Newswire SRB zo

Executive Newswire 7
Jun 2014.
Stanton Chase Beograd
REČ UREDNIKA
Miloš Tucaković
U ovom izdanju:
Direktor
Stanton Chase Beograd
Poštovani čitaoci,
Bliži se kraj prve polovine godine i to je prilika za presek
stanja i reviziju planova do kraja godine. Iskreno se
nadamo da je poslovna situacija bolja nego prošle
godine i bolja od onoga što su priče na tržištu. U
svakom slučaju, pregrupisavanje i upornost je ono što
svima nama ostaje i zato se ne treba predavati nego
gledati napred.
U novom broju donosimo vam izmeñu ostalog i prikaz
našeg najnovijeg istraživanja o korporativnoj kulturi i
kompanijskim kompetencijama. Možda će vam upravo
ovi pokazatelji biti dovoljno inspirativni za nove, sveže
ideje. U istraživanju je učestvovalo nekoliko stotina
rukovodilaca iz zemlje i regiona i uzorak je dovoljno
reprezentativan da se može smatrati opštim mišljenjem.
Želeli smo u ovom broju da vas dodatno informišemo i o
situaciji na inostranim tržištima i aktuelnim
dešavanjima. Hvala vam na pozitivnim komentarima i
aktivnom praćenju našeg rada. I dalje smo otvoreni za
sve predloge i sugestije koje nam pomažu u stalnom
usavršavanju našeg lista.
Prijatno čitanje!
[email protected]
48. GLOBALNI SASTANAK STANTON CHASE
INTERNATIONAL
Str. 2
TELENOR - BANKA
BUDUĆNOSTI
Str. 4
Mirjana Garapić Zakanyi, član
Izvršnog odbora i Direktor za
finansije i upravljanje rizicima
MALE TAJNE VELIKOG
POSLOVANJA
Str. 6
KAKO ZADRŽATI LIDERE ISKUSTVA IZ KINE
Str. 9
Str. 11
PROCENA POTENCIJALA
MENADŽMENTA - LEADERSHIP
ASSESSMENT
KORPORATIVNE VREDNOSTI
Str. 13
Executive Newswire
48. GLOBALNI SASTANAK - STANTON CHASE INTERNATIONAL
Miloš Tucaković, Generalni direktor, Stanton Chase International
U periodu od 08.04. do 13.04. održan je 48. globalni sastanak kancelarija
STANTON CHASE INTERNATIONAL. Naš fenomenalni domaćin bila je Lima, i kao i uvek bila je
ovo odlična prilika da se pored uobičajenih poslovnih diskusija, razmene iskustva sa tržišta iz svih
zemalja sveta, upoznaju predstavnici kompanija koje se svojim aktivnostima posebno ističu, ali i
donesu neke bitne strateške odluke.
Konferenciju smo iskoristili i da se po prvi put dodeli nagrada Stanton Chase International za
raznovrsnost. Na inicijativu koleginice iz Briselske kancelarije, Karin Beker, od sada će se u svakoj
zemlji u kojoj se organizuje konferencija Stanton Chase dodeljivati ova nagrada kompaniji koja je na
tržištu prepoznata po svojoj raznovrsnosti. Prvi laureat je LINDLEY korporacija, na čelu sa
vlasnikom i Generalnim direktorom, gospodinom Džonijem Lindli Suarezom. Ova kompanija
osnovana je 1910. godine, a na tržištu Južne Amerike posebno je poznata po svom proizvodu Inka
Cola. Lindley je od 1998. godine i zvaničan partner Coca Cola kompanije. Imaju preko 3500
zaposlenih, a od ovog broja 35% radnika je mlañe od 30 godina. U svojim redovima imaju 9%
zaposlenih žena, imajući u vidu kompleksnost njihovog rada ovaj procenat nije zanemarljiv. Njihova
društvena angažovanost poznata je i van granica Perua.
Što se tiče aktuelnosti u svetu talenata, prema istraživanju Oxford Economics-a u narednih 5 do 10
godina možemo očekivati sledeće promene i potrebe po tržištima:
Region
Zapadna
Evropa
Severna
Amerika
Razvijena
tržišta u Aziji
Istočna
Evropa
Industrija
Bliski Istok i
Severna
Afrika
Latinska
Amerika
Nova tržišta
u Aziji
Ukupna
promena (%)
3,5%
6,1%
10,0%
10,0%
12,7%
13,0%
22,2%
Industrija
-0,5%
-2,4%
11,4%
2,4%
28,7%
17,1%
37,7%
Nove
industrije
26,1%
38,3%
8,4%
19,8%
6,3%
10,2%
13,3%
Teška
industrija
24,6%
1,7%
1,7%
33,2%
10,3%
17,8%
60,3%
Profesionalne
usluge
-4,4%
0,3%
51,4%
6,8%
30,1%
-0,6%
40,0%
Finansijske
usluge
13,2%
-8,1%
4,9%
-9,9%
31,6%
48,6%
20,9%
Energija
-11,3%
22,7%
8,0%
8,7%
12,2%
-11,9%
33,0%
-9,3%
-1,4%
36,5%
5,0%
14,1%
32,9%
32,6%
-4,1%
4,2%
8,2%
19,7%
8,6%
20,4%
16,6%
Logistika
transport
Farmacija
Str.2
i
Stanton Chase Beograd
Dakle, teška industrija je oblast u koju bi trebalo
najviše uložiti napora za razvoj mladih
menadžera prema ovom istraživanju. Slede
nove privredne grane i farmaceutska industrija.
Kao što ste videli, zaista različiti talenti će biti
potrebni na različitim tržištima, ali nama je ovo
svakako tema za razmišljanje u kom pravcu treba usmeravati mlade rukovodioce, ali i u kom pravcu
usmeravati mlade kada je formalno obrazovanje u pitanju.
Što se industrije Executive Search-a tiče, 2013. godina je bila godina rasta u odnosu na prethodnu
godinu, uz povećanje prometa za 8,5% i procenu da je ukupan prihod ove industrije bio 10,5 milijardi
dolara. Ono što je interesantan podatak je da je broj projekata smanjen, ali je u isto vreme porasla
prosečna cena projekata za 6,2%. Najveći promet procentualno ima Severna Amerika (44,8%), a
slede Evropa, bliski Istok i Afrika sa 31,5% učešća. Azija i Pacifik učestvuju sa 17% i Južna Amerika
sa 6,7%. Ovaj pokazatelj govori da je oporavak privrede u svetu sve više prisutan i nadamo se da će
se nastaviti i u ovoj godini, a da će takav trend pratiti i Srbiju.
Aktuelnosti iz marketinških aktivnosti su te da od sada možete pratiti sva dešavanja Stanton Chase
International-a i preko mobilnih aplikacija iOS, Android i Blackberry.
Dodatne informacije o kompaniji Stanton Chase International od sada možete pronaći i na
novopostavljenoj stranici na Wikipedia-i.
Str.3
Stanton Chase Beograd
TELENOR - BANKA BUDUĆNOSTI
Mirjana Garapić Zakanyi, član Izvršnog odbora i Direktor za finansije i upravljanje rizicima
Telenor je u procesu osnivanja prve banke koja će ponuditi
sasvim nove usluge mobilnog bankarstva u Srbiji. O tome razgovaramo sa Mirjanom Garapić Zakanyi, članom Izvršnog odbora Telenor
banke i Direktorom za finansije i upravljanje rizicima.
Kako biste u najkraćem opisali kompaniju Telenor?
Telenor Srbija (www.telenor.rs) deo je Telenor grupe, jednog od
najvećih svetskih mobilnih operatera, koji ima 166 miliona korisnika
na 13 tržišta. Telenor je najveći pojedinačni investitor u Srbiji sa
početnim ulaganjem od 1,53 milijarde evra. Sa 3,1 miliona korisnika,
Telenor Srbija pomaže ljudima da iskoriste sve prednosti savremenih komunikacija. Kompanija ima
119 prodavnica u 84 grada i oko 1.000 zaposlenih, dok Pametna mreža pokriva više od 80 odsto
stanovništva.
Kakav je plan aktivnosti u narednom periodu? Kada ćete zvanično početi da radite sa
klijentima?
Telenor banka će svoje usluge ponuditi klijentima u drugoj polovini godine. Do tada radimo na
unapreñenju informacionih sistema koji su okosnica tipa bankarstva koji ćemo nuditi. Banka razvija
najmoderniju tehnologiju za obezbeñenje bankarskih usluga svojim klijentima. Telenor je brend koji
garantuje kvalitet i pouzdanost. Nema mesta za nesavršenosti kad je reč o korisničkom iskustvu, pa
u skladu sa tim se puno energije i vremena ulaže u fazi testiranja da bi kvalitetan proizvod izašao na
tržište.
Koje usluge ćete prvobitno ponuditi? Da li će biti neophodno da klijent poseduje smart
telefon?
Želimo da ponudimo potpuno novi koncept bankarstva i da donesemo nove i atraktivne bankarske
usluge grañanima Srbije. Sve potrebe koje klijent ima od banke moći će da zadovolji putem naše
aplikacije na mobilnom telefonu ili ličnom računaru, ili pozivom našem korisničkom centru. Prave
blagodeti mobilnog bankarstva klijent će osetiti korišćenjem smart phone-a, ali ovo nije preduslov za
korišćenje naše banke. Aplikacijama banke moći će se pristupiti naravno i putem ličnog računara,
kao i telefona sa nekim od internet pretraživača.
Str.4
Executive Newswire
Da li ćete uopšte imati poslovnice? Kojim kanalima će klijenti komunicirati sa bankom?
Naš preferirani kanal za komunikaciju sa klijentima biće aplikacije na mobilnom telefonu, ličnom
računaru, odnosno pozivi korisničkom centru. Procesi su tako podešeni da klijenti kada žele da
dobiju informacije, izvrše transakcije ili modifikuju nešto na svom računu nemaju potrebe da fizički
posećuju poslovnice. Sve će moći da urade u pokretu.
Šta će biti najveća kompetitivna prednost Telenor banke u odnosu na klasične banke?
Najveća konkurentska prednost Telenor banke će biti korisničko iskustvo. Naše usluge će biti inovativne, evropskog standarda i kvaliteta, jednostavne za korišćenje i dostupne u svakom trenutku i sa
svakog mesta. Telenor je ušao u bankarstvo da bi ponudio novi pristup, nov način rada
postavljanjem korisnika u centar i dizajniranjem usluga i procesa na način kako to korisnicima
odgovara.
Šta mislite da će biti najveći izazovi sa kojima ćete se suočiti (nepoverenje, niska IT
pismenost, inertnost klijenata da menjaju banku i sl.)?
Mi ćemo raditi na edukaciji grañana Srbije kako bi sagledali sve prednosti mobilnog bankarstva i
počeli da elektronski vode i svoje finansije. U tome i jeste najveći izazov. 72% ljudi u Srbiji koristi
Facebook, a samo 9% vodi svoje finansije elektronski. Potencijal je ogroman.
Ko će biti najveća konkurencija Telenor banci i na koji način?
Na tržištu Srbije postoji više različitih bankarskih rešenja. Jedan od naših motiva i jeste stimulacija
tržišta i razvijanje zdrave konkurencije, jer verujemo da je uvoñenje inovacija jedan od ključnih
faktora razvoja društva.
Kakvi su planovi za narednih 5-6 godina?
Naša ambicija je da postanemo prvi izbor korisnika mobilnih i online bankarskih usluga u Srbiji.
Razgovor vodila Jasmina Milošević,
Principal Konsultant, Stanton Chase Beograd
Str.5
Stanton Chase Beograd
MALE TAJNE VELIKOG POSLOVANJA
Maja Manojlović, Konsultant, Stanton Chase International
Imajući u vidu da poslovni čovek modernog
doba najviše vremena provede u komunikaciji sa
okruženjem, nije teško pretpostaviti da je jedan od najvažnijih faktora uspeha upravo način komunikacije. U zavisnosti
od toga sa kim komuniciramo, poznavanje običaja, istorije i
kulture naših sagovornika uvek je od velikog značaja kako bi
komunikacija bila što prijatnija i produktivnija.
Poslovni stil koji gradimo u oblačenju, načinu izlaganja i plasiranja informacija su naša poslovna
lična karta, a podjednako je važno ovaj poslovni stil graditi i u matičnoj zemlji i u inostranstvu. Ukoliko ste mišljenja da u poslovnoj kulturi postoje univerzalna pravila ponašanja i da ih svi poštuju,
nemojte se iznenaditi ukoliko naiñete na različite manire kolega iz inostranstva. Zato nije na odmet
podsetiti se nekih opštih pravila ponašanja koja vam mogu pomoći prilikom komunikacije sa stranim
poslovnim partnerima.
Pregovori uz povišeni ton vašeg domaćina, jak stisak u rukovanju i interesovanje za vaš privatni
život ne znače uvek nepristojnost i odsustvo poslovnog bontona. Kod Japanaca je uobičajeni način
pozdravljanja dubok naklon, a ne rukovanje, dok se Amerikanci i Evropljani po pravilu rukuju prilikom
upoznavanja. Amerikanci često u komunikaciji oslovljavaju ljude po imenu, bez obzira da li su dobili
dozvolu za to ili ne, ali se nikako nemojte obratiti po imenu poslovnom partneru iz Japana - tu
privilegiju imaju samo članovi porodice i bliski prijatelji. Japanski poslovni ljudi strogo vode računa o
hijerarhiji u svojim kompanijama, prilikom razmenjivanja vizit karti potrebno je koristiti obe ruke, a
preporučljivo je izbegavati tapšanje po ramenu i slično, jer Japanci imaju averziju prema fizičkom
kontaktu. Iako je u poslovnom svetu tačnost izuzetno cenjena, postoje i izuzeci - kod Arapa se
kašnjenje na sastanak ne smatra nepristojnim, naročito ako je gost bogatiji i važniji od domaćina i
nepristojno je skretati pažnju gostu zbog kašnjenja. Takoñe imajte na umu da poslovnom razgovoru
u arapskom svetu obično prethodi neobavezno ćaskanje, pri čemu treba izbegavati pitanja o
privatnom životu (porodici) i budite spremni da razgovori traju mnogo duže nego sa sagovornicima
sa zapada, pri čemu je veoma važno ne pokazivati nestrpljenje. Ukoliko ste vi domaćin sastanka
vodite računa da arapski gost ne bude ponuñen alkoholom, jer to može predstavljati uvredljivu
ponudu. Kada je o poklonima reč, Japanci im pridaju veliki značaj, čak se mogu smatrati i
obaveznim manirom, ali morate strogo voditi računa o broju i načinu pakovanja. Pokloni moraju biti
zapakovani u papir pastelne boje, a prilikom slanja novogodišnjih poklona i čestitki nikada nemojte
koristiti crvenu boju jer je to boja koja se koristi u obaveštenjima o sahranama.
Str.6
Executive Newswire
Za poklone koji se daju u paru smatra se da donose sreću, dok se nikada ne poklanja nešto što ima
četiri dela, jer četiri je reč koja znači i smrt. Arapima pokloni nisu od primarnog značaja, dok su
Amerikanci preosetljivi po tom pitanju pa je bolje izbegavati poklone.
Prilikom susreta i razgovora sa
Evropljanima primetno je da razlike, kako
u kulturi tako i u poslovnim običajima,
nisu toliko velike i naglašene kao kod
nacija o kojima smo do sada govorili.
Nemci očekuju izuzetno formalno ponašanje kada je posao u pitanju.
Obraćanje imenom dolazi u obzir samo
ako je inicirano, a žene se oslovljavaju sa
frau bez obzira da li su udate ili ne.
Poslovni izlasci se ne praktikuju dok traju
pregovori, već samo posle obavljenog
posla. Holanñani su uglavnom navikli da
u poslu koriste nekoliko jezika, a njihov pristup poslu je malo opušteniji nego kod Nemaca. Pilikom
kontakta sa Skandinavcima od velikog značaja je formalno ponašanje i tačnost. Preporučljivo je
izbegavati teme o plati, politici i društvenom statusu, a i predmet šale mora biti pažljivo odabran. Kod
Italijana i Španaca u poslu se manje insistira na formi i tačnosti. Za njih je porodični život veoma
važan i učtivo je pitati za porodicu pre samog razgovora o poslu. U pregovorima se mogu voditi
žučne rasprave, što je normalno imajući u vidu njihov temperament. Turci će poslovati samo sa
ljudima koji im ukažu poverenje - ukoliko ne ostavite utisak osobe od poverenja vaš biznis plan bi
mogao da doživi pravi fijasko. Nikako ne insistirajte na rokovima i datumima, to može da unazadi
vašu saradnju, budite strpljivi. Ukoliko vidite da kolega iz Turske pomera glavu levo - desno znajte
da to nije znak negiranja već nerazumevanja. Nepristojno je nositi kratke suknje i jarke boje, ležeran
stil ne odaje dobar utisak. Na sastanke dolazite u tačno dogovoreno vreme i imajte na umu da
rukovanje govori puno o vama - što je stisak jači, vi ste za kolegu iz Turske čvršćeg stava i morala,
dok kod kolega iz Poljske ovo nije dobar manir. Poljaci su narod koji ceni tačnost, urednost i
izuzetan značaj daju načinu prezentovanja, pratiće svaki vaš pokret i gestikulaciju. Poštuju
hijerarhijsku strukturu u firmama, uvek persiraju pa nemojte misliti da niste uspeli da doprete do njih
ukoliko ni posle nekoliko sastanaka ne preñete na oslovljavanje imenima. Poštujte njihove manire i
uzvratite istom merom. Najlakše ćete se sprijateljiti sa kolegama iz Grčke, oni su spontani i kada
uspete da ih pridobijete kao poslovnog partnera vi ste dobili i prijatelja.
Str.7
Stanton Chase Beograd
Grci su glasni i bučni u debatama, ali to nije znak njihove nekulture već srčanosti koju ispoljavaju u
poslu. Uvek će kolegu sa manjom funkcijom predstavljati nadreñenom. Ukoliko niste sigurni kojoj
funkciji pripadaju najbolje je da ih oslovljavate sa kyrie (gospodine) ili kyria (gospoño) uz prezime.
Nemojte se zbuniti ako u razgovoru čujete da izgovaraju ne, jer na grčkom jeziku ono znači da. Nije
toliko strašno ako tema razgovora na sastanku postane upravo vaša porodica, kolegama iz Grčke i
Turske ovakve informacije mogu da budu značajne s obzirom da su patrijahalni odnosi u njihovom
okruženju od izuzetne važnosti. Grci su iznad svega patrijahalna zemlja pa neka vam to bude vodilja
u poslovnim planovima. Mnoge zemlje neguju dvokratno radno vreme, pauzu od skoro dva sata oni
koriste za ručak i odmor, i u tom periodu gledajte da ne zakazujete sastanke, a vodite računa i o
praznicima i neradnim danima pre nego što krenete na put.
Poznavanje ekonomske, političke i kulturne istorije zemlje iz koje su naši poslovni saradnici
predstavlja odraz naše lične kulture. U eri modernih tehnologija uz malo truda možemo saznati
mnoge korisne činjenice, koje će nam pomoći u izgradnji dobrog imidža. Pored toga ne zaboravimo
značaj svakodnevne komunikacije sa ljudima iz našeg poslovnog okruženja. Naime, u Srbiji je
trenutno vrlo zastupljen negativan trend neodgovaranja na propuštene pozive i mejlove. Da li je u
pitanju preopterećenost poslom ili nedostatak vremena, nenamerni propust ili jednostavno nemar,
ostaje da procenimo sami...
Str.8
Executive Newswire
KAKO ZADRŽATI LIDERE - ISKUSTVA IZ KINE
Pogled iz ugla Stanton Chase-a
Multinacionalne korporacije se suočavaju sa
mnogo izazova težeći da dostignu i održe liderske
pozicije na inostranim tržištima. U slučaju Kine,
naprednog tržišta koje brzo evoluira, gde ukupan
ekonomski rast ostaje visok (oko 7,5%), ali uspostavlja
ravnotežu, usvajanje uspešne strategije koja
omogućava zadržavanje liderske pozicije postalo je
glavni prioritet.
Tržište rada u Kini danas je podstaknuto sa više faktora, uključujući: povećanu potražnju za lokalnim
menadžerima, ograničeni broj kvalifikovanih talenata, rast zarada, hiper-konkurentno okruženje za
regrutaciju, i veliku fluktuaciju najviših rukovodioca. Imajući to u vidu, da bi ostale konkurentne u
dinamičnom okruženju kineskog tržišta, multinacionalne korporacije u Kini moraju dobro da razmisle
o strategijama ljudskih resursa i da na ove uslove odgovore inovativnom, različitom strategijom za
dovoñenje i zadržavanje najboljih lokalnih talenata za visoke menadžerske pozicije.
Stare HR taktike, kao što su atraktivni paketi zarada, ostaju važne, ali proaktivne multinacionalne
korporacije shvataju da su naglašeni „mekši“, manje opipljivi aspekti zapošljavanja, kao što su
korporativna kultura i razvoj karijere, takoñe ključni za pridobijanje i zadržavanje vrednih,
talentovanih zaposlenih.
Promena ka lokalizaciji
Tokom protekle tri decenije, Stanton Chase International je bio svedok strategija zapošljavanja u
multinacionalnim korporacijama u Kini koje se udaljavaju od tradicionalnih, etnocentričnih, gde su
ključne menadžerske pozicije zauzimali ljudi iz zemlje odakle je korporacija, a koje stavljaju akcenat
na lokalizaciju. Osnovni uzrok ove promene može biti u povećanju broja dostupnih menadžera, s
obzirom da broj ljudi u Kini sa završenim fakultetom raste u protekle dve decenije, meñutim manje
od 10% od ovog broja poseduje potrebne menadžerske veštine koje
zahtevaju multinacionalne korporacije. Prema tome, sa ograničenim
brojem iskusnih menadžera, potražnja za njima je, meñu
multinacionalnim korporacijama, dostigla vrhunac. Još jedan faktor koji
doprinosi promeni ka lokalizaciji može biti sve veća razlika izmeñu
iznosa godišnje plate stranih menadžera (izmeñu $350.000 –
$500.000), i plata lokalnih kineskih menadžera (najviše $80.000).
Str.9
Executive Newswire
Novi trendovi
Na osnovu diskusije sa SCI partnerima i klijentima koji posluju u Aziji, Stanton Chase je identifikovao
4 vodeća trenda koji će, kada se zajedno sagledaju, pružiti kompanijama informaciju o tome koja je
to najbolja praksa za formulisanje efikasne strategije za zadržavanje lidera:
Kompenzacija i obuka – Uspešan plan za regrutovanje menadžera i plan za njihovo zadržavanje
treba da sadrži nekoliko elemenata, pored finansijskih podsticaja – kulturu, poštovanje i nagrade
(novac i ostale beneficije), i to tim redosledom.
Kultura i stil – Korporativna kultura i stil upravljanja – kako se tim putem na zaposlene prenosi
budući biznis plan ili da li zaposleni zbog toga osećaju da je njihov posao značajan; najcenjeniji
aspekt korporativne kulture za menadžere u Kini uključuje jasnu viziju gde kompanija ide, kako
zaposleni vide kompaniju, njen jedinstveni set vrednosti u skladu sa kojim se svi pronašaju, u
kompaniji rasprostranjeno verovanje u poštenje i unapreñenje na osnovu zasluga i liderstvo koje se
poštuje.
Lokacija i brend – Kandidati iz Kine teže zaposlenju u dobro poznatim kompanijama, jer po njima
zaposlenje u poznatoj kompaniji povećava njihovu vrednost na tržištu i otvara prilike za dalji razvoj
karijere.
Vrednosti i integritet – Multinacionalne korporacije takoñe moraju da uzmu u obzir ličnu etiku kada
procenjuju kandidate za visoke pozicije u Kini – skoro toliko koliko i same veštine rukovoñenja.
Šanse za uspeh zapadne kompanije kada ulazi na strano tržište zavise od više faktora, uključujući i
njenu praksu upravljanja ljudskim resursima. Ali, da bi ostala konkurentna i da bi zadržala lidersku
poziciju na tržištu koje se brzo razvija i sazreva, kakvo je kinesko, multinacionalne korporacije
moraju da uključe više rešenja – od konkurentnih plata i beneficija, preko veština i planova razvoja
karijere, razumevanja tradicionalnih kineskih vrednosti, do korporativne kulture koja je progresivna i
orijentisana ka napred – da bi osigurala da najtalentovaniji zaposleni žele da ostanu i rade
produktivno.
Autori teksta:
Ivo Han, Generalni direktor, Kina
Stiv Votson, Bivši predsedavajući Stanton Chase- a
Miki Metjuz, Lider specijalizovane oblasti - Industrija
Str.10
Executive Newswire
PROCENA POTENCIJALA MENADŽMENTA - LEADERSHIP ASSESSMENT
Dušan Jovanović, Konsultant, Advance Response International
Poslovni uspeh kompanija u današnje vreme odreñuje nekoliko ključnih faktora
(istraživanja i analiza tržišta, korporativna kultura i strategija kompanije, zaposleni kompanije). Neki
od ovih faktora uvek su u manjoj ili većoj meri, direktno ili indirektno uticali i na razvoj kompanije.
Poslednjih godina, sve više pažnje posvećuje se razvoju korporativnih vrednosti kompanije i u
skladu sa tim posebna pažnja se usmerava na razvoj zaposlenih.
S tim u vezi, vlasnici i menadžment kompanije okrenuti su u sve većem procentu procenama
potencijala zaposlenih i rukovodilaca. Procenom, a zatim i ciljanim razvojem profesionalnih i
mendžerskih veština, kompanije utiču na sigurnije poslovanje i realizaciju poslovnih strategija.
Ipak, posebna pažnja posvećuje se proceni potencijala srednjeg i višeg menadžmenta kompanije.
Prioriteti su definisani tako, da se mora pažljivo odabrati metodologija procene i da se ni po koju
cenu ne sme uraditi “brzo skeniranje” potencijala menadžera, jer to može dovesti do kasnijih
propusta u radu i neželjenih posledica kada je u pitanju krosfunkcionalna saradnja i voñenje većeg
broja preostalih zaposlenih.
Ovakvi projekti u sve većem broju definisani su kao projekti Talent Management, Assessment ili
Development centri, odnosno procesi procene potencijala u cilju daljeg razvoja.
U ovu svrhu, koristi se veliki broj instrumenata kojima se dolazi do manje i/ ili više precizne procene
veština i sposobnosti. Meñutim, postavlja se pitanje – šta se dalje radi sa dobijenim rezultatima i da li
je procena bila adekvatna i dovoljno precizna/ temeljna?
Advance Response International u svrhu upravljanja talentima i dijagnostifikovanja razvojnog
potencijala menadžera, tokom procene rukovodećih pozicija koristi Wilson Learning integrisani
model rukovoñenja (GROWTH model).
Četiri menadžerske uloge
Str.11
Stanton Chase Beograd
Realizacija Procene po GROWTH Modelu
GROWTH model definiše koliko kompetencije za svaku od četiri menadžerske uloge treba da budu
razvijene na svakom od nivoa rukovoñenja u organizaciji (niži/ srednji/ viši nivo rukovoñenja).
Pristup
Tokom procene kao standard koristimo GROWTH model koji omogućava da procenimo nivo razvijenosti menadžerskih kompetencija u vezi sa svakom od četiri uloge.
Tokom pripreme projekta analiziramo kompetencije klijenta i usaglašavamo ih sa kompetencijama
GROWTH modela za svaku od četiri menadžerske uloge.
Instrumenti za procenu
Advance Response International u projektima procene potencijala menadžera koristi veliki broj
instrumenata za procenu od kojih se neki mogu koristiti i online - biznis simulacije (grupni i individualni zadaci), testovi ličnosti, testovi sposobnosti, procena na bazi 360°.
Rezultati procene
Kroz izveštaj nakon procene dajemo pregled:
1. Trenutnih sposobnosti menadžera
Razvijene veštine i sposobnosti u odnosu na svaku od četiri menadžerske uloge
Oblasti za razvoj na pozicijama koje trenutno zauzimaju
2. Potencijala za dalji razvoj i karijerno napredovanje
Identifikovanje potencijala za razvoj za druge pozicije / ostale nivoe rukovoñenja
Korist za klijente – Šta nakon procene:
Rezultati procene klijentima koriste za:
1. Planiranje razvojnih programa (treninzi, radionice, coaching, učenje kroz poslovne
zadatke)
2. Planiranje karijere i nasleñivanje pozicija
Za projekte procene menadžerskih veština i sposobnosti najvažnije je da ceo proces bude
kompleksan, i da dubinski i temeljno sagleda i sistematski analizira sva pokazana ponašanja.
Na osnovu svog dugogodišnjeg iskustva (preko 700 procenjenih menadžera, različitih nivoa
rukovoñenja), ceo naš tim sa sigurnošću može potvrditi da ovakva metodologija procene zasigurno
doprinosi prosperitetnijem poslovanju kompanije.
Str.12
Executive Newswire
KORPORATIVNE VREDNOSTI
Jovana Lučanin, Researcher, Stanton Chase International
Ove godine smo se odlučili da sprovedemo upitnik o
razvijenosti korporativne kulture i kompetencija u domaćim i multinacionalnim kompanijama. Zašto baš ova tema? U današnjoj
konstantnoj borbi za tržište, i na globalnom i na domaćem nivou,
vrhunski proizvodi, najsavremenija tehnologija i sigurni izvori
finansiranja su dobra polazna osnovica. To svakako nije dovoljno, jer
bez ljudi ovi faktori ne garantuju uspeh. Cilj upitnika je da se pažljivo
pogleda statistika i da se svako od ključnih ljudi u kompaniji zapita da
li je sa svoje strane i sa strane svog tima sve preduzeo da se korporativna kultura i kompetencije primenjuju. Šta je to što može da se uradi
drugačije kako bi njihova primena postala što praktičnija? Na koji
način učiniti njihovu primenu razumljivijom svima u organizaciji? A
onima koji još nisu definisali korporativnu kulturu i kompetencije,
želimo da damo vetar u leña da se odvaže na ovaj korak.
Nadamo se da će rezultati u nastavku teksta omogućiti uvid u značaj korporativne kulture i kompetencija.
Većina ispitanika ima preko 15 godina radnog iskustva, njih 55%, i nalazi se na različitim pozicijama
unutar kompanija. Meñu njima, najveći je broj onih koji su zaposleni u sektoru robe široke potrošnje
(26%), a za njima slede ispitanici iz sektora industrije (17%), finansija (16%) i profesionalnih usluga
(16%).
Na pitanje šta bi izdvojili kao ključne elemente korporativne kulture kompanije u kojoj su zaposleni,
51% ispitanika je izdvojio politiku „otvorenih vrata”, 47% dobro razvijene kanale interne komunikacije, a 42% izražena ulaganja u razvoj zaposlenih (MBA studije, obuke, stručna usavršavanja…).
Većina ispitanika bi u korporativnoj kulturi kompanije u kojoj su zaposleni promenili nivo ulaganja koji
se izdvaja za razvoj zaposlenih (61,3%) i kanale interne komunikacije (44,1%). Neki od komentara
ispitanika su: „Ništa nije drastično loše da bih to promenila što se korporativne kulture tiče, više bi se
promene odnosile na pojedince u kolektivu.“, „Povećati ulaganja u zaposlene, osvežiti kanale komunikacije, obnoviti timski duh i više slaviti uspehe.“, „Više samostalnosti zaposlenih. Imaju slobodu da
sami odlučuju, ali imam utisak da to ne koriste u dovoljnoj meri.“, „Iskreniju privrženost i sprovoñenje
proklamovanih kompanijskih vrednosti.“.
Str.13
Stanton Chase Beograd
Ono što je dobro, je činjenica da relativno mali broj kompanija
ne primenjuje definisanu korporativnu kulturu (6,9%), dok sa
druge strane, preko 50% kompanija je primenjuje delimično.
Ispitanici su svoje odgovore obrazložili na sledeći način: „Ne
doživljavaju svi na isti način korporativnu kulturu i njena primena, nažalost, zavisi i od trenutnog raspoloženja pojedinaca...“, „S obzirom da je firma mala, svaki pojedinac u
prezentovanju korporativne kulture je veoma bitan.“,
„Rukovodioci se ponekad ne ponašaju u skladu sa vrednostima, tj. ne vode ličnim primerom.“.
Kao glavne razloge nedovoljne primene korporativne kulture u kompanijama, ispitanici su izdvojili
nedovoljnu angažovanost rukovodilaca (44,3%), jaz izmeñu ličnih i kompanijskih vrednosti (31,9%),
nezainteresovanost zaposlenih (26,8%) i neprimenjivost pojedinih elemenata kulture na lokalnom
nivou (22,7%), iako je 78,6% ispitanika navelo da u kompanijama u kojima su zaposleni postoji mogućnost prilagoñavanja korporativne kulture zahtevima lokalnog tržišta.
Po mišljenju većine ispitanika, njih 64,4%, korporativnu kulturu u domaćim kompanijama treba definisati tako što će se svi zaposleni uključiti u taj proces. Kao uzor mogu poslužiti multinacionalne
kompanije, a ono što su ispitanici prepoznali kao veoma bitan faktor u procesu kreiranja korporativne
kulture su elementi nacionalne kulture, koje je neophodno uzeti u obzir.
CBI (intervju baziran na kompetencijama) je većina ispitanika (60%) prepoznala kao najpouzdaniji
alat za procenu uklopivosti kandidata u korporativnu kulturu, u procesu selekcije. Assessment centar
(44%) i testovi ličnosti (43%) takoñe su alati koji se mogu koristiti prilikom procene. Neki od
komentara ispitanika su: „Procena zasnovana na integraciji rezultata dobijenih primenom različitih
alata.“, „Ako su kvalitetne, standardne HR procedure (intervju, testovi znanja, testovi osobnosti) su
dovoljne.“, „Takoñer je bitno da je korporativna kultura jasna i prepoznata na tržištu tako da kandidati unaprijed znaju to mogu očekivati.“, „Otvoren razgovor o opštim temama.“.
Iako se većina ispitanika (56,4%) slaže da je u procesu selekcije, prilikom procene uklopivosti kandidata u korporativnu kulturu, najpouzdanije koristiti i interni i eksterni pristup, na osnovu njihovih
komentara, možemo videti da su mišljenja podeljena: „Ukoliko postoji HR sektor u kompaniji...
Eksterni saradnici ne mogu bolje poznavati od Vas vašu korporativnu kulturu.“, „Kompanijski HR
najbolje poznaje kulturu i ljude i može najefikasnije i najkvalitetnije da prepozna ljude koji se najbolje
uklapaju.“, „Za više pozicije je neophodno koristiti Executive Search kompanije. Mogu objektivnije
sagledati svakog kandidata, a i mogu doći do kandidata do kojih bi mi ili teško došli ili ne bi mogli da
ih kontaktiramo.“, „Interno, jer ljudi iz kompanije najbolje znaju koji je kulturološki obrazac. Eksterno,
jer su nepristrasni i mogu da prepoznaju i kulturološke obrasce koji postoje, a ne smatraju se
poželjnim.“, „Neophodno je da menadžeri pa čak i zaposleni sa kojim će kandidat raditi popričaju.“.
Str.14
Executive Newswire
Kada je reč o kompetencijama, u većini kompanija (46,5%) su definisane profesionalne (po
poziciji) kompetencije. U 35,6% kompanija su definisane opšte kompetencije (za sve zaposlene), u
22,8% rukovodilačke, a 26,7% kompanija definisalo je sve tri kategorije kompetencija. Ono što je
pohvalno je činjenica da samo 4,9% kompanija nema definisane kompetencije.
Kompetencije se u najvećoj meri primenjuju prilikom zapošljavanja (71%) i godišnje ocene rada
(62%). Oblasti primene kompetencija su još i promovisanje na drugu / višu poziciju (51%),
upravljanje talentima (48%), obuke (43%), donošenje odluke o prekidu radnog odnosa (27%) i
organizacija teambulding-a (11%).
Kao što je prethodno istaknuto, kompetencije se u najvećem broju kompanija primenjuju prilikom
zapošljavanja. U toj oblasti, kompanijske kompetencije se najviše koriste za procenu tokom
intervjua (91,9%), ali i za procenu kroz vežbe simulacije (25,3%) i kroz testove sposobnosti i
znanja (38,4%).
U kompanijama, u kojima kompanijske kompetencije nisu definisane, kao kriterijumi za
zapošljavanje koriste se preporuke (46,6%) i radno iskustvo (46,6%). Kao kriterijumi se koriste još i
obrazovanje (32,9%) i imidž na tržištu (15,9%).
Kao najznačajniji izazovi u primeni kompetencija u svakodnevnom radu većina ispitanika je navela
nerazumevanje (56,5%) i nedovoljnu informisanost zaposlenih (55,4%). Ispitanici su još istakli i
nezainteresovanost uprave / rukovodstva (29,3%) i nedovoljno insistiranje centrale (17,4%).
Hvala svima koji su učestvovali u ovom istraživanju!
Str.15
Stanton Chase International
Beogradska kancelarija
Bulevar oslobodjenja 75
11000 Beograd, Srbija
Telefon: 011 3973 676