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portadaA5 Cast_Ing:Maquetación 1 25/01/12 10:58 Página 1
Manifiesto para un management mejor
Una visión racionalista y humanista
Manifesto for a better management
A rational and humanistic view
© Crèdit Andorrà / Josep M. Rosanas y Rafael Andreu
Edita: Crèdit Andorrà
Diseño y maquetación: The White Company
Impresión: Gràfiques A4
DL: AND.38-2012
ISBN: 978-99920-60-18-6
Resumen
10
Agradecimientos
11
Introducción
12
El management: conceptos básicos
15
La importancia del management
18
Los males del management actual
25
Las bases conceptuales de los problemas
27
Algunas implicaciones prácticas de estos problemas
32
Fundamentos para una renovada concepción del management
33
Anexo 1. Elton Mayo y los “Hawthorne Experiments”
40
Anexo 2. Algunas implicaciones prácticas de los problemas
del management actual
41
Referencias
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English version
51
Josep M. Rosanas
Es doctor ingeniero industrial, máster en Dirección de
Empresas por el IESE (MBA) y doctor en Management por
la Northwestern University (USA). Es profesor ordinario
del departamento de Contabilidad y Control del IESE, si
bien en los últimos años se ha dedicado mayormente a
temas vinculados con la dirección y organización.
Es asimismo catedrático de Organización de Empresas de
la Universidad Pompeu Fabra, actualmente en excedencia
voluntaria. Ha sido vicerector de dicha universidad y miembro de la comisión
gestora encargada de su fundación (1990-1994).
Es autor de diversos libros y artículos en revistas especializadas, entre los
cuales destacan «Beyond Economic Criteria: A Humanistic Approach To
Organizational Survival» (Journal of Business Ethics, 2008), Cómo destrozar
la propia empresa y creerse maravilloso (Granica, 2004) o Contabilidad de
costes para la toma de decisiones (Desclée de Brouwer, 1994, 23a ed.) y coautor
de otros trabajos como Contabilidad para dirección (EUNSA, 2008, 2a ed.) y
Sistemas de Planificación y Control (Desclée de Brouwer, 1985).
A lo largo de los años ha realizado trabajos de asesoría para numerosas empresas.
Es actualmente director de la Cátedra Crèdit Andorrà de Mercados,
Organizaciones y Humanismo del IESE.
Rafael Andreu
Es doctor ingeniero industrial (UPC) y doctor en
Management (Massachussets Institute of Technology MIT, EEUU). Es profesor ordinario de los departamentos
de Dirección Estratégica y de Sistemas de Información del
IESE, así como profesor titular de la Facultad de Informática
de la UPC, actualmente en excedencia voluntaria.
Es autor y coautor de diversos libros y artículos, centrados
últimamente en los aspectos de la profesión de dirigir
más ligados a las personas y, por consiguiente, a las implicaciones éticas, entre
los cuales destacan Líbranos Señor de... (Ed. Granica, 2005), “Knowledge
Integration across Organizations: How different types of knowledge suggest
different practices and different ‘integration trajectories’”, junto con S. Sieber
(OKLC 2004, Innsbruck) y Estrategia y Sistemas de Información, junto con
J. E. Ricart y J. Valor (McGraw Hill, 1996).
Ha colaborado con diversas empresas en trabajos de asesoría y consultoría.
Rafael Andreu
Josep M. Rosanas
IESE Business School – Universidad de Navarra
Avda. Pearson, 21 – 08034 Barcelona, España.
Tel.: (+34) 93 253 42 00 Fax: (+34) 93 253 43 43
Camino del Cerro del Águila, 3 (Ctra. de Castilla, km 5,180) – 28023 Madrid,
España. Tel.: (+34) 91 357 08 09 Fax: (+34) 91 357 29 13
Copyright © 2010 IESE Business School.
Este documento se presentó originalmente en inglés como ponencia en la “2nd International
Conference on Humanizing the firm and the Management Profession: TOWARDS A NEW
THEORY OF THE FIRM”, que se celebró en IESE los pasados días 27 y 28 de junio de 2011,
bajo el patrocinio de la Fundación BBVA, y será publicado por la propia fundación como parte
del libro que recogerá todas las ponencias presentadas.
Resumen
Al final de la primera década del siglo xxi, una lamentable crisis económica mundial está dando lugar a
situaciones muy difíciles para multitud de personas. Sus causas son varias y complejas. El economicismo
reinante busca causas mecánicas (tipos de interés excesivamente bajos, el comportamiento de “manada”,
en las burbujas inmobiliaria y financiera, etc.). Sin embargo, la mala gestión de personas que estaban a
cargo de muchas de las instituciones afectadas ha resultado crucial.
Paradójicamente, el management puede ser a la vez responsable de grandes éxitos y de grandes fracasos;
bajo la misma palabra pueden esconderse conceptos muy diferentes. El acento en la eficacia inmediata
en términos de resultados financieros (que siempre son al final a corto plazo) como único fin, dibuja
un concepto pesimista de un ser humano que solo reacciona a estímulos económicos, ha olvidado otras
dimensiones fundamentales para un buen management y nos ha conducido a la crisis.
Este documento pretende establecer los puntos de partida de un buen management, explicar su importancia para la sociedad, analizar críticamente la crisis actual y las prácticas y conceptos que han conducido
a ella, y proponer los fundamentos de una concepción del management mejor de cara al futuro, contra la
cultura de la cortedad de visión.
Para ello ponemos de manifiesto:
a. Los conceptos de empresa y de management que conducen a buenas prácticas desde el punto
de vista de la sociedad en su conjunto.
b. Las razones por las que el management es importante para el desarrollo de las sociedades
humanas en general.
c. Qué está bien y qué está mal en las prácticas y en las teorías habituales en el mundo del management.
d. Cómo evitar que las malas prácticas, tanto en la teoría como en la práctica, y las malas aplicaciones de buenas teorías, tengan impacto en las grandes tendencias.
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Agradecimientos
Agradecemos los comentarios y sugerencias de Antonio Argandoña, Jordi Canals, Rafael Fraguas, Fernando Pereira, Pablo Regent, Lluís G. Renart, Josep Riverola, José Antonio Segarra y Antoni Subirà, y los
comentarios estimulantes y de ánimo de otros muchos amigos y colegas que serían demasiado numerosos
para citar aquí.
Dos agradecimientos son muy especiales: a Juan Antonio Pérez López y a Antonio Valero, ambos fallecidos hace ya unos años pero que han inspirado muchas de las ideas que contiene este documento. Están
tan en la base de lo que pensamos que no nos es posible distinguir lo que es suyo de lo que es nuestro. Por
tanto, hemos usado sus contribuciones libremente, convencidos de que les gustaría que así lo hiciéramos,
porque para eso desarrollaron lo que desarrollaron.
Palabras clave: management humanista, economicismo, reorientar el management y crisis.
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Introducción
Escribimos este documento al final de la primera década del siglo xxi, en el contexto de una lamentable
crisis de la economía mundial, seguramente la peor de los últimos ochenta años, que han sufrido sobre
todo los países desarrollados. La crisis está causando situaciones difíciles o muy difíciles a multitud de
personas, que han perdido su hogar por no poder pagar una hipoteca que nunca se les debió conceder,
o que han perdido su trabajo por dificultades graves de la empresa en la que prestaban sus servicios,
víctimas quizá de un optimismo totalmente injustificado, o que han visto reducidos sus ingresos en una
fracción importante relativa al nivel de vida de que disfrutaban.
Las causas de la crisis son varias y complejas. El economicismo reinante como ideología supuestamente no ideológica busca causas mecánicas (unos tipos de interés excesivamente bajos, por ejemplo, o el comportamiento de manada de las personas que han producido las burbujas inmobiliaria
y financiera que, al estallar, han resultado en todos estos males). Factores como estos pueden haber
ayudado, pero la intervención humana y los errores cometidos por las personas que estaban a cargo
de muchas de las instituciones afectadas han resultado cruciales. Países enteros, como Islandia o
Grecia, se encuentran en situación de quiebra por razones técnicas de tipo absolutamente diferente,
pero que tienen un origen común en la mala gestión de instituciones públicas y privadas.
Los defensores de las prácticas hoy predominantes argumentan que, sin embargo, nos encontramos en
unos niveles de bienestar nunca vistos anteriormente, incluso en el mundo subdesarrollado que poco
a poco va entrando a las vías del desarrollo, y que eso es consecuencia de esas “maneras de hacer”. Los
críticos, en cambio, argumentan que hemos visto cómo una parte importante de la población perdía su
trabajo, sus ahorros y sus pensiones de jubilación, mientras los ejecutivos en buena parte responsables
de ello se embolsaban cantidades multimillonarias; vemos pues que la quiebra de países enteros y de
personas concretas no ha sido incompatible con el enriquecimiento desmesurado de unos pocos.
Paradójicamente, quizás, el management puede ser a la vez responsable de los grandes éxitos y de
los grandes fracasos. En palabras de Drucker, sin un buen management no hay progreso material ni
humano; a lo que podríamos añadir que con un mal management, hay grandes fracasos y grandes
estafas. Y es que bajo la misma palabra pueden esconderse a veces conceptos muy diferentes.
Algunos conceptos fundamentales asociados con el management han sido muy positivos: la búsqueda de la eficacia inmediata, las técnicas básicas que se han ido ideando a tal efecto, la mentalidad
de dirección, los sistemas de objetivos y políticas, etc., han contribuido de manera notable al desarrollo y al progreso tanto material como no material de la especie humana. Pero todos los excesos
son malos, y a menudo es difícil quedarse en el medio virtuoso aristotélico porque tiende a ser, por
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naturaleza, inestable; y es imposible estabilizarlo a base de normas formales, regulaciones o leyes. Es
a menudo necesario un acuerdo básico sobre lo que se considera justo, honorable, y de un alcance
social amplio. El acento en la eficacia inmediata en términos de resultados tangibles, principalmente
financieros como único fin (que siempre, por mucho que se diga lo contrario, terminan siendo exclusivamente a corto plazo), acaba dibujando un concepto triste y pesimista de un ser humano que
únicamente reacciona a estímulos económicos, olvidando ciertas verdades elementales. Verdades
que, en una buena medida, se pueden considerar parte integral del buen management, como argumentaremos, y cuyo olvido nos ha conducido casi directamente a la crisis. En particular, hemos
asistido a un progresivo abandono de la prudencia tanto en los procesos de toma de decisiones como
en los de su posterior implantación.
El concepto de management que en consecuencia se ha ido imponiendo en los últimos tiempos,
principalmente en el campo financiero y en las formas de retribución de las personas, ha sido quizá la mayor causa de los desastres. Aunque las aportaciones de la teoría financiera moderna han
contribuido a construir un esquema riguroso, si bien parcial, útil para pensar en los objetivos y las
actividades de las empresas, el paradigma asociado ha decantado la concepción de la empresa hacia
un punto de vista exclusivamente financiero, reduciendo el propósito de la empresa a “ganar dinero”.
El concepto de management resultante se ha ido separando de los tradicionales, y la transición se
ha presentado con frecuencia como un progreso. Los hechos han mostrado con tozudez cómo el
supuesto progreso no era tal o, cómo, al menos, podía haber sido mucho mayor.
Qué prácticas nos han llevado a esta crisis y cómo evitar que el fenómeno se repita en el futuro debe
ser una de las prioridades en el estudio del management. Este documento pretende establecer los
puntos de partida de un buen management, explicar su importancia para la sociedad, analizar críticamente la crisis actual y las prácticas y conceptos que han conducido a ella, para finalmente proponer los fundamentos de una concepción del management que permita augurar un futuro mejor.
Quisiéramos aquí, en definitiva, levantar nuestra voz contra la cultura de la cortedad de visión, tanto
en lo que se refiere al plazo en el que se obtienen los resultados como en el tipo de resultados que
se pretende obtener. Nos unimos así a Philip Selznick (1957) en su lucha de aquella época, tan mal
comprendida después (y quizás incluso entonces) por muchos. Para ello, en este documento queremos poner de manifiesto:
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a. Cuáles son los conceptos de empresa y de management que conducen a buenas prácticas
desde el punto de vista de la sociedad en su conjunto.
b. Las razones por las que el management es muy importante para el desarrollo de las sociedades humanas en general.
c. Qué es lo que está bien y qué es lo que está mal en las teorías y las prácticas habituales en el
mundo del management.
d. En qué dirección debemos progresar para fomentar que tanto la teoría como la práctica vayan
por el buen camino, y que las malas prácticas, o las malas aplicaciones de buenas teorías (que
hasta cierto punto son inevitables), no tengan un gran impacto en las grandes tendencias.
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El management: conceptos básicos
El concepto de management ha estado siempre claro en la literatura anglosajona. Wikipedia lo define
como “getting work done through others”, sin ninguna connotación economicista. Descrito así no
es más que un buen trabajo en equipo que se entiende “ejercido en el contexto de una organización”,
del tipo que sea.
empresas
En lo que sigue entendemos una empresa (el tipo de organización más común) como “un conjunto
1
de personas que coordinan esfuerzos para conseguir una serie de objetivos, que en principio interesan a todas ellas aunque pueda perfectamente ser por motivos personales diferentes”.
En concreto, además:
• Normalmente, los objetivos tienen que ver con la producción de bienes y servicios para otras
personas (clientes), con el propósito de contribuir a satisfacer sus necesidades (resolverles un problema), a cambio de una compensación justa (precio) que estén dispuestos a satisfacer. Así, toda
empresa pretende ser útil a alguien (servir) y al mismo tiempo generar resultados positivos (ganar
algo). Carlos Llano (2010) diría que si hablamos de empresas con propiedad deberíamos excluir
los casos extremos de instituciones que “ganan sin servir”, las que “sirven sin ganar” y las que “ni
sirven ni ganan”, para quedarse con las que “ganan sirviendo” o “sirven ganando”.
• Desde esta perspectiva, las empresas contribuyen a crear valor económico para la sociedad.
• Una cuestión distinta es la calidad de su aportación en la distribución de dicho valor económico
en la sociedad, que puede influir en el propio valor creado. Este documento tiene en parte que
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ver con esta cuestión.
• Las actividades necesarias implican siempre interacciones entre personas y comunidades del entorno inmediato de la empresa, en particular empleados, clientes, proveedores, financieros, las
comunidades (municipio, región, Estado…) en las que la empresa está situada, otras empresas o
individuos, etc.
• Las empresas acaban también creando valor no estrictamente económico, o al menos no directamente convertible en magnitudes económicas, como por ejemplo conocimiento tecnológico,
organizativo, etc. Sus depositarios, en primera instancia, son las propias personas involucradas,
1. Para excluir casos patológicos, consideraremos que dichos objetivos son lícitos y moralmente aceptables, y que uno de ellos consiste en producir suficientes resultados económicos para procurar la continuidad de la empresa.
2. Queremos sugerir con esto que en general el valor creado no es independiente del propio proceso de creación, en parte porque las
personas involucradas son agentes fundamentales en el mismo. En particular, en la medida en que esas personas encuentren sentido
a su colaboración, el resultado puede ser mejor que en el caso contrario.
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principalmente por la vía de su aprendizaje, tanto internamente en la propia empresa como en
sus relaciones con el entorno.
el concepto de management
En este contexto, dirigir, la tarea del management, se refiere a las actividades necesarias para:
• Contribuir a definir los objetivos de la organización.
• Identificar las acciones más apropiadas para conseguir dichos objetivos.
• Organizarse para llevarlas a cabo, asignando tareas, encargos y responsabilidades a personas específicas, aportando sistemas de gestión apropiados para obtener el mejor rendimiento de los
recursos disponibles, ya sean reales (materiales y de conocimiento, fundamentalmente) o potenciales (desarrollando nuevo conocimiento a través del aprendizaje de personas).
• Coordinar estas tareas y responsabilidades de manera efectiva en su puesta en práctica.
• Controlar que contribuyen a los objetivos perseguidos y corregir las desviaciones que se detecten
y a las cuales se pueda responder.
• Proporcionar un ambiente en el que se produzca una convivencia profesional adecuada.
• Procurar que el proceso contribuya al aprendizaje de las personas involucradas en sentido amplio, incluyendo mejorar en aspectos morales, lo que implica el desarrollo de virtudes.
• Configurar así un entorno de trabajo efectivo y positivo también desde el punto de vista de cada
individuo, lo que al final redundará en la eficacia y eficiencia del conjunto.
3
• Compensar adecuadamente a las personas involucradas de manera justa, y no solamente a través
de remuneraciones estrictamente económicas.
En este contexto, llamamos directivos (mánagers) a las personas responsables de llevar a cabo todo eso
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en el seno de una empresa. Lo hacen a través de actos directivos, que incluyen tanto la toma de decisiones en sí misma como la implantación de estas decisiones. Por su naturaleza, dichos actos:
3. Entendiendo justa de nuevo en sentido amplio. Es decir, no solamente en el de ajustarse al salario “de mercado”, que de hecho se
define a base de considerar solo los aspectos estrictamente económicos de lo que se ha venido en llamar el “mercado de trabajo”.
Por esta vía se plantea la compensación por un esfuerzo personal de la misma manera aséptica que se plantea, por ejemplo, una
aportación de recursos financieros; de la discusión anterior se desprende que cuando hay personas directamente involucradas, las
implicaciones van mucho más allá. Véase también pie de página 6.
4. Cómo se obtiene el derecho y se asume la responsabilidad de convertirse en directivo es una cuestión en la que no entramos aquí,
pero que puede no ser inocua en términos de su efectividad posterior.
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a. Determinan en parte importante la efectividad de las actividades directivas.
b. Contienen aspectos fundamentales de interacción con otras personas (cuyo trabajo y actividades coordinan).
c. Son subjetivos, precisamente por estas razones.
d. Necesitan liderazgo por parte de quien ejerce de directivo.
No es el objetivo de este documento glosar la naturaleza y la necesidad del liderazgo en este sentido;
basta aquí recordar que un liderazgo verdadero se basa en la confianza que el buen líder es capaz
de desarrollar en sus seguidores, algo más profundo que el simple carisma o incluso la capacidad de
convicción o de arenga, y que tiene mucho que ver con compartir valores de manera que los seguidores confíen en que los actos del líder tenderán a ser buenos para ellos. Ello implica, por supuesto,
que el potencial de liderazgo de un directivo se quiebra con facilidad cuando es incapaz de seguir
inspirando confianza.
Una consecuencia fundamental es que no es acertado juzgar la bondad de los actos directivos atendiendo solo a sus resultados: el proceso subyacente y las intenciones son más importantes que en
otras profesiones, porque aquí influencian directamente el aprendizaje de otras personas (quieran o
no unas y otros), y por extensión, de la sociedad. Este aspecto de aprendizaje es fundamental para el
desarrollo de círculos viciosos o virtuosos, como discutimos más adelante.
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Resumiendo, y en otras palabras, lo que a veces se denomina función directiva puede entenderse
como la que persigue, en el día a día de las actividades de una empresa:
a. Establecer el futuro de la empresa en términos de negocio.
b. Desarrollar un marco de convivencia profesional que facilite llevar a cabo las acciones necesarias y las relaciones interpersonales para hacer realidad ese futuro.
c. Instaurar una configuración institucional en términos de órganos de gobierno con la participación de los stakeholders que se considere apropiada en cada momento, tanto en forma
como en contenido.
En consecuencia, y como argumentaremos más en detalle a continuación, el management es de
capital importancia en el funcionamiento y desarrollo de la sociedad.
5. Ideas propugnadas por A. Valero y posteriormente organizadas por él mismo y J. L. Lucas (2007), de manera muy coherente con
el enfoque (más teórico) de J. A. Pérez López.
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La importancia del management
Sin ninguna duda, el management es uno de los fenómenos más importantes del mundo actual.
Históricamente ha sido relacionado con las empresas, pero ya desde principios del siglo xx, cuando
empezó a desarrollarse como teoría, muchos de los autores clásicos se dieron cuenta de que el management es también aplicable a cualquier tipo de organización, incluso sin ánimo de lucro o política.
En consecuencia, el management nos afecta a todos, como nos afectan las organizaciones. Cualquier
persona pertenece, lo quiera o no, a varias organizaciones que acaban jugando un papel importante en
su vida. Por esta vía se ve afectada por cómo sean dirigidas estas organizaciones, es decir, por su management en el sentido del punto anterior. Veamos algunas razones fundamentales por las que eso es así.
1) La creación de valor económico
Las empresas principalmente, pero también muchas otras organizaciones, crean valor económico
para los ciudadanos en general. Es decir, producen bienes y servicios útiles para satisfacer sus necesidades y por los que están dispuestos a pagar un precio superior a lo que cuestan los bienes y servicios
usados para producirlos (básicamente porque el cliente dispuesto a pagar no podría, solo, conseguir
los mismos outputs con los mismos inputs).
Si las organizaciones son cruciales para producir valor económico, también lo es el management, que
reúne y coordina los recursos productivos para conseguir el producto final. En este sentido realiza
una función consciente de coordinación de las actividades humanas que la teoría económica atribuye
a las organizaciones, complementando la coordinación inconsciente que consiguen los mercados.
El directivo (mánager) tiene la responsabilidad de acoplar los recursos y procurar que cada uno
cumpla con su función en cada momento. De acuerdo con la concepción más convencional de la
teoría microeconómica, el management es responsable de que las variables económicas funcionen
como es debido.
Pero la función de producción que la teoría microeconómica convencional toma como dato de partida (en términos de la tecnología disponible), no es en realidad un dato caído del cielo: en una misma
empresa la producción puede ser más o menos eficiente (es decir, precisar menos o más inputs para
producir los mismos outputs). La frontera eficiente, que se consigue cuando se aprovecha al máximo
la tecnología disponible en un momento determinado, no se alcanza automáticamente: depende, en
buena parte, de la calidad del management de cada empresa. Que sea necesaria la colaboración de
más o menos personas, que utilice más o menos materias primas y que el producto final sea de mayor
o menor calidad depende de cómo las personas específicas llevan a cabo las tareas necesarias y, por
tanto, por naturaleza, del management. Trascender la frontera eficiente por medio de la innovación
también depende del management.
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Sin embargo, es preciso advertir, como introducción a los puntos siguientes, que no todo lo socialmente útil y deseable es valor económico ni todo el valor económico es socialmente deseable. Existen
cosas socialmente deseables a las que individualmente no atribuimos un valor económico suficiente
antes de consumirlas porque no apreciamos a priori el valor real que pueden aportarnos, como la
educación, la cultura o el arte. Otras tienen un valor social que va más allá del valor individual: para
cualquier persona representa un valor indudable que su vecino tenga un alto nivel de educación, por
ejemplo.
Del mismo modo, existen fuentes de valor económico que pueden no traducirse en un aumento de
bienestar de las personas que contribuyen a crearlo: el consumismo, la compra de impulso de la que
después uno se arrepiente, el engaño o la exageración en la publicidad de determinados productos
que hacen que uno se sienta decepcionado después de haber dedicado recursos reales a adquirirlos,
etc., son ejemplos de un supuesto valor económico creado que en realidad no es tal.
2) El bienestar y desarrollo de las personas
En general, las personas pasan una buena parte del tiempo de su vida en el que están despiertas en
su puesto de trabajo. Por tanto, si pretendemos aumentar no solo el valor económico, sino también
los niveles de bienestar de las personas en todos los aspectos de su vida, es preciso reconocer que su
bienestar en el trabajo depende en parte importante de la calidad del management, que coordina sus
actividades y que al final es responsable de su desarrollo, tanto profesional como personal.6
Aceptar este punto supone negar que basta con una remuneración estrictamente económica para
compensar a quienes llevan a cabo las actividades necesarias para el buen funcionamiento de una
empresa. La tesis de que «el dinero lo compra todo y es siempre posible compensar una incomodidad/malestar ahora con una comodidad/bienestar en otro momento», supone que el problema del
bienestar en el trabajo se soluciona regulando el nivel de compensación económica para que sea justa
y permita al empleado pagarse el bienestar que quiera fuera de la empresa. Por esta vía el management se quita el problema de encima y hace dejación de su responsabilidad directiva, porque todos
sabemos que hay cosas que no se compran con dinero. Sin embargo, muchos directivos, irresponsablemente, piensan así, y muchos empleados también.
6. Como subrayamos más adelante, ambos desarrollos tienen que ver con el aprendizaje de las personas en las empresas. El aprendizaje operativo está en el origen del desarrollo profesional. Por otra parte, la influencia de las actividades de las personas en sus hábitos
personales (la antesala de las virtudes), conduce de manera natural a consideraciones de carácter genuinamente ético de las que la
responsabilidad del mánager no puede sustraerse.
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El bienestar en el trabajo tiene diferentes aspectos. En primer lugar, un trabajo se supone decente, digno para las personas, cuantitativa y cualitativamente. Cuantitativamente, debe ser un trabajo humano,
en un número de horas limitado, con un esfuerzo proporcionado y a cambio de una remuneración
digna, que permita vivir de acuerdo con los estándares del entorno social en el que la persona se
mueve. Cualitativamente, nadie se siente orgulloso de un trabajo mal hecho, por eso es crucial que
las personas puedan sentirse orgullosas de lo que hacen y de cómo lo hacen. Conseguirlo a un nivel
aceptable es responsabilidad del management.7
En referencia a la remuneración o compensación, dos aspectos precisan una cierta aclaración. Primero, hay unos mínimos comunes a cualquier ser humano sea donde sea, por debajo de los cuales
la remuneración es indigna. Segundo, no se deben aplicar estándares de un país desarrollado a un
país que está en vías de serlo, ni viceversa. Precios y salarios son típicamente superiores en un país ya
desarrollado, y esto permite un margen de maniobra que el país en vías de desarrollo puede no tener.
Los avances tecnológicos de los que se dispone en un país desarrollado permiten que el trabajo sea
más cómodo y tenga una productividad más elevada, lo que a su vez permite salarios más elevados.8
Esto no debe tomarse, sin embargo, como una excusa para aplicar a un país en vías de desarrollo unas
condiciones de trabajo indignas: un empresario o directivo competente debe ser capaz de encontrar
soluciones mejores que el trabajo sobrehumano o el salario infrahumano. Si no es capaz, sea donde
sea, debería escoger otra profesión y dejar paso en ella a personas que lo sean, porque en este caso no
estaría, de hecho, ejerciendo como directivo.9
Por otro lado, la dignidad en el trabajo no consiste en trabajar poco ni en trabajar sin exigencia. Por
supuesto, un número excesivo de horas de trabajo de manera sistemática no ayuda al bienestar de nadie; pero en general no es cierta la hipótesis (con frecuencia explícita en teoría económica, por ejemplo en la teoría de la agencia) de que las personas tengan aversión al esfuerzo o que prefieran trabajar
poco. En trabajos de alto nivel (en especial los de tipo directivo), las personas adictas al trabajo (o los
alcohólicos del trabajo, workaholics, como suele decirse en inglés) no son una excepción. De manera
parecida, si bien nadie quiere estar controlado hasta los más mínimos detalles (ni tiene ningún sentido
hacerlo desde el punto de vista del management), a nadie le gusta que cualquier trabajo mal hecho se
considere válido, o que cuando uno mismo se esfuerza en el trabajo bien hecho se le evalúe igual que
a otra persona que ha realizado un trabajo de baja calidad por el que no se ha tomado ningún interés.
7. En cierto sentido, se trata de configurar las actividades necesarias para el buen funcionamiento de una empresa de manera que
para los trabajadores signifiquen más que solamente “mano de obra”; véase A. Llano, 2010.
8. Exigir en un país en vías de desarrollo unos salarios como los de un país desarrollado puede dar lugar a un problema de solución
imposible y convertir la empresa en inviable. En contraste, pagar en un país desarrollado unos salarios de país en vías de desarrollo
es tan inmoral como ineficaz.
9. Es decir, existen unos mínimos en términos de salario por debajo de los cuales constituyen una violación de la dignidad que todo
ser humano merece y a la que tiene derecho. Constituyen parte de las “reglas del juego”, innegociables por naturaleza.
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Como está ya implícito en el párrafo anterior, un trabajo digno debe tener un mínimo interés para
quien lo hace. Este mínimo interés es relativo a las habilidades y capacidades de la persona; en particular, debe permitirle progresar y mejorar como trabajador y como persona.
Finalmente, el trato que cualquier empleado recibe debe estar acorde con su dignidad como persona.
En concreto, no debe ser tratado como mano de obra, es decir, como mero instrumento físico de alguien que piensa por los dos, sino como persona que tiene sus propias iniciativas, su propia manera
de ver las cosas y de tomar decisiones en general tan válidas como las de su jefe (y en ocasiones más,
por estar más cerca del problema).
Los anteriores son componentes importantes del bienestar de las personas aunque no formen parte
de su riqueza económica, y dependen de manera crucial del management. Argumentaremos más
adelante que plantear una contraposición inevitable entre la creación de valor económico y el bienestar de las personas, es decir, afirmar que la misma variable que influye positivamente en el beneficio
(trabajo, esfuerzo o lo que sea) influye negativa y necesariamente en la utilidad de las personas consideradas como trabajadores-consumidores, es una visión primitiva y simplista de cómo funcionan
las personas y las organizaciones en la realidad. Es más, una importante función del management es
conseguir que las cosas no sean así; no intentarlo, o aceptar acríticamente la idea contraria, puede
producir una self-fulfilling prophecy que perjudique a todo el mundo sin beneficiar a nadie.
3) La creación de modelos sociales
Las empresas y las organizaciones en general no existen en el vacío; muy al contrario, están inmersas
en una realidad social que las influye y que es influida por ellas. Lo que ocurre en una de ellas es en
parte causa y en parte consecuencia de lo que ocurre en las demás. El hecho de que una parte importante de la vida de las personas transcurra en la organización en la que trabajan hace que acaben
por considerar normal (o incluso deseable) lo que ocurre en ellas, independientemente de que lo sea
realmente o no; lo cual al final contribuye a crear una cultura en la que se acepta lo que es.10 En la
medida en que esa cultura sea positiva y enraíce en la sociedad, la aportación es deseable. En caso
contrario, no, evidentemente.
Pero no podemos obviar un tipo u otro de influencia en la sociedad en este sentido. A largo plazo,
todo ello contribuye a que la sociedad, implícita o explícitamente, adopte unos valores que se acaban
10. Ejemplos de las prácticas a las que nos referimos son las formas de retribución (por ejemplo, las de incentivos fuertes basados en índices
de variables cuantificables, o de un salario fijo, o de fórmulas mixtas de diversos tipos); o el tipo de contratos que se ofrecen a las personas
(fijo, estable, temporal, contrato-basura...); la forma de trato a las personas y la buena o mala acogida a sus iniciativas; las políticas de desarrollo de las personas desde cualquier punto de vista; y un largo etcétera que se evidenciará en los apartados siguientes.
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dando por supuestos. Por ejemplo, utilizar como baremo de éxito personal en la vida la acumulación
de dinero y bienes materiales en general, a menudo sin consideraciones acerca de cómo se consiguió.
O aceptar como normal un alto grado de poder de algunos accionistas11 sobre la propiedad y las
decisiones en las empresas, hasta el punto de reconocerlo legalmente en sus estatutos. En realidad se
trata de una elección en buena parte arbitraria, que considera prioritaria la aportación de capital y no
la del trabajo, que se entiende adecuadamente remunerado con un salario de mercado.12
En este sentido, el argumento clásico es que los trabajadores “pueden encontrar otro trabajo”, mientras que los accionistas “no pueden encontrar otro dinero”. Si este argumento ha tenido alguna validez en algún momento, no es precisamente ahora: hoy el capital puede cambiar de manos con gran
facilidad,13 mientras que el empleado que ha invertido en una formación específica para la empresa
en la que trabaja tiene dificultades para encontrar otro trabajo que la valore adecuadamente. Así, el
empleado que compromete horas y esfuerzo en su formación para un puesto de trabajo específico
queda prisionero del mismo.
4) Otras consecuencias sociales
La actuación de las empresas y las organizaciones tiene consecuencias sociales que van más allá de la
exportación e importación de las prácticas empresariales. Si en los años veinte y treinta ya Elton Mayo
(véase anexo 1) describía cómo las grandes empresas que se estaban creando en la época tenían consecuencias en los modos de vivir de las personas en las grandes concentraciones urbanas, en las que se
perdía el control social que hasta entonces había existido entre los habitantes de pequeñas localidades,
los cambios inducidos en las últimas tres o cuatro décadas han sido todavía más sustanciales.
11. Conviene distinguir aquí entre los accionistas empresarios y los accionistas inversionistas. Es el comportamiento de estos últimos el que
típicamente exige valor económico en términos puramente financieros, sin profundizar ni en el conocimiento del negocio (que a menudo se
refiere a parámetros digamos sectoriales sin distinguir entre empresas) ni en las particularidades y complejidades de su gestión y dirección.
Los accionistas empresarios acostumbran a comportarse de manera radicalmente opuesta, a menudo comprometiendo incluso su patrimonio personal, de manera que la alternativa de salirse rápidamente del negocio es mucho menos factible para ellos. Por esta razón, los
“empresarios” no deberían considerarse incluidos en el colectivo “accionistas” en este documento.
12. O quizá, después de todo, no tan arbitraria. Estamos aquí ante un tema de gran calado, en el sentido de que para tratar a las
personas como tales el management debería esforzarse para plantear el negocio de la organización de tal manera que la aportación
fundamental por su propia naturaleza sea de las personas (depositarias, por ejemplo, de sus ventajas competitivas) –entonces la
prioridad, automáticamente, estaría más lejos del capital; véase también pie de página 7.
13. Hasta extremos casi inimaginables: Hoy, muchas de las transacciones financieras se llevan a cabo en entornos de comunicación
electrónica literalmente a la velocidad de la luz, a un ritmo imposible de seguir por un humano simplemente porque su ritmo natural
es más bajo y no evoluciona significativamente. Ello está creando problemas en la cadencia de dichas transacciones, que cada vez más
son generadas y ejecutadas por piezas de software que no solo las administran, sino que tratan de aplicar criterios para (mecánicamente) entender los objetivos de otras piezas de software con las que transaccionan en el mercado. No es de extrañar que aparezcan
propuestas para artificialmente frenar este ritmo de manera que sea inteligible para las personas involucradas (los únicos responsables
genuinos, al final) y puedan reaccionar antes de que tenga lugar una serie (larga) de despropósitos que sea luego necesario revocar,
lo cual puede ser tarea de titanes (Coy et al., 2010).
22
Los cambios en la manera de vivir que implican distintos horarios de trabajo, las implicaciones que
estos significan para la vida individual y en pareja, así como las que introducen el aumento de la temporalidad y la falta de estabilidad en la relación laboral tienen consecuencias sociales importantes.
Que las cosas en una determinada empresa se hagan de una u otra manera depende en gran medida
del management: que sea sensible a estos problemas o no, y que haga lo posible por tratar de darles
solución puede tener una importancia crucial en el desarrollo de la sociedad.
Asimismo, hay momentos en los que, por circunstancias excepcionales, la fuerza laboral de una
empresa puede quedar seriamente afectada en sus modos de vida, lo que obviamente se notará en los
resultados. Si a causa de una catástrofe natural (un terremoto, una inundación o una erupción volcánica) los empleados de una empresa quedan gravemente afectados, que la dirección de la empresa
sea sensible al problema y haga todo lo que esté en su mano para resolverlo o por lo menos paliarlo,
redundará en un aumento del bienestar que va más allá de lo que es económicamente medible. Con
ello, del management dependerá de nuevo que el resultado sea uno u otro, tanto en la empresa como
en su entorno social más inmediato.
Drucker, quizás el más conocido de todos los escritores sobre management y uno de los que más
sentido común y sentido práctico ha mostrado, se daba cuenta de lo mismo desde el humanismo
pragmático que le caracteriza, aunque en palabras y a través de conceptos muy distintos. Pensaba
que el management era, quizá, la institución social más importante del siglo xx. En 1954, decía en
una de sus obras capitales:
“The manager is the dynamic, life-giving element in every business. Without his leadership the ‘resources of production’ remain resources and never become production. In a competitive economy,
above all, the quality and performance of the managers determine the success of a business; indeed
they determine its survival. For the quality and performance of its managers is the only effective
advantage an enterprise in a competitive economy can have. (...) The emergence of management
as an essential, a distinct and a leading institution is a pivotal event in social history. Rarely, if ever,
has a new basic institution, a new leading group, emerged as fast as has management since the turn
of this century. Rarely in human history has a new institution proven indispensable so quickly; and
even less often has a new institution arrived with so little opposition, so little disturbance so little
controversy. Management will remain a basic and dominant institution perhaps as long as Western
civilization itself survives. (...) Only superior management competence and continuously improved
management performance can keep us progressing, can prevent our becoming smug, self-satisfied
and lazy.”
23
Con algún matiz, estas palabras suenan hoy tan actuales como cuando fueron escritas:
“Outside the United States management has en even more decisive function and an even tougher job.
Whether Europe regains her economic prosperity depends, above all, on the performance of her managements. And whether the formerly colonial and raw material producing countries will succeed in
developing their economies as free nations or will go Communist, depends to a large extent on their
ability to produce competent and responsible managers in a hurry. Truly, the entire free world has an
immense stake in the competence, skill and responsibility of management.”
Por todo ello parece razonable que la sociedad exija a los directivos los más altos estándares profesionales, estando dispuesta a reconocérselos y a compensarles adecuadamente (procuraremos ser más
precisos al respecto en el punto siguiente).
24
Los males del management actual
Adelantábamos en la introducción algunas causas de la crisis actual que tenían que ver con actuaciones de personas a cargo de muchas de las instituciones afectadas. A través de su mal ejercicio del
management, podríamos añadir ahora. Porque así como un buen ejercicio del mismo conlleva una
serie de aportaciones positivas para la sociedad, su mal ejercicio es en general pernicioso y puede
dar lugar a situaciones enrevesadamente contraproducentes, de las que, por un lado, es complicado
reponerse, y por otro, es difícil aprender colectivamente para evitar episodios parecidos en el futuro.
Hablamos, en definitiva, de directivos incompetentes (Sahlman, 2009).
Muchas prácticas e instituciones han sido disfuncionales en la dinámica económica de principios del
siglo xxi. Sin ánimo de exhaustividad, podemos citar por lo menos las siguientes:
• Las agencias de rating, que han recomendado lo que no debían recomendar, evaluando determinados riesgos con inusitada ligereza y/o anteponiendo intereses propios a sus evaluaciones
supuestamente neutrales.
• Los bancos de inversión, que han invertido en lo que no debían invertir, y han inducido a sus
clientes a invertir en lo mismo.
• Los bancos, que han prestado a quienes no debían, induciendo agresivamente a endeudarse a
quienes no tenían capacidad financiera para hacerlo, en contra incluso de las normas de prudencia convencionales y tradicionales en el sector, presumiendo además de modernidad al hacerlo,
y en ocasiones abusando de la ignorancia de personas a quienes han genuinamente engañado.
• El mundo académico, principalmente los departamentos de economía, que han justificado barbaridades salidas de la práctica de la dirección de empresas con el argumento de preservar el libre mercado.
• También las escuelas de negocios, que deberían saber mejor, pero que en los últimos años se han
convertido en mera correa de transmisión de los departamentos de economía y han aplaudido
cualquier práctica por absurda que fuera con tal de que tuviera un cierto éxito económico a corto
plazo y a menudo olvidando los aspectos de gobierno necesarios para hacer realidad, coordinando actividades de diversos actores, la llamada estrategia de negocio.
• El cambio en la titularidad de la empresa, de un empresario (o grupo empresarial) comprometido
con la misión y los clientes, a los inversores colectivos institucionales meramente especulativos,
sin ningún interés en ninguna de las dos cosas.
• Los constructores y promotores inmobiliarios que se han lanzado a proyectos y promociones más allá
de lo que es razonable dada la población y su aumento, y por tanto, las necesidades reales de viviendas
y otras construcciones, contando con que encontrarían clientes dispuestos a comprar, todo lo cual
puso en marcha una espiral conducente a la burbuja que ha contribuido también a la situación actual.
25
• Los directivos en general, que acríticamente han diseñado y utilizado sistemas de gestión, y en
particular esquemas de incentivos perversos que han hecho posible, motivado y reforzado todos
estos comportamientos. En particular, esquemas de malas prácticas que han propiciado círculos
viciosos sustentados por una perversa espiral en la que mánagers y reguladores han operado para
beneficiarse mutuamente en detrimento de (varios) terceros.
• Y la arrogancia de ciertos directivos. O, por usar un anglicismo de origen griego, la hubris de los directivos que se han creído mejores que nadie, alentados por los aplausos de la sociedad en general y de las
escuelas de negocios en particular, sobre todo en razón a buenos resultados económicos a corto plazo.
• En consecuencia, el descontento de un porcentaje importante de la población con su puesto de
trabajo, y el poco grado de confianza que muestran en sus jefes. Con frecuencia, las personas se
encuentran incómodas en su puesto de trabajo por razones que son de puro sentido común, pero
su posición en ellos no les proporciona elementos para al menos desaprobar lo que ven, y menos
todavía para tomar actitudes decididas en contra.
No se puede decir que no hubiera habido avisos y voces de alarma anteriormente. Cuando el pinchazo de las puntocom, Ghoshal habló alto y claro, tanto en la prensa de gran difusión (Financial Times)
como en la académica (Academy of Management Learning and Education, 2005), en este caso incluso después de su fallecimiento. En el mismo número especial de este Journal que se le dedicó, otros
autores hablaron igual de claro: Mintzberg, Pfeffer, Hambrick, Ross y Gapper eran también críticos
con el estado de cosas en el que nos encontrábamos. Estos autores habían ya sido críticos anteriormente, lo que probablemente constituya la razón de que fueran invitados a participar en el número.
De hecho, en la historia del management ha habido siempre (por definición) académicos y profesionales críticos con la manera de hacer las cosas y de pensarlas que domina el mundo actual. Desde Mary
Parker Follet a Drucker, y terminando en los autores ya citados y algunos más, hay personas que han
14
puesto en cuestión alguno de los paradigmas más comúnmente usados y divulgados.
14. Destacamos la palabra paradigma porque no nos parece que lo que hay en management esté ni cerca de un paradigma en el
sentido de Kuhn, que precisa de un mínimo de estructura y rigor, que tiene únicamente el paradigma (sin comillas) economicista del
que hablaremos en seguida.
26
Las bases conceptuales del problema
Pero también ha habido siempre otros que los han defendido, tanto en el mundo académico como
en el profesional. Las últimas décadas han sido bastante sesgadas en esta dirección. En la base de
estas actitudes están cinco tendencias particularmente negativas que desgraciadamente se han ido
consolidando en los últimos tiempos.
1) El economicismo, consistente en tener en cuenta de manera preeminente o incluso exclusiva las
variables económico-financieras.
La actitud, o ideología, economicista tiene su base fundamental en la idea de que el sistema de precios es tal que si las empresas maximizan sus beneficios contribuyen a la vez al bienestar social en la
medida que les es posible. Pero esto solo es cierto (como Adam Smith ya veía hace más de dos siglos)
si los empresarios lo hacen de manera inteligente (enlightened, Jensen, 2001) y teniendo en cuenta el
largo plazo. Lo cual no siempre ocurre, como ilustra la crisis actual: cuando hablamos de beneficio,
no hay manera de evitar que en realidad se esté pensando en el beneficio a corto plazo.
La versión moderna de la maximización de beneficios, que se ideó para poner énfasis más explícitamente en el largo plazo, se suele expresar por la maximización del valor para los accionistas. Lo cual,
para empezar, es técnicamente incorrecto (ya que lo técnicamente correcto sería, si acaso, maximizar
el valor total de la empresa) y además es falaz: el valor de las acciones en bolsa está en la práctica
determinado en buena parte por los beneficios a corto plazo (con frecuencia tan a corto plazo como
considerar casi exclusivamente los beneficios trimestrales) a través de los analistas financieros y los
bancos de inversión.
Pero hay más. En palabras de Alejandro Llano, “lo inquietante del economicismo consiste (…) el
modelo (…) impide al trabajador conocer (…) el sentido de su trabajo (…) y (…) se le está arran15
cando su propia humanidad”.
Así se acaba convirtiendo en normativo un resultado obtenido a partir de unos modelos basados
en hipótesis no solo simplificadoras, sino falsas, que consideran como la única dimensión de valor
la medible en términos financieros, perdiendo además por el camino cualquier referencia a dichas
hipótesis de partida. Desgraciadamente, la simplicidad de esta recomendación normativa ha fomentado su adopción generalizada, dando lugar a un caso extremo de self fulfilling prophecy que ha re15. “Lo extraño e inquietante del economicismo consiste en que nos reduce a buscar la posesión de los únicos bienes que justamente no podemos poseer: los bienes materiales. Yo puedo usar, tener cerca, ser propietario de, vender, comprar… una alfombra,
un aspirador, un automóvil, una supercuenta… Pero no poseo nada de eso. Nada de eso es mío. Lo tengo pero no lo soy. Lo único
que yo puedo realmente poseer, hacer mío, es aquello que el economicismo desprecia: aquello que forma la trama de mi mundo
vital, es decir, lo que conozco y lo que amo. Si el modelo organizativo impide al trabajador conocer y querer la finalidad, el sentido
de su trabajo, entonces no se le está expoliando de una cosa, sino que se le está arrancando su propia humanidad.” (Llano, 2010)
27
forzado la aparente calidad del modelo, haciendo que parezca cada vez más adecuado porque de hecho las
personas responsables de actos directivos importantes los diseñan implícitamente de acuerdo con él. Y de
ahí su recomendación normativa, que al final tiende a entenderse en consecuencia como una verdad natural.
Más allá del valor de la empresa, el enfoque y los modelos economicistas utilizados adolecen de otras
limitaciones importantes:
a. No entran en el detalle de qué son y cómo funcionan las empresas en cuyo contexto tiene
lugar la práctica del management: no abren la caja negra. Las reducen a unas funciones de producción que expresan las combinaciones de inputs y outputs tecnológicamente posibles. Así se
prescinde de cualquier consideración que tenga que ver con el management. Es sorprendente
que muchas escuelas de dirección basen sus enfoques en este planteamiento.
b. En particular, no tienen en cuenta conceptos como las ventajas competitivas, o las competencias distintivas de una empresa (Selznick, 1957; Pérez López, 1993), aun siendo el caso que
desarrollarlas (desplegando el aprendizaje necesario), utilizarlas y mantenerlas es una de las
actividades más genuinas de la profesión de directivo, justificadoras de la obtención de un
beneficio por encima del normal.
Por tanto, implícitamente aceptan que el beneficio normal de las empresas sea el mínimo ne16
cesario para remunerar el capital, porque la homogeneidad de sus funciones de producción
(de sus costes y sus productos, en definitiva) lleva, en condiciones de competencia abierta,
a todas las empresas a vender al mismo precio. Desde una perspectiva de management, de
lo que se trata es precisamente de alejarse cuanto más mejor del equilibrio al que da lugar el
enfoque economicista para obtener una rentabilidad superior.
c. Aceptan sin una justificación sólida una distribución desigual del valor económico creado,
con ventaja para los propietarios de las empresas. Esta ha sido otra de las razones que han llevado a la conclusión (equivocada, pero comúnmente aceptada, por desgracia) de que el valor
para los propietarios debe ser el principal objetivo de una empresa, y conseguirlo, por tanto, el
empeño fundamental de quienes la dirigen.
2) El interés propio como único motor de la dirección y, de hecho, de cualquier acción humana, en
contraposición con los higher ends (“altos fines”) de los que habla Khurana (2007). Dicho interés se
postula además de todos los agentes intervinientes, sin matices ni dinámica alguna (como la que
implicaría el reconocimiento de procesos de aprendizaje, por ejemplo).
16. Lo que los libros de microeconomia definen como “beneficio cero”.
28
Ghoshal (2005) atribuye el énfasis en el interés propio a una visión pesimista del ser humano pro17
puesta por Milton Friedman (1962) en su famoso libro Capitalism and Freedom. El auge y la importancia cuantitativa de los sistemas de incentivos en estos últimos cuarenta años guardan una estrecha
relación con la hipótesis del interés propio como único motor del mundo económico: si esta hipótesis es cierta, únicamente un sistema de incentivos puede alinear los objetivos de la empresa con
intereses de sus diferentes miembros (incluidos los directivos) y de estos entre sí. La persuasión, el
sentido de misión, el sentido de lo que se hace, la amistad, el compañerismo, etc., no tienen ninguna
importancia. Solo el interés propio, y de manera primordial el interés económico, la tiene.
3) Consistentemente con los dos puntos anteriores, un concepto instrumental de las personas humanas:
las personas son únicamente instrumentos de la empresa como fabricante de valor para los accionistas.
Si la empresa es solo una función de producción destinada a enriquecer a los accionistas, el trabajo
es un input más que se compra en un mercado competitivo (en el que, por tanto, no hay diferenciación del producto excepto por la especialidad: un administrativo es igual a otro administrativo, un
vendedor es igual a otro vendedor, etc.), y a los empleados solo se les puede motivar con incentivos,
18
el concepto de persona como instrumento se sigue de manera lógica.
Consistentemente con el concepto de persona-instrumento, no se considera ninguna posibilidad de
aprendizaje: las técnicas que aplica la dirección son repetitivas y en gran medida mecánicas, porque
se supone que las personas involucradas no cambian. Si existe algún concepto de aprendizaje es
puramente maquinal, e incluso obedece a una determinada fórmula matemática: una mejora en las
habilidades que permite disminuir el coste de las operaciones.
17. Según Ghoshal:«In Friedman’s words, ‘a major aim of the liberal is to leave the ethical problem for the individual to wrestle with.’
In other words, it can and, indeed, must be excluded from social theory. The way to do so is to base all theories on the assumption of
homogeneous human behavior based on self-interest. And ‘the liberal conceives of men as imperfect beings... and regards the problem of social organization to be as much a negative problem of preventing bad people from doing harm as of enabling good people
to do good...” And, given that much of social science until then had focused on the second part of the problem, the agenda of social
scientists thereon, that is, for the last 40 years has focused on the first part, that is, on the negative problem. Hence the pessimism,
the ideology-based gloomy vision. (...) While within individual fields, such as organization theory and strategic management, authors
can and do publish research grounded in very different assumptions and traditions, Friedman’s version of liberalism has indeed been
colonizing all the management-related disciplines over the last half century.»
18. Desgraciadamente, la concepción de las personas como instrumentos es históricamente lejana: es incluso anterior a la colonización del management por la teoría económica. Era más o menos la de Taylor y sus seguidores en los albores del siglo xx. En palabras
de March y Simon (1958), éstos consideraban a las personas como “adjuntos a las máquinas” (adjuncts to machines, en el original),
es decir, como instrumentos, y quizás incluso de menos categoría que las máquinas. Y si bien hoy en las sociedades desarrolladas
los trabajos que estudiaba Taylor son ejecutados por máquinas de manera mayoritaria, el concepto ha cambiado poco: los trabajos
de tipo administrativo, comercial o incluso de operaciones los hacen personas que se supone toman los objetivos como dados y que
deben ser lo más eficientes posible, sin ponerle ningún motivo ni creatividad y siendo evaluados a través de medidas supuestamente
objetivas en las que se basan los sistemas de incentivos.
29
Como instrumentos, las personas tampoco pueden tener intenciones ni sentido del propósito. Deben limitarse a hacer lo que se les manda (de nuevo Taylor viene a la memoria) y la dirección de la
empresa simplemente hace lo que hacen las demás. La teoría neoinstitucional, una de las tendencias
dominantes en teoría de la organización, ha contribuido a este concepto de la persona como instrumento yendo incluso un poco más allá, dejando a las instituciones sin un propósito propio más que
el de legitimarse haciendo lo mismo que hacen las otras (mímesis).
4) En ausencia de aprendizaje, los mánagers y las personas que interaccionan con ellos no pueden,
como consecuencia de dichas interacciones, ni mejorar ni empeorar como personas (más allá de
como instrumentos). Esto imposibilita de manera fundamental cualquier consideración de carácter
ético en las actividades de dirección, ya que lo ético ocurre como la mediación entre un sujeto y sus
actos, en el sentido de que cualquier acto de una persona origina una modificación estructural de la
misma, precisamente por haber actuado. Uno aprende a servir mejor a los clientes si persevera en
ello, igual que aprende a ser un ladrón competente si roba a menudo, aun si es obligado a ello.
5) Una metodología aplicada a la investigación para avanzar en los conocimientos de management
que podemos calificar de empirismo ingenuo y que acepta únicamente una comprobación empíri19
ca como prueba de cualquier afirmación “científica”. Esta visión empirista está emparentada con
las versiones más radicales del positivismo o empirismo lógico, aunque sin su rigor lógico. Hoy, el
positivismo lógico es una filosofía que no se acepta ni en la ciencia natural porque sus exigencias se
consideran excesivas. Con mayor razón debería rechazarse en la ciencia social, en particular desde el
punto de vista del análisis y entendimiento de los fenómenos ligados al management:
a. Con frecuencia se analizan los hechos de interés utilizando enfoques y metodologías más
pensadas para otro tipo de fenómenos. Por ejemplo, se buscan regularidades como las que se
dan en el mundo físico (physics envy, como se ha denominado en alguna ocasión) a través de
un análisis estadístico, suponiendo implícitamente que las personas siempre reaccionan de la
misma manera, hipótesis muy poco realista aplicada al comportamiento de los seres humanos, que aprenden y en consecuencia cambian su comportamiento, cosa que no hacen ni las
partículas elementales ni los astros.
b. Se incurre en lo que Hayek, en su discurso de aceptación del premio Nobel (1974), llamó pretence of knowledge, en el sentido de no tener en cuenta los límites de las capacidades humanas.
Por un lado, los eventos sociales son fenómenos de organized complexity, y la aplicación de los
métodos científicos a estos fenómenos “are often the most unscientific, and, beyond this, in
19. Equivalente, en el extremo, a aceptar una premisa del estilo todos los gatos son negros por el mero hecho de haber visto muchos
gatos negros.
30
these fields there are definitive limits to what we can expect science to achieve” (Hayek, 1974;
véase también Feldman, 2006). Visto desde la perspectiva práctica, esto tiene serias implicaciones en determinar si alguien puede saber, indiscutiblemente, qué es necesario hacer en
cada momento en una empresa determinada.
c. Una consecuencia de todo ello es que con frecuencia se cae en explicaciones y modelos demasiado sencillos que acaban confundiendo porque simplifican en exceso y olvidan aspectos
fundamentales de los fenómenos de dirección de empresas. Decía Mencken que “there is
always an easy solution to every human problem – neat, plausible, wrong”.
31
Algunas implicaciones prácticas
de estos problemas
Muchas de estas concepciones contraproducentes se dan a menudo por supuestas en la práctica cotidiana del management, tanto desde una perspectiva general como desde el punto de vista de las áreas
funcionales en las que se han organizado tradicionalmente las decisiones y los actos directivos. Sin
ánimo de ser exhaustivos, el anexo 2 contiene algunos ejemplos al respecto, organizados alrededor
de dos grandes áreas:
a) una falta de visión de conjunto de los problemas,
b) problemas relacionados con las áreas funcionales.
32
Fundamentos para una renovada
concepción del management
El análisis anterior tiene importantes implicaciones, tanto para la teoría como para la práctica del
management. Idealmente se debería plantear primero una teoría sólida, para después aplicarla en la
práctica. Sin embargo, plantear una buena teoría toma un tiempo considerable si nos guiamos por lo
que se ha tardado en otras ciencias (por ejemplo, en la más avanzada, la física) en proponer modelos
integrados que permitan situar cada fenómeno real en su sitio y deducir de ahí qué es preciso hacer
para llegar a los resultados que se desea.
Afortunadamente, la crítica anterior sugiere ya algunas ideas aplicables a la práctica del management
de manera inmediata. Arriesgándonos a ser un poco repetitivos, a continuación tratamos de enumerarlas, no exhaustivamente (sería imposible sin desarrollar antes una teoría), pero sí de manera
sistemática. Después esbozaremos las bases en las que creemos debería asentarse una buena teoría
que permita más adelante cimentar sólidamente la práctica del management.
¿hacia dónde debe ir el management en la práctica?
1. Debe basarse en la idea de que las empresas están constituidas por personas que trabajan, se organizan, dirigen, producen bienes y servicios, los venden, etc., con unos objetivos determinados en
mente, tanto individuales como colectivos. Esas personas, y sus intereses, son heterogéneos, y por
tanto su importancia no homogénea en el desarrollo de las funciones de las empresas debe ser un
factor importante en su diseño y funcionamiento.
2. En consecuencia, la mayor parte de las actividades (incluidas las de management) de una empresa
deben involucrar a personas (miembros de la misma o de su entorno inmediato). Ser realista exige
planteárselas desde ese punto de vista. Es decir, no es adecuado considerar el trabajo de las personas
como estrictamente mecánico, sin requerir formación ni información propias, ni identificación, entusiasmo, aprendizaje, ni tampoco desarrollo de actitudes, arrebatándoles así el sentido de su trabajo
(Llano, 2010). El economicismo, que reduce el trabajo a una mercancía por la que se paga un salario
y un incentivo, ignora dicho sentido y no reconoce que las misiones motivan, mientras que los incentivos monetarios, no (George, 2003).
3. En otras palabras: las organizaciones en cuyo contexto tienen lugar los “actos directivos” (de management) deben ser comunidades de personas que interaccionan entre en el plano personal (Pfeffer,
2005), y en consecuencia evolucionan en el tiempo, fundamentalmente mediante aprendizaje. No
pueden considerarse como unas frías colecciones de contratos, protocolos y normas de actuación
que existen y se perpetúan independientemente de sus miembros-personas humanas. Como dice
Alejandro Llano (2010): “La urdimbre básica de la empresa no viene dada por las reglamentaciones
o intercambios económicos, sino por el ethos vital, por el entramado de relaciones que cohesionan a
esas personas que forman la empresa”.
33
4. El ejercicio del management debe, por tanto, tener en cuenta de manera explícita que está al
servicio de las personas y no las personas al servicio del management o de directivos concretos.
Por ello, los objetivos de las organizaciones deben establecerse pensando primordialmente en satisfacer los de las personas que después van a trabajar en ellas o disfrutar de sus productos (lo cual
incluye, por supuesto, los clientes). En particular, debe evitar la aplicación exclusiva de la teoría
financiera contemporánea y el objetivo asociado de maximización de valor para el accionista al
uso, que ha producido consecuencias tan nocivas como las mencionadas en este documento. Culminando, por tanto, en misiones y propósitos de empresa que trasciendan la (necesaria pero no
suficiente) creación de valor económico a corto plazo.
5. En este sentido es preciso reconocer un conjunto de características de las personas que no son
ni exclusiva ni directamente económicas: amistad, lealtad, identificación, entusiasmo, motivación,
etc. Por ello, en la medida en la que las organizaciones están compuestas de personas, sus finalidades no pueden bajo ningún concepto ser exclusivamente económicas, independientemente de
las variables que se usen para medirlas (el valor de las acciones, el valor añadido o cualquier otra
dimensión económico-financiera). Sin embargo, es indudable que los objetivos económicos son
importantes para cualquier empresa, e incluso para cualquier organización sin ánimo de lucro.
6. Por tanto, no bastan unas teorías comportamentales que se limiten a explicar sociológicamente
la existencia de determinados fenómenos sin deducir de ellos ninguna norma para la acción ni
para la mejora del futuro de la especie humana, negando así la racionalidad, la intencionalidad,
el aprendizaje y el sentido del propósito y de iniciativa, que son trazos distintivos de las personas.
7. El aprendizaje es particularmente importante porque supone cambios en las personas en sí
mismas, en su manera de ver las cosas e incluso en sus deseos. Por eso deben plantearse a fondo
las carreras profesionales de los empleados en las empresas, considerando explícitamente el aprendizaje (no solo operativo) de todos los involucrados, incluyendo quienes inician una interacción (es
decir, los propios mánagers en la mayoría de los casos). Por consiguiente, a cualquier nivel, pero
principalmente a nivel directivo, la autoexigencia en términos del aprendizaje que los resultados
de las acciones producen sobre uno mismo es fundamental y está en el origen de la “ética en los
negocios”, que desde esta perspectiva es consustancial con la profesión de dirigir y que de manera
fundamental implican que ningún ejercicio del management, incluso el aparentemente centrado
en aspectos únicamente técnicos, es por naturaleza neutro en este sentido.
8. Precisamente en razón a la importancia de las implicaciones sociales del ejercicio de la profesión de dirigir, necesitamos instaurar en la sociedad un pensamiento de exigencia profesional
para los mánagers en dimensiones más allá de la eficacia inmediata: solidez moral, trato con las
personas y su desarrollo, etc. Esto requiere un sistema compartido de valores difícil de conseguir.
34
Es muy disfuncional que su prestigio social sea consecuencia casi exclusiva de resultados y remuneraciones económicas, independientemente de cómo se hayan conseguido.
9. En este sentido, de la misma manera que el economicismo ha ocasionado una profecía que se
autocumple a partir de una falacia, un management basado en estos principios debería conseguir
lo mismo pero en sentido contrario, es decir, contribuir a desarrollar en los partícipes en las organizaciones motivos distintos a los económicos como los enumerados en los puntos anteriores, en
base a suponer que los tienen.
10. Entender, por todo ello, que el designio de una empresa no es una consecuencia directa y
exclusiva de las fuerzas del entorno o de una naturaleza de las cosas que ineludiblemente determina comportamientos institucionales predefinidos. Al contrario, ese designio es el resultado de
actuaciones de personas específicas, limitadamente (boundedly) racionales, con sentido del propósito e intención. La inevitabilidad del designio se da solo si las personas hacen dejación de su
responsabilidad en las actividades de la empresa (en cuyo caso lo habrán merecido, podríamos
añadir). Por eso los fenómenos que nos ocupan son elusivos por naturaleza y ocurren en contextos
de complejidad organizada (organized complexity), con personas actuando en medio. Es decir, no
de una complejidad fruto del mero número de variables o de la complejidad matemática de las relaciones entre ellas, sino derivada del hecho de que tiene que ver con las actuaciones de personas,
con sus intenciones implícitas y explícitas. Desde un punto de vista complementario, como ya se
percataba Hayek, lo anterior implica que las organizaciones precisan de la cooperación activa de
estas personas, más activa cuanto mayor sea la complejidad de sus tareas y llegando idealmente al
entusiasmo. Todo ello implica una interdependencia fundamental entre el planteamiento de negocio (la estrategia) y su implantación, en razón precisamente al papel de las personas en su puesta en
práctica real, que es imprescindible tener en cuenta para llevar a cabo una labor de management
profesionalmente responsable.
11. Otra consecuencia es que no son apropiados esquemas de compensación arbitraria y discriminatoriamente injustos, que no tienen en cuenta que, como se ha dicho, es mucho más fácil para
un accionista desentenderse de la empresa vendiendo sus acciones que para un empleado, que ha
hecho una inversión personal en conocimiento, aprendizaje, adecuación a una cultura, etc. (por
otra parte, tanto o incluso más necesarios que el capital aportado por los accionistas para el buen
funcionamiento de la empresa) (Ghoshal, 2005). Las remuneraciones desorbitadas se justifican a
menudo como si los directivos tuvieran todo el mérito de unos resultados a los que han contribuido activamente muchas otras personas luego injustamente tratadas como instrumentos pasivos.
Estos sistemas deberían reconsiderarse a fondo, fundamentalmente porque violan el concepto
primario de management (hacer con y a través de otros).
35
12. Cualquier intento de medir, aunque sea de forma muy imperfecta, lo que se hace o el resultado
de las acciones es positivo si después la medida se utiliza con sensatez. Pero se debe ser consciente de
que medir de forma precisa y unidimensional el grado de bondad o la calidad de un acto directivo
es imposible debido a los diversos aspectos que lo configuran, incluyendo sus resultados, que son
20
por naturaleza de varios tipos en general no compensables entre sí. De hecho, los aspectos más importantes en cada momento tienden a ser más difíciles de medir, lo cual implica que los indicadores
que podamos utilizar serán imprecisos en el mejor de los casos. Eso impide automatizar los actos
directivos, que son por definición en buena parte discrecionales (es decir, con dosis no triviales de
honesta y responsable subjetividad).
13. El punto anterior invalida, de hecho, un management planteado como si los que en un momento
21
determinado están arriba fueran omniscientes, como si un gran Moloch en forma de resultados (aproximadamente medidos quién sabe cómo) a los que (privilegiadamente) tienen acceso éstos, estuviera por
encima de todo. Y sin que las personas afectadas por sus actos directivos no tuvieran capacidad de aprender consecuentemente. Ejercer el management (dirigir) así, a golpe de variables de cuadro de mando, es
esencialmente contrario al concepto de management que intentamos delimitar aquí.
14. Es imprescindible un ejercicio del management con compromisos (sobre todo con las personas
afectadas) y con sentido de misión más allá del objetivo inmediato y necesario de generar resultados económicos. Esto va en contra, por ejemplo, de la publicidad manifiestamente falsa a propósito
(productos con propiedades curativas que en realidad no tienen) o que no tiene nada que ver con
22
el producto o servicio de la empresa. Se trata de entender las necesidades reales de los clientes potenciales y empeñarse en satisfacerlas a través de los productos y servicios de la empresa a un coste
que estén dispuestos a pagar con creces, sin engaños, subterfugios ni contratos con letra pequeña.
15. Los puntos precedentes no significan de ninguna manera que un buen management esté basado en el
buenismo, en tolerar cualquier tipo de comportamiento o en aceptar la incompetencia. Muy al contrario, se
basa en una exigencia responsable absolutamente imprescindible, pero que no significa tratar a las personas
como animales (o incluso cosas) sin criterio, ni en exigirles más y más a cambio de menos y menos.
20. Además, algunos de esos aspectos siempre deben respetarse al máximo; en este sentido son genuinamente innegociables. En un
ejemplo extremo, nadie sensato se plantearía asesinar a un cliente para conseguir un pedido, por grande que sea.
21. Es interesante plantearse, por cierto, cuál es la justificación, en cada caso, para que estén ahí. Consideraciones del tipo en razón a los
“resultados” que han obtenido en una u otra organización, o porque tienen la confianza de los accionistas, resultan, en el contexto de lo que
llevamos dicho, poco adecuadas, porque se basan en apreciaciones de carácter casi exclusivamente económico, tanto para juzgar resultados
como para “otorgar derechos de decisión y gobierno” en las organizaciones. Esto es algo que hemos aceptado en general, acríticamente,
solo porque ha sido planteado como hipótesis simplificadora en algunos modelos al uso, o tomado como verdades absolutas a partir de
resultados obtenidos con esos modelos, muchas veces sin siquiera conocer las hipótesis de partida.
22. Recordemos, por ejemplo, los coches slalomistas o los postres lácteos que desarrollan las defensas del organismo, como tantos
otros casos planteados como truco encaminado simplemente a colocar el producto al cliente para cumplir con cuotas de ventas
enredándole si es preciso.
36
16. Finalmente, en relación con las escuelas de negocios, su tarea de formación y desarrollo de mánagers ganaría si tuviera explícitamente en cuenta los puntos anteriores. Así evitaríamos caer en la
situación que Leavitt (2007) describía como sigue:
“Currently, our business schools encourage students –implicitly and sometimes quite explicitly– to
envision the treasury troves of wealth, status, and “success” that await them out beyond their degrees.
But shouldn’t we teachers and trainers also be forewarning them of the enervating, often disillusioning psychological traps that lie out there? Shouldn’t we pointing out, too, the perhaps irreconcilable conflict between those organizations’ values and the ones our parents taught us? Our
universities purport, after all, to be truth-seeking institutions, not pre-recruiters for corporations. Sooner or later, our students will surely encounter a host of organizational situations that will
try their souls and test the depth of their decency –unless our systemizing educational efforts will
already have erased their rectitude. They will encounter cruel and incompetent bosses, arbitrary and
unjustified punishments, overly competitive peers, hurtful family/organization stresses, and wrenching decisions that seriously affect the lives of their “subordinates”.” (Énfasis añadido.)
Contribuiría también a desarrollar un ethos social mejor, en la línea que, entre otros, han señalado Gintis
y Khurana (2008):
“By abjuring professional standards for managers in favor of a culture of greed, it is likely that business schools that have promoted the neoclassical model of stockholder-manager relations have
so undercut the culture of professional honor among managerial personnel that the mechanism of
informal third-party punishment and reward has sunk to dramatically low levels, thus contributing
to a deficit in moral behavior on the part of contemporary managerial personnel.”
¿hacia dónde debe orientarse la teoría del management?
1. En primer lugar, es precisa una teoría del management bien construida, es decir, a partir de unos
conceptos elementales que no se definen y de unos principios o enunciados elementales que se toman
como verdades para el fin que uno se propone, a partir de los cuales se definen los demás conceptos y se
prueban las demás verdades, quedando reducidas las ambigüedades a las que pueda haber en los conceptos y enunciados elementales; todo ello en la mejor tradición de los sistemas axiomáticos clásicos.
Debe tener, asimismo, un propósito normativo, indicando en qué dirección propone ir y por qué
para mejorar las cosas.
2. En segundo lugar, debe construirse a partir de un concepto del ser humano como persona entera, es decir:
37
a. Como sujeto de derechos y finalidad de cualquier acción humana propia o ajena.
b. Como guiado por un propósito o unas intenciones que son la expresión de las finalidades que
el ser humano ve como explícitas, y que son mucho más amplias que el interés meramente
egoísta y centrado en uno mismo. Debemos ver la teoría como algo positivo y no como una
manera de resolver los problemas negativos de las organizaciones (Hirschman, 1970, citado
en Ghoshal, 2005). En el espíritu, además, de Amartya Sen (1998), cuando dice que:
“...in acknowledging the possibility of a prudential explanation of apparently moral conduct, we should
not fall into the trap of presuming that the assumption of pure self-interest is, in any sense, more elementary than assuming other values. Moral or social concerns can be just as basic or elementary.”
c. Con una racionalidad limitada, que es racionalidad y es limitada tanto en sus intenciones y propósitos (que pueden no ser lo que el ser humano realmente necesita) como en los medios que pone
para conseguirlos (que pueden no ser los más adecuados) y en la manera de utilizarlos (que puede
no ser la mejor, incluyendo la imposibilidad de optimizar el valor de una u otra variable).
d. Como sujeto de aprendizaje, tanto en el sentido de aprender a querer lo que realmente necesita como en el de aprender cuáles son los medios necesarios para conseguirlo o la confianza
que puede tener en otras personas.
3. En tercer lugar, debe construirse a partir de un concepto racional de organización, es decir:
a. Con un propósito organizacional determinado y tratando de poner los medios para conseguirlo. El propósito es siempre multidimensional, incluyendo los resultados explícitos a corto
plazo, el desarrollo de la competencia distintiva y el de la identificación de las personas que
garantizan la eficacia a largo plazo. Estas dimensiones no son reducibles a una sola debido
en buena parte a la racionalidad limitada de quienes toman las decisiones: unos mínimos
satisfactorios (satisficing) en cada una de las dimensiones constituyen un objetivo mucho más
realista.
b. Sabiendo que las personas que participan en la organización: 1) son limitadamente racionales y pueden cometer errores, y 2) pueden no tener unos objetivos alineados con el propósito explícito de la organización, incluyendo una hipotética mala voluntad por su parte
en algunos casos, que puede ir desde un mal uso del poder por parte de los que lo tienen
hasta unos actos directivos opuestos a los que serían convenientes para la organización.
38
c. Reconociendo que se trata de problemas complejos y con grandes incertidumbres, cosas ambas que precisan de gran pericia para su solución, lo que en ocasiones conduce a que se imite
lo que hacen otras organizaciones.
d. Siendo conscientes de que las organizaciones deben satisfacer toda clase de motivos en las
personas que las componen, tanto de naturaleza extrínseca (remuneración y similares) como
de naturaleza intrínseca (el interés del propio trabajo) y de naturaleza trascendente, es decir,
23
para satisfacer las necesidades de otras personas. Por tanto, contemplar en la toma de decisiones únicamente el criterio de eficacia inmediata y olvidarse del desarrollo (no solo profesional) de las personas y de sus necesidades de otro tipo es un grave error que se debe evitar.
conclusión
A modo de conclusión, queremos hacer notar que es desesperanzador, por un lado, constatar que
la mayor parte de la investigación en management no sigue estas líneas, aun cuando en los últimos
años ha habido un notable progreso y diferentes autores han puesto de manifiesto algunas de las
cuestiones tratadas en este documento. En contraste, quizá sea más esperanzadora la práctica empresarial; muchas empresas y muchos directivos, quizá sin una base teórica sólida, están practicando,
callada y eficazmente, bastante de lo que predicamos aquí. Esperamos contribuir con este documento al progreso de ambas en esta dirección.
La batalla será difícil y nunca podremos darla por ganada por completo, ya que las presiones de la eficacia
inmediata seguirán siendo una tentación en ocasiones demasiado fuerte. Pero así ha sido siempre el progreso
de la humanidad y probablemente lo seguirá siendo: imperfecto, con pasos atrás, pero yendo hacia adelante
en conjunto. Hacemos votos para que así ocurra también en el campo del management en el futuro.
23. Ibídem.
39
ANEXO 1
Elton Mayo y los “Hawthorne Experiments”
24
Algunos autores clásicos del management anticiparon su trascendencia en los asuntos sociales. Elton
Mayo, por ejemplo, profesor de la Harvard Business School, reformador y científico social, hombre
cordial y de fácil trato que fácilmente abría vías de comunicación, preocupado por lo que pensaban
los demás y por el bienestar de las personas en general, se daba cuenta de que el management de las
empresas debía preocuparse por las circunstancias concretas de sus trabajadores. Su actitud en buena
parte se derivaba de los famosos Hawthorne experiments en Western Electric.
Dichos experimentos, en su opinión, habían puesto de manifiesto cómo el rendimiento de las personas en el trabajo dependía no solo de las circunstancias (físicas y organizativas) del mismo, sino de
sus problemas personales y sociales, que podían generar desequilibrios. La influencia de la empresa
en todo ello podía ser decisiva, positiva o negativamente. El trabajador que había llegado a Estados
Unidos procedente de una Italia rural, en la que la sociedad próxima ejercía un control social inmediato, dejaba paso a las grandes aglomeraciones urbanas sin alma, a las ciudades-dormitorio en las
que cualquier problema personal podía amplificarse, produciendo el estado de anomie (concepto
tomado del sociólogo francés Durkheim), de falta del propósito y de objetivos que conducía a un
rendimiento laboral inferior. Por tanto, y aunque solo fuera para mejorar el rendimiento de las empresas (y hay más razones, como estamos argumentando), el management debe ocuparse también,
en la medida en la que le sea posible, de mejorar el tipo de vida que pueden llevar sus trabajadores.
En sus propias palabras:
“Certain of the sources of personal disequilibrium, and specially the low resistance to adverse happenings in the ordinary workroom, must be attributed to the developing social disorganization and
consequent anomie which is in these days typical of living conditions in or near any great industrial
center. This developing anomie has changed the essential nature of every administrative problem –
whether governmental or industrial. It is no longer possible for an administrator to concern himself
narrowly with his special function and to assume that controls established by a vigorous social code
will continue to operate in other areas of human life and action. All social controls of this type have
weakened or disappeared– this being symptomatic of the diminished integrity of the social organism. The existing situation, both within the national boundaries and as between nations, demands
therefore that special attention be given to restatement of the problem of administration as the most
urgent issue of the present.” (Mayo, 1933, pág. 165)
24. Los Hawthorne Experiments son quizá los experimentos más famosos de la historia del management. Si bien el núcleo de los
mismos fueron dos salas de trabajo especializadas con cinco trabajadoras cada una durante varios años, llegaron a incluir 20.000
entrevistas a la fuerza laboral de Western Electric (Mayo, 1933).
40
Por supuesto, esta falta de control social y la consiguiente anomie son perniciosas en sí mismas, pero
también por sus consecuencias en la empresa. Mayo tiene entonces dos tipos de razones entremezcladas para creer que el management es importante. Una, que la desorganización social y la falta
de cohesión y de propósito para las personas inducen en ellas desequilibrios que son malos para la
sociedad en general y para estas personas en particular. Y dos, porque estos mismos desequilibrios
hacen que el rendimiento de las personas en su trabajo sea claramente inferior.
ANEXO 2
Algunas implicaciones prácticas de
los problemas del management actual
A continuación incluimos algunas de las concepciones contraproducentes a las que hemos hecho
referencia genéricamente en el texto. Normalmente, estas concepciones tienen su origen en el mundo académico, pero se van trasladando después al mundo profesional, en el que su implantación es
bastante variable (es decir, hay bastantes empresas reales muy bien gestionadas que no han caído en
la trampa de estas concepciones. Los siguientes ejemplos son ilustrativos.
A2.1. Una falta de visión de conjunto de los problemas (“administrative point of view”) y la consideración de criterios insuficientes para tomar una decisión. La “tecnificación” de las decisiones
Cualquier problema que se presente en una organización hay que entenderlo situado en su contexto
y explicitando qué se pretende al intentar resolverlo. No todas las organizaciones son iguales, ni
todas las empresas son iguales, ni todas las empresas del mismo sector son iguales. De hecho, si una
empresa tiene una estrategia definida, precisamente esta estrategia la hace distinta de cualquier otra
empresa de su mismo sector, por definición. Las diferencias están en multitud de detalles, tanto de
concepción de producto o servicio como de target de clientes o de estructura de la cadena de valor,
o de estructura organizativa en sentido amplio. Desgraciadamente, con frecuencia no se entiende
así; se toma el problema como aislado de todo lo demás y se le aplica una solución técnica, quizá
recomendada por un experto externo como un traje prêt-à-porter. Esta falta de visión de conjunto se
pone particularmente de manifiesto en los cuatro aspectos siguientes:
A2.1.1. Una falta de “visión de dirección general”
Tanto en la docencia como en la práctica, los problemas de management se ven con frecuencia
como pequeños problemas técnicos, que pueden resolverse tranquilamente echando mano del
juicio (informado, por supuesto) de un experto o mediante la aplicación de una técnica estándar.
41
Así, si se trata de un problema financiero, tiende a creerse que un experto en mercados financieros
podrá tomar la decisión, aislándola del contexto empresarial en el que se sitúa: bastará con aplicar
la teoría correspondiente y ver en qué resulta. O, si se trata de un problema de programación de
la producción, aplicar la técnica de programación que se considere apropiada, sin más. El engarce entre el problema y la visión general de la empresa y su estrategia brilla por su ausencia. La
aplicación de la solución es incolora, inodora, insípida y aséptica. Por otra parte, no se tienen en
cuenta las consecuencias que en otros aspectos de la empresa puede tener la supuesta solución, ni
las dificultades de su puesta en práctica.
A2.1.2. Una visión mecanicista de las personas como “algo” que no cambia y que no aprende
Lo que las personas hacen, a qué estímulos responden, principalmente si se trata de incentivos
económicos, se toma como dado independientemente de su posible aprendizaje, que inevitablemente existe y cambia sus respuestas, como hemos subrayado ya. Este punto de vista justifica
los planteamientos de los puntos anteriores; lo que hace que los problemas de management sean
interdependientes es precisamente que afectan a personas, a menudo las mismas personas desde
ángulos distintos. Lo que hace necesario el punto de vista de dirección general son también en
buena parte las personas, que al final dan vida y hacen realidad la estrategia de la empresa, que no
tendría sentido, por definición, en un entorno impersonal (a pesar de que exista actualmente una
cierta tendencia a despersonalizar la estrategia en este sentido, desgraciadamente).
A2.1.3. La formulación de la estrategia entendida como algo mecánico, originado casi exclusivamente en un análisis sectorial pasivo
Durante décadas la estrategia se entendió como algo específico de cada empresa, por supuesto condicionada a las peculiaridades del sector, pero que tenía en cuenta, a fondo, las circunstancias internas; en concreto, las debilidades y fortalezas de la empresa para afrontar una estrategia concreta.
El progreso en economía industrial que se produjo a partir de los años setenta dio lugar a un cambio en esta concepción. Lo que en principio debía constituir un progreso claro, es decir, sustituir
el análisis intuitivo del sector por herramientas más formales, pasó en gran medida a entenderse
como lo único a considerar para diseñar la estrategia: factores objetivos en relación a quién es
quién en el sector, a su estructura y a qué situación competitiva parece factible, dando relativamente menor peso (si es que se le da alguno) a un conocimiento específico y de detalle acerca de los
clientes de la empresa, necesidades que se les quiere satisfacer, y de qué competencias distintivas
se dispone para hacerlo.
42
A2.1.4. La práctica desaparición de la “implantación” de la estrategia… excepto por sistemas de
indicadores incompletos
Joseph Bower, conocido profesor de estrategia de la Harvard Business School, ha resumido con
mucha claridad en un artículo reciente la historia de los cursos de dirección general en aquella
institución, y en concreto del curso de Policy Implementation, que seguía al de Policy Formulation
en la estructuración clásica de los cursos en Harvard. En esencia, se consideraba que, una vez
diseñada una estrategia, debía ponerse en práctica mediante una estructura de organización adecuada e inspirando en los empleados la motivación pertinente. Este curso partía de un esquema
conceptual que, en el resumen de Bower, sería el siguiente:
“The leader of the firm was a general manager whose most fundamental responsibility was for the formulation of purpose (Barnard), institutionalization (Selznick), and the building of organization and systems for its implementation (Chandler), in a way consistent with market needs (Barnard), and societal
demands (Selznick).”
Desgraciadamente, unos años más tarde:
“Across academia –Harvard Business School included– work in competitive strategy gained increasingly economic rigor. At the same time, the role of managers in the course began to disappear,
especially the general manager...” (Bower, 2008).
Uno puede estar más o menos de acuerdo con esta descripción, principalmente en los detalles,
pero lo que es indudable es que el papel de los directores generales se consideraba importante, y
que tanto alumnos como profesores pensaban que de él se obtenía un punto de vista crucial para
enfrentarse a los problemas del mundo real, lo cual, a su vez, puntualizaba su responsabilidad y
profesionalidad como directivo; esta consideración, hoy, prácticamente ha desaparecido. Si esto
ha ocurrido porque el mundo real ha vuelto la espalda a este tipo de problemas, o si ha sido por
la razón inversa, puede ser objeto de debate. Pero lo cierto es que las dos cosas han coincidido en
el tiempo.
A2.2. Problemas relacionados con áreas funcionales
Si hacemos un breve repaso sistemático (aunque no exhaustivo) de las diferentes áreas funcionales,
encontramos una lista considerable de problemas o de falsas soluciones. Veámoslo a continuación.
43
A2.2.1. Mala utilización de la contabilidad y los sistemas de control de gestión, en relación principalmente con la evaluación, medición y política de retribuciones basada en el desempeño (“performance”)
La contabilidad ha ocupado desde siempre un lugar incómodo en el management. Por una
parte, es un requisito técnico y legal; por otra, tiene una gran utilidad en la toma de decisiones.
Siempre tuvo un gran componente utilitario, es decir, de input para la toma de decisiones, pero
la conveniencia de tener procedimientos estándar para que sea homogénea en diferentes empresas hace que la acumulación de datos contables se haya tecnificado en sí, y que, además, su
utilización sea con frecuencia típicamente mecánica. Si, por ejemplo, se trata de satisfacer las
necesidades del cliente (que es de lo que normalmente se trata), en lugar de pensar en este cliente y en cómo resolvemos su problema, se establece un indicador (por ejemplo, un cuestionario
sobre la supuesta satisfacción del consumidor), se le llama métrica para dar una falsa impresión
25
de exactitud, y se aplican incentivos inmediatos dependiendo del grado de cumplimiento de
las metas que se establezcan en esta métrica. El management como tal, es decir, la evaluación
de los porqués de las cosas (necesariamente subjetiva, permítasenos insistir), la discusión jefesubordinado, el intento de aprender para el futuro, desaparecen de la foto.
A2.2.2. Unas finanzas que, o bien se transforman en una microeconomía ideológica, o bien se
tecnifican y se transforman en Excel aplicado. Ausencia de políticas financieras
La función financiera es importante en cualquier empresa. Ver de dónde se pueden obtener
recursos (a corto o a largo plazo), de qué tipo pueden ser y cómo y en qué se pueden invertir es
quizás uno de los problemas económicos más importantes, tanto para la sociedad en su conjunto como para una empresa en particular. Problema que no es técnico en absoluto. Descubrir en
qué se puede invertir significa un hondo conocimiento del negocio y un estudio en profundidad
de las alternativas que puedan presentarse; de hecho, estas alternativas no se presentan por sí
solas, sino que deben crearse, con frecuencia, por la dirección; y una vez creadas, hay que ver
de dónde se obtienen los recursos para invertir en ellas. Y ver cuáles pueden ser las fuentes de
recursos, y cuáles es mejor utilizar en un momento determinado, es otra decisión importante,
que no tiene nada de técnica: si no se tienen fondos disponibles en la empresa, por razones obvias; y si se tienen, porque siempre hay por lo menos una alternativa posible para ellos, que es
devolverlos a los accionistas.
25. Métrica es una expresión usada en matemáticas con una definición muy exacta y muy concreta y con unas características definidas que hacen que la variable tenga unas propiedades determinadas. Los índices del desempeño (performance) que a las que se
suele llamar métricas en la bibliografía tanto teórica como para profesionales actual no tienen ninguna de estas propiedades, con lo
que es realmente desafortunado que se haya generalizado su uso, a la vez que pone de manifiesto el poco rigor de cierta bibliografía
de management.
44
Este brevísimo resumen de las decisiones financieras nos sirve aquí para darnos cuenta de que
este tipo de decisiones se tecnifican con frecuencia, quitándoles así todo el componente de management que en realidad tienen. Las decisiones a largo plazo (emisiones de capital o de deuda,
inversiones, política de dividendos) se presentan a veces como irrelevantes, sobre la base de
ciertos modelos teóricos; y las decisiones a corto plazo (fuentes de recursos circulantes y uso de
los mismos), como si fueran una pequeña técnica de aplicación de Excel.
Y es que a menudo no se distingue entre las finanzas como tales, como base de las decisiones
financieras, y la economía financiera, que no es más que el análisis formal de los mercados, sin
que tenga que ver con las decisiones concretas. Las decisiones financieras son tan inciertas y
prudenciales como cualquiera de las otras. Así, la trivialización de la apreciación del riesgo,
que ha llevado a su sistemática infravaloración en muchos casos, del brazo de una insistente
alabanza del apalancamiento como una técnica comercial para conseguir clientes o como una
técnica financiera para conseguir mejores resultados para los accionistas, ha tenido efectos letales conducentes también a la situación de crisis actual.
A2.2.3. Un marketing que considera a los clientes como entes pasivos, a los que se pueden aplicar
estadísticas, y que olvida que satisfacer las necesidades reales de los clientes y la creación de consumidores deberían ser sus objetivos fundamentales
La versión más popular del marketing es la que trata de convencer al cliente, como sea, para
que compre. Con publicidad, intentando de manera mecánica ver a qué suelen responder los
consumidores; con esfuerzo de ventas, intentando perseguirles con trucos de todo tipo con una
idea de cuándo el consumidor muerde el anzuelo y cuándo no, y con psicología barata de a qué
responden y a qué no responden los consumidores.
En contraste, la visión de los clásicos es muy distinta. Citemos aquí únicamente a dos. En primer
lugar, y en el que quizás es su libro más conocido, Peter Drucker (1954) dice que el propósito de
un negocio es la creación de clientes (to create a customer), porque:
“Markets are not created by God, nature or economic forces, but by businesspeople. The want a
business satisfies may have been felt by the customer before he or she was offered the means of
satisfying it (...) but it remained a potential want until the action of businesspeople converted it
into effective demand.” (pág. 37)
Philip Kotler, quizás el autor más conocido en marketing por sus libros y artículos, propone lo
que él llama the societal marketing concept, que consiste en afirmar que:
45
“The organization’s task is to determine the needs, wants and interests of target markets and to
deliver the desired satisfactions more effectively and efficiently than competitors in a way that
preserves or enhances the consumer’s and the society’s well-being.” (1984, pág. 29)
En cualquiera de los dos casos, el énfasis está en la satisfacción de las necesidades humanas, no
en el aumento de las ventas. Leamos de nuevo a Drucker:
“Despite the emphasis in marketing and the marketing approach, marketing is still rhetoric
rather than reality in far too many businesses.” (2001, pág. 20)
A2.2.4. Una producción mecánica que se olvida de que quien tiene que llevarla a la práctica son
seres humanos que saben más del proceso de producción real que los directivos
Oliver Sheldon distinguía a principios del siglo xx entre lo que, según él, era susceptible de ser
tratado científicamente (los materiales y las operaciones mecánicas) y las personas, que no lo
eran. “Puede haber una ciencia de costes, de transportes y de operaciones, pero no puede haber
una ciencia de la cooperación”, decía. Mary Parker Follet criticó este punto de vista ya entonces,
porque pensaba que las dos cosas (materiales y operaciones mecánicas, por un lado, y personas
por el otro) eran inseparables (Follet, 1927).
En la actualidad, los progresos en sistemas de información y de soporte a la toma de decisiones
hacen posible en parte una mayor descentralización y toma de decisiones sobre la marcha, pero
con frecuencia, en la práctica, lo que realmente ocurre en lugar de ello es que se quiere sustituir
el juicio de las personas por sistemas mecánicos sin criterio que solo pueden empobrecer tanto
el sistema de toma de decisiones como el conjunto de los actos directivos.
A2.2.5. Un comportamiento organizacional que: a) es meramente descriptivo en lo tocante a las
organizaciones, y b) considera a las personas como meros instrumentos de estas
Muy pronto, en el desarrollo de la teoría del management, se vio cómo los problemas relacionados con el comportamiento de las personas excedían los factores puramente mecánicos y
económicos. Los famosos experimentos Hawthorne, ya mencionados, son la referencia clásica
que lo puso de manifiesto. Pero lo que en los últimos años ha cambiado sustancialmente es el
objetivo y el énfasis del estudio del comportamiento. Por una parte, se ha hecho más supuestamente científico, al tratar de medir variables inmedibles y de justificar con métodos estadísticos
relaciones entre ellas; por otra parte, se ha hecho más instrumental, intentando a base de lo
anterior buscar las maneras de condicionar a las personas para que satisfagan los intereses de la
empresa (que en la realidad suelen ser sencillamente los de algunos altos directivos) y perdiendo
el interés genuino que tenía al principio por el bienestar de todas las personas afectadas.
46
A2.2.6. Un análisis económico que pone por delante la ideología a los hechos
El análisis económico, que hace abstracción de las variables no económicas y se presenta a sí
mismo como un análisis riguroso (cosa que no puede ser por definición, al olvidar otras variables cruciales para el propósito de dirigir), se toma con frecuencia como paradigma de las virtudes, como perfectamente aséptico a las ideologías, como una base sólida de análisis inatacable
desde puntos de vista meramente intuitivos y muy superior a ellos. Es por ello que antes lo hemos calificado de ideología supuestamente no ideológica, porque detrás de ello se esconde una
manera de ver las cosas altamente cargada de ideología, que suele ser la de permitir cualquier
comportamiento económico, por mucho que atente contra derechos fundamentales de las personas vistas como entes no exclusivamente económicos, posiblemente en nombre de la libertad.
47
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49
Rafael Andreu
Josep M. Rosanas
Manifesto for better management
Abstract
58
Acknowledgments
59
Introduction
60
Management: basic concepts
63
The importance of management
66
The ills of today’s management
72
The conceptual bases of the problems
74
Some practical implications of these problems
78
Foundations for a renewed conception of management
79
Exhibit 1. Elton Mayo and the “Hawthorne Experiments”
86
Exhibit 2. Some practical implications of the problems of today’s
management
87
References
94
Josep M. Rosanas
Doctor of Industrial Engineering, Master of Business
Administration from the IESE (MBA) and Doctor of
Management from the Northwestern University (USA).
He is a full professor at the Department of Accounting
and Control of the IESE, although in recent years he has
dedicated more time to subjects related to management
and organization.
He is also a professor of Business Organization at the
Pompeu Fabra University, but on unpaid sabbatical. He was vice-chancellor
of the university and a member of the management committee that founded it
(1990-1994).
He is the author of several books and articles in specialised magazines,
including notably “Beyond Economic Criteria: A Humanistic Approach To
Organizational Survival” (Journal of Business Ethics, 2008), Cómo destrozar
la propia empresa y creerse maravilloso (How to destroy your own company
and think yourself wonderful) (Granica, 2004) and Contabilidad de costes
para la toma de decisiones (Cost accounting for decision making) (Desclée
de Brouwer, 1994, 2nd ed.) and co-author of others such as Contabilidad para
dirección (Management accounting) (EUNSA, 2008, 23rd ed.) and Sistemas de
Planificación y Control (Planning and control systems) (Desclée de Brouwer,
1985).
Over the years, he has done advisory work in numerous companies.
He is currently the director of the Crèdit Andorrà Chair of Markets, Organizations
and Humanism for the IESE.
Rafael Andreu
Doctor of Industrial Engineering (UPC) and Doctor of
Management (Massachussets Institute of Technology –
MIT, USA). He is a full professor in the Departments of
Strategic Management and Information Systems at the
IESE and also a lecturer at the Faculty of Informatics at
the Polytechnic University of Catalonia (UPC), on unpaid
sabbatical.
He is the author and co-author of various books and
articles, recently focussing on the aspects of the management profession
most concerned with individuals and, consequently, ethical implications,
among which are notably Líbranos Señor de... (Lord, deliver us from...) (Ed.
Granica, 2005), “Knowledge Integration across Organizations: How different
types of knowledge suggest different practices and different ‘integration
trajectories’”, with S. Sieber (OKLC 2004, Innsbruck) and Estrategia y Sistemas
de Información (Strategy and Information Systems), with J.E. Ricart and J.
Valor (McGraw Hill, 1996).
He has collaborated with several companies in consulting and advisory work.
Rafael Andreu
Josep M. Rosanas
IESE Business School – University of Navarra
Av. Pearson, 21 – 08034 Barcelona, Spain.
Phone: (+34) 93 253 42 00 Fax: (+34) 93 253 43 43
Camino del Cerro del Águila, 3 (Ctra. de Castilla, km 5,180) – 28023 Madrid, Spain
Phone: (+34) 91 357 08 09 Fax: (+34) 91 357 29 13
Copyright © 2010 IESE Business School.
This paper was originally presented in the “2nd International Conference on Humanizing the Firm
and the Management Profession: Towards A NEW THEORY OF THE FIRM”, held at IESE on 27
and 28 June 2011 under the sponsorship of the BBVA Foundation and to be published by the
Foundation as part of the book which includes all the papers presented.
Abstract
At the end of the first decade of the 21st century, a disastrous world economic crisis is creating a very difficult situation for many people. The causes of the crisis are many and complex. The reigning economism
looks for mechanical causes (excessively low interest rates, “herd” behavior in the real estate and financial
bubbles, etc.). Yet bad management by the people in charge of many of the institutions affected has been
crucial.
Paradoxically, management can be responsible both for great successes and for great failures. The same
term, “management”, can refer to very different concepts. The emphasis on immediate effectiveness in
terms of financial results (which always turn out to be short-term) as the sole purpose betrays a pessimistic conception of human beings as creatures that react only to economic stimuli, thus neglecting other
dimensions which are fundamental to good management, thus leading to the current crisis.
In this paper we aim to establish the starting points for good management, explain why management is
important for society, critically analyze the current economic crisis and the practices and concepts that
led to it, and propose the foundations of a better conception of management for the future, rejecting the
culture of shortsightedness.
We therefore set forth:
a. Which concepts of the company and of management are conducive to management practices
that are good for society as a whole.
b. Why management is important for the development of human societies in general.
c. What is good and what is bad about the practices and theories currently dominating the
world of management.
d. How to prevent bad theory and bad practice, including bad applications of good theory, from
influencing the broader trends.
58
Acknowledgments
We would like to thank Antonio Argandoña, Jordi Canals, Rafael Fraguas, Fernando Pereira, Pablo Regent, Lluís Renart, Josep Riverola, José Antonio Segarra and Antoni Subirà for their comments and suggestions. We also acknowledge the stimulating and encouraging comments of other friends and colleagues too numerous to mention here.
A very special mention goes to Juan Antonio Pérez López and Antonio Valero, both now deceased, whose
work has inspired many of the ideas in this paper. Their thought is so much a part of ours that we find it
impossible to separate the two. We have therefore drawn freely on their work, confident in the belief that
this is what they would have wanted us to do, because that is why they developed what they developed.
Keywords: humanistic management, economism, reorienting management and crisis.
59
Introduction
We are writing this paper at the end of the first decade of the 21st century, against the background of a
disastrous crisis in the world economy, undoubtedly the worst for eighty years, in which the developed
countries have been hardest hit. The crisis is creating difficult, or very difficult, situations for many
people, some of whom have lost their homes because they could not meet payments on mortgages they
should never have been granted; while others have lost their jobs because the companies they worked
for are in serious difficulties, perhaps after a burst of completely unjustified optimism; and yet others
have seen their income drop significantly in relation to their accustomed standard of living.
The causes of the crisis are many and complex. The reigning economism –a supposedly non-ideological ideology– looks for mechanical causes (such as excessively low interest rates, or the “herd” behavior
that created the real estate and financial bubbles, precipitating the present troubles when they burst).
Factors such as these may have contributed; but human intervention and the mistakes made by the
people in charge of many of the affected institutions were crucial. Whole countries, such as Iceland
and Greece, are technically bankrupt for completely different reasons, and yet their problems have a
common origin in the mismanagement of public and private institutions.
The proponents of the currently predominant practices argue that, despite the crisis, we are enjoying
previously unheard-of levels of well-being, even in the underdeveloped world, which is slowly starting
to develop; and that this is a consequence of those “ways of doing things”. Critics, meanwhile, point out
that national and individual bankruptcy has gone hand in hand with excessive enrichment of the few:
while a large part of the population have lost their jobs, their savings and their retirement pensions,
the executives who bear most of the responsibility for these losses have walked off with multi-million
dollar pay awards.
Perhaps paradoxically, management can be responsible both for great successes and for great failures.
According to Peter Drucker, without good management there is neither material nor human progress
–to which we might add, with bad management there are great failures and great swindles. The fact is
that the same word, “management”, covers a multitude of very different concepts.
Some of the fundamental concepts associated with management have been very positive. Examples
include the pursuit of immediate effectiveness and the basic techniques for achieving it, the management mentality, and systems of objectives and policies. Concepts such as these have contributed significantly to the material and non-material progress of the human species. All excess is bad,
however, and adhering to the virtuous Aristotelian mean often proves difficult because by nature the
mean tends to be unstable; and it cannot be made more stable by formal rules, regulations or laws.
60
Often, there has to be a basic agreement, broadly accepted by society, about what is to be considered
fair and honorable. The emphasis on immediate effectiveness in terms of tangible (mainly financial)
results –which when it comes down to it, despite assurances to the contrary, always end up being
exclusively short-term– as the sole purpose reveals a pessimistic conception of the human being as a
creature reacting only to economic stimuli. Such a conception disregards certain elementary truths.
As we shall be arguing, those truths can be considered an integral part of good management, and
neglect of them led us almost directly to this crisis. In particular, we have seen a gradual abandoning
of prudence in decision-making and implementation.
The concept of management which has thus come to predominate in recent times, mainly in the financial field and in executive pay, is perhaps the main cause of the disasters. While modern financial
theory has helped build a rigorous, albeit partial, framework that is useful for thinking about corporate objectives and activities, the associated paradigm has oriented the conception of the company
towards an exclusively financial point of view, reducing the purpose of the company to that of “making money”. The resulting concept of management has drifted away from the traditional notions,
and this drift has often been presented as progress. Events have stubbornly reminded us that this
putative progress was nothing of the kind, or at least was much less than it could have been.
Finding out what practices led us to this crisis and how it can be prevented from repeating itself
should be a priority for management researchers. Our purpose in this paper is to establish the starting points for good management, explain why it is important for society, critically analyze the present economic crisis and the practices and concepts that led to it, and propose the foundations of a
conception of management that augurs a better future.
In short, we want to speak out against the culture of shortsightedness, both as regards the time scale
for obtaining results and the kind of results to be obtained. We thus add our voice to that of Philip
Selznick (1957), whose arguments have been –and were, perhaps, even in his time– so widely misunderstood. In this paper, therefore, we wish to set forth:
a. Which concepts of the company and of management are conducive to management practices
that are good for society as a whole.
b. Why management is important for the development of human societies in general.
c. W
hat is good and what is bad about the theories and practices currently dominating the
world of management.
61
d. How to ensure that theory and practice evolve in the right direction, and that bad practices,
or bad applications of good theory (which up to a point are inevitable), do not seriously influence the broader trends.
62
Management: basic concepts
In Anglo-American literature, the concept of management has always been clear. Wikipedia defines
it as “getting work done through others”, without any economistic connotation. Thus described, it is
simply good team work, carried out in the context of an organization of whatever type.
firms
In what follows we take a firm (the most common type of organization) to be “a group of people who
coordinate their efforts to achieve certain objectives in which, in principle, they all have an interest,
though quite possibly for different personal reasons”.
1
Moreover,
• The objectives generally have to do with the production of goods and services for other people (customers), with the aim of helping to meet their needs (solve a problem for them) in exchange for fair
compensation (price), which they are willing to pay. Thus, every firm wants to “be useful to” (serve)
someone and, at the same time, to generate income (earn). Carlos Llano (2010) would say that if we are
talking about companies in the proper sense, we should exclude the extreme cases of institutions that
“earn without serving”, “serve without earning”, or “neither serve nor earn”, and concentrate on those
that “earn while serving” or “serve while earning”.
• From this perspective, firms help to create economic value for society.
• The quality of their contribution to the distribution of the said economic value in society, which
may influence the actual value created, is a separate issue. This paper has partly to do with this issue.
2
• The activities that are necessary in order to achieve the objectives invariably involve interactions between
people and communities in the firms immediate environment, in particular employees, customers, suppliers, financiers, the communities (town, region, nation) in which the firm operates, other companies
and individuals, and so on.
• Companies also create value that is not strictly economic, or at least not directly convertible into
economic quantities. Examples would include technological or organizational know-how. The depositaries of this value, in the first instance, are the persons involved, mainly through learning, both
internally within the firm and in their dealings with the environment.
1. To exclude pathological cases, we shall assume that said objectives are lawful and morally acceptable, and that one of them consists of producing enough profit to ensure the firm long-term survival.
2. By this, we mean to suggest that, generally speaking, the value created is not independent of the process by which it is created,
partly because the people involved are essential agents in that process. In particular, the result of the process may be better if those
people find meaning in their participation than if they do not.
63
the concept of management
In this context, management refers to the activities that have to be performed in order to:
• Define an organization’s objectives.
• Select the actions most likely to achieve those objectives.
• Organize to implement those actions, assigning tasks, duties and responsibilities to specific
people and using appropriate management systems to obtain the greatest possible benefit from
the available resources, whether actual (mainly material and knowledge resources) or potential
(by developing new knowledge through learning).
• Coordinate the implementation of these tasks and responsibilities.
• Ensure that the tasks and responsibilities contribute to the desired objectives and correct any
deviations that can be corrected.
• Provide an atmosphere in which people are able to work together satisfactorily.
• Take steps to ensure that the process facilitates learning –in the broad sense– in the people involved, including moral improvement, which requires the development of virtues.
• Create therefore a working environment which is effective and positive for each individual, ultimately enhancing the effectiveness and efficiency of the whole.
• Compensate the people involved fairly, not only through strictly economic remuneration.
3
In this context, managers are responsible for undertaking all this in companies. They do it through management acts, which include both decision-making and implementation. By their nature, management acts:
4
a. Materially determine management effectiveness,
b. Fundamentally involve interaction with other people (whose work and activities they coordinate),
c. Are subjective and, precisely for these reasons,
d. Call for the exercise of leadership by the person who manages.
3. “Fair” understood, once again, in the broad sense. That is, not only in the sense of matching the “market” wage, which in fact is
defined considering only the strictly economic aspects of what has come to be known as the “labor market”. Compensation for a
personal effort thus comes to be considered in the same aseptic way as, say, a contribution of financial resources. From the previous
discussion it follows that when there are people directly involved, the implications go much further. See also footnote 6.
4. How a person earns the right and accepts responsibility for becoming a manager is a question we do not propose to discuss here,
but which may not be irrelevant to that person’s subsequent effectiveness.
64
It is not our purpose in this paper to explain the nature and need for leadership in this sense. Suffice
it to say that true leadership is founded on the trust a good leader is able to inspire in his “followers”,
a trust which goes deeper than simple charisma, or even power of persuasion or “eloquence”, and has
a lot to do with the sharing of values, so that the followers trust that the leader’s acts will tend to be
good for them. This implies, of course, that a manager’s power to lead is easily dissipated if he ceases
to inspire trust.
A fundamental consequence is that management acts cannot be judged solely on their results. The
underlying process and intentions are more important in management than in other professions because they directly influence what other people –and, by extension, society in general– learn (whether
by accident or design) from management acts. This element of learning is crucial for the development of vicious or virtuous circles, as we shall discuss later.
Summing up, what sometimes is denoted by the “management function” can be understood as that
which, through a firms day-to-day activities, seeks to:
5
a. Establish the firms future in terms of its business,
b. Develop a framework for “working together” which enables people to relate to one another
and do what has to be done in order to make that future a reality, and
c. Establish an “institutional set-up” in terms of governing bodies with the stakeholder participation considered appropriate, in form and content, at any given time.
Consequently, as we shall argue in more detail below, management is of capital importance in the
functioning and development of society.
5. Ideas put forward by A. Valero and subsequently organized by him and J. L. Lucas (2007) in a way that is very consistent with the
(more theoretical) approach of J. A. Pérez López (1993).
65
The importance of management
There is no doubt that management is one of the most important phenomena in today’s world. Historically, it was related to companies. Since the beginning of the 20th century, however, when management theory started to develop, many of the classic authors have realized that management is equally
applicable to any kind of organization, including non-profits and political organizations.
Just as organizations affect all of us, so does management. Like it or not, all people belong to various
organizations, which sooner or later play an important role in their lives. A person is affected by the
way these organizations are run, i. e., by their management, in the sense described in the previous
point. Let us look at some fundamental reasons why this is so.
1) Creating economic value
Companies in particular, but also many other organizations, create economic value for citizens in
general. That is to say, they produce useful goods and services to satisfy people’s needs, for which
people are willing to pay more than it costs to produce them (basically because people could not
produce the same goods and services for themselves from the same inputs).
If organizations are crucial for producing economic value, so too is management, which brings together and coordinates productive resources to obtain the end product. Management thus consciously
coordinates human activities, which is a function that economic theory attributes to organizations,
complementing the unconscious work of coordination done by the markets. Managers are responsible for coupling resources and ensuring that each fulfills its function at all times. According to the
more conventional conception of microeconomic theory, management is responsible for ensuring
that economic variables function as they should.
However, the “production function” which conventional microeconomic theory takes as given (in
terms of available technology) is not in fact “given”. Production may be more or less efficient, depending on the company (i. e., different companies may need different amounts of inputs to produce the
same outputs). The “efficient frontier”, where the currently available technology is used to maximum
effect, is not reached automatically. Whether it is reached or not depends to a large extent on the quality of a company’s management. The number of people required, the amount of raw materials used
and the quality of the end product depend on how particular people carry out the necessary tasks.
They therefore naturally depend on management. Whether a company is able to cross the efficient
frontier, through innovation, also depends on management.
It should be noted, however, as an introduction to what follows, that not everything that is socially
useful and desirable has economic value, and that not all economic value is socially desirable. There
are socially desirable things, such as education, culture or art, which as individuals we do not value
66
sufficiently before we consume them because we do not appreciate a priori the real value they can
have for us. And there are other things whose value for society goes beyond their value for the individual concerned. For any person, for example, there is clearly value in having a neighbor who is
highly educated.
Similarly, there are sources of economic value which may not translate into greater well-being for the
people who help to create that value. Consumerism, impulse purchases later regretted, misleading
advertising which creates a sense of deception in the purchaser – these are all examples of a supposed
economic value which turns out to be illusory.
2) Fostering the well-being and development of people
Generally speaking, people spend a large part of their waking lives at work. Therefore, if we want to
help people achieve not only greater economic value but also greater well-being in every aspect of their
lives, we need to recognize that their well-being at work depends to an important extent on the quality
of the management that coordinates their activities and ultimately is responsible for their development,
both professional and personal.
6
In accepting this, we effectively deny that purely economic remuneration is sufficient to compensate
those who perform the activities that must be performed in order for a company to function as it
should. To argue that “everything has a price” and that “a present inconvenience or discomfort can
always be compensated by a convenience or comfort at some time in the future” is to assume that the
problem of well-being at work can be solved by regulating the level of economic compensation so that
it is fair and allows employees to buy the well-being they want outside the company. Management
thus offloads the problem and neglects its responsibility, because we all know that there are things that
money cannot buy. And yet, irresponsibly, many managers think this way, and so do many employees.
There are various aspects to well-being at work. First, a job can be considered “decent”, or fit for a person, in either quantitative or qualitative terms. Quantitatively speaking, the job must be humanly doable, in a reasonable number of hours, with proportionate effort and in return for decent pay that is sufficient to live on, in line with the standards of the person’s social environment. Qualitatively speaking,
nobody is proud of a botched job, which is why it is so important that people feel proud of what they do
and how they do it. Making this possible to an acceptable degree is the responsibility of management.
7
6. As we stress later, both developments have to do with the learning that people acquire in companies. Operational learning is at the
origin of professional development. On the other hand, the influence of people’s activities on their personal habits (the raw material
of the virtues) leads naturally to genuinely ethical considerations which the responsibility of the manager cannot ignore.
7. In a sense, it is a matter of structuring the activities that have to be performed for a company to function satisfactorily in such a
way that the employees are more than just “labor”; see A. Llano (2010).
67
With regard to remuneration or compensation, two points need to be made clear. First, there are certain
minima, common to all human beings everywhere, below which a wage is unacceptable. Second, we should
not apply the standards of a developed country to a developing country, and vice versa. Prices and wages
tend to be higher in developed countries, giving room for maneuver which may not exist in a developing
country. The technological advances available in developed countries make work easier and enable higher
productivity, making it possible to pay higher wages. However, this should not be taken as an excuse for
consenting to unfair working conditions in developing countries. A competent business owner or manager
must be capable of finding better solutions than either superhuman effort or subhuman pay. If not, he should
take up another profession and let someone else take his place, because he is not doing his job as a manager.
8
9
On the other hand, the dignity of labor does not mean avoiding effort or accepting low standards. It is obvious that continuously working very long hours will not enhance a person’s well-being; but people are not,
as a rule, averse to effort or hard work (as economic theory often assumes they are, e. g., in agency theory). In
high-level (especially management) jobs, workaholics are by no means an exception. Similarly, while nobody
likes to be supervised too closely (nor does such close supervision make sense from a management point of
view), likewise nobody likes it if even the most perfunctory performance is considered good enough, or if
serious effort to do the best job possible receives no more recognition than simply ticking boxes.
Implicit in what we have just said is the idea that a decent job must be of at least some minimal interest to the
person who does it. This minimum is relative to the person’s skills and abilities. In particular, the job must
give the person scope to progress and improve as a worker and as a person.
Lastly, the treatment an employee receives must be in keeping with his dignity as a person. Specifically, an
employee must not be treated as “labor”, i. e., as a mere tool of another person who thinks for both, but as a
person who has his own initiatives and his own way of seeing things and making decisions, which as a rule
will be as valid as that of his boss (sometimes more so, as he is closer to the problem).
The above conditions, though not part of a person’s economic wealth, are nonetheless important components of his well-being and depend crucially on management. We shall argue later that to posit an inevitable
contradiction between economic value creation and personal well-being –i. e., to claim that the same variable (work, effort, or whatever) which adds to profit necessarily subtracts from the utility of people considered as workers and consumers– is to accept a primitive and simplistic view of how people and organizations
actually work. What is more, an important function of management is to ensure that things are not like that.
8. In a developing country, a demand for wages equal to those of a developed country may give rise to an insoluble problem and
make the company unviable. In a developed country, by contrast, paying developing country wages will be both immoral and inefficient.
9. In other words, there are certain minima below which a wage violates the dignity to which every human being is entitled. These
minima are part of the “rules of the game”, which are non-negotiable by their nature.
68
Not even to attempt that –or to accept uncritically the contrary view– can become a self-fulfilling prophecy
which damages everybody and benefits nobody.
3) Creating models for society
Companies, and organizations in general, do not exist in a vacuum. On the contrary, every company is embedded in a society that influences it and is influenced by it. What happens in either of the two is partly the
cause and partly the consequence of what happens in the other. Because a large part of people’s lives takes
place in the organization in which they work, people end up regarding what happens in that organization
as “normal” (or even desirable), regardless of whether it actually is or not. Eventually, this leads to a culture
in which people accept the status quo. Insofar as that culture is positive and rooted in society, this is a desirable contribution. Otherwise, clearly it is not.
10
But it is bound to be one thing or the other. In the long run, all this leads to a situation where society
implicitly or explicitly adopts certain values, which eventually are taken for granted. An example would
be the way wealth and material goods are accepted as measures of a person’s success in life, often without
considering how they were obtained. Another would be the way the overwhelming power that some shareholders have over companies and corporate decisions is accepted as “normal”, to the point where it is
even enshrined in companies’ articles of association. In reality, this is a rather arbitrary choice, taking the
contribution of capital to have priority over the contribution of labor, which is deemed to be “sufficiently
remunerated by a market wage”.
11
12
The classic argument here is that workers “can always find another job”, whereas shareholders “cannot find other money”. If there ever was a time when this argument had some truth to it, it is not now.
Today, capital can change hands very easily, whereas a worker who has invested in specific training
13
10. Examples of the practices we are referring to include the various forms of remuneration (e. g., strong incentives based on indices
of measurable variables, or a fixed salary, or various mixed formulas); the types of contracts people are offered (fixed, stable, temporary, junk contracts); the way people are treated and the response to their initiatives; people development policies of any kind; and
many others, as we shall see in the following sections.
11. It is important to distinguish here between “entrepreneur” shareholders and “investor” shareholders. It is typical of investor shareholders to demand economic value in purely financial terms, without having a deep knowledge either of the business (a knowledge
often limited to what might be termed “industry” parameters, without distinguishing between individual companies) or of the particularities and complexities of its management. “Entrepreneur” shareholders tend to behave in the opposite way, committing even
their personal wealth, so that for them the option of “getting out of the business fast” is much less feasible. For that reason, in this
paper, “entrepreneurs” are not considered to be included in the term “shareholders”.
12. Or perhaps not so arbitrary after all. This is a subject of great consequence in the sense that in order to treat people as people,
management should strive to conceive of the organization’s business in such a way that the fundamental contribution, by its very
nature, is the contribution made by people (e.g., as depositaries of the company’s competitive advantages). In that case, the priority
would automatically lie further from capital; see also footnote 7.
13. To almost unimaginable extremes: today, many financial transactions take place through electronic communications literally at the
speed of light, which a human cannot possibly keep up with, simply because his “natural pace” is slower and does not change signifi-
69
for the company by which he is currently employed will have difficulty finding another job in which
that training is recognized at its full value. An employee who puts time and effort into training for a
particular job thus becomes “hostage” to the job.
4) Other impacts on society
The actions of companies and organizations have an impact on society beyond the transfer of
business practices. If in the 1920s and ’30s, in the large urban centers where the social control that
used to exist among the inhabitants of small towns had been lost, large companies were already
affecting the way people lived (as described by Elton Mayo, see Exhibit 1), the changes brought
about in the last three or four decades have been even more substantial.
Changes in the way people live due to different working hours, the effect of working hours on personal and family life, and the consequences of temporary employment and job instability –all these have important social consequences. Whether things in a particular company are done one way
or another depends largely on management. Managers’ sensitivity to these problems, and their
willingness and ability to find solutions, can have a decisive impact on the way a society develops.
Likewise, there are times when, due to exceptional circumstances, the lives of a company’s employees are seriously affected, which will obviously be reflected in the company’s results. If a
company’s employees are badly affected by a natural disaster (an earthquake, flood or volcanic
eruption) and management is sensitive to the problem and does everything in its power to end or
at least alleviate the suffering, there will be an increase in well-being well beyond anything that
can be measured economically. Once again, therefore, the result, both inside the company and in
its immediate social environment, will depend on management.
Drucker, perhaps the best known of all management authors and possibly the one who has shown most
commonsense and practical wisdom, came to the same conclusion from his pragmatic humanistic
perspective, though he expressed it in very different terms. He thought that management was possibly
the most important social institution of the 20th century. In 1954, in one of his key works, he wrote:
cantly. This is creating problems in the cadence of these transactions, which increasingly are generated and executed by software that
not only administers the transactions but also tries to “apply criteria” so as to (mechanically) “understand” the objectives of other
pieces of software with which it “transacts” in the “market”. It is hardly surprising that proposals have been made to “artificially
slow this pace”, so that it is intelligible to the people involved (who ultimately are the only ones genuinely responsible) and so that
they can react before a (long) series of mishaps occurs that must then be “reversed”, which can be a mammoth task (Coy 2010).
70
“The manager is the dynamic, life-giving element in every business. Without his leadership the ‘resources of production’ remain resources and never become production. In a competitive economy,
above all, the quality and performance of the managers determine the success of a business; indeed
they determine its survival. For the quality and performance of its managers is the only effective advantage an enterprise in a competitive economy can have. (...) The emergence of management as an
essential, a distinct and a leading institution is a pivotal event in social history. Rarely, if ever, has a
new basic institution, a new leading group, emerged as fast as has management since the turn of this
century. Rarely in human history has a new institution proven indispensable so quickly; and even less
often has a new institution arrived with so little opposition, so little disturbance, so little controversy.
Management will remain a basic and dominant institution perhaps as long as Western civilization
itself survives. (...) Only superior management competence and continuously improved management
performance can keep us progressing, can prevent our becoming smug, self-satisfied and lazy.”
With a few qualifications, these words are as relevant today as when they were written:
“Outside the United States management has an even more decisive function and an even tougher
job. Whether Europe regains her economic prosperity depends, above all, on the performance of her
managements. And whether the formerly colonial and raw material producing countries will succeed
in developing their economies as free nations or will go Communist, depends to a large extent on their
ability to produce competent and responsible managers in a hurry. Truly, the entire free world has an
immense stake in the competence, skill and responsibility of management.”
For all these reasons, it seems reasonable that society should demand the highest professional
standards from managers and be willing to recognize and reward them appropriately (we shall try
to be more precise in this regard in the next section).
71
The ills of today’s management
We already mentioned in the introduction some of the causes of the present crisis, which had to do
with the actions of the people in charge of many of the institutions affected by the crisis – with their
bad management, we could now add. Because just as good management brings benefits to society,
bad management is generally pernicious and can give rise to intricately counterproductive situations
from which it is difficult to recover, and from which also it is difficult to learn, as a society, to avoid similar episodes in the future. In a word, we are talking about incompetent managers (Sahlman, 2009).
In the economic events of the first decade of the 21st century, many practices and institutions have
been dysfunctional. Without aiming to list them all, we can cite at least the following:
• Credit rating agencies, which recommended investments that should not have been recommended, underestimating certain risks or putting their own interests ahead of the supposed “neutrality” of their assessments.
• Investment banks, which invested where they should not have invested, inducing their customers
to do the same.
• Banks, which extended loans to people unfit to borrow, aggressively inducing the financially incapable to borrow, contrary to the industry’s conventional and traditional standards of prudence,
claiming that this was the “modern” thing to do; in some cases taking advantage of the ignorance
of people whom they had genuinely deceived.
• The academic world, mainly the economics departments, which justified ridiculous management
practices with the excuse of preserving the free market.
• Also business schools, which should have known better but which in recent years have become mere mouthpieces of the economics departments and have applauded any practice, however
absurd, which could show some short-term financial success, often forgetting the governance
needed to put business strategy into effect by coordinating the activities of multiple actors.
• The change in company ownership, from individual business owners (or groups of owners) who
are committed to the company’s mission and customers, to institutional investors who are mere
speculators and have no interest in either.
• Builders and property developers, who launched far more projects and developments than
would have been reasonable given the population and the population growth rate and, therefore, the real need for homes and other buildings, confident that they would find willing customers, thus starting a spiral that led to the bubble and so contributed to the current situation.
72
• Managers in general, who uncritically designed and used management systems –in particular,
perverse incentive schemes– that enabled, motivated and reinforced all these behaviors; in particular, patterns of bad practices leading to vicious circles, sustained by a perverse spiral in which
managers and regulators joined forces to benefit one another, to the detriment of (various) others.
• And the arrogance, or hubris, of some managers, who thought themselves better than everybody
else, encouraged by the approval of society at large and business schools in particular, mainly
because of “good” short-term financial results.
• As a result, the discontent of a large proportion of the population with their jobs and lack of trust
in their bosses. Many people are unhappy with their jobs for reasons that are plain common sense, and yet are in no position even to disapprove of what they see, much less do anything about it.
It cannot be said that there were no warnings or alarm calls beforehand. When the dot.com bubble
burst, Ghoshal spoke loud and clear, both in the general press (Financial Times) and in academic
journals (special issue of Academy of Management Learning and Education, 2005, published posthumously). In the same special issue, dedicated to him, others were just as outspoken. Mintzberg,
Pfeffer, Hambrick, Ross and Gapper were equally critical of the state we were in. These authors had
voiced criticisms earlier, which is probably why they were asked to contribute to that special issue.
In fact, by definition, in management history there have always been academics and professionals
who were critical of the way of doing and thinking which dominated the contemporary world. From
Mary Parker Follet to Drucker and the authors just mentioned and others, people have questioned
the most commonly used and widely cited “paradigms”.
14
14. We put the word “paradigm” in inverted commas because we do not feel that what we have in management is anywhere close
to a paradigm in the Kuhnian sense. A paradigm needs a minimum of structure and rigor, which is something only the economistic
paradigm (without quotation marks) has. We discuss this below.
73
The conceptual bases of the problems
But there have also always been others who have defended them, in academia and in the business
world. In recent decades there has been a strong bias in this direction. At the root of these attitudes
are five negative tendencies, which unfortunately have become well established in recent times.
1) Economism, which consists of taking economic and financial variables as the primary, or even
exclusive, consideration.
The economistic attitude, or ideology, is grounded in the idea that the price system is such that,
if companies maximize their profits, they automatically make the greatest possible contribution to
social welfare. But as Adam Smith already realized more than two centuries ago, this is only true if
business owners are “enlightened” profit maximizers (Jensen, 2001) and have a view to the long term.
But that is not always the case, as the present crisis shows. When we talk about profit, it is impossible
to prevent its being taken to mean short-term profit.
The modern version of profit maximization, designed to emphasize the long term more explicitly, is
usually expressed in terms of maximizing shareholder value. To start with, this is technically incorrect: one should attempt to maximize total firm value instead; but, besides, it is a fallacy: in practice,
the market value of a company’s shares is determined largely by short-term results (often as shortterm as quarterly earnings), as assessed by financial analysts and investment banks.
There is more to it, however. In the words of Alejandro Llano, “the disturbing thing about economism is that … the model … prevents workers from knowing … the meaning of their work … [and]
… deprives them of their very humanity”:
15
Thus, the real world consequences obtained from models that are based on oversimplified or even
false assumptions and consider the only valuable dimension to be the one that can be measured
in financial terms, end up becoming normative, while all reference to those initial assumptions is
lost. Unfortunately, the simplicity of this normative recommendation has encouraged widespread
adoption. As a result, it has become a self-fulfilling prophecy, confirming the apparent effectiveness
of the model and making it seem increasingly appropriate, because managers implicitly tailor their
actions to it. Hence the model’s normative recommendation, which therefore tends to end up being
seen as a “natural truth”.
15. The complete quote: “The strange and disturbing thing about economism is that it reduces us to seeking possession of the
only goods that we cannot possess: material goods. I can use, hold, own, sell, or buy a rug, a vacuum cleaner, a car, a high-interest
account, etc. But I do not possess any of this. None of it is mine. I have it, but it is not me. The only thing I can really possess, or
make mine, is what economism ignores: the stuff of my living world, that is, what I know and what I love. If an organizational model
prevents workers from knowing and wanting the purpose, or meaning, of their work, then it is not depriving them of a thing: it is
stripping them of their very humanity” (Llano, 2010).
74
Beyond the value of the firm, the economistic approach and the models it uses have other serious limitations:
a. They do not go into the details of what companies are –i. e., the context in which management
takes place– or how they work. They do not open the “black box”. They reduce companies to “production functions” which express the technologically possible combinations of inputs and outputs.
All management considerations are therefore dispensed with. It is surprising that many business
schools should base their approaches on this conception.
b. I n particular, they do not use concepts such as “competitive advantage” and “distinctive competency” (Selznick, 1957; Pérez López, 1993) to explain how companies obtain “above normal” profit,
even though developing, using and maintaining such advantage and competency (i. e., deploying
the necessary learning) is very typically a management activity.
c. Th
ey therefore implicitly accept that the “normal” profit of companies is the minimum required return on capital, as, under open competition, given the homogeneity of their production
functions (i. e., essentially, their costs and their products), all companies will sell at the same price.
For management, the aim is precisely to move as far away as possible from the balance to which
the economistic approach gives rise, in order to obtain a higher return.
16
d. Th
ey accept, without solid justification, an unequal distribution of the economic value created, to
the advantage of business owners. This is another of the reasons that have led to the mistaken but,
sadly, commonly accepted conclusion that “creating value for the owners” must be companies’
main purpose and achieving it, therefore, the fundamental task of those who manage them.
2) Self-interest as the only driver of management, indeed of all human action, as opposed to the “higher
ends” that Khurana refers to (2007). Moreover, that interest is attributed in equal measure to all the parties involved, without any nuance or dynamic (such as would arise if, say, the possibility of learning were included).
Ghoshal (2005) attributes the emphasis on self-interest to a pessimistic view of the human being, put
forward by Milton Friedman (1962) in his famous book Capitalism and Freedom. The rise and growth
17
16. What books on microeconomics call “zero” profit.
17. According to Ghoshal,“In Friedman’s words, ‘a major aim of the liberal is to leave the ethical problem for the individual to wrestle
with.’ In other words, it can and, indeed, must be excluded from social theory. The way to do so is to base all theories on the assumption of homogeneous human behavior based on self-interest. And ‘the liberal conceives of men as imperfect beings […] and regards
the problem of social organization to be as much a negative problem of preventing bad people from doing harm as of enabling
good people to do good…’ And, given that much of social science until then had focused on the second part of the problem, the
agenda of social scientists thereon, that is, for the last 40 years has focused on the first part, that is, on the negative problem. Hence
the pessimism, the ideology-based gloomy vision. [...] While within individual fields, such as organization theory and strategic management, authors can and do publish research grounded in very different assumptions and traditions, Friedman’s version of liberalism
has indeed been colonizing all the management-related disciplines over the last half century.”
75
in importance of incentive systems over the last forty years are closely related to the hypothesis of selfinterest as the only driving force in the economic world. If this hypothesis is true, only an incentive system
can align the company’s objectives with the interests of its members (including managers) and the interests of the members among themselves. Persuasion, a sense of mission, the meaning of work, friendship,
companionship, etc. –none of this is important. All that matters is self-interest and, above all, economic
self-interest.
3) Consistent with the previous two points, an instrumental conception of the human person emerges in
which people are mere instruments of companies as producers of shareholder value.
If the firm is merely a production function designed to enrich shareholders; if labor is simply an input –one of
many– that is purchased in a competitive market (and, therefore, in which there is no product differentiation
except in terms of specialty, i.e., one administrative worker is the same as any other administrative worker;
one sales representative, the same as any other sales representative, and so on); and if employees can only be
motivated with incentives, then the concept of the person as an instrument follows logically.
18
Consistent with the concept of the person-as-instrument, the possibility of learning is not considered. Management techniques are repetitive and largely mechanical, as it is assumed that the people
using and experiencing them do not change. If there is any concept of learning, it is purely machinelike and even follows a certain mathematical formula: an improvement of skills which brings a reduction in operating costs.
As instruments, people can have neither intentions nor a sense of purpose. They must limit themselves to doing what they are told (once again, Taylor springs to mind) and the company’s management
simply does what all other managements do. New institutional theory, one of the dominant trends
in organization theory, has contributed to this concept of the person-as-instrument. It has even gone
one step further, leaving institutions without a purpose of their own other than to legitimize themselves by doing the same as others (mimesis).
4) If there is no learning, managers and the people who interact with them cannot improve or deteriorate as people (i. e., other than as instruments) as a result of their interactions. This fundamentally
18. Unfortunately, the conception of people as instruments goes back a long way, to before the colonization of management by
economic theory. It was more or less the conception held by Taylor and his followers in the early 20th century. According to March
and Simon (1958), Taylor and his followers considered people as “adjuncts to machines”, that is, as instruments, possibly even in
a lower category than machines. And although nowadays, in developed societies, most of the jobs that Taylor studied are done by
machines, the concept has changed very little. Administrative, commercial and even operational jobs are done by people who, it is
assumed, take the objectives as given, who must be as efficient as possible, without any motive or creativity, and who are assessed
using supposedly objective measures, on which incentive systems are based.
76
excludes ethical considerations from management activities, as ethics is concerned with the mediation between a subject and its acts, in the sense that any act of a person gives rise to a structural
modification of the person, precisely as a result of having acted. A person learns to serve customers
better by persevering in serving them, just as a person who steals regularly, even if obliged to do so,
will learn to be a competent thief.
5) A management research methodology that we can describe as naïve empiricism, which accepts
only empirical evidence as proof of any “scientific” statement. This empiricist view is related to the
more radical versions of logical positivism or empiricism, though it does not have their logical rigor.
Today, logical positivism is not accepted even in natural science, as its demands are considered excessive. All the more reason to reject it in the social sciences, especially for analyzing and understanding
management phenomena:
19
a. Often, subjects are analyzed using approaches and methods properly intended for other types
of phenomena. For instance, researchers look for patterns such as are found in the physical
world (“physics envy”, as it has sometimes been called), using statistical analysis, on the implicit assumption that people always react in the same way. This is highly unrealistic when
researching the behavior of human beings, who learn and, as a result, change their behavior
–unlike basic particles or stars.
b. There is what Hayek, in his Nobel Memorial Lecture (1974), called “the pretence of knowledge”, meaning a disregard for the limits of human capabilities. On the one hand, social events
are “phenomena of organized complexity” and any application of scientific methods to these
phenomena “is often the most unscientific, and, beyond this, in these fields there are definite
limits to what we can expect science to achieve” (Hayek, 1974; see also Feldman, 2006). From a
practical point of view, this has serious implications as regards determining whether a person
can ever know for sure what needs to be done at any given time in a particular company.
c. One consequence of all this is a tendency to accept overly simple explanations and models,
which in the end merely confuse matters because they oversimplify and omit fundamental
aspects of management phenomena. As Mencken said, “there is always an easy solution to
every human problem –neat, plausible, wrong”.
19. This is the equivalent, at the extreme, of accepting a premise of the kind “all cats are black” simply because of having seen a lot
of black cats.
77
Some practical implications
of these problems
Many of these counterproductive conceptions are regularly taken for granted in everyday management practice, both in general management and in the functional areas into which managerial
decisions and acts have traditionally been organized. Without aiming to be exhaustive, Exhibit 2
provides some examples under two broad headings:
(i) Lack of an administrative point of view, and
(ii) Problems related to the functional areas.
78
Foundations for a renewed
conception of management
The above analysis has important implications for management theory and practice. Ideally, one
would first develop a solid theory and then put it into practice. Judging by what has happened in the
other sciences, however (e. g., in the most developed one, namely physics), it takes a long time to
develop a good theory and integrated models that allow us to put every real phenomenon in its place
and so deduce what has to be done in order to achieve the desired outcome.
Fortunately, the above critique already contains some ideas that can be applied to management practice immediately. At the risk of repeating ourselves, we shall list them here, not exhaustively (which
would be impossible without first developing a theory) yet systematically. After that, we shall sketch
the foundations on which, we believe, a good theory that will allow us to solidly ground management
practice should be built.
which way ahead for management practice?
1. It must be based on the idea that companies are made up of people who work, organize themselves, manage, produce goods and services, sell, etc., with certain objectives –both individual and
collective– in mind. These people and their interests are heterogeneous. Therefore, their non-homogeneous role in ensuring that companies perform their functions must be an important factor in the
design and functioning of companies.
2. Consequently, most of a company’s activities (including management activities) must involve
people (either members of the company or people belonging to its immediate environment). To be
realistic, we must consider companies from this point of view. That is to say, it is not appropriate to
consider the work that people do as something strictly mechanical that requires no specific training
or information, no identification, enthusiasm or learning, no attitude development, and in so doing
rob their work of any meaning (Llano, 2010). By reducing work to a form of merchandise, the suppliers of which are paid a salary and an incentive, economism ignores meaning and fails to recognize that missions motivate, whereas monetary incentives do not (George, 2003).
3. In other words, organizations, which are the context in which “management acts” take place, must be
communities of people who interact on the personal level (Pfeffer, 2005) and so evolve over time, fundamentally through learning. They cannot be considered as impersonal collections of contracts, protocols
and rules of conduct which exist and perpetuate themselves independently of their human members.
As Alejandro Llano (2010) says, “The basic fabric of a company is not the regulations or economic exchanges, but the vital ethos, the web of relationships that bind the people who make up the company”.
79
4. Management must therefore explicitly acknowledge that it is at the service of people, rather than
people being at the service of management, or of particular managers. In establishing the objectives
of organizations, the main concern must therefore be to satisfy the objectives of the people who will
work in them or enjoy their products (which obviously includes their customers). In particular, care
must be taken not to rely exclusively on contemporary financial theory and the associated objective
of maximizing shareholder value, which has had such harmful consequences, as we have mentioned.
The objectives will therefore culminate in company missions and purposes that transcend the (necessary but not sufficient) goal of creating economic value in the short term.
5. In this respect, it is important to recognize that people have certain characteristics that are neither
exclusively nor directly economic, including friendship, loyalty, identification, enthusiasm, motivation, and so on. Insofar as organizations are made up of people, the purposes of organizations can
on no account be exclusively economic, regardless of the variables used to measure them (share price,
added value, or any other economic or financial dimension). That economic objectives are important
for companies, even non-profits, is not in question, however.
6. Therefore, we need more than just behavioral theories that confine themselves to explaining the
existence of certain phenomena in sociological terms, without deducing from them any rule for action or for making a better future for the human species, thus negating the rationality, intentionality,
learning and sense of purpose and initiative that are distinctive traits of persons.
7. Learning is particularly important because it leads to changes in persons themselves, their way
of seeing things, even their desires. That is why employee careers in companies need to be carefully thought through, explicitly considering what all those involved, including those who initiate
interactions –i. e., in most cases, managers themselves– will learn (and not only on an operational
level). Consequently, at any level but especially at management level, high self-expectation, in terms
of learning from the results of one’s actions, is fundamental. It is at the origin of “business ethics”,
which from this perspective is consubstantial with the management profession and which essentially
means that management, even when apparently centered on purely technical issues, is by nature
never neutral in this sense.
8. Precisely because management has such important social implications, we need to establish in society
an expectation of professional excellence in managers in dimensions beyond those of immediate effectiveness: moral integrity, treatment of people, people development, and so on. This requires a shared value
system that is difficult to achieve. That managers’ status in society should be founded almost exclusively on
financial results and remuneration, regardless of how achieved, is highly dysfunctional.
80
9. Thus, just as economism has produced a self-fulfilling prophecy from a fallacy, a management
based on the principles we have indicated should have the same effect, but in reverse. In other words,
it should help to develop in organizational members motives other than economic ones, including
those mentioned in the previous points, assuming they have them.
10. For all these reasons, it should be understood that the purpose of a company is not a direct and
exclusive consequence of the forces of the environment or of a “nature of things” that inexorably determines predefined institutional behaviors. On the contrary, that purpose is the result of the actions
of specific, boundedly rational people who have a sense of purpose and intention. The purpose only
becomes inevitable if people neglect their share of responsibility in the company’s activities (in which
case, we might add, they will have deserved it). The phenomena we are concerned with are therefore
elusive by nature and occur in contexts of organized complexity, in which people act. By organized
complexity we mean a complexity that is not simply a result of the number of variables or of the
mathematical complexity of the relationships between them, but a complexity deriving from the fact
that the context involves the actions of people, with their implicit and explicit intentions. From a
complementary point of view, as Hayek realized, the above implies that organizations need the active
cooperation of those people; and they need the cooperation to be all the more active –ideally extending to enthusiasm– the greater the complexity of the tasks. All this implies a fundamental interdependence between a company’s business plan (strategy) and its implementation, precisely because
people play such a role in putting it into effect. This interdependence must be taken into account in
order to exercise a professionally responsible management.
11. Another consequence is that it is inappropriate for companies to have arbitrary and discriminatory compensation systems which ignore the fact that, as we said, it is much easier for a shareholder,
by selling his shares, to sever relations with a company than it is for an employee who has made a personal investment in specific knowledge, learning, cultural fit, etc. (which are at least as necessary, for
the company to function satisfactorily, as the capital contributed by shareholders) (Ghoshal, 2005).
It is often argued that managers deserve their astronomical pay awards because they have “all the
merit” of results to which many other people, unfairly treated as passive instruments later on, have
actively contributed. These systems need rethinking from the ground up, basically because they violate the primary concept of management, namely getting things done with and through other people.
12. Any attempt to measure performance or the result of actions, even imperfectly, is positive if the measure is used sensibly. But it is important to bear in mind that accurately measuring the excellence or quality
of a management act in one dimension is impossible because management acts have so many different
aspects, including their results, which by their nature are of different types and cannot generally be offset
81
against one another. In fact, the aspects that are most important at any given time tend to be the most
difficult to measure, which means that any indicators we use will be imprecise at best. This means it is
impossible to automate management acts, which by definition are largely discretionary (i. e., involving
non-trivial amounts of honest, responsible subjectivity).
20
13. The previous point invalidates the kind of management which assumes that those who happen to be
“at the top” at any given time are omniscient, as if a great Moloch in the form of results (measured only
approximately, who knows how) to which they have (privileged) access, were above all else, without the
people who are affected by their management acts being able to learn from them. This kind of management, based on scorecard variables, is essentially contrary to the concept of management we are trying
to define here.
21
14. What is needed is a management that has commitments (above all to the people affected) and a
sense of mission beyond the immediate and necessary objective of generating financial results. Such
a management is contrary, for example, to advertising that is blatantly false (e. g., products claiming
curative properties they do not possess) or that has nothing to do with the company’s product or
service. The aim is to understand potential customers’ real needs and make every effort to satisfy
them through the company’s products and services at a cost that the customers are very willing to
pay, without deception, subterfuges or unfair small print.
22
15. The preceding points do not mean that good management is based on tolerating any kind of behavior
and accepting incompetence and shirking. On the contrary, it is based on adequate performance, which is
absolutely indispensable but does not mean treating people like animals (or things), or demanding more and
more in return for less and less.
16. Lastly, the efforts of business schools to educate and develop managers would be more effective if
they explicitly took the above points into account. That way we would avoid falling into the trap that
Leavitt (2007) describes as follows:
“Currently, our business schools encourage students –implicitly and sometimes quite explicitly– to envision the treasury troves of wealth, status, and ‘success’ that await them out beyond their degrees.
20. Also, there are always certain aspects that must be respected “to the maximum”; in this sense, they are genuinely non-negotiable. An extreme example would be: will we murder a customer to win an order, however large the order?
21. Incidentally, it is interesting to consider what justification there is, in each case, for their “being at the top”. In the context of what
we have said so far, considerations such as “because of their performance in some other organization” or “because the shareholders
trust them” are inappropriate because such considerations are based on almost exclusively economic assessments, both for judging
results and for “granting decision and governance rights” in organizations. This is something that, in general, we have accepted
uncritically, merely because it has been presented as a simplifying hypothesis in some widely used models, or is taken as an absolute
truth based on results obtained using these models, often without even knowing the initial assumptions.
22. For example, a car competing in a downhill slalom, or dairy desserts that develop the body’s natural defenses, like so many other
tricks simply designed to “sell” the product to consumers in order to meet sales targets, pulling the wool over their eyes if necessary.
82
But shouldn’t we teachers and trainers also be forewarning them of the enervating, often disillusioning
psychological traps that lie out there? Shouldn’t we pointing out, too, the perhaps irreconcilable conflict
between those organizations’ values and the ones our parents taught us? Our universities purport, after
all, to be truth-seeking institutions, not pre-recruiters for corporations. Sooner or later, our students
will surely encounter a host of organizational situations that will try their souls and test the depth of
their decency –unless our systemizing educational efforts will already have erased their rectitude. They
will encounter cruel and incompetent bosses, arbitrary and unjustified punishments, overly competitive
peers, hurtful family/organization stresses, and wrenching decisions that seriously affect the lives of their
‘subordinates’.” (Our emphasis)
It would also help to develop a better “social ethos”, along the lines described by, among others, Gintis
and Khurana (2008):
“By abjuring professional standards for managers in favor of a culture of greed, it is likely that business
schools that have promoted the neoclassical model of stockholder-manager relations have so undercut
the culture of professional honor among managerial personnel that the mechanism of informal thirdparty punishment and reward has sunk to dramatically low levels, thus contributing to a deficit in moral
behavior on the part of contemporary managerial personnel.”
which way ahead for management theory?
1. First of all, we need a well constructed theory of management, i. e., using elementary concepts that
it does not define and elementary principles or statements that are taken as truths for the chosen purpose, on which basis the rest of the concepts are defined and the rest of the truths are proven, reducing
any ambiguities to those there may be in the elementary concepts and statements; all this in the best
tradition of classic axiomatic systems.
Likewise, the theory must have a normative purpose, indicating the direction it proposes should be
taken, and why, in order to improve things.
2. Second, it must be built on a concept of the human being as a whole person, that is to say:
a. As a subject of rights and as the end of any human action.
b. A
s guided by a purpose or intentions that are the expression of the goals that human beings see
as explicit, much broader than mere self-centered self-interest. We must see the theory as something positive, not as a means of solving the negative problems of organizations (Hirschman,
1970, quoted in Ghoshal, 2005); and also in the spirit of Amartya Sen (1998), when he says that:
83
“...in acknowledging the possibility of a prudential explanation of apparently moral conduct, we
should not fall into the trap of presuming that the assumption of pure self-interest is, in any sense,
more elementary than assuming other values. Moral or social concerns can be just as basic or
elementary.”
c. W
ith bounded rationality, which is rationality and is bounded in (a) its intentions and purposes (which may not be what human beings really need), (b) the means it provides for achieving them (which may not be the most appropriate ones), and (c) the way they are used
(which may not be the best way, including the impossibility of optimizing the value of one or
other of the variables).
d. As a subject of learning, both in the sense of learning to want what he really needs and in the
sense of learning what means are necessary to achieve it or what trust he can have in other
people.
3. Third, it must be built on a rational concept of organization, that is to say:
a. With a particular organizational purpose and trying to provide the means to achieve it. The purpose is always multidimensional and will include explicit short-term results, the development
of distinctive competencies, and the development of identification with the organization, which
guarantee long-run effectiveness. These dimensions cannot be reduced to one, largely because
of the bounded rationality of those who make the decisions. A much more realistic objective is to
achieve a “satisficing” minimum in each dimension.
23
b. Knowing that the persons who take part in the organization: a) are boundedly rational and may
make mistakes, and b) may have objectives that are not aligned with the organization’s explicit
purpose, including, in some cases, a hypothetical “ill will”, which can range from misuse of power
by those who have it, to management acts that run counter to the organization’s best interests.
c. Acknowledging that these problems are complex and highly uncertain and so call for great expertise, which sometimes leads organizations to imitate one another.
d. Realizing that organizations must satisfy all kinds of motives in their members, both extrinsic
(pay and suchlike), intrinsic (the interest of the job itself) and transcendent (meeting the needs
of others). Therefore, to consider, in decision-making, only the criterion of immediate effectiveness and to neglect people’s development (not only on a professional level) and their other needs
is a serious error that must be avoided.
24
23. See Pérez López, 1993.
24. See Pérez López, 1993.
84
conclusion
By way of a conclusion, we would like, on the one hand, to say that it is disheartening to find that
most management research does not proceed along these lines, even though in recent years there
has been notable progress and various authors have raised some of the issues dealt with in this paper.
On the other hand, there is perhaps more encouragement to be gained from business practice. Many
companies and managers, perhaps without a solid theoretical basis, are quietly and effectively practicing quite a bit of what we are preaching here. With this paper we hope to contribute to progress in
this direction both in theory and in practice.
It will be a difficult battle and we never can say that it is won completely, as the pressure of immediate
effectiveness will always be a temptation, sometimes too strong. But that is how human progress
has always come about, and probably always will: imperfectly, with occasional steps backward, but
moving forward overall. We trust that that is what will happen also in the field of management in
the future.
85
EXHIBIT 1
Elton Mayo and the “Hawthorne Experiments”
25
Some classic management authors anticipated the importance of management in social affairs. Elton
Mayo, a Harvard Business School professor, reformer and social scientist, is one example. A cordial,
affable type and a good communicator who cared about what others thought and about the well-being
of people in general, Mayo realized that management needed to concern itself with the specific circumstances of workers. To a large extent, his attitude was shaped by the famous “Hawthorne Experiments” at Western Electric.
In his view, these experiments had shown that people’s performance at work depended not only on
(physical and organizational) circumstances, but also on personal and social problems, which could
generate imbalances. The company could influence all this decisively, in a positive or a negative sense.
Workers who had come to the United States from rural Italy, where the surrounding society exercised
an immediate social control, found themselves in large, “soulless” urban agglomerations or dormitory
towns, where any personal problem could easily be amplified, producing a state of “anomie” (a concept
taken from the French sociologist Durkheim), or lack of purpose and objectives, that led to inferior
work performance. Therefore, even if only to improve company earnings (and there are other reasons,
as we have been arguing), management must also concern itself, as far as possible, with improving the
lives of workers. As Mayo puts it:
“Certain of the sources of personal disequilibrium, and specially the low resistance to adverse happenings in the ordinary workroom, must be attributed to the developing social disorganization and consequent anomie which is in these days typical of living conditions in or near any great industrial center.
This developing anomie has changed the essential nature of every administrative problem – whether
governmental or industrial. It is no longer possible for an administrator to concern himself narrowly
with his special function and to assume that controls established by a vigorous social code will continue
to operate in other areas of human life and action. All social controls of this type have weakened or
disappeared – this being symptomatic of the diminished integrity of the social organism. The existing
situation, both within the national boundaries and as between nations, demands therefore that special
attention be given to restatement of the problem of administration as the most urgent issue of the present” (Mayo, 1933, p. 165).
This lack of social control and the consequent “anomie” are clearly pernicious in themselves, but also
because of the impact they have on the company. Mayo thus has two types of reasons, interwoven
25. The “Hawthorne Experiments” are perhaps the most famous experiments in management history. Although the core of the
experiments were conducted over several years in two specialized test rooms, each with five workers, they also included 20,000
interviews with Western Electric employees (Mayo, 1933).
86
with one another, for believing that management is important. One, that social disorganization and
lack of cohesion and purpose induce imbalances in people that are bad for society in general and for
the individuals concerned in particular. Two, that these same imbalances make people’s performance
at work clearly worse.
EXHIBIT 2
Some practical implications of the problems
of today’s management
Below are some of the counterproductive conceptions referred to in general terms in the text. As a
rule, these conceptions originate from the academic world and then cross over to the business world,
where their implementation is quite variable (in other words, there are quite a few real companies
that are very well managed and that have not fallen into the trap of these conceptions). The following
examples are illustrative.
A2.1. A lack of an administrative point of view and a failure to consider sufficient criteria when
making decisions
Any problem that arises in an organization has to be understood in its context, making explicit what
is supposed to be achieved by solving it. Not all organizations –nor all companies– are the same, nor
are all companies in the same industry the same. In fact, if a company has a clearly defined strategy,
by definition that strategy makes it different from any other company in its industry. The differences
lie in a multitude of details regarding both the conception of the product or service and the target
market or value chain structure, or “organizational structure” in a broad sense. Unfortunately, this
is commonly overlooked. The problem is seen in isolation from everything else and a “technical”
solution is applied, perhaps one recommended by an outside expert as an off-the-peg option, which
may solve part of the problem, while making another part of the problem bigger. This lack of an
administrative point of view manifests itself in particular in the following four aspects:
A2.1.1. An overspecialization and a lack of a “general management view”
Both in teaching and in practice, management problems are often seen as small technical problems that can be solved easily enough using the (informed) judgment of a specialized expert or
by applying standard techniques. If there is a financial problem, for instance, it tends to be assumed that a financial markets expert will be able to make the decision, isolating it from the business
context in which it has arisen. All that is needed is to apply the appropriate theory and see what it
87
recommends. Or if there is a production programming problem, it is simply a matter of applying
the appropriate programming technique, nothing more. Any link between the problem and a view
of the company and its strategy as a whole is conspicuous by its absence. The application of the
solution is colorless, odorless, bland and aseptic. Furthermore, the impact the supposed solution
is likely to have on other aspects of the company and possible implementation difficulties are not
taken into account.
A2.1.2. A mechanistic view of persons as “something” that does not change or learn
What people do and the stimuli they respond to, particularly economic incentives, are taken as
given, regardless of any learning that may take place – which inevitably it does, changing people’s
responses, as we have already emphasized. This view justifies the approaches described in the
previous points. What makes management problems interdependent is precisely the fact that they
affect people, often the same people from different angles. And, again, what makes a “general management point of view” necessary is people, who ultimately bring the company’s strategy to life
and make it a reality, which by definition would make no sense in an “impersonal” environment
(although at present there is an unfortunate tendency to “depersonalize strategy” in this sense).
A2.1.3. Strategy formulation understood as something mechanical, almost exclusively the result of
passive industry analysis
For decades, strategy was understood as something specific to each company and, though obviously conditional on the peculiarities of the sector, would nevertheless take full account of the
company’s internal circumstances, particularly its weaknesses and strengths for tackling a particular strategy.
The progress in industrial economics from the 1970s onward brought about a change in this conception. In what was supposed to be a clear step forward, intuitive industry analysis was replaced
by more formal tools. As a result, “objective” factors relating to industry participants, industry
structure and feasible competitive positions came to be understood as the only thing to be considered when designing strategy, giving relatively less (if any) importance to specific, detailed
knowledge of the company’s customers, the needs to be met, and the distinctive competencies
available to do so.
A2.1.4. The virtual disappearance of strategy “implementation”, except for incomplete indicator systems
In a recent article, Joseph Bower, a well known professor of strategy at Harvard Business School,
summed up very clearly the history of general management courses at his school and, specifically,
of the Policy Implementation course, which at Harvard traditionally followed the Policy Formu88
lation course. Essentially, it used to be thought that once a strategy had been designed, it had to
be put into practice through an appropriate organizational structure, instilling in employees the
necessary motivation. This course started from a conceptual framework that Bower summarized
as follows:
“The leader of the firm was a general manager whose most fundamental responsibility was for the formulation of purpose (Barnard), institutionalization (Selznick), and the building of organization and systems
for its implementation (Chandler), in a way consistent with market needs (Barnard), and societal demands
(Selznick).”
Unfortunately, a few years later:
“Across academia –Harvard Business School included– work in competitive strategy gained increasingly economic rigor. At the same time, the role of managers in the course began to disappear, especially
the general manager…” (Bower, 2008).
One may agree or disagree with this description, especially the details, but what is beyond doubt is
that the role of the general manager used to be considered important, and that both students and
professors used to think that the general manager role afforded a crucial point of view for addressing real-world problems, which, in turn, highlighted the general manager’s responsibility and
professionalism as a manager. Today, this view has virtually disappeared. Whether this is because
the real world has turned its back on this type of problem or for the opposite reason is debatable.
The fact is, however, that the two things coincided in time.
A2.2. Problems relating to functional areas
If we carry out a brief and systematic (though not exhaustive) review of the various functional areas,
we find a long list of problems or false solutions, as follows.
A2.2.1. Misuse of accounting and management control systems, mainly in relation to performance
assessment and measurement, and policy on performance-based pay
Accounting has always sat uneasily with management. On the one hand, it is a technical and legal
requirement; on the other, it is very useful for decision-making. It has always had a significant
utilitarian component, i. e., as an input for decision-making. But because accounting has to be
standardized to ensure consistency between companies, accounting data have become “hyper-technical”. Moreover, they are often used mechanically. For instance, if the aim is to meet customers’
needs (which it normally is), instead of thinking about the customers and how their problem can
best be solved, an indicator is established (e. g., a questionnaire on supposed customer satisfac-
89
tion). This indicator is called a “metric” to give it a false air of exactitude and immediate incentives are applied, depending on the degree of achievement of targets set in relation to this “metric”.
Management as such –i. e., any attempt to assess the whys and wherefores (which, we repeat, will
inevitably be subjective), any boss-subordinate debate, any attempt to learn for the future– is left
out of the picture.
26
A2.2.2. A finance function that either turns into ideological microeconomics or becomes “hypertechnical” and turns into applied Excel. Absence of financial policies
The financial function is important in any company. Finding out where (short or long-term) funds
can be raised, what type of funds can be raised and how they can be invested is perhaps one of the
most important financial problems, both for society in general and for companies in particular. It
is not at all a “technical” problem. Discovering where to invest requires a thorough knowledge of
the business and in-depth study of the alternatives that present themselves. In fact, the alternatives
do not usually present themselves of their own accord; often they have to be created by management. And once they have been created, there is still the question of where to obtain the funds to
invest in them. Another important decision is what sources of funds are available and which source is the best one to use at any given time. Again, there is nothing “technical” about this, especially
not if the company has no funds of its own; and if it does, there is always at least one other possible
use for them, which is to give them back to shareholders.
This very brief summary of financial decisions reminds us that such decisions are often given over
to “technical experts”, thus stripping them of their management component, which is rightly a part
of them. Long-term decisions (equity and debt issues, investments, dividend policy) are sometimes
presented as irrelevant, based on certain theoretical models, while short-term decisions (sources of
working capital and how to use it) are treated as if they were a matter of knowing how to use EXCEL.
People often fail to distinguish between finance as such, as the basis of financial decisions, and
financial economics, which is the formal analysis of markets, without any reference to specific decisions. Financial decisions are as uncertain and prudential as any other type of decision. The trivialization of risk assessment, leading in many cases to systematic risk underestimation, accompanied
by insistent approval of leverage as a sales technique for winning customers or as a financial technique for achieving better results for shareholders, has had lethal effects, which have contributed
to the current crisis.
26. “Metric” is a term used in mathematics with a very precise and specific meaning and with certain characteristics that cause the
variable to have certain properties. Performance indicators, which are often called “metrics” in current theoretical and professional
literature, have none of these properties. The widespread use of the term is unfortunate and shows the lack of rigor of some management literature.
90
A2.2.3. A concept of marketing which considers customers as passive entities whose behavior is fully captured by statistics, and which forgets that its fundamental goals should be to meet customers’
real needs and create consumers
The most popular version of marketing is the one that sets out to persuade customers by any
means to buy something – through advertising, mechanically trying to determine what consumers respond to; and through sales, chasing them with all kinds of tricks, looking to see when
they “take the bait” and when not, and with cheap psychology about “what makes consumers tick”.
The classics of management literature express a very different view. Here we shall cite just two.
First, in what is perhaps his best known work, Peter Drucker (1954) says that the purpose of business is to create a customer, because:
“Markets are not created by God, nature or economic forces, but by businesspeople. The want a business satisfies may have been felt by the customer before he or she was offered the means of satisfying
it (...) but it remained a potential want until the action of businesspeople converted it into effective
demand.” (p. 37)
Philip Kotler, perhaps the best known author in the field of marketing, proposes what he calls “the
societal marketing concept”, which consists of stating that:
“The organization’s task is to determine the needs, wants and interests of target markets and to deliver
the desired satisfactions more effectively and efficiently than competitors in a way that preserves or
enhances the consumer’s and the society’s well-being.” (1984, p. 29)
In either case, the emphasis is on satisfying human needs, not on increasing sales. Going back to
Drucker:
“Despite the emphasis on marketing and the marketing approach, marketing is still rhetoric rather
than reality in far too many businesses” (2001, p. 20).
A2.2.4. A mechanical production which forgets that those who must actually do the producing are
human beings who know more about the real production process than their managers
Oliver Sheldon, at the beginning of the 20th century, distinguished between things he thought could be
treated scientifically (materials and mechanical operations) and people, which could not. “There can be
a science of costs, of transport and of operations, but there cannot be a science of cooperation,” he said.
Mary Parker Follet criticized this point of view at the time because she thought that the two things (materials and mechanical operations on the one hand and people on the other) were inseparable (Follet, 1927).
91
Nowadays, with the progress that has been made in information and decision support systems, it is
partly possible to have greater decentralization and “on the fly” decision-making. What often happens
in practice, however, is that human judgment is replaced by undiscriminating mechanical systems that
can only impoverish both the decision-making system and management acts in general.
A2.2.5. An organizational behavior that: a) is merely descriptive as far as organizations are concerned, and b) considers people as mere instruments of organizations
Very early on in the development of management theory it became apparent that problems relating to people’s behavior reached beyond purely mechanical and economic factors. The famous
Hawthorne Experiments are the classic reference. What has changed substantially in recent years,
however, is the objective and emphasis of behavioral research. On the one hand, it has become
supposedly more scientific in its efforts to measure unmeasurable variables and demonstrate relationships between them using statistical methods. On the other, it has become more instrumental,
trying to find ways to use those measurements to influence people so that they serve the “interests
of the company” (which in reality tend to be the interests of a few senior managers), losing the
genuine concern it initially had for the well-being of all the people involved.
A2.2.6. An economic analysis that puts ideology before facts
Economic analysis, which abstracts from non-economic variables and presents itself as rigorous
analysis (which it cannot be, by definition, as it omits other variables that are crucial for the purpose of managing), is often taken as a paradigm of virtue, as perfectly immune to ideology, and as
a solid foundation of analysis that cannot be questioned from merely intuitive viewpoints and is
very superior to them. That is why we earlier described it as a supposedly non-ideological ideology, because it conceals a highly ideologically charged way of seeing things –a way of seeing things
that tends to permit any economic behavior, however much it undermines the fundamental rights
of people seen as entities of a not exclusively economic nature, possibly in the name of freedom.
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93
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