Controlling in deutschen Unternehmen Vorlesung 6

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Controlling in deutschen Unternehmen
Vorlesung 6 - 7
Thema 5: Kennzahlensysteme
Dipl.-Kfm. Florian Böckling, MBA
Dipl.-Kfm. Franz Zinser, MBA
Lehrstuhl für Controlling
Johannes Gutenberg-Universität Mainz
www.controlling.bwl.uni-mainz.de
Literaturbasis
Küpper, H.-U.: Controlling - Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 4. Auflage,
Stuttgart 2005, S. 359-395.
Weber, J. und Schäffer, U.: Einführung in das Controlling, 11. Aufl., 2006, S. 167-195.
Controlling in deutschen Unternehmen: Vorlesung 6 - 7
2
Struktur der Veranstaltung
1.
Theoretische Grundlagen des Controlling
2.
Erfolgsrechnung
3.
Budgetsysteme
4.
Wahrheitsgemäße Berichterstattung
5.
Kennzahlensysteme
3
Überblick
Thema 5: Kennzahlensysteme
1. Einführung
2. Kennzahlen
3. Kennzahlensysteme: Beziehungsarten, Funktionen, Anforderungen &
Entwicklung
4. Ausgewählte Kennzahlensysteme
4
1. Einführung

Kennzahlen sind quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der komplexen
Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte
informieren sollen.

In der Praxis sind sie weit verbreitet. Sie zählen zum Standard-Instrumentenset von
Controllern.

Kennzahlen gestatten einen schnellen, pointierten Blick auf wichtige betriebliche
Fakten und Aspekte. Dies macht sie als Informationsquelle potentiell fruchtbar.

Kennzahlen erfüllen sehr unterschiedliche Funktionen. Sie reichen von der Schaffung
von Awareness bis hin zur Kontrolle in Kennzahlen ausgedrückter Ziele.

In der Praxis dominieren finanzielle Kennzahlen. Sie werden zunehmend durch
nichtfinanzielle (z. B. kunden- oder prozessbezogene) Kennzahlen ergänzt.

Kennzahlen werden zumeist zu Kennzahlensystemen zusammengefasst.
5
2. Kennzahlen

Begriff
Kennzahlen sind quantitative Daten, die als bewusste Verdichtung der komplexen
Realität über zahlenmäßig erfassbare betriebswirtschaftliche Sachverhalte
informieren sollen.

Arten von Kennzahlen

Absolute Zahlen

Bestandsgrößen (z.B. Anlagenbestand)

Summen (z.B. Bilanzsumme)

Differenzen (z.B. Gewinn)

Verhältniszahlen

Beziehungszahlen (z.B. Rentabilität)

Gliederungszahlen (z.B. Anteil der Materialkosten an den Gesamtkosten)

Indexzahlen (z.B. Lohnkostenindex)
[Vgl. Küpper, S. 359-360]
6
Ausgewählte Kennzahlen (1)

Finanzkennzahlen

Return on Investment [%]: Erfolg/Investiertes Kapital x 100

Deckungsbeitrag [EURO]: Umsatzerlöse

Kapitalumschlag: Umsatz/Investiertes Kapital

Markt- und Kundenkennzahlen

Marktanteil [%]: Umsatz/Umsatzvolumen Gesamtmarkt x 100

Kostenüberwälzungsgrad [%]: Preiserhöhung/Kostensteigerung x 100

Kundenakquisitionsrate [%]: Anzahl neuer Kunden/Anzahl alter Kunden x 100

Prozesskennzahlen

Fehlerquote [%]: Ausschuss der Periode/Produktionsmenge der Periode x 100

Kapazitätsauslastung [%]: tatsächliche Maschinenlaufzeit/mögliche
Maschinenlaufzeit x 100

Manufacturing Cycle Effectiveness: Be- oder Verarbeitungszeit/Durchlaufzeit
[Quelle: Weber/Schäffer 2006, S. 169]
7
Einzelkosten
variable Kosten
Ausgewählte Kennzahlen (2)

Mitarbeiterkennzahlen

Krankenstand [%]: Zahl krankheitsbedingter Ausfalltage/Jahresmenge x 100

Fluktuationsquote [%]: Ausgeschiedene Mitarbeiter je Periode/durchschnittliche
Mitarbeiterzahl x 100

Mitarbeiterproduktivität [EURO]: Erfolg/durchschnittliche Mitarbeiterzahl

Innovationskennzahlen

Innovationsrate [%]: Umsatz mit neu eingeführten Produkten/Gesamtumsatz x 100

Forschungsintensität [%]: F & E-Aufwand/Umsatz x 100

Vorschlagsquote: Anzahl der Verbesserungsvorschläge/Mitarbeiterzahl
8
Kennzahlen in der Praxis

Manager werden vor allem mit finanziellen Kennzahlen konfrontiert:
[Quelle: Weber/Sand 2001, S. 13]
9
Wichtige finanzielle Kennzahlen in der Praxis

Spitzenkennzahlen der DAX 100-Unternehmen:
[Quelle: KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft 2000; Aders/Hebertinger 2003]


Shareholder Value-Orientierung ist stark verbreitet!
Tendenz geht von renditeorientierten Kennzahlen hin zu absoluten
Wertbeitragskennzahlen (EVA und CVA).
10
Grenzen finanzieller Kennzahlen

Finanzielle Kennzahlen haben in der Praxis eine wesentliche Bedeutung. Mit der
Internationalisierung der Rechnungslegung vereinheitlicht sich zunehmend das Set
an maßgeblichen finanziellen Kennzahlen.

Wertorientierte Kennzahlen basieren auf den Konzepten des Value-based
Managements. Die bekanntesten sind der EVA und der CVA.

Grenzen finanzieller Kennzahlen:
Finanzielle Kennzahlen sind in der Regel
-
vergangenheitsorientiert,
-
kurzfristig,
-
einseitig.
11
3. Kennzahlensysteme: Beziehungsarten, Funktionen &
Entwicklung

Kennzahlen werden zumeist zu Kennzahlensystemen zusammengefasst.

Ein Kennzahlensystem soll die Beziehungen zwischen den als wichtig erachteten
Größen wiedergeben.

Durch die Einordnung in ein System erreicht man eine Informationsverdichtung
und eine höhere Übersichtlichkeit.

Das bekannteste von diesen ist die DuPont-Pyramide, das aktuellste die
Balanced Scorecard.
12
Beziehungsarten zwischen Kennzahlen (1)

Zwischen Kennzahlen können logische, empirische und hierarchische
[Vgl. Küpper, S. 361-362]
Beziehungen bestehen.
13
Beziehungsarten zwischen Kennzahlen (2)

Logische Beziehungen:

Definitorisch: Kennzahlen hängen aufgrund ihrer begrifflichen Abgrenzung
zusammen (Bsp.: Erlös ist mit dem Begriff Gewinn (=Erlös – Kosten) verknüpft).

Mathematisch: Beziehungen lassen sich durch die Anwendung mathematischer
Regeln begründen. Beispiel:
Gewinn
Kapital



Gesamtkapitalrentabilität

Gewinn
Umsatz



Umsatzrentabilität
x
Umsatz
Kapital



Kapitalumschlag

Empirische Beziehungen:

Zwischen Kennzahlen werden aufgrund empirischer Untersuchungen in der
Realität Zusammenhänge beobachtet (Bsp.: Abhängigkeit der Absatzmenge vom
Verkaufspreis). Sie können deterministisch oder stochastischer Natur sein.

Hierarchische Beziehungen:

Hierarchische Beziehungen begründen eine Rangordnung über Kennzahlen. Die
Rangordnung kann entweder sachlich begründet sein oder von subjektiven
Präferenzen bestimmt werden.
14
Funktionen von Kennzahlensystemen (1)

Verwendung von Kennzahlen als Informations- und Steuerungsinstrument

Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme erfüllen sehr unterschiedliche Funktionen.
Sie reichen von der Schaffung von Awareness bis hin zur Kontrolle in Kennzahlen
ausgedrückter Ziele.

Im Vordergrund stehen die Informationsfunktion sowie die Steuerungsfunktion.
15

Kennzahlen als Informations- und Steuerungsinstrument: Übersicht
[Vgl. Küpper, S. 363]
16

Verwendung von Kennzahlen als Informationsinstrument

Daten für die Entscheidung (entscheidungsrelevante Alternativen) werden als
Kennzahl bereitgestellt (Informationsverdichtung)  Kennzahlen dienen somit als
Entscheidungsprämissen.

Kennzahlen dienen der Beurteilung (Bsp.: Anteil der Materialkosten an den
Gesamtkosten). Eine Beurteilung wird oft erst durch einen Vergleich ermöglicht.

Kennzahlen dienen der Feststellung von Ursachen (bspw. kann ein geringer
Kapitalumschlag für die geringe Rentabilität verantwortlich sein).

Kennzahlen können als Indikatoren für schwer messbare bzw. prognostizierbare
Tatbestände dienen (Bsp.: Fluktuationsquote als Indikator für
Mitarbeiterzufriedenheit).
17

Verwendung von Kennzahlen als Steuerungsinstrument

Kennzahlen können als Zielvorgaben für Mitarbeiter dienen (Bsp.: Management
by Objectives). Die Zielvorgabe dient hierbei sowohl der Motivation als auch der
Kontrolle.

Kennzahlen können (und sollen) der Koordination der Einzelaktivitäten dienen.

Kennzahlen können als Ziele für die Lösung von einzelnen Entscheidungsproblemen durch Mitarbeiter dienen  Entscheidungsproblemspezifische
Kennzahlen (Bsp.: Minimierung der Durchlaufzeiten als Ziel bei der
Reihenfolgeplanung).

Kennzahlen können als Ziele für organisatorische Einheiten (wie Stelle, Abteilung
oder Bereich) dienen  Stellenspezifische Kennzahlen. Die Entscheidungen und
Handlungen sollen sich an der Kennzahl orientieren.
18
Entwicklung von Kennzahlensystemen (1)
[Quelle: Küpper, S. 369]
19
Entwicklung von Kennzahlensystemen (2)

Logische Herleitung:
Entwicklung des Kennzahlensystems aufgrund definitionslogischer Beziehungen
und mathematischer Umformungen (Bsp.: DuPont-Kennzahlensystem).

Empirisch-theoretische Fundierung:
Theoretische (empirisch überprüfte) Aussagensysteme und Hypothesen (bspw.
im Rahmen der Produktions-, Preis-, Kostentheorie) dienen als Grundlage für die
Entwicklung von Kennzahlensystemen.

Empirisch-induktive Fundierung:
Entwicklung des Kennzahlensystems aufgrund von empirischem Wissen oder
Daten. Dazu dienen Expertenbefragungen und statistische Erhebungen sowie
auch Plausibilitätsüberlegungen (Bsp.: Balanced Scorecard).
20
4. Ausgewählte Kennzahlensysteme

Überblick:

DuPont-Kennzahlensystem

Werttreiberbaum

Balanced Scorecard
21
DuPont-Kennzahlensystem
Das DuPont-System of
Financial Control stellt das
wohl älteste Kennzahlensystem dar.
Entwicklung des DuPontSystems aufgrund definitionslogischer Beziehungen und
mathematischer
Umformungen.
22
Werttreiberbaum auf Basis des Economic Value Added
Ein Werttreiberbaum stellt ein durchgängig verknüpftes System von finanziellen und
operativen Werttreibern zur Steigerung des Unternehmenswertes dar.
23
Balanced Scorecard (1)

Die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton
Ergänzung finanzwirtschaftlicher Perspektiven um nicht-finanzielle Perspektive
 Schaffung eines Gleichgewichtes zwischen (häufig nur kurzfristig orientierten)
finanziellen und (längerfristig orientierten) nicht-finanziellen Kennzahlen.

Basis: Empirische Untersuchung zum „Performance-Measurement“ in 12 USFirmen!

Die Balanced Scorecard stellt in übersichtlicher Form
- die finanziellen Kennzahlen ergänzt um
- die operativen Treiber zukünftiger Leistungen dar.
24

Aufbau der Balanced Scorecard

Das Unternehmen wird aus 4 Perspektiven beleuchtet
(Finanz-, Kunden, Potential-, Prozess-„Perspektiven“),
jeweils mit mehreren operationalen Zielen und
Kennzahlen zur Messung der Zielerreichung
sowie den entsprechenden Maßnahmen.

Die Perspektiven werden aus der Strategie
abgeleitet und bilden das „Herzstück“ der BSC.

Die Perspektiven sind interdependent und
über Ursache-Wirkungs-Ketten miteinander verknüpft.

Letztlich dient die BSC der Leistungsmessung sowie der
Operationalisierung und Umsetzung von Visionen und
Strategien in konkrete Ziele und Maßnahmen.
25
26

Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge der Balanced Scorecard
Return on Capital
Employed
Finanzielle Perspektive
Kundenperspektive
Kundentreue
Pünktliche Lieferung
Interne-(Geschäftsprozeß)
Perspektive
Prozeßqualität
Lern- und
Entwicklungsperspektive
Prozeßdurchlaufzeit
Fachwissen der
Mitarbeiter
27

Balance in der Balanced Scorecard
Die Balance der Scorecard entsteht durch die Betrachtung aller vier Perspektiven
und deren Zusammenhängen unter ausgewogener Berücksichtigung sowohl:

kurzfristiger als auch langfristiger Ziele,

Ergebniskennzahlen (Spätindikatoren) als auch Leistungstreibern
(Frühindikatoren),

monetärer als auch nicht-monetärer Kennzahlen,

„harter“ als auch „weicher“ Kennzahlen.
28

Beispiele zu
Perspektiven,
Zielen und
Kennzahlen als
Messgrößen:
Finanzen
Ziele
Kunden
Kennzahlen
ROCE über dem
Branchendurchschnitt
Ziele
Kennzahlen
ROCE
Innovator-Image
Umsatzanteil neuer
Produkte und
Dienstleistungen
Schneller als der
Markt wachsen
Umsatzwachstum
Preis-LeistungsVerhältnis
hervorragend
Kundenbewertung
Cash-Flow
steigern
Discounted Free Cash
Flow
Vorzugslieferant
sein
Umsatzanteil mit
Stammkunden
Interne Prozesse
Ziele
Kennzahlen
Innovation und Lernen
Ziele
Kennzahlen
Frühes Einwirken
auf die Kundenanforderungen
Beratungsstunden für
Kunden vor Eröffnung
des Angebotsprozesses
Kontinuierliche
Verbesserung
Halbwertszeitsindex
Entwicklung des
Regionalmarktes A
Anzahl Neukunden
in Region A
Hohe
Mitarbeiterzufriedenheit
Index Mitarbeiter
zufriedenheit, Anzahl
Verbesserungsvorschl.
pro Mitarbeiter
Schnelle
HardwareInstallation
Arbeitstage zwischen
Auftragserteilung und
Hardware-Installation
Time to market
Produkteinführungszeitraum im Vergleich
zum Wettbewerber
Überragendes
Projektmanagement
Anteil Projekte ohne
overrun
29

Die Perspektiven der Balanced Scorecard müssen unternehmensspezifisch mit
konkreten Inhalten gefüllt werden:
Perspektive
Strategisches Ziel
Kennzahl
Vorgabe
Finanzielle
Perspektive
Überdurchschnittliches
Marktwachstum
Umsatzwachstum
Rate > 13 %
KundenPerspektive
Positionierung als
Vorzugslieferant
Umsatzanteil mit
Stammkunden
Anteil > 50 %
ProzessPerspektive
Entwicklung des
Regionalmarktes X
Anzahl Neukunden in X
Anstieg um
30 % p.a.
EntwicklungsPerspektive
Hohe Mitarbeiterzufriedenheit
ZufriedenheitsIndex
Index > 80 %
30

Controlling in deutschen Unternehmen Vorlesung 6

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