Presentación en formato PDF de María Fernanda Rey, Directora del

Maria Rey, Directora Ejecutiva - LALC
CADENAS DE ABASTECIMIENTOS:
ESBELTAS O APROPIADAS
(LEAN OR FIT?)
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
1
www.cranfield.ac.uk/som/scr
•WWW.GOOGLE.COM
UNDERSTANDING SUPPLY CHAIN RISK: A
SELF-ASSESSMENT WORKBOOK
CREATING RESILIENT SUPPLY CHAINS:
A PRACTICAL GUIDE
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
2
Algunas muestras de nuestros consorcio de
benchmarking
Rotación de Inventarios
60
Statistics
50
40
30
Frequency
20
Std. Dev = 28,09
10
Mean = 17,6
N = 153,00
0
0
0,
24 ,0
0
22 ,0
0
20 ,0
0
18 ,0
0
16 ,0
0
14 0
0,
12 ,0
0
10
,0
80
,0
60
,0
40
,0
20
0
0,
Rotación de Inventarios
* El valor del indicador fue calculado para el último año fiscal o para el 2005.
Rotación de Inventarios
N
Valid
Missing
Mean
Median
Std. Deviation
Percentiles
10
25
50
75
90
153
136
17,5883
8,0000
28,09389
1,8920
3,4167
8,0000
21,2500
38,8820
Indicadores de Productividad
Rotación de Inventario por Industria- 2007
N
Alimentos y Bebidas
Automotriz
Comercio Mayorista
Comercio Minorista
Construcción
Farmacéutica
Manufactura Industrial
Otra
Productos de Consumo Masivo
Servicios
Servicios Logísticos
Tecnología y Electrónica
Total
Std. Deviation
Mean
6
1
1
4
1
3
4
13
2
3
6
1
45
33,07
10,00
8,72
10,56
2,60
4,69
8,08
13,83
7,42
4,50
10,50
11,31
12,41
18,57
Indicadores de Calidad
First Time Line Fill Rate = 79.5%
Statistics
Fill Rate por Linea
FILRATE
N
Año 2007
16
Mean
Median
Std. Deviation
Percentiles
14
12
10
8
25
50
75
39
55
79,4649
90,0000
26,24854
75,0000
90,0000
95,0000
FILL RATE POR LINEA
6
Frequency
Valid
Missing
4
Std. Dev = 26,25
2
Mean = 79,5
0
N = 39,00
10,0
30,0
20,0
50,0
40,0
70,0
60,0
FILL RATE LINEA
90,0
80,0
100,0
14.1% total costos logisticos como % de las
ventas
Costo Total de Logistica (%Ventas)
• Incluye:
Año 2007
20
10
Frequency
• Costos de
Warehousing Costs
• Total Transportation
Costs
• Inventory Holding
Costs
• Procurement and
Customer Order
Processing Costs
Std. Dev = 18,83
Mean = 14,1
N = 39,00
0
0,0
20,0
10,0
CTLOG
40,0
30,0
60,0
50,0
80,0
70,0
COPPEAD calculates Brazil’s logistics costs as
12.6%
Costo Logistico por Industria
Costo Total de Logistica a Ventas por
Industrias
50,0
Costo total de Logistica (%ventas) por Industria- Año 2007
N
6
1
39,43
4
2
3
4,78
30,00
3,17
40,0
20,00
31,0%
27,9%
30,0
10,0
12,5%
7,8%
5,3%
6,5%
6,5%
0,0
om
on erc
io
st
C
ru
on
cc
su
ió
m
n
o
M
Fa
a
rm siv
o
ac
e
M
ut
an
ic
o
uf
ac
Pe
tu
ra
t ro
qu
im
Se
Se i ca
rv
ic
rv
io
ic
s
Lo ios
gi
st
i
Te cos
cn
ol
og
ia
To
ta
l
4,65
8,75
6,40
60,00
8,00
6,00
14,07
18,83
13,8%
C
4
11
2
1
5
1
39
17,8%
20,0
C
Alimentos y Bebidas
Automotriz
Comercio Mayorista
Comercio Minorista
Construcción
Farmacéutica
Gobierno
Manufactura Industrial
Otra
Productos de Consumo Masivo
Servicios
Servicios Logísticos
Tecnología y Electrónica
Total
Std. Deviation
40,0%
Mean
Velocidad en la cadena de abastecimiento
C2C = 51 dias
CASH-TO -CASH CYCLE
Año 2007
Statistics
10
CASH
N
8
Mean
Median
Std. Deviation
Percentiles
6
Frequency
4
Std. Dev = 37,47
2
Mean = 51,1
N = 34,00
0
-20,0
20,0
0,0
60,0
40,0
CASH-TO-CASH
100,0
80,0
140,0
120,0
Valid
Missing
25
50
75
34
60
51,1176
45,0000
37,46575
24,7500
45,0000
70,0000
LATAM Supply Chain KPIs
KPI
Performance
% DOTIF
<80%
90-94%
> 98%
Total Logistics
Cost
>8%
5-7%
<4%
Cash-to-Cash
Cycle
>80 dias
45-55 días
<40 dias
Customer
Claims
> 3%
2%
<1%
Inventory
Turnover
3
5
7
Oportunidad
Media
Adelante
LALC Benchmarking 2007
La Organizacion y Sus Metricas
94 Latin American Firms Responded to our 2007 Edition of
the Logistics Organization Benchmarking Survey
Composición Geográfica de la Muestra
Composición de la muestra por sector económico
LALC, 2007
LALC, 2007
12
Other
11,7%
10
11
Servicios Logísticos
10
9,6%
8
9
6
Percent
4
6
Otra
5
19,1%
4
3
2
2
3
Manufactura Industri
2
1
0
39,4%
4,3%
1
1
a
la
an
ue
ic
ez
in
en
V ua y D om
g
r u ca
U b li
u
ep
R
u
er
P ma
a
an
P co
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e x al
M em r
t o
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G lva
a a
l S ic
E aR
t
o s ia
C mb
o
ol
C
le
hi
C il
s
ra a
B nti n
e
rg
A
Participación por País
Farmacéutica
4,3%
Alimentos y Bebidas
7,4%
Comercio Minorista
4,3%
Empresas con un profesional de alto nivel encargado de las funciones
logísticas
88,0%
86,0%
Percent
84,0%
86,2%
82,0%
80,0%
78,0%
76,0%
77%
74,0%
72,0%
2007
Fuente: LALC, 2007
2002
El concepto de SCM avanza!
Posiciones en la alta dirección ocupadas con mas frecuencia por profesionales de logistica
stecimiento
45,0%
40,0%
35,0%
Percent
30,0%
41,4%
25,0%
28,7%
20,0%
15,0%
9,2%
10,0%
4,6%
5,0%
2,3%
0,0%
Gerente Logistica Vicepresidente de
Logistica
Fuente: LALC, 2007
Director de
Logistica
Director Supply
Chain
Posiciones de Alta Direccioón m as frecuentes
Gerente General
Aumento de visibilidad !
Results from 2002
A qué departamento reporta Logística?
Gerente de Ventas
LALC, 2007
Gerente de Distribucion
60
2%
1%
8%
Jefe Inmediato
Gerente Comercial
55
50
40
Gerente Administrativo
3%
Gerente Financiero
4%
Gerente de Manufactura
4%
10%
Gerente de Operaciones
41%
Gerente General
30
11%
Directorio
16%
Presidente
20
Percent
10%
10
20%
30%
40%
Percent
13
10
4
0
5
4
a
rm
tro
O
a
lic
ap
No
as
pr
m
Co
as
nz
na
Fi
as
nt
n
Ve
cio
uc
od
s
Pr
ne
cio
ra
pe
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O
st
gí
Lo
o
inf
ta
Al
No
Departamento
4
In 2002 41% of logistics managers
reported to Top Management in 2007
that percentage has moved to 55%.
The last word
“No es la especie más fuerte la que sobrevive,
Ni la más inteligente,
Sino la que mejor se adapta al cambio”.
Charles Darwin
Page 17
Temas de Discusión
• Qué es Lean?
• Desperdicio en Supply Chain: Qué es, dónde está y cuánto
cuesta?
• La filosofía de Lean Design y Lean Manufacturing
• El concepto de Supply Chain Fitness
• Lean y Risk Management
• Diseño de Supply Chain for Fitness
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
18
Lean = Sin Desperdicio
Origen en el Sistema de Producción Toyota
(TPS)
“Un sistema que existe para la producción de
bienes y servicios sin desperdicio de recursos”
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
19
Definición de “Lean”
•
•
•
•
•
La mitad de las horas en esfuerzo humano en la fábrica
La mitad de los defectos en el producto terminado
Una tercera parte de las horas en esfuerzo de ingeniería
La mitad del espacio de la planta para el mismo output
Una décima parte o menos del inventario en proceso (WIP)
Fuente: The Machine that Changed the World
Womack, Jones, Roos 1990
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
20
Definición de Cadenas de Abastecimiento
“Esbeltas”
• La mitad de las horas de recurso humano en la cadena de
abastecimiento
• La mitad de los errores en planeación y ejecución
• La tercera parte del tiempo en los esfuerzos de planeación y
coordinación
• La mitad de espacio del centro de distribución para las
mismas ordenes despachadas
• Una décima parte o menos del inventario en toda la cadena
Adaptado: The Machine that Changed the World
Womack, Jones, Roos 1990
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
21
Las Características del TPS
• Mayor Variedad de Producto
• Respuesta Rápida (Flexibilidad)
• Programas de Producción “Estables”
• Integración de la Cadena de Abastecimiento
• Gerencia de Demanda
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
22
Cadena de Abastecimiento Tradicional con
“Buffers”
2nd Tier
Flujo de Producción
1st Tier
Flujo de Información
11/14/2007
Assembler
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
Demanda
Cliente
23
La Cadena de Abastecimiento Justo-a-Tiempo:
“Mira, Sin Inventarios!”
2nd Tier
Flujo de Producción
1st Tier
Flujo de Información
Toyota
Demanda
Cliente
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
24
Que se espera de los proveedores?
• Entregas frecuentes
• Horas (no días) de lead time.
• Capacidades de respuesta rápida (y no de inventarios).
• Entrega en la línea de ensamblaje a tiempo y en la secuencia
correcta, sin necesidad de inspección.
• Confiabilidad (calidad y tiempo).
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
25
Y cuáles son los beneficios para el proveedor?
• Un entorno estable de manufactura.
– Volúmenes de produccion constantes.
• Procesos más simples
– Costo/Flexibilidad/Calidad
• Utilidades.
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
26
Volviéndose esbelto...
Tiene sentido como filosofía!
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
27
Los 7 Desperdicios
MUDA
An 8th waste
is the wasted
potential
of people
is the Japanese word for WASTE.
5
1
7
4
2
3
sooner,faster
SobreproducciónToor produce
in greater quantities
6
Seek it out and get rid!
1
Procesamiento Extra
Processing beyond
the standard
required by the
customer.
Retrabajo
Non right
first time.
Repetition
or correction
of a process.
Transporte
www.beyondlean.com
Inventario
7
2
6
Raw material,
work in progress
or finished goods
which is not having
value added to it.
3
5
Unnecessary movement of people
or parts between processes.
11/14/2007
than customer demand.
4
Espera
People or parts
that wait for
a work cycle to
be completed.
Movimientos
Unnecessary movement
of people, parts or
machines within
a process.
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
28
Cuál sería el equivalente del desperdicio en
nuestras cadenas de abastecimiento?
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
29
Suena muy bien pero...
No necesitamos, la “grasa” a veces?
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
30
Esta gacela es esbelta!
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
31
Viéndo la definición de “LEAN” así es!
• Rápida!
• Flexible
• Integrada con el entorno
• Entiende la “competencia”!!!!
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
32
Y será que estos leones marinos son esbeltos?
Lentos
Gordos
Pesados
Adormilados
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
33
Considere este entorno....
Cuáles son las oportunidades de supervivencia de la gacela?
No estará mejor preparado el leon marino?
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
34
Cuanto sobreviviría el león marino en la
Sabana Africana?
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
35
El problema no es de LEAN, es de FIT!!!
Qué tan bien “ajusta” su cadena de
abastecimiento al entorno donde se opera?
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
36
El mundo real, fuera de la fábrica tiene un
gran elemento de incertidumbre!
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
37
Qué pasaría si...
... No tiene horas laborables disponibles,
…No tiene inventarios,
…No tiene capacidad extra,
…Y no tiene ningún tiempo entre procesos,
Y
9
9
9
9
El cliente cambia de opinión,
El proveedor tiene una interrupción de producción,
La demanda aumenta inesperadament,
Marketing sigue introduciendo nuevos productos…
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
38
Fit Supply Chains Manejan el Riesgo
Apropiadamente
Step 1: Preparación
Risk Framework
1b
Definition
Tools, Org, &
1c Processes Definition
• Define risk measures
and criteria
• Define supply
relationships /
hierarchies
• Define data sources
Supplier
Supplier
Region
Region
Commodity
Commodity
Supply
Supply Chain
Chain
Step 2Visibilidad/Monitoreo
2a Risk Dashboard
Region
Supply Chain
Supplier
Commodity
98
83
25
12
ABC Metals
CNR Corp
Tung Imports
DMS Products
18
83
25
12
• Define dashboards,
reports and alerts
• Define mitigation
approaches
• Define roles
• Define processes &
workflows
Probability Impact
Risk 1
Risk 2
.
.
.
Risk N
Step 3 Gerencia
2b Analysis & Prioritization
ABC Metals
Risk 1
Risk 2
Risk 3
Risk 4
Risk 5
1d Risk Data Seeding
Supplier: ABC Metals
Region: India
100%
75%
100%
25%
25%
Risk Mitigation
3a
Planning
3b Risk Mitigation Execution
• Alternate source
• VMI / SMI
• Long-term contract
• Flexible contract
..
.
• In-source
Activity
Risk Criticality
1a Analysis
Time
2d
Refresh Data
Tracking & Alerts
My Alerts
Regulatory
Quality
Benchmark
Costs
ERP 3rd
Delivery
2c
Data Party
Manual
input
Customer satisfaction
Supply disruption
Financial
Alert
Alert 1
Alert 2
.
.
.
Alert 3
Type
Name
Supplier
ABC Metals
Commodity Titanium
Commodity Logistics
3c Assessment / Status Refresh
ABC Metals
Mitigation Plan Execution
Risk 1
Risk 2
.
.
.
Risk N
100%
75%
25%
Mitigation plans
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
39
LEAN = Frágil?
Decreasing inventories in key industries (2001 to 2005)3
Steel
0%
Appliances Retail
Capital
Goods
Medical Food & AeroDevices Beverage Space
Computer
Peripherals
-20%
-40%
•
3. Archstone Consulting analysis
Algunas compañías han construido cadenas de abastecimiento
tan ESBELTAS que raramente cubren sus riesgos más alla de
la variabilidad de demanda
Para hacer las cosas más difíciles, el incremento en los requerimientos
de clientes y los ciclos cortos de vida de productos, exacerban los
niveles de riesgo en logística y supply chain management
En el diseño de sus cadenas más
apropiadas y esbeltas, necesita considerar
el producto
Consideraciones de Producto & Mercado
Cuál es la cadena de abastecimiento óptima?
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
41
Sopa vs. Lentes de Sol
Costo de Venta
Perdida
Bajo
Alto
Riesgo de Obsolescencia
Bajo
Alto
Precisión Forecast
Alta
Baja
Baja
Alta
Largo
Corto
Variedad de
Producto
Ciclo de Vida
Producto
Funcional
11/14/2007
Innovador
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
42
Fit the Supply Chain to Product’s “Clockspeed”
Productos Funcionales Productos Innovadores
Supply Chain
Físicamente Eficiente
Supply Chain
Alta Respuesta al
Mercado
match
mismatch
mismatch
match
Source: “What is the right supply chain for your product?” Marshall Fisher, HBR, March-April 1997
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
43
Ajuste de las características del producto
con las de la cadena de abastecimiento
Tipo de Demanda
Tipo de Supply Chain
Funcional
Eficiente
Alta Respuesta
Innovador
Mismatch
Mismatch
• Qué se hace en caso de des-ajuste?
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
44
Productos e Incertidumbres
Incertidumbre en
Abastecimiento
Incertidumbre de Demanda
Baja
(Stable
Process)
Alta
(Evolving
Process)
Baja
Alta
(Functional Products)
(Innovative Products)
Ajuste de Estrategias y Necesidades
Incertidumbre de
Abastecimiento
Incertidumbre de Demanda
Baja
Baja
Alta
(Productos
Funcionales)
(Productos
Innovadores)
Efficiency, information
integration, autoreplenishment, VMI
Build to order, flexible
mfg, accurate
response, forecast
collaboration
Buffer inv, shared
resources, multi(Proceso en
Evolucion) sourcing, info sharing
Postponement, design
collaboration,
inventory pooling
(Proceso
Estable)
Alta
Diseño de Cadenas de Abastecimiento
Apropiadas…
que se “Ajusten” al:
Entorno
Producto
Recursos
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
47
En logistica, nos preguntamos sobre el
entorno en que operamos?
Población, Conectividad, Poder de Compra, Educaión, Hábitos,
Cultura, Lealtad de Marca, Competencia, Infraestructura,
Comunicaciónes, Ingresos, Estructura Familiar
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
48
Está en la Sabana o en la Antártica? Como
tipifica el suyo?
Sabana
• Requiere velocidad
• La competencia abuda y
es veloz
• Predecible
• Productos innovadores
11/14/2007
Antartica
• Requiere recursos para
sobrevivir
• Es un juego para
jugadores de largo plazo
• Impredecible
• Productos Funcionales
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
49
Producto A vs. Producto B: Qué los hace diferentes y cómo
afecta sus cadenas de suministro?
Costo de Venta
Perdida
Bajo
Alto
Riesgo de Obsolescencia
Bajo
Alto
Precisión Forecast
Alta
Baja
Baja
Alta
Largo
Corto
Variedad de
Producto
Ciclo de Vida
Producto
Functional
11/14/2007
Innovative
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
50
Cuál es nuestro recurso más escaso?
•
Gente?
•
Activos Fijos? Materia Prima?
11/14/2007
Capital? Inventario?
Transporte? Energía?
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
51
Tal vez no son “mejores prácticas”…
… pero son “practicas que funcionan”!
En un entorno dado, para un producto dado y
con la disponibilidad de ciertos recursos…
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
52
La Innovación de Procesos Empieza
Entendiendo la Especificidad de su
Situación!
Diseñe la Cadena de Abastecimiento que Le
Sirva!
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
53
Hagamos un análisis local en Venezuela…
AHORA, CUAL ES LA GERENCIA
DE RIESGO QUE NECESITAMOS
EN NUESTRA CADENAS DE
ABASTECIMIENTO?
11/14/2007
(c) Maria Rey, LALC, Washington, 2007
54