FULDMAGT TIL INDHENTNING AF STRAFFEATTEST

Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse
Forskningsfeltet:
Studier af de ledelsesmæssige effekter af indførelsen af nye ledelseskoncepter
Strategiske,organisatoriske,økonomiskeeffekter
Ændringer i
tanke, følelse,
tale og handling
Ledelseskoncepters
egenskaber
Konkurrencefordele
Ledelseskompetencer
Arbejdsmiljø
Produktionsfleksibilitet etc.
Nye sprog
Nye perspektiver
Nye drivkræfter
Nye fora
Nye relationer
Nye værdier
Balanced Scorecard
LEAN
Kvalitetsstyring/Akkreditering
Strategic Risk Management
Kompetenceudviklingssprog/selvledelse
Standarder, selvledelse og arbejdsmiljø
Innovation og mangfoldighed
Udviklingslaboratorier som mulighedsrum
Sanseligheden som innovationsskaber
Fremtidens autentiske responsive lederskab
Finansministeriets strategiske forskningsprogram
om fremtidens lederskab
CBS har lagt op til et omfattende forskningsprogram:
Styring gennem lederskab – Når politikervisioner,
publikumsoplevelser, administratorroller, producentambitioner
og professionskompetencer i samspil skal producere velfærd
med værdi;
Metalaboratoriet, Kampen mellem paradigmerne,
Strategi forankret med - mening, motivation og magi,
Krydspres, kompleksitet og anerkendelse,
Effekten af lederuddannelser,
Grænsebrydende professionsledelse.
Akademiet for tillidsbaseret ledelse
Tillidsbaseret ledelse og andre ledelsesidealer i tiden
Af professor Preben Melander, Center for Virksomhedsudvikling og Ledelse
(CVL)
Menu
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Udgangspunktet: Debatten om fremtidens offentlige lederskab – et
skuespil om drømme, idealer og realiteter
De samfundsmæssige pejlemærker for fremtidens lederskab
Markedet for ledelsesparadigmer – en opvisning af dyder, ideologier
og utopier
Problemet: Hvad sker der, når idealerne møder den politiske
virkelighed?
Udfordringerne: Den reelle politiske kontekst: Wicked problems,
kakofoni, skizofreni, rationel irrationalitet, legitimitetsjagt etc.
Autenticitet på trods af dilemmaspillene
De 3 magtspil om legitimitet, strategi og produktion
Mulighederne for anerkendelse og tillidsskabelse
Social kapital som lederskabets knappe faktor
Et praktisk forsøg på samspil
Lederskabsreformationens pejlemærker
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Det globaliserede komplekse vidensamfund
Den allestedsnærværende markedslogik
Det multietniske samfunds evige udfordringer
De gamle autoriteters forfald
Det ambitiøse mulighedssøgende individ
Det selviscenesættende autonome menneske
X-faktor generationen og celebrity samfundet
Mediesamfundets uendelige påvirkningsmuligheder
Oplevelsesøkonomiens ændrede behovs- og
produktionssyn
• Den uendelige værdibårne netværksorganisation
• Det kulturbårne civile demokratiske samfund
Etc.
Markedet for ledelsesparadigmer og -koncepter
Globalt
lederskab
Alliancebaseret
lederskab
Legitimerende
lederskab
Værdibaseret
lederskab
Tillidsskabende
lederskab
Rentabelt
lederskab
Risikobevidst
lederskab
Lederskabets
udviklingsstrategi
Lykkefremmende
lederskab
Autentisk
lederskab
Emotionelt
begejstrende
lederskab
1. Den politiske virkelighed (1)
•
•
•
Politisk styrede organisationer har indlejret en række
sociale ”systemfejl”, som såvel udfordrer som hæmmer
det gode autentiske, involverende og tillidsskabende
lederskab, og som må anses for fundamentale,
”naturskabte” og derfor eksistentielle
Offentlige producenter udfører primært en række onde
uløselige opgaver (”wicked problems”) i et ”offentligt”
politisk univers, hvor legitimering, eksponering og retorik
er vigtigere end refleksion, produktion og værdiskabelse
Politiske aktører lever af at tiltrække sig opmærksomhed,
popularitet, opbakning og legitimitet (= magt) og vil ofte
søge at overdrage politisk ansvar til andre for at kunne
overleve (legitimeringsspillet)
1. Den politiske virkelighed (2)
•
•
•
Offentlige organisationer eksisterer som løstkoblede
netværk af konflikterende flerstemmige
interessenter og må i kraft af sin diversitet og
dekobling kunne producere og lede under stor
kompleksitet og usikkerhed (desperate governance).
Offentlige ledere på alle niveauer må prioritere tid til
at håndtere og afparere de politiske dilemmaer til
skade for løsning af fællesskabets kerneopgaver
Offentlig lederadfærd er præget af mistillid, indbildt
rationalitet, hykleri, ansvarsforflygtigelse, spin og
”overlevelsesspil”, som mobiliserer kontraproduktiv,
risikoavers, apatisk og innovationshæmmende
adfærd
2. Udfordringer til lederskabets design
• Lederskabet må opsøge, tage bestik af, forstå og forholde sig til de
varierende sociale, kulturelle og politiske faktorer, som tilsammen kan
skabe det reelle mulighedsrum for værdiskabende og innovative
handlinger (det responsive lederskab)
• Virkelighedens dilemmaer udfordrer lederens evne til åbent og i
samspil med andre at opsøge, erkende, reflektere og respondere på
situationens uklarhed, uforudsigelighed, dynamik og de forventede
udfald af mulige handlingsforløb (det involverende emergerende
lederskab)
• Lederskab forudsætter en høj grad af oprigtighed, dvs. en eksistentiel
intim og inciterende nærhed, tillidsskabende, anerkendende og
inddragende åbenhed, evne til at udstille og dele usikkerhed,
kompleksitet og ansvar med andre, tolerance over for andres værdier,
ideer, vilkår og kompetencer, evne til at forklare, formidle, forsvare og
iscenesætte fællesskabets handlingsudførelse (det autentiske
lederskab)
Dilemmaledelse
Idealer og farer
Elementer
Mission
Rationaler
Idealer
Mål
Midler
Virkelighedens
dilemmaer
Farer og
konsekvenser
Legitimeringsspillet
Fordeling af magt og ansvar
Forhandlet orden
Retfærdiggørelse/Ansvarlighed
De gode viljers klub
Samfundet skaber ledelse
Politisk troværdighed
Kommunikativ oprigtighed
Interessent, harmoni
Eksponering/imageskabelse
Gennemsigtighed
Social og politisk accept og opbakning
Opmærksomhedsjagt
Dokumentationsfokus
Kalkuleret medieudnyttelse/spin
Velfærdsgarantier vs. manglende
ressourcer
Loyalitet vs. lobbyisme
Fiktion vs. fakta
Overmod og hykleri
Kerneopgaver negligeres
Ansvarsforflygtigelse
Fremmedgørelse/meningsløshed
Demoralisering og mistillid
Strategispillet
Mulighedsmaksimering
”Survival of the fittest”
Markedet som kampplads
Magt og intelligens skaber ledelse
Magtstrategier
Midlet helliger målet
Ledelse lig adfærdspåvirkning
Produktionsspillet
Værdimaksimering
”Value for money”
Værdibaseret ledelse
Praksis skaber ledelse (selvledelse)
Produktion og styring i symbiose
Værdi skabes i lokale samspil
Kompetencer skabes i dialog
Mennesker i centrum
Nye synlige gevinster som resultat
Opfyldelse af systemets politiske mål
Reformer som politisk logik
Undgåelse af fejl og klager
Forandring som karriereskaber
Kvalitet i ydelser og processer
Partnerskaber og kontrakter
Regler, procedurer, rutiner
Magtpositioner og –spil
Forventningsafstemning
Plan adskilt fra implementering
Programmering og ressourcekontrol
Meningsskabelse, motivation,
engagement
Vores gevinst vs. de andres tab
Systemet vs. praksis
Hurtig sejr vs. afledte konsekvenser
Det man siger vs. det man gør
Optioner vs. risici (økon. + pol.)
Kontrol vs. tillid
Autoritet vs. frihed
Dekobling og sociale omkostninger
Kompleksitet sendes ned i systemet
Udlicitering af ansvar og risici
Demotivation og mistet stolthed
Politiske mål uden bund i virkeligheden Fagfolk mister kald og entusiasme
Ensidig kontrol skaber afmagt og apati
Lederskabet må skabe meningsfulde mulighedsrum i et spændingsfelt af modstridende rationaler
Den dynamiske videnøkonomi
Øgede
brugerforventninger
Medarbejdernes
øgede
behov for
faglig
identitet
Værdisamfundets HRhykleri
Det globale
konkurrencesamfund
Nye
faglige
kvalitetsnormer/
standarder
Mediernes
øgede
fokus på
fejl og
sensationer
Desperate
governance
Interesseorganisationernes
skizofrene
magtspil
Den systembevarende
forhandlingsøkonomi
Det risikofikserede
auditsamfund
Øget
central
politisk/
adm.
kontrol/regulering
Det mediestyrede
nulfejlsregime
Hvordan skaber vi mening, involvering og udvikling i et kaos af modstridende værdier?
Fire konkurrerende ledelsesideer og ledelsesperspektiver på paradigmemarkedet
1.
Egenskaber
Drivkræfter
Organisationssyn
Performance
management
Det
kontraktbaserede
lederskab
Systemets
Markedet som
økonomiske
drivkraft
rationalitet og
Ekstern/intern
materielle
konkurrence
incitament”Survival of the
strukturer
fittest”
Målstyring/progra Koalition af
mmering
interesser
Organisationen
som et
Styringssyn
koordineret
system
Top-down styring
Management by
exceptions
(afvigelser og
fejl)
Nulfejlslogik
Balance mellem
organisatoriske og
individuelle mål
(MBO)
Behovsstyret
balanceret system
Management by
objectives (MBO)
Forhandling/Dialog
Det innovationsskabende Det emotionelle,
lederskab
emergerende lederskab
Forandringsviljen
Kaldet
Brugerdreven innovation
Menneskers nysgerrighed,
uvidenhed, usikkerhed,
fantasi og følelser som
drivkraft
Netværk og partnerskaber Sociale relationer under evig
konfrontation og forandring
Bilaterale relationer
set overfor kompleksitet,
Gruppedynamiske
kakofoni og kaos
aktørdrevne proaktive
processer
Motivation og læring
Strategisk proaktive
ledelse
Selv- og medlederskab
Forførelse og konfrontation
Det intime intense
inciterende udfoldelsesrum
Ledelse og produktion i
symbiose
Fire konkurrerende ledelsesideer og ledelsesperspektiver på paradigmemarkedet
2.
Egenskaber
Performance
management
Medier
Plankontrol
Præstationsmålinger
Læringssyn
Single loop learning Double loop learning Triple loop learning
(Termostaten)
(Forudsætnings(Sokrates)
analysen)
Iboende grænseløse responsive
processer
(Emergens)
Typiske koncepter
Autoritets-baseret
ansvarlighed/
Accountability
Begejstringsledelse
Værdibaseret ledelse
Tillidsbaseret ledelse
Selvledelse
Mangfoldighedsledelse
Dilemmaledelse
Drømmesamfundet
Social political man
Vidensamfundet
Playfull man
Det postmoderne samfund
Oplevelsessamfundet
Psykologi
Filosofi
Dialektik
Kaosteori
Menneskesyn
Samfundsmodel
Det
kontraktbaserede
lederskab
Ledelsesteam
MUS-samtaler
Imageskabelse
Legitimitets-skabelse
Bemyndigende
ledelse
HR-ledelse
Social responsibility
Corporate
Governance
Administrative man
Servicesamfundet
Economic man
Industrisam-fundet
Auditsamfundet
Teoretisk paradigme Økonomisk
Organisationsbeslutningsteori
økonomi
AdministrationsHuman relations
teori
Det innovations-skabende
lederskab
Det emotionelle, emergerende
lederskab
Coaching og selvledelse
Empowerment
Forandringsvilje
Følelsernes
fitnesscenter
Det autentiske energiskabende
lederskab
Sociologi
Organisationspsykologi
Udviklingspsykologi
Autenticitet, anerkendelse, tillid, social kapital og magt
Magtperspektiver
Samfundet
Det lokale fællesskab
Aktørens oplevede
virkelighed
Strukturel magt
(ubevidste
grundlæggende
antagelser)
De nedarvede
samfundsstrukturer
(demokrati, hierarki,
offentlig vs. privat etc.)
Interessesamfundets
magtkoalitioner
De skjulte autoriteter
Skyggesystemets
ubevidste motiver og
magtbaser
Bevidsthedsskabende
magt (normer og
sprog)
Managementstatens
retorik
Legitimitet som identitet
Den danske
ledelsesmodel
Indirekte magt
(institutionelle
rammer)
Direkte magt
(ordrer, systemer,
kontrol)
Behovet for
anerkendelse og
Management-statens
berømmelse opfyldes
arbejdsdeling
indenfor rammerne
Tid og rum sætter grænser
(selvledelse)
for tillid, anerkendelse
Janteloven
De mediebårne normer Organisationer som
for velfærd,
maskiner og fængsler
ansvarlighed, loyalitet, Flugten fra de onde
disciplin
problemer
Den forhandlede verden
Auditsamfundets
Kontrol lettere end tillid
tælleregimer (NPM)
Tvang gennem teknologi
Legitimeringsrutinerne
Systemets inerti og
stabilitet
De sociale mennesker
reproducerer reglerne
Din kollegas manglende
accept er største
hindring for opbrud
Den onde sociale cirkel for skabelse af tillid
Den indbyggede
kompleksitet og
usikkerhed
Angsten for
normbrud
Mistilliden til
systemet og
proceduren
Den ustyrlige
kompleksitet
Behovet for
sikkerhed,
fællesskab og tillid
Fællesskabets
legitimering og
magt
”Risikokontrollen”
”Skulle jeg ønske mig noget, da ville
jeg ikke ønske mig rigdom eller magt,
men mulighedens lidenskab, det øje,
der overalt, evigt ungt, evigt brændende ser
muligheden”
Citat af Søren Kierkegaard
Udviklingslaboratorier sætter flere
ledelsesperspektiver i spil samtidigt
Mangfoldighedernes
eksperimenterende lederskab
Systemets
rationelle
perspektiv
Fællesskabets
sociale
perspektiv
Processens
emergerende
muligheder
Den objektive virkelighed
Mission
Visioner
Strategier
Mål
Midler
Ansvarlighed
Den socialt konstruerede
virkelighed
Interesserne
Relationerne
Identiteten
Sproget
Dialogen
Normerne
Harmonien
Den uforudsigelige virkelighed
Illusionen om orden og klarhed
Konflikterende intentioner
Refleksion og læring
Konflikter og normbrud
Den ukendte virkelighed
Skyggesystemet
Hvad skal vi leve op til?
Hvem er vi og hvad er vi fælles om?
Hvor hen er vi på vej og hvordan kan jeg
bidrage?
Frisættelse af den enkelte deltager til at blive bevidst om de 3 perspektivers muligheder og begrænsninger
2 konkurrerende styrings- og
udviklingsparadigmer
New Public Management
Mål
Politikerne


Administratorerne
Publikum
(vælgerne,
borgerne,
brugerne,
klienterne,
de udsatte
etc.)
Tværgående udviklingslaboratorier
Samfundet
(interesseorganisationer,
leverandører,
konkurrenter etc.
 

Producenterne
  
Professionerne
Hierarkisk styring gennem
regelbureaukrati og markedsmekanismer
Børn og voksne
Pædagoger og
ledere
Politikere
Administratorer
Pædagoger
Data
Sociale emergerende refleksions- og
værdiskabelsesprocesser gennem åben
læring, dialog og tillidsrelationer
Lederskabets og styringens motiver og drivkræfter
Fællesskab
Solidaritet
Loyalitet
Sociale relationer
Harmoni
Klaustrofobi
Angst
Risikoundgåelsen
Perfektionen
Rutinen
Stabilitet
Paranoia
Energier bag
lederskabelse
værdiskabelse
velfærd
Magt
Uafhængighed
Beherskelse
Konflikter
Normbrud
Egomani
Passion
Kærligheden
Entusiasmen
Drømmene
Storsindethed
Skizofreni
Hvor sidder fornuften, menneskeligheden, friheden, tilliden og mulighedsrummet?
Kan vi balancere disse kræfter? Hvor er svaghederne?
Kan vi bruge dem som ressourcer?
Summa Summarum
• Tillid er en knap ressource
• Tillid er et ideal og en drøm, som vi alle gerne vil
modtage, men har svært ved at levere
• Tillid er ikke en forudsætning, men en effekt af
relationer og samvær
• Tillid er ikke en magtbase, men en konsekvens af
det, vi gør sammen ( = lederskab)