Geschäftsbericht 2001

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Inhaltsverzeichnis
Organisationsübersicht
Strategisches Leitbild des Aviation-Konzerns Lufthansa
Der Lufthansa Konzern im Überblick
4
An unsere Aktionäre
10
12
15
17
21
24
25
28
32
34
38
47
50
Der Lufthansa Konzern
Lagebericht 2001
– Geschäftsverlauf
– Investitionen und Finanzierung
– Risikobericht
– Konzernstrategie
– Ausblick
– Perspektiven der Geschäftsfelder
Der 11. September
„D-Check“
Unsere Aktie
Unsere Kunden
Unsere Mitarbeiter
Flotte und Umwelt
56
62
65
67
70
72
73
Die Geschäftsfelder des Lufthansa Konzerns
Geschäftsfeld Passage
Geschäftsfeld Logistik
Geschäftsfeld Technik
Geschäftsfeld Catering
Geschäftsfeld Touristik
Geschäftsfeld IT Services
Service- und Finanzgesellschaften
96
115
127
Konzernabschluss der
Deutschen Lufthansa AG 2001
Konzern-Gewinn- und Verlustrechnung
Konzernbilanz
Konzernanhang
Erläuterungen zur Gewinn- und
Verlustrechnung
Erläuterungen zur Bilanz
Sonstige Erläuterungen
Bestätigungsvermerk
133
Bericht des Aufsichtsrats
136
Aufsichtsrat und Vorstand
140
Zehn-Jahres-Übersicht
76
77
80
89
2 Organisationsübersicht Geschäftsbericht 2001
Geschäftsbericht 2001 Inhalt 3
Organisationsübersicht
Konzernvorstand
Dipl.-Ing.
Dr.-Ing. E. h.
Jürgen Weber
Vorsitzender
Wolfgang
Mayrhuber
Dr. Karl-Ludwig
Kley
Stefan Lauer
Stellvertretender
Vorsitzender
Ressort Finanzen
Ressort Personal
Ressort Passage
Zugeordnete
Konzernfunktionen
Bestellt bis
31.12.2003
Bestellt bis
31.12.2005
Bestellt bis
31.8.2003
Bestellt bis
30.4.2005
Strategische
Konzernentwicklung und
-organisation
Passage Airline
Investor Relations
Personalpolitik
Airline-Allianzen
Finanzen
Führungskräfte
Infrastruktur
Konzern
Rechnungswesen
Personalmarketing
Informationsmanagement und
neue Medien
Steuern
Tarifpolitik
Versicherungen
Kommunikation
Konzerneinkauf
Politik
Lufthansa
School of
Business
Beteiligungen
Justiziariat
KonzernSicherheit
Controlling und
Kostenmanagement
Revision
Flugzeugbewirtschaftung
Beteiligungen
Vorstandsausschüsse
Konzernauftritt
Investitionen
Technik
(Lufthansa
Technik AG)
Catering
(LSG Lufthansa
Service
Holding AG)
Touristik
(Stv. Vorsitz
Thomas Cook AG)
Passage
Lufthansa Passage Airline
Wolfgang Mayrhuber (Vorsitz)
Thierry Antinori
(Vertrieb)
Walter Gehl
(Personal und Informationsmanagement)
Thomas Sattelberger (Produkt und Service)
Carl Sigel
(Operations)
Ralf Teckentrup
(Netzmanagement/Marketing)
Logistik
Lufthansa Cargo AG
Jean-Peter Jansen
(Vorsitz, Logistik und
Produktion)
Heinz-Ludger Heuberg (Personal und kaufm.
Aufgaben)
Dr. Andreas Otto
(Marketing und Vertrieb)
Technik
Lufthansa Technik AG
August-Wilhelm Henningsen
Dr. Gerhard Gallus
Dr. Peter Jansen
Wolfgang Warburg
(Vorsitz)
(Produkt und Services)
(Finanzen)
(Personal)
Catering
Projekt D-Check
Geschäftsfelder
(AR-Vorsitz)
Passage
IT Services
(Lufthansa
Systems Group
GmbH)
Service und
Finanzgesellschaften
Logistik
(Lufthansa
Cargo AG)
LSG Lufthansa Service Holding AG
Hans R. Rech
(Vorsitz)
Hans Albrecht
(Human Resources)
Randall Boyd
(Marketing/Vertrieb)
Ulrich Bröscher
(Operations)
Patrick Tolbert
(Finanzen)
Touristik
Thomas Cook AG
Stefan Pichler
(Vorsitz komm. Finanzen)
Dr. Peter Fankhauser (Absatzmärkte Deutschland,
West- und Osteuropa)
Alan Stewart
(Absatzmärkte Großbritannien
und Interkontinental)
IT Services
Lufthansa Systems Group GmbH
Dr. Peter Franke
(Vorsitz)
Stand: 9. April 2002
Inhaltsverzeichnis
Geschäftsfelder
Vorstände der Konzerngesellschaften
4
An unsere Aktionäre
10
12
15
17
21
24
25
28
32
34
38
47
50
Lagebericht 2001
– Geschäftsverlauf
– Investitionen und Finanzierung
– Risikobericht
– Konzernstrategie
– Ausblick
– Perspektiven der Geschäftsfelder
Der 11. September
„D-Check“
Unsere Aktie
Unsere Kunden
Unsere Mitarbeiter
Flotte und Umwelt
56
62
65
67
70
72
73
Geschäftsfeld Passage
Geschäftsfeld Logistik
Geschäftsfeld Technik
Geschäftsfeld Catering
Geschäftsfeld Touristik
Geschäftsfeld IT Services
96
115
127
Konzernbilanz
Konzernanhang
Erläuterungen zur Gewinn- und
Verlustrechnung
Erläuterungen zur Bilanz
133
136
140
76
77
80
89
Strategisches Leitbild des
Aviation-Konzerns Lufthansa
Der Aviation-Konzern –
Motor einer mobilen Gesellschaft
Als Aviation-Konzern betreiben wir unsere Aktivitäten in sechs Geschäftsfeldern: Passage, Logistik, Technik, Catering, Touristik und IT Services.
Unsere Basis ist das weltweite Management von Passagier- und Frachtluftverkehr alleine und im Partnerverbund. Unser Heimatmarkt ist Europa.
Über die reine Beförderungsleistung hinaus bieten wir unseren Kunden
integrierte Gesamtlösungen entlang der Servicekette, indem wir Synergiepotenziale konsequent ausschöpfen.
Wir bieten unsere Leistungen in den Bereichen Aviation-Technik, Airline
Catering und IT Services weltweit auch externen Kunden mit Erfolg an.
Spitzenleistungen anbieten –
Wert schaffen – Maßstäbe setzen
Alle Geschäftsfelder leisten einen signifikanten Beitrag zur nachhaltigen
Wertschaffung des Konzerns durch konsequente Fokussierung auf ihr Kerngeschäft. Sie streben hierzu die Marktführerschaft in ihrem Segment an.
Unser Unternehmens- und Geschäftsfeldportfolio ist stabil, aber nicht
statisch. Änderungen der Rahmenbedingungen antizipieren wir konsequent
und mit Augenmaß durch Portfolioanpassungen.
Wir treten am Markt sowohl unter der Kernmarke Lufthansa als auch mit
anderen Marken auf. Sie alle stehen für unsere Verpflichtung, dem Kunden
Sicherheit, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, technische Kompetenz, Qualität,
Flexibilität und Innovation zu bieten.
Verantwortung zeigen –
Balance halten
Dienstleistung ist unsere Profession. Unsere Mitarbeiter sind unsere
wichtigste Ressource. Als attraktiver Arbeitgeber für heutige und zukünftige
Mitarbeiter ist unser Bemühen auf Arbeitsplatzsicherheit, gute Arbeitsbedingungen, Weiterentwicklungsmöglichkeiten und eine ausgeprägte
Unternehmensethik gerichtet. Unsere Mitarbeiter honorieren das durch
kundenorientierte Dienstleistung und sichern damit unser Wachstum.
Unseren Kapitalgebern sind wir zur dauerhaften und nachhaltigen
Wertschaffung verpflichtet. Die Messlatte hierfür setzt der Kapitalmarkt.
Wir wollen mit unserer Leistung Maßstäbe für die europäische AirlineIndustrie setzen.
Wirtschaftlicher Erfolg und eine an Nachhaltigkeit und Umweltschutz
orientierte Unternehmenspolitik schließen sich nicht aus. Balance halten ist
für uns Verpflichtung. Die Schonung der Umwelt ist deshalb ein vorrangiges
Unternehmensziel, dem wir uns aus voller Überzeugung stellen.
im Überblick
2000
Veränderung
in Prozent
9,8
Umsatzerlöse
Mio. ¤
16 690
15 200
davon Verkehrserlöse
Mio. ¤
12 253
12 549
– 2,4
EBITDA
Mio. ¤
1 448
2 598
– 44,3
EBIT
Mio. ¤
– 292
1 547
– 118,9
Ergebnis der betrieblichen
Tätigkeit
Mio. ¤
– 316
1 482
– 121,3
Konzernergebnis
Mio. ¤
– 633
689
– 191,9
Operatives Ergebnis
Mio. ¤
28
1 042
– 97,3
Mio. ¤
2 979
2 447
21,7
Investitionen
1)
Operativer Cashflow
Mio. ¤
1 736
2 140
– 18,9
Bilanzsumme
Mio. ¤
18 206
14 810
22,9
Eigenkapital
Mio. ¤
3 498
4 114
– 15,0
87 975
69 523
26,5
Mio. ¤
4 481
3 625
23,6
Ergebnis pro Aktie
¤
– 1,66
1,81
– 191,7
Dividende
¤
–
0,60
– 100,0
Steuergutschrift
¤
–
0,26
– 100,0
Mitarbeiter
(im Jahresdurchschnitt)
Personalaufwand
1)
2001
Ausweis der Investitionen ohne anteilige Jahresergebnisse aus der Equity-Bewertung.
Vorjahreszahlen nur bedingt vergleichbar wegen Veränderung des Konsolidierungskreises.
4 An unsere Aktionäre Geschäftsbericht 2001
Dipl.-Ing. Dr.-Ing. E. h. Jürgen Weber
Vorsitzender des Vorstands
Sehr geehrte Damen und Herren,
2001 ist als Schicksalsjahr in die Menschheitsgeschichte eingegangen.
Die barbarischen Terroranschläge des 11. Septembers trugen Entsetzen in
eine ohnehin mit wirtschaftlichen Ungewissheiten lebende Welt. Sie trafen
den Luftverkehr besonders hart, da das völkerverbindende Medium Flugzeug zu tödlichen Bomben umfunktioniert wurde. Terror – und Krieg in
seiner Folge – lösten lähmende Ängste aus, die nur äußerst langsam zu
weichen beginnen. Die Branche ist durch Rezession und die Auswirkungen
der Anschläge auf eine Probe gestellt worden, die einige unserer Wettbewerber nicht überlebt haben.
Bei der Überwindung der gegenwärtigen Krise schöpft Lufthansa aus ihrer
Krisenerfahrung. Als „Aviation-Konzern“ haben wir zu einer Struktur gefunden, die uns die rasche Rückkehr auf bereits projektierte Wachstumspfade ermöglichen wird. Helfen wird uns dabei die Präsenz einer qualifizierten und motivierten Mitarbeiterschaft, die durch ihr Engagement und
ihren Verzicht für den Bestand ihrer Arbeitsplätze gesorgt hat. Dafür
möchte ich allen Mitarbeitern herzlich danken.
Ende 2000 gab es erste Anzeichen einer sich abschwächenden Konjunktur. Im Frühjahr hatten wir zusätzlich die Folgen der Tarifauseinandersetzungen und Streiks zu überwinden. Wir mussten unser ambitioniertes
Ergebnisziel von 1 Mrd. ¤ deshalb im Sommer auf ein operatives Ergebnis
von 700 bis 750 Mio. ¤ reduzieren. Doch der 11. September mit seinen
globalen Auswirkungen machte auch diese Hoffnung zunichte. Dass es
uns dennoch gelungen ist, einen operativen Gewinn von 28 Mio. ¤ auszuweisen, erfüllt uns alle mit Stolz.
Allerdings: Ein negatives Konzernergebnis von –633 Mio. ¤ war dennoch
nicht zu vermeiden. Deshalb haben wir uns entschlossen, keine Dividende
zu zahlen. Ein weiterer Grund dafür sind die immer noch ausbleibenden
gesicherten Indikatoren für eine dauerhafte Erholung der Wirtschaft. Wir
sind davon überzeugt, dass wir Ihre Interessen besser vertreten, wenn wir
uns zunächst auf den Abbau der Schulden konzentrieren.
Geschäftsbericht 2001 An unsere Aktionäre 5
Dr. Karl-Ludwig Kley
Mitglied des Vorstands, Ressort Finanzen
Im Frühjahr hatten wir entschieden, die geplante Übernahme unseres
Partners Sky Chefs vorzuziehen, um die Integration mit LSG zu beschleunigen. Der Umstrukturierungs- und Integrationsprozess war im vollen
Gange, als die Terrorakte dieses Geschäftsfeld besonders hart trafen.
Im amerikanischen Luftverkehr brach die Nachfrage massiv ein. Es folgten
rigide Spar- und Sicherheitsmaßnahmen der US-Fluggesellschaften, die
zu hohen Umsatzeinbußen von LSG Sky Chefs führten und einen Wertverlust des Unternehmens auslösten.
Kostensteigerungen entgegenzuwirken und Vorsorge zu treffen hatte uns
bereits im Herbst des Jahres 2000 veranlasst, ein Projekt zur Effizienzsteigerung für den Konzern aufzulegen. Wir wollten uns für Zeiten
schwächeren Wachstums wappnen – im Rückblick eine Entscheidung
von außerordentlichem Wert. So entstand im Frühjahr 2001 das Programm
„D-Check“. Es soll Geschäftsprozesse optimieren und zielt darauf ab,
bis 2004 einen Cashflow-Beitrag in Höhe von 1 Mrd. ¤ zu sichern. Das
angelaufene Programm konnten wir nach dem 11. September auch zur
kurzfristigen Kostenreduzierung nutzen.
Zugute kam dem Konzern außerdem die in den neunziger Jahren gewonnene Reaktionsschnelligkeit. Binnen neun Wochen gelang uns, wozu
wir Anfang der neunziger Jahre noch neun Monate gebraucht hatten: eine
rasche Redimensionierung des kompletten Angebots als Antwort auf die
Nachfrage-Einbrüche im Herbst. Wir überarbeiteten das gesamte Streckennetz der Lufthansa und nahmen insgesamt 45 Flugzeuge, 43 Passagierund zwei Frachtmaschinen, aus dem Verkehr. Flankiert wurde dies durch
weitreichende Maßnahmen zur Kostenreduzierung wie Einstellungs- und
Investitionsstopp, Projektverschiebungen und -streichungen.
In der Krise hat sich zudem der Zusammenhalt der Partner in der Star
Alliance gefestigt. Wir haben weitere Synergiepotenziale ausgelotet und
werden sie gemeinsam nutzen. Einen wichtigen Schritt auf dem Weg, das
Reisen nahtlos zu gestalten, haben wir mit dem jetzt verfügbaren Kommunikationssystem StarNet getan. Es ermöglicht allen Partnern den Zugriff
auf die jeweiligen EDV-Systeme der übrigen Mitglieder. Die Partner stehen
in ständigem Dialog und werden ihre Zusammenarbeit künftig noch ausbauen.
6 An unsere Aktionäre Geschäftsbericht 2001
Stefan Lauer
Mitglied des Vorstands, Ressort Personal
Wenn die Krise des Luftverkehrs unsere höchste Aufmerksamkeit erfordert
und wir uns für die Sicherung eines effizienten Luftverkehrssystems auch
gegenüber der Politik einsetzen, dann richten wir gerade jetzt auch den
Blick auf die Zukunft. Denn ohne einen gesunden Luftverkehr wird es
auch keine robuste Weltwirtschaft geben. Noch im Dezember 2001 haben
wir 15 Großraumflugzeuge vom Typ Airbus A380 fest bestellt; sie werden
ab 2007 ausgeliefert. Dieses Flugzeug wird dank neuer Technologien und
seiner Größe weitere Stückkosten-Senkungen ermöglichen.
In gleicher Weise haben wir Projekte mit strategischer Tragweite unvermindert weitergeführt. So haben wir unseren Online-Vertrieb weiter ausgebaut
und mit dem Internet-Reisemarkt Opodo auf eine breitere Basis gestellt.
Opodo entstand gemeinsam mit acht europäischen Fluggesellschaften.
Auch für andere Geschäftsprozesse – wie Einkauf und interne Organisation
– setzen wir digitale Technologien verstärkt ein.
Die schwierige Marktlage hat uns auch nicht davon abgehalten, das
Projekt Internet an Bord fortzuführen. Inzwischen ist der erste Boeing 747
Jumbo Jet mit den notwendigen Einrichtungen ausgestattet. Sobald der
Satellitenempfang über dem Nordatlantik sichergestellt ist, gehen wir in
die Testphase. Internet-Surfen und E-Mail-Versand sind dann in hoher
Qualität möglich.
Das Konzept des Aviation-Konzerns hat sich 2001 erneut bewährt.
Unser Unternehmensportfolio ist stabil aber nicht statisch. Dies bedeutet:
Ändern sich die Rahmenbedingungen, dann nehmen wir Anpassungen
vor. So haben wir im letzten Sommer unsere GlobeGround-Gruppe an
Penauille Polyservices veräußert.
Die Finanzmärkte sehen die Lufthansa als eine der wenigen europäischen
Luftverkehrsgesellschaften, in die es sich weiterhin zu investieren lohnt.
Um die nötige Transparenz zu schaffen, haben wir die wertorientierte Konzernsteuerung weiter ausgebaut. Inzwischen sind in allen Geschäftsfeldern
Werttreiberkonzepte etabliert, die einem rigiden Monitoring unterliegen.
Nach den einschneidenden Veränderungen, die der Luftverkehr in den
zurückliegenden Monaten erlebte, begreifen wir 2002 als ein Übergangsjahr, als Jahr der Neuorientierung. Experten prognostizieren eine langsame
Konjunkturerholung, die von den USA ausgehen soll. Auch für Deutsch-
Geschäftsbericht 2001 An unsere Aktionäre 7
Wolfgang Mayrhuber
Stellvertretender Vorsitzender, Ressort Passage
land und Europa geben sie positivere Einschätzungen ab. Erste Anzeichen
einer Entspannung sehen wir in der Entwicklung der Nachfrage für den
Sommer 2002. Wir haben uns deshalb entschieden, im Sommerflugplan
einige der aus dem Verkehr genommenen Flugzeuge wieder einzusetzen.
Aber selbst wenn wir alle Voraussetzungen schaffen, um bald wieder an
die gewohnten Verhältnisse anschließen zu können, tun sich allbekannte
Defizite nur um so deutlicher wieder auf – Defizite, die nur durch die Politik
zu ändern sind. Dazu zählen die Anpassung des Ordnungsrahmens an
die Erfordernisse von Liberalisierung und Globalisierung wie auch die
Lösung wichtiger Infrastrukturfragen. Der Ausbau des Flughafens Frankfurt
ist dringend, hängt aber weiterhin an der Klärung der Nachtflugregelung.
Auch der einheitliche europäische Luftraum ist noch in weiter Ferne.
Luftverkehr ist für unsere Wirtschaftsordnung unverzichtbar. Ihre Lufthansa
ist ein Unternehmen, das sich von seiner Leistung, seiner Statur und
seinen Menschen her qualifiziert hat, im Wettbewerb der bedeutenden
Luftverkehrsunternehmen der Welt eine gewichtige Rolle zu spielen. Die
erneute Auszeichnung eines Konzernunternehmens der Lufthansa ist
dafür ein Beweis. Die renommierte US-Fachzeitschrift „Air Transport World“
hat unserer Lufthansa Cargo im Februar 2002 den „Cargo Development
Award“ zuerkannt.
Ich danke für Ihr Vertrauen, das Sie uns auch im Jahr 2001 entgegengebracht haben, und werbe für Ihr Vertrauen auch in unsere Zukunft.
Jürgen Weber
Vorsitzender des Vorstands der Deutschen Lufthansa AG
10 Lagebericht Geschäftsbericht 2001
Lufthansa Konzern erzielt 2001 operativen
Gewinn von 28 Mio. ¤
Im schwierigsten Jahr des Luftverkehrs seit
dem Ende des Zweiten Weltkriegs ist es dem
Lufthansa Konzern gelungen, ein positives
operatives Ergebnis von 28 Mio. ¤ zu erzielen.
Damit hat sich das Unternehmen im Vergleich zu seinen Wettbewerbern gut behauptet. Außerplanmäßige Abschreibungen und
Drohverlustrückstellungen im Segment
Catering sowie ein deutlich negativer Zinssaldo führten jedoch zu einem Ergebnis der
gewöhnlichen Geschäftstätigkeit von
–745 Mio. ¤. Vor diesem Hintergrund sind
Vorstand und Aufsichtsrat übereingekommen,
der Hauptversammlung keine Dividende
vorzuschlagen.
Der Konsolidierungskreis hat sich im Jahr
2001 verändert, was die Vergleichbarkeit mit
dem Vorjahresabschluss beeinträchtigt. So
gehören seit 1. Juni die zu diesem Zeitpunkt
vollständig übernommenen Gesellschaften
der Onex Food Services Inc. zum Konzernkonsolidierungskreis. Außerdem wurde der
Konsolidierungskreis um eine Anzahl von
Unternehmen der LSG Sky Chefs-Gruppe
und der Lufthansa Technik-Gruppe erweitert.
Dagegen verließen die Gesellschaften der
GlobeGround-Gruppe nach Veräußerung der
Mehrheit der Anteile zum 31. Juli 2001 den
Konzernkreis (Einzelheiten zur Veränderung
des Konsolidierungskreises siehe Konzernabschluss, Erläuterung 4). Um einen Vorjahresvergleich zu ermöglichen, haben wir für
die nachfolgende Darstellung des Geschäftsverlaufs einzelne Positionen vergleichbar
gemacht, indem wir die durch den neuen
Konsolidierungskreis entstandenen Veränderungen eliminiert haben.
Weltwirtschaft und Luftverkehr
Kumulatives Wachstum/Lufthansa Anteil
Index 1996 = 100
150
140
130
120
110
4,6 %
4,4 %
4,2 %
4,0 %
3,8 %
3,6 %
100
Index
1997
1998
1999
2000
2001*
Gesamt-Tonnenkilometer Weltlinienluftverkehr
Gesamt-Tonnenkilometer Linie Lufthansa
Konzern
Welthandel
Lufthansa Verkehrsanteil in Prozent
* vorläufig
Konjunkturabschwung und Terroranschläge
hemmen Entwicklung
Im Jahr 2001 schwächte sich die Weltwirtschaft zunehmend ab. Der Konjunkturrückgang, der von den USA ausging, zeigte im
Mai auch in Europa Wirkung und beeinflusste
die Entwicklung der Luftverkehrsindustrie,
zuerst in der Logistik, negativ. Die Terroranschläge von New York und Washington
stürzten die Branche in eine tiefe Krise und
die Weltkonjunktur in wichtigen Märkten in
eine rezessive Phase. Die Nachfrage nach
Luftverkehrsleistungen ging dramatisch
zurück. Dies ließ die Erlöse und damit die
Ergebnisse der Luftverkehrsgesellschaften
massiv einbrechen. Der Verlust aller Fluggesellschaften, die in der International Air
Transport Association (IATA) zusammengeschlossen sind, wird auf insgesamt 15 Mrd.
US$ für das Jahr 2001 geschätzt, davon entfallen alleine ca. 9 Mrd. US$ auf die US-Fluggesellschaften. Einige renommierte Gesellschaften mussten sogar aufgeben. In den
USA überlebten die meisten nur dank der
großzügigen Subventionen der US-Regierung.
Auch in Europa spitzte sich die Lage so zu,
dass Sabena und Swissair Konkurs anmelden
mussten.
Geschäftsbericht 2001 Lagebericht 11
Anfang des Jahres war es im Lufthansa
Konzern durch den Tarifkonflikt mit der Vertretung der Cockpitbesatzungen zu gravierenden Geschäftseinbußen gekommen.
Insgesamt drei Tage streikten die Piloten im
Frühjahr. Dies führte zu massiven Flugausfällen. Vor allem die Absatzmenge in der
Passage wurde stark beeinflusst. Der durch
einen Schlichterspruch abgeschlossene Tarifvertrag stellte eine zusätzliche Ergebnisbelastung dar.
Im weiteren Verlauf des Jahres erlitten im
Lufthansa Konzern insbesondere die Geschäftsfelder Passage, Logistik und Catering
hohe Einbußen infolge der Terroranschläge
und der Schwäche der Weltwirtschaft. Im
Geschäftsfeld Logistik, das von konjunkturellen Schwankungen branchenbedingt immer
zuerst betroffen ist, setzte der Abschwung
schon in der ersten Jahreshälfte ein. In der
Passage blieben die Verkehrszahlen ab September deutlich hinter denen des Vorjahres
zurück. Lufthansa musste deshalb erstmals
seit 1982 rückläufige Verkehrszahlen hinnehmen: Der Absatz (Passage und Fracht)
sank gegenüber dem Vorjahr um 4,3 Prozent
auf 16,2 Mrd. Tonnenkilometer.
Die Terroranschläge führten im Geschäftsfeld
Catering vor allem im Hauptmarkt USA zu
drastischen Erlösrückgängen, da die Zahl
der Flüge und der Passagiere stark abnahm
und bei vielen amerikanischen Fluggesellschaften der Bordservice zum großen Teil
dem Rotstift zum Opfer fiel.
Um die wirtschaftlichen Auswirkungen zu begrenzen, haben wir bereits am 19. September
konzernweit eine Reihe ergebnissichernder
Maßnahmen wie Investitions- und Ausgabenstopp, Reduzierung der Kapazitäten, Einstellungsstopp und strikte Kostenkontrolle eingeleitet. Dies führte unmittelbar zur Entlastung
der Kostenseite, konnte aber die hohen
Umsatzverluste nicht kompensieren.
Konzernergebnis deutlich negativ
Der Lufthansa Konzern erzielte im Jahr 2001
Umsatzerlöse von 16,7 Mrd. ¤. Der hohe
Zuwachs von 9,8 Prozent resultierte in voller
Höhe aus der Veränderung des Konsolidie-
Ergebnisstruktur Lufthansa Konzern
in Mio. ¤
2001
2000
Veränderung
in Prozent
Betriebliche Erträge
18 189
16 886
7,7
Betriebliche
Aufwendungen
18 505
15 404
20,1
Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit
– 316
1 482
– 121,3
Finanzergebnis
– 429
– 267
– 60,7
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
– 745
1 215
– 161,3
Ergebnis vor
Ertragsteuern
– 807
1 189
– 167,9
Ertragsteuern
203
– 503
140,4
Fremdanteile am Gewinn
– 29
3
– 1 066,7
– 633
689
– 191,9
Konzernergebnis
rungskreises. Auf Basis des Vorjahres wäre
der Umsatz mit 15,0 Mrd. ¤ um 1,0 Prozent
niedriger gewesen als im Jahr 2000. Insgesamt erreichten die betrieblichen Erträge
18,2 Mrd. ¤ (+ 7,7 Prozent). Noch stärker –
um 20,1 Prozent – stiegen die betrieblichen
Aufwendungen. Sie werden mit 18,5 Mrd. ¤
ausgewiesen. Hierin enthalten ist die im Jahr
2001 vorgenommene außerplanmäßige
Abschreibung auf den Firmenwert der Onex
Food Services-Gruppe (OFSI). Die Bewertung ergab einen stichtagsbedingten Wertberichtigungsbedarf von 495 Mio. ¤. Der
Saldo der übrigen, nicht operativen Posten –
insbesondere der Buchgewinne – lag unter
dem Vorjahr und konnte so diesen Aufwand
nicht kompensieren. Das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit ist daher mit 316 Mio. ¤
negativ und liegt 1,8 Mrd. ¤ unter dem des
Vorjahres. Wieder leicht positiv, in Höhe von
74 Mio. ¤, hat sich im abgelaufenen Jahr die
Währungsentwicklung ausgewirkt.
Positive Effekte aus latenten und effektiven
Ertragssteuern führten zu einem Steuerertrag
und damit zu einem Konzernergebnis von
– 633 Mio. ¤. Im Jahr 2000 hatten wir einen
Gewinn nach Steuern in Höhe von 689 Mio. ¤
erwirtschaftet.
Geschäftsverlauf
Verkehrserlöse um 2,4 Prozent gesunken
Die Passage-Fluggesellschaften beförderten
im abgelaufenen Geschäftsjahr 45,7 Millionen Gäste, das sind 2,7 Prozent weniger als
im Vorjahr. Von Januar bis August hatten sie
noch ein Plus von 2,5 Prozent erzielt. Der
Rückgang als Folge der Terroranschläge vom
11. September traf die Passage-Fluggesellschaften des Konzerns in den traditionell
aufkommensstärksten Monaten September
und Oktober besonders hart. Er hielt bis
Jahresende an. Wir reagierten umgehend
und verringerten das Angebot – vor allem
auf dem Nordatlantik – noch im September.
Bis zum Jahresende haben wir die Kapazität
um 11 Prozent der angebotenen Sitzkilometer
reduziert. So begrenzten wir die Angebotsausweitung im Jahresdurchschnitt zwar auf
2,1 Prozent, da die Nachfrage aber um
1,9 Prozent sank, verringerte sich der Sitzladefaktor um 2,9 Prozentpunkte auf 71,5 Prozent. Der deutlichste Nachfragerückgang in
Prozent war in den Verkehrsgebieten Nordatlantik, Afrika/Nahost und Europa inklusive
Deutschland zu verzeichnen.
Da die Durchschnittserlöse – bezogen auf
den verkauften Passagierkilometer – um
0,4 Prozent stiegen, gelang es, den Rückgang
der Passage-Verkehrserlöse auf 1,5 Prozent
zu begrenzen.
Lufthansa Cargo hat das Angebot an Tonnenkilometern im Jahr 2001 nur um 0,3 Prozent
erhöht, musste aber einen um 7,6 Prozent
geringeren Absatz verkraften. Der FrachtNutzladefaktor sank um 5,4 Prozentpunkte
auf 62,8 Prozent. Bei um 1,9 Prozent verbesserten Durchschnittserlösen blieben die
Fracht-Verkehrserlöse nur um 5,8 Prozent
unter Vorjahr.
Ingesamt erwirtschafteten die Fluggesellschaften des Konzerns Verkehrserlöse in
Höhe von 12,3 Mrd. ¤, das waren 2,4 Prozent
weniger als im Jahr 2000.
Umsatz und betriebliche Aufwendungen im
Lufthansa Konzern
Veränderung gegenüber Vorjahr in Prozent
Umsatz
16 690,0 Mio. ¤
9,8 %
Treibstoff
1621,0 Mio. ¤
8,1%
Gebühren*
2 310,8 Mio. ¤
2,7 %
Personal
4 480,6 Mio. ¤
23,6 %
Abschreibungen
1714,1 Mio. ¤
67,7 %
Agenturprovisionen
1077,8 Mio. ¤
–8,7 %
* Die an deutschen Flughäfen erhobene Sicherheitsgebühr (98,8 Mio. ¤ in 2001, 88,9 Mio. ¤ in 2000)
ist eingerechnet. Die Beträge wurden ertragswirksam
vereinnahmt.
Andere Betriebserlöse gewinnen an
Bedeutung
Die anderen Betriebserlöse erhöhten sich um
1,8 Mrd. ¤ bzw. 67,4 Prozent auf 4,4 Mrd. ¤.
Dabei entfielen auf die erstmalige Konsolidierung der neuen Catering- und Technikgesellschaften 1,7 Mrd. ¤. Ohne die Erweiterung
des Konsolidierungskreises hätten die anderen Betriebserlöse nur um 0,1 Mrd. ¤ oder
5,0 Prozent zugenommen. Der Anteil der
Verkehrserlöse an den Umsatzerlösen des
Konzerns ist wegen der Ausweitung des
Geschäftsfelds Catering von 82,6 Prozent im
Geschäftsjahr 2000 auf nunmehr 73,4 Prozent gesunken.
Zum Außenumsatz des Konzerns trugen die
Geschäftsfelder Passage 61,0 Prozent, Logistik
14,5 Prozent, Catering 12,4 Prozent, Technik
9,2 Prozent, IT Services 0,8 Prozent und die
im Bereich Service- und Finanzgesellschaften
zusammengefassten Gesellschaften 2,1 Prozent bei. Die vor Abgabe der Mehrheit an
den ausländischen Gesellschaften der
GlobeGround-Gruppe erwirtschafteten Umsätze dieser Gruppe betrugen 0,2 Mrd. ¤ und
sind im Bereich Service- und Finanzgesellschaften ausgewiesen.
Sonstige betriebliche Erträge nahmen um
10,4 Prozent ab
Im Geschäftsjahr 2001 sanken die sonstigen
betrieblichen Erträge um 10,4 Prozent oder
0,2 Mrd. ¤. Ursache war der Rückgang bei
den Buchgewinnen. Im Jahr 2001 veräußerten wir 51 Prozent der GlobeGround GmbH
und unsere Anteile an der France Telecom –
sie stammen aus einem Tausch von Anteilen
an der EQUANT N. V. – sowie drei Flugzeuge
und realisierten so 0,2 Mrd. ¤ Buchgewinne.
Im Vorjahr hatten wir Buchgewinne von
0,4 Mrd. ¤ erzielt, unter anderem durch die
Veräußerung von 6,7 Prozent Anteilen an der
Amadeus Global Travel Distribution S. A.
In den sonstigen betrieblichen Erträgen sind
auch Kursgewinne von 0,5 Mrd. ¤ enthalten.
Ihnen stehen jedoch Kursverluste in fast
gleicher Höhe in den sonstigen betrieblichen
Aufwendungen gegenüber. Verluste und
Gewinne resultieren überwiegend aus der
Kursentwicklung zwischen der Entstehung
und der Realisierung von Forderungen oder
Verbindlichkeiten.
Betrieblicher Aufwand wuchs um
5,0 Prozent
Der betriebliche Aufwand stieg – bereinigt um
die Veränderung des Konsolidierungskreises
– um 5,0 Prozent bzw. 0,8 Mrd. ¤. Dies gilt
auch für die darin enthaltenen einzelnen
Aufwandsarten, die ebenfalls in annähernd
derselben Höhe zunahmen. Tatsächlich –
bezogen auf den neuen Konsolidierungskreis
– beträgt die Aufwandssteigerung 20,1 Prozent. Der betriebliche Aufwand erreichte
damit ein Volumen von insgesamt 18,5 Mrd. ¤.
Ohne die im Jahr 2001 vorgenommene außerplanmäßige Abschreibung auf den Firmenwert der OFSI-Gruppe hätte der betriebliche
Aufwand noch um 16,9 Prozent bzw. 2,6 Mrd. ¤
über Vorjahr gelegen. Dabei wuchs der
Personalaufwand aufgrund des personalintensiven Catering-Geschäfts um 23,6 Prozent
oder 0,9 Mrd. ¤, während die Abschreibungen
wegen der zusätzlichen, zeitanteiligen Abschreibungen auf die Firmenwerte der neu
erworbenen Gesellschaften um 19,2 Prozent
bzw. 0,2 Mrd. ¤ anstiegen. Der Materialaufwand blieb mit 15,2 Prozent oder 1,0 Mrd. ¤,
Treibstoff-Preissicherung im Lufthansa Konzern
in Mio. ¤
120
100
80
60
40
20
0
–20
Mio.
1.
2.
3.
Quartal 2000
4.
1.
2.
3.
Quartal 2001
4.
Ergebnis der Sicherungsmaßnahmen pro Quartal
in den Jahren 2000 bis 2001. Im Jahr 2000 minderten
sie den Treibstoffaufwand um insgesamt 427 Mio. ¤ –
im Jahr 2001 um 95 Mio. ¤.
die sonstigen betrieblichen Aufwendungen
mit 13,2 Prozent oder 0,5 Mrd. ¤ unter der
Zuwachsrate für den gesamten betrieblichen
Aufwand.
Materialaufwand
Der Materialaufwand stieg – um die Veränderung des Konsolidierungskreises bereinigt –
um 5,1 Prozent. Darin enthalten sind Treibstoffaufwendungen in Höhe von 1,6 Mrd. ¤,
die ihrerseits um 8,1 Prozent zunahmen.
Rechnet man die das Vorjahr entlastenden
Effekte aus der Stichtagsbewertung der
Treibstoff-Preissicherungsgeschäfte heraus,
so wuchsen die Treibstoffaufwendungen
sogar um 11,6 Prozent. Die Steigerung ergibt
sich aus der gegenüber dem Vorjahr um
0,3 Prozent höheren Menge, einem Anstieg
der Preise in US-Dollar um 9,9 Prozent und
weiteren 1,4 Prozent aus der Entwicklung des
US-Dollar-Kurses. Ohne PreissicherungsMaßnahmen hätte der Konzern 95 Mio. ¤
(Vorjahr: 427 Mio. ¤) mehr für Treibstoff aufwenden müssen.
Im Geschäftsjahr 2001 stiegen die Gebühren
mit einem Plus von 2,7 Prozent wieder
schneller als die Produktion (1,6 Prozent). Für
Gebühren wendete der Konzern insgesamt
2,3 Mrd. ¤ auf, davon entfallen 0,6 Mrd. ¤ auf
Flugsicherungsgebühren, die gegenüber
dem Vorjahr um 4,3 Prozent zunahmen.
Durch die Veränderung des Konsolidierungskreises erhöhten sich die Aufwendungen für
bezogene Waren um 0,5 Mrd. ¤ und für Roh-,
Hilfs- und Betriebsstoffe um 0,2 Mrd. ¤. Damit
stieg der Anteil der Aufwendungen für Roh-,
Hilfs- und Betriebsstoffe an den Materialaufwendungen von 41,5 auf 48,8 Prozent.
Personalaufwand
Bereinigt um die Veränderungen des Konsolidierungskreises nahm der Personalaufwand
um 4,9 Prozent zu. Die darin enthaltenen
Löhne und Gehälter wuchsen sogar um
8,5 Prozent und die Sozialen Abgaben um
7,4 Prozent. Hier spiegeln sich die um
1,3 Prozent größere Personalmenge und die
Ergebnisse der Tarifrunde 2001 wider. Die
Aufwendungen für Altersversorgung sanken
dagegen um 36,7 Prozent, da im Vorjahr
einmalige Zuführungen zu den Pensionsrückstellungen (nachzuverrechnender Dienstzeitaufwand) in Höhe von 0,1 Mrd. ¤ vorgenommen wurden. Ohne diesen Effekt hätten
sie in beiden Jahren auf gleichem Niveau
gelegen (siehe Anhang Erläuterung 33).
Die Veränderung des Konsolidierungskreises
ließ die Zahl der Mitarbeiter im Konzern zum
Bilanzstichtag um über 19 000 oder 27,3 Prozent auf 90 008 anwachsen. Im Jahresdurchschnitt beschäftigte der Konzern 87 975 Männer und Frauen, davon 16 860 aus den erstmalig konsolidierten Gesellschaften. Für diese
fielen 0,6 Mrd. ¤ Löhne und Gehälter und
jeweils 22 Mio. ¤ Sozialabgaben und Aufwendungen für Altersversorgung an.
Operatives Ergebnis
in Mio. ¤
2001
2000
Veränderung
– 316
1 482
– 1 798
Buchgewinne
aus Anlagenabgängen
– 182
– 422
240
– 12
– davon aus Flugzeugen
– 35
– 23
– davon aus Finanzanlagen
– 64
– 393
329
– übrige
– 83
–6
– 77
– 109
– 99
–10
–1
– 30
29
4
– 22
26
18
119
– 101
– 16
7
– 23
17
33
– 16
180
Erträge aus der Auflösung
von Rückstellungen
Zuschreibungen
Anlagevermögen
Gewinne/Verluste aus kurzfristigen Finanzinvestitionen
Nachzuverrechnender
Dienstzeitaufwand
Stichtagskursbewertung
langfristige Finanzschulden
und Derivate
Buchverluste
aus Anlagenabgängen
–
180
Außerplanmäßige Abschreibung
auf Firmenwerte
495
–
495
Saldo der Eliminierungen
406
– 414
820
Laufende sonstige Steuern*
– 62
– 26
– 36
28
1 042
– 1 014
Drohverlustrückstellungen
Operatives Ergebnis
* Inklusive 1,0 Mio. ¤ (Vorjahr: 2,8 Mio. ¤) aus Rückstellungsauflösungen und Erstattungen für Vorjahre.
Sonstiger betrieblicher Aufwand
Der sonstige betriebliche Aufwand erhöhte
sich – bereinigt – um 5,0 Prozent. Erfreulich
war die Entwicklung der Verkaufsprovisionen.
Sie nahmen mit 8,7 Prozent deutlich stärker ab
als die Verkehrserlöse. Nahezu alle übrigen
Positionen verzeichneten dagegen Zuwächse.
0,3 Mrd. ¤ trugen die erstmalig konsolidierten
Gesellschaften zum sonstigen betrieblichen
Aufwand bei, davon entfielen 0,1 Mrd. ¤ auf
Mieten und Erhaltungsaufwendungen. Darüber
hinaus enthält der sonstige betriebliche Aufwand Zuführungen zu einer Rückstellung für
drohende Verluste aus einem defizitären,
längerfristig bindenden Cateringvertrag der
LSG Skandinavien-Gesellschaften in Höhe
von 180 Mio. ¤.
Finanzergebnis und Ergebnis nach Steuern
Das negative Finanzergebnis von – 429 Mio. ¤
ergibt sich aus einem positiven Beteiligungsergebnis von 45 Mio. ¤, einem negativen
Zinssaldo von – 398 Mio. ¤ und übrigen
Finanzposten von – 76 Mio. ¤. Amadeus
Global Travel Distribution S. A. steuerte mit
24 Mio. ¤ den größten Teil zum Beteiligungsergebnis bei, gefolgt von Lufthansa Flight
Training mit rund 8 Mio. ¤. Das Beteiligungsergebnis erreichte das Vorjahresniveau von
65 Mio. ¤ nicht, da insbesondere das Ergebnis aus der Thomas Cook AG mit 7 Mio. ¤
den Beitrag des Vorjahres um 20 Mio. ¤
verfehlte. Zur Erhöhung des negativen Zinssaldos haben mit 99 Mio. ¤ die erstmalig
konsolidierten Gesellschaften beigetragen.
Der darüber hinausgehende Anstieg ist auf
die im Geschäftsjahr 2001 gestiegene NettoVerschuldung zurückzuführen.
Das Ergebnis der betrieblichen Tätigkeit
(– 316 Mio. ¤) und das Finanzergebnis addieren sich zu einem negativen Vorsteuerergebnis von – 745 Mio. ¤, das 2,0 Mrd. ¤ unter dem
Ergebnis des Vorjahres liegt. Die vorhandenen, in Zukunft nutzbaren steuerlichen Verlustvorträge des Lufthansa Konzerns führten
zu einem den Jahresverlust reduzierenden
Effekt aus latenten und effektiven Ertragsteuern in Höhe von 203 Mio. ¤. Nach Berücksichtigung des Aufwands für sonstige
Steuern (62 Mio. ¤) und nach Abzug der
Gewinnanteile von Minderheitsgesellschaftern
(29 Mio. ¤) ergibt sich so ein negatives
Konzernergebnis von – 633 Mio. ¤.
Die Deutsche Lufthansa AG als Konzernobergesellschaft weist einen Jahresfehlbetrag
nach HGB von – 797 Mio. ¤ aus, der auf neue
Rechnung vorgetragen wird. Im Vorjahr
konnte auf Basis eines Jahresüberschusses
in Höhe von 445 Mio. ¤ eine Dividende von
0,60 ¤ pro Aktie ausgeschüttet werden.
Gewinn- und Verlustrechnung
der Deutschen Lufthansa AG nach HGB
in Mio. ¤
2001
2000
Veränderung
in Prozent
9 246
9 383
– 1,5
458
444
3,2
Umsatzerlöse
9 704
9 827
– 1,3
Sonstige betriebliche
Erträge
1 702
1 268
34,3
–11 497
– 10 922
5,3
– 91
173
– 152,6
Finanzergebnis
– 679
570
– 219,1
Ergebnis der
gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit
– 770
743
– 203,6
– 27
– 298
– 90,9
– 797
445
– 279,1
Erlöse aus den
Verkehrsleistungen
Andere Betriebserlöse
Betriebliche
Aufwendungen
Ergebnis der
betrieblichen Tätigkeit
Steuern
Jahresfehlbetrag/
Jahresüberschuss
Einstellungen in
Gewinnrücklagen
Bilanzergebnis
Dividendenvorschlag
in ¤ je Aktie
–
– 216
100,0
– 797
229
– 448,0
–
0,60
– 100,0
Investitionen und Finanzierung
Investitionsschwerpunkte Flotte und
Finanzanlagen
Der Lufthansa Konzern hat im Geschäftsjahr
2001 mit 3,0 Mrd. ¤ die hohen Investitionen
des Vorjahres von 2,4 Mrd. ¤ noch übertroffen.
Schwerpunkt war neben Modernisierung und
Ausbau der Flotte (1,0 Mrd. ¤) insbesondere
der Firmenwert aus dem Erwerb der Mehrheit
der Anteile an der Onex Food Services-Gruppe
(1,2 Mrd. ¤). Daneben wurden in weitere Käufe
von Unternehmensanteilen und in die Ausstattung von Beteiligungen mit Eigen- und
langfristigen Fremdmitteln 0,4 Mrd. ¤ investiert.
Wir haben 17 neue Flugzeuge in Dienst
gestellt: Ein Airbus A300, vier Airbus A340
und zwei Boeing 747-400 gingen an die
Kapitalflussrechnung
in Mio. ¤
2001
Zahlungsmittel
01. 01.
Operativer Cashflow
Zahlungsmittelabfluss
für Investitionen
Zu-/Abfluss
aus Finanzierungen
Veränderung Zahlungsmittel
385,8
225,0
1 735,7
2 140,2
– 2 651,2
– 1 727,1
905,6
– 262,2
– 9,9
150,9
2,4
9,9
378,3
385,8
Änderung Wechselkurse
Zahlungsmittel
31.12.
2000
Lufthansa AG, zwei Boeing MD-11F an die
Lufthansa Cargo AG und acht Canadair
Regional Jets an die Lufthansa CityLine
GmbH. Einen weiteren Airbus A300 haben
wir aus einem Operating Lease-Vertrag
übernommen. Drei Flugzeuge haben wir mit
einem Buchgewinn von insgesamt 33 Mio. ¤
verkauft.
Cashflow, Abschreibungen und Investitionen
Lufthansa Konzern
in Mio. ¤
2 500
2 000
1 500
Operativer Cashflow erreicht 1,7 Mrd. ¤
Trotz des deutlich negativen Ergebnisses
konnten wir einen operativen Netto-Cashflow
(siehe Kapitalflussrechnung S. 79) von
1,7 Mrd. ¤ erwirtschaften (Vorjahr: 2,1 Mrd. ¤).
Die höheren Abschreibungen, die geringeren
Ertragsteuern und die positive Veränderung
des Working Capital kompensierten das um
2,0 Mrd. ¤ schlechtere Vorsteuerergebnis bis
auf 0,4 Mrd. ¤.
Die Netto-Investitionen – der Saldo von Ausgaben und Einnahmen aus dem Kauf bzw.
Verkauf von Anlagevermögen einschließlich
der Zahlungsrückflüsse aus diesen Investitionen – übertrafen mit 2,4 Mrd. ¤ die des
Vorjahres um 0,7 Mrd. ¤. Sie konnten diesmal
nicht voll aus dem operativen Cashflow
finanziert werden, so dass die Innenfinanzierungsquote auf 71,4 Prozent sank (Vorjahr:
126,2 Prozent).
Die verbliebene Lücke haben wir durch die
Veräußerung von Wertpapieren (0,6 Mrd. ¤)
und die Netto-Aufnahme von Fremdmitteln
aus der Finanzierungstätigkeit (0,1 Mrd. ¤)
geschlossen. Verzerrt wird allerdings die
Darstellung der Flüssigen Mittel durch die
nach den Bilanzierungsvorschriften notwendige Bilanzierung von Festgeldguthaben
(0,8 Mrd. ¤), denen in gleicher Höhe Finanzschulden aus Leasing-Verträgen gegenüberstehen. Statt einer Reduzierung der Flüssigen
Mittel um 0,6 Mrd. ¤ wird optisch ein Zuwachs
von 0,2 Mrd. ¤ ausgewiesen. Auch die Zahlungszuflüsse aus der Finanzierungstätigkeit
werden um 0,8 Mrd. ¤ höher gezeigt.
1 000
500
0
1999
2000
2001
Investitionen1)
Abschreibungen
Operativer Cashflow
1)
Ausweis der Investitionen ohne anteilige Jahresergebnisse aus der Equity-Bewertung.
Die Netto-Verschuldung des Konzerns stieg
von 1,5 Mrd. ¤ am Ende des Jahres 2000 auf
3,8 Mrd. ¤. Im Wert zum Ende des Geschäftsjahres 2001 sind die Finanzschulden aus der
Veränderung des Konsolidierungskreises
bereits enthalten.
Eigenkapitalquote bei 19,2 Prozent
Das Konzern-Eigenkapital verminderte sich
um 0,6 Mrd. ¤. Das negative Konzernergebnis
konnte trotz Thesaurierung des nicht ausgeschütteten Teils des Vorjahresergebnisses
(0,5 Mrd. ¤) und der positiven Effekte aus der
erstmalig durchgeführten Bewertung von
Risikobericht
Netto-Verschuldung
Lufthansa Konzern in Mrd. ¤
Risiken der kurzfristigen Entwicklung
Als international tätiger Luftverkehrskonzern
ist Lufthansa allgemeinen unternehmerischen
und branchenspezifischen Risiken ausgesetzt.
Schwerpunkte sind Kapazitäts- und Auslastungsrisiken, Strategierisiken, politische
Risiken, operationelle Risiken, Beschaffungsrisiken, Informatikrisiken sowie Finanz- und
Treasury-Risiken.
3,5
2,8
2,1
1,4
0,7
0
Mrd.
1997
1998
1999
2000
2001
Finanzinvestitionen zum Marktwert nach
IAS 39 (0,2 Mrd. ¤) nicht kompensiert werden.
Gleichzeitig stieg die Bilanzsumme um
3,4 Mrd. ¤. Die Erweiterung des Konsolidierungskreises trug 1,8 Mrd. ¤ dazu bei. Weitere
1,1 Mrd. ¤ sind auf die starke Investitionstätigkeit und 0,5 Mrd. ¤ auf die Zunahme des
Umlaufvermögens zurückzuführen. Auf der
Passivseite erhöhte sich das langfristige
Kapital trotz des Rückgangs des Eigenkapitals
um insgesamt 1,9 Mrd. ¤. Die Deckung des
Anlagevermögens durch langfristig zur
Verfügung stehendes Kapital konnte so mit
88,9 Prozent (Vorjahr: 89,1 Prozent) stabil
gehalten werden. Als Folge der gestiegenen
Bilanzsumme bei gleichzeitiger Minderung
des Eigenkapitals sank die Eigenkapitalquote
deutlich um 8,6 Prozentpunkte auf nunmehr
19,2 Prozent.
Die bewusste Steuerung von Chancen und
Risiken ist integraler Bestandteil der Unternehmensführung. Alle wesentlichen, potenziell ergebnis- und bestandsgefährdenden
Risiken sind dokumentiert und werden regelmäßig aktualisiert beziehungsweise ergänzt.
Wertschöpfung Lufthansa Konzern
in Mio. ¤
Entstehung:
Umsatzerlöse
Bestandsveränderung und
aktivierte Eigenleistungen
Sonstige betriebliche Erträge
Zinserträge
Beteiligungserträge
Unternehmensleistung
2000
16 690,0
15 200,4
25,8
41,3
1 472,9
1 644,2
100,2
108,2
96,5
124,7
18 385,4
17 118,8
7 623,5
6 618,2
Abschreibung auf Finanzanlagen
und Wertpapiere des
Umlaufvermögens
75,6
75,2
Beteiligungsverluste
52,1
60,0
4 686,1
4 138,4
12 437,3
10 891,8
Brutto-Wertschöpfung
5 948,1
6 227,0
Abschreibungen
1 714,1
1 022,4
Netto-Wertschöpfung
4 234,0
5 204,6
Verwendung:
Personalaufwand
4 480,6
3 624,9
498,1
364,4
– 140,2
529,3
Materialaufwand
Netto-Wertschöpfung geringer
Der Lufthansa Konzern hat im Geschäftsjahr
2001 eine Netto-Wertschöpfung von 4,2 Mrd. ¤
– Vorjahr 5,2 Mrd. ¤ – erzielt. Davon entfielen
auf die Mitarbeiter 105,8 Prozent oder 4,5
Mrd. ¤. Für Zinsen mussten 11,8 Prozent oder
0,5 Mrd. ¤ aufgebracht werden, 0,7 Prozent
oder 29 Mio. ¤ standen Minderheitsgesellschaftern zu. Von den 18,3 Prozent, die über
die eigentliche Wertschöpfung hinaus ausgezahlt wurden, trägt der Staat 3,3 Prozent
oder 0,2 Mrd. ¤ aufgrund latenter Steuererstattungsansprüche aus steuerlichen
Verlusten. 15,0 Prozent oder 0,6 Mrd. ¤ übernimmt das Unternehmen.
2001
Sonstiger betrieblicher Aufwand
Vorleistungen
Zinsaufwand
Steuerergebnis
28,7
– 3,0
Konzernergebnis
– 633,2
689,0
Netto-Wertschöpfung
4 234,0
5 204,6
Fremdanteile am Gewinn
Die im Rahmen des Risiko-Managementsystems der Lufthansa vorgesehenen Maßnahmen zur Früherkennung, Begrenzung
und Bewältigung dieser Risiken werden
ebenfalls regelmäßig überprüft und ergänzt.
Die Erfahrungen aus den Vorgängen vom
11. September und ihren Folgeeffekten haben
die Wirksamkeit des bestehenden RisikoManagementsystems bestätigt. Risikoanalyse
sowie Möglichkeiten zur Begrenzung und
Bewältigung von Risiken sind auch in der
Strategieentwicklung verankert und fließen in
die operative Konzernplanung ein. Die PwC
Deutsche Revision AG hat das Risiko-Früherkennungssystem der Lufthansa AG im
Rahmen der Jahresabschlussprüfung untersucht. Es entspricht den an ein solches
System gestellten Anforderungen.
Gesamtwirtschaftliche Risiken aus allgemeinen Fehleinschätzungen makroökonomischer
Entwicklungen, die sich in geringeren oder
sogar negativen Wachstumsraten für den
Luftverkehr niederschlagen, können erhebliche Ergebnisauswirkungen auf die Luftverkehrsbranche, und damit auch auf Lufthansa
haben. Darüber hinaus ist die Branche von
Prognose-Abweichungen frühzeitiger als
andere betroffen und gilt daher traditionell
als Indikator konjunktureller Entwicklungen.
Die relativ langen Vorlaufzeiten für die Kapazitätsbeschaffung erschweren eine zeitnahe
Reaktion auf veränderte Nachfragesituationen.
In einer weltweit rezessiven konjunkturellen
Phase haben die Terroranschläge vom
11. September 2001 die Luftverkehrsbranche
besonders hart getroffen. Neben dem signifikanten Rückgang bei Geschäftsreisen hat
Flugangst auch zu einer Verminderung der
Privatreisen geführt. Die Nachfrage bewegt
sich zurzeit auf einem deutlich unter Vorjahr
liegenden Niveau. Schon im August hatten
wir uns entschlossen, unsere Kapazitäten zu
reduzieren und durch den konjunkturellen
Einbruch nicht mehr rentable Strecken stillzu-
legen. Die Folgen des 11. September stellten
uns vor noch größere Herausforderungen:
Innerhalb weniger Tage haben wir ein Maßnahmenpaket zur Eingrenzung der wirtschaftlichen Folgen geschnürt, das wir am
19. September verabschiedeten. Kapazitätsreduzierungen in einer Größenordnung von
45 Flugzeugen, Investitions- und Einstellungsstopp sowie Überprüfung aller Kostenpositionen sollten einen operativen Verlust
vermeiden. Diese Maßnahmen haben wir
innerhalb von neun Wochen umgesetzt. In
der letzten Krise Anfang der neunziger Jahre
haben wir dafür noch neun Monate gebraucht.
Dabei haben wir das bereits im Frühjahr
2001 ins Leben gerufene konzernweite Effizienzsteigerungs-Programm „D-Check“ um
ein sofort greifendes System „D-Check akut“
ergänzt. „D-Check“ stellt alle Konzernbereiche
und Arbeitsprozesse auf den Prüfstand. Zielsetzung dieses Programms ist es, bis 2004
eine Cashflow-Steigerung von insgesamt
1 Mrd. ¤ zu generieren.
Die Entwicklungen nach den Anschlägen in
New York und Washington haben ein weiteres Risiko aufgezeigt, dem die Luftverkehrsindustrie ausgesetzt ist: das Risiko, den
erforderlichen Versicherungsschutz für Dritthaftpflicht-Versicherungen nicht zu vertretbaren Konditionen vorhalten zu können. Die
Versicherungen weltweit haben nach dem
Terroranschlag ihre Kriegskasko- und Kriegshaftpflichtpolicen gekündigt, um sie zu vielfach erhöhten Konditionen neu anzubieten.
Die Deckungszusage für Drittschäden aus
kriegerischen, terroristischen und vergleichbaren Vorfällen wurde zunächst gar nicht
mehr gewährt. Inzwischen wird sie mit unzureichenden Haftungshöchstgrenzen zu inakzeptabel überteuerten Raten angeboten.
Wie die Regierungen zahlreicher anderer
Staaten hat die deutsche Bundesregierung
zwischenzeitlich eine Garantie-Erklärung
abgegeben. Die Staatsgarantie gewährleistet
die erforderliche Deckung, bis eine tragfähige
Lösung gefunden ist. Die Garantie ist derzeit
bis zum 31. Mai 2002 befristet. Eine vom
Bundeskanzler eingerichtete interministerielle
Arbeitsgruppe prüft in Abstimmung mit
Industrievertretern alternative Deckungskonzepte. Ein wichtiges Ziel ist die Herstellung
von Wettbewerbsgleichheit mit den USA.
Neue Lösungen, bei denen die Luftverkehrsunternehmen die erforderliche Deckung durch
eigene Fonds oder Versicherungseinrichtungen herstellen, werden gegenwärtig international abgestimmt.
Neben dem Kerngeschäft, dem Passagierund Fracht-Linienluftverkehr, war auch das
Geschäftsfeld Catering stark von den Auswirkungen der Terroranschläge betroffen. Zum
1. Juni 2001 hatte der Lufthansa Konzern die
restlichen Anteile an Onex Food Services Inc.
zu einem Preis von 1,2 Mrd. ¤ erworben und
damit sein Engagement in diesem Geschäftsfeld erheblich ausgeweitet. Die Phase der
Integration des operativen US-Geschäfts in
das Geschäftsfeld Catering wurde durch die
Folgen der Terroranschläge unterbrochen.
Vor dem 11. September erzielte die LSG Sky
Chefs-Gruppe mehr als 40 Prozent ihrer
Umsatzerlöse in den USA, überwiegend mit
US-Fluggesellschaften. Passagierrückgang
und Reduzierung des Flugangebots sowie
die Einschränkungen im Borddienst der
amerikanischen Kunden drücken das FlugCatering-Geschäft der Gruppe empfindlich.
Umsatzsteigerungen durch eine Erholung
des Luftverkehrsmarktes sowie Kostenreduktionen, weitere Kostenvariabilisierung und
eine möglichst rasche Integration des operativen US-Geschäfts sind Voraussetzung für
künftige gute Renditen des Engagements im
Geschäftsfeld Catering.
Dem geplanten Ausbau des Start- und
Landebahnsystems auf dem Frankfurter Flughafen kommt im Hinblick auf die langfristige
Wettbewerbsfähigkeit der Lufthansa eine
erhebliche Bedeutung zu. Auch die hessische Landesregierung hat sich nach der eindeutigen Empfehlung der Mediationsrunde
für einen Ausbau des Start-/Landebahnsystems ausgesprochen. Er ist eine wichtige
Voraussetzung für die Zukunft des Frankfurter
Flughafens als internationales Luftverkehrsdrehkreuz. Die derzeit im Zusammenhang
mit der Ausbauentscheidung diskutierten
Auflagen lassen jedoch eine bedarfsgerechte
Nutzung nicht zu. So ist insbesondere eine
praktikable Nachtflugregelung unabdingbar.
Ohne sie müsste die Deutsche Lufthansa AG
mittelfristig ihre Flugplanstruktur auf geeignete Alternativdrehkreuze wie München
umstellen. Ein absolutes Nachtflugverbot
gefährdet akut die Existenz der Lufthansa
Cargo. Eine Verlagerung der Nachtflüge
nach Hahn ist weder verkehrstechnisch noch
wirtschaftlich eine Lösung.
Engpässe der Flugsicherungen Europas
führen noch immer zu erheblichen Verspätungen im Luftverkehr. Die Infrastrukturmängel belasten die Ergebnisse aller europäischen Fluggesellschaften. Darüber hinaus
gefährden sie das nachfragegerechte Wachstum des Luftverkehrs. Mit ihren Wettbewerbern fordert Lufthansa deshalb weiterhin mit
Nachdruck von der EU-Kommission und den
nationalen Regierungen die Schaffung eines
leistungsfähigen europäischen Flugsicherungssystems. Die Bedeutung des infrastrukturellen Umfelds hat Lufthansa u. a. durch die
Ernennung eines Generalbevollmächtigten
für Infrastruktur unterstrichen. Er ist unmittelbar an den Vorstand angebunden und koordiniert alle Infrastrukturfragen zentral.
Eine der tragenden Säulen des wirtschaftlichen Erfolgs ist die Einbettung der Lufthansa
in das weltweit führende Allianz-System, die
Star Alliance. Sie hat im Winterflugplan
2001/2002 ihren Kunden abgestimmte Flugverbindungen zu 727 Zielen in 130 Ländern
angeboten. In einem 1996 eröffneten kartellrechtlichen Verfahren untersucht die EUKommission, ob die Kooperationsvereinbarungen zwischen Lufthansa, United Airlines
und SAS für den Nordatlantikverkehr wettbewerbsbeschränkenden Charakter haben.
Die 1999 ausgeschiedene EU-Kommission
hatte in diesem Rahmen einen Auflagenkatalog entworfen, der von den betroffenen Gesellschaften für unverhältnismäßig gehalten
wird. Lufthansa und ihre Star Alliance-Partner
sind mit der neuen EU-Kommission weiterhin
in einem konstruktiven Dialog. Es zeichnet
sich eine Beendigung des Verfahrens mit
akzeptablen Auflagen ab.
Die dramatische Entwicklung betraf auch die
Partner in der Star Alliance. Ansett Australia
musste im März 2002 den Flugbetrieb einstellen, vor schwierigen Problemen steht
auch United Airlines. Aber die Allianz hat sich
bewährt. Mit verstärkter Nutzung von Synergien an den Flughäfen aber auch beim
Einkauf wollen die Partner-Airlines deutliche
Kostensenkungen herbeiführen.
Die zum Teil monopolistische Marktstruktur
bei Herstellern von Triebwerkersatzteilen
setzt den Lufthansa Konzern unverhältnismäßigen Steigerungen von Ersatzteilpreisen
aus. Diese Entwicklung wird durch die zunehmende Konsolidierung auf der Herstellerseite verschärft. Lufthansa ist bemüht, das
dadurch entstehende wirtschaftliche Risiko
zu begrenzen. So versucht die Lufthansa
Technik mit Hilfe ihrer Beteiligungen die
Einkaufsquellen für Triebwerkersatzteile zu
erweitern. Auch die Vereinbarung fester Konditionen für die Triebwerkinstandhaltung bei
Flugzeugneubeschaffungen begrenzt die
Unsicherheit.
Der Treibstoffverbrauch stellt eine wesentliche
Aufwandsposition dar. Sie machte im abgelaufenen Geschäftsjahr neun Prozent der
betrieblichen Aufwendungen aus. Starke
Veränderungen der Treibstoffpreise können
das operative Ergebnis erheblich beeinflussen.
Zur Begrenzung des Risikos ungünstiger
Treibstoff-Preisentwicklungen kommen verschiedene Sicherungsinstrumente für den
Roh- und Heizölmarkt zum Einsatz. Die
Sicherungspolitik der Lufthansa sieht grundsätzlich vor, bis zu 90 Prozent des Treibstoffverbrauchs der folgenden 24 Monate auf
einer revolvierenden Basis zu sichern. Zum
Stichtag bestanden für ca. 81 Prozent des
voraussichtlichen Treibstoffbedarfs des Jahres
2002 bzw. ca. 23 Prozent des Bedarfs des
Jahres 2003 Sicherungen. Für 69 bzw.
19 Prozent des Bedarfs ist die Sicherungswirkung allerdings infolge abgeschlossener
Gegengeschäfte auf ein durchschnittliches
Rohöl-Preisniveau von ca. 27,79 bzw.
22,97 US$/bbl nach oben begrenzt.
Ihre internationalen Geschäftsaktivitäten
setzen Lufthansa sowohl Wechselkurs- als
auch Zinsschwankungen an den internationalen Geld-, Kapital- und Devisenmärkten
aus. Interne Sicherungsrichtlinien sehen vor,
Flugzeuginvestitionen in US$ unmittelbar
nach Festkontrahierung zur Hälfte zu sichern.
Die Sicherung der zweiten Hälfte wird in
Abhängigkeit von der Marktentwicklung vorgenommen. Die geplanten Netto-Zahlungsströme in den einzelnen Währungen werden
zu maximal 50 Prozent für einen Zeitraum
von bis zu 18 Monaten gesichert. Der Sicherungsgrad für variable Zinsverbindlichkeiten
kann bis zu 100 Prozent betragen. Zum
Bilanzstichtag bestanden keine Sicherungen.
Diese Sicherungspolitik zur Begrenzung der
genannten Preisrisiken wird vom Vorstand
der Deutschen Lufthansa AG vorgegeben.
Sie ist in internen Richtlinien dokumentiert,
ihre Einhaltung wird von der Konzernrevision
fortlaufend überprüft. Geeignete Management- und Kontrollsysteme werden zur regelmäßigen Messung, Überwachung und Steuerung der Risiken eingesetzt. Über die Risikopositionen und die erzielten Sicherungsergebnisse wird dem Aufsichtsrat regelmäßig
berichtet.
Über die eingesetzten Instrumente zur Währungs-, Zins- und Treibstoffsicherung und
deren Marktwerte zum 31. Dezember 2001
gibt der Konzernabschluss der Lufthansa AG
(Erläuterung 39) Auskunft.
Unsere Aktivitäten haben wir in sechs
Geschäftsfeldern zusammengefasst: Passage,
Logistik, Technik, Catering, Touristik und
IT Services.
Bilanzstruktur
in Prozent
Liquide Mittel 6,5 %
Forderungen 18,7 %
Vorräte 2,1%
Anlagevermögen
72,7 %
Kurzfristiges
Kapital
35,3 %
Langfristiges
Kapital
45,5 %
Eigenkapital
19,2 %
Bilanzsumme 18,2 Mrd. ¤
Die Konzernstrategie
Wertschaffender Ausbau des
Aviation-Konzerns
Im abgelaufenen Jahr haben wir an unserer
Strategie festgehalten, den Aviation-Konzern
mit dem Ziel nachhaltiger Wertschaffung auszubauen. Im Mittelpunkt steht der Passagierund Fracht-Luftverkehr. Dabei ist es unser
Anspruch, eigenständig oder gemeinsam mit
Partnern, unseren Kunden integrierte Gesamtlösungen zu bieten, die über die reine
Beförderungsleistung hinausgehen. So nutzen wir konsequent alle Synergiepotenziale
entlang der Servicekette. Wir treten am Markt
mit der Kernmarke Lufthansa, aber auch mit
anderen Marken auf. Sie alle stehen für unsere Verpflichtung, unseren Kunden Sicherheit, Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, technische
Kompetenz, Qualität und Innovation zu bieten.
Als Aviation-Konzern vermarkten wir unser
Know-how in den Bereichen Aviation-Technik,
Airline-Catering und IT Services. Für alle
Geschäftsfelder gilt das Ziel, langfristigen
und nachhaltigen Wert für den Lufthansa
Konzern und damit für unsere Aktionäre zu
schaffen.
Im Geschäftsfeld Passage haben wir zu
Beginn des abgelaufenen Jahres unsere
Wachstumsstrategie mit unveränderter Zielsetzung fortgesetzt: Lufthansa als NetzAirline im Premium-Segment gut zu positionieren. Dies ist wesentliche Voraussetzung,
sich im globalen Verbund der Star Alliance,
der weltweit erfolgreichsten Allianz, zu
behaupten. Mit der Star Alliance streben wir
– nachdem die weltweite Präsenz aufgebaut
ist – nach tieferer Integration zur Ausschöpfung von Synergiepotenzialen. Es ist unser
Ziel, auch weiterhin starkes Mitglied der Star
Alliance in Europa zu sein. Darüber hinaus
konnten wir für unseren Regionalverkehr
Eurowings als neuen Partner gewinnen.
Auf Basis einer positiven wirtschaftlichen
Entwicklung haben wir unsere Wachstumsstrategie für unser Kerngeschäft Passage
fortgesetzt. Die nachlassende Weltkonjunktur
und die Terroranschläge von New York und
Washington haben uns gezwungen, tief greifende Maßnahmen zu beschließen. Nach
dem 11. September haben wir konsequent
und schnell die Produktion an die Nachfrage
angepasst. Durch Freistellung von Flugzeugen, Begrenzung des Sachaufwands durch
Projekt- und Investitionsstopp und einen
konzernweiten Einstellungsstopp konnten
Kosteneinsparungen schnell und wirksam
realisiert und damit die Liquidität gesichert
werden. Dauerhaftes Kosten- und Ertragsmanagement zur Steigerung des Unternehmenswertes ist und bleibt die zentrale
strategische Aufgabe.
Mit Lufthansa Cargo wollen wir bedeutender
Partner des Logistikverbundes bleiben. Daher
richteten wir unser Augenmerk darauf, das
Kerngeschäft Airport-to-Airport zu optimieren
und auch die Reaktionsfähigkeit gegenüber
konjunkturellen Zyklen zu verbessern. Wir
investierten in Produkt- und Service-Innovationen. Durch Airline-Allianzen und -Partnerschaften, die wir in 2001 weiter ausgebaut
haben, wurde das Netzangebot ausgeweitet
und die Marktpositionierung gestärkt.
Lufthansa Technik baute ihre Marktposition
durch Wachstum im Drittmarktgeschäft aus.
Diese Expansion wird durch internationale
Beteiligungen unterstützt. Die Marktpräsenz
konnte erhöht und der Aufbau kostengünstiger Produktionsstandorte im Verbund realisiert werden. Unsere Technik hat sich einen
Spitzenplatz in allen Bereichen verschafft.
Zum 1. Juni 2001 übernahmen wir die restlichen Sky Chefs-Anteile von Onex Food
Services Inc. Damit wurde der bereits Ende
2000 eingeleitete Integrationsprozess von
LSG und Sky Chefs erheblich beschleunigt.
Dieser Schritt war die entscheidende Voraussetzung zur weltweiten Neuausrichtung des
Unternehmens. Trotz der Rückschläge durch
die Terroranschläge sehen wir in diesem Geschäftsfeld in der Zukunft große Wachstumschancen. Der Weltmarktanteil im Airline
Catering soll kontinuierlich weiter gesteigert
werden.
In unserem Geschäftsfeld Touristik schritt die
Integration von Thomas Cook UK weiter
voran. Es wurde ein zentrales Kapazitätsund Zielgebietsmanagement zur stärkeren
Ausnutzung von Synergien etabliert. An erster
Stelle der Marktstrategie stand bei Thomas
Cook die Absicherung und der Ausbau der
Marktanteile in den Hauptmärkten.
Lufthansa Systems, unser Geschäftsfeld
IT Services, hat sich als Branchen-Systemhaus im Bereich Airline und Aviation positioniert. Das IT-Systemhaus deckt die gesamte
IT-Wertschöpfungskette ab. Primäres Ziel im
abgelaufenen Jahr war es, die gute Marktstellung zu sichern. Zusätzlich wurde der
Ausbau der Position bei Zukunftsthemen vor
allem im Bereich Lufthansa Passage vorangetrieben. Durch die Stärkung des Vertriebs
soll das Drittmarktgeschäft primär mit kleineren und mittelgroßen Airlines sowie Flughäfen gestärkt werden.
Ein konzernübergreifendes Thema in 2001
war die konsequente Weiterführung unserer
E-Business-Aktivitäten. Wir haben vor allem
den Ausbau des Passage Vertriebs über das
Internet vorangetrieben. Neben unserem
eigenen Portal, dem Lufthansa InfoFlyway,
haben wir uns bei Opodo, dem gemeinsamen
Reiseportal von acht europäischen Fluggesellschaften, stärker engagiert. Auch
Lufthansa Cargo erweitert die eigenen
E-Business-Aktivitäten durch Kooperationen
mit anderen Fluggesellschaften.
Die sechs Geschäftsfelder repräsentieren
unser Unternehmens- und Geschäftsfeldportfolio. Es ist stabil, aber nicht statisch. Änderungen der Rahmenbedingungen antizipieren
wir konsequent mit Portfolioanpassungen.
Im ersten Halbjahr haben wir den Verkauf
unseres Ground-Service-Dienstleisters
GlobeGround GmbH an die französische
Penauille Polyservices S. A. erfolgreich abgeschlossen. 51 Prozent gingen im August
2001 an Penauille, die zweite Tranche wird
am 1. Juni 2002 veräußert.
Im Juni 2001 haben wir eine fünfjährige
Umtauschanleihe über 250 Mio. ¤ in Aktien
der Amadeus Global Travel Distribution S. A.
begeben. Die Anleihe wurde vom Markt sehr
gut aufgenommen. Sollte es zu einer Wandlung des gesamten Anleihevolumens kommen, würde sich zwar unser Anteil am Kapital
von Amadeus Global Travel Distribution von
18,3 Prozent auf 14,2 Prozent reduzieren. Der
Einfluss auf die unternehmerische Führung
bliebe jedoch unverändert.
Finanzstrategie
Lufthansa verfolgt traditionell eine konservative Finanzpolitik. So ist das Gearing (NettoKreditverschuldung/Eigenkapital) in den vergangenen Jahren nicht über den Zielkorridor
von 40–60 Prozent hinausgegangen. Durch
den vorgezogenen Erwerb der ausstehenden
Sky Chefs-Anteile im Sommer 2001 und die
Konsolidierung ihrer Verbindlichkeiten wurde
dieser Korridor überschritten. Es ist jedoch
erklärtes Ziel, den Verschuldungsgrad mittelfristig wieder in den ursprünglichen Zielkorridor zurückzuführen.
Die starke finanzielle Position der Lufthansa
wurde durch die im Dezember 2001 erteilten
Emittenten-Ratings von Moody’s und Standard & Poor’s gewürdigt. Für ihre langfristigen Verbindlichkeiten erhielt Lufthansa die
Ratings BBB+ von Standard & Poor’s und
Baa1 von Moody’s Investor Services sowie
A-2 bzw. P-2 für ihre kurzfristigen Finanzschulden. Damit hat Lufthansa das beste
Rating der europäischen Airlines. Dies
ermöglicht ihr eine optimale Finanzierung
Wertorientierte Steuerung der Geschäftsfelder
Prämissen für die Berechnung der Kapitalkosten
2001
Risikoloser Zinssatz
5,1 %
Marktrisikoprämie
5,7 %
Beta-Faktor
➔ Eigenkapitalkosten nach Steuern
Fremdkapitalkosten
1,05
11,1 %
6,3 %
Anteil Eigenkapital
(Marktwert bei Zielkapitalstruktur)
55,0 %
Anteil Fremdkapital
(bei Zielkapitalstruktur)
45,0 %
➔ WACC nach Steuern
8,9 %
Maßstab für sämtliche Investitionen im Lufthansa Konzern
sind die Kapitalkosten, die den Verzinsungsanspruch von
Eigen- und Fremdkapitalgeber widerspiegeln. Multipliziert
man die gewichteten Kapitalkosten (WACC = Weighted
Average Cost of Capital) mit dem investierten Kapital (vor
Abschreibungen), ergibt das den Mindest-Cashflow. Als IstCashflow wird der aus den IAS-Daten ermittelte EBIDAplus
(Ergebnis vor Zinsen und Abschreibungen plus nichtzahlungswirksamer Veränderungen in den Pensionsrückstellungen) verwendet. Liegt der Ist-Cashflow über dem
Mindest-Cashflow, wird zusätzlicher Unternehmenswert in
Form des CVA (Cash Value Added) geschaffen.
durch die Erweiterung ihrer Investorenbasis
und eine gesteigerte Flexibilität bei der
Auswahl der Finanzierungsinstrumente.
Wertorientiertes Management
Die Steigerung des Unternehmenswertes
über alle Geschäftsfelder hat für Aktivitäten
im Aviation-Konzern oberste Priorität. Sowohl
neue als auch getätigte Investitionen werden
daher auf ihren Wertbeitrag für die Kapitalgeber untersucht. Dazu hat sich auch im
zweiten Jahr seit Einführung das Konzept von
Cashflow-Return-on-Investment (CFROI) und
Cash Value Added (CVA) bewährt.
Liegt die Rendite gemessen als CFROI über
den Kapitalkosten von Eigen- und Fremdkapitalgebern, wird zusätzlicher Unternehmenswert in Form des CVA geschaffen. Anders
ausgedrückt wird dann Wert geschaffen,
wenn der tatsächlich erzielte Cashflow über
dem Mindest-Cashflow liegt.
Im Rahmen der Weiterentwicklung unseres
Systems berichten wir ab dem Jahr 2001
einen CVA nach Steuern. Dieser beträgt für
den Berichtszeitraum – 0,6 Mrd. ¤. Nach
Abzug der Zinsaufwendungen ergibt sich
noch eine Verzinsung des Eigenkapitals von
2,7 Prozent. Der CVA vor Steuern des Vorjahrs von 0,9 Mrd. ¤ entspricht einem CVA
nach Steuern von 0,6 Mrd. ¤.
Um die unterschiedlichen Chancen und
Risiken in den einzelnen Geschäftsfeldern zu
berücksichtigen, werden für diese spezifische
Kapitalkosten ermittelt, aus denen sich dann
die individuellen Mindest-Cashflows ableiten.
Die Verknüpfung der Cashflow-Ziele mit dem
operativen Geschäft erfolgt in den Geschäftsfeldern anhand von Werttreiber-Hierarchien.
Luftverkehr bleibt Wachstumsindustrie
Prognose für den grenzüberschreitenden Verkehr:
Zuwachs 2002 bis 2005 weltweit 3,5 Prozent p. a.
4,0
2,3
3,8
1,6
3,0
4,9
3,6
3,2
Die Terroranschläge in den USA werden nach
Ansicht der IATA das Wachstumspotenzial des
Weltluftverkehrs nur geringfügig verändern. Für die
Jahre 2002 bis 2005 hat die Organisation die
jährlichen Wachstumsraten von ursprünglich 4,7 auf
3,5 Prozent heruntergesetzt. Für 2003 wird ein Plus
von fast 8 Prozent erwartet.
(Quelle: IATA-Passenger Forecast 2001–2005)
Angaben in Prozent
Luftverkehr innerhalb des Kontinents
Luftverkehr zwischen den Kontinenten
Corporate Governance
Im Februar 2002 hat die vom Bundesjustizministerium eingesetzte Regierungskommission den Deutschen Corporate Governance
Kodex vorgelegt. Damit soll das deutsche
System für Anleger auch im Ausland transparent und nachvollziehbar gemacht werden.
Wir haben uns mit den in diesem Kodex zusammengestellten international und national
anerkannten Standards guter und verantwortlicher Unternehmensführung auseinander
gesetzt. Viele der darin enthaltenen Empfehlungen gründen auf derzeit in Deutschland
geltendem Recht. Sie sind zumeist bereits
jetzt Grundlage unserer Unternehmensführung. Wir werden aber auch die bisher bei
uns noch nicht umgesetzten Empfehlungen
weitgehend beachten und nach In-Kraft-Treten
in unsere Führungsprinzipien aufnehmen
beziehungsweise in unser Berichtswesen
integrieren.
Ausblick
Die Auswirkungen der Terroranschläge vom
11. September in New York und Washington
hatten eine verheerende Wirkung auf die gesamte Weltwirtschaft. Zusätzlich zur Rezession
in den USA und Japan ging das Wirtschaftswachstum in der Eurozone im vierten Quartal
so zurück, dass sich das Gesamtwachstum
im Jahr 2001 dort halbierte und nur noch einen Wert von 1,5 Prozent erreichte. Experten
gehen davon aus, dass das Tal im Dezember
2001 durchschritten wurde. Für das Jahr 2002
erwartet die Weltbank ein weltweites Wirtschaftswachstum von 1,3 Prozent.
Nach Einschätzung des internationalen
Währungsfonds (IWF) wird allerdings erst im
Jahr 2003 wieder ein stärkeres Wirtschaftswachstum, von den USA ausgehend, eintreten. Es wird erwartet, dass sich die Wirtschaft
Europas langsamer entwickelt.
Die Buchungsvorschau und der tatsächliche
Verlauf der ersten Wochen des Jahres 2002
lassen im Vergleich zum Oktober des Vorjahres eine leichte Erholung des Luftverkehrs
erwarten. Wir werden deshalb zehn Flugzeuge wieder in Betrieb nehmen und vor
allem auf dem Nordatlantik das Angebot sukzessive ausbauen. Sorge bereitet die noch
immer ungeklärte Frage der DritthaftpflichtVersicherungen bei Krieg und Terror.
Auch die Konsolidierung im europäischen
Luftverkehr ist weiterhin überfällig und stellt
eine zusätzliche Unsicherheit dar. Wir sehen
die Gefahr der nachhaltigen Wettbewerbsverzerrung durch von einzelnen Staaten an
deren unrentable Fluggesellschaften gezahlte
Subventionen. Dies beeinflusst auch die
weitere Entwicklung der Lufthansa.
Zum jetzigen Zeitpunkt sind verlässliche
Prognosen für das Jahr 2002 noch nicht
möglich. Wenn alles erwartungsgemäß verläuft, werden wir das operative Ergebnis
gegenüber 2001 wieder deutlich verbessern
können. Auf den ursprünglich geplanten
Wachstumspfad werden wir voraussichtlich
2003 zurückkehren. Und erst dann sind die
vom Kapitalmarkt dauerhaft erwarteten
Ergebnisse wieder erreichbar.
Perspektiven der Geschäftsfelder
Passage
Im Geschäftsfeld Passage bleibt die Entwicklung der Nachfrage und die flexible Reaktion
auf Veränderungen im Fokus. Die stillgelegten
Flugzeuge sind überwiegend kurz- bzw. mittelfristig reaktivierbar. Sie werden sukzessive
auf ausgewählten Strecken wieder zum Einsatz kommen. Der Sommerflugplan 2002
wird in seinem Angebot aber deutlich unter
dem Niveau von 2001 bleiben. Mit Hilfe von
Regional Jets können Strecken weiterhin
bedient werden, die bisher mit größerem
Lufthansa Fluggerät beflogen wurden. Die
Konzernflotte wird in 2002 nur geringfügig
ausgebaut.
Wir werden unsere Strategie weiterführen,
aus eigener Kraft bzw. mit Partnern zu wachsen. Wichtiger Pfeiler bleibt die Star Alliance.
Die Zusammenarbeit soll weiter intensiviert
und die Harmonisierung der Produkte zum
Wohl unserer Kunden vorangetrieben werden.
Wir wollen das Synergiepotenzial voll nutzen.
Straffes Kostenmanagement wird einer der
Schwerpunkte des Jahres 2002 bleiben.
Bei positiver Entwicklung der politischen und
wirtschaftlichen Lage wird die Nachfrage nach
Luftverkehrsleistungen im Laufe des Jahres
wieder das Niveau von vor dem 11. September
erreichen. Dann rechnen wir für das Geschäftsfeld Passage mit einem deutlich besseren Ergebnis als in 2001. Es wird jedoch
unter dem des Jahres 2000 bleiben.
Logistik
Die Entwicklung des Luftfrachtverkehrs gilt
gemeinhin als Frühindikator für den Verlauf
der Konjunktur. Wenn die Prognosen für
2002 zutreffen, dann ist spätestens in der
zweiten Jahreshälfte mit einer Belebung der
Nachfrage nach Frachtleistungen zu rechnen.
Lufthansa Cargo ist mit seiner neuen Struktur
und mit seiner differenzierten Produktpalette
gut positioniert. Es wird erwartet, dass die
Nachfrage nach Spezialfrachten schnell anwächst und dadurch höhere Durchschnittspreise erzielt werden.
Im New Global Cargo Verbund – zusammen
mit SAS Cargo und Singapore Airlines Cargo
– wird die Harmonisierung der Produkte
und der gemeinsame Markenauftritt realisiert.
Durch die Zusammenarbeit in der Allianz
werden Mengenzuwächse und höhere
Durchschnittserträge generiert werden. Die
Nutzung des Internet bei Buchungen und
Sendungsverfolgung wird ausgebaut und
den Service für die Frachtkunden verbessern.
Auf Basis der Konjunkturprognosen für 2002
und der Einschätzung, dass die Treibstoffpreise auf dem Niveau des Jahreswechsels
bleiben, erwartet Lufthansa Cargo für 2002
ein gegenüber dem Vorjahr leicht verbessertes Ergebnis.
Technik
Die Folgen der Terroranschläge werden sich
für Anbieter technischer Instandhaltungsund Dienstleistungen erst mit zeitlicher Verzögerung zeigen. Die Stilllegung von Flugzeugen bei vielen Gesellschaften führt zu
rückläufiger Nachfrage nach Instandhaltung.
Dadurch sind Überkapazitäten zu erwarten,
die zusätzlichen Wettbewerb und damit
Preisdruck schaffen.
Die Lufthansa Technik hat sich mit den bisher
eingeleiteten Maßnahmen für das Jahr 2002
so positioniert, dass ein Umsatzwachstum
möglich bleibt, gleichzeitig kann das Unternehmen aber flexibel und schnell auf eine
Verschärfung der Krise reagieren.
Unter Abwägung aller Chancen und Risiken
erwartet Lufthansa Technik für 2002 ein Ergebnis auf Vorjahresniveau.
Catering
LSG Sky Chefs leidet von allen Konzerngesellschaften noch immer am deutlichsten
unter den Folgen der Terroranschläge vom
11. September. Jedoch gibt es Anlass zu Optimismus, da zahlreiche Fluggesellschaften
im Sommerflugplan 2002 ihr Flugprogramm
wieder ausweiten. Eine Wiederbelebung des
Luftverkehrs lässt auch die Rückkehr zum
früheren Bordservice-Niveau erwarten. Der
Druck auf die Margen wird jedoch anhalten.
Deshalb wird sich LSG Sky Chefs weiterhin
auf die Optimierung der Prozesse konzentrieren und damit Kosteneinsparmöglichkeiten
realisieren. Der im Frühjahr 2001 gestartete
Integrationsprozess von LSG Sky Chefs wird
unter den veränderten Branchenbedingungen
vorangetrieben.
LSG Sky Chefs wird das Geschäftsfeld Airline
Catering weiter ausbauen. Durch die Integration der neuen Gesellschaften im Bereich
Convenient Meal Solutions will die LSGGruppe die bestehende Marktposition stärken.
Das Ergebnis des Jahres 2002 wird gegenüber 2001 deutlich verbessert werden. Wir
rechnen mit einem knapp positiven Segmentergebnis.
Touristik
Der strategische Fokus für die Weiterentwicklung des Thomas Cook-Konzerns liegt in der
Integration und Expansion zur Steigerung
des Unternehmenswertes. Für das laufende
Geschäftsjahr hat sich Thomas Cook zum
Ziel gesetzt, die Integration der Wertschöpfungskette voranzutreiben und das Qualitätsmanagement auszubauen. Die Präsenz im
Hotelbereich und in den Zielgebieten soll
weiter erhöht werden.
Die Ereignisse vom 11. September haben die
Vorhersagen über den Geschäftsverlauf besonders schwierig gemacht. Es wird erwartet,
dass sich der europäische Markt für Flugreisen unter dem Vorjahresniveau bewegen
wird. Deshalb wird mit sinkenden Umsätzen
gerechnet. Das rechtzeitig eingeleitete Ergebnissicherungs-Programm unterstützt aber die
Zielsetzung des Konzerns, ein Ergebnis auf
Vorjahresniveau zu erreichen.
IT Services
Lufthansa Systems konnte mit ihren Gesellschaften die globale Präsenz verstärken.
Neben Deutschland unterhält Lufthansa
Systems nun in 13 Ländern 17 Standorte.
Mit ihren Kompetenzen fokussiert sich
Lufthansa Systems vor allem auf den Airlineund Aviation-Markt. Hier verfügt das Unternehmen über ausgewiesenes Prozess-Knowhow und wird seine Position als Full Service
IT-Provider international weiter ausbauen. Die
konsequente Weiterentwicklung der Marktorientierung durch Stärkung des Leistungsportfolios entlang den Geschäftssegmenten
sowie die Internationalisierung durch Ausrichtung des Vertriebs auf ein Area-Konzept
werden den Prozess vorantreiben.
Darüber hinaus gehört die Verbreiterung
der Kundenbasis im Industriesektor zu den
strategischen Zielen des Unternehmens.
Durch striktes Kostenmanagement und den
Ausbau von Drittgeschäft außerhalb des
Lufthansa Konzerns werden die Auswirkungen
der Krise kompensiert. Deshalb wird das
Ergebnis des Jahres 2002 das des Vorjahres
übertreffen.
Wichtige Ereignisse nach Ablauf des
Geschäftsjahres
Am 4. Januar 2002 sind Lufthansa durch
Begebung einer Wandelanleihe Mittel in
Höhe von 750 Mio. ¤, die mit 1,25 Prozent zu
verzinsen sind, zugeflossen. Die Laufzeit der
Anleihe beträgt zehn Jahre, das Recht auf
Wandlung in Aktien der Deutschen Lufthansa
AG besteht zwischen dem 31. Mai 2002 und
dem 16. Dezember 2011.
Am 20. Februar 2002 wurde eine Verfügung
des Bundeskartellamts zugestellt, mit der der
Lufthansa untersagt wird, für die Dauer von
zwei Jahren auf der Strecke Frankfurt–Berlin
unkonditionierte Oneway-Preise zu fordern,
die – sofern sie 134 ¤ unterschreiten – nicht
mindestens 35 ¤ über denen des Wettbewerbers Germania liegen. Die sofortige Vollziehung dieser Verfügung wurde angeordnet.
Die Gesellschaft hat gegen diesen Beschluss
Beschwerde eingelegt und die Wiederherstellung der aufschiebenden Wirkung beantragt. Lufthansa vertritt die Ansicht, dass die
kartellrechtliche Missbrauchskontrolle kein
Regulierungsinstrument zur aktiven Strukturpolitik ist. Auch müssen Preise denen der
Wettbewerber angepasst werden dürfen. Die
Berücksichtigung von Qualitätsmerkmalen
in diesem Zusammenhang ist jedoch ein
Novum und die Bewertung des Qualitätsunterschiedes mit 35 ¤ willkürlich. Die Gesellschaft ist daher zuversichtlich, dass die Verfügung des Amtes keinen Bestand haben wird.
Prognosen über zukünftige Entwicklungen
Dieser Geschäftsbericht enthält Angaben und
Prognosen, die sich auf die zukünftige Entwicklung
des Lufthansa Konzerns und seiner Gesellschaften
beziehen. Die Prognosen stellen Einschätzungen dar,
die wir auf Basis aller uns zum jetzigen Zeitpunkt
Im Februar 2002 konnte auch Lufthansa
CityLine mit der Vereinigung Cockpit einen
neuen Tarifvertrag für ihre 633 Piloten
abschließen. Er hat eine Laufzeit von
36 Monaten.
Am 4. April 2002 unterzeichneten Lufthansa
und die polnische Fluggesellschaft LOT ein
Memorandum of Understanding und ein
Code-share-Abkommen für alle Strecken
zwischen Polen und Deutschland. Damit ist
der Grundstein gelegt für eine umfassende
Kooperation der beiden Fluggesellschaften,
die auch den Weg einer Mitgliedschaft der
LOT in der Star Alliance ebnen soll.
zur Verfügung stehenden Informationen getroffen
haben. Sollten die den Prognosen zu Grunde
gelegten Annahmen nicht eintreffen oder Risiken –
wie die im Risikobericht angesprochenen – eintreten, so können die tatsächlichen Ergebnisse von
den zur Zeit erwarteten Ergebnissen abweichen.
28 11. September 2001 Geschäftsbericht 2001
Der 11. September 2001 –
ein schwarzer Tag für die Luftfahrt
Einbrüche in der Verkehrsleistung nach den
Terroranschlägen
Vergleich 1.–3. Quartal und 4. Quartal 2001
Passage und Fracht – Veränderungen in Prozent
10 %
5%
4,9
0%
–5 %
–1,2
– 4,2
–10 %
– 4,6
– 8,8
–15 %
–20 %
–14,7
I.–III. Quartal
IV. Quartal
Angebot in Tonnenkilometer
Verkaufte Tonnenkilometer
Nutzladefaktor
Der Nachfragerückgang konnte durch kurzfristig
wirksame Kapazitätsanpassungen teilweise
abgefangen werden. Bis August lag der Absatz bei
um 5,8 Prozent gestiegenem Angebot noch auf
Vorjahresniveau.
Die Folgen der Terroranschläge von New York
und Washington haben den Weltluftverkehr
in seine tiefste Krise seit dem 2. Weltkrieg
gestürzt. Dramatische Einbrüche waren vom
11. September bis zum Jahresende zu verkraften. Das Aufkommen in der Passage im
internationalen Luftverkehr sank im Gesamtjahr weltweit um vier Prozent, in der Fracht
sogar um acht Prozent. Die in der AEA organisierten europäischen Gesellschaften meldeten allein auf den Nordatlantikflügen ein
um 30 Prozent rückläufiges Verkehrsaufkommen, im Fernost-Verkehr brach die Nachfrage um 17 Prozent ein. Belastend waren
auch die zusätzlichen Sicherheitsmaßnahmen und die dramatisch gestiegenen Kosten
für den Versicherungsschutz der Flotte.
Der internationale Dachverband der Weltluftfahrt, die IATA, schätzt die Verluste ihrer
274 Mitglieder auf 15 Mrd. US$, das ist mehr
als die Branche in zwanzig Jahren an Gewinnen eingeflogen hat. Einigen renommierten
Fluggesellschaften wie Swissair und Sabena
brachte die Krise das Aus, zumal sie die
Anschläge von New York und Washington in
einer bereits andauernden Schwächeperiode
trafen. Schon seit dem zweiten Quartal drückte
die nachlassende Weltkonjunktur die Wachstumsraten im Passage-Luftverkehr, noch
stärker aber beim Frachttransport. In den
USA überlebten viele Fluggesellschaften nur
dank des 5-Milliarden-Dollar-Hilfsprogramms
der amerikanischen Regierung. Ende 2001
waren rund 2 100 Verkehrsflugzeuge weltweit
geparkt. Rund 400 000 Menschen verloren
weltweit ihren Arbeitsplatz in der Luftfahrtindustrie.
Direkte Auswirkungen auf die Geschäftsentwicklung
Bereits die viertägige Sperrung des amerikanischen Luftraums brachte für Lufthansa
sowohl operationell als auch wirtschaftlich
beträchtliche Belastungen. Unmittelbar betroffen waren zunächst die 28 Lufthansa Jets,
welche sich auf direktem Weg nach oder von
Nordamerika befanden. 13 von ihnen konnten noch nach Deutschland zurückkehren,
die übrigen landeten auf Ausweichflughäfen.
Das letzte dieser Flugzeuge konnte erst am
17. September Kanada verlassen. Auf Krisensituationen geschulte Spezialistenteams
organisierten die Betreuung vor Ort und die
Weiter- oder Rückreise der Gestrandeten.
Parallel dazu steuerte ein Krisenstab in Frankfurt alle weiteren Schritte.
In diesen Tagen musste Lufthansa insgesamt
223 Flüge streichen. 56 000 Fluggäste konnten nicht wie gebucht reisen. Viele andere
waren so verunsichert, dass sie ihre geplanten
Flüge gar nicht erst antraten: Die Zahl der
Passagiere, die nicht zu ihrem gebuchten Flug
erschienen, lag zeitweise 50 Prozent über
den Werten normaler Tage. Die Erlösausfälle
und die Zusatzkosten für die Betreuung der
gestrandeten Passagiere summieren sich auf
46 Mio. ¤.
Geschäftsbericht 2001 11. September 2001 29
monate den fliegenden Gesellschaften des
Konzerns, so dass die Belastungen für 2001
insgesamt auf rund 600 Mio. ¤ stiegen.
Direkte Ergebnisbelastungen der Geschäftsfelder des
Lufthansa Konzerns im September 2001
in Mio. ¤
11. September
bis 15. September
16. September
bis 30. September
Passage
45,8
85,6
Logistik
9,8
2,0
Catering
13,9
20,3
Gesamt
69,5 *
107,9
*Kompensationsansprüche zusammengestellt nach EUMaßgabe, beim Bundesministerium für Verkehr angemeldet.
Hinzu kommen noch 10 Mio. ¤ Belastung für
Lufthansa Cargo. Durch die Sperrung des
Luftraums konnten drei Frachtflugzeuge der
Cargo Airline die USA oder Kanada nicht
verlassen. Ein Embargo hatte zudem die
Annahme von Luftfracht von und nach Nordamerika verboten, das erst am 15. September
aufgehoben wurde. Ausfälle in Höhe von
14 Mio. ¤ hat auch LSG Sky Chefs vom
11.–15. September erlitten. Die Sperrung des
Luftraums bedeutete für den führenden
Airline Caterer in seinem Hauptmarkt – LSG
generiert dort mehr als 40 Prozent ihres
Umsatzes – einen totalen Erlösausfall. Und in
den ersten Wochen danach halbierten sich
in den USA aufgrund der dramatischen Rückgänge bei Flügen und Passagieren die Einnahmen. Mit dazu beigetragen hat die Bordservice-Reduzierung zahlreicher amerikanischer Fluggesellschaften. Bis zum Jahresende pendelte sich bei LSG Sky Chefs der
Erlösrückgang in den USA auf 30 Prozent ein.
In den übrigen Märkten lag er bei 15 Prozent.
Insgesamt 70 Mio. ¤ haben wir als unmittelbaren Schaden aus der Luftraumsperrung
nach EU-Maßgabe bei der Bundesregierung
geltend gemacht. Inzwischen zeichnet sich
ab, dass dieser auch vom Bund übernommen wird. Bis Ende September mussten die
Konzerngesellschaften in Folge der Terroranschläge weitere direkte Ergebnisbelastungen in Höhe von 108 Mio. ¤ verkraften. Davon
entfielen 86 Mio. ¤ auf die Passage und
20 Mio. ¤ auf das Geschäftsfeld Catering.
Weitere Erlöseinbußen brachten die Folge-
In den ersten Monaten nach den Anschlägen
beförderte Lufthansa täglich 30 000 Passagiere – rund 25 Prozent weniger als in normalen Zeiten. Überproportional war dabei
der Rückgang in der First und Business Class.
Jede Woche fehlten so 50 Mio. ¤ in der
Kasse. Auch Lufthansa Cargo musste dramatische Einbrüche hinnehmen. Allein im vierten Quartal 2001 mussten die fliegenden
Gesellschaften der Lufthansa Einbußen bei
den Verkehrserlösen von rund 550 Mio. ¤
verkraften. Hinzu kamen die Aufwendungen
für die erhöhten Sicherheitsmaßnahmen wie
zusätzliche Kontrollen von Passagieren,
Gepäck und Luftfracht an den Flughäfen, den
Einbau von verstärkten Cockpit-Türen in die
Flugzeuge der Passageflotte, die Entfernung
von spitzen und scharfen Gegenständen aus
dem Bordbesteck und der Einsatz von Sky
Marshals.
Kosten für Versicherung drastisch erhöht
Besonders gravierend war jedoch der Anstieg der Aufwendungen für den Versicherungsschutz der Flotte. Die Versicherer
haben nach den Terroranschlägen von ihrem
Kündigungsrecht Gebrauch gemacht und
allen Fluggesellschaften weltweit die Deckung
für Kriegs- und kriegsähnliche Ereignisse mit
einer siebentägigen Frist gekündigt. Für die
Kriegsdeckung von Kaskoversicherung und
Passagier-Haftpflichtversicherung haben die
Versicherer ein Angebot mit ausreichendem
Schutz vorgelegt, allerdings mit drastisch
erhöhten Prämien. Für die Kriegs-KaskoDeckung stieg sie auf mehr als das Zehnfache. Nur unzureichenden Versicherungsschutz boten sie jedoch für die Deckung von
Drittschäden verursacht durch Krieg und
Terror. Hier besteht zurzeit die Absicherung
aus einer Basis-Versicherungslösung und
30 11. September 2001 Geschäftsbericht 2001
einer befristeten Staatsgarantie der Bundesrepublik. Dieses Risiko war bisher ohne spezifische Preisnennung in der Flottenpolice
mitversichert, so dass die Basisversicherung
allein den Konzern mit zusätzlich nahezu
50 Mio. US$ belastet. Da viele LuftverkehrsAufsichtsbehörden in der Welt höhere Deckungssummen – bis zu 1 Mrd. US$ – verlangen, wäre ohne die übernommenen
befristeten Staatsgarantien der Luftverkehr
praktisch zum Erliegen gekommen. Zurzeit
suchen Experten noch nach neuen Lösungsmodellen. Die als Folge des 11. September
2001 entstandenen Schäden und ihre
Größenordnung erfordern eine neue Form
der Absicherung dieses Risikos über eine
Basisdeckung hinaus. So bemühen sich die
in der AEA zusammengeschlossenen europäischen Fluggesellschaften um eine einheitliche Lösung auf europäischer Ebene. Auch
internationale Modelle sind grundsätzlich
denkbar, nehmen jedoch aufgrund der unterschiedlichen nationalen Interessen noch mehr
Zeit in Anspruch.
Unabhängig davon bleibt jedoch der Schutz
vor Krieg und Terror eine originäre Aufgabe
des Staates. Insbesondere muss er dann
eintreten, wenn Schäden nicht von der privatwirtschaftlichen Assekuranz abgedeckt
werden können.
Folgen für die übrigen Konzerngesellschaften
Erhebliche Einbrüche bei den Buchungen
und damit bei ihrem Geschäftsaufkommen
verzeichnete das Reisereservierungs-System
START AMADEUS. In den ersten Wochen
waren zweistellige Rückgänge zu verzeichnen. Zum Ende des Jahres war eine leichte
Besserung erkennbar, jedoch liegen die
Werte immer noch unter Vorjahr. Auch bei
Thomas Cook kam es zu zahlreichen Stornierungen und einer monatelang anhaltenden
Reduzierung der Buchungen.
In den Geschäftsfeldern Technik und
IT Services dagegen wirken sich die Terroranschläge erst zeitverzögert aus. IT Services
ist betroffen durch Zurück- oder Einstellung
von begonnenen IT-Projekten – besonders
für die mit den Gesellschaften des Lufthansa
Konzerns bearbeiteten Aufgaben. Lufthansa
Technik erwartet aufgrund der negativen
Entwicklung im Luftverkehr Überkapazitäten
im Instandhaltungssegment und dadurch
zunehmenden Preisdruck. So hat die geringere Produktion der Konzern-Airlines zum
Beispiel die Zahl der Flugzeug-Liegezeiten
und Triebwerksevents für die Konzerngesellschaften reduziert, eine ähnliche Entwicklung
wird auch bei den Drittkunden erwartet.
Verschiebungen gibt es zudem im Bereich
Business Jets, da sich in diesem Segment
der Konjunktureinbruch nach dem 11. September besonders bemerkbar machte.
Eingeleitete Gegenmaßnahmen
Schon wenige Tage nach dem 11. September
zeichnete sich das Ausmaß der Krise ab.
Zum Zeitpunkt der Aufsichtsratssitzung am
19. September sah Lufthansa keine Möglichkeit mehr, das prognostizierte Ergebnisziel
zu erreichen. Um einen operativen Verlust zu
vermeiden, beschloss der Vorstand für den
Konzern einen umfangreichen Maßnahmenkatalog. Er umfasst einen Investitionsstopp,
einen Ausgaben- und Projektstopp, einen
Einstellungsstopp, Maßnahmen zur Reduzierung der Kapazitäten einschließlich der Stilllegung von Flugzeugen. Eine Entscheidung
zur Bestellung des Airbus A380 wurde verschoben, der geplante Kauf von vier Boeing
747-400 aufgegeben. Alle sonstigen Investitionsvorhaben, sämtliche laufenden und
geplanten Projekte wurden überprüft und –
wo möglich – zurückgestellt.
Der Zentraleinkauf hat durch Maßnahmen
der Ergebnissicherung Kosten in zweistelliger
Millionenhöhe vermieden. Die erfolgreiche
Nachverhandlung bestehender Verträge ist
wesentlich auf die Ausarbeitung neuartiger
Lösungen mit den internen Nutzern und den
Lieferanten zurückzuführen.
Geschäftsbericht 2001 11. September 2001 31
Als eine der wesentlichen Maßnahmen zur
Begrenzung der wirtschaftlichen Auswirkungen haben wir das Flugprogramm an die
veränderte Nachfrage angepasst. Innerhalb
von neun Wochen ist es gelungen, einen
neuen Flugplan mit um elf Prozent reduziertem Sitzplatzangebot zu erstellen. Dadurch
konnten wir das Absinken der Auslastung
unter das ökonomisch erforderliche Maß
verhindern.
Zur schnellen Kostenreduzierung auf breiter
Ebene haben wir das bereits im April vorgestellte Projekt zur Effizienzsteigerung
„D-Check“ ergänzt durch „D-Check akut“.
Bis zum Jahresende 2001 konnten wir im
Konzern einen zusätzlichen Cashflow von
127 Mio. ¤ sichern.
Begrenzen konnten wir auch durch eine
Reihe weiterer Maßnahmen die Aufwendungen für Personal: Einstellungsstopp und Nutzung der natürlichen Fluktuation, verstärkte
Vergabe von unbezahltem Sonderurlaub,
Rückführung von Mehrarbeit, Urlaubsabbau,
ein verstärktes Angebot von Teilzeitarbeit und
– parallel zur Reduzierung der Kapazitäten –
die vorübergehende Einführung von Kurzarbeit beim Kabinenpersonal. Gleichzeitig hat
Lufthansa in Verhandlungen mit den Tarifpartnern die Verlängerung der Laufzeit des
Tarifvertrags für das Boden- und Kabinenpersonal, die Aussetzung des halben 13. Monatsgehalts und eine Verschiebung der Vergütungserhöhung für das Cockpit-Personal
vereinbart. Mit einer befristeten Gehaltsreduzierung leisten auch Vorstand, Management
und außertarifliche Mitarbeiter ihren Beitrag
zur Krisenbewältigung. Alle Personalmaßnahmen zusammengerechnet ergeben für
2002 eine Cashflow-Verbesserung von
mindestens 210 Mio. ¤.
LSG Sky Chefs hat bereits Ende September
30 Prozent der Belegschaft in den USA –
rund 4 200 Männer und Frauen – in den
unbezahlten Urlaub geschickt, ein Großteil
von ihnen wurde Ende Oktober entlassen.
Auch in Europa und Asien hat LSG Sky
Chefs Personal abgebaut: durch das Auslaufen von Saison-Arbeitsverträgen oder
Probezeit-Kündigungen.
Alle Konzerngesellschaften haben ähnliche
Maßnahmen eingeleitet. Thomas Cook hat
angesichts der unsicheren Lage das Ergebnissicherungs-Programm „Triple T“ (Team
Targets, Thomas Cook) aufgesetzt. Es soll im
laufenden Geschäftsjahr konzernweit eine
Ergebnisverbesserung von rund 530 Mio. ¤
bringen. Darin enthalten sind Kapazitätsmaßnahmen, Schließung von unrentablen Reisebüros, Kostenreduzierung und Personalmaßnahmen bis hin zur Verringerung der Zahl
der Arbeitsplätze um rund 10 Prozent.
Zur Abdeckung der entstandenen Mehrkosten etwa für die zusätzlichen Sicherheitsmaßnahmen und die höheren Versicherungsprämien hat Lufthansa zudem im Passageverkehr einen Ticketzuschlag von 8 US$ pro
Flugstrecke erhoben. Lufthansa Cargo
brachte im Oktober eine Security Surcharge
von 0,15 ¤ pro Sendungskilo in den Markt.
In den letzten Wochen mehrten sich die
Anzeichen für eine beginnende Erholung. Die
Stimmungsindikatoren der Wirtschaft haben
sich aufgehellt, bei Lufthansa sind die Buchungen besonders im Langstrecken-Bereich
wieder angestiegen. Deshalb werden wir zum
Sommerflugplan einen Teil der stillgelegten
Flotte wieder aktivieren und mit Augenmaß
unser Flugprogramm wieder aufstocken.
Lufthansa rechnet aber erst im Jahr 2003
wieder mit Wachstumszahlen, die an die
Daten vor dem 11. September anknüpfen.
Zusammen mit den genannten Projekten
und Maßnahmen zur Kostenreduzierung wird
dies dann auch Ergebnisse, wie wir sie in
den Vorjahren erzielt haben, wieder möglich
machen.
32 D-Check Geschäftsbericht 2001
„D-Check“ –
Lufthansa Konzern auf dem Prüfstand
Flugzeuge unterliegen einem ausgeklügelten
System zur regelmäßigen Kontrolle und
Instandhaltung. Nur so ist ein pünktlicher
Flugbetrieb und damit der Erfolg einer Fluggesellschaft möglich. Dabei ist der D-Check
das zeitaufwendigste Ereignis, er steht zum
Beispiel beim Jumbo Jet nach 28 Millionen
Flugkilometern oder 33 000 Flugstunden an
– auch wenn das Flugzeug bis dahin ohne
Beanstandungen unterwegs war. Beim
D-Check wird das Flugzeug buchstäblich in
seine Einzelteile zerlegt, jedes Bauteil akribisch untersucht und – wo nötig – erneuert.
Ein solches prophylaktisches Programm zur
nachhaltigen Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit und damit des wirtschaftlichen
Erfolgs hat der Lufthansa Vorstand bereits im
Frühjahr 2001 dem gesamten Konzern mit
„D-Check – Maintaining Leadership“ verordnet. Es sollte bereits in guten Zeiten unser
Unternehmen auf den Prüfstand stellen. Prozesse und Strukturen werden dabei anhand
der Kriterien Qualität, Zeit und Kosten überprüft und optimiert und so die Effizienz gesteigert. Das Gesamtziel ist mit rund 1 Mrd. ¤
zusätzlichem Cashflow definiert – es soll
nach drei Jahren Projektlaufzeit erreicht und
ab 2004 voll wirksam sein. Das Qualitätsniveau unseres Kundendienstes und der hohe
Sicherheitsstandard sollen dadurch auf
keinen Fall beeinträchtigt werden. Neben den
Zentralressorts des Lufthansa Konzern-Vorstands sind an diesem ersten konzernweiten
Programm die Geschäftsfelder Passage,
Logistik, Technik, Catering und IT Services
beteiligt. Auch die Service- und Finanzgesellschaften haben entsprechende Projekte
definiert.
„D-Check“-Ziel: Cashflow-Verbesserung von
über 1 Mrd. ¤ bis 2004
Angaben in Mio. ¤
Beitrag der
Geschäftsfelder
zum Gesamtziel
1 200
1 100
1 000
900
Ziel
2004:
1078
800
700
Zentralressorts 75
Service- und Finanzgesellschaften 5
IT Services 15
Catering 123
Technik 74
Logistik 135
600
500
400
300
Ziel
2002:
409
Passage 651
200
100
0
2001
erreicht:
127,2
Im Jahr 2001 hat „D-Check“ speziell durch
„D-Check akut“ bereits eine Cashflow-Verbesserung
von 127,2 Mio. ¤ erzielt.
Nach den Terroranschlägen und ihren wirtschaftlichen Folgen stand der schnelle Erfolg,
die sofortige Kostenreduzierung, im Fokus.
Deshalb haben wir das Projekt durch
„D-Check akut“ ergänzt: „D-Check“-Projekte,
die umgehend Wirkung versprachen, wurden
vorgezogen, zusätzliche Einsparmöglichkeiten aufgespürt und umgesetzt. Bis zum
Jahresende 2001 konnte so im Konzern
bereits ein zusätzlicher Cashflow von
127 Mio. ¤ gesichert werden, wovon 83 Mio. ¤
für die Folgejahre wirken.
Gesteuert wird „D-Check“ von einem Konzern-Team, das direkt an den Vorstandsvorsitzenden berichtet und ein kontinuierliches
Monitoring durchführt. In jedem Geschäftsfeld erarbeiten „D-Check“-Teams gemeinsam
mit Kollegen der einzelnen Bereiche die
Konzeption der Projekte und sorgen für die
Umsetzung. Über 300 Großprojekte werden
derzeit bearbeitet und nach festgelegten
Schritten, auf die sich die „D-Check“-Teams
Geschäftsbericht 2001 D-Check 33
mit dem Controlling verständigt haben, umgesetzt. Da die Projektleiter die erzielten Fortschritte in einem Steuerungssystem dokumentieren, sind Erfolg oder Misserfolg jederzeit abzulesen. Auch die Mitarbeiterzeitung
„Der Lufthanseat“ berichtet regelmäßig über
die Projekte und ihre Ergebnisse.
Cashflow-Steigerungen, die nachhaltig für
die Zukunft wirken, sind weiterhin das übergeordnete Ziel des Projekts. Nahezu zwei
Drittel des Gesamtziels entfallen auf unser
größtes Geschäftsfeld Passage. Hier wird
zum Beispiel das Projekt „Fleet Assigner“ zur
Anpassung der Kapazitätsplanung an die
aktuelle Nachfrage verwirklicht. Das neue
Computersystem „Fleet Assigner“ erleichtert
die Planung, da es nicht nur die Kosten-/
Erlösrechnung, sondern auch die Rotation
der Flugzeuge, Pünktlichkeitsreserven und
Wartungsereignisse berücksichtigt: Damit
gewinnt die Passage Flexibilität, die Auslastung der Kapazitäten wird verbessert und
der Einsatz der Flugzeuge optimiert. Die
Passage rechnet mit einem nachhaltigen
Cashflow-Potenzial von bis zu 10 Mio. ¤.
Weitere Projekte sind unter anderen Nachverhandlungen mit den Anbietern von Abfertigungsleistungen an den weltweiten Stationen
(derzeit definierte Einsparungen: 2,5 Mio. ¤
für 2001, 10 Mio. ¤ für 2002) sowie mit CrewHotels und Crew-Transport-Unternehmen
(2,4 Mio. ¤ Ersparnis allein für 2001).
Im Geschäftsfeld Logistik nimmt das
„D-Check“-Team zum Beispiel die Abfertigungs-Abläufe auf den großen Stationen
unter die Lupe, um Durchlaufzeiten und
Prozesskosten zu verringern. Zudem werden
alle Unregelmäßigkeiten erfasst, identifiziert
und analysiert – so können sie künftig vermieden werden. Das verbessert die Servicequalität und senkt gleichzeitig die Kosten.
Die Optimierung der Einkaufskonditionen
und Straffung der Beschaffungsprozesse
stehen im Fokus des „Programm 150“ der
Lufthansa Technik AG. Davon verspricht sich
das Unternehmen nicht nur eine Reduzierung
der Kosten, sondern auch die Realisierung
von Wettbewerbsvorteilen gegenüber
Konkurrenten.
Jeder einzelne Mitarbeiter wurde zudem
durch die „D-Check“-Ideen-Initiative aufgefordert, Potenziale zur Effizienzsteigerung im
Konzern aufzuspüren und Verbesserungsvorschläge einzubringen. Über 1500 zusätzliche
Ideen sind so zusammengekommen. Diese
Zahl beweist das große Engagement aller
Mitarbeiter für die Zukunftssicherung des
Unternehmens. Und das ist eine gute Basis
für die Erreichung der weiteren „D-Check“Ziele: Im Jahr 2002 soll die CashflowVerbesserung bereits 409 Mio. ¤ erreichen.
34 Unsere Aktie Geschäftsbericht 2001
Die Lufthansa Aktie –
im Jahr 2001 stark unter Druck
Das vergangene Jahr war kein gutes Börsenjahr. Der DAX verlor 18 Prozent seines Wertes. Und zum ersten Mal seit 1992 ging die
Lufthansa Aktie am Jahresende niedriger aus
dem Markt als im Jahr zuvor. Vom ersten
bis zum letzten Handelstag des Jahres verlor
die Aktie 44 Prozent an Wert. Legte man die
Dividende von 0,60 ¤ am Tag der Ausschüttung wieder an, betrug der Wertverlust noch
42 Prozent. In Deutschland uneingeschränkt
steuerpflichtige Aktionäre erhielten auf Basis
des Aktienkurses zu Beginn des Jahres 2001
eine Brutto-Dividendenrendite von 3,3 Prozent.
Die ausgeprägte Baisse sorgte an den Börsen für ein um 50 Prozent höheres Handelsvolumen für DAX-Werte als im Jahr zuvor.
Der Umsatz blieb allerdings wegen der
gesunkenen Kurse knapp unter dem des
Vorjahres. Lufthansa Aktien wurden mit fast
600 Millionen Stück 55 Prozent häufiger
gehandelt als im Jahr 2000, sie machten
3,5 Prozent des gesamten Handelsvolumens
des DAX aus. Ihr Wert belief sich auf über
10 Mrd. ¤. 87 Prozent des Volumens wurden
über das XETRA-Handelssystem der Deutschen Börse abgewickelt. Nach den Terroranschlägen kauften oder verkauften Anleger
deutlich mehr Lufthansa Aktien: Über 50 Prozent des gesamten Handelsvolumens fielen
Die Lufthansa Aktie
Werte in ¤ je Aktie
Ergebnis je Aktie
Dividende
vorgeschlagen/
ausgezahlt
Kurs:
Höchster
2001
2000
1999
1998
1997
– 1,66
1,81
1,65
1,92
1,44
–
0,60
0,56
0,56
0,46
27,10
27,50
23,30
28,10
19,35
Niedrigster
8,88
19,45
16,05
14,29
10,57
Jahresende
14,83
27,45
23,10
18,82
17,28
Zahl der Aktien
(in Mio.)
381,6
381,6
381,6
381,6
381,6
Börsenwert am
Jahresende
(in Mrd. ¤)
5,7
10,5
8,8
7,2
6,6
in den Zeitraum von September bis zum
Jahresende. Im letzten Quartal erfolgten
auch 61 Prozent der Umschreibungen im
Aktienregister.
Keine Dividendenzahlung
Die unbefriedigende Ergebnisentwicklung
des Jahres 2001 führt dazu, dass Vorstand
und Aufsichtsrat der Hauptversammlung diesmal keine Dividendenzahlung vorschlagen.
Im Jahr 2000 hatte Lufthansa eine Dividende
von 0,60 ¤ pro Aktie bezahlt.
Kurs der Lufthansa Aktie überflügelt DAX
Die Kurse der Aktien europäischer Luftverkehrsgesellschaften entwickelten sich seit
Beginn des Jahres 2001 überwiegend parallel.
Sie gaben angesichts der nachlassenden
Weltkonjunktur und im Hinblick auf die deutlich werdenden Probleme der amerikanischen Konkurrenten immer weiter nach, bis
sie Ende September nach den Terroranschlägen die Talsohle erreichten. Der Tiefststand
der Lufthansa Aktie lag am 21. September
bei 8,88 ¤. Ab Oktober setzten Erholungstendenzen ein, und die Lufthansa Aktie, die
nach dem 11. September deutlich höhere
Verluste hinnehmen musste als der DAX,
überflügelte nun den Börsenindex. Während
der DAX weitgehend orientierungslos blieb,
verzeichnete Lufthansa einen konstanten Aufwärtstrend. Anleger honorierten die schnelle
Reaktion des Unternehmens auf die Krise
und nutzten die niedrigen Kurse zum Einstieg. Seit den Tiefstständen im September
kletterte der Lufthansa Kurs innerhalb von
sechs Monaten um mehr als 100 Prozent.
Noch im Frühjahr 2001 waren die Wertpapieranalysten uneins über Zeitpunkt und
Intensität der globalen Konjunkturabkühlung
und die Auswirkung auf die einzelnen Fluggesellschaften. Einige Analysten schätzten
die aufkommende Rezession richtig ein und
stuften die Lufthansa Aktie wie die Aktien der
Wettbewerber bereits Anfang des Jahres
2001 herab.
Geschäftsbericht 2001 Unsere Aktie 35
Die Folgen der Terroranschläge waren für
Analysten und Investoren eine bisher unbekannte Herausforderung. Herkömmliche
Bewertungsmodelle und Einschätzungen der
Nachfrage-Entwicklungen griffen nicht mehr.
Unsicher waren sie auch im Hinblick auf
Kapazitäts- und Kostenentwicklung.
Großzügige Subventionen der US-Regierung
für die meisten US-amerikanischen Fluggesellschaften und die immer noch ungeklärte
Frage der Versicherung des Kriegs- und
Terror-Risikos beunruhigen Analysten und
Anleger nach wie vor, Wettbewerbsverzerrungen werden befürchtet. Sie bewerten die
Geschäftsmodelle der Billiganbieter, die
durch ihre wirtschaftlichen Erfolge auch
während der Krise imponieren, als durchweg
positiv. Unter den großen europäischen
Fluggesellschaften werden Air France und
Lufthansa am besten beurteilt.
Bei Lufthansa fallen die schnelle nachfragekonforme Kapazitätsanpassung und das sofort installierte Programm zur Kostensenkung
positiv ins Gewicht. Dies gilt auch für die
kapitalkostenorientierte Finanzsteuerung.
Ferner untermauern die gute Bewertung von
Moody’s und Standard & Poor’s – sie ist
mit Baa1 und BBB+ das beste der Branche
neben Southwest Airlines – und die erfolgreiche Platzierung der Wandelanleihe die
gute finanzielle Verfassung der Lufthansa.
Mit Sorge gesehen wird dagegen die 2001
vor allem durch den Erwerb der restlichen
Anteile an Sky Chefs USA gestiegene Ver-
Börsenwert der Deutschen Lufthansa AG
in Mrd. ¤, bis 2001 jeweils am Jahresende
10
8
6
4
2
0
Mrd. ¤
1997
1998 1999 2000 2001 31. 3. 2002
schuldung des Konzerns. Man erwartet eine
zügige Sanierung von LSG Sky Chefs und
einen damit einhergehenden Abbau der
Schulden.
Chart-technisch befindet sich die Lufthansa
Aktie in einem mittelfristig intakten Aufwärtstrend, der seit der Entstehung im September
bereits mehrfach bestätigt wurde. Die langfristige Trendsituation hat sich mit Überwinden der 16,50 ¤-Linie Anfang Januar deutlich
aufgehellt. Angesichts einer durchweg positiven Trendbewertung ist mit einer Fortsetzung
der Aufwärtsbewegung zu rechnen. Sollte die
Aktie die Widerstandslinie von 19,50 ¤ überwinden, entsteht mittelfristiges Aufwärtspotenzial bis an die nächsten Widerstände bei
23 ¤. Die Mehrzahl der Analysten erwartete
im März 2002 für die Lufthansa Aktie ein
Kurspotenzial von 20 ¤ bis 23,50 ¤. Auch die
Zahl der Kaufempfehlungen hat deutlich
zugenommen.
Aktienprogramme für Mitarbeiter und
Führungskräfte
Wie in den Vorjahren haben wir den Mitarbeitern im Lufthansa Konzern auch 2001 einen
Teil ihrer tariflich vereinbarten Ergebnisbeteiligung in Form aktienbasierter Modelle angeboten. Sie konnten dabei wählen zwischen
traditionellen Belegschaftsaktien und der
Teilnahme an dem Programm „Lufthansa
Chance“, bei dem eine größere Anzahl von
Lufthansa Aktien über ein zinsloses Arbeitgeberdarlehen finanziert wird. In diesem Jahr
bevorzugten 43 Prozent der Mitarbeiter den
Erwerb von Aktien gegenüber einer
Barvergütung.
Im Juni 2001 endete das Programm
„Lufthansa Chance IV“. Die nachlassende
Konjunktur führte zu einem Kursrückgang
der Lufthansa Aktie, so dass der Einstandskurs nur knapp erreicht werden konnte.
Der Kursverlust von 1,6 Prozent wurde durch
die im Rahmen dieses Programms abgeschlossene Kurssicherung ausgeglichen.
36 Unsere Aktie Geschäftsbericht 2001
Kursverlauf Lufthansa Aktie
im Vergleich zum DAX seit Anfang 2001
100
90
80
70
60
50
40
30
Jan
Feb
2001
Mär
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
Jan
Feb
2002
Mär
Lufthansa Kurs
DAX indexiert auf 2.1. 2001
Für Führungskräfte haben wir 1997 das Programm „Lufthansa Performance“ eingeführt.
Es besteht aus einem Investment in Lufthansa
Aktien, verbunden mit einer OutperformanceOption. Aus dieser erhalten die Teilnehmer
eine Bonuszahlung, wenn sich bei Programmende die Lufthansa Aktie besser
entwickelt hat als ein Index aus Aktien europäischer börsennotierter Konkurrenzwerte.
„LH-Performance 1998“ lief im März 2001
aus und konnte den großen Erfolg des Vorjahresprogramms mit einer Outperformance
von 75 Prozent wiederholen. Sie lag damit
deutlich über der Kappungsgrenze von
40 Prozent. Diese konnte bei Beendigung
des Programms „LH-Performance 1999“ im
Januar 2002 nicht erreicht werden. Doch
auch in dieser turbulenten Zeit entwickelte
sich die Lufthansa Aktie um 29 Prozent
besser als der Konkurrenz-Index.
Kontinuierliche Investor Relations-Arbeit
Der Fokus der Investor Relations-Arbeit lag
unverändert neben Nordamerika auf den
europäischen Finanzzentren. Die Mehrzahl
der Airline-Analysten ist in London angesiedelt. Gleiches gilt für wichtige institutionelle
Investoren. Daneben wurden Anleger in
Dublin, Edinburgh, Mailand, München, Genf,
Zürich und Paris über die aktuelle Situation
des Unternehmens informiert. New York,
Boston, San Francisco, Los Angeles, San
Diego sowie Stamford und Montreal waren
die Stationen zweier Roadshows in Amerika.
Das Internet enwickelt sich mehr und mehr
zu einem zentralen Medium der Informationsgewinnung sowohl für Privatanleger
als auch für Analysten. Deutlich wird das
durch die sprunghaft steigende Zahl der
Besucher an den Veröffentlichungstagen
von Verkehrszahlen oder Quartalsberichten.
Die Zugriffe stiegen auf 1,4 Millionen im
Monat. Wir haben unseren Internet-Auftritt
www. lufthansa-financials.com komplett
überarbeitet und auf Basis eines Content
Management Systems neu strukturiert. Er
ist nunmehr auch über das Intranet ohne
Internet-Berechtigung zugänglich. Damit
haben unsere Mitarbeiter, die zur Hälfte auch
Aktionäre sind, Zugriff auf die umfassenden
und aktuellen Informationen zur Aktie im
Internet.
Anteil institutioneller Anleger steigt weiter
Die volatile Entwicklung an den Aktienmärkten verunsichert viele Privatanleger. Sie
bevorzugen nunmehr Rentenpapiere oder
legen ihr Geld in Aktienfonds an. Der Kursverfall der Lufthansa Aktie nach dem 11. September lockte kurzzeitig wieder mehr Privat-
Geschäftsbericht 2001 Unsere Aktie 37
anleger zur Anlage in Lufthansa. Die stabile
Aufwärtsentwicklung des Papiers in den
letzten Monaten hat den Trend wieder umgekehrt. Zum 31. März 2002 lag das Verhältnis zwischen Privatanlegern und institutionellen Investoren bei 28:72. Die Zahl der im
Lufthansa Aktienregister verzeichneten
Privatanleger erreichte zu diesem Zeitpunkt
432 500. Der Anteil der deutschen Aktionäre
wird mit 63,4 Prozent ausgewiesen.
Ermächtigung zum Aktienrückkauf erneuert
Die 48. Hauptversammlung am 20. Juni 2001
in Köln hat den Vorstand erneut ermächtigt,
bis zu zehn Prozent des derzeitigen Grundkapitals an eigenen Aktien zu erwerben. Die
Ermächtigung gilt bis zum 19. Dezember 2002
und soll per Hauptversammlungsbeschluss
bis zum 18. Dezember 2003 verlängert werden. Von der Ermächtigung hat der Vorstand
bisher keinen Gebrauch gemacht. Dennoch
soll diese, inzwischen zum Standard der
großen börsennotierten Gesellschaften gehörende Handlungsoption, auch der Lufthansa
weiter zur Verfügung stehen.
Lufthansa Wandelanleihe begeben
Am 6. Dezember 2001 hat Lufthansa eine
Wandelanleihe (Convertible Bond) mit einem
Volumen von 750 Mio. ¤ platziert. Aufgrund
der hohen Nachfrage konnte der ZinsCoupon bei 1,25 Prozent p. a. festgelegt
werden. Der Wandlungspreis beträgt 20,16 ¤
je Lufthansa Aktie, das entspricht einer Wandlungsprämie von 28 Prozent im Vergleich
zum Aktienkurs am Begebungstag. Seit dem
28. Januar 2002 wird die Wandelanleihe an
der Luxemburger Börse gehandelt.
Die Anleihe hat eine Laufzeit von zehn Jahren.
Lufthansa kann sie frühestens nach drei
Jahren kündigen, allerdings nur, wenn der
Durchschnittskurs der Lufthansa Aktie dann
um mindestens 30 Prozent über dem Wandlungspreis liegt. Die Investoren können die
Anleihe nach vier, sechs und acht Jahren
zum Ausgabepreis zurückgeben. Bei Wandelanleihen räumt der Emittent dem Anleger das
Recht ein, die Anleihe zu einem festen Kurs
– hier liegt er bei 20,16 ¤ – in Aktien umzutauschen, auch wenn der Kurs darüber liegt.
Der Zeitraum dafür beginnt am 31. Mai 2002
und endet am 16. Dezember 2011. Um eine
zügige Platzierung der Anleihe zu erreichen,
wurde das Bezugsrecht für Aktionäre ausgeschlossen. Mit dieser Wandelanleihe hat
Lufthansa den Rahmen des von der Hauptversammlung am 16. Juni 1999 genehmigten
bedingten Kapitals (Satzung § 4) weitestgehend ausgeschöpft.
Lufthansa Aktie in weitere Ethik-Indizes
aufgenommen
Nach den Dow Jones Sustainability World
Indizes hat nun auch der im Juli 2001 aufgelegte Ethik-Index FTSE4Good Europe das
Bemühen der Lufthansa im Bereich des
nachhaltigen Wirtschaftens und der Umweltvorsorge honoriert.
Lufthansa ist damit in den beiden Indizes
enthalten, deren Mitglieder nach sozialen
und ökologischen Kriterien ausgewählt sind.
Die Ethik-Indizes liefern der wachsenden
Zahl von Anlegern, die ihr Geld sozial verantwortlich investieren wollen, Entscheidungshilfe. Die Lufthansa Aktie hat so gute Chancen,
in eine Vielzahl von Finanzprodukten aufgenommen zu werden.
Die Lufthansa Aktie ist darüber hinaus in den
deutschen Aktien-Indizes DAX 30 und FAZIndex sowie in den weiteren Dow Jones
EuroStoxx-Indizes, im MSCI Euro, im MSCI
Pan Euro und im FTSE Eurotop 300 vertreten.
38 Unsere Kunden Geschäftsbericht 2001
Stärkung der Kundenbindung –
auch durch neue Technologien
Ihren Kunden eine hohe Dienstleistungsqualität zu marktgerechten Preisen zu bieten, ist
Ziel aller Gesellschaften des Lufthansa Konzerns. Daran halten wir auch in schwierigen
Zeiten fest. Flexible Kapazitätsanpassung,
Effizienzsteigerung und Straffung der Produktionsprozesse sind Möglichkeiten, ohne
Beeinträchtigung des Service-Niveaus die
Kosten zu senken und so die wirtschaftliche
Basis des Konzerns zu sichern. Im Fokus ist
auch die Stärkung der Kundenbindung. Dabei setzen wir weiterhin auf die Möglichkeiten
der neuen Technologien – bei der Kommunikation, aber auch bei der Entwicklung neuer
Services. Sie helfen uns auch bei der Optimierung unserer erfolgreichen Systeme zur
Kundenbindung.
Rückläufige Passagierzahlen
Nach den Terroranschlägen von New York und
Washington verzeichnete Lufthansa erstmals
seit 1982 in ihrem Passagegeschäft einen
Rückgang der Fluggastzahlen. Am und nach
dem 11. September mussten wir uns nicht nur
auf eine drastisch eingebrochene Nachfrage
einstellen, wir standen auch vor der Herausforderung, 56 000 Fluggäste, die ihre gebuchten Flüge nicht antreten konnten, an einem
anderen Zielort gelandet waren oder vier
Tage auf kanadischen Flughäfen festgehalten
wurden, zu betreuen und doch noch an ihr
Ziel zu bringen. Hier bewährte sich unser
Krisenmanagement: Sofort nach Öffnung des
Luftraums reiste eine Gruppe von Experten
nach Kanada. Sie kümmerte sich um die
Passagiere und half bei der Organisation des
Weiter- bzw. Rücktransports.
In Zusammenarbeit mit Flughäfen und Behörden gelang es uns schnell, die Sicherheitsüberprüfungen an den Airports zu intensivieren und unsere Konzepte an die neuen
Anforderungen anzupassen. Über die Änderungen – etwa die verlängerten Eincheck-
zeiten – informierten wir unsere Kunden per
Anzeigen, Hotline und über unsere InternetSeiten. Innerhalb einer Woche konnten wir so
wieder einen geregelten Flugbetrieb darstellen.
Die verringerte Nachfrage machte zudem
eine Anpassung des Flugangebots notwendig,
um die wirtschaftlichen Folgen zu begrenzen.
Ziel war es, den Kunden weiter die gewohnte
Netzdichte und Zielortvielfalt zu bieten. So
wurde die Zahl der Flüge reduziert oder kleineres Fluggerät eingesetzt, dabei achteten
die Flugplaner darauf, dass in den Hubs
Frankfurt und München die Umsteigequalität
erhalten blieb. Und Lufthansa hat sich darauf
vorbereitet, sofort auf die wieder anspringende Nachfrage zu reagieren und in kurzer
Zeit die Kapazität wieder aufzustocken. Zum
Sommerflugplan wollen wir einen Teil des
reduzierten Flugplans wieder aufnehmen und
unser Programm sukzessive ausbauen.
Fortsetzen werden wir dabei den im vergangenen Jahr – bis zu den Ereignissen des
11. September – gut vorangekommenen
Ausbau des Flughafens München zum südlichen Drehkreuz der Lufthansa. Hier werden
wir ab dem kommenden Sommer unser
Angebot durch neue Interkontinental-Ziele
wie Boston, Tokio und Shanghai ergänzen.
Auch der Bau des neuen Terminals am
Flughafen München macht Fortschritte. Am
26. November 2001 wurde das Richtfest gefeiert. Das Terminal 2 soll im Sommer 2003
in Betrieb gehen und steht dann exklusiv
Lufthansa und ihren Partner-Airlines zur Verfügung. Mit einer Kapazität von bis zu 25 Millionen Fluggästen wird es unseren Kunden
einen besseren Service bieten: Bei der
Konzeption stand die Verwirklichung des
„seamless travel“, des bequemen und
schnellen Umsteigens, im Mittelpunkt.
Kooperationen: Eine Säule unseres Erfolgs
Auch in schwierigen Zeiten verfolgt Lufthansa
das Ziel, ihren Kunden ein umfassendes
Netzwerk mit weltweiten Verbindungen zu
bieten. Dies verwirklichen wir zum Teil in Zusammenarbeit mit Partner-Fluggesellschaften.
Die Star Alliance, das weltweit erfolgreichste
Allianz-Bündnis mit 15 Airline-Partnern, be-
Geschäftsbericht 2001 Unsere Kunden 39
Star Alliance 2002
Gesamtangebot der Partner-Airlines im Sommer 2002
2002
Tägliche Flüge
Flotte
Seit fünf Jahren verbinden europäische
Regionalgesellschaften unter diesem Namen
Städte in den Regionen Europas untereinander oder mit den Lufthansa Hubs. Pro Woche
werden so 1 644 Flüge angeboten.
rund 11000
2 000 Flugzeuge
Zielorte
729
Angeflogene Länder
124
dient auch in der Krise 729 Destinationen in
124 Ländern. Im Mittelpunkt der Planungen
stehen nunmehr die weitere Koordinierung
der Flugprogramme sowie die Harmonisierung von Vertriebsprozessen und Serviceangeboten. Seit Ende des Jahres 2001 treibt
die Star Alliance GmbH in Frankfurt, ein
kleines und effizientes Management-Team,
die Airline übergreifenden Projekte mit einem
hohen Kundenfokus gezielt voran. Wichtiger
Schritt war die inzwischen erfolgte Implementierung von StarNet, der übergreifenden
IT-Struktur für alle Allianz-Partner. So können
die Partner des führenden globalen AirlineVerbundes auf die Systeme der Star-Fluggesellschaften zugreifen, ohne ihre eigenen
Systeme verändern zu müssen.
Bilaterale Partnerschaften mit einer unterschiedlichen Integrationstiefe sichern in den
Märkten, die nicht intensiv von Star Alliance
bedient werden, die Lufthansa Position. Sie
ermöglichen darüber hinaus den Aufbau
einer Lufthansa Präsenz in strategisch wichtigen Märkten, wie beispielsweise China.
Erfolgreich entwickelt hat sich in Deutschland
– nach der Genehmigung der Kartellbehörden – die Zusammenarbeit mit Eurowings.
Unter gemeinsamer Flugnummer werden
derzeit 210 Flüge täglich hauptsächlich von
nordrhein-westfälischen Regional-Flughäfen
oder Nürnberg betrieben. Eurowings hat
kürzlich den „Gold Award 2001/2“ der European Regions Airline Association erhalten.
Sie wird ihr Flotten-Erneuerungsprogramm
fortsetzen und hat 15 Canadair Jet CRJ 200
geordert, die bis 2003 ausgeliefert werden.
Bewährt hat sich auch das „Team Lufthansa“.
Ausbau Internet basierter Kanäle für den
Kundenkontakt
In der Kommunikation mit ihren Kunden
setzt Lufthansa weiter auf neue Technologien.
So konnten die über unsere Internet-Plattform
www.lufthansa.com erzielten Erlöse im Vergleich zum Vorjahr um 100 Prozent gesteigert
werden. Auch die Zahl der Seitenaufrufe hat
sich nahezu verdoppelt. Der Lufthansa
InfoFlyway ist nun in 70 Auslandsmärkten
weltweit mit lokalen Versionen im Netz. Preistransparenz und direkte Kundenansprache
durch personalisierte Angebote sollen den
InfoFlyway bald noch attraktiver machen.
Im Oktober ist in Deutschland der Corporate
Flyway (www.corporateflyway.com) für Firmenkunden ohne feste Reisebüro-ManagementVereinbarungen eingeführt worden. Bereits
500 Firmen haben sich in den ersten drei
Monaten für den Corporate Flyway registriert
und nutzen die hier gebotenen Services.
Neben Online-Buchungen, Umbuchungen,
Web-Check-in sowie Travel-Manager-Funktion bieten wir unterstützende OnlineBuchungsstatistiken für das firmeninterne
Controlling. Im Jahr 2002 sollen weitere
Service-Funktionen hinzukommen wie die
Hinterlegung von Tickets am Flughafen und
die Wartelistenbuchung mit SMS-Bestätigung. PartnerPlusBenefit, ein neues Firmenförderprogramm für kleine und mittelgroße
Unternehmen mit Steuerung über ein InternetTool (www.partnerplusbenefit.de), ist seit
September im deutschen Markt. Bis Jahresende haben sich bereits 1 700 Teilnehmer
angemeldet.
Entwicklung des Lufthansa InfoFlyway
„www.lufthansa.com“
Seitenaufrufe
Segment-Buchungen
Registrierte Kunden
Miles & More-Anmeldungen
2000
2001
252 Mio.
487 Mio.
243 000
391 000
1 700 000
2 794 000
150 000
265 000
Internet-Buchungen bringen besondere Vorteile für
Lufthansa: 68 Prozent betreffen Reisen per elektronischem
Ticket, 70 Prozent in der Business oder First Class.
In Deutschland, Großbritannien und Frankreich ist nun Opodo, www.opodo.de, das
Online-Reisebüro von neun führenden europäischen Fluggesellschaften im Netz. Nach
Gesamtbesucherzahlen hat es sich in kurzer
Zeit auf Platz 2 der Reiseseiten in Deutschland gesetzt. Mit seinen umfassenden Reservierungsmöglichkeiten, der einfachen Nutzerführung und einem ausgeprägten Kundenservice soll es die Erlöse aus dem OnlineGeschäft der Partner Airlines steigern. Weitere Sprachversionen sind für dieses Jahr in
Planung. Lufthansa ist mit 23 Prozent an der
Betreibergesellschaft beteiligt.
Die Service-Qualität der Call Center ist durch
die im Herbst in Deutschland eingeführten
Sprachdialog-Systeme weiter verbessert
worden. Sie informieren über Abflug- und
Ankunftzeiten, geben Senatoren und Frequent
Travellern Auskunft über ihre Meilenstände
und ermöglichen für Miles & More-Gäste,
die mit einem elektronischen Ticket reisen,
das Check-in. Neu eingerichtet wurde ein
Baggage Call Center, das bei Gepäckunregelmäßigkeiten täglich von 7 bis 23 Uhr Auskunft erteilt.
Nahezu 60 Prozent der Lufthansa Kunden
nutzen innerhalb Deutschlands heute bereits
etix® – das elektronische Ticket. Insgesamt
183 Ziele sind bereits „papierlos“ zu errei-
chen. Über die Hälfte davon sind Destinationen unserer europäischen Partner. Mit etix®
entfallen nicht nur die Ausstellung und Abholung des Papiertickets, beschleunigt wird
auch das Einchecken. Per Kreditkarte oder
Kundenkarte können etix®-Passagiere nunmehr an mehr als 300 Quick-Check-in-Automaten einchecken – zum Teil auch mit Gepäck. Diese Automaten stehen an 22 europäischen und 20 deutschen Stationen sowie
16 Firmenstandorten oder Hotels unseren
etix®-Gästen und Kunden mit ATB-Tickets zur
Verfügung. In Deutschland ist dieser Service
im vergangenen Jahr 4,6-millionenmal genutzt worden, davon 450 000-mal mit Gepäck.
An den Quick-Check-in-Automaten in
Deutschland und im Ausland checken bereits ein Drittel der Kunden mit etix®/ATBTickets ein. Steigender Beliebtheit erfreut sich
auch das Angebot, per Internet oder WAP
fähigem Handy einzuchecken.
An der Ausdehnung des weltweiten etix®und Quick-Check-in Angebotes wird laufend
gearbeitet.
Für etix®-Gäste haben wir an ausgewählten
Gates in Frankfurt, München, Hannover und
Berlin-Tegel auch das Boarding beschleunigt.
An den dort installierten Quick-BoardingDrehkreuzen können sie mit ihrer Bordkarte
selbstständig an Bord der Maschine gehen.
Miles & More zum branchenübergreifenden
Kundenbindungssystem weiterentwickelt
Das mit über 6,3 Millionen Teilnehmern
größte Vielfliegerprogramm in Europa wurde
inzwischen zu einem branchenübergreifenden
Kundenbindungssystem mit hohem Qualitätsanspruch weiterentwickelt. Neue Marketingund Airline-Partner aus dem Reisesektor
(z. B. Eurowings, Deutsche Bahn) und dem
Finanzdienstleistungsbereich (z. B. Deutsche
Bank 24, Deutsche Bank Private Banking,
Activest, Deka) sowie der Automobilindustrie
(Audi, Porsche) und dem Energiesektor (E.ON)
haben die Attraktivität von Miles & More seit
dem Fall des Rabattgesetzes im Sommer
2001 noch gesteigert. Inzwischen beteiligen
sich über 100 Marketing-Partner an Lufthansa
Miles & More.
Miles & More: Entwicklung der Mitgliederzahl
6,3 Millionen Mitglieder,
Wachstumsrate über 21 Prozent
6
6,1
6,3
5
4
4,0
3
2,7
2
1
0
Mio.
chen als Partner gewonnen. Die Attraktivität
der Payback-Karte wird noch gesteigert
durch die seit dem 18. Februar mögliche
Kombination aus Bonus- und Kreditkarte
(VISA). Hier arbeitet Loyalty Partners mit der
Landesbank Baden-Württemberg zusammen.
Ende Januar waren 15 Millionen Karten des
führenden branchenübergreifenden Bonussystems im Umlauf.
1,7
Dez
1995
Dez
1997
Dez
1999
Dez
2001
März
2002
Durch zentrale Miles & More-Bereiche im
Internet haben wir die Service-Qualität nochmals verbessert. So ist nicht nur die Anmeldung bei Miles & More, sondern auch die
Prämienbuchung im Internet einfach und
sicher möglich. Ferner haben wir durch die
Einführung der globalen Star Awards und
einer Kooperation mit Air China internationale Positionen frühzeitig besetzt. Mit über
100 000 Buchungen von Sachprämien pro
Jahr belegen wir im internationalen Vergleich
einen Spitzenplatz.
Neue Kunden gewann die Kreditkarte Lufthansa Card. Die nunmehr 170 000 Kunden
generieren rund 15 Prozent des VISA-Umsatzes in Deutschland – für jeden über die
Lufthansa Card abgerechneten Euro erhalten
unsere Kunden eine Meile. Der Durchschnittsumsatz pro Karteninhaber liegt mit
12 000 Euro um ein Vielfaches über dem
Durchschnitt aller Kreditkarten. Insgesamt
stieg die Zufriedenheit mit Miles & More in
2001 auf ein Rekordniveau. Auch die
Corporate Card – die Firmenkarte der Kreditkarten – von Lufthansa AirPlus verzeichnet
steigende Akzeptanz: 500 000 Kreditkarten
werden derzeit eingesetzt.
Das seit März 2000 bestehende Kundenkarten-System Payback – Lufthansa ist mit
51 Prozent an der Betreiber-Gesellschaft
Loyalty Partners beteiligt – hat inzwischen
20 Unternehmen aus unterschiedlichen Bran-
Kundenbindung wird aber auch durch Individualisierung der Kontakte erzielt. Dafür hat
Lufthansa eine kundenwertbasierte Methodik
(Customer Equity) entwickelt. So können wir
unsere Kunden an allen Service-Punkten
frühzeitig identifizieren und gezielt ansprechen. Wir verfeinern ferner die Direktmarketing-Aktivitäten, um unserem Kunden beispielsweise auf seine individuellen Bedürfnisse zugeschnittene Angebote machen zu
können. Die Methodik erlaubt auch eine
gezielte Entwicklung neuer Angebote im
Rahmen des Customer Relationship Management (CRM). Ziel ist es, die Pflege von
Kundenbeziehungen zu intensivieren, die
Loyalität zu erhalten und auszubauen.
Bonusprogramm Payback: führend in Deutschland
Aktive Karten in Millionen
16
16.1
12
11.6
8
8.4
4
0
Mio.
4.2
13. 03.
2000
30. 09.
2000
13. 03.
2001
30. 09.
2001
13. 03.
2002
16,1 Millionen Kartennutzer wurden seit dem
Start des Programms am 13. 3. 2000 gewonnen,
29 Mio. ¤ an Rabatten ausgezahlt.
In der weltweiten Marketing-Kommunikation
hat Lufthansa im Frühjahr 2002 einen neuen
internationalen Werbeauftritt gestartet. Kern
der Idee ist die Inszenierung des individuellen
Mobilitätsbedürfnisses der Kunden und seine
Verknüpfung mit dem jeweils passenden
Angebot der Lufthansa. Als Teile des Leistungsspektrums werden das Streckennetz mit
seinen Verbindungen und Frequenzen, Produkt und Services, das Vielfliegerprogramm
Miles & More und Preisangebote thematisch
herausgestellt. Zusätzlich aufgenommen werden Zuverlässigkeit und Sicherheit – Eigenschaften, die nach den Ereignissen vom
11. September ein besonderes Anliegen der
Kunden darstellen. Die grundsätzliche Ausrichtung, die Lufthansa als Airline Nr. 1 in
Europa für Geschäftsreisende zu positionieren, behalten wir bei. Dies drückt sich etwa in
der Fortführung des kommunikativen Kerngedankens „There is no better way to fly“ und
in der gestalterischen Kontinuität aus.
Der Werbeauftritt wird in alle Kommunikationsdisziplinen wie Direktmarketing und
Verkaufsförderung integriert. Die Direktansprache des Kunden mit Mailings oder
E-Mails wird dabei an Bedeutung gewinnen.
Zusätzlich werden wir unser Angebot durch
neue, innovative Formen wie Sonderplatzierung in TV oder Cross-Promotions mit
großen Verlagen akzentuieren. Primäre Zielgruppe ist der Geschäftsreisende, aber auch
Privatreisende sollen durch attraktive Preisangebote angesprochen werden. Die Kommunikationsmaßnahmen werden dabei noch
stärker als bisher auf die strategisch wichtigen
Märkte der Lufthansa konzentriert.
Kulinarische Highlights an Bord
Auch im Jahr 2001 konnten unsere First und
Business Class-Gäste wieder kulinarische
Highlights genießen. Das Konzept „Connoisseurs on Board“ steht auch im Jahr 2002 für
eine Philosophie des Genießens und des
Service-Ambientes: Für die Langstreckenflüge
konnten wir Drei-Sterne-Köche gewinnen, die
den Bordmenüs mit ihren Kreationen immer
wieder eine ganz besondere Note verleihen.
Im Mai und Juni 2002 wird zum Beispiel die
internationale Ikone der Kochkunst Paul
Bocuse die Lufthansa Gäste verwöhnen.
Anfang 2002 wurde das Konzept „Star Chefs“
sogar mit dem „Diamond Award“ des renommierten Catering-Magazins Onboard Service
ausgezeichnet. Auf den Kontinentalstrecken
servieren wir Spezialitäten verschiedener
europäischer Regionen im Rahmen von
„Taste Europe!“. Für die kleinen Gäste haben
wir im August 2001 eine Weiterentwicklung
des Kinderkonzepts Lu’s World vorgestellt.
Es umfasst liebevoll angerichtete Kindermenüs, ein neues Spielzeugsortiment an
Bord und – für kleine Gäste der First und
Business Class – ein spezielles Reise-Set in
Kranich-Form.
Unsere Service-Konzepte an Bord werden
ständig analysiert und optimiert. So stehen
aktuell die Borddienst-Prozesse auf der
Langstrecke auf dem Prüfstand. Oberste
Priorität hat dabei natürlich unser Ziel, auch
künftig ein Produkt auf konstant hohem
Niveau anzubieten.
Bald High Speed Internet an Bord
Gute Fortschritte hat die Einführung des
fliegenden Büros mit High Speed InternetZugang gemacht. Unsere Fluggäste werden
damit an Bord Arbeitsbedingungen vorfinden,
wie sie sie am Boden gewohnt sind. Wenn
zum Jahresende der Satellitenempfang auf
dem Nordatlantik möglich ist, wird ein Praxistest an Bord eines Lufthansa Jumbo Jets
durchgeführt. Lufthansa Technik hat in Zusammenarbeit mit Boeing die technischen
Voraussetzungen für den Einbau an Bord
geschaffen. Mit der Einführung der InternetTechnologie an Bord werden wir unseren
Kunden eine neue Dimension der interaktiven
Unterhaltung und Information eröffnen.
Neue Dienstbekleidung wird eingeführt
Seit Anfang des Jahres tragen die ersten
Service Professionals an Bord und am Boden
sowie das Cockpit-Personal die neue Lufthansa Dienstbekleidung. Bis Mai sollen alle
insgesamt 25 000 dienstbekleidungspflichtigen
Mitarbeiter die neue Uniform erhalten. Die
neue Kollektion zeichnet sich durch edle
Materialien sowie raffinierte Schnitte und
Details aus. Entworfen wurde sie – natürlich
in den traditionellen Lufthansa Farben – vom
deutschen Modelabel Strenesse. Der Einführung war ein intensiver Entwicklungsprozess vorausgegangen. Schließlich wird die
Uniform in verschiedenen Einsatzbereichen
und Klimazonen getragen und soll immer
gepflegt aussehen. Deshalb wurde von den
Experten ein eigener Stoff entwickelt: eine
Kombination aus australischer Schafswolle
und einem mit Polyamid ummantelten Elastan.
So wird der Stoff weltweit reinigungsbeständig und bietet gleichzeitig eine optimale
Bewegungsfreiheit. Vor der Einführung hatten
200 Mitarbeiter Gelegenheit, die neue Dienstbekleidung sechs Monate lang in ihren unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern zu testen. Das
Projekt neue Dienstbekleidung beschränkte
sich jedoch nicht auf neues Design und optimierte Funktionalität, entwickelt wurde auch
ein neues Service Center, eine neue EDV
und ein verbessertes Distributionssystem.
Alles zusammen hat bei den Artikeln zu einer
Kostenreduzierung von 20 Prozent geführt.
Kundenzufriedenheit wird regelmäßig
verbessert
Das weiterentwickelte Qualitätsmonitoring
ermittelt die aktuelle Meinung unserer Kunden
und liefert zuverlässige Daten über die Akzeptanz unseres Produkts. Jährlich werden
250 000 Interviews durchgeführt, an Bord, bei
Miles & More-Kunden, bei Nutzern der Direktvertriebskanäle und im Wettbewerbsumfeld.
Hinzu kommen 70 000 Interviews zur Ermittlung der Zufriedenheit mit den Diensten
unserer Partner-Airlines.
Auf Basis dieser umfassenden Informationen
passen wir unser Produkt kontinuierlich und
zeitnah den Kundenwünschen an.
Besonders erfreulich ist, dass die schon im
Jahr 2000 hohe Zufriedenheit unserer Gäste
mit Freundlichkeit und Effizienz der Service
Professionals an Bord und Boden sich noch
weiter erhöht hat.
Die Sicherung eines hohen Qualitätsniveaus
gilt auch für unsere operationellen Prozesse:
Das Hub Control Center an unserem Drehkeuz Frankfurt hat sich als zentrales Steuerungssystem für alle Bodenprozesse rund um
das Flugzeug bewährt. Von hier werden täglich im Schnitt 400 bis 450 Abflüge zentral
von 350 Mitarbeitern aus acht verschiedenen
Unternehmen gemeinsam koordiniert. So
können bei Unregelmäßigkeiten schnelle
Entscheidungen getroffen und negative Auswirkungen auf unsere Fluggäste vermieden
werden.
„Air Cargo Award 2002“ für
Lufthansa Cargo
Auch im Krisenjahr 2001 behauptete Lufthansa Cargo die Marktführerschaft im Luftfrachtsektor. Ausschlaggebend dafür waren
unter anderem die hohen Qualitätsstandards
der Cargo-Airline und die Attraktivität ihrer
time-definite Produkte. An 95 Prozent der
Stationen in aller Welt sind die zeitdefinierten
Produkte mittlerweile verfügbar. Für seine
Innovationskraft und die kundenorientierten
Logistikangebote hat das Unternehmen
den „Air Cargo Development Award 2002“
des renommierten US-Luftfahrt-Magazins
„Air Transport World“ erhalten.
Die bereits seit dem Vorjahr für die Anforderungen bestimmter Branchen maßgeschneiderten Service-Packages wurden 2001 um
ein weiteres Produkt – Live/td. – erweitert.
Das neue Angebot für Tiertransporte bietet
dem Kunden die Möglichkeit, neben speziellen Leistungen auch den Zeitrahmen für
Preise und Auszeichnungen für die Gesellschaften des Lufthansa Konzerns
„Fluggesellschaft
des Jahres 2001“
Zur Regional-Fluggesellschaft des Jahres 2001 wählt die amerikanische Fachzeitschrift „Air Transport World“ im Januar 2001 die Lufthansa CityLine.
„Lorbeerkranz
2000“
Damit zeichnet die renommierte Fachzeitschrift „Aviation Week & Space
Technology“ im Februar 2001 Jürgen Weber (Lufthansa Vorstandsvorsitzender)
und Jim Goodwin (CEO United Airlines) für ihr Engagement bei der Schaffung
der Star Alliance aus.
Golden Award
„Best Practices
in Enterprise
Management“
Lufthansa Systems erhält im Juli 2001 den Golden Award „Best Practices in
Enterprise Management“ von der BMC Software Inc., einem der führenden
Software-Hersteller der Welt, für die Umsetzung eines IT-Konzeptes für den
Lufthansa Konzern.
„Airline of the Year“
Den Gold Award vergibt der internationale Verband der European Regions
Airline Association im Oktober 2001 erstmals nach Deutschland – an den
Lufthansa Regionalpartner Eurowings.
„Avion Award“
Den „Avion Award“ nimmt Lufthansa im Oktober 2001 auf der Jahreskonferenz
der World Airline Entertainment Association für ihr Inflight-„Magazin on air“ in
Empfang.
„European
Intermodal Award
2001“
Der „European Intermodal Award 2001“ wird im November 2001 an Lufthansa für
ihr Pilotprojekt AIRail verliehen. AIRail vernetzt Bahn und Flugzeug und ersetzt
Kurzstreckenflüge durch ICE-Verbindungen.
„Umweltpreis 2001“
Den „Umweltpreis 2001“ des Bundesdeutschen Arbeitskreises für Umweltbewusstes Management B.A.U.M. e. V. erhält Lufthansa im Dezember 2001 für ihr
langjähriges Engagement im Sinne eines vorbeugenden und ganzheitlichen
Umweltschutzes.
„Business Traveller
Awards“
In den Kategorien nationale/europäische und internationale Flüge des Geschäftsreisemagazins Business Traveller Deutschland belegt Lufthansa für 2001 den
ersten Platz als sicherste Fluggesellschaft. Die Urkunden wurden im Februar 2002
an Lufthansa übergeben.
„Image-Profile
2001“
Zum angesehensten deutschen Unternehmen in der Sparte Transport und
Touristik küren im Januar 2002 rund 2 500 ausgewählte Juroren die Deutsche
Lufthansa im Rahmen der Reihe Image-Profile des „Manager Magazins“.
„Five Star Diamond
Awards“
Diese Auszeichnung der renommierten American Academy of Hospitality
Sciences wird im März 2002 an Lufthansa verliehen.
„Cargo
Development
Award“
Mit dem „Cargo Development Award“ würdigt das US-Fachmagazin „Air Transport
World“ im März 2002 die Innovationskraft und die kundenorientierten Logistikangebote von Lufthansa Cargo.
den Tiertransport exakt zu bestimmen. Das
detaillierte Expertenwissen der Mitarbeiter
der Tierkoordination garantiert ein Höchstmaß
an Qualität. Lufthansa Cargo gilt seit Jahren
in Fachkreisen als einer der erfahrensten
Tiertransporteure der Welt. Darüber hinaus ist
seit Ende 2001 die zeitdefinierte Airport-to-
door-Zustellung für das Express-Produkt
td.Flash und das Service-Package für verderbliche Güter, Fresh/td., möglich.
Mit der Harmonisierung der Expressprodukte
von Lufthansa Cargo, SAS Cargo und Singapore Airlines Cargo wurde das für diese Spitzenprodukte verfügbare Netz zum 1. Oktober
2001 auf insgesamt 493 Destinationen erweitert. Damit präsentiert die Frachtallianz
ihren Kunden das erste gemeinsame Produkt. Inzwischen ist auch ein gemeinsamer
Standard-Fracht-Service verfügbar. Seit dem
vergangenen Sommer bietet Lufthansa
Cargo gemeinsam mit Air New Zealand den
ersten Round-the-World Service an und ist
so auch auf dem Süd-Pazifik vertreten.
Um ihre Charter-Kunden noch intensiver zu
betreuen und schneller auf entsprechende
Anfragen reagieren zu können, hat Lufthansa
Cargo den kräftig expandierenden Bereich
Charterdienste als eigenverantwortliches
Unternehmen neu positioniert. Zu den prominentesten Stammkunden gehören neben
namhaften internationalen Speditionen auch
die Organisatoren der Formel 1-Rennen und
das Komitee der Olympischen Spiele.
Lufthansa Cargo hat im Jahr 2001 ihre
E-Services ausgebaut. Angebotsdarstellung
und Information, Buchungen und Tracking
sind im Internet realisiert. Speditionsunternehmen steht über E-Booking inzwischen
weltweit das gesamte Leistungsspektrum der
Fracht-Airline zur Verfügung. Derzeit werden
wöchentlich rund 1000 Buchungen über
E-Channels getätigt.
Bestnoten bei Kundenbefragung erzielt
Auch Lufthansa Technik hat das Angebot des
Internet-Portals beträchtlich erweitert. Alle
Aspekte der Reparatur von Triebwerkskomponenten können nun online verfolgt werden.
Abrufbar sind Status Reports und Informationen über laufende Aufträge. Lufthansa
Technik hat zudem das Netz ihrer internationalen Repräsentanten auf zehn erweitert.
Mit zusätzlichen Produktionsstandorten in
Asien, Amerika und Europa ist das Unternehmen den Kunden näher gerückt. So soll
in USA das Service-Angebot für Triebwerke
von Business- und Regional-Jets sowie für
Flugzeugteile aus Verbundwerkstoffen ausgebaut werden. In China hat der neue Betrieb
Lufthansa Technik Shenzhen in der Nähe von
Hongkong den Betrieb aufgenommen,
Lufthansa Technik Philippines schafft die
Voraussetzungen, ab 2003 in Manila auch
die Überholung von Airbus A330/340 anzubieten.
Zu den interessanten Produktneuerungen
gehört ein mit der Industrie entwickeltes
Verfahren für den flexiblen Einsatz von Folien
auf Flugzeugteilen. Damit kann die Hamburger Lackierwerkstatt eine kostengünstige
Nutzung von Flugzeugflächen für Werbezwecke anbieten. Bei den High Tech-Produkten ist der Einbau komfortabler InternetZugänge nunmehr zur Einbau-Reife in Linienflugzeugen entwickelt.
Erneut ausgebaut werden konnte die Kundenbasis. Mit insgesamt 97 im Jahr 2001 neu
gewonnenen Verträgen stieg die Zahl
der Kunden auf über 320. Insgesamt war
Lufthansa Technik die Betreuung von 724 Flugzeugen anvertraut, 72 mehr als im Vorjahr.
Wie zufrieden die Kunden mit den Leistungen
des Unternehmens sind, zeigte eine Kundenbefragung im Jahr 2001. Das Unternehmen
erhielt Bestnoten für die Qualität der Arbeit
und sein Image. Dabei konnte es den
wesentlichen Anforderungen wie pünktliche
Auslieferung, kurze Durchlaufzeiten, höchste
Arbeitsqualität und Flexibilität voll gerecht
werden.
Mehr Kunden in den USA
Mit der Übernahme der restlichen Anteile an
Onex hat LSG Sky Chefs die Kundenbasis in
den USA deutlich ausgebaut. Das Unternehmen erwirtschaftete bis zum 11. September
über 40 Prozent seiner gesamten Umsatzerlöse im nordamerikanischen Markt. Neuer
Kunde ist hier die britische Fluggesellschaft
Virgin Atlantic, für die LSG Sky Chefs an zehn
US-Flughäfen das Catering übernommen hat.
Nach den Terroranschlägen hat LSG Sky
Chefs gemeinsam mit ihren Airline-Kunden
veränderte Bordservice-Konzepte entwickelt.
Neue Flugcatering-Betriebe sind in Friedrichshafen, in Charlotte/USA, im indischen Bangalore sowie in Chengdu und Hangzhou in
China eröffnet worden. Die 2001 gegründete
Tochtergesellschaft eLSG.SkyChefs bietet
Airline-Kunden und Lieferanten Web basierte
Lösungen für den Einkauf, die Auftrags- und
Bestandsverfolgung sowie die Prozessunterstützung.
Thomas Cook hat Qualitätsoffensive
gestartet
Die frühere C&N Touristic AG hat nach der
Übernahme von Thomas Cook UK im Juni
2001 den Namen Thomas Cook AG angenommen. Die damit geschaffene neue Unternehmensmarke wird auch im Vertrieb eingesetzt, sie gilt als Qualitätssiegel im Service,
bei den Hotelpartnern und in der Gästebetreuung vor Ort und ist zudem Klammer für
alle Bereiche des Konzerns. Zur dauerhaften
Bindung des Kunden an den Touristik-Konzern hat Thomas Cook im September 2001
in Deutschland und Belgien eine Qualitätsoffensive gestartet. Sie umfasst beispielsweise die Verbesserung der Service- und
Beratungsqualität in den Reisebüros und der
Betreuung der Gäste an ihrem Urlaubsort.
Qualitäts-Manager vor Ort unterziehen Zielgebietsagenturen, Transfer-Service und
Reiseleitung einer regelmäßigen Inspektion.
Und sie sorgen dafür, dass vom Urlauber
angemahnte erhebliche Mängel binnen
24 Stunden behoben werden.
Die zum Thomas Cook-Konzern gehörende
Ferienfluggesellschaft Condor Flugdienst
erfreut sich bei den Kunden unverändert
großer Beliebtheit. Bei einer Befragung der
Zeitschrift „test“ erzielte sie im November
2001 durchweg sehr gute oder gute Bewertungen.
Kundennähe durch internationale
Standorte
Lufthansa Systems konnte im Geschäftsfeld
IT Services zahlreiche weitere Fluggesellschaften als neue Kunden gewinnen. Durch
Niederlassungen und Beteiligungsgesellschaften ist die Unternehmensgruppe außerhalb Deutschlands nun an 17 Standorten in
13 Ländern vertreten. Herausragende Erfolge
erzielte der Full Service IT-Provider im Bereich System-Integration. Beispiel ist die Implementierung des systemübergreifenden
Kommunikationssystems StarNet bei den
Star Alliance-Partnergesellschaften. Beim
Star Alliance-Partner British Midland haben
die Experten von Lufthansa Systems in kürzester Zeit 19 passagierbezogene IT-Systeme
der Lufthansa installiert. Auch im Bereich
Aviation gelang es, die Kundenbasis auszubauen. Eines der wichtigsten Projekte ist der
Auftrag, die IT-Architektur und –Infrastruktur
für das neue Terminal 3 des Flughafens
Manila zu konzipieren. In dieses Terminal
wird auch die Lufthansa einziehen. Durch
Integration der Swissair Flight Support in die
Lido FlightNav hat das Geschäftsfeld seine
Kompetenz in den Bereichen Flugmanagement und Kartografie, Kundenportfolio,
Datenbanken und Dienstleistungen ausgeweitet und schafft so großen Zusatznutzen
für jetzige und künftige Kunden.
Für den Lufthansa Konzern wird im Jahr
2002 die Rückgewinnung der durch Wirtschaftsflaute und Terroranschläge verlorenen
Kunden im Mittelpunkt der Bemühungen
stehen. Dies gilt insbesondere für die Fluggesellschaften. Viele Fluggäste sind verunsichert, einige nutzen aus wirtschaftlichen
Gründen unsere Dienste nicht mehr so intensiv wie vorher. Mit weiteren Sicherheitsmaßnahmen – Sky Marshals an Bord, Sicherung
der Cockpit-Türen, verstärkte Sicherheitskontrollen bei Personal und Check-in –
wollen wir das Vertrauen unserer Kunden in
die Sicherheit des Luftverkehrs wieder aufbauen und so bald wieder an die Erfolge der
Vorjahre anknüpfen.
Geschäftsbericht 2001 Unsere Mitarbeiter 47
Lufthansa Mitarbeiter zeigen Solidarität
in der Krise
Zu Beginn des Jahres 2001 befand sich der
Lufthansa Konzern auf klarem Wachstumskurs.
Die Produktion allein der fliegenden Gesellschaften stieg im ersten Quartal um 6,9 Prozent mit entsprechenden Auswirkungen auf
die Zahl der Beschäftigten. Im Jahresdurchschnitt arbeiteten 87 975 Männer und Frauen
für den Lufthansa Konzern. Das überdurchschnittliche Wachstum um 26,5 Prozent ist
jedoch im Wesentlichen auf die Veränderung
des Konsolidierungskreises zurückzuführen.
Allein die Einbeziehung von Sky Chefs USA
ab 1. Juni ließ die Zahl der Mitarbeiter im
Jahresdurchschnitt um 12 954 anwachsen.
Erstmals konsolidiert sind zudem sechs Gesellschaften des Lufthansa Technik-Konzerns,
während zum 1. August die Globe Ground
GmbH aus dem Konsolidierungskreis ausschied. Am 31. Dezember 2001 arbeiteten
90 008 Männer und Frauen für den Lufthansa
Konzern, 27,3 Prozent mehr als am Jahresende 2000.
Die dramatischen Einbrüche in Folge der
Terroranschläge machten einschneidende
Maßnahmen notwendig. Einstellungsstopp,
unbezahlter Sonderurlaub, Rückführung von
Mehrarbeit, Urlaubsabbau und ein verstärktes Angebot von Teilzeitarbeit sollen die
Personalkosten begrenzen und zu entsprechenden Entlastungen führen. Beim Kabinenpersonal haben wir parallel zur Reduzierung
der Kapazitäten für den Zeitraum November
2001 bis April 2002 Kurzarbeit eingeführt.
LSG Sky Chefs hat in den amerikanischen
Umsatz je Mitarbeiter
Lufthansa Konzern, Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt
in Tausend ¤
Catering-Betrieben sogar Personal entlassen
müssen. Weitere betriebsbedingte Kündigungen konnten im Konzern dank kostensenkender Vereinbarungen mit den Tarifpartnern
vermieden werden.
Mehr Personal in den Geschäftsfeldern
Im Geschäftsfeld Passage arbeiteten 2001 im
Jahresdurchschnitt 33 983 Mitarbeiter, 5,4 Prozent mehr als im Vorjahr. Besonders starke
Zuwächse verzeichnete das Bordpersonal. In
der Kabine und im Cockpit waren 17 060 Mitarbeiter (+ 5,8 Prozent) tätig.
Die höchste Steigerung wies durch die Übernahme der Sky Chefs-Betriebe in den USA
zum 1. Juni 2001 das Geschäftsfeld Catering
aus. Im Jahresdurchschnitt lag die Zahl der
Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hier bei
28 962 (+ 122,5 Prozent). Zum Stichtag 31. Dezember gehörten 34 310 Männer und Frauen
zur weltweit führenden Catering-Gruppe,
das waren 162,0 Prozent mehr als noch vor
Jahresfrist.
Im Geschäftsfeld Technik nahm die Zahl
der Beschäftigten im Wesentlichen aufgrund
der neu konsolidierten Gesellschaften um
25,0 Prozent zu. Die Personalkapazität der
Lufthansa Technik AG stieg wegen der positiven Geschäftsentwicklung um 6,7 Prozent.
Vor allem die Expansion der Technik ließ im
Raum Hamburg und Berlin die Zahl der Mitarbeiter um 11,8 bzw. 8,3 Prozent anwachsen.
In München arbeiteten 20,2 Prozent mehr
Menschen für Lufthansa, Auslöser war hier
der weitere Ausbau des Münchner Flughafens
zum zweiten Lufthansa Drehkreuz. An allen
Standorten in Deutschland hat der Konzern
2 347 zusätzliche Arbeitsplätze geschaffen.
210
200
190
180
170
160
Tsd. ¤
1)
1997
1998
19991)
2000
20011)
Starke Abweichung wegen Veränderung des
Konsolidierungskreises.
Kräftig angestiegen ist dank der Expansion
der LSG-Gruppe in den USA die Zahl der im
Ausland tätigen Mitarbeiter; am 31. Dezember
lag ihr Anteil bei 36,2 Prozent. Von den
32 599 Beschäftigten außerhalb Deutschlands
arbeiteten allein 21191 in den USA. Leicht
erhöht hat sich auch der Frauenanteil im
Konzern. Er liegt nunmehr bei 42,7 Prozent,
im Geschäftsfeld Passage waren zwei Drittel
der Beschäftigten weiblich.
48 Unsere Mitarbeiter Geschäftsbericht 2001
Die in der Krisensituation vermehrt angebotene
Teilzeitarbeit traf auf großes Interesse. Die Teilzeitquote lag im Jahr 2001 bei 15,6 Prozent.
Ausbildung im In- und Ausland
Im Jahr 2001 haben wir trotz der Krise alle geeigneten und interessierten jungen Menschen
nach Ende ihrer Ausbildung in ein festes Arbeitsverhältnis übernommen. Darunter waren
18 Luftverkehrskaufleute, die parallel zu ihrer
dreijährigen Ausbildung bei Lufthansa an der
Berufsakademie Stuttgart den Abschluss als
Diplom-Betriebswirt (BA) erlangten. Von der
Verkehrsfliegerschule kamen 179 junge Piloten zum Flugbetrieb, rund 2 500 Service Professionals begannen als Flugbegleiter, Mitarbeiter an den Stationen und in Call Centern
ihre Arbeit für die Lufthansa Kunden.
Zum Jahresende absolvierten 1307 junge
Menschen eine Ausbildung in einem staatlich
anerkannten Ausbildungsberuf. Das waren
31,8 Prozent mehr als im Vorjahr. Dazu zählen
auch 25 International Airline Professionals, die
wir in unseren Auslands-Niederlassungen ausbilden. Sie erhalten eine fundierte Luftverkehrsausbildung, die sie auf eine verantwortungsvolle Position in ihren Heimatländern vorbereitet.
Über 50 Prozent mehr junge Menschen als im
Vorjahr haben im Jahr 2001 im Lufthansa Konzern eine Ausbildung in einem staatlich anerkannten Ausbildungsberuf begonnen. In den
technischen Ausbildungsberufen haben wir die
Neueinstellungen sogar mehr als verdoppelt.
Auch im Jahr 2002 werden wir unser Ausbildungsprogramm fortsetzen. Nur so können
wir nach der erwarteten Konjunkturerholung
mit dem Markt wachsen und unsere Chancen
wahrnehmen. Im Geschäftsfeld Passage
werden wir vermutlich in der zweiten Jahreshälfte wieder damit beginnen, bis zu 280 Service Professionals für den Borddienst und den
Einsatz an den Flughäfen zu schulen.
Schwierige Tarifabschlüsse
Das Jahr 2001 war geprägt von schwierigen
Tarifverhandlungen. Im März war es bereits
kurz vor Ende der Verhandlungen für die rund
55 000 Beschäftigten am Boden und in der
Kabine in den Gesellschaften des Tarifverbunds
zu einem Warnstreik gekommen. Im neuen
Tarifvertrag mit einer Laufzeit von 14 Monaten
vereinbarten die Tarifpartner eine Vergütungserhöhung von 3,5 Prozent und eine Ergebnisbeteiligung für 2000 in Form eines Bonus
(10 Prozent der Monatsvergütung) sowie eine
Sonderzahlung von 1100 DM. Wie in den
Vorjahren konnten die Mitarbeiter wählen zwischen einer Barauszahlung, Belegschaftsaktien oder Teilnahme am Aktienprogramm
„Lufthansa Chance“. 43 Prozent haben sich
dabei für Lufthansa Aktien entschieden.
Deutlich schwieriger verliefen die Tarifgespräche mit der Vereinigung Cockpit (VC).
Nachdem sich die Partner in den Verhandlungen nicht einigen konnten, rief die VC ihre
Mitglieder zur Urabstimmung auf. Die dann
folgenden Arbeitskampfmaßnahmen führten
zu erheblichen Störungen des Flugbetriebs
und beträchtlichen Erlösausfällen. Erst auf
Basis einer Schlichtung durch Bundesminister
a. D. Hans-Dietrich Genscher konnte eine
Einigung erzielt werden. Der Abschluss sieht
eine neue Vergütungssystematik für das
Cockpit-Personal vor. Wesentliches Element
ist eine am wirtschaftlichen Erfolg der Lufthansa orientierte variable Vergütung. Dies ist
wegen der damit verbundenen Flexibilisierung der Arbeitskosten im Cockpit eine wichtige Weichenstellung für die Zukunft. Die
ungewöhnlich lange Laufzeit von drei Jahren
und drei Monaten ermöglicht der Lufthansa
eine mittelfristige Planungssicherheit. Inhalt
des Tarifvertrags ist ferner die Erhöhung der
Festvergütungen zum 1. Februar 2001 linear
um drei Prozent und die Anpassung an die
Tarifentwicklung in Westdeutschland in den
Folgejahren. Innerhalb der Gesamtlaufzeit
sind zwei Strukturanpassungen von durchschnittlich 9,0 bzw. 2,8 Prozent vorgesehen.
Im Februar 2002 konnte auch Lufthansa
CityLine mit der Vereinigung Cockpit einen
neuen Tarifvertrag für ihre 663 Piloten abschließen. Er hat eine Laufzeit von 36 Monaten.
Begrenzung der Personalkosten vereinbart
Nach den Terroranschlägen und ihren dramatischen Auswirkungen insbesondere auf die
Luftfahrtindustrie konnte Lufthansa sich mit
den Tarifpartnern auf einschneidende Maß-
Geschäftsbericht 2001 Unsere Mitarbeiter 49
nahmen zur Bewältigung der Krise verständigen. Dazu gehört neben der Kurzarbeit für das
Kabinenpersonal eine Verlängerung des Tarifvertrages für Boden- und Kabinenpersonal von
14 auf 21 Monate. Für das Cockpit-Personal
verschieben sich vereinbarte Vergütungserhöhungen um ein halbes Jahr. Ausgesetzt wird
die Zahlung des halben 13. Monatsgehalts im
Mai 2002. Über die Umwandlung in Zeit-/Wertguthaben soll im ersten Quartal 2003 verhandelt werden. Mit dieser Vereinbarung ist es
gelungen, ohne betriebsbedingte Entlassungen
die Personalkosten zu begrenzen. So ist Lufthansa in der Lage, bei Anziehen der Nachfrage
ihre Kapazitäten umgehend aufzustocken.
Nach dem Verzicht des Vorstands auf 10 Prozent seiner Festbezüge haben sich auch
die Führungskräfte und außertariflichen Mitarbeiter verpflichtet, mit einer befristeten
Gehaltsreduzierung einen Beitrag zur Krisenbewältigung zu leisten. Sie sind bereit, sechs
Monate lang auf 4 bis 7 Prozent ihrer Festbezüge zu verzichten.
Staufenbiehl Award für Career Lounge
Lufthansa gilt nach wie vor als attraktiver
Arbeitgeber. Dies bewies einmal mehr das
Hewitt Ranking Best Employers in Germany,
wo Lufthansa den sechsten Platz belegte. Im
April 2001 konnten mehr als 800 Hochschulabsolventen bei der Veranstaltung „Experience
Lufthansa“ für eine Anstellung bei Lufthansa
interessiert werden. Der Internet-Auftritt des
Personalmarketing „Career Lounge“ hat sich
längst etabliert und wurde Ende des Jahres
mit dem Staufenbiehl Award ausgezeichnet.
Das Konzern-Personalmarketing förderte auch
die Employability der Mitarbeiter. Im September 2001 haben wir gemeinsam mit Degussa,
Deutsche Bank und Fraport das Projekt
„Job-Allianz“ gestartet. In firmenübergreifenden Seminaren und Workshops haben die
Mitarbeiter die Möglichkeit, Unternehmenskultur und Berufsalltag der Partnerfirmen
kennenzulernen. Mit Hilfe eines „KompetenzSpiegels“ werden per Fragebogen die Präferenzen der Mitarbeiter zur Teilnahme an den
Job-Allianz-Seminaren ermittelt. Sie geben
den Mitarbeitern aber auch Hinweise zur individuellen Berufsgestaltung.
Lufthansa Corporate College gestartet
Die anerkannte Lufthansa School of Business,
in der die Bildungs- und Trainingsaktivitäten
des Konzerns gebündelt sind, hat mit dem
Corporate College im Jahr 2001 ein weiteres
Segment der Fort- und Weiterbildung unterhalb des Managements eröffnet. Hier bieten
wir unseren Mitarbeitern ein breites Spektrum
überfachlicher Kurse und Seminare zur
Erweiterung ihrer persönlichen Kompetenzen
und zur Diskussion strategischer Unternehmensthemen. Flankiert wird dies durch
Weiterbildungsprogramme außerhalb der
Arbeitszeit. Das reicht bis zum nebenberuflichen Erwerb eines Abschlusses in einem
staatlich anerkannten Ausbildungsberuf.
Insgesamt nutzten 7 320 Beschäftigte das
Weiterbildungsangebot der Lufthansa Business
School in Seeheim.
An der zentralen Veranstaltung des Corporate
College, dem „Summer Campus 2001“ im
Lufthansa Bildungszentrum Seeheim, nahmen
im Berichtsjahr rund 1 000 Lufthanseaten teil.
eBase verbessert Kommunikation
Die Mitarbeiter der Lufthansa sollen künftig im
Intranet über eine personalisierte Arbeitsoberfläche ihre tägliche Arbeit effizienter gestalten
können. Voraussetzung dafür ist eBase, das
wir im März 2002 eingeführt haben. Zwar
zwangen uns die veränderten wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen, einige geplante Komponenten zurückzustellen, wesentliche Elemente konnten dennoch bereits realisiert
werden. Hierzu zählen die Informationsstruktur, die Seitengestaltung und Navigation
sowie die Umsetzung von Web-Applikationen.
Benötigte Daten und Fakten sind nun schneller zugänglich, Arbeitsprozesse können standardisiert und über das Intranet abgewickelt
werden. Bis Mitte des Jahres 2002 sollen die
erforderlichen Betriebsprozesse in den Kerngeschäftsbereichen etabliert sein. Die zunächst zurückgestellten Elemente – dazu
gehört etwa die personalisierte Arbeitsoberfläche – werden wir in den kommenden
Jahren nach einem Stufenplan realisieren.
50 Flotte Geschäftsbericht 2001
Lufthansa setzt weiter auf junge und
moderne Flotte
Großen Wert auf moderne Technik hat Lufthansa schon in ihren Anfangstagen gelegt.
In ihren Flotten beschäftigte sie stets die modernsten Flugzeuge, sofern sie marktgerecht
und umweltverträglich einzusetzen waren.
Zum Jahreswechsel zählten 334 Jets mit
einem Durchschnittsalter von 8,1 Jahren zur
Flotte des Lufthansa Konzerns. Damit ist die
Konzernflotte deutlich jünger als die Weltluftflotte.
Flugzeuge stillgelegt
Die Anschläge vom 11. September haben die
Welt des Luftverkehrs und der Lufthansa verändert. Die dramatischen Nachfrage-Einbrüche haben uns dazu veranlasst, Kapazitäten
in Höhe von bis zu 45 Flugzeugen aus dem
Markt zu nehmen. Vorübergehend stillgelegt
wurde etwa die Boeing 747-200-Flotte der
Lufthansa Passage Airline und zwei 747-200Frachter von Lufthansa Cargo.
Zum Sommerflugplan werden wir einen Teil
unseres reduzierten Flugprogramms wieder
aufstocken. Eine neue Boeing 747-400 und
sieben neueste Canadair CRJ 700 werden im
Jahr 2002 die Konzernflotte ergänzen.
Neue moderne Jets im Anflug
Im Jahr 2003 steht ein umfangreiches Modernisierungsprogramm an: Dann erhält der
Lufthansa Konzern den neuesten Airbus-Langstrecken-Jet, die A340-600. Er kann mit einer
größeren Reichweite noch effektiver, wirtschaftlicher und umweltfreundlicher eingesetzt werden. Insgesamt zehn Flugzeuge
dieses Typs hat Lufthansa bestellt, sie sollen
von Mitte 2003 bis Mitte 2004 ausgeliefert
werden. Ebenfalls zu diesem Zeitpunkt war
die Auslieferung der ersten Flugzeuge des
Typs Fairchild Dornier 728JET vorgesehen.
Airbus A380 bestellt
Noch im Krisenjahr 2001 hat Lufthansa die
Weichen für die Zukunft gestellt: Sie hat
15 Großflugzeuge vom Typ Airbus A380 fest
bestellt und hält weitere fünf Optionen. Das
Flugzeug soll ab 2007 ausgeliefert werden.
Seine Auslegung auf eine Kapazität von
555 Sitzen wird die Produktionskosten pro
Sitzkilometer um 12 Prozent gegenüber einer
Boeing 747-400 sinken lassen. Haupteinsatzgebiete werden Zielorte sein, die über ein
hohes Aufkommen verfügen und die wir
heute bereits mehrmals täglich anfliegen.
Konzernflotte
Bestand Verkehrsflugzeuge und Beschaffungsprogramm Lufthansa AG, Lufthansa Cargo und Lufthansa CityLine
am 31.12. 2001
Hersteller/Typ
Konzernflotte
Eigentümer
EigenFigerät nance
LH LCA CLH
Lease
Operating
Lease
Betreiber
LH
LCA
Zugänge
Zusätz2002
liche
CLH bis 2015 Optionen
Airbus A 300
14
13
–
–
13
–
1
14
–
–
1
Airbus A 310
5
5
–
–
5
–
–
5
–
–
–
–
Airbus A 319
20
20
–
–
20
–
–
20
–
–
–
20
Airbus A 320
36
36
–
–
36
–
–
36
–
–
–
3
Airbus A 321
26
24
–
–
24
2
–
26
–
–
–
14
Airbus A 340
34
25
–
–
25
9
–
34
–
–
14
16
Airbus A 380
0
–
–
–
0
–
–
–
–
–
15
5
Boeing 737
73
71
–
–
71
–
2
72
1
–
–
–
Boeing 747
45
31
4
–
35
10
–
37
8
–
1
4
Boeing MD-11F
14
–
13
–
13
1
–
–
14
–
–
–
Canadair Regional Jet
49
–
–
12
12
37
–
–
–
49
14
10
Fokker 50*
11
–
–
9
9
–
2
–
–
11
–
–
Avro RJ85
18
–
–
8
8
7
3
–
–
18
–
–
0
–
–
–
0
–
–
–
–
–
60
60
345
225
17
29
271
66
8
244
23
78
105
132
Fairchild Dornier 728JET
Flugzeuge gesamt
*Flugzeuge sind an Contact Air vermietet.
–
Geschäftsbericht 2001 Umwelt 51
Lufthansa Umweltstrategie: Nachhaltiges Wirtschaften
und Unterstützung von Forschungsprojekten
Die Grundsätze einer nachhaltigen Entwicklung sind bei Lufthansa zentrales Leitbild der
Unternehmenspolitik. Neben den wirtschaftlichen Aspekten müssen verantwortungsvoll
operierende Unternehmen auch den Aufgaben im Umwelt- und Sozialbereich gerecht
werden, um Wachstum langfristig zu sichern
– ohne die Möglichkeiten künftiger Generationen zu gefährden. Das Engagement des
Unternehmens wurde honoriert durch Aufnahme der Lufthansa Aktie in die Ethik-Indizes
Dow Jones Sustainability World Index 2002,
DJSI STOXX und FTSE 4Good Europe im
Herbst 2001.
Reduzierung von Treibstoffverbrauch
und Emissionen
Weniger Fluglärm, geringere Schadstoffemission, ein niedrigerer Treibstoffverbrauch sind
die wichtigsten Umweltziele der Fluggesellschaften des Konzerns. Dank der modernen
Flotte hat Lufthansa hier in den letzten zehn
Jahren große Erfolge erzielt. Verglichen mit
1991 konnte im Jahr 2001 der Treibstoffverbrauch um 23,4 Prozent gesenkt werden.
Lufthansa hat sich das ehrgeizige Ziel gesetzt,
bis 2012 den spezifischen Treibstoffverbrauch
um insgesamt 38 Prozent zu reduzieren.
Trotz der Folgen der Terroranschläge gelang
es den Passagierflotten (einschließlich
Condor), mit durchschnittlich 4,7 Liter je
100 transportierte Passagierkilometer das
Vorjahresergebnis nahezu konstant zu halten.
Lediglich 0,1 Liter Treibstoff mehr wurden
verbraucht, um eine Person 100 Kilometer zu
transportieren. Die treibstoff-effizientesten
Flugzeuge waren einmal mehr die Boeing
757-300 und 767-300 der Condor mit einem
spezifischen Treibstoffverbrauch von 3,2 Liter.
Bestwerte sowohl im Treibstoffverbrauch als
auch bei Emissionen weist der neue Canadair
Jet CRJ 700 der Lufthansa CityLine aus. Er
unterschreitet die Grenzwerte im Fluglärm
um 40 Prozent und bei den Emissionen um
bis zu 90 Prozent.
Zu Treibstoffeinsparungen werden mittelfristig
auch so genannte Future Air Navigation
Systeme (FANS) führen. Sie sind mit hohen
Investitionskosten in alle Passagier-Flugzeuge
des Konzerns eingebaut worden. So wird das
direkte Fliegen ohne flugsicherungsbedingte
Umwege möglich. Allein auf der Strecke
Frankfurt–Hongkong kann eine Zeitersparnis
von rund einer halben Stunde und damit
eine Treibstoffersparnis von ca. 5 500 Liter
Kerosin erreicht werden. Über das Jahr und
alle Lufthansa Strecken gerechnet sind so
rund 50 Millionen Liter an Treibstoffeinsparung möglich.
Ausgezeichneter Flug auf Höhe Null
Umweltentlastung bringt auch AIRail, die
Kooperation mit der Bahn im innerdeutschen
Kurzstreckenverkehr. Sie begann im Frühjahr
2001 auf der Strecke Stuttgart–Frankfurt Flughafen. In den ersten zehn Betriebsmonaten
nutzten 35 000 Fluggäste den „Flug auf Höhe
Null“. Ziel ist die Erreichung der 60-ProzentMarke bei der Auslastung. Für das Projekt
ist Lufthansa bereits mit dem „European
Intermodel Award 2001“ ausgezeichnet
worden. Zur Jury gehörten Mitglieder der
EU-Kommission sowie des EU-Parlaments.
Wenn die Kunden dieses zukunftsweisende
Angebot akzeptieren, wird AIRail auch auf
den neuen ICE-Strecken Köln–Frankfurt und
Düsseldorf–Frankfurt angeboten werden.
Engagement für Arten- und Lärmschutz
Bei Lufthansa Cargo steht mittlerweile nicht
mehr nur die Minderung von Treibstoffverbrauch, Lärm und Emissionen aus dem Flugbetrieb im Mittelpunkt, sondern auch das
Thema Artenschutz. Seit 1990 transportiert
die Cargo Airline keine wild gefangenen
Vögel und seit 1995 keine Halbaffen und
Primaten mehr. Seit Mai 2001 werden auch
keine Aufträge mehr angenommen, bei
denen Wildtiere zu kommerziellen Zwecken
versandt werden. Dies ist Teil eines umfangreichen Maßnahmenpakets, auf das sich
Lufthansa Cargo, Pro Wildlife und die Dolphin
Conservation Society zur Unterstützung des
weltweiten Tier- und Artenschutzes einigten.
Wildtiertransporte im Rahmen von Schutzprojekten wird Lufthansa Cargo auch weiterhin durchführen. In Zusammenarbeit mit den
beiden Verbänden hat die Airline hierzu
einen detaillierten Kriterienkatalog entwickelt.
52 Umwelt Geschäftsbericht 2001
Von Verkehrsflugzeugen erzeugte Lärmflächen im Vergleich
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0m
-2000
-4000
-6000
-8000
-4000
-2000
0
2000
4000
-4000
-2000
0
2000
4000
-4000
-2000
0
2000
4000
Boeing 747-100, Startgewicht 320 t
im Einsatz bei Lufthansa bis 1978
DC 10-30, Startgewicht 250 t
im Einsatz bei Lufthansa bis heute
Airbus A340-311, Startgewicht 250 t
Startrollpunkt bzw. Landeschwelle
Airbus A319, Startgewicht 66 t
Bei Start und Landung verursachen Flugzeuge die höchste Lärmbelastung. Dank bedeutender Investitionen in
eine umweltverträgliche Flotte sind die Lärmflächen* der heute von Lufthansa eingesetzten, modernen Verkehrsflugzeuge (gelb) bedeutend kleiner als die ihrer inzwischen ausgemusterten Vorgängermodelle (grau).
*Dargestellt sind Maximal-Schallpegelkonturen für je einen An- und einen Abflug mit dem ausgewiesenen
Startgewicht. Innerhalb der jeweiligen Flächen wird ein Maximalschallpegel von 85 dB(A) erreicht oder überschritten. Zum Vergleich: Ein Maximalschallpegel von 85 dB(A) wird etwa durch einen im Stadtverkehr im
Abstand von fünf Metern vorbeifahrenden LKW erzeugt (berechnet vom Deutschen Zentrum für Luft- und
Raumfahrt (DLR), März 2002).
Am Flughafen Hamburg hat Lufthansa Technik
im Jahr 2001 die weltweit erste geschlossene
Lärmschutzhalle für Großraumflugzeuge in
Betrieb genommen. Nun können auch die
Standläufe von Jumbo Jets selbst mit voller
Triebwerk-Leistung hinter verschlossenen
Türen stattfinden. Der Lärmpegel außerhalb
der Halle beträgt so nicht mehr als 65 dB(A).
Damit nimmt Lufthansa Technik einen internationalen Spitzenplatz im technischen Umweltschutz ein.
Forschung und Naturschutz unterstützt
Lufthansa fördert eine Reihe von Forschungsprojekten namhafter Institute – etwa um den
Fluglärm weiter reduzieren zu können oder
Geschäftsbericht 2001 Umwelt 53
um fundierte Erkenntnisse über die mögliche
Klimabelastung eines expandierenden Luftverkehrs zu erhalten. Dafür stellt das Unternehmen Flugzeuge, technisches Gerät und
Einrichtungen zur Verfügung. Zwei Projekte
seien hier beispielhaft genannt.
zugearbeitet haben, schätzt den Anteil des
gesamten Luftverkehrs am weltweiten, vom
Menschen verursachten Treibhauseffekt auf
etwa 3,5 Prozent.
Lufthansa fördert weiterhin die internationale
Arbeit deutscher Umweltorganisationen. Mit
„Living Lakes” zum Beispiel wollen die Deutsche Umwelthilfe und der Global Nature
Fund wichtige Süßwasser-Reserven der Erde
schützen. Einbezogen sind acht Seen in den
USA, Sibirien, Japan, Südafrika und Europa.
Im Forschungsverbund „Leiser Verkehr“ entwickeln Industrie und Wirtschaft gemeinsam
unter Berücksichtigung aller Verkehrsträger
Konzepte für die Lärmreduzierung. Lufthansa
leitet den Programmbereich „Leises Verkehrsflugzeug“. In einer gemeinsamen Initiative
haben das DLR und Lufthansa im Oktober
2001 Überflugmessungen mit einem lärmtechnisch modifizierten Airbus A319 durchgeführt. Mit intelligenten Mikrofon-Systemen
konnte die erreichte Lärmminderung gemessen und weitere dafür geeignete Schallquellen eingegrenzt werden. Das erstaunliche Ergebnis: Schon mit einfachen Modifikationen an Flugzeug und Triebwerk lassen
sich lästige Heultöne im Umströmungslärm
vermeiden.
Auch ihrem Wappenvogel, dem Kranich, gilt
die besondere Aufmerksamkeit der Airline.
Lufthansa, Naturschutzbund Deutschland e. V.
(NABU) und die Umweltstiftung WWFDeutschland unterhalten in Groß-Mohrdorf
bei Stralsund ein gemeinsames KranichInformationszentrum. Von hier aus werden
bundesweit Schutzmaßnahmen koordiniert.
Die Arbeitsgemeinschaft „Kranichschutz
Deutschland“ feierte Ende September 2001
ihr zehnjähriges Bestehen.
Im Rahmen des EU-Forschungsprogramms
MOZAIC werden die klimatischen Auswirkungen des Luftverkehrs an Bord von zwei
Lufthansa Airbus A340-300 kontinuierlich gemessen. Alle vier Sekunden – dies entspricht
in Reiseflughöhe einer Flugstrecke von einem
Kilometer – zeichnen empfindliche Geräte
die Konzentration von Ozon und Wasserdampf neben der Position des Flugzeugs, der
Windgeschwindigkeit und der Temperatur
auf. 2001 wurden zusätzlich Messungen von
Kohlenmonoxid und Stickoxiden aufgenommen. Dadurch lässt sich die Herkunft der
durchflogenen Luftmassenpakete bestimmen.
Ende vergangenen Jahres wurde das Lufthansa Engagement mit dem Umweltpreis
2001 des Bundesdeutschen Arbeitskreises
für Umweltbewusstes Management B.A.U.M.
e. V. gewürdigt. Lufthansa erhielt den begehrten, von Bundesumweltminister Jürgen Trittin
unterzeichneten Preis für ihren vorbeugenden
und ganzheitlichen Umweltschutz sowie für
ihr langjähriges Engagement und die beispielhafte Initiative auf vielen Gebieten. Ein
Ansporn für alle rund 30 Umweltansprechpartner im Konzern, in ihrem Engagement
auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten
nicht nachzulassen.
Die Klimamodelle der Wissenschaftler lassen
sich mit dem umfangreichen und weltweit
einmaligen Datensatz deutlich verbessern.
Ein erstaunliches Ergebnis: Der Luftverkehr
ist nicht allein verantwortlich für die Luftverschmutzung in der oberen Atmosphäre.
Nach neueren Schätzungen gelangen rund
30 Prozent der Straßenverkehrs-Emissionen
in die Reiseflughöhe. Der Bericht des Intergovernmental Panel of Climate Change
„Aviation and the Global Atmosphere”, dem
ca. 200 Wissenschaftler aus über 20 Ländern
Die Geschäftsfelder des
Lufthansa Konzerns
56 Geschäftsfeld Passage Geschäftsbericht 2001
Im Krisenjahr des Weltluftverkehrs positives
Ergebnis erwirtschaftet
Das Jahr 2001 war eines der schwierigsten
Jahre für die Luftfahrtindustrie. Ab Mai machte
sich die Abschwächung der Weltkonjunktur
auch in Europa bemerkbar. Die Wachstumsraten gingen zurück, die stark ausgeweiteten
Kapazitäten konnten nur zum Teil am Markt
abgesetzt werden. Damit sanken die Auslastungswerte, und die Profitabilität der Branche
Lufthansa Passage-Gruppe*
Umsatz
in Mio. ¤
2001
2000
Veränderung
in Prozent
10 632,5
10 733,5
– 0,9
davon mit Gesellschaften
des Lufthansa Konzerns
449,6
410,5
9,5
in Mio. ¤
261,4
738,3
– 64,6
. /. Nettoeffekte aus
Abgang/Wertaufholung
von Finanzvermögen
in Mio. ¤
109,3
0,4
–
+ Ergebnis aus
Equity-Bewertung
in Mio. ¤
– 3,4
– 1,1
209,1
Segmentergebnis
in Mio. ¤
148,7
736,8
– 79,8
EBITDA
in Mio. ¤
835,5
2 032,8
– 58,9
1 166,6
1 488,8
– 21,6
233,7
255,2
– 8,4
33 983
32 240
5,4
45,7
47,0
– 2,7
Segmentinvestitionen
in Mio. ¤
davon aus
Equity-Bewertung
Mitarbeiter
im Jahresdurchschnitt
Fluggäste
in Mio.
Angebotene
Sitzkilometer
in Mrd.
126,4
123,8
2,1
Verkaufte Sitzkilometer
in Mrd.
90,4
92,2
– 1,9
Sitzladefaktor
in Prozent
71,5
74,4
– 2,9 P
* Lufthansa AG und Lufthansa CityLine.
Zahlen wurden vergleichbar gerechnet.
verschlechterte sich zusehends. Schon im
August hatte Lufthansa deshalb Kapazitätsreduzierungen und die Einstellung nicht
mehr profitabler Verbindungen zum Winterflugplan angekündigt. Die Terroranschläge
vom 11. September verschärften die Situation
dramatisch. Sie ließen die Nachfrage massiv
einbrechen und die Konjunktur schwächte
sich weiter ab, in wichtigen Märkten glitt sie
in die Rezession. Dies traf uns um so härter
als die Monate September und Oktober traditionell die ertragreichsten des Jahres sind.
Im gesamten Jahr 2001 mussten wir ein um
2,7 Prozent geringeres Passagieraufkommen
hinnehmen als im Jahr zuvor. In der gesamten Branche lag der Rückgang bei rund
4 Prozent.
Ab dem Geschäftsbericht 2001 berichten wir
nur noch über das gesamte Geschäftsfeld
Passage – Lufthansa AG und Lufthansa
CityLine GmbH – und weisen ausschließlich
die konsolidierten Segmentzahlen der
Passage-Gruppe aus. Die Regional-Airline
Lufthansa CityLine bedient im Auftrag der
Lufthansa in eigener wirtschaftlicher Verantwortung rund 20 Prozent der Europa-Flüge.
Positives Segmentergebnis erzielt
Das Geschäftsfeld Passage des Lufthansa
Konzerns konnte sich in dem veränderten
Umfeld gut behaupten. Durch schnelle
Anpassung der Kapazitäten und ein straffes
Kostenmanagement in allen Bereichen gelang es, ein positives Segmentergebnis von
149 Mio. ¤ zu erzielen. Im Jahr 2000 war das
Ergebnis um 588 Mio. ¤ besser gewesen.
Die Umsatzerlöse lagen mit 10,6 Mrd. ¤ trotz
der Einbrüche in den letzten Monaten 2001
nur leicht (– 0,9 Prozent) unter Vorjahr. Sie
enthalten auch die mit Konzerngesellschaften
erzielten Innenerlöse. Rund 97 Prozent des
Außenumsatzes entfielen auf die Verkehrserlöse, die mit 9,9 Mrd. ¤ ausgewiesen werden (–1,5 Prozent). Der moderate Rückgang
ist auf die im Jahresdurchschnitt noch leicht
positive Entwicklung der Durchschnittserlöse
zurückzuführen. Auf 1,3 Mrd. ¤ (+ 14,5 Prozent) gestiegen sind dagegen die übrigen
Geschäftsbericht 2001 Geschäftsfeld Passage 57
Entwicklung der Durchschnittserlöse
Lufthansa Passage-Gruppe
Index 1997 = 100
110 %
105 %
100 %
95 %
90 %
1997
1998
1999
2000
2001
Streckenlänge pro Passagier
Durchschnittserlöse pro Passagier
Durchschnittserlöse pro verkauften Sitzkilometer
Segmenterträge. Damit erwirtschaftete die
Passage-Gruppe Segmenterträge von
insgesamt 11,9 Mrd. ¤ (+ 0,5 Prozent). Die
betrieblichen Aufwendungen werden mit
11,8 Mrd. ¤ ausgewiesen.
Die Segmentinvestitionen sind um 21,6 Prozent auf 1,2 Mrd. ¤ zurückgegangen. Sie
entfielen im Wesentlichen auf Flugzeuge und
Anzahlungen für Fluggerät. Lufthansa und
Lufthansa CityLine haben im Berichtsjahr
jeweils acht neue Flugzeuge – darunter
sechs Canadair Jet CRJ 700 – übernommen.
Der moderne Jet ist der erste 70-sitzige
Flugzeugtyp im Konzern.
Erstmals seit 1982 rückläufige
Leistungsdaten
Trotz der Konjunkturabschwächung konnten
wir die Zahl der beförderten Passagiere bis
Ende August noch um 2,5 Prozent und die
abgesetzte Leistung um 3,7 Prozent steigern.
Das Angebot hatten wir um 6,0 Prozent ausgeweitet. Nach dem 11. September waren
zweistellige Rückgänge in der Nachfrage zu
verzeichnen. Am stärksten betroffen waren
der Nordatlantik, das Verkehrsgebiet Nahost
und Deutschland. Auch die Reduzierung
unseres Angebots im 4. Quartal um 7,8 Prozent konnte ein Absinken der Auslastung um
5,4 Prozentpunkte nicht verhindern, da der
Absatz sogar um 14,7 Prozent nachgab. Für
das Gesamtjahr weist Lufthansa deshalb
erstmals seit 1982 rückläufige Leistungsdaten
aus: Mit 45,7 Millionen waren 2,7 Prozent
weniger Gäste an Bord von Lufthansa und
Lufthansa CityLine als im Jahr zuvor. Die
verkaufte Leistung sank um 1,9 Prozent, die
Auslastung um 2,9 Prozentpunkte. Gegenüber 2000 hatten wir im Gesamtjahr eine um
2,1 Prozent erhöhte Kapazität angeboten.
Dennoch konnte Lufthansa in allen Verkehrsgebieten ihre Spitzenposition halten und
sogar weiter ausbauen. Lufthansa schnitt sowohl bei der angebotenen Kapazität als auch
bei der verkauften Leistung besser ab als der
Durchschnitt der Association of European
Airlines (AEA).
Mit der Umstrukturierung des Flugplans im
September haben wir unsere enorme Flexibilität bewiesen. Es ist uns gelungen, kurzfristig
die Produktion zu reduzieren und trotzdem
Netzdichte und Zielortvielfalt zu erhalten.
Lufthansa CityLine hat dabei mit ihren kleineren Regional-Jets einen Teil der bisher von
Lufthansa beflogenen Routen übernommen.
Entwicklung der Verkehrsgebiete
Deutschland und Europa
Im gesamten Verkehrsgebiet Europa haben
Lufthansa und Lufthansa CityLine 36,3 Millionen Fluggäste befördert, das waren 3,2 Prozent weniger als im Jahr 2000. Davon entfielen 6 Millionen auf die Lufthansa CityLine.
Das Angebot stieg um 2,1 Prozent, der Absatz ging um 1,3 Prozent zurück. Dadurch
verringerte sich die Auslastung um 2,1 Prozentpunkte auf 61,0 Prozent. Von Januar bis
August waren noch Steigerungsraten von
2,0 Prozent (Passagiere) bzw. 3,6 Prozent
(Absatz) zu verzeichnen. Auch die Verkehrs-
erlöse konnten mit 5,0 Mrd. Euro (– 3,4 Prozent) das Ergebnis des Vorjahres nicht wieder
erreichen.
Nordatlantik
Von Januar bis August entwickelten sich die
Nordatlantik-Dienste trotz der nachlassenden
Konjunktur noch recht erfreulich. Bei den
Passagierzahlen gab es Steigerungsraten
von 4,7 Prozent. Das um 9,4 Prozent ausgeweitete Angebot konnte zwar nicht vollständig
platziert werden, dennoch war die Auslastung mit 77,1 Prozent zufriedenstellend. Zum
Sommerflugplan 2001 hatte Lufthansa zwei
neue Ziele in ihr Streckennetz aufgenommen:
Phoenix und Denver, beide trafen auf großes
Interesse und entwickelten sich positiv. Gut
ausgelastet waren auch die zusätzlichen
Nordatlantik-Dienste ab München. Nach dem
11. September kam es zu großen NachfrageEinbrüchen, auf die wir mit rigoroser Verknappung des Angebots reagierten. Dabei
Angebot, Nachfrage und Kapazitätsauslastung
in Mrd. Sitzkilometern bzw. Prozent
79
120
77
100
75
80
73
60
71
40
69
20
67
0
Mrd. %
1997
1998
1999
angebotene Sitzkilometer
verkaufte Sitzkilometer
Sitzladefaktor in Prozent
2000
2001
verringerten wir auf den Hauptstrecken die
Zahl der Frequenzen oder setzten kleineres
Fluggerät ein, behielten aber die Bedienung
aller 18 Flugziele in Nordamerika bei. Die
abgesetzte Leistung schrumpfte im 4. Quartal
um rund 20 Prozent.
Im Jahr 2001 überquerten insgesamt 4,5 Millionen Passagiere – 3,1 Prozent weniger als
im Vorjahr – mit Lufthansa den Nordatlantik.
Der Sitzladefaktor ging um 4,8 Prozentpunkte
auf 75,7 Prozent zurück, da das um 1,9 Prozent erweiterte Angebot nur zum Teil am Markt
abgesetzt werden konnte (– 4,2 Prozent).
Im Nordatlantik-Verkehr verfehlten die Verkehrserlöse in Höhe von 1,9 Mrd. ¤ das
Rekordniveau des Vorjahres um 3,2 Prozent.
Allein die Umsatzeinbußen durch die
Schließung des amerikanischen Luftraums
vom 11. bis 15. September beliefen sich auf
35 Mio. ¤.
Südamerika
In Südamerika traf das um 5,4 Prozent
erhöhte Angebot auf eine nahezu konstante
Nachfrage, die abgesetzte Leistung lag mit
4,4 Mrd. Sitzkilometern leicht (0,1 Prozent)
über dem Vorjahr. Der Sitzladefaktor sank
entsprechend um 4,2 Prozentpunkte auf
77,7 Prozent. Die Zahl der Fluggäste stieg
dagegen um 2,9 Prozent auf 719 275. Im Jahr
2001 haben wir die Verbindung München–
São Paulo neu ins Programm genommen.
Aus wirtschaftlichen Gründen aufgegeben
wurden die Dienste nach Lima, Rio de
Janeiro und Bogota. Die Verkehrserlöse
lagen dennoch um 1,1 Prozent über Vorjahr
und erreichten 356 Mio. ¤.
Nahost
Bei unseren Flügen in den Nahen Osten
haben wir im Jahr 2001 das Angebot um
3,5 Prozent erhöht. Da der Absatz nur knapp
(+ 1,0 Prozent) über dem Vorjahr lag, sank
die Auslastung um 1,6 Prozentpunkte auf
66,9 Prozent. Auch hier belasteten die Terroranschläge vom 11. September die Entwicklung beträchtlich: Im vierten Quartal verzeichneten wir einen Rückgang der abge-
Asien/Pazifik
Mit einem Sitzladefaktor von 78,4 Prozent
(–1,4 Prozentpunkte) erreichten wir im Verkehrsgebiet Asien/Pazifik die höchste Auslastung aller Verkehrsgebiete. Im Gesamtjahr
baute Lufthansa ihr Flugangebot um 3,0 Prozent aus und erhöhte den Absatz leicht um
1,2 Prozent. Auch die Zahl der Fluggäste
konnte um 3,2 Prozent auf 2,8 Millionen gesteigert werden. Die positive Entwicklung von
Januar bis August mit einem Passagierzuwachs von 5,6 Prozent, einem um 5,0 Prozent
höheren Absatz und einem Sitzladefaktor
von 79,8 Prozent wurde durch die Terroranschläge jäh unterbrochen. Die Verkehrserlöse blieben mit 1,5 Mrd. ¤ auf Vorjahresniveau.
setzten Leistung um 27,2 Prozent. Von Januar
bis August war die Zahl der Fluggäste und
die abgesetzte Leistung jeweils um 14,1 Prozent besser gewesen als im Jahr zuvor. Der
Sitzladefaktor hatte mit 70,0 Prozent den von
2000 um 1,0 Prozentpunkte übertroffen. Auch
hier gelang es, die Verkehrserlöse zu steigern. Mit 217 Mio. ¤ lagen sie um 5,4 Prozent
über dem Vorjahreswert.
Afrika
Die Entwicklung im Afrika-Verkehr war ebenfalls geprägt durch rückläufige Leistungsdaten. Der Absatz ging mit 7,9 Prozent stärker
zurück als das Angebot, das wir um 5,5 Prozent reduziert haben. Die Zahl der beförderten Fluggäste sank um 4,8 Prozent. Der Sitzladefaktor blieb mit 73,6 Prozent um 2,0 Prozentpunkte unter Vorjahr. Die Verkehrserlöse
erreichten mit 306 Mio. ¤ nahezu das Vorjahresniveau (– 0,1 Prozent).
Nach dem 11. September trafen die Flüge
nach Südafrika auf größeres Interesse unserer
Kunden. Lufthansa reagierte darauf mit einer
neuen Verbindung München–Johannesburg,
die am 1. Dezember aufgenommen wurde.
Entwicklung der Verkehrsgebiete
Nettoverkehrserlöse
Passage
in Mio. ¤
Außenumsatz
Anzahl
Fluggäste
in Tsd.
Verkaufte
Sitzkilometer
in Mio.
Angebotene
Sitzkilometer
in Mio.
Sitzladefaktor
in Prozent
2001
2000
2001
2000
2001
2000
2001
2000
2001
2000 2001* 2000*
Europa
5 008,2
5 185,3
36 292
37474
24 330,8
24 650,2
39 907,1
39 069,0
61,0
63,1
154
151
Nordamerika
1 916,3
1 978,8
4 499
4 641
31 249,1
32 611,9
41 257,6
40 494,1
75,7
80,5
107
113
Südamerika
355,5
351,5
719
699
6 201,4
6 195,4
7 977,7
7 567,8
77,7
81,9
12
11
Nahost
216,6
205,6
523
517
1 955,1
1 935,8
2 923,8
2 823,9
66,9
68,5
12
12
Afrika
306,3
306,7
811
852
3 955,5
4 296,5
5 372,1
5 683,6
73,6
75,6
19
18
Asien/Pazifik
1 545,9
1 517,5
2 810
2 722
22 623,6
22 355,1
28 858,5
28 008,4
78,4
79,8
35
35
Summe Linie
9 348,8
9 545,4
45 652
46 906
90 315,5
92 044,9 126 296,8 123 646,9
71,5
74,4
339
340
Extra Charter
10,4
11,7
52
90
73,0
70,5
75,0
–
–
499,8
449,5
–
–
–
9 859,0 10 006,6
45 704
46 996
90 388,5
Sonstige**
Gesamt
Zahl der bedienten Ziele
im Lufthansa
Streckennetz
Linie
115,5
103,5
153,9
–
–
–
–
–
–
–
92 160,4 126 400,3 123 800,8
71,5
74,4
–
–
* Zahl der bedienten Ziele im Lufthansa Streckennetz einschließlich Code-share, ohne Bodentransporte (Bus/Zug).
** „Sonstige“ enthält übrige Erlöse aus Verkehrsleistungen – u. a. Fluggastgebühren, Storno-/Umbuchungsgebühren.
Aufwand um 5,9 Prozent über Vorjahr
Der betriebliche Aufwand der Lufthansa
Passage-Gruppe weist Steigerungsraten von
5,9 Prozent auf. Dabei hatten die Aufwendungen für Gebühren und Entgelte, Treibstoff,
Technik und Personal im ersten Halbjahr
besonders stark zugenommen. Im zweiten
Halbjahr wirkte sich die Angebotsreduzierung kostendämpfend aus. Sie führte zu
Einsparungen in den Kostenblöcken Borddienst, Abfertigungs-/Landegebühren und
Treibstoff. Der Materialaufwand erhöhte sich
insgesamt um 7,0 Prozent auf 5,6 Mrd. ¤. Er
enthält die Treibstoffkosten, die im Gesamtjahr nochmals um 8,7 Prozent zulegten –
trotz der günstigeren Entwicklung im vierten
Quartal. Unbefriedigend bleiben die Gebühren und Entgelte. Bei im Vergleich zum
Vorjahr niedrigeren Leistungsdaten stiegen
sie um 3,4 Prozent. Belastend wirkten sich
auch die Zusatzkosten für höhere Versicherungen und die verstärkten Sicherheitsmaßnahmen aus. Allein die Aufwendungen für
direkte Versicherungen stiegen im vierten
Quartal um ca. 19 Mio. ¤.
Produktivität leicht gesunken
Die Zahl der im Geschäftsfeld Passage beschäftigten Mitarbeiter wuchs im Jahresdurchschnitt um 5,4 Prozent auf 33 983. Davon
entfielen 2 063 auf Lufthansa CityLine. Die im
Sommerflugplan eingeleitete Angebotsausweitung ließ die Zahl der an Bord beschäftigten Mitarbeiter besonders ansteigen. Der
Personalaufwand lag mit 2,0 Mrd. ¤ um
5,4 Prozent über Vorjahr. Kostendämpfend
wirkten hier die im September eingeleiteten
Maßnahmen wie Kurzarbeit des Kabinenpersonals, Rückgang der Mehrflugstunden,
Nutzung von Sonderurlaubs- und Teilzeitangebot sowie der Einstellungsstopp. Als
Folge des Kapazitätsabbaus sank die Produktivität um 2,4 Prozent.
Star Alliance
Die Star Alliance konnte ihre Position als
führender globaler Airline-Verbund weiter
festigen. Besonders in Krisenzeiten bewährt
sich der intensive Austausch zwischen den
Partner-Airlines. Nach den Jahren starker Expansion, in denen mit 15 Fluggesellschaften
ein weltumspannendes Angebotsnetz aufgebaut wurde, liegt der Fokus der Aktivitäten auf
einer tiefer gehenden Integration sowie der
Harmonisierung von Abläufen. Zur beschleunigten Umsetzung des Aktionsplans wurde in
Frankfurt die Star Alliance Services GmbH
gegründet, in der das Vollzeit-ManagementTeam zusammengefasst ist. StarNet, die
übergreifende IT-Struktur zur Kommunikation
zwischen den Partnern, ist inzwischen
implementiert und bietet bereits die ersten
Services. Am Flughafen Zürich wurde die
erste Lounge im Star Alliance Design eröffnet.
Nach den Terroranschlägen haben die
Mitglieder eine gemeinsame Initiative zur
schnelleren Ausschöpfung von Kosteneinspar-Potenzialen vereinbart. Durch Projekte
wie gemeinsame Abfertigung von Flügen
oder Zusammenlegung von Lounges sollen
Aufwandsreduzierungen in zweistelliger Millionenhöhe für alle Partner-Airlines generiert
werden.
Ausgebaut wurden auch die Joint VentureFlüge. Nach SAS, British Midland, Austrian
Airlines Group, Spanair und Air Canada
gehört nun auch Singapore Airlines zu den
Fluggesellschaften, mit denen wir Joint
Venture-Flüge anbieten. Aktuell arbeiten wir
an einer Ausweitung der Kooperation mit
United Airlines.
Weitere Partnerschaften
Die Zusammenarbeit mit Eurowings (Lufthansa
Anteil: 24,9 Prozent) ist im Frühjahr 2001
angelaufen. Im September 2001 erfolgte –
mit Auflagen – die Genehmigung der Kartellbehörden. Gemeinsam mit Eurowings bieten
wir inzwischen 210 Flüge an. Schwerpunkt
der Kooperation sind die Linienflüge aus den
Heimatmärkten von Eurowings, NordrheinWestfalen (Dortmund, Münster-Osnabrück
und Paderborn-Lippstadt) und Nürnberg.
Erfolgreich entwickelt hat sich auch die Zusammenarbeit mit Air Dolomiti und Air One
in Italien. Air One bedient mit ihrer modernen
Flotte aus 15 Boeing 737 insgesamt 15 italienische Ziele im Code-share mit Lufthansa.
Air Dolomiti verfügt derzeit über 18 Flugzeuge, 714 Code-share-Ziele mit Lufthansa
stehen pro Woche im Plan. Jährliche Wachstumsraten von über 20 Prozent machten die
Airline inzwischen zur drittgrößten Fluggesellschaft in Italien. Im Juli 2001 erfolgte der
Börsengang des Unternehmens.
Team Lufthansa
Die Kooperation unter dem Namen „Team
Lufthansa“ feierte im Jahr 2001 fünfjähriges
Jubiläum. Vier regionale Fluggesellschaften –
Contact Air, Augsburg Airways, Cimber Air
und Cirrus Airlines – verbinden heute als
Team Lufthansa regionale Flughäfen untereinander bzw. mit dem weltweiten Lufthansa
Netz. Täglich werden über 6 300 Fluggäste
befördert. Rheintalflug hat als neues Mitglied
der AUA-Gruppe am 22. März 2002 den
Team Lufthansa Verbund verlassen.
Die Drehkreuze der Lufthansa und ihrer Partner-Airlines
Kopenhagen
London
Vancouver
Toronto
Chicago
Frankfurt
Wien
München
Peking
Tokio
Washington Madrid
San Francisco
Bangkok
Mexico
Singapur
S ão Paulo
Johannesburg
Auckland
Im Sommer 2002 umfasst der Lufthansa Flugplan
327 Destinationen in 89 Ländern – in Deutschland
sind es 22, in Europa 128, in Amerika 106, in
Asien/Pazifik 43 und in Afrika/Nahost 28 Zielorte.
Sie werden direkt, über die Lufthansa Drehkreuze
Frankfurt und München oder die der Partner-Airlines
bedient.
62 Geschäftsfeld Logistik Geschäftsbericht 2001
Lufthansa Cargo erzielt bei widrigen
Rahmenbedingungen noch einen Gewinn
Das Jahr 2001 war für Lufthansa Cargo das
bisher schwierigste in der Unternehmensgeschichte. Es war geprägt von sich ständig
verschlechternden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, die bereits im zweiten Quartal
zu rückläufiger Nachfrage nach LuftfrachtLeistungen führte. Die Folgen der Terroranschläge verstärkten den weltweiten Wirtschaftsabschwung noch. Erstmals befanden
sich die führenden Wirtschaftsräume Nord-
Lufthansa Cargo AG
Umsatz
in Mio. ¤
2001
2000
Veränderung
in Prozent
2 437,6
2 563,6
– 4,9
16,0
1,3
1 130,8
in Mio. ¤
65,0
227,5
– 71,4
von Finanzvermögen
in Mio. ¤
0,0
0,1
–100,0
+ Ergebnis aus EquityBewertung in Mio. ¤
0,5
0,5
0,0
Segmentergebnis
in Mio. ¤
65,5
227,9
– 71,3
EBITDA
in Mio. ¤
182,6
330,5
– 44,7
Investitionen in Sachanlagen und immaterielle
Vermögensgegenstände
in Mio. ¤
128,7
338,7
– 62,0
Mitarbeiter
5 411
5 342
1,3
Fracht und Post
in Tsd. Tonnen
1 656
1 802
– 8,1
11 280
11 241
0,3
7 081
7 666
– 7,6
62,8
68,2
– 5,4 P
Angebotene FrachtTonnenkilometer
in Mio.
Verkaufte FrachtTonnenkilometer
in Mio.
Nutzladefaktor
in Prozent
amerika, Europa und Japan gleichzeitig in
einer konjunkturellen Schwächephase. Auch
für Deutschland wurden die Wachstumsprognosen von Quartal zu Quartal weiter
reduziert.
Lufthansa Cargo hat auf die ungünstigen
Rahmenbedingungen frühzeitig mit umfangreichen Kapazitätsreduzierungen ihrer Frachterdienste reagiert. Da das Angebot von Frachtraum auf den Passagediensten bis Oktober
weiter anstieg, sank das Gesamtangebot bis
dahin nur geringfügig. Erst danach gelang
eine deutliche Kapazitätsreduzierung von
rund 8 Prozent. Im gesamten Jahr stieg die
Produktion allerdings noch um 0,3 Prozent
auf 11,3 Milliarden Tonnenkilometer. Bei um
7,6 Prozent geringerem Absatz – 7,1 Milliarden
Tonnenkilometer – ging die Auslastung um
5,4 Prozentpunkte auf 62,8 Prozent zurück.
Der konjunkturelle Abschwung in Amerika
hat das Aufkommen in diesem Markt um
10,8 Prozent zurückgehen lassen, in Asien/
Pazifik verringerte sich der Verkauf mit einem
Minus von 5,3 Prozent weniger deutlich. In
Europa sank der Absatz um 7,2 Prozent.
Respektables Ergebnis erzielt
Trotz großer Überkapazitäten am Markt gelang es Lufthansa Cargo, dank ihrer attraktiven Produkte und der guten Servicequalität
höhere Durchschnittserlöse pro verkauften
Tonnenkilometer zu erzielen als im Vorjahr.
Die Erlöse aus Verkehrsleistungen schrumpften demzufolge nur um 5,8 Prozent und erreichten 2,4 Mrd. ¤. Sowohl im April als auch
im Oktober konnte Lufthansa Cargo sogar in
einigen Zielgebieten differenzierte Preiserhöhungen durchsetzen. Seit Oktober erhebt das
Unternehmen zudem eine Security Surcharge,
um die nach dem 11. September deutlich
gestiegenen Kosten für Sicherheitsvorkehrungen, operationelle Streckenveränderungen
und Versicherungen abzudecken. Einschließlich sonstiger betrieblicher Erträge werden
Segmenterträge von 2,7 Mrd. ¤ (– 5,6 Prozent)
ausgewiesen.
Die bereits zur Jahresmitte eingeleiteten
Maßnahmen zur Ergebnissicherung konnten
die Aufwandsentwicklung begrenzen: Mit
2,6 Mrd. ¤ bewegen sich die betrieblichen
Geschäftsbericht 2001 Geschäftsfeld Logistik 63
wurden für zwei neue MD-11-Frachter aufgewendet. Auf die Optimierung der Informationstechnologie und den Ausbau der Bodeninfrastruktur entfielen 16 Mio. ¤. Da in der
zweiten Jahreshälfte aufgrund der Ergebnislage Investitionen zurückgestellt wurden,
reduzierten sich die Segmentinvestitionen
um 62,0 Prozent.
Durchschnittserlöse je verkauften
Tonnenkilometer Fracht/Post
Index 1997 = 100
112 %
108 %
104 %
100 %
96 %
92 %
1997
1998
1999
2000
2001
Aufwendungen nahezu auf Vorjahresniveau.
Lufthansa Cargo erwirtschaftete so trotz der
ungünstigen Rahmenbedingungen einen
Segmentgewinn von 66 Mio. ¤. Der Treibstoffaufwand stieg um 5,2 Prozent auf 307 Mio. ¤,
die Abschreibungen wuchsen um 17,6 Prozent auf 117 Mio. ¤ und der Personalaufwand
übertraf mit 334 Mio. ¤ aufgrund des Tarifabschlusses im Cockpit-Bereich und des
leicht erhöhten Personalstands im Jahresdurchschnitt den des Vorjahres um 5,5 Prozent. Zum Jahresende beschäftigte Lufthansa
Cargo 5 306 Mitarbeiter, 2,0 Prozent weniger
als im Vorjahr.
Investitionen
Lufthansa Cargo investierte im Berichtsjahr
129 Mio. ¤ in Sachanlagen und immaterielle
Vermögensgegenstände. 113 Mio. ¤ davon
Angebot, Nachfrage und Kapazitätsauslastung
Fracht/Post
in Mrd. Tonnenkilometern bzw. Prozent
10
8
6
4
2
73
71
69
67
65
63
0
Mrd. %
1997
1998
1999
2000
angebotene Tonnenkilometer
verkaufte Tonnenkilometer
Fracht-/Post-Nutzladefaktor in Prozent
2001
Zum 31. Dezember 2001 bestand die Flotte
von Lufthansa Cargo aus 14 MD-11- und acht
Boeing 747-200-Frachtern.
Produkte und Qualität
Auch im schwierigen Jahr 2001 profitierte
Lufthansa Cargo von der Qualität ihrer Produkte. Die hohe und weiterhin zunehmende
Marktdurchdringung der td-Express-Produkte
bringt eine gewisse Sicherung gegen den
Verfall der Durchschnittserlöse. Mit Cool/td
und Live/td hat Lufthansa Cargo die für die
Anforderungen bestimmter Branchen maßgeschneiderten Service Packages um zwei
Produkte erweitert. Lufthansa Cargo bietet
damit zeitdefinierte Dienste für temperaturempfindliche Güter und als erste Frachtgesellschaft weltweit für Tiertransporte an. Seit
Ende 2001 ist auch die zeitdefinierte Airportto-Door-Zustellung für das Express-Produkt
td.Flash und das Service Package Fresh/td.
möglich.
Die td-Services sind derzeit an 230 Zielorten
verfügbar. Nach der Harmonisierung der
Express-Produkte von Lufthansa Cargo,
Singapore Airlines Cargo und SAS Cargo
wurde das Netz zum 1. Oktober auf insgesamt 493 Destinationen in 103 Ländern
erweitert.
Mit langfristigen Rahmenverträgen versucht
Lufthansa Cargo zudem seit Herbst 2001, der
starken Abhängigkeit von konjunkturellen
Zyklen entgegenzuwirken. Bestandteil ist die
langfristige und nicht zurückgebbare Abnahme einer bestimmten Frachtkapazität zu
festen Preisen. Damit gewinnt sowohl der
Kunde als auch Lufthansa Cargo eine bessere Planungsgrundlage.
64 Geschäftsfeld Logistik Geschäftsbericht 2001
Im Bereich Qualitätsmanagement setzt
Lufthansa Cargo auf das international anerkannte Business Excellence Modell der
European Foundation for Quality Management (EFQM). So will die Cargo Airline den
Leistungsgrad des gesamten Unternehmens
nachhaltig auf einem Spitzenniveau halten
und einen systematischen Verbesserungsprozess etablieren.
Im Laufe des Jahres 2001 erreichte der
Cargo Quality Index-Wert, mit dem die Qualität der angebotenen Dienstleistung regelmäßig gemessen wird, im Durchschnitt den
hohen Wert von 89,9 Prozent.
Der neu gestaltete Internet-Auftritt bietet eine
breite Plattform für Information, Angebotsdarstellung, Services, Buchung und Sendungsverfolgung. Seit kurzem steht der elektronische Buchungskanal eBooking Speditionsunternehmen weltweit zur Verfügung.
Nunmehr ist die gesamte Produktpalette von
Lufthansa Cargo weltweit über elektronische
Kanäle buchbar. Die zeitdefinierten Produkte
werden auch über Global Freight Exchange
(GF-X), dem ersten bedeutenden virtuellen
Marktplatz der Branche, angeboten.
Beteiligungen, Allianzen und
Partnerschaften
Am 1. Oktober ging New Global Cargo, der
weltweit führende Logistik-Verbund der drei
Fracht-Fluggesellschaften Lufthansa Cargo,
Singapore Airlines (SIA) Cargo und SAS
Cargo an den Start. Erster Schritt war die
Harmonisierung ihrer Premium-Expressprodukte „td.Flash“ (LCAG), „SAS Priority“
und „Swiftrider“ (SIA Cargo), die nun zu
jedem Zielort im weltweiten Express-Netzwerk der Allianz zu buchen sind. Hierzu
wurde eine gemeinsame IT-Unterstützung,
gemeinsame Standards und Handlingprozesse vereinbart, um die Einheitlichkeit und
Zuverlässigkeit der Services sicherzustellen.
Am 14. März 2002 gaben die drei PartnerAirlines den neuen Namen ihrer Allianz
„WOW“ bekannt. Gleichzeitig kündigten sie
an, dass ab 1. April 2002 auch die Reservierung der Standardfracht-Produkte td.Pro
(LCAG) und General Cargo (SAS und SIA)
für Zielorte innerhalb des gemeinsamen
Netzwerkes möglich ist. Der Verbund der
Airlines bietet ein enges Netzwerk in allen
relevanten Weltmärkten und erwirtschaftet
zusammengerechnet Frachterlöse in Höhe
von 3,7 Mrd. US$.
Im Rahmen der mit der Deutschen Post AG
eingegangenen engen strategischen Allianz
haben beide Partner ihre Aktivitäten zur
Steuerung ihrer Interessen an dem weltweit
tätigen Express-Dienstleister DHL in einer
gemeinsamen Gesellschaft unter dem Namen
Aerologic GmbH gebündelt. Die Zusammenarbeit wurde im Jahr 2001 insbesondere im
operativen Bereich intensiviert. Um den
Kunden umfassende und weltweite Supply
Chain Management-Dienstleistungen aus
einer Hand anbieten zu können, ist geplant,
entsprechende Aktivitäten in einer gemeinsamen Gesellschaft aufzubauen.
Im Jahr 2001 hat Lufthansa Cargo vielversprechende Geschäfte, die sich in der rechtlichen Verselbstständigung dynamischer
entwickeln können, ausgegründet. So soll die
Lufthansa Charter Agency GmbH die CharterAktivitäten der Cargo Airline weiterentwickeln,
während die im Dezember gegründete
Sameday GmbH das Produkt „taggleicher
Transport von Sendungen“ besser am Markt
positionieren soll.
Eine wichtige Säule in der Unternehmensentwicklung ist weiterhin das Business
Partnership Programm. Die in das Programm
eingebundenen Speditionen generieren inzwischen rund 40 Prozent des Umsatzes von
Lufthansa Cargo.
Geschäftsbericht 2001 Geschäftsfeld Technik 65
Lufthansa Technik steigert Ergebnis trotz
Luftfahrtkrise um 50 Prozent
Die Abschwächung der Weltkonjunktur und
die Terroranschläge von New York und
Washington machten 2001 zu einem sehr
schwierigen Jahr für den Weltluftverkehr.
Lufthansa Technik hat als Anbieter technischer Instandhaltungs- und Dienstleistungen
das Jahr relativ unbeschadet überstanden.
Die Konzentration auf die Betreuung modernster Flugzeuge und Motoren ist ein Grund
hierfür. Die geringere Betroffenheit einiger
internationaler Kunden von der Luftfahrtkrise,
eine hohe Flexibilität innerhalb des Verbundes
sowie kurzfristig eingeleitete Kostensenkungen und Kapazitätsreduzierungen haben die
unmittelbaren Auswirkungen zusätzlich relativiert.
Im Jahr 2001 wurde der Konsolidierungskreis
für den Teil-Konzernabschluss der Lufthansa
Technik um sechs Beteiligungsgesellschaften
erweitert. Neu hinzugekommen sind die
Lufthansa Technik Logistik, Lufthansa Air-
Lufthansa Technik-Gruppe*
Konzernabschluss nach IAS
2001
2000
Veränderung
in Prozent
2 834,8
2 264,5
25,2
des Lufthansa Konzerns 1 293,9
1 155,9
11,9
Umsatz
in Mio. ¤
in Mio. ¤
145,4
89,6
62,3
von Finanzvermögen
in Mio. ¤
0,1
0,4
– 75,0
+ Ergebnis aus
Equity-Bewertung
in Mio. ¤
9,2
12,7
– 27,6
Segmentergebnis
in Mio. ¤
154,5
101,9
51,6
EBITDA
in Mio. ¤
233,3
167,5
39,3
64,8
49,2
31,7
–
0,1
– 100,0
13 194
10 551
25,0
in Mio. ¤
davon aus
Equity-Bewertung
Mitarbeiter
* Werte nur bedingt vergleichbar wegen KonsolidierungskreisVeränderung.
motive Ireland und Lufthansa Airmotive Ireland
Holdings, Lufthansa A.E.R.O., Lufthansa
Technik North America und BizJet International. Dadurch sind die Vorjahreswerte nur
bedingt vergleichbar.
Marktführung ausgebaut
Mit 97 neuen Verträgen konnte Lufthansa
Technik im abgelaufenen Geschäftsjahr ihre
Führungsposition am Weltmarkt festigen,
darunter war auch der erste Kunde in Asien
für das integrierte Produkt Total Component
Support (TCS®).
Lufthansa Technik steigerte im abgelaufenen
Jahr die Zahl der betreuten Flugzeuge – einschließlich der Flotten der Lufthansa KonzernGesellschaften – um 9,2 Prozent auf 724.
Darunter waren 364 Jets mit der umfassenden Versorgung des Total Technical Support.
Die Techniker und Ingenieure des Unternehmens haben Aufträge für 347 Kunden
aus aller Welt bearbeitet, das waren 8,8 Prozent mehr als im Vorjahr.
Hervorragendes Ergebnis erzielt
Angesichts der weiterhin hohen Nachfrage
nach technischer Instandhaltungsleistung
wuchs im Jahr 2001 der Umsatz der Lufthansa Technik-Gruppe um 25,2 Prozent auf
2,8 Mrd. ¤. Um die KonsolidierungskreisVeränderung bereinigt lag er immer noch um
14,2 Prozent über Vorjahr. Der erweiterte
Konsolidierungskreis ließ den Außenumsatz
sogar um 39,0 Prozent wachsen. Damit
erreichte sein Anteil am Gesamtumsatz
54,4 Prozent. Die Segmentaufwendungen
wuchsen infolge eines intensiven Kostenmanagements mit 23,3 Prozent deutlich
langsamer. Die Lufthansa Technik-Gruppe
kann somit ein Segmentergebnis von
155 Mio. ¤ ausweisen. Es übertrifft das gute
Ergebnis des Vorjahres noch um 51,6 Prozent.
Segmentinvestitionen steigen deutlich
Um 31,7 Prozent auf 65 Mio. ¤ nahmen die
Vermögensgegenstände zu. Investitionsschwerpunkte waren Reservetriebwerke,
Gebäude und technische Anlagen.
66 Geschäftsfeld Technik Geschäftsbericht 2001
Umsatzstruktur Lufthansa Technik-Gruppe
in Mio. ¤
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
Mio.
1997
1998
1999
2000
2001*
Umsatz mit Gesellschaften des
Lufthansa Konzerns
Außenumsatz
* Hoher Zuwachs wegen Veränderung des Konsolidierungskreises.
Mehr als 650 neue Arbeitsplätze
geschaffen
Im Jahresdurchschnitt beschäftigte die
Lufthansa Technik-Gruppe 13 194 Mitarbeiter.
Davon entfielen allein auf die Lufthansa
Technik AG 11261, das war ein Anstieg von
711 oder 6,7 Prozent gegenüber dem Vorjahr.
Bis zum Jahresende erhöhte sich die Zahl
der Ausbildungsplätze auf 655. Damit bot das
Unternehmen 149 weiteren jungen Leuten in
Deutschland die Möglichkeit, einen staatlich
anerkannten, hochqualifizierten Ausbildungsberuf zu erlernen.
Produktinnovationen
Mit ihrer Produktpalette für die Betreuung von
Verkehrsflugzeugen konnte sich Lufthansa
Technik erfolgreich am Markt behaupten. In
Zusammenarbeit mit der Lufthansa Passage
Airline hat das Unternehmen sein wichtigstes
Produkt Flugzeugverfügbarkeit verfeinert und
die technisch bedingten Bodenzeiten der
Flotte um mehr als 30 Prozent reduziert. Möglich war dies durch Feinabstimmung von Flugzeugrotation und Verfügbarkeit von Mechanikern und Ersatzteilen an den deutschen
Wartungsstationen und sogar darüber hinaus.
Im Bereich VIP- und Geschäftsreiseflugzeuge
haben die Ingenieure von Lufthansa Technik
für die Ausbaureihe der von Boeing NetJet in
Auftrag gegebenen Business Jets eine spezielle Innenausstattung entwickelt. Sie wird
jetzt in kleiner Serie produziert und reduziert
die Liegezeit für die folgenden Flugzeuge der
Reihe auf sechs Monate. Der erste damit
ausgestattete Jet wurde im Jahr 2001 an
Boeing NetJet ausgeliefert. Zusammen mit
Airbus Deutschland hat Lufthansa Technik
das vierte umgerüstete Mehrzweck-Transportflugzeug auf Basis des Airbus A310 an die
Luftwaffe übergeben. Das Flugzeug kann als
Transporter, aber auch als fliegende Intensivstation für die Kranken- und Verwundetenbetreuung eingesetzt werden.
Im März 2002 hat Lufthansa Technik die erste
Boeing 747-400 an Lufthansa übergeben, die
mit der Technologie für den Breitband-Internetanschluss und damit die Nutzung des
World Wide Web in vom Boden gewohnter
Qualität und Geschwindigkeit ermöglicht. Im
Rahmen eines D-Checks wurde das Flugzeug
mit einem drahtlosen Computernetzwerk für
alle 380 Sitzplätze und digitalen Antennen
für den Satellitenempfang ausgestattet. Wenn
zum Jahresende der Satellitenempfang über
dem gesamten Nordatlantik sichergestellt
ist, soll das neue Internetangebot getestet
werden. Lufthansa Technik arbeitet hier mit
Connexion by Boeing zusammen.
Weltweites Netzwerk ausgebaut
Lufthansa Technik hat im Jahr 2001 ihre
Strategie weiterverfolgt, über internationale
Beteiligungen, Joint Ventures und Partnerschaften das weltweite Netz mit MRO-Services auszubauen. Damit erweitert das Unternehmen seine Produktpalette und bietet
Dienstleistungen näher am Kunden an. Beispiele dafür sind der Überholungsbetrieb
Lufthansa Technik Philippines in Manila und
die kürzlich in Süd-China in Betrieb genommene Lufthansa Technik Shenzhen (Reparatur von Flugzeugbauteilen). Neue Unternehmen im Technik-Verbund sind Lufthansa
Technik Tulsa, USA (Reparatur von Flugzeugbauteilen) und Lufthansa Technik Intercoat in
Deutschland, die auf Beschichtungsverfahren
für metallische und verbundwerkstoffliche
Komponenten spezialisiert ist. Damit ist
Lufthansa Technik direkt an 18 Gesellschaften
und an weiteren 14 indirekt beteiligt. Elf davon
haben ihren Sitz in Deutschland, acht in
Europa, elf in den USA und zwei in Asien.
Geschäftsbericht 2001 Geschäftsfeld Catering 67
LSG Sky Chefs-Gruppe erleidet hohe Verluste
nach Terroranschlägen
Bereits zu Jahresbeginn 2001 beeinträchtigte
die Konjunkturabschwächung in den USA die
Entwicklung der Passagierzahlen über den
nordamerikanischen Markt hinaus und führte
vielfach zu Reduzierungen im Bordservice.
Die Terroranschläge vom 11. September ließen
die Nachfrage nach Luftverkehrsleistungen
vollends einbrechen. Die drastischen Rückgänge zwangen die Fluggesellschaften zu
rigiden Kostenreduzierungen auch im Hinblick
auf den Bordservice. Folge waren unmittelbare und nachhaltige Umsatz- und Ergebniseinbußen im Geschäftsfeld Airline Catering,
welches seine Aktivitäten unter dem Markennamen „LSG Sky Chefs“ betreibt.
Die Übernahme der restlichen Anteile an LSG
Sky Chefs Delaware, ehemals Onex Food
Services, der Muttergesellschaft von Sky Chefs
(Airline Catering) und SCIS Food Services
(Convenient Meal Solutions), zum 1. Juni und
die gleichzeitige Konsolidierung der Unternehmensgruppe machen eine Vergleichbar-
LSG Lufthansa Service Holding AG*
Konzern-Umsatz
in Mio. ¤
in Mio. ¤
. /. Nettoeffekte aus Abgang/
Wertaufholung von Finanzvermögen in Mio. ¤
+ Ergebnis aus EquityBewertung in Mio. ¤
2001
2000
Veränderung
in Prozent
2 515,4
1 051,6
139,2
448,8
408,1
10,0
– 858,2
44,0
– 2 050,5
– 0,0
– 0,8
– 100,0
– 11,0
– 6,1
80,3
Segmentergebnis
in Mio. ¤
– 869,2
38,7
– 2 346,0
EBITDA
in Mio. ¤
– 223,5
21,2
– 1 154,2
in Mio. ¤
1 380,0
31,3
4 308,9
–
5,1
– 100,0
28 962
13 019
122,5
davon aus Equity-Bewertung
Mitarbeiter
* Werte nur bedingt vergleichbar wegen Veränderung des
Konsolidierungskreises.
keit des Ergebnisses 2001 mit dem des Vorjahres nahezu unmöglich. Der Konsolidierungskreis der LSG-Gruppe umfasst 127 vollkonsolidierte Tochtergesellschaften, 25 Unternehmen sind at equity in den Konzernabschluss einbezogen.
Terroranschläge führen zu negativem
Ergebnis
Im Geschäftsjahr 2001 erwirtschaftete die
LSG-Gruppe einen Umsatz von 2,5 Mrd. ¤, er
lag um 139,2 Prozent über dem des Vorjahres.
Rund 73 Prozent davon wurden im Airline
Catering erzielt. Bereinigt um den Konsolidierungseffekt wäre der Umsatz um 0,9 Prozent
auf 1,1 Mrd. ¤ angestiegen. Im Wesentlichen
die Einbeziehung von LSG Sky Chefs USA
ließ den Außenumsatz sogar um 221,1 Prozent auf 2,1 Mrd. ¤ hochschnellen.
Die LSG-Gruppe wurde von allen Gesellschaften des Lufthansa Konzerns durch die
Terroranschläge am härtesten getroffen. Der
gewaltige Rückgang bei Flügen und Passagierzahlen, die mit den verschärften Sicherheitsauflagen verbundenen Kosten und die
Entscheidung zahlreicher Fluggesellschaften,
ihren Bordservice zu reduzieren oder gar
aufzugeben, hatten unmittelbare und nachhaltige Auswirkungen auf Umsatz und Erträge. Im Hauptmarkt USA sank der Umsatz
im Zeitraum September bis Dezember gegenüber dem Vorjahreszeitraum um rund 30 Prozent, in Europa und Asien um rund 15 Prozent. Aufgrund der hohen Durchdringung im
nordamerikanischen Markt waren die Einbußen für LSG Sky Chefs hier überdurchschnittlich hoch. Auch die Ergebnis belastende Abschreibung in Höhe von 495 Mio. ¤
infolge des Impairment Tests der Beteiligung
an der Onex Food Services ist im Wesentlichen durch die Geschäftsentwicklung nach
dem 11. September notwendig geworden.
68 Geschäftsfeld Catering Geschäftsbericht 2001
Umsatzstruktur LSG Sky Chefs-Gruppe
in Mio. ¤
2 500
2 000
1 500
1 000
500
0
Mio.
1997
1998
1999
2000
2001*
Umsatz mit Gesellschaften des
Lufthansa Konzerns
Außenumsatz
* Hohe Abweichung durch Einbeziehung von
Sky Chefs USA in den Konsolidierungskreis.
Negativ wirkt sich auch eine Rückstellung für
drohende Verluste in Skandinavien in Höhe
von 180 Mio. ¤ aus. Demzufolge weist die
LSG-Gruppe für 2001 ein negatives Segmentergebnis von – 869 Mio. ¤ aus. Darin enthalten
ist das negative Ergebnis aus der EquityBewertung der Sky Chefs-Gruppe USA bis
zum 31. Mai.
Auf die Folgen der Terroranschläge hat LSG
Sky Chefs umgehend reagiert: Strenge
Kostenkontrollen, Investitionsstopps, das
Einfrieren von Projekten und Personalmaßnahmen haben die Auswirkungen begrenzt.
So musste das Unternehmen in den USA
Ende Oktober 30 Prozent der Belegschaft –
rund 4 000 Mitarbeiter – entlassen. In Europa
konnte der Kapazitätsabbau weitestgehend
durch Auslaufen von Saisonverträgen, Probezeitkündigungen und Abbau von Zeitguthaben bewältigt werden.
Investitionen
Die Segmentinvestitionen der LSG-Gruppe
erhöhten sich auf 1,4 Mrd. (Vorjahr: 31 Mio. ¤).
Ursache war auch hier die vollständige Übernahme der Anteile an Onex Food Services.
Außerdem stockte die LSG-Gruppe ihre
Beteiligungen an LSG Sky Chefs, ehemals
LSG de Montis, Mailand, an LSG Cape Town,
Kapstadt, sowie an Feenagh Investments,
Johannesburg, auf. Ausgeübt wurde auch die
Option zur Übernahme der Anteile am bisherigen Joint Venture-Partner Margian,
Sundbyberg, Schweden. Dadurch stieg der
Anteil an den TOP Flight-Gesellschaften in
Skandinavien von 86,5 auf 100 Prozent.
Globale Neuausrichtung des Unternehmens
Die vollständige Übernahme von Sky Chefs
beschleunigte den bereits Ende 2000 gestarteten Integrationsprozess von LSG und
Sky Chefs erheblich. Dieser Schritt war die
entscheidende Voraussetzung zur weltweiten
Neuausrichtung des Unternehmens. Sie ermöglichte im Sommer 2001 die Einführung
einer weltweiten Matrix-Organisation für die
Airline Catering-Aktivitäten. In der Führung
des Unternehmens wird das Global Executive
Board einerseits durch weltweit verantwortliche Fachfunktionen, andererseits durch regionale operative Führungsteams unterstützt.
Die Trennung von fachlicher und disziplinärer
Berichterstattung gewährleistet eine optimale
Abwägung fachlicher und regionaler Interessen innerhalb der Organisation.
Neben der Aufstockung von Beteiligungen
hat die LSG-Gruppe die weltweite Präsenz
auch durch neu gegründete Gesellschaften
ausgebaut. In Indien entstand durch die
Kooperation mit Mars Restaurant Group,
Mumbai, die LSG Sky Chefs India mit Sitz in
Mumbai. In China wurde mit chinesischen
Partnern die Hangzhou Xiaoshan Airport
LSG Air Catering Co. mit Sitz in Hangzhou
gegründet (25 Prozent Beteiligung der LSG
Asia GmbH). Damit gelang LSG Sky Chefs
der Eintritt in den indischen Markt sowie der
Ausbau der Präsenz im wachstumsstarken
Kontinental-China. Über die Tochtergesellschaft SC International Services etablierte
LSG Sky Chefs in den USA die SCIS Air
Security Corporation, Delaware.
Geschäftsbericht 2001 Geschäftsfeld Catering 69
Entwicklung in den Geschäftsfeldern
In ihrem Kerngeschäftsfeld Airline Catering
bedient die LSG-Gruppe unter der Marke
„LSG Sky Chefs“ mehr als 260 Fluggesellschaften. Entsprechend der weltumspannenden Präsenz der Kunden betreibt LSG Sky
Chefs derzeit mehr als 200 Betriebe in
45 Ländern der Erde. Im Berichtsjahr gingen
fünf neue Betriebe in USA, China, Indien und
Deutschland an den Start.
Die bereits im Vorjahr aufgenommenen
Aktivitäten zum Aufbau eines zweiten
Kerngeschäfts im US-amerikanischen
Convenient Meal Solutions Markt wurden
im Jahr 2001 deutlich intensiviert. Über
die Tochtergesellschaft SC International
Services wurden drei weitere Anbieter von
vorbereiteten Speisen erworben.
Mit der im Januar 2001 neu gegründeten
Tochtergesellschaft eLSG.SkyChefs hat der
Konzern ein vollständiges Angebot an Web
basierten Modulen zur Optimierung der
Prozesskette zwischen Airlines, Caterern und
Lieferanten entwickelt.
In Deutschland ist der Konzern in weiteren
Geschäftsfeldern wie Gastronomie, Handel
und Qualitätsmanagement tätig. Erwartungsgemäß entwickelt hat sich das Geschäft
der Autobahn Tank & Rast Holding (Anteil:
31,1 Prozent). In der Verkehrsgastronomie
stieg die Zahl der Betriebe auf 126 Restaurants, Snackbars und Lounges an 18 Flughäfen sowie sechs Autobahnraststätten. Um
drei Standorte auf insgesamt 28 wurden die
Handelsaktivitäten unter der Marke „Ringeltaube“ erweitert. Auch der Lufthansa Party
Service und die LSG-Hygiene Institute als
Spezialist für Qualitätsmanagement haben
sich gut entwickelt.
Das globale Netzwerk der LSG Sky Chefs-Gruppe
Die LSG Sky Chefs-Gruppe unterhält in Amerika
insgesamt 101 Betriebe, in Deutschland sind es 16,
im übrigen Europa 38 und in Afrika 4.
Hinzu kommen noch 12 Standorte in Asien/
Micronesien sowie 5 in Australien/Neuseeland.
70 Geschäftsfeld Touristik Geschäftsbericht 2001
Thomas Cook: Mit neuem Namen auf
Wachstumskurs in Europa
Im Geschäftsjahr 2000/2001 entwickelte sich
der Pauschalreisemarkt in den Ländern, in
denen der Thomas Cook-Konzern tätig ist,
besser als der private Konsum. Allerdings
haben sich die optimistischen Erwartungen
vom Beginn des Geschäftsjahres nicht erfüllt.
In Deutschland beispielsweise waren ursprünglich Steigerungsraten zwischen 3 und
5 Prozent bei den Gästezahlen erwartet
worden, realisiert wurde hingegen lediglich
ein Plus von 1,7 Prozent.
Thomas Cook AG*
1. November 2000
bis
31. Oktober 2001
1. November 1999 Verändebis
rung in
31. Oktober 2000 Prozent
Umsatz
in Mio. ¤
7 876,4
4 985,4
davon Veranstalter
6 651,4
4 204,3
58,2
596,5
622,5
– 4,2
in Mio. ¤
85,6
118,6
– 27,8
Ergebnis vor Steuern
in Mio. ¤
58,8
85,5
– 31,2
Jahresüberschuss
in Mio. ¤
20,4
40,7
– 49,9
5 023,6
3 153,5
59,3
14 106,0
10 896,2
29,5
3 901
2 191
78,0
28 388
11 607
144,6
davon Flug
Bilanzsumme
in Mio. ¤
Beförderte Gäste
in Tsd.
Anzahl
der Vertriebsstellen
Mitarbeiter im
Jahresdurchschnitt
58,0
* Werte nur bedingt vergleichbar wegen KonsolidierungskreisErweiterung.
Zurückzuführen ist dies zum Teil darauf, dass
nach den Ereignissen vom 11. September
2001 die Nachfrage nach Reisen drastisch
zurückging. Die letzten sechs Wochen des
Geschäftsjahres (1.11. 2000 bis 31.10. 2001)
blieben daher deutlich hinter dem Vorjahr
zurück.
Die Übernahme des britischen Reisekonzerns
Thomas Cook Holdings, UK, im April 2001
war einer der wesentlichen Meilensteine des
abgelaufenen Geschäftsjahres. Dadurch hat
der Touristik-Konzern seine internationale
Wettbewerbssituation deutlich verbessert. Dazu
trug auch die Umfirmierung der ehemaligen
C&N Touristic AG in Thomas Cook AG bei.
Die Akquisition schlägt sich zudem in erheblichem Wachstum von Gästezahlen und Umsatz nieder, macht aber auch den Vergleich
mit den Vorjahreszahlen schwierig. Thomas
Cook UK wurde im Geschäftsjahr erstmalig
für sieben Monate konsolidiert.
Ergebnis
Im Geschäftsjahr 2000/2001 erzielte der
Thomas Cook-Konzern Umsätze in Höhe
von 7,9 Mrd. ¤. Die deutliche Steigerung um
58,0 Prozent resultiert zum großen Teil aus
der erstmaligen Einbeziehung der Thomas
Cook Holdings, UK. Aber auch ohne Thomas
Cook UK ergibt sich ein Umsatzplus von
13,7 Prozent. Mit dieser überdurchschnittlich
hohen Steigerung konnten in Deutschland
und Westeuropa Marktanteile gewonnen
werden. Durch den Einstieg in den britischen
Touristikmarkt hat sich auch die regionale
Verteilung der Umsätze nachhaltig verändert.
28 Prozent der Umsatzerlöse entfallen jetzt
auf Großbritannien. In Deutschland hingegen
generierte Thomas Cook im Berichtsjahr nur
noch 51 Prozent der Umsätze, nach 74 Prozent im Vorjahr.
Thomas Cook weist für das Geschäftsjahr
2000/2001 ein Ergebnis der betrieblichen
Tätigkeit von 86 Mio. ¤ aus. Zwar sind dies
27,9 Prozent weniger als im Vorjahr, doch ist
dieser Vergleich wegen hoher einmaliger
Erträge im Vorjahr aus dem Verkauf der kurz-
Geschäftsbericht 2001 Geschäftsfeld Touristik 71
fristig gehaltenen Thomson Travel-Aktien
verzerrt. Unter Berücksichtigung dieser einmaligen Erträge hat sich das Ergebnis der
betrieblichen Tätigkeit um 11 Prozent verbessert. Der Konzern-Jahresüberschuss beträgt
20 Mio. ¤.
Dem seit Jahren anhaltenden Margenverfall
konnte wirkungsvoll begegnet werden. Die
Rohertragsmarge stieg um 3,7 Prozentpunkte
auf 31 Prozent der Umsatzerlöse. Dazu trug
unter anderem die Erhöhung der durchschnittlichen Reisedauer um 0,2 Tage auf
10,8 Tage bei. Darüber hinaus wirkten sich
die weiter ausgebaute, integrierte Kapazitätssteuerung im Konzern und die konservativ
geplanten Flugkapazitäten in den europäischen Märkten positiv aus. Gleichzeitig
sorgte der rückläufige Verdrängungswettbewerb auf der Fernstrecke für eine erhebliche
Erholung der Margen in den internationalen
Märkten.
Überleitung zum Equity-Ergebnis Thomas Cook AG
in Mio. ¤
1. November 2000 1. November 1999 Verändebis
bis
rung in
31. Oktober 2001 31. Oktober 2000 Prozent
Jahresüberschuss
(IAS)
20,4
40,7
– 49,8
Wertaufhellung
0,5
6,2
– 91,9
– Ergebnisanteile Minderheitsgesellschafter
5,0
1,1
353,8
Thomas CookGesellschaftern
zustehendes Ergebnis
25,9
48,0
– 46,0
Anrechenbare
Körperschaftsteuer
–
17,9
– 100,0
Ergebnis vor
anrechenbarer
Körperschaftsteuer
–
65,9
– 100,0
davon
Lufthansa Anteil 50 %
13,0
33,0
– 60,7
– GoodwillAbschreibungen
– 6,3
– 6,3
0,0
Segmentergebnis
Thomas Cook
6,7
26,7
– 75,0
Diese positiven Effekte überkompensierten
die signifikanten Kostensteigerungen insbesondere bei den dollarbasierten Kerosinpreisen sowie bei den Hotel-Einstandskosten.
Investitionen in die Expansion
Thomas Cook hat im Berichtsjahr insgesamt
1,2 Mrd. ¤ in Sach- und Finanzanlagen investiert. Davon entfiel mit 913 Mio. ¤ der weitaus größte Teil auf die weitere Expansion in
Europa. Die Übernahme der Thomas Cook UK
war die bislang größte Einzelinvestition des
Konzerns. Für Hotelanlagen sowie Beteiligungen an Zielgebietsagenturen investierte
Thomas Cook 68 Mio. ¤, in den Ausbau von
Infrastruktur und EDV weitere 112 Mio. ¤.
Ergebnissicherungs-Programm installiert
Knapp sechs Wochen nach den Anschlägen
vom 11. September, in deren Folge Stornierungen und Buchungsrückgänge zu verzeichnen waren, startete Thomas Cook das
Programm „Triple T“ (Team, Targets, Thomas
Cook) zur Ergebnissicherung, das bisher
planmäßig und erfolgreich umgesetzt worden
ist. Es soll im Geschäftsjahr 2001/2002 Einsparungen in Höhe von 530 Mio. ¤ ermöglichen. Die Umsetzung der mehr als 400 Einzelmaßnahmen umfasste beispielsweise
die Reduzierung der Flugkapazitäten für die
Wintersaison 2001/2002 um rund 17 Prozent
sowie Personalanpassungen um rund
2 000 Arbeitsplätze.
72 Geschäftsfeld IT Services Geschäftsbericht 2001
Lufthansa Systems-Gruppe festigt Marktposition
und verbessert das Ergebnis
Im Januar 2001 wurde die neue Struktur des
Lufthansa Geschäftsfeldes IT Services etabliert. Die in der Lufthansa Systems-Gruppe
zusammengefassten Unternehmen agieren
als Full-Service-IT-Provider auf dem internationalen Airline- und Aviation-Markt, aber
auch darüber hinaus. Sie gewannen im
Geschäftsjahr 2001 weitere europäische,
asiatische und lateinamerikanische Fluggesellschaften als Neukunden. Darüber hinaus
wurden die Geschäftsbeziehungen zu den
Gesellschaften des Lufthansa Konzerns in
den Bereichen IT-Infrastruktur, Kundenbindungssprogramme, Enterprise Resource
Planning (ERP) und Customer Relationship
Management (CRM) intensiviert.
Ergebnis
Die Lufthansa Systems-Gruppe konnte im
Geschäftsjahr 2001 trotz der Luftfahrtkrise ihre
Marktposition festigen und ihre Umsatzerlöse
um 9,6 Prozent auf 478 Mio. ¤ steigern. Die
Lufthansa Systems-Gruppe*
2001
2000
Veränderung
in Prozent
Umsatz
in Mio. ¤
478,1
436,2
9,6
352,1
317,7
10,8
in Mio. ¤
28,6
24,5
16,7
von Finanzvermögen
in Mio. ¤
0,9
–
–
–
–
–
Segmentergebnis
in Mio. ¤
27,7
24,5
13,1
EBITDA
in Mio. ¤
77,0
72,3
6,6
in Mio. ¤
34,6
34,1
1,5
2 034
1 772
14,8
+ Ergebnis aus
Equity-Bewertung
in Mio. ¤
Mitarbeiter
* Im Vorjahr Lufthansa Systems GmbH.
mit Gesellschaften des Lufthansa Konzerns erzielten Umsätze wuchsen um 10,8 Prozent. Die
Segmentaufwendungen stiegen langsamer
– um 8,8 Prozent auf 467 Mio. ¤. Hier wirkte
sich das im vierten Quartal aufgelegte Programm zur Kostenreduzierung positiv aus. Der
Segmentgewinn in Höhe von 28 Mio. ¤ übertraf das Vorjahresergebnis um 13,1 Prozent.
Investitionen und Mitarbeiter
Die Segmentinvestitionen der Systems-Gruppe
lagen mit 35 Mio. ¤ auf Vorjahresniveau. In
den ersten neun Monaten des Jahres 2001
konnte die Personalkapazität erhöht und der
Einsatz externer Mitarbeiter so verringert
werden. Nach dem 11. September hatte die
Sicherung der Arbeitsplätze Priorität. Im
Jahresdurchschnitt beschäftigte die Lufthansa
Systems-Gruppe 2 034 Männer und Frauen.
Wichtige Projekte
Die Lufthansa Systems-Gruppe hat im Jahr
2001 als Systemintegrator das Projekt StarNet,
die Kommunikationsplattform für die AllianzPartner der Star Alliance, implementiert. British
Midland konnte zudem als neuer Kunde gewonnen werden. Im Bereich Hosting Services
wurde das Kundenportfolio mit Air Littoral,
JAT Yugoslav Airlines, Qatar Airways,
Southern Winds und Turkish Airlines erweitert.
Als Generalunternehmer der Lufthansa sichert
Lufthansa Systems die weltweite IT-Infrastruktur des Lufthansa Konzerns. Mit einer
technologischen Neuheit, dem erstmaligen
Einsatz von „Mainframed Windows“ hat das
Unternehmen im Segment Application
Services Providing (ASP) in Deutschland
einen neuen Markt erschlossen.
Im Berichtsjahr hat die Systems-Gruppe mit
„AS Logistics“ ein innovatives Business Modell
umgesetzt. Der gemeinsam mit Lufthansa
Cargo etablierte eigenständige Geschäftsbereich soll sich als Spezialanbieter im gesamten Logistikmarkt positionieren.
Zum 1. Dezember hat die Lufthansa SystemsGruppe die Aktiva der Swissair Flight Support
in die Lido FlightNav integriert und stärkt
damit die Kompetenz in den Bereichen Flugmanagement und Kartografie.
Geschäftsbericht 2001 Service und Finanzgesellschaften 73
Internationales Beteiligungsportfolio
ausgebaut
Die in den strategischen Geschäftsfeldern
gebündelten Aktivitäten werden von Unternehmen im Finanz- und Dienstleistungsbereich unterstützt. Sie sind weitgehend in der
Lufthansa Commercial Holding zusammengefasst. Seit 1. Januar wird auch die START
AMADEUS diesem Bereich zugeordnet. Hier
ist auch das Ergebnis der bis 31. Juli konsolidierten GlobeGround-Gruppe enthalten.
Das Segment Service- und Finanzgesellschaften erwirtschaftete im Jahr 2001 ein
Segmentergebnis von 148 Mio. ¤. Davon
entfallen 135 Mio. ¤ auf die Lufthansa
Commercial Holding und 22 Mio. ¤ auf
START AMADEUS. Das Ergebnis enthält
außerdem das durch Goodwill-Abschreibungen belastete negative Ergebnis der
GlobeGround-Gruppe (Januar–Juli 2001)
in Höhe von – 9 Mio. ¤.
Die Lufthansa Commercial Holding (LCH)
verbuchte 2001 Erträge von insgesamt
240 Mio. ¤, darin enthalten sind u. a. Buchgewinne in Höhe von 68 Mio. ¤ durch den
Verkauf von 51 Prozent der Anteile an der
GlobeGround-Gruppe. Im Jahr 2000 hatten
die Erträge wegen der Netto-Buchgewinne
(388 Mio. ¤) aus dem Verkauf von Amadeus
Global-Anteilen bei 633 Mio. ¤ gelegen.
Umsatz
in Mio. ¤
2001
2000
Veränderung
in Prozent
359,9
454,2
– 20,8
7,9
9,7
– 18,6
Übrige Segmenterträge
in Mio. ¤
259,6
675,8
– 61,6
davon aus Equity-Bewertung – 17,9
30,0
–159,7
Segmentaufwendungen
in Mio. ¤
471,8
629,1
– 25,0
Segmentergebnis
in Mio. ¤
147,7
500,9
– 70,5
in Mio. ¤
178,1
245,8
– 27,5
Mitarbeiter
4 391
6 599
– 33,5
Die Segmentaufwendungen beliefen sich
auf 105 Mio. ¤ (– 9,3 Prozent). Lufthansa
Commercial Holding hat im Jahr 2001 das
Beteiligungsportfolio erweitert um die Fuel
Holdings Delaware und die Aeroexchange.
Beide Unternehmen handeln mit JET A-Treibstoff. Neu gegründet wurde zudem die
„Terminal 2“ Betriebsgesellschaft in München.
Außerdem wurden Anteile an GlobeGround
Deutschland und der ta.ts – Travel Agency
Technologies & Services hinzugekauft und
das Kapital der Lufthansa AirPlus Servicekarten sowie der START AMADEUS aufgestockt. 1,3 Mio. ¤ wurden für eine neue
Simulatorhalle auf dem eigenen Grundstück
in Berlin-Schönefeld aufgewendet. Alle
Investitionen konnten in voller Höhe aus
vorhandenen liquiden Mitteln abgedeckt
werden.
Bei START AMADEUS ging 2001 infolge der
Terroranschläge der Umsatz um 1,9 Prozent
auf 173 Mio. ¤ zurück. Dank des erfolgreichen
Kosten-Managements sank der betriebliche
Aufwand sogar um 20,6 Prozent auf 166 Mio. ¤.
Für 2001 konnte das Unternehmen deshalb
wieder einen Gewinn von 22 Mio. ¤ ausweisen. Im Vorjahr war aufgrund der eingeleiteten Maßnahmen zur Neupositionierung
und der Verlegung des Unternehmenssitzes
ein Verlust von 4 Mio. ¤ angefallen. START
AMADEUS hat 2001 den Wandel zum
Gesamtsystemanbieter mit Integration fremdbezogener Leistung vorangetrieben und
umfassende Neuerungen am System durchgeführt. Dazu gehören etwa Internet basierte
Dienstleistungen und Produkte sowie die
Einführung von relationalen Datenbanken.
Im Jahr 2001 wurden 4,3 Mrd. Benutzertransaktionen durchgeführt, 74 393 Endgeräte (Vorjahr 70 828) waren an das ReiseDistributionssystem angeschlossen.
76 Konzernabschluss Geschäftsbericht 2001
für das Geschäftsjahr 2001
Anhang
2001
Mio. ¤
Erlöse aus den Verkehrsleistungen
6)
12 253,0
7)
4 437,0
2001
Mio. ¤
12 549,2
2 651,2
16 690,0
Umsatzerlöse
2000
Mio. ¤
15 200,4
Bestandsveränderungen und andere
aktivierte Eigenleistungen
8)
25,8
41,3
9)
1 472,9
1 644,2
Materialaufwand
10)
– 7 623,5
– 6 618,2
Personalaufwand
11)
– 4 480,6
– 3 624,9
Abschreibungen
12)
– 1 714,1
– 1 022,4
Sonstige betriebliche Aufwendungen
13)
– 4 686,1
– 4 138,4
– 315,6
+ 1 482,0
Ergebnis aus at equity bewerteten
Finanzanlagen
14)
–
15,9
+
Übriges Beteiligungsergebnis
14)
+
60,3
+
2,0
Zinsergebnis
15)
–
397,9
–
256,2
Übrige Finanzposten
16)
–
75,6
62,7
–
75,2
Finanzergebnis
– 429,1
–
266,7
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit
– 744,7
+ 1 215,3
Sonstige Steuern
17)
Ergebnis vor Ertragsteuern
62,2
–
26,4
– 806,9
+ 1 188,9
+ 202,4
–
Ergebnis nach Steuern
– 604,5
+ 686,0
Auf Anteile in Fremdbesitz entfallender Gewinn
(Vorjahr: Verlust)
–
Konzernergebnis
– 633,2
+ 689,0
¤ –1,66
¤ +1,81
Ertragsteuern
Ergebnis je Aktie
17)
–
18)
28,7
502,9
+
3,0
Geschäftsbericht 2001 Konzernabschluss 77
Konzernbilanz
zum 31. Dezember 2001
Aktiva
Anhang
31.12. 2001
Mio. ¤
31.12. 2001
Mio. ¤
Immaterielle Vermögenswerte
20)
1 909,9
200,3
Flugzeuge und Reservetriebwerke
21)
7 551,7
7 404,0
Übrige Sachanlagen
22)
1 351,6
887,1
Nach der Equity-Methode bewertete Finanzanlagen
24)
1 275,9
1 212,4
Übrige Finanzanlagen
24)
797,3
Anlagevermögen
19)
1 029,3
12 886,4
Reparaturfähige Flugzeugersatzteile
31. 12. 2000
Mio. ¤
10 733,1
357,6
348,9
13 244,0
11 082,0
Vorräte
25)
383,7
252,8
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
26)
1 747,4
1 578,3
Übrige Forderungen und sonstige Vermögenswerte
26)
1 301,4
865,1
Wertpapiere
27)
5,5
584,0
Bankguthaben und Kassenbestände
28)
1 176,7
385,8
4 614,7
3 666,0
17) 29)
262,0
18,7
30)
85,2
43,7
18 205,9
14 810,4
31.12. 2001
Mio. ¤
31. 12. 2000
Mio. ¤
Umlaufvermögen
Ertragsteuererstattungsansprüche
Rechnungsabgrenzungsposten
Bilanzsumme
Passiva
Anhang
31.12. 2001
Mio. ¤
Gezeichnetes Kapital
31)
976,9
976,9
Kapitalrücklage
32)
680,8
680,8
175,5
–
32)
2 298,1
1 766,8
Rücklagen aus der erfolgsneutralen
Marktbewertung von Finanzinstrumenten
Gewinnrücklagen
– 633,2
Konzernergebnis
Eigenkapital
Anteile in Fremdbesitz
4 113,5
30,1
51,3
3 700,5
Pensionsrückstellungen
Ertragsteuerrückstellungen
Übrige Rückstellungen
Rückstellungen
689,0
3 498,1
3 354,3
166,6
136,5
2 996,3
2 452,0
6 863,4
33)
5 942,8
Langfristige Finanzschulden
34)
4 445,7
2 408,4
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
35)
1 126,4
1 064,0
Übrige Verbindlichkeiten
35)
1 901,2
Verbindlichkeiten
Bilanzsumme
36)
989,0
7 473,3
4 461,4
341,0
241,4
18 205,9
14 810,4
78 Konzernabschluss Geschäftsbericht 2001
Entwicklung des Lufthansa Konzern-Eigenkapitals
Gezeichnetes
Kapital
Mio. ¤
Stand am
31. Dezember 1999
KapitalMarktMarktrücklage bewertung bewertung
Sicheübrige
rungs- finanzielle
geschäfte
Vermögenswerte
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
Unterschiedsbetrag aus
Währungsumrechnung
Mio. ¤
Gewinnrücklagen
Konzerngewinn
Gesamt
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
3 691,5
976,9
680,8
–
–
8,6
1 394,8
630,4
Umbuchungen
–
–
–
–
–
415,8
– 415,8
–
Dividenden
–
–
–
–
–
–
– 214,6
– 214,6
Konzernergebnis
–
–
–
–
–
–
689,0
689,0
Übrige neutrale
Veränderungen
–
–
–
–
– 14,7
– 37,7
–
– 52,4
976,9
680,8
–
–
– 6,1
1 772,9
689,0
4 113,5
Stand am
31. Dezember 2000
Erstanwendung IAS 39
Anpassung zum
1. Januar 2001
–
–
275,2
58,5
–
40,9
–
374,6
Stand am
1. Januar 2001
angepasst
976,9
680,8
275,2
58,5
– 6,1
1 813,8
689,0
4 488,1
Umbuchungen
–
–
–
–
–
460,0
– 460,0
–
Dividenden
–
–
–
–
–
–
– 229,0
– 229,0
Konzernergebnis
–
–
–
–
–
–
– 633,2
– 633,2
Marktbewertung von
Finanziellen Vermögenswerten und CashflowSicherungen
–
–
59,2
– 15,4
–
–
–
43,8
Erfolgsneutrale
Übertragung auf
Anschaffungskosten
–
–
– 64,7
–
–
–
–
– 64,7
Ergebniswirksame
Auflösung im
Periodenergebnis
–
–
– 75,0
– 62,3
–
–
–
– 137,3
Übrige neutrale
Veränderungen
–
–
–
–
– 15,5
+ 45,9
–
+ 30,4
976,9
680,8
194,7
– 19,2
– 21,6
2 319,7
– 633,2
3 498,1
Stand am
31. Dezember 2001
Der Unterschiedsbetrag aus der Währungsumrechnung ist in der Bilanz unter Gewinnrücklagen ausgewiesen. Die sonstigen
neutralen Veränderungen resultieren im
Wesentlichen aus Kapitalveränderungen bei
Beteiligungen, die nach der Equity-Methode
bewertet werden.
Erläuterungen zur Kapitalflussrechnung
Die Kapitalflussrechnung zeigt, wie sich die Zahlungsmittel
und Zahlungsmittel-Äquivalente des Lufthansa Konzerns im
Berichtsjahr verändert haben. Dabei wurden die Zahlungsströme entsprechend IAS 7 nach dem Operativen Cashflow,
der dem Mittelzufluss aus der laufenden Geschäftstätigkeit
entspricht, nach der Investitionstätigkeit und der Finanzierungstätigkeit gegliedert. Die in der Kapitalflussrechnung ausgewiesenen Zahlungsmittel und ZahlungsmittelÄquivalente umfassen die Bilanzposition Bankguthaben
(ohne Festgeldguthaben) und Kassenbestände. Der Bestand
an flüssigen Mitteln im weiteren Sinne ergibt sich unter
Hinzurechnung der Wertpapiere des Umlaufvermögens und
längerfristig angelegter Festgeldguthaben.
Geschäftsbericht 2001 Konzernabschluss 79
2001
Mio. ¤
2000
Mio. ¤
Zahlungsmittel und Zahlungsmittel-Äquivalente 1.1.
385,8
225,0
Ergebnis vor Ertragsteuern
– 806,9
1 188,9
1 798,9
1 054,4
Abschreibungen auf Anlagevermögen (saldiert mit Zuschreibungen)
39,1
71,7
– 164,1
– 388,3
Abschreibungen auf Umlaufteile
Ergebnis aus dem Abgang von Anlagevermögen
15,9
Ergebnis aus der Bewertung at equity
Zinsergebnis
–
62,7
397,9
256,2
7,4
– 211,2
Gezahlte Ertragsteuern
–
Veränderung der Vorräte
– 130,9
–
Veränderung der Forderungen, der sonstigen Vermögensgegenstände
und des Rechnungsabgrenzungspostens
– 988,8
– 644,6
1 107,4
413,9
Veränderung der Rückstellungen
394,5
Veränderung der Verbindlichkeiten (ohne Finanzschulden)
80,1
Sonstiges
21,3
540,7
–
57,5
1 735,7
2 140,2
Investitionen in Sachanlagen und immaterielle Vermögenswerte
– 1 355,2
– 1 778,5
Investitionen in Finanzanlagen
– 139,1
– 236,7
Zugänge an reparaturfähigen Flugzeugersatzteilen
–
– 100,8
Operativer Cashflow
47,8
111,3
539,3
Ausgaben aus Käufen von nicht konsolidierten Anteilen
– 365,7
– 453,9
Ausgaben aus Käufen von konsolidierten Anteilen*
– 1 192,5
– 115,2
Einnahmen aus Verkäufen von nicht konsolidierten Anteilen
Einnahmen aus dem Abgang von immateriellen Vermögenswerten,
Sach- und sonstigen Finanzanlagen
379,6
287,1
Zinseinnahmen
98,3
107,4
Erhaltene Dividenden
79,8
55,5
– 2 431,3
– 1 695,8
für Investitionstätigkeit eingesetzte Nettozahlungsmittel
Veräußerung von Wertpapieren/Geldanlagen in Festgeldguthaben
– 219,9
– 31,3
für Investitionstätigkeit und Geldanlagen eingesetzte Nettozahlungsmittel
– 2 651,2
– 1 727,1
1 413,3
667,3
– 527,8
– 558,8
Aufnahme langfristiger Finanzschulden
Rückführung langfristiger Finanzschulden
548,0
–
Gewinnausschüttung
– 229,0
– 214,6
Zinsausgaben
– 298,9
– 156,1
905,6
– 262,2
9,9
150,9
Übrige Finanzschulden
für Finanzierungstätigkeit eingesetzte Nettozahlungsmittel
Nettoab-/-zunahme von Zahlungsmitteln und Zahlungsmittel-Äquivalenten
Veränderung Zahlungsmittel aus Wechselkursänderungen
Zahlungsmittel und Zahlungsmittel-Äquivalente 31.12.
Wertpapiere
Festgeldguthaben
Flüssige Mittel gesamt
Nettozu-/-abnahme der Flüssigen Mittel gesamt
* abzügl. erworbener Zahlungsmittel von 65,1 Mio. ¤ (Vorjahr: 0,6 Mio. ¤).
Erläuterungen zur Kapitalflussrechnung siehe Seite 78.
–
2,4
9,9
378,3
385,8
5,5
584,0
798,4
–
1 182,2
969,8
212,4
192,1
80 Konzernanhang Geschäftsbericht 2001
Konzernanhang der Deutschen Lufthansa AG
2001
1
Grundlagen und Methoden
Der Konzernabschluss der Deutschen
Lufthansa AG und ihrer Tochtergesellschaften
ist nach den International Accounting Standards (IAS) unter Berücksichtigung der
Interpretationen des Standing Interpretations
Committee (SIC) erstellt. Alle für das Geschäftsjahr 2001 gültigen Standards wurden
berücksichtigt. IAS 39 (Financial Instruments:
Recogniton and Measurement) und IAS 40
(Investment property) wurden erstmalig angewendet.
Es wurden keine Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden nach deutschem Recht verwendet, die nicht in Übereinstimmung mit
dem IAS bzw. SIC stehen.
Die Voraussetzungen des § 292 a HGB für
eine Befreiung von der Pflicht zur Aufstellung
eines Konzernabschlusses nach deutschem
Handelsrecht sind erfüllt. Die Beurteilung
dieser Voraussetzungen basiert auf dem vom
Deutschen Standardisierungsrat veröffentlichten Deutschen Rechnungslegungsstandard Nr. 1 (DRS 1).
Der vorliegende Konzernabschluss enthält
folgende, vom deutschen Recht abweichende Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden:
– Umrechnung von Valutaforderungen und
-verbindlichkeiten zum Stichtagskurs und
ergebniswirksame Behandlung der daraus
resultierenden Wertänderungen
– Bilanzierung selbsterstellter immaterieller
Vermögenswerte des Anlagevermögens
– anteilige, dem Projektfortschritt entsprechende Gewinnrealisierung bei längerfristigen Kundenaufträgen
2
– Ansatz von längerfristigen Rückstellungen
zum Barwert
– Verzicht auf die Bildung von sonstigen
Rückstellungen, soweit die Wahrscheinlichkeit einer Inanspruchnahme unter 50 Prozent liegt
– Bilanzierung von latenten Steuern nach der
bilanzorientierten Verbindlichkeitsmethode;
Aktivierung von latenten Steueransprüchen
aus steuerlichen Verlustvorträgen
– Aktivierung des Vermögenswertes und
Passivierung der Restverbindlichkeit bei
Finanzierungsleasingverträgen nach den
Zuordnungskriterien von IAS 17
– Bewertung der Pensionsrückstellungen
nach dem Anwartschaftsbarwertverfahren
(Projected-Unit-Credit-Methode) unter
Berücksichtigung künftiger Gehaltsentwicklungen und der Korridor-Regel gemäß
IAS 19
– Bewertung von Finanzinstrumenten mit
Ausnahme von ausgereichten Krediten und
Forderungen oder von bis zur Endfälligkeit
gehaltenen Finanzinvestitionen zum beizulegenden Zeitwert, wenn dieser verlässlich
bestimmbar ist sowie erfolgsneutrale
Behandlung der daraus resultierenden
Wertänderungen
– Bewertung von Finanzinstrumenten, sofern
sie als Handelsgeschäfte zu qualifizieren
sind, zum beizulegenden Zeitwert und
erfolgswirksame Behandlung der daraus
resultierenden Wertänderungen.
Konsolidierungsmethoden
Alle wesentlichen Tochterunternehmen, die
unter der rechtlichen und/oder faktischen
Kontrolle der Deutschen Lufthansa AG
stehen, sind in den Konzernabschluss einbezogen. Wesentliche Joint Ventures und
assoziierte Unternehmen werden nach der
Equity-Methode bilanziert, sofern der
Konzern 20 bis 50 Prozent der Anteile hält
und einen maßgeblichen Einfluss ausüben
kann. Übrige Beteiligungen werden zu Anschaffungskosten angesetzt. Eine Aufstellung
der wesentlichen Tochterunternehmen, Joint
Ventures und assoziierten Unternehmen
befindet sich auf Seite 128–132.
Geschäftsbericht 2001 Konzernanhang 81
Bei erstmaliger Konsolidierung von Tochterunternehmen werden die Anschaffungswerte
der Beteiligungen dem Konzernanteil am
Buchwert des Eigenkapitals der jeweiligen
Gesellschaft gegenübergestellt. Die Differenz
zwischen den Anschaffungskosten und dem
anteiligen Eigenkapital wird grundsätzlich zunächst entsprechend der Beteiligungsquote
des Konzerns den Vermögenswerten und
Schulden des Tochterunternehmens insoweit
zugeordnet, als deren beizulegende Zeitwerte von den Buchwerten abweichen. Im
Rahmen der Folgekonsolidierungen werden
die so aufgedeckten stillen Reserven und
Lasten entsprechend der Behandlung der
korrespondierenden Vermögenswerte und
Schulden fortgeführt, abgeschrieben bzw.
aufgelöst. Ein verbleibender aktiver Unterschiedsbetrag aus der Kapitalkonsolidierung
wird als Geschäftswert aktiviert und über
seine voraussichtliche Nutzungsdauer linear
abgeschrieben. Negative Unterschiedsbeträge werden offen von den aktivischen
Unterschiedsbeträgen abgesetzt und, soweit
sie nicht aus erwarteten Verlusten resultieren,
entsprechend der Entwicklung der zugehörigen Positionen des Anlagevermögens über
maximal 20 Jahre aufgelöst. Negative Unterschiedsbeträge, die vor dem Geschäftsjahr
2000 entstanden sind, werden wie bisher
über fünf Jahre erfolgswirksam aufgelöst.
3
Die Anschaffungskosten von nach der EquityMethode einbezogenen Beteiligungen werden
jährlich um die auf den Lufthansa Konzern
entfallenden Veränderungen des Eigenkapitals des assoziierten Unternehmens bzw.
Joint Ventures erhöht bzw. vermindert. Für
die Zuordnung und Fortschreibung eines in
dem Beteiligungsansatz enthaltenen Unterschiedsbetrags zwischen den Anschaffungskosten der Beteiligung und dem anteiligen
Eigenkapital der Gesellschaft werden die für
die Vollkonsolidierung geltenden Grundsätze
entsprechend angewendet.
Die Auswirkungen konzerninterner Geschäftsvorfälle werden eliminiert. Forderungen und
Verbindlichkeiten zwischen den konsolidierten
Gesellschaften werden gegeneinander aufgerechnet, Zwischengewinne und -verluste im
Anlage- und Vorratsvermögen werden eliminiert, konzerninterne Erträge werden mit den
korrespondierenden Aufwendungen verrechnet. Auf temporäre Unterschiede aus der
Konsolidierung werden die nach IAS 12 erforderlichen Steuerabgrenzungen vorgenommen.
Die Konsolidierungsmethoden wurden gegenüber dem Vorjahr unverändert beibehalten.
Währungsumrechnung
Die Jahresabschlüsse der ausländischen
Konzerngesellschaften werden nach dem
Konzept der funktionalen Währung in Euro
umgerechnet. Ihre funktionale Währung ist die
jeweilige Landeswährung. Vermögenswerte
und Schulden werden daher mit den Mittelkursen am Bilanzstichtag, die Gewinn- und
Verlustrechnungen mit den Jahresdurchschnittskursen, umgerechnet. Umrechnungsdifferenzen hieraus sowie aus der Währungsumrechnung von Vorjahresvorträgen werden
ergebnisneutral im Eigenkapital erfasst. Geschäftswerte, die bei ausländischen Tochter-
gesellschaften aus der Kapitalkonsolidierung
entstehen, werden zu historischen Anschaffungswerten fortgeführt.
Die wichtigsten im Konzernabschluss verwendeten Kurse haben sich in Relation zum
Euro wie folgt entwickelt:
4
2001
Bilanzkurs
2001
GuV-Durchschnittskurs
2000
Bilanzkurs
2000
GuV-Durchschnittskurs
USD
1,13340
1,11966
1,07504
1,09244
CAD
0,70917
0,72279
0,71793
0,73678
GBP
1,64177
1,61101
1,60436
1,64704
HKD
0,14468
0,14355
0,13705
0,14019
THB
0,02552
0,02520
0,02468
0,02709
SEK
0,10715
0,10763
0,11316
0,11843
NOK
0,12559
0,12438
–
–
DKK
0,13446
0,13421
–
–
CHF
0,67549
0,66384
–
–
Konsolidierungskreis
Der Konsolidierungskreis umfasst neben der
Deutschen Lufthansa AG als Obergesellschaft 23 inländische und 124 ausländische
Gesellschaften (im Vorjahr 18 inländische
und 32 ausländische Gesellschaften). Der
Konsolidierungskreis 2001 wurde gegenüber
dem Vorjahr um die Gesellschaften der Onex
Food Services-Gruppe, an denen die Mehrheit zum 1. Juni 2001 erworben wurde, um
die LSG Sky Chefs S.p.A., an der die Mehrheit
zum 1. Juli 2001 übernommen wurde, sowie
um die zum Ende des Jahres erworbene
Margian AB erweitert. Für den Erwerb von
52 Prozent der Anteile an der Onex Food
Services-Gruppe wurden 1 339,7 Mio. ¤, für
50 Prozent der Anteile an LSG Sky Chefs
S.p.A. wurden 14,2 Mio. ¤ und für 100 Prozent
der Anteile an der Margian AB wurden
1,1 Mio. ¤ aufgewendet.
Die im Januar 2001 gegründete eLSG Sky
Chefs Inc. wird zum 1. Januar 2001 konsolidiert. Darüber hinaus wurden erstmalig die
Gesellschaften Lufthansa A.E.R.O. GmbH,
Lufthansa Airmotive Ireland Holdings Inc.,
Lufthansa Airmotive Ireland Ltd., Lufthansa
Technik Logistik GmbH, Lufthansa Technik
North America Holding Corp., BizJet
International Sales & Support Inc., die LSG
Lufthansa Service Switzerland AG und
sechs skandinavische Gesellschaften der
LSG-Gruppe sowie fünf aus der Lufthansa
Systems GmbH (umfirmiert in Lufthansa
Systems Group GmbH) ausgegründete
Gesellschaften in den Konsolidierungskreis
aufgenommen. Die bisher konsolidierten
Gesellschaften GlobeGround GmbH, Hudson
General Aviation Services Inc., Hudson
General Corp., Hudson General LLC und
LAGS USA Inc. wurden nach Veräußerung
der Mehrheit der Anteile an der GlobeGround
GmbH zum 31. Juli 2001 entkonsolidiert. Die
verbleibenden Anteile in Höhe von 49 Prozent sind als assoziierte Beteiligung at equity
bewertet.
Im Konsolidierungskreis waren außerdem bis
zum 31. März 2001 Anteile an sechs Wertpapier-Spezialfonds, deren Vermögen dem
Konzern zuzurechnen war, enthalten. Alle
Fonds wurden Ende März 2001 aufgelöst.
Die Einbeziehung übriger Tochterunternehmen konnte unterbleiben, da deren Einfluss
auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage
des Konzerns insgesamt von untergeordneter
Bedeutung ist. Insgesamt machen diese
Gesellschaften zusammen bis zu fünf Prozent
von Umsatz, Ergebnis und Bilanzsumme aus.
Im Konzernabschluss sind Beteiligungen an
57 Joint Ventures und 57 assoziierten
Unternehmen bilanziert (im Vorjahr 65 Joint
Ventures und 56 assoziierte Unternehmen),
von denen sieben (Vorjahr: neun) Joint
Ventures und 30 (Vorjahr: 18) assoziierte
Unternehmen at equity bewertet werden.
Erstmalig wurden in die Equity-Bewertung
die Beteiligungen an der GlobeGround
GmbH (nach der Veräußerung der Mehrheit
der Anteile) sowie an den Gesellschaften
Eurowings Luftverkehrs AG, Aerococina S.A.
de C.V., Airport Restaurants Barbados,
Antigua Catering Services Ltd., Barbados
Flight Kitchen Ltd., Caterair Airport Services
Pty Limited, Catering Por, Cocina de Vuelos
S.A. de C.V., Gulf International Caterers,
Inflight Holding (Cayman) Ltd., St. Lucia
Catering Services Ltd., St. Thomas Catering
Corp., Versair In-Flight Services Ltd. und
Sancak Havacilik Hizmetleri A.S. einbezogen.
Die bisher at equity bewerteten Gesellschaften Onex Food Services Inc. sowie LSG De
Montis S.p.A. (umfirmiert in LSG Sky Chefs
S.p.A.) werden nunmehr vollkonsolidiert.
Die GlobeGround Berlin GmbH und die EFM
Gesellschaft für Enteisen und Flugzeugschleppen am Flughafen München mbH
haben den Kreis der at equity bewerteten
Gesellschaften durch den Verkauf von Anteilen verlassen. Die übrigen Joint Ventures und
assoziierten Unternehmen werden wegen
ihrer insgesamt nachrangigen Bedeutung zu
fortgeführten Anschaffungskosten angesetzt.
Aufgrund der Anteilsquote am jeweiligen
Joint Venture sind dem Konzern folgende
Vermögenswerte, Schulden sowie Aufwandsund Ertragspositionen zuzurechnen:
2001
Mio. ¤
2000
Mio. ¤
Anlagevermögen
2 249,3
1 596,4
Umlaufvermögen
926,8
701,6
Verbindlichkeiten
2 463,9
1 844,1
Aufwendungen
4 519,7
3 103,3
Erträge
4 562,8
3 163,1
Der starke Anstieg der Positionen beruht im
Wesentlichen auf den Erweiterungen des
Konsolidierungskreises im Thomas CookKonzern in Zusammenhang mit dessen
Anteilserwerben.
Die Auswirkungen der Änderung des Konsolidierungskreises sowie des Kreises der at
equity bewerteten Unternehmen sind in den
nachfolgenden Tabellen dargestellt. Die Än-
derungsspalte zeigt nicht die Effekte aus der
Investition selbst, sondern die Beiträge aus
den erstmalig konsolidierten bzw. at equity
bewerteten Gesellschaften zu den jeweiligen
Positionen.
Bilanz
Konzern
31.12. 2001
Mio. ¤
davon aus
Konsolidierungskreisänderungen
Mio. ¤
Anlagevermögen
12 886,4
+ 1 015,8
Umlaufvermögen
4 614,7
+ 534,9
Bilanzsumme
18 205,9
+ 1 741,5
Eigenkapital
3 498,1
– 335,3
Minderheitenanteile
am Kapital
30,1
– 29,0
Rückstellungen
6 863,4
+ 463,8
Finanzschulden
4 445,7
+ 1 151,8
3 027,6
+ 489,2
Die Auswirkungen auf das Anlagevermögen
aus der Änderung des Konsolidierungskreises ist den Erläuterungen zu den jeweiligen Positionen zu entnehmen. Die durch die
Änderung des Konsolidierungskreises verursachte Erhöhung der Finanzschulden ist im
Einzelnen in Erläuterung 34 dargestellt.
Gewinn- und
Verlustrechnung
Konzern
2001
Mio. ¤
davon aus
Konsolidierungskreisänderungen
Mio. ¤
Umsatzerlöse
16 690,0
+ 1 641,9
Betriebliche Erträge
18 188,7
+ 1 655,2
Betriebliche
Aufwendungen
18 504,3
+ 2 330,2
– 315,6
– 675,0
Finanzergebnis
– 429,1
+ 486,2
Ergebnis der
gewöhnlichen
Geschäftstätigkeit
– 744,7
– 188,8
Steuern
+ 140,2
– 53,3
Konzernergebnis
– 633,2
– 272,5
Die die Gewinn- und Verlustrechnung betreffenden wesentlichen Effekte sind in den
Erläuterungen zu den einzelnen Positionen
näher beschrieben.
5
Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden
Ertrags- und Aufwandsrealisierung
Umsatzerlöse bzw. sonstige betriebliche
Erträge werden mit Erbringung der Leistung
bzw. mit Übergang der Gefahren auf den
Kunden realisiert. Bei kundenbezogener,
längerfristiger Fertigung werden die Umsätze
nach der percentage-of-completion-Methode
dem Leistungsfortschritt entsprechend erfasst.
Betriebliche Aufwendungen werden mit Inanspruchnahme der Leistung bzw. zum Zeitpunkt ihrer Verursachung ergebniswirksam.
Rückstellungen für Gewährleistung werden
zum Zeitpunkt der Realisierung der entsprechenden Umsatzerlöse gebildet. Zinserträge
und -aufwendungen werden periodengerecht
erfasst. Erträge bzw. Aufwendungen aus
Gewinnabführungs- bzw. Verlustübernahmeverträgen werden mit Ablauf des Geschäftsjahres realisiert, Dividenden werden grundsätzlich zum Ausschüttungszeitpunkt vereinnahmt.
Erworbene immaterielle Vermögenswerte
werden zu Anschaffungskosten, selbsterstellte
immaterielle Vermögenswerte, aus denen
dem Konzern wahrscheinlich ein künftiger
Nutzen zufließt und die verlässlich bewertet
werden können, werden mit ihren Herstellungskosten aktiviert und jeweils über eine
Nutzungsdauer von fünf Jahren planmäßig
linear abgeschrieben. Die Herstellungskosten
umfassen dabei alle direkt dem Herstellungsprozess zurechenbaren Kosten sowie angemessene Teile der fertigungsbezogenen
Gemeinkosten. Finanzierungskosten werden
nicht aktiviert.
Geschäftswerte aus der Konsolidierung und
der Bewertung nach der Equity-Methode
werden über ihre voraussichtliche Nutzungsdauer, d. h. über einen Zeitraum von vier bis
20 Jahren planmäßig abgeschrieben.
Die voraussichtliche Nutzungsdauer spiegelt
dabei jeweils die Erwartung bezüglich der
Ausnutzung der durch den Unternehmenserwerb gewonnenen Marktposition und das
Wertschöpfungspotential des Unternehmens
wider.
Sachanlagen
Materielle Vermögenswerte, die im Geschäftsbetrieb länger als ein Jahr genutzt werden,
sind mit ihren Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten abzüglich planmäßiger linearer
Abschreibungen bewertet. Die Herstellungskosten umfassen alle direkt dem Herstellungsprozess zurechenbaren Kosten sowie
angemessene Teile der fertigungsbezogenen
Gemeinkosten. Finanzierungskosten werden
nicht angesetzt. Die zu Grunde gelegten
Nutzungsdauern entsprechen den erwarteten
Nutzungsdauern im Konzern. Ausschließlich
auf steuerlichen Regelungen beruhende
Abschreibungen werden nicht angesetzt.
Neue Verkehrsflugzeuge und Reservetriebwerke werden über zwölf Jahre bis auf einen
Restwert von 15 Prozent abgeschrieben.
Für Gebäude werden Nutzungsdauern zwischen 20 und 45 Jahren zu Grunde gelegt,
Bauten und Einbauten auf fremden Grundstücken werden entsprechend der Laufzeit
der Mietverträge bzw. einer niedrigeren
Nutzungsdauer abgeschrieben. Die Abschreibungssätze liegen überwiegend zwischen
10 und 20 Prozent pro Jahr. Als Nutzungsdauer von technischen Anlagen und Maschinen werden bis zu zehn Jahre angesetzt.
Betriebs- und Geschäftsausstattung wird bei
normaler Beanspruchung über drei bis zehn
Jahre abgeschrieben.
Finanzierungsleasing
Das wirtschaftliche Eigentum an Leasinggegenständen wird gemäß IAS 17 dann dem
Leasingnehmer zugerechnet, wenn dieser
im Wesentlichen alle mit dem Eigentum verbundenen Risiken und Chancen aus dem
Leasinggegenstand trägt. Sofern das wirtschaftliche Eigentum dem Lufthansa Konzern
zuzurechnen ist, erfolgt die Aktivierung zum
Zeitpunkt des Vertragsabschlusses zum
Barwert der Leasingraten zuzüglich gegebenenfalls vom Leasingnehmer getragener
Nebenkosten. Die Abschreibungsmethoden
und Nutzungsdauern entsprechen denen
vergleichbarer, erworbener Vermögenswerte.
Außerplanmäßige Abschreibungen
Immaterielle Vermögenswerte sowie Sachanlagen werden zum Bilanzstichtag außerplanmäßig abgeschrieben, wenn der „erzielbare Betrag“ des Vermögenswerts unter den
Buchwert gesunken ist. Der „erzielbare Betrag“
wird als der jeweils höhere Wert aus Nettoveräußerungswert bzw. Barwert des erwarteten Mittelzuflusses aus dem Vermögenswert
ermittelt.
Finanzanlagen
Finanzanlagen werden am Erfüllungstag,
d. h. zum Zeitpunkt des Entstehens bzw. der
Übertragung des Vermögenswertes, zu Anschaffungskosten aktiviert. Langfristige unterbzw. nichtverzinsliche Ausleihungen werden
zum Barwert angesetzt.
Zum 1. Januar 2001 wurde erstmalig IAS 39
angewendet. Finanzanlagen werden nunmehr unterschieden in solche, die bis zur
Endfälligkeit gehalten werden und solche, die
zur Veräußerung verfügbar sind. Zum Bilanzstichtag werden die zur Veräußerung verfügbaren Finanzanlagen zum beizulegenden
Zeitwert angesetzt, sofern dieser verläßlich
bestimmbar ist. Wertschwankungen zwischen
den Bilanzstichtagen werden erfolgsneutral
in die Rücklagen eingestellt. Die erfolgswirksame Auflösung der Rücklagen erfolgt entweder mit der Veräußerung oder bei nachhaltigem Absinken des Marktwertes unter die
Anschaffungskosten.
Finanzanlagen, die bis zur Endfälligkeit gehalten werden, werden zum Bilanzstichtag zu
fortgeführten Anschaffungskosten bewertet.
Sinkt der erzielbare Betrag zum Bilanzstichtag unter den Buchwert, werden erfolgswirksame Wertberichtigungen vorgenommen.
Vor der Anwendung von IAS 39 wurden
Finanzanlagen generell zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Die Differenzen
zwischen fortgeführten Anschaffungskosten
zum 31. Dezember 2000 und den beizulegenden Zeitwerten zum 1. Januar 2001 wurden –
soweit erforderlich unter Berücksichtigung
latenter Steuern – den Rücklagen zugeführt.
Reparaturfähige Flugzeugersatzteile
Reparaturfähige Flugzeugersatzteile werden
zu laufend angepassten Preisen, die auf
durchschnittlichen Anschaffungskosten basieren, erfasst. Für die Bewertung werden die
Ersatzteile den einzelnen Flugzeugmustern
zugerechnet und grundsätzlich in Anlehnung
an die bei Flugzeugen verrechneten Abschreibungen abgewertet.
Umlaufvermögen
Das Umlaufvermögen umfasst Vorräte sowie
finanzielle Vermögenswerte.
Vorräte
Der Posten Vorräte umfasst nicht reparaturfähige Ersatzteile, Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe sowie bezogene Waren und geleistete
Anzahlungen auf Vorräte. Der Ansatz erfolgt
zu Anschaffungskosten, die auf Basis von
Durchschnittspreisen ermittelt werden, oder
zu Herstellungskosten. Die Herstellungskosten
umfassen alle direkt dem Herstellungsprozess
zurechenbaren Kosten sowie angemessene
Teile der fertigungsbezogenen Gemeinkosten.
Finanzierungskosten werden nicht berücksichtigt. Die Bewertung zum Bilanzstichtag
erfolgt zum jeweils niedrigeren Betrag aus
Anschaffungs-/Herstellungskosten einerseits
und realisierbarem Nettoveräußerungspreis
abzüglich noch anfallender Kosten andererseits. Dabei wird grundsätzlich der Nettoveräußerungspreis des Endproduktes zu
Grunde gelegt.
Finanzielle Vermögenswerte
Finanzielle Vermögenswerte des Umlaufvermögens umfassen Forderungen, Wertpapiere
sowie Bankguthaben und Kassenbestände.
Alle finanziellen Vermögenswerte des Umlaufvermögens werden am Erfüllungstag, d. h.
zum Zeitpunkt des Entstehens der Forderung
bzw. der Übertragung des wirtschaftlichen
Eigentums, zunächst mit ihren Anschaffungskosten angesetzt. Die Anschaffungskosten
von unterbzw. nicht verzinslichen monetären
Forderungen entsprechen deren Barwert
zum Entstehungszeitpunkt.
Mit der Erstanwendung von IAS 39 zum
1. Januar 2001 werden die finanziellen
Vermögenswerte des Umlaufvermögens
unterschieden in vom Unternehmen ausgereichte Kredite und Forderungen, zu Handelszwecken gehaltene Vermögenswerte, bis zur
Endfälligkeit gehaltene und zur Veräußerung
verfügbare Vermögenswerte.
Ausgereichte Kredite und Forderungen sowie
bis zur Endfälligkeit gehaltene Forderungen
werden in der Folge zu jedem Bilanzstichtag
zu fortgeführten Anschaffungskosten bewertet. Zu Handelszwecken und zur Veräußerung
verfügbare Vermögenswerte werden dagegen
am Bilanzstichtag zum beizulegenden Zeitwert angesetzt.
Forderungen
Forderungen sind, sofern sie nicht zu Handelszwecken gehalten werden, am Bilanzstichtag
zu fortgeführten Anschaffungskosten angesetzt.
Kundenforderungen aus zum Bilanzstichtag
noch nicht abgeschlossenen Fertigungsbzw. Dienstleistungsaufträgen sind mit ihren
Herstellungskosten sowie einem ihrem
Fertigstellungsgrad entsprechenden Gewinnaufschlag aktiviert, soweit das Ergebnis des
Fertigungsauftrags verläßlich geschätzt werden kann. Übrige unfertige Kundenaufträge
sind in Höhe der entstandenen Herstellungskosten aktiviert, soweit diese voraussichtlich
durch Erlöse gedeckt sind.
Bestehen an der Einbringbarkeit von Forderungen Zweifel, werden diese mit dem niedrigeren realisierbaren Betrag angesetzt. Neben
den erforderlichen Einzelwertberichtigungen
wird erkennbaren Risiken aus dem allgemeinen Kreditrisiko durch Bildung von
pauschalierten Einzelwertberichtigungen
Rechnung getragen.
In Fremdwährung valutierende Forderungen
werden zum Mittelkurs am Bilanzstichtag
bewertet.
Wertpapiere des Umlaufvermögens
Wertpapiere des Umlaufvermögens sind als
zur Veräußerung verfügbare finanzielle Vermögenswerte zum Bilanzstichtag zum beizulegenden Zeitwert bewertet, sofern dieser
verläßlich bestimmbar ist. Wertschwankungen
zwischen den Bilanzstichtagen werden
erfolgsneutral – soweit erforderlich unter
Berücksichtigung latenter Steuern – in den
Rücklagen abgebildet.
Flüssige Mittel sind zu fortgeführten Anschaffungskosten angesetzt. Fremdwährungsbestände sind zum Mittelkurs am Bilanzstichtag
bewertet.
Derivative Finanzinstrumente
Derivative Finanzinstrumente werden im
Lufthansa Konzern ausschließlich entsprechend einer konzerninternen Richtlinie zur
Sicherung von Zins- und Währungsrisiken
sowie zur Absicherung des Treibstoffpreisrisikos auf Basis einer vom Vorstand definierten
und von einem Preissicherungsgremium
überwachten Sicherungspolitik eingesetzt.
Dabei werden auch Zins- und Währungssicherungsgeschäfte mit nicht konsolidierten
Konzerngesellschaften abgeschlossen.
Zur Absicherung von Zinsänderungsrisiken
werden hauptsächlich Zinsswap-Geschäfte
abgeschlossen, bei denen der dem Grund-
geschäft zu Grunde liegende variable Zins
gegen einen Festzins über die gesamte Laufzeit ausgetauscht wird.
Zur Absicherung von Wechselkursrisiken
werden Devisentermingeschäfte und Devisenoptionen eingesetzt. Dabei kommen auch
Bandbreitenoptionen zum Einsatz, die die
Kombination eines Kaufs und gleichzeitigen
Verkaufs von Devisenoptionen derselben
Währung darstellen. Die Bandbreitenoptionen
werden als zero-cost-Optionen abgeschlossen, d. h. die zu zahlende Prämie entspricht
der Prämie, die aus dem Optionsverkauf
resultiert.
Treibstoffpreissicherungen bestehen in Form
von Festpreis- und Optionsgeschäften auf
dem Roh- und Heizölmarkt.
Mit der erstmaligen Anwendung von IAS 39
werden nunmehr alle Finanzderivate zu
Anschaffungskosten in der Bilanz erfasst und
in der Folge zum Bilanzstichtag zum beizulegenden Zeitwert bewertet.
Soweit die eingesetzten Finanzinstrumente
wirksame Sicherungsgeschäfte im Rahmen
einer Sicherungsbeziehung nach den Vorschriften von IAS 39 sind, führen die Zeitwertschwankungen nicht zu Auswirkungen auf
das Periodenergebnis während der Laufzeit
des Derivates.
Sicherungsgeschäfte werden entweder zur
Absicherung beizulegender Zeitwerte oder
zur Absicherung künftiger Cashflows abgeschlossen.
Im Falle einer wirksamen Absicherung von
beizulegenden Zeitwerten gleichen sich
die Zeitwertschwankungen des gesicherten
Vermögenswertes bzw. der gesicherten
Schulden und die des Finanzinstrumentes in
der Gewinn- und Verlustrechnung aus.
Zeitwertschwankungen aus einer wirksamen
Cashflow-Sicherung werden erfolgsneutral
in der entsprechenden Rücklagenposition
erfasst. Ist der gesicherte Zahlungsstrom eine
Investition, so wird zum Zeitpunkt des Fälligwerdens des Grundgeschäfts das Ergebnis
aus dem Sicherungsgeschäft aus dem
Eigenkapital in die Anschaffungskosten der
Investition umgesetzt. In allen anderen Fällen
wird der angesammelte Wert im Eigenkapital
bei Fälligwerden des gesicherten Zahlungsstroms als Gewinn oder Verlust im Periodenergebnis berücksichtigt.
Soweit die eingesetzten Finanzinstrumente
nicht als wirksame Sicherungsgeschäfte,
sondern als Handelsgeschäfte nach IAS 39
qualifiziert werden, sind alle Zeitwertschwankungen unmittelbar als Gewinn oder Verlust
in der Gewinn- und Verlustrechnung zu
berücksichtigen.
Sicherungspolitik des Konzerns (siehe Erläuterung 39) ist es, ausschließlich wirksame Derivate zur Absicherung von Zins-, Währungsund Treibstoffpreisrisiken abzuschließen.
Einzelne notwendige Sicherungsgeschäfte,
die bei der Treibstoffpreissicherung genutzt
werden, sowie Geschäfte mit nicht konsolidierten Konzerngesellschaften erfüllen dennoch nicht die speziellen Wirksamkeitsdefinitionen des IAS 39. Zeitwertschwankungen
aus diesen Geschäften sind daher unmittelbar in der Gewinn- und Verlustrechnung zu
berücksichtigen.
Rückstellungen
Die Bewertung der Pensionsrückstellungen
beruht auf dem in IAS 19 vorgeschriebenen
Anwartschaftsbarwertverfahren für leistungsorientierte Altersversorgungspläne. Der in
den Pensionsaufwendungen enthaltene Zinsanteil wird als Zinsaufwand im Finanzergebnis ausgewiesen.
Steuerrückstellungen und sonstige Rückstellungen werden gebildet, soweit eine aus
einem vergangenen Ereignis resultierende
Verpflichtung gegenüber Dritten besteht, die
künftig wahrscheinlich zu einem Vermögensabfluss führt und sich diese Vermögensbelastung zuverlässig schätzen lässt. Musste
die Rückstellungsbildung unterbleiben, weil
eines der genannten Kriterien nicht erfüllt ist,
sind die entsprechenden Verpflichtungen
unter den Eventualschulden ausgewiesen.
Rückstellungen für Verpflichtungen, die voraussichtlich nicht bereits im Folgejahr zu
einer Vermögensbelastung führen, werden in
Höhe des Barwertes des erwarteten Vermögensabflusses gebildet.
Der Wertansatz der Rückstellungen wird zu
jedem Bilanzstichtag überprüft. Rückstellungen in Fremdwährung sind zum Stichtagskurs umgerechnet.
Verbindlichkeiten
Verbindlichkeiten aus Finanzierungsleasingverträgen werden zum Vertragsabschlusszeitpunkt mit dem Barwert der Leasingraten,
übrige Verbindlichkeiten werden zum Rückzahlungsbetrag bzw. zu fortgeführten Anschaffungskosten angesetzt.
In Fremdwährung valutierende Verbindlichkeiten werden zum Mittelkurs am Bilanzstichtag bewertet.
Latente Steuerposten
Latente Steuern werden gemäß IAS 12 für
Bewertungsunterschiede zwischen den
Steuerbilanzen der Einzelgesellschaften und
dem Konzernabschluss gebildet. Steuerliche
Verlustvorträge, die wahrscheinlich zukünftig
genutzt werden können, werden in Höhe des
latenten Steueranspruchs aktiviert. IAS 12 in
der 2000 überarbeiteten Fassung schreibt
bei der Bewertung von latenten Steuerdifferenzen die Verwendung des körperschaftsteuerlichen Thesaurierungssatzes vor.
Dadurch waren vor dem Geschäftsjahr 2000
angesetzte latente Steueransprüche bzw.
-lasten auf noch nicht ausgeschüttete Ergebnisbestandteile im Geschäftsjahr 2000 aufzulösen und die übrigen in Vorjahren aktivierten bzw. passivierten latenten Steueransprüche und -lasten auf den Thesaurierungssteuersatz anzupassen.
Aufgrund der im Rahmen der Steuerreform
2000 beschlossenen und in Kraft getretenen
Absenkung des Körperschaftsteuersatzes auf
einheitlich 25 Prozent war im Geschäftsjahr
2000 der latente Steuersatz im Inland von
40 auf 35 Prozent abzusenken (2001: latenter
Steuersatz 35 Prozent). Entsprechend wurden latente Steueransprüche und Steuerschulden, die sich in Folgejahren umkehren,
im Geschäftsjahr 2000 erfolgswirksam bzw.
erfolgsneutral angepasst, soweit sie zu
Lasten des Ergebnisses bzw. der Rücklagen
gebildet wurden.
Die latenten Steuersätze im Ausland betrugen
im Geschäftsjahr 2001 12 bis 40 Prozent.
Geschäftsbericht 2001 Erläuterungen zur Gewinn- und Verlustrechnung 89
Erläuterungen zur
6
Erlöse aus den Verkehrsleistungen
Verkehrserlöse nach
Tätigkeitsbereichen
2001
Mio. ¤
2000
Mio. ¤
Passage
9 859,0
10 006,6
Fracht
2 271,7
2 414,0
Post
Liniendienste
128,6
12 253,0
12 549,2
11 813,8
12 134,4
439,2
414,8
12 253,0
12 549,2
2001
Mio. ¤
2000
Mio. ¤
Werftleistungen
1 488,0
1 049,2
Cateringleistungen
1 483,7
495,3
Charter
7
122,3
Die in der Segmentberichterstattung (Erläuterung 40) ausgewiesenen Verkehrserlöse der
Lufthansa Cargo AG beinhalten in Höhe von
0,6 Mio. ¤ (Vorjahr: 0,5 Mio. ¤) Erträge aus
der Beförderung von Passagieren auf Frachtflügen, die in der obenstehenden Tabelle den
Verkehrserlösen Passage zugeordnet sind.
Aufteilung nach
Tätigkeitsbereichen
Convenient Meal Solutions
366,8
–
Reiseleistungen (Provisionen)
182,5
173,6
EDV-Leistungen
292,7
288,1
Abfertigungsleistungen
314,3
343,9
Sonstige Leistungen
309,0
301,1
4 437,0
2 651,2
Die Erweiterung des Konsolidierungskreises
hat sich in den Werftleistungen mit 241,2 Mio. ¤,
in den Cateringleistungen mit 1036,9 Mio. ¤
ausgewirkt. Der Bereich Convenient Meal
Solutions ist nach Erwerb der Mehrheit der
Anteile an der Onex Food Services-Gruppe
neu entstanden. Der Rückgang der Abfertigungsleistungen ist größtenteils dadurch begründet, dass für die GlobeGround-Gruppe
nur die Umsätze bis zum Zeitpunkt der Entkonsolidierung, d. h. für sieben Monate, enthalten sind. Dieser Effekt wurde zum Teil durch
Umsatzsteigerungen bei den übrigen Gesellschaften des Konzernkreises kompensiert.
Die anderen Betriebserlöse enthalten auch
Erlöse aus unfertigen Leistungen im Zusammenhang mit längerfristigen Fertigungsbzw. Dienstleistungsaufträgen in Höhe von
140,9 Mio. ¤ (Vorjahr: 46,2 Mio. ¤). Diese Erlöse
wurden in Höhe der geschätzten, dem Fertig-
stellungsgrad entsprechenden anteiligen
Auftragserlöse bzw. – sofern das Ergebnis
des gesamten Auftrags nicht verlässlich
geschätzt werden konnte – in Höhe der angefallenen Auftragskosten erfasst. Der Fertigstellungsgrad wurde anhand des Verhältnisses der zum Bilanzstichtag angefallenen
Auftragskosten zu den geschätzten gesamten
Auftragskosten ermittelt.
Kumulativ, d. h. unter Berücksichtigung in
Vorjahren erfasster Beträge, ergeben sich
Kosten für unfertige Aufträge in Höhe von
130,9 Mio. ¤ (Vorjahr: 56,1 Mio. ¤), die hierauf
verrechneten Gewinne betragen 21,1 Mio. ¤
(Vorjahr: 3,1 Mio. ¤). Von Kunden bereits
angezahlt wurden 150,5 Mio. ¤ (Vorjahr:
55,6 Mio. ¤). Der um Wertberichtigungen
verminderte Saldo dieser Beträge ist unter
den Forderungen und sonstigen Vermögenswerten (vgl. Erläuterung 26) ausgewiesen.
Es wurden keine Beträge von Kunden einbehalten (Vorjahr: 1,1 Mio. ¤).
90 Erläuterungen zur Gewinn- und Verlustrechnung Geschäftsbericht 2001
8
Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen
Bestandsveränderungen und andere aktivierte Eigenleistungen
9
2001
Mio. ¤
2000
Mio. ¤
Verminderung/Erhöhung des Bestands an fertigen und unfertigen Erzeugnissen
+ 1,8
– 0,3
Andere aktivierte Eigenleistungen
24,0
41,6
25,8
41,3
2001
Mio. ¤
2000
Mio. ¤
Erträge aus dem Abgang von Anlagevermögen
181,6
421,8
0,6
30,3
Kursgewinne aus Fremdwährungsposten
477,6
392,9
Auflösung von Rückstellungen
109,1
99,0
Erträge aus weiterbelasteten Lieferungen/Leistungen
128,2
112,4
Weiterberechnete Gebühren für EDV-Vertriebssysteme
34,5
29,0
Auflösung Wertberichtigung auf Forderungen/Ausbuchung Verbindlichkeiten
29,7
14,2
Personalüberlassung
30,5
34,2
Schadenersatzleistungen
33,4
43,3
Mieterträge
28,2
33,6
Subleaseerträge Fluggerät
10,7
11,2
Erträge aus dem Abgang von kurzfristigen Finanzinvestitionen
26,3
47,8
382,5
374,5
1 472,9
1 644,2
Erträge aus der Wertaufholung von Anlagevermögen
Übrige betriebliche Erträge
Von den Erträgen aus dem Abgang von Anlagevermögen entfielen 35,0 Mio. ¤ (Vorjahr:
23,1 Mio. ¤) auf Verkäufe von Fluggerät sowie
79,7 Mio. ¤ auf den Ertrag aus dem Verkauf von
51 Prozent der Anteile an der GlobeGroundGruppe. Aus der Veräußerung von Anteilen
an der France Telecom, die durch einen
Tausch von Aktien an der EQUANT N.V. zugegangen waren, wurden 57,9 Mio. ¤ erzielt.
Im Vorjahr waren 375 Mio. ¤ aus der Veräußerung von Anteilen an der Amadeus Global
Travel Distribution S.A. realisiert worden.
Die Kursgewinne aus Fremdwährungsposten
enthalten im Wesentlichen Gewinne aus
Kursveränderungen zwischen Entstehungszeitpunkt (Monatsdurchschnittskurs) und
Zahlungszeitpunkt (Kassakurs) sowie Kursgewinne aus der Bewertung zum Stichtagskurs. Kursverluste aus diesen Vorgängen
werden unter den sonstigen betrieblichen
Aufwendungen (Erläuterung 13) ausgewiesen.
Die Rückstellungsauflösungen betreffen eine
Vielzahl von in Vorjahren gebildeten und nicht
vollständig verbrauchten Rückstellungen. Dagegen ist der Aufwand aus in Vorjahren nicht
ausreichend gebildeten Rückstellungen der
jeweiligen primären Aufwandsart zugeordnet.
Die übrigen betrieblichen Erträge enthalten
eine Vielzahl von Posten, die sich keiner der
bereits genannten Positionen zuordnen lassen, unter anderem die geldwerten Vorteile
aus Zuwendungen des Arbeitgebers (Gegenposten im Personalaufwand), Werbeeinnahmen und Kantinenerträge.
Die Veränderungen des Konsolidierungskreises haben keinen nennenswerten Einfluss
auf die Höhe der sonstigen betrieblichen
Erträge gehabt.
10
Materialaufwand
Materialaufwand
2001
Mio. ¤
2000
Mio. ¤
Betriebsstoffe für Flugzeuge
1 621,0
1 498,6
Übrige Roh-, Hilfs- und
Betriebsstoffe
1 392,6
1 081,5
707,4
169,3
Aufwendungen für Roh-, Hilfsund Betriebsstoffe und für
bezogene Waren gesamt
3 721,0
2 749,4
Bezogene Waren
2 310,8
2 250,3
Charteraufwendungen
502,3
529,0
Fremdleistungen Technik
511,7
494,1
Borddienstleistungen
199,5
230,4
Operating Lease
30,0
61,9
Fremdleistungen EDV
29,7
25,7
318,5
277,4
Aufwendungen für bezogene
Leistungen gesamt
3 902,5
3 868,8
7 623,5
6 618,2
2001
Mio. ¤
2000
Mio. ¤
3 758,2
2 880,3
527,8
471,4
Gebühren
Übrige bezogene Leistungen
11
Der Materialaufwand stieg aufgrund der
Erweiterung des Konsolidierungskreises um
insgesamt 668,5 Mio. ¤. Die Aufwendungen
für bezogene Waren fielen um 541,7 Mio. ¤
und die Aufwendungen für übrige Roh-, Hilfsund Betriebsstoffe um 208,4 Mio. ¤ höher
aus. Gegenläufig verminderten sich als Folge
der Eliminierungen von Innenumsätzen mit
den erstmalig konsolidierten Gesellschaften
die bezogenen Leistungen um 80,7 Mio. ¤,
insbesondere die Fremdleistungen Technik
und die Borddienstleistungen.
Personalaufwand
Personalaufwand
Löhne und Gehälter
Soziale Abgaben
Aufwendungen für Altersversorgung und für Unterstützung
194,6
273,2
4 480,6
3 624,9
Die Steigerung des Personalaufwands resultiert in Höhe von 677,6 Mio. ¤ aus der
Erweiterung des Konsolidierungskreises,
davon entfallen 634,4 Mio. ¤ auf Löhne und
Gehälter, und je 21,6 Mio. ¤ auf soziale
Abgaben und Aufwendungen für Altersversorgung und Unterstützung.
Als Aufwendungen für Altersversorgung
werden im Wesentlichen Zuführungen zu den
Pensionsrückstellungen (vgl. Erläuterung 33)
ausgewiesen. Für Organmitglieder wurden
wie im Vorjahr 0,4 Mio. ¤ zugeführt.
Mitarbeiter im
Jahresdurchschnitt
2001
2000
Bodenpersonal
69 372
52 158
Bordpersonal im Einsatz
17 509
16 512
Personal in Ausbildung
1 094
853
87 975
69 523
Auf die erstmalig konsolidierten Gesellschaften
entfielen im Jahresdurchschnitt 16 860, auf
die zum 31. Juli 2001 entkonsolidierten
Gesellschaften der GlobeGround-Gruppe
3 633 Mitarbeiter des Bodenpersonals. Die
Mitarbeiterzahlen für diese Gesellschaften
sind auf den Zeitpunkt der Erst- bzw. Entkonsolidierung zeitanteilig berechnet. Zum
31. Dezember 2001 waren 90 008 Mitarbeiter
im Konzern beschäftigt (Vorjahr: 70 705).
12
Abschreibungen
Eine Aufteilung der Abschreibungen auf
immaterielle Vermögenswerte, Flugzeuge
und übrige Sachanlagen ist den Erläuterungen zu der jeweiligen Position zu entnehmen.
Die Gesamtabschreibungen betragen
1 714,1 Mio. ¤; sie enthalten außerplanmäßige
Abschreibungen auf einen Firmenwert im
Segment Catering in Höhe von 495,4 Mio. ¤.
Dabei wurde auf der Ebene der zahlungsmittelgenerierenden Einheit LSG Sky Chefs
(USA-Gruppe) der erzielbare Betrag ermittelt.
Dieser entspricht dem Nutzungswert. Der
Berechnung wurde ein Zinssatz vor Steuern
13
von 13 Prozent zugrunde gelegt. Auslöser
der außerplanmäßigen Abschreibung waren
die Terroranschläge vom 11. September 2001,
als deren direkte Folge starke Umsatz- und
Ergebnisrückgänge bei der Gruppe zu verzeichnen waren.
Aus der erstmaligen zeitanteiligen Abschreibung der Firmenwerte der neuen Konzerngesellschaften in Höhe von 53,6 Mio. ¤ sowie
deren eigenem Beitrag zur Position Abschreibungen entstanden insgesamt höhere Abschreibungen von 148,5 Mio. ¤.
Sonstige betriebliche Aufwendungen
Sonstige betriebliche
Aufwendungen
Verkaufsprovisionen für
Agenturen
2001
Mio. ¤
2000
Mio. ¤
1 077,8
1 180,5
Mieten und Erhaltungsaufwendungen
594,6
474,7
Personalabhängiger Aufwand
585,3
503,4
Aufwendungen für EDVVertriebssysteme
259,0
235,8
Zuführung zu DrohverlustRückstellungen für einen
Cateringvertrag
180,0
–
Werbung und Verkaufsförderung
145,6
155,4
Kursverluste aus
Fremdwährungsposten
431,0
444,5
Prüfungs-, Beratungs- und
Rechtsaufwendungen
193,8
96,7
Aufwendungen aus weiterberechneten Lieferungen/
Leistungen
163,4
143,3
Sonstige Serviceleistungen
147,0
124,9
Wertberichtigungen auf
Forderungen
101,0
33,9
Verluste aus Anlagenabgängen
17,5
33,4
Verluste aus dem Abgang von
kurzfristigen Finanzinvestitionen
30,2
25,6
4,7
0,1
15,7
–
Verluste aus dem Abgang von
übrigem Umlaufvermögen
Aufwendungen für
Restrukturierung
Übrige betriebliche
Aufwendungen
739,5
686,2
4 686,1
4 138,4
Die Kursverluste aus Fremdwährungsposten
enthalten im Wesentlichen Verluste aus
Kursveränderungen zwischen Entstehungszeitpunkt (Monatsdurchschnittskurs) und
Zahlungszeitpunkt (Kassakurs) sowie Kursverluste aus der Bewertung zum Stichtagskurs (vgl. Erläuterung 9).
Durch die Veränderung des Konsolidierungskreises werden die Sonstigen betrieblichen
Aufwendungen um 340,2 Mio. ¤ höher ausgewiesen, davon die Mieten und Erhaltungsaufwendungen um 126,7 Mio. ¤, die Beratungsund Rechtsaufwendungen um 40,5 Mio. ¤.
14
Beteiligungsergebnis
Beteiligungsergebnis
Erträge aus Gewinnabführungsverträgen
2001
Mio. ¤
2000
Mio. ¤
28,6
34,1
Ergebnis aus Joint Ventures
+ 47,3
+ 75,5
Ergebnis aus assoziierten
Unternehmen
– 38,6
–1,8
Ergebnis aus übrigen
Beteiligungen
+ 20,6
+15,1
Aufwendungen aus Verlustübernahme
– 13,5
– 58,2
+ 44,4
+ 64,7
Erträge und Aufwendungen aus Gewinnabführungsverträgen sind einschließlich Organsteuerumlagen/-gutschriften ausgewiesen.
Im Ergebnis aus Joint Ventures sind Gewinne
von 40,3 Mio. ¤ (Vorjahr: 72,7 Mio. ¤) sowie
15
Die Ergebnisbeiträge der Gesellschaften, die
erstmalig nach der Equity-Methode bilanziert
wurden, beliefen sich nach anteiliger Abschreibung der Firmenwerte auf –3,2 Mio. ¤.
Das Beteiligungsergebnis wäre bei Beibehaltung des vorjährigen Konsolidierungskreises
und des Kreises der at equity bewerteten
Beteiligungen dennoch um insgesamt
601,3 Mio. ¤ niedriger ausgefallen. Hauptursache hierfür ist, dass der Ergebnisbeitrag
der Onex Food Services-Gruppe sowie die
außerplanmäßige Abschreibung auf deren
Firmenwert insgesamt im Beteiligungsergebnis ausgewiesen worden wäre.
Zinsergebnis
Zinsergebnis
2001
Mio. ¤
2000
Mio. ¤
Erträge aus anderen Wertpapieren und Ausleihungen des
Finanzanlagevermögens
48,0
41,0
Sonstige Zinsen und ähnliche
Erträge
67,2
Zinsen und ähnliche
Aufwendungen
16
im Ergebnis aus assoziierten Unternehmen
Verluste von 56,2 Mio. ¤ (Vorjahr: Verluste
10,0 Mio. ¤) enthalten, die nach der EquityMethode ermittelt wurden.
52,2
– 498,1
– 364,4
– 397,9
– 256,2
2001
Mio. ¤
2000
Mio. ¤
– 54,8
– 30,1
–
– 45,1
Durch Aufnahme der neuen Gesellschaften
in den Konsolidierungskreis des Lufthansa
Konzerns erhöhte sich der negative Zinssaldo um 99,3 Mio. ¤.
Die Zinsaufwendungen enthalten 10,9 Mio. ¤
(Vorjahr: 6,6 Mio. ¤) aus der Aufzinsung von
in Vorjahren abgezinsten längerfristigen
sonstigen Rückstellungen.
Abschreibungen auf
Finanzanlagen
Abschreibungen auf Wertpapiere des Umlaufvermögens
Ergebnis aus der Marktbewertung von Derivaten*
– 20,8
–
– 75,6
– 75,2
*betrifft Derivatgeschäfte, die als Handelsgeschäfte
zu qualifizieren waren
Der Beitrag der erstmalig konsolidierten
Gesellschaften zu den übrigen Finanzposten
belief sich auf –15,8 Mio. ¤.
17
Steuern
Sonstige Steuern
Laufender Steueraufwand
2001
Mio. ¤
2000
Mio. ¤
Ertragsteuern
63,6
29,4
Laufender Ertragsteueraufwand
Auflösung von Steuerrückstellungen/-verbindlichkeiten
– 1,0
– 2,3
Auflösung von Steuerrückstellungen
Erstattungen für Vorjahre
– 0,4
– 0,5
Erstattungen für Vorjahre
62,2
26,6
Latente Steuern
An Organgesellschaften
weiterbelastet
–
– 0,2
62,2
26,4
Die Erhöhung der laufenden Sonstigen
Steuern beruht zu 28,5 Mio. ¤ auf der
Erweiterung des Konsolidierungskreises.
Die folgende Tabelle zeigt eine Überleitungsrechnung vom erwarteten zum tatsächlich
ausgewiesenen Steueraufwand. Zur Ermittlung des erwarteten Steueraufwands wird
das Ergebnis vor Ertragsteuern mit Steuersätzen von 35 Prozent für das Geschäftsjahr
2001 bzw. 50 Prozent für das Geschäftsjahr
2000 multipliziert. Diese bestehen aus einem
Steuersatz von 25 Prozent bzw. im Vorjahr
2001
Mio. ¤
2000
Mio. ¤
19,5
291,7
– 6,1
– 1,9
– 29,0
– 3,4
– 186,8
216,5
– 202,4
502,9
Erträge sind mit negativem Vorzeichen
versehen.
40 Prozent (Thesaurierungssteuersatz) für
Körperschaftsteuer und jeweils zehn Prozent
für Gewerbeertragsteuer. Aufgrund des
Steuersenkungsgesetzes 2000 und des ab
dem Geschäftsjahr 2001 gültigen Körperschaftsteuersatzes von 25 Prozent wurden
die Bestände der latenten Steuerposten
bereits zum Jahresende 2000 mit 35 Prozent
bewertet.
2001
Mio. ¤
Bemessungsgrundlage
2001
Mio. ¤
Steueraufwand
2000
Mio. ¤
Bemessungsgrundlage
2000
Mio. ¤
Steueraufwand
– 806,9
– 282,4
1 188,9
594,5
Erwartete(r) Ertragsteueraufwand/-erstattung
Auflösung und Umbewertung der Vorträge der latenten
Steuerposten aus der erstmaligen Anwendung des IAS 12
in der überarbeiteten Fassung
–
–
–
+ 147,2
Steuerfreie Einnahmen, sonstige Abzugsbeträge
und permanente Differenzen
– 65,8
+ 23,0
408,1
– 204,1
Steuerlich nicht abzugsfähige Abschreibungen
auf Geschäftswerte
202,0
+ 70,7
61,5
+ 30,8
+ 6,4
Bei ausländischen Beteiligungen angefallene Verluste
(Vorjahr: thesaurierte Gewinne),
die nicht mit latenten Steuern belastet sind
15,7
– 5,5
–12,7
Solidaritätszuschlag
–
–
–
+ 8,9
Abweichung lokale Steuern vom latenten Steuersatz
–
+ 17,1
–
– 18,7
– 48,8
–
– 46,0
Steuererstattung auf Vorjahresdividende
–
Reduzierung der latenten Steuerposten
auf 35 Prozent der Bemessungsgrundlage
–
–
–
– 28,7
Sonstige
–
+ 23,5
–
+ 12,6
Ausgewiesener Ertragsteueraufwand
– 202,4
502,9
Aufgrund der erstmaligen Anwendung des
IAS 12 in der 2000 überarbeiteten Fassung im
Geschäftsjahr 2000 wurden latente Steueransprüche und -schulden aus den gespaltenen Körperschaftsteuersätzen in Deutschland
in 2000 erfolgswirksam aufgelöst bzw. umbewertet. Die Berücksichtigung der bei Ausschüttung fälligen Steuern erfolgt seitdem erst
zum Ausschüttungszeitpunkt. Für den Fall der
Vollausschüttung bestehen latente Steueransprüche von 93,2 Mio. ¤ (Vorjahr: 142,0 Mio. ¤).
Aufgrund der Anwendung des IAS 12 in der
2000 überarbeiteten Fassung werden auch
passive latente Steuern auf thesaurierte
Gewinne bei ausländischen Tochergesellschaften nicht mehr gebildet. Entsprechende
Vorjahresbeträge wurden im Geschäftsjahr
2000 erfolgswirksam aufgelöst.
Im Rahmen der Equity-Bewertung werden
latente Steuern auf thesaurierte Gewinne der
Beteiligungen in Höhe der bei Ausschüttung
fälligen Steuern gebildet.
In Vorjahren erfolgsneutral gebildete latente
Steuern aus der Währungsumrechnung von
Beteiligungen wurden im Geschäftsjahr 2000
erfolgsneutral aufgelöst.
Im Geschäftsjahr 2001 wurden aktive latente
Steuern erfolgsneutral in Höhe von 26,4 Mio. ¤
(Vorjahr: aktive latente Steuern in Höhe von
3,7 Mio. ¤) gebildet.
Die Steuerabgrenzungen 2001 und 2000 sind
den folgenden Sachverhalten zuzuordnen:
31.12. 2001 31.12. 2001
Mio. ¤
Mio. ¤
aktivisch passivisch
Verlustvorträge und Steuergutschriften
Steuerliche Sonderabschreibungen, steuerfreie Rücklagen
Finanzierungsleasing Fluggerät
Abschreibungen
Eliminierte Wertberichtigungen auf konzerninterne Ausleihungen
Marktbewertung Finanzinstrumente
Übrige Rückstellungen
Sonstige
Neben den genannten latenten Steueransprüchen aus Verlustvorträgen und Steuergutschriften bestehen noch steuerliche
Verluste in Höhe von 62,3 Mio. ¤ (Vorjahr:
18
31.12. 2000 31.12. 2000
Mio. ¤
Mio. ¤
aktivisch passivisch
105,7
– 380,5
4,1
– 2,3
–
245,9
–
291,7
10,8
– 285,3
–
– 283,7
–
– 120,5
–
– 139,8
23,9
377,1
–
365,5
–
101,3
–
–
4,9
101,3
–
–
108,2
35,3
–
– 197,5
8,5
41,3
14,6
51,8
262,0
115,9
18,7
85,7
23,7 Mio. ¤), die nicht angesetzt werden
konnten. Von diesen sind 1,9 Mio. ¤ nur bis in
das Jahr 2006, 2,9 Mio. ¤ bis 2007, 3,4 Mio. ¤
bis 2008 und 4,1 Mio. ¤ bis 2011 nutzbar.
Ergebnis je Aktie
Das Ergebnis je Aktie wird als Quotient aus
dem Konzernergebnis und dem gewichteten
Durchschnitt der während des Geschäftsjahres in Umlauf befindlichen Aktienzahl
ermittelt. Weder zum 31. Dezember 2001 noch
zum 31. Dezember 2000 standen Aktien aus,
die den Gewinn pro Aktie verwässern könnten.
Ergebnis je Aktie in €
2001
2000
– 1,66
1,81
Konzernergebnis
in Mio. ¤
– 633,2
689,0
Gewichteter
Durchschnitt
der Aktienanzahl
381 314 578
381 473 915
96 Erläuterungen zur Bilanz Geschäftsbericht 2001
Erläuterungen zur Konzernbilanz
Aktiva
19
Anlagevermögen
Mio. ¤
Immaterielle
Vermögenswerte
Flugzeuge
und Reservetriebwerke
Übriges
Sachanlagevermögen
Finanzanlagen
Summe
Anlagevermögen
482,4
14 083,9
2 303,2
2 604,8
19 474,3
–
–
–
58,5
58,5
0,2
–
5,9
5,1
11,2
843,1
25,8
747,2
– 112,8
1 503,3
Zugänge
1 321,1
1 055,3
214,9
542,1
3 133,4
Abgänge
60,3
206,2
176,6
283,4
726,5
388,8
– 0,2
– 0,1
– 388,5
–
Stand 31.12. 2001
2 975,3
14 958,6
3 094,5
2 425,8
23 454,2
Abschreibungen
Stand 01. 01. 2001
282,1
6 679,9
1 416,1
363,1
8 741,2
0,5
–
3,8
0,2
4,5
87,3
4,8
274,3
– 3,8
362,6
Zugänge
639,9
865,1
209,1
80,9
1 795,0
Abgänge
20,4
142,7
160,4
11,4
334,9
–
–
–
0,6
0,6
76,0
– 0,2
Stand 31.12. 2001
1 065,4
7 406,9
1 742,9
Buchwert 31. 12. 2001
1 909,9
7 551,7
1 351,6
2 073,2
12 886,4
Buchwert 01. 01. 2001
200,3
7 404,0
887,1
2 241,7
10 733,1
Anschaffungskosten
Stand 01. 01. 2001
Währungsdifferenzen
Änderung Konsolidierungskreis
Umbuchungen
Zuschreibungen
Umbuchungen
– 0,0 *
– 75,8
–
352,6
10 567,8
*unter 0,1 Mio. ¤
Im Sachanlagevermögen sind auch gemietete
Vermögenswerte enthalten, die wegen der
Gestaltung der zu Grunde liegenden Leasingverträge als Finanzierungsleasing dem wirtschaftlichen, nicht aber dem juristischen
Eigentum des Konzerns zugerechnet werden.
Die Entwicklung dieser Vermögenswerte ist
in Erläuterung 23 dargestellt.
Im Zusammenhang mit Grundstücken und
Gebäuden existieren Grundschulden in Höhe
von 18,1 Mio. ¤ (Vorjahr: 10,0 Mio. ¤).
Für Grundvermögen im Wert von 307,4 Mio. ¤
besteht ein grundbücherliches Ankaufsrecht.
Von dem gesamten Sachanlagevermögen
sind außerdem 954,3 Mio. ¤ als Sicherheiten
für bestehende Kredite verpfändet.
Geschäftsbericht 2001 Erläuterungen zur Bilanz 97
20
Mio. ¤
Konzessionen,
gewerbliche
Schutzrechte
und ähnliche
Rechte sowie
Lizenzen an
solchen Rechten und Werten
Selbst- Geschäftserstellte
oder
Software
Firmenwerte
aus der
Konsolidierung
Anschaffungskosten
Stand 01. 01. 2001
216,3
33,8
0,2
–
294,7
– 0,1
549,0
Zugänge
26,9
1,8
1 263,3
Abgänge
24,1
4,4
30,2
6,7
4,1
Stand 31.12. 2001
520,7
Abschreibungen
Stand 01. 01. 2001
223,8
0,0 *
Passivischer
Unterschiedsbetrag
Geleistete
Anzahlungen
Gesamt
– 7,6
16,1
482,4
–
0,2
0,1
843,1
0,0 *
29,1
1 321,1
–
1,6
60,3
388,5
–
–10,5
388,8
35,2
2 394,4
– 8,2
33,2
2 975,3
146,0
18,4
120,4
– 2,9
0,2
282,1
0,4
–
0,1
–
73,4
–
12,9
Zugänge
51,9
4,7
583,5
Abgänge
16,1
4,3
–
Umbuchungen
– 0,6
0,0 *
0,0 *
0,5
1,0
–
87,3
– 1,2
1,0
639,9
0,0 *
–
–
20,4
–
–
–
–
–
0,2
– 0,1
75,8
–
0,1
76,0
Stand 31.12. 2001
255,8
18,7
792,7
– 3,1
1,3
1 065,4
Buchwert 31. 12. 2001
264,9
16,5
1 601,7
– 5,1
31,9
1 909,9
Buchwert 01. 01. 2001
70,3
15,4
103,4
– 4,7
15,9
200,3
Zuschreibungen
Umbuchungen
* unter 0,1 Mio. ¤
Die Zugänge der Geschäftswerte aus der
Konsolidierung betreffen mit 1226,6 Mio. ¤
den Erwerb der Mehrheit der Anteile an der
Onex Food Services-Gruppe, mit 14,4 Mio. ¤
den an der LSG Sky Chefs S.p.A. sowie mit
1,1 Mio. ¤ den an der Margian AB. Außerdem
ergab sich aus der Aufstockung der Anteile
an der LSG Lufthansa Service Cape Town
(Pty) Ltd. ein Zugang im Firmenwert von
1,1 Mio. ¤. Weitere Zugänge in Höhe von
10,9 Mio. ¤ betreffen Kaufpreisanpassungen
für diverse Gesellschaften der LSG Sky
Chefs-Gruppe.
Nicht aktivierte Entwicklungskosten für immaterielle Vermögenswerte sind in Höhe von
27,0 Mio. ¤ angefallen. Immaterielle Vermögenswerte im Werte von 4,4 Mio. ¤ wurden
bereits fest bestellt, sind aber noch nicht in
die wirtschaftliche Verfügungsmacht des
Konzerns gelangt.
21
Flugzeuge und Reservetriebwerke
Mio. ¤
Flugzeuge
und
Reservetriebwerke
Anzahlungen auf
Flugzeuge und
Reservetriebwerke
Gesamt
13 579,6
504,3
14 083,9
25,8
–
25,8
Zugänge
740,1
315,2
1 055,3
Abgänge
172,8
33,4
206,2
Umbuchungen
428,4
– 428,6
– 0,2
Stand 31.12. 2001
14 601,1
357,5
14 958,6
Abschreibungen
Stand 01. 01. 2001
6 679,9
–
6 679,9
4,8
–
4,8
Zugänge
865,1
–
865,1
Abgänge
142,7
–
142,7
–
–
–
– 0,2
–
– 0,2
Stand 31.12. 2001
7 406,9
–
7 406,9
Buchwert 31. 12. 2001
7 194,2
357,5
7 551,7
Buchwert 01. 01. 2001
6 899,7
504,3
7 404,0
Anschaffungskosten
Stand 01. 01. 2001
Zuschreibungen
Umbuchungen
In der Position Flugzeuge sind 16 Flugzeuge
mit einem Buchwert von 1375,0 Mio. ¤ ausgewiesen, die Gegenstand von Transaktionen
sind, die der Realisierung von Barwertvorteilen aus cross border Leasingkonstruktionen
dienen. Bei diesen Transaktionen wird in der
Regel ein 40- oder 50-Jähriger Headleasevertrag mit einem amerikanischen Leasingnehmer abgeschlossen. Die von diesem zu
entrichtenden Leasingraten werden in einer
Summe an den Leasinggeber gezahlt. Gleichzeitig schließt der Leasinggeber einen Sublease-Vertrag mit kürzerer Laufzeit (zwischen
14 und 16 Jahren) mit dem Leasingnehmer
ab und entrichtet die hieraus entstehenden
Leasingzahlungsverpflichtungen in einer
Summe schuldbefreiend an eine Bank.
Da Risiken und Chancen an dem Flugzeug
ebenso wie das juristische Eigentum wie vor
der Transaktion beim Eigentümer verbleiben,
werden die Flugzeuge gemäß SIC 27 nicht als
Leasinggegenstände nach IAS 17 behandelt,
sondern so, wie sie ohne Abschluss dieser
Transaktion behandelt werden würden.
Mit der Transaktion sind operative Einschränkungen verbunden; das Flugzeug darf nicht
überwiegend im amerikanischen Luftraum
eingesetzt werden.
Der realisierte Barwertvorteil aus diesen
Transaktionen wird über die Laufzeit des
Sublease-Vertrages ratierlich ergebniswirksam
vereinnahmt. Im Jahr 2001 wurden hieraus
9,0 Mio. ¤ im Sonstigen betrieblichen Ertrag
realisiert.
Das Bestellobligo für Flugzeuge und Reservetriebwerke beträgt zum 31. Dezember 2001
8,2 Mrd. ¤ (Vorjahr: 4,3 Mrd. ¤).
22
Übriges Sachanlagevermögen
Mio. ¤
Grundstücke
und
Bauten
Als Finanzinvestitionen
gehaltene
Grundstücke und
Bauten
Technische
Anlagen
und
Maschinen
Andere
Anlagen,
Betriebsund
Geschäftsausstattung
Geleistete
Anzahlungen
und
Anlagen
im Bau
Gesamt
Anschaffungskosten
Stand 01. 01. 2001
920,1
18,3
589,0
745,5
30,3
2 303,2
0,5
–
5,2
0,1
0,1
5,9
363,8
–
– 93,3
350,7
126,0
747,2
Zugänge
43,9
1,3
26,7
106,2
36,8
214,9
Abgänge
16,2
0,3
92,0
62,1
6,0
176,6
Umbuchungen
49,5
2,5
4,1
15,2
– 71,4
– 0,1
Stand 31.12. 2001
1 361,6
21,8
439,7
1 155,6
115,8
3 094,5
Abschreibungen
Stand 01. 01. 2001
371,7
0,6
463,5
580,3
–
1 416,1
0,6
–
3,0
0,2
–
3,8
130,2
–
– 38,5
179,2
3,4
274,3
Zugänge
48,8
0,8
33,1
126,4
– 0,0 *
209,1
Abgänge
25,0
0,0 *
90,6
44,3
0,5
160,4
–
–
–
–
–
– 0,6
–
0,6
Stand 31.12. 2001
525,7
1,4
371,1
Buchwert 31. 12. 2001
835,9
20,4
Buchwert 01. 01. 2001
548,4
17,7
Zuschreibungen
Umbuchungen
– 0,0 *
–
– 0,0 *
0,0 *
841,8
2,9
1 742,9
68,6
313,8
112,9
1 351,6
125,5
165,2
30,3
887,1
*unter 0,1 Mio. ¤
Die ausschließlich als Finanzinvestition
gehaltenen Gebäude haben einen Marktwert
zum 31. Dezember 2001 von 21,8 Mio. ¤. Der
Marktwert wurde ohne Einschaltung eines
Gutachters aus dem Kaufpreis des Vorjahres,
den zwischenzeitlich angefallenen Sanierungskosten sowie den Herstellungskosten
für die neuen Gebäudeteile ermittelt. Die
Mieteinnahmen betrugen 1,9 Mio. ¤.
Fest bestellte, aber noch nicht in die wirtschaftliche Verfügungsmacht des Konzerns
übergegangene Sachanlagen, weisen folgende Werte auf:
31. 12. 2001
Mio. ¤
31. 12. 2000
Mio. ¤
Grundstücke und Bauten
3,6
0,2
Technische Anlagen
6,6
5,5
Betriebs- und
22,4
50,7
32,6
56,4
23
Gemietete und vermietete Vermögenswerte
Mio. ¤
vermietete
Flugzeuge
und
Reservetriebwerke
gemietete
Flugzeuge
und
Reservetriebwerke
geleaste
und
weitervermietete
Flugzeuge
und
Reservetriebwerke
gemietete
Bauten
vermietete
Bauten
gemietete
Technische
Anlagen
gemietete
Andere
Anlagen,
Betriebsund
Anschaffungskosten
Stand 01. 01. 2001
74,2
2 185,5
22,1
112,5
18,3
52,9
16,3
–
–
–
0,1
–
– 0,2
– 0,1
–
–
–
8,0
–
– 15,3
35,3
Zugänge
9,3
308,2
–
0,1
1,3
0,9
2,8
Abgänge
–
83,2
–
–
0,3
0,1
8,2
59,3
127,8
– 22,1
5,9
2,5
–
–
Stand 31.12. 2001
142,8
2 538,3
–
126,6
21,8
38,2
46,1
Abschreibungen
Stand 01. 01. 2001
29,0
12,9
Umbuchungen
41,5
1 082,9
13,4
29,0
0,6
–
–
–
0,1
–
–
–
–
4,3
–
– 2,0
21,8
Zugänge
13,8
150,2
–
3,7
0,8
4,7
3,2
Abgänge
–
62,8
–
–
0,0 *
0,2
7,8
Zuschreibungen
–
–
–
–
–
–
–
Umbuchungen
16,2
– 151,3
– 13,4
2,7
–
–
–
Stand 31.12. 2001
71,5
1 019,0
–
39,8
1,4
31,5
30,1
Buchwert 31. 12. 2001
71,3
1 519,3
–
86,8
20,4
6,7
16,0
Buchwert 01. 01. 2001
32,7
1 102,6
8,7
83,5
17,7
23,9
3,4
0,0 *
0,0 *
*unter 0,1 Mio. ¤
Finanzierungsleasing
Die Summe der gemieteten Vermögenswerte,
die dem wirtschaftlichen Eigentum des Konzerns gemäß IAS 17 zuzurechnen ist, beträgt
1628,8 Mio. ¤ (Vorjahr: 1222,1 Mio. ¤), davon
entfallen 1519,3 Mio. ¤ (Vorjahr: 1111,4 Mio. ¤)
auf Flugzeuge.
Die Flugzeug-Finanzierungsleasingverträge
sind in der Regel im Rahmen einer festen
Grundmietzeit, die mindestens vier Jahre beträgt, unkündbar und haben eine maximale
Gesamtlaufzeit von zwölf Jahren. Nach
Ablauf der Mietzeit besteht in der Regel ein
Ankaufsrecht für den Leasingnehmer zum jeweiligen Restwert zuzüglich eines Aufschlags
von 25 Prozent der Differenz zwischen dem
Restwert gemäß Leasingvertrag und einem
höheren Marktwert. Übt der Leasingnehmer
die Option nicht aus, wird der Leasinggeber
das Flugzeug bestmöglich am Markt verwerten. Überschüsse des Vermarktungserlöses
über den Restwert stehen zu 75 Prozent dem
Leasingnehmer zu. Liegt der Vermarktungserlös unter dem Restwert, ist die Differenz
vom Leasingnehmer auszugleichen. In diesen Leasingverträgen sind zum Teil variable
Leasingzahlungen insoweit vereinbart, als der
darin enthaltene Zinsanteil an die Marktzinsentwicklung, in der Regel an den 6-MonatsLIBOR, gekoppelt wurde.
Daneben bestehen Finanzierungsleasingverträge für Gebäude und Gebäudeteile,
Technische Anlagen und Betriebs- und
Geschäftsausstattung in unterschiedlichsten
Ausprägungen.
Für Gebäude und Gebäudeteile liegen die
Vertragslaufzeiten zwischen 10 und 39 Jahren.
Die Leasingverträge beinhalten teilweise auf
Basis variabler, teilweise auf Basis fixer Zinssätze zu entrichtende Leasingraten sowie
Kaufoptionen zum Ende der vertraglichen
Laufzeit. Eine Auflösung der Verträge ist nicht
bzw. nur gegen Entrichtung einer Vorfälligkeitsentschädigung und Übernahme des
Leasinggegenstands möglich. Vertragsverlängerungsoptionen liegen – soweit
vorhanden – ausschließlich auf Seiten des
Vermieters.
Für Technische Anlagen liegen die Vertragslaufzeiten zwischen drei und 15 Jahren. Die
Leasingverträge enthalten fixe Leasingraten
sowie Kaufoptionen am Ende der Laufzeit.
Eine Verlängerung der Verträge ist in der
Regel seitens des Leasingnehmers möglich
bzw. erfolgt automatisch, sofern nicht widersprochen wird. Eine Auflösung der Verträge
ist entweder gar nicht oder nur gegen Entrichtung einer Vorfälligkeitsentschädigung
und Erwerb des Vermögenswertes möglich.
Für Betriebs- und Geschäftsausstattung
liegen die Vertragslaufzeiten zwischen drei
und acht Jahren. Die Verträge enthalten teilweise auf Basis variabler, teilweise auf Basis
fixer Zinssätze ermittelte Leasingraten sowie
überwiegend Kaufoptionen zum Ende der
Leasinglaufzeit. Eine Verlängerung der Verträge seitens des Leasingnehmers ist teilweise möglich. Eine Auflösung der Verträge
ist entweder gar nicht oder nur gegen Erwerb der Vermögenswerte und Entrichtung
einer Vorfälligkeitsentschädigung möglich.
Aus den Finanzierungsleasingverträgen
werden in den Folgeperioden folgende
Leasingzahlungen fällig, wobei die variablen
Leasingraten auf Basis des zuletzt gültigen
Zinssatzes fortgeschrieben wurden:
Leasingzahlungen
Abzinsungsbeträge
Barwerte
2002
Mio. ¤
2003–2006
Mio. ¤
ab 2007
Mio. ¤
653,5
1 055,8
678,7
50,5
159,1
389,6
603,0
896,7
289,1
Operating Leases
Neben den Finanzierungsleasingverträgen
sind in erheblichem Umfang Mietverträge abgeschlossen, die von ihrem wirtschaftlichen
Inhalt her als Operating-Leaseverträge zu
qualifizieren sind, so dass der Leasinggegenstand dem Leasinggeber zuzurechnen ist.
Neben weiteren acht Flugzeugen handelt es
sich hierbei hauptsächlich um Gebäudemietverträge.
Die Operating-Leaseverträge für Flugzeuge
haben Laufzeiten zwischen fünf und zehn
Jahren. Die Verträge enden in der Regel
automatisch nach Ablauf der Vertragslaufzeit,
zum Teil bestehen Mietverlängerungsoptionen.
Von den acht Flugzeugen sind zwei im Wege
des Operating-Lease untervermietet. Die
Vertragslaufzeiten für die Untervermietung
liegen zwischen fünf und sieben Jahren.
Die Mietverträge für Gebäude laufen in der
Regel fünf bis zehn Jahre. Die Einrichtungen
auf den Flughäfen Frankfurt und München
sind auf 30 Jahre gemietet.
Folgende Beträge werden in den Folgeperioden fällig:
2002
Mio. ¤
ab 2007
Mio. ¤
Flugzeuge
18,1
45,5
–
Gebäude
243,7
972,5
424,0 p.a.
Übrige
Mietverträge
Einzahlungen aus
Untervermietung
(Sublease)
24
2003–2006
Mio. ¤
268,2
349,3
117,5 p.a.
530,0
1 367,3
541,5 p.a.
0,4
–
Neun Flugzeuge, die im wirtschaftlichen und
juristischen Eigentum des Konzerns stehen,
sind im Wege des Operating-Lease vermietet.
Aus diesen Verträgen, die Laufzeiten zwischen
fünf und sieben Jahren haben, resultieren
folgende Einzahlungen:
Einzahlungen aus
Operating-LeaseVerträgen
2002
Mio. ¤
2003–2006
Mio. ¤
ab 2007
Mio. ¤
9,1
7,4
–
–
Finanzanlagen
Finanzanlagen entwickelten sich im Geschäftsjahr 2001 wie folgt:
Mio. ¤
Anteile an
verbundenen
Unternehmen
Ausleihungen an
verbundene
Unternehmen
Anteile an
Joint
Ventures
Ausleihungen an
Joint
Ventures
Anteile an
assoziierten
Unternehmen
Ausleihungen
an
assoziierte
Unternehmen
Beteiligungen
Ausleihungen an
Beteiligungen
Wertpapiere
des
Anlagevermögens
Sonstige
Ausleihungen
Vorfinanzierung
von Mietobjekten
Gesamt
Anschaffungskosten
Stand 01. 01. 2001
229,3
404,0
551,9
84,7
955,7
11,5
52,3
4,0
60,4
228,4
22,6
2 604,8
– 3,7
–
–
–
–
–
–
–
62,2
–
–
58,5
0,2
0,9
–1,7
–
2,3
0,0 *
0,0 *
–
–
0,0 *
–
5,1
– 68,5
– 134,2
– 25,2
– 0,2
117,6
– 5,8
– 2,2
–
5,1
0,6
–
– 112,8
Zugänge
49,8
40,9
245,3
67,8
112,7
1,9
0,4
–
0,2
18,6
4,5
542,1
Abgänge
21,2
61,0
20,9
2,2
71,2
–
0,1
3,2
76,5
19,8
7,3
283,4
– 4,3
– 10,0
17,0
– 0,3
– 390,5
–
– 0,4
–
–
–
– 388,5
Stand 31.12. 2001
181,6
240,6
769,8
149,8
726,6
7,6
50,4
0,4
51,4
227,8
19,8
2 425,8
Abschreibungen
Stand 01. 01. 2001
6,2
26,2
21,9
8,0
151,2
1,1
0,5
–
20,3
127,7
–
363,1
0,1
–
–
–
0,0 *
0,1
–
–
–
–
0,2
– 3,7
– 1,1
0,4
– 0,1
1,1
– 0,5
– 0,1
–
0,1
0,1
–
– 3,8
Zugänge
1,9
5,7
26,4
–
18,9
–
14,3
–
9,6
4,1
–
80,9
Abgänge
1,8
3,1
0,3
0,2
5,8
–
–
–
–
0,2
–
11,4
Zuschreibungen
0,0 *
–
–
–
0,3
–
–
–
–
0,3
–
0,6
Umbuchungen
2,0
–
–
–
– 77,8
–
–
–
–
–
–
– 75,8
Stand 31.12. 2001
4,7
27,7
48,4
7,7
87,3
0,6
14,8
–
30,0
131,4
–
352,6
Buchwert 31.12. 2001
176,9
212,9
721,4
142,1
639,3
7,0
35,6
0,4
21,4
96,4
19,8
2 073,2
Buchwert 01. 01. 2001
223,1
377,8
530,0
76,7
804,5
10,4
51,8
4,0
40,1
100,7
22,6
2 241,7
Umbuchungen
* unter 0,1 Mio. ¤
0,0 *
0,0 *
T-V
N
I
PR
Folgende Beträge werden in den Folgeperioden fällig:
2002
Mio. ¤
ab 2007
Mio. ¤
Flugzeuge
18,1
45,5
–
Gebäude
243,7
972,5
424,0 p.a.
Übrige
Mietverträge
Einzahlungen aus
Untervermietung
(Sublease)
24
2003–2006
Mio. ¤
268,2
349,3
117,5 p.a.
530,0
1 367,3
541,5 p.a.
0,4
–
IO
S
R
E
N
Neun Flugzeuge, die im wirtschaftlichen und
juristischen Eigentum des Konzerns stehen,
sind im Wege des Operating-Lease vermietet.
Aus diesen Verträgen, die Laufzeiten zwischen
fünf und sieben Jahren haben, resultieren
folgende Einzahlungen:
Einzahlungen aus
Operating-LeaseVerträgen
2002
Mio. ¤
2003–2006
Mio. ¤
ab 2007
Mio. ¤
9,1
7,4
–
–
Finanzanlagen
Finanzanlagen entwickelten sich im Geschäftsjahr 2001 wie folgt:
Mio. ¤
Anteile an
verbundenen
Unternehmen
Ausleihungen an
verbundene
Unternehmen
Anteile an
Joint
Ventures
Ausleihungen an
Joint
Ventures
Anschaffungskosten
Stand 01. 01. 2001
229,3
404,0
551,9
84,7
– 3,7
–
–
–
0,2
0,9
–1,7
–
– 68,5
– 134,2
– 25,2
– 0,2
Zugänge
49,8
40,9
245,3
67,8
Abgänge
21,2
61,0
20,9
2,2
Umbuchungen
– 4,3
– 10,0
17,0
– 0,3
Stand 31.12. 2001
181,6
240,6
769,8
149,8
Abschreibungen
Stand 01. 01. 2001
6,2
26,2
21,9
8,0
0,1
–
–
–
– 3,7
– 1,1
0,4
– 0,1
Zugänge
1,9
5,7
26,4
–
Abgänge
1,8
3,1
0,3
0,2
Zuschreibungen
0,0 *
–
–
–
Umbuchungen
2,0
–
–
–
Stand 31.12. 2001
4,7
27,7
48,4
7,7
Buchwert 31.12. 2001
176,9
212,9
721,4
142,1
Buchwert 01. 01. 2001
223,1
377,8
530,0
76,7
* unter 0,1 Mio. ¤
T-V
N
I
PR
IO
S
R
E
N
Anteile an
assoziierten
Unternehmen
Ausleihungen
an
assoziierte
Unternehmen
Beteiligungen
Ausleihungen an
Beteiligungen
Wertpapiere
des
Anlagevermögens
Sonstige
Ausleihungen
Vorfinanzierung
von Mietobjekten
Gesamt
955,7
11,5
52,3
4,0
60,4
228,4
22,6
2 604,8
–
–
–
–
62,2
–
–
58,5
0,0 *
0,0 *
–
–
0,0 *
–
5,1
–
5,1
0,6
–
– 112,8
542,1
2,3
117,6
– 5,8
– 2,2
112,7
1,9
0,4
–
0,2
18,6
4,5
71,2
–
0,1
3,2
76,5
19,8
7,3
283,4
– 390,5
–
0,0 *
– 0,4
–
–
–
– 388,5
726,6
7,6
50,4
0,4
51,4
227,8
19,8
2 425,8
151,2
1,1
0,5
–
20,3
127,7
–
363,1
0,0 *
0,1
–
–
–
–
0,2
–
– 3,8
0,0 *
1,1
– 0,5
– 0,1
–
0,1
0,1
18,9
–
14,3
–
9,6
4,1
–
80,9
5,8
–
–
–
–
0,2
–
11,4
0,3
–
–
–
–
0,3
–
0,6
– 77,8
–
–
–
–
–
–
– 75,8
87,3
0,6
14,8
–
30,0
131,4
–
352,6
639,3
7,0
35,6
0,4
21,4
96,4
19,8
2 073,2
804,5
10,4
51,8
4,0
40,1
100,7
22,6
2 241,7
Die Positionen Ausleihungen und Vorfinanzierung von Mietobjekten enthalten Beträge
in Höhe von 33,2 Mio. ¤ (Vorjahr: 45,5 Mio. ¤)
bzw. 6,9 Mio. ¤ (Vorjahr: 0,9 Mio. ¤), die eine
Restlaufzeit von weniger als einem Jahr
haben.
In den Anteilen an Joint Ventures bzw. assoziierten Unternehmen sind 674,9 Mio. ¤ bzw.
601,0 Mio. ¤ (Vorjahr: 471,7 Mio. ¤ bzw.
740,7 Mio. ¤) enthalten, die nach der EquityMethode bewertet wurden.
Von den Anteilen an verbundenen Unternehmen sind Geschäftsanteile im Wert von
5,1 Mio. ¤ als Sicherheiten für bestehende
Kreditverbindlichkeiten begeben.
Die unter den Finanzanlagen in den Positionen Beteiligungen und in den Wertpapieren
des Anlagevermögens enthaltenen Vermögenswerte, die zur Veräußerung verfügbar
sind, sind soweit ein Marktwert verläßlich bestimmbar war, zu diesem angesetzt.
25
Für Beteiligungen mit einem Buchwert von
268,6 Mio. ¤ und Wertpapiere des Anlagevermögens mit einem Buchwert von 17,5 Mio. ¤
war kein Marktwert ermittelbar, da kein aktiver
Markt mit öffentlich zugänglichen Marktpreisen
besteht. Der Buchwert der Ausleihungen und
der Vorfinanzierung von Mietobjekten entspricht deren Marktwert.
Im Geschäftsjahr 2001 wurden Beteiligungen
mit einem Buchwert von 9,3 Mio. ¤ verkauft,
die vorher nicht zum beizulegenden Zeitwert
bewertet werden konnten, da kein aktiver
Markt bestand. Hierbei wurden insgesamt
Gewinne in Höhe von 1,2 Mio. ¤ erzielt.
Wertberichtigungen wurden in Höhe von
54,8 Mio. ¤ (Vorjahr: 30,2 Mio. ¤) vorgenommen, Wertaufholungen in Höhe von
0,6 Mio. ¤.
Vorräte
Vorräte
Roh-, Hilfs- und
Betriebsstoffe
31. 12. 2001
Mio. ¤
31. 12. 2000
Mio. ¤
305,2
220,6
Fertige und unfertige
Erzeugnisse und Waren
75,2
29,8
Geleistete Anzahlungen
3,3
2,4
383,7
252,8
Der Buchwert der zum niedrigeren Nettoveräußerungswert angesetzten Vorräte
beträgt 214,1 Mio. ¤ (Vorjahr: 186,0 Mio. ¤).
Aus in Vorjahren vorgenommenen Wertberichtigungen wurden 2,1 Mio. ¤ aufgeholt.
Vorräte im Wert von 35,9 Mio. ¤ sind als
Kreditsicherheiten verpfändet.
26
Forderungen und Sonstige Vermögenswerte
Forderungen und
Sonstige Vermögenswerte
Forderungen aus Lieferungen und Leistungen
31. 12. 2001
davon Restlaufzeit mehr
als ein Jahr
Mio. ¤
Mio. ¤
1 747,4
31. 12. 2000
davon Restlaufzeit mehr
als ein Jahr
Mio. ¤
Mio. ¤
4,4
1 578,3
0,1
davon: aus unfertigen Aufträgen abzüglich
erhaltener Anzahlungen
(68,5)
–
(43,6)
–
Forderungen gegen verbundene Unternehmen
400,8
1,1
269,7
1,3
(1,3)
–
(0,2)
–
Forderungen gegen Joint Ventures
47,6
0,1
45,0
0,3
(0,1)
–
(0,2)
–
Forderungen gegen assoziierte Unternehmen
57,4
3,0
31,2
2,4
(0,1)
–
(0,1)
–
1,2
–
51,2
–
(0,2)
–
(4,0)
–
335,4
–
–
–
Forderungen gegen übrige Beteiligungen
Positive Marktwerte aus Finanzderivaten
Sonstige Vermögenswerte
Von den Forderungen gegen verbundene
Unternehmen entfallen 23,8 Mio. ¤ (Vorjahr:
29,8 Mio. ¤), von den Forderungen gegen
Joint Ventures 24,4 Mio. ¤ (Vorjahr: 25,4 Mio. ¤),
von den Forderungen gegen assoziierte
Unternehmen 24,6 Mio. ¤ (Vorjahr: 22,4 Mio. ¤)
und gegen übrige Beteiligungen 1,2 Mio. ¤
(Vorjahr: 51,0 Mio. ¤) auf Forderungen aus
Lieferungen und Leistungen. Insgesamt sind
in den genannten Positionen Forderungen
aus Lieferungen und Leistungen in Höhe von
74,0 Mio. ¤ (Vorjahr: 128,6 Mio. ¤) enthalten.
Von den Forderungen aus Lieferungen und
Leistungen sind 154,7 Mio. ¤ als Kreditsicherheiten begeben.
Die Sonstigen Vermögenswerte enthalten
Steueransprüche an Finanzbehörden und
Steuerämter von 67,8 Mio. ¤ (Vorjahr: 79,4 Mio. ¤),
die nicht Ertragsteuern betreffen. Erwartete
Erstattungen für rückgestellte Verpflichtungen
sind mit 4,4 Mio. ¤ (Vorjahr: 5,4 Mio. ¤) in der
Gesamtsumme der Sonstigen Vermögenswerte enthalten.
459,0
86,3
468,0
76,9
3 048,8
94,9
2 443,4
81,0
Die ausgewiesenen Buchwerte der in diesen
Positionen erfassten finanziellen Vermögenswerte sind mit Ausnahme der Sicherungsgeschäfte zu fortgeführten Anschaffungskosten
ermittelt, da es sich ausschließlich um vom
Unternehmen ausgereichte Forderungen bzw.
Kredite handelt. Die fortgeführten Anschaffungskosten dieser monetären Vermögenswerte entsprechen deren Marktwerten.
27
Wertpapiere des Umlaufvermögens
Buch- und Marktwerte der Wertpapiere des
Umlaufvermögens stellen sich zum Bilanzstichtag wie folgt dar:
31. 12. 2001
Mio. ¤
31. 12. 2000
Mio. ¤
Buchwert
5,5
584,0
Marktwert
5,5
623,9
–
39,9
Unrealisierter Gewinn
28
Die Euro-Guthaben bei Kreditinstituten waren
zum Bilanzstichtag bei verschiedenen Banken
zu Zinssätzen zwischen 2,4 und 3,8 Prozent
verzinst (Vorjahr: zwischen 4,3 und 4,5 Prozent). GBP-Termingelder waren zu einem Zinssatz von 4,0 Prozent, USD-Tagegelder zum
Zinssatz von durchschnittlich 2,2 Prozent angelegt (Vorjahr: USD-Tagegeld zum Zinssatz
von 6,85 Prozent). Längerfristig angelegte
Bankguthaben in Höhe von 705 Mio. USD
sind zu Sätzen von durchschnittlich 9,2 Pro-
29
Sofern ein Marktwert verlässlich bestimmbar
war, sind Wertpapiere in Übereinstimmung
mit IAS 39 im Geschäftsjahr 2001 zum beizulegenden Zeitwert bewertet. Für Wertpapiere
mit einem Buchwert von 2,7 Mio. ¤ war ein
Marktwert nicht verlässlich bestimmbar.
zent verzinst. Der Marktwert dieser Guthaben
beträgt 904,9 Mio. ¤. In selber Höhe bestehen
Finanzschulden aus Leasingverträgen.
Währungsguthaben sind zum Kurs am Bilanzstichtag bewertet.
Von den Bankguthaben sind 293,6 Mio. ¤
für bestehende Kredite, weitere 571,7 Mio. ¤
für zugesagte Kreditlinien verpfändet.
Ertragsteuererstattungsansprüche
Der Posten enthält aktive latente Steuern –
überwiegend aus steuerlichen Verlustvorträgen – in Höhe von 262,0 Mio. ¤ (Vorjahr:
18,7 Mio. ¤).
30
Der Rechnungsabgrenzungsposten enthält
vorausbezahlte Beträge, bei denen der dazugehörige Aufwand Folgejahren zuzuordnen ist.
Im Vorjahr war darüber hinaus ein Darlehens-
Disagio in Höhe von 1,1 Mio. ¤ enthalten.
20,3 Mio. ¤ (Vorjahr: 5,2 Mio. ¤) weisen eine
Restlaufzeit von mehr als einem Jahr auf.
Erläuterungen zur Konzernbilanz
Passiva
31
Gezeichnetes Kapital
Das Grundkapital der Deutschen Lufthansa
AG beträgt 976,9 Mio. ¤.
Das Grundkapital ist in 381600 000 auf den
Namen lautende Stückaktien eingeteilt, auf
jede Stückaktie entfällt ein Anteil von 2,56 ¤
am Grundkapital.
Der Vorstand ist bis zum 15. Juni 2004 ermächtigt, mit Zustimmung des Aufsichtsrats
das Grundkapital um bis zu 100 Mio. ¤ durch
Ausgabe von neuen, auf den Namen lautenden Stückaktien (Genehmigtes Kapital A)
bzw. um 25 Mio. ¤ durch Ausgabe von neuen,
auf den Namen lautenden Aktien an die
Mitarbeiter (Genehmigtes Kapital B) gegen
Bareinlage zu erhöhen. Dabei können beim
Genehmigten Kapital A Spitzenbeträge vom
Bezugsrecht der Aktionäre ausgenommen
werden, beim Genehmigten Kapital B ist das
Bezugsrecht generell ausgeschlossen.
Der Vorstand ist darüber hinaus bis zum
15. Juni 2004 ermächtigt, einmalig oder
mehrmals Wandelschuldverschreibungen
und/oder Optionsschuldverschreibungen im
Gesamtnennbetrag von bis zu 1 Milliarde ¤
mit Laufzeiten bis zu 15 Jahren zu begeben.
In diesem Zusammenhang besteht bedingtes
Kapital zur Durchführung einer bedingten
Erhöhung des Grundkapitals um 97 689 600 ¤
durch Ausgabe von 38 160 000 neuen, auf
den Namen lautenden Stückaktien. Die
bedingte Kapitalerhöhung wird nur insoweit
durchgeführt, als die Inhaber von Wandelschuldverschreibungen oder von Optionsscheinen aus Optionsschuldverschreibungen
von ihrem Wandlungs- und Optionsrecht
Gebrauch machen.
Im Rahmen dieser Ermächtigung hat der
Vorstand mit Zustimmung des Aufsichtsrats
am 5. Dezember 2001 die Begebung einer
Wandelanleihe über 500 bis 750 Mio. ¤ unter
Ausnutzung des dafür zur Verfügung stehenden bedingten Kapitals sowie dem Ausschluss des Bezugsrechts der Altaktionäre
beschlossen.
Im Geschäftsjahr 2001 hat die Lufthansa AG
insgesamt 1504 261 eigene Aktien zum
Durchschnittskurs von 19,17 ¤ erworben. Dies
entspricht 0,39 Prozent vom Grundkapital.
Die Aktien wurden wie folgt verwendet:
– 1089 773 Aktien als Angebot an die Mitarbeiter der Lufthansa AG und 36 weiterer
verbundener Unternehmen und Beteiligungsgesellschaften aus der Ergebnisbeteiligung 2000 zum Kurs von 18,84 ¤
– 33 256 Aktien als Teil der leistungsorientierten variablen Vergütung für außertariflich
beschäftigte Mitarbeiter der Lufthansa AG
und 29 weiterer verbundener Unternehmen
und Beteiligungsgesellschaften zum Kurs
von 18,84 ¤
– 381 232 Aktien als Teil der leistungsorientierten variablen Vergütung für Führungskräfte der Lufthansa AG und 43 weiterer
verbundener Unternehmen und Beteiligungsgesellschaften zum Kurs von 13,72 ¤.
Die Lufthansa AG und ihre Konzerngesellschaften gewähren für diese Aktien eine
Outperformance-Option, die das Recht
beinhaltet, bei Programmende eine Barzahlung, abhängig von der Wertentwicklung der Lufthansa Aktie im Vergleich zu
der eines Konkurrenzindex, zu erhalten.
Die Programmlaufzeit beträgt drei Jahre.
Eine inhaltlich gleich strukturierte Outperformance-Option wurde von der Lufthansa
AG und ihren Konzerngesellschaften als Teil
der leistungsorientierten variablen Vergütung
für Führungskräfte bereits 1998, 1999 und
2000 gewährt. Die Laufzeiten der Programme
betragen jeweils mindestens drei Jahre. Die
Outperformance-Option des Jahres 1998
wurde im Geschäftsjahr 2001 nach Ablauf
der Programmlaufzeit in voller Höhe fällig
und ausgezahlt. Die bereits im Vorjahr hierfür
gebildeten Rückstellungen wurden voll verbraucht. Zum 1. Januar 2001 wurden im Rahmen der Programme insgesamt 931560 Aktien, zum 31. Dezember 2001 1161474 Aktien
von Führungskräften/Kapitänen gehalten.
Zum 31. Dezember 2001 waren Rückstellungen
für gegebenenfalls fällige Barzahlungen aus
diesen Programmen in Höhe von 15,6 Mio. ¤
(Vorjahr: 21,8 Mio. ¤) gebildet.
32
Rücklagen
Die Kapitalrücklage enthält nur das Agio
aus Kapitalerhöhungen. Die in den Gewinnrücklagen enthaltene gesetzliche Rücklage
33
Zum Bilanzstichtag waren keine eigenen
Aktien mehr im Bestand.
beträgt unverändert 25,6 Mio. ¤, im Übrigen
handelt es sich um andere Gewinnrücklagen.
Rückstellungen
Rückstellungen
31. 12. 2001
31. 12. 2000
Mio. ¤
davon im
Folgejahr
fällig
Mio. ¤
Mio. ¤
davon im
Folgejahr
fällig
Mio. ¤
3 700,5
126,3
3 354,3
112,1
50,7
50,7
50,8
50,8
115,9
–
85,7
–
33,3
33,3
27,6
27,6
Verpflichtungen aus noch nicht ausgeflogenen Flugdokumenten
569,8
569,8
561,4
561,4
Ausstehende Rechnungen
658,9
638,2
610,6
574,2
1 734,3
1 308,7
1 252,4
1 040,2
6 863,4
2 727,0
5 942,8
2 366,3
Rückstellungen für Pensionen und ähnliche Verpflichtungen
Rückstellungen für laufende Ertragsteuern
Rückstellungen für latente Steuern
Rückstellungen für laufende Sonstige Steuern
Sonstige Rückstellungen
Für Mitarbeiter im Inland sowie für die ins
Ausland entsandten Mitarbeiter bestehen
betriebliche Altersversorgungszusagen. Für
Mitarbeiter, die vor 1995 in den Konzern eingetreten sind, wird die Gesamtversorgungszusage der Versorgungsanstalt des Bundes
und der Länder als Betriebsrentenzusage
fortgeführt. Mitarbeitern des Bordpersonals
ist zusätzlich eine Übergangsversorgung für
den Zeitraum ab Beendigung des fliegerischen Beschäftigungsverhältnisses bis zum
Einsetzen der gesetzlichen/betrieblichen
Altersversorgung zugesagt. In beiden Fällen
hängen die zugesagten Leistungen vom Endgehalt vor dem Ausscheiden ab (Endgehaltspläne).
Mitarbeiter, die nach 1994 neu eingestellt
wurden, haben eine betriebliche Versorgungszusage, bei der ein Gehaltsbestandteil in
einen Rentenbaustein umgewandelt wird und
die Altersrente als Summe der Rentenbausteine definiert wird (Durchschnittsgehaltsplan). Nach IAS 19 sind auch diese Zusagen
als leistungsorientierte Zusagen einzustufen
und dementsprechend im Verpflichtungsumfang und bei den Kosten berücksichtigt.
Für Mitarbeiter im Ausland hängen die zugesagten Leistungen im wesentlichen von der
Dienstzugehörigkeit und dem zuletzt bezogenen Gehalt ab.
Die Finanzierung der betrieblichen Altersund Übergangsversorgung erfolgt ausschließlich über Pensionsrückstellungen. Die zugesagten Leistungen werden jährlich unter
Anwendung des Verfahrens der laufenden
Einmalprämie (Projected Unit Credit Methode)
bewertet.
Für die Mitarbeiter des Geschäftsfelds
Catering in den USA, die vor 1996 eingestellt
wurden, besteht ein Anspruch auf betriebliche Leistungen, der im Wesentlichen von
der Dienstzugehörigkeit und dem bezogenen
Gehalt abhängig ist. Die Leistungen werden
über einen externen Fonds finanziert.
Bei der Bewertung der Pensionsrückstellungen und der Ermittlung der Pensionskosten
wird die 10 Prozent-Korridor-Regel angewendet. Versicherungsmathematische Gewinne
oder Verluste werden nicht berücksichtigt,
soweit sie zehn Prozent des Verpflichtungsumfangs nicht übersteigen.
Der den Korridor übersteigende Betrag wird
über die durchschnittliche Restdienstzeit der
aktiven Belegschaft ergebniswirksam verteilt
und bilanziell erfasst. Wegen nicht erfasster
versicherungsmathematischer Verluste (Vorjahr: Gewinne) sind die bilanzierten Pensionsrückstellungen niedriger (Vorjahr: höher) als
der Barwert der Pensionsverpflichtungen:
In den Geschäftsjahren 2001 und 2000
haben sich die Pensionsrückstellungen wie
folgt entwickelt:
Vortrag
Währungsdifferenz
Vortrag
Barwert fondsfinanzierter
Pensionsverpflichtungen
2001
Mio. ¤
2000
Mio. ¤
183,8
–
Barwert der nicht
fondsfinanzierten
3 759,5
3 116,9
Externes Planvermögen
– 115,1
–
Nicht erfasste versicherungsmathematische
Verluste/Gewinne
– 127,7
+ 237,4
3 700,5
3 354,3
Die Veränderung des Finanzierungsstands
gegenüber dem Vorjahr resultiert im Wesentlichen aus der Herabsetzung des Rechnungszinses, der von den Bewertungsannahmen
abweichenden Entwicklung der Gehälter sowie der Änderung des Leistungsrechtes in
der gesetzlichen Rentenversicherung. Das
von den Pensionsverpflichtungen abgesetzte
Planvermögen ist zu Marktwerten bewertet.
2000
Mio. ¤
3 354,3
2 993,0
3,1
– 0,0 *
80,3
–
– 111,0
– 92,5
Zuführung
376,1
452,9
Auflösung
– 0,3
– 0,1
Gezahlte Renten
Übernahme von
Verpflichtungen
Endstand
– 2,0
1,0
3 700,5
3 354,3
*unter 0,1 Mio. ¤
Der in der Gewinn- und Verlustrechnung
enthaltene Aufwand aus der Dotierung der
Pensionsrückstellung setzt sich wie folgt
zusammen:
2001
Mio. ¤
2000
Mio. ¤
177,2
143,7
Amortisierte versicherungsmathematische Gewinne
– 5,0
–
Dienstzeitaufwand
Finanzierungsstand
2001
Mio. ¤
Nachzuverrechnender
Dienstzeitaufwand
18,4
118,7
Aufzinsung der erwarteten
199,4
190,5
Erwarteter Ertrag des
externen Planvermögens
– 13,9
–
376,1
452,9
Der Dienstzeitaufwand und die amortisierten
versicherungsmathematischen Gewinne
werden als Personalaufwand, die Aufzinsung
der erwarteten Pensionsverpflichtungen als
Zinsaufwand ausgewiesen. Von der Erhöhung
der Position Dienstzeitaufwand entfallen
18,0 Mio. ¤ auf die Veränderung des Konsolidierungskreises.
Als biometrische Rechnungsgrundlage wurden die Richttafeln Heubeck 1998 verwendet,
die Fluktuationswahrscheinlichkeit wurde
altersund geschlechtsspezifisch geschätzt.
Zur Ermittlung der Pensionsverpflichtungen
wurden folgende Prämissen zu Grunde
gelegt:
Versicherungsmathematische
Annahmen
31.12. 2001 31.12. 2000 31.12.1999
in Prozent in Prozent in Prozent
6,25
6,5
6,5
3,0
3,0
3,0
Rentensteigerungstrend 2,0 – 3,0
2,0 – 3,0
2,0– 3,0
Zinssatz
Gehaltssteigerungstrend
Sonstige Rückstellungen
Im Geschäftsjahr 2001 haben sich die
einzelnen Rückstellungsgruppen wie folgt
entwickelt:
Mio. ¤
Personalkosten
Meilen- GewährDrohende Umwelt- Laufende Restruk- Sonstige
bonusleisVerluste
lasten- Prozesse
turieprogramm
tungen aus schwe- sanierung
rungsbenden
maßGeschäften
nahmen
342,6
322,0
11,3
81,1
Änderung
Konsolidierungskreis
7,0
–
1,9
0,6
0,2
–
0,2
2,3
– 200,6
– 135,2
– 4,5
– 25,0
– 2,4
253,1
270,8
12,8
208,1
1,1
–
–
0,9
– 11,6
– 16,0
– 1,7
9,6
–
401,4
441,6
Stand 01. 01. 2001
Verbrauch
Zuführung/Neubildung
Aufzinsung
Auflösung
Umgliederungen
Stand 31.12. 2001
– 0,0 *
20,0
33,5
14,9
29,9
417,1
–
–
0,2
18,4
0,0 *
0,0 *
–
1,1
– 0,7
– 2,7
– 300,3
0,2
12,2
37,7
367,7
0,2
–
8,4
– 5,1
– 2,5
– 6,8
– 0,0 *
– 22,0
6,5
– 0,1
14,6
6,9
– 23,9
269,4
28,9
34,2
80,4
458,4
0,3
*unter 0,1 Mio. ¤
Die Rückstellungen für Personalkosten betreffen im Wesentlichen Verpflichtungen gegenüber Mitarbeitern aus Altersteilzeitverträgen
und noch nicht abgerechneten Vergütungsbestandteilen. Drohende Verluste aus schwebenden Geschäften resultieren aus schwebenden Dauerschuldverhältnissen oder aus
sonstigen Vertragsverhältnissen, bei denen
Leistung und Gegenleistung nicht ausgeglichen sind. Rückstellungen für laufende
Prozesse sind unter Einschätzung des voraussichtlichen Prozessausgangs gebildet.
Die Position Gewährleistungen enthält einen
Betrag in Höhe von 7,6 Mio. ¤ (Vorjahr: 6,8
Mio. ¤), der aus einer Garantie bezüglich der
Werthaltigkeit eines verkauften Beteiligungsanteils herrührt. Die Position Drohende Verluste aus schwebenden Geschäften enthält
7,7 Mio. ¤, die eine Garantie eines auf dem
Drittmarkt realisierbaren Mindestkaufpreises
für ein Grundstück betreffen.
Die einzelnen Rückstellungsgruppen
enthalten kurzfristige Rückstellungen mit
Laufzeiten unter einem Jahr sowie
längerfristige Rückstellungen.
Mio. ¤
34
Für die abgezinsten, längerfristigen
Rückstellungen innerhalb der einzelnen
Rückstellungsgruppen wurden folgende
Zahlungsabflüsse geschätzt:
2002
2003
2004
2005
2006 und
Folgejahre
Personalkosten
85,6
70,2
46,8
29,7
244,6
Drohende Verluste aus schwebenden Geschäften
82,5
49,8
50,2
42,1
9,5
Umweltlastensanierung
3,5
3,5
3,5
3,5
21,0
Restrukturierungsmaßnahmen
1,9
3,1
1,3
0,5
0,1
31.12. 2000
davon Restlaufzeit unter
einem Jahr
Mio. ¤
Langfristige Finanzschulden
Langfristige
Finanzschulden
31.12. 2001
Mio. ¤
Anleihen
Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten
Sonstige Verbindlichkeiten
Von den in der Tabelle ausgewiesenen Finanzschulden entfallen auf die Veränderung des
Konsolidierungskreises 340,0 Mio. ¤ in der
Position Anleihen, 764,5 Mio. ¤ in den Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten und
47,3 Mio. ¤ in den Sonstigen Verbindlichkeiten.
einem Jahr
Mio. ¤
Mio. ¤
683,7
–
267,4
139,6
1 884,4
111,8
783,3
112,4
1 877,6
428,8
1 357,7
128,7
4 445,7
540,6
2 408,4
380,7
Insgesamt stiegen die Finanzschulden durch
die Veränderung im Konsolidierungskreis um
1151,8 Mio. ¤. Die nachfolgenden Tabellen
enthalten die Laufzeiten und Konditionen der
langfristigen Finanzschulden sowie deren
Buch- und Marktwerte:
Anleihen
Gewogener
Durchschnittszinssatz
Zinsbindung
bis
Buchwert
31.12. 2001
Mio. ¤
Marktwert
31.12. 2001
Mio. ¤
Buchwert
31.12. 2000
Mio. ¤
Marktwert
31.12. 2000
Mio. ¤
Libor
2001
–
5,46
2006
215,9
–
139,6
139,6
205,0
–
6,25
2006
127,8
133,5
–
127,8
133,6
9,25
2007
340,0
410,2
–
–
683,7
751,2
267,4
273,2
Gewogener
Zinsbindung
bis*
6,8
Euribor
Libor
5,3
7,2
6,8
5,9
6,8
6,2
7,3
Libor
6,0
6,2
5,9
6,1
Euribor
5,1
Libor
Libor
2001
2001
2002
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2007
2007
2008
2008
2010
2010
2010
2011
2011
2015
Buchwert
31.12. 2001
Mio. ¤
Marktwert
31.12. 2001
Mio. ¤
Buchwert
31.12. 2000
Mio. ¤
Marktwert
31.12. 2000
Mio. ¤
–
–
31,4
4,3
115,1
27,7
71,2
46,9
–
134,8
685,8
28,3
–
342,9
–
–
123,5
136,5
136,0
1 884,4
–
–
31,4
4,3
121,3
29,3
75,7
50,7
–
145,5
685,8
30,1
–
358,9
–
–
126,0
136,5
136,0
1 931,5
4,3
18,0
35,2
7,7
116,6
28,0
74,8
48,7
64,1
–
–
–
24,2
–
337,2
24,5
–
–
–
783,3
4,3
18,0
35,2
8,0
124,5
29,9
79,2
54,2
69,8
–
–
–
26,0
–
352,4
24,5
–
–
–
826,0
*Die Laufzeiten der Verträge liegen zum Teil deutlich über den ausgewiesenen Zinsbindungsfristen.
Sonstige Verbindlichkeiten (Finanzierungsleasingverträge)
Gewogener
Zinsbindung
bis
6,8
Libor
5,5
Libor
1,8 (Yen)
6,6
Libor
7,3
Libor
Libor
Libor
variabel*
6,0
4,9
variabel*
Libor
7,8
variabel*
8,2
2001
2001
2002
2002
2002
2003
2003
2004
2004
2005
2006
2007
2009
2011
2012
2013
2014
2015
2024
*US tax excempt bond market
Buchwert
31.12. 2001
Mio. ¤
Marktwert
31.12. 2001
Mio. ¤
Buchwert
31.12. 2000
Mio. ¤
Marktwert
31.12. 2000
Mio. ¤
–
–
205,7
48,7
117,9
95,2
67,2
–
144,7
204,3
29,8
5,5
17,9
42,1
9,1
80,1
27,8
8,8
6,0
1 110,8
–
–
212,2
48,7
119,2
114,1
67,2
–
144,7
204,3
29,8
5,5
18,9
37,0
9,1
80,1
33,2
8,8
9,0
1 141,8
34,9
33,2
220,2
56,6
124,5
112,0
78,6
84,0
145,4
255,2
130,0
–
–
–
–
–
28,6
–
–
1 303,2
35,3
33,2
223,5
56,6
127,6
116,3
78,6
90,3
145,4
255,2
130,0
–
–
–
–
–
33,2
–
–
1 325,2
Andere sonstige Verbindlichkeiten
Gewogener
Zinsbindung
bis
Buchwert
31.12. 2001
Mio. ¤
Marktwert
31.12. 2001
Mio. ¤
9,2
62 % v. Primerate
7,125 (USD)
2018
variabel*
2018
766,8
Buchwert
31.12. 2000
Mio. ¤
Marktwert
31.12. 2000
Mio. ¤
2003
710,8
804,1
–
–
2015
6,4
6,4
6,1
6,1
–
–
48,4
53,8
49,6
49,6
–
–
860,1
54,5
59,9
*US tax excempt bond market
Die in den oben stehenden Tabellen angegebenen Marktwerte wurden auf Basis der am
Bilanzstichtag gültigen Zinssätze für entspre-
35
chende Restlaufzeiten/Tilgungsstrukturen
ermittelt.
Übrige
Verbindlichkeiten
31.12. 2001
Erhaltene Anzahlungen auf Bestellungen
Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen
31.12. 2000
Mio. ¤
einem Jahr
Mio. ¤
Mio. ¤
einem Jahr
Mio. ¤
460,4
453,1
35,9
25,9
84,7
84,7
44,6
44,6
1 126,4
1 126,2
1 064,0
1 063,9
0,9
0,9
0,6
0,5
261,7
253,0
211,3
202,2
Verbindlichkeiten gegenüber Joint Ventures
48,8
48,3
40,6
40,6
Verbindlichkeiten gegenüber assoziierten Unternehmen
42,0
40,7
35,7
30,3
Verbindlichkeiten gegenüber übrigen Beteiligungen
12,2
12,2
12,4
1,2
Negative Marktwerte aus Finanzderivaten
73,9
73,9
–
–
Sonstige Verbindlichkeiten
916,6
732,0
607,9
541,7
– davon aus Steuern
(71,5)
( 71,5)
(54,3)
( 54,3)
– davon im Rahmen der sozialen Sicherheit
(67,7)
(61,1)
(60,8)
(59,9)
3 027,6
2 825,0
2 053,0
1 950,9
Wechselverbindlichkeiten
Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen
Die erhaltenen Anzahlungen auf Bestellungen enthalten auch den passivischen Saldo
aus erhaltenen Anzahlungen und Forderungen aus unfertigen Aufträgen in Höhe von
69,6 Mio. ¤ (Vorjahr: 41,7 Mio. ¤).
auf Verbindlichkeiten aus Lieferungen und
Leistungen. Insgesamt sind in den genannten
Positionen Verbindlichkeiten aus Lieferungen
und Leistungen in Höhe von 200,8 Mio. ¤
(Vorjahr: 79,1 Mio. ¤) enthalten.
Von den Verbindlichkeiten gegenüber verbundenen Unternehmen entfallen 106,0 Mio. ¤
(Vorjahr: 8,6 Mio. ¤), gegenüber Joint Ventures
48,7 Mio. ¤ (Vorjahr: 40,4 Mio. ¤), gegenüber
assoziierten Unternehmen 35,7 Mio. ¤ (Vorjahr: 28,9 Mio. ¤) und gegenüber übrigen
Beteiligungen 10,4 Mio. ¤ (Vorjahr: 1,2 Mio. ¤)
Von den Verbindlichkeiten gegenüber
Kreditinstituten waren 754,8 Mio. ¤ (Vorjahr:
9,4 Mio. ¤) besichert.
Die ausgewiesenen Buchwerte der in diesen
Positionen erfassten monetären Verbindlichkeiten entsprechen deren Marktwerten.
36
Passiver Rechnungsabgrenzungsposten
Der passive Rechnungsabgrenzungsposten
enthält überwiegend abgegrenzte Buchgewinne aus Finanzierungsleasingtransaktionen, die gemäß IAS 17 über die Laufzeit
der jeweiligen Leasingverträge erfolgswirksam aufgelöst werden. 46,9 Mio. ¤ (Vorjahr:
46,9 Mio. ¤) der gesamten passiven Rechnungsabgrenzungsposten haben eine Restlaufzeit von weniger als einem Jahr.
Geschäftsbericht 2001 Sonstige Erläuterungen 115
37
Erfolgsunsicherheiten und Ereignisse nach dem Bilanzstichtag
Eventualverluste
31. 12. 2001
Mio. ¤
31. 12. 2000
Mio. ¤
Aus Bürgschaften,
Wechsel- und
Scheckgebühren
1 422,3
1 217,9
Aus Gewährleistungsverträgen
1 446,8
1 474,2
Aus der Bestellung von
Sicherheiten für fremde
Verbindlichkeiten
130,4
130,4
In den Bürgschaften ist ein Betrag von
899,4 Mio. ¤ (Vorjahr: 412,5 Mio. ¤), in den
Gewährleistungen von 481,1 Mio. ¤ (Vorjahr:
129,2 Mio. ¤) enthalten, der jeweils Eventualverbindlichkeiten gegenüber Gläubigern von
Joint Ventures darstellt. Der Ausweis beinhaltet mit insgesamt 899,4 Mio. ¤ (Vorjahr:
645,9 Mio. ¤) die Übernahme gesamtschuldnerischer Bürgschaften zugunsten nordamerikanischer Betankungs- und Abfertigungsgesellschaften. Diesem Betrag stehen
Ausgleichsansprüche gegen die übrigen
Gesamtschuldner in Höhe von 878,5 Mio. ¤
(Vorjahr: 630,9 Mio. ¤) gegenüber. Wegen
noch nicht vorliegender Jahresabschlüsse
sind die vorgenannten Beträge zum Teil vorläufig.
38
Wegen geringer Wahrscheinlichkeit der
Inanspruchnahme musste die Bildung
verschiedener Rückstellungen mit einer
gesamten möglichen finanziellen Ergebnisauswirkung von 85,7 Mio. ¤ (Vorjahr:
27,1 Mio. ¤) für Folgejahre unterbleiben.
Die Bundesregierung hat angekündigt, deutsche Luftverkehrsunternehmen für Einbußen
zu entschädigen, die ihnen durch Luftraumschließungen nach den Anschlägen am
11. September in den USA entstanden sind.
Der Konzern erwartet in diesem Zusammenhang eine Kompensationszahlung in Höhe
von 69,6 Mio. ¤. Das Ergebnis der Prüfung
durch die EU-Kommission und die endgültige
Freigabe durch die Bundesregierung stehen
noch aus.
Sonstige finanzielle Verpflichtungen
Zum 31. Dezember 2001 besteht ein Bestellobligo für Investitionen in das Sachanlagevermögen und für immaterielle Vermögenswerte von insgesamt 8,2 Mrd. ¤ (Vorjahr:
4,3 Mrd. ¤). Darüber hinaus bestehen aus
Beteiligungsverhältnissen Eigenkapital- bzw.
Gesellschafterdarlehenszusagen von 0,1 Mrd. ¤
(Vorjahr: 0,2 Mrd. ¤). Aus Kaufverträgen und
gewährten Putoptionen bestehen Übernahmeverpflichtungen für Gesellschaftsanteile in
Höhe von 0,7 Mrd. ¤ (Vorjahr: 1,8 Mrd. ¤).
Eine Bilanzierung zum beizulegenden Zeitwert erfolgte nicht, da ein Marktwert nicht
verlässlich bestimmbar war.
116 Sonstige Erläuterungen Geschäftsbericht 2001
39
Sicherungspolitik und Finanzderivate
Der Lufthansa Konzern ist als international
tätiger Luftverkehrskonzern Währungs-, Zinsund Treibstoffpreisrisiken sowie Kredit- und
Liquiditätsrisiken ausgesetzt. Unternehmenspolitik ist es, diese Risiken durch ein systematisches Finanzmanagement zu begrenzen.
Preisrisiko
Wechselkursschwankungen zwischen dem
Euro und anderen Währungen, Zinsschwankungen an den internationalen Geld- und
Kapitalmärkten sowie Preisschwankungen an
den Märkten für Rohöl und Ölprodukte stellen die wesentlichen Preisrisiken für den
Lufthansa Konzern dar. Die Sicherungspolitik
zur Eingrenzung dieser Risiken wird vom
Vorstand vorgegeben und ist in konzerninternen Richtlinien dokumentiert. Sie sieht
auch den Einsatz derivativer Finanzinstrumente vor. Die entsprechenden Finanztransaktionen werden nur mit bonitätsmäßig
erstklassigen Kontrahenten abgeschlossen.
Der Lufthansa Konzern befindet sich bezüglich des US-Dollars, insbesondere aufgrund
der Flugzeuginvestitionen in einer NettoZahlerposition. Diese Flugzeuginvestitionen
werden unmittelbar nach Festkontrahierung
gegen Währungskursschwankungen zur
Hälfte abgesichert. Die Sicherung der zweiten
Hälfte wird in Abhängigkeit von den erwarteten Marktentwicklungen vorgenommen.
In allen übrigen Währungen liegen grundsätzlich Netto-Einzahlungsüberschüsse vor.
Die zu erwartenden Zahlungsströme in den
einzelnen Währungen werden zu maximal
50 Prozent des jeweiligen Währungsexposures für einen Zeitraum von bis zu
18 Monaten gesichert.
Fest kontrahierte, variabel verzinsliche Verbindlichkeiten werden bis zu 100 Prozent
gegen Zinsänderungsrisiken gesichert. Die
geplanten Liquiditätsunter- oder Liquiditätsüberdeckungen können in einer Höhe von
bis zu 50 Prozent für einen Zeitraum von
maximal 24 Monaten abgesichert werden.
Im Geschäftsjahr 2001 betrug der Anteil der
Treibstoffaufwendungen an den betrieblichen
Aufwendungen des Lufthansa Konzerns
8,8 Prozent (Vorjahr: 9,7 Prozent). Starke
Veränderungen der Treibstoffpreise können
daher das Ergebnis des Konzerns erheblich
beeinflussen. Lufthansa profitiert aber davon,
dass sie über eine der jüngsten Flotten aller
großen Luftverkehrsgesellschaften mit einem
entsprechend niedrigeren Treibstoffbedarf
verfügt.
Zur Begrenzung des Treibstoffpreisrisikos
kommen verschiedene Sicherungsinstrumente für den Roh- und Heizölmarkt zum
Einsatz. Es ist die Politik des Konzerns, bis
zu 90 Prozent des Treibstoffverbrauchs der
nächsten 24 Monate auf einer revolvierenden
Basis zu sichern.
Kreditrisiko
Der Verkauf von Passage- und Frachtdokumenten wird größtenteils über Agenturen
abgewickelt. Diese Agenturen sind überwiegend länderspezifischen Clearingsystemen
für die Abrechnung von Passage- bzw. Frachtverkäufen angeschlossen. Die Bonität der
Agenten wird von den jeweiligen Clearingstellen überprüft. Das Kreditrisiko bei Verkaufsagenten ist aufgrund der breiten Streuung weltweit relativ gering.
Forderungen und Verbindlichkeiten zwischen
den Luftverkehrsgesellschaften werden, soweit die einer Leistung zu Grunde liegenden
Verträge nicht ausdrücklich etwas anderes
vorsehen, auf bilateraler Basis oder mittels
Verrechnung über ein Clearing House der
International Air Transport Association (IATA)
beglichen. Die grundsätzliche Verrechnung
mittels Saldierung aller Forderungen und
Verbindlichkeiten in monatlichen Intervallen
führt zu einer deutlichen Reduzierung des
Ausfallrisikos. Im Einzelfall wird im jeweiligen
Leistungsvertrag bei sonstigen Geschäften
eine gesonderte Sicherheit gefordert.
von rund 1 521 Mio. ¤. Darüber hinaus bestehen kurzfristige Refinanzierungsmöglichkeiten über ein Commercial Paper Programm
mit einem maximalen Emissionsvolumen in
Höhe von 1,0 Mrd. ¤, das zum 31. Dezember
2001 in Höhe von 47 Mio. ¤ in Anspruch
genommen war.
Für alle übrigen Leistungsbeziehungen gilt,
dass in Abhängigkeit von Art und Höhe der
jeweiligen Leistung Sicherheiten verlangt,
Kreditauskünfte/Referenzen eingeholt oder
historische Daten aus der bisherigen
Geschäftsbeziehung, insbesondere dem
Zahlungsverhalten, zur Vermeidung von
Zahlungsausfällen genutzt werden.
Zum 1. Januar 2001 wurden, den Übergangsvorschriften des IAS 39, der im abgelaufenen
Geschäftsjahr erstmalig angewendet wurde,
entsprechend, die bestehenden Finanzderivate zum beizulegenden Zeitwert aktiviert.
Daraus ergaben sich zusammengefasst die
folgenden Vortragsänderungen im Eigenkapital und in der Bilanz:
Erkennbaren Risiken wird durch angemessene Dotierung von Wertberichtigungen auf
Forderungen Rechnung getragen.
Das Kreditrisiko aus derivativen Finanzinstrumenten besteht in der Gefahr des Ausfalls
eines Vertragspartners und daher maximal in
Höhe der Summe per Saldo positiver Marktwerte gegenüber den jeweiligen Geschäftspartnern. Zum 31. Dezember 2001 betrug
dieses 328,2 Mio. ¤, zum 31. Dezember 2000
511,9 Mio. ¤. Da die Finanzgeschäfte nur mit
Kontrahenten erstklassiger Bonität im Rahmen
vorgegebener Limite abgeschlossen werden,
ist das tatsächliche Ausfallrisiko gering.
Liquiditätsrisiko
Zur frühzeitigen Erkennung der künftigen
Liquiditätssituation, wie sie sich aus den
Ergebnissen des Konzernstrategie- und
Konzernplanungsprozesses darstellt, sind
komplexe Finanzplanungsinstrumente im
Einsatz. Diese Systeme zeigen mit einem
Planungshorizont von in der Regel bis zu
drei Jahren die zu erwartende Liquiditätsentwicklung auf. Die 12-Monats-Liquiditätsplanung wird täglich auf Basis von Ist-Daten
aktualisiert. Der Lufthansa Konzern verfügt
zum 31. Dezember 2001 über nicht ausgeschöpfte kurzfristige Kreditzusagen in Höhe
aktivierte/
Markt- Gewinnpassivierte
bewerrückMarkttungs
lagen
werte rücklagen
Mio. ¤
Mio. ¤
Mio. ¤
Finanzderivate als
Sicherungsgeschäfte
– Absicherung
von Zeitwerten
– Absicherung
von Cashflows
– Finanzderivate,
die die Wirkssamkeitsdefinitionen
nicht erfüllen
–
–
–
456,1
275,2
38,5
6,2
–
2,4
462,3
275,2
40,9
Zur Absicherung der zuvor dargestellten
Wechselkurs-, Zins- und Treibstoffpreisrisiken
bestehen zum Bilanzstichtag folgende Sicherungsgeschäfte:
Absicherung
von Zeitwerten
Marktwert
31.12. 2001
Mio. ¤
Absicherung
von Cashflows
Marktwert
31.12. 2001
Mio. ¤
– 1,6
–
Termingeschäfte
Treibstoffpreissicherung
–
– 3,5
Bandbreiten-Optionen
–
– 0,8
Sicherungskombinationen
–
53,1
Termingeschäfte
Devisensicherung
–
– 2,8
Zinsswaps
Bandbreiten-Optionen
Devisensicherung
Gesamt
–
268,6
– 1,6
314,6
Die Marktwerte der Derivatgeschäfte sind
als Sonstige Vermögenswerte aktiviert bzw.
als sonstige Verbindlichkeiten passiviert.
Die angegebenen Marktwerte der Finanzderivate entsprechen jeweils dem Preis, zu
dem ein unabhängiger Dritter die Rechte
und/oder Pflichten aus diesem Finanzinstrument übernehmen würde. Die Marktwerte
wurden auf Basis der am Bilanzstichtag zur
Verfügung stehenden Marktinformationen
ermittelt.
Die Derivatgeschäfte zur Absicherung von
Cashflows werden sich im Periodenergebnis
bzw. in den Anschaffungskosten von gesicherten Investitionen zum Fälligkeitszeitpunkt nach
derzeitigem Kenntnisstand wie folgt auswirken:
Geschäftsjahr
Periodenergebnis
Erstmalige
Bewertung
von Anschaffungskosten
Mio. ¤
Mio. ¤
Gesamt
Mio. ¤
2002
9,0
60,2
69,2
2003
36,8
98,6
135,4
2004
– 0,3
42,2
41,9
2005
–
40,8
40,8
2006
Gesamt
–
27,3
27,3
45,5
269,1
314,6
Die Entwicklung der Derivate, die nicht als
wirksame Sicherungsgeschäfte nach IAS 39
qualifiziert werden konnten, ist der Gewinnund Verlustrechnung (Erläuterung 16) zu
entnehmen.
40
Segmentberichterstattung
Der Lufthansa Konzern ist in sechs wesentlichen Geschäftsfeldern tätig, im PassagierLinienluftverkehr („Passage“) durch die
Deutsche Lufthansa AG und die Lufthansa
CityLine GmbH, im Fracht-Linienluftverkehr
(„Logistik“) durch die Lufthansa Cargo AG,
in der Flugzeugwartung und -überholung
(„Technik“) durch die Lufthansa TechnikGruppe, im Bereich Catering durch die LSG
Lufthansa Service/SKY Chefs-Gruppe, im
Bereich Touristik durch die Thomas CookGruppe und im Bereich EDV-Dienstleistungen
(IT-Services) durch die Lufthansa SystemsGruppe.
Da die Mehrheit an den ausländischen
Gesellschaften sowie ein Minderheitenanteil
an den inländischen Gesellschaften des
Geschäftsfelds Bodenabfertigungsleistungen
zum 31. Juli 2001 veräußert wurden, handelt
es sich nicht mehr um ein strategisches
Geschäftsfeld des Lufthansa Konzerns.
Die verbliebenen Anteile am GlobeGroundKonzern sind nunmehr at equity bewertet
und werden zusammen mit der Lufthansa
Commercial Holding, der Lufthansa International Finance (Netherlands) N.V., der
START Informatik-Gruppe und weiteren
Beteiligungen, die das operative Geschäft
des Lufthansa Konzerns ergänzen, als
„Service- und Finanzgesellschaften“ zusammengefasst. Das Ergebnis des Geschäftsfelds „Touristik“ ist nur at equity im Konzernergebnis enthalten.
Verkäufe und Erlöse zwischen den Geschäftsfeldern werden grundsätzlich zu Preisen
erbracht, wie sie auch mit Dritten vereinbart
würden. Verwaltungsleistungen werden als
Kostenumlagen berechnet.
Zu den Außenumsätzen bei den Verkehrserlösen siehe auch Erläuterung 6.
Segmentinformationen nach Geschäftsfeldern 2001 in Mio. ¤:
Passage1)
Logistik
Technik
Catering
Touristik
IT Services
Lufthansa
PassageGruppe
Lufthansa
Cargo
Lufthansa
TechnikGruppe
LSG Sky
ChefsGruppe
Thomas
CookGruppe
Außenumsätze
10 182,9
2 421,6
1 540,9
2 066,6
– davon
Verkehrserlöse
9 858,4
2 394,6
–
–
–
126,0
352,0
16 690,0
–
–
–
12 253,0
449,6
16,0
1 293,9
448,8
–
352,1
7,9
2 568,3
Umsatzerlöse
10 632,5
2 437,6
2 834,8
2 515,4
–
478,1
359,9
19 258,3
1 304,1
253,8
152,4
96,1
6,7
16,9
259,6
2 089,6
–
–
–
–
–
–
–
–
– 3,4
0,5
9,2
– 11,0
6,7
–
– 17,9
– 15,9
11 787,9
2 625,9
2 832,7
3 480,7
–
467,3
471,8
21 666,3
148,7
65,5
154,5
– 869,2
6,7
27,7
147,7
– 318,4
– davon Rücknahme
außerplanmäßiger
Abschreibungen
– davon aus
Equity-Bewertung
Segmentaufwendungen
Segmentergebnis
– davon aus
Equity-Bewertung
Segmentvermögen
– 3,4
0,5
9,2
– 11,0
6,7
–
– 17,9
– 15,9
7 657,4
1 694,3
1 869,7
2 969,6
496,8
115,4
1 137,4
15 940,6
– davon aus
Equity-Bewertung
211,6
–
98,2
96,2
496,8
–
373,1
1 275,9
Segmentschulden
6 985,7
515,3
1 230,7
1 139,6
–
177,0
484,7
10 533,0
– davon aus
Equity-Bewertung
–
0,2
–
–
–
–
–
0,2
1 166,6
128,7
64,8
1 380,0
–
34,6
178,1
2 952,8
– davon aus
Equity-Bewertung
233,7
–
–
–
–
–
–
233,7
Abschreibungen
794,9
116,8
78,5
651,5
–
35,4
61,3
1 738,4
–
–
–
495,4
–
–
–
495,4
114,8
10,4
20,7
25,2
–
5,1
0,4
176,6
– davon außerplanmäßig
Sonstige wesentliche
zahlungsunwirksame
Aufwendungen
2)
Summe
der
Segmente
Konzerninnenumsätze
Übrige
Segmenterträge
1)
Lufthansa
SystemsGruppe
Serviceund
Finanzgesellschaften2)
Ausweis Deutsche Lufthansa AG und Lufthansa CityLine GmbH als konsolidierter Teilkonzern; das Vorjahr wurde
vergleichbar gerechnet. Die Vergleichbarkeit mit dem Geschäftsbericht 2000 ist nicht mehr gegeben.
Das im Vorjahr ausgewiesene Segment „Sonstige“ wurde umbenannt in „Service- und Finanzgesellschaften“.
Es enthält ab 1. Januar 2001 zusätzlich die START AMADEUS GmbH sowie anteilig bis 31. Juli die GlobeGround-Gruppe.
Ab 1. August ist die GlobeGround GmbH at equity bewertet ausgewiesen. Die Vorjahreswerte werden aus
Vergleichbarkeitsgründen ebenfalls unter „Service- und Finanzgesellschaften“ ausgewiesen.
Segmentinformationen nach Geschäftsfeldern 2000 in Mio. ¤:
Passage1)
Logistik
Technik
Catering
Touristik
IT Services
Lufthansa
PassageGruppe
Lufthansa
Cargo
Lufthansa
TechnikGruppe
LSG Sky
ChefsGruppe
Thomas
CookGruppe
Außenumsätze
10 323,0
2 562,3
1 108,6
643,5
– davon
Verkehrserlöse
10 006,1
2 543,1
–
–
–
118,5
444,5
15 200,4
–
–
–
12 549,2
410,5
1,3
1 155,9
408,1
–
317,7
9,7
2 303,2
Umsatzerlöse
10 733,5
2 563,6
2 264,5
1 051,6
–
436,2
454,2
17 503,6
1 139,4
288,5
135,4
42,6
26,7
18,0
675,8
2 326,4
–
–
–
–
–
–
29,9
29,9
– 1,1
0,5
12,7
– 6,1
26,7
–
30,0
62,7
11 136,1
2 624,2
2 298,0
1 055,5
–
429,7
629,1
18 172,6
736,8
227,9
101,9
38,7
26,7
24,5
500,9
1 657,4
– davon Rücknahme
außerplanmäßiger
Abschreibungen
– davon aus
Equity-Bewertung
Segmentaufwendungen
Segmentergebnis
– davon aus
Equity-Bewertung
Segmentvermögen
– 1,1
0,5
12,7
– 6,1
26,7
–
30,0
62,7
7 510,6
1 715,3
1 709,7
695,6
309,4
96,5
2 025,2
14 062,3
– davon aus
Equity-Bewertung
159,8
–
88,4
345,8
309,4
–
306,8
1 210,2
Segmentschulden
5 594,4
523,0
1 104,7
355,9
–
156,3
1 193,2
8 927,5
– davon aus
Equity-Bewertung
–
0,8
–
–
–
–
–
0,8
1 488,8
338,7
49,2
31,3
–
34,1
245,8
2 187,9
– davon aus
Equity-Bewertung
255,2
–
0,1
5,1
–
–
1,0
261,4
Abschreibungen
741,3
99,4
58,8
25,4
–
39,4
59,9
1 024,2
–
–
–
–
–
–
–
–
215,1
11,1
20,4
11,1
–
4,2
0,6
262,5
– davon außerplanmäßig
Sonstige wesentliche
zahlungsunwirksame
Aufwendungen
2)
Summe
der
Segmente
Übrige
Segmenterträge
1)
Lufthansa
SystemsGruppe
Serviceund
Finanzgesellschaften2)
Ausweis Deutsche Lufthansa AG und Lufthansa CityLine GmbH als konsolidierter Teilkonzern; das Vorjahr wurde
vergleichbar gerechnet. Die Vergleichbarkeit mit dem Geschäftsbericht 2000 ist nicht mehr gegeben.
Das im Vorjahr ausgewiesene Segment „Sonstige“ wurde umbenannt in „Service- und Finanzgesellschaften“.
Es enthält ab 1. Januar 2001 zusätzlich die START AMADEUS GmbH sowie anteilig bis 31. Juli die GlobeGround-Gruppe.
Ab 1. August ist die GlobeGround GmbH at equity bewertet ausgewiesen. Die Vorjahreswerte werden aus
Vergleichbarkeitsgründen ebenfalls unter „Service- und Finanzgesellschaften“ ausgewiesen.
Überleitung der Segment- auf Konzernzahlen in Mio. ¤:
Summe der
Segmente
Überleitung
Konzern
2001
2000
2001
2000
2001
2000
Außenumsätze
16 690,0
15 200,4
–
–
16 690,0
15 200,4
– davon
Verkehrserlöse
12 253,0
12 549,2
–
–
12 253,0
12 549,2
2 568,3
2 303,2
– 2 568,3
– 2 303,2
–
–
Umsatzerlöse
19 258,3
17 503,6
– 2 568,3
– 2 303,2
16 690,0
15 200,4
Übrige Erträge
2 089,6
2 326,4
– 590,9
– 640,9
1 498,7
1 685,5
–
29,9
–
–
–
29,9
– davon Rücknahme außerplanmäßiger Abschreibungen
– davon aus
Equity-Bewertung
Aufwendungen
Ergebnis
– davon aus
Equity-Bewertung
Vermögen
– davon aus
Equity-Bewertung
Schulden
– davon aus
Equity-Bewertung
– 15,9
62,7
15,9
– 62,7
–
–
21 666,3
18 172,6
– 3 162,0
– 2 768,7
18 504,3
15 403,9
– 318,4
1 657,4
2,8
– 175,4
– 315,6
1 482,0
– 15,9
62,7
15,9
– 62,7
–
–
15 940,6
14 062,3
2 265,3
748,1
18 205,9
14 810,4
1 275,9
1 210,2
–
–
1 275,9
1 210,2
10 533,0
8 927,5
4 144,7
1 718,1
14 677,7
10 645,6
0,2
0,8
–
–
0,2
0,8
Die Überleitungsspalte beinhaltet zum einen
die aus Konsolidierungsvorgängen resultierenden Effekte, zum anderen die Beträge, die
sich aus der unterschiedlichen Definition von
Inhalten der Segmentposten im Vergleich zu
den dazugehörigen Konzernposten ergeben.
Bei den Umsatzerlösen enthält die Überleitungsspalte die eliminierten Umsätze der
Geschäftsfelder, die mit anderen ebenfalls
konsolidierten Geschäftsfeldern erzielt wurden. Aus der Summe der in den Geschäftsfeldern ausgewiesenen übrigen Segmenterträge wurden ebenfalls diejenigen eliminiert,
die aus Beziehungen mit den anderen Geschäftsfeldern stammen. Im Geschäftsjahr
2001 waren dies insbesondere Kursgewinne
aus im Konzern vergebenen Fremdwährungsdarlehen (404,0 Mio. ¤) sowie Erträge aus
Serviceleistungen im Konzern (62,3 Mio. ¤).
Soweit den eliminierten Umsätzen und
sonstigen Erträgen bei den Gesellschaften,
die die Leistungen in Anspruch genommen
haben, Segmentaufwendungen gegenüberstehen, wurden diese ebenfalls eliminiert
(Überleitungsspalte Aufwendungen). Bestimmte Ergebnisteile des Finanzergebnisses
des Konzerns sind ebenfalls den Segmenterträgen des Geschäftsfeldes zugerechnet,
insbesondere die Ergebnisse aus der EquityBewertung von Beteiligungen des Geschäftsfeldes. Da diese aus Konzernsicht aber nicht
dem betrieblichen, sondern dem Finanzergebnis zugerechnet werden, sind sie für
das betriebliche Konzernergebnis in der
Überleitung zu eliminieren.
Die in der Überleitungsspalte Ergebnis enthaltenen Beträge resultieren überwiegend aus
ergebniswirksamen Konsolidierungseffekten
aus Beziehungen zwischen den Geschäftsfeldern untereinander sowie den Abschreibungen auf die Firmenwerte, die erst auf
Konzernebene vorgenommen werden. Im
Geschäftsjahr 2001 ist hierin auch die außerplanmäßige Abschreibung auf einen Firmenwert in Höhe von 495,4 Mio. ¤ enthalten.
Im Bereich Segmentvermögen/-schulden
enthält die Überleitungsspalte die eliminierten Forderungen und Verbindlichkeiten
zwischen den Geschäftsfeldern, die Differenz
zwischen Marktwerten und Buchwerten von
Finanzinstrumenten sowie auf der Vermögensseite die im Rahmen der Kapitalkonsolidierung eliminierten Beteiligungsbuchwerte.
Segmentinformationen nach Regionen 2001 in Mio. ¤:
Europa
inklusive
Deutschland
Nordamerika
Mittelund Südamerika
Asien/
Pazifik
Nahost
Afrika
Sonstiges
Summe
der
Segmente
Verkehrserlöse
8 345,3
1 524,4
361,3
1 619,8
162,3
237,5
2,4
12 253,0
andere Betriebserlöse
1 802,9
1 691,0
118,9
447,6
272,3
103,9
0,4
4 437,0
Übrige Segmenterträge*
1 070,5
332,9
8,9
33,4
16,6
10,5
25,9
1 498,7
Erträge aus
Equity-Bewertung
Segmentvermögen
– davon aus
Equity-Bewertung
– davon aus
Equity-Bewertung
31,5
– 59,9
1,4
11,1
–
–
–
– 15,9
12 488,3
2 847,1
140,2
325,2
79,4
60,4
–
15 940,6
954,0
226,5
17,7
77,5
0,2
–
–
1 275,9
1 617,2
1 327,0
2,9
4,5
0,8
0,4
–
2 952,8
233,7
–
–
–
–
–
–
233,7
* Die übrigen Segmenterträge entsprechen den betrieblichen Erträgen des Konzerns (inklusive Erträge aus Finanzvermögen).
Segmentinformationen nach Regionen 2000 in Mio. ¤:
Europa
inklusive
Deutschland
Nordamerika
Mittelund Südamerika
Asien/
Pazifik
Nahost
Afrika
Sonstiges
Summe
der
Segmente
Verkehrserlöse
7 925,7
1 621,7
357,5
1 786,9
152,8
227,7
476,9
12 549,2
andere Betriebserlöse
1 357,6
566,4
56,4
329,9
226,7
113,9
0,3
2 651,2
Übrige Segmenterträge*
1 429,9
66,4
4,5
33,2
4,7
4,5
142,3
1 685,5
Erträge aus
Equity-Bewertung
Segmentvermögen**
– davon aus
Equity-Bewertung
– davon aus
Equity-Bewertung
66,6
–14,2
–
9,8
–
0,5
–
62,7
12 436,1
1 098,9
55,5
327,6
65,6
78,6
0,0
14 062,3
600,0
540,4
–
69,8
–
–
–
1 210,2
2 154,8
26,6
0,6
3,5
0,9
1,5
–
2 187,9
261,3
0,1
–
–
–
–
–
261,4
* Die übrigen Segmenterträge entsprechen den betrieblichen Erträgen des Konzerns (inklusive Erträge aus Finanzvermögen).
**Das Segmentvermögen wurde vergleichbar gerechnet zu den Segmentinformationen nach Geschäftsfeldern.
Die Aufteilung der Verkehrserlöse auf die Regionen erfolgt nach Ursprungsverkaufsorten,
die der anderen Betriebserlöse nach dem
geographischen Sitz des Kunden und die der
übrigen Segmenterträge nach dem Ort der
Leistungserbringung. Die aus der EquityBewertung resultierenden Posten werden
den Regionen abhängig vom Firmensitz des
Equity-Unternehmens zugeordnet.
Die Spalte „Sonstiges“ enthält die Posten, die
keiner Region zugerechnet werden können.
Lufthansa steuert ihre Luftverkehrsaktivitäten
über Netzergebnisse und nicht über regionale Ergebnisbeiträge. Ähnliches gilt für das
Geschäftsfeld Catering. Eine Darstellung
regionaler Segmentergebnisse ist daher für
den Lufthansa Konzern nicht aussagekräftig.
Die Definition der Regionen folgt grundsätzlich geographischen Regeln. Abweichend
hiervon sind bei der Aufteilung der Verkehrserlöse in Anlehnung an die Vorgaben der
International Air Transport Association die
Staaten der ehemaligen Sowjetunion sowie
die Türkei und Israel Europa zugeordnet.
41
Angaben über Beziehungen zu nahestehenden Unternehmen
erbringen im Rahmen ihrer normalen Geschäftstätigkeit zahlreiche Leistungen auch
für nahestehende Unternehmen. Umgekehrt
erbringen die jeweiligen Konzernbeteiligungen im Rahmen ihres Geschäftszwecks auch
Leistungen für den Lufthansa Konzern. Diese
umfangreichen Liefer- und Leistungsbeziehungen werden zu Marktpreisen abgewickelt.
Darüber hinaus bestehen zwischen dem
Konzern und nicht konsolidierten Tochterunternehmen zahlreiche Abrechnungsverträge, in denen die zum Teil gegenseitige
Inanspruchnahme von Dienstleistungen geregelt ist. In diesen Fällen werden die erbrachten
Verwaltungsleistungen als Kostenumlagen
berechnet.
Das Cash-Management des Lufthansa
Konzerns ist zentralisiert, insoweit nimmt der
Lufthansa Konzern auch gegenüber den
nicht konsolidierten Konzerngesellschaften
eine „Bankenfunktion“ wahr. Die einbezogenen,
nicht konsolidierten Konzerngesellschaften
legen ihre baren Mittel im Konzern an bzw.
nehmen dort bare Mittel auf und tätigen dort
ihre derivativen Sicherungsgeschäfte. Alle
Transaktionen werden zu Marktkonditionen
abgewickelt.
Aufgrund der zum Teil räumlichen Nähe
existiert eine große Zahl von Untermietverträgen zwischen dem Lufthansa Konzern
und nahestehenden Unternehmen, in denen
in der Regel die vom Lufthansa Konzern
selbst gezahlten Mieten und Umlagen anteilig
weiterberechnet werden.
Das Volumen der wesentlichen an nahestehende Unternehmen erbrachten bzw. von
nahestehenden Unternehmen in Anspruch
genommenen Leistungen ist aus der folgenden Tabelle ersichtlich:
Unternehmen
Volumen der erbrachten
Leistungen
2001
Mio. ¤
2000
Mio. ¤
Volumen der in
Anspruch genommenen
Leistungen
2001
2000
Mio. ¤
Mio. ¤
174,6
139,5
2,2
23,1
Amadeus Global Travel Distribution S. A.
91,1
90,7
166,2
142,4
Eurowings Luftverkehrs AG
74,1
–
255,7
–
British Midland plc
66,2
–
87,2
–
Condor/Cargo Technik GmbH
41,7
27,4
30,2
19,1
34,3
26,8
Condor Flugdienst GmbH
Lufthansa Gebäudemanagement GmbH
3,7
0,0 *
Miles & More International Inc.
30,0
18,7
0,8
–
Lufthansa Flight Training GmbH
23,7
22,1
68,8
64,3
Delvag Luftfahrtversicherungs-AG
17,6
31,4
15,6
10,9
Lufthansa Revenue Services GmbH
15,6
5,3
55,9
89,1
Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH
14,6
11,9
53,7
47,2
Thomas Cook AG
12,6
3,9
Air Dolomiti S.p.A. Linee Aeree Regionali Europee
11,4
5,4
0,0 *
52,7
GOAL Verwaltungsges. mbH & Co. Projekt Nr. 5 KG
9,7
3,5
0,4
Lufthansa Technik Philippines, Inc.
9,4
11,7
0,2
0,4
Global Tele Sales of North America LLC
9,1
4,4
25,4
25,6
Autobahn Tank & Rast GmbH & Co. KG
6,7
6,6
0,0 *
0,0 *
LZ-Catering GmbH
6,5
0,1
7,1
0,9
Airline Training Center Arizona Inc.
5,1
5,2
5,0
5,1
Lufthansa Catering Logistik GmbH
4,5
9,9
44,0
43,8
LIDO GmbH Lufthansa Aeronautical Services
3,3
3,5
11,0
11,5
AirLiance Materials LLC
3,1
3,9
30,1
34,2
Lufthansa Technik Logistik of America LLC
2,1
2,1
9,5
2,1
Lufthansa Technical Training GmbH
1,8
2,2
21,2
8,8
Lufthansa Engineering and Operational Services GmbH
1,7
2,4
24,3
24,1
Lufthansa Systems AS GmbH
1,4
0,1
12,2
6,0
Albatros Versicherungsdienste GmbH
1,3
1,4
23,2
10,4
Lufthansa Process Management GmbH
1,2
1,9
7,8
8,1
DERDATA Informationsmanagement GmbH
1,2
0,0 *
7,6
1,8
Lufthansa Shannon Turbine Technologies Limited
1,1
0,9
16,5
9,7
Lufthansa E-Commerce GmbH
0,8
0,3
14,5
7,5
Global Tele Sales Ltd.
0,4
0,1
7,4
8,1
Shannon Aerospace Ltd.
0,3
0,2
34,9
27,1
Lufthansa Technik Logistik GmbH
–
11,2
–
87,5
Lufthansa Airmotive Ireland Ltd.
–
7,9
–
68,0
Lufthansa A.E.R.O. GmbH
–
4,4
–
7,0
*unter 0,1 Mio. ¤
0,0 *
0,0 *
83,7
42
Die Mitglieder des Aufsichtsrats und des
Vorstands sind auf Seite 136/137 angegeben.
Für die Wahrnehmung ihrer Aufgaben im
Mutterunternehmen und in den Tochterunternehmen erhielten Vorstandsmitglieder im
Geschäftsjahr 2001 1,9 Mio. ¤ für 2001 und
0,2 Mio. ¤ für 2000, im Geschäftsjahr 2000
2,3 Mio. ¤ für 2000 sowie 0,1 Mio. ¤ für 1999.
Gegenüber einem Vorstandsmitglied besteht
zum 31. Dezember 2001 eine Darlehensforderung von 12 T¤. Im Jahr 2001 wurden
4 T¤ zurückgezahlt; der Zinssatz beträgt vier
Prozent und die Restlaufzeit vier Jahre.
Aufsichtsratsmitglieder erhielten 0,2 Mio. ¤
(Vorjahr: 0,7 Mio. ¤). Diese Beträge schließen
diejenigen Beförderungsvergünstigungen ein,
die sich unter Berücksichtigung entsprechender IATA-Bestimmungen ergeben.
Für ehemalige Mitglieder des Vorstands und
ihre Hinterbliebenen bestehen Pensionsverpflichtungen in Höhe von 32,9 Mio. ¤
(Vorjahr: 31,9 Mio. ¤). Die laufenden Bezüge
betrugen im Geschäftsjahr 2001 2,6 Mio. ¤
für 2001 und 2 T¤ für 2000, im Geschäftsjahr
2000 2,3 Mio. ¤ für 2000 und 3 T¤ für 1999,
einschließlich der von Tochterunternehmen
gewährten Bezüge.
Köln, den 5. April 2002
Deutsche Lufthansa Aktiengesellschaft
Der Vorstand
Geschäftsbericht 2001 Bestätigungsvermerk 127
Wir haben den Konzernabschluss der
Deutschen Lufthansa Aktiengesellschaft,
bestehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Eigenkapitalveränderungsrechnung,
Kapitalflussrechnung und Anhang, für das
Geschäftsjahr vom 1. Januar bis 31. Dezember 2001 geprüft. Aufstellung und Inhalt des
Konzernabschlusses nach den International
Accounting Standards (IAS) liegen in der
Verantwortung des Vorstands der Gesellschaft.
Unsere Aufgabe ist es, auf der Grundlage
der von uns durchgeführten Prüfung zu beurteilen, ob der Konzernabschluss den IAS
entspricht.
Wir haben unsere Konzernabschlussprüfung
nach den deutschen Prüfungsvorschriften und
unter Beachtung der vom Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) festgestellten deutschen
Grundsätze ordnungsmäßiger Abschlussprüfung und der International Standards on
Auditing (ISA) vorgenommen. Danach ist die
Prüfung so zu planen und durchzuführen,
dass mit hinreichender Sicherheit beurteilt
werden kann, ob der Konzernabschluss frei
von wesentlichen Fehlaussagen ist. Im Rahmen der Prüfung werden die Nachweise für
die Wertansätze und Angaben im Konzernabschluss auf der Basis von Stichproben beurteilt. Die Prüfung umfasst die Beurteilung
der angewandten Bilanzierungsgrundsätze
und der wesentlichen Einschätzungen des
Vorstands sowie die Würdigung der Gesamtdarstellung des Konzernabschlusses. Wir sind
der Auffassung, dass unsere Prüfung eine
hinreichend sichere Grundlage für unsere
Beurteilung bildet.
Nach unserer Überzeugung auf der Grundlage unserer Prüfung vermittelt der Konzernabschluss in Übereinstimmung mit den IAS
ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und
Ertragslage des Konzerns sowie der Zahlungsströme des Geschäftsjahres.
Unsere Prüfung, die sich nach den deutschen
Prüfungsvorschriften auch auf den vom
Vorstand aufgestellten Konzernlagebericht
für das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis
31. Dezember 2001 erstreckt hat, hat zu
keinen Einwendungen geführt. Nach unserer
Überzeugung gibt der Konzernlagebericht
insgesamt eine zutreffende Vorstellung von
der Lage des Konzerns und stellt die Risiken
der künftigen Entwicklung zutreffend dar.
Außerdem bestätigen wir, dass der Konzernabschluss und der Konzernlagebericht für
das Geschäftsjahr vom 1. Januar bis
31. Dezember 2001 die Voraussetzungen für
eine Befreiung der Gesellschaft von der
Aufstellung eines Konzernabschlusses und
Konzernlageberichts nach deutschem Recht
erfüllen.
Düsseldorf, den 9. April 2002
PwC Deutsche Revision
Aktiengesellschaft
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Pape
Wirtschaftsprüfer
Dr. Husemann
Wirtschaftsprüfer
128 Verbundene Unternehmen Geschäftsbericht 2001
Wesentliche verbundene Unternehmen
Name, Sitz
Kapitalanteil
Stimmrechtsanteil
Agesar Limitada, Chile
100,00 %
100,00 % **
Arlington Services de Mexico, S. A. de C.V., Mexiko
100,00 %
100,00 % **
Arlington Services Holding Corp., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Arlington Services Panama S. A., Panama
100,00 %
100,00 % **
Arlington Services, Inc., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
95,00 %
95,00 % **
Bethesda Services, Inc., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
BizJet International Sales & Support, Inc., Tulsa, Oklahoma, USA
100,00 %
100,00 %
Bahia Catering Ltda., Brasilien
95,00 %
95,00 % **
Capital Gain International (1986) Ltd., Hongkong
100,00 %
100,00 % **
Caterair Airport Properties, Inc., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Caterair Australia Pty Limited, Australien
100,00 %
100,00 % **
Caterair Consulting Services Corp., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Cafes Finas Recife Ltda, Brasilien
Caterair Holdings Corporation, Delaware, USA
2,00 %
51,00 % **
Caterair In-Flight Services of V.I., Inc., Virgin Islands, USA
2,00 %
100,00 % **
Caterair International Corporation, Delaware, USA
2,00 %
100,00 % **
Caterair International Japan Limited, Japan
2,00 %
100,00 % **
Caterair International Transition Corp., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Caterair International, Inc. (II), Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Caterair Lebanon, Libanon
100,00 %
100,00 % **
Caterair New Zealand Limited (US Comp.), Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Caterair New Zealand Ltd., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Caterair Portugal Assentencia A Bordo, Ltda., Portugal
25,52 %
100,00 % **
Caterair Services de Bordo e Hotelania S. A., Brasilien
100,00 %
100,00 % **
Caterair St. Thomas Holding Corp., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Caterair Taiwan, Taiwan
100,00 %
100,00 % **
Catersuprimento de Refeicoes, Ltda., Brasilien
100,00 %
100,00 % **
Cocina del Aire de Provincia, S. A. de C.V., Mexiko
100,00 %
100,00 % **
Comercializadora de Services Limitada, Chile
100,00 %
100,00 % **
Comisariato de Baja California, S. S. de C.V., Mexiko
100,00 %
100,00 % **
Comisariatos Gorte, S. A. de C.V., Mexiko
100,00 %
100,00 % **
Commissaria Santos Dummont Ltda, Brasilien
100,00 %
100,00 % **
Consolidated Catering Services (China) Ltd., Hongkong
100,00 %
100,00 % **
Cuisine de l’Air Skychefs Canada, Kanada
100,00 %
100,00 % **
eLSG.SkyChefs, Inc, Irving, Texas, USA
100,00 %
100,00 %
Globe Services Sweden AB, Stockholm, Schweden
100,00 %
100,00 %
GlobeGround GmbH, Frankfurt/M.
49,00 %
49,00 % *
GlobeGround North America, Inc., Montreal, Kanada
49,00 %
49,00 % *
GlobeGround North America LLC, New York, USA
49,00 %
49,00 % *
Hamburger Gesellschaft für Flughafenanlagen mbH, Hamburg
95,00 %
95,00 %
Hudson General Corp., Great Neck, NY, USA
49,00 %
49,00 % *
I & K Distributors Inc., Ohio, USA
100,00 %
100,00 % **
In-Flite Services de Panama S. A., Panama
100,00 %
100,00 % **
Inversiones Turisticas Aeropuerto Panama, S. A., Panama
100,00 %
100,00 % **
* bis 1. August 2001 Kapitalanteil und Stimmrechte 100 %
** ab 1. Juni 2001 vollkonsolidiert; durch Erwerb von rd. 52 % an der Onex Food Services, Inc.
Geschäftsbericht 2001 Verbundene Unternehmen 129
. . . Wesentliche verbundene Unternehmen
Name, Sitz
JFK Caterers, Inc., Delaware, USA
LAGS USA Inc., Delaware, USA
Kapitalanteil
Stimmrechtsanteil
100,00 %
100,00 % **
49,00 %
49,00 % *
LSG Catering China Ltd., Hongkong
100,00 %
100,00 %
LSG Catering Guam, Inc., Guam, USA
100,00 %
100,00 %
LSG Catering Hong Kong Ltd., Hongkong
100,00 %
100,00 %
LSG Catering Saipan, Inc., Saipan, Micronesien
100,00 %
100,00 %
LSG Catering Thailand Ltd., Bangkok, Thailand
100,00 %
100,00 %
LSG Holding Asia Ltd., Hongkong
100,00 %
100,00 %
LSG Lufthansa Service Asia Ltd., Hongkong
100,00 %
100,00 %
80,00 %
80,00 %
LSG Lufthansa Service Catering- und Dienstleistungsgesellschaft mbH,
Neu-Isenburg
100,00 %
100,00 %
LSG Lufthansa Service Enterprises Ltd., Hongkong
100,00 %
100,00 %
LSG Lufthansa Service Europa/Afrika GmbH, Kriftel
100,00 %
100,00 %
LSG Lufthansa Service Guam, Inc., Guam, USA
100,00 %
100,00 %
LSG Lufthansa Service Holding AG, Kriftel
100,00 %
100,00 %
LSG Lufthansa Service Nordost GmbH, Berlin
100,00 %
100,00 %
LSG Lufthansa Service Saipan, Inc., Saipan, Micronesien
100,00 %
100,00 %
LSG Lufthansa Service Switzerland AG, Zürich, Schweiz
100,00 %
100,00 %
LSG Lufthansa Service Training Denmark A/S, Kopenhagen, Dänemark
100,00 %
100,00 %
LSG Lufthansa Service Training Norway AS, Oslo, Norwegen
100,00 %
100,00 %
LSG Lufthansa Service Training Sweden AB, Malmö, Schweden
100,00 %
100,00 %
LSG Lufthansa Service USA Corp., Wilmington, Delaware, USA
100,00 %
100,00 %
LSG Sky Chefs Danmark A/S, Kastrup, Dänemark
100,00 %
100,00 %
LSG Lufthansa Service Cape Town (Pty) Ltd., Kapstadt, Südafrika
LSG Sky Chefs de Venezuela C.A., Venezuela
80,00 %
80,00 % **
LSG Sky Chefs Deutschland GmbH, Frankfurt/M.
100,00 %
100,00 %
LSG Sky Chefs Europe Holding Ltd., London, Großbritannien
100,00 %
100,00 %
LSG Sky Chefs France S. A., Bobigny, Frankreich
100,00 %
100,00 %
LSG Sky Chefs International, L.L.C., Wilmington, Delaware, USA
100,00 %
100,00 %
LSG Sky Chefs Norge AS, Oslo, Norwegen
100,00 %
100,00 %
LSG Sky Chefs S.p.A., Mailand, Italien
100,00 %
100,00 %
LSG Sky Chefs Sverige AB, Stockholm, Schweden
100,00 %
100,00 %
LSG Sky Chefs US Acquisition, Inc., Wilmington, Delaware, USA
100,00 %
100,00 %
LSG Sky Chefs US Holding 2, Inc., Wilmington, Delaware, USA
100,00 %
100,00 %
LSG Sky Chefs US Holding, Inc., Wilmington, Delaware, USA
100,00 %
100,00 %
50,00 %
51,00 %
LSG-Airport Gastronomiegesellschaft mbH, Frankfurt/M.
100,00 %
100,00 %
LSG-Food & Nonfood Handel GmbH, Frankfurt/M.
100,00 %
100,00 %
LSG-Hygiene Institute GmbH, Neu-Isenburg
100,00 %
100,00 %
LSG-Sky Food GmbH, Alzey
100,00 %
100,00 %
LSG/SKY Chefs do Brasil, Brasilien
100,00 %
100,00 % **
Lufthansa A.E.R.O. GmbH, Alzey
100,00 %
100,00 %
Lufthansa Airmotive Ireland Holdings Ltd., Dublin, Irland
100,00 %
100,00 %
Lufthansa Airmotive Ireland Ltd., Dublin, Irland
100,00 %
100,00 %
Lufthansa Cargo AG, Kelsterbach
100,00 %
100,00 %
LSG Sky Chefs/GCC Ltd., Feltham, Großbritannien
* bis 1. August 2001 Kapitalanteil und Stimmrechte 100 %
Name, Sitz
Kapitalanteil
Stimmrechtsanteil
Lufthansa CityLine GmbH, Köln
100,00 %
100,00 %
Lufthansa Commercial Holding GmbH, Köln
100,00 %
100,00 %
Lufthansa International Finance (Netherlands) N. V., Amsterdam, Niederlande
100,00 %
100,00 %
Lufthansa Systems Airline Services GmbH, Kelsterbach
100,00 %
100,00 %
Lufthansa Systems Business Solutions GmbH, Kelsterbach
100,00 %
100,00 %
Lufthansa Systems Group GmbH, Kelsterbach
100,00 %
100,00 %
Lufthansa Systems Infratec GmbH, Kelsterbach
100,00 %
100,00 %
Lufthansa Systems North America Inc., East Meadow, USA
100,00 %
100,00 %
Lufthansa Systems Passenger Services GmbH, Kelsterbach
100,00 %
100,00 %
Lufthansa Technik AG, Hamburg
100,00 %
100,00 %
Lufthansa Technik Immobilien- und Verwaltungsgesellschaft mbH, Hamburg
100,00 %
100,00 %
Lufthansa Technik Logistik GmbH, Hamburg
100,00 %
100,00 %
Lufthansa Technik North America Holding Corp., Wilmington, Delaware, USA
100,00 %
100,00 %
Margian AB, Sundbyberg, Schweden
100,00 %
100,00 %
Marriott Export Services, C.A., Venezuela
80,00 %
Marriott International Trade Services, C.A., Venezuela
80,00 %
100,00 % **
100,00 %
100,00 % **
Mrs Crockett’s Kitchens, Inc., Texas, USA
100,00 % **
Ogden Aviation Food Services (ALC) Inc., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Ogden Aviation Food Services, Inc., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Onex Food Services, Inc., Dover, Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Onex Ohio Acceptance Corp., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Onex Ohio Capital Corp., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Onex Ohio Capital Corp. II, Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Onex Ohio Credit Corp., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Onex Ohio Credit Corp. II, Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Onex Ohio Equity Corp., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Onex Ohio Equity Corp. II, Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Onex Ohio Finance Corp., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Onex Ohio Finance Corp. II, Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Onex Ohio Fiscal Corp., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Onex Ohio Fiscal Corp. II, Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Onex Ohio Funds Corp., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Onex Ohio Funds Corp. II, Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Orderich Company Ltd., Hongkong
100,00 %
100,00 %
Orval Kent de Linares, S. A. de C.V., Mexiko
100,00 %
100,00 % **
Orval Kent Food Company of Linares, Inc., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Orval Kent Food Company of Rio Bravo, Inc., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Orval Kent Food Company, Inc., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Orval Kent Food Company, S. A. de C.V., Mexiko
100,00 %
100,00 % **
Orval Kent Holding Co., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Ozark Salad Co., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Pennant Foods, Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Pennant Foods Company, Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
SC Int’l Services Ireland, Irland
100,00 %
100,00 % **
SC International Services, Inc., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Geschäftsbericht 2001 Verbundene Unternehmen 131
Name, Sitz
Kapitalanteil
Stimmrechtsanteil
SCIS Air Security Corporation, Wilmington, Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
SCIS Food Services Inc., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
90,00 %
90,00 % **
Sky Chefs Argentina, Inc., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Sky Chefs Barcelona S. A., Barcelona, Spanien
100,00 %
100,00 % **
Sky Chefs Chile S. A., Chile
100,00 %
100,00 % **
Sky Chefs de Mexico, Mexiko
100,00 %
100,00 % **
Sky Chefs International Corporation, Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Sky Chefs Madrid S. A., Madrid, Spanien
100,00 %
100,00 % **
Sky Chefs UK Ltd., London, Großbritannien
100,00 %
100,00 % **
Sky Chefs, Inc., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
Sky Chefs, Inc. Europe, Frankreich
100,00 %
100,00 % **
ServCater International Ltda., Brasilien
66,00 %
66,00 %
Top Flight Catering AB, Sigtuna, Schweden
100,00 %
100,00 %
Top Flight Catering Göteborg AB, Sigtuna, Schweden
100,00 %
100,00 %
Top Flight Catering Malmö AB, Sigtuna, Schweden
100,00 %
100,00 %
Top Flight Catering Stockholm AB, Sigtuna, Schweden
100,00 %
100,00 %
Top Flight Taxfree AB, Sigtuna, Schweden
100,00 %
100,00 %
Western Aire Chef, Inc., Delaware, USA
100,00 %
100,00 % **
START AMADEUS GmbH, Bad Homburg v.d.H.
Wesentliche Joint Ventures*
Name, Sitz
Kapitalanteil
Stimmrechtsanteil
Air Dolomiti S.p.A. Linee Aeree Regionali Europee, Ronchi dei Legionari, Italien
20,69 %
20,69 %
Aircraft Maintenance and Engineering Corp., Beijing, China
40,00 %
50,00 %
Amadeus Global Travel Distribution S. A., Madrid, Spanien
18,28 %
27,92 %
Autobahn Tank & Rast Holding GmbH, Bonn
31,09 %
31,09 %
Global Logistics System Europe Company for Cargo Information
Services GmbH, Frankfurt/M.
46,85 %
42,86 %
Shannon Aerospace Ltd., Shannon, Irland
50,00 %
50,00 %
Thomas Cook AG, Oberursel
50,00 %
50,00 %
* Einbeziehung at equity
Wesentliche assoziierte Unternehmen*
Name, Sitz
Kapitalanteil
Stimmrechtsanteil
Aerococina S. A. de C.V., Mexiko
49,00 %
49,00 %
Aeromar Ltd., Moskau, Russland
49,00 %
49,00 %
Airest Restaurant- und Hotelbetriebsgesellschaft mbH, Wien, Österreich
30,00 %
30,00 %
Airport Restaurants Ltd., Barbados
49,00 %
49,00 %
Antigua Catering Services Ltd., Antigua
49,00 %
49,00 %
Barbados Flight Kitchen Ltd., Barbados
49,00 %
49,00 %
BELAC LLC, Wilmington, Delaware, USA
20,00 %
20,00 %
British Midland plc, Donington Hall, Großbritannien
20,00 %
20,00 %
Caterair Airport Services Pty Limited, Sydney, Australien
49,00 %
49,00 %
Catering Por, Portugal
49,00 %
49,00 %
China Air Catering Ltd., Hongkong
50,00 %
50,00 %
CLS Catering Services Ltd., Vancouver, Kanada
40,00 %
40,00 %
Cocina de Vuelos S. A. de C.V., El Salvador
49,00 %
49,00 %
DHL International Ltd., Bermuda, USA
25,03 %
25,03 %
Eurowings Luftverkehrs AG, Nürnberg
24,90 %
24,90 %
GlobeGround GmbH, Frankfurt/M.**
49,00 %
49,00 %
Gulf International Caterers, W.L.L., Bahrain
49,00 %
49,00 %
HEICO Aerospace Holdings Corp., Hollywood, Florida, USA
20,00 %
20,00 %
Hongkong Beijing Air Catering Ltd., Hongkong
45,00 %
45,00 %
Hongkong Shanghai Air Catering Ltd., Hongkong
45,00 %
45,00 %
Inflight Holding (Cayman) Ltd., Cayman Islands
49,00 %
49,00 %
Jamestown Investments Ltd., Hongkong
37,50 %
37,50 %
LSG Lufthansa Service Hong Kong Ltd., Hongkong
38,12 %
38,12 %
Nanjing Lukou International Airport LSG Catering Co Ltd., Nanjing, China
40,00 %
40,00 %
Sancak Havacilik Hizmetleri A. S., Istanbul, Türkei
50,00 %
50,00 %
Siam Flight Services Ltd., Bangkok, Thailand
49,00 %
49,00 %
St. Lucia Catering Services Ltd., St. Lucia
49,00 %
49,00 %
St. Thomas Catering Corp., Delaware, USA
33,00 %
33,00 %
Versair In-Flight Services Ltd., Jamaika
24,00 %
24,00 %
Xi'an Aircraft Catering Co. Ltd., Xi'an, Shaanxi, China
30,00 %
30,00 %
* Einbeziehung at equity
**ab 1. August 2001
Geschäftsbericht 2001 Bericht des Aufsichtsrats 133
Dr. Klaus G. Schlede
Vorsitzender des
Lufthansa Aufsichtsrats
Das Jahr 2001 wurde durch die bisher tiefste
und nachhaltigste Zäsur in der Geschichte
der zivilen Luftfahrt geprägt. Die Nachwirkungen der Terroranschläge vom 11. September
in den Vereinigten Staaten haben zusammen
mit den parallel auftretenden Konjunkturschwächen in den führenden Weltwirtschaftsräumen Amerika, Europa und Japan zu einem
rund 20-prozentigen Nachfragerückgang im
Weltluftverkehr geführt. Dieser dramatische
Umsatzeinbruch ist auch im Frühjahr 2002
noch nicht überwunden und belastet die
Ergebnisse der Luftverkehrsbranche nach
wie vor in erheblichem Maße.
Bereits acht Tage nach dem Anschlag hat
der Vorstand den Aufsichtsrat über die ersten
Sofortmaßnahmen zur Erhöhung der Sicherheit sowie zur Kapazitätsanpassung und
Kostenreduzierung informiert. Das in den
folgenden Monaten effektive und erfolgreiche
Krisenmanagement des Vorstands ist von
den Mitgliedern des Aufsichtsrats positiv
begleitet worden.
Die im Geschäftsjahr 2001 wichtigste strategische Entscheidung des Aufsichtsrats
war die in der Dezember-Sitzung gegebene
Zustimmung zur Bestellung des neuen
Großraumflugzeugs Airbus A380, das im
Zeitraum 2007-2010 zur Auslieferung kommen wird. Mit dieser Investition unterstreicht
Lufthansa ihre grundsätzlich optimistische
Sicht auf die Zukunft des Luftverkehrs und
ihren Anspruch auf eine Verteidigung der
Position des Weltmarktführers.
Weiter befasste sich der Aufsichtsrat mit der
Bestellung von 15 Bombardier CRJ-200-ERFlugzeugen, die an eine Leasingobjekt-Gesellschaft weiterveräußert wurden.
Besondere Aufmerksamkeit wurde den Aktivitäten im Geschäftsfeld Catering gewidmet,
da LSG nach der vorgezogenen Übernahme
der restlichen Anteile an Sky Chefs im Sommer 2001 einen schwierigen Integrationsund Umstrukturierungsprozess zu bewältigen
hat und darüber hinaus wegen des hohen
US-Anteils am Gesamtumsatz besonders
unter den Folgen der rigiden Sparpolitik der
amerikanischen Fluggesellschaften nach den
Terroranschlägen leidet.
134 Bericht des Aufsichtsrats Geschäftsbericht 2001
Der Aufsichtsrat stimmte ferner der Errichtung
einer neuen Wartungshalle für die Condor
Cargo Technik sowie der Konzentration der
Bodenabfertigungs-Aktivitäten auf das Inland
durch den stufenweisen Verkauf der internationalen Aktivitäten der GlobeGround GmbH
an Penauille Polyservices/Servisair zu.
Schließlich ließ sich der Aufsichtsrat über die
Auswirkungen des Pilotenstreiks im Frühjahr
und den Status des Lufthansa Risikomanagements sowie turnusmäßig über Umfang,
Abwicklung und Kontrolle der Geschäfte mit
derivativen Instrumenten berichten. Detailliert
besprochen wurden auch diverse Fremdfinanzierungs-Maßnahmen des Lufthansa
Konzerns, insbesondere die zum Ende des
Jahres erfolgreich platzierte Wandelschuldverschreibung über 750 Millionen ¤.
Der Aufsichtsrat hat somit während des gesamten Geschäftsjahres die ihm nach Gesetz
und Satzung obliegenden Aufgaben wahrgenommen und die Geschäftsleitung des
Vorstands ständig überwacht. In den fünf
Sitzungen am 14. März, 26. April, 20. Juni,
19. September und 5. Dezember wurde ausführlich über die wirtschaftliche Lage der
Lufthansa AG und ihrer Konzerngesellschaften, den Geschäftsverlauf, wichtige
unternehmenspolitische Entscheidungen und
die beabsichtigte Geschäftspolitik einschließlich der geplanten Investitions- und Beteiligungsvorhaben berichtet.
Auch außerhalb der Sitzungen hat der Vorstand den Aufsichtsrat zeitnah über bedeutsame Vorgänge im Konzern in Kenntnis
gesetzt. Außerdem hat der Vorsitzende des
Aufsichtsrats die Protokolle der Vorstandssitzungen eingesehen, in zahlreichen Ge-
sprächen insbesondere mit dem Vorsitzenden
des Vorstands wichtige geschäftspolitische
und strategische Fragen ausführlich erörtert
und wie jedes Jahr auch unterjährig Gespräche mit den Wirtschaftsprüfern geführt.
Der Konzernabschluss wurde wie im Vorjahr
unter Ausnutzung des in § 292 a) HGB
enthaltenen Wahlrechts nach Maßgabe der
International Accounting Standards (IAS)
aufgestellt. Die von der Hauptversammlung
am 20. Juni 2001 als Abschlussprüfer und
Konzernabschlussprüfer gewählte PwC
Deutsche Revision Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, Düsseldorf, hat
den Jahres- und den Konzernabschluss der
Deutschen Lufthansa AG und die jeweiligen
Lageberichte zum 31. Dezember 2001 unter
Einbeziehung des Rechnungswesens entsprechend den gesetzlichen Vorschriften
geprüft und den uneingeschränkten Bestätigungsvermerk erteilt.
Der Abschlussprüfer hat auch bestätigt, dass
das vom Vorstand gemäß § 91 Absatz 2 AktG
eingerichtete Risiko-Managementsystem
geeignet ist, Entwicklungen, die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden, frühzeitig
zu erkennen.
Rechtzeitig vor der Bilanzsitzung am 24. April
2002 haben die Abschlussprüfer ihre Prüfungsberichte an die Aufsichtsratsmitglieder
übersandt. An der Sitzung haben die den
Jahresabschluss unterzeichnenden Wirtschaftsprüfer teilgenommen, über ihre Prüfungsergebnisse berichtet und dem Aufsichtsrat zur Beantwortung von Fragen zur
Verfügung gestanden. Anschließend wurden
die vorgelegten Prüfungsberichte vom Aufsichtsrat zur Kenntnis genommen.
Der Aufsichtsrat hat den Jahres- und Konzernabschluss der Deutschen Lufthansa AG
und die jeweiligen Lageberichte eingehend
geprüft und keine Einwendungen erhoben.
Der vom Vorstand aufgestellte Jahresabschluss 2001 der Deutschen Lufthansa AG
wurde gebilligt. Er ist damit festgestellt.
Geschäftsbericht 2001 Bericht des Aufsichtsrats 135
Im Jahr 2001 haben sich insgesamt fünf
Veränderungen in der Zusammensetzung
des Aufsichtsrats ergeben. Die Nachfolger
der ausgeschiedenen Mitglieder wurden
jeweils vom Amtsgericht Köln gemäß § 104
AktG in den Aufsichtsrat bestellt.
Bereits im Frühjahr 2001 waren die Herren
Herbert Mai und Holger Hagge aus dem
Aufsichtsrat ausgeschieden. An ihrer Stelle
sind der Vorsitzende der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft ver.di, Herr Frank
Bsirske, und Herr Eckhard Lieb in den Aufsichtsrat bestellt worden. In seiner Sitzung
am 26. April 2001 hat der Aufsichtsrat Herrn
Bsirske zu seinem stellvertretenden Vorsitzenden gewählt.
Zum 30. Juni 2001 haben die Herren Andreas
Heß und Ingo Marowsky ihre Mandate im
Aufsichtsrat aus beruflichen Gründen niedergelegt. An ihrer Stelle sind Frau Ilona Ritter
und Herr Herbert Flickenschild in den Aufsichtsrat bestellt worden.
Schließlich ist mit Ablauf des Jahres 2001
Herr Dr. Wolfgang Peiner im Zusammenhang
mit seiner Bestellung zum Finanzsenator der
Freien und Hansestadt Hamburg aus dem
Aufsichtsrat ausgeschieden. Zu seinem
Nachfolger ist der Aufsichtsratsvorsitzende
der ThyssenKrupp AG, Herr Dr. Gerhard
Cromme, bestellt worden.
Der Aufsichtsrat dankt den ausgeschiedenen
Mitgliedern für ihre stets engagierte und
kritische Mitarbeit sowie für die in den Jahren
ihrer Zugehörigkeit zu diesem Gremium getragene Verantwortung.
Neben dem gemäß § 27 Abs. 3 Mitbestimmungsgesetz vorgeschriebenen Ausschuss
hat der Aufsichtsrat aus seiner Mitte ein für
Personalangelegenheiten zuständiges Präsidium gebildet, dem der Vorsitzende des
Aufsichtsrats und sein Stellvertreter sowie die
Herren Macht und Dr. Titzrath angehörten.
Sitzungen des Präsidiums haben am 14. März,
26. April, 20. Juni sowie am 20. September
2001 stattgefunden.
In seiner Sitzung am 11. März 2002 hat der
Aufsichtsrat Herrn Wolfgang Mayrhuber mit
Wirkung zum 1. April 2002 zum stellvertretenden Vorsitzenden des Vorstands bestellt. Mit
dieser Entscheidung wurde ein frühzeitiges
Zeichen zur künftigen Führung des Konzerns
gesetzt und Spekulationen über die Ende
2003 anstehende Nachfolge von Herrn Weber
vorgebeugt.
Unter Würdigung der im letzten Drittel des
Jahres dramatisch verschlechterten Rahmenbedingungen muss das Konzernergebnis des
Geschäftsjahres 2001 trotz des ausgewiesenen Verlustes als erfolgreiche Schadensbegrenzung angesehen werden, die nur
dank der raschen und flexiblen Reaktion aller
Lufthanseaten erreicht werden konnte. Der
Aufsichtsrat spricht Vorständen, Führungskräften, Betriebsräten und Mitarbeitern aller
Konzerngesellschaften höchste Anerkennung
für ihren vorbildlichen Einsatz in dieser
Krisensituation aus und dankt für die mit der
Bereitschaft zu finanziellen Zugeständnissen
gezeigte Loyalität zur Lufthansa.
Köln, den 24. April 2002
Der Aufsichtsrat
Vorsitzender
136 Aufsichtsrat und Vorstand Geschäftsbericht 2001
Aufsichtsrat
Dr. Wolfgang Röller
Ehrenvorsitzender des Aufsichtsrats
Dresdner Bank AG,
Ehrenvorsitzender
Stimmberechtigte
Mitglieder
Ehemaliger stellvertretender
Vorstandsvorsitzender
Deutsche Lufthansa AG,
Vorsitzender
Andreas Heß
Ehemaliger Tarifsekretär
Gewerkschaft ÖTV,
Arbeitnehmervertreter
(bis 30. Juni 2001)
Herbert Mai
Ehemaliger Vorsitzender
Gewerkschaft ÖTV,
Stellvertretender Vorsitzender
(bis 31. März 2001)
Roland Issen
Ehemaliger Vorsitzender
Deutsche AngestelltenGewerkschaft,
Frank Bsirske
Vorsitzender ver.di,
(ab 1. April 2001)
Dr. Rolf-E. Breuer
Vorstandssprecher
Deutsche Bank AG
Dr. Gerhard Cromme
Vorsitzender des Aufsichtsrats
ThyssenKrupp AG
(ab 1. Januar 2002)
Herbert Flickenschild
Purser,
(ab 1. Juli 2001)
Dr. Otto Graf Lambsdorff
Rechtsanwalt,
Ehrenpräsident
Deutsche Schutzvereinigung
für Wertpapierbesitz e. V.
Eckhard Lieb
Triebwerksmechaniker,
(ab 18. Juni 2001)
Franz-Eduard Macht
Kaufm. Angestellter,
Ingo Marowsky
Flugbegleiter,
(bis 30. Juni 2001)
Peter Geisinger
Flugkapitän,
Franz Ludwig Neubauer
Vorsitzender des Vorstands i. R.
Bayerische Landesbank
Girozentrale
Holger Hagge
Dreher,
(bis 25. April 2001)
Dr. Wolfgang Peiner
Finanzsenator der Freien
und Hansestadt Hamburg
(bis 31. Dezember 2001)
Ulrich Hartmann
E.ON AG
Geschäftsbericht 2001 Aufsichtsrat und Vorstand 137
Ilona Ritter
Gewerkschaftssekretärin ver.di,
Arbeitnehmervertreterin
(ab 1. Juli 2001)
Vorstand
Patricia Windaus
Flugbegleiterin,
Arbeitnehmervertreterin
Willi Rörig
Dr. Hans-Dietrich Winkhaus
Mitglied des
Gesellschafterausschusses
Henkel KGaA
Jan G. Stenberg
Ehemaliger Präsident und
Vorstandsvorsitzender SAS
Dr. Michael Wollstadt
Dr. Alfons Titzrath
Ehemaliger Vorsitzender des
Aufsichtsrats Dresdner Bank AG
(ab 3. Januar 2001)
Dr. Klaus Zumwinkel
Deutsche Post AG
Vorsitzender des Vorstands
Wolfgang Mayrhuber
des Vorstands
(ab 1. April 2002)
Ressort Passage
Mitglied des Vorstands
Ressort Finanzen
Stefan Lauer
Mitglied des Vorstands
Ressort Personal
138 Aufsichtsrat und Vorstand Geschäftsbericht 2001
Andere Mandate
der Aufsichtsratsmitglieder der
Deutschen Lufthansa AG
Dr. Wolfgang Röller
a) Heidelberger Zement AG (AR-Vorsitz)
b) Henkel KGaA (Gesellschafterausschuss)
a) Deutsche Hyp Deutsche Hypothekenbank Frankfurt-Hamburg AG
Deutsche Postbank AG
Gerling-Konzern Globale Rückversicherungs-AG
Thomas Cook AG
b) DHL Worldwide Express B. V.,
Amsterdam (Board of Directors)
Dr. Rolf-E. Breuer
a) Bertelsmann AG
Deutsche Börse AG (AR-Vorsitz)
E.ON AG
Münchener RückversicherungsGesellschaft AG
Siemens AG (stellv. AR-Vorsitz)
b) Compagnie de Saint-Gobain S. A.
(Verwaltungsrat)
Landwirtschaftliche Rentenbank
(Verwaltungsrat)
Frank Bsirske
a) RWE AG (stellv. AR-Vorsitz)
DAWAG – Deutsche AngestelltenWohnungsbau AG
Dr. Gerhard Cromme
a) ABB AG
Allianz AG
E.ON AG
Ruhrgas AG
ThyssenKrupp AG (AR-Vorsitz)
Volkswagen AG
b) Suez S. A., Paris (Board of Directors)
Thales S. A., Paris (Board of Directors)
Ulrich Hartmann
a) Hochtief AG
IKB Deutsche Industriebank AG
(AR-Vorsitz)
Münchener RückversicherungsGesellschaft AG (AR-Vorsitz)
E.ON Energie AG1) (AR-Vorsitz)
RAG Aktiengesellschaft (AR-Vorsitz)
VEBA Oel AG1) (AR-Vorsitz)
b) Henkel KGaA (Gesellschafterausschuss)
Roland Issen
a) DAWAG – Deutsche AngestelltenWohnungsbau AG
b) Vermögensverwaltung der DAG GmbH
(Mitglied der Gesellschafterversammlung)
Dr. Otto Graf Lambsdorff
a) D. A. S. Deutscher Automobil Schutz Allgemeine Rechtsschutz-Versicherungs-AG
IVECO Magirus AG (AR-Vorsitz)
NSM AG (AR-Vorsitz)
HSBC Trinkaus & Burckhardt KGaA
Victoria Lebensversicherung AG
Victoria Versicherung AG
b) IVECO N. V., Amsterdam
(Board of Directors)
Franz Ludwig Neubauer
a) Deutsche Kreditbank AG
Gabriel Sedlmayr Spaten-FranziskanerBräu KGaA (stellv. AR-Vorsitz)
HVB Real Estate Bank AG
Thüga AG
Dr. Wolfgang Peiner
a) Aachener Bausparkasse AG
(AR-Vorsitz)
Bankgesellschaft Berlin AG
Gothaer Credit-Versicherung-AG2)
(AR-Vorsitz)
Gothaer Rückversicherung AG2)
(AR-Vorsitz)
Roland-Rechtsschutz-Versicherungs-AG
(stellv. AR-Vorsitz)
b) EUREKO N. V., Niederlande
Friends Provident Life Office, London
(Main Board)
Kühne & Nagel International AG,
Schindellegi/ Schweiz (Verwaltungsrat)
Jan G. Stenberg
b) B2 Bredband AB, Schweden
(Chairman of the Board)
Cygate AB, Schweden
Nera ASA, Norwegen
Stepstone ASA, Norwegen
Dr. Alfons Titzrath
a) Allianz AG (stellv. AR-Vorsitz)
Celanese AG
Dresdner Bank AG
Münchener RückversicherungsGesellschaft AG
RWE AG
Geschäftsbericht 2001 Aufsichtsrat und Vorstand 139
Dr. Hans-Dietrich Winkhaus
Andere Mandate
a) BMW AG
der AufsichtsratsDegussa AG
mitglieder der
Deutsche Telekom AG (AR-Vorsitz)
ERGO-Versicherungsgruppe AG
(Fortsetzung)
Schwarz-Pharma AG (AR-Vorsitz)
b) Henkel KGaA
(Gesellschafterausschuss)
Mandate der
Vorstandsmitglieder der a) Allianz Lebensversicherungs-AG
Thomas Cook AG (stellv. AR-Vorsitz)
KarstadtQuelle AG
LSG Lufthansa Service Holding AG4)
(AR-Vorsitz)
Lufthansa Cargo AG4)
Lufthansa Technik AG4) (AR-Vorsitz)
b) Loyalty Partner GmbH4) (AR-Vorsitz)
Sapient Corp. (Board of Directors)
a) Bewag AG
Delvag Luftfahrtversicherungs-AG4)
(AR-Vorsitz)
Delvag Rückversicherungs-AG4)
(AR-Vorsitz)
Gerling Firmen- und Privat-Service AG
Hamburgische Electricitäts-Werke AG
LSG Lufthansa Service Holding AG4)
Lufthansa AirPlus Servicekarten GmbH4)
(AR-Vorsitz)
Lufthansa Cargo AG4)
Lufthansa Systems Group GmbH4)
(AR-Vorsitz)
Lufthansa Technik AG4)
START AMADEUS GmbH4) (AR-Vorsitz)
Thomas Cook AG
b) Albatros Versicherungsdienste GmbH4)
(AR-Vorsitz)
Air Dolomiti S. p. A. Linee Aeree Regionali
Europee (stellv. Vorsitz Board of Directors)
Amadeus Global Travel Distribution S. A.,
Madrid (Vorsitz Board of Directors)
KG Allgemeine Leasing GmbH & Co.
(Verwaltungsrat)
Dr. Klaus Zumwinkel
a) Allianz Versicherungs-AG
Deutsche Postbank AG3) (AR-Vorsitz)
Tchibo Holding AG
b) Danzas Holding AG3)
(Verwaltungsrats-Vorsitz)
Deutsche Post Beteiligungen GmbH3)
(AR-Vorsitz)
Deutsche Post eBusiness GmbH3)
(Vorsitz Gesellschafterausschuss)
Deutsche Post Ventures GmbH3)
(Investment-Komitee)
DHL Worldwide Express B. V.,
Amsterdam (Board of Directors)
C. V. International Post Corp. U. A.
(stellv. AR-Vorsitz)
Stefan Lauer
a) Lufthansa Cargo AG4) (AR-Vorsitz)
Lufthansa Systems Group GmbH4)
Lufthansa Technik AG4)
b) DHL Worldwide Express B. V., Amsterdam
Lufthansa Flight Training GmbH4)
(AR-Vorsitz)
MVP Versuchs- und Planungsgesellschaft für Magnetbahnsysteme mbH
(AR-Vorsitz)
Wolfgang Mayrhuber
a) Eurowings Luftverkehrs AG
Lufthansa CityLine GmbH4) (AR-Vorsitz)
RWE Systems AG
b) AMECO Corp., Beijing
(stellv. Vorsitz Board of Directors)
HEICO Corp., Florida
a) Mitgliedschaft in gesetzlich zu bildenden Aufsichtsräten
b) Mitgliedschaft in vergleichbaren in- und ausländischen Kontrollgremien von Wirtschaftsunternehmen
1)
Von der E.ON AG beherrschte Unternehmen
2)
Von der Parion OHG und Parion Finanzholding AG beherrschte Unternehmen
3)
Von der Deutschen Post AG beherrschte Unternehmen
4)
Von der Deutschen Lufthansa AG beherrschte Unternehmen
140 Zehn-Jahres-Übersicht Geschäftsbericht 2001
Geschäftsbericht 2001 Zehn-Jahres-Übersicht 141
2001
2000
1999*
1998*
1997*
1996*
1995*
1994*
1993*
1992*
16 690,0
15 200,4
12 794,7
11 736,6
11 048,9
10 666,9
10 174,9
9 630,5
9 065,6
8 814,2
Gewinn- und Verlustrechnung Lufthansa Konzern 1)
Umsatz2)
Mio. ¤
Ergebnis
Operatives Ergebnis3)
Mio. ¤
28,3
1 041,6
723,4
1 059,5
840,7
–
–
–
–
–
Mio. ¤
– 315,6
1 482,0
1 012,3
1 454,6
1 089,6
344,8
428,1
305,0
166,7
34,2
Mio. ¤
– 744,7
1 215,3
1 002,9
1 269,1
894,1
350,7
386,7
375,3
38,1
– 375,5
Mio. ¤
– 744,7
1 215,3
1 002,9
1 269,1
894,1
350,7
836,1
175,7
– 4,2
– 158,6
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit4)
10)
Mio. ¤
264,6
529,3
363,3
537,1
341,7
65,3
81,3
21,3
42,6
41,4
Mio. ¤
– 633,2
689,0
630,4
731,5
550,5
285,4
754,8
154,4
– 46,8
– 200,0
Wesentliche Aufwandspositionen
Personalaufwand
Mio. ¤
4 480,6
3 624,9
3 232,2
2 867,2
2 823,1
2 943,1
2 761,0
2 687,0
2 770,5
2 982,0
Gebühren
Mio. ¤
2 310,8
2 250,3
2 095,3
1 930,1
1 843,9
1 995,1
1 868,2
1 684,8
1 568,3
1 512,0
Treibstoff
Mio. ¤
1 621,0
1 498,6
908,0
864,0
948,0
911,9
747,0
755,0
839,7
786,8
Abschreibungen
Mio. ¤
1 714,1
1 022,4
933,4
865,9
861,5
710,3
696,4
673,9
647,1
611,4
Zinssaldo
Mio. ¤
– 397,9
– 256,2
– 219,3
– 195,7
– 280,0
– 44,6
– 63,0
– 156,4
– 207,0
– 243,2
Vermögensstruktur
langfristiges Vermögen
Mio. ¤
13 244,0
11 082,0
9 671,6
8 712,6
7 947,7
6 396,0
6 368,0
6 573,9
6 152,2
6 369,9
Umlaufvermögen und übrige Aktiva
Mio. ¤
4 961,9
3 728,4
3 215,5
3 579,0
3 712,0
3 161,1
3 049,6
2 699,7
2 749,4
2 255,5
davon Flüssige Mittel
Mio. ¤
1 182,2
969,8
777,7
1 666,7
1 858,5
958,1
1 097,9
720,9
485,1
128,6
1 542,8
Steuern
Konzernergebnis5)
10)
W
Bilanz Lufthansa Konzern 1)
Kapitalstruktur
Eigenkapital6)
Mio. ¤
3 498,1
4 113,5
3 691,5
3 303,8
2 690,5
2 737,0
2 527,3
2 090,8
1 490,1
Mio. ¤
976,9
976,9
976,9
975,5
975,5
975,5
975,5
975,5
780,2
780,2
Mio. ¤
3 154,4
2 447,6
2 084,2
1 596,8
1 164,5
1 656,8
1 444,5
797,7
360,8
573,6
davon Konzerngewinn/-verlust
Mio. ¤
– 633,2
689,0
630,4
731,5
550,5
97,6
97,6
88,2
– 56,7
– 190,6
Anteile Fremder
Mio. ¤
30,1
51,3
41,5
9,9
2,9
7,1
9,7
4,7
8,0
3,0
Fremdkapital7)
Mio. ¤
14 677,7
10 645,6
9 154,1
8 977,9
8 966,4
6 820,0
6 890,3
7 182,8
7 411,5
7 082,7
davon Pensionsrückstellungen
Mio. ¤
3 700,5
3 354,3
2 993,0
2 760,4
2 577,7
1 875,1
1 688,8
1 585,8
719,9
674,2
davon Finanzschulden8)
Mio. ¤
4 445,7
2 408,4
2 299,8
2 374,9
2 988,2
Bilanzsumme
Mio. ¤
18 205,9
14 810,4
12 887,1
12 291,6
11 659,7
9 557,1
9 417,6
9 273,6
8 901,6
8 625,4
Investitionen
Mio. ¤
2 978,6
2 446,5
1 937,5
1 897,9
1 208,6
1 016,0
698,1
1 066,6
890,2
1 364,6
davon Sachanlagen
Mio. ¤
2 549,1
1 769,2
1 337,6
1 669,4
1 036,2
830,5
594,4
903,1
754,4
1 182,0
davon Finanzanlagen
Mio. ¤
429,5
677,3
599,9
228,5
172,4
185,4
103,7
163,4
135,8
182,6
Cashflow9)
Mio. ¤
1 735,7
2 140,2
808,9
1 860,0
1 996,9
1 247,7
1 268,9
1 293,8
987,0
815,6
Kreditverschuldung
brutto
Mio. ¤
4 994,6
2 444,3
2 319,8
2 403,8
3 043,0
1 690,0
2 108,2
2 515,9
3 477,3
3 251,6
netto
Mio. ¤
3 812,4
1 474,5
1 542,1
737,1
1 184,5
731,9
1 010,3
1 835,7
2 992,2
3 125,8
Jahresüberschuss/-fehlbetrag
Mio. ¤
– 797,2
445,1
402,4
401,1
441,2
97,6
97,6
144,9
– 56,7
– 190,6
Verlustvortrag
Mio. ¤
–
–
–
–
–
–
–
– 56,7
– 190,6
– 227,0
Rücklagenzuführung/-entnahme
Mio. ¤
–
– 216,1
– 187,7
– 186,5
– 265,6
0,0
0,0
0,0
190,6
227,0
Ausschüttungssumme vorgeschlagen/ausgezahlt
Mio. ¤
–
229,0
214,7
214,6
175,6
97,6
97,6
88,2
–
–
¤
–
0,60
0,56
0,56
0,46
0,26
0,26
0,2012)
–
–
10)
davon gezeichnetes Kapital
davon Rücklagen
10)
Sonstige Finanzdaten Lufthansa Konzern 1)
Deutsche Lufthansa AG
Dividende pro Aktie vorgeschlagen/ausgezahlt11)
2001
2000
1999*
1998*
1997*
1996*
1995*
1994*
1993*
1992*
Wirtschaftliche Kennzahlen Lufthansa Konzern 1)
Umsatzrendite
(Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit4)/Umsatz2))
Prozent
– 4,5
8,0
7,8
10,8
8,1
3,3
3,8
3,9
0,4
– 4,3
Gesamtkapitalrendite
(Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit4)
plus Zinsen auf Fremdkapital/Bilanzsumme)
Prozent
– 1,4
10,7
10,3
13,0
10,9
4,9
5,7
6,3
3,4
– 1,1
10)
Prozent
– 18,1
16,7
17,1
22,1
20,5
10,4
12,113)
7,4
– 3,1
– 13,0
10)
Prozent
– 21,3
29,5
27,2
38,4
33,2
12,8
15,3
17,9
2,6
– 24,3
10)
Prozent
19,2
27,8
28,7
26,9
23,1
28,6
26,8
22,5
16,7
17,9
10)
Prozent
109,0
35,8
41,8
22,3
44,0
26,7
40,0
87,8
200,8
202,6
Verschuldungsgrad (Netto-Kreditverschuldung/Bilanzsumme)
Prozent
20,9
10,0
12,0
6,0
10,2
7,7
10,8
19,8
33,6
36,2
Innenfinanzierung
(Cashflow9)/Investitionen)
Prozent
58,3
87,5
41,8
98,0
165,2
122,8
181,8
121,3
110,9
59,8
Dynamischer Verschuldungsgrad
(Netto-Kreditverschuldung/Cashflow9))
Prozent
219,6
68,9
190,6
39,6
59,3
58,7
79,6
141,9
303,1
383,2
Umsatzeffektivität
(Cashflow9)/Umsatz2))
Prozent
10,4
14,1
6,3
15,8
18,1
11,7
12,5
13,4
10,9
9,3
Mrd. ¤
– 1,5
– 1,0
– 1,1
– 0,2
0,2
1,7
1,2
1,3
1,3
0,8
87 975
69 523
66 207
54 867
55 520
57 999
57 586
58 044
60 514
63 645
¤
189 713
218 638
193 253
213 910
199 008
183 916
176 691
165 918
149 809
138 489
Prozent
26,8
23,8
25,3
24,4
25,6
27,6
27,1
27,9
30,6
33,8
Angebotene Tonnenkilometer
Mio.
23 941,3
23 562,8
21 838,8
20 133,6
19 324,6
20 697,5
19 983,2
18 209,8
17 123,4
16 369,8
Mio.
16 186,9
16 918,0
15 529,1
14 170,4
13 620,9
14 532,8
14 063,1
12 890,0
11 768,4
10 724,8
Prozent
67,6
71,8
71,1
70,4
70,5
70,2
70,4
70,8
68,7
65,5
Mio.
126 400,4
123 800,8
116 383,3
102 354,4
98 750,0
116 183,1
112 147,2
103 876,9
98 295,3
94 138,1
Eigenkapitalrendite
(Konzernergebnis5)/Eigenkapital6) )
Eigenkapitalrendite
(Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit4)/Eigenkapital6))
Eigenkapitalquote
(Eigenkapital6)/Bilanzsumme)
6)
Gearing (Netto-Kreditverschuldung/Eigenkapital )
Net Working Capital
(Umlaufvermögen . /. kurzfristiges Fremdkapital)
Personalkennziffern
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt
Umsatz2)/Mitarbeiter
Personalaufwand/Umsatz2)
Leistungsdaten Lufthansa Konzern14)
Nutzladefaktor
Angebotene Sitzkilometer
Mio.
90 388,5
92 160,4
84 443,1
74 668,4
70 581,4
81 716,3
79 085,3
72 750,9
67 017,5
61 273,8
Prozent
71,5
74,4
72,6
73,0
71,5
70,3
70,5
70,0
68,2
65,1
Fluggäste
Mio.
45,7
47,0
43,8
40,5
37,2
41,4
40,7
37,7
35,6
33,7
Zahlgast-Tonnenkilometer
Mio.
9 105,4
9 251,9
8 458,3
7 474,1
7 071,1
8 084,8
7 828,4
7 202,4
6 636,6
5 882,3
t
1 655 870
1 801 817
1 745 306
1 702 733
1 703 657
1 684 729
1 576 210
1 435 636
1 263 698
1 197 870
Mio.
7 081,5
7 666,1
7 070,7
6 696,3
6 548,0
6 448,0
6 234,7
5 687,6
5 131,8
4 842,5
540 674
550 998
655 589
618 615
596 456
595 120
580 108
536 687
501 139
492 606
Sitzladefaktor
Fracht/Post
Fracht/Post-Tonnenkilometer
Flüge16)
Flugkilometer
Mio.
Blockstunden
Verkehrsflugzeuge
* Umgerechnet in Euro
1) Ab 1997 Konzernabschluss nach den International
Accounting Standards. Die Vorjahre sind daher nicht
vergleichbar
2) Für 1998 wurde der Wert wegen geänderter Zuordnung
der Provisionen angepasst
3) Vor 1997 kein Ausweis des operativen Ergebnisses
4) Bis 1995 vor Netto-Veränderung des Sonderpostens mit
Rücklageanteil
5) Bis 1996 Jahresüberschuss/-fehlbetrag
687,9
678,0
668,7
636,4
614,6
720,5
659,0
1 157 982
1 154 442
1 092 893
1 010 897
963 675
1 000 723
1 070 238
345
331
306
302
286
314
314
Bis 1995 einschließlich Eigenkapitalanteil des Sonderpostens mit Rücklageanteil und bis 1996 einschließlich
Anteile Fremder
7) Bis 1995 einschließlich Fremdkapitalanteil des Sonderpostens mit Rücklageanteil
8) Vor 1997 keine Separierung der Finanzschulden von dem
übrigen Fremdkapital
9) Ermittelt als Zahlungsmittelzufluss aus laufender
Geschäftstätigkeit gemäß Kapitalflussrechnung, bis 1996
Finanz-Cashflow
6)
10)
Ab dem Geschäftsjahr 1995 werden die in den Einzelabschlüssen gebildeten, steuerlich begründeten
Sonderposten mit Rücklageanteil nicht mehr in den
HGB-Konzernabschluss übernommen. Der aus dem
Geschäftsjahr 1994 vorgetragene Sonderposten mit
Rücklageanteil wurde im Geschäftsjahr 1995 als außerordentlicher Ertrag in Höhe von 449 Mio. ¤ aufgelöst.
Das Mehrergebnis wurde den Gewinnrücklagen
zugeführt. Als Folge hieraus wurden das Ergebnis vor
Steuern, der Jahresüberschuss, die Gewinnrücklagen
und das wirtschaftliche Eigenkapital höher ausgewiesen
620,9
992 45215)
308
561,1
598,7
973 504
964 776
301
302
In 1996 ist der Nennwert der Aktie auf 2,56 ¤ herabgesetzt
worden, die Vorjahreswerte wurden entsprechend angepasst
12) Vorzugsaktien erhielten 0,58 ¤
13) Jahresüberschuss abzüglich des außerordentlichen
Ergebnisses
14) Ab 1997 ohne Condor
15) Methodenwechsel
16) Ab 2000 werden nur noch „echte Flüge“ ausgewiesen.
Da die unter LH-Flugnummer durchgeführten Bodentransporte der Lufthansa Cargo entfallen, sinkt die Zahl der Flüge
beträchtlich
11)
T-V
N
I
PR
IO
S
R
E
N
2001
2000
16 690,0
15 200,4
Gewinn- und Verlustrechnung Lufthansa Konzern 1)
Umsatz2)
Mio. ¤
Ergebnis
Operatives Ergebnis3)
Mio. ¤
28,3
1 041,6
Mio. ¤
– 315,6
1 482,0
Mio. ¤
– 744,7
1 215,3
Mio. ¤
– 744,7
1 215,3
Mio. ¤
264,6
529,3
Mio. ¤
– 633,2
689,0
Wesentliche Aufwandspositionen
Personalaufwand
Mio. ¤
4 480,6
3 624,9
Gebühren
Mio. ¤
2 310,8
2 250,3
Treibstoff
Mio. ¤
1 621,0
1 498,6
Abschreibungen
Mio. ¤
1 714,1
1 022,4
Zinssaldo
Mio. ¤
– 397,9
– 256,2
Vermögensstruktur
langfristiges Vermögen
Mio. ¤
13 244,0
11 082,0
Umlaufvermögen und übrige Aktiva
Mio. ¤
4 961,9
3 728,4
davon Flüssige Mittel
Mio. ¤
1 182,2
969,8
4 113,5
Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit4)
10)
Steuern
Konzernergebnis5)
10)
Bilanz Lufthansa Konzern 1)
Kapitalstruktur
Eigenkapital6)
Mio. ¤
3 498,1
Mio. ¤
976,9
976,9
Mio. ¤
3 154,4
2 447,6
davon Konzerngewinn/-verlust
Mio. ¤
– 633,2
689,0
Anteile Fremder
Mio. ¤
30,1
51,3
Fremdkapital7)
Mio. ¤
14 677,7
10 645,6
davon Pensionsrückstellungen
Mio. ¤
3 700,5
3 354,3
davon Finanzschulden8)
Mio. ¤
4 445,7
2 408,4
Bilanzsumme
Mio. ¤
18 205,9
14 810,4
Investitionen
Mio. ¤
2 978,6
2 446,5
davon Sachanlagen
Mio. ¤
2 549,1
1 769,2
davon Finanzanlagen
Mio. ¤
429,5
677,3
Cashflow9)
Mio. ¤
1 735,7
2 140,2
Kreditverschuldung
brutto
Mio. ¤
4 994,6
2 444,3
netto
Mio. ¤
3 812,4
1 474,5
Jahresüberschuss/-fehlbetrag
Mio. ¤
– 797,2
445,1
Verlustvortrag
Mio. ¤
–
–
Rücklagenzuführung/-entnahme
Mio. ¤
–
– 216,1
Ausschüttungssumme vorgeschlagen/ausgezahlt
Mio. ¤
–
229,0
¤
–
0,60
10)
davon gezeichnetes Kapital
davon Rücklagen
10)
Sonstige Finanzdaten Lufthansa Konzern 1)
Dividende pro Aktie vorgeschlagen/ausgezahlt11)
T-V
N
I
PR
IO
S
R
E
N
1999*
1998*
1997*
1996*
1995*
1994*
1993*
1992*
12 794,7
11 736,6
11 048,9
10 666,9
10 174,9
9 630,5
9 065,6
8 814,2
723,4
1 059,5
840,7
–
–
–
–
–
1 012,3
1 454,6
1 089,6
344,8
428,1
305,0
166,7
34,2
1 002,9
1 269,1
894,1
350,7
386,7
375,3
38,1
– 375,5
1 002,9
1 269,1
894,1
350,7
836,1
175,7
– 4,2
– 158,6
363,3
537,1
341,7
65,3
81,3
21,3
42,6
41,4
630,4
731,5
550,5
285,4
754,8
154,4
– 46,8
– 200,0
3 232,2
2 867,2
2 823,1
2 943,1
2 761,0
2 687,0
2 770,5
2 982,0
2 095,3
1 930,1
1 843,9
1 995,1
1 868,2
1 684,8
1 568,3
1 512,0
908,0
864,0
948,0
911,9
747,0
755,0
839,7
786,8
933,4
865,9
861,5
710,3
696,4
673,9
647,1
611,4
– 219,3
– 195,7
– 280,0
– 44,6
– 63,0
– 156,4
– 207,0
– 243,2
9 671,6
8 712,6
7 947,7
6 396,0
6 368,0
6 573,9
6 152,2
6 369,9
3 215,5
3 579,0
3 712,0
3 161,1
3 049,6
2 699,7
2 749,4
2 255,5
777,7
1 666,7
1 858,5
958,1
1 097,9
720,9
485,1
128,6
3 691,5
3 303,8
2 690,5
2 737,0
2 527,3
2 090,8
1 490,1
1 542,8
976,9
975,5
975,5
975,5
975,5
975,5
780,2
780,2
2 084,2
1 596,8
1 164,5
1 656,8
1 444,5
797,7
360,8
573,6
630,4
731,5
550,5
97,6
97,6
88,2
– 56,7
– 190,6
41,5
9,9
2,9
7,1
9,7
4,7
8,0
3,0
9 154,1
8 977,9
8 966,4
6 820,0
6 890,3
7 182,8
7 411,5
7 082,7
2 993,0
2 760,4
2 577,7
1 875,1
1 688,8
1 585,8
719,9
674,2
2 299,8
2 374,9
2 988,2
12 887,1
12 291,6
11 659,7
9 557,1
9 417,6
9 273,6
8 901,6
8 625,4
1 937,5
1 897,9
1 208,6
1 016,0
698,1
1 066,6
890,2
1 364,6
1 337,6
1 669,4
1 036,2
830,5
594,4
903,1
754,4
1 182,0
599,9
228,5
172,4
185,4
103,7
163,4
135,8
182,6
808,9
1 860,0
1 996,9
1 247,7
1 268,9
1 293,8
987,0
815,6
2 319,8
2 403,8
3 043,0
1 690,0
2 108,2
2 515,9
3 477,3
3 251,6
1 542,1
737,1
1 184,5
731,9
1 010,3
1 835,7
2 992,2
3 125,8
402,4
401,1
441,2
97,6
97,6
144,9
– 56,7
– 190,6
–
–
–
–
–
– 56,7
– 190,6
– 227,0
– 187,7
– 186,5
– 265,6
0,0
0,0
0,0
190,6
227,0
214,7
214,6
175,6
97,6
97,6
88,2
–
–
0,56
0,56
0,46
0,26
0,26
0,2012)
–
–
T-V
N
I
PR
IO
S
R
E
N
2001
2000
Wirtschaftliche Kennzahlen Lufthansa Konzern 1)
Umsatzrendite
(Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit4)/Umsatz2))
Prozent
– 4,5
8,0
Gesamtkapitalrendite
(Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit4)
plus Zinsen auf Fremdkapital/Bilanzsumme)
Prozent
– 1,4
10,7
10)
Prozent
– 18,1
16,7
10)
Prozent
– 21,3
29,5
10)
Prozent
19,2
27,8
10)
Prozent
109,0
35,8
Verschuldungsgrad (Netto-Kreditverschuldung/Bilanzsumme)
Prozent
20,9
10,0
Innenfinanzierung
(Cashflow9)/Investitionen)
Prozent
58,3
87,5
Dynamischer Verschuldungsgrad
(Netto-Kreditverschuldung/Cashflow9))
Prozent
219,6
68,9
Umsatzeffektivität
(Cashflow9)/Umsatz2))
Prozent
10,4
14,1
Mrd. ¤
– 1,5
– 1,0
87 975
69 523
¤
189 713
218 638
Prozent
26,8
23,8
Angebotene Tonnenkilometer
Mio.
23 941,3
23 562,8
Mio.
16 186,9
16 918,0
Prozent
67,6
71,8
Mio.
126 400,4
123 800,8
Eigenkapitalrendite
(Konzernergebnis5)/Eigenkapital6) )
Eigenkapitalrendite
(Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit4)/Eigenkapital6))
Eigenkapitalquote
(Eigenkapital6)/Bilanzsumme)
6)
Gearing (Netto-Kreditverschuldung/Eigenkapital )
Net Working Capital
(Umlaufvermögen . /. kurzfristiges Fremdkapital)
Personalkennziffern
Mitarbeiter im Jahresdurchschnitt
Umsatz2)/Mitarbeiter
Personalaufwand/Umsatz2)
Leistungsdaten Lufthansa Konzern14)
Nutzladefaktor
Angebotene Sitzkilometer
Mio.
90 388,5
92 160,4
Prozent
71,5
74,4
Fluggäste
Mio.
45,7
47,0
Zahlgast-Tonnenkilometer
Mio.
9 105,4
9 251,9
t
1 655 870
1 801 817
Mio.
7 081,5
7 666,1
540 674
550 998
Sitzladefaktor
Fracht/Post
Fracht/Post-Tonnenkilometer
Flüge16)
Flugkilometer
Mio.
Blockstunden
Verkehrsflugzeuge
* Umgerechnet in Euro
1) Ab 1997 Konzernabschluss nach den International
Accounting Standards. Die Vorjahre sind daher nicht
vergleichbar
2) Für 1998 wurde der Wert wegen geänderter Zuordnung
der Provisionen angepasst
3) Vor 1997 kein Ausweis des operativen Ergebnisses
4) Bis 1995 vor Netto-Veränderung des Sonderpostens mit
Rücklageanteil
5) Bis 1996 Jahresüberschuss/-fehlbetrag
687,9
678,0
1 157 982
1 154 442
345
331
Bis 1995 einschließlich Eigenkapitalanteil des Sonderpostens mit Rücklageanteil und bis 1996 einschließlich
Anteile Fremder
7) Bis 1995 einschließlich Fremdkapitalanteil des Sonderpostens mit Rücklageanteil
8) Vor 1997 keine Separierung der Finanzschulden von dem
übrigen Fremdkapital
9) Ermittelt als Zahlungsmittelzufluss aus laufender
Geschäftstätigkeit gemäß Kapitalflussrechnung, bis 1996
Finanz-Cashflow
6)
T-V
N
I
PR
IO
S
R
E
N
1999*
1998*
1997*
1996*
1995*
1994*
1993*
1992*
7,8
10,8
8,1
3,3
3,8
3,9
0,4
– 4,3
10,3
13,0
10,9
4,9
5,7
6,3
3,4
– 1,1
17,1
22,1
20,5
10,4
12,113)
7,4
– 3,1
– 13,0
27,2
38,4
33,2
12,8
15,3
17,9
2,6
– 24,3
28,7
26,9
23,1
28,6
26,8
22,5
16,7
17,9
41,8
22,3
44,0
26,7
40,0
87,8
200,8
202,6
12,0
6,0
10,2
7,7
10,8
19,8
33,6
36,2
41,8
98,0
165,2
122,8
181,8
121,3
110,9
59,8
190,6
39,6
59,3
58,7
79,6
141,9
303,1
383,2
6,3
15,8
18,1
11,7
12,5
13,4
10,9
9,3
– 1,1
– 0,2
0,2
1,7
1,2
1,3
1,3
0,8
66 207
54 867
55 520
57 999
57 586
58 044
60 514
63 645
193 253
213 910
199 008
183 916
176 691
165 918
149 809
138 489
25,3
24,4
25,6
27,6
27,1
27,9
30,6
33,8
21 838,8
20 133,6
19 324,6
20 697,5
19 983,2
18 209,8
17 123,4
16 369,8
15 529,1
14 170,4
13 620,9
14 532,8
14 063,1
12 890,0
11 768,4
10 724,8
71,1
70,4
70,5
70,2
70,4
70,8
68,7
65,5
116 383,3
102 354,4
98 750,0
116 183,1
112 147,2
103 876,9
98 295,3
94 138,1
84 443,1
74 668,4
70 581,4
81 716,3
79 085,3
72 750,9
67 017,5
61 273,8
72,6
73,0
71,5
70,3
70,5
70,0
68,2
65,1
43,8
40,5
37,2
41,4
40,7
37,7
35,6
33,7
8 458,3
7 474,1
7 071,1
8 084,8
7 828,4
7 202,4
6 636,6
5 882,3
1 745 306
1 702 733
1 703 657
1 684 729
1 576 210
1 435 636
1 263 698
1 197 870
7 070,7
6 696,3
6 548,0
6 448,0
6 234,7
5 687,6
5 131,8
4 842,5
655 589
618 615
596 456
595 120
580 108
536 687
501 139
492 606
668,7
636,4
614,6
720,5
659,0
1 092 893
1 010 897
963 675
1 000 723
1 070 238
306
302
286
314
314
10)
Ab dem Geschäftsjahr 1995 werden die in den Einzelabschlüssen gebildeten, steuerlich begründeten
Sonderposten mit Rücklageanteil nicht mehr in den
HGB-Konzernabschluss übernommen. Der aus dem
Geschäftsjahr 1994 vorgetragene Sonderposten mit
Rücklageanteil wurde im Geschäftsjahr 1995 als außerordentlicher Ertrag in Höhe von 449 Mio. ¤ aufgelöst.
Das Mehrergebnis wurde den Gewinnrücklagen
zugeführt. Als Folge hieraus wurden das Ergebnis vor
Steuern, der Jahresüberschuss, die Gewinnrücklagen
und das wirtschaftliche Eigenkapital höher ausgewiesen
620,9
992 45215)
308
561,1
598,7
973 504
964 776
301
302
In 1996 ist der Nennwert der Aktie auf 2,56 ¤ herabgesetzt
worden, die Vorjahreswerte wurden entsprechend angepasst
12) Vorzugsaktien erhielten 0,58 ¤
13) Jahresüberschuss abzüglich des außerordentlichen
Ergebnisses
14) Ab 1997 ohne Condor
15) Methodenwechsel
16) Ab 2000 werden nur noch „echte Flüge“ ausgewiesen.
Da die unter LH-Flugnummer durchgeführten Bodentransporte der Lufthansa Cargo entfallen, sinkt die Zahl der Flüge
beträchtlich
11)
144 Impressum Geschäftsbericht 2001
Herausgeber:
Deutsche Lufthansa AG, Von-Gablenz-Str. 2-6, 50679 Köln
Registereintragung: Amtsgericht Köln HRB 2168
Redaktion:
Ulrike Schlosser (Ltg.), Elisabeth Heidan, Deutsche Lufthansa AG, Investor Relations
Fotos:
Frieder Blickle, Hamburg
Grafische Konzeption und Herstellung:
Koch Mediendesign GmbH, Köln;
Deutsche Lufthansa AG, Köln, Ulrich Voßnacke
Druck:
Heining & Müller, Mülheim/Ruhr
Dieser Geschäftsbericht wurde gedruckt auf: Umschlag Profi Gloss,
Inhalt Profi Silk Papier von Igepa, Hersteller Sappi.
Printed in Germany
ISSN 1616-0231
Der Geschäftsbericht ist in deutscher und englischer Sprache
auch auf CD-ROM zu erhalten.
Hinweis:
Zur Vereinfachung der Sprache haben wir in unserem Bericht die maskuline Form
verwendet. Wir bitten um Ihr Verständnis.
Luftbilder:
Die in unserem Geschäftsbericht veröffentlichten Luftbild-Aufnahmen hat Frieder Blickle
im Rahmen seines Auftrags zur Ausgestaltung der Warteräume im Lufthansa Terminal
am Flughafen Frankfurt gemacht. Sie entstanden
– über der Nordsee, westlich von St. Peter-Ording (Seite 8/9),
– über der Ostseeküste nördlich von Stralsund (Seite 54/55) und
– im Anflug auf den J.F.Kennedy International Airport, New York,
über Coney Island (Seite 74/75).
Termine
19. Juni 2002
49. Hauptversammlung
Kölnarena
Köln
21. August 2002
Veröffentlichung
Konzernbericht
zum 1. Halbjahr 2002
13. November 2002
Presse- und
Analystenkonferenz zum
Konzernbericht
Januar–September 2002
20. März 2003
Bilanz-Presse- und
Analystenkonferenz zum
Jahresergebnis 2002
18. Juni 2003
50. Hauptversammlung
Köln
Kontakt
Investor Relations
Ulrike Schlosser
Von-Gablenz-Str. 2–6
50679 Köln
Telefon: (02 21) 826-24 44 oder (069) 696-9 43 56
Telefax: (02 21) 826-22 86 oder (069) 696-9 09 90
E-Mail: [email protected]
Ralph Link
Axel Pfeilsticker
Lufthansa Basis
60546 Frankfurt/Main
Telefon: (069) 696-64 70 oder -9 09 97
Telefax: (069) 696-9 09 90
Geschäftsberichte und Quartalsberichte in
deutscher und englischer Sprache können unter
folgender Adresse angefordert werden:
Deutsche Lufthansa AG, CGN IR
Von-Gablenz-Straße 2–6, 50679 Köln
Telefon: (02 21) 826-39 92
Telefax: (02 21) 826-36 46 oder -22 86
Aktuelle Finanzinformationen im Internet:
http://www.lufthansa-financials.com
www.lufthansa.com
www.lufthansa-financials.com

Geschäftsbericht 2001

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