Führen mit Auftrag - Führungsakademie der Bundeswehr

Auftragstaktik in der modernen militärischen Operationsführung
Ausprägung, Historie und Kritik
Ergebniszusammenfassung der Strategischen Analysen des
Lehrgangs Generalstabs-/Admiralstabsdienst National 2012
Hamburg, im Juli 2014
Inhaltsverzeichnis
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Einführung
1
2
Auftragstaktik – ein Prinzip im Wandel der Zeit
3
3
Führen mit Auftrag auf der operativen Ebene
7
4
Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Anwendung des Prinzips Führen
mit Auftrag in Land-, Luft- und Seeoperationen und was sich daraus ergibt
11
5
Perspektivwechsel – Andere Nationen
15
6
Auswirkungen zukünftiger Konfliktbilder auf das Prinzip Führen mit Auftrag
19
7
Veränderungen, Führungskultur und Selbstverständnis der Bundeswehr
23
8
Impulse
27
9
Reflexionen
29
10
Programmablauf der Ergebnispräsentation
31
11
Lehrgangsübersicht
33
Führungsakademie der Bundeswehr
Lehrgang Generalstabs-/Admiralstabsdienst National 2012
Manteuffelstraße 20
22587 Hamburg
www.fueakbw.de
1
Einführung
Auftragstaktik gilt als Ikone der Inneren Führung und ihrer Idee des oft zitierten Staatsbürgers
in Uniform. Der Generalinspekteur der Bundeswehr, General Volker Wieker, stellt in den
Leitgedanken zur Neuausrichtung der Bundeswehr – Soldat sein heute im Mai 2012 im
Hinblick auf das Prinzip Führen mit Auftrag fest: „Die Neuausrichtung der Bundeswehr
sollten wir deshalb als Chance begreifen, Freude an der Verantwortung und Mut zur
Entscheidung auf allen Ebenen stärker zu fördern und den Trends zur Rückversicherung und
detailversessener Kontrolle auf allen Führungsebenen bereits im Ansatz entschieden entgegen
zu treten.“ Deutliche Worte – in und zwischen den Zeilen!
Der 9. streitkräftegemeinsame LGAN 2012 erhielt durch das Kommando SKB den Auftrag,
im
Rahmen
der
„Auftragstaktik
Strategischen
in
der
Analysen
modernen
eine
Bestandsaufnahme
militärischen
durchzuführen:
Operationsführung
–
Ausprägung, Historie und Kritik“.
Absicht des Inspekteurs der Streitkräftebasis war es, durch die Ergebnisse der Strategischen
Analysen Impulse zur Weiterentwicklung des Führungsprinzips im weiteren Sinne zu liefern.
Absicht des Kommandeurs der Führungsakademie der Bundeswehr war es, die Ergebnisse der
Strategischen Analysen „im Dialog“ mit höheren Vorgesetzten, Wissenschaftlern und anderen
Persönlichkeiten sowohl zu erarbeiten als auch im Rahmen einer angemessenen Präsentation
zu vertreten.
Die Neuausrichtung der Bundeswehr gelingt in Gänze nur, wenn neben allen notwendigen
neuen Strukturen, Steuerungsmethoden, Prozessen und Begriffen das innere Gefüge der
Streitkräfte und ihre – nach Clausewitz – „moralischen Größen“ in einem ausgewogenen Takt
bleiben. Führen mit Auftrag nimmt dabei eine zentrale Rolle ein. Grund genug also, sich
diesem
bewährten
Führungsprinzip
aus
unterschiedlichen
Richtungen
zu
nähern.
Die Umsetzung des Rahmenthemas – orientiert an der Anzahl der Hörsäle im Lehrgang –
erfolgte durch Benennung sechs spezifischer Forschungsgegenstände:
1. Eine historische Perspektive, die weder Schlachten- noch Operationsgeschichte in den
Fokus rückt, sondern nach Triebfedern für die Entwicklung der Auftragstaktik sucht.
2. Die Anwendung des Prinzips Führen mit Auftrag auf der operativen Ebene.
3. Die Antizipation des Prinzips Führen mit Auftrag durch andere Nationen.
4. Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Anwendung des Prinzips Führen mit
Auftrag bei Land-/Luft- und Seeoperationen.
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5. Auswirkungen zukünftiger Konfliktbilder auf das Prinzip Führen mit Auftrag.
6. Auswirkungen der Transformation von Streitkräften auf das Prinzip Führen mit
Auftrag und Implikationen für Selbstbild und Selbstverständnis der Bundeswehr.
Neben den eigenen Gedanken nahm der persönliche Erfahrungs- und Wissensaustausch mit
ausgewählten Persönlichkeiten und Institutionen eine herausragende Rolle im Gesamtkonzept
der Erarbeitungsphase ein. In Ergänzung zu den mannigfaltigen rein inhaltlichen Aspekten
wurde den Lehrgangsteilnehmern dabei authentisch vor Augen geführt, welchen Stellenwert
Auftragstaktik und die mit ihr assoziierten Erwartungen und Erlebnisse für nahezu alle
Gesprächspartner besitzen.
Zur Vorbereitung und als Ausgangsbasis der Erarbeitungsphase wurde auf Grundlage
aktueller und relevanter Dokumente und Doktrinen ein gemeinsames Grundverständnis zum
Prinzip Führen mit Auftrag entwickelt. Als Grundsatz der Inneren Führung ist Führen mit
Auftrag Ausdruck des Leitbildes vom Staatsbürger in Uniform. Auftragstaktik ermöglicht
dem militärischen Führer, Untergebene zur geistigen Mitarbeit aufzufordern, ein vordem
mechanistisches durch ein beständiges intellektuelles Zusammenwirken zu ersetzen.
Grundvoraussetzung hierfür ist eine klar und deutlich formulierte Absicht des Vorgesetzten.
Handlungsfreiheit, klare Ziele und die dazu erforderlichen Kräfte und Mittel sind genauso
tragende Bausteine wie Delegierung, Vertrauen und Fehlertoleranz. Auftragstaktik als
Gratwanderung zwischen Initiative und Gehorsam erfordert auf allen Ebenen professionelle,
verantwortungsfreudige Führungspersönlichkeiten – mehr denn je gilt: Unterlassen und
Versäumnis belasten schwerer als ein Fehlgreifen in der Wahl der Mittel.
Die folgenden sechs Essays setzen sich über semantische Diskussionen – ob es nun
„Auftragstaktik“ oder „Führen mit Auftrag“ heißt – hinweg. Sie zeigen vielmehr auf, wie
facettenreich, wie substanziell, wie brisant, wie leidenschaftlich die Thematik ist. Ein Essay
erlaubt, Kriterien wissenschaftlicher Methodik und Systematik oder weitgehend starre
Formate zu vernachlässigen, er gewährt den Autoren Handlungsfreiheit – womit wir also bei
einem Spiegelbild des Rahmenthemas wären. Der (gewollten) Unterschiedlichkeit ist eines
gemein: klare Aussagen, Imperative statt Konjunktive, Urteile statt Eindrücke! Zugegeben hat
es eine kleine Weile gedauert, bis der Lehrgang Wert und Gehalt des gegebenen Themas
erkannt hat. Auch und gerade deswegen reifte die Überzeugung, dass echter Fortschritt am
ehesten durch Dialog und Widerspruch entsteht. Angemessener Widerspruch dort, wo
Fehlformen
und
Fehlentwicklungen
sichtbar
sind
oder
werden.
In solchem Widerspruch zeigt sich Loyalität.
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2
Auftragstaktik – ein Prinzip im Wandel der Zeit
Das selbständige Handeln von militärischen Führern im Sinne einer übergeordneten Instanz
ist keine deutsche Erfindung. Ein systematisches Einräumen von Freiraum und die Forderung
nach Initiative und Kreativität des Soldaten sowie die Erhebung dieser beiden Elemente zu
einem alle Hierarchieebenen durchdringenden Prinzip sind dagegen eng mit der deutschen
Militärgeschichte verknüpft. In diesem Rahmen scheint sich Auftragstaktik im Wechselspiel
des (aus der Not des Staates geborenen) Einräumens von Handlungsfreiheit und Einfordern
ebendieser Handlungsfreiheit durch den Soldaten – der Fähigkeit und des Drangs nach
Selbstbestimmung aus eigener liberaler Überzeugung – entwickelt und begründet zu haben.
Um Auftragstaktik effizient und kalkulierbar umzusetzen, begleitete ihre Entwicklung stets
die Suche nach geeigneten Antworten. Unter anderem ging es darum, das Vertrauen zwischen
Vorgesetzten und Untergebenen zu stärken und die Soldaten auszubilden, den Spielraum auch
ausfüllen und einfordern zu können. Im Folgenden soll das Wechselspiel und Wirken der
benannten Triebfedern anhand von vier Fallbeispielen kurz beleuchtet werden.
Als erstes Beispiel sind die preußischen Heeresreformen richtungsweisend. Die Niederlage
1806 – und damit die Not des Staates – war u.a. ein Auslöser für die preußischen
Heeresreformen. Zudem erfuhr die Kriegsführung einen Wandel. Zwei Elemente stachen
hervor: das Massenheer und dessen Auflockerung auf dem Gefechtsfeld, die eine direkte
Führung „hoch zu Ross“ ungeeignet werden ließ. Gleichzeitig zeigte sich, dass das Ausnutzen
günstiger Gelegenheiten durch örtliche Führer taktische Vorteile bereithielt. Im Kern der
Reform stand somit der Aufbau einer dezentralen Führungsstruktur, die dem Untergebenen
mehr Selbständigkeit übertrug, ohne den zentralen Führungsanspruch zu unterminieren und
die Disziplin einzuschränken. Detaillierte Befehle sollten durch Weisungen ersetzt und der
Unterführer damit befähigt werden, lagegerecht „mitdenkenden Gehorsam“ zu praktizieren.
Dies fand 1812 Eingang in das „Exerzierreglement für die Infanterie der Kgl. Preuß. Armee“.
Bildung und an die Kriegsrealität angepasste Übungen wurden als Grundlage für Initiative
erkannt, da sie das Risiko minimierten und das Vertrauen zwischen den Ebenen stärkten. Die
Orientierung der Reform am damaligen Menschenbild sollte das Militär ferner in die
Gesellschaft integrieren und den Bürger als Verteidiger des Vaterlandes binden. Die
Wehrpflicht, die Öffnung der Offizierlaufbahn für das Bürgertum, der Aufbau einer Schulund Akademielandschaft spiegeln dies wider. Der Vorläufer der Auftragstaktik – das
selbständige Agieren innerhalb der Weisung – bestand schließlich mit den Befreiungskriegen
1813 seine Feuertaufe.
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Ihre Übernahme als Handlungsprinzip schloss zwar mit den Ideen der Aufklärung und des
Liberalismus auch Elemente der Fähigkeit zur Selbstbestimmung ein, noch mehr war sie
allerdings Resultat einer immanenten Not des Staates und des Drucks sich der neuen
Kriegsrealität anzupassen.
Das zweite Fallbeispiel zeigt Auftragstaktik im Lichte der Sturmbataillone und der
Verteidigung in der Tiefe während des 1. Weltkriegs. Erneut fällt eine strategische Notlage
ins Auge: Für einen Zweifrontenkrieg hatte das Deutsche Reich nur ungenügende Ressourcen.
Ohne Aussicht auf eine politische Lösung mussten auf taktischer Ebene vorteilhafte
Anpassungen gesucht werden. Ohne deren positiven Rückkopplungen auf höhere Ebenen
wäre Deutschland früher oder später zu einem Erschöpfungsfrieden gezwungen. Mit Blick auf
die Entwicklung der Auftragstaktik ist die Einführung des Konzepts der Sturmbataillone und
des von ihnen praktizierten Stoßtruppverfahrens sowie der Idee einer Verteidigung in der
Tiefe bedeutsam. Die Aufstellung der Sturmbataillone kann als Initiative und somit als Drang
aus der Truppe heraus bezeichnet werden. Das Konzept der Verteidigung in der Tiefe war
dagegen im Kern ein von der Obersten Heeresleitung initiiertes Verfahren. Beides führte in
engen Grenzen zu einer Auflockerung des Stellungskrieges. Das Zugeständnis von
„Selbständigkeit“ an die Truppe war ein Zeichen der Ohnmacht der Führung und zeigt die
Notlage des Staates als eine Triebfeder für Auftragstaktik. Ohne eine mit den Grundgedanken
der Auftragstaktik vertraute und ausgebildete Truppe wären derartige Neuerungen in der
Kürze der Zeit nicht umsetzbar gewesen. Insofern spielte die in den Jahrzehnten vor dem 1.
Weltkrieg ausgebildete Fähigkeit zur Selbständigkeit eine wichtige Rolle. Zugleich bleibt
festzuhalten, dass diese neuen Konzepte teilweise „von unten“ initiiert wurden, also auch ein
Drang zur Selbständigkeit vorhanden war. Dieser war freilich ausschließlich auf die von
Frontoffizieren erkannten Notwendigkeiten zurückzuführen und hatte seine Wurzeln
keineswegs in weitergehenden liberalen Überzeugungen.
Im dritten Fall sind die operativen Erfolge in den ersten Jahren des 2.Weltkrieges im Sinne
der Auftragstaktik erwähnenswert. In der Reichswehr wurden die Elemente der
Auftragstaktik, umschrieben als „Verantwortungsfreude“ oder „Wendigkeit in der
Ausnutzung der Lage“, weiter gepflegt. Im Unterschied zum kaiserlichen Heer waren die
Adressaten die einzelnen Soldaten bis in den Mannschaftsstand hinein, denen Selbständigkeit
zugestanden wurde. Sie wurden systematisch zu Initiative und Selbständigkeit erzogen. Die
Grundidee eines „Führerheeres“ im Sinne eines hochprofessionellen Kerns für eine spätere
Aufrüstung lag diesem zugrunde. Folglich begründete sich das erweiterte Zugeständnis von
Selbständigkeit durch die Beschränkungen des Versailler Vertrages hervorgerufene Notlage.
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Wie im 1. Weltkrieg überwog erneut die strategische Not. Offensives Vorgehen und
strategische Initiative schienen geeignete Wege, um der nachteiligen Ausgangslage zu
entrinnen. Dies umfasste auch das Gewähren und Ausnutzen operationeller Kreativität und
Selbständigkeit. Die bedeutsamen Durchbrüche Guderians und Rommels werden oft als
Beispiele für die überlegene Initiative und Selbständigkeit deutscher Militärs angeführt.
Dennoch ist festzuhalten, dass weder von den politischen noch militärischen Führenden eine
Stärkung der Selbständigkeit beabsichtigt war. Selbst zu den Hochzeiten der Blitzsiege
erlahmte die Diskussion über das rechte Maß zwischen Befehlstreue und selbstständigem
Handeln nicht. Auch wenn Freiheit des Handelns in den gewohnten Bahnen akzeptiert war,
fiel es weiten Teilen der höheren Wehrmachtsführung schwer, zu erkennen, dass die operativ
eigenständig eingesetzten Panzerverbände umfassende Handlungsfreiheit benötigen. Daher
musste die vielgerühmte Selbständigkeit der „Panzergenerale“ oft erst gegen Widerstand
erkämpft werden. Zweifellos waren dieser starke Drang zur Selbständigkeit und die
bewiesene Fähigkeit zum Umgang mit ihr Folge einer langen Schulung. Der Drang dieser
Führungspersönlichkeiten wurde dadurch begünstigt, dass eine zentralisierte Führung der
schnellen Truppen trotz der verbesserten Führungsmittel häufig gar nicht umzusetzen war.
Auch hier zeigt sich, dass die Unfähigkeit zur perfekten Kontrolle maßgeblich zur
Selbständigkeit der Truppe beitrug. Dass ihre Gewährung vom Erfolg abhängig war, zeigte
sich in der Spätphase des Krieges als Adolf Hitler über mehrere Führungsebenen hinweg
befahl und den militärischen Führern aller Ebenen jeden Spielraum nahm.
Auftragstaktik als Führungsprinzip erfuhr in der Bundeswehr, unserem vierten Fallbeispiel,
eine neue Ausgestaltung. Bezugnehmend auf das eingangs eingeführte Begriffspaar, überwog
in der Nachkriegszeit zunächst die Not gegenüber der Selbstbestimmung. Trotz einer
traumatisierten, dem Militär gegenüber skeptischen Gesellschaft, wurden mit der Bundeswehr
1955 neue Streitkräfte aufgebaut. Sie legitimierten sich durch den Ost-West-Gegensatz. Im
Kern blieben die Begründungen für die Auftragstaktik bestehen. Die mit ihr verbundenen,
positiven Erfahrungen auf allen Ebenen sollten verstärkt, die negativen Auswirkungen des
Mikromanagements der Spätphase des 2. Weltkrieges künftig vermieden werden. Es kam
jedoch eine weitere Dimension hinzu. Die Freiräume, welche die Auftragstaktik bietet,
wurden mit dem Erleben der Werte einer freiheitlich-demokratischen Grundordnung
verknüpft. Zu der Not trat die normativ gespannte Triebfeder gesellschaftlicher und
individueller Selbstbestimmung hinzu. Mit der Himmeroder Denkschrift sollte eine Armee
entstehen, die tief in der Gesellschaft verankert ist. Das durch Baudissin geprägte innere
Gefüge der Armee sollte auf dem neuen Verständnis vom Staatsbürger in Uniform basieren.
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Die Erziehung zur Selbständigkeit auf Basis demokratischer Freiheitsrechte gepaart mit an die
Kriegsrealität angepassten Übungen stellte in diesem Zusammenhang eine Ertüchtigung des
Soldaten und Bürgers dar. Dieser sollte intrinsisch motiviert und bewusst mitverantwortlich
für das eigene Handeln danach streben, sein Bestes zur Verteidigung der deutschen
Demokratie zu geben. Zugleich sollte er damit auch befähigt werden, innerhalb seines
Spielraumes, die Grenzen des Handelns und Gehorchens zu erkennen. Auf dieser Basis
vertraut der Führende dem Untergebenen, nicht nur seiner Funktion und militärischen
Expertise, sondern auch seiner staatsbürgerlichen Grundeinstellung wegen. Im Rahmen des
Konzepts der Inneren Führung konnte damit das Prinzip der Auftragstaktik neu gedacht und
begründet werden. Wenngleich sich beide nicht gegenseitig bedingen, setzt das Prinzip
Freiräume für eigenständiges und verantwortliches Handeln voraus; das Konzept jedoch
fordert sie ein. Es galt somit Auftragstaktik als Handlungsprinzip auch im Friedensbetrieb zu
etablieren, zu üben und durchzusetzen. Gelang dies in den 1950/60er Jahren nur
eingeschränkt, wurde der Gestaltungsfreiraum des Staatsbürgers in Uniform im Zuge der
Einflüsse des ideologischen Ost-West-Gegensatzes, der 1968er-Bewegung und des NATODoppelbeschlusses seitens der Soldaten eingefordert (z.B. Leutnante 70). Die Einsetzung der
„De Maizière-Kommission“ 1978/1979 war daher eine folgerichtige Reaktion, um das Prinzip
mit dem Konzept in Deckung zu bringen. Insofern bestanden die tradierten Begründungen der
Auftragstaktik in der Nachkriegszeit weiterhin und zeitlos fort. Eine neue kam jedoch mit der
Aufstellung der Bundeswehr hinzu, die sich aus dem politisch gewünschten Bild des
Staatsbürgers und dem gesellschaftlich akzeptierten Menschenbild ableitete. Die Fähigkeit,
gekoppelt mit dem Drang zur freien Selbstbestimmung, ist zu einem weiteren Element der
Auftragstaktik nach deutschem Verständnis gereift.
Mit Blick auf die Fallbeispiele und die Geschichte der Auftragstaktik deutscher Art wird
deutlich, dass ihre Entwicklung und Ausgestaltung hauptsächlich auf rein militärischer
Notwendigkeit beruhte und sich aus den Elementen der Not speiste. Mit den Heeresreformen
wirkten auch gesellschaftliche Einflüsse, die sich aus einem veränderten individualisierten,
liberaleren Menschenbild ergaben, durchaus positiv auf die Ausgestaltung und Anwendung
der Auftragstaktik. Mit der Gründung der Bundeswehr wird jedoch eine wertegebundene und
auf das Individuum zentrierte Begründung im Vergleich zur militärisch-technischen
dominant, welche die rein militärische Zweckmäßigkeit von Auftragstaktik durch Elemente
der Selbstbestimmung und damit die Einforderung des Spielraums durch den Soldaten betont.
Durch das Wechselspiel zwischen Not und Selbstbestimmung wird auch künftig das Wesen
der Auftragstaktik bestimmt.
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3
Führen mit Auftrag auf der operativen Ebene
Die Heeresdienstvorschrift 100/200 definiert die operative Ebene: „Die operative Ebene setzt
die politischen Absichten und militärstrategischen Vorgaben in Weisungen an die taktische
Ebene um.“ Diese recht allgemeine Formulierung verortet die operative Ebene zwar formal,
in der Praxis zeigen sich hingegen Schwierigkeiten in der Abgrenzung. Vor allem in den
Auslandseinsätzen
verschwimmen
zunehmend
die
Grenzen
zwischen
politischer,
(militär-)strategischer, operativer und taktischer Ebene.
Dieser Beitrag analysiert die operative Ebene im Hinblick auf ihre Besonderheiten im
Vergleich zu anderen Führungsebenen und geht der Frage nach, welche Chancen und Risiken
sich daraus bei der Anwendung des Prinzips Führen mit Auftrag auf operativer Ebene
ergeben. Dabei werden zwei wesentliche Charakteristika, die Nähe zur politischen /
militärstrategischen Ebene und die Komplexität, in den Blickpunkt gestellt, um hieraus
jeweils Handlungsempfehlungen ableiten zu können. Der Aspekt der Multinationalität als
weiteres Kennzeichen der operativen Ebene wird in einem weiteren Beitrag untersucht und ist
deshalb hier nicht Gegenstand der weiteren Überlegungen. Der Beitrag schließt mit der
Betrachtung der Rolle des militärischen Führers und einer Stellungnahme zur Notwendigkeit
der Weiterentwicklung des Prinzips Führen mit Auftrag.
Ein Kennzeichen der operativen Ebene ist ihre relative Nähe zur Politik. Deutlich wird dies
z.B. durch die zentrale Rolle des Einsatzführungskommandos der Bundeswehr als (neben dem
Ministerium) alleiniger Ansprechpartner der Politik für alle einsatzrelevanten Fragen.
Aufgabe der Politik bei der Erteilung eines Mandates zum Einsatz der Streitkräfte ist unter
anderem eine eindeutige Formulierung des Einsatzzweckes. Die „eigene Absicht“, als
Voraussetzung zur Anwendung der Auftragstaktik, muss somit bereits auf politischer Ebene
formuliert und als solche offen und nachvollziehbar kommuniziert werden. An dem
formulierten Zweck muss sich folgerichtig die Bereitstellung der erforderlichen Mittel
orientieren. Der Beratungsleistung durch die operative Ebene kommt hier besondere
Bedeutung zu. Ohne das Primat der Politik in Frage zu stellen muss deutlich gemacht werden,
welche Konsequenzen mit dem Verzicht oder der Limitierung bestimmter militärischer Mittel
aus politischen Gründen im konkreten Fall verbunden sind.
Ist die politische Entscheidung getroffen, sind die diesbezüglichen Entscheidungen wie die
rechtlichen und militärischen Vorgaben als Auflagen in der Operationsführung zu
berücksichtigen. Die Durchführung des Einsatzes obliegt hingegen ausschließlich dem
Militär.
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Insofern würde ein unmittelbares Eingreifen von der politischen Ebene auf konkrete
Entscheidungen in der Operationsführung dem Prinzip Führen mit Auftrag widersprechen.
Trotz der hohen politischen Bedeutung der Einsätze und des großen medialen Interesses gibt
es in der Praxis für dieses „Durchgreifen“ jedoch kaum Anzeichen. Allerdings verfolgt die
Politik ein umfangreiches und zeitkritisches Informationsinteresse, das zum Teil bereits als
Eingriff empfunden wird. Hierbei handelt es sich aber um ein berechtigtes Interesse des
ursächlichen Auftraggebers, dem es gilt auf allen militärischen Ebenen durch die
Implementierung geeigneter Verfahren gerecht zu werden. Die Gefahr des angesprochenen
Durchgreifens besteht vielmehr innerhalb des militärischen Stranges, wenn höheren
Führungsebenen Detailinformationen über die Lage vor Ort in Echtzeit vorliegen. Besonders
in diesen Fällen gilt es, auch auf operativer Ebene, der Versuchung eines direkten Eingriffes
zu widerstehen.
Von der strategischen Ebene erhält die operative Ebene die militärstrategischen Vorgaben für
den Einsatz, im Idealfall auch einen „endstate“. In ihm spiegelt sich die Absicht der
strategischen Ebene wider. Wie bereits für die politische Ebene festgestellt, hat auch hier die
operative Ebene den Auftrag, eine klare Zielsetzung einzufordern (oder sie wenn nötig selbst
zu formulieren), um bei der Umsetzung der Vorgaben in Weisungen für die taktische Ebene
klare Absichten formulieren zu können. Aus der oftmals sehr weit gefassten Formulierung
eines „endstates“ ergibt sich eine besondere Chance bei der Anwendung des Prinzips Führen
mit Auftrag auf der operativen Ebene. Bei der Umsetzung in konkrete Handlungsfelder und
Ziele, die im „operational design“ ihren Ausdruck finden, bestehen oft große Spielräume. Die
operative Ebene kann insofern diesen breiten Gestaltungsspielraum für sich nutzen und
zudem ein möglichst großes Maß an Handlungsfreiheit für die nachgeordneten Ebenen
generieren. Auch bei Gewährung eines maximalen Handlungs- und Gestaltungsspielraums
bedarf es einer eindeutigen, klar und einfach formulierten Absicht der übergeordneten
Führung und der Bereitstellung angemessener Mittel zur Auftragserfüllung. Insbesondere die
operative Ebene profitiert dabei von der Delegation von Verantwortung auf nachgeordnete
Führungsebenen und den Führer vor Ort, wie der folgende Abschnitt zeigen soll.
Das zweite näher zu betrachtende Charakteristikum der operativen Ebene ist die hohe zu
bewältigende Komplexität. Ureigene Aufgabe operativer Kommandos ist es, Fähigkeiten der
verschiedenen militärischen Organisationsbereiche in einer umfassenden Operationsplanung
zusammenzufassen und zu synchronisieren. Neben der Multinationalität sind deshalb die
Integration unterschiedlicher Teilstreitkräfte und die Zusammenarbeit mit weiteren staatlichen
und zivilen Akteuren im Rahmen des „comprehensive approach“ kennzeichnend.
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Wie bereits im ersten Essay herausgearbeitet wurde, gewann das Prinzip Führen mit Auftrag
in den deutschen Streitkräften an Bedeutung, als die Verantwortungsbereiche des
militärischen Führers soweit und die Einflussfaktoren so zahlreich wurden, dass er als
Einzelperson nicht mehr in der Lage war, diese Komplexität zu beherrschen. Das Prinzip
Führen mit Auftrag ist in diesem Sinne bis heute die beste Antwort auf ein dynamisches und
komplexes Einsatzumfeld. Dies gilt sowohl an der Schnittstelle von operativer zu taktischer
Ebene als auch für die jeweiligen taktischen Führungsebenen. Der Führer vor Ort, der oftmals
sogar abgeschnitten von der nächsthöheren Führungsebene operieren muss, kann die Vielzahl
der Einflussfaktoren vor Ort besser überblicken und seine Kenntnis um die Besonderheiten
„seines“ Raumes nutzen, um vor Ort die geeignete Entscheidung zu treffen. Höhere
Führungsebenen schaffen dabei einen planerischen Rahmen, erteilen Aufträge frühestmöglich
(im Sinne der 1/3 – 2/3 Regel) und stellen Mittel bereit. Die Verantwortung in der
Durchführung aber wird an den taktischen Führer vor Ort delegiert, um ihm die Chance zur
Initiative nicht aus der Hand zu nehmen. Ein vergleichsweise geringeres Maß an
unmittelbarer Kontrolle ist daher der Schlüssel zur Beherrschung von Komplexität. Eine
Gefahr besteht lediglich, wenn der oftmals weite Planungshorizont, die zweifellos
verfügbaren Kapazitäten in einem Stab und die Vielzahl der verfügbaren Informationen
genutzt werden, um taktische Entscheidungen vorwegzunehmen. Eine gut gemeinte
Unterstützung unterstellter Bereiche kann durch zu detaillierte Vorgaben oder gar die
Einschränkung von Handlungsoptionen ins Gegenteil verkehrt werden. Die operative Ebene
ist daher gefordert, der taktischen Ebene Fähigkeiten bereitzustellen, diese zu synchronisieren
und nicht der Versuchung zu erliegen, taktische Aufgaben wahrzunehmen.
Betrachtet man abschließend die gewonnenen Erkenntnisse so zeigt sich, dass die operative
Ebene, besonders in den Einsätzen, erheblich von der Anwendung des Prinzips Führen mit
Auftrag profitieren kann. Führen mit Auftrag kann insofern als „Mittel der Vernunft“
betrachtet werden, um den besonderen Herausforderungen der operativen Ebene bestmöglich
gerecht werden zu können. Der Umgang mit den dargestellten Chancen und Risiken ist nur
selten von externen Einflussgrößen (Technisierung, Bürokratisierung etc.) abhängig, sondern
wird im Wesentlichen von den handelnden Personen bestimmt. Die Rolle des Führers ist
deshalb auf allen Ebenen entscheidend. Die Vorteile der Auftragstaktik kommen nur dann zur
Geltung, wenn der Führer von diesem Führungsprinzip überzeugt ist. Er muss den Freiraum
für seine Entscheidungen einfordern und einem Durchgreifen höherer Führungsebenen
entgegenwirken. Den zur Verfügung stehenden Freiraum nutzt er, delegiert Verantwortung
und lässt bei der Auftragserfüllung weitreichende Spielräume.
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Die Formulierung einer klaren Absicht, wechselseitiges Vertrauen von Führer und Geführtem
und der Wille zur Übernahme von Verantwortung durch Unterstellte sind hierbei die
notwendigen Voraussetzungen. Der Auswahl und Ausbildung des Führungspersonals muss
deshalb weiter besondere Beachtung geschenkt werden. Solange Führungsdienstposten ein
Pflichttor für alle Berufsoffiziere darstellen, sollte bei der Beurteilung oder in
Auswahlkonferenzen bei der Bewertung der Fähigkeit zur Menschenführung der Fähigkeit
zur Anwendung eben dieser Prinzipien besonderes Augenmerk gewidmet werden. In der
(Führer-)ausbildung ist das Führen mit Auftrag deshalb aktiv zu thematisieren und bei der
Auswertung von Übungen als Kriterium heranzuziehen.
Das Prinzip Führen mit Auftrag hat sich für die deutschen Streitkräfte bewährt und bietet wie
gezeigt besondere Chancen auf der operativen Ebene. Es ist die Antwort auf steigende
Komplexität, vor allem in den Einsätzen und entspricht im besonderen Maße dem Bild des
authentischen und mit Vertrauen führenden Vorgesetzten und dem mitdenkend und
eigeninitiativ handelnden Soldaten. Die Bewährung des Prinzips in sich ändernden Strukturen
und unter neuen Rahmenbedingungen gilt es regelmäßig zu überprüfen. Für eine
Weiterentwicklung oder gar eine grundsätzliche Veränderung des Prinzips Führen mit
Auftrag besteht aus Sicht der Arbeitsgruppe derzeit kein Anlass. Vielmehr kommt es darauf
an, dass militärische Führer sich der Vorteile der Auftragstaktik bewusst sind und ihrer
entscheidenden Rolle bei Ihrer Umsetzung verantwortungsvoll gerecht werden.
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Gemeinsamkeiten und Unterschiede in der Anwendung des Prinzips Führen mit
Auftrag in Land-, Luft- und Seeoperationen und was sich daraus ergibt
Führen mit Auftrag gilt als Alleinstellungsmerkmal der deutschen Streitkräfte. Historisch
gewachsen, durch operative Erfolge bestätigt, in der Bundeswehr als Führungsprinzip
anerkannt und als vermeintlicher Exportschlager gepriesen, ist die Versuchung groß, vom
„Mythos Auftragstaktik“ zu sprechen – Mythos im doppelten Sinne. Einerseits umschreibt ein
Mythos oft etwas großes, außergewöhnliches, etwas, das wichtig genug ist, es über
Generationen weiterzugeben. Andererseits ist ein Mythos auch etwas, was es nicht mehr gibt,
was vielleicht einen wahren Kern hatte, aber nicht mehr präsent ist. Wie gelangt jetzt dieser
Mythos in den Streitkräften zur Anwendung? Wie reflektieren die Teilstreitkräfte das Prinzip,
wie wollen sie es umsetzen und wie wird es in den unterschiedlichen Operationen zu Land,
zur See und in der Luft tatsächlich angewandt? Gibt es überhaupt einen gemeinsamen Nenner,
der Führen mit Auftrag als streitkräftegemeinsames Prinzip erkennbar macht? Ist Führen mit
Auftrag überhaupt noch ein Prinzip im wahren Sinne, nämlich oberster Grundsatz? Oder wird
es marginalisiert durch die Vielzahl und das Nebeneinander von unzähligen Grundsätzen und
zeitgeistlichen Strömungen? Wie ist es um den Kern von Führen mit Auftrag bestellt? Auf all
diese Fragen wollen wir mit zwei Thesen antworten - nicht der Weisheit letzter Schluss,
sondern eine Einladung zur Diskussion und zur Auseinandersetzung mit dem „Prinzip“.
Das Prinzip Führen mit Auftrag unterliegt in Land-, Luft- und Seeoperationen
unterschiedlichen Einschränkungen und wird dadurch auch unterschiedlich angewendet. Es
ist und bleibt jedoch das streitkräftegemeinsame Prinzip in der Truppenführung.
In medias res: Träger des Prinzips Führen mit Auftrag ist das Deutsche Heer – zumindest,
wenn man den Führungsvorschriften glauben mag. Nur in den Dienstvorschriften des Heeres
wird Führen mit Auftrag explizit erklärt und seine Bedeutung in Tiefe erläutert. Vor allem
wird aber auch die operative Notwendigkeit dieses Führungsprinzips deutlich herausgestellt.
In einem dynamischen und komplexen Einsatzumfeld kann nur die Truppe bestehen, die sich
mit ihrem Führungsverhalten an schnell wechselnde Lagen anpassen kann und Entscheidung
und Initiative auf der betroffenen Ebene belässt. Was Führen mit Auftrag im Heer alles
voraussetzt, deckt sich im Wesentlichen mit dem eingangs geschilderten gemeinsamen
Grundverständnis und soll hier nicht weiter Erwähnung finden. Auf jeden Fall erwähnt
werden müssen die Einschränkungen und Hindernisse für Führen mit Auftrag aus
Heeressicht, nämlich: festgelegte Einsatzverfahren, multinationale Stäbe und deren
Führungsverfahren sowie das Eingreifen hoher politischer und militärischer Führer über
11
Führungsebenen hinweg. Mit dieser Auffassung hat sich im Grundsatz am Prinzip, seit seiner
Einführung im Jahr 1869 durch Generalfeldmarschall von Moltke in das Denken des
preußischen Generalstabes, nichts geändert. Und wie sieht es mit seiner Anwendung aus?
Schon in der kritischen Rückschau darf man fragen, wie es um Führen mit Auftrag in den
Zeiten der „Verteidigungsschichttorte“ des General Defense Plan an der innerdeutschen
Grenze bestellt war. Wie ist es nun im Einsatz heute? Dort finden wir all das wieder, was die
Heeresdienstvorschrift
als
Einschränkung
benennt:
Multinational
besetzte
Stäbe,
Einsatzverfahren wie Standing Operating Procedures, Flugbetriebshandbuch Einsatz für alle
Eventualitäten und auch das gute alte „Haben wir schon immer so gemacht!“ der
Einsatzwiederholer. Auch die Routine kann eine Art Einsatzverfahren sein. Und die
Einmischung von ganz oben? Die ist mindestens technisch durch Live-Übertragung von
Drohnenbildern,
Satellitenkommunikation
und
Blue-Force-Tracking
möglich.
Die
Diskussionen um den Einsatz der Panzerhaubitze 2000, des Schützenpanzers Marder sowie
die aktuelle Diskussion über eine Ausrüstung mit bewaffneten Drohnen zeigen die Brisanz
und die damit verbundene Einmischung hoher Führung, mal zu Gunsten oder zu Ungunsten
der Truppe – in jedem Fall jedoch wider das Prinzip.
In den Führungsvorschriften von Luftwaffe und Marine wird Führen mit Auftrag erwähnt und
eingefordert. Treibendes Prinzip von Luft- und Seekriegsführung ist jedoch das der zentralen
Planung und dezentralen Ausführung. Denn im Gegensatz zu Landoperationen leiten sich die
Anforderungen an Führungsverfahren für Luft- und Seekrieg nicht aus einem dynamischen
und komplexen Einsatzumfeld ab, sondern sind bedingt durch einen hohen Grad an
Technisierung und eine gegenseitige Abhängigkeit der Systeme. Die dafür notwendige
zentrale Planung engt die Entscheidungsfreiheit des taktischen Führers und teilweise auch
darüber stark ein, da er seine Mittel und Fähigkeiten nach einem klar vorgegebenen Raster
oder einem Standardverfahren einsetzen muss. Als Beispiele hierfür seien die Air Tasking
Order oder die Luftverteidigung eines Flottenverbandes genannt. Des Weiteren sind
Luftwaffe und Marine der Bundeswehr seit jeher – und mit abnehmender Größe auch in
zunehmendem Maße – in multinationalen Operationen eingesetzt. Entsprechend sind auch die
Führungsverfahren ausgerichtet und anschlussfähig. Also kein Führen mit Auftrag in
Luftwaffe und Marine? Ein Blick in die Praxis: Für den Kampf in großangelegten Feldzügen
scheint dem Prinzip Führen mit Auftrag bei Luft- und Seekriegsoperationen wenig Raum zu
bleiben. In den „kleineren Einsätzen“ jedoch ist ein hohes Maß an Initiative und
Eigenverantwortung gefordert. Luftnahunterstützung bedarf der Zusammenarbeit mit der
Bodentruppe, Verständnis für die taktische Lage und – bei höherem Bedarf als verfügbar –
12
auch der Abwägung und der Entscheidung der Besatzung. Der Einsatz einer Fregatte am Horn
von Afrika mit enormem Operationsgebiet muss dem Kommandanten alle notwendigen
Freiheiten zur Umsetzung seines Auftrages gewähren und tut dies in der Regel auch.
Und abseits des Gefechtsfeldes und Operationsraumes? Fehlendes Personal, fehlendes Gerät
und Versorgungsengpässe kennt jeder militärische Führer und jede Armee der Welt – faktisch
oder auch nur gefühlt. So entsteht bereits im Garnisons- und Grundbetrieb die Notwendigkeit
zur Improvisation und Initiative damit „der Laden läuft“. Paradoxerweise wird so durch
schlechtes Führen mit Auftrag, weil nämlich der Auftragserteiler nicht die notwendigen Mittel
zur Verfügung stellt, der Geist von Führen mit Auftrag im unterstellten Bereich gefördert.
Damit wird das „Prinzip von Führen“ mit Auftrag pervertiert, indem wir strukturellen Mangel
durch das Feigenblatt der Auftragstaktik bedecken. Dieses Paradoxon ist allen
Teilstreitkräften zu eigen und wird auch in der Offizierausbildung eingefordert und
umgesetzt. Auch so bleibt Führen mit Auftrag zumindest für die Bundeswehr mehr als eine
Führungstechnik im Kampf, sondern leitendes Führungsprinzip. Tatsächlich?
Führen mit Auftrag hat einen zeitlosen, funktionalen Kern, der mit Konzepten und Begriffen
aus dem Zeitgeist der letzten 60 Jahre überfrachtet ist und dadurch marginalisiert wird.
Der Begriff Prinzip wird im allgemeinen Sprachgebrauch oft synonym mit dem Begriff
Grundsatz
verwendet.
Grundsätze
kann
man
viele
haben,
auch
nebeneinander,
gleichberechtigt oder in einer gewichteten Reihenfolge. Das Wort Prinzip impliziert aber
nicht nur Grundsatz, sondern oberster Grundsatz; eben derjenige, aus dem sich andere
Grundsätze und Regeln ableiten. Schaut man sich die Einbettung von Führen mit Auftrag in
die Konzeption der Inneren Führung an, findet sich das Prinzip zunächst als ein Grundsatz der
Inneren Führung neben sieben weiteren wieder. Weiterhin stellt Führen mit Auftrag eine von
zehn Anforderungen an Soldaten und Vorgesetzte dar. Abschließend wird das Prinzip
konzeptionell durchgereicht in eines der zehn Gestaltungsfelder der Inneren Führung und
steht dort neben vielen anderen Grundsätzen und Führungsweisheiten. Führen mit Auftrag ist
damit konzeptionell ähnlich gereiht wie Seelsorge, Informationsarbeit und politische Bildung.
Innerhalb des Gestaltungsfeldes Menschenführung rangiert es neben Gleichstellung und
Beteiligung oder Umgang mit Tod und Verwundung. Keinem dieser Themenfelder soll seine
Wichtigkeit abgesprochen werden. Aber als oberster Grundsatz erscheint Führen mit Auftrag
nicht. Wäre es Prinzip, ließen sich daraus alle relevanten Forderungen an Führung und
Ausbildung des Führerkorps ableiten. Stattdessen wurde das Prinzip durch begriffliche
Beistellungen und Aufblähung von Führungskonzeption marginalisiert – mindestens in der
Konzeption. Reduziert auf den eigentlichen Kern stellt Führen mit Auftrag keine
13
Anforderungen an die Führungskonzeption. Vielmehr nimmt das Prinzip bei konsequenter
Anwendung Einfluss auf die herrschende Konzeption und gestaltet sie mit – ist eben Prinzip
im wahrsten Sinne des Wortes. Wie sieht es nun in der Praxis aus? Es wurde bereits
angedeutet, dass Führen mit Auftrag unabhängig von den Dimensionen Land, Luft und See
streitkräftegemeinsames Führungsprinzip ist und als solches den gesamten soldatischen Alltag
durchzieht. Dazu müssen auch in diesem die nötigen Handlungsspielräume zugelassen
werden, was oftmals nicht oder nur eingeschränkt geschieht. Entweder sind Führer nicht
befugt zu entscheiden, es fehlen ihnen die erforderlichen Mittel zur Umsetzung des Auftrages
oder sie müssen ihre Handlungen mit zu vielen Stellen abstimmen und tüfteln aus, was
ohnehin alternativlos ist. Bindung an IT, das berühmte papierlose Büro und die damit
einhergehende Bürokratie gängeln Vorgesetzte und Untergebene gleichermaßen. Wo sind da
die Handlungsspielräume? Sie sind scheinbar bei der Ausgestaltung des Bataillonssportfestes
größer als bei der Ausbildungsgestaltung für ein Panzergrenadierbataillon. Gott sei Dank gibt
es noch keine zweijährigen Sportplatzkonferenzen und flexibles Verfügbarkeitsmanagement
für Sportgerät – nur für Großgerät. Noch hat die Truppe den Geist für Führen mit Auftrag.
Aber sie muss kämpfen, um ihn zu bewahren.
Zurück zu den Wurzeln
Und was nun? Wer an dieser Stelle revolutionäre Ideen erwartet hat, wird leider enttäuscht.
Führen mit Auftrag braucht keine Fortentwicklung. Eher eine Revitalisierung. Das Prinzip ist
gut. Es muss aber wieder Prinzip werden – in der Konzeption und in der Praxis. Die
Konzeption muss entschlackt und die Begriffe in die richtige Hierarchie gebracht werden.
Zwei Leitprinzipien umfassen dann die Führungskonzeption der Bundeswehr gleichberechtig
und ergänzend nebeneinander: Der „Staatsbürger in Uniform“ und Führen mit Auftrag.
Daraus lassen sich alle Begriffe und Grundsätze der Inneren Führung ableiten und gleichzeitig
wird Führen mit Auftrag wieder zum Prinzip erhoben – und zwar streitkräftegemeinsam. Das
ist vielleicht die leichtere Aufgabe. Die Praxis muss befreit werden von unnötiger Bürokratie
und der Determinierung durch EDV-Systeme. Verfahren müssen relevant bleiben und nicht
zum Selbstzweck werden. Und nicht nur Verantwortung sondern auch Entscheidungsbefugnis
muss auf der niedrigst möglichen Ebene belassen werden. Zentralisierung kann Fehler
abwenden. Das mag im (Einsatz-)Alltag beruhigen. Dezentralisierung schafft Flexibilität,
Mitverantwortung, Motivation und vor allem Freiraum. Das erhöht das Fehlerrisiko. Doch
wer mutig diesen Freiraum gibt, ermöglicht es erst der Truppe, auf die wechselnden Lagen
des Gefechts zu reagieren und im Kampf zu bestehen.
14
5
Perspektivwechsel – Andere Nationen
Erkenntnis ergibt sich aus der Differenz.
Was fast schon philosophisch klingt, hat hohe praktische Relevanz. Man reflektiert die eigene
Position, das eigene Wesen auch, indem man über Selbstbetrachtung hinaus geht und andere
Perspektiven einbezieht: Wie wird man von Anderen gesehen? Und vor allem: Wo liegen die
Unterschiede zu den Anderen? Was lernt man aus diesen Unterschieden über sich selbst?
In den Streitkräften befreundeter Nationen herrscht weitgehend Einigkeit darüber, dass die
Bundeswehr eine „typisch deutsche“ Führungsphilosophie pflegt. Dieses „typisch Deutsche“
manifestiert sich zunächst im Leitbild des „Staatsbürger in Uniform“ bzw. in der „Inneren
Führung“. Das Prinzip Führen mit Auftrag, am besten mit „Mission Command“ greifbar,
spielt in den untersuchten Nationen – USA, Frankreich, Großbritannien, Niederlande und
Polen – zumindest in der Theorie eine zentrale Rolle. Die Vorstellungen über die Umsetzung
dieses Prinzips in die Praxis gehen jedoch sehr weit auseinander. Weitgehend Einigkeit
herrscht wiederum darüber, dass Mission Command als Führungsprinzip „typisch deutsch“ ist
– aber eben nicht typisch Bundeswehr. Beispiele dafür, was Mission Command ganz konkret
bedeutet, finden andere Nationen eher im preußischen Generalstab des 19. Jahrhunderts, vor
allem aber in Reichswehr und Wehrmacht.
Warum aber nicht in der Bundeswehr, wo diese doch eben jenes Prinzip, Führen mit Auftrag
zum Dreh- und Angelpunkt ihres Führungshandelns erhebt? Wenn in anderen Nationen über
militärisches Führen, Führungsphilosophie und elementare Prinzipien von Führung
nachgedacht wird, so tut man dies in zweierlei Hinsicht anders als in Deutschland. Erstens ist
die Führungsphilosophie der Streitkräfte anderer Länder historisch gewachsen. Die Art und
Weise, wie Soldaten geführt werden, ist eng verbunden mit Kultur, Geschichte und
Entwicklung der jeweiligen Nation. Zwar sind auch die Bundeswehr und die Bundesrepublik
Deutschland untrennbar in ihrer Entwicklung verbunden, jedoch ist es bewusst zu einer Zäsur
gekommen. Das Militär musste sich 1955 neu erfinden, um sich von Vorherigem
abzugrenzen, ja gar zu distanzieren. Zweitens schreiben andere Nationen ihren Streitkräften
eine Rolle zu, die deutlich über Landesverteidigung hinausgeht: Entweder sollen die Soldaten
weltweit jeder potenziellen Bedrohung staatlicher Interessen gegenüber treten können und
zwar sowohl mit Waffengewalt als auch dem eigenen Leben. Oder die jeweilige Nation ist auf
Bündnisse angewiesen, aber nahezu ebenso zum Kämpfen entschlossen, weil sie im
Gegenzug erwartet, dass man sich notfalls gleichermaßen für sie einsetzen wird, sollte ihre
Sicherheit einmal bedroht sein. Ein Führungsprinzip bewährt sich für andere Nationen
folglich dort, wo es auf dem Prüfstand steht – im Krieg, im Gefecht.
15
Grundsätzlich ist auch dies bei der Bundeswehr nicht anders. In Deutschland ist man jedoch
hinsichtlich nationaler Interessen und deren Durchsetzung ebenso zurückhaltend wie
hinsichtlich bedingungsloser Bündnistreue. Weiterhin soll sich Führen mit Auftrag auch im
Gefecht bewähren, jedoch ist das Gefecht in der Bundeswehr nicht der entscheidende Aspekt,
wenn bewertet wird, ob Führen mit Auftrag als Führungsprinzip erfolgreich ist oder nicht.
Dies macht deutlich, dass sich die deutsche Sichtweise auf militärisches Führen fundamental
von denen anderer Nationen unterscheidet, auch wenn Führen mit Auftrag und Mission
Command als Begriffe auf den ersten Blick sehr nah beieinander zu sein scheinen. Und noch
etwas wird klar: Mission Command ist ein Prinzip, das sich in der Vergangenheit bewährt hat
und immer noch interessant genug ist, um intensiv darüber nachzudenken. Ein Prinzip,
welches aber in jedem Fall schnelles taktisches Operieren und damit Gewinnen oder Behalten
der Initiative verspricht: Es ist eine Technik des Führens. Führen mit Auftrag dagegen ist weit
mehr als das. Es ist der Kern des soldatischen Selbstverständnisses in der Bundeswehr.
Gleichzeitig ist es Ausdruck eines spezifischen Menschen- und Soldatenbildes. Es ist ein
normatives Konstrukt, welches mittlerweile ethisch-moralisch wie auch emotional hoch
aufgeladen, ja vielleicht gar überladen ist.
Es ist jedoch auch ein Konstrukt, welches von anderen Nationen zumindest mit Interesse
verfolgt wird. Völlig unabhängig davon, ob das jeweilige Führungsverständnis hohe
Schnittmengen mit dem deutschen aufweist (wie z.B. im Fall der britischen oder
niederländischen Streitkräfte) oder ob es sich sehr deutlich davon unterscheidet (wie etwa in
den polnischen oder US-Streitkräften), alle Streitkräfte denken intensiv über Führung und
damit auch über Mission Command nach. Dieser Denkprozess wird von zwei Faktoren
getrieben: Die Streitkräfte sehen sich erstens innerhalb der Staaten, zu denen sie gehören, in
einer neuen Rolle: Sie müssen sich wirtschaftlich-finanziellen Zwängen unterordnen, was
neben dem Verlust bestimmter Fähigkeiten zum Teil drastischen Personalabbau mit sich
bringt. Mehr denn je muss damit in Zukunft der einzelne Soldat im Mittelpunkt jeglichen
Führungshandelns stehen. Zweitens haben die durch Asymmetrie geprägten Einsätze seit
Beginn des 21. Jahrhunderts gezeigt, dass Militär sich hinsichtlich seiner Taktiken und
Doktrinen immer wieder und immer schneller hinterfragen muss. Streitkräfte müssen als
Ganzes flexibel und anpassungsfähig sein. Gerade in asymmetrischen Konflikten haben
Streitkräfte in der Regel nicht die Initiative und können nicht frei manövrieren. Dynamik,
Komplexität und Vielfalt der aktuellen Einsatzszenarien stellen gleichzeitig deutlich höhere
Anforderungen an den einzelnen Soldaten.
16
Beide Faktoren scheinen nun nahe zu legen, dass eine Entwicklung der jeweiligen
Führungsprinzipien vom Mission Command hin zum Führen mit Auftrag nach deutschem
Vorbild die Antwort wäre. Zum Teil wird dies auch so gesehen. Gerade in den
niederländischen Streitkräften bemüht man sich intensiv darum, die Soldaten in der
Ausbildung zu mehr Verantwortung, mehr Selbstständigkeit, mehr Initiative, mehr Kreativität
und, nicht zu vergessen, zu mehr Mut zu eigenen Fehlern zu erziehen. Insofern ist, auch wenn
in den Niederlanden vieles deutlich pragmatischer gehandhabt wird, das niederländische
Verständnis von Führung dem deutschen sehr nahe.
Jedoch steht man dem Prinzip des Mission Command bisweilen auch skeptisch gegenüber.
Diese Skepsis nährt sich ebenfalls aus den Erfahrungen der Einsätze und den Entwicklungen
der Streitkräfte in den letzten Jahren. Mikromanagement durch Vorgesetzte ist nicht Ausdruck
einer modernen Führungsphilosophie, jedoch trägt es dem Umstand Rechnung, dass man sich
gewisse Fehler auf Grund politischer Implikationen nicht erlauben darf. So sehr also die
jeweiligen Streitkräfte eine gut entwickelte und ausgeprägte Fehlerkultur für erstrebenswert
halten, so wenig konnten und können sie das Problem lösen, dass Entscheidungen auf der
taktischen Ebene teils unvorhersehbare Folgen auf der politisch-strategischen Ebene haben.
Aber auch hinsichtlich des wichtigsten Elementes von Mission Command bzw. Führen mit
Auftrag – des Handlungsspielraums, den ein Untergebener bzw. ein militärischer Führer
gestalterisch ausfüllen soll – gibt es zahlreiche Zweifel. Erstens ist das Militär im Einsatz
längst nicht mehr einziger Akteur. Zivile Hilfsorganisationen, staatliche und internationale
Organisationen sowie lokale Einzelpersonen und Netzwerke wollen nicht nur berücksichtigt
werden, sie sind wesentliche Faktoren, wenn es um Erfolg oder Misserfolg geht. Bestenfalls
passt sich das Militär an, wahrscheinlicher ist, dass es sich unterordnet. Zweitens werden
bestimmte Fähigkeiten oft zentral verwaltet anstatt sie z.B. einem Bataillonskommandeur zu
unterstellen. Damit werden insbesondere militärische Führer durch Rahmenbedingungen
eingeschränkt, die ihren Ursprung nicht mehr auf der taktischen Ebene haben.
Eine
weitere
Einschränkung
erfährt
der
Handlungsspielraum
durch
technische
Entwicklungen. Der einzelne Soldat ist oft nur noch ausführendes Element bei
computergestützten Prozessen, ist Effektor in einem System vernetzter Operationsführung,
welches er weder überblicken noch in seiner Gesamtheit beeinflussen kann. Gleichzeitig
ermöglichen die Vernetzung und eine immer leistungsfähigere IT-Infrastruktur, dass der
oberste Befehlshaber dem Einzelschützen quasi über die Schulter schauen kann. Das Ausmaß
dieser Entwicklung wird deutlich, wenn man sich bewusst macht, dass die US-Streitkräfte die
Arbeit an einer Joint-Doktrin zu Mission Command eingestellt haben, weil Zweifel aufkamen,
17
ob die „Art of Command“ in einigen Bereichen nicht längst der „Science of Control“
gewichen sei.
Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Begriffe Führen mit Auftrag und Mission
Command zwar in aller Munde sind, jedoch ist oft nicht klar, was im Einzelfall gemeint ist:
die Technik des Führens, die Führungsphilosophie oder das normative Konstrukt mit
universellem Geltungsanspruch? Gerade in der Bundeswehr wird dahingehend kaum noch
differenziert – mit fatalen Folgen: Abgesehen davon, dass man ohne klare Begriffe rasch
aneinander vorbei redet, wird das Prinzip Führen mit Auftrag als Kern des
Selbstverständnisses der gesamten Streitkräfte gesehen, untrennbar verbunden mit einem
spezifischen Menschen- und Soldatenbild. Damit wird Führen mit Auftrag quasi unantastbar.
Dies birgt die Gefahr einer unreflektierten Tradierung des mit modernen Wohlfühlelementen
garnierten Althergebrachten.
Ferner
lässt
sich
feststellen,
dass
eine
gemeinsame,
vielleicht
europäische,
Führungsphilosophie zwar wünschenswert ist, sich aber derzeit kaum verwirklichen lassen
dürfte. Führungsdenken ist national und vor allem historisch geprägt. Darüber hinaus wird
gemeinsamen Vorschriften und Verfahren höhere Priorität eingeräumt. Die Einsätze der
vergangenen Dekade haben gezeigt, dass diese Priorisierung – gemeinsame Verfahren statt
gemeinsamer Philosophie – richtig ist. Zu taktischen Verfahren gibt es ein klares Bild, welche
sich bewährt haben und welche nicht. Führungsprinzipien in ähnlicher Weise zu
unterscheiden und dann eines zum Nonplus-Ultra oder gar „Export-Schlager“ zu erheben,
verbietet sich dagegen. Hinter dem, was verbündete Nationen in den Einsätzen leisten, stehen
meist völlig andere Denkansätze, die es wert sind, genauer betrachtet und diskutiert zu
werden. Denn auch daran sollte eine Diskussion über Führungsprinzipien nicht vorbei gehen:
Einsatzumfeld, technologischer Fortschritt und veränderte Rolle des Militärs im In- und
Ausland
eröffnen
völlig
neue
Wege,
Truppe
zu
führen
und
stellen
bisherige
Führungsprinzipien in Frage. Daraus zu folgern, das Altbewährte stünde vor dem Aus, greift
jedoch zu kurz. Schließlich kommt trotz der gewaltigen Umbrüche, die Streitkräfte im
Moment durchlaufen, dem Verantwortungsbewusstsein und der Initiative des Einzelnen mehr
Bedeutung denn je zu, hier stimmen alle Nationen überein.
Vertrauen entsteht durch gute Führung und militärische Führer müssen sich – wo nötig – den
Handlungsspielraum, den sie brauchen, schaffen oder nehmen. Ist das unter den aktuellen
Rahmenbedingungen einfach? Ganz im Gegenteil. Riskiert man damit unter Umständen die
eigene Karriere? Ganz sicher. Haben sich damit die Schwierigkeiten, vor denen militärische
Führer stehen, grundlegend verändert? Nein, haben sie nicht.
18
6
Auswirkungen zukünftiger Konfliktbilder auf das Prinzip Führen mit Auftrag
No matter how clearly one thinks, it is impossible to anticipate precisely the character of future conflict. The key is to not be so far off the mark that it becomes impossible to adjust once the character is
revealed.
Professor Sir Michael Howard
Das sicherheitspolitische Umfeld der Zukunft ist durch eine hohe Dynamik und Komplexität
geprägt. Streitkräfte sind mit einer Vielzahl möglicher Einsatzszenarien konfrontiert, mit einer
Bandbreite von rein humanitärer Hilfe bis hin zu hochintensiven Gefechten. Dabei nimmt die
Vielfalt der beteiligten Akteure stetig zu. Die Konflikte sind multidimensional und werden in
neuen Räumen, wie beispielsweise dem Cyberraum, ausgetragen. Lösungsansätze sind
zumeist ressortübergreifend und multinational.
Konfliktbilder beschreiben generisch mögliche zukünftige Konfliktszenarien und zeigen
Akteure, Räume, Konfliktgegenstände sowie die Art und Weise auf, wie und womit Konflikte
ausgetragen werden. Hinsichtlich der Eintrittswahrscheinlichkeit bestimmter Szenarien
besteht allerdings eine große Unsicherheit. Vor diesem Hintergrund hat der ehemalige
Verteidigungsminister Dr. Thomas de Maizière die Neuausrichtung der Bundeswehr mit dem
Gestaltungsparameter „Breite vor Tiefe“ beschrieben. Nur so sei die Bundeswehr in der Lage,
zukünftigen Herausforderungen zu begegnen.
Aufgrund der großen Heterogenität können mögliche Konfliktbilder hier nicht umfassend
dargestellt werden. Allerdings zeigen sich in der Analyse deutliche Gemeinsamkeiten. Die
Zukunft wird von Entwicklungstrends geprägt, die unmittelbare Auswirkungen auf das
Prinzip Führen mit Auftrag haben. Die Bereiche Technologie und Gesellschaft treten hierbei
besonders hervor und sollen im Folgenden betrachtet werden.
Bereits heute hat die Führungs- und Informationstechnologie eine entscheidende Rolle. Dies
wird sich noch weiter verstärken. Verbesserte Führungssysteme werden zukünftig in der Lage
sein, die Informationsflut noch besser zu bewältigen und in der Komplexität der Darstellung
zu reduzieren. Gegebenenfalls können sie sogar bald Entscheidungen vorbereiten oder selbst
treffen. Doch Vorsicht! Führungssysteme zeigen lediglich eine Pseudorealität, deren
Versuchungen Entscheidungsträger nicht unterliegen dürfen. Totale Information und totale
Kontrolle bleiben absehbar pures Wunschdenken. Eine dieser Versuchungen ist die
Verantwortung.
Führen mit Auftrag bedeutet Verantwortung zu übernehmen. Dem kann man auf zwei Weisen
gerecht werden. Erstens: Alles selbst entscheiden (und die Verantwortung tragen?). Zweitens:
Verantwortung
ebenengerecht
nach
unten
delegieren,
ohne
dabei
selbst
die
Gesamtverantwortung aufzugeben. Führen mit Auftrag fordert genau das.
19
Wann immer persönliche Verantwortung im Umgang mit Technologie diffus wird, müssen
klare Regelungen getroffen werden. Das Prinzip Führen mit Auftrag basiert auf der
unteilbaren Verantwortung des militärischen Führers. Diese Verantwortung darf trotz aller
technologischen Möglichkeiten niemals aufgegeben werden. Dies betrifft sowohl Führungsund Informationssysteme als auch autonome Systeme.
Schwierig wird es auch immer dann, wenn unnötigerweise Entscheidungen über
Führungsebenen hinweg getroffen werden. Ein Eingriff in die Handlungsfreiheit der
Geführten zerstört gegenseitiges Vertrauen. Führungssysteme dürfen deshalb niemals zum
Selbstzweck werden und das „Durchbefehlen“ über Führungsebenen hinweg ist wo immer
möglich zu vermeiden. Nur der Führer vor Ort hat das Gespür für die Situation und kann
innerhalb seines Handlungsspielraums eine passende Art der Durchführung wählen. Dafür
brauchen wir weiterhin den gut ausgebildeten und kreativ denkenden Entscheider. Führen mit
Auftrag fördert genau diese Eigenschaften.
Autonome und teilautonome Systeme – also Roboter und Drohnen – werden immer wichtiger.
Doch mathematischen Algorithmen können Ethik, Moral und das Gespür für die Situation
nicht abbilden. Schwere Grundrechtseinschränkungen bis hin zur Tötung eines Gegners
müssen aber immer einem moralisch-ethischen Entscheidungsprozess unterliegen. Dies kann
letztendlich nur der Mensch. Autonome Systeme dürfen deshalb keine vollständige
Handlungsfreiheit im Sinne des Prinzips Führen mit Auftrag haben. Hier ergibt sich ein
interessantes Spannungsfeld, das noch aufgelöst werden muss. Führung wird zwischen
Mensch und Maschine und zwischen Handlungsfreiheit und vollständiger Kontrolle
entscheiden müssen. Das Prinzip Führen mit Auftrag steht hier vor ganz neuen
Herausforderungen.
Aus der zunehmenden Informationsfülle entsteht ein weiteres Problem: das Rational von
Entscheidungen wird immer schwieriger fassbar. Führungs- und Informationssysteme
zwingen immer stärker dazu, eigenes Handeln jederzeit gegenüber höheren Führungsebenen
rechtfertigen zu müssen. Hierdurch ist Handlungsfreiheit eingeschränkt und schnelles,
entschlossenes Handeln gehemmt. Doch genau das sind Kernforderungen des Prinzips Führen
mit Auftrag. Wollen wir eine solche Entwicklung? Nein! Nicht alles was technisch möglich
ist, muss auch umgesetzt werden. Man muss nicht alles wissen, um fundierte Entscheidungen
zu treffen – und besser werden sie dadurch auch nicht zwangsläufig. Zu viele unnötige
Informationen hemmen sogar den Entscheider. Gleichzeitig müssen wir leidensfähiger und
wehrhafter gegenüber gesellschaftlichem, medialem und politischem Druck werden. Denn
man muss nicht auf alles sofort eine Antwort haben.
20
Konflikte der Zukunft spielen sich entscheidend im Informationsraum ab. Alle Akteure sind
multidimensional vernetzt und tauschen ständig Informationen aus. Öffentliche Medien und
soziale Netzwerke haben einen erheblichen Einfluss auf die Meinungsbildung. Auch unsere
Soldaten sind davon nicht ausgenommen. Informationen wirken unmittelbar und ungefiltert
auf sie ein und beeinflussen auch ihr Meinungsbild. Die militärische Führung hat deshalb
schon längst keine Informations- und Deutungshoheit mehr. Die Einheitlichkeit im Denken
und Handeln ist aber zwingende Voraussetzung für das Prinzip Führen mit Auftrag. Soldaten
müssen deshalb im verantwortungsvollen und kritischen Umgang mit Medien geschult
werden. Außerdem muss ein Vertrauensverhältnis zwischen Führern und Geführten
geschaffen werden, das im Zweifelsfall stärker ist als die Einflüsse von außen. Ein ständiger
und offener Informationsaustausch ist dazu zwingende Voraussetzung. Die Bundeswehr muss
sich zudem noch stärker als bisher im Informationsraum engagieren, um so Teil der
öffentlichen Meinungsbildung zu werden.
Ton-
und
Bildaufzeichnungsgeräte
werden
immer
leistungsfähiger
und
die
Verbreitungsgeschwindigkeit von Informationen nimmt zu. Insbesondere junge Menschen
wollen ihre persönlichen Erlebnisse mit anderen teilen. In Konflikten werden Bild- und
Tondokumente zu wirkungsvollen Mitteln, die die öffentliche Meinung beeinflussen. Handeln
oder Fehlverhalten eines Einzelnen kann allerdings auch schnell zu einem strategischen
Faktor werden. Dieser mediale und gesellschaftliche Druck treibt die Politik dazu, sich noch
stärker in militärisches Handeln einzumischen. Und dieses Verhalten setzt sich auf allen
Führungsebenen fort. Unnötige Einschränkungen der Handlungsfreiheit sind die Folge, was
zu Vertrauensverlust führt. Gleichzeitig weicht die eindeutige politische Willensbildung
immer stärker einer eher unspezifischen Zielsetzung, um nicht angreifbar zu sein. Führen mit
Auftrag braucht aber eindeutige Ziele. Militärische Führer müssen deshalb auf eindeutige
Aufträge und realistische Zielsetzungen bestehen. Wo dies nicht gelingt, muss der
militärische Führer zwangsläufig mit eindeutigen Formulierungen nachhelfen und dieses
Defizit gegenüber dem unterstellten Bereich auflösen. Anders funktioniert Führen mit Auftrag
nicht.
Zukünftige Konflikte werden immer öfter nur noch im multinationalen Umfeld gelöst.
Deshalb müssen Führer in der Lage sein, mit anderen Führungsprinzipien umzugehen. Führen
mit Auftrag fußt auf der Idee, den nachgeordneten Führungsebenen möglichst große
Handlungsfreiheit in der Umsetzung zu geben. Andere Führungsprinzipien fassen diese
Handlungsfreiheit deutlich enger. Allerdings erlaubt auch Führen mit Auftrag, die
Handlungsfreiheit einzuschränken, wenn es die Situation erfordert. Deshalb kann Führen mit
Auftrag besser mit fremden Führungsprinzipien umgehen als andere.
21
Die Diversität zukünftiger Soldatengenerationen hinsichtlich ihrer Werte und Normen, ihrer
Kultur und religiösen Ausrichtung nimmt zu. Eine Übereinstimmung im Denken und Handeln
wird deshalb immer schwieriger zu erreichen sein. Dies ist aber zwingende Voraussetzung für
das Prinzip Führen mit Auftrag. Führen mit Auftrag sucht die Stärken des Einzelnen und
bedient sich dessen individueller Fähigkeiten. Richtig angewandt kann Führen mit Auftrag
somit sogar von der zunehmenden Diversität profitieren. Voraussetzung ist, dass wir trotz
aller Unterschiedlichkeit ein gemeinsames Wertegerüst erzeugen. Dazu müssen wir uns die
Frage stellen, wofür zukünftige Soldatengenerationen noch zu kämpfen und sterben bereit
sind. Wollen sie noch Deutschland dienen? Eine abwegige Frage? Mitnichten! Denn bereits
heute hat man den Eindruck, dass ein einstündiger Ausfall von Facebook die Gesellschaft
mehr bewegt als das Ergebnis einer Bundestagswahl… Die Zukunft bleibt spannend.
Deswegen gilt:
1. Zukünftige Konfliktbilder bleiben äußerst heterogen und stellen hohe Anforderungen an
die Flexibilität der Führer. Das Prinzip Führen mit Auftrag ermutigt dazu, im Rahmen der
eigenen Handlungsfreiheit situationsangepasst kreative Lösungen zu entwickeln. Es eignet
sich deshalb besonders, mit den Unwägbarkeiten zukünftiger Konflikte umzugehen.
2. Technologie wird vermeintlich in der Lage sein, eine nahezu perfekte Kontrolle zu
erreichen. Die militärische Notwendigkeit für das Prinzip Führen mit Auftrag nimmt
deshalb scheinbar ab. Mit der Komplexität zukünftiger Konflikte können aber nur solche
Führer umgehen, die gelernt haben, im Sinne der übergeordneten Führung kreativ,
moralisch, sozial und ethisch fundiert zu handeln. Das Prinzip Führen mit Auftrag fördert
genau diese Fähigkeiten.
3. Unsere Gesellschaft wird immer heterogener und unsere Soldaten immer individueller.
Die Einheitlichkeit im Denken und Handeln schwindet. Nichts desto trotz brauchen wir
eine gemeinsame Wertebasis und müssen sie aktiv fördern. Gleichzeitig müssen wir die
Stärken und Fähigkeiten unserer Soldaten nutzen, um mit den Unwägbarkeiten der
Zukunft umgehen zu können. Führen mit Auftrag hilft uns dabei.
4. Allgegenwärtige Medien und der daraus erwachsende Druck stellen eine zunehmende
Herausforderung dar. Gleichzeitig werden politische Zielvorgaben immer unspezifischer.
Wir müssen den Mut besitzen, da wo nötig, selbst klare Zielvorgaben zu geben und
gegenüber dem politisch-medialen Druck leidensfähiger und wehrhafter zu werden.
Gegenseitiges Vertrauen wird der Lohn dafür sein.
22
7
Veränderungen, Führungskultur und Selbstverständnis der Bundeswehr
Selbstverständnis und Führungskultur in der Veränderung
„Wir. Dienen. Deutschland.“ Gemeinsam, nicht zum Selbstzweck, für alle Menschen unserer
Nation. Trotz seiner Schlichtheit oder vielleicht gerade deswegen, ansprechend. Neben der
neuen Attraktivitätsoffensive „Bundeswehr in Führung – Aktiv. Attraktiv. Anders.“ ist dies
die aktuelle Selbstdarstellung der Bundeswehr in der Öffentlichkeit. Eine Organisation, deren
Einsatzrealität sich durch Wirken in Situationen, in denen Chaos und Unordnung herrscht,
beschreiben lässt. Eine Organisation, die Antworten auf ein volatiles Sicherheitsempfinden
Deutschlands bieten muss. Die getrieben ist von betriebswirtschaftlicher Optimierung und
politischer Machbarkeit. Die geprägt ist von den Erfahrungen der Deutschen im zweiten
Weltkrieg, die in die Grundwerte und Grundsätze der Inneren Führung eingeflossen sind.
Die Bundeswehr war allein im vergangenen Vierteljahrhundert vielen Veränderungen
ausgesetzt. Wesentliche Stichworte sind hier: Wiedervereinigung 1990, Zulassung von Frauen
in allen Laufbahnen seit 2001, Auslandseinsätze u.a. auf dem Balkan, vor dem Libanon, am
Horn von Afrika und in Afghanistan, Realität von Tod und Verwundung im Gefecht,
Transformation und zuletzt die Neuausrichtung mit der Aussetzung der Wehrpflicht.
Unverändert bleiben hierbei die angespannte Haushaltslage und die herausfordernde
Nachwuchsgewinnung im Wettbewerb mit anderen Arbeitgebern.
Im Folgenden wird der Umgang der Organisation Bundeswehr mit stetiger Veränderung und
deren Wirkung auf die Führungskultur und das Selbstverständnis diskutiert. Wirkt sich die
dauerhafte Veränderung der Bundeswehr auf das Selbstverständnis aus? Welche Elemente
müssen im Selbstverständnis verankert sein, um in der Veränderung als Individuum, aber
auch als Organisation im Sinne eines „Wir. Dienen. Deutschland. – Bestmöglich.“, zu
bestehen und erfolgreich zu sein? Und wie muss dann die Führungskultur der Bundeswehr
aussehen, um dieses Selbstverständnis umzusetzen?
Dazu wollen wir zuerst auf die Veränderung selbst, ihre Wirkung auf den Menschen und die
notwendige Führung und Steuerung von Veränderungen eingehen.
Veränderungen und Führung in der Bundeswehr
Veränderungen der Rahmenbedingungen führen für die Bundeswehr in der Regel zu
organisatorischen Veränderungen, um den neuen Rahmenbedingungen gerecht zu werden. In
der
Vergangenheit
waren
es
Reformen,
in
der
bereits
überholten
Gegenwart
Transformationen, und in der aktuellen Gegenwart und Zukunft ist dies die Neuausrichtung.
23
Dabei werden Veränderungen von jedem Menschen als Eingriff in Gewohnheiten erfahren
und erzeugen somit vielfach Widerstände. Niemand verlässt ohne Not seine Komfortzone mit
gewohntem Umfeld und vertrauten Abläufen. Veränderungen bedürfen daher einer starken
und überzeugenden Führung, welche motivierend, erklärend und zielorientiert ist.
Führung ist in diesem Zusammenhang als „Arbeit am System“ zu verstehen. Sie grenzt sich
von der Steuerung als „Arbeit im System“ ab. Der Führer ist also grundsätzlich vom Manager
zu unterscheiden. Führungspersonal sorgt dafür, dass „die richtigen Dinge getan werden“
währenddessen Manager sicherstellen, dass „die festgelegten Dinge richtig getan werden“.
Das sogenannte Veränderungsmanagement bzw. Change-Management ist also eine
Führungsaufgabe. Ein Planungs- und Führungsprozess, der aber auch Elemente des Projektund Prozessmanagements – also auch Steuerung – beinhalten muss, um erfolgreich zu sein.
Es wird also zugleich Führung und Steuerung im Durchsetzen der Veränderung benötigt.
Wie aber wird der Kompromiss zwischen Führung und Steuerung in komplexen
Organisationen wie der Bundeswehr erreicht? Das Prinzip Führen mit Auftrag bietet dem
Geführten den gewünschten Freiraum in vorgegebenen, klaren Grenzen. Zuständigkeiten, oft
in Strukturen organisiert, bilden solche Grenzen beispielsweise ab. Stark zentralisierte
Unternehmen steuern viel aus einer Hand, verstärkte Befehlstaktik wäre der passende
militärische Begriff. Dezentralisierte Unternehmen schichten Verantwortung nach unten ab,
bieten Handlungsfreiraum und entsprechen eher dem Prinzip Führen mit Auftrag. Die Realität
kennt ab einer kritischen Größe oberhalb eines Kleinstbetriebes ausschließlich Mischformen
beider Organisations- und damit Führungsprinzipien. Eine Führung der Teilstreitkräfte und
Organisationsbereiche außerhalb des Ministeriums, spricht eher für eine gewählte
Dezentralisierung in der Neuausrichtung. Gebündelte Fähigkeiten und Verantwortung aus
einer Hand folgen eher dem Zentralisierungsgedanken.
In der Neuausrichtung der Streitkräfte ist zumindest eine deutliche Verlagerung zur Steuerung
mittels Prozessen erkennbar: Das Prozessmodell Bundeswehr. Auch die Wissenschaft befasst
sich mit dieser Art der Steuerung. Einfache, immer wiederkehrende Abläufe werden dadurch
automatisiert und standardisiert. Im Militärischen kennt man seit langem einen vergleichbaren
Ansatz. Dinge die schnell gehen sollen, die immer gleich ablaufen, werden bis zur Form des
Drills geübt. Das ist effizient und stellt dem Handelnden in Stresssituationen die
entsprechenden Freiräume zur Verfügung, damit er auftretende Probleme kreativ, auch
abweichend von der Routine, lösen kann. In diesem Sinne sind Prozesse ein Segen, da sie
dem Führer das Steuern abnehmen und ihm Raum für kreatives Führen lassen.
24
Allerdings sind Prozessorientierung, Ökonomisierung, Outsourcing und andere Begriffe
Indizien für den Irrglauben an mechanische Steuerung dynamischer und komplexer
Wirklichkeit. Je feiner Prozesse justiert sind, um höchste Effizienz zu erreichen, je
detaillierter die Vorgaben für Einzelprozesse, desto geringer wird der Handlungsspielraum für
die im Prozess tätigen Menschen. Da auch das Falsche richtig getan werden kann, müssen
Ziele richtig gewählt und klar benannt werden. Es kommt also darauf an, dass Freiräume für
flexible und kreative Führung sowie kritisches Hinterfragen erhalten bleiben. Die Prozesse
selbst dürfen nicht das Maß aller Dinge für das Handeln in der Bundeswehr werden, sondern
müssen Führung unterstützen.
Im Handeln ist einer der wesentlichen Grundsätze der Inneren Führung die Anwendung des
Prinzips Führen mit Auftrag. Dieses Prinzip ist seit Gründung der Bundeswehr Teil der
Führungskultur. Seine Elemente sind u.a. die Gewährung von Handlungsfreiheit für
Auftragsempfänger, auf Basis einer klar formulierten Absicht des Führers, sowie
gegenseitiges Vertrauens zwischen Geführtem und Führer als Voraussetzung. Das Prinzip
Führen mit Auftrag ist technokratisch betrachtet ein Steuerungsprozess der Führung. Man
kann auch sagen: ein guter Kompromiss zwischen Führung und Steuerung. Diesen
Kompromiss trifft der visionäre Führer: Er nimmt sich Zeit zu denken, entscheidet und
handelt entschlossen. Das Genie des Feldherrn nach Clausewitz wäre hier gefragt. Es kommt
aber darauf an, in der Auswahl und der Förderung des Führungspersonals der Bundeswehr das
richtige Verhältnis zwischen visionären Führungskräften und kompetent kritischen Managern
zu wählen.
Veränderung und das Selbstverständnis der Bundeswehr
Bisher betrachteten wir die Situation hierarchisch von oben. Der visionäre Führer greift in
Strukturen ein, bestimmt, verändert, gestaltet. Wissenschaft und Wirtschaft sind sich aber
auch einig: es kommt auf den Menschen an. Den Geführten. Bei jedem muss der Versuch
unternommen werden, ihn in der Veränderung mitzunehmen. Er muss sich und seine Rolle in
der Vision des Entscheiders wieder finden. Wenn verändert werden soll, muss also das
Erleben des Individuums beeinflusst werden, sein Empfinden, sein Selbstverständnis.
Das
oben
erwähnte
„Wir.
Dienen.
Deutschland.“
ist
auch
Teil
eines
neuen
bundeswehrgemeinsamen Selbstverständnisses, eines neuen Leitbildes, welches im Rahmen
der aktuellen Neuausrichtung der Bundeswehr in der Entwicklung ist. Es soll ein „Dach“ für
alle bereits vorhandenen Leitbilder innerhalb der Organisation bilden.
25
Doch unabhängig davon: Was können wir diesem neuen Selbstverständnis entnehmen? Im
Wesentlichen gibt es nur eine wirklich neue Botschaft: die Bundeswehrgemeinsamkeit, also
die Vision, dass alle Angehörigen der Bundeswehr gemeinsam wirken, uniformiert oder nicht.
Die Grundsätze der Inneren Führung und das Prinzip Führen mit Auftrag sind unverändert
Bestandteil des neuen Selbstverständnisses.
Aber von grundsätzlichen Anforderungen an deutsche Streitkräfte, flexibel, schnell und agil
handeln zu können, spricht das Selbstverständnis nicht. Dabei ist es doch die Bundeswehr, die
bereit sein muss, Antworten auf das volatile Sicherheitsempfinden Deutschlands zu geben.
Der Einsatz von Waffengewalt ist dabei die Kernkompetenz. Unabhängig davon, ob zur
Landesverteidigung, zur Krisenintervention oder zur Friedenssicherung, findet ein solcher
Einsatz in der Regel in Situationen der Unsicherheit und der Regellosigkeit, also in
unbekannten Grenzsituationen statt. Es bedarf also eines individuellen Selbstverständnisses,
in dem Veränderung und flexibles Verhalten in ungewissen, neuen Situationen elementare
Bestandteile sind.
Selbstverständnis und Führungskultur in der Veränderung
Der Frage was sich nun aus dem Dargestellten für ein mögliches Selbstverständnis folgern
lässt und welche Führungskultur hierfür notwendig ist, begegnen wir mit folgenden Thesen.
Das Individuum muss Veränderung als etwas Gutes empfinden. Agilität muss
selbstverständlich werden, Teil unseres bundeswehrgemeinsamen Selbstverständnisses. Die
Liebe zur Beständigkeit darf die Neugierde auf die Zukunft nicht unterdrücken.
In einer agilen Bundeswehr ist überzeugende Führung und unterstützendes Management
gleichermaßen notwendig. Das Prinzip Führen mit Auftrag bietet den Individuen sowie der
Organisation Bundeswehr einen geeigneten Kompromiss zwischen Führung und Steuerung.
Prozessorientierung ist keineswegs schlecht. Vielfach ist sie notwendig, um Ressourcen frei
zu geben, die speziell in Zeiten der Veränderung dringend benötigt werden. Diese Steuerung
muss aber jederzeit der Führung dienen.
Führungskräfte müssen speziell auf die Befähigung zum Führen mit Auftrag ausgewählt und
gefördert werden. Der Tatsache, dass Untergebene die Anwendung dieses Führungsprinzip
nicht wahrnehmen, muss dabei zwingend Rechnung getragen werden. Gerade der
Untergebene muss seinem Vorgesetzten diese Kernkompetenz bestätigen.
Diese Forderungen sind weder revolutionär noch brillant. Sie sind schlicht notwendig.
26
8
Impulse
Am Beginn stehen zwei Appelle:
Zum einen das Prinzip wieder zu einem ECHTEN Prinzip, zum obersten Grundsatz machen!
Begriffe in die richtige Hierarchie bringen! Zwei Leitprinzipien überspannen dann die
Führungskonzeption
deutscher
Streitkräfte:
„Führen
mit
Auftrag“
und
"Staatsbürger in Uniform"!
Zum anderen das Prinzip Führen mit Auftrag entschlacken, den zeitlosen Kern wieder
freilegen: Handlungsfreiheit gewähren, annehmen und einfordern!
Daraus leiten wir diese sechs Folgerungen als Impulse ab:
1.
Differenzierung
bei
Führungspersönlichkeiten!
Ausbildung
und
Management
und
Auswahl
Führung
der
müssen
richtigen
in
einem
ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen. Die Wissenschaft der Steuerung muss
der Kunst des Führens dienen. Der militärische Führer – auf jeder Ebene – gibt
niemals die Kontrolle an den Prozess ab! Letzteres zeichnet unseren Beruf im Kern
aus! In und mit der Bundeswehrgemeinsamkeit verschwimmen Grenzen, aber eines
bleibt: Offiziere sind keine bloßen (Prozess-)Manager! Anspruch, Fähigkeit und der
Wille zur Führung, das ist unser Alleinstellungsmerkmal, deswegen tragen wir die
Uniform. Daran müssen wir festhalten, das auch so bewusst militärisch betonen!
Sonst geben wir uns der Gefahr der Austauschbarkeit hin.
2.
Die Wirkung des Prinzips Führen mit Auftrag aktiv entfalten lassen – nicht
herbeireden! Bei konsequenter Anwendung beeinflusst es die herrschende
Führungskonzeption
und
gestaltet
sie
mit.
Tatsächliche
Handlungs-
und
Gestaltungsfreiheit sowie wechselseitiges Vertrauen erwachsen erst aus der
Anwendung, nicht umgekehrt.
3.
Führen mit Auftrag ist ein auf die Bundeswehr zugeschnittenes Prinzip. Im
multinationalen Umfeld ist es daher weder unumstritten noch alternativlos. Dies
muss uns noch deutlicher bewusst und in der Zukunft stärker berücksichtigt werden,
wenn
es
um
Zusammenarbeit
und
gemeinsame
Operationen
geht.
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4.
Führen mit Auftrag ist für die Bundeswehr identitätsstiftend. Einzelne Trends und
Entwicklungen führen jedoch dazu, dass wir uns entscheiden müssen, ob und wenn
ja, welche Einschnitte wir in unser Führungsprinzip in Kauf nehmen wollen. Es
besteht ein Dilemma zwischen technologisch Machbarem, gesellschaftlich
Erwünschtem und den unzweifelhaft militärischen Vorzügen des Prinzips in seinem
Wesenskern. Wir müssen uns entscheiden, zu wessen Gunsten und zu welchem Preis
wird dieses Dilemma auflösen!
5.
Veränderung und Anpassung müssen Teil des Selbstverständnisses werden. Das
Prinzip Führen mit Auftrag stellt hierfür das geeignetste Führungsprinzip dar. Es
muss in seiner Anwendung und Wirkung bewertet werden. Nicht nur von oben,
besonders auch von unten.
6.
In Summe sicherlich keine spektakulären Erkenntnisse, dafür aber umso
essenziellere. Gerade weil in und mit der Bundeswehrgemeinsamkeit auch Grenzen
unscharf werden, ist die Rückbesinnung auf das Wesentliche der Ikone
Auftragstaktik ohne Alternative. Eine Bundeswehr, die nicht Grundbetrieb und
Nabelschau, sondern den weit gefassten Einsatz zum Maßstab erklärt, kann
schlichtweg nicht anders!
Am Ende bleibt:
Führen mit Auftrag muss NICHT weiterentwickelt werden, jedoch muss sein Wesenskern
semantisch und inhaltlich wieder für alle greifbar werden. Das Prinzip muss gelebt werden,
nur
dann
kann
man
es
einfordern,
nur
dann
seine
Anwendung
erzwingen.
Denn Führen mit Auftrag ist – in Anlehnung an einen bekannten Dreiklang –
Bewährt.Bereit.Besonders.
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Reflexionen
Nach Gottfried Wilhelm Leibniz ist „eine Reflexion nichts anderes als die Aufmerksamkeit
auf das, was in uns ist.“ Wer möchte da widersprechen? Die folgenden Zeilen nehmen
ausgewählte Gedanken der Diskussionen auf, die im Rahmen der Ergebnispräsentation der
Strategischen Analysen am 17. Juli 2014 an der Führungsakademie der Bundeswehr geführt
wurden.
Neben den beiden Triebfedern „Not“ und „Selbstbestimmung“ spielt(e) der Aspekt der
Bildung eine zentrale Rolle bei der Entwicklung des Prinzips Führen mit Auftrag.
Differenzierungsfähigkeit, Handeln im Sinne der übergeordneten Führung und ein festes
Wertegerüst – ergänzend zu Moltke gilt daher: „Im Kriege wiegen die Eigenschaften des
Charakters genauso schwer als die des Verstandes.“
Es gilt weiter die Frage zu beantworten, was operative Führung heute und in Zukunft
überhaupt bedeutet, was sie auszeichnet. Unabhängig von der kontrovers bewerteten Rolle der
beteiligten nationalen und multinationalen Kommandos spielt das Gewähren von
Handlungsfreiheit auch auf der operativen Ebene eine entscheidende Rolle. Stets begrenzte
Kräfte, Fähigkeiten und Mittel, schwammige oder gar keine (!) Absichten und „endstates“
und
überzogene
Erwartungshaltungen
einer
empörungsbereiten,
kriegsentwöhnten
Öffentlichkeit bzw. Politik spiegeln die Realität wider. Vor diesem Hintergrund muss
operative Führung daher die Rahmenbedingungen schaffen, die dem taktischen Führer im
„Captain´s War“ die Freiheit, das Vertrauen und die Mittel geben, seinen Auftrag
auszuführen.
Handlungsfreiheit und Vertrauen sind zwei Seiten einer Medaille. Voraussetzung dafür ist ein
mitunter schwieriger, oftmals mühsamer Dialog zwischen Politik und Militär, in dem es auch
und ganz besonders darum geht, auf Augenhöhe und von beiden Seiten „Härten zu definieren,
Härten hinzunehmen und Härten durchzusetzen.“ Aus niederländischer Sicht passt die
deutsche Friedenskultur nicht zum Prinzip Führen mit Auftrag – in der Theorie sind die
Deutschen „Weltmeister im Führen“, in der Praxis ist jedoch genau das Gegenteil der Fall:
Reagieren, statt Agieren. Das moderne, komplexe Einsatzumfeld bringt die konsequente
Anwendung des Prinzips Führen mit Auftrag zwingend auf die Tagesordnung – und damit
eben auch die Abgabe und die Übernahme von Verantwortung. Verantwortung und Vertrauen
(ab-)geben und dafür die Verantwortung tragen, als Individuum wie als Nation!
Einsätze haben gezeigt, dass gerade in Abwesenheit klarer Absichten und Aufträge die
absoluten
Stärken
des
Prinzips
Führen
mit
Auftrag
zur
Geltung
kommen.
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Als einziges Führungsprinzip setzt es die notwendige Kreativität frei, um komplexe Lagen
beherrschbar zu machen und den Versuchungen des technologischen Fortschritts zu
widerstehen. Anstelle weiterer Konzepte braucht es dazu Persönlichkeiten, die bereit sind,
„Sicherheitsnetze abzubauen“, Fehleinschätzungen zuzulassen, ja sie einzukalkulieren, und
die willens sind, die Grundsätze des Prinzips Führen mit Auftrag zur Maxime allen Handelns
zu machen. Die Relevanz der Faktoren Ausbildung und Erziehung, in erster Linie auch an der
Führungsakademie der Bundeswehr, wird vor diesem Hintergrund allzu deutlich. Ein enges
Regelwerk im Grundbetrieb und (zunehmend) eingeschränkte Ressourcen stellen die
vermeintlich simple Anwendung der Auftragstaktik auf eine schwierige Probe. Nur wenn
Menschen, ergebnisorientierte Prozesse und Technik in einem legitimen, ausgewogenen
Verhältnis zueinander stehen, können Flexibilität und Antizipation von Veränderungen jeder
Art zur Normalität werden.
Das Prinzip Führen mit Auftrag ist eine militärische Lebenseinstellung, die trotz notwendiger
technologischer Entwicklungen und Anpassungen der Organisation Bundeswehr immer den
Menschen in den Mittelpunkt stellt. Führungskraft und ihre Effektivität entstehen nicht durch
den Dienstgrad eines militärischen Vorgesetzten, sondern erst durch die Wirkung aus
Überzeugung seiner unterstellten Soldatinnen und Soldaten. Führen mit Auftrag muss daher
auch fragen, wie Untergebene Führen mit Auftrag empfangen, wahrnehmen, selbst
praktizieren dürfen und können.
Wie ganz zu Beginn erwähnt, standen Raum und Gelegenheit für Dialog und Widerspruch im
Zentrum des Tages der Ergebnispräsentation der Strategischen Analysen. Rückblickend
wurde davon reichlich Gebrauch gemacht und eines dabei sehr deutlich: trotz aller
Meinungsverschiedenheiten war allen Teilnehmern in der Klarheit der Sprache der Wunsch
gemein, für das „(Vor-)Leben“ der Auftragstaktik zu kämpfen, dafür einzustehen, auf sie
„Acht zu geben“.
Die letzten Worte hat, wie so oft, Helmuth Graf von Moltke: „Fester Entschluss und
beharrliche Durchführung eines einfachen Gedankens führen am sichersten zum Ziel.“
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Programmablauf der Ergebnispräsentation
Donnerstag, 17. Juli 2014
1300 Begrüßung durch Generalmajor Achim Lidsba, Kommandeur FüAkBw
1310 Einführung in das Rahmenthema – Major Matthias Weber
1330 Themenblock „Historie und Gegenwart“ – Moderator Major Germar Lacher
Impulsvorträge durch Major Dr. Christian Becker und Korvettenkapitän Stefan Rappelt
anschließend moderierte Diskussion:

General Hans-Lothar Domröse, Befehlshaber JFC Brunssum

Konteradmiral Rainer Brinkmann, Stv. Befehlshaber EinsFüKdoBw

Oberst Dr. Sven Lange, ZMSBw

Major Philip Matthäi und Korvettenkapitän Ioannis Saliaris, LGAN 2012
Öffnung der Diskussion an das Auditorium
1430 – 1445 Pause
1445 Themenblock „Perspektivenwechsel“ – Moderator Major Thorsten Piecha
Impulsvorträge durch Korvettenkapitän Karsten Schlüter und Major Bastian Steves
anschließend moderierte Diskussion:

Vizeadmiral Andreas Krause, Stellvertreter des Inspekteurs der Marine

Generalleutnant a.D. Ton van Loon, ehem. Kommandierender General I. D/NL Korps

Generalmajor Jörg Vollmer, Kommandeur Einsatz und Stellvertreter des Inspekteurs
des Heeres

Dr. Dirk Freudenberg, Akademie für Krisenmanagement, Notfallplanung und
Zivilschutz

Major Joachim Heinemeyer und Major Matthias Thieme, LGAN 2012
Öffnung der Diskussion an das Auditorium
1545 – 1630 Pause
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1630 Themenblock „Zukunftsentwicklung“ – Moderator Major Simon Ruge
Impulsvorträge durch Major Dr. Burkhard Kipp und Major Marcus Sarnoch
moderierte Diskussion:

Generalmajor Frank Leidenberger, Amtschef Planungsamt der Bundeswehr

Generalmajor Jürgen Weigt, Kommandeur Zentrum Innere Führung

Prof. Dr. Uwe Wiemken, ehem. Leiter
Naturwissenschaftlich-Technische Trendanalysen

Korvettenkapitän Markus Korth und Major Dr. Stefan Klein, LGAN 2012
des
Fraunhofer-Instituts
für
Öffnung der Diskussion an das Auditorium
1730 – 1745
Zusammenfassung – Major Matthias Weber
1745 Schlusswort des Generalinspekteurs der Bundeswehr
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Lehrgangsübersicht
Hörsaal A
Hörsaal B
Major Michael Andritzky
Major Uwe Bierwirth
Major Björn Andersen
Major Stefan Eisinger
Major Dr. Christian Becker
Korvettenkapitän Moritz Isenberg
Major Guy Dolmans
Korvettenkapitän Jaakko Jäntti
Major Jan Feldmann
Major Christopher Kilp
Major Kevin Freudenberger
Major Germar Lacher
Korvettenkapitän Steffen Handrick
Major Manuel Leder
Korvettenkapitän Björn Hartmann
Major Christoph Linnenbaum
Major Andreas Heimrich
Major Philip Matthäi
Oberstabsapotheker Dr. Michael Heindl
Korvettenkapitän Stefan Rappelt
Major Marc Pölking
Korvettenkapitän Dr. Robby Renner
Major Kevin Scheer
Major Kai Schlegel
Korvettenkapitän Ioannis Saliaris
Major Sascha Schmidt
Oberstleutnant James Todd
Major Stephane Talleu
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Hörsaal C
Hörsaal D
Major Christoph Biedert
Major Silver Andre
Major Yohann Derrien
Major Felix Harder
Oberstleutnant Johannes Durand
Major Joachim Heinemeyer
Major Andreas Geist
Major Jens Hildebrandt
Major Martin Hillebrand
Major Thomas Klaster
Korvettenkapitän Andreas Kaspar
Korvettenkapitän Volker Kübsch
Oberstleutnant Alexander Müller
Major Danilo Lewtschenko
Korvettenkapitän Michael O´Donnell
Major Hans-Martin Perko
Major Matteo Osterhagen-Zalles
Major Thorsten Piecha
Major Jochen Schnabel
Major Peter Röllig
Korvettenkapitän Sascha Schwarzer
Major Philip Scheller
Major Bastian Steves
Korvettenkapitän Karsten Schlüter
Major Phil Taneborne
Fregattenkapitän Jean-Christophe Turret
Major Matthias Thieme
Major Douglas Willig
Major Stefan Titz
Hörsaal E
Hörsaal F
Major Simon Allgöwer
Major Malte Bolanz
Oberstleutnant Raúl Ávila Gómez
Major Thomas Knäpper
Major Dr. Daniel Barié
Korvettenkapitän Markus Kohrt
Major Sebastian Bley
Oberstleutnant Christian Lienemann
Korvettenkapitän Matthias Kaczmarczyk
Major Tony Neve
Major Dr. Burghard Kipp
Korvettenkapitän Michael Radtke
Major Dr. Stefan Klein
Major Simon Ruge
Korvettenkapitän Uwe Lahl
Major Marcus Sarnoch
Major Edouard Le Jariel de Chatelets
Major Daniel Scherdt
Kapitänleutnant Bartlomiej Michalkiewicz
Major Timo Steffens
Oberstabsarzt Marcel Möller-Kutzki
Korvettenkapitän Richard van Dijk
Major Peter Müller
Major Thorsten Wallschus
Major Maik Panster
Major Matthias Weber
Major Oliver Tamminga
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