+1% - Pernod Ricard

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MEMORIA ANUAL
2011/2012
CONNECTED
LO ESENCIAL
02
PERFIL Y ESTRATEGIA
LOS 5 PILARES
DE PERNOD RICARD
Pernod Ricard nació en 1975 de la unión de las compañías Ricard y Pernod,
y actualmente es co-líder del sector de Vinos y Espirituosos. El crecimiento interno
y las adquisiciones han sido los motores del desarrollo de un Grupo que tiene una clara ambición:
llegar a ser número uno mundial del sector de Vinos y Espirituosos. Pernod Ricard, que ya es líder
del segmento Premium, el más dinámico del sector, apuesta por un modelo de crecimiento
sostenible. Dicho crecimiento se vertebra entorno a una estrategia de mejora de la gama,
la Premiumización, y la Innovación, entendida como un generador de valor.
El modelo de desarrollo de Pernod Ricard se apoya en cinco pilares:
UN PORTAFOLIO COMPLETO
DE MARCAS INTERNACIONALES PREMIUM
Desde su creación y, fundamentalmente, durante los diez últimos años de crecimiento acelerado en el exterior,
Pernod Ricard ha construido un portafolio único de marcas Premium de dimensión internacional. Dicha cartera,
que cubre todas las categorías de Vinos y Espirituosos, está ilustrada actualmente por el concepto de la “Casa de
las Marcas”, concepto que agrupa las marcas propiedad del Grupo en tres grupos: el “Top 14”, que comprende las
14 marcas estratégicas de espirituosos y de champagnes; el grupo de los vinos, con sus cuatro marcas de vino
Premium; y las 18 marcas clave locales.
El Top 14 reúne a:
)dos “iconos mundiales” – el vodka ABSOLUT y el scotch whisky Chivas Regal;
)siete marcas de espirituosos Premium que son el pastis Ricard, el whisky Ballantine’s, el whiskey irlandés
Jameson, el ron Havana Club, la ginebra Beefeater, los licores Malibu y Kahlúa;
)cinco marcas de espirituosos y de champagnes de Prestigio que son el cognac Martell, los whiskies The Glenlivet
y Royal Salute, y los champagnes G.H.MUMM y Perrier-Jouët.
PREMIUMIZACIÓN E INNOVACIÓN: DOS EJES ESTRATÉGICOS
FUNDAMENTALES PARA LA CREACIÓN DE VALOR
La estrategia de Pernod Ricard se basa en la creación de valor a través de una política sistemática de mejora de la
gama: la Premiumización. Esta “estrategia de valor” se enmarca en una visión a largo plazo que se apoya en una
inversión elevada y continua en las marcas del Grupo. Pernod Ricard es una de las compañías del sector con
mayores inversiones en marketing, que representan 19% de su facturación.
El Grupo ha apostado, principalmente y de forma constante, por la innovación, entendida como un acelerador
de crecimiento. La innovación es una prioridad al servicio de las marcas, pero no cabe duda de que afecta a todas
las áreas de la compañía (Comercial, Recursos Humanos, Producción, Jurídico, Finanzas y Comunicación). El
Grupo crea las condiciones para un crecimiento sostenible y duradero. Su objetivo no es otro que confirmar su
posición de líder del segmento Premium.
PERFIL Y ESTRATEGIA
UNA ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA
Y UNA RED DE DISTRIBUCIÓN PROPIA
La organización de Pernod Ricard es única en su sector de actividad. El Grupo ha optado por la descentralización:
las 75 Compañías de Mercado son todas propiedad del Grupo y gestionadas como unidades de negocio. Esta red
mundial garantiza una toma de decisiones lo más cercana posible a los mercados, lo que permite dar una respuesta
rápida a las necesidades de los clientes y consumidores, independientemente del país.
Esa estructura flexible y reactiva ha demostrado su capacidad para mejorar los resultados colectivos y aumentar
la motivación individual. Pernod Ricard, líder en numerosos mercados asiáticos, entre los que destacan China e
India, es uno de los grupos mejor posicionados para beneficiarse al máximo del crecimiento de esos mercados,
que son los más dinámicos del sector.
COLABORADORES UNIDOS
POR UNA SÓLIDA CULTURA CORPORATIVA
En una organización descentralizada, la cultura constituye el nexo de unión. La cultura de Pernod Ricard se basa
en tres valores: espíritu emprendedor, confianza mutua y sentido de la ética. Dichos valores son promovidos por
una política de gestión de Recursos Humanos que favorece el sentido del liderazgo, la movilidad y la diversidad.
Esa cultura corporativa, entendida como una auténtica ventaja competitiva, se manifiesta en una actitud cordial,
sencilla y directa. Cerca de 19.000 colaboradores del Grupo la comparten a diario y la aplican entre ellos, así como
en sus relaciones con los consumidores y los socios del Grupo. El lema “Créateurs de convivialité” revela ese
espíritu Pernod Ricard.
UN COMPROMISO ÉTICO, SOCIAL
Y AMBIENTAL HISTÓRICO
No puede haber liderazgo sin un sentido muy arraigado de las responsabilidades. Desde su origen, Pernod Ricard
está comprometido en el terreno de la Responsabilidad Social Corporativa. Ejemplo de ello es la creación del
Instituto Oceanográfico Paul Ricard en 1966, y la del IREB (Instituto de Investigación sobre las Bebidas
Alcohólicas, en sus siglas en francés) en 1971.
Ese compromiso, que ha adoptado la forma de una plataforma, se materializa en cuatro prioridades:
1. Promover un consumo responsable de las bebidas alcohólicas: una de las principales prioridades del Grupo.
2. Respetar el entorno y comprometerse a favor de un desarrollo sostenible, junto con la voluntad de conservar
las regiones únicas de donde proceden las marcas del Grupo.
3. Promover el intercambio de culturas.
4. Fomentar el espíritu emprendedor.
03
CIFRAS CLAVE
04
N°1
CO-LÍDER
MUNDIAL DE VINOS Y ESPIRITUOSOS,
LÍDER EN LOS MERCADOS ASIÁTICOS,
LOS MÁS DINÁMICOS DEL SECTOR (1)
MUNDIAL DE ESPIRITUOSOS
PREMIUM Y PRESTIGE
8.215
2.114
MILLONES DE EUROS
FACTURACIÓN,
+8%
(CRECIMIENTO INTERNO)
MILLONES DE EUROS
18.777
COLABORADORES
EN 75 PAÍSES
19 MARCAS ENTRE LAS 100 PRIMERAS MUNDIALES
14 MARCAS ESTRATÉGICAS DE ESPIRITUOSOS,
CHAMPAGNES PREMIUM Y PRESTIGE
(1) Entre los grupos internacionales de espirituosos. (2) Fuente: Impact, febrero de 2012.
RESULTADO OPERATIVO
CORRIENTE, +9%
(2)
4 MARCAS PRIORITARIAS
DE VINO PREMIUM
FECHAS CLAVE
2008
05
2010
2011
La región Asia y Resto del Mundo
se convierte en la primera región del Grupo.
Creación de Premium Wine Brands,
Compañía de Marcas que agrupa
las marcas prioritarias de vino del Grupo.
El Grupo firmó una joint-venture
con la compañía Tequila Avión™,
para el desarrollo y la explotación
de la marca de tequila
ultra-Premium Avión.
Adquisición de Vin&Sprit, propietario
del vodka ABSOLUT, que convierte a Pernod Ricard
en co-líder mundial del sector.
2005
Adquisición del 39,1% de la actividad
de vinos y espirituosos de Seagram:
incorporación del scotch whisky
Chivas Regal y del cognac Martell.
2001
Adquisición de Allied Domecq,
en colaboración con Fortune Brands.
El Grupo duplica su tamaño
y se convierte en el número 2 mundial
de Vinos y Espirituosos.
Pernod Ricard y la compañía cubana Cuba Ron
crean Havana Club International,
una joint-venture a partes iguales
para comercializar el ron Havana Club.
1989
Adquisición del principal
productor de whiskey irlandés,
Irish Distillers,
propietario de Jameson.
1988
1975
18 MARCAS LOCALES CLAVE
Adquisición, en Australia, del Grupo
Orlando Wyndham, productor de vino,
en particular de la marca Jacob’s Creek.
Creación de Pernod Ricard por fusión de las dos compañías francesas
de bebidas espirituosas anisadas: Pernod, cuya creación se remonta a 1805,
y Ricard, creada por Paul Ricard en 1932.
1993
PRESENCIA GEOGRÁFICA
06
PERNOD RICARD
EN EL MUNDO
CHIVAS BROTHERS
IRISH DISTILLERS
6
COMPAÑIAS
DE MARCAS
4
REGIONES (1)
75
COMPAÑÍAS
DE MERCADO
98
PLANTAS DE
PRODUCCIÓN
(1) Asia y Resto del Mundo, Américas, Europa (Francia no incluida) y Francia.
PERNOD RICARD AMERICAS
HAVANA CLUB INTERNATIONAL
PRESENCIA GEOGRÁFICA
07
DOMICILIOS SOCIALES DE LAS COMPAÑÍAS DE MARCAS
La Habana, Cuba • París, Francia • Dublín, Irlanda • Londres, Reino Unido • Estocolmo, Suecia • Sídney, Australia
DOMICILIOS SOCIALES DE LAS REGIONES PERNOD RICARD
New York, Estados Unidos • París, Marsella, Créteil, Francia • Hong Kong, China
28 PRINCIPALES CENTROS DE PRODUCCIÓN
Walkerville, Canadá • Fort Smith, Estados Unidos • Los Reyes, México • San José, Cuba • Suape, Resende, Brasil • Bella Vista, Argentina • Fox & Geese, Midleton, Irlanda
Paisley, Strathclyde, Kilmalid, The Glenlivet, Escocia • Åhus, Nobbelov, Suecia • Aalborg, Dinamarca • Poznan, Polonia • Manzanares, Age, España • Ereván, Armenia
Lormont, Marsella, Reims, Rouillac, Francia • Behror, Nasik, India • Rowland Flat, Australia • Tamaki, Nueva Zelanda
HOLDING
THE ABSOLUT COMPANY
PERNOD RICARD EUROPE
PERNOD RICARD ASIA
MARTELL MUMM PERRIER-JOUËT
PREMIUM WINE BRANDS
SOCIÉTÉ PERNOD
SOCIÉTÉ RICARD
PRESENCIA GEOGRÁFICA DE PERNOD RICARD
08
GOBIERNO CORPORATIVO
CONSEJO
DE ADMINISTRACIÓN
El Consejo de Administración de Pernod Ricard vela por el buen gobierno corporativo del Grupo,
respetando en todo momento la ética y las normas de transparencia.
Reúne a personalidades con experiencias y competencias complementarias,
y asegura el respeto de la estrategia y de la visión a largo plazo. Garantiza que la gestión
del Grupo se realiza en aras de los intereses de la compañía y de sus accionistas.
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONAMIENTO
El Consejo de Administración está formado por 14 miembros, de los cuales siete son
Consejeros independientes. Pernod Ricard suscribe los criterios de independencia tal
y como se establecen en el código Afep-Medef sobre Gobierno Corporativo de las compañías cotizadas.
SEPARACIÓN DE LAS FUNCIONES DE PRESIDENTE Y DE DIRECTOR GENERAL
Con la finalidad de adaptar el gobierno corporativo del Grupo y permitir una transmisión natural y operativa en la Dirección Ejecutiva de la Compañía, el Consejo de
Administración escindió las funciones de Presidente del Consejo de Administración y
de Director General.
El Presidente del Consejo de Administración organiza y dirige los trabajos del Consejo
y rinde cuentas a la Junta General de Accionistas. Vela por el buen funcionamiento de
los órganos de la Compañía y, en particular, garantiza que los Consejeros estén en condiciones de cumplir sus funciones.
El Director General cuenta con los poderes más amplios para actuar en cualquier circunstancia en nombre de la Compañía.
EVOLUCIÓN DE LA COMPOSICIÓN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DURANTE EL EJERCICIO
La Junta General de Accionistas celebrada el 15 de noviembre de 2011, renovó el mandato
de Dña. Nicole Bouton por un periodo de cuatro años. Por otra parte, el Consejo de
Administración del 25 de abril de 2012 nombró Consejera a Dña. Martina GonzálezGallarza en sustitución de D. Rafael González-Gallarza, Consejero dimisionario.
EL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN EN 2011/2012
A lo largo del ejercicio finalizado el 30 de junio de 2012, el Consejo de Administración
se reunió en 10 ocasiones con un índice de asistencia de más de 94%. Aprobó las cuentas
anuales y semestrales así como las condiciones de la comunicación financiera, examinó
el presupuesto, garantizó la celebración de la Junta General de Accionistas y aprobó en
particular los proyectos de resoluciones. En cada una de sus reuniones abordo la gestión
y el funcionamiento de la Compañía: actividad, resultados y tesorería. En el marco de la
gestión de la deuda, aprobó la continuación del programa de venta de activos y en el
marco del examen regular del plan de re-financiación decidió lanzar dos emisiones de
bonos, una en octubre de 2011 y otra en enero de 2012. Ambas emisiones se realizaron
en dólares estadounidenses. Asimismo, decidió renovar, por anticipado, el crédito sindicado suscrito por el Grupo.
El 30 de junio de 2012, el Consejo de Administración estaba formado por:
ARRIBA, DE IZQUIERDA A DERECHA
DANIÈLE RICARD* / PIERRE PRINGUET* Director General / PATRICK RICARD* Presidente del Consejo de Administración / NICOLE BOUTON Consejero independiente
ABAJO, DE IZQUIERDA A DERECHA
CÉSAR GIRON / FRANÇOIS GÉRARD / WOLFGANG COLBERG Consejero independiente / ANDERS NARVINGER Consejero independiente /
SUSAN MURRAY Consejero independiente / LAURENT BURELLE Consejero independiente / MICHEL CHAMBAUD Consejero independiente /
MARTINA GONZALEZ-GALLARZA / ALEXANDRE RICARD* Representante permanente de la Compañía Paul Ricard / GÉRALD FRÈRE* Consejero independiente
* EVOLUCIONES DE LA COMPOSICIÓN DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN POSTERIORES AL CIERRE
Tras el fallecimiento repentino de D. Patrick Ricard, Presidente del Consejo de Administración, el pasado 17 de agosto
de 2012, el Consejo de Administración del 29 de agosto de 2012, por recomendación del Comité de Nombramientos,
decidió nombrar Presidenta del Consejo de Administración a Dña. Danièle Ricard, en sustitución de D. Patrick Ricard.
También nombró Vicepresidente del Consejo de Administración a D. Pierre Pringuet quien mantendrá su función de
Director General.
Durante esa misma sesión, el Consejo de Administración, por recomendación del Comité de Nombramientos, nombró
Consejero a D. Alexandre Ricard y le nombró Director General Delegado, por recomendación de D. Pierre Pringuet,
Director General.
La Compañía Paul Ricard, en calidad de Administrador, nombró representante permanente a partir del 29 de agosto
de 2012 a D. Paul-Charles Ricard, en sustitución de D. Alexandre Ricard.
D. Gérald Frère comunicó al Consejo de Administración su decisión de cesar en sus funciones de Consejero de Pernod
Ricard, a partir del 9 de noviembre de 2012, por motivos personales.
El Consejo de Administración, por recomendación del Comité de Nombramientos, decidió proponer a la Junta General
de Accionistas del 9 de noviembre de 2012 el nombramiento de D. Ian Gallienne, como Consejero independiente, por
un periodo de dos años.
09
10
COMITÉS DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
El Consejo de Administración delega en sus comités especializados la preparación de cuestiones específicas que se
someten a su aprobación. Cuatro comités instruyen las cuestiones que son de su dominio y someten al Consejo sus
opiniones y recomendaciones: el Comité Estratégico, el Comité de Auditoría, el Comité de Nombramientos y el Comité
de Retribuciones.
COMITÉ ESTRATÉGICO
Según la recomendación de los Consejeros, expresada en el marco de la
reciente evaluación del Consejo de
Administración, el Comité Estratégico
fue disuelto el 25 de abril de 2012.
COMPOSICIÓN A 25 DE ABRIL DE 2012
PRESIDENTE:
D. PATRICK RICARD
MIEMBROS:
D. FRANÇOIS GÉRARD
D. RAFAEL GONZÁLEZ-GALLARZA (1)
DÑA. DANIÈLE RICARD
El Comité Estratégico se reunió en
cinco ocasiones durante el periodo
comprendido entre el 1 de julio de 2011
y el 25 de abril de 2012 con un índice de
asistencia del 95%. Básicamente, su
objetivo consiste en preparar las orientaciones estratégicas sujetas a la aprobación del Consejo de Administración.
COMITÉ DE AUDITORÍA
COMPOSICIÓN A 29 DE AGOSTO
DE 2012
PRESIDENTE:
D. MICHEL CHAMBAUD(2)
MIEMBROS:
DÑA. NICOLE BOUTON (2)
D. FRANÇOIS GÉRARD
D. WOLFGANG COLBERG(2)
Los miembros del Comité de Auditoría
fueron elegidos principalmente por
sus competencias en los ámbitos contable y financiero. Los cometidos principales del Comité de Auditoría son exam i n a r l o s p r o y e c t o s c o nt a b l e s ,
garantizar la permanencia y pertinencia de los métodos y principios contables y velar por la calidad de la información f inanciera entregada a los
accionistas. Se encarga de realizar un
seguimiento de la eficacia de los sistemas de control interno y de gestión de
riesgos. Supervisa el procedimiento de
selección de los Auditores. Puede
hacerse cargo de cualquier cuestión de
naturaleza f inanciera o contable a
petición del Consejo de Administración. Como complemento a la carta de
funcionamiento aprobada en junio de
2002, el Comité de Auditoría aprobó
su Reglamento Interno en la reunión
del Consejo de Administración de 18
de marzo de 2003. En el transcurso del
(1) Hasta el 15 de febrero de 2012. (2) Consejero independiente.
ejercicio 2011/2012, se reunió en cuatro ocasiones, como en el ejercicio
anterior, con un índice de asistencia
del 88%. En 2011/2012, los trabajos del
Comité de Auditoría se han centrado
principalmente en:
)la revisión de los datos básicos de textos legislativos o reglamentarios, informes y comentarios franceses y extranjeros en materia de gobierno corporativo,
gestión de riesgos, Control Interno y
auditorías;
)el examen, en el transcurso de la reunión del 14 de febrero de 2012, de la
situación intermedia a 31 de diciembre
de 2010;
)el examen de las cuentas consolidadas a 30 de junio de 2012;
)el seguimiento de la tesorería y del
endeudamiento del Grupo;
)la gestión de riesgos: los principales
riesgos del Grupo son, con frecuencia,
objeto de presentaciones detalladas al
Comité de Auditoría;
)la aprobación del plan de Auditoría
Interno del Grupo 2012/2013;
)la evaluación del Control Interno: el
Grupo envió a sus filiales un cuestionario de auto-evaluación a fin determinar la eficacia y adecuación de su Control Interno;
)el examen de informes de Auditoría
Interna: más allá de las misiones de
control y de auditoría llevadas a cabo
por las distintas filiales por cuenta propia, los equipos de auditoría del Holding y de las Reg iones realizaron
31 auditorías internas durante el ejercicio 2011/2012.
COMITÉ DE NOMBRAMIENTOS
DE 2012
PRESIDENTE:
MIEMBROS:
D. ANDERS NARVINGER(2)
DÑA. DANIÈLE RICARD
El Presidente del Consejo de Administración participa en las reuniones de
este Comité durante las sesiones en las
que se tratan los nombramientos de
Consejeros. En el transcurso del ejercicio 2011/2012, se reunió en tres ocasiones con un índice de asistencia del
89% y del 100% de participación a través de con ferencia telefónica. El
Comité de Nombramientos tiene como
cometido principal definir, recomen-
dar y aplicar el procedimiento de selección de los nuevos Consejeros. Garantiza periódicamente el respeto de los
principios de gobierno corporativo
suscritos por Pernod Ricard y, en particular, vela por el respeto de los criterios de independencia de los miembros
del Consejo de Administración.
Durante el ejercicio 2011/2012, el
Comité de Nombramientos se dedicó
principalmente:
)al examen y propuesta de nombramiento del Director General Adjunto
responsable de la red de distribución,
miembro del Comité de Dirección;
)la organización y el seguimiento de la
evaluación trienal del funcionamiento
del Consejo de Administración;
)la revisión de la política del Grupo y
de la compañía Pernod Ricard en materia de igualdad profesional y salarial;
)el estudio y la propuesta de candidaturas en el marco de renovación de los
Consejeros en la Junta General del 9 de
noviembre de 2012.
COMITÉ DE RETRIBUCIONES
DE 2012
PRESIDENTE:
MIEMBROS:
D. ANDERS NARVINGER(2)
D. GÉRALD FRÈRE (2)
En el t r anscurso del ejercicio
2011/2012, se reunió en cuatro ocasiones con un índice de asistencia del 75%
y del 100% de participación a través de
conferencia telefónica. La principal
misión del Comité de Retribuciones es
la definición de la Política de retribuciones de los altos cargos del Grupo, de
conformidad con las recomendaciones
del Código de Gobierno Corporativo
Afep-Medef que suscribe la Compañía.
Esa política abarca el conjunto de elementos que conforman la retribución,
es decir, el importe de la retribución
fija y variable, además de los importes
y volúmenes de atribución de opciones
de compra o de suscripción de acciones, así como los componentes de jubilación y protección social.
Los trabajos del Comité de Retribuciones se detallan en la Sección 4 “Informe
de Gestión”, en el párrafo “Retribución
de altos cargos” del Documento de
Referencia 2011/2012 (páginas 82 y
siguientes).
ESTRUCTURAS
DE DIRECCIÓN
Las estructuras de dirección del Grupo se articulan en torno a la Dirección General, al Comité
de Dirección y al Comité Ejecutivo (COMEX). El Comité de Dirección está formado por la Dirección General
y el Director Jurídico, en tanto que el COMEX congrega al Comité de Dirección y a los presidentes
de las filiales directas. En dependencia directa de la Dirección General, dirige las actividades del Grupo
y la aplicación de las principales políticas, y vela por la coordinación entre el Holding y sus filiales.
DIRECCIÓN GENERAL
Durante el ejercicio 2011/2012, la Dirección General del Grupo estuvo bajo la responsabilidad del Director General y
de cuatro Directores Generales Adjuntos de Marcas, Mercados, Finanzas, y Recursos Humanos y Responsabilidad
Social Corporativa.
COMITÉ DE DIRECCIÓN
El Comité de Dirección es la instancia permanente de coordinación de la dirección del Grupo. Reúne a la Dirección
General, así como al Director Jurídico. El Comité de Dirección define la estrategia del Grupo y sus objetivos, prepara
y examina todas las decisiones que se refieran al funcionamiento del Grupo y las somete al Consejo de Administración
cuando se requiere la aprobación de éste. Participa en la organización del trabajo del Comité Ejecutivo y fija los objetivos de sus miembros, en particular a través del plan a cuatro años, del presupuesto y de las revisiones de actividades
habituales.
El 1 de julio de 2012, el Comité de Dirección estaba formado por:
DE IZQUIERDA A DERECHA
BRUNO RAIN
Director General Adjunto,
Recursos Humanos y Responsabilidad
Social Corporativa
GILLES BOGAERT
Director General Adjunto, Finanzas
THIERRY BILLOT
Director General Adjunto, Marcas
PIERRE PRINGUET
Director General(1)
ALEXANDRE RICARD
Director General Adjunto, Mercados (1)
IAN FITZSIMONS
Director Jurídico
(1) En su reunión celebrada el 29 de agosto de 2012, el Consejo de Administración nombró Vicepresidente del Consejo de Administración a D. Pierre Pringuet, quien proseguirá su mandato de Director
General del Grupo. Asimismo, nombró Director General Delegado a D. Alexandre Ricard.
11
12
ARRIBA, DE IZQUIERDA A DERECHA
PHILIPPE DRÉANO
Presidente-Director General
de Pernod Ricard Americas
LIONEL BRETON
EL COMITÉ
EJECUTIVO
de Martell Mumm Perriet-Jouët (2)
PIERRE PRINGUET
Director General(1)
ANNA MALMHAKE
Presidenta-Directora General
de Irish Distillers
PIERRE COPPÉRÉ
de Pernod Ricard Asia
ABAJO, DE IZQUIERDA A DERECHA
PHILIPPE SAVINEL
Presidente-Director General de Ricard
LAURENT LACASSAGNE
de Pernod Ricard Europe
JEAN-CHRISTOPHE COUTURES
de Premium Wine Brands
CÉSAR GIRON
Presidente-Director General de Pernod
THIERRY BILLOT
Director General Adjunto, Marcas
IAN FITZSIMONS
Director Jurídico
CHRISTIAN PORTA
de Chivas Brothers
BRUNO RAIN
Director General Adjunto,
Recursos Humanos
y Responsabilidad Social Corporativa
PHILIPPE GUETTAT
de The Absolut Company(2)
GILLES BOGAERT
Director General Adjunto, Finanzas
ALEXANDRE RICARD
Director General Adjunto, Mercados (1)
(1) En su reunión celebrada el 29 de agosto de 2012, el Consejo de Administración nombró Vicepresidente del Consejo de Administración a D. Pierre Pringuet,
quien proseguirá su mandato de Director General del Grupo. Asimismo, nombró Director General Delegado a D. Alexandre Ricard.
El Comité Ejecutivo es la instancia de dirección del Grupo que reúne al Comité de Dirección y a los presidentes de las
filiales directas. Participa en la definición de la estrategia y garantiza la coordinación entre el Holding y sus filiales,
así como entre las propias filiales (Compañías de Marcas y Compañías de Mercado). Bajo la autoridad de la Dirección
General, dirige las actividades del Grupo, así como la implementación de sus principales políticas.
En ese sentido, en sus reuniones mensuales (11 veces al año), el Comité Ejecutivo:
)a naliza el funcionamiento de las actividades del Grupo;
)se pronuncia sobre la fijación de los objetivos financieros y operativos (cuenta de resultados, endeudamiento y objetivos cualitativos);
)revisa la estrategia de las marcas y de los mercados, analiza los resultados y evalúa los posibles ajustes de organización;
)v alida las principales políticas del Grupo y asegura su aplicación.
(2)Philippe Guettat, Presidente-Director General de The Absolut Company, fue nombrado Presidente-Director General de Martell Mumm Perrier-Jouët, en sustitución de Lionel Breton, quien se ha jubilado. Dicho
mandato entrará en vigor el 1 de octubre de 2012. En esa misma fecha, Paul Duffy, en la actualidad Director General de Pernod Ricard USA, fue nombrado Presidente-Director General de The Absolut Company.
13
14
DIRECTORES
DE HOLDING
Entre los principales objetivos de los Directores de Holding se encuentran:
)preparar y coordinar las acciones que el Holding debe llevar a cabo ;
)intercambiar información sobre el funcionamiento general del Grupo y las acciones que cada una de las direcciones
funcionales ha realizado o realizará;
)preparar determinadas decisiones que dependen de la Dirección General del Grupo.
)
)
)
)
)
)
JEAN-BAPTISTE BRIOT
PATRICK CASTANIER
OLIVIER CAVIL
JEAN CHAVINIER
OLIVIER GUELAUD
ARMAND HENNON
Director de Control
de Gestión y Consolidación
Director
de Desarrollo Comercial
Director
de Comunicación
Director
de Sistemas de Información
Director
de Tesorería
Director
de Asuntos Públicos, Francia
)
)
)
)
)
)
VICTOR JEREZ
JAIME JORDANA
OLIVIA LAGACHE
ALBAN MARIGNIER
PHILIPPE PROUVOST
ARMIN RIES
Director de Auditoría
y Desarrollo
Director de Desarrollo
de Recursos Humanos
Directora Jurídica
de Havana Club
Director
PR University
Director Jurídico
de Asuntos Corporativos
y Secretario del Consejo
Director, Adscrito
a la Dirección General
)
)
)
)
)
)
MARTIN RILEY
JEAN RODESCH
JEAN-PIERRE SAVINA (1)
JULIEN SOISSON
MIKAEL SPANGBERG
JEAN TOUBOUL
Director
de Marketing
Director
de Asuntos Institucionales
Director
Industrial
Director
de Fiscalidad
Director
de Propiedad Intelectual
(1) John Corrigan fue nombrado Director Industrial, en sustitución de Jean-Pierre Savina, quien se ha jubilado. Su cargo entrará en vigor el 1 de octubre de 2012.
Director de Comunicación
Financiera y Relaciones
con los Inversores
15
EL ORGANIGRAMA
La descentralización es el principio fundamental de la organización del Grupo.
Su equilibrio se apoya en un diálogo permanente entre las Compañías de Marcas y las Compañías
de Mercado, lo que garantiza la implicación de todas las partes de la compañía y una toma
de decisiones más cercana al consumidor. El Holding define las grandes orientaciones estratégicas,
define las acciones globales y vela por el respeto de las políticas del Grupo.
PERNOD RICARD HOLDING
Se encuentran
en el país de origen
de su(s) marca(s)
y son las responsables
del desarrollo
de la estrategia global
de las marcas
y de su cartera.
También son
responsables
de la producción
y de su gestión.
COMPAÑÍAS
DE MARCAS
THE ABSOLUT COMPANY
CHIVAS BROTHERS
MARTELL MUMM
PERRIER-JOUËT
COMPAÑÍAS
DE DISTRIBUCIÓN
PERNOD RICARD
ASIA
PERNOD RICARD
AMERICAS
IRISH DISTILLERS
PERNOD RICARD
EUROPE
PREMIUM WINE BRANDS
SOCIÉTÉ PERNOD
HAVANA CLUB
INTERNATIONAL (1)
SOCIÉTÉ RICARD
Agrupadas en regiones
(Asia, América,
Europa y Francia),
suman un total de 75.
Su objetivo es desarrollar
en su mercado las marcas
internacionales del Grupo,
y a la vez gestionar
las marcas locales y regionales.
También garantizan
la aplicación de la estrategia
y de las políticas clave
del Grupo en lo que se refiere
a sus mercados
respectivos.
(1) Joint-venture.
El Holding define la estrategia del Grupo y supervisa su aplicación. Sus responsabilidades se vertebran en torno a cuatro ámbitos principales:
1. las funciones reservadas (estrategia del Grupo, política financiera, comunicación,
recursos humanos, asuntos jurídicos y políticas institucionales),
2. el control de la gestión de las filiales directas,
3. la validación de la estrategia de las marcas y de los mercados,
4. la coordinación de las políticas clave (Compras, Sistemas de información, Calidad,
Seguridad y medio ambiente, etc.).
El Holding también aporta experiencia en los ámbitos del marketing y comercial. En
la sede social situada en París trabajan más de 200 personas.
HECHOS RELEVANTES
16
MALIBU
JACOB’S
CREEK
Lanzamiento en Estados Unidos
de Malibu Red, una mezcla a base
de ron y tequila. Ne-Yo, la estrella
americana de R&B, es el colaborador
privilegiado para este lanzamiento.
Andre Agassi
embajador
de Jacob’s Creek
con la campaña
Open.
JAMESON
Lanzamiento del Jameson First Shot,
un concurso que permite a los
jóvenes guionistas y realizadores
crear su propio cortometraje, con
Kevin Spacey como actor principal.
GROUPE | Emisión de bonos en dólares
americanos por un total de 2.500 millones,
la segunda del ejercicio, tras la de octubre
de 1.500 millones de dólares.
BRANCOTT ESTATE |
Patrocinador de la Copa del Mundo
de Rugby 2011 en Nueva Zelanda.
GROUPE |
Firma con la compañía
Tequila Avión™
de una joint-venture
para el desarrollo
y la explotación
de la marca tequila
ultra-Premium Avión™.
JUL IO
S E P T IE MBR E
CHIVAS REGAL |
Lanzamiento de Real Friends, dos cortometrajes
producidos por el realizador Joachim Back.
Estos vídeos han sido vistos más
de 4,5 millones de veces en YouTube™.
OC T UBR E
NO V IE MBR E
RICARD
Celebración de los 80 años de la marca
con una exposición en el museo
de las Artes Decorativas de París,
así como una campaña con la firma
80 años y todavía amarillo.
E NE RO
MAR
ZO
2011/2012
DE UN VISTAZO
Una vez más, este año estuvo marcado por el desarrollo de un gran número de innovaciones,
que resultaron útiles para la estrategia global de creación de valor del Grupo,
la Premiumización: ampliación de gamas sobre referencias de prestigio, nuevos embalajes,
lanzamiento de nuevos productos, campañas digitales mucho más creativas,
colaboraciones artísticas mucho más frecuentes, etc. Tanto a nivel interno como externo,
han nacido nuevas herramientas de comunicación, permitiendo que los valores de cordialidad
y espíritu emprendedor del Grupo se consolidaran a través de las nuevas tecnologías.
HECHOS RELEVANTES
17
HAVANA CLUB
Presentación de la película
7 Days in Havana, producida
en colaboración con Havana Club
International, en el Festival
de Cannes 2012 en la categoría
“Un certain regard”.
MARTELL
Cena de gala del centenario
de Martell Cordon Bleu
en Mónaco en presencia
del Príncipe Alberto II
y la Princesa Charlène.
GROUPE | Anuncio
del lanzamiento
de la marca Havanista®
en Estados Unidos, previo
levantamiento del embargo.
G.H.MUMM | Lanzamiento
de los Champagnes Protocoles:
100 rituales de consumo
de champagne explicados
al público general.
BEEFEATER | Conciertos en Madrid y Moscú,
Beefeater London Session, en las cuales actuaron
Emeli Sandé, The Kooks y Baxter Dury.
ROYAL
SALUTE
Celebración
del lanzamiento
de la edición limitada
Diamond Jubilee con
motivo del aniversario
de diamante de
la soberana británica.
ABSOLUT
Lanzamiento de la campaña
ABSOLUT GREYHOUND
y su videoclip futurista
producido con Swedish House
Mafia. A día de hoy, 15 millones
de internautas han visto
el vídeo en YouTube™.
BALLANTINE’S | La quinta edición
de Ballantine’s Golf Championships tuvo lugar
en Corea del Sur, batiendo un récord de asistencia.
GROUPE | Finalización de la re-financiación
de la deuda de adquisición de Vin&Sprit,
mediante una línea de crédito
“revolving” multi-divisas por valor
de 2.500 millones de euros.
A BR
GROUPE | Compra del 30% del inmovilizado por parte
de HiteJinro en Pernod Ricard Korea Imperial. Mediante
esta compra, la participación de Pernod Ricard pasa
a ser de 100% en la compañía propietaria de uno de
los principales whiskies en el mercado de Corea del Sur.
GROUPE | Segunda edición del Responsib’ALL Day:
los colaboradores de Pernod Ricard interrumpen
su actividad durante 24 horas para educar a los jóvenes
y adultos sobre el consumo responsable.
THE GLENLIVET |
Lanzamiento de la edición
ultra exclusiva The Glenlivet
Guardians Single Cask.
IL
KAHLÚA | Lanzamiento
de Kahlúa Cans
en Estados Unidos,
tres cócteles a base
de licor de café Kahlúa.
YO
MA
HECHOS RELEVANTES POSTERIORES AL CIERRE
JUN
IO
GROUPE | Creación de la filial Pernod Ricard Kenya. Las estructuras
Pernod Ricard Marruecos, Angola, Nigeria, Ghana y Namibia verán la luz
de aquí a finales del año 2012. • Cesión de las marcas de aquavit
Aalborg, Brøndum y Malteserkreuz y el licor amargo Gammel Dansk
así como activos por 103 millones de Euros. PERRIER-JOUËT | Diseño
de Makoto Azuma, diseñador floral de renombre, de una obra inédita
para Perrier-Jouët que inspira la creación de la edición limitada
Belle Époque Florale Edition.
17 DE AGOSTO DE 2012
Fallecimiento de Patrick Ricard, dirigente
emblemático del Grupo durante 34 años.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
18
LOS PILARES
FUNDAMENTALES
DE LA RSC
Pernod Ricard está convencido que sus resultados financieros son indisociables de sus obligaciones en materia de
responsabilidad social. Su objetivo es conciliar permanentemente la “eficacia económica” con el “bienestar social”
y la “protección medioambiental”. El Grupo cumple plenamente los diez principios del Global Compact de las
Naciones Unidas. Pionero en materia de RSC, hace más
de 40 años que el Grupo ha convertido la ética en un principio fundamental de su desarrollo, con la creación del
Instituto Oceanográfico Paul Ricard el año 1966, o la del
IREB por Jean Hémard en el año 1971. Pernod Ricard
sigue perpetuando esa herencia, tal como demuestran los
últimos logros del año pasado. El Grupo se dotó así de una
nueva plataforma RSE y re-definió las cuatro prioridades
que delimitan el perímetro de acción en la materia. Estas
se articulan alrededor de un requisito previo: el respeto
de todas las partes implicadas y, en particular, el desarro-
llo de los colaboradores. Los colaboradores pudieron
disfrutar de nuevas herramientas de gestión de Recursos
Humanos, re-diseñadas para fomentar la diversidad y la
promoción de los Talentos. En cuanto a la sensibilización
a favor del consumo responsable, el Grupo lanzó una jornada de movilización interna, el Responsib’ALL Day, en
la que participaron los 18.800 colaboradores de todo el
mundo. En el ámbito medioambiental, las Compañías de
Mercado fueron las principales precursoras de apoyo de
iniciativas corporativas, en particular, la conservación de
los recursos naturales. Por último, el hecho de compartir
culturas y el apoyo a las iniciativas empresariales siguen
siendo los ejes prioritarios de las acciones de mecenazgo
del Grupo, con la puesta en marcha de nuevas colaboraciones dirigidas a apoyar el arte contemporáneo y a ayudar a los jóvenes estudiantes que sigan una trayectoria de
emprendedor.
LOS VALORES DEL GRUPO
UN MODELO:
LA DESCENTRALIZACIÓN
ESPÍRITU EMPRENDEDOR
CONFIANZA MUTUA
SENTIDO DE LA ÉTICA
UNA ACTITUD:
LA CORDIALIDAD
UN COMPROMISO COLECTIVO ORIENTADO A LOS RESULTADOS
CUATRO PRIORIDADES
PROMOVER
EL CONSUMO
RESPONSABLE
PROMOVER
EL ESPIRITU
EMPRENDEDOR
RESPETAR
NUESTRO
MEDIO AMBIENTE
COMPARTIR
NUESTRAS
CULTURAS
19
EJEMPLOS DE COMPROMISOS DE RSC
DE LA MASA SALARIAL
INVIERTIDA
EN FORMACIÓN
2,47%
41,3%
100%
98%
99,6%
23%
de las filiales participaron
en una jornada de movilización
sobre el tema Alcohol y Jóvenes,
el 7 de junio de 2012
de los volúmenes producidos
salieron de plantas
con certificado ISO 14001
de reducción del consumo
de agua por litro
de alcohol destilado
entre 2008 y 2012
de las campañas sometidas
a control cumplían
el Código Pernod Ricard
en 2011/2012
1971
2005
DE LAS CONTRATACIONES
EXTERNAS
SON MUJERES
Fundación del IREB
(Instituto de investigación
sobre bebidas alcohólicas,
en sus siglas en francés),
por Jean Hémard,
Presidente de Pernod
Firma de la alianza
con la asociación l’APPEL:
Lanzamiento del programa
de cisternas de agua
en Haití y apoyo a estudiantes
de Vietnam y Perú
1997
2004
Inicio del mecenazgo
del Centro Pompidou,
primer museo de arte
contemporáneo de Europa
Año a partir del cual
Pernod Ricard se convierte
en el primer Gran mecenas
del Musée du Quai Branly
ÍNDICE
P. 02
P. 04
P. 08
MENSAJE DE DANIÈLE RICARD, PRESIDENTA DEL CONSEJO DE ADMINISTRACÍON
MENSAJE DE PIERRE PRINGUET, VICEPRESIDENTE Y DIRECTOR GENERAL
MENSAJE DE ALEXANDRE RICARD, DIRECTOR GENERAL DELEGADO
P. 10
CONNECTED BRANDS
P. 12 Estrategia • P. 19 Marcas Icono • P. 25 Marcas estratégicas de espirituosos Premium
P. 39 Marcas estratégicas de espirituosos y champagnes Prestige
P. 49 Marcas prioritarias de vino Premium
P. 54 Marcas locales clave • P. 56 Proteccíon de las marcas
P. 58
CONNECTED MARKETS
P. 60 Estrategia • P. 66 Asia y Pacífico • P. 72 Américas
P. 75 Europe, África, Oriente Próximo • P. 82 Francia
P. 86
CONNECTED COMPANY
P. 88 Estrategia • P. 94 Recursos humanos • P. 103 Consumo responsable
P. 108 Medio ambiente• P. 120 Compartir culturas • P. 124 Espíritu emprendedor
P. 126
CONNECTED WITH
ITS STAKEHOLDERS
P. 128 Estrategia • P. 130 Panorama financiero
P. 136 Panorama bursátil • P. 140 Comunicación a accionistas
CONNECTED
¿Una “Connected Company” (compañía conectada)?
En el sentido más moderno del término, evidentemente significa control
y conocimiento de la comunicación digital, tanto a nivel interno
como externo. Pero para Pernod Ricard, también significa conexión
en el sentido humano del término, porque el principal empeño del Grupo
es lograr una “conexión” de calidad entre las personas:
esto es lo que ofrece Pernod Ricard, creando momentos para compartir,
conversar y celebrar. En definitiva, todos esos instantes que permiten
a las personas conectar unas con otras.
CREACIÓN DE UN GRUPO DE INNOVACIÓN P. 18
FAVORECER EL DIÁLOGO
CON MEDIOS DIGITALES P. 24
ENTENDER LAS FUENTES DE INSPIRACIÓN
DE LOS CONSUMIDORES P. 38
EL LUJO O EL ARTE DE CREAR
MARCAS DE CULTO P. 48
COMPARTIR EXPERIENCIAS:
UN PODEROSO MOTOR DE EVOLUCIÓN P. 81
PERNOD RICARD UNIVERSITY: COMPARTIR
CONOCIMIENTOS Y UNA CULTURA P. 98
CONNECT, UN PROYECTO COMÚN
ENTRE MARCAS Y MERCADOS P. 102
RESPONSIB’ALL DAY,
MOMENTO DESTACADO DE LA VIDA DEL GRUPO
EN TORNO A UN TEMA COMÚN P. 107
COLABORADORES CONECTADOS
POR EL OBJETIVO DE EUGENIO RECUENCO P. 123
OPTIMIZACIÓN DE LAS FUENTES
DE FINANCIACIÓN P. 139
Este año, Pernod Ricard ha recurrido al artista español Eugenio Recuenco para
ilustrar su Memoria Anual. Mediante una serie de nuevos retratos y un fresco gigante,
el fotógrafo ha expresado su interpretación de la conexión y su visión de los 18 colaboradores
que se han prestado a este ejercicio. Con gran prestigio internacional, Eugenio Recuenco
es conocido por su estilo narrativo, inspirado en el cine. Cada una de sus obras
es en sí misma un guión. Pernod Ricard les invita a descubrir el universo de este fotógrafo
de estilo barroco y excéntrico, con sus decorados en claroscuro, entre el misterio y la magia.
Una obra que Eugenio Recuenco ha dedicado a la memoria de su padre.
Este documento no constituye el Documento de Referencia. Éste ha sido depositado ante la Autoridad de mercados financieros
(AMF) el 26 septiembre de 2012. Está disponible en la página web del Grupo, www.pernod-ricard.com, y en la página web
de la AMF, www.amf-france.org.
Versíon iPad
Consulte la
Memoria Anual
2011/2012
en su iPad.
MENSAJE DE LA PRESIDENTA
Para mí supone una inmensa
emoción aceptar el nombramiento
de nueva Presidenta.
DANIÈLE RICARD, PRESIDENTA DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
02
MENSAJE DE LA PRESIDENTA
El repentino fallecimiento de Patrick Ricard, Presidente del Consejo de Administración, nos ha afectado profundamente a
todos. Patrick marcó durante más de 34 años la historia del
Grupo. Fue su Presidente y Director General hasta 2008, año
en el que confió la Dirección operativa a Pierre Pringuet.
Fiel a los valores de trabajo y perseverancia que nos inculcó
nuestro padre Paul Ricard, transformó la empresa familiar en
un líder mundial.
Patrick escribió en 2008: “Me siento orgulloso de ver en lo que
se ha convertido Pernod Ricard. Y espero, algún día, poder estar
orgulloso de que todo haya continuado sin mí...” Desgraciadamente, no conocerá la continuación de la aventura. Pero proseguiremos su obra respetando el espíritu de visión a largo plazo,
descentralización, cordialidad y respeto por las personas y los
productos.
Sin embargo, sobreponiéndonos a nuestra pena, hemos adoptado muy rápidamente las medidas necesarias para lograr un
buen gobierno de nuestro Grupo. Medidas aprobadas por unanimidad por el Consejo.
Para mí supone una inmensa emoción aceptar el nombramiento de nueva Presidenta. Pierre Pringuet ha sido designado
Vicepresidente, pero sin abandonar su cargo de Director General. Alexandre Ricard, a propuesta de Pierre Pringuet, ha sido
nombrado Director General Delegado. Y Paul-Charles Ricard, hijo
de Patrick, representará a Paul Ricard SA en el Consejo.
Insisto en reafirmar la total y absoluta confianza del Consejo de
Administración en Pierre Pringuet y en el equipo de Dirección
General que ha creado.
Por último, mi designación como Presidenta del Consejo y mi
condición de miembro de la familia Ricard son para ustedes la
garantía de que se buscará la creación de valor a largo plazo así
como la garantía de la independencia del Grupo.
03
ENTREVISTA AL DIRECTOR GENERAL
UNA VISIÓN A LARGO
PLAZO, GARANTÍA
DE CRECIMIENTO
SOSTENIBLE
PIERRE PRINGUET, VICEPRESIDENTE DEL CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN Y DIRECTOR GENERAL
04
Estos últimos años, junto con Patrick Ricard han formado un
tándem que ha permitido al Grupo convertirse en co-líder
mundial del sector de Vinos y Espirituosos. ¿Qué homenaje
desea rendirle hoy?
Patrick Ricard era sin duda alguna la figura emblemática del
Grupo. Ha dejado una huella imborrable. En su condición de
gran líder empresarial, ha sido el responsable de todas las etapas de crecimiento. Su primera adquisición internacional se
remonta a 1981, la de la marca Wild Turkey, seguida de Jameson
en 1988, y Jacob’s Creek en 1989, sin olvidar la creación de la
joint-venture Havana Club International en 1993. Fueron el
preludio de las grandes adquisiciones de la década de 2000 que
transformaron el Grupo.
Y tras la imagen de líder empresarial, también estaba el hombre, directo, sin hipocresía y muy accesible. Encarnaba en todo
momento el lema del Grupo, “Créateurs de convivialité”. Más
que las cifras, lo que le interesaba eran los hombres y las mujeres de Pernod Ricard.
Para un Grupo
de la dimensión
de Pernod Ricard,
la transparencia
es esencial.
El Consejo de Administración ha acordado por unanimidad la
designación de Danièle Ricard como Presidenta del Consejo de
Administración. ¿Qué elementos han motivado esta elección?
Pernod Ricard es una compañía que siempre ha reafirmado su
identidad de empresa familiar: así queda patente en su Carta.
La familia Ricard es garante de la independencia del Grupo.
La designación de Danièle Ricard como Presidenta del Consejo
de Administración reafirma el indefectible apoyo de la familia.
En su condición de consejera, Danièle Ricard está vinculada al
Consejo desde su creación, y siempre ha apoyado con entusiasmo nuestros proyectos de desarrollo.
Pernod Ricard ha conseguido su mejor crecimiento desde la
crisis de 2008. ¿Cómo se explican unos resultados tan excepcionales?
Pernod Ricard logra su mejor crecimiento desde 2007/2008.
Efectivamente, nuestros resultados superan los objetivos comunicados a los mercados: la consecución de un incremento del
resultado operativo corriente de un 9%(1) frente al 8% anunciado, o incluso la reducción de la deuda con un ratio(2) deuda
neta/Ebitda del 3,8 frente al 3,9 anunciado. Con un incremento
de la facturación de 8%(1), Pernod Ricard logra uno de los mejores resultados del sector. Y todo esto es fruto de una combinación ganadora:
| en primer lugar, una estrategia clara y constante, basada en
una visión a largo plazo: Premiumización, Innovación y expansión en nuevos mercados;
| para continuar, un modelo descentralizado, más cercano a
los retos de cada mercado;
| y, por último, el compromiso de los hombres y mujeres de
Pernod Ricard, que desde aquí quiero agradecer. Sin ellos nada
de esto sería posible. De hecho, la encuesta de satisfacción I Say
En su resolución, el Consejo también ha nombrado a Alexandre Ricard Director General Delegado del Grupo. ¿Por qué?
No he hecho más que anticipar un anuncio previsto para la
Junta General de Accionistas de noviembre. Siempre he dicho
que abandonaré mi cargo en enero de 2015, cuando haya alcanzado la edad límite fijada por los Estatutos del Grupo. Mi objetivo era garantizar una sucesión continuista. Para un Grupo de
la dimensión de Pernod Ricard, la transparencia es esencial.
Alexandre ha desarrollado una destacada carrera al frente de
Pernod Ricard Asia Duty Free, posteriormente como Presidente
y Director General de Irish Distillers, donde dirigió el desarrollo internacional de Jameson y, finalmente, como Director
General Adjunto responsable de la red internacional.
No tengo ninguna duda de que sabrá tomar las riendas del
Grupo con talento y determinación.
(1) Crecimiento interno.
(2) Deuda neta calculada convirtiendo la parte no denominada en euros a los tipos medios del ejercicio.
05
locales se adaptan especialmente a las expectativas de las clases
medias de los países emergentes. Por ejemplo, este año los whiskies locales indios han experimentado un crecimiento de 26%.
Nuestros resultados
reafirman
la coherencia
de nuestra
estrategia de valor.
La economía mundial muestra signos de ralentización. ¿Los
mercados del Grupo se han visto afectados?
Las cifras del último ejercicio han sido muy buenas: 17% de
crecimiento en los países emergentes y 2% de crecimiento en
los países maduros.
Los mercados emergentes asiáticos mantienen un ritmo elevado de crecimiento. China registra un crecimiento de 24% y
supera el umbral simbólico del millón de cajas de Martell. India
muestra un crecimiento de 33% solo para el Top 14, en especial
gracias a la aportación de los whiskies escoceses. En cuanto a
Europa del Este, el crecimiento se ha acelerado, pasando de
+9% a +16%. En Sudamérica, Brasil sigue creciendo a un ritmo
de +13%, en especial gracias a ABSOLUT y a los whiskies escoceses.
En los mercados maduros, me gustaría destacar el crecimiento
continuado en Estados Unidos (+5%). Los resultados de Japón
también son buenos (+8%) gracias a Perrier-Jouët, así como los
de determinados mercados de Europa Occidental, como Alemania (+5%) y Países Bajos (+7%). Pero el sur de Europa sigue
siendo una región difícil. Finalmente, el consumo en Francia
ha sufrido, en gran medida, el importante aumento de los
impuestos especiales.
elaborada por la consultora independiente Towers Watson
pone de manifiesto el carácter excepcional de este compromiso.
¿Cómo explica la aceleración del crecimiento del Top 14?
El Top 14, formado por nuestras 14 marcas estratégicas, ha
registrado este año un crecimiento récord de 10% en valor y ya
representa el 60% de nuestra facturación. Sin duda es el motor
de nuestro crecimiento.
Estos resultados reafirman claramente la coherencia de nuestra
estrategia de valor: la Premiumización es incuestionable, como
lo demuestra el significativo efecto mix/precio del 6%. Es, evidentemente, el resultado de inversiones sostenidas en el Top
14, que ya concentra tres cuartas partes del gasto en marketing.
Esta cifra asciende a más de 1.500 millones de euros, esto es,
aproximadamente 19% de nuestra facturación, uno de los
ratios más elevados de nuestro sector.
¿En qué punto de su ambición de liderazgo se encuentra el
Grupo?
Para nosotros, un líder debe cumplir dos criterios:
| por un lado, ser el que impulsa el crecimiento del sector.
Pernod Ricard vuelve a serlo este año. Los resultados registrados se encuentran entre los mejores del sector, sobre todo en
cuanto a ventas;
| por otro, ser el que innova, es decir, el que tiene la capacidad
para cambiar las reglas del juego. Por tanto, la innovación, más
que nunca, es un aspecto central de nuestra estrategia. En
cierto modo se trata del cuarto “big bang” por el que pasa el
Grupo después de las tres adquisiciones de transformación de
la última década. Así, nuestras filiales se preparan para lanzar
más de 300 innovaciones. Este año habrá estado especialmente
marcado por importantes lanzamientos que han revolucionado
las fronteras tradicionales entre categorías de espirituosos:
Malibu Red, que aúna tequila y ron, o incluso el reciente ABSOLUT Tune, que asocia vodka y sauvignon blanc espumoso.
Innovaciones más específicas también han respondido a oportunidades detectadas en determinados mercados, como
RITUAL de Havana Club en España. Más allá de las innovaciones en productos, también se debe hacer hincapié en numerosas iniciativas digitales totalmente inéditas, como la camiseta
interactiva desarrollada recientemente por Ballantine’s en el
Reino Unido. Todas estas novedades son fruto de una política
sistemática. Se podría decir que hemos creado un auténtico
ecosistema creativo. En este sentido, no podemos dejar de citar
BIG (Breakthrough Innovation Group), auténtica empresa
¿Las marcas de vino Premium y las marcas locales clave siguen
siendo prioritarias?
Nuestras marcas prioritarias de vino siguen siendo básicas para
nuestro desarrollo. Contribuyen a nuestra presencia en otros
momentos de consumo y en otras redes de distribución. Con
un crecimiento en valor de 4% y una contribución de 10%,
nuestro portafolio de vinos es un elemento indispensable de
nuestra estrategia de valor.
Por último, las 18 marcas locales clave, con un crecimiento en
valor de 8%, refuerzan nuestro liderazgo en determinados mercados. Sin ellas, nos resultaría muy difícil penetrar en determinados canales de distribución y lograr la entrada de nuestro
Top 14 en los mismos. Para terminar, añadiría que estas marcas
06
emergente encargada de diseñar rompedoras innovaciones; o
incluso el Kangaroo Fund, un fondo dotado con varios millones
de euros que brinda a cada colaborador la oportunidad de
desarrollar su idea. Pernod Ricard ya cuenta con el reconocimiento de empresa innovadora.
¿Es este espíritu de innovación permanente el que motiva el
lanzamiento de la red social de empresa Pernod Ricard Chatter®? En su opinión, ¿qué va a cambiar?
Estamos entre las primeras empresas en utilizar la herramienta
desarrollada por Salesforce.com, calificada por la revista Forbes
como la más innovadora del mundo. Cuando se persigue es el
liderazgo, se debe ser pionero y no un mero imitador. Nuestra
red social nos ayudará a reforzar los intercambios entre colaboradores de todo el mundo. Facilitará y acelerará la difusión de
información y buenas prácticas. Colaborativa y fácil de utilizar,
debe constituirse como catalizadora de la innovación y la creatividad.
Con un nivel de endeudamiento que, una vez más, se ha reducido en gran medida, ¿está preparado el Grupo para nuevas
adquisiciones?
Nuestro ratio de endeudamiento casi ha recuperado el nivel
anterior a la adquisición de ABSOLUT en 2008. Por otro lado,
nuestra deuda se ha re-financiado por completo con un vencimiento medio que ya supera los 7 años. Quiero agradecer a los
equipos financieros el trabajo realizado en este sentido. Estos
resultados demuestran nuestra capacidad para combinar desarrollo y reducción de la deuda, metodología bien acogida por
los mercados y las agencias Moody’s y Standard & Poor’s, que
han revisado al alza nuestra calificación crediticia: este año
Pernod Ricard ha recuperado la calificación de grado de inversión. Y manifestamos claramente nuestra intención de mantenerla.
Actualmente, nuestro Grupo posee uno de los mejores portafolios de marcas Premium del sector, sin ningún “vacío” estratégico que se deba llenar. Dicho esto, nada impide la realización
de adquisiciones tácticas específicas a corto plazo para reforzar
nuestra posición en determinados mercados clave del Grupo.
A medio plazo, no nos cerramos a ninguna opción.
La innovación,
más que nunca,
es un aspecto central
de nuestra estrategia.
Ser líder también es dar ejemplo. ¿Cuál es el balance del
segundo Responsib’ALL Day organizado este año?
Nuevamente, el 7 de junio de 2012 movilizamos al conjunto de
los 18.800 colaboradores del Grupo en torno a la promoción
de un consumo responsable, principal prioridad de nuestra
política de Responsabilidad Social Corporativa. Cada colaborador se convirtió en embajador de nuestros compromisos para
transmitir un mensaje claro: consumo de alcohol cero antes de
la mayoría de edad y consumo moderado en el caso de los jóvenes adultos. De este modo, nuestros colaboradores sensibilizaron directamente a cerca de 150.000 personas. Ya les anticipo
que el año próximo organizaremos la tercera edición del
Responsib’ALL Day.
¿Cuáles son sus prioridades para 2012/2013?
A nt icipamos un entorno menos favorable para el año
2012/2013. Prevemos una situación que seguirá siendo difícil
en Europa Occidental, con la repercusión de las medidas de
reducción de la deuda y el déficit públicos. Sin embargo, somos
optimistas en cuanto al mantenimiento de un buen crecimiento en Estados Unidos y la progresión siempre constante de
los mercados emergentes. En este contexto, afirmamos sin ningún atisbo de duda nuestra voluntad de mantener un crecimiento dinámico durante el próximo ejercicio, del que el Top
14 y la innovación seguirán siendo los principales motores.
Chatter y el logotipo “C” son marcas de Salesforce.com, Inc., y se utilizan bajo licencia.
07
ENTREVISTA AL DIRECTOR GENERAL DELEGADO
UNA CONTINUIDAD
ESTRATÉGICA
ABSOLUTA
ALEXANDRE RICARD, DIRECTOR GENERAL DELEGADO
08
ENTREVISTA AL DIRECTOR GENERAL DELEGADO
Le acaban de nombrar Director General
Delegado, tras un año dedicado a dirigir
la red de distribución. ¿Qué motiva este
nombramiento?
En primer lugar, me gustaría rendir
homenaje a Patrick Ricard. Mi tío fue un
líder visionario y un hombre muy generoso. Y sé que no soy el único que lo
piensa. Para mí será siempre una fuente
de inspiración.
Mi reciente designación estaba preparada desde hacía varios meses y debía
anunciarse en la Junta General de Accionist a s de 2012. El fallecimiento de
Patrick Ricard simplemente ha adelantado algunas semanas este nombramiento. El gobierno de nuestro Grupo se
inscribe en una gran continuidad accionarial, estratégica y operativa. La familia
Ricard, accionista de referencia, es al
mismo tiempo garante de una visión a
largo plazo y de la independencia del
Grupo.
Desde mi condición de Director General
Delegado, siempre a cargo de la red de
distribución, trabajaré todavía más estrechamente con Pierre Pringuet para
garantizar una transición fluida hasta su
marcha en enero de 2015, que él mismo
ya había anunciado.
Patrick Ricard fue
un líder visionario
y un hombre
muy generoso.
Además, aprovecho para agradecerle a él
y al Consejo de Administración la confianza otorgada. Pierre Pringuet y yo
compartimos la misma visión y la misma
ambición para el Grupo: hacer de Pernod
Ricard el líder de su sector.
Por último, estamos convencidos de que
la estrategia de creación de valor de Pernod Ricard a largo plazo se basa ante
todo en el incansable compromiso de los
18.800 colaboradores del Grupo, cada
uno en su mercado o en su ámbito de
especialidad. Es “LA” fuerza de Pernod
Ricard.
Nuestros
colaboradores
de todos
los rincones
del mundo
son
emprendedores.
Cuando llegó a lo más alto de la red de
distribución de Pernod Ricard, es decir,
de las 75 filiales de mercado, ¿cómo lo
afrontó?
Es muy sencillo, al estilo Pernod Ricard:
sobre el terreno. A lo largo del año, he
viajado mucho, y es que en menos de
ocho meses he realizado el equivalente a
tres vueltas al mundo. Ir al encuentro de
aquellos que conforman la red es la
mejor manera de conocerlos y de apreciar los retos, mercado a mercado y
marca a marca. No basta con los informes
semanales y mensuales de volúmenes y
cuotas de mercado: la dirección de una
red no puede limit arse a cifra s. Es
imprescindible debatir con los equipos,
conocer a los clientes, escuchar al mercado y evaluar su potencial de desarrollo.
De este análisis en profundidad me
quedo con el extraordinario compromiso de nuestros colaboradores. En todo
momento puedo sentir la profesionalidad y la motivación de los equipos. Mi
lema profesional siempre ha sido “Clarity
of Purpose, Speed of Action” (claridad
en el objetivo y rapidez en la acción). Trabajar sobre el terreno permite tomar
decisiones rápidas y eficaces. Si los colaboradores reafirman tanto el orgullo
que para ellos supone pertenecer a Pernod Ricard, esto se debe, entre otras
cosas, a que son responsables de sus decisiones.
Es un poderoso factor de motivación que
solo es posible con nuestra cultura y nuestra organización descentralizada. Como
recordaba Patrick Ricard, “distribuimos
nuestra marcas con nuestros hombres y
mujeres.” Contamos con emprendedores
en todos los departamentos, que exploran nuevos territorios o desbordan imaginación para buscar el crecimiento en
los mercados difíciles.
09
¿Qué prioridades se han fijado para el
próximo ejercicio?
En primer lugar, la prioridad del Grupo
sigue siendo la búsqueda del crecimiento
en un entorno macroeconómico muy
heterogéneo. Trataremos de conseguir
estos resultados adicionales con una
combinación ganadora: innovación y
espíritu de conquista. Acelerar la innovación es una parte indudable de la estrategia de valor de Pernod Ricard, y es que
tenemos más de 300 proyectos en curso.
Todos estos nuevos productos o servicios
nos permiten abrir nuevos mercados. En
cuanto a este espíritu de conquista, se
estructura en torno a tres ejes: en primer
lugar, aspiramos a lograr una expansión
geográfica en los mercados en los que ya
estamos presentes y en los que existe un
potencial de crecimiento, como China,
Rusia y Brasil. También queremos conquistar nuevos territorios: África subsahariana, América Latina, y en especial
Perú, y Asia, destacando Vietnam, Camboya y Laos. Finalmente, también buscamos conseguir nuevos modos de consumo. Tampoco podemos olvidar los
mercados en los que el entorno sigue
siendo difícil: cada día se debe luchar
par a g anar cuot a de mercado, por
mínima que sea.
Acelerar
la innovación
forma parte
de la estrategia
de valor
del Grupo.
Espíritu de conquista e innovación son
las diversas caras de una misma estrategia: la Premiumización, pilar del Grupo
desde hace diez años. Crear valor a largo
plazo, como he mencionado antes, es
ahora y siempre el factor determinante
básico de nuestra visión.
CONNECTED
BRANDS
(1)
La Casa de las Marcas Pernod Ricard agrupa 14 marcas estratégicas
de espirituosos Premium y Prestige, 4 marcas prioritarias de vino y 18 marcas locales
clave. La Casa representa el motor de crecimiento del Grupo.
Las inversiones sostenidas en marketing en estas marcas permiten anticipar
las expectativas de los consumidores y responder a la evolución de los mercados.
Esta conexión permanente con las grandes tendencias de consumo se refleja
especialmente en la pujanza de la innovación.
P. 12 ESTRATEGIA • P. 19 MARCAS ICONO • P. 25 MARCAS ESTRATÉGICAS DE ESPIRITUOSOS PREMIUM
P. 39 MARCAS ESTRATÉGICAS DE ESPIRITUOSOS Y CHAMPAGNES PRESTIGE • P. 49 MARCAS PRIORITARIAS DE VINO PREMIUM
P. 54 MARCAS LOCALES CLAVE • P. 56 PROTECCIÓN DE LAS MARCAS
(1) Marcas conectadas.
011
11
CONNECTED BRANDS
ESTRATEGIA
LAS GRANDES MARCAS
SON
INTEMPORALES
THIERRY BILLOT, DIRECTOR GENERAL ADJUNTO, MARCAS
12
Pernod Ricard ha registrado un nuevo año
de crecimiento, impulsado por las 14 marcas estratégicas de su portafolio (el Top 14).
¿Qué análisis hace del ejercicio 2011/2012?
Se trata de un resultado excelente, ya que en
2011/2012 hemos logrado un récord histórico
en volúmenes para el Top 14 y la mayoría de
marcas que lo componen. Por otro lado, la
pertinencia de nuestra estrategia de valor se
ha visto confirmada por un efecto mix/precio
que representa aproximadamente dos tercios
del crecimiento de la facturación de dichas
marcas.
El Top 14 es el vector del crecimiento de Pernod Ricard, ya sea de nuestros iconos mundiales ABSOLUT y Chivas Regal o bien de nuestras marcas de espirituosos y champagnes
Premium y Prestige. La mayoría de estas han
progresado; especialmente, Martell (+10%),
Jameson (+15%), Chivas Regal (+7%), The
Glenlivet (+15%) y Malibu (+6%). Solamente
Ricard, afectado por la subida de impuestos
especiales en enero de 2012 en Francia,
Ballantine’s y Havana Club, afectados por la
crisis en sus mercados históricos del sur de
Europa, se han visto influenciados negativamente durante el año. Se trata de un portafolio único en la industria. En su conjunto, permite responder a las aspiraciones naturales y
constantes de mejora de los consumidores.
Nuestras marcas de vino también han evolucionado y han disfrutado de un re-posicionamiento estratégico que prioriza el valor frente
al volumen.
Respecto a las 18 marcas locales clave, éstas
han contribuido, por su dinamismo y atractivo entre la clase media, al liderazgo global
del Grupo gracias a su fuerte posición en los
mercados. Esto se aplica, sobre todo, a los
whiskies indios Royal Stag, Blenders Pride e
Imperial Blue, así como a nuestro brandy
armenio ArArAt.
sumo. Así logramos el liderazgo en valor con
Martell o Chivas Regal en China y con nuestros whiskies locales en el mercado indio.
Con este mismo talante nos centramos ahora
en África.
Hablando de clases medias ¿su peso económico en auge condiciona la manera en la que
ustedes responden a las expectativas de los
consumidores?
La influencia creciente de la clase media en
los países emergentes es el reflejo del dinamismo de las nuevas economías. El correspondiente crecimiento de ingresos disponibles
impulsa el cambio histórico del consumo de
productos locales o tradicionales hacia marcas internacionales y, en algunos casos, hacia
productos de lujo. La esencia de nuestra estrategia reside en el desarrollo de nuestras marcas estratégicas internacionales, aprovechando la potencia de nuestras filiales de
distribución. El impacto de esta presencia se
basa, asimismo, en nuestro liderazgo local,
construido con un portafolio de marcas adaptado al poder adquisitivo de cada uno de nuestros mercados.
Por otro lado, la clase media representa una
oportunidad extraordinaria. De hecho, se
estima que la clase media representará 220
millones de consumidores adicionales de aquí
a 2015. Por lo tanto, su conquista es una obligación apasionante que se logrará gracias a la
adaptación de nuestra oferta, tanto en términos de productos como en hábitos de con-
anual hasta alcanzar unas ventas anuales del
orden de 250.000 millones de dólares estadounidenses en 2015. Los High Net Worth Individuals, es decir, los 11 millones de consumidores del mundo que poseen más de un
millón de dólares en activos financieros, son
el objetivo prioritario de los productos de lujo
y, por lo tanto, de nuestras marcas Prestige.
Nuestras marcas se encuentran en el territorio del deseo, en un mundo exclusivo, más allá
de lo temporal. Huimos del lujo estridente y
ostentoso.
Tribute to Honor de Royal Salute, L’OR de
Jean Martell o 62 Gun Salute son ejemplos
perfectos de nuestra percepción del lujo:
preocupación extrema por el detalle, calidad
absoluta surgida de la experiencia de nuestros
equipos, esencia respaldada por la historia y
el origen de nuestras marcas. Abandonamos
lo momentáneo para buscar la eternidad.
Paralelamente, persiguen la Premiumización del portafolio con nuevas iniciativas en
el segmento del lujo…
Con Martell, Perrier-Jouët, G.H.MUMM,
Royal Salute o The Glenlivet, contamos con
un portafolio único de marcas Prestige perfectamente posicionado para abordar el segmento del lujo. Este podría crecer un 8%
THIERRY BILLOT
1982: Se incorpora al Grupo
en calidad de auditor interno.
1985: Nombrado Director
Administrativo y Financiero
de Pernod y, un año más tarde,
Director Financiero del Grupo.
1992: Es nombrado PresidenteDirector General de Austin Nichols
en Estados Unidos.
1996: Vuelve a Francia en calidad
de Presidente-Director General
de Pernod y, en 2002,
de Pernod Ricard Europe.
2008: Se incorpora al Holding
en calidad de Director General
Adjunto, responsable de Marcas.
Desde hace dos años, el Grupo ha acelerado
el ritmo en términos de innovación, uno de
los pilares esenciales de su estrategia. ¿Cuáles son los resultados concretos?
La innovación y el liderazgo son indisociables.
Abrir nuevos espacios y traspasar el horizonte
son objetivos bien anclados en el espíritu
13
emprendedor que animan a todos nuestros
colaboradores. En este sentido, el modelo descentralizado de Pernod Ricard es una ventaja
competitiva real, ya que fomenta la toma de
riesgos y la acción.
Hemos creado una especie de ecosistema de
la innovación en torno a tres polos:
| las marcas y los mercados trabajan conjuntamente en nuevas ideas a partir de oportunidades claramente identificadas;
| el Breakthrough Innovation Group, nuestro BIG, una creación en sí misma innovadora, es la cabeza pensante de la innovación,
un electrón libre cuya misión es trabajar sobre
propuestas rompedoras tanto en términos de
productos como de servicios. El BIG trabaja
en estrecha colaboración con el Centro de
Investigación Pernod Ricard;
| un fondo de innovación, el Kangaroo Fund,
al que cada uno de los colaboradores puede
remitir una idea nueva al margen de las actividades de la unidad de negocio a la que pertenezca.
La innovación está presente en la vida cotidiana del Grupo. De los 300 proyectos innovadores que se han propuesto en los últimos
planes de nuestras filiales, 75 se pueden calificar de rompedores.
Por ejemplo, acabamos de lanzar Malibu Red,
que combina ron y tequila, o ABSOLUT Tune,
cóctel fusión de vodka y vino espumoso.
La innovación es responsabilidad de todos los
miembros de Pernod Ricard. Está absolutamente volcada en la acción.
Para mantener su crecimiento, las marcas
deben abrir nuevos espacios de encuentro
con los consumidores. ¿Cómo los encuentran?
Al contrario de lo que ocurre con el género
humano, una gran marca es un signo de
juventud permanente y nunca sufre los efectos de la edad. Para no envejecer y seguir creciendo, la marca busca nuevos espacios, ya
sean territorios, momentos o modos de consumo. Es justo lo que hace Chivas Regal en
China, que progresa fuera de las grandes ciudades de la costa este hacia las ciudades del
interior, centrándose en el momento de la
comida. En Japón, el Highball, un cóctel
basado en whisky y gaseosa, ha reactivado la
categoría y la ha abierto a un consumo más
femenino.
Paralelamente, lo digital ha multiplicado las
ocasiones de reencuentro con nuestros consumidores. Este diálogo ya no se construye en
torno a una historia contada y, por lo tanto,
impuesta. Ahora es compartida, deseada y
transmitida. Los consumidores son una especie de espectadores y actores de la historia de
nuestras marcas.
Nos hemos adaptado a este enfoque más
exclusivo, más frecuente y más espontáneo de
la relación de nuestras marcas con los consumidores.
En conclusión, diría que no ha cambiado
nada y que todo cambia. Ya sea en la relación
de nuestros vendedores con los consumidores,
o bien en el uso de los med ios clá sicos
o digitales, seguimos siendo “Créateurs de
convivialité”.
CONNECTED BRANDS
ESTRATEGIA
LA CASA DE LAS MARCAS
2
ICONOS MUNDIALES
ICON
7
MAR
MARCAS ESTRATÉGICAS DE ESPIRITUOSOS PREMIUM
18
MARCAS LOCALES CLAVE
5
MARCAS ESTRATÉGICAS DE ESPIRITUOSOS
Y CHAMPAGNES PRESTIGE
Una Casa de las Marcas para segmentar un portafolio de marcas internacionales Premium
4
MARCAS PRIORITARIAS
DE VINO PREMIUM
La Casa de las Marcas Pernod Ricard incluye:
| El “Top 14” de las marcas de espirituosos y champagnes, compuesto por:
• 2 marcas iconos mundiales: ABSOLUT y Chivas Regal.
• 7 marcas estratégicas de espirituosos Premium: Ballantine’s, Beefeater, Ricard, Jameson, Kahlúa, Havana Club y Malibu.
• 5 marcas estratégicas de espirituosos y champagnes Prestige: Martell, G.H.MUMM, Perrier-Jouët, The Glenlivet y Royal Salute.
| 4 marcas prioritarias de vino Premium: Jacob’s Creek, Brancott Estate, Campo Viejo y Graffigna.
| 18 marcas locales clave de espirituosos: Pastis 51, 100 Pipers, ArArAt, Becherovka, Blenders Pride, Clan Campbell, Imperial, Seagram’s
Imperial Blue, Olmeca, Passport Scotch, Amaro Ramazzotti, Royal Stag, Ruavieja, Seagram’s Gin, Suze, Wiser’s, Something Special y Wyborowa.
14
CONNECTED BRANDS
ESTRATEGIA
EL MERCADO MUNDIAL
DE VINOS
Y ESPIRITUOSOS
CATEGORÍAS
EL DINAMISMO DE LOS ESPIRITUOSOS INTERNACIONALES
Por MARTIN RILEY
Director de Marketing de Pernod Ricard
E
ACELERACIÓN
DE LA PREMIUMIZACIÓN
n 2011, el mercado de espirituosos internacionales mantuvo un nivel de crecimiento sostenido, de +3,5% en volumen, y más destacado
aún en valor, de +7,2%. Al mismo tiempo, la categoría
de los espirituosos locales de bajo precio se mantuvo
estable. Respecto a los espirituosos tradicionales,
fueron muy dinámicos, con un aumento de +11,5%,
dos terceras partes del cual corresponden al crecimiento del Baijiu chino.
El fenómeno de la Premiumización se reforzó aún
más en 2011: las categorías de los productos de gama
más alta son los que registraron el crecimiento más
fuerte. Así, el segmento de las marcas Prestige (vendidas a un precio superior a 84 dólares por botella de
75 cl en Estados Unidos) se distinguió con un extraordinario crecimiento de +19%. El de las marcas ultraPremium (entre 42 y 84 dólares la botella) creció en
+12,7%. Por el contrario, en el segmento de las marcas estándar (entre 10 y 17 dólares la botella), el crecimiento, de +2,2%, fue el más limitado.
VODK A Y SCOTCH WHISKY:
LOS DOS MOTORES PRINCIPALES
DEL CRECIMIENTO
Más de la mitad de los 14 millones de cajas adicionales vendidas en 2011 en el mercado de espirituosos internacionales
procede del vodka y del scotch whisky. Estas dos categorías, pesos pesados del mercado con un 21% de cuota de mercado cada una, registran
ratios de crecimiento en volumen superiores a la media, con un +5% y
un +4,2%, respectivamente. El crecimiento del vodka procede sobre
todo de Norteamérica; en cuanto al del scotch whisky, procede principalmente de Europa del Este, seguido de Sudamérica y de Asia.
El whiskey irlandés, categoría más modesta, experimentó en 2011 un
dinamismo destacable con un aumento de +12,9%, gracias a Norteamérica y a Europa del Este. Por otro lado, el cognac refleja una neta
recuperación del dinamismo en 2011, con un aumento de las ventas de
+7,2%, gracias al crecimiento de Asia y del Travel Retail.
LAS MARCAS INTERNACIONALES
DE CHAMPAGNE Y LOS VINOS DEL NUEVO
MUNDO CONFIRMAN SU DINAMISMO
Después de volver a crecer tras la crisis de 2010, el mercado del champagne se estabilizó en 2011; sin embargo, el segmento de las marcas
internacionales de champagne mantuvo una progresión sostenida de
+5,3%. En cuando al resto de champagnes, se experimentó un retroceso.
En lo que respecta a los vinos, el mercado registró en 2011 un crecimiento de +3,2%, y fueron los vinos procedentes del nuevo mundo los
que concentraron el crecimiento más fuerte.
Fuente de este artículo:“The Pernod Ricard Market View”, basado en datos IWSR, volúmenes a finales de 2011,
espirituosos internacionales y vinos de marca embotellados.
Distribución de los espirituosos internacionales por categoría
Evolución de espirituosos por segmento de precio(1)
Q % evolución volumen de 2010 a 2011 Q % evolución anual media entre 2001 y 2011
12
8
9
10 11
1
7
6
2
5
4
3
1. SCOTCH WHISKIES ..............................21%
2. VODKA .......................................................21%
3. NON SCOTCH WHISKIES ....................13%
4. RON .............................................................11%
5. LICORES ......................................................9%
6. LICORES AMARGOS................................6%
7. TEQUILA.......................................................5%
8. GINEBRA .....................................................4%
9. ANISADOS ..................................................3%
10. BRANDY....................................................3%
11. COGNAC ....................................................3%
12. OTROS ESPIRITUOSOS ......................1%
+9,8%
+19,0%
+7,9%
+12,7%
+4,8%
+8,4%
+2,6%
+3,4%
PRESTIGE
superior
a 84USD
ULTRA-PREMIUM
entre
42 y 84USD
SÚPER-PREMIUM
entre
26 y 42USD
+2,2%
+2,2%
PREMIUM
entre
17 y 26USD
ESTÁNDAR
entre
10 y 17USD
(1) Precio de una botella de 75cl.
15
CONNECTED BRANDS
ESTRATEGIA
LAS COMPAÑÍAS DE MARCAS
Las seis Compañías de Marcas se ubican, salvo excepción, en el país de origen de sus marcas.
Estas se encargan de la estrategia mundial de las marcas de su portafolio y, junto con las Compañías de Mercado,
de la aplicación de dicha estrategia en los mercados. Responsables de la producción y la elaboración
de sus productos, garantizan calidad y experiencia, respetando su identidad, su origen y su historia.
THE ABSOLUT COMPANY
PRIMER PLANO, DE IZQUIERDA A DERECHA
ABSOLUT ) MALIBU ) KAHLÚA
Kicki Alm, Directora de Recursos Humanos
Lars Ljungholm, Director de Asuntos Jurídicos
Philippe Guettat, Presidente-Director General
Paula Eriksson, Directora de Comunicación
Darryn Hakof, Director de Desarrollo de Marcas
Jonas Tåhlin, Director Mundial de Marketing
SEGUNDO PLANO, DE IZQUIERDA A DERECHA
Olivier Gasperin, Director Administrativo y Financiero
Stéphane Longuet, Director General, The Wyborowa Company
Krister Asplund, Director de Producción
Rolf Cassergren, Director de Producción, Malibu/Kahlúa
CHIVAS BROTHERS
CHIVAS REGAL ) THE GLENLIVET ) BALLANTINE’S ) BEEFEATER ) ROYAL SALUTE
Scott Livingstone, Director de Recursos Humanos
Éric Benoist, Director de Marketing Internacional
Vanessa Wright, Directora de Comunicación
Rick Connor, Director de Asuntos Públicos
Paul Scanlon, Director Comercial
Gordon Buist, Director Técnico
Christian Porta, Presidente-Director General
Hervé Fetter, Director Financiero
Amanda Hamilton Stanley, Directora Jurídica
Alister McIntosh, Director Industrial
Douglas Cruickshank, Director de Operaciones
MARTELL MUMM PERRIER-JOUËT
MARTELL ) G.H.MUMM ) PERRIER-JOUËT
Susan Gustafsson, Directora Jurídica
Lionel Breton, Presidente-Director General
Michel Letter, Director General Adjunto Mumm Perrier-Jouët
Frantz Hotton, Director Comercial Internacional
Bruno Pierrain, Director Financiero
Jean-Marc Morel, Director General Adjunto Martell
Charles-Armand de Belenet, Director de Marketing y Comunicación
Éric Douvier, Director de Recursos Humanos
16
CONNECTED BRANDS
ESTRATEGIA
La innovación y la anticipación constituyen la parte central de nuestra estrategia de desarrollo:
estos elementos crean valor añadido y sirven para detectar las tendencias, los comportamientos y las evoluciones
tecnológicas. La presentación de los Comités incluida a continuación refleja su composición
a 30 de junio de 2012. No se tienen en cuenta posibles cambios realizados después de esta fecha.
IRISH DISTILLERS
JAMESON
Howard Southern, Director de Marketing Internacional
Pat Magee, Director General Ireland
Rosemary Garth, Directora de Comunicación
y de Asuntos Institucionales
Anna Malmhake, Presidenta-Directora General
Peter Morehead, Director de Operaciones
Guillaume Thomas, Director Financiero
Simon Fay, Director de Desarrollo de Marcas
HAVANA CLUB
Julián Machín, Director Financiero
Yves Schladenhaufen, Director de Marketing Internacional
Ivette Martínez, Directora de Marketing y Ventas Cuba
Jérôme Cottin-Bizonne, Director General
André Leymat, Director Industrial
Juan González, Presidente
Larisa Fuente, Directora de Recursos Humanos
Sergio Valdés, Director de Exportación
PREMIUM WINE BRANDS
JACOB’S CREEK ) BRANCOTT ESTATE ) CAMPO VIEJO ) GRAFFIGNA
Stephen Couche, Director de Centros de Marcas y Visitas
Ludovic Ledru, Director Financiero
Dave Kluz, Director de Estrategia
Jean-Christophe Coutures, Presidente-Director General
Kate Thompson, Directora de Asuntos Jurídicos y Públicos
Edouard Beaslay, Director Mundial de Marketing
Julien Hémard, Director General, Australia
Christian Barré, Director General, Domecq Bodegas
Fabian Partigliani, Director General, New Zealand
Brett McKinnon, Director General, Orlando Wines
Koldo Santamaria, Director Internacional de Desarrollo de Marcas
Andrew Davie, Director de Recursos Humanos
Jeremy Wright, Director Técnico Mundial
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CONNECTED
CREACIÓN DE UN GRUPO
DE INNOVACIÓN
Innovar es traspasar las fronteras de lo imposible, atreverse a liberarse de las ideas
convencionales para ir más lejos, hasta reinventar las reglas establecidas. Así pues, el
desafío reside en la capacidad del Grupo para generar ideas nuevas. Para fomentar
la búsqueda de ideas innovadoras y acelerar su aplicación en el mercado, Pernod
Ricard se ha dotado de dos nuevas herramientas que son verdaderos aceleradores de
innovaciones rompedoras.
“El BIG, Breakthrough Innovation Group, verdadero electrón libre en Pernod Ricard, es
una innovación en sí mismo”, explica Alain Dufossé, su director.“Con un equipo reducido
procedente del Grupo, se trata de una incubadora de innovación independiente y vinculada al
mismo tiempo a las demás entidades.” El objetivo es prever, imaginar e inventar el futuro
de la cordialidad creando nuevas ofertas y nuevos productos y servicios. Su vocación
es trabajar en innovaciones rompedoras, que cambien radicalmente la percepción
que tiene el consumidor de una categoría o de una industria. Para ello, es necesario
explorar nuevos territorios con otra perspectiva distinta.
En el ecosistema de la innovación de Pernod Ricard, faltaba un fondo de apoyo que
animara a los “emprendedores” internos a presentar sus nuevas ideas y a desarrollarlas. El Kangaroo Fund, en referencia al animal ágil y saltarín, suple esta carencia.
Tras sacar a concurso un proyecto, el fondo seleccionó las iniciativas rompedoras
más prometedoras y les asignó un presupuesto para iniciar el proyecto. Tras someterse a un grupo compuesto por miembros del Comité Ejecutivo del Grupo y expertos externos, las dos o tres mejores iniciativas recibirán una dotación adicional para
pasar a la creación de un plan de negocio y la aplicación de una fase de experimentación. Si ésta última se considera concluida, un presupuesto complementario permitirá probar la innovación en mercados piloto. Tal vez consiga consolidarse como
la próxima revolución del sector.
CONNECTED BRANDS
MARCAS
ICONO
ABSOLUT ~ CHIVAS REGAL
PERNOD RICARD HA CLASIFICADO DOS MARCAS DE SU PORTAFOLIO COMO “ICONOS MUNDIALES”. ESTAS MARCAS
SON UN DENOMINADOR COMÚN DE TODAS LAS CULTURAS: SON UNIVERSALES Y ASPIRAN A LLEGAR A LOS CONSUMIDORES DE TODAS
PARTES. LAS MARCAS, DISPONIBLES EN TODOS LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN, CONSTITUYEN EJES DE CRECIMIENTO
PRIORITARIOS PARA CADA MERCADO Y GOZAN DE INVERSIONES PUBLI-PROMOCIONALES IMPORTANTES.
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CONNECTED BRANDS
MARCAS ICONO
ABSOLUT
100% CREATIVO
LA FUERZA DE LOS MERCADOS EMERGENTES | El vodka ABSOLUT ha vuelto
a registrar este año un sólido crecimiento, consiguiendo +3% en volumen
mundial a pesar del complicado contexto económico en ciertos
mercados clave. La recuperación en Estados Unidos se ha confirmado,
con un crecimiento de +1%(1) y una aceleración de la demanda
durante el segundo semestre. En Sudamérica, la atracción
de los consumidores por los espirituosos internacionales ha permitido
a la marca aumentar el volumen en Brasil y en Argentina.
En Europa, el crecimiento de dos dígitos en Alemania y en Francia
compensan los resultados obtenidos en los países del sur de Europa
en crisis. Por último, los mercados emergentes como Rusia, India,
China y Tailandia han confirmado su rol de motor de crecimiento.
(1) Depletions.
11,4
millones de cajas vendidas,
es decir, +3% en volumen
NUEVOS AROMAS Y EDICIONES LIMITADAS
“DE CULTO” | La marca ha enriquecido este año
la gama de ediciones limitadas City Series
con tres nuevas referencias: ABSOLUT
London, ABSOLUT Miami y ABSOLUT Rio.
También se ha creado la edición limitada
Crystal Prinstripe, inspirada en los trajes a rayas
de Savile Row, Londres. La botella, diseñada
por el equipo sueco de Skogsberg & Smart para
los amantes de los objetos exclusivos, se lanzó
en 2010 y se desarrolló en 2012 en una versión
de color negro conocida como la Crystal
Pinstripe Black Bottle. 2011/2012 también
ha visto el lanzamiento de dos nuevos aromas:
ABSOLUT Gräpevine, con aroma exótico
de papaya, pitahaya y uva blanca, y ABSOLUT
Cherry Kran, con sabor afrutado de bayas.
Por último, este año se ha confirmado el éxito
de la referencia ultra-Premium de ABSOLUT:
ABSOLUT ELYX.
20
IdentidadXABSOLUT se ha desmarcado de los demás vodkas
desde su creación en 1879 gracias a su origen único
que le garantiza una calidad permanente en todo el mundo.
Caracterizado por su pureza, ABSOLUT es un vodka rico
que se distingue por ligeras notas de caramelo y un toque
de cereales. Su textura es suave y tiene cierta persistencia.
Mercados principalesXEstados Unidos, Travel Retail mundial,
Canadá, Alemania, Brasil, España, Reino Unido, México,
Francia.
Posiciones claveXNº 1 mundial en vodkas Premium,
Nº 4 mundial en espirituosos.
Crecimiento
de dos dígitos
en Francia
y en Alemania
GamaXABSOLUT Vodka, Peppar, Citron, Kurant,
Mandrin, Vanilia, Raspberri, Apeach, Ruby Red, Pears,
100, Mango, Berri Açai, Wild Tea and Orient Apple,
Gräpevine, Cherry Kran et ABSOLUT ELYX.
UNA COMUNIDAD ABSOLUT CADA
VEZ MÁS ACTIVA | Desde el inicio,
ABSOLUT ha sabido aprovechar la dinámica
de las redes sociales para mantener su vínculo
con los consumidores. Actualmente,
la página de Facebook de la marca cuenta
con 1,7 millón de fans en todo el mundo.
La marca ha ido aún más lejos y ha animado
a sus colaboradores a usar Twitter
para desarrollar, con sus 40.000 abonados
(consumidores y grupos de interés),
un diálogo transparente y permanente.
CAMPAÑAS MEMORABLES | ABSOLUT siempre
ha sorprendido e innovado en sus creaciones publicitarias.
En el ámbito digital, el año quedará marcado
por la campaña ABSOLUT GREYHOUND, producida
en colaboración con los DJ Swedish House Mafia: una película
futurista alabada por su audacia creativa, estética y musical.
El periodo 2011/2012 destacó por otras grandes campañas.
Por ejemplo, la top model Shannan Click fue inmortalizada
por el fotógrafo Sharif Hamza vestida de azul oscuro y reflejada
en facetas de cristal para escenificar la nueva edición limitada
ABSOLUT Mode. Esta botella de 12 facetas, decorada con una cinta
de seda azul bordada, se lanzó en más de 90 países a finales de 2011.
A la cabeza de las campañas creativas del año, ABSOLUT RUMOR
presenta a un director de orquesta y una top model en la destilería
de Åhus para simbolizar el perfeccionismo de la marca.
CON “GREYHOUND”, ABSOLUT VA EN CABEZA DE CARRERA
Una carrera de galgos robot en el desierto, criaturas que les animan
y algunos vasos de ABSOLUT en una bandeja: este clip futurista
creado con Swedish House Mafia en torno a su éxito Greyhound
se publicó en YouTube™ en marzo de 2012 y fue reproducido más
de 15 millones de veces en cuatro meses, un récord absoluto
en el sector de los espirituosos. Los fans de Swedish House Mafia
también pudieron interactuar en Facebook para crear su propio
remix del tema: fueron más de 34.000 los que instalaron la aplicación.
ABSOLUT BLANK, UN FENÓMENO CONTAGIOSO | No contenta
con haber lanzado un movimiento creativo mundial al invitar el año
pasado a 20 artistas para que redefinieran la botella original de
ABSOLUT en un lienzo en blanco, la iniciativa ABSOLUT BLANK
ha superado una nueva etapa este año al implicar también
a los consumidores. Gracias a una aplicación móvil, a partir de ahora
todos pueden hacer su aportación de manera interactiva creando
una obra de arte. El movimiento ha invadido las redes sociales
y la página absolutblank.com, creada especialmente a tal efecto.
Esta iniciativa, como el resto de acciones emprendidas
por ABSOLUT, demuestra hasta qué punto la marca
se ha convertido hoy en día en una referencia
de la colaboración artística.
UN ÉXITO LLAMADO ABSOLUT ELYX
Lanzado en verano de 2011 en el canal Travel Retail,
ABSOLUT ELYX tuvo un éxito formidable que se mantiene
hoy día en hostelería. Este vodka de alta gama, cuya botella cúbi
ca reinterpreta y reinventa la silueta clásica de ABSOLUT,
es fruto de una década de trabajo y es el resultado de una experiencia
de 500 años en la producción de vodka. Debe su pureza inigualable
y su calidad a un método de elaboración extremadamente
exigente que incluye la destilación en alambique de cobre.
21
CONNECTED BRANDS
MARCAS ICONO
CHIVAS REGAL
UN CÓDIGO DE HONOR UNIVERSAL
4,9
+11% en valor
UN AÑO DE CRECIMIENTO EXCEPCIONAL | Con ventas que se acercaron
a los 5 millones de cajas de 9 litros, Chivas Regal reafirmó en 2011/2012
su condición de icono mundial y su posicionamiento Premium.
La referencia Chivas Regal 18 multiplicó por 5 sus ventas desde su
relanzamiento en 2004 y superó las 300.000 cajas vendidas en 2011/2012.
Chivas Regal, el scotch súper-Premium número 1 en Europa tuvo una buena
progresión en Francia y en Alemania y un crecimiento dinámico en Turquía.
En los nuevos mercados, la marca registró una progresión de su cuota
de mercado, especialmente en India y Rusia. En Asia, tuvo un crecimiento
de 2 dígitos, con más de 2 millones de cajas vendidas, gracias, especialmente,
a China y a Vietnam. Por último, en Travel Retail, superó el millón de cajas
vendidas: en este canal, una botella de cada cinco vendidas es de Chivas Regal.
“LIVE WITH CHIVALRY”, UN CÓDIGO DE HONOR QUE
CONFIRMA SU ÉXITO | Lanzada en 2008,
la campaña Live with Chivalry contribuyó
considerablemente al aumento
de la notoriedad de la marca. Concebida
principalmente para un público urbano
en búsqueda de valores, la campaña
se reproduce con éxito tanto en los países
consolidados como en los mercados
emergentes. Este año habrá visto
el lanzamiento de una nueva versión,
con la realización de cortometrajes titulados
Real Friends por Joachim Back. Emitidas
en el mundo entero, estas películas
escenifican momentos de la vida basados
en los valores que han supuesto el éxito
de la campaña: el compromiso
y el espíritu de camaradería.
22
IdentidadXPionero del scotch whisky de lujo desde
el siglo xix gracias a los principios establecidos por James
y John Chivas, Chivas Regal sigue seduciendo a nuevos
consumidores hasta consolidar su condición de marca
icono mundial del whisky.
Mercados principalesXChina, Travel Retail mundial,
Estados Unidos, Golfo Pérsico, Francia, Japón, India,
Australia, Vietnam y Rusia.
Posiciones claveXChivas Regal es Nº 1 en Europa,
Nº 2 mundial en scotch whiskies súper-Premium
y Nº 1 en scotch whiskies en China. Chivas Regal 18
es Nº 1 mundial en scotch whiskies ultra-Premium.
CHIVAS REGAL 18 TRAZA SU CAMINO | Revestido de los códigos
del universo del lujo, Chivas Regal 18 se ha distanciado
de sus competidores y se ha convertido en la marca
número 1 en la categoría de los whiskies ultra-Premium.
Chivas Regal 18 no solamente ha conseguido seducir
a sus consumidores fieles sino que también ha reclutado
a nuevos amantes atraídos por el lujo, sobre todo
en los países emergentes. En concreto, la marca
se ha adaptado particularmente a los mercados asiáticos,
donde el hecho de consumir Chivas Regal
se asocia a un estatus social alto.
GamaXChivas Regal 12 YO, 18 YO Gold Signature, 25 YO.
+15%
RECUERDOS COMPARTIDOS DE LOS “VERDADEROS AMIGOS”
en valor en Asia
La campaña Live With Chivalry se desarrolló en 2011 con Real Friends
(Verdaderos amigos), dos cortometrajes realizados por Joachim Back.
En ella se presenta a un grupo de treintañeros recordando, con una copa
de Chivas Regal, momentos especiales que compartieron en el pasado
y consolidaron la fuerza de su amistad. Una campaña de prensa y dos tráileres
emitidos por televisión invitan a los consumidores a descubrir las películas
en chivas.com. Desde su lanzamiento, se han visualizado más de 4,5 millones
de veces en YouTube™, en la página web de la marca y en Facebook.
CHIVAS REGAL Y LE BARON CULTIVAN EL ARTE DE RECIBIR | Recibir en casa
es la nueva tendencia. Para aprovechar este fenómeno, Chivas Regal
se ha asociado al club parisino Le Baron. Esta colaboración
ha permitido la creación de un estuche regalo de edición limitada
denominado El arte de recibir. La campaña asociada
a este lanzamiento ofrece a los consumidores una experiencia
integral al sumergirles en una fiesta virtual donde pueden disfrutar
de los consejos de Lionel y André, los dos fundadores de Le Baron,
para crear sus invitaciones, la decoración, la música y las bebidas.
CHIVAS REGAL 25 JUNTO A LOS GRANDES
DE ESTE MUNDO | Socio de las revistas
Time y Fortune, Chivas Regal 25 ha
figurado entre los patrocinadores
oficiales de la edición 2012 de la Gala
Time 100 que se celebró
en la sede de Time Warner, en Nueva
York. Este prestigioso evento rinde
tributo cada año a las personalidades
más influyentes que han marcado
la actualidad de la política,
del deporte o del espectáculo
en el mundo. Durante la exclusiva
velada, se ofreció una degustación
de Chivas Regal 25.
CHIVAS REGAL EN EL FESTIVAL DE CANNES
Socio desde 2009 del festival de Cannes, Chivas Regal acoge
cada año a periodistas y personalidades procedentes de una veintena
de países. Para la 65ª edición del festival, la marca fue representada
de nuevo por Chivas Regal 25, añadiendo un toque de prestigio adicional
a los eventos organizados por Chivas Regal. La marca presentó en Cannes
DEJAVU, el cortometraje del realizador de Hong Kong Wong Kar-wai
para Chivas Regal 25. Rodado en el Umaid Bahwan Place, en India,
cuenta con el actor Chang Chen y la top model Du Juan,
que protagonizan una historia de amor loco.
23
CONNECTED
ALIMENTAR UN DIÁLOGO A TRAVES
DE LOS MEDIOS DIGITALES
Pernod Ricard ha construido su éxito gracias a la proximidad con sus consumidores.
La revolución digital le permite actualmente ir más lejos y acompañar a diario a los
aficionados de sus marcas en smartphones, tabletas o portátiles. La marca crea un diálogo más exclusivo con los consumidores, que comparten experiencias y contenidos
en varias claves: humor, cordialidad, elegancia o creatividad. Además, es una ocasión
para seducir a un público más amplio.
2012 ha sido rico en iniciativas en todos los mercados y para todas las marcas.
La comunicación digital, integrada en campañas mundiales que también utilizan
los medios clásicos, dio una nueva dimensión a las colaboraciones artísticas (Malibu
Red con la estrella de R&B Ne-Yo, ABSOLUT Greyhound con Swedish House Mafia)
o deportivas (Jacob’s Creek con André Agassi) presentándolas de manera interactiva.
Este fenómeno ha supuesto la creación de comunidades entorno a eventos importantes (el patrocinio de la Copa del Mundo de rugby por Brancott Estate) o innovaciones
tecnológicas (realidad aumentada con Chivas 18 “Aroma of Tokyo”, acceso por código
QR al i-Bar de Corby Distilleries, juego de aventuras en el móvil para Kahlúa).
Además, por primera vez, los consumidores se han convertido en actores de las campañas. Han podido apropiarse completamente de las propuestas de las marcas y vivir
experiencias lúdicas. Para la campaña Delicioso, Kahlúa ha desarrollado una aplicación de Facebook que permite crear su propia vídeo-invitación a una velada Delicioso.
Lanzado en Venezuela para Facebook, el concepto Chivas House Party permite organizar una fiesta perfecta de la A a la Z. Otro ejemplo de esta iniciativa es la aplicación
para móvil The Art & Absinthe Guide to Brooklyn, que ofrece a los consumidores
todas las claves para explorar galerías y bares de uno de los barrios más trendy de
Nueva York.
CONNECTED BRANDS
MARCAS
ESTRATÉGICAS
DE ESPIRITUOSOS
PREMIUM
BALLANTINE'S ~ JAMESON ~ MALIBU ~ KAHLÚA
HAVANA CLUB ~ RICARD ~ BEEFEATER
LAS SIETE MARCAS ESTRATÉGICAS DE ESPIRITUOSOS PREMIUM DEL PORTAFOLIO PERNOD RICARD
TIENEN COMO OBJETIVO CONVERTIRSE EN ICONOS DEL MAÑANA. DISTRIBUIDAS EN TODOS LOS CANALES (GRAN DISTRIBUCIÓN
Y ESTABLECIMIENTOS DE HOSTELERÍA), SU DESARROLLO SE MANTIENE GRACIAS A INVERSIONES SOSTENIDAS,
PERO MUY ENFOCADAS A LAS CONDICIONES ESPECÍFICAS DE CADA MERCADO.
25
CONNECTED BRANDS
BALLANTINE’S
DEJA HUELLA
UN MARKETING DIGITAL INNOVADOR | El éxito de Ballantine’s
en los países emergentes se debe especialmente
a la eficacia de la campaña Leave an Impression.
Apoyándose en los medios digitales, la marca ha sabido
reclutar rápidamente nuevos consumidores,
sobre todo en Rusia, Brasil o México. Ballantine’s
ha apostado por una fuerte presencia en las redes
sociales, por una campaña televisiva en Sudamérica
y por mantener su implicación con la música en España,
su primer mercado. Por último, también ha creado
expectación con la realización del primer tatuaje
en realidad aumentada, como guiño
al eslogan “Leave an impression”.
MOTORES DE CRECIMIENTO EN EUROPA
DEL ESTE Y EN SUDAMÉRICA | Ballantine’s
ha registrado un destacado crecimiento
en 2011/2012, gracias a su presencia
mundial y a su gama, la más completa
de su categoría. Estas sólidas bazas
le han permitido compensar el retroceso
de los whiskies escoceses en los mercados
consolidados como España, ganando
nuevos consumidores en los países
emergentes. La marca también
ha progresado significativamente
en Europa del Este, especialmente
en Rusia, Ucrania y Polonia, además
de Sudamérica en las referencias
Premium, particularmente en Brasil,
Chile, Argentina y México.
6,2
millones de cajas
vendidas, estable
en valor
LA FAMILIA BALLANTINE’S CRECE | Ballantine’s
sigue aprovechando su imagen
tan favorable en Asia, enriqueciendo la gama
con nuevas referencias. Se han comercializado
dos versiones de Ballantine’s 17 Signature
Distillery Editions en Corea y en Travel Retail.
En abril, la marca introdujo en el mercado
su producto de más alta gama hasta la fecha,
Ballantine’s 40 YO, con un precio
de 7.000 dólares y solamente 100 botellas
producidas anualmente.
+51%
en valor en Rusia,
+19% en valor
en Brasil
IdentidadXGeorge Ballantine empezó a comercializar
una selección de blended scotch whiskies en su tienda
en 1827. Su actividad se amplió en 1869, con las primeras
exportaciones en el mundo.
Mercados principalesXEspaña, Francia, Polonia,
China, Alemania, Travel Retail europeo, Japón, Brasil,
Travel Retail Asia y Oriente Medio, Estados Unidos,
Italia, Portugal, Chile, Corea, Taiwán.
Posiciones claveXNº 2 mundial en scotch whiskies.
Nº 1 en scotch whiskies en Europa y Nº 1 en whiskies
ultra-Premium en Corea del Sur.
GamaXBallantine’s Finest, 12 YO, 15 YO, 17 YO, 21 YO,
30 YO, 40 YO, Christmas Reserve, Limited, Malt y Master’s.
CAMPEONATO DE GOLF BALLANTINE’S
La 5ª edición del Ballantine’s Championship se celebró en Corea del Sur en abril de 2012 y atrajo al mayor número
de espectadores de su historia. Con motivo de este torneo de golf, el más prestigioso del continente asiático,
Ballantine’s tiene la tradición de crear un blend único, firmado en conjunto por su maestro mezclador, Sandy Hyslop,
y el vencedor de la edición anterior. Así pues,
Lee Westwood, campeón de 2011, se asoció a todas
las etapas de la elaboración de este blend y el vencedor
de 2012, el austríaco Bernd Wiesberger, recibió la primera
botella. Por otro lado, la marca lanzó en Asia, algunas
semanas antes del torneo, una campaña de relaciones
públicas y digitales, True Character, en la que participaron
cinco grandes campeones de golf cuya personalidad
“dejó huella” en la historia de este deporte.
26
CONNECTED BRANDS
JAMESON
UNA HISTORIA DE ÉXITO IMPECABLE
3,9
CONQUISTA DIGITAL DE LOS NUEVOS
CONSUMIDORES | Jameson ya dispone
de su canal en YouTube™. Este canal difunde
al mismo tiempo las películas realizadas
en el marco de la iniciativa Jameson First Shot
y una selección de vídeos relacionados
con la marca. Desde su lanzamiento,
se han visualizado los vídeos más de 5,8 millones
de veces y el canal cuenta con 3.500 suscriptores.
Estos medios de comunicación
atraen aún más fans en las redes sociales
como Twitter™ o Facebook.
+18% en valor
DUPLICAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
PARA RESPONDER A LA DEMANDA | Jameson es número 1
mundial en ventas de whiskey irlandés y una
de las marcas de espirituosos con el crecimiento
más rápido en el mundo. En 2011/2012, Jameson
tuvo un crecimiento de +18% en valor. Sus ventas
alcanzaron casi 4 millones de cajas de 9 litros.
Cincuenta y un mercados experimentaron
un crecimiento de dos dígitos: para hacer frente
a la explosión de la demanda, la filial Irish Distillers
comenzó la ampliación de su destilería
de Midleton, la cual debería duplicar
su capacidad de producción con el tiempo.
+45%
en valor en Rusia,
+29% en valor
en Estados Unidos
PRAGA VE EN VERDE | Trasladar a Praga
la agitación de la calle dublinesa, con sus
pubs, sus DJ y sus artistas callejeros supuso
un éxito para Jameson: eso fue exactamente
lo que hizo la marca con motivo del día de
San Patricio el 17 de marzo de 2012,
transformando una arteria del centro
de la ciudad en una auténtica calle
irlandesa. Denominado J-zone, este evento
contó con el apoyo de un dispositivo 360°
(campaña publicitaria, relaciones de prensa
e implementación digital).
LA LEYENDA DE JOHN JAMESON CONTINÚA | Después
de Lost Barrel y Fire, la saga publicitaria Jameson
acerca del fundador John Jameson sumó
un nuevo episodio. Inspirada en un mito celta,
Hawk of Achill se desarrolla en un pueblo
de pescadores de la isla de Achill, en Irlanda,
donde John Jameson debe enfrentarse
a un halcón mitológico que le roba los toneles
de whiskey. Este episodio se lanzó en octubre
de 2011 en Estados Unidos.
IdentidadXWhiskey 100% irlandés reputado
por su sabor único, Jameson es la referencia
de los whiskeys irlandeses en el mundo, nacido
en 1780 en la destilería dublinesa de John Jameson.
Mercados principalesXEstados Unidos,
Travel Retail, Rusia, Irlanda, Sudáfrica,
Francia, Reino Unido, Australia, Canadá,
Portugal y España.
Posiciones claveXNº 1 mundial en whiskeys
irlandeses, con 64% de cuota de mercado.
GamaXJameson, Gold Reserve, Select Reserve,
Rarest Vintage Reserve, Signature Reserve,
12 YO Special Reserve, 18 YO Limited Reserve.
JAMESON HACE CINE
En septiembre 2011, Jameson inició el programa Jameson First Shot en colaboración con el actor y realizador Kevin Spacey
y su productora, Trigger Street Productions.
El objetivo es descubrir nuevos talentos entre los guionistas
y los realizadores de Sudáfrica, Rusia y Estados Unidos.
Esta competición de cortometrajes les da la oportunidad
única de realizar una película con Kevin Spacey como actor
principal. El programa recibió más de 700 guiones, aunque
solo tres ganadores pudieron hacer su película en Los Angeles.
Los cortometrajes realizados se proyectaron posteriormente
en los países de origen de los ganadores y se colgaron
en el canal de YouTube™ de la marca. Fueron visualizados
más de 5,8 millones de veces.
27
“– ¡Es imposible
hablar de Irlanda
sin mencionar
a Jameson!
– No te preocupes,
mi nueva campaña
digital se encargará
de crear expectación.
”
RENDANI RAMUHASHI
RESPONSABLE DE DESARROLLO DE NEGOCIO
PERNOD RICARD SOUTH AFRICA
ORLA ROCHE
DIRECTORA DE MEDIOS DIGITALES
IRISH DISTILLERS
Un mismo objetivo en Internet
o en las cafeterías de Pretoria:
compartir la pasión
por el whiskey irlandés Jameson.
CONNECTED BRANDS
MALIBU
EL VIENTO DEL CARIBE
UN VERANO MALIBU | Malibu estuvo en todas partes
LA INNOVACIÓN DINAMIZA LOS MERCADOS
CONSOLIDADOS | Las innovaciones han seguido
este verano, empezando por el lanzamiento
de Malibu Sunshine, una edición limitada
con aroma de cítricos. La campaña iba acompañada
de una aplicación de smartphone que permitía
personalizar las fotos propias a partir de un filtro
que reconstituye la luz de verano. En el Reino
Unido, el lanzamiento de Malibu Cans, tres cócteles
a base de Malibu, obtuvo un gran éxito, al igual que
Malibu Black en Estados Unidos, una versión de
mayor graduación lanzada el año anterior.
contribuyendo este año al crecimiento de Malibu,
cuyos volúmenes han aumentado en +6%, es decir,
cerca de 4 millones de cajas vendidas. Estados Unidos
y Canadá han contribuido considerablemente
a estos resultados, con un +10%(1) y +17% en volumen
respectivamente, gracias, sobre todo, a los prósperos
lanzamientos de Malibu Cocktails, Malibu Black
y, en febrero en Estados Unidos, de Malibu Red.
En Europa, los buenos resultados obtenidos
en el Reino Unido, en Alemania, en los Países Bajos
y en Rusia se han visto reducidos por las dificultades
del mercado español e italiano y por la subida
de impuestos en Francia.
¡FELICIDADES! | Para celebrar
por todo lo alto su lanzamiento
mundial en 2011 tras el éxito
cosechado en Canadá,
Malibu Winter Edition
decidió “caribeanizar”
las felicitaciones de fin de año:
una activación digital proponía
a los fans de la marca
reinterpretar a su manera
y al estilo Malibu
las felicitaciones clásicas
para desear feliz año a sus
en Estados Unidos(1),
allegados en Facebook.
+17% en Canadá,
en volumen
3,8
millones de cajas
vendidas, es decir,
+6% en volumen
LA INVASIÓN PACÍFICA
DE RADIO MALIBOOM BOOM | El concepto de Radio
+10%
Maliboom Boom sigue atrayendo a nuevos
consumidores: durante el verano de 2011,
la gira Station Invasion se celebró en 10 ciudades
americanas y en Europa. A través de esta radio,
reputados DJ emitieron la música del Caribe
y dieron a conocer cócteles Malibu
a los consumidores italianos y escandinavos.
IdentidadXMalibu es auténtico espirituoso caribeño,
MALIBU RED, DEL FUEGO AL CORAZÓN DE LA NOCHE
hecho de una combinación de ron blanco y coco.
Nacido en la isla de Barbados, Malibu contiene
aromas naturales y una graduación baja.
Cuando se asocia Malibu con la superestrella de R&B Ne-Yo,
se obtiene...Malibu Red, una receta sorprendente a base
de Malibu y tequila. Al componer la banda sonora de Malibu Red,
Ne-Yo intervino en el proyecto como un verdadero director
artístico. Malibu Red se presentó en febrero, con motivo
de los Premios Grammy, durante un exclusivo almuerzo
organizado en un club de Los Angeles y se lanzó en marzo
internacionalmente con un apoyo publicitario y de marketing
de gran amplitud. La campaña permitió registrar
más de cuatro millones de visualizaciones en YouTube™
y generar tres millones de publicaciones en Twitter.
Mercados principalesXEstados Unidos, Reino Unido,
Francia, Canadá, Alemania, España,
Travel Retail norteamericano, Países Bajos, Italia.
Posiciones claveXNº 1 en rones aromatizados
con coco.
GamaXMalibu, Mango, Passion Fruit,
Tropical Banana, Island Melon,
Cranberry Cherry, Black, Citrus, Winter Edition,
Cocktails, Malibu Red, Malibu Cans.
(1) Depletions.
30
CONNECTED BRANDS
KAHLÚA
UN TONO POCO CONVENCIONAL
DE 75 AÑOS
1,7
ESTABLE EN UN MERCADO DIFÍCIL | Con 1,7 millón de cajas vendidas
este año, Kahlúa se mantiene estable en valor a nivel mundial
y muy ligeramente en retroceso en volumen, con un –1%
en todo el año. La situación sigue siendo complicada
en Estados Unidos, donde los volúmenes registran
un retroceso de –2%(1), principalmente por el poco
dinamismo de las ventas de Kahlúa Original.
Por el contrario, Kahlúa Flavors refleja
signos alentadores.
millón de cajas
vendidas, es decir,
–1% en volumen
PRUEBA EN VIVO EN SACRAMENTO | Para medir
el impacto de las inversiones publicitarias
más sostenidas, la marca lanzó en 2011,
en la región de Sacramento, Estados Unidos,
una prueba denominada Kahlúa North
California Upweight. Entre las principales
acciones de marketing realizadas destacan:
la distribución de 12.000 muestras,
los contactos hechos por los embajadores
de la marca con un centenar de profesionales
o el lanzamiento de los Kahlúa Conexion Cafés,
camiones de colores de Kahlúa que circularon
en toda la zona haciendo parada
en los festivales. Los resultados, muy positivos,
incrementaron la popularidad de la marca.
(1) Depletions.
BOTELLA “PREMIUM” REDISEÑADA
Y NUEVAS REFERENCIAS | Iniciado durante
el ejercicio anterior con el lanzamiento
de su nueva plataforma de comunicación Delicioso,
el rejuvenecimiento de Kahlúa continúa este
año con una nueva botella para toda la gama.
El objetivo es modernizar la botella y mejorar
la gama de la marca para atraer a nuevos
consumidores sin perder los elementos que han
supuesto un éxito para los aficionados de Kahlúa.
La marca también creó para la época de fiestas
una nueva coctelera que marca su 75º aniversario,
así como Kahlúa Cans. Lanzadas en mayo
en Estados Unidos, estas referencias en lata
“listas para beber” se presentan en tres sabores:
Iced Espresso, Iced Moccha y Cinnamon Spice.
UN SABOR DE ESPECIAS Y CANELA | Para las fiestas
de fin de año, se aumentó la gama Kahlúa
con una nueva referencia,
Kahlúa Cinnamon Spice, una receta
que asocia arabica, clavos, canela y azúcar
moreno. Esta referencia responde
a las fuertes demandas del mercado
norteamericano de sabores a base
de canela, especialmente apreciada
en el periodo de Navidad.
Crecimiento
de dos dígitos
en Rusia
DELICIOSO: EL UNIVERSO NADA CONVENCIONAL
DE LA MARCA DE VERACRUZ
IdentidadXNacido en 1936
en Veracruz, México, Kahlúa está
elaborado con café 100% arabica
tostado en pequeñas cantidades
y con alcohol de caña de azúcar.
Lanzada en 2010, la campaña Delicioso con Ana de la Reguera,
actriz procedente de Veracruz, se prolongó en 2011 y 2012. Delicioso
es una campaña que integra varias actividades, por ejemplo,
una aplicación de Facebook para hacer vídeos caseros de momentos
Delicioso o un juego de aventuras para móvil en medio urbano,
Delicioso Treks. En Toronto, se organizó una cena Delicioso para
un público de prescriptores, con platos creados por tres grandes
cocineros canadienses para maridar con cócteles a base de Kahlúa.
Con esta campaña y sus numerosas ampliaciones, la marca
ha rejuvenecido definitivamente su imagen.
Mercados principalesXEstados Unidos,
Canadá, Travel Retail, Japón, México.
Posiciones claveXNº 1 mundial en licores
de café.
GamaXKahlúa, French Vanilla, Hazelnut,
Mocha, Especial, Cinnamon Spice,
Peppermint Mocha, Cans, Creams.
31
“– ¿Qué ha dicho
el jefe sobre lo de dejar
entrar a gente?
– La contraseña
de esta noche es Kahlúa.
¡Quien no la sepa,
se queda fuera!
”
BILLY BURGESS
RESPONSABLE MUNDIAL DE MARKETING KAHLÚA
THE ABSOLUT COMPANY
DEEPAK SINHA
RESPONSABLE DE DIVISIÓN DE MARKETING
PERNOD RICARD USA
Estos dos fans de Kahlúa
comparten sus mejores
recetas de cócteles.
CONNECTED BRANDS
HAVANA CLUB
“HAVANIZA” EL MUNDO
UNA EVOLUCIÓN SÓLIDA | Havana Club forma parte
de las marcas de espirituosos que han experimentado
el mayor crecimiento estos últimos 15 años.
A lo largo del ejercicio transcurrido, la marca registró
un crecimiento de +2% en los mercados
de exportación, que ya representan más de 70%
de los volúmenes de Havana Club. Los principales
motores de este crecimiento son mercados clave
como Alemania y Francia, pero también
una cuarentena de otros países que han contribuido
a su éxito, hasta alcanzar 3,8 millones de cajas vendidas.
Su desarrollo a largo plazo fue reconocido en 2012
por la lista Elite Brands (Marcas de élite)
de la publicación ISWR Magazine, en la que la marca
ocupó la primera posición. Havana Club también
fue elegida, de entre todas las marcas de espirituosos,
marca preferida del año 2012 por los camareros
de los 50 mejores bares del mundo.
+13%
en valor en Alemania
y en Francia
de Ritual en el mercado
español es fruto de una estrecha
colaboración entre Havana Club
International y Pernod Ricard
España. Este ron oscuro, suave
y delicado se ha concebido
especialmente para el mercado
español, donde el ron oscuro
se sirve mayoritariamente
con refresco de cola. Lanzada
el mes de febrero, esta nueva
variedad de Havana Club debería
dinamizar las ventas en un mercado
que representa 36% de las ventas
mundiales de ron oscuro
(Estados Unidos no incluído).
LA TRADICIÓN DEL RON Y EL MODO DE VIDA CUBANO
BRILLAN EN INTERNET | Auténticos “hubs”
MIRADAS DE LA HABANA | En el marco
del programa Havana Cultura, Havana Club
apoyó la producción de la película Siete días
en La Habana. Esta película, caleidoscopio
de imágenes de La Habana, realizada por siete
cineastas entre los que destacan Benicio
del Toro, Elia Suleiman y Laurent Cantet,
se presentó en la 65ª edición del Festival
de Cannes en la sección oficial
“Una cierta mirada”.
de la autenticidad cubana, las páginas web
de Havana Club difunden la belleza,
el carácter y las tendencias
del país. Más de 30 páginas
de Facebook están dedicadas
a la marca y crean una
millones
conexión de proximidad
de cajas vendidas,
con cerca de un millón
estable en valor
de fans procedentes de sus
principales mercados.
3,8
IdentidadXHavana Club, icono del ron cubano cuyos
orígenes se remontan a 1878, sigue arraigado en Cuba
con toda su autenticidad original. Es Nº 1 en su categoría.
Mercados principalesXCuba, Alemania, Italia,
España, Francia, Chile, Canadá, Duty Free europeo,
Grecia, Reino Unido y Bélgica.
Posiciones claveXNº 3 mundial de las marcas
internacionales de ron, Nº 2 de los rones
súper-Premium y superiores, Nº 1 de los rones
Premium en Cuba, Alemania e Italia, Nº 2 en Francia.
GamaXHavana Club Añejo Blanco, 3 años, Ritual
(España), Añejo Especial, Añejo Reserva, 7 años,
Selección de Maestros, 15 años, Máximo Extra Añejo.
INNOVACIÓN AL ESTILO
CUBANO | El lanzamiento
MOJITO EMBASSY, LA AUTÉNTICA EXPERIENCIA DEL MOJITO CUBANO
Havana Club escogió Milán para inaugurar en mayo de 2012 Mojito Embassy, su concepto de bar plegable o pop-up bar.
El objetivo consiste en mostrar a los consumidores
cómo preparar un auténtico mojito cubano
a base de ingredientes frescos y naturales
y ron Havana Club 3 años. Los consumidores
seleccionan los ingredientes (lima, menta fresca,
etc.) en los puestos del Mojito Embassy Market,
inspirado en el ambiente de un mercado cubano
y, luego, un camarero profesional les guía
durante la elaboración del mojito. Tras su
lanzamiento, la Havana Club Mojito Embassy
iniciará una gira por Europa.
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CONNECTED BRANDS
RICARD
80 AÑOS Y SIEMPRE AMARILLO
+19%
RECUPERACIÓN DEL RITUAL DE CONSUMO | Para
modernizar el ritual de consumo de la marca,
Ricard propone nuevas formas de degustación
en cócteles. Así, se han recogido en la web ricard.com
más de 18 combinados que mezclan Ricard y siropes
o sabores como la lima, el kiwi o el lichi.
Esta forma de tomarlo permite revelar la sutileza
del anís y variar los colores, sabores y mezclas.
Se inscribe en la línea de recetas “históricas”, como
el mauresque, el perroquet o el tomate, y supone
una auténtica diferenciación.
en volumen en España
y Canadá
LA MARCA RESISTE A PESAR DE UNA FISCALIDAD
Y UNA METEOROLOGÍA DESFAVORABLES | Ricard,
el primer espirituoso consumido en el mercado
francés, sufrió una ralentización de las ventas
a causa de un contexto poco favorable
en 2011/2012. La subida de impuestos
especiales el 1 de enero de 2012 supuso
un incremento del 17% de la fiscalidad sobre
la botella de un litro de Ricard, y el tiempo frío
y lluvioso enfrió a los consumidores.
No obstante, la marca prosigue con su aumento
en valor, con una evolución de +0,8%(1)
y se mantiene como líder de los anisados
con una cuota de mercado de 45,6%(1).
Este año, la marca celebró su 80o aniversario
con una campaña repleta de humor
y una exposición en el Museo de Artes
Decorativas de París.
5,2
millones de cajas
vendidas,
+0,8%(1) en valor
AMPLIACIÓN DE LA COLECCIÓN
DE OBJETOS DE RICARD | Tras la metamorfosis
(1) Nielsen, CAM a finales de junio
de 2012 en valor.
de la botella de Ricard en 2011,
la marca creó una gama de objetos rediseñados:
un vaso de tubo y una línea long drink formada
por una jarra y vasos inspirados en el diseño
de la botella, en los que se pone de relieve
el logotipo de Ricard. Estos vasos son perfectos
para aromatizar las bebidas
y preparar cócteles.
IdentidadXEl aperitivo anisado pastis Ricard
celebra desde 1932 el encuentro entre el anís
estrellado de China, el regaliz de los confines
de Oriente Próximo y una selección (secreta)
de plantas aromáticas de la Provenza.
NO SE CAMBIA UNA RECETA GANADORA
Para celebrar sus 80 años, en abril de 2012 Ricard presentó una impactante campaña
de prensa, en la que se ponía de relieve el saber hacer de la marca y la calidad
de su producto. Partiendo de cuatro imágenes, la campaña reproduce la historia
de una receta tan única que nunca se ha modificado desde su creación a manos
de Paul Ricard en 1932. Esta campaña obtuvo una excelente acogida en Internet
(120.000 fans en la página de Facebook de la marca). El plan de medios del verano
de 2012 hizo uso de las cuatro imágenes y el eslogan 80 ans et toujours jaune
(80 años y siempre amarillo) para la prensa y las vallas publicitarias,
y se complementó con ocho anuncios de radio difundidos a escala nacional.
Mercados principalesXFrancia, Bélgica, España,
Andorra, Suiza, Portugal, Italia, Argelia, Canadá.
Posiciones claveXLíder mundial de los espirituosos
anisados, líder del mercado de los espirituosos
de Francia y Bélgica, 2ª marca de espirituosos
internacionales de Europa y 11ª marca mundial.
GamaXDesde la miniatura (2 cl)
hasta el galón (450 cl).
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CONNECTED BRANDS
BEEFEATER
“SPIRIT OF LONDON”
LONDON CALLING | Destilada en el corazón
de la capital británica, Beefeater, en un momento
en el que se impone la globalización, apuesta con éxito
por sus orígenes indudablemente londinenses
y por su formidable imaginario vinculado a la ciudad.
La música, la moda y el estilo de vida londinenses
proporcionan a la marca una plataforma de marketing
idónea, además de códigos de comunicación
inmediatamente identificables
por los consumidores de todo el mundo.
2,5
1,1 millón
en España
+7%
A LA CONQUISTA DE NUEVOS TERRITORIOS | Gracias
de crecimiento en valor
a una recuperación del consumo de ginebra
en sus bastiones tradicionales, en especial
en España y Estados Unidos, así como
al dinamismo de los nuevos mercados,
Beefeater registró un excelente crecimiento
en 2011/2012 (+7% en valor). La marca mostró
muy buenos resultados en su mercado número 1,
España, con más de un millón de cajas
de 9 litros vendidas. Asimismo, Beefeater
gozó de una buena implantación en nuevos
mercados, como Rusia y Taiwán, donde
actualmente es líder, además de en Turquía,
Ucrania y Europa del Este. También exhibió
un buen comportamiento en Travel Retail.
Por último, en Estados Unidos, la ginebra
súper-Premium Beefeater 24 siguió
ganando cuota de mercado.
2012, AÑO LONDINENSE | Para Londres,
2012 ha sido un año único marcado
por dos acontecimientos clave: el Jubileo
de la Reina y los Juegos Olímpicos.
En homenaje a su ciudad de origen,
Beefeater lanzó una edición limitada,
Beefeater Inside London. En una botella
roja (como las famosas cabinas
telefónicas), la etiqueta reinterpreta
la silueta del célebre Beefeater, el apodo
de los Yeomen Warders que custodian
la Torre de Londres desde 1485,
y a través de transparencias deja
ver personajes contemporáneos
e imágenes emblemáticas de Londres.
IdentidadXQuintaesencia del espíritu
londinense, la ginebra Beefeater es actualmente
la última marca internacional de ginebra
en poseer, desde 1860, su propia destilería
en la capital británica.
LA ESCENA LONDINENSE EN MADRID Y MOSCÚ
Mercados principalesXEspaña, Estados Unidos,
Con las Beefeater London Sessions, la marca transportó lo mejor
de la escena musical londinense, destacando especialmente The Kooks,
Emeli Sandé y Baxter Dury, a Madrid y a Moscú, dos mercados clave
para la ginebra. Precedidos de una campaña de relaciones públicas
y con la prensa, estos dos acontecimientos estuvieron reservados
a un público limitado: los ganadores de un concurso digital. El concierto
de Madrid se pudo seguir online y los vídeos de los dos eventos se han
reproducido más de 400.000 veces en YouTube™ en los dos países.
Canadá, Japón, Travel Retail, Reino Unido,
Rusia, República Checa, Francia.
Posiciones claveXNº 1 mundial de ginebras
Premium, Nº 1 de alcoholes blancos Premium
en España, Nº 3 de ginebras Premium
en Estados Unidos.
GamaXBeefeater London Dry Gin, Beefeater 24.
36
02
01
07
03
05
06
08
04
10
14
09
13
12
15
16
11
17
ABSOLUT 01. Escena del cortometraje ABSOLUT GREYHOUND, producido en colaboración con Swedish House Mafia 02. ABSOLUT ELYX, la referencia ultra-Premium de ABSOLUT.
CHIVAS REGAL 03. Cartel de uno de los cortometrajes de la campaña Real Friends (Auténticos amigos). 04. Wong Kar-wai en el rodaje de su cortometraje DEJAVU, presentado en el festival de Cannes.
05. L’Art de recevoir (El arte de recibir), estuche creado en colaboración con el club parisino Le Baron. BALLANTINE’S 06. Los participantes del Ballantine’s Golf Championship de Corea del Sur posando
en la cena de gala del torneo. JAMESON 07. Cartel de uno de los cortometrajes Jameson First Shot con Kevin Spacey. 08. La ciudad de Praga transformada por Jameson para la fiesta de San Patricio.
MALIBU 09. La estrella del R&B Ne-Yo, que compuso todo un universo sensorial para Malibu Red. 10. Radio Maliboom Boom: un nuevo año de gira por Estados Unidos y Europa.
KAHLÚA 11. Cartel de la campaña Delicioso. 12. Kahlúa Cans, lanzadas en mayo en Estados Unidos. HAVANA CLUB 13. Mojito Embassy en Milán. 14. Cartel de la película 7 días en La Habana, presentada
en el festival de Cannes en la sección “Una cierta mirada”. RICARD 15. Una de las imágenes de la campaña de celebración de los 80 años de la marca. BEEFEATER 16. La cantante Emeli Sandé
con motivo de las BEEFEATER London Sessions. 17. La edición limitada Inside London, creada para festejar un año londinense inconmensurable.
37
CONNECTED
¿QUÉ INSPIRA
A LOS CONSUMIDORES?
Saber anticipar las tendencias es un componente primordial del comportamiento de
las Compañías de Marcas y las Compañías de Mercado. A tal efecto, el Grupo promueve la reflexión en este sentido con múltiples herramientas internas y fuentes de
información externas (empresas de realización de estudios, agencias de comunicación, expertos) que cruza con los datos proporcionados por los equipos de cada uno
de los mercados. Las conexiones entre filiales constituyen un elemento fundamental
que permite a Pernod Ricard desarrollar una oferta adaptada a las preferencias de
los consumidores. Para lograr un planteamiento todavía más pertinente, el Grupo
pretende pasar del “consumer insight”, o conocimiento del consumidor, al “human
insight”, que busca crear una relación más emocional y más personal con él.
Otro aspecto de esta búsqueda de conexión emotiva es la colaboración creativa. Esta
metodología consiste en trabajar con un artista alrededor de los atributos de una
marca: al redefinirlos, se enriquece su identidad. Por definición, el artista es el que
sabe captar las tendencias, las identifica para la marca, y le permiten inspirarse y
establecer conexiones con los consumidores.
Iniciada con ABSOLUT, la colaboración creativa ya constituye la marca de fábrica
del Grupo. “El encuentro entre dos mundos diferentes a menudo es una fuente de enriquecimiento. La visión que los artistas conciben de las marcas enriquece su territorio y les aporta un
valor emocional complementario”, explica Martin Riley, Director de Marketing de Pernod
Ricard. Para promover esta dinámica, motor de su éxito, el Grupo edita una revista
interna, Scalpel, que presenta a los artistas más pioneros en su especialidad y recoge
sus creaciones. Scalpel pretende dar pistas para que surjan nuevos conceptos y proyectos. Es un auténtico motor de inspiración que favorece la colaboración entre las
Compañías de Marcas y de Mercado, y alimenta los intercambios y puntos de vista
entre unas y otras.
CONNECTED BRANDS
MARCAS
ESTRATÉGICAS
DE ESPIRITUOSOS
Y CHAMPAGNES
PRESTIGE
THE GLENLIVET ~ MARTELL ~ G.H.MUMM
PERRIER-JOUËT ~ ROYAL SALUTE
ESTAS CINCO MARCAS PRESTIGE CONSTITUYEN EL TERCER SEGMENTO DE LA CASA DE LAS MARCAS. SE CENTRAN
ESPECÍFICAMENTE EN LOS “HIGH NET WORTH INDIVIDUALS”, AQUELLOS CONSUMIDORES ATRAIDOS POR EL LUJO Y QUE EXIGEN
UNA RELACIÓN MÁS EXCLUSIVA. ASÍ, LA COMERCIALIZACIÓN DE ESTOS CHAMPAGNES Y ESPIRITUOSOS SE BASA
PRINCIPALMENTE EN UNA DISTRIBUCIÓN SELECTIVA (BODEGAS, ESTABLECIMIENTOS DE LUJO, ETC.).
39
CONNECTED BRANDS
MARCAS ESTRATÉGICAS DE ESPIRITUOSOS Y CHAMPAGNES PRESTIGE
THE GLENLIVET
UNA RED MUNDIAL
DE EMBAJADORES
+84%
MÁS QUE NUNCA, UNA REFERENCIA | A menudo
imitada, pero jamás igualada, The Glenlivet
sigue siendo la referencia mundial
de los single malt. En 2011/2012, alcanzó
el umbral simbólico de 800.000 cajas
de 9 litros vendidas. El “pionero
de los single malt” se mantiene como principal
contribuyente al crecimiento en volumen
de esta categoría y líder indiscutible
del primer mercado de single malt,
a saber, Estados Unidos. Por otro lado,
la marca registró un fuerte crecimiento
en la zona Asia-Pacífico, con resultados
especialmente destacables en Taiwán,
India y Australia. El Travel Retail mundial
también logró un crecimiento significativo
de las ventas, con el lanzamiento de nuevos
productos como el Master Distillers Reserve.
Esta creación emblemática, desarrollada
por el maestro destilador Alan Winchester,
envejece en tres tipos distintos de barriles.
Batió récords de ventas desde el primer
mes de su lanzamiento en los aeropuertos
británicos, en julio de 2011.
en valor en India,
+33% en Taiwán
y +25% en Australia
UNA TRADICIÓN DE INNOVACIÓN | La innovación
sigue siendo esencial en la actividad de la
marca a lo largo del año, ámbito en el que
destaca The Glenlivet Excellence,
una variación del 12 años dirigida
a determinados mercados asiáticos, como
China, Corea, Vietnam y Hong Kong.
La Single Cask Edition, una edición limitada
que ha conquistado con gran rapidez
a los aficionados de todo el mundo, es otro
ejemplo de innovación lanzada este año.
La gama Cellar Collection también se amplió
con una nueva referencia, The Glenlivet
Cellar Collection 1980, de la que sólo
se pusieron en circulación 500 botellas.
Para la marca, cada nuevo lanzamiento
de esta gama constituye una ocasión
para comunicar su herencia única
y su colección de whiskies exclusivos
que han labrado su reputación.
823
miles de cajas
vendidas, es decir,
+19% en valor
IdentidadXThe Glenlivet, fundada por George Smith,
nació en 1824 en el corazón de Speyside, en la región
del Livet Valley de Escocia.
UNA RED MUNDIAL DE EMBAJADORES
“The Guardians of the Glenlivet”, actualmente
presentes en 120 países y auténticos embajadores
de la marca en las redes sociales, se han convertido
en el eje central de su estrategia de comunicación.
Tienen acceso a las campañas de comunicación digital,
a los acontecimientos VIP y a ofertas promocionales,
y se les invita a promover la marca en su entorno profesional
y de amistades. Este año, tuvieron la posibilidad
de adquirir el Guardian Single Cask, creado específicamente
para ellos en el marco de la gama Single Cask Editions.
Mercados principalesXEstados Unidos, Travel Retail
mundial, Taiwán, Reino Unido, Canadá, India,
Australia, Francia, Japón, Alemania, Sudáfrica.
Posiciones claveXNº 2 mundial de los scotch whiskies single
malt y Nº 1 en ventas de single malt en Estados Unidos.
GamaXThe Glenlivet 12 YO, 15 YO French Oak Reserve,
Nàdurra 16 YO, 18 YO, 21 YO Archive, XXV,
Excellence 12 YO, 12Y O First Fill, Master Distiller’s
Reserve, 15 YO, Single Cask Editions, Cellar Collection.
40
CONNECTED BRANDS
MARTELL
EL GUSTO POR LO ELEVADO
1,9
EXCELENTES RESULTADOS EN ASIA | En 2011/2012,
Martell registró un crecimiento
destacable (+25% en valor),
con 1,9 millón de cajas de 9 litros
vendidas, y confirma su posición de líder
internacional de la categoría XO.
La marca alcanzó el millón de cajas
vendidas en China, convirtiéndose
así en la primera marca de espirituosos
importada en alcanzar esta cifra en este
mercado. Por último, Martell prosiguió
con su desarrollo en otros países
asiáticos como Vietnam, así como
en otros mercados prioritarios fuera
de Asia, como Estados Unidos o Rusia.
millón de cajas vendidas,
es decir, +25% en valor
UNA MARCA VINCULADA
AL UNIVERSO DEL LUJO | Martell sigue
afirmando su estilo y su puesto
en el universo del lujo, como pone
de manifiesto la nueva campaña
de prensa L’OR de Jean Martell
y la campaña televisiva y de prensa
de Martell Noblige Join the new elegance
(Únase a la nueva elegancia). En esta
última campaña se ponen de relieve
las analogías entre la elegancia del producto
y la de los héroes representados, reforzando
así el posicionamiento de marca vinculado
a la elegancia masculina. El baúl
Martell Pinel&Pinel, objeto de lujo
y de prestigio, atrajo a cerca de dos millones
de visitantes en su página web.
LOS CAMINOS SECRETOS DE CHANTELOUP | Con
el lanzamiento en noviembre de 2011
de Martell Chanteloup Perspective,
Martell reforzó su gama en la categoría
“Extra”. Martell Chanteloup Perspective
rinde homenaje a un lugar: el jefe
de bodega de la Maison encontró
su inspiración admirando el terruño
Borderies que se apreciaba desde
el mirador de un camino que llevaba
a la bodega de Chanteloup. El motivo
plateado que decora la botella reproduce
las volutas de la reja de hierro forjado
que protege esta bodega.
1
millón de cajas vendidas
en China, es decir,
+29% en valor
IdentidadXFundada en 1715, Martell es la más
CENTENARIO DE UN COGNAC ICONO
antigua de las grandes firmas de Cognac.
En 1912, Édouard Martell lanzó Martell Cordon Bleu en el Hôtel de Paris
de Mónaco. En 2012, Martell volvió a la ciudad monegasca
para celebrar el centenario de este icono de la Maison, con 250 invitados
procedentes de Asia, así como de Reino Unido, Ucrania, Estados Unidos
y Francia para la fiesta de gala. Entre ellos, SAS el príncipe Alberto II,
SAS la princesa Charlène, SAR la princesa Carolina de Hannover,
la actriz Juliette Binoche, así como personalidades chinas,
entre las que destacó la célebre actriz Li Bingbing, el pianista Zhao Yin Yin,
la estrella de la pequeña pantalla Chen Shu o el top model Whang Haizhen.
Con motivo de este aniversario se preparó un estuche de edición limitada,
convertido en colección.
Mercados principalesXAsia (China, Duty Free asiático,
Malasia, Vietnam, Singapur, Taiwán), Reino Unido,
Estados Unidos, México, Rusia.
Posiciones claveXLíder de la categoría XO
(con Martell XO y Cordon Bleu) con una cuota
de mercado de 40%. Nº 2 mundial del cognac
en valor, Nº 1 en Malasia, Nº 1 en Singapur,
Nº 1 en Indonesia, Nº 1 en México.
GamaXVS, VSOP, Noblige, Cordon Bleu,
XO, Chanteloup Perspective, Création Grand Extra,
L’OR de Jean Martell.
41
CONNECTED BRANDS
G.H.MUMM
REENCONTRAR LA CULTURA
DEL CHAMPAGNE
FUENTES DE CRECIMIENTO DINÁMICAS | Número 1
de las grandes marcas internacionales de champagne
en volumen y en valor en Francia, G.H.MUMM
resistió particularmente bien en 2011/2012
en un contexto difícil. Así, la marca creció 5%
en el canal de gran distribución. El año también
estuvo marcado por resultados excepcionales
en dos mercados de la zona Asia-Pacífico:
con unas ventas multiplicadas casi por dos,
G.H.MUMM se alzó hasta el tercer lugar
de los champagnes en Australia, en especial
gracias a importantes colaboraciones con
la Fórmula 1 y con la Melbourne Cup, la carrera
hípica más célebre del país. En China, la marca
experimentó un importante crecimiento
con una progresión de 51% en facturación.
+51%
de crecimiento
en valor en China
UN AÑO DE ORO | G.H.MUMM obtuvo
seis medallas de oro y el título excepcional
de “Winery of the year” (Bodega del año)
en el concurso internacional de vinos
de Estados Unidos de 2012. Destaca
especialmente la distinción obtenida
en el Wine Critics Challenge, así como
en los concursos internacionales
de Los Ángeles y San Francisco.
664
miles
de cajas vendidas,
+6% en valor
DEDICADA A LOS EXPERTOS | Reservada
a la gastronomía, a los bodegueros
y a las tiendas gourmet, este año
se completó la gama Expert 100% Grands Crus
con una nueva cuvée : Brut Sélection.
Clasificado con un 100% en la escala
de los Crus, numerosos críticos
y expertos alabaron este ensamblaje
y lo describieron como un perfecto
equilibrio entre los terruños
emblemáticos de la Maison.
SOCIO DE LA VICTORIA | G.H.MUMM
prorrogó en 2011/2012 su contrato
internacional como champagne oficial
de la victoria en la Fórmula 1,
uno de los acontecimientos deportivos
más vistos de todo el mundo, con más
de 2.000 millones de telespectadores
a lo largo de toda la temporada.
IdentidadXFundada en 1827 por una familia de comerciantes
homónima establecida desde 1761, la Maison G.H.MUMM
custodia dos siglos de experiencia, pasión y excelencia.
La cuvée Cordon Rouge, creada por Georges Hermann Mumm
en 1875, es símbolo de excelencia y emblema de la Maison.
Mercados principalesXFrancia, Italia, Reino Unido,
España, Australia, China, Japón, Estados Unidos.
Posiciones claveXNº 1 de las marcas internacionales
de champagne en Francia. Nº 3 de las marcas
de champagne del mundo.
GamaXG.H.MUMM Cordon Rouge, Demi-sec, Rosé,
Millésimé, Blanc de Blancs Mumm de Cramant,
Blanc de Noirs Mumm de Verzenay, Brut Selection, R.Lalou.
LA NUEVA MODERNIDAD DE LOS RITUALES DEL CHAMPAGNE
Deseoso de compartir con los consumidores su cultura del champagne perpetuada desde 1827, G.H.MUMM
actualmente ofrece una visión elegante y contemporánea con los Champagnes Protocoles de G.H.MUMM.
Por primera vez, la Maison desveló el conjunto de los rituales del champagne, como el arte de abrir la botella
con un sable o servir una copa de flauta, ilustrados por el célebre
artista israelí Noma Bar y difundidos gracias a una campaña global
de activación. Para enriquecer esta apuesta, una aplicación para iPhone™
permite a los consumidores descubrir, de forma lúdica,
los 100 protocolos del champagne. Ha sido todo un éxito,
con 70.000 descargas. Asimismo, la campaña digital de activación
incluye un refuerzo en Facebook y en la página web de la marca. Esta
nueva campaña fue objeto de un lanzamiento excepcional en septiembre
de 2012 con motivo del primer G.H.MUMM Ball organizado en París.
42
CONNECTED BRANDS
PERRIER-JOUËT
EL LEGADO DEL ARTE
RECONOCIMIENTO DE LOS EXPERTOS | A finales de 2011,
Wine Spectator coronó a Perrier-Jouët al conceder la nota
“outstanding” (excepcional) a la cuvée Belle Époque
Blanc de Blancs 2002 (94 puntos) y a la cuvée
Belle Époque Rosé 2004 (93 puntos). La cuvée
Belle Époque 2004 también obtuvo este año
la medalla de oro de la publicación
Drinks Business.
+18%
en valor para la cuvée
Belle Époque
UN AÑO EXCEPCIONAL | Gracias
a su implantación en Asia,
Perrier-Jouët depende menos
del mercado europeo que otras
marcas de champagne y,
por tanto, está menos expuesta
al desánimo económico del viejo
continente. Así, 2011/2012 fue
un año excepcional para
la marca, con un crecimiento
de dos dígitos en numerosos
mercados clave: Japón, China,
y Travel Retail. En mercados
maduros como Francia y España,
la marca registró resultados
sobresalientes. Con cerca de 18%
de crecimiento en valor, su
emblemática cuvée Belle Époque
gozó de actividades publicitarias
y promocionales inspiradas
en el universo del lujo: en Japón,
con la terraza Perrier-Jouët
del restaurante Beige
de Alain Ducasse; en Mónaco,
donde Perrier-Jouët fue elegido
champagne oficial del enlace
real; o en China, donde la marca
estuvo presente en la feria
Luxury Rendez-Vous de Hainan.
IdentidadXFundada en 1811
por Pierre Nicolas Perrier y Adèle Jouët,
la Maison Perrier-Jouët es reconocida por
la elegancia de sus vinos, fruto de un viñedo
excepcional y de un distinguido legado.
Mercados principalesXEstados Unidos, Francia,
Reino Unido, China, Japón, Suiza, Italia.
Posiciones claveX3ª cuvée de Prestige
del mundo, 2ª cuvée de Prestige en Japón,
3ª marca de champagne en China.
GamaXPerrier-Jouët Grand Brut, Blason rosé,
Belle Époque Millésimé, Belle Époque Rosé,
Belle Époque Blanc de Blancs.
246
miles de cajas
vendidas,
+14% en valor total
PERRIER-JOUËT BELLE ÉPOQUE, LA ELECCIÓN
DEL GANADOR DE LOS ÓSCAR | El equipo
de la película The Artist eligió Perrier-Jouët
Belle Époque para celebrar su éxito
en febrero de 2012 en un breve respiro
durante la gala de los Óscar en Los Ángeles.
Esta anécdota vuelve a poner de manifiesto
el prestigio del que goza la marca
en los círculos artísticos.
DEL ART NOUVEAU AL ARTE CONTEMPORÁNEO Y AL DISEÑO
Perrier-Jouët siempre ha estado cerca de los artistas y creadores. Con la colaboración de tres años con Design Miami/
y Design Miami/ Basel, prestigiosas
ferias internacionales del diseño
de colección, la Maison perpetua
esta tradición. Perrier-Jouët está
presente en las ferias de Basel
y Miami con diversas recepciones VIP,
inauguraciones y cenas privadas.
La marca también aporta una contribución
cultural, al encargar una creación
sobre la temática del art nouveau
que se presentará en Design Miami/.
43
“– ¡Señora,
llegará tarde
a la cata!
– Sepa usted,
amigo, que lo bueno
se hace esperar...
”
HERVÉ DESCHAMPS
MAESTRO BODEGUERO DE PERRIER-JOUËT
MARTELL-MUMM-PERRIER-JOUËT
ELENA ADELL
ENÓLOGA DE CAMPO VIEJO
PREMIUM WINE BRANDS, DOMECQ BODEGAS
Conectados por su saber hacer
mundialmente reconocido
en el ensamblaje
de vinos y champagnes.
CONNECTED BRANDS
ROYAL SALUTE
SIEMPRE MÁS ALTO
UNA MARCA ESTRATÉGICA | Royal Salute
confirmó en 2011/2012 su condición
de marca estratégica, con uno
de los crecimientos más destacados
del portafolio del Grupo. El principal
motor de este crecimiento fue Asia,
con importantes avances en China, Taiwán,
Vietnam y en Travel Retail, que permitieron
alcanzar unas ventas anuales
de más de 200.000 cajas de 9 litros.
Este comportamiento se logró gracias
a un programa de desarrollo internacional
centrado en consumidores de alto
poder adquisitivo.
211
miles de cajas
vendidas anualmente,
+23% en valor
EL POLO, REY DE LOS DEPORTES,
DEPORTE DE REYES | Para seguir seduciendo
a los consumidores con elevado poder
adquisitivo de todo el mundo, Royal Salute
continuó con su programa de patrocinio
del polo. Con el Royal Salute World Polo Program
(Programa de polo mundial de Royal Salute),
la marca ya es uno de los principales
patrocinadores del polo mundial,
lo que le permite llegar a los amantes
de los productos de lujo de India, China,
Emiratos Árabes Unidos, Estados Unidos,
Brasil, Australia y Corea. El acontecimiento
más prestigioso del año fue la Sentebale
Royal Salute Polo Cup, celebrado en Brasil.
COLABORACIÓN HISTÓRICA | Royal Salute
se convirtió en 2012 en socio oficial
de los Historic Royal Palaces (Palacios
reales históricos) británicos y, en este sentido,
en la única marca oficialmente asociada
al ritual de las salvas reales o Royal Gun Salutes
de la Torre de Londres. Los disparos de cañón
conmemoran los grandes momentos
de la realeza y las visitas oficiales.
La colaboración se inició con motivo
de la Royal Gun Salute 2012, que celebraba
el Jubileo de Diamante de la Reina
el 2 de junio. En esta misma ocasión,
Royal Salute también creó una edición
limitada, la Royal Salute Diamond Jubilee
Limited Edition, con un precio superior
a 164 dólares la botella.
+23%
en valor en China
y en Travel Retail
asiático
LA ARISTOCRACIA DE HOY EN DÍA
IdentidadXElaborado en homenaje
Royal Salute, marca de lujo por excelencia,
pone de manifiesto los valores y las aspiraciones
de los líderes actuales. Asociada a la nobleza
desde hace mucho tiempo, la marca llevó a cabo
un estudio para garantizar que los valores
que representa sean siempre los que inspiran
actualmente e inspirarán en el futuro
a los consumidores. Este estudio concluyó
con una nueva campaña televisada, que celebra
los “Reyes de hoy en día” (Today’s Kings):
líderes de vanguardia que, como Royal Salute,
pretenden ir más allá de lo que hacen los demás.
a la coronación de la reina Elizabeth II
en 1953, Royal Salute es el único scotch whisky
cuya gama comienza a partir de los 21 años.
Mercados principalesXTravel Retail asiático,
China, Taiwán, Travel Retail norteamericano,
Vietnam, Japón, Travel Retail europeo, Corea.
Posiciones claveXNº 1 mundial de las marcas
de scotch whiskies de lujo.
GamaXRoyal Salute 21 YO,
The Hundred Cask Selection,
38 YO Stone of Destiny, 62 Gun Salute,
Tribute to Honour.
46
01
02
03
05
08
07
04
08
06
THE GLENLIVET 01. El Guardian Single Cask, creado específicamente para la red de “guardianes” de la marca. MARTELL 02. Centenario de Martell Cordon Bleu en el Hôtel de Paris de Mónaco.
03. Campaña de lanzamiento de Martell Chanteloup Perspective. G.H.MUMM 04. Una de las creaciones del artista Noma Bar para los Champagnes Protocoles. 05. G.H.MUMM, socio oficial de la victoria
en la Fórmula 1. PERRIER-JOUËT 06. Lanzamiento de una colaboración artística de tres años con las ferias Design Miami/ y Design Miami/ Basel. 07. Equipo de la película The Artist, premiada
en los Óscar, celebrando su éxito con Perrier-Jouët. ROYAL SALUTE 08. Jubileo de la Reina: ocasión para lanzar las célebres salvas londinenses y comercializar la edición limitada Royal Salute Diamond Jubilee.
47
CONNECTED
EL LUJO, O EL ARTE
DE CREAR MARCAS DE CULTO
“La asociación de marcas al universo del lujo permite convertirlas en objeto de deseo hasta el
punto de trascender la categoría a la que pertenecen, liberarse de las modas para crear valores
de culto e intemporales”, explica Vadim Grigorian, Director de Lujo y Creatividad de
Pernod Ricard. “Las marcas súper-Premium Plus representan 10% de los volúmenes, pero
una tercera parte de los beneficios del Grupo. Proporcionan una rentabilidad elevada, e impulsarlas hacia el universo de lujo es una tarea estratégica clave del proyecto de empresa que busca
la conquista del liderazgo.” Para lograrlo, el Grupo debe atraer la atención de una
clientela particular, los High Net Worth Individuals, esos 11 millones de personas de
todo el mundo para los que el lujo es accesible. Recientemente ha visto la luz un
proyecto para conocer mejor a estos consumidores tan influyentes y exigentes.
Para desarrollar este segmento, Pernod Ricard ha creado su propio modelo. Este se
basa en la idea de que el lujo no se puede definir por la mejora de la gama de un
producto Premium, sino que más bien se asemeja a una religión con sus propias
creencias, lugares de culto y fieles que requiere una estrategia radicalmente distinta
del Premium. El planteamiento es holístico: en el universo del lujo, una marca debe
aparecer de forma coherente en todos sus puntos de contacto, en todos los lugares y
en todas las circunstancias. Este modelo se aplica progresivamente a las cinco marcas
estratégicas Prestige de Pernod Ricard. Para cada una de ellas, Pernod Ricard define
los valores básicos de creación de valor y deseo, y elabora un conjunto de recomendaciones sobre el Brand Behavior, el “comportamiento” que la marca debe adoptar.
A modo de ejemplo, “el lujo es una cuestión de disciplina”: las marcas de lujo deben
controlar absolutamente todos los elementos que las representan. O incluso, “el lujo
es superlativo y no comparativo”: una marca de lujo es única y, por consiguiente,
no se compara con sus competidores. El último pilar de este concepto es que, para
llegar a los consumidores privilegiados de las marcas de lujo, Pernod Ricard debe
adaptar su organización y optimizar su modo de distribución mediante el uso de
canales y equipos específicos. La “Route to Consumer” o vía a los consumidores implica
establecer con ellos una relación directa y eliminar las fronteras: la característica de
este objetivo radica en ser particularmente móvil, fijando como punto de encuentro
lugares internacionales de prestigio.
CONNECTED BRANDS
MARCAS
PRIORITARIAS
DE VINO
PREMIUM
JACOB’S CREEK ~ BRANCOTT ESTATE
CAMPO VIEJO ~ GRAFFIGNA
LOS VINOS APARECEN CADA VEZ MÁS EN MOMENTOS DE CONSUMO HASTA AHORA RESERVADOS
A LOS ESPIRITUOSOS. ASÍ PUES, PERNOD RICARD HA AGRUPADO SUS MARCAS DE VINO PRIORITARIAS
EN UNA MISMA ENTIDAD, CONSIDERÁNDOLAS UNA CATEGORÍA DISTINTA. EL GRUPO HA DESARROLLADO
UNA AUTÉNTICA ESTRATEGIA DE PORTAFOLIO CON MÚLTIPLES ORÍGENES GEOGRÁFICOS.
49
CONNECTED BRANDS
MARCAS PRIORITARIAS DE VINO PREMIUM
JACOB’S CREEK
EMBAJADOR
DE LOS VINOS AUSTRALIANOS
CRECIMIENTO SUPERIOR AL MERCADO | En un entorno
difícil para los vinos australianos, Jacob’s Creek
avanzó +2% en valor en 2011/2012, superando
así el crecimiento de su categoría. La marca sigue
progresando en su mercado histórico, Australia,
donde ha recuperado el número 1. En China,
continúa su ascenso, con +32% en valor, un ritmo
muy superior al de su categoría (+20,6%).
Asimismo, Jacob’s Creek también entró
en el Top 5 de las marcas de vino más apreciadas
por Drinks International en 2012,
alcanzando así una posición en lo más
alto del mercado vitícola mundial.
UN SALUDO DIGITAL | Con más de 200.000 fans
en Facebook y más de 1.700 abonados
en Twitter, Jacob’s Creek es una
de las marcas de vino más populares
en las redes sociales. La marca lanza
periódicamente campañas online y se basa
en las plataformas digitales para reforzar
la repercusión de sus colaboraciones
con los grandes torneos de tenis,
como Wimbledon y el Abierto de Australia.
En el marco de la campaña True Character
protagonizada por André Agassi,
un concurso de Facebook permitió
a los afortunados ganadores
conversar con el célebre jugador,
antes de asistir a un partido
en Wimbledon.
RESPUESTA A LAS NUEVAS TENDENCIAS
DE CONSUMO | En Australia, la marca
respondió a las expectativas
de los consumidores que desean vinos
más frescos y con menor contenido
de alcohol: este año se lanzó
la gama Cool Harvest, promocionada
por la actriz Naomi Watts. Además,
para reforzar su posición y aprovechar
las oportunidades de un mercado
chino atraído por vinos cada
vez más Premium, la marca
ofrece allí el 1837 Solway
Cabernet Merlot, un homenaje
al buque que en 1837 llevó
millones de cajas
a Australia a Johann Gramp,
vendidas,
fundador de la marca.
+2% en valor
+22%
en volumen en China,
+10% en Australia,
+11% en Asia
6,9
IdentidadXFundada en 1976, Jacob’s Creek lleva
el nombre del lugar en el que su fundador,
Johann Gramp, plantó su primer viñedo en 1847.
UN EMBAJADOR DE CARÁCTER
Para dar todavía más notoriedad a su plataforma de marketing True Character
y a su colaboración con las mayores competiciones de tenis, Jacob’s Creek firmó
en 2011 un acuerdo de tres años de duración con André Agassi. El campeón
internacional muestra su trayectoria personal y deportiva en una serie
de cortometrajes titulada Open Film Series. Estrenada en la televisión australiana
durante el Abierto de Australia, la campaña llegó a 6 millones de telespectadores.
También se emitió en los vuelos domésticos de Qantas, siendo vista
por 1,9 millón de pasajeros, en el aeropuerto de Heathrow (Reino Unido),
y en la cadena ESPN en 20 países, con una audiencia total de 75 millones de hogares.
Mercados principalesXReino Unido, Australia,
Estados Unidos, Canadá, Nueva Zelanda,
Países Bajos, China, Suecia, Irlanda.
Posiciones claveXPrimera marca de vino
australiano de Australia, China y Nueva Zelanda,
Nº 2 en Irlanda, Nº 3 en el Reino Unido.
GamaXClassic, Regional Reserve,
Sparkling, Cool Harvest, Moscato, St Hugo
y Heritage Range.
50
CONNECTED BRANDS
BRANCOTT ESTATE
RETORNO A LAS RAÍCES
1,9
SEGUIDORES DE BRANCOTT ESTATE | Las campañas digitales
de activación permitieron incrementar el número de fans
de la marca en Facebook de 1.100 a principios
del año 2011 hasta los más de 34.000 en junio de 2012.
Asimismo, Brancott Estate lanzó este año The World’s Most
Curious Bottle, una aplicación para smartphones que permite
a los consumidores explorar de forma interactiva
el nuevo envase de la marca, a la vez que les brinda
la oportunidad de descubrir el universo del vino
a través de14 experiencias (iniciación a la cata,
visita virtual del viñedo, maridajes
entre comida y vinos, etc.).
millón de cajas
vendidas,
+2% en valor
UNA MARCA RE-POSICIONADA,
TODAVÍA MÁS SÓLIDA | Tras un año de significativa
+20%
evolución, Brancott Estate y su marca hermana
Stoneleigh salen reforzadas de este ejercicio.
Brancott Estate disfrutó de un re-lanzamiento
mundial apoyado por un potente patrocinio
para incrementar su popularidad, y confirma
su posición en sus mercados prioritarios como
Nueva Zelanda, Australia y Reino Unido.
En Estados Unidos, la marca siguió
con su crecimiento entre los vinos neozelandeses
Premium (+21,3%). En Reino Unido
y en Australia, Brancott Estate progresó
(+13,4% en Australia) en un entorno
competitivo difícil. En Nueva Zelanda,
su notoriedad mantiene cotas elevadas,
y a pesar de un crecimiento ralentizado,
los nuevos productos como el vino espumoso
siguen dinamizando la marca.
en volumen
en Estados Unidos,
+21% en Australia
PUESTA EN VALOR DE UNA IDENTIDAD FUERTE | Este año,
el portafolio neozelandés se benefició de la creciente
popularidad de la gama Stoneleigh y aprovechó
su nueva campaña publicitaria, Ripened By Stone,
centrada en la historia de su terruño. Para potenciar
el valor del espíritu pionero de Brancott Estate,
la marca también abrió en 2011 un nuevo centro
de visitas, el Brancott Estate Heritage Centre. Creado
por los arquitectos neozelandeses Fearon Hay,
e inaugurado por John Key, Primer ministro de Nueva
Zelanda, el centro domina Brancott Vineyard,
el viñedo histórico de la marca, y se ha convertido
en un atractivo clave de la región.
PATROCINADOR DE LA COPA DEL MUNDO DE RUGBY 2011
IdentidadXNacida en el sur de Auckland en 1961 bajo
la denominación Montana, el nombre de Brancott
Estate procede del viñedo Brancott, donde
se plantaron las primera viñas de Sauvignon Blanc
de Marlborough.
Con el patrocinio de la Copa del mundo de rugby 2011,
Brancott Estate pudo incrementar su notoriedad en mercados
clave al destacar sus orígenes neozelandeses. La marca
se hizo visible en un amplísimo abanico de medios: anuncios
televisivos en Australia y Reino Unido; campañas de radio,
prensa y vallas publicitarias en Nueva Zelanda; o campañas
de activación digital en Reino Unido mediante un concurso
en Facebook. Los vinos Brancott Estate se sirvieron
en los espacios VIP de los estadios que acogieron la Copa,
y la presencia de la marca se reforzó mediante
una operación de marketing directo, con más
de 8.000 expositores desplegados.
Mercados principalesXNueva Zelanda, Reino Unido,
Australia, Estados Unidos, Canadá, Suecia, Irlanda.
Posiciones claveXPrimera marca de vino de Nueva
Zelanda(1), Nº 2 de vinos neozelandeses en Irlanda,
Países Bajos y Dinamarca, Nº 3 en el Reino Unido.
GamaXBrancott Estate Classic, Sparkling,
Living Land, Letter Series, Stoneleigh Classic,
Lattitude, Rapaura Series.
(1) Stoneleigh incluido. Datos de Nielsen CAM a 17 de junio de 2012.
51
CONNECTED BRANDS
CAMPO VIEJO
LEYENDA ESPAÑOLA
UN ANIVERSARIO COMPROMETIDO | Este año,
la magistral Bodega Campo Viejo, diseñada
por el arquitecto Ignacio Quemada, celebró su décimo
aniversario. La marca rindió homenaje
a los profesionales en los que se basa su éxito
en una jornada dedicada al desarrollo sostenible,
a la que se invitó a una asociación local de defensa
del medio ambiente. Se organizó un taller
de sensibilización para los colaboradores de la bodega.
En septiembre de 2011, Campo Viejo fue la primera
bodega de vinificación española en obtener
la certificación AENOR por su huella de carbono
(ISO 14064) y en lograr un nivel neutro de carbono
en todas las emisiones directas.
CRECIENTE ÉXITO EXPORTADOR | En 2011/2012,
Campo Viejo registró un fuerte crecimiento
en sus dos principales mercados, Estados Unidos
y Reino Unido. A pesar de una reducción de la
categoría de los vinos españoles en Estados Unidos,
la marca vio reforzada su posición en términos
de cuota de mercado hasta un +37% en valor
y un +27% en volumen. En el Reino Unido, logró
un crecimiento de +6% en valor, en una categoría
de vinos españoles en la que el crecimiento
es dinámico. A pesar de un contexto difícil en España,
Campo Viejo resistió bien y se mantuvo al nivel
del mercado, con resultados destacables
en la categoría de vinos jóvenes (+7,7%(1)
en volumen y +8,1%(1) en valor). Al reforzar
la notoriedad y la imagen de la marca, la nueva
plataforma de comunicación Live Uncorked
contribuyó a este dinamismo. Este año, Campo Viejo
introdujo la variedad tempranillo en su etiqueta
amarilla para los mercados internacionales.
En efecto, la denominación 100% tempranillo
constituye la firma clásica de los vinos de La Rioja.
UNA PRESENCIA DIGITAL
CADA VEZ MÁS SÓLIDA E | En 2012, Campo Viejo
reforzó su huella digital al rediseñar
su página web y su página de Facebook,
y crear nuevas aplicaciones para móviles.
La marca cuenta cada vez con más fieles
en las redes sociales, y destacan los más
de 12.000 fans en Facebook.
+27%
en volumen
en Estados Unidos,
+8% en Reino Unido,
+13% en Alemania
1,7
millón de cajas vendidas,
+11% en valor
IdentidadXNacida en 1959 de la voluntad de dos
elaboradores de vino apasionados, Beristain y Ortigüela,
Campo Viejo ofrece vinos emocionantes procedentes
de la región vitícola española más famosa, La Rioja.
LIVE UNCORKED, COMPARTIR LA VIDA AL RITMO ESPAÑOL
Live Uncorked, la nueva plataforma de comunicación de Campo Viejo,
celebra la autenticidad de la cultura española. Reino Unido fue el primer
mercado en lanzar una campaña de prensa con excelentes resultados
en términos de notoriedad (+15% en la categoría de consumidores
“exploradores”, es decir, abiertos a nuevas experiencias). En Estados Unidos,
la campaña se desarrolló en los puntos de venta. En España, la versión
local Decanta la vida se lanzó en la prensa y en medios digitales.
Suiza, Irlanda o incluso México también desarrollaron el concepto.
Mercados principalesXReino Unido, España,
Alemania, Estados Unidos.
Posiciones claveXNº 1 de marcas españolas y de La Rioja
en el Reino Unido. Nº 2 en Estados Unidos.
Nº 1 de marcas de La Rioja en Alemania, Nº 2 en Países
Bajos, Irlanda y Noruega, Nº 3 en Suecia y España.
GamaXCampo Viejo Tempranillo, Crianza, Blanco,
Rosado, Cava, Reserva, Gran Reserva, Dominio.
(1) Nielsen a finales de junio de 2012.
52
CONNECTED BRANDS
GRAFFIGNA
PASIÓN POR EL MALBEC
317
EL ÉXITO DE UNA ESTRATEGIA
DE MARKETING ESPECÍFICA | El crecimiento
de la marca se explica, en parte,
por la realización de campañas de marketing,
en especial con el desarrollo integral
del programa pedagógico sobre los Malbec,
G is for Malbec, y la creación de una sólida
plataforma de comunicación digital.
Estas operaciones permitieron a Graffigna
lograr una profunda asociación con el tipo
de uva Malbec, reforzando así el valor
de la marca y su relación con los consumidores.
miles de cajas
vendidas,
+28% en valor
UN AÑO DE CRECIMIENTO | Gracias
a su estrategia de Premiumización,
Graffigna registró una excelente
evolución en 2011/2012 (+28% en valor).
La marca sigue prosperando
en una categoría dinámica, con resultados
particularmente sólidos en dos mercados
estratégicos (Estados Unidos y Canadá),
en gran parte gracias al éxito de la gama
estrella Centenario: en Estados Unidos,
la marca siguió progresando en valor,
+24% respecto al año anterior, y se posicionó
con un precio más Premium
en comparación con la categoría de vinos
argentinos. En Canadá, donde ya figura
entre las tres primeras marcas de vinos
argentinos Premium, el crecimiento
todavía fue más rápido, con un crecimiento
en valor de +93%.
+24%
en valor en Estados Unidos,
+93% en Canadá
UNA COMUNIDAD DE “FANS”
DEL MALBEC | En 2012, Graffigna lanzó
su plataforma de redes sociales.
La marca ya ofrece en Facebook
y Twitter un contenido centrado
en el arte de vivir. Esta plataforma
se alimenta de la página web themalbec.com,
dirigida a los amantes de esta variedad.
IdentidadXCreada en San Juan en 1870
por el viticultor argentino Santiago Graffigna,
el Graffigna Centenario Malbec
es la referencia indiscutible del Malbec
argentino Premium.
GRAFFIGNA CELEBRA LA JORNADA MUNDIAL DEL MALBEC
Mercados principalesXEstados Unidos, Canadá,
Graffigna desempeñó un papel clave en el desarrollo de la Jornada mundial
del Malbec con una fiesta en la New York City Winery y una cata
en el museo Guggenheim. También en Nueva York, la marca presentó
sus vinos a líderes de opinión en el transcurso del célebre festival de cine
de Tribeca. En Toronto (Canadá), el jefe de la bodega impartió una master class,
y se inauguró el iYellow Wine Club, un club de cata de vinos.
El embajador mundial también presentó sesiones de formación intensiva
para profesionales en estos dos países.
Argentina, Países Bajos, países escandinavos.
Posiciones claveXUno de los 5 primeros
Malbec Premium de Estados Unidos.
Uno de los 3 primeros vinos argentinos
Premium de Canadá (en valor).
GamaXGraffigna Centenario,
Graffigna Grand Reserve, Santiago Graffigna.
53
CONNECTED BRANDS
MARCAS
LOCALES
CLAVE
ÚLTIMO PILAR DE LA CASA DE LAS MARCAS, LAS 18 MARCAS LOCALES CLAVE PERMITEN AL GRUPO GARANTIZAR
SU LIDERAZGO EN DETERMINADOS MERCADOS ESTRATÉGICOS: MUY PRESENTES EN EL CANAL DE LA GRAN DISTRIBUCIÓN,
SON EL REFLEJO DE PARTICULARIDADES NACIONALES EN MATERIA DE CONSUMO DE ESPIRITUOSOS.
CONSTITUYEN SÓLIDAS BASES PARA EL DESARROLLO DE LAS REFERENCIAS INTERNACIONALES DE PERNOD RICARD,
EN ESPECIAL EN LOS PAÍSES EMERGENTES, Y CONTRIBUYEN A LA CONSOLIDACIÓN DE SU LIDERAZGO MUNDIAL.
54
100 PIPERS
N°1
de los whiskies estándar
en Tailandia
N° 2 de los whiskies
estándar en Asia
PASTIS 51
N°2
de los anisados en Francia
AMARO
RAMAZZOTTI
N°2
BECHEROVKA
N°2
ARARAT
N°3
de los brandies
internacionales
en Rusia
de los whiskies
estándar en Brasil
BLENDERS
PRIDE
N°2
SUZE
N°1
de los licores
amargos
en Francia
de los whiskies
en India
de los Deluxe admix whiskies(1)
en India
IMPERIAL
N°2
de los whiskies
en Argentina
de los licores en España
ROYAL STAG
N°4
IMPERIAL BLUE
N°3
de los whiskies
Premium en Francia
RUAVIEJA
N°1
de los licores amargos
en Alemania
PASSPORT
N°2
CLAN CAMPBELL
N°1
de los licores amargos
en República Checa
de los whiskies
en Corea del Sur
SEAGRAM’S GIN
N°1
de las ginebras
en Estados Unidos
OLMECA
N°1
del tequila
en Rusia
WYBOROWA
N°2
del vodka estándar
en Polonia
WISER’S
N°1
de los whiskies
en Canadá
SOMETHING
SPECIAL
N°2
de los whiskies
en Venezuela
Fuente: “The Pernod Ricard Market View”, basado en datos IWSR a finales de 2011.
(1) Blended Premium whisky a base de malta escocesa y cereales locales.
55
CONNECTED BRANDS
PROTECCIÓN DE LAS MARCAS
ACCIONES COORDINADAS
PARA GARANTIZAR
LOS ACTIVOS
IAN FITZSIMONS, DIRECTOR JURÍDICO DE PERNOD RICARD
56
La protección de las marcas es un objetivo
primordial del Grupo: ¿cuál es el balance
que hace del ejercicio en este sentido?
Las marcas constituyen un activo clave del
Grupo y uno de los pilares de su estrategia.
Garantizar los derechos de propiedad intelectual así como optimizar y extender continuamente su protección es una prioridad de la
Dirección Jurídica. Nuestra fuerza se basa en
una coordinación muy estrecha entre la Dirección Jurídica del Holding y las Direcciones
Jurídicas de los titulares de las marcas.
Esta colaboración ofrece al mismo tiempo
una visión global y una comprensión de las
problemáticas locales, y permite racionalizar
la gestión de nuestro portafolio de marcas
para ganar en eficacia. Tanto durante el ejercicio transcurrido como en los anteriores, no
hemos dudado en actuar contra cualquier
tentativa susceptible de diluir el origen geográfico de nuestras marcas y de engañar al
consumidor. En marzo de 2012, y gracias a
nuestros esfuerzos, la Oficina de Patentes y
Marcas de Estados Unidos (USPTO) rechazó
en apelación el registro de la marca Old
Havana para designar a un ron no cubano.
Antepuso el carácter engañoso de esta denominación y la reputación internacional del
ron cubano.
El 14 de mayo de 2012, la Corte Suprema de
E s t ado s Un ido s rec h a zó ex a m i n a r el
recurso de Cubaexport sobre la ma rca
Havana Club. En el mismo momento, usted
anunció el lanzamiento de un ron cubano,
con la marca Havanista, a partir del levantamiento del embargo.¿Cuál es la estrategia
de Pernod Ricard en Estados Unidos respecto al ron cubano?
La joint venture Havana Club es titular de la
marca Havana Club en todos los países en los
que se comercializa ron cubano. En Estados
Unidos, nuestros derechos están debilitados
desde la adopción de la “Sección 211”, que nos
impide renovar la marca Havana Club, a pesar
de que en este país está registrada desde 1976.
La Organización Mundial del Comercio condenó esta ley en 2002. Hemos hecho valer
nuestros derechos ante los tribunales estadounidenses porque la aplicación retroactiva
de la “Sección 211” era inconstitucional, pero
la justicia norteamericana no aceptó nuestros
argumentos. Sin embargo, esta decisión no
repercute en nuestras ventas en Estados Unidos porque los productos cubanos no se pueden comercializar a causa del embargo. En
paralelo a esta larga batalla judicial, hemos trabajado con los equipos de marketing para proteger la marca Havanista en Estados Unidos.
Havanista es una creación de la compañía
Havana Club International, que evoca nuestra
adhesión a los valores de La Habana. La
marca se registró en la Oficina de Patentes y
Marcas (USPTO) en agosto de 2011 para
designar a un ron cubano, que se elaborará en
Cuba en las mismas condiciones que la gama
Havana Club. A sí, cuando se levante el
embargo, estaremos listos para comercializar
un ron auténticamente cubano en un mercado que representa el 40% del consumo
mundial de ron.
notorio nos permitió hacer frente a una multitud de productos que utilizaban de forma
fraudulenta la marca de whisky escocés Chivas
Regal en más de 20 procesos.
¿El éxito que experimentan las marcas de
Pernod Ricard aumenta los riesgos de falsificación?
La respuesta es claramente sí. Muy valoradas
gracias a nuestra estrategia de Premiumización, nuestras marcas brillan por todo el
mundo con un éxito susceptible de atraer la
codicia. De hecho, algunos competidores
poco escrupulosos están tentados de aprovechar indebidamente nuestras inversiones y la
notoriedad de nuestras marcas.
Sobre este tema de la lucha contra las falsificaciones, ¿cómo se despliega el programa
Blue Lotus?
Lanzado hace cinco años por la Dirección
Jurídica, Blue Lotus pone de manifiesto el
éxito de las acciones coordinadas en el Grupo
para luchar contra la falsificación y las imitaciones de nuestros productos en China. Este
programa, que moviliza la experiencia de
diversas áreas funcionales (Asuntos Públicos,
Logística, Comunicación, Seguridad de las
Marcas, Centro de Investigación) ha posibilitado numerosas condenas judiciales acompañadas de penas de prisión.
En marzo de 2012, el tribunal de primera instancia de Hangzhou condenó a los productores de un whisky comercializado con el nombre de Élysée Regal a cesar cualquier acto de
falsificación, pagar daños y perjuicios consecuentes y disculparse públicamente. Esta decisión constituye un precedente importante, ya
que los jueces determinaron que se trataba de
un perjuicio a la marca por la forma de la botella. Efectivamente, Chivas Regal es una marca
tridimensional: su envase está registrado en
tres dimensiones.
Animados por la eficacia y los resultados de
Blue Lotus, hemos decidido ampliar esta
buena práctica a otros países, como Vietnam
y Colombia.
COLABORACIÓN ENTRE
LOS EQUIPOS JURÍDICOS
Y DE MARKETING
7 DÍAS EN LA HABANA: UNA INICIATIVA
DE MECENAZGO INNOVADORA
Pernod Ricard ha apoyado la producción
de la película 7 días en La Habana, seleccionada
en el Festival de Cannes 2012 en la categoría
“Una cierta mirada”. Formada por siete cortometrajes
realizados por siete realizadores de prestigio
internacional, esta película es una première en el mundo
del cine. Y es el resultado de una iniciativa
de mecenazgo de la marca Havana Club.
Para este opus de vocación internacional, la Dirección
Jurídica se aseguró de su conformidad
con las diversas legislaciones en materia
de promoción de bebidas alcohólicas.
IRISH DISTILLERS, SOCIO DE KEVIN SPACEY
EN EL APOYO A CORTOMETRAJES
Irish Distillers firmó en septiembre de 2011
un acuerdo de colaboración con Kevin Spacey
y su productora Triggerstreet para la organización
del Jameson First Shot with Kevin Spacey.
Este concurso, abierto a jóvenes guionistas
y realizadores, ofrece la posibilidad de realizar
un cortometraje producido por Triggerstreet
e interpretado, entre otros, por Kevin Spacey.
Los equipos jurídicos validaron la viabilidad
del proyecto y fijaron las condiciones de su promoción
respecto a la presencia de la marca Jameson.
¿Cómo debemos actuar? Nuestra primera
prioridad consiste en garantizar que los equipos locales, empezando por los equipos
comerciales, sean conscientes de esta problemática. Esta sensibilización desde el origen
nos permite detectar de inmediato cualquier
forma de tentativa y reaccionar para acabar
con ella. Por otro lado, el reconocimiento de
la condición de “marca notoria” permite
extender la protección de nuestros derechos
más allá del ámbito de los espirituosos. Este
año, en China, por ejemplo, este carácter
57
¿Cómo se adapta la protección de la propiedad intelectua l a los nuevos medios de
comunicación como las redes sociales?
Nuestra estrategia jurídica toma en consideración la evolución de los medios digitales y,
en especial, de las redes sociales. Hoy en día,
nuestras marcas están presentes y son muy
activas en estos canales en los que aguardan
formidables oportunidades de comunicación
por su contenido interactivo y evolutivo. Pero
todavía sigue siendo imprescindible una estrecha colaboración entre los equipos de market ing y ju r íd icos. L a Dirección Ju r íd ica
ha implantado directrices a escala del Grupo,
la Social Media Policy (Política de redes sociales) para revalorizar al máximo nuestros activos de propiedad intelectual. De este modo,
los nombres de usuario (usernames) creados
por el Grupo se protegen y defienden igual
que las marcas.
Por otro lado, Pernod Ricard ha adoptado una
Carta de consumo responsable (Charte de consommation responsable), que próximamente estará
disponible en las redes sociales, de conformidad con nuestra voluntad de promover un
consumo responsable y responsabilizar a los
usuarios.
CONNECTED
MARKETS
(1)
El modelo descentralizado de Pernod Ricard constituye una gran ventaja para
comprender las necesidades de los consumidores. La Red de Distribución, propiedad
del Grupo, garantiza una presencia comercial lo más cercana posible a los clientes,
lo que asegura un mejor conocimiento de los gustos y costumbres locales.
De este modo, gracias a las relaciones que se crean cada día sobre el terreno,
las 75 Compañías de Mercado, agrupadas en cuatro regiones, pueden responder
de forma reactiva a las expectativas de los consumidores.
P. 60 ESTRATEGIA • P. 66 ASIA Y PACÍFICO • P. 72 AMÉRICAS
P. 75 EUROPA, ÁFRICA Y ORIENTE MEDIO • P. 82 FRANCIA
(1) Mercados conectados.
59
CONNECTED MARKETS
ESTRATEGIA
A LA CONQUISTA
DE NUEVOS
TERRITORIOS
ALEXANDRE RICARD, DIRECTOR GENERAL DELEGADO
60
CONNECTED MARKETS
ESTRATEGIA
En el ejercicio 2011/2012, ¿cómo han contribuido las regiones al crecimiento del Grupo?
Empecemos por nuestro primer motor de crecimiento, la región Asia y Resto del Mundo. Esta
región particularmente dinámica ya representa
el 39% de nuestra facturación y registra un crecimiento global de 15%. En esta zona, cabe
destacar el comportamiento excepcional de
China (+24%) e India (+26%), pero también el
excelente crecimiento de Vietnam, un año después de la creación de nuestra filial. En África y
Oriente Próximo, el Grupo cerró un buen ejercicio (+12%). Con un peso de 26% en la facturación, la región Américas muestra un crecimiento de +6%, gracias a la firme recuperación
de Estados Unidos (+5%). En este mercado,
el más importante del Grupo, el crecimiento
se acelera, impulsado por nuestras marcas
Premium, y en particular por Jameson (+29%),
Malibu (+10%), The Glenlivet (+9%) o incluso
Perrier-Jouët (+9%). En Brasil, la actividad
crece +13%, estimulada especialmente por
nuestro Top 14, las 14 marcas estratégicas
(+26%). En Europa, Francia no incluida, que
representa 26% de nuestra facturación, el conjunto de los resultados es bueno (+2%), pero se
caracteriza por la bipolaridad. El fuerte crecimiento de Europa del Este (+16%, frente a +9%
de 2010/2011) compensa el desánimo económico imperante en Europa Occidental (–1%).
Como era de esperar, España, Portugal, Grecia
e Italia son mercados en dificultades, pero Alemania, Países Bajos y Bélgica registran una
buena actividad. Por último, Francia, que representa un 9% de nuestra facturación, se vio afectada en enero de 2012 por la subida repentina
y muy importante de impuestos especiales sobre
los espirituosos de +14% de media. Tras un
efecto positivo en el primer semestre vinculado
al exceso de existencias, en el segundo semestre
la reducción del consumo fue sustancial y afectó
especialmente a los anisados.
¿Cómo analiza usted estos resultados?
Cuando se observa la progresión de nuestro
portafolio de marcas estratégicas en mercados
maduros como Estados Unidos, se demuestra
la pertinencia de nuestra estrategia. La Premiumización queda fuera de toda duda. Aproximadamente dos terceras partes del 10% del crecimiento de nuestro Top 14 se deben al efecto
precio/mix. La innovación también es un elemento sólido. El crecimiento de Malibu en Estados Unidos se explica por la dinamización renovada de la marca gracias a innovaciones como
Malibu Red y Malibu Black. Nuestro crecimiento en China se mantiene, liderado por
Martell. Los excelentes resultados en Travel
Retail en Asia (+23%) se deben en gran parte a
la Premiumización.
En el sur de Europa, hemos podido salir adelante gracias a las marcas estrella: la ginebra
Beefeater sigue siendo una marca superventas
en España, donde incluso ha incrementado su
cuota de mercado. Europa del Este, y en particular Rusia, progresan en línea con nuestros
objetivos: +28% en este mercado, gracias al
impulso de Jameson, Chivas Regal y el brandy
armenio ArArAt. Finalmente, Francia también
nos ha deparado agradables sorpresas. A pesar
de un contexto desfavorable, ABSOLUT y
Havana Club crecen un +13%.
Asia confirma su papel de motor de crecimiento del Grupo. ¿Cómo se puede consolidar el posicionamiento en esta región que
atrae la codicia de todos?
En Asia, hemos sido pioneros, lo que nos otorga
una ventaja competitiva en esta zona, que se ha
convertido en la primera contribuyente del
Grupo desde 2010. Nuestra prioridad allí consiste en acelerar el crecimiento y reforzar nuestro
liderazgo mediante la Premiumización, la innovación y la expansión geográfica. Para consolidar
y mejorar nuestra posición, contamos con un
portafolio perfectamente equilibrado de espirituosos importados Premium y Prestige que res-
ALEXANDRE RICARD
2003: Se incorpora al Grupo,
al Holding, en el Departamento
de Auditoría y Desarrollo
2004: Es nombrado Director
de Irish Distillers
2006: Es nombrado Director General
de Pernod Ricard Asia Duty Free
2008: Vuelve a Irlanda,
a Irish Distillers, como
2011: Asume el cargo de Director
General Adjunto, responsable
de la Red de Distribución
2012: Nombrado Director General
Delegado del Grupo
ponden a la perfección a la demanda de los consumidores. Esto significa consolidar nuestra
posición en China, donde somos líderes, y conquistar el primer lugar en aquellos mercados en
los que somos segundos, como Corea del Sur y
Tailandia u Hong Kong. Para ello, tenemos que
ganar la guerra de los Talentos que se libra en esta
región para atraer y conservar a los mejores. Por
último, es imprescindible intensificar la lucha
contra la falsificación. Seremos inflexibles a la
hora de proteger la integridad de nuestros productos, una protección feroz todavía más necesaria a medida que se refuerza la Premiumización
de nuestras marcas.
El Grupo ha anunciado la creación de Pernod Ricard Kenia, Angola, Nigeria, Namibia, Ghana y Marruecos en 2012. Así, su
presencia se refuerza mucho en África. ¿Por
qué este continente es un objetivo primordial para el futuro?
Para el Grupo, África es lo que hace 15 años era
Asia cuando entramos en ese continente, un
futuro motor de crecimiento. El continente
africano, con mil millones de habitantes,
alberga una sexta parte de la población mundial. En 2050, esta proporción se debería duplicar. En cuanto a su contribución a la riqueza de
la economía mundial, se debería multiplicar
Chatter y el logotipo “C” son marcas de Salesforce.com, Inc., y se utilizan bajo licencia.
61
por tres para pasar del 4% actual al 12% en
2050. Es el único continente en el que nuestra
presencia todavía es escasa. Nuestra filial de
Sudáfrica ya ofrece excelentes resultados. Con
una cuota de mercado de 12%, es la tercera
compañía de espirituosos del país, menos de
20 años después de su creación. Jameson es
líder de la categoría de whiskeys Premium.
Por otro lado, desarrollamos nuestra red para
aprovechar todas las oportunidades de crecimiento. Siguiendo nuestro modelo, enviamos
emprendedores, fundadores que crean una
estructura mediante la integración de la población local. Nuestro modelo se basa en esta filosofía emprendedora, de conquista de nuevos
territorios. Con ella hemos logrado el éxito en
Asia, y es la garantía del futuro éxito en África.
Usted desempeña un papel predominante
en la implantación de una red social de
empresa, Pernod Ricard Chatter®. ¿En qué
medida es u na her ra mienta clave pa ra
impulsar los resultados del Grupo?
En efecto, estoy muy implicado en el desarrollo
de una red social que, si se utiliza en el
momento oportuno, estoy convencido de que
puede ser una herramienta tremendamente
potente. Pernod Ricard Chatter®, desarrollada
por Salesforce.com, la empresa más innovadora
del mundo según la revista Forbes, es una herramienta para intercambiar y compartir información entre nuestras filiales, además de ser una
herramienta de colaboración que favorece una
circulación rápida y transversal de datos, al margen de jerarquías. En un Grupo muy descentralizado en el que las decisiones se toman lo más
cerca del terreno posible, su vocación consiste
en acelerar la comunicación en comunidades
de conocimientos o de intereses. Sus miembros
compartirán mejores prácticas e intercambiarán impresiones sobre problemáticas comunes
para incrementar su capacidad de reacción y
eficacia. Estas comunidades pueden ser públicas o privadas, así como permanentes o temporales. Estamos en fase de pruebas, pero ya se
han creado casi 100 “comunidades activas” en
las que participan 1.850 colaboradores. En este
sentido, Pernod Ricard Chatter® supone una
nueva forma de trabajar, una nueva filosofía
acorde a nuestro tiempo y nuestra estrategia
digital. La confrontación permanente de ideas
estimula la innovación y la creatividad. Un estudio del McKinsey Global Institute ha demostrado que la productividad de los colaboradores
de las empresas que han logrado evolucionar
hacia un modo de trabajo 2.0 aumenta en más
de 20%. Este tipo de herramienta, en consonancia con la cultura de cordialidad de Pernod
Ricard, tiende a eliminar las fronteras geográficas y jerárquicas. Libera información y facilita
el acceso con total transparencia. Estará abierta
a todos los colaboradores a comienzos de
noviembre. La implicación de todos será la
garantía del éxito de Pernod Ricard Chatter®.
Confío plenamente en la capacidad de los colaboradores para hacerla suya y potenciarla. Por
mi parte, haré que cada colaborador comprenda que su voz, sus ideas y su experiencia
son indispensables para todos los demás.
CONNECTED MARKETS
ESTRATEGIA
EL MERCADO
MUNDIAL DE VINOS
Y ESPIRITUOSOS
ANÁLISIS REGIONAL
LAS NUEVAS ECONOMÍAS, CLAVES PARA EL CRECIMIENTO DEL MERCADO
Por MARTIN RILEY
Director de Marketing de Pernod Ricard
E
n 2011, el crecimiento del mercado de espirituosos internacionales se basó mayoritariamente
en las nuevas economías: estos países, distribuidos por todas las zonas geográficas, representan la
mitad del crecimiento mundial a pesar de que sólo
suponen una cuarta parte del mercado. Entre ellos,
Brasil, con un +23%, y Rusia, con un +17%, son
los países que más contribuyen al crecimiento
del mercado de espirituosos internacionales. Asimismo, India, Argentina y China son responsables de
una parte significativa del dinamismo del mercado
mundial.
Asia ocupa la tercera posición. India y China son los
países con un mayor crecimiento, al mostrar avances
de +27% y de +12%, respectivamente. Otros países de
la región son extremadamente dinámicos, en especial Indonesia, Vietnam y Filipinas. En el mercado del
vino, China es un caso singular: este país contribuye
por sí solo en 60% al crecimiento mundial. El Travel
Retail global registró nuevamente unos resultados
sobresalientes en 2011/2012, a razón de un crecimiento de +10%. Los segmentos de espirituosos ultraPremium y Prestige experimentan un éxito destacable, con un crecimiento global de +17%.
Norteamérica, con un 39% de cuota de mercado,
sigue siendo la primera zona geográfica. Su dinamismo procede de
Estados Unidos: este país maduro, que ya es número 1 en ventas de
espirituosos internacionales, mantuvo un crecimiento sostenido del
+3,6% en 2011.
En Europa, la situación es más heterogénea. Por un
lado, Europa del Este es dinámica, impulsada por Rusia y Ucrania
(+29%), a pesar del retroceso de Polonia. Por otro lado, Europa Occidental se mantiene casi estable, con un –0,7%, marcada por los retrocesos de España y Grecia, compensados gracias al crecimiento sostenido de Alemania. Francia, segundo mercado para los espirituosos
internacionales, registró en 2011 una ligera progresión de +1,3%.
Latinoamérica, con una evolución de +12% en 2011, es la segunda región
que impulsa el crecimiento mundial: después de Brasil y Argentina, donde
la progresión de los espirituosos internacionales se acerca al +25%, Chile
y Colombia también son motores importantes de la región, con una evolución del mercado de +15% en cada uno de estos países.
Fuente de este articulo: “The Pernod Ricard Market View”, basado en datos IWSR, volúmenes a finales de 2011,
espirituosos internacionales y vinos de marca embotellados.
Distribución de espirituosos internacionales por zona geográfica en 2011
Evolución de espirituosos internacionales por zona geográfica
Q % evolución volumen de 2010 a 2011 Q % evolución anual media entre 2000 y 2010
8
6 7
+3,4%
5
4
1
3
+3,1%
1. NORTEAMÉRICA ....................................39%
2. EUROPA OCCIDENTAL.........................30%
3. ASIA..............................................................8%
4. LATINOAMÉRICA......................................7%
5. EUROPA DEL ESTE ..................................7%
6. TRAVEL RETAIL ........................................4%
7. ÁFRICA, ORIENTE PRÓXIMO ................3%
8. OCEANÍA .....................................................2%
+10,4%
+5,4%
+12,1%
+7,4%
+6,0%
+2,7%
+3,8% +7,4%
+0,0%
+3,6%
+2,4%
+3,8%
+5,3%
–0,7%
NORTEAMÉRICA
2
62
ASIA
TRAVEL
RETAIL
LATINOAMÉRICA
EUROPA
OCCIDENTAL
ÁFRICA,
ORIENTE
PRÓXIMO
OCEANÍA
EUROPA
DEL ESTE
CONNECTED MARKETS
STRATÉGIE
PERNOD RICARD
Cuatro regiones para un liderazgo mundial(1)
EUROPA (Francia no incluida)
ÁFRICA Y ORIENTE PRÓXIMO
N° 1 en España
N° 2 en Polonia
N° 1 en Alemania
N° 1 en Países Nórdicos
N° 3 en Reino Unido
N° 3 en Italia
FRANCIA
N° 3 en Europa del Este
N° 2 en Grecia
N° 2 en Rusia
N° 1 en República Checa
N° 1 en Irlanda
N° 2 en Sudáfrica
N° 1 en Francia
AMÉRICAS
N° 3 en Estados Unidos
N° 3 en Brasil
N° 2 en Canadá
N° 1 en México
N° 1 en Argentina
N° 2 en Venezuela
N° 2 en Chile
ASIA
Y PACÍFICO
N° 1 en la India
N° 1 en China
N° 2 en Tailandia
N° 2 en Corea del Sur
N° 2 en Japón
(1) Fuente: “The Pernod Ricard Market View”, basado en datos IWSR, volumen a finales de 2011, espirituosos tipo Western Style (estilo occidental), excepto bebidas premezcladas, vinos y aperitivos a base de vino.
Clasificación entre grupos internacionales. Portafolio actualizado el 28 de julio de 2012.
63
CONNECTED MARKETS
ESTRATEGIA
COMPAÑÍAS DE MERCADO
El objetivo de las Compañías de Mercado de Pernod Ricard es garantizar la promoción y la comercialización
de las marcas del Grupo, tanto locales como internacionales. Al estar lo más cerca posible de los consumidores,
trabajan para conocer en todo momento las expectativas del mercado. Trabajan en estrecha colaboración
con las Compañías de Marcas, lo que les permite adaptar la estrategia global de las marcas
a las condiciones de cada mercado. El Grupo ha diseñado cuatro grandes regiones para delimitar
su presencia internacional: Asia y Resto del Mundo, Américas, Europa (excepto Francia) y Francia.
La siguiente presentación de los Comités muestra su composición a 30 de junio de 2012.
No se tienen en cuenta los posibles cambios realizados tras esta fecha.
PERNOD RICARD ASIA
PRIMERA FILA, DE IZQUIERDA A DERECHA
Phanuwat Wongsriphisant, Director General Thailand
Tim Paech, Director General Taiwan
Kevin Lee, Director General Philippines
Pierre Coppéré, Presidente-Director General
Hélène de Tissot, Directora Financiera
David Freeborn, Director General Gulf
Cyril Sayag, Director de Asuntos Públicos y Jurídicos
Bernard Coulaty, Director de Recursos Humanos
SEGUNDA FILA, DE IZQUIERDA A DERECHA
Jean-Etienne Gourgues, Director General Japan
Glen Brasington, Director de Marketing
Paul-Robert Bouhier, Director General Singapore
Jean-Manuel Spriet, Director General Korea
Cheng Keang Tan, Director General Malaysia
Thibaut de Poutier, Director General Asia Duty Free
Mohit Lal, Director General India
Quentin Job, Director de Innovación y Desarrollo Comercial
Con Constandis, Director General China
Xavier Beysecker, Director General Hong Kong
PERNOD RICARD AMERICAS
Thierry Pourchet, Director Financiero
Cedric Retailleau, Director General México
Cedric Ramat, Director de Recursos Humanos
Franck Lapeyre, Director General Travel Retail Americas
Geoffroy Germano, Director de Marketing
Bryan Fry, Director General Brasil
Patrick O’Driscoll, Director General Corby Distillers
Frank Gaudet, Director de Operaciones
Philippe Dreano, Presidente-Director General
Audrey Yayon-Dauvet, Directora de Relaciones Públicas y Asuntos jurídicos
Sergio Marly, Director General Argentina Cluster
Jean-Francois Collobert, Director General Venezuela Cluster
Paul Duffy, Director General USA
64
CONNECTED MARKETS
ESTRATEGIA
PERNOD RICARD EUROPE(1)
Dennis O’Flynn, Director General United Kingdom • Guillaume Girard-Reydet,
Director General Poland • SelçukTumay, Director General Turkey • Noël Adrian,
Director General Adjunto • Laurent Lacassagne, Presidente-Director General
• Anthony Schofield, Director General Jan Becher • David Haworth, Director
General Germany • Nicolas Krantz, Director Administrativo y Financiero
Mathieu Prot, Director Jurídico • Philippe Meert, Director de Desarrollo
de Negocio • Christophe Lemarié, Director General Greece • Benoit Laug,
Director General Southern Central Europe • Francisco de La Vega, Director
General Swiss• Jean-Marc Roué, Director de Operaciones • Fabrice Audan,
Director General Nordic • Michel Mauran, Director General Italia
TERCERA FILA, DE IZQUIERDA A DERECHA
Éric Laborde, Director General Eastern Europe • Jean-Louis Laborde, Director
General Middle East y North Africa • Bruno Goimier, Director de Recursos
Humanos • Francesco Taddonio, Director de Marketing y Desarrollo
• Philippe Coutin, Director General Iberia • Laurent Pillet, Director General
Sub-Saharan Africa • Ian Williams, Director General Travel Retail Europe
SOCIÉTÉ PERNOD
Bernard Pech, Director de Operaciones e Innovación
Régis Souillet, Director Administrativo y Financiero
Sylvie Machenaud, Directora de Comunicación
Christian Fiatte, Director Comercial
Estelle Rivals, Directora de Recursos Humanos
César Giron, Presidente-Director General
Mathieu Deslandes, Director de Marketing
SOCIÉTÉ RICARD
Sébastien Mouquet, Director Nacional de Ventas
Michael Merolli, Director de Marketing
Philippe Savinel, Presidente-Director General
Vincent Turpin, Director Administrativo y Financiero
Jean-Charles Castellano, Director de Recursos Humanos
Jean-Michel Senaud, Director de Operaciones
(1) Jean-Marc Bryskère, Director General cluster Benelux, abandonó el Grupo el 15 de septiembre de 2012.
65
CONNECTED MARKETS
ASIA Y PACÍFICO
ASIA
+15%
FACTURACIÓN EN ASIA
Y RESTO DEL MUNDO
+21%
RESULTADO OPERATIVO
CORRIENTE EN ASIA
Y RESTO DEL MUNDO
Crecimiento sostenido y Premiumización son las palabras mágicas del año en Asia, donde las marcas crean y refuerzan
su notoriedad al asociarse a eventos exclusivos, culturales o deportivos. Esta estrategia da sus frutos, con crecimientos
significativos en numerosos mercados.
ORÍGENES
Pernod Ricard se implantó en Asia hace más
de 30 años, con las dos primeras filiales
en Tailandia y Hong Kong y una entidad
dedicada al Duty Free asiático. Sus raíces
se desarrollaron al ritmo del crecimiento
mundial del Grupo. Actualmente, Pernod Ricard
ya cuenta con filiales en 13 mercados clave
de la región.
POSICIONES CLAVE
N° 1 de grupos internacionales en Asia,
incluidos China, Japón, Travel Retail Asia,
India, Malasia, Singapur, Indonesia, Taiwán,
Vietnam y el golfo Pérsico.
N° 2 en Corea, Tailandia, Japón y Hong Kong.
Asia registró en 2011/2012 un crecimiento de
dos dígitos en volumen, gracias a marcas estratégicas como Chivas Regal (+11%) o Martell
(+14%) y gracias a los whiskies indios (+17%).
Destaca Blenders Pride, que por tercer año
consecutivo se mantiene como número 1 de
los whiskies Premium en India. Por otro lado,
gracias a su estrategia de Premiumización,
la zona experimentó un intenso crecimiento
en espirituosos Prestige y champagnes: Royal
Salute avanzó +19%, Martell XO +24%, The
Glenlivet +29% y Perrier-Jouët +45%.
Estas iniciativas de mejora de la gama permiten a Pernod Ricard Asia entablar una
estrecha relación con los consumidores de
productos de lujo. En 2011/2012, se comercializaron diversas innovaciones para satisfacer las expectativas de esta nueva clientela:
Martell Chanteloup Perspective, Royal Salute
Diamond Jubilee Limited Edition, creada con
motivo del sesenta aniversario de la reina Isabel II, el nuevo estuche L’OR de Jean Martell,
firmado por el diseñador Éric Gizard, o también el lanzamiento en China de los vinos Yao
Ming, en colaboración con la estrella china
del baloncesto, que decidió confiar la distribución exclusiva a Pernod Ricard. En India, el
concepto de Premiumización también se tradujo en innovaciones como Royal Stag Barrel
y Blenders Pride Reserve Collection, actualmente el whisky indio más caro del mercado.
PREMIUMIZACIÓN: VALOR AÑADIDO Y NUEVAS
EXPERIENCIAS
La Premiumización también pasa por el lanzamiento de nuevos servicios. Así, Pernod
Ricard China mantiene su interés por los
consumidores con alto poder adquisitivo.
Por segundo año consecutivo, la filial estuvo
presente en la Hainan Rendez-vous, una feria
66
sobre el arte de vivir dirigida a la población
china más acomodada. En este evento se presentó el Elite Club, un auténtico servicio VIP
que ofrece a los consumidores acomodados
el acceso a una forma de vida lujosa. Durante
el transcurso de la feria, los miembros VIP
del Elite Club pudieron disfrutar de menús
gourmet maridados con vinos de Yao Ming,
seleccionados por el enólogo de la bodega, y
con champagnes Perrier-Jouët elegidos por
el embajador de la marca. También disfrutaron de privilegios exclusivos: degustación
de puros maridados con los mejores vinos y
espirituosos en un salón privado, acceso al
pabellón Elite Club y al Elite Club de yates, o
invitación a cenas gastronómicas.
PRESENCIA REFORZADA
POR CAMPAÑAS TELEVISIVAS DE ENVERGADURA
En 2011/2012, las marcas también aumentaron su presencia publicitaria en televisión.
Con la campaña de televisión Todays’ Kings
(Los reyes de hoy en día), rodada en Nueva
Zelanda por el realizador Jeff Darling, Pernod Ricard China quiso afirmar todavía más
la condición de marca de lujo de Royal Salute.
La campaña se inscribe en el marco de la plataforma de comunicación global Noble leadership (Noble liderazgo), que pretende explorar
nuevas dimensiones del universo del lujo y
redefinir los códigos del whisky Prestige. Por
su parte, Pernod Ricard India fue noticia con
la campaña de televisión Men will be men (Los
hombres siempre serán hombres) de la marca
Imperial Blue. Los anuncios de la campaña,
que presentan a jóvenes hombres de negocios indios en situaciones cómicas, ganaron
los Abby Awards, el galardón más codiciado
del sector publicitario en India, otorgado al
mejor anuncio del año.
ASIA
HONG KONG
EL POLO, ACCESO PRIVILEGIADO AL UNIVERSO DEL LUJO
ABSOLUT, EN VANGUARDIA DE LA ESCENA ARTÍSTICA DE HONG KONG
Asia es la región en la que el segmento del lujo avanza con mayor rapidez.
Para posicionarse en él, Royal Salute patrocina el deporte de reyes por excelencia,
el polo. En Rajastán, Pernod Ricard India organizó en diciembre de 2011 la Royal Salute Maharaja
of Jodhpur Golden Jubilee Cup, un torneo ultra-exclusivo. En Pekín (China),
Royal Salute fue el principal patrocinador de la final de la Royal Salute Gold Cup, el abierto
de polo de China. El acontecimiento atrajo a la élite de la capital china así como
a algunos de los mejores jugadores de polo del mundo.
En mayo de 2012, la 5ª edición de ART HK 12, la feria internacional de arte de Hong Kong,
reunió a coleccionistas, comisarios de exposición, artistas y galeristas de 38 países.
ABSOLUT aportó su contribución artística al acontecimiento con la campaña ABSOLUT BLANK,
que ofrece a los artistas reinterpretar la famosa botella de ABSOLUT. Stanley Wong,
uno de los artistas de Hong Kong más en boga, “abrió el baile” al ofrecer su propia visión
de ABSOLUT BLANK: cuatro caracteres chinos, que significan “construir su casa con el corazón”,
asociados a los colores de Hong Kong, rojo, azul y blanco.
67
CONNECTED MARKETS
ASIA
EL DINAMISMO DE UNA NUEVA COMUNIDAD DIGITAL
El desarrollo de campañas de comunicación
digital en toda la zona ha permitido ampliar
la comunidad de seguidores de marcas del
Grupo. En India, una campaña de Facebook
para Blenders Pride, el Blenders Pride Fashion
Tour 2011 (Tour de moda de Blenders Pride
2011), con la estrella Priyanka Chopra, consiguió 135.000 nuevos fans en cuatro semanas. En China, la retransmisión vía satélite en
directo en ocho ciudades del concierto que
marcó el fin de la campaña de Chivas Craft of
Chivalry (El arte de la caballerosidad) reunió
a 130.000 espectadores. En Japón, se creó la
comunidad digital Café de Paris para guiar a
los aficionados en el maridaje de platos y vino.
En Tokio, Chivas Regal utilizó las últimas tecnologías de realidad aumentada para que los
consumidores pudieran descubrir los cócteles
Chivas 18 en su móvil.
EL PATROCINIO DEPORTIVO
COMO MEDIO PARA COMPARTIR VALORES
gracias a plataformas de comunicación que
se pueden compartir entre diferentes mercados. Es el caso del torneo de golf Ballantine’s
Championship 2012, que se desarrolló en
Corea y se ha popularizado en toda A sia
en mercados como Taiwán, así como de la
Ballantine’s Omega Mission Hills World Cup,
celebrada en China.
El patrocinio de acontecimientos deportivos
sigue siendo un modo eficaz para incrementar rápidamente la notoriedad de las marcas,
MALASIA
LOS TELESPECTADORES MALAYOS RECORREN LAS RUTAS DE LA GASTRONOMÍA EUROPEA
Pernod Ricard Malaysia ha producido, en asociación con Asian Food Channel, una miniserie de seis episodios, Great dinners of the world (Grandes cenas del mundo).
Este programa sigue paso a paso a cuatro jóvenes chefs asiáticos durante su visita a Francia y Escocia. Organizan cenas gastronómicas maridadas con vinos y espirituosos
de las categorías ultra-Premium y Prestige, como Royal Salute, The Glenlivet, G.H.MUMM, Martell y Chivas Regal en lugares históricos. La campaña ha permitido
aumentar considerablemente la notoriedad de las marcas del Grupo gracias a los 500.000 telespectadores de la serie.
68
CONNECTED MARKETS
ASIA Y PACÍFICO
PACÍFICO
Desde hace mucho tiempo, Pernod Ricard está implantada en la región del Pacífico, de donde son originarias algunas
de sus emblemáticas marcas de vinos, como Jacob’s Creek o Brancott Estate. El Grupo está presente en Australia
y Nueva Zelanda como distribuidor de las marcas de vino y espirituosos de su portafolio, así como en Travel Retail,
a través de su filial Pernod Ricard Travel Retail Pacific, creada en 2006.
CRECIMIENTOS MUY SUPERIORES A LOS DEL
MERCADO EN AUSTRALIA
En 2011/2012, en un mercado australiano
estancado, Pernod Ricard concluyó un año
excelente. Jacob’s Creek creció +6% en valor,
porcentaje muy superior al del mercado (sólo
+2,4%). La marca, que reforzó su notoriedad
gracias al patrocinio del Abierto de Australia,
también realizó el lanzamiento de vino más
importante del año en Australia, Cool Harvest.
Asimismo, Brancott Estate experimentó un
sobresaliente crecimiento, mucho mayor al del
mercado, con un porcentaje de +13% en valor
(con Stoneleigh), así como también Wyndham
Estate (+17%). Pero la mejor progresión
correspondió nuevamente a G.H.MUMM, con
+85% en valor en una categoría que muestra
un crecimiento de +14%. En el mercado de los
espirituosos, ABSOLUT creció +22% en volumen, mientras que Chivas Regal, Royal Salute
y Jameson prosiguieron con éxito su estrategia
de Premiumización.
LIDERAZGO Y PREMIUMIZACIÓN EN NUEVA ZELANDA
En Nueva Zelanda, Brancott Estate lideró la
categoría de vinos durante todo el ejercicio,
con una estrategia de activación sin precedentes que le permitió alcanzar un porcentaje de
notoriedad de 65%. Stoneleigh continuó con
su mejora de la gama poniendo el énfasis en la
innovación y en las campañas de activación.
Jacob’s Creek se mantuvo como líder de los
vinos australianos de Nueva Zelanda, y Wyndham Estate reforzó su condición de líder de los
G.H.MUMM, CHAMPAGNE OFICIAL
DE LA MELBOURNE CUP 2011
Shiraz australianos. ABSOLUT destacó gracias
a diversos lanzamientos innovadores, y Chivas
Regal registró un fuerte crecimiento de +18%
en volumen.
UN AÑO DE CONTRASTES PARA TRAVEL RETAIL
La cotización al alza del dólar australiano
impactó significativamente en el turismo y en
el nivel de gasto de los pasajeros de los aeropuertos nacionales. Sin embargo, determinadas marcas crecieron, como G.H.MUMM,
cuyos volúmenes lograron un incremento de
+86%, y Martell, que creció en volumen +29%.
El lanzamiento de ABSOLUT Gräpevine en
Nueva Zelanda también fue todo un éxito, con
excelentes cifras de ventas.
COOL HARVEST,
UNA GAMA REFRESCANTE
DE JACOB’S CREEK
Por segundo año consecutivo, G.H.MUMM fue
el champagne oficial de la Melbourne Cup,
con una operación de patrocinio que
actualmente representa uno de las estrategias
de activación de marca más importantes
en esta región del mundo. Durante los cuatro
días del acontecimiento, la villa VIP G.H.MUMM
acogió a 480 invitados. La marca, que gozó
de gran visibilidad, fue objeto de una cobertura
mediática excepcional, superando en +51%
a la del año anterior.
Naomi Watts, icono hollywoodiense,
lanzó la nueva gama Cool Harvest de Jacob’s
Creek a finales de 2011. La uva vendimiada
de noche confiere a esta gama mayor frescura
y menos alcohol que el resto de vinos de Jacob’s
Creek. Idóneo para comidas de verano,
Cool Harvest se promovió con una campaña
de relaciones públicas de gran envergadura,
que celebra la importancia de los momentos
compartidos entre amigos.
69
“– ¡La reina también
está invitada!
Ya no me acuerdo
de cómo se la debe
saludar...
– ¿Estoy soñando
o esta fiesta se celebra
en seis plantas?”
”
SADIE COWAN
RESPONSABLE DEL EQUIPO DE EMBOTELLADO
CHIVAS BROTHERS
RADHIKA SHAH
RESPONSABLE DE ZONA
PERNOD RICARD INDIA
Desde la elaboración en Escocia
hasta la distribución en India,
impera una misma obsesión
por el detalle cuando se trata
del whisky Royal Salute.
CONNECTED MARKETS
AMÉRICAS
AMÉRICAS
+6%
FACTURACIÓN
+4%
RESULTADO
OPERATIVO CORRIENTE
En toda la zona Américas, las marcas del Grupo se distinguen por su capacidad para innovar en mercados complejos.
Cada vez más sofisticadas, y siempre más eficaces, las iniciativas de marketing potencian todavía más los medios
digitales, estrechando vínculos con los consumidores. Al asociarse con los mejores talentos del momento, artistas,
diseñadores o creadores, las marcas reafirman su posicionamiento Premium y crean valor.
ORÍGENES
Once años de crecimiento sostenido y tres
grandes adquisiciones (Seagram en 2001,
Allied Domecq en 2005 y ABSOLUT en 2008)
han otorgado una nueva envergadura a Pernod
Ricard Americas. Desde 2006, esta entidad
lidera el conjunto de las actividades del Grupo
en el continente americano, donde Pernod
Ricard ha conquistado, gracias a su red
regional de distribución, un sólido
posicionamiento tanto en el norte como
en el sur. En los diez últimos años,
Pernod Ricard Americas ha multiplicado
por 11 los volúmenes y por 13 las ventas.
POSICIONES CLAVE
N° 2 en volumen en la zona Américas,
N° 1 en México, N° 2 en Canadá, ,
N° 3 en Estados Unidos, N° 3 en Brasil,
N° 1 en Argentina, N° 1 del vodka Premium,
de la ginebra, del whiskey irlandés,
N° 2 del whisky escocés.
INNOVACIÓN ACELERADA
En un entorno que cambia rápidamente, Pernod Ricard Americas hace evolucionar sus
marcas y renueva por completo la experiencia
del consumidor, mediante una sofisticada
combinación de interactividad, tecnología y
creatividad. La innovación es, sin ninguna
duda, el motor de crecimiento. Asimismo promueve un enfoque de mejora continua y una
cultura de colaboración entre los equipos.
En 2011/2012, Corby Distilleries y Pernod
Ricard USA se mostraron particularmente
dinámicas, y destacan diversas iniciativas originales. Pernod Ricard USA creó una joint
venture con la compañía Avión para elaborar y
promocionar el tequila ultra-Premium homónimo, convirtiéndose así en distribuidor
exclusivo de la marca a nivel mundial. El
tequila Avión vio reforzada su popularidad
gracias a una estrategia de promoción del producto impactante, al aparecer en los episodios
más esperados de la 7ª temporada de la serie
Entourage, que emite la cadena estadounidense HBO. Pernod Ricard USA también
lanzó este año ABSOLUT Miami, una nueva
referencia de la colección ABSOLUT City
Series que, con mezclas basadas en aromas
locales, rinde homenaje al espíritu de las
grandes metrópolis del mundo.
En C a nadá, C orby Dist iller ies la nzó la
segunda edición del concepto de bar instantáneo “i-bar”, que asocia la tecnología con el
arte del cóctel, la “mixología”. Para acceder al
bar digital, los consumidores podían capturar
un código QR o visitar la página web www.
ibarbasics.com para elegir entre 35 recetas de
72
cócteles a base de cinco espirituosos Premium
de la gama Pernod Ricard. El concepto generó
más de un millón de dólares de ventas en
tienda. Otra innovación de la marca canadiense de vodka Polar Ice fue el Polar Ice ®
Cube, un formato de 1,75 litro que responde
a la creciente demanda de envases de mayor
tamaño por parte de los consumidores. Por
otro lado, Pernod Ricard Brasil realizó grandes avances en innovación mediante el lanzamiento de ABSOLUT Rio, una edición limitada diseñada por Oskar Metsavaht, Director
creativo de la marca de moda brasileña
Osklen.
CREADORES Y MARCAS,
EL MATRIMONIO PERFECTO
Acercar dos ambiciones, dos visiones, dos culturas para crear algo nuevo: para Pernod
Ricard, cada colaboración artística es ante
todo la historia de un encuentro que conferirá
alma a las marcas.
En 2011/2012, diversos proyectos ilustraron a
la perfección este planteamiento. Entre estas
iniciativas, destacó la colaboración entre
ABSOLUT y el grupo de música electrónica
Swedish House Mafia, así como la creación de
Malibu Red, fruto de una colaboración exclusiva entre Malibu y el cantante de R&B Ne-Yo.
Este último hizo de Director artístico durante
el desarrollo del proyecto.
Pernod Ricard Brasil lanzó un proyecto de
colaboración entre Ballantine’s y la superestrella de la música electrónica Tiësto para
atraer a nuevos consumidores. Las redes
sociales son ineludibles para llegar a los jóve-
nes brasileños: el programa ideado por
Ballantine’s incluía un concurso de DJ con
votaciones online. ¿El premio? Ser telonero en
un macroconcierto de Tiësto. Tras este concierto, la página de Facebook de Ballantine’s
registró 140.000 nuevos fans.
Otro ejemplo: la colaboración desarrollada en
Colombia entre ABSOLUT y uno de los grupos de rock nacionales más famosos del
momento, The Mills. De esta unión nació una
campaña integral que generó un importante
retorno de la inversión.
En conclusión, estos acuerdos con artistas de
renombre siguen siendo un trampolín privilegiado para crear un aura de gran calidad
alrededor de una marca. Es la apuesta de
Ballantine’s en Latinoamérica, con el programa Art of Beyond (Arte que va más allá), que
permitió a tres artistas contemporáneos, un
mexicano, un chileno y un argentino, crear
tres obras exclusivas, inspiradas en los códigos
gráficos de Ballantine’s 12. Gracias a una
estrategia online y a una campaña de relaciones públicas, esta iniciativa reforzó la notoriedad de la marca en toda la región.
LA PREMIUMIZACIÓN, UNA ESTRATEGIA GANADORA
El mercado de los productos de lujo está en
constante evolución y los consumidores se
muestran cada vez más exigentes. En este contexto, Pernod Ricard Americas desarrolla
diversas iniciativas para posicionar sus marcas
en el universo del lujo. Una de ellas consiste
en asociar una marca con un acontecimiento
cultural o deportivo de prestigio. De este
modo, Royal Salute es actualmente parte indi-
sociable del universo del polo, el deporte de
reyes por excelencia. En 2011/2012, gracias al
patrocinio de las mayores competiciones de
este deporte en Brasil, la marca estrechó relaciones con personalidades inf luyentes y
reforzó su condición de marca de lujo. Por su
parte, Perrier-Jouët se vinculó con el universo
del cine mediante una asociación con el festival internacional de cine de Toronto. Con
motivo de la edición 2012, el champagne lounge
de la marca atrajo a la prensa y a los responsables, lo que permitió generar el equivalente a
9,2 millones de dólares de visibilidad gracias
a la cobertura en prensa.
La Premiumización también pasa por el
lanzamiento de nuevas referencias, como
ABSOLUT ELY X en toda la zona Américas
(excepto Estados Unidos), o incluso el Jameson Select Reserve Black Barrel en Estados
Unidos, a un precio aproximadamente 35%
superior al de Jameson Original. La Premiumización mediante la valorización de las marcas y productos incluyó un nuevo diseño de la
botella de la ginebra Plymouth en Estados
Unidos, o incluso la creación de Martell
Trunk de Pernod Ricard México, un mueble
bar de lujo diseñado por los famosos fabricantes de marroquinería Pinel&Pinel.
IRRUPCIÓN DE LA ERA DIGITAL
Para Pernod Ricard mejorar la presencia de
sus marcas en las redes sociales es un objetivo
estratégico clave: estos nuevos formatos son el
centro de campañas de marketing cada vez
más específicas. Hoy en día, la tendencia es
lanzar campañas locales a gran escala, lo que
73
MALIBU RED, UNA EXPERIENCIA INÉDITA
Con Malibu Red, una mezcla inédita de ron y tequila,
Malibu reinventa la categoría del ron aromatizado.
Con este lanzamiento, la marca ofrece una experiencia sensorial
completa que, bajo la dirección artística del cantante
de R&B Ne-Yo, va desde el videoclip hasta el tema
compuesto especialmente para la ocasión, pasando
por la propia receta de Malibu Red.
CONNECTED MARKETS
AMÉRICAS
permite capitalizar volúmenes de contactos
importantes. En 2011/2012, especialmente
tres marcas Premium desarrollaron estrategias digitales innovadoras que marcaron una
nueva etapa en la relación entre los consumidores y “sus” marcas.
En Brasil, Chivas Regal se basó en el excepcional ratio de penetración de las redes sociales
en el país para crear su notoriedad y comunicar los nuevos valores de caballerosidad de la
plataforma Live with Chivalry (Vivir con caba-
llerosidad). En Venezuela, la marca ofreció a
los consumidores descubrir Chivas 12 años
“en casa”, gracias al concepto Chivas House
Party (Fiesta Chivas en casa). Esta iniciativa,
disponible en Facebook, proporciona todo lo
necesario para que celebrar una fiesta con
éxito, desde el bar hasta el DJ, pasando por el
fotógrafo y la preparación del lugar. Otra
innovación fue Chivas Reality, el primer reality
show (emitido durante siete semanas en Facebook y Twitter) en poner en escena a celebri-
1
ESTADOS UNIDOS
ABSOLUT LLEGA MÁS ALTO Y MÁS LEJOS
1
2
En colaboración con ABSOLUT, el grupo sueco de música
electrónica Swedish House Mafia creó especialmente
para la marca un tema, Greyhound, y un videoclip. Emitido
en televisión, la web, móviles y redes sociales, Greyhound
también fue interpretado en concierto en Florida y California.
Bajo el nombre de The Greyhound (o “El galgo”), en cada
uno de estos dos acontecimientos privados se celebró
un apasionante concierto del grupo de una hora de duración,
ante un fondo en el que se mostraban imágenes
de la campaña, y rodeado de bares en los que se ofrecía
el cóctel ABSOLUT GREYHOUND.
2
BRASIL
GRAN REVUELO EN BRASIL POR ABSOLUT ELYX
3
La primera tienda efímera instalada en el Garden City Shopping
Center de São Paulo fue el emplazamiento elegido
para el lanzamiento de ABSOLUT ELYX en Brasil. Se creó
un genuino diseño para este lugar exclusivo que hacía
referencia a los alambiques de cobre en los que se destila
esta referencia de ABSOLUT. Durante los dos meses
de la campaña, les clientes pudieron descubrir en este lugar
cuatro cócteles distintos a base de ABSOLUT ELYX.
3
AMÉRICAS
CHIVAS REGAL:
AMISTAD POR ENCIMA DE LAS FRONTERAS
Inicialmente concebida como anuncio de televisión, la campaña
Real Friends (o “auténticos amigos”), realizada por el cineasta
Joachim Back, se pudo ver en toda la zona Américas.
La plataforma de comunicación se lanzó conjuntamente
en los mercados estadounidense, brasileño y mexicano,
con una especial atención a los medios digitales. En Brasil,
Real Friends acercó la marca a los consumidores, y actualmente
Chivas se considera la marca idónea para compartir buenos
momentos entre amigos. En México, los indicadores clave
de la marca evolucionaron de forma notable, haciendo
de Chivas una marca Premium más icónica y más buscada.
Gracias a una plataforma especializada, los consumidores
pueden a su vez compartir momentos de auténtica amistad,
añadiendo música y fotos.
74
dades dominicanas que mostraban los valores
asociados a la marca durante una competición interactiva.
Pernod Ricard Brasil pidió a 12 diseñadores de
moda que imaginaran 12 creaciones para el lanzamiento de ABSOLUT Mode. El desfile virtual
de la colección en Facebook estuvo reservado a
un público limitado. Posteriormente, la colección se puso a la venta para el gran público, que
había podido seguir en las redes todo el proceso
de creación, desde la primera inspiración hasta
la confección de los modelos.
En Est ados Unidos, donde la radio por
Internet Maliboom Boom sigue emitiendo,
Malibu desarrolló un concurso por Internet
para encontrar al animador de una gira por
10 ciudades norteamericanas. La marca también organizó un juego viral en Facebook,
el Beach Club, con el objetivo de ampliar
los momentos de consumo de Malibu más allá
del verano. Generó 190 menciones en blogs o
revistas online, y el equivalente a más de
43 millones de dólares de visibilidad gracias a
la cobertura en prensa. Finalmente, 32.000 fans
de Facebook y 2.000 abonados de Twitter se
unieron a la marca.
LES MARCAS ESTRATÉGICAS,
ESENCIALES PARA EL CRECIMIENTO
Para crear marcas fuertes y generar un crecimiento duradero, Pernod Ricard Americas
concentra sus esfuerzos en las marcas estratégicas. Las campañas de activación obtienen la
adhesión de los consumidores, gracias a un
planteamiento de marketing creativo e innovador, que integra tanto los medios tradicionales
como los medios digitales. En 2011/2012, Pernod Ricard USA e Irish Distillers añadieron un
nuevo episodio a las aventuras del carismático
John Jameson, con el anuncio Hawk of Achill (El
halcón de Achill). También en Estados Unidos,
ABSOLUT rindió homenaje a la comunidad
gay, con ABSOLUT Outrageous y un nuevo
diseño visual, obra de David LaChapelle. La
campaña incluía elementos online, aplicaciones
para móviles y actividades en bares y clubs, lo
que generó una gran cobertura por parte de la
prensa.
En este mismo mercado, Chivas Regal creó el
Club 1801, que ofrece a sus miembros un
acceso exclusivo a fiestas privadas en diversas
ciudades. En México, donde el consumo de
espirituosos a domicilio está en plena expansión, Pernod Ricard México lanzó el programa Domecq in Da House (Domecq en casa).
La esencia de esta estrategia de marketing:
líderes de opinión, que hacen de embajadores
de la marca. Tras 10 meses de implantación en
tres ciudades clave, la operación alcanzó los
500 acontecimientos patrocinados. Pernod
Ricard Uruguay propuso a los consumidores
su participación en el Ballantine’s Plan Bar
(Plan Bar de Ballantine’s), un concurso online
para crear el bar del verano partiendo de cero.
Durante las cuatro semanas previas a la apertura del bar real en Punta del Diablo, el proyecto fue objeto de una intensa aparición en
los medios. Participaron más de 2.000 candidatos, y más de 30.000 personas acudieron al
bar una vez abierto al público.
CONNECTED MARKETS
EUROPA, ÁFRICA Y ORIENTE PRÓXIMO
EUROPA
+2%
FACTURACIÓN
+4%
RESULTADO
OPERATIVO CORRIENTE
En Europa Occidental, a pesar de un contexto económico difícil, las marcas del Grupo continuaron ganando cuota de
mercado y su potencial de crecimiento sigue siendo importante. En Europa Central y del Este, las marcas Premium
contaron con un apoyo adicional en inversiones en marketing y cumplieron las expectativas al lograr crecimientos de
dos dígitos. Estos buenos resultados se basan en dos pilares: por un lado, una interacción creciente de las marcas con
los consumidores, en especial gracias a una comunicación digital cada vez más creciente y, por otro, una estrategia
comercial que sabe adaptarse a la rápida evolución del mundo de la distribución.
EL GRUPO RESISTE EN EUROPA OCCIDENTAL
ORÍGINES
Presente en Europa desde su creación en 1975,
Pernod Ricard es el único grupo de vinos
y espirituosos en contar con estructuras
de distribución propias en todos los mercados
del continente, excepto en algunos mercados
secundarios.
POSICIONES CLAVE
N° 1 en Europa, incluida Francia ,
N° 1 en Europa del Este, incluida Francia,
N° 3 en Europa del Este,
N° 1 en los segmentos
Premium y súper-Premium.
Pernod Ricard posee un portafolio de marcas
líderes internacionales en casi todos
los segmentos clave, como Ballantine’s,
Chivas Regal, Jameson, ABSOLUT, Havana Club
y Beefeater, además de marcas locales líderes
como el licor amargo Ramazzotti, el brandy
ArArAt, los licores Ruavieja y Becherovka,
el ouzo Mini y los vodkas Wyborowa
y Luksusowa.
(1)
(1) International Spirits
(Bebidas alcohólicas internacionales).
En Europa Occidental, a pesar de las dificultades experimentadas, las marcas del Grupo
resistieron muy bien en 2011/2012. En el sur de
Europa, determinadas categorías siguieron
creciendo, como la ginebra Beefeater, que
obtuvo los mejores resultados de su categoría
en España. En este mercado, el ejercicio fiscal
se cerró con una nota positiva con el lanzamiento del ron oscuro Ritual de Havana Club.
En el caso de Alemania, que disfruta de una
situación económica más favorable, el año fue
bueno: todas las categorías internacionales, en
particular el ron y el vodka, crecieron entre 5 y
10% en valor. Havana Club, A BSOLUT y
Malibu, que siguieron ganando cuota de mercado, todavía tienen margen de mejora en este
mercado. En cuanto a Jameson, una prueba
realizada en la región de Berlín puso de manifiesto que la marca contaba con interesantes
oportunidades de crecimiento. Por último, el
mercado británico permaneció estable en términos de volumen, a pesar de una subida de los
impuestos indirectos. Impulsada por importantes inversiones, Malibu experimentó un
gran éxito, en especial gracias al lanzamiento
de nuevos productos como Malibu Cans.
DINÁMICA MUY SÓLIDA
EN EUROPA CENTRAL Y DEL ESTE
En Europa Central y del Este, Pernod Ricard,
que en la actualidad, domina claramente el mercado, siguió creciendo en 2011/2012. El PIB
ruso aumentó 4%, principalmente a causa del
elevado precio del petróleo, lo que estimuló la
importación de espirituosos con un incremento
75
superior a 15% en el caso de los whiskies.
Las economías de Ucrania y Kazajstán también
se mostraron particularmente dinámicas.
En Polonia, los whiskies, que tienden a reemplazar al vodka local, progresaron con fuerza. En
Turquía, la bajada de los impuestos sobre los
espirituosos de importación, votada en junio de
2012, debería animar el consumo de marcas
internacionales, en particular de los whiskies.
INVERSIONES EFICACES
Pernod Ricard aceleró sus inversiones en
Europa Central y Occidental. En Rusia, los
presupuestos promocionales aumentaron, en
especial para apoyar a las marcas Premium.
Los resultados fueron acordes con un fuerte
crecimiento de las ventas de whiskies: +24%
para Chivas Regal, +45% para Jameson, las dos
marcas estrella de este mercado, y +51% de
crecimiento para Ballantine’s. Gracias al
nuevo diseño de su botella y a una campaña
promocional activa, el brandy armenio ArArAt
experimentó un destacado repunte de +23%.
Ballantine’s siguió con su evolución en Polonia, +15% en volumen, y se benefició de la
recuperación del crecimiento en los Balcanes,
donde las ventas se habían estancado durante
la crisis. En Turquía, Chivas Regal volvió a
marcar un nuevo récord en el año, con un crecimiento de +30%, y ABSOLUT lanzó la edición limitada ABSOLUT Istanbul.
EL MARKETING DIGITAL,
VITAL PARA LA ESTRATEGIA
Pernod Ricard ha hecho de la conversión
digital de sus actividades de marketing una
“– ¡Atención! ¡Atención!
Se invita a embarcar
a los pasajeros
para La Habana.
– Alguien le tendría
que decir que hace
tiempo que se inventó
el micrófono.
”
GRÉGORY ALIBAUX
DIRECTOR INTERNACIONAL DE MARCA
FERDINAND BARCKHAHN
RESPONSABLE DE MARKETING
PERNOD RICARD DEUTSCHLAND
Havana Club y Alemania,
un dúo con el éxito
asegurado.
CONNECTED MARKETS
EUROPA
1
TURQUÍA
ABSOLUT ELYX, ABSOLUTAMENTE VISIBLE
ABSOLUT ELYX se lanzó en Estambul el verano de 2011.
Especialmente para este evento, se abrieron diversas
tiendas efímeras y se organizaron fiestas privadas.
La marca también desarrolló colaboraciones
con distribuidores Premium como el W Hotel y la discoteca
de lujo Angelique. Asimismo, también ofreció distintos
eventos a los camareros para que descubrieran
esta nueva referencia.
1
2
RUSIA
ARARAT, ARMENIA EN EL CORAZÓN
En Rusia, el lanzamiento de ArArAt DVIN Brandy
se celebró en el teatro Art Studio de Moscú durante
la representación de un espectáculo organizado
por la actriz y filántropa Chulpan Khamatova.
Esta excepcional velada de degustación reunió
a 50 embajadores de este brandy que refleja
la quintaesencia de la cultura armenia. Este año,
la marca abrió en la capital rusa su propio museo
en el pabellón armenio.
2
3
ESPAÑA
RITUAL DE HAVANA CLUB,
EN CLAVE OPTIMISTA
Desde la primavera de 2012, Pernod Ricard ofrece
en España el ron oscuro Ritual de Havana Club.
Esta nueva referencia, dirigida a jóvenes adultos españoles,
se degusta mezclado en long drink. La campaña
de este lanzamiento, Hoy quiero a todo el mundo,
es una invitación al optimismo.
3
prioridad en todos los mercados europeos,
con la ambición de convertirse en la compañía
más avanzada en este ámbito.
Se ha hecho especial hincapié en las redes
sociales, con un aumento muy significativo
del número de fans en Facebook, sobre todo
en España, Italia, Escandinavia, Polonia, Turquía y los Balcanes.
S e ha n desa r rollado aplicaciones pa r a
smartphones para promover modos de consumo, como la preparación de un mojito con
Havana Club. Asimismo, se han desarrollado
78
proyectos de comunicación digital por toda
Europa. La plat a for ma de Beefeater en
España, el proyecto digital Big Bad London,
combina una página web, dos canales en YouTube™, una página de Facebook y una presencia musical patrocinada por la marca en portales como MySpace y Spotify™. Los vídeos
disponibles en las dos televisiones por Internet se han reproducido más de un millón de
veces. En el Reino Unido, Pernod Ricard concibió ABSOLUT BLANK LIVE para despertar
la curiosidad de los trendsetters. De este modo,
CONNECTED MARKETS
STRATÉGIE
la marca permitió a los consumidores realizar
su retrato en vídeo en un estudio itinerante y,
luego, visionarlo proyectado en una botella
de A BSOLUT durante un concierto del
DJ Jamie XX en el Village Underground.
LA EXCELENCIA COMERCIAL,
CLAVE PARA LOS RESULTADOS
En un entorno económico que evoluciona
muy rápidamente, Pernod Ricard adapta permanentemente su estrategia comercial. En
Europa Occidental, en la actualidad el gasto
de los consumidores se está desplazando de la
hostelería al canal de alimentación. Hoy en
día, los supermercados de descuento y el
comercio electrónico son los únicos canales
de distribución que registran crecimientos de
dos dígitos. Para aprovechar este crecimiento
y seguir estos nuevos hábitos de compra,
Pernod Ricard ha desarrollado diversas iniciativas: gestión online de clientes de grandes
cuentas, iniciativas de category management
(gestión por categorías) en países clave o segmentación detallada de hábitos de consumo
y de compra por tipo de consumidor. Este
planteamiento es igualmente válido para el
Travel Retail, un canal en el que Pernod
Ricard realizó el estudio más exhaustivo sobre
el comportamiento de los compradores. Este
estudio permitió distinguir, en función de la
nacionalidad de los compradores, las compras
destinadas a regalos y las compras personales.
También permitió demostrar la importancia
de las promociones y de las compras impulsivas para determinadas categorías de espirituosos. Ante el fuerte crecimiento de los mercados de Europa Central y del Este, Pernod
Ricard decidió acelerar sus inversiones en este
país mediante el refuerzo de sus estructuras
de venta, la transmisión de sus conocimientos
y la consolidación de los recursos comerciales.
Por último, el Grupo lanzó un programa de
segmentación de los establecimientos de hostelería. Este programa pretende enfocar
mejor las inversiones y repartir mejor el
tiempo que sus equipos comerciales dedican
a las diversas tipologías de establecimientos.
Para el año 2012/2013, la innovación y la
Premiumización seguirán siendo objetivos
básicos para Pernod R icard en Europa.
El ejercicio estará marcado por el lanzamiento de Aperitivo de Ramazzotti en Italia.
Por otro lado, a lo largo del año se producirá
el lanzamiento de ABSOLUT ELYX en toda
Europa, así como de nuevas referencias de
Malibu. En total, se comercializarán unas
ESPAÑA
LA MAISON G.H.MUMM
SE HACE MADRILEÑA
Recrear, en pleno corazón de Madrid,
la atmósfera de la casa Cordon Rouge
G.H.MUMM: este es el desafío que plantea
Pernod Ricard España. Durante una semana,
la marca de champagne transformó
el lujoso palacete de un hotel de 5 estrellas
en una réplica de la casa de la marca
para ofrecer un programa centrado
en la gastronomía y el champagne
(menús con estrella Michelin, bar de ostras,
degustación profesional). La operación,
que recibió una intensa cobertura
mediática, permitió potenciar la notoriedad
de la marca durante las semanas previas
a las fiestas de fin de año.
79
CONNECTED MARKETS
EUROPA, ÁFRICA Y ORIENTE PRÓXIMO
ÁFRICA SUBSAHARIANA
NUEVOS TERRITORIOS DE DESARROLLO
El África subsahariana representa una nueva oportunidad
para Pernod Ricard, que refuerza todavía más su presencia en la región. En 1994, el Grupo creó en Sudáfrica su
primera filial en el África subsahariana. Dieciocho años
más tarde, Pernod Ricard South Africa es la 3ª compañía de espirituosos del país con una cuota de mercado
de 12% en espirituosos internacionales. Jameson, la marca
de whiskey más popular del país, es líder de la categoría de
whiskies súper-Premium. El Grupo ha ampliado rápidamente su presencia en el continente, con filiales u oficinas
de representación en Namibia, Costa de Marfil y Gabón.
Actualmente, apuesta decididamente por la región, como
demuestra la nueva oficina de representación instalada
en Ghana, y la creación de tres nuevas filiales en 2012,
en Angola, Nigeria y Kenia. Para formar y unir a los equipos de estas nuevas entidades, en 2012 el Grupo abrió en
Johannesburgo la Business and Brand Academy (Academia
de negocios y marca). Las primeras sesiones se celebraron a
partir de este año, con participantes procedentes de Kenia,
Reunión, Angola, Ghana, Senegal y Costa de Marfil.
SUDÁFRICA
CHIVAS REGAL, JUNTO A LOS LÍDERES
En julio de 2012, Chivas Regal lanzó el Chivas Leadership Programme (Programa de liderazgo Chivas)
en Sudáfrica. Estos seminarios mensuales, dirigidos por asesores externos especializados en formación
en técnicas de comunicación oral, están dirigidos a los líderes actuales y futuros del mundo de los negocios.
Al final de cada conferencia, se invita a los participantes a reunirse para degustar Chivas y cenar juntos.
ORIENTE PRÓXIMO Y NORTE DE ÁFRICA
CRECIMIENTO DE LAS MARCAS ICONO
Estos últimos 15 años, a medida que realizaba adquisiciones, Pernod Ricard ha experimentado un crecimiento
continuado en Oriente Próximo y el norte de África gracias a un portafolio de marcas icono bien adaptado a la
demanda local. En 2011/2012, a pesar de un entorno político y económico muy difícil, Pernod Ricard Middle East
y North Africa (MENA) registró un incremento de los
volúmenes de 9%, en especial gracias a ABSOLUT (+18%)
y Chivas Regal (+7%). ABSOLUT es la marca de vodka
líder en la región y este año lanzó la campaña ABSOLUT
BLANK en Israel, en colaboración con el artista israelí Nir
Hod. Chivas Regal confirmó su condición de rival nº 1 en
la categoría de whiskies súper-Premium, ganando cuota
de mercado en países clave como Líbano, donde la marca
colaboró en el festival de publicidad MENA Cristal. Líder
de los espirituosos internacionales en Marruecos, Pernod
Ricard reforzará su presencia en 2012 con la creación de
una filial antes de finales de año.
LÍBANO
ABSOLUT EN FACEBOOK
Para potenciar su popularidad en Líbano,
ABSOLUT reforzó su presencia en las redes sociales.
La marca aprovechó el aura de glamour de la edición
limitada ABSOLUT Mode para presentar su página
de Facebook y su cuenta de Twitter. El plan de
lanzamiento también incluyó un concierto de Armin Van
Buuren. Con gran repercusión en los medios, la campaña
fue todo un éxito: hoy en día la página de Facebook
ABSOLUT es la primera página de espirituosos de Líbano.
Con aproximadamente 40.000 nuevos fans
en cinco meses, es la página de Facebook de marcas
de vodka más comentada del país.
80
CONNECTED
COMPARTIR EXPERIENCIAS,
UN PODEROSO MOTOR DE CAMBIO
Recopilar las mejores prácticas y conocimientos locales, lograr su optimización constante
mediante una dinámica colectiva y, luego, compartirlas a escala del Grupo: este es el objetivo del Departamento de desarrollo comercial o Pernod Ricard Commercial Development
(PRCD) para reforzar el liderazgo comercial de Pernod Ricard. “Nuestro modelo empresarial
ha favorecido el desarrollo de competencias y buenas prácticas que están lo más cerca posible de consumidores y clientes, en cada uno de nuestros mercados. Esta especificidad es la fuerza y la riqueza del Grupo.
Para ir todavía más lejos, nuestra política pretende utilizar la experiencia de nuestras filiales como base
de funcionamiento, para enriquecer los conocimientos globales que, a su vez, darán un impulso a la experiencia de estas filiales. Es un círculo virtuoso”, explica Patrick Castanier, Director del Departamento. Colaboración y cultura de intercambio forman los ingredientes clave de este cóctel
ganador. Tras haber identificado campos de actuación prioritarios (como “Category Management” (Gestión por categorías), “Segmentation on Trade” (Segmentación comercial del canal
de hostelería), “Pricing Management” (Gestión de precios), etc.), el Departamento ha promovido la creación y desarrollo de comunidades de expertos y de Directores Comerciales
(COMAG en sus siglas en inglés). “Un método eficaz para estar cerca del terreno y favorecer la adhesión”, apunta Patrick Castanier. Su función es clara: compartir sus experiencias, crear un lenguaje común y promover la mayor adopción posible de prácticas optimizadas. Y ya se pueden cuantificar los primeros resultados: a partir de una solución desarrollada en España, se
ha elaborado un modelo de Segmentation on Trade (PROS, o Segmentación comercial para
el canal de hostelería) que permite clasificar a los clientes (y los consumidores) en grupos
homogéneos para así poder responder mejor a sus expectativas. “Hemos partido de esta iniciativa y la hemos mejorado con otras buenas prácticas procedentes de Europa, Américas y Asia para obtener una solución todoterreno y adaptable en función de la madurez de los mercados”, explica Patrick
Castanier. Ya se ha implementado en 34 mercados, y cuenta con el apoyo de los dueños de
marcas. El Departamento utiliza con éxito esta misma estrategia en otros ámbitos, como el
Category Management (Gestión por categorías) con “Spirit Time”, o con los camareros. Para
estos últimos, se ha desarrollado una plataforma de formación mediante iPad a partir de
experiencias vividas en México y Estados Unidos y del trabajo colectivo de expertos. “Nuestra fórmula secreta es la mejora continua de nuestra capacidad para trabajar juntos. Así, favorecemos
tanto el desarrollo como la adopción de mejores prácticas. Y esto es lo que cuenta, ya que, en última instancia, no es la mejor práctica la que marca la diferencia, sino el alcance de su replicación. Estos ejemplos lo ponen claramente de manifiesto”, concluye Patrick Castanier.
CONNECTED MARKETS
FRANCIA
FRANCIA
En 2011/2012, la compañía Ricard reafirmó sus dos ejes estratégicos principales:
Premiumización e innovación. Continuó
con sus esfuerzos de mejora de gama de
las marcas, incorporando a su portafolio dos nuevas referencias dirigidas a bodegueros, el cognac Augier y el más añejo de los whiskeys irlandeses, Powers Gold Label.
EL IMPACTO DE LAS COLECCIONES
Ricard S.A. multiplicó las innovaciones en el transcurso del ejercicio. Así, Clan Campbell lanzó su primera colección, Elements, formada por cuatro botellas fotoluminiscentes, Earth, Fire, Water y Air, dirigidas principalmente a discotecas y bares nocturnos. Para celebrar la llegada del verano, la gama del aperitivo sin alcohol Pacific se
amplió con un nuevo aroma: fresa. Lanzada el pasado año y con gran acogida entre
en un jurado de consumidores, Malibu Fresh, la referencia al aroma de menta de
Malibu, fue galardonada en el concurso Saveurs de l’année 2012 (Sabores del año 2012)
y gozó de una campaña nacional en vallas publicitarias, en particular en zonas costeras.
En el canal de hostelería, la propuesta para Malibu Fresh fue la Fresh box, un dispensador con los colores del producto que permite servir chupitos a
la temperatura idónea.
+13%
ABSOLUT VODKA VISTO POR LOS ARTISTAS
PARA ABSOLUT
Las colaboraciones artísticas siguen siendo un elemento clave de
EN FRANCIA
(CRECIMIENTO INTERNO) desarrollo y de imagen para las marcas, y ABSOLUT Vodka se
asoció nuevamente en 2011/2012 con artistas de renombre. El
estilista Gareth Pugh creó una edición limitada totalmente rompedora de la botella
de ABSOLUT que enarbola unas inmensas alas y una etiqueta de cuero, ambas en color
negro. En cuanto al cartel para ABSOLUT del artista Simon Schubert, realizado sin
tinta, sin cloro y en papel 100% celulosa gracias al uso de micropliegues, estuvo
expuesto durante el mes de diciembre en una marquesina ideada a tal efecto de la
prestigiosa avenida de la ópera de París, coincidiendo con la campaña nacional de
vallas publicitarias ABSOLUT Pureté.
LA MARCA AMARILLA CUMPLE 80 AÑOS
Para conmemorar los 80 años de la compañía, Ricard ofreció
un recorrido por el museo de artes decorativas de París
que mostraba nueve momentos clave de su historia,
destacados en nueve islotes de color amarillo y azul diseñados
por el equipo de arquitectos Jakob+MacFarlane.
LA CREATIVIDAD, RECONOCIDA POR LOS PROFESIONALES
El año fue próspero en reconocimientos para las marcas del portafolio. La nueva
botella de Ricard ganó el primer premio en los European Marketing Design Awards 2011
(Premios europeos al diseño en marketing 2011) en la categoría Packaging y el primer
premio en los galardones de la revista LSA a la innovación en la categoría de diseño
alimentario, mientras que la edición limitada Chivas Regal 18 de Vivienne Westwood
recibió dos trofeos (Grand Prix Stratégies du Design [Gran premio estrategias del
diseño) y Grand Prix Stratégies du Luxe [Gran premio estrategias del lujo] 2011). También fueron reconocidas diversas campañas, como ABSOLUT Pureté (premio Effie
Oro) o la campaña Ricard 80 ans et toujours jaune (Grand Prix Stratégies de la Publicité
[Gran premio estrategias de la publicidad] 2012). El programa de fidelización “Place
Ricard” obtuvo en junio de 2012 el Grand Prix Stratégies (Gran premio estrategias)
en la categoría de gestión Relación con el cliente (CRM).
82
LILLET ROSÉ, UN APERITIVO
QUE PRÓXIMAMENTE SE LANZARÁ
EN FRANCIA
Como propietaria de la marca Lillet,
Ricard S.A. lanzó este año una nueva
referencia de este aperitivo a base de vino,
ya disponible en blanco y rojo. Tras un exitoso
lanzamiento en Estados Unidos y Alemania
a principios de 2012, Lillet Rosé estará
disponible a finales de 2012 en Francia.
En un contexto económico difícil, las marcas que distribuyen las Compañías de Mercado Pernod S.A. y Ricard S.A. siguen
impulsando el mercado francés, con innovaciones en productos, nuevos rituales de consumo o colaboraciones artísticas.
También multiplican las iniciativas digitales, estén dirigidas a consumidores, clientes o colaboradores.
ORÍGINES
POSICIONES CLAVE
En 1805, Henri-Louis Pernod fundó la empresa Pernod Fils.
En 1932, Paul Ricard inventó el pastis Ricard, el primer long drink
a la francesa. En 1975, las dos compañías, Ricard y Pernod,
hasta entonces competidoras, unieron sus fuerzas para lanzarse
a la conquista del mercado internacional creando el grupo
Pernod Ricard.
La compañía Ricard es líder del mercado francés de los espirituosos con un 17,6%(1)
de cuota de mercado. La marca Ricard es N° 1 de los anisados y Clan Campbell
es N° 1 en valor de los scotch whiskies Premium en Francia. Chivas Regal, Jameson
y ABSOLUT son líderes en sus respectivas categorías. En el portafolio de la compañía
Pernod, las marcas G.H.MUMM, Aberlour y Suze son líderes de sus mercados de referencia
y Ballantine’s es N° 2 en whiskies Premium. Havana Club es N° 2 en rones Premium.
Con las dos compañías fundadoras, el Grupo es N° 1 en Francia en whiskies, anisados,
licores amargos y vodkas Premium.
(1) Nielsen, CAM a finales de junio de 2012 en valor.
Para las marcas del portafolio Pernod, la innovación sigue representando una fuente de crecimiento indispensable. Se traduce en nuevos lanzamientos, pero también en inversiones cada vez
más dirigidas a la comunicación digital (nuevas
maneras de lanzar productos y nuevos métodos de
distribución, nuevos planteamientos para atraer
al consumidor).
LA INNOVACIÓN POTENCIA EL CRECIMIENTO
Tres innovaciones permitieron a la marca Suze retomar el crecimiento en
2011/2012: dos referencias aromatizadas (aroma de frutos rojos y aroma de cítricos)
y un Suze pour bière. La marca goza de una popularidad muy importante (90%),
pero su gusto amargo ralentiza la frecuencia de consumo. Las dos referencias
aromatizadas, con un gusto más dulce, permitieron conquistar a 220.000 nuevos
compradores en 2011. En lo referente a Suze pour bière, al realzar el gusto de la
cerveza con delicadeza, crea una nueva cerveza amarga a un
precio atractivo. Otra iniciativa es la renovación de la fórmula
de Soho Litchi, con menor contenido alcohólico, y dos nuevas
referencias, Soho Caïpi Thaï y Soho Gloss, para su degustaCRECIMIENTO
ción en cócteles. Cada una de ellas está dirigida a un público
DE LA FACTURACIÓN
específico (compradores de base de cócteles, jóvenes adultos
DE LA COMPAÑIA PERNOD y mujeres de 25/35 años, respectivamente), pero toda ellas se
ofrecen al mismo precio y se han sometido a una activación de
marketing transversal. Con estos lanzamientos, la marca ganó 1,3 punto de cuota
de mercado.
+1%
SUMÉRJASE EN 51 PISCINE
En un mercado del pastis poco dinámico, Pastis 51 sigue
siendo un rival estrella. Para relanzar la categoría y seducir a sus
públicos objetivos de gente urbana y moderna elegante
y mujeres, la marca presentó el ritual 51 Piscine: un 51 combinado
con más agua, más fresco, servido con mucho hielo copa de balón,
diseñada por Tabas, un artista marsellés.
EL BOOM DIGITAL Y LAS REDES SOCIALES
El año también estuvo marcado por un incremento de las iniciativas digitales:
aceleración del comercio electrónico, con referencias cualitativas a las marcas
en 19 páginas web específicas (frente a los cuatro de 2010/2011), difusión
de aplicaciones profesionales para smartphones dirigidas a los colaboradores
del equipo de ventas, lanzamiento de un portal para clientes, creación de aplicaciones para consumidores con 51 Piscine o Havana Mojito. Para este último,
Havana Club creó una aplicación que permite al consumidor elaborar un auténtico mojito. La aplicación tuvo 15.000 descargas en tres días y la cifra sigue creciendo. Se enmarca en una estrategia de marketing global que incluye tanto
medios tradicionales como presencia en festivales, hostelería y gran distribución.
Por su parte, Pernod Absinthe se volvió a lanzar a gran escala a través de una
plataforma digital de alta gama. Destacar la conexión entre la marca y el mundo
de la creación permitió captar a 1.500 abonados en Twitter y a más de 8.200 fans
en Facebook.
83
RESERVADO A LOS BODEGUEROS
Los bodegueros garantizan a las marcas de champagne
volúmenes de venta y difusión de una imagen de prestigio.
Por este motivo, G.H.MUMM lanzó su gama especializada
exclusivamente para ellos. En su primer año,
con 300 bodegueros, la gama alcanzó su objetivo
de penetración entre los profesionales.
“– La fiesta
de tus 80 años
fue genial, ¡ no tienes
ni una arruga!
– Gracias querida,
no habría sido
lo mismo sin ti...
”
HÉLÈNE DESCAMPS
RESPONSABLE SERVICIO AL CLIENTE
PERNOD S.A.
GAËLLE AVELINE
JEFE DE SECTOR
RICARD S.A.
Conectadas por un mismo
concepto de relación
con el cliente en Francia.
CONNECTED
COMPANY
Precursor del consumo responsable, Pernod Ricard se comprometió
desde sus inicios con la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Siempre atento
a sus colaboradores y a las preocupaciones vinculadas tanto a la salud pública
como a la protección del medio ambiente, el Grupo también apoya la creación
artística y el espíritu emprendedor. En cuanto a los recursos humanos, promueve
el desarrollo individual y la colaboración entre las personas. En materia de RSC,
multiplica las acciones locales, en colaboración con numerosas asociaciones
representativas de la sociedad civil.
P. 88 ESTRATEGIA • P. 94 RECURSOS HUMANOS • P. 103 CONSUMO RESPONSABLE
P. 108 MEDIO AMBIENTE • P. 120 COMPARTIR CULTURAS • P. 124 ESPÍRITU EMPRENDEDOR
(1) Una empresa conectada.
87
(1)
ESTRATEGIA
LA FUERZA
DE UN COMPROMISO
COMPARTIDO
BRUNO RAIN, DIRECTOR GENERAL ADJUNTO, RECURSOS HUMANOS
Y RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA
88
ESTRATEGIA
Pernod Ricard gestiona conjuntamente los
Recursos Humanos del Grupo y la Responsabilidad Social Corporativa: ¿cómo se
explica esta elección?
Hace tres años, pusimos de manifiesto hasta
qué punto la Responsabilidad Social Corporativa era clave, tanto para la actividad del
Grupo como para nuestros colaboradores.
Siguiendo esta lógica, hemos optado por
trasladar esta función al nivel estratégico de
la Dirección General, y vincularla a la de
Recursos Humanos.
Naturalmente, éste es uno de los principales
medios de difusión de nuestra política de RSC
al conjunto de los empleados. Pero los primeros embajadores de nuestros compromisos
son nuestros colaboradores. La prioridad de
Pernod Ricard es la promoción de un consumo responsable y, en este ámbito, queremos
ser ejemplares. No obstante, la RSC también
se aplica a otros intereses, en línea con los
valores del Grupo, como la conservación del
medio ambiente.
El ejercicio anterior estuvo marcado por el
lanzamiento de numerosos proyectos, tanto
en materia de Recursos Humanos como en
el ámbito de la RSC. ¿Cuál ha sido su evolución?
Todas las iniciativas adoptadas en 2010/2011
ya se han desarrollado o bien están en fase de
desarrollo. En el ámbito de los Recursos
Humanos, los proyectos se inscriben en el
objetivo del Grupo de dar a los colaboradores
los medios para gestionar sus carreras profesionales mediante un acompañamiento a
largo plazo.
En este sentido, el Grupo proporciona herramientas basadas en referentes comunes, que
garantizan una gestión coherente del talento
en todas las filiales. El proyecto de mapa de
puestos concluyó en 2011. Desde el mes de
junio de 2012, estamos implementando un
nuevo sistema de información sobre RR.HH.
DARE (Develop, Assess, Recognize, Engageen sus siglas en inglés), que será la base de
estas herramientas compartidas entre directivos y colaboradores. Éstas cobrarán mayor
importancia en las próximas entrevistas de
evaluación de desempeño, basadas en un conjunto estándar de competencias funcionales
así como de competencias de liderazgo. De
este modo, el colaborador obtendrá de su
superior información honesta y constructiva
sobre su desempeño y su plan de desarrollo en
la empresa.
Más allá de la afirmación de principios comunes esenciales en el marco de un Grupo descentralizado, estas herramientas de evaluación de competencia s, de liderazgo, de
gestión de carreras profesionales y de movilidad aseguran la homogeneidad de nuestras
acciones. También garantizan una transparencia incontestable. Por último, la Pernod
Ricard University ofrece a los colaboradores
programas de formación para promover el
desarrollo de sus competencias, programas
elaborados en su mayoría a partir de la información recogida con estas nuevas herramientas. En lo relativo a la RSC, el programa que
acompaña el desarrollo de la plataforma lanzada el año pasado ya está operativo. Hemos
creado una red de líderes en RSC que garantizan la aplicación de estas prácticas a nivel de
las filiales. Un CSR Advisory Committee (Comité
asesor en RSC) controla la política a escala del
Grupo, basándose especialmente en las aportaciones de estos líderes en RSC.
Por primera vez, se realizó una encuesta de
opinión mundial (I Say) en el grupo para evaluar el clima social. ¿Qué destacaría de los
resultados presentados a finales de 2011?
Lo primero que destacaría sería el elevado
índice de participación, de 80%. Este dato en
sí mismo pone de manifiesto la implicación
de los colaboradores en la vida de la compañía. Asimismo cabe destacar las excelentes
BRUNO RAIN
1987: Auditor interno del Holding
y, posteriormente, Director Financiero
de SEGM (convertida
en Pernod Ricard Europe).
1994: Se incorpora al Holding como
Director Financiero del Grupo.
1997: Nombrado Presidente-Director
General de Pernod Ricard Argentina
(cluster Andes).
Marzo de 2000: Se convierte
en Presidente-Director General
de Pernod Ricard España.
Septiembre de 2006: Nombrado
Director General Adjunto del Grupo,
responsable de Recursos Humanos
y, desde julio de 2010,
de Responsabilidad Social
Corporativa.
puntuaciones en comparación a la base de
datos de referencia de Towers Watson, consultora que realizó la encuesta. Estamos entre los
mejores del sector Fast Moving Consumer Goods
(Gran Consumo) y entre las 25 mejores
empresas del mundo de todas las categorías.
Los colaboradores se sienten orgullosos de
pertenecer al Grupo (93%), y se identifican
plenamente con los valores de Pernod Ricard
(94%). Hemos comunicado las cifras globales
de la encuesta a todos los colaboradores, además de los resultados a nivel local. Así, los
directivos pueden identificar mejor las expectativas y las áreas de mejora en la gestión de su
unidad o incluso de su equipo. A escala del
Grupo, una de las áreas de mejora identificadas ha sido la necesidad de potenciar todavía
más la transversalidad para acelerar la innovación. Por este motivo, acabamos de lanzar
una red social de empresa, Pernod Ricard
Chatter ®.
¿Cómo promoverá una colaboración más
transversal esta red social de empresa?
Pernod Ricard Chatter ® es un motor de aceleración de desarrollo de proyectos y de innovación. Habida cuenta de la dimensión del
Grupo, es imprescindible que las Compañías
de Marcas y las Compañías de Mercado estén
conectadas de forma muy fluida para poner a
prueba sus ideas y compartir buenas prácticas.
Chatter y el logotipo “C” son marcas de Salesforce.com, Inc. y se utilizan bajo licencia.
89
Este intercambio entre los colaboradores de
todo el mundo es esencial. La herramienta
debe permitir consultas instantáneas en la
red, además de una comunicación más fácil y
rápida de modo informal.
En el desarrollo de una cultura del liderazgo y del talento, la Pernod Ricard University juega un papel clave. ¿Cuáles son sus
prioridades?
La Pernod Ricard University es un proyecto
iniciado a finales de 2010. El equipo de gestión
ya está trabajando y ha empezado a remodelar
determinados programas de formación y a
crear otros nuevos, en especial en materia de
liderazgo. El programa Top Executive, realizado en colaboración con el Insead, actualmente goza de gran aceptación, y se ampliará
para hacerlo accesible a un mayor número de
usuarios. También estamos redefiniendo la
metodología global de formación. Antes, teníamos, por un lado, un Centro mundial que proporcionaba formación de alto nivel a 500 participantes cada año y, por otro, formación
impartida por las filiales a su discreción, sin
que necesariamente ambas fueran coherentes.
Hoy en día la prioridad es construir una política global y homogénea alrededor de tres ejes:
programas del Grupo, algunos de los cuales se
propondrán en las cuatro regiones que forman
nuestra red; programas de formación específicos de nuestras unidades de negocio, también
disponibles por región; y programas de formación más locales en consonancia con la política
del Grupo. Asimismo, la Pernod Ricard University también apoya otras iniciativas a nivel de
Grupo, como el Responsib’ALL Day o Pernod
Ricard Chatter®.
Promover un consumo responsable es el eje
prioritario de la plataforma de RSC. ¿Cuál es
su balance del segundo Responsib’ALL Day?
Por segundo año consecutivo, el Grupo ha
organizado un “Responsib’ALL Day”. El principio consiste en que el conjunto de los colaboradores se movilice simultáneamente, en
todos los lugares del mundo, en torno a una
causa común, y lleve a cabo acciones concretas
en su entorno, o bien para un público más
amplio. El éxito de este acontecimiento no
deja de crecer, aunque el tema escogido este
año, “alcohol y jóvenes”, es más complejo de
abordar que el anterior, “alcohol y conducción”. A causa del preocupante aumento del
fenómeno del binge drinking, el Grupo se ha
hecho eco de un problema social muy actual.
Por naturaleza, Pernod Ricard es un actor
legítimo para realizar acciones de sensibilización para recordar que el alcohol no es un
producto anodino. Así, se ha formado a todos
los colaboradores para que sean mentores o, si
adquieren un mayor compromiso, mensajeros.
La dinámica creada va más allá de una simple
jornada dedicada al tema, y facilita el desarrollo de otros proyectos. En este sentido, la iniciativa SafeRoads 4 Youth se financió y desarrolló en Vietnam, Argentina y Sudáfrica para
recoger el testigo del Responsib’ALL Day del
año pasado. Esta dinámica es fundamental en
nuestro planteamiento: nos comprometemos
activamente con las poblaciones locales de los
países en los que el Grupo está presente.
ESTRATEGIA
UN COMPROMISO
SOSTENIBLE
Desde una óptica de desarrollo a largo plazo, Pernod Ricard ha construido, desde su origen,
una política de responsabilidad social unificadora. Esta política se basa en el respeto por todos los grupos
de interés y, más concretamente construye una relación de confianza con los colaboradores.
Cuatro son sus prioridades: promover un consumo responsable, proteger el medio ambiente, compartir
culturas y apoyar iniciativas emprendedoras.
} MEDIO AMBIENTE
} RECURSOS HUMANOS
1966 • Paul Ricard crea un instituto oceanográfico en la isla de Les Embiez.
1970 • Martell funda la empresa Revico, cuyo
cometido es tratar mediante mecanización los
vinotes de la región de Cognac.
2004 • El Grupo adopta una política de Calidad
de la Seguridad Ambiental global.
2010/2011 • Adhesión a la iniciativa CEO Water
Mandate de la ONU, y a la estrategia nacional
francesa para la biodiversidad.
1938 • Ricard lanza el accionariado asalariado.
1986 • Implementación de planes de stock
options.
2006 • Pernod Ricard implementa una Carta de
desarrollo sostenible que incluye compromisos concretos con colaboradores, consumidores, accionistas, proveedores y socios.
2007 • Introducción de la asignación gratuita
de acciones.
2008 • Instauración de una nueva política de
expatriación.
2010 • Lanzamiento de iMove, plataforma de
movilidad interna del Grupo.
2011 • Redefinición del modelo de gestión en
seis competencias clave.
} COMPARTIR CULTURAS
1975 • Pernod Ricard inicia su colección de
obras originales; una obra encargada a un
artista ilustra, año tras año, la portada de la
Memoria Anual.
1997 • Pernod Ricard se convierte en socio del
Centre Pompidou, uno de los museos más
importantes del mundo, que posee la primera
colección de arte moderno y contemporáneo
de Europa.
2006 • Creación de la Fundación de Empresa
Ricard.
} CONSUMO RESPONSABLE
1971 • Jean Hemard, Presidente de Pernod,
funda el IREB (Institut de Recherche sur les
Boissons alcoolisées).
1990 • Pernod Ricard es miembro fundador del
EFR D (European Forum for Responsible
Drinking), que promueve el consumo responsable y anima a las empresas del sector a adoptar estándares de autorregulación en relación
con la comunicación comercial.
2005 • Pernod Ricard establece el autocontrol
de las campañas publicitarias de sus marcas
estratégicas.
2 0 11 • E l G r u p o o r g a n i z a e l p r i m e r
Responsib’ALL Day, una jornada de acción y
de prevención que moviliza a colaboradores
de todo el mundo.
} ESPÍRITU EMPRENDEDOR
2005 • Firma de la alianza con la asociación
L’APPEL. Lanzamiento del programa de cisternas de agua en Haití y apoyo a estudiantes
de Vietnam y Perú.
2011/2012 • Renovación de la colaboración con
la asociación PlaNet Finance para apoyar el
desarrollo de una cooperativa de viticultores
en Armenia.
90
ESTRATEGIA
RESPETAR Y COMUNICAR
CON LOS GRUPOS DE INTERÉS
En 2010, Pernod Ricard reafirmó su compromiso con la Responsabilidad Social Corporativa mediante una nueva plataforma de RSC
que cubre los ámbitos económico, social y
medioambiental. Permite definir las líneas
maestras de un modelo de compañía respetuosa con el conjunto de sus grupos de interés:
colaboradores, consumidores, accionistas,
socios y comunidades locales. Pernod Ricard
vela por tener en cuenta sus expectativas y
entablar con ellos un diálogo constructivo y
concertado.
BONNE
BUENA PRÁCTICA
PRATIQUE
EXCELENCIA PARA LOS CONSUMIDORES
Pernod Ricard se compromete a ofrecer a sus
clientes y consumidores productos de calidad,
cada vez más innovadores, que respondan a la
evolución de sus preferencias. El Grupo
dedica un cuidado especial a la elaboración
de sus productos al aplicar normas que, en
materia de higiene y de seguridad sanitaria,
superan la reglamentación en vigor. Por otro
lado, Pernod Ricard ha hecho de la lucha contra el consumo inadecuado o excesivo de sus
productos la prioridad máxima de su política
de RSC.
Pernod Ricard mantiene con sus accionistas
una relación de confianza basada en el diálogo y la transparencia 1 . Al priorizar el crecimiento a largo plazo, el Grupo considera
que ofrece un rendimiento atractivo para la
inversión de los accionistas, por el aumento
del valor de la acción y el reparto de dividendos. Además, se compromete a mantenerlos
periódicamente informados de la actividad
del Grupo y de sus resultados.
COMUNICACIÓN CON LOS SOCIOS
INVERSIÓN EN SUS COLABORADORES
El modelo empresarial de Pernod Ricard se
basa en valores sólidos: el espíritu emprendedor, la confianza mutua, el sentido ético y una
cultura de la cordialidad única. Este modelo
refuerza el compromiso y el desempeño individual y colectivo. El Grupo pone un empeño
especial en promover el crecimiento profesional de sus colaboradores, a los que acompaña
mediante una política ambiciosa de desarrollo a largo plazo, que fomenta mucho la movilidad y promueve la diversidad.
DIÁLOGO CON LOS ACCIONISTAS
INFORMACIÓN EN EL TERRENO
Y A TRAVÉS DE MEDIOS DIGITALES
A principios de 2012, la compañía Ricard editó
7.500 ejemplares de un folleto titulado Respect (Respeto), en el que se resume la evolución de la Responsabilidad Social Corporativa (RSC). Su objetivo
consistía en informar a clientes, consumidores y
proveedores sobre las buenas prácticas en materia de
RSC de la compañía, que recibió el primer premio de
los Trophées PACA en 2011. El folleto detalla en cuatro
secciones los cuatro compromisos que se articulan en
torno al concepto de respeto:
• Respeto por los colaboradores
• Respeto por los consumidores
• Respeto por los socios
• Respeto por el medio ambiente
En febrero de 2012, la compañía Ricard incluyó en su
página web www.ricard.fr un canal de televisión por
Internet sobre RSC. Regularmente, emite reportajes
de vídeo, que muestran las buenas prácticas de la
compañía en materia de RSC.
Pernod Ricard quiere compartir con el conjunto de sus socios sus preocupaciones en
materia de desarrollo sostenible. El Grupo se
ha comprometido a integrarlas en su estrategia y cultura interna y, a cambio, verificará,
que sus proveedores, subcontratistas y clientes, conocen y comparten estos principios.
COMPROMISO CON LAS COMUNIDADES
Pernod Ricard promueve una relación cercana con las comunidades locales mediante el
desarrollo de programas empresariales y educativos 2 . Con la diversidad siempre en
mente, el Grupo también se fija como objetivo
el respeto por las culturas locales y su promoción. Asimismo, el Grupo contribuye a la conservación del medio ambiente en sus centros
de producción al disminuir su propio impacto
sobre el medio ambiente.
2
1
91
ESTRATEGIA
PLATAFORMA RSC
CREAR UNA RELACIÓN A LARGO PLAZO
PROMOVER UN ESTILO DE GESTIÓN
PROPIO DE PERNOD RICARD
DESARROLLAR CONOCIMIENTOS
Y HABILIDADES MEDIANTE LA FORMACIÓN Y EL SEGUIMIENTO
2,47% de la masa salarial del Grupo se invierte en formación
84,7% de los colaboradores han pasado por una evaluación de desempeño anual
PROMOVER LA MOVILIDAD INTERNA
295 traslados o movimientos internos (entre compañías)
DESARROLLAR UN MODELO DE LIDERAZGO COMÚN
PROMOVER Y RECOMPENSAR EL DESEMPEÑO COLECTIVO E INDIVIDUALE
1.060 beneficiarios de stock options o acciones gratuitas
GARANTIZAR UNA PROMOCIÓN
RESPONSABLE DE NUESTRAS MARCAS
APLICAR EL CÓDIGO DE COMUNICACIÓN
COMERCIAL EN TODAS LAS FILIALES
99,6% de las campañas sometidas a control
cumplían el Código Pernod Ricard en 2011/2012
CONVERTIR AL CONJUNTO DE LOS COLABORADORES DEL GRUPO
EN EMBAJADORES DEL CONSUMO RESPONSABLE
Cerca de 19.000 colaboradores participaron
en una jornada dedicada a la RSC: el Responsib’ALL Day
REDUCIR LOS ACCIDENTES
DE TRÁFICO PROVOCADOS
POR EL CONSUMO DE ALCOHOL
PROMOVER
EL CONSUMO
RESPONSABLE
PROMOVER EL CONTROL DE LA ALCOHOLEMIA
Y LA FIGURA DEL CONDUCTOR ALTERNATIVO
86% de las filiales ha llevado a cabo por lo menos un proyecto
de sensibilización sobre el binomio alcohol y conducción
PROTEGER A LOS COLECTIVOS
DE RIESGO (EMBARAZADAS, MENORES
Y JÓVENES ADULTOS)
SENSIBILIZAR Y EDUCAR A LOS GRUPOS
DE RIESGO SOBRE LOS CONSUMOS INAPROPIADOS
85% de las filiales ha lanzado como mínimo
una iniciativa de sensibilización de los grupos de riesgo
PROMOVER ACCIONES
SOLIDARIAS “EMPRENDEDORAS”
Y SOSTENIBLES SOBRE EL TERRENO
FOMENTAR LA ECLOSIÓN
DE JÓVENES TALENTOS
IMPULSAR EL ESPÍRITU
EMPRENDEDOR
INCENTIVAR EL ACCESO A LA UNIVERSIDAD
FOMENTAR LOS JÓVENES TALENTOS ARTÍSTICOS
32 FILIALES HAN LLEVADO A CABO
POR LO MENOS UNA INICIATIVA DE APOYO
A LOS EMPRENDEDORES
92
DESARROLLAR LA DIVERSIDAD
(GÉNERO, EDAD, ORIGEN)
USAR LOS RECURSOS NATURALES
DE FORMA RESPONSABLE
41,3% de las contrataciones externas son mujeres
CONSERVAR LOS RECURSOS HÍDRICOS
– 23% de reducción del consumo de agua
por litro de alcohol destilado entre 2008 y 2012
REDUCIR EL CONSUMO DE ENERGÍA
– 23% de reducción del consumo de energía
REDUCIR LAS EMISIONES DE GASES DE EFECTO INVERNADERO
– 35% de reducción de las emisiones directas e indirectas
de CO2 vinculadas al consumo de energías fósiles y eléctricas
REDUCIR EL IMPACTO DE LOS RESIDUOS Y EMBALAJES
92% de los residuos sólidos se reciclan
RESPETAR
EL MEDIO AMBIENTE
RESPETO POR...
FOMENTAR LA AGRICULTURA
SOSTENIBLE Y LA CONSERVACIÓN
DE LA BIODIVERSIDAD
... LOS COLABORADORES
... LOS CONSUMIDORES
... LOS ACCIONISTAS
... LOS SOCIOS
... LAS COMUNIDADES LOCALES
DESARROLLAR UN SISTEMA
DE GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL EFICAZ
77% de los viñedos explotados poseen
un certificado medioambiental
98% de los volúmenes producidos proceden de plantas certificadas
INVITAR A LOS PROVEEDORES
Y SOCIOS PARA A COMPROMETERSE
A FAVOR DEL DESARROLLO SOSTENIBLE
100% de los proveedores estratégicos
ha respondido al cuestionario creado en 2006
DIFUNDIR Y COMPARTIR LAS CULTURAS
LOCALES DE NUESTRAS MARCAS
APOYAR EL ARTE Y LA CULTURA
DE LOS PAÍSES EN LOS
QUE ESTAMOS PRESENTES
COMPARTIR
CULTURAS
41 FILIALES HAN REALIZADO COMO MÍNIMO
UNA INICIATIVA DE INTERCAMBIO DE CULTURAS
IMPULSAR LA CREACIÓN CONTEMPORÁNEA
FACILITAR EL ACCESO AL ARTE AL MAYOR NÚMERO DE PERSONAS POSIBLE
93
RSC
RECURSOS HUMANOS
“CONECTAR” A LAS PERSONAS PARA
UNIRLAS
Por sus orígenes y su historia, Pernod Ricard se ha forjado una fuerte identidad cultural,
que constituye un formidable motor de compromiso de los colaboradores. El Grupo aspira a consolidar y mantener
este modelo generador de intercambios, desempeño e innovación. Por consiguiente, Pernod Ricard
desarrolla una gestión dinámica de los recursos humanos, al servicio del desarrollo de sus colaboradores
y de la empresa. Este año, la implantación de una plataforma de RR.HH. común para el conjunto
del Grupo permite dar una nueva cohesión a los procesos y herramientas compartidos.
CONEXIÓN DE LOS PROCESOS DE RR.HH.
EN UN GRUPO DESCENTRALIZADO
El modelo descentralizado de Pernod Ricard,
sumamente motivador, es un potente factor
de desempeño y de compromiso de los colaboradores. El Grupo ha identificado sus principios básicos y los ha formalizado en la Carta
de Pernod Ricard. Para apoyar y optimizar
este modelo, desde 2010 se han desarrollado
procesos y herramientas de gestión de recursos humanos, fruto del trabajo realizado junto
con las Compañías del Grupo. Su objetivo
reafirmado consiste en conciliar rendimiento
económico y social.
DARE, CREACIÓN
DE UNA PLATAFORMA DE RR.HH. UNIFICADORA
Este año, el Grupo Pernod Ricard ha deseado
ir todavía más lejos en la optimización de estas
herramientas. Con este fin, la Dirección de
Hemos adoptado dos programas clave para la gestión de
los talentos y la promoción de
la diversidad, aspectos clave
en la ambición de liderazgo de
Pernod Ricard: el Job Banding,
que facilita la comprensión de
los puestos y la identificación
de puntos de conexión entre
ellos, e iLead, un proceso de
identificación de los talentos
en el Grupo. Estos programas
refuerzan la motivación de los
colaboradores, garantizándoles
la visibilidad sobre las oportunidades profesionales del Grupo,
proporcionando los medios
para su desarrollo (en especial
mediante la Pernod Ricard University), y asegurándoles una
evaluación y un feedback objetivos sobre su contribución a lo
largo del año.
JAIME JORDANA
Director de Desarrollo
de Recursos Humanos
94
Recursos Humanos ha implantado una plataforma de apoyo a los equipos de RR.HH. del
conjunto de las filiales. Su vocación consiste en
albergar el conjunto de herramientas y procesos de RR.HH. compartidos a nivel del Grupo
y cohesionarlo, para facilitar su difusión y
adopción por parte del departamento de
RR.HH. y los directivos. Bautizada con el nombre DARE (Atreverse), acrónimo de “Develop,
Assess, Recognize, Engage”, esta plataforma
responde al espíritu emprendedor del Grupo
y pretende mandar un mensaje claro: si bien
los colaboradores deben ser los primeros actores de su evolución profesional, pueden seguir
contando con el apoyo de la organización para
crecer. Su objetivo es convertirse en símbolo
del desarrollo de los RR.HH., materializando
la promesa y el compromiso del Grupo con los
colaboradores en términos de evolución y perspectivas profesionales.
RSC
RECURSOS HUMANOS
UNA POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS
AL SERVICIO DEL LIDERAZGO
Fruto directo de los trabajos de colaboración
realizados con las compañías del Grupo, este
año la Dirección de Recursos Humanos del
Grupo ha dirigido tres proyectos clave para el
desarrollo de la compañía y de sus colaboradores. Los objetivos de estos proyectos se
sitúan en dos niveles: por un lado, reforzar la
difusión de la cultura de liderazgo inherente
al modelo Pernod Ricard y, por otro, desarrollar una política de recursos humanos motivadora, centrada en la promoción de la diversidad, la mov ilidad y el desar rollo de la s
competencias. Estos proyectos están en fase
de implantación en el conjunto de las filiales.
RESULTADOS CUANTIFICABLES
A PARTIR DE ESTE AÑO
Estos proyectos, indisociables, se articulan en
torno a tres elementos: puestos, competencias
y personas. Su función consiste en identificar
a los Talentos del Grupo y ofrecer perspectivas
de evolución interesantes, en consonancia
con los objetivos de desarrollo de Pernod
Ricard.
JOB BANDING
Se trata de un proceso que pretende hacer un
mapa del conjunto de puestos clave en cuanto
a nivel de responsabilidad. De este modo, se
identificarán las plataformas de progresión
entre actividades y funciones, y los colaboradores podrán visualizar las posibles vías de
desarrollo profesional. Se ha desarrollado
ampliamente este año, con un mapa de más
de 2.000 puestos entre las compañías del
Grupo.
18.777
COLABORADORES
A 30 DE JUNIO DE 2012
BUENA PRÁCTICA
LA CONTRATACIÓN Y FIDELIZACIÓN
DE LOS TALENTOS, OBJETIVO PRINCIPAL
EN NUESTRA REGIÓN
Para trazar nuestro camino al liderazgo, debemos
posicionarnos de forma decisiva en el mercado mundial del Talento. La misión que acabo de asumir, como
Directora de Contratación y Desarrollo de Talento, consiste en atraerlo, desarrollarlo y retenerlo. Sin duda es
un desafío estratégico para el desarrollo de nuestro
Grupo en Asia. Llevamos a cabo diversos programas
para potenciar el valor de los colaboradores y lograr
su crecimiento. Por ejemplo, en colaboración con cinco
países de la región, hemos desarrollado un Programa
de Gestión Regional piloto dirigido a los mejores universitarios para atraer a jóvenes talentos al Grupo. El
objetivo de este programa es doble: formar a nuestros
futuros líderes y promover la imagen de empleador
de Pernod Ricard Asia. También hemos ideado un
programa de formación en colaboración con Martell
Mumm Perrier-Jouët y Chivas Brothers para atraer
a jóvenes talentos asiáticos que actualmente están
en Europa. También hemos preparado, en estrecha
colaboración con la Pernod Ricard University, programas para desarrollar las competencias de liderazgo
de nuestros futuros talentos. Estos últimos años se
han llevado a cabo muchos esfuerzos en el Grupo para
lograr el desarrollo de los colaboradores; nos encontramos ante un periodo apasionante para integrar la
función de Recursos Humanos.
JENNY TO
Antigua Directora General de Pernod Ricard Hong Kong,
nombrada Directora de Contratación y Desarrollo de Talentos
de la zona asiática
6.477
COLABORADORES TRABAJAN
EN EL DESARROLLO COMERCIAL
95
LIDERAZGO Y DESEMPEÑO
Este aspecto quiere desarrollar las competencias de liderazgo de los Directivos y Talentos
del Grupo. Se basa en elementos de referencia
de competencias y comportamientos asociados y, a la vez, en una herramienta de evaluación del desempeño común en todo el Grupo,
iLead. Desde este año, este modelo de liderazgo de Pernod Ricard se ha aplicado a toda
la comunidad directiva.
DIVERSIDAD & GESTION DEL TALENTO
Este aspecto formaliza los procesos necesarios
para gestionar la cantera de los Talentos: identificación de potenciales, comités de desarrollo profesional para revisar los puestos clave,
planes de sucesión, ciclos de formación específicos, procesos de movilidad interna a través
de iMove. Este proyecto, esencial para motivar
y fidelizar a los colaboradores, está dirigido
por un Director de Desarrollo de Recursos
Humanos del Grupo, que encabeza un equipo
dedicado a este cometido. También se han
realizado otros nombramientos en el Grupo
con el mismo objetivo. Por ejemplo, la antigua
Directora General de Pernod Ricard Hong
Kong ha asumido la responsabilidad de la contratación y fidelización de los talentos de toda
la zona asiática, una función estratégica
habida cuenta de la escasez de perfiles disponibles en la región.
“– ¿What did you say,
Darling?
– I Say... I’m engaged.
”
PEDRO LÓPEZCONTRERAS
RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS
PERNOD RICARD ESPAÑA
JINGYU SHAO
RESPONSABLE DEL DESARROLLO
DE RECURSOS HUMANOS DEL GRUPO
PERNOD RICARD HOLDING
Especialistas conectados
en la gestión
de Recursos Humanos.
CONNECTED
PERNOD RICARD UNIVERSITY:
COMPARTIR CONOCIMIENTOS
Y UNA CULTURA
Nacida del proyecto de empresa Agility, la Pernod Ricard University se fija como objetivo servir a la estrategia de desempeño del Grupo. “La Pernod Ricard University se plantea
tres objetivos”, explica Alban Marignier, su Director. “Formar a los colaboradores del Grupo en
las competencias funcionales clave en todos los ámbitos (finanzas, producción, comercial, recursos humanos, comunicación). Desarrollar y reforzar las competencias de liderazgo mediante un
conjunto de programas desarrollados a largo plazo. Por último, acompañar a los grandes proyectos estratégicos del Grupo, como el Responsib’ALL Day o Pernod Ricard Chatter®. En un sentido
más amplio, la Pernod Ricard University pretende vehicular la cultura y los valores del Grupo, en
un entorno de cordialidad compartida.” La Pernod Ricard University permitirá construir
una política de formación global, homogénea y compartida, que tendrá en cuenta la
visión y los objetivos de desarrollo del Grupo en su conjunto, poniendo en común las
buenas prácticas existentes. En función de su naturaleza, los programas podrán aplicarse localmente en las grandes regiones o en un marco más global. “En cualquier caso,
velaremos por combinar colaboradores con diferentes trayectorias, funciones y horizontes para
favorecer la diversidad y el intercambio mediante la colaboración, uno de los cometidos clave
de la Pernod Ricard University”, añade Alban Marignier. Ya se ha empezado a formar el
equipo de la Pernod Ricard University: en el mes de mayo se contrató a tres directores de programa, con perfiles, experiencias y orígenes muy diversos. Su función consiste en reformular los programas existentes y, al mismo tiempo, diseñar otros nuevos,
como los “mixers”, “blenders” y “shakers”, tres módulos de formación concebidos para
desarrollar el modelo de liderazgo. En el aspecto pedagógico, la Pernod Ricard University tiene la voluntad de innovar: se introducen formatos interactivos y se utiliza el
e-learning de forma más sistemática como complemento de las sesiones “presenciales”. “La Pernod Ricard University es un trampolín que permite, de forma simultánea, fomentar el intercambio entre los colaboradores, reforzar su compromiso y acelerar los resultados de la
compañía”, concluye Bruno Rain, Director General Adjunto, Responsable de Recursos Humanos y Responsabilidad Social Corporativa.
Chatter y el logotipo “C” son marcas de Salesforce.com, Inc. y se utilizan bajo licencia.
RSC
RECURSOS HUMANOS
MOVILIDAD, DIVERSIDAD Y PROMOCIÓN DEL TALENTO:
INSPIRANDO EL COMPROMISO
LA MOVILIDAD, UNA PRIORIDAD
Aceleradora del desempeño, la movilidad
aumenta con el paso de los años. En 2012 se
realizaron 295 traslados o movimientos internos. En el ámbito internacional, se registraron 105 movimientos de colaboradores de un
país a otro a lo largo del año. Estos movimientos han implicado a directivos de todas las
regiones y todas las funciones. Este dinamismo se explica por la adopción de una política de acompañamiento eficaz de los expatriados. Un equipo especializado se encarga
de gestionar todos los aspectos técnicos de los
traslados a nivel del Grupo. Asimismo, se han
podido instaurar buenas prácticas localmente
para facilitar la acogida y la integración de los
recién llegados, como el grupo de Facebook
creado por The Absolut Company, Pernod
Ricard Nordic y Pernod Ricard Sweden. Esta
iniciativa favorece la interacción entre los
colaboradores expatriados y los locales, y contribuye a crear momentos cordiales en torno
a encuentros informales.
LA DIVERSIDAD, MOTOR DEL DESARROLLO
Compartir experiencias, la variedad de las
trayectorias y el crecimiento de las competencias son elementos centrales de la cultura de
Pernod Ricard. Son la clave para desarrollar
el dinamismo creativo y mantener la competitividad del Grupo. La diversidad de edades,
orígenes o género, factor de esta creatividad,
se fomenta en especial mediante la movilidad
internacional y la promoción de mujeres.
Éstas ya representan 21,4% de los Comités de
Dirección y constituyen una parte cada vez
más importante de las contrataciones. El porcentaje de mujeres crece ligeramente en los
traslados internacionales, y este año se sitúa
e n 16% e n c o m p a r a c i ó n c o n 15% d e
2010/2011.
BONNE
BUENA PRÁCTICA
PRATIQUE
FACILITAR
LA MOVILIDAD INTERNACIONAL
La gestión de la movilidad internacional implica unos
conocimientos bastante especializados. Nuestro
equipo se ha reforzado sustancialmente esta año
para poder afrontar las demandas de movilidad cada
vez más numerosas. Nuestro cometido consiste en
gestionar todos los aspectos reglamentarios y administrativos vinculados a la movilidad de los colaboradores. Actuamos como un centro especializado y
abordamos todos los aspectos técnicos de los traslados: contratos laborales, remuneración, fiscalidad,
cobertura sanitaria, pensiones, etc. Nuestra misión
es la de informar y tranquilizar en lo relativo a los
cambios producidos. Los problemas a menudo son
complejos, ya que la legislación varía de un país a otro
y los casos nunca se parecen.
GÉRALDINE NOËL
Directora de Movilidad Internacional
El desarrollo de las competencias es un elemento que permite alcanzar el éxito individual
y colectivo. Por consiguiente, Pernod Ricard
ha elaborado una guía de competencias funcionales que se podrán utilizar para las contrataciones, la movilidad interna, la construcción
de planes de trayectoria profesional y planes de
desarrollo de las personas. Por otro lado, para
responder a las necesidades de formación de
la compañía y de los colaboradores, el Grupo
ha creado la Pernod Ricard University que, a
partir de este año, imparte programas enfocados y de primer orden. Punto de intercambio
y de rencuentros, la Pernod Ricard University
contribuye a vehicular los valores del Grupo y
a reforzar el espíritu emprendedor.
295
MOVIMIENTOS INTERNOS
(ENTRE COMPAÑÍAS)
Y 931 PROMOCIONES INTERNAS
(DENTRO DE LA MISMA COMPAÑÍA)
432.456
HORAS DE FORMACIÓN IMPARTIDAS
EN EL GRUPO EN 2011/2012
2.496
SOLICITUDES DE PUESTO
FORMULADAS EN IMOVE DESDE
SU CREACIÓN (FEBRERO DE 2010)
DESGLOSE DE INCORPORACIONES
CON CONTRATO INDEFINIDO POR ÁREA DE ACTIVIDAD
DESGLOSE DE LA PLANTILLA POR ZONA GEOGRÁFICA
1
2
3
4
LA PROMOCIÓN DEL TALENTO, UN RETO DECISIVO
1
2
3
1. Francia
14,95%
1. Producción/Industrial
22%
2. Europa (Francia no incluida)
37%
2. Comercial
38%
3. Américas
22,61%
3. Funciones de apoyo
40%
4. Asia, Pacífico
25,43%
99
RSC
RECURSOS HUMANOS
UNA CULTURA
DE INTERCAMBIO
UNA CULTURA BASADA EN LA CORDIALIDAD
ES FUENTE DE INTERCAMBIO
BONNE
BUENA PRÁCTICA
PRATIQUE
El modelo de Pernod Ricard se cimienta en la
descentralización, combinada con una actitud colectiva compartida por el conjunto de
los 18.777 colaboradores, la cordialidad. Al
favorecer la proximidad, la descentralización
se alimenta de relaciones sencillas y directas,
abiertas al diálogo, y propicias a la diversidad.
En línea con este modelo, Pernod Ricard ha
fijado el intercambio de conocimientos como
modelo de funcionamiento, creando así las
condiciones idóneas para un entorno de trabajo motivador y respetuoso.
INCENTIVAR EL ESPÍRITU DE EQUIPO:
INTERCAMBIO DE BUENAS PRÁCTICAS
Erigida en base del Grupo, la cultura de Pernod Ricard es una de las claves de su atractivo
y su desempeño. Conecta y une al conjunto de
los colaboradores alrededor de una filosofía
común, estimulando la capacidad creativa a
través de la colaboración y el intercambio de
puntos de vista. El seminario de Les Embiez,
que se celebra anualmente desde hace más de
30 años en la isla mediterránea homónima, es
la punta de lanza de esta dinámica. 900 directivos de Pernod R icard se reunieron con
motivo de este gran acontecimiento. El objetivo consiste en permitir a todos los participantes compartir proyectos estrella e intercambiar experiencias e ideas, todo ello en un
entorno privilegiado e inspirador. En esta
ocasión, se reconocieron las mejores iniciativas tras una votación en la que se invitó a participar a todos los colaboradores. En 2012, de
entre las 78 mejores prácticas o “Best Practices” seleccionadas, nueve fueron premiadas,
una por área de actividad, con la finalidad de
desarrollarlas más allá de las funciones y a
escala del Grupo.
TENDIENDO PUENTES EN TODO EL GRUPO
PERNOD RICARD UK
Y “THE IDEA NURSERY”
Cultura de intercambio y espíritu emprendedor son
valores esenciales para el funcionamiento de Pernod
Ricard. Para incentivar la innovación y el intercambio
de ideas, Pernod Ricard UK ha iniciado un proyecto
denominado “The Idea Nursery” (o vivero de ideas).
Inicialmente lanzada por Premium Wine Brands, esta
iniciativa propone a los colaboradores de Pernod
Ricard UK un buzón de ideas virtual, en el que todo el
mundo puede proponer ideas nuevas en cualquier
ámbito de la empresa, con el objetivo de poner en
común conocimientos, creatividad y espíritu emprendedor. Por cada buena idea recibida, se planta un
árbol, de ahí el nombre de “vivero de ideas”. Para
llevar este proyecto a buen puerto, Pernod Ricard UK
ha suscrito un acuerdo de colaboración con Trees For
Cities, una asociación que trabaja en la plantación de
árboles en zonas urbanas.
100
Las múltiples iniciativas adoptadas localmente por las filiales apoyan el espíritu y los
modos de trabajo colaborativos. Junto a la
puesta en común de buenas prácticas, se han
llevado a cabo acciones innovadoras, especialmente para favorecer el intercambio de conocimientos y experiencias. Así, la Dirección de
Recursos Humanos de Pernod Ricard Italia
propone a sus directivos que formen ellos mismos a los colaboradores para mejorar la eficacia y el cumplimiento de los programas. Los
directivos han elaborado e impartido doce
programas de formación en los ámbitos de
finanzas, de marketing, de TI, comercial,
industrial y de recursos humanos, a razón de
tres días de media por colaborador. Otro
ejemplo de implicación en el intercambio de
experiencias: los directivos del Holding se
reúnen periódicamente para intercambiar
opiniones sobre su función directiva y compartir las problemáticas con las que se encuentran. Estas reuniones les permiten disfrutar
de programas de formación dirigidos, herramientas a medida (kit del directivo, folletos,
boletines electrónicos) y momentos de intercambio de opiniones con expertos. Por otro
lado, otros acontecimientos más informales
refuerzan regularmente los vínculos entre
colaboradores, a imagen y semejanza de los
afterworks, que ofrecen a los colaboradores de
las diversas compañías del Grupo radicadas
en París la posibilidad de reunirse fuera del
ámbito laboral.
RSC
RECURSOS HUMANOS
UNA COMPAÑÍA A LA ESCUCHA
DE LOS COLABORADORES
A lo largo de su historia, el Grupo ha desarrollado una base de valores fundamentales: el
espíritu emprendedor, la confianza mutua y
el sentido de la ética. Grabados a fuego en el
ADN de Pernod Ricard, estos valores se viven
a diario en las diferentes compañías del
Grupo. Se basan en una política de recursos
humanos responsable, que pretende favorecer
la plenitud individual de sus colaboradores
gracias a su contribución al desempeño colectivo de la empresa. Con un espíritu de mejora
continua, en 2011 lanzó una encuesta de opinión para todos los colaboradores del Grupo.
Los resultados confirmaron la fuerte motivación y la sólida vinculación de los colaboradores con la empresa.
DIÁLOGO SOCIAL CONSTRUCTIVO
Con ánimo de concertación, en consonancia
con sus valores y convicciones, el Grupo mantiene con los interlocutores sociales relaciones
continuadas basadas en el intercambio y la
transparencia. El Comité Europeo de Pernod
Ricard constituye el eslabón esencial de esta
expresión: creado en 2000 en una dinámica
de progreso compartido, desempeña una función motor en el desarrollo del diálogo social
mediante el intercambio de información y de
84%
ESTÁN
COMPROMETIDOS
80%
BONNE
BUENA PRÁCTICA
PRATIQUE
puntos de vista entre la Dirección General y
los delegados. En 2011, el comité se mostró
muy activo, y se interesó por diversos temas
clave, como los resultados de la encuesta de
satisfacción mundial I Say, el desarrollo del
modelo de liderazgo, las eventuales consecuencias de la incertidumbre económica
sobre el empleo en Europa, las repercusiones
de la prolongación de la vida profesional en la
organización del trabajo o incluso la distribución entre hombres y mujeres en Europa.
EL BIENESTAR EN EL TRABAJO,
UNA PREOCUPACIÓN PERMANENTE
UNA EMPRESA ATRACTIVA
En 2011, para medir el compromiso del conjunto de
los colaboradores, y por primera vez en su historia,
Pernod Ricard lanzó I Say, una encuesta de opinión
mundial (disponible en 34 idiomas, en versión electrónica o papel). El objetivo era doble: recoger la opinión
de cada colaborador sobre temas clave como el medio
ambiente y las relaciones humanas en la empresa, y
medir la imagen como empleador, el sentimiento de
pertenencia y la adhesión a la cultura de empresa.
El índice de participación alcanzó un porcentaje
excepcional de 80%, es decir, 14.538 respuestas.
Esto pone de manifiesto el destacado compromiso de
los colaboradores.
En cuanto a los resultados, fueron excelentes, puesto
que están muy por encima de la base de datos de
referencia Fast Moving Consumer Goods de Towers
Watson, la consultora responsable de la realización
de la encuesta.
Destacan los siguientes aspectos positivos: el elevado
nivel de compromiso de los colaboradores; su notable
percepción del Grupo; y su fuerte adhesión a la cultura
y a los valores de su filial, así como a los del Grupo.
I Say también reveló algunas áreas de mejora, en
especial en materia de gestión de la proximidad, de la
diversidad y del reconocimiento. 87% de las entidades
del Grupo han puesto en marcha un plan de acción
relativo a estos temas.
ADHIEREN A LA CULTURA
Y VALORES
La seguridad, la salud y el bienestar de los
colaboradores son objetivos principales para
Pernod Ricard. Superando el marco de las
obligaciones legales, las compañías del Grupo
llevan a cabo proyectos variados para favorecer una cultura de trabajo eficaz y respetuosa
con los colaboradores. Este año, Pernod
Ricard UK ha desarrollado un ambicioso programa de bienestar en el trabajo para animar
a los colaboradores a adoptar un modo de vida
más sano. La primera fase del programa se ha
dedicado a la sensibilización de los colaboradores en materia de salud y ejercicio físico, y
la segunda pronto abordará la alimentación y
el control de su presupuesto.
80%
PIENSAN QUE LA CORDIALIDAD
ES UNA REALIDAD
84%
TIENEN UNA BUENA IMAGEN
DE LA EMPRESA
101
CONNECTED
CONNECT,
UN PROYECTO COMÚN ENTRE
LAS MARCAS Y LOS MERCADOS
En el centro del proceso de distribución de los productos, los colaboradores de las Compañías de Marcas y de Mercado actúan conjuntamente a diario para garantizar el reabastecimiento de las mercancías. Desde este año, la plataforma Connect les permite compartir solicitudes y pedidos en una misma herramienta. Desde la región de Américas
hasta Asia, pasando por Europa, todas las compañías tendrán una única visión, global
y compartida. Mucho más que un programa informático, Connect es una nueva forma
de trabajar, que ofrece al mismo tiempo mayores prestaciones y más facilidad de uso.
“Antes, cada compañía tenía sus propias reglas. Pero la logística ha evolucionado mucho. Así,
hemos creado Connect, para favorecer la estandarización y la comunicación a escala del Grupo”,
explica John Corrigan, Director Industrial del Grupo. Connect se articula en torno a
dos ejes: uno, la planificación, y el otro, los pedidos. Por tanto, la ventaja es doble: en el
ámbito del desempeño comercial, Connect optimiza los aprovisionamientos, existencias, entregas, además de las actividades cotidianas de los equipos de cadena de suministro o “Supply Chain” del Grupo, lo que permite a los colaboradores concentrarse en
tareas de valor añadido. En el ámbito de la comunicación y los intercambios, Connect
constituye un avance muy importante: ha surgido una comunidad de Supply Chain con
sus propios códigos y elementos de idioma, lo que favorece la cooperación y las sinergias a todos los niveles, así como la puesta en común de las mejores prácticas. Connect,
una iniciativa ambiciosa que implica nuevos modos de funcionamiento entre Compañías de Marcas y de Mercado, ha requerido un proceso concertado a lo largo del proyecto para favorecer la adopción y preparar a los equipos para el cambio. Siguiendo la
línea del modelo de descentralización del Grupo, se han incorporado corresponsales,
en representación de las filiales, a la fase piloto del proyecto. Su participación ha permitido idear una herramienta flexible, adaptada a las necesidades y especificidades de
cada compañía. Actualmente, Connect, que se encuentra en fase de implantación, ya
ha permitido alcanzar algunos de los objetivos fijados: reforzar la motivación y la eficacia de los equipos. Su modelo, cuyo éxito se basa en la confianza mutua y el intercambio, se muestra particularmente adaptado a la cultura y a los valores del Grupo.
RSC
CONSUMO RESPONSABLE
EL CONSUMO RESPONSABLE
PILAR
DEL COMPROMISO DEL GRUPO
Siempre atento a las peticiones de la sociedad civil, el Grupo Pernod Ricard promueve desde sus orígenes
un consumo responsable, y sus colaboradores son los primeros embajadores. Este sólido compromiso ha adquirido
todo su significado con el Responsib’ALL Day, una jornada anual de sensibilización y de actuación, que reúne
y moviliza con éxito al conjunto de los colaboradores del Grupo en todo el mundo. Ejerciendo de jefe de filas,
Pernod Ricard ha hecho de la cooperación y del intercambio con las comunidades locales, organismos y asociaciones
de prevención un motor de acción eficaz. Aspira a seguir siendo un actor de referencia en su sector.
UN PLANTEAMIENTO BASADO
EN LA COLABORACIÓN
Promover el consumo responsable es una
prioridad para Pernod Ricard. Atento a las
preocupaciones de los consumidores y sensible a los retos de salud pública, el Grupo ha
desempeñado un papel pro-activo en la promoción de los estándares propios de la profesión. Convencido de la importancia de los
procesos concertados, desde muy pronto el
Grupo ha tratado de impulsar una dinámica
junto a los demás actores del mercado. Desde
1971, su iniciativa ha supuesto la creación del
IREB (Institut de Recherche Scientifique sur
les Boissons). Pernod Ricard también ha sido
uno de los primeros grupos en haber suscrito
acuerdos de colaboración con asociaciones
internacionales de prevención de primer
orden, como el EFRD (European Forum for
Responsible Drinking) o el ICAP (International and Center Alcohol Policy).
PROMOCIÓN DE NORMAS EXIGENTES
Consciente de su responsabilidad como actor
principal del sector de Vinos y Espirituosos,
Pernod Ricard siempre ha tenido la voluntad
de adoptar reglas exigentes. En 2007, el
Grupo elaboró su propio código de comunicación comercial, reforzado por un control
interno sistemático, uno de los más estrictos
de la profesión. En 2010, el Grupo quiso ir
todavía más lejos en su actitud y realizó una
ref lexión de fondo junto con los diversos
interlocutores internos y externos. Esta consulta dio lugar a la adopción de una estrategia
global en la que se reafirman dos prioridades
de acción: la lucha contra el binomio alcohol
y conducción y la educación de los grupos de
riesgo.
LOS COLABORADORES, PILARES DE LA INICIATIVA
Siguiendo el espíritu de la estrategia mundial adoptada por la OMS
en mayo de 2010(1), multiplicamos
las iniciativas de prevención del
consumo abusivo, en ocasiones
en colaboración con las autoridades públicas nacionales o locales. Así, extendemos por todo el
mundo el uso del logotipo mujer
embarazada en las etiquetas de
nuestros productos. Asimismo,
hemos concentrado nuestros
esfuerzos en la lucha contra el
binomio alcohol y conducción,
en especial con el lanzamiento
del proyecto trienal SafeRoads
4 Youth en Argentina, Vietnam y
Sudáfrica, y también en el tema
Alcohol y Jóvenes. Para la segunda
edición del Responsib’ALL Day,
Pernod Ricard ha movilizado a
sus 18.800 colaboradores y les ha
invitado a actuar.
JEAN RODESCH
Director de Asuntos
Institucionales
103
El compromiso de Pernod Ricard se basa en
un principio, la ejemplaridad, y en una convicción, los colaboradores son los que deben
llevar el peso de esta iniciativa. A tal efecto, el
Grupo despliega soportes de comunicación y
programas de sensibilización. Desde 2011, el
Responsib’ALL Day constituye el punto culminante de la implicación de Pernod Ricard.
Este año, una vez más, este acontecimiento
excepcional ha reunido a todos los colaboradores del Grupo, con el objetivo de compartir
buenas prácticas en materia de consumo responsable e iniciar acciones concretas.
SÓLIDAS SINERGIAS
Pernod Ricard quiere actuar en colaboración
con todos sus grupos de interés: autoridades
públicas, organizaciones no gubernamentales, asociaciones de prevención y expertos
científicos. Junto con la Comisión Europea,
Pernod Ricard ha firmado la carta del Foro
europeo Alcohol y salud, que ha llevado al
Grupo a presentar una serie de medidas, combinadas con objetivos e indicadores de desempeño. Pernod Ricard también ha firmado la
Carta europea de seguridad vial, por la que se
compromete a emprender acciones concretas
y a evaluar los resultados. Al hacerse eco de las
iniciativas de las autoridades de salud pública,
el Grupo se moviliza para sensibilizar sobre
los riesgos vinculados al abuso del alcohol y
transmitir estos mensajes por todo el mundo.
(1) http://www.who.int/publications/list/alcohol_strategy_2010/fr/index.html
RSC
CONSUMO RESPONSABLE
LA ÉTICA,
BASE DE NUESTRA ESTRATEGIA
El consumo moderado es la esencia de los
principios de Pernod Ricard. Este principio se
cimienta en reglas éticas y de comunicación
muy estrictas que, con la misma exigencia, se
aplican en todas las Compañías de Marcas y
de Mercado.
BONNE
BUENA PRÁCTICA
PRATIQUE
UN CÓDIGO DE COMUNICACIÓN COMERCIAL
COMPARTIDO POR TODOS
Desde 2007, Pernod Ricard se ha dotado de su
propio Código de comunicación comercial,
inspirado en diversos códigos de conducta
profesionales como el del EFRD (European
Forum for Responsible Drinking). Este código
se mejoró en 2010 y, nuevamente en 2012,
para integrar mejor a los nuevos medios de
comunicación, y hoy en día es uno de los más
exigentes de la profesión. Para reforzar la
adopción de este código y garantizar una difusión eficaz, periódicamente se imparten programas de formación a los colaboradores de
Marketing y, además, a los proveedores de
servicios de comunicación (agencias de publicidad y de promoción) que trabajan para el
Grupo. Así, Irish Distillers invitó al conjunto
de sus comerciales, colaboradores de marketing y socios a una sesión de formación interactiva. Esta iniciativa permitió formar simult áneamente y con ef icacia a más de 100
personas en febrero de 2012.
UN MENSAJE
DE CONSUMO RESPONSABLEE
Desde 2007, Pernod Ricard exige la inclusión de un
mensaje de moderación en todos los anuncios del
Grupo. En 2012, Pernod Ricard aprovechó la revisión
del Código de comunicación comercial para ir más
lejos: con independencia de la naturaleza de la campaña y del soporte, el mensaje debe tener un tamaño
mínimo (proporcional al tamaño del anuncio) y responder a un criterio de visibilidad.
UN COMITÉ DE APROBACIÓN AMPLIADO
Para garantizar la estricta aplicación del Código
por parte del conjunto de las compañías del
Grupo, Pernod Ricard ha constituido un
Comité de aprobación interno formado por
BALANCE DEL CONTROL INTERNO DE LAS CAMPAÑAS PUBLICITARIAS
Q RECHAZO Q APROBACIÓN SUJETA A MODIFICACIONES Q ACUERDO
2007/2008
0
2008/2009
2 2
2009/2010
11
2010/2011
01
2011/2012
10
6
144
200
275
306
269
104
miembros totalmente independientes del
departamento de Marketing. La misión del
Comité consiste en garantizar que toda la comunicación comercial de las marcas de Pernod
Ricard respete los criterios fijados por el Código
interno, pero también en asesorar previamente
a los colaboradores que trabajan en el marketing de las marcas ofreciéndoles un dictamen en
un plazo de siete días. Cada mes, todas las decisiones del Comité de aprobación interno se
plasman en un informe y una presentación que
se remiten al Comité Ejecutivo del Grupo.
Desde este año, para poder tomar mejor en consideración las especificidades del mercado asiático, el Comité cuenta con un miembro adicional procedente de Pernod Ricard Asia.
CONTROL REFORZADO
En el ejercicio 2011/2012, el Comité de aprobación interno emitió 270 dictámenes. Entre
las campañas examinadas, ninguna requirió
modificación (dictamen naranja) y sólo una
fue objeto de rechazo (dictamen rojo) por evocar comportamientos antisociales. Estos avances significativos son fruto de las campañas de
sensibilización realizadas a nivel interno y
junto a los proveedores del Grupo. También
están vinculados a la multiplicación de las consultas previas del Comité de aprobación. Concretamente, este Comité emitió cerca de
150 informes confidenciales (procedimiento
denominado “copy advice”) sobre conceptos
creativos. Aproximadamente 15% de los proyectos se modificaron en esta fase de acuerdo
con las Compañías de Marcas y de Mercado
para garantizar el cumplimiento del Código.
RSC
CONSUMO RESPONSABLE
MAYOR MOVILIZACIÓN EN LA LUCHA
CONTRA EL BINOMIO ALCOHOL Y CONDUCCIÓN
El alcohol es una causa principal de accidentes mortales en la carretera. Pernod Ricard ha
tardado muy poco en tomar conciencia de
este problema de salud pública. Desde hace
30 años, el Grupo desarrolla, con el apoyo de
las Compañías de Marcas y de Mercado, una
política pro-activa que vela por implicar a
organismos, autoridades y asociaciones de
prevención locales.
BONNE
BUENA PRÁCTICA
PRATIQUE
ACCIONES REALIZADAS LOCALMENTE
Pernod Ricard ha sido uno de los primeros
grupos en firmar la Carta europea de seguridad
vial en 2007. Mediante esta iniciativa, Pernod
Ricard se compromete a llevar a cabo acciones
de sensibilización y de prevención en todas sus
compañías radicadas en Europa. Hoy en día,
estas acciones se multiplican en todo el
Grupo, y cuentan con el respaldo del conjunto
de las filiales. Con su apoyo, Pernod Ricard
lanza regularmente campañas de sensibilización dirigidas a conductores, empezando por
sus propios colaboradores, sobre los riesgos
del binomio alcohol y conducción. Estas se
han intensificado estos últimos años, y han
adoptado formas diversas: creación de una
fundación especializada en Corea, asociación
con la Road Traffic Safety Association de China
o incluso campañas que ponen en escena un
famoso actor de México. Además de sus campañas, Pernod Ricard ha promovido conceptos eficaces, como la figura del conductor
alternativo (una persona de un grupo de amigos se encarga de llevar a los demás en coche
y no bebe), que se ha convertido en una práctica cada vez más habitual.
COLABORADORES MOVILIZADOS
CON MOTIVO DEL RESPONSIB’ALL DAY
La lucha contra el binomio alcohol y conducción ha tomado una nueva dimensión con la
primera edición del Responsib’ALL Day 2011
86%
dedicada a este objetivo. Durante 24 horas, el
conjunto de los colaboradores del Grupo participó en talleres, conferencias e iniciativas.
Durante el momento álgido de la jornada,
todos los participantes firmaron un manifiesto de compromiso contra el binomio alcohol y conducción: el Pernod Ricard Act. Cada
compromiso dio lugar a una donación de Pernod Ricard para el desarrollo de un proyecto
piloto innovador: el Safe Roads 4 Youth.
LLAMADA A LA ACCIÓN: MEDIDAS PREVENTIVAS
CAMPAÑA DE CHOQUE
DE PERNOD RICARD MALAYSIA
¿Cómo llamar la atención de los jóvenes (de 18 a
35 años) y disuadirlos de ponerse al volante después
de haber bebido alcohol? La respuesta: una campaña
interactiva, basada en populares soportes multimedia (redes sociales y blogs). El objetivo: animar a los
jóvenes adultos a comprometerse públicamente a no
beber y conducir. Esta campaña, basada en un concepto sólido, la evocación de una persona querida,
perdida en un accidente provocado por el abuso del
alcohol, ha impactado a los jóvenes y les ha incitado
a dejar un recuerdo de la persona fallecida en la web
oficial de la campaña. 5.000 jóvenes consumidores ya
se han comprometido públicamente. “Se trata de lograr
un auténtico cambio cultural. Esta campaña pone de
manifiesto nuestros esfuerzos para fomentar los buenos
comportamientos”, apunta el director de Pernod Ricard
Malaysia.
DE LOS PAÍSES EN LOS QUE
EL GRUPO ESTÁ PRESENTE
HAN REALIZADO COMO MÍNIMO
UN PROYECTO DE SENSIBILIZACIÓN
SOBRE EL BINOMIO ALCOHOL
Y CONDUCCIÓN
105
Pernod Ricard contribuye a la puesta en marcha de programas innovadores en los países
en los que está presente. Apoya ambiciosos
proyectos internacionales en colaboración
con autoridades públicas, asociaciones colaboradoras y ONG radicadas localmente, como
por ejemplo la iniciativa SafeRoads 4 Youth.
Este proyecto piloto, cuya duración es de tres
años, pretende desarrollar, probar y evaluar
los efectos de un programa de prevención
contra el binomio alcohol y conducción entre
jóvenes adultos. Gestionado por PAU Education, compañía especializada en acciones educativas, se centra en tres países con contextos
culturales diferentes: Argentina, Sudáfrica y
Vietnam. Las acciones de prevención serán
objeto de seguimientos y evaluaciones por
parte de cientÌficos independientes.
RSC
CONSUMO RESPONSABLE
PREVENCIÓN REFORZADA
PARA LOS GRUPOS DE RIESGO
Actuar mediante la educación, esta es la vía
que Pernod Ricard ha elegido para sensibilizar a los grupos de riesgo: menores, jóvenes
adultos y mujeres embarazadas. El Grupo
lleva a cabo iniciativas concretas e innovadoras para protegerles de forma eficaz.
BONNE
BUENA PRÁCTICA
PRATIQUE
MEDIDAS POTENTES PARA LOS MENORES
Frente a este reto mayúsculo, Pernod Ricard
se fija tres objetivos claros: retrasar la edad del
primer consumo de alcohol y de la primera
embriaguez, disminuir el número de menores
consumidores y reducir las cantidades consumidas entre los menores que ya son consumidores. Para alcanzar estos objetivos, el Grupo
actúa en dos vertientes.
En primer lugar, con el apoyo de las Compañías de Marcas y de Mercado, el Grupo desarrolla programas educativos dirigidos a menore s , como l a c a mpa ña Al cohol I k NO w ,
“¿El alcohol? Lo he probado y digo no, gracias”. Pernod Ricard Thailand emprendió esta
acción en diversos colegios, con el concurso
de las autoridades públicas y del ministerio
tailandés de salud pública. Los primeros
resultados son esperanzadores: entre los
200 alumnos entrevistados con motivo de la
sesión formativa, la mayoría de ellos (89%)
declaró comprometerse a no consumir alcohol mientras no tuviera la edad legal.
En segundo lugar, Pernod Ricard pretende
responsabilizar a los padres, los primeros factores de influencia de sus hijos. La campaña
realizada en Australia por DrinkWise, una
ONG australiana que cuenta con el apoyo de
Premium Wine Brands, es emblema de esta
iniciativa. El objetivo: concienciar a los padres
de su gran inf luencia y de la necesidad de
tener un comportamiento ejemplar para
retrasar la edad del primer consumo de sus
hijos. Tras la campaña, aproximadamente
una tercera parte de los padres declaró haber
reducido su consumo de alcohol delante de
sus hijos.
EL “NO IKKI” O CÓMO MILITAR
EFICAZMENTE CONTRA EL BINGE DRINKING
En Japón, en noviembre de 2011, Pernod Ricard
emprendió una campaña masiva en las mayores
universidades para difundir mensajes contra el Binge
Drinking (Ikki en japonés). Para aumentar su visibilidad, la compañía multiplicó las fuentes y soportes de
comunicación: apoyos educativos, conferencias interactivas y herramientas particularmente visibles instaladas en los campus universitarios. La campaña tuvo
una gran repercusión: se distribuyeron 80.000 folletos
No Ikki y cerca de 475.000 estudiantes asistieron a los
actos organizados para la ocasión.
o incluso mediante una sensibilización entre
iguales. Tres ejemplos ilustran esta estrategia:
en Italia, el programa Responsible Drinking
Tour se ha llevado a cabo en bares y discotecas. Centrado en el consumo responsable y el
conductor alternativo, ha permitido sensibilizar a aproximadamente 20.000 jóvenes sobre
los peligros de un consumo excesivo. En
cuanto a la compañía Pernod, ha elegido una
comunicación que se concentra en los medios
de los jóvenes de 18-25 años: ha desarrollado,
con la asociación Entreprise et Prévention, un
“ juego serio” o serious game online difundido
por las redes sociales. Este juego consiste en
ayudar al héroe a gestionar su consumo de
alcohol a lo largo de una fiesta. Por último, el
proyecto Na Media, dirigido por Pernod
Ricard Brasil en colaboración con ONG, se
basa en la implicación de los propios jóvenes:
24 de ellos han recibido formación para sensibilizar a los estudiantes sobre el consumo
responsable, mediante talleres interactivos y
juegos de rol.
MUJERES EMBARAZADAS,
SENSIBILIZACIÓN CRECIENTE
Pernod Ricard se compromete a informar a
las mujeres y a sensibilizarlas sobre los riesgos
del consumo de alcohol durante la gestación.
El Grupo defiende la iniciativa de generalización en Europa del logotipo de prevención
“mujer embarazada”. Además de en los 27 países de la Unión Europea, el logotipo ya figura
en las botellas de países de otros continentes,
como Australia. Por otro lado, Pernod Ricard
realiza campañas de prevención dirigidas. De
este modo, Pernod Ricard Austria ha retomado los principios de la campaña ¡Mi hijo no
quiere alcohol! lanzada por Pernod Ricard
Deutschland en 2010. Organizada en torno a
anuncios de televisión, cuenta con el apoyo de
madres famosas que han aceptado convertirse
en portavoces de mensajes de salud pública.
JÓVENES ADULTOS:
LA RESPONSABILIZACIÓN COMO PRIORIDAD
Frente a los comportamientos arriesgados que
algunos jóvenes presentan –alcohol y conducción, Binge Drinking (alcoholización rápida y
masiva)– Pernod Ricard ha optado por la responsabilidad. El Grupo pone en práctica iniciativas innovadoras adaptadas a los jóvenes
adultos: sensibilizándoles directamente en
sus lugares de consumo, utilizando medios
muy conocidos por este tramo de edad,
150.000
PERSONAS SENSIBILIZADAS
SOBRE EL TEMA DEL ALCOHOL
Y LOS JÓVENES MEDIANTE
EL RESPONSIB’ALL DAY 2012
106
CONNECTED
RESPONSIB’ALL DAY,
MOMENTO ÁLGIDO DE LA ACTIVIDAD
DEL GRUPO EN TORNO
A UN TEMA COMÚN
La segunda edición del Responsib’ALL Day, celebrada el 7 de junio de 2012, cumplió
todas las expectativas: durante 24 horas, los colaboradores de todas las filiales, desde
Australia hasta Brasil, se movilizaron para promover el consumo responsable. El tema
tratado este año fue “alcohol y jóvenes”, un tema de actualidad complejo de abordar,
como demuestran los múltiples estudios publicados. “Este tema está en el núcleo de las
cuestiones que nos preocupan. Consideramos que, por nuestra actividad, tenemos una responsabilidad social y, por tanto, debemos ser parte de la solución. Asimismo, desde hace mucho tiempo
llevamos a cabo programas de prevención sobre este tema”, indica Bruno Rain, Director General Adjunto, responsable de Recursos Humanos y Responsabilidad Social Corporativa.
El Responsib’ALL Day 2012 comenzó antes de la jornada de acción, y se prolongó a lo
largo de todo el año. “Desde enero, 140 personas recibieron formación en el Grupo para educar a su vez al conjunto de los colaboradores. El objetivo era proporcionarles las claves para transmitir los mensajes de prevención. Tuvieron la posibilidad de realizar acciones de prevención en
su entorno más cercano o de intervenir, tras una formación más profunda, ante un público más
amplio: estudiantes, profesores, padres de alumnos…”, detalla Fanny Babey, Responsable
de RSC. La adhesión de los colaboradores al programa fue muy importante: en junio,
13.000 colaboradores ya habían sensibilizado directamente a más de 150.000 personas, y la movilización todavía continúa hoy en día. El día D se celebraron exposiciones,
iniciativas y foros desarrollados en colaboración con ONG y autoridades públicas, que
fueron difundidos muy ampliamente por los medios, pero también de forma interna,
a través de la intranet dedicada al acontecimiento. “El Responsib’ALL Day es un momento
de celebración y de intercambio entre los colaboradores”, concluye Sandrine Ricard, Directora
de Comunicación de RSC. “Permite reforzar la cultura corporativa y al mismo tiempo concretar los compromisos del Grupo en materia de consumo responsable. Al extenderse más allá de
una única jornada, el Responsib’ALL Day actualmente sigue vigente gracias a las acciones de
los colaboradores y a los numerosos proyectos desarrollados sobre el tema del alcohol y los jóvenes.”
RSC
MEDIO AMBIENTE
PLANTEAMIENTO UNIFICADO Y
PROACTIVO
La conservación del medio ambiente figura entre las prioridades clave de Pernod Ricard.
Se traduce en la puesta en práctica de iniciativas en las filiales que tienen en cuenta las especificidades
de los territorios en los que el Grupo está presente. El desarrollo de una hoja de ruta medioambiental,
dotada de herramientas de colaboración que buscan compartir las buenas prácticas a escala mundial,
ha imprimido un nuevo impulso. El intercambio de experiencias, tanto entre las filiales como entre el Grupo
y los socios locales, contribuye a acelerar esta dinámica.
UN PLANTEAMIENTO IMPLEMENTADO
POR LAS FILIALES
Consciente de los retos asociados a la protección del planeta y de sus recursos, Pernod
Ricard ha integrado la protección del medio
ambiente como parte esencial de su estrategia. Este compromiso no es nuevo: en 1966,
antes de que el respeto por el medio ambiente
se convirtiera en un reto principal de la compañía, Paul Ricard creó el Observatoire de la
Mer (Observatorio del mar). Desde esta fecha,
las filiales aplican planes de acción responsable, basados en recomendaciones formuladas
por el Gr upo, que buscan disminuir su
impacto en el medio ambiente. Esta política
exigente se concreta con la aplicación de iniciativas de certificación del conjunto de los
centros de producción: a día de hoy, 94% de
los centros del Grupo, a saber 98% de los volúmenes de producción, cuentan con la certificación ISO 14001. Asimismo, el Grupo se propuso, para el periodo 2008/2012, la fijación
de objetivos de reducción de consumo centrados en tres indicadores clave: el agua, la energía y los residuos. En este sentido, el año
2011/2012 ha permitido realizar un primer
balance de los avances conseguidos. También
se han marcado nuevos objetivos para el
periodo 2010/2015.
UN IMPULSO A ESCALA GLOBAL
En 2011/2012, se inició una nueva dinámica
con la implementación, a escala global, de la
hoja de ruta medioambiental elaborada en
2011. En ella se definen las directrices que se
deben seguir en los ámbitos siguientes: organización/certificación, agricultura, agua,
energía, CO2 , residuos y eco-diseño. Desde
entonces, el Grupo ha llevado a cabo iniciativas de ref lexión sobre temas considerados
prioritarios, y ha reforzado la sensibilización
de los colaboradores para potenciar las prácticas medioambientales (implantación de
e-learning y de una comunicación corporativa
dirigida a los socios del Grupo).
TRANSVERSALIDAD REFORZADA
El desarrollo de una ambiciosa
hoja de ruta marca una nueva
etapa en la implicación del
Grupo en materia de control
de riesgos e impacto medioambiental. El Grupo se compromete a rediseñar sus prioridades
estratégicas respecto a los
medios de mejora constatados.
También se dedica a la sensibilización de los colaboradores, que
son los primeros actores de
nuestra actividad. Este año se
han desarrollado numerosas
herramientas para fomentar su
movilización. El objetivo consiste
en crear vínculos, reforzar los
intercambios a todos los niveles
del Grupo. De ahí nace el intercambio de buenas prácticas y la
innovación.
JEAN-PIERRE SAVINA
Director Industrial
108
La implementación de la hoja de ruta va acompañada de nuevas herramientas y procesos de
trabajo que han creado una dinámica de colaboración a nivel del Grupo. Además de la confer enc i a C a l id a d , S e g u r id a d y Me d io
ambiente anual, centrada en el intercambio
de buenas prácticas y en gestión medioambiental, un módulo de formación, dedicado
especialmente a los retos medioambientales,
ha permitido reunir a directivos de diversos
á mb it o s (c a l id a d , s e g u r i d a d y me d io
ambiente, aprovisionamiento, marketing,
etc.). También se han creado dos comunidades virtuales alojadas en My Portal, la intranet
del Grupo, una dedicada al medio ambiente y
otra al eco-diseño. Por último, se han iniciado
grupos de trabajo transversales, a los que se
han incorporado diversos socios de Pernod
Ricard. Han dado lugar a avances innovadores en ámbitos en los que el Grupo había identificado motores de progreso (en particular,
biodiversidad y eco-diseño).
RSC
MEDIO AMBIENTE
98%
BUENA PRÁCTICA
DE LOS VOLÚMENES PRODUCIDOS
PROCEDEN DE CENTROS
CON CERTIFICADO ISO 14001
PERNOD RICARD USA PRIORIZA EL MEDIO AMBIENTE
PLANTAS DE PRODUCCIÓN CON CERTIFICADO ISO 14001
En número de plantas
2007/2008
El Westchester Green Business Challenge es un evento organizado por el Condado
de Westchester y su Cámara de Comercio en Estados Unidos que está abierto a
todas las empresas ubicadas en la región. El objetivo es animarlas a aplicar medidas
que favorezcan la protección medioambiental, recompensando a las más “verdes”
según criterios que tienen en cuenta la huella dejada en el medio ambiente, el
rendimiento y el ahorro de costes realizado. Desde el uso de la energía, de los
recursos y del agua, la producción y el reciclaje de desechos, el transporte y el
aprovisionamiento: todos los sectores se someten a escrutinio. Con el deseo de
ver reconocido su progreso, este año, Pernod Ricard USA ha decidido aceptar el
desafío junto a 94 empresas más. Su iniciativa de mejora permanente, llevada a
cabo desde hace varios años, ha sido recompensada: la compañía ha recibido el
Bronze Sponsor & 2012 Greatest Progress Award, un premio otorgado por todos sus
avances en la materia.
En volúmenes producidos
86
70
2008/2009
93
81
2009/2010
90
96
2010/2011
91
96
2011/2012
98
94
PRIORIDADES DE ACCIÓN BIEN DEFINIDAS
En el perímetro industrial del Grupo, cada impacto medioambiental estuvo acompañado de compromisos concretos(1).
DOMINIO
COMPROMISO
ACCIONES
GESTIÓN
Implementar
un sistema de gestión
medioambiental eficaz
• Extender la certificación ISO 14001 a todos los centros de producción.
• Implicar a todas las filiales en el compromiso del Grupo por la conservación del medio
ambiente.
AGRICULTURA
Y BIODIVERSIDAD
Promover
una agricultura
sostenible
• Adoptar estándares de producción exigentes para nuestras propias producciones
agrícolas y hacer que obtengan la certificación cuando sea pertinente.
• Contribuir, a través de las compras de productos agrícolas, a reforzar la conservación
del medio ambiente por parte de nuestros proveedores.
• Animar a todas las filiales a implementar acciones a favor de la protección
de la biodiversidad.
AGUA
Conservar los recursos
hídricos a nivel local
• Medir nuestro consumo de agua y aplicar acciones para reducirlo, especialmente
en las zonas donde los recursos hídricos son limitados.
• Controlar los vertidos de aguas residuales con la finalidad de minimizar el impacto
en el medio ambiente.
• Probar la metodología del “Waterfootprint” (huella hídrica) en los productos del Grupo.
ENERGÍA
Y CLIMA
Reducir el consumo
de energía y medir
y reducir las emisiones
de gas de efecto
invernadero
• Iniciar acciones para reducir el consumo de electricidad y de combustibles.
• Estudiar e impulsar el uso de energías renovables.
• Medir la huella de carbono de todos los centros de producción.
• Definir las prioridades para reducir estas emisiones, bien a través de reducciones
de consumo de energía o directamente a través de los servicios y productos comprados.
RESIDUOS
Y ECO-DISEÑO
Reducir el impacto
de los residuos
y promover
el eco-diseño
• Generalizar el eco-diseño de los productos y reducir las cantidades de materiales
de embalaje utilizados.
• Aumentar la clasificación y el reciclado de los residuos en las plantas.
(1) Para más detalles sobre la gestión del medio ambiente por parte de Pernod Ricard, consulte el Documento de referencia, página 50.
109
RSC
MEDIO AMBIENTE
FOMENTO
DE LA AGRICULTURA SOSTENIBLE
La conservación de los recursos naturales, el
respeto del terruño y paisajes relacionados y
la calidad del agua y del suelo son los retos
principales en materia de agricultura. El
Grupo, que cultiva unas 6.100 hectáreas de
viñedos y compra aproximadamente tres
millones de toneladas de materias primas
agrícolas, incide fuertemente en estas cuestiones. Este año se han llevado a cabo acciones
innovadoras con el fin de multiplicar las buenas prácticas y desarrollar la biodiversidad.
BONNE
BUENA PRÁCTICA
PRATIQUE
VIÑEDOS: PRÁCTICAS MEDIOAMBIENTALES
PUESTAS EN COMÚN
Limitación de los bienes de producción, control del consumo, formación y acompañamiento de los agricultores: cinco países del
Grupo que poseen viñedos implementan una
política responsable que aplica los estándares
más altos de agricultura sostenible reconocidos en cada una de las regiones: Sustainable
Wine Growing New Zealand en Nueva Zelanda,
Entwine Australia en Australia, Sinergia en
España, certificación Napa Green Business en
Estados Unidos. A esto se añaden las buenas
prácticas definidas por las organizaciones
interprofesionales DOC en las regiones de
Cognac y Champagne en Francia. En materia
de agricultura sostenible, el Grupo ha continuado sus esfuerzos: este año ha iniciado,
entre las filiales que poseen viñedos, un proyecto para recopilar el conjunto de prácticas
agrícolas y cuantificar su consumo (organización de viñedos, medios, consumo de energía,
consumo de agua y productos fitosanitarios).
Este enfoque, basado en una perspectiva de
mejora continua, tiene dos objetivos: medir la
huella global de los viñedos y compartir las
mejores iniciativas. A estos efectos, se han elaborado fichas de síntesis que se compartirán
con todos los viñedos.
PERNOD RICARD NEW ZEALAND: UN FUERTE
COMPROMISO POR LA BIODIVERSIDAD
Asociar responsabilidad medioambiental y rendimiento
económico es un reto que se puede plantear. En 2008,
Pernod Ricard New Zealand inició, en el viñedo de
Marlborough, el trámite para obtener una certificación
bio. Tres años más tarde, después de haber revisado
completamente sus prácticas, las 140 hectáreas de
viñedo obtuvieron la certificación BioGro, el principal
organismo de certificación de Nueva Zelanda. Actualmente, 1.350 toneladas de uva tienen la certificación
o están en proceso de tramitación. Estos vinos, comercializados bajo la denominación Brancott Estate’s Living
Land Series tienen un gran éxito comercial. Hoy día se
venden en Nueva Zelanda y en Australia, y se prevé
su lanzamiento en otros mercados de exportación.
En el marco del proyecto Living Land, la compañía ha
creado un fondo “Brancott Estate Living Land Fund”,
alimentado por una donación de un dólar por cada
botella vendida. La cantidad recaudada se destina
a un proyecto de conservación de una especie de halcón endémico y amenazado, así como a la protección
de uvas y viñedos.
COMPRA DE MATERIAS PRIMAS:
INICIATIVAS EJEMPLARES
Distinguido como verdadero socio de sus proveedores, el Grupo siempre se ha preocupado
por animarles a desarrollar sus mejores prácticas, esforzándose por sensibilizarlos y apoyarlos
en su trámite de solicitud de acreditación o
certificación. Por ejemplo, The Absolut Company, produce vodka ABSOLUT exclusivamente a partir de trigo de invierno cultivado en
el sur de Suecia, donde se ubica la destilería 1 .
Todos los productores de trigo practican la agricultura integrada, que responde a un pliego de
condiciones exigente con respecto a los métodos de producción, de cosecha y de almacenamiento. The Absolut Company ha establecido
unos estándares adicionales a fin de animar a
sus proveedores a mejorar la calidad de la materia prima y reducir el impacto medioambiental
de su producción. Estos estándares se basan
concretamente en las variedades de trigo seleccionadas: estas presentan una buena resistencia
a las enfermedades y reducen el uso de los pesticidas. Además, absorben de manera eficaz el
nitrógeno disponible, de modo que se limitan
las cantidades de fertilizantes necesarios para
el cultivo.
BIODIVERSIDAD:
AVANCES IMPORTANTES
Junto a las iniciativas innovadoras emprendidas por algunas de las filiales, Pernod Ricard
quiso potenciar aún más la protección de la
biodiversidad. Se constituyó un equipo de trabajo diversificado, compuesto por colaboradores internos y socios externos (miembros del
Institut Français de la Vigne et du Vin, Institut
Inspire, Société Amplify Nature) para probar
una herramienta innovadora de evaluación del
rendimiento medioambiental de los viñedos.
Al principio, la herramienta se probó en los
viñedos Martell, con 670 hectáreas de terreno
de las cuales 430 estaban cultivadas. Esto permitió trazar un perfil de la biodiversidad actual
a fin de reducir, con el tiempo, las diferencias
en relación con un perfil de biodiversidad objetivo. En el futuro, esta prueba piloto podría ser
objeto de implementación en otros emplazamientos del Grupo.
1
110
RSC
MEDIO AMBIENTE
AHORRAR
RECURSOS HÍDRICOS
Siendo el agua un componente esencial de los
productos elaborados por Pernod Ricard, el
Grupo hizo de su gestión responsable la base
de su política medioambiental. Sobre el
terreno, las filiales actúan de forma simultánea en varios pilares: un uso más eficaz del
agua, la eliminación del derroche y el reciclaje
de aguas residuales. Para mejorar aún más
estos rendimientos, este año se inició un proyecto para cartografiar detalladamente el
flujo de uso del agua en los principales centros de producción.
BUENA PRÁCTICA
PROGRESOS MEDIBLES
Tras la campaña 2011/2012, el consumo
medio de agua de las plantas de producción
pasó de 33,72 a 31,15 m3/kl de alcohol puro
destilado. En total, durante el periodo de
2007/2008 a 2011/2012, la disminución llega
a –23%, o –13% a perímetro constante (tras
tener en cuenta la integración de los centros
de producción de V&S en 2008). Esta reducción regular constata la continuación de las
inversiones realizadas en el conjunto de estas
plantas y, en particular, a nivel de las destilerías, primeras consumidoras del Grupo. La
renovación de las canalizaciones de las plantas, la reutilización sistemática del agua y la
recuperación de condensados han dado lugar
a reducciones significativas como corroboran
las plantas de Behror, en India, y de Arandas,
en México, que consiguieron reducir su consumo en 25%.
ESTRÉS HÍDRICO Y HUELLA DEL AGUA
Gracias a la herramienta desarrollada por el
World Resource Institute, Pernod Ricard
WYBOROWA: UNA REDUCCIÓN
DE 29% EN EL CONSUMO DE AGUA
EN LAS PLANTAS DE EMBOTELLADO
El año pasado, Wyborowa lanzó un proyecto de reducción del consumo de agua en todas sus instalaciones.
El equipo encargado del proyecto analizó el consumo,
calculó la necesidad real de agua para el embotellado y
definió con los colaboradores las acciones que se debían
emprender. Las actuaciones consistieron en formar a los
empleados, adaptar el tratamiento del agua a las necesidades, mejorar su recuperación, revisar los procedimientos de limpieza y, por último, controlar el consumo
en todas las plantas durante el día, la noche y los fines
de semana. Este proyecto ha permitido lograr una disminución significativa en el consumo de agua, que se ha
reducido en 29% por litro de producto acabado al año,
sin que ello haya conllevado una inversión significativa.
actualizó el inventario de centros sensibles en
2011: Este inventario permitió identificar
13 centros, que representan 7% del consumo,
ubicadas en o cerca de zonas de estrés hídrico
medio o elevado. Situada s en India, en
México, en Aust ralia, en A rgent ina, en
España y en Armenia, cada uno de estos centros fue objeto de acciones prioritarias como
el reciclaje de aguas residuales o el uso del
agua de lluvia. Este año el Grupo ha decidido
dar un paso más, evaluando su huella hídrica
global (“waterfootprint”) en India y en Australia. Este estudio consiste en identificar los
recursos de agua movilizados a la vez por las
actividades directas de las filiales y por los
productos y servicios que estas utilizan.
COLABORACIÓN MUNDIAL
PARA ACELERAR EL PROGRESO
El Grupo, miembro de la asociación internacional BIER (Beverage Industry Environmental Roundtable) desde 2009, participa, junto
a los actores principales de la profesión, en la
elaboración de herramientas para mejorar el
rendimiento de los factores industriales del
sector en relación con la gestión del agua. Después de haber trabajado en la elaboración de
una metodología con el fin de mejorar “la
huella hídrica”, Pernod Ricard ha participado
en un equipo de trabajo cuyo objetivo era
desarrollar una metodología que permitiera
a los actores económicos evaluar los riesgos/
oportunidades relacionados con la gestión del
agua en su entorno local (cuenca hidrográfica). El documento final se publicará a finales de año.
EVOLUCIÓN DEL CONSUMO DE AGUA
m3/klAP
Miles de m3
2007/2008
2008/2009
2009/2010
2010/2011
2011/2012
40,30
6.842
7.512
35,70
7.095
36,20
7.119
33,72
7.394
31,15
111
–23%
DE AGUA CONSUMIDA
POR UNIDAD DESTILADA
ENTRE 2007/2008 Y 2011/2012
RSC
MEDIO AMBIENTE
LIMITAR
EL CONSUMO DE ENERGÍA
La destilación constituye, junto con la vinificación y el embotellado, la principal partida
en el consumo directo de energía de Pernod
Ricard, que utiliza principalmente gas natural, hidrocarburos y electricidad. Reducir el
consumo del Grupo pasa por el control de la
eficacia energética de los procesos industriales en las plantas.
BONNE
BUENA PRÁCTICA
PRATIQUE
OBJETIVO LOGRADO
C on 6 ,6 4 M W h/k l de a lcohol pu ro en
2011/2012 frente a 6,91 del año anterior, el
Grupo ha mantenido su progreso en materia
de eficacia energética. Además, alcanzó su
objetivo de reducir en 10% la cantidad de
energía consumida por unidad producida
entre 2007/2008 y 2011/2012: por ejemplo, las
destilerías de Chivas Brothers en Escocia e
Irish Distillers en Irlanda han llevado a cabo
ambiciosos planes de acción a largo plazo,
dotándose de equipos que permiten recuperar la energía y reutilizarla.
INDIA: SOLUCIONES INGENIOSAS
PARA AHORRAR ENERGÍAS FÓSILES
Las destilerías de Behror y Nasik, en India, que han
funcionado durante mucho tiempo con energías fósiles
exclusivamente, se esforzaron para encontrar alternativas renovables. Desde diciembre de 2011, Behror
también utiliza como combustible las vainas de grano
de mostaza, el cultivo principal de la región, mientras
que Nasik utiliza las del grano de arroz. La destilería
de Behror utiliza las vainas de grano como combustible
en un 100% desde hace siete meses y Nasik sustituye
desde entonces el carbón en un 35%. Asimismo, la
fábrica de Behror ha recuperado los lodos de su estación de tratamiento de aguas residuales que, secadas
al sol, proporcionan un combustible excelente y permiten, de este modo, ahorrar 320 MWh de energía. Así
pues, a finales de 2011, la parte de energía renovable
utilizada por las destilerías indias alcanzó e 46% en
Behror y e 6% en Nasik, frente a 17% y e 0% en 2010,
respectivamente.
ACTUAR SOBRE VARIOS PILARES
Para reducir el consumo, los centros de producción llevan a cabo acciones de distinta naturaleza. Ciertas filiales, como Pernod, han realizado diagnósticos energéticos profundos con
el objetivo de ahorrar; otras han implementado sistemas de gestión energética basados en
indicadores de rendimiento. En Canadá, la
fábrica de Walkerville fue objeto de un programa de inversión destacable que generó
grandes ahorros: recuperación del calor gracias a la instalación de potentes compresores,
instalación de un sistema de puesta en servicio
controlado para la calefacción, electricidad y
climatización, colocación de nuevos sistemas
de climatización y calefacción en los techos e
instalación de alumbrado LED.
EVOLUCIÓN DEL CONSUMO DE ENERGÍA
MWh PCI/klAP
MWh PCI
2007/2008
2008/2009
7,47
2009/2010
7,49
2010/2011
2011/2012
1.459.287
8,60
1.571.743
1.465.872
1.459.501
6,91
1.575.545
6,64
112
–23%
DE CONSUMO ENERGÉTICO
ENTRE 2007/2008 Y 2011/2012
RSC
MEDIO AMBIENTE
DISMINUIR EL IMPACTO
DE LAS ACTIVIDADES EN EL CLIMA
Pernod Ricard tiene la voluntad de contribuir
a actuar de manera eficaz contra el cambio
climático. Desde hace varios años, el Grupo se
esfuerza por reducir el conjunto de emisiones
de CO2: emisiones directas procedentes de las
energías fósiles producidas en plantas industriales y emisiones indirectas procedentes de
las adquisiciones de electricidad, materias
primas y actividades logísticas.
BUENA PRÁCTICA
HUELLA DE CARBONO:
PLANES DE ACCIÓN ORIENTADOS
Para responder con más eficacia al reto del
cambio climático, Pernod Ricard midió su
huella de carbono en 2009. Se tuvieron en
cuenta 90% de las plantas industriales. El análisis permitió a las filiales evaluar el impacto
de sus actividades en el medio ambiente, fijar
prioridades de acción y aplicar planes de
acción concretos. En México, Casa Pedro
Domecq llegó a poner en práctica un proceso
de análisis sistemático de datos industriales y
logísticos que le permitieron medir ininterrumpidamente el impacto de sus actividades
en las emisiones de CO2.
PLANTAS INDUSTRIALES: ADQUISICIÓN
DE ELECTRICIDAD PROCEDENTE DE ENERGÍA
RENOVABLE Y COMPENSACIÓN DE CARBONO
Las gestiones realizadas por las filiales para
mejorar la eficacia energética de sus plantas
industriales han permitido iniciar una dinámica de progreso continuo con resultados significativos. Después de haber instalado nuevos
equipos y optimizado su consumo energético,
las filiales se orientan hacia la adquisición de
electricidad procedente de energías renova-
ORLANDO WINES: UN ACONDICIONAMIENTO
LO MÁS CERCA POSIBLE DE LOS MERCADOS
DE DISTRIBUCIÓN
En 2011, Orlando Wines llevó a cabo satisfactoriamente un
gran proyecto, que supuso una reestructuración completa de
la cadena logística para la exportación de los vinos Jacob’s
Creek al Reino Unido. Antes, estos vinos se embotellaban
y se acondicionaban en Barossa Valley, al sur de Australia,
lugar de producción, antes de ser transportados al mercado
británico como productos acabados. A partir de 2011, el
vino se envía por barco en cubas de acero inoxidable “ISO”
y posteriormente se embotella y se acondiciona en el lugar
de entrega antes de ser distribuido. Para asegurar que la
calidad del vino sea conforme a los estándares fijados, un
maestro bodeguero establecido en el Reino Unido se encarga
de supervisar todo el proceso. El proyecto ha resultado ser un
verdadero éxito, no solo desde el punto de vista de la calidad
del producto sino también desde el punto de vista medioambiental, ya que permite a Orlando Wines reducir un 25% la
huella de carbono vinculada con la logística.
bles y de la compensación de carbono. El caso
de la planta de vinificación de Campo Viejo, en
España, es emblemático: se han compensado
las emisiones de CO2 de electricidad y de transporte de sus colaboradores gracias a la participación en un proyecto de Naciones Unidas.
Este consiste en construir una presa hidroeléctrica en China, que proveerá electricidad a la
provincia de Gansu. Esta acción, combinada
con otras medidas como la aplicación de prácticas agrícolas sostenibles y la reducción del
peso de las botellas, ha ser vido para que
Campo Viejo reciba este año la certificación
Carbon Neutral ®. Actualmente, es el único
viñedo español que ha obtenido esta acreditación.
ECO-DISEÑO, COMPRAS A PROVEEDORES,
TRANSPORTES: DESTACADOS AVANCES
La medición de la huella de carbono puso de
manifiesto los impactos de la producción (agricultura), de los envases (especialmente, el
vidrio) y de las actividades logísticas (transporte). El Grupo emprendió gestiones conjuntamente con sus proveedores para acompañar
estos nuevos retos (ver secciones siguientes).
Paralelamente, las filiales se esforzaron por
implementar acciones concretas, como Pernod
Ricard Brasil, que ha optimizado el transporte
mejorando el sistema de carga de los camiones
y reduciendo los kilómetros que recorren
vacíos cuando regresan de sus entregas (los
camiones que han descargado en los almacenes de Río de Janeiro pasan por la fábrica para
cargar nuevos palés). Este proyecto ha permitido ahorrar cerca de 280.000 litros de diésel y
720 toneladas equivalentes de CO2.
DISMINUCIÓN CONTINUA DE LAS EMISIONES DE CO2 (DIRECTAS E INDIRECTAS) DE LAS PLANTAS INDUSTRIALES
teq. CO2/klAP
t
2007/2008
390.451
2,30
2008/2009
1,82
383.449
2009/2010
1,83
357.654
2010/2011
2011/2012
1,62
341.559
352.136
1,48
113
–35%
DE EMISIONES DE CO2
DIRECTAS (COMBUSTIÓN)
E INDIRECTAS (ELECTRICIDAD)
ENTRE 2007/2008 Y 2011/2012
RSC
MEDIO AMBIENTE
ECO-DISEÑO:
COMPARTIENDO LA OPTIMIZACIÓN
La gestión del Grupo en materia de eco diseño ha tomado un nuevo impulso, apoyándose en la consideración exhaustiva de las
expectativas de los grupos de interés. Esta va
acompañada de iniciativas diversificadas llevadas a cabo por las filiales y centradas en dos
objetivos: optimizar el volumen de embalajes
a partir del diseño de los productos y dar prioridad a los materiales reciclables.
BONNE
BUENA PRÁCTICA
PRATIQUE
Una comunidad especial ha sido creada para
difundir una cultura de eco-diseño y sus buenas prácticas. Su misión es nutrir el conocimiento sobre el proceso y las técnicas relativas
a los distintos materiales y compartir las buenas prácticas internas y externas. Paralelamente, al identificarse la reducción de la producción de vidrio como un área de mejora
significativa, el Departamento de Compras
implementó una base de datos sobre la reducción del peso de las botellas. Ésta hace inventario de las iniciativas de las filiales y actualiza
los datos sobre las cifras.
UN ENFOQUE GLOBAL
Pernod Ricard ha hecho del eco-diseño un
aspecto esencial de la creación de sus envases.
Desde 2006, se sensibilizó a los equipos encargados del desarrollo y del marketing con seminarios y un manual dedicado. Para dinamizar
su estrategia, el Grupo puso a disposición de
sus filiales un programa de análisis del ciclo
de vida de los embalajes gracias al cual surgieron numerosos proyectos. A fin de favorecer
la innovación, Pernod Ricard también creó
un equipo de trabajo transversal, que implica
a los colaboradores en distintas funciones
(QSE, marketing, compras, logística, embalaje) y a los proveedores. El equipo trabajó
sobre las distintas expectativas de los grupos
de interés y estableció un plan de acción para
todas las etapas de la producción que se implementará durante los próximos años: dirección
del proyecto, herramientas, adquisición de
competencias, formación y comunicación son
los temas abordados en este plan de acción.
INTERCAMBIO Y DIFUSIÓN
DE BUENAS PRÁCTICAS
SOCIÉTÉ RICARD:
UN PROYECTO QUE FUNCIONA
¿Cómo desarrollar estuches regalo de diseño que
sean atractivos visualmente y minimicen el impacto
medioambiental? Para responder a este reto, la
Société Ricard preparó, en colaboración con sus diseñadores y distribuidores, un nuevo estuche regalo de
cartón más ligero y totalmente reciclable, que contiene una botella de Ricard y dos vasos. El embalaje
de cartón no solo seduce a los consumidores sino que
ha permitido reducir en 85% las emisiones de CO2.
La compañía utilizó esta misma metodología para
lanzar al mercado un estuche regalo que contiene una
botella de ABSOLUT con un vaso. El uso del cartón,
procedente de un bosque gestionado de forma sostenible, permitió reducir sensiblemente el impacto
(cerca de 40% de CO 2 y 30% menos de residuos)
y recibir el apoyo de los consumidores.
114
FUERTE IMPLICACIÓN DE TODAS LAS FILIALES
Las acciones de las filiales han tomado una
nueva dimensión este año. Algunas han mantenido su esfuerzo en la reducción del peso de
las botellas, como Pernod Ricard Venezuela,
cuya modificación del relieve de las botellas
de la marca Regency permitió pasar de 480 a
445 g por botella, a saber, un ahorro de 7% del
peso del vidrio. Las filiales también han trabajado sobre los embalajes secundarios, como
Casa Pedro Domecq, en México, que ha
optado por el cartón kraft reciclable, con
impresión en un color y el logotipo “Pernod
Ricard, promoting environmental care” insertado en las cajas.
RSC
MEDIO AMBIENTE
REDUCIR EL IMPACTO DE LOS RESIDUOS Y EMBALAJES,
UNA PREOCUPACIÓN CONSTANTE
Las actividades de Pernod Ricard generan distintos tipos de residuos que el Grupo se
esfuerza en disminuir; especialmente, residuos
de embalajes y de materias primas agrícolas. En
este ámbito, la eficacia se basa a la vez en acciones globales, dirigidas en colaboración con los
socios del Grupo, y acciones más localizadas
dirigidas por las filiales, más cercanas a las
expectativas de las comunidades.
BUENA PRÁCTICA
RESIDUOS DE EMBALAJES:
ACTUAR EN ORIGEN Y RECICLAR
En 2011/2012, las plantas industriales del
Grupo generaron 30.983 toneladas de residuos sólidos, principalmente, embalaje
(vidrio, cartón o plástico) frente a 43.700 toneladas en 2010/2011. La mayor parte, a saber
92% de esta cantidad, se recicló. La parte eliminada por enterramiento o incineración es
de 2.406 toneladas. Estos residuos representan 2,03 gramos por litro de producto acabado, a saber, una reducción de 68% con respecto al año anterior. También se generaron
residuos de embalajes después del consumo
de productos en los mercados (residuos de
final de vida de los productos vendidos). Por
este motivo, Pernod Ricard se ha comprometido hace 20 años en Francia a financiar el
dispositivo de reciclaje que permite a los consumidores reciclar sus embalajes. Gracias a los
“Points Verts Éco-Emballages”, se recicla en el
país 67% de los embalajes. Para llegar al 100%
de vidrio reciclado, un objetivo ambicioso,
Pernod Ricard y las empresas del sector seguirán mejorando el dispositivo de embalajes
ecológicos hasta 2016.
PRODUCTOS ORGÁNICOS:
PRIORIDAD A LA REUTILIZACIÓN
MÉXICO: LOS RESTOS DE AGAVE,
UN EXCELENTE FERTILIZANTE
Pernod Ricard México ha desarrollado un procedimiento
original para tratar los restos de agave (producto de la
destilación y del triturado) y convertirlos en un compost
totalmente natural, lo que permite evitar desperdicios y,
al mismo tiempo, tener que recurrir al abono químico.
Para ello, la filial ha desarrollado un procedimiento original. Ha invertido en procesos de producción de compost,
ha dispuesto una superficie de secado de 2,7 hectáreas,
ha construido un hangar y ha instalado un mecanismo
de ensacado. El principio es el siguiente: los restos de
agave se filtran y almacenan con un porcentaje de
humedad elevado que permite su degradación biológica
y, luego, se secan. Después de 120 días, se envasan
para utilizarse como fertilizante para los agaves. Este
innovador método ha supuesto para la filial la obtención
del premio “Reconocimiento a la Conservación de la
Naturaleza” otorgado por el Estado mexicano.
El compost, los alimentos para el ganado, la
producción de energía… 99% de los productos
orgánicos procedentes de la transformación de
materias primas se reutilizan actualmente gracias a procesos tecnológicos innovadores o a
originales iniciativas llevadas a cabo en las
comunidades e industrias locales.
PROGRESIÓN CONTINUA DEL RATIO DE RECICLAJE DE RESIDUOS SÓLIDOS
En %
2007/2008
2008/2009
2009/2010
77,02
78,00
82,00
84,07
2010/2011
92,23
2011/2012
115
92,23%
DE RATIO DE RECICLAJE
DE RESIDUOS SÓLIDOS
“– Siempre resulta
triste dejar marchar
nuestra mercancía.
– Sobre todo cuando
va hacia Río de Janeiro...
¿Embarcamos?
”
ALEXANDER PASHIN
ESPECIALISTA EN DESPACHO DE ADUANA
PERNOD RICARD ROUSS
JOHN GONZÁLEZ
ASISTENTE DE IMPORTACIONES Y SEGURIDAD DE MARCAS
PERNOD RICARD COLOMBIA
Una experiencia logística
especializada los une, desde
una y otra parte del mundo.
RSC
MEDIO AMBIENTE
COMPRAS RESPONSABLES,
ENFOQUES COORDINADOS
Fruto de la cooperación reforzada con los proveedores, se ha desarrollado una política de
compras responsables a nivel de Grupo. A
finales de 2011, Pernod Ricard publicó su política de “Compras Responsables” donde define
los principios y un marco común. Posteriormente, dio un paso más, con la formalización
de una Carta de compromiso de los proveedores y el desarrollo de una herramienta de evaluación RSC (Responsabilidad Social Corporativa) de proveedores y subcontratistas.
BONNE
BUENA PRÁCTICA
PRATIQUE
HERRAMIENTAS Y PROCESOS COMPARTIDOS
En Pernod Ricard, la política de compras responsables estaba liderada hasta hace poco por
las filiales: algunas han emprendido gestiones
concertadas para seleccionar a sus proveedores en una óptica conjunta de control de los
costes y de impactos medioambientales y
sociales. Así, Pernod Ricard Nordic ha aplicado un proceso de evaluación de prácticas
medioambientales y sociales de sus proveedores, con el propósito de prever las exigencias
reglamentarias locales y guiar a estos proveedores para progresar en este ámbito. En total,
86% responde a todos los criterios de RSC
definidos por la filial, un índice que alcanza
93% para los proveedores directos.
PERNOD: UNA ESTRATEGIA
DE COLABORACIÓN PARA DESARROLLAR
LA INNOVACIÓN
Para ayudar a los proveedores a progresar y animarlos
a consolidar su gestión de la calidad, el Departamento
de Compras de Pernod SA ha implementado un nuevo
modo de funcionamiento basado en una cooperación
reforzada entre sus colaboradores de los grupos de
embalaje y de objetos publi-promocionales. Así pues,
se han constituido binomios de compradores que
trabajan habitualmente sobre categorías de compra
distintas. El interés de esta iniciativa es trabajar de
manera más constructiva y variada con los proveedores y reforzar el espíritu de equipo. Concretamente, se
ha encargado a cada binomio trabajar con un número
determinado de proveedores y formular, después de
una visita y una mini-auditoría, puntos de mejora e
innovación. Se hizo una “auditoría” de seis proveedores
en 2011 y de otros seis en 2012. Las ideas recopiladas
desembocaron en propuestas hechas en el Departamento de Marketing y, desde entonces, ya hay algunos
proyectos en proceso de desarrollo.
100%
DE LOS PROVEEDORES ESTRATÉGICOS
HAN RESPONDIDO
AL CUESTIONARIO CREADO EN 2006
118
IMPLEMENTACIÓN A ESCALA DEL GRUPO
La iniciativa de compras responsables de
Pernod Ricard se basa en la colaboración cada
vez más estrecha con los proveedores. El
Grupo ha realizado el proyecto piloto de una
herramienta de evaluación RSC de proveedores. El objetivo es crear una base de debate y
de intercambios con los proveedores a fin de
redactar, en su caso, puntos de mejora. La evaluación se probó inicialmente con 76 proveedores de distintas categorías de compras
directas e indirectas. Si los resultados son
convincentes, la evaluación se efectuará el
próximo año entre 100 a 200 proveedores de
objetos publicitarios. La intención es que de
aquí a dos años se extienda a otras categorías
de compras.
CREACIÓN DE “COMUNIDADES”
La puesta en común de buenas prácticas
en materia de compras responsables pasa
por intercambios reforzados en el Grupo.
Estos se han intensificado con la constitución
de la comunidad virtual “Buy Responsibly!”.
Accesible a través de la intranet y abierta a
todos los colaboradores del Grupo Pernod
Ricard, presenta las reglas y herramientas
en vigor en el Grupo y crea sinergias entre
colaboradores procedentes de distintas funciones y compañías. Por otro lado, los compradores también disponen de “comunidades”
especiales para compartir informaciones
y herramientas específ icas de la función
de Compras.
RSC
BALANCE MEDIOAMBIENTAL 2011/2012
PERÍMETRO DEL INFORME MEDIOAMBIENTAL 2011/2012
El informe medioambiental de Pernod Ricard cubre el ejercicio fiscal (1 de julio a 30 de junio) y hace referencia al conjunto de los 98 centros
de producción industrial bajo control operativo a 30 de junio de 2012. Solamente se han tenido en cuenta las plantas industriales (se han excluido
del perímetro del informe las propiedades agrícolas, las sedes administrativas y las bases logísticas).
TEMA
NÚMERO
DE PLANTAS
DEFINICI”N
TOTAL PERNOD RICARD
UNIDAD
• Número de plantas del informe
07/08
10/11
11/12
RATIO(3)
UNIDAD
a
o
b
07/08
10/11
11/12
G3
GRI
VARIACIÓN
07/08–11/12 INDEX
103
99
98
—
–
–
–
–
–
–
–
• Número de plantas
con certificación ISO 14001
%
70
91
94
—
–
–
–
–
–
• Parte de las plantas
con certificación ISO 14001
en la producción total
%
86
96
98
—
–
–
–
–
–
INVERSIONES
• Importe de las inversiones para
la protección del medio ambiente
M
5,60
8,32
12,60
—
–
–
–
–
–
EN30
CONFORMIDAD
DE LA ACTIVIDAD
• Multas o sanciones relacionadas
con el medio ambiente
Número
0
0
1
—
–
–
–
–
–
EN28
• Producción total a) alcohol destilado
kl AP
169.778
211.106
237.371
–
–
–
–
–
1.166.177
1.176.385
1.182.446
–
ISO 14001
(A 30 DE JUNIO
DE 2012)
VOLÚMENES
PRODUCIDOS
b) producto acabado
kl
m /kl
3
–
–
–
–
a)
40,30
33,72(3)
31,15
– 22,71%
b)
5,87
6,05
6,25
6,57%
a)
29,82
23,36
21,04
– 29,46%
b)
4,34
4,19
4,22
– 2,73%
a)
8,60
6,91
6,64
–22,78%
b)
1,25
1,24
1,33
6,48%
a)
–
–
–
b)
–
–
–
a)
–
–
–
b)
–
–
–
AGUA
• Volumen total consumido
m3
6.842.349 7.118.930(1) 7.393.874
AGUAS
RESIDUALES
• Volumen total de aguas
residuales expulsadas
m3
5.063.494 4.931.666 (2) 4.993.818
• Energía total consumida
MWh PCI
1.459.287 1.459.501
1.575.545
MWh/kl
De la cual: gas natural
MWh PCI
818.595
823.031
911.387
MWh/kl
De la cual: electricidad
MWh PCI
218.929
258.976
262.606
MWh/kl
CO2 teq
280.947
264.481
280.470
CO2 teq/kl
a)
1,65(3)
1,25(3)
1,18(3)
– 28,60%
CO2 teq
109.504
77.078
71.590
CO2 teq/kl
a)
0,64(3)
0,37(3)
0,30(3)
– 53,24%
• Cantidad de gases fluorados
en planta
kg
20.249
18.022
18.056
—
–
–
–
–
• % de HFC entre los gases
fluorados en planta
%
23,7
46,9
49,45
—
–
–
–
–
• Cantidad de gases fluorados
emitidos en la atmÛsfera
kg
2.297
1.628
1.629
—
–
–
–
–
• % de gases fluorados emitidos
en la atmÛsfera l’atmosphère
%
11,34
9,04
9,03
—
–
–
–
–
• Consumo de vidrio
t
–
661.746
682.576
g/l
b)
–
563
577
• Consumo de cartón
t
–
67.537
75.576
b)
–
57
64
• Cantidad de residuos orgánicos
enviados al vertedero o procesados
t
11.631
4.875
2.601
g/l
a)
68,51(3)
23,09(3)
10,96(3)
– 84,01%
b)
9,97
4,14
2,20
– 77,95%
• Cantidad total de residuos sólidos
t
32.202
43.721
30.983
g/l
b)
27,61
37,17
26,20
– 5,11%
t
7.400
6.966
2.406
b)
6,35
5,92
2,03
– 67,93%
• % de residuos sólidos
reciclados o reutilizados
%
77
84
92
—
–
–
–
–
–
• Cantidad de residuos peligrosos
procesados fuera de la empresa
t
349,8
541
545
g/l
b)
0,30
0,46
0,46
53,59%
ENERGÍA
EMISIONES
DE CO2
GASES
REFRIGERANTES
MATERIALES
DE EMBALAJE
RESIDUOS
ORGÁNICOS
RESIDUOS
SÓLIDOS
RESIDUOS
PELIGROSOS
• Emisiones directas (Scope 1)
• Emisiones indirectas
asociadas al consumo
de electricidad (Scope 2)
• Cantidad de residuos sólidos
enviados al vertedero
o incinerados
m3/kl
EN8
EN21
EN16
EN19
(3)
EN1
(1) El volumen de agua consumida por la planta de Walkerville durante los años 2010/2011, 2009/2010 y 2008/2009 se ha corregido tras una aplicacón incorrecta de la definición del consumo de agua. Este volumen de agua es estimado.
(2) Tras un error de contabilización en la planta de Fox and Geese en Irlanda, el consumo de cartón del año 2010/2011 se ha modificado. (3) a) ratio para 1.000 litros de alcohol puro (klAP) ; b) ratio para 1.000 litros de producto acabado (kl).
119
EN22
EN22
EN24
RSC
COMPARTIR CULTURAS
COMPARTIR
CULTURAS,
BASE DE LA IDENTIDAD DEL GRUPO
Con una fuerte herencia territorial –el Grupo elabora y distribuye productos arraigados en una región–,
Pernod Ricard ha creado “conexiones”, vínculos con las comunidades que le rodean, apoyando localmente
iniciativas a favor del arte y de la cultura.
PROMOCIÓN DE LA CREACIÓN
E INTERCAMBIO DE IDEAS
El compromiso con el arte, y con el arte contemporáneo en particular, forma parte integral de la historia del Grupo: dicho compromiso nació con Paul Ricard, que creó en los
años sesenta una fundación para dar a conocer a jóvenes talentos, con el objetivo de constituir un verdadero lugar de intercambio –un
cruce de camino de las ideas– en torno a la
creación contemporánea. Desde entonces, el
Grupo siempre se ha esforzado por promover
la creación en todas sus formas y conseguir
que se compartan todas las culturas artísticas.
Su acción se enmarca en línea con los valores,
la visión y la cultura emprendedora, que son
fundamentales en el modelo Pernod Ricard:
el apoyo a todas las formas de creación alimenta el espíritu de innovación.
UNA LARGA TRADICIÓN DE MECENAZGO
La ambición de Pernod Ricard es favorecer el
acceso a la cultura al mayor número de personas y destacar el patrimonio apoyando a grandes instituciones. En esta óptica, el Grupo
dirige sus acciones de mecenazgo cultural y
artístico. Pernod Ricard inició esta tradición
de mecenazgo en 1997 con el Centro Pompidou de París, actualmente el primer centro
europeo de arte contemporáneo. La colaboración, que comenzó con el acondicionamiento
de espacios exteriores del Centro (terrazas
Más que un lema corporativo,
“Créateurs de convivialité” personifica los compromisos contraídos por los colaboradores
de Pernod Ricard. Verdaderos
embajadores de nuestros valores, nuestros 18.800 “creadores”
contribuyen a nuestra política
de apoyo a la creación artística contemporánea, por ejemplo, con un papel central en la
campaña fotográfica anual.
Realizada en 2012 por Eugenio
Recuenco, esta serie de fotografías refleja todas las complicidades creadas por los modelos. Colaboradores “conectados”,
unidos por este instante único,
mágico, de encuentro y de intercambio. Un momento de cordialidad “estética”.
OLIVIER CAVIL
Director de Comunicación
120
Paul Ricard), ha pasado hoy día a una nueva
etapa con el apoyo prestado a algunos proyectos centrales como el Centro Pompidou Virtual. La publicación online del conjunto del
fondo documental y artístico del Centro da
acceso a las obras de la institución en todo el
mundo y promueve el intercambio cultural
internacional. Asimismo, Pernod Ricard se
convirtió en 2004 en el primer Gran Mecenas
del museo Quai Branly en París, que es a la vez
museo de arte primitivo y símbolo de diversidad cultural. Pernod Ricard eligió apoyar en
particular la obra de vídeo del artista Charles
Sandison, The River.
UN VÍNCULO CON LA CREACIÓN CONTEMPORÁNEA
En sintonía con su estrategia de mecenazgo y
con el conjunto de iniciativas de colaboración
artística desarrolladas por las marcas de su
portafolio, el Grupo ha seguido reforzando
este año sus colaboraciones con museos de
prestigio, a la vanguardia de la creación artística contemporánea. Después de Domecq
Bodegas en España, que mantiene desde hace
una década vínculos con el museo Guggenheim de Bilbao, Pernod Ricard UK se asoció a
la Galería Saatchi de Londres, un gran centro
de arte contemporáneo, que acoge a artistas
innovadores. En Nueva York, Pernod Ricard
USA se ha convert ido en socio del New
Museum, el museo de Manhattan dedicado al
arte contemporáneo y a los artistas emergen-
RSC
COMPARTIR CULTURAS
BUENA PRÁCTICA
tes. En Italia, Pernod Ricard Italia se ha asociado al museo del Castello di Rivoli, primer
museo italiano de arte contemporáneo, ubicado en los alrededores de Turín. Este apoyo
ha permitido destacar colecciones que hasta
el momento no eran accesibles al público 1 .
Paralelamente, algunas marcas, empezando
por ABSOLUT, mantienen su apoyo a los
artistas de vanguardia. Cada año, la marca
multiplica las colaboraciones con creadores
de prestigio, como la iniciativa desarrollada
en India en 2012 con el artista indio Bharti
Kher. Para fomentar este movimiento creativo, la marca creó en 2009 el premio “ABSOLUT por el Arte”, con el fin de recompensar a
un artista innovador. Para la edición 2012, el
premio fue otorgado a un artista plástico albanés, Anri Sala 2 , que crea instalaciones que
mezclan sonido, imagen, escultura, vídeo y
representaciones artísticas. Con el deseo de
destacar a los creadores de todas las disciplinas, la marca trabaja actualmente en la concepción de un nuevo formato de este premio
(introducción de dos categorías “Art Work” y
“Art Writing”, nuevo proceso de selección de
candidatos).
CONSERVAR EL PATRIMONIO
Y COMPARTIR LAS CULTURAS LOCALES
El Grupo y sus filiales organizan eventos con
regularidad con el fin de conservar y transmitir la cultura a los países donde están establecidos. Es el caso de Havana Club Internation a l, que pr omue ve l a c u lt u r a c ub a n a
multiplicando los proyectos denominados
“Havana Cultura”: lanzamiento de un nuevo
álbum de música cubana en colaboración con
el DJ de fama mundial Gilles Peterson y colaboración con la 11ª bienal de Arte de La
Habana. Este apoyo ha tomado una nueva
dimensión este año por la participación en la
película Siete días en La Habana, seleccionada
en el Festival de Cannes 2012 3 . En Nueva
Zelanda, fiel al espíritu de sus fundadores,
Brancott Estate es, desde hace 14 años, el
patrocinador principal de uno de los eventos
LA GALERÍA SAATCHI Y EL NEW MUSEUM:
UN RASGO DE UNIÓN EN TORNO AL ARTE CONTEMPORÁNEO
En Londres, por sus elecciones audaces y a veces polémicas, la Galería Saatchi ha tenido una influencia central
en el arte británico prestando su apoyo a una joven generación de artistas poco conocidos por el gran público.
La Galería ha dado a conocer a numerosos talentos con un prestigio mundial actualmente, como Damien Hirst.
En Nueva York, el New Museum, concebido como una estructura asociativa destinada a organizar exposiciones
temporales, presentó en 1981 su primera retrospectiva del artista John Baldessari, lo que le supuso una fuerte
notoriedad. A partir de entonces, el museo sirvió de trampolín para numerosos artistas contemporáneos. Con la
colaboración con estos dos museos, Pernod Ricard muestra su voluntad de mantener su apoyo al arte contemporáneo y a los artistas emergentes, iniciado por el mecenazgo del Centro Pompidou. Estas colaboraciones
reflejan la vitalidad creativa de Pernod Ricard, que ha situado la innovación en el centro de su modelo de
desarrollo. El Grupo patrocinará distintos eventos (lanzamiento de exposiciones, espectáculos…) en estos
museos y dará a sus colaboradores la oportunidad de visitarlos. “La innovación está en el centro de nuestro
modelo empresarial y animamos cada día a nuestros colaboradores a ser más creativos. El acuerdo con el New
Museum representa una fantástica plataforma de nuevas ideas que queremos compartir con nuestros colaboradores para estimularles”, explicó Paul Duffy, en ese momento Director General de Pernod Ricard USA.
1
3
2
121
RSC
COMPARTIR CULTURAS
más espectaculares del país, el World of Wearable Art Awards 4 . Este espectáculo, que se desarrolla en Wellington y atrae cada año a unos
50.000 espectadores, combina danza, música,
teatro y artes plásticas. En él se presentan trajes extraordinarios imaginados por diseñadores del mundo entero seleccionados durante
los World of Wearable Art Awards. En Australia,
Premium Wine Brands, comprometido con la
conservación del patrimonio local, apoyó la
restauración de la Dalwood House 5 . Esta
residencia, situada en las famosas tierras vitícolas de Wyndham Estate, constituye un elemento estrella del patrimonio arquitectónico
local desde principios del siglo xix. Fue construida por George Wyndham, viñador pionero emblemático.
4
5
PROMOVER JÓVENES TALENTOS ARTÍSTICOS
De conformidad con su política de fomento
del espíritu emprendedor, el Grupo y sus filiales animan a jóvenes talentos artísticos en
todos los ámbitos: cine, música, artes plásticas… El Grupo acompaña desde hace varios
años a la orquesta-Taller OstinatO compuesta
por jóvenes músicos de alto nivel que desean
desarrollar una carrera profesional. En el
marco de sus iniciativas “Havana Cultura”,
Havana Club International lanzó un proyecto
de apoyo a jóvenes artistas emergentes en
artes plásticas, que va desde la formación inicial hasta la promoción de su talento en la
escena cubana. Las obras de los artistas galardonados, como Alejandro González 6 , han
sido objeto este año de una exposición destacada. En otro momento álgido, en Viena, Austria, la marca ABSOLUT organizó un evento
único dirigido a los fans de la moda: el ABSOLUT Special Edition Day. Su principio: una
subasta de “coleccionistas”, es decir, 16 botellas de ABSOLUT, piezas únicas diseñadas
por dos creadores austríacos, como Rafaela
Proell 7 . El evento, que tuvo lugar en una
prestigiosa galería de arte contemporáneo,
tuvo un gran éxito. Las cantidades recaudadas se entregaron a jóvenes creadores de
moda austríacos.
BUENA PRÁCTICA
6
THE ABSOLUT COMPANY Y EL SPRIT MUSEUM
7
Nuevo nombre, nuevo emplazamiento, nueva arquitectura: en Suecia, el Museo Histórico del Vino y de los
Espirituosos reabrió en mayo, completamente rediseñado con el apoyo de The Absolut Company. Bautizado
como Sprit Museum, el museo ofrece varios enfoques originales con la intención de divertir y reflexionar en
torno a la temática de Vinos y Espirituosos. De este modo, la exposición permanente, titulada Sweden: Spirit of
a Nation, explora, a través de sonidos, perfumes y sabores, la larga historia que los suecos mantienen con los
espirituosos. El museo también posee el conjunto de las obras de la colección ABSOLUT, en la que han participado
los más grandes artistas: Andy Warhol, Keith Haring, Jean-Michel Basquiat, Louise Bourgeois, Damien Hirst...
Para su apertura, el museo eligió destacar las obras que cubren el periodo 1986-2004, con la exposición Face it.
122
CONNECTED
COLABORADORES CONECTADOS
BAJO EL OBJETIVO
DE EUGENIO RECUENCO
Desde hace 35 años, Pernod Ricard encarga una obra a un artista contemporáneo para
ilustrar la portada de su Memoria Anual. A lo largo de los años, el Grupo ha reunido
una colección rica y variada de grandes nombres como César, junto a jóvenes promesas.
Vínculo entre naciones, el arte es para el Grupo un verdadero rasgo de unión entre las
distintas culturas que lo componen. En resumen, una conexión estética.
Desde hace tres años, Pernod Ricard da “carta blanca” a un fotógrafo reconocido de la
escena contemporánea para realizar retratos de colaboradores, principales motores del
éxito y de la creatividad de la empresa.
Tras Marcos López y Denis Rouvre, este año el elegido ha sido Eugenio Recuenco.
El trabajo de este artista español se basa en la confluencia de diferentes formas de arte por
las numerosas referencias cinematográficas que adornan su trabajo fotográfico. Como
verdadero “contador” de tiempos modernos, adora revelar sus modelos en frescos
magistrales que sugieren una historia, un escenario. Para Pernod Ricard, el madrileño
sumerge al espectador en un mundo onírico y elegante que evoca los años 20, los swinging twenties de colores poéticos y retro, a medio camino entre realidad y fantasía.
Las 10 fotografías que componen su obra construyen una narración cautivadora en
torno a la conexión humana. Bajo la dirección de Eugenio Recuenco, nueve “parejas”
de colaboradores fueron elegidas para aparecer en las fotos de las páginas interiores de
esta memoria. Compartiendo una misma función, una misma pasión por un oficio o una
marca de Pernod Ricard, los modelos demostraron su audacia al participar en esta aventura con un aire barroco y excéntrico. La obra principal les reúne en un fresco gigante
que revela una historia que estrecha lazos entre cada uno de ellos. Ante el objetivo del
fotógrafo, se creó complicidad: durante este excepcional momento compartido, surgió
la conexión. Un ejercicio mágico y único para los colaboradores y un gran momento de
cordialidad captado por el ojo de un fotógrafo con talento.
RSC
EL ESPÍRITU
EMPRENDEDOR,
PILAR DE LA “CULTURA PERNOD RICARD”
Asumir su responsabilidad social significa contribuir al desarrollo de las comunidades donde
está presente el Grupo, especialmente, desde un punto de vista económico. Pernod Ricard y sus colaboradores
se emplean en ello a través de varias iniciativas ciudadanas, con el fin de dar claves a la población
para favorecer su autonomía. Estas iniciativas contribuyen a vivir el espíritu emprendedor,
un valor fundamental compartido en el conjunto del Grupo.
BUENA PRÁCTICA
EL EMPRENDEDOR, UN CREADOR DE VALOR
Para Pernod Ricard, el emprendedor es un
visionario, voluntario y creativo, reconocido
por su capacidad para tomar iniciativas, por
atreverse a pensar de otra manera y por saber
aprovechar las oportunidades. Su objetivo es
crear valor para él, para las comunidades locales y para la sociedad. El espíritu emprendedor
constituye la fuerza y la especificidad del
modelo Pernod Ricard. El Grupo se ha esforzado siempre por promover y fomentar este
valor, tanto a nivel interno como externo
mediante acciones solidarias y de financiación
de proyectos, velando por que las iniciativas
sean llevadas a cabo por los colaboradores.
El Grupo interviene a dos niveles. En primer
lugar, actúa en las comunidades locales para
apoyar su desarrollo económico y social,
mediante acciones de formación o de aportación de competencias. En segundo lugar,
garantiza la financiación de organizaciones o
de instituciones, cuyos proyectos permitirán
a las personas cumplir sus ambiciones.
DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS
DE LAS COMUNIDADES LOCALES
Pernod Ricard se preocupa por participar en
el crecimiento económico de las regiones
donde está establecida. Para ello, el Grupo y
sus filiales dirigen programas para desarrollar las competencias de las poblaciones locales. En Armenia, Yerevan Brandy Company
emprendió en julio de 2011 un ambicioso
proyecto para permitir a los viñadores de la
región de Tavush, enfrentados a la falta de
equipamiento y a los bajos rendimientos de
sus parcelas de terreno, desarrollar y garanti-
1
CHIVAS REGAL Y FILMAID: UNA COLABORACIÓN COMPROMETIDA
Desde hace un año, Chivas Regal da apoyo a la asociación Film Aid International. Esta asociación tan activa
busca en el terreno un trabajo destacable: instala talleres cinematográficos, organiza veladas de proyección de
películas en campos de refugiados y ofrece apoyo técnico y financiero a jóvenes realizadores. El apoyo financiero aportado por Chivas Regal, que
ascendía a 250.000 dólares, permitió
concretar proyectos en numerosos
países. El primer año de colaboración
fue bien acogido en el Festival de
Cannes, donde se proyectó un documental que presenta el impresionante
trabajo de Film Aid en Kenya 1 , en
presencia del célebre actor americano
2
Cuba Gooding Jr, ferviente seguidor
de la asociación 2 .
124
RSC
zar su producción. Esta iniciativa, creada en
cooperación con PlaNet Finance pretende
involucrarles en cooperativas a fin de ayudarles a aumentar sus ingresos. La iniciativa va
acompañada de una formación en el ámbito
organizativo, de gestión, legal, financiero e
informático, así como de un acceso al microcrédito. Con el tiempo, será objeto de una
evaluación con la perspectiva de duplicarse.
Otra iniciativa ejemplar, en Marlborough,
Nueva Zelanda, la filial se ha comprometido
a realizar una formación sobre la actividad
relacionada con el vino para frenar el desempleo. Creada junto con el Ministerio de Desarrollo Social, la formación se desarrolla en
locales y con material proporcionado por la
filial. Pernod Ricard New Zealand también
aporta las competencias de sus colaboradores, convertidos en formadores para la ocasión. Desde la implementación de esta iniciativa, se ha formado a quince personas que
buscaban empleo y once han recibido una
oferta de contratación.
BONNE
BUENA PRÁCTICA
PRATIQUE
3
familiares. Participaron 450 personas. Además, la filial distribuye gratuitamente gafas
de vista y contribuye, por otro lado, a la formación de invidentes (formación braille) y de
personas en situación de discapacidad para
aumentar sus posibilidades de encontrar
empleo 2 .
Por último, el Grupo se moviliza para responder a la urgencia en ciertas situaciones.
Durante las inundaciones ocurr idas en
noviembre de 2011, Pernod Ricard Thailand
tuvo que enfrentarse a un reto doble: evacuar
de manera segura a los miembros del personal
local y a sus familias, y mantener la actividad.
Para ello, se instalaron rápidamente dos células de crisis. Gracias a la implicación de los
equipos creados, los 176 colaboradores y sus
familias pudieron ser evacuados y realojados
en zonas protegidas. Además, se implementó
rápidamente un sistema de apoyo sobre ciertas funciones clave (finanzas, relaciones con
los clientes, logística y Sistemas).
CONTRIBUIR AL DESARROLLO SOCIAL MEDIANTE
INICIATIVAS SOLIDARIAS
En Pernod Ricard, el espíritu emprendedor
también pasa por la acción social y la gestión
de proyectos de solidaridad para ayudar a las
comunidades a desarrollarse: son los colaboradores los que dirigen las iniciativas y las
implementan lo más cerca posible del terreno.
Por ejemplo, en Asia, Pernod Ricard actúa
especialmente para mejorar las condiciones
sanitarias. En India, donde hay pocos centros
médicos, Pernod Ricard India instaló tres
ambulatorios cerca de sus destilerías donde
pasan consulta siete médicos. Estos recibieron
más de 180.000 habitantes (es decir, una
media de 400 v isitas diarias) 1 . Pernod
Ricard India también actúa organizando campañas de prevención. En 2012, la filial desarrolló un programa de sensibilización y de
revisión de la vista para los conductores y sus
1
2
FORMAR Y FINANCIAR A JÓVENES
EMPRENDEDORES DESDE LA UNIVERSIDAD
Promover el acceso a la universidad y despertar el
espíritu emprendedor: esa es la ambición de Pernod Ricard, que se esfuerza por acompañar en sus
proyectos a jóvenes estudiantes que hayan elegido
estudios relacionados con la iniciativa empresarial,
especialmente, en Vietnam, en la región de Da Lat.
En colaboración con la asociación L’APPEL, Pernod
Ricard dirige un proyecto que permite hacer un seguimiento, durante toda su trayectoria, a una cuarentena
de estudiantes emprendedores a los que concede una
beca durante tres años.
Al final de la formación, se sacan a concurso proyectos. Un jurado 3 selecciona a cuatro o cinco estudiantes y les otorga el premio “Emprender – Pernod
Ricard”, que se compone de una beca empresarial
destinada a realizar sus proyectos.
El ganador de este año ha aprovechado esta beca para
abrir un centro de formación sobre programas utilizados por los arquitectos. Respecto al segundo premiado,
abrió una casa rural para extranjeros en Da Lat.
A través de este proyecto, Pernod Ricard mantiene
su compromiso humanitario en colaboración con la
asociación L’APPEL y fomenta el espíritu de iniciativa
y la innovación.
125
1
CONNECTED WITH ITS
STAKEHOLDERS
En 2011/2012, Pernod Ricard demostró su capacidad para impulsar su crecimiento
y reforzar su balance. Más concretamente, Pernod Ricard re-financió su deuda en unas
condiciones muy atractivas, alcanzando la mayor cotización de su acción en su historia.
Gracias a una comunicación independiente y transparente con todos los grupos
de interés de la comunidad financiera, Pernod Ricard ha construido una relación
duradera y de confianza, y prueba de ello es el interés de los inversores
y la fidelidad de los accionistas.
P. 128 ESTRATEGIA • P. 130 PANORAMA FINANCIERO
P. 136 PANORAMA BURSÁTIL • P. 140 COMMUNICACIÓN CON LOS ACCIONISTAS
(1) Conectado con sus grupos de interés.
127
(1)
CONNECTED WITH ITS STAKEHOLDERS
ESTRATEGIA
NUESTROS MEJORES
RESULTADOS
DESDE 2007/2008
GILLES BOGAERT, DIRECTOR GENERAL ADJUNTO, FINANZAS
128
¿Cuál es su análisis de los resultados financieros de Pernod Ricard el pasado ejercicio?
En un entorno económico muy heterogéneo,
Pernod Ricard registró su mejor crecimiento
desde 2007/2008. El Grupo superó todos sus
objetivos, con una facturación al alza de +8%(1)
y un resultado operativo corriente de +9%(1).
Estos resultados se vieron impulsados por nuestras marcas Premium y por los países emergentes. Asimismo, Pernod Ricard ha sabido mejorar su ratio de margen operativo gracias a la
Premiumización y a la contención de gastos.
Además, hemos finalizado la re-financiación
de la deuda de la adquisición de Vin&Sprit en
unas condiciones excelentes y continuado
nuestra rápida reducción de la deuda. En cuatro años, hemos situado nuestro nivel de apalancamiento en unos niveles comparables a los
del momento de la adquisición de Vin&Sprit.
El ratio deuda neta/Ebitda(2) se situó a finales
del 2012 en 3,8, cuando el ratio pro-forma posterior a la adquisición de Vin&Sprit era de 6,2.
Nuestros esfuerzos se vieron recompensados
en el transcurso del ejercicio: nuestra calificación crediticia subió al nivel de “grado de inversión” por parte de Standard & Poor’s y
Moody’s.
¿Cómo ha podido Pernod Ricard reducir la
deuda tan rápidamente?
Si bien en 2009 habíamos acelerado la reducción
de la deuda tras el inicio de la crisis aplicando
medios excepcionales (ampliación de capital,
lanzamiento de un programa de venta por valor
de 1.000 millones de euros), la reducción de
nuestro apalancamiento es de origen completamente orgánico desde 2010: dos terceras partes
se explican por el crecimiento del Ebitda, impulsado por el crecimiento de la actividad, y una
tercera parte por la generación de efectivo. Estos
resultados han sido tan destacables que el Grupo
ha seguido invirtiendo en el futuro, es decir, en
sus marcas, su red comercial, sus valores estratégicos y su capacidad productiva.
¿En qué consisten estas inversiones?
Nuestras inversiones publi-promocionales alcanzaron 1.571 millones de euros durante el ejercicio,
con un crecimiento del 7%. Dichas inversiones se
han asignado en gran medida a nuestras prioridades estratégicas: marcas Premium (3/4 de las
inversiones en el Top 14), países emergentes e
innovación. Asimismo, hemos invertido en nuestra fuerza de venta en mercados de fuerte potencial (China, Rusia, India…), y creado nuevas filiales (Vietnam, África): por este motivo nuestros
gastos de estructura crecen 8%. Por último, en
2011/2012 hemos acelerado la creación de existencias de nuestros valores estratégicos (cognac,
whiskies…) y aumentamos nuestras inversiones,
alcanzando los 260 millones de euros. Nuestras
inversiones industriales han aumentado en
52 millones de euros para dar respuesta al crecimiento futuro. Esto reafirma nuestra confianza en
el futuro y nuestra visión a largo plazo.
Este año ha finalizado la re-financiación de
la deuda. ¿Cuál ha sido la estrategia y con
qué objetivos?
Desde hace varios años, en un contexto de
volatilidad de los mercados financieros y de
enrarecimiento del crédito bancario, buscamos un equilibrio justo entre las financiaciones bancarias y las emisiones de bonos. Tras
realizar con éxito dos nuevas emisiones de
bonos en Estados Unidos en octubre de 2011
y en enero de 2012 por un total de 4.000 millones de dólares, la parte de emisiones de bonos
supone actualmente un 80% de nuestro
endeudamiento. Deseamos conservar un 20%
de financiación bancaria para diversificar
nuestras fuentes de financiación y asegurarnos flexibilidad, principalmente en los reembolsos. El pasado mes de abril, re-negociamos
una línea de crédito “revolving” multi-divisas
por un total de 2.500 millones de euros. Gracias a estas operaciones, prolongamos el vencimiento de nuestra deuda con unos plazos
superiores a siete años y más uniformes en el
tiempo. Con un 57% de deuda denominada
en dólares, mantenemos nuestra estrategia de
cobertura natural del cambio, ya que más de
la mitad de nuestros resultados se realizan en
divisas vinculadas al dólar.
GILLES BOGAERT
1995: Se incorpora a Pernod Ricard
como auditor interno.
1998: Nombrado Director
de Pernod Ricard Argentina.
2002: Pasa a ser Director
de Pernod Ricard Central
and South America.
2003: Se reincorpora al Holding
como Director de Auditoría
y Desarrollo.
2008 : Nombrado Presidente
Director General
de Pernod Ricard Brasil.
Julio de 2009: Accede al cargo
de Director General Adjunto
responsable de Finanzas.
Su nivel de endeudamiento se ha reducido
mucho, su deuda se ha re-financiado: ¿están
preparados para nuevas adquisiciones?
Tras la compra de ABSOLUT, contamos con
una cartera completa de marcas fuertes que
cubren el conjunto de categorías de espirituosos internacionales. Nuestra exposición geográfica es global, con una fuerte presencia en
los mercados emergentes. Ello nos permite
generar, desde hace varios años, un crecimiento de la actividad superior al mercado.
En estas condiciones, nuestra prioridad sigue
siendo el crecimiento interno. No obstante,
estamos abiertos a adquisiciones tácticas, definidas, a imagen de la joint-venture que se realizó el pasado año para comercializar la marca
de tequila ultra-Premium Avión. Los objetivos
potenciales serían marcas Premium, en crecimiento, principalmente en Estados Unidos o
en mercados emergentes. Pero nos plantearemos cualquier oportunidad de adquisición en
el marco de una estricta disciplina financiera:
(1) Crecimiento interno. (2) Deuda neta calculada convirtiendo la parte no denominada en euros a los tipos medios del ejercicio.
129
deseamos conservar de forma permanente
nuestra calificación crediticia de “grado de
inversión”.
¿Cuál es su visión respecto al alza de la cotización de las acciones de Pernod Ricard?
Los resultados bursátiles han sido destacables
en 2011/2012 y han superado en gran medida
los distintos índices bursátiles de referencia
del CAC 40 (+24% frente a –19,7%). Son coherentes con nuestros resultados económicos y
financieros, muy favorables pese a la crisis. La
reducción sostenida de la deuda, la obtención
de la calificación crediticia “grado de inversión” y la finalización de la re-financiación de
la deuda también han permitido eliminar la
prima de riesgo que nos penalizó durante la
crisis del verano de 2011.
Básicamente, nuestra excelente trayectoria
bursátil refleja el apetito de los inversores por
un Grupo global, co-líder en su mercado, cuyo
perfil de crecimiento (Premiumización, mercados emergentes) resulta muy atractivo.
Nuestro accionista de referencia, la familia
Ricard, es una baza fundamental: aporta visibilidad por su compromiso y su visión a largo
plazo y garantiza la perdurabilidad de nuestro
modelo de negocio y de nuestra cultura. Finalmente, nuestra confianza en el futuro se ilustra por el dividendo que hemos propuesto:
1,58 euro por acción, es decir, un incremento
del 10%.
¿Cuál ha sido el impacto del tipo de cambio
euro/dólar en las cuentas del ejercicio?
La revalorización del dólar frente al euro ha
sido muy positiva para el Grupo: ha supuesto
un impacto positivo en nuestros resultados
operativos (1% de variación de la paridad
€/USD supone un impacto de 16 millones de
euros en nuestros resultados operativos),
teniendo en cuenta nuestra presencia mundial y la importancia de nuestras exportaciones desde la zona euro. De forma lógica, la
revalorización del dólar estadounidense
genera una diferencia de cambio desfavorable
respecto a la deuda, un 57% de la cual está
denominada en USD: es el efecto de nuestra
cobertura de cambio natural que nos permite
c ubr i r nue st ro s re s u lt a do s en d i v i s a s
mediante la estructuración de nuestra deuda
por divisas.
¿Cuáles son a partir de ahora sus prioridades?
Seguir creciendo en un entorno económico
menos favorable. Para ello, nos apoyaremos
en los pilares de nuestra estrategia que han
demostrado su eficacia: nuestras marcas Premium, reforzando nuestra presencia en los
países emergentes y nuestras inversiones de
futuro (innovación, fuerza de ventas, valores
estratégicos y capacidad de producción). La
óptima asignación de los recursos es un
asunto clave: el crecimiento mundial es muy
heterogéneo, con oportunidades de crecimiento a la vez que áreas difíciles en las cuales
se deben proteger las fuentes de beneficios.
Una de las claves del éxito radicará en la capacidad de invertir en el lugar correcto, en el
momento y nivel adecuados, para conquistar
las nuevas oportunidades de crecimiento.
PANORAMA FINANCIERO
CIFRAS
2011/2012
Pernod Ricard registró su mejor crecimiento desde 2007/2008, superando los objetivos financieros anunciados.
El crecimiento del Grupo se aceleró, tanto en términos de facturación
como en términos de resultado operativo. Paralelamente, el Grupo continuó con la reducción de su deuda
y finalizó su re-financiación.
8.215 M€
DE FACTURACIÓN
2.114 M€
FACTURACIÓN
CONTRIBUCIÓN TRAS
GASTOS PUBLI-PROMOCIONALES
EN MILLONES DE EUROS
6.589
DE RESULTADO
OPERATIVO CORRIENTE
07/08
EN MILLONES DE EUROS Y % DE LA FACTURACIÓN
1.522
25,6
1.795
25,4
7.081
08/09
09/10
7.643
10/11
8.215
2.588
11/12
RESULTADO NETO CORRIENTE CONSOLIDADO
DEL GRUPO
RESULTADO NETO CONSOLIDADO DEL GRUPO
RESULTADO OPERATIVO CORRIENTE
RATIO DE MARGEN OPERATIVO
1.846
7.203
25,0
2.114
840
25,7
897
945
1.010
951
1.001
08/09
2.956
09/10
3.169
3.476
10/11
11/12
EVOLUCIÓN
DE LA DEUDA FINANCIERA NETA
Q Q Resultado neto corriente consolidado del Grupo
Q Q Resultado neto consolidado del Grupo
1.909
07/08
2.971
1 045
1.092
1.146
1.201
10.888
10.584
08/09
09/10
9.038
9.363(1)
10/11
11/12
6.143
23,1
07/08
08/09
09/10
10/11
11/12
07/08
08/09
09/10
10/11
11/12
07/08
(1) Deuda antes de ajustes de conversión: 8.653 millones de euros.
130
PANORAMA FINANCIERO
FACTURACIÓN
POR ZONA GEOGRÁFICA
RESULTADO OPERATIVO CORRIENTE
POR ZONA GEOGRÁFICA
Q Asia y Resto del Mundo Q Américas Q Europa (Francia no incluida) Q Francia
Q Asia y Resto del Mundo Q Américas Q Europa (Francia no incluida) Q Francia
7.203
6.589
1.700
2.171
1.522
3.165
2.711
2.027
1.911
2.068
2.167
421
2.417
2.176
2.114
2.137
530
735
711
07/08
1.846
2.273
2.023
2.007
8.215
7.643
7.081
422
750
721
08/09
495
09/10
563
178
149
746
11/12
10/11
610
07/08
08/09
2.114
1.909
1.795
566
684
880
541
558
582
501
479
470
189
187
09/10
181
11/12
10/11
VOLÚMENES POR MARCA
47,2
EN MILLONES DE CAJAS DE 9 L
millones
de cajas vendidas
14 MARCAS ESTRATÉGICAS DE ESPIRITUOSOS Y CHAMPAGNES
1,7
0,3
GRAFFIGNA
1,9
CAMPO VIEJO
0,2
BRANCOTT ESTATE
0,2
ROYAL SALUTE
G.H.MUMM
0,7
PERRIER-JOUËT
0,8
THE GLENLIVET
1,7
KAHLÚA
1,9
MARTELL
2,5
BEEFEATER
3,8
MALIBU
3,8
HAVANA CLUB
JAMESON
3,9
JACOB’S CREEK
6,9
4,9
CHIVAS REGAL
5,2
RICARD
6,2
BALLANTINE’S
ABSOLUT
10,8
millones
de cajas vendidas
11,4
4 MARCAS PRIORITARIAS DE VINOS PREMIUM
131
PANORAMA FINANCIERO
BALANCE CONSOLIDADO ANUAL (en millones de euros)
ACTIVO
30.06.2011
30.06.2012
11.291
4.746
1.805
111
178
6
1.459
56
12.234
5.126
1.923
126
294
18
1.965
116
19.652
21.802
3.875
1.222
40
136
19
774
4.295
1.289
29
87
34
787
6.066
6.522
En valores netos
ACTIVOS NO CORRIENTES
Inmovilizado inmaterial
Goodwill
Inmovilizado material
Activos biológicos
Activos financieros no corrientes
Títulos puestos en equivalencia
Activos del impuesto diferido
Instrumentos derivados no corrientes
ACTIVOS NO CORRIENTES
ACTIVOS CORRIENTES
Existencias y productos en curso
Deudas a clientes y cuentas asociadas
Activo del impuesto exigible
Otros activos corrientes
Instrumentos derivados corrientes
Tesorería y equivalentes de tesorería
ACTIVOS CORRIENTES
Pasivos destinados a la venta
TOTAL ACTIVOS
PASIVO
CAPITALES PROPIOS
Capital
Prima de emisión
Reservas y ajustes de conversión
Resultado neto consolidado del Grupo
CAPITALES PROPIOS DEL GRUPO
Intereses minoritarios
TOTAL CAPITALES PROPIOS
PASIVOS NO CIRCULANTES
Provisiones no circulantes
Provisiones para compromisos de jubilación y similares
Pasivos del impuesto diferido
Empréstitos de obligaciones parte no circulante
Otros pasivos financieros no circulantes
Instrumentos derivados no circulantes
TOTAL PASIVOS NO CIRCULANTES
PASIVOS CIRCULANTES
Provisiones circulantes
Deudas con proveedores y cuentas asociadas
Pasivo del impuesto exigible
Otros pasivos circulantes
Otros pasivos financieros circulantes
Empréstitos de obligaciones parte circulante
Instrumentos derivados circulantes
TOTAL PASIVOS CIRCULANTES
Pasivos destinados a la venta
TOTAL PASIVOS Y CAPITALES PROPIOS
132
4
52
25.722
28.375
30.06.2011
30.06.2012
410
3.034
4.817
1.045
411
3.049
6.197
1.146
9.306
10.803
190
169
9.497
10.972
607
348
2.657
4.657
4.729
275
641
367
3.126
8.044
1.252
259
13.272
13.689
265
1.884
91
293
323
82
14
178
2.130
129
293
727
153
97
2.953
3.707
0
7
25.722
28.375
PANORAMA FINANCIERO
CUENTA DE RESULTADOS CONSOLIDADA ANUAL (en millones de euros)
Facturación
Coste de ventas
Margen bruto tras costes logísticos
Gastos publi-promocionales
Contribución tras gastos publi-promocionales
Gastos comerciales y generales
Resultado operativo corriente
Otros ingresos operativos
Otros gastos operativos
Resultado operativo
Gastos financieros
Ingresos financieros
Resultado financiero
Impuesto sobre beneficios
Parte proporcional en el resultado de compañías puestas en equivalencia
Resultado neto de las actividades realizadas
Resultado neto de las actividades abandonadas
RESULTADO NETO
Del cual:
• Parte de minoritarios
• Parte del Grupo
Resultado neto consolidado del Grupo por acción básica (en euros)
Resultado neto consolidado del Grupo por acción después de dilución (en euros)
Resultado neto consolidado del Grupo de actividades realizadas (actividades abandonadas no incluidas) por acción básica (en euros)
Resultado neto consolidado del Grupo de actividades realizadas (actividades abandonadas no incluidas) por acción después de dilución (en euros)
30.06.2011
30.06.2012
7.643
(3.033)
4.610
(1.441)
3.169
(1.260)
1.909
121
(177)
1.852
(531)
72
(459)
(318)
2
1.077
–
8.215
(3.169)
5.047
(1.571)
3.476
(1.362)
2.114
45
(190)
1.969
(570)
22
(548)
(247)
0
1.174
–
1.077
1.174
32
1.045
3,98
3,94
3,98
3,94
27
1.146
4,36
4,32
4,36
4,32
ANALISIS DE LA ACTIVIDAD POR ZONA GEOGRÁFICA (en millones de euros)
30.06.2011
ASIA/RESTO DEL MUNDO
Facturación
AMÉRICAS
Facturación
EUROPA (FRANCIA NO INCLUIDA)
Facturación
FRANCIA
Facturación
TOTAL
3.165
1.898
(625)
1.272
880
412
262
(79)
184
143
15%
17%
15%
18%
21%
2.068
1.277
(379)
898
558
2.167
1.362
(405)
958
582
121
72
(20)
52
20
6%
6%
5%
6%
4%
2.114
1.228
(343)
886
479
2.137
1.245
(347)
898
470
52
45
(5)
39
17
2%
4%
2%
4%
4%
750
546
(189)
356
189
746
541
(193)
348
181
(4)
(3)
(4)
(7)
(6)
–1%
–1%
2%
–2%
–3%
7.643
4.610
(1.441)
3.169
1.909
133
Crecimiento interno
2.711
1.559
(531)
1.029
684
30.06.2011
Facturación
30.06.2012
30.06.2012
8.215
5.047
(1.571)
3.476
2.114
Crecimiento interno
581
376
(108)
268
174
8%
8%
7%
8%
9%
“– ¡Vamos preciosa,
déjame entrar gratis!
– De ninguna manera.
Pero acepto
acciones y bonos...
”
RANJAN DAS
DIRECTOR FINANCIERO
PERNOD RICARD SINGAPORE
CLAUDIA ESTELLA YIP
CONTROLADORA FINANCIERA
PERNOD RICARD INDONESIA, FILIPINAS
Trabajando en el mismo
departamento, estos expertos
de las finanzas
están “conectados” día a día.
PANORAMA BURSÁTIL
EL AÑO
BURSÁTIL
2011/2012
Las acciones de Pernod Ricard aceleraron de forma significativa su crecimiento en 2011/2012,
tras dos años de sólida recuperación. En un contexto de incertidumbre por las consecuencias de la crisis de la deuda
soberana, que ha supuesto una nueva bajada del CAC 40 (–19,7% en el periodo), las acciones de Pernod Ricard
registran un rendimiento destacado (+24% en el periodo) y cierran el ejercicio en un máximo histórico.
LAS ACCIONES DE PERNOD RICARD TERMINAN EL EJERCICIO EN MÁXIMOS HISTÓRICOS
Por JEAN TOUBOUL
Director de Comunicación Financiera y Relaciones con los Inversores
T
ras dos años de una recuperación posterior a
la crisis financiera y económica mundial, los
mercados se han visto nuevamente afectados
por numerosas incertidumbres en 2011/2012, entre
las que cabe destacar la crisis de deuda soberana y las
dudas sobre el futuro de la zona euro. A la vista de las
perspectivas macroeconómicas, muchos inversores
han reducido su exposición a los mercados de acciones. Este contexto ha generado una fuerte volatilidad
a lo largo de todo el año y ha provocado una caída del
CAC 40, con un marcado retroceso de –19,7% en el
período.
mente al ejercicio 2011/2012, sino que se extiende a
lo largo de todo el periodo. Durante los tres últimos
ejercicios, las acciones de Pernod R icard han
seguido progresando +24% de promedio anual,
mientras que el CAC 40 ha permanecido casi estable
en el mismo periodo (+0,6% anual).
El rendimiento de las acciones de Pernod Ricard
manifiesta la confianza de los mercados en la eficacia de la estrategia del Grupo, basada en la inversión
sostenida en sus marcas estratégicas y amplia presencia en los mercados emergentes. El crecimiento significativo de nuestros perfiles y la rápida reducción
de los ratios de endeudamiento nos han permitido
convertirnos en el valor preferido de los analistas del
sector de las bebidas. Esta estrategia también es reconocida por las
agencias de calificación crediticia: Standard & Poor’s y Moody’s cambiaron a finales de 2011 la calificación crediticia del grupo Pernod
Ricard a “grado de inversión”.
Pese a este difícil contexto, las acciones de Pernod
Ricard cerraron a 84,26 euros el 29 de junio de 2012 (último día bursátil del ejercicio 2011/2012). Asimismo registraron el segundo mejor
rendimiento del CAC 40, creciendo +24% en el ejercicio y logrando
su máximo histórico. Este excelente rendimiento no se limita única-
136
PANORAMA BURSÁTIL
EVOLUCIÓN DE LAS ACCIONES EN UN AÑO EN COMPARACIÓN CON EL CAC 40, Y VOLÚMENES DE CONTRATACIÓN
84,26 O Cotización de las acciones Pernod Ricard O Cotización del CAC 40 (puntos) Q Número de títulos negociados
67,97 29.06.12
+24%
3.982 puntos
3.197 puntos
1.022
779
07/11
716
740
08/11
09/11
658
10/11
569
592
540
11/11
12/11
01/12
768
796
02/12
03/12
1.221
627
04/12
05/12
–19,7%
06/12
VALOR DE LOS TÍTULOS DE PERNOD RICARD EN CINCO AÑOS (COTIZACIÓN A 30 DE JUNIO)
84,26
Q Q Cotización de Pernod Ricard tras reajuste (euros) O Cotización CAC 40 (puntos)
67,97
63,98
60,33
43,99
4.435
3.982
3.443
3.197
3.140
07/08
08/09
09/10
11/12
10/11
Pernod Ricard se negocia en la Bolsa de París en el mercado
Eurolist NYSE Euronext SA Paris (compartimento A) con el
mecanismo Service de Règlement Differé (SRD). El Grupo forma
parte del CAC 40, del que representa, a 30 de junio de 2012,
2,6% de la capitalización global. Los títulos de Pernod Ricard
reúnen los requisitos para el Plan de Ahorro en Acciones
(PEA, en sus siglas en francés) así como para el SRD.
DISTRIBUCIÓN DEL CAPITAL A 30 DE JUNIO DE 2012
1. Inversores institucionales estadounidenses
29,7%
2. Inversores institucionales franceses
1
2
3
4
5
6
7
8
5. Accionistas individuales
7,4%
6. Inversores institucionales ingleses
14,9%
8,4%
3. Compañía Paul Ricard
7. Consejo + Dirección + Empleados + Autocontrol
13,1%
3,1%
4. GBL
8. Otros inversores institucionales extranjeros y varios
7,5%
15,9%
137
PANORAMA BURSÁTIL
EVOLUCIÓN DEL DIVIDENDO NETO (REAJUSTADO) EN LOS CINCO ÚLTIMOS EJERCICIOS
EN EUROS
1,34
1,22
1,44
1,58(1)
DIVIDENDOS 2012
Un dividendo de 1,58 por acción correspondiente al ejercicio 2011/2012 (en alza del +10% respecto al del ejercicio
anterior) se someterá a voto en la Junta General del 9 de
noviembre 2012. Este dividendo corresponde a la política
habitual de distribución numeraria de aproximadamente
1/3 del resultado neto corriente (ratio de distribución:
35%).
Considerando el dividendo a cuenta de 0,72 por acción
abonado el 5 de julio de 2012, el saldo a distribuir asciende
a 0,86 por acción. Pendiente de aprobación por la Junta
General de Accionistas, este saldo se segregará el 14 de
noviembre de 2012 y se abonará el 19 de noviembre de 2012.
0,49
07/08
08/09
09/10
10/11
11/12
SINTESIS DE LOS DATOS BURSATILES
Numero de acciones inscritas a 30 de junio
Media del número de acciones (sin contar autocontrol) diluido (2)
Capitalización bursátil a 30 de junio (M€)
Resultado neto corriente consolidado del Grupo por acción diluida
Dividendo por acción
Promedio mensual de transacciones
Promedio mensual de transacciones tras reajuste(2)
Máximo en el ejercicio
Máximo en el ejercicio tras reajuste(2)
Mínimo en el ejercicio
Mínimo en el ejercicio tras reajuste(2)
Cotización media del ejercicio
Cotización media del ejercicio tras reajuste(2)
Cotización a 30 de junio
2009/2010
2010/2011
2011/2012
264.232.313
264.856 425
16.906
3,78
1,34
19.258
19.351
67,51
67,51
35,89
35,19
58,17
57,32
63,98
264 721.803
265.032 464
17.993
4,12
1,44
17.506
NA
72,78
NA
58,32
NA
65,54
NA
67,97
265.310 605
265.147 554
22.355
4,53
1,58
16.451
NA
84,26
NA
56,82
NA
71,18
NA
84,26
(1) Dividendo 2011/2012 pendiente de aprobación por la Junta General del 9 de noviembre de 2012. (2) Los datos históricos se han ajustado con el fin de incluir la distribución de una acción gratuita por cada 50 con entrada en vigor el 18 de noviembre de 2009.
138
CONNECTED
OPTIMIZAR LAS FUENTES
DE FINANCIACIÓN
En un contexto macroeconómico difícil, la re-financiación es uno de los mayores retos.
Por tanto, Pernod Ricard ha podido re-financiar con éxito, a unas condiciones atractivas, la deuda que el Grupo había contraído en la adquisición de Vin&Sprit. Un éxito
posible gracias a una conexión permanente con los mercados financieros para optimizar la estructura de la deuda.
Con objeto de depender menos del crédito bancario, enrarecido por la crisis y por
las nuevas limitaciones normativas, Pernod Ricard ha llevado a cabo varias operaciones de re-financiación a lo largo del ejercicio 2011/2012. Asimismo, Pernod Ricard
ha realizado dos nuevas emisiones de bonos en Estados Unidos. Tras la de abril de
2011, las emisiones se hicieron mediante colocación privada por importes de 1.500 y
2.500 millones de dólares estadounidenses, en octubre de 2011 y enero de 2012 respectivamente. La emisión de enero de 2012 comportó tres tramos de 5, 10 y 30 años, este
último permitió prolongar significativamente el vencimiento de la deuda. La demanda
ha sido fuerte, con un volumen de solicitudes superior a 6.000 millones de dólares.
En la última fase de la re-financiación, Pernod Ricard firmó en abril de 2012 un nuevo
contrato de crédito sindicado “revolving” multi-divisas de 2.500 millones de dólares
estadounidenses, con un pool de 25 bancos internacionales.
Gracias a estas operaciones, el vencimiento de la deuda del Grupo es superior a 7 años
a finales de junio de 2012, y menos del 20% es de origen bancario, frente a más de la
mitad a finales de junio de 2011.
El éxito de estas financiaciones demuestra la confianza del mercado en la capacidad
de Pernod Ricard para rembolsar su deuda según el plan fijado. Gracias a la reducción
de la deuda regular del Grupo, las agencias de calificación crediticia Moody’s y Standard & Poor’s revisaron al alza su deuda senior a largo plazo en octubre de 2011 a Baa3
y a BBB– respectivamente, alcanzando la calificación el nivel de “grado de inversión”.
El ratio deuda neta/Ebitda de Pernod Ricard se elevaba a 6,2 en julio de 2008. Desde
entonces, se ha visto aligerado con regularidad: se redujo a 4,4 en junio de 2011, y es
en la actualidad de 3,8 a junio de 2012.
COMMUNICACIÓN CON LOS ACCIONISTAS
ACCIONISTAS:
COMUNICACIÓN PRIVILEGIADA
Pernod Ricard se compromete a crear una relación cercana con sus accionistas, basada en la confianza y el diálogo.
Para ello, el Grupo utiliza, cada vez más, herramientas de comunicación digitales
con el fin de compartir en tiempo real sus proyectos y su actualidad, descubrir sus productos, centros de producción
y demás activos históricos del Grupo, en el transcurso de encuentros celebrados a lo largo del año.
NUEVOS MEDIOS PARA REFORZAR
EL VÍNCULO CON SUS ACCIONISTAS
Con el fin de establecer una conexión fluida
con sus distintos públicos, el Grupo ha modernizado su comunicación con soportes digitales más actuales y enriqueciendo los contenidos sobre eventos y noticias.
La Memoria Anual, origen de la acción de
mecenazgo anual que consiste en encargar
u na obr a a u n a r t ist a contempor á neo,
informa sobre las cuentas del ejercicio anterior a la vez que transmite con creatividad la
cultura y los valores del Grupo. Una aplicación iPad lo completa este año aún más y permite acceder a la vez a una versión interactiva
de la Memoria Anual así como al conjunto de
contenidos más recientes: noticias, notas de
prensa, iconografía, Twitter… El diseño de la
aplicación permite a los internautas seguir el
día a día de Pernod Ricard, gracias a una
información permanentemente actualizada.
Otra piedra angular del dispositivo de comunicación, la página web www.pernod-ricard.
com ha sido, este año, íntegramente renovada
con dos objetivos: destacar el portafolio de
marcas y reflejar la ambición de liderazgo del
Grupo. La página web pone un especial énfasis en el universo y la actualidad de las marcas,
gracias a un contenido considerablemente
enriquecido. Asimismo, pretende ilustrar la
definición de “líder” según Pernod Ricard: su
crecimiento continuo y sus compromisos en
materia de responsabilidad social, dotándose
de nuevos contenidos centrados en iniciativas
dignas de mención… Innovadora y fácil
de utilizar, la página incluye un “motor de
inspiración” que invita a los internautas a
descubrir la página de forma interactiva y
personalizada.
Para alimentar el diálogo, Pernod Ricard
cuenta con un perfil de Twitter que se actualiza diariamente con las últimas actualidades
del Grupo.
Publicada dos veces al año y en tres idiomas,
la revista Entreprendre analiza temas vinculados al entorno estratégico de Pernod Ricard,
dando voz a expertos del tema, ya sean colaboradores o personalidades externas. Este año,
la innovación, uno de los pilares estratégicos
del Grupo, ha sido el tema analizado a través
del pr isma del modelo Per nod R ica rd.
BUENA PRÁCTICA
La entrevista del tándem de arquitectos de
Jacob&Macfarlane aporta una visión complementaria sobre los procesos creativos, reflejando la cultura del Grupo y numerosas colaboraciones artísticas que constituyen su
marca de fábrica.
EL CLUB PREMIUM, CREANDO VÍNCULOS
UN DESCUBRIMIENTO PRIVILEGIADO
DE LA GAMA DE VINOS PREMIUM
Conocer mejor la variedad de los productos, terruños
y savoir-faire de las marcas de vino prioritarios del
Grupo gracias al maridaje: ese fue el objetivo de la
velada “Wine&Cheese Party “, reservada a los accionistas, que se celebró en el Pabellón Real del Bois
de Boulogne el pasado 9 de febrero. Los participantes pudieron disfrutar de una degustación de vinos
procedentes de Australia, Nueva Zelanda, España y
Argentina, junto con una selección de quesos servido
por un Maestro quesero.
140
Fruto de la relación privilegiada que el Grupo
mantiene con sus accionistas, el Club Premium cuenta con 10.500 miembros. Tienen
a su disposición un número de teléfono
gratuito, una dirección de correo electrónico
y acceso a una web dedicada, así como a tres
ediciones de la carta de información Lettre
Premium.
A finales de año pueden disfrutar de una
oferta de productos excepcionales. Este año
también podrá accederse a la oferta a través
de una web pedidos por internet.
La adhesión al Club también da acceso a
numerosos eventos y encuentros con expertos
en las actividades y productos del Grupo. Este
año, además de las tradicionales visitas a las
cavas de G.H.Mumm, Martell y Perrier-Jouët,
han sido invitados a cruzar el Canal de la
Mancha para descubrir la destilería Beefeater
en Londres. El viaje incluía también una
visita a la Galería Saatchi, un templo del arte
contemporáneo patrocinado por Pernod
Ricard, a través de su filial Pernod Ricard
United Kingdom.
Otros encuentros se organizaron en París,
todos ellos relacionados con el mecenazgo del
Grupo: visitas privadas a la exposición Matisse,
Paires et séries en el Centro Georges Pompidou
y de Ricard SA depuis 1932 en el Museo de Arte
decorativo, concierto sinfónico de la Orquesta
Ostinato en el museo Dapper, degustación
de champagnes Premium en los salones
de la Maison Baccarat. Asimismo, los miembros pudieron asistir a una conferencia para
comprender mejor la comunicación financiera del Grupo.
SOCIEDAD ANÓNIMA
CON CAPITAL DE 411.231.437,75 EUROS
DOMICILIO SOCIAL:
12 PLACE DES ÉTATS-UNIS – 75783 PARÍS CEDEX 16 – FRANCIA
TEL.: 33 (0)1 41 00 41 00 – FAX: 33 (0)1 41 00 41 41
REGISTRO MERCANTIL Y DE COMPAÑÍAS (RCS) DE PARÍS (FRANCIA): B 582 041 943
Publicada por la Dirección de Comunicación de Pernod Ricard, 12 Place des États-Unis, 75783 París Cedex 16, Francia.
Creación, diseño y realización: Publicis Consultants | VERBE
Agradecimientos a:
La Maison Baccarat, Plaza Athénée, Radisson Blu Metropolitan Paris Eiffel, Restaurant Très Honoré de Paris, Fondation d’Entreprise
Ricard, Société Ricard-DRV de Paris, Pernod Ricard Europe.
Créditos fotografías:
Portada y serie de retratos de las páginas 1, 28, 32, 44, 70, 84, 96, 116, 134: Asesoramiento, dirección y coordinación artística Arts Affaires,
copyright Eugenio Recuenco-Arts Affaires.
Studio photo Pernod Ricard, Marc-André Desanges, Daniel Dewalle.
Del informe Esencial página 11: Margaret Fox.
Del informe Esencial páginas 13, 14 y 15, páginas 4, 8, 12, 15, 56, 62, 88, 94, 103, 108, 120, 128, 136 de la Memoria Anual: Stéphan Gladieu,
Blossom.
Página 121: Saatchi gallery de Londres, Stephen White photographer, 2011.
Del informe Esencial página 7, página 41 de la Memoria Anual: Luc Castel, Marcadé Event (centenaire cordon bleu).
Páginas 43, 47: ©James Harris.
Páginas 7, 61, 89, 98: Chatter y el logotipo “C” son marcas de Salesforce.com, Inc., y se utilizan bajo licencia.
El domicilio social del Grupo dispone de ejemplares del presente documento.
FOTÓGRAFO
EUGENIO RECUENCO

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