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Aportes Empresariales
a la Sostenibilidad
BANDERA DE COLABORADORES
DERECHOS
Todos los derechos de esta publicación pertenecen al Consejo
Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible – CECODES.
DIRECTOR DE LA PUBLICACIÓN
JAIME MONCADA
Director de Programas
Consejo Empresarial Colombiano para
el Desarrollo Sostenible – CECODES
INVESTIGACIÓN Y EDICIÓN
CECODES
COORDINACIÓN EDITORIAL Y CORRECCIÓN DE ESTILO
GUILLERMO CAMACHO CABRERA
ISBN
77706
DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN
JUAN CARLOS VARGAS
LA IMPRENTA EDITORES S.A.S
PRIMERA EDICIÓN
MARZO DE 2014
IMPRESO EN COLOMBIA
AGRADECIMIENTOS
En nombre del Consejo Empresarial Colombiano
para el Desarrollo Sostenible CECODES, nuestro
agradecimiento por el apoyo brindado durante
la edición del libro “Aportes Empresariales a la
Sostenibilidad”, a las siguientes empresas:
• Alpina Productos Alimenticios
• Argos
• BASF
• Bavaria
• Cemex
• Cerro Matoso
• Corona
• Ecopetrol
• Grupo Bancolombia
• Grupo Nutresa
• Holcim
• Telefónica
• Unilever
CONTENIDO
Pag.
Palabras del Director Ejecutivo
7
Alpina Productos Alimenticios
Caso: “Eco-eficiencia en la cadena de valor de Alpina”
9
Argos
Caso: “Alianza público-privada para el mejoramiento de la
infraestructura educativa”
21
BASF
Caso: “Inversión Social: UTOPÍA transforma la vida de
jóvenes de las zonas rurales”
33
Bavaria
Caso: “Hacer más cerveza usando menos agua”
43
Cemex
Caso: “Bloqueras Solidarias”
53
Cerro Matoso
Caso 1: “Transformación de residuos orgánicos de
alimentos en compost para la rehabilitación de suelos”
63
Caso 2: “Proyecto de reconversión tecnológica para control
de emisiones atmosféricas”
69
Corona
Caso 1: “Disminución de la Huella Hídrica”
75
83
Caso 2: “El Voluntariado en Corona: ayudar me hace bien”
6
ALPINA Productos Alimenticios
CONTENIDO
Ecopetrol
Caso: “Sistema de Gestión de Emisiones Atmosféricas
SIGEA y Reducción de Emisiones de Gases de Efecto
Invernadero”
Pag.
89
Grupo Bancolombia
Fundación Bancolombia
Caso: “Las letras van por Colombia”
Bancolombia
Caso: “Estrategia frente al cambio climático”
Grupo Nutresa
Caso 1: “Manual de Transporte Limpio-Compañía de
Galletas Noel S.A.S.”
95
101
Caso 2: “Cálculo de la Huella Hídrica”
111
122
Holcim
Caso 1: “Unidos por las Comunidades”
129
Caso 2: “Comités de Acción Participativa: punto de
confluencia de la comunidad y la empresa”
135
Telefónica
Caso: “Modelo gestión de aliados”
139
Unilever
Caso: “Basura Cero”
144
a la Sostenibilidad
Palabras del Director Ejecutivo
CECODES es un centro de pensamiento, un Think Tank
que cumplió 20 años en 2013, al que contribuyen 40
empresas colombianas y filiales de multinacionales
establecidas en Colombia. Es un capítulo del World
Business Council for Sustainable Development WBCSD,
organización mundial con sede en Ginebra, Suiza. El
origen de CECODES es la primera Conferencia de Río
sobre desarrollo sostenible, con la cual asume el reto
de promover la sostenibilidad en Colombia; esto ha
constituido una oportunidad única y admirable para
el acompañamiento a las empresas que despertaron,
más allá del interés financiero, al interés ambiental y
al interés social.
La visión de sostenibilidad con la cual trabaja CECODES tiene su base en el conocimiento científico que
muestra que la forma como se produce y se consume
hoy en el planeta está haciendo que se requieran de
más de uno y medio planetas medidos en términos
de agua, de contaminación del aire y de destrucción
de ecosistemas para sobrevivir. Es decir, desde una
perspectiva científica, el mundo no puede seguir produciendo y consumiendo como lo hace actualmente.
Para CECODES es fundamental, como un compromiso
con el planeta, hacer parte de la tarea que tienen que
asumir todos los países de construir naciones sostenibles. El objetivo es que todos los países puedan y
logren hacerlo en un término de tiempo, que aunque
hoy se ve difícil de alcanzar, se visualiza al año 2050;
hacia allá se debe trabajar.
El propósito de esta publicación es mostrar que hay
empresas que toman en serio el tema de la sostenibilidad, que son conscientes de los riesgos ambientales
y sociales y de lo que implica seguir produciendo como
se está haciendo hoy.
Se presentan en ella ejemplos que se ponen a consideración de las partes interesadas o stakeholders, de
los propios empleados y del público en general, con
el fin de elevar la consciencia acerca de cómo están
actuando las empresas, cuáles son los compromisos
que tienen con los temas ambientales y sociales y, en
general, para que se comprenda un tema que no es
fácil: el de la sostenibilidad.
Esta es una publicación dirigida al público empresarial,
a los colaboradores de las empresas y a la sociedad.
En ella se muestran organizaciones que tienen éxitos
pero que también, en algunos de los casos, muestran
intenciones y experiencias por mejorar. Queremos
dar a conocer, de primera mano, cómo abordan
las oportunidades y los riesgos que tienen cuando
el tema ambiental y el tema social se introducen
de forma simultánea con el tema financiero; se
muestran empresas que no solamente son medidas
en términos de éxito financiero sino que tienen que
ser responsables y dar una rentabilidad al capital social
y al capital natural. Estas se presentan como líderes
entre las empresas colombianas que están procurando
manejar el tema económico general de una manera
mucho más comprensiva.
Lo destacable en la publicación, son obviamente los
ejemplos. Solo a través de ellos se puede lograr que
se entienda cómo se realizan las buenas prácticas
en términos de sostenibilidad. Allí se visibiliza y
mide el compromiso de las empresas con sus partes
interesadas.
El mensaje que queremos transmitir a los empresarios,
es que hay que tener en cuenta que el mundo cambió
de una manera radical en los últimos años y que no
se puede seguir produciendo y consumiendo como se
hizo en el siglo XX. Tiene que desarrollarse una nueva
economía que responda a las limitaciones del planeta.
Santiago Madriñán
Director Ejecutivo
7
8
Panorámica del Edificio Corporativo de Alpina
a la Sostenibilidad
CASO:
ECO-EFICIENCIA EN LA CADENA
DE VALOR DE ALPINA
ALPINA
Multinacional productora de alimentos, fundada en Colombia
en 1945. Alpina fabrica, transforma, desarrolla, distribuye, importa, exporta, compra y vende productos alimenticios, en especial derivados lácteos y bebidas. Actualmente Alpina tiene
presencia industrial en cinco geografías entre ellas: Colombia,
Ecuador, Estados Unidos, Perú y Venezuela.
Alpina está comprometida con alimentar saludablemente,
pues cree con firmeza que la vida genera vida. Es una
organización inteligente que logra prosperidad colectiva de
manera persistente.
En 2011 Alpina revisó su estrategia
corporativa y proyecta su Mega1
a un horizonte en el 2016/2020.
Las metas, tan retadoras como
las establecidas en la Mega 2014,
son la declaración de la ruta a
seguir en los próximos años. Esta
estrategia está enmarcada en
cuatro ejes fundamentales: cliente/
consumidor, innovación, excelencia
operacional y sostenibilidad.
Con ventas brutas de 1 billón 789
mil 467 millones de pesos en 2012,
actualmente las plantas de Alpina
cuentan con las certificaciones ISO
9001, ISO 14001, Haccp (Hazard
Analysis and Critical Control Points)
y BASC (Business Antismuggling
Coalition).
El factor humano es clave para la sostenibilidad del proyecto
1.
Mega es la declaración de Alpina sobre
a dónde quiere llegar en el futuro, es una
meta de largo plazo para alcanzar en un
año determinado. Se trata de objetivos
retadores que se logran a partir de las iniciativas específicas en cada uno de los ejes
estratégicos (Nota de los editores).
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MEDICIÓN DE LA HUELLA HÍDRICA
Contexto del caso
Alpina, en su compromiso con el medio ambiente, ha desarrollado el Plan Estratégico Ambiental GEA 2017, que tiene
como objetivo fundamental promover la sostenibilidad ambiental a lo largo de toda la cadena de valor del negocio,
centrándose en tres focos de gran importancia para la compañía: 1. Agua, 2. Energía y Cambio climático, y 3. Materiales y Residuos. Este caso de estudio se centra en el recurso
hídrico, ya que es un recurso natural de vital importancia
para la producción, por ser Alpina una empresa basada en
el sector agro-industrial de alimentos.
Todo el personal está comprometido con
la ecoeficiencia en la cadena de valor
Como herramienta estratégica de gestión, se adoptó el enfoque de Análisis de Ciclo de Vida (ACV), que en términos del
recurso hídrico se conoce como la medición de la Huella Hídrica. Su aplicación se viene realizando en Colombia desde el
año 2012 y en Ecuador y Venezuela desde el año 2013. En este
caso se detalla la medición de la Huella Hídrica en Colombia.
Objetivos y metas
La Huella Hídrica es un indicador del uso del agua que tiene
en cuenta los impactos ambientales directos e indirectos del
agua consumida por un producto o un servicio. Se considera
una herramienta de análisis que permite abordar asuntos
referidos a la seguridad del agua y a su uso sostenible a lo
largo de una cadena de valor.
Adicionalmente, la Huella Hídrica es un indicador geográficamente explícito que tiene en cuenta los volúmenes de agua
extraídos y los afectados por vertimientos, junto con las ubicaciones de los sitios de extracción, que pretende conocer si
las fuentes naturales de abastecimiento de agua tienen un
nivel considerable de escasez hídrica o si, por el contrario,
cuentan con grandes reservas de este recurso. Alpina comenzó con las mediciones de la Huella Hídrica en cada uno de los
procesos de la cadena de valor del negocio en Colombia a
comienzos del año 2012.
a la Sostenibilidad
Los objetivos principales de esta medición son el conocimiento del impacto en la cadena de valor y el impulso de
mejoras a través de planes de acción y estrategias de reducción. Adicionalmente, la empresa se propone mejorar el desempeño general de sus proveedores frente al uso del agua
en un proyecto que se ha denominado Green Supply Chain,
y entender el consumo y el deterioro del agua dentro de las
diferentes operaciones de la cadena de valor. Con ello se
pueden establecer mejoras y promover políticas de concientización del compromiso ambiental entre los socios estratégicos; como valor agregado, Alpina busca generar ventajas
competitivas, mitigar riesgos y aprovechar oportunidades de
negocio asociadas con proyectos a implementar en el futuro,
buscando eco-eficiencia en la cadena de valor.
Acciones realizadas
El nuevo reto que asumió Alpina fue el de la medición de la
Huella Hídrica a lo largo de toda la cadena de valor de la compañía, es decir, desde la producción de los insumos necesarios
para la fabricación de cada uno de sus productos, hasta la disposición final de los mismos.
Este proyecto se divide en tres etapas, la primera es la medición de los componentes de la huella hídrica, la segunda es
la evaluación de la sostenibilidad de la huella hídrica y el impacto regional, y la última la formulación de planes de acción
y estrategias de reducción.
El proyecto contó con el apoyo y la supervisión del consultor
externo, Quantis International, compañía suiza que hace parte
del Water Footprint Network, la cual cuenta con herramientas
y orientación especializada en Análisis de Ciclo de Vida (ACV),
con el fin de identificar y reducir los impactos ambientales de
las empresas. De forma paralela, se hicieron los cálculos de la
huella hídrica a partir de las bases de datos de la organización
internacional Water Footprint Network, además de los factores ambientales de las bases de datos Ecoinvent, reconocidas
mundialmente. El seguimiento del proyecto se realizó desde la
Gerencia de Asuntos Ambientales de Alpina, con el apoyo de
otras áreas de la compañía como Compras, Producción, Aprovi-
sionamiento agropecuario, Desarrollo
tecnológico, entre otras.
Para la recolección de información
precisa y detallada del proyecto, se
realizaron encuestas a proveedores
lácteos, complementadas con información de las áreas de Abastecimiento, Logística y Producción, involucradas a lo largo de toda la cadena
de valor de cada producto.
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12
Huella Hídrica – el concepto
Se entiende por Huella Hídrica el volumen total de agua necesario para generar un producto o servicio y se mide como el
volumen de agua (extraída y/o vertida) por unidad de tiempo.
Existen tres tipos de Huella: la Huella Verde, que corresponde al
volumen de agua lluvia evaporada o incorporada al producto;
la Huella Azul, representada en el volumen de agua superficial,
subterránea o evaporada, incorporada al producto o devuelta
a otra cuenca o al mar; y la Huella Gris, la cual es el volumen
teórico de agua que se requeriría para la asimilación de contaminantes, hasta los niveles estándar de normas reconocidas.
Para la medición de la Huella Hídrica en Alpina se tuvieron en
cuenta los siguientes productos y operaciones:
99 Producción de leche: alimentación del ganado y operación en granjas
99 Materias primas no lácteas: frutas, azúcar, cereales, entre otras
99 Materiales de empaque
99 Productos de higiene y desinfección
99 Operaciones industriales: entradas y salidas de agua,
tratamiento de aguas residuales, consumos de Energía
Térmica y Eléctrica, infraestructura física
99 Operaciones de transporte: leche, materiales de empaque, materias primas, producto terminado
99 Devoluciones de producto
99 Fin de vida útil de empaques: disposición, tratamiento
o valorización
a la Sostenibilidad
Resultados
A continuación se muestra el análisis de los resultados
arrojados por el proyecto de medición de Huella Hídrica en
Colombia.
En la siguiente gráfica se puede observar la gran diferencia
entre los tres componentes de la Huella. La gran magnitud
de la Huella Gris se debe al alto volumen de agua necesario
para asimilar las cargas de los potenciales contaminantes con
los que el agua retorna a su fuente luego de ser sometida a
diferentes procesos en la en la cadena de valor, en especial de
las operaciones agrícolas.
Fuente: Alpina
El modelo adoptado realiza comparaciones de los niveles
de sustancias. Por ejemplo, analiza el nivel de nutrientes
(Nitrógeno, Fósforo, entre otros), presentes en los vertimientos
y los compara con estándares internacionales más estrictos
a los exigidos por la legislación colombiana. Aunque si bien
en la gráfica anterior, la Huella Azul se ve prácticamente
insignificante comparada con la Huella Verde y la Huella Gris,
esta también es bastante relevante como se puede apreciar
la siguiente gráfica.
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Fuente: Alpina
En cuanto a la Huella Verde, se puede
evidenciar que a pesar de tener una
mayor magnitud frente a la Huella
Azul, es muy difícil implementar
una gestión eficaz, en tanto que la
Huella Azul tiene diversas formas
de identificación y gestión de
propuestas y estrategias frente a la
misma.
El componente del Agua Azul muestra un alto impacto en la
producción lechera, ya que esta categoría tiene en cuenta
la producción de los suplementos para los animales (cuya
fabricación requiere altos volúmenes de agua); el agua
necesaria para la producción y consumo de pasto, el agua para
beber, el agua requerida para el proceso de ordeño (contempla
la energía consumida y lavados de las instalaciones) y el agua
necesaria para el transporte de la leche. Adicional a estos
procesos, se debe tener en cuenta también el alto consumo
de agua por parte de las materias primas no lácteas, como
son los insumos químicos, los empaques y demás ingredientes
necesarios para los productos de Alpina, así como las
operaciones industriales, el transporte y el fin de la vida útil de
los empaques.
En la siguiente gráfica se puede analizar el impacto de los
ingredientes utilizados en los diferentes procesos de producción
de Alpina, en donde se evidencia el alto impacto del azúcar,
seguido de las frutas y cereales. Lo anterior puede asociarse
con el alto consumo de agua que requieren estos ingredientes
durante su proceso de producción, principalmente durante los
riegos.
a la Sostenibilidad
Fuente: Alpina
La gráfica que sigue permite observar el alto impacto en los
vasos compuestos de polietileno y poliestireno ya que, por
una parte, los volúmenes consumidos son muy apreciables
y, por otra, durante la cadena de valor para la fabricación de
estos polímeros derivados del petróleo, el consumo de agua
es mucho más alto en comparación con otros materiales.
Fuente: Alpina
15
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De igual manera, se evidencia que el insumo químico con
mayor impacto es el Nitrógeno líquido. Lo anterior puede
explicarse por la cantidad de Energía Eléctrica necesaria para
generar el cambio de estado, la cual, en el caso de Colombia,
proviene en su gran mayoría de hidroeléctricas que producen
grandes pérdidas en las cuencas por la evapotranspiración del
agua durante el proceso de producción de la Energía Eléctrica;
convirtiéndose así en un consumo indirecto de agua de alto
impacto.
Fuente: Alpina
Se observa un impacto muy similar entre el Gas Natural y la
Energía Eléctrica, siendo dos fuentes de energía altamente
utilizadas en la producción, principalmente en las calderas, en
todos los procesos de empaque y otros procesos industriales
y logísticos. Al igual que en el caso anterior, la Energía Eléctrica
en Colombia proviene de hidroeléctricas, lo cual refleja su alto
impacto en la Huella Hídrica.
a la Sostenibilidad
Fuente: Alpina
En lo relativo a operaciones de transporte se evidencia también un alto impacto. Lo anterior es atribuible a las múltiples
fincas lecheras que proveen la leche a Alpina, ubicadas en diversos lugares del país, cuyo traslado trae inmerso el consumo
de agua para la producción de los combustibles.
Fuente: Alpina
17
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Para el componente de la Huella Gris, el mayor impacto se
atribuye a la producción lechera, ya que las aguas residuales
de los hatos y los aportes por escorrentías cuentan con un muy
alto contenido de nutrientes y con una cantidad importante
de Fósforo y Nitrógeno para remover, representando así una
mayor cantidad de agua para asimilar estas cargas tan altas y
retornar el agua a su estado natural.
Fuente: Alpina
Puntos críticos
Después de analizar cada uno de los insumos y operaciones
en la cadena de valor (incluidas todas las operaciones directas), se identificaron los hot-spots o puntos críticos en cuanto
al impacto de la Huella Hídrica en general, que en esencia son
los puntos en los cuales se deberán realizar planes de acción
y estrategias de reducción a futuro. Dichos puntos críticos resultaron ser:
yy Suplementos del ganado (maíz, soya y semillas de algodón)
yy Manejo de estiércol en hatos
a la Sostenibilidad
yy Consumo de energía total de las operaciones (Eléctrica
y Térmica)
yy Cantidades de Fósforo en aguas residuales
yy Fin de vida de los empaques
CONCLUSIONES
Este proyecto de medición de Huella Hídrica en Colombia es
uno de los primeros esfuerzos realizados a este nivel en el país.
Con el proyecto, Alpina busca crear conciencia de la importancia de promover la Gestión Integral Ambiental como estrategia
para influenciar cambios positivos en la gestión del agua en
Colombia, específicamente en el caso de la agro-industria.
El proyecto cumplió con el objetivo de identificar y cuantificar
los componentes de la Huella Hídrica en Colombia a lo largo
de la cadena de valor de la compañía. Así mismo, se logró
identificar los puntos críticos a lo largo de toda la cadena de
valor, sobre los cuales se trazarán en una segunda fase los
planes de acción y las estrategias de reducción a mediano y
largo plazo. Lo anterior permitirá mitigar estos impactos en el
recurso hídrico y que la compañía y toda su cadena de valor a
sean cada vez más ambientalmente sostenibles.
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Cementos ARGOS
Centro Educativo Rural Obispo Emilio Botero - Marinilla
a la Sostenibilidad
CASO:
ARGOS, ALIANZA PÚBLICO-PRIVADA PARA EL
MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA
ARGOS
Argos es una organización multidoméstica, productora y
comercializadora de cemento y concreto, con presencia en
Colombia, Estados Unidos, Centro América y el Caribe. En
2012 obtuvo ingresos por $4 billones 380 mil 393 millones
de pesos.
En el negocio del cemento, Argos es líder en Colombia,
quinto productor más grande en América Latina y segundo
más grande en el Sureste de Estados Unidos. Cuenta con
nueve plantas en Colombia, dos en Estados Unidos y una en
Honduras; seis moliendas de clinker ubicadas en Colombia,
Estados Unidos, Haití, Panamá, República Dominicana
y Surinam; y cinco terminales de recepción y empaque
ubicadas en Antigua, Curazao, Dominica, St. Marteen y St.
Thomas.
La capacidad instalada total es de 17 millones de toneladas
de cemento al año.
En el negocio del concreto, Argos es líder en Colombia y
tercer productor más grande en Estados Unidos. Cuenta con
307 plantas ubicadas en Colombia, Estados Unidos, Haití
y Panamá, República Dominicana y Surinam. La capacidad
instalada total es de 14,06 millones de metros cúbicos de
concreto al año.
El modelo de negocio está centrado en el cliente y en el
desarrollo sostenible, es decir, económicamente viable,
respetuoso de las personas, responsable y amigable con el
medio ambiente.
Contexto del caso
El año 2012 fue un periodo de avances en los compromisos
para Argos: continuó utilizando la Iniciativa del Reporte
Global (Global Reporting Initiative - GRI), como la guía de
reporte que permite estandarizar
la información que da cuenta
de la gestión en sostenibilidad
comparable en la industria, se
mantuvo el compromiso con el
Pacto Global (Global Compact), de
las Naciones Unidas y participó en
el Centro Regional de este Pacto en
América Latina y El Caribe.
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Cementos ARGOS
IED Mundo Bolivariano Nodo Sena
Proyectos de infraestructura educativa en
Atlántico
IED Mundo Bolivariano Nodo Sena aula multiproposito
La Política de Sostenibilidad es parte del eje estratégico de
la empresa; esta contiene la promesa de valor para cada
uno de los grupos de interés y los asuntos fundamentales
en los que trabaja desde cada una de las dimensiones de
la misma.
La visión y valores se reflejan en esta Política en la que
la empresa se compromete con la búsqueda del equilibrio
entre la generación de rentabilidad, el desarrollo social y la
disminución del impacto ambiental, teniendo como marco
de referencia las buenas relaciones con los grupos de interés
y los principios del Pacto Global y de Buen Gobierno.
Desde la perspectiva social, Argos da cumplimiento a
la promesa de valor en la conservación de relaciones de
buena vecindad con las comunidades de influencia de la
operación y en el apoyo al desarrollo local.
En este proceso es factor clave la participación en múltiples
alianzas público-privadas, con las cuales se apunta al logro
de sociedades más incluyentes que dignifiquen la vida en
las comunidades para fortalecerlas y favorecer el desarrollo
de capital social.
a la Sostenibilidad
Como parte de este objetivo, se desarrolla la estrategia de
intervención de las fundaciones, la cual está basada en el
convencimiento de que la educación es el eje fundamental
para el verdadero cambio de las regiones y del país. Por
esto, uno de los principales frentes es el desarrollo de
programas que propendan por la calidad de la educación,
siguiendo un modelo que busca gestionar el mejoramiento
de espacios de aprendizaje y el establecimiento de alianzas
para programas de cualificación educativa, entendiendo
que los ambientes juegan un papel muy importante
en la formación e inciden en los procesos pedagógicos,
administrativos y comunitarios de la gestión educativa, y
por tanto, en los resultados de calidad de la misma.
Entre los años 2009 y 2010, la Fundación Argos en Colombia
ejecutó 8 proyectos de infraestructura educativa en los
departamentos de Antioquia, Atlántico, Bolívar, Boyacá,
Cundinamarca y Valle del Cauca, beneficiando a 4.881
niños.
La Fundación Argos aporta y gestiona sus recursos a través
de alianzas de cooperación con diferentes entidades
del sector público y privado a nivel regional, nacional e
internacional, con el fin de aunar esfuerzos para mejorar
las condiciones de vida de la población, optimizar recursos
y articular iniciativas donde se mejore la inversión.
En el año 2011 atendió a 40 instituciones educativas con
obras de infraestructura y con 26 iniciativas de Calidad
Educativa, programas en los que invirtió $6.309 millones
de pesos, de los cuales se beneficiaron 77.957 personas.
Para el mismo año, la entidad, en alianza con el Ministerio
de Educación Nacional y con la Sociedad Colombiana de
Arquitectos apoyó el concurso nacional “Buena arquitectura,
excelente pedagogía” con el objetivo de tener soluciones
arquitectónicas para las instituciones educativas que se
vieron afectadas total o parcialmente por el fenómeno
climático de “La Niña”. Dicho concurso permitió obtener la
definición de cuatro prototipos arquitectónicos adaptables
a todas las regiones de Colombia, según las condiciones
geográficas y climáticas del país.
Ambiente de contac center
Ludoteca de Sabanagrande
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24
Cementos ARGOS
Objetivos y metas
Durante el año 2012, la Fundación Argos en Colombia adelantó
proyectos de inversión en la mejora de la infraestructura y la
calidad educativa, mediante convenios de asociación con el
Ministerio de Educación Nacional y con otros aliados regionales,
teniendo como base el interés de las partes de unir esfuerzos,
gestión y recursos para adelantar alianzas público-privadas,
que garanticen un mayor impacto y el aporte mancomunado
a la solución de los problemas de infraestructura educativa
garantizando, como lo expresa el Plan Nacional de Desarrollo,
“más y mejores espacios para educar”.
El objetivo de la alianza objeto de este caso de sostenibilidad
es aunar esfuerzos entre el Ministerio de Educación Nacional y
la Fundación Argos con el fin de promover la calidad educativa
mediante la ejecución de proyectos de infraestructura física
que requiere el sector educativo en diferentes regiones del
país.
Proyectos de infraestructura educativa
en el oriente antioqueño
Planta Nare proyecto ludotecas
En concordancia con la Política Educativa Nacional, “Educación
de calidad, el camino a la prosperidad”, en la que se ha
propuesto “cerrar las brechas en calidad y cobertura educativa
entre las zonas rural y urbana y entre poblaciones vulnerables
y las que no lo son”, se firmó un acuerdo que representa una
inversión de $27.186 millones de pesos (USD$15,37 millones
CERES de Puerto Nare
a la Sostenibilidad
de dólares), con el que se atiende a 17 instituciones educativas
en los departamentos de Antioquia, Atlántico, Bolívar, Boyacá,
Córdoba, Cundinamarca, Santander, Sucre y Valle.
En el marco de dicha alianza se desarrollan obras de
mejoramiento y construcción de instituciones educativas, dando
cumplimiento a las normas de construcción sismorresistente y
de calidad vigentes en el país, haciendo de estos unos espacios
suficientes, seguros, cómodos y saludables para la población,
mejorando con ello las condiciones básicas para los procesos
de enseñanza-aprendizaje.
Adicionalmente, las obras se desarrollan en simultáneo con
procesos de acompañamiento socio-ambiental, en los que
se realizan actividades que permiten la participación activa
de la comunidad educativa como principal actor del proceso,
durante todas las etapas del proyecto.
Institucion Educativa Las Golondrinas
El objetivo de este acompañamiento es asegurar que los
proyectos a desarrollar sean pertinentes con las necesidades
y las características tanto de la comunidad educativa como
de las comunidades en general. Esto implica su participación
en la definición de los diseños con el fin de reflejar en ellos
sus necesidades culturales, educativas, sociales, ambientales y
productivas, entre otras.
Con el objetivo de generar sentido de pertenencia y cuidado
hacia las obras, se motiva la participación de la comunidad
educativa durante la etapa de construcción, socializando
permanentemente los avances, resolviendo dudas,
programando visitas y resaltando la importancia del desarrollo
de proyectos en alianza, con adecuado seguimiento y calidad.
En la etapa final de la obra, se realizan actividades con
las comunidades educativas, que permiten determinar
compromisos para el adecuado uso, cuidado y mantenimiento
de los espacios, de manera que se promueve el aprendizaje
y la expresión de competencias ciudadanas enfocadas
a la sana convivencia, el respeto por los demás y por el
ambiente entre otros.
Por último, pero no menos importante, con base en los diagnósticos de
las condiciones y estado de la calidad
educativa de cada centro, se hacen
gestiones con diferentes entidades
que trabajan temas de calidad educativa, para que lleven programas
que permitan mejorar los procesos
de gestión y por tanto, los resultados
de calidad. En este sentido se acordó
con el Ministerio de Educación Nacional la implementación en estas
sedes de su estrategia de calidad denominada “Todos a Aprender”.
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26
Cementos ARGOS
Acciones realizadas
El Convenio de Asociación, en
principio, fue suscrito entre el
Ministerio de Educación Nacional y la
Fundación Argos, y posteriormente
se adhirió la Fundación Telefónica
para el desarrollo del componente
de formación en Tecnologías de
Información y Comunicación (TIC).
Sin embargo, para el desarrollo de los proyectos específicos
en cada una de las localidades, la Fundación Argos de
manera paralela, ha suscrito convenios con otras entidades
gubernamentales de tipo regional y local y con otras entidades
locales. Es así como cada aliado ha desarrollado su rol de la
siguiente manera:
yy Ministerio de Educación Nacional (MEN): aportes,
acompañamiento, asesoría y supervisión del Convenio.
Adicionalmente, por fuera del marco del convenio, el
MEN ha implementado el programa de calidad educativa
“Todos a Aprender” en cada una de las instituciones que
hacen parte del Convenio.
yy Fundación Argos: aportes, coordinación y ejecución del
Convenio.
yy Fundación Telefónica: aportes y ejecución directa de
recursos para formación en TIC.
Los demás aliados que han brindado su aporte entregando sus
recursos a la Fundación Argos para el desarrollo de proyectos
específicos son:
99 Fundación Fraternidad Medellín
99 Alcaldía de Cali (Valle)
99 Alcaldía de Medellín (Antioquia)
99 Alcaldía San Gil (Santander)
En gestión:
99 Fundación San Isidro
99 Organización Corona
99 Alcaldía de Puerto Colombia (Atlántico)
99 Alcaldía de Cota (Cundinamarca)
99 Secretaría de Educación – Gobernación del Atlántico
99 Secretaría de Educación – Gobernación de Antioquia
a la Sostenibilidad
Las acciones para el desarrollo del convenio han sido las
siguientes:
yy Estudios y diseños:
Contratación de los estudios y diseños para la mayoría de
las instituciones que no contaban con esta información, y
contratación del aval, para el caso de algunos proyectos que
contaban con estos insumos, suministrados por las alcaldías
o por la misma Fundación Argos. En estos diseños se tuvo en
cuenta el cumplimiento de la norma NTC 4595 correspondiente
al diseño de espacios educativos y las demás normas vigentes
para la construcción en nuestro país, además de aspectos
como:
99 Que fueran espacios modulares que pudieran ampliarse
de acuerdo con las necesidades y cuyos espacios fueran
multifuncionales, no sólo para el uso de estudiantes
y docentes, sino para el aprovechamiento de toda la
comunidad.
99 Que contemplaran la posibilidad de fácil acceso para
personas con dificultades de movilidad o movilidad
reducida.
Institucion Educativa Bolombolo - Antioquia
Institucion Educativa Atanasio Girardot
99 Que incluyeran aspectos de
arquitectura sostenible y bioclimática.
99 Que fueran diseños de fácil
mantenimiento por parte de la
comunidad.
Estas acciones de estudios y diseños
se han cumplido en su totalidad.
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Cementos ARGOS
yy Contratación de obras e interventoría:
Teniendo en cuenta la responsabilidad que asumió la Fundación
Argos con la administración de recursos públicos para la
ejecución de los proyectos, se diseñaron nuevos términos de
referencia y procesos de invitación, selección y contratación
que permitieran el cumplimiento de objetivos de calidad, y
transparencia en los procesos de contratación, aunados a la
maximización del uso de los recursos. A tercer trimestre de
2013 se ha contratado 70% de las obras e interventorías, con
el siguiente estado:
99 Ejecución de obras: se iniciaron los procesos de ejecución
de obras y se revisa el balance general del convenio
para analizar posibilidad de ampliación de alcance y
presupuesto.
99 Acompañamiento Socio-Ambiental: se adelanta la
contratación de las entidades encargadas de la ejecución
de este componente para cada uno de los proyectos.
99 Validación de información sobre calidad educativa
y desarrollo de alianzas de calidad: se dará inicio al
análisis de la información previa que permita identificar
las mayores deficiencias en temas de calidad educativa.
Centro Educativo Rural La Loma - Abejorral
a la Sostenibilidad
Resultados
La experiencia se encuentra aún en
ejecución, por lo que no es posible
dar cuenta de los resultados totales
del Convenio; sin embargo, se
pueden establecer como logros
importantes los siguientes:
Salón Alto Bonito - Abejorral
Con ello, se hace la gestión que permite la entrada de otros
aliados, los cuales pueden desarrollar en estas instituciones sus
programas de calidad, teniendo como base unas condiciones
básicas de infraestructura resueltas, con lo que se espera que
puedan desarrollar con mayor fluidez sus programas.
El valor inicial del convenio fue de $27.186 millones, de los
cuales, $13.717 millones corresponden a aportes del MEN y
el otro casi 50% por valor de $13.469 millones, está a cargo
de la Fundación Argos. De este último porcentaje, el 50%
corresponde a recursos directos de la Fundación Argos y el
restante, a recurso de otros aliados.
Se espera ampliar el alcance de algunos proyectos con los que
se estima un incremento de 20% en el valor del convenio, por
cerca de $ 5.000 millones de pesos, con aportes de los dos
aliados iniciales y de otros aliados que están en gestión.
99 La posibilidad de establecer
alianzas público-privadas que
permitan aportar al desarrollo
del país. No siempre es fácil encontrar los mecanismos
que permitan adelantar este
tipo de alianzas y lograr la
confianza entre sectores para
el desarrollo de proyectos. En
esta oportunidad, esa confianza se ha ido construyendo y
abriendo nuevas puertas para
que otros también se unan.
99 Transparencia, rigurosidad y
efectividad en la inversión de
recursos tanto públicos como
privados.
99 Participación de las comunidades beneficiarias en los procesos de desarrollo educativo y
comunitario.
99 Integralidad y simultaneidad
de acciones que permiten desarrollar varios componentes
que apuntan al mejoramiento y que por lo tanto generan
mayor impacto.
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Cementos ARGOS
Desafíos:
El mayor desafío es lograr la incidencia de todas las acciones
en el mejoramiento no sólo de las condiciones básicas de
los espacios para el aprendizaje, sino en la incidencia de las
mismas en los procesos y resultados de aprendizaje y, por
tanto, en la calidad.
Por ello, el mayor reto es lograr la motivación de las comunidades educativas para generar verdaderas transformaciones
que les permitan mejores oportunidades de crecimiento y
desarrollo. Adicionalmente, contagiar a otras entidades de
orden público, privado y del tercer sector, para que se unan
al objetivo y pongan todos a disposición de los niños y niñas,
los conocimientos y capacidades para el mejoramiento de la
educación.
Con respecto al desarrollo de los proyectos, el objetivo es ser
cada vez más efectivos en el desarrollo de cada uno de los
componentes y poder afianzar la estrategia y equipo para el
desarrollo de los mismos, de manera que la propuesta genere
confianza para todos los socios y aliados estratégicos.
Proyección Institución Educativa Camilo Mora - Medellín
a la Sostenibilidad
Comunicación de resultados tanto interna como externa
La comunicación se maneja en varios sentidos y para diferentes
públicos:
Con las comunidades hay una comunicación permanente
a través de la Estrategia de Acompañamiento SocioAmbiental de Argos que se desarrolla para cada proyecto.
Allí se fomenta la creación de comités de comunicaciones y
veedurías ciudadanas, y se potencia la participación de líderes
que facilitan los mecanismos de comunicación con toda la
comunidad educativa y general.
Con los aliados, se programan reuniones periódicas en las
que se da cuenta de los avances, dificultades y logro de los
proyectos y se promueve la participación de ellos en la toma
de decisiones que beneficien a la comunidad educativa.
Además, se hace rendición de cuentas sobre la ejecución de
sus recursos.
Para todos los aliados, socios, beneficiarios y comunidad en
general, se ha diseñado una campaña de comunicación que
en principio está aplicada a los eventos de entrega oficial
de los proyectos. Esta campaña se denomina “Alcemos las
manos por la educación” y hace una invitación a que todos
se comprometan con la educación y aporten desde sus
posibilidades a su mejoramiento. La totalidad de las actividades
en torno a ello, se coordinan con todos los implicados, buscando
una participación activa de todos, entendiendo que la mejor
forma de inaugurar una escuela es enseñando.
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32
BASF
Jóvenes participantes en el programa UTOPÍA.
a la Sostenibilidad
CASO:
INVERSIÓN SOCIAL EN BASF: UTOPÍA TRANSFORMA
LA VIDA DE JÓVENES DE LAS ZONAS RURALES
BASF
BASF es la empresa química líder mundial. Dentro de
su estrategia “Nosotros creamos química para un futuro
sostenible”, busca contribuir de forma significativa con el
desarrollo rural y agrícola de Colombia, desde la unidad de
negocios de protección de cultivos. Se entiende que no
solamente mediante la ciencia y la innovación se satisfacen las
necesidades de la creciente población mundial, a eso se debe
el compromiso con la responsabilidad social de los sectores
donde está presente.
Contexto del caso
Es característico de Colombia contar con un sector agropecuario estructuralmente débil, sumido en un círculo
vicioso en el que causas y efectos se retroalimentan,
manteniendo su situación de postración. En la zona rural se
originan y extreman dificultades que, además de explicar la
falta de credibilidad y confianza para invertir con decisión
en el sector, extienden sus efectos al resto de la nación.
No obstante, aparecen signos de esperanza y optimismo,
como volver el sector una locomotora para el desarrollo
del país y abordar con decisión y creatividad las problemáticas desarrolladas y no resueltas por décadas, lo
cual se constituye en pasos significativos que tendrán un
impacto positivo en la soberanía y seguridad alimentaria,
en la sostenibilidad económica del agro, en las mejoras
en las condiciones de vida de los colombianos del sector
rural y en la construcción de
una Colombia en paz, justa y
equitativa. En este contexto,
los esfuerzos por ponerle punto
final al conflicto armado son una
excelente oportunidad para el
desarrollo rural integral.
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BASF
El acceso a la educación facilita el crecimiento de las comunidades rurales.
Entre las numerosas dificultades
que deben enfrentar los jóvenes
del sector rural y los empresarios
del campo se encuentran, además
de las vicisitudes de la naturaleza,
sistemas de tenencia de tierras inequitativos e improductivos, obstáculos por la educación de pobre
calidad, la ausencia de tecnología,
la carencia de infraestructura, los
mercados internos poco desarrollados, los externos hostiles a los
intereses del pequeño productor
colombiano y, por supuesto, el
complejo problema de violencia
alimentado por narcotráfico, gue-
rrilla y paramilitarismo, cuyas posiciones extremas y no
conciliatorias aún dilatan la formalización de una etapa real
posconflicto, situación que, sin embargo, viene configurándose y aceptándose paulatinamente en la práctica como
una realidad.
Plantear un aporte significativo y novedoso a la solución
de estos problemas es el pilar del proyecto UTOPÍA, el cual
fue formulado por la Universidad de La Salle, Institución
de Educación Superior de carácter privado que inició sus
labores académicas en el primer semestre del año de 1965.
Se trata de la generación de oportunidades educativas y
productivas para jóvenes de sectores rurales, de escasos
recursos económicos, y que han sido afectados por la
violencia, quienes tienen la oportunidad de formarse como
Ingenieros Agrónomos.
Objetivos y metas
Dentro de la estrategia de inversión social de BASF es
prioritaria la focalización en iniciativas como UTOPÍA, pues le
garantizan un alto impacto. Desde el año 2012, la empresa
se vinculó a dicho proyecto, con el patrocinio parcial de las
a la Sostenibilidad
becas de estudios de un grupo de 18 jóvenes, quienes de
manera adicional pertenecen a las familias que acompaña la
Agencia Nacional para la Superación de la Pobreza Extrema
del Gobierno Nacional (ANSPE).
El proyecto persigue dos objetivos fundamentales: convertir
a jóvenes bachilleres de zonas rurales afectadas por la
violencia en Ingenieros Agrónomos con la mejor formación
posible y con la metodología de “aprender haciendo
y enseñar demostrando”; y, hacerlos líderes para la
transformación sociopolítica y la empresarización productiva
del campo en sus lugares de origen.
El reto para la Universidad es de gran envergadura, pues
sus alumnos han sufrido la violencia del país, proceden
de la Colombia profunda donde las oportunidades son
prácticamente inexistentes, la pobreza es cotidiana, y
tienen la presión o la tentación de los grupos armados para
engrosar sus filas.
Firma del Convenio entre el presidente de
BASF en Colombia, Sr. Nelson Echeverria
y el Rector de la Universidad de La Salle,
Hermano Carlos Gabriel Gómez Restrepo.
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BASF
Acciones realizadas
UTOPÍA desarrolla sus actividades en la hacienda de San
José de Matepantano, la cual tiene una extensión de 1.200
hectáreas, a 13 kilómetros de la zona urbana de El Yopal Casanare. Son tres los elementos que conforman el proyecto:
el Programa de Ingeniería Agronómica, el Centro Lasallista
de Investigaciones Agrícolas y Ganaderas, y el programa de
formación para el Liderazgo Social, Político y Productivo. De
éstos debe resultar, consecuentemente el componente de
empresarización del campo.
Figura 1. Componentes de Utopía. Fuente: U. de La Salle.
La iniciativa cuenta con apoyo de empresas, fundaciones,
organismos de cooperación, entidades del gobierno y
gremios del sector privado, que se vinculan a través de
donaciones para becas, proyectos productivos, infraestructura
y dotación.
a la Sostenibilidad
Actualmente el número de estudiantes es de 204, con una
proyección de 400 estudiantes simultáneos cursando los
diferentes niveles del programa académico y, se prevé en
un plazo cercano, admitir 100 jóvenes cada año.
Los jóvenes provienen de familias campesinas, de muy
bajos recursos económicos, compuestas por varios hijos,
que han vivido contextos de violencia.
CARACTERÍSTICAS
DETALLE
Nivel educativo
Secundaria completa
Edad Promedio
20,8 años (Mujeres: 19,58 años; Hombres: 21,2 años)
Género
Mujeres: 25% - Hombres: 75%
Tamaño Promedio Hogares
5 hijos por familia
Origen
Municipios de consolidación, y otros municipios
afectados duramente por la violencia.
Tabla 1. Composición de la población beneficiaria de Utopía. Fuente: U. de La Salle.
La alegría y el compromiso son dos valores
que viven los jóvenes vinculados al programa.
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BASF
Municipios de Origen de los actuales estudiantes del Campus
Universitario Utopía – Universidad de La Salle:
DEPARTAMENTO
MUNICIPIOS
Antioquia
Andes, Caucasia, Concordia, Yolombó.
Arauca
Arauca, Arauquita, Cravo Norte, Fortul, Saravena, Tame.
Bolívar
Achí, Córdoba, El Carmen de Bolívar, Montecristo.
Boyacá
Campohermoso.
Caquetá
Área rural de Florencia, Puerto Rico, San Vicente del Caguán.
Casanare
Chámeza, El Yopal, La Salina, Maní, Nunchía, Orocué, Paz de
Ariporo, Pore, Sabanalarga, San Luis de Palenque, Tamara,
Tauramena, Trinidad, Villanueva.
Cauca
Patía
Cundinamarca
Cachipay.
Córdoba
Montelíbano, Puerto Libertador.
Chocó
Condoto, El Carmen de Atrato, Tadó.
Meta
Cubarral, Cumaral, El Castillo, Granada, Mesetas, Puerto
Gaitán, San Carlos de Guaroa, Uribe, Vistahermosa.
Norte de Santander
Área rural de Cúcuta, Chinácota, El Tarra, Puerto Santander,
Sardinata, Teorama, Tibú.
Santander
Guadalupe, Landázuri.
Sucre
La Mojana, Majagual, Ovejas, Palmitos, San Antonio de
Palmito, San Juan de Betulia, San Onofre, Sucre, Toluviejo.
Tolima
Chaparral, Planadas.
Valle del Cauca
Dagua, Florida,
Vichada
Cumaribo, La Primavera, Puerto Carreño, Santa Rosalía.
Putumayo
La Hormiga, Orito, San Miguel.
Tabla 2. Departamentos y municipios de origen de la población beneficiaria de Utopías. Fuente: U. de La Salle.
a la Sostenibilidad
La investigación es parte de la formación.
El programa de Ingeniería Agronómica cuenta con las
autorizaciones del Ministerio de Educación Nacional y
tiene una duración de 4 años, divididos en un total de 12
cuatrimestres. Cada cohorte inicia estudios en el mes de
mayo, para hacer coincidir los cultivos de práctica con las
épocas de lluvia.
Para graduarse, los estudiantes deben demostrar que
tienen un proyecto productivo funcionando en su lugar de
origen. Los proyectos se realizan en terrenos que son de la
familia de los jóvenes, en tierras alquiladas, en tierras de la
Alcaldía, o de la comunidad.
El programa Sembradores de Paz, está conformado cada
año por un conjunto de 30 a 45 proyectos con cultivos
como: acacia, aguacate, cacao, flor de Jamaica, forrajes,
frutos Amazónicos, maíz, maracuyá, pastos, plátano, piña,
tomate y yuca.
La proyección de UTOPÍA es ser un “Parque agro-tecnológico
investigativo, educativo y social”, con un concepto de
innovación social para la reinvención de la Colombia agrícola.
La inversión para el desarrollo del proyecto en lo relativo
a terreno, infraestructura, construcción del campus univer-
sitario y dotaciones, a precios de
2013 es cercana a USD$33 millones de dólares, de los cuales ya se
han invertido USD$26 millones de
dólares.
Los cálculos efectuados indican
que la inversión por estudiante
a lo largo de los 4 años en los
que está prevista la carrera de
Ingeniería Agronómica ascienden
a $82 millones de pesos, habida
cuenta que se trata de un programa
que provee también alojamiento y
alimentación, dentro de un esquema
de becas y subvención. De esta
cifra, los jóvenes aportan solamente
el equivalente a un salario mínimo
legal por cuatrimestre, lo cual, a su
turno representa 9% de los gastos
totales que demanda su formación
académica y de sostenimiento. El
resto debe ser financiado mediante
un programa de becas diseñado
para tal fin.
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BASF
Resultados
BASF está convencida de que
aportar a proyectos como este,
ayudan no solo a las políticas
de superación de la pobreza
sino también a la generación de
oportunidades para las poblaciones
rurales más vulnerables. Hoy
Colombia tiene casi 5 millones
de personas en condiciones de
pobreza extrema; devolverle al
campo su vocación agropecuaria
mediante la formación de líderes, la
investigación en áreas estratégicas
y la transferencia del conocimiento
son solo pequeñas semillas de una
propuesta para la reinvención de la
Colombia agrícola y una forma en
la que todos los sectores aportan
a la construcción de un mejor país.
Independiente de su desempeño
en la Industria para la Protección
de Cultivos, BASF, con el patrocinio
que hace a este proyecto, busca
ser un elemento inspirador para
que el sector privado se vincule
al inmenso reto que un centro de excelencia universitario
como la Universidad de La Salle ha querido construir en
UTOPÍA.
Estos son algunos resultados del proyecto a corte de
septiembre de 2013:
Logro 1 / Laboratorio de Paz
1. Convivencia permanente, pacífica, armoniosa y
fraterna
Se ha logrado la convivencia permanente, pacífica,
armoniosa y fraterna de jóvenes que vienen de
diferentes zonas del país que han sido influenciados
por guerrilleros, paramilitares y otras fuerzas del
conflicto con un alto contenido ideológico.
2. Una nueva actitud
Los jóvenes han tenido un gran cambio de actitud
frente al conflicto, la vida y la violencia. Han
comprendido que es más rentable mirar hacia el
futuro con esperanza que hacia el pasado con odio.
3. Un cambio dentro de la institucionalidad
Se ha conseguido sentir que es posible lograr un
cambio dentro de la institucionalidad. Uniendo en
este proyecto al gobierno, a la empresa privada y a la
comunidad internacional.
4. Una vida con valores
Un punto importante que diferencia al Ingeniero
Agrónomo de UTOPÍA con respecto a profesionales de
igual o similar formación son los valores y el decálogo
que los inspiran.
5. Una oportunidad para re-pensar la manera como
vivimos
La experiencia de la formación permite que los
jóvenes creen y gestionen un modelo de convivencia
dentro del campus donde ellos pueden construir
y vigilar propuestas de convivencia dentro de los
valores establecidos por la Universidad.
a la Sostenibilidad
Logro 2 / Parque agro-tecnológico
La iniciativa está compuesta por tres elementos integrales:
el Programa de Ingeniería Agronómica, el Centro Lasallista
de Investigaciones Agrícolas y Ganaderas y el programa de
formación para el Liderazgo Social, Político y Productivo,
cuyo producto final es el componente de empresarización
del campo.
Logro 3 / Cobertura nacional, especialmente en zonas
de consolidación y pluriculturalidad
Los 204 estudiantes de Ingeniería Agronómica están
becados y provienen de 98 Municipios y 20 Departamentos.
Logro 4 / Metodología
El programa presenta como una de sus características
destacadas la Práctica Productiva. Un espacio semanal de
20 horas como mínimo, en el cual los estudiantes realizan
actividades en diferentes sistemas de producción de cultivos.
El Campus produjo 56.859 kilogramos de 32 productos
diferentes, como ahuyama, cebolla, ají y habichuela, entre
otros, los cuales se consumieron en el Campus como parte
del programa de seguridad alimentaria.
“Ningún otro programa de
Agronomía en Colombia tiene tal intensidad de trabajo
en campo, incluso, una crítica constante a los Ingenieros
Agrónomos egresados de las
Universidades en Colombia
es justamente su falta de habilidades para ejecutar actividades, analizar asertivamente los fenómenos observados
en campo y resolver problemas reales de la producción”
(Fernández Lizarazo & Peña
Venegas, 2011).
Sede de estudios de la Universidad en Yopal.
Referencia bibliográfica
Fernández Lizarazo, J. C., & Peña Venegas, R. A. (2011). La práctica productiva: una excusa
pedagógica para el aprendizaje. Revista Universidad de La Salle(55), 189-200.
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42
BAVARIA
Reactor anaeróbico que reduce la Demanda Química de Oxígeno (DQO) de la
cervecería de Tocancipa. Abajo, en frente, el recuperador de Gas metano que se
produce en el reactor; este Biogas es utilizado en la generación de Energía Térmica de la cervecería, contribuyendo con la reducción de emisiones al desplazar
combustibles en las calderas generadoras de Energía Térmica.
a la Sostenibilidad
CASO:
BAVARIA: HACER MÁS CERVEZA
USANDO MENOS AGUA
BAVARIA
Es la mayor compañía de bebidas en Colombia, la operación
más grande de SABMiller en Latinoamérica y uno de los contribuyentes más importantes a las utilidades de ese grupo cervecero en el mundo.
Sus marcas Águila, Águila Light, Club Colombia, Club Colombia Roja, Club Colombia Negra, Cola & Pola, Costeña, Costeñita,
Miller, Peroni, Pilsen, Pilsen Night, Póker, Póker Ligera, Redd’s,
Redd’s Dry, Maltizz y Pony Malta son líderes en Colombia en
sus respectivas categorías de bebidas.
Los productos son elaborados bajo estándares internacionales
de calidad en seis plantas cerveceras distribuidas geográficamente en Barranquilla, Bucaramanga, Duitama, Medellín, Tocancipá y Yumbo, siendo esta última, la Cervecería del Valle, la
más moderna y eficiente de América Latina. Cuenta también
con dos malterías en Cartagena y Tibitó (Cundinamarca), una
fábrica de etiquetas y una fábrica de tapas.
Aporta significativamente a la economía del país mediante la
actividad industrial, el empleo que genera, la red de proveedores y distribuidores y una importante proporción de impuestos
nacionales y departamentales.
La empresa trabaja para incorporar el sistema global de desarrollo sostenible diseñado por SABMiller, representado en
diez prioridades globales, para las cuales se debe demostrar
un progreso constante, tomando en cuenta las particularidades
del contexto local.
El compromiso con el país se refleja a través de programas de
fomento del espíritu emprendedor, de apoyo a las comunidades necesitadas y de acompañamiento a los socios de valor.
Más de 4.100 colaboradores hacen
parte de Bavaria de manera directa,
y unas 3.500 personas más, indirectas, apoyan con esfuerzo y dedicación el proyecto de ser una compañía de clase mundial. En octubre de
2013 Bavaria fue galardonada con el
premio Britcham que otorga la Cámara Colombo Británica en la categoría mejor programa de prácticas
ambientales.
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44
BAVARIA
Contexto del caso
A nivel global, la industria cervecera es considerada como
consumidora intensiva de agua. Por ello, Bavaria ha adoptado como una de sus principales prioridades en Desarrollo
Sostenible hacer más cerveza con menos agua con el ánimo
de utilizar el agua lo más eficientemente posible. Para este
propósito, ha fijado una meta de reducción de consumo de
agua por hectolitro (hl) de cerveza producida por debajo de
3,5 hl/hl antes del año 2015. Durante el año 2012, la compañía logró llegar a utilizar 3,7 hl de agua para producir 1
hl de cerveza (el promedio global de la industria cervecera
es de 5 hl).
Las estrategias usadas para gestionar el agua tanto aguas
arriba como aguas abajo y dentro de las operaciones, son
las 5R: PRoteger, Reducir, Reutilizar, Reciclar y Redistribuir.
En la década de 1990 Bavaria inició una estrategia de mejora en la gestión del agua en sus plantas productoras y
la normatividad nacional también contribuyó de forma positiva a que se construyeran las plantas de tratamiento de
aguas residuales. Así mismo, se inició el control de los datos
de consumo de agua para la producción; en ese entonces
promediaban casi los 9 hl de agua para producir 1hl de
cerveza.
Desde mediados de la primera década de los años 2000,
Bavaria logró consolidar su sistema de gestión ambiental
a uno donde la gestión del agua ya no era una actividad
reactiva de la compañía frente a la normatividad, sino que
fue más allá y, de forma proactiva, consolidó su prioridad de
Hacer más cerveza utilizando menos agua.
Objetivos y metas
La estrategia de las 5R: PRoteger, Reducir, Reutilizar,
Reciclar y Redistribuir, usada para gestionar el agua (aguas
arriba, aguas abajo), en las operaciones de la empresa, se
propone:
a la Sostenibilidad
Proyecto del Rio Palo, afluente del Rio Cauca, donde tambien Bavaria invirte en recuperación de cuencas hidrográficas
beneficiando a la comunidad indígena nasa.
• Proteger: el objetivo principal es apoyar proyectos de
conservación y protección de las cuencas en donde están las plantas de producción.
• Reducir, Reusar, Reciclar: el objetivo es llegar a consumir menos de 3,5 hl de agua para producir 1 hl de
cerveza.
• Redistribuir: busca apoyar proyectos de captación de
agua de comunidades locales aguas abajo para riego o
para consumo humano.
Acciones realizadas
Proteger: Bavaria ha iniciado proyectos de protección y
conservación de las cuencas de los ríos Bogotá (con los proyectos Agua Somos y Plan Padrino de Humedales), Cauca,
Toca, Suratá y Palo, del Arroyo Guayepo en Cartagena, de la
Cuenca Alta del Río Chicamocha, de la Cuenca Baja del Río
Magdalena, y del Páramo de Santurbán. Se han invertido
cerca de $1.025 millones de pesos en los últimos 4 años.
Desde el año 2008 Bavaria ha propiciado alianzas público-privadas
para la conservación de cuencas
hidrográficas. Es así que desde el
año 2009 hace parte del Fondo de
Agua Para Bogotá, Agua Somos,
al cual pertenece la Dirección de
Parques Nacionales, la Empresa
de Acueducto de Bogotá y las ONG
The Nature Conservancy (TNC) y
Patrimonio Natural. Estas entidades buscan aunar esfuerzos financieros para apoyar programas en el
Páramo de Chingaza y en las cuencas del Río Tunjuelo y del Páramo
de Sumapaz.
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46
BAVARIA
En la cuenca del Río Cauca, Bavaria
y el Fondo para la Vida y la Sostenibilidad -al cual pertenecen Asocaña, TNC y las ONG Corpopalo y
Cabildo Indígena de Tacueyó- han
adelantado tres fases, la primera de las cuales es anual, para la
implementación de un programa
de desarrollo comunitario en la
Cuenca Alta del río, afluente del
Río Cauca. Este programa ha involucrado actividades de mejora
de producción ganadera, seguridad alimentaria a través de huertas comunitarias, el aislamiento y
reforestación de áreas prioritarias
como nacimientos y zonas de alta
pendiente, con lo cual se han protegido más de 900 hectáreas y se
han beneficiado más de 40 familias de la etnia Nasa.
En el año 2012 en la Cuenca Baja del Río Magdalena en
Cartagena, en el sector conocido como Bayunca, Bavaria a
través de la ONG, Planeta y Vida y con las comunidades de
este sector, plantó 17.000 árboles en el caño Guayepo.
Ese mismo año, se inició el apoyo a la Agencia de Cooperación Alemana (GIZ) y a la Corporación Autónoma Regional
de la Frontera Nororiental (CORPONOR), en el proceso de
la declaratoria ambiental del Páramo de Santurbán-Sisavita
como Parque Natural Regional en un área que cubre aproximadamente 90.000 hectáreas del Páramo.
En 2013 Bavaria oficializó una alianza con la Alcaldía Municipal de Toca en donde se ha desarrollado un proyecto
de reforestación de 8,5 hectáreas en el páramo La Cortera en donde nace el río Toca, afluente del río Chicamocha.
Este proyecto es el primero de una serie de acciones que la
compañía quiere implementar de igual forma con entidades
locales y regionales de esta área.
Páramo de Chingaza. Fotografía del Fondo de Agua para Bogotá Agua Somos, proyecto de cuencas hidrográficas.
a la Sostenibilidad
Reducir, Reusar, Reciclar: En la producción de cerveza se
han implementado buenas prácticas para alcanzar eficiencia en el proceso y gestionar el agua residual.
-Eficiencia en el proceso:
La eficiencia en el proceso se evidencia con la reducción del
consumo de agua en cada una de las etapas de la fabricación de maltas y cervezas. Bavaria tiene 6 plantas productoras de cerveza y dos de malta, cada una de las cuales
tiene metas de reducción y el promedio de todas genera el
promedio nacional con el que al cierre del mes de octubre
2013 el consumo de agua llegó a 3,18 hl, para fabricar 1
hl de cerveza. Vale la pena recordar que en 1999 se consumían 8,9 hl de agua, en una reducción que equivale a más
del 64% desde el año 2000.
La estrategia tiene una inversión en tecnología en la que
se han adquirido equipos ahorradores de agua y se han
implementado sistemas de control de consumo (medidores
en etapas claves del proceso de producción).
Igualmente, se implementó una estrategia de cultura ambiental de uso eficiente y de ahorro de agua a través de
campañas que promueven el ahorro del recurso, en la que
los operadores de los equipos conocen y saben cuáles son
los mejores indicadores de consumo y se proponen metas
para reducirlo. Así, cada líder de equipo, al final del turno,
presenta sus resultados de consumo al siguiente equipo y
así se lleva el récord de consumos por operación.
De esta manera, durante el día, el líder de equipo está pendiente del consumo de agua para hacer los ajustes y cumplir con las metas (ajustes de intervalo corto).
También se realizan buenas prácticas como el reúso del
agua en cascada; es decir, se reutiliza el agua en actividades
que requieren menos calidad del agua, como por ejemplo
el primer lavado de cajas o aseo de pisos, con el agua utilizada para la última lavadura de un tanque.
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48
BAVARIA
- Gestionar el agua residual
Todas las operaciones productivas de Bavaria cumplen con
la normatividad requerida por las autoridades regionales en
vertimientos. Sin embargo, la compañía aspira a reducir su
Demanda Química de Oxígeno (DQO), en vertimientos en
promedio nacional por debajo de 70 partes por millón. De
hecho, actualmente, la cervecería de Tocancipá está en 40
partes por millón y la materia de Tibitó está por debajo de
25 partes por millón de DQO.
Por otra parte, desde 2007 Bavaria ha invertido importantes recursos para desarrollar esta prioridad de Hacer más
cerveza usando menos agua en cada una de sus plantas.
A continuación se mencionan las inversiones más importantes realizadas durante los años fiscales de la compañía
-comprendidos desde abril hasta marzo- conocidos como
F07, F08, F09 y F10:
yy Modificaciones en equipos de embotellado y adquisición de partes de máquinas para implementar el
proyecto de Container Upgrade, por valor de $29.530
millones de pesos en F07 y $34.837 millones de pesos
en F08.
yy Equipos de laboratorio para control de calidad en estaciones de trabajo como parte del proyecto de Manufactura de Clase Mundial, por valor de $3.217 millones
de pesos en F07 y $10.752 millones de pesos en F08,
que permitieron mejorar la calidad del agua.
yy Equipos de inspección de botella vacía y detección de
nivel de llenado, tapa etiqueta y fuga, por valor de
$15.243 millones de pesos en F07 y $2.696 millones
de pesos en F08, que permitieron obtener ahorros de
agua.
yy Modernización y automatización de sistemas de limpieza Clean In Place (CIP), por valor de $1.237 millones de pesos en F07 y $2.087 millones de pesos en
F08, con lo que se obtuvo un significativo ahorro de
agua.
a la Sostenibilidad
yy Instalación y montaje de una moderna línea de embotellado para Pony Malta Pet en la cervecería de Bogotá, que actualmente opera en Tocancipá, por valor
de $27.910 millones de pesos en F08, que permitió
obtener ahorros en el consumo de agua.
yy Instalación y montaje de lavadoras de cajas por valor
de $32.751 millones de pesos en F08, con lo que se
obtuvieron ahorros de agua.
yy Expansión de capacidad mediante la instalación de
tanques exteriores para fermentación y maduración
en las cervecerías de Barranquilla y Bucaramanga y el
montaje de una nueva olla de filtración en la cervecería de Tocancipá por un valor total de $23.039 millones
de pesos en F08. Esta inversión representó ahorro de
agua.
yy Instalación de Sistemas de Inyección a Alta Presión
(HDE) en llenadoras de botellas para mejorar el nivel
de Oxígeno en Producto Terminado (TPO), por valor de
$2.490 millones de pesos en F08; representó ahorro
de agua.
yy Adquisición de plantas de agua desaireada para mejorar TPO por valor de $4.134 millones de pesos en F08.
Con esta inversión se obtuvo ahorro de agua.
yy Complementación y modernización de plantas de
tratamiento de aguas residuales con instalación de
reactores anaerobios por valor de $2.461 millones de
pesos en F08. Permitió mejorar la calidad de los vertimientos.
Entre los años 2010 y 2012, Bavaria invirtió en los siguientes proyectos, que equivalen al 8% de la inversión en ingeniería:
yy Instalación de medidores de agua y energía en la cervecería de Barranquilla por $51,3 millones de pesos; contribuyó con el control del consumo de agua y energía.
yy Tanque de recuperación de soda usada (800 hl), en
la cervecería de Barranquilla por $168,7 millones de
pesos; aportó al control de vertimientos.
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50
BAVARIA
yy Equipo de manejo de lodos en
la planta de agua potable en
la cervecería de Barranquilla
por $98.620 millones de pesos; contribuyó con el manejo
de residuos sólidos.
yy Cambio de serpentín de calentamiento en la lavadora
de la línea 2 de la cervecería
de Barranquilla por $61.842
millones de pesos; ayudó a
que hubiera reducción en el
consumo de energía y control
vertimientos.
yy Cambio de serpentines y trampas de condensados lavadora
de botellas en la cervecería
de Bogotá por $69.295 millones de pesos; se vio reflejado
en reducción en el consumo
de energía y agua.
yy Recuperación de agua de lavadoras y llenadoras de la
cervecería de Boyacá por
$34.980 millones de pesos.
yy Bomba sumergible en la planta de tratamiento de
aguas residuales de la cervecería de Boyacá por
$47.350 millones de pesos; permitió un mejor control
de vertimientos.
yy Equipo para la planta de tratamiento de aguas residuales cervecería de Bucaramanga por $102.970 millones
de pesos; contribuyó con el control de vertimientos.
yy Reposición de bombas sumergibles en la planta de
aguas residuales de la cervecería de Tocancipá por
$59.560 millones de pesos para mayor control de vertimientos.
a la Sostenibilidad
Planta de reciclaje de agua en la cervecería de
Tocancipa. El agua reciclada se utiliza en labores
que no comprometen el producto, es decir se
utiliza en actividades de lavados de cajas y
pisos entre otras.
Resultados
yy Bavaria tiene un consumo de
agua para la elaboración de
cerveza por debajo del promedio de la industria mundial.
yy Cumple de forma satisfactoria los requerimientos legales
para vertimientos de agua en
todas sus operaciones.
yy Sustitución de agitadores y bombas en la planta de
aguas residuales de la cervecería de Tocancipá por
$158,36 millones de pesos, para el control de vertimientos.
yy Recuperación de agua en Tocancipá por $296.790 millones de pesos.
yy Reducción de consumo agua y recuperación de agua
en la purga de las calderas de la cervecería del Valle por $19.360 millones de pesos y recirculación de
agua al tanque de agua fresca por $16.050 millones
de pesos.
yy En el total de operaciones de
SABMiller en el mundo, Bavaria ocupa el sexto puesto por
su gestión ambiental, siendo
la gestión del agua un gran
contribuyente de esta calificación.
yy Finalmente, la empresa ha
obtenido reconocimientos nacionales por su gestión del
agua y su sistema ambiental
en el 2009 - premio Portafolio
y premio de Responsabilidad
Ambiental. En 2012 segundo
lugar premio Planeta Azul, y
en 2013 con primeros lugares en los premios Britcham
y BIBO.
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CEMEX
El resultado del programa consiste en asegurar que los bloques se conviertan en viviendas.
a la Sostenibilidad
CASO:
BLOQUERAS SOLIDARIAS, CEMEX
CEMEX
CEMEX fue fundada en 1906 en México y gracias a su gestión
visionaria se consolidó durante el siglo XX como una de las
empresas líderes en la producción de cementos y concretos en
el mundo. Actualmente opera en más de 50 países y mantiene relaciones comerciales con más de 100 naciones.
CEMEX Colombia forma parte de este grupo desde 1996, con
más de 3.000 empleados que ponen su talento al servicio del
progreso del país. Ofrece a sus clientes una amplia variedad
de productos para el sector de la construcción, especialmente diseñados y producidos con tecnología de punta y calidad
certificada, generando un valor agregado único en el mercado.
Desde el año pasado las marcas Samper y Diamante dejaron
de existir. Ahora hay 5 tipos de cemento, todos marca CEMEX,
constituyendo el más fiel testimonio de la confianza y preferencia en el mercado nacional.
CEMEX Colombia es una compañía que ha puesto en marcha
un renovando compromiso con la sociedad al desarrollar soluciones innovadoras para la construcción, alianzas con todos
los protagonistas de esta industria y también al ofrecer el más
completo portafolio de productos por usos y servicios enfocados en las necesidades del cliente. Para lograrlo, ha fortalecido
la promoción de su talento humano, la innovación y el desarrollo sostenible, bajo la premisa de que un nuevo país se
construye con el impulso que producen nuevas ideas.
Para la fabricación de los bloques las
comunidades reciben capacitación para el
manejo de equipos, en seguridad industrial y en procesos de autoconstrucción.
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54
CEMEX
Contexto del caso
La visión de largo plazo de CEMEX
está enfocada en crear soluciones
para la construcción que mejoren la
calidad de vida, buscando que sus
ofertas generen el crecimiento y el
progreso en los países donde opera.
El objetivo es crear valor por medio
de sus acciones, involucrando de
manera integral a los grupos de interés para que los beneficios mutuos
fortalezcan la permanencia y la efectividad del negocio en el tiempo.
La comunicación cercana que CEMEX
tiene con sus grupos de interés y comunidades, le ha permitido generar
conocimiento y sensibilidad acerca
de problemáticas como la pobreza.
Fue así como se definió un programa
de inclusión dirigido a las familias de bajos ingresos, dónde
la suma de las fortalezas de la empresa y las familias dieran
como resultado un modelo que genera autoempleo y acceso a
materiales para mejorar su vivienda.
Esta iniciativa se denominó Centros Productivos de Autoempleo (CPA) e inició con dos proyectos piloto en comunidades
rurales de México, con apoyo de las asesoras de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), buscando la innovación en los
programas sociales.
La primera experiencia permitió identificar la tecnología adecuada para atender la problemática, al tiempo que se entendió
que más allá de mejorar una vivienda era de gran importancia
crear una cultura de trabajo, perseverancia y colaboración.
A través de los CPA se pone al servicio de las familias tecnología, capacitación y materiales para producir elementos básicos
para mejorar su vivienda o su infraestructura comunitaria. Así,
50% de lo que se produce se comercializa para la auto-sostenibilidad del programa.
El modelo se mejoró a partir del aprendizaje con las familias,
de manera tal que los CPA se consolidaron como un Negocio Inclusivo. Durante la fase de implementación en México,
la empresa entendió que para poder escalar el modelo, este
debe ser un negocio sostenible, que involucre a diferentes
áreas de la organización y genere ecosistemas donde se sumen universidades, gobierno y Organizaciones No Gubernamentales (ONG).
Estos modelos de inclusión que desarrolló CEMEX se están
replicando en países donde existen problemáticas similares,
como Colombia, dónde se implementó el modelo con el nombre de Bloqueras Solidarias.
En Colombia se identificó que a través de un programa social
bien definido se podría contribuir con la erradicación de la pobreza extrema y así apoyar el cumplimiento de los Objetivos
a la Sostenibilidad
de Desarrollo del Milenio (ODM), en particular el primero de
ellos que se refiere a este tema.
Bloqueras Solidarias nació en México en 2005 y fue premiada
en 2009 por Naciones Unidas con el Premio ONU Hábitat en
la categoría de Soluciones Accesibles de Vivienda. En 2010 CEMEX fue reconocida nuevamente por Naciones Unidas por su
contribución para alcanzar los ODM a través de este programa.
El Banco Interamericano de Desarrollo (BID), en su continuo
interés por participar en la implementación de proyectos productivos sostenibles, jugó un importante rol en el comienzo de
las Bloqueras Solidarias en Colombia, cofinanciando el inicio de
las dos primeras sedes, inauguradas en 2010 en Cúcuta (Norte
de Santander) y en 2011 en Payandé (Tolima). Durante 2012
se logró abrir tres nuevas Bloqueras Solidarias que iniciaron
operaciones en 2013, dos en el Eje cafetero, que permitieron
atender en el corto plazo a 294 familias, y la tercera en El Guamo (Tolima). Esto fue posible gracias a nuevas alianzas con el
gobierno local y nacional, a las instituciones educativas y las
ONG y al apoyo de la Agencia Nacional para la Superación de
la Pobreza Extrema1 (ANSPE) y a la Agencia Presidencial de
Cooperación Internacional (APC - Colombia).
Objetivos y metas
Con el programa de Bloqueras Solidarias, CEMEX Colombia busca contribuir con el desarrollo del país ofreciendo soluciones
para la construcción que generen el bienestar de las personas.
El objetivo principal es contribuir a erradicar la pobreza extrema en Colombia, ofreciendo una solución social innovadora
para que las familias mejoren sus condiciones de habitabilidad.
Lo anterior se hace posible a través del diseño, planeación e
implementación de programas de desarrollo comunitario, en
alianza con grupos de interés que promueven la autogestión
de las comunidades.
¿Qué busca Bloqueras Solidarias?
yy Mejorar las condiciones de
habitabilidad.
yy Apoyar la consolidación de un
negocio inclusivo que permite
generación de ingresos para
las familias.
yy Fomentar la capacitación, el
fortalecimiento y el desarrollo
de capacidades.
yy Generar transferencia de conocimientos de CEMEX hacia
sus comunidades vecinas.
yy Contribuir con el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo del Milenio y las metas
del gobierno nacional para la
erradicación de pobreza.
1.
La Agencia Nacional para la Superación de la Pobreza Extrema (ANSPE), es la entidad del Gobierno nacional encargada de la
estrategia de promoción social para la población más pobre y vulnerable del país. (Nota de los editores, con base en información de
la ANSPE disponible en http://www.anspe.gov.co/es/anspe/sobre-la-anspe, consultada en octubre de 2013).
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CEMEX
Acciones realizadas
El programa involucra directamente a las
comunidades, ofreciendo a decenas de
familias la posibilidad de auto-emplearse.
Bloqueras Solidarias es una iniciativa sostenible que permite
a las familias con ingresos inferiores a dos salarios mínimos
producir materiales básicos en concreto para mejorar o construir sus viviendas. A la vez, contribuye con el desarrollo de
emprendedores comunitarios y promueve el trabajo conjunto
entre gobierno, comunidades, empresa privadas e instituciones educativas. La iniciativa ha evolucionado pasando de la
producción de bloques al apoyo para la construcción de hogares dignos a través del Programa Integral de Autoconstrucción
Asistida (PIAC), que permite el desarrollo o mejoramiento de
una vivienda y la inclusión social de sectores de bajos ingresos,
con el objetivo de generar valor compartido a partir de alianzas de colaboración entre los sectores público, privado, instituciones educativas y comunidad. El resultado: asegurar que los
bloques se conviertan en viviendas.
El programa involucra directamente a las comunidades con su
desarrollo ofreciendo a decenas de familias la posibilidad de
auto-emplearse al poner en sus manos la tecnología, la capacitación y la materia prima necesarias para la elaboración
de bloques de concreto, al tiempo que les permite construir o
mejorar sus propias viviendas, aprovechando los bloques fabricados por ellos mismos.
En el programa participan familias con ingresos inferiores a dos
salarios mínimos que al final del proceso productivo se hacen
acreedoras al 50% de los bloques que produjeron.
Una de las principales bondades del programa es que está
diseñado para ser replicable en cualquier lugar del país ya que
es financieramente auto-sostenible.
La compra de la materia prima necesaria para la producción
de los bloques se financia a través de la comercialización del
50% restante de la producción, cantidad que es comprada a
un precio competitivo por la institución aliada, principalmente
gobiernos locales que aprovechan los bloques para la construcción de infraestructura o vivienda.
a la Sostenibilidad
Para mantener el crecimiento del programa, la empresa continúa en la búsqueda de nuevas alianzas que permitan replicarlo
y llevar el beneficio a más colombianos, siempre con instituciones alineadas con el objetivo principal de las Bloqueras
Solidarias que es fomentar en las familias su propio desarrollo.
En el año 2013 se inauguró una nueva sede de Bloqueras Solidarias en Apulo (Cundinamarca), en alianza con la alcaldía municipal y la Fundación Lazos de Calandaima y están próximas a
inaugurarse cuatro más en Clemencia (Bolívar), Alvarado (Tolima), Ibagué, (Tolima) y San Luis (también en el Tolima).
El programa se ha desarrollado desde en el año 2011 en los
siguientes lugares:
Año
Municipio
Departamento
2011
Payandé
Tolima
2012
Cúcuta
Norte de Santander
Armenia
Quindío
El Guamo
Tolima
La Tebaida
Quindío
Apulo
Cundinamarca
Clemencia
Bolívar
Alvarado
Tolima
Ibagué
Tolima
San Luis
Tolima
2013
2013*
Tabla 1 Cobertura del programa Bloqueras Solidarias, 2011-2013. Colombia
En las operaciones nombradas anteriormente se han visto beneficiadas 233 familias y se aspira que al cerrar 2013 sean
344 más. Además, se tiene proyectado que con la apertura de
cuatro Bloqueras más a finales de 2013, sean 400 familias las
que se sumen a los beneficiados del proyecto.
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CEMEX
Las familias que participan en el programa
se hacen acreedoras a 50% de los bloques
que produjeron.
En la actualidad, se trabaja en conjunto con la Agencia Nacional para la Superación de la Pobreza Extrema (ANSPE), en dos
municipios del Quindío; en este proyecto la ANSPE proporcionó recursos para la segunda etapa del PIAC, denominada
Construapoyo, cuyo fin es beneficiar a 294 familias de la
Red Unidos, como parte de la estrategia del Gobierno nacional. Al final del proceso se podrá determinar el impacto del
programa sobre las condiciones de habitabilidad.
De igual manera, los gobiernos locales contribuyen cumpliendo la función de aliados del programa Bloqueras Solidarias en
temas de licencias construcción, adecuaciones físicas y comercialización de 50% de los bloques producidos.
De parte del Gobierno nacional, aportaron también la Agencia
Presidencial de Cooperación Internacional de Colombia (APCColombia), con una parte de la inversión para las adecuaciones
físicas de las operaciones en La Tebaida y en Armenia, y el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), que ofreció capacitación
a la Sostenibilidad
en autoconstrucción para las familias beneficiadas. Finalmente,
las universidades y la Sociedad de Ingenieros del Quindío desarrollaron el seguimiento y acompañamiento a las familias en
el proceso de construcción, además de diseños arquitectónicos.
En el programa se puede hablar de 4 etapas relevantes: la
primera es la determinación de aliados en el sector donde será
ubicada la operación, principalmente las alcaldías municipales.
La segunda, es la determinación de la población objetivo, la
cual será escogida por dos aliados importantes. La tercera, es
donde se da inicio a la fabricación de los bloques junto con
las debidas capacitaciones para el manejo de equipos, seguridad industrial y proceso de autoconstrucción. Finalmente, la
cuarta etapa corresponde a la comercialización de 50% de los
bloques para mejoramiento de infraestructura municipal o a
constructores. El otro 50% de los bloques elaborados son para
las familias pertenecientes al programa.
Estos son los aportes de los aliados para la implementación del
primer PIAC en Colombia, que inició en noviembre de 2012:
yy APC-Colombia: aportó $160 millones de pesos.
yy ANSPE: entregó $240millones para la segunda etapa del
PIAC, que comprende Construapoyo.
yy CEMEX: aportó $200 millones de pesos.
yy Alcaldías de Armenia y La Tebaida: dispusieron un terreno
para la instalación de los equipos y operación de la Bloquera Solidaria.
yy Universidad La Gran Colombia: realizó el seguimiento a la
autoconstrucción de las viviendas.
yy Gobernación del Quindío y Alcaldía de Armenia: aportaron $26 millones de pesos para el seguimiento de la
construcción de las viviendas.
yy Sociedad de Ingenieros: aportó el seguimiento de las
construcciones y las licencias de construcción.
yy SENA, entidad que capacitó a las familias en autoconstrucción.
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CEMEX
Con lo anterior, se puede ver que
la inversión total en un proyecto de
esta naturaleza es de $667 millones
de pesos colombianos.
El Programa Integral de Autoconstrucción Asistida (PIAC), surge como
una evolución del programa Bloqueras Solidarias cuya operación indicó
que en ocasiones la situación de
vulnerabilidad y pobreza de algunas familias participantes les impide
concretar el aprovechamiento de los
bloques producidos para la construcción de sus viviendas.
Así, se implementaron herramientas adicionales con el objetivo de asegurar que las familias participantes efectivamente
aprovechen los bloques producidos y logren transformarlos en
viviendas. El PIAC ofrece acceso a materiales de construcción
adicionales a través del programa Construapoyo, y capacitación y supervisión complementaria por parte de estudiantes
que realizan pasantías en las áreas de arquitectura e ingeniería
civil.
En 2012 se sentaron las bases para dar inicio al primer PIAC
con la firma de alianzas con las alcaldías de Armenia y La Tebaida que prestaron los lotes donde se establecieron dos Bloqueras Solidarias. Adicionalmente se vinculó a la Universidad
La Gran Colombia, a la Sociedad de Ingenieros del Quindio y a
la Gobernación del Quindio para la participación de estudiantes
de arquitectura e ingeniería civil y al SENA que capacitó a las
familias en autoconstrucción. La ANSPE y APC-Colombia, por
su parte, aportaron US$200 mil dólares para las obras de adecuación necesarias para el funcionamiento de las Bloqueras
Solidarias y el patrocinio de paquetes de materiales a través
de Construapoyo.
a la Sostenibilidad
Resultados
El programa se ha desarrollado en los municipios de Payanadé, departamento del Tolima (año 2011), Cúcuta, en Norte de
Santander (año 2012), Armenia, en el Quindío (año 2013), El
Guamo, Tolima (año 2013), La Tebaida, Quindío (año 2013) y
recientemente se inauguró en Apulo, Cundinamarca (2013).
En las operaciones nombradas anteriormente se han visto beneficiadas 233 familias y se aspira que al cerrar 2013 sean
344 más. Además, se tiene proyectado que con la apertura de
cuatro nuevas Bloqueras a finales de 2013, sean 400 familias
las que se sumen a los beneficiarios del proyecto.
Los principales logros del proyecto desde el 2011 han sido:
99 Cumplimiento a las poblaciones beneficiadas con los
bloques para el mejoramiento de sus viviendas.
99 Capacitación de comunidades en producción de bloques, seguridad industrial y autoconstrucción.
99 Incentivo a la generación de emprendedores comunitarios a través de los conocimientos adquiridos durante
el programa.
99 Logros de un resultado positivo en conjunto con entes
gubernamentales, comunidades, instituciones privadas
e instituciones educativas.
99 Contribución al cumplimiento de uno de los Objetivos
de Desarrollo del Milenio.
Partiendo que el objetivo del programa es contribuir a erradicar
la pobreza extrema en Colombia, ofreciendo una solución social innovadora para que las familias mejoren sus condiciones
de habitabilidad, se puede decir que este se ha cumplido, ya
que al día de hoy han sido 233 viviendas mejoradas con el uso
de los bloques.
A futuro tenemos como desafío tener cinco operaciones funcionando sin ningún tipo de interrupción y beneficiando a 500
familias anualmente, es decir, 100 por cada operación.
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CERRO MATOSO
a la Sostenibilidad
CASO 1:
CERRO MATOSO: TRANSFORMACIÓN DE RESIDUOS
ORGÁNICOS DE ALIMENTOS EN COMPOST PARA LA
REHABILITACIÓN DE SUELOS
de la Asociación de productores de
especies menores y acuícolas del
San Jorge (Asproesa), ubicada en el
área de influencia de la empresa.
CERRO MATOSO
Cerro Matoso, empresa del grupo BHP Billiton, ubicada en el
municipio de Montelíbano, al sur del departamento de Córdoba,
es pionera en la industria minera y metalúrgica en Colombia,
donde opera de acuerdo con estándares de clase mundial. La
salud ocupacional, la seguridad industrial, la gestión ambiental
y la responsabilidad social se manejan de conformidad con
los más altos estándares internacionales. Estos estándares,
aunque están firmemente arraigados en la estrategia y en
los procesos operativos, se actualizan a través de una filosofía
de mejoramiento continuo y se validan mediante auditorías
regulares realizadas por expertos independientes. Durante sus
31 años de operaciones ha llegado a constituirse como la sexta
productora mundial de Níquel. Cerro Matoso aporta 4% de la
producción mundial de Níquel y 10% de ferroníquel.
Antecedentes
Cerro Matoso, alineada con los procesos de desarrollo
sustentable, implementó como control para la generación
de residuos orgánicos (sobrantes de comida generados en el
centro de producción de alimentos del complejo minero), el
aprovechamiento de los mismos en proyectos de producción
porcina, fomentados a través de la Fundación San Isidro y
La estrategia se desarrolló con éxito
hasta principios del año 2012, cuando
la legislación colombiana mediante
la Resolución 2640, artículo 14,
numeral f del 28 de septiembre de
2007 y la Resolución 2912 de 2010,
prohibió alimentar porcinos con
residuos de la alimentación humana.
Como medida de control inmediata
se definió realizar la disposición
final de estos residuos en el relleno
sanitario de Cerro Matoso y con el fin
de retomar el aprovechamiento de
estos, se exploraron alternativas de
transformación de los residuos de
sobrantes de comida para convertirlos
en abono (mediante compostaje),
que pudiera ser utilizado para la
rehabilitación de suelos de depósitos
de estériles de mina y de áreas
reforestadas mediante el plan de
compensación ambiental.
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64
CERRO MATOSO
Las pruebas piloto se realizaron a
finales del año 2011 y en 2012 se
inició el proyecto productivo de compostaje de residuos de comidas en
las instalaciones del relleno sanitario
de Cerro Matoso, obteniendo excelentes resultados que permitieron lograr la transformación de un residuo
que estaba siendo desechado en
abono orgánico aprovechable.
Objetivos
99 Transformar 55 toneladas mensuales de residuos
de comida en abono orgánico aprovechable para
rehabilitación de suelos.
99 Desarrollar una transformación sustentable de los
residuos de comida, que beneficie a la comunidad y al
medio ambiente.
Oportunidades de mejora identificadas por la empresa
Las oportunidades de mejora estuvieron relacionadas con el
hecho de eliminar la disposición de residuos de comida en el
relleno sanitario, así:
99 Disminución de emisiones de gas metano y de líquidos
lixiviados del relleno sanitario al eliminar la disposición
de residuos de comida en este sitio.
99 Extensión de la vida útil de la trinchera del relleno sanitario
al reducir la disposición de 55 toneladas mensuales de
residuos.
Socios involucrados y su rol
El proyecto estuvo bajo la coordinación de la Unidad de Negocio
de Servicios Generales de Cerro Matoso y contó con la validación
de la Unidad de HSEC, para garantizar el cumplimiento de la
legislación nacional vigente y los estándares de la compañía.
El ejecutor del proyecto fue la empresa REASER S.A., contratista
del servicio de manejo de residuos de Cerro Matoso, que tiene
una amplia experiencia en el tratamiento de residuos.
Implementación del proyecto
Para elaborar compost a partir de los residuos sólidos orgánicos
húmedos, desechados al momento de realizar el descomidado
en el centro de producción de alimentos de Cerro Matoso, se
implementó el siguiente procedimiento:
a la Sostenibilidad
Preparación de la materia prima
yy Recepción. Verificación de las condiciones del material
orgánico de ingreso: de origen vegetal (residuos de
podas y recolección de hojas), y residuos de comida.
yy Deshidratación. Vaciado de las canecas con residuos orgánicos húmedos en zarandas para eliminar jugos orgánicos.
yy Clasificación. Eliminación de envases o envolturas
plásticas.
yy Trituración. Una vez deshidratado el material, se pasa
por una máquina trituradora de vegetal para una
descomposición más rápida.
Digestión y descomposición
Se hacen pilas estáticas al aire libre, en forma de pacas de
un metro cúbico, con el objetivo de crear un ambiente en el
cual los microorganismos puedan descomponer la porción
orgánica de los desechos, manejando la relación Carbono/
Nitrógeno, Humedad, Temperatura, pH, Oxígeno-Aireación,
Olores, Moscas, Lixiviados. Para cada paca se utiliza un molde de madera con las mismas medidas, que se va llenando
por capas. La primera capa es de material vegetal, luego
lavazas, después aserrín, nuevamente material vegetal y
así sucesivamente hasta completar la paca; al terminar se
compacta el material y se espera hasta el día siguiente para
retirar el molde. Este proceso de digestión dura 90 días.
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66
CERRO MATOSO
Estabilización o curado
Pasados los 90 días de digestión (rápida descomposición),
se desintegra totalmente la paca y se empaqueta en una
tula durante 15 días bajo techo y a temperatura ambiente,
para que el material se termine de madurar y estabilizar
lentamente.
Acabado
yy Triturado. Una vez estabilizado, el material es triturado
para reducir su tamaño.
yy Tamizaje. El material triturado se pasa por una zaranda
para retener en ella todo lo que no se descompuso
ni se pudo triturar, y retorna este material de rechazo
para re-proceso.
yy Empaque. El material final tamizado se recoge y se
empaca en bolsas de 25 kilogramos.
Análisis de laboratorio
Se selecciona una muestra de un kilogramo del producto
antes de almacenar, para ser enviada al laboratorio
acreditado, donde se evalúa su composición química. El
laboratorio entrega resultados luego de 15 días hábiles.
a la Sostenibilidad
Almacenamiento
Terminado el proceso de empaque, estos bultos se
acopian en una bodega de almacenamiento bajo techo y a
temperatura ambiente.
Resultados del proyecto
Con la implementación del proyecto de “Transformación de residuos
orgánicos de alimentos en compost
para la rehabilitación de suelos” se
ha logrado:
Financiamiento del proyecto:
El proyecto fue financiado por Cerro Matoso, que invirtió
15 millones de pesos en las adecuaciones necesarias.
Se aprovecharon las facilidades ya existentes en el
relleno sanitario, logrando reducir al máximo su impacto
económico, además de utilizar varios materiales reciclables
en su construcción.
Monitoreo y evaluación
La evaluación y el monitoreo del proyecto la realizó la
Unidad de Negocio de HSEC, con el fin de verificar que se
alcanzaran los objetivos propuestos y se cumpliera tanto
con los requisitos legales como con los enmarcados en la
ISO 14.001, norma de gestión ambiental bajo la cual está
certificada Cerro Matoso.
99 Producción de 5 toneladas/
mes de abono “compost” a
partir de sobrantes de comida,
que está siendo utilizado en
la rehabilitación de suelos en
los depósitos de estériles y
siembras de Cerro Matoso.
99 Creación de 5 nuevos puestos
de trabajo en la empresa
REASER S.A., para transformar
estos residuos.
99 Extensión de la vida útil del
relleno sanitario mediante la
reducción de 55 toneladas/
mes de residuos orgánicos de
comida.
Este proyecto ha sido socializado
y presentado a nivel regional
como un ejemplo de cómo hacer
aprovechamiento sustentable de
los residuos orgánicos.
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68
CERRO MATOSO
Fuente: Informe mensual de residuos CMSA.
a la Sostenibilidad
CASO 2:
CERRO MATOSO: PROYECTO DE RECONVERSIÓN
TECNOLÓGICA PARA CONTROL DE EMISIONES
ATMOSFÉRICAS
Contexto del caso
El proyecto del Sistema de Limpieza de Gases, llamado en Cerro
Matoso OGS (Off Gas System), consistió en el reemplazo del
sistema de limpieza de gases del horno eléctrico de la Línea 1 de
producción de Cerro Matoso por un nuevo sistema más eficiente
y confiable, con la última tecnología disponible a nivel mundial,
para garantizar el estricto cumplimiento, e incluso superar la
nueva normatividad colombiana de emisiones al aire.
El horno eléctrico de la Línea 1 de producción de Cerro
Matoso es básicamente un cilindro vertical con revestimiento
refractario, en el que la calcina (material caliente) proveniente
del calcinador, es fundida mediante la formación de un arco
eléctrico para que se completen las reducciones de los óxidos
de Hierro y Níquel y se forme el metal líquido de ferroníquel,
que luego pasa a la refinería de Cerro Matoso.
En julio del año 2008, el gobierno colombiano estableció
nuevas regulaciones para las emisiones atmosféricas de
fuentes fijas, mediante la Resolución 909 de 2008 del
Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial. Esta
nueva regulación estableció nuevos límites y más estrictos para
las emisiones de las fuentes fijas. Para las fuentes existentes
estableció un máximo de 150 mg/m3 de emisión máxima de
material particulado.
El anterior sistema de control de emisiones del horno eléctrico
de la Línea 1 era un sistema de lavado de gases por vía
húmeda. Este sistema, a pesar de que cuando operaba cumplía
con las nuevas regulaciones ambientales, poseía problemas de
disponibilidad que impedían su continuo funcionamiento, por
lo que Cerro Matoso decidió montar un sistema más eficiente,
con mayor disponibilidad y que garantiza el cumplimiento
permanente de la norma.
Cerro Matoso inició la búsqueda
de alternativas para esta mejora,
para lo cual realizó un ejercicio de
benchmarking de mejores prácticas a
nivel mundial, en el que se identificó
que un nuevo sistema de limpieza
de gases en base seca, utilizado en
otras operaciones similares en el
mundo. Era la mejor opción, además
de que ofrecía beneficios operativos
adicionales.
69
70
CERRO MATOSO
Ducto Refractario
Ducto Seco
Chimenea
Filtro de Mangas
Edificio
de Finos
Horno Eléctrico
Cámara de
Enfriamiento
a la Sostenibilidad
Objetivos y metas
Este proyecto se enmarca en el compromiso de Cerro Matoso
con altos estándares internacionales en Gestión Ambiental, sus
objetivos son:
yy Capturar los gases del horno eléctrico FC01.
yy Reducir los niveles de emisión y asegurar el cumplimiento
de la regulación ambiental.
yy Minimizar requerimientos de mantenimiento y tiempo
de parada asociados.
yy Reducir los niveles de CO alrededor del área del horno
eléctrico FC01, quemando el CO dentro del horno eléctrico.
yy Minimizar los eventos de riesgo de explosión relacionados
con combustibles en la limpieza de gases.
Acciones realizadas
Culminado el ejercicio de benchmarking de mejores prácticas
y seleccionada la alternativa, Cerro Matoso presentó a la
autoridad ambiental regional, la Corporación Autónoma
Regional de los Valles del Sinú y San Jorge (CVS), un Plan
de Reconversión a Tecnologías Limpias (PRTL), en mayo de
2009. Este plan incluye la construcción e instalación de nuevos
sistemas de limpieza de gases para ambos hornos eléctricos.
El PRTL fue aprobado en abril de 2010 y luego se firmó un
Convenio de Reconversión a Tecnologías Limpias (CRTL) entre
Cerro Matoso y la CVS en el mes de junio de 2010, para hacerle
seguimiento al cumplimiento de dicho plan.
EL nuevo sistema de limpieza de gases para el horno
eléctrico de la Línea 1 se construyó entre los años 2012 y
2013, cumpliendo con el cronograma acordado en el CRTL y
con un seguimiento cercano de la CVS, que realizó visitas de
seguimiento cada 3 meses para verificar los progresos en la
ejecución del proyecto.
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72
CERRO MATOSO
El nuevo sistema crea una presión negativa al interior del
horno eléctrico, haciendo que el monóxido de carbono (CO) se
queme en su interior. Luego, los gases pasan a un sistema de
enfriamiento que reduce la temperatura de los gases emitidos
de 800°C a 350°C y, finalmente, los gases pasan a un filtro de
mangas que remueve el material particulado de la corriente
de gases.
El nuevo sistema está operando a plena capacidad con un excelente desempeño, siendo una muestra concreta de cómo
pueden utilizarse nuevas tecnologías para el mejoramiento de
los controles ambientales de los procesos industriales. El sistema de limpieza de gases es uno de los sistemas de control de
emisiones atmosféricas más grande y avanzado tecnológicamente de América Latina. Tanto en los esquemas, como en las
fotografías, se aprecia el sistema de limpieza de gases que se
instaló en el horno eléctrico.
Gap Sleeve (Combustión de CO)
El proyecto fue financiado por Cerro Matoso con una inversión
de USD$40,8 millones de dólares.
Edificio de finos
Filtro de mangas
Ducto Seco
Ventilador, Filtro de mangas y
subestación 58
a la Sostenibilidad
Resultados
El monitoreo del desempeño del proyecto fue realizado por la
firma K2 Ingeniería, mediante la realización de un monitoreo
isocinético de emisiones de material particulado en fuentes
fijas, que contó con la auditoría técnica de la CVS y Cerro
Matoso.
El resultado de la emisión del proyecto fue de 4,63 mg/m3,
contra el máximo legal requerido de 150 mg/m3.
Los principales logros del proyecto fueron:
yy El proyecto se terminó de construir según el cronograma,
dentro de los costos requeridos y cumpliendo las metas
de seguridad industrial.
yy El sistema cumplió con los niveles máximos de emisión
permitidos por la nueva legislación colombiana.
yy Se redujeron los niveles de CO
alrededor del área del horno
eléctrico FC01, al quemar el CO
dentro del horno eléctrico.
yy Se minimizaron los eventos
de riesgo de explosión
relacionados con combustibles
en la limpieza de gases.
yy Se redujo el consumo de
agua con respecto al sistema
anterior.
En la siguiente gráfica se muestra
la reducción de material particulado
en los últimos 5 años, partiendo
de una cifra inicial de 130 mg/m3,
hasta llegar a menos de 50 mg/m3
(promedio de 20.3 mg/m3).
73
74
CORONA
Durante el año 2012 se realizó la medición de la Huella Hídrica Corporativa.
a la Sostenibilidad
CASO 1:
CORONA, DISMINUCIÓN DE LA
HUELLA HÍDRICA
Corona es una multinacional colombiana con más de 130
años de historia empresarial. La empresa se compone de seis
unidades estratégicas de negocio dedicadas a la manufactura y
comercialización de productos para el hogar y la construcción.
Cuenta con 17 plantas de manufactura en Colombia y 2 en
los Estados Unidos, así como con una oficina de suministros
globales en China y una comercializadora en México. Genera
más de 12.000 empleos y exporta sus productos a diversos
mercados alrededor del mundo, incluyendo Brasil, Canadá,
Centro América, Chile, El Caribe, España, Estados Unidos, Italia,
México, Reino Unido y Venezuela.
Corona es líder en el sector de la remodelación y la construcción
en Colombia y un sólido competidor en otros países.
Todas las operaciones internas y externas de Corona están
sustentadas en un Código de Ética que recoge los valores de
la compañía y que busca promover prácticas empresariales
transparentes. Corona está comprometida con el desarrollo
sostenible de la sociedad y del planeta desde la perspectiva
de la triple cuenta de resultados, es decir, en términos sociales,
económicos y ambientales.
Las acciones que realiza en el presente buscan garantizar a
las futuras generaciones la satisfacción de sus necesidades.
Desarrolla proyectos en donde aprovechando sus fortalezas de
negocio genera valor compartido para sus grupos de interés.
HUELLA HÍDRICA CORPORATIVA
Contexto del caso
Mientras la población del mundo se
incrementa en forma exponencial, la
demanda de productos y servicios
así como el consumo de agua se
incrementan proporcionalmente. De
acuerdo con el Banco Mundial, para
el año 2035 la población mundial se
incrementará en 2.5 billones de personas, de los cuales el 90% estará
ubicado en los denominados “mercados emergentes” (World Bank,
2001). Considerando que menos del
1% del agua dulce es realmente accesible para el uso humano (UNEP),
es necesario encontrar formas para
satisfacer la demanda de la humanidad y al mismo tiempo asegurar la
futura disponibilidad y sostenibilidad
del recurso hídrico.
75
76
CORONA
Colombia ocupa en el ranking mundial
el 7 puesto dentro de los países con
mayor disponibilidad de agua, sin
embargo, los grandes desarrollos
se han dado en regiones donde la
oferta hídrica es menos favorable.Lo
anterior ha generado señales preocupantes de disponibilidad de agua
en condiciones climáticas extremas
en épocas como las del fenómeno
Frentes de trabajo
del Niño, donde se reduce la oferta de agua hasta en un 38%
(Estudio nacional del agua 2010).
Enmarcado dentro de este contexto, Corona gestiona su
estrategia a través de cinco grandes promesas, una de las
cuales es la Sostenibilidad, creando valor compartido en
términos sociales y ambientales para sus grupos de interés.
La gestión ambiental está estructurada bajo un Plan de
Sostenibilidad Ambiental que incluye cinco frentes de trabajo:
i) Cambio climático ii) Ecoeficiencia, iii) Oferta de productos
responsables con el ambiente, iv) Recursos naturales y v)
Cumplimiento legal y señala los compromisos a lograr al 2016.
Nuestro Compromiso
Recursos naturales
Asegurar el suministro de energéticos y recursos
naturales en todas las localidades.
Ecoeﬁciencia
Reutilizar el 80% de los residuos cerámicos y
recircular el 80% agua industrial (ciclos cerrados
de agua).
Cambio climático
Reducir la emisión de GEI en un 5% sobre la
huella de carbono base (línea base 2010).
Cumplimiento
Prevenir, mitigar, disminuir y/o eliminar impactos
ambientales reales y potenciales de los procesos.
Efectivo cumplimiento de la ley.
Portafolio productos
responsables con el
medio ambiente
Desarrollar productos responsables con el medio
ambiente, como los de bajo consumo de agua.
Objetivos y metas
El agua juega un papel fundamental en el ciclo manufacturero
de Corona. La belleza de la cerámica se obtiene cuando se
integran de manera eficiente y novedosa el agua, el fuego y
a la Sostenibilidad
las arcillas. Dada la importancia del recurso hídrico para sus
procesos productivos Corona se ha empeñado en desarrollar
e implementar estrategias eficientes para su uso y en diseñar
y poner a disposición del mercado una oferta de productos de
bajo consumo de agua.
Con el fin de seguir innovando en la gestión que desde tiempo
atrás Corona ha desarrollado e implementado en el uso eficiente
del recurso hídrico alrededor de los ciclos cerrados de agua y
enmarcado en el frente de trabajo de “recursos naturales” y
“ecoeficiencia“ se definió la creación de la línea base de la
Huella Hídrica Corporativa. El objetivo del proyecto consistía
en medir el uso del recurso hídrico en términos de consumo
(volumen), contaminación (vertimientos), y disponibilidad en
un período de tiempo definido.
Acciones realizadas
El primer paso fue la realización de un estudio comparativo
entre las distintas metodologías o guías para realizar la
medición de huella hídrica con el fin de definir la que mejor
se ajustara a la realidad de la organización. Se encontró que la
que más se ajustaba era la del Water
Footprint Network debido a que
permite cuantificar los usos directos
e indirectos e identificar puntos
críticos de uso de agua a través de
la cadena productiva, desde tres
distintos componentes: huella verde,
huella azul y huella gris. Además,
la metodología del Water Footprint
Network propone realizar el análisis
de sostenibilidad con el objetivo
de determinar los impactos en el
entorno que la organización tiene
mediante sus procesos.
77
78
CORONA
El alcance para la medición de la huella hídrica consideró el uso
directo del agua en las actividades propias de extracción de
minerales, manufactura y retail. La información fue analizada
tanto por tipo de actividad como por unidad estratégica de
negocio y la localización de cada una de las instalaciones para
efecto del análisis de sostenibilidad de la medición.
Así mismo se estimó la medición de la huella hídrica indirecta,
la cual hace referencia al volumen de agua utilizada por
insumos. Para este caso solo se incluyeron los consumos
de combustibles, energía eléctrica y suministro de materias
primas que provee la misma organización en razón a qué
información secundaria de otros proveedores no se encuentra
con la debida trazabilidad y aseguramiento de sus cifras.
Como resultado de este proyecto se identificaron los puntos
críticos en la cadena de valor de la gestión del recurso
hídrico, la brecha que existe entre las exigencias actuales de
las autoridades ambientales y las que se anticipan serán las
futuras oportunidades de mejora. Estos resultados le permitirán
a Corona diseñar e implementar estrategias para disminuir su
Huella Hídrica.
Se identificaron cada una de las fuentes
hídricas, tanto en plantas manufactureras
como en los puntos de venta.
El segundo paso consistió en buscar aliados especializados
y reconocidos que impulsaran proyectos de innovación
a la Sostenibilidad
El agua juega un papel fundamental en el
ciclo productivo de Corona.
ambiental para acompañar el proceso de medición. De esta
manera, se logró la participación de Fundación Chile como guía
de la metodología y verificador del proyecto y con Fundación
Logyca (Centro Latinoamericano de Innovación en Logística),
quien acompañó el trabajo con las metodologías científicas de
investigación.
Fases del Estudio
La primera actividad consistió en la capacitación en la
metodología por parte de la Fundación Chile. Se capacitaron
15 personas del equipo ambiental de Corona y 2 investigadores de Fundación Logyca. Una vez el equipo de trabajo
tenía incorporado los conocimientos metodológicos se
establecieron cinco fases en el cronograma con distintos
pasos, actividades y responsables a fin de garantizar el estricto seguimiento metodológico. En la primera fase denominada
Definición de huella hídrica y recolección de datos fueron
definidos los aspectos inherentes al cálculo de la huella de
agua, como objetivos, propósito, alcance, límites del sistema,
los datos necesarios para realizar la medición y los impactos
a considerar para el estudio. En la segunda fase denominada
Balance Hídrico, se realiza un balance de entradas y salidas de
consumo de las operaciones y procesos de la cadena de valor.
En la tercera fase denominada Información complementaria,
se realiza una selección de los contaminantes más críticos,
análisis de las normativas y se buscó información secundaria
de huella hídrica de elementos empleados en los procesos
de la Corona.
Esta fase ocupo más tiempo del
previsto en razón a que se decide
en el equipo de trabajo hacer la
medición de huella gris con referencia
a la última versión disponible del
Ministerio de Ambiente y Desarrollo
Sostenible de los parámetros y los
valores límites máximos permisibles
que deben cumplir los vertimientos
a las aguas superficiales de acuerdo
con el Decreto 1594 de 1984. La
cuarta fase denominada Cálculo
de Huella Hídrica y análisis de
resultados, se lleva a cabo para
complementar la información primaria, verificar datos y procesos, se
realiza el cálculo de la huella hídrica.
Finalmente, la quinta fase Análisis
y oportunidades de mejora, tiene
como resultado el análisis del cálculo
de la huella hídrica, con la finalidad
de encontrar oportunidades a lo largo
de toda la cadena de abastecimiento
y entre los distintos procesos, para
realizar recomendaciones de mejora.
79
80
CORONA
Resultados
En el ciclo productivo de Corona, el
agua juega un papel fundamental
desde la extracción de sus materias
primas como en el proceso de
manufactura. Proteger este recurso
es entonces de vital importancia
para la organización. Es así como,
la medición de la Huella Hídrica
Corporativa, condujo a los siguientes
resultados:
1. Para la unidad de Minería se
encontró que toda la huella
hídrica es huella azul, en la cual
el mayor porcentaje de la huella
hídrica está dado por la cantidad
de agua que se encuentra incluida
en los productos de salida de la
unidad, es decir, en los productos
que serán la materia prima para
las unidades de manufactura de
Corona.
2. Para la unidad de manufactura se encontró que la huella
gris tiene el mayor porcentaje de participación (71%)
mientras que la huella azul representa el 29%.
3. Para determinar la huella gris de cada unidad de negocio
de la etapa de Manufactura, se consideraron las condiciones
de legislación actuales para Colombia. Los parámetros
analizados para realizar el cálculo de la huella gris, fueron
identificados de acuerdo al tipo de vertimiento que se
realiza, tanto industrial como doméstico. Para el tipo de
vertimiento doméstico se consideró como parámetro
relevante el relacionado a la Demanda Bioquímica de
Oxígeno (DBO), mientras que para las aguas residuales
industriales se consideró como parámetro crítico los Sólidos
Suspendidos Totales (SST). Se consideraron los distintos
valores máximos permisibles para los vertimientos de
aguas domésticas y residuales, teniendo en cuenta la
legislación vigente (Decreto 1594 de 1984), la legislación
que entrará en vigencia (Decreto 3039 de 2010) y los
Acuerdos de Calidad de las entidades ambientales locales
(Acuerdos de calidad 2020 para Bogotá y Medellín).
4. Se resalta la gestión que Pisos y Paredes - planta Madrid
ha adelantado alrededor de hacer aprovechamiento de
aguas industriales en su totalidad gracias a la tecnología
implementada para convertirse en industria de “cero
vertimientos”. En este mismo camino Pisos y Paredes
-planta Sopó y algunas plantas de Sumicol vienen haciendo
a la Sostenibilidad
esfuerzos para el desarrollo de este tipo de proyectos que
permiten gestionar que las plantas de manufactura tengan
cero huella gris.
5. Se encontró que en los puntos de venta la mayor participación
de huella hídrica está dada por la huella gris, mientras que
la huella azul representa la menor proporción. Esto se debe
a que en los puntos de venta se tiene el vertimiento de
las aguas domésticas generadas por los consumidores
que utilizan los puntos de venta y el consumo de agua de
fuente azul es relativamente pequeño.
6. Se determinó que el mayor impacto de la huella hídrica
indirecta está relacionado a los combustibles producidos
a partir de la extracción del petróleo. El Gas Natural tiene
la mayor participación con el 72,4% del total de la huella
hídrica indirecta de los combustibles.
7. Para Corona, el mayor porcentaje de agua empleada en
los procesos se encuentra relacionada con la operación de
manufactura, que representa el
91% del total de la huella hídrica
azul y 65% de la huella gris de la
organización.
8. El consumo de agua superficial
por parte de Corona representa
menos del 0,08% de la demanda
hídrica superficial del sector
industrial y menos de 0,04% de
la demanda de agua subterránea
del sector industrial.
9. A nivel general de Corona se
encontró que la huella hídrica
promedio por tonelada de
producto (m3/ton producción) es
de 9,57 m3 de agua.
Huella Hídrica Corporativa
77%
23%
Sumicol (Plantas)
Huella Gris
79%
Agua que se requiere para diluir la carga contaminante de los vertimientos
teniendo presente la normatividad y los objetivos de calidad 1.474.766 m3
21%
Huella Azul
Agua proveniente de fuentes superﬁciales, subterráneas o acueducto
destinada al proceso productivo. 433.975 m3
Colcerámica
43%
Huella Verde
57%
Volumen de agua lluvia evapo-transpirada por un cultivo , que esta
almacenada en el suelo como humedad.
Gamma
41%
3%
59%
Sumicol (Mina)
Vajillas
96%
Almacenes
Corona
Manufactura
95%
5%
4%
100%
Mineria
Sodimac
97%
Comercialización
81
82
CORONA
85% de los colaboradores de Corona manifestó estar interesado en participar en temas de voluntariado.
a la Sostenibilidad
CASO 2:
EL VOLUNTARIADO EN CORONA:
AYUDAR ME HACE BIEN
Contexto del caso
Corona tiene un firme compromiso con el desarrollo sostenible
de la sociedad desde la perspectiva de la triple cuenta de
resultados, es decir, en términos sociales, económicos y
ambientales.
En desarrollo de este compromiso, se formuló un plan de sostenibilidad social en el marco del cual se establecen las principales metas en materia social y se diseñan e implementan
proyectos que contribuyen con la generación de valor compartido entre los grupos de interés en zonas de influencia directa.
Este plan es el marco para los proyectos estratégicos en el
ámbito social. Una de estas iniciativas es el Programa de Voluntariado Corporativo, a través del cual se busca que los colaboradores vivan de cerca uno de los valores corporativos, bajo
el lema “Seamos responsables con nuestra sociedad”.
Para el diseño de este programa fue fundamental contar
con el respaldo del Presidente y del equipo directivo de la
Organización. El proceso inició en el año 2011 con la asesoría
de la Corporación Conexión Colombia, entidad que contaba
con la experiencia necesaria en temas de estructuración
y desarrollo de proyectos de voluntariado corporativo. En
conjunto con Conexión Colombia se realizó un benchmark de
empresas nacionales e internacionales donde se identificaron
las mejores prácticas de voluntariado corporativo y con base
en la metodología de curvas de valor se definieron focos y
renuncias que el programa debería tener, para conceptualizar
lo que serían las líneas de acción y el tipo de voluntariado a
implementar.
Paralelamente se realizó con Conexión Colombia una encuesta
a los colaboradores, donde se indagó principalmente sobre
su disposición para participar en programas y actividades de
voluntariado. El resultado de la encuesta fue contundente
en el diseño del programa, pues el 85% de los encuestados
manifestó estar interesado en
participar en temas de voluntariado y
permitió orientar la oferta del mismo,
por ejemplo, a la realización de
mejoramientos locativos asociados
a instituciones que atienden a la
primera infancia.
A partir de estos insumos se diseñó
una Política Corporativa de voluntariado, donde se establecieron el
alcance y los lineamientos generales
del programa. Esta política se
estructuró contemplando una amplia
gama de formas de participación
(desde voluntariado en tiempo hasta
volun-tariado on-line), a ser utilizadas
con base en los aprendizajes que
se fueran teniendo durante el
camino y permitiendo que todos los
colaboradores, sin consideración a si
desempeñan funciones operativas o
administrativas, puedan participar en
actividades de voluntariado durante
la jornada laboral hasta un límite
de dos (2) días hábiles al año. Esta
política ha sido junto con la estrategia
integradora, una pieza fundamental
en el desarrollo del programa.
83
84
CORONA
Objetivos y metas
Oferta actual del programa
Desde un principio, el principal
objetivo del programa de voluntariado corporativo fue facilitar la
participación de los colaboradores de
Corona directamente en actividades
de responsabilidad social y acercarlos
a las comunidades donde están
ubicadas las operaciones.
El Voluntariado tiene actualmente tres modalidades de
participación:
No obstante, se trazaron objetivos
e indicadores de gestión que permiten medir y hacer seguimiento
al mismo. Para el año 2016 se pretende que el 10% del total de los
colaboradores de la Organización
esté vinculado al programa de voluntariado corporativo.
El diseño del programa permitió que una primera etapa
comenzara con la línea de mejoramiento locativo de
instituciones educativas, enfocándose en la intervención
de unidades sanitarias, pintura y mejoramientos de pisos y
paredes en distintas instituciones educativas de las zonas de
influencia. Con esta línea de acción se pretende mejorar las
condiciones físicas de las instituciones, generando espacios
adecuados para el desarrollo de los estudiantes en su proceso
formativo.
Correspondientemente, desde el
inicio del programa se establecieron
unos indicadores de gestión que
permiten su monitoreo durante el
desarrollo del mismo, logrando así
tomar decisiones en los momentos
indicados para garantizar el buen
funcionamiento del programa y
el cumplimiento de las metas
establecidas.
El seguimiento se hace a nivel
interno por parte del equipo de
sostenibilidad corporativa quien es el
encargado de reportar los resultados
del Programa mensualmente.
1. Jornadas de mejoramientos locativos a instituciones
educativas.
2. Voluntariado ambiental.
3. Transferencia de conocimiento.
El compromiso de la Organización trasciende el tiempo de
participación de sus voluntarios, ya que no solamente dona este
tiempo sino que además invierte en la logística, la donación de
producto y los materiales y herramientas necesarios para llevar
a cabo las jornadas.
Durante los dos años de ejecución del programa, los
mejoramientos locativos a instituciones educativas se
realizaron en los municipios de Barbosa, Facatativá, La Estrella,
La Unión, Mosquera, Madrid, Nemocón y Sopó, entre otros.
En una segunda etapa se implementó la línea de transferencia
de conocimiento, poniendo al servicio de la sociedad las
fortalezas de los colaboradores y de la organización. Para esto
se desarrollaron dos trabajos puntuales.
El primero se hizo de la mano de la Agencia Colombiana
para la Reintegración, institución con la que se desarrollaron
diversos talleres con el tema de “Proyecto de vida”. Estos
talleres tuvieron su base en una metodología desarrollada
a la Sostenibilidad
El Programa genera un espacio para que los
colaboradores vivan y materialicen el valor
expresado en el lema “seamos responsables
con nuestra sociedad”.
inicialmente para colaboradores de la organización Corona,
que básicamente busca contestar dos preguntas: ¿quién
soy? y ¿qué quiero? trabajando los distintos aspectos de la
vida de cada uno. Esta metodología fue adaptada al contexto
de los participantes, generando una herramienta útil para
ser utilizada en la ruta de reintegración. Con este trabajo
voluntario se buscaba apoyar a la Agencia principalmente a
nivel organizacional.
El segundo trabajo puntual se estructuró en alianza
con Endeavor Colombia. Endeavor es una organización
internacional que apoya procesos de emprendimiento de
alto impacto. En el marco de esta alianza se apoya con
tiempo y conocimiento de los colaboradores de Corona a
emprendedores que han desarrollado empresas que tienen
gran potencial de crecimiento.
Esta iniciativa cuenta con la participación de 16 mentores
de Corona, quienes a partir de su experiencia apoyan a
los emprendedores en áreas como estrategia, finanzas,
gobierno corporativo y mercadeo, entre otras. De esta
manera se aporta a la formación de un empresariado sólido
y a la competitividad del país.
Por último, una tercera línea de acción ha sido el desarrollo de un voluntariado ambiental. Este ha consistido en desarrollar actividades de
siembra de árboles o conservación
de ecosistemas sensibles, como
humedales, en el marco de acuerdos con las autoridades ambientales y municipales correspondientes, por ejemplo, en el marco del
“Plan Padrino para la protección de
humedales” suscrito con la Corporación Autónoma Regional de Cundinamarca.
Para el desarrollo de todas estas
actividades de voluntariado se han
construido distintas alianzas tanto
públicas como privadas que permiten desarrollar las acciones de forma articulada, generando mejores
resultados para todos los grupos de
interés.
Resultados
Para Corona la inversión más grande
que se hace en el Programa de
voluntariado es el tiempo de cada
uno de los colaboradores que deciden
dedicar unas horas o inclusive un
día de su trabajo y de su vida para
aportar al desarrollo de las regiones
por medio de las acciones enfocadas
a los niños y a los emprendedores
colombianos.
85
86
CORONA
Para el año 2012 se reportaron en
el GRI (Global Reporting Initiative)
los siguientes valores: Inversión
total: $226 millones 723 mil 678
pesos, discriminados de la siguiente
manera:
yy $ 116 millones 253 mil 987 pesos: producto donado
yy $ 70 millones 005 mil 372 pesos: dinero invertido
yy $ 40 millones 464 mil 320 pesos: valor del tiempo
Para el año 2012 se reportaron los siguientes resultados:
A cierre del mes de Noviembre del año 2013, los resultados
son los siguientes:
Número de intervenciones: 26
yy Mejoramientos de instituciones educativas 18
yy Jornadas ambientales 5
yy Transferencia de conocimiento 3
Número de beneficiarios: 18.741 personas
Municipios beneficiados: 22
La ejecución del programa evidencia que es
posible vincular a más colaboradores como
voluntarios.
Con el fin de mantener informados a los grupos de interés
internos y externos se desarrollaron distintos canales de
comunicación que permiten contar de manera oportuna los
avances del programa.
a la Sostenibilidad
A nivel interno mensualmente se presenta el reporte de las
actividades realizadas. En este reporte se informa sobre el
estado de los principales indicadores del programa (número
de voluntarios, número de intervenciones, número de
beneficiarios), y cada dos meses se publica “Corona Sostenible”
donde se tratan temas relacionados con la sostenibilidad
ambiental y social y se hace referencia a los principales
indicadores.
A nivel externo, los resultados del programa son informados
mediante el Informe de sostenibilidad que está a disposición
de todos los grupos de interés. En este informe se señalan
las intervenciones que se realizaron y los lugares donde se
llevaron a cabo. Así mismo, se incluyen los indicadores que
se comunican internamente y se informa sobre los aspectos
económicos del programa.
Futuro del Programa de Voluntariado Corporativo
Con la implementación del Programa se han identificado las
siguientes oportunidades de mejora:
yy Es fundamental generar alianzas que permitan tener
mayor impacto.
yy Es posible ampliar la oferta de voluntariado a partir de
las fortalezas de la organización y de sus colaboradores.
yy Se deben generar espacios de encuentro entre los
colaboradores de las distintas unidades de negocios que
permitan mayores sinergias.
Durante las distintas fases de implementación del programa se
han tenido grandes aprendizajes y logros, dentro de los cuales
se resaltan los siguientes:
yy Es indispensable contar con el compromiso de las
autoridades municipales para realizar las mejoras que
necesitan las instituciones educativas.
yy La participación activa de los rectores de las instituciones
educativas es clave para el desarrollo y el seguimiento
de las obras.
87
yy Es posible trabajar con otras
empresas para lograr un mayor
impacto.
yy La interacción con las comunidades permite conocer sus
necesidades y responder mejor
a ellas.
yy Se deben capitalizar las fortalezas de la organización para
ponerlas al servicio de la
sociedad.
yy La filosofía de “todos ponemos” genera un proceso de
mayor apropiación en las comunidades.
A partir de los aprendizajes se evidencia que es posible:
yy Contar con un programa
institucional apoyado y con participación de las directivas de la
organización.
yy Brindar espacios adecuados para
que los colaboradores vivan los
valores corporativos y especialmente el que se expresa con
el lema: “Seamos responsables
con nuestra sociedad”.
yy Tener un mayor acercamiento
con los grupos de interés.
yy Generar canales de comunicación más cercanos con las
autoridades municipales.
yy Ampliar la
programa.
cobertura
del
yy Vincular a más colaboradores
como voluntarios.
88
ECOPETROL
Panorámica de la Planta de Alpina
Taller Formadores – Sistema de Gestión de
Emisiones Atmosféricas – SIGEA
a la Sostenibilidad
CASO:
ECOPETROL - SISTEMA DE GESTIÓN DE EMISIONES
ATMOSFÉRICAS SIGEA Y REDUCCIÓN DE EMISIONES DE
GASES DE EFECTO INVERNADERO EN ECOPETROL S.A.
ECOPETROL
Ecopetrol es una sociedad anónima de economía mixta, vinculada al Ministerio de Minas y Energía de Colombia, de conformidad con la Ley 1118 de 2006.
De carácter comercial y orden nacional, Ecopetrol pertenece al
grupo de las 39 petroleras más grandes del mundo y es una
de las cinco principales de Latinoamérica. Es la empresa más
grande de Colombia y desde 2008 está en la bolsa de Nueva
York.
Con operaciones dentro y fuera de Colombia, requiere posicionarse en los diversos mercados en que interactúa, como base
para ser un actor comercial efectivo y garantizar rentabilidad a
sus accionistas.
La empresa posee campos de extracción de hidrocarburos en
el centro, sur, oriente y norte de Colombia, dos refinerías, puertos para exportación e importación de combustibles y crudos
en ambas costas colombianas y una red de transporte de 8.500
kilómetros de oleoductos y poliductos a lo largo de la geografía
nacional, que intercomunican los sistemas de producción con
los grandes centros de consumo y los terminales marítimos.
La producción de petróleo y gas de Ecopetrol y sus filiales en
el 2012 aumentó 4,1% y alcanzó los 754.000 barriles equi-
valentes por día, contribuyendo así
al logro de la meta de Colombia
de extraer un millón de barriles de
crudo. Las ventas en el 2012 se incrementaron 5,4% y alcanzaron los
$59,5 billones de pesos, sobresalió
la diversificación de exportaciones
a destinos como el Lejano Oriente
hacia donde se dirigió 20% de las
ventas externas de crudo.
Las utilidades netas en 2012 bordearon los $15 billones de pesos,
las segundas más altas en la historia
después de las obtenidas en 2011
cuando alcanzaron un récord de
$15,4 billones de pesos. El consolidado del Grupo Empresarial, arrojó
utilidades netas por $14,7 billones
de pesos. En materia de refinación,
desde finales de 2012 Ecopetrol comenzó a entregar diesel limpio de
menos de 50 ppm de azufre a todo
el país, convirtiendo a Colombia en
una de las naciones abanderadas de
América Latina en los combustibles
de alta calidad.
89
90
ECOPETROL
Contexto del caso
De acuerdo con el protocolo de
Kyoto, todos los países del Anexo I
(países industrializados), tienen la
obligación de remitir un inventario
anual completo de sus emisiones,
siguiendo los lineamientos elaborados por el Panel Intergubernamental
sobre el Cambio Climático (IPCC), y
de reducir en al menos 5% en promedio las emisiones contaminantes
entre 2008 y 2012, tomando como
referencia los niveles de 1990. Por
otra parte, según dicho protocolo, los
países no incluidos en Anexo 1 (p.ej.
Colombia), deben formular, si resulta
apropiado, programas para mitigar el
cambio climático, que contemplen la
remoción de obstáculos para limitar
o abatir las emisiones o incrementar
la capacidad de captura de carbono
a través de eficiencia energética,
precios de mercado, reforma en el
sector energético, regímenes regulatorios, uso de energía renovable y
mejoramiento de tecnologías en los
sectores industriales.
Actualmente, compañías del sector petrolero y energético
mundial utilizan la gestión de sus emisiones atmosféricas
como herramienta de competitividad y reconocimiento; adicionalmente, se entiende que los inversionistas y las bolsas de
valores analizan y revisan la cuantificación, mitigación y control
de emisiones atmosféricas en aras de establecer la competitividad de las empresas y la sostenibilidad de sus negocios.
De esta manera, el tema de cambio
climático no es solo responsabilidad
de unos cuantos países y se ha convertido en un modelo económico
de sostenibilidad y competitividad,
identificado como de alta oportunidad y/o riesgo para cualquier sector
industrial.
Adicionalmente a finales de 2011, y paralelo a la construcción
del Sistema de Gestión de Emisiones Atmosféricas SIGEA, se
inició la identificación de proyectos de optimización de procesos, eficiencia energética y aprovechamiento de gas, a desarrollar en las vicepresidencias de Producción, Refinación y
Petroquímica y de Transporte, que contribuyeran a reducir las
emisiones de Gases de Efecto Invernadero de las operaciones
de la empresa, estableciendo una meta voluntaria de reducción para el año 2012 de 279.000 toneladas de CO2e (incluida
en el TBG), la cual fue superada con la implementación de 13
proyectos, que representan una reducción durante un año de
operación de 283.927 toneladas.
Compañías como Chevron, BP, PEMEX, Royal Dutch Shell,
ExxonMobil y muchas más, participan activamente de Índices
de Sostenibilidad e iniciativas internacionales (DJS-Dow Jones
de Sostenibilidad, CDP- Carbon Disclosure Project, GRI-Global
Reporting Iniciative, FTS4Good-índice Europeo, entre otros),
como herramienta para medir su gestión, hacerla pública,
compararse con las demás del sector, mejorar su imagen y
finalmente ser más atractivas en bolsas internacionales. Por lo
que la Gestión de Emisiones Atmosféricas es una herramienta de competitividad, benchmark e imagen, tan importante
como el cumplimiento de sus objetivos de producción.
De acuerdo con lo expuesto anteriormente, en Ecopetrol se
planteó un proyecto para la estructuración e implementación
del Sistema de Gestión de Emisiones Atmosféricas, con el objeto de desarrollar un conjunto de metodologías y herramientas
para medir, monitorear, reportar, mitigar y auditar el impacto
de las emisiones de la empresa sobre la atmósfera.
a la Sostenibilidad
Objetivos y metas
Estructurar e implementar el Sistema de Gestión de Emisiones Atmosféricas de ECOPETROL tanto para Gases de Efecto
Invernadero como para Contaminantes Criterio, con el fin de
generar y promover soluciones técnicas y estratégicas de la
organización dirigidas a inventariar, monitorear, reportar, y
mitigar, el impacto generado por las emisiones atmosféricas
provenientes de las operaciones diarias, garantizando simultáneamente la consolidación de ECOPETROL como empresa de
reconocimiento en sostenibilidad y estrategia ambiental.
Acciones realizadas
El proyecto busca estructurar un Sistema de Gestión de Emisiones Atmosféricas para Ecopetrol S.A., en todas sus áreas de
negocio, de tal manera que se cuente no solo con una herramienta informática sino con la estructura de un proceso que
permita obtener un inventario de emisiones y realizar el análisis de información reportada a través de la herramienta para la
toma de decisiones acerca de dónde se deben hacer intervenciones con el fin de reducir las emisiones, e igualmente facilitar
el cumplimiento en estándares nacionales e internacionales.
Para esto, el proyecto se dividió en
tres partes:
a) Funcional, la cual se encargó entre los años 2009 y 2013 de:
yy Identificar y levantar cada una
de las fuentes generadoras de
emisiones
yy Realizar el diseño del inventario de emisiones (definición
de límites organizacionales y
operacionales, identificación
de año base, contaminantes a
ser incluidos, entre otros)
yy Elaborar la metodología para
el cálculo
yy Calcular y reportar anualmente el inventario de emisiones
(2009 a 2013)
yy Levantar los requerimientos
funcionales para el diseño e
implementación de la solución informática
yy Realizar pruebas funcionales y
de usuario final para el funcionamiento óptimo de la solución informática
yy Identificar los involucrados
yy Desarrollar actividades de
gestión del cambio relacionadas con la divulgación y la
capacitación a usuarios finales
El compromiso del todo el personal de
Ecopetrol con el aire limpio es total.
91
92
ECOPETROL
b) Técnica, la cual se encargó de la implementación la solución informática que consistió en:
yy Desarrollar el proceso de licenciamiento e implementación de la solución informática SAP EC, para el cálculo de
emisiones atmosféricas (esto incluye configuración de
tareas, algoritmos de cálculo, factores de emisión, ingreso de fuentes por instalación, generación de reportes,
entre otros), con base en requerimientos regulatorios
nacionales, regionales y en las iniciativas corporativas e
internacionales.
yy Desarrollar acuerdos de integración con otras herramientas informáticas que tiene Ecopetrol S.A. en los
diferentes negocios, para traer los datos automáticos de
variables requeridas para el cálculo de emisiones desde
estos sistemas a SAP-EC.
c) De hallazgo de alternativas de reducción, construidas a
partir de la identificación, medición y cuantificación de
oportunidades de reducción de emisiones en las operaciones de la empresa.
Las acciones que se llevaron a cabo en el marco del proyecto fueron:
yy Levantamiento de fuentes de emisión en cada una de
las áreas de negocio
yy Revisión y definición de metodologías de cálculo de
emisiones atmosféricas tanto de Gases Efecto Invernadero como de Contaminantes Criterio, que apliquen a
las diferentes fuentes de emisión del sector oil&gas.
yy Realización y reporte anual del inventario de emisiones
atmosféricas
yy Análisis, selección e implementación de la mejor alternativa tecnológicas existente en el mercado.
yy Identificación y generación de los proyectos de reducción de emisiones
a la Sostenibilidad
Para el desarrollo de las actividades se contó con la participación de los siguientes socios:
yy SAP Colombia – Empresa proveedora de la herramienta
informática e implementador de la misma.
yy Environmental Colombia Resources – ERM – Empresa
consultora para asegurar el proceso de implementación
del SIGEA.
Los costos para desarrollar la parte funcional y técnica del proyecto fueron superiores a 9 mil millones de pesos, recursos
que han sido aportados por la Vicepresidencia de HSE y Sostenibilidad Operativa.
Adicionalmente, la metodología de cálculo de emisiones fue
revisada por expertos internacionales, generando acciones de
mejoramiento.
Los proyectos de reducción de emisiones fueron identificados y
desarrollados por las Vicepresidencias operativas de Ecopetrol,
con el apoyo de la Dirección HSE y el Instituto Colombiano del
Petróleo – ICP.
Resultados
El Sistema de Gestión de Emisiones Atmosféricas no ha sido
auditado aún y se espera que en el año 2015 se realice el
proceso a través de una auditoría externa.
El Sistema de Gestión de Emisiones
Atmosféricas SIGEA y la reducción de
emisiones de Gases de Efecto Invernadero en Ecopetrol S.A., han generado los siguientes resultados:
yy Permite la identificación de potenciales proyectos de reducción de emisiones
yy Se cuenta con un repositorio
único y centralizado para la
gestión de las emisiones atmosféricas de la empresa
En la actualidad, se han identificado oportunidades de mejora,
tales como:
yy Se evidencian cambios en la
cultura y aceptación del usuario
final
yy Contar con un repositorio único y centralizado de información para la gestión de las emisiones atmosféricas a partir
de la implementación de una solución informática
yy Generación fácil de reportes,
permitiendo la trazabilidad y
análisis de la información para
toma de decisiones.
yy Generar y monitorear las emisiones atmosféricas provenientes de las operaciones diarias o cotidianas de la
empresa
yy Reducción de 30% del tiempo
en el cargue de datos
yy Consultar y/o reportar el perfil de emisiones en cada
negocio
yy Reducción, durante un año de
operación, de 283.927 toneladas de CO2e.
93
94
FUNDACIÓN BANCOLOMBIA
Niños y niñas de escuelas rurales participan del programa.
a la Sostenibilidad
CASO:
BANCOLOMBIA, LAS LETRAS
VAN POR COLOMBIA
La Fundación Bancolombia es una organización social que
tiene como objetivo materializar el compromiso social y comunitario del Grupo Bancolombia mediante programas de
desarrollo con énfasis en la atención a la primera infancia, la
educación, el emprendimiento y el voluntariado corporativo.
Su inversión la realiza directamente en Colombia, logrando
para el año 2013 generar impactos en 28 departamentos del
país.
El acceso a la lectura fomenta el conocimiento del entorno.
Contexto del caso
El programa Las letras van por Colombia surge en el año 2002 por iniciativa del Grupo Bancolombia, que
a través de su Fundación instaura un
programa que, en primera instancia,
dotó de libros a bibliotecas públicas y
a casas de la cultura.
El programa fue operado en ese entonces por la Biblioteca Pública Piloto
de Medellín, entidad que realizó funciones del mismo hasta el año 2006.
A partir del año 2008 se incluye un
componente de formación a través
de dos nuevas entidades operadoras:
Dividendo por Colombia y Fundación
Taller de Letras Jordi Sierra i Fabra. En
el año 2010, la Fundación Taller de
Letras Jordi Sierra i Fabra se establece
como el único operador encargado
de la formación, por su amplia trayectoria en temas de promoción y
animación de la lectura. Cabe aclarar
que el programa siempre ha mantenido la intención de beneficiar al
sector rural.
95
96
Objetivos y metas
En cuanto a los objetivos del programa, se plantea como el
general: “contribuir con el mejoramiento de las habilidades de
lectura y escritura a través de capacitaciones, talleres y dotación de bibliotecas, fortaleciendo la calidad de la educación
y el aprovechamiento del tiempo libre en las comunidades
donde el Grupo Bancolombia tiene presencia”.
Acciones realizadas
La escuela es un espacio privilegiado para
agruparse alrededor de la lectura.
La Fundación Bancolombia posee líneas específicas de iniciativas sociales que desarrolla a través de sus proyectos de
responsabilidad social empresarial; entre ellas se encuentra la
línea de Educación, donde se inscribe el programa Las letras
van por Colombia. La organización encargada de ejecutar las
actividades que integran este programa es la Fundación Taller
de Letras Jordi Sierra i Fabra, entidad especializada en trabajar
proyectos de lectura y escritura en el país.
El programa Las letras van por Colombia se compone de las
siguientes fases:
yy Convocatoria: busca generar las condiciones necesarias
para iniciar las actividades del programa. La integran las
siguientes sub-etapas: selección de departamentos y
municipios, convocatoria municipal, envío de formularios,
preselección de las instituciones postuladas, caracterización inicial de las instituciones, selección de las instituciones educativas beneficiarias para el año en curso y formalización del compromiso por parte de las instituciones
educativas frente al programa.
La lectura también provoca manifestaciones alrededor de la cultura propia de cada
región.
yy Componente de formación: comprende el desarrollo
de los talleres de sensibilización diseñados para la comunidad educativa. Cada actividad pretende explorar los
horizontes de la lectura y la escritura desde un enfoque
constructivista, más significativo, que despierte y contagie el gusto y el uso de estos ejercicios fundamentales
para la actividad académica.
a la Sostenibilidad
yy Componente de dotación: tiene como objetivo seleccionar y entregar la colección. En ella se contempla la selección y compra de los libros, el procesamiento técnico y
físico, el embalaje y el envío.
yy Componente de seguimiento: busca apoyar a la institución educativa en la ejecución del programa mediante
visitas periódicas donde se observan hallazgos que permiten orientar y sugerir estrategias de trabajo que fortalezcan el proceso formativo (proyectado a tres años).
yy Componente de evaluación: comprende la verificación
del impacto del programa Las letras van por Colombia en
las comunidades beneficiadas.
La inversión del programa por parte de Bancolombia es de
más de $1 mil 400 millones de pesos al año.
Las acciones que se llevan a cabo en el marco de Las letras van
por Colombia, se resumen de la siguiente manera:
yy Realización de talleres de formación diseñados para docentes, estudiantes y padres de familia.
yy Entrega de una colección de biblioteca escolar de 400
títulos.
En el marco del programa los adultos
también acceden a la lectura.
yy Construcción de una estrategia
de seguimiento que hace posible el sostenimiento del programa en el tiempo.
yy Dotación con un software que
facilita el trabajo en la biblioteca escolar.
yy Jornadas de seguimiento, evaluación y acompañamiento
proyectadas a 3 años.
Todos los espacios son aptos para dejarse
sorprender por la lectura.
97
98
La lectura es accesible para personas de
todas las edades. En la foto un grupo de
niños, niñas y adolescentes en el taller de
formación.
El seguimiento y la evaluación del programa Las letras van por
Colombia se desarrolla a partir de una batería de herramientas
(indicadores de impacto), integradas por las líneas de entrada,
de proceso y de salida que permiten diseñar, en primera instancia, un diagnóstico de las habilidades de lectura y escritura que se realiza en las instituciones educativas beneficiarias.
Luego de ello se da paso al diseño del plan de mejoramiento,
donde las instituciones orientan asertivamente sus procesos
de lectura y escritura.
En la búsqueda del mejoramiento del programa, se contemplan varias acciones para optimizar el proceso formativo, estas
son:
yy La cantidad de talleres de formación dirigidos a docentes,
administrativos, estudiantes, padres de familia y bibliotecarios, modifica su número pasando de dos a seis talleres
de formación al año.
yy Los contenidos de las formaciones, que sin perder el enfoque de promoción y animación a la lectura, pretenden
darle una perspectiva pedagógica.
a la Sostenibilidad
yy La implementación de un software como estrategia de
seguimiento para monitorear tanto a las instituciones
educativas como a los formadores.
yy Una estrategia de seguimiento, evaluación y acompañamiento proyectada a 3 años.
yy Acompañamiento y orientación virtual a cada una de las
instituciones beneficiadas con el programa durante todo
el año.
yy Participación activa de convocatorias nacionales e internacionales como plataforma de socialización de prácticas
significativas en el ámbito educativo.
Resultados
Entre los resultados del programa Las letras van por Colombia
encontramos los siguientes:
yy La dotación a cada institución educativa de una biblioteca
escolar con 400 títulos de lectura de diferentes tipologías.
yy El diseño e implementación del Plan Institucional de Lectura y Escritura (PILE).
yy El vínculo que se establece entre la escuela y el hogar.
yy El incremento en los niveles de lectura en los estudiantes.
yy El acceso a materiales de lectura por parte de la comunidad
educativa
yy La adquisición de las estrategias didácticas y metodológicas, por parte de los docentes,
con las que se busca despertar
y contagiar el gusto por la lectura y la escritura como prácticas innovadoras en la escuela.
yy La reivindicación del espacio de
biblioteca.
yy El fortalecimiento de la calidad
de la educación y el aprovechamiento del tiempo libre en las
instituciones educativas beneficiadas.
yy Se garantiza que la comunidad
educativa tenga acceso a material bibliográfico de calidad.
La lectura es un medio para compartir en comunidad.
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100
BANCOLOMBIA
En enero de 2012 el edificio de la Dirección General de Bancolombia en Medellín obtuvo la certificación
Leed en la categoría EB Gold, otorgada por el U.S. Green Building Council, por haber sido construido bajo
estándares de sostenibilidad.
a la Sostenibilidad
CASO:
BANCOLOMBIA, ESTRATEGIA FRENTE
AL CAMBIO CLIMÁTICO
BANCOLOMBIA
Bancolombia está conformado por un conglomerado de compañías del sector financiero dedicado al desarrollo de actividades de banca, leasing, factoring, financiamiento comercial,
comisionista de bolsa, fiducia y banca de inversión. En julio del
año 2005 se perfeccionó la fusión entre las entidades Bancolombia, Conavi y Corfinsura, después de que sus accionistas
decidieran promover el inicio de los estudios encaminados
a determinar la conveniencia de la integración. Este proceso
contó con el aval definitivo de la Superintendencia Financiera
de Colombia. El Grupo cuenta con más de 20.000 empleados
y posee operaciones en Colombia, El Salvador, Panamá, Perú
y Puerto Rico.
Contexto del caso
Las instituciones financieras tienen impactos directos e indirectos en el medio ambiente. Cuando se habla de las actividades,
procesos u operaciones que se dan en su interior, se puede decir que los impactos directos son relativamente pequeños. No
obstante, deben considerarse temas como el uso de energía,
agua y papel, así como la generación y el tratamiento de sus
desechos; temas que afectan a todas las instituciones y que
guardan una relación directa con la sostenibilidad.
En cuanto a los impactos indirectos, la actividad de los bancos está orientada a prestar servicios financieros al mercado a
través de sus productos. Aquí es donde se presenta el mayor
impacto potencial, pues los clientes
pueden afectar negativamente el
medio ambiente con sus actividades
en el desarrollo de sus proyectos;
este contexto permite reconocer la
relevancia de la creación de estrategias en las instituciones financieras
que permitan prevenir y mitigar el
cambio climático. Bancolombia, en
su interés de implementar practicas
desarrolladas a nivel mundial, tomó
la decisión de responder la encuesta CDP (Carbon Disclosure Project),
la cual busca que las empresas reporten sobre la gestión de riesgos y
oportunidades relacionados con el
cambio climático.
El Carbon Disclosure Project (CDP),
es una organización independiente sin fines de lucro que posee la
mayor base de datos global sobre
el impacto climático a nivel corporativo. Creada en el año 2000, su
primer cuestionario fue enviado a
las 500 empresas más grandes del
mundo, buscando acelerar el diseño
de soluciones y mitigar los efectos
del calentamiento global a través
del reporte de información relevante en el núcleo de las empresas,
políticas y decisiones de inversión.
Después de 12 años de su creación,
hoy en día el CDP tiene alrededor
de 655 signatarios, que conjuntamente, poseen US$ 78 trillones de
activos financieros.
101
102
BANCOLOMBIA
Objetivos y metas
Acciones realizadas
Para las entidades financieras es de
gran importancia el cambio climático y la medición de sus impactos,
es por esto que Bancolombia implementó el reporte Carbon Disclosure
Project, cuestionario relacionado con
la gestión de riesgos y oportunidades relacionadas con su gestión. De
esta manera, el fin último fue identificar y divulgar buenas prácticas en
relación con la gestión de riesgos y
oportunidades relacionadas con el
cambio climático en la organización.
La estrategia actual de cambio climático en Bancolombia se
enmarca en los lineamientos establecidos por CDP, en cuanto a
la gestión corporativa de los Gases de Efecto Invernadero (GEI),
cuyos elementos son:
yy Gobernanza y estrategia.
yy Riesgos y oportunidades.
yy Cuantificación de emisiones (alcances 1, 2 y 3).
yy Iniciativas de reducción de emisiones.
yy Metodología y medición de emisiones.
yy Comercio de emisiones.
La sección de gobernanza evalúa la inserción del tema de
cambio climático en la gestión y estrategia del negocio. En ese
sentido, es posible identificar el nivel más alto que se encarga
del tema en la empresa, la existencia de incentivos para el
cumplimiento de metas y objetivos corporativos, los procedimientos internos de manejo de riesgos y la participación de
actores clave.
El análisis de las respuestas sobre los riesgos que trae el cambio climático permite la identificación de los asuntos más frecuentes y aquellos evaluados como los más importantes. Las
preguntas en torno a las oportunidades muestran opciones interesantes de inversión que convierten el problema del cambio climático en una posibilidad para la integración provechosa
de los negocios al medio ambiente.
La información sobre las emisiones de GEI de las empresas es
esencial para el desarrollo de todos los demás componentes
como estrategias de mitigación; la integración y la compensación están ligadas a las fuentes específicas de emisiones y
a los niveles de cada empresa. De tal forma, la calidad de los
inventarios corporativos de GEI define en parte la efectividad
que generarán las iniciativas de reducción de emisiones.
Por otro lado, la sección de iniciativas de reducción de emisio-
Mejores
Respuestas
Las mejores respuestas en base a Disclosure
Relación de empresas en orden alfabético
CEMEX*
Colbun S.A.
Companhia Energética Minas Gerais - CEMIG
a la Sostenibilidad
Embraer S.A.
FIBRIA Celulose S.A.
Grupo Financiero Banorte SAB de CV
nes une diferentes acciones de mitigación que han sidoItaú
adopUnibanco Holding S.A.
Itaúsa
Investimentos Itaú S.A.
tadas porEselimportante
mercado.
De esta
nodesólo
se contemplan
destacar
que laforma,
puntuación
Disclosure
Petróleo Brasileira S.A. - Petrobras
no es una métrica de rendimiento relacionada a la gesmedidas tecnológicas
sino también educativas y de investigaVale*
tión del cambio climático, ya que este resultado no tiene
DISCLOSURE
Una nota alta de Disclosure indica una respuesta completa e integral. La respuesta debe mostrar claramente
los riesgos y oportunidades específicos relacionados al
cambio climático del negocio, así como una buena práctica de gestión para la evaluación y la comprensión de
las emisiones de Gases de Efecto Invernadero (GEI).
en cuenta cualquier
de mitigación.
Una puntua- financiera
La puntuación de Divulgación está
ción y desarrollo,
entre actividad
otras. Pero
la información
“Hemos revisado nuestra misión, visión y valores, a
ción de Disclosure se basa únicamente en la información
normalizada
en una
escala de 100
relacionada
con las
medidas
reportadas
tiende
a clarificar
la
fin de alinearlos
con
sus nuevos objetivos
y directrices
reportada
por medio
de la respuesta
suministrada
a CDP
puntos. En general, la tasa en la cual
tendenciaInvestors.
general del mercado a invertir en ciertos métodos
las empresas se ubican sugiere nivefrente al cambio
climático.
La puntuación
de Disclosure
les de compromiso y experiencia con
relación a la divulgación de- datos soFinalmente, la evaluación del impacto sobre el cambio climábre cambio climático.
tico de laencontrar
cadenaende
abastecimiento
se
realiza
a
través
de
las
la figura 2:
emisiones del Alcance 31. Cuando dichas emisiones son repreLa descripción deVale
cada categoría se
sentativas para la empresa, es necesario que las iniciativas de
encuentra
en la Figura 1:
reducción estén orientadas a toda la cadena de valor. * Vale y CEMEX tuvieron
la misma nota y alcanzaron la
mejor puntuación de disclosure entre las empresas de
América Latina.
Figura 1 Escala de la puntuación de Disclosure, Carbon Disclosure Project
Fuente: Carbon Disclosure Project 2012 “Del reporte a la acción - Investor CDP América Latina 2012”, Resumen ejecutivo, Figura 2, p. 33.
1.
Las emisiones de gases de efecto invernadero relacionadas con el alcance 3 son aquellas resultantes de las actividades de una organización
provenientes de fuentes que no están bajo su control (Nota de los editores, con base en: Carbon Disclosure Project 2012 “Del reporte a la
acción - Investor CDP América Latina 2012”, Resumen ejecutivo, p. 30).
103
104
BANCOLOMBIA
La nota de Desempeño es complementaria a la de Disclosure
y a través de ella se pueden reconocer a las empresas que
toman medidas positivas para mitigar el cambio climático, su
puntuación se distribuye en franjas definidas como se muestra
en la Figura 2:
Figura
Franjas
de puntuación para la nota Performance, Carbon Disclosure Project
21 2
FIGURA
1
Fuente: Carbon Disclosure Project 2012 “Del reporte a la acción - Investor CDP América Latina 2012”, Resumen ejecutivo, Figura 1, p. 34.
Para la adecuada implementación de la estrategia del cambio
climático es necesaria la integración de diferentes actores nacionales; en la medición de la Huella de Carbono uno de los
aliados estratégicos de Bancolombia es el Consejo Empresarial
Colombiano para el Desarrollo Sostenible (CECODES), entidad
que realiza la verificación de la medición.
De igual manera, el banco trabaja en alianza con la Fundación
Natura, a través de la cual se realiza la compensación de la
Huella de Carbono con la estrategia CarbonoCero en Colombia. Esta busca participar en el creciente mercado voluntario de
mitigación de emisiones de Carbono, con el fin de aprovechar
las oportunidades que presenta la progresiva preocupación de
a la Sostenibilidad
personas e instituciones por el cambio climático global y sus
consecuencias; en ella se canalizan los recursos que quieren o
deben aportar para financiar proyectos de reducción de emimedidas efectivas para la mitigación de emisiones de
La gobernanza y estrategias climáticas son un tema central
siones (mitigación),
o captura
de carbono.
GEI sólo pueden
estar exitosamente
bien direccionadas,
en la hoja de ruta, ya que permiten el control y el avance
evitando inversiones innecesarias en fuentes irrelevantes
o fuentes de bajo potencial de reducción de emisiones. La
cuantificación de emisiones también es importante para la
gestión de los eventuales riesgos regulatorios, incluyendo
límites o metas de emisiones.
de todas las demás áreas de actuación. Una gobernanza
adecuada garantiza la implementación de políticas establecidas internamente y centraliza las discusiones para facilitar
el análisis. La integración del cambio climático a la estrategia corporativa permite a los tomadores de decisiones tener
una evaluación sustentada de riesgos y oportunidades,
dirigir inversiones donde hay un mejor beneficio de costo y
generar las medidas necesarias de adaptación.
cambio climático, los consumidores demandan productos
y servicios de bajo impacto ambiental. En ese sentido, la
transparencia es esencial para el reconocimiento público
de las iniciativas corporativas del manejo del tema.
Finalmente, la reducción de emisiones consiste en un área de
mayor recepción de oportunidades. Las oportunidades regulatorias son aprovechadas, como la obtención de recursos en un
esquema de límite e intercambio y el cumplimiento de regulaciones restrictivas. Las oportunidades reputacionales también
se benefician, especialmente cuando las medidas de reducción están bien sustentadas y reportadas transparentemente.
La estrategia de cambio climático se divide en mitigación y
adaptación; la primera se ha implementado desde hace cerca
de cuatro años,
y la segunda
inicióy desula gestión
desarrollo
La comunicación
de las emisiones
climáti- en el año
ca está muy relacionada al manejo de los riesgos reputa2013.
cionales. De cara a la creciente información relacionada al
Las recomendaciones de CDP frente al Mapa de Ruta Estrategia
de Cambio Climático se expresan en la Figura 3:
Figura 3 Hoja de ruta de la gestión empresarial del cambio climático
Fuente: Carbon Disclosure Project 2012 “Del reporte a la acción - Investor CDP América Latina 2012”, Resumen ejecutivo, p. 42.
105
106
BANCOLOMBIA
Gobernanza y estrategia
Bancolombia cuenta con una política de Gestión Ambiental que hace
parte de una estrategia corporativa
como parte del modelo de sostenibilidad de Bancolombia. Dentro de
este sistema, el Banco se encuentra
adherido a Principios de Ecuador2,
Pacto Global y UnepFI. En cuanto a
Principios de Ecuador se realizan
análisis ambientales y sociales a las
financiaciones superiores a 10 millones de dólares, además de esto,
dentro de la estrategia con la cadena
de abastecimiento, también se realizan evaluaciones de riesgos sociales y ambientales a los proveedores,
fundamentados en los estándares
de la corporaciónfinanciera internacional IFC.
Se cuenta con aliados especializados en mercados de carbono, como
south pole carbon, que en caso de
identificar proyectos con potencial
de emision de bonos, acompañana a
nuestros clientes en el desarrollo de
los mismos.
Como apoyo a los clientes en temas
de cambio climático, se cuenta con
lineas para la financiación de eficiencia energetica, energias renovables y
producción mas limpia.
La estrategia de sostenibilidad hace parte de la planeación
estratégica de Bancolombia en la cual cada una de las vicepresidencias es responsable por indicadores para garantizar su
cumplimiento. Se han incorporado criterios de sostenibilidad
en temas como la selección de empleados, capacitación interna, diseño de nuevos productos entre otras.
Riesgos y oportunidades
La estrategia de cambio climático se divide en mitigación y
adaptación; la primera se ha implementado desde hace cerca
de cuatro años, y la segunda inició su desarrollo en el año
2013.Dentro de las estrategias de mitigación se han identificado riesgos en fallas tecnológicas, daño en activos físicos,
fallas en ejecución y en la administración de procesos, como
consecuencia de desastres naturales (terremotos, inundacion,
tsunami, deslizamiento de tierra, entre otros).
El programa de continuidad del negocio del banco está compuesto por planes (personas, procesos, infraestructura y tecnología), que permiten mantener la continuidad del proceso,
producto o servicio ante situaciones de crisis originadas por
desastres naturales y/o cambios climáticos, procurando conservar características de calidad y oportunidad en la entrega
de servicios a los clientes, a pesar de que las condiciones normales de operación se vean afectadas.
Actualmente se cuenta con diversas fuentes de información
para estar actualizado frente a la legislación aplicable a la sostenibilidad. En esta, se visualizan oportunidades de negocio
para apoyar las necesidades de los clientes. De igual forma,
se busca introducir en la propuesta de valor a los clientes los
beneficios tributarios asociados a la financiación de ciertos temas como por ejemplo: motores de alta eficiencia, vehiculos
híbridos, electricos o dedicados a gar natural para transporte
2.
Los “Principios de Ecuador” son una serie de directrices que se adoptan de manera voluntaria en función de las políticas de la Corporación
Financiera Internacional (CFI), para asegurar que los temas sociales y ambientales reciban plena atención en el negocio de financiamiento de
los proyectos de dicha institución. Según estos principios, sólo se otorga financiamiento a los proyectos cuyos patrocinadores puedan demostrar
que se gestionarán con responsabilidad social y ambiental y de acuerdo con los Principios de Ecuador. (Nota de los editores, tomada de: Banco
Mundial (2013). “CFI Los principios del Ecuador”, en: http://www.bancomundial.org/temas/resenas/principios_ecuador.htm, consultada en
noviembre de 2013).
a la Sostenibilidad
publico, proyectos de cogeneración y recuperación de calor y
proyectos demostrativos de energías renovables, equipos de
control y monitoreo (para plantas de tratamiento de aguas),
filtros de control de emisiones, equipos de aprovechamiento y
disminución de residuos sólidos, entre otros.
Estrategias de reducción de la Huella de Carbono
Se viene realizando seguimiento y gestión de los consumos
de servicios públicos a nivel nacional para las más de 4 mil
sedes que posee Bancolombia entre sucursales, edificios y cajeros. Mensualmente se monitorean los consumos de energía
y acueducto, identificando desviaciones con valores mayores
o menores al 30% respecto a promedio de los últimos seis
meses y al consumo del mes anterior.
Estas desviaciones son objeto de investigación y se indaga sobre las causas que dieron origen a cada una de ellas, informando a la Mesa de mantenimiento sobre aquellas que requieren
intervención técnica para que se proceda con la implementación de las acciones necesarias. En el año 2012 se presentaron
ahorros por valor de $22 millones de pesos.
Como parte de este proceso de seguimiento y gestión, se iden-
tificó para el año 2011 un consumo
promedio por sede de 22.599 KWH/
año, momento en el cual el Banco
contaba con 3.812 sedes. Para el año
2012, el Banco creció en 10% su
cantidad de sedes, llegando a 4.185.
Pese a este crecimiento, el consumo
de energía creció 5% y el consumo
promedio anual por cada sede se
redujo a 21.628 KWH/año, lo que
corresponde a 971 KWH/promedio
menos que en 2011.
Las estrategias implementadas para
obtener estos resultados de disminución fueron las siguientes:
99 Instalación de equipos más eficientes para el ahorro de energía en las sedes nuevas.
99 Estabilización de la estrategia
de instalación de equipos de
automatización en el año 2011,
con una inversión que ascendió
a un valor de $300 millones de
pesos.
99 Cultura de control en el consumo de energía en los edificios
del Banco.
El confort con el sistema de aire acondicionado en las torres del edificio
de la Dirección General de Bancolombia en Medellín se mide con una
encuesta de satisfacción.
99 Con respecto al Edificio de Dirección General en Medellin, la
centralización de la información
trajo consigo ahorros ya se unificaron los equipos de soporte
y contó con actualización en la
tecnología para lograr eficiencias en el consumo de energía.
107
108
BANCOLOMBIA
En el edificio de Dirección General
ubicado en la ciudad de Medellín se
ejecutan actividades para el ahorro
en el consumo de energía a partir
del apagado de iluminación y del
aire acondicionado. Este cuenta con
un software para el control de la
iluminación que tiene programado
su apagado parcial entre las 12:15
a 13:30, en Torre Norte en 50% de
las oficinas y en Torre Sur en 90%.
Con esta medida se busca aprovechar la cantidad de iluminación del
exterior que ingresa en este horario
ya que las cortinas automatizadas se
encuentran totalmente abiertas y el
personal que se queda laborando es
poco. En este mismo horario se tiene
programado el apagado de 50% de
las UMA (Unidades Manejadoras de
Aire Acondicionado) en ambas torres. El ahorro estimado en costo es
de $1 millón 915 mil 724 pesos con
83 centavos mensuales a raíz solo de
esta iniciativa.
Se cuenta con cortinas automatizadas que funcionan con sensores de
luz que se encuentran ubicados en la
cubierta del piso 12 de ambas torres.
Cuando se presenta un aumento en
la intensidad lumínica se realiza el
cierre de las cortinas y si, por el contrario, se presenta una reducción, las
cortinas se abren permitiendo mayor
ingreso de la luz.
Otra medida implementada es la Encuesta de confort térmico.
Para generar mayor confort con el sistema de aire acondicionado se aplica una encuesta de satisfacción en una sola torre por
mes, lo que significa que durante el año se realizan 6 encuestas por torre. La meta que se tiene planteada para este edificio
desde la administración y de común acuerdo con el Banco, es
un nivel de satisfacción de 80% en cada uno de los sectores.
En zonas donde se reporta una temperatura ambiente por debajo de los niveles de confort, se realiza una modificación en
los parámetros de configuración de la UMA para evitar consumos de energía innecesarios, lo que en consecuencia produce un ahorro. Esta situación se presenta principalmente en los
meses de invierno.
El edificio cuenta con un sistema de transporte vertical Marca Mitsubishi, programado con un sistema de lógica difusa
o borrosa (fuzzy logic). Esta tecnología ha minimizado el
consumo de energía y ha permitido prestar un servicio más
eficiente de los equipos de transporte vertical.
Se realizó la instalación de autotransformadores de voltaje
en las sucursales de algunos sitios del país donde las variaciones de voltaje afectan el funcionamiento eléctrico y, en
consecuencia, se incrementa el encendido de las plantas
eléctricas con el derivado consumo de combustibles fósiles y emisión de contaminantes a la atmósfera. Con este
equipo se reduce en 70% el número de veces en que la
planta debe encenderse para que el voltaje de entrada a los
equipos sea el adecuado, generando un ahorro de consumo
de combustible cercano a 50% mensual; esto se traduce
en unos 330 galones menos de combustible, con base en
la información preliminar que arroja la implementación de
la medida.
Se implementó, para toda la operación, un procedimiento
para el mantenimiento preventivo de aires acondicionados.
Este procedimiento permite un mayor control de los mantenimientos y de los proveedores para asegurar su ejecución
mensual, lo que posibilita prever y/o evidenciar perdidas
de presión o variaciones en las mediciones de los equipos,
y conlleva a la identificación oportuna de fugas de refrige-
a la Sostenibilidad
rante; en consecuencia, posibilita una rápida atención por
mantenimiento correctivo y prevenir la emisión de gas refrigerante a la atmosfera.
Resultados
Los principales logros del proyecto son:
yy La utilidad de reportar al CDP, pues ayuda a estructurar
la estrategia de cambio climático, ya que el cuestionario
está basado en factores críticos de éxito.
En cuanto al cumplimiento de objetivos, se puede decir que el cuestionario del CDP puede ser utilizado como
una referencia para el desarrollo de
la gestión corporativa del cambio climático. Las preguntas hacen que las
empresas evalúen internamente sus
procesos y resultados de gestión, indicando cuestiones críticas y permitiendo el monitoreo del tema.
yy Las buenas prácticas a implementar en la estrategia
de cambio climático se encuentran más allá de realizar
únicamente la medición de la Huella de Carbono y de
formular indicadores y metas apropiadas; es clave identificar y valorar los riesgos y oportunidades del cambio
climático asociado con las actividades y con los grupos
de interés, así como conocer los tipos de controles que se
tienen implementados en la compañía frente al cambio
climático, entre otras buenas prácticas.
A partir de los componentes del CDP
se ha desarrollado una Hoja de ruta
que indica las principales fases de
implementación de la gestión del
cambio climático en las empresas.
Se indican las preguntas en torno a
cada fase, a fin de facilitar el entendimiento de los requerimientos de
cada etapa.
yy Se encontraron las siguientes oportunidades para adaptar al negocio bancario la gestión de riesgos de cambio
climático, pero que aun se encuentran en análisis para su
implementación:
En la actualidad los desafíos para
Bancolombia son:
99 Introducir en las evaluaciones de riesgos ambientales
y sociales realizadas al interior (Negocios, Inversiones,
proveedores y demás) aspectos de cambio climático.
yy La divulgación de resultados
tanto interna como externamente.
99 Utilizar índices de uso de sustentabilidad temáticos
para composición de portafolios.
yy La promoción estratégica en
proveedores del Banco del diligenciamiento de CDP basados
en una estrategia interna de
cambio climatico
99 Incentivar a los gestores de fondos para que consideren
y gestionen riesgos climáticos de forma proactiva.
99 Involucrarse con las empresas, solicitando divulgación
de datos climáticos cada vez mejores.
99 Dialogar con los formuladores de políticas sobre la necesidad de una respuesta política clara, creíble y coordinada en ámbito internacional referente a los cambios
climáticos, enfatizando en el costo económico y financiero de la falta de acción.
yy Motivar a otras empresas pertenecientes a CECODES a que
se sumen a identificar buenas
prácticas en cuanto a cambio
climático.
109
110
Compañía de Galletas NOEL
a la Sostenibilidad
CASO 1:
Manual de Transporte LimpioCompañía de Galletas Noel S.A.S.
COMPAÑÍA DE GALLETAS NOEL S.A.S.
Modelo Corporativo
La estrategia centenaria de Grupo Nutresa, está dirigida a lograr unas ventas de $10 billones de pesos en el año 2020, con
una rentabilidad sostenida entre 12% y 14% de margen EBITDA. Para lograrla se ofrecen a los consumidores alimentos de
marcas conocidas y queridas; que nutren, generan bienestar y
placer, y que se distinguen por la mejor relación precio/valor;
que estén disponibles ampliamente en la región estratégica y
que sean gestionados por gente talentosa, innovadora, comprometida y responsable, que aporta al desarrollo sostenible.
Contexto del caso
Este proyecto tuvo sus orígenes en una iniciativa de Producción
más limpia del Área Metropolitana de Medellín (referida básicamente a los niveles de opacidad y disposición final de residuos), y en que en el mundo no había ningún proyecto integral
enfocado en el subsector de transporte de carga por carretera,
excepto un trabajo existente en el Reino Unido.
El transporte y su infraestructura son elementos fundamentales para el desarrollo económico y social de un país.
Si el transporte no se gestiona adecuadamente, tiene una gran
cantidad de impactos sociales y ambientales negativos tales como: contaminación atmosférica, congestión,
consumo energético, accidentes, entre otros.
A pesar de los esfuerzos que se realizan para controlar la contaminación
y la emisión de Gases Efecto Invernadero (GEI), no se ha atacado radicalmente el tema del transporte
siendo este un componente fundamental en la emisión de GEI.
El transporte se constituye en un
factor relevante dentro de las emisiones de GEI. En las emisiones por
sectores productivos, la producción
de energía tiene el mayor porcentaje de emisiones de GEI con un 25.9%
del total de emisiones y el transporte
aporta el 13.1% de las emisiones de
GEI globales. En Colombia, los servicios de transporte representaron
4,26% del PIB en 2010
111
112
Emisiones Mundiales de GEI
Participación por
componentes del PIB de
Servicios de Transporte
PIB año 2010
Transporte + Obras Civiles 7,87%
Servicos de
transporte
4,26%
Construcción de
obras civiles
3,61%
Fuente: IPCC, 2007.
Además de lo anterior, el transporte terrestre representa en
Colombia 76,2% dentro del sector.
Movilización de carga del transporte terrestre
El transporte terrestre de carga por carretera movió en el año
2012 un total de 192,9 millones de toneladas, con una tasa
de crecimiento positiva, como se observa en la grafica, lo que
originará mayor contaminación en los próximos años si no se
gestiona adecuadamente el componente ambiental.
a la Sostenibilidad
Fuente: Ministerio de Transporte
Configuración del Parque Automotor
Fuente: Ministerio de Transporte, dirección de tránsito y transporte. Feb 2012
Otra incidencia importante en la emisión de los Gases Efecto Invernadero (GEI) la constituye la configuración del parque
automotor de transporte terrestre en Colombia, que ésta mayormente formada por vehículos livianos (73,2%), con mayor
Factor de Emisión (kg CO2 / unidad de distancia-tonelada), de
acuerdo con la siguiente tabla:
113
114
La vida útil del parque automotor de
carga en Colombia está alrededor de
los 24 años, cifra que supera en casi
diez años el indicador de Vida Útil
Óptima para un equipo de transporte
de carga por carretera, que internacionalmente se calcula en 15 años.
Esto puede conllevar sobrecostos en la prestación del servicio
y una mayor contaminación ambiental porque los vehículos
no son tan eficientes y consumen mayor cantidad de combustible, siendo esta una de las variables más importantes en la
operación del transporte de carga por carretera, así como la
calidad del mismo, que también influye en el desempeño de
los vehículos.
Hoy en Colombia se han realizado avances reduciendo la cantidad de azufre presente en la mezcla del Diesel, pasando de
4.500 partes por millón (ppm) en 1992, a 50 ppm, pero aun
hace falta llegar a niveles más pequeños de azufre que son los
que exigen los nuevos diseños de vehículos producidos bajo
las normas EURO (normatividad base Europa) y EPA (normatividad base Estados Unidos).
Ante el anterior panorama, el Grupo Nutresa en cabeza de
Compañía de Galletas Noel S.A.S., definió trabajar en el pro-
a la Sostenibilidad
yecto de Transporte Limpio, que adicionalmente al Manual, trabajó desde la sensibilización en temas ambientales pasando
por el cálculo de la Huella de Carbono hasta las recomendaciones de las mejores prácticas para reducir la huella de carbono.
Además, se recopiló información del cambio climático y se homologó métodos de cálculo de la huella de carbono, se hizo
un trabajo de recopilación de datos de viajes realizados por las
empresas de transporte primario en Noel determinando, por
primera vez, la cantidad de Gases Efecto Invernadero (GEI) que
estos vehículos emiten, lo que servirá para elaborar planes de
acción que conlleven a una reducción en la emisión de dichos
gases y contribuir con la sostenibilidad.
Sistema de análisis
Esta primera etapa se trabajó directamente sobre el transporte
primario, incluyendo los insumos tales como grasas, aceites,
azúcar, harina y el producto terminado transportado hasta las
regionales de Comercial Nutresa a nivel nacional.
El proyecto contó con el apoyo de las empresas transportadoras Carga Antioquia, Coltanques, Ditransa, Sánchez Polo y
Transurcar y dos compañías invitadas (Grasco y Team) con los
transportadores que utilizan para el envío de materia prima
a Noel (Transvlimar e Intertanques,
respectivamente). La asesoría ambiental del proyecto fue realizada por
Gaia Servicios Ambientales, en tanto que se contó con las cámaras de
Logística, Transporte e Infraestructura
y la Ambiental de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia
–ANDI-, que difundió el Manual entre los afiliados además de ponerlo a
115
116
disposición en su sitio Web. También
se socializó en Defencarga (organización gremial que agrupa a generadores de carga y a transportadores), en
el Consejo Privado de Competitividad
(Comité de Infraestructura, Transporte y Logística), en el 19º Encuentro
de Gerentes de Logística de la ANDI
(Septiembre de 2013), y en los Mi-
nisterios del Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible, así como
en el Ministerio de Transporte.
Objetivos y metas
Para el Grupo Nutresa el desarrollo sostenible es un marco
prioritario y envolvente de actuación de los objetivos
estratégicos para alcanzar resultados que logren un equilibrio
benéfico para todos los grupos de interés relacionados con la
organización.
a la Sostenibilidad
La misión de la empresa es:
yy “La creciente creación de valor, logrando un destacado
retorno de las inversiones, superior al costo del capital
empleado”.
yy “En nuestros negocios de alimentos buscamos siempre
mejorar la calidad de vida del consumidor y el progreso
de nuestra gente”.
ambientales hasta la construcción de
una metodología homologada para
el cálculo de la Huella de Carbono.
yy “Buscamos el crecimiento rentable con marcas líderes,
servicio superior y una excelente distribución nacional e
internacional”.
Las fases del proyecto Transporte
Limpio fueron:
yy “Gestionamos nuestras actividades comprometidos con el
Desarrollo Sostenible; con el mejor talento humano; innovación efectiva y un comportamiento corporativo ejemplar”.
El “Informe Anual y de Sostenibilidad 2012”, presentado por el
Grupo Nutresa, el cual está dividido en tres secciones: Creciente Generación de Valor, Por una Mejor Sociedad y Nuestro Planeta, recoge el avance en las dimensiones económica, social y
ambiental, respectivamente.
Consciente de su compromiso con el medio ambiente, el Grupo Nutresa lo materializa a través de la creación del Manual
de Transporte Limpio para definir un marco de actuación y de
referencia, con un criterio de eco-eficiencia, en el que el sector
transporte de carga por carretera reduzca su impacto en el ambiente, en términos de emisiones de Gases Efecto Invernadero
(GEI), contribuyendo con que este sector sea más responsable
y competitivo en la red de valor de la compañía y a que actúe
de una forma más respetuosa y amigable con el medio ambiente.
Acciones realizadas
Para Compañía de Galletas Noel S.A.S., el desarrollo de su Red
de Valor ha sido un factor importante en la relación con sus socios de negocio. Por tal motivo lideró el proyecto de Transporte
Limpio, el cual comprendió diferentes etapas, que van desde
la sensibilización a los proveedores de transporte en temas
yy Formación en Huella de Carbono a proveedores
yy Cálculo de Huella de Carbono a
proveedores
yy Construcción de un Manual de
Transporte Limpio
yy Desarrollo Gestión Ambiental
(En curso)
Para este proyecto se tomaron como
base 7 compañías de transporte, con
una representatividad en el estudio
de 93% para Producto Terminado y
88% para Materias primas: harina,
azúcar, aceites.
Inicialmente se construyó un formato
para la recolección de información, el
cual busca registrar por viaje algunas
variables como el tipo de producto
transportado, la ciudad de origen, la
ciudad de destino, la distancia recorrida, el peso de la carga, la cantidad
de combustible por viaje, la placa de
identificación del vehículo, el modelo, el combustible usado, el tipo de
vehículo y el tipo de flota, tal como
se presenta en la siguiente figura:
117
118
Con cada una de las siete empresas proveedoras de transporte
se completó el formato de recolección de información y adicionalmente, se realizó una revisión para validar los resultados,
haciendo un mayor énfasis en los consumos de combustibles
y a su relación con los modelos, tipo de flota, tipo de producto
transportado y rutas; con esto se ajustaron los datos facilitados y se procedió a correr el software para el cálculo para la
Huella de Carbono por cada viaje y luego por cada una de las
empresas.
El cálculo de emisiones de Gases de Efecto Invernadero GEI
para cada uno de los viajes se realizó utilizando Factores de
Emisión para los combustibles colombianos publicados por la
Unidad de Planeación Minero Energética, que permiten calcular emisiones de dióxido de Carbono, CO2, y utilizando Factores
de Emisión internacionales para otros gases de combustión
como Metano CH4 y Óxido Nitroso N2O.
a la Sostenibilidad
El Manual de Transporte Limpio está dirigido a compañías de
transporte de carga terrestre con el fin que puedan calcular su
Huella de Carbono, conocer y aplicar las mejores prácticas logísticas y ambientales que permitan generar planes y proyectos con miras a la mitigación y/o reducción de las emisiones
de Gases Efecto Invernadero GEI.
La estructura del Manual Transporte Limpio consta de las siguientes partes:
1.Visión del Subsector Transporte Terrestre Automotor de
carga en Colombia.
Este capítulo ofrece un contexto general del transporte terrestre automotor de carga en Colombia, comenzando por
su entorno económico, la composición del parque automotor, los tipos de vehículos, las características de operación
actual, la calidad del combustible y las condiciones de manejo y operación de este sector que, además de contextualizar, permite identificar dónde tenemos que hacer las
mayores transformaciones para lograr del sector transporte
un motor vital para la economía del país.
2.Explicación de las causas y la importancia del Cambio
Climático
El Cambio Climático es un fenómeno que viene como consecuencia del exceso de GEI en la atmósfera y que trae una
Gráfica 14
Emisiones de CO2
asociadas a energía a
nivel mundial
por sectores. 2009
(IEA, 2011).
serie de cambios en los ecosistemas naturales. En este capítulo se
explica qué es el efecto invernadero y las consecuencias del aumento de los GEI en la atmosfera
3.Aporte del Subsector transporte
Terrestre Automotor de Carga en
la generación de emisiones de
GEI.
Teniendo en cuenta la importancia de la participación del sector
transporte en la canasta energética a nivel nacional e internacional, y además sabiendo que
estas fuentes energéticas son fósiles y en su combustión generan
emisiones de Carbono, en este
capítulo se describe cómo es la
participación del sector Transporte dentro de las emisiones de GEI
a nivel nacional e internacional.
119
120
En la Gráfica se observa el aporte
de los diferentes sectores energéticos en la emisión de GEI. Así en las
emisiones asociadas a energía, el
transporte es el segundo sector con
mayores emisiones globales de GEI
con 23% del total
En Colombia, para el sector energético, el consumo de combustibles fósiles en el sector transporte (aviación
nacional, transporte por carreteras,
transporte ferroviario, navegación
nacional), emite 21.769 Gg CO2 eq
aportando 12,1% de las emisiones
totales y 33% de las emisiones del
sector energético. (Convención Marco de las Naciones Unidas Sobre
Cambio Climático, 2004).
4. Concepto Huella de Carbono y metodologías de cálculo
La Huella de Carbono es la cantidad total de las emisiones
de GEI llevadas a unidades equivalentes de dióxido de carbono o CO2 equivalentes (CO2e), que son producidas en
forma directa o indirecta por las actividades de individuos,
organizaciones, procesos o productos.
En este Manual se adopta la metodología de Protocolo de
GEI para permitir a las empresas de transporte calcular su
Huella de Carbono.
5. Mejores prácticas logísticas y ambientales para la reducción
de las emisiones de GEI
Con el propósito de orientar a las empresas de transporte terrestre automotor de carga en la adopción de buenas
prácticas para reducir las emisiones de GEI el Manual ofrece
unos lineamientos básicos y para ello se agrupan en actividades como presenta en la siguiente gráfica:
a la Sostenibilidad
Resultados
Los principales logros del proyecto se resumen en algunas
cifras relevantes:
yy Viajes: más de 18.000 viajes por las carreteras de Colombia
yy Consumo total de combustible: 713.076 gal/año, equivalentes a $5.700 millones de pesos
yy Carga transportada: total transportado 209.009 ton/año
yy Km recorridos totales: 5´045.906 km, equivalentes a 125
vueltas al mundo
yy Emisiones totales de CO2 / año (2011): total 7.410 tonCO2/año.
El proyecto permitió calcular la Huella de Carbono para la operación con la Compañía de Galletas Noel de cada una de las
empresas proveedoras, y además de esto, incluir en el informe otras variables interesantes para el análisis con resultados
comparativos entre las siete empresas de:
yy Consumo total de combustible
yy Carga transportada
yy Emisiones totales de CO2e por empresa
yy Rendimientos en km/gal y emisiones en gCO2e/tkm por
tipo de vehículo, por tipo de producto transportado y por
modelo de vehículo
yy Número de viajes realizados por modelo de vehículo
yy Modelo más utilizado para transporte de producto
Finalmente el proyecto Transporte Limpio busca que nuestra
Red de Valor se prepare para actuar en un entorno cada vez
más exigente y con mayores repercusiones económicas, derivadas de unas políticas ambientales que buscan la protección
del planeta y de los consumidores, mejorando su competitividad de manera sostenible.
121
122
Grupo NUTRESA
CASO:
GRUPO NUTRESA, CÁLCULO
DE LA HUELLA HÍDRICA
Contexto del caso
Para el Grupo Nutresa, el desarrollo sostenible es el marco
de actuación de sus objetivos estratégicos para alcanzar
resultados que logren un equilibrio benéfico para todos los
grupos de interés relacionados con la organización. En línea
con el marco de acción y como ciudadanos del mundo, se da
especial prioridad, a que la interacción corporativa con el medio
ambiente se realice de manera responsable, contribuyendo
con su equilibrio, con el uso eficiente de los recursos naturales
y con la relación armónica con el planeta.
Por ello se han trazado los siguientes compromisos con el fin
de mejorar el desempeño ambiental:
yy Aplicar el criterio de ecoeficiencia como
variable clave para el desarrollo de proyectos
y productos.
yy Utilizar un enfoque de ciclo de vida de producto para mejorar el desempeño ambiental.
yy Lograr que el 100% de las operaciones
cuenten con sistemas de gestión ambiental
certificados.
yy */incluye uso de biomasa.
yy **/Emisión de Gases Efecto Invernadero
incluyen alcances de 1 y 2.
yy Año base 2010.
a la Sostenibilidad
En relación con la gestión del recurso
hídrico, la meta corporativa es reducir
el consumo específico de agua en
30% para el año 2020, con base en
los consumos del año 2010.
Como parte del compromiso por
entender, controlar y optimizar el uso
del agua, insumo fundamental para
la producción y procesamiento de los
alimentos, se decidió adelantar el
estudio de Huella Hídrica Corporativa
para tener un panorama integral del
impacto de las operaciones a lo largo
de la cadena de valor.
LA METODOLOGÍA DE HUELLA HÍDRICA
El concepto de Huella Hídrica ha sido promovido por la Water
Footprint Network a nivel mundial, la cual establece que “el
análisis de la Huella Hídrica es una herramienta de análisis que
puede ser un instrumento para ayudar a comprender cómo las
actividades y los productos se relacionan con la escasez hídrica,
la contaminación y los impactos relacionados, y qué se puede
hacer para que las actividades y los productos no contribuyan
a un uso insostenible del agua. Como una herramienta, el
análisis de la Huella Hídrica proporciona una visión, que no dice
a la gente ‘qué hacer’, más bien ayuda a la gente a entender
‘qué se puede hacer’.”1
Dentro de la metodología de Huella Hídrica se habla de tres
conceptos básicos, la Huella Hídrica Verde, la Huella Hídrica
Azul y la Huella Hídrica Gris.
Huella Hídrica Verde
La Huella Hídrica Verde es el volumen de agua de lluvia (almacenada
en el suelo), que se consume durante el proceso de producción. Para
los productos agrícolas (productos a base de cultivos), es referida
al total de la evapotranspiración del agua de lluvia (de campos y
plantaciones), mas el agua incorporada al producto cosechado.
Huella Hídrica Azul
Es el volumen de agua de fuentes superficiales o subterráneas que
es usada y no retornada a la misma cuenca hidrográfica, entonces
corresponde al agua incorporada al producto o evaporada en el
proceso.
Huella Hídrica Gris
Es el volumen de agua requerida para asimilar o diluir los
contaminantes de las descargas de los procesos que pueden afectar
la calidad del agua en el cuerpo receptor.
1.
WATER FOOTPRINT NETOWRK. The Water Footprint Assessment Manual. 2011, página 4.
123
124
Grupo NUTRESA
En el año 2012 se realizó el proyecto de cálculo de la Huella
Hídrica Corporativa para las plantas en Colombia, con el fin de
determinar dónde están los impactos más significativos de las
operaciones del Grupo sobre el recurso hídrico, para formular
una estrategia de respuesta con la cual disminuir, mitigar y
compensar estos impactos. El estudio se adelantó con la
compañía Gaia Servicios Ambientales, y fue revisado por el
Water Footprint Network - WFN, que verificó que en dicho
estudio se aplicaron correctamente los estándares globales
establecidos en “The Water Footprint Assesment Manual”.
Este es uno de los primeros trabajos de revisión que se realizan
en América Latina y, teniendo en cuenta el interés que motiva
el mismo, invitaron al Grupo Nutresa a presentar los hallazgos
de este estudio a través de un Webinar para sus asociados
realizado el pasado mes de junio del año 2013.
Resultados
La Huella Hídrica total calculada es de 4.868
millones de m3/año, de los cuales 98% corresponde a la Huella Hídrica indirecta asociada con
la cadena de suministro, principalmente de los
cultivos y producción de las principales materias
primas: leche, azúcar, carne, café, cacao, trigo.
El restante 2% corresponde a la Huella Hídrica
directa.
La Huella Hídrica indirecta asociada con la cadena de suministro
de materias primas es un aspecto que no está bajo el control
directo del Grupo Nutresa, pero se motiva acerca del tema
y se participa en iniciativas relacionadas con el uso eficiente
del agua. Para la disminución de Huella Hídrica directa se han
diseñado dos estrategias: reducción del consumo de agua en
los procesos de manufactura y disminución de la Huella Hídrica
a la Sostenibilidad
Gris mediante la optimización de los sistemas de tratamientos
de aguas residuales industriales. Estas estrategias van en línea
con el objetivo corporativo de reducir el consumo de agua en
30% para el año 2020.
En el detalle del aporte en Huella Hídrica por negocio se
evidencia el peso que tiene el negocio cárnico (más del
50% de la Huella Indirecta), debido a la producción de carne
por ganadería extensiva en Colombia, la cual tiene altos
requerimientos asociados con el forraje que se consume en
las granjas de los proveedores y el agua que se requiere para
el mismo.
El Water Footprint Network cuenta con una herramienta que
permite graficar espacialmente la Huella Hídrica Indirecta. En
la siguiente figura se pueden apreciar los mapas de la Huella
Hídrica Indirecta (Verde, Azul y Gris) del Grupo Nutresa; es decir
la Huella generada por la obtención de las principales materias
primas: azúcar, cacao, café, carne, leche, trigo.
Huella Hídrica Indirecta del Grupo Nutresa
Fuente: Water Footprint Assessment Tool (WFN, 2013).
125
126
Grupo NUTRESA
Tal como se puede apreciar en la figura, la Huella Hídrica Indirecta del
Grupo Nutresa se encuentra centralizada en el continente americano. En
Norte América (Estados Unidos y Canadá), se resalta la Huella Hídrica del
trigo necesario para los negocios de
pastas y galletas; que también tiene
una Huella Hídrica considerable por
las compras de trigo realizadas en
Argentina.
En Colombia, la Huella Hídrica Indirecta está determinada
principalmente por la ganadería para carne y leche, el cultivo
del cacao, el café y la caña de azúcar. El cacao importado es
comprado en República Dominicana y Ecuador, con una Huella
considerablemente alta en República Dominicana y una Huella
mínima en Ecuador. El Grupo también tiene Huella Hídrica
indirecta en Perú, por la compra de café, y en Estados Unidos
por la compra de carne de pavo y soya; sin embargo esta
Huella no es muy significativa.
La Huella Hídrica Indirecta del Grupo Nutresa en Colombia
se encuentra asociada principalmente con las compras del
negocio cárnico y con las compras de cacao y café. Como una
de las principales estrategias está enfocada en la reducción
del consumo de agua en los procesos de manufactura, en
los últimos años se ha hecho un esfuerzo significativo en
la eficiencia de los procesos industriales; un ejemplo de las
iniciativas adelantadas para optimizar el uso eficiente del agua
fue adelantada por Cárnicos Nutresa, optimizando los sistemas
de lavado, adquisición de nuevos equipos que requieren menor
consumo de agua por unidad procesada y la implementación
de varios proyectos de recirculación de agua en procesos de
servicios.
Cada una de las plantas cuenta con un Plan de Uso Eficiente
y Ahorro de Agua, en el que, a partir de un diagnóstico de
proceso, se definen las actividades productivas donde se
pueden establecer actividades para reducir el consumo de
agua sin afectar la calidad de los procesos.
De igual manera, en cada una de las plantas se realiza
sensibilización ambiental permanente sobre el consumo
racional del recurso hídrico tanto en las actividades productivas
como en el hogar de cada uno de los colaboradores. La suma
de todas las actividades que se enfocan en la reducción del
consumo de agua, permitió que en el período de los años 2010
a 2012, se avanzara significativamente en esta meta con una
disminución en el consumo de agua por tonelada producida,
de 10,9%.
a la Sostenibilidad
Análisis de riesgos
Finalmente, el Grupo Nutresa como parte de una visión integral
del uso del recurso, realizó un análisis de riesgos hídricos para
todas las plantas ubicadas en Colombia, donde se tuvieron en
cuenta las condiciones actuales para las principales cuencas
del país. En este análisis de riesgos se estudió:
yy La disponibilidad global y local de agua en Colombia
yy El Índice de Uso del Agua IUA, que corresponde a la
“cantidad de agua utilizada por los diferentes sectores
usuarios, en un periodo determinado (anual, mensual), y
unidad espacial de análisis (área, zona, sub-zona, etc.), en
relación con la oferta hídrica disponible para las mismas
unidades tiempo-espaciales
yy La alteración del régimen hidrológico a nivel local,
donde se detalla que la variabilidad climática tiene
una gran relevancia en el desarrollo de las actividades
socioeconómicas del país; por ello, es recomendable
desarrollar estrategias de adaptación a la actual
variabilidad dentro de los planes de ordenación y gestión
del territorio y del recurso hídrico
yy La calidad del agua de los vertimientos, los indicadores
de mayor contaminación para las diferentes sub-zonas
que están asociados con los grandes centros urbanos,
donde se ubica casi 70% de la población del país
Según estos análisis, ninguna de las plantas del Grupo Nutresa
se encuentra en áreas o zonas de estrés hídrico, debido a que
Colombia cuenta con una disponibilidad de 45.408 m3 por
habitante al año (fuente IDEAM). Incluso, analizando estos
valores por zonas hidrológicas proyectadas al año 2019, la
zona de menor disponibilidad de agua tendría 2.460 m3 por
habitante al año, valor muy por encima del estándar definido
por la ONU para escasez, que está comprendido entre 1.000 y
1.700 m3 por habitante al año.
La suma de todas estas acciones ha
permitido incluir nuevas variables
hacía una gestión integral del
recurso hídrico realizado por el Grupo
Nutresa, en la búsqueda de caminos
que conduzcan a un Desarrollo
Sostenible.
127
128
HOLCIM
Niños y niñas se unen a la siembra
a la Sostenibilidad
CASO 1:
UNIDOS POR LAS COMUNIDADES
HOLCIM
Holcim (Colombia) S.A. es una empresa perteneciente al grupo
suizo Holcim, líder en la industria mundial del cemento y uno
de los principales proveedores de cemento, concreto y agregados y de todos los servicios relacionados con la construcción.
Tiene intereses mayoritarios y minoritarios en alrededor de 70
países de todos los continentes y una nómina de aproximadamente 80 mil empleados a nivel mundial.
El trabajo de la compañía en Colombia se concentra en la producción y comercialización de cementos y concretos, en la
extracción de calizas, puzolana y yeso, en los servicios especializados de transporte de materiales y productos, a través de
Transcem S.A.S. y en el servicio de disposición final ecológica
de residuos industriales, con Eco Procesamiento Ltda.
Contexto del caso
Un siglo de actividades del Grupo Holcim
En 2012 el Grupo Holcim celebró a nivel mundial un centenario
de actividades orientadas al desarrollo sostenible, que es la
piedra angular de su filosofía de negocios desde sus orígenes
y que hace de Holcim una organización sólida, considerada
una de las más importantes en la industria global de la construcción.
El centenario, sin embargo, no se
trató solamente de Holcim sino también de las comunidades vecinas a
las zonas donde tiene negocios, las
cuales fueron el eje central de las
celebraciones. El Grupo deseaba que
en 2012 sus empresas hicieran un
esfuerzo especial en sus actividades
de voluntariado y animaran a otras
personas a participar o a poner en
marcha iniciativas bajo el lema “Unidos por las comunidades”, atendiendo a sus necesidades sociales específicas.
129
130
HOLCIM
Unidos por las comunidades
Objetivos y metas
Sensibilidad social y ambiental
Holcim (Colombia) decidió unirse a la campaña “Unidos por las
comunidades” con actividades de reforestación para contribuir
a restablecer el equilibrio de zonas naturales cercanas a sus
operaciones, en especial de algunos ecosistemas estratégicos
para la producción de agua, sensibles a los efectos de la devastación del hombre.
La organización se inclinó hacia esta actividad por el trabajo
que desarrolla como miembro del proyecto SuizAgua Colombia, con el objetivo de medir y reducir su huella de agua, en
tanto que los nuevos árboles le permitirían apoyar la regulación hídrica de las zonas intervenidas.
El Grupo Holcim alentó a sus empleados a nivel mundial a
donar un día de trabajo, en horas laborales, a favor de una
buena causa en nombre de la organización, y así devolverle a
la sociedad 100 años de trabajo voluntario. Colombia esperaba
la asistencia del 58% de sus colaboradores e involucrar a la
comunidad: autoridades, medios de comunicación, Juntas de
Acción Comunal y a otros grupos de interés.
a la Sostenibilidad
Acciones realizadas
Un legado de energía y creatividad
Para crear un mayor sentido de pertenencia con la campaña,
esta fue lanzada en las fiestas familiares del mes de diciembre
del año 2011, momento en el cual los empleados, su cónyuge y sus hijos adoptaron uno o varios pequeños árboles, los
cuales fueron cuidados por la empresa hasta el momento de
la siembra.
Entre los meses de mayo y julio del año 2012, con la ayuda del
80% de sus empleados voluntarios acompañados por un buen
número de personas de la comunidad, la empresa lideró una
gran plantación de 8.970 árboles y arbustos en 7,3 hectáreas
que equivalen a ocho canchas de fútbol.
Lugares de siembra
Ciudad
Zona de siembra
Fecha
Barranquilla (Atlántico)
Parque principal y campo deportivo
en el corregimiento Juan Mina
Junio 2012
Bello (Antioquia)
Quebrada Hoya Negra,
Colegio Santo Domingo de Guzmán
Mayo 2012
Chocontá (Cundinamarca)
Páramo el Choque, predio El Tejar,
vereda Retiro de Blancos
Julio 2012
Parque San Pedro Mártir e Instituto IDI
para niños discapacitados del barrio Bellavista
Junio 2012
Parques de los barrios Primavera y Favuis
Mayo 2012
Ronda de la quebrada Bonza, sector Cerezal
Julio 2012
Parque Escuela La Dolores y retorno
Palmira-Cali
Mayo 2012
Cartagena (Bolívar)
Floridablanca (Santander)
Nobsa (Boyacá)
Palmira (Valle del Cauca)
A nivel mundial, la cantidad y variedad de actividades por la
celebración del centenario fue impresionante. Restauración de
escuelas en Sri Lanka y Hungría, trabajo con personas sin hogar en Estados Unidos, asistencia a los ancianos en Singapur,
limpieza de playas en Eslovaquia y Líbano, construcción de vías
en la República Checa e Indonesia, carrera de ciclismo con el
fin de recaudar dinero para familias
pobres de Vietnam, trabajo con discapacitados en Suiza y España, entre
más de 100 actividades.
131
132
HOLCIM
Resultados
Al servicio de la comunidad
Las zonas naturales recuperadas son
una significativa contribución al medio ambiente, que debe preservarse
como parte del capital del futuro ambiental del país.
De acuerdo con el Panel Internacional de Expertos en Cambio Climático
(IPCC), se estima que los bosques
retienen aproximadamente 217 toneladas de CO2 por hectárea al año.
Dependiendo del ecosistema y ubicación geográfica puede
variar la cifra, pero se puede afirmar que cuando las plantas
sembradas por Holcim en 7,3 hectáreas se conviertan en árboles, contribuirán con la retención de 1.519 toneladas anuales
de CO2, aproximadamente. Además, se ha demostrado que los
bosques nuevos aportan mayor captura de dióxido de carbono
que los bosques maduros.
Para garantizar la sostenibilidad de la actividad, la empresa
ha adelantado labores de mantenimiento que van por su segundo año: limpia de terrenos, plateo o despeje del área que
circunda al árbol, poda, fertilización y riego.
En esta fase, los setos (barrera de arbustos) sembrados por
Holcim alcanzan un promedio de 40-50 cm. (llegan a 4-6 m.),
mientras que las arbóreas están en alrededor de un metro de
altura (alcanzan 25 m.), lo que evidencia el nivel de adaptabilidad de las especies a las condiciones del terreno, crecimiento
de raíces y buenos cuidados.
Las comunidades comprenden el beneficio recibido, que incluye charlas de sensibilización con el fin de asimilar la importancia de la actividad. El compromiso demostrado ha sido fundamental, e incluso personas vecinas a los lugares de siembra
han destinado tiempo y recursos para cuidar las plantas que
hoy sienten como propias. En el tercer año de mantenimiento,
la campaña se articulará con las entidades locales responsables de cuidar las zonas naturales.
Cartagena - Parque San Pedro Mártir
(antes de la siembra)
Cartagena - Parque San Pedro Mártir
(después de la siembra)
a la Sostenibilidad
Cifras de la siembra
Áreas intervenidas
12
Metros cuadrados
73.970
Hectáreas
7,3
Árboles y arbustos sembrados
8.970
Número de voluntarios de Holcim
672
Porcentaje de asistencia de voluntarios de Holcim
80
Número de voluntarios de otros grupos de interés
370
Total número de voluntarios
1.042
Horas donadas por voluntarios de Holcim
2.688
Horas donadas por otros voluntarios
1.480
Total horas donadas
4.168
A nivel mundial, el proyecto “Unidos por las comunidades” era
muy ambicioso, pero a juzgar por la respuesta, la idea resonó
fuertemente en los empleados de Holcim. A finales del año
2012 fueron documentadas 192.200 horas de voluntariado, un
número que da fe de cómo los colaboradores respondieron
con entusiasmo a este llamado a servir.
Palmira - Parque Escuela La Dolores
(antes de la siembra)
Palmira - Parque Escuela La Dolores
(después de la siembra)
133
134
HOLCIM
Los líderes participan y se convierten en facilitadores de sus comunidades
a la Sostenibilidad
CASO 2:
COMITÉS DE ACCIÓN PARTICIPATIVA: punto de
confluencia de la comunidad y la empresa
Contexto del caso
Un espacio de diálogo e interlocución para líderes
Los Comités de Acción Participativa (CAP), responden a una
metodología que el Grupo Holcim ha implementado en otros
países para generar un espacio democrático de encuentro y
diálogo directo con sus grupos de interés, en temas cruciales
tanto para ellos como para la organización.
Holcim (Colombia) los puso en marcha en el mes de mayo del
año 2011 como parte de los programas de apoyo a la gestión
local que su Fundación Social adelanta. En primera instancia se
diseñaron para los municipios de Iza y Nobsa en Boyacá, con el
fin de conocer de primera mano las opiniones de sus habitantes y trabajar unidos por el mejoramiento de la calidad de vida
de las comunidades vecinas a la planta de cemento de Nobsa.
En el año 2012 los CAP se extendieron al barrio Nazareth de
Nobsa, y en el 2013 se inició el proceso en la vereda La Carrera, municipio de Tibasosa, departamento de Boyacá, donde
Holcim extrae caliza.
Objetivos y metas
yy Consolidar los CAP como espacios de diálogo en procura
de mejorar la relación comunidad-empresa.
yy Fomentar la participación de personas de diferentes sectores que representan a la comunidad y conocer sus intereses promoviendo el desarrollo de iniciativas comunes.
yy Mantener un canal directo de comunicación empresa-comunidad, entregando información oportuna y de manera
transparente.
yy Brindar un espacio de formación en aspectos de interés
común que permita proyectar
acciones con la participación de
los gobiernos locales, la comunidad y la empresa.
yy Además de los asuntos del municipio, tratar temas de liderazgo, trabajo colaborativo, solución de conflictos, entre otros,
para fortalecer ese escenario y
propiciar el crecimiento como
líderes comunitarios.
yy Pensar en los CAP como proyectos a largo plazo, construidos en conjunto con la comunidad para buscar el bien común.
135
136
HOLCIM
Acciones realizadas
Un espacio para aprender y encontrar soluciones
Desde mayo de 2011 la empresa trabajó en la convocatoria,
presentación del programa y etapa de sensibilización en desarrollo de liderazgo.
En cada comité participan alrededor de 25 personas de diferentes sectores: ambiental, artesanal, autoridades, clero,
comercial, comunitario, educativo, medios de comunicación,
ONG, turístico y representantes de Holcim (Colombia).
Entre la gran variedad de temas tratados en los comités se
pueden destacar los siguientes:
yy ¿En qué consisten los CAP?
yy Enfoque estratégico de Holcim.
yy Holcim y su responsabilidad social corporativa.
yy Proceso de fabricación del cemento.
yy Gestión sostenible de Holcim.
yy El co-procesamiento de residuos industriales en horno
cementero.
yy Revisión del Plan de Desarrollo del Municipio de Nobsa 2012-2015, que originó una propuesta de ajustes
entregada al Concejo y a la Alcaldía.
yy Planes de Ordenamiento Territorial.
yy Revisión del Plan de Manejo Ambiental del título minero de puzolana en Iza.
yy Oportunidades de empleo y recreación para los habitantes.
yy Las regalías y su distribución como responsabilidad del
municipio.
Sesión de uno de los Comités de
Acción Participativa
yy Formación en formulación de proyectos con la Metodología General Ajustada (MGA), que brinda herra-
a la Sostenibilidad
CAP en el municipio de Iza, Boyacá
mientas para que los líderes administren los recursos
para el mantenimiento y recuperación de algunas zonas de recarga hídrica en Nobsa e Iza.
En cada una de las reuniones se levanta un acta que se firma al finalizar y se distribuye entre los asistentes con el fin
de dejar registrados los compromisos adquiridos.
Resultados
Consolidación de la relación comunidad-empresa
Hasta ahora se han vinculado 88 líderes que han sido facilitadores en temas de alto impacto y quienes al tiempo
que crecen, interactúan en beneficio de las comunidades
que representan. Indirectamente se han beneficiado 320
personas.
El trabajo realizado en el año 2012 permitió fortalecer la
iniciativa de los CAP. Como logro importante tanto en el municipio de Iza como en Nobsa, se presentó la revisión de los
compromisos ambientales de Holcim y la formulación de
proyectos de cooperación en donde se privilegia la participación de la comunidad, las alcaldías y las empresas.
Los mismos beneficiarios dan fe del éxito de la estrategia:
“Creemos que el Comité de Acción Participativa ha sido una
herramienta fundamental en nuestro crecimiento como
personas, líderes e integrantes de la comunidad”, asegura
Johanna Agudelo, miembro del CAP
de Nobsa.
“El aporte ha sido bueno. Ha generado inquietud dentro de la población con respecto a las problemáticas medioambientales que tiene
el municipio. Ahora lo que falta es
compromiso por parte de las administraciones municipales y de los
entes involucrados en el desarrollo
de los programas que se planean
desde el CAP”, afirma Jesús Moscoso, miembro fundador del CAP de
Nobsa.
Por su parte Holcim (Colombia),
cree que ha alcanzado el principal
objetivo de los comités: haber iniciado la consolidación de la relación
comunidad-empresa que hoy se
caracteriza por ser abierta, directa,
propositiva, sin fines políticos o de
lucro, que fomenta la participación
de todos sus integrantes y se rige
por normas de respeto y consideración por el otro.
137
138
TELEFÓNICA Móvistar Colombia
Graduación Rumbo Pymes año 2012 de Aliados Telefónica Movistar.
a la Sostenibilidad
CASO:
MODELO GESTIÓN DE ALIADOS
TELEFÓNICA MOVISTAR COLOMBIA
TELEFÓNICA MOVISTAR es una de las mayores compañías
de tecnologías de la información y las comunicaciones en
Colombia.
En el año 2013 generó y distribuyó recursos por más de $5
billones de pesos. La actividad de Telefónica Movistar se centra
fundamentalmente en los negocios de telefonía fija y telefonía
móvil, servicios de banda ancha, conectividad a Internet móvil
y televisión satelital.
Telefónica Movistar atiende una cobertura del 83,6% de la
población nacional y cuenta con una base de clientes de más
de 14,2 millones en todo el país. La Compañía tiene un fuerte
compromiso con las sociedades donde está presente que en
Colombia se evidencia, en gran parte, con las actividades de
la Fundación Telefónica a través sus cuatro líneas de acción:
1. Erradicación del trabajo infantil, 2. Educación y aprendizaje,
3. Cultura digital y 4. Voluntarios Telefónica. A través de estas
líneas de acción benefició a más de 110 mil personas en 70
municipios, movilizando recursos de cooperación superiores a
los 5 mil millones de pesos, con más de 30 alianzas y convenios
de asociación en 2013.
Telefónica Colombia es la segunda mejor empresa para trabajar
en el país según el Great Place to Work Institute.
139
140
El desarrollo y crecimiento de los
proveedores de Telefónica Colombia
no solo redunda en mejores
procesos y suministros para la
Compañía; también contribuye con el
incremento del bienestar social y de
la competitividad del país, razones
por las cuales la Empresa trabaja
de la mano con sus organizaciones
aliadas en el marco de un desarrollo
constante contribuyendo con la
sostenibilidad de su cadena de
suministro.
El modelo de gestión de Aliados
pretende elevar tanto los estándares
de calidad de los productos y
servicios que proveen y distribuyen,
como fortalecer sus capacidades
empresariales para hacerlos más
competitivos en el mercado y alinear
su gestión estratégica con la de
Telefónica. Los objetivos principales
del modelo son:
99 Asegurar la construcción de Aliados estratégicos capaces
de generar ventajas competitivas y relaciones a largo
plazo.
99 Garantizar el cumplimiento de los objetivos organizacionales, la seguridad técnica y la equidad.
99 Estimular a los contratistas con el cumplimiento de las
normas de Telefónica.
La cadena de valor es el socio fundamental de Telefónica Movistar en su propósito de transformar la vida de los colombianos y de contribuir con el fortalecimiento de la economía local.
Por esta razón, el crecimiento y el desarrollo de los aliados y
proveedores de la Compañía no solo es importante para mejorar la efectividad de los procesos e incrementar la competitividad de Telefónica Movistar en el mercado, sino también para
alcanzar el compromiso corporativo con el país.
Es así como la Compañía mantiene relaciones de confianza y
transparencia con sus proveedores, promoviendo entre ellos el
cumplimiento de altos estándares de desempeño en materia
ética, laboral, medio ambiental, de seguridad y de salud.
Como marco de referencia para estas relaciones, la Organización diseñó una Política de Responsabilidad en la Cadena
de Suministro para los proveedores, la cual está basada en
los Principios de Actuación de Telefónica Movistar permitiendo
direccionar y estandarizar los procedimientos exigidos a sus
contratistas y aplicando un modelo integral de alianza, con el
objetivo de contribuir y asegurar las condiciones laborales y de
seguridad de su personal, así como aportar a su desarrollo y
crecimiento.
En Telefónica Movistar se entiende la tercerización de actividades como una manera de hacer más eficiente lo que se sabe
hacer: prestar servicios de telecomunicaciones. No obstante,
se entiende a los terceros como unos Aliados estratégicos de
negocio que aportan desde el ejercicio de sus labores, con el
logro de los objetivos que se propone la Compañía.
a la Sostenibilidad
MODELO DE GESTIÓN
DE ALIADOS
Comunicación
Capacitación
presencial
Inducción
Sistema de
información
Aliados
Capacitación
virtual
Medición
de clima
Seguimiento
Socialización
con Aliados
Modelo de Gobierno
Comité de Terceros
Matriz de responsabilidades
Modelo operativo
FASE I
Análisis y
decisión de
tercerización
de la
actividad
FASE II
Seguimiento y ejecución del contrato
Desarrollo
Cumplimiento
Obligaciones
Sostenibilidad
económica
Modelo Económico
FASE II
Finalización
del contrato
y salida /
renovación
141
142
Objetivos y metas
yy En el año 2013 se realizaron 20 inducciones corporativas, a
través de las cuales se entregó información fundamental para la
adecuada ejecución de las actividades.
Inducción
corporativa
yy Inducciones T-Técnicos: se llevaron a cabo 20 inducciones de este
tipo, con un total de 40 empresas aliadas. Esta actividad consiste
en la capacitación inicial que debe recibir el aliado para el manejo
de la plataforma t-técnicos, donde a partir del inicio de contrato
debe mantener actualizada la información de su personal activo.
yy El Portal de Aliados de Movistar, alojado en la intranet de la Compañía, centraliza facilita la comunicación con las empresas Aliadas que trabajan desde las instalaciones de Telefónica Colombia.
Comunicación
yy De igual manera, existe un correo dirigido a Aliados donde se
centraliza la comunicación con las empresas en temas relacionados con procesos de recursos humanos y salud y seguridad en
el trabajo.
yy Se realizaron diferentes capacitaciones de trabajo en equipo
a empresas contratistas que prestan servicios de instalación y
mantenimiento de productos y red externa de Telefónica.
Capacitación
presencial
yy Se llevaron a cabo seis talleres con 142 participantes para minimizar riesgos laborales en la gestión de contratistas.
yy Se desarrolló un diplomado en gestión integral de contratistas
impartido por la Universidad Javeriana a 32 participantes.
yy Se impartieron 40 talleres de clima que impactaron a 30 empresas contratistas.
Medición de clima
1.
yy 4 empresas contratistas de Telefónica Movistar se encuentran
realizando continuamente mediciones de clima, impactando a
más de 4 mil empleados.
Registro Uniforme de Evaluación del Sistema de Gestión en Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente - SSOA para Contratistas - RUC®
a la Sostenibilidad
Capacitación
virtual
yy A través de la plataforma de formación virtual I-Campus se realizaron en 2013 73 mil 878 cursos y se acumularon un total de
77 mil 784 horas de formación.
yy Se realizaron 144 auditorías administrativas (dos empresas una
vez al mes).
Seguimiento
yy Se llevaron a cabo 51 auditorías in situ (32 empresas, una o dos
veces por año según clasificación).
yy Se realizaron 7 auditorías in situ en responsabilidad social corporativa.
yy Programa Rumbo PymeS
Transferencia de
buenas prácticas
yy En el marco del programa Gestión de Aliados y del propósito de
Telefónica Movistar Colombia de acompañar el desarrollo y crecimiento de sus empresas contratistas a través de la extensión
de las prácticas corporativas, se promovió el programa Rumbo
Pymes, en alianza con la Corporación Transparencia por Colombia
(Capítulo Nacional de Transparencia Internacional TI, Organización No Gubernamental líder en el mundo en la lucha contra la
corrupción).
yy El programa, diseñado por Transparencia por Colombia, es una
herramienta auto-gestionada de manejo gerencial, que sirve a
las pequeñas y medianas empresas para llevar la ética a la acción como modelo de gestión y crear valor y confianza en las
relaciones del negocio. Incluye más de 280 horas de acompañamiento a empresas que contratan aproximadamente unas 17 mil
personas. Desde 2012, año en el que se desarrolló el programa,
19 empresas se han vinculado, impactando a futuro a más de 20
mil empleados.
143
144
UNILEVER
CASO:
BASURA CERO - UNILEVER FOODS
UNILEVER
Unilever Middle Americas es una operacion de 9 paises conformada por Colombia, Centroamerica (Costa Rica, El Salvador,
Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá), Ecuador y Venezuela. Cuenta con más de 4 mil empleados directos que se
desempeñan en 27 sedes (9 fábricas y 18 oficinas y centros
de distribución).
Unilever está en Colombia desde 1948 a través de la adquisición de la Compañía Colombiana de Grasas COGRA. Las marcas
estrella de la compañía son Axe, Dove, Fab, Fruco, Rama, Rexona y Sedal. De igual manera, es lider en mercado de cremas
para el cuidado facial, desodorantes, margarinas, mayonesas y
salsas de tomate, siendo los quintos anunciantes en Colombia.
En el país son más de 746 empleados, de los cuales 47% son
hombres y 53% son mujeres. Es importante destacar, que el
equipo humano dispone de la opción de teletrabajo denominada “Agile Working” y “Flexi Friday”.
BASURA CERO-UNILEVER FOODS
Contexto del caso
Unilever Global inició en 2010 el reto para toda su cadena de
suministros de duplicar el tamaño del negocio y al mismo
tiempo reducir el impacto ambiental. Se inició entonces el Plan
de Vida Sostenible el cual tiene tres objetivos ambiciosos: ayudar a mil millones de personas a mejorar su salud y bienestar,
reducir a la mitad el impacto ambiental de sus operaciones
y que 100% de sus materias primas agrícolas provengan de
fuentes sostenibles. Dentro del segundo objetivo está el de
certificar a todas las instalaciones (plantas, centros de distribución y oficinas), como Zero Waste to Landfill (ZWTLF) y reducir
la generación de residuos asociada con el consumo de los pro-
a la Sostenibilidad
ductos. La meta para el año 2013, es que todas las fábricas
a nivel mundial logren este objetivo, para 2014 los centros de
distribución entran a hacer parte de este propósito.
De las dos plantas que existen en Colombia, Unilever Foods fue
la primera en certificarse; le siguió la de jabones duros. En Suramérica, a diciembre de 2013, son 30 las plantas certificadas
de las 34 que existen en total.
Objetivos y metas
En la planta de Cali, Unilever Foods, se propuso lograr la certificación de Unilever Global denominada “Zero Non Hazardous
Waste to Landfill” (ZNHWLF), o como se denomina en Unilever
Alimentos: “Basura Cero”, cuyo objetivo específico es no enviar
residuos no peligrosos a relleno sanitario, esto a través de la
reducción, reutilización o reciclaje de los residuos generados en
las instalaciones.
Acciones realizadas
Las metas de la iniciativa Basura Cero se establecieron con
base en el análisis de ciclo de vida de los productos, es decir,
tomando la cadena de valor, en su totalidad, desde la extracción de materias primas hasta la disposición final por parte
del usuario. Esto fue parte de un estudio a nivel global, en el
cual se tomó una muestra, de tal forma que fijara una pauta
pertinente dentro del portafolio de productos y de esa manera
se determinó la meta.
Para el logro de este objetivo se trabajó en cuatro fases:
I. Reducir: el punto de partida fue lograr la sensibilización del programa ZNHWLF en todas las operaciones
de la Empresa. Esto fue posible gracias al desarrollo de
campañas de comunicación con las que se pretendía
establecer un mensaje a través del cual los empleados, directivos y demás trabajadores tuvieran clara su
contribución con este logro.
Se trabajó en la reducción de puntos de generación de
residuos sólidos tanto en oficinas como en plantas, donde
se centralizó la disposición de
residuos en áreas especificas
denominadas “puntos ecológicos”. Al eliminar los puntos de
generación se logró reducir 28
m3 al mes de residuos sólidos
(alrededor de 10%), siendo
más eficientes en el uso de
los recursos, promoviendo la
reutilización del papel y la utilización de medios magnéticos
para el manejo de la información.
Adicionalmente se revisó el
Programa de Gestión Integral
de Residuos Sólidos (PGIRS),
validando manejo, separación
y disposición de residuos sólidos, entre otras acciones.
145
146
UNILEVER
II. Reutilizar: se establecieron
acuerdos gana-gana con el
gestor de residuos sólidos a
quien se apoyó con visitas técnicas, seguimiento a las acciones planeadas y desarrollo de
su programa de recuperación
de residuos a través de procedimientos claros que registraran su avance. Se trabajó en la
devolución de envases, contenedores y residuos a proveedores, reforzando el concepto de
reutilización y disposición final
segura y amigable con el ambiente.
III.Reciclar: darle valor agregado a los residuos generados
en la operación es un punto clave, gestionando un sistema circular de sostenibilidad. El proceso inició a partir
de una auditoría de reutilización y aprovechamiento de
residuos sólidos por parte del disponedor. Luego se validó
el aprovechamiento alterno y el co-procesamiento de residuos. Finalmente se realizó la negociación y solicitud de
aprovechamiento a la planta de co-procesamiento. Por
ejemplo, los lodos de la Planta de tratamiento de Aguas
Residuales (PTAR), son llevados a proceso de compostaje
junto con otros materiales que enriquecen el subproducto
con minerales y componentes que vuelven a la tierra y
que son transformados en abono orgánico. Así mismo se
transforma el plástico y laminado en madera plástica.
IV.Basura Cero: finalmente, se logró la certificación Basura
Cero para las instalaciones en la planta de alimentos de
Cali. Para ello se ajustaron los procedimientos de manejo
de residuos sólidos y su divulgación. También se actualizaron la matriz de aspectos ambientales y las cajas negras de residuos sólidos. Luego se evaluó la disposición
de residuos especiales o no aprovechables y por último,
se envió la solicitud de certificación en Basuras Cero al
comité de sostenibilidad.
El proyecto generó reducción de costos de alrededor de $3
millones de pesos mensuales, en cuanto a la eliminación de
la evacuación de residuos no aprovechables, pues anterior al
mismo los residuos se enviaban a relleno sanitario en un proceso contratado con la empresa de recolección del municipio
que realiza la disposición de los mismos. Esta reducción fue
gradual durante un año. Adicionalmente, se tiene un ahorro en
manejo de residuos pues la empresa municipal compra dichos
residuos a la planta.
Se realiza una auditoría por parte del área ambiental al gestor
Destrucciones DesproNH, para monitorear que se está dando
un correcto fin a todos los residuos enviados por Unilever. Esta
auditoría se realiza mínimo dos veces al año para continuar con
la mejora del convenio con este aliado. Además, se verifica por
medio de seguridad física que la identidad de las marcas sea
a la Sostenibilidad
protegida por medio de la destrucción dentro de la Empresa.
Uno de los asuntos que más impactó fue la reducción de puntos de desecho, pues lo que hizo la empresa fue centralizarlos. Un ejemplo claro fue en el área de Administración, donde
tradicionalmente todos los funcionarios tenían un recipiente
para depositar los residuos, lo que se hizo fue retirarlos de
los escritorios y ubicar un Punto Ecológico Central para toda la
administración. Por supuesto, todo cambio genera resistencia,
la reacción inicial de las personas fue de inquietud, pero en el
trabajo de información y capacitación se explicaron los beneficios no sólo en términos ambientales sino, por ejemplo, desde
el punto de vista de salud ocupacional: el levantarse para ir
hasta el punto ecológico, se constituye en una pausa activa. En
el proceso total, incluyendo área de Administración y planta, se
involucraron alrededor de 300 personas. Se realizó un proceso participativo, donde los funcionarios propusieron los puntos
centrales donde se iban a poner los Puntos Ecológicos, pues
son ellos quienes conocen las necesidades.
Resultados
Dos veces al día, Destrucciones DesproNH, realiza la segregación correcta, recoge el residuo, lo pesa y lo envía, consignando la información en los formatos diseñados para tal fin. Cada
seis meses, se realiza la auditoría en la planta, allí se revisa
la correcta segregación de residuos para que sea considerada
Basura Cero; se tienen en cuenta aspectos de seguridad física
como la correcta destrucción de los empaques y, mensualmente, se hace una consolidación de cuáles fueron los residuos
manejados. Se presentaron problemas con lixiviados, por lo
que se inició un proceso conjunto, asesorado por los ingenieros
de Unilever, por medio del cual se tomaron las medidas requeridas y de esta manera se eliminó ese problema ambiental.
En junio del año 2013 Cali Foods logró ser la primera planta de Unilever
en Colombia en obtener la certificación ZWTL, siendo el reto actual sostenerla; en esta etapa se logró dejar
de enviar residuos a relleno sanitario y lo que sigue es reducir su generación, para lo cual se trabaja. Si
bien el programa se realizó con foco
en la producción y manufactura del
producto, para el año 2014 la meta
es involucrar a los centros de distribución con los residuos allí generados. En Colombia, Unilever dispone
del Centro de Operaciones Logísticas
(COL), el cual está ubicado al lado de
la planta de jabones en Cali y desde
ahí se distribuye a todas las grandes
superficies del país y a todos los distribuidores de los productos.
147
148
UNILEVER
Un factor clave del éxito del proyecto Basura Cero fue el trabajo
e involucramiento de los funcionarios de la empresa; desde el
inicio se realizaron charlas informativas con todos por grupos y
por áreas. El propósito fue que las personas se apropiaran de
dos conceptos fundamentales: uno el de “residuo” y el otro el
de “basura”. Para ello hubo un mensaje claro alrededor de que
toda actividad humana genera un residuo, pero solo se vuelve
basura cuando no se encuentra una posibilidad de aprovechamiento.
La forma en que se les comunicó implicó ejemplos tangibles
como traer los productos que el generador crea y asociarlos con
los residuos: por ejemplo la madera, que se usa para producir
calor; los plásticos, con los que se elabora madera plástica para
hacer estibas; los residuos de las enjuagaduras y lo que sale de
las tuberías, que es miel para consumo animal. El equipo humano de la empresa recibió el programa positivamente, ahora
conoce los conceptos y manifiesta: “eso va para los cerditos”
(en el caso de los residuos de las enjuagaduras), o “eso va
para las estibas” (en el caso de los residuos de los plásticos).
También ha sido una forma de generar nuevas ideas: al estar
en el día a día de la operación de la planta, se proponen, por
ejemplo, nuevos usos para las bolsas en el reciclaje.
Es importante tener en cuenta, que un factor de riesgo lo constituye la cantidad y diversidad de residuos, lo cual puede conducir a confusiones frente a su manejo, en ese caso la comunicación y respuesta efectiva a las dudas es el camino.

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