personalentwicklungs

PERSONALENTWICKLUNGSRAHMENKONZEPT
Handbuch für die Personalentwicklung
der Gesetzlichen Unfallversicherung
1
Verfasser:
Manfred Breitbach, Unfallkasse Rheinland-Pfalz
Mathias Brabandt, Unfallkasse Berlin
Thomas Desgronte, Unfallkasse Nordrhein-Westfalen
Heike Hoppe, Feuerwehr-Unfallkasse Niedersachsen
Thorsten Pax, Unfallkasse Nordrhein-Westfalen
Marcus Potthoff, Bayerischer Gemeindeunfallversicherungsverband
Uwe Sewerin, Hochschule der Gesetzlichen Unfallversicherung
Dorothea Wolf, Unfallkasse Nordrhein-Westfalen
Hochschule der Gesetzlichen Unfallversicherung
– Private, staatlich anerkannte Fachhochschule der DGUV Seilerweg 54, 36251 Bad Hersfeld
www.dguv.de/akademie
Broschürenversand:
[email protected]
Herausgeber:
Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV)
Mittelstraße 51, D – 10117 Berlin
Telefon: 030 288763-800
Telefax: 030 288763-808
Internet: www.dguv.de
– Juli 2008 –
Satz und Layout:
Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV)
Druck:
Siebengebirgsdruck GmbH & Co. KG, Bad Honnef
ISBN:
978-3-88383-743-7
2
Kurzfassung
Personalentwicklungsrahmenkonzept
Die gesetzliche Unfallversicherung befindet sich derzeit in
einem tief greifenden strukturellen Veränderungsprozess.
Dieser Veränderungsprozess betrifft nicht nur eine Reform
des Leistungsrechts, sondern umfasst auch grundlegende
organisatorische Neuregelungen. Um diese Prozesse erfolgreich und mit den in Aussicht genommenen Ergebnissen abschließen zu können, rückt das Personal der Unfallversicherungsträger als Schlüsselgröße zum Erfolg in den Fokus. Um
sich weiterhin als leistungsstarke Organisation auszuzeichnen,
kommt einer bedarfsgerechten, systematischen Personalentwicklung entscheidende Bedeutung zu.
Das vorliegende Rahmenkonzept stellt die wichtigsten Instrumente der Personalentwicklung – das Leitbild, die Führungskräfteentwicklung, Zielvereinbarungen und das Mitarbeitergespräch – vor. Das Handbuch legt hierbei einen Schwerpunkt auf
die Praxisorientierung und gibt insbesondere Hilfestellung zur
Einführung und Handhabung der angesprochenen Instrumente.
Das Rahmenkonzept ist individuell auszugestalten und zu nutzen.
Die Unfallversicherungsträger alleine entscheiden darüber, welche Inhalte des vorliegenden Handbuchs konkret zur Umsetzung
kommen.
Personalentwicklung unterstützt den Wissensaufbau sowie die
Weiterentwicklung von Fertigkeiten und Fähigkeiten, Schlüsselqualifikationen und Kompetenzen. Sie fördert die Persönlichkeit,
Leistungserbringung und Loyalität der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter, ist konstitutiver Bestandteil unternehmerischen
Handelns und richtet sich nach den Zielen der Organisation.
Je klarer die Ziele der Organisation formuliert sind und je besser
sie von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verstanden und
akzeptiert werden, desto Erfolg versprechender kann Personalentwicklung und somit Wandel und Entwicklung vollzogen werden.
3
Abstract
Personnel Development Framework Concept
Statutory accident insurance is current in the midst of a
process of radical structural change. This process of change not
only concerns a reform of benefit legislation, but also comprises
fundamental new organisational regulations. To be able to
successfully conclude these processes with the hoped for results,
the personnel of accident insurers is moving to the fore as a key
factor for success. If a company wants to continue to be regarded
as an efficient organisation, demand-based, systematic personnel
development is decisive.
Personnel development supports the build-up of knowledge as
well as the further development of skills and abilities, key qualifications and talents. It promotes the personality, performance and
loyalty of employees, is a constituting component of corporate
action and is aimed at the organisation’s goals. The more clearly
the organisation’s goals are formulated and the better they are
understood and accepted by employees, the more promising of
success are attempts to implement personnel development, and
thus change and development.
4
This framework concept presents the most important instruments
of personnel development – the guiding principle, the development of managers, agreements on goals and employee interviews. The manual places the emphasis on a practical orientation
and, in particular, gives help with the introduction and handling
of the instruments addressed.
The framework concept can be designed and used individually.
The accident insurers alone decide which contents of this manual
are to be implemented.
Résumé
Cadre conceptuel de développement des ressources humaines
L’assurance accident légale connaît actuellement un processus
de changement structurel profond. Ce processus de changement
ne concerne pas seulement une réforme de la législation relative
aux prestations, il prend aussi en compte de nouvelles règles
organisationnelles générales. Pour que ces processus réussissent
et atteignent les résultats prévus, le personnel des organismes
d’assurance accident occupe le devant de la scène et devient
l’élément clé de la réussite. Un développement des ressources
humaines systématique et adapté aux besoins est d’une importance primordiale afin que l’organisation reste performante.
Le présent cadre conceptuel expose les instruments les plus
importants du développement des ressources humaines – le
modèle, le développement du personnel d’encadrement, les
fixations d’objectifs et le dialogue avec les collaborateurs. Le
manuel met ici l’accent sur l’orientation pratique et apporte
surtout une aide pour l’introduction et l’application des instruments cités.
Ce cadre doit être élaboré et utilisé de façon individuelle. Les
organismes d’assurance accident seuls décident quels contenus
du présent manuel seront concrètement mis en pratique.
Le développement des ressources humaines permet le développement de connaissances, ainsi que le développement
constant d’aptitudes et de capacités, de qualifications clés et de
compétences. Il développe la personnalité, les performances et
la loyauté des collaboratrices et collaborateurs. Le développement
des ressources humaines est un élément constitutif dans l’action
de l’entreprise et s’oriente aux objectifs de l’organisation. Plus
les objectifs de l’organisation sont formulés de façon claire, et
plus ces objectifs sont bien compris et acceptés par les collaboratrices et collaborateurs, plus le développement des ressources humaines a des chances de réussir et plus le changement
et le développement ont des chances d’aboutir.
5
Resumen
Concepto base para el desarrollo del personal
El seguro legal de accidentes se encuentra actualmente en un
profundo proceso de reestructuración. Este proceso de reestructuración no sólo concierne una reforma del régimen de prestaciones, sino que abarca también medidas fundamentales de
reorganización. Para poder llevar estos procesos y los resultados
pretendidos a buen fin, el personal de las aseguradoras de
accidentes se convierte en el foco de atención como factor clave
para el éxito. Para poder distinguirse también el futuro como
una organización de alto rendimiento, es decisivo el desarrollo
sistemático del personal, orientado en las necesidades.
El desarrollo del personal apoya la ampliación de los conocimientos, así como el perfeccionamiento de las habilidades y
capacidades, calificaciones clave y competencias. Promueve la
personalidad, el rendimiento y la lealtad de las colaboradoras y
los colaboradores, es parte constitutiva de la actuación empresarial y se orienta en los objetivos de la organización. Cuanto más
claros se hayan formulado los objetivos de la organización, tanto
mejor serán comprendidos y aceptados por las colaboradoras y
los colaboradores, con tanto más éxito se podrá llevar a cabo el
desarrollo del personal y, con ello, el cambio y el desarrollo.
6
El presente concepto base presenta los instrumentos más
importantes para el desarrollo del personal – el modelo-guía,
el desarrollo de los ejecutivos, los acuerdos sobre la fijación de
objetivos y el diálogo de evaluación. El manual hace hincapié en
la orientación en la práctica y brinda apoyo especialmente para la
introducción y el manejo de los instrumentos mencionados.
El concepto base debe ser ampliado y utilizado individualmente.
Las aseguradoras de accidentes son las únicas a decidir qué
contenidos del presente manual serán puestos en práctica concretamente.
Inhaltsverzeichnis
Seite
Abkürzungsverzeichnis........................................................................................................................................................
9
1
Präambel ..............................................................................................................................................................
11
2
Anforderungen an das Personalentwicklungsrahmenkonzept (PERK) .....................................................................
12
3
Herausforderungen und Ziele des PERK der Unfallkassen ......................................................................................
13
4
Aktionsfelder und Instrumente der Personalentwicklung .......................................................................................
14
5
5.1
5.1.1
5.1.2
5.1.3
5.2
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.2.4
5.2.5
5.2.6
5.2.7
5.2.8
5.2.9
5.2.9.1
5.2.9.2
5.2.9.3
5.2.9.4
5.2.9.5
5.3
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.3.4
5.3.5
5.4
5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.4.4
5.4.5
5.4.6
Personalentwicklungs-Instrumente .......................................................................................................................
Leitbild und Leitlinien ...........................................................................................................................................
Produktblatt zum Leitbild ......................................................................................................................................
Leitfaden zum Leitbild ...........................................................................................................................................
Phasen zur Erarbeitung eines Leitbildes ................................................................................................................
Führungskräfteentwicklung (FKE) ..........................................................................................................................
Produktblatt „Führungskräfteentwicklung (FKE)“ ...................................................................................................
Leitlinien der Führung ..........................................................................................................................................
Anforderungsprofile für Führungskräfte.................................................................................................................
Führungskräftewerkstatt .......................................................................................................................................
Schulung/Seminare/Bausteine ..............................................................................................................................
Nachwuchsförderung/Führungskräftenachwuchsentwicklung ................................................................................
Coaching...............................................................................................................................................................
Mentoring .............................................................................................................................................................
Potenzialanalyse ...................................................................................................................................................
Produktblatt „Potenzialanalyse“ ............................................................................................................................
Leitfaden zur Potenzialanalyse...............................................................................................................................
Durchführungsbogen zur Ermittlung des Anforderungsprofils ................................................................................
Ergebnisbogen ......................................................................................................................................................
Einführungsphasen ...............................................................................................................................................
Führen mit Zielvereinbarungen (ZV) ......................................................................................................................
Produktblatt „Führen mit Zielvereinbarungen“ ......................................................................................................
Leitfaden zum Führen mit Zielvereinbarungen .......................................................................................................
Zielvereinbarungsbogen .......................................................................................................................................
Zielerreichungsbogen ...........................................................................................................................................
Einführungsphasen ...............................................................................................................................................
Das Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch (MAG)..........................................................................................
Produktblatt MAG..................................................................................................................................................
Leitfaden zum Mitarbeitergespräch........................................................................................................................
Gesprächsbogen (MAG) .........................................................................................................................................
Zielvereinbarungen/Ergebnisbogen zum MAG .......................................................................................................
Meldebogen zum MAG ..........................................................................................................................................
Einführungsphasen MAG .......................................................................................................................................
16
16
17
19
24
25
26
29
32
38
38
39
42
43
43
45
48
50
51
52
53
54
57
62
63
64
65
66
69
73
75
76
77
Literaturverzeichnis.............................................................................................................................................................
79
7
Abkürzungsverzeichnis
AL
Abteilungsleiter/in
DGUV
Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung
DV
Dienstvereinbarung
FK
Führungskräfte
FKE
Führungskräfteentwicklung
FKNE
Führungskräftenachwuchsentwicklung
FV
Frauenvertreterin
GB
Gleichstellungsbeauftragte/r
GF
Geschäftsführung
MA
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
MAG
Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch
PA
Potenzialanalyse
PE
Personalentwicklung
PERK
Personalentwicklungsrahmenkonzept
PR
Personalrat
SchwbVert
Schwerbehindertenvertretung
UK
Unfallkassen
ZV
Zielvereinbarung
9
1 Präambel
Derzeit befindet sich die gesetzliche Unfallversicherung in einem
tief greifenden strukturellen Veränderungsprozess. Zur Bewältigung der Herausforderungen, um auf diese gesellschaftlichen
und gesetzlichen Veränderungen reagieren und sich weiter als
leistungsstarke Organisationen entwickeln zu können, bedarf es
einer systematischen und bedarfsgerechten Personalentwicklung.
Personalentwicklung unterstützt den Wissensaufbau sowie die
Weiterentwicklung von Fertigkeiten und Fähigkeiten, Schlüsselqualifikationen und Kompetenzen. Sie fördert die Persönlichkeit,
Leistungserbringung und Loyalität der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter, ist konstitutiver Bestandteil unternehmerischen Handelns und richtet sich nach den Zielen der Organisation. Je klarer
die Ziele der Organisation formuliert sind und je besser sie von
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern verstanden und akzeptiert
werden, desto Erfolg versprechender kann Personalentwicklung
und somit Wandel und Entwicklung vollzogen werden.
Die Geschäftsführerkonferenz des Bundesverbandes der
Unfallkassen beschloss daher Ende des Jahres 2005, dass ein
umfassendes Rahmenkonzept zur Personalentwicklung erarbeitet
werden solle und setzte hierzu einen Arbeitskreis ein. Dieses
Rahmenkonzept liegt nunmehr vor. Es richtet sich an alle interessierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, an alle Führungskräfte
und alle Verantwortlichen des Bereiches Organisations- und
Personalentwicklung der Träger der öffentlichen Unfallkassen. Es
stellt die wichtigsten Konzepte der Personalentwicklung vor und
definiert Kerninstrumente, die ihre Wirkung auf die Organisation
als Ganzes ausstrahlen. Zu ihnen zählt neben der Entwicklung
eines Leitbildes und der Erarbeitung von Leitlinien zu Führung
und Zusammenarbeit das Führen mit Zielvereinbarungen mittels
regelmäßiger Mitarbeitergespräche sowie die gezielte Auswahl
und Entwicklung von Führungskräften. Leitbilder sowie Leitlinien
haben eine kulturstiftende Kraft und das Potenzial, nachhaltig
Kulturentwicklung anzustoßen. Darüber hinaus dienen sie dazu,
die Zusammenarbeit zu fördern und die Rahmenbedingungen
zur Entwicklung von Leistung und Potenzial zu schaffen. In Zeiten
des Umbruchs und der Veränderung bieten sie der Organisation
Unterstützung, Orientierung und Initialisierung und bereiten für
die Herausforderungen von morgen vor.
Das Rahmenkonzept ist individuell auszugestalten und zu nutzen.
Die Träger alleine entscheiden darüber, welche Inhalte des vorliegenden Handbuchs konkret zur Umsetzung kommen.
11
2 Anforderungen an das
Personalentwicklungsrahmenkonzept (PERK)
Das Rahmenkonzept soll eine Grundlage für eine erfolgreiche
Personalentwicklung darstellen. Um dieses Ziel zu erreichen,
müssen bestimmte Anforderungen, die an das PERK gestellt werden, gewährleistet sein.
Dazu zählt zunächst, dass das Personalrahmenkonzept eine individuelle, an die einzelnen Unfallkassen und seine Einheiten angepasste Umsetzung ermöglicht. Um dem gerecht zu werden und
eine flexible Handhabung zu ermöglichen, muss ein erfolgreiches
Konzept modular aufgebaut sein.
Zum anderen muss es den zukünftigen Herausforderungen an
eine erfolgreiche Personalentwicklung gewachsen sein und
motivierend wirken. Nur so wird es tatsächlich auch angewandt
und individuell umgesetzt.
12
Daran anschließend soll das Rahmenkonzept nicht nur ein theoretischer Leitfaden sein, sondern als eine konkrete und praktische
Umsetzungshilfe genutzt werden können. Aus diesem Grund
muss es sich auf die notwendigen und für die Unfallkasse
wesentlichen Instrumente beschränken und eine prägnante und
unkomplizierte Darstellung bieten.
3 Herausforderungen und Ziele des PERK der Unfallkassen
Bedingt durch die umfangreichen strukturellen Veränderungsprozesse, die Unfallkassen gegenwärtig bewältigen müssen, ist
die Personalentwicklung mit vielfältigen Herausforderungen
konfrontiert. Zum einen muss sich die Personalentwicklungsstrategie laufend an organisationsinterne sowie gesellschaftliche
Veränderungen anpassen bzw. diese vorausschauend aufnehmen;
zum anderen hat sie zur Aufgabe, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angemessen zu fördern, ihr Potenzial zu entwickeln
sowie Motivation und Leistungsbereitschaft voranzutreiben. In
diesem Zusammenhang stellt die Weiterentwicklung und Qualifizierung der Führungskräfte eine zentrale Aufgabe der Personalentwicklung dar.
Organisatorische Veränderungsprozesse voranzutreiben, zu unterstützen und zu begleiten gehört zu den wesentlichen Herausforderungen der Personalentwicklung. Handeln kann es sich
hierbei sowohl um eine Neuausrichtung von Teilen oder auch der
gesamten Organisation als auch um Maßnahmen zur Kostensenkung oder um Verbesserungsbestrebungen. Bei Veränderungsprozessen ist die Personalentwicklung insbesondere
bestrebt, die Kommunikation innerhalb der Unfallkasse zu
fördern, Zukunftsperspektiven gemeinsam mit dem Personal
zu erarbeiten und damit die Identifikation mit der Organisation
zu stärken, umfassende und angepasste Fördermaßnahmen
anzubieten und moderierend auf Konflikte einzuwirken. Die im
Personalentwicklungsrahmenkonzept der Geschäftsführerkonferenz der öffentlichen Träger der gesetzlichen Unfallversicherung
vorgestellten Kerninstrumente können hierauf „Antworten“ geben
und so positiv auf die Veränderungsbereitschaft einwirken und
Ängste, die in Verbindung mit dem Wandel stehen, abbauen.
Grundsätzlich sollte für Transparenz gesorgt werden und eine
aktive Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Veränderungsprozessen angestrebt werden.
Aufgrund des demografischen Wandels in unserer Gesellschaft
werden vermehrt ältere Beschäftigte zur Zielgruppe der Personalentwicklung. Dabei tritt der Aufstieg in der Hierarchie in den
Hintergrund. Wichtiger wird die Sicherstellung der Einsatz- und
Leistungsfähigkeit bei sich verändernden Aufgaben und stetig
steigenden Anforderungen. Eine Personalentwicklungsstrategie
sollte hier das Ziel haben, altersgerechte Arbeitsplätze bereitzustellen, sich frühzeitig um die Fort- und Weiterbildung von
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu kümmern und ein Umfeld
zu schaffen, in welchem lebenslanges Lernen selbstverständlich
wird. Die Unfallkassen sind nicht von ihrer Umwelt isoliert, sondern sehen sich mit gesellschaftlichen Veränderungen konfrontiert. Aus diesem Grund sollten sich veränderte äußere Rahmenbedingungen in der konkreten Ausgestaltung und Nutzung der
Instrumente des Rahmenkonzeptes und der Schwerpunkte der
Personalentwicklung widerspiegeln.
Eine weitere zentrale Herausforderung der Personalentwicklung
ist das Erkennen und Fördern des Potenzials einzelner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Als Potenzial wird die Gesamtheit der
Leistungsmöglichkeiten (Fähigkeiten und Leistungsbereitschaft),
die einer Person zur Verfügung stehen, bezeichnet. Damit bezieht
sich der Potenzial-Begriff auf zukünftige Entwicklungsmöglichkeiten. Durch eine systematische Potenzialanalyse können den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Entwicklungsperspektiven
eröffnet werden, Motivation gefördert und die Loyalität zur
Organisation bekräftigt werden. Dabei sollten die Stärken und
die Entwicklungsbereiche der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
transparent und anforderungsbezogen ermittelt werden. Eine
fundierte Analyse des Potenzials von Beschäftigen ist von grundlegender Bedeutung, um Förder- und Entwicklungsmaßnahmen
entsprechend anzupassen.
Institutionalisierte Personalentwicklung verfolgt neben der
gezielten Förderung auch immer die Absicht, die Motivation der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu steigern oder wenigstens
zu erhalten. Da die Motivationslagen von Mitarbeiterinnen und
Mitarbeitern sehr unterschiedlich sind, beanspruchen die Instrumente des vorliegenden Personalrahmenkonzepts, zufriedene
Beschäftigte fordern und weniger zufriedene motivieren und
fördern zu können. Wichtig ist dabei, dass alle Entscheidungen zu
den Forder- und Fördermaßnahmen transparent und nachvollziehbar gestaltet werden. Darüber hinaus sollten auch individuelle Entwicklungsvereinbarungen zwischen Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern sowie Führungskräften getroffen und in regelmäßigen Gesprächen bewertet werden. Nur so kann eine Wertschätzungskultur etabliert und die Loyalität der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter zur Unfallkasse stabilisiert werden.
Des Weiteren sind die zielgerichtete Förderung, Qualifizierung
und Unterstützung der Führungskräfte und des Führungsnachwuchses hinsichtlich ihrer Persönlichkeitsentwicklung und der
Entwicklung ihres Führungsstils zentrale Inhalte der Personalentwicklung. Hierfür sollten zum einen ein einheitliches
Führungsverständnis und eine gemeinsam getragene Führungskultur entwickelt sowie Führungsrollen gestärkt werden.
Ein weiterer Bereich, in dem die Personalentwicklung aktiv werden sollte, besteht in den „weicheren“ Unternehmensherausforderungen. Dazu zählt die soziale Verantwortung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Gesellschaft, die Gleichstellung von benachteiligten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
sowie die Etablierung einer Work Life Balance in der Organisationskultur. Dies soll praktisch umgesetzt werden, indem
entsprechende Angebote sowie Arbeits- und Organisationsmodelle geschaffen werden, die diesen Herausforderungen
gerecht werden.
13
4 Aktionsfelder und Instrumente der Personalentwicklung
Aus den oben beschriebenen Zielen und Herausforderungen
ergeben sich ganz konkrete Aktionsfelder und Kerninstrumente
der Personalentwicklung der Unfallkassen. Die Aktionsfelder
sowie die sich daraus ergebenden Instrumente stehen miteinander in einer wechselseitigen Beziehung und bilden einzelne
Glieder eines (Wirkungs-)Kreises. Dabei beeinflusst jedes der
Glieder wiederum das folgende Glied im Kreis. Beispielsweise
bedingt das Aktionsfeld „Bedarf und Planung“ maßgeblich die
Auswahl, Einstellung und die Einarbeitung neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Insbesondere das Portfolio an Instrumenten und Grundhaltungen des Aktionsfelds „Führung, Kooperation
und Kommunikation“ wirkt sich auf die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie auf die Bereitschaft zur eigenen
Veränderung und Entwicklung aus. Die eingetretenen und vollzogenen Veränderungen sowohl auf der Ebene der Organisation
als auch auf der persönlichen Ebene bilden ihrerseits die Grundlage für die Evaluation und Bewertung. Von den Ergebnissen
einer Beschäftigtenbefragung beispielsweise lässt sich wiederum
eine erneute Einschätzung des Bedarfs und eine daran angepasste Planung der Personalentwicklung ableiten.
Der Bedarf und die Planung stellen das erste Aktionsfeld der
Personalentwicklung der Unfallkassen dar. Es umfasst zunächst
die Heranbildung von qualifizierten und motivierten Nachwuchskräften, welche durch die Ermittlung des Nachwuchsbedarfs und
die Vermittlung von Kenntnissen im Rahmen von Ausbildungen
erfolgt. Das reichhaltige Angebot an Aus- und Fortbildungsmaßnahmen stellt ein unverzichtbares Instrument in diesem Feld dar.
Die Bedarfseinschätzung dient langfristig dazu, die strategische
Ausrichtung der Organisation durch eine nachhaltig geprägte
Personalstruktur zu unterstützen. Für eine strategisch orientierte
Personalentwicklung ist die systematische Ermittlung des
Weiterbildungsbedarfs unverzichtbar. Der Umfang und die Notwendigkeit von Ausbildungsmaßnahmen orientieren sich nach
den verlangten Qualifikationen und Kenntnissen bzw. der fachlichen Neuausrichtung der Organisation. Auch in diesem ersten
Aktionsfeld ist die Personalplanung integriert. Sie ergibt sich
aus dem Abgleich zwischen Personalbestandsplanung und der
Personalbedarfsplanung und gewährleistet die zeitgerechte
Verfügbarkeit des benötigten Personals in Qualität und Quantität.
Ein weiteres wichtiges Aktionsfeld der Personalentwicklung bildet
die Auswahl und Einstellung des Personals. Wichtige Instrumente
für eine optimale Stellenbesetzung sind die Erarbeitung eines
ausdifferenzierten Anforderungsprofils sowie eine detaillierte
Arbeitsplatz- bzw. Tätigkeitsbeschreibung, aber auch ein angemessenes Auswahlverfahren und eine effiziente Einarbeitung.
14
Führung, Kooperation und Kommunikation bilden das dritte
Aktionsfeld der Personalentwicklung. Leitlinien zu Führung und
Zusammenarbeit können dabei einen zentralen Beitrag zur
Entstehung einer neuen Führungskultur und einer einheitlich
dargestellten Unternehmensphilosophie leisten. Die Verbesserung der Personalführung wird in erster Linie erreicht, indem
Führungskräfte in ihren Führungskompetenzen gefördert und
gestärkt werden.
Ein Kerninstrument des Personalentwicklungsrahmenkonzepts
der Unfallkassen ist die Führungskräfteentwicklung. Sie sorgt
dafür, dass Führungskräfte den Anforderungen, die sich aus dem
Leitbild der Unfallkasse und den Leitlinien der Führung ergeben,
entsprechen können und diese in einer sich ständig wandelnden
Arbeitswelt umzusetzen vermögen. Regelmäßig stattfindende
Mitarbeitergespräche stellen ein weiteres Kerninstrument der
Führung dar. Dieses sollte ein durch einen Leitfaden strukturiertes und vertrauliches Gespräch zwischen Führungskräften und
Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern sein, welches die Zusammenarbeit fördert und Vertrauen aufbaut. In diesem Zusammenhang ist das Kerninstrument Führen mit Zielvereinbarungen zu
erwähnen. Führen mit Zielvereinbarungen umfasst alle Hierarchieebenen und dient dazu, strategische Unternehmensziele zu
realisieren, indem konkrete operative Ziele verbindlich mit allen
Organisationseinheiten vereinbart werden.
Über ein institutionalisiertes Beurteilungssystem können Leistung
und Zielerreichung und alle relevanten Kompetenzen überprüft
bzw. bewertet werden. Ein transparentes Verfahren verhilft den
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu einer besseren Selbsteinschätzung und verhindert eine „willkürliche Beurteilung“ durch
die Vorgesetzten.
In diesem Zusammenhang ist das Instrument „Führungsfeedback“ anzuführen. Dieses Instrument bietet eine Lernchance für
Führungskräfte. Über ein schriftliches Feedback oder im Rahmen eines Vier-Augen-Gesprächs (z.B. im Mitarbeitergespräch)
können positive und negative Ereignisse und Verhaltensweisen
konkret angesprochen, die Gründe analysiert und gegebenenfalls
Lösungsmöglichkeiten entwickelt werden.
Sehr eng verknüpft mit der Führung ist das Aktionsfeld „Motivation und Anreize“. Zukunftsorientiertes unternehmerisches
Handeln benötigt die Motivation der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter. Diese wird unterstützt, indem die Erwartungen des
Unternehmens an eine erfolgreiche Leistungserbringung offengelegt, hinreichend kommuniziert und Förderungsmaßnahmen
gewährleistet werden, aber auch indem die Identifikation mit der
Organisation intensiviert wird.
Um die Motivation und Leistungsbereitschaft unter den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu fördern, können verschiedene
Instrumente eingesetzt werden. Eine Möglichkeit bieten beispielsweise materielle und immaterielle Anreize. Sie stärken die
Motivation von engagierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
und wirken sich positiv auf die Arbeitsleistung und das Betriebsklima aus. Ein immaterielles Anreizinstrument kann z.B. ein organisiertes Vorschlagswesen sein, in dem die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter die Möglichkeit haben und aufgefordert sind, Verbesserungsvorschläge für alle Bereiche einzureichen und so an
dem Organisationsentwicklungsprozess proaktiv zu partizipieren.
Dadurch wird einerseits die Motivation und die Identifikation des
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiters mit der Organisation gestärkt,
aber auch die Effizienz und Wirtschaftlichkeit von Arbeitsabläufen
erhöht. Die Zufriedenheit kann aber auch durch die sinnvolle
Gestaltung und Strukturierung von Inhalt, Umfeld und Bedingungen der Arbeit der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder der jeweiligen Beschäftigtengruppe erhöht werden.
Die Personalentwicklung führt auch begleitende Evaluationen
und Bewertungen durch, die ein weiteres Aktionsfeld darstellen.
Dieses Aktionsfeld dient in erster Linie dazu, mithilfe von Umfragen Mängel zu identifizieren und Impulse sowie Veränderungen
wahrzunehmen. Effiziente Instrumente der Evaluation und
Bewertung sind die Beschäftigten- sowie die Kundenbefragung.
Das letztgenannte Aktionsfeld bietet wiederum die Grundlage für
die lang- und mittelfristige Bedarfseinschätzung und Personalplanung, womit sich der Kreis schließt.
In den nachfolgenden Kapiteln werden die Kerninstrumente
beschrieben, die – wie oben dargestellt – in sich gegenseitig
bedingender Wechselwirkung mit allen weiteren Aktionsfeldern
und Instrumenten der Personalentwicklung stehen.
Das Aktionsfeld „Entwicklung und Veränderung“ kann die Personalentwicklung durch gezielte Maßnahmen steuern. Ein Instrument ist in diesem Bereich die Potenzialanalyse. Sie ermöglicht
eine gezielte Förderung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
durch eine differenzierte Ermittlung der Stärken und Schwächen.
Bewährte Methoden im Bereich der Entwicklung und Veränderung sind auch Coaching, Supervision und Kollegiale Beratung.
Diese erhöhen die Problemlösungs- und Handlungsfähigkeit und
helfen, eigenes Verhalten, Erwartungen und Wünsche besser zu
reflektieren. Dies kann wesentlich zu einer erhöhten Motivation,
zu besseren Arbeitsergebnissen und einer Verringerung von
Konfliktsituationen beitragen. Zu den zentralen Instrumenten
gehören ferner die Fort- und Weiterbildungsangebote. Sie sollten
auf einer Identifikation mit neuen Anforderungen basieren und
darauf abzielen, mit bedarfsorientierten und zeitgemäßen Angeboten die Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter und Führungskräfte
auf neue Anforderungen vorzubereiten, sie zu unterstützen und
zu motivieren. Als weiteres Instrument ist die Projektarbeit zu
nennen, die das hierarchie- und fachgebietsübergreifende Denken und Handeln fördert. Sonderaufgaben dienen der optimalen
Ausnutzung der Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
und dienen so der Motivationssteigerung.
15
5 Personalentwicklungs-Instrumente
5.1 Leitbild und Leitlinien
Anschließend sollte es in der Breite auf allen Ebenen des Unternehmens in die Diskussion gestellt werden.
Erarbeiten und Einführen eines Leitbildes
Ein unternehmerisches Leitbild spiegelt die Grundhaltung und
den Wertekonsens eines Unternehmens im Hinblick auf die Erreichung der Unternehmensziele wider. Es dient einerseits der Darstellung des Wollens einer Organisation und hilft andererseits bei
der Ausprägung gleichgerichteten Arbeitens im Unternehmen.
Das Leitbild selbst sollte im Idealfall von Vertretern aller Ebenen
eines Unternehmens entwickelt werden und stellt so schon einen
Prozess der gemeinsamen Unternehmensentwicklung dar.
Als Form der Leitbildentwicklung und Leitbildeinführung haben
sich offene moderierte Gruppengespräche und Großkonferenzen
bewährt, auf denen alle Teilnehmer aktiv einbezogen sind.
16
Nach ungefähr einem Jahr ist es notwendig, den Realisierungsgrad des Leitbildes mit dem Handeln der Beschäftigten zu vergleichen und entsprechende Maßnahmen, entweder in Form der
Beeinflussung des Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterverhaltens
oder in Form einer Korrektur des Leitbildes, zu ergreifen.
„Wenn über das Grundsätzliche keine Einigung besteht,
ist es sinnlos, miteinander Pläne zu schmieden“
Konfuzius
5.1.1 Produktblatt zum Leitbild
Produktblatt
zur Einführung/Weiterentwicklung von PE-Instrumenten
Bezeichnung/Name: Leitbild
Definition
Ein Leitbild ist die klar gegliederte langfristige Zielvorstellung eines Unternehmens und beinhaltet, mit welchen Strategien diese
Unternehmensziele erreicht werden. Es spiegelt die Grundhaltung und den Wertekonsens eines Unternehmens im Hinblick auf die
Erreichung der Unternehmensziele wider.
Ziele
1.
Legitimation
2.
Erzeugung eines „Wir-Gefühls“ durch engagierte Beteiligung von möglichst allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
3.
Kulturveränderung im Umgang, Auftreten und Benehmen
4.
Orientierung durch Werte, Normen, Regelungen und Paradigmen
5.
Koordination von Führungskräften und Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern
6.
Motivation
Chancen
1.
Zukunftsgerechte Weiterentwicklung der Organisation
2.
Personalentwicklung
3.
Höhere Zielorientierung, stärkere Identifizierung, höhere Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
4.
Innovationsschub für das Unternehmen
5.
Verbesserung des Betriebsklimas, höhere Bindung
6.
Positive Wahrnehmung von außen
7.
Optimierung des Führungsstils
8.
Stärkere Fokussierung auf die Kunden/Versicherten/Mitglieder/Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
9.
Stärkere Wahrnehmung von Interessenunterschieden ermöglicht das Herstellen des Ausgleichsprozesses
10. Verdeutlichung der eigenen Produkte
Risiken
1.
Mangelnde Identifikation mit den starren Vorgaben des Unternehmens
2.
Uniformität von Verhalten (Vereinheitlichung)
3.
Blockade neuer Orientierungsmuster
4.
Verführung zum Denken in Stereotypen
5.
Gefahr des Produktivitätsverlustes durch Mangel an Kreativität
6.
Resultierende Probleme, falls ein erarbeitetes Leitbild von den Führungskräften nicht umgesetzt wird
7.
Mangelnde Umsetzung erschwert die Einführung weiterer neuer Steuerungsinstrumente
17
Status quo
Empfehlungen für den Umsetzungsprozess:
1. Klausurtagung (z.B. Vorstand, Geschäftsführung, Führungskräfte, Personalrat, Gleichstellungsbeauftragte/Frauenvertretung,
Schwerbehindertenvertretung) mit externer Moderation
2. Info-Veranstaltung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter (Kick off)
3. Einsetzung einer repräsentativ zusammengesetzten Projektgruppe einschließlich Beteiligung des Personalrats, der
Gleichstellungsbeauftragten bzw. Frauenvertretung, ggf. der Jugend-/Auszubildenden-Vertretung
4. Durchführung von Workshops mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern (erhöht die Identifikation/Akzeptanz mit dem
Leitbild), Diskussion/Reflektion
5. Verabschiedung des Leitbildes/der Leitlinien
6. Info-Veranstaltung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Einführung
7. Veröffentlichung
Zu beteiligende Arbeitsgruppen, Institutionen, Stellen:
1. Vorstand (Auftraggeber)
2. Geschäftsführung
3. Führungskräfte
4. PR/FV bzw. Gleichstellungsbeauftragte, ggf. Jugend-/Auszubildenden-Vertretung
5. Beschäftigte
6. externe/r Berater/in
Unterstützung (z.B. interner Sachverstand, DGUV-Akademie, sonstiger externer Sachverstand)
Externe Moderation bei Klausurtagung, Projektgruppenarbeit und Workshops
Aufwand
Schnittstellen zu anderen PE-Instrumenten:
Führungskräfteentwicklung
Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch
Zielvereinbarung
Literaturangabe
Leitbild/-entwicklung/-einführung
www.brainguide.com
www.umweltdatenbank.de
www.service.thalia.de
Strittmatter, A.: An gemeinsamen Leitideen arbeiten. Hilfen zur Entwicklung und Umsetzung von Schulleitbildern bzw. Leitideen.
Sempach/Schweiz 1996
Buber, R.; Farsching, H. (Hrsg.): Leitbilder für Non-Profit Organisationen. Wien 1999
Datum
18
Unterschrift
5.1.2 Leitfaden zum Leitbild
z Sinn und Zweck gemeinsamer Leitideen müssen gut geklärt
und vereinbart sein.
Was versteht man unter einem Leitbild?
Ein Leitbild ist eine klar gegliederte, langfristige Zielvorstellung
eines Unternehmens bzw. einer Organisation und beinhaltet, mit
welchen Strategien diese Unternehmens- bzw. Organisationsziele
erreicht werden sollen.
Insofern ist das Unternehmensleitbild die Ausformulierung der
Unternehmenskultur im Hinblick auf folgende Funktionen und
Inhalte:
z Die Leitbildentwicklung muss demokratisch angelegt sein
und moderiert erfolgen (nicht Vordenkerleistung einiger
Hausphilosophen).
z Die Entwicklungsarbeit ist nur ein Viertel des Aufwandes.
Damit das Leitbild wirksam wird, bedarf es der Umsetzungsarbeit und der Evaluation.
z Entscheidungsfunktion: Regeln für das Krisenmanagement,
Entscheidungsspielraum
Als Form der Leitbildentwicklung haben sich offene moderierte
Gruppengespräche und Großkonferenzen bewährt, auf denen
alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer aktiv einbezogen sind.
So steigt der Wille zur Umsetzung des Leitbildes in die Praxis.
Die Projektgruppe, idealerweise bestehend aus Vertretern von
Vorstand, Geschäftsführung, Führungskräften – moderiert durch
einen externen Coach – hat die Aufgabe, auf folgende Fragen
eine Antwort zu finden und die jeweils entsprechende Aussage zu
entwickeln:
z Koordinierungsfunktion: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
Führungskräfte, Mediation, Öffentlichkeitsarbeit
z Was gibt uns unsere Existenzberechtigung – losgelöst von
Paragraphen?
Ein Leitbild enthält damit alle relevanten Aussagen zur angestrebten Kultur (Umgang, Auftreten, Benehmen) in einem Unternehmen oder einer Institution. Es stellt die Verbindung von
gewachsenem Selbstverständnis, der Unternehmensphilosophie
(Gesellschafts- und Menschenbild, Normen und Werte) und der
beabsichtigten Entwicklung, den quantitativen und qualitativen
Unternehmenszielen dar.
z Wer sind wir?
Ein klares Leitbild beantwortet die Frage: „Wer wollen wir sein?“.
z Welchen gemeinsamen Werten fühlen wir uns verpflichtet?
Worin liegt der Sinn eines Leitbildes?
z Welche Regeln bestimmen unser Zusammenleben, unsere
gemeinsame Arbeit?
z Orientierungsfunktion: Werte, Normen, Regelungen
z Integrationsfunktion: Wir-Gefühl – also die Corporate Identity,
Kommunikationsstil
Viele Organisationen sind mit der Fülle von Einzelfällen und
dem Reagieren auf das, was von außen auf sie einströmt, so
beschäftigt, dass sie die große Linie aus den Augen verlieren
können. Prioritäten der Verwaltung können von Versicherten,
Mitgliedern, Bürger/innen und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
nicht verstanden bzw. geteilt werden, solange sie nicht öffentlich
kommuniziert sind. Dies führt in der Praxis zu immer wiederkehrenden zeitraubenden Grundsatzdiskussionen. Meist werden
sie unter Hinweis auf vorherrschenden Entscheidungsdruck nie zu
Ende geführt. Unter diesen Aspekten macht es Sinn, ein Leitbild
für die Organisation zu entwickeln und damit eine Orientierung
an gemeinsamen Werten und Zukunftsvorstellungen anzustreben
und zu kommunizieren. Da das Leitbild von der Leitungsebene
(Vorstand, Geschäftsführung, Führungskräfte), unter aktiver
Beteiligung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, entwickelt
werden muss, stellt es so schon einen Prozess der gemeinsamen
Unternehmensentwicklung dar.
Gerade in Zeiten starker gesellschaftlicher Veränderungen wie
z.B. demografischer Wandel, Globalisierung, Reformen am
Sozialstaat kann ein Leitbild wertvolle Dienste leisten.
z Was ist unsere Vision?
z Worin besteht unsere Mission, unser Auftrag?
z Für welche Ideen/Werte stehen wir?
z Für wen arbeiten wir? An wen wenden wir uns?
z Wie sehen wir unser Verhältnis zu Versicherten/Partnern?
z Was leisten wir?
z Wie arbeiten wir?
z Was sind unsere Stärken und welchen Herausforderungen
stellen wir uns?
z Wie führen wir und lassen uns führen?
z Wie gehen wir miteinander um?
z Wie sehen wir unsere jetzigen und zukünftigen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter?
z Wie lernen wir?
z Wie stellen wir uns auf eine ungewisse Zukunft ein?
Das Leitbild ist Anspruch und Verpflichtung zugleich, und zwar
nach außen und innen.
z Woran messen wir unseren Erfolg?
Erstellung eines Leitbildes
Die drei Regeln für das Gelingen der Leitbilderstellung (nach
Strittmatter, A.: An gemeinsamen Leitideen arbeiten. Hilfen zur
Entwicklung und Umsetzung von Schulleitbildern bzw. Leitideen.
Sempach/Schweiz 1996):
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Aus den Antworten lassen sich Aussagen (Leitsätze) entwickeln zu
Besonders wichtig ist die Verständigung über gemeinsame Werte
wie z.B.:
z den Werten, die den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie
der Führung wichtig sind,
z Offenheit für Veränderungen
z dem Verständnis von Führung,
z Respekt- und vertrauensvoller Umgang untereinander
z den Vorstellungen, wie und welche Beziehungen man mit
seinen Kunden/Versicherten/Partnern haben möchte,
z Teamarbeit verbessern
z Verantwortung für Handeln übernehmen
z den angestrebten Entwicklungen,
z den Vorstellungen, wie man seinen Verpflichtungen gegenüber der Gesellschaft und der Umwelt nachkommen möchte.
z Freundliches und offenes Betriebsklima im Unternehmen
schaffen
z Kunden/Partner stehen im Mittelpunkt des Wirkens
z Vorbild sein
Die zu entwickelnden Leitsätze sollen einprägsame Zielformulierungen sein, welche die Vision und die gemeinsame Philosophie
in prägnante Worte fassen. Als Überschrift kann ein „Motto“
dienen.
Beispiel 1 für ein prägnantes Leitbild einer Unfallkasse:
Ein aktiver Partner für Sicherheit
z Wir beraten kompetent und erbringen umfassende Leistungen
z Teamgeist, Leistungsstärke und ständige Qualifizierung sind unsere Basis für ein erfolgreiches Service-Unternehmen
z Mit unserer Betreuung schaffen wir soziale und finanzielle Sicherheit
Beispiel 2 für ein ausformuliertes Leitbild einer Unfallkasse:
Das Leitbild: Anspruch und Verpflichtung
Die Unfallkasse ... hat den gesetzlichen Auftrag, in den öffentlichen Bereichen des Landes ...
z mit allen geeigneten Mitteln Arbeitsunfälle, Berufskrankheiten sowie arbeitsbedingte Gesundheitsgefahren zu verhüten,
z nach Eintritt von Arbeitsunfällen oder Berufskrankheiten die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Versicherten mit allen
geeigneten Mitteln wiederherzustellen und sie oder ihre Hinterbliebenen durch Geldleistung zu entschädigen.
Bei der Erfüllung dieses Dienstleistungsauftrages steht der Mensch im Mittelpunkt. Daher gilt:
„Prävention vor Rehabilitation, Rehabilitation vor Rente“
Als Träger der gesetzlichen Unfallversicherung übernimmt die Unfallkasse Verantwortung für einen unverzichtbaren Teil unseres
Systems der sozialen Sicherheit. Die wirtschaftlichen, gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen für die Unfallkasse
haben sich grundlegend geändert. In dem Prozess der Weiterentwicklung und Modernisierung der Unfallkasse ist das Leitbild ein
zentrales Element. Es beschreibt in Form von Zielen und erreichbaren Visionen, wie die Unfallkasse in Zukunft ihre Aufgaben erfüllt
und sich als Organisation weiterentwickelt. Diese Ziele wurden in einem breit angelegten Diskussionsprozess durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Mitglieder der Selbstverwaltungsorgane gemeinsam erarbeitet. Vorstand und Vertreterversammlung
haben das Leitbild einstimmig beschlossen. Die Unfallkasse als Organisation, aber auch jede einzelne Mitarbeiterin und jeder einzelne Mitarbeiter – mit oder ohne Führungsverantwortung – wird sich an der Erfüllung dieser Ziele messen lassen. Das Leitbild der
Unfallkasse ist also Anspruch und Verpflichtung zugleich, und zwar nach außen und innen.
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Die Unfallkasse
Ein partnerschaftliches Dienstleistungsunternehmen
Die Unfallkasse als Organisation und insbesondere alle ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erbringen Dienstleistungen für ihre
Partner. Partner sind Mitgliedsunternehmen, Versicherte, Vertragspartner und sonstige Verbände und Organisationen sowie
im internen Bereich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das Ziel der Unfallkasse ist es, auf die Bedürfnisse und Wünsche der
Partner einzugehen und diese im Rahmen des Möglichen zu erfüllen. Die Unfallkasse und insbesondere die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter streben an,
z erreichbar zu sein,
z freundlich zu sein,
z zügig und termingerecht zu arbeiten,
z sich für die Partner einzusetzen,
z partnerorientiert zu denken und zu handeln,
z umfassend zu informieren,
z Verfahren zu erläutern und Entscheidungen nachvollziehbar zu machen.
Die Organisation entwickelt sich ständig weiter
Die Unfallkasse verbessert ständig ihre Verfahren der Personal- und Organisationsentwicklung. Hierbei werden moderne Methoden
und Techniken genutzt.
Die Unfallkasse
z verbessert die Personalauswahl,
z fördert eine zeitgemäße und systematische Personalentwicklung,
z bildet aus und vermittelt den neuesten Stand des Fachwissens,
z ist durch einen umfassenden Schutz ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vor den Unfall- und Gesundheitsgefahren am
Arbeitsplatz Vorbild für ihre Mitgliedsunternehmen,
z fördert die Gleichstellung von Frauen und Männern,
z optimiert Verwaltungsabläufe,
z nutzt das Know-how der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
z baut Hierarchiestufen ab,
z handelt nach den Grundsätzen von Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit verantwortungs- und kostenbewusst.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben Ansprüche an sich selbst
Um auch zukünftig die immer komplexer werdenden Aufgaben und Anforderungen zu bewältigen, ist die Einsatz- und Leistungsbereitschaft aller gefordert.
Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
z nutzen moderne Kommunikations- und Informationstechniken konsequent,
z reagieren auf neue Aufgaben und Anforderungen flexibel,
z erweitern ihr Fachwissen,
z übernehmen Verantwortung,
z messen Leistungen an Qualitätsmaßstäben.
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Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiten zusammen. Arbeitszufriedenheit, Motivation und die Anerkennung von Leistung
sind wichtige Erfolgsfaktoren für die Unfallkasse. Allen Führungskräften kommt hierbei eine besondere Verantwortung zu. Alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
z arbeiten im Team, helfen einander und unterstützen sich gegenseitig,
z gehen respektvoll und vertrauensvoll miteinander um,
z tragen Konflikte fair und konstruktiv aus,
z nehmen Kritik ernst,
z informieren rechtzeitig und umfassend,
z erkennen Leistung an.
Darüber hinaus verpflichten sich die Führungskräfte insbesondere,
z durch Transparenz Entscheidungen nachvollziehbar zu machen,
z Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu unterstützen und zu fördern,
z Aufgaben, Verantwortung und Kompetenz zu delegieren,
z Ziele klar zu benennen und zu vereinbaren,
z regelmäßig Mitarbeitergespräche zu führen.
Die Stärken der Unfallkasse
Selbstverwaltung
Die ausgewogene Interessenwahrnehmung der Mitgliedsunternehmen und der Versicherten durch die von ihnen in die Organe der
Selbstverwaltung gewählten Vertreterinnen und Vertreter hat sich über Jahrzehnte bewährt.
Vertreterversammlung und Vorstand legen die strategische Planung, die Leistungs- und Finanzziele fest und lassen der Verwaltung
den nötigen Rahmen zur Zielerreichung.
Die Selbstverwaltungsorgane und die Verwaltung der Unfallkasse
z bilden eine Einheit,
z respektieren sich in den jeweiligen Aufgabenstellungen,
z arbeiten vertrauensvoll zusammen,
z pflegen einen offenen Informationsaustausch,
z sorgen auf der Grundlage der gesetzlichen und satzungsmäßigen Bestimmungen für die gezielte Weiterentwicklung der
Unfallkasse.
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als die wichtigste Ressource
Die Unfallkasse ist sich dessen bewusst, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre wichtigste Ressource sind. Durch ihre
Einsatzbereitschaft und ihren Leistungswillen sind sie in hohem Maße am Erfolg der Unfallkasse beteiligt.
Sie sind
z
z
z
z
z
z
22
zielorientiert,
kompetent,
motiviert und engagiert,
wirtschaftlich denkend,
verantwortungs- und qualitätsbewusst,
zukunftsorientiert.
Hinweis:
Kommunizieren des Leitbildes
Für Leitbilder gibt es keine zwingenden Vorgaben. Sie sind das
Ergebnis eines Prozesses, der im jeweiligen Unternehmen
abgelaufen sein sollte. Leitbilder sind Ausdruck von Autonomiedenken.
Das Leitbild ist Ausdruck der Unternehmensidentität (Corporate
Identity) und des Verhaltens (Corporate Behavior) und muss von
daher nach außen und innen kommuniziert werden.
Hierbei gehen Unternehmen unterschiedliche Wege.
„Wer ein Leitbild von anderen abschreibt, hat nichts verstanden,
bewirkt zumindest wenig.“
Vorschläge für die Verbreitung:
Einführung eines Leitbildes
z als Link in die Homepage im Internet
Nach der Entwicklung des Leitbildes sollte es kaskadenförmig
auf möglichst vielen Ebenen des Unternehmens zur Diskussion
gestellt werden. Die Führungskräfte der unterschiedlichen
Ebenen sollten mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hierbei anhand von praktischen Situationen und Beispielen aus der
täglichen Arbeit die Umsetzung in die gängige Praxis diskutieren
und Konsens erzielen.
z Abdruck/Beilage in Geschäftsberichten
Nach ungefähr einem Jahr ist es notwendig, den Realisierungsgrad des Leitbildes mit dem Handeln der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter zu vergleichen und entsprechende Maßnahmen,
entweder in Form der Beeinflussung des Beschäftigtenverhaltens
oder in Form einer Korrektur des Leitbildes, zu ergreifen.
z Aushang im Unternehmenssitz (z.B. am Empfang,
in Seminar-/Besprechungsräumen, in den einzelnen Büros)
Fazit
Die Wirksamkeit von Leitbildern lässt sich nicht generell einschätzen. Sie hängt im Wesentlichen von der Beteiligung aller
Beschäftigten sowie von der Qualität des Entstehungsprozesses
ab. Es gilt der Leitsatz: „Der Weg ist das Ziel!“
Entscheidend ist, dass die Leitbildinhalte nicht nur dokumentiert,
sondern von den Führungskräften vorgelebt werden.
So ist der Prozess der Leitbildeinführung zugleich ein Führungsinstrument, um möglichst einheitliches Wollen im Unternehmen
zu erreichen.
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5.1.3 Phasen zur Erarbeitung eines Leitbildes
1. Phase
Initiierung
Konzeption
Klausurtagung von
Vorstand, Geschäftsführung, Führungskräften
Mit externer Moderation Auftrag zur Leitbilderstellung
2. Phase
Schulung
Entwicklung
Einsetzen einer Projektgruppe
aus Vertretern von
Geschäftsführung, Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern,
Personalrat, Frauen-/Gleichstellungsbeauftragte,
Schwerbehindertenvertretung, ggf. Jugend-/Auszubildendenvertretung
(max. 10 Personen)
Schulung der Projektgruppe
mit externer Hilfe
Information der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Erarbeiten des Leitbildes
durch die Projektgruppe
a) Analyse
b) Konzeption
Vorstellung und Diskussion
des Leitbildentwurfs mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
(Arbeitsgruppen)
3. Phase
Einführung
4. Phase
Evaluierung
24
Bekanntgabe des Leitbildes, Einführung und Umsetzung
durch die Führungskräfte
5.2 Führungskräfteentwicklung (FKE)
Personalentwicklung ist ein Bündel aller Maßnahmen, das die
Anforderungen des Unternehmens an die Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter, Mitarbeitergruppen sowie Organisationseinheiten
mit deren Fähigkeiten, Fertigkeiten und Motivationen in Übereinstimmung bringt, und zwar mittel- und langfristig.
Die Verbindung zwischen der Unternehmensstrategie und der
Personalentwicklung verlangt vom Management,
z Personalentwicklung auch als Managementaufgabe zu
begreifen und
z sich darüber klar zu werden, was die Strategie des Unternehmens mit den Fähigkeiten, Fertigkeiten, der Motivation
und den Einstellungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
zu tun hat.
Führungskräfteentwicklung ist ein Instrument der Personalentwicklung als Angebot an die einzelne Führungskraft und deren
Qualifikation. Sie richtet sich nach den Fähigkeiten, Fertigkeiten
und Motivationen, die benötigt werden (aber derzeit nicht vorhanden sind), und auf solche, die zukünftig aller Voraussicht
nach für die Wahrnehmung der Aufgabe „Führung im Sinne
des Unternehmens“ gebraucht werden.
Jede Tätigkeit stellt an den Positionsinhaber spezifische Anforderungen. Diese ergeben sich aus den Arbeitsaufgaben und
Arbeitsbedingungen. Die Wahrnehmung von Führungs- und
Leitungsaufgaben stellt somit spezifische Anforderungen an
diesen Personenkreis. Die Erfüllung der Anforderungen setzt
Kompetenzen der Führungskräfte voraus. Die erforderlichen
Kompetenzen lassen sich nicht verallgemeinern und auf andere
Tätigkeitsfelder übertragen, sondern sind ganz spezifisch der
Aufgabe Führung zugeordnet. Die Kompetenzen sind in einem
Anforderungsprofil zu definieren und für eine erfolgreiche
Umsetzung im Unternehmen zu steuern (z.B. durch die Funktion
Personalentwicklung).
Das (Rahmen-)Anforderungsprofil beschreibt präzise die Leistungen, die eine Führungskraft erbringen soll. In dem Profil können
dafür besonders wichtige Verhaltens- und Tätigkeitsanforderungen durch Ergänzungen und genaue Ausdifferenzierungen
hervorgehoben und deutlich gemacht werden. Damit geben
(Rahmen-)Anforderungsprofile sowohl für die allgemeine Ausrichtung als auch für die Konzeptionierung von individuellen Einzelmaßnahmen eine grundlegende Orientierung für Führungskräfte.
Zu den Chancen der Führungskräfteentwicklung wird auf das
Produktblatt FKE verwiesen.
Die Führungskräfteentwicklung erfolgt sowohl durch systematisch
geplante und hierarchisch kontrollierte Veränderungen als auch
mittels Eigenaktivität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Sie
entfaltet ihre Wirkung in sozialen Beziehungen und in komplexen
Strukturen.
25
5.2.1 Produktblatt „Führungskräfteentwicklung (FKE)“
Produktblatt
zur Einführung/Weiterentwicklung von PE-Instrumenten
Bezeichnung/Name:
Führungskräfteentwicklung (FKE)
Definition
z Förderung Führungskompetenz
z Vorbereitung auf künftige Aufgaben
z Vorbereitung/Qualifizierung für aktuelle Herausforderungen
z Entwicklung von Fähigkeiten und Fertigkeiten für unternehmerische Anforderungen → Anforderungsprofil.
Ziele
z Angebote für
– erfahrene Führungskräfte
– neue Führungskräfte
– zukünftige Führungskräfte
z Bedarfsorientierte und passgenaue Angebote
z Auffrischung und Fundierung vorhandener Kompetenzen
z Anforderungen und Angebote sind transparent und offen für alle Zielgruppen
z Vermittlung der führungsrelevanten Kompetenzen
z Einheitlicher Qualitäts-Standard für Führung in den Unfallkassen
z Befähigung und Unterstützung von Führungskräften in ihren Führungsaufgaben
z Nachhaltigkeit, Kontinuität der FKE
Chancen
z Zufriedene und motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
z Wettbewerbsfähigkeit steigt
z Positives Betriebsklima
z Schaffung und Sicherung einer guten Führungskultur
z Bessere Wahrnehmung der Leitungsaufgabe
z Abnahme von Fehlzeiten
z Besseres Rollenverständnis
z Stärkung der Identifikation mit den Zielen des Hauses (FK und MA)
z Erweiterung und Stärkung der Handlungsmöglichkeiten
z Perspektiven schaffen
26
Risiken
z Zu hohe Erwartungshaltung der MA an die Führungskräfte
z Akzeptanzschwierigkeiten in der Belegschaft
z Überforderung der Zielgruppen
z Aufgrund von hohen Erwartungshaltungen (Fehlinvestition?) Reputationsverlust
z Demotivierung und enttäuschte Erwartungen aufgrund von:
– Keine Änderung des Führungsverhaltens
– Nicht eingetretene Karriereerwartungen
– Veränderte Entwicklungs-/Karrierewege
Status quo
Empfehlungen für den Umsetzungsprozess:
z Leitlinien für Führung
z Erstellen eines Anforderungsprofils für Führungskräfte
z Auswahl und Umsetzung von Instrumenten:
– Schulung und Training
– Führungswerkstätten
– Coaching
– Nachwuchsförderung/Hospitanz
– Mentoring
z Auswahl und Nutzung von Feedbackinstrumenten:
– Mitarbeitergespräch
– Beschäftigtenbefragung
– Externe Analyse
Zu beteiligende Arbeitsgruppen, Institutionen, Stellen
z Leitlinien für Führung
– Geschäftsführung und möglichst umfassende Beteiligung der Führungskräfte
– Info MA, Personalrat und Gremien
– Ggf. externe Moderation
z Anforderungsprofil
– Geschäftsführung und obere Führungsebene
– Einheitliche Haltung mit den übrigen Führungsebenen herstellen
– Info an Personalrat, Gremien und MA
– Ggf. externe Unterstützung
z Auswahl und Umsetzung von Instrumenten
– Grundsätzliche Entscheidung: Geschäftsführung
– Individuelle Auswahl: Abteilung PE, vorgesetzte FK und Betroffene/r
z Auswahl und Nutzung von Feedbackinstrumenten
– Abteilung PE, unmittelbare Führungskraft, GF, ggf. Gremien
Unterstützung (z.B. interner Sachverstand, DGUV-Akademie, sonstiger externer Sachverstand)
z Ggf. externe Moderatoren
z Beständige externe Unterstützung
27
Aufwand
Schnittstellen zu anderen PE-Instrumenten:
z Leitbild
z MAG
z Zielvereinbarungen
z Potenzialanalyse
z Beurteilungen
z etc.
Literaturangabe
Datum
28
Unterschrift
5.2.2 Leitlinien der Führung
Zielsetzung
Führungsleitlinien gehören ebenso wie das Unternehmensleitbild zu den Kulturelementen eines Unternehmens. Inhaltlich
formulieren sie den eigenen Anspruch der Führungskräfte an die
Gestaltung von Führung und Zusammenarbeit.
Die Wirkung der Führungsleitlinien entfaltet sich auf allen
Hierarchieebenen. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erlangen
Gewissheit, dass sich Führung unabhängig von der jeweiligen
Führungskraft an festen Grundsätzen ausrichtet. Die Führungskräfte erhalten eine Orientierungshilfe, um eine unternehmenseinheitliche Führungskultur verwirklichen zu können. Die
Unternehmensführung erlangt eine konkrete Normierungshilfe.
Insgesamt betrachtet wird Führung für alle Beteiligten leichter zu
beobachten und einzuschätzen.
Führungsleitlinien sind auch eine wertvolle Grundlage zur
Erarbeitung von Anforderungsprofilen für Führungskräfte.
Alltagssituationen zu diesen Themen werden mittels verschiedener Arbeitstechniken (Stichworte: Murmelgruppen, Fishbowle)
gesammelt, analysiert und kritisch diskutiert. Basierend auf den
Ergebnissen des festgestellten Ist-Zustandes werden die Grundsätze zum gewollten Vorgehen in den einzelnen Situationen
entwickelt. Das Selbstverständnis von Führungskräften wird definiert.
Es ist empfehlenswert, die Leitlinien nach folgenden Kriterien zu
formulieren:
z konkret und trotzdem mit Spielraum ausgestaltet
z überprüfbar, verständlich und eindeutig
z klar gegliedert und übersichtlich dargestellt
z möglichst verhaltensnah
z kurz und prägnant
z 6 bis 10 von der Anzahl nicht überschreiten
Grundlegende Vorgehensweise
Die Leitlinien werden von allen Führungskräften des Unternehmens erarbeitet. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind
an diesem Schritt nicht zu beteiligen, da es sich um autonome
Regeln der Führungskräfte handelt. Im Idealfall werden die Führungskräfte von externer Hilfe unterstützt. Notwendiges übergreifendes Wissen und erforderliche Denkanstöße sind so am ehesten
zu erhalten. Ein Workshop, losgelöst vom Alltagsgeschäft, garantiert die besten Arbeitsbedingungen.
Es ist ratsam, bei Zugrundelegung von Leitlinien der Führungskräfte, die Aspekte einer „wirksamen Führungskraft“ (frei nach
Fredmund Malik, „Führen, Leisten, Leben“; Heyne Verlag) zu
betrachten. Hierzu gehören u.a. folgende Aussagen:
Die Führungskraft
Wichtig bei dem gesamten Abstimmungsprozess ist der bewusste
Verzicht auf Hierarchieebenen.
Die auf diese Weise erarbeiteten Führungsleitlinien werden in
einer abschließenden Runde von den Führungskräften erörtert.
Ziel der Runde ist ein Konsens auf der Ebene der Führungskräfte
und die Eigenverpflichtung, sich an die selbst gegebenen Regeln
zu halten.
Im letzten Schritt werden die Führungsleitlinien den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in geeigneter Form (Personalversammlung, Gruppengespräche oder Vorgesetzten-Mitarbeitergespräch)
vorgestellt und erläutert.
Führungsleitlinien sind nicht absolut, d.h., bei Änderungen
beispielsweise im Unternehmen oder in dessen Leitlinien sind
sie auf Aktualität hin zu überprüfen.
z sorgt für Ziele,
z organisiert,
z entscheidet,
z initiiert Projekte und Aufgaben,
z kontrolliert, misst und beurteilt,
z entwickelt und fördert Menschen,
z motiviert.
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Fallbeispiel Führungsleitlinien eines Unfallversicherungsträgers der öffentlichen Hand
1. Einleitung
Die Führungskräfte der Unfallkasse ... haben die Führungsgrundsätze erörtert und den eigenen Anspruch an die Gestaltung der
Führung und Zusammenarbeit formuliert.
Die nachstehenden
„Führungsleitlinien der Unfallkasse ...“
dienen dazu,
z den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern unabhängig vom jeweiligen Vorgesetzten die Gewissheit zu geben, dass die Führung
sich an Grundsätzen orientiert
z die Führungskräfte selbst zu verpflichten, eine einheitliche Führungskultur in der Unfallkasse ... zu verwirklichen.
Erfolgreich können die Führungsleitlinien, als Instrument der Personalentwicklung, nur werden, wenn Führungskräfte und Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter diese Grundsätze mit Leben erfüllen. Dafür wird der Dialog zwischen allen Beteiligten gebraucht.
– Unterschriften der Geschäftsführung –
2. Haltung und Eigenschaften
Wir sind Führungskräfte und tragen in dieser Rolle Verantwortung für den Erfolg der Unfallkasse ... .
Für die Ziele der Unfallkasse treten wir loyal und überzeugend ein.
Beim Erfüllen unserer Aufgaben wollen wir glaubwürdig, offen und gerecht sein.
Wir übernehmen Verantwortung für unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Wir sind ansprechbar für sie. Ihre Anliegen sind uns
wichtig. Wir sind stets bereit, zu lernen und uns weiterzuentwickeln.
Die Wahrnehmung unserer Aufgaben verstehen wir als Dienen
z an den Menschen (Mitgliedern, Versicherten, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern) und
z an den Zielen der Unfallkasse.
Wir machen Mut, neue Ideen einzubringen.
Wir richten unser Handeln auf eine ständige Verbesserung von Qualität, Abläufen sowie Ressourceneinsatz und Kosten.
Wir wollen Vertrauen schenken und wünschen uns, dass uns Vertrauen entgegengebracht wird. Wir wollen offen ansprechen,
wenn das Vertrauen verloren geht.
Unsere Führungsrolle gibt uns Macht. Wir wollen damit verantwortlich umgehen. Es soll verständlich sein, was wir durchsetzen
wollen.
Wir sind uns unserer Vorbildrolle bewusst und wollen die Werte, die wir vertreten, vorleben.
Wir gehen partnerschaftlich miteinander um.
3. Richtung geben
Die Unfallkasse ... kann nur dann erfolgreich sein, wenn Ziele gesetzt werden. Ziele beschreiben die gewünschte Zukunft.
Die übergeordneten Ziele der Unfallkasse ..., die von der Selbstverwaltung und der Geschäftsführung vorgegeben werden, nehmen
wir an. Wir sorgen für die Konkretisierung dieser Ziele auf den jeweiligen Führungsebenen.
Wir planen die Zukunft, setzen uns Ziele und führen mit diesen Zielen. Dies geschieht im Rahmen von Vereinbarungsprozessen.
Wir sorgen dafür, dass die Ziele erreicht werden.
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4. Kernaufgaben
Wir entscheiden im Rahmen unseres Verantwortungsbereiches zügig und fachkompetent.
Wir legen Wert auf die Meinung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und beteiligen sie angemessen am Entscheidungsprozess.
Wir unterstützen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei ihrer Tätigkeit, indem wir die Aufgaben klar definieren und eigenverantwortlich übertragen.
Wir setzen uns für die erforderlichen Rahmenbedingungen ein.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten regelmäßig und anlassbezogen eine Rückmeldung über die geleistete Arbeit.
5.
Kompetenzen
Uns ist es wichtig, unsere Kompetenzen ständig fortzuentwickeln.
Wir setzen unsere Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen im Bereich der gesetzlichen Unfallversicherung und den angrenzenden
Rechtsgebieten optimal ein.
Unser gemeinsames Ziel ist es, die Arbeitsbeziehungen zwischen Menschen aufzunehmen, auf Dauer zu pflegen, zu stabilisieren
und weiterzuentwickeln. Uns ist es wichtig, Teamfähigkeit zu fördern und gegenseitige Unterstützung zu leisten. Wir wollen eine
gute Arbeitsatmosphäre als Grundlage für motivierte, engagierte und zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wahren und
ausbauen.
Wir nehmen Herausforderungen an. Wir planen Veränderungen sorgfältig, organisieren sie und setzen sie um. Wir optimieren
Arbeitsabläufe. Probleme werden analysiert und unter Einbeziehung der Betroffenen möglichst gelöst.
Mit diesen Kompetenzen treffen wir Entscheidungen.
6. Personalentwicklung
Personalentwicklung ist unsere gemeinsame Aufgabe.
Dabei beachten wir die Organisationsziele und berücksichtigen den optimalen Einsatz der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, den
Personalbedarf und individuelle berufliche Vorstellungen der/s Einzelnen.
Einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Beschäftigtengruppen werden gezielt gefördert und gefordert, um an ihren
Aufgaben zu wachsen und Verantwortung zu übernehmen.
7. Information und Kommunikation
Wir tauschen Informationen über aktuelle Entwicklungen und Ergebnisse zur Erfüllung der Aufgaben und Entscheidungsfindung
rechtzeitig und vollständig aus. Wir verständigen uns gegenseitig und untereinander.
Wir kommunizieren respektvoll und partnerschaftlich, zielorientiert und konstruktiv, verbindlich und vertraulich, in vereinbarten
Grenzen.
31
5.2.3 Anforderungsprofile für Führungskräfte
Übergreifende Kompetenzmodelle haben zumeist vier Bereiche,
hinsichtlich derer die Kompetenzen definiert werden:
Einführung
z intellektuelle Fähigkeiten
Anforderungsprofile sind zukunftsgerichtete Beschreibungen
erwünschter Qualifikationen und Eigenschaften von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie definieren die erforderlichen Kompetenzen von Personen, die Aufgaben in bestimmten Funktionen
bzw. Ebenen wahrnehmen.
z soziale Kompetenzen
z Motivation und Haltungen sowie
z Methodenkompetenz
Anforderungsprofile sind allgemeiner und umfassender formuliert als Stellenbeschreibungen. Sie regeln nicht, was jemand in
einer Position zu tun hat (Ablauforganisation), sondern welche
Kompetenzen in fachlicher, sozialer, personaler und methodischer
Hinsicht die/der Stelleninhaber/in haben muss.
Verknüpfung der Anforderungsprofile
mit weiteren Personalentwicklungs-Instrumenten
Anforderungsprofile dienen als Grundlage für drei Arten von
Personalentwicklungs-Instrumenten:
Förderung von Managementkompetenzen
Anforderungsprofile legen generell Kompetenzen für bestimmte
Funktionen/Aufgaben/Stellen in einer Organisation fest. Sie werden im Weiteren ergänzt, differenziert und gewichtet, z.B. nach
spezifischen Anforderungen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen. Für Führungskräfte kommt die Dimension Führungskompetenz aufbauend auf den anderen beruflichen Handlungskompetenzen (Fachkompetenz, Methodenkompetenz und sozialer
Kompetenz) hinzu. Mit der Aufführung der erforderlichen Kompetenzen sowie deren Ausprägungsgrad holt eine Organisation
ein Stück erwünschter Zukunft in die Gegenwart und beschreibt,
welche Art Führungskraft sie als optimal für ihre gegenwärtigen
und zukünftigen Bedürfnisse ansieht. Damit leistet ein Anforderungsprofil auch einen Beitrag zur Verwaltungskultur.
z Sie sind die Grundlage für Verfahren zur Auswahl oder
Potenzialanalyse von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern.
z Sie sind die Basis für Beurteilungs- und Feedbacksysteme
und unterstützen bei der Entwicklung gezielter Entwicklungsmaßnahmen zur Förderung und Weiterentwicklung von
bestimmten Fähigkeiten.
z Sie bilden einen gemeinsamen Rahmen mit einer einheitlichen Ausrichtung und inneren Logik.
Eine Verknüpfung kommt insbesondere mit folgenden Instrumenten in Betracht:
Personalauswahl
Zur zielgerichteten Förderung und Unterstützung von Führungsund Führungsnachwuchskräften muss zunächst definiert werden,
welche Managementkompetenzfelder es zu stärken gilt. Die Aufgaben von Führungskräften lassen sich grob unterscheiden in
ressortbezogene Fachaufgaben, Leitungsaufgaben im Sinne einer
zielorientierten Planung, Steuerung und Kontrolle der Organisation sowie mitarbeiterinnen- und mitarbeiterbezogene Führungsaufgaben.
Die hierfür notwendigen Kompetenzfelder müssen im jeweiligen
Anforderungsprofil abgebildet werden.
Zielsetzung von Anforderungsprofilen
Anforderungsprofile dienen grundsätzlich allen Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern mit und ohne Führungsaufgaben zur Orientierung. Sie müssen aussagekräftig, überschaubar und zukunftsfähig
sein. Bei der Definition der gewünschten Kompetenzen sollen die
Begrifflichkeiten einheitlich beschrieben, vergleichbar genutzt
und somit ein einheitliches Verständnis erzeugt werden.
Inhalte von Anforderungsprofilen
Jede Führungskraft muss verschiedene Fähigkeiten, Fertigkeiten,
Verhaltensweisen und Haltungen besitzen. Diese werden im
Rahmenanforderungsprofil operationalisiert und stellenbezogen
gewichtet.
Operationalisierte Anforderungsprofile, die beobachtbare Verhaltensweisen beschreiben, bilden eine gute Grundlage für die
Entwicklung des Interviewleitfadens. Sie dienen der Bewertung von Interviews oder Arbeitsproben sowie der Konzeption
eines Assessment-Centers. Sie ermöglichen darüber hinaus, die
Fragestellung zu einzelnen Anforderungsbereichen und damit
Rückschlüsse auf die Ausprägung von Kompetenzen oder Persönlichkeitsaspekten.
Mitarbeitergespräche
Im Rahmen des Mitarbeitergesprächs wird eine Rückmeldung zu
den Kompetenzen der Anforderungsprofile gegeben und ggf. eine
Vereinbarung zu Förderungsbedarf und Entwicklungsmöglichkeiten getroffen.
Beurteilung
Ein aussagekräftiges Beurteilungssystem gibt Rückmeldung über
die gezeigte Leistung bzw. die erreichten Ziele. Darüber hinaus ist
eine Rückmeldung hinsichtlich der Performance, also des „Wie“
wichtig. Das Unternehmen kann hier kulturbildende Standards
festlegen, indem die im Anforderungsprofil festgelegten Kriterien
Teil der Beurteilung werden, sodass Verhalten beeinflusst wird
und dies schließlich zu einer Kulturveränderung in der Verwaltung führt. Darüber hinaus bilden die Kompetenzmodelle eine
wichtige Grundlage für die Potenzialanalyse.
Leistungsorientierte Entlohnung
Die Verknüpfung von gezeigter Leistung, Zielerreichung und
Entgelt setzt klar beschriebene Kriterien voraus, sonst stößt sie
auf große Akzeptanzprobleme.
32
Zielgerechte Qualifizierungsmaßnahmen
„Jede Person am richtigen Platz“ setzt einerseits ein klares Anforderungsprofil für die Aufgabe voraus, andererseits ausreichende
Kenntnisse des Ist-Profils einer Person. Aus dem Abgleich dieser
beiden Profile ergeben sich die notwendigen und sinnvollen
Qualifizierungsmaßnahmen, z.B. Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen oder Trainings on the job. Zu achten ist hier insbesondere auf die angemessene Fortbildungsform, so kommen z.B.
neben Seminaren auch Coaching und Mentoring für die Entwicklung der Führungskompetenzen in Betracht.
Beitrag zu mehr Chancengleichheit in der Verwaltung
Klar beschriebene Kriterien zur Auswahl von Führungskräften
leisten einen Beitrag zum Abbau der ggf. noch vertretenen
Geschlechterstereotypen. Voraussetzung ist, dass die Kriterien
selbst geschlechtergerecht sind. Weiterhin kann ein relevantes Führungsmerkmal „Beitrag zu Chancengleichheit“ oder
„Gender-Kompetenz“ sein und so als Beurteilungsmerkmal
Einfluss auf das Führungsverhalten nehmen (s.o.).
Kritik an Anforderungsprofilen
Die Risiken bei diesem Personalentwicklungsinstrument liegen
darin, dass ein Idealbild gezeichnet wird, dem eine Person nicht
in vollem Umfang entsprechen kann. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können sich daher überfordert fühlen. Vor dem Hintergrund des Anforderungsprofils erscheinen Führungskräfte plötzlich defizitär. Dabei ist aber zu bedenken, dass vermeintliche
Schwächen durch Stärken in einem anderen Bereich kompensiert werden können, sodass sich hinsichtlich der erfolgreichen
Aufgabenerledigung kein Veränderungsbedarf ergibt. Die individuelle Beurteilung liefert indes Informationen, an welchen
Stellschrauben gedreht werden muss, um bestimmte Kompetenzen zu erweitern und zu vertiefen. Das klare Profil an Eigenschaften, Einstellungen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen gibt
die Richtung der Verwaltungsveränderung vor. Die sinnvolle
Verknüpfung mit weiteren Instrumenten und eine konkrete Unterstützung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist Aufgabe der
Personalentwicklung.
Grundlegende Vorgehensweise
Die Entwicklung von zukunftsorientierten Anforderungsprofilen
für Führungskräfte kann in einem kurzen moderierten Workshop
mit einem ausgewählten Kreis an Teilnehmenden entwickelt
werden. Der Kreis sollte aus den ersten beiden Führungsebenen
(Geschäftsführung und Abteilungsleitungen) sowie der Gleichstellungsbeauftragten in ihrer Funktion als Teil der Verwaltung
bestehen. Der Entwurf sollte dann mit dem Personalrat und der
Schwerbehindertenvertretung diskutiert werden. Denkbar ist es
auch, Personalrat und Schwerbehindertenvertretung bereits im
Entwicklungsstadium zu integrieren.
Erarbeitung des Anforderungsprofils/Anforderungsanalyse
Im Workshop werden zunächst im Brainstorm-Verfahren aus
den Zielen und Aufgaben einer Position die hierfür notwendigen
Kompetenzen nach folgenden Fragestellungen abgeleitet:
z Wie kann ich diese Kompetenz beobachten (Stichwort:
Beschreibung von Verhalten)?
z Wie erhalte ich laufbahn- oder funktionsbezogene Profile
(Stichwort: Gewichtungen, Differenzierungen Beschreibung
von Verhalten)?
Sodann werden diese zusammengefasst und sogenannte Schlüsselkompetenzen, die in unterschiedlichem Ausmaß für alle Führungskräfte der Verwaltung gelten, benannt.
Die anschließende Gewichtung der Einzelmerkmale innerhalb
eines Rahmenanforderungsprofils spiegelt das Verhältnis der
Kriterien zueinander wider. Sie ist wichtig, da nur über den Weg
der Gewichtung der einzelnen Merkmale differenzierte Bewertungen vorgenommen und Schwerpunkte gesetzt werden können.
Grundsätzlich ist zu betonen, dass alle Einzelmerkmale in einem
Profil wichtig sind – sonst wären sie nicht berücksichtigt worden.
Folgende Fragestellungen helfen bei der Gewichtung:
„Wie notwendig ist das Vorhandensein einer Kompetenz, um die
Aufgabe erfolgreich wahrnehmen zu können?“
Mögliche Skala:
1 = muss sie/er sehr gut können/ist unabdingbar
2 = muss sie/er gut können/ist wichtig
3 = muss sie/er in Ansätzen können/weniger wichtig
4 = muss sie/er (noch) nicht können/unwichtig bzw.
keine Bedingung
Dieser Prozess sollte unter Einbeziehung aller Führungskräfte
erfolgen, die jeweils selbst eine Einschätzung über die Gewichtung abgeben um sich am Ende auf ein Ergebnis zu einigen. Der
Vorteil an diesem Verfahren ist, dass ein breiter Diskussionsprozess mit allen Führungskräften in Gang gesetzt wird, der zu
einer höheren Akzeptanz des Anforderungsprofils, Klarheit in der
Führungsrolle und einem gemeinsamen Führungsverständnis
beiträgt.
Beispiel für ein mögliches Anforderungsprofil für Führungskräfte
Methodenkompetenz
z Organisationskraft:
kennt Methoden, um anfallende Arbeit effizient und effektiv
zu organisieren
z Planungsfähigkeit:
plant die anfallende Arbeit vorausschauend und systematisch
z Gesprächs- und Moderationstechniken:
nutzt Gesprächstechniken, um Besprechungen effizient zum
Ziel zu führen
Führungskompetenz
z Welche Aufgaben/Tätigkeiten hat eine Führungskraft in
unserer Verwaltung?
z Delegationsfähigkeit:
überträgt Aufgaben zur eigenverantwortlichen Bearbeitung
z Was muss sie dafür alles können (Stichwort: Kompetenz)?
z Motivationskraft:
fördert Arbeitsleistungen durch Lob und Anerkennung
33
z Mit Komplexität umgehen können:
ist in der Lage, vielfältigen gleichzeitigen Anforderungen
gerecht zu werden
z Strategisches Denken und Handeln:
handelt vorausschauend und zielorientiert
Sozialkompetenz
z Empathie:
kann sich in andere einfühlen
z Konfliktfähigkeit:
geht mit Konflikten angemessen um
Persönliche Kompetenz
z Zielstrebigkeit/ Zielorientierung:
setzt sich Ziele und verfolgt diese
z Begeisterungsfähigkeit:
kann sich selbst und andere für Themen und Aufgaben
gewinnen
z Reflexionsfähigkeit:
hinterfragt sich und erarbeitet Schlussfolgerungen
z Abgrenzungsfähigkeit:
kann auch mal „nein“ sagen
z Selbstbewusstsein:
handelt klar, eindeutig, auf Selbstreflexionen basierenden
Standpunkten
34
z Teamfähigkeit:
fördert die Zusammenarbeit in Gruppen, ist in das Team
integriert
z Kommunikationsfähigkeit:
kommuniziert adressatengerecht
z Kritikfähigkeit:
kann kritisches Feedback geben und empfangen
Fallbeispiel eines Unfallversicherungsträgers der öffentlichen Hand
Anforderungsprofil an Führungskräfte
Die Anforderungen dienen
z zur Orientierung für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, für Vorgesetzte wie für Mitarbeitende,
z als Maßstab zur Beurteilung von Führungskräften,
z als Profil für gezielte Personalentwicklung,
z als Maßstab für Potenzialanalysen und Nachwuchsförderung,
z als verbindlicher Rahmen für die Personalauswahl.
Führungskräfte in jeder Funktion und jeder Ebene zeigen in ihrem Führungshandeln folgende Werte,
Kompetenzen und Qualifikationen
Identifikation mit den Unternehmenszielen:
z Sich für die Zukunft des ... mitverantwortlich fühlen
z Die Entwicklung des Verbandes positiv und aktiv mitgestalten
z Ressourcen- und Kostenbewusstsein in Handlungen und Entscheidungen zeigen
z Die Ziele des Verbandes aktiv mitentwickeln und umsetzen
z Im Führungshandeln sowohl die Interessen der Versicherten und Mitgliedsunternehmen als auch die der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter beachten und in Ausgleich bringen
z Verantwortung für das Wohlbefinden der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durch Gestaltung eines gesundheitsförderlichen
Arbeitsumfeldes wahrnehmen und die Integration von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit und ohne Behinderung fördern
Managementkompetenzen
Den eigenen Verantwortungsbereich kompetent steuern:
z Zielorientiert handeln und führen
z Konzeptionell, strategisch und übergreifend denken und handeln
z Handlungsbedarf erkennen und aktiv aufgreifen
z Sachgerecht, klar und zügig entscheiden
z Informationen auswerten, nutzen und gezielt weitergeben
z Notwendige Veränderungen anstoßen und umsetzen
Managementaufgaben methodisch kompetent umsetzen:
z Verabredete Führungsinstrumente (z.B. Jahresgespräche) regelmäßig anwenden und nutzen
z Arbeitsprozesse gestalten und optimieren
z Sachgerecht und angemessen delegieren
z Grundsätze des Qualitäts- und Kostenmanagements anwenden
z Problemgespräche fachgerecht und sozialkompetent moderieren
z Prioritäten setzen und ressourcengerecht handeln
z Die Arbeitseinheit und den Verband nach außen professionell vertreten
35
Das Personal im Verantwortungsbereich zielgerichtet entwickeln:
z Potenziale erkennen und fördern
z Das Arbeitsverhalten und die Leistung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter objektiv einschätzen und beurteilen
z Beschäftigte anleiten und unterstützen
Fach- und Führungskenntnisse
z Spezifische Fachkenntnisse nachweisen
z Bereitschaft zu fachlicher Weiterbildung und Fortbildung
z Kenntnisse zu Führungsthemen erwerben und vertiefen
Soziale Kompetenzen
Kommunikative Kompetenzen:
z Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Ansprechperson sein und mit ihnen Gespräche führen
z Offene Kommunikation und Information vorleben und gewährleisten
z Anerkennung aussprechen und konstruktive Kritik üben
z Kritik zulassen und sich damit auseinandersetzen
z Feedback geben und annehmen können
Sensibilität:
z Im Umgang mit anderen angemessen agieren, reagieren und intervenieren
z Emotionen bei sich und anderen erkennen und angemessen berücksichtigen
z Sich in die Person oder Situation eines anderen hineinfühlen können
z Konflikte aushalten, regulieren und Interessenausgleiche herstellen können
z Die Personen, ihre Qualifikation und ihre Arbeit würdigen
Teamarbeit gestalten und entwickeln:
z Zusammenarbeit und Gruppenklima positiv fördern und gestalten
z Vielfalt in der Gruppe konstruktiv nutzen und fördern
z Bereitschaft zur gruppen- und abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit zeigen
Grundeinstellungen:
z Loyalität gegenüber Unternehmen und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
z Interesse an der Arbeit mit Menschen haben
z Sich selbst und andere motivieren können
z Zukunftsorientiert denken und für notwendige Veränderungen offen sein
z Das eigene Handeln selbstkritisch reflektieren und sich der Vorbildwirkung bewusst sein
z Geschlechtsspezifische Eigenschaften kennen und beachten
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Führungseigenschaften:
z Glaubwürdig sein und authentisch handeln
z Selbstbewusst, souverän und verlässlich sein
z Ziele nachdrücklich und konsequent verfolgen und gleichzeitig kompromissbereit sein
z Andere überzeugen können
z Bereitschaft zur Klarheit und Offenheit beweisen
z Auf veränderte Rahmenbedingungen angemessen reagieren
z In Belastungssituationen im Rahmen der Möglichkeiten den Überblick behalten und besonnen handeln
z Professionalität im Auftreten und Handeln entwickeln
Es wird nicht erwartet, dass jede Person alle Kriterien optimal erfüllt, aber es wird erwartet, dass jede Führungskraft sich mit diesen Anforderungen aktiv auseinandersetzt und
das eigene Führungshandeln daran orientiert und entwickelt.
37
5.2.4 Führungskräftewerkstatt
5.2.5 Schulung/Seminare/Bausteine
Unternehmen sind zum Erhalt ihres Erfolges auf das Potenzial
und die Kreativität ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angewiesen. Insbesondere Führungskräften kommt hierbei eine
entscheidende Bedeutung zu. Sie haben in vielerlei Hinsicht
nachvollziehbare Entscheidungen zu treffen, die von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nicht immer begrüßt werden.
Trotzdem oder gerade deshalb müssen Sie Vorbildfunktion
haben.
Zielsetzung
Zur Erweiterung der Fähigkeiten im strategischen und operativen Tagesgeschäft der Führungskräfte und zur Stärkung des
hierzu notwendigen Führungsrepertoires dient die „Führungskräftewerkstatt“.
Die Werkstatt bietet den Führungskräften in Rollenspiel- und
anschließenden Feedbackrunden die Möglichkeit, Selbstverständnis, Werte und Haltungen zu reflektieren. Sie können neue
Verhaltensweisen und Werkzeuge zur Personalführung mit professioneller Beratung erproben und erlernen. Ebenso können
individuelle Schwerpunkte der weiteren Auseinandersetzung mit
der eigenen Führungsrolle erkannt und weiter herausgearbeitet
werden.
Die Teilnahme an Fort- und Weiterbildungsveranstaltungen
gehört zu den originären Führungsaufgaben und ist ein ständiger
Prozess. Es gilt das Bild: Wer aufhört zu rudern, wird vom Strom
erfasst, treibt orientierungslos ab. Führungskräfte müssen jedoch
orientiert sein und haben wirksam zu steuern. Dieser Steuerungsfunktion und den damit verbundenen Erwartungshaltungen
müssen sich die Führungskräfte bewusst sein.
Ihre Position wird gestärkt, wenn sie mit den Führungsinstrumenten – dem richtigen Handwerkszeug – vertraut sind und
diese gezielt anwenden. Gemeinschaftliches Lernen, gegenseitiger Austausch und ständige Vernetzung sind unabdingbar.
Der klassische Weg der Aus- und Weiterbildung in Sachen Führungsinstrumente und -kompetenzen ist die Teilnahme an Schulungsveranstaltungen und Seminaren-/Seminarreihen, welche in
der Regel von externen Beratungsinstituten angeboten werden.
Sie sind Grundstein und Aufbausteine der Arbeit von Führungskräften.
Zielgruppe
Wesentliches Merkmal der Werkstatt ist der Erfahrungsaustausch
der Führungskräfte untereinander, für den es im Rahmen
des Arbeitsalltags in den meisten Fällen kaum eine adäquate
Plattform gibt. Insbesondere Führungskräfte unterschiedlichen
„Dienstalters“ können sich austauschen und von den Erfahrungen
bzw. dem Wissen gegenseitig profitieren.
Die Themen der Werkstatt sind äußerst breit gefächert. Nachfolgende Übersicht ist eine beispielhafte Aufzählung:
Alle Führungskräfte jeden (Berufs-)Alters und jeder Hierarchieebene haben Schulungs- und später Auffrischungsbedarf.
Besonders altgedienten Führungskräften ist u.U. zu vermitteln,
dass Führung fortlebt und die Teilnahme an einer Schulung/
einem Seminar keine Geringschätzung der bisherigen Tätigkeit
ist. Sie ist im Gegenteil ein Beweis der Wertschätzung, weil die
bereits vorhandene Führungsqualifikation weiter gestärkt oder
aber ausgebaut wird.
z Reflexion schwieriger Situationen im Führungsalltag
Inhalte
z Begleiten von Organisationsänderungen
Im Regelfall decken die angebotenen Schulungen/Seminare
die Grundkompetenzen (persönlich/methodisch/sozial/fachlich/
führungstechnisch) ab. Der Schwerpunkt liegt auf den Führungskompetenzen. Je nach Aufgabengebiet und Position der
Führungskraft werden die Inhalte in unterschiedlicher Intensität
vermittelt.
z Prävention/Bewältigen von Konflikten
z Führungskraft als Coach
z Steuern von Teamprozessen
z Erarbeiten gemeinsamer Themen (z.B. Erarbeitung eines
Konzepts für ...)
Wichtig ist, dass die Werkstatt inhaltlich, methodisch und zeitlich
auf die jeweiligen Bedarfe der Teilnehmerinnen und Teilnehmer
ausgerichtet ist und individuell gestaltet wird. Regelmäßige
Besprechungen der Führungskräfte können als solides Fundament der Werkstatt dienen. Der Aufbau der Werkstatt sollte
zunächst mit externer Hilfe erfolgen. Ist die Werkstatt erst einmal
eingerichtet und sind Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den
einzelnen Themeninhalten geschult, bietet sich die Planung,
Durchführung und Resümierung der weiteren Werkstätten durch
eine abteilungsübergreifende Stabsstelle an.
Letztlich liegt es an den Teilnehmern, die Werkstatt mit Leben
und Vertrauen zu füllen.
38
Idealerweise sind die Lehrveranstaltungen aufeinander aufgebaut
(Bausteine), um den mit steigender Führungs-/Leitungsverantwortung wachsenden Wissensbedürfnissen Rechnung zu tragen.
Neben „überlebenswichtigen“ Pflichtmodulen, die in jeden
Handwerkskasten einer Führungskraft gehören, sollen die Bildungsveranstaltungen fakultative Module beinhalten, um den
speziellen Interessen und Anforderungen einer Führungskraft
Rechnung zu tragen.
Pflichtmodule sind:
z Grundlagen der Führung
– Führungsrolle und -persönlichkeit
– Führungsstile
– Führungsaufgaben und -instrumente
(Denk- und Handwerkszeuge)
– Reflexion des eigenen Führungsverhaltens
– Prinzipien der Delegation
– Umgang mit Widerständen
– Umgang mit Veränderungen
z Kommunikation
– Grundlagen der Kommunikation
– Gesprächstechniken
– Kommunikationsstörungen
– Umgang mit Kritik
– Führen von Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergesprächen
z Konfliktmanagement
– Ursachen und Merkmale von Konflikten
– Konfliktlösungsmöglichkeiten
– Positive Effekte von Konflikten
z Bewertung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
– Grundlagen der Bewertung
– Bewertungsfehler (bspw. Sympathie und Antipathie, sich
selbst erfüllende Erwartungshaltung)
Als Lösung ist etwa die Bildung einer Bedarfsgemeinschaft zu
überdenken. Aufgrund der größeren Anzahl von Führungskräften
innerhalb der Bedarfsgemeinschaft ist gewährleistet, dass ein
durch eine Weiterbildungseinrichtung (z.B. DGUV-Akademie)
angebotenes, zielgerichtetes Bausteinprogramm für Führungskräfte auch unter wirtschaftlichen Aspekten kontinuierlich angeboten werden kann.
5.2.6 Nachwuchsförderung/
Führungskräftenachwuchsentwicklung
Die Führungskräftenachwuchsentwicklung (FKNE) ist eine Weiterbildung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, die bislang noch
keine Führungsaufgaben übernommen haben und an Führungsaufgaben interessiert sind oder von Beschäftigten, denen man
Führungseigenschaften und -potenzial zutraut.
z Grundlagen des Arbeitsrechts – für Führungskräfte mit
disziplinarischer Verantwortung
– Rechte und Pflichten aus dem Arbeitsverhältnis
– Umgang mit dem Direktionsrecht
– Fragen zu Teilzeit, Nebentätigkeiten
– Umgang bei Störungen im Arbeitsverhältnis
– Umgang mit Sonderfällen (Krankheit, innere Kündigung
etc.)
Eine kompetenzbasierte Personalentwicklung bildet die Grundlage der FKNE und muss sich nach den Anforderungen und der
Strategie des Unternehmens richten. Das Förderprogramm ist
somit in dem unternehmensinternen Kompetenzmodell (Rahmenanforderungsprofil) für Führungskräfte eingebettet bzw. leitet
sich aus diesem ab.
z Führen im Team/ Mitarbeitermotivation
– Eigen- und Fremdmotivation
– Motivationsförderer und -barrieren
– Definieren von Zielen/Umgang mit Zielvereinbarungen
Zielsetzung der FKNE ist es, den mittelfristig auftretenden Bedarf
an Führungskräften mit möglichst optimal qualifiziertem Personal zu decken. Durch die FKNE sollen motivierten und geeigneten
Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern erste Einblicke in die Aufgaben einer Führungskraft vermittelt werden.
Zielsetzung
Fakultativmodule (Oberbegriffe):
z Zeit- und Selbstmanagement
z Führung im Wandel
z Arbeitsorganisation
z Betriebswirtschaft/Kosten- und Leistungsrechnung
z Marketing
Im Idealfall werden Module/Bausteine geschaffen, die in jeweils
zwei bis drei Tagesveranstaltungen und insgesamt über einen
Zeitraum von 1 bis 1 ½ Jahre vermittelt werden können. Bestenfalls schließen die Fortbildungsmaßnahmen mit einem qualifizierten Abschluss ab.
Umsetzung
Die beschriebenen Bausteine werden durch viele Weiterbildungseinrichtungen angeboten und könnten mit erhöhtem Verwaltungs- und Steuerungsaufwand zusammengesetzt werden. Leider
ist festzustellen, dass die Darstellung von Zielen und Inhalten in
Seminarbeschreibungen eine passgenaue Maßnahme nur vermuten lassen.
Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter können sich mit den
zukünftigen Aufgaben, den Rechten und Pflichten auseinandersetzen und so auf die Bewältigung komplexer Aufgaben vorbereitet werden. Die FKNE dient dem Erwerb von Sozial- und Methodenkompetenz und dem Ausbau der persönlichen Kompetenz der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Gleichzeitig wird die Möglichkeit geschaffen, im Rahmen der FKNE informelle bereichsübergreifende Kontakte und Netzwerke zu knüpfen.
Durch die vermittelten Fertigkeiten, Fähigkeiten und Kenntnisse
der Potenzialträger gewinnt das Unternehmen einen Kompetenzaufbau, der es bei der Wahrnehmung aktueller und zukünftiger
Aufgaben unterstützt.
Jede/r Teilnehmer/in hat die Möglichkeit, die Maßnahme aus
freien Stücken und ohne „Gesichtsverlust“ abzubrechen. Eine
optimierte Personalauswahl bei der Besetzung zukünftiger
Stellen mit Führungsaufgaben wird so erreicht.
Mit der Teilnahme haben die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
verbesserte Chancen, sich in einem Auswahlverfahren als Führungskraft zu empfehlen. Ein Anspruch auf eine Führungsposition
lässt sich aus der Teilnahme an einer FKNE-Maßnahme nicht
ableiten.
Zielgruppe
Eine hausinterne individuelle Maßnahme, ausgerichtet an dem
Anforderungsprofil für Führungskräfte respektive bezogen auf das
geforderte bzw. gewünschte Verhalten oder die geforderte Fachoder Methodenkompetenz, kommt somit der passgenauen Weiterbildung am nächsten. Diese Maßnahmen sind kostenintensiv
oder können in einem angemessenen Zeitraum nicht stattfinden,
da der Teilnehmerkreis in Abhängigkeit von der Größe der Verwaltung oft nicht ausreichend ist.
Zielgruppe der Maßnahme sind ernsthaft interessierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des mittleren, gehobenen und höheren
Dienstes an einer Führungsposition, die noch nicht als Führungskraft eingesetzt sind bzw. wurden.
39
Aufgrund der begrenzten infrage kommenden Führungspositionen empfiehlt es sich, grundsätzlich ein Vorauswahlverfahren
durchzuführen. Die Kriterien, z.B. Dauer der Unternehmensangehörigkeit, Ergebnis der Beurteilung, sind mit der Unternehmensleitung festzulegen. Die Durchführung des Auswahlverfahrens kann auch von einem Ausschreibungsergebnis
abhängig gemacht werden.
Mögliche Handlungsfelder können sein:
Inhalt und Methode
z Übernahme von Leitungsaufgaben als Sonderaufgabe
Das Qualifizierungsprogramm wird
z Leitung von Teamsitzungen
z als feste Lerngruppe innerhalb einer Seminarreihe
z Übernahme von Referententätigkeiten intern/extern
z über einen Zeitraum von ca. 2 Jahren in mit einem für alle
Teilnehmerinnen und Teilnehmer verpflichtenden und weitestgehend einheitlichen Programm
z Mitglied in einer Arbeitsgruppe intern/extern
z mit abzuleistenden Hospitationen
z Begleitendes Praxisprojekt während der Dauer der
Maßnahme und Präsentation vor der Leitungsebene
z Übernahme von Sonderaufgaben, z.B. Erledigung von
Grundsatzangelegenheiten
z Erledigung von Sonderaufgaben während der Hospitation
(Darstellung und Vergleich von Geschäftsprozessen)
z Leitung einer Arbeitsgruppe/eines Projektes
z und zu erledigenden und begleitenden Sonderaufgaben
durchgeführt.
Die Seminare werden extern durch einen Weiterbildungsanbieter
veranstaltet. Das so erworbene theoretische Wissen wird im
Arbeitsalltag umgesetzt und weiter vertieft, um den Lernerfolg
dauerhaft zu sichern und ggf. zu steigern. Das Unternehmen
muss den Teilnehmerinnen und Teilnehmern darüber hinaus
praxistaugliche Handlungsfelder außerhalb des beruflichen
Alltags eröffnen.
Nachfolgend wird beispielhaft ein Lehrkonzept für ein FKNE
dargestellt:
Durch den konkreten Anwendungsbezug werden die Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Maßnahme in die Lage versetzt,
die erworbenen Fähigkeiten und Fertigkeiten als Vorbereitung
und Begleitung auf dem Weg in die neue Funktion oder in ein
neues Tätigkeitsfeld zu erfahren.
Kernkompetenz
Dimensionen
Ausgehend von dem Rahmenanforderungsprofil stellt das FKNE
ein umfassendes Gesamtkonzept dar, das unterschiedliche,
aufeinander aufbauende oder sich anschließende Qualifizierungsbausteine beinhaltet (siehe dazu Abschnitt 5.2.5). Die FKNE
beinhaltet Bausteine, die der Zielsetzung unter Abschnitt 5.2.3
entsprechen und den geforderten Anwenderbezug sicherstellen.
Sie orientieren sich somit an Bausteinen, die für Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter in Führungspositionen vorgesehen und/oder
verpflichtend sind.
fachliche
spezFK
methodische
BesprL
soziale
AdrKo
Führungskompetenz
MiFü
persönliche
Abgr.
Maßnahmen
Seminar 1
wu
Seminar 2
wu
SA/Handlungsfelder
Seminar 3
kö
Begleitende Projektarbeit
Seminar 4
ke
Hospitation
ke
ke
Seminar 5
kö
Seminar 6
kö
40
kö
kö
kö
Legende der Maßnahmen
z
z
z
z
z
z
Seminar 1: Grundsätze der Führung
Seminar 2: Rechte und Pflichten der FK (Rolle, Verantwortung, Aufgaben, erfolgskritische Situationen)
Seminar 3: Vortrags- und Präsentationstechnik
Seminar 4: BWL Grundkenntnisse
Seminar 5: Kommunikation
Seminar 6: Zeit- und Selbstmanagement
Legende der Qualifikationsstufen
wu = FK weiß um die Bedeutung dieser Dimension
ke = Kennt diese Dimension und kann sie anwenden
kö = Ist in der Lage, die Dimension in veränderten Situationen angepasst anzuwenden
Legende der Dimensionen (Dimensionen sind Wissens- und Fähigkeitskomponenten)
BesprL
AdrKo
MiFü
Abgr.
spez.FK
=
=
=
=
=
Besprechungen leiten können
Adressatengerecht kommunizieren können
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter führen können
kann sich abgrenzen
spezifische Führungskompetenzen
Umsetzung
Kritische Größe/ einheitliches Angebot
Die von Weiterbildungseinrichtungen angebotenen Führungskräfteseminare decken grundsätzlich verschiedene Bedarfe ab.
Es werden z.B. Führungstrilogien oder umfassende Zertifikatsstudiengänge angeboten. Diese Maßnahmen zielen auf Personen
ab, die in Kürze Führungsaufgaben übernehmen oder bereits
wahrnehmen.
Trotz der hohen strategischen Bedeutsamkeit wird die FKNE nicht
überall eingesetzt. Denn für die notwendige Umsetzung werden
große Ressourcen an Personal, Zeit und finanziellen Mitteln
benötigt. Darüber hinaus bedarf es verschiedener Kooperationspartner (Trainer, Weiterbildungsanbieter, Unternehmungen für
Hospitationen etc.) und einer hohen internen/externen Kommunikation.
Eine FKNE richtet sich an Personen, die bislang noch keine
Führungsaufgaben wahrnehmen oder wahrgenommen haben.
Besonderes Merkmal der FKNE ist die Sicherung der Transferleistung in den beruflichen Alltag, insbesondere die passgenaue
Weiterbildung auf der Grundlage eines Rahmenanforderungsprofils.
Insbesondere kleine bis mittlere Unternehmen scheuen den Aufwand zur individuellen Erarbeitung, Planung und Durchführung
der Maßnahmen. Das Verhältnis von Aufwand und personellem
Bedarf an Führungsnachwuchskräften spiegelt die Zurückhaltung
der Institutionen wider.
Dieses Programmmanagement bedarf deshalb einer ausdrücklichen Abstimmung zwischen der Unternehmensstrategie, der
Unternehmensleitung, dem Rahmenanforderungsprofil und der
Lernzielsetzung einzelner Sequenzen.
Insofern ergibt sich eine kritische Größe von Personalbedarf
zum Aufwand. Eine Lösung kann sich für eine FKNE aus der
Bildung einer Bedarfsgemeinschaft ergeben (z.B. Unfallversicherungsträger der öffentlichen Hand).
Die Erarbeitung kann in folgenden Schritten erfolgen:
Beispiele:
1. Unternehmensstrategie
Personal der Bedarfsgemeinschaft insgesamt
Leitungsspanne im Verhältnis 1 : 10
Zahl der Führungskräfte insgesamt
Fluktuation im Führungsbereich/Jahr 5 v.H.
Davon Stellen mit erstmaliger Führung
2. Personalentwicklungsstrategie
3. Programme der Personenentwicklung
(z.B. Führungskräfteentwicklung)
4. Projekte/Maßnahmen
(z.B. Rahmenanforderungsprofil, FKNE)
4 000
400
20
5 bis 10
Aufgrund der Anzahl der benötigten Führungskräfte ist gewährleistet, dass ein durch eine Weiterbildungseinrichtung (z.B.
DGUV-Akademie) angebotenes, zielgerichtetes FKNE-Programm
kontinuierlich angenommen wird.
5. Leitziel, z.B. der FKNE
6. Teilziele einer Sequenz, bezogen auf die Kompetenzbereiche
der Rahmenanforderungsprofile
7. Lernziele
41
Durch die gleichsam überschaubare Bedarfsmenge kann der
Weiterbildungsanbieter die auf die konkreten Belange der Mitglieder ausgerichteten Maßnahmen auch unter wirtschaftlichen
Gesichtspunkten regelmäßig und verlässlich in seiner Angebotspalette aufnehmen.
Die Mitglieder der Bedarfsgemeinschaft können untereinander
Kooperationen bilden (z.B. Hospitationen, gemeinsame trägerübergreifende Projekte werden durch Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter im FKNE-Programm wahrgenommen).
Bei den Frageblöcken kann man vielfach eingesetzte, standardisierte und zuverlässige psychologische Verfahren anwenden,
die häufig für Beschäftigtenbefragungen genutzt werden. Eine
externe Begleitung empfiehlt sich.
In Abhängigkeit der biografischen Angaben bzw. der Auswertungsmöglichkeiten lassen sich Ergebnisse über alle Führungskräfte hinweg, über Führungskräfte verschiedener Ebenen,
Führungskräfte einer Organisationseinheit oder für jede einzelne
Führungskraft festhalten.
Das FKNE-Programm kann und darf keinen Absolutheitsanspruch begründen. Die vermittelten Inhalte, Theorie- und
Methodenansätze und Ergebnisse bedürfen einer regelmäßigen
Überprüfung und Feinabstimmung.
Die Ergebnisse sind zu analysieren und ergeben generelle oder
individuelle Bedarfe der Führungskräfteentwicklung.
Für eine Bedarfsgemeinschaft im o.g. Sinne bietet sich eine
Lenkungsgruppe, bestehend aus Mitgliedern, die wesentlich bei
der Bildung des Rahmenanforderungsprofils für Führungskräfte
beteiligt sind, an.
„Coaching“ leitet sich aus dem englischen Wort für Kutsche
(coach) ab. Übertragen gesehen ist ein „Coach“ jemand, der eine
andere Person mitnimmt, der sie weiterbringt.
Durch diese Form ist das Instrument FKNE-Programm kein
statisches Lernkonstrukt, sondern stellt einen optimalen
Führungsbegleiter vor dem Hintergrund des aktuellen Zeitgeschehens und im Rahmen des Veränderungsbedarfs im
Unternehmen dar.
Empfehlungen für die Umsetzung – Auswahl und Nutzung
von Feedbackinstrumenten
Zur Schaffung eines Soll-Ist-Vergleiches in der Wahrnehmung
der Aufgabe Führung, ausgehend von den im Rahmenanforderungsprofil beschriebenen Aufgaben, Fertigkeiten, Kenntnissen
und Verhaltensweisen einer Führungskraft, können verschiedene
Instrumente der Personalentwicklung genutzt werden.
Das formalisierte Mitarbeitergespräch kann Anwendung finden,
um den individuellen oder einen generellen Bedarf an Qualifizierungsmaßnahmen für Führungskräfte festzustellen. Zu dem
Instrument Mitarbeitergespräch wird auf die Ausführungen in
Abschnitt 5.4 verwiesen.
Ein weiteres geeignetes Instrument ist die Beschäftigtenbefragung. Um Führungskräfte bei der Anpassung an neue Arbeitsbedingungen zu unterstützen, führen immer mehr Unternehmen
Befragungen durch, die offen legen, was den Führungskräften
aus Sicht ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gut gelingt und
wo Entwicklungspotenzial besteht. Organisationsintern werden so
Bedingungen für eine erfolgreiche und für alle Beteiligten zufriedenstellende Zusammenarbeit geschaffen.
Beschäftigtenbefragungen können z.B. Aussagen zum Kommunikationsverhalten von Führungskräften machen:
5.2.7 Coaching
Zunächst wurde der Begriff in dieser Bedeutung im Sportbereich
benutzt. Die/der Coach bereitet die Athleten mit einer speziellen
Beratung vor und motiviert diese zu Spitzenleistungen. Die/der
Sportcoach beobachtet im Folgenden das Spiel/den Wettkampf –
sie/er spielt aber selbst nicht mit und schreitet nicht aktiv in
das Geschehen ein. Der/dem Coach gegenüber steht die/der
„Coachee“, d.h. die Sportlerin bzw. der Sportler, der bzw. dem
ein individuell zugeschnittenes Beratungs- und Unterstützungsangebot mit zeitlicher und thematischer Begrenzung (Betreuung
und Training) unterbreitet wird.
Auf die Unternehmens- bzw. Verwaltungsebene übertragen richtet sich das Coaching primär an Führungskräfte und Projektverantwortliche. Coaching als individuelle Beratung ist dabei auf der
Prozessebene anzusiedeln. Die bzw. der Coachee soll bei der Ausübung komplexer Handlungen befähigt werden, optimale Ergebnisse zu erzielen. Die bzw. der Coach offeriert hierbei keine konkreten Lösungsmöglichkeiten, sondern begleitet die Führungskraft und liefert Anregungen. Coaching lässt sich so gesehen als
ein Konzept der Hilfe zur Selbsthilfe verstehen. Um bei dem Beispiel aus dem Sportbereich zu bleiben: Die bzw. der Coach bereitet vor, beobachtet das Spiel, greift aber nicht selbst ein.
Die bzw. der Coachee gewinnt eine gesteigerte Fähigkeit, die
eigenen Aufgaben selbstständig zu lösen, das Verhalten und die
Einstellungen weiterzuentwickeln und effektive Ergebnisse zu
erzielen. Die oder der Coach verhilft derart auch zu einer stärkeren Selbstwahrnehmung und -reflexion sowie zu einer Schärfung von Bewusstsein und Verantwortung.
Die mittlerweile stark gestiegene Nutzung des Coaching ist auch
als Reaktion auf die Probleme traditioneller Weiterbildungsseminare für Führungskräfte zu verstehen. Das Lernen und Lehren
wird quasi aus dem Seminar an den Arbeitsplatz in den betrieblichen Alltag transferiert.
z Wie kommuniziert die Führungskraft?
z Für wie effektiv wird die Führungskraft beim Motivieren,
Koordinieren, Entscheiden und Problemlösen eingeschätzt?
z Handelt die Führungskraft eher aufgaben- oder
mitarbeiterorientiert?
z Wie stark fühlen sich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
durch die Führungskraft unterstützt?
42
Coaching der Führungskräfte bedarf seitens der bzw. des Coachs
entsprechender sozialer und methodischer Kompetenzen, die in
aller Regel nur professionelle Beraterinnen und Berater aufweisen. Folglich wird für Coachingmaßnahmen meist auf externe
Beraterinnen und Berater zurückgegriffen. Entsprechend der
Führungskultur einer Verwaltung ist zu entscheiden, ob jeder
Führungskraft bzw. welchen Ebenen von Führungskräften dieses
Instrument offenstehen soll. Danach ist festzulegen, ob jeder
Führungskraft aus diesem definierten Kreis ein eigenes Budget
für Coaching eingeräumt wird oder ob Mittel hierfür fallweise zur
Verfügung gestellt werden.
Mittlerweile wird neben diesem klassischen Ansatz von Coaching
zunehmend auch Coaching für Beschäftigte thematisiert. Hierbei
fungiert i.d.R. die Führungskraft als Coach, die ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend zu eigenständiger Arbeit
ermutigt und motiviert. Deutlich wird die Funktion einer Führungskraft als Coach vor allem bei Mitarbeitergesprächen, Zielgesprächen und Entwicklungsgesprächen.
Neue Ansätze machen darauf aufmerksam, dass es sinnvoll sein
kann, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Coaches für die
Führungskräfte zu nutzen. Das Konzept des „reciprocal management“ (wechelseitiges/gegenseitiges Management) ist als das
Idealbild einer lernenden Organisation, in der das Wissen aller
Beschäftigten sich gegenseitig befruchtet und die Organisation
zielführend weiterentwickelt.
Quellen
Rauen, C.: Coaching-Report, www.rauen.de, Zugriff 21. Februar
2007
Deutscher Bundesverband Coaching e.V.:
www.dbvc.de, Zugriff 21. Februar 2007
Dollinger, M.: Führen in eine(r) Lernkultur. München 1999
5.2.8 Mentoring
Der Begriff „Mentoring“ entstammt der griechischen Mythologie.
Mentor war ein Freund des Odysseus und widmete sich während
der Abwesenheit von Odysseus der Erziehung dessen Sohnes
Telemach.
Im Bereich der Personalentwicklung versteht man unter Mentoring einen Prozess, in dem eine erfahrene Person (Mentor) eine
andere Person (Mentee) fördert und unterstützt. Als Mentorin
bzw. Mentor fungiert hierbei i.d.R. eine erfahrene Führungskraft.
Die oder der Mentee ist eine neue oder eine Nachwuchsführungskraft. Diese Konstellation bezeichnet man als One-to-oneMentoring.
Neben dem Nutzen für die/den Mentee bei Erreichung der
genannten Ziele ist ein großer Nutzen für die Organisation als
solches zu erkennen. Die neue Führungskraft ist schnell orientiert
und mit der Kultur des Hauses vertraut. Ihre Effizienz und Effektivität werden optimiert und sonst übliche anfängliche Reibungsverluste minimiert. Durch die langfristige, innerbetriebliche
Karriereplanung wird zudem die Bindung an die Organisation
gestärkt und die Fluktuation von wertvoll ausgebildeten Führungskräften gesenkt. Aber auch für die Mentorin oder den
Mentor ist Mentoring eine bereichernde Erfahrung, da das eigene
Führungsverhalten reflektiert wird und neue Impulse empfangen
werden.
Für ein erfolgreiches Mentoring ist das Definieren und Einhalten
gewisser Rahmenbedingungen unabdingbare Voraussetzung.
So ist es grundlegend, dass zwischen Mentee und Mentor/in ein
Verhältnis des Vertrauens sowie des gegenseitigen Respekts und
Wohlwollens herrscht. Der Austausch sollte in einem geschützten
Rahmen stattfinden, der das Lernen, aber auch das Eingestehen
von Fehlern und Schwächen zulässt. Daher sollte Mentoring
außerhalb des üblichen Vorgesetzten-Mitarbeiter-Verhältnisses
stattfinden. Zwischen Mentee und Mentor sollten verbindliche
Regelungen über Dauer, Art und Häufigkeit des Austausches
getroffen werden. Der Zeitraum des Mentoring sollte mindestens
ein Jahr betragen.
Der Unterschied zum Coaching ist darin zu sehen, dass die
Mentorin bzw. der Mentor keine neutrale Position bezieht und
die Ausrichtung prinzipiell karrierebezogen ist.
Quellen
Deutsche Gesellschaft für Personalwesen e.V.:
www.hochschulkurs.de, Zugriff am 21. Februar 2007
Portal der Universität Freiburg:
www.portal.uni-Freiburg.de, Zugriff am 21. Februar 2007
Fachhochschule Bochum; Mentoring Leitfaden für Mentor/innen,
o.J.
Konkrete Ziele des Mentorings sind u.a.:
5.2.9 Potenzialanalyse
z Optimierung der Einführung neuer Führungskräfte bzw.
Nachwuchskräfte
Potenzialanalyse – von Potenzial und Analyse – bezeichnet allgemein die strukturierte Untersuchung des Vorhandenseins
bestimmter Eigenschaften (Fähigkeiten). Sie liefert strukturierte
Informationen zu Fragen nach der Fähigkeit von Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern, Ereignissen, Mitteln und Organisationen. Sie
ist dabei auf die Zukunft ausgerichtet und beantwortet die Frage:
Welche Potenziale sind heute schon für morgen vorhanden? Sie
dient somit der Erfassung der Fähigkeitspotenziale für zukünftige
Tätigkeiten.
z Kennenlernen der speziellen Organisationskultur
z Vermittlung von Führungskompetenzen
z berufliche Orientierung und Karriereplanung
z Beratung in konkreten – auch schwierigen – beruflichen
Situationen
Bei der Potenzialanalyse ist die belegschaftsbezogene von der
individuellen Potenzialanalyse zu unterscheiden.
z Feedback zu Verhaltensmustern
z Einführung in Netzwerke, Knüpfung von Kontakten
Die belegschaftsbezogene Potenzialanalyse beschreibt strukturelle und prozessuale Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens.
z Hospitation in beruflichen Situationen der/des Mentors
43
Die individuelle Potenzialanalyse erfasst u.a. Wissen, Fähigkeiten,
Motivation und Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter. Aus den erfassten Merkmalen wird ein Potenzialprofil erstellt. Dieses wird den Anforderungen des Unternehmens gegenüber gestellt. In einer folgenden individuellen
Potenzialentwicklung können die festgestellten Schwächen der
Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters abgebaut und die Stärken
gezielt gefördert werden. Das Eignungsprofil der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollte möglichst dem Anforderungsprofil
der Stelle entsprechen.
Die Aufgaben der verantwortlichen Führungskräfte erstrecken
sich auf die Vorbereitung und Begleitung der Analyse. Sie schaffen die Rahmenbedingungen, definieren die Anforderungsprofile
und geben ggf. Ergebnisse ihrer Beobachtungen (Performance)
aus dem Arbeitsalltag den Beratern als notwendige Informationen an die Hand. Die Potenzialanalyse wird von einer externen
Fachberatung durchgeführt.
Die Potenzialanalyse ist ein wichtiges Instrument zur Personalbindung, da Unter- und Überforderung einer Mitarbeiterin bzw.
eines Mitarbeiters zur Demotivation führen können.
Potenzialanalysen werden vor allem durchgeführt, um für
anspruchsvollere Funktionen und Positionen im Unternehmen
Nachfolger aus den eigenen Reihen zu entwickeln. Deshalb sind
sie differenziert nach Fachlaufbahn oder Führungsbereich durchzuführen. Insbesondere im Führungsbereich ist die Potenzialanalyse von großer Wichtigkeit, da eine Fehleinschätzung der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diesem Bereich schwerwiegende Folgen für den Unternehmenserfolg haben kann.
44
Analysiert werden grundlegende berufliche Kompetenzen, die in
unterschiedlicher Intensität in beruflichen Planungs- und Handlungssituationen gebraucht werden.
Bei der „Fachkompetenz“ sind eine Reihe grundlegender
berufstypischer Kenntnisse, Fertigkeiten und Erfahrungen
gemeint, die je nach Situation sowohl fachspezifisch wie fachübergreifend eingesetzt werden können. Diese Kompetenz
verbindet somit das fachspezifische mit dem fachübergreifenden
Denken. Es ermöglicht die Einordnung eines bestimmten Details
in einen größeren Zusammenhang.
Die „Persönlichkeitskompetenz“ bezeichnet die Fähigkeit, die
eigene Persönlichkeit wahrzunehmen und in einer Art Selbstmanagement systematisch an ihrer Entwicklung zu arbeiten.
Unter „Methodenkompetenz“ versteht man die generelle
Kompetenz, sich selbstständig und systematisch das erforderliche
Wissen und Können bereitzustellen und auf bis dato unbekannte,
neue und komplexe Aufgaben und Probleme anzuwenden.
„Sozialkompetenz“ ist die generelle Befähigung, in sozialen
Situationen konstruktiv mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten und umzugehen.
5.2.9.1 Produktblatt „Potenzialanalyse“
Produktblatt
zur Einführung/Weiterentwicklung von PE-Instrumenten
Bezeichnung/Name:
Potenzialanalyse (PA)
Definition
Die personenbezogene Potenzialanalyse bezeichnet die strukturierte Untersuchung des Vorhandenseins bestimmter Eigenschaften
(Fähigkeiten). Sie liefert strukturierte Informationen zu Fragen nach der Fähigkeit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie ist
dabei auf die Zukunft ausgerichtet und beantwortet die Frage: Welche Potenziale sind heute schon für morgen vorhanden? Sie
dient somit der Erfassung der Fähigkeitspotenziale für zukünftige Tätigkeiten und Führungsaufgaben.
Ziele
z Klarheit über die vorhandenen Kompetenzen einer Mitarbeiterin bzw. eines Mitarbeiters gewinnen
z Potenziale in Stärken transformieren (fordern und fördern)
z Leistungs- und Potenzialträger (noch nicht entfaltete oder erkennbare Möglichkeiten und Anlagen) ermitteln und als Ressourcen
für das Unternehmen nutzen
z Perspektiven für die individuelle Entwicklung aufzeigen
z Erhebung des individuellen PE-Bedarfs
z Ansätze für gezielte Förderung durch differenzierte Ermittlung der Stärken und Schwächen, vor allem in den Bereichen
Sozialkompetenz, Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Persönlichkeitskompetenz ermitteln
z Optimale Stellenbesetzung sowie mehr Transparenz bei der Besetzung von Stellen
Chancen
z für das Unternehmen:
–
Eignungsprofile werden sichtbar, die in standardisierten Auswahl-Gesprächen in der Regel von arbeitspsychologischen
Laien sehr schwer oder nur mit Risiko beurteilt werden können (z.B. Führungskompetenz, Arbeitsorganisation oder
analytisches Denken)
–
Bewertung anhand einheitlicher Kriterien, die von den Zielen, der Strategie und den Führungsgrundsätzen des
Unternehmens abgeleitet werden
–
Hinweise für eine gezielte Förderung und Laufbahnberatung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer, PE-Maßnahmen werden
gezielt abgeleitet
–
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nehmen nur solche Trainings wahr, die ihrem Bedarf entsprechen – mit der Folge einer
Vermeidung von unnötigen Einarbeitungskosten und anderen PE-Ausgaben
–
Die Effizienz bisheriger PE-Maßnahmen kann überprüft werden
–
Ressourcen nutzen, z.B. Delegation von Aufgaben und Verantwortung (auch temporär oder rotierend)
–
Binden guter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an das Unternehmen
45
Chancen (Fortsetzung)
z für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter:
–
bessere Perspektiven durch interne Stellenbesetzung
–
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erleben mögliche zukünftige Alltagssituationen sowie kritische Sachlagen und können
die eigene Motivation hierzu überprüfen – es ergeben sich mehr Entscheidungssicherheit und ein geringeres Risiko, eine
falsche Position anzutreten
–
Besseres Sichtbarmachen von Kompetenzen/erworbenen Fähigkeiten in berufsnahen Situationen, die bei der bisherigen Stelle nicht erforderlich und deshalb nicht erkennbar waren, mit den Folgen Überforderung und Unterforderung zu
vermeiden
–
Rückmeldung über Stärken, Schwächen, Entwicklungsfelder und Potenziale in Bezug auf Anforderungen höher
qualifizierter Arbeitsplätze
–
Gezielte eigene Weiterbildung wird möglich
–
Anschließende Trainings-/Entwicklungsmaßnahmen sind erfolgreicher, da direkter Bezug zu eigenen Stärken und
Schwächen erkennbar wird
Risiken
z Demotivation bei vorheriger falscher Selbsteinschätzung
z Enttäuschte Erwartungshaltung
z Fehleinschätzung durch externe Beratung
z Mangelnde Zieldefinition bezogen auf Funktion/Rolle, Situation und Umfeld durch die Führungskraft
z Verweigerungshaltung der Mitarbeiterin und des Mitarbeiters
z Fehlende Validität (z.B. wegen falscher Analysemethoden, wechselnden Beratern)
z Mangelnde Aktualität von Potenzialanalysen
z Spannungsverhältnis zwischen erforderlicher Transparenz und notwendigem Persönlichkeitsschutz
Status quo
Empfehlungen für den Umsetzungsprozess:
z Potenzialanalyse nur durch die ersten beiden Führungsebenen (GF, AL) mit externer Unterstützung
Zu beteiligende Arbeitsgruppen, Institutionen, Stellen:
Personalleitung/PR/GB/SchwbVertr.
Unterstützung (z.B. interner Sachverstand, DGUV-Akademie, sonstiger externer Sachverstand):
z Intensive Schulung der Führungskräfte zur Feststellung der maßgeblichen Rahmenbedingungen durch externe Beratung
z Training für Führungskräfte zur Beobachtung der Potenzialträger im Arbeitsalltag durch externe Beraterinnen und Berater
z Durchführung der Analyse durch externe Beraterinnen und Berater
46
Aufwand
Schnittstellen zu anderen PE-Instrumenten:
z Personalauswahlverfahren
z Führungskräfteentwicklung
z Mitarbeitergespräch
z Beurteilung
z Leitbild und Leitlinien
z Zielvereinbarungen
Literaturangabe
Ryschka/Solga/Mattenklott: Praxishandbuch Personalentwicklung. Gabler Verlag
Eilles-Matthiesen/el Hage/Janssen/Osterholz: Schlüsselqualifikationen in Personalauswahl und Personalentwicklung.
Verlag Hans Huber
Klaus W. Döring: Weiterbildung im lernenden System. Deutscher Studienverlag
47
5.2.9.2 Leitfaden zur Potenzialanalyse
z Nutzen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter:
–
bessere Perspektiven durch interne Stellenbesetzung
–
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erleben mögliche
zukünftige Alltagssituationen und kritische Sachlagen und
können die eigene Motivation hierzu überprüfen
–
Besseres Sichtbarmachen von Kompetenzen/erworbenen
Fähigkeiten in berufsnahen Situationen, die bei der
bisherigen Stelle nicht erforderlich und deshalb nicht
erkennbar waren
–
Rückmeldung über Stärken, Schwächen, Entwicklungsfelder und Potenziale in Bezug auf Anforderungen höher
qualifizierter Arbeitsplätze
–
Mehr Entscheidungssicherheit, geringeres Risiko, eine
falsche Position anzutreten
–
Gezielte eigene Weiterbildung wird möglich
–
Anschließende Trainings-/Entwicklungsmaßnahmen sind
erfolgreicher, da direkter Bezug zu eigenen Schwächen
erkennbar wird
Was versteht man unter einer Potenzialanalyse?
Potenzialanalyse bezeichnet die strukturierte Untersuchung
des Vorhandenseins bestimmter Eigenschaften (Fähigkeiten). Sie
liefert strukturierte Informationen zu Fragen nach der Fähigkeit
von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Sie ist dabei auf die
Zukunft ausgerichtet und beantwortet die Frage: Welche Potenziale sind heute schon für morgen vorhanden? Sie dient somit der
Erfassung der Fähigkeitspotenziale für zukünftige Tätigkeiten.
Die Potenzialanalyse als PE-Instrument meint im Folgenden die
individuelle Potenzialanalyse. Sie erfasst u.a. Wissen, Fähigkeiten,
Motivation und Persönlichkeitsmerkmale der Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter. Aus den erfassten Merkmalen wird ein Potenzialprofil erstellt. Dieses wird den Anforderungen des Unternehmens gegenübergestellt. In einer folgenden individuellen
Potenzialentwicklung können die festgestellten Schwächen der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter abgebaut und die Stärken
gezielt gefördert werden. Das Eignungsprofil der Mitarbeiterin
und des Mitarbeiters sollte möglichst dem Anforderungsprofil der
Stelle entsprechen.
Worin liegt der Nutzen von Potenzialanalysen?
Die Potenzialanalyse ist ein wichtiges Instrument zur Personalbindung, da Unter- und Überforderung einer Mitarbeiterin oder
eines Mitarbeiters zur Demotivation führen können.
Potenzialanalysen werden vor allem durchgeführt, um für
anspruchsvollere Funktionen und Positionen im Unternehmen
Nachwuchs aus den eigenen Reihen zu entwickeln. Insbesondere im Führungsbereich ist die Potenzialanalyse von großer
Wichtigkeit, da eine Fehleinschätzung der Mitarbeiterinnen bzw.
Mitarbeiter in diesem Bereich schwerwiegende Folgen für den
Unternehmenserfolg haben kann.
z Nutzen für das Unternehmen:
–
48
Anforderungskriterien werden sichtbar, die in Gesprächen
nur sehr schwer oder mit Risiko zu beurteilen sind
(z.B. Führungskompetenz, Arbeitsorganisation oder
analytisches Denken)
–
Bewertung anhand einheitlicher Kriterien, die von den
Zielen, der Strategie und den Führungsgrundsätzen des
Unternehmens abgeleitet sind
–
Hinweise für eine gezielte Förderung und Laufbahnberatung der Teilnehmerinnen und Teilnehmer, PE-Maßnahmen werden gezielt abgeleitet
–
Vermeidung von unnötigen Einarbeitungskosten und
anderen PE-Ausgaben: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
nehmen nur solche Trainings wahr, die ihrem Bedarf
entsprechen
–
Die Effizienz bisheriger PE-Maßnahmen kann überprüft
werden
–
Ressourcen nutzen, z.B. Delegation von Aufgaben und
Verantwortung
–
Binden guter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
Welches Verfahren soll zur Ermittlung der Potenziale
angewendet werden?
Die Durchführung einer Potenzialanalyse setzt voraus, dass die
Anforderungen der Stelle umfassend und aktuell beschrieben
sind (Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil). Die Anforderungen bestimmen das jeweils geeignete Verfahren zur Potenzialanalyse. Das Ergebnis der Potenzialanalyse soll feststellen, ob
sich das Eignungsprofil der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters
mit dem Anforderungsprofil der Stelle deckt und ob ggf. durch
PE-Maßnahmen Kompetenzen entwickelt werden können.
Zur Auswahl des standardisierten Verfahrens, und um die Objektivität und Validität der Potenzialanalyse zu gewährleisten, ist ein
externer Berater notwendig.
Für die PE-Bedarfsanalyse ist neben dem klassischen „Interview“
das sogenannte „simulationsorientierte Verfahren“ geeignet.
Dieses simuliert realitätsnah auf der Zielposition anfallende
Aufgaben. Die Leistungsfähigkeit und Eignung wird durch die
direkte Konfrontation mit konkreten Anforderungen der Position
festgestellt. Vom aktuellen Verhalten wird direkt auf zukünftiges
Verhalten geschlossen.
Die sozialen Kompetenzen werden in zwischenmenschlichen
Aufgaben beobachtet. Am häufigsten werden Mitarbeitergespräche in Rollenspielen simuliert, wobei die Verfahrensteilnehmenden die Rolle einer Führungskraft übernehmen und
die Rolle der Mitarbeiterin und des Mitarbeiters von trainierten
Experten gespielt wird. Aber auch Kundenbeschwerden, Konfliktgespräche und Verhandlungen werden simuliert. Soziale und
kommunikative Fähigkeiten wie Mitarbeitermotivation, Ergebnisorientierung, Konfliktfähigkeit, Überzeugungsvermögen, Kooperation und Einfühlungsvermögen werden bewertet. In Präsentationen wird bewertet, wie überzeugend sich die Verfahrensteilnehmenden darstellen und wie gut Präsentationstechniken
beherrscht werden.
Im Verlauf der Rollensimulation ist es möglich, das weitere
Vorgehen dynamisch an das bisher gezeigte Kompetenzniveau
der Verfahrensteilnehmenden anzupassen und z.B. im weiteren
Verlauf schwierigere Signale zu senden. Auf diese Weise kann
das genaue Kompetenzniveau durch einen flexiblen Testprozess
enger eingegrenzt werden.
Von Gruppen-Potenzialanalysen wird als Übungstyp für die
Eignungsfeststellung abgeraten, da es schwer möglich ist, alle
Verfahrensteilnehmenden so zu instruieren, dass sie ausreichend
gegenseitig das Verhalten und die Kompetenzen hervorrufen, die
sichtbar werden sollen.
49
5.2.9.3 Durchführungsbogen zur Ermittlung des Anforderungsprofils
Durchführungsbogen zur Ermittlung des Anforderungsprofils
Position: _________________________________________________________________
Organisationsziele und -strategien
z Was will das Unternehmen erreichen?
Ziele der Position
z Was sind die wesentlichen Ziele, die der Positionsinhaber erreichen soll?
z Welche Kriterien und Ziele müssen vorliegen, damit die Geschäftsführung das Wirken des Positionsinhabers als erfolgreich
bewertet?
z Welche Rolle hat der Positionsinhaber zu erfüllen?
z Welche Erwartungen sind an seine Rolle und die Position geknüpft?
Aufgaben
z Was sind die wesentlichen Aufgaben des Positionsinhabers?
z Was muss der Positionsinhaber dafür tun, dass er die an seine Position geknüpften Ziele, Erwartungen und geforderten
Beiträge erbringt?
Anforderungen (allgemeine sowie spezifische Kriterien)
z Fachwissen/überfachliches Wissen: Was muss er dafür wissen?
z Fachkompetenzen, überfachliche Kompetenzen: Was muss er dafür können?
z Motive, Interessen, Einstellungen, Persönlichkeitsmerkmale: Was muss er dafür wollen?
Bedeutung positionsspezifischer Aufgaben und Anforderungen
z Wie häufig wird die Aufgabe vom Positionsinhaber erledigt?
z Wie wichtig ist die Aufgabenerfüllung für den Erfolg auf der Position?
z Wie notwendig ist das Wissen, die Kompetenz oder das Motiv, um die Aufgabe zu erledigen?
z Wie aufwändig ist es, sich das Wissen oder die Kompetenz anzueignen?
z Zu welchem Zeitpunkt sollte sich der Positionsinhaber das Wissen oder die Kompetenz angeeignet haben (vor der Auswahl,
in der Einarbeitungszeit etc.)?
50
5.2.9.4 Ergebnisbogen
Name der Verfahrensteilnehmerin/des Verfahrensteilnehmers
Namen des/der externen Beraters/in
Potenzialgespräch am
Kann nur von externer/m Berater/in
bewertet werden.
Stellungnahme
Darstellung des Verfahrens
Einzelergebnisse zu den Anforderungskriterien
Prägnante Ergebniszusammenfassung
Positionsempfehlung
Hinweise zur persönlichen Weiterentwicklung
Datum
Unterschrift Verfahrensteilnehmer/in
Unterschrift des/der externen Beraters/in
51
5.2.9.5 Einführungsphasen
1. Phase
Initiierung
Konzeption
Schulung
Abstimmung mit PR/GB/SchwbVertr.
Info-Veranstaltung
Schulung der internen Beobachter/innen:
Führungskräfte, Personalverantwortliche und sonstige Beobachter/innen aus dem
Unternehmen werden intensiv auf die Beobachterrolle vorbereitet durch externe Berater
(Vermeidung von Beobachtungs- und Beurteilungsfehlern)
Genaue Analyse der Anforderungen der Zielposition
Konzeption von Bausteinen für die Analyse durch eine externe/n Berater/in
mit Unterstützung der Verwaltung:
Aus den Anforderungen ergibt sich, welche Kriterien im Rahmen der Potenzialanalyse
beobachtbar gemacht werden sollen. Hierzu werden entsprechende Bausteine und
Übungen zusammengestellt bzw. spezifisch neu konstruiert.
2. Phase
Durchführung
Das Potenzialanalyse-Gespräch wird vom/n externen Berater/in
ggf. mit interner Unterstützung durchgeführt.
Beobachtungen und Bewertungen werden von dem/r externen Berater/in
ggf. mit Einbeziehung der Führungskräfte zusammengefasst.
Der/die Verfahrensteilnehmer/in erhält vom/n dem/r externen Berater/in
anschließend ein erstes mündliches Feedback zu Stärken und Entwicklungsfeldern.
Stellungnahme:
Die Beobachtungen, Bewertungen und weiteren Ergebnisse werden in einer
vom/n dem/r externen Berater/in erstellten Stellungnahme mit folgenden Inhalten
zusammengefasst:
Darstellung des Verfahrens
Einzelergebnisse zu den Anforderungskriterien
Prägnante Ergebniszusammenfassung
Positionsempfehlung
Hinweise zur persönlichen Weiterentwicklung
Individuelle Entwicklungsgespräche:
Es werden konkrete PE-Maßnahmen sowie Entwicklungsziele vereinbart.
3. Phase
Evaluierung
52
Evaluierung des Verfahrens
5.3 Führen mit Zielvereinbarungen (ZV)
Institutionelle Vorraussetzungen
Ziele werden entweder vorgegeben (autoritär) oder nach der
Lehre „Management by Objectives“ zwischen Führungskräften
und Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern vereinbart (kooperativ).
Um Unternehmensziele definieren zu können, ist es notwendig,
dass zuvor eine Unternehmensstrategie als Richtungsvorgabe
entwickelt worden ist. Fehlt die Strategie, sind aufeinander
aufbauende und miteinander abgestimmte Zielvereinbarungen
so gut wie unmöglich.
Führen mit Zielvereinbarungen ist eine zukunfts- und ergebnisorientierte Methode der Unternehmensführung.
Anders als bei den herkömmlichen Führungsmethoden
(z.B. Beurteilung und Leistungsbewertung) wird nicht die
Vergangenheit betrachtet und die Leistung in der Rückschau
bewertet. Beim Führen mit Zielvereinbarungen stehen die
Leistungsziele von vorneherein fest und beziehen sich immer auf
die Zukunft. Es handelt sich um einen permanenten Prozess.
Anstelle der Aufgabenerfüllung nach bestimmten Methoden wird
die Orientierung an Zielen „Wo bin ich?“ – „Wo will ich hin?“ in
den Fokus gerückt.
Richtig eingesetzt profitieren Unternehmen, Führungskräfte
sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleichermaßen von dem
Führungsinstrument. Identifikation, Innovation, Motivation sind
die wesentlichen Bausteine, die durch eine erfolgreiche Unternehmensführung gestärkt werden können.
Kombiniert mit einem Bewertungsverfahren kann die „Leistungsorientierte Entlohnung“ aller Beschäftigtengruppen ebenfalls mit
Zielvereinbarungen gehandhabt werden.
Eine weitere wichtige Voraussetzung ist die Einrichtung einer
Einheit, die den Zielvereinbarungsprozess begleitet und kontrolliert. Sie muss hinreichend aus- und weitergebildet werden.
Kulturelle Voraussetzungen
Das Führen mit Zielvereinbarungen bringt einen vielfältigen
Wandel mit sich. Das Erreichen und das Nicht-Erreichen von
Zielen wird dokumentiert und zum Teil gemessen. Handlungsspielräume können durch Zielvereinbarungen eingeschränkt oder
gar auf Null reduziert werden. Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter
und Führungskräfte müssen dies lernen und begreifen. Kontrolle
und evt. Einschränkungen dürfen jedoch nicht negativ verstanden
werden, sondern müssen als der notwendige „Preis der Freiheit“
akzeptiert werden.
Um diese Akzeptanz zu erreichen, sind im Vorfeld der Einführung umfassende Informierung, vielfältige Diskussionen etc.
notwendig.
Personelle Voraussetzungen
Damit das Führen mit Zielvereinbarungen erfolgreich eingeführt
werden kann, müssen bestimmte Voraussetzungen im Unternehmen vorliegen bzw. geschaffen werden. Es handelt sich um
z institutionelle Voraussetzungen,
Das Führen mit Zielvereinbarungen erfordert zum einem Zeit
(je Vereinbarungsgespräch ist von einem halben Arbeitstag für
Führungskraft sowie Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter inklusive
Vor- und Nachbereitung auszugehen). Aufwand und Priorität des
Führens werden somit unweigerlich erhöht.
z kulturelle Voraussetzungen und
z personelle Voraussetzungen.
Zum anderen ist es erforderlich, das Personal – Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter und vor allem die Führungskräfte – hinsichtlich
des Treffens, des Umgangs und der Evaluation von Zielvereinbarungen zu schulen.
53
5.3.1 Produktblatt „Führen mit Zielvereinbarungen“
Produktblatt
zur Einführung/Weiterentwicklung von PE-Instrumenten
Bezeichnung/Name:
Führen mit Zielvereinbarungen (ZV)
Definition
Das Führen mit ZV ist eine zukunfts- und ergebnisorientierte Methode der Unternehmensführung, bei der Führungskräfte
mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern konkret definierte und zu erreichende Ziele, abgeleitet von den übergeordneten
Unternehmenszielen, vereinbaren.
Ziele
Das Führen mit ZV dient
1. dem Abstimmen von Zielen des Unternehmens mit den Zielen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
2. der stärkeren Identifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen,
3. der Steigerung der Motivation der Führungskräfte und der Beschäftigten,
4. der Verbesserung der Zielorientierung im Arbeitsverhalten von Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern,
5. der vollen Entfaltung der Fähigkeiten, Ressourcen und Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
6. der stärkeren Einbindung der Beschäftigten in das Unternehmen durch Einbeziehung in den Entscheidungs- und
Gestaltungsprozess,
7. dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess,
8. der Abkehr von einer reinen Aufgabenerfüllung und Orientierung des Handelns an der Wirkung/dem Outcome,
9. dem Auseinandersetzen mit der Gewichtung von Zielen,
10. der klaren Planung und Durchführung von Aufgaben,
11. der Erhöhung der Zieltransparenz im Unternehmen,
12. der konkreten Überwachung der Zielerreichung,
13. der kooperativen Führung,
14. der Verbesserung der Kommunikation,
15. der Verbesserung des Betriebsklimas,
16. im Einzelfall der Teamentwicklung,
17. ggf. der Ermittlung von Parametern zur leistungsorientierten Entlohnung.
Chancen
1. Höhere Zielorientierung der Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
2. Interesse wecken und Motivation erhöhen bei Führungskräften und Beschäftigten
3. Leistung verbessern, Verhalten zielgerichtet verändern
4. Innovationsschub für das Unternehmen
5. Stärkung der Führungskräfte- und Mitarbeiterinnen- bzw. Mitarbeiterpotenziale
6. Bündelung der Kräfte durch Steuerung
54
Risiken
1. Fehlende Akzeptanz bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
2. Überforderung von Führungskräften durch Anwendung des Führungsinstruments
3. Rückzug auf Zielvorgaben
4. Zu wenig anspruchsvoll, zu unverbindlich
5. Fehlbewertung von Individualzielen
6. Empfindung eines stärkeren Leistungsdrucks
7. Überforderung durch zu schwierige Ziele
8. Opportunistisches Verhalten – „Nur wo Ziele definiert werden, strenge ich mich an“
9. Verstoß gegen die Spielregel der rechtzeitigen Rückmeldung
10. Unzureichende Lösung von Zielkonflikten
11. Fehlerhafte Parameter zur Zielmessung
Status quo
Empfehlungen für den Umsetzungsprozess:
1
Abstimmung des Führens mit ZV mit den Führungskräften
2
Info, PR, GB, SchwbV
3
Info-Veranstaltung für alle MA zum Führungsinstrument ZV unter Bezugnahme auf die strategischen Ziele
4
Bildung einer Projektgruppe mit Personalabteilung, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Controlling, PR, GB und SchwbV
zur Entwicklung eines Systems ggf. mit externer Unterstützung (Projektbegleitung und Qualitätssicherung)
5
Beschluss des Systems
6
Kick-off-Veranstaltung zur Einführung von ZV
7
Schulung aller Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ggf. mit externer Moderation und Qualitätssicherung
8
Einführung/Anwendung des Führungsinstruments ZV ggf. mit externer Moderation und Qualitätssicherung
(ggf. nur in einzelnen Geschäftsbereichen als Pilot) mit den nachfolgenden Schritten:
8.1 Kommunikation der einzelnen strategischen Ziele (Abstimmung mit Selbstverwaltung)
8.2 Zielvereinbarungen top-down bis zur Mitarbeiterebene
8.3 Meilensteingespräche auf allen Ebenen
8.4 Zielerreichungsgespräche auf allen Ebenen
8.5 Evaluierung ggf. mit externer Prozessbegleitung, Coaching nach Bedarf
Zu beteiligende Arbeitsgruppen, Institutionen, Stellen:
1. PR
2. GB/Frauenvertreterin
3. SchwbV
55
Unterstützung (z.B. interner Sachverstand, DGUV-Akademie, sonstiger externer Sachverstand)
z Externe Prozessbegleitung
z Externe Moderation
z Externe Qualitätssicherung
z Externes Coaching
Aufwand
Schnittstellen zu anderen PE-Instrumenten:
z Mitarbeitergespräch
z Beurteilungssystem
z Leitbild/Leitlinien
z DV „Leistungsentgelt“
z Führungskräfteentwicklung
Literatur
Baumgartner & Co.: Die Ausgestaltung und Umsetzung des Leistungsentgelts nach dem TVöD. Vortrag am 12./13. Juli 2006
beim KAV RLP
Hock/Schäffer/Schiefer: Leistungsorientierte Vergütung im öffentlichen Dienst. Haufe Verlag
Oswald Leitner: Ziele setzen und erreichen. www.Kauffrau-Kaufmann.ch
Führen mit Zielvereinbarungen. www.soliserv.de
Eyer/Hausmann: Zielvereinbarung und variable Vergütung. Gabler Verlag
Klaus W. Döring/Bettina Ritter Mamczek: Weiterbildung im lernenden System. Deutscher Studienverlag
Datum
56
Unterschrift
5.3.2 Leitfaden zum Führen mit Zielvereinbarungen
–
bessere Zielorientierung im Arbeitsverhalten von
Führungskräften und Beschäftigten,
–
volle Entfaltung der Fähigkeiten, Ressourcen und Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
–
kontinuierlicher Verbesserungsprozess,
–
Abkehr von einer reinen Aufgabenerfüllung und
Orientierung des Handelns an der Wirkung/dem Outcome,
–
Verbesserung der Kommunikation,
–
Verbesserung des Betriebsklimas,
–
Innovationsschub,
–
Bündelung der Kräfte durch Steuerung.
Was ist Führen mit Zielvereinbarungen?
Führen mit Zielvereinbarungen ist eine zukunfts- und ergebnisorientierte Methode der Unternehmensführung.
Führen mit Zielvereinbarungen bedeutet, dass die Ziele gemeinsam mit den Beschäftigten formuliert und vereinbart werden.
Erstrebenswert ist, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
– die auch selbst Führungskraft sein können – die Ziele für ihren
Aufgabenbereich selbst vorschlagen.
Der Arbeitserfolg wird nicht an der Menge der geleisteten Arbeit
gemessen, sondern an dem Erreichen von vereinbarten Zielen.
Führen mit Zielen ist kein statischer Vorgang. Es handelt sich um
einen ständigen Prozess. Durch Änderung der Rahmenbedingungen können sich Ziele als unrealistisch, unerreichbar oder
überholt erweisen. Sie müssen daher regelmäßig überprüft und
aktualisiert werden.
Einzelne Maßnahmen zur Zielerreichung werden von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter festgelegt. Bei der Durchführung
kontrollieren sie sich weitgehend selbst. Der Grad und der Stand
der Zielerreichung wird allerdings in einem zwischen der Führungskraft und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern vereinbarten Verfahren abgeglichen, bewertet und ggfs. korrigiert.
Voraussetzung zum Führen mit Zielvereinbarungen ist eine
genaue Abgrenzung und Festlegung der Aufgabengebiete, Verantwortungsbereiche und Befugnisse der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter und auf der anderen Seite eine entsprechende Qualifikation. Ein wesentliches Element des Führens mit Zielvereinbarungen ist die Delegation.
z Nutzen für die Führungskräfte, insbesondere
–
bessere Zielorientierung im Arbeitsverhalten,
–
Verbesserung der Kommunikation,
–
stärkere Fokussierung auf Führungsaufgaben.
z Nutzen für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
insbesondere
–
stärkere Einbindung in das Unternehmen und die
Unternehmensziele,
–
bessere Zielorientierung im Arbeitsverhalten,
–
stärkere Einbindung in das Unternehmen durch
Einbeziehung in den Entscheidungs- und Gestaltungsprozess,
Worin liegt der Nutzen des Führens mit Zielvereinbarungen?
–
kooperative Führung,
Anders als bei den herkömmlichen Führungsmethoden (z.B.
Beurteilung und Leistungsbewertung), welche auf die Vergangenheit gerichtet sind und die Leistung in der Rückschau
betrachten, stehen bei der Zielvereinbarung die Leistungsziele
von vorneherein fest. Sie beziehen sich immer auf einen Zeitraum
in der Zukunft. Anstelle der völligen Aufgabenerfüllung nach
bestimmten Methoden steht die Orientierung an den Zielen.
–
Verbesserung der Kommunikation,
–
erhöhte Zufriedenheit durch mehr Selbstständigkeit.
Es ist im Einzelfall zu prüfen, wann eine Zielvorgabe und wann
eine Zielvereinbarung sinnvoll ist.
Zielvereinbarungsgespräche können zur Mitwirkung befähigen
und bei der Mitwirkung qualifizieren.
Was sind Ziele?
Wird das Führungsmittel richtig eingesetzt, profitieren Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
gleichermaßen:
Ziele sind erwünschte Zustände/Bilder von der Zukunft.
z Nutzen für das Unternehmen, insbesondere
Weil zum Erreichen der Ziele menschliches Handeln erforderlich
ist, setzen sie Schwerpunkte in der Tätigkeit von Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitern.
–
Verbesserung der Produktivität,
–
stärkere Identifikation der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen,
–
höhere Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
57
Welche Arten von Zielen gibt es?
Wo kommen Ziele her?
Alle Ziele sind hinsichtlich der Bedeutung, der Messbarkeit, des
Adressatenkreises und des Inhalts beschreibbar.
Der Prozess der Zielfindung erfolgt von oben nach unten (kaskadisch) und wird unter Beachtung gesetzlicher oder haushaltsrechtlicher Vorgaben sowie von Grundsatzentscheidungen der
Selbstverwaltung und der Verwaltungsführung abgeleitet.
Man unterscheidet nach der Bedeutung in strategische und
operative Ziele:
z Strategische Ziele haben eine hohe Bedeutung für die
Erfüllung des gesetzlichen oder politischen Auftrages. Sie
haben langfristigen Charakter (Bsp.: Erhöhung der Präventionswirkung).
z Operative Ziele dienen dazu, das laufende Geschäft zu planen
und abzuwickeln. Sie beziehen sich auf einzelne Bereiche
und sind mittel- bis kurzfristig (Bsp.: Erhöhung der Außendiensttage der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Prävention).
Die Unternehmensphilosophie wird durch die Unternehmenspolitik strategisch umgesetzt. An dieser lang- bis mittelfristigen
Politik orientieren sich die mittel- bis kurzfristigen Ziele der
Abteilungen. Diese sind der Rahmen der Ziele der Gruppen/
Referate. Die Gruppen- bzw. Referatsziele sind wiederum maßgeblich für die Ziele der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Es gilt der Grundsatz: Operative Einzelziele haben sich den strategischen und operativen Gesamtzielen unterzuordnen.
Eine andere Unterscheidungsmöglichkeit besteht nach der Messbarkeit in quantitative und in qualitative Ziele:
z Quantitative Ziele werden mit präzisen Zahlenangaben
beschrieben. Es handelt sich um Leistungsziele, die anhand
konkreter Zahlen messbar sind. Die sog. harten Fakten
können auch als Kennzahlen in das Controlling im Rahmen
einer „Balanced Scorecard“ einfließen (Bsp.: Reduzierung der
Verwaltungskosten, Erhöhung der Bearbeitungsrate).
z Qualitative Ziele beziehen sich hingegen auf die dauerhafte
Veränderung bestimmter Verhaltensweisen. Es sind Verhaltensziele, deren Erreichung schwer in Zahlen ausgedrückt
werden kann. Klassisch ist die Unterscheidung in „Ziel
erreicht ja oder nein“. Sie sind als weiche Fakten nicht ohne
Weiteres in eine evtl. bestehende „Balanced Scorecard“ aufzunehmen (Bsp.: freundliches Auftreten gegenüber Versicherten, stärkere Unterstützung der Kollegen).
Oberziel
1. FE (GF)
2. FE
3. FE
MA
Einzelziele
Weiteres Kriterium ist der Adressat. Hier unterscheidet man in
individuelle und in Gruppen-/Teamziele:
(kaskadische Zielableitung), FE = Führungsebene
z Individuelle Ziele richten sich an einzelne Mitarbeiterinnen
und Mitarbeiter (Bsp.: Senken der persönlichen Fehlerquote).
Wird der Grundsatz nicht befolgt, kann es zu destruktiven Konkurrenzen in den Zielen einzelner Arbeitsbereiche und in den
von diesen abgeleiteten Maßnahmen der Aufgabenerledigung
kommen.
z Gruppen-/Teamziele richten sich an eine ganze Arbeitsgruppe (Bsp.: Erhöhung der Kundenerreichbarkeit).
Wie verhalten sich Ziele zueinander?
Schließlich werden Ziele nach dem Inhalt unterschieden in
Sachziele, Projektziele und persönliche Ziele:
z Sachziele beziehen sich auf Arbeitsinhalte (Bsp.: Senken der
Fehlerquote).
z Projektziele haben das Aufsetzen eines neuen Projektes,
einen Meilenstein oder den Abschluss eines Projektes zum
Inhalt (Bsp.: Das Projekt XY soll abgeschlossen werden).
z Persönliche Ziele beziehen sich auf Kompetenzen und
Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter (Bsp.: Verbesserung der Kommunikation mit
Kunden).
58
Ziele können sich stark unterschiedlich zueinander verhalten.
Sie können gegeneinander gerichtet sein (Zielkonflikt), sie können völlig voneinander unabhängig sein (Zielneutralität) und sie
können einander ergänzen (Zielharmonie).
Zielharmonie und -neutralität bescheren keine Probleme. Zielkonflikte sind zu lösen. Mit den strategischen und operativen
Gesamtzielen als Orientierung sind entweder Kompromisse bei
den Zielen zu schließen oder die Ziele in ihrer Bedeutung zu
gewichten.
Was ist eine Zielvereinbarung?
Was ist bei der Zielvereinbarung zu beachten?
Eine Zielvereinbarung ist ein unternehmensstrategisches Personalführungsinstrument zur stärkeren Einbeziehung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in den Unternehmensprozess. Durch
Zielvereinbarungen sollen die Ziele des Unternehmens und die
individuellen Ziele der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Einklang gebracht werden.
Ziele müssen eindeutig und überprüfbar sein.
Sie ist ein wechselseitiger Abstimmungsprozess zwischen Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter und Führungskraft und beinhaltet
eine von der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter zu erbringende
Leistung und die Bedingungen ihrer Erfüllung.
Bei gleichen Funktionen und Aufgaben kann ein Ziel auch mit
einer ganzen Mitarbeitergruppe vereinbart werden, wobei die
Verantwortung zur Erreichung bei jeder/m Einzelnen liegt. Ein
Mix zwischen Einzel- und Gruppenzielen in der Vereinbarung mit
den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist motivationsfördernd.
Um eine kontinuierliche Prozessoptimierung und Ergebnisverbesserung zu erreichen, werden Zielvereinbarungen zwischen
den betrieblichen Hierarchieebenen getroffen. Der Prozess der
Zielvereinbarung erfolgt ebenso von oben nach unten wie der
der Zielfindung.
Vereinbarungspartner sind die Führungsebenen und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Je näher die Ebene am operativen Geschäft angesiedelt ist, desto konkreter sollen die Vereinbarungen sein.
Die Zielvereinbarung wird grundsätzlich für die Periode eines
Jahres geschlossen.
Wie werden Ziele vereinbart?
Einzelziele werden in einem Zielvereinbarungsgespräch zwischen
Führungskraft und Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter vereinbart. Sie
werden nicht von der Führungskraft vorgegeben. Der Abstimmungsprozess läuft so lange, bis Einvernehmen über die Ziele
erreicht ist.
Die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter soll rechtzeitig zwei
Wochen vorher zu dem Zielvereinbarungsgespräch eingeladen
werden.
Das Zielvereinbarungsgespräch ist nicht mit dem Mitarbeitergespräch zu verwechseln.
Es sollten nur Ziele und Rahmenbedingungen, nicht Abläufe
geplant werden. Die Umsetzung liegt in der Verantwortung der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ihnen soll ggf. Hilfestellung
geleistet werden, ohne dass diese in die Vereinbarung einfließt.
Es sollten zwischen drei und fünf Hauptziele vereinbart werden.
Ein Mehr birgt die Gefahr der Überforderung.
Die Zielerreichung sollte innerhalb der regulären Arbeitszeit der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglich sein.
Die Ziele sind unterschiedlich zu gewichten, d.h., eine Priorisierung hat zu erfolgen. Die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter hat
bei evtl. auftretenden Problemen (Stichwort: Zielkonflikte) die
Möglichkeit, eigenständig zu entscheiden, welchem Ziel sie/er in
der jeweiligen Situation den Vorrang gibt. Dies geschieht in Form
einer prozentualen Wertvorgabe. Alle Ziele zusammen haben den
Prozentwert 100. Im Rahmen der Gewichtung ist beispielsweise
bei fünf Zielen zu vereinbaren, ob sie alle gleichwertig sind
(= jedes Ziel hat ein Gewicht von 20 %) oder ob einige Ziele
wichtiger sind als andere (z.B. Ziel 1 = 50 %; Ziel 2 = 20 %;
Ziel 3 = 10 %; Ziel 4 = 10 %; Ziel 5 = 10 %).
Eine besondere Rolle spielt die Priorisierung auch im Hinblick
auf die leistungsorientierte Entlohnung. Hier wird zwischen dem
Erreichen von leichten Zielen und dem Erreichen von schwierigen
Zielen zu unterscheiden sein.
Damit Ziele erreicht werden können sind sie hinreichend zu
beschreiben. Die sog. SMART-Regeln sind zu beachten:
S speziell
Die Ziele müssen aus den Unternehmenszielen
konkret abgeleitet sein und sich speziell auf
einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter oder
Beschäftigtengruppen beziehen. Zielkonflikte
sind durch Abstimmung mit über-/nebengeordneten Zielen zu vermeiden. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen das Erreichen
des Zieles/Gruppenzieles unmittelbar und vollständig beeinflussen können.
M messbar
Ziele müssen messbar sein. Nur was messbar
ist, kann geplant, kontrolliert und gesteuert
werden. Die Fragen „Woran kann das Ziel
gemessen werden?“ und „Woran kann man
ablesen, ob das Ziel erreicht ist?“ müssen
geklärt werden. Das Messverfahren soll möglichst einfach und objektiv sein (z.B. Rückgriff
auf Kennzahlen).
Folgende Fragestellungen helfen bei der Vorbereitung auf das
Gespräch:
z Welches sind die übergeordneten Ziele, an denen sich meine
Ziele orientieren sollen und zu deren Erreichung ich etwas
beitragen soll?
z Welche persönlichen Ziele habe ich bezogen auf meine
jetzige berufliche Tätigkeit?
z Wie können die übergeordneten Ziele und meine Ziele
aufeinander abgestimmt werden?
z Welche neuen Aufgaben würde ich gerne übernehmen und
wie könnten die entsprechenden Ziele lauten?
z Welche Rahmenbedingungen werden benötigt, um das Ziel
zu erreichen?
Aber: Es kann sinnvoll sein, Ober- und Untergrenzen als Toleranzbereich festzulegen. Sollten
keinerlei Messdaten vorliegen, kann ausnahmsweise eine Schätzung vereinbart werden.
Denn: Geschätzte Ziele sind besser als gar
keine Ziele.
59
A anspruchsvoll Ziele müssen anspruchsvoll und attraktiv sein.
Nur dann ist die Motivation, ein Ziel zu erreichen, hoch. Deshalb ist genau zu beschreiben,
warum das Erreichen eines Zieles wichtig ist.
Die Fragen „Wozu soll das Ziel erreicht werden?“ und „Was ändert sich, wenn das Ziel
erreicht ist?“ müssen geklärt werden.
R realistisch
T terminiert
Ziele müssen realistisch mit Anstrengung
erreichbar sein. Es ist genau zu betrachten, was
eine gesunde Herausforderung (motivierend)
darstellt und was einer Überforderung (demotivierend) nahekommt.
I informieren
Folgende Fragestellungen helfen:
Was soll getan werden?
Welches Ergebnis wird erwartet?
Bis wann wird das Ergebnis erwartet?
Welche Informationen stehen zur Verfügung?
Welche Informationen werden noch benötigt?
P planen
Ziele müssen terminiert werden. Das heißt,
Zeitpunkte sind festzulegen, bis zu denen sie
erreicht sein müssen. Ggf. sind Zwischenzeitpunkte (Meilensteine) zu vereinbaren.
Gibt es unterschiedliche Möglichkeiten, das Ziel
zu erreichen?
Welche Priorität hat das Ziel?
Wie sieht der Zeitplan aus?
Können Teilziele gebildet werden?
Welche Hilfsmittel werden benötigt?
Zur Reduzierung der Verwaltungskosten sind die Sachkosten des
Fuhrparks innerhalb des kommenden Jahres um 5 % zu senken.
E entscheiden
(Im Vergleich zu den übrigen Zielen der Mitarbeiterin und des
Mitarbeiters handelt es sich um kein maßgebliches Ziel. Die
Gewichtung wird mit 10 % vorgenommen.)
Es wird entschieden, welche Vorgehensweise
angewendet wird.
Folgende Fragestellungen helfen:
Form der Zielvereinbarung
Sie beinhalten:
Es werden Lösungswege zum Erreichen der
Aufgabe erarbeitet.
Folgende Fragestellungen helfen:
Beispiel für eine Zielvereinbarung:
Zielvereinbarungen sind schriftlich zu formulieren und von den
Vereinbarungspartnern zu unterschreiben (Vordruck). Eine
nicht in dieser Form dokumentierte Vereinbarung gilt als nicht
getroffen.
Es wird sich mit dem Ziel/der Aufgabe als
solches vertraut gemacht.
Welche Lösungsvorschläge stehen zur Wahl?
Welche Vor- und Nachteile gibt es?
R realisieren
Die Tätigkeiten zur Zielerreichung werden
entsprechend der Planung und der getroffenen
Entscheidungen ausgeführt und dokumentiert.
Gibt es günstigere Wege zur Zielerreichung,
wird vom ursprünglichen Plan – nicht vom
Ziel – abgewichen.
z Bezeichnung der Beteiligten
Folgende Fragestellungen helfen:
z Beschreibung der zu erreichenden Ziele/Teilziele
z Feststellung der Messgröße
z Feststellung des Zielerreichungsgrades
z Laufzeit/Erledigungstermin
z Ggf. Zwischentermin (Meilenstein)
z Festlegung der Rahmenbedingungen
z Ggf. Bemessung einer Leistungsprämie sowie Ausschüttung
und Fälligkeit
Maßnahmen zur Zielerreichung
Die Maßnahmen zur Zielerreichung werden nicht Bestandteil
der Zielvereinbarung. Sie liegen in der Eigenverantwortung der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ein nützliches Handwerkszeug
ist die IPERKA-Methode. Sie zeigt, mit welchen Schritten ein
Problem gelöst werden kann und dient auch der Erreichung von
Zielen.
60
Sind die Tätigkeiten effektiv und nachvollziehbar?
Welcher Grund zwingt zur Abweichung?
Ist der Grund wichtig genug?
Welche Vorteile bringt die Abweichung?
Welche Gefahren birgt die Abweichung?
K kontrollieren Bereits während der Tätigkeiten zur Zielerreichung werden die einzelnen Arbeitsphasen
kontrolliert.
Folgende Fragestellungen helfen:
Werden die Tätigkeiten gemäß den Anforderungen an das Erreichen des Zieles ausgeübt?
Sind Verbesserungen einzuleiten?
War die Planung ausreichend?
Ist gewährleistet, dass die Erfahrung aus entdeckten Mängeln in neuen Zielvereinbarungen
berücksichtigt wird?
A auswerten
Es wird untersucht, welche Arbeiten fachgerecht
ausgeführt worden sind und welche verbessert
werden müssen.
Folgende Fragestellungen helfen:
Was war gut?
Was war unbefriedigend?
Was muss das nächste Mal verbessert werden?
Was haben wir gelernt?
Feststellen der Zielerreichung – Meilenstein
Das Führen mit Zielvereinbarungen funktioniert nur dann, wenn
die Führungskräfte die Sicherheit haben, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter intensiv und effizient auf das Erreichen
der vereinbarten Ziele hinarbeiten und dass die Ziele weiterhin
erreichbar und sinnvoll sind (= Kontrolle).
Eine Vereinbarung von Meilensteingesprächen zum Sachstand
und zum Ziel an sich ist deshalb notwendig. Unter Umständen
kann die Formulierung von konkreten Zwischenzielen für die
Fortschrittskontrolle sehr hilfreich sein.
Dies bietet Gelegenheit, die Fortschritte zu erkennen, Rückmeldung zu geben und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der
Zielerreichung zu unterstützen.
Dokumentation
Die Vordrucke der Zielvereinbarungen und der festgestellten
Zielerreichung werden in dreifacher Ausfertigung erstellt. Je ein
Exemplar verbleibt bei den Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern
und der Führungskraft. Ein Exemplar wird Bestandteil der Besoldungs- bzw. Entgeltakte (sofern nicht gesondert geführt: Personalakte).
Spielregeln
Damit das Führen mit Zielvereinbarungen funktioniert, sind
„Spielregeln“ erforderlich:
z Wer einem Ziel zugestimmt hat, ist verantwortlich. Ist abzusehen, dass es Probleme bei der Erreichung gibt – egal aus
welchem Grund – informiert die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter die Führungskraft umgehend.
z Die Führungskraft verlässt sich darauf, dass alles der Vereinbarung entsprechend verläuft, solange sie nichts Gegenteiliges angezeigt bekommt.
z Vereinbarte Meilensteingespräche werden termingerecht
geführt. Es handelt sich um eine „Bringschuld“ der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters. Die Führungskraft wird erst dann
tätig, wenn die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter den Termin
nicht einhält.
Anpassung der Ziele
Die Ziele und Maßnahmen zu deren Erreichung sind nicht
statisch. Sie bedürfen der Überprüfung und ggf. Anpassung,
insbesondere wenn zunächst nicht vorhersehbare Faktoren, die
weder die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch die Führungskraft beeinflussen können, eine maßgebliche Rolle bei der Erreichung des Zieles spielen.
Feststellen der Zielerreichung – Zielerreichungsgespräch
Oft werden Ziele nicht erreicht, obwohl auf dem Weg dorthin
alles richtig gemacht worden ist.
Das Feststellen der Zielerreichung obliegt der Führungskraft. Sie
erfolgt durch einen Soll-/Ist-Vergleich zwischen den konkret
vereinbarten und den erreichten Zielen am Ende der vereinbarten Periode (grds. 1 Jahr).
Wichtig ist die Analyse und Bewertung, warum ein Ziel nicht
erreicht worden ist. Die Führungskraft hat zu klären, ob wichtige
Umstände falsch eingeschätzt worden sind, ob gewisse Bedingungen bei der Zielformulierung gar nicht berücksichtigt worden
sind oder ob sich die Rahmenbedingungen geändert haben.
Die Zielerreichung wird in einem Zielerreichungsgespräch festgestellt und schriftlich dokumentiert (Vordruck).
z Der Regelverstoß eines verspäteten Meilensteingespräches
oder einer zu späten Rückmeldung, dass etwas nicht wie vereinbart funktioniert, ist schlimmer als das Nichtfunktionieren/
Zielabweichen selbst.
Konfliktmanagement
Ebenso wie die Vereinbarung von Zielen sollen auch evt. Konflikte zunächst auf der Ebene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter/
Führungskraft gelöst werden.
Kommt eine Einigung nicht zustande und wünscht die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter oder die Führungskraft Unterstützung,
so nehmen ein Mitglied des Personalrates und ein Vertreter der
Personalabteilung an dem Gespräch teil. Beiden obliegt lediglich
die Aufgabe, das Einhalten der „Spielregeln“, z.B. SMART, zu
beachten.
Kann auch dann keine Einigung erzielt werden, erfolgt von den
beiden Unparteiischen eine gemeinsame Vorlage an die Abteilungsleitung/Geschäftsführung und den Personalrat.
Bei einer Beibehaltung des Instruments der Zielvereinbarungsgespräche ist immer mit „Abnutzungserscheinungen“ etc. zu
rechnen. Eine Grundschulung anlässlich der Einführung reicht
dauerhaft nicht aus. In regelmäßigen Abständen sollten Auffrischungsseminare angeboten werden.
61
5.3.3 Zielvereinbarungsbogen
Zielvereinbarung zwischen
Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter:
Führungskraft:
Periode der Zielvereinbarung:
Gesamtzahl der Vereinbarungen/Periode:
Lfd. Nr.
Bezeichnung d. Ziels:
Kurzbeschreibung:
Kriterien/Messfaktoren:
Rahmenbedingungen:
Anmerkungen:
Termin:
Meilensteine:
1.
Aktion _________________ bis
2.
Aktion_________________
bis
3.
Aktion_________________
bis
4.
Aktion_________________
bis
Gewichtung/Priorität: (von hundert)
Datum, Unterschrift Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter
62
Datum, Unterschrift Führungskraft
5.3.4 Zielerreichungsbogen
Zielvereinbarung zwischen
Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter:
Führungskraft:
Periode der Zielvereinbarung:
Lfd. Nr.
Gesamtzahl der Vereinbarungen/Periode:
Bezeichnung des Ziels:
Gewichtung/Priorität:
Erreichung des Ziels*
(aus Sicht der Führungskraft)
Anmerkung der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters
* Punktvergabe zur Zielerreichung
bei quantitativen Zielen
Beschreibung
hervorragend erfüllt
bei qualitativen Zielen
Punkte
100
Beschreibung
erfüllt
gut erfüllt
90
teilweise erfüllt
erfüllt
60
nicht erfüllt/ Regel verletzt
teilweise erfüllt
30
nicht erfüllt/Regel verletzt
Datum, Unterschrift Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter/in
Punkte
100
50
0
0
Datum, Unterschrift Führungskraft
63
5.3.5 Einführungsphasen
1. Phase
Initiierung
Konzeption
Schulung
Abstimmung mit PR/GB/SchwbVertr.
Info-Veranstaltung
Schulung aller Führungskräfte
2. Phase
Durchführung
Bekanntgabe der strategischen Ziele
GF – 1. Fü-Ebene
Zielvereinbarung
GF – 1. Fü-Ebene
Zielvereinbarung
1.-2. Fü-Ebene
Meilensteingespr.
2. Fü-Ebene – MA*
Meilensteingespr.
1.-2. Fü-Ebene*
Verfahren zu neuer Zielvereinbarung
Zielvereinbarung
2. Fü-Ebene – MA
Meilensteingespr.
GF – 1. Fü-Ebene*
Zielerreichungsgespr.
MA – 2. Fü-Ebene
Zielerreichungsgespr.
2.-1. Fü-Ebene
Zielerreichungsgespr.
1. Fü-Ebene – GF
3. Phase
Evaluierung
64
Evaluierung
des Verfahrens
* sofern möglich/vereinbart
5.4 Das Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräch (MAG)
Das Mitarbeitergespräch ist ein wichtiges Führungsinstrument.
Stellt man sich die Frage: „Was ist Führung überhaupt?“, gibt
einem die Wissenschaft folgende Antwort:
Führen ist das zielorientierte Einwirken auf Menschen, bei dem
zwei Aspekte aufeinander treffen:
Offen bedeutet, dass aufseiten beider Gesprächspartner die
Bereitschaft vorhanden ist, sich auf die Sichtweise des Gegenübers einzulassen. Auf gegenseitigem Respekt basierendes
Verhalten kommt zum Ausdruck, wenn sich die Gesprächsteilnehmenden gegenseitig ernst nehmen, dem anderen Teilnehmer
aktiv zuhören und versuchen, ihn zu verstehen, das Gespräch
fördern durch Fragen, in der Argumentation sachlich bleiben und
nicht persönlich werden, d.h. keine das Selbstwertgefühl des
Gesprächspartners verletzenden Aussagen machen.
Der Mensch – mit all seinen Eigenschaften – und die Ziele
Hilfsmittel zum Führen erfolgreicher Mitarbeitergespräche sind:
Man spricht deshalb auch von zwei Dimensionen der Führung,
der sozial-emotionalen Orientierung und der Aufgabenorientierung.
Mannigfaltige Faktoren beeinflussen und bedingen „Führung“.
Personale und strukturelle Aspekte sollen/können auf Verhalten
und/oder Leistung zielen. Dagegen sollten sozio-ökonomische
Aspekte mit Unternehmenszielen in Einklang gebracht werden.
Daraus abgeleitete Ziele sind:
z Die Arbeitsbeziehungen zwischen Menschen aufzunehmen, auf Dauer zu pflegen, zu stabilisieren und weiterzuentwickeln
z Die Teamfähigkeit zu fördern und gegenseitige Unterstützung
zu leisten
z Eine gute Arbeitsatmosphäre als Grundlage für motivierte,
engagierte und zufriedene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
zu wahren und auszubauen
z Die Unternehmensziele den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gegenüber klar und deutlich zu kommunizieren
Geführt wird durch Information/Kommunikation (z.B. einzelfallbezogene Gespräche, Besprechungen, Anerkennung/Kritik etc.)
und durch Strukturen (Geschäftsverteilungsplan, Dienstanweisungen etc.).
Mit beiden Elementen können das Verhalten und die Leistung von
Menschen positiv beeinflusst werden.
Gespräche zwischen Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern und Führungskräften sind deshalb Voraussetzung und Grundlage einer
erfolgreichen und zufriedenstellenden Zusammenarbeit.
Gespräche bilden Brücken zwischen Menschen. Das Gespräch als
wechselseitiger Austausch kann auch Missverständnisse und
Konflikte in der Zusammenarbeit klären.
Neben Gesprächen mit zufälligen oder aktuellen Anlässen soll
ein Mitarbeitergespräch als Instrument der Personalführung in
regelmäßigen Abständen sowie klar strukturiert im Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeitern
durchgeführt werden.
Führung ist auf Kommunikation, d.h. entsprechende gestaltete
Arbeitsbeziehung (Informationsaustausch) zwischen Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern angewiesen.
z Produktblatt:
Das Produktblatt dient zur Planung, erläutert Nutzen sowie
Chancen und Risiken des Mitarbeitergesprächs. Dadurch
sollen auch die mit der Einführung des Mitarbeitergesprächs
verbundenen Herausforderungen verdeutlicht werden.
z Leitfaden :
Der Leitfaden beschreibt Ziele, Inhalt und Verfahren (Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung) des Mitarbeitergespräches. Er gibt der Führungskraft Orientierung.
z Gesprächsbogen:
Es handelt sich um ein Arbeitspapier zur konkreten
Gesprächsvorbereitung. Wesentlicher Bestandteil ist eine
beispielhafte Aufzählung von Fragen, die den Gesprächspartnern als Anregung dienen sollen. So soll diese Strukturierung helfen, die Mitarbeitergespräche vergleichbar durchzuführen.
z Ergebnisbogen:
In dem Ergebnisbogen halten die Gesprächspartner fest,
zu welchen Ergebnissen/ Gesprächsvereinbarungen sie
gekommen sind. Die Inhalte sind vertraulich und nur den
Gesprächspartnern bekannt.
z Meldebogen:
Der Meldebogen wird der Personalabteilung zum Nachweis
des durchgeführten „Mitarbeitergesprächs“ überlassen. Er
wird gesondert abgelegt und nicht Bestandteil einer Personalakte.
z Einführungsphasen:
Der Vorschlag zeigt auf, wie das Personalentwicklungsinstrument „Mitarbeitergespräch“ etabliert werden kann.
Quellen
Das Mitarbeitergespräch. Handlungsempfehlung, Land Brandenburg
Leitfaden für die Durchführung von Mitarbeitergesprächen an der
Johannes Gutenberg-Universität Mainz
Leitfaden zum Vorbereiten und Durchführen von Jahresgesprächen des Bayerischen Gemeindeunfallversicherungsverbandes sowie der Unfallkasse Rheinland-Pfalz
Thomas Breisig in „Personalbeurteilung – Mitarbeitergespräch –
Zielvereinbarungen. Bund-Verlag 1998
Mitarbeitergespräche sind daher ein entscheidendes Mittel, um
eine am Leitbild orientierte Mitarbeiterführung zu verwirklichen.
Ein Mitarbeitergespräch soll ein offenes, auf gegenseitigem
Respekt basierendes Verhalten im partnerschaftlichen Dialog
fördern.
65
5.4.1 Produktblatt MAG
Produktblatt
zur Einführung/Weiterentwicklung von PE-Instrumenten
Bezeichnung/Name:
Mitarbeitergespräch (MAG)
Definition
Das MAG ist ein formalisiertes Instrument gegenseitiger Rückmeldung zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen bzw.
Mitarbeitern. Formalisiert bedeutet, dass es nach festgelegten Regeln durchgeführt wird.
Ziele
Das MAG dient
1. der Entwicklung/Förderung einer Vertrauenskultur (offener und ehrlicher Umgang),
2. dem besseren Kennenlernen (gegenseitige Information) und einem daraus resultierenden Verständnis füreinander,
3. der Aufarbeitung bestehender Probleme und möglichst der gemeinsamen Problemlösung,
4. den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit zu bieten, eigene Gedanken in den Arbeitsprozess einzubringen und der
Identifikation mit gefundenen Lösungen,
5. der Feststellung von Stärken und Schwächen, persönliche Förder- und Entwicklungsprozesse einzuleiten und notwendige
Unterstützungsleistungen des Vorgesetzten zu benennen,
6. der Verständnisentwicklung für organisatorische und personelle Veränderungen durch umfassende Information und der
Beteiligung an Planungs-, Entscheidungs- und Koordinierungsprozessen,
7. der Förderung des Gemeinschaftsgefühls und der Zusammenarbeit zwischen den Vorgesetzten und den Mitarbeiterinnen
bzw. Mitarbeitern,
8. der Stärkung des Selbstbewusstseins der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie der Erhöhung der Verantwortungsbereitschaft
durch Akzeptanz als Partner,
9. als Führungsinstrument dazu, die Unternehmensziele deutlich zu erläutern.
Nutzen
1. Effizienzsteigerung in der Zusammenarbeit und Förderung eines konstruktiven Betriebsklimas
2. Optimierung der Zusammenarbeit mit anderen Organisationseinheiten
3. Steigerung des Selbstbewusstseins, der Leistungsfähigkeit und der Motivation bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
4. Bedarfs- und zielgerichtete Weiterbildung
5. Optimierung des Einsatzes der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter entsprechend ihrer Qualifikation/Neigung
6. Steigerung der Zufriedenheit auf beiden Seiten
7. Besprechung/Definierung des Aufgabenfeldes sowie der Qualität und Quantität
8. Ständige Verbesserung der Arbeitsbedingungen
66
Chancen
1. Eigendarstellung (Präsentation von Stärken)
2. Verständigung über Entscheidungen und Ansichten
3. Bereinigung von Differenzen
4. Qualifizierung voranzutreiben
Risiken
1. Mangelnde Akzeptanz des MAG durch „Aufsetzen“ von oben
2. Enttäuschung von Erwartungen auf beiden Seiten bei Nichteinhaltung von Absprachen
3. Leistungsdruck durch zu hohe Erwartungen
4. Überforderung der Führungskraft/der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
5. Opportunistische Rückmeldungen (z.B. wegen Kollision mit anderen PE-Instrumenten)
Status quo
Empfehlungen für den Umsetzungsprozess:
1. Information der Beschäftigten über die beabsichtige Einführung eines formalisierten MAG und Beteiligung PR/GB/SchwbV
2. Bildung einer Arbeitsgruppe Einführung MAG unter „freiwilliger“ Beteiligung der Mitarbeiterinnen bzw. Mitarbeiter und klaren
Zielvorgaben der Geschäftsführung
3. Workshops Arbeitsgruppe (Leitfaden, Gesprächsbogen, Ergebnisbogen, Meldebogen)
– Ggf. Zwischeninformationen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter/Rückmeldung
– Prüfung externer Unterstützung
4. Schulung der Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
5. Einführungsveranstaltung
Evaluation im regelmäßigen Turnus/Entscheidung, was soll evaluiert werden
Zu beteiligende Arbeitsgruppen, Institutionen, Stellen:
1. Personalrat
2. Gleichstellungs-/Frauenbeauftragte
3. Schwerbehindertenvertretung
4. Ggf. Auszubildenden-/Jugendsprecher
Unterstützung (z.B. interner Sachverstand, DGUV-Akademie, sonstiger externer Sachverstand):
z Arbeitspsychologen bei der Etablierung
z DGUV-Akademie für Inhouse-Schulungen
z DGUV-Akademie für neue Führungskräfte, neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
67
Aufwand
z Schnittstellen zu anderen PE-Instrumenten:
z Qualifizierung (Fort-/Weiterbildung)
z Frauenförderung/Gleichstellung
z Beurteilungswesen
z Betriebliches Gesundheitsmanagement
z Führungskräfte-Entwicklung
z Zielvereinbarung
z Vorschlagswesen
Literaturangabe
Haufe Taschenguide, Wolfgang Mentzel, Mitarbeitergespräche
Das Mitarbeitergespräch, Handlungsanleitung des Landes Brandenburg
Leitfaden Mitarbeitergespräche, Johannes Gutenberg Universität Mainz
Personalbeurteilung-MAG-ZV, Thomas Breisig, Bund-Verlag 1998
Datum
68
Unterschrift
5.4.2 Leitfaden zum Mitarbeitergespräch
Leitfaden für Mitarbeitergespräche beim/bei der ...
Vorwort
Sehr geehrte Damen und Herren, oder:
Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter,
den Herausforderungen, die an unsere Unfallkasse ... gerichtet werden, stellen wir uns gerne.
Als modernes öffentliches Dienstleistungsunternehmen haben wir die Ziele,
z effektiv, effizient und kundenorientiert
z und dabei gleichzeitig
z vertrauensvoll
zusammenzuarbeiten.
Wir wollen sowohl unsere Mitglieder und Versicherten zufriedenstellen. Auch unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen ein
hohes Maß an Zufriedenheit erreichen können. Sind wir selbst zufrieden, wirkt sich das positiv auf unsere gemeinsamen Ziele und
ihre Erreichung aus.
Zufriedenheit in der Arbeitswelt basiert ganz wesentlich auf einem ehrlichen und vertrauensvollen Umgang miteinander. Ein
wichtiger Baustein hierzu ist das Mitarbeitergespräch.
Selbstverständlich kann ein offener Meinungsaustausch zwischen Führungskraft und Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter Risiken in sich
bergen. Wir sind alle Menschen. Die Chance aus der gegenseitigen Rückmeldung für die Zukunft zu lernen, ist für beide Gesprächspartner jedoch wesentlich größer.
Aus diesem Grund habe ich mit Zustimmung des Personalrates und der Gleichstellungsbeauftragten/Frauenbeauftragten entschieden, ein institutionalisiertes Mitarbeitergespräch einzuführen.
Sie alle werden eingehend informiert. Die Führungskräfte werden geschult, mit welchen Hilfsmitteln sie sich auf ein Gespräch
vorbereiten und welche verbindlichen Spielregeln gelten.
Ich wünsche uns, dass Sie sich mit dem Mitarbeitergespräch „anfreunden“ und wir einen weiteren gemeinsamen Schritt zum
Erreichen unserer Ziele machen.
Selbstverständlich gilt: Erfahrungen, die Sie und die Führungskräfte bei den ersten Mitarbeitergesprächen machen, sollen als
Verbesserungsvorschläge in die Weiterentwicklung dieses Instrumentes der Personalentwicklung einfließen.
Ort, Datum
69
Einführung
Die ... ist ein moderner kundenorientierter Dienstleister für alle Mitglieder und Versicherten.
Zur weiteren Verbesserung und als Antwort auf die sich ständig ändernden gesetzlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen verändert sie sich ständig,
Klare Zielvorgaben der Geschäftsführung und der nachfolgenden Führungskräfte sowie die Bereitschaft der Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter zur aktiven Mitgestaltung sind notwendig, um die dazu erforderlichen Abläufe und Veränderungsprozesse erfolgreich
bewältigen zu können.
Das wichtigste Mittel zur Definition von Zielen, zur Entwicklung von Strategien, zum Beschreiten von Lösungswegen und zur
Resümierung ist die Kommunikation zwischen allen Beteiligten.
Lässt man die schriftliche Kommunikation einmal außer Acht, findet Kommunikation vor allem mündlich in vielen Gesprächsformen
statt. Allerdings geschieht dies oft neben oder in dem laufenden Tagesgeschäft und infolgedessen nicht immer sorgfältig genug.
Emotionale und soziale Komponenten werden häufig nicht im notwendigen Maß einbezogen.
Mängel in Gesprächen führen zu Missverständnissen. Frustration und nicht befriedigende Arbeitsergebnisse können die Folge sein.
Das wollen wir durch systematische MAG versuchen zu vermeiden, denn: Mitarbeiterzufriedenheit ist ein wesentlicher Baustein
zum Erreichen der Unternehmensziele.
Durch das Führungsinstrument des Mitarbeitergesprächs können Führungskräfte und Beschäftigte den Anforderungen an eine
optimale Kommunikation besser gerecht werden. Schwächen sollen erkannt und frühzeitig ein Umgang damit abgesprochen werden. Stärken sollen hervorgehoben und gut genutzt werden.
So können wir
z die heutigen Herausforderungen, die an ein modernes Dienstleistungsunternehmen gerichtet werden, annehmen,
z die Zusammenarbeit auf eine noch stärkere Grundlage stellen und
z die Chancen zur Weiterentwicklung der UK/des GUVV positiv nutzen.
70
Was ist ein Mitarbeitergespräch?
Das Mitarbeitergespräch ist ein formalisiertes Instrument gegenseitiger Rückmeldung und des gegenseitigen Austauschs. Formalisiert bedeutet, dass das Mitarbeitergespräch nach festgelegten
Regeln durchgeführt wird.
Das Mitarbeitergespräch
z findet nur unter vier Augen zwischen Mitarbeiterin bzw.
Mitarbeiter und direkter Führungskraft statt – es ist streng
vertraulich,
z ist möglichst von beiden Seiten sachlich, offen, ehrlich, fair
und verbindlich zu führen,
z wird losgelöst vom unmittelbaren Tagesgeschehen geführt,
z ist kein Beurteilungsgespräch, sondern ein Abgleich von
Auffassungen, Erwartungen und Sichtweisen,
z wird einmal jährlich geführt (zwischen den Mitarbeiterinnen
und Mitarbeitergesprächen müssen mind. 10 Monate und
dürfen max. 13 Monate liegen),
z wird anhand eines Gesprächsbogens von der Führungskraft
und der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter vorbereitet,
wobei die Inhalte optional sind und von beiden Gesprächspartnern individuell erweitert werden dürfen,
z beinhaltet Gesprächsvereinbarungen, die schriftlich festgehalten werden und nur bei den Gesprächspartnern verbleiben (Ergebnisbogen),
z evtl. das Anmelden oder Vorschlagen von persönlichen
Qualifizierungsbedarfen,
um die Arbeitszufriedenheit zu erreichen und/oder zu sichern.
Vorbereiten des Mitarbeitergesprächs
Die Führungskraft vereinbart mit der Mitarbeiterin bzw. dem
Mitarbeiter den Termin sowie den Ort des Mitarbeitergesprächs
mindestens 14 Tage im Voraus. Die Initiative hierzu kann von
beiden Seiten ausgehen.
Der Gesprächsort (z.B. Büro, Besprechungsraum) wird
so gewählt, dass das Gespräch in ruhiger und entspannter
Atmosphäre geführt werden kann.
Für das Gespräch wird genügend Zeit eingeplant. Es soll eine
Stunde nicht unterschreiten und zwei Stunden nicht überschreiten.
Unterbrechungen durch Dritte, Telefonate etc. sind zu vermeiden
(z.B. durch Türschild, Rufumleitung).
Beide Gesprächspartner bereiten sich anhand des Gesprächsbogens vor.
Durchführen des Mitarbeitergespräches
z Die Teilnehmer sind gleichberechtigte Partner, die sich
zuhören und ausreden lassen.
z Sie formulieren Vorstellungen und Anregungen zur
Veränderung von Arbeitsabläufen und zur Verbesserung der
Zusammenarbeit.
z ist zu führen (Meldebogen).
z Sie sind neugierig und fragen nach.
Wer Führungskraft im Sinne dieses Leitfadens ist, ergibt sich aus
der Aufbauorganisation/der Anlage X zu diesem Leitfaden.
Ziele des Mitarbeitergespräches
Wesentliche Ziele des Mitarbeitergespräches sind
z das deutliche Erläutern der Unternehmensziele und das
Herstellen der Verbindung zum Aufgabenbereich sowie den
Betroffenen,
z eine Bestandsaufnahme der bisher erreichten Arbeitsziele
und Ergebnisse sowie deren Weiterentwicklung (Gesprächsvereinbarungen) im Rahmen der Unternehmensziele,
z Sie führen das Gespräch mit sog. „offenen Fragen“
(Wieso? Weshalb? Warum?). Sie erfahren so mehr von Ihrem
Gesprächspartner.
z Sie fragen sich, „Was stört mich?“ und „Was könnte meine
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter/Vorgesetzten stören?“.
z Sie sind selbstkritisch und bemühen sich, ein zutreffendes
Bild voneinander zu bekommen.
z Sie stehen sowohl zu ihren Erfolgen und ihren Stärken, als
auch zu Misserfolgen und ihren Schwächen.
z Sie gleiten nicht in ein Beurteilungsgespräch ab.
z das optimale Delegieren von Aufgaben, Verantwortungen und
Kompetenzen,
z Sie sprechen nicht über andere Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter oder Führungskräfte.
z das effektive und effiziente Steuern von Arbeitsprozessen,
z das Besprechen von grundsätzlichen Arbeitsproblemen,
z Sie stellen fest, ob beim letzten Mitarbeitergespräch
vereinbarte Ziele erreicht wurden (Dokumentation).
z das Aussprechen von Lob und Tadel (Zufriedenheit und
Unzufriedenheit),
z Sie analysieren die Ursachen für das Nichterreichen von
Zielen.
z eine Verbesserung der Arbeitsbeziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter durch respektvollen
partnerschaftlichen Dialog,
z Sie vereinbaren nur real erreichbare Ziele und Termine
(ggf. vereinbaren Sie auch Zwischentermine).
z das Feststellen und Aktivieren von persönlichen Ressourcen,
71
z Sie halten die Gesprächsvereinbarungen schriftlich auf
dem Ergebnisbogen fest; Führungskraft, Mitarbeiterin oder
Mitarbeiter erhalten je eine Ausfertigung.
z Sie treffen Verabredungen: wer mit wem spricht – worüber
z Mitarbeiterzufriedenheit/Gesundheitsmanagement
Es findet ein Austausch zu den Themen allgemeine Berufszufriedenheit und Zufriedenheit im Team/am Arbeitsplatz
statt. Daneben können aktuelle Fragen zum Gesundheitsmanagement abgeklärt werden.
Inhalte des Mitarbeitergesprächs
Ergebnisse/Gesprächsvereinbarungen
Im Gespräch sollen folgende Schwerpunkte behandelt
werden. Der Gesprächsbogen bietet Hilfe zur Vorbereitung
auf das Gespräch.
z Unternehmensziele, Aufgaben, Arbeitsergebnisse
und Arbeitsumfeld
Mitarbeiterin und Mitarbeiter sowie die Führungskraft
vergegenwärtigen sich die Schwerpunktaufgaben der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters in der Vergangenheit und
gleichen ihr Verständnis der Aufgaben ab. Die Gesprächspartner analysieren, ob die Gesprächsvereinbarungen eingehalten wurden und ggf. warum sich Abweichungen ergeben
haben. Sie klären evtl. Hemmnisse bei der Aufgabenerledigung und erarbeiten konkrete Verbesserungsvorschläge. Sie
sprechen darüber, wie die aktuellen Unternehmensziele des
Unfallversicherungsträgers am jeweiligen Arbeitsplatz zu
erreichen sind. Insbesondere zukünftige Aufgaben und Änderungen, die sich aus Sicht der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters seit dem letzten Mitarbeitergespräch „eingeschlichen“ bzw. entwickelt haben, werden thematisiert.
z Zusammenarbeit/Information/Kommunikation
Es findet ein Austausch über die Rahmenbedingungen der
Zusammenarbeit statt. Fragen des Führungsverhaltens und
Probleme werden angesprochen. Das Informationsverhalten
aus Sicht beider Gesprächspartner wird hinterfragt. Durch
gegenseitiges Feedback haben beide Gesprächspartner die
Möglichkeit, Schlussfolgerungen für das eigene Verhalten zu
ziehen.
z Fördermöglichkeiten
Stärken und Schwächen der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters werden erörtert. Die Entwicklungsperspektiven der
Beschäftigten, die Bereitschaft, berufliche Herausforderungen
anzunehmen sowie das Interesse an zusätzlichen oder
anderen Aufgabenbereichen oder Tätigkeiten werden
erkundet und besprochen. Der Gesprächsteil erfolgt vor
dem Hintergrund der dienstlichen Obliegenheiten.
72
Die Gesprächsergebnisse bzw. die getroffenen Vereinbarungen
zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
werden auf einem Ergebnisbogen dokumentiert. Der Inhalt wird
von beiden unterzeichnet. Die im Rahmen der Gesprächsvereinbarung gewünschten Veränderungen sollen möglichst qualitativ,
quantitativ und zeitgerecht erreicht werden. Der Ergebnisbogen
wird keiner dritten Person oder Stelle bekannt gegeben. Der
Bogen verbleibt ausschließlich bei den Gesprächspartnern. Er ist
aufzubewahren und stellt beim folgenden Mitarbeitergespräch
eine Grundlage zur Überprüfung der Zielerreichung dar.
Gesprächsbestätigung
Die Personalabteilung wird mit einem Meldebogen darüber
informiert, dass das Mitarbeitergespräch stattgefunden hat und
ob bzw. welcher Weiterqualifizierungsbedarf besteht. Er enthält
eine Aussage zu Aufgabenänderungen, sodass der Personalabteilung ein evtl. Handlungsbedarf zur Aktualisierung der
Arbeitsplatzbeschreibung und ggf. der Stellenbewertung erkennbar wird. Zur Qualitätssicherung geben beide Gesprächspartner
an, ob ihre Erwartungen erfüllt worden sind. Das Formblatt ist
von beiden Beteiligten zu unterschreiben und der Personalabteilung zuzuleiten. Es wird dort gesondert unter einem eigenen Dokumentationspunkt „Mitarbeitergespräch“ abgelegt. Ein
Vermerk in anderen Akten oder der Personalakte erfolgt nicht.
5.4.3 Gesprächsbogen (MAG)
Gesprächsbogen
Dieser Gesprächsbogen dient Ihnen zur Vorbereitung des Mitarbeitergesprächs. Je besser Sie sich darauf vorbereitet haben,
umso ergebnisreicher wird das Gespräch.
Auch Ihre Gesprächspartnerin bzw. Ihr Gesprächspartner wird sich anhand dieses Gesprächsbogens vorbereiten.
Betrachten Sie die nachfolgenden Fragen als Anregung und notieren Sie sich Stichworte und Verbesserungsvorschläge
als Gedächtnisstütze. Scheuen Sie sich nicht, über den Fragenkatalog entsprechend Ihrer Erfahrungen und individuellen
Anliegen hinauszugehen.
1. Zusammenarbeit/Information/Kommunikation
z Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit mit Ihrer Mitarbeiterin bzw. Ihrem Mitarbeiter/Führungskraft?
z Wie arbeitet Ihre Mitarbeiterin bzw. Ihr Mitarbeiter und Ihre Führungskraft im Team?
z Besteht ausreichend Zeit für Gespräche zwischen Ihnen und Ihrer Führungskraft, Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter
bzw. im Team?
z Was schätzen Sie besonders positiv ein?
z Wo sehen Sie Schwachstellen der Zusammenarbeit?
z Ist die Arbeitskontrolle ausgewogen/annehmbar?
z Sind Arbeitsanweisungen verständlich?
z Wie ist die Einbindung in organisatorische Überlegungen und Entscheidungsprozesse?
z Fühlen Sie sich ausreichend informiert, um Ihre Aufgaben ordnungsgemäß erledigen zu können?
2. Unternehmensziele, Aufgaben, Arbeitsergebnisse und Arbeitsumfeld
z Welche Änderungen in den übergeordneten Zielen sind vorgenommen worden/haben Sie wahrgenommen?
z Was waren die Ziele der vergangenen Periode?
z Was ist erreicht worden?
z Was ist noch unerledigt?
z Wie schätzen Sie Ihren Beitrag/den Beitrag Ihrer Mitarbeiterin bzw. Ihres Mitarbeiters zum Erreichen der Arbeitsziele
ein?
z Was ist gut gelungen und was kann verbessert werden?
z Was war bei der Zielerreichung hinderlich?
z Wo sind Schwachstellen am Arbeitsplatz oder in den Arbeitsbedingungen?
z Haben sich aus der täglichen Arbeit heraus neue Aufgaben ergeben?
z Welche weiteren neuen Aufgaben stehen an?
z Was sind die Ziele für die kommende Periode?
73
3. Personalentwicklung/Fördermöglichkeiten
z Sind die vorhandenen Qualifikationen/Kompetenzen/Informationen ausreichend für künftige Aufgaben?
z Wo liegen Ihre Stärken und Schwächen bzw. die Ihrer Mitarbeiterin bzw. Ihres Mitarbeiters?
–
Persönliche Merkmale wie Zuverlässigkeit, Einsatzbereitschaft, Selbstständigkeit/Initiative, Pünktlichkeit, Ordnung
und Sauberkeit, Belastbarkeit, Flexibilität, Auffassungsgabe, Urteilsvermögen, Offenheit, Motivation, individuelle
Betreuung/Unterstützung
–
Durchführungsmerkmale wie Fachwissen, Praktische Anwendung des Wissens, Arbeitsorganisation/-einteilung,
Qualität der Arbeitsergebnisse, Verantwortungsbewusstsein, Kostenbewusstsein, Denken in Zusammenhängen,
Ausführung von Schreibarbeiten/Dokumentation, Beteiligung an Verbesserungsvorschlägen, Interesse an Weiter-/
Fortbildungsangeboten
–
Kriterien der Zusammenarbeit wie Kollegialität/Hilfsbereitschaft, Bereitschaft, Sonderaufgaben zu übernehmen,
Weitergabe von Wissen und Informationen, Fähigkeit zur Teamarbeit, Bereitschaft und Fähigkeit, Kritik zu üben,
Bereitschaft und Fähigkeit, Kritik anzunehmen, Bereitschaft, auf andere Personen zuzugehen, Mut, die eigene
Meinung zu vertreten, Offenheit für die Meinung anderer, Verhalten gegenüber Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern,
Verhalten gegenüber Führungskräften
–
Mitarbeiterführung (für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit Führungsaufgaben) wie allgemeines Auftreten als
Führungskraft (z.B. äußere Erscheinung, sprachlicher Ausdruck), Akzeptanz der unterstellten Mitarbeiterinnen und
Mitarbeiter, Durchsetzungsvermögen, Förderung der Mitarbeitermotivation, Vereinbaren von Aufgaben und Zielen,
Organisation des zuständigen Arbeitsbereichs, Beteiligung Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an Entscheidungen, Delegation von Aufgaben, Ausübung von Kontrolle, Konfliktlösungsverhalten, Fähigkeit, Leistungen und
Stimmung positiv zu beeinflussen
z Wie schätzen Sie Ihr Weiterbildungspotenzial/das Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein?
z Welche beruflichen Entwicklungsnotwendigkeiten/-möglichkeiten sehen Sie?
z Welche Weiterbildungsmaßnahmen kommen für Sie/Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Betracht?
z Welcher Ihnen bekannte Arbeitsbereich wäre aufgrund der vorhandenen Eignung und Neigung für Sie/Ihre Mitarbeiterin
bzw. Ihren Mitarbeiter empfehlenswert?
z Welchen Erfolg hatten die im letzten Mitarbeitergespräch vereinbarten Maßnahmen?
4. Zielvereinbarungen/Ergebnisbogen
5. Meldebogen
74
5.4.4 Zielvereinbarungen/Ergebnisbogen zum MAG
Name der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters
Name der Führungskraft
Mitarbeitergespräch am
Ergebnisse und Gesprächsvereinbarungen
Zusammenarbeit/Information/Kommunikation
Aufgaben, Arbeitsergebnisse und Arbeitsumfeld
Personalentwicklung/Fördermöglichkeiten
Datum
Unterschriften beider Gesprächspartner
75
5.4.5 Meldebogen zum MAG
Abteilung:
Datum:
Gesprächspartner
Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter
Führungskraft
Name:
Name:
Vorname:
Vorname:
Datum des Mitarbeitergespräches:
Vereinbarung zur Förderung und Entwicklung
Zur Förderung und Entwicklung der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters werden folgende Maßnahmen vorgeschlagen:
Nr.
Ziel der Förderung
mögliche Maßnahmen
1.
2.
3.
Änderungen im Aufgabengebiet
Änderungen im Aufgabenspektrum der Mitarbeiterin bzw. des Mitarbeiters wurden festgestellt:
❐ ja
❐ nein
Gesprächsergebnis
Die Erwartungen an das Mitarbeitergespräch wurden erfüllt.
Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter
❐ ja
❐ nein
Führungskraft
❐ ja
❐ nein
Unterschriften
Mitarbeiterin bzw. Mitarbeiter
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Führungskraft
5.4.6 Einführungsphasen MAG
1. Phase
Projektinitiierung
Information/Kick-off-Veranstaltung für alle MA
(nach der Einbindung der oberen Führungsebene, des PR, der GB/FV, der SchwbV, ggf. Auszubildenden-/Jugendvertretung)
verantwortlich:
GF
z Ziele, Inhalte, Nutzen des Führungsinstrumentes „MAG“ erläutern; Empfehlung durch externe
Moderation
z Struktur der Projektarbeit vorstellen, u.a. Leitung, Zusammensetzung Arbeitsgruppe/-kreise,
evtl. externe Unterstützung, grober Zeitplan
z Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Projektarbeit in der Arbeitsgruppe bzw. in den Arbeitskreisen animieren
z Verfahren aufzeigen, wie man Mitglied in der Arbeitsgruppe/im -kreise wird (Überbesetzung der
Arbeitsgruppe verhindern, in dem Arbeitskreise gebildet werden; keine MA zurückweisen)
2. Phase
Projektgruppe/-struktur
Bilden der Projektgruppe (Arbeitsgruppe und Arbeitskreise)
z Projektleitung bestimmen
verantwortlich:
GF/Beauftragte/r
Projektkoordinator/in
z Koordination; projekterfahrene MA/evtl. externe Moderation
z Mitarbeit: Vertreter/innen aller Bereiche und Hierarchien, Personalrat, Gleichstellungsbeauftragte, Schwerbehindertenvertretung, ggf. Jugend-/Auszubildendenvertretung
3. Phase
Konzeption, Planung, Durchführung
Aufgaben der Arbeitsgruppe
z Zeitplan erarbeiten/konkretisieren
verantwortlich:
GF/Beauftragte/r
Projektkoordinator/in
z Meilensteine definieren
z Verfahren, Zeitplan, Berichtswesen mit Projektleitung abstimmen und durchführen
1. Leitfaden
2. Gesprächsbogen
3. Ergebnisbogen und
4. Meldebogen individuell anpassen; entsprechende Aufträge an die Arbeitskreise delegieren
z Ergebnisse mit den Arbeitskreisen erörtern, Konsens herstellen
z Änderungsvorschläge (1 bis 4) zu Rohentwürfen zusammenfassen und als Empfehlung der GF
vorlegen
4. Phase
Beschluss
Genehmigung/Zustimmung
verantwortlich:
GF
z der Inhalte
z des Einführungstermins
Zustimmung Gremien
Info-Veranstaltung mit allen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern
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5. Phase
Schulung
Schulung des Personals
z Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
z Führungskräfte
verantwortlich:
externe Moderation/
Beauftragte/r
Projektkoordinator/in
Pers.Abt.
z Personalabteilung
6. Phase
Einführung
Einführung
u.U. mit Probelauf im ersten Jahr
verantwortlich:
GF
7. Phase
Evaluation
Evaluation
erstmals nach frühestens drei Durchgängen
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verantwortlich:
Pers.Abt./Projektgruppe
Literaturverzeichnis
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Bosch, G.; Kohl, H.; Schneider, W. (Hrsg.): Handbuch Personalplanung. Köln 1995
Buber, R.; Farsching, H. (Hrsg.): Leitbilder in Nonprofit Organisationen, Wien 1999
Eckardstein, D. von: Instrumente für das Peronalmanagement in
NPO‘s. In: Eschenbach, R. (Hrsg.): Führungskräfte für Nonprofit
Organisationen. Stuttgart 1998
Oertig, M. (Hrsg.): Neue Geschäftsmodelle für das Personalmanagement. 2. Aufl., Köln 2007
Rau, T.: Betriebswirtschaftslehre für Städte und Gemeinden.
2. Aufl., München 2007
Sattelberger, T. (Hrsg.): Handbuch der Personalberatung.
München 1999
Scherm, E.; Süß, S.: Personalmanagement. München 2003
Dollinger, M.: Führen in eine(r) Lernkultur. München 1999
Schwaab, M.-O.; Bergmann, G.; Gairing, F.; Kolb, M. (Hrsg.):
Führen mit Zielen. 2. Aufl., Wiesbaden 2002
Herbold, I.: Personalberatung und Executive Search. Sternenfels
2002
Stopp, U.: Betriebliche Personalwirtschaft. 24. Aufl., Renningen
2001
Hillebrecht, S.W.: Grundkurs Personalberatung. Leonberg 2005
Strittmatter, A.: An gemeinsamen Leitideen arbeiten. Hilfen zur
Entwicklung und Umsetzung von Schulleitbildern bzw. Leitideen.
Sempach/Schweiz 1996
Knorr, F.: Personalmanagement in der Sozialwirtschaft.
Frankfurt a.M. 2001
Mroß, M.D.: Risiken bei Investition in das Personalvermögen und
Strategien zu deren Absicherung. München 2001
Nock, U.; Reichel, H.-J. (Hrsg.): Organisationshandbuch für die
Sozialversicherung. Sankt Augustin 2007
Thielmann-Holzmayer, C.: Interne Bildung von Personalvermögen
durch integratives Personalentwicklungsmarketing. Wiesbaden
2002
Wucknitz, U.D.: Handbuch der Personalbewertung. Stuttgart 2002
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