De kracht van authenticiteit: feit of mythe?

VISIE
VISIE
Actuele tendensen in leiderschap (4)
De kracht van authenticiteit:
feit of mythe?
Klanten willen authentieke producten en diensten. Medewerkers willen authentieke leiders en leiders willen authentieke medewerkers. We willen ‘the
real thing’ en zijn allergisch voor ‘fake’ of ‘doen alsof’. De goudpotten liggen aan het einde van de authentieke regenboog. Maar wat leert onderzoek
ons over authenticiteit in leiderschap?
Tekst • Annelies Meulepas, Koen Marichal, Jesse Segers (The Future Leadership Initiative)
L
eiderschap kan je instrumenteel bekijken: hoe
kan je effectief een doel bereiken met mensen? Of je kan er de ethische dimensie bij nemen.
Dan gaat het ook over de legitimiteit van het doel
en de manier waarop dat gehaald wordt. Die ethische dimensie komt steeds centraler te staan.
Onze gevoeligheid voor onethisch gedrag lijkt in
onze globale visbokaal-samenleving alleen maar
toe te nemen.
En dus zoeken we naar geloofwaardig leiderschap.
We willen leiders die transparant bouwen aan
duurzame organisaties en bewust maatschappelijk verantwoord handelen. We willen leiders die
niet aan touwtjes trekken, maar die medewerkers
oprecht motiveren en dus op een authentieke manier leiding geven. Terzelfdertijd veren de cynici
op: “Uiteindelijk telt alleen de bottom line.” Of ook:
“Met waarden krijg je geen brood op de plank.”
Profiel van de authentieke leider
Het gedrag van authentieke leiders kan opgedeeld worden in vier categorieën (Gardner, Avolio,
Luthans, et al., 2005; Ilies, Morgeson, & Nahrgang,
2005; Walumbwa, Avolio, Gardner et al., 2008):
 1. Authenticiteit gaat open en zorgvuldig om met
informatie: alle relevante informatie wordt objectief geanalyseerd. Authentieke leiders laten andere perspectieven toe en stellen zich ontvankelijk
op. Wouter Torfs, CEO van Torfs Schoenen: “Dat
zou mijn eerste conclusie rond leiderschap kunnen zijn: voor uw eigen geloofwaardigheid en om
te weten waarover je praat, doe de moeite om je te
66 •
• nr. 122 • september 2012
verdiepen in de activiteit van de mensen aan wie je maximaal betrokken kunnen zijn. Ze hebben daar
leiding gaat geven.” Frank Van Massenhove, voor- ook recht op.” Relationele transparantie betekent
zitter van de FOD Sociale Zekerheid: “Creativiteit ook open omgaan met onzekerheid en kwetsbaaris de tweede opdracht van de leider. Ik lees me te heid. Joost Callens, CEO van Durabrik: “Kwetspletter. Ik ga overal kijken. Ik ben een spons. En baarheid getuigt van authenticiteit. Als je ziet,
als ik ook maar iets vind, dan pak ik het op.” Wou- zeker in grotere bedrijven, hoe er verwachtingen
ter De Geest, CEO van BASF Antwerpen: “Voor mij gecreëerd worden die niet ingelost kunnen woris nieuwsgierigheid een belangrijke gave die je den…” Toon Bossuyt, CEO van Boss Paints: “Toon
moet blijven koesteren. Als je nieuwsik me kwetsbaar, bijvoorbeeld als ik
gierig bent, stel je de juiste vragen en “Doe de moeite voor een groep moet spreken, toon ik
luister je.”
om je te verdiepen mijn kleine kantjes?”
 2. Authentieke leiders zijn originelen,
in de activiteit
van de mensen
aan wie je
leiding geeft.”
 4. De kern van authenticiteit is zelfbe-
geen kopieën: het gedrag van de auwustzijn: authentieke leiders begrijpen
thentieke leider wordt eerder geleid
hun sterktes, zwaktes en motieven. Ze
door interne morele normen en waarzijn zich ook bewust van hoe anderen
den dan door externe druk. Adrienne (Wouter Torfs, Torfs hun leiderschap zien. Adrienne Axler:
Schoenen)
Axler, strategy & marketing manager
“Jezelf blijven, je eigen verantwoordeEurope van Sodexo: “Eén van de comlijkheid nemen met een groot zelfbeponenten van leiderschap is innerlijke vrijheid, je wustzijn. Is dit nu echt wat ik wil, ben ik hiervan
vrij te voelen om heel onafhankelijk een beslissing overtuigd?” Persoonlijke ontwikkeling staat dan
te nemen, zonder externe druk. Niemand zal mij ook hoog op de agenda. Toon Bossuyt over zijn
een beslissing doen nemen die tegen mijn waar- ervaring met NLP: “Ik heb daar geleerd over perden ingaat.” Waarden zoals integriteit, eerlijkheid, ceptuele posities, hoe iedereen vanuit zijn eigen
openheid, nederigheid, ethiek en optimisme ken- positie naar de dingen kijkt. Dat besef was een
merken authentieke leiders. Frank Van Massen- echte catharsis. Ook het verschil tussen denken en
hove: “Leiderschap is voor mij ook nooit liegen.”
voelen, en bewust leren bezig zijn met dat onderscheid.” Joost Callens over de opleiding ‘Leading
by Being’: “Heel confronterend. Ik botste op dingen
 3. Authentieke leiders faken hun leiderschap niet:
persoonlijke openheid staat centraal. Wouter De waar ik nooit naar gekeken had.”
Geest: “Ben je eerlijk? Ben je oprecht? Zeg je de
dingen zoals ze zijn? Of heb je het handig gespeeld,  Conclusie: gewoon jezelf zijn en vooral ruimte
als manager? Ik praat met hen over mijzelf, over laten aan anderen, aldus Joost Callens. Belangrijk
wat ik doe en wat ik voel. Ik wil dat ze mijn leefwe- is de erkenning dat hier niet over leiderschapsreld begrijpen. Ik wil ook transparant zijn, zodat ze stijlen of inhoud gesproken wordt, maar dat de
persoon van de leider centraal staat. Authentieke
leiders kunnen directief, participatief of zelfs autoritair zijn. Zolang ze handelen naar hun persoonlijke waarden, transparant zijn en de grenzen ervan
zien, blijft het authentieke plaatje kloppen.
Authentieke volgers maken het verschil
Leiderschap gaat altijd om relaties: het moet erkend worden. Authentiek leiderschap gaat dan ook
hand in hand met authentiek volgerschap (Shamir
& Eilam, 2005). Authentieke volgers volgen hun
leider omdat zij de waarden, het geloof, de overtuigingen en de definitie van de situatie van hem
of haar delen, eerder dan door verplichting, normatieve druk of de verwachting van persoonlijke
beloningen. Ze maken zich ook geen illusies over
hun leider, ze hebben een realistisch beeld van de
sterke én zwakke punten van de leider.
Dergelijke volgers geloven dat hun leider handelt
vanuit persoonlijke waarden en niet omdat hij de
opdracht heeft gekregen of op zoek is naar macht.
Ze verwachten consistentie tussen het gedrag en
de waarden van hun leider. Authentiek volgerschap
versterkt authentiek leiderschap. Authentieke leiders zoeken dan ook niet naar bewonderaars of
slaafse volgers, maar naar volgers die authentiek
en zelfbewust keuzes maken.
V.l.n.r. Jesse Segers, Annelies Meulepas
en Koen Marichal
(The Future Leadership Initiative)
“Percepties van authentiek leiderschap zijn
de sterkste voorspellers van werktevredenheid.”
© Hendrik De Schrijver
‘hoe meer, hoe beter’? Zijn ze even belangrijk?
Ten slotte is authentiek leiderschap vooralsnog
hoofdzakelijk in westerse culturen onderzocht en
ook de impact van andere contextvariabelen zoals
het organisatieklimaat is nog onduidelijk (Avolio &
Mhatre, 2012).
Een laatste tekortkoming is de focus op de dyadische relatie tussen leider-volger. Een nieuwe
Wat brengt het op?
stroming kijkt meer en meer naar authentiek leiPercepties van authentiek leiderschap blijken derschap op groeps- en organisatieniveau (Yamde sterkste voorspellers van werktevredenheid, marino, Dionne, Schriesheim, & Dansereau, 2008).
betrokkenheid en geluk op het werk (Jensen & Een authentiek team, bijvoorbeeld, ziet authentiek
Luthans, 2006). Authentiek leiderschapsgedrag leiderschap als een gedeelde verantwoordelijkwordt gezien als effectiever, zowel door peers heid van alle leden, waarbij teamleden rekenen
als ondergeschikten. Het doet de tevredenheid op gedeelde mentale modellen en kennis. Op organisatieniveau betekent dit dat men
en motivatie van medewerkers stijgen,
het verhoogt de productiviteit en duur- “Kwetsbaarheid authenticiteit inbrengt in de strategie
en waarden van de organisatie, met
zaamheid én de reputatie van de orgagetuigt van
een authentieke organisatiecultuur
nisatie wordt er beter van, wat gelinkt
authenticiteit.”
als gevolg. Dat is alvast wat bedrijven
kan worden met winsttoename (Reave,
(Joost Callens,
als Torfs Schoenen, Durabrik en Boss
2006). Vertrouwen, positivisme, idenDurabrik)
Paints nastreven. Het belang ervan
tificatie met de leidinggevende en het
groeit naarmate een-op-één-contact
gevoel van empowerment bieden een
verklaring voor deze positieve relaties (Walumb- met een leidinggevende minder vanzelfsprekend
wa, Luthans, Avey & Oke, 2011; Hannah, Avolio, wordt door meer complexe, ambigue en/of ver& Walumbwa, 2010; Walumbwa, Wang, Wang, spreide werkpatronen.
Goffee & Jones (2006) hebben met hun populair
Schaubroeck, & Avolio, 2010).
Er is dus wetenschappelijke evidentie voor au- boek ‘Why Should Anyone Be Led by You?’ authentiek leiderschap. Het verklaart ook de doel- thenticiteit hoog op de agenda gezet. Ze leggen
treffendheid van andere positieve leiderschaps- in eenvoudige taal uit wat wetenschappers al entheorieën als transformationeel of charismatisch kele tientallen jaren bewijzen. Leiders die zichzelf
leiderschap. Anderzijds is er nog veel onduidelijk- persoonlijk ontwikkelen en zo hun zelfbewustzijn
heid over de causaliteit van de gemeten verban- blijven verruimen, die hun opdracht aligneren met
den. Bovendien is er nog onduidelijkheid over de hun diepste overtuigingen, die streven naar transrelatieve waarde van de vier componenten: is het parantie in hun agenda met mensen en die kritisch
omgaan met informatie, halen betere resultaten.
Maar authentiek leiderschap is geen dogma. De
context bepaalt mee in welke mate en hoe het kan
werken (Hannah, Uhl-bien, Avolio, & Cabarretti,
2009) en dat vraagt om realiteitszin. Of zoals Jones het samenvatte tijdens de Vlerick HR Day: “Be
yourself, with more skill.” 
@
De bibliografie bij deze tekst vindt u op de website
van HR Square.
• www.hrsquare.be
Visie over leiderschap
 De auteurs: professor dr. Jesse Segers,
­ nnelies Meulepas en Koen Marichal zijn
A
verbonden aan The Future Leadership
Initiative (TFLI) als respectievelijk academic
director, researcher en director.
 Het initiatief: The Future Leadership Initiative
is een initiatief van de Antwerp Management
School in partnerschap met KBC en Kaleido
Consulting om het leiderschap van personen
en organisaties te versterken om de uitda­
gingen van de toekomst beter aan te kunnen.
 Het doel: met deze reeks in HR Square brengen
ze inzicht in het hedendaagse denken over
leiderschap en leiderschapsontwikkeling.
 Meer info: meer weten over leiderschap?
Volg The Future Leadership Initative Blog:
http://thefutureleadershipinitiative.word
press.com/
september 2012 • nr. 122 • • 67