Kunta-alan työelämän kehittämisohjelma KUNTEKO 2020 2015-2017

Työhyvinvoinnin johtaminen ja
hyvinvointi tiukentuneissa
resursseissa
Terttu Pakarinen
10.2.2015
”Nykyisen muutosvauhdin,
yllätyksellisyyden ja epävarmuuden
aikana työelämässä tarvitaan kestävä,
luottamusta herättävä arvoperusta ja
sellainen henkilöstöstrategia, joka osoittaa
organisaation aidosti arvostavan
osaamista ja henkistä pääomaa.”
Unto Pirnes
Terttu Pakarinen
18.2.2011
2
Miten voimme kunta-alan
muutosten keskellä?
Meadow-tutkimuksen tuloksia, 2014
[alatunniste]
[p.k.vvvv]
3
Työn imun kokeminen sektoreittain
(”Tunnen itseni vahvaksi ja tarmokkaaksi työssäni”, ”Olen innostunut
työstäni” ja ”Tunnen tyytyväisyyttä, kun olen syventynyt
työhöni”)
Kuinka paljon vastaaja koki työn iloa
Tyytyväisyys nykyiseen työhön yleisesti
ottaen
Organisaatiomuutosten yleisyys
(työnantajahaastattelut)
Tyytyväisyys osallistumiseen muutoksia
koskevaan päätöksentekoon
Muutosten vaikutuksia
(työntekijähaastattelut)
Meadow-tutkimus:
Työnantaja- ja työntekijähaastattelut
•
MEADOW-projektin policy-raportissa (Tekesin katsaus 311/2014)
erotettiin 10 kehittämisaluetta ja niillä 20 kehittämisehdotusta, joilla
Suomen työelämä nousisi Euroopan parhaaksi vuonna 2020
Työelämä 2020 -hankkeen teema-alueella ”innovointi ja tuottavuus”.
•
Kehittämisalue: Julkisen sektorin organisaatioissa on paljon työn
imua, mutta se kanavoituu liian harvoin innovatiivisuutena.
•
Kehittämisehdotukset:
• Julkisen sektorin muutosjohtamisessa on löydettävä keinoja, joilla
niveltää paremmin toisiinsa henkilöstön jokapäiväinen kehittämistyö ja
poliittisista paineista syntyvät muutostarpeet.
• Henkilöstön vahva työn imu on julkisissa organisaatioissa tärkeä
resurssi, jota on hyödynnettävä paremmin muutoksia suunniteltaessa ja
toteutettaessa.
DM
03-2013
Miten johdamme
työhyvinvointia?
Strategisen hyvinvoinnin johtaminen Suomessa 2014
[alatunniste]
[p.k.vvvv]
1
1
Strateginen hyvinvointi –mitä se on?
(Aura, Ahonen, Ilmarinen 2009)
• Strateginen hyvinvointi on se osa henkilöstön hyvinvointia,
jolla on merkitystä organisaation tuloksellisuuden kannalta
• Strategisen hyvinvoinnin johtaminen kattaa kaikki ne
organisaation toiminnot, joilla vaikutetaan strategiseen
hyvinvointiin: strateginen johtaminen,
henkilöstöjohtaminen, esimiestoiminta, työterveyshuolto ja
henkilöstöetuudet
• Se on suunnitelmallista toimintaa, jolle on määritelty
tavoitteet, vastuut ja resurssit ja jota seurataan
säännöllisin mittauksia yksilö ja organisaatiotasolla.
• Strateginen hyvinvointi selitti 37% sairauspoissaoloista ja
15 % työeläkkeen työkyvyttömyysmaksuprosentista
Terttu Pakarinen
Hyvinvoinnin johtamisen malli
”Julkinen organisaatio, joka
tuijottaa vain tehokkuuteen,
alkaa ennen pitkää toimia
tehottomasti”
Julkisen sektorin tuottavuustutkijat
[alatunniste]
[p.k.vvvv]
2
1
Mistä tuottavuus ja
tuloksellisuus syntyy?
Julkisen sektorin tuottavuustutkimusten kiteytyksiä
[alatunniste]
[p.k.vvvv]
2
2
Aika on rahaa ja sähläämiseen
käytetty aika on vielä enemmän
rahaa”
”
(Marko Kesti, Talouselämä)
[alatunniste]
[p.k.vvvv]
2
3
Tuottavuudesta sanottua…
• Tuottavuus on sitä, että
• tehdään oikeita asioita oikein
• ja fiksummin kuin ennen
• Tuottavassa työssä
• oikeat ihmiset ovat oikeilla paikoillaan
• toimintaa parannetaan jatkuvasti
• Tuottavuuden lähteitä ovat
• aineeton pääoma (inhimillinen, sosiaalinen, rakennepääoma)
• henkilöstövoimavarojen johtaminen
• Tuottavuus lisää hyvinvointia
• tuloksellisuuden ja työelämän laadun yhteys molempiin suuntiin
• tuloksellisuustyössä parannetaan prosesseja sekä palvelun laatua
ja vaikuttavuutta – lisää myös työhyvinvointia
Terttu Pakarinen
Aineeton pääoma = Osaamispääoma
• Aineettomalla pääomalla tarkoitetaan
• Inhimillistä pääomaa (yksilöiden sosiaalinen kyvykkyys, prosessi- ja
palvelutoiminnan osaaminen, työn vaatiman asian hallinta)
• Rakenteellista pääomaa (teknologia, tieto- ja johtamisjärjestelmät)
• Suhdepääomaa (organisaation suhteet asiakkaisiin, henkilöstöön ja
sidosryhmiin)
• Talouskasvusta noin kolmanneksen on arvioitu johtuvan
sijoittamisesta aineettomaan pääomaan, kuten osaamiseen,
hyvinvointiin, työyhteisöjen kehittämiseen ja luottamuksen
parantamiseen.
Laaja näkökulma julkisten palveluiden tuottavuuteen
SISÄISET TEKIJÄT
PANOKSET
TUOTOKSET
Kustannukset
Aineettomat
panokset
- henkilöstön
osaaminen
- henkilöstön
tyytyväisyys
- työilmapiiri
Aineelliset
panokset
- työntekijöiden
lukumäärä
- tilojen ja laitteiden
kapasiteetti
- aika
PROSESSIT
- töiden organisointi
- sisäisten ja ulkoisten
prosessien sujuvuus
- palvelun toiminnallinen
laatu (palvelutapahtuma)
Määrälliset tuotokset
- asumisvuorokaudet
- hoidetut asiakkaat
- käyntien lukumäärä
- aukiolotuntien määrä
VAIKUTUKSET
Tuotosten laajuus tai
vaativuus (tekninen laatu)
- kansalaisten terveys,
koulutus ja elintaso
Asiakkaiden kokema laatu
ULKOISET TEKIJÄT
Asiakkaiden rooli
- palveluiden kysyntä
- panokset
Palveluvalikoima
10.2.2015
Lait ja ohjeistukset
(Jääskeläinen, 2010)
Mitä on työelämän laatu?
• Työelämän laatu (Nakari, 2000) – työyhteisöjen toimintatavat
•
•
•
•
•
Työn sisältö – työn tuunaaminen
Vaikutusmahdollisuudet – yhteistoiminnallinen kehittäminen
Työpaikan sosiaalinen toimivuus - dialogi
Ristiriidat ja niiden hallinta – varhainen tuki ja puuttuminen
Esimiestyö – jaettu johtajuus
• Työhyvinvointi on työn hallintaa (Vahtera ym. 2002)
• monipuolisuus
• vaikutus- ja osallistumismahdollisuudet
• sosiaalinen tuki
Terttu
Pakarinen
Henkilöstöjohtaminen, kustannukset ja
asiakastyytyväisyys (Nakari & Sjöblom 2009)
Tutkimustuloksia henkilöstöjohtamisen ja tuloksellisuuden
välisistä yhteyksistä:
1. yksikkökustannusten, työelämän laadun ja asiakastyytyväisyyden välillä
vahva yhteys
- yhteys johtuu toimivista henkilöstöjohtamisen käytännöistä
(sosiaalinen avoimuus, vaikutusmahdollisuudet ja johtamiskäytännöt)
2. kunnan toimintaympäristö (taloudellinen tilanne ja työttömyysaste)
vaikuttaa työelämän laatuun
- työelämän laatu ja palvelutyytyväisyys ovat parempia alhaisten
kustannusten yksiköissä!
3. kustannustehokkuuteen päästään vain henkilöstö- ja
johtamisstrategioiden ja johdonmukaisen johtamisen avulla
4. henkilöstön työolojen ja asiakkaiden palvelukäsitysten välillä vahva
yhteys
5. asiakastyytyväisyyteen vaikuttaa eniten henkilöstöjohtaminen ja
työyhteisön ristiriitojen hallintatavat
Terttu Pakarinen
Tuottavilla työpaikoilla voidaan hyvin ja
se näkyy kustannuksissa
Kesti, Eloranta 2010
•
•
•
•
•
•
Työprosessit toimivat, sähläystä vähän
Roolit ja tehtävät selkeät
Tavoitteista lähes yhteinen ymmärrys (mm. strategia)
Jokaisen työtä arvostetaan
Päämäärätietoisuus yksilöillä ja ryhmissä
Sairauspoissaolot ja työkyvyttömyyseläkkeet vähentyvät
(kustannussäästöt merkittäviä)
Kokemus kävelee ulos: - 60000 euroa
Sujuva työ +2000 euroa
Ennaltaehkäisty poissaolopäivä +415 euroa
Ei tapaturmia + 9000 euroa
[alatunniste]
[p.k.vvvv]
3
0
Työyhteisökokemus
Asiakaskokemus
• Yksilöä arvosta johtaminen Asiakas kokee:
• Merkityksellinen työ
• Hänet huomioidaan ja
pidetään yhteyttä
• Positiivisesti poikkeava
vuorovaikutus - >
• Häntä kuunnellaan ja pyritään
positiivinen ilmapiiri
ymmärtämään hänen
• Yksiköiden välinen yhteistyö tilanteensa
toimii (sisäinen laatu)
• Lupaukset pidetään ja työn
laatu on korkea
• Yksilö kokee ammatillista
identiteettiä, pystyvyyttä,
• Hän haluaa tulla takaisin
osaamista, sinnikkyyttä ja • Hän kertoo muille
optimismia
kokemuksistaan
Merja Fischer 2014
10.2.2015
Työn tuunaamisen myönteisiä seurauksia
(Hakanen 2013)
• Voi käyttää entistä useammin vahvuuksiaan työssä
• Voi suorittaa tehtävät fiksummin kuin ulkoa annettujen ohjeiden
mukaan
• Voi toimia entistä joustavammin työssä
• Voi olla luova, innovoida ja kehittää työkäytäntöjä
• Voi tehdä työstään itselleen mielekkäämmän ja innostavamman
• Voi kehittyä työssään ja välttää liiallisen rutinoitumisen
• Voi tehdä työtä entistä suuremmalla ilolla, energialla ja
omistautumisella
• Voi lisätä asiakkaiden ja työtovereiden tyytyväisyyttä ja saada
itsekin parempaa palautetta
• Voi lisätä työpaikan menestystä, tuottavuutta ja hyvää mainetta
• Voi ylläpitää ja lisätä omaa työn imuaan pitkän työuran aikana.
[alatunniste]
[p.k.vvvv]
3
2
Vaasan ikäkeskuksen virikeyksikössä suoran asiakastyön osuus
saatiin yhteistoiminnallisella kehittämisellä nostettua 47
prosentista 67 prosenttiin, minkä vuoksi pystyttiin paremmin
tukemaan ikäihmisten omatoimisuutta, osallistumista ja yhdessäoloa.
Tämä saatiin aikaan yhteisellä tuotesuunnittelulla ja tuotteistamisella.
Samalla työnjako monipuolistui, työn sujuvuus ja työhyvinvointi
lisääntyivät. Virikeyksikön jäsenet olivat ylpeitä tuotekokonaisuudestaan
ja toimintansa kehittymisestä. (Tanskanen 2013)
600 päivää vähemmän sairauspoissaoloja
Terveyskeskuksen vuodeosastolla kehitettiin yhdessä henkilöstön (35)
kanssa ergonomiaa. Koulutukseen ja apuvälineisiin investoitiin. Mitä
saatiin? Sairauspoissaolot vähenivät kolmannekseen. Käytännössä
saatiin kaksi työkäsiparia lisää vuoden jokaiseksi päiväksi. Investoinnin
tuottovaikutus oli moninkertainen. Rovaniemen kaupungin
työhyvinvointiohjelmaa toteutettiin yhteistyössä työterveyspalveluiden ja
työyhteisöjen kanssa. (Aho 2013, Tanskanen 2013)
”Tuottavuus ei ole jyvien
laskemista, vaan kasvun
mahdollistamista yksilöissä,
organisaatioissa ja
kansakunnissa”
(Tor Dahl, Euroopan
tuottavuuskongressi 2009)
[alatunniste]
[p.k.vvvv]
3
4
Miten johdamme samanaikaisesti
tuloksellisuutta ja työelämän
laatua?
Henkilöstövoimavarojen tutkimusten tuloksia
[alatunniste]
[p.k.vvvv]
3
5
”Mitä nopeammin otamme
käyttöön ihmistä koskevan uuden
tiedon, sitä nopeammin saamme
aikaan uudenlaista toimintaa. ”
(Ollila 2010)
Terttu
Pakarinen
Ihmiset menestyksen takana (Lawler 2003)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Henkilöstön saatavuus ja pysyvyys: Organisaation luotava arvoa hyvän
työpaikan kehittämisellä.
Henkilöstöhankinta ja rekrytointi: Organisaation hankittava ihmisiä, jotka
sopivat sen arvoihin, ydinosaamiseen ja strategisiin päämääriin
Henkilöstön kehittäminen: Organisaation kehitettävä jatkuvasti osaamista, jotta
ihmiset voivat tehdä työnsä hyvin sekä oppia ja kehittyä
Työn muotoilu: Työ on suunniteltava siten, että se koetaan mielekkääksi ja
siinä saa palautetta, vastuuta ja autonomiaa
Missio, strategiat ja päämäärät: Organisaation pyrittävä toteuttamaan
perustehtäväänsä sellaisten strategioiden, tavoitteiden ja arvojen avulla, jotka
ihmiset pystyvät ymmärtämään ja joihin he voivat uskoa.
Palkitsemisjärjestelmät: Organisaation on kehitettävä palkitsemisjärjestelmä,
joka vahvistaa organisaatiota, sen arvoja ja strategioita.
Johtajuus: Organisaation on valittava ja kehitettävä esimiehiä, jotka osaavat
luoda sitoutumista, luottamusta, menestystä ja motivoivan työympäristön.
Tuloksena hyvä kehä, jossa tuloksellisuus ja työelämän laatu vahvistavat
toisiaan.
Terttu Pakarinen
Korkeatuottoinen organisaatio
Organisaation toimintatavat
Henkilöstön
- valinta
- kehittäminen
- palkitseminen
Inhimillinen pääoma
- tieto ja osaaminen
Toiminta
- innovaatiot
- strategian mukainen
Sosiaalinen pääoma toiminta
- vuorovaikutussuhteet
Henkilöstövoimavarojen johtamisen perustehtävä hankkia, kehittää ja
motivoida ihmisiä tuottavaan työhön ja innovatiivisuuteen
Lähde: Messersmith, J.K. & Guthrie, J. P., 2010
Terttu Pakarinen
Tuloksellisuus
Tulevaisuuden henkilöstöjohtaminen (HR)
ja erilaiset roolit Toimintaympäristö (Ulrich 2012, Henry ry)
Kuntalaiset
Miksi?
Missä?
Mitä?
Kuinka
?
Kuntastrategia ja
henkilöstöohj.
Yksilön
kyvykkyys
HR:n
organisointi
HR:n
lisäarvo
Päättäjät
ja sidosryhmät
Johtajuus
Henkilöstötyön
ammattilaise
t
Näkijä
Uudistaja
Organisaation
kyvykkyys
Henkilöstökäytännöt
Kehittäjä
Tekijä
Henkilöstöjohtamisen
tuloksellisuu
s
Terttu Pakarinen
[p.k.vvvv]
3
9
Henkilöstöjohtamisen tuloksellisuus
Henkilöstövoimavarojen arviointia koskeva suositus, KT 2013
[p.k.vvvv]
4
0
Kyvykkyyttä kehittämällä yli taantuman, Mohrman et al.
Kerää ja hyödynnä tietoa toimintaympäristöstä
-Yhdistä kustannukset
toiminnan todelllisuuteen
Lisää henkilöstön
voimavaroja
osallistuvalla,
voimannuttavalla ja
liittymistä
edistävällä
johtamisella
-Tunnista ja luo uusia
mahdollisuuksia
-Mahdollista nopea
sopeutuminen asiakkaiden
vaatimuksiin
- Levitä koko organisaatioon
Lisää henkilöstön
voimavaroja
osallistuvalla,
voimannuttavalla ja
liittymistä edistävällä
johtamisella
- Innovoi
Käytä tietoa ja osaamista lisäarvon
tuottamiseksi pienemmillä resursseilla
Terttu
Pakarinen
Yli miljoonan tuottavuushyöty
Hollolan kunnanjohto innostui vuonna 2010 Sitran kyselystä,
jossa haettiin osallistujia henkilöstölähtöiseen tuottavuuden
kehittämiseen. Arveltiin, että se sopisi jatkoksi jo toteutetuille
ohjelmille. Kaksivuotisessa hankkeessa rakennettiin jatkuvan
kehittämisen malli, jossa ylin johto toimi kannustajana ja
mahdollistajana. Koko henkilöstölle ja kaikille työyksiköille
annettiin tarvittava koulutus ja mahdollisuus esittää
kehitysideoitaan. Yli 200 tehdyn idean arvioitu tuottavuushyöty
oli 1,3 miljoonaa euroa. Hankkeessa määriteltiin myös
työelämän laatu Hollolassa:
•
•
•
•
•
•
•
Mielekäs, hyvä, palkitseva perustehtävä
Onnistuminen perustehtävässä
Onnistunut rytmitys ja priorisointi, jotta perustehtävä toteutuu
Hyvinvointia työssä: itsensä toteuttamista ja lupa olla oma itsensä
Hyvää vuorovaikutusta: positiivinen asenne, hyvä yhteistyö, hyvä
yhteishenki
Hyvää johtamista: selvä suunta ja päämäärä, hyvä työn organisointi,
turvallisuus ja oikeudenmukaisuus
Oppiminen, yllätykset ja jatkuva kehittäminen
Kunta-alan kehittämisohjelma
• Uudistuva esimiesosaaminen kuntakonsernissa –ohjelma
• Esimiesten ja keskijohdon valmennusohjelma, kehittämisvaihe
2015-2016
• 12 kuntapilottia ja 7 hyödyntäjäkuntaa tai –kuntayhtymää
• Käyttäjä-, kumppanuus- ja henkilöstölähtöinen kehittäminen
• Tekes-rahoitus, yht. n. 500 000 sekä koordinaatiohankkeelle että 8
pilotille
• Kuntayt5- painopistealue: KL, KT ja Keva
• Kunteko 2020 –kehittämisohjelma
•
•
•
•
•
Perustana neuvottelukirjaus 2013, KT ja pääsopijajärjestöt
Ohjelman rahoitushakemus jätetty ESR:lle
Tuloksellisuuden ja työelämän laadun samanaikainen kehittäminen
Yhteistoiminnallinen kehittäminen johdon ja henkilöstön kesken
Tulossa työpaikoille, un rahoituspäätös on tullut
Työelämän kehittämisstrategia vuoteen
2020
• ”Hyvän työelämän ja Suomen kilpailukyvyn edellytyksenä ovat
jatkossa hyvin toimivat tulokselliset työpaikat, jotka luovat uutta
työtä. Työelämäämme pitää kehittää joustavin uudistuksin siihen
suuntaan, että vahvistetaan mahdollisimman monen ihmisen halua
ja kykyä jatkaa työelämässä riittävän kauan motivoituneina. Se
tarkoittaa luottamuksen ja yhteisön syventämistä innovoinnin ja
tuloksellisuuden vahvistamista, osaavan työvoiman sekä ihmisten ja
työyhteisöjen terveyden ja hyvinvoinnin varmistamista. ”
• Työelämän kehittämisstrategian toteuttamiseksi yksityisen ja julkisen
sektorin työpaikoilla käynnistetään laaja kansallinen yhteistyöhanke,
jossa ovat mukana työpaikat, työmarkkinajärjestöt, valtiovalta ja
erilaiset palveluntarjoajat
• Toimialaliitot tavoittavat parhaiten toimialansa yritykset ja
organisaatiot
Työelämän kehittämisstrategia
TULEVAISUUDEN
TYÖPAIKAT
Strategian tavoitteena
on parantaa
• Työllisyysastetta
• Työelämän laatua
• Työhyvinvointia
• Työn tuottavuutta
VISIO
INNOVOINTI JA
TUOTTAVUUS
LUOTTAMUS JA
YHTEISTYÖ
Suomen
työelämä
EUROOPAN
PARAS 2020
OSAAVA
TYÖVOIMA
TYÖHYVINVOINTI JA
TERVEYS
4
6
ÄLÄ PUNNITSE
JOKAISTA ASKELTA
TIELLÄSI
VAIN KAUAS KATSOEN
LÖYTÄÄ PERILLE
(Dag Hammarskjöld)
Terttu
Pakarinen