ÁREA ADMINISTRATIVA UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR

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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
ÁREA ADMINISTRATIVA
TITULACIÓN DE MAGÍSTER EN GESTIÓN EMPRESARIAL
Diseño de un modelo de gestión por procesos para la empresa
Metalmecánica Tecnomatriz.
CARATU LA
TRABAJO DE FIN DE MAESTRÍA
AUTOR: Espinoza Arias, Danny Manuel
DIRECTORA: Armijos Buitrón, Verónica Alexandra, MBA
CENTRO UNIVERSITARIO CUENCA
2014
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE MAESTRÍA.
Magíster.
Verónica Alexandra Armijos Buitrón.
DOCENTE DE LA TITULACIÓN
De mi consideración:
El presente trabajo de fin de maestría, denominado: Diseño de un modelo de gestión por
procesos para la empresa Metalmecánica Tecnomatriz realizado por Espinoza Arias Danny
Manuel, ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por cuanto se aprueba la
presentación del mismo.
Loja, Marzo de 2014
f) . . . . . . . . . . . . . . . . .
ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS.
“Yo Espinoza Arias Danny Manuel, declaro ser autor del presente trabajo de fin de maestría:
Diseño de un modelo de gestión por procesos para la empresa Metalmecánica Tecnomatriz,
de la Titulación Maestría en Gestión Empresarial, siendo, Verónica Alexandra Armijos
Buitrón, MBA directora del presente trabajo; y eximo expresamente a la Universidad Técnica
Particular de Loja y a sus representantes legales de posibles reclamos o acciones legales.
Además certifico que las ideas, concepto, procedimientos y resultados vertidos en el
presente trabajo investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 67 del Estatuto Orgánico de
la Universidad Técnica Particular de Loja en su parte pertinente textualmente dice: “Forman
parte del patrimonio de la Universidad la propiedad intelectual de investigaciones, trabajos
científicos o técnicos y tesis de grado que se realicen a través, o con el apoyo financiero,
académico o institucional (operativo) de la Universidad”
f.................................
Autor Espinoza Arias, Danny Manuel, CPA.
Cédula 0704194349
iii
DEDICATORIA
A Dios; por regalarme cada minuto de vida; por permitirme estar con mis seres queridos y
continuar superándome académicamente.
A mi amada madre; Luz María, mil gracias por tu apoyo y amor incondicional durante todas
las etapas de mi vida.
A mi querido padre; Víctor Manuel por ser el soporte fundamental del hogar y mi amigo de
toda la vida.
A mi adorada hermana, Paola Patricia, muchas gracias por tu apoyo y cariño que me
demuestras todos los días.
Espinoza Arias, Danny Manuel, CPA.
iv
AGRADECIMIENTO.
De manera especial mi agradecimiento a nuestro creador Dios; por permitirme cumplir
exitosamente esta Maestría.
A la Universidad Técnica Particular de Loja, personal administrativo y docente; y
compañeros de estudio, quienes formaron parte activa durante el pensum de estudios.
A Metalmecánica Tecnomatriz de la ciudad de Zaruma, Provincia de El Oro, quien me
proporcionó todas las facilidades para realizar el presente trabajo de investigación.
Y de manera especial mi gratitud a Mg. Verónica Alexandra Armijos Buitrón; Directora de
Tesis, por su apoyo, carisma y profesionalidad con la que supo guiarme hasta feliz término
de la misma.
Espinoza Arias, Danny Manuel, CPA.
v
INDICE DE CONTENIDOS.
CARATULA.
I
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE MAESTRÍA.
II
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS.
III
DEDICATORIA.
IV
AGRADECIMIENTO.
V
INDICE DE CONTENIDOS.
VI
RESUMEN.
1
ABSTRACT.
2
INTRODUCCIÓN.
3
CAPÍTULO I.
5
1. ANTECEDENTES.
5
1.1 Información general.
6
1.2 Planteamiento del problema.
7
1.3 Justificación.
8
1.4 Objetivos.
9
1.4.1 Objetivo General.
9
1.4.2
9
Objetivos específicos.
1.5 Alcance.
9
1.6 Marco de Referencia.
10
1.6.1 Marco Teórico.
10
1.7 Hipótesis de trabajo.
12
CAPÍTULO II.
13
2. METODOLOGÍA.
13
2.1 Identificación y secuencia de los procesos.
14
2.1.1 Modelo para la agrupación de procesos.
15
2.1.1.1 Procesos estratégicos.
16
2.1.1.2 Procesos operativos..
16
2.1.1.3 Procesos de apoyo.
16
2.1.1.4 Proceso de planificación.
16
2.1.1.5 Procesos de gestión de recursos.
16
2.1.1.6 Procesos de realización del producto.
16
2.1.1.7 Procesos de medición, análisis y mejora.
16
2.2 Descripción de los procesos actuales.
17
2.3 Seguimiento y mejora de los procesos identificados.
18
vi
2.4 Propuesta de mejora de los procesos.
20
CAPÍTULO III.
22
3. MARCO TEÓRICO.
22
3.1 Gestión por procesos.
23
3.1.1 Identificación.
23
3.1.2 Planificación.
24
3.1.3 Transferencia.
24
3.1.4 Gestión operacional.
24
3.2 Clasificación de los procesos.
25
3.2.1 Procesos de la dirección.
26
3.2.2 Procesos relacionados con la gestión de recursos.
26
3.2.3 Procesos clave.
26
3.2.4 Procesos de apoyo.
27
3.3 Principios de la gestión por procesos.
27
3.4 Herramientas utilizadas en la gestión por procesos.
28
3.5 Metodología para la mejora de procesos.
31
3.6 Indicadores de gestión
34
3.6.1 Patrones para la especificación de indicadores.
3.6.1.1 Composición.
35
35
3.7 Introducción al mejoramiento continúo.
35
CAPÍTULO IV.
38
4. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA METALMECÁNICA TECNOMATRIZ.
38
4.1 La institución y el sector al que pertenece.
39
4.2 Marco legal.
40
4.3 Organización.
41
4.4 Sus productos.
42
4.5 Sus clientes.
43
CAPÍTULO V.
44
5. LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS EN LA INSTITUCIÓN OBJETO DE ESTUDIO.
44
45
5.1.1 Las actividades primarias.
46
5.1.2 Las actividades de apoyo.
46
5.1.3 Infraestructura de la empresa.
47
5.1.4 Administración de los recursos humanos.
47
5.1.5 Desarrollo tecnológico.
47
5.1.6 Abastecimiento.
47
vii
5.2 Descripción de los procesos.
47
5.3 Seguimiento y la medición de los procesos.
68
5.3.1 Logística Interna.
68
5.3.1.1 Sección de insumos a utilizarse.
68
5.3.1.2 Requerimiento de los insumos.
68
5.3.1.3 Compra de insumos.
68
5.3.1.4 Recepción de insumos.
68
5.3.2 Logística Externa.
68
5.3.2.1 Entrega de productos acabados
69
5.3.2.2 Rol del supervisor de planta
69
5.3.2.3 Despacho de los productos terminados
69
5.3.2.4 Facturación
69
5.3.2.5 Entrega de la mercadería
69
5.4 Mejora de los procesos.
69
5.4.1 Compromiso
70
5.4.2 Desarrollo de la propuesta
71
5.4.2.1 Reestructuración de la organización de la empresa
72
5.4.2.2. Manual de procedimientos
75
CONCLUSIONES
115
RECOMENDACIONES
116
BIBLIOGRAFÍA
117
ANEXOS
119
GRÁFICOS
Gráfico N° 1 Clasificación de los procesos........................................................................... 25
Gráfico N° 2 Diagrama de flujo de actividades ..................................................................... 29
Gráfico N° 3 Diagrama de flujos ........................................................................................... 30
Gráfico N° 4 Metodología de análisis y mejora de procesos ................................................ 33
Gráfico N° 5 Organigrama de Metalmecánica Tecno matriz ................................................ 41
Gráfico N° 6 Infraestructura de la empresa .......................................................................... 46
Gráfico N° 7 Mejora de los procesos / compromiso ............................................................. 71
Gráfico N° 8 Reestructura de la organización de la empresa ............................................... 73
Gráfico N° 9 Evaluación del proveedor ................................................................................ 95
Gráfico N° 10 Clasificación del proveedor ............................................................................ 96
viii
ANEXOS
Anexo N° 1 Diagrama de flujo de logística interna de tecnomatriz ..................................... 120
Anexo N° 2 Diagrama de flujo de logística externa de tecnomatriz .................................... 121
Anexo N° 3 Diagnóstico empresarial.................................................................................. 122
Anexo N° 4 Convocatoria a reunión de trabajo .................................................................. 123
Anexo N° 5 Orden de producción ...................................................................................... 124
Anexo N° 6 Orden de compra ............................................................................................ 125
Anexo N° 7 Informe de materiales recibidos ...................................................................... 126
Anexo N° 8 Tarjeta de control kárdex ................................................................................ 127
Anexo N° 9 Orden de Requisición ..................................................................................... 128
Anexo N° 10 Nota de devolución interna ........................................................................... 129
Anexo N° 11 Nota de devolución externa .......................................................................... 130
Anexo N° 12 Planilla de trabajo ......................................................................................... 131
ix
RESUMEN
Este trabajo investigativo
permite comprobar que a través de un modelo de Gestión por
Procesos es posible monitorear, controlar y realizar un mejoramiento continuo y sistemático, para
obtener índices de productividad que permitan medir la satisfacción del cliente y mejorar la
rentabilidad de la empresa a través de técnicas
relacionadas con estrategias y recursos
disponibles que coadyuvan al mejoramiento de la productividad y rentabilidad empresarial.
El estudio realizado en Metalmecánica Tecnomatriz: año 2013; permitió obtener resultados
favorables como: implantación de herramientas de planificación, documentación y mejoramiento
de procesos; medición de tiempos y costos. Esto demuestra que el sistema permite mantener
productos de calidad considerando la productividad y satisfacción del cliente. Además facilita el
manejo de resultados y toma de decisiones.
La ejecución investigativa se realizó en base a los requisitos exigidos por la Universidad Técnica
Particular de Loja; además se cumplió con los objetivos propuestos
permitiendo diseñar un
modelo de gestión por procesos acorde a las necesidades de la empresa estudiada.
PALABRAS CLAVE: Gestión de Procesos / Diseño – Empresas / Maestría en Gestión
Empresarial / Tesis
1
ABSTRACT
This research work allows you to check that through a process management model it is possible
to monitor, control, and make a continuous and systematic improvement for productivity indexes
that allow to measure customer satisfaction and improve the company's profitability through
techniques related to strategies and resources that contribute to the improvement of productivity
and profitability.
The study conducted in Metalmecánica Tecnomatriz: year 2013; It allowed to obtain favorable
results as: implementation of planning tools, documentation and improvement of processes;
measurement of time and costs.
This shows that the system maintains quality products
considering the productivity and customer satisfaction. Also eases the management of results
and decision-making.
Research execution was carried out on the basis of the requirements of the University Technic
Particular the Loja; He also met the objectives allowing you to design a model of management by
processes according to the studied company needs.
KEYWORDS: Process management / Design - Business / Master's degree in business
management / Thesis
2
INTRODUCCIÓN.
La gestión por procesos es la manera de organizar, controlar y aplicar las estrategias
correctas para la buena marcha de un ente económico; convirtiéndose en una herramienta
indispensable para el buen funcionamiento de las empresas dedicadas a la producción ya
sea de bienes o de servicios; por tanto es necesario conocer y clasificar los procesos de
acuerdo a las necesidades de cada empresa; además de conocer la forma de operar de
cada una de ellas.
En Metalmecánica Tecnomatriz se necesita aplicar métodos de mejora continua para la
calidad y eficiencia en su productividad; por tanto, se debe rediseñar los procesos de
producción para obtener máximo rendimiento y aprovechar la maquinaria que posee
además aumentar el volumen de trabajo, explotar al máximo la mano de obra y maquinaria
con la finalidad de brindar los servicios a la gran demanda de trabajo existente en la zona.
Lamentablemente la empresa no posee un conocimiento de procedimientos a seguir dentro
de las etapas de producción ya que cuando se está elaborando un producto, se paraliza el
mismo, y se empieza a confeccionar otro, dando como resultado tiempos ociosos ya que no
se termina el iniciado que tiene prioridad, además el horario de los trabajadores no
concuerda con las fases de producción por los constantes cambios en la fabricación, lo que
ocasiona, retraso en los procesos de producción y de la entrega final del producto.
Por ello la importancia y pertinencia para aplicar un modelo de gestión por procesos en
Metalmecánica Tecnomatriz; ya que es un elemento esencial para una buena producción y
un crecimiento continuo de la empresa; además es pertinente dar a conocer al gerente
propietario la forma correcta de operar con la finalidad de que este sistema sea utilizado de
forma permanente.
Uno de los aspectos que más determina el desarrollo de los países y su economía es el
fortalecimiento de las empresas industriales que diariamente mejoran con la finalidad de
estar en el mundo globalizado y competitivo; por ello el aporte de conocimientos académicos
a una de las empresas que requieren atención para mejorar su producción y economía; al
igual que lo han conseguido infinidad de empresas en nuestro país como por ejemplo:
Inmeplast de la ciudad de Cuenca (producción de artículos de plásticos), Indurama
(fabricación de electrodomésticos), Hercusa de la ciudad de Zaruma (fabricación de
lámparas de carburo para la minería);entre otras.
3
La propuesta de mejora en la calidad y eficiencia de los bienes que ofrece, a través de la
implementación de la gestión por procesos ayudará a mejorar la producción en la empresa.
Con esto se logrará sistematizar su funcionamiento. Actualmente este ente económico no
tiene registros de cómo hacerlos, se los realiza de forma mecánica, sin tomar en cuenta las
entradas, operaciones y salidas, que debe tener cada producto, todo está relacionado a un
mismo estándar en general, en si las fases de producción no son correctas.
Con la
implementación de la aplicación de un diseño de un modelo de gestión por procesos para la
empresa Metalmecánica Tecnomatriz, le ayudará a conocer los procedimientos adecuados a
seguir en la fabricación de un producto, para así evitar retrasos en la producción, pérdida en
tiempo y materia prima, para así aumentar la manufactura.
La propuesta de un modelo de gestión por procesos para mejorar la calidad de los bienes
que produce la empresa Metalmecánica Tecnomatriz; permitió desarrollar el marco teórico
que facilitó orientar la investigación hacia la propuesta en mención; una vez realizado el
diagnóstico de la situación actual de la empresa se logró establecer las causas que
ocasionaban la disminución de calidad de los bienes y a su vez se alcanzó a realizar la
propuesta de mejora en la calidad y eficacia de los bienes a través de la implementación de
la gestión por procesos con indicadores de gestión.
4
CAPÍTULO I
1. ANTECEDENTES
1.1 Información general.
Título del proyecto:
Diseño de un modelo de gestión por procesos para la
empresa Metalmecánica Tecnomatriz, Año 2013.
Línea de Investigación:
La innovación clave para el desarrollo empresarial.
Ubicación Geográfica del proyecto:
Ciudad de Zaruma.
Duración:
Doce meses, Junio 2012 a Mayo 2013.
Tipo de estudio:
En el presente proyecto se recolectará, sistematizará y
analizará la información relacionada con los procesos
de
producción
Tecnomatriz,
con
de
la
el
empresa
objeto
de
Metalmecánica
estandarizarlos,
mejorarlos y promover una mejora continua conforme al
marco de la ley de fomento industrial.
Nivel operativo:
El
presente
proyecto
será
desarrollado
bajo
la
responsabilidad del C.P.A. Danny Manuel Espinoza
Arias, alumno de la Maestría en Gestión Empresarial, de
la Universidad Técnica Particular de Loja.
6
1.2 Planteamiento del problema.
La empresa Metalmecánica Tecnomatriz es una empresa que se centra en la confección de
piezas especiales de alta precisión; de mecánica por arranque de viruta, tal es el caso como
las de empresas de explotación de minas y canteras, industrias de matricería, que es el
mercado a la cual está dirigida. Metalmecánica Tecnomatriz tiene como meta ser la mayor
empresa de la parte alta de la provincia de El Oro, en los bienes que produce.
En Metalmecánica Tecnomatriz se necesita aplicar métodos de mejora continua para la
calidad y eficiencia de los procesos que permitirá mejorar la productividad, se debe
rediseñar los procesos en Metalmecánica Tecnomatriz para obtener rendimientos mayores,
y así con los nuevos procesos ayudar a la empresa a desarrollar más su productividad en la
fabricación de los bienes que se ofrece a los clientes. Esto me ha motivado a realizar el
presente tema ya que Metalmecánica Tecnomatriz es una empresa que tiene mucho trabajo
y una aceptación muy alta por la sociedad por los bienes que produce, pero los procesos
hay que mejóralos en los cuales puedo aportar con mi estudio con un modelo de gestión por
procesos.
Las deficiencias encontradas en la empresa radica en los horarios de trabajo que limitan la
utilización del cien por ciento de la maquinaria, no hay conocimiento de procedimientos a
seguir dentro de las etapas para la producción, cuando se está elaborando un producto, se
paraliza el mismo, y se empieza a producirse otro, dando como resultado tiempos muertos
en estos casos ya que no se terminan el iniciado que tiene prioridad, además el horario de
los trabajadores no concuerda con las fases de producción por los constantes cambios en la
fabricación, lo que ocasiona pérdida de materia prima, retraso en los procesos de
producción y de la entrega final del producto.
El presente problema está enfocado a que Metalmecánica Tecnomatriz no posee un orden
de realizar la producción, ya que carece totalmente de un registro adecuado en donde
conjugue un modelo de gestión por procesos que incluya todos los documentos y
secuencias necesarias que abarca el mismo; siendo un elemento esencial para una buena
producción y un crecimiento continuo de la empresa.
7
1.3 Justificación.
La ley de fomento industrial establece sus normativas para las empresas. Es necesario
controlar los procesos y medir los resultados para ir a un mejoramiento continuo en la
prestación de un bien.
La presente propuesta de un modelo de gestión por procesos es para mejorar la producción
en la empresa Metalmecánica Tecnomatriz, la misma que está diseñada con la finalidad de
mejorar notablemente los bienes en su fabricación.
La problemática que existe en esta unidad productiva es que carece de información de cómo
llevar una producción a través de un modelo de gestión por procesos, actualmente no tiene
registros de cómo hacerlos, se los realiza de forma casi mecánicamente, sin tomar en
cuenta las debidas entradas, operaciones y salidas, que deben tener cada producto, todo
está relacionado a un mismo estándar en general, por eso es esencial la implementación de
un modelo de gestión de procesos, para poder corregir estos errores.
Si no se hace las correcciones necesarias en las fases de producción a través de un modelo
de gestión de procesos, el problema crecería más, en lo que se refiere a la producción, ya
que el desconocimiento en la fabricación de los bienes a través de un modelo de gestión
causaría un efecto directo a los clientes directos que dependen de los bienes que produce
esta empresa, se empezaría a perder clientes por los retrasos en la producción, ya que la
fabricación de estos bienes no estaría a tiempo para la entrega, además la empresa
incurriría en perdida de materia prima, habría retrasó de procesos de producción, y por ende
empezaría a darse pérdidas económicas en la empresa.
Con los cambios en la implementación de la aplicación de un diseño de un modelo de
gestión por procesos para la empresa Metalmecánica Tecnomatriz, le ayudará a conocer los
procedimientos adecuados a seguir en la fabricación de un producto, para así evitar retrasos
en la producción, pérdida en tiempos muertos y materia prima, para así lograr aumentar su
producción.
Las modificaciones actuales del proyecto para la empresa Metalmecánica Tecnomatriz es
gestionar las actividades encaminadas al desarrollo de su estrategia, en términos de
procesos, identificando las actividades individuales dentro del proceso de producción,
8
definiéndolos con detalle, y desarrollando las correspondientes actividades de mejora en
base a información relevante y aplicando sistemas de gestión de la calidad.
El impacto para la empresa Metalmecánica Tecnomatriz al aplicar el modelo de gestión por
procesos, dará un nuevo enfoque de cómo realizar los procesos de fabricación, para una
buena producción, los mismos que servirán para la toma de decisiones apropiadas y corregir
los errores que en futuro se presenten en la empresa.
Los problemas que se modificarían con el actual proyecto en la empresa objeto de estudio,
es la eficiencia, eficacia y efectividad en la producción ya que el personal sabría cómo hacer
los procesos de fabricación, gracias al modelo de gestión por procesos.
1.4 Objetivos.
1.4.1 Objetivo General.
Proponer un modelo de gestión por procesos para mejorar la calidad de los servicios
y productos que ofrece la empresa Metalmecánica Tecnomatriz.
1.4.2

Objetivos específicos.
Desarrollar un marco teórico que permita orientar la investigación hacia la propuesta
de una gestión por procesos para Metalmecánica Tecnomatriz.

Realizar un diagnóstico de la situación actual de Metalmecánica Tecnomatriz con el
propósito de establecer las causas que estarían mermando la calidad de los servicios
y productos que ofrece Metalmecánica Tecnomatriz.

Elaborar una propuesta de mejora en la calidad y eficiencia de los servicios y
productos que ofrece, a través de la implementación de la gestión por procesos con
indicadores de gestión.
1.5 Alcance.
El presente trabajo analizará los procesos que se desarrollan en Metalmecánica
Tecnomatriz, Año 2013 de la ciudad de Zaruma y se enmarca en el Programa Nacional de
9
Investigación “Diseño de un modelo de gestión por procesos para organizaciones públicas o
privadas, año 2013, propuesto por la Dirección de Postgrados de la Universidad Técnica
Particular de Loja.
1.6 Marco de Referencia.
1.6.1 Marco Teórico.
La gestión por procesos es la incorporación de todas las funciones de gestión en un sistema
integrado y alineado con la visión, misión, valores y objetivos estratégicos de la empresa.
Por otra parte mejora la competitividad de la empresa y optimiza la gestión de los recursos.
Permite a las empresas identificar indicadores para poder evaluar el rendimiento de las
distintas actividades que se llevan a cabo, no sólo considerando de forma aislada, sino
formando parte de un conjunto estrechamente interrelacionado.
Según la norma ISO 9001-2008 un proceso es “un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”.
La gestión por procesos se realiza a través de las siguientes etapas:
 Identificación y secuencia de los procesos.
 La descripción de cada uno de los procesos.
 El seguimiento y la medición para conocer los resultados que se obtienen.
 La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medición realizados.
Mediante la gestión de cada uno de sus procesos, una empresa puede mejorar sus
resultados para la satisfacción del cliente que demanda un servicio de calidad.
Como ya se ha mencionado un proceso es un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforma elementos de entrada en resultados.
Un proceso comprende una serie de actividades que se realizan con el objeto de añadir
valor y que ofrecen un bien a un cliente interno o externo. Es una secuencia de actividades
únicas, complejas e interrelacionadas con una meta o propósito que debe ser alcanzado en
un tiempo específico, dentro del presupuesto y según las especificaciones.
10
Generalidades.- El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad de una
organización están influenciados por:
 El entorno de la organización, los cambios en ese entorno y los riesgos
asociados con ese entorno.
 Sus necesidades cambiantes.
 Sus objetivos particulares.
 Los productos que proporciona.
 Los procesos que emplea.
 Su tamaño y la estructura de la empresa.
EL enfoque basado en procesos promueve la adopción cuando se desarrolla, implementa y
mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del
cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
Una actividad o un conjunto de
actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos
de entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. La
aplicación de un sistema de procesos dentro de la empresa, junto con la identificación e
interacciones de estos procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado,
puede denominarse como "enfoque basado en procesos". Un enfoque de este tipo, cuando
se utiliza dentro de un sistema de gestión de la calidad, enfatiza la importancia de:
a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos.
b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor.
c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso, y
d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
11
ISO 9001- 2008: Validación del diseño, desarrollo y seguimiento.
Se debe realizar la validación del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado para
asegurarse de que el producto resultante es capaz de satisfacer los requisitos para su
aplicación especificada o uso previsto, cuando sea conocido. Siempre que sea factible, la
validación debe completarse antes de la entrega o implementación del producto. Deben
mantenerse registros de los resultados de la validación y de cualquier acción que sea
necesaria. Los cambios del diseño y desarrollo deben identificarse y deben mantenerse
registros. Los cambios deben revisarse, verificarse y validarse, según sea apropiado, y
aprobarse antes de su implementación. La revisión de los cambios del diseño y desarrollo
debe incluir la evaluación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el
producto ya entregado. La organización debe aplicar métodos apropiados para el
seguimiento, y cuando sea aplicable, la medición de los procesos del sistema de gestión de
la calidad. Estos métodos deben demostrar la capacidad de los procesos para alcanzar los
resultados planificados. Cuando no se alcancen los resultados planificados, deben llevarse a
cabo correcciones y acciones correctivas, según sea conveniente.
1.7 Hipótesis de trabajo.
1.
Existe un desconocimiento de un modelo por procesos para mejorar las actividades
en de gestión en Metalmecánica Tecnomatriz.
2.
En los procesos actuales no existe un control adecuado sobre las actividades que se
deben desarrollar en la fabricación de los productos.
3.
Se debe establecer indicadores de gestión para poder medir la calidad y eficiencia de
los productos que se está ofreciendo a sus clientes.
12
CAPÍTULO II
2. METODOLOGÍA
La metodología empleada en el desarrollo de la investigación es de tipo documental; para lo
cual se utilizó la documentación que reposa en la empresa y fuentes bibliográficas
referentes al tema investigado. Además fue necesario aplicar la técnica de observación y
entrevista al jefe de producción; el cual indicó verbalmente los métodos utilizados para el
desarrollo diario del trabajo en la fábrica.
“Como se ha comentado, la familia de normas ISO 9001:2008 promueve la adopción de un
enfoque a procesos en el desarrollo, implementación y mejora de un sistema de gestión de
calidad (SGC). Según ésta, una organización es comprendida y manejada mejor cuando se
la ve como un conjunto de procesos interdependientes orientados a crear un producto o un
servicio que tenga mayor valor agregado que el de la competencia.
Para cumplir con los requisitos de la norma, la organización debe:

Definir los procesos necesarios para alcanzar los resultados deseados (Ver más
adelante, mapa de procesos).

Establecer las responsabilidades y autoridades de los procesos (propietarios del
proceso).

Identificar los clientes internos y externos y otros participantes del proceso.

Identificar y medir las entradas y salidas de los procesos (mapa de procesos y
establecimiento de indicadores de gestión).
Es a través de los procesos como una organización consigue hacer llegar el producto o
servicio que genera a aquellos a quienes ha definido como destinatarios de lo que hace,
(cliente, siguiente sección, asistente a una jornada, ciudadana/o), y son por tanto sus
procesos los que condicionan la satisfacción de éstos. La única estrategia que va a
mantener a la organización desarrollando su actividad a largo plazo es la que consiga
implicar a todo su personal en la mejora continua de esos procesos.
Los procesos se pueden dividir en distintos tipos en función de la repercusión directa que
tienen sobre el producto ofrecido.
14
Así, existen procesos cuyo mal funcionamiento afecta directamente al producto o servicio,
que en adelante, se denominarán Procesos Clave, aunque podrían ser nombrados de
cualquier otro modo. Los procesos clave son aquellos que tienen un alto impacto sobre los
clientes y su satisfacción y/o conducen a la organización a alcanzar sus objetivos. Producen
resultados que son estratégicamente importantes para el éxito de la organización.
Otros procesos, aunque no menos importantes, no tienen esos efectos tan inmediatos o,
incluso, su fallo no se haría notar a corto o medio plazo sobre los productos de la
organización. A estos últimos se les podría llamar Procesos de Apoyo o secundarios. ”1
“La identificación y selección de los procesos a formar parte de la estructura de procesos no
deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de las actividades que se
desarrollan en la organización y de cómo éstas influyen y se orientan hacia la consecución
de los resultados.
Es importante destacar la importancia de la implicación de los líderes de la organización
para dirigir e impulsar la configuración de la estructura de procesos de la organización, así
como para garantizar la alineación con la misión definida.
Una vez efectuada la identificación y la selección de los procesos, surge la necesidad de
definir y reflejar esta estructura de forma que facilite la determinación e interpretación de las
interrelaciones existentes entre los mismos.
La manera más representativa de reflejar los procesos identificados y sus interrelaciones es
precisamente a través de un mapa de procesos, que viene a ser la representación gráfica de
la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.
Una organización puede recurrir a diferentes herramientas de gestión que permitan llevar a
cabo la identificación de los procesos que componen la estructura, pudiendo aplicar técnicas
como dinámicas de equipos de trabajo, etc.
2.1.1 Modelo para la agrupación de procesos
Este método contiene:
1
http://iso9001calidad.com/identificacion-procesos-existentes-45.html. Identificación de Procesos existentes.
(Consulta 26/11/2013)
15
2.1.1.1 Procesos estratégicos.- Se caracteriza como aquellos procesos que están
vinculados
al
ámbito
de
las
responsabilidades
de
la
dirección.
Se
refieren
fundamentalmente a procesos de planificación y a otros que se consideren ligados a
factores claves o estratégicos.
2.1.1.2 Procesos operativos.- Están ligados directamente con la realización de los
productos.
2.1.1.3 Procesos de apoyo.- Son aquellos que dan soporte a los procesos operativos. Se
suelen referir a procesos relacionados con la gestión de los recursos y de las actividades de
seguimiento y medición.
De acuerdo a las Normas ISO 9001 este modelo se basa en:
2.1.1.4 Proceso de planificación.- Está vinculado al ámbito de las responsabilidades de la
dirección.
2.1.1.5 Procesos de gestión de recursos.- Permite determinar, proporcionar y mantener
los recursos necesarios (recursos humanos, infraestructura, ambiente de trabajo y
materiales).
2.1.1.6 Procesos de realización del producto.- Permite llevar a cabo la producción en
base a la planificación.
2.1.1.7 Procesos de medición, análisis y mejora.- Se caracteriza ya que permiten hacer el
seguimiento de los procesos, medirlos, analizarlos y establecer acciones de mejora para
brindar productos de calidad al cliente.
Considerando la agrupación elegida por la empresa, el mapa de procesos debe incluir de
manera particular los procesos identificados y seleccionados para lo cual se debe establecer
adecuadamente las interrelaciones entre qué salidas produce cada proceso y hacia quién
16
va, qué entradas necesita el proceso y de dónde vienen y qué recursos consume el proceso
y de dónde proceden.
2.2 Descripción de los procesos actuales.
La descripción de un proceso tiene como finalidad determinar los criterios y métodos para
asegurar que las actividades que comprende se llevan a cabo de manera eficaz, al igual que
el control del mismo. Esto implica que la descripción de un proceso se debe centrar en las
actividades, así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de
las mismas y la gestión del proceso. ”2
Los procesos utilizados en Metalmecánica Tecnomatriz se basan en primer lugar por el
reglamento interno que posee y le permite mantener organizada la empresa. Entre ellos se
encuentran los siguientes:
-
Integridad.- Se guardará respeto hacia todos los clientes, compañeros de trabajo
y con la empresa. Se conservará todos los bienes en buen estado; además se
mantendrá absoluta reserva en cuanto a trabajos y clientes.
-
Responsabilidad.- Se cumplirá oportunamente con las actividades del personal
administrativo y de planta en todos los procesos a fin de conseguir la eficiencia y
eficacia por la que se caracteriza la empresa.
-
Transparencia.- Se aplicará los reglamentos y normas internas de manera
permanente; ejecutando las actividades y los procedimientos respectivos,
tomando en consideración la participación del personal de Talento Humano de la
empresa de tal forma que se garantice la comunicación, amabilidad, trato justo y
equitativo.
Metalmecánica Tecnomatriz utiliza el método básico para el control de los procesos, entre
las principales acciones que se emplean se encuentran:
-
Definir las responsabilidades y funciones del personal relacionado con los
procesos críticos para la gestión de calidad del producto.
2
BELTRÁN, J., CARMONA, M., CARRASCO, R., RIVAS, M. y TEJEDOR, F. (2002). Guía para una
Gestión basada en Procesos. Instituto Andaluz de Tecnología. Madrid. Pág. 20,22,25
17
-
Integrar la gestión de algunos procesos secuenciales, tomando en
consideración los requisitos de cada uno.
Además de integrar la
documentación de cada proceso similar.
Los procesos que pueden ser considerados en esta etapa son:
-
Identificación de los productos en proceso.
-
Verificación de similitud entre los productos para su fabricación.
-
Elaboración y gestión de los documentos y registros de los procesos.
-
Gestión de no conformidades y oportunidad de
mejoramiento de los
procesos.
-
Evaluación interna.
2.3 Seguimiento y mejora de los procesos identificados.
“La mejora continua de los procesos es necesaria para ser y permanecer entre los más
competitivos. La importancia de esta técnica gerencial, radica en que con su aplicación se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar
los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o
corregirse como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que la empresa crezca
dentro del mercado.”3; por ello una vez diseñado el sistema de gestión por procesos, se
recomienda incorporar su revisión periódica en la “revisión por la dirección” de acuerdo con
los requisitos de las normas de gestión aplicadas. Por ello los resultados de las revisiones
del plan de procesos deberían ser considerados en la revisión general del sistema por la alta
dirección.
“La revisión del sistema de gestión por procesos tiene ventajas sobre la revisión individual
de cada sistema ya que permite:
-
Compromiso de la alta dirección.- El proceso de mejoramiento debe
comenzar desde los principales directivos y progresa en la medida al grado
de compromiso que éstos adquieran.
3
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/meconti.htm. Mejoramiento Continuo. (Consulta
26/11/2013)
18
-
Consejo directivo del mejoramiento.-Está constituido por un grupo del
personal; los mismos que deben tener alto conocimiento de la empresa para
buscar y encontrar el mejoramiento del mismo.
-
Participación total de la administración.- El personal de administración es
responsable de la implantación del proceso de mejoramiento; esto implica la
participación activa de todos los miembros de administración y conocimientos
básicos.
-
Participación
de
los
empleados.-
Una
vez
que
el
equipo
de
administradores se encuentre capacitado en el proceso, se darán las
respectivas condiciones para involucrar a los empleados.
-
Equipos de mejoramiento de los sistemas de gestión.- Es el grupo de
personas encargadas en el control de procesos, ya que toda actividad que se
repite es un proceso que puede controlarse, después se le incluyen
mediciones y controles. Para la aplicación de este proceso se debe contar
con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho
proceso y que sea conocedor del método a seguir.
-
Aseguramiento de la calidad.- Los recursos para el aseguramiento de la
calidad que se dedican a la solución de problemas relacionados con los
productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a
mejorar las operaciones y así evitar que se presenten futuros problemas.
-
Planes de calidad a corto plazo y estrategias de calidad a largo plazo.Cada empresa debe desarrollar una estrategia de calidad; después debe
asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de
manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo registrados
que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la
estrategia a largo plazo.”4
Es recomendable que las oportunidades de mejora surgidas de la revisión se gestiones de
acuerdo al procedimiento general de mejora de la organización.
Así mismo es
recomendable aplicar el enfoque basado en procesos a las acciones de mejora, de tal forma
que no se separen éstas por cada sistema de gestión por procesos, sino tratarlas por
procesos, salvo que existan situaciones específicas que así lo aconsejen.
4
HARRINGTON, H., (2003). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Editorial Mc. Graw Hill
Interamericana, S.A.: México. Pág. 342
19
2.4 Propuesta de mejora de los procesos.
Tomando en consideración la estructura de la empresa en estudio es necesario analizar las
limitaciones de la organización funcional para mejorar la competitividad de la misma.
Además de reconocer la existencia de los procesos internos (relevante), en donde se pueda
identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la Empresa y
que proporcione ventajas competitivas; medir su actuación (calidad, costo y plazo); y,
ponerla en relación con el valor añadido percibido por el cliente.
Cabe mencionar que es imprescindible conocer las necesidades del cliente externo y
orientar a la empresa hacia su satisfacción; además de entender las diferencias de alcance
entre la mejora orientada a los procesos (qué y para quien se hacen las cosas) y aquella
enfocada a los departamentos o a las funciones (cómo se hace):
-
Productividad del conjunto frente al individual (Eficacia global frente a
efectividad parcial).
-
Cada departamento es un eslabón de la cadena hacia un todo.
-
Organización en torno a resultados no a tareas.
Además es necesario tomar en consideración los siguientes parámetros:
-
Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
-
Establecer en cada proceso un indicador de funcionamiento y objetivos de
mejora.
-
Evaluar la capacidad del proceso para satisfacerlos.
-
Mantener bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de causas
no aleatorias (Utilizar los gráficos de control estadístico de procesos para
hacer predecibles calidad y costo).
-
Mejorar la forma continua, su funcionamiento global limitando su variabilidad
común.
-
Medir el grado de satisfacción del cliente interno o externo, y ponerlo en
relación con la evaluación del desempeño personal.
20
Cabe mencionar que la dificultad importante no estiba en el componente técnico de la forma
de estructurar una empresa; sino en el cambio de actitud por parte de todas las personas
que forman parte de la misma especialmente del personal administrativo.
Con el afán de mejorar la gestión por procesos en la empresa Metalmecánica Tecnomatriz
se ofrece el siguiente diseño de trabajo:
-
Diseño del organigrama de acuerdo al grado jerárquico.
-
Flexibilidad para satisfacer las demandas de los clientes.
-
Flexibilidad para satisfacer los cambios del mercado.
-
Optimización de costos
-
Diseño e ingeniería (archivo de dibujos técnicos).
-
Aseguramiento de calidad de los productos.
-
Provisión de materia prima.
-
Mantenimiento preventivo de maquinaria.
-
Optimización del tiempo desde la recepción de la orden de trabajo hasta la
entrega del mismo.
-
Costo del proceso.
-
Medición de la productividad.
-
Seguimiento a clientes.
-
Acciones correctivas.
21
CAPÍTULO III
3. MARCO TEÓRICO
3.1 Gestión por procesos.
“Los procesos son posiblemente el elemento más importante y más extendido en la gestión
de las empresas que optan por establecer un Sistema de Gestión de Calidad. Los procesos
se consideran actualmente como la base operativa de una gran parte de las organizaciones
y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un número creciente de
empresas”5
“La gestión por procesos se conforma como una herramienta encaminada a conseguir los
objetivos de calidad total. Percibe la organización como un sistema interrelacionado de
procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente.” Es la
forma de manejar la empresa basándose en un conjunto de procesos interrelacionados.
Entendiendo como procesos a un conjunto de entradas, actividades y salidas para obtener
un producto o servicio final que satisfaga los requerimientos del cliente.6
Para gestionar los procesos de manera efectiva resulta imprescindible identificar todos los
procesos que se desarrollan en una empresa, teniendo en cuenta que para ser
considerados como procesos deben cumplir con ciertas normas como son: las entradas, las
actividades, y las salidas cada una de ellas con sus respectivas formas de control para dar
un buen producto al cliente.
“La gestión por procesos se considera una metodología para la administración y mejora de
los procesos de la compañía, dicha metodología tiene cuatro fases:
3.1.1 Identificación.
Cuyos objetivos son identificar e interrelacionar los procesos de la compañía, y seleccionar
que procesos han de mejorarse por considerarse críticos para la consecución de su visión y
objetivos. En esta fase solo participan los altos directivos de la empresa que deberán definir
la compañía en términos de procesos, seleccionar los que se van a mejorar, nombrar
responsables y equipos de los procesos y establecer objetivos para cada proceso.
5
ZARATIEGUI, J., (1999). La Gestión por Procesos, su Gestión e Importancia en la Empresa. Economía
Industrial. España. Pág. 81
6
AITECO CONSULTORES. (2005 – 2006). Gestión de Procesos. España. Pág. 151
23
3.1.2 Planificación.
 Participa el responsable y su equipo de proceso, para analizar la situación actual de
los procesos y preparar un diseño adecuado.
 Aquí se define las necesidades del proceso y de sus clientes, se establecen
indicadores, se examina y mejora el proceso.
3.1.3 Transferencia.
 Su propósito es transferir a la línea el proceso mejorado.
 Participa el responsable y su equipo.
 Se identifican y analizan los problemas potenciales y se establece e implanta un plan
de acción.
3.1.4 Gestión operacional.
 Se debe verificar que se satisfaga los requerimientos de los clientes y de la
compañía, y comprobar que el proceso se desarrolla con los mínimos costes.
 Participa el responsable, su equipo y toda persona involucrada en él.
 Aquí el proceso se debe poner bajo el control, se revisa periódicamente se mejora
continuamente.”7
7
ROUGE, J., MONINO, M. y RODRÍGUEZ, M, (1997). Gestión de Procesos, España: Barcelona, Pág. 90
24
3.2 Clasificación de los procesos.
Gráfico N° 1 Clasificación de los procesos
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA
CALIDAD
RESPONSABILIDAD
Dirección
C
L
I
E
N
T
E
S
R
E
Q
U
I
S
I
T
O
S
Gestión
de
Recursos
Medición,
Análisis y
mejora
REALIZACIÓN
Prestación del
producto
C
L
A
S
I
F
I
C
A
C
I
O
N
C
L
I
E
N
T
E
S
Fuente: Mejora continua y acción correctiva, Alberto G.
Alexander Servat, 2002, Prentice Hall, p. 157.
Elaborado por: Danny Manuel Espinoza Arias.
“Observando la división que se da en el gráfico Nº 1 del Enfoque de Gestión basado en
procesos que define la Norma ISO 9001; 2000, sobre la forma de entender los procesos y
sus interrelaciones, vemos que se puede clasificar de una forma general para todas las
empresas en:
 Procesos de la dirección.
 Procesos relacionados con la gestión de recursos.
25
 Procesos clave, que se relacionan con la realización del producto o la prestación del
servicio.
 Procesos de apoyo a los anteriores, que se emplean para la medición
de la
marcha y evolución del proceso, el análisis de los resultados obtenidos y la
planificación para la mejora continua de los mismos.
3.2.1 Procesos de la dirección.
Las actividades de una empresa que se enumeran en los procesos de la dirección son
principalmente las siguientes:
 Gestión de los recursos.
 Planificación de la calidad.
 Revisión del sistema de gestión.
 Servicio de atención a los clientes.
3.2.2 Procesos relacionados con la gestión de recursos.
Las actividades relacionadas con la gestión de calidad, se definen según la Norma ISO
9000: 2000, como “aquellas actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización
en lo relativo a la calidad,”, incluyendo en el párrafo fina una nota en la que se especifica
que la dirección y control en lo relativo a la calidad generalmente incluye el establecimiento
de la política de la calidad, los objetivos, la planificación, el control, el aseguramiento y la
mejora de la calidad.
En definitiva, la idea de gestión de la calidad, lleva implícitos la definición y consecución de
los objetivos, y la mejora continua de las actividades y procesos que constituyen las
actividades de la empresa. Estos planteamientos nos llevan a la necesidad de la aplicación
del conocido Ciclo de mejor de Deming.
3.2.3 Procesos clave.
Los procesos necesarios en una empresa para la relación del producto o la prestación del
servicio comprenden y se caracterizan porque tienen un impacto alto sobre la satisfacción
del cliente.
26
 Ofertas.
 Compras y ventas.
 Diseño.
 Almacén.
 Producción.
 Inspección y control de productos.
3.2.4 Procesos de apoyo.
Se caracterizan por ser internos y como su nombre lo indica sirven de apoyo para los
anteriores. Entre las actividades a desarrollar dentro de este tipo de procesos se pueden
citar:

Medición y seguimiento de los procesos.

Auditorías internas.

Mejora continua.

Medición de la satisfacción del cliente.

Acciones correctivas.

Acciones preventivas.

Gestión de las no conformidades.”8
3.3 Principios de la gestión por procesos.
 “Orientación consciente hacia las necesidades y expectativas de los clientes.
 Identificación del mapa de procesos de la organización.
 Existencia de un patrón claro de propiedad que supervise y mejore el cumplimiento
de todos los requisitos y objetivos de los procesos.
8
EDUCAGUIA.COM, Visión General de La Gestión por Procesos y los Sistemas de Gestión de Calidad
www.educaguia.com/apuntes/apuntes/calidad/gestion-por-procesos.pdf. (Consulta 07/07/2013)
Pág. 6 y 7
27
 Identificación de los procesos clave.
 Gestión de los procesos clave: control y mejora.
 Gestión de los procesos transversales clave.
 Aplicación de la gestión de la calidad al proceso: control, mejora y planificación de la
calidad.
 Existencia de un sistema de indicadores que permita evaluar la eficacia y eficiencia
de los procesos, tanto desde el punto de vista interno (indicadores de rendimiento)
como externo (indicadores de percepción).
 Todos lolos procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma
gráfica la evolución de los mismos, para ello utilizamos el sistema PDCA. Tienen
que ser planificadas en la fase de P (Planificación), tiene que asegurarse su
cumplimiento en la fase D (Hacer, desarrollar), tienen que servir para realizar el
seguimiento en la fase C (Comprobar) y tiene que utilizarse en la fase A (Actuar)
para ajustar y/o establecer objetivos.
 Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento
y la eficacia de los mismos; para esto es necesario documentarlos mediante
procedimientos.”9
3.4 Herramientas utilizadas en la gestión por procesos.
“Entre las herramientas más utilizadas en la gestión por procesos encontramos el diagrama
de bloques el cual muestra los pasos más importantes dentro de un proceso desde el punto
de vista del cliente. No se hace al detalle y se concentra en las operaciones claves. La
elaboración del diagrama de bloques ayuda a conceptualizar el proceso y es de fácil
interpretación (Ver Gráfico 2).
9
ARIAS, A., (2008). . La gestión por Procesos, Facultad de Ciencias de la Documentación, (Citado el
10/10/2012). Pág. 6
28
Gráfico N° 2 Diagrama de flujo de actividades
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
ACTIVIDAD 4
Fuente: www. Gestiopolis. com
Otra de las herramientas utilizadas son los diagramas de flujo de procesos. “El diagrama de
flujo de actividades, es la representación gráfica de la secuencia de los pasos que
conforman un proceso, sirve para determinar el funcionamiento del proceso, mostrando
claramente las actividades o áreas en las cuales se podrán producir cuellos de botella o
improductividades, desde su comienzo hasta la obtención de resultados.
Los resultados pueden ser un producto, un servicio, información o una combinación de los
tres.
Los diagramas de flujo se pueden aplicar a cualquier proceso.
Mientras más
información se incorpore al diagrama de flujo, mayor será la utilidad de este. (Ver Gráfico 3).
29
Gráfico N° 3 Diagrama de flujos
Símbolo
terminal,
indica inicio o fin de un
Inicio
proceso.
Símbolo de actividad
Actividad 1
Símbolo de decisión, el
Actividad correctora 1
proceso se divide en
dos o más caminos.
Decisión
Símbolo de documento
correspondiente
al
proceso.
Actividad 2
Línea de flujo, indica el
Documento
camino del proceso y
conecta elementos.
Actividad 3
Conector,
continuidad
actividad.
Actividad 4
Fin
Fuente: www. Gestiopolis. com
30
indica
de
una
Para facilitar la comprensión del funcionamiento del proceso y sus relaciones con otros
procesos se construye un Mapa de procesos utilizando el método SIPOC (Supliers, Imputs,
Process, Outputs, Costumers de sus siglas en inglés).
Esta técnica permite identificar cuáles son los suministradores del proceso en cuestión, las
entradas de cada suministrador al proceso, el proceso propiamente dicho o sea las etapas o
fases del proceso (estas son representadas en un diagrama de bloques), las salidas que
emite el mismo y los clientes externos e internos que reciben las salidas.”10
3.5 Metodología para la mejora de procesos.
“La mejora permanente de los procesos posibilita reducir o eliminar los costes de la no
calidad o costes evitables, hacer realidad los objetivos propuestos. Así los objetivos que
persigue la mejora de permanente de los procesos son:
-
Conseguir que los procesos sean más eficaces, es decir, que produzcan los
resultados deseados.
-
Lograr que los procesos sean más eficientes, es decir, que minimicen el uso de
los recursos.
-
Hacer que los procesos se adapten a las necesidades cambiantes de los clientes
o el mercado.
-
Desarrollar nuevos procesos de forma que conformen un nuevo panorama
competitivo en el que nuestra posición salga reforzada y podamos aprovechar
mejor las oportunidades de crecimiento.
Para alcanzar los objetivos propuestos se debe actuar sobre los procesos en aspectos como
los siguientes:
10
-
Eliminación de errores, defectos, etc.
-
Reducción del tiempo de ciclo.
-
Optimización de recursos.
-
Simplificación de objetivos y tareas.
http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/principios-de-la-gestion-de-la-calidad-total.htm . (Citado 24/09/2013.
15HOO)
31
-
Incremento de la satisfacción de los clientes.”11
Las metodologías de análisis de procesos consisten en un conjunto de diferentes técnicas
que se utilizan en las distintas etapas del análisis.
Cuál metodología utilizar?
“Para la selección de las técnicas a utilizar se deben considerar los siguientes atributos:
 Que faciliten la comunicación a través de un lenguaje fácil de entender y sobre todo,
utilizando sistemas gráficos.
 Que incentiven al grupo a pensar en términos del problema y no de la solución. La
solución debe ser un resultado.
 Que permitan alternativas contrapuestas, alertando al grupo sobre su existencia.
 Que promuevan que los participantes puedan modificar sus paradigmas, sus modos
de pensar y ampliar sus conocimientos.”12
El tener los procesos documentados, facilita el trabajo. También puede realizarse el análisis
y la mejora de procesos que aún no se han documentado, aprovechando esta instancia para
luego, documentarlos con la mejora. Como detallamos a continuación, a través de un
diagrama de flujo (Gráfico Nº 4), debemos seguir una serie de pasos en la metodología de
análisis y mejora de procesos.
11
ROURE, J., MOÑINO, M. y RODRÍGUEZ, M., (1997). La Gestión por Procesos. Volumen 47. Universidad
de Navarra. Pág.134, 135.
12
AULISO, R., MILES J. y QUINTILLAN,.I, Claves para la mejora de los procesos en las organizaciones,
Revista Electrónica FCE, Universidad Católica, Pág. 6 y 7
32
Gráfico N° 4 Metodología de análisis y mejora de procesos
Inicio.
Definir el Proceso.
Identificar los requerimientos
de los clientes del proceso.
Establecer Indicadores.
Representar el Proceso.
Establecer mediciones
Si
Mejorar.
Documentar
o Mejorar.
Identificar problemas y
oportunidades de mejora.
No
Definir mejora a encarar.
Documentar.
Documentar el proceso
mejorado.
Documentar el proceso
Implementar mejoras.
Aplicar el proceso
documentado.
Evaluar mejoras.
Fuente: AULISO Roberto, Miles John,
QUINTILLAN Isabel, Claves para la mejora de los
procesos en las organizaciones. Pág. 7
Elaborado por: Danny Espinoza Arias.
Fin
33
3.6 indicadores de gestión.
“Se define un indicador como relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que
permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno
observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas.
Estos
indicadores pueden ser valores, unidades, índices, series estadísticas, etc.”13
“En las organizaciones, el mayor reto es lograr altos beneficios en la gestión de los recursos
en pro de satisfacer al segmento del mercado, al cual se dirigen sus productos. ¿Cómo
saber que se opera con niveles o grados de eficiencia y eficacia, así como de efectividad en
las organizaciones?, ¿Cómo saber que los proveedores mantienen controlados sus
procesos?, ¿Cómo se logra saber que los proveedores cumplen con los convenio y
contratos establecidos?, ¿Cómo saber si los trabajadores están debidamente motivados y si
están generando las utilidades esperadas?, estas y otras series de interrogantes no son
inquietudes de los gerentes, sino de los empleados, clientes, proveedores, gobierno,
competidores, comunidad y cualquier persona involucrada en la cadena de gestión dentro
de la organización, que para tener respuesta a ello, requiere de tener un sistema de
evaluación en base a los indicadores.
Todo indicador debe dar evidencia del cumplimiento de los principios de eficacia, eficiencia y
efectividad en la gestión de la calidad.
Las interpretaciones de estos conceptos son
variadas; sin embargo lo que recogen estos conceptos es el logro de los resultados
propuestos.
Se puede agregar el espíritu de mejora continua, buscar los resultados
propuestos con menos recursos.”14
Los indicadores de gestión permiten:
-
Analizar las limitaciones de la organización para mejorar la competitividad de la
Empresa.
-
Reconocer la existencia de los procesos internos y sus problemas.
-
Identificar los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito de la
empresa.
-
Medir su actuación con relación de calidad, costo y plazo.
13
BELTRAN, J. (1999). Indicadores de Gestión. Guía práctica para estructurar acertadamente esta herramienta
clave para el logro de la competitividad. Pág.248
14
HERNÁNDEZ, J. y ESTRADA, I. (1984). La Gestión de Procesos e Indicadores. Espala: Madrid. Pág.67
34
-
Identificar las necesidades de cliente externo y orientar a la empresa hacia su
satisfacción.
-
Asignar responsabilidades personales a cada proceso.
-
Establecer en los procesos de funcionamientos y objetivos de mejora.
-
Evaluar la capacidad del proceso para análisis internos.
-
Medir el grado de satisfacción del cliente, y ponerlo en relación con la evaluación del
desempeño personal de la empresa.
3.6.1 Patrones para la especificación de indicadores.
3.6.1.1 Composición.
Un indicador de gestión, generalmente contiene los siguientes elementos:
- Nombre.- La identificación y diferenciación de un indicador es vital y su nombre, además
de concreto, debe definir claramente su objeto y utilidad.
- Forma de cálculo.- Generalmente, cuando se trata de indicadores cuantitativos, se debe
tener muy en claro la fórmula matemática para el cálculo de su valor, lo cual implica la
identificación exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.
- Unidades.- La manera como se expresa el valor de determinado indicador está dado por
las unidades, las cuales varían de acuerdo con los factores que se relacionan.
- Glosario.- Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en términos de
especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su cálculo. Por lo general
las organizaciones cuentan con un documento, llamase manual o cartilla de indicadores, en
el cual se especifican todos los aspectos atientes a los indicadores que maneja la
organización.”15
3.7 Introducción al mejoramiento continúo.
“Para llevar a cabo este proceso de mejoramiento continuo tanto en un departamento
determinado como en toda la empresa, se debe tomar en consideración que dicho proceso
15
BELTRAN, J. (1999). Indicadores de Gestión, Guía práctica para estructurar acertadamente esta herramienta
clave para el logro de la competitividad. Segunda Edición. España: Madrid. Pág. 33,34.
35
debe ser: económico, es decir, debe requerir menos esfuerzo que el beneficio que aporta; y
acumulativo, que la mejora que se haga permita abrir las posibilidades de sucesivas mejoras
a la vez que se garantice el cabal aprovechamiento del nuevo nivel de desempeño
logrado.”16
El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la
calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas; es un
esfuerzo para aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a
clientes.
La tecnología de punta, conocimientos aplicados, de capacitación, calificación de mano de
obra, los niveles cada vez más especializados de división del trabajo, las habilidades y
capacidades altamente calificadas requeridas para un óptimo desempeño, la sistematización
de prácticas empresariales convertidas en modelos de gestión los nuevos métodos y
técnicas administrativas, entre otras son indicadores de la relación íntima entre
conocimiento, manejo racional de la información y crecimiento económico empresarial.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir
a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización, a través de este se
logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización,
por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que
si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación
de esta técnica puede ser que la empresa crezca dentro del mercado y hasta llegar a ser
líderes.
Este proceso implica la inversión en nuevas maquinarias y equipos de alta tecnología más
eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el aumento en los niveles
de desempeño del recurso humano a través de la capacitación continua, y la inversión en
investigación y desarrollo que permita estar al día con las nuevas tecnologías.
Para dar efecto a la implantación de esta política, es necesario que los empleados tengan
los conocimientos requeridos para conocer las exigencias de los clientes, y de esta manera
poder lograr ofrecerles excelentes productos o servicios que puedan satisfacer o exceder las
expectativas. La calidad total no solo se refiere al producto en sí, sino que es la mejoría
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
16
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mejorcont.htm (24/10/2013. 15 HOO)
36
máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del más
bajo nivel jerárquico esté comprometido con los objetivos empresariales.
Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la organización exista una buena
comunicación entre todos los departamentos que la conforman, y también los empleados
deben estar bien compenetrados con la empresa, porque ellos pueden ofrecer mucha
información valiosa para llevar a cabo de forma óptima el proceso de mejoramiento
continuo.
37
CAPÍTULO IV
4. ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA METALMECÁNICA TECNOMATRIZ.
4.1 La institución y el sector al que pertenece.
Metalmecánica Tecnomatriz es una empresa de servicios; por lo tanto es una institución con
fines de lucro, satisfaciendo las necesidades de los diferentes sectores de producción del
país como por ejemplo: empresas de extracción de minerales, fábricas de producción de
accesorios Flex, sector automotriz, etc. Inicia sus actividades operativas en el año de 1999,
con RUC: 0102764743001. Para el desarrollo de sus actividades cuenta con: tornos,
rectificadoras planas, amoladoras verticales, cierras cilíndricas, fresadoras, cepillos
limadores, cortadoras eléctricas, tratamiento térmico y herramientas manuales como llaves,
calibradores, sierra manual, alexómetros, etc.
En Tecnomatriz se necesita aplicar métodos de mejora continua y aseguramiento de calidad
que permitirá aumentar la productividad, se debe rediseñar procesos en algunas áreas para
obtener rendimientos muchos mayores, y así con los nuevos procesos ayudar a la empresa
a desarrollar más su productividad en la fabricación de los bienes que se ofrece a los
clientes. Esto me ha motivado a realizar el presente tema ya que Tecnomatriz es una
empresa que tiene mucho trabajo y una aceptación muy alta por la sociedad por los bienes
que produce, pero hay procesos por mejorar en los cuales puedo aportar con mi estudio.
Misión.
Tecnomatriz se destaca en brindar a sus clientes
productos de la más alta calidad,
siendo innovadores y competitivos, su misión principal es trabajar continuamente en el
desarrollo de nuevos productos que permitan dar soluciones a las necesidades de los
clientes permitiendo competir con aquellos artículos extranjeros, que en ocasiones son
difíciles de conseguir en el mercado y que su tecnología en fabricación son avanzados.
Visión.
Ser los mejores en la provincia de El Oro así como a nivel nacional formando una imagen
confiable, para así convertirse en líderes en servicios de metalmecánica, y fabricación de
piezas de precisión.
39
4.2 Marco legal.
La empresa para su funcionamiento está controlada por la Ley del Régimen Tributario
Interno, Ministerio de Relaciones Laborales, Ley del Fomento Industrial.
Ley del Fomento Industrial se encuentra en marcada a los Artículos 1, 4, 10, 15.
Art. 1.- Se hallan en capacidad de acogerse al régimen de la presente Ley todas las
empresas industriales existentes, o las nuevas que se establecieren en el territorio
nacional, cuyos fines convengan al desarrollo económico del país.
Art. 4.- Para efectos de esta Ley, se considerarán empresas industriales aquellas que se
dediquen a actividades de transformación, inclusive en la forma, de materias primas o de
productos
semielaborados; en
artículos finales o
intermedios,
siempre que, por sus
características, no puedan ser calificados como propias de la actividad artesanal.
Art. 10.- Se considerará como iniciación de la producción efectiva, la fecha en la cual la
empresa industrial comience a entregar su producción para la venta, en los términos que
establezca el reglamento.
Art. 15.- Podrán ser clasificadas en la Categoría “B” las empresas industriales nuevas o
existentes que, al ser evaluadas, demuestren su conveniencia para el desarrollo económico
del país y la necesidad de otorgarles determinados beneficios adicionales para su
instalación y funcionamiento.
40
4.3 Organización.
La empresa está estructurada de la siguiente manera:
Gráfico N° 5 Organigrama de Metalmecánica Tecnomatriz
Fuente: Metalmecánica Tecnomatriz.
41
4.4 Sus productos.
La actividad de Metalmecánica Tecnomatriz se centra en la confección de piezas mecánicas
especiales de alta precisión para la industria en general, especialmente para la minería y
matricería. Los productos que generalmente se fabrican son:
Pernos de anclaje para mina.- Son piezas hechas en acero especial de 75 centímetros de
largo, en un extremo llevan rosca y en el otro lado tipo círculo; para conseguir esta forma
pasan por diferentes etapas como cortada, torneada, fragua para conseguir el dobles y
suelda.
Estos pernos lo utilizan dentro de los socavones de las minas extractivas de
minerales y sirven como soporte en las áreas pendientes como anclajes de seguridad por
donde llevan todos los cables que utilizan dentro de mina y también sirven de soporte para
los trabajadores.
Piñones.- Es una rueda o cilindro dentado que engrana en otra mayor formando un
mecanismo para la transmisión del movimiento a un eje. Se presenta de variadas formas y
materiales, construidos a través de diferentes procesos de moldeo, tratamiento y
mecanizado.
Bujes de bronce.- Son artículos confeccionados en un tipo de bronce especial, existe en el
mercado esta materia prima de diferentes características como por ejemplo SAE 64, SAE
65, Bronce fosfórico, bronce dulce, etc.; se caracteriza porque s aleación química ofrece
gran resistencia a la tensión, esfuerzo y desgaste. Estas piezas son parte de una máquina
conocida con el nombre de perforadora de mina, existiendo en el mercado de diferentes
marcas como YT27 (máquina china); BBC16 (marca ATLAS COPCO), TOYO 24, GARDEN
DEMBER, etc., todas estas perforadoras son importadas; sin embargo varios de sus
repuestos son confeccionados en el país.
Broqueros.- Al igual que los bujes de bronce son parte de las máquinas perforadoras de
mina, para su fabricación requiere a más del maquinado conocer exactamente el tipo de
tratamiento térmico que necesita, lo cual le ayuda a la pieza a soportar el impacto de la
barrena.
Pernos Laterales.- Son parte de las máquinas perforadoras de mina y de acuerdo a la
marca de máquina cambia su largo y diámetro. La perforadora que ha invadido el mercado
42
nacional es el de la máquina china por tanto estos pernos no requieren de tratamiento
térmico debido a que el costo en nuestro país no permite competir. El largo de estos pernos
es de 47 centímetros y diámetro ½”.
Perno de la tuerca.- Son elementos roscados cuya función mecánica es la unión de dos o
más piezas entre sí.
Perno de ojo.- Es de alta resistencia con agujero de cojinete escariado. Acero de alto
carbono, totalmente trabajado a máquina a partir de acero en barras sólido. También
disponible en acero inoxidable. Disponible en otras longitudes y materiales por pedido
especial.
Bronces para máquina.- Bronce para trabajos pesados bajo presiones y velocidades altas,
chumaceras y cojinetes usados en máquinas - herramientas, trenes de laminación, grúas,
dragas, molinos, trapiches, trituradoras, entre otras.
Retenes.- Son piezas destinadas a mantener la lubricación y obtener la impermeabilidad al
agua, polvo, aire, etc.
Estas piezas igualmente pueden ser fabricadas en diferentes
materiales como poliuretanos, nylon, grilón, celerón, etc.; de acuerdo al maquinado para el
que se requiera su función.
4.5 Sus clientes.
Los clientes más comunes que requieren los servicios de Metalmecánica Tecnomatriz son
las fábricas industriales tales como: empresas de extracción de minerales como: BIRA S.A.;
Minesadco S.A., Minanca S.A., Oroporto S.A., Cía Nevada, Cía. P.L., Comivariv S.A., Elipe
S.A. Cía. Miranda Alta, Sociedad Minera de Hechos Portovelo y Asociados, Sociedad
Minera La Chonta, etc.; empresas que se dedican a la fabricación de accesorios Flexs
como: Califlex, Extrem´s, UVC Flexs ubicadas en las ciudades de Portovelo, Zaruma y
Atahualpa, pertenecientes a la provincia de El Oro; así también aquellas que se dedican a la
producción de bienes para comercialización de productos mineros, ellos compran la
producción y solicitan la fabricación de piezas que necesitan para la venta como por ejemplo
Comercial Orocentro, Ferricentro y Ferrindustria; también tiene clientes que necesitan
servicios de mantenimiento de equipos pero estos no van a ser tomados dentro del análisis
ya que solo nos vamos a dedicar al estudio de la producción de la empresa.
43
CAPÍTULO V
5. LA GESTIÓN DE LOS PROCESOS EN LA INSTITUCIÓN OBJETO DE ESTUDIO.
La gestión tradicional ha estado orientada al efecto del beneficio para la empresa; olvidando
la principal causa inmediata que es el de tener clientes satisfechos y fieles. Cada persona
concentra su trabajo asignado tratando de realizarla conforme a las instrucciones y
especificaciones recibidas, pero con poca información con relación al resultado final de su
trabajo. Por lo general en los procesos fabriles no es indiferente que un productor no sepa
al menos claramente, como contribuye su trabajo al producto final; lo que le interesa
habitualmente es cumplir su horario de trabajo y su remuneración a recibir.
La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de funciones y estas
actividades se encuentran agrupadas por departamentos o áreas funcionales.
Toda la
responsabilidad es de un directivo que delega funciones, conservando la responsabilidad
final de cada trabajo; la dirección general participa en la coordinación y conflictos entre
procesos pero no es una transacción o proceso concreto. Además se puede determinar
ciertas falencias que son obstáculos y ocasionan pérdida de tiempo tales como:
-
Duplicación de tareas, por falta de información compartida.
-
Exceso de movimientos y traslados; como resultado de la mala distribución física.
-
Excesiva subdivisión de procesos o actividades.
Falta de trabajo en grupos o
equipos de trabajo.
-
Ineficiencia de control interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:
-
Posibles fraudes externos contra la empresa.
-
Posibles fraudes internos.
-
Información poco confiable o inexacta a los efectos de la toma de decisiones,
y,
-
Falta de cumplimiento o normativas de organismos oficiales.
-
Tareas, procesos o actividades innecesarias o a destiempo.
-
Cuellos de botella originados en: centralización o falta de decisiones o
autorizaciones.
45
-
Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras, sistema de
iluminación, teléfono.
-
Deficiente supervisión.
-
Deficiente personal y capacitación al mismo.
-
Improductividades por exceso de especialización o división de trabajo.
-
Lentitud de impresoras o equipo de cómputo.
Estas situaciones ocasionan que la empresa pierda una parte de su tiempo generando
pérdidas para la empresa tanto económicas como de clientes.
Al inicio de las actividades la infraestructura de la empresa se encontraba de acuerdo a lo
que se indica en el gráfico Nº 6.
Actividades de Apoyo
Gráfico N° 6 Infraestructura de la empresa
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Administración de Recursos Humanos
Desarrollo Tecnológico
Abastecimiento
Logística
Interna
Operacio
nes
Logística
Externa
Ventas
Actividades Primarias
Fuente: Metalmecánica Tecnomatriz
5.1.1 Las actividades primarias.- Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, producción, logística, comercialización y servicios de post – venta.
5.1.2 Las actividades de apoyo.- Estas se suman a las actividades de primarias como son
la administración de los recursos humanos, los de compras de bienes y servicios, de
desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de proceso e
46
ingeniería), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,
relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).
5.1.3 Infraestructura de la empresa.- La dirección general de Metalmecánica Tecnomatriz
está a cargo de las actividades a la cual está sujeta la infraestructura de la empresa, donde
se toman decisiones muy importantes sobre el futuro de la misma.
Estas actividades comprenden la administración de los recursos disponibles en la fábrica, en
el cual el gerente general asigna funciones a los equipos de producción y ventas para que
formulen estrategias de trabajos con el objetivo de eliminar las restricciones que
obstaculicen el crecimiento de la empresa.
5.1.4 Administración de los recursos humanos.- Los procedimientos de contratación del
personal en esta empresa los lleva a cabo el gerente general, para lo cual cuentan con un
presupuesto básico para el número de trabajadores tanto de los diferentes departamentos
que conforman la empresa; por lo cual esta operación se encuentra controlada en cuanto al
costo de mano de obra.
5.1.5 Desarrollo tecnológico.- El desarrollo tecnológico de la empresa actualmente se
encuentra atrasado, siendo esta una de las causas principales por las cuales la empresa no
genera ingresos como debería tomando en consideración la cantidad de maquinaria
industrial que posee.
Además la parte administrativa de la empresa cuenta con un
desarrollo básico en lo que respecta a equipos de cómputo e internet.
5.1.6 Abastecimiento.- El abastecimiento de insumos para la producción por parte de
proveedores locales depende de las órdenes de producción; esta es otra de las falencias
que se encuentran en la fábrica ya que en caso de imprevistos, la materia prima no se
encuentra disponible lo que ocasiona pérdida de tiempo y dinero.
5.2 Descripción de los procesos.
En la gestión por procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos, no en la
tarea o actividades.
Hay información sobre el resultado final y cada quien sabe cómo
contribuye con su trabajo individual al proceso global; lo cual se traducen una
responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal.
47
De acuerdo a lo observado se da a conocer la secuencia de producción de los siguientes
artículos que se fabrican en Metalmecánica Tecnomatriz:
1 Ficha de Proceso.
TECNOMATRIZ
Código: 1.1.10
MATRICERIA Y PRODUCCION
SERVICIO DE MECANICA INDUSTRIAL Y MINERA
PRINCIPAL: ZARUMA SUCURSAL: CUENCA
TEL: 2973585 CELULAR: 0997955414
Cantidad: 2000
Tiempo: 500 horas
DETALLE: Ficha de Proceso
Responsable: Dpto.
Producción
Nombre del Proceso: Fabricación
Proceso: Pernos de Anclaje para mina
Revisado por:
Supervisor de
Producción
Observación: Orden de Pedido: 0245
A
L
C
A
N
C
E
Inicia: Con la orden de compra del cliente.
Incluye: Los materiales para la fabricación y diseño.
Termina: Con la aprobación del Departamento de Ventas y entrega del
producto confeccionado.
Entrada: Solicitud de compra del cliente
Etapas del Proceso: Planificación; diseño, aprobación, orden de compra materiales,
orden de producción, control de calidad, Dpto. de Ventas.
Salida: Perno de anclaje terminado.
Clientes: Entrega de producción y cobranza.
Inspecciones: Aprobación del diseño.
Indicador de Control: Porcentaje de averías al mes en equipos productivos.
Producción defectuosa por deficiencias en el mantenimiento
Disponibilidad de equipos de producción.
48
2. Flujograma de Pernos de Anclaje para Mina.
METALMECÁNICA TECNOMATRIZ.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO: PERNOS DE ANCLAJE PARA MINA.
CLIENTE.
VENTAS.
DPTO. DE
PLANIFICACIÓN.
DPTO.
FINANCIERO.
DPTO. DE
PRODUCCIÓN.
BODEGA.
Inicio
Solicitud
Cliente
Recepción de
Solicitud
Diseño de
Producto
Si
No
Fabricación?
Fin
Orden de
Producción
Presupuesto
Jefe de
Producción
Cobro
Solicitud de
Materiales
Facturación
Corte
Torneado
Entrega Producto
Terminado
Roscado
Doblado (fragua)
Control de Calidad
49
Jefe de Bodega
Materia Prima
3 Descripción.
El cliente se acerca al departamento de ventas, solicitando la confección de los pernos de
anclaje para lo cual el departamento de planificación elabora el diseño y se confecciona el
prototipo de acuerdo al material y resistencias deseados por el cliente; una vez aprobado el
diseño, el departamento financiero emite el costo estimado para la confección de “x”
unidades; si es de conformidad con el presupuesto del cliente, éste solicita la orden de
producción.
El jefe de producción; una vez aprobada la orden de trabajo por parte del departamento
financiero; y recibidos los diseños para la fabricación procede a solicitar los materiales que
se requieren y a distribuir el trabajo para las diferentes áreas operativas de producción. Es
necesario tomar en consideración si existen las máquinas necesarias para la confección y la
mano de obra calificada y necesaria para el desarrollo del trabajo.
La manufactura de los pernos de anclaje inician de la siguiente manera: el material (barra de
acero), es cortado de acuerdo a la medida que se encuentra en el plano; luego es llevado al
torno (máquina que sirve para efectuar el desgaste del material); pasa a otro torno donde se
realiza el roscado de acuerdo al plano; posteriormente se encuentran los trabajadores que
se encargan de realizar el doblado de las piezas en la fragua.
Terminada la producción se procede a realizar el control de calidad de cada producto; y
finalmente; el departamento de ventas entrega al cliente su orden de producción
(mercaderías) y realiza el cobro respectivo.
50
INDICADOR DE CONTROL DE PERNOS DE ANCLAJE.
INDICADOR DE CONTROL DE PERNOS DE ANCLAJE.
TECNOMATRIZ
MATRICERIA Y PRODUCCI Ó N
INDICADOR.
001 1. Porcentaje de averías al
mes en equipos productivos.
001 2. Producción defectuosa
por deficiencias en el
mantenimiento.
001.3 Falta de disponibilidad de
equipos para la producción.
CÁLCULO.
Averías producidas al mes
Total de equipos productivos
RESULTADO ESPERADO.
x 100
0.25%
N° de productos defectuosos por deficiencias en mantenimiento
Total de productos producidos.
Tiempo no disponible de equipos por mantenimiento
Total tiempo real de producción
51
x 100
x 100
0.10%
1.60%
T E C N OM A TR IZ
Resultado
Esperado
Indicador
001. 1 Porcentaje de avería al mes en equipos
productivos
0,25%
001. 2 Producción defectuosa por deficiencias
en el mantenimiento
0,10%
001.3 Falta de disponibilidad de equipos para
producción
1,60%
T EC NOMA TRIZ
Resultado Planificado: No superar el 0,25% de averías al mes.
52
1 Ficha de Proceso.
TECNOMATRIZ
Código: 1.1.11
TEL: 2973585 CELULAR: 0997955414
Cantidad: 350
Tiempo: 240 horas
Responsable: Dpto.
Producción
Proceso: Piñones Helicoidales en Bronce
Revisado por:
Supervisor de
Producción
A
L
C
A
N
C
E
Entrada: Solicitud de compra del cliente
Salida: Piñones Helicoidales en Bronce
Indicador de Control: Porcentaje de mano de obra ociosa
Falta de mano de obra calificada
53
2. Flujograma de Piñones Helicoidales en Bronce.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO: PIÑONES HELICOIDALES EN BRONCE.
CLIENTE.
VENTAS.
DPTO. DE
PLANIFICACIÓN.
Recepción de
Solicitud
Diseño de
Producto
DPTO.
FINANCIERO.
DPTO. DE
PRODUCCIÓN.
BODEGA.
Inicio
Solicitud
Cliente
Si
No
Fabricación?
Fin
Orden de
Producción
Presupuesto
Jefe de Producción
Cobro
Solicitud de
Materiales
Jefe de Bodega
Facturación
Torneado
Entrega Producto
Terminado
Fresado (dentado)
Limado
Control de
Calidad
54
Entrega
Material
3 Descripción.
Este proceso empieza con la solicitud del cliente en el departamento de ventas para la
posible elaboración de los bronces de acuerdo a las especificaciones y muestra indicada por
el cliente; posteriormente el departamento de planificación procede a realizar el prototipo de
acuerdo a las necesidades requeridas por el comprador; se envía la pieza confeccionada
con sus respectivos planos y material aplicado al departamento financiero para los
respectivos cálculos presupuestarios. Este es dado a conocer al departamento de ventas
para que informe al cliente de la cotización del producto y la respectiva muestra elaborada;
si es de satisfacción del cliente; el departamento de ventas toma la respectiva orden de
producción y la entrega a producción para la fabricación del producto.
Este departamento solicita la orden de requisición de los materiales para la confección de
los piñones; y, una vez que tiene la materia prima y los planos de la pieza procede a delegar
las tareas a los operadores de las máquinas.
La elaboración de los piñones helicoidales requieren de los siguientes pasos: Una vez que
se encuentra el material en el área de producción; el jefe del área delega las diferentes
tareas tales como: en la máquina llamada torno; el trabajado se encarga en dejar los
desgastes interior y exterior de la pieza de acuerdo a las exigencias; posteriormente la pieza
pasa a ser fresada (máquina fresadora); con la finalidad de realizar el dentado helicoidal a la
pieza; este paso es sumamente importante ya que de él depende el engranaje de cada
piñón; luego pasa a otra máquina llamada limadora o cepilladora para realizar el limado
interior de la pieza con lo que se consigue realizar el chavetero interior; finalmente concluido
el trabajo pasa al control de calidad para posteriormente ser entregado al departamento de
ventas y a su vez éste se encargue de entregar los productos terminados al cliente y su
posterior cobro.
55
INDICADOR DE CONTROL CONFECCIÓN DE PIÑONES.
INDICADOR DE CONTROL CONFECCIÓN DE PIÑONES.
TECNOMATRIZ
INDICADOR.
001 1. Porcentaje de mano de
obra ociosa.
002 2. Falta de mano de obra
capacitada.
CÁLCULO.
RESULTADO ESPERADO.
Mano de obra ociosa
Total de operarios
x 100
8%
Personal capacitado
Personal no capacitado
x 100
32%
56
T EC NOMA TRIZ
Resultado Planificado: Disminuir la mano de obra en un 8% y
Brindar capacitación continua a los operarios para mejorar la
producción.
57
1 Ficha de Proceso
TECNOMATRIZ
Código: 1.1.12
TEL: 2973585 CELULAR: 0997955414
Cantidad: 4000
Tiempo: 950 horas
Responsable: Dpto.
Producción
Proceso: Broqueros para máquina perforadora YT27
A
L
C
A
N
C
E
Revisado por:
Supervisor de
Producción
Entrada: Solicitud de compra del cliente.
Salida: Broqueros para máquina perforadora YT27
Indicador de Control: Porcentaje de averías en equipos productivos
Producción defectuosa por deficiencias en el
mantenimiento.
Falla de disponibilidad de equipos para producción.
58
2 Flujograma de Broqueros para Máquina Perforadora YT27.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO: BROQUEROS PARA MÁQUINA PERFORADORA YT27.
CLIENTE.
VENTAS.
DPTO. DE
PLANIFICACIÓN.
DPTO.
FINANCIERO.
DPTO. DE
PRODUCCIÓN.
Presupuesto
Orden de
Producción
BODEGA.
Inicio
Solicitud
Cliente
Recepción de
Solicitud
Diseño de
Producto
Si
No
Fin
Fabricación?
Cobro
Facturación
Jefe de Producción
Solicitud de Materiales
Jefe de
Bodega
Corte
Materia Prima
Torneado y Corte
Entrega Producto
Terminado
Limado
Tratamiento
Térmico
Rectificado
Control de Calidad
59
2. Descripción.
Este proceso inicia con la solicitud del cliente en el departamento de ventas para la
confección de los broqueros para la máquina perforadora YT27; el área de ventas solicita al
área de planificación la confección del prototipo de la pieza; una vez realizado el mismo este
pasa al área financiera para realizar la cotización de la confección de 4000 piezas,
posteriormente esta información pasa al departamento de ventas quien se encarga de
informar al cliente.
Una vez confirmada la orden de producción por parte del cliente, el área de ventas se
encarga de pasar dicha orden al departamento de producción adjuntando el diseño de la
pieza con sus respectivas características y material indicado. El jefe de producción realiza
la orden de requisición de materias primas y, continúa delegando funciones de acuerdo a los
planos.
El proceso de fabricación de los broqueros para máquina perforadora YT27; inicia de la
siguiente manera: Se empieza realizando los cortes de las barras de eje (materia prima)
para 2 piezas, las mismas que son torneadas hasta dejar la medida necesaria; luego se las
corta en la mitad quedando dos piezas listas para continuar con el siguiente paso que es el
de cepillarlas en la máquina Limadora; seguidamente se realiza el tratamiento térmico con la
finalidad de obtener la dureza que requiere la pieza para cumplir con el funcionamiento que
debe desempeñar, luego se pule la pieza en la máquina rectificadora hasta que obtenga el
acabado necesario y finalmente pasa el control de calidad.
Una vez elaboradas las piezas, estas son entregadas al departamento de ventas para que a
su vez sean entregadas al cliente y cobro.
60
INDICADOR DE CONFECCIÓN DE BROQUEROS.
INDICADOR DE CONFECCIÓN DE BROQUEROS.
TECNOMATRIZ
INDICADOR.
001 1. Porcentaje de averías al
mes en equipos productivos.
mantenimiento.
001.3 Falta de disponibilidad de
equipos para producción.
CÁLCULO.
Averías producidas al mes
Total de equipos productivos
RESULTADO ESPERADO.
x 100
16.66%
N° de productos defectuosos por deficiencias en mantenimiento x 100
0.50%
Tiempo no disponible de equipos por mantenimiento x 100
Total tiempo real de producción
0.42%
61
T E C N OM A TR IZ
Indicador
Resultado
Esperado
001. 1 Porcentaje de avería al mes en equipos
productivos
16.66%
001. 2 Producción defectuosa por deficiencias
en el mantenimiento
0,50%
001.3 Falta de disponibilidad de equipos para
producción
0,42%
T EC NOMA TRIZ
Resultado Planificado: Disminuir las averías de las maquinarias.
Y organizar para la utilización de las maquinarias de manera
equitativa.
62
1. Ficha de proceso.
TECNOMATRIZ
Código: 1.1.13
TEL: 2973585 CELULAR: 0997955414
Cantidad: 5000
Tiempo: 950 horas
DETALLE: Ficha de proceso
Responsable: Dpto.
Producción
Nombre del proceso: Fabricación
Proceso: Retenes
Revisado por:
Supervisor de
Producción
A
L
C
A
N
C
E
Entrada: Solicitud de compra del cliente.
Etapas del proceso: Planificación; diseño, aprobación, orden de compra materiales,
Salida: Retenes
Indicador de control: Producción defectuosa por deficiencias en el mantenimiento.
63
2. Flujograma de retenes.
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESO: RETENES.
CLIENTE.
VENTAS.
DPTO. DE
PLANIFICACIÓN.
Recepción de
Solicitud
Diseño de
Producto
DPTO.
FINANCIERO.
DPTO. DE
PRODUCCIÓN.
BODEGA.
Inicio
Solicitud
Cliente
Si
No
Fabricación?
Fin
Orden de
Producción
Presupuesto
Jefe de Producción
Cobro
Solicitud de
Materiales
Jefe de Bodega
Facturación
Torneado
Entrega Producto
Terminado
Corte
Pulido
Control de
Calidad
64
Entrega
materiales
3 Descripción.
Este flujograma inicia con la orden de compra del cliente al departamento de ventas el
mismo que solicita previa autorización del gerente al área de planificación para la realización
del prototipo del producto que el cliente requiere.
Una vez realizado este paso el
departamento financiero se encarga de realizar la respectiva cotización la misma que es
entregada al departamento de ventas quien se encarga de dar a conocer al cliente.
Una vez dada la autorización por parte del cliente para la confección de las piezas, ventas
se encarga de entregar la orden de producción al área de producción junto con los diseños
de la misma.
Posteriormente el jefe del área realiza mediante orden de requisición la
solicitud de materiales para posteriormente distribuir el trabajo de acuerdo al diseño de la
pieza.
Para la confección de los retenes se necesita seguir los siguientes pasos: Primeramente se
realiza el torneado de la materia prima acorde al tamaño que consta en el diseño, luego se
realiza el corte de cada pieza, posteriormente se realiza el pulido exterior e interior de cada
pieza y finalmente pasa al control de calidad.
Una vez terminada la orden de producción esta pasa al departamento de ventas para que se
encarguen de la entrega de la mercadería al cliente y su respectivo cobro.
65
INDICADOR DE CONFECCIÓN DE RETENES.
INDICADOR DE CONFECCIÓN DE RETENES.
TECNOMATRIZ
INDICADOR.
mantenimiento.
CÁLCULO.
N° de productos defectuosos por deficiencias de mano de obra
66
RESULTADO ESPERADO.
x 100
0.20%
T E C N OM A TR IZ
Indicador
Resultado
Esperado
001. 1 Producción defectuosa por deficiencia de
mano de obra
0,20%
T EC NOMA TRIZ
Resultado Planificado: Brindar capacitación continua a los
operarios para menorar la deficiencia en la mano de obra.
67
5.3 Seguimiento y la medición de los procesos.
Para el seguimiento y medición de los procesos empleados en la empresa, se tomará en
consideración todas las actividades que intervienen en el proceso para la obtención de los
artículos terminados, ya sean estas las actividades principales o de apoyo como: logística
interna, operaciones, ventas y servicio.
5.3.1 Logística Interna:
Comprende todas las actividades como: requerimiento de los insumos necesarios,
almacenamiento, clasificación de insumos del producto, manejo de materiales, control de
stocks, entre otros. Este proceso de logística interna se lo detalla de la siguiente manera:
5.3.1.1
Sección de insumos a utilizarse.- El departamento de diseño, de acuerdo al
producto a elaborar realizará la lista dele los materiales directos e indirectos que se
utilizarán para que se gestione la adquisición de los mismos.
5.3.1.2
Requerimiento de los insumos.- Esta se encuentra dentro en función de las
ventas realizadas y de la cantidad mínima de venta por parte del proveedor. El jefe de
planta determina la cantidad de insumos y materias primas a comprarse, para lo cual emite
una orden de requisición al departamento encargado de las mismas para que gestione el
trámite previamente solicitando al menos tres proformas.
5.3.1.3 Compra de insumos.-
El departamento de compras evalúa la orden de
requerimiento de materias primas para luego contactar a proveedores y negociar la compra.
5.3.1.4
Recepción de insumos.-
Los insumos no son almacenados sino que pasan
directamente al taller de producción ocasionando la falta de control delos mismos. Esta
situación ocasiona la falta de control del stock de insumos y materiales; a continuación se
detalla el proceso de logística interna de la empresa en el Anexo N° 1.
5.3.2 Logística Externa:
Son las operaciones que comprenden actividades tales como: entrega de productos
acabados, almacenamiento, control de stock, facturación, distribución; los mismos que
deben contener sus respectivas documentaciones como respaldo para una vez terminado el
trabajo consolidar la información a la junta general. Anexo N° 2.
68
5.3.2.1 Entrega de productos acabados.- El jefe de producción realiza la entrega de los
productos terminados previa revisión por su parte y entrega el reporte de cantidad al
supervisor de planta.
5.3.2.2 Rol del supervisor de planta.- Controla la cantidad y calidad de los productos
acabados para posteriormente realizar la entrega de los mismos al departamento
administrativo. Esto lo realiza revisando la orden de requisición de productos y tarjetas
kardex tomando la atribución que le compete al bodeguero.
5.3.2.3
Despacho de los productos terminados.-
El despacho de los productos
comienza cuando se cumple la fecha de entrega de los mismos, en donde por falta de
control en bodega el departamento administrativo se responsabiliza por la preparación de la
mercadería.
5.3.2.4 Facturación.- Así mismo el departamento administrativo se encarga de realizar la
facturación de la mercadería; acción que le compete al departamento de ventas. La factura
posteriormente es entregada al departamento de ventas junto con la mercadería.
5.3.2.5
Entrega de la mercadería.-
Finalmente el departamento de ventas realiza la
entrega de las mercaderías al cliente previa aceptación de satisfacción por parte del mismo.
5.4 Mejora de los procesos.
La mejora continua de los procesos es necesaria para ser y permanecer entre los más
competitivos. La importancia de esta técnica gerencial, radica en que con su aplicación se
puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización.
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar
los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes. (Espegel, 1993).
De acuerdo a un estudio en los procesos de mejoramiento puestos en práctica en diversas
compañías en Estados Unidos, Según Harrington (1997), existen diez actividades de
mejoramiento que deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:
69
1. Obtener el compromiso de la alta dirección.
2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.
3. Conseguir la participación total de la administración.
4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.
5. Conseguir la participación individual.
6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control de los
procesos).
7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.
9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de
mejoramiento a largo plazo.
10. Establecer un sistema de reconocimientos.
5.4.1 Compromiso.- El diseño de un sistema de gestión por procesos en la empresa, se
realizará con la finalidad de solucionar los problemas que se presentan en los procesos
operativos y administrativos de la empresa.
A continuación, en el siguiente cuadro se
presentan las propuestas a Implementarse en el lugar de estudio. Ver Gráfico N° 7
70
Gráfico N° 7 Mejora de los procesos / compromiso
PROBLEMAS A
PROPUESTA DE SOLUCIONES.
SOLUCIONARSE.
INVOLUCRADOS.
Qué Hacer ?
Cómo Hacer ?
Levantar
todos
procedimientos
-
Elaborar un manual de
procedimientos.
procesos
los
de
los
operativos
administrativos
de
y
la
-
Producción
-
Administración
-
Ventas
Se crearán células de trabajo
-
Compras
para
la
-
Finanzas
se
-
Logística
empresa.
1. Baja producción.
-
Establecer un Sistema
de control.
Departamentos de:
mejorar
productividad.
elaborarán
Además
formatos
de
control para las diferentes
áreas de la empresa.
Proponer
-
una
nueva
Reestructuración de la
estructura de la empresa
organización
para dar una mejor fluidez a
de
la
empresa.
los diferentes procesos de
trabajo.
2.
Deficiencia
en
la
-
dirección.
Departamentos de:
-
Administración
-
Ventas
Dar a conocer a la
empresa y sus áreas
Mediante
de
fabricación
medio de emisoras y canales
mediante
un
locales
plan
publicación
realizar
por
publicidad
promocional
sobre las ofertas que ofrece
publicitario.
la empresa.
5.4.2 Desarrollo de la propuesta.-
El estudio de la propuesta en mención será
desarrollada de acuerdo a la estructura de las soluciones planteadas en el ítem anterior;
estas serán ejecutadas según el siguiente orden secuencial:
-
Reestructuración de la organización de la empresa mediante organigrama.
-
Manual de procedimientos.
-
Registros – sistemas de control.
71
-
Plan estratégico para la gestión de compras.
-
Contratación de personal especializado en diseño.
-
Plan promocional publicitario.
5.4.2.1 Reestructuración de la organización de la empresa.- Actualmente la estructura
de la empresa presenta varias falencias ya que existe descoordinación entre los diferentes
problemas ocasionando cuellos de botella debido a la falta de comunicación lo que ocasiona
pérdidas y retrasos en la producción.
La estructuración en Metalmecánica Tecnomatriz consistirá en modificar la estructura actual
de la empresa, en donde el cabio ayudará a fortalecer su organización. Ver Gráfico N° 8
72
Gráfico N° 8 Reestructura de la organización de la empresa
CONSEJO DIRECTIVO
JEFE DE SUPERVISIÓN
73
La diferencia que existe entre la actual estructura de la organización y la nueva estructura
planteada, se encuentra ordenada en los diferentes departamentos de la empresa los
mismos que deben cumplir las siguientes funciones:
Gerente general.- Es quien dirige, controla y autoriza la forma de operar de la sociedad
empresarial, además deberá encontrarse dispuesto a recibir las sugerencias y planes de
trabajo alternativos para el mejoramiento de la empresa.
El Gerente General es quien
convoca a las reuniones de trabajo a los jefes de las diferentes áreas. Anexo Nº4.
Consejo directivo de mejoramiento.- Está constituido por un miembro de cada
departamento que conforma la empresa, de los cuales saldrán los planes de trabajo y
tácticas para la buena marcha de la misma.
Departamento contable.- Es el encargado de velar por los recursos económicos de la
empresa, de buscar y aplicar métodos que ayuden a minorar los gastos innecesarios que
puedan poner en riesgo el sistema económico de la misma.
Departamento legal.- Permite mantener en regla todos los asuntos legales de la compañía
tales como: reglamento interno, laboral, marcas, patentes, etc.
Departamento administrativo.- Al igual que los demás departamentos tiene mucha
importancia, ya que su rol radica en la buena imagen de la empresa mediante el orden de
toda la documentación en los diferentes sub- departamentos que sean necesarios; siendo
imprescindible la coordinación y comunicación entre todo el personal que la conforman.
Departamento de diseño de productos.- Este está integrado por personas con
conocimiento profesional a las funciones que trabaja la empresa.
Su trabajo empieza
cuando existe una orden de producción; para lo cual una vez realizado el diseño de la pieza
a fabricar se emitirá la lista delos materiales que se emplearán en la obra para que el
departamento administrativo se encargue de realizar su trabajo para posteriormente una vez
aprobado, el diseño pase a producción.
Departamento de producción.- Este equipo se encuentra liderado por el planificador, el
cual tendrá la responsabilidad de dirigir el área de confección y logística. Cabe recalcar que
el área de producción será habilitado cuando el departamento de ventas emita una orden
de producción; el mismo que pasará a ser planificado para coordinar con la fecha de entrega
del mismo. Este departamento estará integrado por:
74
-
Jefe de producción.
-
Coordinador de logística.
-
Operadores y auxiliares.
Departamento de control de calidad.- Una vez culminado la orden de trabajo, los
productos deberán pasar las normas de revisión de calidad de los artículos con la finalidad
de entregar bienes de excelente calidad para satisfacción del cliente.
Departamento de almacenamiento de productos.- Estará a cargo del bodeguero, quien
se encargará de empacar los productos de acuerdo a las órdenes de producción y tenerlas
listas para ser entregadas cuando el departamento de ventas las requiera.
Departamento de ventas.- Estará integrado por personas con conocimientos en ventas,
tecnología y marketing que coadyuven al mercadeo de la empresa y buena imagen de la
misma. Estará representado por:
-
Recepcionista.
-
Auxiliar de ventas.
-
Vendedor 1.
-
Vendedor 2.
5.4.2.2. Manual de procedimientos
La implementación de un manual de procedimientos tendrá un efecto positivo en la
empresa, ya que facilitarán las operaciones internas que se deberán realizar ya que algunos
procesos estarán estandarizados y descritos según la secuencia correspondiente.
Este
Manual de procedimientos nos permitirá conocer las responsabilidades de la dirección y del
personal de la empresa. Es decir a este manual lo integran todos los departamentos y
personal que labora que son:
-
Ventas.
-
Diseño.
75
-
Planificación.
-
Logística: Compras materia prima.
-
Logística: Almacenamiento.
-
Producción: Diferentes máquinas que intervienen (torno, fresa, limadora, etc.
-
Logística: Almacenamiento.
Para el funcionamiento de este manual, los directivos tendrán la obligación de realizar el
seguimiento y hacer cumplir los procedimientos establecidos en este trabajo investigativo:
76
Código del Vendedor:
MARKETING:
JO 001
VENTA DE PRODUCTOS Fecha: Junio /2012.
Página: 1/06
1.
Objetivo.-
Brindar seguridad a los clientes, lograr las ventas deseadas
satisfaciéndolas las necesidades de los consumidores.
2.
Alcance.- Aplica desde el producto deseado por el cliente, calidad, mejoramiento,
competitividad, hasta la entrega del producto terminado.
3.
3.1
Normas, políticas y conceptos generales.
Normas, políticas.
El vendedor o vendedora, tendrá la obligación de enviar la orden de compra al
departamento administrativo para que éste se encargue de entregar dicha orden al
departamento de diseño.
3.2 Conceptos generales.
Marketing.- Se trata de la disciplina dedicada al análisis del comportamiento de los
mercados y de los consumidores de las empresas con el objetivo de captar, retener y
fidelizar a los clientes a través de la satisfacción de sus necesidades. El marketing se basa
fundamentalmente en el producto, precio, plaza (distribución) y publicidad.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
CPA. Danny Espinoza A.
Gerente General
Junta Directiva
77
MARKETING:
JO 001
Página: 2/06
4. Coordinadora de ventas.
4.1 Información básica del cliente.
4.1.1
Se solicitará todos los datos del cliente y se los ubicará en una base de datos con el
objetivo de levantar un historial de los clientes de la empresa.
4.1.2 Los datos solicitados son: Razón social, nombre comercial, número de ruc, dirección,
teléfonos, fax, contactos adicionales, e- mail, página web, entre otros.
4.1.3 Esta información e ingresará a la base de datos creando una ficha del cliente y
guardando en archivo impreso y digital.
4.1.4
Verifica la producción programada, constatando la fecha de entrega para su
despacho.
4.1.5 Emite orden de despacho al coordinador de logística con copia a bodeguero, para
darle el flujo respectivo al proceso de entrega de la producción.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
78
MARKETING:
JO 001
Página: 3/06
4.2 Facturación.
4.2.1 El departamento de ventas recibirá guía de remisión por parte del bodeguero de los
productos que van a entregarse al cliente.
4.2.2
Se emitirá la factura al cliente, previa verificación de la orden de pedido del cliente y
la guía de remisión que emite el bodeguero.
4.2.3
Se entregará la copia de la factura al bodeguero para que se realice la respectiva
entrega al cliente.
4.2.4 Si el cliente solicita crédito a la empresa; la coordinadora de ventas informará al
gerente financiero de tal suceso, con el objetivo de aprobar el proceso de acreditación al
respectivo cliente.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
79
MARKETING:
JO 001
Página: 4/06
4.3 Crédito.
4.3.1 Se entregará una solicitud de crédito al cliente para que ingrese los datos solicitados
en la hoja para la aprobación del crédito.
4.3.2 Se receptará la solicitud de crédito con todos los datos completos, tales como: Datos
generales, referencias bancarias, referencias comerciales). Adicionalmente adjuntará otros
documentos tales como:
- Copia de la cedula de ciudadanía.
- Copia de ruc.
- Certificado bancario.
4.3.3 Esta información se entregará al gerente financiero para la respectiva aprobación del
crédito.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
80
MARKETING:
JO 001
Página: 5/06
4.4 Cobranzas.
4.4.1 En el momento que la coordinadora de ventas genera la factura, ingresa la información
en el archivo digital de cuentas por cobrar o clientes.
4.4.2 La coordinadora de ventas revisará diariamente el archivo cuentas por cobrar el cual
se actualiza diariamente e informa el vencimiento de la factura emitida.
4.4.3
Da seguimiento al pago del cliente.
4.4.3.1. Si el pago es en cheque; este evento será coordinado con coordinador de logística
para que retire los valores en las instalaciones del cliente y lo entrega al departamento de
contabilidad.
4.4.3.2
Si
el
pago
es
mediante
transferencia
bancaria,
este
informa
al
departamento de contabilidad con copia al gerente financiero.
4.4.4
Efectuado el pago la coordinadora de ventas actualiza diariamente el archivo digital
de cuentas por cobrar.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
81
MARKETING:
JO 001
Página: 6/06
4.5 Asesoría Al Cliente.
4.5.1 Si el Cliente necesita alguna sugerencia con respecto al producto que desea obtener,
es trabajo del diseñador asesorar e indicar al cliente las ventajas y desventajas que puede
ocasionar el realizar el artículo de acuerdo a medidas o materiales que se requieran.
4.5.2
4.5.2.1 Realiza una visión trimestral al cliente y entrega una encuesta para la medición de la
satisfacción del cliente, la cual deberá ser llenada y entregado al departamento de diseño.
4.5.2.2 Recopila la información necesaria, y entrega un informe a los directivos de la
empresa quienes analizarán los resultados y se tomarán las decisiones que no afecten al
cliente y la empresa.
4.5.2.3 Por cada inconformidad del cliente se tomarán acciones correctivas para satisfacer
sus necesidades y por cada observación se realizará un proyecto de mejora.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
82
PROCEDIMIENTO:
JO 001
DISEÑO DEL
Fecha: Junio /2012.
PRODUCTO
Página: 1/01
5. Registro.
5.1 Recepta.
-
Diseño del producto.
-
Ficha del producto.
-
Guía de remisión.
-
Solicitud de crédito.
-
Informe de requerimiento del cliente.
-
Orden de pedido de muestra física.
-
Cotización.
-
Nota de pedido.
-
Orden de pedido.
-
Ficha del cliente.
-
Base de datos del cliente.
-
Orden de despacho.
-
Factura.
-
Cuentas por cobrar.
-
Informe de reclamo del cliente.
-
Nota de crédito.
-
5.2 Emite.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
83
PROCEDIMIENTO:
PLANIFICACIÓN
Código del Diseñador:
Jjv 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 1/07
1. Objetivo.
Planificar la elaboración del producto de acuerdo a la orden de pedido del cliente,
organizando los recursos de forma adecuada con el fin de optimizar costos de
producción y cumpliendo totalmente con los requerimientos del cliente.
2. Alcance.
Inicia desde la orden de recepción de la orden de pedido hasta el seguimiento de la
entrega del pedido a la bodega.
3. Normas, políticas y conceptos generales.
3.1 Normas, políticas.
El planificador coordina la producción y la adquisición de las materias primas siempre que
exista una orden de producción y el jefe de ventas emita una orden de pedido. Se eliminará
o modificará una orden de producción solo si el departamento de ventas indica el motivo o
las causas de la modificación o eliminación de la misma realizada por el cliente.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
84
Jjv 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 2/07
PROCEDIMIENTO:
PLANIFICACIÓN
3.2 Conceptos generales.
MPS.- Plan maestro de producción, el cual es realizado por el planificador.
Mrp 1.- Planeación de requerimientos de materias primas, es realizado por el planificador
para la adquisición de los insumos necesarios para la producción.
Checklist de los recursos.- Listado de recursos necesarios para dar comienzo a la
producción.
4. Desarrollo.
4.1 Producción de muestras físicas.
4.1.1
Se recibe orden de pedido y copia de diseño del producto por parte del jefe de
ventas, esta orden debe tener la respectiva aprobación del cliente y de la jefa de ventas.
4.1.2 Planificación de producción de las muestras.
4.1.2.1 Recisión de la información indicada por el jefe de ventas en el cual detalla el pedido
y la muestra que se presenta al cliente.
4.1.2.2 Se analizará la carga planeada de producción, revisando el Mps (Plan maestro de
producción).
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
85
PROCEDIMIENTO:
PLANIFICACIÓN
4.1.2.3
Jjv 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 3/07
Se verificará la disponibilidad de los recursos físicos, humanos, materiales,
herramientas de trabajo, maquinaria, recursos financieros, entre otros; asignando los
recursos necesarios para la producción requerida.
4.1.2.4 Ingresa el pedido de muestras en el ps (Plan muestreo de producción) los cuales
son procesados y designa las fechas de entrega de las mismas para ser indicadas al
Cliente.
4.1.2.5 Se informa al equipo de ventas y equipo de producción la carga planeada de la
planta (MPS).
4.1.2.6 Define el MRP 1 (planeación de requerimientos de los materiales), con la cantidad
de materia prima directa e indirecta para la producción.
4.1.2.7 Informa a coordinación de logística y gerente financiero de los requerimientos para
efectuar la producción (MRP 1) de las muestras físicas.
4.1.2.8 Define un CHECKLIST de los recursos (físicos, humanos, materias primas, recursos
financieros entre otros para la producción de las muestras, el cual es elaborado para dar
paso a la producción.
4.1.2.9 Emite orden de producción de muestras físicas solicitadas y entrega copia de diseño
de producto con copia al jefe de ventas; detallando el cliente la cantidad de ´productos y la
fecha de entrega.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
86
PROCEDIMIENTO:
PLANIFICACIÓN
Código del Diseñador
Jjv 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 4/07
4.1.3 Cálculo del costo de los productos.
Con los datos obtenidos se desarrolla la ficha del producto en donde se detalla los
siguientes ítems:
-
Descripción del producto.
-
Código del producto.
-
Imagen del producto.
-
Persona quien diseña el producto.
-
Lista de materia prima directa e indirecta.
-
Proveedores de las materias primas.
-
Tiempo de producción.
-
Estándar de producción diario.
-
Costo del producto terminado.
-
Precio de venta.
-
Entre otros.
4.1.3.1 Entrega de ficha de producto a diseñador y se almacenará una copia con el objetivo
de tener un respaldo de lo elaborado.
4.2 Producción de los productos aprobados por el cliente.
4.2.1 El jefe de producción recepta la orden de pedido por parte del jefe de ventas para
comenzar la confección del producto requerida por el cliente. Anexo Nº 5
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
87
Jjv 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 5/07
PROCEDIMIENTO:
PLANIFICACIÓN
4.2.2. Planificación de la producción.
4.2.2.1 Revisa la información abastecida por el jefe de ventasen el cual detalla la orden de
producción.
4.2.2.2 Analiza la carga planeada de fabricación en el MPS (plan maestro de producción),
constatando la disponibilidad de la planta de producción.
4.2.2.3 Verifica la disponibilidad de los recursos (físicos, humanos, financieros, entre otros),
asignando los recursos disponibles de una manera que optimice el proceso de producción.
4.2.2.4 Elabora el MPS, de acuerdo a la orden de pedido emitida por el jefe de ventas, en el
cual se detalla la cantidad de piezas requeridas para su fabricación.
4.2.2.5
Informe de la carga planeada de la planta (MPS) al equipo de ventas y de
producción para tener mayor conocimiento de la producción que se está realizando en el
área de producción.
4.2.2.6
Determina el MRP 1 (planeación de requerimientos de los materiales) para la
producción, estableciendo la cantidad que se requiere para la producción.
4.2.2.7 Reporta al coordinador de logística y gerente financiero el requerimiento de los
materiales, basado en el MRP 1 para la compra.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
88
PROCEDIMIENTO:
PLANIFICACIÓN
Jjv 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 6/07
4.2.2.8 Define un Checklist de los recursos (físicos, humanos, materiales, financieros, entre
otros) para la producción requerida.
4.2.2.9
Emite orden de producción y entrega copia de diseño de producto al jefe de
producción, con copia al jefe de ventas, detallando código del cliente, descripción del
producto, cantidad y fecha de entrega.
4.2.2.10
Verifica el avance de la producción constatando la cantidad de productos
maquinados en el día mediante el reporte diario de producción para el cumplimiento diario
establecido.
4.2.2.11 En caso de alguna observación o cambio en el plan establecido, se deberá notificar
al equipo de ventas de los inconvenientes suscitados para la modificación DEL MPS 1.
4.2.2.12 Se reportará la actualización del MPS 1, a los directivos de la empresa justificando
los cambios realizados.
4.3 Cada cierre de mes el planificador o jefe de planta reporta la producción a los directivos
de la empresa, informando el cumplimiento de las metas de producción.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
89
PROCEDIMIENTO:
PLANIFICACIÓN
Jjv 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 7/07
5. Registros.
5.1 Recepta.
-
Orden de pedido de muestras Físicas.
-
-
Requerimiento de materiales (producción de muestras físicas).
-
Orden de compra.
-
Ficha técnica del producto.
-
Orden de pedido.
-
Reporte diario de producción.
-
MPS (plan maestro de producción).
-
MPS 1 (planeación de requerimientos de los materiales).
-
Checklist de los recursos.
-
Orden de producción de artículos.
-
Ficha del producto.
-
Requerimientos de materiales (producción de pedidos del cliente).
-
Orden de producción.
5.2 Emite.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
90
Código de Compras:
PROCEDIMIENTO:
Dv 001
LOGÍSTICA - COMPRAS Fecha: Junio /2012.
Página: 1/11
Responsable: Coordinador de logística.
Aprobado por: Planificador.
1.
Objetivo.- Establecer mecanismos para la adquisición de las materias primas e
insumos que la empresa requiera para realizar sus operaciones con el fin de minimizar
costos de producción.
2.
Alcance.- Aplica desde la recepción de orden de requerimiento de materiales hasta
la recepción y aprobación del miso.
3.
3.1
Normas –Políticas
Compras es el único departamento encargado de abastecer todas y cada una de las
necesidades y requerimientos que se presentan en la empresa, sin excepción del
departamento ya sea éste el área operativa o administrativa de la empresa.
Todo requerimiento de materiales deberá tener su justificación de compra con la respectiva
aprobación del jefe de área.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
91
Código de Compras:
PROCEDIMIENTO:
Dv 001
Página: 2/11
Toda compra debe tener un justificativo el cual debe ser aprobado por el gerente financiero
de la empresa.
3.2
Conceptos generales.
Requerimiento de materiales.- Es el documento es donde se coloca las necesidades de
las materias primas, materiales, insumos y suministros para el normal funcionamiento de la
empresa.
4.
Desarrollo.
Coordinador de logística.
4.1
Análisis y selección de los proveedores.
Para el análisis y selección de los proveedores de materias primas e insumos, el
coordinador de logística deberá basarse en los siguientes parámetros:
-
Elaboración de base de datos de los proveedores.
-
Evaluar a los proveedores.
-
Calificar y seleccionar a proveedores.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
92
Código de Compras:
PROCEDIMIENTO:
Dv 001
Página: 3/11
4.2
Elaboración de base de datos de proveedores.
4.2.1 Realiza la búsqueda de proveedores que la empresa necesite para sus operaciones
de manera continua. Estos se convertirán en futuros proveedores de la empresa.
4.2.2 Contacta a los proveedores nacionales e importadores vía telefónica o vía internet con
el objetivo de conocer los productos que ofrecen.
4.2.3 Recolecta información sobre los futuros proveedores, en donde realizará una base de
datos de proveedores para la empresa, en donde incluirá:
- Razón social.
- Actividad comercial.
- Lista de productos que ofrece.
- Dirección.
- Teléfonos.
- Contacto.
- E- mail.
- Página Web.
4.2.4 Ingresa la información para la elaboración de la base de datos de proveedores en un
archivo digital.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
93
Código de Compras:
PROCEDIMIENTO:
Dv 001
Página: 4/11
4.3 Evaluación de proveedores.
4.3.1
Se realizará la evaluación de proveedores, la cual deberá registrarse bajo las
siguientes normas:
1. Desarrollar una lista de los factores importantes del proveedor, tal como:
- Precio.
- Calidad de producto – servicio.
- Tiempo de entrega – cumplimiento.
- Diversidad / gama de productos.
- Cantidad disponible del producto.
- Crédito, descuentos.
- Atención que brinda el proveedor.
- Garantías que ofrece.
- Entre otros.
2. Asignar un peso de valorización a cada factor.
3. Asignar una escala de valorización de cada factor, apegándose a la siguiente
escala de calificación:
Escala de Calificación
MUY ALTA
ALTA
5
4
MEDIA
BAJA
NINGUNA
3
2
1
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
94
Código de Compras:
PROCEDIMIENTO:
Dv 001
Página: 5/11
4. Definir la forma de evaluación de cada factor.
5. Calificar cada factor importante del proveedor.
6. Multiplicar el peso de valoración de cada factor con su respectiva calificación.
7. Sumar la puntación de cada factor.
La evaluación de cada proveedor se realizará de la siguiente manera:
Gráfico N° 9 Evaluación del proveedor
EVALUACIÓN DEL PROVEEDOR
Factores
Importantes
del
Proveedor
NIVELES DE CALIFICACIÓN
Peso
Valor
Muy Alta
Alta
1,00
Media
Baja
Ninguna
TOTAL
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
95
PROCEDIMIENTO:
LOGÍSTICA - COMPRAS
Código de Compras:
Dv 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 6/11
4.4 Calificación y selección de proveedores.
4.4.1 Realizado el proceso de evaluación, se califica a los proveedores de acuerdo al
puntaje obtenido.
4.4.2 Se designará la calificación al proveedor basándose en los siguientes parámetros, los
cuales se detallan en el siguiente gráfico:
Gráfico N° 10 Clasificación del proveedor
Puntaje
Calificación
4,78 – 5,00
4,55 – 4,78
4,33 – 4,55
4,11 – 4,33
3,89 – 4,11
3,67 – 3,89
3,44 – 3, 67
3,22 – 3,44
3,00 – 3,22
+- 3
A+
A
AB+
B
BC+
C
CD
4.4.3 Realiza un informe de análisis y selección de proveedores de todos los participantes a
proveedores de la empresa.
4.4.4 Se realiza una lista de proveedores calificados, para lo cual se selecciona a los
proveedores que han obtenido la calificación requerida (calificación entre a+ y c o puntaje
5,00 y 3,22) en el proceso.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
96
Código de Compras:
PROCEDIMIENTO:
Dv 001
Página: 7/11
4.4.5 En caso de no existir un proveedor alterno se comunica a los directivos de la empresa
para que ellos decidan como se debe proceder en estos casos.
4.5 Coordinadora de logística.
4.5.1 Proceso de compras.
4.5.2
Recibe requerimiento de materiales de los diferentes departamentos para las
diferentes necesidades de la empresa.
4.5.3
Los requerimientos de materiales deberán tener el visto bueno por el encargado de
cada sección con el objetivo de aprobar la respectiva adquisición.
4.5.4 Si los requerimientos de materiales no son una cantidad que pasan el presupuesto de
$150,00 USD. de caja chica; el coordinador de logística verificará la disponibilidad de los
recursos económicos y realizará la respectiva compra.
4.5.5 Si los requerimientos de materiales son una cantidad que pasan el presupuesto de
caja chica; el coordinador de logística deberá solicitar una cotización a los proveedores.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
97
Código de Compras:
PROCEDIMIENTO:
Dv 001
Página: 8/11
4.6 Solicitud de cotización a los proveedores.
4.6.1 Revisa la lista de los proveedores de la empresa con el objetivo de escoger al
proveedor de acuerdo al requerimiento de la empresa.
4.6.2 Contacta a los proveedores para solicitar una cotización de los productos que se
requieran.
4.6.3 Recibe la cotización del proveedor vía correo o fax para solicitar la cotización.
4.6.4 El coordinador de logística en conjunto con el gerente financiero, toman la decisión de
seleccionar al proveedor a quien realizarán el pedido de los insumos y materiales en base al
precio, calidad, tiempo de entrega entre otros factores importantes.
4.7 Orden de compra.
4.7.1 Se elabora la orden de compra, ubicando los datos de los productos, cantidad, fecha
de emisión. Esta deberá estar aprobada por el gerente financiero. Anexo Nº 6
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
98
Código de Compras:
PROCEDIMIENTO:
Dv 001
Página: 9/11
4.7.2 En el momento que llega el pedido a la empresa el coordinador de logística en
conjunto con el bodeguero realiza la respectiva inspección a los materiales adquiridos, si el
pedido no cumple con las especificaciones de la empresa los responsables de la inspección
tienen la obligación de rechazar el pedido; y, si cumple con las especificaciones se aprueba
el pedido y se ingresa a bodega. Anexo Nº 07
4.8 Solicitud de crédito al proveedor.
4.8.1
Si los requerimientos de materiales son una cantidad que pasan el presupuesto
delos $150,00; el coordinador de logística solicita crédito al proveedor.
4.8.2
Recepta formulario de crédito por parte del proveedor, en el cual ingresa la
información requerida por el proveedor.
4.8.3 Envía formulario de crédito y demás requisitos solicitados por el proveedor esperando
una respuesta positiva de lo solicitado.
4.9 Cuentas por pagar.
4.9.1 Al momento que el coordinador de logística recepta las materias primas, materiales e
insumos adquiridos a crédito, ingresa la información en el archivo digital de cuentas por
pagar.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
99
Código de Compras:
PROCEDIMIENTO:
Dv 001
Página: 10/11
4.9.2 Revisa a diario el archivo de cuentas por pagar, el cual se actualiza diariamente e
informa el vencimiento del pago de la factura recibida.
4.9.3 Si el archivo digital cuentas por pagar informa el vencimiento de la factura (dos días
antes) del proveedor, el coordinador de logística deberá realizar la gestión para el pago; el
cual lo realiza adjuntando copia de los requerimientos de materiales, orden de compra,
factura del proveedor e ingreso a bodega.
4.9.4 Recibe el pago (cheque) para el proveedor de parte del gerente financiero de la
empresa.
4.9.5 Entrega el pago al proveedor.
4.9.6 Cada vez que se realice un pago al proveedor, el coordinador de logística deberá
actualizar el archivo digital de cuentas por pagar.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
100
Código de Compras:
PROCEDIMIENTO:
Dv 001
Página: 11/11
5.
Registros
5.1 Recepta.
-
Requerimiento de materiales.
-
Presupuesto.
-
Cotización de los proveedores.
-
Factura del proveedor.
-
Formulario de crédito.
-
Ingreso a bodega.
5.2 Emite.
-
Base de datos de proveedores.
-
Evaluación de los proveedores.
-
Informe de análisis y selección de proveedores.
-
Lista de proveedores calificados.
-
Orden de compra.
-
Cuentas por pagar.
-
Solicitud de pagos.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
101
Código de Compras:
JA 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 1/09
PROCEDIMIENTO:
LOGÍSTICA
ALMACENAMIENTO
Responsable: Bodeguero
Aprobado por: Coordinador de logística
1. Objetivo.
Almacenar de manera ordenada, clasificada y organizada los inventarios de materias
primas, materiales e insumos necesarios para las diferentes operaciones de la empresa.
2. Alcance.
Inicia desde la recepción de un pedido hasta el almacenamiento de las materias primas y
productos terminados.
3.
Las materias primas que se utilizan en el proceso productivo deberán:
Tener un espacio designado y adecuado para los diferentes tipos de materia primas siendo
el bodeguero la persona encargada de recibir y entregar los insumos, materiales y productos
terminados que reposan bajo su custodia.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
102
PROCEDIMIENTO:
LOGÍSTICA
ALMACENAMIENTO
Código de Compras:
JA 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 2/09
El inventario será controlado mediante tarjetas kardex y se utilizará el método promedio
ponderado. Anexo Nº 8
Control de calidad.- Son el conjunto de medidas que se utilizan para conservar la calidad
de materiales y productos terminados.
Tarjeta kardex.- Documentos de apoyo que se utilizan para registrar las entradas y salidas
de materias primas, materiales, insumos, productos de bodega.
Método promedio ponderado.- Es uno de los métodos reconocido por el servicio de rentas
internas para el control de mercaderías; se caracteriza por la sumatoria de los costos de
acuerdo a las compras las mismas que se dividen y se obtiene un promedio general que es
el que se utiliza al momento que salen los materiales de bodega.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
103
Código de Compras:
JA 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 3/9
PROCEDIMIENTO:
LOGÍSTICA
ALMACENAMIENTO
4.
Desarrollo.
4.1 Bodeguero
Recibe notificación de la llegada de los materiales, por parte del coordinador de logística,
además recibe copia de orden de compra aprobada por el gerente financiero, en el cual
autoriza la compra de los insumos.
4.2 Recepción, almacenamiento y despacho de materiales.
4.2.1 Recepción e Inspección de las materias primas e insumos.
4.2.1.1 Se receta las materias primas por parte de los proveedores con sus respectivas
guías de remisión.
4.2.1.2 La inspección se realiza verificando los insumos adquiridos, esta se realiza con el fin
de constatar el material que se recibió de acuerdo a la guía de remisión.
4.2.1.3 En la recepción del pedido se verificará los siguientes ítems que se presentan a
continuación:
-
Descripción de pedido solicitado.
-
Cantidad.
-
Medidas.
-
Fecha de Pedido.
-
Fecha de Entrega.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
104
Código de Compras:
JA 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 4/9
PROCEDIMIENTO:
LOGÍSTICA
ALMACENAMIENTO
4.2.1.4 Luego de que se realice la respectiva revisión, el bodeguero podrá receptar el
pedido y realizar el almacenaje en bodega.
4.2.1.5 Si el pedido no cumple con los requerimientos de la empresa, el bodeguero deberá
realizar el respectivo informe al coordinador de logística, con la finalidad de que se realice el
correspondiente análisis; si no hay inconveniente el bodeguero procederá a recibir el pedido,
de lo contrario se realizará la respectiva planilla de devolución externa. Anexo 11
4.2.1
Almacenamiento en el área de bodega.
4.2.2.1 Para el almacenamiento el bodeguero designará una ubicación para los materiales
de acuerdo a un orden específico.
4.2.2.2 Se ingresará los datos de las materias primas en las respectivas tarjetas kardex,
adicionalmente se considerará cuidado, aseo, estándar de artículos.
4.2.2.3 El formato deberá tener presente las siguientes características:
-
Nombre del proveedor.
-
Orden de compra.
-
Fecha de recepción.
-
Listado de insumos.
-
Cantidades y;
-
Costo unitario.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
105
PROCEDIMIENTO:
LOGÍSTICA
ALMACENAMIENTO
4.2.2
Código de Compras:
JA 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 5/9
Despacho de insumos y materias primas al área de producción.
4.2.3.1 El bodeguero previa solicitud de insumos y materiales de acuerdo a orden de
producción, verificará la existencia de los mismos en las tarjetas kardex e informará de
manera ágil y oportuna al jefe de producción para su requerimiento formal.
4.2.3.2 Mediante documento egreso de bodega; y registro automático de las kardex; el
bodeguero entregará los materiales. Ver Anexo Nº 9
El archivo digital deberá contener la siguiente información:
- Nombre de quien retira el material
- Orden de producción
- Fecha de entrega
- Listado de materiales
- Cantidad y;
- Costo unitario.
4.3 Recepción, almacenamiento y despacho de productos terminados.
4.3.1
Recepción e inspección de los productos terminados.
4.3.1.1 El bodeguero recibe los productos terminados mediante un reporte de productos
terminados por parte del supervisor de planta.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
106
PROCEDIMIENTO:
LOGÍSTICA
ALMACENAMIENTO
Código de Compras:
JA 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 6/9
4.3.1.2 Realizará la inspección de los productos recibidos donde verificará los siguientes
parámetros:
-
-
Orden de pedido.
-
Cantidad.
-
Calidad.
-
Fecha de entrega.
4.3.1.3 Si los productos no cumple con los requisitos o no concuerda con el reporte diario, el
bodeguero informará al supervisor y procederá a realizar la nota de devolución interna.
Anexo Nº 10
4.3.2
Almacenamiento de los productos terminados.
4.3.2.1 El bodeguero ubicará los productos terminados de acuerdo a un orden con la
finalidad de tener control sobre la ubicación de los mismos; además registrará el ingreso de
los productos terminados en las tarjetas kardex y de acuerdo a la orden de producción.
4.3.2.2 Ingresará los productos terminados considerando las normas de seiso que significa
(limpieza, seiketdu; estandarizar, shuitsuke; disciplina).
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
107
PROCEDIMIENTO:
LOGÍSTICA
ALMACENAMIENTO
Código de Compras:
JA 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 7/9
4.3.2.3 El bodeguero registrará el ingreso de los productos en el formato de ingreso a
bodega; a su vez este se actualiza automáticamente en las kardex, para lo cual deberá
registrar los siguientes datos:
-
Nombre del responsable.
-
-
Fecha de recepción.
-
-
Cantidades.
-
Costo unitario.
4.3.3 Despacho de productos terminados.
4.3.3.1 El coordinador mediante orden de despacho solicitará al bodeguero la entrega de
los productos.
4.3.3.2
El bodeguero previa constatación en las tarjetas kardex, realizará la guía de
remisión indicando la descripción del producto que egresa de su cargo.
4.3.3.3 Entregará al coordinador de ventas con la guía de remisión; se dejará una copia
para constatación del egreso.
4.3.3.4 Este movimiento de egreso de productos será registrado en las tarjetas kardex de
manera automática.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
108
PROCEDIMIENTO:
LOGÍSTICA
ALMACENAMIENTO
Código de Compras:
JA 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 8/9
4.3.4 Reporte del inventario.
4.3.4.1 El bodeguero realizará un reporte del inventario final cada fin de mes en los
respectivos ingresos a bodega y egresos de bodega, los mismos actualizan a diario las
tarjetas kardex de todos los productos que se encuentran registrados de bodega.
4.3.4.2
Presentará el reporte de inventarios de materia prima e inventario de productos
terminados a los directivos de la empresa, con el objetivo de tomar decisiones correctivas,
minimizar costos, mejorar nivel de productividad entre otros.
5
Registros.
5.1 Recepta.
-
-
Guía de remisión del proveedor.
-
-
Solicitud de insumos.
-
Reporte de producción diaria.
-
Orden de despacho.
-
Orden de pedido.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
109
PROCEDIMIENTO:
LOGÍSTICA
ALMACENAMIENTO
Código de Compras:
JA 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 9/9
5.2 Emite.
-
Informe de inspección del pedido.
-
Ingreso a bodega.
-
Egreso a bodega.
-
Tarjetas kardex.
-
Guía de remisión.
-
Inventario de materia prima.
-
Inventario de productos terminados.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
110
PROCEDIMIENTO:
PRODUCCIÓN
OPERADORES
Código de Producción:
EA 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 1/04
Responsable: Operadores de maquinaria.
Aprobado por: Jefe de producción.
1.
Objetivo.
Confeccionar la parte de la pieza que se encuentra en el diseño y pasarla de manera
automatizada al compañero de trabajo para cumplir con el procedimiento hasta conseguir
terminar la fabricación del producto.
2.
Alcance.
Empieza desde la Recepción del producto, siendo este plasmado en un dibujo técnico, el
mismo que se encuentra seccionado de acuerdo al trabajo que debe realizar cada operario
para cumplir la secuencia hasta llegar a obtener un producto terminado.
3.
3.1
Normas, políticas.
Respetar la orden de producción y carga de producción diaria, mismos que son
encomendados al jefe de producción; para lo cual deberá verificar el cumplimiento de la
producción planeada registrándola en el reporte de producción.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
111
PROCEDIMIENTO:
PRODUCCIÓN
OPERADORES
3.2
EA 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 2/04
Conceptos generales.
Operador.- Es el nombre genérico que se le da a la persona que se encarga de hacer
funcionar la maquinaria la misma que es la herramienta que transforma la materia prima en
producto acabado o semi-acabado.
Tornero.- Es la persona que opera el torno; máquina que desbasta la materia prima de
forma redonda, helicoidal, etc.
Fresador.-
Aquel que maquina la máquina fresadora, en donde se realizan dentados
interiores o exteriores o se desbasta de manera horizontal.
Limador.- Persona que opera en máquina limadora (cepillo), sirve para realizar chaveteros y
chavetas y también desbaste plano.
4.
Desarrollo.
4.1 Jefe de producción.-
Recibe el MPS (plan maestro de producción) y el (mrp1
(planeación de requerimiento de los materiales) cada mes por parte del planificador.
4.2 Se recibe la orden de producción con el respectivo diseño del producto a fabricar por
parte del planificador.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
112
EA 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 3/04
PROCEDIMIENTO:
PRODUCCIÓN
OPERADORES
4.3 El jefe de producción revisa la carga de producción diaria que tiene en la actualidad la
planta.
4.4 Emite carga de producción diaria a cada uno de los operarios indicando la producción a
realizar (nombre de operador con las respectivas tareas a realizar)
4.5 El jefe de producción delega las funciones a cada operario, los mismos que tienen que
seguir un orden secuencial; pues si sucede un imprevisto con uno de los operadores, la
producción tiende a retrasarse.
4.6 Realizará el reporte de producción, en el cual debe ingresar la información del producto,
cantidad y tiempo en que se realizó (hora de inicio y hora de fin); además deberá reportar
los tiempos improductivos en el cual describirá los motivos de la paralización y el tiempo que
se paralizó la producción. Anexo Nº 12
4.7 Entregará un reporte de producción y reporte de producto no conforme en caso de
haberlo al supervisor con el fin de verificar la producción y darle su respectiva aprobación.
4.8 Efectuará un reporte de eficiencia del sistema, en el cual se evalúa el tiempo, velocidad
y calidad de producción, el mismo que se entregará a los directivos de la empresa para su
respectivo análisis de mejoramiento.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
113
PROCEDIMIENTO:
PRODUCCIÓN
OPERADORES
5.
EA 001
Fecha: Junio /2012.
Página: 4/04
Registros.
5.1 Recepta.
-
MPS (plan maestro de producción).
-
MRP 1 (planeación de requerimientos de los materiales).
-
Orden de producción de muestras físicas.
-
-
-
Carga de producción diaria.
5.2 Emite.
-
Solicitud de materiales.
-
Reporte de producción (producción y tiempos improductivos).
-
Reporte de producto no conforme.
-
Reporte de eficiencia del sistema.
Elaborado por:
Revisado por:
Aprobado por:
Gerente General
Junta Directiva
114
CONCLUSIONES
Mediante un análisis sobre la situación de la empresa se concluye que la misma trabaja
bajo un modelo organizacional incompleto, que impide la comunicación entre los diferentes
departamentos, formando cuellos de botella ya que las funciones de cada cargo no son
desempeñadas de manera correcta lo que impide la rotación del personal.
La falta de planificación estratégica, es otro de los puntos principales que afecta la situación
organizacional de la empresa lo que involucra a los demás departamentos a la pérdida de
interés y motivación ya que desconocen la situación de la misma.
Los diseños y documentos de los procesos de la empresa simplifican el análisis permitiendo
organizar y visualizar de forma dinámica las actividades que se realizan, los diagramas
facilita el trabajo de análisis.
Tanto los Procesos diseñados como los nuevos procesos permitirán llevar una secuencia
ordenada y sistematizada que coadyuvará a la buena marcha de la empresa los mismos que
abarcan varios ítems como son: productividad, calidad, tiempo y costo; los que facilitarán
medir los resultados y el desempeño de los procesos para identificar las falencias y mejoras
estratégicas para la buena marcha de la empresa.
115
RECOMENDACIONES
Trabajar en la organización en todos los niveles de la empresa y difundir la importancia y
forma de trabajo del modelo de Gestión por Procesos, para conseguir la concientización de
todo el personal que la conforma. Entre las ventajas que se podrían alcanzar se deben
mencionar: la disminución de tiempos de respuesta, eliminación de actividades duplicadas,
cumplimiento de los objetivos de los procesos y por ende mejores resultados en todos los
procesos teniendo siempre presente las necesidades del cliente.
Cabe indicar que es preciso establecer políticas claras y sobre todo capacitar y controlar al
personal, con la finalidad de que la información sea entendida, exacta y precisa, de esta
manera se evitarán inconvenientes futuros con los clientes, quienes son la razón de
existencia de la empresa.
Es importante que la Gerencia lidere el diseño de implantación de los procesos de
producción con la finalidad de conseguir la estructura organizativa de los diferentes
departamentos de Trabajo para mejorar y obtener mejores resultados de productividad y
eficiencia optimizándolos recursos de la empresa; y satisfacer las necesidades del cliente
interno y externo.
Es recomendable capacitar al personal, entregarle responsabilidades específicas, para que
la Dirección se enfoque en Planificar y tomar decisiones estratégicas, que posiciones a la
empresa como un líder tanto en el mercado local como nacional, dando cumplimiento a la
visión empresarial.
El personal de la empresa debe tener conocimientos de su trabajo a realizar y estar
motivado a realizarlo, por lo que es necesaria su capacitación continua; de tal forma que
cuando se realice las evaluaciones éstas apunten a rendimientos mejores.
116
BIBLIOGRAFÍA
-
AITECO CONSULTORES. (2005 – 2006). Gestión de Procesos. Madrid: España.
Pág. 151
-
ARIAS, A., (2008).
. La gestión por Procesos, Facultad de Ciencias de la
Documentación, (Citado el 10/10/2012). Pág. 6
-
AULISO, R., MILES J. y QUINTILLAN,.I, Claves para la mejora de los procesos en
las organizaciones, Revista Electrónica FCE, Universidad Católica, Pág. 6 y 7
-
BELTRÁN, J., CARMONA, M.,
CARRASCO, R., RIVAS, M. y
(2002). Guía para una Gestión basada en Procesos.
TEJEDOR, F.
Instituto Andaluz de
Tecnología. Madrid. Pág. 20, 22, 25
-
BELTRÁN, J.
(1999). Indicadores de Gestión.
Guía práctica para estructurar
acertadamente esta herramienta clave para el logro de la competitividad. Pág.248
-
HARRINGTON, H., (2003). Mejoramiento de los procesos de la empresa. Editorial
Mc. Graw Hill Interamericana, S.A.: México. Pág. 342
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ROUGE, J., MONINO, M. y RODRÍGUEZ, M, (1997). Gestión de Procesos, España:
Barcelona, Pág. 90
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ROURE, J., MOÑINO, M. y RODRÍGUEZ, M., (1997). La Gestión por Procesos.
Volumen 47. Universidad de Navarra. Pág.134, 135.
-
ZARATIEGUI, J., (1999). La Gestión por Procesos, su Gestión e Importancia en la
Empresa. Economía Industrial. España. Pág. 81
FUENTES ELECTRÓNICAS:
-
http://iso9001calidad.com/identificacion-procesos-existentes-45.html.
de Procesos existentes.
117
Identificación
-
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/meconti.htm.
Mejoramiento Continuo. (Consulta 26/11/2013)
-
EDUCAGUIA.COM, Visión General de La Gestión por Procesos y los Sistemas de
Gestión de Calidad www.educaguia.com/apuntes/apuntes/calidad/gestion-porprocesos.pdf. (Consulta 07/07/2013) Pág. 6 y 7
-
http://www.gestiopolis.com/canales8/ger/principios-de-la-gestion-de-la-calidadtotal.htm . (Citado 24/09/2013. 15HOO)
-
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mejorcont.htm
(24/10/2013. 15 HOO)
118
ANEXOS
An exo N° 1 D iag rama de flujo de logística int ern a d e tecno matr iz
ANEXO Nº 1
DIAGRAMA DE FLUJO DE LOGÍSTICA INTERNA DE TECNOMATRIZ
INICIO
JEFE DE PLANTA
Determi na l a
ca nti da d de
ma teri a l es a
uti l i za rs e
DTO.
FINANCIERO
No
Aprueba Orden
de Compra?
Eva l úa Orden de
Requeri mi ento
Sí
DTO. DE
COMPRAS
Coti za ci ón de
Ma teri a l es
DTO. DE
COMPRAS
Compra de
Materia Prima
PROVEEDOR
Entrega de Ma teri a
Pri ma
INGRESO POR
RECEPCIÓN
Entrega de ma teri a s
pri ma s a pl a nta
FIN
Elaborado por:: Danny Manuel Espinoza Arias.
120
An exo N° 2 D iag rama de flujo de logística externa d e tecnom atriz
ANEXO Nº 2
DIAGRAMA DE FLUJO DE LOGÍSTICA EXTERNA DE TECNOMATRIZ
INICIO
JEFE DE
PRODUCCIÓN
Entrega productos
acabados
No
Los productos
estan en buen
estado
SUPERVICIÓN
Revición de
articulos
Sí
Supervisor
aprueba entrega
de productos a
administración
ACABADOS
Revis ión de
artículos
No
DEPARTAMENTO
DE VENTAS
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
Entrega de
productos al
cliente
Realiza proces o de
facturación
No
Cliente aprueba
su compra?
Si
FIN
121
ANEXO 3
An exo N° 3 D iag nóstico em presarial
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
Análisis
INTERNO
EXTERNO
De
De
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
Evalúa
Valores
Plantea
Estrategias
-
- Amenazas de :
- Pérdida de
Tiempo
- De Clientes
- De dinero
-
Estrategias
Metas
Estructuras
Sistemas
Talento
Humano
Recursos
Establece
Objetivos
Fija
Misión
Incidencias + - escenarios
probables
122
Formula
Misión
ANEXO 4
Anexo N° 4 Convocatoria a reunión de trabajo
T E C N OM ATRIZ
TEL: 2973585 CELULAR: 0997955414
CONVOCATORIA A REUNIÓN DE TRABAJO
Remite:
Gerente General
Para:
Gerente Comercial
Gerente Administrativo
Gerente Financiero
Jefe de Bodega
Supervisor de Planta
Asunto:
Reunión de Trabajo para Elaboración de Planificación Estratégica
Fecha
Día…….. Mes……………………….. Año…………………
Por medio del presente me permito convocar a ustedes, a la reunión de trabajo para la
elaboración de Planificación Estratégica de la Empresa Metalmecánica Tecnomatriz; a
desarrollarse en la sala de Auditoria, los días12, 13 y 14 de………., del presente año, a las
8 AM.
Atentamente;
-----------------------------Nombres y Firma
123
ANEXO 5
An exo N° 5 Ord en d e p rodu cción
TECNOMATRIZ
ORDEN DE PRODUCCIÓN
Nro.……
Departamento……………………………………….
Cliente………………………………………….
Producto……………………………………………..
Fecha de inicio………………………….........
Cantidad……………………………………………..
Fecha de terminación……………………….
ESPECIFICACIONES:
……………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………........
……………………………………………………………………………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………….
Fecha: ………………………………
Elaborado por: ……………
Firma: …………………..............
Aprobado por: ……………
Firma: …………………………...
124
ANEXO 6
An exo N° 6 Ord en d e com pra
TECNOMATRIZ
ORDEN DE COMPRA Nro.…….
Proveedor………………………………..
Fecha del pedido………………………..
Fecha de entrega………………
Lugar de entrega………………………..
Dirección…………………………………
Condiciones de pago……………………
CANTIDAD
UNIDAD
DESCRIPCIÓN
VALOR
UNITARIO
VALOR TOTAL
SUMAN:
Aprobado por:
Jefe Financiero
Solicitado por:
Dto. de Producción
125
Autorizado a:
JEFE DE COMPRAS
ANEXO 7
An exo N° 7 Inform e d e mat eriales r ecibido s
TECNOMATRIZ
MATRICERIA Y PRODUCCIÓN
INFORME DE MATERIALES RECIBIDOS Nro.…….
Proveedor………………………………..
Factura Nro.……………………………..
Dirección…………………………………
Fecha…………………………………….
CANTIDAD
UNIDAD
ARTÍCULOS
VALOR
UNITARIO
VALOR TOTAL
SUMAN:
Recibido por……………………….
Bodeguero. Firma: ……………….………….
Autorizado por…………………….
Jefe de Producción. Firma: …………………
126
ANEXO 8
An exo N° 8 T arjet a d e control kárd ex
TECNOMATRIZ
TARJETA DE CONTROL KÁRDEX
Artículo………………………………
Existencia máxima…………………
Unidad de medida………………….
Existencia mínima………………….
Método………………………………
FECHA
SALIDAS
ENTRADAS
DETALLE
CANT.
V.UNIT.
V.TOTAL
CANT.
127
V.UNIT,
SALDOS
V.TOTAL
CANT.
V.UNIT.
V.TOTAL
ANEXO 9
An exo N° 9 Ord en d e R equisició n
TECNOMATRIZ
ORDEN DE REQUISICIÓN Nro.…………
Orden de Producción Nro.……………
Departamento………………………….
Fecha……………………………………
CANTIDAD
CÓDIGO
DETALLE
VALOR
UNITARIO
VALOR
TOTAL
SUMAN:
Requerido por: ………………..
Jefe de Producción. Firma……………
Entregado por: ………………
Bodeguero. Firma…………………….
128
ANEXO 10
An exo N° 10 Not a d e d evolución intern a
TECNOMATRIZ
NOTA DE DEVOLUCIÓN INTERNA
Fecha………………………
Nro.…………
CANTIDAD
CÓDIGO
ARTÍCULO
VALOR
UNITARIO
VALOR
TOTAL
SUMAN:
Entregado por: …………………
Jefe de Producción. Firma: ……………………
Recibido por: …………………..
Bodeguero. Firma: ……………………
129
ANEXO 11
An exo N° 11 Not a d e d evolución ext ern a
TECNOMATRIZ
NOTA DE DEVOLUCIÓN EXTERNA
Fecha……………………………
Nro.……………………………
Proveedor……………………….
Dirección……………………..
Orden de Compra Nro.…………
Factura del Proveedor
Nro.…………
CANTIDAD
CÓDIGO
ARTÍCULO
VALOR
UNITARIO
VALOR
TOTAL
SUMAN:
Elaborado por……………….
Aprobado por: ………………
Firma: ……………………
Jefe de Compras. Firma: …………
130
ANEXO 12
An exo N° 12 Planilla de trab ajo
TECNOMATRIZ
PLANILLA DE TRABAJO
Expresado en USD $
Fecha………………………………………………………
Nombre del trabajador…………………………………..
TIEMPO DIRECTO
SEMANAS
CÓDIGO
LOTE DE
PRODUCCIÓN
Nro.
LOTE DE
PRODUCCIÓN
Nro.
TRABAJO
INDIRECTO
TOTAL:
RESUMEN:
Mano de Obra Directa
USD…………..
Tiempo Indirecto
USD…………..
Tiempo Ocioso
USD………….
Horas Suplementarias
USD………….
Horas Extraordinarias
USD………….
TOTAL
USD………….
131
TRABAJO
OCIOSO
HORAS
EXTRAS
HORAS
SUPLEMENT.
TOTAL

ÁREA ADMINISTRATIVA UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR

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