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Université du Québec
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d'a.dminist:ra.tie>n p u b l i q u e
Conception de guides d'entrevue
axés sur le profil de compétences
et la révision des descriptions d'emploi
à la Direction de l'Île-de-Montréal du MTQ
-------
Par
BLIOTHÈQU~'\
RÉGINALD CADET
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Rapport de stage présenté à I'ÉNAP,
en vue de l'obtention de la maîtrise en administration publique
option pour analystes
(Gestion des ressources humaines)
Transports
1111
Québec nu
Ministère des Transports du Québec
Direction de I'Îie..de-Montréal
Montréal, Novembre 2009
)
• •, . École nationale
•
d'administration publique
FICHE SYNTHÈSE DU RAPPORT DE STAGE
Titre du rapport : Conception de guides d'entrevue axés sur le profil de
compétence et la révision des descriptions de tâches à la Direction de l'Île-deMontréal du MTQ.
·
Non de l'étudiant : Réginald Cadet
Organisme d'accueil : Ministère des Transports du Québec, Direction de l'Îlede-Montréal
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Date du stage : 03 août 2009-13 novembre 2009
Résumé
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•!• Problématique : Le ministère prévoit pour les années à venir une perte
considérable de ses effectifs touchant l'ensemble de ses corps d'emplois.
Ainsi, le MTQ compte adapter ses pratiques de gestion des ressources
humaines et s'ouvrir à de nouvelles façons de faire afin de devenir un
emplpyeur de choix. Les responsables en gestion des ressources humaines
de la direction de l'île-de-Montréal éprouvent le besoin de mettre à jour les
descriptions de tâches qui sont devenues désuètes et la nécessité de
développer un guide d'entrevue axé sur le profil de compétence découlant
des descriptions d'emploi.
•!• Méthodologique : l'approche qualitative
structurées et l'analyse documentaire.
priorisant
des
entrevues
0
t.r)
•!• Conclusion : La révision de certaines descriptions d'emploi, les vingt-deux
profils de compétences conçus par les différentes directions du MTQ, le
guide d'entrevue de sélection constituent une base assez ferme pour les
gestionnaires de la direction de I'Îie-de~Montréal dans l'acquisition des
ressources humaines compétentes qui vont répondre à sa mission, à son
développement.
Mots-clefs :
Dotation
Analyse de postes
Description de tâches
Profil de compétences
Entrevue de sélection
Guide d'entrevue de sélection
Remerciements
La rédaction de ce rapport de stage témoigne une volonté sans faille. Cette expérience de
stage quoiqu'ardue a été passionnante et riche en apprentissage. Elle n'aurait été possible
sans le concours de ces personnes que j'aimerais sincèrement remercier :
(
Mesdames Josée Garant, mandant, Chef du service du soutien à la gestion et Line
(
Roussin, Chargée de formation pratique, Conseillère en gestion des ressources humaines
de la direction de l'Île-de-Montréal
(DIM) du ministère des Transports du Québec
(
(
(MTQ), pour leur soutien, leurs précieux conseils;
(
(
Le personnel du MTQ DIM et particulièrement à l'équipe des ressources humaines
(
constituée de Lorraine, Veronica, Céline, Line, Paul-Émile, Beatriz, François, Réjeanne
(
et Andrée, qui m'ont vivement reçu et ont enrichi mon expérience de stage;
(
(
Madame Louise Lemire, Ph.D., mon professeur-conseiller, pour ses nombreux conseils et
qui a su consacrer son énergie et son temps à lire ce document et apporter les ajouts
(
indispensables;
(
Le personnel de l'ÉNAP et plus particulièrement mesdames Martine Quertier et Christine
Métayer pour leur dévouement et leurs efforts alloués à la recherche de stage;
Ma compagne de vie Hédwige Nathalie Isma
e~
monfils Edwin Rédji Cadet qui rri'ont
soutenu et encouragé pour l'accomplissement de cette maîtrise;
Je vous suis amplement reconnaissant!
11
Avant-propos
Le présent rapport a été effectué dans le cadre d' un stage de l'École Nationale
d'Administration Publique (ENAP). Le stage professionnel constitue une activité
obligatoire de neuf (9) crédits en vue de l'obtention de la maîtrise en administration
publique (MAP), concentration gestion des ressources humaines.
Le stage a été réalisé au sein du service de soutien à la gestion de la direction de l'Île-deMontréal du ministère des Transports du Québec et était d'une durée de 15 semaines, soit
du 03 août 2009 au 13 novembre 2009.
Le stage avait comme objectif d'intégrer au milieu de travail les connaissances acquises
durant la scolarité ainsi que de mettre en pratique mes habiletés professionnelles. Le
mandat de stage portait sur le développement d' un guide d' entrevue axé sur le profil de
compétence et des fiches de descriptions de tâches.
111
Table des matières
Fiche synthèse .............................................................................................. .i
Remerciements ............................................................................................. ii
Avant propos ............................................................................................... iii
Introduction ....... ; ....................................................................·............... 1
Chapitre 1 LES PROBLÉMATIQUES DU MTQ ET DE LA DIM ............................. 2
1.1
Les enjeux de la fonction publique québécoise .............................. 3
1.2
Le ministère des Transports du Québec ...................................... 9
1.2.1
Mission ..•........................................................................... 9
1.2.2
Vision .................................................................................. 9
(
1.2.3
Structure administrative ........................................................ 10
(
1.2.4
Les partenaires du ministère des Transports ............................... 10
1.2.5
Les clientèles du ministère des Transports du Québec ................... 11
1.2.6
Portrait des ressources humaines du MTQ ................................. 11
(
(
(
1.2.6.1 Effectif selon l'âge ............................................................... 12
1.2.7 Les enjeux stratégiques en gestion des ressources humaines ............ 13
. 1.2.7.1 L'analyse des principaux corps d'emplois .................................. 17
1.3
La direction de l'Île-de-Montréal.. ........................................... 17
1.3.1
Les problématiques de la direction de l'Île-de-Montréal.. .............. 18
1.4
Le mandat ......................................................................... 19
Chapitre Il CADRE CONCEPTUEL ET THÉORIQUE....................................... 20
2.1
Les concepts et théories de base ............................................... 21
2.1.1. Dotation ............................................................................ 21
2.1.2
Dotation : le rôle de l'image et de la réputation de l'organisation ..... 21
2.1.3
Le rôle du contrat psychologique ............................................. 24
2.1.4
Processus de dotation ............................................................ 25
2.2
Analyse des postes ............................................_................... 26
2.2.1
Les concepts de base ..... ~ ....................................................... 26
2.2.2
Le processus d'analyse des postes ............................................. 27
lV
(
(
(
(
(
2.3
Description de l'emploi. ........................................................ 28
2.3.1
Objectif des descriptions d'emploi.. .......................................... 29
2.3.2
Les types de description de poste ............................................. 29
2.3.3
Structure des descriptions d'emploi.. ........................................30
2.3.4
Participation de l'employé à la démarche de description de poste .....30
2.4
La notion de compétence ........................................... .-...........31
2.4.1
Le profil de compétences .......................................................31
2.4.2
Objectif du profil de compétences ............................................32
2.4.3
La compétence générique et spécifique ......................................32
2.4.4
Lien entre le profil de compétences et les descriptions de poste ........33
2.4.5
Le profil de compétences et la sélection .....................................33
2.5
L'entrevue de sélection .................................................. ~ ...... 34
2.5.1
Objectif de l'entrevue de sélection ............................................35
2.5.2
Les différentes méthodes de sélection ........................................35
2.6
Guide d'entrevue de sélection ................................................. 36
2.6.1
Utilité du guide d'entrevue de sélection ..................................... 36
2.7
Contribution du cadre conceptuel et théorique à notre mandat .......38
2.7.1
Le contexte du MTQ ............................................................ 40
Chapitre III MÉTHODOLOGIE .................................................................... 43
3.1
Les différentes méthodes d'analyse de poste .............................. .44
3.2
Choix méthodologique .......................................................... 47
3.3
Population à l'étude ............................................................. 47
3.4
Collecte de données .............................................................. 48
3.5
Limites des instruments méthodologiques ........................... ; .... .49
(
Chapitre IV RÉSULTATS ET RECOMMANDATIONS ....................................... 50
4.1
L'atteinte des objectifs du mandat ............................................ 51
4.2
Modèle de description d'emploi ............................................... 51
4.3
Modèle de question d'entrevue de sélection ................................. 57
4.4
Présentation des recommandations .......................................... 58
v
Conclusion .......................................................................................... 60
Bibliographie ..................................................................•.................... 61
Annexe I Le Mandat ........................................................................... 66
Annexe II L'organigramme .................................................................. 73
Annexe III Répertoire de profil de Compétences ....................................... 76
Annexe IV Contenu du Guide d'entrevue de sélection .................................. 81
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Albert Einstein
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Rapport de stage sur la conception de guides d'entrevue axés sur le profil de compétences et la révision des descriptions
d'emploi au MTQ DIM
1ntrod uction
Une bonne gestion dépend souvent de la mesure dans laquelle les cadres de direction sont
capables de déterminer le travail à réaliser, de déléguer certaines tâches, d'en suivre
l'avancement et d'en contrôler la réalisation. Il faut pour cela définir les différentes
tâches, les responsabilités de chacun, ainsi que les rapports d'interaction qui unissent tous
ceux qui travaillent à la réalisation d'une même tâche.
Les descriptions de postes permettent précisément de formuler ce genre de définitions. En
outre, il est possible d'améliorer le fonctionnement de n'importe lequel des services
d'une organisation en utilisant les descriptions de postes pour attribuer des
responsabilités, déléguer des pouvoirs et définir les obligations individuelles et
collectives.
Soucieux de l'importance des descriptions d'emploi, les responsables en gestion des
ressources humaines de la direction de l'Île-de-Montréal du ministère des Transports du
Québec ont éprouvé le besoin de mettre à jour les descriptions de tâches qui sont
devenues désuètes. Aussi, ils ont exprimé la nécessité de développer un guide d'entrevue
axé sur le profil de compétence découlant des descriptions d'emploi.
Les sujets traités dans ce rapport de stage sont présentés suivant une progression conçue
pour faciliter la tâche aux lecteurs. D'abord, le contexte organisationnel sera présenté
pour ensuite traiter le cadre conceptuel et théorique puis, la méthodologie utilisée, les
recommandations et des modèles de descriptions d'emploi et de questions d'entrevue.
d'emploi au MTQ DIM
Chapitre 1
Les problématiques de la fonction publique québécoise, le Ministère des
Transports du Québec, la direction de l'Île-de-Montréal
2
(
(
d'emploi au MTQ DIM
(
Chapitre 1
(
(
Dans ce premier chapitre, nous présentons, les enjeux actuels de la fonction publique
québécoise, puis, 1' environnement du ministère des Transports du Québec et de la
direction de l'Île-dè-Montréal ainsi que leurs problématiques particulières.
(
(
1.1
Les enjeux de la fonction publique québécoise
(
(
La fonction publique québécoise rencontre plusieurs enjeux de nature complexe. Dans le
but de faciliter la lecture et la compréhension, nous regroupons ces problématiques sous
(
les
termes
(
technologique.
de
l' environnement
sociodémographique,
économico-politique
et
(
(
De l'environnement sociodémographique:
(
L' environnement démographique a entrainé
de sérieuses répercussions sur la main-
d' œuvre. Ce constat est également observé à l' échelle mondiale. Cependant, au Québec le
problème est criant puisque 2011 , date à laquelle on prévoit de nombreux départs à la
retraite, c'est demain. Voici les changements et les défis que ceux-là entrainent :
4 Le renversement de la pyramide démographique dû au ralentissement de la
croissance de la population : Le défi du renouvellement des talents.
Il devient de plus en plus difficile de recruter. Le renouvellement de la main-d' œuvre
reste un véritable défi devant la pénurie de travailleurs qualifiés pour certains secteurs.
-$- Vieillissement de la main d'œuvre : Gestion des départs à la retraite.
Le profil de la population à charge est complètement modifié. Pour la prochaine
décennie, le rapport de dépendance démographique sera probant. Québec comptera plus
d'ainés que de jeunes actifs. Selon les données de l' institut de la statistique du Québec
(ISQ, 2007), la tranche de la population âgée de 65 ans et plus augmente plus rapidement
3
d'emploi au MTQ DIM
depuis 2005 et continuera de s'accélérer jusqu'au milieu des années 2020. Plus
récemment l'institut de la statistique du Québec nous apprend que «le nombre de
personnes de 65 ans et plus devrait surpasser celui des jeunes de moins de 20 ans en
2022 »1. À moyen terme, ces changements devraient avoir un effet persistant sur la
(
consommation, le secteur de la santé et des services sociaux ainsi que les finances
(
publiques. Donc, plus de receveurs (bénéficiaires) que de contribuables.
Devant ce
phénomène et bien d'autres, le secteur public devra continuer à se moderniser et à réduire
(
sa taille. Les conséquences de ces réductions obligeront les organismes centraux à
modifier les conditions de travail des employés et des gestionnaires. On se retrouvera
(
avec des surcharges de travail, et tout le stress qui vient avec.
(
Retenir les ainés encore plus longtemps sur le marché du travail demeure un enJeu
(
considérable pour les directions des ressources humaines. En ce sens, gérer efficacement
le départ, c'est aussi sauvegarder la mémoire organisationnelle. Selon l'étude intitulée
« La participation des travailleurs âgés 2 », on estime à 2,1 millions le nombre de
personnes âgées de 55 à 63 ans qui occupaient un emploi ou étaient à la recherche de
(
travail en 2006, ce qui représente plus que le double du total emegistré en 1976. Ce
(
groupe d'âge représentait 12% de la population active totale en 2006, contre 10% trois
décennies plus tôt. L'étude porte à penser que l'activité dans ce groupe d'âge continuera
(
(
d'augmenter en raison de trois facteurs : le fort attachement des membres de. la génération
du baby-boom au marché du travail, les niveaux de scolarité de plus en plus élevés et le
désir apparent des personnes de plus de 55 ans de continuer à travailler, que ce soit par
(
intérêt, pour des motifs financiers ou pour d'autres raisons, tell,e que la quasi-disparition
de la retraite obligatoire à l'âge de 65 ans. Comme les travailleurs âgés sont présents dans
la population active plus longtemps, ils pourraient atténuer le risque d'une pénurie de
main-d'œuvre soudaine et sévère à mesure que les membres de la génération du babyboom prennent leur retraite.
1
Démographie, perspectives démographiques du Québec et des régions, 2006-2056, Édition 2009, Institut de la
statistique du Québec, p. 15 .
2
L'article intitulé« La participation des travailleurs âgés» figure dans l'édition en ligne d' août 2007 deL 'emploi et le
revenu en perspective, Statistique Canada, vol. 8, no 8.
4
d'emploi au MTQ DIM
-$- Rencontre de quatre générations sur le marché du travail: Gestion des conflits
intergénérationnels
Les valeurs de ces quatre générations, vétérans (nés avant 1946), baby-boomers (nés
entre 1946 et 1964), génération X (née entre 1965 et 1976) et génération Y (née entre
1977 et 1997), ont transformé les valeurs au travail. Étant donné, que chacune d'elle
s'attache à des valeurs différentes et parfois divergentes, il s'avère indispensable que les
gestionnaires soient formés en ce sens.
-$- Beaucoup de femmes sur le marché du travail : gestion de la flexibilité
(conciliation travail-famille).
Entre 1990 et 2006 au Québec, la proportion des titulaires d'un grade universitaire s'est
accrue d'environ 7 points chez les hommes et d'environ 9,5 points chez les femmes. De
plus, le taux d'activité des femmes est passé de 22,2% en 1946 à 83,2% en 2008 (pour
les femmes de 25 à 54 ans 3). Ce groupe amène comme défi à la gestion des ressources
humaines, «l'équilibre travail-famille, l'accès aux emplois non traditionnels et la
ségrégation dans des emplois à temps partiel et bien rémunérés 4 .>;
-$- Présence des immigrants : Gestion de la diversité culturelle
Les immigrants arrivent avec des compétences. Par contre, ils n'ont pas l'expérience
nord-américaine, particulièrement québécoise. Les organisations devront donc mettre sur
pied des programmes pour intégrer cette main-d'œuvre dont les traits culturels sont
manifestement différents.
3
Statistique Canada, «Enquête sur la population active», données reprises et compilées par l'Institut de la statistique du
Québec, 7 avril 2009, [en ligne] http ://www.stat.gouv.qc.ca/donstat/societe/famls_mengs_niv_vie/ tendances_travail
/tab
4
F. Roy,« D'une mère à l'autre: l'évolution de la population active féminine au Canada», L'Observateur économique
canadien, Statistique Canada, juin 2006, cité par Tania S. et al. (2008), La gestion des ressources humaines, tendances,
enjeux et pratiques actuelles. Éditions du renouveau pédagogique, p. 9.
5
d'emploi au MTQ DIM
(
-$- Niveau de scolarité élevé des travailleurs : Gestion de carrière
(
La main-d'œuvre est plus instruite et mieux informée qu'elle ne l'était. Au Québec, «en
2001 on estimait que 68,3 %des Québécois avaient fait des études postsecondaires.» 5• À
l'université entre 1975-1976 et 2005-2006, le taux d'obtention du baccalauréat a plus que
doublé, passant de 14,9 % à 31,4 % (ISQ, 2009). La fonction publique québécoise a une
main-d'œuvre de haute qualité, potentiellement plus productive. Cependant, bien que
cette
main-d'œuvre
représente
pour
l'organisation
un
atout
supplémentaire,
l'amélioration du niveau d'instruction de la population active comporte aussi de
(
nouveaux défis. En effet, les gens instruits sont généralement critiques et peu enclins à
accepter aveuglément l'autorité (Saba et al, 2008 : 12). Cette situation touche
particulièrement, les générations X et Y qui demandent beaucoup plus de responsabilités
(enrichissements et élargissements). Les directions des ressources humaines doivent
trouver de nouvelles façons de fidéliser leurs employés.
De l'environnement économico-politique:
4 De l'État providence à l'État stratège
(
Le rôle de l'État dépend du type de modèle socioéconomique dont il est garant. Au cours
des dernières années, les rôles traditionnels de l'État eu égard à ses grandes
responsabilités, de même que les stratégies nationales par rapport au marché du travail (à
la GRH et aux relations du travail) ne. semblent plus adéquats (St-Onge et al, 2004 :66). Il
semble que l'État providence devra laisser plus de place à un État régulateur, caractérisé
par une intervention moins systématique et par la · démonstration d'une plus grande
efficacité et d'une meilleure efficience (Boyer, 2001 6). Les rôles de l'État sont multiples
et parfois paradoxaux. Aujourd'hui, l'État doit assumer les responsabilités de protecteur,
dè redistributeur des revenus, de producteur de biens et de services publics, de régulateur
de 1' économie et de stimulateur de croissance et du développement économique.
5
Tania S. et al. , (2008). La gestion des ressources humaines, tendances, enjeux et pratiques actuelles. Éditions du
renouveau pédagogique, p. 11 .
6
Cité par St-Onge et al, 2004: 67 .
6
d'emploi au MTQ DIM
-$- Effet de la mondialisation : La récession économique
La récession économique perdure et aura comme conséquence la diminution des
dépenses du gouvernement, la réduction de sa taille. D'éventuelles coupures vont amener
le service des ressources humaines des différentes administrations à participer avec les
autres services à la modernisation de l'État. Aujourd'hui, on devrait percevoir la gestion
des ressources humaines « comme un agent de transformation dont les compétences
facilitent les changements organisationnels et maintiennent la flexibilité et la capacité
d'adaptation de 1' organisation7. »
Par ailleurs, le Plan de gestion des ressources humaines 2004-2007 visait à impliquer les
employés de la fonction publique dans l'amélioration des services aux citoyens. Il
s'agissait d'un volet stratégique de la modernisation de l'État, puisque la livraison des
services publics s'appuie d'abord et avant tout sur les employés qui y sont affectés.
(
L'objectif est de les préparer aux changements actuels et futurs (Secrétariat du Conseil du
trésor, 2004).
En effet, d'une part, la population exprime de nouvelles attentes à 1' égard des services
publics et les employés doivent disposer des outils et des compétences nécessaires pour y
répondre. Cette adaptation passe notamment par la formation du personnel en place,
l'ajustement dans les façons de faire et la préparation de la relève. La gestion des
ressources humaines doit évoluer pour s'adapter aux nouvelles réalités du marché du
travail dont les principaux enjeux sont : l'attraction et la rétention de la main-d'œuvre, le
transfert de connaissances et 1' efficacité dans la gestion. Cela signifie, notamment,
d'accroître la performance et la souplesse en gestion des ressources humaines, d' adapter
le cadre de gestion à ces nouvelles réalités tout en favorisant la responsabilité et
l'imputabilité (Secrétariat du Conseil du trésor, 2004).
7
Tania S. et al. (2008). Op. , Cit., p. 31.
7
d'em ploi au MTQ DIM
De l'environnement technologique:
-$- Les nouvelles technologies (knowledge management) : Économie du savoir
(
Les secteurs dans lequel le Québec connaît une progression très rapide et qui sont les plus
susceptibles de maximiser l'utilisation des ressources humaines et d'augmenter la
productivité sont la biotechnologie, 1' exploration énergétique, la recherche sur les
matériaux. Des données de l'institut de la statistique du Québec 8 montrent que
l'utilisation des technologies de l'information et de la communication (TIC) en milieu de
travail au Québec est comparable à celle de nombreux pays européens.
Du côté des organisations publiques, en 2005 tous les ministères et organismes québécois
(
interrogés ont utilisé le courrier électronique et étaient branchés à Internet; la plupart
(
d'entre eux avaient leur propre site web (98 %{ Le projet d'inforoute accroitra la
(
productivité de manière considérable, en facilitant la rapidité du service. L'utilisation des
(
TIC est très diversifiée, il est intéressant de constater que ce sont les travailleurs avec un
niveau de scolarité élevé, qui utilisent le plus les technologies de l'information et de la
(
(
communication (Enquête sociale générale de Statistique Canada, 2002. Traitement des
données : Institut de la statistique du Québec, 2007).
Ces nouvelles techniques augmentent la productivité de façon considérable, mais elles
ont aussi des répercussions importantes sur l'embauche. Jusqu'à présent, le rôle joué par
les technologies de l' information au Canada favorise la polarisation du marché du travail
(Saba et al, 2008 : 17). Une étude publiée par l'Institut de la statistique du Québec illustre
les conséquences de l' introduction des TIC en milieu de travail en 2001. On constate que
relativement peu d'employés considèrent que les TIC ont touché leur emploi de façon
considérable. Par contre, il semble bien que l'utilisation des TIC au travail ne fera que
s'accroitre dans les prochaines années. Les plus grands utilisateurs des TIC sont les
8
Institut de la Statistique du Québec, Enquête sur l'adoption du commerce électronique par les entreprises québécoises
en 2001 , ISQ, coll. l'économie du savoir 2002 .
9
Adapté de «Portrait de l'emploi des technologies de l' information au sein du gouvernement québécois», S@voir.
Stat,
Bulletin
de
l' économie
du
savoir,
vol.
6,
no
4,
septembre
2006,
[en
ligne],
http://www.stat.gouv.qc.calpublicationslsavoiJ/pdf2QO&'Savoirsept06.pdf.
8
d'emploi au MTQ DIM
professionnels, tels que les chercheurs, les ingénieurs et les gestionnaires, c'est-à-dire les
« travailleurs du savoir » ou ceux qui participent à la « nouvelle économie du savoir ».
(
Il revient à présent de voir en quoi les problématiques du MTQ sont semblables ou
différentes de celles vécues par 1' ensemble de la fonction publique québécoise.
(
1.2
Le ministère des Transports du Québec
(
Dans cette section, la mission, la vision, les partenaires du ministère, la taille et la
structure, les enjeux du ministère seront abordés.
(
(
(
(
(
1.2.1 Mission
Le ministère des Transports du Québec a pour mission d'assurer, sur tout le territoire, la
mobilité durable des personnes et des · marchandises par des systèmes de transport
efficaces et sécuritaires qui contribuent au développement du Québec (MTQ, 2009-a 10 ) .
(
(
1.2.2 Vision
Le Ministère agit comme un acteur de premier plan dans 1' organisation des systèmes de
transport au Québec. Il s'appuie sur une collaboration étroite avec ses partenaires pour
(
(
optimiser les efforts de chacun dans un contexte de partage des responsabilités. Il
s'engage à effectuer une gestion compétente, responsable et innovatrice des réseaux dont
il a la responsabilité directe et il est soucieux d' offrir à la population des systèmes de
transport modernes, sécuritaires et efficaces branchés sur le monde (MTQ, 2009-b 11 ).
10
MTQ (2009), intranet du ministère des Transports du Québec, [en ligne], http://intraneUOrganisation/Pages/default.
aspx
11
MTQ (2009), site web du ministère des Transports du Québec, [en ligne], http ://www.mtq.gouv.qc.ca/portal/page/
portal/ministere/ministere/organisation
9
d'emploi au MTQ DIM
1.2.3 Structure administrative
(
Le personnel du Ministère est réparti dans les six unités administratives suivantes : le
bureau du sous-ministre; la direction générale de Québec et de l'Est; la direction générale
de Montréal et de l'Ouest; la direction générale des politiques et de la sécurité en
transport; la direction générale des infrastructures et des technologies; la direction
générale des services à la gestion.
Le ministère assure une présence sur 1' ensemble du territoire québécois par 1' entremise
de 14 directions territoriales et de 60 centres de services, où sont concentrés les deux tiers
de 1' effectif.
Le ministère compte aussi une unité autonome de service, le Centre de gestion de
(
l'équipement roulant (CGER), ainsi qu'une agence, le Centre de signalisation (CSi). La
Société de l'assurance automobile du Québec, la Société des traversiers du Québec, la
Commission des transports du Québec et l'Agence métropolitaine de transport relèvent
du ministère des Transports (MTQ-2009-c 12 ).
1.2.4 Les partenaires du ministère des Transports du Québec
Le Ministère compte sur de nombreux partenaires pour mener à bien sa mission. Les
partenaires du MTQ sont du milieu public et du privé.
Les partenaires publics
$ Les municipalités, les municipalités régionales de comté et les communautés
urbaines;
$ les organismes publics de transport, les conseils inter municipaux de transport
et les organismes municipaux et inter municipaux de transport;
$ la Société de l'assurance automobile du Québec;
$ la Société des traversiers du Québec;
$ la Commission des transports du Québec;
$
1' Agence métropolitaine de transport;
12
Voir organigramme en annexe II. Ministère des Transports. Aussi le rapport annuel de gestion 2007-2008, disponible
sur le site internet, [en ligne] , http://www.mtq.gouv.qc.ca/portal/page/portal/Librairie/Publications/fr/ministere/
rapport2008.pdf
10
d'emploi au MTQ DIM
~
. le gouvernement du Canada et les organismes relevant directement ou
indirectement de sa responsabilité (Transports Canada, les services
météorologiques d'Environnement Canada, les ports, les aéroports, etc.);
$ les services policiers;
$ les autres ministères et organismes du gouvernement du Québec;
~ les gouvernements des autres États et provinces;
~ les organismes de recherche et d'enseignement.
Les partenaires privés
$ Les entreprises de services de transport routier, ferroviaire, maritime et aérien;
$ les entreprises de génie-conseil, de construction et de grands travaux;
~ les associations de transport, de transporteurs, d'expéditeurs, d'entrepreneurs,
d'automobilistes, etc.
1.2.5 Les clientèles du ministère des Transports du Québec
Toute personne ou toute entreprise susceptible d'utiliser les systèmes de transport fait
partie, directement ou non, de la clientèle du Ministère, c'est-à-dire :
$
$
$
$
$
$
$
~
~
$
les usagers du réseau routier, qu'ils soient automobilistes, camiOnneurs,
motocyclistes, cyclistes ou piétons;
les usagers du transport collectif urbain, du transport collectif interurbain, du
transport scolaire, du transport adapté ou des services de taxi;
les utilisateurs de véhicules hors route;
les propriétaires et les exploitants de véhicules lourds;
les riverains des emprises routières;
les entreprises de services publics;
les usagers des réseaux ferroviaires de compétence provinciale;
les usagers des services maritimes et aériens subventionnés par le Ministère;
les populations isolées; ·
les usagers des quais, ports et aéroports gérés par le Ministère.
1.2.6 Portrait des ressources humaines du MTQ
Le ministère dispose d'une importante équipe composée d'employés permanents et
occasionnels qui mettent leurs compétences et leurs habiletés au service des citoyennes et
citoyens québécois. Selon les données fournies au Rapport annuel de gestion 2008-2009,
le MTQ compte un effectif global de 7 219 employés dont 58% ont un statut permanent.
Au 31 mars 2009, 1' effectif permanent en place au Ministère s' élevait à 4 213 employés
11
d'emploi au MTQ DIM
(58 %) et l'effectif occasionnel à 3 006 employés soit 42 %. Sa main-d'œuvre très
diversifiée compte 69 corps d'emplois répartis dans six catégories d'emplois et dans 115
classes. Le ministère des Transports dispose de la plus grande variété de classes d'emploi
de la fonction publique du Québec.
Le tableau ci-dessous illustre, par catégorie d'emploi, la répartition de l'effectif au cours
des exercices financiers 2008 et 2009.
Tableau 1 : Effectif permanent et occasionnel par catégorie d'emploi (en nombre de
personnes)
31 mars 2009
31 mars 2008
Catégories d'emploi
Permanents
Occasionnels
Total
Permanents
Occasionnels
Total
Personnel
341
4
345
332
3
335
Professionnels
702
37
739
709
56
765
Ingénieurs
512
15
527
521
24
545
Techniciens des
762
173
935
791
176
967
1 180
384
1 564
1 117
454
1571
800
2 132
2 932
743
2 293
3 036
4 297
2745
7 042
4 213
3006
7 219
d'encadrement
travaux publics
Personnel de soutien
et technique
Ouvriers
Total des employés
Source: SAGIP (Rapport annuel de gestion 2008-2009, p. 22)
1.2.6.1 Effectif selon l'âge
L'âge moyen de l'effectif en place est passé de 46,6 ans au 31 mars 2004 à 47,8 ans au 31
mars 2008. La moyenne d'âge de l'effectif du ministère est légèrement supérieure au 46,4
ans pour l'ensemble de l'effectif de la fonction publique. Globalement, certaines
catégories d'emploi affichent une moyenne d'âge plus élevée, notamment le personnel
d'encadrement avec 51 ans, la catégorie du personnel ouvrier avec 49,5 ans ainsi que le
personnel de bureau avec 49,1 ans (Planification de la main-d'œuvre 2008-2011).
Le tableau 2 permet également de dresser un portrait de 1' âge moyen du personnel en
place au 31 mars 2008 selon les régions.
12
d'emploi au MTQ DIM
Tableau 2 : Effectif selon l'âge par région
(
(
50
-
49
r-
r-
48
47
(
~--- -
f---
f---
f---
f---
f---
~
1--
f---
f---
f---
-
f---
f---
f---
f---
-
45
-
1--
1--
44
-
46
-
1--
1--
-
r-
f---
1--
1--
1--
-
1--
--
r---
1--
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43
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1--
-
1--
1--
-
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l !! 1 HH
l
(
(
(
Source : Planification de la main-d'œuvre 2008-2011
(
On constate que ce sont dans les régions du Bas-St-Laurent (49,4 ans), de ChaudièreAppalaches (48,6 ans), de l'Est-de-la-Montérégie (48,6 ans), de l'Estrie (48,9 ans) et de
Laurentides-Lanaudière (49,6 ans) que la situation est préoccupante étant donné que la
(
(
moyenne d'âge des employés de chacune d'entre elles dépasse même l'âge moyen au
Ministère.
(
(
1.2.7 Les enjeux stratégiques en gestion des ressources humaines
(
Les personnes au service de la mission du ministère en constituent la clé maîtresse. Ainsi,
(
la gestion des ressources humaines prend toute son importance et c'est pourquoi la
direction des ressources humaines s'engage à jouer son rôle de partenaire stratégique
dans l'organisation (Planification de la main-d'œuvre 2008-2011).
Les objectifs stratégiques identifiés à la direction des ressources humaines dans le
contexte actuel visent à maintenir :
13
d'emploi au MTQ DIM
-$- Une organisation performante et apprenante;
-4 Une main-d'œuvre disponible et compétente;
4 Des personnes mobilisées travaillant en équipe;
-$- Une qualité de vie au travail.
Étant donné sa situation particulière et les investissements importants sur le réseau
routier, le ministère des Transports a obtenu le 17 mars 2009 su Secrétariat du Conseil du
trésor l'autorisation pour un plan d'effectifs qui prévoit, notamment, la levée de la règle
du remplacement d'un employé dur deux dans le cas d'un départ à la retraite pour les
trois prochains exercices financiers à compter du 1er avril 2009 (Rapport annuel de
gestion 2008-2009, p. 23).
Or, l'identification et la planification des besoins ministériels de main-d'œuvre
contribuent étroitement à la poursuite de ces objectifs en vue d'optimiser la gestion de
l'effectif et des emplois (Planification de la main-d'œuvre 2008-2011).
L'ensemble des rapports internes du MTQ semble démontrer que les difficultés
d'attraction et de rétention du ministère ne seraient pas uniquement causées par le
vieillissement de la population et la pénurie 13 de main-d'œuvre. Le peu d'intérêt que
suscitent les emplois en régions éloignées ainsi que la grande quantité d'emplois
saisonniers à combler complexifient le processus de dotation du ministère. Ainsi, au
ministère, les problèmes liés à l'attraction et à la fidélisation de la main-d'œuvre qui
préoccupent les gestionnaires se résument aux éléments suivants :
13
La pénurie est due en partie à des concurrents comme Hydro-Québec, les mandataires du MTQ, les ministères
fédéraux qui recrutent eux-aussi des ingénieurs et des techniciens de travaux publics. Pour les trois dernières années
(2005-2008), 86 employés ont donné leur démission. À cela s' ajoute 23 absences anticipées (congé sans solde) chez les
ingénieurs et 28 chez les techniciens des travaux publics.
14
Tableau 3 : Les enjeux vécus par les gestionnaires du ministère des Transports Québec
Difficultés d'attraction
•
•
Non-reconnaissance
Difficultés à fidéliser
•
Marché concurrentiel de l'emploi
d'expérience lors du recrutement;
•
Éloignement géographique;
Salaire peu compétitif à l'entrée en
•
Absence de postes permanents pour
des
années
fonction ;
de
•
Éloignement géographique;
saisonniers annuels .
•
Marché concurrentiel de l'emploi;
•
Rareté d'une expertise spécialisée;
•
Manque d'attrait pour des emplois à
nombreux
occasionnels,
statut occasionnel;
•
Contrainte de recrutement en lien avec
les
objectifs
gouvernementaux
de
diversité entérinés par les programmes
d'accès à l'égalité;
•
Rigidité de la réglementation relative à
la classification des corps d'emplois;
•
Tenues
de
concours
restreintes,
limitées, non continues.
Source : Plamficatwn de la mam-d 'œuvre 2008-2011 , drrectwn des ressources humames, MTQ
4
Problématique d'attraction en lien avec la rémunération:
Les catégories d'emploi les plus touchées par un désintérêt pour un poste au Ministère
découlant des conditions salariales peu compétitives, à l'heure actuelle, se trouvent
principalement chez les ingénieurs; les techniciens des travaux publics; les évaluateurs
agrées; les techniciens en électrotechnique; et d'autres professionnels dans des domaines
spécifiques tels le droit, 1' économie, la méthode quantitative, la vérification et les
communications. Évidemment, la rémunération n'est pas la seule variable explicative des
'
problèmes d'attraction et de fidélisation de la main-d'œuvre, cependant, elle est assez
significative. Selon une étude de l'Institut de la statistique du Québec 14 , la rémunération
14
Institut de la statistique du Québec, Gouvernement du Québec, Résultats de l'enquête sur la rémunération globale au
Québec, collecte 2007, avril 2008, [en ligne], http://www.stat.gouv.qc.ca.
15
d'emploi au MTQ DIM
des employés du secteur privé serait de 9,4 % supérieure à celle des employés de
l'administration publique québécoise. De plus, on constate que les écarts salariaux sont
supérieurs lorsqu'il s'agit d'emplois spécialisés (Planification de la main-d'œuvre 20082011).
4 Problématique d'attraction en lien avec l'éloignement géographique :
Les difficultés rencontrées en lien avec 1' éloignement géographique sont perçues sous
deux aspects différents. D'abord, il y a naturellement les directions territoriales les plus
éloignées situées sur la Côte-Nord, l'Abitibi, le Nord-du-Québec et le Bas-St-LaurentGaspésie. Dans une autre perspective, des localités en périphérie de Montréal et de
Québec éprouvent également des problèmes liés à l'éloignement géographique. Les
personnes sollicitées sont moins intéressées à effectuer quotidiennement un long trajet
pour se rendre à un centre de services (Planification de la main-d'œuvre 2008-2011).
<t• Problématique d'attraction en lien avec la rareté d'une expertise
spécialisée :
Certaines expertises spécialisées dans le domaine des transports sont propres aux mandats
assumés par le ministère, car elles sont développées à l'interne en cours d'emploi. Ces
caractéristiques sont donc plus rares à dénicher sur le marché de la main-d'œuvre. Les
personnes qualifiées sont peu nombreuses et peuvent être prisées par d'autres employeurs
plus offrants, souvent sous-traitants du ministère (Planification de la main-d'œuvre 20082011).
-$- Problématique d'attraction en lien avec le manque d'intérêt pour des
postes occasionnels :
Les emplois occasionnels sont de plus en plus difficiles à pouvoir. Assurément, des
employés à statut occasionnel seront toujours nécessaires pour répondre à des surcroîts de
travail, mais présentement ces emplois représentent plutôt des besoins récurrents
(Planification de la main-d'œuvre 2008-2011).
16
d'emploi au MTQ DIM
-$- Problématique d'attraction en lien avec le marché concurrentiel :
Le recrutement des emplois d'ingénieurs et de techniciens des travaux publics où le
marché est présentement très concurrentiel est une préoccupation constante. Le temps de
préparer un concours est trop long. En effet, après un laps de temps de plus en plus court,
les candidats encore inscrits sur les listes d'aptitude (LDA) refusent les postes qui leur
sont offerts. Ils sont soit déjà en emploi ailleurs ou ils ne sont plus intéressés par les
conditions de travail qu'on leur présente (Planification de la main-d'œuvre 2008-2011).
Certaines problématiques soulevées en matière d'attraction causent aussi des difficultés
de fidélisation dans quelques corps d'emplois. En effet, le MTQ perd des candidats pour
les mêmes raisons qu' il ne les attire pas (Planification de la main-d' œuvre 2008-2011).
(
(
(
1.2.7.1 L'analyse des principaux corps d'emplois
Chaque corps d'emploi a été analysé en tenant compte de diverses variables, notamment
de l'ensemble des emplois à pouvoir, des différentes directions territoriales, du secteur
d'activité concerné, du statut d'emploi (soit permanent ou occasionnel) du mode de
dotation préconisé et de la disponibilité des personnes sur les listes de déclaration .
(
d'aptitudes (LDA). De plus, une analyse des LDA ministérielles a été réalisée par
territoire pour faciliter la mise en œuvre des stratégies préconisées en matière d'emplois à
pouvou.
Le MTQ étant présenté, la prochaine section vise à donner au lecteur un aperçu de la
direction de l'Île-de-Montréal et les problématiques auxquelles elle fait face.
1.3
La direction de l'Île-de-Montréal
La direction de l'Île-de-Montréal couvre un territoire situé au cœur de la région
métropolitaine de Montréal correspondant à 1' actuel territoire de la ville de Montréal. La
direction de l'Île-de-Montréal est à la fois celle dont la superficie est la plus petite et celle
dont le territoire est le plus densément peuplé et le plus fortement urbanisé de toutes les
17
d'emploi au MTQ DIM
directions territoriales du ministère des Transports du Québec 15 (MTQ). L'effectif en
place à la direction au 31 mars 2008 était de 393 permanents (équivalent temps complet :
ETC) et 175 occasionnels, soit 10 % de l'effectif du ministère. Le rapport annuel de
gestion 2008-2009 confirme que le nombre de régulier est passé à 406 pour la direction
de l'Île-de-Montréal (MTQ, 2009-d, p. 22).
(
(
La direction de l'Île-de-Montréal est actuellement en troisième place au niveau provincial
en termes d'effectifs. Au niveau régional, elle se situe en première position.
(
(
(
De façon générale, les principales forces de la direction de l'Île-de-Montréal sont (MTQ200516):
(
-$ La main-d'œuvre actuelle est expérimentée, compétente, polyvalente et démontre
(
· beaucoup de volonté à améliorer la situation actuelle;
(
4 Chaque unité possède un noyau fort dans un domaine particulier, d'où un intérêt à
(
mettre les ressources en commun.
(
1.3.1 Les problématiques de la direction de l'Île-de-Montréal
(
La direction adhère à la vision émanant du Plan de modernisation de l'État relativement
(
au contexte sociodémographique puisqu'en plus des départs massifs à la retraite, on
(
(
assistera à une réduction importante de la population active entre 2011 et 2016. Or, on
constate que les départs sont particulièrement concentrés dans les secteurs de
l'exploitation qui regroupent 62% de ses effectifs (239 des 387) 17 •
Le contexte gouvernemental sollicite de façon toute particulière la direction de 1'Île-de-
(
Montréal puisque celle-ci devra compter sur moins de ressources humaines pour réaliser
1' ensemble de sa mission et dispenser des services de qualité à la population. De façon
(
globale, d'ici 2010 selon le plan d'affaires 2005-2010, l'enveloppe d'effectifs de la
(
l
15
l
D'une superficie d' environ 500 km2 et la population du territoire s'élève à près de 1,8 million d'habitants. Elle
représente le quart de la population québécoise.
(
16
Plan d'affaires 2005-2010 de la direction de 1'Île de Montréal, ministère des Transports du Québec.
17
Ibid.
(
18
d'emploi au MTQ DIM
direction de l'Île-de-Montréal sera réduite de 387.9 à 366.5 ETC. Cette situation
s'explique par les éléments suivants :
{
(
-$- L'objectif de réduction de 1 sur deux des départs sera atteint par l' ensemble des
unités, soit 33 remplacements pour 64 départs;
-$- Le ratio de personnel administratif versus 1' ensemble du personnel est
actuellement de 24 %. Par les mesures envisagées dans le plan d'affaires, ce ratio
(
serait ramené à 18 % en 201 O. Pour atteindre la cible fixée à 15 %, une réduction
additionnelle de 11 ETC sera requise.
Aussi, ces principales difficultés ont été rappelées dans le plan d'affaires 2005-2010:
(
(
-$- Nombreux départs à la retraite d'ici 2010, donc incapacité de rendre les mêmes
(
services avec la structure actuelle et avec une très forte surcharge de travail du
(
personnel;
<t• Manque d'uniformité dans les façons de faire selon le territoire;
-$- Diminution récurrente de la marge de manœuvre budgétaire;
-$- Sa structure actuelle est incompatible avec la mise en place d' un éventuel projet
de gestion déléguée.
(
(
À ce stade, la recension des écrits portant sur la dotation en générale sera développée au
prochain chapitre. Nous comptons développer l'analyste des postes,
(
le processus de
dotation, le rôle du contrat psychologique, la description de tâches, · les entrevues de
sélection, le guide d' entrevue de sélection et d'autres concepts connexes.
Le cadre
conceptuel permettra de faire le point sur les notions et les pratiques de gestion des
(
ressources humaines qui sont touchées par le mandat.
(
1.4 Le mandat
Le mandat consiste à mettre à jour les descriptions de tâches et à développer un guide
d'entrevue axé sur le profil de compétences découlant des descriptions d'emploi.
19
d'emploi au MTQ DIM
(
(
(
Chapitre Il
(
CADRE CONCEPTUEL ET THÉORIQUE
20
d'emploi au MTQ DIM
Chapitre Il
Nous analysons au cours de ce chapitre tous les concepts qui ont un lien direct et indirect
avec notre mandat. Puis, nous expliquons leur contribution à notre recherche. Par
conséquent, toutes les notions que nous développons sont en rapport avec les pratiques de
dotation.
(
(
2.1
Les concepts et théories de base
Les activités de dotation découlent du processus de gestion prévisionnelle des ressources
(
(
"
humaines dont l'objectif est la détermination des besoins en effectif et en compétences
nécessaires aux objectifs et aux stratégies d'affaire de l' organisation (Saba, 2008 : 148).
Le processus de dotation comprend l'analyse des postes, le recrutement, la sélection,
1' accueil et 1' intégration ou la socialisation.
(
(
(
2.1.1 Dotation
St-Onge et al. (2004 : 182) proposent cette définition de la dotation qui reflète les étapes
(
susmentionnées : « la dotation est 1' expression souvent utilisée pour designer le processus
(
d'acquisition des ressources humaines. Elle comprend l'analyse des postes, le
(
recrutement, la sélection, la décision d'embauche etl'intégration au milieu de travail ».
Tremblay (2003 : 118) donne une définition assez simple de la dotation: «C'est inciter les
bons candidats à postuler (recrutement) à partir d'une description de poste appropriée,
(
(
c'est choisir le meilleur candidat (sélection) en ayant recours à des moyens appropriés, et
c'est faciliter son intégration (accueil et intégration) pour qu'il se sente à l'aise dans
l'entreprise».
2.1.2 Dotation : le rôle de l'image et de la réputation de l'organisation
Il y a plusieurs critères à considérer dans le processus de dotation pour pouvoir attirer et
mobiliser un grand nombre de candidats compétents. Particulièrement
à l'étape du
recrutement, il faut tenir compte des conditions socio-économiques du marché de
21
d'emploi au MTQ DIM
·
l'emploi, des contraintes juridiques, de la politique de l'organisation et de l'image qu'elle
projette. L'organisation à elle seule ne peut pas modifier considérablement les deux
premiers critères. Par contre, elle peut agir sur les deux derniers critères, à savoir sa
politique de gestion et son image.
L'image est définie par extension, «comme une représentation mentale, instantanée,
retrouvée et renouvelée par le souvenir des objets qui ont été perçus par 'l'esprit ou qui
ont fait impression sur lui 1 ». Tandis que la réputation est définie « comme la
représentation
que
l'on
se
fait
de
l'attraction
globale
d'une
organisation,
comparativement à l'attraction d'organisations concurrentes 2 ». D'autres auteurs 3
proposent de concevoir la réputation comme la résultante directe des actions et des
décisions antérieures prises par 1' organisation. De ce fait, elle serait en quelque sorte, le
reflet de son histoire.
Toutefois, il semble que la perception qu'on a d'une organisation est probablement différente
d'un individu4 à un autre en fonction du groupe cible dont on fait partie (employeur,
(
employés, usagers). Par conséquent, la réputation à l'interne au MTQ n'est pas
(
nécessairement la même à l'externe, c'est-à-dire vue par les citoyens. Toutefois, il semble
(
que la plupart des candidats favoriseraient dans leur démarche d'emploi une organisation
(
qm a une image et une réputation qui démontrent une saine gestion des ressources
(
humaines.
(
(
l
(
Saba Tania et al. (2008 : 160) pensent que les politiques et les programmes de ressources
humaines peuvent constituer des contraintes ou des balises dont il faut tenir compte avant
d'enclencher le processus de recrutement.
(
1
Académie française, Sème édition, [en ligne], http://www.cocoledico.com/dictionnaire/image, 153429.xhtml
2
Louise Lemire et Gaétan Martel, L'approche systémique de la gestion des ressources humaines. Le contrat
psychologique des relations d'emploi dans les administrations publiques du XXIe siècle, 2007 p. 331.
3
Nha Nguyen et Souad H ' Mida Lakhal, Le renforcement de la réputation de l'entreprise, Gestion, été 2004, vol. 29;
no 2.
4
Ibid.
22
d'emploi au MTQ DIM
Lor~
du processus de dotation, plus précisément à 1' étape des entrevues de sélection, il
faut éviter de faire des promesses auxquelles 1' organisation ne pourra pas répondre. Des
auteurs comme Rousseau (1994 :245-259), Lemire et al. (2007 :2) parlent de violation
des contrats psychologiques quand certaines promesses ne sont pas respectées.
Le contrat psychologique 5 prend forme lorsqu'une des parties croit qu'on lui a promis des
dividendes futurs, ce qui entraîne l'obligation de bénéfices futurs. La perception du
respect du contrat psychologique joue un rôle crucial dans les attitudes et les
comportements des individus. Les tensions entre ceux-ci sont ainsi issues de perspectives
divergentes du contrat psychologique. On parle de violation du contrat psychologique
lorsque les employés considèrent que l'organisation n'a pas respecté un ou plusieurs de
ses engagements, explicites ou implicites (Rousseau, 1994). L'organisation peut donc
faillir à ses promesses de façon délibérée, à cause de circonstances imprévisibles ou
lorsqu'il y a ambiguïté sur la compréhension que l'employé et l'organisation ont des
termes du contrat.
Dans le but d'écarter de l'organisation des candidats qui seraient susceptibles de nuire à
la mobilisation collective, Tremblay et al. (2006) recensent une liste de dispositions
personnelles à considérer lors des entrevues. Ainsi, l'affectivité positive, l'empathie et
1' orientation vers les autres [ . .. ] et les valeurs collectivistes offrent des signes sur le
niveau de mobilisation que peut démontrer le futur employé.
Affectivité positive 6 : Concept théorique selon lequel l'état psychologique d'un sujet
serait fréquemment caractérisé par des sentiments de détente, de confiance et d'ouverture
sur l'entourage familial et social, lui permettant ainsi de réagir aux événements négatifs
de ~anière dynamique et constructive.
5
Flood, P.C. et al. (2001) cités par Louise Lemire et Gaétan Martel, op. cit. p. 159.
6
Glossaire de la Psychopathologie de l'enfant et de l'adolescent, [en ligne], http://universite.deboeck.com/resources/
titles/28011100938170/extras/PSENAD_-_Extr.pdf
23
d'emploi au MTQ DIM
Empathie7 : Attitude spéciale envers autrui, constituée par : - La présence au sens
(
psychologique fort, l'attention centrée sur ce qu'éprouve affectivement l'autre. - L'effort
(
(
(
de compréhension de ce qu'il exprime et excluant l'entraînement affectif personnel
(amour, sympathie, hostilité, antipathie) autant que le jugement moral (donc préservant
l'objectivité).
(
Valeurs collectivistes : Les valeurs collectivistes s' opposent aux valeurs individualistes.
(
Selon Hofstede (1980, 1991), l'individualisme est la tendance à considérer l'individu
(
(
comme 1'unité sociale la plus importante. Les personnes avec des valeurs individualistes
(
valorisent leur développement personnel et leurs différences. Elles valorisent également
(
leur identité propre, leur autonomie et la supériorité de leurs objectifs et de leurs besoins
personnels. Au contraire, les unités sociales les plus importantes pour les personnes ayant
(
(
(
(
des valeurs collectivistes sont les groupes auxquels elles appartiennent,
t~ls
que la
famille, le voisinage ou le lieu de travail. Leur identité est définie par leur appartenance à
ces groupes. Pour ce type de personnes, faire partie d'un groupe résulte en un désir de
maintenir l'harmonie au sein de celui-ci et à subordonner leurs préférences et leurs
priorités personnelles à celles du groupe.
(
2.1.3 Le rôle du contrat psychologique
Le concept de contrat psychologique permet d'examiner la perception subjective et
(
(
(
dynamique que construisent les individus touchés directement par les changements qui les
entourent, de même que l'influence de cette perception sur leurs attitudes et comportements 8 .
Le concept de contrat psychologique est aujourd'hui utilisé pour tenter d' expliquer la
(
dynamique qui se construit entre les salariés et leurs employeurs au sujet de 1' interprétation
(
des conditions formelles ou informelles de la relation d'emploi soumise à des changements
(
rapides de 1' environnemenë.
l
{
7
Dictionnaire de Psychologie en ligne, http ://www.dicopsy.com/empathie.htm
8 McDonald et Mankin, 2000; Tumley et Feldman, 1999; Rousseau 1990, 1995 cités par Lemire et Saba (2005 : 2).
XIVème Conférence Internationale de Management stratégique, Pays de la Loire, Angers 2005 , [en ligne], http :
(
1lwww. strategie-aims.com/angersO 5/ com/7 5-918comd. pdf.
9
Ibid. , p. 2.
(
t
(
24
d'emploi au MTQ DIM
2.1.4 Processus de dotation
Avant même d' embaucher de nouveaux employés, certaines étapes doivent être
préalablement suivies pour vérifier quels sont les véritables besoins en main-d'œuvre.
Toutes les étapes du processus de dotation sont énumérées dans le tableau ci-dessous 10
.
Ce sont la détermination de la mission et des valeurs de 1' organisation, la planification
stratégique des ressources humaines, l'analyse des postes, le recrutement, [ ... ], l'accueil
(
(
(
et l'évaluation pour fin de période d'essai. En suivant ces étapes, l'employeur maximise
ses chances de trouver le candidat correspondant à ses besoins.
Tableau 4 : Le processus de dotation
(
Mission, valeurs de l'organisation
(
Planification stratégique des Ressources humaines
(
(
(
Acquisition des ressources humaines
(
(
(
(
(
Évaluation pour fin de période d'essai
. Évaluation pour fin de période d'essai
(
Source: inspiré de Petit, Bélanger, Benabou, Foucher, Bergeron (1993 : 233)
l
(
(
10
Seulement les parties ombragées sont développées puisqu ' elles concernent notre mandat à la direction de l'Île-de-
Montréal du MTQ. De plus, comme mentionné au chap. 1, le MTQ dispose d' une «Planification de la main-d ' œuvre
2008-2011». Pour l' accueil, il dispose aussi d' un guide intitulé« Votre pochette d' accueil» dont le contenu se trouve
sur 1' intranet.
25
d'emploi au MTQ DIM
2.2
Analyse des postes
Avant de définir 1' analyse des postes, il incombe de définir et différencier quelques
concepts clés comme activité, poste, fonction, tâche, emploi.
2.2.1 Les concepts de base
Le tableau 5 donne une définition succincte des notions énoncées à la section 2.2.
Tableau 5 : Certains concepts de base
Concepts de base
Définitions
Une composante d'une tâches qui peut-être observée et mesurée. C'est
Activité
la plus petite unité de travail représentant un effort physique ou mental.
Le terme emploi s'applique à toute activité rémunérée assurée par un
Emploi
ou les responsabilités du titulaire.
(
Le mot fonction désigne la position qu'occupe une personne dans la
(
(
salarié. Mais ce terme ne donne aucune information sur les attributions
Fonction
structure organisationnelle. Ainsi, deux personnes peuvent avoir des
fonctions différentes dans une organisation en ayant le même poste.
(
Le terme poste désigne l'ensemble des activités et des responsabilités
Poste
qui représente la tâche d'un employé. Il y a généralement autant de
postes que d'employés dans une organisation . Ainsi, même deux postes
(
ayant le même nom et le même niveau de salaire peuvent être différents
du point de vue des devoirs, des responsabilités, des rapports
hiérarchiques et autres.
(
Tâche
Un regroupement d'activités ou de responsabilités qui requiérent les
services d'une même personne.
Source : adapté d'Abdelfattah Chtguer (2007 :14)
(
Notons que les deux concepts, poste et fonction sont parfois employés pour marquer une
différence de rang. L'on parle de description de fonction lorsqu'il s'agit de cadres
supérieurs, de professionnels et de spécialistes. L'expression description de poste est
alors réservée au personnel d'un rang moins élevé, tels que les techniciens, les employés
l
de bureaux et le personnel des services de fabrication et d'entretien (Alexander Hamilton
Institute 1980 : 18).
(
(
(
26
d'emploi au MTQ DIM
L' analyse des postes est associée à plusieurs notions qu'il convient d'éclaircir ensuite il
importe aussi de faire le point sur le profil de compétence:
2.2.2 Le processus d'analyse des postes
Le processus d' analyse des postes permet de décrire les diverses · composantes d' un
poste : d'une part, les tâches, les responsabilités et le contexte de travail et d' autre part,
les habiletés, les connaissances et les comportements requis.
Son but est de fournir aux gestionnaires toutes les informations nécessaires sur les
emplois appartenant à la structure organisationnelle et sur la façon dont l'entreprise
remplit ses fonctions et atteint ses objectifs (Saba et al. 2008 : 81 ). Elle permet aussi
d' éviter le dédoublement de certaines responsabilités.
Le processus d' analyse des postes comporte plusieurs étapes (voir le tableau 6 à la
prochaine page). Dans un premier temps, on précise les postes à étudier. Ensuite, on
(
déterminera la nature des informations qu' on souhaite recueillir; puis on met au point la
(
démarche qui produit les résultats les plus précis. Il y a plusieurs méthodes appropriées
pour la collecte des données (voir chap. III). À l' étape suivante, on effectue la collecte
proprement dite des informations; ensuite, on procède à la compilation et à la vérification
(
des données obtenues, qui seront consignées dans les descriptions des emplois. Celles-ci
serviront à leur tour à déterminer les exigences associées aux emplois et aux
responsabilités, ainsi que les critères de performance accompagnant les divers postes qui
prennent place dans la structure organisationnelle.
27
d'emploi au MTQ DIM
r
(
Tableau 6: Le processus d'analyse des postes
(
Objectifs
organisationnels
(
Détermination des tâches, des conditions
d'emploi et des comportements
Planification organisationnelle et
conception des tâches
Collecte de
Méthode d'analyse
des postes
Détermination de
l'information à recueillir
Caractéristique et exigences
associées au poste
(
Critères de
performance
Source : Saba T. et al. (2008 :83)
Considérons maintenant la notion de description d'emploi dans la section suivante.
(
(
(
2.3
Description de l'emploi
Dans la littérature la description de l'emploi est aussi appelée description de poste ou
(
description de tâches. La description d'un poste est un document concis qui contient des
informations concrètes et qui identifie le travail à accomplir ainsi que les responsabilités
qui découlent du poste (Alexander Hamilton Institute 1980 : 6). Saba et al. proposent une
définition beaucoup plus détaillée; « la description de 1' emploi est un document qui
nomme le poste, fournit un résumé de la mission et des objectifs poursuivis, des
responsabilités et des tâches à accomplir; il peut contenir d'autres informations,
(
(
(
(
l
notamment la position hiérarchique de celui qui 1' occupe, les qualifications requises pour
l'obtenir. Bref, au moyen de la description de l'emploi, il est possible de saisir
immédiatement ce que fait le titulaire du poste» (2008 :81). À l'intérieur de la description
de l'emploi, on retrouve également (une section en lien avec) les conditions de travail qui
sont des renseignements nécessaires à fournir au candidat lors du recrutement et de la
l
'
sélection du personnel.
l
l
l
(
28
d'emploi au MTQ DIM
(
(
(
(
Selon St-Onge et al. (2004), la description de poste nécessite une rédaction soignée dont
les énoncés respectent les paramètres d'objectivité, de clarté et de concision. Aussi, la
description d'un poste est basée sur la miture du travail plutôt que sur la personne qui le
réalise au moment où la description est élaborée.
(
(
2.3.1 Objectif des descriptions de l'emploi
(
La description d'emploi est un document qui permet de clarifier les responsabilités ainsi
(
que les résultats attendus liés aux tâches pour chacun des postes de l'entreprise. Il permet
également d'identifier le niveau de scolarité souhaité et les compétences nécessaires pour
(
occuper les différentes fonctions. Il est important d'établir une cohérence et un équilibre
(
entre les responsabilités et les exigences demandées 11 .
(
(
2.3.2 Les types de description de poste
(
(
L'ouvrage d'Alexander Hamilton Institute indique que la description de poste peut être
(
générale ou spécifique. Pour rédiger une description générale, un certain nombre de
(
postes doivent être analysés en vue de faire ressortir leur dénominateur commun. La
(
description spécifique d'un poste indique des devoirs précis et des tâches précises. Elle
(
montre les liens ,qui existent entre ce poste et d'autres postes spécifiques jusqu'à l'unité
(
administrative la plus petite de l'organisation.
(
(
En pnnc1pe, les descriptions générales de postes se prêtent au recrutement; à la
(
planification organisationnelle; à l'élaboration des normes de rendement; à l'étude sur les
l
salaires; à la mise au point d'un programme de formation. Les descriptions spécifiques de
(
postes ont des applications différentes de celles des descriptions générales. Elles se
(
prêtent à l'analyse précise des postes; à l'organigranime; à l'évaluation des postes. Le
(
(
(
tableau 7 inspiré de l'ouvrage d'Alexander Hamilton Institute, résume les principales
applications.
l
(
l
(
11
Module II: Embauche, [en ligne], http:// « http ://www.orhri.org/expertise/fiche_reference.aspx?p=251393 » Site
consulté le 12 juil. 09 .
(
(
29
d'emploi au MTQ DIM
(
(
Tableau 7 : Les différentes applications des descriptions de poste
Description générale
Description spécifique
Gestion prévisionnelle du personnel
Analyse précise des postes
Planification organisationnelle
Organigramme
Élaboration de normes de rendement
Mise au point de programme de formation
(
Évaluation des postes (aux fins des salaires et
Études des salaires
rémunérations)
Recrutement
Source : msp1ré d'Alexander Hamilton Institute (1980 :6-11).
Le choix du type de description dépend dans une grande mesure des ressources dont
dispose l'organisation pour tenir son système à jour. En effet, pour être viable les
.
descriptions de postes doivent être constamment révisées et mises à jour.
(
(
2.3.3 'Structure des descriptions de l'emploi
Il existe un consensus parmi les experts sur le style, la teneur et la présentation des
descriptions de postes (Alexander Hamilton Institute 1980 : 18).
2.3.4 Participation de l'employé à la démarche de descriptions de poste
La littérature entourant la description de tâches mentionne qu'il est avantageux de faire
(
participer 1' employé à cette démarche. Les raisons évoquées sont les suivantes :
<V L'employé connaît son poste mieux que toute autre personne non liée à celui-ci;
-$- Le personnel est plus efficace lorsqu'il participe à la révision de son poste.
Toutefois, il importe de mentionner que sa participation au processus de révision n'assure
(
(
pas nécessairement de meilleures descriptions de postes, mais des descriptions qui lui
inspirent confiance et qu'il acceptera et appliquera bien mieux.
•
Nous venons de développer la description de tâches, il importe de comprendre aussi la
notion de compétence liée à un poste.
l
(
30
d'emploi au MTQ DIM
2.4
La notion de compétence
La compétence est généralement définie comme étant un savmr-ag1r complexe,
nécessitant l'intégration d'un ensemble de connaissances, mais également d'expériences.
Elle permet de réaliser les tâches prescrites et de résoudre les problèmes éprouvés, de
façon efficace afin de produire les résultats attendus (Secrétariat du Conseil du trésor,
2007, p.71). Le tableau 8 propose d'autres définitions de la notion de compétence.
Tableau 8 : Les différentes définitions du concept de compétence
Définitions
Auteurs
Capacité qu'a un individu d'accomplir une tâche donnée. Ensemble de
Brien (1990)
connaissances procédurales et d'attitudes qui sont activées lors de la
planification et de l'exécution d'une tâche donnée.
Concernent la mise en œuvre intégrée d'aptitudes, de traits de
Lévy-Le boyer
personnalité et aussi de connaissances acquises, pour mener à bien une
(1996)
mission complexe dans le cadre de l'entreprise qui en a chargé l'individu,
dans l'esprit de ses stratégies et de sa culture. Elles contribuent au
succès professionnel dans
!~emploi
occupé.
Mise en œuvre d'une démarche cognitive permettant l'analyse et la
(
résolution raisonnée de problèmes dans un environnement donné.
(
L'analyse et la résolution ne peuvent être dissociées.
Pemartin (1999)
(
L'auteur distingue réussir (savoir-faire) de réussir et comprendre
(
(compétence).
(
(
La compétence est réfléchie; elle intègre l'intelligibilité de la situation .
La compétence est une construction; c'est le résultat d'une combinaison
Le Boterf (2000)
pertinente entre plusieurs ressources. Ces ressources regroupent les
capacités, aptitudes, formation et expérience ainsi que des réseaux
relationnels, documentaires et d'expertise.
Source : Adapté de Mynam Hamelm (2004 : 19).
2.4.1 Le profil de compétences
Les auteurs consultés ont fait référence à la complexité de définir un profil unique. En
effet, ils s'entendent pour dire qu'il n'existe aucun modèle de compétences parfait
puisque les profils doivent tenir compte de la spécificité des postes et des tâches exigées.
De ce fait, dans les situations de sélection, une certaine latitude doit exister dans le profil
31
d'emploi au MTQ DIM
proposé. Les modèles de compétences proposés dans la littérature se ressemblent
beaucoup. Généralement, on y retrouve les mêmes compétences, parfois sous des
appellations différentes.
Le profil de compétences est « une liste de compétences pertinentes et particulières,
d'une personne, d'un groupe de personnes, d'un poste ou d'un groupe de postes, d'un
emploi,· d'un groupe professionnel ou d'une communauté fonctionnelle. Le profil de
compétences comprend la définition des compétences, des indicateurs comportementaux,
leur importance relative ainsi que le degré de maitrise requis » (Chapados, 2001 : 48).
Selon Lemieux (2004 ·: 9), la compétence «est un ensemble intégré et fonctionnel de
connaissances, d'habiletés et de comportements généraux permettant d'exercer
(
convenablement un rôle, une fonction, une activité, une tâche ou une action complexe».
(
(
2.4.2 Objectif du profil de compétences
Les profils de compétence servent ordinairement de canevas pour 1' élaboration des
(
questions d'entrevue. Le profil de compétences et les questions d'entrevue _devraient être
validés par les gestionnaires et les professionnels de gestion des ressources humaines
(MTQ, 2009-a 12 ).
2.4.3 La compétence peut-être générique et spécifique
Les compétences génériques sont des compétences essentielles et qm peuvent se
retrouver dans tous les postes. En effet, certaines compétences sont utiles dans plusieurs
corps d'emploi que ce soit par exemple, pour des techniciens en administration ou des
arpenteurs-géomètres ou des classes d'emploi d'ingénieurs pour divers secteurs
d'activités. Ces compétences font appel aux mêmes habiletés, par exemple : les habiletés
en informatique, la capacité de travailler en équipe, 1' adaptabilité aux changements, la
capacité de travailler sous pression.
12
Il existe déjà 22 profils de compétences au MTQ qui ont été choisis et approuvés par le comité de gestion du
Ministère et qui sont directement liés à la mission de l'organisation. Le contenu de ces profils se trouve sur l'intranet du
MTQ.
32
d'emploi au MTQ DIM
Les compétences spécifiques sont essentielles et particulières à certains postes. Par
exemple la connaissance des lois spécifiques, des applications informatiques spécifiques
pour le poste d'agent de bureau.
(
Le concept de compétence inclut les comportements, les caractéristiques personnelles, les
connaissances et les habiletés. Autrement dit, les sa,voirs (les connaissances), les savoirfaire (les habiletés), le savoir-être (les attitudes).
(
(
2.4.4 Lien entre le profil de compétences et les descriptions de poste
Plusieurs auteurs (St-Onge et al, 2004: 195; Lamaute et al, 2004 :85), affirment que le
profil de compétences facilite la communication à 1' occasion du recrutement. Il permet de
(
(
choisir des instruments de sélection qui ont un rapport avec les exigences réelles du
poste. Il est également un document qui complète la description du poste au point que ces
(
(
deux documents sont indissociables. Il présente la qualification professionnelle minimale
(
requise pour occuper le poste, ces renseignements ayant été obtenus au moment de
(
1' analyse de poste. La description de poste définit le contenu de 1' emploi tandis que le
(
profil de compétences correspond aux caractéristiques que doit posséder le détenteur du
poste tel que les connaissances, les habiletés, les aptitudes et les autres caractéristiques.
(
l
(
2.4.5 Le profil de compétences et la sélection
Le profil de compétences permet de choisir les instruments de sélection qm ont un
rapport avec les exigences réelles du poste_. Selon St-Onge et al. (2004), l'élaboration du
profil de compétences se réalise par inférence sur la base du jugement ou par diverses
techniques plus ou moins complexes. La démarche la plus simple consiste à déterminer,
(
sur la base de son jugement et de ses expériences en matière de dotation, 1' ensemble des
compétences qui semblent associées à la réussite dans un poste particulier.
Dans la prochaine section nous traitons de la préparation de 1' entrevue de sélection et des
différentes méthodes qui s'y rattachent.
l
(
33
(
(
(
d'emploi au MTQ DIM
2.5
L'entrevue de sélection
(
L'entrevue de sélection permet d'évaluer les qualifications générales des candidats par
(
rapport à leurs aptitudes, leur motivation et leurs compétences (Sekiou et al. 2001 ).
(
L'entrevue de sélection vise également à évaluer le savoir-être du candidat et à recueillir
les informations permettant d'évaluer sa capacité à évoluer dans l'entreprise. On le
(
(
questionne sur ses champs d'intérêt, ses valeurs, ses réalisations passées, sa motivation et
on le fait réagir à des mises en situation.
(
Pour Normand Pettersen et al. (2006 : 6), une entrevue peut être estimée efficace en
(
fonction de quatre critères principaux : 1) la validité; 2) la fidélité ; 3) le respect des lois
(
(
(
(
(
ou des énoncés de politique ainsi que la facilité à en faire preuve en cas de litige; et 4) la
réaction des candidats.
Tableau 9 : Les critères d'efficacité d'une entrevue de sélection
Critères d'efficacité
Explications
(
Elle est la capacité d'un instrument de mesurer ce qu'il est censé
(
(
mesurer ou de prédire ce qu'il est censé prédire. En sélection de
Validité
personnel, par exemple, une entrevue valide permet de trouver les
(
meilleurs candidats pour un poste donné (Prédire adéquatement sans
(
biais).
(
Elle concerne la précision, la fiabilité ou la constance des résultats
(
obtenus à l'aide d'un instrument de mesure. Fondamentalement, un
résultat fidèle n'est pas faussé par des événements de nature aléatoire.
(
Fidélité
Dans le cas d'une entrevue de sélection la constance peut être vérifiée
de deux manières : Constance des évaluations d'un intervieweur à
l'autre et la constance des évaluations d'une entrevue à l'autre.
L'entrevue de sélection, utilisée à des fins d'embauche ou de promotion,
doit se dérouler dans les limites de cadres formels . Au Québec, on
(
Respect des lois
tiendra compte de la Charte des droits et libertés de la personne du
Québec; le code du travail; les nombreuses conventions collectives et
des lois et règlements divers s'appliquant à la fonction publique.
Il est souhaitable que les candidats aient une perception positive de
Réaction des
l'entrevue afin d'éviter les répercussions néfastes sur le climat de travail,
candidats
la réputation de l'organisation ou même son pouvoir d'attraction lors de
recrutement.
Source : inspiré de Normand Pettersen et André Durivage (2006 : 6-8).
34
d'emploi au MTQ DIM
2.5.1
Objectif de l'entrevue de sélection
L'entrevue peut jouer un rôle important à deux moments du processus de sélection,
appuient Saba et al. (2008 :191): soit au début, soit à la fin. Ils soulignent également que
l'entrevue de sélection permet à l'intervieweur de se faire une impression générale des
candidats; de mettre en valeur le poste et 1' organisation; de répondre aux questions des
candidats.
(
(
Le succès de l'entrevue de sélection repose sur les qualités interpersonnelles, d'analyse et
d'observation de l'intervieweur, et surtout sa capacité de prédire le rendement et le
comportement futurs du candidat. Les candidats doivent répondre aux questions qui
permettent de découvrir leurs connaissances, leurs aptitudes et leurs compétences (StOnge et al. 2004; Lamaute et al. 2004).
Les critères d'efficacité d'une entrevue de sélection ayant été définis précédemment, il
convient à présent de considérer le guide d'entrevue aussi appelé aide-mémoire.
2.5.2 Les différentes méthodes de sélection
(
Il existe une variété de méthodes de sélection: tests d'aptitude mentale, échantillons de
travail, entrevues non structurées, inventaires de personnalités, inventaires d'intérêts,
centres d'évaluation et entrevues structurées. Chaque méthode comporte ses forces et ses
faiblesses.
Toutefois,
l'entrevue
structurée
axée
sur
l'emploi
se
compare
avantageusement aux meilleurs outils de sélection.
Le meilleur moyen d'évaluer la réussite probable d'une personne à un poste donné serait
de pouvoir observer son rendement dans ce même emploi 13 . En ce qui a trait à la validité
(définie au tab. 9), l'entrevue structurée se retrouve parmi les meilleurs outils qui soient.
Les entrevues structurées examinées dans plusieurs études sont aussi pour la plupart,
axées sur l'emploi (Normand Pettersen et al. 2006 : 13). La majorité des entrevues
13
Weminont et Campbell, cités par Pettersen et al (2006 :11).
35
Rapport de stage sùr la conception de guides d'entrevue axés sur le profil de compétences et la révision des descriptions
d'emploi au MTQ DIM
structurées
comprennent
des
questions
situationnelles
ou
des
questions
comportementales, soit deux types de questions axées sur 1' emploi.
2.6
(
Guide d'entrevue
Les questions qui seront posées à l'entrevue sont insérées dans un aide-mémoire ou un
guide. Ce guide élaboré explique comment seront recueillis auprès des candidats les
éléments d'information recherchés concernant les divers critères de sélection.
Le guide d'entrevue peut être utilisé comme un outil qui permettra à l'intervieweur de
bien connaitre la fonction à pouvoir et 1' environnement qui y est rattaché. Lemire et al.
(2002 : 49), avisent l'intervieweur d'éviter «autant que faire se peut, les pièges de
l'improvisation et de la subjectivité, un schéma d'entrevue doit été préparé afind'assurer
une collecte de données pertinentes et contrôlables. Il est également important que
chaque question posée corresponde à un élément de données que l'on veut mesurer, qui.
soit en corrélation avec une caractéristique précise du profil de candidat recherché».
2.6.1 Utilité du guide d'entrevue de sélection
(
Le guide d'entrevue comme la grille d'évaluation de candidats permet à la personne
responsable de l'embauche de mettre de l'ordre dans ses notes et ses impressions. Ainsi,
une grille générale sur les caractéristiques
perso~elles
permet de mettre par écrit ce
qu'elle a vu et perçu durant l'entrevue. Cet outil peut être utile lorsque plusieurs candidats
sont convoqués en entrevue et qu'il devient difficile de faire un choix éclairé.
C'est une étape qui nécessite plusieurs .· opérations et la maitrise de certaines
connaissances. Ainsi, Normand Pettersen et al. (2006 : 56) évoquent quatre niveaux de
standardisation ou de structure que nous énumérons dans le tableau suivant :
36
d'emploi au MTQ DIM
Tableau 10 : Standardisation des questions
Structures
Absente
Explications
Aucun plan formel , aucune question préparée
(niveau 1)
Faible
Liste de termes à couvrir
(niveau 2)
Liste initiale de questions que l'intervieweur peut adapter à chaque candidat, avec
(
(
Élevée
la possibilité de questions d'approfondissement ou de suivi (prompting ou follow-up
(niveau 3)
questions)
Exactement les mêmes questions posées à chaque candidat, de la même manière,
(
(
Maximale
(niveau 4)
dans le même ordre et sans possibilité de questions d'approfondissement ou de
suivi
Source : Inspire de Normand Pettersen et al (2006 : 56-57)
(
(
La structure idéale, selon ces mêmes auteurs, devrait se situer au mveau 3 ou être
(
légèrement inférieure au niveau 4. Ils mentionnent que « plus l'entrevue est structurée,
(
plus sa validité augmente » (2006 : 56). Quand aux types de questions relatives à
(
l'entrevue structurée Normand et Durivage priorisent les questions de type situationnel et
(
(
comportemental :
(
Les questions situationnelles popularisées par Gary Latham et ses collègues vers 1980,
sont formulées de manière à soumettre au candidat une situation hypothétique, mais
pertinente à l'emploi, afin qu'il puisse décrire son comportement futur ou ses intentions
(
de comportement. Ce sont les questions situationnelles du type «Que faitès-vous si ... ?»
(Normand Pettersen et al. 2006 : 63).
Les questions comportementales sont apparues dans les années 1960 et mises au point
par Tom Janz (1982). Visant les comportements passés et observables en situation de
travail, les questions comportementales nécessitent que le candidat décrive ce qu'il a fait
dans une situation passée plus ou moins semblable à une situation susceptible de survenir
dans l'emploi en cause. Ce sont les questions comportementales du type «Pouvez- vous
37
d'emploi au MTQ DIM
donner deux exemples de situa,tion qui démontre votre maîtrise de ... ?» (N armand
Pettersen et al. 2006: 71).
r
(
Enfin, dans cette section nous présentons les dix règles de formulation des questions et
(
des interventions qui ont été élaborées par Normand Pettersen et al. (2006), ensuite nous
a?-alyserons le lien entre la recension d'écrits et notre mandat.
Tableau 11 : Les règles r~latives à la préparation des questions et à la formulation 14
(
Règles
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
Explications
1ère
Questions en rapport avec l'emploi
2éme
Questions claires et précises
3ème
Questions explicites quant à la réponse attendue
4ème
Questions nécessitant une réponse exacte et complète
Sème
Une question à la fois
Sème
Ne pas suggérer la réponse
7ème
Questions ouvertes
Sème
Questions non menaçantes
9ème
Aucune question discriminatoire
10ème
Niveau de difficulté approprié à l'emploi
Source : msp1ré de Normand Pettersen et André Dunvage (2006: 57-61).
(
(
2.7
(
l
(
Contribution du cadre conceptuel et théorique à notre mandat
Comme il a été mentionné dans cette revue de littérature, la d<,:>tation est le processus
visant à fournir à une organisation le personnel compétent dont elle a besoin à court et à
long terme.
Les activités de dotation découlent du processus de gestion prévisionnelle et doivent viser
à attirer des candidats compétents. La planification stratégique des ressources humaines
et les pratiques de dotation sont les plus concernées par le renversem.ent de la pyramide
14
Voir Normand Pettersen et André Durivage (2006 : 57-61)
38
démographique. Où décrocher les talents devant la carence des compétences? C'est un
défi de taille auquel sont confrontées les organisations québécoises, et plus encore les
(
(
services des ressources humaines. Par contre, au Québec, les publications de plusieurs
ministères et organismes fédéraux ou provinciaux peuvent s'avérer utiles 15 . Dans le
secteur public, malgré l'existence de contractuels, il y a quand même possibilité de .
permanence et de sécurité d'emploi.
(
(
Souvent les organisations publiques sont moins bien perçues que les entreprises privées
(
(
par les nouveaux diplômés. Il est alors d'autant plus important, pour elles, qu'elles se
(
montrent sous un jour dynamique pour attirer les meilleurs. Par exemple, il peut être
{
approprié de recruter des stagiaires ou de participer à des activités de promotion de
(
l'emploi. On peut aussi procéder à des rencontres de candidats potentiels, avant même la
(
fin de leurs études (Louise Lemire et Yves-C Gagnon, 2002 :49).
(
(
(
Concernant la notion de réputation de l'employeur, N. Nguyen et S.H'mida Lakhal
(2004) parlent de la bienveillance et de la compétence qui seraient les éléments propres à
(
la confiance qui· elle-même contribuerait au renforcement de la réputation d'une
(
organisation.
(
La compétence (Nguyen, 2004) signifie la capacité de l'entreprise et de son personnel à
(
(
(
(
réaliser les transactions et à offrir les performances qui soient à la hauteur des attentes du
consommateur (citoyen dans le cas du MTQ). De ce fait, comme la compétence aide le
personnel à accomplir efficacement les tâches selon les exigences du poste, elle influence
favorablement la réputation entretenue par les consommateurs (citoyens dans notre cas) à
(
1' égard de 1' organisation.
(
{
La bienveillance quant à elle semble évoquer la volonté de 1' organisation de tenir compte
des intérêts de l'autre dans la prise de décision et d'actions (Nguyen, 2004). L'adoption
15
(
Ressources humaines et Développement Canada, le ministère du travail du Québec, le ministère de
l'Emploi et de la Solidarité sociale du Québec et l'Institut de la Statistique du Québec.
39
(
d'emploi au MTQ DIM
(
d'un tel comportement est susceptible d'aider une organisation à conserver une bonne
réputation.
(
(
2.7.1 Le contexte du MTQ
Si le MTQ veut retenir ses travailleurs motivés et performants, il sera nécessaire de faire
preuve d'intégrité en vue de concilier les aspirations et les préférences de la main-
(
d'œuvre. Les générations X et Y réclament un emploi dans lequel ils peuvent utiliser
(
leurs compétences, des pratiques conformes à la notion de justice organisationnelle et
(
favorisant un environnement sain et sûr, de même qu'un milieu stimulant de travail
d'équipe. Par contre, avec le moratoire sur l' embauche décrété par la fonction publique
québécoise, il y aura un surcroît de travail pour les employés et les cadres. Les
responsables de la GRH auront à former davantage sa clientèle afin qu'elle soit
polyvalente. Certains employés et gestionnaires pourraient voir dans cette démarche une
(
occasion d'enrichissement et d'élargissement des tâches.
(
(
La politique de moratoire sur l'embauche est appliquée par les représentants des
ressources humaines du MTQ. Le rapport annuelde gestion 2007-2008 mentionne que
(
(
(
{
«dans une perspective gouvernementale de réduction de la taille de l'État, le Ministère
. maintient ses efforts pour diminuer l'effectif global. Ainsi, comparativement à la dernière
année, 1' ensemble de 1' effectif a été réduit de 1,3 %. Notons que la réduction du
personnel permanent est toutefois de 3,6% [ ... ]. Le Ministère a respecté les orientations
gouvernementales en matière de réduction de la taille de l'État. Ainsi, au cours de la
dernière année, des 258 personnes parties à la retraite, une sur deux a été remplacée ».
Dans cette perspective, une réorganisation du travail s'impose et les descriptions de
tâches doivent refléter cette réorganisation. Les tâches doivent être à la fois élargies
et enrichies.
L'enrichissement des tâches amène l' employé à prendre en charge la tâche depuis ses
activités de conception jusqu'aux activités de contrôle. Il s'agit de donner aux employés
plus de responsabilités, plus d'autonomie et une logistique efficace. C'est donc
40
d'emploi au MTQ DIM
exactement l'inverse du processus de taylorisation qui séparait la conception de
l'exécution. C'est une recomposition "verticale". L'élargissement qui modifie de manière
(
(
"horizontale" le contenu des emplois, laisse en fait les coupures tayloriennes entre
conception et exécution.
L'élargissement des tâches consiste à regrouper sous unmême poste des tâches de même
nature que la division technique du travail avait émiettées (Michel De Coster, 1999 :
284). En ce sens, l'élargissement des tâches consiste à introduire plus de variété dans un
travail répétitif de cycle court. On regroupe alors plusieurs tâches élémentaires qui
(
forment un tout. L'élargissement des tâches a pour buts d'une part, d'éviter la lassitude
(
ou la fatigue de l'employé en rompant avec la monotonie de son travail, et d'autre part, de
lui faire connaître l'ensemble des tâches, donc de le rendre polyvalent en améliorant sa
qualification.
(
(
En élargissant les tâches, il faut éviter de tomber dans un piège assez courant, celui
d'ajouter une série d'activités à la tâche sans pour autant lui ajouter une quelconque
richesse. Michel De Coster (1999 :285) nous dit : « il ne suffit pas d'additionner des
(
tâches naguère morcelées pour en sortir, encore faut-il que le travailleur retrouve la
(
capacité de réfléchir à son ouvrage. Autrement dit, à 1' élargissement horizontal de son
travail doit se substituer ou s'ajouter une dimension verticale : c'est bien là le propre de
1' enrichissement des tâches ».
Chacun doit comprendre la différence entre les responsabilités qui lui sont imparties et
les tâches qui en constituent la mise en pratique. Cela lui permettra de comprendre la
finalité de son travail et comment son travail participe aux objectifs du service et de
l'organisation. Nous avons aussi évoqué la notion de compétence, à ce sujet, il faut se
souvenir que la compétence d'un individu dépend en grande partie de l'efficacité de son
équipe de travail. D'où l'importance, qu'au sein d'un même service, chacun sache qui a
quelles responsabilités pour assurer non seulement l'efficacité de chaque employé, mais
également celle de 1' équipe entière. En effet, si la répartition des responsabilités dans le
41
r
(
d'emploi au MTQ DIM
r
groupe est connue de tous, celui-ci en deviendra plus performant (Diane Tracy, 1990 :
23).
(
La sélection devrait être ciblée, c'est-à-dire elle devrait permettre de recruter des
(
candidats qui font preuve d'autonomie et de créativité et auxquels il sera possible de
déléguer des responsabilités. L'entrevue structurée semble la solution la mieux
(
appropriée en vue de sélectionner le profil retenu.
(
Il convient aussi de mentionner que la littérature sur la rédaction des descriptions de
(
tâches n'est pas abondante. Plusieurs auteurs s'accordent pour le moins à décrire son
(
utilité et son importance sans pourtant mentionner les éléments qui devraient y figurer. .
Le cadre conceptuel étant exposé, nous allons nous attarder à la présentation de la
méthode retenue dans le cadre du mandat.
(
(
(
l
42
d'emploi au MTQ DIM
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
Chapitre Ill
(
(
MÉTHODOLOGIE
(
(
(.
{
43
(
d'emploi au MTQ DIM
Chapitre Ill
(
(
Ce chapitre sera consacré à la méthodologie retenue dans la réalisation de ce mandat.
D' abprd, nous présentons les différentes méthodes d'analyse de poste. Ensuite, nous
avançons les raisons du choix méthodologique, ainsi que les avantages et les
inconvénients de chaque technique et leurs limites.
(
(
(
3.1
Les différentes méthodes d'analyse de poste
L' analyste peut appliquer une ou plusieurs ' des cinq méthodes suivantes pour recueillir
des données sur les postes :
(
-$- L'observation;
(
-$- L'entrevue semi-dirigée;
1
Cl:•
Les questionnaires;
(
-$- L'auto-analyse;
(
4
L'analyse documentaire.
(
(
(
(
Nous définissons chacune de ces méthodes et présentons au tableau 12 leurs forces et
leurs faiblesses.
(
(
L'observation consiste à être le témoin des comportements sociaux d'individus ou de
groupes dans les lieux mêmes de leurs activités ou de leurs résidences, sans en modifier
le déroulement ordinaire (Péretz cité par Benoit Gautier, 2009 : 316).
(
(
(
L'entrevue semi-dirigée ou l'entretien semi-dirigë est une méthode qui permet de
recueillir de l'information qualitative, tout comme le sont le forum de discussion,
l'observation et l'analyse documentaire. L'entrevue semi-dirigée consiste en une
interaction verbale animée de façon souple par l'intervieweur. Celui-ci se laissera guider
par le rythme et le contenu unique de l'échange dans le but d'aborder, sur un monde qui
1
Guide d'organisation d'entretiens semi-dirigés avec informateurs clés, vivre en sécurité se donner les moyens vol. 11 ,
à
l 'intention
des
collectivités
locales
[en
ligne] ,
http :
Trousse
diagnostique
de
sécurité
//www.crpspc.qc.ca/Guide_entretien_Web.pdf
44
ressemble à celui de la conversation, les thèmes généraux qu'il souhaite explorer avec
l'interviewé. Grace à cette interaction, une compréhension riche du phénomène en
question sera construite conjointement avec l'interviewé (Lorraine Savoie-Zajc dans
(
Benoit Gauthier, 2009: 340).
(
(
L'analyse documentaire selon Mace et Pétry (2000 :90) cités par B. Gauthier et al.
(
·(2009), parle plutôt d'observation documentaire au lieu d'analyse documentaire et ils la
{
définissent ainsi : «Ün entend par le terme observation documentaire la consultation de
(
(
(
documents desquels on extrait des informations factuelles, que ce soit des statistiques, des
résultats financiers ou des déclarations».
(
(
Le questionnaire est un instrument de mise en f9rme de l'information fondé sur une
(
collecte de données à l'aide des réponses à un ensemble de questions posées
généralement à un échantillon représentatif d'une population {Backstrom & Hursch,
(
(
1963, cité par Bordeleau, 1997).
(
L'auto-analyse comme son nom l'indique consiste en une analyse de soi (par soi-même).
(
Dans le cas des descriptions d'emploi, l'employé décrit lui-même ses tâches.
(
(
(
Le tableau 12 décrit les avantages et les inconvénients de chacune des techniques
susmentionnées.
(
(
(
(
l
l
l
(
45
(
.
Tableau 12 : Les avantages et les inconvénients des techniques d'analyse de poste
(
(
Techniques
(
(
Entrevue
(
semi-dirigée
Avantages
1nconvénients
• Participation directe et franche des
- Sensation de menace;
employés;
- Description du titulaire du poste
- Meilleure compréhension de l'analyste;
plutôt que du poste lui-même;
• Clarification des aspects complexes et
- Description du poste comme il
ambigus du travail.
devrait être plutôt que la description
réelle.
(
Questionnaires
(
(
(
- Aucun contact, ni discussion entre le
déplacer pour des postes
titulaire d'emploi et l'analyste;
géographiquement distants;
- Certains points essentiels ne figurent
- Utile quand les postes à analyser sont
parfois pas dans des réponses
bien structurés;
écrites;
- Collecte d'informations dans un laps de
- Problèmes d'interprétation.
temps.
(
(
Observation
(
(
(
{
-Obtention des informations sans se
Auto-analyse
(
- Compréhension par l'analyste des
- Employés embarrassés parce qu'ils
différents aspects du poste;
sont observés;
- Identification des conditions de travail
- Certains aspects peuvent ne pas
distinguant ce poste des autres;
être saisis (créativité, esprit d'équipe);
- Observation de plusieurs postes en
-Durée trop longue dans l'observation
même temps.
de certains postes.
-Au cours de la collecte l'analyste gagne
- Aucun contact, ni discussion entre le
du temps;
titulaire d'emploi et l'analyste;
- Description de toutes les tâches
-Méthode s'appliquant seulement aux
routinières;
travaux routiniers et répétitifs ;
- Obtention des renseignements de
- Certains facteurs qui influent sur la
l'employé qui n'aime pas être interviewé
réalisation du travail ne sont pas pris
(
sur son poste.
en compte.
{
-L'analyse de contenu est moins coûteuse
- Sensible aux biais découlant du
l
(pas d'enquête, peu d'équipement);
matériel disponible;
L'analyse
-Facilité de répéter une autre étude dans
- Nécessite beaucoup de temps et
documentaire
les mêmes conditions;
d'énergie;
l
- Peut être la seule méthode disponible
- Limitée à l'intention de l'analyste,
(
(De Coster, 2004).
ses intérêts, sa description des
'
événements.
l
{
l
..
Source : Inspire d' Alexander Hamilton Institute ( 1980 : 55-60).
l
l
(
46
d'emploi au MTQ DIM
3.2
Choix méthodologique
Au regard de notre mandat à la direction de l'Île-de-Montréal du ministère des Transports
du Québec, l'analyse documentaire et l'entrevue semi-dirigée ont été privilégiées.
(
La technique de
~'analyse
documentaire s'avère appropriée dans la révision et la mise à
jour des descriptions des tâches. Ensuite, nous avons favorisé l'utilisation de l'entrevue
individuelle semi-dirigée, puisqu'il nous a semblé important de pouvoir approfondir
(
l'information recueillie lors de l'analyse documentaire. De plus, les employés se sentent
généralement moins menacés parles entrevues semi-dirigées que les autres méthodes, car
(
au cours de l'entrevue, ils reçoivent immédiatement des réponses et des explications. En
soi, l'entrevue semi-dirigée diffère de l'entrevue non dirigée dans laquelle l'intervieweur
n'oriente aucunement l'échange; l'interviewé parle donc de ses tâches et de son
expérience à l'emploi comme il veut. Elle diffère également de l'entrevue dirigée où une
série de questions précises et préalablement établies sont posées. Dans ce contexte,
l'interviewé n'a pas l'occasion de soulever d'autres termes qu'il juge importants. Le
(
(
choix de réaliser des entrevues semi-dirigées, nous a permis d'abordé des termes clés
relevés dans la littérature et le cadre théorique, tout en permettant une ouverture à
(
(
d'autres termes que les employés souhaitaient ou pouvaient aborder. C'est en ce sens que
(
l'entrevue semi-dirigée nous donne l'occasion de dégager une riche compréhension de
(
nos différents vocables.
(
(
3.3
Population à l'étude
L'ensemble des employés à la direction de l'Île-de-Montréal du ministère des Transports
du Québec était visé par ce mandat. Cependant, suite aux contraintes, on a pu rencontrer
une dizaine de chefs de service et d'employés en entrevue. Cette méthode de convenance
a été déterminée par Josée Garant, chef de service, et Line Roussin, conseillère en gestion
des ressources humaines au service du soutien à la gestion.
47
d'emploi au MTQ DIM
(
3A
(
Collecte de données
Nous avons utilisé les deux méthodes mentionnées précédemment2 pour la collecte de
données. Les données récoltées pour les descriptions de tâches sont de nature qualitative.
En effet, pour ce qui est de l'analyse documentaire, nous avons consulté les documents
suivants:
-tt+- Planification stratégique 2008-2012 du MTQ;
4t
Planification de la main-d'œuvre 200?-2011, Direction des ressources humaines
duMTQ;
-$- Plan d'action de la planification de la main-d'œuvre 2008-2011 du MTQ;
-tt+- Rapport annuel de gestion 2007-2008 et celui de 2008-2009;
(
4
(
Plan d'affaires 2005-2010 de la direction de l'Île de Montréal, Transports Québec;
-$ Descriptions de travail : Manuel à l'usage des employeurs, comment les rédiger,
(
(
comment les utiliser, Ressources Humaines et Développement des compétences
(
Canada;
4
Guide de description d'emploi du Conseil du Trésor (nous avons choisi la
structure venant du Conseil du Trésor du Québec puisqu'elle est plus détaillée et
répond à la littérature entourant la description de tâches);
-tt+- Site Internet du MTQ et l'Intranet du MTQ;
4
La classification nationale des professions (CNP) de Ressources Humaines et
Développement des compétences Canada;
-$- L'entrevue d'embauche, ·cahier du participant
(
Pour les entrevues semi-dirigées, nous avons rencontré :
-$- Conseillère territoriale en gestion des ressources humaines (à plusieurs reprises),
Mme. Line Roussin;
W Chef de service du soutien à la gestion (SSG), Mme. Josée Garant;
4
Chef de service de l'exploitation du réseau (SER); M. André Marcotte;
<l:· Chef de service des projets (SP), M. Doris Mercier;
-$- Nombreux employés.
2
À savoir la technique des entrevues semi-dirigées et l' analyse documentaire
48
(
(
(
3.5
Limites des instruments méthodologiques
Notre démarche comporte des limites qu'il importe de rappeler. L'analyse documentaire
(
est très limitative, puisque 1' analyste est contraint de travailler avec le matériel
(
disponible. Celui:-ci doit être sensible au biais découlant du matériel même. De plus, le
pouvoir explicatif est limité.
(
(
(
(
Divers éléments mentionnés au tableau 12 et bien d'autres sont toutefois à considérer afin
de procéder efficacement à des entrevues auprès des gestionnaires et des employés.
Certains employés peuvent éprouver de la difficulté ou hésiter à expliquer leurs tâches.
(
D'autres employés et leurs supérieurs ont tendance à décrire le titulaire actuel du poste
(
plutôt que le poste lui-même. En outre, certains superviseurs pourraient mettre l'accent
sur ce qu'ils souhaiteraient que leurs employés fassent, plutôt que de décrire ce que les
(
employés font en réalité.
(
(
(
La méthodologie étant présentée, il revient d'une part, à voir si les objectifs du mandat
ont été atteints et d'autre part, présenter les recommandations.
(
(
(
(
49
d'emploi au MTQ DIM
·
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
Chapitre IV
Recommandations
(
(
(
(
(
(
(
{
l
l
l
l
l
50
d'em ploi au MTQ DlM
Chapitre IV
(
Étant donné que nous avons priorisé l'analyse documentaire et l'entrevue semi-dirigée au
(
cours du mandat, nous ne présentons pas de résultats bruts dans cette section. Ainsi, le
présent chapitre vise dans un premier temps à rappeler les objectifs du mandat, ensuite un
modèle de description d'emploi et un modèle de questions d'entrevue de sélection sont
présentés. À la fin de ce chapitre, certaines recommandations relatives à la réalisation de
(
(
notre mandat sont abordées. Celles-ci s'inspirent directement des notions présentées au
deuxième chapitre portant sur le cadre conceptuel et théorique.
(
(
4.1
(
La méthode d'analyse documentaire et celle des entrevues semi-dirigées ont permis de
(
L'atteinte des objectifs du mandat
réaliser les objectifs du mandat qui sont rappelons-le :
(
-$- La révision d'un nombre important de fiches de description d'emploi;
-$ Le guide d'entrevue de sélection.
(
4.2
Modèle de description d'emploi
Nous avons jugé bon de donner au moins un exemple de description d'emploi que nous
avons révisée au cours de notre mandat. La description en question concerne le poste de
technicien en travaux publics (classe principale) que vous trouverez à la page suivante.
51
d'emploi au MTQ DIM
Québec:::
Espace réservé à la Direction des ressources humaines
Codification
1
Date d'évaluation
1
Date de mise à jour
Août 2009
1.
RENSEIGNEMENTS GÉNÉRAUX
No de la classe
d'emplois
Ministère ou organisme
Transports Québec
263-05
Titre de la classe d' emplois
Technicien des travaux publics, (classe principale)
Direction générale
Titre de l'emploi
Montréal et de l'Ouest (DGMO)
Technicien spécialiste en signalisation et sécurité routière
(
(
(
(
Direction
Niveau de l'emploi de la supérieure ou du supérieur immédiat
Île-de-Montréal (DIM)
Ingénieur Classe Ill
Service
Titre de l'emploi de la supérieure ou du supérieur immédiat
Exploitation du réseau (SER)
(
Division
(
(
-
Chef du service de l'exploitation du réseau
Adresse du lieu de travail
Module de la gestion des impacts et du corridor
Section
(
500, bou!. René Lévesque Ouest,
Il ' étage, Montréal (Québec), H2Z IW7
Numéro du poste :
1
(
2.
(
(
(
(
(
DESCRIPTION DE L'EMPLOI
2.1. RAISON D'ÊTRE DE L'EMPLOI
Justifier la raison d' être de l' emploi.
Au sein du Service de 1'exploitation du réseau, le titulaire agit comme personne ressource dans le domaine de la gestion du corridor et plus particulièrement en
signalisation routière et en atténuation des impacts. Le candidat interagit avec les intervenants tels que les entrepreneurs en construction, en signalisation ou les
entreprises d' uti lité publique afin de surveiller les travaux à réaliser et s'assurer que les clauses contractuelles reliées à la signalisation et à la sécurité d' intervention en
générale, soient respectées. Le titulaire supporte les professionnels et les ingénieurs et participe au développement et à la réalisation des activités visant à accroître la
connaissance quant à la signalisation, au traffic et à la circulation sur le réseau autoroutier de l'Ile-de-Montréal.
2.2.
DESCRIPTION DES TÂCHES
Indiquer, pour chaque tâche, l' objet, les moyens utilisés et les résultats attendus (quoi, comment et pourquoi). Utiliser des mots concrets, clairs et précis afin de bien
décrire la réalité.
·
No
TÂCHES
1.
Fournir un support technique aux activités de gestion de la circulation lors de travaux routiers , réalisés par le Ministère ou par des tiers
%
(compagnies d' utilité publique, entrepreneurs, etc.) plus particulièrement, il doit:
.•
Analyser 1' ensemble des travaux à réaliser, des permis d'intervention et des permissions de voiries à accorder et proposer des
•
Participer à l' élaboration des plans de gestion de la circulation et des scénarios de réalisation de travaux lors des différentes étapes
Identifier les problématiques en prenant en charge les dossiers d'exploitation dont l'enjeu est relié à la sécurité routière .
mesures de mitigation.
de préparation des projets.
(
•
Concevoir des plans spécifiques de circulation et de signalisation de travaux à partir des plans de signalisation, des orientations
•
Améliorer 1' exploitation sécuritaire du réseau autoroutier et urbain montréal ais en proposant des avenues de recherche pour
provinciales et régionales en matière de circulation et de signalisation.
optimiser les modes d'intervention sur les autoroutes à fort débit sans réserve de capacité.
•
Conseiller les chargés de projets, les tiers et les mandataires retenus pour la réalisation des plans de gestion et la conception des
52
45%
d'emploi au MTQ DIM
2.2.
DESCRIPTION DES TÂCHES
Indiquer, pour chaque tâche, l' objet, les moyens utilisés et les résultats attendus (quoi, comment et pourquoi) . Utiliser des mots concrets, clairs et précis afin de bien
décrire la réalité.
No
TÂCHES
%
plans et devis de signalisation.
•
Participer à l' élaboration et à l' alimentation des bases de données afin d' accroître la connaissance de l'état des systèmes de
signalisation et des données sur le trafic .
•
Participer à 1' analyse et à ,la mise à jour des procédures relatives à la gestion de la circulation par le Centre de la gestion de la
circulation.
2.
Fournir un support technique aux activités reliées à la sécurisation des sites des travaux routiers, réalisés par le ministère ou par des tiers
(compagnie d' utilité publique, entrepreneurs, etc.) en participant au développement des programmes d'inspections dirigés vers la détection des
30%
anomalies, l'identification des besoins et l'évaluation qualitative de la signalisation, tels:
{
Identifier les problèmes en visitant les lieux, analyse des plans et devis, analyse des plaintes et des incidents.
(
{
3.
(
•
•
Identifier les besoins découlant de la présence de sites de travaux routiers .
•
Effectuer les audits appropriés afin de constater les bénéfices et les désavantages des solutions proposées.
Faire les recommandations appropriées afin de solutionner les problèmes .
Fournir un support technique aux activités reliés à la mise en place des mesures d' urgences dans le cadre du Plan national des mesures
majeur, problème avec les ouvrages d' arts, etc.)
(
(
•
Participer à la planification des mesures d' urgence.
•
Identifier les problèmes en visitant les lieux.
•
Identifier les problèmes découlant de la présence de l'intervention d'urgence.
(
•
Identifier les intervenants, afin de pouvoir interagir avec les nombreux partenaires dans la solution des problèmes.
(
•
Faire les recommandations appropriées afin de solutionner les problèmes.
•
Élaborer et participer à l'élaboration des plans de gestion de la circulation et des scénarios de réalisation de travaux .
(
(
4.
•
Fournir un support technique aux activités reliées à la gestion de la circulation et à la signalisation :
•
•
10%
Proposer des mesures d' amélioration de la circulation et la signalisation de travaux au chargé de projets et son représentant.
Informer le chargé de projets des non-conformités et du non-respect des normes, des plans et devis en matière de circulation et
signalisation de travaux.
•
(
15%
d' urgences et pour toutes autres activités nécessitant la fermeture complète d' un tronçon du réseau autoroutier (tempête de neige, accident
Participer avec le chargé de projets à la réalisation du bilan processus de gestion des travaux sur les chantiers majeurs.
•
Proposer des modifications au devis type régional de circulation et de signalisation de travaux .
•
Participer à la mise en place et au bilan du plan d' action en matière de sécurité sur les sites des travaux.
•
Participer au forum provincial des personnes-ressources en signalisation et en circulation.
•
Consigner les modifications aux normes et les raisons justifiant ces modifications.
(
53
d'emploi au MTQ DIM
(
3.
3.1.
(
(
(
(
PARTICULARITÉS DE L'EMPLOI
AUTONOMIE
Décrire le degré d'autonomie de la ou du titulaire dans son emploi en lien avec le niveau de supervision exercée par la supérieure ou le supérieur immédiat. Décrire
l' objet, les modalités et la fréquence du contrôle de la supérieure ou du supérieur immédiat et, le cas échéant, de la ou du chef d' équipe, sur le contenu et la réalisation
des tâches de l'emploi. Dans quelles situations et pourquoi la réalisation des tâches requiert-elle l' encadrement, l'assistance ou l'approbation de la supérieure ou du
supérieur immédiat et, le cas échéant, de la ou du chef d' équipe? Quelle est la participation de la ou du titulaire, de la supérieure ou du supérieur immédiat et, le cas
échéant, de la ou du chef d' équipe à la planification et à l' organisation des tâches de l'emploi?
Le titulaire doit faire preuve de créativité, d'autonomie et de débrouillardise pour assurer la livraison des produits et services convenus.
importants, le titulaire doit contacter son supérieur pour discuter ou le cas échéant, valider les solutions qu'il envisage prendre.
En cas de problèmes
Le titulaire a donc une grande latitude et autonomie pour l' organisation de son travail de façon à répondre aux mandats qui lui sont confiés, en respectant les échéances
prescrites.
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
Le titulaire et le coordonnateur, discutent et conviennent des plans de travail à mettre en place pour assurer la livraisons des produits et services d' exploitation et
d' entretien du réseau urbain complexe du territoire de l'Île de Montréal.
En fonction des priorités ministérielles et d'une hiérarchisation des besoins, le titulaire doit organiser son travail afin d' optimiser la livraison des services à fortes
valeurs ajoutées pour le citoyens (sécurité routière, fluidité, structures, etc.) et en fonction des ressources disponibles.
3.2.
RESPONSABILITÉS À L'ÉGARD DES RÉSULTATS
3.2.1.
RÉPERCUSSIONS
Décrire les répercussions de l'exercice de l'emploi sur:
l' atteinte des objectifs et la réalisation des programmes ou des activités de l' unité administrative, d' autres unités administratives ou de l' ensemble du
43
ministère ou de l'organisme;
4.4
les services rendus au public ou à la clientèle;
- la gestion des ressources matérielles ou financières.
Cet emploi a un impact direct sur la sécurité sur les chantiers, les travailleurs, les usagers. Les besoins en matière de circulation (fluidité, accès aux commerces, aux
hôpitaux, aux écoles, aux véhicules d' urgence, accès pour les piétons et cyclistes, etc.) nécessitent une bonne connaissance des conséquences des interventions sur le
réseau autoroutier de Montréal et de créativité afin de planifier des mesures d'atténuation adéquates et appariées à celles-ci .
Enfin, la signalisation des travaux est un élément déterminant pour assurer la sécurité de tous.
3.2.2.
COORDINATION DE PROJETS, COMITÉS OU AUTRES
(
Énumérer le nombre de personnes sous la coordination ou la supervision de la ou du titulaire et leur classement ainsi que la durée de la coordination exercée à un autre
titre auprès de personnes de l'unité administrative, d'autres unités administratives ou d'autres organisations, notamment au sein de comités ou de ,groupes de travail.
Préciser la nature des responsabilités de coordination exercées auprès de ces personnes.
(
Lorsque le titulaire supervise les mandataires ou les travaux d' entrepreneurs, il influence le travail de plusieurs ouvriers, techniciens.
3.3.
(
(
(
(
COMMUNICATIONS
Décrire les communications orales et écrites caractéristiques de l'emploi. Décrire la nature, le but et la fréquence des communications ainsi que les
clientèles ou les interlocuteurs visés .
Le titulaire communique soit par écrit ou verbalement avec de nombreux intervenants internes (autres techniciens, ingénieurs, professionnels, etc.) et externe
(entrepreneurs, usagers de la route, consultants, ville, arrondissements, etc.). Le titulaire devra être en mesure de vulgariser le problème pour permettre d'atteindre une
solution commune.
Contacts fréquents avec le personnel technique et professionnel rattaché aux centres d' opérations; du Service des inventaires et du plan (SIP); du Service du projet (SP);
du Service des liaisons et des partenaires (SLPU) de notre Direction; avec le personnel du Service de sécurité des incendies de Montréal (SSIM); du Service de Police
de la Ville de Montréal (SPVM); de la Société de transport de Montréal (SIM) et divers paliers de la Ville de Montréal (Travaux publics, service d' aqueduc et d' égouts,
etc.); avec le personnel de la sûreté su Québec (SQ).
l
(
54
d'emploi au MTQ DIM
r
3.4.
(
(
CRÉATIVITÉ, JUGEMENT ET RAISONNEMENT
Dans quelle mesure l'exercice des tâches de l'emploi est-il encadré par des normes, des techniques, des méthodes, des procédures, des systèmes, des
mesures d'intervention ou des précédents? Illustrer chaque cas par un exemple concret.
De quelle façon et dans quelle situation la ou le titulaire doit effectuer du travail de création , notamment d'imaginer des solutions et d'.innover face aux
façons de faire habituelles? Illustrer chaque cas par un exemple concret.
De _g_uelle façon et dans quelle situation la ou le titulaire doit effectuer du travail d'analyse afin d'apprécier une situation et d'en déterminer le bien-fondé.
(
(
(
Une partie du travail du titulaire n'est pas encadrée par des normes et règles de pratiques standardisées. Le travail exige du titulaire de faire preuve de créativité et
d'autonomie car il faut adapter l'essence de certaines règles aux réalités terrains particulières du territoire urbain Montréalais. Dans de tels cas, le titulaire doit proposer
une solution et la faire valider par le coordonnateur ou le chef de service.
Diverses.tâches de l' emploi sont encadrées par des guides et manuels techniques, de conception, d' application, d' installation, d' inspection et d'entretien.
(
Créativité reliée à des considérations géométriques
(
Les caractéristiques géométriques (largeur des voies et des accotements, distance entre les sorties et les entrées d'autoroute, faible distance de visibilité, sorties à
gauche, tunnels, etc.) du réseau autoroutier montréalais oblige, de façon régulière, le titulaire à proposer des adaptations et des modifications aux normes et aux guides.
(
Créativité reliée aux forts débits de circulation
(
(
(
Les débits de circulation sur le réseau autoroutier montréalais est tel qu'il est sans réserve de capacité. Dans bien des cas, cette situation oblige le titulaire et ses
collaborateurs à faire preuve de èréativité et d'imagination dans les mesures à mettre en place pour gérer la circulation durant les travaux. La configuration du réseau
autoroutier complique la tâche lorsqu'on doit planifier et réaliser la fermeture de voies :Par exemple, la fermeture de l' autoroute Décarie peut nécessiter la fermeture de
5 ou 6 bretelles d' accès . Ainsi, ce n ' est pas un mais de multiples chemins de détour qu ' il faut planifier et mettre en place.
(
(
(
3.5.
CONNAISSANCES
3.5.1.
CONNAISSANCES THÉORIQUES, TECHNIQUES ET APPLIQUÉES DES CHAMPS D'ACTIVITÉ (NATURE ET MOTIFS)
Décrire les connaissances théoriques, techniques et appliquées des champs d' activité nécessaires pour exercer les tâches de l' emploi.
Connaissances approfondies en génie civil, architecture
(
(
(
(
3.5.2.
CONNAISSANCES NORMATIVES (NATURE ET MOTIFS)
Décrire les connaissances normatives (lois et règlements ou parties de loi, de règlement, de décrets, d'énoncés de politiques , de directives, de manuels,
de guides, de codes, etc.) nécessaires pour exercer les tâches de l'emploi.
Connaissance du CCDG; Loi de la voirie et la loi sur l' affichage ; Ouvrages routiers (Tome 1 à 7); Code de la sécurité routière ; Santé et sécurité générale sur les chantier
de construction (A.S.P.); Installation de la signalisation de travaux de chantiers routiers (STC-101) et Gestion des impacts des travaux routiers sur la circulation.
(
(
4.
MODALITÉS D'ACQUISITION DES CONNAISSAl'\'CES
4.1. SCOLARITÉ MINIMALE EXIGÉE PAR L'EMPLOI
(
(
(
(
(
4.2. EXPÉRIENCE PRÉALABLE EXIGÉE PAR L'EMPLOI (DURÉE ET DOMAINE)
Posséder un minimum de huit années d'ex érience dont au moins uatre années en si nalisation, sécurité routière et trafic/circulation.
4.3.
APPRENTISSAGE DANS L'EMPLOI (DURÉE PRÉALABLE À L'EXERCICE AUTONOME DE L'EMPLOI)
t
5.
RENSEIGNEMENTS COMPLÉMENTAIRES
5.1. ATTENTION ET CONCENTRATION
Décrire le niveau d'attention et de concentration le plus exigeant requis par l' emploi ainsi que sa fréquence et sa durée .
(
(
Étant donné la charge de travail, la nature complexe des travaux, la présence d' enjeux importants, la nécessité de maintenir la circulation et de minimiser l' impact des
travaux, la modification fréquente des configurations de chantiers, le titulaire doit constamment maintenir un niveau de concentration élevé et porter attention au
moindre détaiUors des interventions d' entretien ou de travaux.
5.2. ENVIRONNEMENT ET CONDITIONS DE TRAVAIL
(
(
5.2.1.
ÉQUIPEMENT, OUTILS ET APPAREILS UTILISÉS (TYPE, FRÉQUENCE ET DURÉE D'UTILISATION)
Véhicule, équipements techniques et logiciels spécialisés .
{
l
(
55
d'emploi au MTQ DIM
5.2.2.
EFFORT PHYSIQUE ET MILIEU DE TRAVAIL PARTICULIERS {NATURE, DURÉE ET FRÉQUENCE)
Effort physique lors des travaux sur les chantiers ou le réseau routier
6.
CONTEXTE ORGA ISATIONNEL
6.1. MANDAT DE L'UNITÉ ADMINISTRATIVE
(
(
(
(
Décrire le mandat général de 1'unité administrative ou annexer un document qui le résume.
Les produits et services pris en charge sous la responsabilité du service de l'exploitation du réseau (SER) concernent principalement le monitoring, l'entretien courant et
périodique, la gestion du corridor. Le service a le mandat de coordonner les activités d' exploitation de trois centres d' opération du territoire et de fournir son expertise
·
d' exploitation aux autres services de la direction.
Le SER développe et structure les activités visant à accroître la connaissance de l' état et de l' utilisation du réseau ainsi que la gestion des urgences assurant la sécurité
des usagers de la route et la fluidité du réseau.
Pour l' entretien courant et périodique des infrastructures, il est responsable de la gestion des contrats dont le montant est supérieur à 25 000 $ (préparation de plans et
devis et surveillance de travaux). Pour la gestion du corridor, il est responsable de l'émission des permis et du respect de leurs exigences, de la gestion des impacts et du
maintien de la circulation pour toute intervention (travaux) sur le réseau. Pour la viabilité hivernale, il est responsable des stratégies d' interventions en hiver incluant la
répartition des devis et la surveillance des travaux.
(
Enfin, le SER planifie les interventions et documente les besoins en faisant le lien avec le service des inventaires et du plan pour la planification des projets de
conservation et de réhabilitation des infrastructures.
(
6.2. ORGANIGRAMME
Reproduire un organigramme situant l'emploi dans la structure du ministère ou de l' organisme. Spécifier le nom de l'unité administrative, les emplois qui s'y trouvent et
le nombre d' em lois et le classement rattachés à chacun des em lois. INDIQUER L' EMPLOI CONCERNÉ PAR UN ASTÉRISQUE(*)
Chef du
S<lfVICê
Andre Marcotte. urt> M.B.A
(
(
(
(
Electrotec holque et STI
~
(
Gestion des
Jmpacts/ corridors
~"chel Chauvin. a.p.s.a
oxploftatlon 1 entretien
Vacant~ ing., coord.
~
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Chaussées et $tructur-es ,
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Sorislav Mifl:!.av, mg., coord •
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FrankLn D. _<ll.u og
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r. p
Sy1Va;n r.hc•.aud. t 1c
Ger\ei;1M h'il 't~'~~nt1 , • 1 p
Centre d'opérations d'Anjou
Centre d'opt!r•tions de Turcot
Centre d'opérations tunnel LoutsHippolyte-La Fontaone, tunnel Ville-Marle
ct stations de pompa go
56
(
7.
(
7..
1 APPROBATION DU CONTENU PAR LES GESTIONNAIRES
(
Supérieure ou supérieur immédiat
Nom
(
Chef de l'exploitation du réseau
André Marcotte
Supérieure ou supérieur hiérarchique
Nom
Chef de l'exploitation du réseau
André Marcotte
APPROBATION
8.
..
81
(
(
Signature
Date
Signature
Date
ÉVALUATION DE L'EMPLOI
..
82
DÉTERMINATION DU NIVEAU DE L'EMPLOI
Niveau:
MISE À JOUR
Approbation du contenu
Conseillère ou conseiller spécialisé
Date
Responsable ministériel
Date
(
Supérieure ou supérieur immédiat
Date
Confirmation du niveau
Responsable ministériel
Date
(
(
(
(
4.3
Modèle de questions d'entrevue de sélection
Comme le démontre la description d'emploi précédente, le technicien des travaux publics
(
(
(
(
(
de classe principale est appelé à prendre quotidiennement des décisions. Ainsi, dans le
cadre d'une entrevue de sélection, on pourrait poser les questions ci-dessous en lien avec
la prise de décision, à un candidat qui souhaite une promotion suite à un concours de
technicien des travaux publics (Classe principale).
(
(
Tableau 13: Modèle de questions d'entrevue de sélection
Niveau de Satisfaction
(compétence) Prise de décisions
(
(
(
Faible
Sans Objet
Décrivez-nous une situation difficile à laquelle vous avez dû
prendre une décision?
Etes-vous prêt à prendre des risques?
Quelles sont les décisions les plus difficiles à prendre pour vous?
Décrivez-nous les conséquences d'une situation où vous avez
essayé de retarder une prise de décision ?
Dans quelles situations pourriez-vous rechercher de l'aide avant la
prise d'une décision ?
Vous êtes de retour d'un congé et votre adjoint est fier de vous
annoncer qu'il a adopté un nouveau système de classification des
dossiers. Vous savez que ce nouveau système ne conviendra pas
aux exigences de la haute direction. Que faites-vous?
(
t
(
57
d'emploi au MTQ DIM
{
(
4.4
Présentation des recommandations
(
Les recommandations touchent les instruments de gestion que nous avons décrits au
(
cours du deuxième chapitre et les défis actuels en GRH décrits au premier chapitre.
(
Premièrement, nous voulons rappeler aux gestionnaires et au personnel des ressources
(
humaines de la direction de l'Île-de- Montréal du MTQ que les descriptions de postes ont
leurs limitations et leurs imperfections comme plusieurs autres outils de gestion. Leur
(
utilité devrait toujours être considérée en fonction du but qu'elles sont censées remplir.
Elles sont néanmoins reconnues comme étant 1'un des outils les plus utiles de la gestion
(
de nos jours.
(
(
(
(
Aussi, les descriptions sont des documents qui doivent être actualisés suite à une
réorganisation du travail, un changement organisationnel ou technologique (changement
de mission, de vision, de structure administrative, de réduction d, effective etc.).
(
(
Deuxièmement, il faut mentionner qu'une entrevue très structurée ressemble davantage à
(
un examen oral et, par le fait même, rappelle au candidat qu'il se trouve en situation
(
d'évaluation. Le candidat peut vouloir se montrer sous son meilleur jour et ainsi tenté de
(
«filtrer» l'information qu'il fournit (Normand Pettersen et al. 2006: 11). Il existe des
(
moyens d'amoindrir cette réaction du candidat 1. De plus, lors de 1' entrevue de sélection,
(
il s'agit essentiellement d'un processus de prédiCtion. Cela revient à dire que l'on doit
(
accepter de composer avec une marge d'erreur, qu'il faut cependant essayer de réduire au
(
minimum (Lemire et al., 2002 : 47).
(
Troisièmement, nous suggérons que le guide d'entrevue de sélection soit un document de
référence pour les gestionnaires et le personnel des ressources humaines à la direction de
l'Île-de-Montréal chargés des entrevues d'embauche. Le guide d'entrevue de sélection a
1
Des conditions dites facilitantes ont été mentionnées dans le guide. Si on veut approfondir ses
connaissances, il faudra consulter Pettersen et Durivage (2006: 107 à 133) sur la conduite de l'entrevue.
58
·
d'emploi au MTQ DIM
(
(
(
pour but de permettre les intervieweurs d'être objectif, de leur permettre d'économiser du
temps et à la direction de l'Île-de-Montréal du MTQ (comme personne morale), d'éviter
(
(
des poursuites judiciaires.
(
(
Quatrièmement, nous recommandons à la direction de l'Île-de-Montréal d'encourager et
(
de favoriser la polyvalence de ses employés en vue de surmonter les défis que
représentent les départs à la retraite, la politique de remplacement de 2 pour 1. La
polyvalence requiert la bonification des programmes de développement du personnel et
(
des pratiques qui valorisent la reconnaissance des efforts, la mobilité interne,
(
l'accroissement de responsabilisation. Elle pourra éventuellement palier aux multiples
(
congés .sans soldes et aux départs à la retraite.
(
l
(
(
(
(
Lors de l'embauche également, la direction de l'Île-de-Montréal du MTQ devrait
rechercher des employés polyvalents et capables d'assumer davantage de responsabilités;
ces personnes occuperont plusieurs postes différents avant de gravir les échelons de la
hiérarchie organisationnelle.
Cinquièmement, nous encourageons les recruteurs de la direction de l'Île-de-Montréal à
(
(
(
(
concilier les stratégies et les moyens d'embauche non seulement avec les aptitudes des
employés, mais aussi avec leur personnalité, leurs intérêts et leurs goûts. Le riiveau de
scolarité de plus en plus élevé et les différences intergénérationnelles de plus en plus
marquées obligent le MTQ à faire preuve d'une plus grande soupLesse et une plus grande
(
capacité d'adaptation. Saba et al. (2008 :162) affirment qu'ils soient jeunes ou moins
(
jeunes, les employés recherchent des emplois propices au développement de leurs
(
compétences, à 1' équilibre de leur vie professionnelle et personnelle, à 1' exercice de leur
autonomie et à la stabilité. Nous apprécions énormément le fait que le MTQ offre un
(
(
horaire variable et un nombre important d'emplois qui nécessitent des employés
autonomes .
(
(
59
d'emploi au MTQ DIM
(
(
Conclusion
(
(
(
(
(
(
Au MTQ les pratiques de dotation sont en grande partie dictées par le conseil du Trésor
du Québec, le centre de services partagés du Québec, les conventions collectives. Les
responsables de gestion de la direction de l'Île-de-Montréal disposent quand même une
certaine latitude.
(
(
Le secteur des ressources humaines de la direction de l'Île-de-Montréal veut se donner
(
des moyens de mieux répondre à ses besoins en matière de recrutement, de sélection,
(
d'entrevues de sélection, d'embauche. La révision des descriptions d'emploi et le guide
(
d'entrevue de sélection s'inscrivent dans cette démarche. Les outils de gestion
(
(
développés au cours de notre mandat ont leurs avantages et leurs limites, donc les
(
gestionnaires de la direction de l'Île-de-Montréal devraient tenir compte de nos
(
recommandations.
(
(
(
(
(
Le processus de dotation comme nous l'avons développé comprend plusieurs étapes qu'il
faudra considérer en vue d'attirer les talents et de les fidéliser. La révision de certaines
descriptions d'emploi, les vingt-deux profils de compétences conçus par les différentes
(
directions du MTQ, le guide d'entrevue de sélection constituent une base assez ferme
(
pour les gestionnaires de la direction de l'Île-de-Montréal dans l'acquisition des
(
ressources humaines compétentes qui vont répondre à sa mission, à son développement.
(
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(
t
(
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t
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60
d'emploi au MTQ DIM
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65
(
Annexe 1
LE MANDAT
66
(
(
CONTEXTE DEL 'INTERVENTION
(
(
Le Ministère des Transports a pour mission d'assurer, sur tout le territoire québécois, la
mobilité des personnes et des marchandises par des systèmes de transport efficaces et
sécuritaires qui contribuent au développement durable du Québec. Sa vision consiste à
être le chef de file en matière de transports au Québec.
Afin de répondre à sa mission et de faire face à l'évolution de son environnement interne
(
(
et externe, le Ministère s'est doté, pour la période 2007-2010, d'un plan stratégique de la
gestion des ressources humaines articulé autour de quatre enjeux fondamentaux, qui
sont autant de défis ·prioritaires à relever au cours des prochaines années : une
organisation performante et apprenante, une main-d'œuvre disponible et compétente,
(
des personnes mobilisées travaillant en équipe et une qualité de vie au travail.
(
Le plan pluriannuel 2005-2008 prévoyait d'éventuelles situations de pénurie dans
(
plusieurs secteurs notamment le développement de politiques et de programmes de
(
transports, les services d'ingénierie de pointe et l'encadrement technique dans les
domaines tels que la mécanique des roches et de l'hydrogéologie, en chaussée, en
assurance qualité et dans le domaine des matériaux routier. Certaines problématiques
soulignées démontrent aussi des difficultés potentielles liées au soutien et au
développement de l'expertise dans plusieurs domaines.
Le ministère prévoit pour les années à venir une perte considérable de ses effectifs
(
touchant l'ensemble de ses corps d'emplois. Sa main-d'œuvre très diversifiée compte 69
corps d'emplois qui sont subdivisés en 115 classes. Le ministère des Transports est
l'organisation ayant la plus grande variété de classes d'emploi de la fonction publique du
Québec. Soucieux de créer un milieu de travail propice à attirer et à fidéliser une maind'œuvre compétente, le ministère veut adapter ses pratiques de gestion de ressources
humaines existantes et s'ouvrir à de nouvelles façons de faire afin de devenir un
employeur de choix.
Dans cette optique, les responsables en gestion des ressources humaines de l'île de
Montréal éprouvent le besoin de mettre à jour les descriptions de tâches qui sont
devenues désuètes. Aussi , ils expriment la nécessité de développer un guide d'entrevue
axé sur le profil de compétence découlant des descriptions d'emploi.
67
MANDAT
Le mandat consiste à développer un guide d'entrevue axé sur le profil de compétence et
des fiches de descriptions de tâches . De plus, le stagiaire devra aider les gestionnaires
dans la conception et la mise en œuvre des plans d'action sur la mobilisation et réaliser
les demandes d'embauche. Le tout dans une perspective de collaboration de la
gestionnaire et du personnel affecté au Service du soutien à la gestion, secteur des
ressources humaines.
Objet du mandat
Sous la supervision immédiate de la conseillère en gestion des ressources humaines, le
stagiaire apportera son appui à l'équipe du secteur des ressources humaines.
(
(
INTERVENTION ET DÉMARCHE PROPOSÉES
(
Notons que les départs à la retraite prévus pour les prochaines années auront pour effet
(
de rendre encore plus difficile l'atteinte de la performance des services publics. Pour
relever ces défis cruciaux et stratégiques, Lemire et al. (2005) affirment que l'État devra
accorder une place fondamentale à la gestion des ressources humaines.
Dans cette veine, la direction générale de Montréal et de l'Ouest du ministère des
Transports du Québec par le biais du service de soutien à la gestion entend réviser les
(
(
descriptions d'emploi et concevoir également un guide d'entrevue axé sur le profil de
compétence résultant de ces descriptions.
En gestion des ressources humaines, l'analyste des postes sert de fondement à de
nombreuses activités. Elle permet d'établir la description de Chaque emploi et les
exigences qui y sont associées; elle éclaire également sur les liens entre l'individu et le
poste qu'il occupe. Ces rapports sont aujourd'hui d'une importance vitale pour les
entreprises, car ils . influent grandement sur le rendement de l'employé, sur sa
satisfaction et sa participation au travail (Tania et al. 2008 :76) . Il s'agit d'améliorer tant
la qualité de vie au travail que la productivité . Afin de satisfaire les différentes
(
générations (Baby-boomers, génération x, y), les organisations publiques devraient
68
(
(
redéfinir les emplois dans le but d'accroître la satisfaction au travail, de réduire
l'absentéisme et le roulement du personnel, d'inciter les employés à participer à la prise
de décision pour favoriser leur engagement au sein de l'organisation.
(
(
Le profil de poste est un outil qui permet de clarifier les responsabilités ainsi que les
résultats attendus liés aux tâches pour chacun des postes de l'entreprise. Il permet
également d'identifier le niveau de scolarité souhaité et les compétences nécessaires
pour occuper les différentes fonctions. Il est important d'établir une cohérence et un
équilibre entre les responsabilités et les exigences demandées 1 .
L'entrevue de sélection vise à évaluer le savoir-être du candidat et à recueillir les
informations permettant d'évaluer sa capacité à évoluer dans l'entreprise. On le
questionne sur ses champs d'intérêt, ses valeurs, ses réalisations passées, sa
motivation et on le fait réagir à des mises en situation.
Les profils de compétence pourront servir de canevas pour l'élaboration des questions
d'entrevue. Le profil de compétences et les questions d'entrevue devraient être validés
par les gestionnaires et les professionnels de gestion des ressources humaines.
(
Le guide d'entrevue comme la grille d'évaluation de candidats permet à la personne
responsable de l'embauche de mettre de l'ordre dans ses notes et ses impressions.
Ainsi, une grille générale sur les caractéristiques personnelles permet de mettre par écrit
ce qu'elle a vu et perçu durant l'entrevue. Cet outil peut être utile lorsque plusieurs
(
candidats sont convoqués en entrevue et qu'il devient difficile de faire un choix éclairé 2 .
La démarche préconise un cheminement en six étapes décrites ci-dessous :
Étape 1
Prise de connaissance du mi lieu et planification du travail à réaliser
Planification des séances d'entrevues;
Discussion sur le contenant et le contenu des fiches de descriptions de tâches et du
guide d'entrevue.
1
Module II: Embauche. « http://www.orhri.org/expertise/fiche_reference.aspx?p=251393 » Site consulté
le 12juil.09.
2
Ibid.
69
Bien livrable : Plan d'action des étapes de mise en œuvre du mandat de réalisation des
descriptions d'emploi
Étape 2
Séances d'entrevue avec les gestionnaires, les employés, les responsables RH
Recueillir des données sur les tâches;
Définir les caractéristiques, les tâches et les objectifs associés à un poste;
Déterminer les critères de performance accompagnant les divers postes.
Bien livrable : Fiches de descriptions d'emploi
(
Étape 3
(
(
Séances d'entrevue, Étude d'opportunité, de faisabilité du guide d'entrevue
(
Discussions avec des responsables des ressources humaines
(
(
Bien livrable : Plan de réalisation du guide d'entrevue
(
Étape 4
Élaboration du guide d'entrevue
Rencontre avec des gestionnaires, des employés, des responsables ressources
humaines
Bien livrable : Guide d'entrevue
Étape 5
(
t
Recommandations pour la mise en œuvre et l'utilisation du guide d'entrevue
Expliquer les objectifs du guide d'entrevue;
Conseiller sur les priorités et les suites à donner au guide d'entrevue.
Bien livrable : Tableau de recommandations
l
l
70
(
(
RESSOURCES MATÉRIELLES
(
(
Le service du soutien à la gestion devra fournir au stagiaire les outils de travail et le
soutien informatique nécessaire à la réalisation du présent mandat : ordinateur, ligne
téléphonique, accès à Internet, mobilier et matériel de travail.
(
RESPONSABILITÉS DES INTERVENANTS
(
L'ensemble des parties impliquées dans la réalisation du présent mandat s'engage à
(
respecter les obligations prévues dans le document Politique et règles administratives
(
relatives aux stages émis par l'École Nationale d'Administration Publique. Il est ainsi
(
important de souligner que le degré de réalisation du mandat dépend souvent de
(
facteurs hors du contrôle du stagiaire tel que la disponibilité des gestionnaires, le degré
(
d'implication ders personnes attachées au projet et la disponibilité de l'information. Ces
éléments devront être considérés lors des évaluations en cours de mandat.
Le tableau suivant résume l'ensemble des obligations des différents intervenants.
(
Rôles et responsabilités
(
RÉGINALD
CADET
JOSÉE
GARANT
LEMIRE
LOUISE
Stag}aire
Mandant
Professeur
Approbation du stage
Dépôt de l'offre de service
Etablissement d'un calendrier de rencontres
x
x
Accueil du stagiaire
Mesures pour faciliter l'accès à l'information
l
Evaluation de la performance à la mi-temps
du stage
Réalisation du mandat
x
x
Supervision du stagiaire
Support du stagiaire dans la réalisation du
mandat
Rédaction du rapport de stage
Evaluation de la performance et du rapport
du stagiaire
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
71
(
ÉCHÉANCIER
r
(
Le présent mandat s'échelonnera sur une période de 15 semaines débutant le 3 août
2009 et se terminant le 13 novembre 2009, aux bureaux du Ministère des Transport du
(
Québec à Montréal. Le tableau suivant présente un échéancier détaillé de la durée des
travaux.
(
ETAPES
BIENS LIVRABLES
DATE DE
DÉBUT
DUREE
(
Étape 1
Prise de connaissance
du milieu et planification
du travail à réaliser
(
(
(
Étape 2
Séances d'entrevue
Étude d'opportunité, de
faisabilité des fiches de
Etape 3
Séances
d'entrevue, Étude
d'opportunité, de
faisabilité du guide
d'entrevue
1. Plan d'action des étapes
de mise en œuvre du
mandat de réalisation des
3 Août
2009
1
semaine
2. Fiches de descriptions de
tâches
10 Août
2009
7 et 8
Semaines
3. Plan de réalisation du
guide d'entrevue
14
Septembre
2009
1à 2
jours
(
(
Etape 4
Élaboration du guide
d'entrevue
Étape 5
Recommandations pour
la mise en œuvre et
l'utilisation du guide
d'entrevue
4. Guide d'entrevue
5. Recommandations
générales
16
Septembre
2009
9
Novembre
2009
5
semaines
1
semaine
72
r
r
(
r
(
(
r
(
(
(
(
(
(
(
Annexe Il
(
L'ORGANIGRAMME DU MTQ
ETDE
LA DIRECTION DE L'ÎLE-DE-MONTRÉAL
(
(
(
(
(
(
(
(
{
(
73
Ministère des Trans orts
~ ·
t'-
Ministre
Julie Boulet
(418) 643-6980
(514) 873-
Ministre délégué
Norman MacMillan
Cabinet de ministre
Je~n-Philippe Brunet
(418) 643-6980
(514) 873-3444
(418) 643-6980
(514) 873-3444
Cabinet du ministre délégué
Daniel Desharnais
(418) 643-6980
(514) 873-3444
Société des traversiers
du Québec
Georges Farrah
(418) 643-2019
n
(418) 528-3100 (514) 954-7600
(418) 643-6740 1 (514) 873-4172
Commission des transports
du Québec
Me Lise Lambert
Transports
Société de l'assurance
automobile du Québec
John Harbour
Sous-ministre
Michel Boivin
Agence métropolitaine
de transport
Joël Gauthier
(418) 643-2359 1 (514) 873-2012
1]1
(514) 287-2464
Québec on
-
-
- -
- - ------ - - -
_.
__. ._.,
_,
...,
-
._;
.....
~...,;._;_~...,.,
r
(
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-·
-·
..
""'l
Cf)
(')
0
=
Q.
Cf)
---..
Cf)
1
Q.
Cf)
1
::0
=
...
""'l
Cf),
Q)
(
N
=
Q
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(
(
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a·
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Ill
0
5!
"'00
"'
75
(
(
(
(
(
Annexe Ill
MODÈLE DE PROFIL DE COMPÉTENCES
(
(
(
(
{
l
l
76
(
(
(
(
Transports
0 0
Québec ou
Répertoire des compétences ministérielles
Compétence
Définition
Accompagnement
(Coaching)
Accompagner une personne dans ses activités professionnelles en
vue de répondre à des besoins de développement à court et moyen
termes.
Composer de manière efficace avec les changements.
(
Adaptation
(
{
Analyse
Décomposer une situation ou un problème en ses éléments
essentiels, saisir les liens entre ses éléments et dégager une
structure d'ensemble.
(
Travailler avec peu de supervision et sans dépendre des autres.
(
Autonomie
(
(
(
(
Communication écrite
Communiquer ses idées ou de l'information par écrit de façon claire
et exacte.
Communication orale
Communiquer oralement ses idées ou de l'information de manière à
bien se faire comprendre.
(
(
(
l
Concertation et gestion des
différends
Concilier les intérêts des personnes ou des groupes afin d'établir des
consensus ou de trouver des compromis acceptables.
Conduire des réunions de façon efficace.
l
Conduite de réunion
l
Contrôle
(
(
(
Créativité
Trouver des façons nouvelles d'envisager une situation ou de traiter
un problème, par rapport aux pratiques habituelles.
77
(
(
Co mpét ence
(
(
Gest ion de proj ets
Définition
Gérer les ressources et les personnes nécessaires à la réalisation
d'un projet.
(
(
(
(
Utiliser judicieusement son temps en se concentrant sur les priorités.
Gestion des priorités
(
Gérer le changement et ses effets sur les personnes.
(
(
Gestion du changement
(
Gestion du stress
S'adapter à des situations stressantes afin de conserver sa
concentration, son efficacité et sa productivité.
Gest ion orientée vers le
servi ce à la clientèle
Développer et adapter les modes de fonctionnement afin d'offrir à la
clientèle des produits et des services de qualité, adaptés à leurs
besoins.
(
(
(
(
Gestion orientée vers les
résultats
Optimiser la contribution des personnes et l'utilisation des
ressources pour l'atteinte des résultats.
(
(
Initiative
(
(
(
Leadership
Organisation
l
(
Pensée s tratégique
' Orienter et influencer de manière appropriée ses collaborateurs et
ses employés et les amener à adhérer ~ux objectifs fixés.
Agencer les ressources attribuées, les activités et le temps de
manière à favoriser la réalisation des objectifs fixés.
Réfléchir et agir au quotidien en tenant compte des facteurs de
l'environnement interne et externe susceptibles d'influencer
l'organisation.
l
78
(
(
(
Compétence
Définition
Planification
Prévoir le déroulement d'une activité en établissant les objectifs à
atteindre ainsi que les moyens et les ressources nécessaires à sa
réalisation.
Prise de décisions
Faire des choix et passer à l'action après avoir pris connaissance
des éléments en jeu.
(
(
(
(
{
(
(
(
(
(
(
(
Raisonnement critique et
résolution de problèmes
Relations interpersonnelles
Analyser des problèmes, des questions ou des situations ; recueillir,
organiser et traiter l'information de manière logique et systématique ;
dégager des options réalistes et judicieuses en évaluant les
avantages et les inconvénients afin de retenir la solution qui convient
le mieux.
Établir et maintenir de bonnes relations avec d'autres personnes,
composer avec elles et établir un climat favorable.
(
(
(
(
Résolution de problèmes
Trouver, par divers moyens, des solutions à des problèmes en
appliquant une démarche adaptée à la situation.
(
(
(
Responsabilisation
Déléguer des responsabilités et de l'autorité à ses employés en vue
de faciliter l'atteinte des objectifs visés.
(
l
Sens de l'éthique
Agir en respectant les valeurs, les règles éthiques et les principes
véhiculés dans la fonction publique.
Faire preuve
d'en~agement
à l'égard des responsabilités confiées.
Sens des responsabilités
Sens du partenariat
Établir et maintenir des collaborations avec des partenaires en vue
de développer des ententes mutuellement avantageuses.
79
{
(
(
(
(
Compétence
(
(
(
Sens du service à la
clientèle
Définition
Comprendre les besoins et les attentes des clientèles internes et
externes à l'organisation et leur offrir un service de qualité.
(
Décoder l'environnement politique et agir en conséquence.
(
(
Sens politique
(
(
(
(
Synthèse
Intégrer les faits, les idées ou les données pouvant provenir de
différentes sources en un tout cohérent, compréhensible et concis.
(
(
(
Travail en équipe
(
(
(
Utilisation des technologies
de l'information et des
communications
Utilise les technologies de l'information et des communications
nécessaires à l'exercice de ses fonctions .
(
(
(
(
(
(
(
(
Mise à jour : 23 mai 2006
l
l
l
l
l
l
l
80
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
(
Annexe IV
(
(
CONTENU DU GUIDE D'ENTREVUE DE SÉLECTION
(
(
(
(
(
(
(
(
(
\
\
(
\
(
l
l
81
(
(
(
(
(
(
(
(
(
Transports
(
(
...___
Québec
___;,;;;;;;,___
(
(
(
(
(
(
Guides d'entrevue de sélection
axés sur le profil de compétences
(
(
(
(
(
(
(
"
Direction de l'Ile-de-Montréal
Service de soutien à la gestion
Section ressources humaines
(
(
(
l
l
(
l
(
l
(
(
(
(
82
(
(
(
Table des matières
(
(
(
(
1.1
Objectif du guide d'entrevue de sélection ...................................................3
(
1.2
Objectif d'une d'entrevue de sélection .........................................................3
1.3
Directives pour l'intervieweur .........................................................................
_
3
1.4
Déroulement type d'une entrevue structurée .............................................4
(
(
(
Guide d'entrevue ............................................................................................................ ;.... 5
(
1- Accompagnement (coaching) .................................................................................8
(
2- Adaptation .... :......................................................................................................_
......... 9
(
3- Analyse ...................................................... :................................................................ JO
(
4- Autonomie....................................................... ;.......................................................... l l
(
5- Carrière .......................................................................................................................12
6- Créativité ................•.............................................................•.....................................J3
7- Communication écrite.............................................................................................14
(
(
(
8-Communication orale ...................................................................................•........... 14
9- Concertation et gestion des différends.............................................................. 15
(
10- Conduite de réunion ...............................................................~.............................. 17
(
11- Contrôle .............................................-.......... ;............................................................ 17
(
12- Connaissance du MTQ ......................................................................................... 19
(
13- Gestion de projets ...•.............................................................................................19
14- Gestions des priorités ..........................................................................................20
(
(
(
15- Gestion du changement.......................................................................................21
16- Gestion du stress................................................................................................... 22
17- Gestion orientée vers le service à la c/ientèle ...............................................24
18- Gestion orientée vers les résultats ....... _
............................................................24
(
19-lnitiative .............................................•......................................................................26
t
20- Leadership .....................................................~ .........................................................27
(
21- Organisation ............................................................................................................28
(
22- Pensée -stratégique ..............................................................-.................................. 29
(
23- Personnalité ········································································································~···30
24- Planification .................................................._
........................................................... 31
(
(
t
(
83
(
(
25- Prise de décisions ...............................................................................................·.. 32
(
26- Raisonnement critique et résolution de problèmes ..................................... 33
(
27- Rela.tions in.terpersonnelles .................................;............... .-................................ 34
28-Réso/u.tiori de problèmes......................................................................................35
(
29-Responsabi/isa.tion (déléga.tion) .........................................................................36
(
30-Sens de l'éthique .....................................................................................................37
(
(
31- Sens des respo.nsabili.tés ....................................................................................38
32- Sens du Partenaria.t.................................................................................................38.
(
33- Sens du service à la clien.tèle .............................................................................39
(
34- Sens poli.tique .........................................................................................................41
(
35- Syn.thèse............... ;...................................................................................................42
(
36- Travail en équipe ou Esprit d'équipe ................................................................42
(
37- Utilisation des technologies de l'information et des communications.. .43
(
38- Autres.........................................................................................................................45
(
(
(
(
(
(
(
(
(
l
l
l
84
_/
(
(
1.1
Objectif du guide d'entrevue de sélection
(
Ce guide d'entrevue a pour but d'aider aux différents services de la Direction de l'Île-deMontréal du MTQ à améliorer les entrevues offertes aux candidats. Le Guide d'entrevue
(
(
(
(
(
(
permet aux personnes responsables de l'embauche de consigner leurs notes recueillies
et leurs impressions lors de l'entrevue de sélection. Également, une grille générale sur
les caractéristiques personnelles du profil recherché permet d'indiquer à l'écrit ce que
l'intervieweur observe et perçoit durant l'entrevue. Cet outil s'avère utile dans les
situations où plusieurs candidats sont convoqués en entrevue et que l'on veut faire un
choix éclairé.
(
1.2
'
Objectif de l'entrevue de sélection
L'entrevue peut jouer un rôle important à deux moments du processus de sélection,
appuient Saba et al. (2008 : 191) :
[Soit au début, soit à la fin . Ils soulignent également que l'entrevue de sélection
permet à l'intervieweur de se faire une impression générale des candidats; de
(
mettre en valeur le poste et l'organisation; de répondre aux questions des
èandidats].
(
Le succès de l'entrevue de sélection repose sur les qualités \ interpersonnelles,
d'analyse, d'observation de l'intervieweur et surtout, sa capacité de prédire le rendement
et le comportement futurs du candidat. Les candidats doivent répondre aux questions
(
qui permettent de découvrir leurs connaissances, leurs aptitudes et leurs compétences
(
(St-Onge et al. 2004; Lamaute et al. 2004).
l
1.3
Directives pour l'intervieweur
Quelles attitudes et comportements doit-on adopter en entrevue de sélection?
G:J Effectuer l'entrevue dans un endroit calme et propice à la communication;
G:J Fermer le téléphone cellulaire ou le téléavertisseur, la porte du bureau et aviser le
personnel de ne pas vous déranger en entrevu~;
G:J Garder un espace adéquat entre vous et le 'candidat (ex. : une table);
G:J Reformuler les propos du candidat, hocher la tête;
G:J Prendre des notes;
85
(
(
(
(
(
(
(
(
Quelles sont les erreurs fréquentes en entrevue ?
ô
ô
ô
ô
ô
ô
L'intervieweur parle trop;
Inconsistance des questions utilisées entre les candidats;
Questions non reliées aux compétences et exigences recherchée~;
Surestimation des capacités à évaluer les candidats;
Erreurs de perception;
Piège de la première impression.
(
(
(
(
1.4
-Déroulement type d'une entrevue structurée
Introduction
1. Mettre le candidat à l'aise;
(
(
(
2. Présenter la direction de l'Île-de-Montréal du MTQ et le service en question;
3. Présenter sommairement la fonction (activités clés);
4. Présenter le poste;
(
(
5. Présenter le déroulement de l'entrevue;
6. Vérifier et confirmer la compréhension auprès du candidat.
(
(
(
(
(
Qualifications
7. Questions d'entrevue doivent être focalisées sur la formation et les expériences de
travail du candidat;
8. Discussion sur le rôle et les responsabilités du candidat dans des mandats similaires
à ceux de l'organisation;
9. Échange sur ses aptitudes et connaissances complémentaires.
(
(
Compétences
1O. Discussion sur les habiletés nécessaires a~:~ poste de travail;
(
11. Échange sur ses motivations à assumer le poste;
(
12. Activités en dehors du travail, autres intérêts.
(
(
(
(
(
l
Conclusion
13. Répondre aux questions du candidat;
14. Présentation des autres éléments de la fonction et échange sur les conditions de
travail;
15. Présenter les prochaines étapes (délais entre les entrevues, retour d'appel, prise de
références, etc.) et spécifier une date de réponse.
(
86
t

x - ENAP

Transcription

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