Fokus på ansatte

www.pwc.no
Fokus på ansatte
Arbeidsrett, lønn og skatt og
forvaltning av humankapital
Ansvarlig utgiver PwC
Opplag 300
Redaksjonell tilrettelegging og
grafisk produksjon PwC
Distribusjon
Gratis magasin for kunder av PwC
Trykk Printing AS
Foto
Forsidefoto: Annette Larsen
Øvrig foto: Ida Bjørkås, Annette Larsen og
Henrik Evertsson
Redaksjonen
Ansvarlig redaktør
Torbjørn Stokke, Partner TLS.
I redaksjonen
Tone Reinertsen, Direktør
Erland Nørstebø, Partner
Rita Charlotte Lid, Direktør
Frode Alirash Roarson, Senior Manager
Rita Granlund, Partner og Nasjonal leder i PwC
Therese Karoline Larsen, Partner
Lene Sakariassen, Partner
Helga Aune, Direktør
Christel Reksten, Manager
Stian Hasli Hansen, Associate
Anne-Lene Festervoll, Senior Manager
Rita Cecilie Kjexrud, Manager
Elin Heesen, Manager
Innholdet i denne informasjonen er kun for generell
veiledning. Enhver situasjon er unik, og PwC kan
­derfor ikke ta ansvar for eventuelle beslutninger
som baseres på innholdet. Vennligst ta kontakt
med våre revisorer, advokater og/eller rådgivere
dersom du har spørsmål om innholdet. For
tidligere utgaver av Mentor i nedlastbar
pdf-utgave, se Publikasjoner på www.pwc.no.
PwC leverer tjenester gjennom fire integrerte
miljøer: Revisjon, rådgivning, regnskap og skatt/
avgift. Vi jobber sammen, deler kunnskap, ideer og
erfaringer på tvers av tjenesteområder, bransjer og
geografi. I Norge utføres arbeidet av mer enn 1.650
revisorer, rådgivere, regnskapsførere og advokater
ved 35 kontorer. Globalt spenner nettverket over
195.000 medarbeidere i 157 land, og er med det
blant verdens største innen vår bransje.
© 2015 PwC. Med enerett. I denne sammenheng refererer "PwC" seg til
PricewaterhouseCoopers AS, Advokatfirmaet PricewaterhouseCoopers AS,
PricewaterhouseCoopers Accounting AS og PricewaterhouseCoopers
Skatterådgivere AS som alle er separate juridiske enheter og uavhengige
medlemsfirmaer i PricewaterhouseCoopers International Limited.
2Leder
Leder
Nye utfordringer
Høsten 2014 kom første utgave av magasinet «Fokus på
ansatte». Forfatterne og andre bidragsytere var stolte av
resultatet og alle tilbakemeldinger tyder på at våre
kunder også mener at vi traff rett med form og innhold.
Beslutningen om å lage en andre årgang var derfor ikke
vanskelig.
Det makroøkonomiske bildet ser nå litt annerledes ut
enn hva som var tilfellet i fjor. I 2014, var negative
trender i økonomien forbeholdt sør- og mellomeuropa.
Nå har vanskelige tider truffet norske bedrifter også, i
særdeleshet oljebransjen med relaterte virksomheter.
Det stopper ikke helt her. I områder hvor oljerelatert
virksomhet utgjør en betydelig del av arbeidsplassene vil
naturlig nok andre bransjer merke betydelig redusert
aktivitet og kjøpekraft. Til en viss grad begynner man
også å se virkninger også ut over disse områdene. Nylig
ble det for eksempel varslet om behov for redusert rente
fordi vårt forbruk går ned.
En annen trend vi ser, er økt vilje til outsoursing av
bedriftenes funksjoner. Outsoursingen skjer fortrinnsvis
ikke til andre norske bedrifter, men snarere til bedrifter i
lavkostland. Det bør også nevnes at outsoursing særlig til
IT-konsulentselskaper i betydelig grad også skyldes et
behov for tilgang til nok kompetent arbeidskraft. I denne
forbindelse vil man oppleve at jobbene ikke forsvinner ut
av Norge, men snarere at man henter inn utenlandsk
arbeidskraft til utførelsen. Dette skaper også utfordringer
både mht. immigrasjon og mht. integrering i norsk
arbeids- og samfunnsliv.
Sammen med Global Expat Services gjennomførte
gjennomførte PwC høsten 2014 en undersøkelse blant
mange norske bedrifter hvor formålet var å sette fokus
på deres internasjonale mobilitet. Gjennom de svarene
vi fikk har vi nå en bedre oversikt over norske selskapers
internasjonale aktivitet og håndteringen av denne.
Undersøkelsen avdekket en del fellesnevnere.
Det er derfor mulig å si noe generelt om både hvor godt
rustet norske bedrifter er til å møte økt globalisering og
hvilke forventninger norske bedrifter har til internasjonal
mobilitet.
Lovendringer og håndtering av norsk regelverk gir også
utfordringer for bedriftenes HR og lønnsarbeid. Innenfor
HR og lønn, er A-ordningen sentral. Det er nå oppnådd
noe erfaring knyttet til A-ordningen og de første
«barnesykdommene» lukes bort.
Kvinneandelen i ledende stillinger hos de selskapene vi
arbeider med øker. Samtidig ser vi at man fortsatt mister
en del kvinnelige talenter på veien. Ikke bare er det viktig
å fokusere på å legge til rette for at disse talentene skal
fortsette. Det er også andre grupper som har vesentlig
større utfordringer for å få innpass i arbeidsmarkedet.
Dette er grupper som fremover kan medføre en betydelig
ressurs for norske selskaper.
I dette magasinet gir vi deg en rekke artikler som tar for
seg temaene nevnt ovenfor. Artiklene ser på trendene,
analyserer dagens regelverk og tar for seg muligheter for
norske bedrifter.
Fordi vi tror at mange vil finne én eller flere artikler hvor
temaet treffer spesielt godt, har vi i hver artikkel gitt
direkte telefonnummer til minst én av våre medarbeidere
som kjenner akkurat dette temaet veldig godt. Dette er
personer som vil sette stor pris på at du ringer for å
diskutere temaet generelt, gi tilbakemeldinger eller
drøfte en konkret sak.
Vi håper at vi har klart å trekke ut et utvalg med temaer
som er av interesse for deg. Dersom du har forslag til
andre temaer som du ønsker at vi tar opp i neste utgave
vil vi gjerne høre fra deg!
God lesing!
Torbjørn
2015
3
Innhold
Internasjonal mobilitet:
Høydepunkter fra vår
spørreundersøkelse
Unntak fra kravet til
oppholdstillatelser for
ikke-EØS-borgere
Når transaksjoner leder
til nedbemanning
s. 12
s. 14
Styreseminar for kvinner
– en møteplass for oppdatering
og deling av erfaring
A-ordningen, en statusrapport
fra en lønnsmedarbeider
s. 20
s. 22
India møter Norge
s. 26
s. 6
En vellykket utstasjonering
- riktig valg av skattepolicy
s. 28
Digital granskning
- sikring av data og bevis i personalsaker
s. 34
Kundepleie
– hvordan navigere riktig i skattereglene
Endringer i arbeidsmiljølovens
bestemmelser om arbeidstid
s. 44
s. 38
Internasjonal mobilitet: Høydepunkter fra vår
spørreundersøkelse Forfatter Tone Reinertsen.
6
Unntak fra kravet til oppholdstillatelser for ikke-EØS-borgere
12
Når transaksjoner leder til nedbemanning
14
Styreseminar for kvinner
– en møteplass for oppdatering og deling av erfaring
20
A-ordningen, en statusrapport fra en lønnsmedarbeider
22
India møter Norge 26
En vellykket utstasjonering - riktig valg av skattepolicy 28
Digital granskning - sikring av data og bevis i personalsaker 34
"Human capital, Mobility and Diversity in Firms" 36
Kundepleie – hvordan navigere riktig i skattereglene
38
Endringer i arbeidsmiljølovens bestemmelser om arbeidstid
44
Intervju med Trine Lorentzen:
PwCs HR-profil 2015
46
Human capital,
Mobility and Diversity in Firms
s. 36
Intervju med Trine Lorentzen:
PwCs HR-profil 2015
s. 46
2015
5
Internasjonal mobilitet
– Høydepunkter fra vår
spørreundersøkelse
På tampen av 2014 tok PwC og Global Expat Services (GES) initiativet
til en spørreundersøkelse om praksis for hvordan norske selskaper
håndterer internasjonal mobilitet.
Av Tone Reinertsen
Hovedvekten av spørsmålene hadde fokus på utstasjonering av
ansatte fra Norge til utlandet, og undersøkelsen ble delt opp i
følgende temaer:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Bakgrunnsinformasjon om selskapene
Generelle retningslinjer
Talentutvikling og rekruttering
Kostnader og forberedelser
Avlønning
Skatt
Trygd og pensjon
Naturalytelser
Støtte til familie
Administrering
Repatriering
Fremtidige trender
31 selskaper deltok i undersøkelsen og blant dem flere av de
største selskapene i Norge. De fleste svarte at de både har
langtids- så vel som korttids-utstasjonerte, og at disse sendes
til land i hele verden, riktignok med Asia som den mest
sentrale regionen. Så mange som 68 % av selskapene svarte at
Asia var den viktigste regionen når det gjelder sine
utstasjonerte.
Omtrent halvparten av deltakerne svarte at antallet langtidsutstasonerte i selskapet var 10 eller færre, men på den annen
side så var det over 20 % av deltakerne som hadde mer enn 50
langtids-utstasjonerte. De fleste bransjene er representert i
studien, men så mye som 45 % av selskapene finner vi
innenfor sektoren energi, olje og gass.
Please state the classification which describes your company (single choice)
Banking and finance
9,7%
12,9%
Manufacturing and engineering
45,2%
Energy, oil and gas
6,5%
Industry and commerce
9,7%
Shipping and transportation
3,2%
Telecom and media
Consulting
6,5%
Other (please comment)
6,5%
0
6 2015
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Rapporten gir en verdifull innsikt og nye ideer når
det gjelder håndtering av internasjonal mobilitet.
Som dere vil se er det naturlig nok forskjell blant de
deltakende selskapene når det gjelder hvilke retningslinjer
og praksis de følger og hvordan de håndterer sine ansatte i
utlandet, men av den grunn er det også mye å lære av
hverandre både med hensyn til suksessfaktorer, men
også når det gjelder å identifisere mangler ved egen
utstasjoneringsprosess.
What are the most important regions for your outbound expatriates? (multiple choice)
Western Europe
35,5%
12,9%
Central/Eastern Europe
North America
29,0%
South America
29,0%
67,7%
Asia
22,6%
Africa
12,9%
Middle East
6,5%
Australia
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
For å få til en vellykket utstasjonering bør det etter vårt
syn være et minstekrav at man har på plass et sett med
retningslinjer/rammeverk for håndtering av ansatte i utlandet
(en utstasjoneringspolicy), og dette rammeverket bør bygge
på grunnleggende prinsipper som er viktige for bedriften,
slik som f.eks. kostnadseffektivitet, forutberegnlighet og
transparens. Videre bør rammeverket være utarbeidet slik at
man sikrer overholdelse av lover og regler i de land selskapene
til enhver tid opererer i, og sist men ikke minst så bør det være
utarbeidet på en slik måte at det støtter opp under selskapets
overordnede strategi.
Under har vi tatt inn noen høydepunkter fra undersøkelsen.
Ved spørsmål så er det bare å ta kontakt med Tone Reinertsen
på tlf 48 16 17 88 eller epost [email protected].
Rapporten i sin helhet finner dere på Advokatfirmaet PwC
sine hjemmesider på:
www.pwc.no/advokat
Tone Reinertsen
Direktør
Tlf: 481 61 788
Foto: Annette Larsen
2015
7
Highlights
Where?
Asia 68 %
and Western Europe 36 %
are the most important regions for
outbound expatriates.
Policy objectives
Assignment policy
16% of the respondents do not
have an assignment policy. Long-term
assignments most commonly regulated
through a policy.
61%
Supporting the company’s
business goals
58%
55%
8 2015
Being perceived
as fair and equitable
Attracting and retaining
assignees by maintaining
competitiveness
Triggers and barriers
Why expatriation?
39 % of the participants report that it is difficult to
recruit long-term expatriates and motivate assignments.
• Consequences for spouse’s work/career (84%)
74%
Transfer of know-how/
expertise, corporate culture
and values
• Children’s school situation (58%)
• Unsatisfactory compensation (42%)
• Lose contact with family and friends (26%)
• Safety and health at expat location (16%)
Barriers
68%
Development of employees
61%
Recruitment/capacity needs
Triggers
• Gain experience/career enhancement (84%)
• Interesting position/more responsibility (81%)
• Compensation (74%)
• Get to know other cultures (32 %)
• Adventure (26%)
Preparations for assignment
100%
Sign an assignment
agreement
77%
Provide cultural
orientation/information
52%
Require medical examination
prior to departure
2015
9
Support to family
74%
Many companies encourage family to
accompany on long-term assignments, but
do not provide any benefits to accompanying spouses.
16%
Encourage family
to accompany
26%
Do not encourage family
to accompany
Other 16%
32% Spouse allowance
26% Contribution to spouse pension
26% Work permit assistance
None of the above 16%
Job search assistance 7%
Support for education 36%
Repatriation
26%
42%
Yes
Uncertain
32%
32%
of the respondents feel that they
are not paying enough attention
to the repatriation process, while
are uncertain
No
42%
Future trends
52%
A better link between mobility and talent management
48%
Increased use of local employees
45%
Cost reduction
42%
More use of short term assignments
32%
More attention to spouse and family
32%
More internal recources
10 2015
2015
11
Unntak fra kravet til
oppholdstillatelser for
ikke-EØS-borgere
Av Christel Reksten
Det finnes ingen offisiell liste over
aktiviteter som er tillatt eller ikke tillatt
etter denne kategorien. Etter vår
oppfatning er det likevel mulig å liste
opp en del aktiviteter som vil falle inn
under dette unntaket.:
Utgangspunktet etter utlendingsloven er
at arbeidstakere som kommer fra land
utenfor EØS-området må søke om – og
få innvilget en oppholdstillatelse i Norge
før de kan begynne å arbeide her.
Enkelte kortvarige opphold (det vil si
opphold under 3 måneder) er imidlertid
unntatt fra denne plikten. Å søke om- og
få innvilget en oppholdstillatelse i Norge
kan være både tidkrevende og kostbart
og det kan derfor være verdt å undersøke
om de arbeidstakerne bedriften har
behov for kan være omfattet av et unntak
fra oppholdstillatelse.
Felles for alle de tre unntakene er at det
i utgangspunktet må være snakk om
opphold i Norge på maksimalt 3
måneder (90 dager). Det er videre slik
at arbeidstaker ikke kan være ansatt i
det norske selskapet hvor arbeidet
utføres.
Dersom arbeidstakerne er ansatt i et
EØS-basert selskap, kan det også være
aktuelt å undersøke om disse kan
benytte seg av EØS-regelverket, som gir
anvisning på en noe forenklet prosedyre
Det kan i mange tilfeller være litt uklart
om en arbeidstaker faller inn under
noen av unntakskategoriene. Utlendingsdirektoratet har gitt retningslinjer for
hvilke tilfeller som faller inn under de
ulike unntakene. Fra vårt ståsted anser
vi at disse momentene er de mest
sentrale:
•
Forretningsreisende
I henhold til retningslinjene så gjelder
dette unntaket et kortvarig behov for
personer med særskilt kompetanse, som
ved hjelp av teknisk utstyr utfører arbeid
av teknisk art.
Tre unntak fra kravet om
oppholdstillatelse
Det vil i all hovedsak være tre typer
unntak som det vil være relevant å
undersøke.
• Forretningsreisende
• Tekniske eksperter
• Personer på bedriftsintern opplæring
12 2015
Merk videre at for borgere som trenger
visum (Schengenvisum) for å reise inn
til Schengen og Norge så må slikt visum
søkes om og innvilges før innreise til
Norge, uavhengig av unntakene nevnt i
denne artikkelen.
Retningslinjene gir en klar indikasjon på
at man her sikter til reiser som ikke er
en del av ordinær arbeidsutførelse.
Det er derfor visse reiser utenfor
kontraktsoppfyllelse som faller inn
under denne kategorien.
•
•
•
•
Deltakelse i møter og forhandlinger
Deltakelse på seminarer og
konferanser
Tjenestereiser som for eksempel
«fact finding missions»
Opphold for å foreta forberedende
undersøkelser for eksempel i forkant av inngåelser av kontrakter o.l
Personer i ledende stillinger som er i
ferd med å etablere en filial av
utenlandsk selskap i Norge
Vær oppmerksom på at prosjektledelse
på et prosjekt som allerede er i gang i
Norge ikke faller inn under unntaket.
Tekniske eksperter
Foto: Annette Larsen
Benytter dere utenlandsk arbeidskraft for kortere perioder enn 3
måneder? Har dere sjekket om arbeidstakerne kan være unntatt fra
kravet om oppholdstillatelse?
Personer med teknisk kompetanse
(«tekniske eksperter») må i all hovedsak
oppfylle fire vilkår for å falle inn under
lovens unntak:
1.
2.
3.
4.
Personer med teknisk kompetanse
er ansatte som skal montere,
demontere, etterse, reparere,
vedlikeholde eller informere om
bruken av maskiner eller teknisk
utstyr,
Til denne gruppen hører tekniske
eksperter, teknikere, montører,
konsulenter, instruktører,
ingeniører, serviceelektronikere,
motormekanikere, energioperatører, driftsoperatører (som
for eksempel legger inn software),
banemontører, heismontører,
kulde- og varmepumpemontører,
rådgivende ingeniører, IKTservicemedarbeidere,
dataingeniører, IT-konsulenter.
I tillegg må en form for teknisk
utstyr eller en maskin må være
involvert i jobben som skal utføres.
Behovet for denne arbeidskraften
må ikke strekke seg utover tre
måneder. Med dette menes at
personen ikke skal inngå i den
regulære delen av arbeidsstyrken,
og vedkommendes arbeidsoppgaver skal heller ikke være
knyttet til den ordinære driften av
virksomheten i Norge. Hvis
oppdraget skal dekke et varig behov
for arbeidskraft, faller dette utenom
anvendelsesområdet og det må
søkes om oppholdstillatelse på
vanlig måte.
Hvis bedriften på bakgrunn av dette
mener at de ansatte oppfyller kravene til
teknisk eksperter kan de utføre det
påkrevde arbeidet i Norge uten å søke
om oppholdstillatelse. Imidlertid må det
sendes en melding til politiet før
ankomst.
Bedriftintern opplæring
Utlendinger som er ansatt i et
internasjonalt selskap, er unntatt fra
kravet om oppholdstillatelse når de skal
gjennomgå bedriftsintern opplæring
over en periode av inntil tre måneders
varighet. Tre forhold må være oppfyllt:,
1.
2.
3.
Personen må være ansatt i et
«internasjonalt selskap». Med et
internasjonalt selskap menes et
selskap som driver produksjon av
varer eller tilbyr tjenester i minst
to land.
Opplæringen må være
«bedriftsintern». I dette ligger det
ikke noe mer enn at en ansatt i
den utenlandske delen av et
selskap sendes til den norske
delen av selskapet for å få
kompetanseoverføring der.
Det stilles ingen krav til den
ansattes kompetanse.
Formålet med oppholdet må
være å gjennomgå opplæring, i
motsetning til å fylle et behov
for arbeidskraft i Norge.
Opplæringen skal likevel gis ved
at utlendingen utfører arbeid for
det norske selskapet. Teoretisk
undervisning kan inngå i opplæringen. Opplæringen må knytte
seg til arbeid og kunnskap som
angår den aktuelle virksomheten.
Personen skal under oppholdet i
Norge gjennomgå et fastsatt
opplæringsprogram. Det er et
vilkår at personen etter oppholdet
i Norge fortsetter å arbeide for en
av selskapets utenlandske
avdelinger. Dette innebærer at
han eller hun på dette tidspunktet
ikke kan inngå i den norske
delens ordinære arbeidskraft.
Opphold i forbindelse med bedriftsintern opplæring kan tas til sammen
2 ganger á 90 dager eller flere ganger
i til sammen 180 dager. Unntaksregelen
knytter seg til personen og kan ikke
benyttes ut over denne begrensningen,
selv om personen skal til opplæring
hos en ny arbeidsgiver.
Ikke EØS-borger ansatt i et
selskap i et annet EU/EØS land
Dersom en arbeidstaker er ansatt i
selskap som er registrert i et annet EU/
EØS land kan vedkommende være
omfattet av EØS regelverket. Dette gir
vedkommende muligheten til å jobbe i
Norge i inntil 3 måneder uten å måtte
formalisere oppholdet sitt. Videre kan
arbeidstaker ved arbeidsopphold på over
3 måneder søke om oppholdskort etter
EØS-regelverket.
Det er for denne spesielle kategorien av
arbeidstakere tre forhold som må være
oppfylt:
•
•
•
Arbeidstakeren må være ansatt i et
selskap i et EU/EØS-land som har
kontrakt med et norsk firma om å
utføre et oppdrag i Norge.
Arbeidstakeren må være ansatt for
en lengre periode enn tiden
vedkommende skal oppholde seg i
Norge og må ansees å være en del av
den permanente arbeidsstyrken i
selskapet i det andre EU/
EØS-landet.
Arbeidstakeren må ha lovlig
opphold i det EU/EØS-landet
arbeidsgiveren er etablert i og må
ha rett til å returnere til dette landet
etter endt oppdrag i Norge.
Denne kategorien skiller seg ut fordi det
stilles hverken krav til type arbeid som
skal utføres eller kvalifikasjonene til den
ansatte. Således gir dette unntaket
internasjonale bedrifter med avdelinger
i andre EU/EØS-land en større mulighet
til å benytte seg av kompetanse på tvers
av landegrensene.
Merk at et opphold i Norge som faller
inn under en av disse unntakskategoriene, likevel vil kunne reise
problemstillinger innenfor de fleste
andre områder innenfor global mobilitet
som f eks skatt, rapportering og
arbeidsrett. Denne fremstillingen er kun
relatert til den immigrasjonsmessige
siden av global mobilitet.
Christel Reksten
Manager
Tlf: 952 60 450
2015
13
Når transaksjoner leder til
nedbemanninger…
… står HR-funksjonen foran svært krevende og komplekse utfordringer, både
rettslig, og når det gjelderi forhold til endringsledelse og kommunikasjon.
Vi vil peke på noen særlige spørsmål som reiser seg i overgangen mellom
transaksjon og nedbemanning, og gi innspill til retningslinjer i en utfordrende
prosess. Artikkelen retter seg særlig mot olje- og gassnæringen, men har
relevans også for andre bransjer. Innledningsvis vies oppmerksomhet på
transaksjoner og nedbemanning og spesielt reglene i arbeidsmiljøloven om
virksomhetsoverdragelser. Dernest spiller vi inn 8 punkter der vi ser at HRledelsen har viktige oppgaver i denne type prosesser.
Av Lene Sakariassen, Rita Charlotte Lid og Anne-Lene Festervoll
Tidene er turbulente for olje- og
gassnæringen, og som den viktigste
bidragsyteren til Norges BNP merkes de
oljeprisrelaterte utfordringene næringen
står overfor svært godt her til lands. De
økonomiske ringvirkningene har etter
hvert også truffet andre aktører og
næringer.
Markedet for selskapstransaksjoner,
herunder oppkjøp av hele eller deler
av virksomheter og sammenslåinger,
påvirkes også av den lave oljeprisen.
I periodene fra 1988 – 1990 og fra 1995
og frem til 2014 opplevde vi perioder
med hyppige transaksjoner . Vi ser nå
antydninger til en mer avventende
holdning, særlig innen olje- og
gassnæringen. Vi oppfatter at det er et
høyt transaksjonsvolum og mange
potensielle kjøpere og selgere, men
likevel en forholdsvis lav transaksjonsaktivitet. Dette kan ha flere årsaker, men
14 2015
hovedutfordringen er gjerne manglende
trygghet rundt verdivurdering som følge
av fluktuerende oljepris. Det er imidlertid
forventet at transaksjonsaktiviteten vil ta
seg opp når pris og situasjon stabiliserer
seg.
Transaksjoner innen olje- og gassnæringen forekommer i ulike former,
avhengig av de strategiske målsettingene
hos kjøper og selger. Transaksjoner
mellom oljeselskapene strekker seg fra
kjøp og salg av lisenser til kjøp og
salg / fusjoner av hele eller deler av
organisasjoner. Trenden innen oljeservicenæringen er gjerne større
konsolideringer for å ta ut kostnadssynergier, kapre markedsandeler og
oppnå status som totalleverandører
innen konkrete segmenter.
Når de store aktørene i olje- og
gassnæringen strammer inn på kostnader
og utsetter prosjekter i påvente av bedre
tider, rammes også oljeservicenæringen
som opplever lavere marginer, sviktende
ordreinngang og tap av planlagt arbeid.
Leverandørindustrien under oljeservicenæringen rammes i sin tur som følge av
lavere total aktivitet og inntjening. Antall
stillinger i hele verdikjeden reduseres, og
vi har det siste året daglig kunnet lese om
at nedbemanningsprosesser er iverksatt i
selskaper som tidligere har nytt godt av
svært gode tider.
Med lavere inntjening øker behovet for
kostnadseffektive organisasjoner. Når
organisasjoner slår seg sammen vil man
kunne oppleve overkapasitet i flere
dimensjoner, også med hensyn til antall
ansatte, og det oppstår en situasjon med
behov for rasjonalisering og
nedskalering. Nedbemanning i
sammenheng med en forutgående
transaksjon kan komplisere
nedbemanningsprosessen så lenge
de involverte partene ikke vurderer
hele prosessen samlet.
Gjennom vårt arbeid med bistand
i transaksjoner opplever vi at HRfunksjonen blir stadig mer sentral i
disse prosessene og det settes et større
fokus på humankapitalen. HR får også
en helt sentral rolle når nedskalering
og nedbemanning står på trappene.
Transaksjon og nedbemanning
– det ene vanskeliggjør det andre
«Transaksjoner» er et vidt begrep.
«Transaksjoner» i alminnelig forstand
spenner med andre ord over en rekke
former og fasonger, for eksempel,
(opp-)kjøp, overtakelse, fusjon, fisjon,
virksomhetsoverdragelse og innmatssalg. I arbeidsrettslig forstand er det
som utgangspunkt ikke så relevant
hva transaksjonen er kalt eller hvilken
selskapsrettslig form den måtte ha, men
om transaksjonen kvalifiserer til å være
en «virksomhetsoverdragelse» i henhold
til definisjonen i arbeidsmiljølovens
kapittel 16 eller ikke.
1
I den grad transaksjonen kvalifiserer
som en virksomhetsoverdragelse i
arbeidsmiljølovens forstand er det
flere hensyn som må tas i betraktning
når en av motivasjonsfaktorene ved
transaksjonen er rasjonalisering og
effektivisering tenkt gjennomført ved
nedbemanning. Innledningsvis vil vi
redegjøre nærmere for reglene om
virksomhetsoverdragelse.
selvstendig del av det, i form av
kjernevirksomhet eller sideaktiviteter
(for eksempel regnskap eller lønn). Det
er videre et vilkår at den selvstendige
enheten som overføres, videreføres av
den nye arbeidsgiveren (identitetsvilkåret). Dette innebærer kort fortalt
at virksomhetens opprinnelige form i
tilstrekkelig grad må videreføres etter
overføringen.
Reglene om
virksomhetsoverdragelse
Om reglene om virksomhetsoverdragelse i arbeidsmiljøloven
kommer til anvendelse må avgjøres
etter en helhetsvurdering av en rekke
relevante momenter. I tilfeller der hvor
det finner sted en transaksjon, for
eksempel ved at virksomheter selskapsrettslig slås sammen/ fusjoneres eller
del av en virksomhet skilles ut/
fisjoneres, vil det som regel være klart
at arbeidsmiljølovens regler om
virksomhetsoverdragelse vil gjelde.
I andre situasjoner, hvor det er aktuelt
med overføringer av deler av virksomheten, skifte av kontraktsinnehaver mv.,
vil løsningen ikke alltid være like opplagt.
Reglene om virksomhetsoverdragelse har
vært gjenstand for behandling i rettspraksis en rekke ganger de senere år.
Arbeidsmiljøloven § 16-1 regulerer
vilkårene for at en "virksomhetsoverdragelse" i arbeidsrettslig forstand
faktisk foreligger. Arbeidsmiljølovens
regler om virksomhetsoverdragelser
gjennomfører og må anvendes i samsvar
med EU-direktiv 2001/23/EF slik
dette er tolket av EU-domstolen og
EFTA-domstolen.
1.
Arbeidsmiljøloven kapittel 16
Et grunnkrav for at reglene om
virksomhetsoverdragelse skal komme
til anvendelse er for det første at det
handler om en selvstendig enhet av et
foretak (enhetsvilkåret) som overføres til
ny eier/ arbeidsgiver, på grunnlag av
kontrakt eller ved sammenslåing av
virksomheter. Den overførte enheten
kan enten utgjøre hele foretaket eller en
2015
15
En vesentlig konsekvens er at det i
henhold til arbeidsmiljøloven § 16-4
fastsettes et oppsigelsesvern for
berørte arbeidstakere ved virksomhetsoverdragelse. Oppsigelse eller avskjed
fra tidligere eller ny arbeidsgiver som
er begrunnet i selve virksomhetsoverdragelsen, vil være ugyldig og
kan gi grunnlag for erstatning.
For arbeidsgiver er det følgelig
viktig å være klar over det lovfestede
oppsigelsesvernet når virkninger av
virksomhetsoverdragelsen vurderes. Et
helt sentralt spørsmål blir da: Hvordan
bør arbeidsgiver forholde seg når det i
forbindelse med en transaksjon som
innebærer en virksomhetsoverdragelse,
blir klart at virksomheten vil ha behov for
nedbemanning på grunn av overtallighet
og doble funksjoner?
Foto: Annette Larsen
Lene Sakariassen
Partner
Tlf: 952 60 256
2.
3
2
Oppsigelsesvern og behovet
for eventuelt senere
nedbemanninger
Når det så er avklart at det foreligger en
virksomhetsoverdragelse i arbeidsrettslig
forstand, oppstår spørsmålet: Hvilke
konsekvenser medfører dette for
arbeidstakerne?
Det sentrale formålet med reglene om
virksomhetsoverdragelse både i
EU-retten og norsk rett er å sikre at de
ansattes arbeidsforhold videreføres
uendret til ny arbeidsgiver. Dette er klart
regulert i arbeidsmiljøloven § 16-2:
«Tidligere arbeidsgivers rettigheter og
plikter som følger av arbeidsavtale eller
16 2015
For å sikre at berørte arbeidstakeres
rettigheter etter arbeidsmiljøloven
ivaretas, er det sentralt at saklig
begrunnet nedbemanning gjennomføres
først etter at virksomhetsoverdragelsen
er trådt i kraft, og at det skjer i henhold
til en samlet vurdering av kriterier som
omfatter både de nylig overførte
arbeidstakerne og arbeidsgiverens
(eventuelle) tidligere ansatte.
Vurderingen av om det foreligger saklig
grunnlag for nedbemanningen vil da skje
i henhold til de ordinære reglene om
opphør av arbeidsforhold i
arbeidsmiljøloven kapittel 15.
Nedbemanning på grunn av overtallighet
mv. vil ofte kunne bli ansett som saklig
begrunnet.
arbeidsforhold som foreligger på det
tidspunkt overdragelsen finner sted,
overføres til den nye arbeidsgiver.»
Bestemmelsen innebærer for det første
at alle som har et ansettelsesforhold i
virksomheten som overdras, omfattes av
virksomhetsoverdragelsen. Dette
gjelder selv om vedkommende er ute
i permisjon, permittert, sykemeldt
eller har annet lovlig fravær fra
arbeidsplassen. Videre innebærer
reglene at berørte arbeidstakere har
rett til å få sine lønns- og arbeidsvilkår
overført uten endringer, og at
overgangen skal skje automatisk, uten
krav om noen aktivitet fra
arbeidstakernes (eller arbeidsgivers)
side.
3.
Vesentlige endringer i lønnsog arbeidsvilkår
Hvis virksomhetsoverdragelsen ikke
innebærer oppsigelse, men derimot
vesentlige endringer i lønns- og
arbeidsvilkår til skade for berørte
arbeidstakere, så fastsetter arbeidsmiljøloven § 16-4 at arbeidsforholdet
likevel skal anses opphørt «som en følge
av arbeidsgivers forhold». Slike endringer
likestilles altså med en faktisk oppsigelse,
og vil også vil kunne være i strid med det
lovfestede oppsigelsesvernet (selv om
den ansatte selv sier opp på grunn av de
endrede arbeidsvilkårene), og vil dermed
kunne medføre ugyldighet og erstatningsplikt. Hvorvidt endringer i lønns- og
arbeidsvilkår skal anses som vesentlige,
må vurderes skjønnsmessig.
Mindre vesentlige endringer i lønns- og
arbeidsvilkår til skade for arbeidstaker
vil også kunne være i strid med reglene
om ansattes krav på videreføring av
eksisterende rettigheter ved virksomhetsoverdragelser. Den nye arbeidsgiveren
har imidlertid anledning til å gjennomføre endringer i arbeidsforhold som
overføres på samme vilkår og i samme
omfang som den tidligere arbeidsgiveren.
Styringsrettens innhold og rammer
gjelder også ved virksomhetsoverdragelser.
Det sentrale er at overføring av
virksomhet ikke skal medføre mer
vesentlige endringer i arbeidsforholdet
enn det arbeidsgiver har rett til å
gjennomføre i kraft av styringsretten.
Det blir derfor viktig å synliggjøre for
ledelsen viktigheten av HRs rolle i
prosessen og hvordan HR kan og bør
bidra.
Så hvor mener vi at HR kan spille en
sentral rolle?
Nedenfor vil vi kort beskrive de mest
sentrale områdene hvor vi mener HR
kan gjøre en forskjell som vil være høyt
prioritert i denne type prosesser:
1
Arbeidsgivers handlingsrom overfor
ansatte som omfattes av en virksomhetsoverdragelse i arbeidsrettslig forstand, er
etter dette i utgangspunktet begrenset til
de endringer som kan gjøres i medhold
av styringsretten. Det er viktig å være
oppmerksom på arbeidsmiljølovens
verneregler ved virksomhetsoverdragelser,
særlig når nedbemanning og andre
endringer vurderes. Dette er viktig for å
unngå å tappe virksomheten for krefter
som kunne vært brukt på å fokusere på å
rigge virksomheten med tanke på
fremtidig drift, snarere enn å måtte
fokusere på arbeidsrettslige tvister og
økonomisk ansvar.
HR sin rolle i denne type
prosesser
HR opererer i grensesnittet mellom den
ansatte og ledelsen og skal jobbe for å
ivareta begges interesser i denne type
prosesser. HR er endringsagenten som
sikrer tilstrekkelig kommunikasjon og
dialog og sikrer at beslutninger som tas
er i tråd med gjeldende regelverk.
For å være i stand til å ivareta en så viktig
rolle må HR involveres og informeres på
et tidlig stadium i prosessen. Dette kan
ofte være en utfordring, blant annet fordi
det kan være krevende å vite hva som
egentlig er «tidlig stadium». Når en
virksomhetsoverdragelse gjennomføres
forut for en nedbemanning er det ikke
tilstrekkelig at HR involveres rett før
nedbemanningen finner sted. HR bør
involveres i god tid før beslutningen om
virksomhetsoverdragelsen fattes.
1.
Vurdere overkapasitet –
har den nye organisasjonen
overkapasitet eller ikke?
En beslutning om å redusere
arbeidsstyrken må være begrunnet i
faktisk og bevist overkapasitet i
organisasjonen. Her kan HR være en
sentral bidragsyter gjennom å fasilitere
en kartlegging av ansattes kompetanse
målt opp mot strategisk retning for den
nye organisasjonen. Hvilken kompetanse
og kapasitet er nødvendig for å oppnå
målsettinger på kort og lang sikt?
Hvordan bør den nye organisasjonen se
ut og hvordan kan stillinger og roller
plasseres på det nye organisasjonskartet?
Basert på kvalifiserte vurderinger av
disse aspektene kan HR bistå analysen
og dimensjoneringen relatert til
nedbemanning.
Videre bør det vurderes hvilken type
reduksjon av organisasjonen som er
aktuell, for eksempel overføring av
ansatte til andre avdelinger/datterselskaper, permitteringer, naturlige
avganger kombinert med fravær av
nytilsettinger eller permanente
oppsigelser. Vurderingene bør, uansett
form, dokumenteres grundig. Denne
dokumentasjonen er viktig som bevis for
å dokumentere at virksomheten har gjort
et grundig forarbeid og har reelt saklig
grunnlag for sin beslutning om nedbemanning, dersom dette spørsmålet
skulle bli gjenstand for rettslig
behandling. Overkapasiteten bør
vurderes før transaksjonen finner sted
i den grad dette er mulig, slik at
drøftelsene med de tillitsvalgte kan
gjennomføres med riktig innhold og i
henhold til arbeidsmiljølovens regler.
2015
17
Foto: Annette Larsen
4
5
4.
Sikre at en handler i tråd med
gjeldende regelverk
Som diskutert i denne artikkelen er det et
tydelig lovverk å forholde seg til i slike
prosesser og noen aspekter er særlig
viktige for HR å hensynta. Reglene er
komplekse og forutsetter at HR skaffer
seg oversikt over reglene som kommer til
anvendelse både før transaksjonen finner
sted, ved transaksjonen og etter at transaksjonen er gjennomført, men altså før
nedbemanningen skal skje.
5.
Trene ledere og bistå dem i
håndtering av
endringsprogrammet
Det forventes at HR vil bistå ledelsen i
kommunikasjonen med ansatte og
håndteringen av endringsprogrammet.
Ofte deltar HR i drøftelsesmøter og
avsluttende samtaler, men i prosesser med
et større omfang er ikke dette alltid mulig.
Da vil det være sentralt med opplæring,
coaching og trening av ledere og mellomledernivået på endringsledelse og kurse
de som skal ha «den vanskelige samtalen»
med den arbeidstakeren som vil bli
omfattet av en nedbemanning.
8
2
Anne-Lene Festervoll
Senior Manager
Tlf: 952 61 037
2.
36
Risikoanalyse
Prosesser relatert til nedskalering og
nedbemanning vil innebære en viss
risiko. I tillegg til finansielle og juridiske
aspekter, vil den nye organisasjonen
kunne stå i fare for miste nøkkelpersonell
som følge av unødvendige forstyrrelser
og manglende struktur. Dette kan også
føre til renommérisiko, f.eks. dersom de
ansattes behov for informasjon ikke er
godt nok ivaretatt. Alle beslutninger bør
følgelig være gjenstand for vurderinger
med hensyn til risiko. Hvis forventet
risiko overgår den forventede verdien av
prosessen bør tiltakene revurderes og
andre alternativer vurderes. HR kan
bidra til å analysere risiko ved å være tett
på ledelse og ansatte, identifisere
nøkkelpersonell og klargjøre hva som er
viktig for organisasjonens ansatte. Det
er viktig å understøtte organisasjonens
verdigrunnlag og sikre at man har
endringsambassadører blant de ansatte.
18 2015
6.
3.
Definere og kommunisere
utvalgskrets og
utvalgskriterier
Det er viktig å definere utvalgskriterier
for nedbemanningen tidlig i prosessen,
samt kommunisere disse på en god
måte når tiden er inne. Ansiennitet er
ofte brukt som et kriterium, men kanskje
skal ikke dette ene og alene bestemme
hvem som får bli og hvem som må gå.
Virksomhetens behov for kompetanse
vurdert i forhold til de ansatte kompetanse er i mange tilfeller et relevant
utvalgskriterium. Man må tidlig
skissere den nye organisasjonen,
inklusive avdelinger, stillinger og roller,
og stille seg spørsmålet; hvem trenger
vi for å sikre den planlagte
organisasjonsstrukturen?
Kritisk og strategisk viktig kompetanse
bør ikke forlate organisasjonen. Det
bør heller ikke talenter med den rette
kombinasjonen av verdier, tankesett
og kompetanse som vil komme
organisasjonen til gode på lang sikt.
Solide, troverdige, konsekvente og
transparente prosesser for kompetanseog prestasjonskartlegging bør ligge til
grunn for avgjørelsene som må tas av
HR og organisasjonen.
Dialog med tillitsvalgte og
fagforeninger
Dersom selskapene som er del av
transaksjonen er bundet av tariffavtaler
vil fagforeningene være involvert i denne
type prosesser. De ansattes tillitsvalgte
skal uansett involveres i den grad
transaksjonen er en virksomhetsoverdragelse i arbeidsrettslig forstand. Det
er kritisk at denne involveringen skjer så
tidlig som mulig. Dette innebærer at
involveringen må skje før transaksjonen
finner sted. Denne involveringen oppleves
ofte som krevende fordi det da tvinges
frem en dialog om de underliggende
motivene for transak-sjonen som gjerne
knytter seg til rasjonaliseringsgevinst, som
igjen kan medføre nedbemanning. Det er i
disse tilfellene sentralt at begge parter
kommuniserer åpent, tydelig og presist.
Temaer som utvalgskriterier og
vederlagsordninger er ofte sentrale, og det
må investere tid i dialogen. Målsettingen
er å enes om et sett med saklige kriterier.
Videre er det viktig å sikre en veldokumentert dialog og prosess i tråd med
gjeldende regelverk, som igjen sikrer
ivaretakelse av begge parters interesser.
Det er her viktig igjen å sikre skriftlig
dokumentasjon i form av protokoller
og referater.
47
7.
Vurdere sluttvederlag eller
andre muligheter
Sluttvederlag er ofte brukt i
nedbemanningsprosesser, og erfaring
viser at dette kan virke positivt både for
ansatte og organisasjonen. Til tross for
at organisasjonen står i fare for å kunne
bli oppfattet som å «betale seg ut av et
problem», vil sluttvederlag ofte gjøre det
enklere for den ansatte å akseptere
beslutningen. Dette kan også medvirke til
at vedkommende vil en god ambassadør
for organisasjonen også etter at arbeidsforholdet er avsluttet. Sluttvederlag
kan også kombineres med tilbud om
karriererådgiving til de ansatte som må gå.
8.
Informasjon og
kommunikasjon
Punktene som er diskutert ovenfor
viser tydelig at HR bør være en sentral
bidragsyter i denne type prosesser.
HR-avdelinger er ofte sentrale i
arbeidet med å beslutte, utarbeide
og kommunisere informasjon til
organisasjonen. De viktigste
faktorene vil være:
8
•
•
•
•
•
•
•
Avklaring av arbeidsrettslige
spørsmål
Tidslinje og plan for prosessen
Størrelse på nedbemanningen
De underliggende årsakene som
begrunner en nedbemanning
Hvilke områder/divisjoner/
avdelinger vil bli rammet
Utvalgskriterier (se eget avsnitt)
Kriterier for sluttvederlag hvis
aktuelt (se eget avsnitt)
Klar og tillitsvekkende kommunikasjon
med og informasjon til tillitsvalgte og
ansatte er kritisk for å sikre at prosessen
vil være lovlig og oppleves som velfungerende, åpen og ærlig. På den
annen side er vurderingen av hvor tidlig
man kan og bør gå ut med informasjon,
både med hensyn til en forestående
transaksjon og en eventuell påfølgende nedskalering, utfordrende.
Vår anbefaling er nettopp derfor å gi
informasjonsbehovet høy prioritet,
dedikere ressurser til oppgaven og sikre
konsistent og tydelig kommunikasjon fra
et så tidlig tidspunkt som mulig.
Foto: Ida Bjørkås
Rita Charlotte Lid
Direktør
Tlf: 952 61 006
2015
19
Styreseminar
for kvinner
– en møteplass for
oppdatering og deling
av erfaring
PwCs styreseminar arrangeres i år for åttende gang
og har vært en suksess helt fra starten av. Leder i
Assurance - Rita Granlund gir her et lite innblikk
i hvorfor PwC arrangerer styreseminaret og hva
deltagerne kan vente seg.
Av Rita Granlund
For åttende år på rad inviterer vi til
seminar for kvinnelige ledere og
styremedlemmer i PwCs lokaler i
Bjørvika. Datoen er 14. januar 2016, og
påmelding kan allerede gjøres på vår
hjemmeside.
Temaene på det årlige seminaret skal
være tidsriktige, og fokusere på trender
ved inngangen til hvert år. Vi setter
agendaen senhøstes nettopp for at
temaene skal være så aktuelle som
mulig. Eksempelvis omhandlet
seminaret januar 2015 utsiktene for
norsk økonomi, big data for big
decisions, stor skattesak (Transocean)
på styrebordet og Scheel-utvalget (en
potensiell skattereform). Når vi nærmer
oss desember vil vi ha klar agendaen for
seminaret den 14. januar 2016, men vi
vet allerede at skiftet vi har sett i norsk
økonomi vil komme inn på agendaen.
20 2015
Det er både eksterne aktuelle
foredragsholdere fra næringslivet
og offentlig sektor, og PwC-interne
foredragsholdere. PwC som et globalt
nettverk har mye å bidra med innen
relevante fagområder som risikostyring,
internkontroll, rapportering, det nyeste
på skatteområdet, trender i ledelse,
styrearbeid og for revisjonsutvalg,
erfaringer når bedrifter står overfor
spesielle utfordringer som omdømmesituasjoner, underslag, økonomisk
usikkerhet eller andre kriser og
omorganiseringer, restrukturering
og oppkjøp m.v.
Seminaret er nesten helt fritt for typiske
kvinnetemaer eller kvoteringsspørsmål.
Så tenker vi vel alle: Hvorfor i all verden
skal PwC begrense invitasjonen til
kvinnelige deltakere?
Det begynte i 2008, da finanskrisen var
et faktum. De kvinnelige partnerne
hadde en egen middag, og trengte ikke
noe langbord for det. Vi forsto at noe
måtte gjøres for å få en større andel
kvinner i ledelse og styrende organer,
ikke bare i PwC men i de fleste andre
norske virksomheter. Det var allerede
vedtatt kvotering av kvinner i norske
styrer, og som kvinner selv visste vi at
når vi står overfor nye oppgaver, så vil vi
tilstrebe å beherske oppgavene godt.
Vårt første tiltak ble derfor å arrangere
styreseminar for kvinner. Seminaret
skulle bidra til å gjøre kvinner enda mer
relevante i ledelse og i styrearbeid, og
motivere etterfølgere.
Med fullsatt sal hvert år, og med en
unison tilbakemelding på at dette er blitt
en god møteplass for kvinner, har vi alle
incentiver for å opprettholde
arrangementet i sin nåværende form.
Vi erfarer stort engasjement og ønske
om å bidra med erfaring og gjøre
hverandre gode.
En grunnleggende forutsetning for den
suksessen vi har hatt med dette
seminaret er at vi har holdt en rent
fagrettet profil. Dette forhindrer ikke at
vi av og til kommer inn på hvordan vi
skal få opp og frem flere kvinnelige
ledere. Men våre temaer skal først og
fremst bidra til å bygge kompetanse og
trekke på andres erfaringer.
I forbindelse med det årlige seminaret
utarbeider vi boken «Styreboken 201x»,
hvor vi gir en overordnet oversikt over
eksisterende og nye rammebetingelser
for styrearbeid. Boken er gratis og kan
bestilles via våre nettsider, og
elektronisk versjon finner du på
www.styrebokenno/styreboken
Foto: Annette Larsen
Rita Granlund
Partner og Nasjonal leder i PwC
Tlf: 952 60 237
2015
21
A-ordningen – en statusrapport fra
en lønnsmedarbeider
PwC er en stor aktør i markedet for regnskapstjenester. Vi har bedt en av våre
erfarne regnskapsmedarbeidere om å gi en statusrapport på a-ordningen.
Statusrapporten tyder på at implementeringen har gått bedre enn fryktet, at
en del av barnesykdommene er luket bort, men at det fortsatt mangler noe for
at ordningen er optimal.
Av Elin Heesen
2015 har gitt oss store endringer
innenfor rapportering av lønnsopplysninger. Personalopplysninger og
lønnsopplysninger rapporteres nå som
en rapport – a-melding – og inkluderer i
tillegg statistiske data, samt data som
NAV bruker for å utbetale refusjon av
sykepenger.
Fagkompetansen vi lønnsmedarbeidere
satt på før a-meldingen har heldigvis
ikke forsvunnet ut i intet, men jeg må
vedkjenne at det var litt sårt når alle LT
kodene forsvant og ble erstattet med
nye a-meldingsnumre. Der hvor jeg
tidligere har kunne imponere med
inngående kjennskap til kodene på
lønns- og trekkoppgaven, eks. 111-A,
112-A osv, må jeg nå slå opp
a-meldingsnummeret til de ulike
ytelsene.
A-meldingen har gitt tre etater tilgang til
«nåtidsinformasjon» i en helt annen
grad enn tidligere. Skatteetaten lå
tidligere ett år på etterskudd, SSB
registeret fikk aldri komplette lønnsopplysninger og Aa-registeret strevde
med å få inn korrekt og relevant data.
At disse tre etatene i dag kan gni seg i
hendene og glede seg over mer komplett
og korrekt informasjon enn noen sinne,
er det ingen tvil om!
22 2015
Hva ligger bak oss?
Oppsett og konvertering av systemdata
tok høsten 2014 mye tid. Mange av
lønnssystemleverandørene hadde
heldigvis lagt opp til en lengre testfase,
hvor jeg som bruker fikk anledning til å
teste ut innsendelse av a-melding samt
lære å tolke tilbakemeldingene (A03)
jeg fikk. Den erfaringen var i mine øyne
uvurderlig da året 2015 startet og
første ordentlige a-melding skulle
sendes inn. Jeg tør påstå at kundene
opplevde overgangen som ryddig og
kontrollert. Jeg på min side, opplevde
at min frykt for at altinn.no skulle
knele i slutten av januar/begynnelsen
av februar, heldigvis var ubegrunnet!
I løpet av året har vi i tillegg blitt
bedre til å tolke feilmeldingene som
kommer i tilbakemeldingen (A03).
Feilmeldingene gis umiddelbart og gir
opplysninger om feil i oppsett, ofte
gale kombinasjoner i ansattopplysninger eller lønnsoppsett.
Å sende inn en a-melding i dag, tar
mindre tid enn det gjorde i januar,
og vi lærer fremdeles mer effektive
måter å bruke systemet på. Husk at
a-ordningen er en helt ny rapporteringsordning og lønnsmedarbeidere landet
rundt har måtte lære ting på nytt!
Hvor mange timer som er medgått i
denne opplæringsfasen tør vi ikke
spekulere i.
A-meldingen er kommet for å bli – og
godt er det! Etter rause åtte måneders
erfaring med den nye a-meldingen, ser
vi at flere av «barnesykdommene» nå
er kurert. Innsendelse av tidligere
«kompliserte» a-meldinger går nå
lekende lett. Samtidig ser vi at en
tilsynelatende enkel problemstilling
som å sluttmelde en ansatt med
sluttdato etter lønnskjøring nå må løses
på en unødvendig tung måte. Frist for
rapportering av sluttdato er satt til
den 5. i måneden etter opphør av
arbeidsforholdet1. Når lønnen kjøres
midt i måneden eksempelvis den 15.,
er det ofte ønskelig at man godkjenner
lønnen rundt utbetalingsdato og
sender inn tilhørende a-melding
umiddelbart etter. Dersom en
ansatt med siste arbeidsdag den 31.
sluttmeldes etter innsendelse, må det
sendes nye ansattopplysninger (ny
a-melding) for en allerede innsendt
periode. Her mener vi det bør være
mulig å rapportere disse opplysningene
på neste måneds a-melding i stedet for
å sende en oppdatert a-melding etter at
sluttdato er lagt inn.
En god nyhet for alle arbeidsgivere er
at det nå, i større grad enn tidligere,
er mulig å oppnå en effektivitetsgevinst ved at ansatt- og lønnsforhold
rapporteres samlet. Dette har dermed
tvunget frem nye rutiner for en mer
effektiv innsamling av informasjonen.
I mange bedrifter har personalavdelingen oppdatert Aa-registeret
og lønnsavdelingen oppdatert lønnssystemet. Da systemene ikke var
integrert med hverandre, var man
sårbare for feil i databasene, samt
man ofte registrerte personalinformasjon i flere systemer.
A-meldingen muliggjør i større grad
enn tidligere, oppdatering et sted,
en gang!
Kjente fallgruver
Å bytte et lønnssystem eller regnskapsfører kan for ethvert selskap være
utfordrende. A-meldingen har dessverre
vært en årsak til at dette har vært mer
komplisert enn nødvendig. Altinn.no
har tidligere gitt feilmelding (feilmelding 108) dersom en ansatt
blir rapportert med et annet arbeidsforholds-ID enn det som ble rapportert
i foregående periode. Man har som
følge av dette måtte «sluttmelde»
ansatte i gammelt system, og melde
inn igjen i nytt system. En gladnyhet
er at Etatenes fellesforvaltning (EFF)
har lyttet til innspill, og endrer nå
praksis på dette2. Rapporteres alle aktive
ansatte med like ansatt-opplysninger
(ansattdato, stillingsbrøk etc.) i
gammelt og nytt system skal man ifølge
EFF ikke lenger få denne feilmeldingen.
Det er i dag mulig å sende en a-melding
i tre forskjellige formater, men en
kombinasjon av disse er i dag ikke
mulig. Mulige formater i dag er 1. på
papir (unntaksvis og må søkes om); 2.
direkte registrering på altinn.no (A01
skjema, beregnet for 1-8 ansatte); og 3.
innsendelse av a-melding via
lønnssystem (A02 skjema). Direkte
registrering lar seg ikke kombinere
med innsendelse via lønnssystem, da
disse behandles ulikt av altinn.no. En
a-melding som sendes inn via direkte
registrering vil alltid erstatte den
forrige, mens en ekstra a-melding via
lønnssystemet legger seg som en
tilleggsoppgave for den gitte perioden.
Pensjon og refusjon av sykepenger
mottas som regel månedlig, og vår
anbefaling er at disse opplysningene i
størst mulig grad legges inn på den
ordinære lønnskjøringen hver måned.
Dersom disse opplysningene legges inn
som en ekstrakjøring, ser vi at disse
ikke kan sendes som en tilleggsoppgave via lønnssystemet, men som
erstatningsmeldinger. Dette gjelder
også dersom man korrigerer skattetrekk eller fagforeningstrekk i
en egen ekstrakjøring.
1
2
Kilde: altinn.no
Kilde: regnskapnorge.no (tidl. NARF)
Foto: Ida Bjørkås
2015
23
At et ansattforhold kan endre seg i
løpet av et år er noe de fleste av oss er
vant med. Viktige momenter som
arbeidsgivere bør passe på, når det
gjelder a-meldingen, er f.eks. å ha gode
rutiner for å rapportere bytte av selskap
han/hun lønnes fra, innmelding av
nyansatte og sluttmelding av ansatte
som har siste arbeidsdag i bedriften.
Når vi lønner fra feil selskap innebærer
dette at opprinnelige lønnskjøringer
må reverseres og nye a-meldinger
må sendes inn for å korrigere de
opprinnelige. Slike korreksjoner blir
som regel mer tidkrevende enn man
ønsker da korreksjonen må gjøres i
lønnssystemet og opp mot altinn.no.
Ajourhold og kontroll med ansattopplysninger er og blir den viktigste
forutsetningen for god og korrekt
rapportering.
Hvordan rapporterer vi
årsoppgjør i år?
Lønns- og trekkoppgaven er fortid
og erstattes med en sammenstillingsoppgave for lønn3. De fleste systemleverandører legger opp til at man etter
siste kjøring, sender ut en lønnsslipp
med hittil-verdier, som gjengir de
pliktige opplysningene en sammenstillingsoppgave skal inneholde.
Sammenstillingsoppgaven kan gjerne
sendes elektronisk, forutsatt at man
benytter en sikker måte å oversende
personopplysningene. De fleste
lønnssystemer er i dag tilrettelagt
for sikker elektronisk oversendelse.
Som lønnsleverandør skal vi, også i år,
levere autoriserte tjenester i henhold til
lover og regler. Vi er pliktige i år som i
fjor til å avstemme lønnsytelsene samt
utføre autorisert kontroll på alle våre
oppdrag. Leveransen skal med andre
ord være av like høy kvalitet som før!
GRFS: 5.6.7 Lønnsslipp og sammenstillingsoppgave
(årsoppgave) lønn
3
24 2015
Men hvordan sørger vi for at
lønnsopplysningene er korrekt og
innrapporteres riktig, når terminoppgaven for arbeidsgiveravgift og
forskuddstrekk samt lønns- og
trekkoppgaven med tilhørende
årsoppgave ikke lenger finnes og
kan kontrolleres mot?
Avstemming av lønn gjøres for å sikre
at regnskapspostene som vedrører
lønn ikke inneholder feil som kan ha
vesentlig betydning for årsregnskapet.
Vi anbefaler på generelt grunnlag
terminvis avstemming av lønn, men
ser at det til tider kan være mer
hensiktsmessig med halvårsavstemming dersom oppdraget er
standard og sikres via et standard
oppsett i lønnssystemet.
Altinn.no har fra og med 2015
kommet med en ny rapport, kalt A06
– «A-melding – bestill avstemmingsinformasjon». Gode rapporter fra
lønnssystemet i kombinasjon med
avstemmingsrapporten A06 hjelper oss
godt på vei i avstemmingsarbeidet.
Avstemmingsrapporten A06 kan tas
ut per måned/termin/periode og
bekrefter innsendte beløp for
forskuddstrekk og arbeidsgiveravgiftspliktige ytelser spesifisert per
kommune. Tas rapporten ut per måned
vil man i tillegg få med innrapporterte
ansattopplysninger. Rapporten er
med på å sikre at lønnsytelsene er
innrapportert korrekt og for å sikre at
ansattopplysningene ligger inne med
korrekte datoer og andre pliktige data.
A-melding leveres månedlig og når
vi skal rapportere desember har vi
allerede levert 11/12 deler av årets
a-meldinger. Tiden fram til jul bør
brukes til å sikre at all informasjon
er kommet med, og at manglende
opplysninger innrapporteres så snart
disse er tilgjengelig. Noen opplysninger
foreligger ikke løpende i gjennom året,
og må korrigeres med en ekstrakjøring
på slutten av året.
Om vi får lov til å ønske oss noe
nytt i a-meldingen?
… så ønsker vi oss en ordning hvor
innsendte totalbeløp for arbeidsgiveravgift og forskuddstrekk kan legge seg
automatisk til forfall fra selskapets
bankkonto i henhold til innsendte
a-meldinger. Arbeidsgivere må i dag i
stor grad legge inn terminoppgjørene
manuelt i sin nettbank. En overgang til
en mer automatisk løsning vil, etter vår
mening, øke sikkerheten for at disse
trekkene innbetales til Skatteetaten.
… så ønsker vi at NAV’s papirskjemaer
for Inntektsopplysninger (NAV
08-30.01) og Trekkopplysninger (NAV
08-30.02) som brukes i forbindelse
med sykepenger, foreldrepenger e.l.
inkluderes i elektronisk a-melding.
Dette vil i enda større grad enn i dag
sikre at utbetalingen skjer til rett part
og til rett tid. Vi er i tillegg overbevist at
dette vil forkorte NAV’s behandlingstid
av slike saker.
… så ønsker vi at NAV’ for sine
tilskuddsordninger (Tidsubegrenset
lønnstilskudd, Mentortilskudd, etc.)
kan hente ut lønnsopplysningene fra
a-meldingen direkte. Dette vil sikre
korrekte opplysninger til rett tid, da
NAV vil motta disse opplysningene
elektronisk, og ikke på papir.
Vi er av den mening at
implementeringen av a-melding dette
året har gått over all forventning! Vi
gleder oss til fremtidige oppdateringer,
og ser at dette har vært et effektiviserende tiltak som har hjulpet mange
arbeidsgivere inn i en ny og mer
elektronisk hverdag.
Viktige datoer å merke seg:
Siste a-melding for 2015 (desember a-melding)
har frist 5. januar 2016.
Terminoppgjøret for forskuddstrekk og arbeidsgiveravgift
for 6. termin (november og desember) har betalingsfrist
15. januar 2016.
Elin Heesen
Manager
Tlf: 952 61 092
2015
25
India møter Norge
Av Rita Cecilie Kjexrud
Kailash SK er en ung velutdannet
indisk mann med betydelig erfaring fra
HR arbeid i India. I 2013 kom han til
Norge som utsendt fra TCS (Tata
Consultancy Services) India for å jobbe
som HR ansvarlig i TCS Norge. Kailash
hadde ingen tidligere erfaring med
utenlandsopphold. TCS har økt sitt
omgang i Norge i betydelig grad hvilket
har ført til stor økning i antall indiske
ansatte i Norge. Nå er oppdraget til
Kailash i Norge avsluttet og han skal
snart reise tilbake til India. Dette
medfører refleksjoner rundt hans
første møte med Norge og nordmenn.
Før Kailash reiser tilbake har vi vært så
heldige å få en samtale med ham og
hans kollega Steinar Harstad. Steinar
som har et nordisk ansvar i TCS for HR
arbeidet i forbindelse med deres nye
IT-prosjekter. Denne artikkelen er
basert på de erfaringene Kailash og
Steinar delte med oss.
Oppstartsfasen i nytt land
Når man flytter til et nytt land er det
mange forhold som må avklares og
Kailash hadde flerfoldige spørsmål da
han kom til Norge: Hvordan åpner jeg
en bankkonto? Hvor får jeg kjøpt indisk
mat? Skal jeg snakke med kollegaer i
heisen? Smiler jeg til folk på gata? Hva
er passende jobb-antrekk? Hvordan
opptrer man som leder for et norsk
team?
Kailash opplevde selv at det var en stor
overgang å flytte til Norge. Ikke
unaturlig har han tatt med seg en del
av sine erfaringer og forfekter i dag
som HR ansvarlig i TCS Norge, et bevist
og reflektert syn på hvordan den
ansatte bør forberede seg til sin nye
situasjon:
«Når man flytter til et nytt sted bør man
bruke to til tre dager før avreise for å
gjøre seg orientert om forholdene i det
nye landet. I tillegg tenker jeg at man
26 2015
må gjøre det samme etter ankomst.
Det er uheldig at man går rett ut i
jobb uten å ha et par dager til
«akklimatisering». På denne måten ble
relocation prosessen enklere for meg
fordi da kom ikke alle nye opplevelser
som overraskelser.».
The PwC Relocation Path
Kailash ble tilbudt relocation-tjenester
fra PwC, og han forteller at disse også
hadde en stor betydning for hans
tilvenning til sitt nye bosted:
«Det var fordi relocation-tjenestene jeg
mottok fra PwC ga informasjon om alle
de små praktiske forholdene det er
nyttig å vite om når man er ny i ett
land, som for eksempel hvordan jeg
skal kjøpe en trikke-billett, hvordan
fungerer helsevesenet og hva skal jeg
kle meg i om vinteren. I tillegg
inneholdt tjenestene informasjon om
større ting som hvordan gjennomføre
et forretningsmøte i Norge og generelt
om norsk arbeidskultur. «Som leder for
et team med bare nordmenn måtte jeg
legge om min lederstil,» forteller
Kailash. «Jeg kommer fra en kultur
med tydelig hierarki, men det fungerer
ikke like godt i Norge. Jeg forsto at jeg
måtte la hele teamet få snakke i møter
og etter hvert lærte jeg også hva jeg
burde og ikke burde si. Jeg måtte
tilpasse meg
til teamet mitt.»
Kailash konkluderer med at
informasjonen han fikk fra PwC var
helhetlig, og at han likte formidlingsformen.
Mellomledernes ansvar
Kailash snakker videre om hvor viktig
prosjektlederene eller linjelederene er i
prosessen for utenlandske nyansatte.
Han mener at det er de som har den
daglige kontakten med de ansatte og
derfor har den beste muligheten til å
følge opp når det gjelder trivsel og
hverdagslige utfordringer.
HR-avdelingen i bedriften kan bidra
med verktøyene, men mellomlederene
må utføre og ta ansvaret.
Steinar Harstad har sittet stille og hørt
på Kailash en stund. Nå bryter han inn i
samtalen. Han har klare tanker rundt
selskapenes ansvar når det gjelder ha
utenlandske ansatte. Steinar har
opplevd tre hovedutfordringer som
skyldes ulikheter mellom norsk og
indisk kultur: «For det første er det en
forskjell når det gjelder planlegging.
Nordmenn planlegger livet sitt i mye
større grad enn det indere gjør. Når
indere planlegger, er det ofte med
svært korte frister, og det fungerer
ikke alltid i den norske hverdagen.
For eksempel fungerer det dårlig for
nordmenn å få innkalling til ett møte
mandag morgen på søndag kveld. For
det andre er indere mer bevisst på
nettverksbygging, og dette innebærer
at de ofte har én til én møter hvor
avgjørelser blir tatt. Nordmenn er vant
til at avgjørelser blir tatt i møter hvor
alle er til stede. Det tredje jeg har lagt
merke til ved å jobbe i et firma med
mange indiske ansatte er at indere er
vant til jevnlig oppfølging, gjerne
daglig. Det blir en kontrast til den
norske holdningen hvor dette lett blir
sett på som masing og man isteden
ønsker frihet under ansvar.»
Da Kailash kom til Norge hadde TCS
akkurat satt ut immigrasjonsbistanden
til PwC. «Å inngå en avtale med PwC er
den beste avgjørelsen vi har tatt!»,
hevder både Steinar og Kailash.
TCS hadde i lang tid hatt utfordringer i
forhold til å få oppholdstillatelsene for
sine indiske ansatte innvilget innenfor
en ramme som var bærekraftig for
firmaet. «PwC fikk behandlingstiden på
våre oppholdstillatelses-søknader ned
fra 1 ½ måned til 2 uker, nesten over
natten! PwC veiledet oss i forhold til
Hvorfor bør deres bedrift velge
å benytte seg av en relocation
tilbyder?
”
En relocation tilbyder kan bistå på
mange områder hvor bedriftenes
HR-avdelinger kommer til kort.
Vanlige tjenester fra en relocation
tilbyder er:
• assistanse ved ankomst
PwC fikk behandlingstiden på våre
oppholdstillatelses-søknader ned fra 1 ½
måned til 2 uker, nesten over natten!
dokumentajsonskrav hos UDI og
hvordan vi burde presentere
informasjonen på den mest oversiktlige
måten. I tillegg tror jeg at kvalitetsstempelet til PwC og deres etablerte
og gode forhold til UDI hjalp oss.»
Steinar uttrykker frustrasjon i forhold
til utfordrende dialog og samarbeidsproblemer TCS hadde hatt med UDI.
Så tar han en pustepause, smiler og
”
fortsetter: «Vi har jobbet tett med
PwC og de har gitt oss råd i forhold til
hvordan vi kan forbedre våre interne
prosesser. Jeg setter pris på at de
deler av sin kunnskap, og jeg ser at vi
er mye bedre forberedt til å håndtere
disse prosessene i dag. Totalt sett har
PwC hjulpet oss å snu vår
effektivitet.»
bistand under
immigrasjonsprosessen
•
boligsøk
•
informasjon om praktiske
forhold i startfasen
•
informasjon om norsk kultur og
kulturforskjeller
•
kontaktperson for den ansatte i
startfasen for spørsmål og
oppfølging
•
introduksjon til sosiale nettverk
•
bistand til medfølgende partner i
jobbsøkerprosessen
Ved å gi slik bistand kan bedriften
øke sjansen for at
• arbeidstakeren og familien
slipper bekymringer rundt
immigrasjonsprosessen
•
arbeidstakeren blir produktiv i sin
nye jobb fra første dag
•
arbeidstakeren får ett godt
førsteinntrykk av sin nye
arbeidsgiver
•
HR-avdelingen og mellomlederne
i bedriften blir avlastet
•
arbeidstakeren og familien har
bedre forutsetninger for å trives i
Norge
Dersom du ønsker å vite mer om
hva en relocation tilbyder kan
tilføre din bedrift, kan du ta
kontakt med GM-avdelingen i
PwC.
2015
Foto: Annette Larsen
Rita Cecilie Kjexrud
Manager
Tlf: 952 60 017
•
27
En vellykket utstasjonering
– riktig valg av skattepolicy kan hjelpe
deg på veien
Internasjonal arbeidsmobilitet øker. Mange bedrifter får dessverre negative
erfaringer med sine utstasjoneringer. Dette kan skyldes at man ikke i
tilstrekkelig grad har analysert de utfordringene man står ovenfor. Denne
artikkelen tar for seg hvordan et riktig valg av skattepolicy kan bidra til en
vellykket utstasjonering.
Av Torbjørn Stokke
Alle bedrifter har ulike
utfordringer – hva er din bedrifts
utfordring?
Hva skal til for at en utstasjonering skal
anses som vellykket? Det er mange svar
på dette, men man kan si at følgende tre
punkter er viktige: Bedriften oppnår de
forretningsmessige formål med
utsendelsen, utstasjoneringen har ikke
lagt stort beslag på interne og eksterne
ressurser og kostnadene har blitt holdt
på et fornuftig nivå. For å oppnå dette så
vil en arbeidsgiver i en ideell verden
ønske:
•
at «førstevalget» aksepterer å
sendes på utstasjonering,
•
at den utstasjonerte ikke opplever
økt skatt som en utfordring under
utstasjoneringen,
•
at den utstasjonerte innretter seg
lovlig til skattereglene under
utstasjoneringen og ikke bruker
mye tid på skatt,
•
at det er like lett å sende personell
til alle lokasjoner
•
at skatt ikke blir en stor kostnad for
bedriften
•
at bedriften klarer å håndtere sin
skattepolicy
28 2015
Dersom bedriften opplever større
problemer på ett eller flere av disse
områdene, vil håndteringen av
utstasjoneringen oppleves som
utfordrende. Ulike bedrifter har ulike
utfordringer. Selv om to bedrifter har
den samme utfordringen, kan den
bakenforliggende årsaken være
forskjellig. Ulikhetene kan skyldes
mange forhold som hvilke lokasjoner
det skal reises til, arbeidsforholdene der,
begrunnelsen for utstasjonering,
skattenivå i arbeidslandet, skatteavtaler
mellom arbeidslandet og Norge,
familieforhold, sammensetning av
lønnspakken, erfaringsnivå hos de
utstasjonerte, erfaringsnivå i
HR-avdelingen etc.
Det er viktig å kartlegge hvilke
utfordringer bedriften har og den
bakenforliggende årsaken. Riktig valg
av utstasjoneringspolicy kan redusere
utfordringene.
PwC har sammen med Global Expat
Services AS gjennomført en
undersøkelse hvor man blant annet ser
på bedriftenes skattepolicy.
Undersøkelsen viser at 71% av
bedriftene har valgt en eller annen form
for skattepolicy. Undersøkelsen viser
også at de fleste bedriftene bryr seg om
å informere om skatt. 83,9% av
bedriftene tilbyr derfor en skattegjennomgang før avreise. Undersøkelsen
gir ikke svar på om skattepolicyen er
effektiv for bedriften.
Først skal vi se på de mest relevante
skattebeskyttelses-metodene, deretter vil
jeg nedenfor gi noen råd om hvordan
skattepolicyen bør tilpasses de vanligste
utfordringene.
Hvilke skattebeskyttelsesmetoder finnes?
Innenfor temaet skattebeskyttelse finnes
det dessverre ikke noen entydig
begrepsbruk blant bedrifter og
skatterådgivere. Begrepene som brukes,
er også i stor grad oversatt fra engelsk.
Istedenfor å forklare begreper som i din
bedrift kan ha et entydig innhold vil jeg
redusere forvirringen ved kun å se på
hva man vil med de ulike modellene.
•
Foto: Annette Larsen
Bedriften ønsker å sikre at den
utstasjonerte ikke får mindre
disponibel inntekt etter skatt, enn
han ville ha fått i Norge. Dette kan
sikres enten ved å gjøre en beregning
før avreise der man justerer lønnen
opp til et nivå som sikrer denne
inntekten. Alternativt går man inn
etter at skatten er klarlagt og dekker
overskytende beløp.
Foto: Annette Larsen
2015
29
•
Bedriften ønsker at den ansatte skal ha den samme
disponible inntekten etter skatt som vedkommende ville
ha hatt i Norge. Det er ofte ikke så vanskelig å øke lønnen
til en ansatt, men å gjennomføre en reduksjon byr på
flere problemer. Det er derfor lettere å tilby en ytelse som
er løsrevet fra bruttolønnen. Dette betegnes ofte som en
nettolønn. Bedriften tilbyr ønsket disponibel inntekt som
en kontantytelse, samt påtar seg å betale skatten. Det er
selvfølgelig også mulig å beholde opprinnelig bruttolønn
for senere å gjøre et oppgjør mellom den ansatte og
bedriften basert på om utfallet av beskatningen ble
høyere eller lavere enn den beskatning man sammenligner med. Her vil enten bedriften eller den ansatte
måtte betale den andre basert på utfallet av
beskatningen.
•
Bedriften ønsker bare å sikre at det tilbys en lønn som er
stor nok til at skatt ikke blir et tema. Dette gjennomføres
ved en økning av lønnen. Den ansattes skatteforventning
er her også et viktig element.
Bedriften opplever at det er vanskelig å få ansatte til
å ta en utstasjonering
Det må forutsettes at årsaken til dette ikke ligger i forhold ved
arbeidsstedet, familiære årsaker eller andre forhold utenfor
det økonomiske. Bedriften bør se på om dette gjelder alle
lokasjoner eller kun enkelte.
Dersom det gjelder samtlige lokasjoner, kan dette ikke uventet
tyde på at pakken totalt sett er for dårlig. Ved utstasjonering
til land som har høyere skattenivå enn Norge, kan bedriften
benytte seg av samtlige av metodene ovenfor. Ved utstasjonering til land med lavere skattenivå, vil ikke metode
1 og 2 gi den ansatte noen fordel og det vil kun være
metode 3 som gir mening.
30 2015
Torbjørn Stokke
Partner
Tlf: 952 60 187
Dersom det er slik at det kun er enkelte lokasjoner det er
vanskelig å få personell å reise til, kan dette skyldes at de
ansatte ser at de kommer dårligere ut enn andre i bedriften
som reiser til andre land. En bedrift kan f.eks ha to utestasjoneringer som skal bekles. En går til Qatar og en til
Thailand. Personen som reiser til Qatar vil ofte oppleve
0-skatt, mens personen som reiser til Thailand risiker er et
skattenivå over det norske. Forutsatt at de ansatte bærer
skattekostnaden og lønnspakken er lik, vil mange ansatte
naturlig nok ønske seg til Qatar fremfor Thailand. Bedriften
må her se på om man er i posisjon til å kunne gjøre en
innstramming for de som reiser til Qatar. Dersom dette er
mulig, kan man tilby en pakke som gjør at begge gruppene
sikres en inntekt som tilsvarer norsk disponibel inntekt.
Dersom arbeidsmarkedet ikke er slik at man kan stramme
inn for Qatar, er det neppe andre muligheter enn å øke
kompensasjonen til de som reiser til Thailand eventuelt
kombinert med skattebeskyttelse.
En annen utfordring som kan oppstå ved enkelte lokasjoner
er at den ansatte jobber sammen med ansatte fra andre
selskaper som på enkelte områder tilbyr en mer generøs
pakke til de ansatte. Dette kan neppe løses på samme måte
som antydet ovenfor. Dette illustrerer hvorfor det er viktig å
analysere årsaken til de utfordringer man har. Bedriften
opplever at de ansatte bruker mye av arbeidstiden på
skatteplanlegging og HR avdelingen og skatterådgiver får
mange spørsmål
Jeg slutter aldri å la meg imponere over den kreativiteten
som expats viser mht å tilpasse seg skattesystemene der
de kommer. Jeg skal ikke påstå at jeg aldri har sett
kreative løsninger som er lovlige, men som regel resulterer
kreativiteten i en eller annen form for skatteunndragelse
med dertil hørende risiko for personen selv og for arbeidsgiver. Ofte ser vi at mer eller mindre lovlige smutthull brukes
for å senke skattenivået. Andre ganger ser vi at det begynner
å gå rykter om at avtaler må utformes på spesielle måter for
å oppnå skattefordeler. For bedriften kan dette medføre
renommé-problemer og krav fra den ansatte kan føre til at
bedriften bruker tid på å utforme avtaler som i beste fall ikke
gir noen fordel overhodet. Et annet problem er at den ansatte
bruker mye tid på egen skatteplanlegging som kunne vært
brukt på bedre formål. Et tredje problem oppstår når
personen innretter seg på en måte som ikke er optimal
for arbeidsgiver, spart skatt kan f.eks avløses av økte
trygdekostnader evt at personen ikke er tilgjengelig der
det er behov for vedkommende.
For å unngå disse problemene, kan bedriften velge en
skattepolicy som tar «skattefordelen» fra den ansatte. En
modell som sikrer at den ansatte får lik disponibel inntekt
uavhengig av beskatning vil da være aktuell. Så lenge den
ansatte ikke ser noen fordeler med å bruke tid på å oppnå
skattefordeler er det lettere å få ham til å innrette seg slik
som arbeidsgiver ønsker, samt følge de anvisninger han får
fra bedriftens skatterådgiver.
Vi ser imidlertid at bedrifter ikke går så langt som å fjerne
skattefordelen. Isteden velger man å bruke «tvungen
skatterådgivning». Det bedriften oppnår da er at personen
ikke får adgang til å gjøre ulovlige tilpasninger. Likevel så vil
mange ansatte i en slik situasjon sette skatterådgiver og HR
avdeling under press for å få til mer kreative løsninger og det
blir fremsatt mer eller mindre troverdige uttalelser om
skatterådgiverens kompetanse. Bedriften risikerer derfor å
bruke mye tid og rådgiverkostnader for å demme opp for
dette. Metoden sikrer heller ikke mot lovlige løsninger
som ikke er optimale sett fra bedriftens side. Bedriften har
en godt gjennomtenkt skattepolicy, men bruker for mye tid
på å håndtere den/klarer ikke å følge opp intensjonene
Det hjelper lite å ha en godt tilpasset policy dersom man ikke
tilfører de ressursene som skal til for å følge opp eller man
opplever at organisasjonen ikke følger opp intensjonene. Jeg
nevner her kun tre av de vanlige problemene vi ser. For det
første; enkelte utjevningspolicyer krever gode forklaringer til
den utstasjonerte. Dette skyldes at vedkommende må forstå
at han også kan bli skyldig et beløp. Dersom bedriften ikke
har sikret at den ansatte har en god forståelse og kan
dokumentere dette, vil man ofte ende opp i endeløse
diskusjoner når det skal gjøres opp. For det andre; policyer
som krever etterfølgende beregninger forutsetter at bedriften/
rådgiveren har tilstrekkelig kunnskap om detaljene i metoden
som er valgt for at dette skal kunne håndteres riktig. For det
tredje; intensjonen om at alle utstasjonerte skal ha samme
disponible inntekt som de ville hatt hjemme (evt med
samme utstasjoneringstillegg på toppen) kan torpederes
av linjeledere som gjør hva som helst for å få rett person
til å reise ut – helst i går.
2015
31
Dersom bedriften ser at man ikke har eller evner å sette
nødvendige ressurser på håndteringen, vil det som regel være
en fordel å velge en policy som ikke i like stor grad favner alle
intensjonene, men som man evner å håndtere. Dette kan f.eks
være å endre skattepolicyen fra utjevning i ettertid til å tilby
en fastsatt nettolønn. Det kan også være å gå fra en
omfattende justering av lønn ved utstasjoneringen til å tilby
en etterfølgende beskyttelse for merskatt (som håndteres av
skatterådgiver)
Problemet med at enkelte ledere i organisasjonen torpederer
skattepolicyen, kan i liten grad løses ved valg av policy,
kun gjennom effektiv kontroll med at ingen reiser på
utstasjoneringer med avtaler som ikke er gjennomgått av
HR-avdelingen og at man har en effektiv kontroll på «short
term business visitors». Med overvekt av enkeltstående
prosjektoppdrag og en sterk linje, bør man vurdere å legge
opp til en policy som gir rom for individuelle tillegg. Dersom
«katalogen» for tillegg er forhåndsklarert med HR, kan man
beholde en viss kontroll. Ren utjevning vil ofte vise seg
vanskelig å gjennomføre.
Hva skal til for å lykkes?
Det viktigste for suksess er ikke først og fremst en omfattende
kunnskap om skatteregler og ulike skattebeskyttelsesmodeller
– dette er kun en nødvendig betingelse. Suksess kan kun
oppnås dersom bedriften evner å analysere hvilke
utfordringer man har. Edruelighet mht egen kompetanse og
hva man tenker å tilføre eksternt er også sentralt. Videre vil vi
trekke frem kompetanse til å se på hva man i dagens marked
kan tilby arbeidstakerne uten at man risikerer å miste
nøkkelpersonell. Dagens noe mer turbulente arbeidsmarked
gir noen flere muligheter enn man har i oppgangstider.
Samspillet mellom rådgiver og bedriftens HR-medarbeidere
blir viktig.
Dersom du tenker på å ta en gjennomgang av skattepolicy, vil
du forhåpentlig etter å ha lest denne artikkelen ha gjort deg
noen flere tanker om hva din bedrift bør gjøre for å lykkes.
Du sitter på kompetansen om din bedrift og PwC sitter på mye
kompetanse om skatt og skattepolicyer generelt. Sammen kan
vi skape vellykkede utstasjoneringer og effektive
skattepolicyer for din bedrift.
Skatt blir en stor kostnad under utstasjonering
Begrunnelsen for en utstasjonering kan på den ene siden
være begrunnet i bedriftens behov eller på den annen side i
den ansattes ønsker. Mellomformer er også tenkelige. I
tilfeller hvor motivasjonen til utenlandsoppholdet i hovedsak
finnes hos den ansatte (erfaring, karrieresprang, følger med
ektefelle etc), bør det vurderes om personen overhode
skal tilbys noen som helst form for skattebeskyttelse.
Vedkommende ville kanskje reist uavhengig av om han fikk
dekket skatten? Kanskje er det kun behov for å gi hjelp til å
fylle ut selvangivelsene? Tilpasses policyene til begrunnelsen
for utstasjoneringen, kan bedriften spare inn en del av
kostnadene til skattebeskyttelse. Likevel må man vurdere
renommé-risiko som nevnt ved «kreative skattetilpasninger».
Ved utstasjoneringer til land med like høyt skattenivå
som Norge eller høyere, vil valg av skattepolicy ikke påvirke
kostnadene så lenge forutsetningen er at den ansatte selv ikke
skal bære noen større del av kostnadene. Derimot, vil man
ved utstasjoneringer til land med 0-skatt eller lavere skatt,
kunne påvirke kostnadsnivået gjennom valg av policy. En
nettolønnspolicy er da ikke å foretrekke. Dersom vi ser
på en utstasjonering til Qatar (hvor det er 0-skatt) og
utstasjoneringen varer ett år, med en forutsetning om at
den ansatte skal ha en disponibel inntekt på kr 500 000,
vil en nettolønnsavtale gi en kostnad – lønn skatt og trygd
for bedriften på kr 664 971, mens man med en tilpasset
bruttolønnsavtale kan redusere kostnaden med drøyt
kr 40 000 uten at den ansatte kommer dårligere ut.
Foto: Annette Larsen
32 2015
2015
33
Digital Gransking – sikring av data
og bevis i personalsaker
Datamaskiner og andre digitale enheter inneholder en mengde bevis som er nyttig
i mange HR personalsaker. Påstander om diskriminering, seksuell trakassering
og uriktig oppsigelse er alvorlige trusler som er lettere å forstå når man vet hva
den enkelte ansatte har gjort. Siden datamaskiner og andre digitale enheter er
en så stor del av de fleste ansattes arbeidsliv, vil analyse av data som er lagret på
disse enhetene løse flere av problemstillingene. I en gransking utført av HR og /
eller juridisk avdeling vil en slik undersøkelse være ufullstendig uten elektronisk
lagret informasjon (ESI).
Av Frode Alirash Roarson
Fordeler med å bruke ESI
Digitale enheter lagrer mengder av
informasjon om brukerens aktiviteter
som er nyttige, om ikke avgjørende, i
gransking. Både programmer og
operativsystemer lagrer informasjon,
noen ganger på flere enn ett sted. På
bakgrunn av dette kan en gransker
spore hendelser som er relevante til en
personalsak ved å gi/finne de bevis
som trengs for å kunne treffe
rettferdige og riktige avgjørelser.
Vanlige problemstillinger kan være:
1. Hvorvidt en ansatt som har sluttet
overholder sine forpliktelser til å
ikke dele konfidensiell og
proprietær informasjon med hans
nye arbeidsgiver (f.eks. tyveri av
forretningshemmeligheter). I de
fleste tilfeller er den stjålne
informasjon blitt lagret på digitale
enheter (USB minnepinne) med
brukerens datamaskinen som et
utgangspunkt for å innlede til
tyveri.
2. Mistanke om at en ansatt ikke
utfører sitt arbeid, eller har annen
atferd som ikke er tillatt under
selskapets retningslinjer.
3. Mobbing og trakassering av
medarbeidere
34 2015
I mange av disse sakene er det ikke
uvanlig at en ansatt prøver å slette
bevis for å skjule skyld eller brudd på
retningslinjer. Den elektroniske lagrede
informasjonen er vanskelig å slette.
Selv om brukeren har god dataforståelse, er det nesten alltid noen
spor igjen. Å finne bevis på sletting er
nesten i seg selv like bra som å finne
de slettede filene.
Hva man kan finne av
informasjon på en ansatts
datamaskin.
Når man skal utføre en digital
gransking, sikrer man all
informasjonen lagret på den ansattes
maskin ved å ta en «bit for bit» kopi av
harddisken. Dette sikrer at vi har en
kopi som er 100% lik den originale.
Typisk informasjon som man kan finne
på en harddisk er:
1. Slettede filer (eller deler av disse
filene) blir ikke slettet før de blir
overskrevet av enten en ny fil eller
ved hjelp av sikker slettingsverktøy.
2. En liste over slettede filnavn, selv
om selve filene ikke kan gjenopprettes. Dette er nyttig i å vise
bruk av uautoriserte programmer
eller filer med mistenkelige navn.
3. Nettsteder besøkt, uavhengig av
nettleserinnstillinger eller sletting
av nettleserens historikk. Denne
informasjonen blir lagret i skjulte
systemfiler.
4. Informasjon og grafikk fra
internettsider som den ansatte har
besøkt.
5. Mistenkelige programmer, eller
informasjon om at slike
programmer har blitt brukt.
Eksempler på slike programmer
kan være; p2p programmer
(nedlasting av filer), kryptering
eller programmer som hindrer
gjenoppretting av slettede filer.
6. Informasjon som er igjen i
midlertidige Windows-filer. Disse
filene viser generelt bare hva
brukeren nylig jobbet med, selv om
ikke noe annet er lagret.
7. Informasjonen i skjulte og
passordbeskyttede filer.
Frode Alirash Roarson
Senior Manager
Tlf: 952 60 681
Granskeren kan sortere og søke i den
elektroniske lagrede informasjon. Dette
gjør at granskeren raskt kan finne
informasjon av relevans, ved hjelp av
søkestrenger og nøkkelord.
Elektroniske bevis må håndteres
på riktig måte for å kunne brukes
«Nåla i høystakken» har ikke har ikke
mye verdi hvis man ikke kan bevise at
informasjonen er riktig og uendret.
Elektroniske bevis er skjøre, og kan
enkelt endres eller slettes uten riktig
behandling. Programvare og
maskinvare spesialisert for dataetterforskning, løser disse problemene
ved å dokumentere at informasjonen
ikke er endret på noen måte under
anskaffelsesprosessen av bevis.
Teknologi
Elektronisk lagret informasjon vil alltid
være en vesentlig del av alle typer
granskinger, det være seg personalsaker eller politiarbeid. Vi bruker
teknologi mer og mer både til dagligdags kommunikasjon og avanserte
arbeidsoppgaver. Felles for alle
situasjoner er at vi legger igjen digitale
spor som kan være avgjørende i en
gransking. Den lagrede informasjonen
baserer seg på fakta og har ikke
følelser, og er dermed også det beste
hjelpemidlet i enhver HR-sak.
For å bevise at ingen data har blitt
endret, er en hash signatur eller et
«digitalt fingeravtrykk» brukt.
Fingeravtrykket er opprettet ved hjelp
av en algoritme som beregner en verdi
basert på det eksakte innholdet på
harddisken som ble sikret. Dette
fingeravtrykket kan brukes for å
verifisere at ingen informasjon har
blitt endret etter bruk.
2015
35
Human Capital, Mobility
and Diversity in Firms
«Diversity-leadership» eller Mangfoldledelse, handler om å sikre en robust
personalgruppe tilpasset dagens og
fremtidens behov. Dette handler blant
annet om sammensetning etter alder,
kjønn, etnisk mangfold m.m. Det
handler om å sikre virksomheten den
kompetanse som gjør den best utrustet
for optimal drift.
HR-ledere må forstå at Mangfold/
Diversity-ledelse handler om ulike
begrunnelser som likevel henger
sammen. Det ene er rettslig rammeverk og det andre handler om
bedriftsøkonomi og konkurransefortrinn. Nedenfor vil vi se litt
nærmere på disse begrunnelsene.
Den rettslige innramming
Det individuelle diskrimineringsvernet
Mangfoldsledelse er for det første
begrunnet i reglene om forbud mot
usaklig forskjellsbehandling. Det vil si
regler som forbyr diskriminering på
grunn av: kjønn, etnisk opprinnelse,
religion og livsssyn, nedsatt funksjonsevne, seksuell orientering, alder, politisk
syn, medlemskap i arbeidstakerorganisasjon eller at noen jobber deltid
eller er midlertidig ansatt. Regelverket
om diskrimineringsvern finner vi i fire
ulike diskrimineringslover samt
arbeidsmiljølovens kapittel 13. Disse
reglene har også en menneskerettslig
forankring som skal sikre at personer blir
vurdert etter kompetanse og skikkethet og
ikke avvist en plass i arbeidslivet på grunn
av at man er kvinne eller mann eller har en
bestemt etnisk eller kulturell opprinnelse.
Dette omtales som det individuelle
diskrimineringsvernet.
Det strukturelle diskrimineringsvernet
Mangfoldsledelse begrunnes også
gjennom det strukturelle diskrimineringsvernet i likestillings- eller likebehandlingsreglene som pålegger
arbeidsgivere å arbeide aktivt og
systematisk for like muligheter i
arbeidslivet, se eksempelvis likestillingsloven § 23. Det er tilsvarende
bestemmelser i alle diskrimineringslovene. Her kan økonomer og tallmennesker som er trent opp til å lete
etter opplysninger i statistikk gi gode
innspill. Mangel på mangfold kan lett
sees, dersom man er oppmerksom på hva
det skal letes etter. For eksempel hvordan
er kvinneandelen i personalgruppen
på toppleder, mellomleder eller på
«Diversity-leadership» eller
Mangfold-ledelse, handler om
å sikre en robust personalgruppe tilpasset dagens og
fremtidens behov.
36 2015
Foto: Henrik Evertsson
Helga Aune
Direktør
Tlf: 952 60 557
Denne artikkelen er basert på et kurs som for første gang ble avholdt
ved Handelshøyskolen i Bergen høsten 2015. Jeg hadde den glede som
gjesteforeleser, å få formidle mitt rettslige perspektiv på ikke-diskriminering
og like muligheter uavhengig av kjønn, etnisk opprinnelse, alder, m.m.
Studentene var morgendagens ledere, financial advicers og HR-management
leaders.
Av Helga Aune
nyansattnivået? Hvor mange ansatte
med ikke-norsk etnisk bakgrunn er
det? Hvor mange har en nedsatt
funksjonsevne? Hvordan er aldersspredningen i personalgruppen?
3. Hvordan blir bedriften oppfattet av
markedet? Dette handler om
markedsføring av virksomheten som
moderne og i takt med et samfunn
med stort mangfold.
Først når man har god oversikt over
status, kan man spørre seg hvorfor det er
som det er. Hvilke grunner kan vi se som
bidrar til en lav kvinneandel blant ledere
i næringslivet? Dette var debatten i
næringslivet sommeren 2015. Hvorfor er
det så mange forretningsadvokater som
slutter i vår virksomhet etter å ha fått
barn nummer to? Det vil si bare
kvinnelige advokater slutter – de
«stemmer med føttene». Å miste dyktige
medarbeidere er kostbart når det er
investert 15 år i en arbeidstaker. Hvorfor
mister vi dyrbare kolleger? Hva er det i
vår virksomhetsstruktur som fører til at
de bestemmer seg for å slutte? Kan vi
innrette oss på en annen måte som gjør
at de likevel ikke velger å slutte?
Tilsvarende spørsmål må stilles dersom
det ses at visse aldersgrupper i
personalgruppen er fraværende eller det
ikke finnes noen innslag av ansatte med
minoritetsbakgrunn.
Hvilke faktorer kan hindre målsettingene
i nr. 1-3? Dette analytiske perspektivet er
det viktig at HR-ledere er seg bevisst.
Bedriftsøkonomi og
konkurransefortrinn
Mangfoldsledelse er for det andre
begrunnet i bedriftsøkonomi og
konkurransefortrinn.
1. Hvordan rekruttere de beste
kandidatene. Disse kan også finnes
blant grupper som bedriften
normalt ikke søker blant eller
tiltrekker seg.
2. Hvordan sørge for at de beste
kandidatene uavhengig av kjønn,
etnisitet e.t.c. ønsker å bli i bedriften
og ikke slutter «av seg selv».
Til dette bedriftsøkonomiske og
konkurranseperspektivet stilles det krav
til en HR-ledelse som er oppmerksom på
lover og forskrifter i det land og den del
av verden virksomheten befinner seg. For
det andre kreves det oppmerksomhet om
normer og tradisjoner knyttet til
holdninger til for eksempel, alder, kjønn,
etnisitet. Diskrimineringsvernet er
internasjonalt hjemlet blant annet
gjennom FN-konvensjoner og gjelder i
nær sagt alle verdens land.
Så lenge regelverket slår fast like
rettigheter uavhengig av kjønn, etnisitet
e.t.c. er det tradisjonene som utgjør de
største hindringene for å skape reelt like
muligheter uavhengig av de ulike
diskriminerings-grunnlagene.
Tradisjoner kan handle om tradisjonelle
kjønnsrolle-oppfatninger (som ofte vil
være ubevisste fordi vi er oppdratt til at
«slik er det nå ting er»). Tradisjoner kan
også handle om måter å organisere
driften i en virksomhet på. Det er ikke
nødvendigvis drastiske endringer som
skal til før småbarnsforeldre ser at de
egentlig har et ganske stort handlingsrom for kunne kombinere karriere og
familieliv (uavhengig av kjønn). Sheryl
Sandberg, COO of Facebook, utga boken:
«Lean in. Women, Work, and the Will to
Lead» i 2013. Sandbergs bok anbefales.
En proaktiv HR-ledelse vet at «What gets
measured – gets done». For å lykkes med
diversity ledelse, må toppledelsen være
klar på sine uttalte mål på kort og lang
sikt. Ansvaret for å nå målene må gis til
navngitte personer. Det må avholdes
månedlige og kvartalsmessige møter der
målsettinger evalueres - for eksempel
høyne kvinne- eller minoritetsandelen.
Hvordan bedriften skal nå målene må
det også lages planer for: hva skal gjøres
for å utvide sirkelen der rekruttering
foregår? Hvordan forsterkes en
inkluderende personal/bedriftskultur
som igjen vil bidra til at ansatte kan bidra
med sitt fulle potensial?
Jeg velger å avslutte med en
oppsummering av Mr. Dennis Nally,
Chairman, PwC international Ltd: «Five
reasons why diversity and inclusion
matter to every business – and every
employee»:
1. Diversity and inclusion are quite
simply the right thing to do
2. It`s good for business
3. If organisations don`t manage
diversity properly, they`ll get left
behind
4. Diversity plugs the talent gap for
business – and is also good for
society
5. Diversity and inclusion bring us all
opportunities to learn from others
and grow
Lykke til med mangfoldsledelse i
din virksomhet!
2015
37
Kundepleie – hvordan navigere
riktig i skattereglene
Kundepleie er noe alle bedrifter driver med – i større eller mindre grad. Det
er også noe det er helt naturlig å gjøre. De fleste bedrifter er avhengig av gode
relasjoner og en lojal kundebase. Men hvis man ikke håndterer skattereglene
riktig, kan positiv kundepleie ofte bli noe helt annet, og relasjonene
ødelegges av førstesider hvor ord som "smøring" og "korrupsjon" brukes. I
denne artikkelen skal vi fokusere på hvordan man navigerer i vanskelige
kundepleieregler.
Av Erland Nørstebø og Therese Caroline Larsen
Hva er kundepleie?
Skatterettslig er det riktige begrepet
"representasjon", men som nevnt er det
også andre begreper i bruk, ofte i en
negativ kontekst. Hva er så innholdet
av dette? I Ot.prp. Nr. 10 (1973-74) er
representasjon definert som:
”utgifter som en bedrift pådrar seg
for å få sluttet forretninger eller for å
knytte eller bevare forretningsforbindelser. Det dreier seg således
om utgifter som en bedrift har utad
overfor personer som ikke er knyttet
som medarbeider til bedriften.”
Dette er en viktig forutsetning å ha med
seg når man skal håndtere regelverket
skatterettslig. Det går et tydelig skille
mellom de reglene som gjelder
påspandering av egne ansatte og
de reglene som gjelder andre.
Avskåret fradragsrett, men noen
små unntak
Fradragsretten for kundepleie
(representasjon) er positivt avskåret i
skatteloven § 6-21. Om noen skulle være
i tvil er det heller ikke fradragsrett for
bestikkelser, som jo representasjon i sin
ytterste konsekvens også kan være
(skatteloven § 6-22).
38 2015
Det er imidlertid noen små, men
praktiske unntak fra denne hovedregelen det kan være greit å vite om:
Unntak for enkel bevertning
I Forskrift til skatteloven § 6-21-2 er det
åpnet for fradragsrett for kostnader til
enkel bevertning. Bevertningen må
finne sted i arbeidstiden eller i
umiddelbar forbindelse med
forhandlinger, demonstrasjon av varer
e.l. – det må altså være en
virksomhetsrelatert setting.
Bevertningen må skje på arbeidsstedet,
for eksempel i bedriftens kantine eller
det serveres mat på et møterom, eller
annet serveringssted i nærheten dersom
det ikke er rimelige
serveringsmuligheter på arbeidsstedet.
Unntaket gjelder bevertning, og det
betyr at det må serveres mat. Drikke til
maten er selvsagt helt greit (og
peanøtter er ikke mat), men det kan
ikke serveres brennevin. Øl og vin er
derimot tillatt som drikke til maten.
Utgiftene per deltaker kan, for at
fradragsretten skal være i behold, ikke
overstige 431 kroner (Takseringsreglene
2014). Dette beløpet er skrevet i stein.
En krone over betyr at hele beløpet er
avskåret fra fradrag. For kontrollformål
må bilaget inneholde navn på
deltakerne slik at beløpet kan
kontrolleres.
Det er for øvrig ingen skattemessige
hindringer ved å foreta bevertning hvor
kostnadene overstiger 431 kroner.
Virkningen er kun at det ikke gis fradrag
for noen del av kostnadene.
Unntak for kunders reiser
Et selskap kan dekke kunders ”Reiser i
anledning av fremvisning av
varekolleksjoner og lignende når dette
er formålstjenlig fordi vareutvalget er av
slikt omfang og beskaffenhet at det
vanskelig lar seg gjøre å foreta
hensiktsmessig fremvisning andre
steder” (Forskriftens § 6-21-2 4. ledd).
Utgiftene må ligge innenfor statens
satser. God dokumentasjon på at
vilkårene er tilstede anbefales. Det
samme gjelder dokumentasjon på
agendaen for oppholdet, slik at man kan
vise at det faglige formålet begrunner
reisens lengde mv.
Unntak for oppmerksomhetsgaver
Utgangspunktet er at gaver til kunder
og forretningsforbindelser ikke er
fradragsberettiget. I mange tilfeller må
det også vurderes innberetningsplikt,
men det skal vi komme tilbake til.
Forskriftens § 6-21-6 åpner imidlertid
for et unntak for det vi pleier å kalle
"skikk-og-bruk-gaver". Dette kan
være gaver i forbindelse med at en
forbindelse fyller et rundt antall år,
gifter seg, innvielse av nybygg,
bedriftsjubileum osv. Beløpsgrensen
er imidlertid nokså upraktisk, kun 235
kroner inklusiv moms (Takseringsreglene 2014). Skal man gi dyrere gaver
er fradragsretten avskåret. Kranser o.l.
ved dødsfall er likevel fradragsberettiget
uansett verdi.
Unntak for reklamegjenstander
Reklamegjenstander som er produsert
i generell reklameøyemed kan også
gis til kunderelasjoner. Utgifter til
reklamegjenstander er fradragsberettigede dersom følgende kriterier
er oppfylt, jf. forskriftens § 6-21-5:
•
•
•
•
Gavegjenstanden må ikke ha en
verdi over kr 235 inklusiv moms
(Takseringsreglene 2014)
Gavegjenstanden må være utformet
med reklame for øye
Gavegjenstanden må være utformet
i et større antall eks.
Firmamerke og/eller -navn må
være fast knyttet til gjenstanden
Grensen mellom representasjon
og ikke-representasjon – innslaget
av fag
Vi ser i praksis mange mer eller mindre
vellykkede forsøk på å gjøre et kundearrangement så faglig at man ikke faller
inn under kategorien kundepleie. Her er
det faget som står i fokus, og da er det
mer naturlig å kalle utgiften for en
driftskostnad enn kundepleie, og da
redder man fradragsretten. Skillet vil
også ha stor betydning for om deltakelse
vil innebære en skattepliktig fordel eller
ikke, og dette skal vi komme nærmere
tilbake til nedenfor.
For at kostnader man har til kundearrangementer mv. skal kunne få en
faglig merkelapp og ikke klassifiseres
som representasjon, må det faglige
innholdet kvalifisere både kvalitativt
og kvantitativt. Det vil si at det faglige
opplegget må begrunne hele
arrangementet og det må ha en
utstrekning i tid som gjenspeiler dette.
Ikke minst må det faglige opplegget
også ha en kvalitet og en relevans
som gjør at det ikke bare blir "faglig"
(anførselstegnene er bevisst satt). Det
faglige må videre være relevant både for
arrangøren og for kundens virksomhet.
Her ser vi i praksis at det stilles særlig
strenge krav fra skattemyndighetenes
side. Vi ser at agendaen får en vesentlig
betydning, og det hender også vi ser
agendaen bli etterprøvd. Vi skal komme
noe tilbake til dette i forbindelse med
kundereiser under. Det er særlig der
dette kommer på spissen.
Foto: Annette Larsen
I desember 2012 kom Skattedirektoratet
med en uttalelse i forbindelse med
gaver, som slik vi oppfatter den, faktisk
utvider reglene for fradragsberettigede
og skattefrie gaver av "bagatellmessig
verdi". De skriver: "Dette vil kunne være
blomster, konfekt, (rimelig) vinflaske.
Slike oppmerksomhetsgaver vil ikke være
skattepliktig for mottaker, men vil være
fradragsberettiget hos giver. Dette gjelder
både i og utenfor ansettelsesforhold og
uavhengig av om det er gitt gaver innenfor
gjeldende beløpsgrense.”
Det er litt vanskelig å vite hvor langt
man kan strekke dette i og med at
forskriften og takseringsregelen ikke er
endret, men man kan kanskje si at dette
gir uttrykk for etatens praksis, og at den
ikke nødvendigvis er like streng som de
formelle reglene.
2015
39
Spesielt om reiser hvor man
inviterer kunder
OL og andre idrettsbegivenheter er for
mange en ypperlig anledning til å
invitere med sine forretningsforbindelser på en hyggelig tur. Hyggelige
turer med kunder innebærer ofte at den
faglige agendaen er minimal, og dermed
vil en slik reise fort bli ansett som sosial
kundepleie eller representasjon
skattemessig. Tar man med seg
forretningsforbindelser, eksempelvis
forhandlere, leverandører eller andre
samarbeidspartnere på en ren sosial
OL-tur, er det liten tvil om at man
representerer i skattelovens forstand, og
at noe får representasjonsmerkelappen
skattemessig, innebærer som nevnt at det
ikke er fradragsrett for utgiften.
Skatteplikt?
Enhver fordel vunnet ved arbeid skal
skattlegges som lønn, jf. skatteloven §
5-1 og § 5-10. Det er liten tvil om at de
ansatte i kundebedrifter som får bli med
på en ren sosial tur til OL, nettopp får
muligheten til det på grunn av sitt
ansettelsesforhold. Deltakelsen er
foranlediget av arbeidet vedkommende
gjør. At en slik tur representerer en
skattepliktig fordel i skattelovens
forstand, er det nok også liten tvil om.
Etter vår oppfatning gjelder dette
imidlertid ikke deltakelse fra egne
ansatte som må anses å være på jobb.
Dette forutsetter at den eller de ansatte
som er med, har oppgaver underveis som
innebærer at reisen er alt annet enn en
ferie for disse. Rene reiselederoppgaver
kan kvalifisere, men også andre oppgaver
er relevante. Det er her viktig å være
edruelig i forhold til hvor mange ansatte
man kan hevde har slike oppgaver. Vår
erfaring tilsier at man bør gjøre en jobb i
forkant med å definere egne ansattes
oppgaver, og gjennomfør gjerne en
status/evaluering i ettertid av
måloppnåelsen. Dokumenteres "det man
tenker" når man tenker det, er det lettere
for skatteetaten å følge selskapets
vurderinger i eksempelvis et senere
bokettersyn. Høyesterett har også
vurdert dette spørsmålet i en sak, og
essensen var at dersom den ansatte har
klare kvalitative og kvantitative
arbeidsoppgaver, og det kan
dokumenteres godt, så innebærer ikke
deltakelse en skattepliktig fordel for
denne ansatte.
40 2015
Arbeidsgiverplikter?
Med skatteplikt følger
arbeidsgiverplikter. Det spesielle er at
det er arrangøren som får
arbeidsgiverpliktene for de ansatte i
kundebedriftene, ikke hver enkelt
deltakers arbeidsgiver. (Dette vil kunne
være annerledes om kundebedriften
betaler hele eller deler av kostnaden
selv – se mer om dette nedenfor).
Den som yter en skattepliktig fordel er
pliktig til å innberette denne – altså
normalt arrangøren.
Den som yter en skattepliktig
naturalytelse, har også plikt til å sørge
for forskuddstrekk. I et slikt tilfelle har
arrangøren normalt ingen løpende
lønnsutbetaling å foreta forskuddstrekket i. Arrangøren må da sende
melding til hver enkelt deltagers
skattekontor, hvor det opplyses om
ytelsen og at forskuddstrekk ikke har
vært mulig. Først da blir arrangøren
fri for ansvar for skattetrekket.
Skatteetaten vil da vurdere om det
skal innkreves forskuddsskatt, eller
om innfordringen gjøres gjennom
skatteoppgjøret. Er det naturalytelser
av større verdi, vil forskuddsskatt for
deltageren måtte påregnes.
Det skal betales arbeidsgiveravgift av
naturalytelser som er trekkpliktige, og
plikten påligger også her arrangøren.
Dette er nok en kostnad og en
konsekvens mange ikke er klar over.
Det gis heller ikke fradrag for
arbeidsgiveravgiften, da også dette
anses som en representasjonskostnad.
Foto: Annette Larsen
41
2015
Hvordan håndterer man dette
overfor kundene?
Det korte svaret er: informasjon!
Innberetning av skattepliktig beløp
innebærer at deltakerne vil få en
restskatt, og dersom man ønsker å
bevare kunderelasjonen også etter turen
bør man informere om dette på forhånd.
Mange velger også en såkalt oppgrossing av fordelen, det vil si at
man ved innberetningen legger på
marginalskatten, betaler inn
arbeidsgiveravgift på det høyere,
oppgrossede grunnlaget, og betaler
inn skatten på fordelen på vegne av
deltakeren. Dette er en helt grei måte å
gjøre det på, men en oppgrossing vil
endre kostnadsbildet vesentlig. Også her
er det en god ide å gi god informasjon så
tidlig som mulig. Her har man faktisk,
slik vi ser det, en mulighet til å vise seg
frem som "best i klassen" – at man tar
skattereglene på alvor, og det må jo
være utelukkende positivt. Ingen er tjent
med avisoppslag eller dårlig omdømme
som gjerne kommer i kjølvannet av feil
håndtering.
Faglig innslag
Det vi har vært gjennom over vil ikke
nødvendigvis gjelde fullt ut dersom det
er et kvalitativt faglig innhold på turen.
Er det faglige elementer, vil disse kunne
trekkes ut av kostnadsbildet ved
vurdering av det skattepliktige beløpets
størrelse. Det skal nok mye til å hevde
full skattefrihet på en tur som går til OL
eller VM - selv med et godt faglig
innhold er det vanskelig å hevde at det
er helt tilfeldig at man valgte dette
reisemålet akkurat da, men vi utelukker
ikke at det er mulig.
Som nevnt over vil programmet og
agendaen for turen være det første
skattemyndighetene ser på når de
vurderer turens karakter. Det samme
gjelder invitasjonen – og i invitasjonen
bør tonen settes for hva slags tur men
egentlig inviterer til.
Skatteetatens tilnærming er en
hovedsakelighetsvurdering. Er dette
en hovedsakelig faglig eller en
hovedsakelig sosial tur? Kommer man
til at det er en hovedsakelig faglig tur
vil det fortsatt kunne være sosiale
elementer som må trekkes ut som
ikke fradragsberettigede (og evt.
skattepliktige) selv om hoveddelen
av turen "friskmeldes". Er det en
hovedsakelig sosial tur blir
utgangspunktet det motsatte.
Ved vurderingen og planleggingen bør man spesielt tenke på
•
•
Valg av reisemål – er det en faglig
begrunnelse for valg av reisemål?
Det vil i tilfelle gjøre argumentasjonen enklere. Fabrikkbesøk,
messer eller annen stedlig
tilknytning vil kunne begrunne at
det reises. At man uansett må reise
for å samles, kan også være et
argument for å reise. Om man skal
samle personer fra hele Norge kan
man like gjerne samles i utlandet
som i Oslo.
Hvem sin agenda? Den faglige
agendaen må ha relevans for alle
deltakerne. Er den faglige
agendaen ikke relevant for
arrangør, men kun for de inviterte
vil arrangøren like fullt kunne anses
å ha representasjonskostnader selv
om det ikke nødvendigvis blir
fordelsbeskatning hos deltaker.
Når kundebedriften betaler hele eller
deler av turen for egne ansatte selv
Dersom deltagerbedriften betaler hele
eller deler av turen selv etter invitasjon
fra en tredjepart, vil skattepliktvurderingen og arbeidsgiverpliktene helt
eller delvis måtte håndteres av
arbeidsgiveren. Her vil uansett
fradragsretten være i behold – enten som
en lønnskostnad eller som en ordinær
42 2015
Dette vil for eksempel kunne være
tilfelle dersom et legemiddelselskap
ønsker å betale for en ekstern lege
sin deltakelse på en faglig
konferanse innen et medisinsk felt
hvor dette firmaet er en av flere
som tilbyr medisiner. En slik reise
kan være 100 % faglig for
vedkommende, men om det kan
argumenteres for at det ikke blir en
skattepliktig fordel av den grunn er
usikkert. For legemiddelprodusenten bærer formålet med
påspanderingen ofte preg av ren
kundepleie – å knytte legen
nærmere sitt produkt. Konferansen
har da kanskje ingen direkte
relevans for dette selskapets
virksomhet, som må være kravet
for fradragsrett i et slikt tilfelle.
driftskostnad. Eventuell skattefrihet må
kunne begrunnes i kvalitative
arbeidsoppgaver for den ansatte som får
reise – arbeids-oppgavene må begrunne
deltakelse og hele reisens lengde, slik at
turen kan klassifiseres som en
tjenestereise. Man må vurdere om den
faglige agendaen til arrangøren er
relevant for selskapet, og så må man
vurdere om det er andre
•
Ledsagere? Ledsagere trekker sterkt
i retning av en sosial agenda.
•
Dekker det faglige opplegget hele
reisen, eller er det for mange dager
til å kunne fylle dem opp med faglig
program? Det faglige programmet
bør tilsvare fulle arbeidsdager.
•
Hva er bakgrunnen for reisen? Har
kundene vunnet en tur i en
salgskonkurranse for eksempel kan
det være vanskelig å argumentere
for en faglig ramme og agenda.
•
Det er viktig å huske på at en faglig
agenda må gjennomføres. Det er
flere tilfeller hvor skatteetaten har
etterprøvd en faglig agenda og
funnet at annonsert foreleser/
kursholder aldri har vært med på
reisen, eller at møterom ikke er leid
for gjennomføring av det faglige, og
da blir det vanskelig å overbevise.
forretningsmessige årsaker til at man
ønsker at denne eller disse ansatte skal
være med på dette. En generell
henvisning til at det er fordelaktig å
omgås kunder i en slik setting holder
trolig ikke. Skal man nå frem med en
faglig argumentasjon må man være
veldig konkret og man må ha gjort gode
forberedelser, lagt planer og målsettinger
for reisen. Det bør dokumenteres hva
som har kommet ut av reisen i ettertid,
om mål er nådd mv. Det skal mye til å få
til dette, men det er slik jeg ser det mulig.
Å dokumentere de vurderinger som er
gjort, samt etterarbeidet er viktig i
forbindelse med et bokettersyn. Å
gjenskape dette i ettertid kan selvsagt
gjøres, men er langt mindre troverdig.
Slik vi vurderer det bør man likevel
være oppmerksomme på gjentakende
påspanderinger. Er det for eksempel slik
at den samme personen blir invitert på
middag gang på gang, eller til stadighet
får bli med på hjemmekampene i
wip-losjen, så krysser man nok en
grense på et tidspunkt.
Skal man spandere på kundeforbindelser
under deltakelse på arrangement, gjelder
representasjonsreglene også her. Ved
kun påspandering av middager eller
en drink i baren er skatteplikt og
arbeidsgiverplikter i de fleste tilfeller
ikke aktuelt. Fradragsretten er imidlertid
normalt avskåret.
Skatteplikt for gaver
Vi har over gått gjennom reglene for
når det er fradragsrett for gaver til
kundeforbindelser, men også her må
man ta inn over seg at enkelte gaver
faktisk også kan innebære skatteplikt og
arbeidsgiverplikter. For kunder gjelder
det ikke noen 1000-kroners regel slik
som i arbeidsforhold, men det kan være
grunn til å trekke samme analogi som for
middagene i avsnittet over. Vil en gave på
under tusen kroner også være under
grensen for hva som anses som en fordel
vunnet ved arbeid? Vi har ikke noe klart
svar på det, men hvis man snur på det er
det ihvertfall ingen grunn til at en gave
på over tusen kroner ikke skal være
skattepliktig. Det er ingen grunn til at
gaver til forretningsforbindelser skal
stilles i noe bedre stilling enn gaver til
ansatte. Men om grensen her også er
lavere er usikkert.
Andre typer arrangementer for
kunder enn reiser
Også på andre typer kundearrangementer enn turer må det
gjøres en vurdering av både fradragsrett
og skatteplikt/arbeidsgiverplikter.
Fradragsretten er ofte grei å håndtere,
men grensene for skatteplikt og
arbeidsgiverplikter er vanskeligere
å håndtere her enn for turene hvor
det ofte er større beløp involvert.
I denne sammenheng tenker vi på
middager, konserter, wip-losjeinvitasjon til fotball, operabilletter,
kundearrangementer mv.
I Lignings-ABC står det:
"Ytelser av mindre økonomisk verdi
som kundemiddager og enkle
tilstelninger, hvor det som dekkes er
kostnader til mat, lokaler mv.
skattlegges ikke, så fremt kostnadene
ikke overstiger det som er vanlig i slike
sammenhenger."
Det er vanskelig å si hva dette egentlig
betyr helt konkret, men hvis man tenker
seg at det skatteetaten her har uttalt seg
om er fordelsbegrepet i skatteloven § 5-1
– altså hva som innebærer en skattepliktig
fordel, så kan man også med integriteten i
behold si at en kundemiddag av denne
typen fort vil koste tusen kroner. Kan man
da si at andre typer arrangementer med
samme prislapp per person er under
grensen for fordelsbeskatning? Ja, det er
mulig mener vi. Det har også gode
praktiske grunner for seg, for det å
innberette og ivareta arbeidsgiverplikter i
slike settinger vil være svært vanskelig.
Hva skjer om man bommer
på reglene?
Det er først og fremst ved bokettersyn
konsekvensene vil kunne bli en realitet.
Det aller verste scenarioet er nok at de
gode kundene får et brev i posten fra
skatteetaten med varsel om endring av
ligning og tilleggsskatt. Det er heller ikke
bra om de på eget initiativ undersøker og
oppdager at arrangøren har bommet og
kanskje også bevisst unngått å håndtere
disse reglene. I begge tilfeller brytes en
god relasjon raskt ned. Som nevnt
kommer også denne typen saker ofte i tett
følge med avisoppslag.
Ofte ser vi at skatteetaten benytter
muligheten til summarisk fellesoppgjør.
Det innebærer at skatteetaten gjør en
oppgrossing på arrangørens hånd slik at
grunnlaget for arbeidsgiveravgift økes,
og selskapet da må betale skatten på de
ansattes vegne. Det går da ikke ut brev
om endring til hver og en. Dette er dog
noe man ikke har krav på, men en
mulighet for skatteetaten for å lette på
arbeidsbyrden ved endring av mange
personers ligning.
Hva gjør man?
Sammenligner man med det glade 80og 90-tall er rene sosiale turer langt
sjeldnere i dag, men de arrangeres
absolutt fortsatt. Det er ikke noe galt i
det, det er bare at det har blitt mye større
fokus på skattereglene nå, og det må
man ta inn over seg i planleggingsfasen.
Vi ser også mange tilfeller av "faglige"
agendaer, og anførselstegnene er igjen
helt bevisst satt. Det stilles høye krav
både til omfang, innhold og ikke minst
gjennomføring av en faglig agenda – her
skal man ikke ta noen snarveier. Men er
man villig til å gjøre det som må gjøres i
denne forbindelse, er det absolutt mulig
å få til arrangementer uten skatteplikt og
med fradragsretten i behold.
Erland Nørstebø
Partner
Tlf: 952 60 669
Therese Karoline Larsen
Partner
Tlf: 952 60 154
Man risikerer altså endring på deltakers
hånd, men også på arrangørens hånd,
med både reversering av fradrag, endring
av grunnlaget for arbeidsgiveravgift,
tilleggsavgift, og mulig solidaransvar for
ubetalte skatter hos deltakerne.
Tilleggsskatt og tilleggsavgift må påregnes
i slike saker, særlig på de sosiale turene
som jo også ofte innebære større kostnadsdekning.
2015
43
Endringer i arbeidsmiljølovens
bestemmelser om arbeidstid
Den 1. juli 2015 ble det gjennomført endringer i arbeidstidskapitlet i
arbeidsmiljøloven. Formålet med endringene har vært å øke fleksibiliteten
til virksomhetene og arbeidstakerne, uten at den årlige totalbelastningen
for arbeidstakerne økes. I denne artikkelen gir vi en kort oversikt over
endringene som ble gjennomført.
Av Stian Hasli Hansen
Beredskapsvaktens del av
arbeidstiden
Tidligere fremgikk det av § 10-4 (3) at
minst 1/5 av tiden en beredskapsvakt
tilbragte utenfor arbeidsstedet som
hovedregel skulle medregnes i den
alminnelige arbeidstiden. Denne brøken
er nå endret til minst 1/7 av tiden.
En større andel skal kunne benyttes
avhengig av hvor belastende vaktordningen er. Arbeidstilsynets adgang
til å fastsette en annen beregningsmåte
etter krav fra arbeidsgiver eller arbeidstakernes tillitsvalgte er utvidet ved at
Arbeidstilsynet nå kan gjøre dette
dersom beregningsmåten for arbeidstiden vil virke «urimelig», mot «åpenbart
urimelig» som var kriteriet tidligere.
Mer fleksibilitet ved
gjennomsnittsberegning av
alminnelig arbeidstid
Adgangen til å avtale gjennomsnittsberegning av alminnelig arbeidstid
direkte med arbeidstakeren er blitt
utvidet ved at begrensningen per 24
timer er økt fra ni til ti timer. Videre er
det åpnet for en adgang til å gjennomsnittsberegne maksgrensen på 48
timer alminnelig arbeidstid per uke
over en periode på 8 uker. Det er
imidlertid fastsatt en øvre grense slik
at den alminnelige arbeidstiden ikke
kan overstige 50 timer i noen enkelt
uke. For midlertidig ansatte etter
Aml § 14-9 bokstav f (12-måneder)
er det ikke adgang til å inngå avtale
om gjennomsnittsberegning direkte
med arbeidstakeren.
Adgangen til å inngå lokal avtale
med tillitsvalgte om gjennomsnittsberegning av alminnelig arbeidstid er
også utvidet ved at grensen per 24
timer er økt fra 10 til 12,5 timer. Det
er videre satt som krav at ved arbeidsordninger som innebærer at den
alminnelige arbeidstiden overstiger
10 timer i løpet av 24 timer, skal det
legges særlig vekt på hensynet til
arbeidstakernes helse og velferd.
44 2015
Utvidede muligheter for
overtidsarbeid
Adgangen til å inngå lokal avtale med
de tillitsvalgte om grensene for overtid
er utvidet ved at overtidsgrensen per 7
dager er økt fra 15 til 20 timer, samt at
overtidsgrensen per fire uker er økt fra
40 til 50 timer.
Arbeidstilsynets adgang til å gi
dispensasjon for overtid per 7 dager
er økt fra 20 til 25 timer. Det er satt en
grense for samlet arbeidstid (alminnelig
arbeidstid + overtid) på 69 timer per uke
for de tilfellene hvor det er inngått lokal
avtale om gjennomsnittsberegning av
alminnelig arbeidstid etter § 10-5 (2) og
lokal avtale om overtidsarbeid etter §
10-6 (5).
Foto: Annette Larsen
Større fleksibilitet ved
søndagsarbeid
Utgangspunktet er at søndagsarbeid ikke
er tillatt med mindre arbeidets art gjør
det nødvendig, jf. § 10-10 (2). Den
ukentlige friperioden på 35 timer skal så
vidt mulig omfatte søndag, jf. § 10-8 (2),
og en arbeidstaker som har utført søn- og
helgedagsarbeid, skal som utgangspunkt
ha fri følgende søn- helgedagsdøgn.
Arbeidsgiver og arbeidstaker har
imidlertid adgang til å inngå skriftlig
avtale om arbeidstidsordninger som i
gjennomsnitt gir fri arbeidstaker fri
annenhver søn- og helgedag over en
periode på 26 uker. Tidligere var
adgangen til gjennomsnittsberegning
begrenset ved at det ukentlige fridøgn
minst hver tredje uke måtte falle på en
søn- eller helligdag. Denne adgangen er
utvidet til at det ukentlige fridøgn nå
minst hver fjerde uke må falle på en
søn- eller helgedag, i motsetning til
hver tredje uke tidligere.
Utvidelse av Arbeids- og
Petroleumstilsynets
dispensasjonsadgang
Tidligere fremgikk det av § 10-12 (8) at
samtykke fra Arbeidstilsynet til
arbeidstidsordninger etter § 10-12 (6) og
(7), herunder avvik fra kravene til daglig
og ukentlig hvile i § 10-8, adgangen til
søndagsarbeid etter 10-10 (2), og avvik
fra grensen på 13 timer i § 10-5 (3), bare
kunne gis under forutsetning av at
partene ikke hadde kompetanse til å
etablere den aktuelle arbeidstidsordningen ved tariffavtale. Ett av
tilfellene hvor partene hadde adgang til
å inngå avvikende arbeidstidsordninger
som omfattes av § 10-12 (6) og (7) i
tariffavtale, er ved arbeidsplasser som
var tilknyttet en fagforening med
innstillingsrett hvor slik avtale kunne
inngås i henhold til § 10-12 (4). Dersom
en fagforening med innstillingsrett ikke
Stian Hasli Hansen
Associate
Tlf: 952 60 486
ønsket å inngå en arbeidstidsordning
som fravek de nevnte bestemmelsene,
ville heller ikke Arbeidstilsynet ha
adgang til å gi samtykke til en slik
arbeidstidsordning, også omtalt som
fagforeningenes vetorett. Ved lovendringen 1.juli 2015 ble § 10-12 (8)
opphevet og Arbeidstilsynet har nå
adgang til å gi samtykke til
arbeidstidsordninger etter § 10-12 (6) og
(7) også hvor partene har adgang til å
etablere den aktuelle arbeidstidsordningen ved tariffavtale.
2015
45
Intervju med Trine Lorentzen
PwCs HR-profil 2015
Trine Agathe Lorentzen klinger godt i mange ører både i og utenfor PwC.
Faglig høyt respektert skatteadvokat. Hjerte som banker for de svake i
samfunnet. Verdsatt sjef, medarbeider og kollega, og en trygg havn for
mange flere. Hvordan forener hun disse rollene? Og hva gjør henne til
en god leder? Redaksjonen har invitert årets HR-profil i PwC til en liten
samtale om engasjement og lederskap.).
46 2015
Foto: Annette Larsen
47
2015
Hvordan har det seg da at denne
engasjerte unge kvinnen ble
skatteadvokat?
Min bakgrunn reflekteres nok kanskje
i yrkesvalget om å bli jurist, men skatteadvokat - det var ikke så høyt på
agendaen. Jeg bestemte meg veldig
tidlig for jus, men spesialiseringen og
fagretningen mot skatt fant meg på
slutten av studiet og var i grunnen litt
tilfeldig. Jeg traff noen folk og syntes
skatteretten var spennende. Det var for
øvrig på den tiden ikke så veldig mange
jenter som hadde skatt, selskapsrett og
regnskap og det var litt «kult».
Foto: Annette Larsen
Det handler om å være glad i mennesker
og å ha respekt for mennesker, uavhengig
av rang eller stilling i samfunnet. Min
oppvekst har gitt meg mye selvtillit,
fravær av autoritetsangst og et hjerte
som banker for folk som har andre
utfordringer enn det jeg selv har hatt.
48 2015
Du er kjent for å være en engasjert
leder og kollega i PwC. Hvordan
ble du så engasjert?
Mitt frivillige engasjement startet tidlig.
Det var matutdeling ved juletider og jeg
har vel i grunnen alltid hatt engasjement
og tatt ansvar, antakelig under
påvirkning av særlig min mor. For
eksempel når det ikke fantes noe
barne- og ungdomsarbeid i vårt
nærområde, startet mor et initiativ for
de minste, mens jeg tok ansvaret for
ungdommene. Dette utviklet seg videre
og jeg var frivillig på Frelsesarmeens
suppebuss og kontaktsenter i Urtegata i
8-10 år da jeg fortsatt bodde i Oslo.
I dag er jeg involvert i andre prosjekter.
Engasjementet for grupper som faller litt
utenfor normen kommer helt klart
hjemmefra.
I 2005 ble jeg rekruttert til PwC av
samme person som rekrutterte meg til
Oslo ligningskontor. Jeg ble partner i
2014. Karrieren min er nok preget av at
jeg har vært med på veksten, og at jeg
kom inn på et tidspunkt hvor
advokatfirmaet gikk veldig bra.
Historikken forut hadde imidlertid vært
krevende og preget av mange vanskelige
faser, og da jeg begynte var vi altså i en
vekstfase hvor omsetning stod høyt på
agendaen.
Vi hadde et tilsvarende høyt press på
kapasitet og leveranser, og jeg var med
på å identifisere utfordringer og behov
i organisasjonen i denne fasen – noe
som jo er ganske karakterisk for
organisasjoner i vekst. Jeg lot meg raskt
engasjere av det jeg så, og ble valgt inn i
styret som ansattrepresentant og hadde
rollen som risk manager i advokatfirmaet
i mange år.
Foto: Henrik Evertsson
Hvordan har din oppvekst preget
deg som leder i dag?
Jeg har foreldre som alltid har vært
aktive i Frelsesarmeen. Ikke som ansatte,
men som frivillige soldater. Dette preget
vårt hjem, hvor vi etablerte sterke bånd
til folk som hadde falt utenfor, og
familien var generelt engasjert i dem som
ikke hadde det så godt. De som ikke fikk
middag hjemme fikk middag hos oss. Jeg
husker for eksempel en episode hvor en
jente på trinnet over meg på
ungdomsskolen hadde låst seg ute. Hun
gjorde et mislykket forsøk på å klatre inn
gjennom et vindu med stige, men endte
opp med å overnatte hos oss.
Etter studiene arbeidet jeg som
saksbehandler ved Oslo ligningskontor,
hvor jeg var i nesten 4 år. Jeg havnet jo
selvsagt i fagforeningen for SJ, og var
villig til å påta meg både faglige og andre
oppgaver. Jeg vet ikke hvor sant det er,
men det har blitt påstått at vi klarte å få
på plass historiens beste lønnsoppgjør
for juristene på Oslo ligningskontor.
Engasjementet i fagforeningen var en
nyttig erfaring.
Dette medførte at jeg ble godt kjent med
firmaets indre liv, og jeg fikk et grunnlag
for å bruke min stemme aktivt til å
påvirke. Vi var også en liten gjeng som
tok mange initiativer, blant annet til
samlinger med de ansatte om strategi og
kommunikasjon. Reelt engasjement er
egentlig mer en slags «nerve». Om man
identifiserer muligheter og potensial, så
lønner det seg å engasjere seg, ta litt plass
og sette noen baller i spill.
I dag er du småbarnsmor og
partner i et advokatfirma.
Hvordan klarer du å holde på
engasjementet?
Jeg har vel kanskje involvert meg i litt vel
mange ting noen ganger, og nå på mine
voksne dager har jeg snevret litt inn og
bestemt meg for at jeg ikke trenger å
blande meg opp i absolutt alt. Jeg har
dog kommet med en konklusjon om at
det er noen ting det er viktig for meg å
være engasjert i. Jeg kan ikke bare sette
på skylappene og drive med mine egne
ting, men jeg prøver å velge det som er
viktigst.
Hvordan forholder du deg til
work-life-balance?
Jeg har en datter som blir 3 i desember,
og dette var en livsendrende hendelse for
meg. Jeg har en prioriteringsliste på 5
punkter for mitt liv hvor jobben kommer
høyt, men ikke høyest. Eline prioriteres
veldig høyt, og jeg reiser hjem i rimelig
tid stort sett hver dag for å spise middag
og være sammen med henne på
ettermiddagen.
Dette er en av de tingene som må være
på plass for at jeg skal kunne ha denne
jobben. Det samme gjelder for utkjøring
av mat til jul. Denne prioriteringslisten
går dog utover noen, og antakelig er det
andre enn akkurat nærmeste familie som
lider mest av at jeg har mye å gjøre.
Hvordan håndterer du stress?
Jeg er egentlig ikke så stresset som type,
og dessuten hjelper prioriteringslisten
min og en velfungerende kalender meg
langt på vei til å unngå stress. Jeg
opererer også med et prinsipp som
innebærer å ikke smøre seg tynt utover
alt, men ta tak i det som er viktigst. Jeg
forsøker å ikke la meg distrahere, og være
tilstede der jeg faktisk er, for eksempel i
et møte. Jeg tar én oppgave av gangen,
og er fokusert på den, der og da.
Foto: Annette Larsen
2015
49
50 2015
Mange i PwC vil påstå at du er et
forbilde eller en rollemodell.
Forholder du deg bevisst til dette?
Ledere i PwC får oppfølging i forhold til å
forstå hvordan man fremstår som leder.
Jeg var ikke så bevisst på hvor tidlig man
egentlig blir sett på som en overordnet og
mulig rollemodell, men dette har jeg blitt
oppmerksom på underveis. Etter hvert
som jeg ble mer senior har jeg tatt dette
innover meg og jeg tenker at hvis man
utad legger lista veldig høyt, skaper det
en forventning som ikke nødvendigvis er
så bra. Man må rett og slett være seg selv,
tørre å by litt på seg selv og ikke gi et
uriktig inntrykk av hvordan man er.
Jeg sniker meg for eksempel ikke ut av
kontoret i 16-tiden, men sier «hadet»
når jeg går.
Hva fokuserer du på ved
ditt lederskap?
Jeg har vært så heldig å få være deltaker
på PwCs internasjonale lederutviklingsprogram My Way, og har vært med å
implementere BBR (Building Business
Relationships), som jeg nå har fagansvar
for, i Norge. Dette er en stor del av
kursingen for PwCs nye managere. Begge
deler handler om en bevisstgjøring av
hvordan vi kommuniserer og virker på
andre, hva som trigger oss, hvordan vi
skal få en felles forståelse for mål og
strategier, hvordan vi skal tilpasse oss
nye generasjoner av medarbeidere, og
hvordan vi skal bli i stand til å sette pris
på at folk ikke løser ting på samme måte
som meg. «Mini me–syndromet» er
skummelt!
Kursene har gitt meg noen verktøy for
kommunikasjon og lederskap, og jeg
har forstått at verdibasert ledelse er
utgangspunktet for meg. Under My Way
var det en av modulene som dreide seg
om min ledelsesplattform. Jeg forstod at
hos meg knytter dette seg til mine røtter,
og at et viktig prinsipp for meg er
bærekraftig utvikling, blant annet i
forhold til å ikke bruke eller bruke opp
medarbeidere. Langsiktig medarbeiderfokus, tilpasset livs- og helsesituasjon er
noe som er viktig for meg akkurat nå.
Coaching er også en metode som jeg
benytter og som jeg kanskje har forstått
mer av med min erfaring. Jeg tror jeg ga
mer beskjeder tidligere og det er ikke
nødvendigvis så heldig.
Er det noe du synes er spesielt
krevende ved utøvelsen av
lederskap?
Jeg er veldig tydelig. Dette kan være
en styrke, men det er ikke alle som
synes at det er så enkelt. Jeg har
arbeidet mye med å ha riktig volum i
min kommunikasjon. Det kan nok hende
at jeg oppfattes som mindre tøff i trynet
nå enn jeg gjorde tidligere. Eller så er det
bare min dårlige selvinnsikt.
Avslutningsvis vil jeg si at det er mye som
kan løses gjennom gode samarbeidspartnere og støttespillere. Finn deg noen
gode kollegaer som tør å være ærlige
med deg - korreksjoner er bra! Egne
investeringer her er avgjørende. Du kan
ikke bare være villig til å få det, du må gi
det, og kanskje du må være først.
Trine Agathe Lorentzen
Partner
Tlf: 952 60 115
Foto: Annette Larsen
2015
51
www.navigation/url
Følg PwC på:
PwC Nyheter: pwc.no/nyheter
LinkedIn: pwcl.no/xgk
Twitter: PwC_no