Balanced Scorecard vs Tableau de Bord

Transcription

BALANCED SCORECARD VS TABLEAUX DE BORD UNE MISE AU POINT
Balan c ed Sc orec ard
Vs Tableau x d e b o rd
Balanced Scorecard et Tableaux de bord de pilotage,
une mise au point s’impose
Alain Fernandez Nodesway
Ce document est gratuit et disponible en téléchargement libre sur le site
www.piloter.org
© ALAIN FERNANDEZ NODESWAY 2014
1
www.piloter.org
Balanced Scorecard
Balanced Scorecard Vs tableaux de bord
Utilisation et copyright
Ce livre blanc est sous copyright et protégé par le droit d’auteur.
Il est formellement interdit de prélever des extraits, de le fractionner, de le modifier ou d’ôter la
mention de l’auteur ou du copyright de couverture et de bas de page.
Ce livre blanc doit rester entier.
Une fois respectées les conditions élémentaires ci-dessus, le livre blanc “Balanced Scorecard” est
gratuit et téléchargeable à volonté. Il peut être librement distribué.
D’autres dossiers sont à télécharger sur le site :
http://www.piloter.org/livres-blancs-pdf/
© Alain Fernandez 2014
2
www.piloter.org
Balanced
Scorecard
Qu’est-ce que le Balanced
Scorecard ?
Principe des Balanced
Scorecards
Balanced Scorecard
Vs tableaux de bord,
une mise au point
Le Balanced Scorecard, une approche radicale qui se satisfait fort
peu des traitements homéopathiques...
La démarche Balanced Scorecard de R. Kaplan et D. Norton
propose d’élaborer la stratégie en respectant l’équilibre de 4
perspectives ...
Ce que ne sont pas les
Balanced scorecards Les Balanced Scorecards ne sont pas un nouveau type de tableaux
de bord permettant de mesurer d’autres axes que la seule perspective
financière...
Ce que sont les Balanced
scorecards Les Balanced Scorecards proposent un nouveau mode de
management et de pilotage de l’entreprise en s’appuyant sur la mise en
place d’un cadre rigoureux d’élaboration et de déploiement de la
stratégie...
Mise en œuvre des Balanced
Scorecards
Que sont Les strategy maps ?
Quelques principes, recommandations et conseils pour réussir le
projet de mise en oeuvre des Balanced Scorecards...
La Strategy Map, ou « cartes de stratégie », est la clé de voûte du
cadre de travail du projet Balanced Scorecard....
Différences entre les BSC et
l’approche Gimsi
Peut-on utiliser le Balanced
Le Balanced Scorecard impose un cadre rigide et rigoureux de
conception de la stratégie et de déploiement dans l’entreprise....
La méthode Gimsi n’est pas complémentaire des Balanced
Scorecard et la méthode Gimsi
Scorecards. Fondamentalement différentes, elles ne sont guère aisées à
pour un même projet?
conjuguer...
Les 10 étapes de la méthode
Tableau récapitulatif des 10 étapes de la méthode Gimsi...
Gimsi
Conclusion et synthèse
Dernières recommandations et un point de vue quant à la nature
des outils de management actuellement en usage ..
En complément : à propos du
Un petit peu d’humain dans la méthode ne peut que la rendre un
Total Performance Scorecard
peu plus opérationnelle. C’est en tout cas le projet de Hubert
de Hubert Rampersad
Rampersad..
Pour aller plus loin…
Quelques références complémentaires...
Voir les mises à jour sur le site portail www.piloter.org Chapitre Balanced Scorecard
3
www.piloter.org
Balanced Scorecard
Qu’est-ce que le Balanced Scorecard ?
Entrons dans le vif du sujet. Au contraire des idées reçues, le Balanced Scorecard De Robert Kaplan et
David Norton n’est pas une nouvelle méthode de conception des tableaux de bord. Le Balanced Scorecard
propose une dimension bien plus globale du pilotage en définissant un cadre rigoureux d’élaboration de la
stratégie et une méthodologie pour la décliner sur le plan opérationnel. Explication.
Le thème de la conception des tableaux de bord tend à occuper une place prédominante
assez représentative des attentes insatisfaites des entreprises en matière de pilotage.
Jusqu’à ces dernières décennies, la question de l’aide au pilotage était en effet moins
présente. Lorsque le contexte était stable et la concurrence particulièrement faible,
rechercher l’augmentation continue de la productivité, ainsi que la diminution des coûts
de revient, était encore la meilleure des stratégies. Les tableaux de bord de cette époque,
limités à des mesures exclusivement économiques et productivistes, étaient tout à fait
adaptés.
Aujourd’hui, le contexte a fortement changé. Pour garantir une réelle rentabilité des
capitaux investis, il faut élaborer des stratégies bien plus conséquentes. Suivre
uniquement les mesures financières n’est pas suffisant. La boucle est trop lente et ne
permet pas de réagir à temps.
Il faut donc suivre plus précisément le progrès continu selon les axes choisis par l’équipe
de direction lors de l’élaboration de la stratégie.
Comment l’entreprise voit-elle son avantage concurrentiel ? Par des délais toujours plus rapides ?
Par un meilleur service client ?
Par un renouvellement constant des produits et des offres ?
Quel que soit l’avantage concurrentiel choisi, une fois la stratégie élaborée et déclinée
sur le terrain, chacun des axes concernés doit être mesuré précisément afin d’assurer un
véritable progrès continu.
4
www.piloter.org
Balanced Scorecard
Principe des Balanced Scorecards
La démarche Balanced Scorecard propose d’élaborer la stratégie en respectant
l’équilibre des 4 perspectives suivantes :
Perspective Financière : Quelle et la valeur créée pour les actionnaires?
Perspective Client : Quelle est la valeur créée pour les clients?
Perspective Processus Internes : Quelle est la performance des processus clé de la
réussite ?
Perspective Apprentissage Organisationnel : Quelle est notre capacité à
progresser ?
5
www.piloter.org
Balanced Scorecard
Principe des Balanced Scorecards
La Strategy Map est en effet le point central du système. Elle est l’expression des
hypothèses stratégiques et définit les relations de cause à effet entre les mesures de
résultats retenues et les déterminants de la performance.
« Chaque mesure sélectionnée pour le Balanced Scorecard doit être un élément d’une chaîne de relation de
cause à effet exprimant l’orientation stratégique de l’entreprise »1
L’établissement de cette carte nécessite un travail de fond plus que conséquent. La
qualité du système de pilotage est directement dépendante de la pertinence et de la
vraisemblance de la Strategy Map.
1
Robert Kaplan, David Norton, le tableau de bord prospectif Ed Organisation
6
www.piloter.org
Balanced Scorecard
Principe des Balanced Scorecards ! Perspective Financière
Comment nous perçoivent les actionnaires?
Autrement dit : Quels sont leurs attentes des actionnaires en matière de performance
financière ?
L'objectif de toute stratégie est d'assurer dans la durée une rémunération satisfaisante
des capitaux engagés. Les indicateurs financiers, orientés mesure de la rentabilité comme
le Retour sur Investissement, l’Excédent Brut d’Exploitation, EBE et EBITDA ou
encore l'EVA, permettent d'évaluer la performance des actions engagées par le passé.
! Perspective Client
Comment nous perçoivent nos clients?
Autrement dit : Comment doit-on créer de la valeur au sens du client pour atteindre les
objectifs financiers ?
L'amélioration de la rentabilité client est un passage obligé à toutes formes de croissance.
Que ce soit par une augmentation du chiffre d'affaires généré par chaque client et par
segment, ou par un accroissement de la clientèle, il faut rechercher toutes les pistes. Les
indicateurs de cet axe sont généralement orientés évaluation de la satisfaction et de la
fidélité des clients, mesure de l'accroissement de la clientèle et de l'accroissement de la
rentabilité par client…
7
www.piloter.org
Balanced Scorecard
Principe des Balanced Scorecards ! Perspective Processus Internes
Quels sont les processus internes clés de la réussite ?
En d’autres termes : Quels sont les processus qui méritent nos "soins" de tous les instants
pour satisfaire clients et actionnaires.
La qualité des services délivrés aux clients est directement dépendante de la
performance des processus. Il est important d'identifier les processus clés susceptibles
d'améliorer l'offre et par voie de conséquence la rentabilité servie aux actionnaires. Cette
catégorie englobe tous les processus contribuant étroitement à la création de valeurs sans
omettre les processus à cycle plus long comme ceux liés à l'innovation.
! Perspective Apprentissage Organisationnel
Comment organiser notre capacité à progresser ?
Avec les deux derniers ouvrages Strategy Maps et "Alignment", les deux auteurs
ont un peu infléchi cette formulation : Comment "aligner les intangibles" que sont les
personnes, systèmes et culture pour améliorer les processus critiques ?
Pour atteindre les objectifs à long terme, il est indispensable de rénover les
infrastructures. Cet axe concerne trois chapitres : les hommes, les systèmes et les
procédures. Le progrès à mesurer porte essentiellement sur la formation des hommes
pour accéder à de nouvelles compétences, l'amélioration du système d'information et la
mise en adéquation des procédures et des pratiques.
8
www.piloter.org
Balanced Scorecard
Principe des Balanced Scorecards Attention !
Le mot important est « équilibre ». La traduction française en
« tableaux de bord prospectifs » ne met pas assez en évidence cette
caractéristique essentielle. Il est préférable d’utiliser l’expression
« Tableaux de bord équilibrés » qui, quoique toujours incomplète, est
malgré tout plus proche de l’esprit d’origine des concepteurs.
L’équilibre des 4 perspectives est en effet primordial. Il ne faut jamais
pénaliser un axe pour en favoriser un autre, mais au contraire mettre
en évidence les liens de causalités des 4 perspectives. C’est ainsi que
selon les auteurs Norton et Kaplan, la rentabilité des capitaux investis
sera effective.
9
www.piloter.org
Balanced Scorecard
Ce que n’est pas le Balanced scorecard Le Balanced Scorecard n’est pas un nouveau type de tableaux de bord permettant de
mesurer d’autres axes que la seule perspective financière. Même s’il s’agit là d’une des
composantes du Balanced Scorecard, ce n’est pas à ce niveau qu’il faut chercher
l’originalité de la méthode. En effet, tous les acteurs majeurs qui se sont penchés sur les
questions du pilotage et des tableaux de bord au cours de ces dernières 25 années ont
naturellement abouti à ce même constat.
Kaplan et Norton ne sont pas non plus les précurseurs de la mise en place d’un lien
direct entre mesure de l’activité et stratégie. La base de la théorie des tableaux de bord
repose sur ce postulat. Sinon, à quoi pourrait bien servir la mesure si ce n’est pour
piloter selon les voies de progrès choisies ?
Il est vrai que, classiquement, les tableaux de bord étaient directement liés aux impératifs
budgétaires et s’inscrivaient exclusivement dans une dimension locale et tactique. Cette
époque est aujourd’hui dépassée, et les tableaux de bord de nouvelle génération
mesurent la performance selon toutes les voies de progrès définies par la stratégie. Cette
optique de conception n’est pas uniquement le propre des Balanced Scorecards.
10
www.piloter.org
Balanced Scorecard
Ce qu’est le Balanced scorecard L’originalité des BSC est tout autre. Le Balanced Scorecard propose un nouveau mode
de management et de pilotage de l’entreprise en s’appuyant sur la mise en place d’un
cadre rigoureux d’élaboration et de déploiement de la stratégie garanti par l’équilibre
permanent des 4 perspectives citées ci-dessus. Ceci afin de mettre en évidence et de
maîtriser les liens de cause à effet. C’est là que réside la véritable clé de la méthode.
C’est là que réside la véritable clé de la méthode.
L’évaluation de la performance est effectuée à l’aide de cartes de scores (scorecard) et la
rémunération des managers est directement liée à la performance ainsi exprimée.
11
www.piloter.org
Balanced Scorecard
Mise en œuvre du Balanced Scorecard
On commence à comprendre qu’il ne suffira pas de rajouter des tableaux de bord ci et
là avec des indicateurs piochés à droite à gauche, mesurant un quelconque de ces axes,
voire au total les 4, en se disant « ça y est ! on fait du Balanced Scorecard !»
Il ne faut surtout pas s’en tenir à cet unique enseignement.
Le « Nirvana de l’ultime méthode » n’est pas d’un accès aussi facile.
D’ailleurs, parler de l’importance des indicateurs autres que financiers devient la
nouvelle tarte à la crème de consultants en mal de créneau.
La mise en œuvre des outils spécialisés n’est que la dernière étape et non le corps du
projet. C’est aussi l’étape la plus facile. Car n’oublions pas qu’au préalable, il faut
élaborer une stratégie concrète et réaliste, conforme de surcroît au modèle défini par les
deux auteurs Kaplan et Norton. C’est une réforme de fond des esprits de la direction et
de l’ensemble des acteurs de l’entreprise qu’il faut entreprendre. L’établissement de la
Strategy Map (mise en évidence des liens de causalités) et son application sont autrement
plus complexes que le paramétrage des outils. Elle exige d’autres compétences.
Ce n’est pas une approche homéopathique qu’il faut adopter mais bien de la chirurgie
réparatrice. L’opération et lourde et les effets secondaires sur les modes de
fonctionnement de l’entreprise plus que conséquents.
Le Balanced Scorecard, ce n’est pas un truc que l’on rajoute comme ci en pensant que
demain, avec le nouvel outil, tout sera vachement mieux !
Bonjour les « prises de tête » quand vous essaierez de les appliquer au sein d’entreprises,
PME ou non, ayant leurs propres conceptions de la stratégie, efficaces au demeurant !
Pour que l’ensemble de la méthode soit opérationnelle, il faut suivre le processus de
« conversion des esprits » de bout en bout.
Un conseil : Réserver la méthode uniquement pour les entreprises qui n’élaborent pas
de stratégie (elles sont nombreuses) et qui sont prêtes à accepter des principes de
fonctionnement bien carrés et normalisés (là, elles sont beaucoup moins nombreuses…)
Attention : Le projet est long et très coûteux. Lors de l’élaboration du budget
prévisionnel, il faut aussi considérer les temps passés par l’ensemble des exécutifs pour
intégrer cette nouvelle manière de penser, pour convaincre les collaborateurs et pour
polariser les actions.
12
www.piloter.org
Balanced Scorecard
Les strategy maps
Que sont les strategy maps ?
La Strategy Map, ou « carte de stratégie », est un diagramme de type cause à effet
présentant les relations entre les différents objectifs stratégiques selon les 4 perspectives
(financière, client, processus, apprentissage et croissance). La Strategy Map est la clé de
voûte du cadre de travail du projet Balanced Scorecard. Elle permet de "matérialiser" le
passage de l'expression de la stratégie à la création de valeurs proprement dite.
Principaux gains
Selon les auteurs, la Strategy Map est un outil indispensable pour :
·
Clarifier la stratégie et faciliter la communication de la dîte stratégie auprès de
chaque employé
·
Identifier les processus clés du succès de la mise en oeuvre stratégique
·
"Aligner" les investissements humains, technologiques et organisationnels afin
qu'ils oeuvrent dans le sens de la stratégie
·
Mettre en lumière les écarts de mise en oeuvre de la stratégie et ainsi en faciliter
la correction
Recommandations
·
Il est fortement recommandé que la Strategy Map tienne en une seule page.
·
Rappelons que la perspective financière ne s'exprime pas nécessairement dans la
même unité de temps que les autres axes de performance. Cette boucle est à plus
long terme. Elle est en fait la résultante des 3 autres perspectives.
·
La réussite des objectifs stratégique est directement dépendante des hommes, de
la culture et du management, bref de la qualité organisationnelle. Rappelons que
la réussite des objectifs stratégiques est aussi fortement liée à la fluidité de
l'information (SI).
·
Si la Strategy Map est un outil d'expression concrète de la stratégie, elle est aussi
un instrument d'information au sein de l' entreprise.
A lire Strategy Maps
Robert S Kaplan
HBS Harvard Business School Press
28,90Euros
Le troisième tome de la méthodologie des Balanced Scorecard consacré aux strategy maps.
Cet ouvrage n’a pas encore été traduit en français , en tout cas à la date de ces lignes.
www.eyrolles.com
13
www.piloter.org
Balanced Scorecard
Les strategy maps
Commentaires
Les strategy maps sont un bon outil pour consultant. Simples et concises, elles résument
la complexité intrinsèque de l'entreprise à un simple schéma parfaitement
compréhensible. Elles ont tout pour plaire à l'exécutif. Quelques volumes, quelques
flèches et l'entreprise semble dominée, maîtrisée, le pouvoir bien assis.
On pourra bien sûr légitimement se poser la question de la qualité de la collecte des
données(1)
et de l'analyse à la base de l'élaboration d'un schéma global aussi
synthétique. D’ailleurs, prosaïquement parlant, plutôt que d’une synthèse ne s’agit-il pas
dans ce cas d’une simplification réductrice ?
Une simplification qui en éliminant des pans d'activités difficilement intégrables dans le
cadre étriqué des 4 perspectives masque des opportunités stratégiques. On pourra aussi
se poser la question de la pertinence de la foi absolue dans le déterminisme, écartant du
schéma les détails à première vue insignifiants, éludant la possibilité de liaisons moins
évidentes (2).
Il ne manquerait plus qu'un papillon batte des ailes ! Surtout pas de chaos ! Tout doit
fonctionner comme un bon régiment un jour de parade. C'est là le secret de la méthode.
Notes :
(1)Il est bon, de temps à autre, de quitter sa chaire pour regarder de plus près le fonctionnement réel des
entreprises. Non pas en se contentant d’échanger des propos choisis avec quelques hauts dirigeants mais
bien en descendant dans les soutes de l’entreprise, là où le travail s’exécute, là où réside le vrai pouvoir.
On apprend ainsi qu’il existe de multiples façons "d’adapter la vérité" autant aux exigences du terrain
qu’aux aspirations personnelles. Il est vrai que la gestion de l’information est un outil de choix pour les
manipulateurs en herbe ou déjà chevronnés. Mais il faut aussi reconnaître que dans le contexte et dans le
feu de l’action il n’est pas toujours possible de tout formaliser. Il n’est alors pas aisé de faire le tri entre
omission, occultation et falsification. En tout cas le modèle s’en ressent et dans l’ignorance de ces
comportements il est bien audacieux, acrobatique voire même inconscient de penser décider/planifier sur le
long terme.
(2)En quasi 25 ans de carrière dont une grande part à l'international, j'ai eu maintes fois l'occasion de
constater la futilité des velléités de simplification de la complexité ambiante. Si la synthèse
(simplification ?) joue un rôle sur le plan didactique pour faciliter la perception des principales lignes de
force, il est recommandé de prendre le temps de l'écoute active des détails et des non dits du terrain. Pas
toujours aisé j'en conviens, ils ne sont en fait audibles que pour celui qui sait les entendre. C'est pourtant
là le seul moyen de saisir le sens. Il faut bien finir par admettre que l’entreprise n’est pas une “machine”
technique aisément modélisable mais bien un système social composé d’individualités aux relations
passionnelles.
14
www.piloter.org
Balanced Scorecard
Différences entre les BSC et l’approche Gimsi
Le Balanced Scorecard impose un cadre rigide et rigoureux de conception de la stratégie
et de déploiement dans l’entreprise.
Cette méthode privilégie l’approche top - down et s’exprime essentiellement dans une
organisation de type pyramidal. Si l’approche top - down est particulièrement efficace
pour garantir une mise en œuvre assez étroite de la stratégie, telle quelle a été définie
dans les sphères dirigeantes(1), a contrario elle tient peu compte des attentes et
ambitions des acteurs de terrain, managers compris. L’individualisation des
rémunérations directement liées à la performance est retenue comme principal élément
de motivation. Mais la question de la prise de décision est bien plus complexe que cela.
Elle passe nécessairement par une délicate phase d’appropriation de l’outil concrétisant
l’implication des acteurs de terrain au cœur de la démarche.
Gimsi est une démarche coopérative impliquant les acteurs de terrain.
La méthode Gimsi propose une autre approche fondée sur la coopération. Elle part du
principe que l’effort ne se situe pas uniquement au niveau de la définition de la stratégie
et de son application. La motivation et l’implication des hommes de terrain (a fortiori
les acteurs des processus critiques) sont bien plus importantes. C’est d’ailleurs à ce
niveau que réside le point essentiel à toute réussite. Pour cela, Gimsi compense
l’approche top - down par une démarche bottom - up en plaçant, une fois la stratégie
exprimée et les processus critiques identifiés, l’importance de la prise de décision au
premier plan.
Ainsi, elle propose une méthode efficace pour choisir et construire de véritables
indicateurs pertinents contribuant réellement à la prise de décision. Le choix
d’indicateurs réellement pertinents est en effet la clé de voûte de tout projet de pilotage.
(1) En contre-pied des pratiques les plus courantes, la conception d’une stratégie se doit d’être
participative. Les acteurs de terrain ont une vision plus concrète des particularités des marchés, ils
détiennent les informations essentielles relatives aux dits marchés et ce sont eux qui devront mettre en
oeuvre la stratégie.
15
www.piloter.org
Balanced Scorecard
Gimsi est une démarche incrémentielle privilégiant le mode projet
Il est aussi à noter que la démarche Gimsi s’inscrit dans une logique de progrès continu.
Ainsi, la méthode privilégie les démarches progressives (incrémentales) en adoptant un
mode projet. L’entreprise dispose d’une plus grande liberté pour concevoir sa stratégie et
définir ses axes de succès (selon la chaîne de valeurs spécifique de l’entreprise) tout en
permettant une approche plus progressive, par projet, pour bâtir le système de pilotage
global.
Gimsi est une démarche privilégiant la pro-activité
Si le Balanced Scorecard place la cohérence et la normalité comme fondamentales, la
méthode Gimsi est beaucoup plus axée sur la réactivité et la pro-activité de
l’organisation en cultivant la responsabilisation de tous les acteurs, sans pour autant
déroger aux exigences de cohérence globale.
16
www.piloter.org
Balanced Scorecard
A noter :
Le Balanced Scorecard s’inscrit dans une démarche assez classique et
statique de la conception de la stratégie. Selon ce concept, la stratégie
est élaborée par les sphères dirigeantes, puis déclinée sous la forme
d’un plan rigoureux et précis. La performance s’exprime par la
conformité des actions à ce plan. Cette approche du pilotage, aisée à
modéliser, n’est malheureusement pas la plus représentative des
réalités de l’entreprise. Dans la pratique, l’enchaînement de « l’idée à
l’action » se déroule rarement d’une manière aussi linéaire. Et c’est
d’autant plus vrai de nos jours, où l’incertitude et l’imprévisibilité sont
devenues des constantes.
Nombres d’évènements endogènes ou exogènes, qui ne manqueront
pas de se produire, mettront systématiquement à mal le plan, aussi
soigneusement élaboré soit-il, comme la meilleure des stratégies.
Pour ajuster au mieux sur le terrain les grandes orientations et faire
émerger de nouvelles stratégies opportunistes, il est préférable de
développer, au cœur même de l’entreprise, une capacité à réagir voire
à pro-agir, et de
jouer la carte de la coopération étendue en
privilégiant la communication et la capacité locale à décider. Les
opportunités ne se présentent jamais avec tambours et trompettes. Il
faut, à tous les niveaux, être aux aguets pour détecter les microssignaux et disposer de suffisamment de latitude pour en évaluer la
pertinence. Gimsi s’inscrit dans ce second schéma.
17
www.piloter.org
Balanced Scorecard
La méthode Gimsi propose 7 axes de développement. Le développement
durable n’est pas un axe spécifique. Le développement durable intervient à tous
les niveaux pour chacun des 7 axes.
© « Nouveaux tableaux de bord des managers » A.Fernandez Ed Organisation
18
www.piloter.org
Balanced Scorecard
Utiliser le Balanced Scorecard et la méthode Gimsi
Il fut un temps où l'on pensait qu'il était possible de combiner les deux méthodes.
Les Balanced Scorecards étaient ainsi utilisés pour définir et profiler la stratégie selon le
principe de causalité formulé à l'aide des strategy maps désormais bien connues.
La méthode Gimsi était ensuite déroulée afin de bâtir le système concret de tableaux de
bord. J'avais en effet assisté à une expérience allant en ce sens. Plutôt séduisante, elle
semblait porter ses fruits à court terme.
Avec le recul, pour être clair et honnête, il faut bien admettre qu'il ne s'agissait que d'un
cas d'école avec un public quasiment acquis. Il st difficile d'en tirer un enseignement
profitable sans admettre que les cartes étaient faussées, la philosophie de chacune des
deux méthodes dévoyées. A ma connaissance, je ne pense pas que l'expérience fut
reproduite, en tout cas elle ne fut pas documentée. De toute façon, il est évident que les
deux méthodes sont totalement incompatibles.
Le Balanced Scorecard est une méthode dirigiste. Elle est fondée sur un principe de
tendance béhavioriste et centralisateur visant à simplifier la complexité dans une
démarche formelle de causalité exhaustive.
La méthode Gimsi est une méthode coopérative misant sur une incorporation douce à la
complexité ambiante. Elle est fondée sur un principe simple et naturel de
responsabilisation, d'autonomie et de communication de l'ensemble des acteurs,
décideurs à part entière. Les trois caractéristiques sont indissociables. Chaque décideur
correspond à un point de maîtrise de la complexité.
La méthode Balanced Scorecards ne fonctionne que dans un système pyramidal et
hiérarchique. La méthode Gimsi est plus adaptée aux structures "aplaties" de type
coopératives, favorisant l'initiative et les échanges latéraux. (6/2008)
En dernière remarque, il est recommandé aux adeptes de la
méthode Balanced Scorecard de ne pas se laisser entraîner trop en
avant par l’orthodoxie des concepteurs. Ainsi, il peut être bon
d’associer un intérêt tout particulier à des axes non différenciés dans
la méthode, intervenant pourtant au premier plan dans la chaîne de
création de valeurs, comme le réseau fournisseurs, le système
d’information ou encore l’importance de l’avis du public
(poids de l’éthique) tout comme les notions connexes de
développement durable. Pour bon nombre d’entreprises, la prise
d’avantages concurrentiels est directement dépendante du soin
attaché à ces axes. En ne différenciant pas ces axes, il est purement
et simplement impossible de bâtir ces stratégies gagnantes.
19
www.piloter.org
Balanced Scorecard
Utiliser le Balanced Scorecard et la méthode Gimsi
I
20
www.piloter.org
Balanced Scorecard
Conclusion
Avant de s’engager dans une démarche Balanced Scorecards, il faut bien comprendre
que tout commence par une réforme de la manière de penser, de concevoir la stratégie
et de piloter. Cette réforme doit être choisie et non subie. Sinon, c’est l’échec assuré. On
fuira comme la peste les solutions qui n’intègrent pas l’importance de cette véritable
révolution. Le Balanced Scorecard ne se greffe pas comme un patch censé
désaccoutumer l’entreprise de ses mauvaises habitudes. L’esprit Balanced Scorecard
démarre dès l’élaboration de la stratégie pour se poursuivre tout au long de son
déploiement. Sans une véritable mobilisation de tous les instants, le projet n’est pas
réalisable.
A mon avis…
La méthode des Balanced Scorecards s’inscrit dans une
définition plus générale et assez manichéenne des règles de gestion
et de management des entreprises. Il existerait ainsi LA bonne et les
mauvaises manières de concevoir sa stratégie ou de diriger une
entreprise. Le Benchmarking, fort utile pour se situer sur l’échiquier,
deviendrait ainsi l’outil roi pour trier le bon grain de l’ivraie, les
bons des mauvais élèves. Les principes du trop fameux « prix de
l’excellence », malgré son cuisant échec, sont toujours présents et la
tendance est plus que jamais de rechercher la formalisation des
règles de réussite et le clonage des entreprises dites modèles. A mon
avis, s’il est vrai qu’il vaut mieux ne pas être pire que ses
concurrents, il me semble que c’est bien en ne suivant pas les autres
que l’on a le plus de chance de se démarquer et de prendre
l’avantage concurrentiel ! Les exemples sont bien là pour le
prouver….
21
www.piloter.org
Balanced Scorecard
En complément : Total Performance Scorecard
de Hubert Rampersad
Il n'est pas possible de bâtir un véritable système de pilotage sans adopter une démarche
moderne de management favorisant
la dimension coopérative (note 1). Ce défaut fondamental du Balanced Scorecard
privilégiant exclusivement la démarche Top - Down a souvent été mis en évidence. Par
exemple, la démarche Total Performance Scorecard de Hubert Rampersad va aussi en
ce sens. La démarche Total Performance Scorecard associe en effet les théories de
l'apprentissage aux Balanced Scorecards.
Le cycle d'apprentissage de David Kolb (note 2) est au coeur même de la méthode Total
Performance Scorecard qui se présente ainsi comme une approche globalisante de type
qualité totale.
Malgré son intérêt, l'ensemble reste assez pesant. La démarche Total Performance
Scorecard doit être réservée aux très grandes organisations disposant de budgets plus
que conséquents. Les exemples concrets de réalisation vont d'ailleurs en ce sens.
Note 1 : N'oublions pas que ce sont les hommes qui prennent les décisions. Ils ne pourront aller
dans le sens souhaité si et seulement si :
1 Ils trouvent un terrain d'entente entre la mission fixée et leurs objectifs personnels.
2 Le risque de la décision (en fait l'estimation de ces conséquences) est toujours correctement
évalué
C'est ainsi que la démarche Gimsi aborde la question.
Note 2 : David Kolb propose un modèle de cycle d'apprentissage en 4 phases :
1 Experience
Tout commence par une experience concrète....
2 Reflective observation
....Suivie d'une phase de reflexion sur la susdite action....
3 Abstract and conceptualization
....Cette reflexion se prolonge en une phase de conceptualisation....
4 Active experimentation
....Pour ensuite passer à l'experimentation concrète.
Ce cycle se répète à l'infini. Cela vous rappelle la roue de Deming ? Vous avez raison. C'est
exactement ainsi, en tout cas dans le cadre du concept du Total Performance Scorecard, qu'il
faut aborder cette théorie.
22
www.piloter.org
Balanced Scorecard
Pour aller plus avant...
Quelques livres…
·
Dans un premier temps, Robert Kaplan et David Norton avaient publié leur conception des
Balanced Scorecard en trois articles de fond publiés par la Harvard Management Review. Ils sont
aujourd’hui épuisés en Français.
Puis, ils ont ensuite publié deux livres reprenant l’essentiel de leurs travaux. Ces deux livres sont aussi
traduits en français :
·
·
·
·
« Le tableau de bord prospectif » Editions d’Organisation (1998,2003)
« Appliquer le tableau de bord prospectif » Editions d’Organisation (2001)
« Alignement stratégique » Editions d’Organisation (2007)
« Strategy Maps »Harvard Business School Press (HBS)2004)
Pour compléter, un troisième ouvrage sur le sujet qui, malheureusement n’est pas encore traduit en
français :
· «Balanced Scorecard Step-By-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results» de
Paul Niven, préfacé par Robert S. Kaplan Editeur : John Wiley
Le livre de référence sur les nouveaux tableaux de bord et la méthode Gimsi:
· « Les nouveaux tableaux de bord des managers 4ème edition » Alain Fernandez Editions
d’organisation (1998, 2001, 2003, 2005, 2008) décrit une approche originale et concrète de la
conception de tableaux de bord. La méthode Gimsi est détaillée et illustrée.
23
www.piloter.org
6ème édition 2013
495 pages 33,25 Euros
40.000 exemplaires vendus
Fiche détaillée, extraits
Libraires en ligne
www.eyrolles.com
www.amazon.fr
24
www.piloter.org
Du même auteur,
chez le même éditeur...
44 ASTUCES POUR DEMARRER
VOTRE BUSINESS
! !"#$%&'(!)*%++,'(-./0(
! 123,2*(4(1+5#&(6,*&5&",7(
! /8.(95:,'((
! ;*#<(4(/=>-.(!2*%'(
! ?#'9%&#@+,(,&(+#@*5#*#,(,3(,&(+#:&,(
! !<#'3,(52''#(52(A%*B53(;?6(C#7#@%%DE(
! FGHIJ/.4(--/-==KK=-(
! FGHIJ/L4(MKNJ--/-==KK=8(
Consultez la fiche
détaillée, extraits
Les nouveaux tableaux de bord des managers
Le projet décisionnel en totalité
6ème Edition Eyrolles 2013
Consultez la fiche détaillée, extraits
L’essentiel du tableau de bord
Méthode complète et mise en pratique
avec Microsoft Excel
Collection Gestion de projet
Consultez la fiche détaillée, extraits
Libraires en ligne
À son compte
De salarié à entrepreneur indépendant,
le guide pratique
Edition Eyrolles 2012
Collection Emploi & Carrière
272 pages 19 Euros
Libraires en ligne
www.eyrolles.com
www.amazon.fr
Le chef de projet efficace
12 bonnes pratiques pour un management humain
Collection Gestion de projet
Libraires en ligne
www.eyrolles.com
www.amazon.fr
Le bon usage des technologies
Expliqué au manager
Edition Eyrolles
342 pages 20 Euros
Libraires en ligne
www.eyrolles.com
www.amazon.fr
Balanced Scorecard
Les sites du portail
Les sites du portail Piloter la performance
★www.piloter.org Le portail du pilotage de la performance
★www.asoncompte.com Entreprendre en indépendant
★www.nodesway.com Concevoir le tableau de bord de pilotage
★www.le-perfologue.net Le blog pro de la performance
★www.tableau-de-bord.org Le tableau de bord avec Microsoft Excel
★www.chef-de-projet.org Guide en ligne du chef de projet efficace
★
A propos de l’auteur
Balanced Scorecard Vs tableaux de bord,
une mise au point
Alain Fernandez Nodesway
Ce document est disponible gratuitement en téléchargement libre sur le site
www.piloter.org
© ALAIN FERNANDEZ NODESWAY V2.0 05/2009
33
www.piloter.org

Balanced Scorecard vs Tableau de Bord

Transcription

Similar documents

Abstract the balanced scorecard despite its advantages has soon

Liste des publications

Les Quatre saisons des ingénieurs généraux

Marketing Management

Cahier de la performance RSE 2014

RA 2009 - Direction Interdépartementale des Routes du Sud

FILMS JeUNe PUBLIC - Tamasa distribution

Télécharger le catalogue

le guide français de l`utilisateur du logiciel Sygic - Android

leaders - Centraide du Grand Montréal

Un monde d`avance

ACADEMIE DE MOUSTIERS ð FZ 312