Bericht der ersten Forschungsphase Band II Fallstudien von

Transcription

Wissenschaftliche Arbeitsgruppe
für weltkirchliche Aufgaben
der Deutschen Bischofskonferenz
Annette Krauß, Birgit Joußen, Koenraad Verhagen
Finanzsystementwicklung –
Spar- und Kreditinstitutionen für die Armen
Bericht der ersten Forschungsphase
Band II
Fallstudien von Mikrofinanzinstitutionen
Vorbemerkung zum Inhalt
Die vorgestellten Fallstudien sind Teil des Forschungsprojektes, in dem
die konzeptionelle und praktische Arbeit ausgewählter Mikrofinanzinstitutionen (MFIs) in Entwicklungsländern gesichtet wurden.
Das Vorhaben wurde von der Gesellschaft zur Förderung des Nord-SüdDialogs1 auf der Grundlage ihrer Zusammenarbeit mit MFIs in Bangladesch, der Dominikanischen Republik, Indien und den Philippinen initiiert
und koordiniert. Die im Vorhaben verwandte Methode von Fallstudien
und Dialogveranstaltungen geht auf die Arbeit der Gesellschaft mit Mikrofinanzinstitutionen und Selbsthilfeorganisationen der Armutsbekämpfung in Exposure- und Dialogprogrammen zurück. Die Wissenschaftliche
Arbeitsgruppe Weltkirche der Deutschen Bischofskonferenz übernahm
die Schirmherrschaft und Finanzierung des Vorhabens. Die Forschungsfragen, die Vorgehensweise und die Terms of Reference wurden in enger Zusammenarbeit mit Misereor erarbeitet. Misereor, Hilfswerk der katholischen Kirche in Deutschland, hatte im Zusammenhang mit einer
Neukonzeption der eigenen Förderpolitik zur Mikrofinanzierung Interesse
an der Untersuchung geäußert. Ergebnisse des Vorhabens werden in
Band 1 dargestellt.
Das Forschungsteam dankt der Wissenschaftliche Arbeitsgruppe Weltkirche, der Gesellschaft zur Förderung des Nord-Süd-Dialogs und allen
am Vorhaben Beteiligten für ihre Unterstützung und ihr Engagement. Die
Verantwortung für den Forschungsprozeß und das Ergebnis der Studie
trägt allein das Team selbst.
Dr. Annette Krauß, Birgit Joußen, Dr. Koenraad Verhagen
März 2001
1
Zu den Mitgliedern der Gesellschaft zählen die Deutsche Kommission Justitia et
Pax, Misereor und das Zentralkomitee der Deutschen Katholiken.
Inhaltsverzeichnis
Band 2
1. Fallstudie ASA, Bangladesch ................................................................ 1
2. Fallstudie CARD, Philippinen .............................................................. 57
3. Fallstudie CVECA, Mali ..................................................................... 105
4. Fallstudie MC², Kamerun................................................................... 133
5. Fallstudie Kolping, Indien (in englischer Sprache)............................ 167
6. Fallstudie SEWA, Indien (in englischer Sprache) ............................. 217
7. Kurzbericht MMA, Republik Moldau (in englischer Sprache) ........... 273
Bericht über den Workshop (in englischer Sprache) ............................ 279
Band 1: Bericht der ersten Forschungsphase
Zusammenfassung und Schlußfolgerungen
I Nachhaltig arme Zielgruppen erreichen
II Empfehlungen für die Förderung von Mikrofinanzinstitutionen
III Partizipative Forschung als Instrument
IV Perspektiven zur Weiterführung der Untersuchung
1 Entwicklungen in der Mikrofinanzierung: Anlaß und Ausgangslage der
Studie
2 Nachhaltigkeit und Breitenwirksamkeit: Leitlinien und Leitfragen des
Forschungsvorhabens
3 Aus der Praxis für die Praxis: Methodik und Ablauf des Vorhabens
4 Merkmale nachhaltiger und breitenwirksamer Mikrofinanzdienstleistungen: Ergebnisse des Vorhabens
Anhang
Anhang 1: Liste verwandter und weiterführender Literatur
Anhang 2: Zeitplan des Vorhabens
Anhang 3: Kurzdarstellungen der Fallstudien
Anhang 4: Beteiligte am Forschungsvorhaben
Anhang 5: Terms of Reference für das Forschungsvorhaben
Abkürzungsverzeichnis
AGEH
AIMS
ASA
ADAF
BMZ
BNDA
CARD
CIDR
CCEI
CGAP
CVECA
DAI
DGRV
DfID
EDP
EZ
FAO
FECOAC
FIDES
GIC
GIE
GTZ
IFAD
k. A.
KfW
MBP
MC²
MFI
MIS
Arbeitsgemeinschaft für Entwicklungshilfe
Assessing the Impact of Microenterprise Services
Association for Social Advancement
Appropriate Development for Africa Foundation
Bundesministerium für Wirtschaftliche Zusammenarbeit
und Entwicklung
Banque Nationale de Développement Agricole (Mali)
Center for Agricultural and Rural Development
Centre International de Développement et de Recherche
Caisse Commune d’
Epargen et d’
Investissement
(Kamerun)
Consultative Group to Assist the Poorest
Caisses Villageoises d’
Epargne et de Crédit Autogérées
Development Alternatives, Inc.
Deutscher Genossenschafts- und Raiffeisen-Verband
Department for International Development
Exposure- und Dialogprogramm
Entwicklungszusammenarbeit
Food and Agricultural Organisation
Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Credito del Ecuador
Finances Internationales pour le Développement Economique et Social
Groupement d’
Intérêt Communautaire
Groupement d’
Intérêt Economique
Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit
International Fund for Agricultural Development
keine Angabe
Kreditanstalt für Wiederaufbau
Microenterprise Best Practices Project
Mutuelle Communautaire de Croissance
Mikrofinanzinstitution
Management Information System
MMA
NFO
NGO
NSD
OECD
p.a.
PKSF
REMA
SCA
SEWA
UNCDF
UNDP
USAID
WOCCU
Moldovan Microfinance Alliance
Non-Financial Organisation
Non-governmental Organisation / NichtRegierungsorganisation
Gesellschaft zur Förderung des Nord-Süd-Dialogs
Organisation for Economic Cooperation and Development
per annum / pro Jahr
Palli Karma-Sahayak Foundation
Research Evaluation Monitoring & Appraisal cell (ASA)
Savings and Credit Associations
Self Employed Women's Association
United Nations Capital Development Fund
United Nations Development Programme
United States Agency for International Development
World Council of Credit Unions
ASA - Bangladesch
1
Gesellschaft zur Förderung des Nord-Süd-Dialogs e.V.
__________________________________________________________
Association for Social Advancement
ASA
Bangladesch
1. Fallstudie
im Rahmen des Forschungsprojektes
von
Birgit Joußen, Annette Krauß, Koenraad Verhagen
Januar 2000
Projekt 60/99 – A/III/3/3 der Wissenschaftlichen Arbeitsgruppe
für weltkirchliche Aufgaben der Deutschen Bischofskonferenz
2
ASA - Bangladesch
Vorwort
Die vorliegende Fallstudie wurde als Arbeitspapier für das Forschungsvorhaben „Finanzsystementwicklung – Spar- und Kreditinstitutionen für
die Armen“angefertigt. Das Vorhaben wird von einem Team der Gesellschaft zur Förderung des Nord-Süd-Dialogs e.V. durchgeführt und gesponsert durch die Wissenschaftliche Arbeitsgruppe für weltkirchliche
Aufgaben der Deutschen Bischofskonferenz. Die Fallstudie ist Teil der
ersten Phase des Forschungsprojektes, in der die konzeptionelle und
praktische Arbeit ausgewählter Mikrofinanzinstitutionen (MFI) in Entwicklungsländern gesichtet werden soll.
Bei dem Fallbeispiel handelt es sich um den Ansatz der Association for
Social Advancement (ASA) in Bangladesch, die in der Durchführung ihrer Kreditprogramme von Misereor in Kooperation mit weiteren europäischen Organisationen finanziell unterstützt wird.
Das Erkenntnisinteresse der Fallstudie besteht darin, die Eignung des
gewählten Finanzansatzes für die Kapitalbildung bei den Armen und für
wirksame und nachhaltige Armutsbekämpfung einzuschätzen. Insbesondere geht es um die Bestimmung der Voraussetzungen, die geschaffen
werden müssen, damit die Finanzdienstleistungen die Haushalte der
Armen erreichen, die Haushalte eigenständig und die Dienstleistungen
nachhaltig werden.
Die Fallstudie wurde anhand detaillierter Projektunterlagen einschließlich
mehrerer Evaluierungsberichte erstellt, die von Misereor zur Verfügung
gestellt wurden.
Aus Gründen der Überschaubarkeit wurde zur Vertiefung der Aspekte,
die von besonderem Erkenntnisinteresse sind, ein Materialanhang erstellt. An den entsprechenden Textstellen wird auf diesen Anhang verwiesen.
ASA - Bangladesch
3
Inhaltsverzeichnis
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1 Überblick über die Mikrofinanzorganisation ..................................... 5
1.1 Ursprung und Entwicklungsphasen der Organisation......................... 5
1.2 „Philosophie“der Organisation............................................................ 7
1.3 Ziele ..................................................................................................... 8
1.4 Zielgruppe............................................................................................ 8
1.5 Organisationsstruktur .......................................................................... 9
1.6 Ownership und Rechtsform................................................................. 9
1.7 Unterstützerorganisationen und Netzwerke...................................... 10
2 Die Dienstleistungen der Mikrofinanzorganisation ........................ 11
2.1 Finanzdienstleistungen...................................................................... 11
2.1.1 Sparen ............................................................................................ 11
2.1.2 Kredit .............................................................................................. 11
2.1.3 Versicherungen .............................................................................. 14
2.2 Nicht-finanzielle Dienstleistungen ..................................................... 14
2.2.1 Basistraining ................................................................................... 14
2.2.2 Unternehmensentwicklung ............................................................. 15
2.2.3 Besondere Dienste ......................................................................... 15
3 Bemühungen um Nachhaltigkeit und um Erreichen der Zielgruppe
.............................................................................................................. 15
3.1 Finanztechnologie, Controlling und Wirkungsmonitoring.................. 15
3.2 Personalpolitik ................................................................................... 17
3.3 Finanzmanagement und Planung ..................................................... 18
4 Ergebnisse und Wirkungen, Nachhaltigkeit und
Breitenwirksamkeit............................................................................. 19
4.1 Ebene der Mikrofinanzorganisation................................................... 19
4.2 Ebene des Finanzsystems ................................................................ 21
4.3 Ebene sonstiger Rahmenbedingungen............................................. 21
4.4 Zielgruppenebene.............................................................................. 21
5 Erfolgs- und Risikofaktoren .............................................................. 26
5.1 Interne Faktoren ................................................................................ 26
5.2 Externe Faktoren ............................................................................... 29
6 Lernerfahrungen und offene Fragen ................................................ 29
6.1 Vereinbarkeit von Nachhaltigkeit und Erreichen der Zielgruppe ...... 29
6.2 Institutionelle Entwicklungsphasen ................................................... 31
6.3 Spezielle Fragen zu diesem Ansatz.................................................. 32
Quellen.................................................................................................... 34
4
ASA - Bangladesch
Anhang ................................................................................................... 35
1. Karte Ausdehnung ASA auf die Distrikte Bangladeschs, Stand 1997
2. Problembaum "Weibliche Armut"
3. Organigramm ASA
4. Zielgruppenkriterien und Kreditvergabebedingungen
5. Modellrechnung zur Erzielung finanzieller Nachhaltigkeit
6. Mittelverwaltung
a) Allgemeine Sicherheitsvorkehrungen in der Mittelverwaltung
b) Buchführungssystem
7. Hinderliche Faktoren auf Zielgruppenebene
a) Gründe für Austritte aus den Gruppen
b) Hindernisse für die Ausdehnung einkommenschaffender Aktivitäten
8. Kreditverwendung
9. Fünf kurze Lebensläufe von ASA-Kundinnen
10. Zur Problematik gleichzeitiger Mitgliedschaften in mehreren MFIs
11. Einschätzung von Risikofaktoren durch ASA
12. Übersicht Kennzahlen und Finanzindikatoren ASA
13. Vergleich zwischen der Grameen Bank und ASA
ASA - Bangladesch
5
1 Überblick über die Mikrofinanzorganisation
1.1 Ursprung und Entwicklungsphasen der Organisation
Die Association of Social Advancement (ASA) ist eine schnell expandierende Mikro-finanzinstitution (MFI) aus dem Kreis der großen Nichtregierungsorganisationen (NGOs) in Bangladesch, die im Spar- und Kreditgeschäft tätig sind. ASA hat bisher drei wesentliche Entwicklungsphasen
durchgemacht:
Die Gründung von ASA im Jahr 1978 geht zurück auf die Erkenntnis eines Kreises von NGO-Mitarbeitern, Intellektuellen, Journalisten, Beamten, Pädagogen und Politikern, daß viele bisherigen Entwicklungsinitiativen in Bangladesch aufgrund ihrer top-down-Vorgehensweise die Armen
nicht erreichten. Sie hatten die Vision, durch einen Ansatz „von unten“
zur Errichtung einer gerechten Gesellschaft beizutragen. Durchgeführt
wurden mit Hilfe von Freiwilligen zunächst Programme zur Bewußtseinsbildung und Gruppenorganisation der landlosen Bevölkerung ländlicher
Gebiete. Sie sollten durch Bildung kollektiver Kräfte in den Gruppen in
die Lage versetzt werden, gegen Ungerechtigkeiten vorzugehen und für
ihre Interessen zu kämpfen. Sie erhielten Rechtshilfe sowie ein Informationsforum durch die Herausgabe einer ländlichen Zeitung. Bis 1985 waren 92.000 Männer und 24.000 Frauen in Gruppen organisiert. Ihre langfristige Überlebensfähigkeit wurde fraglich, als die lokalen Eliten sich ihrerseits mobilisierten, um die Situation im ländlichen Raum unter ihrer
Kontrolle zu halten. Auch die externe Hilfe nach Naturkatastrophen führte dazu, daß die Armen den ökonomischen Weg zur Lösung ihrer Probleme dem des Eingehens sozialer Konflikte vorzogen. Letztlich mußte
ASA erkennen, daß soziale Netzwerke und kollektive Aktivitäten in ländlichen Gebieten fehlschlugen.
ASA führte kritische Analysen seiner Programme und ihrer Wirkungen
durch und stellte auf einen „integrierten Ansatz“um, da die Gruppenmitglieder unter Vermittlung durch die ASA-Mitarbeiter verdeutlichten, daß
ohne wirtschaftliche Stärkung keine Entwicklung möglich sei. Seitdem
wurden Einkommensverbesserungen als Schlüssel zur Lösung vieler
anderer Probleme der Armen angesehen. Der neue Ansatz, der um Gesundheitsfürsorge, Verbesserung der Ernährungssituation, Frauenförderung und Förderung einkommenschaffender Aktivitäten erweitert wurde,
war nicht sehr erfolgreich. Die Programme waren teilweise von anderen
6
ASA - Bangladesch
NGOs übernommen, teilweise beruhten sie auf Vorschlägen verschiedener Geberorganisationen. In der Durchführung variierten die Konzepte
von Distrikt zu Distrikt, und ASAs Ziele drohten an Schärfe zu verlieren.
In den meisten ASA-Programmen spielte Kredit eine zunehmende Rolle,
besonders nach den Überflutungen von 1987 und 1988, jedoch konnten
tausende von Mitgliedern nicht bedient werden. Gleichzeitig spezialisierten sich andere wichtige NGOs mehr und mehr auf die Kreditvergabe an
die Armen. ASA beobachtete, daß viele ihrer Gruppenmitglieder zur
Grameen Bank oder anderen NGOs überwechselten, die Kredite für einkommenschaffende Aktivitäten vergaben. 1989 begannen mit starker
Unterstützung der ASA-Mitarbeiter Überlegungen der Leitung zur Spezialisierung im Kreditgeschäft (Vergleich der Ansätze von Grameen Bank
und ASA in Anhang 13).
In den Jahren 1990 und 1991 wurden Programme und Organisationsstruktur vollständig reorganisiert. Männergruppen wurden aufgelöst und
fast ausschließlich Gruppen landloser Frauen gegründet, wobei die
Männer häufig durch ihre Ehefrauen ersetzt wurden. Dies geschah, weil
NGO-Kreise die Schlüsselrolle der Frauen für die Entwicklung eines
Landes propagierten und weil die Grameen Bank positive Erfahrungen
mit Frauen als Kundinnen machte. Die internen Arbeitsprozesse wurden
durch Dezentralisierung und Standardisierung rationalisiert. Finanzdienstleistungen (Sparen und Kredit) wurde Priorität gegeben. Durch
diese Konzentration sollen sowohl die Gruppenmitglieder als auch die
Organisation langfristig eigenständig und unabhängig wirtschaften können. Damit spielt die Bewußtseinsbildung, der zwar weiterhin große Bedeutung beigemessen wird, bei den Aktivitäten jedoch nur noch eine untergeordnete Rolle.
ASA ist seit der Umstrukturierung sehr schnell gewachsen. Im März
2001 hatte ASA 1.128.716 aktive Kreditnehmer, die durch 849 Büros und
5.418 Mitarbeiter im Mikrofinanzbereich betreut wurden (zur Verbreitung
vgl. Karte Anhang 1). 1999 erfolgten 50,5 % der Refinanzierung aus
Spareinlagen der Mitglieder. Die Qualität des Kreditportfolios und die Finanzlage werden in einem Management-Informations-System (MIS) überwacht, das auf Zweigstellenebene nicht computerisiert ist. Zur ständigen Weiterentwicklung ihrer Konzepte hat ASA eine eigene Forschungsstelle eingerichtet, die Research Evaluation Monitoring and Appraisal cell
(REMA). Zudem werden externe Evaluierungen durchgeführt, deren Ergebnisse und Empfehlungen ebenfalls in die Weiterentwicklung der Or-
ASA - Bangladesch
7
ganisation und ihrer Angebote einfließen. Aktuelle Entwicklungen bestehen in einer Programmausdehnung auf besonders risikoreiche Regionen
mit Überschwemmungsgefahr sowie in einer verstärkten Einbeziehung
der Ärmsten der Armen. Das Angebot an Finanzdienstleistungen wurde
gemäß den unternehmerischen Fortschritten der Kreditnehmer erweitert.
ASA berät seit einigen Jahren beim Aufbau von MFI in anderen Ländern.
1.2 „Philosophie“der Organisation
Die Gründer von ASA verfolgten Ende der 70er Jahre die Vision eines
„Empowerment der Unterdrückten“. Es ist in den vorliegenden Quellen
nicht dokumentiert, was die Intellektuellen damals dazu bewegte, sich
auf die Seite der Unterdrückten zu schlagen, z. B. ob sie religiöse oder
ideologische Beweggründe hatten. Einer der Gründer und Mitglied im
Aufsichtsrat war ein Priester, der auf den Strategiewechsel vom rein sozialen Ansatz zur Spezialisierung auf den Mikrofinanzansatz drängte. Im
Dienste der Zielgruppe versteht ASA sich als „lernende Organisation“.
Aus den „Unterdrückten“ sind „Kunden“ geworden, deren Bedürfnisse
nach wie vor Ausgangspunkt für alle Aktivitäten sind („put the customer
first“). In der aktuellen Homepage nennt ASA dann auch unter dem
Stichwort „Philosophie“diejenigen Eigenschaften, die ein optimales Angebot an Finanzdienstleistungen an die Kunden ermöglichen: Unter „Finanzieller Verantwortung“versteht ASA, Dienstleistungen möglichst kostengünstig bereitstellen zu können, was vor allem durch ein schlankes
Management (vereinfacht und dezentralisiert) gewährleistet werden
kann. Auch wird das Dienstleistungsangebot laufend der Nachfrage angepaßt, d.h. bewährtes fortgeführt und neues entwickelt. Um beides zu
erreichen, sind Lernbereitschaft, Innovationsfreude und Offenheit gegenüber neuen Ideen von außen erforderlich. So versteht ASA die globale Vielfalt von Mikrofinanzansätzen und die Konkurrenz zwischen Mikrofinanzorganisationen im eigenen Land als Bereicherung, als Chance und
Anreiz für die eigene Qualitätssteigerung. Im eigenen Interesse sowie in
dem ihrer Kundinnen ist ASA um fortwährende Selbstreflexion bemüht
und zieht dazu die im vorigen Kapitel genannten Instrumente heran.
1.3 Ziele
Das Oberziel der Organisation ist die Armutsminderung durch sozioökonomische Entwicklung. ASA möchte der ständigen Verschlechterung der
8
ASA - Bangladesch
Lebensbedingungen für arme und marginale ländliche Bevölkerungsgruppen aufgrund des vorherrschenden Feudalsystems und der Gefährdung durch Naturkatastrophen entgegenwirken, ihre Abhängigkeit von
lokalen Geldverleihern aufbrechen und ihr Vertrauen in die eigene Stärke
aufbauen. Frauen sollen aus ihrer kulturell bedingten Isolation herausgeführt werden, indem ihnen Zugang zu dringend benötigten finanziellen
Mitteln ermöglicht wird, um ihre Familien wirtschaftlich mittragen zu können und ihre Stellung in Familie und Gesellschaft zu verbessern. In der
ökonomischen Stärkung der Mitglieder sieht ASA eine wesentliche Voraussetzung für eine Verbesserung ihrer sozia-len Position. Diese Voraussetzung wird auch im Problembaum in Anhang 2 deutlich, der die
Wirkungsbeziehungen weiblicher Armut veranschaulicht. Langfristig sollen die Familien der Gruppenmitglieder eigenständig wirtschaften können. Institutionelles Ziel ist die finanzielle Eigenständigkeit der untersten
Organisationsebene sowie langfristig die Unabhängigkeit der gesamten
Institution von ausländischen Gebern.
1.4 Zielgruppe
Zielgruppe sind (landlose) Frauen und ihre Familien mit einem monatlichen Einkommen von bis zu 2.000 Taka (ca. 37 US$)2. Die Mitglieder
der Kreditgruppen sind zu über 98 % Frauen. Die wichtigsten Kriterien
für die Gruppenbildung sind ein homogener sozio-ökonomischer Hintergrund der Mitglieder sowie ihr Wohnsitz in demselben Dorf oder Viertel.
Weiterhin sollten die Frauen zwischen 18 und 55 Jah-ren alt und sowohl
geistig und körperlich als auch durch eine gewisse Erfahrung in der Lage
sein, einkommenschaffende Aktivitäten durchzuführen. ASA vermeidet
möglichst, Personen aufzunehmen, die schon Mitglieder anderer Organisationen sind. Eine vollständige Auflistung der Zielgruppenkriterien erfolgt in Anhang 4. Aufgrund der Feststellung, daß individuelle wirtschaftliche Aktivitäten eng mit der Ökonomie des gesamten Haushaltes verwoben sind, wird eine Trennung insbesondere der weiblichen Ökonomie
von der männlichen weder als möglich noch als wünschenswert erachtet.
Die Kredite können daher auch für Aktivitäten der männlichen Familienmitglieder verwendet werden. Durch den Fluß des Geldes über die weiblichen Mitglieder soll - einschließlich einer erfahrungsgemäß hohen
Rückzahlungsrate - die Verbesserung ihrer Stellung innerhalb der Fami2
Wechselkurs 08/2000 1 US$ = 53,58 Taka
ASA - Bangladesch
9
lie erreicht werden. Aufgrund von Praxiserfahrungen hat ASA die Zielgruppe in zwei Richtungen erweitert: Fünf Prozent der Kreditnehmer sollen zu den Ärmsten der Armen gehören. Langjährige Kreditnehmer, die
höhere wirtschaftliche Kapazität erlangt haben, bleiben durch einen individuellen Kreditansatz weiter einbezogen. Mittelständische und reichere
Haushalte erhalten ebenfalls Zugang zu diesem Ansatz. Die Gewinne
aus dem Individualansatz subventionieren die Programme für die Armen.
1.5 Organisationsstruktur
ASA hat eine dezentrale und standardisierte Organisationsstruktur, die in
einem Organigramm in Anhang 3 veranschaulicht wird. Die relativ kleine
Zentralstelle in Dhaka wird von einem der Gründungsmitglieder der Organisation geleitet. Professio-nelle Manager sind mit der Leitung der weiteren Organisationsebenen betraut. Zonalbüros sind für jeweils drei bis
fünf Regionalbüros verantwortlich, denen wiederum fünf bis zehn Unit
oder Branch Offices zugeordnet sind. Letztere sind mit je sechs Mitarbeitern besetzt: einem Leiter, vier Community Organisern und einem Mitarbeiter für allgemeine Aufgaben. Auf dieser untersten OrganisationsEbene liegt Verantwortung für die Durchführung der Maßnahmen (Initiierung von Gruppengründungen, Bildungsprogramm, Kreditauszahlung,
Einsammeln der Spareinlagen und Kreditraten). Jeder Community Organiser betreut jeweils 18 Gruppen. Eine Unit faßt somit im Idealfall 1.440
Personen in 72 Gruppen mit durchschnittlich 20 Mitgliedern zusammen
(in Risikoregionen 1.200 Frauen in 60 Gruppen). Die fast ausschließlich
weiblichen Gruppenmitglieder wählen neben einer Vorsitzenden und einer Sekretärin eine Kassiererin, die den Beratern die wöchentlichen Einzahlungen zu übergeben hat. Diese drei Personen werden jedes Jahr
neu gewählt, damit im Turnus möglichst viele Gruppenmitglieder Führungserfahrung erwerben können.
1.6 Ownership und Rechtsform
ASA ist eine registrierte Organisation, in der die Zielgruppenmitglieder im
General Body repräsentiert sind. Dieser spielt jedoch kaum eine praktische Rolle. Darüber hinaus gibt es keine formale Partizipation der Zielgruppenmitglieder. Sie sind damit „Kunden“und bezeichnen die Organisation auch selbst als „ASA-Bank“. Sie haben die Regeln zu respektieren, die das Management festlegt. Die direkte Mitbestimmung der Grup-
10
ASA - Bangladesch
penmitglieder innerhalb der Organisation beschränkt sich auf die Festlegung der Sparbeiträge innerhalb der eigenen Kreditgruppe. In Umsetzung der in Kapitel 1.2 dargelegten Philosophie der Organisation unterhält die obere Management-Ebene jedoch engen Kontakt zur lokalen
Ebene (monatliche unangekündigte stichprobenartige Besuche der Area
Manager in den Unit Offices) und zu den Gruppen, um die Qualität der
Leistungen zu überwachen und um auf Vorschläge und Beschwerden
eingehen zu können. Mitbestimmung erfolgt damit auf indirektem Wege
über die Mitarbeiter, durch Monitoring und Forschung. Direktere Mitbestimmungsmöglichkeiten sollen jetzt geschaffen werden.
1.7 Unterstützerorganisationen und Netzwerke
ASA kann finanziell eigenständig arbeiten. Die räumlichen Ausdehnungsphasen des Kreditprogramms wurden dennoch von ausländischen
Geldgebern unterstützt. Fonds wurden anfänglich durch ein europäisches Konsortium, bestehend aus dem deutschen katholischen Hilfswerk
Misereor, CORDAID (früher Bilance) und Dutch Interchurch Aid (DIA)
aus den Niederlanden sowie dem Hilfswerk der evangelischen Kirchen
der Schweiz (HEKS) bereitgestellt. Weitere Geber sind die niederländische Regierung und die Danish Development Agency (DANIDA).
Auf nationaler Ebene unterhält ASA Beziehungen zu drei Refinanzierern:
zur APEX-Institution Palli Karma-Shahayok Foundation (PKSF), die
durch die Regierung Bangladeschs getragen wird, sowie zu zwei kommerziellen Banken. (vgl. Kapitel 3.3). Auch Rücklagenbildung und Finanztransfers zwischen den Organisationsebenen werden über diverse
kommerzielle Banken abgewickelt.
Bei der Ausdehnung in weitere, abgelegenere und ärmere Regionen
kommt es teilweise zu einer Kooperation mit kleineren lokalen NGOs.
(vgl. ebd.)
2 Die Dienstleistungen der Mikrofinanzorganisation
2.1 Finanzdienstleistungen
2.1.1 Sparen
Dem Sparen kommt eine essentielle Bedeutung zur Armutsminderung
und zur Vermeidung von Verschuldung zu. Spareinlagen dienen der Prü-
ASA - Bangladesch
11
fung der Finanzdisziplin von Mitgliedern, der Rücklagenbildung für die
Kreditrückzahlung, der Abfederung von Notlagen und Investitionen. Neben dem Gruppensparen gibt es vier individuelle Sparformen, deren Akzeptanz und Rentabilität zum Zeitpunkt der Untersuchung ständig überprüft werden:
§ Wöchentliches Sparen in der Gruppe: Von der Gründung der Gruppe
an leisten die Mitglieder je nach individuellen Möglichkeiten wöchentliche Spareinlagen in beliebiger Höhe. Die Verzinsung liegt bei 8 %
jährlich. Während früher eine Rückzahlung von Spareinlagen nur bei
Austritt aus der Gruppe erlaubt war, ist eine solche nun jederzeit möglich.
§ Voluntary Savings Program: eine zusätzliche Sparmöglichkeit ohne
Verbindung zur Kreditvergabe, Verzinsung 8 % jährlich3
§ Deposit Pension Scheme (DPS): eine zusätzliche Sparmöglichkeit mit
für ca. 5 Jahre festgelegtem Monatsbetrag, Verzinsung 6-9 % jährlich
§ Fixed-Term Deposits: nur für Nicht-Kreditnehmer mit besseren Lebensbedingun-gen; Festlegung einer Einmalbetrags ab 1.000 Tk, , 8%
Jahreszins bei Laufzeiten unter fünf Jahren, 9 % ab fünfjähriger Laufzeit
§ Associate Savings Program: eine Sparmöglichkeit für Nicht-Gruppenmitglieder ohne Verbindung zur Kreditvergabe, Verzinsung 8 % jährlich
2.1.2 Kredit
Grundlage des Kreditprogrammes für die Gruppenmitglieder bilden Kredite für den Einkommenserwerb. ASA paßt das Kreditprogramm laufend
den Bedürfnissen der Kunden an. Zu den Ergänzungen zählen sowohl
Kredittypen für steigende unternehmerische Kapazitäten der Kunden als
auch für besondere Verwendungszwecke.
§ Grundtyp: Kredite für den Einkommenserwerb: Die Vergabe eines
Kredites erfolgt nach dreimonatiger Mitgliedschaft mit Sparen und regelmäßiger Teilnahme an den Gruppentreffen, sofern die Gruppenmitglieder die Vergabe gutheißen und die Regeln der Gruppe anerkannt und befolgt werden. Mit Hilfe des Kreditberaters wird ein Kredit3
Die Inflation betrug in Bangladesch im Finanzjahr 98/99 laut World Factbook
2000 geschätzte 9 %. Bei dieser Rate führen die Zinssätze real zu einer Wertminderung der Spareinlagen.
12
ASA - Bangladesch
antrag ausgefüllt, der auch Daten über die Familie enthalten und von
der Kreditnehmerin mit ihrem Namen unterschrieben werden muß.
Die Kundin muß eine Lebensversicherung abschließen (vgl. folgendes
Kapitel) und das Geld produktiv verwenden. Pro Woche können jeweils fünf Kundinnen aus einer Gruppe einen Kredit erhalten, so daß
die Kreditvergabe an alle Gruppenmitglieder innerhalb von sechs Wochen erfolgen kann. Für die Rückzahlung haften die Frauen gemeinsam. Weitere Bedingungen enthält die detaillierte Aufstellung der
Kreditvergabekriterien in Anhang 4. Die Kredite haben eine Laufzeit
von einem Jahr. Jede Kundin kann nur einen Kredit auf einmal, jedoch nach ordnungsgemäßer Rückzahlung weitere Kredite in Anspruch nehmen. Nach einem Erstbetrag von 3.000-4.000 Taka (ca.
56-75 US$) steigen die Kreditsummen bei jeder erneuten Vergabe um
1.000-2.000 Taka bis max. 9.000 Taka (ca. 168 US$). Kredite werden
zu nominal 12,5 % jährlich verzinst. Aufgrund der Rückzahlungsmodalitäten entspricht dies einem Realzins von 25 %, der im mittleren
Bereich der bei NGOs in Bangladesch auftretenden Sätze von 18 bis
35 % liegt. Die Rückzahlung in 50 wöchentlichen Raten beginnt zwei
Wochen nach der Auszahlung. Darin entspricht die Zinstilgung 5 Raten. Die Höhe der Raten beträgt 25 Taka pro verliehenen 1.000 Taka.
§ Bei wachsendem Kreditbedarf treten die KundInnen in die Kreditstufe
für mittelständische Unternehmer ein, die ursprünglich 1993 eingeführt wurde, um bei einflußreicheren Personen eine positive Einstellung gegenüber ASA zu erzielen. Dies ist hilfreich, weil aufgrund fundamentalistischer Strömungen häufig Kritik an der Kreditvergabe an
Frauen geübt wird. Pro Unit wurde durchschnittlich eine Gruppe von
mittelständischen Unternehmern gegründet. Die Mitglieder erhalten
Kredite zwischen 10.000 und 25.000 Taka (ca. 190-470 US$) bei einer Laufzeit von zwölf Monaten, die Rückzahlungsquote beträgt 100
%.
§ Das Entrepreneur Loan Program ist die dritte Stufe, über die Individualkredite von 26.000–40.000 Taka (ca. 485-747 US$) mit einer Laufzeit von 15 Monaten (60 Raten) ohne „Gruppenauflagen“für Kreditnehmer gewährt werden, die hohe unternehmerische Kapazitäten erreicht haben sowie für mittlere und reiche Haushalte.
ASA - Bangladesch
13
§ Mitglieder können einen zusätzlichen Kredit in Höhe von 80 % ihrer
Spareinlagen beantragen. Die Nominalverzinsung dieses Kredites beträgt 5%.
§ Zur Verbesserung der hygienischen Situation besteht ab dem zweiten
bzw. dritten Mitgliedsjahr die Möglichkeit zum Bau einer Latrine bzw.
eines Pumpbrunnens, für die der normale Kredit um 1.000 bzw. 2.000
Taka (ca. 19 / 37 US$) aufgestockt wird. Die Laufzeit beträgt damit
ebenfalls zwölf Monate.
§ Da 50 % der Kredite für landwirtschaftliche Aktivitäten genutzt werden, aus de-nen aufgrund der zeitlich versetzten Ernteergebnisse keine wöchentlichen Rückzahlungen bestritten werden können, ist die
Einführung von speziellen Produktionskrediten für 5 % der Gruppenmitglieder vorgesehen.
§ Nach den Überschwemmungen 1998 hat ASA zinslose Kredite in Höhe von 4.000-6.000 Taka (75-112 US$) aus einem von dem europäischen Geberkonsortium bereitgestellten Sonderfonds vergeben, damit
die einkommenschaffenden Aktivitäten von fast 15.600 Mitgliedern
wiederaufgebaut werden konnten. Die Mitglieder entschieden, die
Rückzahlung zwei Wochen nach Kreditauszahlung zu beginnen und
innerhalb eines Jahres abzuschließen.
Da ASA sehr auf Kostenreduktion bedacht ist (vgl. Kap. 3), waren vor
1998 abgelegene und katastrophengefährdete Regionen sowie die Ärmsten der Armen ausgeschlossen. Besonders die Beteiligung der Ärmsten
der Armen stellt aufgrund ihrer schlechten materiellen Ressourcenausstattung sowie daraus resultierender mangelnder körperlicher und geistiger Fitneß ein erhöhtes finanzielles Risiko dar. Sie wird daher von den
übrigen Kreditgruppenmitgliedern eher abgelehnt und von den Beratern
ebenfalls nicht vorangetrieben. Einige Zielgruppenkriterien wie die Sparfähigkeit und die Begrenzung auf die „arbeitsfähigsten“ Altersklassen
schließen die Ärmsten der Armen per se aus.
Seit 1998 sollen mindestens 5 % der ASA-Kunden zu den Ärmsten der
Armen gehören. Dazu ist eine Mischung der Kreditgruppen angestrebt,
da ihr Anteil in den Dörfern zur Bildung eigener Gruppen nicht ausreicht.
Entsprechend wurden die Spannen der möglichen Sparraten und Kredithöhen erweitert sowie die obere Altersgrenze weniger streng gehandhabt, um sowohl Ärmeren Zugang zu verschaffen als auch höheren ökonomischen Potentialen einzelner Mitglieder gerecht werden zu können.
14
ASA - Bangladesch
Zudem werden die Aktivitäten auf überschwemmungsgefährdete und
abgelegene Regionen ausgedehnt.
2.1.3 Versicherungen
Der Abschluß einer (Risiko-)Lebensversicherung für maximal drei Jahre
in Höhe von 0,3 % der Kreditsumme zur Absicherung von Kreditausfällen
ist obligatorisch. Im Todesfall erhält die Familie eine mit der Laufzeit der
Versicherung steigende finanzielle Unterstützung. Bei Nicht-Inanspruchnahme werden am Ende der Laufzeit 500 Taka (knapp 10 US$) auf das
Sparkonto der Versicherungsnehmerin gezahlt.
2.2 Nicht-finanzielle Dienstleistungen
2.2.1 Basistraining
Die Mobilisierung armer Frauen in Gruppen von 10-30 Mitgliedern ist die
Voraussetzung zur Durchführung aller Programme. Die Gruppentreffen
werden durch Kreditberater betreut.
§ Development Education for Awareness: Bildungsmaßnahmen bilden
für ASA eine wesentliche Grundlage für die erfolgreiche Durchführung
eines Kreditprogrammes. Sie werden während der wöchentlichen
Gruppentreffen anhand des selbst-entwickelten Buches „New Lessons for New Life“durchgeführt, wobei ihnen jedoch lediglich 10-20
Minuten gewidmet werden. Das Buch umfaßt die Bereiche Gesundheit, Ernährung und Hygiene, Anleitung zum Umweltschutz, Bewußtseins-bildung zu gegenseitiger Verantwortung bei sozialen Problemen
wie Polygamie, Mitgift usw. Zum Programm zählen ebenfalls die Aufklärung der Frauen über ihre Rechte und eine Befähigung zur Analyse
ihrer eigenen wirtschaftlichen Situation. Gleichzeitig erlernen sie Lesen, Schreiben und einfaches Rechnen sowie die Führung ihrer Kredit- und Sparbücher.
§ Human Development Training: Zur Schaffung von Führungsstrukturen
in ländli-chen Gemeinschaften werden je drei führende Gruppenmitglieder (drei Tage lang) sowie das ASA-Personal zu besonderen
Themen wie Kommunikationsfähigkeit, Konfliktmanagement, Leadership, capacity building, Programm-Management usw. ausgebildet.
ASA - Bangladesch
15
§ Die Gruppenleiterinnen treffen sich regelmäßig zum Erfahrungsaustausch.
2.2.2 Unternehmensentwicklung
Ein besonderes Beratungsprogramm für einkommenschaffende Aktivitäten wird nicht angeboten, denn eines der Aufnahmekriterien lautet, daß
entsprechende Erfahrungen und Kenntnisse vorliegen müssen.
2.2.3 Besondere Dienste
Seit mehreren Jahren wird in einigen Gebieten ein direkt durch eine Geberorganisation finanziertes Gesundheits- und Ernährungsprogramm
einschließlich Kursen für traditionelle Hebammen durchgeführt.
3 Bemühungen um Nachhaltigkeit und um Erreichen
der Zielgruppe
3.1 Finanztechnologie, Controlling und Wirkungsmonitoring
Die Besonderheit des ASA-Modells besteht darin, daß finanzielle Eigenständigkeit auf Unit-Ebene erreicht wird, und dies innerhalb von neun
Monaten. Die Units sind demnach cost and profit centers. Auf der Basis
der Kredite zum Einkommenserwerb wurde dazu die folgende Modellrechnung erstellt (vgl. auch Anhang 5): Finanzielle Eigenständigkeit wird
über den break-even-point gemessen, bei dem die innerhalb der Rechnungsperiode akkumulierten Geldeingänge die akkumulierten Ausgaben
(s.u.) übersteigen. Von der Zentrale werden Gelder zum Aufbau der Unit
und der Auszahlung der ersten Kredite bereitgestellt. Die Kreditauszahlung erfolgt innerhalb von zwölf Wochen vom vierten bis sechsten Monat
nach Eröffnung der Unit. Da von Beginn an gespart wird und die ersten
Rückzahlungsraten zwei Wochen nach Kreditauszahlung eingehen, können aus ihnen die Kreditauszahlungen des fünften und sechsten Monats
bereits bestritten werden, so daß kein weiterer Geldtransfer von der
Zentrale aus erforderlich ist. Der break-even-point wird nach neun Monaten erreicht. Die Kreditzinsen decken die gesamten Ausgaben der Unit
wie Gehälter, die anteiligen Kosten der ihnen übergeordneten Regional-
16
ASA - Bangladesch
büros und der Zentrale sowie einen 5 %igen monatlichen Zinssatz für
das von der Zentrale bereitgestellte Kapital. Angesichts einer geschätzten Inflationsrate von 9 % für das Finanzjahr 1998/99 erleiden die Sparer
jedoch bei Zinssätzen von 8 % eine reale Wertminderung ihrer Guthaben.
Anstrengungen zur Einhaltung des ASA-Modells bestehen in umfassenden Bemühungen um Kosteneffizienz sowie einer strikten Kontrolle der
regulären Einnahmen und Ausgaben. Strenge Auswahlkriterien für Mitarbeiter und ein effizientes Buchführungssystem verhindern eventuellen
Mißbrauch (vgl. Anhang 6). Strikte Regeln in den Kreditgruppen sorgen
für regelmäßige Spareinlagen und Rückzahlungen. Kostenreduzierende
bzw. einnahmensteigernde Faktoren sind ein einfaches dezentrales Managementsystem, dezentrale Entscheidungsprozesse, hohe Mitarbeiterqualifikation, training on the job, Auswahl schwer erreichbarer Regionen
nur bei weicher Refinanzierung, hohe Anzahl von Kreditnehmern pro
Mitarbeiter, Konzentration auf Formen des Einkommenserwerbs, die keine zusätzliche Beratung erfordern, hohe Gruppendichte in einer räumlichen Einheit, schnelle Gruppenbildung und Auszahlung der Kredite etc.
ASA ist i.d.R. finanziell und technisch in der Lage, eine Unit ohne weitere
Geldtransfers aufrechtzuerhalten, so daß neue Geldmittel nur für die
räumliche Ausdehnung der Programme beantragt werden. Bei der Ausdehnung auf eine neue Region mit Unterstützung der Geberorganisationen ist ab dem zweiten Jahr mit Rückflüssen zu rechnen, die am Ende
des dritten Jahres den Umfang der Erstvergabe erreichen.
Das Finanzmanagement erfolgt weitgehend auf Unit/Branch-Ebene. Nur
zentrale Daten werden monatlich an die Area-Ebene und von dort an das
Headoffice übermittelt. Das Controlling erfolgt ebenfalls dezentral über
die jeweilig nächsthöhere Management-Ebene. Ein interner Auditor, Area- und Divisional Manager besuchen regelmäßig Branch Offices, um –
rein manuell geführte - Dokumente und Buchführung zu überwachen und
zu überprüfen. Die Branch Manager besuchen regelmäßig die Kundengruppen und vergleichen Mitgliederbücher mit den Daten auf BranchEbene. Auf diese Weise werden die Kommunikation zwischen den Ebenen verbessert und Overhead-Kosten erheblich gesenkt.
Grundlage für die Kreditvergabe sind lediglich Cash-flow-Analysen der
Kundenhaushalte, nicht eines bestimmten Einkommenserwerbs. Da die
Kundinnen in ihren Haushalts-Unternehmen die Zahlungsströme zwi-
ASA - Bangladesch
17
schen diversifizierten Einkommensquellen und Ausgaben oft nicht buchhalterisch trennen, sieht ASA Kreditwürdigkeit als gegeben, sofern der
Cash-flow den regelmäßigen Umgang mit Bargeld zeigt. Die Kreditverwendung wird nicht überprüft, vielmehr geht ASA davon aus, daß die übrigen Gruppenmitglieder nur für Kreditnehmer bürgen, die den Kredit so
verwenden, daß sie ihn auch zurückzahlen können. Das in der Unit verwendete Managementinformationssystem erkennt etwaige Zahlungsrückstände sofort. Es gibt keine Sanktionen, jedoch wird umgehend nach
einer Lösung zur Behebung des Rückstandes gesucht.
Für ein kosteneffizientes Wirkungsmonitoring bei hoher Mitgliederzahl
zieht ASA quantitative statistische Auswertungen qualitativen Analyseverfahren und Evaluierungen vor. Nichtsdestotrotz fertigt die organisationsinterne Forschungszelle pro Jahr drei Studien auf der Ebene der Institution und der Basisgruppen an, bisher beispielsweise über die Erreichbarkeit der Ärmsten, über Gründe von Kreditausfällen oder Austritte
von Mitgliedern.
3.2 Personalpolitik
Eine hohe Qualifikation der Mitarbeiter ist neben dem kosteneffizienten
Management und der Philosophie der ASA-Leitung die dritte Säule im
Bemühen um Nachhaltigkeit und die Zielgruppe. Die Mitarbeiter werden
dazu angehalten, ständig nach kostenreduzierenden Vereinfachungen
und Verbesserungen zu suchen und werden für entsprechende Vorschläge belohnt. Ebenso wichtig ist ASA der Kontakt der verschiedenen
Management-Ebenen zu den Kundinnen.
ASA wirbt mit Zeitungsanzeigen um Mitarbeiter, die aus einer großen
Zahl von Bewerbern ausgewählt werden können. Bevorzugt werden alleinstehende junge Männer, die bereit sind, weit weg von zu Hause zu
arbeiten. Sie sind in Schlafsälen untergebracht, die den Unit-Offices angeschlossen sind. Diese Bedingungen sind für die Einstellung von Frauen nicht sehr geeignet. Dennoch gibt es weibliche Mitarbeiter, sogar als
Unit-Managerinnen. Nach einem dreimonatigen Anfangsgehalt steigen
die Gehälter im ersten und zweiten Jahr an. Die Arbeitsbedingungen
(Stand 1996) scheinen in den lokalen Kontext zu passen, in dem bessere Jobalternativen fehlen. Das Prinzip der Mitarbeiterausbildung ist training-on-the-job. Zudem werden die Mitarbeiter in regelmäßigen Fortbildungs-Seminaren in den unter Kapitel 2.2.1 genannten Themen des
18
ASA - Bangladesch
Human Development Training ausgebildet, wobei dem Thema des Verhältnisses zwischen Mann und Frau (Gender) besonderes Gewicht verliehen wird. Jede Unit verfügt über ein Handbuch, in dem alle Arbeitsabläufe erläutert sind, um eine einheitliche Vorgehensweise zu gewährleisten.
3.3 Finanzmanagement und Planung
Die Finanzplanung erfolgt ebenfalls dezentralisiert. Die Zweigstellen
müssen als cost and profit center ihre eigene Finanzlage erfassen und
ggf. bei der Zentrale um Liquidität oder um Subventionen anfragen. Weitere Aufgaben übernehmen die Divisional Manager. Sie planen die Expansion auf neue Gebiete und überwachen die Startphase neuer Zweigstellen. Sie, nicht das Headoffice, reagieren auf auftretende Probleme
und Krisen im Feld, um frühzeitig Lösungen zu finden.
Die Refinanzierung erfolgt mit unterschiedlichem Kostenaufwand. Über
die Finanzierungsbeihilfen der diversen Geberorganisationen ist sie kostenlos. Im Juni 1999 betrug ihr Anteil am Gesamtvolumen nur noch 1,97
%. Für das Darlehen der PKSF-Stiftung, das zur gleichen Zeit 9,42 %
der Refinanzierung ausmachte, sind 5 % Jahreszins zu zahlen. ASA refinanziert sich anteilig zu Marktbedingungen bei zwei Geschäftsbanken.
Die Refinanzierung aus Ersparnissen erreicht im Jahr 1999 einen Anteil
von über 50 %. Die restlichen 37,48 % stammen aus anderen Verbindlichkeiten. Für neue räumliche Ausdehnungsphasen wurden bis 1998
jeweils neue Kredite oder Schenkungen bereitgestellt. Daher unterscheidet ASA je nach Finanzierungsquelle zwei verschiedene Gebietstypen.
Um Kostendeckung zu gewährleisten, erfolgte die Ausdehnung bei den
teureren Refinanzierungsarten in geographisch relativ günstig gelegenen
Regionen.
Zur Ausdehnung des Programms auf überschwemmungsgefährdete und
abgele-gene Regionen verfolgt ASA zwei Strategien, um die Kosten tragen zu können: die kostenlose Refinanzierung über ausländische Geber
bzw. die Kooperation mit zuverlässigen kleinen lokalen NGOs über das
ASA – NGO Partnership Development Program. Dieses Programm bietet
beiden Beteiligten die Möglichkeit, Spezialisierungen und Stärken des
jeweiligen Partners zu nutzen und damit eigene Defizite auszugleichen.
ASA bietet das Know How und die Fonds der Finanzdienstleistungen
(Mittelbereitstellung zu 6 % Verzinsung), die jeweilige NGO die techni-
ASA - Bangladesch
19
sche Beratung und Bildungsarbeit. Letztere kann dadurch Finanzdienstleistungen anbieten, zu deren Bereitstellung sie sonst nicht in der Lage
wäre. ASA wiederum kann Regionen erreichen, die aufgrund ihres Kostenmodells bisher ausgeschlossen werden mußten.
Breitenwirksamkeit
4.1 Ebene der Mikrofinanzorganisation
Mit ihren 1.222.888 Gruppenmitgliedern im März 2001 und 9.812 assoziierten Mitgliedern, d.h. reinen Sparern, die in 61.538 Gruppen auf 64
Distrikte verteilt sind, ist ASA seit der Konzentration auf den Spar- und
Kreditsektor sehr schnell gewachsen. Die Messung der Nachhaltigkeit
für die gesamte Institution erfolgt durch zwei Indikatoren: Infolge der
Umstrukturierung von 1991 besteht operative Nachhaltigkeit4 seit 1993
und ist über 1996 mit 112,77 % bis 1999 auf 127 % gestiegen. Finanzielle Nachhaltigkeit5 wurde 1999 mit 114,32 % erreicht. Im März 2001 betrug die Summe der ausstehenden Kredite 4,76 Mrd. Taka (88,8 Mio.
US$) und die Rückzahlungsrate 99,89 %. Die Indikatoren der Kosteneffizienz zeigen eine ständige Verbesserung seit 1992: Die Kosten pro verliehenen 100 US-$ sind zwischen 1996 und Juni 1999 von 6,76 auf 5,15
$ gesunken. Pro Kreditberater ist die Anzahl der Kunden zwischen 1992
und 1996 von 94 auf 312 und die Höhe der ausstehenden Kredite im
gleichen Zeitraum von 125,496 auf 550,649 Taka (3.137 auf 13.766
US$6) gestiegen. (zu weiteren Indikatoren vgl. Anhang 12)
1997 wurden in einer Stichprobe von sechs geprüften Units die finanzielle Eigenständigkeit und die Gewinnzone gegenüber dem Idealfall von
neun Monaten tatsächlich nach durchschnittlich einem Jahr erreicht, da
4
5
6
Operative Eigenständigkeit ist erreicht, wenn die laufenden Ausgaben durch die
Zinseinnahmen gedeckt werden.
Der wichtigere Indikator der finanziellen Eigenständigkeit ist erreicht, wenn in der
Berechnung auch die durch Refinanzierung und Inflation entstehenden Kapitalkosten berücksichtigt werden:
Finanzielle Eigenständigkeit = Finanzielles Einkommen ./. (finanzielle + operative
Kosten + Provision für Kreditausfälle (Versicherungsprämie) + Kapitalkosten) x
100
Wechselkurs 1996: 1 US$ = 40 Taka; zugrundegelegt bei Angaben von 1996
und älter
20
ASA - Bangladesch
es nicht gelang, die Kreditgruppen innerhalb von drei bis vier Monaten
aufzubauen, wie für die Modellrechnung angenommen wurde. Dafür
wurden die steigende Konkurrenz unter den MFIs und die für ihre Arbeit
ungünstige politische Situation zur Zeit jener Unit-Gründungen verantwortlich gemacht. Die Geberunterstützung in den Ausdehnungsphasen
ist auf drei bzw. zwei Jahre berechnet.
Der Anteil der Refinanzierung durch Spareinlagen war bereits im Jahr
1996 der höchste, der unter den großen NGOs des Landes erreicht wurde. Zu dieser Zeit erlaubten die Kennziffern der Organisation ein bescheidenes eigenständiges Wachstum. Für eine angestrebte schnellere
räumliche Ausdehnung wurde noch externes Kapital benötigt.
Mit der Einbeziehung ärmerer Regionen und Zielgruppen sowie der Diversifizierung der Finanzdienstleistungen folgt ASA den Empfehlungen
aus Studien und Evaluierungen. Hinsichtlich ihrer Nachhaltigkeit und
Wirkungen liegen uns keine Daten vor.
Dem development education program wird in den Gruppentreffen jeweils
nur ein kurzer Zeitraum gewidmet, so daß es für das Spar- und Kreditprogramm lediglich ergänzenden Charakter hat. In den durch die ausländischen Geber „finanzierten“Units wird es intensiver durchgeführt als
in den kostenaufwendigeren eigenfinan-zierten Zweigstellen. Die Kreditgruppen dienen hauptsächlich der Erfüllung der finanziellen Verpflichtungen der einzelnen Mitglieder. Der Aufbau vitaler Basisgruppen ist
durch das Ziel der Kosteneffizienz in den Hintergrund getreten.
Die Ziele des Empowerment von Frauen schlugen sich bis 1996 nicht in
Partizipa-tionsmöglichkeiten in der Organisation nieder. ASA war hauptsächlich damit beschäftigt, Finanzdienstleistungen aufzubauen und
Nachhaltigkeit zu erreichen. Erst nach Erlangung von Routine hat ASA
sich dem Thema direkte Partizipation zugewendet.
4.2 Ebene des Finanzsystems
ASA ist eine von mehreren MFI in Bangladesch, deren Operationsgebiete sich häufig überschneiden. Daraus resultiert eine Konkurrenzsituation,
in der v. a. kleinere NGOs verdrängt werden können. Andererseits kann
sie eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Leistungsfähigkeit aller
MFI fördern, da die Kunden das für sie günstigste Angebot wählen, wie
ASA in der eigenen Vergangenheit bereits erfahren hat.
ASA - Bangladesch
21
75 % der ASA-Kunden äußersten den Wunsch nach einem Bankkonto
bei einer formalen Bank. Eine Unterstützung ist in dieser Hinsicht von
ASA nicht vorgesehen. Zum einen sind die Zugangsbedingungen zu
formalen Banken für arme Bevölkerungsgruppen ungünstig (räumliche
Distanz, bürokratische Hürden, etc.), und das nationale Bankensystem
gilt als nicht solide, zum anderen ist ASA als Quasi-Bank darauf angewiesen, sich selbst als dauerhafte Einrichtung zu etablieren.
4.3 Ebene der Rahmenbedingungen
Infolge der hohen Anzahl von Mikrofinanzinstitutionen in Bangladesch
denkt die Regierung über stärkere Regulierungen nach (Stand 1998), da
für die Kundeneinlagen nicht die gleichen strengen Sicherheitsauflagen
gelten wie im Falle der formale Banken.
4.4 Zielgruppenebene
Die nachfolgenden Informationen über Wirkungen stammen aus der
Studie von DEWAN im Jahr 1997. Die Ergebnisse der Studie basieren auf
einer kleinen Stichprobe unter sieben Kreditgruppen.
Demnach sind typische Mitglieder mittellose, relativ jüngere Frauen (∅
34 Jahre alt), von denen ca. 80 % verheiratet und der Rest verwitwet
sind. Ihre durchschnittliche Kinderzahl liegt mit 2,7 über dem von der
Regierung proklamierten Ideal von zwei Kindern. Weitere Indikatoren wie
Landeigentum, Vermögen, Jahreseinkommen und Wohnbedingungen
zeigen, daß ASA typische arme Haushalte erreicht.
Im ersten Jahr der Gruppengründung kann es zu Austritten oder Ausschlüssen aus der Gruppe kommen, die mit übersteigerten Erwartungen
und Selbstüberschätzung, Mitgliedschaft in anderen MFI oder Wohnsitzwechsel in Zusammenhang stehen und mit zunehmender Mitgliedsdauer
auf wenige Fälle abnehmen (zu weiteren Gründen vgl. Anhang 7). ASA
beziffert diese Fälle für 1997 auf 16,1 % der Gruppenmitglieder bzw. 3,6
% der Gruppen, die sich zu jeweils 98 % wieder neu formieren.
1999 betrug die durchschnittliche Kredithöhe 5.148 Taka (ca. 96 US$)
gegenüber 1.926 (ca. 48 US$) im Jahr 1992. Dies zeigt einerseits einen
steigende durchschnitt-liche Mitgliedsdauer, andererseits einen Strategiewechsel bei der Höhe der ersten Kreditauszahlung. Das Sparguthaben pro weiblichem Mitglied betrug im Jahr 1999 durchschnittlich 845
Taka (ca. 16 US$), der Durchschnitt aller Sparguthaben 865 Taka. 90,4
22
ASA - Bangladesch
% der Kreditnehmer investierten in einkommenschaffende Aktivitäten wie
Kleintierhaltung (34 %), Landwirtschaft (23 %), Handel (15 %), Dienstleistungen wie Rikscha-Fahren (15%), Lebensmittelverarbeitung und
Handwerk. Eine detaillierte Aufstellung der Kreditverwendung findet sich
in Anhang 8. Seit 1993 beträgt die Rückzahlungsquote über 99 %. Die
Rückzahlungen der ersten Raten leisten viele Kreditnehmer mit anderweitig geliehenem Geld.
Hinsichtlich der Wirkungen der Finanzdienstleistungen hat ASA die folgenden Zielindikatoren aufgestellt:
§ 70 % der Haushalte erreichen während eines Förderzeitraums von
drei Jahren ein um mindestens 20 % gesteigertes Jahreseinkommen.
§ Nach drei Jahren nehmen 60 % der weiblichen Gruppenmitglieder am
familiären Entscheidungsprozeß teil.
§ 90 % der geförderten Haushalte investieren den Kredit in den Einkommenserwerb.
§ 100 % der Frauen können die Kreditanträge mit ihrem Namen unterschreiben.
Verbesserung der ökonomischen Situation
Gegenüber Nicht-Mitgliedern wurde ein jährlicher Haushalts-Einkommenszuwachs von 5-7 % festgestellt, der einem Gesamteinkommenszuwachs von 60 % bei Personen mit durchschnittlich fünfjähriger Mitgliedschaft entspricht. Die Nachfrage nach qualitativ hochwertigeren
Nahrungsmitteln hat zugenommen und damit einhergehend das entsprechende Angebot in den ländlichen Gebieten. Die Unsicherheit der Nahrungsmittelversorgung ist daher für die Gruppenmitglieder signifikant gesunken. Viele Familien können sich dank der Einkommenssteigerung
drei Mahlzeiten pro Tag leisten. Weitere Indikatoren für die Verbesserung der Lebenssituation sind die Erhöhung der Qualität und Anzahl der
Kleidungsstücke - prioritär bei Kindern, höhere Investitionen in die Gesundheit (95 % können eine Elektrolyth-Lösung bei Durchfall zubereiten,
55 % der Mitglieder gehen zum Arzt, 90 % lassen ihre Kinder impfen)
sowie vermehrte Einschulung der Kinder (75 %), wobei die letzten beiden Indikatoren gegenüber Nicht-Mitgliedern nur leichte Steigerungen
anzeigen. Fünf Beispiele in Anhang 9 zeigen, daß die Frauen bereits in-
ASA - Bangladesch
23
nerhalb kurzer Zeit Verbesserungen ihrer Lebenssituation erzielen konnten.
Die meisten Gruppen nehmen an, mindestens fünf Jahre zur Überwindung der schlimmsten Folgen der Armut zu benötigen. Der Zeitraum,
nach dem Kundinnen Eigenständigkeit erreichen können, liegt bei über
5-10 Jahren, ist aber nach Meinung von ASA nicht exakt bestimmbar, da
sie von den individuellen Konzepten und Ambitionen der Mitglieder sowie
neu geweckten Vorstellungen hinsichtlich des gewünschten Lebensstandards abhängig ist.
Die Kreditvergabe eröffnet den Frauen die Möglichkeit, ein mitverdienendes Mitglied der Familie zu werden bzw. die schlechtbezahlte Arbeit
bei reicheren Dorfbewohnern zugunsten eines selbständigen Einkommenserwerbs einzustellen. Da sie andere produktive Aktivitäten durchführen als ihre Ehemänner, werden auch die Quellen des Familieneinkommens diversifiziert, wodurch die Verwundbarkeit der Familie reduziert werden kann. Während die Haushalte dabei in der Aufnahme neuer
Aktivitäten hohe Innovationsbereitschaft zeigen, ist dies für die Anwendung neuer Technologien weniger der Fall. Kreditbeträge, die in der
Stichprobe teilweise von 1.000 Taka auf über 5.000 Taka angestiegen
sind, zeigen die steigende Investitionskapazität und Kreditwürdigkeit der
Frauen an. In der Stichprobe waren 75 % der Befragten in der Lage, ihre
Wohnbedingungen zu verbessern, indem nach zwei bis drei Kreditzuweisungen Teile des Einkommens in diesem Bereich (z.B. Wellblechdach) investiert werden konnten. Mit längerer Mitgliedschaft steigt auch
die konsumptive Kreditverwendung für den Gesundheits- und Erziehungsbereich oder Feste. Sie resultiert aus kurzfristigem Finanzbedarf
sowie aus der Erhöhung der Rückzahlungssicherheit aufgrund eines gesicherten Einkommens. Der starke Wille der Mitglieder zu zukünftiger
Einkommenssicherheit bewirkt jedoch i.d.R. eine aus-gewogene produktive und konsumptive Verwendung. Eine Verschuldungzunahme wurde
nicht festgestellt.
Ca. 70 % der insgesamt ausgezahlten Kreditsummen werden durch
männliche Familienmitglieder in Bereichen verwendet, in denen Frauen
wenig Engagement und Kontrolle möglich ist. Die Beteiligung der Frauen
am gesamten Haushaltseinkommen steigt im Laufe der Zeit langsam an.
Sie wird gemessen über ihren Arbeitanteil, den Anteil am Vermögen, der
von 8 auf 18 % anstieg, sowie die Kontrolle über das Einkommen (sie
24
ASA - Bangladesch
liegt in nicht durch ASA geförderten Kontrollhaushalten bei 17-25 %, in
Haushalten mit längerer ASA-Mitgliedschaft bei 22-29 %). Entsprechend
leisten 90 % der Kreditnehmerinnen die Rückzahlung mit Hilfe ihrer Familienmitglieder, die in 80 % dieser Fälle vollständig für die Rückzahlung
aufkommen. Im Gegenzug unterstützen Männer ihre Frauen bei ihren
kleineren wirtschaftlichen Aktivitäten. Gründe für diese Kreditverwendung sind die traditionellen Familienstrukturen und religiösen Normen,
die Männern profitablere Einkommensquellen eröffnen, während die
Frauen durch ihre Aufgaben im Haushalt räumlich und zeitlich gebunden
sind. Überdies sind sie durch die Verhaltensregeln des Purdah, der muslimische Frauen von Außenseitern abschirmt, in ihrer Bewegungsfreiheit
so eingeschränkt, daß sie beispielsweise Zugang zu Märkten nur über
männliche Unterstützung erlangen.
Daher ist der gesamte Haushalt als Wirtschaftseinheit zu sehen, zu der
die einzelnen Angehörigen gemäß ihrer jeweiligen Rolle und Fähigkeiten
ihren Beitrag leisten und mittels des Kreditbetrages neue Einkommensquellen erschließen. Wie das Fallbeispiel in Anhang 8 zeigt, können die
Gesamtsummen dabei auf mehrere Aktivitäten aufgeteilt oder mehrfach
verwendet werden. Selbst wenn diese nicht entsprechend der Ratenfälligkeit Gewinne abwerfen, sind die Mitglieder in der Lage, die Rückzahlungsbeträge auf vielfältige Weise zu beschaffen. Somit zeigen die unterstützten Familien ökonomische Kompetenz und Flexibilität in dem von
ASA gesteckten Rahmen, der die Kredithöhe und den Auszahlungszeitpunkt vornehmlich vom Zeitpunkt der Gruppengründung abhängig
macht.
Die Abhängigkeit von Geldverleihern für produktive Kredite wurde aufgehoben. Die Wirkungen sind bei diesem äußerst sensiblen Thema nur
schwer erfaßbar. Für sehr kurzfristigen hohen Geldbedarf wie bei Zeremonien werden sie weiterhin in Anspruch genommen, zumal die ASAMitglieder aufgrund ihrer verbesserten Einkommenssituation für die
Geldverleiher kreditwürdiger geworden sind. Es gibt keine signifikant
nachweisbare Praxis, ASA-Kredite direkt mit Hilfe von Geldverleihern zurückzuzahlen.
Es besteht die vorsichtig geäußerte Annahme, daß die Anregung der lokalen Wirtschaft durch die verbesserte Einkommenssituation der ASAMitglieder auch Einkommenseffekte auf Nicht-Mitglieder hat.
ASA - Bangladesch
25
Für Frauen wurde - ausgehend von einem sehr niedrigen Niveau - eine
Lohnsteigerung festgestellt, während die Löhne für Männer stabil blieben.
Die Arbeitsbelastung aller Familienmitglieder nimmt i.d.R. zu. Sie konnte
durch Reduzierung der Hausarbeit, den Verzicht auf Freizeit, aber auch
auf andere einkommenschaffende Aktivitäten oder sogar den Schulbesuch aufgewendet werden.
Es gibt Mitglieder, die infolge der Umwelterziehung in ihren Hausgärten
Bäume pflanzen. 100 % der Mitglieder sind in der Lage, ihren Namen zu
schreiben, nur etwas über 3 % waren jedoch tatsächlich alphabetisiert.
Verbesserung der sozialen Stellung der Frauen
Neben einer spürbaren Verbesserungen der ökonomischen Lage der
Frauen innerhalb der Haushalte gibt es erste Anzeichen für eine Veränderung ihre sozialen Position. Die ökonomische Entwicklung bildet den
Schlüssel zu diesen Veränderungen, die aufgrund der strengen traditionellen Werten und Normen jedoch langsamer voranschreiten. Interviewte
Kreditnehmerinnen geben an, durch ihre Mitgliedschaft selbstbewußter
geworden zu sein. ASA stellt fest, daß in den Familien die Unterdrückung der Kreditnehmerinnen und die zu Trennung und Mißverständnissen führenden Spannungen abgenommen haben. Besonders Mißhandlungen der Frauen durch Schwiegermütter und Schwägerinnen sollen signifikant rückläufig sein.
Die Mobilität der Frauen hat abgesehen von Nachbarschafts- und Arztbesuchen sowie den Gruppentreffen nicht zugenommen, sondern unterliegt in anderen Bereichen weiterhin familiären und religiösen Restriktionen. Das Freizeitverhalten und die geringe Präsenz im öffentlichen Leben haben sich daher nicht verändert. Die Beteiligung an Entscheidungen (laut ASA ca. 85 %) zeigt sich vornehmlich in der Kreditverwendung. In anderen Bereichen, die weiterhin von Männern dominiert
werden, konnte kein signifikanter Unterschied zu Kontrollgruppen festgestellt werden. Laut ASA können 85 % der Frauen ihr Recht auf eigene
Produktion durchsetzen und 77 % am Kauf und Verkauf von Eigentum
partizipieren. 70 % der Frauen wurden Gruppenmitglied, obwohl die Ehemänner sie eher davon abzuschrecken versuchten.
26
ASA - Bangladesch
Außerhalb der wöchentlichen Gruppentreffen haben die Mitglieder i.d.R.
keine gemeinsamen Aktivitäten. Jedoch nehmen ASA-Mitglieder eher als
Nicht-Mitglieder an sozialen Aktivitäten wie Nachbarschaftshilfe teil.
Auch Mitgliedschaften in Schul-komitees haben zugenommen.
5 Erfolgs- und Risikofaktoren
5.1 Interne Faktoren
Eine Grundvoraussetzung für den Aufbau dieser Organisation war die
Bereitschaft, eigene Lernerfahrungen und externe Empfehlungen in Innovationen umzusetzen, um den Bedürfnissen ihrer Kunden gerecht zu
werden. Hierfür sind nach Meinung von ASA-Managern selbst zwei Faktoren ausschlaggebend: Verfolgen einer Vision und Professionalität in
ihrer Umsetzung. Die Leitung der Organisation verfolgt eine eindeutige
Armutsorientierung und ist dazu bereit, die Dienstleistungen einem sich
ständig ändernden Bedarf anzupassen. Eine dynamische Institution erfordert qualifizierte Mitarbeiter, die neuen Managementanforderungen
gewachsen sind. Zum Erwerb eigener Lernerfahrungen trägt der enge
Kontakt höherer Management-Ebenen zur lokalen Ebene bei, der Teil
der Dezentralisierungspolitik von ASA ist (s.u.).
Eine sichere und routinierte Ablauforganisation sowie eine entsprechende Ausbildung der Mitarbeiter tragen wesentlich zur Erreichung institutioneller Nachhaltigkeit bei. Finanzielle Nachhaltigkeit konnte durch systematische Bemühungen um Kosteneffizienz erreicht werden. Hierzu
zählen auf organisatorischer Ebene die Dezentralisierung der Kompetenzen, die Vereinheitlichung der Ausstattung und Regelungen, die Vereinfachung des Buchführungssystems, das eigenständig entwickelte
Modell zur Erzielung finanzieller Nachhaltigkeit auf Unit-Ebene („ASAModell“) sowie die direkte Transaktion von Geldern zwischen Units.
Die Betriebskosten der Units werden durch eine hohe Anzahl der Kunden pro Kreditberater sowie eine schnelle und kontinuierliche Auszahlung der Kredite (jederzeit sind 90 % aller ASA-Kundinnen aktive Kreditnehmerinnen) niedrig gehalten, wie über die Indikatoren Kosten pro verliehener Taka bzw. Kosten pro Kredit meßbar ist. Als zeitliche Faktoren
spielen dabei der schnelle Einsatz neuer Mitarbeiter im Zuge eines training on the job und die Schnelligkeit, mit der neue Gruppen gebildet
ASA - Bangladesch
27
werden, eine Rolle. Räumliche Faktoren - zur Senkung von Transaktionskosten sowie Beibehaltung der Kosteneffizienz selbst bei höherem
Refinanzierungsaufwand - sind der hohe Deckungsgrad pro räumlicher
Einheit (Gruppendichte) sowie die Auswahl geographisch entsprechend
günstig gelegener Regionen, in denen auch formale Banken Zweigstellen unterhalten.
Nicht-intendierte Kostenfaktoren seitens der Organisation wie Durchführungsfehler oder Veruntreuung von Geldern werden durch die Auswahlkriterien und die Fortbildung der Mitarbeiter, ihr Einsatz außerhalb der
Heimatregion und das Kontrollsystem der Buchführung (vgl. Anhang 6)
fast ausgeschlossen.
Die Rückzahlungsquote ist ein wesentlicher Einflußfaktor auf die finanzielle Nachhaltigkeit der Institution. Kreditausfälle werden durch die
Auswahlkriterien für Kreditgruppenmitglieder, die strengen Kreditvergabebedingungen und Überwachung der Rückzahlung, die obligatorische
Lebensversicherung sowie das development education program weitgehend verhindert. Die Aussicht auf Anschlußkredite wird als der Hauptanreiz für Rückzahlungsdisziplin angesehen. Der Nutzen der Kredite für die
gesamte Familie eröffnet ihnen innerhalb ihres Netzwerkes immer wieder
Mittel und Wege zur pünktlichen Ratenzahlung.
Der hohe Anteil der Refinanzierung durch Spareinlagen senkt die Abhängigkeit von externen Geldgebern und ist ein wichtiger Faktor auf dem
Weg zur institutionellen Nachhaltigkeit, auch wenn die relativ hohen
Stückkosten der Spareinlagen sie effektiv als Finanzierungsquelle nicht
billig machen.
Förderliche Faktoren für die Ersparnismobilisierung sind die hohe Bedeutung des Sparens für die Bevölkerung zur Rücklagenbildung, mangelnde anderweitige Sparangebote sowie die von ASA seit 1997 eingeräumte Möglichkeit, Sparraten individuell bestimmen und Sparguthaben
über einer Mindesteinlage von 10% des Kreditbetrages jederzeit wieder
abheben zu können (hierdurch Verdopplung der durchschnittlichen wöchentlichen Sparbeträge). Die Möglichkeit zum Abheben wird zwar nicht
unbedingt in Anspruch genommen, gibt den Frauen jedoch die Sicherheit, kurzfristigen Geldbedarf decken zu können. Auch das freiwillige
Sparprogramm für assoziierte Mitglieder ist hier hinzuzählen.
Mit der Erweiterung des Dienstleistungsangebotes tritt die breitere Zielgruppe als Faktor der Kosteneffizienz hinzu. Die nicht-arme Kundschaft
28
ASA - Bangladesch
erhöht Spareinlagen und Kreditportfolio zu einem geringeren Kostenaufwand, subventioniert somit die anderen Dienstleistungen, und verbessert
folglich den Zugang der Ärmsten zu Finanzdienstleistungen.
Essentiell für den Erfolg einer Dienstleistungsorganisation ist auch die
Kundennähe. Frauen nannten als Beweggründe, gerade bei ASA Mitglied zu werden, das exzellente persönliche Verhalten der Kreditberater,
die relativ niedrigen Kreditzinsen, die schnelle Kreditauszahlung und die
flexiblen Sparmöglichkeiten.
Die Zielgruppen empfinden als Faktoren für ihren ökonomischen Erfolg
die Höhe des Kredites, die Anzahl der erwerbstätigen Familienmitglieder,
die produktive Verwendung der Kredite, Landbesitz, Marktzugang und
der geschäftliche Erfolg. Limitierende Faktoren sind wetterbedingte Ernteausfälle, Krankheitsfälle in der Familie und die schlechte Ausgangslage
der ärmsten Mitglieder. ASA’
s eigene Einschätzung bestimmter Risikofaktoren ist Anhang 11 zu entnehmen.
Bemühungen um Kosteneffizienz können auch in einigen Aspekten limitierend wirken: Dem Monitoring institutioneller Nachhaltigkeit wurde lange mehr Aufmerksamkeit geschenkt als dem der Wirkungen auf die Zielgruppen. Beispielsweise lag durch die Angaben in den Kreditanträgen
eine Fülle von sozio-ökonomischen Daten vor, die von der Forschungszelle nicht systematisch ausgewertet wurden.
Die Mitarbeiter stehen unter so hohem Leistungsdruck, daß es zu mangelnder Kommunikation und Spannungen gegenüber Kollegen und Kreditgruppenmitgliedern kommt. Auch das development education program
nach dem Manual wird nicht immer vollständig durchgeführt. Eine Beratung über einkommenschaffende Aktivitäten ist im Rahmen des ASAKonzeptes nicht möglich. Somit kommt es auch nicht zur Verbreitung innovativer Technologien.
5.2 Externe Faktoren
Die Wettbewerbssituation mit anderen Mikrofinanzinstitutionen wirkt sich
positiv auf die Steigerung des Leistungsangebotes und der Kosteneffizienz aus, während sie die Kundenzahl beschränken kann. Als Risikofaktor für die Organisation wie die Zielgruppen wird bewertet, daß Frauen häufig in Kreditgruppen mehrerer NGOs Mitglied sind, weil sie einen
über ein einzelnes Kreditangebot hinausgehenden Geldbedarf empfinden (vgl. Anhang 10).
ASA - Bangladesch
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Ein politischer Erfolgsfaktor ist die Haltung der Regierung gegenüber
NGOs als Mikrofinanzinstitutionen. Bisher macht sie ihnen nicht die
strengen finanztechnischen Auflagen (zur Sicherung der Zahlungsfähigkeit) wie formalen Banken. Die ASA-Leitung zögert, die Organisation in
eine formale Bank zu transformieren. Die günstigen Konditionen des
PKSF-Fonds machen dies noch nicht notwendig, so daß ASA in einer
Formalisierung keinen Vorteil für die Zielgruppen sähe.
Als gesellschaftlicher Faktor ist der Fundamentalismus zu nennen, dessen einflußreiche Verfechter in den ASA-Programmen eine Verletzung
religiöser Regeln sehen. ASA versucht, dieses Risiko durch das Schließen von Allianzen mit einflußreichen Angehörigen der Dorfgemeinschaften zu mindern, indem Kredite auch an Unternehmer und Händler der
Mittelschicht vergeben werden (vgl. Kapitel 2.2).
6 Lernerfahrungen und offene Fragen
6.1 Vereinbarkeit von Nachhaltigkeit und Erreichen der Armen
Am Beispiel ASA läßt sich die Problematik der Vereinbarkeit von institutioneller Nachhaltigkeit und Erreichen der Armen sehr gut ableiten. Zur
Sicherung operativer und finanzieller Nachhaltigkeit setzt ASA auf Kosteneffizienz durch einen reinen Finanzansatz, eine dezentrale und vereinfachte Ablauforganisation, eine hohe Anzahl von Kunden pro Mitarbeiter usw. So erreicht die MFI innerhalb weniger Jahre eine enorme
Zahl armer Familien, deren Mitglieder die persönlichen Voraussetzungen
mitbringen, mit Hilfe von Krediten ihre wirtschaftliche Situation zu verbessern. Das Streben nach Kosteneffizienz erschwert, Menschen zu erreichen, die zum Aufbau einkommenschaffender Aktivitäten Training
bräuchten oder die zu den Ärmsten der Armen gehören, d.h. die ihre
Grundbedürfnisse nicht annähernd erfüllen können. (Das Gruppentraining wird in der Praxis aufgrund des damit verbundenen hohen Personalaufwands in der Gruppe kaum durchgeführt. Die Einbeziehung der
Ärmsten der Armen stellt für die MFI ein erhöhtes Risiko dar, weil sie
durch eine höhere Betreuungsintensität und ein höheres Ausfallrisiko
mehr Kosten verursachen, entsprechend bei den übrigen Gruppenmitgliedern auf Vorbehalte stoßen und damit insgesamt komplexere Anfor-
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ASA - Bangladesch
derungen an die Mitarbeiter stellen.) Nur mit Hilfe von Subventionen sind
eine Einhaltung des Ausbildungsprogramms und insbesondere die Ausdehnung in marginale Regionen tragbar. Wie hoch das eingegangene
Risiko ist, zeigt die Flutkatastrophe von 1998, nach der in den betroffenen Regionen Operationalität nur dank eines Sonderfonds der Geber
aufrechterhalten werden konnte.
ASA bemüht sich, die Ärmsten der Armen durch eine Zielvorgabe für ihren Anteil an der Gesamtheit der Mitglieder einzubeziehen. Die Einhaltung dieser Selbstverpflichtung wird durch die Erweiterung der Zielgruppe auf wohlhabendere Haushalte und Beibehaltung unternehmerisch
fortgeschrittener Mitglieder erleichtert, da durch die relativen Kosteneinsparungen bei diesem Zielgruppensegment die Dienstleistungen für die
Armen gegenfinanziert werden können. Eine breite Zielgruppe kann
demnach ein wichtiger Schritt zur Vereinbarung von Nachhaltigkeit und
Erreichen der Armen sein, sofern durch Zielvorgaben und eine diversifizierte Produktpalette garantiert wird, daß die Armen nicht verdrängt werden.
In Bezug auf die Wirkungen der Finanzdienstleistungen auf die Zielgruppe ergeben sich folgende Lernerfahrungen und offenen Fragen:
Auf Zielgruppenebene zeigt sich, daß der gesamte Haushalt von der
Kreditvergabe an die Frauen profitiert und mehreren Personen die Möglichkeit zur Einkommenserzielung erschlossen wird. Da die Kreditnehmerin oftmals nur einen geringeren Anteil des Kreditbetrages in eigenen
Einkommenserwerb investieren kann und die Erweiterung ihrer Mitbestimmung an Entscheidungen sich hauptsächlich auf die Kreditverwendung bezieht, erscheint die Auszahlung der Kredite über die Frauen für
ihre Beteiligung an der sozioökonomischen Entwicklung der Familie unabdingbar.
Die soziale Entwicklung mit ihren Aspekten der Bildung, Gesundheit,
Umweltbewußtsein, Ansehen in der Gesellschaft sowie Selbstvertrauen
und die ökonomische Entwicklung stehen in Wechselwirkung und sind
daher nicht voneinander zu trennen. Es wäre daher von großem Interesse zu überprüfen, ob durch eine Intensivierung der Bildungsarbeit neben
den Finanzdienstleistungen (ggf. unter Einbeziehung der übrigen, v.a.
männlichen Familienmitglieder) und direkte Partizipationsmöglichkeiten
die sozialen Wirkungen verstärkt und wie die Kosten-Nutzen-Relation für
Zielgruppe und Institution bewertet werden können. Das in einigen ASA-
ASA - Bangladesch
31
Units seit wenigen Jahren durchgeführte Gesundheits- und Ernährungsprogramm sowie Ergebnisse der neuen Kooperationsprogramme mit
kleineren NGOs würden hierzu erste Vergleichsmöglichkeiten bieten.
In Bezug auf die Ärmsten der Armen stellt sich grundsätzlich die Frage,
ob ein reiner Finanzdienstleistungsansatz für diese Zielgruppe geeignet
ist bzw. ob er ihren Bedürfnissen angepaßt werden kann.
6.2 Institutionelle Entwicklungsphasen
ASA nahm wie viele NGOs ihren Ausgangspunkt in einem Ansatz zur
Bewußtseinsbildung, machte in der Praxis jedoch die Erfahrung, daß ihre
Zielgruppen vielmehr ökonomische Unterstützung nachfragten. Schließlich stellte ASA, auch in Verbindung mit einem Streben nach Kosteneffizienz, auf einen reinen Finanzdienstleistungsansatz um. Hier konzentrierte sie sich zunächst auf wenige Finanzdienstleistungen mit eng festgelegten Modalitäten, um den Managementaufwand niedrig zu halten.
Diese Strategie, zu der auch die dezentrale und vereinfachte Ablauforganisation zählen, gab der Organisation und ihren Mitarbeitern Gelegenheit, Routine und Professionalität aufzubauen. Dies versetzte die MFI
wiederum in die Lage, sich Anforderungen von höherer Komplexität zu
stellen, d.h. ihre Programme durch Diversifizierung bedürfnisgerechter
zu gestalten sowie einer breiteren Zielgruppe zugänglich zu machen. Es
ist anzunehmen, daß es sich hierbei um einen notwendigen Weg institutionellen Lernens handelt. Damit bleibt zu hinterfragen, ob die Ärmsten
der Armen, wenn denn überhaupt (vgl. 6.1), bereits in der Aufbauphase
einer MFI einbezogen werden könnte.
Die Bewahrung der Nachhaltigkeit – auf der Ebene einer Zweigstelle oder der Gesamtinstitution – ist bei jeder Erweiterung des Dienstleistungsangebotes, sei es im Finanz- oder im Trainingsbereich, ebenso im
Auge zu behalten wie bei der Kooperation mit anderen Institutionen, bei
der die Abstimmung der Programme und die Verläßlichkeit des Partners
kritische Punkte darstellen. Hier sind auch eventuelle strengere Auflagen
zur Sicherung der Zahlungsfähigkeit durch die Institution selbst oder den
Staat zu berücksichtigen.
Innovationsbereitschaft erweist sich als eine elementare Erfolgsstrategie
der Institution. Es hat sich gezeigt, daß Impulse zur Weiterentwicklung
und Ausdehnung des Ansatzes sowohl von innen durch nicht zufriedenstellende Ergebnisse kommen können, die (vor der Wahl des Mikrofi-
32
ASA - Bangladesch
nanzansatzes) den langfristigen Fortbestand der Organisation in Frage
stellen, als auch durch Anregungen von außen (zu denen auch eine
Wettbewerbssituation mit anderen Mikrofinanzinstitutionen zählt).
Geberorganisationen haben nicht unerheblichen Einfluß auf die Geschäftspolitik genommen, insbesondere in Bezug auf die Einbeziehung
der Ärmsten der Armen sowie schlecht erreichbarer Regionen. Ihre finanzielle Unterstützung hat in der Aufbauphase der Institution und bei
der Ausdehnung auf die neuen Regionen eine wichtige Rolle gespielt.
Insgesamt jedoch überwog nach wenigen Jahren der Anteil der finanziellen Mittel aus Spareinlagen und Refinanzierungskrediten.
6.3 Spezielle Fragen zu diesem Ansatz
Für ASA hat es sich bewährt, zur Sicherung operativer und finanzieller
Nachhaltigkeit den Weg strenger Auswahlkriterien, Regeln und Kontrollmechanismen für Mitarbeiter und Kunden zu gehen. Allein das Beispiel
der gleichzeitigen Mitglied-schaften in mehreren MFIs zeigt, daß durch
Überschreitung von Regeln finanzielle Risiken eingegangen werden, sobald sie außerhalb des Einflußbereiches der Organi-sation liegen.
Es stellt sich die Frage, ob Kriterien und Indikatoren für die Eigenständigkeit der Haushalte und für die soziale Entwicklung ihrer Angehörigen
durch intensivere Untersuchungen näher bestimmt werden können. Dies
würde ermöglichen, die Wirkungen von Finanzdienstleistungen (z.B. in
den von ASA favorisierten statistischen Auswertungen) genauer einzuschätzen, d.h. ob die Maßnahmen den tatsächlichen Bedürfnissen der
unterstützten Menschen gerecht werden oder in welcher Weise sie optimiert werden könnten. Zudem könnte die MFI ihre zu erwartende Inanspruchnahme durch die Zielgruppen besser disponieren, ein Punkt, der
für die eigene Wachstums- und Nachhaltigkeitspolitik wichtig ist und für
den ASA statistische Auswertungen anwendet.
Insbesondere erscheint eine Entwicklung von Indikatoren für die sozialen
Wirkungen der Programme sinnvoll, da sie von Außenstehenden und
den Kreditnehmerinnen selbst sehr unterschiedlich eingeschätzt werden.
Während sie für erstere vielleicht nur graduell erscheinen, bedeuten sie
für letztere möglicherweise bereits eine enorme Verbesserung. Wenn
beispielsweise die Beteiligung am familiären Entscheidungsprozeß hinterfragt wird, sind sowohl die Art der Entscheidungen als auch die Ausgangslage vor der Förderung zu präzisieren. In diesem Zusammenhang
ASA - Bangladesch
33
kann möglicherweise auch eine Antwort auf die Frage gegeben werden,
ob Frauen wirkungsvoller „isoliert“oder innerhalb des gesamten Haushaltsunternehmenssytems mit all seinen Mitgliedern und der Verflechtung von vielfältigen produktiven Aktivitäten und konsumptiven Lebensbereichen gefördert werden können.
Zwei weitere wichtige Fragenkomplexe, die anhand des Beispiels ASA
vertieft werden könnten, sind die Kooperation mit Nicht-Finanz-NGOs
und die Folgen der Konkurrenz zwischen Mikrofinanzinstitutionen in einem Land.
34
ASA - Bangladesch
Quellen
ASA (2000): Annual Report 1999. Dhaka, ASA.
ASA (Hrsg.) (1997a): A Study On The Constraints To Reaching The
Hardcore Poor With Microcredit. Dhaka, ASA, September.
ASA (1997b): ASA – Women’
s Poverty Alleviation Program. A Project
Proposal Submitted to BILANCE-Netherlands and MISEREORGermany. Dhaka, ASA.
ASA (1997c): Yearly Progress Report on Poverty Alleviation Program for
Grass-Roots Women. Duration (January – December 1997). Dhaka, ASA, Dezember.
BERTHOLD, Theo (06/1996): Report on the Assessment of the Credit
Component of the Association for Social Advancement / ASA in
Bangladesh on behalf of The Consortium of BILANCE, Netherlands; DIA, Netherlands; HEKS, Switzerland; MISEREOR, Germany, Juni.
BÜNTRUP, Michael et al. (1997): Impact Assessment Of The Association
For Social Advancement (ASA). ed. by ASA , Dhaka, August.
CHOUDHURY, MD. SHAFIQUAL HAQUE (1999): Outreach Only and Permanent Subsidy Dependency? Dhaka, ASA, Discussion Paper.
DEWAN A.H. Alamgir (1997): Achieving Financial Viability By A Large
Micro Finance Institution (MFI): The Association for Social Advancement (ASA) in Bangladesh. Case Study Series No. 1. Credit and
Developement Forum (CDF). Dhaka, CDF, Dezember.
MISEREOR (1998): Kreditprogramm zur Einkommensverbesserung von
Frauen in Bangladesch. Antragsvorlage. Aachen, Misereor, Januar.
Internet: http://www.asabd.org
ASA - Anhang
35
Anhang zur Fallstudie
Association of Social Advancement (ASA)
Bangladesch
1. Karte Ausdehnung ASA auf die Distrikte Bangladeschs, Stand
1997
2. Problembaum „Weibliche Armut“
3. Organigramm ASA
4. Zielgruppenkriterien und Kreditvergabebedingungen
5. Modellrechnung zur Erzielung finanzieller Nachhaltigkeit
6. Mittelverwaltung
7. Hinderliche Faktoren auf Zielgruppenebene
a) Gründe für Austritte aus den Gruppen
b) Hindernisse für die Ausdehnung einkommenschaffender Aktivitäten
8. Kreditverwendung
9. Fünf kurze Lebensläufe von ASA-Kundinnen
10. Zur Problematik gleichzeitiger Mitgliedschaften in mehreren
MFIs
11. Einschätzung von Risikofaktoren durch ASA
12. Übersicht Kennzahlen und Finanzindikatoren ASA
13. Vergleich zwischen der Grameen Bank und ASA
36
ASA – Anhang 1
ASA – Anhang 2
37
38
ASA - Anhang 3
ASA - Anhang 3
39
40
ASA - Anhang 4
Zielgruppenkriterien und Kreditvergabebedingungen
a) Zielgruppenkriterien
§ Frauen aus dem ländlichen Raum im Alter von 18 bis 55 Jahren oder
darüber, sofern sie körperlich fit sind
§ Monatliches Haushaltseinkommen nicht über 2.000 Taka (ca. 37
US$). Dies entspricht der Grenze einer täglichen Aufnahme von 2.122
kcal.
§ Landbesitz unter 0,5 Acre (bzw. 1 Acre bei schlechter Bodenqualität)
§ Sozialer Hintergrund der Arbeiterklasse sowie Bereitschaft, Gruppenmitglied zu werden und an den Spar- und Kreditaktivitäten wie
auch den Bildungsmaßnahmen in den wöchentlichen Gruppentreffen
teilzunehmen
§ Bildung der Gruppe durch Frauen aus der Nachbarschaft oder demselben Dorf
§ Erfahrungen und Kenntnisse für einkommenschaffende Aktivitäten
§ Geistige und körperliche Fitneß für den Einkommenserwerb
§ Präsenz in mindestens 80 % der wöchentlichen Gruppentreffen
§ Keine Mitgliedschaft in anderen Kreditgruppen
b) Kreditvergabebedingungen
§ Bereits drei Monate vor der ersten Kreditvergabe: wöchentliche Spareinlagen und regelmäßige Teilnahme an den Gruppentreffen.
§ Befolgen der Regeln und Anweisungen der Gruppe
§ Die gesamte Gruppe entscheidet, welche fünf Mitglieder jeweils
gleichzeitig einen Kredit erhalten sollen.
§ Der Kreditantrag wird von allen Gruppenmitgliedern gutgeheißen und
von zwei der drei Amtsinhaberinnen der Gruppe (Vorsitzende, Sekretärin oder Kassiererin) auf dem Kreditantrag befürwortet.
§ Ausfüllen des Kreditantrags mit Hilfe des Kreditberaters unter Angabe
von Familiendaten
§ Die Antragsstellerin muß gelernt haben, das Formular mit ihrem Namen zu unterschreiben.
§ Der Kredit sollte für den Einkommenserwerb verwendet werden.
ASA - Anhang 4
41
§ Der Kreditberater überprüft die zu finanzierende Aktivität, besucht das
Haus der Kreditnehmerin und gibt dem Leiter der Unit eine Empfehlung für die Kreditvergabe.
§ Der Leiter der Unit muß innerhalb einer Woche über die Antragsbewilligung entscheiden.
§ Abschluß einer Lebensversicherung in Höhe von 0,3 % des Kreditbetrags
§ Der Kredit wird im Unit office ausgezahlt.
§ Jede Kreditnehmerin erhält ein Buch, in dem der Kreditbetrag und die
Rückzahlungsraten eingetragen werden.
§ In einer Woche können fünf Mitglieder einen Kredit beantragen.
§ Jede Frau kann nur einen laufenden Kredit erhalten.
§ Die Ratenzahlung beginnt zwei Wochen nach Kreditauszahlung
§ Nach jeweils ordnungsgemäßer Rückzahlung können nachfolgende
Kredite in steigender Höhe bis max. 9.000 Taka (ca. 168 US$) beantragt werden.
§ Bei begründeten Überziehungen werden keine zusätzlichen Gebühren oder Strafzinsen erhoben.
§ Bei begründeter Nichtrückzahlung wird der Rückzahlungszeitraum auf
zwei Jahre ausgedehnt, und Anschlußkredite bleiben möglich.
42
ASA – Anhang 5
ASA – Anhang 6
43
Mittelverwaltung
§ Die Kreditberater der Organisation arbeiten nicht in ihrer Heimatregion, damit Familienangehörige mit Hilfeersuchen keinen Druck auf
sie ausüben können.
§ Sie müssen eine Sicherheitseinlage von 5.000 Taka leisten (höhere
Angestellte 6.000 Taka).
§ Ein Kreditberater darf nicht mehr als 10.000 Taka pro Tag einsammeln.
§ Zwei Kreditberater und der Zweigstellenleiter sind zeichnungsberechtigt, während ein weiterer Kreditberater für die Verwahrung des
Geldes verantwortlich ist.
§ 60.000 bis 80.000 Taka können täglich aus einer Zweigstelle abgezogen werden.
§ Wenn eine Unit einen Betrag von mehr als 20.000 Taka über zwei
Monate nicht in Anspruch genommen hat, wird dieser in die
Hauptstelle transferiert.
§ Die Kreditberater tragen alle Verantwortung für die eingenommenen
Gelder. Fehlbeträge können ihnen bei erwiesener Nachlässigkeit vom
Gehalt abgezogen werden.
44
ASA – Anhang 6
Mittelverwaltung
§ Jedes Mitglied hat ein Bankbuch, in dem die Ersparnisse sowie Kreditauszahlungen und Raten eingetragen werden.
§ Jeden Morgen vor Verlassen des Büros vermerken die Kreditberater
auf einer Tafel die von den Gruppen einzusammelnden Beträge. Am
Nachmittag werden die tatsächlich eingesammelten Beträge in einer
Tagesübersicht eingetragen. Diese wird von allen Kreditberatern und
dem Zweigstellenleiter unterschrieben und kann später von der Zentrale überprüft werden.
§ Der Kreditberater führt zusätzlich je ein Buch für die einzelnen Kreditgruppen, das vom Zweigstellenleiter gegengezeichnet wird.
§ Der Zweigstellenleiter führt Buch über die täglichen Einnahmen und
Ausgaben. Er unterhält ebenfalls ein Spar- und Kreditregister sowie
ein Register für die allgemeine Buchführung.
§ Vor jedem neuen Geschäftsjahr muß der Zweigstellenleiter der Zentralstelle einen Auszahlungszielplan auf Wochenbasis vorlegen, der
eine Cash Flow-Projektion für das gesamte Jahr enthält.
§ Die Zentralstelle erstellt monatliche Bilanzen.
ASA – Anhang 7
45
46
ASA – Anhang 8
ASA – Anhang 9
47
Fünf kurze Lebensläufe
Rokeya Khatun (30)
Früh wurde sie mit einem Mann verheiratet, dessen ökonomische Situation „gar nicht so schlecht“ war. Mit Anwachsen der Familie wuchsen
auch die Probleme, da der Ehemann als einziger Ernährer nicht genug
verdienen konnte. Mit den ASA-Krediten kann Rokeya nun durch die
Herstellung von Gebrauchsgegenständen und eine Mini-Molkerei zum
Familieneinkommen beitragen. Sie achtet nun auf Sauberkeit und Gesundheit, alle Kinder gehen zur Schule. Sie spart persönlich nebenher
und möchte von ASA unabhängig werden.
Padma Rani (28)
Von Beginn ihres Ehelebens an reichte es kaum zum Überleben, da es
keine zufriedenstellenden Einkommensquellen gab. Mit den ASAKrediten hat Padma zusammen mit ihrem Mann eine Entenzucht begonnen, die nach einer Aufbauphase im 3. Jahr schließlich gewinnbringend
läuft. Die Familie ist nun frei von Angst und unabhängig von Geldverleihern. Sie kann sich drei Mahlzeiten pro Tag leisten.
Nurjahan Begum (22)
Nach dem Tod ihres Mannes mit vier Töchtern zurückgeblieben, waren
Nurjahans Ersparnisse schnell aufgebraucht. Mit ihren bisherigen zwei
ASA-Krediten konnte sie zwei Ziegen kaufen und einen gewinnträchtigen
Lebensmittelladen auf ihrer Veranda einrichten. Zwei ihrer Töchter können zur Schule gehen, sie konnte sich ein Bett kaufen und will jetzt eine
Latrine bauen.
48
ASA – Anhang 9
Selina Begum (24)
Selina Begum war in der 5. Klasse, als sie im Alter von 16 Jahren mit
einem kränklichen Fahrer einer gemieteten Rikscha verheiratet wurde.
Sein Einkommen reichte nicht aus, an Schulbesuch für die Kinder war
nicht zu denken, die Familie war bei Geldverleihern schwer verschuldet.
Mit ihren beiden ASA-Krediten kaufte Selina eine Kuh und eine Rikscha
für ihren Mann. Seitdem geht es ihnen besser. Die Ersparnisse aus dem
Verkauf der Milch, von der auch etwas für die Kinder reserviert wird, hat
sie in einem eigenen Garten angelegt. Kreditraten, Schulbildung, Medikamente usw. werden aus den Einnahmen des Rikscha-Betriebs und
des Milchverkaufs bestritten.
Rokeya Begum (35)
Nach der Geburt ihres ersten von drei Kindern war Rokeya so schwach,
daß ihr Mann eine zweite Frau nahm und sie fortan im Feuerholzlager
schlafen mußte. Um zum Familieneinkommen beitragen zu können,
stellte ihr Bruder ihr Geld für den Handel mit Kleidung zur Verfügung,
das ihr Mann ihr jedoch wegnahm. Mit zwei ASA-Krediten stieg sie wieder in dieses Geschäft ein. Zunächst reiste sie zweimal pro Woche mit
dem Zug, um Kleider einzukaufen, nach der ersten Kapitalerhöhung ist
dies nur noch einmal pro Woche erforderlich. Mit dem erhöhten Gewinn
leistet sie einen Beitrag zum Wohl der Familie. Ihr Sohn geht zur Schule.
Ihr Geschäft hindert sie an der Teilnahme an allen Gruppentreffen, dennoch spürt sie, dort viel zu lernen. Ihr Ehemann erkennt sie nun an. Er
bespricht die Familienangelegenheiten mit ihr und prügelt sie nicht mehr.
Ihr Status in der Familie und in der Gesellschaft ist gestiegen.
Quelle: ASA-Jahresbericht 1997
ASA – Anhang 10
49
50
ASA – Anhang 11
1996
52
März 2001
469.615
623
124,5
26,34
45,6
84
11,1
1,4 Mio
166.000
1.128.716
849
596,5
88,8
k.A.
79
28
k.A.
k.A.
99
16,1
95
k.A.
19,5
338.910
./.
./.
22,8
9.812
0,58
1999: 0,07
Juni 1999
k.A.
114,32
99,94
k.A.
112,77
101,84
99,76
ASA – Anhang 12
Finanzindikatoren ASA
Größe und Portfolio der MFI
Anzahl der aktiven Kreditnehmer (1997 statt 1996)
Anzahl der Zweigstellen (1997 statt 1996)
kumulierte Summe der ausgezahlten Kredite (Mio. US$)
Summe der ausstehenden Kredite (Mio. US$)
Ausgezahlte Kredite für das Jahr (Mio. US$)
durchschnittl. Höhe d. ausstehenden Kredite (US$)
Summe aller Spareinlagen (Mio. US$)
Erhaltene Versicherungsprämien 1997 in US-$
Gezahlte Versicherungsleistungen 1997 in US-$
Kundendaten
Anteil der Frauen an den Kunden (%)
Austrittsrate der Kunden (%, 1997 statt 1996)
Spareinlagen
durchschnittl. Spareinlage pro Gruppenmitglied (US$)
Anzahl assoziierter Mitglieder (, die nur sparen)
Summe langfristiger Spareinlagen (Mio. US$)
Summe Termineinlagen (Mio US$)
Indikatoren institutioneller Nachhaltigkeit*
Operational Autonomy (%)
Institutional Autonomy
Rückzahlungsrate (%)
Portfolio at risk (%)
1996
7,01
236,38
9,7
4,73
24
50,55
26,9
16,1
42,2
14,9
4,9
4,8
3.533
2.763
13.766
312
1.440
Juni 1999
5,15
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
1,97
9,42
50,46
k.A.
k.A.
k.A.
März 2001
5.222
5.418
k.A.
236
1.451
ASA – Anhang 12
Finanzindikatoren ASA (Fortsetzung)
Indikatoren institutioneller Nachhaltigkeit* (Fortsetzung)
Kosten pro verliehenen 100 US$
Kosten pro Kredit (US$)
Imputed Costs of Capital (%)
Loan Loss Provision (%)
Financial Costs to Total Expenditure (%)
Personnel Costs to Total Expenditure (%)
Anteil Refinanzierung durch Donations & Grants (%)
Anteil Refinanzierung durch PKSF-Fonds (%)
Anteil Refinanzierung durch Spareinlagen (%)
Anteil Refinanzierung durch Gebühren und Zinsen etc. (%)
Total Income (Mio. US$)
Total Expenditure (Mio. US$)
Mitarbeiter
Anzahl Mitarbeiter (1999: November)
davon Kundenberater (ca.)
Kreditportfolio pro Berater (US$)
Anzahl Kunden pro Mitarbeiter (1999: pro Kreditnehmer)
Anzahl Kunden (1999: Kreditnehmer) pro Zweigstelle
Wechselkurs 1996: 1 US$ = 40 Taka
Wechselkurs 28.08.2000: 1 US$ = 53,58 Taka
* Die verwendeten Finanzindikatoren werden auf der folgenden Seite in englischer Sprache erläutert.
53
Berechnung/Formel
Bedeutung
Operational Autonomy
Quelle: Self-evaluation of Grameen Bank Replicators. Proposed Terms of Reference.
Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ), Grameen Trust (GT); March 1997.
ASA – Anhang 12
Financial Income/Financial and Operational This shows the ability of the institution to cover
Costs + Provision for Loan Loss
costs of operations with internally generated
income.
Financial Autonomy
Financial Income/Financial and Operational Ability of the institution to be fully sustainable
Costs + Provision for Loan Loss + Imputed in the long-run by covering all operation costs
Cost of Capital³
and maintainig value of capital.
Imputed Cost of Capital
(Inflation x (Networth - Net Fixed Assets) + (Inflation - Interest Rate Paid) x Concessional
Loans Imputed Cost of Capital)/Average Assets
Balance of loans in Arrears/Values of Loans This measures the amount of default risk in
Outstanding
portfolio.
Loan Loss Ratio (%)
Amount written-off/Average Loans Outstan- It indicates the extent of uncollectible loans
ding
over the last period.
Reserve Ratio (%)
Loan Loss Reserve/Value of Loans
It indicates the adequacy of reserves in relatiOutstanding
on to protfolio.
Donations & Grants Ratio
Donations and Grants/Average Assets
This indicates the depencency of the instituti(%)
on on outside funding operations.
Savings Ratio (%)
Savings Balance/Loans Outstanding
This will indicate the efficiency on cost of
funds.
Operating costs to Average Operating Costs /Average Assets
This indicates the efficiency of lending operaAssets (%)
tions.
Financial Costs to Average Financial Costs/Average Assets
This indicates the cost of funding the institutiAssets (%)
ons' assets with depts.
Return on Average Assets Financial Income/Average Assets
This indicates financial productivity of lending
(%)
and investment activities.
54
Finanzindikator
ASA – Anhang 13
55
ASA’s Ansatz und der Grameen-Ansatz der Solidaritätsgruppen
Angebote, Regeln und Organisationsstruktur der beiden Institutionen ähneln sich. In vielen Punkten ist ASA der Grameen Bank (GB) gefolgt, die
mit rund 20 Jahren auf eine wesentlich längere Erfahrung im Finanzsektor zurückblicken kann. Der Weggang vieler Gruppenmitglieder zur GB
und anderen MFIs veranlaßte ASA ebenfalls zur Spezialisierung auf das
Kreditgeschäft und zur Bildung von Frauengruppen.
Bei der Grameen Bank bilden fünf Frauen jeweils eine Kreditgruppe. Vier
bis sieben 5er-Gruppen finden sich wöchentlich in einem GrameenCentre zusammen und werden dort von einem GB-Mitarbeiter betreut.
Bei ASA gründen 10-30 Frauen eine durch einen Berater betreute Gruppe, in der ebenfalls jeweils fünf Frauen eine Untergruppe bilden. Während bei GB jeweils zwei der fünf Frauen gleichzeitig einen Kredit erhalten, sofern ihre Vorgängerinnen sechs Wochen lang ordnungsgemäß ihre Raten zahlen konnten, erhalten ihn bei ASA fünf Mitglieder aus der
Gesamtgruppe gleichzeitig. Die Rückzahlungsraten sind in beiden Systemen gleichermaßen hoch.
ASA scheint fast ausschließlich auf Strenge und Kontrolle mit dem
Hauptziel der Sicherung der Kreditrückzahlungen zu setzen. Das development education program spielt eine untergeordnete Rolle. Die Mitbestimmungsmöglichkeiten der Kundinnen innerhalb der Institution sind indirekt. Ihre Anmerkungen können über Studien, Evaluierungen oder
Vermittlung durch die Mitarbeiter in die Unternehmenspolitik einfließen.
Neben den Kontrollmechanismen fördert die GB das Zusammengehörigkeitsgefühl und die Identifikation der Mitglieder mit der Institution und ihren Prinzipien „Disziplin, Einigkeit, Mut und hartes Arbeiten“. Hierzu zählen die Kenntnisprüfung der 16 pro-grammatischen Beschlüsse, die den
Mitgliedern Orientierung für eine ihre soziale Entwicklung fördernde Lebensführung geben, sowie „Rituale“ bei den wöchentlichen Treffen wie
der Grameen Bank-Gruß und gemeinsame Leibesübungen. Die Mitglieder werden zu gegenseitiger Hilfe auch gegenüber anderen GB-Zentren
angehalten. Die obligatorischen Spareinlagen fließen in einen gruppeneigenen Sparfonds, über dessen Verwendung (Kreditvergabe u.a.) die
Mitglieder eigenständig entscheiden können. Indirekte Mitbestimmung ist
über ein ausgebautes Vorschlags- und Beschwerdesystem möglich. Zudem müssen die Frauen nach einer gewissen Mitgliedsdauer Anteilscheine an der Bank zeichnen. Der Aufsichtsrat der Institution hat daher
56
ASA – Anhang 13
gemäß den Eigentumsverhältnissen neun Mitgliedervertreter. Drei weitere Vertreter und der Aufsichtsratspräsident werden durch den Staat bestimmt, der seinerseits 25 % der Anteilscheine hält und dadurch eine
gewichtige Mitspracheposition einnimmt.
Die GB bietet seit langem Hausbaukredite an, die zu einer signifikanten
Verbesserung der Lebenssituation führen. ASA hat solche Kredite noch
nicht in das Programm aufgenommen, jedoch steigt die Nachfrage ihrer
Mitglieder danach, und auch eine der Studien empfiehlt eine entsprechende Erweiterung des Angebotes unter Verwertung der GBErfahrungen in diesem Bereich.
Der Wirkungsgrad der unterschiedlichen Vorgehensweisen auf die soziale Entwicklung der Mitglieder: Die Lebensgeschichten der Mitglieder beider Organisationen beschreiben ähnliche Wirkungen. Die Angebote beider Programme eröffnen den Mitgliedern und ihren Familien ein neues
Entwicklungspotential, das in seiner jeweiligen Ausprägung von weiteren
Faktoren wie den individuellen Fähigkeiten und Lebensumständen abhängt. Die ökonomischen Strategien, die die Frauen und ihre Angehörigen dabei entwickeln, werden in den dokumentierten Lebensgeschichten
einiger GB-Mitglieder deutlicher als in den auf standardisierten Fragebögen basierenden Untersuchungen über ASA.
CARD - Philippinen
57
__________________________________________________________
Center for Agriculture and Rural Development
CARD
Philippinen
2. Fallstudie
von
August 2000
Projekt 60/99 – A /III/3/3 der Wissenschaftlichen Arbeitsgruppe
58
CARD - Philippinen
Vorwort
Aufgaben der Deutschen Bischofskonferenz. Die Fallstudie ist Teil des
Forschungsprojektes, in dem die konzeptionelle und praktische Arbeit
ausgewählter Mikrofinanzinstitutionen (MFI) in Entwicklungsländern gesichtet werden soll.
Bei dem Fallbeispiel handelt es sich um die philippinische Mikrofinanzinstitution Center For Agriculture and Rural Development (CARD), die im
Jahr 1990 eine Replikation des Grameen-Bank-Ansatzes begonnen hat.
1997 erwarb die Nichtregierungsorganisation überdies eine formale Bankenlizenz.
Das Erkenntnisinteresse der Fallstudie besteht erstens darin, den Einfluß
der Replikation auf die Entwicklung der Organisation einzuschätzen.
Schwerpunkte sind, neben den Wirkungen des Programms auf die Zielgruppen, die von CARD vorgenommenen Veränderungen gegenüber
dem Grameen-Bank-Ansatz sowie das Ausbildungs- und Anreizsystem
für Kunden und Mitarbeiter. Zweitens werden der Transformationsprozeß
in eine formale Bank und seine Einflußfaktoren untersucht.
Die Fallstudie wurde anhand von Dokumenten aus den Jahren 1997 bis
1999 erstellt, die von der Organisation zur Verfügung gestellt wurden,
sowie einer Dokumentation des Evaluierungs-Workshops über Grameen-Bank-Replikationen im asiatischen Raum erstellt, an dem die Gesellschaft zur Förderung des Nord-Süd Dialogs e.V. (NSD) beteiligt war.
Aus Gründen der Überschaubarkeit wurde zur Vertiefung einiger Aspekte, deren Darstellung im Text zu viel Raum einnehmen würde, ein Materialanhang erstellt. An den entsprechenden Textstellen wird auf diesen
Anhang verwiesen.
CARD - Philippinen
59
Inhaltsverzeichnis
1 Überblick über die Mikrofinanzorganisation ................................... 61
1.1 Ursprung und Entwicklung der Organisation .................................... 61
1.2 „Philosophie“der Organisation.......................................................... 62
1.3 Ziele ................................................................................................... 63
1.4 Zielgruppe.......................................................................................... 63
1.5 Organisationsstruktur ........................................................................ 64
1.6 Ownership und Rechtsform............................................................... 65
1.7 Unterstützerorganisationen und Netzwerke...................................... 65
2 Die Dienstleistungen der Mikrofinanzorganisation ........................ 66
2.1 Finanzdienstleistungen...................................................................... 66
2.1.1 Sparen ............................................................................................ 66
2.1.2 Kredit .............................................................................................. 67
2.1.3 Versicherungen .............................................................................. 69
2.2 Nicht-finanzielle Dienstleistungen ..................................................... 70
.............................................................................................................. 72
3.1 Finanztechnologie, Controlling und Wirkungsmonitoring.................. 72
3.2 Personalpolitik ................................................................................... 73
3.2.1 Ausbildung der CARD-Mitarbeiter .................................................. 73
3.2.2 Anreizsystem für Mitarbeiter........................................................... 75
3.3 Finanzmanagement und Planung ..................................................... 76
Breitenwirksamkeit............................................................................. 76
4.1 Ebene der Mikrofinanzorganisation................................................... 76
4.2 Zielgruppenebene.............................................................................. 80
5 Erfolgsbedingungen........................................................................... 82
5.1 Interne Faktoren ................................................................................ 82
5.2 Externe Faktoren ............................................................................... 84
6 Lernerfahrungen und offene Fragen ................................................ 84
6.1 Vereinbarkeit von Nachhaltigkeit und Erreichen der Zielgruppe ...... 84
6.2 Institutionelle Entwicklungsphasen ................................................... 85
6.3 Spezielle Fragen zu diesem Ansatz.................................................. 86
Quellen.................................................................................................... 87
60
CARD - Philippinen
Anhänge ................................................................................................. 88
1. Organigramm CARD
2. Konditionen der verschiedenen Kredittypen
3. Finanzielle Ergebnisse der CARD-Versicherungen (Mututal Benefit
Association, Inc.)
4. Übersicht der Beförderungen und Leistungsprämien für CARDMitarbeiter
5. Indizes zur Ermittlung der Einkommens- und Vermögenssituation der
Kreditnehmerinnen
a) Schema zur Berechnung der Indizes
b) Ergebnisse aus der Evaluierung von HOSSAIN und DIAZ
6. Übersicht Kennzahlen und Finanzindikatoren CARD
CARD - Philippinen
61
1.1 Ursprung und Entwicklung der Organisation
Das Center for Agriculture and Rural Development (CARD) ist eine Mikrofinanz-institution (MFI), die aus einer Nichtregierungsorganisation
(NGO) und einer Bank besteht. Mit 24 Zweigstellen im Jahre 1999 betreut sie über 26.000 arme Frauen. CARD wurde im Dezember 1986 von
15 Praktikern der ländlichen Entwicklung gegründet und nahm im April
1988 seine Arbeit mit dem Ziel auf, die Armut der landlosen Landarbeiter
zu lindern. Seitdem hat die Organisation drei wesentliche Entwicklungsphasen durchlaufen.
Zu Beginn verfolgte CARD die Strategie, Basisorganisationen aufzubauen und deren Mitglieder beim Aufbau von Mikroprojekten finanziell zu unterstützen. Dazu wurden Kleinkredite an Gruppen von 15-50 Mitgliedern
vergeben. Die Rückzahlungsmodalitäten waren sehr flexibel, und die
Mitglieder wurden nicht zur Bildung von Spareinlagen verpflichtet. Die
Gruppen konnten selbst entscheiden, wie sie sparen und Kapital aufbauen wollten. In der Regel bauten die Gruppen Kapital über monatliche
Mitgliedsbeiträge und Spendensammlungen auf. Die Ergebnisse waren
nicht vielversprechend. Nur zwei der sieben Gruppen, welche die ersten
Kredite erhielten, konnten pünktlich zurückzahlen.
Zu CARDs ersten Initiativen zählten ebenfalls Kooperationen mit staatlichen und privaten Organisationen in einem Infrastruktur-Projekt zum Bau
von Schulgebäuden und 36 Tiefbohr-Brunnen sowie in einem Viehprojekt. Darüber hinaus bestand eine Partnerschaft mit der Land Bank of the
Philippines zur Organisierung und Stärkung von Kleinbauern.
Die zweite Entwicklungsphase der Organisation wurde dadurch eingeleitet, daß CARDs Gründungsdirektor im Oktober 1988 am Internationalen
Dialogprogramm der Grameen Bank (GB) teilnahm. Auf Basis der dort
gewonnenen Erkenntnisse erarbeitete er gemeinsam mit den CARDManagern einen modifizierten GB-Ansatz, der ab Januar 1989 in einer
Pilotphase in drei barangays (Stadtvierteln) erfolgreich erprobt wurde. Im
Januar 1990 wurde ein vollständiges Grameen-Bank-Replication-Project
(GBR-Projekt) unter dem Namen Landless People’
s Development Fund
(LPDF) Project als Kredit-Zweig der Institution gestartet. Die Finanzdienstleistungen umfassen verschiedene Kredittypen, obligatorisches
62
CARD - Philippinen
und freiwilliges Sparen, ein Versicherungsfonds und die Ausbildung der
nunmehr ausschließlich weiblichen Mitglieder. Seitdem ist die Organisation mit Unterstützung einer Vielzahl zumeist ausländischer Geber gewachsen. Als zwei wichtige Erfolgsindikatoren hat zum einen die Rückzahlungsrate fast 100% erreicht, zum anderen liegt die Anwesenheit der
Mitglieder bei den wöchentlichen Gruppentreffen bei über 90 %. Erfolgsfördernd ist ein umfangreiches Ausbildungs- und Belohnungssystem für
Kunden und Mitarbeiter. CARD wurde im Mai 1992 als NGO registriert.
Da sie als solche aufgrund staatlicher Sicherheitsauflagen Spareinlagen
nicht legal entgegennehmen durfte, gründete die Organisation im Mai
1997 darüber hinaus die CARD Bank, über die bereits die Finanzdienstleistungen von fünf Zweigstellen abgewickelt werden. Die Einsicht in die
Notwendigkeit des nächsten Schrittes zur institutionellen Weiterentwicklung rührte jeweils von innen. Der zu Beginn flexible und breitere Ansatz
verursachte Schwierigkeiten und wurde daher durch eine adaptierte
Grameen-Bank-Replikation ersetzt. Die Idee zu dem erfolgsversprechenderen Ansatz der zweiten Phase kam zwar von außen, wurde jedoch von CARD den lokalen Gegebenheiten angepaßt. Günstige staatliche Rahmenbedingungen und andere Faktoren (s. Kapitel 3.4) führten
schließlich zur Gründung der CARD Bank.
1.2 „Philosophie“der Organisation
Die Vision der MFI bestand seit 1990 darin, eine Bank aufzubauen, die
sich im Besitz der landlosen, ländlichen Armen befindet und von ihnen
geführt und kontrolliert wird. Die Umsetzung dieser Vision wurde nach
Meinung von CARD-Mitarbeitern dadurch ermöglicht, daß sich Führungskräfte der Organisation nach wie vor einer Arbeitsethik von Weitblick, Fleiß und Ausdauer verpflichtet fühlen. CARD wurde von einer
Gruppe engagierter Sozialarbeiter mit gleichen Idealen ins Leben gerufen, die die Vision hatten, mit ihrer Arbeit den Bedürfnissen der Armen
gerecht zu werden. Von ehrenamtlicher Arbeit in den Anfängen ging die
Organisation über zu Professionalisierung und Formulieren klarer Ziele.
Als Schlüssel zum Empowerment der Armen wird gesehen, auch bei ihnen Grundwerte wie „Tüchtigkeit“, „Familiensinn“ und „Schlichtheit“
hochzuhalten.
CARD - Philippinen
63
1.3 Ziele
Unter dem Oberziel der Armutsminderung für die Landlosen will CARD
ihnen kontinuierlichen Kapitalzugang zur Verbesserung ihrer Lebensqualität sichern. Gleichzeitig will die MFI finanzielle Eigenständigkeit erreichen. CARD zielt darauf ab, Finanzdienstleistungen für arme Haushalte
verfügbar machen, damit diese Möglichkeiten für produktive selbständige
Tätigkeiten aufbauen können. Dies bedeutet insbesondere, daß
§ Bankdienstleistungen an die Bedürfnisse der ländlichen Arbeiterbevölkerung angepaßt sein müssen, indem Dienstleistungen zu den Armen gebracht werden und für diese in einem erschwinglichen Rahmen gehalten werden,
§ Kredite ohne dingliche Sicherheiten für erfolgversprechende Kundenprojekte gewährt werden, die bei konventionellen Kreditinstituten nicht
bankwürdig wären,
§ 500.000 der ärmsten Filipinos bis zum Jahr 2005 erreicht werden sollen.
Die Zielsetzungen für die Jahre 1998 bis 2000 umfassen den schrittweisen Anstieg der Kundenzahl von 20.000 Ende 1998 über 30.000 Ende
1999 bis 50.000 Ende 2000. In diesem Zeitraum sind die Grundsätze,
Systeme und Verfahren der CARD Bank zu etablieren und die Erreichung der Zielgruppe abzusichern. Weiterhin möchte CARD sich bei Geschäftsbanken um Kreditmittel bemühen, die bei der Zentralbank der
Philippinen (Bangko Sentral ng Pilipinas) rediskontiert werden sollen.
1.4 Zielgruppe
Zielgruppe sind die ländlichen Armen, v.a. landlose Frauen. Dabei handelt es in der Regel um Landarbeiterinnen mit weniger als 0,2 ha Landeigentum. Als landlose Landarbeiter gelten Arbeiter in der Landwirtschaft, die weder Besitz noch anerkannte Rechte an bebaubarem Land
besitzen und die mindestens 50 % ihres Einkommens als Tagelöhner
verdienen. Ihr durchschnittliches monatliches Haushaltseinkommen liegt
im Jahr 1988 mit 1.300 Pesos (P) (50 US$7) weit unter der Armutsgrenze
von 2.061 P (78 US$), die von der Interagency Working Group on Poverty Determination festgelegt wurde. Nach CARDs Auswahlkriterien im
7
Kurs 1997: 1 US$ = 26,36 P; hier benutzt bei Angaben aus dem Jahr 1997 und
älter.
64
CARD - Philippinen
Jahr 1999 dürfen das monatliche Pro-Kopf-Einkommen der Familie der
Kreditnehmerin 1.000 P (22,22 US$8) nicht übersteigen und das gesamte
veräußerbare Vermögen nicht mehr als 100.000 P (2.222 US$) betragen. Kreditnehmerinnen dürfen keine geregelte Anstellung haben und
weder Büroangestellte noch Beamte sein. Sie müssen im Alter von 18 –
60 Jahren, bei guter Gesundheit sein und schon mindestens ein Jahr
lang in ihrem Dorf wohnen. Alleinstehende Kundinnen sollen die Brotverdienerin der Familie sein. Mit diesen Kriterien zielt CARD in der GBReplikation ausschließlich auf die ärmeren 50 % der armen Bevölkerung.
CARD entscheidet über die Aufnahme einer potentiellen Kundin auf der
Basis eines Means Tests zur Messung des Lebensstandards. Zur Einschätzung werden Einkommens- und Vermögens-Indikatoren und mit
größter Gewichtung ein Indikator über die Wohnverhältnisse (Housing
Index) herangezogen. Seit der Anwendung dieses Referenzrahmens bei
der Zielgruppenanalyse konnten deutlich mehr Mitglieder geworben werden. Seit der Transformation in eine Bank sind bestimmte Finanzdienstleistungen einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich, vornehmlich um das
Kreditportfolio für die Armen zu erhöhen.
CARD hat im wesentlichen die Verfahren und den Organisationsaufbau
des GB-Ansatzes übernommen (siehe Organigramm in Anhang 1). Das
Head Office wird von fünf Direktoren geleitet. Es umfaßt Einheiten für interne Rechnungsprüfung, Finanzen und Verwaltung, Training, Betrieb
und Forschung. Im Jahr 1997 betreuten fünf Area Offices, die mit je einem Area Manager und in zwei Fällen zusätzlich einem Assistant Manager besetzt sind, 16 Branch Offices mit je 13 Mitarbeitern. Eine Branch
betreut jeweils maximal 30 der insgesamt 355 Kunden-Centers. In den
Centers treffen sich maximal 40 weibliche Mitglieder, die als kleinste Organisationseinheit in 5er-Gruppen zusammengefaßt sind. Die Center
sind nach Geschlecht getrennt, sofern genügend Mitglieder geworben
werden können. Die Center Chiefs führen bei wöchentlichen Treffen
Schulungen durch (vgl. Kap. 2.2.1), und die Gruppe nimmt alle finanziellen Transaktionen öffentlich vor.
8
Kurs 08/2000: 1 US$ = 45 P; hier benutzt bei Daten aus dem Jahr 2000 und allgemeinen Angaben.
CARD - Philippinen
65
Die CARD-Gruppe umfaßt eine seit 1992 registrierte NGO und seit 1997
registrierte Ländliche Bank mit einem Anfangs-Eigenkapital von fünf Millionen Pesos (ca. 190.000 US$ in 1997). Die Gruppenmitglieder können
durch Aktienerwerb Anteilseigner der Bank werden. Dem Aufsichtsrat
der Bank gehören zwei gewählte Mitglieder an. Von Hilfeempfängern in
der ersten Phase über Kunden in der GB-Replikation werden sie damit
zu potentiellen Miteigentümern der Bank, die zu jährlichen Mitgliederversammlungen zusammentreten.
Die 14 Gründungsmitglieder der CARD-NGO wählen die fünf Direktoren
aus ihrem Kreis. Die Direktoren sind der Vision und den Zielen der Institution hoch verpflichtet. Organisationsziele und Dienstleistungsangebote
werden bei vierteljährlichen Treffen des Aufsichtsrats überprüft. Die beiden Aufsichtsratsmitglieder aus den Reihen der Mitglieder sind direkt an
Entscheidungen beteiligt. Der Einfluß der Mitglieder auf Entscheidungen
soll auch in der CARD-NGO garantiert werden, obwohl sie hier keine
rechtlich verankerten Mitbestimmungsrechte haben. Zu diesem Zweck
hält die CARD-Führung direkte Verbindungen zur Basis in Form jährlicher Vollversammlungen sowie regelmäßiger und überraschender Feldbesuche, die schnelle Strategieentscheidungen zugunsten der Bedürfnisse der Zielgruppe erlauben. Zudem werden Bedürfnisse und Bedenken bei den wöchentlichen Center-Meetings und vierteljährlichen Center
Chief-Meetings aufgenommen.
Seit 1989 hat CARD finanzielle Unterstützung durch eine Vielzahl von
privaten und kirchlichen sowie staatlichen Organisationen oder Botschaften verschiedener europäischer und asiatischer Länder erhalten. Es
handelt sich meist um Schenkungen, die mehrheitlich seit 1993 und in
der Regel mehrere Jahre hintereinander erfolgten. In der GB-Replikation
und bei der Entwicklung eines einfachen, aber effektiven Capacity Building-Programms erhielt CARD beratende und finanzielle Unterstützung
vom Grameen Trust (GT), vom Network for Credit and Savings for the
Hard-Core Poor in Asia-Pacific (CASHPOR), Philippine Network for Helping the Hardcore Poor (PHILNET) sowie der Micro-Finance Coalition for
Standards. Der Aufbau der CARD Bank wurde von der Deutschen Sparkassenstiftung gefördert. Die Unterstützungen wurden hauptsächlich für
66
CARD - Philippinen
die Aufbauphase der Institution gewährt. CARD ist den folgenden Netzwerken angegliedert: Philippine Microfinance Coalition Standards,
CASHPOR, PHILNET, Women’
s World Banking (WWB) New York,
Grameen Global Network.
Weitere Verbindungen zu Organisationen entstanden über CARDs Refinanzierung durch subventionierte Kredite. Größere Beträge wurden als
zwischen 2 und 12 % verzinsliche, weiche Kredite von PCFC (People’
s
Credit and Finance Corporation, Philippinen), der Industrie- und Handelskammer der Philippinen sowie CRS (Catholic Relief Services) zur
Verfügung gestellt. Die Unterstützungen dienen zur Deckung der Betriebs- und Ausbildungskosten sowie zur Bereitstellung von Kreditfonds.
Teilweise dienten sie zum Aufbau oder zur Bezuschussung einzelner
Branches. Der Anteil der GTZ/GT-Finanzierung an den gesamten Fonds
der Organisation betrug 1,5 % bis zum Jahr 1997. Nach Rückgang der
ausländischen Unterstützung eröffnet die Gründung der Bank weitere
Refinanzierungsmöglichkeiten über die Mobilisierung von freiwilligen
Spareinlagen, staatliche Programme und Rediskontierungsfenster.
2.1.1 Sparen
Zum Sparprogramm zählen Pflichtsparen und freiwilliges Sparen der
Gruppenmitglieder, Sparkonten für Nicht-Mitglieder sowie seit Gründung
der CARD-Bank Sparmöglichkeiten für Großanleger.
Das Pflichtsparen umfaßt drei Elemente. Die Mitglieder sind zu wöchentlichen Einzahlungen von 20 P (0,44 US$) in einen gemeinsamen CenterFonds verpflichtet. Zusätzlich werden von den auszuzahlenden Kreditsummen 5 % des jeweiligen Betrages abgezogen und in den Fonds gezahlt. Darüber hinaus müssen wöchentlich 5 P (0,11 US$) in einen Versicherungsfonds gezahlt werden (vgl. Kapitel 2.1.3). Die Verzinsung des
Center-Fonds beträgt jährlich 5 % und wird vierteljährlich gutgeschrieben. Die obligatorischen Spareinlagen sind nur kündbar, wenn die Mitgliedschaft aufgegeben oder ein Mitglied ausgeschlossen wird.
CARD - Philippinen
67
Im Rahmen des freiwilligen Sparens (zu gleicher Verzinsung) können
Mitglieder bei den wöchentlichen Treffen auf freiwilliger Basis beliebige
Beträge in den Center-Fonds einzahlen und wieder abheben.
Die Ansiedlung des Fonds auf Center-Ebene ist eine Modifikation gegenüber dem GB-Ansatz, in dem der Fonds auf der Ebene der Kleingruppen besteht. Er wird von allen Center-Mitgliedern kontrolliert, die
gemeinsam über Art, Höhe und Konditionen von Verfügungen aus dem
Fonds entscheiden. Die Einzahlungen werden in den Büchern der Mitglieder und des Centers sowie im Einzahlungsblatt auf Gruppenebene
vermerkt.
Zu den Sparformen für Nichtmitglieder zählen reguläre Spareinlagen zu
4 % Jahreszins, Spareinlagen mit einer Mindestsperrfrist von sechs Monaten bei einer Verzinsung von 5-8 % p.a. und Termineinlagen über
mindestens 90 Tage bei einer Höhe zwischen zehntausend und fünf Millionen Pesos. Sie werden zu Marktzinsen zuzüglich einer Prämie vergütet. Des weiteren werden Girokonten ab einem Mindestguthaben von
2.000 P (44 US$) geführt. Aufgrund der Einlagenhöhe richten sich diese
Formen an ein breiteres Kundenspektrum als die ursprüngliche Zielgruppe, das auch kommerzielle wie nicht-kommerzielle juristische Personen
einschließt.
Eine weitere Sparform, bei der das Ziel der Portfolio-Erhöhung besonders deutlich wird, ist das SAGIP-Sparen, mit dem Anleger eine Gruppe,
ein Center oder eine Zweigstelle „adoptieren“ können. Die Bank wirbt
darum, über einen festgesetzten Zeitraum den Mikrofinanzbedarf der jeweiligen Organisationseinheit zu decken. Für eine Gruppe von fünf
Frauen entspricht die Einlage 15.000 P (333 US$), festgelegt für sechs
Monate und verzinst zu 7 % p.a. Für ein Center mit 40 Kundinnen können 150.000 P (3.333 US$) für sechs Monate festgelegt und zu 8 % p.a.
verzinst werden. Für eine Zweigstelle (1.500 Kundinnen) beträgt die Einlage fünf Mio. Pesos für ein Jahr, verzinst zu 9 % p.a.
2.1.2 Kredit
CARD bietet fünf Kredittypen, die den unterschiedlichen Bedürfnissen
der Mitglieder und dem Wachstum ihrer Haushaltsunternehmen entsprechen. Bis auf beim CLAP-Loan haften die fünf Mitglieder einer Gruppe
jeweils gemeinsam für die Rückzahlung.
68
CARD - Philippinen
§ Reguläre Projektkredite (RPL): Diese Kredite können die Mitglieder
für individuelle, selbst gewählte einkommenschaffende Aktivitäten beantragen. Die Kreditbeträge sind variabel und mit einem nominalen
Jahreszins von 20 % (≅ 46 % effektiver Jahreszins9) in wöchentlichen
Raten mit degressivem Zinsanteil rückzahlbar. Die Höhe des ersten
Kredites beträgt 3.000 P (66 US$) bei einer Laufzeit von 25 Wochen.
Nach ordnungsgemäßer Rückzahlung eines Kredites können bei einer Laufzeit von 50 Wochen Folgekredite in steigender Höhe bis zu
einer Obergrenze von 50.000 P (1.111 US$) gewährt werden, sofern
sie zu mindestens 25 % in den Einkommenserwerb investiert werden.
§ Hausbaukredit: Bei gleicher Laufzeit und Verzinsung wie beim vorangegangen Kredittyp beträgt die Kredithöhe beim ersten Darlehen zwischen 5.000 und 10.000 P (111-222 US$) und steigt bei den weiteren
auf 10.000 bzw. 20.000 P (444 US$) an, wobei ab dieser Höhe eine
zusätzliche Risiko-Prämie von 2,5 % zu zahlen ist. Die Kredite können
für die Verbesserung eines bestehenden Hauses oder einen Neubau
verwendet werden.
§ Mehrzweckkredit (MPL): Für eine Laufzeit von 25 Wochen werden
Kredite zwischen 1.000 und 5.000 P (22-111 US$) vergeben, die mit
einem vorab zahlbaren Zins in Höhe von 5 % belegt sind. Sie können
für (zumindest vordergründig) komsumptive Zwecke verwendet werden, wie z.B. Bildung, Gesundheit oder soziale Aktivitäten.
§ CLAP-Loan: Im Rahmen des CARD Loan Acceleration Program können Mitglieder mit einem einwandfreien Rückzahlungsverhalten und
Anwesenheit bei über 95 % der Gruppentreffen seit 1998 eine CLAPKarte erhalten. Mit dieser Karte gewährt ihnen das Area Office schnell
Zugang zu einem Individual-Kredit in Höhe von bis zu 100.000 P
(2.222 US$) bei einer Laufzeit von 50 - 75 Wochen, einem nominalen
Jahreszins von 20 % und wöchentlicher Ratenzahlung. Damit werden
leistungsstarke Mitglieder belohnt, deren Mikrounternehmen einen
hohen Kapitalbedarf haben. Im Jahr 2000 wurden die Kreditkonditionen den Kapazitäten der Mitglieder weiter angepaßt. Die Ratenzahlung erfolgt jetzt monatlich, die vorab zahlbare Kreditausfallprämie beträgt 5 % der Kreditsumme, die Laufzeit wurde auf drei bis zwölf Mo-
9
Es wurde nicht angegeben, ob die weiter unten genannten Gebühren und Prämien sowie Zwangsspareinlagen in den effektiven Zins eingerechnet wurden.
CARD - Philippinen
69
nate gekürzt und es werden Sicherheiten eingefordert. Zudem muß
das Unternehmen muß einen Mindestwert von 2.500 US$ haben.
§ Disaster Loan: Im Katastrophenfall gewährt CARD Notfallkredite.
Konditionen wurden nicht näher spezifiziert.
Zusätzlich ist für alle Kredite eine Bearbeitungsgebühr in Höhe von 4 %
der Kreditsumme vorab zu zahlen sowie bei regulären Krediten eine
Rückzahlungs-Risiko-Prämie (redemption fee) von 2,5 %. Vor der ersten
Kreditgewährung müssen neue Kundinnen ein 24 Stunden umfassendes
Ausbildungstraining absolvieren. Alle Kreditanträge müssen bei den wöchentlichen Center Meetings auf die Zustimmung der Mitglieder stoßen,
um vom Berater angenommen und geprüft zu werden. Letzterer prüft
weiterhin die zu finanzierende einkommenschaffende Aktivität. Reguläre
Kredite werden gestaffelt ausgezahlt: In einer Kleingruppe können zunächst zwei Mitglieder einen Kredit erhalten, erst nach einigen Wochen
ordnungsgemäßer Rückzahlung sind auch die übrigen drei kreditberechtigt. Innerhalb einer Woche nach Kreditauszahlung wird gemeinsam
durch die Kreditnehmerin, den Center Chief sowie den Kreditberater eine
Prüfung der Kreditverwendung vorgenommen. Die Kundinnen berichten
bei den Center Meetings über den Stand ihrer Aktivitäten. Zusätzlich
werden regelmäßige Projektbesuche durchgeführt.
1994 wurde der sogenannte Mitglieder-Fonds auf Gegenseitigkeit (MMF)
eingerichtet, der 1999 in eine eigene Versicherungsgesellschaft überführt wurde, die Mutual Benefit Association (MBA) Das Angebot umfaßt
eine Lebens-, Renten- sowie bald wahrscheinlich eine Krankenversicherung. Die Lebensversicherung dient im Todesfall der Kreditnehmerin der
Zahlung der Beerdigungskosten und der Kreditablösung. Stirbt einer ihrer nahen Angehörigen (Ehegatte, Nachkommen unter 21 Jahren), werden für diesen die Beerdigungskosten gezahlt. Die Versicherungshöhe
beträgt 3.000 P (66 US$) bei einer Mitgliedschaft unter zwei Jahren bzw.
6.000 P (133 US$) bei mehr als zwei Jahren Mitgliedschaft. Seit Dezember 1996 gibt es eine Rentenversicherung, mit deren Hilfe denjenigen
Mitgliedern eine Rente gezahlt wird, die aus Altersgründen bzw. während
Krankheit oder Unfallfolgen kein Einkommen mehr erwirtschaften können. Die monatliche Rentenzahlung beträgt 500 P (11 US$) oder 800 P
(18 US$), wiederum je nachdem, ob die bisherige Mitgliedsdauer der
70
CARD - Philippinen
Versicherungsnehmerin unter oder über zwei Jahren liegt. Es wurde
nicht angegeben, welchem Anteil der den Hinterbliebenen bzw. Mitgliedern tatsächlich entstehenden Kosten die Versicherungsleistungen entsprechen. Die Einführung einer Krankenversicherung (zur Deckung von
Krankenhausaufenthalten der Kreditnehmerin, ihrer oben genannten Angehörigen einschließlich Eltern über 60 Jahren) befand sich im Mai 2000
in der letzten Abstimmungsphase durch die Mitglieder.
Die Versicherungsprämie für die Lebens- und Rentenversicherung beträgt 5 P (0,11 US$) pro Woche. Die Kreditablösung wird gedeckt aus
der redemption fee von 2,5 %, die von der jeweils gewährten Kreditsumme abgezogen wird. Die Krankenversicherungsrate wird voraussichtlich 18.75 P (0,42 US$) wöchentlich betragen. Einem Mitglied, daß
über ein bis drei Wochen keinen Beitrag zahlt, können nur 50 % der
Auszahlungen gewährt werden. Bei vierwöchiger Nicht-Zahlung kann
das betreffende Mitglied die Leistungen des Fonds nicht mehr in Anspruch nehmen. Allerdings kann dies durch eine Einmalzahlung von 100
P und Wiederaufnahme der wöchentlichen Zahlungen abgewendet werden. Die Beitragszahlungen sind nicht rückzahlbar, wenn ein Mitglied
aus der Gruppe austritt. Die Auszahlungsvoraussetzungen umfassen ein
Medizinisches Zertifikat, einen Center-Beschluß sowie eine Auszahlungsempfehlung durch den Branch Manager. Letztere muß durch den
Area Manager abgezeichnet werden und die Zustimmung des Head Office finden.
Die nicht-finanziellen Dienstleistungen beschränken sich auf die Weiterbildung der Mitglieder. Alle Ausbildungseinheiten enthalten Elemente von
Basistraining und Training zur Unternehmensentwicklung und werden
daher hier nicht getrennt dargestellt.
Das kostenlose Ausbildungsprogramm besteht aus zwei Elementen:
dem Gruppentraining über insgesamt 24 Stunden nach der Bildung der
5er-Gruppen und einer kontinuierlichen Ausbildung während der wöchentlichen Center-Meetings mit Hilfe des sogenannten Center Development Calendar. Mitglieder sollen dadurch vor allem das Management
ihrer individuellen Projekte und Rückzahlungsdisziplin erlernen. Sie sollen zudem positive Werte und Verhaltensweisen entwickeln und die Zu-
CARD - Philippinen
71
sammenhänge von Armutsdruck, Kreditförderung und Rückzahlungsrate
verstehen.
Das erste Training ist in 5 Module mit Themenschwerpunkten aufgeteilt.
Damit die Lerninhalte leicht aufgenommen werden können, wird mit
praktischen Methoden wie Gruppendiskussionen und on-the-jobSimulationen gearbeitet. Am Ende sollten die Teilnehmerinnen individuelle Projektvorschläge unterbreiten können, um als CARD-Mitglieder anerkannt zu werden. Die Module 1 und 2 vermitteln den Mitgliedern Wissen und Wertvorstellungen für das „Leben“der Basisorganisationen und
deren Weiterentwicklung. Modul 3 beschäftigt sich mit der Wahl, der Einrichtung und Durchführung der einkommenschaffenden Aktivitäten, welche die Basis für die finanzielle Unterstützung durch CARD darstellen. In
Modul 4 lernen die zukünftigen Kreditnehmerinnen die Grundsätze und
Verfahren der Bank einschließlich ihrer eigenen Rolle innerhalb der Institution kennen. Modul 5 besteht in der feierlichen „Aufnahmezeremonie“
(Committment Building Ceremony), in der durch Anzünden von Kerzen
der Weg von der Dunkelheit der Unwissenheit zum Licht des Wissens
symbolisiert wird.
Der Center Development Calendar stellt eine Innovation gegenüber dem
Grameen-Bank-Ansatz dar. Der Kalender dient als Anleitung für ein kontinuierliches Bewußtseinsbildungsprogramm das von den Center Chiefs
durchgeführt wird. Die jährlichen Ausgaben enthalten Themen für die
wöchentlichen Treffen (Arbeit in der Gruppe, Management, familiäre Beziehungen, Gesundheit und Ernährung etc.). Die Center-Aktivitäten werden zudem im Kalender dokumentiert. Die Center Chiefs werden von
CARD ausgebildet, um mit dem Kalender umgehen sowie um Diskussionen, Maßnahmen-Demonstrationen und praktische Aktivitäten leiten zu
können.
1995 wurde zudem ein ‚
Unternehmensinventar‘eingeführt, mit dem das
Wachstum eines Mikroprojektes überprüft und gesichert werden soll,
auch, damit der unternehmerische Gewinn für die Kreditrückzahlung
hoch genug ist. Anhand des Inventars wird über die Höhe von Anschlußkrediten entschieden.
72
CARD - Philippinen
der Zielgruppe
3.1 Finanztechnologie, Controlling u. Wirkungsmonitoring
CARD verfügt über ein transparentes Kreditantrag-Prüfungs- und Buchführungssystem. Der Branch Manager kann Kreditanträge, die von den
Centers eingehen, nach einer weiteren Antragsprüfung bis zu einer Höhe
von 10.000 P (222 US$) genehmigen. Kreditbeträge zwischen 10.000
und 30.000 P (666 US$). müssen durch den Area Manager genehmigt
werden, während bei noch höheren Summen das Head Office zuständig
ist (Stand 1997).
Lückenlose Kontrolle der Finanztransaktionen auf allen Organisationsebenen garantiert das Buchführungssystem. Die Mitglieder führen individuelle Spar- und Kreditbücher. Finanzielle Transaktionen werden ebenso
in einem Einzahlungsblatt auf Gruppenebene, welches eine CARDInnovation darstellt und der Erhöhung der Transparenz und Mitgliederpartizipation dienen soll, sowie in einem Center-Buch vermerkt. Hierbei
überprüfen alle jeweils betroffenen Mitglieder die durch die Gruppenleiterin bzw. den Center Chief vor den Augen des Kreditberaters vorgenommenen Eintragungen und zeichnen sie ab. Der Berater nimmt das eingesammelte Geld und die Belege versiegelt mit zur Branch, wo die Transaktionen in Buchungsbögen und per Computer dokumentiert, kontrolliert
und in Form von monatlichen Kassenberichten, Gewinn- und Verlustrechnungen sowie Zwischenbilanzen an das Head Office weitergemeldet
werden. Zusätzlich wird vierteljährlich eine Finanz- und Betriebsprüfung
durch einen internen Betriebsprüfer durchgeführt. Ein Wirtschaftsprüfungsunternehmen nimmt darüber hinaus externe Prüfungen vor. Das
Buchführungssystem trennt finanzielle von nicht-finanziellen Dienstleistungen.
Monitoring und Evaluierung umfassen die Aktivitäten der Organisationsebenen ebenso wie die Wirkung der Dienstleistungen auf die Zielgruppe.
Die Berater dokumentieren für ihren Manager täglich die Highlights aus
den Center Meetings. Die Mitarbeiter einer Branch treffen sich wöchentlich, um die Leistungen der Branch, d.h. Anzahl aktiver Mitglieder, Rückzahlungsrate, Anwesenheitsrate bei den Center Meetings, Anzahl neuer
anerkannter Mitglieder, Summe der ausgezahlten Kredite, Fortschritt der
Mitglieder-Projekte, Aktionspläne und aufgetretene Probleme hinsichtlich
CARD - Philippinen
73
der monatlichen Ziele zu bewerten. Aus den Ergebnissen werden wöchentliche Branch-Berichte verfaßt, deren Zusammenfassung am Monatsende an das Head Office übermittelt wird. Die Zentrale läßt die Berichte und Finanzübersichten der einzelnen Branches in eine monatliche
Gesamtübersicht einfließen.
Das Monitoring der Zielgruppenerreichung erfolgt sowohl über direkte
Äußerungsmöglichkeiten der Mitglieder als auch über Evaluierungen. Die
monatlichen oder vierteljährlichen Treffen der Center Chiefs ermöglichen
diesen, die Bedenken und Anfragen der Mitglieder bezüglich des Programms vorzubringen. Die jährliche Mitgliederversammlung im Dezember gibt den Mitgliedern die Möglichkeit, Bedenken und Anfragen direkt
gegenüber dem Geschäftsführer oder anderen Repräsentanten des
Head Office vorzubringen. Bei der Mitgliederversammlung werden ebenfalls besondere Leistungen von Mitgliedern, Gruppen oder Centern ausgezeichnet.
CARD führt Tests durch, um die Wirkungen des Programms auf die Einkommens- und Vermögensbildung der Kreditnehmerinnen zu überwachen: Der sogenannte Remeans Test mißt Veränderungen des Einkommens, des Hauszustandes sowie den Wert von Land, Produktionseinrichtungen, Viehbestand, Haushaltsgeräten und Schmuck, die in Indizes
angegeben werden (vgl. Anhang 5a). Er wurde von April bis Juni 1997
im Rahmen einer unabhängigen Evaluierung bei Mitgliedern in sechs
branches durchgeführt. Darüber hinaus wurde 1997 durch einen Mitarbeiter des Internationalen Reisforschungsinstitutes (IRRI) in drei Regionen eine unabhängige Evaluierung durchgeführt.
Alle gewonnenen Daten und Erkenntnisse bilden die Grundlage für Monitoring und Evaluierung der Zielerreichung, für die Budget-Planung und
die Weiterentwicklung der Produkte. Reguläre Evaluierungsvorgänge
ziehen sich demnach durch alle Organisationsebenen. Auf diese Weise
baut die Gestaltung der CARD-Dienstleistungen weitgehend auf deren
feedback auf, und Kundennähe wird garantiert.
3.2 Personalpolitik
3.2.1 Ausbildung der CARD-Mitarbeiter
CARD legt großen Wert auf die Qualifikation der Mitarbeiter, da sie dies
als einen wesentlichen Erfolgsfaktor für den Aufbau und die Lebensfä-
74
CARD - Philippinen
higkeit der Organisation betrachtet. CARD ist der Überzeugung, daß das
Wachstumsziel von 500.000 Kunden bis zum Jahr 2005 nur mit hochqualifiziertem und hochmotiviertem Personal erreicht werden kann: Das
Verständnis der Mitarbeiter für die Grundsätze und Verfahrensabläufe
des Ansatzes muß sich demnach in der Aufbauphase der GBReplikation schrittweise – und teilweise anhand vorher aufgetretener
Probleme – entwickeln. Erst wenn sie ihre Aufgaben routiniert ausführen,
kann auch an die Weiterentwicklung der Programme und Verfahren gedacht werden und wirken lediglich externe Faktoren limitierend auf die
weitere Ausdehnung und den Erfolg der Institution. Die kontinuierliche
Aus- und Fortbildung der Mitarbeiter bestimmt ihr Engagement, welches
sich in der Akquisition und dem Verhalten gegenüber den Kunden sowie
in der Führung der Branches und Center ebenso ausdrückt wie in der
Disziplin der Kunden und der Mitarbeiter. Eine strenge Personalpolitik gilt
daher sowohl für neue Bewerber als auch für etablierte Mitarbeiter.
CARD wirbt seine in der Mehrheit weiblichen Mitarbeiter über Mund-zuMund-Propaganda sowie Aushänge in Schulen und an den Eingängen
der CARD-Büros. Die Bewerber werden auf Branch-Ebene durch die Area Manager ausgewählt. Ortsansässige werden bevorzugt, da sie mit
den lokalen Verhältnissen vertraut sind und keine Sprachbarrieren bestehen. Sie sollen gebildet sein, brauchen aber keine höhere Bildung
und lange Berufserfahrung, da vielmehr Wert auf ihre Nähe zur Zielgruppe mit ihrem Bedarf an Mikrokrediten gelegt wird. Angenommene Kandidaten absolvieren zunächst ein zweiwöchiges Exposure, um die Grundsätze der Organisation und die Arbeitsanforderungen kennenzulernen.
Wenn sie sich für eine Mitarbeit entscheiden, müssen sie neben vier Tagen theoretischer Ausbildung ein dreimonatiges On-the-Job-Training und
bei Erfolg eine sechsmonatige Probezeit absolvieren. Während und nach
dieser ersten Ausbildungsphase steigen für den einzelnen Mitarbeiter die
Anforderungen an die Anzahl der zu werbenden und betreuenden Kunden innerhalb von zweieinhalb Jahren kontinuierlich auf das Ziel von 300
Kunden an (Ist-Werte vgl. Kap. 4.1 bzw. Anhang 6). Die Branch Manager
werden von den Area Managern oder deren Assistenten drei Monate
lang on-the-job ausgebildet. Darüber hinaus nehmen sie an theoretischen Ausbildungen bei CARD sowie an Kursen und Exposures bei den
oben genannten Unterstützer-Organisationen teil.
Auf allen Ebenen der Institution dienen turnusmäßige Diskussionen der
Ziele, Grundsätze und Verfahren dazu, ihre einvernehmliche Interpretati-
CARD - Philippinen
75
on und Befolgung durch alle Mitarbeiter zu sichern. Das Engagement der
Branch-Mitarbeiter wird durch die regelmäßigen Aufnahmezeremonien
für die Kreditnehmerinnen zusätzlich gefestigt.
3.2.2 Anreizsystem für Mitarbeiter
Die Motivation der Kunden und Mitarbeiter zählt zur Wachstums- und
Nachhaltigkeitspolitik der CARD-Bank. Um die Arbeitsmotivation zu steigern, soll jeder hochqualifizierte Mitarbeiter durch Beförderungen innerhalb der Organisation aufsteigen können. Sofern ein anderer Mitarbeiter
auf einen freigewordenen Posten nachrücken kann, zieht CARD die Besetzung von Führungspositionen im Nachrückverfahren externen Personaleinstellungen vor. Beispielsweise kann ein gut ausgebildeter und erfahrener Bankmitarbeiter innerhalb von zwei Jahren zum Branch Manager aufsteigen.
Dazu werden die Leistungen der Branch-Mitarbeiter monatlich durch den
Branch Manager und den Area Manager evaluiert. Alle sechs Monate
wird eine Zusammenfassung der Evaluierungen an das Head Office übermittelt. Sie bildet zusammen mit einer Selbstevaluierung des Mitarbeiters sowie einer weiteren Beurteilung durch seinen direkten Vorgesetzten die Entscheidungsgrundlage über eine Beförderung oder eine leistungsabhängige Gehaltserhöhung. Bei hohen Leistungen können als
Ansporn bereits die einzelnen Abschnitte der Ausbildungsphase verkürzt
werden. Darüber hinaus erhalten die einzelnen Mitarbeiter Zusatzprämien entsprechend dem Anteil, zu dem sie die monatlichen Zielvorgaben
erreichen bzw. übertreffen. Über die Prämien für Branch-Mitarbeiter befindet der Branch Manager und läßt sie vom Area Manager genehmigen.
Über die Belohnungen der Manager entscheidet das Head Office. Eine
detaillierte Aufstellung der Leistungen und ihrer Auszeichnungen für die
verschiedenen Mitarbeiter ist Anhang 4 zu entnehmen.
Mit dem Anreizsystem findet eine starke Kontrolle der Mitarbeiter und der
Zielerreichung der Institution statt. Die Area Manager überwachen die
Arbeitsqualität, Ausdehnung und Vitalität der Branches. Ausbildung und
Motivation der Mitarbeiter tragen wesentlich zu zuverlässig funktionierenden organisatorischen Abläufen bei. Dies gibt nicht nur (finanzielle)
Planungssicherheit, sondern vermeidet auch Kosten oder Einnahmeverluste, die durch Unregelmäßigkeiten entstehen könnten.
76
CARD - Philippinen
Operative und finanzielle Eigenständigkeit sollen bereits auf BranchEbene erreicht werden Damit bildet jede Branch ein Cost and Profit Center, d.h. es findet eine dezentrale Qualitätskontrolle der Kosten und Gewinne statt.. Trainingskosten für die Kreditnehmerinnen werden vom
Einkommen der finanziell eigenständigen Branches getragen. Alle Branches verfolgen dieselben Grundsätze und Standards. Auf den erzielten
Ergebnissen der Institution basiert der jährliche Planungsprozeß, in den
alle Branches gleichermaßen eingebunden werden. Jede Branch stellt
ihre eigenen Zielvorgaben als Basis für die Planung des Jahres-Budgets
auf. Dieses wird auf halb- und viertel- sowie monatliche Zielvorgaben für
die Branch und die einzelnen Mitarbeiter aufgegliedert, welche wiederum
den Referenzrahmen für die geschilderten Kontrollen bzw. Monitoring
und Evaluierung darstellen. Die einzelnen Pläne werden auf der Ebene
des Head Offices genehmigt und zu einem Gesamtplan konsolidiert. Das
Budget wird den Branches vierteljährlich auf Anforderung ausgezahlt.
Sie müssen an die Zentrale jährlich 12 % der Gesamtsumme der ausgezahlten Kredite sowie der bereits ausstehenden Kreditbeträge abführen.
Das Head Office ist verantwortlich für die Beschaffung und Verwaltung
der Gesamtmittel. Ende 1997 wurde jeweils ein Center Chief an der Planung beteiligt. Da sich positive Effekte auf die anderen Center Chiefs
und auch die Center-Mitglieder zeigten, sollen nun jedes Jahr Center
Chiefs involviert werden.
CARDs Refinanzierungspolitik wird erst in Kapitel 4.1 behandelt, da sie
eng mit der Transformation in eine Bank verknüpft ist, welche ein Ergebnis der positiven institutionellen Entwicklung darstellt.
Breitenwirksamkeit
CARD ist insbesondere von 1996 auf 1997 ein großer Schritt zur Erzielung institutioneller Eigenständigkeit gelungen, die jedoch auf einer weichen Refinanzierung beruht. Im Vergleich mit fünf anderen asiatischen
Mikrofinanzinstitutionen, die ein GBR-Programm starteten, schneiden
CARDs Ergebnisse am besten ab.
CARD - Philippinen
77
Um den Erfolg der Organisation zu messen, können mehrere Finanzindikatoren herangezogen werden (vgl. auch die Übersicht in Anhang 5). Die
finanzielle Nachhaltigkeit (financial autonomy) der Institution, d.h. die
Fähigkeit, alle Kosten durch eigenes Einkommen zu decken, stieg kontinuierlich von 28,3 % im Jahr 1993 auf 93,12 % im Mai 200010, ist also
noch immer nicht voll erreicht. CARDs operative Nachhaltigkeit11 stieg im
gleichen Zeitraum von 31 % auf 107 %. Dieser hohe Wert ist der Verdienst der Bemühungen der vergangenen Jahre, die durch die nachfolgend aufgeführten Indikatoren aus dem Selbstevaluierungebericht zur
GB-Replikation ausgedrückt werden. Waren die Kosten pro verliehenem
Peso mit 0,59 P (0,02 US$) im Jahr 1996 noch hoch, so sanken sie 1997
bereits auf 0,17 P (0,006 US$). Bei einem effektiven Jahreszins von 46
% und einer Rückzahlungsrate von annähernd 100 % konnten diese Ergebnisse und die Ausdehnung der Institution nur mit Hilfe von weicher
Refinanzierung und Betriebskostenzuschüssen erzielt werden. Der Anteil
der weichen Kredite an der Gesamtfinanzierung ist bis 1997 auf 80 %
gestiegen. Seit 1998 sank der Anteil der subventionierten Refinanzierung. Im Mai 2000 betrug der Anteil des weich refinanzierten ausstehenden Kreditportfolios nur noch 8,76 %. Im Jahr 1997 machten allein die
Aufwendungen der acht kostendeckend arbeitenden Zweigstellen 45,2 %
der Betriebskosten aus und entsprachen damit fast den Zinseinnahmen.
Kostentreibend sind insbesondere die jüngeren Zweigstellen, die nach
vier bis fünf Jahren den break-even-point erreichen, an dem die akkumulierten Geldeingänge die akkumulierten Ausgaben übersteigen.
Im Jahr 1997 betrug die akkumulierte durchschnittliche Kredithöhe pro
Kreditnehmer 14.600 P (553 US$). Die ausstehende durchschnittliche
Kredithöhe ist im oben angegebenen Zeitraum von 1.370 P auf 3.332 P
(von 52 auf 134 US$) gestiegen, was auf die steigenden Anschlußkredit10
11
Finanzielle Nachhaltigkeit ist erreicht, wenn die laufenden Ausgaben durch die
Zinseinnahmen gedeckt werden. In der Berechnung sind auch die durch Refinanzierung und Inflation entstehenden tatsächlichen Kapitalkosten zu berücksichtigen:
Formel: Finanzielles Einkommen ./. (finanzielle + operative Kosten + Provision
für Kreditausfälle (Versicherungsprämie) + tatsächliche Kapitalkosten)
Eine häufig benutzte Variante des Maßes für finanzielle Nachhaltigkeit bereinigt
die Angabe um Subventionen: es werden die Kapitalkosten angegeben, die der
MFI entstehen würden, wenn sie nicht durch Schenkungen oder weiche Kredite
subventioniert würde.
Die Berechnung der operativen Nachhaltigkeit erfolgt ohne Einbeziehung der
Kapitalkosten.
78
CARD - Philippinen
Beträge zurückzuführen ist. CARD kann aufgrund der höheren durchschnittlichen Kredithöhen niedrigere Kreditzinsen als die anderen südostasiatischen GB-Replikatoren ansetzen. Die Gesamtsumme ausstehender Kredite, einer der Schlüsselfaktoren für die institutionelle Nachhaltigkeit, ist zwischen 1993 und Mai 2000 von 2,1 Mio P auf 155,7 Mio P
gestiegen (von 82.000 US$ auf 3,5 Mio US$). Das Kreditportfolio pro Berater liegt seit 1996 bei um die 20.000 US$, eine weitere Verbesserung
der Produktivität ist seitdem nicht zu verzeichnen. Im Jahr 1999 kommen
auf einen Mitarbeiter 184 Kunden.
Angaben zum Versicherungsgeschäft sind Anhang 6 zu entnehmen.
Weitere Kennzahlen zur Messung der Betriebseffizienz haben sich zwischen 1993 und 1997 wie folgt entwickelt: Der Anteil der Löhne am
durchschnittlichen Vermögen fiel von 25,7 auf 8,8 %, der Anteil der Betriebskosten von 32,9 auf 14,4 %, Der Anteil der finanziellen Kosten stieg
aufgrund der Refinanzierung durch Kredite von 0 auf 1,6 %. Der Anteil
der Spenden sank von 20 auf 1,1 %. Das Verhältnis von Spareinlagen zu
ausstehenden Krediten (Savings Ratio) bewegte sich zwischen 37,9 %
im Jahr 1993, 26,1 % im Jahr 1996 und 33,8 % im Jahr 1997.
Ab 1999 soll auch eine Refinanzierung bei kommerziellen Banken einsetzen. Diese wird nach den Planungen im Jahr 2000 einen Anteil von
25 % der gesamten benötigten Mitteln abdecken. Dies entspricht zugleich 50 % der externen Refinanzierung. Hierbei spielt die Transformation in eine Bank eine Schlüsselrolle.
Transformation in die CARD-Bank
Die Entscheidung des CARD-Vorstandes, die Institution zu einer formalen Bank weiterzuentwickeln, wurde durch mehrere Faktoren beeinflußt
und nach Beratung mit Experten durchgeführt. Die Transformation ermöglichte die Expansion der Finanzdienstleistungen über eine breite Ersparnismobilisierung und über den Zugang zu Refinanzierungsfenstern.
Sie löste das Versprechen an die Mitglieder ein, ihnen ihre eigene Bank
zu schaffen. Die förderlichen Faktoren für die Transformation lagen zum
einen in den Begrenzungen des bisherigen Ansatzes, andererseits in
seinen Erfolgen sowie in günstigen finanzwirtschaftlichen Rahmenbedingungen.
CARD - Philippinen
79
Ein entscheidender Faktor aus CARDs Perspektive war die Tendenz
großer Förderorganisationen, Mikrofinanzinstitutionen nur in der Aufbauphase bzw. lieber formale Mikrofinanzdienstleister zu fördern. Die Geber
drängten CARD, im eigenen Land Ressourcen zu mobilisieren. 1994 erlebte CARD eine Liquiditäts-Krise, als zugesagte GT-Fonds verspätet
gezahlt wurden und daher aus den Spareinlagen der Familien langjähriger Mitarbeiter überbrückt werden mußten. Das Kreditportfolio konnte die
Kundennachfrage nicht decken, was 1995 zu einer Austrittsrate von 53
% führte Auf der anderen Seite drängten die Netzwerke PHILNET und
CASHPOR sowie der CARD-Vorstand zu einer schnellen Expansion. Ein
entsprechendes Kreditportfolio mußte über Ersparnismobilisierung oder
andere Refinanzierung geschaffen werden. CARD durfte aber offiziell
keine Spareinlagen entgegennehmen, weil eine Institution in der Rechtsform einer NGO im Gegensatz zu formalen Banken nicht zur Einlagensicherung durch Bildung von Reserven verpflichtet ist. Wie viele andere
MFI handelte CARD in Bezug auf die Ersparnismobilisierung damit illegal. Dies wurde zwar von der Bankenaufsicht bisher geduldet, ein baldiges Verbot dieser Praxis zeichnete sich jedoch ab. Dieser Unsicherheitsfaktor ließ potentielle Geldgeber zögern und erschwerte somit auch die
Refinanzierung.
Die Erfolge stellten eine weitere notwendige Voraussetzung für die institutionelle Weiterentwicklung dar. Aber erst eine Reihe von liberalisierenden Finanzsektorreformen ermöglichte die Transformation in eine Bank.
Dazu zählte die Freigabe der Zinssätze in den 80er Jahren, die Verbesserung des Bankrechts, erhöhter Zugang ausländischer Banken zum
philippinischen Bankensektor und die Senkung der Mindestreserveanforderungen für Banken. Diese Maßnahmen erhöhten den Wettbewerb
unter den Finanzintermediären, forderten ihre Verantwortungsübernahme für Gewinn und Verlust ein und verbesserten die Bankenaufsicht,
brachten also mehr Sicherheit und Transparenz im Bankgeschäft.
Als Bank kann CARD nun Ersparnisse als kostengünstige Quelle für das
Kreditportfolio mobilisieren. Dies begünstigt auch die finanzielle Eigenständigkeit und Expansion der Zweigstellen. Die Bank hat Zugang zu
staatlichen Kreditprogrammen, Rediskontierungsfenstern zu günstigen
Zinssätzen und anderen Finanzdiensleistungen des staatlichen und
nichtstaatlichen Finanzsektors. Ein höheres Kreditportfolio aber bedeutet
Einnahmenzuwachs und erhöht die Expansionsmöglichkeiten.
80
CARD - Philippinen
CARD wählte die Rechtsform einer Ländlichen Bank, da deren institutioneller und struktureller Charakter für den Mikrofinanzsektor besonders
geeignet ist und CARD erlaubt, bewährte Dienstleistungen und Verfahrensabläufe aufrechtzuerhalten. Ländliche Banken sind darauf ausgerichtet, kleine Sparbeträge entgegenzunehmen und kleine Kreditsummen
zu vergeben, und öffnen sich daher einer breiteren Zielgruppe. Die Mindestbeträge bei kommerziellen Banken lägen zu hoch für die Zielgruppe
der Armen. Auch die Eigenkapitalanforderungen an eine ländliche Bank
sind angemessener: Die CARD-Bank wurde 1997 mit einem anfänglichen Eigenkapital von fünf Millionen Pesos (190.000 US$) ausgestattet
und umfaßt bereits fünf Zweigstellen.
Die Anzahl der CARD-Kunden stieg zwischen 1990 und 1999 von 307
auf 28.531 in 24 Zweigstellen. 99 % der Kunden sind Frauen (verfügbare
Daten für 1998 siehe Anhang 5). Die aktive Beteiligung der Mitglieder
wird durch die neu eingeführten Instrumente des Einzahlungsblattes in
den 5er-Gruppen und den Center Development Calendar gefördert.
Die Rückzahlungsrate der Kredite beträgt annähernd 100 %12 und die
Anwesenheit bei den wöchentlichen Treffen über 95 %. Die Veränderungen gegenüber dem GB-Ansatz haben keine negativen Auswirkungen
auf diese beiden Faktoren. Die Austrittsrate ist zwischen 1993 und 1997
von 22,1 % auf 7,6 % gesunken. CARD operiert in Regionen, die weniger arm sind als die anderer MFI, die GB-Replikationen durchführen.
Daher wurden im Vergleich zu diesen bei CARD der erste Kreditbetrag
und die Armutslinie höher festgelegt. In den betroffenen Regionen erreicht CARD jedoch die Ärmsten der Armen, was mit den Indizes des
Means Tests zur Wohn-, Einkommens- und Vermögenssituation festgestellt wird (s.u.). Im Jahr 1997 verfügten allerdings 24 % der Kreditnehmerinnen über mehr als 0,2 ha und 9 % mehr als 1 ha Landbesitz und
konnten demzufolge nicht mehr als Landlose bezeichnet werden. Der
Anteil der sehr armen Kundinnen, die bereits mit Hilfe ihres ersten Kredites die Armutsgrenze überwinden, beträgt 35 %.
12
Das Portfolio at risk (PAR) wird mit 0 % angegeben. Hierbei wird nicht spezifiziert, welche Fristüberschreitungen bei der Ratenzahlung CARD duldet, bevor
die Rückzahlungsrate beeinträchtigt wird.
CARD - Philippinen
81
Zu den Wirkungen auf die wirtschaftliche Entwicklung der Kreditnehmerinnen liegen exemplarische Daten aus einer Evaluierung von 1997 vor.
Eine wirtschaftliche Verbesserung der Haushalte der Kreditnehmerinnen
ist entscheidend davon abhängig, ob die Rentabilität der kreditfinanzierten Aktivitäten die hohen Kreditkosten von 46 %13 ausreichend übersteigt. Die Rückzahlungsrate und die Nachfrage nach Anschlußkrediten
sind hierfür indirekte Indikatoren. Aufgrund der Struktur von Haushaltsunternehmungen (Diversifizierung der Aktivitäten, familiäre Arbeitskräfte
usw.) sind Untersuchungsergebnisse vorsichtig zu interpretieren. Laut
Evaluierung wurden 97 % der Kreditbeträge in unternehmerische Aktivitäten investiert. Wenn auch die statistische Zurechenbarkeit der Wirkungen nie ganz gesichert werden kann, sind die folgenden Ergebnisse zumindest plausibel: Die Kreditnehmerinnen verdienten sowohl mit der
kreditfinanzierten Aktivität als auch mit anderen Aktivitäten mehr als ohne Kredit. Ihre selbständigen Aktivitäten brachten ihnen 36 % mehr Einkommen, als sie als Tagelöhner erzielt hätten. Die finanzierten Aktivitäten ergaben einen Rückfluß von durchschnittlich 117 % der ausgezahlten Kredithöhe und lagen demnach über den zu zahlenden Zinsen. Rentabilität wird folglich problemlos erreicht, wenn die Kreditbeträge produktiv investiert werden. Aufgrund kleiner Raten ist die Kreditrückzahlung
von laufendem Einkommen und ohne Gefährdung des Betriebskapitals
möglich. Bei einer untersuchten neuen Zweigstelle lag die Arbeitsproduktivität jedoch unter den üblichen Löhnen und der Kapitalrückfluß war negativ. Dennoch waren die Mitglieder hochmotiviert, da die Kredite das
Haushaltseinkommen erhöhten, indem sie die Unterbeschäftigung der
Haushaltsmitglieder reduzierten.
In der Evaluierung erbrachten die Kredite durchschnittlich 163 Tage Beschäftigung für das jeweilige Gruppenmitglied und weitere 84 Tage Beschäftigung für andere Haushaltsmitglieder. Allerdings ist der Beschäftigungseffekt für Ehemänner negativ. Anscheinend müssen die Männer in
armen Haushalten das Subsistenzeinkommen mit Aktivitäten von geringer Produktivität und langen Arbeitszeiten erwirtschaften. Erzielen die
Ehefrauen dank Mikrokrediten Zusatzeinkommen, können die Männer
die eigene Arbeitszeit reduzieren. Bei etablierteren Mitgliedern mit dem
vierten oder fünften Kredit ist eine auffallende Verbesserung des Ein13
Die Kreditkosten für die Kundinnen (Kreditzins, Bearbeitungsgebühr, Risikoausfallprämie) erscheinen gegenüber den MFI in Indien und Bangladesh relativ
hoch, während Kreditzins und Gebühren für Südostasien eher niedrig ausfallen.
82
CARD - Philippinen
kommens und der Arbeitsproduktivität im Vergleich zu neuen Mitgliedern
festzustellen. Mit längerer Mitgliedschaft werden die unternehmerischen
Tätigkeiten der Frauen stärker und nachhaltiger, weil produktive Güter
wie Maschinen und Vieh angeschafft werden. Auch werden mehr und
mehr Eigenmittel in die kreditfinanzierte Aktivität finanziert. Selbst das
Einkommen aus nicht-kreditfinanzierten Aktivitäten steigt. CARD-Kredite
sind demnach mit einer positiven Entwicklung des Haushaltseinkommens korreliert. Die Änderungen der Konditionen bei den individuellen
CLAP-Krediten auf monatliche Rückzahlung und Sicherheitenstellung
weisen zudem darauf hin, daß erfahrene Kreditnehmerinnen einer beschleunigten Vergabe höherer Darlehen gewachsen sind.
Die Steigerung des Haushaltseinkommens wirkt sich auch auf die Vermögensbildung aus. Die Wohnsituation der Kreditnehmerinnen hat sich
signifikant verbessert (vgl. hierzu und zu den folgenden Angaben Anhang 5 b). Ebenso ist eine Erhöhung der durchschnittlichen Werte von
Landbesitz, Produktionseinrichtungen, Viehbestand, Geräten und
Schmuck festzustellen sowie der Zahl der Kreditnehmerinnen, die darüber verfügen. Werden durchschnittlicher Wert und Anteil der Personen
in Bezug gesetzt, ist ein Zuwachs vornehmlich beim Einkommen und
kurzfristigen Investitionen zu verzeichnen, während langfristige Investitionen in Produktionsmittel, das Haus oder Landbesitz von deutlich weniger Mitgliedern vorgenommen wurden. Dieses Investitionsverhalten tritt
häufig zu Beginn einer Förderung auf. Ob dies auch im vorliegenden Fall
zutrifft, kann nicht überprüft werden, da der evaluierte Förderungszeitraum aus den Daten nicht ersichtlich ist.
5 Erfolgsbedingungen
Die hohe Qualifikation der Mitarbeiter trägt wesentlich zur Erreichung institutioneller Nachhaltigkeit bei, da sie zu hohen Leistungen und einer
reibungslosen Ablauforganisation führt. Hierbei war die Unterstützung
durch andere Organisationen in der Aufbauphase der GB-Replikation
sehr hilfreich. Das Prämierungs- und Beförderungssystem wirkt sich zusätzlich positiv aus. Leadership der führenden Manager ist ein wichtiger
Aspekt für die Lebensfähigkeit und die Weiterentwicklung der Organisa-
CARD - Philippinen
83
tion. Die Tatsache, daß CARD bisher alle Führungspositionen durch die
Beförderung eigener Mitarbeiter besetzt hat, dürfte sich hier positiv auswirken, da sie die Identifikation mit der Institution erhöht.
Nicht-intendierte Kostenfaktoren wie Kreditausfälle oder Veruntreuung
von Geldern werden neben der Ausbildung von Mitarbeitern (und Zielgruppen) durch das Buchführungs- und Berichtssystem fast ausgeschlossen. Die hohe Rückzahlungsquote der Kundinnen geht außerdem
mit der Qualität der Dienstleistungen einher. Die hohe Rückzahlungsdisziplin wird erreicht durch eine strenge Verfolgung von Zahlungsrückständen, intensives Training, das Unternehmensinventar und die Aussicht
der Mitglieder, Miteigentümer ihrer eigenen Bank zu werden.
Die Abhängigkeit von externem, nicht im Kapitalmarkt erworbenen Kapital kann den Fortbestand einer MFI gefährden. Vor Gründung der CARDBank verfolgte CARD als NGO die Strategie, das Risiko von Refinanzierungsschwierigkeiten zu mindern, indem gute Kontakte zu externen subventionierenden Geldgebern gepflegt und weiche und zunehmend harte
Refinanzierungsmöglichkeiten etwas gestreut wurden. Gelingt es in einem Finanzierungsengpaß nicht, andere Geldquellen zu eröffnen, wird
eine für die Organisation bedrohliche Kettenreaktion ausgelöst, die am
Beispiel einer anderen GB-Replikatorin geschildert werden kann: Finanzierungsengpässe führten zu unzureichendem Betriebs- und Kreditkapital. Betriebskosten mußten aus dem Kreditkapital gedeckt werden. Daraufhin konnten Kredite nur verzögert ausgezahlt werden. Kunden verließen die Institution, weil sie befürchteten, keine weiteren Kredite zu erhalten. Sie verloren das Vertrauen in die Organisation, da sie riskierten, ihr
Arbeitskapital zu verlieren. Da die Berater gedrängt wurden, zur Einforderung der Rückzahlungsraten von Haus zu Haus zu gehen, kamen die
Kunden nicht mehr zu den Gruppentreffen. Das Einsammeln der Beträge
wurde teurer, und die Arbeitsmoral der Berater sank, weil sie ihrerseits
um ihre Löhne fürchteten. Als in dieser Situation auch noch der Leiter
der Organisation die Institution verließ, war ihr Fortbestand ernsthaft gefährdet.
Mit der Erhöhung der Spareinlagen und der Refinanzierung durch kommerzielle Kredite sinkt die Abhängigkeit von externen Spendern, während die institutionelle Nachhaltigkeit näherrückt. Hier erweist sich jedoch
der die Rechtsform der MFI als von hoher Bedeutung. Da NGOs auf den
Philippinen wie auch in Indonesien und offiziell keine Spareinlagen ent-
84
CARD - Philippinen
gegennehmen, dürfen, besteht jederzeit das Risiko eines staatlichen
Eingreifens. Die meisten MFI sind daher so organisiert, daß ihre Kunden
als Mitglieder gelten, von denen sie Spareinlagen nehmen. Die Rechtsform der NGO ist aufgrund der rechtlichen Unsicherheit demnach keine
langfristige Lösung für eine wachstums- und nachhaltigkeitsorientierte
MFI. CARD überlegte, für die Entgegennahme von Spareinlagen eine
Ausnahmegenehmigung zu beantragen, hätte jedoch auch genau damit
die Aufmerksamkeit der Bankenaufsicht auf diese Problematik lenken
können. CARDs Umwandlung in eine Bank ist der sicherere Weg und
damit ein wichtiger Erfolgsfaktor. Insbesondere ermöglicht der BankStatus, durch geschicktes Produktdesign (neue Sparformen) mehr Ersparnisse bei einer breiten Öffentlichkeit zu mobilisieren und außerdem
günstigere, doch am Markt reichlich erhältliche Verbindlichkeiten einzugehen, sofern ein angemessenes Debt-Equity-Verhältnis gewahrt werden kann.
Die finanzwirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben erheblichen Einfluß auf die Gestaltungsmöglichkeiten von MFI. Obwohl sie die Aktivitäten von NGOs einschränken können, wirkt gerade dies förderlich auf deren institutionelle Weiterentwicklung. Gleichzeitig haben die Mikrofinanzaktivitäten durch die Vielzahl von MFI in den letzten Jahren solches Gewicht erlangt, daß Regierungen sich genötigt sahen, die Rahmenbedingungen für den Mikrofinanzsektor zu verbessern. Zu beachten ist, dass
die Finanzsektorreformen mit der „ländlichen Bank“ eine Rechtsform
schufen, die den Eigenkapitalmöglichkeiten der MFIs entgegenkommt
und vor allem jegliche Zinsobergrenzen aufhebt.
6.1 Vereinbarkeit von Nachhaltigkeit und Erreichen der
Zielgruppe
Das Beispiel CARD zeigt, daß finanzielle Nachhaltigkeit und Erreichen
der Ärmsten als Ziele miteinander vereinbar zu sein scheinen. Bereits in
der GB-Replikation erreichte die Institution (bei weicher Refinanzierung)
institutionelle Nachhaltigkeit und erreichte überwiegend die unteren 50 %
der Armen. Mit der Gründung der Bank verbessern sich durch einfachere
CARD - Philippinen
85
Ressourcenmobilisierung die Voraussetzungen für institutionelle und finanzielle Nachhaltigkeit und Wachstum. Hier zeigt sich ebenso, daß eine
Öffnung für eine breitere Zielgruppe anstelle eines ausschließlichen Fokus auf die Ärmsten den Zugang letzterer zu Mikrofinanzdienstleistungen
sogar erhöht und sie dank einer den jeweiligen Bedürfnissen angepaßten Produktgestaltung nicht etwa verdrängt. Bisher hat CARD in weniger
armen Regionen operiert als andere MFI. Nun ist abzuwarten, ob die finanzielle Nachhaltigkeit der CARD Bank so weit verbessert wird, daß sie
auch in den ärmsten Regionen der Philippinen arbeiten würde.
Auf Zielgruppenebene scheinen die Kreditkosten für die Kundinnen tragbar zu sein. Es ist zu vermuten, daß die Zahl der CARD-Kundinnen im
gegenteiligen Fall nicht kontinuierlich zunehmen würde. Jedoch wäre es
wichtig, ihre Belastbarkeitsgrenzen zu kennen. Diese werden auch durch
das Investitionsverhalten der Kundinnen (Kreditverwendung) und den Ertrag ihrer Investitionen bestimmt.
CARD hat mehrere Entwicklungsphasen durchlaufen, die für MFI typisch
zu sein scheinen, und dabei eigene Erfahrungen sowie die anderer MFI
erfolgreich genutzt. Es hat sich ausgezahlt, von dem ursprünglichen, eigenen Ansatz, der eine Vielzahl von Erfolgsbedingungen nicht berücksichtigte, auf den bereits bewährten Ansatz der Grameen Bank umzusteigen. Die Institution hat sich dadurch umgehend auf einen Weg zu
Wachstum und Nachhaltigkeit begeben. Das Beispiel zeigt, daß der GBAnsatz in anderen Ländern angewendet werden kann. Für den Erfolg ist
es wesentlich, daß die Grundsätze und Verfahren des GB-Ansatzes mit
sinnvollen und den lokalen Gegebenheiten angemessenen Innovationen
verbunden werden.
Auch die Geberpolitik hat sich für die institutionelle Entwicklung der MFI
als wesentlich und positiv erwiesen. In der Aufbauphase der Replikation
waren Beratung und Zuschußfinanzierung angemessene Förderinstrumente. Der Ausstieg aus der finanziellen Förderung hat CARD im positiven Sinne zum nächsten Entwicklungsschritt gezwungen, der Transformation in eine Bank. Diese erfolgte jedoch erst, nachdem die Institution
die genügende Reife und Professionalität dafür erlangt hatte.
86
CARD - Philippinen
CARD hatte zumindest bis 1997 einen hohen Kostenaufwand. Würde eine Erhöhung der Kosteneffizienz angestrebt, wären folgende Faktoren
relevant: Können mit dem Wachstum der Organisation die durchschnittlichen Kosten pro Kunde langfristig gesenkt werden, trägt die die Konkurrenz unter den MFI zum Druck zur Kostensenkung bei? Zu prüfen wäre,
ob Möglichkeiten in der weiteren Dezentralisierung von Entscheidungen
(In vielen Prozessen müssen die Area Offices oder das Head Office zusätzliche Kontrollen durchführen und Genehmigungen erteilen.) und der
Reduzierung des Schulungs- und Weiterbildungsaufwands bestünden.
Zu beachten wären jedoch die veränderlichen Marktkonditionen und die
Notwendigkeit, sich einen Spielraum für Weiterentwicklung der Programmbereiche zu erhalten.
Schließlich stellt sich die Frage, wie die Wirkungen der Spar- und Kreditprogramme sowie des Gruppentrainings und des Center Development
Calendars auf die wirtschaftliche und soziale Entwicklung Kundinnen und
ihre Familien systematisch erfaßt werden können und dieses finanziert
werden kann. Eine genauere Wirkungsanalyse würde umfangreiche systematische Datenauswertungen und zusätzliche Untersuchungen erfordern, die sowohl Kosten verursachen als auch entsprechende fachliche
Anforderungen stellen.
CARD - Philippinen
87
Quellen
ALIP, Aniceta R. (2000): Overheads on CARD. Presentation during the
Dialogue Workshop of North-South Dialogue, Bad Honnef. San
Pablo City, CARD, Manuskript, Juni.
CARD (2000): Card’
s Transformation: Poor, Landless women’
s Vehicle
to Empowerment. San Pablo City, CARD, Manuskript.
CARD (1999): Information Brochure on Financial Products. San Pablo
City, CARD.
CARD (1997): A Self-Evaluation. San Pablo City, CARD.
HOSSAIN, M. und C. P. DIAZ (1997): Reaching the Poor with effective Microcredit: Evaluation of a Gremeen Bank Replication in the Philippines. San Pablo City, CARD.
OSNER, Karl u. D. ROJAHN (1998): Report on the Self Evaluation Workshop of the Replications of the Grameen Bank Methodology in Asia. Bonn, Gesellschaft zur Förderung des Nord-Süd-Dialogs.
W OMEN’
S W ORLD BANKING, INTERNATIONAL COALITION ON W OMEN AND CREDIT (2000): Strategies for the Provision of Insurance for Low Income Women Entrepreneurs. Meeting Report. Sri Lanka, New York,
Women‘
s World Banking, August.
88
CARD - Anhang
„Center for Agriculture and Rural Development
(CARD), Philippinen“
1. Organigramm CARD
2. Konditionen der verschiedenen Kreditprodukte
3. Finanzielle Ergebnisse der CARD-Versicherungen (Mutual Benefit
Association, Inc.)
4. Übersicht der Beförderungen und Prämien für CARD-Mitarbeiter
5. Indizes zur Ermittlung der Einkommens- und Vermögenssituation der
Kreditnehmerinnen
a) Schema zur Berechnung der Indizes
b) Ergebnisse aus der Evaluierung von HOSSAIN und DIAZ
6. Übersicht über Betriebs- und Finanzindikatoren CARD
CARD – Anhang 1
89
90
)
CARD – Anhang 1
CARD – Anhang 2
91
92
CARD – Anhang 3
Finanzielle Ergebnisse der CARD-Versicherungen
(Mututal Benefit Association, Inc.)
1997
1998
1999
Anzahl Versicherungsnehmer
10.867
17.892
28.531
Erwirtschaftete
Versicherungsprämien (US$)
30.054
47.727
71.590
328
314
26.767
41.372
Anzahl Versicherungsfälle
Summe Versicherungsfälle
(US$)
Operative Kosten (US$)
Nettoeinkommen (US$)
2.373
30.054
20.960
27.845
Reserven
Quelle: Women’
s World Banking 2000, Annex 3, CARD-Presentation
CARD – Anhang 4
93
94
CARD – Anhang 4
CARD – Anhang 4
95
96
CARD – Anhang 4
CARD – Anhang 5
97
98
CARD – Anhang 5
CARD – Anhang 5
99
1993
7
82.000
52
40.600
1999
Ziel 2005
10.109
13
5.590.277
1,6 Mio
134
541.000
28.531
24
500.000
250
3,5 Mio
135
125 Mio
260
70 Mio
100
99
8
1998
100
100
100
99
1999
35.400
5.255
425.000
116.000
1996: 54
30,9
101,3
28,3
117,6
10.330
18.947
"annähernd 100 %"
0,4
0,0
0,0
0,0
24,33
28
1999
103,5
86,8
150
Mai 2000
106,96
93,12
98
CARD – Anhang 6
22
1997
100
Betriebs- und Finanzindikatoren CARD
Größe der MFI
Anzahl der aktiven Kreditnehmer
Anzahl der Zweigstellen
Summe der ausgezahlten Kredite (US$)
Summe der ausstehenden Kredite (US$)
durchschnittl. Höhe d. ausst. Kredite (US$, 1997 zu 1993-Preis)
Summe der Spareinlagen (US$)
Kundendaten
Anteil sehr armer Kunden bei Erhalt des 1. Kredites (%)
Anteil der Frauen an den Kunden (%)
Austrittsrate der Kunden (%)
Spareinlagen
Summe der Pflicht-Spareinlagen (US$)
Summe freiwilliger Spareinlagen (US$)
durchschnittl. Spareinlage pro Kreditnehmer (US$)
Anteil freiwilliger Sparer an Gesamtkundschaft (%)
Operational Autonomy (Operative Nachhaltigkeit) (%)
Financial Autonomy (Finanzielle Nachhaltigkeit) (%)
Imputed Costs of Capital (Kalkulatorische Kapitalkosten) (US$)
nur allgemeine Aussagen
Portfolio at Risk (Ausfallrisiko im Kreditbestand) (%)
Loan Loss Ratio (Kreditausfallquote) (%)
Ziel 2005
Ziel 2005
CARD – Anhang 6
2.750
2.500
2.000
101
Betriebs- und Finanzindikatoren CARD (Fortsetzung)
1993
1997
1998
Indikatoren institutioneller Nachhaltigkeit (Fortsetzung)
Reserve Ratio (Kreditausfallreserve) (%)
0,0
0,0
Donations & Grants Ratio (Zuschüsse / Gesamtkapital) (%)
20,0
1,1
Savings Ratio (Spareinlagen / Gesamtkapital) (%)
26,1
33,8
Operating costs to Average Assets (Betriebsaufwand / d.Aktiva)(%)
32,9
14,4
Financial Costs to Average Assets (Finanz.kosten / d. Aktiva) (%)
0,0
1,6
Return on Average Assets (durch. Gesamtkapitalrentabilität) (%)
30,2
15,0
Average Assets (durchschn. Vermögen) (US$)
335.000
2,3 Mio
CARD NGO 1994 + 1997 bzw. nur CARD Bank 1997
1994
1997 Bank 1997
Bruttobetriebsergebnis (Total Operating Income) (US$)
54.000
344.000
22.000
Betriebliche Aufwendungen (Total Operating Expenses) (US$)
214.000
332.000
20.000
Außerordentliche Einkünfte (Total Non-Operational Income) (US$)
86.300
95.000
0
Außerordentliche Aufwendungen (Total Non-Op. Expenses) (US$)
5.600
30.000
2.100
Jahre wie oben
1993
1997
1998
Mitarbeiter
Anzahl Mitarbeiter (1994 statt 1993)
57
105
180
davon Kundenberater
35
66 1999: 176
Kreditportfolio pro Berater (US$) (1996 + 1997 + 1999)
21.339
49.396
20.000
Anzahl Kunden pro Mitarbeiter
230 1999: 184
Anzahl Kunden pro Zweigstelle
1.289
Wechselkurs 1997: 1 US$ = 26,36 P; hier benutzt für alle Angaben älter als das Jahr 2000
Leere Felder bedeuten, daß für das entsprechende Jahr keine Daten vorliegen.
102
Finanzindikator
Berechnung/Formel
Bedeutung
CARD – Anhang 6
income.
Financial Autonomy
Cost of Capital³
Outstanding
portfolio.
Loan Loss Ratio (%)
ding
Reserve Ratio (%)
on to protfolio.
Savings Ratio (%)
funds.
tions.
(%)
CVECA - Mali
105
_
106
CVECA - Mali
_
CVECA - Mali
107
_
__________________________________________________________
Selbstverwaltete Dorfkassen im Dogonland
Caisses Villageoises d’Epargne et de Crédit
Autogérées (CVECA) du Pays Dogon
Mali
3. Fallstudie
von
Birgit Joußen, Annette Krauß und Koenraad Verhagen
März 2000
108
CVECA - Mali
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Vorwort
Bei dem Fallbeispiel handelt es sich um ein dezentrales Finanzsystem
selbstverwalteter Dorfkassen im Dogonland in Mali, die Caisses Villageoises d’
Epargne et de Crédit Autogérées (CVECA) du Pays Dogon. Das
Erkenntnisinteresse der Fallstudie besteht darin, die Erfolgsbedingungen
für einen eigenständigen Mikrofinanzansatz für Arme in einer besonders
marginalen Region zu identifizieren. Die Fallstudie wurde anhand von
Dokumenten aus den Jahren 1997 und 1998 erstellt.
CVECA - Mali
109
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Inhaltsverzeichnis
1 Überblick über die Mikrofinanzorganisation ................................. 109
1.1 Ursprung und Entwicklungsphasen der Organisation..................... 109
1.2 Philosophie der Organisation .......................................................... 109
1.3 Ziele ................................................................................................. 110
1.4 Zielgruppe........................................................................................ 110
1.5 Organisationsstruktur ...................................................................... 111
1.6 Ownership und Rechtsform............................................................. 112
1.7 Unterstützerorganisationen und Netzwerke.................................... 112
2 Die Dienstleistungen der Mikrofinanzorganisation ...................... 113
2.1 Finanzdienstleistungen.................................................................... 113
2.1.1 Sparen .......................................................................................... 113
2.1.2 Kredit ............................................................................................ 113
2.1.3 Versicherungen ............................................................................ 114
2.2 Nicht-finanzielle Dienstleistungen ................................................... 114
............................................................................................................ 115
3.1 Finanztechnologie, Controlling und Wirkungsmonitoring................ 115
3.2 Personalpolitik ................................................................................. 116
3.3 Finanzmanagement und Planung ................................................... 116
Breitenwirksamkeit........................................................................... 118
4.1 Ebene der Mikrofinanzorganisation................................................. 118
4.2 Zielgruppenebene............................................................................ 119
5 Erfolgsbedingungen......................................................................... 124
5.1 Interne Faktoren .............................................................................. 124
5.2 Externe Faktoren ............................................................................. 125
6 Lernerfahrungen und offene Fragen .............................................. 127
6.1 Vereinbarkeit von Nachhaltigkeit und Erreichen der Armen ........... 127
6.2 Institutionelle Entwicklungsphasen ................................................. 128
6.3 Spezielle Fragen zu diesem Ansatz................................................ 129
Quellen.................................................................................................. 131
110
CVECA - Mali
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CVECA - Mali
111
Die Caisses Villageoises d’
Epargne et de Crédit Autogérées du Pays
Dogon (CVECA) sind dezentrale und von Dorfgemeinschaften selbstverwaltete Spar- und Kreditkassen, die durch eine Refinanzierung über
den formellen Bankensektor der ländlichen Bevölkerung in abgelegenen
Gebieten Malis einen Zugang zu Krediten ermöglichen. Sie verknüpfen
zudem bestehende informelle Spar- und Kreditvereinigungen mit formellen Finanzinstitutionen. In der Aufbauphase einer Dorfkasse steht die
Kreditvergabe aus vor Ort mobilisierten Mitteln (Mitgliedsbeiträge und
Termineinlagen) im Vordergrund. Wenn später ausreichend Grundkapital
für die Kasse angesammelt ist, erhält die Dorfkasse einen formellen Refinanzierungskredit durch die malische landwirtschaftliche Entwicklungsbank (BNDA), dank dessen das Kreditportfolio weit über die im Dorf mobilisierbaren Einlagen steigt.
Der Aufbau der CVECA ab 1986 war ein Projekt der deutsch-malischen
Finanziellen Zusammenarbeit. Das Projekt war zunächst als Selbsthilfevorhaben mit einkommenschaffenden Maßnahmen im Rahmen von
Kleinstaudamm-Rehabilitierungen verbunden, wurde dann aber vertraglich und konzeptionell in den Finanzsektor integriert. Die Förderinstitution
von deutscher Seite war die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW). Sie
finanzierte eine Beratung beim Aufbau der Kassen durch die französische Nichtregierungsorganisation CIDR (Centre International de Développement et de Recherche) und refinanziert seit 1989 die BNDA. Die
externe Beratung wurde 1997 in eine private Dienstleistungsstelle, den
Service Commun, überführt. Seitdem bilden 55 Dorfkassen im Dogonland ein Finanzsystem mit ca. 23.000 Mitgliedern im Jahr 1998.
1.2 Philosophie der Organisation
Die Konzeption der CVECA beruht auf den drei Prinzipien finanzielle Eigenständigkeit, Selbstverwaltung und Integration in das institutionelle
Umfeld des Dorfes. Die Dorfbewohner übernehmen die gemeinschaftliche Verantwortung für „ihre Bank“. Das Konzept fußt auf den traditionellen Dorfgemeinschaften, deren sozialer Zusammenhalt und vielfältige
wirtschaftliche Aktivitäten aufgrund der schwierigen Lebensbedingungen
im Dogonland überlebt haben.
112
CVECA - Mali
1.3 Ziele
Ziel der CVECA ist die Schaffung eines dauerhaft lebensfähigen Finanzsystems auf Dorfebene ohne Subventionen von außen, das allen Bevölkerungsgruppen Zugang zu Finanzdiensten ermöglicht. Sie wollen Sicherheit der Ersparnisse zu einem Zinssatz über der Inflationsrate des
Landes bieten. Der Bedarf der Dorfbewohner an Krediten zu festgelegten Zinssätzen soll über die lokal mobilisierbaren Ressourcen hinaus gedeckt werden.
Damit sollen ländliche Kleinunternehmer und -unternehmerinnen als Motor für die sozio-ökonomische Entwicklung der Region gefördert und als
zuverlässige Wirtschaftspartner für die Entwicklungsarbeit von Finanzinstitutionen und landwirtschaftlichen Förderorganisationen aufgebaut
werden.
1.4 Zielgruppe
Das System der dezentralen Dorfkassen wurde für eine marginale Region Malis konzipiert. Im Dogonland beeinträchtigen Trockenheit und klimatische Schwankungen die Land- und Viehwirtschaft, Haupteinkommensquellen der Bewohner, von denen kaum jemand lesen und schreiben kann. Sie leben aufgrund wenig ausgebauter Infrastruktur weitgehend isoliert und nutzen traditionelle oder informelle Spar- und Kreditformen, weil sie keinen Zugang zum formellen Finanzsystem haben. Die
CVECA richten sich daher an die gesamte Dorfbevölkerung, Reiche wie
Arme. Jedes Mitglied muß lediglich eine Aufnahmegebühr bezahlen, die
je nach Dorf 500 – 1.000 FCFA (0,69 - 1,37 US$) beträgt. Neben einer
Mehrzahl individueller Mitglieder werden auch die meisten im Dorf und
seiner Umgebung vertretenen dörflichen Selbsthilfegruppen Mitglied. In
ihnen schließen sich Angehörige einer Altersklasse, eines Viertels oder
einer Berufsgruppe zu sozialen und wirtschaftlichen Zwecken zusammen, beispielsweise um ihre Arbeitskraft bei der Feldarbeit anzubieten.
Die meisten Gruppen bieten informelle Spar- und Kreditdienste, sind
damit sogenannte Tontines, in denen Ersparnisse gesammelt und dann
nach dem Rotationsprinzip als Kleinkredit zur Verfügung gestellt werden,
ein insbesondere von Frauen gern genutzter Service.
CVECA - Mali
113
Die CVECA verfügen über eine kostengünstige, flache Organisationsstruktur. Sie haben sich zu drei Assoziationen zusammengeschlossen
und werden durch einen unabhängigen Beratungsdienst unterstützt.
Eine CVECA verfügt über drei Organe. Die Generalversammlung, höchstes Entscheidungsorgan, steht allen Dorfbewohnern offen, auch denen,
die nicht Mitglied der Kasse sind. Sie tritt jährlich zusammen, um über
die Politik der CVECA zu entscheiden, z.B. über Bedingungen für die
Mitgliedschaft und über Zinssätze. Sie wählt aus ihren Reihen die Mitglieder der übrigen Organe. Das Verwaltungskomitee überwacht die Geschäfte, entscheidet über die Kreditvergabe und vertritt die CVECA in
den Assoziationen bzw. nach außen. Es besteht aus ungefähr zwölf
Frauen und Männern, die dank ihrer Wertvorstellungen und ihres Engagements in dörflichen Angelegenheiten ausgewählt werden und alle Viertel und Altersklassen des Dorfes repräsentieren.
Die dreiköpfige Geschäftsführung einer CVECA besteht aus einem Präsidenten, einem Kassenwart und einem Kontrolleur. Nur die letzten beiden müssen lesen und schreiben können. Die Kassen öffnen einmal wöchentlich.
Die drei Assoziationen bestehen auf Bezirksebene. Sie agieren als
Sprachrohr der Kassen und als Intermediär bei der Refinanzierung durch
die BNDA. Sie fördern den Erfahrungsaustausch zwischen den Kassen
sowie den Aufbau neuer Kassen. Jedes CVECA-Komitee entsendet Delegierte in ihre Assoziation. Die Assoziationen haben kein weiteres gemeinsames Organ. Bei Verhandlungen oder Versammlungen, die das
gesamte Netz der CVECA betreffen, wird dieses durch zwei bis drei Delegierte pro Assoziation präsentiert. Darüber hinaus treffen sich Delegierte aller Kassen regulär zweimal jährlich und zusätzlich bei der Auszahlung von Refinanzierungskrediten.
Der allgemein niedrige Bildungsstand der CVECA-Mitglieder wird durch
die Einrichtung des Service Commun ausgeglichen. Letzterer rekrutiert
sich aus vier ehemaligen Projektmitarbeitern. Die Fachleute leisten kostenpflichtige Beratungs- und Ausbildungsdienste und führen Betriebsprüfungen durch. Der Service Commun hat ein privatrechtliches Statut
(groupement d’
intérêt économique – GIE). Seine Dienstleistungen sollen
einmal jährlich von unabhängigen Wirtschaftsprüfern geprüft werden.
114
CVECA - Mali
Die CVECA werden von den Dorfgemeinschaften selbstverwaltet. Die
Unterstützerorganisationen, die ihnen beim institutionellen Aufbau geholfen haben, haben sich mehr und mehr zurückgezogen. Die Dorfbewohner verstehen die CVECA daher als Solidargemeinschaft, in der sie
selbst die Zielsetzungen, Regeln und Führungspersönlichkeiten bestimmen. Sie beschreiben die CVECA als „ihre Banken“, deren Dienste ihnen
unverzichtbar geworden sind, um mittels Absicherung ihrer wirtschaftlichen Aktivitäten für die Zukunft ihrer Familien sorgen zu können.
Die malische Gesetzgebung favorisiert Mikrofinanzinstitutionen in der
Rechtsform von Genossenschaften, da diese insbesondere eine Absicherung von Mitgliedereinlagen vorsieht. Genossenschaften stoßen aber
in der Bevölkerung aus historischen Gründen14 auf Vorbehalte. Die
CVECA sind keine Genossenschaften, sie haben vielmehr den Status
von Nichtregierungsorganisationen, die aus einem Projekt hervorgegangen sind. Sie erhalten ihre Betriebserlaubnis durch eine Rahmenkonvention mit dem Finanzministerium, die jeweils für fünf Jahre vereinbart wird
und bisher nie verweigert wurde. Über diese wird auch die Entgegennahme von Spareinlagen genehmigt.
Im Rahmen des Projektes der deutsch-malischen Finanziellen Zusammenarbeit trat von deutscher Seite die KfW als Unterstützerorganisation
auf. Sie finanzierte den Aufbau der CVECA durch nicht rückzahlbare Mittel für Gebäude, Material und Beratung. Darüber hinaus räumte die KfW
der nationalen landwirtschaftlichen Entwicklungsbank BNDA (Banque
Nationale pour le Développement Agricole) für die Refinanzierung der
Dorfkassen ab 1994 eine Kreditlinie und seit 2000 eine Garantie ein. Die
BNDA refinanziert die CVECA seit 1989 (zum Verfahren vgl. Kapitel 3.3).
Projektverantwortlich von malischer Seite war bis 1994 die inzwischen
aufgelösten staatlichen Fördergesellschaft für Genossenschaften DNACOOP (Direction Nationale de l’
Action Coopérative), danach bis 1997
die BNDA. Das französische Centre International de Développement et
14
Diese gelten für das gesamte französischsprachige Westafrika, werden hier jedoch nicht weiter ausgeführt.
CVECA - Mali
115
de Recherche (CIDR) erhielt 1986 den Auftrag, als Projektkdurchführungsorganisation technische Beratung beim Aufbau des dezentralen Finanzsystems im Dogonland zu leisten.
Die Förderung von CIDR und DNACOOP war von Beginn an darauf
ausgerichtet, die CVECA zur Eigenständigkeit zu führen und unerläßliche Unterstützungsaufgaben an den Service Commun zu übertragen.
CIDR beschränkt sich daher seit 1997 auf punktuelle Einsätze. Der United Nations Capital Development Fund (UNCDF)15 finanziert zur Zeit in
einem der Distrikte den Aufbau weiterer CVECA.
Die CVECA sind im Grunde Finanzintermediäre im Entwicklungsauftrag
der BNDA, können aber als autonome Institutionen auch andere Refinanzierungsquellen suchen, wenn der Markt diese bietet.
2.1.1 Sparen
Das Einlagengeschäft der CVECA umfaßt drei Typen, die die Mitglieder
ausschließlich freiwillig in Anspruch nehmen. Es handelt sich um unverzinsliche Sichteinlagen sowie verzinsliche Spareinlagen zu einem Nominalzinssatz von 15-20 % p.a. (Festsetzung vgl. Kap. 3.1). Anlagedauern
von drei bis zwölf Monaten werden mit einem Nominalzinssatz von 18-30
% p.a. vergütet. Mit diesen im Vergleich zu anderen Banken hohen Zinssätzen bieten die CVECA einen positiven Realzins, der über der durchschnittlichen Inflationsrate der letzten Jahre von 4 % (Angabe von 1997)
liegt.
2.1.2 Kredit
Die Kredite werden individuell vergeben. Es gibt wenig Vorschriften für
die Kreditvergabe, beispielsweise sind Spareinlagen nicht obligatorisch.
Für Kredite von drei, sechs oder neun Monaten Laufzeit haben die einzelnen CVECA nominale Zinssätze zwischen 30 und 40 % p.a. festgelegt. Die Kredite werden nicht in Raten zurückgezahlt, sondern bei Fälligkeit in der Gesamtsumme plus Zinsen.
15
Französisch: Fonds d’
Equipement des Nations Unies (FENU)
116
CVECA - Mali
Als Kreditgarantien gelten gegenseitiges Vertrauen, sozialer Druck sowie
dingliche Sicherheiten, die den Gegenwert des Kreditbetrags erreichen
müssen und auch durch Bürgen gegeben werden können. Nahezu alle
dinglichen Vermögenswerte werden als Sicherheiten akzeptiert, seien es
Ziegen, Fahrräder, landwirtschaftliche Werkzeuge, Küchenutensilien oder Stoffe. Die Kreditnehmer können sie weiter nutzen, sie werden lediglich bei Nichtrückzahlung eingezogen. Das System beruht stark auf der
Solidarität der Familie, die bei der Rückzahlung im Bedarfsfall hilft.
Bei der Antragstellung muß der Verwendungszweck angegeben werden,
dessen Einhaltung aber nicht streng geprüft wird. Kreditvolumen und laufzeit richten sich nach dem Antrag des Kreditnehmers, den gebotenen
Sicherheiten sowie der Mittelverfügbarkeit in der CVECA, d.h. ihren akkumulierten Einlagen und ihrer Möglichkeit zur Refinanzierung.
Finanzdienstleistungen im Versicherungsbereich, z.B. zur Sicherung gegen Produktionsrisiken oder zur sozialen Sicherung, werden nicht angeboten.
In der Förderphase durch CIDR und DNACOOP wurden projektbegleitend Maßnahmen zur Diversifizierung der wirtschaftlichen Aktivitäten
durchgeführt, z.B. in der Kleintierhaltung oder im außerlandwirtschaftlichen Bereich, sowie Aus- und Fortbildungsmaßnahmen in Lesen,
Schreiben, Rechnen und Buchführung, die sich inzwischen auf die gesamte Dorfbevölkerung ausgeweitet haben. Letztere Maßnahmen wurden von der dafür zuständigen malischen Behörde übernommen. Das
Projekt konzipierte aber die Module und brachte finanztechnisches
Know-how in die Kurse ein. Heute wählen die Mitglieder hauptsächlich
wirtschaftliche Aktivitäten, mit denen sie bereits Erfahrung haben. Der
Service Commun berät – jetzt kostenpflichtig – eine begrenzte Anzahl
von Mitgliedern, die ihr Unternehmen ausweiten wollen und höheren
Kreditbedarf haben.
CVECA - Mali
117
der Zielgruppe
Für das laufende Geschäft innerhalb einer CVECA sind das Komitee
sowie die dreiköpfige Geschäftsführung verantwortlich. Präsident, Kassierer und Kontrolleur managen die Dorfkasse und führen die Bücher.
Sie müssen das Komitee über die Geschäfte auf dem laufenden halten
und seine Entscheidungen ausführen. Zusätzlich zur Buchführung haben
die Dorfkassen ein „tableau de bord“entwickelt, das von Analphabeten
mit geringen Kenntnissen interpretiert werden kann, so daß sie die Kassierer kontrollieren und die Entwicklung ihrer Dorfkasse verfolgen können.
Das Komitee sensibilisiert die Dorfbevölkerung für das Konzept der
CVECA. Es überwacht die Verwaltung und die Entwicklung der Dorfkasse. Es analysiert die Kreditanträge, entscheidet über die Kreditvergabe
und überwacht die Rückzahlung bis hin zur eventuellen Einziehung von
Sicherheiten.
Der Service Commun übernimmt die Verantwortung für die Aktivitäten,
die aufgrund des geringen Bildungsstandes der Bevölkerung nicht von
den CVECA bzw. den Assoziationen durchgeführt werden können. Dies
sind z.B. die halbjährlichen und unangekündigten Buchprüfungen sowie
Ausbildungsmaßnahmen. Der Service Commun besorgt die von den
CVECA benötigten Vordrucke, Dokumente usw., stellt die Verbindung zu
Behörden und Partnern her und berät bei der Aushandlung von Refinanzierungskrediten mit der BNDA, die von den Assoziationen gestellt werden.
Wirkungsanalysen auf Zielgruppenebene erfolgten bisher hauptsächlich
durch externe Evaluierungen, so z.B. durch die Ohio State University
(1997) in Bezug auf ökonomische und soziale Wirkungen (vgl. Kapitel
4.2).
118
CVECA - Mali
3.2 Personalpolitik
Komiteemitglieder und Geschäftsführer der CVECA sind Mitglieder der
Dorfgemeinschaft, die sich in den CVECA zusätzlich zu ihren üblichen
Tätigkeiten engagieren. Die Mindestanforderung an die Geschäftsführer
besteht darin, daß Kassierer und Kontrolleur lesen und schreiben können müssen. Der Service Commun bildet sie für Buchführung und Verwaltung aus. Die Geschäftsführer werden erfolgsabhängig aus den Gewinnen der Kassen entlohnt. Die Komiteemitglieder arbeiten ehrenamtlich. Der Service Commun erhält zur Kostendeckung Anteile aus der
Marge der Assoziationen und CVECA. Er ist allerdings nur sehr knapp
mit Personal ausgestattet. Diese Art der Gewinnbeteiligung schafft Anreize für ein gutes Management auf allen Ebenen, wohingegen persönliche Vorteilsnahme unattraktiv werden soll. Die Gewinnbeteiligung für die
Angestellten wurde unter anderem eingeführt, damit sie sich nicht mehr
an der für diese Region typischen saisonalen Migration beteiligen müssen, durch die Kassierer oder Kontrolleur manchmal monatelang abwesend waren und die Geschäfte der CVECA beeinträchtigt wurden. Zugleich begann man, Frauen für diese Tätigkeit auszubilden, da sie im
Dorf bleiben und als besonders korrekt gelten.
Die CVECA vertreten die Finanzpolitik, möglichst langfristige Einlagen zu
erzielen und möglichst kurzfristige Kredite zu vergeben. Kredite werden
zu Beginn nur aus den Termineinlagen und einem Teil der Mitgliedsbeiträge ausgeliehen. Ein Teil des Jahresgewinns fließt in einen Kreditfonds.
Mit den erzielten Margen, die für die CVECA zwischen 16 und 30 % liegen, decken Assoziationen und CVECA die Verwaltungs- und Personalkosten sowie die Beratungsdienste des Service Commun. Dieser erhält
15 % der Gewinne der CVECA und 75 % der Intermediationsspanne der
Assoziationen. Dieses Verfahren hat zum Ziel, noch nicht rentable CVECA finanziell nicht zu überfordern, indem die Kosten auf die leistungsstarken CVECA umverteilt werden.
Zugang zur Refinanzierung durch die BNDA erhalten Dorfkassen, die
seit mindestens einem Jahr funktionsfähig sind, korrekt verwaltet werden
und weniger als 15 % Kreditrückstände aufweisen können. Die Höhe des
CVECA - Mali
119
Refinanzierungskredits richtet sich nach den Eigenmitteln der Kassen. In
den ersten beiden Jahren können sie einen Betrag in Höhe von 150 %
der Einlagen erhalten, danach in Höhe von 200 % der Einlagen. Die
CVECA müssen eine Sicherheitseinlage von 10 % leisten (Garantiefonds). Alle Kassen einer Assoziation haften solidarisch gegenüber der
BNDA, auch diejenigen, die keine Refinanzierung erhalten haben.
Ausgehandelt und abgewickelt wird die Refinanzierung durch die Assoziationen. Die BNDA vergibt ihre Refinanzierungkredite mit einem Zinssatz in Höhe von 8 % an die Assoziationen, die diese zu 18 % an die
Kassen weitergeben (Stand 1998). Zum Vergleich: der Interbankensatz
betrug zur gleichen Zeit 5-7 %, der Satz kommerzieller Banken 12-13 %.
Mit dem niedrigen Refinanzierungs-Zinssatz erkennt die BNDA an, daß
die Kassen als „Finanzgrossisten“das Risiko und einen großen Teil der
Transaktionskosten übernehmen. Da die Kreditanträge und Rückzahlungen zunächst von den Kassen und dann von den Assoziationen gebündelt werden, sind die der BNDA entstehenden Bereitstellungskosten
niedrig. In den Fällen, in denen die Bank Kredite nicht an eine Assoziation als solidarisch haftende Sekundärstruktur, sondern an einzelne Kassen vergibt, muß sich der Endkreditzins nach dem in der Region geltenden Marktzins richten. Daraus ergeben sich höhere Margen für die Bank
und höhere Einstandszinsen für die Kassen. Seit dem Jahr 2000 finanzieren sich die CVECA zum ersten mal anteilig auch über eine kommerzielle europäische Bank. Kommerzielle afrikanische Banken der Region
interessieren sich noch nicht für das Geschäft mit Mikrofinanzinstitutionen (vgl. Kapitel 5.2).
Die Kreditzinsen der CVECA liegen mit 30-40 % wesentlich über dem
Satz anderer Finanzinstitutionen, um in ihrem Kleinkreditgeschäft die Betriebskosten decken zu können. Die Generalversammlung orientiert sich
bei Festlegung der Zinshöhe an der Rendite der gängigsten wirtschaftlichen Aktivitäten und den Zinssätzen der informellen Spar- und Kreditgruppen.
Die Kreditzinsen liegen auch über dem sogenannten „Wucherzinssatz“
von 27 %, den die Westafrikanische Zentralbank als Obergrenze für die
Kleinkreditvergabe durch Genossenschaftsbanken festgelegt hat. Obwohl damit illegal, werden die höheren Zinssätze der CVECA bisher toleriert.
120
CVECA - Mali
Breitenwirksamkeit
Die Dorfkassen im Dogonland gehören seit Mitte 1997 zu den wenigen
MFI, die relativ unabhängig von ausländischer Hilfe und von Subventionen sind. Gleichzeitig erreichen sie Kundennähe, insbesondere auch
Frauen (zu einem Anteil von 30 %) und andere benachteiligte Bevölkerungsgruppen als Begünstigte und Entscheidungsträger. Die CVECA
werden als dörfliche Institution akzeptiert und zu einem wichtigen Element der Wirtschaftsstrategien von Haushalten und Individuen (vgl.
nachfolgendes Kapitel).
Die 55 CVECA mit 23.000 Mitgliedern erreichten im Jahr 1998 Einlagen
in Höhe von 350 Mio FCFA (0,48 Mio. US$). Im Jahr 1996 wurden Kredite in einer Gesamthöhe von 650 Mio. FCFA vergeben (0,9 Mio. US$).
Nach der Studie der Ohio State University von 1997 arbeiteten die CVECA rentabel. Finanzielle Unterstützung wird nur noch für den Aufbau weiterer CVECA in Anspruch genommen. Zugrundegelegt wurden in der
Studie Ergebnisse aus vier untersuchten CVECA, die im Zeitraum 19941996 Renditen auf das Eigenkapital (ROE) zwischen 18 und 136 % erzielten. Dabei wurde eingeräumt, daß die Einkommen der CVECA noch
instabil seien und die Stabilität der Rendite nur über einen längeren Zeitraum ermittelt werden könne. Die Assoziationen arbeiten dank ihrer
Marge ebenfalls zunehmend kostendeckend. Die Rückzahlungsrate betrug 99 %, was auf den sozialen Zusammenhalt und das Gefühl von
„ownership“der Dorfkassenmitglieder zurückgeführt wird. Sie ist jedoch
inzwischen aufgrund von Problemen in einigen CVECA gesunken, was
sich negativ auf die Rentabilität auswirkt. Zudem entstanden den CVECA
zusätzliche Ausgaben durch Einbrüche, in deren Folge Lehmgebäude in
feste Gebäude umgewandelt wurden. Weitere Portfolioangaben und Finanzindikatoren sind nicht verfügbar, weshalb es im Gegensatz zu den
anderen Fallstudien auch keinen entsprechenden Anhang gibt.16
Die CVECA erreichten ein kontrolliertes Wachstum von Transaktionen
und Kundenzahl, das sich aber verlangsamt, weil die Kreditnachfrage
16
Da kein Vertreter der CVECA am Workshop teilnehmen konnte, konnten keine
aktuellen Angaben zur Finanzlage und zur Breitenwirksamkeit der CVECA erhoben werden.
CVECA - Mali
121
schneller zunimmt als die Ersparnisbildung. Die Kreditvergabe wird daher immer abhängiger von der Refinanzierung. Die CVECA beginnen,
ihre Refinanzierungsquellen zu diversifizieren, weil es gelegentlich
Schwierigkeiten mit der termingerechten Auszahlung der Kredite durch
die BNDA gab.
Die Dörfer scheinen in vielen Fällen ihre Absorptionskapazität hinsichtlich der Finanzdienstleistungen der CVECA erreicht zu haben. Eine Ausdehnung der Dienstleistungen auf Nachbardörfer erhöht jedoch die Anforderungen an das Management, weil Informationsungleichgewichte
entstehen.
Jedoch auch die Einwohner der Nachbardörfer profitieren bereits über
die informellen Spar- und Kreditgruppen von den CVECA. Diese Gruppen halten erhebliche Termineinlagen bei den Dorfkassen, aus denen
sie gemäß ihrem Organisationszweck kurzfristige Kredite an Mitglieder
zu einem monatlichen Zinssatz von meist 10 % vergeben. Damit spielen
sie für die CVECA in dreifacher Hinsicht eine wichtige Rolle: Sie sind,
zusammen mit einigen Großhändlern, die großen Nettosparer der CVECA. Als informelles Finanzsystem bleiben sie im Dorf die größten Konkurrenten der CVECA. In abgelegeneren Gemeinden, die von den CVECA nicht erreicht werden, stellen sie nach wie vor den einzigen Kreditzugang dar, der durch die Kapitalisierung ihrer Einlagen bei den CVECA
noch verbessert wird. Insgesamt betrachtet ergänzen die beiden Systeme sich gegenseitig, da die informellen Gruppen noch kleinere und flexiblere Kredite vergeben können als die CVECA. Letztere dagegen haben die Finanzkraft, verzinsliche Depotdienste und höhere Kreditbeträge
zu bieten. Die CVECA sind in diesem Sinne Finanzintermediäre im Dorf.
Sie bewirken eine Umverteilung der Ressourcen von Nettosparern auf
Kreditnehmer, die das informelle System in diesem Maße nicht leisten
kann.
Die folgenden Angaben entstammen hauptsächlich den beiden Evaluierungen der Ohio State University. 60-75 % der wirtschaftlich aktiven
Dorfbewohner sind Mitglieder ihrer Kassen und haben damit Kreditzugang. Alle Mitglieder sind verheiratet und gehören in der Regel Großfamilien an, die sich aus mehreren Haushalten zusammensetzen. Immer
mindestens ein oder zwei Mitglieder einer Großfamilie sind bei den
122
CVECA - Mali
CVECA. Die Spanne der vergebenen Kredite reicht von 500 FCFA (0,69
US$) bis zu einer Million FCFA (1.400 US$). Der Median17 der Kredithöhe liegt in vier untersuchten CVECA zwischen 10.000 und 25.000 FCFA
(14-34 US$), was darauf hinweist, das mehrheitlich Kleinkredite vergeben werden. Die CVECA erreichen damit alle Bevölkerungsgruppen bis
auf diejenigen, die aus verschiedenen Gründen nicht ökonomisch aktiv
sind (s.u.), die Angst vor Verschuldung haben oder die genug Ersparnisse bzw. Zugang zu anderen Mikrokreditquellen haben.
CVECA-Mitglieder haben besseren und diversifizierteren Zugang zu
Spar- und Kreditquellen als Nichtmitglieder desselben Dorfes. Die Kredite der CVECA sind gegenüber denen des informellen Sektors langfristiger, höher und zinsgünstiger.
Wohlhabende Dorfbewohner profitieren ebenso von der Kapitalisierung
ihrer Ersparnisse wie von der Erhöhung ihres Betriebskapitals durch
Kreditbeträge, die über denen der informellen Kreditquellen liegen. Die
Dorfkassen gewinnen sogar die Händler, die vorher die privaten Geldverleiher waren, dann zu Konkurrenten der Dorfkassen wurden, als Nettosparer, und verbessern dadurch die Eigenkapitalbasis ihrer Kassen. Dadurch, daß die Wohlhabenderen mehr sparen als ausleihen und die Armen relativ mehr Kredite erhalten, erfolgt eine Umverteilung von Ressourcen zugunsten der sozial Schwächeren. Es gibt dagegen keine Hinweise darauf, daß es zur Übervorteilung der Armen kommen würde.
Auch Arme haben Zugang zu den Krediten. Selbst die Pflicht, Sicherheiten zu geben, beschränkt nur die Kredithöhe, da jeglicher Vermögensgegenstand als Sicherheit dienen und während der Kreditlaufzeit weiter
genutzt werden kann. Die Mitglieder empfinden selbst, daß die CVECA
vor allem den Armen dienen, die vor ihrer Existenz kein Kapital hatten.
Da sie durch den Zugang zu den Finanzdienstleistungen nur gewinnen
und ihren Lebensstandard verbessern könnten, würden sie den Nutzen
der CVECA stärker spüren als die Reichen, denen es ja schon gut gehe
und die vor allem durch ihre Ersparnisse den Armen Kreditzugang verschaffen würden.
Allerdings sind ihrer Meinung nach die Ärmsten nicht als Kunden geeignet, weil sie nicht ökonomisch aktiv sein und Kredite daher nie zurück17
Der Median gibt die mittlere der nach Betragshöhe gestaffelten Kreditvergaben
an. Er läßt damit im Gegensatz zum Durchschnittswert Rückschlüsse auf die
Verteilung der Kredithöhen zu.)
CVECA - Mali
123
zahlen könnten. Bei den Ärmsten handelt es sich um alte oder behinderte Menschen, Witwen mit Kindern, junge kinderreiche Haushalte sowie
Alleinstehende, die keine Verwandten zu ihrer Unterstützung haben.
Diese Menschen erhalten traditionell nachbarschaftliche Hilfe in Form
von Naturaliengaben oder Unterstützung bei der Feldarbeit – im Rahmen
der Möglichkeiten. Die Möglichkeiten der Nachbarn zur Hilfeleistung haben sich durch ihre Mitgliedschaft in den CVECA verbessert, da sich ihre
eigene ökonomische Lage stabilisiert. Somit können indirekt selbst die
Ärmsten von den CVECA profitieren.
Die CVECA fördern die Vitalität der dörflichen Selbsthilfegruppen. Sie
haben zu Veränderungen ihrer Organisationsstrukturen und Sparstrategien geführt, ohne jedoch ihre Organisationsziele zu verändern. In den
CVECA-Dörfern erscheinen die sozialen Beziehungen insgesamt gestärkt.
Die CVECA sind dem saisonalen Charakter der Wirtschaftsaktivitäten
und des Haushaltskonsums in besonderer Weise angepaßt und stellen
damit eine wichtige Ergänzung traditioneller Sparformen dar. Geld muß
nicht mehr gehortet werden, Geldverleiher verlieren an Bedeutung. Insgesamt jedoch ist die Ersparnismobilisierung durch die CVECA noch begrenzt.
Die sichere Aufbewahrung selbst kleinster Geldbeträge und deren Verzinsung stellt gerade für die ärmeren Bevölkerungsgruppen eine wichtige
Dienstleistung dar, vor allem für Notzeiten oder bei finanziellen Engpässen, wenn beispielsweise noch vor der nächsten Ernte die Vorräte erschöpft sind und Lebensmittel zugekauft werden müssen. Die Ersparnisbildung in den Kassen erfolgt daher vornehmlich in Form von kurzfristigen Termineinlagen, die zur Überbrückung von finanziellen Engpässen
flüssig gemacht werden können. Die Spareinlagen sind gering, womit ihre Funktion als langfristige Risikovorsorge bisher noch nicht genügend
angenommen wird.
Ersparnisse werden noch immer gerne in Rinder und Kleinvieh investiert.
Auch sparen die Mitglieder stärker in den dörflichen Selbsthilfegruppen
und legen bei den CVECA nur ihre Überschüsse an, obwohl die Zinssätze der CVECA attraktiver sind. Die informellen Gruppen sind jedoch
wichtige soziale Institutionen. Die Mitgliedschaft in diesen Gruppen ist
Zeichen der Akzeptanz in der dörflichen Gesellschaft.
124
CVECA - Mali
Insbesondere Frauen bevorzugen die Tontines, weil sie sich überwiegend nicht in der Lage sehen, ihr Geld für mehrere Monate festzulegen,
und weil ihre Schulden in den Tontines diskreter behandelt werden als
bei den Dorfkassen. Die Männer nutzen die Sparmöglichkeiten intensiver. Sie tätigen weniger laufende Ausgaben als die Frauen, sondern
meist vorhersehbare wie für Steuern, Saatgutkauf usw.
Sichteinlagen werden kaum angelegt, weil die Mitglieder ihr Geld im Bedarfsfall lieber unmittelbar verfügbar haben. Die Männer nutzen die
Sichteinlagen noch eher als die Frauen, um Geldverschwendung (vor
Eintritt des Bedarfsfalls) zu vermeiden.
Die hohen Kreditzinsen schrecken die Mitglieder nicht ab, weil sie mit
den oft doppelt so hohen der Geldverleiher verglichen werden. Die Bewohner des Dogonlandes hatten zudem vorher nie Kreditzugang zu
Bankkonditionen.
Vor Existenz der CVECA hatten die Dorfbewohner große Scheu, zur
Aufstockung ihres Wirtschaftskapitals Kredite aufzunehmen. Auch jetzt
kalkulieren sie bei der Kreditaufnahme sehr vorsichtig die Risiken, da die
gegebenen Sicherheiten oft ihren einzigen Besitztümer darstellen. Die
Inanspruchnahme informeller Kredite hat insgesamt abgenommen, sogar
die von Krediten unter Verwandten und zwischen Ehepartnern.
Die Kredite werden produktiv und konsumptiv verwendet. Letzteres läßt
sich vermuten, weil die meisten Kredite ausgezahlt werden, wenn die
Vorräte am geringsten sind. Frauen beantragen häufiger und kleinere
Kreditbeträge, die sie als Umlaufkapital für ihre ökonomische Aktivitäten
verwenden (v.a. Kleintiermast, Kleinhandel, Speisezubereitung und
Handwerk). Seltener starten sie neue Aktivitäten, in denen sie noch keine Erfahrung haben. Männer nehmen größere Kredite und investieren in
klima-unabhängige Aktivitäten - wie Viehmast, Handwerk und lokalen
Handel mit landwirtschaftlichen Erzeugnissen oder investieren in die Intensivierung der Landwirtschaft (Saatgut, Dünger und landwirtschaftliche
Ausrüstung) sowie Transportmittel.
Die Einkommenstruktur der Mitgliedshaushalte bleibt ähnlich wie die der
Nicht-Mitgliedshaushalte, jedoch sind die wirtschaftlichen Aktivitäten intensiviert. Als ein Beispiel für die positive wirtschaftliche Wirkung mag
gelten, daß vor der Existenz der Dorfkassen das Getreide oft schon (wie
überall in Westafrika üblich) auf dem Halm an Händler verpfändet wurde,
CVECA - Mali
125
heute aber in den CVECA-Dörfern mit dem Verkauf von Überschüssen
auf Zeiten hoher Preise gewartet werden kann.
Die Abhängigkeit von Großhändlern aus städtischen Zentren sinkt. Die
CVECA können ihren Mitgliedern das Kapital zur Verfügung stellen, mit
dem sie selbst regionale Märkte erreichen und damit bessere Verkaufspreise erzielen können. Sie erweitern damit ihren wirtschaftlichen Horizont. Ob die CVECA die regionale Wirtschaft stärken, ist schwer zu
quantifizieren.
Die saisonale Migration zieht weiterhin wichtiges Arbeitskräftepotential
aus den Dörfern ab, obwohl die CVECA einkommenschaffende Aktivitäten ermöglichen, durch die Migration nicht mehr erforderlich wäre. Sie ist
jedoch fest in den wirtschaftlichen Strategien der Bewohner des Dogonlandes verankert, da sich mit ihr (häufig vermeintlich) vergleichsweise
hohe Einkommen schnell erzielen lassen. Sie ist langfristig entstanden
ruht auf wirksamen Netzwerken. Migration war auch immer eine Etappe
im Erwachsenwerden der jungen Männer. Jetzt fordern auch die jungen
Mädchen dieses Recht. Gunstfaktoren sind der Wunsch der jungen Leute nach Unabhängigkeit und Öffnung gegenüber der Außenwelt sowie
die Sogwirkung der Städte.
Die CVECA haben eine positive soziale Wirkung auf das Dorf und seine
Bewohner. Die Mitglieder haben sich die Dorfkassen zu eigen gemacht
und fühlen sich für ihren Fortbestand verantwortlich, um die neu erworbene finanzielle Sicherheit nicht zu verlieren. Mit der Ausdehnung von
Alphabetisierungsmaßnahmen auf die gesamte Dorfbevölkerung geben
die CVECA zudem einen wichtigen Impuls für das dörfliche Bildungsniveau.
Frauen und Männer erklären, sich im Haushalt besser zu verstehen. Die
Verantwortlichkeiten für bestimmte Haushaltsausgaben sind traditionell
zwischen den Eheleuten aufgeteilt. Sie können ihre jeweiligen Ausgaben
jetzt besser bestreiten bzw. sind eher in der Lage, sich gegenseitig auszuhelfen. Junge Frauen und Männer dürfen weiterhin nicht eigenständig
wirtschaften, sondern müssen ihrem Vater bzw. ihrer Mutter helfen. Junge Mädchen können eine vorher gemeinsam mit der Mutter geführte, risikolose Aktivität jetzt alleine übernehmen, wenn die Aktivitäten diversifiziert werden. Junge Leute müssen alle Gewinne an die Eltern abgeben,
und können daher nur etwas für sich behalten, indem sie abwandern.
126
5
CVECA - Mali
Erfolgsbedingungen
Entscheidend für eine erfolgreiche Selbstverwaltung der Kassen ist, daß
ihre Mitglieder ownership für die CVECA entwickeln konnten, daß das
System auf der traditionellen Solidarität ruht und daß sich die Mitarbeiter
des Service Commun einer subsidiarischen Unterstützung verpflichtet
fühlen. Dies wird gefördert durch Leistungsanreize wie die gewinnabhängige Entlohnung, die gleichzeitig eventuellen Mißbrauch unattraktiv
machen soll. Auch sind Verträge über die Zusammenarbeit wichtig, um
eine Einflußnahme einzelner Akteure zu begrenzen, zumal der Service
Commun Beratungs- und Kontrollfunktionen auf sich vereint.
Eine private Dienstleistungsstelle wie der Service Commun erweist sich
als notwendige Fördereinrichtung für ein dezentrales Finanzsystem, das
von Menschen mit niedrigem Bildungsniveau verwaltet wird. Der niedrige
Bildungsstand macht die CVECA-Mitglieder jedoch auch vom Service
Commun abhängig, da sie ohne ihn nicht in der Lage wären, die Dorfkassen langfristig sachgerecht zu führen. Die Mitarbeiter des Dienstes
verfügen über sehr spezialisiertes Fachwissen und ein für die Region
vergleichsweise hohes Bildungsniveau, mit dem sie sich auch anderen,
lukrativeren Aufgaben in attraktiveren Regionen zuwenden könnten. Im
abgelegenen Dogonland sind andererseits die Dorfkassen ihre einzig
mögliche Klientel, so daß letztendlich ein wechselseitiges Abhängigkeitsverhältnis besteht.
Ownership entsteht aufgrund der dezentralen Verantwortlichkeiten und
der Attraktivität der CVECA für alle wirtschaftlich aktiven sozialen Gruppen des Dorfes. Dies wird durch die sehr flexiblen Kreditbedingungen
(z.B. Art und Handhabung der Sicherheiten) und die Kreditverfügbarkeit
gewährleistet.
Die Möglichkeit zur Refinanzierung ist für ausreichende Kreditverfügbarkeit von wesentlicher Bedeutung. Durch sie ist das Kreditportfolio wesentlich größer als die ausleihfähigen Ersparnisse. Dies ist vor allem
deshalb notwendig, weil alle Bewohner bedingt durch die saisonale
Landwirtschaft zur gleichen Zeit Kreditbedarf haben und Guthaben abheben. Ohne Refinanzierung könnte die Saisonalität zum Engpaßfaktor
werden.
CVECA - Mali
127
Andererseits birgt die so entstehende Abhängigkeit der CVECA von der
Refinanzierung sowie der Rückgriff auf eine einzige Refinanzierungsquelle Risiken für die Nachhaltigkeit der Dorfkassen. Sie sind von der
Entscheidung der BNDA über Gewährung und Verzinsung von Refinanzierungskrediten abhängig. Die CVECA sind auf günstige Einstandszinsen angewiesen, um ihre Kosten auch in dem Fall decken zu können,
daß sie ihre Endkreditzinsen senken müßten. Den günstigen Zinssatz
war die BNDA bisher zu geben bereit, weil sie durch die KfW refinanziert
wird bzw. nunmehr eine Kreditgarantie erhält. Zudem sind die CVECA
durch die bisher leichte Refinanzierungsmöglichkeit nicht gezwungen,
sich um eine stärkere Ersparnismobilisierung bei den Mitgliedern zu bemühen, zumal die Zinssätze für beide gleich und in manchen CVECA für
die Refinanzierung sogar günstiger sind.
Neben den genannten Faktoren wird die Rentabilität der CVECA dadurch gefördert, daß sie eine große Kundschaft anziehen, indem sie
günstigere Konditionen für Finanzdienstleistungen bieten als das informelle Finanzsystem und indem sie dennoch kostendeckende sowie über
dem Inflationsniveau liegende Zinssätze festlegen. Darüber hinaus erzielen sie eine Kostenreduktion durch die Übertragung von Verantwortlichkeiten an Dorfbewohner und die Assoziationen, für die ansonsten Personalkosten entstehen würden (z.B. Bauarbeiten, Entscheidungen in Versammlungen). Die Tatsache, daß die CVECA auf günstigen Refinanzierungssätze angewiesen sind, läßt darauf schließen, daß die Kostendeckung knapp kalkuliert ist. Es wäre jedoch wünschenswert, wenn die
Margen erlauben würden, Rücklagen für unvorhergesehene Ereignisse
zu bilden. Hierfür ausschlaggebend ist die Zinspolitik der CVECA, von
der anzunehmen ist, daß sie sich zwischen Kostendeckung, Zumutbarkeit für die Mitglieder (Erhalt des Nachfragevolumens) und Zinsbeschränkung durch die finanzrechtlichen Rahmenbedingungen (vgl. folgendes Kapitel) bewegt.
Die politischen Zielsetzungen der Regierung – Demokratisierung, Dezentralisierung und Privatisierung – begünstigen die Verbreitung erfolgreicher dezentraler Finanzsysteme. Da sie von der Regierung unterstützt
werden, machen sie sich untereinander an manchen Orten bereits Konkurrenz. Auch die nationale wirtschaftliche Lage wirkt sich günstig aus,
die sich nach der Abwertung der westafrikanischen Währung 1994 und
128
CVECA - Mali
nach Jahren vergleichsweise günstiger klimatischer Bedingungen besonders in den ländlichen Gebieten deutlich verbessert hat. Gerade im
trockenen und abgelegenen Dogonland sind jedoch die naturräumlichen
Bedingungen von hoher Bedeutung für die wirtschaftliche Lage. Heuschreckenplagen und Dürren haben die Dorfkassen jedes Mal in ihrem
Wachstum gebremst, aber bisher nicht in den Konkurs getrieben. Durch
eine sehr verschlechterte Wirtschaftslage könnten die Bewohner aber ihre Spar- und Rückzahlungsfähigkeit verlieren.
Im Zusammenhang mit der marginalen wirtschaftlichen Lage des Dogonlandes steht die saisonale Migration, an der sich auch die Kundschaft
und das Personal der CVECA beteiligen, und die dadurch die Stabilität
einer Kasse beeinträchtigen könnte.
Der niedrige Bildungsstand der Bevölkerung kann den Aufbau einer
Dorfkasse verhindern, da als Voraussetzung mindestens zwei Dorfbewohner lesen und schreiben können müssen. Ist dies gewährleistet, stellt
er kein Hindernis für die Selbstverwaltung einer Dorfkasse dar.
Die finanzrechtlichen und -wirtschaftlichen Rahmenbedingungen beeinflussen die Vitalität der CVECA. Die finanzrechtlichen Vorschriften orientieren sich vorwiegend am Genossenschaftsmodell, wodurch Mikrofinanzsysteme anderer Eigentümer- und Entscheidungsstruktur teilweise
benachteiligt werden. Der von der Westafrikanischen Zentralbank
BCEAO festgelegte Zinsplafonds der dezentralen Finanzsysteme liegt
auf einem Niveau, bei dem das kostenintensive Kleinkreditgeschäft im
Dogonland nicht finanziert werden könnte, und zwingt die Zinspolitik der
CVECA somit in die (noch tolerierte) Illegalität.
Unter anderem diese rechtliche Lage führt dazu, daß kommerzielle Geschäftsbanken bei der Refinanzierung von Mikrofinanzinstitutionen noch
zögerlich sind, weil sie ihr Risiko nicht abschätzen und auch nicht absichern können. Dies hat zur Folge, daß die Nachfrage der Gesamtheit der
dezentralen Finanzsysteme nach Krediten die auf dem malischen Finanzmarkt mobilisierte Refinanzierung übersteigt und vor allem entlegene Regionen und besonders arme Bevölkerungsgruppen nach wie vor
unterversorgt sind.
Manche Geberorganisationen bieten malischen MFI günstige Direktkredite an, bei denen es sich oft um einmalige Förderungen handelt. Die
MFI können mangels anderer Refinanzierungsmöglichkeiten in Versuchung geraten, diese Angebote anzunehmen, selbst wenn sie sich be-
CVECA - Mali
129
wußt sind, daß sie ihre Finanzinstitution von Gebern abhängig machen
und das Auslaufen der Finanzierung sie in die Instabilität führen kann. In
dieser Hinsicht ist daher im Fall der CVECA des Dogonlandes die Unterstützungsstrategie der Geberorganisationen, die Refinanzierung der
Kassen bei der einheimischen Entwicklungsbank BNDA zu sichern
(durch Verhandlungshilfe sowie Refinanzierung der BNDA-Kreditlinien
durch die KfW), als förderlich für die Eigenständigkeit der CVECA zu
bewerten. Andererseits fallen im Hinblick auf die Nachhaltigkeit die Subventionierung der Refinanzierung und ihre dämpfende Wirkung auf die
Ersparnismobilisierung (vgl. 5.1) negativ ins Gewicht.
Positiv auf die institutionelle Entwicklung der CVECA hat sich die technische Beratung der französischen und deutschen Unterstützerorganisationen ausgewirkt, die von Anfang an nach dem Prinzip der Selbsthilfeförderung erfolgte und daher einen großen Teil der Mittel für Aus- und Fortbildung einsetzte. Als sensibel erweist sich jedoch der Zeitpunkt des
Rückzugs aus der Unterstützung, d.h. der Reife des dezentralen Finanzsystems für die Eigenständigkeit (vgl. Kapitel 6). Insgesamt stellen Geberstrategien folglich einen wichtigen Einflußfaktor für Mikrofinanzinstitutionen dar.
Die Vereinbarkeit von institutioneller Nachhaltigkeit und Erreichen der
Armen hängt von einer Fülle von Voraussetzungen ab. Davon erfüllen
die CVECA einige, aber ihre Nachhaltigkeit in der Betrachtung des Gesamtsystems ist nicht gewährleistet. Zu den erfüllten Voraussetzungen
zählen eine gesicherte Refinanzierung, um die Kreditnachfrage über die
Sparfähigkeit der Armen hinaus zu decken, die Auslagerung einiger Kosten durch Übertragung von Verantwortlichkeiten auf die Zielgruppe sowie
hohe (Kredit-)Zinssätze, die aber von den Kunden als vergleichsweise
tragbar erachtet werden. Momentane Kostendeckung entsteht jedoch um
den Preis zweier wesentlicher Unwägbarkeiten: zum einen die Tatsache,
daß die CVECA auf eine günstige Refinanzierung angewiesen sind, die
ohne den Rückhalt der KfW nicht gewährleistet sein muß; zum anderen
130
CVECA - Mali
die knappe personelle Ausstattung des Service Commun im Hinblick auf
die Bewältigung von Wachstum oder Krisen. Können diese beiden Unwägbarkeiten nicht aus eigener Kraft aufgehoben werden, so kann man
auch nicht sagen, daß Nachhaltigkeit bzw. keine Abhängigkeit von externer Unterstützung mehr besteht.
Die Kreditvergabekonditionen ermöglichen tatsächlich allen wirtschaftlich
Aktiven Kreditzugang. Rückzahlungssicherheit wird durch ownership für
die Organisation und traditionelle Solidarität gewährleistet. Eine breite
Zielgruppe, die alle sozialen Gruppen des Dorfes einschließt, erweist
sich als vorteilhaft sowohl für die Harmonie in Kassen und Dorf als auch
für eine Umverteilung von Ressourcen zugunsten der sozial Schwächeren, da die Reichen mehr sparen als ausleihen und die Armen relativ
mehr Kredite erhalten. Selbst die nicht spar- und kreditfähigen ärmsten
Dorfbewohner profitieren indirekt von der durch die Kassen entstehenden Prosperität im Dorf, da die CVECA-Mitglieder wieder mehr ihrer traditionellen Unterstützungspflicht für die Ärmsten nachkommen können.
Da alle gleichermaßen zu profitieren scheinen, scheint die Gefahr ausgeschlossen, daß sich durch die Dorfkassen das soziale Gefälle vergrößern könnte.
Armutsbezug und Selbsthilfe scheinen also möglich, wenn eine MFI in
das soziale Gefüge eingebettet wird und sich die externe Unterstützung
am Subsidiaritätsprinzip orientiert.
Finanzielle Abhängigkeit von ausländischen Gebern wird insofern verhindert, als eine Refinanzierung nicht direkt an die Dorfkassen, sondern
über die einheimische landwirtschaftliche Entwicklungsbank BNDA erfolgt. Hier stellt sich jedoch die Frage, ob sie – wie praktiziert – bei der
refinanzierenden Bank auf günstige Zinssätze für die Dorfkassen drängen dürfen.
Die Dorfkassen durchlaufen mehrere Entwicklungsphasen, die sich in ihrem Dienstleistungsangebot widerspiegeln: Zunächst werden Spareinlagen mobilisiert, um daraus Kredite zu vergeben. Das Kreditportfolio
steigt erst substantiell, wenn die Kassen stabil genug für eine Refinanzierung geworden sind. Durch mehrjährige Praxiserfahrungen des Gesamtsystems erkannten die Dorfkassen den Bedarf an nicht-finanziellen
CVECA - Mali
131
Dienstleistungen wie Beratung zur Diversifizierung wirtschaftlicher Aktivitäten und Alphabetisierung für gesamte Dorfgemeinschaft, die im Rahmen der Möglichkeiten angeboten werden.
Die Unterstützungsstrategien der Geberorganisationen haben für die
Entwicklung der Dorfkassen eine wesentliche Rolle gespielt. Der Aufbau
der CVECA beruht auf ihrer Initiative. Sie sorgten für Know-HowTransfer, indem sie die Lernerfahrungen aus anderen Ansätzen in das
Konzept des Dorfkassensystems einfließen ließen. Im Gegensatz zu
häufig anzutreffenden Trial-and-Error-Prozessen wurden damit von Beginn Regeln festgelegt und die Entstehung von Besitzständen einzelner
Gruppen oder Personen verhindert, die nachträglich schwer zu beseitigen wären und ein Finanzsystem destabilisieren könnten, weil sie die
Harmonie zwischen allen Beteiligten stören. Gleichzeitig gewährleistete
die Strategie der Geber im Fall CVECA die Berücksichtigung lokaler Gegebenheiten gewährleistet und richtete das System auf Eigenständigkeit
aus, indem Verantwortlichkeiten sukzessive an die Bevölkerung und den
lokalen Beratungsdienst (Service Commun) übertragen wurden.
Allerdings durchlaufen die CVECA seit dem Rückzug des französischen
CIDR eine Bewährungsprobe, die mit den in Kapitel 4.1 angedeuteten
Schwierigkeiten in einigen Kassen und der entsprechend hohen Management-Belastung des personell knapp besetzten Service Commun zusammenzuhängen scheint.
Läßt sich aus den zuletzt angesprochenen Schwierigkeiten ableiten, daß
die Entlassung in die Eigenständigkeit zu früh erfolgt ist? Wie lange ist
Unterstützung erforderlich, bis Nachhaltigkeit und Erreichen der Armen
vereinbar werden? Welche Voraussetzungen müssen bzw. können geschaffen werden, um eine Mikrofinanzinstitution in einem marginalen
Raum überlebensfähig zu gestalten? In diesem Zusammenhang sind
noch weitere Fragen zu klären:
Gibt es für die CVECA Alternativen, um ihre finanzielle Eigenständigkeit
zu erhöhen? Es wäre zu überprüfen, ob folgende gängige Strategien angewendet werden könnten: noch höhere Zinssätze, die Gründung einer
eigenen APEX-Institution für die Refinanzierung, die Bildung von mehr
Eigenkapital über die Mitgliedsbeiträge und die Erhöhung der Spareinla-
132
CVECA - Mali
gen. Ein solides Finanzsystem kann nicht ohne Eigenkapital aufgebaut
werden. Es dient zu Sicherung der Spareinlagen und als Quelle für Kreditmittel. Allerdings werden Mitglieder nur mehr Geld in Eigenkapitalanteilen anlegen wollen, wenn ihre Dividende höher ist als die Zinsvergütung ihrer Spareinlagen. Die Eigenkapitalfrage ist daher die AchillesFerse in jedem mitgliederbasierten Finanzsystem. Bezüglich der Kreditzinsen ist zu hinterfragen, ob, selbst wenn sie durch die BCAO freigegeben würden, eine weitere Erhöhung die Kreditnachfrage durch die Mitglieder nicht verringern und die Nettoeinnahmen eventuell sogar senken
würde. Die Möglichkeiten einer Eigenkapitalbildung müssen an dieser
Stelle leider eine offene Frage bleiben.
Ein weiteres wichtiges Augenmerk gebührt der Ersparnismobilisierung.
Sie ist im marginalen Dogonland sicherlich langwierig, dennoch liegt sie
unter ihrem Potential und könnte zu einem Engpaßfaktor für die finanzielle Eigenständigkeit der CVECA werden. Daher sind Möglichkeiten
und Risiken einer höheren Ersparnisbildung zu betrachten. Die Bildung
langfristiger Ersparnisse (im Gegensatz zu den von den CVECAMitgliedern bevorzugten kurzfristigen Einlagen) wäre wünschenswert,
um die Abhängigkeit des Kreditgeschäftes von der externen Refinanzierung zu verringern und um den durch die saisonale Landwirtschaft bedingten punktuell hohen Kapitalbedarf der Mitglieder zu entzerren. Ein
Anreiz dazu könnte geschaffen werden, wenn die Kreditvergabe bzw. höhe an die Ersparnisbildung gebunden würde. Würde dies aber den
Kreditzugang für Arme einschränken? Sie legen ihre geringen Ersparnisse vor allem bei den dörflichen Selbsthilfegruppen an, die für sie auch
wichtige soziale Funktionen erfüllen.
Auch bleiben die CVECA-Mitglieder noch stark bei ihrer früher einzigen
Kapitalanlagemöglichkeit, der Investition in den Viehbestand. Dies mag
traditionsverhaftet erscheinen, da sie bewußt das Risiko eines Viehsterbens durch regelmäßig auftretende Dürren eingehen, entspricht aber
eher einer sorgfältigen Risikoabwägung auf der Basis schlechter Erfahrungen mit staatlich gesteuerten Finanz- und Genossenschaftsansätzen,
die für die ländliche Bevölkerung in ganz Mali bis dato fast den einzigen
Zugang zu Finanzdiensten darstellte. Umso wichtiger ist es, daß sich die
CVECA langfristig bewähren und Vertrauen schaffen können sowie daß
sie Zinssätze über dem Inflationsniveau bieten.
CVECA - Mali
133
Der Selbsthilfeansatz erweist sich in einer marginalisierten Region als
möglich. Ist er es nun, obwohl oder weil die Region marginalisiert ist? Er
ist es, obwohl Bildungsniveau sowie Wirtschaftskraft der Bevölkerung
niedrig sind. Ist er es, weil er in ein Gesellschaftssystem eingebettet ist,
das durch die räumliche Isolation nach wie vor weitgehend geschlossenen ist und in dem sich daher traditionelle Solidaritätsstrukturen weitgehend bewahrt haben? Wäre der Ansatz in diesem Fall auf Regionen mit
einem offeneren Wirtschafts- und Gesellschaftssystem übertragbar?
Würden die aufgestellten Regeln dort ausreichen, um persönliche Vorteilnahme (Korruption) zu unterbinden? Sind sie im Dogonland selbst
ausreichend? Schließlich ist auch hier Ziel des Ansatzes, neue wirtschaftliche Horizonte zu öffnen. Früher waren alle Dorfbewohner weitgehend gleich außenabhängig, z.B. von Großhändlern, jetzt können einige
CVECA-Mitglieder selbst regionale Märkte erschließen. Viele müssen ihr
Getreide nicht mehr auf dem Halm verpfänden, sondern können selbst
Getreide zu Niedrigstpreisen aufkaufen. Von wem? Den anderen Armen,
die immer noch im Teufelskreis der Verpfändung stecken? Was bedeutet
dies alles für das soziale Gefüge im Dorf? Entstehen neue Machtstrukturen oder hält die Solidarität? Wie sehr können die CVECA die Entwicklung in die eine oder andere Richtung beeinflussen?
134
CVECA - Mali
Quellen
BOCK, Gisela und A. W ILCKE (1998): Mit Kleinkrediten Armut überwinden
– Dorfkassen in Mali. entwicklung + ländlicher Raum 6/98, S. 2427.
BOCK, Gisela (1998): Mikrofinanz Mali. Unveröffentlichtes Manuskript.
BOCK, Gisela (o.Jg.): Caisses Villageoises d’
Epargne et de Crédit Autogérées (CVECA) du Pays Dogon – Mali. Un projet de la coopération financière germano-malienne. Unveröffentlichtes Manuskript.
NGUYEN, Thi-DIE-Phuong et al : (1999) : Using Village mechanisms to
Expand the Frontier of Microfinance ; The Case of the Caisses Villageoises in Mali. Washington, DC, Microenterprise Best Practices
Project – DAI, Dezember.
OUATTARA, Korotoumou et al. (1999): Village Banks, Caisses Villageoises and Credit Unions: Lessons from Client-Owned Microfinance
Organizations in Wst Africa. Washington, DC, Microenterprise Best
Practices Project – DAI, Dezember.
OUATTARA, Korotoumou et al. (1997): Etude de l’
impact des Caisses Villageoises d’
Epargne et de Crédit Autogérées (CVECA) au Pays
Dogon (Mali). Tome 1, menée par le Programme de Finance Rurale du Département d’
Economie Agricole de l’
OHIO STATE UNIVERSITY pour le Centre International de Développement et de Recherche (CIDR). Columbus, Ohio.
ROCQUE de la, Marie (1997): Etude de l’
impact des Caisses Villageoises
d’
Epargne et de Crédit Autogérées (CVECA) au Pays Dogon (Mali). Tome 2, menée par l’
ASSOCIATION „ANTHROPOLOGIE ET DEVELOPPEMENT“pour le Centre International de Développement et de Recherche (CIDR). Montpellier.
SALLOUM, Doug (o.Jg.): Caisses Villageoises d’
Epargne et de Crédit Autogérées du Pays Dogon. In: W EBSTER, Leila and P. FIDLER (ed.):
The Informal Sector and Microfinance Institutions in West Africa.
World Bank Regional and Sectoral Studies. S. 293-305.
Weiterhin erhielten die Autoren wertvolle mündliche Hinweise von Matthias Adler (KfW) und Gisela Bock.
MC²-Netzwerk - Kamerun
135
__________________________________________________________
MC²-Netzwerk
Mutuelles Communautaires de Croissance
Kamerun
4. Fallstudie
von
August 2000
Projekt 60/99 – A /III/3/3 der Wissenschaftlichen Arbeitsgruppe
136
Vorwort
Bei dem Fallbeispiel handelt es sich um ein Netzwerk von Mikrobanken
in Kamerun, den Mutuelles Communautaires de Croissance (MC²). Sie
werden von einer Privatbank und einer NGO unterstützt und schaffen eine Verbindung zwischen urbanen Eliten und ihren Heimatgemeinden.
Das Erkenntnisinteresse der Fallstudie zielt auf das Zusammenwirken
der MC² mit den beiden anderen Institutionen sowie die Rolle der Eliten.
Die Fallstudie wurde anhand von Dokumenten aus den Jahren 1998 und
1999 erstellt.
Aus Gründen der Überschaubarkeit werden Finanzindikatoren und
Kennzahlen überwiegend in einer Übersicht im Anhang aufgeführt.
137
Inhaltsverzeichnis
1 Überblick über die Mikrofinanzorganisation ................................. 139
1.1 Ursprung und Entwicklungsphasen der Organisation..................... 139
1.2 Philosophie der Organisation .......................................................... 139
1.3 Ziele ................................................................................................. 140
1.4 Zielgruppe........................................................................................ 141
1.5 Organisationsstruktur ...................................................................... 141
1.6 Ownership und Rechtsform............................................................. 142
1.7 Unterstützerorganisationen und Netzwerke.................................... 143
2 Die Dienstleistungen der Mikrofinanzorganisation ...................... 144
2.1 Finanzdienstleistungen.................................................................... 144
2.1.1 Sparen .......................................................................................... 144
2.1.2 Kredit ............................................................................................ 145
2.1.3 Versicherungen ............................................................................ 147
2.2 Nicht-finanzielle Dienstleistungen ................................................... 147
3 Bemühungen um Nachhaltigkeit und um Erreichen der
Zielgruppe ......................................................................................... 147
3.1 Finanztechnologie, Controlling und Wirkungsmonitoring................ 147
3.2 Personalpolitik ................................................................................. 149
3.3 Finanzmanagement und Planung ................................................... 150
Breitenwirksamkeit........................................................................... 151
4.1 Ebene der Mikrofinanzorganisation................................................. 151
4.2 Zielgruppenebene............................................................................ 154
5 Erfolgsbedingungen......................................................................... 157
5.1 Interne Faktoren .............................................................................. 157
5.2 Externe Faktoren ............................................................................. 159
6 Lernerfahrungen und offene Fragen .............................................. 160
6.1 Vereinbarkeit von Nachhaltigkeit und Erreichen der Armen ........... 160
6.2 Institutionelle Entwicklungsphasen ................................................. 160
6.3 Spezielle Fragen zu diesem Ansatz................................................ 161
Quellen.................................................................................................. 163
Anhang: Betriebs- und Finanzindikatoren MC²-Netzwerk .............. 163
139
Die Mutuelles Communautaires de Croissance (MC²) sind ländliche Mikrobanken, die ab 1992 von einer Kameruner Privatbank, der Caisse
Commune d’
Epargne et d’
Investissement (CCEI), ins Leben gerufen
wurden. Die Bank stellt den Zugang zu den ländlichen Gemeinden über
urbane Eliten her, die aus diesen Gemeinden stammen. Diese bringen
die Idee der Mikrobanken den gebildeteren und wohlhabenderen Bewohnern ihrer Heimatdörfer näher. Seit einigen Jahren kommt es durch
die Verbreitung der Idee und die ersten Erfolge immer häufiger dazu,
daß nicht mehr die Bank, sondern die Eliten (in Kamerun ein positiv verstandener Begriff) direkt die Gründungsinitiative ergreifen. Die Struktur
der MC² ist darauf ausgerichtet, die soziokulturellen und religiösen Gewohnheiten der jeweiligen Gemeinde zu integrieren. Die Mikrobanken
bieten Spar- und Kreditdienstleistungen für Individualkunden und Gruppen an. Für die von Subsistenzwirtschaft lebende Bevölkerung wurden
besondere Finanzprodukte geschaffen, die ihnen den Zugang zu Finanzdienstleistungen erleichtern. Ende 1999 bestanden bereits 23 voll
funktionsfähige MC² und weitere sechs befanden sich im Aufbau. Sie
umfassen 16.400 Mitglieder, die alle Anteilscheine an ihrer Bank halten.
Ihre Mitarbeiter werden aus der Gemeinde rekrutiert. Die MC² erhalten
systematische finanzielle und nicht-finanzielle Unterstützung durch die
CCEI BANK sowie die NGO Appropriate Development for Africa Foundation (ADAF), die zwei Jahre nach Gründung der ersten MC² zu ihrer Förderung gegründet wurde.
1.2 Philosophie der Organisation
Der Grundansatz besteht darin, aus eigener Kraft der Gemeinde und der
mit ihr immer noch verbundenen urbanen Elite die ländliche Armut zu
bekämpfen. Die Initiatoren haben dies in eine Formel gefaßt, deren Endergebnis die Abkürzung MC² ergibt: Der Sieg über die Armut (victoire sur
la pauvreté, VP) ist möglich, wenn die Mittel (moyens, M) und Kompetenzen (compétences, C) der Gemeinde (communauté, C) vereint werden: VP = M x C x C = MC².
140
Der direkte Ansatz bei den Eliten ist für eine MFI eher ungewöhnlich. Er
fußt auf der Kultur seiner Ursprungsregion Westkamerun, der Kultur der
Bamiléké. Die Bamiléké sind wirtschaftsorientiert und haben eine stark
hierarchisierte Gesellschaftsform bewahrt, in der die Eliten einerseits die
unangefochtenen Wortführer sind, andererseits aber auch dem Wohlergehen der breiten Bevölkerung verpflichtet sind. Im übrigen ist diese Philosophie der MC² identisch mit derjenigen der CCEI BANK und findet
sich stark in ihrer Zielsetzungen wieder.
1.3 Ziele
Die Zielsetzungen der MC² gehen auf die der CCEI Bank zurück. CCEI
versteht sich als Entwicklungsbank, deren Zielsetzungen von denen der
klassischen Privatbanken abweichen: Entwicklung einer afrikanischen
Unternehmerklasse hohen Niveaus, Armutsbekämpfung sowie Integration des informellen Sektors in den formellen und des ländlichen Raumes
in den städtischen Raum, um ein nachhaltiges Wachstum der afrikanischen Wirtschaft, insbesondere Kameruns und Äquatorial-Guineas, zu
ermöglichen.
Die Gründung der CCEI BANK im Jahre 1987 scheint mit der Idee parallel gegangen zu sein, zur Entwicklung des ländlichen Raumes ein Netz
von Mikrobanken aufzubauen. Die MC² sollen jedoch nicht als Zweigstellen der CCEI zu verstehen sein, sondern als eigenständig und aus Eigenmitteln der Mitglieder, also mit „warmem Geld“, aufgebaute finanzautonome Institutionen. Die MC² sollen als Entwicklungsmotor für den ländlichen Raum fungieren und die Landflucht eindämmen. Dazu soll als ein
wichtiges Element Finanz- und Human-Kapital von städtischen in ländliche Gebiete transferiert werden, indem urbane Eliten die finanziellen
Ressourcen liefern, die für die Entwicklung ihrer ländlichen Heimatgemeinden notwendig sind. Diese Entwicklung soll schrittweise ablaufen:
Nach anfänglich ausschließlicher Ersparnismobilisierung werden individuelle ökonomische Aktivitäten finanziert, sodann sollen gemeinschaftliche ökonomische und schließlich soziale Projekte realisiert werden.
141
1.4 Zielgruppe
Die Statuten der MC² vermeiden die Präzisierung einer Zielgruppe. Die
vom Grundgedanken her avisierte Zielgruppe sind mittelständische und
kleine Unternehmer des ländlichen Raumes, denen der Zugang zu Finanzdienstleistungen des formalen Finanzsektors verwehrt ist. Die MC²
bezeichnen sich auch als Banques populaires, Volksbanken, daß sie
sich an alle Mitglieder einer Gemeinde richten, Wohlhabende wie Benachteiligte. Als Kunden und Mitglieder sind Bauern, Viehzüchter,
Handwerker, Kleinhändler, Hausfrauen sowie die urbane und ländliche
Elite zu finden. Eine faktische Eingrenzung erfolgt durch die Bedingungen für Mitgliedschaft und Zugang zu den Finanzdienstleistungen. Um
Mitglied zu werden, müssen Interessierte mindestens 10 Anteilscheine à
1.000 Franc CFA (FCFA18) erwerben, insgesamt also im Wert von
10.000 FCFA (13,70 US$), eine Aufnahmegebühr von 2.500 FCFA (3,40
US$) entrichten, ein Sparbuch mit einer Mindesteinlage von 5.000 FCFA
(rund 6,85 US$) einrichten und sich verpflichten, vierteljährlich mindestens 1.500 FCFA (2,05 US$) darauf anzusparen. Für Kredite müssen
dingliche Sicherheiten oder Bürgschaften beigebracht werden. Die Sonderprogramme haben niedrigere Einstiegsanforderungen (vgl. Kapitel 2).
Jede MC² verfügt über vier Organe. Oberstes Entscheidungsorgan ist die
Gesellschafterversammlung, in deren jährlichen Zusammenkünften jedes
Mitglied nach demokratischem Grundsatz eine Stimme hat. Ein Rat der
Weisen Männer und Frauen fungiert als moralische Instanz und als
Schlichtungsorgan in Streitfällen. Er besteht aus ausgewählten Personen
der Gemeinde mit hohem Ansehen. Obwohl Konfliktfälle selten sind, ist
seine Existenz in Gemeinden mit noch weitgehend intakten Strukturen
sehr wichtig, da sich in vielen Beispielen von Entwicklungsinitiativen die
traditionellen Entscheidungsträger bedroht fühlen und die Initiativen zu
blockieren versuchen. Die Vollversammlung wählt im Drei-JahresRhythmus einen Verwaltungsrat (Mitgliederzahl wurde nicht spezifiziert),
der Management-Entscheidungen trifft und als Kreditkomitee über die
Kreditgewährung entscheidet. Seine Mitglieder gehören meist zu den Ini18
Wechselkurs zu DM: 1 DM = 333,33 FCFA
Wechselkurs zu US$: 1 US$ = 722,95 FCFA, Stand 28.08.2000
142
tiatoren der MC², d.h. auch Angehörige der urbanen Eliten sind darin vertreten. Der Rat bestimmt die Mitglieder einer dreiköpfigen Geschäftsführung, die aus einem Sekretär/Schatzmeister (S/T), einem Kassierer und
einem Buchhalter besteht.
Das MC² Netzwerk verfügt darüber hinaus über ein Beratungskomitee
(Comité Consultatif). Durch die enge Verbindung mit der CCEI BANK
und ADAF ergibt sich insgesamt eine Dreiecksstruktur (vgl. Kapitel 1.7).
Die MC² wurden in der Rechtsform des Vereins gegründet und sind damit per definitionem eigentlich nicht gewinnorientiert. Dies widerspricht
im Grunde den Spar- und Kreditaktivitäten. Im Zuge einer vom kamerunischen Staat für die Zukunft angestrebten Mikrofinanz-Gesetzgebung
werden sie ihre Rechtsform voraussichtlich ändern müssen.
Der Vereinsstatus gibt den Mitgliedern als Gesellschaftern die Souveränität über die Organisation. Die Übernahme von ownership wird in der
Praxis jedoch durch mehrere Faktoren begrenzt. Insbesondere in den
größeren MC² bestehen große Schwierigkeiten, die Generalversammlungen überhaupt jährlich durchzuführen, hauptsächlich aufgrund des
damit verbundenen hohen Kostenaufwands. Die Mitglieder leben verstreut und sind kaum über das Leben der Organisation informiert. Die
schlechte Informationsbasis gibt ihnen kaum Kontrollmöglichkeiten. Ein
weiteres internes Kontrollorgan gibt es nicht. Kulturell bedingt muß es ihnen zudem schwerfallen, gegenüber der hierarchisch höherstehenden
Elite eine konträre Meinung zu vertreten. Andererseits vertraut die Bevölkerung bei weitem nicht jedem. Angehörigen der Eliten mit zweifelhaftem Ruf gelingt es kaum, eine MC² ins Leben zu rufen. Die Mitglieder
achten auf perfekte Moral, d.h. persönliches Verhalten und Engagement
für gemeinnützige Projekte.
Die Landbevölkerung ist in den Räten der Weisen stark vertreten. Die
Verwaltungsräte werden noch zu über 50 % von den externen Eliten
dominiert, da sie als Initiatoren über höhere Eigenkapitalanteile verfügen
und bessere Voraussetzungen zur Übernahme von ManagementAufgaben mitbringen. Der erhebliche Einfluß der Eliten ist auch darin begründet, daß die mögliche Zahl der Kapitalanteile pro Mitglied keiner Beschränkung unterliegt. Initiatoren, die unbedingt ihre MC² gründen wol-
143
len, können daher genügend Anteile erwerben, um die Gründungsvoraussetzung eines Eigenkapitals von zehn Millionen FCFA (rund 13.725
US$) zu erfüllen, selbst in dem Fall, daß die breite Bevölkerung noch
nicht von der Idee überzeugt wäre.
Die Geschäftsordnung bestimmt, daß in einer Mandatsperiode höchstens die Hälfte der Verwaltungsratsmitglieder ausgetauscht werden darf
und daß ihr Mandat auf maximal sechs Jahre beschränkt ist. Dies kann
ebenso die schnelle Abwahl nicht mehr länger gewollter Mitglieder verhindern wie die Beibehaltung bewährter Mitglieder.
Die Souveränität der Generalversammlung wird überdies dadurch beschnitten, daß laut Geschäftsordnung jede Änderung derselben durch
die CCEI BANK genehmigt werden muß. Der Einfluß der CCEI ist sehr
stark und in den Statuten verankert. Ihr Direktor gilt als Pate der MC².
Sie betrachtet dies insofern als legitim, als sie sowohl die Gründung der
MC² als auch die laufende Unterstützung mit hohen Subventionen finanziert, und darüber hinaus das Label MC² nur von der CCEI BANK vergeben werden kann, da diese vom Kameruner Finanzministerium eine
Sondergenehmigung für den Aufbau der MC² erhalten hat.
Die CCEI BANK sichert das externe Audit und ermöglicht nationalen und
internationalen Zahlungsverkehr sowie die Refinanzierung der MC². Die
MC²-Angestellten absolvieren einen Teil ihrer Ausbildung bei der CCEI.
ADAFs umfassende Unterstützungsaufgaben beinhalten: Machbarkeitsstudien im Vorlauf der Gründung neuer MC², Sensibilisierung der urbanen und ländlichen Eliten, Betreuung der Organisationsentwicklung der
MC² und ihres Netzwerkes, zentrale Buchführung, Monitoring und Evaluierung, einen Teil der Mitarbeiterausbildung sowie die Verbindung zu
Gebern und Sponsoren. ADAF nimmt für seine Dienstleistungen steigende Gebühren, wobei eine MC² ab Erreichen institutioneller Nachhaltigkeit alle Kosten tragen soll. ADAF wird seit Ende 1997 finanziell von
Misereor unterstützt. Misereor finanziert hauptsächlich Ausbildungsmaßnahmen für die Geschäftsführer der MC², aber auch institutionelle Unterstützung für ADAF und Spezialisierung von CCEI-Mitarbeitern für die Beratung der MC² sowie Tresorräume und Tresore für die MC². Einige Mikrobanken wurden mit finanzieller Unterstützung von SIDI aufgebaut.
144
Speziell für die Kreditvergabe an Frauengruppen in der landwirtschaftlichen Produktion hat CCEI einen Kreditfonds mit der britischen NGO
GATSBY ausgehandelt. Mit Unterstützung von SOS-FAIM Belgien hat
ADAF in drei MC² ein Pilotprojekt eingeführt, daß sich an benachteiligte
Bevölkerungsschichten richtet. Das MC² Netzwerk diente auch der Kanalisierung von Geldern eines Programms für landwirtschaftliche und gemeindliche Mikroprojekte, das bis 1998 von der Kameruner Regierung
und der Weltbank finanziert wurde.
2.1.1 Sparen
Im Individualkunden-Ansatz werden vier verschiedene Einlagenkonten
angeboten: normale Sparkonten, ein Girokonto für nationalen und internationalen Zahlungsverkehr, ein besonderes „Flash Cash“ Konto zur
Ausstellung von „Reiseschecks“sowie Termineinlagen.
Die größte Bedeutung haben Sparkonten. Die Mitglieder sind verpflichtet, vierteljährlich mindesten 1.500 FCFA (ca. 2,05 US$) auf ihrem Sparkonto anzusparen. Die anfängliche Mindesteinlage beträgt 5.000 FCFA
(ca. 6.85 US$). Fällt die Spareinlage unter 1.000 FCFA (1,38 US$), muß
das Sparkonto aufgelöst werden. Weiterhin werden bei Kontoeröffnung
drei Paßfotos benötigt, und einige Formalitäten müssen erledigt werden.
Der nominale Jahreszins beträgt 2,5 % und liegt damit unter den üblichen Sparzinsen anderer Banken von 5-6 %.19 In der MC² Badjouma im
Norden beträgt der Satz allerdings 8 %. (Die Eigenkapitalanteile werden
übrigens in keiner Form verzinst.) Einlagen sind jederzeit verfügbar. Es
gibt kein Verfügungslimit, abgesehen von der Einhaltung der Mindesteinlage.
Die übrigen Konten sprechen eher die Bedürfnisse der wohlhabenderen
Kunden an als die der Armen. Das Girokonto ist ein neueres Produkt, für
das Gebühren zu zahlen sind. Mit seiner Hilfe können Überweisungen
und Scheckeinreichungen mit CCEI und anderen Banken getätigt werden. Das Flash Cash Konto arbeitet mit einer Art Reisescheck, um dem
19
Durchschnittliche Inflationsrate der letzten drei Jahre ca. 2,5 % laut Weltbank
(1999).
145
Sicherheitsproblem mit Bargeldtransporten in Kamerun zu begegnen.
Die Schecks werden gegen eine erste Unterschrift ausgegeben und sind
gegen eine zweite bei jeder MC² oder Zweigstelle der CCEI BANK einlösbar. Mit zwei Unterschriften versehen können sie auch als Barschecks
an Dritte übergeben werden. Die Mindesteinlage auf dem Flash Cash
Konto muß 25.000 FCFA (rund 35 US$) betragen. Das Konto verursacht
mehr Verwaltungsaufwand und Liquiditätserfordernisse als die übrigen
Produkte.
2.1.2 Kredit
Kredite werden hauptsächlich auf individueller Basis und bevorzugt für
produktive Zwecke sowie gegen dingliche Sicherheiten des Antragstellers (Spareinlagen, Grundstücke usw.) oder von Bürgen vergeben. Der
Kreditbetrag muß zu mindestens 100 %, manchmal sogar zu 200 % gedeckt werden. Auch moralischer Druck und Verfolgung im Falle einer
Nichtrückzahlung gelten als Sicherheiten. Der Rückzahlungsmodus ist
variabel. Die Rückzahlungsfristen betragen sechs Monate bis zwei Jahre
und können ggf. verlängert werden. Der nominelle Jahreszins liegt bei
den jeweiligen MC² zwischen 10 und 15 %, nur in einer bei 30 %. Hinzu
kommen 18,7 % Mehrwertsteuer.
Die MC² legen die Zinshöhe selbst fest, werden darin jedoch stark von
ihren beiden Kooperationspartnern beeinflußt. Die Zinsen werden unter
den banküblichen Zinsen (Höhe unbekannt) gehalten. ADAF hat nun zur
Vereinheitlichung eine Zinsstaffelung vorgeschlagen, die zwischen 12,6
% für Beträge unter 500.000 FCFA (rund 640 US$), 13,6 % darüber und
15.6 % für Beträge über 3 Mio. FCFA liegt (ca. 3.830 US$).
Zu den Kreditvergabebedingungen: Erst sechs Monate nach Eröffnung
der MC² dürfen die ersten Kredite vergeben werden. Der Antragsteller
muß seit mindestens sechs Monaten Mitglied der MC² sein und sein
Sparkonto nutzen. Höhe der Kapitalbeteiligung an der MC², Moral des
Antragstellers und Kreditverwendung sind ebenfalls ausschlaggebend.
Der Kreditantrag muß Vorschläge über Rückzahlungsmodus und Sicherheiten enthalten. Für die Antragsprüfung müssen je nach MC² variierende Gebühren gezahlt werden. Sie liegen z.B. mindestens bei 3.820
FCFA (4,90 US$) und max. 0,4 % des Kreditbetrages. Der Schatzmeister beurteilt den Antrag nach einem Projektbesuch sowie einer Sicherheitenprüfung. Über die endgültige Kreditvergabe entscheidet das Kreditkomitee. Die Entscheidung bedarf der Zustimmung eines bei den Sitzun-
146
gen anwesenden Mitarbeiters der CCEI BANK, der vor allem darauf achtet, ob die Sicherheitsbestimmungen bezüglich Liquidität und Risikodeckung der MC² eingehalten werden. Diese und das Vorgehen im Falle
der Nichtrückzahlung werden in Kapitel 3.1 erläutert. Oft wird der Kredit
mit Reduzierung der Antragssumme gewährt.
Zu diesem Grundtyp der Kreditvergabe sind in einzelnen MC² Innovationen entstanden. Sie gehen teilweise in den Bereich von NichtFinanzdienstleistungen über.
In einer MC² in einer Plantagenregion wurde ein sehr kurzfristiger Kredit
eingeführt, um Liquiditätsengpässe der Kreditnehmer kurz vor der Erntezeit zu überbrücken (hervorgerufen durch Schulbeginn usw.). Als Sicherheit dient meist ein Erntevertrag zwischen dem Antragsteller und der
örtlichen Plantagen-Gesellschaft, für die er als Vertragsnehmer arbeitet.
Der nominale Zinssatz ist mit 5 % Zinsen monatlich und damit 60 % jährlich sehr interessant für die MC². Nachfrage nach diesen kurzfristigen
Krediten besteht auch zu diesem Zinssatz.
In einer anderen MC² werden Kredite auch gegen landwirtschaftliche Erzeugnisse als Sicherheit vergeben, die in der MC² selbst eingelagert
werden. Dies hat für die Kreditnehmer den zusätzlichen Vorteil, daß sie
ihre Produkte nicht wie üblich sofort nach der Ernte zu Niedrigstpreisen
verkaufen müssen, sondern warten können, bis die Marktpreise wieder
ansteigen.
Eine weitere MC² vergibt Düngerkredite und Kredite für Kooperativen:
Hier werden Naturalien nach Bestellung der Mitglieder en gros eingekauft, um einen Preisvorteil gegenüber dem individuellen Einkauf vor Ort
zu erlangen. Die Kredite sind nach der Ernte rückzahlbar. Aufgrund des
hohen Arbeitsaufwands für die MC² wurde eine eigene Kooperative für
den Einkauf gegründet, die entsprechende Kreditlinien von der MC² erhält.
Mit dem Pilotprojekt PPCAS (Projet Pilote de Crédit Associatif de Solidarité) werden mit finanzieller Unterstützung einer belgischen NGO in drei
MC² informelle Spar- und Kreditgruppen ärmerer Bevölkerungsschichten
gefördert. Ihr größtes Entwicklungshemmnis besteht in ihrer geringen
Möglichkeit zur Kapitalbildung. Daher erhalten sie zur Kapitalaufstockung
zusätzliche Kredite von der MC², wobei das Sparkapital der Gruppe als
Sicherheit dient. Jede der drei MC² hat einen Angestellten, der sich ausschließlich um die Ausbildung und Begleitung dieser Gruppen kümmert.
147
Dieses Projekt soll mit einem Portfolio von 120 Mio. FCFA (ca. 153.300
US$) in seiner dreijährigen Laufzeit 900 Personen in 60 Gruppen erreichen.
Finanzdienstleistungen im Versicherungsbereich, z.B. zur Sicherung gegen Produktionsrisiken oder zur sozialen Sicherung werden nicht angeboten.
Die MC² bieten keine Weiterbildungsmaßnahmen, z.B. Basistraining oder Beratung für Unternehmensentwicklung an, abgesehen von der Sensibilisierung in der Aufbauphase. Einige MC² haben aus der jeweiligen
Nachfragesituation heraus besondere Dienste entwickelt, die vorwiegend
den wirtschaftlichen Bereich betreffen. Die MC² wollen damit ihren
selbstgestellten Anspruch decken, Entwicklungsmotor für den ländlichen
Raum zu sein, und zudem in ihrer Aufbauphase zusätzliches Kapital erwirtschaften. Es handelt sich im einzelnen um Verkauf von Saatgut,
Dünger und Pflanzenschutzmitteln, um die Betreibung einer Telefonzelle
und eines Lebensmittelladens sowie um den Verkauf von hölzernen Sicherheitsboxen, die hauptsächlich Frauen für ihre Sparbücher verwenden, um ihre finanzielle Situation vor ihrem Mann geheim zu halten.
der Zielgruppe
In Kamerun gibt es noch kein gesetzliches Regelwerk für den Mikrofinanzsektor. Für die Aufsichtsbehörde des formalen Bankensektors sind
die MC² zu unbedeutend. Um so wichtiger ist, daß das Finanzministerium die CCEI BANK zum externen Audit der MC² verpflichtet und daß die
CCEI eigenständig Finanztechnologie und Controlling für die MC² entwickelt hat.
Beim Aufbau einer MC² wird zunächst in einer Machbarkeitsanalyse das
sozio-ökonomische Potential der Gemeinde, die potentielle Rentabilität
der Institution und die Notwendigkeit von Begleitprojekten geprüft. Erst
148
dann werden die Eliten und die Bevölkerung für die Idee sensibilisiert.
ADAF hilft beim Aufbau der MC², d.h. der Auswahl des Personals und
der Geschäftslokale sowie Vorbereitung der Gründungsversammlung
etc.
Alle Bankoperationen werden im Vier-Augen-Prinzip abgewickelt. Kassierer und Sekretär/Schatzmeister (S/T) führen einen täglichen Kassenabschluß durch. Der S/T erstellt monatliche Bilanzen für den Verwaltungsrat und ADAF. Parallel dazu erhält ADAF jeden Monat die Kassentagebücher und Belege. Die Beleg-Durchschläge verbleiben bei der MC².
ADAF erstellt anhand der Belege eine Bilanz der Aktivitäten. Abweichungen zwischen Belegen und Büchern werden gesondert verbucht
und durch Feldbesuche der ADAF-Buchhalter geklärt. Weiterhin müssen
die MC² monatlich Formulare an ADAF übersenden, die über Stand der
Gehaltszahlungen, Eröffnung neuer Konten, Stand der Kredite und Kreditrückzahlungen etc. Auskunft geben. CCEI soll mindestens einmal jährlich jede MC² prüfen. Darüber hinaus nimmt ein CCEI-Mitarbeiter an den
zu protokollierenden Sitzungen der Kreditkomitees teil.
Das Prozedere bei Nichtrückzahlung eines Kredites schließt sukzessive
den S/T, den Verwaltungsrat und die CCEI ein. Nichtgezahlte Fälligkeiten, für die ein Strafzins von 2 % erhoben wird, werden zunächst in einen
nichtgezahlten Kredit umgewandelt, später in einen notleidenden Kredit.
Können die Sicherheiten nicht eingelöst werden, wird der Kredit im letzten Schritt als Verlust abgeschrieben. Dafür sind Sicherheitsreserven
vorgesehen.
Die MC² treffen mit einem Tresorraum und einem Tresor massive Sicherheitsvorkehrungen, weil sie ständig über einen hohen Bargeldbestand verfügen (vgl. Kap. 3.3) und die Sicherheitslage in Kamerun
schlecht ist. Geldtransfers werden national über das Filialnetz der CCEI
und international über deren Bankverbindungen abgewickelt.
Unterstützende Handbücher für den Verwaltungsrat und die Angestellten
über Arbeitsabläufe und Entscheidungskriterien sollen jetzt erarbeitet
werden. CCEI stellt ADAF für die Buchführung ein Computerprogramm
zur Verfügung, das für formale Banken entwickelt wurde und daher sehr
komplex ist. Ein geeignetes Programm für MFI ist auf dem Markt noch
nicht vorhanden. Die MC² selbst arbeiten manuell und sollen auch in Zukunft kein Computersystem einführen, da aufgrund von häufigen Strom-
149
ausfällen und anderen Faktoren die Zuverlässigkeit der Geschäftsabwicklung nicht gewährleistet wäre.
Wirkungsmonitoring betreibt ADAF in Form der Analyse der Kredit- und
Kundendaten, die von den MC² übermittelt werden. Darüber hinaus ließ
Misereor 1999 eine externe Evaluierung durchführen, die sich hauptsächlich auf die institutionelle Seite bezog.
3.2 Personalpolitik
Die MC² rekrutieren ihre Angestellten unter ihren ortsansässigen Anteilseignern. Über ihre Einstellung entscheidet der Verwaltungsrat. Er trifft eine Vorauswahl an Kandidaten, die von der CCEI BANK auf ihre Eignung
geprüft werden. Die Kandidaten nehmen an einem sechsmonatigen
Trainee-Programm bei CCEI und ADAF teil. Zwei Drittel der Ausbildung
umfassen Bankoperationen wie Kontoführung, Evaluierung, Prozeßkontrolle sowie Aspekte des Mikrofinanzwesens und des ländlichen Kreditwesens. Der erste Teil der Ausbildung wird bei CCEI (Bankbetriebslehre allgemein) und ADAF (Management und Buchführung in den MC²)
in Yaoundé absolviert. Die letzten zwei Monate verbringen sie in der
CCEI-Zweigstelle sowie einer bereits bestehenden MC², die ihrer neuen
Heimat-MC² am nächsten liegen. Nach der Ausbildung wird ein Gutachten über jeden Trainee erstellt. Wenn ein Kandidat darin als nicht geeignet befunden wird, soll die MC² einen neuen Kandidaten zur Ausbildung
schicken. Die Kosten der Ausbildung werden mit 600.000 FCFA (ca. 770
US$) in der Bilanz der MC² veranschlagt.
Das vermittelte Wissen ist sehr spezialisiert. Daher sind die MC² auf das
Personal angewiesen und haben im Bedarfsfall kaum Sanktionsmöglichkeiten. Es gibt kein einheitliches Anforderungsprofil für die Kandidatur.
Die Gehälter werden jeweils mit den Verwaltungsräten ausgehandelt. Sie
sind mit anfänglichen 20.000 - 30.000 FCFA (26 – 38 US$) selbst für den
ländlichen Raum sehr niedrig. Sie steigen, wenn die MC² die Gewinnzone erreicht, einheitliche Regelungen gibt es jedoch nicht. Soziale Leistungen werden nicht gezahlt, und es kann drei bis vier Jahre dauern, bis
überhaupt ein Arbeitsvertrag abgeschlossen wird. Da diese Situation für
die Mitarbeiter nicht motivierend ist, wurden als vorläufige, informelle
Verbesserungsmaßnahmen Kredite und andere Vorteile für die Angestellten eingeführt. Die Mitglieder des Verwaltungsrates werden für ihre
150
Aufgaben nicht ausgebildet. Es wird darauf gebaut, daß sie als Angehörige der Eliten die intellektuelle Basis für die Geschäftsführung mitbringen und ihren Erfahrungsschatz in die MC² einfließen lassen.
Das Finanzmanagement beruht auf dem Prinzip einer hohen Depotsicherung und Liquiditätshaltung in jeder MC². Die Einlagen der verschiedenen Konten sollen für die Mitglieder jederzeit verfügbar sein. Dies ist
eine Maßnahme, um Vertrauen bei der Bevölkerung zu schaffen. Es war
in der Vergangenheit durch den Zusammenbruch des Kameruner Finanzsektors und durch sehr schlechte Erfahrungen mit betrügerischen
Genossenschaften verloren gegangen. Für das Kreditportfolio wird ein
entsprechend niedriger Anteil aus den Spareinlagen veranschlagt; das
Eigenkapital gewinnt um so mehr an Bedeutung.
Bei der Kreditvergabe ist daher insbesondere auf die Bewahrung der finanziellen Stabilität der MC² zu achten. Dies wird von dem beisitzenden
CCEI-Mitarbeiter anhand von sechs Kriterien überwacht:
§ Liquiditätsrate: Die verfügbaren Gelder der MC² muß die Verbindlichkeiten um mindestens 30 % übersteigen.
§ Performance Ratio: Die kumulierten Zahlungsrückstände dürfen
höchstens 3 % der fälligen Kredite betragen.
§ Risikodeckungsrate: Die Verbindlichkeiten der MC² dürfen 25 % des
Eigenkapitals (Einlagen, Reserven, Subventionen, Vorträge u. Gewinne) nicht übersteigen.
§ Anteil der Vermögensgegenstände: schwerlich liquidierbare Aktiva
(Gebäude etc.) dürfen 2/3 des Gesamtkapitals nicht übersteigen.
§ Risikostreuungsrate: Die Kredite an dominierende Mitglieder (als
solche gelten diejenigen mit Kapitalanteilen von mehr als 15 % des
Gesamtvermögens) dürfen höchstens das Sechsfache des Vermögens betragen.
§ Begrenzung des größten Kreditnehmers: An einen Kreditnehmer
dürfen höchstens 30 % des Eigenkapitals vergeben werden.
Bei Liquiditätsengpässen kann die CCEI refinanzieren oder auch einen
Kredit kofinanzieren, beides zu einem Zinssatz von 9 % (zum Vergleich:
151
üblicher Satz zwischen Banken: 6 %, Satz an die Kundschaft: 18 %). Die
MC² refinanzieren sich aus dem Eigenkapital der Anteilscheine, CCEIKreditlinien sowie über ausländische Geber, die ihre Gelder zumeist über
CCEI transferieren (als Kreditlinie oder Zuschüsse).
Breitenwirksamkeit
Das Netzwerk befindet sich bezüglich Mitgliederzahl, Ersparnismobilisierung und vor allem Kreditvergabe in vollem Wachstum. 1998 hatten die
bestehenden 21 MC² durchschnittlich 600 Mitglieder, die Spanne für einzelne MC² lag zwischen 168 und 1550. Weitere 30 MC² sind in Vorbereitung. Bis Juni 1999 hatten die ca. 16.000 Mitglieder kumuliert (nicht im
Jahresdurchschnitt) 2,6 Mrd. FCFA (3,6 Mio. US$) deponiert, d.h. durchschnittlich 150.000 FCFA pro Mitglied (206 US$). Das Gesellschaftskapital betrug im Berichtsjahr 1998/99 473,8 Mio. FCFA (0,65 Mio. US$), die
kumulierte (nicht die eigentlich relevante durchschnittliche) Summe der
ausstehenden Kredite 3001,4 Mio. FCFA (4,1 Mio. US$).
Im Juni 1999 waren 95 % des Kreditvolumens kurzfristige Kredite mit einer Laufzeit von drei bis zwölf Monaten. Mittel- und langfristige Kredite
(ein bis drei Jahre bzw. mehr als drei Jahre) machten 3,4 % des Kreditportfolios aus, Naturalkredite (Dünger, Pestizide, Geräte) 1,1 %. Die
Rückzahlungsquote liegt bei ca. 96 %, das Kreditausfallrisiko (Portfolio at
Risk) wird nicht angegeben. 74 % des Kreditvolumens werden in Handel
investiert, 15 % in die Landwirtschaft. In die Viehhaltung werden 39 %
der Anzahl vergebener Kredite investiert. Als nicht-produktive Verwendungszwecke sind Schulgebühren, Familienfeste und Hausreparaturen
aufgetreten. Weitere Kennzahlen, auch früherer Jahre, sind der Übersicht im Anhang zu entnehmen. Die Leistungsfähigkeit der MC² im Norden ist aufgrund regionaler Besonderheiten (anderes Gesellschaftssystem, dünnere Besiedlung, geringere Wirtschaftskraft) wesentlich schwächer als in der Ursprungsregion des Ansatzes im Westen des Landes.
Die Arbeit der Verwaltungsräte/Kreditkomitees wird dadurch verlangsamt, daß ein Teil ihrer Mitglieder zur urbanen Elite gehört und zu den
Sitzungen in die Heimatgemeinde anreisen muß. Die Anreize für ein ho-
152
hes Engagement der Mitarbeiter sind gering. Es gibt keine Aufsichtsmöglichkeit, wenn Verwaltungsrat-Mitglieder Kredite an sich selbst vergeben,
da es keine klaren Richtlinien für die Verteilung der Kreditvergabe gibt
und der für die Kreditprüfung verantwortliche T/S in einem Abhängigkeitsverhältnis gegenüber dem Gremium steht. Die Gesamtheit der Gesellschafter kann diese Aufgabe nicht übernehmen, da sie allenfalls einmal jährlich zusammentritt. Die CCEI BANK ist mit ihrem Engagement
für die MC² vorrangig gewinnorientiert, da sich ihre hohen Investitionen
in den Aufbau der MC² rentieren müssen. Sie nimmt daher starken
Einfluß auf die MC². Mit dem Wachstum der einzelnen MC² des Netzwerkes stoßen sowohl die Verwaltungsräte und Angestellten als auch
CCEI und ADAF an die Grenzen ihrer Personalkapazität.
Aufgrund der Abwesenheit von Verwaltungsrat-Mitgliedern beträgt der
Zeitabstand zwischen Antragstellung und Kreditgewährung oft drei Monate. Daher werden kleine Kreditbeträge oft vorab vergeben und erst
nachträglich durch das Kreditkomitee genehmigt. Das steigert die Kundennähe, erschwert aber die Kontrolle zusätzlich. Die Rückzahlungsquote beträgt 96 %. Es konnten jedoch Nichtrückzahlungen im Alter von
mehreren Jahren entstehen, da überfällige Kredite nicht systematisch
klassifiziert und durch entsprechende Risikorückstellungen ausgewiesen
oder abgeschrieben werden.
Auch kann die Arbeit des Personals von keiner Seite ausreichend überwacht oder unterstützt werden. Die Übernahme wichtiger Aufgaben
durch ADAF verursacht deren personelle Überforderung und entbindet
die MC² gleichzeitig der Übernahme von Eigenverantwortung (s.u.).
Auch treten Fälle auf, in denen MC²-Angestellte sich zusätzliche Einkommen erwirtschaften müssen.
Aus diesen Gründen ist es schwierig, eine kontinuierliche Buchführung
sowie Monitoring- und Evaluierungsvorschriften einzuhalten. Die Kapazitäten von ADAF werden folglich fast vollständig durch die Korrekturen
der Buchführung absorbiert, die CCEI-Mitarbeiter sind nicht bei allen
Kreditkomitee-Sitzungen anwesend, um die Einhaltung der Sicherheitskriterien bei der Kreditvergabe (vgl. 3.3) zu überwachen.
Der Zeitraum, in dem eine MC² Kostendeckung erreicht, ist schwer zu
bestimmen. Die eingeflossenen Subventionen können nicht exakt nachverfolgt werden. Offiziell werden MC² nach zwei bis drei Jahren eigenständig. Wird die gegenwärtige Höhe der Nichtrückzahlungen einkalku-
153
liert, dürfte es dagegen sieben Jahre brauchen, wobei in der gängigen
Geberpraxis mindestens fünf Jahre als üblich angesehen werden. Jedoch wird bei vollständiger Berücksichtigung der Kosten von ADAF Eigenständigkeit in der Regel nicht erreicht.
Die Ausgestaltung der MC² Dienstleistungen birgt zusätzliche Kostenfaktoren. Einlagen sind sowohl bei Sparkonten als auch bei Flash-Cashund Girokonto jederzeit verfügbar. Der dadurch entstehende fortwährende Liquiditätsbedarf der MC² bedeutet zum einen ein Risiko, dessen Absicherung hohe Kosten verursacht, zum anderen führt er dazu, daß
hauptsächlich kurzfristige Kredite vergeben werden. Zudem wird der zusätzliche Verwaltungsaufwand des Zahlungsverkehrs nicht vollständig
durch Gebühren abgedeckt und absorbiert Managementkapazitäten. Die
Kreditvergabe gegen Einlagerung von Ernteprodukten verursacht zusätzliche Lagerhaltungs- und Verwaltungskosten. Gleiches gilt für die übrigen
nicht-finanziellen wirtschaftlichen Aktivitäten einzelner MC².
Die starke Einflußnahme durch die CCEI BANK und die Führung und
Auswertung der buchmäßig erfaßten Geschäftsvorgänge (durch ADAF)
hat zur Folge, daß die MC² schwerlich in der Lage sind, die Führung ihrer Geschäfte selbst zu analysieren. Ihnen stehen keine Instrumente zur
Verfügung, die Planung, Evaluierung oder gar Steuerung ihrer Geschäfte
ermöglichten. Die Verbindungen der einzelnen MC² zu ADAF und CCEI
sind sehr stark, untereinander aber sind sie schwach und beruhen eher
auf Initiativen einzelner führender Mitglieder. Sie haben noch nicht den
Charakter eines Netzwerkes. Dennoch zeugt die Anpassung der Kreditvergabe einzelner MC² an lokale Gegebenheiten und Bedürfnisse ärmerer Bevölkerungsgruppen von Innovationsgeist sowie Autonomie gegenüber ADAF und CCEI in der Führung der täglichen Geschäfte. Auch
wachsen die Management-Erfahrungen der MC².
Die externe Evaluierung im Auftrag von MISEREOR empfiehlt daher Elemente einer institutionellen Weiterentwicklung der MC² und ihres
Netzwerkes. Dazu zählen mit dem Ziel einer besseren Kontrolle durch
die Gesellschafter die Einführung eines internen Kontrollorgans sowie
die Einführung von dezentralen Gremien in den Vierteln der Gemeinde,
um die Transparenz und Beteiligungsmöglichkeiten für die Mitglieder zu
erhöhen. Die MC² sollten einen Verband gründen, um ihre Eigenverantwortung und Unabhängigkeit zu stärken. Dieser sollte die MonitoringAufgaben von ADAF mitsamt dem verantwortlichen Personal überneh-
154
men. Es ist zu erwarten, daß eine höhere Eigenständigkeit auch von einer zukünftigen Gesetzgebung für MFI gefordert wird.
Es ist nur indirekt zu ermitteln, welche Bevölkerungsgruppen mit den Finanzdienstleistungen erreicht werden, da bewußt keine Zielgruppen abgegrenzt wurden und keine entsprechenden Analysen durchgeführt werden. Hinweise geben der Wohnsitz der Mitglieder sowie ihre Spar- und
Kreditvolumen. Es besteht jedoch kein Zweifel, daß der Kreditzugang für
ärmere Bevölkerungsgruppen erschwert ist.
Der Anteil der auswärtigen Mitglieder hat mit 20 – 50 % Gewicht. Er fußt
auf der Gründungsinitiative der MC² durch städtische Eliten. Ihr Anteil
nimmt mit dem Alter der MC² langsam ab. Diese Gruppe dominiert auch
die Verwaltungsräte mit einem Anteil von durchschnittlich 54 %, der aber
in einer Bandbreite von 0-75 % schwankt. Ihr Anteil am Eigenkapital der
MC² ist noch höher, eine Tatsache, die ihre höhere Wirtschaftskraft und
ihre Schlüsselrolle bei der Gründung der MC² zeigt. Im Gegensatz dazu
steigen ihre Ersparnisse langsamer als die der Ortsansässigen. Ihr
durchschnittliches Volumen beträgt nur ein Drittel dessen der Ortsansässigen. Die Auswärtigen erhalten Kreditbeträge, die die der Ansässigen
um 40 - 100 % übersteigen. Insgesamt aber steigt der Anteil der Landbevölkerung in allen genannten Punkten. Die Landbevölkerung muß jedoch stärker differenziert betrachtet werden.
1999 hatten in drei untersuchten MC² 70 % der Sparkonten ein Volumen
von 0-100.000 FCFA (rund 137 US$). Diese Kategorisierung läßt keine
Rückschlüsse auf den Anteil ärmerer Mitglieder zu. Im Juni 1997 hatten
17 % der vergebenen Kredite einen Betrag bis zu 100.000 FCFA. Dies
entsprach nur 1 % des Kreditvolumens. 75 % der Kredite betrugen bis zu
einer Million FCFA, was nur 22 % des Volumens entsprach. Demnach
wurde ein hoher Anteil an Großkrediten vergeben. Dieser ist jedoch zwischen 1995 und 1998 gesunken, was an der Abnahme der durchschnittlichen Kredithöhe von 1.422.000 auf 563.000 FCFA (von ca. 1.950 US$
auf 773 US$) im selben Zeitraum bei gleichzeitigem Anstieg der jährlich
ausstehenden Kredite abzulesen ist.
Der Anteil der weiblichen Mitglieder ist mit 18 % im Juni 1999 gegenüber
21 % im Vorjahr gesunken. Ihr Eigenkapitalanteil ist in neun MC² fest-
155
stellbar und liegt dort bei durchschnittlich 12 %. Ihre Ersparnisse erreichten 14 % des Sparvolumens (ermittelt in 14 MC²) In 16 MC² erhielten sie
seit Eröffnung ca. 9 % des Kreditvolumens. 1998 gab es erst in zwei von
21 MC² Frauen im Verwaltungsrat.
Dem Ziel, Armen den Zugang zu günstigen Krediten ermöglichen, stehen
in der praktischen Umsetzung mehrere hinderliche Faktoren im Wege:
Benachteiligte haben, wie in Kapitel 1.6 gezeigt, wenig Einfluß auf die
Politik der MC². Als Analphabeten bereiten ihnen zudem die mit den Finanzdienstleistungen verbundenen Prozeduren Schwierigkeiten. Für
Frauen bestehen die üblichen Hindernisse, daß die Haushaltsführung ihnen weniger Zeit für wirtschaftliche Aktivitäten läßt, sie über weniger
Vermögen verfügen und einen geringeren Bildungsstand haben. Kulturell
bedingte psychologische Barrieren hemmen sie, einer von Männern dominierten Struktur beizutreten. Schließlich birgt ein Bankkonto das Risiko, daß der Ehemann von seiner Frau verlangt, einen größeren Anteil an
den Haushaltskosten zu tragen. In größeren MC² werden Kleinsparer in
abgelegenen Vierteln oder Dörfern ausgeschlossen, weil die Distanz
zwischen ihrem Wohnort und dem Sitz der MC² im lokalen Zentrum nicht
den (Transport-)Aufwand für die Einzahlung sehr kleiner Sparbeträge
rechtfertigt.
Noch wesentlich schwieriger ist der Zugang zu Krediten: Aus Sicht armer
Kreditnehmer uns insbesondere Frauen ist die Sicherheitenstellung das
Haupthindernis. Aus Sicht der MC² ist die Vergabe von Kleinkrediten
wirtschaftlich nicht interessant. Ein Angestellter hätte z.B. den zwanzigfachen Aufwand, wenn 20 Kleinkredite in Höhe von 50.000 FCFA (69
US$) anstatt ein Großkredit über eine Million FCFA (1.370 US$) vergeben würden. In größeren MC² kommt es jedoch schon zu einer personellen Überlastung. Es ist daher gegen die wirtschaftliche Logik, für die
niedrigsten Kreditbeträge die niedrigsten Zinssätze zu verlangen, und
diese Zinspolitik ist alles andere als ein Anreiz für die Vergabe von
Kleinkrediten.
Die Kreditsonderformen und –programme stellen Reaktionen der MC²
und der Unterstützerorganisationen auf diese Situation dar, um Benachteiligten dennoch Zugang zu Finanzdienstleistungen zu verschaffen.
Auch liegt die Ersparnismobilisierung in der breiten Bevölkerung im Interesse der MFI. Die Mobilisierung wird durch Kreditzugang gefördert. Für
die breite Bevölkerung sind die Sparmöglichkeiten der MC² attraktiv, ob-
156
wohl die Zinssätze unter den banküblichen Sätzen liegen, weil sie die
Sparguthaben dort in Sicherheit wissen (gegenüber Diebstahl, Feuer,
Termitenfraß etc.), zumal es seit dem Bankencrash keine Anlagealternativen im ländlichen Raum mehr gibt. Die Sicherheit fördert den Sparwillen. Der Zinssatz hat für sie weniger Bedeutung. In bestehenden informellen Sparformen sind sie sogar dazu bereit, für diese Sicherheit zu
zahlen. Der Ausschluß von Kleinsparern in abgelegenen Vierteln wird
teilweise dadurch aufgefangen, daß auch traditionelle Sparzirkel (tontines) Mitglieder in den MC² sind. So wird ihr Sparguthaben gesammelt.
Die MC² bieten gegenüber den tontines den Vorteil, daß die Kreditzinsen
hier niedriger sind und die Kreditvergabe nicht so sehr von den anderen
Teilnehmern abhängig ist. Gute Projekte könnten relativ unabhängig vom
Sparkapital kreditfinanziert werden.
Auch die Kreditzinsen liegen unter den Marktsätzen, weil man die Armen
erreichen will, eine mit Stolz vertretene Politik. Während diese jedoch
aus den oben angeführten Gründen dennoch weitgehend ausgeschlossen bleiben, könnten die Großkreditnehmer auch bei formalen Banken
Kredite aufnehmen, profitieren hier also von den günstigen Kreditkonditionen, für die urbane Eliten auch den Weg aufs Land antreten. Würden
die MC² die Zinssätze den Marktkonditionen angleichen, liefen sie Gefahr, die für ihre Stabilität wichtigen Großkunden zu verlieren, die zudem
einen großen Teil der Kapitaleinlage der MC² halten. Da die Kapitalanteile nicht verzinst werden, besteht die Rendite für die Großkunden in der
zinsgünstigen Kreditvergabe. Ohne diese wäre die Kapitaleinlage für sie
totes Kapital und damit vermutlich eine unattraktive Investition, die z.B.
auch durch den Prestigegewinn in Vorbereitung einer (durchaus üblichen) späteren Rückkehr ins Dorf (als Altersruhesitz) eher nicht wettgemacht würde.
In der Realität der MC² fließt ein nicht unerheblicher Teil des Kapitals
vom Land in die Stadt. Es gibt auch Fälle, in denen Großkreditnehmer
Teilbeträge zu höheren Zinsen an Kleinbauern weitergeben und somit
die Zielsetzungen der MC² konterkariert werden. Das parallele Auftreten
solcher Fälle mit Bemühungen zur stärkeren Einbeziehung von Benachteiligten zeigt, daß die MC² stark personengetragen sind.
Ein Teil der Mitglieder sind Gruppen und Vereine. ADAF geht davon aus,
daß mit ihnen weitere 150.000 Personen als indirekte Mitglieder erreicht
werden. Bei diesen Organisationen handelt es sich um tontines, soge-
157
nannte Gemeinschaftsinitiativen (GIC), Familienvereine, Dorfentwicklungsvereine oder Schulkomitees. Hinter GICs und Familienvereinen
verbergen sich oft kleine Gruppen einflußreicher Personen oder eine
Familie. Insgesamt erlangen die Vereine meist nur Kreditzugang, wenn
eines ihrer Mitglieder Sicherheiten für die gesamte Gruppe stellt, womit
es ein sehr hohes Risiko eingeht.
Damit bliebe für benachteiligte Bevölkerungsgruppen eine indirekte Wirkung des normalen Kreditprogramms über die Schaffung von Arbeitsplätzen in den kreditfinanzierten Projekten der wohlhabenderen Mitglieder. Dies hängt jedoch stark von der Kreditverwendung ab. Bei landwirtschaftlichen Investitionen kann ein Anstieg des Arbeitskräftebedarfs erwartet werden. Jedoch könnte die aktuelle Kreditvergabepraxis, d.h.
große Kredite an große landwirtschaftliche Unternehmer bei gleichzeitig
schwierigem Kreditzugang für die kleinen, zu einer Verlagerung der Eigentumsstrukturen führen, insbesondere zur Enteignung der Subsistenzbauern.
Eine weitere Wirkung ist die Entstehung gemeinschaftlicher sozialer und
wirtschaftlicher Aktivitäten wie die Renovierung eines Dorfkrankenhauses oder der Bau einer Sekundarschule. Hierzu zählen auch die Gründung einer Kaffeekooperative und die gemeinschaftliche Lagerung und
Vermarktung von landwirtschaftlichen Erzeugnissen und Produktionsmitteln. Es wurde bisher keine systematische Analyse der sozialen und
wirtschaftlichen Wirkungen der MC²-Aktivitäten auf die ländlichen Gemeinden, auch im Vergleich zu den tontines, in denen praktisch die gesamte Bevölkerung spart, durchgeführt.
5
Erfolgsbedingungen
Die Besonderheit dieses Ansatzes besteht darin, daß er direkt bei den
Eliten ansetzt. Das ist mit Vor- und Nachteilen verbunden. Der Grundgedanke ist, über die urbanen Eliten die Verbindung zu ihren Heimatgemeinden aufzubauen und ihr intellektuelles und wirtschaftliches Potential
für die Gemeinden wieder nutzbar zu machen. Die urbanen Eliten erleichtern den Zugang zu den lokalen Autoritäten, die eine MC² mittragen
müssen, soll sie erfolgreich sein. Über die Eliten ist auch das Vertrauen
der Bevölkerung zu gewinnen. Dies fußt auf der traditionellen Gesell-
158
schaftsstruktur des westlichen Kamerun, auf die der Ansatz damit sehr
stark eingeht. Würden traditionelle Machtbeziehungen nicht berücksichtigt, könnten die Machtträger die Einführung moderner Entwicklungsinstrumente ebenso gut verhindern. Wohlhabende ermöglichen mit ihrem
großen Spar- und Kreditvolumen den Aufbau solider MC², auch indem
sie einen finanziellen Ausgleich gegenüber dem sehr hohen Aufwand pro
Geldeinheit schaffen, der einer MC² für die kleinen Beträge von ärmeren
Mitgliedern entsteht.
Andererseits entsteht für die MC² in der breiten Bevölkerung das Image,
eine Angelegenheit der Reichen und Einflußreichen zu sein. Sie dominieren die MC² und behindern ein demokratischeres Leben der Organisation. Die einfache Bevölkerung wird dadurch gehemmt, denn sie kann
Bedürfnisse aufgrund eines nach wie vor sehr starken Hierarchiebewußtseins kaum durchsetzen, wenn diese den Interessen der Einflußreichen zuwiderlaufen. Naturgemäß sind letztere zu sozialem Engagement
und Solidarität vor allem dann bereit, wenn sie ihre eigenen Interessen
verwirklicht haben. Aus diesen Gründen ist die Beteiligung der Ärmeren
so gering, daß CCEI und ADAF die Einführung von Sonderprogrammen
als notwendig erachteten. Bis diese Programme auf breiter Basis durchgesetzt sind, besteht jedoch die Gefahr, daß sich soziale Ungleichgewichte verstärken.
Der Erfolg einer MC² hängt unter anderem von dem persönlichen Engagement und der Dynamik des Verwaltungsrat-Vorsitzenden, der übrigen
Ratsmitglieder und des Personals ab. Auch das Alter der MC² spielt eine
Rolle. Neueren MC² profitieren von den Lernerfahrungen der älteren.
Andere Faktoren betreffen die finanzielle Stabilität der MC²: Der hohe Liqiditätsbedarf der MC², mit dem sie einerseits das Vertrauen der Anleger
gewinnen, stellt andererseits ein enormes Sicherheitsrisiko dar (Lagerung und Transport), das durch teure Versicherungen abgedeckt werden
muß, was aber in der Regel nicht für den Gesamtbetrag möglich ist. Außerdem hindert der Liquiditätsbedarf die MC² daran, mehr Einlagen bei
der CCEI zu halten und Zinsen darauf zu erwirtschaften. Die Ausweitung
des Angebotes in einzelnen MC² mit Kreditsonderformen und anderen
wirtschaftlichen Aktivitäten erfordert einen Management-Mehraufwand,
mit dem sich die MC² übernehmen können, wenn er sich finanziell nicht
trägt.
159
Auch die Verzinsung von Eigenkapitalanteilen und marktorientierte Zinssätze erweisen sich als Einflußfaktor auf die finanzielle Stabilität einer
Mikrofinanzorganisation. Im Fall MC² sind sie sogar miteinander verquickt. Werden Kapitalanteile nicht durch eine Dividende verzinst, so
muß der Anreiz der Kapitalbeteiligung auf andere Weise geschaffen
werden: im Fall MC² durch Kreditzinsen, die unter den bankenüblichen
Zinssätzen liegen. Der Organisation macht sich dadurch in ihrer Zinspolitik von den Kapitalgebern abhängig, und ihr entgehen Einnahmepotentiale im Kreditgeschäft.
Die starke Bindung an die formale CCEI BANK ist aufgrund der einfachen Refinanzierungsmöglichkeiten sehr günstig für das Wachstum der
MC². Sie verhindert die Abhängigkeit von ausländischen Gebern und
damit „kaltem Geld“. Die Bindung stärkt das Vertrauen der Anleger in die
MC² ungemein, da die CCEI BANK als einzige inländische Privatbank
einen landesweiten Bankencrash überlebt hat.
In Kamerun sind die rechtlichen Rahmenbedingungen für dezentrale Finanzinstitutionen noch vollkommen unzureichend. Weder ist ihre Rechtsform geklärt noch unterliegen sie einer Aufsichtskontrolle. Es gibt daher
zahlreiche Finanzinstitutionen, die mehr oder weniger unorganisiert funktionieren und unterschiedliche Grade an Professionalität aufweisen,
manchmal zum Schaden der Sparer. Gerade in diesem Umfeld besteht
die Attraktivität der MC² darin, daß die CCEI die Regelung finanzwirtschaftlich sinnvoller Abläufe und die Aufsichtskontrolle in die eigene
Hand nimmt.
Gegenwärtig sind Vorbereitungen im Gange, die Gesetzgebung für Finanzinstitutionen des informellen Sektors zu verbessern. Wahrscheinlich
wird der Rechtsstatus der MC² sowie die statutorisch festgeschriebene
Einflußnahme durch die CCEI BANK keinen Bestand haben können.
Neue Rahmenbedingungen werden die MC² also in positivem Sinne zu
mehr Eigenständigkeit zwingen, sofern sie den MC² die Wahl für eine ihnen angemessene Rechtsform lassen.
Der relativ geringere Erfolg der MC² im abgelegenen Norden Kameruns
zeigt, daß auch die wirtschaftlichen und kulturellen Rahmenbedingungen
der jeweiligen Region von hoher Bedeutung sind. Kommunikationsprob-
160
leme bestehen aufgrund großer Distanzen und schlechter Straßeninfrastruktur.
Nach den Erfahrungen dieses Ansatzes ist eine breite Zielgruppe, also
die Einbeziehung Wohlhabender, eine wesentliche Voraussetzung für
die Vereinbarkeit von finanzieller Nachhaltigkeit der Mikrofinanzorganisation und Erreichen der armen Bevölkerung. Dennoch zeigt sich, daß Arme vor allem mit fremdfinanzierten Sonderprogrammen erreicht werden.
Hierbei bleibt offen, ob die Fremdmittel tatsächlich finanziell erforderlich
sind oder ob die Programme nicht auch aus Eigenmitteln der MC² getragen werden könnten, sofern die faktischen Entscheidungsträger dazu
bereit wären. Die Rolle der Eliten wird in Kapitel 6.3 noch einmal aufgegriffen.
Der Ansatz zeigt einen typischen Entwicklungsweg einer Organisation, in
dem ein bestimmter Personenkreis die Initiative ergreift, um die Armen
stärker in den Entwicklungsprozeß des Landes einzubinden, ein lokalen
Bedingungen angepaßtes Konzept entwickelt und aus ersten Erfahrungen bei der Umsetzung der Ideen lernt. Der Ansatz erscheint lebensfähig, jedoch werden seine Zielsetzungen bislang nur mehr oder weniger
erfüllt. Die Organisation unternimmt erste Schritte, diese Situation zu
verbessern. Schließlich kann Einflußnahme von außen, von Gebern und
durch gesetzliche Rahmenbedingungen zu grundlegenderen Änderungen führen, wie dies beispielsweise vom Geber Misereor eingefordert
werden wird. Der Weg erscheint sinnvoll, denn eine starke Außensteuerung von Beginn an würde eine Organisation daran hindern, eigene Lernerfahrungen zu machen, die Einsicht in die Wirkung von Mechanismen
und in die Notwendigkeit von Anpassungen herbeiführen.
Das institutionelle Dreieck von CCEI BANK, der NGO ADAF und dem
MC²-Netzwerk erweist sich als funktional, da sich die drei Institutionen
bei ihren Aufgaben in sinnvoller Weise ergänzen. Offen bleibt allerdings
161
die finanzielle Tragfähigkeit der ADAF-Dienstleistungen, deren Kosten
bisher im MC²-Netzwerk nicht adäquat bilanziert werden. Im Hinblick auf
die institutionelle Entwicklung des MC²-Netzwerkes erscheint die Rollenverteilung jedoch statisch. ADAF’
s Unterstützung in der Buchführung der
MC² ist in der Aufbauphase sicherlich angemessen, sie sollte aber darauf ausgerichtet sein, von den MC² mehr und mehr übernommen zu
werden. Gleiches gilt für die Einflußnahme der CCEI BANK. Die Unterstützungstrukturen sollten mehr auf Capacity Building der MC² ausgerichtet sein, um sie in die Eigenständigkeit zu führen.
Der Ansatz bei den Eliten bietet institutionell große Vorteile und harmoniert mit den sozio-kulturellen Bedingungen in Kamerun. Die Frage ist,
wie man den Gefahren, die mit ihrer Einbindung verbunden sind, organisatorisch begegnen kann. Für die Akteure treten in der Praxis auch andere Zielsetzungen auf als die der Armutsbekämpfung, d.h. legitime wirtschaftliche Eigeninteressen. Die Einflußnahme der Eliten, gegen die
auch ADAF kaum etwas ausrichten kann, führt zur Reproduktion und
Verstärkung des gesellschaftlichen Machtgefälles. Sich auf den ”Good
Will“der Elite zu verlassen, ist offensichtlich nicht ausreichend. Es macht
die MC² sehr vom Engagement von Einzelpersonen abhängig. Dies beweist, daß es nicht ohne durchgängige Kontrollmechanismen, eine diversifizierte Produktpalette (die den Bedürfnissen der jeweiligen Bevölkerungssegmente angepaßt ist und doorstep service für Marginalisierte
einschließt) sowie eine Einigung auf Zielvorgaben für die Volumenanteile
dieser Produkte am Gesamtbudget geht.
Wie groß sind die Chancen für eine nachträgliche Einführung solcher
Regelungen, mit denen die Entscheidungsträger, von denen sich die
MC² finanziell durchaus abhängig gemacht haben, ihre eigenen Interessen beschneiden würden? Wie groß wären die Chancen für ihre Einführung von Beginn an, die eine Art Selbstverpflichtung der Eliten bedeuten
würde? Gibt es Alternativen zu einem Ansatz über die Eliten? Oder ist
dies die Realität, von der man in vielen (afrikanischen?) Ländern ausgehen muß, wenn Entwicklungsinitiativen nicht von außen herangetragen
werden, sondern auf Eigeninitiative aus dem Land selbst entstehen sol-
162
len? Wer wird sie ergreifen können, wenn nicht die intellektuelle und
wirtschaftliche Elite?
163
Quellen
ADAF (o.J.): Atteindre les pauvres sur de manière efficace et durable
avec des taux d’
intérêts inférieurs à ceux du marché: L’
expérience
de la CCEI Bank, ADAF, et du réseau des MC² au Cameroun.
Yaoundé.
BOMBA, Justin (1998): The MC² Network as an example for private initiative – A case study from Cameroon. entwicklung + ländlicher Raum
(1998) 6, S. 28-30.
BOMDA, Justin, B. KACYEM und F. HEIDHUES (1998): Reaching the Poor
on a Sustainable and Efficient Basis: the Case of the CCEI Bank,
ADAF and the MC² Network in Cameroon. Paper prepared for the
International Workshop on Innovations in Micro-Finance for the Rural Poor – Exchange of Knowledge and Implications for Policy –
Accra, Ghana, Nov. 09-13, 1998 (veranstaltet von IFPRI, DSE,
IFAD und der Bank of Ghana).
BÜNTRUP, Michael et al. (1999): Evaluation des Micro-Banques MC² au
Cameroun. Rapport. Yaoundé, Bonn, Manuskript.
MC²-Netzwerk - Anhang
„MC²-Netzwerk“
Betriebs- und Finanzindikatoren MC²-Netzwerk
165
1994/95
1997/98
1998/99
21
13.000
21
0,52
2,6
266
0,1
2,31
779
23
16.396
18
0,65
3,57
218
0,15
4,15
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
3,8
2
k.A.
16
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
96
k.A.
k.A.
0
14
3,74
72,38
72,38
8,14
MC²-Netzwerk – Anhang
9
2.420
1992 = < 8
0,23
0,7
259
0,08
0,18
1.967
164
Größe und Portfolio des MC²-Netzwerkes
Anzahl der MC²
Anzahl der Mitglieder
Anteil weiblicher Mitglieder (%)
Eigenkapital (Mio. US$)
Summe der Spareinlagen (Mio. US$)
durchschnittl. Spareinlage pro Mitglied (US$)
Flash Cash - Einlagen (Mio. US$)
Summe der akk. ausgezahlten Kredite (Mio. US$)
durchschnittl. Kreditbetrag (US$)
Operational Autonomy (Operative Nachhaltigkeit) (%)
Institutional Autonomy (Institutionelle Nachhaltigkeit) (%)
Imputed Costs of Capital (Kalkulatorische Kapitalkosten)
Arrears Rate (Rückstände in Ratenzahlungen / Ausstehende Kredite) (%)
Loan Loss Provision (Rückstellung für Verluste aus Kreditgewährung) (%)
Reserve Ratio (Kreditausfallreserve) (%)
Anteil Eigenkapital am Gesamtvermögen (%)
Donations & Grant Ratio (Anteil Subventionen am Gesamtvermögen) (%)
Savings Ratio (Anteil Spar- und Sichteinlagen am Gesamtvermögen) (%)
Liquidität (a): Anteil sofort verfügbarer Einlagen am Gesamtvermögen (%)
Liquidität (b): Anteil Kassenbestand am Gesamtvermögen (%)
1994/95
1997/98
1998/99
k.A.
k.A.
-1,3
-10,8
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
k.A.
0,67
4,57
27
9
3.458
86
76
269
63
21
k.A.
180
141
620
69
23
k.A.
238
k.A.
713
Wechselkurs zu US$: 1 US$ = 722,95 FCFA, Stand 28.08.2000
Wechselkurs zu DM: 1 DM = 333,33 FCFA
Indikatoren institutioneller Nachhaltigkeit (Fortsetzung)
Operating costs to Average Assets (Betriebsaufwand / durchschn. Aktiva) (%)
Financial Costs to Average Assets (Finanzierungskosten / durchschn. Aktiva) (%)
Return on Assets (Gesamtkapitalrentabilität) (%)
Return on Equity (Eigenkapitalrentabilität) (%)
Mitarbeiter
Anzahl Mitarbeiter (1994 statt 1993)
davon Kundenberater
Kreditportfolio pro Berater (US$)
Anzahl Mitglieder pro Mitarbeiter
Anzahl Sparer pro Mitarbeiter
Anzahl Kunden pro MC²
165
Berechnung/Formel
Bedeutung
income.
Financial Autonomy
Cost of Capital³
Outstanding
portfolio.
Loan Loss Ratio (%)
ding
Reserve Ratio (%)
on to protfolio.
Savings Ratio (%)
funds.
tions.
(%)
166
Finanzindikator
Kolping Trust - India
169
Association for the Promotion of North-South-Dialogue
Exposure- and Dialogue Programm
__________________________________________________________
Kolping Trust India
5th Case Study
in the Context of the Research Project
Financial System Development –
Savings- and Credit-Institutions for the Poor
by
Birgit Joussen, Annette Krauss, Koenraad Verhagen
January 2000
Project 60/99 – A/III/3/3 of the Research Group for
Global Issues of the German Catholic Bishop’
s Conference
171
Introduction
The present case study serves as working paper in the research project
„Financial System Development –Savings- and Credit-Institutions for the
Poor“, sponsored by the “Research Group on the Universal Tasks of the
Church”of the German Bishops’Conference. The study is part of a first
phase of the research project, in which the conceptual and practical work
of selected Microfinance Institutions (MFI) in developing countries shall
be analysed. The research project is carried out by a team of the Association for the Promotion of North-South-Dialogue.
The herein studied example is the Kolping Trust India, a catholic organisation promoting savings group. It has been started in 1993 with the
support of several Kolping sections in Germany and Switzerland.
The specific relevance of this case study for the research project is to learn more about how microfinance promotion undertaken by a Church institution, impacts on the operations and financial behaviour of savings
and credit groups, as well as the problems which may arise when poverty reduction is aimed at, but when financial sustainability is not pursued
from the very beginning. The case study also helps to deepen our understanding of the role of common values and faith in group dynamics.
172
Contents
1 Overview of the Organisation ......................................................... 174
1.1 Origin and Development Steps of the Organisation........................ 174
1.2 Philosophy and Vision of the Organisation ..................................... 175
1.3 Objectives ........................................................................................ 176
1.4 Target Group ................................................................................... 177
1.5 Organisational Structure.................................................................. 177
1.6 Ownership, Legal Status ................................................................. 178
1.7 Support Organisations and Networks ............................................. 179
2 Services of the Organisation........................................................... 179
2.1 Financial Services ........................................................................... 179
2.1.1 Savings ......................................................................................... 179
2.1.2 Credit ............................................................................................ 180
2.1.3 Other Financial Services .............................................................. 183
2.2 Non-Financial Services ................................................................... 184
2.2.1 Education...................................................................................... 184
2.2.2 Business Development Training .................................................. 184
2.2.3 Other Services.............................................................................. 185
3 Efforts to Achieve Institutional Sustainability and to Reach the
Target Group ..................................................................................... 185
3.1 Financial Technology, Controlling, and Impact Monitoring ............. 185
3.2 Human Resource Policy.................................................................. 186
3.3 Financial Management and Planning.............................................. 187
4 Results and Impact, Sustainability and Outreach ........................ 187
4.1 Institutional Level............................................................................. 187
4.2 Level of the Members/Clients.......................................................... 189
5. Success and Risk Factors.............................................................. 192
5.1 Internal Factors................................................................................ 192
5.2 External Factors .............................................................................. 193
6 Learning and Open Questions ........................................................ 195
6.1 Compatibility of Reaching the Poorest and Reaching Sustainability ....
.................................................................................................... 195
6.2 Steps of Institutional Development.................................................. 196
6.3 Final Conclusion .............................................................................. 197
References ........................................................................................... 197
173
Appendixes .......................................................................................... 199
1. Organisational Chart of Kolping India and Staff Members
2. Relation Between Savings and Loans Disbursed
3. Types of Special Projects
4. Details on Milk Cattle and Housing Programme
5. Manuals on the Start Up of Income Generating Projects
6. Financial Control and Book-keeping at Group Level
7. Operations of the Organisation in Figures
8. Impact of the Kolping Programmes
Illustrated in Selected Cases
174
1 Overview of the Organisation
1.1 Origin and Development Steps of the Organisation
Kolping India is a catholic organisation serving about 15,000 members in
664 savings and credit groups. The Kolping Society of India has been
founded in Kerala in 1973 and supported income generating projects in a
rather unsystematic manner. In 1989, with the election of a new National
Director, the National Office was transferred to Coimbatore in Tamil
Nadu and a structured savings and loan approach was introduced. Following the example of the Kolping Society in Germany, “Kolping Families”on village level were founded. But in Kolping India, people can only
join a Kolping Family if they want to participate in the savings programme. However, Kolping India does not understand itself as a microfinance organisation. It offers support to self help initiatives with holistic
services that will be described in Chapter 2. The group members are
mainly women (10,346) (see chapter 1.4).
The introduction of the savings approach was based on the experiences
of the new National Director, Father Victor Santiago. During the Eighties
he was engaged in the Church sponsored social service activities in
various places in South India. In the Social Service, which under the
common development strategy financed little projects and food for work,
he first started training for parish members to create awareness for the
factors of poverty. The participants started to fight for common issues of
their villages like increasing the wage rate, combating alcoholism, improving schooling etc. But these activities did not reach the family level,
they did not improve their concrete living conditions. Father Santiago
then organised a common conference of village group representatives to
reflect about the need at family level. They named better housing conditions, cows etc. It was suggested to start groups where women saved 50
Paisa per day (= 0.5 Rupies (Rs.) = 0.02 DM = 0,01 US$20). A lending
system was organised under the existing poverty alleviation programme
of the Social Service because formal banks were not interested in working with the poor. Several development agencies gave some funds to run
the programme, and MISEREOR gave support for the staff salaries. Up
to 450 groups were founded, first by Outcasts, then also by people of
other casts and religions.
20
1 US$ = 45,79 Rs. by August 28, 2000
175
When Father Santiago became National Director of the Indian Kolping
Society in 1989, the organisation had not any activities because it had no
funds. According to Government Regulations, NGOs had to apply for
prior permission for each cheque reception from foreign countries. The
government always refused the permission to the Kolping Society. If the
organisation were to come to life, then it should do so through the capital
contributions of its members. The National Director, therefor, had no
other choice than to introduce a savings approach. The strategy was initially to organise groups of poor people and to help them to get systematically involved in small savings. Then Kolping wanted to provide both
physical and monetary support to engage them in income generating,
low-investment economic ventures.
Building up groups had been very hard in the first years because groups
took time to create savings and to see any result from their efforts. Members transferred their savings into group accounts at nearby branches of
formal banks. Therefore, Kolping could not disburse loans from savings
and the banks did not neither. Without external funding (for salaries,
credit fund etc.) only a few savings groups were founded. In order to obtain permissions for receiving foreign funds the organisation officially registered in 1991. But only in 1993, it received the needed registration
number. After all, this gave strength to the organisation. When the
groups, from 1993 onwards, finally obtained loans from foreign funds for
Kolping, real motivation rose and other people joined. There are Groups
in 21 Dioceses in Tamil Nadu, Kerala, and Andhra Pradesh. Recently,
Kolping went to Karnataka, but groups are still in the initial process of
building up. Nearly 65% of the groups (438) are in rural areas. Today,
Kolping offers loans for income generating projects, milk cattle loans,
and housing subsidies. In 2000, education loans and placements of
technical training for young people in all types of institutes will be started.
1.2 Philosophy and Vision of the Organisation
Kolping India is inspired by the vision of the German manual worker and
priest Adolph Kolping (1813 – 1865), who founded journeymen associations and the German Kolping Society. The society followed the principle
of mutual self-help to find practical solution to the social problems of the
19th century. Nowadays, the Kolping Society, acknowledging the importance of solidarity and education as a basis for economic and social de-
176
velopment of poor people, offers to the members of the Kolping families
a variety of educational and recovery programmes.
In the word of Kolping India’
s National Director, poverty is powerlessness
and the latter means weakness. The Poor need both, social acceptance
and an economic base to fulfil their basic needs. Improving the living
conditions needs a thorough mental change, active participation and
strongly determined group-action. The savings groups approach is based
upon the conviction that, given the right type of guidance, training and
opportunities, the economically weaker sections in any community could
become economically strong and prosperous like others.
The approach is founded on solidarity of the members. Values inspired
by Christian humanistic ideals strengthen group commitment and solidarity. Common activities induce empowerment, beginning with growing
self-confidence, and a sense of responsibility.
The Catholic Church declared the year 2000 to the Great Jubilee Year.
Kolping India therefore wants to make it a year of particular motivation
for the Kolping family and saved funds during the last years to be able to
increase the activities for this year.
1.3 Objectives
Kolping India’
s objective is to promote social and economic progress of
the poor in a self-reliant way. People shall join small groups and create
savings. By this way, they should become able to protect themselves in
risk situations and to become independent from (non-reliable) external
support. They shall build up administrative and economic skills bringing
them “from the non-project level to the project level (which implies taking
small risks)”: from daily labour and planning only for the day towards
planning and taking up profit oriented projects of increasing size “to become masters of their own destiny”. This process shall give them selfconfidence, a life in human dignity and respect in their society. The group
approach shall lead them to effect honesty, labour, love of neighbour and
confidence among the members, to promote the habit of helping one another.
The organisation wants to develop a good rapport to Government and
Bank officials “to have an effective development in the socio-economic
sphere in general”.
177
1.4 Target Group
The project targets the economically weaker sections of the people, the
not-progressing low income group, women and men. They are mainly
daily labourers in agriculture etc., but also small artisans, a few marginal
farmers, or fishermen in Kerala. But it does not focus exclusively on the
poorest. There are also some low level office workers, teachers or former
factory workers.
The reason for this composition is that the idea of Kolping India was
promoted among people mostly belonging to the same Church community. It was explained that the approach of establishing Kolping families
targets at poor people and that financial services are appropriate to their
living conditions. Those people joined first. But also economically
stronger people were active community members and appreciated the
approach. Kolping did not want to exclude them. It is on their own to decide whether the financial services, e.g. limited monthly savings
amounts, open interesting additional income opportunities to their families. Pure women groups exist as well as mixed groups.
Kolping is focussed on people mostly belonging to the same Church
community, as solidarity, group commitment or peer pressure are easier
to reach in a homogenous group.
1.5 Organisational Structure
Kolping India has four organisational levels (see app. 1): the national, the
diocesan, the regional (one per state) and the group level. It has 15 staff
members in the natio-nal office and one or two co-ordinators in each of
the 21 dioceses. (There is only one woman in the staff (a national coordinator), working directly with the programmes). In addition, Kolping relies strongly on the existing Church structures like the offices (physical
infrastructure) and staff of the social services the diocesan offices and
the parish priests as “voluntary workers”.
The activities are guided by a National Director and 21 Diocesan Directors, all of them being priests. They are elected by the members’boards
existing at diocesan, regional and national level. The members of each
board are always elected by the leaders of the organisational level below.
178
The groups consist of 10-30 members, who elect a group leader and an
accountant every five years. Only one member of a family can attend a
group, in order to preserve equality between families. Usually, running
groups do not take new members. Instead, a group can promote the
formation of another unit after a couple of years. When other parish
members have seen the activities of the first group, they are motivated to
found new groups fast.
1.6 Ownership, Legal Status
Kolping India is a registered NGO. The boards at several organisational
levels are to guarantee participation of the Kolping members in decision
making of the organisa-tion. For example, at the diocesan level, the directors together with the board decide on the disbursement of funds to
groups and members.
At the group level, proceedings aim to create ownership and empowerment of the members (see esp. chapter 2.1.2). If members are not satisfied with their group leaders, they may change them even during the five
years of leadership they are elected for. Theoretically, this regulation
guarantees group control. Nevertheless, group members may hesitate to
replace leaders. In case, Kolping staff interfere diplomatically by making
them aware that they do not grow economically and socially due to their
leader’
s action.
Needs are expressed during field visits, group leader assemblies, via the
boards, co-ordinators, and the volunteers (priests). Staff and groups together reflect on solutions. The National Director who presently usually
introduces new ideas is open to the experiences of other Microfinance
Approaches and willing to integrate appro-priate elements into the Kolping programmes. He is aware of the fact that he will be the only candidate for the next election of the National Director. Now, he wants to find
a qualified priest to train him during a couple of years as a potential future successor.
This shows that even if the legal structure of an approach allows participation of the members in decision making, the realisation of the latter
depends on the commitment of the leaders to it.
179
1.7 Support Organisations and Networks
Kolping India has foreign donors in Germany and Switzerland (see app.
2). It is financed by the International Kolping Society, four Kolping Sections, by a couple of private donors related to Kolping and by the German Ministry of Economic Co-operation (BMZ) (funds assured through
long-term-agreements with the International Kolping Society in Cologne).
The grants were used to establish ‘
revolving funds’at the diocesan and
national level. Only the housing programme cannot revolve as its disbursements to beneficiaries are subsidies. From 2000 on, Kolping will
receive funds from the US-NGO Habitat for a housing programme with
interest free loans for “little better-off“people.
As explained above, Kolping relies on the network of church institutions,
parishes and church-related organisations. Kolping members deposit
their savings in group accounts with formal banks operating in the South
of India. (This practice differs the approach substantially from others like
Village Banks, Credit Unions, or co-operatives). The groups choose always the next branch to their village. But there are no particular agreements between Kolping and formal banks.
Throughout the years, Kolping India developed the hole range of activities on its own without getting or requesting technical assistance. For
seminars on income genera-ting activities external experts will be engaged in case own staff do not have the specific technical knowledge
(see chapter 2.2.2).
2 Services of the Organisation
2.1 Financial Services
2.1.1 Savings
Savings are seen as the basic and most important element of all Kolping
activities. They allow group members to form capital relying on their own
capacities. In 1993, monthly savings of 5-10 Rs. (0,11-0,22 US$) per
member were fixed by the National Office. As with this amount, and
given inflation, the formation of capital takes time, the amount was raised
to 10-30 Rs. (0,22-0,66 US$) later. The savings amount is not fixed to
the same for all members of the group. But in order to avoid inequality
between members a range is set by the Kolping staff for each group.
180
Savings (and loan instalments) are collected every fortnight during the
group meetings, which are usually held after the Sunday mass. In addition to the financial transactions, members plan and report about spiritual
activities and discuss problems during these meetings. The accountant
of the group transfers the collections to the group’
s bank account (5-6 %
interest). Savings in the bank accounts serve as guarantee for loan disbursement. When savings reach 10,000 Rs. (around 500 DM; 218 US$),
the groups can transfer them on fixed deposits for five to six years, earning more interest. As interest rates were high in the middle of the nineties
(about 11-12 %), savings deposited in this period even will be doubled
and open access to important loan amounts.
2.1.2 Credit
The income generating programme is divided into two levels of loan disbursement, according to the growth of management competence and
economic potential of the group members. Kolping India thinks that
through building up people slowly, they will never fall back.
STAGE 1: “Kolping Savings”Level
This level includes all Kolping families with up to 25,000 Rs. group savings (around 1,250 DM; 546 US$). The first loan is disbursed from Kolping funds, when the group reaches 5,000 Rs. savings (around 250 DM;
109 US$). This takes one to one and a half years. No loan interest will be
charged at this level. The loan amount is related to the savings and exceed them between 2,000 Rs. (around 100 DM; 44 US $) in the beginning to 5,000 Rs. at the upper level (see app. 3). This is a relatively careful policy of loan disbursement compared with the usual practice of credit
unions who often disburse the double or triple amount of the savings deposited. The members decide in discussion during the group meeting
about the loan allocation to individual members. It depends on individual
savings, loan purpose and urge of need. Loans will be provided mainly
for emergency purposes and economic improvement plans.
Repayment is in ten instalments. The groups may decide to start rotating
the loans. Nevertheless, repayment to Kolping has to be made within ten
months. If it is made correctly, a new loan will be disbursed, the amount
always according to the growing savings amount. The loan disbursement
follows the principle that nobody is left out. As the loan amount is also related to the savings of the individual, economically weaker members in a
181
group may not be able to save a sufficient amount of money to receive a
significant loan amount. In this case, the group members often decide to
adopt the traditional “Jameen”principle: an economically stronger member can guarantee with her own savings for the poorer member until the
latter has paid back. This means that the guaranteeing member waits
longer for loan disbursement.
According to Kolping India, at this level the aim is “to create economic
thinking in the people”. It is a period of training and learning-by-doing
with small amounts of money. Through bookkeeping and selection of
loan purposes within the group, the members learn how to administer
funds at their level. They learn to check and to control as the power of
decision is given to the group itself. A process of self-development shall
take place within the group.
STAGE 2: “Kolping Credit Trust”Level
The second stage starts when group savings exceed 25,000 Rs. The first
25,000 Rs. are placed into five to six years fixed deposit with a Bank,
and the group starts a second savings account. Members save now between 10 and 100 Rs. per month. In addition, they have to pay 10 Rs. as
entrance fee for this level and about 2 Rs. subscription per month for
administrative costs.
As they are trained now, the groups can manage larger amounts of
money and monitor themselves. Capable of self- control, they thus diminish the workload of Kolping staff.. Nevertheless, they still need some supervision, technical assistance, guidance, and a framework of rules and
regulations, set by Kolping.
Three different types of loans are introduced at this level:
First of all, contrary to the previous level, when all the loan capital had to
come from the disbursements by the diocese, groups can now start lending to members from their own savings when their ‘
credit trust’ has
reached again 5,000 Rs. Individual loans are disbursed in 1:1 proportion
to the savings. The Jameen principle can be adopted again. In this
stage, an interest rate of 1 % is charged. The groups are not allowed to
charge higher interest rates because Kolping does not want them to become money lenders themselves, by making the experience that they
can easily earn money by charging high interest rates. When they start
182
the loan rotation, individual loans will be smaller than in the end of the
“Kolping Savings”level. This is not supposed to be a problem, as normally income generating projects are already running and no initial investments are necessary.
Secondly, the Kolping National Office disburses 30,000 Rs. (around
1,500 DM; 655 US$) interest free loan to efficient groups immediately after starting the trust (after the previous loan has been repaid), so that
higher loans can be disbursed. To avoid inequality, the groups decided
to charge 1 % interest rate for these loans, too.
Third, according to their process of growth, they also have the option to
start so-called special projects as a group (see appendix 3). Capital
comes from the 30,000 Rs. Kolping loan. If the special project is running
well after six months, Kolping disburses additional 20,000 Rs. (around
1,000 DM; 437 US$) Kolping disburses a maximal amount of 50,000 Rs.
(around 2,500 DM; 1,092 US$) to a group.
At this level, they can apply for loans at a formal sector bank branch who
will charge market interest rates. According to governmental rules, clients have to save at least 25 % of the loan amount. But usually, banks
follow a policy to disburse maximal 100,000 Rs. (around 5,000 DM;
2,200 US$) and often it is only 50,000 Rs. Only few groups reached the
level to apply for additional bank loans. It will only be interesting for them
if the 50,000 Rs. interest free loan from Kolping is not sufficient.
The evolution of offering the different types of loans remains a bit unclear. It seems that initially, groups were supposed to request for bank
loans in addition to their own trust rotation. Then, the encouragement to
start group-based special projects by an interest free Kolping loan seems
to have been introduced. Finally, more and more, a 30,000 Rs. interest
free loan seems to be given to a group independently from the start of a
special project, but rather for encouraging an active group. The title
“special project”now refers more to the size of the project, even if it is
run by a few group members only. The National Director stated that, in
accordance with the policy of different boards, the loan disbursement
regulations are applied less strictly to very poor groups than to not-sopoor groups, in order to encourage the first’
s savings and repayment efforts.
183
2.1.3 Other Financial Services
Insurance
Kolping does not offer any insurance facilities.
Milk Cattle and Housing Programme
Both are additional programmes to the savings and loan scheme. Their
objective is to support the savings activities by offering regular income
from selling milk or reared goats, respectively to improve the living standard and welfare as base for economic activities of those who lack
proper housing. Members can participate in these schemes if they show
regular savings and group meeting attendance. They have to save half of
the amount needed for a milk cattle and about a third of the amount for
the construction of a house (4,000 Rs. = 200 DM; 87 US$). For milk cattle, Kolping gives interest free loans. In the housing programme the organisation gives subsidies.
Preference will be given to poor Kolping members, e.g. abandoned
women and widows, physically and mentally handicapped, large families
with many dependants. Further details of requirements for the programmes are listed in appendix 4.
A second housing programme will probably be started with interest free
housing loans for not so poor members. When they save 10.000 Rs.
(around 500 DM; 218 US$), they get a 40.000 Rs. (around 2,000 DM;
870 US$) loan, 10.000 Rs. coming from own Kolping funds and 30.000
Rs. from a new foreign donor, the American NGO Habitat.
Great Jubilee 2000 Programme
This programme will offer training and job opportunities to young people.
They will get assistance in finding places in existing training institutes
and will receive long-term loans to finance the training and later-on the
integration into the labour market. The project did not start as the foreign
donor did not yet release the funds.
184
2.2 Non-Financial Services
2.2.1 Education
Education starts with building up the groups. This preparatory process
takes three to six months. First, the Kolping concept is explained to the
parishes (priests etc. and community members). Interested people can
come together for informational meetings with the Kolping Diocesan coordinator. After several months of meetings and of getting first hand information from already functioning Kolping Units, a group can decide to
become a Kolping family and elect the executive committee, consisting
of a group leader, an accountant, a secretary, and a vice president.
When the groups are running normally, the co-ordinators visit them only
every two to three months to supervise their books, to discuss problems
and project ideas. The local parish priests play an important role in continuous education and consulting work.
The groups are, therefore, trained continuously to function as democratic
units. This ensures their collective responsibility in the group’
s financial
management.
2.2.2 Business Development Training
Business Development Training consists of three elements: Manuals,
seminars and individual assistance on income generating projects (IGP).
Kolping published already eight manuals, one per year. Each manual (in
the local language Tamil and in English) deals with a particular type of
income generating projects (IGPs). Details are explained in appendix 5.
Groups are advised to buy at least one manual before selecting their
IGPs (price: 15-45 Rs., around 0,6-1,80 DM; 0,33-1 US$). Usually, the
accountant and the secretary are literate in either language and able to
translate desired information to a member. The National office collects
information on IGPs from libraries, universities, training institutes and research institutes all over the south of India and is responsible for the
IGP-training and assistance of the group members in seminars etc.
Two-days long seminars on income generating activities are held at the
diocesan or vicarage level. The IGP presented in the seminars are selected according to the demand of information from the groups expressed towards the diocesan co-ordinators or the diocesan board. The
elected group leaders and one to three other group members can par-
185
ticipate. About 15 small projects are explained through practical training
in small groups. If necessary, external experts from other NGOs or the
governmental small scale industry department are invited (e.g. six times
in 1999).
The two staff members for consulting income generating projects come
on request of the groups or the diocesan co-ordinators. Until now, the
demand on assistance can be covered.
2.2.3 Other services
In the regular group meetings and during the co-ordinator’
s visit members also discuss daily life and social problems. They integrate spiritual
life into the group meetings and activities to promote commitment and
self-confidence, mutual trust and perseverance.
3 Efforts to Achieve Institutional Sustainability and
to Reach the Target Group
3.1 Financial Technology, Controlling, and Impact
Monitoring
The service technology aims at meeting the members’needs through
flexible adoption of service regulations on the one hand, and at maintaining financial reliability through control mechanisms on the other hand.
The diocesan co-ordinators visit 15 groups per month, the national coordinators six dioceses in two months. One diocese is visited at least
once a year. The units deliver monthly reports to the dioceses, and also
the diocesan co-ordinators to the national office. In addition, they establish a biannual statement on bank savings. Together with a yearly list of
IGP Disbursal on Diocesan level, this allows the National Office to calculate the increase of savings and to plan the loan disbursements (see
chapter 3.3). The National co-ordinators report annually.
The executive committee of a group analyses loan applications and
monitors the repayment. It has to monitor the income and expenditures
of the trust on a monthly base. At default, the committee has the right to
collect the amount with penal interest. The detailed regulations are listed
in appendix 6a.
186
The groups maintain a detailed book-keeping, consisting of members
savings and loan passbooks, a series of books at group level, savings
bank account and certificates of fixed deposits (see appendix 6b). Bank
passbooks and fixed deposits are opened in the name of two persons.
Deposits can be made by one person, withdrawals only by both of the
signers together. The book-keeping is separated between the first stage
of Kolping Savings and the second stage of Kolping Trust. Accounts are
audited regularly by the co-ordinators and by the National office to prevent any default or misuse of funds.
The decision of disbursement for the IGP-programme and the Housing
Programme are taken at the diocesan level once a year in November. It
is controlled by the National office. As has been shown, the loan disbursement regulations are not always strictly adopted. However, books
are kept with the highest exactitude in order to avoid any mistake because the organisation fears trouble with the government which is supposed to be just waiting to take influence.
A basic monitoring system concerning the group members was started in
October 1999. Annual monitoring is planned concerning the educational
level, occupation, age, and monthly income of each family member of a
Kolping member.
3.2 Human Resource Policy
The National Director recruited mostly staff who worked in the field of assisting the poor before. Many of the national staff have been working for
the organisation since the beginning, although only low salaries can be
paid.
New co-ordinators are recruited at the diocesan level by the diocesan director and board. A four-days training is held at the National office and to
the field with the national and diocesan co-ordinators. Back to the diocese, they are trained on the job during one to three months (according
to their skills).
Whenever there are problems at the diocesan level the national coordinators come out to assist. Problems can lead to general solutions or
new programme elements worked out at the National Office.
In general, Kolping India makes contacts with external experts more and
more and also constantly contacts people to have a stock for eventual
recruitment.
187
3.3 Financial Management and Planning
15 of the 21 Kolping dioceses work self-sufficiently by running own income generating projects. The income is used for the salary of the diocesan co-ordinator and expenditures for office supplies, transport, etc.
The loan funds are released to the dioceses according to its number of
groups and their loan demands. After repayment, they remain with the
dioceses and a revolving system is started. In the following years, additional funds according to the groups’growth are released to the dioceses. The funds of the housing programme are released to the dioceses according to the number of groups. The funds for the milk cattle
programme remain with the National Office. Every year, six additional
milk cows per diocese can be funded. The National Office saved on the
funds to release more money in the Great Jubilee Year.
Financial Planning is made according to the size of foreign funds. Donations are normally granted for several years. When donations vary, as in
the case of one Kolping section, planning can only be made after the donation arrived in India. This implies that only then groups can be informed about funds available for the housing and milk cattle programme
and only then members will start special savings for participating. Consequently, funds come to members months or even one year later.
Grants are, thus, not only meant as systematic start up help for the programmes but also as their running capital.
4 Results and Impact, Sustainability and Outreach
4.1 Institutional Level
Kolping India substantially started in 1993 when access to foreign funds
to build up the programmes was reached. Without external funding, the
groups would have had to decide themselves whether they wanted to
apply for commercial bank loans, using their savings as collateral. In that
case, perhaps one third of the groups might have been able to make that
step.
With the funds, the organisation reached about 15,000 group members
in 1995, with no particular growth until 1999. In the same period, total
savings increased from around 4.6 mn Rs. to 12.9 mn Rs. (210,000 to
188
587,000 DM; 100,500 to 282,000 US) Total loans disbursed during the
accounting year ending in 03/1999 were around 3,6 mn Rs. (around
162,000 DM; 78,620 US$) This figure does not include rotated loans
within the groups, which are not accounted until now. Other financial figures are only available at the diocesan level, and not aggregated for the
organisation as a whole. Available figures on the organisation are given
in appendix 7. The drop-out rate of members is estimated at 0,1 %. Main
reasons for drop out were exaggerated expectations in the beginning,
marriage and transfer to other villages, or calamities. Building up groups
was difficult in 1993/94, when there were not yet positive examples of other groups. Kolping states not to be exposed to defaults of repayment,
as, e.g., members would prefer to reduce their savings deposits instead
of failing loan instalments.
The Kolping programme is being diversified step by step according to the
needs of the Kolping members and to the growing experience and management skills of the staff.
The income generating projects at diocesan level were opened in order
to cope with the problem of limited funds. The organisation does not
grow in terms of members due to limitation of funds. External funds flow
rather constantly until now, in addition to the rotating loan funds. They
seem to cover at best the increasing loan demand of the progressing
group members. Kolping cannot grow in terms of new groups before the
first groups becoming independent from the organisation.
The financial constraint is due to Kolping’
s financial set up, which does
not include financial intermediation. Savings are not mobilised for internal
refinancing but are transferred to group accounts with formal banks.
Loans are given without interest. Consequently, the organisation can not
create its own income (except for bank interest for deposited funds) but it
is dependent on external funds for covering operational and financial
costs.
The National Director is aware of these limitations and the need for further capacity building and institutional development. He is trying to overcome the current isolation of Kolping India from any other institution operating in the Microfinance field.
189
4.2 Level of the Members/Clients
By June 1999, Kolping India covered 15,068 people, out of which 10,346
are women and 4,722 men. They belong to 664 groups in 21 Dioceses.
Nearly 65% of the groups (438) are in rural areas.
The geographical settlement varies among the groups. The majority of
the groups are based in remote villages, some near to main roads. Offering activities depends not on the geographical settlement of the villages
but on the motivation of the parish community members. This motivation
might also depend on the local volunteers’promotion of the Kolping idea.
Even if priority is given to poor people, the social level of Kolping members varies from very poor outcast people to some skilled technical
workers or teachers. The groups themselves are rather homogenous in
terms of cast, but nevertheless not completely in terms of income and
education levels.
Social and economic impact of the Kolping activities is not yet monitored
in a systematic way. Information is available from general statements of
the staff and from visits at groups and members.
Social Impact
According to the national co-ordinator, Kolping members become more
self-confident and able to control their life on their own due to their membership in Kolping. There is an increase in solidarity not only within single
families but also between them. This can be illustrated by two examples:
Regina Mary, a housewife whose family lives in rather good conditions, guaranteed
with her savings for a young widow who had not enough own savings to receive an
interesting loan amount. Regina Mary has to wait until the repayment of the widow’
s
loan before she can apply for a loan herself.
Three young women from the village Jodhipuram each chose a different small scale
business (tailoring, cleaning products, producing wire bags, etc.). They market their
products at home to the neighbours. As they live in different parts of the small town,
everyone sells the products of everyone in order to extend their market. In addition,
to vary their product range, they started to buy and sell industrial masala powder
bags etc. on a common account.
Women said that before Kolping started, they were rather isolated in the
village. Now, they have contact to all their neighbour families through the
Kolping family. Young women who had the opportunity to go to school
before their marriage can use their skills now as accountant or secretary
and learn leadership. School enrolment of their children is very important
190
for the group members. There is the motivation to save for the education
of the studying children. Kolping makes group members aware of social
problems like alcohol consume and dowry. If the parents of both children
are Kolping members, no dowry is paid anymore for their marriage.
Economic Impact
Social and economic impact are interrelated. There are no systematic
data on econo-mic achievements of Kolping members, but observation of
selected cases and state-ments allows the conclusion that in general,
they have reached a higher social status by virtue of their economic
strength. In fact, the vicious circle of impoverishment seems to be replaced by stability in some cases and constant growth in many of the cases.
In India, the poverty line is defined at a daily per capita income of 30 Rs.
(or 1,000 Rs. per month per adult for covering the daily 2,500 calories
need). Many of the Kolping members are or were day-labourers earning
30-40 Rs. but only 120 days in a year. A lot of them became independent
small scale entrepreneurs with a regular and higher daily income (being
doubled or even tripled in almost all examined cases). However, shift to
project level is very slow and needs patient extension work.
Group members can save and build up their reserves. Some women said
that without the incentive of the group, saving was not possible. Through
managing growing savings and loan amounts, groups increase their administrative, economic management, and financial planning skills. They
experience the possibilities of upgrading their micro and small economic
projects and of taking risks. This shows the process of economic capacity building linked to income growth. They name two strong incentives for
repayment: Quick loan access for other group members, and viability of
the group and access to further loan in the future.
Women particularly started income earning activities for their families.
Many groups on the Trust level have 30-40,000 Rs. savings and project
to reach 100,000 Rs. savings within three to four years. Most visited
group members were able to build up assets and reserves for emergencies where they had to get into debts before.
Economic development also depends on personal capacities of individual members and on the background of their families: Not all group
members have the same performance. Some are afraid of taking eco-
191
nomic risks and avoid productive loan use. Others give successful examples of starting productive enterprises and try to motivate the hesitating group members. Besides, there are substantial differences of impact
between the two extremes of targeted members. While better-off members experience substantial economic growth, the poorest hardly find
economic opportunities as a start.
On the one hand, there is the example of a former skilled factory worker in Coimbatore who set up three small scale industrial projects, became an employer, trains apprentices, and is active in politics now. On the other hand, there is the group of very
poor outcast people in a remote village who joined Kolping in 1992. They received
their first loan only four years later and reached 25,000 Rs. savings only by the end
of 1999 because they cannot afford to save regularly. Observation indicates that they
might have become poorer during the last years.
For further illustration of the range of economic impact, several case histories are presented in Appendix 8.
Group members decide on project ideas on their own. They can consult
the IGP-manuals and get ideas during seminars and staff assistance. Often they realise their own project ideas according to their skills or the opportunities their environment offers. They experience the market situation, learn to adopt their products to it through changing or diversifying
their programme and gain courage to negotiate with business partners.
Investment for an income generating project is often financed through
own savings and a Kolping loan, sometimes through other sources of
capital as well, e.g. a so-called “chit fund”a traditional rotating loan fund
among small groups, one of the few alternative sources of capital.
(Asked about moneylenders, members always stated that they were too
poor for that lenders would give them money.) The Kolping loan then
may be the factor allowing to realise the project idea. It is not possible to
assess if project ideas had come up and had been realised without Kolping activities in the villages. But it is certain that Kolping groups give
common strength, solidarity, and economic thinking to their members
and families.
192
5. Success and Risk Factors
5.1 Internal Factors
To imbed the organisation in existing physical and personal structures of
the Catholic Church substantially reduces operating costs, for example
personnel costs. However, Kolping cannot command this voluntary work
very much. If priests are not personally interested in the development of
the parish, Kolping must intensify the co-ordinators’assistance as far as
possible and encourage people to rely on their own capacities or to link
with other agencies providing technical assistance.
Values inspired by Christian humanistic ideals have an important impact
on the progress of the groups and members. They create solidarity and
mutual commitment among the members, and give them the feeling of
strength to fight for an improvement of their living conditions. It makes
them feel self-confident by taking responsibilities in the community activities. The same impact of values on solidarity and commitment can be
observed with the Kolping staff. The employees of the national office
have been working for the organisation since the beginning although
salaries are low and almost constant.
Transferring savings to various banks is a good way to link poor people
to them, and it secures their savings because formal banks have to fulfil
strict criteria of financial sector regulations (as reserve ratios etc.) in order to protect savings balance in case of insolvency. In this sense, the
transfer shows an organisation’
s responsibility. Besides, it prevents the
organisation from overcoming the governmental regulation which prohibit
that itself takes savings deposits, or from building up costly own financial
transaction structures. On the other hand, the savings being scattered
with several banks do not reach amounts that could motivate these
banks to sign agreements with Kolping (i.e. refinancing). Kolping in turn
has no intention to start negotiation as it has no funds available for commercial refinancing.
Additionally, this limitation to some functions of financial intermediation,
together with giving interest free loans, hinders the organisation to create
substantial working capital itself. This has the consequence of limited
funds and donor dependency and implies two external risk factors that
will be explained in the following chapter. Shortage of funds will typically
exclude institutional growth. Furthermore, it will endanger the coverage
of demand on training/assistance and the growing loan absorption capa-
193
city of the existing groups. In order to calculate the fund needed for sustainable banking services, it is good to keep transparency in crosssubsidising of financial services and training (i.e. business training for
cattle and housing programmes as well as staff capacity building) by separating them in the accounts.
Moreover, due to shortage of funds, the organisation has to find a mechanism to regulate its responding to the demand. This is one of the reasons for fixing a proportion between the amounts of savings and loans.
On the one hand, the ratio may prevent poorer members from entering
into indebtedness. On the other hand, it limits the loan access for the
poorest. As they have less savings capacity, they depend on the other
group members (giving guarantee of their own savings in the Jameen
system) or take much longer to form capital (no savings à no loan à no
investment capital à no profit à no savings). The case study of a very
poor group allows the conclusion that the effect of giving interest free loans to enlarge the resource base of the poorest, is offset by the savingsto-loan-ratio. On the other hand, the savings requirement may prevent
members from taking loans too easily and become over-indebted.
5.2 External Factors
Governmental regulations can facilitate or limit the activities of Microfinance organisations. As shown, Kolping India has to comply with financial sector regulations because member’
s savings are with formal banks,
and so far, Kolping does not intend to take up financial intermediation
through offering saving deposit services. Nevertheless, the organisation
was in the past affected through the necessity of governmental prior
permissions for receiving foreign funds. It took some years to officially
register the organisation in order to receive foreign funds without prior
permission.
Dependency on external funds has an impact on the financial planning
and management of an organisation, especially if donations fluctuate. In
the best case, support is guaranteed for a couple of years. If fund release depends on private donations from members of the supporting organisation Kolping India can only start financial planning after receiving
the funds and can plan only for the short term. The organisation depends
on donor decisions. It has hardly any influence if the donor decides to
reduce or to stop the support.
194
The supported organisation may spend a lot of resources on searching
for other donors, maintaining programmes, covering demand, searching
for solutions. A stoppage of donor funds would probably severely affect
the dynamics of the groups with the possible exception of the Credit
Trust Level groups that rotate their own funds. They might continue
growing at slow pace from internal sources. The poorer groups would
probably slowly recede and fall back. The efforts paid to establish these
groups could turn into sunk costs and reduce real wealth of the members. It could create further damage if the groups are discouraged to
start new activities or if they mistrust the credibility of the Kolping movement as a whole and of other microfinance institutions, too.
India’
s inflation rate is estimated at 14 % for 1998. This means that
member’
s savings with interest rates of 5 to 6 % for normal savings and
around 12 % for fixed deposits lead to a loss of real capital. This means
a loss of working capital for both, the members and the organisation.
On the members’level, the profitability of the income generating activities depend on the market situation. The isolated Outcast-group hardly
finds self-employment opportunities as there is not enough local demand
for their products and labour. Moreover, the competition in the nearby
markets is strong and the isolated Outcasts have higher transportation
costs than other competitors. Kolping members do not seem to be in
competition to each other as they have sufficiently diversified occupations. But even competition would not necessarily affect income and repayment capacity of members as long as the local market is not too narrow and there is scope for efficiency gains in the economic activities. A
problem is that monopolistic behaviour of merchants or contractors in
terms of price policies or payment modes, can substantially reduce the
profitability of the income generating activities of Kolping members. At
last, the hand-made products of Kolping members might face serious
competition from industrial products.
Finally, Kolping India itself should be aware that its policy of very cheap
lending may affect the functioning of the microfinance sector by its
‘
dumping’effect. A highly subsidised organisation offering cost free microcredit services complicates cost-covering lending by other microfinance organisations willing to work in a more sustainable way. People
become used to free services and would avoid joining an organisation
where they have to pay for services. However, for the moment one
195
should not overestimate this negative impact on the development of the
sector itself: Kolping groups comprise only a small minority, and even the
demands of this group can not be fully met.
6 Learning and Open Questions
6.1 Compatibility of Reaching the Poorest and Reaching
Sustainability
The particular organisational and financial set up of the Kolping approach
does not really lead to learning concerning this compatibility. Sustainability is not one of the main objectives of Kolping India. The organisation
follows a rather traditional targeted approach to support poor people.
“First the poor, than the organisation” is the underlying principle. Nevertheless, reflections can be made on both objectives.
Explanations of chapter 5 have shown that a MFI cannot become sustainable if it is not able to generate own income from lending (and savings)
services. Elements of the financial set up also affect the aim of reaching
the poorest.
Not charging loan interests is one important factor leading to the organisation’
s shortage of funds and hindering it from becoming a viable institution. Even without measuring Kolping’
s approach against the benchmark
of financial sustainability of a microfinance institution,21 because this is
not Kolping’
s declared objective, it needs to be questioned if interest free
loans are an appropriate instrument to reach Kolping’
s aim of supporting
poor people. Two perspectives are important to consider:
§ firstly, are members really well served by interest-free loans?
§ secondly, does this practice not constitute a handicap for enlarging
outreach?
In the case of Kolping, interest free loans have no negative impact on loan repayment, which is an argument often used against subsidised loans. No charge of interest helps the members to have more profit from
their business and to grow faster. However, cheap money can also act
as a stimulus to invest in unprofitable projects. If projects result in a sub21
see Elizabeth Rhyne, A New View of Finance Program Evaluation, in : María
Otero, Elizabeth Rhyne (eds.): The New World of Microenterprise Finance. Building Healthy Financial Institutions for the Poor. West Hartford 1994, p. 116.
196
stantial increase of income, interest can be paid. If they do not, than they
should not been undertaken given the risks involved. But the question
remains whether Kolping members would accept to pay non-subsidised
interests where they had not to pay anything before. As to members
whose demand exceeds the Kolping’
s loan limit, would they accept to
switch to bank loans?
If r the Kolping groups are not put on a track leading towards financial
self-reliance, the Kolping organisation will have difficulties to reach out to
new groups. It cannot expand its outreach to other poor people, unless
the first groups have become independent from the organisation.
Another element of the approach is the savings-to-loan-ratio. As argued
in chapter 5.1, the Rs. 5,000 requirement of collective savings before access to the first loan limits the loan access for the poorest. One reason
for requiring the share is that savings serve as collateral which makes
sense if one wishes to avoid that revolving funds at Kolping level dry up
too quickly. But if loan repayment is good, it could be questioned if it is
necessary to keep this ratio that high (in particular when taking into consideration that real interest received from banks on savings is negative).
In terms of sustainability, what will be the impact of shortage of funds in
future? Referring to chapter 5, the following questions need to be stressed: Can the increasing demand of progressing Kolping members be covered? If not, if Kolping needs to practice a sort of ‘
credit rationing’
, what
will happen? Will the groups remain stable if members have to wait too
long before becoming eligible for a loan? Will they give up, or will their
achievement in self-esteem and knowledge help them to become selfreliant? Will they find access to other sources of finance? What will be
the impact on the social environment in the long term if other potentially
interested people remain excluded? What will be the future of the organisation as a whole?
6.2 Steps of Institutional Development
During their first years the Kolping programmes have reached an important outreach. Staff members gained practical experience and a lot of
people would like to join the Kolping movement as they see the success
of the existing groups. These are good conditions for the extension and
evolution of the activities. But at this point that was reached approximately in 1995 the organisation reaches its financial limits. Its national leader
197
is aware of the financial limitations and interested in advice through exchange of experiences with other development practitioners. Additionally,
he aims to maintain financial stability through starting up income generating projects for covering operational costs as well as through stable contacts with the main donors. Microfinance practitioners with a more economic, market-oriented approach would probably have doubts about the
long-term sustainability of Kolping India and the financial services it provides. If Kolping India were to move into that direction it would ask for an
overhaul and a re-definition of its development vision and objectives,
strategies, organisational design, instruments and methods of work. However, it is not Kolping India's aim to become a ’
Microfinance Institution’
,
in the way this is understood in the MF industry. To the contrary, it would
appear that Kolping India values above all its holistic approach, even if
this would result in a higher degree of donor dependence. Apart from
donors, there are also India-based Church organizations which de facto
subsidize Kolping India by not charging for certain costs like office and
staff time. It is not clear how they will react if Kolping India were to adopt
a business approach by charging cost covering interest rates and other
services to borrowing Kolpng groups.
Donor support policies and practice play an important role in the institutional development of the supported organisation. The case study shows
that donor support can be helpful in the start-up phase and consolidation
phase. But particular, in the India situation, donor dependence makes an
organisation vulnerable and can lead to an impasse in its development
and the services it wants to render to the poor. Donor funding policies
have been motivated by the wish to reach out to the poor through the
Kolping groups, but not in a perspective to lay the foundation of a sustainable microfinance operation serving the poor. Other instruments of donor support like exposure to microfinance strategies and practice of other
organisations in the South and technical assistance have not been used
much in the case of Kolping India.
6.3 Final Conclusion
The vitality of the Kolping groups show that the Kolping India approach
as a whole is appropriate for strengthening the self-help capacities and
activities of the Kolping members. It gives them maximum liberty in decision making while the necessary minimal outside supervision and control
is still exercised, facilitated by the transparent proceedings in the local
198
Kolping families. Groups are themselves in charge of their financial planning and a lot of them do it quite well. Kolping guides them and provides
useful information but in the end does not interfere in investment decisions. This helps to build up economic and financial management skills.
The very low drop out rate shows that members are loyal to their groups
and attached to the Kolping spirit which animates them.
The case study also illustrates that it is possible to integrate microfinance
services into existing Christian communities and Church structures.
Through Kolping groups, people of different socio-economic background
are brought together. Group life seems to be harmonious and the betteroff members show that they are able to solidarity with the weaker members. This is certainly related to the group members disposition to put
Christian humanistic values into practice.
At the Kolping India level, we can clearly see the cost advantages of
working with and within a Church network. The real costs of the volunteers and the utilisation of the physical infrastructures of other Church institutions have never been assessed, but it is obvious that it helps to
keep promotional costs low and much cheaper than institutional costs of
NGO structures. Next to the low costs there is also the high commitment
of staff and volunteers which is even more important.
The Kolping India is a typical example of the dilemma in which a Churchrelated organisation may find itself if it wants to serve the poor while at
the same time aiming at achieving financial sustainability of the institutional structure put into place. There is no easy solution to this dilemma,
and the basic question whether a donor supported, poverty-oriented
Catholic organisation should engage into micro-finance, or stay away
from it cannot be answered from this case alone.
199
References
KOLPING TRUST INDIA (1999): Road to prosperity. Project on “March towards self sufficiency”. Coimbatore, Tamil Nadu, India.
KOLPING TRUST INDIA (1998): EXPO 2000 International Projects. Submission Form. Coimbatore.
KOLPING INTERNATIONAL (1999): Spargruppen in Indien. Projekt des Kolpingwerks-Indien. Als Beispiel eines partizipativen Ansatz zur Armutsbekämpfung. Köln, Germany.
KOLPING INTERNATIONAL (o.Jg.): Kolpingwerk Indien. Sparvereine. Köln,
Kolpingwerk.
Project visit by Birgit Joussen from 6th to 15th December 1999. Discussions with staff members, groups and group members, insight into books
and project files. For the list of persons and groups met see the following
page.
200
List of persons and groups met
Staff
•
•
•
•
•
National Director Father Victor Santiago
National Co-ordinators
Responsible for Income Generating projects
Responsible for Milk cattle and housing programme
Accountant
Groups
Locality
Chullimadai
Group
Our Lady of Lourdes
Members
Karny Keymary
Mercy Fatima
Julie
St. James
Jodhipuram
Singanallur in
Coimbatore
Veankatapuram
Chinnappan
Regina Mary
Viaganla Mary
Our Lady of Immacu- Stella Gracy
late
Selwarani
Isabella Joseph
Edward Selvaraj
Group
casts
St. Zavier
St. Paul
St. Peter
St. Theresa
of
Occupation
sweets making
accountant
tea shop
fish pond
housewife
goat rearing
small vendor
small vendor
tailorist
mechanics
Out- daily labourers, weavers,
painters
Groups of Outtailorists,
casts
small vendors, goat
rearing
young girls
Kolping Trust - Appendix
201
Appendix of the case study
“Kolping Trust India”
1. Organisational Chart of Kolping India and Staff Members
2. Relation Between Savings and Loans Disbursed
3. Types of Special Projects
4. Details on Milk Cattle and Housing Programme
5. Manuals on the Start Up of Income Generating Projects
6. Financial Control and Book-keeping at Group Level
7. Operations of the Organisation in Figures
8. Impact of the Kolping Programmes - Illustrated in Selected
Cases
202
Kolping Trust – Appendix 1
Organisational Chart of Kolping India
Staff
Members
National Director
National Board (14)
National Office
Regional Board (5)
Diocesan Director
Diocesan Board (4)
Diocesan Co-ordinator
Executive Committee
(7)
( ) = number of members
Kolping Families
(Group members)
Kolping Staff members
National Office
-
National Director
-
National Manager
-
Three National Co-ordinators
-
Two Responsibles for Income Generating projects
One Responsible for Milk cattle and housing programme
- Accountant and his assistant
-
Dioceses
-
Computer Operator
-
Two Typists
-
One Driver, two Sub-Staff, two Watchmen
Diocesan Co-ordinator
(two in Coimbatore, one in each other diocese)
Relation between savings and loans disbursed (group level)
Savings (Rs.)
Loan range (Rs.)
5,000 – 9,000
Savings + 2,000
10,000 – 20,000
Savings + 3,000
21,000 – 24,000
Savings + 4,000
25,000
Savings + 5,000
203
204
Types of Special projects
(36 special projects have been started until December 1999)
small scale industry
handicraft
production and sale
-
hollow block machine making
hollow brick making
Vulcanising
electric floor making
polishing machine
salt making pans
powder driller for agricultural purpose
purchasing of fishing crafts
cut piece centre
wire bag making
leather bag making
candle making
toys making
alimentation
production and sale
-
sweets making
appalam making
Masala Powder making
wheat & rice powder
Pickle making
jam, tutti frutti and salads from Papaya
vendors
-
medical shop
kerosine oil sales
vending thatches and bamboss
grocery shop
sari business
agriculture
-
poultry farming project
milk society
others
-
bank set
boat purchasing of engine and selling
purchasing of a rikshaw
purchasing of vessels
205
The Milk Cattle Programme
The programme starts when a group has saved 15,000 Rs. The total
loan amounts are 1,500 Rs. for a goat purchase and 5,000 Rs. for a cow
purchase. The National Office selects from the applicants. (The programme is managed on the national level because the National Office
needs to run at least one project according to a govern-mental regulation.) There is no uniform repayment schedule applied by all Kolping
families, average repayment is around one year. Beneficiaries are encouraged to insure their cattle in a governmental insurance programme
ensuring half of the market price. The part of members participation in
this insurance scheme is not registered.
Requirements for application: request letters form the applicant and form
the group, letter of sale, details of the beneficiary and her/his family
members including income and reason of selection, detailed report every
six months, including income from the animal, rotation process within the
group, name of the beneficiary
The Housing Programme
The Diocesan Director and the Diocesan board decide on the selection
of beneficiaries for a housing loan. 100,000 Rs. are available per diocese
and year so that ten families per diocese can receive 10,000 Rs. each.
For the great jubilee year, funds were reserved for 25 houses per diocese.
For qualifying for the housing programme, applicants have to indicate until when they will be able to save the requested savings of 4,000 Rs. (It
takes about one year.) They have to promise that they will not sell or
transfer the house during ten years and that they will remain a life long
member of the Kolping movement. It is not mentioned what will happen
in the opposite case.
The families receive the amount in several instalments according to the
progress of the construction. If possible, beneficiaries pay back 100 Rs.
per year. Non-repayment is not sanctioned.
Requirements for Application: request letters from the applicant and from
the group, letter of sale, details of the beneficiary and her/his family
members including income and reason of selection, Beneficiary’
s land
document, status of savings, photos showing the construction progress.
206
Manuals on the Start Up of Income Generating Projects
Kolping India provides manuals on the following economic activities:
§ agricultural products
§ small urban industries
§ post harvest products
§ electronics
§ coconut products
§ low cost housing methods
§ bringing up trees in dry land
§ information on training institutes, including offered courses and costs
§ next publication: milk products
Each manual contains recommendations on about 50 small projects that
could be taken up easily on outlays ranging from Rs. 15,000 to Rs.
30,000. Most of the projects suggested are based on the economic
strength, affordability and capability of low income families who cannot
go for high investment ventures. As indicated costs may change there is
a note in the forward that users should verify actual prices and the market situation in order to estimate costs and sales income.
207
Financial control and book-keeping at group level
a) Control mechanisms at group level
1. The treasurer has to maintain all the Trust’
s accounts.
2. The group treasurer gives a receipt for every savings / loan repayment amount collected and enters the amount correctly in the passbook of the member.
3. The president assists the treasurer in the financial transactions and
verifies that the treasurer entered the accounts in the Register. After
the collection, the treasurer must read the names of the members who
contribute in the meeting and gets the signature of the president for
approval. The president also signs the account book.
4. Monthly reports are sent to the Diocesan office.
5. The Diocesan Co-ordinator must audit the credit trust’
s account every
year and submit a report to the diocesan director.
b) Books at group level
For both stages, Kolping Savings and Kolping Trust, the book-keeping
consists of the following elements:
1. Members passbook for the savings, held by the member
2. Bank passbook (issued by the bank) for the whole group, in the name
of the elected accountant and an external person, e.g. a parish priest
or sister. Withdrawals can only be made with the signature of both.
3. Savings sheets at group level, repeating the members passbook figures
4. Day book, income and expenditure
5. Small notebook on savings, to be quickly filled in and verified during
group meetings
6. Receipt book, containing all receipts
7. Book of total collections (monthly)
within: sheets of other entrances per month
within: sheet of expenditure, carried over each month
With regard to loans:
1. Jameen sheet
2. Loan sheet per member
3. Loan book (containing one sheet per member)
Loans
number of groups receiving loans
number of active loanees
IGP-loan disbursed (from yearly tranches of foreign funds)
(in Rs. and US$**)
total loan outstanding
average loan amount per member
average loan amount outstanding
Milk Cattle Programme
additional funds per year (Rs., US$)
number of milk cows bought from the programme
number of goats bought from the milk cattle programme
number of families participating in the programme
1996
1997
1998
1999
657
14,908
588
*8,312
611
13,887
631
14,178
664
15,068
0
4,612,227
100,725
309
6,75
0
5,572,054
121,690
670
14,63
0
0
0
7,825,720 12,340,375 12,930,745
170,900
269,500
282,400
564
870
858
12,32
19,00
18,74
327
6,947
individual disbursements by groups
not assessed
3,077,000 1,654,000 3,569,000
67,200
36,120
77,940
only available at diocesan level for disbursement to groups
not assessed
not assessed
105
149
115
205
582,968
12,420
72
269
310
630,000
13,760
75
169
338
830,000
18,126
92
140
average savings per member (Rs., US$) calculated from
this table
1995
206
Operations of the Organisation in Figures
size and portfolio of the organisation
number of groups
number of active members (total) = active savers
Savings
savings deposits with Kolping
total savings with other banks (by the end of the year; Rs.,
US$ approx.)
Housing Programme
funds disbursed (Rs., US$)
1996
119
123
1997
1,135,000
24,790
154
150
40
1998
1,590,000
34,725
160
220
48
31
1999
3,860,000
84,300
436
not assessed
not assessed
not assessed
There is no data base available to calculate these indicators.
Empty fields mean that there was no data available.
* There was temporarily a substantial reduction in the number of groups and members in 1996/1997 because of a disagreement on some of the Kolping rules with the groups of one diocese.
** 1 US$ = 45,79 Rs: by August 28, 2000
number of participants in the housing programme
Staff
total number of staff
number of field workers
number of voluntary workers
creditportfolio per field worker
number of members per staff member
Indicators of institutional sustainability
1995
207
211
Impact of the Kolping programmes
illustrated in selected cases
Karny Keymary of the Group “Our Lady of Lourdes” in Chullimadai
The family of Karny Keymary has been running a sweets project since
1995. They are Karny and her husband, his father and mother, one apprentice and two other boys who will join the work soon. Before, they
were Coolie workers. They started to save for this project idea from their
own earnings. The first Kolping loan of 2,000 Rs. was a support to finance the initial equipment investment of 9,500 Rs. During the Kolping
Savings stage of their local Kolping family, they received total loans of
8,000 Rs. Since the group has entered in the Trust stage, the Keymary
have received another 3,500 Rs. and 10,000 Rs. for purchasing step by
step production utensils. Given its capital and assistance need, it is considered as special project.
he family members work five to seven days weekly (latter when festivals), from 8 a.m. to 9 p.m. with one hour break at 2 p.m. The three men
do the sales activities, the women the production work. The sweets are
sold to shops in several towns in boxes of 300-400 pieces. Out of a monopolistic behaviour the shop holders pay only in instalments.
The following income-expenditure statement of the sweets business can
be established:
1. Daily Expenditure
50 l
• Milk
30 kg
• sugar
12-13 kg
• Maize Flower
half tin
• Oil
4 cages
• Dalda oil
• Fire Wood
• Water
• For decoration/variation: Coconut etc.
Sub-total daily expenditure for ingredients
2. Daily sales
Sales of 2,080 pieces
at 1.25 Rs. each
(600 Rs.)
(450 Rs.)
(200-250 Rs.)
(350 Rs.)
(150 Rs.)
(150 Rs.)
(2,200 Rs.)
2,600 Rs.
212
3. Net daily income from sweets business
400 Rs.
Net monthly income (400 Rs. x 25 days)
10,000 Rs.
Net annual income (10.000 Rs. x 12
months)
120,000 Rs.
In comparison, we calculate the former income: Three adult family members worked as coolie workers earning 30 Rs. per day. The husband had
a job in a bakery, where he earned 40 Rs. daily. He worked six days a
week.
Former Income
Annual income of three coolie workers
(30 Rs. x 120 days x 3 workers)
10,000
Rs.
Annual income of one bakery worker
(40 Rs. x 6 days x 52 weeks x 1 worker)
12,480
Rs.
Total
22,480
Rs.
The annual family income increased for more than 500 %. The monthly
income is about 10.000 Rs. now. Even if family consumption grows with
increasing number of family members, with seven people, they crossed
the poverty line set at 1,000 Rs. of monthly income for one adult.
Creation of assets due to the sweets production:
• production equipment
• repair of the roof
• better clothing
• education spending for the children
• purchase of land for storage and for building a house for the son in future
213
Annai Velankanni Group in the village of Palladam
The group started in 1991 and is the most efficient Kolping group in
terms of savings. The group members are rather well-situated people
with the following occupations: eight farmers, two private electricians,
two private vulcanising projects, two drivers, one teacher, one private office supervisor, one woman working in a printing press, one female tailor,
one has a loom, one constructs beds for babies.
The following improvements in living conditions since joining the Kolping
group are stated: The agriculturists were previously coolies and can now
lease agricultural land. The electricians were low-paid employees and
are now self-employed, with access to investment loans through saving.
The group members state an increase in mutual understanding and collective activities.
St. Theresa’s Group
This is one of four groups of Outcasts who live in a small town. Governmental regulations and education programmes had a positive impact on
their living situation. The group was founded in October 1991. In December 1999, it consists of 18 unmar-ried women between 16 and 28 years.
They save 10-20 Rs. per month. According to their occupations, they
chose the following loan purposes: five women who still go to school
bought goats to save for higher studies, three bought sewing machines,
three started wire knitting, six started type writing, two started working
with computers. They said that gave their money to the parents who
manage it for them. But the Kolping co-ordinator insists that they keep
their passbooks on their own names.
The case of this group is interesting because it shows that even disadvantaged people - such as young girls from Outcast community groups can start a group on their own. It shows that even young girls can stand
on their own feet and invest in their own future with traditional income
sources like goats, tailoring, and knitting or with „modern“business like
typewriting and computer work.
214
The Group of Outcasts in the village of Veankatapuram
60 very poor families live in this village formerly consisting of huts. All of
them are Outcasts (Harijans). About 15 years ago, the government and
the Church co-financed the construction of houses and provided a loom
for each family. However, the families have to sell the woven cloth to a
state-owned company at a very low price so that only about one quarter
of the looms remains in use. People searched for better income opportunities. A lot of them now go for painting houses, earning 70 Rs. per day
which seems to be more. But they do not include their transport expenses when comparing with the weaving income and do not take into
account health problems related to the painting work. The local priest
tries to create awareness of these issues and to introduce economic
thinking.
The village’
s Kolping family was founded in 1992. It consists of 25 members, 21 women and four men. The accountant is a teacher, all the others are coolie workers in the fields of land owners. Women earn 30 Rs.
for yielding, weeding, taking cotton etc., men earn 50 Rs. for digging and
welling. In the average, they find work on 120 days in a year. Daily income from weaving for two people is around 75-100 Rs. The families
have on average four children.
Savings are small (10-30 Rs. per month) and irregular (70-230 total
group savings per month). Total savings per member (since 1992) are
between 70 and 2,100 Rs There is no health insurance except for those
affiliated to the weaving programme who pay 2 Rs. daily so that they
have 50-75 Rs. in a government health savings account.
The group reached the Trust level in December 1999 with an amount of
total savings of 25,228 Rs. Their first group savings deposit at an annual
interest rate of 13 % is fixed from 1996 to 2002.
The group obtained the first loan of 15,000 Rs. in 1996. They had
wanted to wait until their savings allowed them to get 15 x 1,000 Rs. At
that time, they were only 15 members and everyone should get a loan at
the same time. After they received the loan, further members joined the
group becoming aware that ‘
something was happening in the group’
.
215
The loans are repaid in ten instalments. The majority of the loans are
used to buy goats. One member started a ‘
garlic business’
, another
bought a cycle to rent it, a woman bought a big pot to rent it at 50 Rs. per
day.
Goats are a good income source in this arid area (in contrast to milk cattle which is included in the Kolping loan programme). Some people
would like to buy milk cattle because they suppose to get more profit
from a big animal. The priest tries to make them understand that they
would not have a surplus because the would have to buy expensive additional food.
One woman explains her income generation through the goat breeding.
Never-theless, her living standard is very poor, with ten people in a small
hut and no beds. Her wish is to build a house for the family, but they can
not afford to save the required 5,000 Rs. for participating in the Kolping
housing programme. The woman talks about the changes in her life: She
knows now how to save and hopes to come up slowly. She can pay for
the children’
s studies.
The group members are aware of the importance of their children’
s
school enrolment. They struggle for sending their children to school to
have a better life in spite of the high cost.
Future plans: Upon question, the group as a whole and most of the individuals do not tell about future plans. Only one man hopes to open a
shop to offer house wiring with the help of a Kolping loan. He knows this
work because he rented a shop before. But the owner asked too much
rent for his daily income of 200-300 Rs. so that he had to give up.
Economically, the members of this group seem to be at the very bottom
of the Kolping movement. It took them a very long time to reach the
‘
credit trust ‘
level, because they cannot afford to save regularly. According to the co-ordinator, they seem to be poorer than when he saw them
for the last time a couple of years ago. Visibly their life is harder than that
of the other groups.
216
Chinnappan
This example, with which we return once again to the first group, shows
that people do not necessarily need Kolping support to take initiatives.
Yet, Kolping’
s contribution, in the form of advice and additional financing,
was much valued by the Chinappam family since it has strengthened the
initiative economically. In such cases, it is difficult to assess precisely the
impact of group membership on the economic behaviour and welfare of
the family.
Chinnappan is a member of St. James Group in Chullimadai, founded in
1997. She and her husband live with two children aged ten and eight
years near to the village, next to a abandoned quarry filled with water.
Her husband is a coolie worker. Both children, daughter and son, go to
school. Chinnappan is trying to get work now.
In 1995, they had the idea to breed fishes and rented the quarry. Later,
they got a Kolping loan of 2.000 Rs. for fish food. The fish pond is an additional source of income for the family. The husband only catches fish
when he has no coolie work. Some marketing is done by the husband,
and local demand is great so that sales (directly to consumers) are very
good.
Fish Pond
Initial
Investments:
(from own savings)
annual rent
purchase of 4,000 young
fishes
fish food
total
Annual Income
Total sales from January to April/May
Net Income
2,000 Rs.
2,000 Rs.
2,000 Rs.
6,000 Rs.
Annual Expenditures
10,000 rent
2,000 Rs.
Rs. fish food
3,000-4,000
Rs.
4,000 - 5,000 Rs.
The family hopes to get a loan of 10,000 Rs. in the summer of 2000 for
constructing a wall at the lowest point of the quarry in order to rise the
217
water level. This would allow them to breed more fishes and to sell them
all over the year. Expectable running costs and net income of this extension couldn’
t be assessed.
Besides, Chinnappan owns a land with four coconut trees which her
brother gave for her dowry. Three times a year, they can sell around 50
coconuts at the price of 7 Rs. each.
Additional annual income from four coconut trees:
1,050 Rs.
Calculation of family income
Coolie work: Calculated for 30-40 Rs. daily and 120
days of work
Coconut income
3,600 - 4,800 Rs.
1,050 Rs.
Annual income before fishing investment
Annual additional income from the fishpond
Total family income
4,650 - 5,850 Rs.
4,000 - 5,000 Rs.
appr. 10,000 Rs.
The family succeeded to double its annual income. Nevertheless, they
remain below the poverty line, which is set at 1,000 Rs. monthly income
for one adult.
For the marriage of their daughter, they expect total expenditures of
100,000 Rs.
Changes in their living conditions:
They can afford education for their children.
They have better clothing.
In the case of sickness, they guess to be able pay the hospital fees.
Impact of Kolping:
Until now, Chinappam’
s family made investments mostly from of their
own savings. With a second loan from Kolping, however, income would
increase substantially. This increase in annual income would also help to
finance the expected expenditure for the daughter’
s dowry, without ac-
218
cumulating debts from other sources. Besides, Kolping intends to encourage them to sign a lease with the landlord in order to prevent a
(sales-related) rent increase for the pond (i.e. an unequal profit share favouring the landlord).
SEWA Bank - India
219
Exposure and Dialogue Programme
__________________________________________________________
Shri Mahila SEWA Sahakari Bank
(Our Women’s SEWA Co-operative Bank)
India
6th Case Study
in the Context of the Research Project
by
Birgit Joussen, Annette Krauss, Koenraad Verhagen
February 2000
s Conference
220
SEWA Bank - India
Introduction
This study is a part of the research project „Financial System Development – Savings- and Credit-Institutions for the Poor“. The research project is carried out by a team of the Association for the Promotion of
North-South Dialogue, Germany, and is funded by the Research Group
on Universal Tasks of the Church of the German Bishops’Conference.
The case study is part of the first project phase, in which the work of
eight selected Microfinance Institutions (MFI) in developing countries
shall be analysed.
This paper provides a case study of the SEWA Bank in India, a cooperative institution providing savings, credit, and insurance services to
women in urban and rural areas.
The specific focus of this case study is to learn more about how these financial services can be managed and tuned to the specific needs of
poor, vulnerable, self-employed women in their day-to-day struggle to
manage their household economy in an optimal manner and cope with
the risks of life. The study investigates the three main pillars of the Bank
– the delivery of financial services in a big Indian city, similar services in
a rural area, and the Integrated Social Security Scheme serving customers in both areas.
The case study is based on the analysis of detailed project documents
as well as data collected during a short visit to the organisation in December 1999. We decided to edit the study in English as all information
was collected in this language. Some aspects are deepened in appendixes, references are given in the study itself.
SEWA Bank - India
221
Contents
1 Overview of the Microfinance Organisation .................................. 223
1.1 Origin and Development Steps of the Organisation........................ 223
1.2 Philosophy and Vision of the Organisation ..................................... 225
1.3 Objectives ........................................................................................ 225
1.4 Target Group ................................................................................... 227
1.5 Organisational Structure.................................................................. 227
1.6 Ownership, Legal Status ................................................................. 228
1.7 Support Organisations and Networks ............................................. 229
2 Services of the Microfinance Organisation ................................... 230
2.1 Financial Services ........................................................................... 230
2.1.1 Savings ................................................................................. 230
2.1.2 Credit..................................................................................... 232
2.1.3 Insurance .............................................................................. 234
2.2 Non-Financial Services ................................................................... 237
2.2.1 “Education”............................................................................ 237
2.2.2 Business Development Training ........................................... 239
2.2.3 Other Services ...................................................................... 239
3 Efforts to Achieve Institutional Sustainability and to Reach the
Target Group ..................................................................................... 240
3.1 Financial Technology, Controlling, Impact Monitoring .................... 240
3.2 Human Resource Management ...................................................... 241
3.3 Financial Management and Planning.............................................. 242
4 Results and Impact, Sustainability and Outreach ........................ 242
4.1 Institutional Level............................................................................. 242
4.2 Level of the Members/Clients.......................................................... 246
5 Success and Risk Factors............................................................... 251
5.1 Internal Factors................................................................................ 251
5.2 External Factors .............................................................................. 255
6 Learning and Open Questions ........................................................ 255
6.1 Compatibility of Reaching the Poorest and Reaching Sustainability ....
.................................................................................................... 255
6.2 Steps in Institutional Development.................................................. 256
6.3 Special Questions Regardign this Approach .................................. 256
References ........................................................................................... 258
222
SEWA Bank - India
Appendix .............................................................................................. 259
1. Priority for Savings
2. SEWA Support Services
3. Financial Characteristics of the Poor – Factors of the Vicious Circle of
Poverty
4. SEWA Organisational Chart (Banyan Tree)
5. Financial Needs in the Life Cycle – Financial Services corresponding –
Process of Capital Formation
6. Financial Indicators of the Organisation and Operations in Figures
7. Age Profile and Marital Status of SEWA Bank Members
8. Members’View on Their Bank
9. Credit Needs and Actual Credit Availed
SEWA Bank - India
223
1 Overview on the Microfinance Organisation
1.1 Origin and Development Steps of the Organisation
SEWA Bank was founded in 1974 in the city of Ahmedabad, Gujarat, in
order to provide financial services to the members of the Self-Employed
Women’
s Association (SEWA), a Trade Union of female workers in Gujarat. Self-employed women formed their own union in 1972 with the main
objective to strengthen it’
s member’
s bargaining power in order to improve income, employment, and access to social security. In order to
meet their needs, the women founded various organisations in the following years so that today, SEWA consists of three distinct types of institutions: (a) the trade union of self-employed women; (b) the SEWA Trust,
which functions as an umbrella-organisation providing a range of services to its members (health service, child care centres, training academy, etc.); and (c) independent organisations owned by the SEWA
membership including co-operatives, federations and grass roots women
groups.
Although working conditions improved through the efforts of these organisations, self-employed women still faced two major financial problems: they lacked working capital and a big portion of their income was
spent on interest on loans for working capital and rental fees for equipment. Besides, they had no secure place for the cash they wanted to deposit. In 1973, SEWA tried to link the women with formal banks for providing loans. Due to difficulties such as illiteracy and cast discrimination
the problem of bridging the gap between sophisticated bank staff and
poor women was not solved and both parts became increasingly frustrated. For these reasons, SEWA decided to create a bank of their own.
4,000 women contributed share capital of 10 Rupies (Rs., around 0.20
US$22) each in order to establish the Mahila (= Women’
s) SEWA Cooperative Bank. It soon became the largest co-operative of the SEWA
movement.
In the beginning, SEWA Bank concentrated on mobilising savings from
SEWA's urban members in Ahmedabad and acted as an intermediary for
its depositors to get loans from nationalised banks. Subsequently, the
bank began to lend from its own funds, offering individual loans to its depositors.
22
1 US$ = 45.8 Rs. in August 28, 2000. For historical data (financial performance
of 1998), the exchange rate of 1998 is used, 1 US$ = 40 Rs. in August 1998.
224
SEWA Bank - India
SEWA started to organise agricultural labourers in rural areas in 1977.
Like in the urban areas, rates from private moneylenders were very high
and the women had no access to banks. Until recently, Reserve Bank of
India (RBI) rules did not allow SEWA Bank to extend financial services to
rural areas. Only after years of requesting at the political level SEWA
Bank received an exceptional license to operate in five rural districts in
1994. As a result of financial sector deregulation, the bank is now allowed to provide its services to all districts. Presently it operates in nine
districts. Not intending expanding with further bank branches, SEWA
Bank adopted a group approach through forming village level Savings
and Credit Groups under a special initiative, named Rural Capitalisation
Programme. Groups remain unregistered but are members of district
level registered Federations. While SEWA Bank extension workers acted
as intermediaries between the groups and the Bank first, in future the
federations are going to play this role. Even before obtaining the license,
the bank worked informally with several groups, thus opening up a new
channel for providing banking services on a wholesale basis to grass
root, village-based financial institutions.
But still the poor women are vulnerable to all types of crises like sickness, riots or unavailability of raw materials, and to collapse of markets.
This exposure could take them into a spiral of increasing poverty and
vulnerability. In order to prevent them from getting into this circle and to
assure them to meet their financial obligations, SEWA Bank developed
an Integrated Social Security Scheme. It provides an own health insurance and maternity benefit scheme and acts as intermediary for commercial insurance companies offering life insurance, accident insurance,
and insurance of working equipment in case of loss in flood, fire and riots.
In its 25 years of experience, SEWA Bank developed a combination of
three basic types of financial services, savings, credit and insurance, in
order to meet women’
s different needs throughout their life cycle. The
bank also provides financial counselling and housing services. In 1998,
the bank had 22,208 shareholders and 87,779 depositors, it provided
loans to 29,500 women and insurance to 32,000 women. SEWA Bank
chose an integrated approach and thus works closely with SEWA, the
trade union, and with the other economic organisations belonging to
SEWA members. The entire SEWA Movement had about 220,000 members all over India and 143,000 in Gujarat.
SEWA Bank - India
225
1.2 Philosophy and Vision of the Organisation
The philosophy and vision of SEWA bank are related to those of the
whole SEWA movement. SEWA relies upon the Gandhian principles of
truth, non-violence, dignity and harmony. According to Mahatma Gandhi,
every woman, as every man, should have the prospect to become selfreliant and able to hold her own against tyranny from employers or the
state. Women should be empowered to gain considerably more influence
on decision-making processes and to improve their social, economic and
political position within the society.
These principles establish a holistic approach because they focus on all
aspects of working people’
s lives. Poor women need self-esteem, identity, consciousness for their own situation, and visibility in society. By
practising mutual solidarity they gain a voice in society.
The commitment to the overall philosophy of SEWA is a pre-condition for
bank staff recruitment. The commitment to the Ghandian philosophy also
is the motivation for the women who have given the impetus to the
SEWA movement. They come from, and still belong to middle and even
high-class families. They could earn higher incomes by working for other
institutions.
Step by step, SEWA Bank wants to develop a package of services suitable to the demands as expressed by the women. The bank wants to be
a partner for life. The bank aims at going beyond the pure offering of financial service.
1.3 Objectives
According to the Gandhian philosophy, the main objectives of the SEWA
Movement are to support poor self-employed women to obtain work security and self-reliance. The first means for SEWA income opportunities
whereby workers obtain bearable working conditions, income security,
food security and social security (at least health care, childcare and shelter). SEWA defines the second as empowerment to enable the women to
take charge of their own lives, meet their own and their families’basic
needs, make their own decisions, control their own organisations, possess productive assets in their own name, and be economically independent.
226
SEWA Bank - India
In order to achieve these goals, SEWA follows two complementary
strategies: the provision of economic, financial and social services to all
its movement members, and the promotion of the women’
s empowerment at the political level by making working conditions of poor women
working in the informal sector to a political issue and to influence local
and national policies and legislation.
According to SEWA Bank one important factor which leads selfemployed producers into the cycle of poverty is the lack of assets in their
own name. Asset creation with the ownership of women is, therefore, its
priority. This includes transfers of agricultural land and houses, the acquisition of (working) capital etc. in a woman’
s name. SEWA Bank's objectives are the results of practical experience. These are:
To provide facilities for savings and fixed deposit accounts in order to
motivate women to save so that they build up their own capital base to
rely on, to assist them in the management of their savings. Savings are
also a source of funds, collateral, and a tool of asset building for SEWA
Bank. For these reasons savings are a priority for the bank (see further
details in appendix 1).
§ To provide credit for investments in productive, economic and incomegenerating activities.
§ To provide facilities to rescue their jewellery from pawnbrokers and
private moneylenders and to give loans against jewellery.
§ To collect daily savings from the women working places or houses, or
provide saving boxes and give them training and assistance in understanding banking procedures.
As it is becoming increasingly clear that access to financial services
alone is not enough for poor people to transform their economic activities
into profitable economic enterprises, SEWA Bank, through its integrated
approach, links financial services with the economic and social services
of the other SEWA organisations. These provide access to markets, information, technical and management know-how, linkages and bargaining power, and social support services (see the overview on SEWA services in appendix 2).
SEWA Bank - India
227
1.4 Target Group
SEWA and SEWA Bank target at self-employed women, whom they divide into three categories:
§ Hawkers and vendors,
§ Home based workers like weavers, garment makers, food processors
and crafts people,
§ Manual labourers and service providers like agricultural labourers,
construction workers, paper pickers, and domestic workers.
According to SEWA, today about 93% of all workers in India are selfemployed. Women constitute more than half of this work force, and more
than 96 % of these female workers are self-employed. Appendix 3 explains their financial vulnerability as identified by SEWA. SEWA does not
only focus on women because they are generally the poorest amongst all
poor people, but also because Gandhi called women the vanguard for
social change. By strengthening their position in society and in the family
through support of their self-employed work, SEWA targets the welfare of
the entire family.
1.5 Organisational Structure
SEWA Bank is a part of the whole SEWA Movement which, in more than
25 years of “organic growth”, is constantly evolving new structures.
SEWA is a network of legally independent but interrelated institutions,
most of them member-based, autonomous and highly decentralised.
SEWA itself visualises its organisational structure in the picture of a Banyan Tree. This Indian tree develops roots from its branches, which eventually reach the soil and form further trunks. In its understanding, SEWA
is such a tree (see appendix 4), the original movement forming the trunk
which gives and channels strength. The branches represent SEWA’
s
joint strategies of union movement and co-operatives as well as the supportive services. In this tree, SEWA Bank forms a strong branch.
SEWA Bank has a General Body comprising all share-holding members.
The governing body is the Board of Directors. According to the bank’
s
bylaws the Board comprises six representatives of different SEWA institutions and nine individual members representing the different occupations and trades of self-employed women.
228
SEWA Bank - India
The bank is a single-office bank without other branches. It operates
mostly from the head office in the centre of Ahmedabad. During the
years, seven extension counters have been opened throughout the city,
each one operated by one staff member who is mainly responsible for
the collection of savings and loan instalments. In addition, one mobile
branch has been established for areas where the density of customers is
not (yet) sufficient to justify the set up of extension counters. In Ahmedabad, SEWA members are individual bank customers. But they can belong to informal groups facilitating savings collection in parts of the town
where operations just started or which are served by the mobile branch.
In the nine rural districts the approach is different: there are no branches
and SEWA Bank favours members to set up their own grass roots financial institutions with technical assistance from the SEWA union. The district officers of the SEWA Development Programme work as intermediaries between the Groups and the SEWA Bank. Thus, the members
founded rural savings and credit groups under the umbrella of district
federations. It has been a policy of SEWA to establish only one multipurpose federation in each of the districts and subsume all activities under
one roof rather than create several specialised federations. Nevertheless, there are three specialised ‘
Savings and Credit Federations’
. In the
medium to long term, they are expected to take over the functions of the
SEWA District Office.
The total staff number of the bank is 80, all except some support staff
women. The head office consists of 15 departments or sections in
charge of the different financial services, recovery, the rural areas, training, and research. There are 15 field workers, including a so-called “hand
holding team”. Once the ongoing computerisation will be finished, more
staff will be able to work in the field. The Rural Banking Department consists of seven staff members. SEWA Bank introduced so-called “spearhead teams”, 80% of which are group leaders and 20% of which are “district field workers”, for financial training to and assistance of rural savings
and loan groups.
1.6 Ownership, Legal Status
SEWA Bank is a co-operative bank. Any woman can become a member
by purchasing at least one share of 10 Rs. (around 0.20 US$). The composition of the Board of Directors creates a favourable union of profes-
SEWA Bank - India
229
sional bankers and experienced trade union leaders knowing the specific
needs of largely illiterate self-employed women.
Board members are appointed for a three-year period but are eligible for
re-election. The directors are elected in rotation. Every year, three members retire. This guarantees change as well as continuity in the governance structure of the bank.
Participation in the Board of Directors fosters a strong sense of ownership among the members. The representatives of the different trades feel
responsible for their respective groups. This motivates them to become
personally committed to the recovery of overdue loans within their own
trade. SEWA has always chosen the bottom-up approach. As the bank
creates an environment to make women feel at home, they are encouraged to express all their wishes directly to the staff, which the bank then
tries to fulfil by adapting services.
In the Rural Capitalisation Programme, SEWA Bank envisions to decentralise the decision-making, financial management, property rights, and
budgets to local savings and loan groups. SEWA considers this to be a
crucial ingredient for the groups’self-reliance. A group should become a
sustainable savings and credit organisation, which itself promotes the
development of the group and the individual members. Thus, they will be
owners, managers, and beneficiaries.
1.7 Support Organisations and Networks
SEWA Bank established relations to various institutions providing special
services and funding and consulting training, research, and strategic
planning.
The bank’
s position within the network of SEWA organisations and institutions is important for both providing services and influencing the political level. For providing insurance services, SEWA Bank co-operates with
two Indian Insurance Companies. The Indian government and the German Agency GTZ funded the set up of the insurance scheme covering
an initial number of 7,000 women (see below chapter 2.1.3).
The bank received a soft (interest-free) loan from Friends of Women’
s
World Banking (FWWB) for establishing the Gujarat Mahila Housing
SEWA Trust and in support of its rural lending programme. A KfWsupport including refinancing of district loan funds and funds for lending
230
SEWA Bank - India
and training has been foreseen for the Rural Capitalisation Programme.
SEWA Bank has occasionally drawn from a credit line from the Bank of
Mahrashtra for short-term liquidity purposes.
Over the years, SEWA Bank received grants and support for its infrastructure, training, human resource development, and research policies
from several local and international private donor organisations.
2 Services of the Microfinance Organisation
2.1 Financial Services
SEWA Bank has developed an integrated set of banking services according to the different needs throughout the life cycle of a woman.
These services are related to income generating as well as non-income
generating activities, predictable as well as non-predictable events, and
connected to their short term, medium term or long term needs. Appendix 5 illustrates the women’
s life-time financial needs, the related savings, credit, and insurance services as well as their impact on the process of capital formation. All services mentioned are accessible in both
urban and rural areas.
2.1.1 Savings
Savings services are mainly appropriate for predictable, non-incomegenerating, short, medium and long term needs. These are: education
and marriage of children (medium term), celebrating festivals, pilgrimages, emergencies like sickness, accident etc. (short term), old age
needs (long term), as well as repairing, extending, and adding equipment
in the house (medium term).
In the recently started rural district’
s group approach, the women have
group accounts for regular deposits and annual or semi-annual withdrawals. The women living in Ahmedabad City have individual accounts
and access to various savings products. Information about the different
schemes helps women to think about their future. They start understanding the importance of planning personal finances, and they start opening
different types of savings accounts. These are:
SEWA Bank - India
231
§ Current deposits: the women can deposit and withdraw as much as
and as many times as they want. The nominal interest rate is 0% p.a.
§ Savings deposits: The women can deposit as much and as many
times as they want, but can withdraw only once a week. The nominal
interest rate is 5 % p.a.
§ Recurring deposits: The women have to save equal amount every
month for a particular period. The amount should be in multiple of 5
Rs. The interest rate increases with the period fixed: for one to three
years it is 10 % p.a., for three to five years it is 12 % p.a. and above
five years it is fixed to 13 % p.a. Special products within this scheme
are:
§ Riddhi Siddhi Scheme: This is a five years dynamic saving scheme
with monthly deposit amounts increasing every year. The women obtain the deposited capital including capitalised interest by the end of
term. They normally use this medium term scheme for planning their
children’
s marriage, education, and house repairs/extension.
§ Bhavi Suraxa Scheme: This is a long term securing scheme, basically
for old age benefit, where women save regularly for a period of 10, 15
of 20 years. They have the option to withdraw the capital at the end of
term or to receive monthly income from interests while the accumulated savings amount remains with the bank as fixed deposit. This
“Pension Scheme”is very popular among the women. Many women
also use it for buying a house.
§ Fixed deposits: The women can save a lump sum amount for a particular period, ranging between 15-60 days at 6 % p.a., 60 days to one
year at 7 % p.a., up to above five years at 13 % p.a. One special longterm product is the
§ Swapana Siddhi Scheme: This is a medium as well as long term
Scheme, used for planning the marriage of children. An amount is
fixed for three, five, seven or ten years and the interest is credited
in the deposit account. Women get the whole amount at the time of
maturity.
§ “Chintadiwan”: This is like a lottery motivating the women for medium
term or long term deposits. In a yearly draw, three depositors win gold
jewels and the 4th to 50th drawn depositors win silver coins as traditional security assets.
232
SEWA Bank - India
2.1.2 Credit
SEWA Bank first started issuing individual loans to its members in a
modest way. The growth of the loans was slow at first as the bank learnt
about the credit needs of the self-employed women and how to deal with
them. There was no experience with banking with poor women in Ahmedabad and there were problems such as the non-availability of written
information on the women’
s business because they did not maintain
books of accounts. The women needed intensive door-to-door service
and there was a high lending risk due to the financial vulnerability of the
target group. In order to reduce the latter, SEWA Bank linked credit with
the other supportive services of SEWA.
Its legal status as a co-operative bank restricted SEWA Bank to provide
individual loans only. This contrasts with the common practice of choosing group approaches. The main purpose of the group approach is to obtain peer pressure on regular savings and repayment. SEWA Bank considers that the women’
s involvement in the whole SEWA movement is a
good substitute to peer pressure.
Loans are given for income generating purposes: repayment of old
debts, rescue mortgaged / pledged assets, purchasing working capital,
buying equipment; housing23 and others.
Urban Lending
The women must be shareholders of the SEWA Bank as pre-condition to
receive a loan. In accordance with co-operative banking rules, 5 % of the
loan amount of first-time borrowers is deducted for the purchase of
shares. Starting with a small loan, amounts increase subsequently in
case of accurate repayment. In 1999, urban customers pay nominal interest rates of 17 % p.a. for loans up to 25,000 Rs. (about 546 US$) and
18 % p.a. for higher amounts, rural customers 24% p.a. Interests are
compounded quarterly, calculated on a declining balance. (There is no
data available on interest rates of other banks in Ahmedabad.) Repayment is made in monthly instalments. The interest rate had been increased from 13 % in 1995 when the RBI deregulated lending rates for
23
Housing loans range from loans to repair a wall or a door, to monsoon proofing,
to adding a room, to deposit for rent, to buy a new house. They also include
loans for electricity and sanitary installations. SEWA considers that the home and
infrastructure is a productive asset for self-employed women.
SEWA Bank - India
233
urban co-operative banks. Repayment has to be made in one year for
working capital, in three years for equipment and in five years for housing loans.
The bank fixed the maximum limit for unsecured loans at 25,000 Rs. In
order to control risk exposure, higher loan amounts are given only
against tangible collateral such as mortgages, deposits, government
bonds, pledges on inventory or gold. Pawning advances are the most
prevalent as small gold possessions in the form of jewellery are often the
only asset of a poor woman. The bank advances up to 70 % of the value
as instant loan.
Since a poor woman cannot provide any large physical collateral, SEWA
Bank considers her saving performance as substitute to collateral, thus
assessing her creditworthiness. Regularity, not the total deposit is important. SEWA Bank does not require a fixed ratio between savings and
loan amount any more because it happened that the women took loans
from moneylenders to deposit savings.
Loan applications need recommendation or reference by leaders, organisers and staff of SEWA who well know the prospective borrower personally24. In addition, loans are only given against the personal guarantee of one person (with a permanent job) if the amount is below 2,000
Rs. (around 44 US$) and two persons for loans above 2,000 Rs. In the
latter case, one of the guarantors must be the husband (or father) of the
concerned member.
Loan applications and disbursement of urban members need to be made
at the SEWA Bank head office. Lending procedures and mechanisms
are simple. Applicants must fill a one-page application form, usually with
the help of a staff or organiser. The applications are pre-checked by a
bank’
s field worker and verified through visits to the prospective borrower’
s house. The applications together with the loan appraisal information from the field visits are scrutinised by the loan officers and forwarded
to the Managing Director or the loan committee for sanctioning (see
chapter 3.1).
24
One leader said that for recommendation she verifies the regularity of savings in
the passbook and recommends for women who are in urgent need (e.g. indebted, house repair, sickness) or who started a small business.
234
SEWA Bank - India
Technical assistance is provided to the borrowers where needed in order
to enable them to use their loan amount effectively. Close monitoring ensures that the loan is spent for economic activities and hence facilitate
repayment.
Rural Lending
The Board of Directors decided to dedicate 20 % of the credit budget to a
scheme named “Rural Capitalisation Programme”. The bulk of the loans
was given to the District Federations at an interest rate of 18 % p.a.
(However, in most of the districts, SEWA Bank still extends credit facilities directly to the groups.) A federation committee with nine members
including seven rural group leaders decides on the application of loans to
the groups at an interest rate of 21 %. The ratio for the maximum group
loan amounts to three times of the group savings. The groups themselves decide about the disbursement of individual loans to individual
members. They decided to take 24 % interest. Loans have to be paid
back in 20 instalments. The first loan is often used to get back the user
rights of their land under mortgage, the second loan for investments in
agriculture. Revolving savings are a second source of loanable funds.
Groups charge the same interest of 24 % p.a. Groups build up some
commonly owned capital by earning some income from the small interest
margins for the intermediation for depositing women's savings at the
SEWA Bank or with the district associations and from administering the
women's loans.
2.1.3 Insurance
SEWA Bank experienced that the economic life of its members was very
often disturbed due to circumstances beyond their control like sickness,
widowhood, accident, maternity, flood, fire, and riot. As a consequence,
the women lose their income for a particular period, incur additional expenses, often borrow at high interest rates from moneylenders, and are
thus caught in a vicious circle of poverty in which there is no room for
planning for the future.
SEWA Bank developed its Integrated Social Security Scheme starting in
1992 in order to cover the above mentioned risks. This scheme added
insurance products for the unpredictable but calculable needs to the savings and loan services. As insurance can reduce loan defaults of SEWA
SEWA Bank - India
235
customers, it constitutes also an important contribution to the viability of
the institution itself. Another objective is to induce the women to plan for
the future and to make them understand insurance as a concept of risk
pool in order to protect themselves.
Throughout the years, SEWA has developed the insurance package
given below. The basic idea of the scheme is not to cover all medical expenses, but to provide the insured with a basic benefit package for covering the most urgent expenses. On average, the scheme covers 40% of
medical expenses (data of 1998). The limited coverage contributes to the
sustainability of the insurance scheme.
Widowhood-Insurance in case of accidental or natural death of the husband can be included optionally. In addition, insured women receive maternity benefit only if they had opened a fixed deposit generating the interest to pay the annual insurance premium. Till today no insurance
company is willing to cover maternity for poor women in India because
maternity is not considered an insurable ‘
risk’
. SEWA is the first organisation to do it, namely from SEWA Trust funds.
Insurance
-
Sickness
Natural Death
Accident
Loss/Damage of Business Equipment
and Housing in Riots/Flood/Fire
Sub-total
- Widowhood:
Natural Death
Accidental Death
Sub-Total
Total
- Maternity Benefit
only women with fixed deposit of 750 Rs.
Coverage Premium (p.a.)
12,000 Rs.
30.00 Rs.
3,000 Rs.
15.00 Rs.
3,500 Rs.
3.75 Rs.
5,000 Rs.
7.50 Rs.
56.25 Rs.
3,000 Rs.
3,500 Rs.
300 Rs.
15.00 Rs.
3.75 Rs.
18.75 Rs.
75.00 Rs.
free
SEWA Integrated Social Security Scheme
For most of the insurance services, SEWA-Bank has concluded group
insurance contracts with large commercial insurance companies, thus
operating as a broker between insurance companies and SEWA mem-
236
SEWA Bank - India
bers. The Indian Government introduced this possibility in 1988. It should
support group contracts enabling poor customers to insure risks of death
and accident with the state-owned Life Insurance Corporation (LIC) and
United Indian Insurance Company (UIIC). But the insurers made little effort to promote their insurance among the poor, while the latter would not
approach insurance agencies on their own initiative.
SEWA-Bank collaborates with Insurance Companies in order to share
risks. A typical insurance market problem is the coverage of interlinked
risks. SEWA members, poor women, especially when belonging to
neighbouring communities, might be exposed to correlated risks, such as
floods, riots, or epidemics. Insurance companies collect and match risks
of a large number of people of various social levels, whose insurance
events usually are not correlated. Only then, insurance services can be
provided with acceptable premiums in a sustainable way. The cooperation is an advantage for both SEWA and the Insurance Companies.
SEWA’
s role is to promote insurance services, to create awareness for
prevention strategies, to train its members in insurance procedures, to
accompany claim adjusters from the Insurance Companies when assessing damage; to monitor and handle claims in order to ensure the
timely settlement of insurance entitlements and finally, to calculate and
control premium and cost structures.
In 1994/95, SEWA decided to run the health scheme MEDICLAIM on its
own because the UIIC conditions, designed for people from the educated
urban middle class, were not adaptable to the living conditions of poor
women. In particular, it covered costs only in case of hospitalisation but
not health expenditure to physicians or health centres. The women could
not make claims and SEWA became a net payer to the UIIC. Limiting
coverage to hospitalisation was also in contradiction to the objectives of
the SEWA-health services as it is a disincentive for prevention measures. Offering the own health insurance scheme MEDICLAIM, which
covers all diseases (esp. occupational and gynaecological) except for
those of old age, means a financial risk for the institution as its target
group is easily affected by sickness. SEWA therefore linked MEDICLAIM
closely to the SEWA-health service in order to maintain a financial equilibrium. It also established links to local doctors and municipal hospitals
in the less remote areas.
SEWA Bank - India
237
The mode of premium payment through interest benefit of the fixed deposit reduces administrative costs and usually is convenient for the
members, too. If very poor women are not able to put 750 Rs. (16 US$)
in a fixed deposit SEWA Bank will induce them to save 30 Rs. (around
0.70 US$) monthly. This will be converted into Insurance Fixed Deposits
when they achieve the amount of 750 Rs. after a period of two years.
During this period, SEWA pays the premium for the women out of own
funds. The women can, through this mechanism, receive all insurance
benefits except for maternity even before the fixed deposit is completed.
In the rural district of Kheda, members of savings groups can receive a
loan enabling them to open the Insurance Fixed Deposit provided that
they sign a life time insurance contract. Insurance Fixed Deposits are
compulsory in order to receive loan amounts from 10,000 Rs. (around
218 US$) upwards.
For submitting claims, clients who live in Ahmedabad have to come to
the bank. In the rural districts, the group organisers collect the claims
and take them to the bank. When a claim is submitted, a fieldworker and
a claim adjuster visit the applicant at home in order to assess the situation and to fill in forms requesting information on the damage, the customer and her family, their income, etc. SEWA Bank tries to cover the
claims as soon as possible. In case of natural death, it takes up to two
months, in accidental death one month, in case of sickness and riots/flood/fire about 15 days.
2.2 Non-Financial Services
Non-Financial services rely strongly on the co-operation of SEWA Bank
with other SEWA organisations like the Union, the Academy and the cooperatives. In particular, SEWA Academy offers capacity building of
SEWA members through basic training on organising and leadership for
urban and rural leaders. The Academy developed a curriculum creating
women’
s self-confidence imparting them the strength of women, the contribution of their work to the economy, the values of the movement, and
gaining strength through organising.
2.2.1 “Education”
SEWA Bank sees an urgent need to link financial services with training
and to provide financial counselling individually to the poor women. The
238
SEWA Bank - India
services consist of motivating the women as well as teaching them to assess their financial needs and opportunities for planning their future. In
Ahmedabad, SEWA Bank has a "hand-holding-team" of ten bank workers co-operating with five other SEWA field workers. They assist in particular illiterate women (who are the majority of the bank’
s customers)
with bank transactions. Insurance-specific training is provided by SEWABank and SEWA staff.
Bank customers are encouraged to take the initiative to inform other
women in their neighbourhood about SEWA Bank financial services and
the philosophy of the SEWA movement. They often continue this extension work by becoming informal group leaders for these women and accumulating the collections.
According to SEWA Bank's and SEWA's holistic approach, the more the
bank diversifies the range of financial products, the more customers
need information and training on it. The rural savings groups need even
more training because they have to manage the financial planning and
loan disbursement themselves.
Training in the Rural Capitalisation Programme
Usually, up to three initial meetings are necessary to explain the concept
of savings and the related procedures and to establish a rural group.
SEWA only asks the groups to set up rules, in particular to fix date and
place of compulsory monthly meetings. Other rules are at their free
choice. Generally, they set rules for proceeding in case a woman does
not save regularly, they decide upon a uniform savings amount and
about withdrawal rules.
Two elected group leaders, who are usually literate, undergo four regular
training at district level, each unit taking two days. Some group leaders
also undergo training at the SEWA Academy. Recently, demand for
more training units has been increasing. With new responsibilities, the
group members want themselves to learn about cash flow, credit system,
how to calculate interests, etc.
District SEWA staff members assist in the first group meetings to fill in
the books correctly. Alternatively literate family members help. Bookkeeping is easy because all members save the same amount.
Four SEWA Bank field workers carry out these tasks in two of the nine
rural districts. In the other seven districts, training relies on 26 organisers
SEWA Bank - India
239
under SEWA’
s rural development programme. They all participate in the
SEWA Bank’
s in-house staff training programme, presently conducted by
a core team of SEWA Bank staff including the Managing Director.
In order to cover demand, SEWA Bank has been involving group leaders
increasingly in the training of group members since 1997. Group leaders
and district organisers form so-called „Spear-head teams“. Their work as
multipliers corresponds to SEWA’
s principles of total decentralisation of
training and decision making. In total, there are 100 spearhead team
members. They undergo two-day technical training once per month at
SEWA Bank in Ahmedabad. Besides, they participate in several “Training of Trainers”on organising and leadership at SEWA Academy. The
teams should at most take two years until they hold training for the
groups without help. The team members are compensated for their work.
2.2.2 Business Development Training
Bank staff provides to some varying extent technical assistance, helps
the women to identify direct sources for purchase of raw materials, better
tools and equipment, and links the women to markets for their products
and services. Nevertheless, vocational training is usually conducted by
the co-operative, group or association itself. SEWA Academy advises on
training course design and methodology and prepares grass roots trainers in the Training of Trainers.
2.2.3 Other Services
SEWA Bank customers have access to the co-operative run supportive
services of the SEWA Union because they are automatically SEWA
members. The Child Care Centres allow women to go to work knowing
their children to be in good care and allowing elder siblings to attend
school instead of caring for the younger ones. The Health Care Centres
offer appropriate health services and prevention education, co-operating
also with the public health system. Health Care Training is offered to local midwives for becoming the main health care provider in their villages.
In addition, the Union offers rural technical services and legal aid.
240
SEWA Bank - India
3 Efforts to Achieve Institutional Sustainability and
to Reach the Target Group
3.1 Financial Technology, Controlling, Impact Monitoring
The reporting system of the SEWA Bank is designed for auditing purposes. Internal reporting has to be made to the board members and
other staff, external reporting to supervisory and regulatory authorities
such as the Reserve Bank of India (RBI) and the Registrar of Cooperatives.
Operations should become more efficient through ongoing computerising
of record-keeping and all banking operations. During the last years, the
internal reporting system was further developed in response to information requirements of the internal stakeholders. The timeliness and reliability of MIS data and analysis had to be improved.
External reporting follows specified formats provided by the respective
authorities, including reports on non-performing assets25 determining the
reserves for bad debt. The Bank is subject to auditing by a chartered accountant. Every three years, the RBI conducts an on-site inspection.
Loan disbursements have to be sanctioned by the Managing Director or
the loan committee. The average time taken for the entire process from
application to final disbursement is about 15 days, for secured loans in
two or three days.
In cases of delinquency, the bank combines strictness with flexibility. It
attempts to understand the real causes for non-repayment and deals
with the defaulters accordingly. In cases due to adversity, the bank staff
adopts a flexible attitude by rescheduling the loan and linking the customer with SEWA to provide supportive services. For SEWA Bank, these
women are not ‘
defaulters’
, but partners, along with its understanding
that development finance must develop people, not only their financial
status. On the other hand, the bank does not hesitate to issue threats
25
According to the RBI regulations, a loan is classified as non-performing, if any
part of the principal or interest payment has become past due for more than six
months. The entire outstanding balance of the respective loan is then considered
to be at risk. Non-performing loans are to be classified according to age into
three categories (minimum requirements): (1) sub-standard (below 1 year), (2)
doubtful (1-5 years), (3) bad debt > 5 years. – These aging categories are clearly
too long for short-term microloans. A more conservative credit policy would induce a microlender to classify loans as risky sooner.
SEWA Bank - India
241
and warnings to wilful defaulters. It has established stringent procedures
and a comprehensive system of monitoring and follow-up. When needed
leaders, organisers and staff of the entire SEWA network may be mobilised. Current data show high delinquency that could substantially reduce
the bank’
s capital if it were to continue.
As impact monitoring instruments SEWA uses sample surveys and qualitative fractional evidence such as records of clients’life stories by staff
and external visitors or evaluators.
3.2 Human Resource Management
During the early years of operation, the bank staff hired primarily persons
with experience with the SEWA Union. Since 1980, it employs only college graduates. However, the commitment to the overall philosophy of
SEWA is a prerequisite for employment.
Over the years, the SEWA Bank sent its staff for training in institutions
both in India and abroad. It developed a formal and structured training
plan and a training cell for its staff in 1996 with the support of consultants
and soft funding. New staff members must spend at least two weeks visiting villages covered under the rural programme and another two weeks
visiting the localities in the urban areas. Training of staff should be an
almost continuous process. Recently ‘
exposure’to individual women’
s
household-enterprises has become an additional training tool. Each staff
member is expected to develop a specific skill set. However, the Bank
also follows a policy of job-rotation.
For years, the staff salaries at the SEWA Bank were generally below the
salary levels of nationalised banks. SEWA Bank itself came under pressure from banking and insurance unions. In 1997, the bank revised its
salary structure upwards and towards a greater degree of transparency.
In general, the salary structure is not strictly performance-based. Incentives are provided mainly in the form of staff promotion.
For cost-effective outreach in the rural districts, the Bank tries to keep
the number of staff limited by a policy of decentralisation of responsibilities and making use of the ‘
spearhead teams’for the training and education of membership.
242
SEWA Bank - India
3.3 Financial Management and Planning
SEWA Bank’
s major source of funds are deposits of customers and of
the other SEWA institutions, followed by the share capital and reserves.
Borrowings and subsidies are limited. An abolition of the latter could affect the bank’
s profitability but not its viability. The bank meets operating
expenses of salaries, office expenses, depreciation and bad debt provision from its earning assets, which include investments, loans and deposits with other banks. However, training expenses are covered mainly
through foreign grants.
The Reserve Bank of India (RBI) imposes lending restrictions. In particular, the bank may allocate a maximum of one third of its deposits to unsecured loans. As the bulk of loans are unsecured, this poses a severe
restriction to the expansion of lending operations. Besides, the lending
policy is more demand-led than strategically planned.
4 Results and Impact, Sustainability and Outreach
4.1 Institutional Level
SEWA Bank was founded despite stiff opposition and resistance from the
local banking system. The general opinion was that a bank for poor, illiterate, self-employed women was a disastrous and suicidal attempt. But
the women proved it to be a viable financial venture that is continuously
growing. The integrated approach makes it a multi-service organisation
that has deviated from the general pattern of co-operative banks. While
in the following section current figures26 will be given, details and figures
for several characteristic years of the 90ies are indicated in appendix 6.
Starting with 4,000 members and 40,000 Rs. working capital in 1975, by
the end of 1998, SEWA Bank had 26,271 shareholders corresponding to
a share capital of 9.5 mn Rs. (207,500 US$), and 87,779 deposits27 with
83.7 mn Rs. (2.08 mn US$ at constant exchange rates). During the same
year, the outstanding portfolio was 88.7 mn Rs. (2.21 mn US$) with
26
27
The figures apply to the overall banking services, i.e. both the urban and the rural
programme.
The number of depositors can only be estimated because the Bank’
s MIS is
based on number of accounts rather than clients. The basic product for individual
clients is the normal savings account, and it can be safely assumed that, generally, fixed deposits are multiple accounts.
SEWA Bank - India
243
41,751 borrowers. Repayment rates should be around 96 % since 1995,
with indicators of a delinquency crisis in 1997/98 (see below). Figures for
the insurance schemes and the rural districts are given in the particular
sections below.
(In 1996, average transaction costs for the borrowers were about 12 % of
the average loan amount. Those not directly related to SEWA Bank were
about 2,7 %. Not directly related costs are imputed loss of wages, documentation charges, travel costs to the bank or one of its counters, other
out-of-pocket expenses. Borrowers stated that there was an implicit
pressure on them to buy more than one share and to also avail of the insurance services offered by the SEWA Bank by opening a fixed deposit.
It can be argued that such expenses are not actual costs to the borrower
as they are in the nature of savings or insurance.)
SEWA Bank is a savings-based financial institution, deposits constituting
75 % of the bank’
s funds, while borrowings have been kept to a minimum. It has, thus, a high degree of stability and generally exceeds cooperative bank norms for financial indicators. Its loan-to-deposit [equity?]
ratio of 55 % is rather low for a financial intermediary. The ratio results
from lending restrictions imposed by the RBI, a lack of demand for loans,
the bank’
s cautious lending policy and the limited administrative capacity
of the small staff. In 1997, field staff extension workers managed an average of 506 credit accounts per worker while the estimate from microfinance literature suggests a manageable level of 400 credit clients per
staff. Nevertheless, there has been a high growth of loan portfolio over
the past years, leading to an erosion of loan quality with an estimated
portfolio at risk of 34.1 % in 1997/98. The loss ratio has been close to
zero based on the bank’
s experience to recover dad loans. The bank
maintains a bad debt reserve and an overdue interest reserve exceeding
the RBI requirements, but a shortfall was estimated for 1997/98 (in addition to the opportunity considerable costs of delinquency). Overall operating expenses increased from 5 to 7 % over a four-year period due to
computerisation and increase of staff salaries.
The bank has a gross margin of 6.7 % (difference between interest received on loans and interest paid on deposits) which is considered good.
The ratio of operating costs to average performing assets, as a key indicator of efficiency of lending operations, has decreases from 12 % in
244
SEWA Bank - India
1994/95 to 9 % in 1995/96 and 1996/97. In the same period, operational
efficiency has been at 90 % respectively 73 % and 78 %.
Since 1976, SEWA Bank has consistently reported profits and a high repayment rate (see below under 4.1). In 1997/98, the bank made a profit
of 4.7 mn Rs. (102,600 US$) (1,4 % of interest and other income) and
held a total capital of 275.9 mn Rs. (6.03 mn US$) It now faces the challenge of maintaining profitability by ensuring continued efficiency and
productivity. Subsidies to SEWA Bank are limited. According to the bank,
their abolition may have an impact on the level of profitability, but not on
the overall viability of the bank, meaning that financial sustainability is at
least 100%.
As mentioned earlier, the bank draws to a large extent on the support of
other SEWA institutions and their staff. However, it would be difficult to
quantify the extent of this assistance.
Several factors positively influenced the growing outreach: During the
first decade (1975-1985), the growth of loans was rather slow as SEWA
Bank learnt about the credit needs of its members. During the 1980s, the
bank adopted a more conservative policy in line with RBI regulations. In
1994, the internal lending policy was re-directed to the members’needs
and limitations by giving unsecured loans which comprise more than
three quarters of the loan portfolio now. Since then, the Bank has experienced a spurt in growth of both number and amount of loans disbursed.
Distances are long in a city with 4 million inhabitants. Since the establishment of the extension counters and the mobile branch, savings deposits from both old and new customers increased significantly because
transaction costs for the customers have been reduced substantially.
The integrated Social Security Scheme had a significant impact in this
context. The scheme strengthened women’
s confidence in SEWA Bank.
It also led to an increase in savings, e.g. through the fixed deposit for the
premium payment. Many women were able to obtain social security in
addition to work security. Thus the provision of social security helps
reaching SEWA’
s goal of full employment for its members.
However, SEWA Bank has reached only a part of the 142,810 SEWA
members in the state of Gujarat. One reason is that reaching all members, in particular rural members, would require intensive and costly expansion. Furthermore, qualified staff is a bottleneck.
SEWA Bank - India
245
Insurance
In 1998/99, 32,000 women had a life insurance in group contracts with
Life Insurance Company. 26,000 women had the package of
flood/fire/riots, widowhood and health insurance. 15,000 women had insurance premium-related fixed deposits and thus were eligible for maternity benefit.
From 1992/93 up to 1998/99, a total of 8,606 claims were submitted out
of which 30 % came from the rural districts. 90 % of claims passed. In
the same period, the bank made a profit from LIC life insurance. In contrast, in the case of United, the bank made a loss of 1,58 mn Rs. (34,500
US$) SEWA’
s own MEDICLAIM insurance was running at a surplus of
0.29 mn Rs. (6,300 US$) up to 1997. The insurance scheme, although
not assessed, is estimated to have a positive impact on loan repayment
(about 10 % less repayment past due).
One interesting outcome of the health insurance scheme were stronger
links with local doctors as well as with municipal hospitals thus strengthening referral services for SEWA members. SEWA was able to establish
a linkage to the Malhotra Committee appointed by Government of India
in order to review national insurance policies.
The ‘Rural Capitalisation Programme’
In rural districts there existed 609 savings and credit groups in 1997 with
around 19,000 members, constituting about 25 % of the bank’
s total clientele. By the end of 1999, the number of groups rose to about 1,500.
They had total savings of around 10 mn Rs. (0.22 mn US$) in SEWA
Bank group accounts and had already accumulated around 15 mn Rs.
(0.33 US$) of loan disbursement since the beginning of the approach.
The rural operations have not been as successful as the urban operations. This is due to higher arrears rates on rural loans (in 1996, 15 %
versus 3.6 % in urban areas; instalments pas due for more than a
month). Servicing rural women requires more effort and higher cost. In
the mid-nine-ties, preference was given to cover the urban areas of Ahmedabad as much as possible before expanding operations to the rural
areas.
The Board of Directors limited the proportion of the loan portfolio to the
rural areas to 20 %. This is one reason for that only about half of the loan
demand can be covered so far. The other reason is that only eleven
246
SEWA Bank - India
groups could start rotating savings so far because of lack of savings
capital and of knowledge, in spite of the spearhead teams’work.
Only two out of the nine district associations are already capable to take
over the banking operations from SEWA Bank. Besides, SEWA Bank is
not officially authorised to refinance the associations as financial intermediaries due to financial sector regulation.
4.2 Target Group Level
According to a sample survey in 1996, a third of the bank members can
be classified as very poor, as they have a monthly household income of
less than 1,000 Rs. (22 US$). In contrast, only about a fifth of the members can be considered to be “better-off”(having a monthly household
income of more than 5,000 Rs.). Another indicator of the depth of coverage is the number of large loans disbursed. In the year 1995/96, only 2.6
% of the loans disbursed exceeded 25,000 Rs. The bank’
s policy of putting a cap of 25,000 Rs. on unsecured loans acts as an effective selftargeting mechanism as most of the time the rich would not consider it
worthwhile to approach the bank for small loans. Appendix 7 gives the
age profile and marital status of the SEWA Bank members.
An analysis of economic stress which disrupts the household economy,
conducted in 1995, revealed that women who were members of SEWA
for longer periods, who had savings accounts in SEWA Bank, and who
provided a greater earnings share to total family income, had fewer
stresses. The analysis underscores the positive effect of SEWA programmes in financial services, social security, co-operative and trade union activities. Their work has necessarily changed social norms and living
standards.
There is no study available on the impact of the financial services on
SEWA members’incomes. But there is a series of case studies on individual members of the SEWA Bank. Despite the lack of rigorous statistical analysis it is not implausible that proven individual improvement can
be found in the majority of cases.
All women encounter multiple difficulties in their life that were both the
causes for their initial state of poverty and that continuously retain their
low economic statuses. Among the reasons interrelated, problems related to housing and health, are common. Women also continue to confront capital-building, educational, and cultural problems.
SEWA Bank - India
247
They have heavily relied on SEWA Bank loans and services to generate
income, and over the years the women’
s families’economic positions
have clearly bettered. Families created assets including savings, home,
properties, investments and household and personal possessions. The
gradual build-up of assets also depends on the number of years affiliated
with SEWA Bank and SEWA.
A very important impact is the women’
s empowerment and personal
growth. SEWA’
s members say ‘
the bank is like our mother’
s place’(see
appendix 8). Many members have gained respect in their community and
uplifted their position in the family through their alliance with SEWA and
their ability to pay off loans. At the same time, the women are not completely dependent on the bank’
s services or loans but instead many have
grown through SEWA to be able to access other commercial banks and
middle-class society. They have also learned to initiate further selfdevelopment. Education contributes substantially to the advance of a
family. Members pay attention to their children’
s education.
From the point of view of the poor women themselves, their involvement
in and ownership of a successful institution enhances the collective
strength and empowerment that come with organisation. Collective organisation and ownership of economic and social structure both address
the psychological consequences of being poor and help challenge the
wider structure of society.
From a still wider point of view, the democratic structures, and functioning of member owned or controlled micro credit institutions can help to
strengthen the democratic systems of the country. Democratic people’
s
organisations and institutions can provide a valuable learning environment for the poor, leading to their proper participation in wider democratic structures.
In the following sections, details will be given on the results and impact of
the different types of financial services. Finally, there will be a closer look
to the rural savings and credit groups.
Savings
SEWA Bank provides a safe place to store women’
s money that they
spent very quickly before. Over a period of time, composition of savings
has changed. Slowly women began to concert their ‘
Savings’into ‘
in-
248
SEWA Bank - India
vestments’as they started understanding importance of financial planning. In particular, fixed deposit and other schemes which generate
higher rates of return over time, are a way for the women to secure their
futures.
Loans
In terms of loan amounts, the SEWA Bank was the most important
source of credit for urban members (38 %) according to the 1996 survey.
Relatives and friends were next in importance as a source of credit (34
%). Moneylenders were the source for 10 % of the credit availed in the
sample. However, SEWA Bank has enabled its members to reduce their
dependence on moneylenders. This can be deduced from the fact, that
for urban non-members, the share of credit availed from them is 33 %.
Appendix 10 illustrates credit needs and actual credit availed for different
purposes in urban and in rural areas. The need for production credit is
around 39 % in urban areas and 21 % in rural areas.
SEWA Bank recognises, for example, that expensive marriages are a
necessary part of Indian culture and that helping finance them will unburden additional expenditures for its members, enabling them to concentrate on their work. While SEWA loans clearly cannot be used for unproductive spending like dowry and social ceremonies, they can at least
assure the continuing and even increase in income generation through
productive activities.
The most important loan investments are business purposes (up to the
half of the loans) and housing, including improvements in housing, home
repairs, as well as new construction (nearly half of the loan portfolio).
Women seem to invest loans first in their own business and subsequently in their husband’
s and son’
s businesses, all the times in view of
increasing the family income. It has not been stated, if women and men
run also ‘
family businesses’
. Often, loan amounts are divided for several
purposes, including a small part for consumption needs.
In the second half of 1997, SEWA Bank experienced the impact of “energy loans”released to 120 women in co-operation with a project called
ENSIGN. Customers were able to purchase electric business equipment
(like garment stitching, embroidery or grain grinding machines. Women
feel a significant reduction of hard labour and time need, the quality of
SEWA Bank - India
249
their output in enhanced and their income increased by 33 % immediately. The ratio of relatively better-off households jumped from 5 % to
more than 40 %.
As to loan repayment, there have been only few cases of wilful default.
However, instalments are frequently late as many borrowers face difficulties in making payments as stipulated in the repayment schedule. Loan
repayments are not based on expected cash flows from activities for
which the loans are taken. Thus there is a need to offer more choices to
the borrowers in terms of tenure, instalment amounts etc.
However, even in difficult times, the women do all to repay the loans, often with the contribution of the other family, and even if it means taking
other loans from families. Findings from other countries are that the poor
are often willing to pay as much as 60 % of their income on housing
when they have title to this asset.
Insurance
For the first time in their lives, the insured women obtain social security
services providing a concrete benefit to tide them over their period of crisis. In the words of one SEWA-member: “Normally when any one of us in
the family is sick or hospitalised, it is a dark time for us. This time when I
was hospitalised, my family was worried but at least we didn’
t have financial worries. We recovered most of our costs from the health insurance. What a relief.”
The following findings refer nearly exclusively to the health insurance
scheme. The urban to rural distribution of claimants is 70 to 30 in
1996/97. Accessibility to information, services, clarifications and requesting claims in person probably all contribute to more urban poor workers
coming forward with claims. SEWA recognises the need to strengthen
this accessibility, especially information and training, for rural women.
SEWA has introduced coverage for diseases normally not covered by
most insurance companies in the country. These diseases are normally
linked to hazardous work, unsanitary living conditions and seasonal outbreaks. High rates of hysterectomies and gynaecological disorders covered indicate that SEWA’
s coverage of diseases specific to women is extremely appropriate. The rejection rate stood at only 5.2 % which is much
250
SEWA Bank - India
lower than most other health schemes. The relative percentages of
treatment amount to claims received are 60 to 40.
Women typically place their own health and well-being at a low priority.
The insurance scheme incites them to adapt a more careful attitude and
reduces moral hazard because it obliges the women to seek health care
for themselves.
There is increasing effective demand for the insurance. The poor women
readily pay for services provided these are appropriate and of good quality, affordable and timely. SEWA Bank has increased its efforts to set
claims timely. The women would even like to cover the whole family under the insurance scheme. Though family coverage seems to be imperative, SEWA Bank is aware of the fact that it could easily affect the sustainability of the scheme (see chapter 5.1).
The ‘Rural Capitalisation Programme’
When the programme started, SEWA organisers had to pay repeated
visits to the villages to form groups and to start savings. The introduction
of a transparent accounting system on group level was an important
means to increase confidence and improve the reputation of the programme. Nowadays, it is the rural women themselves who start groups,
motivated by the success of other groups, and only afterwards contact
SEWA organisers. The influx has been so high that it had to be limited in
1998 because of insufficient staff. However, the cumulated savings
amount per member standing at 187 Rs. (4 US$) in 1997 was rather low
which hints at irregularities in monthly savings and a lack of savings discipline in quite a number of groups. Group leaders express the need of
being trained in deciding on loan disbursal.
Impact is a process being felt only over a period of time. A first impact in
the condition of extreme poverty is what SEWA Bank calls “awakening”,
i.e. becoming proud of having savings in their own name, becoming
aware of interest rates and earnings, and of the potential profitability of
their own activities. The very statement of the women that ”the group is
shelter for them”shows that they understand that if their group is strong,
they will get a benefit. Social empowerment takes place when women
develop this kind of social competence and solidarity in order to manage
a rural savings and loan group. The specific strength of the SEWA
movement which successfully tries to overcome social and religious bar-
SEWA Bank - India
251
riers (class and cast barriers) is an advantage of these rural groups, and
so are the network to SEWA’
s other support structures.
Another impact, which is rather difficult to assess, concerns social empowerment in the village context. The facts that the women stopped hiding their membership to their male family members, that even men increasingly respect the women’
s activities, that the women learn to gain
respect and to speak up when dealing with other people are first indicators of increasing social acceptance of the women.
An economic impact is the mobilisation of the women’
s savings. The improvement of living conditions is a long-term impact only but is visible in
first signs, for example in the decreasing share of members who have to
mortgage the use of their land (which seriously reduces their income opportunities because they loose the right to cultivate the land themselves).
However, SEWA Bank experienced that rural women have less access
to the cash economy than urban women in view of their low proportion of
savings. Rural groups face a higher correlation of individual risks compared to urban clients and groups because the income of rural women in
one group usually depends on agriculture, the villages offering little alternatives for income generation. Savings alone would have never allowed
to increase income, assets, and welfare in a quick and sustainable way.
Savings act as a catalyst and as an initial incentive to join a group;
moreover, they can teach the women on entrepreneurial rationalising.
From the women’
s perspective, however, the more crucial factor for an
economic take off of the household is access to loans.
5 Success and Risk Factors
5.1 Internal Factors
Being imbedded in the whole SEWA movement is an important advantage for SEWA Bank in lobbying, capacity building, and co-operating for
training. The SEWA institutions bring an ever-increasing number of
ready-made customers to the Bank. SEWA Bank would not be able to
offer its wide range of financial services at the same low cost to the poor
without the outreach of the whole movement.
In the case of SEWA Bank, the co-operative governance clearly contributes to the viability of the banking operations and the sustainability of the
252
SEWA Bank - India
whole institution. The (rather symbolic) ownership of an equity share and
the participation in the bank’
s board and operations (rural groups, spearhead teams) evoke a kind of collective responsibility. It covers not merely
loan allocation and repayment monitoring for a small group but also the
raising and maintaining of capital and interest rates policies In particular
the board members of SEWA Bank, in spite of their poverty, are very
concerned that the profitability of SEWA Bank remains high.
It requires, however, assistance from professional bank workers and
training for the Board members in order to maintain professionalism in
banking operations. Basic training is crucial for all customers and in particular the rural groups in order to enable them to manage their accounts,
loans, insurance claims, and in financial planning for their future. Due to
the difficult context of rural lending, SEWA has deliberately opted for the
empowerment and training of its members and for decentralisation. The
vote of SEWA’
s Board to limit rural lending is not only a sign of prudent
understanding of banking. It also provided an incentive to experiment
with lending methodologies that are less costly to the bank and would
still meet the rural women’
s demand. Both technical assistance and training also mean, in turn, growth of the institution. A necessary prerequisite
and a current bottleneck for covering the demand in training is a sufficient staff.
Using regular savings as collateral helps to build the thrift habit amongst
members and also ensures that the institution has some form of security
against the loans given. In addition, this acts as a good screening
mechanism especially for poor women with no formal records. Regular
savings help to establish financial credibility.
As to the rural savings and credit groups, besides the usually quoted
danger of “overfunding”, there is also the danger of “underfunding”. In
this context it refers to the availability of credit services for reasonable
and profitable investments in due time, for accelerating the capitalisation
process in order to reach self-reliance of household-enterprises, and
sustainability of savings and credit groups. If the progress is slow, it
could happen that group members may lose their interest and a group
may break up.
The biggest challenge is to keep group members together and united. In
particular, there is always the danger that conflicts arise within a group
concerning loan allocation. Moreover, outside forces, especially in a
SEWA Bank - India
253
male dominated society with the latter having their vested interests to
maintain the old socio-economic order, keep working and interfere in
group affairs. These and other sorts of conflicts are the more likely to occur in groups with heterogeneous membership in terms of n economic
welfare, religion, or social status than in more homogeneous groups.
Heterogeneity can endanger the group’
s functioning and complicate decision-making, financial management, and loan recovery.
The village bank approach of the Groups which use the accumulated
member savings as rotating loan fund has two implications: Firstly, it implies a high risk of lending operations because of a low spread of risk
among borrowers who are living and working in similar conditions. Secondly, self-capitalisation at the group level means that lending from the
district associations is no longer necessary or is reduced, which does not
enhance the latter’
s financial business and institutional growth.
There is substantial cash transport, namely through the mobile branch (a
motor rikshaw), between the extension counters and the bank premises
(by car) as well as from the rural groups to the district offices and from
there to Ahmedabad. If these transports are well known a security problem could arise.
Insurance
The Integrated Social Security Scheme itself has become one success
factor both for the customers and for the institution. In the absence of the
insurance services the other types of services such as savings and credit
are not as relevant in times of crisis. The insurance scheme considerably
contributed to SEWA’
s total membership growth of over 300 % since its
inception.
There exist three main specific problems in insurance markets that the
SEWA approach tries to overcome. One is the covariance of risks. A
second is adverse selection of customers: The higher the risk a potential
customer faces, the more she is willing to pay an insurance premium.
Thus, an insurance company tends to get customers with a higher average risk than in the entire population. In order to exclude such a selection of customers, namely the poor, insurance companies offer them contracts at prohibitively high premiums. The third specific problem is that of
moral hazard: Insurance takers possibly are enticed to negligence or
even to fraud once having concluded an insurance or may try to con-
254
SEWA Bank - India
clude a contract only after being damaged. This requires close monitoring, too.
It seems that a large and well established self-help organisation is in the
best position to offer insurance services for the poor, while negotiating
with, and working in co-operation with private insurance companies.
Firstly, it seems unlikely that SEWA would have been able to provide insurance coverage on such a large scale without the huge membership
base and the considerable assets of the bank. Secondly, economics of
scope can be realised when animation and training can be undertaken
through a network of organisations. Third, the most important advantage
of self-help organisations is their ability to overcome the very specific information and transaction cost problems involved in establishing and
maintaining the insurance scheme. They are in a better position to create
confidence on both sides: towards the insurance agent through facilitating their access to SEWA-members and assisting them in the handling of
claims; and towards their insured members by helping them understand
the procedures of the insurers and assisting them in making claims.
The insurance scheme can overcome some important limitations of insurance schemes for the poor through co-operation with private insurance companies. However, setting claims timely is essential for obtaining
satisfaction among the women and thus their trust in the organisation.
The challenges are to obtain accurate information for claim setting, to
visit the company’
s surveyors without considerable delay, and to adequately assess the value for damaged goods and dwellings. The implementation of insurance schemes needs an intensive and continuous extension work as well as close monitoring of prevention activities and the
process of handling claims. Expansion depends on the clients’experience that their needs are being addressed promptly and adequately.
While including additional diseases into the scheme reduces the
women’
s vulnerability, every new risk added in the insurance package
requires more information on risk structures and covariant risks, careful
calculation of risk, recalculation of premiums, a new reporting system,
etc. The implementation of insurance schemes always implies a certain
trial-and-error process because the information needed is rarely available before starting the scheme. Thus, there is a need of establishing
monitoring and evaluation systems from the very beginning.
SEWA Bank - India
255
5.2 External Factors
Governmental regulations can limit or facilitate the banking activities.
Both happened in the case of SEWA Bank. For example, the bank was
limited to operate in urban areas and suffered from certain interest rate
ceilings. The liberalisation of these regulations clearly stimulated the
credit offer of SEWA Bank. The Integrated Social Security Scheme became only possible when a law was introduced that facilitates access of
the poor population.
On the individual level, the life situation of a woman influences the extent
to which financial services can contribute to her capital building process.
As to the rural groups, their capability to perform will be limited if all leaders and group members are illiterate or little educated. On the individual
level, “family related risks”as well as major illness can even exceed insurance adjustments of SEWA’
s Social Security Scheme and interrupt
the capital building process. This is the same for natural calamities.
If economic wellbeing of all members depend on the same circumstances, as it is the case for most of the SEWA-members and particularly
the rural groups, correlation also affects the operations of the group or
the institution as a whole.
6 Lessons and Open Questions
6.1 Compatibility of Reaching the Poorest and Reaching
Sustainability
SEWA Bank seems to achieve this compatibility even though there are
no data available on the distribution of women far below or close to poverty line among SEWA’
s members. The positive impact of the SEWA
services lends support to arguments in favour of the efficacy of creditplus rather than minimalist credit programmes for poor women. One possible way of offering an integral package of financial and non-financial
services in a self-reliant way seems to be through a network of different
types of specialised, fairly autonomous organisations which share a
common vision and inspiration, and serving the same target group. For
example, an insurance scheme will only be sustainable if the service is
complementarily to other services (like a health service) and can make
use of synergy effects.
256
SEWA Bank - India
The services meet the needs of self-employed poor women for risk management. The poor women’
s willingness and capability to pay for quality
services is an important lesson for all who seek to offer financial services
to the poor, and in particular social security like insurance.
6.2 Institutional Development Steps
SEWA Bank is self-sufficient and sustainable, but not capable to expand
as fast as the demand of the women grows. The bottleneck in particular
in staff and training is due to the policy to cover costs through own income. Financial contributions that the targeted poor women can afford
are not sufficient to totally cover costs of assistance and training. This is
a field where carefully provided donor grants as additional external support might be justified.
As to the question of ownership, SEWA Bank is a positive example for
making the clients the stakeholders of the enterprise without creating
typical borrower/saver conflicts in governance or affecting the banks’professional management. This shows that this form of self-help is possible
if professional staff and technical assistance are maintained.
6.3 Special Questions Regarding this Approach
It became apparent that urban and rural lending are two different types of
activities, and that they require a different set of procedures and skills
that cannot be directly transferred. An individual approach in urban areas
is possible first because distances are bearable, and second, under the
condition that customers are integrated in the social and service structures of the whole movement.
Insurance schemes for the poor are feasible under the conditions given
in chapter 5.1, and they have a positive impact which is appreciated by
the customers. An important indicator for this is the fact that many
women desire to cover the whole family under the insurance scheme.
This, in turn, would entail higher premiums. How much more women can
afford to pay for the extra coverage of the whole family and which additional risks have to be identified and calculated, needs to be determined.
One option could be to establish a specific health/accident insurance for
children. The close link to other SEWA-Services is very important in that
point.
SEWA Bank - India
257
In addition to case studies on customers that are an excellent instrument
to reveal the impact of SEWA services on member’
s life, statistical monitoring based on a sample of customers might help to establish a management information system for financial planning and adjusting services
to future needs.
SEWA’
s approach is one of the numerous microfinance approaches focussing on female customers for two main reasons: First, the capital flux
into the family through women’
s hands strengthens their social position.
Second, women have proven to be better customers than men are. Randomly selected case studies of members indicate that family relationships are not negatively affected by the women’
s access to SEWA
Bank’
s services and tend to benefit from it. Though these issues are recognised as very important the question remains whether the focus on
women not have the unintended side effect to consolidate men’
s traditional attitudes and behaviour. It would be necessary to pay attention to
this question in the discussion of the feasibility and desirability of a more
comprehensive approach towards human development dealing with both
women and men. However it is not appropriate to question from outside’
s
perspective the fundamental objectives of a self-help organisation rooted
not only in co-operative and labour but also in the women’
s movements.
258
SEWA Bank - India
References
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BISWAS, Arun et al. (1997): Sustainable Banking with the Poor: A Case
Study On The SEWA BANK. Study being part of a World Bank project on Sustainable Banking with the Poor, Manuskript.
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Workers: The SEWA Experience. Ahmedabad, SEWA.
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and Experiences. Discussion Paper. Eschborn, GTZ.
KRAUSS, A. and K. OSNER (1997): Case Study on “Empowerment”: The
SEWA-Approach. Development has Got a Face. Schriftenreihe Gerechtigkeit und Frieden der Deutschen Kommission Justitia et Pax.
Vol. 7. Bonn.
KRAUSS, A. et al. (1997): Capitalisation of women’
s local savings and
credit groups towards self-reliance. The case histories of SEWA
groups in Shankarpura and Kunjarav villages and the business life
story of Shanta Prabhat. Bonn, Gesellschaft zur Förderung des
Nord-Süd-Dialogs.
PARIKH, Ushma V. (1997): Strategies to Battling Poverty. The Business
Life Stories of Ten Women Members of SEWA Bank. Ahmedabad.
SEWA (1998): Annual Report. Ahmedabad.
SEWA BANK (1999): The SEWA Bank: This Bank is like our Mother’
s
Place. Information folder. Ahmedabad, SEWA.
SEWA BANK (1997): SEWA Bank. Shri Mahila Sewa Sahkari Bank Ltd.
Ahmedabad, SEWA.
SRINIVAS, Smita (1997): Providing health insurance and social security for
over 15,000 poor women workers: a profile of the SEWA health insurance scheme and the women who use it, Manuskript.
SEWA Bank - India
259
Persons interviewed during the field visit of the author on 16th/17th
December 1999:
• Reema Nanavaty, SEWA General Secretary
• Jyoti Macwan, Kheda District, Responsible of the Rural Capitalisation
Programme
• Members of two Savings and Credit Groups in the village of Boriavi,
Kheda District
• Jaimini Parikh, SEWA Bank Insurance Section
• Jashree Vyas, Managing Director of SEWA Bank
• Staff of the Mobile Branch and a group leader
• Staff of one Extension Counter and three customers (vegetable vendors)
SEWA Bank - Appendix
261
Appendix to the case study
“Shri Mahila SEWA Sahakari Bank”
1. Priority for Savings
2. SEWA Support Services
3. Financial Characteristics of the Poor – Factors of the Vicious Circle of
Poverty
4. SEWA Organisational Chart (Banyam Tree)
5. Financial Needs in the Life Cycle – Financial Services corresponding
– Process of Capital Formation
6. Financial Indicators of the Organisation and Operations in Figures
7. Age Profile and Marital Status of SEWA Bank Members
8. Members’View on Their Bank
9. Credit Needs and Actual Credit Availed
262
SEWA Bank – Appendix 1
Priority for Savings
Contrary to the world-wide interest in microcredit, SEWA Bank considers
savings to be equally or even more important than credit services. The
reason for this focus are the many more implications of savings:
In SEWA Bank's institutional perspective, savings constitute a major
source of funds. SEWA Bank offers thus all basic functions of full financial intermediation.
§ For the women, savings are a method of ensuring financial discipline
which result in improved repayment rates.
§ They expand the total pool of resources available to the poorest so
that a woman has more options for her work and her life.
§ Savings deposits constitute an asset which raises an individual's capacity to borrow as well as her social status.
§ Savings are an autonomous way of economic growth for the woman.
§ Growth of her business is within a woman's control and can be supplemented through loans.
§ Savings constitute a fall-back, a form of social security in times of crisis, e.g. whenever a woman urgently needs cash in times of sickness
or death.
Source: SEWA Bank (1997), p. 3
263
SEWA Support Services
The members of the SEWA Union have access to the following ten support services:
1. Financial Services through the SEWA Bank
2. Health Care
Village centres, that are connected in a common co-operative and that
co-operate with the public health system, provide appropriate health services, health care and prevention education. Health Care Training is offered to local mid-wives for becoming the main health care provider in
their villages.
3. Child Care
Child Care Centres that are also organised in co-operatives allow women
to go to work knowing their children in good care and allowing elder siblings to attend school instead of caring for the younger ones, thus guarantying better living conditions for the children.
4. Housing
SEWA established a Housing Trust that employs civil engineers and an
architect who provide technical assistance on housing issues, including
construction, extensions, repairs, and improvements. The service was
created in response to an increasing demand by the members for housing services and housing loans from the SEWA Bank.
5. Rural Technical Services
6. Co-operative development
7. Legal Aid
8. Capacity building of leaders and members through the SEWA
Academy
9. Communication Services
10. Research
264
Financial Characteristics of the Poor – Factors of the Vicious Circle
of Poverty
Irrespective of the type of economic activities and the geographical area to
which they belong, there are some common financial characteristics of the
poor:
§ Irregular Income: Because of various reasons, their income is very irregular: Seasonal character of their work e.g. agriculture workers, frequent sicknesses, accidents, natural and man-made calamities, not getting work for
the whole year, etc.
§ Low Income Level: due to the type of activity and lack of skill
§ Lack of Capital: Because of low income level and irregular income, poor
cannot build their own capital
§ Lack of assets: Due to the lack of income and capital
§ High risk and lack of risk coverage mechanism: Because of the type of activities in which they are involved, their living conditions, poor intake of nutritious food, their life is full of risks and very vulnerable. There is no risk
coverage mechanism available for them, an that makes the poor poorer.
§ Indebtedness: High incidences of financial crises and lack of income and
capital forces poor to borrow from outside. They are considered as high risk
borrowers and hence formal sector financial institutions are often not ready
to serve them. The poor have to depend on the exploitative informal financial sector. They are indebted and pay very high interest on the borrowings
or they sell off or mortgage assets, if they have any.
§ Lack of Financial Planning Skill: Poor are living on day-to-day basis and are
always worried about their evening of tomorrow’
s meals. For them, planning for the future is very difficult. Moreover because of illiteracy and family
background, they do not have any skill for planning their financial life.
All these negative financial characteristics woven together weaves a financial
web like a spider’
s web for the poor. They are caught in the vicious circle of
poverty, which actually drags them into the process of decapitalisation.
Source: JAYSHREE VYAS (1999): Integrated financial services to the poor – a sustainable approach. Paper prepared for the Third annual seminar on new development
finance. September 27 to October 1, 1999, Reader Vol. 1. Goethe University of
Frankfurt.
265
266
Financial Needs in the Life Cycle
Old Age
Repay old debt
Death
buy busineess
equipments
Rescue mortgaged,
pledged assets
Losses in
riots, flood
cyclone, fire
Widowhood
Festivals
Buy new house
Repair house
Add services
in the house
Extend house
Accident
Pilgrimage
Maternity
Working Capital
for the business
marriage of
children
Education
of children
Corresponding Financial Services
Savings
• Education of Children
• Marriage of Children
• Celebrating Festivals
• Pilgrimages
• Old age needs
• Emergencies like sickness, accident etc.
• Repairing, extending house
• adding services in the house
Credit
• Repayment of old debts
• Rescue mortgaged/pledged
assets
• Working Capital for business
• buying trade equipments
• Repairing, extending jouse
• addidng sercied in the house
• buying new house
Insurance
• Sickness
• Death
• Maternity
• Accident
• Widowhood
• Losses in riots/
flood/cyclone/fire etc.
267
The Process of Capital Formation
Capital
J
ideal
capital
grouth
savings
and
loan
K
insurance services
capital formation
Time
services
unmortgage land
pay dept
L
indepted
Source:
Drawing by Jayshree Vyas, Managing Director of SEWA Bank, published
1999
1992/93
1994/95
1996/97
266
Financial Indicators*
1997/98
size and portfolio of SEWA Bank
1998
number of shareholders
n.a.
17,485
19,258
21
number of savings and deposit accounts
n.a.
44,841
104,812
130,801
number of loans disbursed
n.a.
2,377
3,180
n.a.
number of insured persons
50
12
20
25
number of rural groups
170
334
711
total loan outstanding (in million US $)
n.a.
0.64
1.42
1.81
average loan size per member (US$)
n.a.
193
339
n.a.
average loan amount outstanding (US$)
n.a.
n.a.
n.a.
n.a.
total deposits (in million US$, including of other SEWA institutions)
n.a.
n.a.
n.a.
3.17
3.28
average savings per member (US$; normal savings accounts only)
n.a.
n.a.
n.a.
10.46
21
41,751
1999: 1,500
46
1998/99
50
12
20
25
32
271
1,322
1,007
1,160
1,411
total premium amount paid by SEWA-members (US$)
19,655
10,483
11,665
15,008
19,346
total amount of claims received from LIC or UIIC (US$)
15,233
33,107
26,818
28,980
35,663
surplus/loss (US$)
-4,422
22,624
15,153
13,972
16,317
number of women who received benefits
Indicators of institutional sustainability (Definitions of these indicators are given in the table on the following page)
Operational Autonomy (%)
89
90
78
90
Institutional Autonomy (%)
n.a.
n.a.
n.a.
n.a.
Arrears ratio (%)
15.2
9.8
5.43 Dec 97: 6.2
Repayment rate (%)
n.a.
96
96
n.a.
12.7
28
34.1
Insurance Scheme (LIC and UIIC)
number of insured persons
26,271
Financial Indicators (continued)
1992/93
1994/95
1996/97
n.a.
n.a.
0.6
80
73
76
75
Borrowings
4
8
4
7
Other Liabilities
6
9
6
4
Share Capital
3
4
4
4
Reserves
7
7
10
10
Loan-to-Deposit Ratio (%)
40
41
51
55
1.47
2.14
3.65 Jan98: 4.4
20
16.1
15 Jan98: 4.1
Operating costs to Average Assets (%)
n.a.
n.a.
n.a.
n.a.
Financial Costs to Average Assets (%)
n.a.
n.a.
n.a.
n.a.
Return on Assets (%)
1.2
1
2.6
1.1
Return on Equity (%)
38.8
23.5
59.1
26.2
2
2
2
n.a.
Liquidity: Percentage of assets hold as investments/bank deposits
58
59
47 Jan98: 48
Equity (Total Capital) as percentage of total assets
10
11
14 Jan98: 14
total number of staff
n.a.
51
66
73
80
number of field workers
n.a.
8
11
11
15
n.a.
n.a.
0.16
n.a.
n.a.
1,091
Loan Loss Ratio (%)
1997/98
Sources of funds (% of Total Capital and Liabilities)
Deposits
Capital adequacy Ratio*** (Reserve Bank of India (RBI)-Norm = 8 %)
Liquidity: Percentage of assets hold as cash
Average Assets (million US$)
Staff
creditportfolio per field worker (Mio US$; without other SEWA staff)
n.a.
267
number of clients per staff member (savings account / staff)
n.a.
* figures vary between different sources
1 Us$ = 45.79 Rs. on August 28, 2000, course after devaluations in 1998 and 1999
Berechnung/Formel
Bedeutung
Financial Income/Financial and Operatio- This shows the ability of the institution to cover
nal Costs + Provision for Loan Loss
income.
Financial Autonomy
Financial Income/Financial and Operatio- Ability of the institution to be fully sustainable
nal Costs + Provision for Loan Loss + Im- in the long-run by covering all operation costs
puted Cost of Capital³
Balance of loans in Arrears/Values of Lo- This measures the amount of default risk in
ans Outstanding
portfolio.
Loan Loss Ratio (%)
Amount written-off/Average Loans
It indicates the extent of uncollectible loans
Outstanding
Reserve Ratio (%)
on to protfolio.
Donations & Grants Ratio (%) Donations and Grants/Average Assets
This indicates the depencency of the institution on outside funding operations.
Savings Ratio (%)
funds.
Operating costs to Average
Operating Costs /Average Assets
tions.
Financial Costs to Average As- Financial Costs/Average Assets
This indicates the cost of funding the institutisets (%)
Return on Average Assets (%) Financial Income/Average Assets
268
Finanzindikator
271
Age Profile and Marital Status of SEWA Bank Members
According to a sample survey carried out by Haruko Awano in 1996
Table 1: Age of Members
Age Category
18 to 29 years
30 to 39 years
40 to 49 years
50 to 59 years
60 to 65 years
years average
Urban (in %) Rural (in %)
13
9
45
35
30
43
7
11
5
2
37.2
39,6
Table 2: Marital Status of Members
Marital Status
married
unmarried
widowed/deserted
Urban (in %)
90
2
8
Rural (in %)
80
20
Total (in %)
85
1
14
Table 3: Number of Children
Number of Children
less than two
between two to five
more than five
Average number
Urban (in %) Rural (in %)
16
3
70
79
14
18
3.34
4.25
272
Members’View on Their Bank
This Bank is Like Our Mother’s Place
Why do SEWA women say ‘
the bank is like our
mother’
s place’At their mother’
s place, the doors are
always open for the daughters. It’
s the place she can
cry out her problems and difficulties, her dreams and
aspirations. There are many secrets a woman cannot
tell the outside world which she can tell her mother.
Her mother takes her seriously and helps her mediate
problems.
Ela Bhatt, Chair, SEWA Bank
Our Own Bank
It is no joke, building a bank for illiterate women. How
do we illiterate women do things? With our hands. By
walking. By carrying loads on our heads. By talking to
each other. This kind of work makes us strong. This is
how we build this bank. By walking all over this city,
talking and talking to our sister, carrying small
amounts of cash from so many women until we had
one big amount. We have built a strong bank from this
work, and this bank has made us stronger, too.
Anandiniben Budhabhai, Savings mobilizer and former
vendor
273
Credit Needs and Actual Credit Availed
Table 1: Urban Members
Purpose
Consumption
Household Needs
Health Care and Medicine
Weddings and Festivals
Children’
s Education
Housing
Repayment of Old Debts
Subtotal
Production
Existing/New Enterprise
Total
Credit needs (% to total
Respondents*)
% of total credit availed
for this need from all
sources
33.8
43.8
28.8
6.3
15.0
0.0
2.0
7.7
17.7
0.0
25.8
3.3
56.2
38.8
43.5
100
*This column does not total up to 100 % as respondents often required credit for
more than one purpose.
Table 2: Rural Members and Non-Members
Purpose
Credit needs (% to total
Respondents)
Consumption
Household Needs
Health Care
Wedding and Social Needs
Children’
s Education
Repayment of Old Debts
Housing
Any Other
Subtotal
Production
Crop Production
Livestock rearing
Purchase of Assets
Sub-Total
Existing/New Enterprise
Total
% of total credit availed
for this need from all
sources
60.3
48.2
37.1
7.5
4.5
3.5
2.5
8.0
10.2
34.4
1.8
2.6
13.7
7.2
77.9
11.5
4.5
3.5
12.7
1.7
2.5
16.9
5.2
100
6.0
Source: PATHASARATHY, B.L. (1996): Financial Services for existing and Potential Clients of the SEWA Bank
MMA – Republik Moldau
275
________________________________________________________
Moldovan Microfinance Alliance MMA
Republik Moldau
7. Fallstudie:
Kurzbericht für das Forschungsprojekte
„Finanzsystementwicklung –
Spar- und Kreditinstitutionen für die Armen“
von
28
Konrad Ellsässer, FIDES
November 2000
28
Dr. Konrad Ellsässer, FIDES (Finances Internationales pour le Développement
Economique et Social), Montpellier, Frankreich
276
I Key indicators of MMA as of end of 1999
a) The Institution
Name and address of financial NGO
MMA: Moldova Microfinance Alliance - a
development center of Savings and
Credit Associations
16 Puskin str., Chisinau 2012 MOLDOVA
Description of the approach Network of decentralised Savings and
Credit Associations (‘
village banks’
) selfmanaged by their members; technical
assistance from a non-financial promotion institution (MMA), refinancing resources from the World Bank (channelled
through Rural Finance Corporation) and
local commercial banks.
Year of creation
1997
Number of branches
5 regional centres
Number of employees
30
Definition of members (rural/ Small private farmers and rural entrepreurban; Farming/non-farming; neurs, women and men
male/female)
b) Services
Savings
Total of savings and deposits by clients
Savings products
Number of active savers
Average savings balance
per depositor
32 449 MDL (2 704 US$)
Fixed term deposits
12
2 700 MDL (225 US$)
Lending
Total value of outstanding
loan portfolio
Lending products
16.7 million Lei (1.395 million US$)
1
US$ = 12 Lei in 1999
Loans for income generating activities
(group approach) up to 10 000 MDL (830
US$); term: up to 12 and 18 months
Group lending or individual
lending
Number of active borrowers
Average outstanding loan
balance per borrower
Effective interest rate(s) on
loans;
Interest rate policies
277
Loans allocated to individual members.
Group guarantee for the repayment of the
individual members
11 342 ( 48% of women)
1 500 MDL (120 US$)
27-32 % p.a.: market refinancing interest
rate (24-25% in 1999) plus a margin covering SCA operating costs
Others
Other financial services
Non-financial services
None
§ Training in SCA creation, management, accounting, etc
§ SCA promotion and networking
c) Salient Financial Indicators / External Support
Arrears (>30 days) on loans
outstanding in % of loan
portfolio (last year)
Operational autonomy ratio
1.19 %
SCAs with full cost coverage under
commercial conditions without direct subsidies. Only training and control activities
of MMA are partly subsidized
Financial autonomy ratio
Total of Savings / Loan portfolio
External support
0.19% (Important risk of devaluation of
local currency, people save in foreign
currency at home.
Program initiated and assisted by FIDES;
financial support from GTZ, Open Society
Institute, Women's World Bank for training and advise.
278
II Salient Points on the
Savings and Credit Associations (SCA) in Moldova
Moldova is an ex-socialist country, which in 1991 has chosen the way of
transition towards market economy. The socialist period meant for
Moldovan people a total state-managed system: in a country with very
good soils neither the land nor the equipment belonged to the farmer. He
used to be simple employee of big state enterprises called "kolkhoses"
each month receiving his salary and fulfilling the orders of directors.
Today, after 50 years of collectivism, the Moldovan farmers received
their land through a land reform by which the land and assets of state
farms are distributed to their former employees. Each family is to receive
a land share of about 2-4 ha. Unfortunately, at this moment the privatization process is not over, many regions of Moldova still being in hands of
kolkhoses leaders.
Consequences of the transition period are serious difficulties for the
country population:
§ The legal system is in most of cases not efficient
§ Producers face serious problems in marketing their products, as markets are not yet well established
§ The high inflation and rapid devaluation of the local currency has a
negative impact on farmers income and the ability to plan production
and marketing.
More than this, the newly emerged private farmers lost the lifetime savings at the state bank in 1993 and thus found themselves completely decapitalised. Today these farmers need a minimum capital to be able to
start an income generating activity within their young family enterprises.
Old people recall how they used to run their own little farm, as well as the
opportunities of taking credits from the Savings and Credit Associations
(SCA) that existed in Moldova at the beginning of the century. This is a
good moment to call for the traditions by helping villagers to create new
Savings and Credits Associations in every moldovan village. Nevertheless, the idea of creating a financial system that would belong to farmers
came from the outside : FIDES (Finances Internationales pour le De-
279
veloppement Economique et Social), an international NGO specialized in
microfinance has taken the initiative to create the first SCAs in 1996.
What is a Savings and Credit Association?
An SCA is funded on the principle of mutual guaranty of villagers that
know each other very well. In the country where the law has very little
power this is the only way to make the system function.
The SCA is run by its members, village population having high level of
literacy. The board of administration of the SCA meets every month and
the general assembly is called in several times per year to take the major
decisions about their village bank.
SCAs from Moldova are completely covering their operational and financial costs.
Since 1998 SCAs started first voluntary savings mobilisation, but economic crisis, increasing inflation (above 37% in 1999) and strong devaluation of the local currency (50% to the US$ per year) have slowed
down this activity.
Due to the SCAs farmers and rural entrepreneurs obtained access to
seasonal credits with market interest rate. For this purpose, the SCAs
are refinanced by Rural Finance Corporation (channeling a World Bank
credit line) or by Moldovan commercial banks. It is an unusual habit for
the banks to work with SCAs, nevertheless, as a result of outstanding results of the SCAs in terms of repayment and cost coverage, private
banks now compete in order to gain SCAs as their clients.
One year after their start the first created SCAs founded their own development center with the support of FIDES – the Moldovan Microfinance
Alliance (MMA). It has the status of a local NGO organized in 5 regional
centers covering a large part of the country, mostly the regions where the
privatization process is more advanced. The demand for SCA creation
being very important MMA plans to open 2 new regional centers in the
near future.
MMA is collaborating with SCAs on a contract base, members of village
banks covering a part of services costs. MMA benefits from technical assistance from FIDES and financial support from donors (GTZ, Open Society Institute, Women's World Banking… ) in order to provide the network of SCA the following services:
280
§ Feasibility studies for new village based SCAs
§ Information and training of the future members of SCAs
§ Support for creation of SCAs
§ Training of SCA management
§ Implementation of the accounting system and training of the accountants
§ Network consolidation
§ Implementation of a research program on impact on households and
villages
§ Support for the creation of a Federation of SCAs, etc
MMA has its own research unit as a tool to further adapt the program to
its environment and changes in client demand. The research unit provides information in order to enable the network to innovate in the following areas:
§ Improvement of SCA creation methodology
§ Strategies for consolidation (capitalization, prudential requirements,
performance indicators… )
§ Financial autonomy of the institutions
§ New financial products for better services, adjusted to clients needs
§ Improvement of SCA governance, etc.
§ Research is a key activity of MMA and is considered as an additional
guarantee for a sustainable SCA network.
Dialogue Workshop
281
Exposure and Dialogue Programme
__________________________________________________________
Research on
Report on the Dialogue Workshop
“Principles and Guidelines for MicroFinance
Promotion”
held on
June 27-29, 2000 in Bad Honnef / Germany
August 2000
s Conference
282
Dialogue Workshop
Contents
Part 1
Background, Concept, and Methods of the Dialogue Workshop.......... 281
1 Study Objectives and Background of the Workshop.......................... 281
2 Workshop Objectives ......................................................................... 281
3 Workshop Participants........................................................................ 282
4 Workshop Outputs ............................................................................. 283
5 Workshop Inputs................................................................................. 284
6 Workshop Organisation ...................................................................... 285
7 Workshop Methods............................................................................. 286
Part 2
Workshop Documentation ..................................................................... 288
I Summary of the Proceedings .............................................................. 288
II Workshop Proceedings ...................................................................... 289
II.1 Participants’Expectations ............................................................... 289
II.2 Selected Issues: Collection of Topics ............................................. 290
II.3 Results Part 1: Small Group Work .................................................. 295
II.3.1 Report of Group A ................................................................. 295
II.3.2 Report of Group B ................................................................. 298
II.3.3 Report of Group C................................................................. 301
II.4 Results Part 2: Participants’Learning during the Workshop .......... 304
II.5 Follow-up Research......................................................................... 306
II.5.1 Promising research topics .................................................... 307
II.5.2 Brainstorming on Follow-up Research ................................. 308
II.5.2.1 The participating MFIs’current research approaches ... 308
II.5.2.2 Fields the participating practitioners would like pursue . 309
II.5.2.3 Options for future proceedings....................................... 309
II.6 Evaluation of the Workshop ............................................................ 310
Annex .................................................................................................... 313
1 List of Participants .............................................................................. 313
2 Agenda ............................................................................................... 314
3 Presentation of Participating MicroFinance Institutions (Overheads) 316
3.1 Availability of Hardcopies ................................................................ 316
3.2 Overheads of CARD Bank, Philippines........................................... 317
Dialogue Workshop
283
Part 1
Background, Concept, and Methods of the Dialogue Workshop
1 Study Objectives and Background of the Workshop
The present study was undertaken in order to obtain a clearer perception
of the role development organisations in the ‘
North’can play in poverty
reduction in the ‘
South’through ‘
financial systems development’
. This in
the understanding that a sustainable system requires financially healthy
institutions and that without financial institutions accessible to the poor
population (‘
MicroFinance Institutions’
, shortly MFIs), these will not be
29
adequately served.
In Germany, as elsewhere, MicroFinance has become a topic of great
interest in development co-operation. Both private and governmental institutions are involved funding directly, or indirectly, programmes and institutions in the South.
The method chosen for this study is to put the MFIs operating in the
South and their ‘
life experiences’at the centre of attention. Eight case
studies have been selected of MicroFinance initiatives in seven different
countries, most of which are partners of the German development cooperation. From these studies, in an inductive manner, lessons can be
drawn on the various ways in which MicroFinance services can be organised and developed in an effort to achieve the double objective of organisational sustainability and effective delivery of financial services to the
poorer sections of the population.
2 Workshop Objectives
The Workshop was the main event of a study process. The process involves the core Research Team of the Association for the Promotion of
North South Dialogue (Director of Studies Koenraad Verhagen, researchers Annette Krauss and Birgit Joussen), the representatives of eight
selected MFIs, and an advisory group in Germany. The process started
in 1999 with the undertaking of case studies on the selected MFIs and
the first meeting of the Working Group on the 29th November 1999.
29
See the ‘
Bewilligungsvorlage‘
“Finanzsystemenentwicklung – Spar- und Kreditinstitutionen für die Armen“– Phase I, 1998 (Project Proposal), available in German at the North-South Dialogue Association.
284
Dialogue Workshop
The workshop provided a forum and opportunity for a group of MicroFinance ‘
practitioners’to meet with each other and with the members of
the advisory group and the research team, in order to:
§ Review and share their respective experiences, learn form each other,
and draw common conclusions on principles and guidelines for MicroFinance promotion as a means to reduce – preferably eradicate –
poverty in the framework of financial systems development;
§ Assess, and recommend on, desirability, feasibility, and nature and of
a possible follow-up to the present Phase I (the study process).
3 Workshop Participants
There were four categories of participants:
§
MicroFinance ‘
practitioners’and ‘
promoters’from the countries where
the case study MFIs are located, in total eight persons.
§ The members of the advisory group, in total ten persons based in development institutions or as independent consultants in Germany
§ The three-member North-South-Dialogue research team (director of
studies and the two researchers)
§ One support person.
The participating MicroFinance ‘
practitioners’all hold leading positions in
MicroFinance organisations or management in their respective countries,
and, through their work, are closely associated with one of the MFIs subject of the case studies.
The members of the ‘
advisory group’are all connected directly or indirectly, through the development organisations of their affiliation (most of
them based in Germany) with the funding or the study of the selected
MFIs.
All participants participated in their personal capacity. This implies that
the responsibility for the opinions expressed during the Workshop and
the Workshop’
s outcome in the form of a hypotheses or conclusions do
not bind, or constitute an endorsement thereof, by the organisations to
which the workshop participants are associated through their work.
Dialogue Workshop
285
4 Workshop Outputs
With regard to the context and topics of the action research, the workshop outputs are the following:
§ The formulation of a series of principles, guidelines, recommendations, and ideas on different ways and means of initiating, managing
and supporting MFIs in a development context; MFIs which are meant
to be, or to become, financially sustainable, and to serve the demands
of the poor;
§ The formulation of some critical environmental factors; i.e. the conditions to be fulfilled for MicroFinance promotion to be successful, in the
political, social, legal or cultural environments in which MFIs operate;
§ A third series of principles, guidelines, recommendations, and ideas
on the different ways and means in which international support can
facilitate, or unwillingly hamper, the process of financial systems development in the type of environment in which case study MFIs have
been operating.
The principles, guidelines, recommendations, and ideas (the latter in the
form of hypotheses) paid special attention to:
§ How to set priorities in meeting the demands of the poor for financial
services, and accompanying, non-financial services;
§ The kind of compromises to make when pursuing the double objective
of financial sustainability and serving the poorer segments of the population;
§ How to set up MFIs; How to maintain and feed the original sources of
inspiration and motivation? Which type(s) of ownership structure work
well;
§ The way in which MFIs have transformed critical situations in their organisational development into opportunities for positive change;
§ The way in which MFIs meet in practice the demands of the poor for
MicroFinance services and monitor the impact of their services on levels of poverty, social capital building and gender relations;
Dialogue Workshop
286
§ The way in which MFIs and other support structures cope with the local environment in which they operate (economic, political, social and
cultural factors at national level)
§ The way in which MFIs and other MicroFinance support structures
cope with the international environment in which they operate, especially relations with international agencies;
§ The role of international agencies
The Workshop outputs will be incorporated in the final study report. For
this reason, the present report does not analyse the workshop’
s result in
depth but rather compiles the proceedings.
5 Workshop Inputs
Workshop inputs were the following:
§ The experience of the ‘
practitioners’
, mainly through oral presentations, and their participation in the Workshop discussions;
§ Documents prepared by the research team and members of the Working group:
-
Fact sheets and summaries (so-called ‘
salient points’
) of the eight
case studies (all in English)
-
The write-ups of six case studies for selective reading by the participants (some in German, two in English)
-
A series of hypotheses and questions which have emerged from
the case studies and the Working group discussions (all in English)
§ Information material which the participants had brought for distribution
to the other participants.
For the case studies, the research team had prepared one-page fact
sheets, and three to four-page ‘
salient points of the case studies’
.
To facilitate reading and comparison of the fact sheets, a uniform model
was used for the ‘
fact sheets’even though some of the categories do not
apply to some of the case studies
Dialogue Workshop
287
For the ‘
salient points ’
, the following structure was proposed:
Area
1. Answering the demand of the poor
and sustainability
2. Creation of a MFI,
carrying structure,
institutional design
3. Environmental Factors
4. The International
Environment
Aspect
1.1MFI target groups and how they change
over time
1.2Non-financial services. Are they essential?
1.3Financial Sustainability
1.4Which services to prioritise?
1.5Those no longer poor, where should they
go?
1.6Financial sustainability and serving the
poor: compatible goals?
2.1How to create a MFI?
2.2Participation of the target group
2.3Organisational development by crisis
2.4Phases in MFI development
2.5Organisational culture
2.6Organisational design and characteristics
2.7Who are the decision-makers?
3.1Culture as a factor of influence
3.2Competition
3.3Relations with the financial sector
3.4The Political Factor
4.1The North-South Relationship in MicroFinance
4.2The South-South Relationship in MicroFinance
6 Workshop Organisation
The Workshop’
s outcome was in the joint responsibility of the participants. For this purpose, a ‘
Steering Committee’directed the workshop.
The Committee consisted of three ‘
practitioners’
, one member of the advisory group, and two members of the research team. The other member
of the research team provided back-up assistance.
The members of the Steering Committee were Annie Alip, Justin Bomda,
Smita Ghatate, Annette Krauss, Karl Osner, Victor Santiago, and Koenraad Verhagen.
288
Dialogue Workshop
7 Workshop Methods
The Workshop was organised as an experience-based dialogue facilitating the sharing of insights and analysis. The Steering Committee ensured that the participants would ‘
own the process’so that the inputs reflected the actual ideas, opinions, and concerns. It also contributed to the
coming of a common understanding concerning the workshop objectives
and outputs. Such a s dialogue-orientation does not exclude the possibility of diverging points of view emerging and persisting throughout the
workshop.
§ The process of mutual learning, analysis and exchange between the
different participants is an inductive method of study. The Workshop
was conceived as a study platform facilitating this process. The following were its mean features:
§ It brought together people from different horizons: MicroFinance practitioners, researchers, and staff from donor agencies. Reflection and
analysis were meant to go well beyond the usual 2 -3 year project
cycles;
§ There was transparency about the proceedings and objectives of the
workshop. Participants were asked to agree on them at the beginning
of the workshop; in other words, there was a shared, and no hidden,
agenda
§ Hypotheses, findings, analyses, topics for discussion, and conclusions
were based on the experience of the participating MFIs, in particular,
and less on general theory
§ Prior to the Workshop case studies had been written on the actual experiences of the participating MFIs as an input to the Workshop
§ Each MicroFinance practitioner had the occasion to present selected
topics of the own MicroFinance approach from her or his own perspective. Thus the presentations covered all of the eight approaches
(MFIs) participating in the research project.
§ Subsequently the workshop participants selected topics to be further
discussed in small group working sessions.
§ Each working group was composed of the three categories of participants, i.e. MicroFinance ‘
practitioners’
, members of the advisory
group, and a member of the research team;
Dialogue Workshop
289
§ The results of group discussions were presented to the plenary
§ In terms of answers and conclusions, a distinction was made between
real, experience-based evidence that could serve the definition of
principles and guidelines, and those areas where further empirical research would be needed.
290
Dialogue Workshop
Part 2
Workshop Documentation
This Part 2 of the workshop report presents the proceedings and main
results of the workshop. It starts with a Summary (Chapter I) and is followed by a more detailed account (Chapter II) which following the sequence of workshop events.
I Summary of the Proceedings
Participants formed three small groups and discussed the following major topics:
Group A
Covered topics related to Research Area 1: Answering the demand of
the poor and sustainability
Ø
Ø
Strategy 1: How to reconcile sustainability of the clients and of the
MFIs serving them
Strategy 2: How to ensure that the clients have access to both financial and non-financial services
Group B
Covered topics related to Research Area 1 and 2: Answering the Demand of the Poor and Institutional Design and Development
Ø
Strategies for adequate research and impact assessment
Group C
Covered topics of Research Areas 2 and 3: Institutional Design and Development and Local Environmental Factors
Ø
Ø
Ownership and transformation
Linkage with other players
Dialogue Workshop
291
The results of the group work are documented below in section II.3. A
common result is important to note. All groups stated the need for additional inductive and action-based research on a series of issues regarding their institutions and effective outreach to the poor.
Following the small group discussions the participants identified the topics listed below as most relevant in a next phase of the research process:
§
§
§
§
§
Low-cost methods of action research in MFIs
Target groups and their sustainability
Reaching the poor and MFI sustainability
Integration/harmonisation of financial and non-financial services
Appropriate governance structures
The participants stated a general interest in continuing the action research process. During the workshop itself, it was only possible to have
a brainstorming on possible topics and methods of work. There was no
time to work out a proposal. The research team will, in co-ordination with
interested participants, work out suggestions for a follow up research to
be included in the final report on the Research Phase 1.
II Workshop Proceedings
II.1 Participants’Expectations
In the introductory session, the participants stated the following expectations towards their participation in the workshop. The statements are regrouped as they bore many similarities:
Increase the understanding of diversity in concepts and practice
Draw conclusions on lessons learned from sharing and comparing
Gain from the sharing of experiences
Draw conclusions on possible future strategies and methods of work
Learn from other models for developing one’
s own MicroFinance approach
- Learn from MFIs crises, problems and difficult periods - how to overcome them
-
292
-
Dialogue Workshop
Learn which approach works under which conditions
Learn from others in areas where we ourselves are weak
Learn on what is poverty and where are the limits are of MicroFinance
to alleviate poverty
Gain a better understanding of the different forms in which poverty
manifests itself and the use of MicroFinance to reduce it
Identify innovations which will help MFIs to become more viable
Learn about pros and cons, and possible strategies for transformation
of MFIs into a bank
Learn how to act on the environment, based on the understanding of
poor families’life
Learn how one can come closer to poor people and integrate them
into the financial system by co-operation other parties
Develop ideas on the link between agricultural projects and MicroFinance
Develop ideas on research as a management tool for improving programmes and integrating them into the local context
Learn about the role of research for MFI
Conclude on how to utilise research results
Conclude on possible follow-up to the current research project
Come to pertinent conclusions and recommendations after years of
discussions and writing ( for the improvement of church projects)
Understand better the competing dimensions of MicroFinance promotion
Identify Do’
s and Don’
ts for Donors
II.2 Selected topics for discussion
The workshop’
s participants selected topics for further discussion during
small group sessions.
The collected topics were arranged under the four main research areas
that had been identified earlier in the research process
Dialogue Workshop
293
Questions with regard to the four main areas of research
Area 1: Answering the demand of the poor and MFI sustainability
Ø
Whom to target?
-
Ø
Impact
-
Ø
Impact on income and jobs?
Strategies to escape from debt traps of MFIs
MFI and indebtedness: dangers?
Savings services
-
Ø
Should donors decide about the target groups?
What are MFIs' criteria to offer specific conditions for very poor clients?
Why is it important to know the poor clients / members and how
does on get to know them?
Definition of “poor client“
Is focusing on the poor the best strategy for development?
Clients: only the poor or also the non-poor?
Role of savings as an educational tool, as a service, and source of
funds
How to protect deposits?
Financial/non-financial services
-
Are financial services sufficient?
-
Effective integration of financial and non-financial services?
- Strategy for building up an integrated approach
- How to ensure the integration of the different components composing the MFI- service package
- How to organise non-financial services in an MFI or a MFI network
- Partnerships with other NGOs on non-financial services
Can there be a consensus between outreach and impact?
How to best integrate the MFI agenda with the development
agenda
Training component staff – clients
-
Dialogue Workshop
294
Ø
Outreach AND Sustainability?
-
Compatibility of outreach and sustainability
-
Objective of sustainability: MFI becoming sustainable
For attracting commercial funds and for reaching more poor
people or
For subsidising non-financial services?
-
Sustainability of the Organisation or the livelihood of the Poor?
-
How to be performing at the same time
At the grassroots level (dialogue, cost coverage) and
In building up strong institutions?
-
Market interest rate or subsidies?
Internal cost covering of 100 + x %?
The poorer the members, the less costly the MicroFinance service
needs to be? Or, is cost coverage always possible?
Expansion and growth – more members and a bigger portfolio – is
this the only way to go?
-
Area 2: Institutional design and development
With special attention to learning from critical moments and decisions
Ø
Management
-
Ø
Safety/risk management when working with poor people’
s money
(savings)
Risk management with regard to (a) the MFI and (b) the Poor
MicroFinance-Institution versus MicroFinance-Programme
Implications of changing demands on institutional & management
level
How to cover the cost of changing the institution?
MFI lending strategy, from short term to medium/long term loans
How to keep up values and motivation of all staff?
Ownership
-
How to secure ownership of clients and balance of power considering many different interests
Appropriate and effective mix of ownership in MFI/NGO (Members,
Government, NGOs)
Dialogue Workshop
-
Ø
295
NGO – what is it?
Advantages/disadvantages of member-based, financial self-help
approaches versus client-oriented service delivery
Donors to become shareholders in MFIs
Transformation of NGOs into formal financial institutions
Research
-
Internal or external research
Place of research in the institution
What should be the priorities for research?
What is the end point of the work of a MFI?
Hearing clients’voices needs not to be costly if well integrated into
the visit system
Area 3: Local environmental factors
With additional attention to their effects on the targeted people and
the MFI and the question of how to influence these factors
Ø
Role of Elites
-
Ø
Supervision and regulation
-
Ø
How to tap the know-how of the “local elite“as a human resource
for poverty reduction?
How to use local elites as a financial resource for capitalising the
MFI?
To define “good“elites
Legal framework for MicroFinance?
What are elements of a conducive regulatory/supervision framework: standards versus flexibility
Supervision from...? (Central Banks, Banking Supervisory bodies)
Rules for MFI-competition in poverty markets (no cannibalism)
-
Link between institutional design, objectives, and environment
Relations with the financial sector
Dialogue Workshop
296
-
How to integrate local financial institutions into the financial sector:
Linkage versus Network Associations (APEX)
-
Pros and Cons of different support strategies:
donors
local elites
governments
private sector
-
The role of Banks in the control and auditing of MFIs
The role of Banks and NGOs in the promotion of MFIs
Role of Financial self help groups in the MFI-system
Linkage between MFIs and informal groups (tontines, etc.)
Local money lenders
Area 4: International environment and support
With special attention to their effects on the targeted people and the
MFI and the question of how to influence these factors
Ø
Role of Donors
-
Should donors influence choices of MFIs?
Conflict between philosophy and objectives of institutions in the
south and those of the north
How to make foreign actors fit into the local constellation, instead
adjusting local strategies to donors’preferences?
How can donors effectively help MFIs?
-
Donors’roles?
Technical assistance
Funding
Investors
-
Adequate funding? Criteria?
Diversity and concept of MicroFinance support
Dialogue Workshop
297
II.3 Results Part 1: Small Group Work
The questions/topics listed above served as a guideline for the groups.
The three working groups discussed those topics that they had identified
as the most relevant. The Group Reports were as follows:
II.3.1 Report of Group A
Selected topics: With regard to Research Area 1: Answering the demand
of the poor and MFI sustainability:
Ø
Ø
Strategy 1: To reconcile sustainability of the poor and of the MFI
Strategy 2: To ensure that both financial and non-financial services
reach the poor
Group Composition:
Smita Ghatate, Annette Krauss, Karl Osner, Victor Santiago, Gabriele
Stoll
In a preparatory step, group A analysed the questions and comments
collected under the two selected issues for their group work and added
comments in order to complete, question, and analyse them. The group
did not aim at reaching consensus on the issues in the first place.
Ø
Financial/non-financial services:
-
Integrated approach: at what level and where should integration
take place?
It is possible for an MFI to finance non-financial services and to attract commercial loans at the same time?
Strategic decision how and when to set up and link institutions offering different types of services
-
What does empower people:
Access to financial services or ownership of the institution?
-
How to cover costs of both types of investment:
investment in people’
s ventures
investment in the institution
-
Objectives of the research process: finding out hindering and favourable factors
Dialogue Workshop
298
Ø
Outreach and Sustainability:
-
It is a challenge to reconcile both. To do it, we need a clearer definition of both.
Sustainability = Ability to pay market interest rates on loans?
Rather than subsidising l interest rates?
Are MFIs sufficiently cost-effective to charge relatively low interest
rates to poorest clients?
Subsidise loans to poorest customers?
How does an MFI make up its vision, objectives with regard to outreach and sustainability, and strategic plans?
Strategy 1: To reconcile sustainability of the poor and of the MFI
Ø
Why?
-
Ø
Poor clients and the MFI are mutually dependent on each other.
For both the MFI and for poor clients to be sustainable, both financial and non-financial services must be available to the poor clients. This does not mean that the MFI by itself needs to provide
both types of services.
How?
a) What MFIs can do to achieve financial sustainability:
-
-
To answer the demand of the poor, instead of being supply-led
To charge market prices for services from MFI to the poor, not
subsidies = prices (interest rates) which in principle can fully cover
the operational costs of the MFI
MFIs should therefore reduce their costs as much as possible so
that the poor can afford the services; they should be “lean“institutions.
b) What the poor clients can do, or should be enabled to do through
capacity building, to achieve their own sustainability:
-
Information sharing
Make a deliberate choice of the MFI and its services
Undertake financial planning
Install mechanisms that allow the poor to have a say in policy development of the MFI
Dialogue Workshop
-
299
Regular, affordable research to assess and update the sustainability of both.
Refinement of research methods to assess impact and sustainability
Strategy 2: To ensure that both financial and non-financial services reach
the poor
Ø
Why?
-
-
-
Ø
According to the group’
s definition non-financial services cover two
fields: the field of staff training and the field of client services. The
latter could cover services related to economic activities (storage,
processing, marketing) and also to non-economic activities. Often,
MFI portfolios are built up by loans for clients’investments in very
few economic activities. This can lead to diminishing returns to investments in these activities and to higher risks of delinquency. It
results a necessity for MFIs that their clients are linked to more diversified activities, e.g. in the formal economy.
Poor people may not need all the services that are offered. There
is a big difference between need and demand because the poor
may not be able to afford all what they need. As long as not all services are offered, it is not clear what they can afford.
For holistic development, financial services alone do not suffice.
How?
The first step should be to understand the demand of clients for
non-financial services and different products in general and match
it with supply
With regard to the match of supply and demand, two fields have to be
taken into consideration: (a) the way to develop the appropriate services and (b) the field of various actors to provide those services in a
co-ordinated manner.
-
ad (a) Service development:
-
By analysing in a participatory manner, involving the poor and the
MFI and other relevant local institutions, the poors’demand for
services.
Dialogue Workshop
300
-
-
By offering services on a pilot base while closely monitoring their
performance.
By having a mixed offer of financial products which serves the
poorer and not-so-poor clients. In this way so, outreach to the
poorest can be possible at an acceptable level of risk coverage.
By subsidising non-financial services from the surpluses of financial services.
ad (b) Service provision:
- To analyse the field of actors, define ‘
roles’and how each actor
can be involved in a mutually supporting way.
-
For integrated service provision, to define the various service providers and to institutionalise arrangements, e.g. through
Verbal agreement
Informal links
Co-operation networks
II.3.2 Report of Group B
Selected topic: With regard to Research Area 1 and 2: Answering the
Demand of the Poor and Institutional Design and Development
Ø
Strategies for Adequate Research and Impact Assessment
Group Composition:
Annie Alip, Liliana Cozmic, Konrad Ellsässer, Birgit Joussen, Erhard
Kropp
Action oriented research and impact assessment
Ø
Why? There is a relative high need for research of MFI because
1. Research is a strategy to develop innovations, to initiate a continuous process of improvements.
2. MFIs need to define more precisely their target group and its/their
changing demands within a dynamic economy. The target group is
the MFI’
s market.
– Research enables people and the MFI to make informed choices
– To build up a sound strategy towards sustainability
Dialogue Workshop
301
3. MFIs need to be able to lead a dialogue with donors and the government
- Because of a rapid expansion and growth of start-up programmes and young MFIs.
- Because the setting of the MicroFinance landscape and its actors is very complex. For this reason, MFIs need to learn to defend and argue about their own approach.
Ø
On which topics research is needed?
a) Impact assessment of the MFI’
s activities:
- To identify access barriers (whom to target, drop outs)
- To assess the absorptive capacity of poor people for loans
(indebtedness capacity of the target group: increasing loan
sizes, number of loans and MFIs. The principle of research is
to forecast problems that are likely to come up, because
when credits are not repaid, it is too late to react.)
- To identify exit-strategies for indebted households
- Most MFIs’ objectives are not only distribution and recollection of money, but also the economic and social development of their clients. For this reason, they need research
on:
- Employment and income generation
- Empowerment of women; client’
s social status in family
and society
Ø
With regard to the community level:
- To study the absorptive capacity for loans of the micro enterprise economy
- Investment opportunity studies in micro-enterprise economy
- Is there a transfer of wealth instead of creation of wealth?
- A number of MicroFinance approaches work with guarantees
that rely on community organisations. MicroFinance providers
and promoters must therefore understand eventual changes
in these community organisations.
b) As to MFI organisational and business planning (innovation)
- Exit survey (client level)
- Saving/credit product design
Dialogue Workshop
302
Business strategy adjustment
Organisational adjustments
Financial technology adjustment
Long term adjustment/reorientation (understand the long-time
changes in the environment and in the target group)
- Target group (re-)definition
- Market information system (understand the markets in which
the clients are working in)
-
Ø
Place of research in the institution / How to organise research?
a) Internal:
Research contributes to ongoing improvement process
(Innovation should be a part of the business culture of the
MFI)
- Interdepartmental group of “fire fighters“ in the MFI that
targets on up-coming crises and changes.
- Setting up own research department
- Monitor activity budget of the client (Client’
s economic activity profit influences the loan repayment)
- Exit survey as method for impact assessment
- Low cost methods in order to maintain financial sustainability
b) Part of research for external agencies:
- All particular impact assessments for donor (independent
external view)
- Assessment of internal management performance
-
Ø
Limiting factors
-
Skills of staff
Size of a MFI
Available budget for research
Available time
The recommendation of Group B for a 2nd phase of the research project
is to work on simple and pragmatic methods for research.
Dialogue Workshop
303
II.3.3 Report of Group C
Selected topics:
With regard to Research Areas 2 and 3, Institutional Design and Development and Local environmental factors
Ø
Ø
Ownership
Group Composition:
Paul Armbruster, Justin Bomda, Zana Konini, Sushil Kumar Roy, Georg
Sticker, Koenraad Verhagen, Sylvia Wisniwski (part of the time)
Group C first brainstormed on possible strategies, their pros and cons as
well as pre-conditions for realisation. In a second step, the group identified the strategy implications for MicroFinance providers or promoters,
international support institutions, and the need for research with regard
to the suggested strategies.
Topic 1: Ownership
For the clarity of discussion the Group makes a distinction between ‘
providers’of financial services (like Financial NGOs) and community-based,
member-owned structures like MC2 and co-operatives) which are ‘
promoted’by outsiders
Ø
Ownership and transformation of a financial NGO:
1. According to the group, the strategy of selling shares to clients has
the disadvantage of being a slow process of transformation while
selling shares to outsiders (e.g. private investors) implies the risks
of a take over and of a loss of poverty orientation. In its search for
a new legal structure the MFI should ensure the permanency of its
poverty orientation. This means that board members shall formally
and informally subscribe the MFI’
s vision and mission (ethical
code), as a condition to become a board member. Secondly, there
is a need for research on suitable structures and the way to conduct the transformation process.
304
Dialogue Workshop
2. Another strategy is to define from the beginning the direction in
which the MFI wants to develop which implies a precise definition
of objectives also from the very beginning. The advantage is a
sense of direction, the disadvantage a loss of flexibility.
3. MFIs should resist on donor pressure for one or the other “solution“. The group stated that, however, the necessary pre-condition
for this is the MFI’
s capacity to mobilise resources locally, otherwise undue donor interference becomes difficult to resist
Ø
How to secure real ownership (of members) and balance of power
considering many different interests?
According to the group, possible strategies are “one person, one vote“
and limiting the number of shares. Opening Board membership to
non-resident experienced key-persons presumes that the latter are
socially committed, trustworthy, and elected, and that an appropriate
legislation exists. When operations are transparent and board members are well informed, it will be possible to gain the members’loyalty,
while at the same time giving them a fair degree of control of operations. However, putting such a participatory system into place is very
resource consuming.
Whatever the approach may be (provider or promoter), the process
has to be explained and monitored. International support institutions
should accept that strategies and methods be developed locally. The
group stated a need for additional research on how to involve experienced non-resident experts and on how to design culturally adjusted
MicroFinance systems (as opposed to uncritical replication of systems
and methods developed elsewhere)
Ø
Donors becoming shareholders in MFIs
1. According to the group, financial NGOs can allow this if donors do
not have a majority.
2. For community-based, member-owned structures, donor shareholders should only be allowed on a secondary level, e.g. in apex
institutions.
Dialogue Workshop
305
Topic 2: Linkage with other players
Ø
Co-operation without dependency
Is possible when local financial and human resources are mobilised.
According to the group, this mobilisation needs backing up through
studies on strategies.
Ø
Banks
Linkages with banks are useful for refinancing and for depositing excess liquidity. According to the group, banks could also act as external
auditors and provide training in financial matters. As a condition, the
bank staff must understand the philosophy of MicroFinance promotion
and of the people concerned. A MicroFinance provider/promoter
therefore needs to explore possible linkage strategies and to explain
its principles to banks. International support institutions should not
push MicroFinance providers/promoters to establish linkages with
banks when it is not feasible. Linkages with banks are possible in
some countries and in others not. Linkages with any kind of other
players need an appropriate legal framework.
Ø
NGOs involved in MicroFinance promotion
They can also act as a training institution for members on financial
matters.
Ø
NGOs not involved in MicroFinance promotion
They pursue social objectives. MicroFinance providers and promoters
could enter into more or less formal agreements with them for the
provision of non-financial services. This implies that MFIs actively explore the NFO field to identify possible partners.
Ø
Networking with other MicroFinance Providers and Promoters
MicroFinance providers and promoters could actively participate in
network organisations for defending common interests on national
level.
306
Ø
Dialogue Workshop
Supporting apex structures
Some MFIs have their own network as member of an umbrella organisation (e.g. FECOAC, one of the case studies). These are higher
level specialised institutions for different types of services (e.g. refinancing, funding, technical assistance, representation, training, auditing).
Between these possible strategies, a MicroFinance provider/promoter
needs to find out which one is the most appropriate for itself, and to plan
strategically where it wants to go. This requires research on possible
linkages and organisational structures. International support institutions’
could contribute through financing of policy-oriented research on institutional design of MFIs.
Ø
International support institutions
can assist MicroFinance providers/promoters in negotiating the improvement of the regulatory (national) environment. As a necessary
condition, such support institutions must have access to the government and to supervisory bodies.
II.4 Results Part 2: Participants’Learning during the Workshop
The following list of ‘
learnings’was put up by the workshop participants
in the last session. The list has been structured according to the earlier
mentioned four main areas of research and to the aspects identified
within each area (see above).
1. Answering the demand of the poor and sustainability
-
A mixed type of clientele helps the institution to become viable in
serving poor clients
[Therefore,] extension and redefinition of the target group is a
must.
The most important [goal to achieve] is the gain in self-confidence
of the members.
Dialogue Workshop
-
307
The question ‘
how to achieve compatibility of [MFI] sustainability
and effective outreach to the poorest clients ‘
, is still not solved.
Sustainability of the institution and sustainability of the clients are
inter-linked.
There is a variety of ways, not a single best practice, to reach poor
people with MicroFinance.
2. Institutional design and development
-
-
-
Institutions need key persons to get started and to develop. They
need to involve local people as staff.
We need to think about the role of grassroots groups and how to
link them to various institutions.
The co-operative model gives a good idea for farmers for organising themselves.
The role of elites is an important strategic issue for an MFI.
If the poor people do not have to pay for services they cannot say
‘
no’to a product, they have to accept it.
The time has come to revisit the co-operative model in the MicroFinance landscape because the environmental conditions have
changed.
The MicroFinance industry or landscape is moving dynamically.
Pragmatism and openness of practitioners help to achieve the objectives of both outreach and sustainability.
The workshop strengthened the conviction that credit alone can
help the poor.
There is a need to strengthen mechanisms of innovation, change,
and learning of an MFI.
For supporting [the poor] through an integrated approach, one
should have three dimensions in mind: the financial, economic, and
social dimension.
Ø
Research
-
Research is important for an MFI although, as at present, it is not
given as much attention as operational tasks.
Research to be useful for MFI management must be rapid, inexpensive and executed by own staff.
-
Dialogue Workshop
308
-
Research can contribute to the understanding on how to reach sustainability.
Research should be relevant for MFI management decisions.
It is necessary to make use of action research for developing new
products.
3. Local environmental factors
-
MicroFinance and the promotion of other economic activities
should be linked at the local level.
4. International environment and support
-
The idea of dialogue means learning from different approaches.
Donors need to understand the different dimensions of sustainability.
Thinking in alternatives is very important for strategic planning.
There is a need for mechanisms to guide the support of donors.
II.5 Follow-up Research
The last session of the workshop was used for discussing the desirability
and feasibility of a follow-up research base on a systematic and organised exchange of experiences. In a first step, the participant collected on
a pinboard the topics that they would value as the most promising. The
second step was an open brainstorming and discussion. Participants indicated how they would like to see research organised in their own institutions and the topics they would like to work on in a follow-up to the present study. They also made suggestions on how to organise this process.
Dialogue Workshop
309
II.5.1 Promising Research Topics
The participants suggested the following topics for further research:
Ø
Low cost methods of action research
-
Low cost methods would involve field workers / loan officers in the
research process.
-
It means that easy-to-administer tools for data collection and
analysis should be developed. Donors could support such initiatives
Tools should be developed for :
Exploring the market, i.e. assessing the demand for financial
services ( savings, credit, insurance)
Low cost impact assessment
Monitoring and assessing performance of MFI products and
services
Methods and tools should be compiled into a manual
-
Ø
Target group and viability
-
Ø
Impact on poor clients (and on the MFI) of opening up different
windows for different groups of clients
Factors that influence access and exclusion (of different target
group segments)
Target group’
s capacity to absorb loans and to pay for services
How to meet the (growing) financing needs of an MFI in a dynamic
development
Reaching the poor and sustainability
-
Defining phases towards sustainability
How to achieve sustainability within an acceptable time
Lowering cost when scaling up
Business strategy adjustment
Evaluation of the methodology of the organisation
Factors affecting supply of services, loan demand, repayment rates
Dialogue Workshop
310
Ø
Integration of services
-
-
Ø
Whether / how to integrate non-financial services, including nonfinancial economic services (operations, accounting, profit and cost
centres)
What can MFIs learn from the strategy of multipurpose cooperatives?
Integrated approach to MicroFinance / financial services for considering the social and economic dimensions
Governance
-
Appropriate (innovative) governance structures of MFIs
Examples of people-owned MFIs
II.5.2 Brainstorming on Follow-Up Research
II.5.2.1 The participating MFIs’current research approaches
-
-
-
-
ASA does not want to establish its own research institution. It prefers integrating research into the daily operations in order to do low
cost research with the objective to maintain the institution’
s sustainability.
For FIDES, research contributes to formalising the use of good information that field workers get in their every day work.
CARD uses a management information system (MIS). It did research on selected topics for controlling its delinquency and dropout situation and plans to link research projects more directly to the
MIS. It participated in the AIMS project on impact assessment,
judging the results very useful for its strategy but the implementation too cumbersome and not adapted to the local conditions.
MC² co-operates with university students, but the co-operation is
not yet sufficiently structured and implemented for improving management and operational decisions.
MMA is only at the beginning of research. They do studies on governance and the evolution of their target group.
Dialogue Workshop
311
II.5.2.2 Fields the participating practitioners would like pursue
Ø
In terms of research organisation
-
-
Ø
CARD would like to test the methods it has available and to refine
them, and to integrate it into the existing MIS. It would appreciate
to have an exchange in sharing methods with others.
Also SEWA would like to refine low cost techniques for field workers’applied research through the exchange with others.
in terms of research topics
-
-
MC² expressed interest in structures of research within an institution or a network. It needs support for funding research and for
finding appropriate methods.
Some participants expressed interest in integrated approaches
covering non-financial services.
Others would like to improve the information systems for management decisions.
II.5.2.3 Options for future proceedings
The workshop was not the right place and moment to decide on the follow-up of the research project. The selection of topics, methods, and participants, demands further reflection in the participating institutions. The
workshop’
s participants identified some principles on the follow-up process as a preparatory step.
They recommended to set up a co-ordinating research secretariat that
practitioners could feed with information from the grassroots. This networking would make decentralised information available to all network
members in a way that MicroFinance practitioners could share their studies with each other.
The participants also recommended that the 2nd research phase be organised in a decentralised and participatory way. NSD stated that it
would not want to be the only responsible of the process and would carry
on research only if practitioners expressed their demand, their willingness to participate, and take initiatives.
312
Dialogue Workshop
Decentralisation would have two advantages: It meets MFIs’needs; it is
practical-oriented, since all practitioners work with simple tools, which
are rather more difficult to develop than expensive tools. In addition, MFI
might need simple methods in different country contexts.
One participant suggested make use of the experience of agricultural research. In his opinion, research can only have satisfactory results when
clients are involved, making them active players, so that they can communicate their critical analysis in a kind of organised/institutionalised way
to the MFI.
Participants suggested that an Exposure and Dialogue Programme
(EDP) would be an appropriate and practical research method because it
contributes to and reveals the local know-how. SEWA Bank offered to
check out possibilities to open up for an EDP with its field workers and
other MFIs.
As part of the follow up of the dialogue workshop, the participants would
be invited to precise their ideas on, and interest in, the follow-up research. Questions to consider would include the following. Which of the
identified topics the participants would really be interested in; would they
participate and under which conditions, taking into account of what is
missing in the discussion on international level; who would like to take
the initiative, who would like to participate / co-operate? Answers would
help to define the proceeding and to ensure funding during a second
phase.
II.6 Evaluation of the Workshop
The participants answered a short questionnaire on the usefulness of the
workshop. The following section is a résumé on the evaluation that focuses on conclusions for possible improvements. It also documents additional important statements of the participants.
Participants evaluated the workshop positively and some parts of it even
very useful. Our major lesson learnt was that in a three-day workshop
with two half-days of case study presentations, the subject matters for
discussion should be even more restricted than had been the case in order to allow more in-depth discussion of a limited range of topics. Participants stated that time was too short.
Dialogue Workshop
313
(Note from the organising team: in an inductive and participatory research approach as used here, it is difficult to find a compromise between limitation of topics and open-ended discussions which allow participants to put forward as much as possible their own perspectives and
concerns.)
Practical evaluative conclusions:
-
Limit the range of topics , but do not shorten the relatively long
breaks between sessions which is necessary “to discuss with each
other and o exchange experiences “
-
In the sessions with pinboards, to distribute less cards for discussion
topics. Limit them to the “classical“number of three to four, as a kind
of pre-selection of the most relevant topics.
-
For the presentations, “a stricter enforcement of guidelines would
have been good“. The research team’
s guidelines were respected
only by a few of the participants. Most of the participants presented
their general approach. The discussion could not go into more depth.
In future similar processes, the guidelines for presentations should be
sent out earlier, not only via e-mail, and separately from logistical information and paperwork. They should be focused on even less topics
and clearly line out what type of information is already available (here,
in the ‘
case studies’and ‘
salient points’
). The problem would remain
that presenters do not have time, resources, and incentives (practical
use) to prepare presentations.
-
One participant missed a wrap up of the different models and projects.
-
One participant complained that the standard of visualisation was acceptable but not up to modern standards (power point).
-
As an alternative for the presentations, one participant suggested a
poster session: a guided exhibition with individual discussions during
a half-day. This would require good preparation of guidelines, more
input from the presenters, and special material.
-
“The use of external, trained moderators would have been more efficient“, at least in the small group work. This would require a larger
project budget in terms of financial resources, time and personal.
314
-
Dialogue Workshop
In addition, some participants expressed that they missed the following during the workshop:
-
More material, access to documentation
-
Donor’
s viewpoints/information from donors, but the feedback on
the CGAP meeting in June 2000 (given by Dirk Steinwand of GTZ)
was good.
-
Participation of donors’community, their point of view. The analysis
or discussions about the conflict between donors strategies, objectives and those of the practitioners.
-
Clearer distinction of main direction of MFIs oriented towards poverty eradication and the MFI industry only.
-
The final wrap-up could have been more precise and firm.
A more concrete action plan for phase 2.
-
Dialogue Workshop – Annex 1
315
List of Participants
Alip, Annie
CARD, Philippines
Armbruster, Dr. Paul
German Co-operative Association DGRV
Bomda, Dr. Justin
ADAF (MC² Network), Cameroon
Cozmic, Liliana
Moldovan MicroFinance Alliance
Ellsässer, Dr. Konrad
FIDES, France
Ghatate, Smita
SEWA Bank, India
Konini, Zana
Fondi i Zhvillimit Shqipt, Albania
Kropp, Dr. Erhard
Consultant, Germany
Osner, Karl
North-South-Dialogue, Germany
Roy, Sushil
ASA, Bangladesh
Santiago, Victor
Kolping, India
Sticker, Georg
AGEH, Germany
Stoll, Dr. Gabriele
Misereor, Germany
Wisniwski, Sylvia
Bank Academy, Germany
Guests
Ertle, Dr. Dieter
(only 28th morning)
German Federal Ministry for Economic Cooperation and Development (BMZ)
Steinwand, Dirk
(only 27th afternoon)
GTZ, Germany
Research Team
Joußen, Birgit
Researcher
Kaltenbach, Dominic
Assistant
Krauß, Dr. Annette
Researcher
Verhagen, Dr. Koenraad
Director of Studies
316
Agenda
Tuesday, June 27, 2000
11.00 a.m. – 01.00 p.m.
Opening
12.30 p.m. – 02.00 p.m.
02.00 p.m. – 18.00 p.m.
Welcome
Introductions and expectations
Agreement on objectives and agenda
Steering committee and definition of common rules
Lunch
Presentation of MicroFinance Approaches
and selection of topics for further discussion
Presentation 1: ASA Bangladesh
Presentation 2: Kolping Trust India
Presentation 3: MC² Network Cameroon
Presentation 4: CVECA Mali
First selection of topics for further discussion
Wednesday, June 28, 2000
08.45 a.m. – 01.00 p.m.
Presentation of MicroFinance Approaches (continued)
and selection of topics for small group sessions
08.45 a.m. – 09.00 a.m.
09.00 a.m. – 09.30 a.m.
09.30 a.m. – 10.00 a.m.
10.30 a.m. – 11.00 a.m.
11.00 a.m. – 11.30 a.m.
11.30 a.m. – 12.30 a.m.
Review of yesterday’
s session and introduction to the day
Presentation 5: FECOAC Ecuador
Presentation 6: CARD Philippines
Presentation 7: Village Banks Republic of Moldova
Presentation 8: SEWA Bank India
Finalising topic list and thematic elaboration of the afternoon
session
12.30 a.m. – 02.00 p.m.
Lunch
02.00 p.m. – 02.30 p.m.
Proposal of the topics for the groups
Deliberation of the proposals
Constitution of the small groups
02.30 p.m. – 18.00 p.m.
Identification of Principles and Recommendations for the
Future
(Discussions in 3 small groups of mixed composition)
step 1: Definition of internal working rules
step 2: Elaboration of some issues
step 3: Assessment of implication for different actors
step 4: Preparation of a presentation board (for next day)
317
Thursday, June 29, 2000
08.45 a.m. – 01.00 p.m.
Consolidation of Identified Principles and Recommendations
08.50 a.m. – 09.20 a.m.
09.20 a.m. – 09.50 a.m.
09.50 a.m. – 10.20 a.m.
Presentation of results Group I
Presentation of results Group II
Presentation of results Group III
10.45 a.m. – 12.00 a.m.
Consolidation of results
12.00 a.m. – 12.30 a.m.
Validation of results and suggestion of steps for recommendation and for implementation in view of final report
12.30 p.m. – 02.00 p.m.
Lunch
02.00 a.m. – 03.15 p.m.
Assessment of need and proposals
for follow-up research
03.30 p.m. – 04.00 p.m.
Workshop evaluation and closing
318
Presentation of Participating MicroFinance Institutions
(Overheads)
3.1 Availability of Overhead hardcopies
Hardcopies of the presentations and a photo documentation of the workshop are available at North-South Dialogue, Adenauerallee 134, D53127 Bonn, Germany, Tel.: +49(0) 228/103-307, Fax: +49(0) 228/24 39
532.
The following Annex 3.2 shows the presentation of CARD Bank as an
example.
319
3.2
Presentation of the CARD Bank during the Workshop, by Annie Alip
Addressing the demands of the poor
Who are the poor?
Ø landless rural workers, mostly women
Ø per capita income of < $ 25 per month
Ø marketable assets < $ 2,500
Targeting tool
Ø CASHPOR Housing Index
Ø Means Test
Why target the landless poor?
Ø poorest sector in Philippines’society
Ø least served by NGOs/GOs
Are we reaching our target clients?
Ø proxy indicator: Ave. loan size: $ 130
Ø evaluation studies: certainly not 100 % bottom poor but majority of target group
History of CARD
July 1987 Non-stock, non-profit development foundation
1988 §
§
§
§
1990 §
§
“traditional“credit program
no savings component
large groups (heterogeneous) of 15-50 members
repayment schedule determined by Gassower
exposure to Grameen Bank (GB) in 1988, subsequent pilot testing* in ‘
89
launching of modified GB** as CARD’
s credit arm
* initial resistance of management to GB approach
** group of 5 women, small loans, weekly repayment during centre meetings, compulsory savings, loan products ( regular loans , for housing and consumption), and
insurance
1997 phased approach to transformation à CARD Rural Bank
320
CARD’s transformation into a Rural Bank
Key motivating factors
1. CARD was experiencing donor fatigue
2. Pressure from networks and its own Board to embark on rapid expansion
3. Big donors wanted to work only with formal MFIs
4. Liberalised banking regulations conducive to establishment of bank
5. Apprehension that the Central Bank will soon ask NGOs to stop mobilising savings
6. Success of CARD in GB replication
7. Fulfil promise to members’expectations
Advantages
1. able to mobilise cheap source of loan funds (interest rate: 5-11 %) from savings of members & non-members
Ø
meet members’growing demand for credit
Ø
increase its outreach
2. less dependence on donor funds
Ø
learning to say NO!
Ø
allow us to chart our own course
3. promotes client empowerment – ownership & shared management
4. Being a bank + reducing cost ensures sustainability & reaching the poorest
(requirements:
min. social preparation phase
min. staff turn-over and incentives package that rewards productivity
use of viability model in setting-up branches)
Disadvantages?
1. Taxation
Ø
NGO – tax free
Ø
Bank – 32 % of net income
2. Compliance with regulations
Ø
i.e. uncollateralised loan*
Ø
no transactions outside bank premises**
* as long as collection is OK, no problem with Central Bank. Otherwise, they will be treated
as sub-standard loans that require up to 50 % loan loss provision
** needs permit for field offices
321
Institutional Design and Development
Year
Critical Moments
Critical Decisions
1993
Low staff productivity
performance standards related to incentive
structure
1994
Liquidity crisis
Because donor fund did not come
Mobilise savings from friends/relatives; idea of
transformation into a bank
1995
Repayment crisis
§ one centre did not pay
§ BM did not report
§
§
§
§
Rotation of Branch Managers (BMs)
Regional branch
Performance review
Hire internal auditor
1997
Transformation
Ø a dream, a vision, a promise
§
Governance – new members to Board of
Directors (BOD)
ownership – mechanism to sell shares to
clients
§
1998 1999
Being popular took time of management
Death of collector
§
§
2000
7 % attrition rate
use impact assessment to hear clients’
voices; 100 % repayment rate is not indicator
that institution/clients are healthy; emerging
role of research as a management tool
2000
CLAP* borrowers
claiming for less time in centre meetings, less frequent repayments
introduce individual loans
§ no centre processing endorsement
§ monthly meetings & repayment
§ loan ceiling: $ 315
§ term: 3-12 months
§ with collateral
§ at least $ 2,500 business size
§ 5 % loan retention
* CARD loan acceleration program
change in collection strategy
BOD more active
Ø limited foreign trips & meetings
Ø saw middle management to be weak
* MBA Programme
* Exposure
* Training
Ø stop members game
322
In-House Impact Evaluation
1. Means Test Survey – tracks the changes in income, housing conditions and asset base
of third loan cycle clients
§
§
§
§
quantitative
simple enough, does not require intensive training to administer
costly due to sheer number
baseline information relied on client recall, therefore high degree of inaccuracy
2. In-depth Interview – qualitative data on effect of income generation on household welfare,
social networks, access and control of the benefits and resources made available through
the program.
3. Exit Survey (AIMS/SEEP) why clients leave the program.
Challenges
§
§
§
A growing recognition in our institution that impact measurement is an essential management tool, that its use must not limited to proving, but must include improving program. This is vital even as CARD aims to reach 1 Million women by Year 2009.
Tools that are easy and simple to use, not needing external experts to administer, therefore not costly to carry out on a regular basis.
Tools that provide accurate and immediate answers to help the institution to track client
health
§
Strengthen capability of the institution – trained staff, budget for research activities (small
but dedicated to elaborate with a research unit.
§
Find donors who will supply the funds (to test tools, train staff, support research & share
view that finding out whether an institution is healthy is equally important as finding out
whether the clients being served are also healthy.
Local Environment
§
§
§
§
§
Administration supportive of MFIs/poverty eradication efforts
No clear regulations for MFI operations
i.e. 1998 – NGOs taxable but nobody has paid yet
President of MicroFinance Council
membership in networks – training
PCFC – apex
International Environment and Support
GT, GTZ, CASHPOR,
CGAP, Misereor, Cord Aid, Oxfam, German Savings Bank Foundation
323
Where do we go from here?
Ten years hence, we envision CARD as a group of mutually reinforcing institutions dedicated
to ultimately empower the poor.
1. CARD Rural Bank à CARD Development Bank
2. CARD Mutual Benefit Association à owned, managed, controlled by clients (already registered as separate entity).
3. Revitalised Human Resource Development (HRD) Unit will become CARD Development
Institute, a resource centre for MF, mainly for staff capacity building.
4. CARD NGO will continue building branches + transferring these to CARD Bank upon viability.
5. CARD Housing Development Corporation – land and house for the landless
6. CARD Marketing Centres – growing returns on clients’products
Operations Update
As of December 1999
Active members
28,531
May 2000
32,287
Members with loans
26,134
Average loan amount per member
Amount of loan outstanding
$ 135.00
$ 3.5 M
# Voluntary savers
8,011
# Non-member savers
3,825
# Center Fund Savers
28,531
CF Balance
$ 1.1 M
# Field workers
176
# Portfolio/field worker
252
Amount Portfolio per field worker
Operational Self-Sufficiency
Financial Self-Sufficiency
$ 20,000
102 %
86 %

Bericht der ersten Forschungsphase Band II Fallstudien von

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