perspectiva - Pragma Consultores

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La revista del Grupo Pragma Consultores para el mundo de los negocios y la tecnología
AÑO 6 | NÚMERO 11 | JULIO DE 2013
PERSPECTIVA
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BIG DATA,
BIG DATE
um qui conseditis sum con
renda
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GRANalCITA
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FINANZAS
CROWDSOURCING
Cómo construir
valor, según
Amdocs
Los procesos internos
de las áreas de Sistemas
en la Argentina
El poder global
al alcance de
todos
pág.
1
julio 2013
TELCOS
Dirección de la publicación
Mónica Bobrowski
Ma. Martina Massa
Colaboran en esta edición
Pragma Consultores Argentina
María Jimena Arima Ocampo,
José Marcos González Pereira,
Ernesto Kiszkurno, Jorge Sapirstein,
Melisa Silva, Sabrina Vázquez Soler,
Thomas Wallet y Daniel Yankelevich.
Practia Consulting España
JuanJo Cukier, Viviana Eberhardt y
José Jiménez Arlegui.
PUBLISHER
JOTAGROUP
Dirección
Jimena Gómez Ilari
Coordinación
Agostina Gentile
Arte
Cairo-Vignau
Corrección
María Luz Merani
AGRADECIMIENTOS
Miguel Bilello (Santander Río), Alexis
Burgos, Adrián Cambareri (Oracle),
Gabriel Julián Carrera (Banco
Hipotecario), Alejandro D’Agostino,
Salvador Martín de Vega (Inversis),
Carlos Díaz (HP), Claudio Ercolessi
(Banco Supervielle), Pía Giudice,
Leonardo González Barceló (IBM),
Eli Jacubovich (Amdocs), Pablo
Kulevicius (BlackBerry), Gastón Maine
(Grupo Canale), Pilar Montarcé
(Banco Provincia), Hughes Morin
(Intel), Néstor Nocetti (CESSI), Tomás
O’Farrell, Ángela Peña, Sebastián
Pobeda (CALSA), Daniel Rabinovich
(MercadoLibre), Rodrigo Sabella
(Banco de Valores), Esteban Samartín
(SAP), Sebastián Sanhueza Ramos
(ESET), Sebastián Siseles, Débora
Slotnisky y Guillermo Tomoyose.
CONTACTO PERSPECTIVA
Ma. Martina Massa
[email protected]
Estimados lectores:
En coincidencia con el cierre
ya presenta características de
de este número, en Grupo
la personalidad que perduran
Pragma Consultores estamos
en el tiempo. No necesariacumpliendo dieciocho años.
mente en forma lineal, no es
Dieciocho años es la mayoría
que si uno va a ser contador
de edad en muchos países, es
está haciendo asientos a esa
además la edad en que se
edad, pero sí se delinean caconsidera que uno se conracterísticas profundas de
vierte en adulto. A la vez, a
carácter y temperamento. En
los dieciocho uno suele ser
Grupo Pragma Consultores
muy activo, “llevarse el munnos pasa lo mismo: nuesdo por delante”, creerse más
tros valores, presentes hoy y
DANIEL YANKELEVICH
inteligente que los demás y
desde hace muchos años, esCEO I GRUPO PRAGMA
que puede hacer todo. Y me
tán formando parte de algo
CONSULTORES
gusta identificar esta caracprofundo, son el engranaje
terística con nuestra emprede nuestra personalidad.
sa. Nos animamos a hacer
Cuando creamos la empresa,
un robot y a programarlo, e incluso diseñar el
decidimos que queríamos sostener un muy buen
hardware para resolver un problema que veíaclima de trabajo: hoy, dieciocho años después, lo
mos en algunos clientes, y así nació Posrobot.
mantenemos y lo reforzamos, y es un rasgo que
Mientras otros hubieran dicho “cuál es tu know
me arriesgo a decir que vamos a seguir mantehow previo para hacer eso”, nosotros fuimos paniendo por siempre. La innovación, la relación
ra adelante. Competimos con las grandes, y el
con grupos académicos, el orden y la calidad de
ENCI, en Chile, dice que los CIO nos perciben
servicios, y el dar confianza a nuestros clientes
con mayor valor que varias de las consultoras
son otras características que hoy siguen presentop internacionales. En la Argentina, nos anites y ya son parte de nosotros.
mamos a presentarnos al Premio Sadosky a la
Sin embargo, no nos quedamos con el pasado.
Trayectoria y a ganarlo, frente a competidores
Recientemente hemos realizado varios eventos
de peso. Nos asociamos con un líder de la inhablando sobre el futuro: “El futuro de la calidustria como es Amdocs para proyectos de tedad” en Lima, Perú; y en este número también
lecomunicaciones, y ya fuimos elegidos mejor
presentamos un evento en el cual hemos hablaintegrador local y regional en un evento en Las
do del futuro de las metodologías de desarrollo
Vegas este año. En este número, Eli Jacubovich
y la relación entre CMMI y metodologías ágiles.
nos cuenta las perspectivas que se vislumbran en
Una vez más los invito a recorrer esta revista,
los servicios de las telcos, las grandes jugadoras
ahora para mayores de edad, ya que hasta hadel momento.
ce poco éramos aún adolescentes y desde ahora
Otra analogía es que a los dieciocho años uno
podemos decir que somos adultos.
Perspectiva es una publicación de distribución gratuita. Registro de propiedad industrial en trámite.
Las opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados son de carácter personal, y no coinciden necesariamente con la opinión de la redacción de Perspectiva ni de
Grupo Pragma Consultores. Queda prohibida la reproducción del contenido de esta publicación, aun mencionando la fuente.
Grupo Pragma Consultores brinda servicios de Consultoría de Negocios, Calidad, Tecnología y Gestión de Proyectos. Cuenta con gran prestigio en Latinoamérica
y Europa; posee oficinas propias en Argentina, Bolivia, Chile, España, México, Perú y Uruguay y más de 600 consultores especializados.
PERSPECTIVA
PRAGMA
EDITORIAL
pág.
3
julio 2013
S TA F F
SUMARIO
PERSPECTIVA
Eventos, reconocimientos, charlas.
Las últimas noticias de toda la
región en pocas líneas.
MERCADO FINANCIERO
Socios para el cambio
La banca argentina es un mercado altamente
regulado, con un contexto económico
cambiante y una fuerte competencia que exige
estar al día. ¿Cómo acompañan las áreas de
Sistemas estos procesos, cómo invierten y se
aggiornan? Nos responden los responsables de
los bancos Provincia, Santander, Supervielle,
Hipotecario y del Banco de Valores.
PRIMER PLANO
INVERSIS
NOTA DE TAPA
Big Data, big date
MERCADO DE TELCOS
¿Cómo analizar el flujo
creciente de datos
generados en Internet?
Las empresas están
buscando respuesta para
este desafío. IBM, ESET,
Intel, HP y Oracle nos
dan su opinión sobre el
tema.
En busca del valor agregado
En un mercado que se renueva cada
cuatro años, lo más importante es
lograr retener al cliente a través de
ofertas de valor agregado.
Eli Jacubovich, VP de Ventas y
Marketing para Caribe y América Latina,
de Amdocs, describe las estrategias de
las telcos para los próximos años.
PERSPECTIVA
Breves
AÑO 6 | NÚMERO 11
Salvador Martín de
Vega, director general
adjunto y responsable
del negocio institucional,
reflexiona sobre las
claves para crecer
sostenidamente en un
sector en constante
cambio.
0610131824 273436414650
Testing SAP
pág.
julio 2013
4
El primer webinar
organizado en
conjunto por los
capítulos PMI Madrid
y PMI Buenos Aires
fue un éxito de
audiencia. Conozca al
ganador.
Viviana Eberhardt,
consultora QA de Practia
Consulting España,
describe la estrategia
necesaria para llevar
adelante un buen
proyecto de testing.
TENDENCIAS
Crowdsourcing,
bienvenidos a la era
de la multitud
De la mano de Internet, las
posibilidades de trabajo
se multiplican. Creadores
y usuarios hablan de
las posibilidades de la
“inteligencia colectiva”.
LIFESTYLE
Japón
MANAGEMENT
Bring Your Own
Device
Los directivos
de BlackBerry,
MercadoLibre, Grupo
Canale, CALSA y
SAP cuentan cómo
equilibrar el libre uso
de los equipos de los
empleados con la
seguridad de la red
corporativa.
Un país en el que la
electrónica y el futuro
conviven en perfecta
armonía con la
espiritualidad y la más
arraigada tradición.
Sabrina Vázquez
Soler, de Grupo
Pragma Consultores,
nos presenta sus
contrastes en este
apasionante diario
de viaje.
pág.
5
julio 2013
CALIDAD
TECNOLOGÍA
CMMI vs. Scrum
ENTREVISTA EXCLUSIVA
Jay Baer, gurú
internacional del
marketing viral, inventó
un término para impulsar
las ventas en el universo
de Big Data.
PERSPECTIVA
INFORMÁTICAS, BSS Y OSS PARA EMPRESAS
DE TELECOMUNICACIONES, VATICINA QUE
EL FUTURO DEL SECTOR SERÁ VENDER
SERVICIOS DE VALOR AGREGADO, COMO
PERSPECTIVA
AMDOCS, LÍDER EN SOLUCIONES
MEDIOS DE PAGO, CONTENIDOS DE
ENTRETENIMIENTO Y SOLUCIONES DE
SEGURIDAD, ENTRE OTROS ADELANTOS.
Por Alexis Burgos
pág.
pág.
julio 2013
7
julio 2013
6
EN BUSCA DEL
VALOR AGREGADO
Eli Jacubovich es
vicepresidente de
Ventas y Marketing
para Caribe y América
Latina (CALA) y
trabaja en Amdocs
hace 24 años.
pág.
julio 2013
8
Hace veinte años, un usuario promedio de telefonía pagaba en su factura el consumo del
mes y algunos servicios extras (un contestador
automático, el servicio de identificación de llamadas, quizás la cuota de un nuevo teléfono
alámbrico). Hace diez años, el mismo usuario
empezaba a preocuparse más por su abono de
telefonía celular y contrataba un abono tarifa
plana con todos los servicios incluidos para su
línea de voz. Hoy, ese mismo usuario resuelve
con el triple play todas sus necesidades básicas
de comunicación e, incluso, contrata con su
proveedor habitual también Internet móvil.
¿Cómo será la vida de este usuario en los próximos años? Para Eli Jacubovich, de Amdocs, el
de las telcos es un mercado siempre cambiante
que se renueva cada cuatro años, cuyo principal
objetivo es retener al cliente a través del ofrecimiento de paquetes de valor agregado que lo
satisfagan. Ahora bien, ¿cómo agregar valor
a un mercado cada vez más estándar? Según
Amdocs, observando el comportamiento de los
clientes –y no de los dispositivos– y pensando
siempre en el futuro y en la posibilidad de canalizar cada vez más servicios en la cuenta de
la empresa de telecomunicaciones.
Amdocs es una compañía norteamericana que
cotiza en bolsa, fundada en 1982 y que en 2012
Identikit
Facturación anual: USD 3200 millones
Empleados alrededor del mundo: 20.000
Países en los que opera: más de 60
Clientes: más de 250 en 2500 proyectos
globales. Entre ellos: T-Mobile, Vodafone,
Telefónica, Telstra, TIM, DirecTV, Bell y AT&T
Centros de soporte y desarrollo: Israel,
EE.UU., Brasil, Canadá, Chipre, India e Irlanda
Experiencias: 2000 millones de experiencias de cliente por día
NYSE: desde 1998 la empresa opera en la
Bolsa de Valores de Nueva York
facturó 3200 millones de dólares. Líder en sistemas de experiencia de clientes y en servicios
asociados a las telcos, tiene una planta de 20 mil
profesionales y trabaja con clientes de 60 países.
Eli Jacubovich es su vicepresidente de Ventas y
Marketing para la región de Caribe y América
Latina (CALA), y empezó a trabajar en la empresa hace 24 años, cuando tenía 300 empleados
y era proveedora de sistemas y servicios a compañías de guías telefónicas comerciales –tipo
Páginas Amarillas–. Hoy, como VP de CALA,
trabaja con clientes regionales como Carso
Group (Telmex y América Móvil) de México,
Movilnet (Venezuela), Telefónica (Argentina),
ICE (Costa Rica) y TIM (Brasil). Su rol actual
es, sin más, el de expandir el crecimiento de
Amdocs en la región, así como el de supervisar
las actividades en algunos de estos clientes.
LO QUE SE VIENE
El futuro de la industria de las telecomunicaciones está en la venta de productos y servicios que
den valor agregado al usuario final. Productos
de facturación, por ejemplo, y como consecuencia de eso, productos de crédito. Cuando los
comercios en la región adopten infraestructura
suficiente para NFC (Near Field Communications, comunicaciones de campo cercano), se
podrá pagar en una tienda de vestimenta con
el teléfono celular y por ende se cargará el costo de la compra en la factura del teléfono. Esta
tecnología, que busca impulsar el pago móvil,
ya está presente en 300 millones de dispositivos
móviles en todo el mundo y, según los especialistas, alcanzará al 50% en todos los teléfonos
inteligentes en 2015.
Pero hay más: las telcos podrán también vender
infraestructura de seguridad para autos, hogares e individuos, y utilizar los SMS para avisar
cuando alguien ha dejado abierta una puerta,
cuando el auto ha sido movido o cuando alguien
necesita asistencia médica urgente. Estos conceptos serán conocidos como “hogar digital”.
De esta forma, todos estos servicios (y el conjunto completo de servicios del hogar digital)
podrán ser facturados y financiados por telcos,
lo que a mediano plazo supondrá una importante revolución. Actualmente solo ciertos sectores de alto consumo aprovechan estos servicios: a medida que la infraestructura instalada
se amplíe y que las alianzas entre compañías
permitan reducir los costos, lo más probable es
que cualquier usuario pueda acceder, sin más
dispositivos que aquellos con los que ya cuenta,
a servicios premium de hogar digital brindados
por las empresas de telecomunicaciones.
Si bien esto puede presentarse como más lejano
para algunos, hay una generación entera que solo
conoce la cotidianeidad atravesada por la tecnología y el consumo telefónico. Para ellos, el futuro
es una progresión natural de lo que ya usan.
En paralelo, a nivel estatal, las reglamentaciones
se han ido flexibilizando con los sucesivos cambios en los modelos de negocio, con lo que es
La tecnología representa
para mí aquello que me
hace la vida más fácil.
El promedio de
satisfacción de los
clientes con los proyectos
de IT es del 50%. En el
caso de Amdocs, por la
peculiaridad del servicio
y el producto combinado,
este porcentaje alcanza el
99%.
El desafío de las telcos hoy
en día es dejar de ser un
tubo para proveerles valor
a sus clientes.
Muchas compañías
aprovechan la
infraestructura de
las empresas de
telecomunicaciones para
venderse y proveer ellas el
valor agregado al cliente,
como Google u otro OTT.
PERSPECTIVA
Según Jacubovich, la empresa alcanzó el
liderazgo gracias a una combinación de
tipo de oferta con una dedicación full al
sector, que es relativamente pequeño y
que necesita trabajar con empresas que
conozcan al dedillo sus movimientos. En
opinión de Eli, muchas de las compañías
proveedoras de telcos alrededor del
mundo ofrecen productos o servicios;
lo cual redunda en un dolor de cabeza
para los ejecutivos, que siempre deben
encarar espacios de vacancia que no son
reconocidos ni por el proveedor de servicios ni por el de productos. La filosofía de
su empresa, en cambio, fue la de ofrecer
siempre el combo producto+servicio y
respetar los plazos de implementación
y los presupuestos. Según estadísticas
internas de Amdocs, el 99% de sus
proyectos terminan en tiempo y forma y
respetan el presupuesto original.
razonable pensar que las próximas regulaciones
permitirán una extensión natural del negocio.
Probablemente, en unos años, las comunidades
creadas en redes sociales admitan incluso extender la experiencia del hogar digital a otros
espacios de la vida de los consumidores. Y entonces la tecnología representará para todos lo
que representa para Jacubovich: un simplificador de la vida cotidiana.
LA AVANZADA
EN LATINOAMÉRICA
A juzgar por los números, el mercado de América Latina presenta un cierto atraso en relación
con el del resto del mundo, particularmente porque los servicios suelen ser prepagos, lo que limita las posibilidades de cargar otros productos
de valor agregado en la cuenta del proveedor de
servicios. De todos modos, también la infraestructura de red limita el desarrollo, aunque la
inversión actual en fibra óptica ha crecido. Para
darnos una idea de la magnitud, solo América
Móvil planea invertir 50.000 millones de dólares
en la región durante los próximos cinco años,
según advirtió la empresa en el Foro Económico
Mundial para Latinoamérica.
Aunque todos los países de la región parecen
ir en un nivel de oferta similar al del resto del
mundo, son Brasil, Chile y Colombia la avanzada regional. Precisamente porque la oferta, de
todos modos y a pesar de las limitaciones mencionadas, es tan sostenida que muchas empresas
globales –Amdocs entre ellas– buscan partners
en la región que no tengan expectativas cortoplacistas y que compartan su filosofía de trabajo.
Por caso, Amdocs se ha aliado a Grupo Pragma Consultores para ofrecer su combinación de
servicios y productos a Telefónica en Argentina,
un cliente con el que ya trabajaba.
Se espera que estos casos se multipliquen, y que
en poco tiempo veamos cada vez más joint ventures que diseñen productos que sumen valor
agregado a las ofertas de las empresas de telecomunicaciones. Mientras tanto, el gran desafío de las telcos será –al menos en los próximos
meses– evitar convertirse en meros canales que
permitan al usuario acceder a los productos de
otras empresas, como por ejemplo Google o
Yahoo! ¿Veremos cada vez más contenidos especialmente diseñados por telcos y para ellas?
¿Dejarán las telcos, en cambio, la producción de
contenidos y productos para usuarios finales, y
se concentrarán en la red y la infraestructura? Es
difícil saberlo. De todos modos, lo que está claro
es que estamos en las puertas de una revolución
que es la de la integración definitiva de servicios,
dispositivos y contenidos.
pág.
9
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PERSPECTIVA
Producto+servicio:
la clave del éxito
TECNOLOGÍA
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
LOS RIVALES
El defensor de CMMI es licenciado en Sistemas, con
una maestría en Information Networking de Carnegie
Mellon y Lead Appraiser CMMI, certificado por el
Software Engineering Institute. Ha realizado más de
50 evaluaciones en Europa y Latinoamérica.
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CMMI-DEV
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El defensor de Scrum es ingeniero industrial con
especialización en Ingeniería de Software. Ha certificado
Scrum Master (CSM), Scrum Practitioner (CSP) y Software
Quality Engineer (CSQE). Capacita equipos en temas de
agilidad desde el 2005, desarrollando comunidades ágiles a
través de eventos, charlas y su blog “El próximo paso”.
El moderador del encuentro es certificado PMP desde
el 2006 y miembro activo del Capítulo de Buenos
Aires del PMI. Tiene más de diez años de experiencia
docente y veinte en Gestión de Proyectos y Posgrado.
Obtuvo un posgrado en Gestión y Negocios en la
Universidad de San Andrés.
CON UNA CONVOCATORIA DE MÁS DE 400 PARTICIPANTES DE
junio
julio 2013
10
ONCE PAÍSES, EL 17 DE MAYO TUVO LUGAR EL PRIMER WEBINAR
ORGANIZADO EN CONJUNTO POR LOS CAPÍTULOS
PMI MADRID Y PMI BUENOS AIRES. EL FORMATO DEL
ENCUENTRO ENFRENTÓ A CMMI-DEV VS. SCRUM, Y LOS JUECES
FUERON LOS OYENTES, QUIENES VOTARON AL GANADOR.
MADRID
BUENOS AIRES
EL CONTENIDO
CMMI es el modelo de facto para el desarrollo y mantenimiento de software, con más de
treinta años en el mercado y miles de implantaciones en todo el mundo. Adoptado tanto
por grandes corporaciones como por pequeñas empresas, es un modelo de procesos basado en mejores prácticas de la industria, a
través de un proceso gestionado, predecible
y mejorado en forma continua. En los últimos años, también, se ha visto un enorme
crecimiento en metodologías ágiles, particularmente Scrum. Esta última, con veinte años
en el mercado, es la más popular gracias al
marco simple que propone.
Los métodos ágiles y CMMI parecen estar
enfrentados. En muchos casos, ofrecen soluciones radicalmente diferentes para un mismo problema. ¿En qué aspectos es mejor cada
uno? ¿Hay puntos donde uno sea claramente
vencedor? ¿Cuándo conviene utilizarlos?
Durante el evento, dos expertos, uno en CMMI y el otro en Scrum, confrontaron acerca
de algunos aspectos clave que dividen a la comunidad de TI.
EL FORMATO
Organizado a través del capítulo PMI Madrid
y el capítulo PMI Buenos Aires, este webinar
contó con una convocatoria inédita: 400 asistentes conectados on-line, de manera simultánea, cada uno desde su país, entre ellos Chile,
Argentina, España, Colombia, México, Perú,
Venezuela, Paraguay, Uruguay, Gran Bretaña
y Dinamarca. El original formato del evento
fue alabado por todos los participantes: cada
competidor “defendió” su modelo a lo largo de
seis rounds y los jueces de la pelea fueron los
mismos oyentes.
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11
julio 2013
pág.
ROUND A ROUND
EL VALOR DE LA CERTIFICACIÓN
Scrum provee
certificación al nivel de
individuos, a quienes
considera lo más valioso
de la organización.
CMMI provee una
acreditación a nivel
empresa, auditada por
el Software Engineering
Institute, y reconocida
internacionalmente.
RO U N
D
1
RO U N
RO U N
D
3
LA IMPORTANCIA DEL TAMAÑO
Scrum se inicia
eficientemente en
ámbitos pequeños,
para escalar luego en
organizaciones grandes.
CMMI ha probado su
eficacia en empresas
de cuatro personas y en
corporaciones de miles
de empleados.
RO U N
4
N
RO U
D
LA COBERTURA
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12
CMMI es un compendio
completo, con todas las
prácticas y ejemplos
necesarios para analizar,
diseñar, construir y
probar el software.
EL GANADOR
Al finalizar el desarrollo de los seis rounds,
este fue el resultado de la votación on-line.
67% SCRUM
33% CMMI-DEV
RO
UN
6
Scrum es sencillo, se
puede explicar en poco
tiempo ya que tiene solo
tres roles, cuatro prácticas
y tres artefactos.
CMMI tiene una complejidad
moldeable según la
organización: se ha
implantado en micropymes
y en corporaciones
transnacionales.
EL COSTO
Scrum permite lograr
un time-to-market
muy corto. Se puede
implementar con gastos
mínimos.
El modelo CMMI es gratis
y está disponible on-line.
Los costos de consultoría
dependen del conocimiento
interno que se tenga en la
organización que lo adopta.
D
5
Scrum se enfoca en
prácticas de gestión y
suele complementarse
con prácticas más técnicas
provenientes de otras
metodologías ágiles.
EL EXCESO DE BUROCRACIA
D
2
PERSPECTIVA
TENDENCIAS
LA DOCUMENTACIÓN
Scrum privilegia los
acuerdos orales, el
entendimiento compartido
y la retroalimentación
constante.
CMMI entiende que hay
acuerdos importantes
que deben documentarse
y reflejar el consenso de
los implicados.
D
CONCLUSIÓN
Durante el encuentro surgieron numerosas
preguntas acerca de capacitación, complementación, niveles de madurez, tiempos y
dirección de implementación. Entre las conclusiones se rescata que si bien Scrum se enfoca
únicamente en la gestión de proyectos y CMMI
identifica buenas prácticas de todo el ciclo de
desarrollo de software, muchas de las prácticas
de ambos modelos se pueden complementar
entre sí para sacar lo mejor de cada uno. Es
posible integrarlos, dependiendo del contexto
de la empresa.
En Grupo Pragma Consultores no elegimos
uno u otro modelo, sino que nos adaptamos a
las necesidades de los clientes y buscamos el
más adecuado para cada uno de ellos.
CROWD
SOURCING
BIENVENIDOS A LA
ERA DE LA MULTITUD
Por Guillermo Tomoyose
LA INTELIGENCIA COLECTIVA AL SERVICIO DE LA MULTITUD. EL IMPACTO DEL
FENÓMENO CROWDSOURCING (ALIMENTADO POR INTERNET Y LAS REDES
SOCIALES) PLANTEA UN NUEVO ESQUEMA DE RELACIÓN LABORAL, BÚSQUEDA
DE FONDOS, ELABORACIÓN DE PROYECTOS O CREACIÓN DE CONOCIMIENTO.
CREADORES Y DESARROLLADORES HABLAN DE POSIBILIDADES.
pág.
13
julio 2013
PERSPECTIVA
TECNOLOGÍA
Con un cierto aire al reloj-calculador de Casio
que lucían con orgullo los entusiastas de la tecnología en la década del 80, Eric Migicovsky
tenía como objetivo crear un reloj “inteligente”
que funcionara como una segunda pantalla para
las notificaciones de los actuales smartphones.
Para ello, recorrió el camino habitual para este
tipo de emprendimientos en el mundo de Silicon Valley, con diversas rondas de financiación
que no colmaron las expectativas de los inversores, más interesados en las iniciativas basadas
en sitios webs, aplicaciones y servicios que en el
desarrollo de hardware. “Teníamos la esperanza de poder convencer a alguien con nuestra
visión, pero no resultó”, contó Migicovsky en
una entrevista con Los Angeles Times. Tras esta desilusión, acudió como último recurso a la
publicación de su reloj electrónico Pebble en
Kickstarter, un sitio de financiación colectiva.
Dos horas más tarde, había conseguido 100.000
dólares. Llegó a los 4,7 millones cuando aún faltaban 30 días para el cierre de la convocatoria,
y finalizó con 10 millones, la mayor cifra obtenida en dicho sitio. Así, los 68 mil interesados
que lo apoyaron monetariamente a través de la
plataforma lograron torcer el destino que tenía el
proyecto de Migicovsky y convertirlo en realidad.
Como mecenas virtuales, los usuarios de Kickstarter conforman ese vasto universo on-line
que permite que tanto los donantes como los
artistas formen parte de un mismo equipo.
Este fenómeno, que creció al calor de las redes
sociales, se llama crowdsourcing, una suerte de
tercerización masiva en donde los usuarios de
Internet realizan diversas tareas y aportes de
distinto tipo a un proyecto.
El término quedó acuñado tras la mención que
realizó Jeff Howe, editor de la revista Wired, en
un artículo publicado en 2006 tras ver el modelo
de iStockPhoto, un banco de imágenes creado
mediante fotos enviadas por fotógrafos amateurs.
“Los aficionados y los trabajadores freelance, de
forma repentina, se encontraron con un mercado
corporativo que premiaba sus esfuerzos, que no
eran gratuitos, pero con una paga mucho menor
en comparación a los empleados tradicionales.
No se trata del outsourcing, sino del crowdsourcing”, escribía en aquel entonces Howe.
Mucho antes de que los bancos de imágenes
descubrieran la veta comercial del crowd, ya
había proyectos colaborativos que delineaban
la tendencia. Uno de ellos, que combinó el uso
de los recursos de los voluntarios de la mano de
Internet a fines de la década del 90, fue SETI@
home, una iniciativa de búsqueda de vida extraterrestre basada en un proyecto de computación distribuida de la Universidad de Berkeley.
Consistía en aprovechar el tiempo ocioso de los
equipos voluntarios para procesar pequeños
patrones del espacio recibidos desde diversos
radiotelescopios terrestres.
LOS DIFERENTES
MATICES DEL CROWD
pág.
julio 2013
14
Creaciones multitudinarias hay muchas y en
todos los ámbitos. Algunas originales y recientes, y otras que llevan casi dos décadas de
“Los principios de
coordinación, cooperación
e inteligencia colectiva
son aplicables a tareas
tan disímiles entre sí como
el perfeccionamiento
del software libre, la
minería a cielo abierto y la
optimización del desempeño
de la bolsa”.
Sebastián Siseles
“Además de ofrecer una
plataforma, buscamos
proveer espacios para
que ambas partes se
comuniquen y hagan del
proceso creativo algo
más personal. La mayoría
son pequeños clientes y
profesionales”.
Ángela Peña
“Para que un proyecto
sea exitoso, lo más
importante es que
el creador esté
comprometido. Para
eso, hay que pensar
recompensas interesantes
a precios razonables y un
buen video que presente
el proyecto”.
Pía Giudice
“Es habitual que se
asocie esta modalidad
a la provisión de
servicios. Los trabajos de
diseño, programación y
elaboración de contenidos
son los más proclives al
crowdsourcing”.
Tomás O’Farrell
PERSPECTIVA
existencia. Iniciativas como la enciclopedia colaborativa Wikipedia permitieron avanzar en
la participación de los usuarios en la creación
de contenidos, sin distinción académica y con
el simple objetivo de llevar a más personas el
acceso al conocimiento. A su vez, ReCaptcha,
una tecnología presente en muchos formularios
on-line, se apoyó en el aporte involuntario de los
usuarios de la red, que con un esfuerzo mínimo identifican pequeños fragmentos de texto
(usualmente de cuatro letras) que son utilizados
en el proceso de digitalización de libros. De este
modo, el sistema cuenta con dos palabras, una
que conoce y otra que no. El usuario escribe las
dos para autenticarse: la conocida sirve para que
el sistema lo autentique, en tanto que la segunda
es usada para validar el texto original que fue
obtenido digitalmente.
Plataformas como Wikipedia, Yahoo! Answers
o Quora suelen denominarse como wisdom of
the crowd (sabiduría de los grupos), mientras
que las financiaciones de un proyecto en sitios
como Kickstarter, Indiegogo o RocketHub se
conocen bajo la denominación crowdfunding.
“Los principios de coordinación, cooperación e
inteligencia colectiva son aplicables a tareas tan
disímiles entre sí como el perfeccionamiento del
software libre, la minería a cielo abierto o la optimización del desempeño de las bolsas de valores,
entre muchas otras”, explica Sebastián Siseles,
de Freelancer.com, una plataforma que agrupa
la oferta de servicios de diversos profesionales.
Precisamente, como las plataformas de creación
colectiva son tan variadas, en esta nota entendemos como crowdsourcing el sentido más estricto del término, aquél que lo señala como la
tendencia a externalizar tareas a través de una
convocatoria abierta (esto último es lo que lo
diferencia del outsourcing tradicional). Es la
colaboración en masa posibilitada por la tecnología 2.0. Es la “tercerización masiva” según
el siguiente proceso: una empresa pide a la “comunidad” que aporte ideas, datos, información,
diseño o dinero con un fin comercial.
De cierta forma, como mencionaba Howe en su
artículo en la revista Wired, el crowdsourcing es
una extensión de aquellos servicios de outsourcing o tercerización que asomaron en los primeros años del siglo XXI, con el traslado de ciertas
tareas a zonas remotas, como China o India.
“En este contexto, es habitual que se asocie esta
modalidad a la provisión de servicios. De forma
usual, los trabajos de diseño, programación y
elaboración de contenidos son los más proclives al crowdsourcing”, cuenta Tomás O’Farrell,
cofundador de Workana, un sitio de trabajo
colaborativo que reúne a diversos profesionales.
“No obstante, hubo casos curiosos de clientes que necesitaban moldes de termoformado
creados a distancia, pedían información para
definir un destino vacacional o un proceso de
brainstorming para elegir el nombre de una nueva empresa”, cuenta O’Farrell.
PERFILES PREFERIDOS
DEL CROWDSOURCING
La multitud puede tomar diversas identidades
en el mundo del crowdsourcing. Una de las más
exitosas es cuando se aplica a plataformas de
ofertas de trabajo independiente como Guru.
com, un sitio que data de fines de la década del
90, y los más recientes Freelancer o Workana.
El diseño es otra de las áreas en las que el
crowdsourcing pisa con fuerza, con iniciativas
pág.
15
junio
julio 2013
PERSPECTIVA
NO ES OUTSOURCING,
ES CROWDSOURCING
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n
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17
julio 2013
CROWD WISDOM
Wikipedia (2001) fue pionero en aunar los esfuerzos de los editores para
elaborar artículos que estaban restringidos al mundo académico. La sabiduría colectiva tuvo diversas variantes, y en la era de la web 2.0 existen
propuestas como Quora, cofundado por ex empleados de Facebook,
que busca un nivel de contenidos más refinados basado en
preguntas y respuestas de especialistas. De forma más
abierta, pero en parte con menor precisión,
Yahoo! Answers también apunta a la
sabiduría colectiva.
ent
os
E l fenómeno va más allá de los proyectos tecnológicos. Kickstarter (fundado en 2009) se presenta
como una plataforma para financiar iniciativas
relacionadas con las áreas más diversas, como
diseño, música y danza, su categoría con mayor tasa
de éxito. Incluso hubo 17 filmes presentados este año
en el Festival de Sundance que lograron obtener su
apoyo económico en el sitio. Otros ejemplos de esta
tendencia son: Verkami, Indiegogo o RocketHub.
Hasta el magnate Donald Trump acaba de lanzar
FundAnything, con la intención de que cualquiera
encuentre financiación para su idea. “Quiero llevar
el financiamiento colectivo más allá de los hipsters
de Brooklyn, para que el crowdfunding llegue a las
masas”, dijo Bill Zanker, cofundador de la plataforma.
El mundo de los microcréditos también tiene algunas
características propias del crowdfunding, una modalidad que se refleja en sitios de donaciones on-line
como Kiva (2005), que tuvo un fuerte impulso con
el apoyo de Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn,
o Zidisha, que ofrece microdonaciones de forma
directa, en una modalidad de tipo peer-to-peer.
gm
CROWDFUNDING
Facebook (2004) experimentó esta opción para
definir las normas de convivencia relacionadas con
la privacidad, que también empleó Islandia para
realizar la primera reforma constitucional bajo esta
modalidad. En una mezcla de foro de Internet y un
sistema de votación, Reddit (2005) se destaca
por ser un repositorio de enlaces webs y contenidos
que los usuarios, mediante su voto, posicionan en el
ranking de artículos más valorados de la plataforma.
De la misma forma, Digg (2004) es otro de los sitios
que, con su componente social, ofrecen a los usuarios
la posibilidad de compartir links de manera similar.
Bajo la misma modalidad, la aplicación de fotografía
digital Instagram, adquirida por Facebook por 1000
millones de dólares, también utiliza este sistema de
votación mediante el uso del botón “Me gusta”, al igual
que la red social cofundada por Mark Zuckerberg.
se
Agustín Cordes,
desarrollador del juego
Asylum, apoyado
en KickStarter
CROWDVOTING
s
“Publicar el proyecto en
Kickstarter fue mucho más
difícil de lo que imaginaba.
Demanda mucha atención,
esfuerzo y nervios de acero.
La clave está en mantener
una actitud positiva y
honesta, sin olvidarse de la
comunidad, que sigue todo lo
que hacés y decís con lupa”.
La tercerización de trabajos gracias a Internet tuvo sus primeros exponentes en los bancos de imágenes. A través de una plataforma virtual,
fotógrafos aficionados vendían imágenes a diseñadores y estudiantes
que no podían afrontar el costo de fotos profesionales. Uno de los pioneros fue iStockPhoto (fundado en 2000), adquirido al poco tiempo
por el gigante Getty Images (“Si alguien va a canibalizar tu negocio,
es mejor que se convierta en uno de tus otros negocios”, afirmaba en
aquel momento el CEO de Getty). Después vinieron otros bancos de
imágenes a bajo costo, como ShutterStock o Dreamstime, y hoy
todos los fotógrafos del mundo venden su trabajo de esta manera. En
la tercerización digital también llegaron iniciativas como Mechanical
Turk (2005), la plataforma de Amazon que ofrece resolver pequeñas
tareas repetitivas a cambio de unos centavos de dólar. Luego, se lanzaron otras plataformas, como Freelancer (2009) o la más reciente
Workana (2012), que permiten a aficionados y profesionales acceder
a un vasto mercado laboral de servicios a nivel regional y global. Otro,
Ushahidi, lanzado en 2008 para monitorear el proceso electoral en
Kenia, combina el uso de mapas digitales con el reporte de los usuarios
vía correo electrónico o mensajes de texto.
D
W
como Threadless, en donde cada uno de los
artistas somete sus creaciones a la votación
del público, quien termina de definir cuáles
son los estampados que deben llevar las remeras que salen al mercado. La misma estrategia
utiliza Zazzle, una tienda que permite a los
usuarios crear su propia línea de productos
sobre la base de los diseños propios o creados
por otros miembros.
Ángela Peña, gerente de Marketing de 99Designs, una de las empresas proveedoras de servicios de diseño gráfico para la iniciativa de
aceleradoras de proyectos Wayra, detalla que
el contacto no se resume a un simple canje de
prestaciones a cambio de dinero. “Además de
ofrecer una plataforma, buscamos proveer espacios para que ambas partes se comuniquen y
hagan del proceso creativo algo más personal”,
dice la ejecutiva.
Uno de los riesgos mencionados por diferentes
profesionales apunta a la exposición de sus ideas
en Internet. “Al final de cada proceso, nos aseguramos de que cliente y diseñador transfieran
derechos de autor sin problema”, señala Peña, y
agrega que, si bien trabajan con grandes compañías, la gran mayoría son pequeños clientes
y profesionales.
PERSPECTIVA
CROWDSOURCING
LUCES Y SOMBRAS
EN LA MULTITUD
“Me gusta la idea de la financiación colectiva,
la manera en que directamente trabajás con tu
comunidad y cómo te permite ser fiel a tu visión
del juego sin las mismas presiones que conlleva
trabajar con inversores”, cuenta Agustín Cordes,
un desarrollador argentino del juego Asylum,
que obtuvo el apoyo económico en los aportes
realizados por los usuarios de Kickstarter.
“No obstante, demanda mucha atención, esfuerzo y nervios de acero. Nosotros tuvimos
días en los cuales las cifras de la recaudación no
se movían. La clave está en siempre mantener
una actitud positiva y honesta, sin olvidarse
de la comunidad, que sigue todo lo que hacés
y decís con lupa”, agrega el desarrollador. “Si
mostrás un ápice de desesperación, entonces
no vas a dar una imagen de confianza. De la
misma manera, si no contestás preguntas, no
generás actividad, no mostrás entusiasmo, el
interés cae en picada. No se trata de publicar
el proyecto y dejar que ‘todo fluya’; hay que
arrancar con un plan de acción bien definido
y siempre es mejor si ya existe una comunidad
previamente dispuesta a ayudar a correr la voz.
En general, fue mucho más difícil de lo que
esperaba”, finaliza Cordes.
“Para que un proyecto sea exitoso, lo más importante es que el creador esté comprometido, él
será el responsable de dar a conocer el proyecto.
Y para eso, primero debe pensar recompensas
interesantes a precios razonables y un buen
video donde se lo vea presentando claramente
su proyecto”, dice Pía Giudice, responsable de
comunicación de un portal de financiación colectiva regional llamado Idea.me. “Ya recaudamos más de un millón de dólares en proyectos
en la Argentina, Brasil, Chile, México, Estados
Unidos y Uruguay, entre los cuales se destacan
los contenidos editoriales, cine y video, música,
diseño e impacto social”, finaliza la ejecutiva.
TENDENCIAS
POCOS SECTORES DE LA ECONOMÍA SE BENEFICIARON
TANTO CON LA TECNOLOGÍA COMO LA BANCA. JUNTAS
ARGENTINA
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
MERCADO FINANCIERO
SE HAN POTENCIADO HASTA EXTREMOS INIMAGINABLES
BANCA Y
TECNOLOGÍA:
ESTRUCTURA DE SISTEMAS DE CINCO ENTIDADES
BANCARIAS ARGENTINAS PARA TESTIMONIAR CÓMO
ENFRENTAN LAS CRECIENTES DEMANDAS Y CÓMO LOGRAN
PLANIFICAR EN MEDIO DEL CAMBIO PERMANENTE.
pág.
pág.
julio 2013
Entre 2006 y 2012, el uso de la banca en Internet creció casi un 60%. Las operaciones
digitales son cada vez más masivas, más
rápidas y más remotas. Esta demanda externa se suma a las internas, propias del
negocio, de la competencia, del marketing,
de la venta y de la atención al cliente. Y en
el medio de esto, una industria sumamente
regulada, marcada de cerca por poderosos
organismos de control. Para responder a
cada frente, la banca encontró en la tecnología una aliada incondicional. Según
el último relevamiento de la Cámara de
Empresas del Software y Servicios Informáticos (CESSI), el sector financiero es el
principal cliente de la industria informática, con casi el 30% de las ventas totales. Lo
que se dice “una pareja perfecta”.
julio 2013
SOCIAS
DEL CAMBIO
CONSTANTE
HACE SOLO UNOS AÑOS. NOS ADENTRAMOS EN LA
18
19
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
MERCADO FINANCIERO
TIENEN LA PALABRA
Miguel Bilello
CIO desde hace cinco años.
Antes fue gerente de Desarrollo,
Homologación e Ingeniería de Software
“PENSAR EL MUNDO BANCARIO
SIN TECNOLOGÍA ES INVIABLE.
UNA INVERSIÓN INTELIGENTE
EN HARDWARE, UN SOFTWARE
EFICIENTE Y UN AMBIENTE SEGURO SON LOS PILARES PARA
RESPONDER A LA EXIGENCIA
DEL MERCADO”.
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julio 2013
20
“Para ser exitosos en un mercado donde el cambio es permanente, en una disciplina en continua
evolución, es imprescindible conocer a fondo
la estrategia del negocio que trae embebidas las
características del contexto (si es cambiante, si se
esperan muchas regulaciones, si es altamente competitivo, etcétera). Sobre la base de esto surgen los
programas estratégicos del plan de sistemas. Con
este plan, de visión a mediano y largo plazo, es posible incorporar los requerimientos tácticos frente
a aquellas situaciones no previstas o cambios coyunturales sin perder el foco en la estrategia.
Para poder minimizar los impactos de los cambios es necesario estar permanentemente cerca
del negocio, a fin de anticiparnos lo más posible e
incorporar rápidamente los nuevos requerimientos a la planificación; cuanto antes lo hagamos
mejor podremos gestionar los impactos. Hoy, en
la Argentina nuestro negocio es altamente transaccional, con un fuerte foco en la optimización
de pasivos, lo que a diferencia de una banca más
clásica requiere un alto foco en la disponibilidad
con fuertes requerimientos de HW, comunicaciones, robustez de las aplicaciones y gestión de
la infraestructura. Esto tiene que ser previsto y
planificado, ya que es imposible garantizar un
servicio de esta complejidad si no se planea con la
debida anticipación. Y debe quedar como no planificado solamente lo que es imposible de prever”.
¿Cómo se responde a las demandas del mercado?
En un negocio fuertemente transaccional, la primera preocupación es la disponibilidad y la calidad en el servicio, lo que genera grandes reque-
rimientos en nuestra infraestructura tecnológica,
aplicativa y de gestión. Esto debe ser operado en
un marco de seguridad, en un contexto donde
el dinero es cada vez más digital y los clientes
requieren operar desde el lugar en donde se encuentran. Hoy es necesario brindarles a ellos una
experiencia diferencial en los distintos canales
por donde operan, y para ello la aplicación inteligente de las nuevas tecnologías es clave. Todo
esto debe ser complementado con herramientas
de inteligencia de negocio que hagan más eficiente la toma de decisiones, trabajando en un
entorno de procesamiento de altos volúmenes
de información estructurada y no estructurada.
¿Cuáles fueron las últimas implementaciones aplicadas al negocio?
En los últimos años hemos invertido mucho en
infraestructura tecnológica y aplicativa; podemos
destacar el desarrollo basado en nuestro CRM
de un modelo con inteligencia tal que permita
direccionar al cliente al lugar por donde más le
convenga efectuar cada transacción, lo que es compatible con un modelo eficiente para el banco. Esto
se basa en un concepto de integración multicanal.
También hemos ampliado sustancialmente la funcionalidad del sistema de e-banking, reconocido
como el Best Consumer Internet Bank de la Argentina durante trece años ininterrumpidos por
Global Finance. Asimismo, estamos en proceso
de implementación del proyecto Conocimientos
Compartidos, que implica la reformulación de la
gestión del conocimiento del banco, con foco en
su eficiencia, en su divulgación y en su generación,
así como también en la participación activa de todos los empleados. Por último, los otros proyectos
relevantes en los que estamos enfocados son reingeniería de campañas, reemplazando el sistema
actual por SAS e integrándolo a todos los canales,
cuyo principal beneficio es profundizar la multicanalidad en las campañas comerciales y la implementación de SAP para los módulos de financials.
PROVINCIA
Pilar Montarcé
Asesora tecnológica del Directorio.
Anteriormente estuvo en la Oficina Nacional
de Tecnologías de la Información (ONTI) y en
la Secretaría de Hacienda de la Nación
“NOS MANEJAMOS ANUALMENTE CON UN PLAN OPERATIVO DE SISTEMAS, Y DESTINAMOS RECURSOS ESPECIALES
PARA AFRONTAR LOS IMPREVISTOS, FRECUENTES EN ESTA
INDUSTRIA”.
“Dentro de nuestra entidad, las decisiones respecto de la tecnología se toman en los Comités de
Sistemas que se celebran en el banco cada quince
días, a instancias de las autoridades. Estas decisiones luego son convalidadas por el Directorio.
En paralelo, cada cuatro años, desarrollamos
un Plan Estratégico de Tecnología y Negocios,
y anualmente se desarrollan y gestionan planes
operativos. Cada plan operativo está compuesto
por el Plan de Gestión de Proyectos, el de Servicios al Negocio, el de Riesgos Tecnológicos, el de
Recursos Humanos, el Plan de Capacitación y los
planes de Adquisiciones e Inversiones y Gastos.
Estos planes son monitoreados por el Comité de
Sistemas y el directorio del banco en forma mensual, trimestral y semestral”.
¿Cómo se preparan para manejar las situaciones
críticas?
Más allá de la programación anual, cuando existen situaciones críticas no previstas, se realizan
reprogramaciones del Plan Operativo de Sistemas
y se dedican recursos especiales para afrontar los
imprevistos, que son frecuentes en esta industria.
¿Cuáles son las preocupaciones más habituales?
En la industria bancaria, una de las preocupaciones más importantes es el tema de seguridad
informática, en especial en la atención de los canales electrónicos. Por esto, tenemos un área que se
ocupa constantemente del monitoreo y se realizan
pruebas anuales de intrusión por cada canal. En
paralelo, en este momento, los proyectos de BI
ocupan también gran parte de nuestra atención.
Y otra preocupación actual es la construcción de
herramientas parametrizables para la adminis-
tración del riesgo y la generación automática de
todos los regímenes informativos, y el cumplimiento de las nuevas normas (5374 y 5388) que
nos exige el ente regulador.
¿Cuáles fueron los últimos desarrollos y en cuáles
están trabajando?
Una de las últimas implementaciones fue BIP, la
Banca Internet Provincia, una arquitectura propia
sobre Internet.
Algo más de un año más tarde de su lanzamiento,
BIP tiene 420.000 usuarios, lo que representa un
crecimiento de más de un 50% respecto de la plataforma anterior. Como referencia, podemos comparar el aumento de usuarios de ATM que, durante el
mismo período, fue aproximadamente de un 10%.
La implementación de BIP conllevó la puesta en
funcionamiento de una arquitectura de servicios
multicanal, que nos permitirá muy rápidamente
ir agregando nuevos canales en forma rápida y
homogénea.
Actualmente también nos encontramos implementando la Banca Internet para empresas,
teniendo más de 4000 compañías migradas de
la plataforma anterior a la nueva. Y estamos en
proceso de desarrollo de una nueva Banca Móvil.
Otro gran desafío fue la implementación de un
software para optimizar la administración del
numerario, una de las mayores preocupaciones
–y de los mayores costos– de una entidad bancaria. Este sistema estará implementado en breve
en las más de 2000 bocas de efectivo del banco y
nos permitirá predecir las necesidades de numerario en cada una de ellas, así como optimizar su
traslado y los gastos asociados.
Otra implementación muy importante es el
nuevo Data Warehouse del banco, que estará en
producción en octubre de este año, y contendrá
toda la información en un modelo de BI que nos
permitirá, con una estrategia integral, preservar e
incrementar la cartera de negocios en un contexto
de sana administración de los riesgos.
pág.
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julio 2013
SANTANDER
¿CÓMO MANEJAN LOS BANCOS LAS SITUACIONES CRÍTICAS DE UN
MERCADO EN CONSTANTE CAMBIO? RESPONDEN TRES CIO DE LA
INDUSTRIA FINANCIERA, EN TANTO DOS RESPONSABLES DE SEGURIDAD
NOS CUENTAN CÓMO PROTEGEN A LA BANCA DE HACKERS E IMPREVISTOS.
PUNTO DE VISTA
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
MERCADO FINANCIERO
Por José M. González Pereira
GERENTE DE DESARROLLO DE NEGOCIOS
MERCADO FINANCIERO
PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA
BANCO DE
VALORES (BDV)
Claudio Ercolessi
CIO del Banco y del Grupo Supervielle.
Antes, fue director de Informática del Banco Itaú
Rodrigo Sabella
“VAMOS HACIA UNA CADA VEZ
MÁS ACENTUADA AUTOMATIZACIÓN QUE NOS PERMITA LA
MEJORA DE PROCESOS, REDUCIENDO COSTOS Y ACELERANDO LA ATENCIÓN”.
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julio 2013
22
“En nuestra área manejamos las prioridades en
Comité Ejecutivo a través de la Gestión de la
Demanda, donde participan todos los directores
involucrados. Allí, y de acuerdo con la criticidad,
las exigencias normativas o las oportunidades de
negocios, se asignan prioridades”.
¿Cómo se maneja el aggiornamiento tecnológico?
El objetivo es proveer un mejor servicio al cliente: ágil, simple y cordial. Para ello buscamos,
en todo momento, la mejora de los procesos,
reduciendo costos y acelerando la atención. Es
así que internamente en los últimos tres años
hemos hecho fuertes inversiones en Datacenter,
virtualización, BI, seguridad, SOA y BPM. También implementamos modelos ágiles de venta,
que produjeron un crecimiento importante en
los volúmenes de colocación y en la rentabilidad. En paralelo, renovamos todo el sistema de
atención automatizada, reemplazando 500 cajeros automáticos e implementando terminales de
autoservicio con lectura de cheques y depósito
on-line de efectivo con reconocimiento de billetes. Para la Banca Empresas, sumamos sistemas
de captura de cheques en casa del cliente, lo que
redujo drásticamente los tiempos en las operaciones de descuento y depósito, donde solo se
Gerente de Seguridad Informática
“LA ADECUACIÓN A LAS CRECIENTES REGULACIONES DEL
SECTOR HA SIDO UN MÓVIL
CLAVE PARA INVERTIR EN INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA Y SEGURIDAD”.
utilizan las imágenes que son manejadas vía
Home Banking Empresarial.
¿Cuáles son los próximos pasos?
En la actualidad estamos implementando plataformas SOA/BPM para la automatización de los
procesos, que aportarán sensibles reducciones
en los tiempos de atención y grandes ahorros
de costos. Asimismo, estamos cambiando el
modelo de atención hacia un sistema altamente
automatizado.
“La tecnología informática y la seguridad de la
información es un tema que está en la agenda
de la alta dirección, que asume una clara responsabilidad sobre él tema. Las medidas que se
han ido adoptando fueron principalmente de
adecuación normativa, de implementación de
mejoras en los controles de seguridad, acompañando los nuevos desafíos generados por la
implementación de nuevas tecnologías, como
por ejemplo la virtualización de la infraestructura tecnológica”.
¿Cómo se minimizan las amenazas a la información bancaria?
El uso de soluciones tecnológicas de primer nivel es fundamental para una contención efectiva
de las amenazas y una adecuada gestión de los
riesgos a los que están expuestos los activos de
información, en constante cambio y evolución.
¿Cómo se decide la inversión en tecnología?
La adecuación a las fuertes y crecientes regulaciones del sector ha sido un móvil clave en
las inversiones en infraestructura tecnológica
y de seguridad de la información. Más allá de
este motivo puntual, para nuestra entidad, la
inversión en actualización tecnológica y la
implementación de nuevas tecnologías han sido objetivos estratégicos en los últimos cinco
años. De esa manera hemos acompañado las
necesidades del negocio en materia de nuevos
servicios con mayores niveles de confiabilidad
y seguridad.
HIPOTECARIO
Gabriel Julián Carrera
Chief Information Security Officer
“LOS NEGOCIOS BANCARIOS
DEMANDAN TANTO TECNOLOGÍA COMO SEGURIDAD. TENIENDO EN CUENTA LOS RIESGOS,
PODEMOS MINIMIZAR LA POSIBILIDAD DE FRACASO”.
“Los canales electrónicos permiten una mayor penetración en el mercado con una menor inversión,
esto impacta directamente en la rentabilidad, transformando a la tecnología en parte del negocio”.
¿Cómo se preparan para los cambios?
Los negocios bancarios demandan tanto tecnología como seguridad. Desde nuestra área tomamos
decisiones estratégicas que no solo acompañan y
satisfacen esta demanda, sino que generan nuevas
oportunidades de negocio.
¿Qué priorizan: el frente interno o el externo?
Como banco tenemos varios frentes que generan
necesidades. La mayor demanda es interna, pero
las externas pueden tener mayores riesgos en el
negocio, con lo cual muchas veces se convierten
en prioridad. Teniendo en cuenta los riesgos, podemos minimizar la posibilidad de fracaso.
Gestionando el cambio
Un mercado en constante evolución
y cambio (tanto desde el punto de
vista de negocio como normativo)
requiere que las entidades financieras adopten modelos de gestión
operativa que desde su concepción
hayan sido diseñados para soportar
una constante transformación. Para
esto, en las actividades de diseño se
debe trabajar con un mayor número
de variables y un menor número de
supuestos, ya que estos últimos suelen condicionar los modelos y, por
ende, provocar graves trastornos ante
un cambio.
Otro de los desafíos que presenta este
entorno de negocio –en el cual ocurren cambios en los hábitos y necesidades de los clientes, innovaciones
tecnológicas y cambios normativos al
mismo tiempo y constantemente– es
el de contar con una clara estrategia
de negocio y otra de TI alineada con
ella. Este último aspecto es de vital
importancia, ya que debe existir un
criterio rector que asegure que las
múltiples iniciativas en curso apunten en la misma dirección y contribuyan con los objetivos de negocio
establecidos.
Un aspecto importante a la hora de
tomar decisiones de inversión en TI,
en un contexto en el cual las iniciativas candidatas suelen superar con
creces los presupuestos disponibles,
es contar con mecanismos formales y
adecuados para gestionar la demanda;
estos mecanismos deberían considerar el uso de criterios consensuados
y uniformes para medir el grado de
aporte de cada iniciativa para el negocio, tanto en valor como en riesgo, y la
ejecución de procesos normalizados
para la obtención de los portfolios de
inversión más atractivos para el negocio en su conjunto. Hoy disponemos de metodologías y herramientas
que dan soporte a estos procesos a
los efectos de realizar una adecuada
presupuestación anual; sin embargo,
la tarea pendiente es evolucionar estos
modelos para que alcancen la agilidad
y la facilidad de operación suficientes
para dar soporte a la operación cotidiana, donde los cambios de contexto
constantes obligan a abordar iniciativas que no han sido planificadas y
compiten con las demás iniciativas
en curso.
Por último, un entorno de constante
cambio requiere un adecuado ambiente de control que limite no solo
los riesgos propios de la operación
cotidiana, sino también los riesgos
inherentes a la constante ejecución
de procesos de cambio sobre dicha
operación; en esta línea, modelos
como Cobit (ampliamente utilizado
en la industria) presentan una evolución constante que vale la pena tener
en consideración y así evitar que los
modelos implementados no queden
obsoletos a la hora de dar respuesta a
los nuevos desafíos.
pág.
23
julio 2013
SUPERVIELLE
SEGURIDAD, EL VALOR NÚMERO
UNO DE LOS DATOS BANCARIOS
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
CALIDAD
SAP
pág.
julio 2013
24
A PRUEBA
DE ERROR
EN TODO PROYECTO DE PRUEBAS, LA ESTRATEGIA DEL TESTING ES
UN FACTOR CLAVE DE ÉXITO, SUMADO A LA CORRECTA ELECCIÓN
DE LA HERRAMIENTA DE GESTIÓN, DE AUTOMATIZACIÓN Y DE
PRUEBAS DE PERFORMANCE.
1. Customización:
Si bien SAP es una solución estándar, la mayoría
de las empresas aplican adecuaciones propias
(transacciones Z, custom code) que suponen en
muchos casos un alto porcentaje del total de la
implantación.
2. Parametrización:
Aun usando la funcionalidad estándar, siempre
son necesarias las pruebas, ya que las parametrizaciones pueden ocasionar fallos (la parametrización general del sistema y la configuración
de transacciones impactan en los aspectos de
seguridad SAP).
3. Interfaces e integración:
Las implementaciones SAP conviven y se integran con variadas tecnologías y/o aplicaciones
satélite (portales, desarrollos propios, aplicaciones de terceros, etc.).
Por Viviana Eberhardt
CONSULTORA QA
PRACTIA CONSULTING ESPAÑA
4. Datos:
Lo que ocasiona, en muchos casos, que los datos maestros (información crítica de productos,
precios, clientes, proveedores, etc.) estén dispersos en múltiples sistemas, generando, entre otros
inconvenientes, inconsistencias y dificultad para
seleccionar aquellos idóneos.
5. Transportes:
SAP es un sistema de creciente complejidad con
una tasa de cambios (propios de su plataforma)
cada vez mayor. Frecuentes transportes suponen
un desafío constante de mantenimiento de la calidad (hemos conocido instalaciones donde se
aplicaban unos 200 transportes diarios).
6. Alta concurrencia:
En implantaciones importantes y de gran cantidad de usuarios, es crítico un planteamiento que
incluya pruebas de rendimiento, carga y estrés.
Sin olvidar los requisitos del negocio, presentes
en cualquier proyecto e independientes de toda
plataforma tecnológica: ¡agilidad, eficiencia y
bajos costos!
pág.
25
julio 2013
TESTING
S
AP está presente en la mayoría de las
grandes empresas, con un creciente volumen de cambios no solo originados
por support packs, enhacement packages,
notes, actualizaciones, mantenimientos
evolutivos y nuevas aplicaciones sino
también por las modificaciones solicitadas por los propios usuarios sumadas a las
que requiere la evolución del negocio (fusiones,
adquisiciones, nuevas sedes, lanzamientos de
productos o servicios, etc.).
El correcto funcionamiento de este universo
reclama un proyecto de pruebas que, para que
sea exitoso, necesita una adecuada estrategia.
Partiendo de esta premisa, las siguientes características de esta plataforma de trabajo son
materia obligada de análisis:
PERSPECTIVA
En el mercado se ofrecen varias soluciones y
con diferentes características, solo por mencionar algunas:
» Gestión:
SAP Solution Manager, Rational Quality Manager, HP Quality Center.
Respecto de las pruebas en SAP, podemos afirmar que:
1. Hoy en día, las pruebas que se realizan en
entornos SAP son mayoritariamente manuales
(+ del 90%).
2. Los costes asociados a pruebas SAP son elevados.
3. En un entorno con un ritmo de cambios tan
alto, el backlog crece constantemente, muchos
En entornos SAP, un nuevo tipo de
herramientas cobra importancia: las que
permiten medir e identificar el impacto
de los cambios, de manera de poder
seleccionar el conjunto de casos de
prueba a ejecutar.
pág.
julio 2013
26
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delest occus me uscia d t bus sit iden
dictor
a t que xcescipit, consequos it o de quam qui
cambios salen sin ser probados, la agilidad del
negocio sufre y la calidad asume riesgos que no
debería permitirse.
4. El conjunto de casos de prueba requiere un
mantenimiento extensivo con cada cambio y
por ende las métricas de cobertura tienden a
permanecer estancadas a pesar de la continua
inversión.
5. Existe mucha funcionalidad estándar que se
mantiene estable, pero que requiere un volumen
importante de pruebas de regresión; no podemos, entonces, perder la oportunidad de reducir
costos mediante prácticas de automatización.
Más allá de la última razón, un proyecto de pruebas SAP que no se apoye en el uso de herramientas de gestión, de automatización y de pruebas
de performance no resulta muy viable.
» Automatización:
HP QuickTest Professional, SAP eCATT (basadas en scripts), SAP TAO (incorpora varias
herramientas en una “solución” de capas),
Worksoft Certify (basada en contenido SAP
preconstruido).
» Performance:
HP LoadRunner, Worksoft Certify Performance
Test.
Particularmente en entornos SAP, un nuevo tipo de herramientas cobra importancia: las que
permiten medir e identificar el impacto de los
cambios, de manera de poder seleccionar el
conjunto de casos de prueba a ejecutar. En este
aspecto podemos mencionar a BPCA (Business
Process Change Analyzer), perteneciente a SAP
Solution Manager; y a Certify Impact, de la suite
de Worksoft Certify.
En general, cabe destacar que las soluciones
basadas en script requieren una amplia formación y habilidades de codificación de cara a su
frecuente mantenimiento y, en todos los casos,
el roll-out o implantación de estas herramientas
es complejo.
Otro factor para considerar y que minimiza los
riesgos de un proyecto de QA en SAP es contar
con un equipo multidisciplinar; además de
testers experimentados es de vital importancia
involucrar a expertos del dominio (usuarios con
conocimiento de los procesos de negocio afectados y familiarizados con SAP).
La complejidad de un proyecto de QA en SAP
representa un desafío enorme, pero trae consigo
una gran oportunidad de crecimiento no solo
para los servicios de calidad de la organización,
sino también para la experiencia profesional de
cada involucrado. Es, sin dudas, un desafío que
merece el esfuerzo.
BIG DATA,
BIG DATE
LA GRAN
CITA DEL AÑO
Por Débora Slotnisky
EL FLUJO CRECIENTE DE DATOS GENERADOS EN INTERNET POR LOS CONSUMIDORES
INVITA A LAS EMPRESAS A ANALIZAR ESA INFORMACIÓN PARA IDENTIFICAR OPINIONES,
NECESIDADES Y OPORTUNIDADES DE NEGOCIO. SEGÚN ENCUESTAS RECIENTES, SE
ACABA DE LARGAR UNA CARRERA EN LA QUE NADIE QUIERE DAR VENTAJA. HABLAN LOS
RESPONSABLES REGIONALES DE IBM, ESET, INTEL, HP Y ORACLE.
pág.
27
julio 2013
PERSPECTIVA
CALIDAD
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julio 2013
28
Como buscar una aguja en un pajar. Esto es
lo que sentían los directivos del área de alimentos de Unilever cuando querían dar con
las claves que llevaban a los consumidores
a comprar un producto. Y si bien contaban
con datos acerca de cómo interactuaban los
usuarios con sus marcas en Internet y cómo
las mencionaban en las redes sociales, esto no
era suficiente, ya que no encontraban un claro correlato en la vida real. Para despejar esta
cuestión, al Chief Marketing Officer (CMO)
de la compañía a nivel global, Keith Weed,
se le ocurrió investigar si las conversaciones
de los potenciales consumidores en los medios sociales diferían de su comportamiento
frente a la góndola. Para ello combinaron un
software específico para medir el Retorno de
la Inversión (ROI), llamado Compete, y otro
denominado Cymfony, de la firma Visible, enfocado en Social Media Listening (que permite
identificar la frecuencia con la que se menciona una marca, el sentimiento con el que se la
nombra y cómo impactan esos comentarios en
la mente de los consumidores), junto con una
herramienta propia que analiza el comportamiento de los usuarios en las búsquedas que
estos realizan en Internet.
Tras la implementación y el análisis de los datos recolectados, los directivos descubrieron
que lo que los consumidores dicen en entornos on-line difiere, en ocasiones, de la vida
real; y que la decisión de compra está más
influenciada por factores relacionados con la
salud, el bienestar o la preparación de las comidas que con el precio o la publicidad.
Por eso, desde la empresa se plantearon abor-
dar también estos aspectos, con el objetivo de
lograr una experiencia más satisfactoria en sus
consumidores.
Para delinear esta nueva estrategia de marketing, Unilever implementó soluciones de Big
Data (BD), es decir, herramientas que permiten gestionar los grandes volúmenes de datos
que están en Internet y obtener información
a partir de ellos, ya sean estructurados –como
las tradicionales bases de datos– o desestructurados –provenientes de las herramientas
sociales que, en cantidad, superan tres veces
a los primeros–.
LOS RESPONSABLES DE BD
Eric Smichdt, ex CEO de Google y una de las
personalidades más importantes de la tecnología, indicó hace tres años que cada 48 horas
se produce la misma cantidad de información
que se generó desde el primer bit hasta 2003:
unos 5 exabytes, lo que equivale a 1000 millones de gigabytes. Esto es lo que llamamos BD,
el cúmulo de información digital proveniente
de todas partes: de los sensores que miden las
diferencias climáticas, de las imágenes digitales y los videos de vigilancia, del registro
de transacciones de compra, de las señales
GPS del teléfono móvil... Aunque hay quienes afirman que los mayores responsables de
este crecimiento exponencial de información
son Facebook, Twitter y otras redes sociales.
Con la masificación de estos sitios (y la implementación de estrategias de comunidad
en las empresas), aparecieron problemas de
volumen de información, variedad de datos,
velocidad de análisis (en tiempo real) y valor,
“Las soluciones de Big Data
permite a los call center
identificar a los clientes más
importantes para atenderlos
primero. Se pasan a texto las
llamadas para ser analizadas y
activar soluciones para retener
clientes insatisfechos”.
Leonardo González Barceló,
Big Data Sales Leader de
IBM en América Latina.
en cuanto a reducir el costo por transacción.
Así se comenzó a hablar de las cuatro “V” que
determinan el problema de BD y que plantean
la necesidad de incurrir en nuevas tecnologías
para su solución, ya que se trata de datos que
no pueden ser capturados, almacenados ni
analizados con el software y la infraestructura
tradicionales.
“Se espera que para 2014, el 30% de las aplicaciones analíticas utilizará el concepto de BD
para agregar funciones relacionadas con la
velocidad y el volumen”, dice Ernesto Krawchik, director de Analytics y Base de Datos y
Tecnología para SAP Latinoamérica y Caribe.
DIVERSIDAD DE BÚSQUEDAS
Entonces, queda claro que más que una innovación tecnológica, BD es una respuesta al
crecimiento desmesurado en la generación de
información, que surge con la idea de brindar
estructura y explotar estos datos en beneficio
de los procesos empresariales, de una manera
clara y concisa. “Una iniciativa de este tipo debe considerarse como un cambio de paradigma
respecto del análisis tradicional estructurado,
ya que el nuevo enfoque es de tipo creativo, de
pensamiento exploratorio e intuitivo”, afirma
Leonardo González Barceló, Latin America
Big Data Sales Leader de IBM.
“Por ejemplo, las soluciones de BD permiten
a los call center identificar a los clientes más
importantes para atenderlos primero. También se pasan a texto las conversaciones telefónicas, que luego son analizadas para extraer
tendencias o, por ejemplo, advertir la disconformidad de un cliente que está por abandonar
“Para las pymes, la adopción
es incipiente, ya que todavía
se mantiene el paradigma
de comprar más discos para
almacenar más”.
Carlos Díaz,
director de Almacenamiento
de HP en América Latina
y el Caribe.
la empresa y activar alguna solución puntual
para retenerlo”, agrega González Barceló.
Sebastián Sanhueza Ramos, director de Operaciones de ESET Latinoamérica, habla de su
experiencia: “Antes relevábamos información
que estaba siendo aprovechada parcialmente
en definición de estrategias, y así obteníamos
una visión muy parcial de los campos de
acción. Desde que utilizamos soluciones de
BD, podemos puntualizar los objetivos para
las distintas regiones en las que trabajamos
y contar con estrategias más asertivas para
conseguirlos”, detalla el directivo.
Precisamente, no todas las organizaciones buscan lo mismo cuando deciden sumar BD: “En
algunos casos, el mayor potencial está asociado
a las posibilidades de integración de datos no
estructurados, como el análisis de sentimiento
del cliente en redes sociales e Internet; mientras
que en otros casos lo más importante es cómo
disponer de información de lo que está sucediendo en el negocio en tiempo real para
una mejor toma de decisiones”, detalla
Krawchik, de SAP.
IBM ya lleva documentados varios casos que ejemplifican
la diversidad de objetivos en el análisis de
"Se espera que para 2014,
el 30% de las aplicaciones
analíticas utilizará el concepto
de BD para agregar funciones
relacionadas con la velocidad y
el volumen".
Ernesto Krawchik,
director de Base de Datos
y Tecnología para SAP
Latinoamérica y Caribe.
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GERENTE SENIOR DE CONSULTORÍA DE VENTAS
DE ORACLE ARGENTINA, CHILE Y COLOMBIA
La cantidad de información que circula por diferentes canales,
tanto estructurada como no estructurada, viene creciendo exponencialmente. De hecho, en los próximos diez años aumentará
cincuenta veces. En este contexto, y dadas las ventajas de las soluciones de Big Data (BD), es difícil que exista alguna empresa a la
cual no le convenga pensar en ellas: a todas las organizaciones les
debería interesar, por ejemplo, qué piensan y qué dicen los clientes sobre su marca para poder, con esa información, enriquecer y
potenciar sus decisiones de negocios.
En este sentido, está claro que estas soluciones llegan para complementar los datos que se obtienen de manera tradicional, tales
como las encuestas y los focus groups, que seguirán vigentes ya
que son una fuente de información muy valiosa.
Dado que las organizaciones ya están familiarizadas con la problemática, la principal barrera de adopción hoy es la cuestión presupuestaria, ya que la mayor parte del dinero de TI está destinado a
la gestión y el mantenimiento de la infraestructura actual. Como
no hay una única herramienta para implementar estas soluciones,
al hablar de costos no hay un piso ni un techo predeterminados,
ya que la inversión también depende de la infraestructura actual
de cada firma y de sus necesidades respecto a BD.
Más allá de los costos, es crucial recordar que contar con soluciones de este tipo mejora como mínimo en un 60% la precisión
para determinar las necesidades y expectativas de los clientes
respecto del enfoque tradicional, siempre y cuando, por supuesto,
la organización cuente con los recursos adecuados.
Pero no es cuestión de instalar soluciones BD y punto. Para controlar la masividad de información, hay que considerar no solo el
software y el hardware, sino también definir toda la estrategia de
la compañía en función de esto y contar con los recursos humanos capacitados para aprovechar al máximo su potencial.
pág.
29
julio 2013
PERSPECTIVA
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la información: gracias a la recopilación y el
análisis de datos climáticos, la firma energética Vestas puede determinar cuál es el mejor
lugar para instalar una turbina, maximizando
su capacidad de trabajo y su vida útil; en tanto,
el Instituto de Tecnología de la Universidad
de Ontario utiliza estas herramientas para
detectar síntomas en los recién nacidos y así
disminuir la mortalidad de los prematuros.
Sea cual sea el objetivo propuesto, una vez decidida la inversión, los especialistas concuerdan que es necesario realizar una planificación
que permita una correcta y útil implementación. Es la manera de obtener los mayores
resultados. Así, los pasos a seguir en un proyecto de BD incluyen tareas de adquisición,
almacenamiento, transformación, gestión de
proceso y análisis. Dado que la solución tiene
que ser montada a partir de varios componentes integrados por un tercero, la mayoría
de los proveedores trabajan con un ecosistema
de socios habilitados para entregar este tipo de
plataformas. Igualmente, todos coinciden en
que la pieza clave es la definición de la estrategia y el correcto análisis del negocio. “Si no
se sabe qué se está buscando, difícilmente se
encuentre”, enfatizan.
A NIVEL REGIONAL
Según una encuesta realizada a nivel mundial
por IDC, una de cada tres empresas invertirá en
soluciones de este tipo en 2013, tanto global como regionalmente. “Las inversiones regionales
superarán los 480 millones de dólares”, aseguran
desde la consultora. En este sentido, González
Barceló considera que la Argentina, Chile, Co-
pág.
julio 2013
30
lombia, México y Brasil se encuentran un paso
más adelante comparados con los países de
Centroamérica y el resto de América del Sur. Y
agrega: “Estos países están más maduros respecto a la implementación de business intelligence, y
BD viene a complementar esta propuesta”.
¿Qué empresas son las que más utilizan la
tecnología asociada a BD? Hughes Morin,
líder del área de Marketing de Servidores para Datacenters de Intel para América Latina,
detalla: “Las empresas de telecomunicaciones,
las organizaciones no gubernamentales, las
grandes empresas petroleras, las de servicios
financieros y las de retail llevan la delantera
en Latinoamérica en la adopción de este tipo
de soluciones”.
QUÉ PASA EN LAS PYMES
De acuerdo con estudios de IDC, los resultados esperados por las pequeñas y medianas
empresas a la hora de decidirse por las soluciones de BD son: una reducción de costos
de 29%, una disminución de 28% en costos
laborales porque se facilita la administración
y un ahorro del 27% en inversión en aplicaciones. Sin embargo, los entrevistados indican
que este segmento aún no está maduro.
“Para las pymes, la adopción es incipiente,
ya que todavía se mantiene el paradigma de
comprar más discos para almacenar más, y
no necesariamente la aplicación de soluciones
exclusivas de BD”, explica Carlos Díaz, director de la División Almacenamiento de HP en
América Latina y el Caribe, y agrega que toda
firma que tenga un creciente cúmulo de datos,
incluyendo e-mails, sonido, imágenes, audio,
“Las telcos, las ONG, las grandes
empresas petroleras, las de
servicios financieros y las de
retail llevan la delantera en
Latinoamérica en la adopción de
este tipo de soluciones”.
documentos y grabaciones telefónicas, entre
otros, podría pensar en implementar soluciones para este rango cuyo precio básico ronda
un par de miles de dólares.
En paralelo, los entrevistados advierten que
el tamaño de las empresas ya no pesa tanto
a la hora de definir estas soluciones como la
necesidad del negocio. “La clave para tomar la
decisión de implementarla o no hacerlo está
en el negocio. Si el nivel de información que se
procesa con las aplicaciones tradicionales no
permite una reacción flexible a los distintos
desafíos a los que se enfrenta una empresa,
entonces no hay dudas de que es necesario el
cambio hacia estas soluciones”, sentencia el
ejecutivo de ESET y agrega: “Hoy estas herramientas nos están brindando la posibilidad de
ser proactivos ante los cambios en los distintos
mercados en los que trabajamos. Sabemos qué
requieren, cuáles de las estrategias implementadas necesitan ser revisadas y cuáles son las
más exitosas. Definitivamente, la información
que procesamos nos está dando la posibilidad
de tener mayor y mejor visibilidad de nuestros
próximos desafíos, así como de saber exactamente dónde estamos hoy posicionados”.
Lejos de encontrarse con una maraña de datos
que parecen inconexos, Unilever logró combinar los resultados provenientes del sistema de
Social Media Listening y los datos de clics en sus
diferentes páginas web asociadas para entender el comportamiento de sus consumidores,
y adaptar su oferta y comunicación, definiendo
estrategias diferentes en sus canales según el día,
para que los consumidores encontrasen aquello
que más se ajustaba a sus necesidades.
“La información que
procesamos nos brinda mayor
y mejor conocimiento acerca de
nuestros próximos desafíos así
como de dónde estamos hoy
posicionados”.
Hughes Morin,
Sebastián Sanhueza Ramos,
Marketing de Servidores
para Datacenters de Intel
para América Latina.
director de Operaciones
de ESET Latinoamérica.
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LA INFORMACIÓN DISPONIBLE EN FORMATO DIGITAL HA
LLEGADO A NIVELES QUE NOS PERMITEN HACER COSAS QUE
EN OTRA ÉPOCA NO HUBIÉRAMOS PODIDO HACER;
SIEMPRE QUE TENGAMOS LA CAPACIDAD PARA
LLEVARLAS A CABO Y SEPAMOS QUÉ DATOS
ESTAMOS LEYENDO.
o no sé lo que es Big Data (BD). ¿Existe?
¿Si tengo 109 registros, es grande; y si
tengo 107, no lo es? Hace unos años,
había un acuerdo implícito de que BD
era una base de datos de un terabyte.
Hoy, eso es lo que tengo en uno de
los discos multimedia en mi casa. En
2008, Wired informaba que todos los videos de
YouTube ocupaban 530 terabytes. ¿Se animan
a decir cuánto ocupan hoy? Ese mismo año,
Google procesaba un petabyte de información
por hora. Eso era claramente BD. ¿Cuánto sería
necesario hoy para hablar de BD?
Dicho esto, creo que para todos es claro que
la cantidad de información disponible en
formato digital ha llegado a niveles que nos
permiten hacer cosas que en otra época no
hubiéramos podido hacer. Contar con miles
de registros de un celular que nos indican el
trayecto de una persona desde el trabajo hacia
su casa y sus paradas en negocios o bares es
un cambio importante que solo soñábamos en
novelas del estilo 1984 o en la película Brazil.
La información “social”, que incluye redes sociales, Twitter y muchos otros mecanismos,
está menos estructurada, pero es muy rica.
Sin embargo este cambio, este paso a BD,
no es de un día para el otro; no existe un
threshold después del cual es BD y antes no
lo era. Tampoco hay BD de por sí, es necesario diferenciar el dominio de uso. No es lo
mismo procesar una base no estructurada de
información textual para sacar inferencias
que nos permitan identificar a un potencial
terrorista que leer una lista de conexiones a
antenas de un celular o recorrer información
de prospectiva petrolera para intentar relacionar datos aparentemente independientes.
Esta especialización en dominio es también
una especialización tecnológica en el uso de
diferentes herramientas específicas.
LIDERANDO EL
DOMINIO DEL CAOS
A simple vista, pareciera que las empresas que
no se embarcan, en el corto plazo, en el análisis de la información que poseen perderán
oportunidades. Este es el escenario de mínima. Obviamente dependerá del dominio, pero en algunos casos es obvio. Ignorar detalles
en el caso de prospección minera o petrolera
puede significar millones de dólares en operaciones. Llegar al cliente en el momento
justo y con la oferta justa significa, al menos,
el ahorro de evitarse publicidad mal dirigida,
sin contar el importantísimo potencial en incremento de ventas. En gran medida, esto me
hace acordar a la historia de Xerox tal como
la cuenta John Dessauer en su libro My Years
with Xerox: The Billions Nobody Wanted, que
varias veces tuvo que contestar la pregunta
de “¿Y qué nos perdemos si no usamos la fotocopiadora?”. De hecho, ni IBM, ni RCA, ni
GE, ni otras veinte compañías más advirtieron la importancia hasta que fue demasiado
tarde. ¿Veremos emerger algún líder de BD
que junte las capacidades tecnológicas con el
conocimiento de dominio?
En este contexto, nuestra compañía aporta dos ejes fundamentales en el trabajo con
grandes cantidades de datos. Por un lado,
contamos con una fuerte especialización en
dominios, con profesionales que conocen el
negocio del mercado vertical en el que trabajan y no solo de la tecnología por usar. Como comentaba antes, esto es fundamental a
la hora de interpretar los datos y entender el
trabajo por realizar.
Por otro lado, también poseemos profesionales formados y capacidad para armar los
proyectos y entender qué es lo que hay que
hacer y qué tecnologías usar. Contamos con
un área importante de business intelligence e
information worker, y trabajamos con las tecnologías líderes en el mercado, en alianza con
los principales vendors. Tenemos abundante
experiencia en temas de calidad de datos, y
de hecho hemos realizado proyectos en la
industria y también I+D en data quality, con
resultados publicados en revistas y conferencias internacionales. El reto de la calidad de la
información es clave al trabajar con muchos
datos: si uno tiene gran cantidad, pero no les
tiene confianza, no posee mucho en realidad.
Es más valioso un kilobyte de información
decente que un petabyte de datos al azar.
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Cantidad de datos almacenados
en el mundo (en petabytes)(1)
China
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India
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1000 gigas
1 Peta
1 millón de gigas
1 Exa
mil millones de gigas
1 Zetta
1 billón de gigas
20
32
200
50
Medio Oriente
Ayer...
(3)
Japón
51
América Latina
El 90% de la data del mundo
actual se creó en los últimos dos años
Cada 48 horas se produce la
misma cantidad de información
que se generó desde el primer
bit hasta 2003, es decir, unos 5
exabytes, lo que equivale a 5000
millones de gigabytes
La información desestructurada
representa el 80% del total;
la mayor parte proviene de las
herramientas sociales
se mandaron 300 mil millones de e-mails
(un promedio de 50 por persona)
de cada 10 empresas
encuestadas cuentan con
un presupuesto asignado
para Big Data
Estado de
implementación
de la solución BD
ÁREA DE TI
ES LA QUE ACTUALMENTE
TIENE MAYOR DEMANDA
POR BIG DATA
52%
LOS DEPARTAMENTOS DE
ATENCIÓN AL CLIENTE,
VENTAS, FINANZAS
Y MARKETING GENERAN CADA VEZ
MÁS REQUERIMIENTOS
Finanzas
2011
2015
2020
49%
Ventas
dos trillones y medio de bytes se producen diariamente en el mundo
Marketing
¿CUÁLES SON LAS
Las inversiones
regionales superarán los
480 millones de dólares”
FUENTE: IDC
Fuentes: (1) Mckinsey Global Institute report – (2) Nasscom-crisil – (3) Asigra.
13
ya lo ha implementado
% en su totalidad
41%
la necesidad de
integrar las diferentes
herramientas de
inteligencia de negocios
y se vieron 2000 millones de videos en YouTube
2.500.000.000.000.000.000
de las compañías
encuestadas se encuentran a
la mitad de la planeación
Más volumen de datos
la adopción de
soluciones de Big Data
Atención
al Cliente
La mayoría de los encuestados
(64%) trabajan para empresas
de la producción, servicios
financieros y sector de salud.
La mayoría de las empresas
encuestadas (80%) emplean a
1000 personas o más.
¿Cuál es el principal reto para enfrentar el crecimiento
en el volumen de datos, según los encuestados?
se redactaron 250 millones de tuits
2009
%
AUNQUE EL
10
0
LAS
EMPRESAS
IMPLEMENTARÁN
SOLUCIONES DE BIG DATA EN LOS PRÓXIMOS
12 MESES
9
400
30.000 millones de piezas de
contenido fueron subidas a
Facebook… el mes pasado
en zettabytes = un millón de petabytes
Se entrevistó a 282
estadounidenses reconocidos
como IT decision-makers, es
decir, directamente responsables
de proveer soluciones de BI para
sus empresas.
DATOS, UN TERCIO DE LOS CUALES NO ES ESTRUCTURADO.
50
EQUIVALENCIAS
El mercado de Big Data
se estima que crecerá un
45% por año
EL TEMA. EN PROMEDIO, TODAS ALMACENAN MÁS DE 100 TB DE
DE LAS EMPRESAS MEDIANAS A GRANDES
Si bien la medida se ajusta
periódicamente, hoy se considera
que BD abarca desde una docena
de terabytes hasta varios petabytes
de información en un único set.
En 2013 la red alcanzará
los 3 zettabytes de datos
LA
MUESTRA
76 %
Es la información digital demasiado grande,
compleja y dinámica para ser procesada con
las herramientas tradicionales de captura,
almacenamiento, administración y análisis.
La información en la web se
duplica cada 18 meses
IMPLEMENTARÁN ALGUNA FORMA DE BIG DATA DURANTE EL 2013,
250
Europa
Norteamérica
CRECIMIENTO (2)
Fue realizada en septiembre de
2012 por la encuestadora Constat
a pedido de Microsoft.
SEGÚN UNA ENCUESTA, EL 75% DE LAS EMPRESAS
Y EL 90% YA HA DESTINADO UN PRESUPUESTO PARA TRATAR
2000
3500
LA
ENCUESTA
2013 SERÁ UN AÑO CLAVE
PARA ESTA NUEVA TÉCNICA.
pág.
40%
contar con
herramientas capaces
de identificar las
percepciones
DOS FUENTES
MÁS ESTRATÉGICAS
Y FIABLES PARA OBTENER INFORMACIÓN SOBRE BIG DATA?
CONFERENCIAS Y CONSULTORAS
ES LO QUE SEÑALA LA MAYORÍA DE LOS ENCUESTADOS.
33
julio 2013
PERSPECTIVA
A TODO VOLUMEN
PERSPECTIVA
NOTA DE TAPA
PERSPECTIVA
Sus libros
“YOUTILITY”,
LA NUEVA PALABRA CLAVE
Jay Baer, consultor
y conferencista, fue
reconocido recientemente
como el mayor experto del
mundo en marketing de
contenidos y social media.
Jay está proponiendo a las
empresas un nuevo marco de
comercialización en la era de
la sobrecarga de información:
Youtility consiste en ayudar
y no en bombardear a los
consumidores. Las redes sociales
se deben utilizar para eso y, luego,
para posicionar una marca.
PERSPECTIVA
NOTA DE TAPA / BIG DATA
El último libro de Baer tiene como título el neologismo “Youtility”, que
basa su significado en “ayudar” a los usuarios para crear relaciones
a largo plazo. “Una empresa debe entender que, si bien solo hay dos
letras de diferencia entre selling (vender) y helping (ayudar), los
conceptos que engloban ambos términos son totalmente distintos”,
explica el autor.
Para Baer, el desafío actual no es solo la competencia con otros productos similares, sino el mismo entorno del cliente: amigos, familiares,
videos virales, etcétera. El experto lo resume en esta frase: ¿Cómo podemos ayudar a la gente? “Si su empresa vende algo, hace un cliente
hoy, pero si realmente lo ayuda, ganará un cliente de por vida. De ahí el
concepto de ‘Youtility’, que es, en pocas palabras, un nuevo marco de
comercialización para la era de la sobrecarga de información”, afirma.
ENTREVISTA EXCLUSIVA
JAY BAER
LA CULTURA
EMPRESARIAL DE LA ERA 2.0
PERSPECTIVA ESTUVO EN EL EVENTO IBM SMARTER COMMERCE REALIZADO EN NASHVILLE, EE.UU. ALLÍ
ENTREVISTAMOS A JAY BAER, UNO DE LOS GURÚS DE MARKETING VIRAL MÁS RECONOCIDOS DEL MUNDO.
pág.
julio 2013
34
Las redes sociales parecen ser un campo próspero para la comunicación con los clientes.
Pero las empresas aún no han podido sacarles
el mismo provecho que al correo electrónico y
a los buscadores. Para ponerlo en cifras, durante el primer trimestre de 2013, en los Estados
Unidos solo un 1,55% del e-commerce provino
de redes sociales, por detrás de las búsquedas
(31,43%) y el e-mail (2,82%).
“La gente no quiere salir de inmediato de Facebook para ir de compras, sino que prefiere pasar
más tiempo de ocio y visitar un website específico de comercio electrónico en un momento
posterior”, comenta Jay Baer. Así, pareciera que
las redes sociales van muchas veces a contramano de los objetivos del comercio electrónico.
La solución, para Baer, es integrarlas a la estrategia de marketing. “Hay que adoptar solu-
ciones tecnológicas que ya están disponibles
y que permiten recopilar y analizar tanto los
datos estructurados como los no estructurados, que son, por ejemplo, aquellos que circulan por los social media”, explica el experto,
quien asegura que 700.000 personas se suman
a Facebook a diario en todo el mundo y que
el 80% de los datos que circulan por Internet
son no estructurados.
TECNOLOGÍA Y MKT:
TRABAJO EN EQUIPO
El camino de las empresas deberá empezar
entonces por utilizar soluciones de Big Data,
que tienen una implementación muy rápida y
costo accesible, permitiendo predecir y conocer el comportamiento de los usuarios. “Los
reportes posibilitan tomar decisiones sobre
la base de datos concretos para que, lejos de
realizar una simple venta hoy, sea posible
establecer empatía con los consumidores y,
así, entablar relaciones a largo plazo”, asegura Baer. Según el gurú, los departamentos de
Tecnología y Marketing deben trabajar alineados para comprender mejor al consumidor y aprovechar el concepto de “Youtility”,
que tiene que ver con la nueva forma de hacer
marketing por Internet.
“Si tenemos en cuenta que el 90% de los consumidores globales desean ser tratados de manera personalizada de acuerdo con su perfil, y
considerando que existen soluciones tecnológicas que pueden implementarse fácilmente,
no quedan argumentos válidos para que las
empresas demoren la decisión de adoptarlas”,
remató Baer.
Identikit
Edad: 43 años.
Lugar de nacimiento: Lincoln, Nebraska.
Hitos: Fue elegido como el experto número
uno de temas vinculados a marketing y social media 2013 en los Estados Unidos. Además, fue ubicado en el puesto tres a nivel
mundial entre las personas que más saben
de social media.
Posición actual: Presidente de la consultora de marketing y social media
Convince&Convert.
Estudios: Graduado de la Universidad de
Arizona (1991) en Ciencias Políticas y Comunicaciones.
Clientes: Asesoró a cientos de empresas,
entre ellas 29 de la lista de Fortune 500,
entre las cuales se destacan Nike, Sony y
Walmart.
pág.
35
julio 2013
CÓMO UTILIZAR LAS REDES SOCIALES
PARA IMPULSAR LAS VENTAS
En su libro The NOW Revolution, Baer comparte los cinco puntos clave
de la cultura empresarial de las compañías que llegan al éxito en un contexto donde los cambios deben implementarse cada vez más rápido y la
creatividad se convirtió en un activo importantísimo.
Solidaridad. Los valores o la cultura empresarial pueden ser diseminados entre los empleados de manera directa por sus empleadores, en el
caso de las pymes. Pero cuando la complejidad de la compañía crece,
emerge la figura de los “embajadores”, que son quienes ayudan a difundir la cultura a todos los niveles de la empresa. Para facilitar la tarea, la
cultura debe estar bien articulada y bien clara.
Confianza. Las empresas más exitosas suelen dar un campo de acción
bastante holgado a sus empleados. Cada uno de ellos debe tener
margen para cambiar o idear algo de la compañía y buscar el éxito,
aunque siempre deberá estar guiado y aconsejado por la empresa. Esto
permitirá no solo explotar el potencial de cada empleado, sino también
brindarle confianza.
Experimentación y reacción. Una cultura empresarial próspera es
aquella que experimenta para ver qué es lo que funciona y asume
riesgos para conseguir el éxito. Debe captarse todo lo que ocurre con
cada proyecto, ver en qué se falló y tratar de que todos aprendan de la
experiencia propia o ajena.
Diversidad de personas e ideas. La multiplicidad de ideas forma el carácter de la empresa. Las culturas empresariales más fuertes son las que
saben que las mejores ideas y expertos pueden venir de cualquier lugar.
Y la discusión de ideas lleva a conceptos aún más útiles. Deben buscarse
ideas frescas, articularlas y convertirlas en resultados.
Sistema de recompensas. Un empleado tiene más motivaciones además
del dinero, y eso es algo que saben las empresas más exitosas. Horarios
flexibles, posibilidad de trabajar en varios proyectos, vacaciones y otros
incentivos intangibles suelen ser muy efectivos. También hay que preguntar al propio empleado qué tipo de reconocimientos prefiere.
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julio 2013
36
SIMPÁTICO Y EXTROVERTIDO, SALVADOR MARTÍN HABLA
CON PASIÓN DEL NEGOCIO QUE DIRIGE, HACIENDO DE LAS
FINANZAS UN TÓPICO QUE INTERESA Y CONTAGIA.
años después ya se encontraba como adjunto
del director general de Servicios Institucionales de Valores del Grupo BSCH (fruto de la
fusión del Grupo Santander y el Grupo Central
Hispano). En los albores del siglo XXI, llegó
a sus manos la propuesta de crear, junto a un
equipo de reconocidos especialistas, una entidad financiera desde cero. De esta manera, nacía Inversis, un banco que creció sustentado en
una plataforma tecnológica flexible, orientada
al trading, la liquidación y la custodia de todo
tipo de activos financieros y para todo tipo de
público (particular e institucional).
—¿Cómo fueron los comienzos de Inversis?
—La propuesta llegó de la mano de una serie
de socios de gran importancia, como Banco
Zaragozano, Telefónica, El Corte Inglés, Caja
Madrid e Indra. Todos ellos, con excepción del
Banco Zaragozano (que fue absorbido poste
pág.
37
julio 2013
pág.
En algunas industrias los cambios son, paradójicamente, la única constante. El mundo financiero es una de ellas; otro caso paradigmático es la tecnología. Existe una empresa que
combina en su núcleo mucho del dinamismo
de ambos y, en ella, un hombre supo hacer del
éxito su estandarte. Se trata de Salvador Martín
de Vega, director general adjunto y responsable del negocio institucional de Inversis, banco
especializado en activos de inversión, líder en
España y con creciente presencia en países de
Europa y Latinoamérica.
A sus 45 años, Salvador Martín de Vega se
precia de haber hecho en pocos años lo que
muchos no pueden lograr en toda una vida.
Estudió y se recibió en paralelo de dos licenciaturas universitarias: Ciencias Económicas
y Empresariales, y Derecho. Comenzó como
consultor junior en Accenture –entonces, por
1991, Andersen Consulting–, y tan solo ocho
PERSISTIR EN LA ESTRATEGIA
Gracias a su modelo de negocio, Inversis mantiene una elevada liquidez y solvencia. Y a pesar
del contexto económico adverso de los últimos
años, su número de clientes minoristas e institucionales no ha cesado de crecer. Martín de Vega
reveló el secreto de tal éxito: coherencia con la
pág.
julio 2013
38
estrategia. “Siempre tuvimos claro cuál iba a
ser la dirección de nuestro negocio, y en ella
nos mantuvimos pese a la adversidad; además,
cuando se dan servicios a clientes institucionales, se pone en juego la capacidad de negociación que tenemos como entidad, y entonces es
crucial entender muy bien en qué consiste tu
negocio, en qué eres diferente”, amplía.
—¿Qué aspectos de Inversis considera que
constituyen una ventaja diferencial?
—Son varias cuestiones. Por un lado, manejamos una oferta basada en arquitectura abierta,
es decir, no contamos con productos propios,
sino que distribuimos las mejores propuestas
del mercado. Eso nos permite ser independientes, eliminando conflictos de interés y, así, ofrecer los mejores productos a nuestros clientes.
Además, apostamos desde el principio al desarrollo de una línea de negocio institucional
a través del outsourcing: el banco fue diseñado
desde cero para atender a clientes institucionales, y eso marca una diferencia. No somos el
ejemplo clásico de una entidad que, para optimizar su estructura, busca a posteriori ofrecer
servicios a otras entidades. Hemos nacido para
servir al cliente institucional. Derivada de esa
misión, llega la parametrización. Al nacer de
cero, sin herencias, y con esa meta de servir a
otras entidades, somos como un “gran Lego”.
Tomamos las piezas que mejor se ajustan a cada modelo de negocio: en Inversis no creemos
que sirva aquello de “café para todos”.
—¿Qué importancia tiene la tecnología en
el negocio y cómo influyó en el armado de
Inversis?
La empresa
El hombre
Inversis es una compañía líder en banca de inversión. La firma se destaca en asesoramiento
y gestión patrimonial para particulares y es especialista en ejecución, liquidación y custodia de
activos financieros para el negocio institucional.
En su cartera de clientes institucionales se encuentran entidades financieras de la talla de
Banco Zaragozano, Telefónica, El Corte Inglés,
Caja Madrid, Indra, Citibank, Lloyds TSB y Caixa
General. En el negocio minorista, maneja más de
55 mil clientes. Considerando ambas líneas de
negocio, la entidad maneja más de 50 billones
de dólares. Actualmente tiene un staff de 355
empleados y, entre sus sucursales y la red de
asesores financieros asociados, alcanza los 159
puntos de venta en España.
Salvador nació el 20 de agosto de 1967.
Vive en Madrid, está casado y tiene tres
hijos. Le gusta madrugar y sus jornadas
laborables son extensas, colmadas de
reuniones, llamados e interacción con
extranjeros. Una semana al mes se encuentra fuera del Viejo Continente, sin
mencionar los viajes de negocios en los
países circundantes. Durante los fines de
semana, su prioridad es disfrutar de la
familia. Juega al golf y practica el esquí.
Por supuesto, es hincha del Real Madrid.
También en su tiempo libre disfruta de
la lectura de novelas históricas. Actualmente, lee El tiempo entre costuras, de
María Dueñas.
PERSPECTIVA
riormente por Barclays) son hoy en día parte
de nuestro directorio. Ellos tenían la idea de
crear una entidad financiera especializada en
todo lo que era el brokerage on-line, a modo
y semejanza de reconocidos casos norteamericanos como E-trade, Ameritrade o Charles
Schwab. Y un grupo de personas tomamos la
decisión de formar parte del proyecto y montarlo desde cero en junio de 2000. Nueve meses
después, en abril de 2001, logramos arrancar
como brokers; y en menos de doce meses nos
transformamos en banco.
—¿En qué consiste el core business del banco?
—Inversis es el banco que no hace banca. Un
banco normal hace hipotecas, financia comercio exterior, brinda créditos al consumo. Todo
eso, nosotros no lo hacemos, y no buscamos
competir con ello: Inversis es especialista en activos financieros, es lo que hacemos de manera
exclusiva. A partir de ese foco, surgen dos líneas
de negocio: en una nos dirigimos al inversor
final, a fin de satisfacer su necesidad de ahorro
e inversión; la otra está dirigida a un público
institucional: en ella ofrecemos soluciones en
activos financieros a otras entidades financieras, como otros bancos, sociedades, administradoras de carteras, fondos mutuos y pensiones.
“Cuando se dan servicios a
clientes institucionales, se
pone en juego la capacidad de
negociación que tenemos como
entidad, y entonces es crucial
entender muy bien en qué
consiste tu negocio, en qué eres
diferente”.
—La banca hoy en día es pura tecnología,
de hecho el dinero en circulación es una
parte ínfima comparado con el dinero electrónico. En el caso particular de Inversis, lo
primero que hicimos fue definir y construir
los sistemas de negocio vitales de la compañía. Entonces, un punto de innovación fue la
utilización de tecnología XML, por entonces
desconocida, pero con mucha capacidad y
posibilidades de flexibilidad a la hora de pensar los procesos. En relación a la consistencia
en la estrategia, en situaciones adversas es común pensar tomar decisiones como recortar
la inversión en cuestiones tecnológicas; en
nuestro caso, mantuvimos la inversión anual,
porque consideramos que es un driver fundamental del negocio.
VOCACIÓN POR CREAR
Entre pregunta y pregunta del reportaje, este
madrileño nos cuenta acerca de sus hobbies y
detalles de su vida personal. Y uno en particular, el cuidado de una huerta, parece explicar
mucho acerca de sus logros profesionales. Se
sabe que la afición a la jardinería requiere una
gran pasión por hacer nacer y madurar las cosas, una inclinación que dio sobrados frutos
en su vida profesional. Por ejemplo, en 1994
se incorporó a la Sociedad Gestora de Instituciones de Inversión Colectiva del Grupo
FG para desarrollar su negocio internacional
a través de una filial en Irlanda. Más adelante, en 1997, ya en el negocio institucional de
valores del Grupo BSCH, contribuyó en el
desarrollo de nuevas líneas de negocio como
la de Banco Agente en operaciones de M&A
y operaciones con emisores de valores, o su
participación en la integración de los equipos tras la fusión entre Santander y el antiguo Banco Central Hispanoamericano, que
dio lugar al Grupo BSCH. Pero, sin embargo,
con Inversis, encontró una meta aún más desafiante: “Al crear Inversis, no solo tuvimos
que armar un banco desde cero, sino también
hacerlo en tiempo récord. Es como ‘mi cuarto
hijo’”, afirma.
pág.
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julio 2013
PERSPECTIVA
PRIMER PLANO
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—¿Qué atributos personales considera usted que son necesarios para encarar el desafío de crear un banco?
—Yo creo que se necesita ser emprendedor,
creativo, tener iniciativa y, por sobre todo, mucha tolerancia al riesgo. En mi caso, significó
dejar un empleo estable, como lo era el Grupo
Pragma, la
elección de Inversis
pág.
julio 2013
40
La diversidad de soluciones para diferentes
públicos e instituciones que ofrece Inversis
es posible gracias a la utilización de una
plataforma tecnológica abierta, flexible de
integrarse con entidades financieras y capaz
de desempeñar funciones de backoffice para
la gestión del cliente final. En este proceso,
la seguridad de los datos y el acceso a la
información son pilares fundamentales del
negocio. En relación a ambos aspectos, Inversis eligió a Grupo Pragma Consultores para
desarrollar un proyecto de reingeniería de
procesos y de mejora del gobierno de datos.
“Hicimos un ejercicio de revisión de ese gobierno corporativo respecto de quién accede
a los datos, quién puede introducirlos y quién
los controla. Fue un ejercicio motivado por
una crisis de pubertad del banco, había que
hacer una reingeniería de ciertos procesos,
revisar estándares internos. Y el resultado
del trabajo conjunto con Pragma fue muy
positivo”, asegura Salvador Martín de Vega.
Santander, por un sueño. Para una personalidad muy conservadora habría sido un desafío
difícil, incluso imposible de encarar. También
una de las palancas para tomar la decisión fue
que sabía que tenía las capacidades técnicas
para asumir el desafío. De lo contrario, hubiese
sido un kamikaze.
—¿Qué hizo posible, en la esencia de la organización, que pudieran atravesar con éxito
diferentes circunstancias adversas?
—Desde nuestro origen mismo manifestamos
una capacidad particular de nuestra entidad,
que es la de adaptación al entorno. Lo que nos
favoreció al momento de afrontar crisis como
la sucedida brevemente en España en 2004, y a
partir de 2007 a la actualidad. En este último
caso, la crisis nos animó a expandirnos más allá
de las fronteras. Así abrimos dos frentes: por un
lado, el mercado europeo; y por otro, Latinoamérica. Allí particularmente la receptividad de
las entidades financieras ha sido muy positiva y
mantenemos negociaciones abiertas en México,
Perú, Colombia, Chile y Panamá. De este otro
lado del Atlántico, contamos con clientes en
Reino Unido, Luxemburgo, Portugal, Bélgica.
Llegando al fin del reportaje con Perspectiva,
Salvador Martín de Vega nos cuenta, en tono
relajado, uno de los más grandes desafíos que
se le presentan a corto plazo: explicar a los
compañeros de escuela de su hijo mediano en
qué consiste su trabajo y qué son los mercados
financieros. “Tarea difícil”, asegura, pero de la
que seguramente saldrá airoso gracias a la claridad de su estrategia y a la pasión demostrada
en su negocio.
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El crecimiento del negocio y de la complejidad
de los sistemas de Inversis planteaba desafíos
importantes respecto de la operativa del banco.
En general, se vio la necesidad de renovar el gobierno de datos a través de procesos, políticas
y procedimientos que permitieran controlar la
carga y actualización de la información.
El equipo de proyecto incrementó la coherencia entre las tareas y procesos del día a día, y
las funcionalidades, pantallas y campos de los
sistemas de información, a través de procedimientos formales, con actividades y roles claramente detallados.
Se establecieron controles cruzados para la carga
de datos y se centralizó parte de dicha carga logrando un incremento del control de la gestión
operativa, estableciendo circuitos de aprobación,
recolección y carga de datos, y disminución de los
errores. En muchos de los procesos se eliminaron
actividades repetidas y cuellos de botella, agilizando la utilización de la información a través
de la creación de formularios con formatos sencillos. Asimismo, se implementaron Indicadores
Clave de Desempeño (KPI) y de Riesgo (KRI)
para establecer mediciones de ejecución de los
procesos, asegurando el logro de los objetivos.
A partir del trabajo realizado, el usuario final conoce mejor sus sistemas de información y entiende los procesos de negocio subyacentes. El banco
cuenta ahora con manuales, procedimientos y
asignación de responsabilidades, mejorando así
la comunicación con el usuario final y facilitando
el uso de los sistemas de información.
Los datos, mejor gobernados, dan a Inversis la
estabilidad necesaria para continuar con sus planes de expansión.
LOS DESAFÍOS
DE LA ADOPCIÓN
INTERNA
Por Guillermo Tomoyose
LA EXPLOSIÓN DE DISPOSITIVOS MÓVILES DERIVÓ EN UN RETO
PARA LOS ADMINISTRADORES DE SISTEMAS: CÓMO EQUILIBRAR
EL LIBRE USO DE LOS EQUIPOS DE LOS EMPLEADOS CON LA
SEGURIDAD DE LA RED CORPORATIVA. HABLAN LOS DIRECTIVOS DE
BLACKBERRY, MERCADOLIBRE, GRUPO CANALE, CALSA Y SAP.
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41
julio 2013
Por
“El enfoque debe considerar cuán
valioso es el acceso a la información
que tienen los empleados y los
problemas que conlleva ante los
potenciales riesgos, como la pérdida
y el robo del equipo”
PABLO KULEVICIUS
EL QUE DISPONE
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julio 2013
42
¿Un iPhone o un teléfono con Android? ¿Una tableta de 7 o de 10 pulgadas? Estas son algunas de
las preguntas que desde hace unos años se encuentran definidas por las decisiones de los empleados.
Esta tendencia, por la cual es el consumidor el que
primero adopta la tecnología que luego las empresas incorporan, es llamada “consumerización” (ver
nota en Perspectiva 9). Por ella, las empresas se ven
aturdidas por aparatos y software que el empleado
administra y que, a menudo, interactúan con las
propias redes institucionales. Frente a este desafío,
cada corporación va delineando su propia política
de BYOD. Como es el caso de las empresas alimenticias argentinas CALSA y Canale.
“Los principales desafíos que enfrentan las redes
corporativas ante el BYOD se concentran en la seguridad y la integración de estos dispositivos dentro del entorno de aplicaciones”, explica Sebastián
Pobeda, gerente de Operaciones de Negocio en
CALSA, empresa perteneciente a la multinacional
AB Mauri Hispanoamérica, dedicada a la comercialización de levaduras e insumos para panadería.
El ejecutivo agrega que el acceso que tienen los
usuarios de la red corporativa es solo de Internet y
sincronización con el servicio de correo corporativo
Microsoft Exchange.
“No aceptamos equipos ‘rooteados’ ni ‘jailbreakeados’, y desde la implementación de Google Apps a
nivel corporativo, cada dispositivo que un usuario
registra en la compañía debe aceptar nuestras políticas de seguridad. Esto nos permite tener el control
del equipo, forzar el uso de contraseñas seguras y,
llegado el caso, hacer un borrado remoto del dispositivo”, explica Gastón Maine, jefe de Tecnología y
Comunicaciones de Grupo Canale, firma argentina
de alimentos que cuenta con una estrategia activa
de BYOD con incentivos económicos para determinadas áreas, como la fuerza de ventas, para que
adhieran a estas políticas.
En cuanto a la información sensible de la compañía,
Maine detalla que el uso de Google Apps le permite
delimitar y centralizar diversos servicios en la nube.
En este caso, los usuarios no tienen autorización
para utilizar plataformas alternativas de almacenamiento como Dropbox o Box.com, entre otras.
“Cuando los usuarios se encuentran en nuestras
oficinas o plantas, no pueden navegar a menos que
lo hagan por medio de nuestro proxy. Restringimos
ciertos sitios que pudieran resultar ofensivos y los
servicios de streaming de audio y video. Asimismo,
a excepción de Facebook, las redes sociales están
permitidas. Esta política surgió luego de analizar el
comportamiento de nuestros empleados en la Red
durante dos meses, con el objetivo de preservar el
uso del ancho de banda”, afirma Maine. “Fuera de
las redes corporativas, los usuarios cuentan con un
acceso libre a Internet –explica–, y el único monitoreo que reciben los dispositivos se realiza ante sitios
potencialmente inseguros”.
DEL E-MAIL
A UN SINFÍN DE AMENAZAS
“Los teléfonos y tabletas solo
acceden a Internet y no a la red
corporativa. No obstante, en caso
de que una persona necesite acceso
a nuestra red, lo hace utilizando la
VPN corporativa”
DANIEL RABINOVICH
“Al principio, los dispositivos se usaban para leer
e-mails; luego, para aplicaciones de negocios, y
ahora interaccionan con procesos centrales, como
venta, preventa y soporte a clientes”, cuenta Esteban
Samartín, director de Movilidad de SAP América
Latina, quien asegura que desde el establecimiento
de la política BYOD el universo de dispositivos móviles de la empresa alcanzó los 8000 iPhones, 17.000
BlackBerrys, 17.000 iPads y miles de dispositivos
con Android.
El impacto de esta modalidad ingresó de lleno en
el mundo de las compañías relacionadas con lo online y con la provisión de servicios tecnológicos.
En este punto, MercadoLibre es uno de los casos
en donde los empleados acceden a Internet desde
sus dispositivos móviles. “Debido a esta tendencia,
en la compañía trabajamos en los últimos años en
políticas de buen uso, restricciones de red y una
buena adecuación de seguridad operativa sobre la
red donde operan”, dice Daniel Rabinovich, CTO
del sitio de subastas. “En este sentido, sean personales o provistos por la compañía, los dispositivos
solo acceden a Internet, y no a la red corporativa.
“No aceptamos equipos
rooteados o jailbreakeados. Y
preservamos el uso de ancho de
banda restringiendo servicios
de streaming de audio y video, y
Facebook”
GASTÓN MAINE
“El usuario enfrenta una mayor
responsabilidad en el manejo del
equipo, y a su vez también exige
preservar su privacidad al contar
con un dispositivo tanto para uso
profesional como personal”
SEBASTIÁN POBEDA
No obstante, en caso de que una persona necesite
acceso a nuestra red, lo hace utilizando la VPN (red
privada virtual) corporativa”, agrega el ejecutivo.
Desde las proveedoras también aportan recomendaciones para usos y prácticas. “El enfoque
que se debe adoptar ante el uso de dispositivos
personales en entornos corporativos depende
de cuán valioso es el acceso a la información
que tienen los empleados y los problemas que
conlleva ante los potenciales riesgos, como la
pérdida y el robo del equipo”, explica Pablo Kulevicius, gerente de Seguridad de BlackBerry. “La
práctica regulada y administrada de BYOD se refleja en mayor medida en las grandes compañías
multinacionales, con sedes en los Estados Unidos
o Europa, en donde los lineamientos y las políticas de seguridad informática suelen definirse de
forma central”, explica.
En el caso de un robo o extravío de un equipo,
las cláusulas de uso definidas por las compañías
suelen ser similares: la responsabilidad del equipo
corre por cuenta del empleado, aunque en algunos casos se evalúa de forma conjunta de acuerdo con los plazos de amortización o la eventual
contratación previa de un seguro. “El usuario enfrenta una mayor responsabilidad en el manejo
del equipo, y a su vez también exige preservar su
privacidad al contar con un dispositivo tanto para
uso profesional como personal”, explica Pobeda,
de CALSA. En tanto Maine amplía que suelen
darle soporte para que, ante el siniestro, toda la
información almacenada en el equipo pueda ser
eliminada de forma permanente, incluso aquellos
datos de uso personal”.
LA ADMINISTRACIÓN
DE LOS DISPOSITIVOS
La provisión de servicios de administración centralizada de equipos móviles comprende un amplio
espectro de compañías, como Google con su servicio Apps for Business, que permite la localización,
el bloqueo y el borrado remoto de los contenidos
presentes en los dispositivos basados en Android.
CONSUMERIZACIÓN
BlackBerry fue una de las primeras compañías en
La venta de dispositivos Android en
brindar soluciones para esta modalidad medianel mundo supera a las PC en el tercer
te BlackBerry Enterprise Service para su línea de
trimestre de 2012
teléfonos. En las últimas versiones, el soporte se
extendió a Android y iOS (iPhone/iPad), los sisteMILLONES
DE DISPOSITIVOS mas operativos que lideran el mercado con cuotas
–según Gartner– de 74% y 18% respectivamente.
ANDROID
Microsoft, por su parte, desarrolló Windows Intune, una plataforma de administración centraMILLONES
lizada en la nube de dispositivos con Windows,
DE EQUIPOS PC
Windows Phone 8, Apple iOS y Google Android.
Por su parte, las compañías de seguridad inforFUENTE: Gartner
mática especializadas en el desarrollo de antivirus
122
87
Optimizar
el uso de BYOD
PERSPECTIVA
El avance del mundo móvil es una tendencia inexorable que se refleja en la presencia cada vez mayor
de teléfonos inteligentes y tabletas entre los consumidores. Las compañías no se encuentran exentas
de este fenómeno que se acentuó en los últimos
años con la conexión de estos equipos a las redes
corporativas.
Los dispositivos irrumpen en los pasillos de las
empresas para complementar las tareas diarias de
los ejecutivos en el marco de una modalidad denominada Bring Your Own Device (“traiga su propio
dispositivo”, BYOD según sus siglas en inglés). Este
avance es consecuencia del crecimiento explosivo
que tuvieron los dispositivos móviles en los últimos dos años, y si bien hoy se ha frenado, siguen
siendo cifras elocuentes. Según Gartner, durante el
primer trimestre de este año, la venta mundial de
smartphones fue de 426 millones de aparatos (un
0,7% de crecimiento respecto del mismo período
el año pasado).
Todos estos equipos ofrecen, por el lado positivo,
funciones productivas más eficientes con desempeños similares a una PC. Por el negativo, suponen
un reto a las gerencias de Sistemas: incorporan acceso a redes wifi.
EMM (Enterprise Mobility Management):
bajo este término se agrupan todas las
estrategias, procesos y políticas de uso de
dispositivos móviles en un entorno corporativo, desde aquellas para permitir el uso
de móviles en entornos empresariales. Su
alcance va tanto desde la concientización
interna de los empleados y su correspondiente capacitación hasta la definición
de los pasos a seguir ante situaciones de
seguridad, como el robo o extravío del
dispositivo que tuvo acceso a las redes y
sistemas de la empresa, el uso indebido de
aplicaciones no laborales o el acceso indebido o excesivo a las redes inalámbricas.
MDM (Mobile Device Management): así
se denominan a las distintas soluciones de
software dedicadas a gestionar y monitorear la seguridad de los equipos móviles
en un ambiente corporativo mediante el
acceso inalámbrico a los teléfonos inteligentes y tabletas, tanto desde una red wifi
como desde un servicio móvil como 3G. De
esta forma, permiten localizar, instalar o remover aplicaciones, y bloquear o borrar de
forma remota un dispositivo, entre muchas
otras tareas.
para entornos de computadoras personales extendieron su alcance a este segmento con sus propias
soluciones, como Symantec, Sophos, Kaspersky y
McAfee, entre muchas otras.
Incluso Samsung, el gigante surcoreano de productos electrónicos, incorporó en su última línea
de smartphones Galaxy S4 el servicio Knox, que
ofrece un entorno seguro para el manejo de la información personal y profesional en los teléfonos
móviles, y además cuenta con una plataforma de
administración centralizada de dispositivos móviles con Android.
A su vez, también surgieron diversas iniciativas que
ofrecen una administración centralizada para pequeños grupos de usuarios profesionales y pymes.
Uno de esos ejemplos es Prey, desarrollado por
programadores chilenos en una plataforma de
código abierto para computadoras portátiles con
Windows, Mac OS X, Linux y teléfonos y tabletas
con iOS y Android.
pág.
43
julio 2013
PERSPECTIVA
MANAGEMENT
PUNTO DE VISTA
La adopción de dispositivos móviles crece a nivel global, en una tendencia que
desafía a los administradores de sistemas.
6000
El número de usuarios de
teléfonos inteligentes está
creciendo a un promedio de
en el mundo”
% por año
Morgan Stanley
MILLONES
ES LA POBLACIÓN MUNDIAL
42
5000
MILLONES
SON LOS DISPOSITIVOS MÓVILES
1000
MILLONES
SON SMARTPHONES
HAY UN POTENCIAL PARA
QUE UNOS 4000 MILLONES
DE USUARIOS ACCEDAN A
UN SMARTPHONE
2013
1200 MILLONES
DE PERSONAS VAN A TENER
UN SMARTPHONE
O TABLET ANTES DE
FIN DE AÑO
2014
2016
CADA TRABAJADOR
TENDRÁ
3,3 DISPOSITIVOS
“DOS TERCIOS DEL EQUIPO
DE TRABAJO MÓVIL TENDRÁ
SU PROPIO SMARTPHONE
Y UN 40% DE LOS EQUIPOS DE
TRABAJO SERÁN MÓVILES”
Gartner
Los empleados trabajando en BYOD en el mundo representan el 57%
75
44
PAÍSES DE
ALTO CRECIMIENTO
Brasil, Rusia,India,
Sudáfrica, Malasia y Singapur
MERCADOS
MADUROS
Japón, Australia, Bélgica, Francia
Alemania, Italia, España, Suecia,
Reino Unido y EE. UU.
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julio 2013
44
Sistemas operativos móviles aceptados
Se muestra la situación actual y futura en
las empresas a nivel global
El lado TI de BYOD
La actitud de las gerencias de Sistemas frente a la llegada de dispositivos móviles
Android
65%
+20%
Apple
11
Uso prohibido Acceso a la
de dispositivos red pero sin
personales
soporte TI
SOCIA Y DIRECTORA
DE CAPITAL HUMANO
PRAGMA CONSULTORES ARGENTINA
BYOD o DBYOD
(Bring or Don’t Bring Your Own Device)
¿Es esa la cuestión?
PREDICCIONES GLOBALES
18
Por Mónica Bobrowski
22
49
Solo algunos
dispositivos
aceptados
Todos los
dispositivos
con soporte
77%
+10%
Windows Mobile
33%
+30%
BlackBerry
Fuente: “Magic Blog: The State of BYOD 2013” con datos de Gartner, Ovumm, Yankee Group, etc
84%
+3%
La tecnología nos invade. Mucha gente
(sin entrar en consideraciones sociológicas) tiene conexión hogareña a Internet.
Hay más líneas de celulares que habitantes (según datos de la OIT, en todo el continente americano hay 109 aparatos cada
100 habitantes). Esto quiere decir que
hay muchísimos dispositivos con posibilidades de aprovechar estos enlaces en
manos de cada uno de nosotros. Desde
las empresas definimos estrategias, políticas y mecanismos para facilitar a cada
empleado los elementos necesarios para
realizar adecuadamente su tarea. Frente
a la variedad disponible y a la diversidad de personas destinatarias, resulta
muy difícil satisfacer a partir de decisiones generales los gustos y expectativas
individuales. Es entonces cuando la alternativa de que cada uno pueda utilizar
en el ámbito laboral los dispositivos que
le resultan cómodos y que optimizan su
eficiencia parece sumamente atractiva.
Hay seguro puntos técnicos por resolver: seguridad, confidencialidad,
licenciamiento, multiplicidad de plataformas, etc. No me voy a extender en el
análisis de consideraciones y enfoques
sobre estos aspectos. Una vez resueltos
estos temas, mediante políticas y mecanismos que minimicen los riesgos,
estamos listos para avanzar.
Sin embargo, no puedo dejar de pen- la oficina con indicadores que avisan
sar en algunos temas más, que ex- que hay cosas pendientes? ¿Qué pasa
ceden lo técnico. Desde las áreas de si estoy en la oficina, intentando terRecursos Humanos de las empresas y, minar un documento urgente, y apaen realidad, desde los pilares y los va- rece una señal de una nueva receta de
lores de las organizaciones, venimos
cocina disponible? Me parece que una
hablando hace tiempo de favorecer el política de BYOD que no contradiga
balance entre la vida personal y la vida el mentado equilibrio, si no tiene nada
laboral, en respuesta a las demandas más, está apostando a que sea el mismo
de las nuevas generaciones. No voy a empleado el que trace las fronteras o se
ahondar en lo simpático que me re- haga cargo de las consecuencias de no
sulta pensar que
tenemos dos vidas
(por qué no una,
¿Qué pasa si estoy en un museo, prendo el
por qué no veincelular para sacar una foto y veo los íconos de las
te) ni en que hay
aplicaciones de la oficina, con indicadores que
integrantes de las
avisan que hay cosas pendientes? Me pregunto
nuevas generaciohasta qué punto las políticas de BYOD desdibujan
nes que ya bordean
ese límite que buscamos trazar para separar
las cinco décadas.
nuestras múltiples vidas.
Eso, en todo caso,
puede ser tema de
otra columna. Me
pregunto hasta qué
punto las políticas de BYOD permiten hacerlo. Y si no, tenemos que abordar
desdibujar ese límite que queremos esta problemática de manera integral,
trazar, mezclando las múltiples vidas entendiendo los objetivos de negocio y
y yendo en contra de lo que nosotros cuidando el bienestar de nuestra genmismos pregonamos.
te. No creo que esto sea un obstáculo
¿Qué pasa si estoy en un museo, pren- para la implementación de estas ideas,
do el celular para sacar una foto y es, simplemente, un nuevo desafío. El
veo los íconos de las aplicaciones de
verdadero escollo es ignorarlo.
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45
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PERSPECTIVA
Presente y futuro de BYOD
PERSPECTIVA
MANAGEMENT
PERSPECTIVA
PERSPECTIVA
LIFESTYLE
entre los
contrastes
de su pasado
y presente
TEMPLOS Y SANTUARIOS MILENARIOS CONVIVEN CON EL RITMO FRENÉTICO
DE SUS ADELANTOS TECNOLÓGICOS Y EL DISEÑO DE VANGUARDIA. DESDE EL
MONTE FUJI Y EL MEMORIAL DE LA PAZ, UN RECORRIDO POR LAS CIUDADES
NIPONAS CON LAS POSTALES MÁS EMBLEMÁTICAS.
Por Sabrina Vázquez Soler
SOCIA
GRUPO PRAGMA CONSULTORES
julio 2013
46
Japón no es un país más. Es una serie de anomalías y sorpresas. Primero, por su territorio:
lo conforman un conjunto de islas ubicadas al
este del continente asiático, entre el mar del
Japón y el océano Pacífico. Consta de cuatro
principales (Honshū, Hokkaidō, Kyūshū y
Shikoku) y más de 6000, pequeñas y adyacentes. Segundo, por su tamaño: ocupa 370 mil
km2, la superficie de Ecuador. Tercero, por su
población: 127 millones de personas (se ubica
en el décimo puesto a nivel mundial y en el
segundo de Asia Oriental, después de China). Además, es uno de los países que posee
la gente más longeva del planeta (en Japón
acaba de morir, con 116 años, el hombre más
anciano del mundo). En su economía, también
es único: terminada la Segunda Guerra Mundial, emergió de manera milagrosa como una
potencia mundial, llegando a ser la economía
con mayor producto bruto interno, detrás de
los Estados Unidos y China.
También es conocido por sus trenes de alta velocidad y por los adelantos tecnológicos en el
mundo de la electrónica, que conviven en perfecta armonía con la espiritualidad de sus templos y la amabilidad de sus habitantes. Japón no
es un país más. Es un conjunto de contrastes y
contradicciones que hay que descubrir.
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47
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pág.
Sabrina Vázquez Soler en la isla Miyajima, frente
a una de las postales emblemáticas de Japón: el
famoso arco Torii, que emerge dieciséis metros
sobre el mar. Los ciervos, considerados animales
sagrados, circulan con total libertad por la isla.
Bajo la mirada atenta del monte Fuji, omnipresente en el horizonte de los tokiotas, Japón es la
postal de sus imponentes templos y santuarios, que han logrado superar los desafíos del paso
del tiempo. Kioto es el fiel exponente de las tradiciones del antiguo Japón, con mujeres que
recorren las calles con sus típicos quimonos, jardines de piedra inmaculados y un ambiente
que dista del frenético ritmo cosmopolita de Tokio. La capital del país, por su parte, mantiene
una curiosa armonía entre los dos extremos: el pasado milenario y el presente tecnológico
e hipermoderno. En este universo de contrastes, los nipones no se olvidan de Hiroshima ni
de abogar por la paz y el fin de las armas nucleares. Un recorrido por estas tres ciudades nos
permite saborear algo de este “no tan Lejano Oriente”.
El monte Fuji, el
punto más alto de
la isla, se ve desde
cualquier lugar de
Tokio.
lo gica
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e
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Una ci ud
Entre la modernidad de los últimos
adelantos tecnológicos y los distintivos
ideogramas japoneses, Tokio se destaca
con sus marquesinas y el ritmo frenético
de las grandes metrópolis.
uji
Mon t e F
Las torres espejadas le
ponen su impronta al
distrito financiero llamado
Shiodome. Al fondo, el
Asahi Hall, casa central de
la famosa marca de cerveza
japonesa. El edificio, diseño
exclusivo del arquitecto
Phillippe Stark, se reconoce
desde lejos gracias a su
“rulo dorado”, metáfora de
la espuma de la cerveza.
pág.
julio 2013
48
Fana ti sm
o
L a ci udad
de no c he
po r el s um
o
La iconoclasia de
los tokiotas puede
conjugar edificios
ultramodernos al
lado de estructuras
medievales, como la
fachada de este cine.
Con más de 8 millones
de habitantes en un
centro comprendido
por 23 barrios y un área
metropolitana compuesta
por otros 36 millones,
Tokio conforma la mayor
metrópoli del mundo.
CDRIN/S
HUTTER
STOCK.C
OM
TOKIO
La lucha tradicional
japonesa se celebra
solo en los meses
impares del año y se
concentra en un barrio:
Ryogotu. Durante la
época de los grandes
torneos, llamados
hon-basho, se ven
tantos fanáticos por la
calle como durante un
partido de fútbol o de
básquet en Occidente.
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P
Hasta 1850, fue la capital del
Imperio y una de las pocas
ciudades que no fueron
bombardeadas durante
la guerra, lo que brinda al
visitante la posibilidad de
conocer de cerca el Japón
antiguo.
Tradicion fa
mi liar
Kioto cuenta con un riquísimo
patrimonio arquitectónico y
cultural, entre los cuales se
destacan Kinkaku-ji, conocido
como el “Palacio del Pabellón
de Oro”, y el Palacio Imperial,
antigua residencia de los
emperadores del Japón hasta
el período Meiji, en 1869.
El Memorial de la Paz
de Hiroshima incluye
la cúpula Gemboku, o
cúpula de la bomba
atómica, un edificio
histórico ubicado a solo
150 metros del epicentro
de la explosión y que,
increíblemente, mantuvo
intacta su estructura.
PERSPECTIVA
Diario de viaje
KIOTO
Los jardines son
verdaderas creaciones
artísticas que buscan,
en un pequeño espacio,
reproducir los paisajes
naturales japoneses. La
combinación de plantas,
agua, arena y roca
celebra la belleza de una
forma perfectamente
estructurada.
HIROSHIMA
a Paz
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or
El Mem
Símbolo de la paz y de la
recuperación de un país
devastado por dos ataques
nucleares, la ciudad ha
recuperado el esplendor que
tenía antes del conflicto.
La enorme campana,
que el visitante puede
tañir, también forma
parte del complejo
que brega por la paz y
la destrucción de las
armas nucleares.
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49
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PERSPECTIVA
LIFESTYLE
MIYAJIMA
El famoso arco Torii
es parte del santuario
Itsukushima y fue
construido sobre el mar
en el año 593. En 1996
fue declarado Patrimonio
de la Humanidad por la
Unesco.
Ubicada a 50 kilómetros
de Hiroshima, es
una de las postales
emblemáticas de Japón.
San t uario It sukush ima
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50
GESTIÓN DE
PROGRAMAS Y
PORTAFOLIOS
El casco histórico
de Colonia del
Sacramento, en
Uruguay, fue el marco
elegido para el evento
“Herramientas para
gestión de programas
y portafolios”,
organizado por el
PMI. Sergio Sandoval,
consultor de
Pragma Consultores
Argentina, participó
como orador con
la disertación
“Experiencias de
Implementación
de Prácticas del
PMI con Microsoft
Enterprise Project
Management”.
PERSPECTIVA
LANZAMIENTO
Luego de un año de uso y desarrollo de buenas prácticas, el servicio
Posrobot se presentó a clientes de Practia Consulting Chile. Fue el 17
de mayo, en un evento que reunió a representantes de prestigiosas
empresas locales de retail, como Falabella, Ripley, Unimarc, Salcobrand,
Preunic, Transbank, Hites, Sodimac y el mismo Cencosud, quien ya
venía usando el desarrollo hace varios meses. Las presentaciones
acerca del servicio estuvieron a cargo de Alejandro Núñez, gerente de
Innovación de Practia Consulting Chile; Francia Zapata, jefa regional
de SCM&CQ en Cencosud; y Macarena Pola, gerente de Diseño en
Micrológica Innovación.
POSRobot
ENTRE LOS PRIMEROS
Practia Consulting Chile fue elegida como una de las mejores
consultoras en IT en el país. El Estudio Nacional sobre Tecnologías
de Información (ENTI) elige anualmente a los mejores en varias
categorías. La encuesta está elaborada según la opinión de los CIO
de las 240 empresas más grandes en Chile. ¡Felicitaciones!
CREANDO EL FUTURO DE LA CALIDAD
El 30 de mayo, Practia Consulting Perú realizó el evento
“Creando el futuro de la calidad”, en el que se presentaron los
últimos adelantos en automatización de pruebas para entornos
críticos. Durante la jornada, se desarrollaron presentaciones
sobre Rational de IBM y se expusieron dos demos live sobre
Rational y Worksoft, a cargo de consultores de España y de
Perú. El encuentro contó con la asistencia de referentes de la
actividad en entidades públicas y compañías privadas.
RECONOCIMIENTO
Pragma Consultores Argentina
fue reconocida como la mejor
integradora de sistemas regional y
local (Best new local and regional
system integrator) según la
empresa de telecomunicaciones
Amdocs, quien realizó la elección
sobre la base de todos sus partners
en el mundo. Pragma Consultores
Argentina viene trabajando desde
hace un tiempo como aliada
estratégica en la implementación
de las soluciones de Amdocs en
Telefónica de Argentina.
AUTOMATIZACIÓN DE PRUEBAS PARA
ENTORNOS CRÍTICOS DE SOFTWARE
El cambio es una variable constante en los entornos
de desarrollo, y garantizar la integridad de sus
procesos cumpliendo con las normativas es un
gran reto. Practia Consulting México realizó el 30
de mayo, en el hotel JW Marriott, el foro “Creando
el futuro de la calidad”, donde se presentaron
los últimos avances en torno a este tema. Las
exposiciones estuvieron a cargo de Alejandro
Núñez, gerente de Innovación de Practia Consulting
Chile; Jonathan Avila, gerente de Preventa
IBM México; Javier Bastante, director Business
Development Keynote Systems; y Ricardo Segura
Mejía, consultor IBM Practia Consulting México.
pág.
51
julio 2013
PERSPECTIVA
pág.
NO ESTIMARÁS
Con gran éxito, el sábado 30 de marzo,
se realizó en Santa Cruz, Bolivia, la conferencia Scrum Bolivia Day 2013. Thomas
Wallet, consultor de Pragma Consultores
Argentina, estuvo a cargo de la charla “No
estimarás”. Durante el encuentro, se disertó
sobre el mecanismo usado hasta el siglo
XXI para predecir tiempos de construcción
de software. Cuestionado por el movimiento
revolucionario Agile, su uso fue decayendo
con la aparición de metodologías ágiles de
segunda generación como Kanban.
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52
pág.
PERSPECTIVA