FT 2013 Strategisches Beschaffungsmanagement

Transcription

Strategisches Beschaffungsmanagement
Vorlesung
9. Trimester
M. Sc. WOW
Modul Strategisches Management von Wertschöpfungsketten
Gliederung
1.
Grundlagen
1.1 Aufbau des Gesamtcurriculums
1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement: Begriffe und Einordnung
1.3 Bedeutung der Beschaffung für den Unternehmenserfolg
2.
Beschaffungsprozess und Beschaffungskonzeption: Ein Überblick
3.
3.1 Prozess der Strategieformulierung
3.1.1 SWOT-Analyse
3.1.2 Strategieformulierung: Sourcing-Konzepte
3.1.3 Beschaffungsportfolios
3.2 Externe Strategieorientierung: Supplier Relationship Management
3.3 Interne Strategieorientierung: Plattformkonzepte
4.
Beschaffungsorganisation
4.1 Grundkonzepte der Beschaffungsorganisation
4.2 Beschaffungskooperationen
4.3 Compliance in der Beschaffung
5.
Spezialprobleme des Public Procurement
Vorlesung
2
1. Grundlagen
Vorlesung
3
klassische
“Hardware”
komplexe
- Hohe Produktkomplexität
- Zeitwettbewerb/
“Time to market”
Klassischer
Industriebetrieb
“Fabrik”Produktion
hohe Fertigungstiefe
- Internationale
Konkurrenz
- Individualisierte
Kundenwünsche
eher
operativ
eher
strategisch
Bachelor
Studium
Master
Studium
Curriculum
- Erhöhte Markttransparenz durch
Internet
“Leistungsbündel”
jeweils geringe Fertigungstiefe
Verschärfter
Wettbewerbsdruck:
Wertschöpfungsketten/-netze
(”Supply Chain”)
Netzwerk-Produktion
Beschaffung & Produktion
Supply
Chain
Management I
Logistikmanagement
Strategisches
Beschaffungsmanagement
Logistik- und
Supply Chain
Controlling
Supply
Chain
Management II
Vorlesung
4
Einordnung als spezielle Betriebswirtschaftslehre
Betriebswirtschaftslehre
Allgemeine BWL
Spezielle Betriebswirtschaftslehren
Institutionenlehren
(=Wirtschaftszweiglehren)
wie
- Industriebetriebslehre
- Handelsbetriebslehre
- Bankbetriebslehre
- Versicherungsbetriebslehre
- Forstwirtschaftsbetriebslehre
etc.
Funktionenlehren
(=Betriebsbereichslehren)
wie
- Beschaffungswirtschaftslehre
- Logistikwirtschaftslehre
- Produktionswirtschaftslehre
- Informationswirtschaftslehre
- Absatzwirtschaftslehre
- Personalwirtschaftslehre
- Finanzwirtschaftslehre
etc.
Quelle: Weber (1999), S. 4
Vorlesung
5
Quelle: In Anlehnung an Schweitzer, M., Industriebetriebslehre, 2. Aufl., München 1994, S. 7.
Vorlesung
6
Vorlesung
7
1.2 Beschaffung und Beschaffungsmanagement:
Begriffe und Einordnung
Leistungswirtschaftliche Funktionen
Beschaffung
Produktion
AbsatzMarketing
Beschaffungsmarkt
Finanzmittelfluss
Realgüterfluss
Absatzmarkt
Finanzierung
der
Beschaffung
Finanzierung
der
Produktion
Finanzierung
des
Marketing
Finanzwirtschaftliche (Teil-) Funktionen
Vorlesung
8
Beschaffung
Materialwirtschaft

Versorgungsmanagement
Logistik
Purchasing
Einkauf
Supply Management
Materials
Management
Vorlesung
9
Beschaffung ist „auf das Eröffnen
und Sichern von internen und
externen Erfolgspotentialen
ausgerichtet“ (Large 2000)
„Allgemein lassen sich
dem Begriff der Beschaffung aus der Sicht der
industriellen Unternehmung alle diejenigen
Tätigkeiten zuordnen, die
auf der Bereitstellung der
zur Erfüllung der unternehmerischen Aufgaben notwendigen Produktionsfaktoren abzielen, über die
ein Unternehmen nicht
selbst verfügt. (Hammann/
Lohrberg 1986)
Begriff der
Beschaffung
Marketing ist eine „Sozialtechnik
[...], die sich auf die Beeinflussung
von Austauschprozessen
zwischen Personen/Institutionen
und Institutionen/Institutionen
konzentriert, wobei die Beeinflussung der anderen zur eigenen
Zielerfüllung dient. [...] Austauschprozesse finden – neben dem
Absatzmarkt – auch auf dem
Beschaffungsmarkt statt, so daß
wir dem bekannten Absatzmarketing das Beschaffungsmarketing an die Seite stellen
können.“ (Koppelmann 1995)
„Beschaffung umfaßt somit sämtliche unternehmensund/oder marktbezogene Tätigkeiten, die darauf
gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber
nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu
machen.“ (Arnold 1997)
Vorlesung
10
 Institutionelles Managementverständnis: (nach Steinmann/Schreyögg)
Gruppe von Personen, die in einer Organisation mit
Anweisungsbefugnissen betraut ist.



Begriff des
 Funktionales Managementverständnis: (nach Steinmann/Schreyögg)
Planung
Organisation
Personaleinsatz
Führung
Kontrolle
Vorlesung
11
Kapital
Informationen
Personal
Betriebsmittel
Material
Vertragsmäßige
Materialbeschaffung
Vertragsmäßige
Distribution
Physische
Materialbeschaffung
Innerbetriebliche
Logistik
Physische
Distribution
Beschaffung
Produktion
Distribution
Physische
Materialbeschaffung
Innerbetriebliche
Logistik
Physische
Distribution
Logistik
Vertragsmäßige
Materialbeschaffung
Physische
Materialbeschaffung
Innerbetriebliche
Logistik
(Integrierte) Materialwirtschaft
Vorlesung
Quelle: In Anlehnung an Tempelmaier (1998), S. 238
12
Objektumfang
weit
Konzeptionsumfang
eng
(nur Sachgüter)
strategisch
taktisch/
operativ
Erlangung der
Verfügungsgewalt
+
+
+
+
+
+
=
=
=
=
=
Inner- und
zwischenbetriebliche
Behandlung
Verrichtungsumfang
Einkauf
Beschaffung
Logistik
Vorlesung
Integrierte Materialwirtschaft
Umfassende Beschaffungslehre (Grochla et al.)
13
Entwicklungsdimension (1):
Konzeptionelle
Verankerung
strategisch
Theoretische
Fundierung
hoch
taktisch
institutionenökonomisch
operativ
gering
(diskretkurzfristige
Austauschbeziehungen)
hoch
(relationallangfristige
Geschäftsbeziehungen)
kaufverhaltensorientiert
orthodox neoklassisch
gering
Beziehungsorientierung
Vorlesung
14
Konzeptionelle Verankerung
Planungs- Aggregation/ Detailliertheit Präzision/
merkmale DifferenziertBestimmtheit
heit
Planungsebenen
Strategisch
(Aufgliederung in (Erfassung von
Teilpläne und
Einzelheiten)
Kontrollbereiche)
Wenig
differenziert
Globale Größen
(Problemfelder)
(Informationen
über die zu
erfassenden
Größen)
Fristigkeit
Bedeutung
von Normen
Problemstruktur
(Planungshori- (Abgrenzung des
zont/WirkungsSuchraumes
reichweite)
für zulässige
Lösungen)
(Verhältnis von
normativen zu
empirischen
Informationen)
Grobe
Informationen
über die Größen
Langfristig
Schlecht
definierte
Probleme
Relativ
große
Bedeutung
Stark
Detaillierte
Exakte
differenziert
Größen
Informationen
(viele Teilpläne) (Detailprobleme) über die Größen
Kurzfristig
Wohl
definierte
Probleme
Relativ
geringe
Bedeutung
Taktisch
Operativ
Quelle: Pfohl (1981)
Vorlesung
15
Entwicklungsdimension (2): Theoretische Fundierung
(a) orthodox neoklassisch:
Mikroökonomik, unrealistische Verhaltens- und Umweltannahmen
(b) kaufverhaltensorientiert:
Modelle des organisationalen Kaufverhaltens, bspw. Webster/Wind
(siehe Folgeseite)
(c) institutionenökonomisch:
Neue Mikroökonomik mit realistischen Verhaltens- und Umwelt-annahmen
- Transaktionskostenansatz
- Agency-Theorie
- Informationsökonomie
Vorlesung
16
Beispiel für (b):
Das Webster/Wind-Modell zum
organisationalen Kaufverhalten
Quelle: Webster/Wind (1972),
deutsche Übersetzung aus
Arnold (1997), S. 32
Vorlesung
17
Entwicklungsdimension (3): Beziehungsorientierung
Diskreter Austausch
“Spot-Beschaffung”
Ausmaß spezifischer Investitionen eher gering
Relationaler Austausch
“Relationale
Beschaffung”
eher hoch
Bereitschaft zur
Informationsweitergabe
geringe Intensität der
Informationsweitergabe,
vornehmlich formelle
Information,
geringer Anteil
sensibler Informationen
hohe Intensität der
Informationsweitergabe,
formelle und informelle
Information,
sensible und vertrauliche Informationen
Fristigkeit rechtlicher Regelungen
eher kurzfristig
eher langfristig
Zahl der Lieferanten
eher hoch
eher gering
Quelle: Homburg/Werner (1998), S. 992.
Vorlesung
18
Konzeptionelle
Verankerung
strategisch
Theoretische
Fundierung
hoch
taktisch
Typ A
operativ
gering
hoch
gering
Vorlesung
19
 Entwicklungsstufen der Beschaffung
Typ A: „Einkauf“ / „Purchasing“
Rein abwicklungsorientiert,
„Erfüllungsgehilfe“ der Produktion
Ziel der „vollkommenen Markttransparenz“
(‚Man kann die Qualität einer Einkaufsfunktion an der Anzahl ihrer Anfragen messen‘)
Typische Vertreter:
– Theisen, P. (1970), Grundzüge einer Theorie der Beschaffungs-politik, Berlin
1970.
– Westermann, H. (1972), Gewinnorientierter Einkauf: Grundlagen und Techniken
des modernen Einkaufs, 2. Aufl., Berlin 1972.
Vorlesung
20
Konzeptionelle
Verankerung
strategisch
Typ B
taktisch
Theoretische
Fundierung
hoch
Typ A
operativ
gering
hoch
gering
Vorlesung
21
Entwicklungsstufen der Beschaffung Typ B: „Beschaffung“ / „Procurement“
Erstmals strategische Aspekte der Beschaffungspolitik,
Versuch einer umfassenden, objektübergreifenden Beschaffungslehre
(wenig rezipiert)
Konzept der integrierten Materialwirtschaft
Typische Vertreter:
– Arnold, U. (1982), Strategische Beschaffungspolitik: Steuerung und Kontrolle
strategischer Beschaffungssubsysteme von Unternehmen, Frankfurt/Main et al.
1982.
– Grochla, E. (1977), Der Weg zu einer umfassenden betriebswirtschaftlichen
Beschaffungslehre, in: Die Betriebswirtschaft, Jg. 37 (1977), Nr. 2, S. 181-191.
– Grochla, E./Schönbohm, P. (1980), Beschaffung in der Unternehmung: Einführung
in eine umfassende Beschaffungslehre, Stuttgart 1980.
– Melzer-Ridinger, R. (1989), Materialwirtschaft: Einführendes Lehrbuch,
München et al. 1989.
Vorlesung
22
Konzeptionelle
Verankerung
Typ C
strategisch
Typ B
taktisch
Theoretische
Fundierung
hoch
Typ A
operativ
gering
hoch
gering
Vorlesung
23
Entwicklungsstufen der Beschaffung Typ C: „Versorgung“ / „Supply Management“
Zunehmende Tendenz zum Outsourcing
Moderne Sourcing-Konzepte (Global Sourcing, Single Sourcing, Modular
Sourcing, Just-in-Time etc.)
Intensive Lieferanteneinbindung
Steuerung komplexer Zuliefernetzwerke
Typische Vertreter:
– Kaufmann, L. (1993), Planung von Abnehmer-Zulieferer-Kooperationen:
Dargestellt als strategische Führungsaufgabe aus Sicht der abnehmenden
Unternehmung, Gießen 1993.
– Pampel, J. R. (1993), Kooperation mit Zulieferern: Theorie und Management,
Wiesbaden 1993.
– Stölzle, W. (1999), Industrial Relationships, München et al. 1999.
Vorlesung
24
Integration in
umfassendes
Supply Chain
Management
(Vorlesung
(Spezialisierung
IPL
II)
SCM)
Konzeptionelle
Verankerung
Typ C
strategisch
Typ B
taktisch
Theoretische
Fundierung
hoch
Typ A
operativ
gering
hoch
gering
Vorlesung
25
Materials Management
Tactical focus
Purchasing
Function
Activities
5. Management of
supplier quality
6. Purchase of
inbound
transportation
7. Management of
investment
recovery
2.
Purchasing
Actvities
Inventory
Decisions
- Raw materials
- Subassemblies
- Parts
- Supplies
Receiving
Procurement
Activities
3. Supplier qualification and
selection teams
4. Partnering and
strategic alliance
5. Monitoring of
supply environm.
6. Strategic material
acquisition plans
7. Monitoring of
cont. improvem.
8. Corporate strat.
Strategic focus
Materials
Handling
Storage
Finished goods inventory
4.
Supply
Management
Activities
1. EPI and ESI in
product design
Work-in-process inventory
1. Identification
of purchasing
needs
2. Discussion with
sales people
3. Identification of
suppliers
4. Market studies
5. Negotiations
6. Analysis of
proposals
7. Selection of
suppliers
8. Issuance of
P.O.s
9. Contract
administration
10. Purchasing
records
Procurement
Process
Activities
1. Material
specifications
2. Materials
studies and
value analysis
3. Market research
OPE RATIONS
Purchasing
Activities
Production
Scheduling
and Control
Traffic
Vorlesung
Quelle: Dobler/Burt (1996), S. 37
26
Wertschöpfungsmanagement
Supply
Mgmt.
Materialwirtschaft
Logistik
Beschaffung
Einkauf
Versorgungsmgmt.
Supply Chain
Management
Vorlesung
27
1.3 Bedeutung der Beschaffung
für den Unternehmenserfolg
Gesamtwertschöpfung
= 100%
(Messung?)
Eigenanteil
der Wertschöpfung
= ??%
Eigenanteil
der Wertschöpfung
= ??%
Eigenanteil
der Wertschöpfung
= ??%
Anteil der
Lieferanten
an der
Wertschöpfung
= ??%
Vorlesung
28
Anteil der Materialkosten in ausgewählten Branchen (D)
Branche
Chemische Industrie
Mineralölverarbeitung
Gummiverarbeitung
Metallerzeugung und -bearbeitung
Maschinenbau
Fahrzeugbau
Elektrotechnik
Zellstoff/Papierindustrie
Textilindustrie
Materialkosten in %
der Gesamtleistung
55,7
75,5
54,0
74,5
49,0
57,7
45,0
60,0
55,2
Quelle: Melzer-Ridinger
Vorlesung
29
Anteil der Materialkosten in ausgewählten Branchen (USA)
Branche
Nahrungsmittel
Tabak
Textilmühlen
Kleidung
Nutzholz
Möbel
Papier
Druck
Chemie
Öl und Kohle
Gummi und Plastik
Leder
Stein und Glas
Metall
Metallprodukte
Industriemaschinen
Elektronik
Transportausrüstung
Instrumente
Sonstige
Materialkosten
[Mio. US-$]
257.293
7.581
43.411
37.169
57.430
23.435
74.136
55.785
144.094
119.863
59.616
5.491
29.509
86.939
86.829
138.398
105.331
250.829
44.477
19.213
Gesamtleistung Materialkosten in %
[Mio. US-$]
der Gesamtleistung
423.257
61
28.384
27
59
73.951
73.997
50
61
94.547
47.349
49
133.486
56
172.737
32
314.744
46
144.715
83
122.776
49
9.991
55
65.574
45
142.384
61
175.137
50
277.957
50
233.343
45
414.614
60
Vorlesung
136.916
32 Strategisches Beschaffungsmanagement
42.426
45
30
Quelle: Leenders/Fearon
Fallbeispiel Volkswagen
Bilanzdaten 2010:
Umsatz
126,9 Mrd. Euro,
Einkaufsvolumen 89,7 Mrd. Euro (Fertigungstiefe: 29,4%)
Konzernergebnis 7,1 Mrd. Euro
Exemplarische Zielsetzung des Vorstandes für das Geschäftsjahr 2011: 10%-ige
Steigerung des Konzernergebnisses (=710 Mio. Euro) auf 7,81 Mrd. Euro
→
1. Möglichkeit: Erhöhung des Umsatzes um 10%
→
2. Möglichkeit: Senkung des Materialaufwands um 0,8%
Vorlesung
31
High extent of outsourcing
(%)
Low extent of outsourcing
(%)
Textiles
Motor vehicles and parts
Chemicals
62
61
57
Utilities, gas and electric
Petroleum refining
Food manufacturing
17
21
38
Quelle: Gadde/Hakansson 2001, S.5
Vorlesung
32
Indikatoren für einen weiteren Bedeutungszuwachs der Beschaffung:
Lean ProductionKonzept
MIT-Studie (Womack/Jones/
Roos 1990) über die Automobilindustrie: Japanische
Herstellern setzen „von allem
weniger ein[...] - die Hälfte
des Personals in der Fabrik,
die Hälfte der Produktionsfläche, die Hälfte der Investition in Werkzeuge, die Hälfte
der Zeit für die Entwicklung
eines neuen Produktes“
(S. 19)
Bsp. F&E-Anteil Zulieferer:
Japan
51%
Europa
35%
KernkompetenzenKonzept
Im Mittelpunkt stehen bei
diesem Ansatz nicht mehr
die Güter und Dienstleistungen, die ein Unternehmen an
seine (End-) Kunden verkauft, sondern Fähigkeiten
oder Wissensmuster, welche
zur (erfolgreichen) Erstellung
und Vermarktung von Endprodukten beitragen. Kernkompetenzen unterscheiden
sich von Wettbewerbsvorteilen in erster Linie durch
ihre Transferierbarkeit auf
neue Produkte oder Geschäftsfelder (Aspekt der
multiplen Nutzbarkeit),
Prahalad/Hamel (1990).
Grenzenloses
Unternehmen
Der Ansatz des „grenzenlosen Unternehmens“ geht
zurück auf Picot/Reichwald/
Wigand (2001), die damit
eine „neue Unternehmensführungslehre im Zeitalter
der Informationsgesellschaft“
schaffen möchten.
Grundidee ist die „Fähigkeit
zur Kooperation nach innen
und außen“
Vorlesung
33
2. Beschaffungsprozess und Beschaffungskonzeption:
Ein Überblick
Prozess-Ansatz
Konzeptions-Ansatz
?
- klassischer
„Einkaufsprozess“
- Führungsprozess des
funktionalen Managementverständnisses
- etc.
- Anlehnung an
„Marketing-Konzeption“
- Strategie-/TaktikUnterscheidung diverser
Planungstechniken
- etc.
Vorlesung
34
Ein Überblick
„Eine [...] Konzeption kann aufgefasst werden als ein
schlüssiger, ganzheitlicher Handlungsplan (‚Fahrplan‘),
der sich an angestrebten Zielen (‚Wunschorten‘) orientiert,
für ihre Realisierung geeignete Strategien (‚Route‘) wählt
und auf ihrer Grundlage die adäquaten [...] Instrumente
(‚Beförderungsmittel‘) festlegt.“
Quelle: Becker, J. (2006), Marketing-Konzeption,
6. Aufl., München 2006.
Vorlesung
35
Ein Überblick
1. Ebene: Ziele
Wo wollen wir hin?
Was wollen wir erreichen?
→ Bestimmung der „Wunschorte“
2. Ebene: Strategien
Wie kommen wir dahin?
→ Festlegung der „Route“
3. Ebene: Instrumente
Was müssen wir dafür einsetzen?
→ Wahl der „Beförderungsmittel
2
Mögliche Ausgangspunkte
1, 2, 3
Ziel
3
Strategiemuster
Instrumente
1
Vorlesung
36
Strategie
Operative Umsetzung /
Instrumenteneinsatz
Kapitel 3
dieser
Vorlesung
Ziel
Kapitel 4
dieser
Vorlesung
zunehZweckmende
MittelBeziehung Konkretisierung
Kapitel 2
dieser
Vorlesung
Ein Überblick
Vorlesung
37
Ein Überblick
Beschaffungsprozessmodell nach Koppelmann (2004)
Informieren / Kontrollieren
Bedarfsanalyse
Beschaffungsmarktanalyse und -auswahl
Lieferantenanalyse und -auswahl
Lieferantenverhandlung
Beschaffungsabwicklung
Instrumente / Methoden
Konstellationen
Ziele & Strategien
Potentiale
Quelle: Koppelmann 2004, S. 42
Situationsanalyse
Vorlesung
38
Ein Überblick
Beschaffungsmanagement-Prozess (i.S.v. Führung)
Bedarfsmanagement
Beschaffungsmarktforschung
Beschaffungsvergabe
Beschaffungsabwicklung
CommodityStrategie,
Plattformstrategie etc.
Prognose von
Entwicklungstrends
etc.
bspw. Vergabeentscheidung in
Cross-Functional
Teams
bspw. strategische
Logistik
Kurzfristiger
Kleinbedarf
bspw. Telefonat
mit Lieferant
bspw. Kauf eines
Kleinbedarfs
Kompletter
Bestellvorgang
Einkaufsprozess (i.S.v. Durchführung, Ausführung) / Operating
Vorlesung
39
Ein Überblick
Vorlesung
40
Quelle: Dobler/Burt 1986, S. 63
Ein Überblick
Beschaffungskonzeption
Konzeptionsebene Beschaffungsziele
Umweltanalyse
(Chancen-/
Risiken-Analyse)
Konzeptionsebene Beschaffungsstrategien
Vorgaben der
Unternehmensstrategie
Wertschöpfungsort
Beschaffungsobjekt
Lieferant
Beschaffungszeit
external
unit
sole
stock
Beschafungssubjekt
Beschaffungsareal
Unternehmensanalyse
(Stärken/
Schwächen)
internal
single
dual
demand tailored
individual
local
modular
multiple
just-in-time
cooperative
domestic
global
Konzeptionsebene Beschaffungsinstrumente
Operative
Bedarfsplanung
Operative
Lieferantenpolitik
Operative
Bestellplanung
Vorlesung
41
Quelle: Arnold 1999, S. 776
Ein Überblick
Zielsystem der Beschaffung
richtige Zeit**
vertikale
Verbundeffekte*
Wettbewerbsposition sichern
bzw. ausbauen
- Kosten
- Differenzierg.
- Zeit
horizontale
Verbundeffekte*
richtige Qualität**
* strategische Ziele
** operative Ziele ("4R")
Integrationsfähigkeit*
Innovationsfähigkeit*
richtige Menge**
richtiger Ort**
Quelle: Arnold 1997, S. 66
Vorlesung
42
3. Strategisches Beschaffungsmanagement
1. Unterscheidung „Strategie vs. Taktik“
 Abschnitt 1.1
2. Einordnung in die
Beschaffungskonzeption
 Abschnitt 2
3. Abstimmung mit der Unternehmensstrategie und anderen
Teilstrategien
 Folgeseite
4. Ablauf des Strategieprozesses
 Abschnitt 3.1
Vorlesung
43
3. Strategisches Beschaffungsmanagement
Strategie
Taktik
Konzeptionsebene
UnterGeschäftsFunknehmensfeldtionalstrategie
strategie strategie
UnterGeschäftsFunktionalnehmensfeldpolitik
politik
politik
Unternehmen Geschäfts(Corporate
feld
Level)
(Business
Level)
Funktion
(Functional
Level)
Anwendungsebene
Schwerpunktmäßige Betrachtung
Vorlesung
44
3.1 Prozess der Strategieformulierung
Unternehmensziele
Beschaffungsziele
Strategieformulierung
Strategieimplementierung
Strategieevaluation
SWOT-Analyse
Vorlesung
45
Quelle: Dobler/Burt 1997, S. 66
3.1.1 SWOT-Analyse

Interne Situation des
eigenen Unternehmens
Situation des direkten
Unternehmensumfelds
Situation des erweiterten
Unternehmensumfelds
Vorlesung
46
3.1.1 SWOT-Analyse
Stärken
Schwächen
Chancen
Risiken
„Beschaffungskonstellationen/-potentiale“
„Rahmenbedingungen des Beschaffungsmanagement“
Koppelmann (2004), S. 141 ff.
Arnold (1997)
Vorlesung
47
3.1.1 SWOT-Analyse
b) Kollektive Betrachtung
der Anbieter durch
die Nachfrager
.
.
Nachfrager
. .
Nachfrager
.
...................................
...................................
Anbieter
. . .
Anbieter
.
Anbieter
.
.
(vier Beispiele)
.
(ein Beispiel)
. . .
(ein Beispiel)
c) Gegenseitig singuläre
Betrachtung der
Marktpartner - Märkte
des Verhandelns -
. . .
a) Kollektive Betrachtung
der Nachfrager durch
die Anbieter
Nachfrager
Quelle: Theisen 1970, S. 43
Vorlesung
48
3.1.1 SWOT-Analyse
Marktformenschema
viele
kleine
wenige
mittlere
ein
großer
viele
kleine
Polypol
Polypson
Oligopol
Monopol
wenige
mittlere
Oligopson
Bilaterales
Oligopol
Beschränktes
Monopol
ein
großer
Monopson
Beschränktes
Monopson
Bilaterales
Monopol
Anbieter
Nachfrager
Vorlesung
49
Lieferant
sole
single
Beschaffungsobjekt
dual
multiple
modular
unit
Beschaffungsareal
local
domestic
global
Beschaffungszeit
stock
demand tailored
just-in-time
Beschaffungssubjekt
Wertschöpfungsort
Beschaffungsart
individual
cooperative
external
internal
electronic
non-electronic
Vorlesung
50
Lieferantenstrategie
Unternehmen
Anzahl Lieferanten
Veränderung
früher
heute
5.000
500
- 90 %
10.000
3.000
- 70 %
9.000
3.000
- 67 %
10.000
5.500
- 45 %
1.800
1.000
- 36 %
22.000
14.000
- 36 %
520
380
- 27 %
7.500
6.000
- 20 %
Untersuchung
Uni St. Gallen (2000)
2.100
- 13 %
Untersuchung CAPS /
Uni Stuttgart (1999)
3.300
Xerox
Motorola
Digital Equipment
General Motors
Ford Motor
Texas Instruments
Rainbird
Allied-Signal Aerospace
Vorlesung
51
“Factory Within a Factory”-Systeme
Traditionelle
Fertigungs- und
Versorgungskonzepte
gering
Modular
Sourcing
In-Plants
entmaterialisiertes
Unternehmen
Menge der vom Zulieferer verantworteten Aktivitäten
hoch
Menge der vom Abnehmer gehaltenen physischen Aktiva
....
Abnehmer
Zulieferer #1
Zulieferer #2
Zulieferer #3
Zulieferer #4
hoch
gering
Vorlesung
52
Bremsen
(Bosch)
Umschlagfläche
für Kleinteile
(Rhenus)
Montage
Antrieb
Antrieb
(Krupp
Hoesch)
Rohbau
(Magna)
Montage
Interieur
Exterieur
Anbauteile
(Dynamit
Nobel)
Türen, Klappen
(Magna)
Treffpunkt
"Bistro"
Montage
Cockpit
(VDO)
Lackiererei
(Eisenmann)
Einfahr- und
Prüfabschnitt
Montageweg
an Systempartner
vermietete Anlagen
Vorlesung
53
Lieferant
sole
single
Beschaffungsobjekt
dual
multiple
modular
unit
Beschaffungsareal
local
domestic
global
Beschaffungszeit
stock
demand tailored
just-in-time
Beschaffungssubjekt
Wertschöpfungsort
Beschaffungsart
individual
cooperative
external
internal
electronic
non-electronic
Vorlesung
54
Grundlagen des Portfolio-Ansatzes
 Portfolio: franz. Portefeuille (u.a. Aufbewahrungsort von Wertpapieren)
 Im Bereich der Betriebswirtschaftslehre erstmals in der Finanzwirtschaft
diskutiert („optimale“ Kombination von Wertpapieren eines Anlegers
i.S.d. Rendite-Risiko-Zusammenhangs)
 Einsatz im Rahmen der Unternehmensstrategie: Unternehmen mit
mehreren Geschäftsfeldern stehen vor dem gleichen Problem wie
Finanzinvestoren, d.h. der Optimierung des Geschäftsfeldportfolios
unter Rendite-Risiko-Gesichtspunkten der verschiedenen
Geschäftsaktivitäten
Vorlesung
55
Generelle Vorgehensweise
 Definition der Analysedimensionen:
In der Regel beschränkt sich die Portfolioanalyse auf zwei Dimensionen, um die
Übersichtlichkeit zu gewährleisten. Für die Analyse von Geschäftsfeldern im Rahmen
der Strategieentwicklung auf Unternehmensebene haben sich die Dimensionen relativer
Marktanteil und Marktwachstum der Geschäftsfelder als zweckmäßig herausgestellt.
Für die Dimensionen bei der Entwicklung einer Funktionalstrategie der Beschaffung
siehe Folgeseiten.
 Ausprägungen der Dimensionen:
Die Dimensionen können unterschiedliche Skalierungen haben (bspw. relativer
Marktanteil zwischen 0% und 100%). Die Kombination der Dimensionen schafft ein
(i.d.R. zweidimensionales) Koordinatensystem.
 Positionierung der Analyseobjekte:
In diesem Koordinatensystem werden nun die jeweiligen Analyseobjekte positioniert.
Im Falle eines diversifizierten Unternehmens stellen bspw. Geschäftsfelder die
Analyseobjekte dar, im Rahmen der Beschaffungsstrategie bspw. die
Beschaffungsobjekte.
 Ableitung strategischer Orientierungen:
Aus der Position der Analyseobjekte lassen sich Normstrategien für ihre zukünftige
Entwicklung ableiten. So ist es bspw. sinnvoll, in Geschäftsfelder mit niedrigem
Marktanteil und hohem Marktwachstum zu investieren, um zukünftig hohe
Vorlesung
Renditen erzielen zu können.
56
Das Wertigkeits-Risiko-Portfolio von Müller
III
IV
...vertikale
Zusammenarbeit...
...Versorgung
gewährleisten...
Versorgungsrisiko
I
II
…effizient
abwickeln ...
...Marktpotentiale
ausschöpfen...
B- und C-Teile
A-Teile
niedrig
hoch
niedrig
Strategische Qualität
Quelle: Müller 1990, S. 52
hoch
Vorlesung
57
Das Portfolio von Kraljic
Hebelprodukte
Strategische
Produkte
Unkritische
Güter
Engpaßgüter
Niedrig
Hoch
Versorgungsrisiko
Lieferantenportfolio
Lieferanteil
Niedrig
Hoch
Einkaufsvolumen
Niedrig
Hoch
Materialportfolio
Hebellieferanten
Kernlieferanten
Unkritische
Lieferanten
Kritische
Lieferanten
Niedrig
Hoch
Marktbedeutung d. Lieferanten
Vorlesung
Quelle: Kraljic
1988, S. 486Beschaffungsmanagement
Strategisches
58
Das Portfolio von Kraljic
Unkritische
Güter
$
Hebelprodukte
$
$
$
Versorgungsrisiko vermeiden/
diversifizieren
$
Optimieren/
ausschöpfen
Position selektiv
verbessern:
Engpassgüter
bei bestehenden/
neuen Lieferanten
Strategische
Produkte
durch alternative
Produkte/Verfahren
Kritischer
KernLieferant Lieferant
Hebel- Unkritischer
Lieferant Lieferant
Quelle: Kraljic 1988, S. 489
Vorlesung
59
Das Global Sourcing-Portfolio von Arnold/Eßig/Scheuing
Technologievorsprung
ausländischer
Lieferanten
Strategische
Bedeutung
hoch
Strategische
Produkte
Customertailored
Fokusprodukte
gering
Unkritische
Leistungen
Individuelle
Leistungen
gering
hoch
hoch
Know-howinduzierte
Global
SourcingSituation
Kritische
Global
SourcingSituation
gering
Unkritische
Global
SourcingSituation
Marktinduzierte
Global
SourcingSituation
hoch
gering
Spezifität
Anzahl
inländischer
Lieferanten
Vorlesung
60
Das Global Sourcing-Portfolio von Arnold/Eßig/Scheuing
Güterkategorie
Customertailored
Fokusprodukte
Strategische
Produkte
Wettbewerbsorientiertes
Global Sourcing
(Typ 1)
Technologieorientiertes
Global Sourcing
Kostenorientiertes
Global Sourcing
Wettbewerbsorientiertes
Global Sourcing
(Typ 2)
Individuelle
Leistungen
Unkritische
Leistungen
Unkritische
Markt- Know-how- Kritische
Global
induzierte induzierte
Global
SourcingGlobal
Global
SourcingSituation Sourcing- Sourcing- Situation
Situation
Situation
Marktkategorie
Vorlesung
61
Vorbemerkung
passiv
interne
AnpassungsBeschaffungsstrategie
strategie
aktiv
Beeinflussung des
Beschaffungsmarktes
r abe
e
d fg
t
itä sau
r
Beeinflussung des innerbea ng
l
trieblichen Fertigungsbereichs
po ffu
i
B ha
aktiv
passiv
sc
e
B
externe
Beschaffungsstrategie
Supplier Relationship Management
(Abschnitt 3.2)
Plattformstrategien
(Abschnitt 3.3)
3.2 Externe Strategieorientierung:
zweiseitige
(integrierte)
strategie
Vorlesung
Strategisches
Quelle: In Anlehnung an Hammann/Lohrberg 1986, S. 102
62
Traditionelle Beschaffung
Strategisches Supply Management
• Beschaffung als
Erfüllungsgehilfe
− Geringfügige Wertschätzung
− Operative und administrative
Aktivitäten im Mittelpunkt
− Geringe Mitarbeiterqualifikation
• Beschaffung als Beitrag zur
Wertschöpfung
− Beschaffung als Erfolgsfaktor und
Kostengestalter
− Strategische Aktivitäten im
Mittelpunkt
• Ineffizienz
− Undifferenzierte Prozesse
− Geringe IT-Unterstützung
• Effizienzsteigerung
− Optimierte Prozesse mit
verschiedenen Varianten
− Höhere Mitarbeiterqualifikation,
Schnittstellen Know-How
− Verstärkter IT-Einsatz
• Ad-Hoc Beziehungen
zu Partnern
− Intensive Preisverhandlungen
− Geringe gemeinsame
Anstrengungen
• Langfristige partnerschaftliche
Beziehungen
− Gemeinsame Anstrengungen zur
Kostenreduktion
− Frühe Einbindung von Lieferanten
− Collaboration
Quelle: Vgl. Eyholzer et al. 2002, S. 67
Vorlesung
63
Allgemeine Merkmale von Supplier Relations
Lieferantenbasis
• Geografische Struktur
• Lieferantenanzahl
Beschaffendes
Vertikale
Kooperationsintensität
• Entwicklungseinbindung
• Wertschöpfungsumfang
Materialgruppe
• Standardisierungsgrad
• Mengenbündelungsgrad
Horizontale
Kooperationsintensität
• Partnereinbindung
• Dienstleisternutzung
Supplier Relation
Unternehmen
Vertragsentstehung
• Ausschreibungsprozess
• Preisverhandlung
• Vertragsart
Lieferant
Operatives Beschaffungsmodell
• Für direkte Materialien
• Für indirekte Materialien
• Für Dienstleistungen
Prozessbezogene Merkmale von Supplier Relations
Indirekter Einfluss auf die Supplier Relation
Direkter Einfluss auf die Supplier Relation
Quelle: Appelfeller/Buchholz 2005, S. 9
Vorlesung
64
Allgemeine Supplier Relations
Sourcing-Konzepte (s. Abschnitt 3.1.2)
• Geografische Struktur
• Local Sourcing
• Global Sourcing
• Lieferantenanzahl
• Single Sourcing
• Multiple Sourcing
Beschaffendes
Unternehmen
Horizontale Kooperationsintensität
• Partnereinbindung
• Autonome Beschaffung
• Cooperative Sourcing
• Dienstleisternutzung
• Keine Dienstleisternutzung
• Third Party Sourcing
Vertikale Kooperationsintensität
• Entwicklungseinbindung
• Lieferantenunabhängige
Entwicklung
• Forward Sourcing
• Wertschöpfungsumfang
• Unit Sourcing
• Modular Sourcing
• System Sourcing
Lieferant
Materialgruppe
• Standardisierungsgrad
• Keine Standardisierung
• Baukastenprinzip
• Gleichteileverwendung
• Mengenbündelungsgrad
• Zersplitterte Beschaffung
• Teilweise gebündelte Bedarfe
• Vollständig gebündelte Bedarfe
Vorlesung
65
Beschaffungsgesamtstrategie (Ebene 1)
Zielbildung
Strategische
Analyse
- Strategische Vorarbeiten zur Optimierung der
SRs
Strategieformulierung
- Bearbeitung, ggf. grundsätzliche Ausprägung der
allgemeinen SRs
- Bearbeitung und
Ausprägung der
prozessbezogenen SRs
Strategieimplementierung
- Vorarbeiten zur Umsetzung
ausgewählter allgemeiner
SRs
- Umsetzung prozessbezogener SRs
Strategischer Beschaffungsprozess auf Materialgruppenebene (Ebene 2)
Vorbereitung
- Materialgruppenbezogene
Ausprägung der allg. SRs
- Umsetzung ausgewählter
allgemeiner SRs
Anbahnung
Vereinbarung
- Umsetzung ausgewählter allgemeiner SRs
- Anwendung der prozessbezogenen SRs zur Vertragsentstehung
Operativer Beschaffungsprozess (Ebene 3)
Bedarfsermittlung
Bestellung
- Anwendung der prozessbezogenen SRs zum operativen Beschaffungsmodell
SRs = Supplier Relations
Abwicklung
Vorlesung
66
Konzentration der Unternehmensführung auf
Eigentümer als primäre Anspruchsgruppe
Shareholder-Ansatz
Eigentümer
Unternehmen
Vorlesung
67
Berücksichtigung anderer Anspruchsgruppen zur
Befriedigung der Eigentümeransprüche
Stakeholder-Ansatz
Eigentümer
Mitarbeiter
Öffentlichkeit
Unternehmen
Lieferanten
Staat
Kunden
Vorlesung
68
Shareholder Value = Schaffung von “mehr Wert” für Eigentümer/
Kapitalgeber/Investoren ohne Vernachlässigung der anderen Anspruchsgruppen
Wertermittlung im klassischen Rechnungswesen:
Investitionen in
Maschinen, Anlagen,
Gebäude, Material
Unternehmen
aktivierbar
Vorlesung
69
Shareholder Value = Schaffung von “mehr Wert” für Eigentümer/
Kapitalgeber/Investoren ohne Vernachlässigung der anderen Anspruchsgruppen
Wertermittlung in modernen Corporate Governance Strukturen:
Investitionen in
Unternehmen
nicht aktivierbar
Kunden
(Neukundengewinnung,
Erstsubventionierung
etc.)
Investitionen in
Unternehmen
Mitarbeiter
(Schulung, Qualifikation,
etc.)
nicht aktivierbar
Investitionen in
Unternehmen
nicht aktivierbar
Lieferanten
(Lieferantenaufbau,
Lieferantenpflege etc.)
Vorlesung
70
Zeit
Außenorientierung
Transaktion
Beziehung
Orientierungsrichtung
Transaktionsorientierte, sog.
Spot-Beschaffung mit explizit
kurzfristig angelegten Lieferantenbeziehungen
Entwicklung einer strategischen
Lieferantenpolitik mit relationalen
Austauschmustern, in der Folge
einseitige Dominanz des Partnerschaftsmodells ( “Global partnering
builds with suppliers cooperative,
long-term relationships that stress
mutual benefits” Scheuing 1998)
Bsp.: DaimlerChrysler (Geschäftsbericht
2000): “Extended Enterprise regelt die
Zusammenarbeit mit allen Zulieferpartnern, wobei der Netzwerkgedanke im
Vordergrund steht. [...] Es ist ein wesentliches Element von Extended Enterprise,
die guten Beziehungen zu unseren
Lieferanten ständig zu verbessern.”
Differenzierte Betrachtung der
Lieferantenbeziehungen in
Abhängigkeit vom Lieferantenwert
2001): “Due to competitive pressures, our
procurement activities in 2001 again
focused on cost-reduction measures. [...]
short-term unit cost reductions [...] Online
bidding facilitates price optimization”
(“In particular, there has been a tendency to portray
close relationships to suppliers as the superior
solution for making the most of supplier relationships. We believe that such a view is often based
on blurry assumptions, oversimplifies the issues
involved and may be bad for practice.” Gadde/
Snehota 2000, S. 306. Vgl. auch das “Agressive
Sourcing”-Konzept von Kapoor/Gupta 1997)
Vorlesung
71
Supplier Relationships als
Methodenproblem:
Wie läßt sich der
Lieferantenwert
modellieren und tatsächlich
messen?
Differenzierte Betrachtung der
Lieferantenbeziehungen in
Abhängigkeit vom Lieferantenwert
(“In particular, there has been a tendency to portray
close relationships to suppliers as the superior
solution for making the most of supplier relationships. We believe that such a view is often based
on blurry assumptions, oversimplifies the issues
involved and may be bad for practice.” Gadde/
Snehota 2000, S. 306. Vgl. auch das “Agressive
Sourcing”-Konzept von Kapoor/Gupta 1997)
Supplier Relationships
Managementproblem:
Wie lassen sich die
ermittelten Lieferantenwerte
zur lieferantenseitigen
Wertsteigerung nutzen?
Quelle: Cornelsen 2000, S. 6
2001): “Due to competitive pressures, our
procurement activities in 2001 again
focused on cost-reduction measures. [...]
short-term unit cost reductions [...] Online
bidding facilitates price optimization”
Vorlesung
72
Controlling von Lieferantenbeziehungen:
Supplier Lifetime Value
et − at
SLV = ∑
t
(
1
+
i
)
t =0
T
SLV
et
at
t
T
i
Supplier Lifetime Value
Lieferantenspezifische Einzahlungen in Periode t
Lieferantenspezifische Auszahlungen in Periode t
Jahr / Periode
Gesamtzahl der betrachteten Perioden / Jahre
Diskontierungssatz
Vorlesung
73
Zahlungsströme
positiv
Lieferantenbeziehungen als „strategische Investitionen“
(Zeitraum t0 bis t5) führt zur Auswahl von Lieferant B
(SLV-Ansatz)
In t0 wird
Lieferant A bevorzugt
(klassische Bewertung)
Lieferant B
Lieferant A
t0
t1
t2
t3
t4
t5
Zeit
negativ
Vorlesung
74
et − at
SLV = ∑
t
t =0 (1 + i)
T
Problemkreis 1:
Bestimmung der zukünftigen Auszahlungsströme
- Materialaufwand für bestehende Warengruppen
(Prognoseproblem)
- Materialaufwand für mögliche neue Warengruppen
- Auszahlungen für zusätzliche Wertschöpfung durch
Outsourcing
- Auszahlungen für Beziehungs-Monitoring
(Zusammenhang zu Lieferantenzufriedenheit?)
- Ermittlung lieferantenspezifischer Transaktionskosten
Vorlesung
75
et − at
SLV = ∑
t
t =0 (1 + i)
T
Problemkreis 2:
Bestimmung der zukünftigen Einzahlungsströme
- Generelles Problem lieferantenspezifischer Einzahlungen
- Beitrag des Lieferanten zum Wettbewerbsvorteil beim
Endkunden (Operationalisierungsproblem, Zuordnung
absatzseitiger Umsätze zu lieferantenseitigen Leistungen
- Berücksichtigung zukünftiger Ratiopotentiale als Einzahlungen
oder als Reduzierung von Auszahlungen?
Vorlesung
76
et − at
SLV = ∑
t
t =0 (1 + i)
T
Problemkreis 3:
Bestimmung der Beziehungsdauer
- Lieferantenseitig: Vertragsbezogen (Product Life Cycle
Contracts)?
- Zusammenhang Zufriedenheit / Loyalität nicht
zwangsläufig („Variety Seeking“-Problem)
Vorlesung
77
et − at
SLV = ∑
t
t =0 (1 + i)
T
Problemkreis 4:
Bestimmung des Diskontierungssatzes
- Zusammenhang Risiko / Diskontierungssatz?
- Operationalisierung Versorgungsrisiko
- Zusammenhang mit Beziehungsdauer (T)
Vorlesung
78
Konfliktpotential
Absatzwirtschaftliche
Anforderungen
Materialwirtschaftliche
Optimierung
Kostensenkungen
(Materialeinstandspreis,
Bestellkosten,
Transport- und
Logistikkosten) und
Komplexitätsreduzierung
nur möglich über
Standardisierungen
Zunehmend
individualisierte
Nachfrage erzwingt
kundenindividuelle
Produkte
(hohe Typen- und
Variantenvielfalt)
Lösungsansätze
- Sortimentsbereinigungen
(”Plattformstrategie”)
- Nutzung von Einkaufs- und
Lieferanten-Know-how
bereits bei der
Produktentwicklung
Vorlesung
79
Umfang einer Plattform am Beispiel Automobil
Quelle: AMS 25/96, S. 70
Vorlesung
80
Multiple Plattformnutzung am Beispiel Volkswagen
Vorlesung
81
Illustration Plattform-Effekte Fahrzeugbau
MicraLaunch
1999 2000 2001
2002 2003
Entwicklung bis Serienanlauf
MicraNachfolger
ClioLaunch
2004
2005
2006 2007
2008
Serienproduktion
● 0,75 Mrd. Euro Plattform
● 0,5 Mrd. Euro Clio-Hut
● 0,5 Mrd. Euro Micra-Hut
● 5 Jahre Produktion a 700.000 Fzg.
● 3,5 Mio Fzge über Modellzyklus
● Euro 380,- Einsparung pro Fzg.
Einsparung: 0,75 Mrd. Euro
Einsparung: 1,3 Mrd. Euro über
5 Jahre
Quelle: Dudenhöffer 2001, S. 398
Vorlesung
82
Plattformstrategie und verwandte Konzepte
Beschreibung
Beispiele
Vor-/Nachteile
Verschiedene Marken und
Modelle verwenden die gleiche
Plattform. Radstand, Spurweite
und der hintere Bereich der
Bodengruppe sind meist
variabel.
Konsequenter Einsatz in
Europa bei Fiat, PSA und VW.
Kreiert von Chrysler, Ford und
General Motors. Wird auch von
Renault/Nissan favorisiert.
(+) Drastische Kostensenkung
bei Großserien, ermöglicht
viele Modellvarianten für
vergleichsweise wenig Geld
(-) Begrenzt Gestaltungsfreiheit, schwächt Markencharakt.
Gleichteilestrategie
Identische Komponenten für
unterschiedliche Marken und
Modelle. Typisch sind Motoren,
Antriebsstränge, Elektronik und
Elektrik, Klimaanlagen, Schalter,
Instrumente, Sitze. Geht quer
durch alle Klassen
Gängige Praxis in fast allen
Konzernen, selbst bei Porsche.
(+) Großes Sparpotenzial.
Lässt sich auf Komponenten
beschränken, die Charakter
des Autos nicht beeinflussen
(-) Bei Premiummarken mit
hohem Qualiätsanspruch
kritisch
Komponentenmatrix
Baukasten mit Basiskomponenten, die über Zusatzmodule
individualisiert werden. Beispiel:
Gleicher Motorblock, unterschiedliche Zylinderköpfe oder
Steuersysteme. Soll die
Markenidentität stärken.
Soll bei den Ford-Nobelmarken
Aston Martin, Jaguar, Lincoln
und Volvo praktiziert werden.
Entspricht aber auch der
BMW-Philosophie.
(+) Spart Kosten und passt
sich gut den Bedürfnissen
gehobener Marktklassen an
(-) Bedarf hochwertiger Basiskomponenten, die sich
modular verfeinern lassen
Badge-Engineering
Ursprünglich ironisch gemeint
(Badge = Emblem). Steht für
gleiche Technik, gleiche Form,
aber unterschiedlicher Zierrat
und Markenname.
Britische Spezialität aus den
50er und 60er Jahren, heute
bei Gemeinschaftsprodukten
unterschiedlicher Konzerne
üblich. Beispiel: Ford Galaxy
und VW Sharan.
(+) Kostengünstiger lassen
sich Autos unterschiedlicher
Marken nicht darstellen
Vorlesung
(-) „Mogelpackung“. Raubt
Strategisches
den Marken jede Eigen83
ständigkeit
Plattformstrategie
Realisierung von Plattformkonzepten durch frühzeitige Einbindung
von Einkauf und Lieferanten
Early Purchasing Involvement (EPI) bezeichnet die frühzeitige Einbindung der
Beschaffung in Produktentstehungsprozesse.
Early Supplier Involvement (ESI) bezeichnet die frühzeitige Einbindung von
Lieferanten in Produktentwicklungs- und -konstruktionsprozesse.
Simultaneous Engineering bedeutet die Parallelisierung von Produkt- und
Produktionsmittelentwicklung (Einbeziehung der Entwicklungsressourcen von
Produktionsmittelherstellern, Komponentenzulieferern und Kunden).
Cross-Functional Teams sind Arbeitsgruppen mit Mitgliedern aus verschiedenen
Funktionsbereichen innerhalb (und evtl. sogar außerhalb) des Unternehmens, die
gemeinsam (bspw. Entwicklungs-) Projekte bearbeiten.
Vorlesung
84
Aktivitäten
Lieferantenwettbewerb/
-auswahl
Preisverhandlung
Einkaufsaktivitäten
Ist
Aktivitäten-Vorverlagerung
Konzeptwettbewerb
Model-life-Vertrag
Gleichteile
Qualitätsrunden
Aktivitäten
Einkaufsaktivitäten
Zukunft
System-/
Funktionsgruppenabgrenzung
Lieferantenfestlegung
(B- u. C-Teile)
Konzeptausgestaltung
Strategische
Entwicklung abschließen
Simultaneous-Engineering-Methode
Produktentwicklungsphasen
Monate vor
Serieneinsatz
Definition
-80
Konzeptentwicklung
-72
-54
Serienentwicklung
-38
-32
-20
SE
-9
Serienanlauf
Quelle: Strub 1998, S. 472
Vorlesung
85
Produktentstehungsprozess am Beispiel Volkswagen (Quelle: VW)
projektunabhängig
Vorentwicklung
projektunabhängig, permanent
konkretes
Projekt
Forward Sourcing
Konzeptentwicklungsphase, Konzeptabsicherungsphase
Serienentwicklungsphase
Serie
Kundendienst
Ersatzteileversorgung
>10
Zeit
PA
DKM/LH
SOP
EOP
Vorlesung
PA = Projektanstoß, SOP = Start of Production, DKM/LH = Datenkontrollmodell/Lastenheft; EOP = End of Production
86
Simultaneous Engineering-Organisation am Beispiel Automobilindustrie
Übergeordnete
Entscheidungsgremien
Aufteilen der Zielvorgaben des Projekts
in Zielvorgaben für die Fachgruppen
„Technik, Termin, Qualität,
Umweltschutz und Kosten“.
Koordinieren Gesamtprojekt.
Aufteilen der Zielvorgaben für im
Team bearbeitbare
Teilumfänge. Koordinieren
Fachgruppenumfang.
Bericht an Auftraggeber
–Abweichungen von Vorgaben
-Projektstand.
Projektleiter
Projektteam
Statusberichte,
Konfliktpunkte.
Fachgruppen
Simultaneous Engineering Teams
Eigenständige
Lösungsfindung
Unter Einhaltung
der Zielvorgaben.
Fachbereiche
Systemlieferanten
Problemlösungen,
Statusberichte,
Konfliktpunkte.
Vorlesung
Quelle: VW
87
Simultaneous Engineering-Organisation am Beispiel Automobilindustrie
Struktur eines CrossFunctional-Teams
Bildung von Teams durch
Fahrzeug-Projekt-/
Fahrzeug-KomponentenAufteilung
Vorderachse,
Hinterachse,
Räder, Reifen
Elektrik
Heizung,
Klima
Abgasanlage,
Kraftstoffanlage
Ausstattung
außen,
Verglasung
Sitze
Schalttafelmodul
Lenkung,
Triebwerklagerung
Türen,
Klappen
Bremsen,
Handbremsen,
Lenksäule,
Pedalerie
Rohbau
Ausstattung
innen
Vorentwicklungs-SE-Gruppe
SE-Fachgruppe/SE-Team
Beschaffung
Technische
Entwicklung
Marketing,
Kundendienst
System
X
Qualitätssicherung
Produktion
Finanz
Planung, Logistik
Systemlieferant
Getriebe
Kühlung
Stoßfänger
Frontendmodul
Motoren
Quelle: VW
Vorlesung
88
4. Beschaffungsorganisation
Stufe 1:
Beschaffung als
“organisationsloses
Gebilde”
Produktion
Beschaffung
Absatz
- keine Beachtung von
Organisationsproblemen
- Einseitige Fokussierung
auf Marktprobleme
- operatives Denken
- unsystematische Aufbauund Ablauforganisation
- “das haben wir schon immer
so gemacht”
- keine funktionsübergreifende
Optimierung
Stufe 3:
Beschaffung ist
eine Organisation
(institutioneller
Organisationsbegriff)
Stufe 2:
Beschaffung hat
eine Organisation
(instrumentalfunktionaler
Organisationsbegriff)
Beschaffung
P
r
o
d
u
k
t
i
o
n
- Erste organisatorische
Optimierungen
- Konzentration auf
interne Organisation
- taktisches Denken
- Schwerpunkt
Aufbauorganisation
- starke funktionale
Spezialisierung
A
b
s
a
t
z
Absatz
Absatz
Produktion
Produktion
Beschaffung
Beschaffung
Lieferantenbasis
Lieferantenbasis
- Integrierte organisatorische
Optimierung
- Berücksichtigung interner und
externer Faktoren
- strategisches Denken
- Ablauf- und Aufbauorganisation
- funktionsübergreifende
Zusammenarbeit
- horizontale und vertikale
Beziehungen
Vorlesung
89
Funktionale Organisationsentscheidungen
a) Einbindung der Beschaffung in die Unternehmenshierarchie
Vorstandsvosritzender
Vorstand Marketing
Personalvorstand
Vorstand Produktion
Einkaufsvorstand
Leiter Einkauf
Leiter Fertigung
?
Verrichtungsorientiert
Objektorientiert
Regionenorientiert
Matrix?
b) Binnenorganisation der Beschaffung
Vorlesung
90
“Druck” Richtung Dezentralisation
durch neue Managementkonzepte wie
lean management, business process
reengineering, virtuelle Fabrik etc.
Z
Zentrale
- Nutzung von
economies of scale,
economies of information,
economies of process
- Erschließung neuer
Auslandsmärkte
(global sourcing)
- Einheitliche Verfahren
- Zentraler
Ansprechpartner
- Stärkung gegenüber
anderen Funktionsbereichen
D
Z
D
Dezentrale
- Erhöhte Flexibilität
- Nähe zum
Bedarfsträger
(”Kundenorientierung”)
- Kompatibilität mit
profit centerOrganisation
- Effizienzsteigerung
durch “internen
Wettbewerb”
Vorlesung
91
Grad der
Zentralisierung
hoch
Supply
Economies
of Scale
Supply
Economies
of Process
und Information
Mischung aus
zentralisiert/
dezentralisiert
(Schwerpunkt:
dezentralisiert)
Dezentralisierte
Struktur
niedrig
niedrig
Mischung aus
zentralisiert/
dezentralisiert
(Schwerpunkt:
zentralisiert)
Zentralisierte
Struktur
Hierarchische
Koordination
HybridKoordination
Marktliche
Koordination
Homogenität
der
Nachfrage Vorlesung
hoch
92
Zentralstruktur
dezentrale
Struktur
Mischform I
(eher
zentralisiert)
Mischform II
(eher
dezentralisiert)
D
33%
9%
44%
24%
USA
13%
5%
63%
25%
GB
20%
14%
36%
40%
Belgien
25%
0%
58%
25%
Kanada
36%
9%
56%
20%
Frankreich
34%
3%
52%
10%
Ungarn
20%
2%
61%
16%
Alle Länder
24%
7%
54%
24%
Vorlesung
93
Global Procurement Board
Committees
Ausschüsse
decide
Production
materials
Lead Buyer
Production
materials
Project
business
Information and
Communication
Purchasing
Councils
Project
business
Information
technology
Steuerung
IT Tools
Procurement
Services
implement
Durchführung
Procurement
programs
support
Departments
Abteilungen
Global Procurement Office
Vorlesung
94
Horizontale Kooperation:
Strategische Allianz
i.d.R. ohne fokale Organisation
Abnehmerebene
Abnehmer-ZuliefererKooperation
Einkaufskooperation
Zuliefererebene
Vertikale Kooperation:
Strategisches Netzwerk
mit fokaler Organisation (Abnehmer,
bspw. Automobilhersteller)
Vorlesung
95
Abnehmer-Zulieferer-Kooperationen
Quelle: Bossard Zuliefererbefragung
Hersteller
Programmname
Bedeutung
Ford
DFL
Drive
For
Leadership
VW
2
KVP
Kontinuierlicher
VerbesserungsProzeß
Opel
BMW
Mercedes-Benz
Picos
POZ
Tandem
(Extended
Enterprise)
Purchased
Input
Concept
Optimization
with Suppliers
Prozeßoptimierung
Zulieferteile
Reduzierung der
Durchlaufzeit
Verbesserung der
Produktqualität
Prozeßoptimierung
Verbesserung der
Zusammenarbeit
Kostensenkung
Signifikante Erfolge bei:
weniger als 20%
der Lieferanten
20-35% der
Lieferanten
mehr als 35%
der Lieferanten
Vorlesung
96
...
...
...
Einkaufskooperationen
Phase 1: Schaffung einer geeigneten
Projektstruktur
Warengruppe 3 Kunststoffe
Warengruppe 2 NE-Metalle
Warengruppe 1 Stahl/Blech
Federführenden
Einkäufer
(Koordinator)
bestimmen
Warengruppe
konstituieren/
Unterwarengruppen
bilden
Ausschreibungsauswertung
Ausschreibungspakete
definieren
und Lieferanten
bestimmen
Verhandlungen
mit
Auswertung
Gemeinsame
Ausschreibung
durchführen
Vertragsabschluß
Phase 2: Durchführung des kooperativen Beschaffungsprozesses
Vorlesung
97
Compliance i.w.S.
Risikomanagement
Compliance i.e.S.
Optimierung des
unternehmensweiten Risiko-/
Chancenportfolios unter
Beachtung der Unternehmensund Risikostrategie sowie der
gesetzlichen Anforderungen an
Risikomanagement- bzw.
Risikofrüherkennungssysteme
Erreichen der Unternehmensziele:
•Unter Einhaltung aller relevanten internen
und externen gesetzlichen und freiwilligen
Anforderungen
•Durch Sicherung der Wirksamkeit und
Wirtschaftlichkeit der Geschäftsführung
•Durch Vermögensschutz einschließlich
der Aufdeckung und Verhinderung von
Vermögensschädigungen
Quelle: Vgl. Goll/Haupt 2008, S. 151
Verlässlichkeit der
Rechnungslegung
Rechnungslegung gemäß
allen steuerlichen,
handelrechtlichen und
börslichen Anforderungen
Vorlesung
98
Compliance-relevante Rechtsgebiete
Arbeitsrecht
Konzernrecht
Steuern
Datenschutz
Korruption
Unternehmensleitung
Kartellrecht
Produkthaftung
Umwelt
Export
Kapitalmarktrecht
Vorgaben
Beiträge
Quelle: Vgl. Hauschka 2007
Vorlesung
99
Kapitalmarktrecht „KonTraG“
Der Gesetzgeber verfolgte mit der Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und
Transparenz im Unternehmensbereich „KonTraG“ zum 01.05.1998 die Zielsetzungen:
• Verbesserungen im Rahmen der Arbeit des Aufsichtsrats
• Erhöhung der Transparenz
• Stärkung der Kontrolle durch die Hauptversammlung
• Abbau von Stimmrechtsdifferenzierungen
• Zulassung moderner Finanzierungs- und Vergütungsinstrumente
• Verbesserung der Qualität der Abschlussprüfung
• Verbesserung der Zusammenarbeit von Abschlussprüfer und Aufsichtsrat
• Kritische Prüfung des Beteiligungsbesitzes von Kreditinstituten
Quelle: Fiege 2006, S. 8f.
Vorlesung
100
KonTraG
Quelle: Fiege 2006, S. 30
Vorlesung
101
Elemente der Compliance
Unternehmensleitung
Risikoanalyse
„KonTraG“
Commitment
Kommunikation
Organisation
Dokumentation
Beschaffungsleitung
Quelle: Vgl. Vetter 2009, S. 42
Vorlesung
102
Struktur einer Compliance Organisation
Vorstand
Erreichbarkeit
Berichtspflicht
Chief
Compliance
Officer
Unabhängiges
Kontrollgremium
Erreichbarkeit
Rechtsabteilung
ComplianceVerantwortlicher
Finanzen
Ombudsmann
Whistle-Blower-Hotline
Effizienter Informationsfluss + fachlicher Austausch
Beschaffung
Entwicklung
…
Abteilungsebene Compliance-Verantwortliche
Unterabteilungsebene Compliance-Verantwortliche
Vorlesung
103
Quelle: Vgl. Rodewald/Unger 2007, S. 1629, 1632
Die drei Säulen der Produkthaftung
Mängel / Schäden
StGB = Strafgesetzbuch
§ 331 StGB „Vorteilsannahme“ bis zu 5 Jahre Freiheitsstrafe
§ 332 StGB „Bestechlichkeit“ bis zu 10 Jahre Freiheitsstrafe
§ 333 StGB „Vorteilsgewährung“ bis zu 5 Jahre Freiheitsstrafe
§ 334 StGB „Bestechung“ bis zu 10 Jahre Freiheitsstrafe
GPSG = Geräte- und Produktsicherheitsgesetz
Quelle: Steimle / Dornieden 2009, S. 74
Produkthaftungsgesetz
Deliktsrecht
Gewährleistung
Haftung
•
Vertragliche Gewährleistung: Sicherstellung des vertraglich
vereinbarten Gleichgewichts zwischen Leistung und Gegenleistung
(§§ 433 ff. BGB bei Kaufverträgen)
•
Deliktsrecht: Schutz bestimmter, sogenannter „absoluter“
Rechtsgüter gegenüber jedermann bpsw. Leben, Gesundheit,
Eigentum (§§ 823 ff BGB)
•
Produkthaftungsgesetz: Schutz von Leben, Gesundheit und in
eingeschränktem Umfang Eigentum von Verbrauchern (BGBl. I S.
2198)
Vorlesung
104
Korruptionsgrad im Ländervergleich
Quelle: Transparancy International, Corruption Perceptions Index 2009
Vorlesung
105
Merkmalseigenschaften von Korruption
• „Missbrauch einer amtlichen Funktion, einer vergleichbaren Funktion in der Wirtschaft oder eines
politischen Mandats;
• auf Veranlassung oder eigeninitiativ;
• Erlangung bzw. Anstreben eines persönlichen Vorteils;
• mit Eintritt eines unmittelbaren oder mittelbaren Schadens oder Nachteils für die Allgemeinheit (in
amtlicher oder politischer Funktion) oder für ein Unternehmen (in wirtschaftlicher Funktion);
• Geheimhaltung bzw. Verschleierung dieser Machenschaften.“
Aus juristischer Sicht werden darunter die Straftatbestände der §§ 331 bis 224 StGB
(Vorteilsannahme, Bestechlichkeit, Vorteilsgewährung, Bestechung) sowie
Angestelltenbestechung und -bestechlichkeit (§ 12 UWG) zusammengefasst.
 Beschaffung gilt traditionell als „korruptionsanfällig“
Quelle: Vahlenkamp 1997, S. 17-250
Vorlesung
106
Dimensionen der Korruption
Schnittstelle zur Prävention
Professionelle
Ermittlungskonzepte
Strafverfolgungsbehörden
Schadensbestimmung und
-ausgleich
Aktionspläne
Korruptions-Risikolandschaft
Rolle des Ombudsmann
Technische Systeme zur Aufdeckung
Vorlesung
107
Korruptionskosten
⊕
Kges
⊕
⊕
KP
Kges= Gesamtkosten
KP = Kosten der Korruptionsprävention
KK = Kosten der Korruptionskontrolle
Ks = Schadenskosten der Korruption
Kosten der Korruptionsvermeidung K V
Ks
KK
⊕
positiver Zusammenhang
negativer Zusammenhang
Vorlesung
108
Schadenskosten äquivalent der im Planungszeitraum angefallenen Korruptionsvermeidungskosten:
r=
risikoloser Geld- bzw. Kapitalmarktzinssatz
KV =
KP + KK (Kosten der Korruptionsvermeidung)
KS =
Schadenskosten der Korruption
RK =
Aufzinsungsfaktor (kontinuierlich)
RD =
risikoadjustierter diskreter Aufzinsungsfaktor (Funktion aus Geld- bzw. Kapitalmarktzinssatz, der Aufdeckungswahrscheinlichkeit und der relativen Veränderung des Korruptionsvermeidungsaufwandes)
m=
Anzahl der Verzinsungszeitpunkte der anfallenden Korruptionsvermeidungskosten pro Jahr
(bspw. Abrechnung der Personalkosten als monatliche Gehaltszahlungen)
T=
Ende der Planungsperiode
T-t =
Planungsperiode (Laufzeit t in Jahren)
KS =
T
∑
KV ⋅ e RK ⋅ t
t =1
mit
Rk = m ⋅ ln ( 1 +
RD
)
m
und RD = f(r, wA,
∆KV
)
KV 0
Vorlesung
109
5. Spezialprobleme des Public Procurement
Öffentliche Beschaffung (Public Procurement) umfasst sämtliche Tätigkeiten, die
darauf gerichtet sind, den öffentlichen Auftraggebern die benötigten, aber nicht selbst
erstellten Sachgüter und Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen.
Beschaffungsvolumen der öffentlichen Hand
ca. 250 Mrd. €
Dilemma der öffentlichen Hand steigende Anforderungen an die Leistungsfähigkeit
und Serviceorientierung einerseits und zunehmender Kostendruck andererseits
Vorlesung
110
Öffentliche Auftraggeber:
Gebietskörperschaften
Bund
Länder
Kommunen (inklusive Eigenbetriebe)
Öffentliche Unternehmen
Alle juristischen Personen des öffentlichen und privaten Rechts, die zu dem besonderen
Zweck gegründet wurden, im Allgemeininteresse liegende Aufgaben nichtgewerblicher
Art zu erfüllen, wenn Gebietskörperschaften sie überwiegend finanzieren
Vorlesung
111
Bundesunternehmen
Deutsche Bahn AG
Deutsche Post AG
Kreditanstalt für
Wiederaufbau KöR
Bundesbaugesellschaft mbH
Entwicklungsunternehmen
Landesunternehmen
Kommunalunternehmen
Universitätskliniken
Studentenwerke
Binnenhäfen
Seehäfen
Landesbanken
Rundfunkanstalten
Liegenschaftsuntern.
Versorgungsunternehmen
Verkehrsunternehmen
Krankenhäuser
Entsorgungsunternehmen
Sparkassen
Wirtschaftsförderungsuntern.
Wohnungsunternehmen
Gemischtöffentliche Unternehmen
(= mehrere öffentliche Träger)
Gemischtwirtschaftliche Unternehmen
(= öffentliche und private Träger)
Energieversorgungsunternehmen
Flughäfen
Forschungszentren
Nahverkehrsverbünde
Zweckverbände
Deutsche Telekom AG
Volkswagen AG
Bundesanzeiger VerlagsgmbH
Landesentwicklungsunternehmen
Wagnisfinanzierungsunternehmen
Vorlesung
112
Public Procurement unterliegt dem Vergaberecht
 „Wirtschaftlichkeit“ nicht als inhärentes Prinzip der öffentl. Hand
Relevante Rechtsnormen des Vergaberechts:
• Verdingungsordnungen (VOB, VOL, VOF)
• Richtlinien: - Dienstleistungsrichtlinie
- Baukoordinierungsrichtlinie
- Lieferkoordinierungsrichtlinie
- Sektorenrichtlinie
- Rechtsmittelrichtlinien
• Verankerung der Vergabevorschriften im Haushaltsgrundsätzegesetz
und in dem jeweiligen Haushaltsrecht (BHO, LHO)
• Vergaberechtliche Bestimmungen im GWB verankert
• Bindeglied zwischen GWB und den Verdingungsordnungen ist die VgV
• Weiterhin gelten länderspezifische Vorgaben, Dienstanweisungen sowie
weitere spezifische beschaffungsbezogenen Satzungen
Vorlesung
113
Ausschreibung nach rein nationalem Vergaberecht (Basisparagraphen) wenn die festgelegten Schwellenwerte nicht erreicht
werden.
Ausschreibung nach europäischem Vergaberecht bei Erreichen oder
Überschreiten der nachfolgenden Schwellenwerte:
• für Liefer- und Dienstleistungsaufträge im Bereich der Trinkwasserund Energieversorgung oder im Verkehrsbereich 400.000 Euro;
• für Liefer- und Dienstleistungsaufträge der Bundesministerien
einschließlich ihrer Geschäftsbereiche 130.000 Euro;
• für alle anderen Liefer- und Dienstleistungen 200.000 Euro;
• für Bauaufträge 5,0 Mio. Euro.
Vorlesung
114
Öffentliche Aufträge sind entgeltliche Verträge zwischen öffentlichen
Auftraggebern und Unternehmen, die Liefer-, Bau- oder Dienstleistungen
zum Gegenstand haben und Auslobungsverfahren, die zu
Dienstleistungsaufträgen führen sollen.
Lieferaufträge: Verträge zur Beschaffung von Waren, die
insbesondere Kauf, Ratenkauf, Leasing, Miete oder Pacht mit
oder ohne Kaufoption betreffen (VOL)
Bauaufträge: Verträge über Ausführung oder gleichzeitige
Planung und Ausführung eines Bauvorhabens, eines Bauwerks
oder einer Bauleistung durch Dritte (VOB)
Dienstleistungsaufträge: Alle Verträge über Leistungen, die
keine Liefer- und Bauleistungen sind und keine
Auslobungsverfahren darstellen (VOF)
Vorlesung
115
Grundsatz: Öffentliche Auftragsvergaben sind unter größtmöglichem
Wettbewerb zu erteilen.
Vergabearten
(1)
Öffentliche
Ausschreibung
(Offenes
Verfahren)
- Regelverfahren
(2)
Beschränkte
Ausschreibung
(Nichtoffenes
Verfahren)
(3)
Freihändige
Vergabe /
Nachverhandlungsverfahren
- nur in
Ausnahmefällen
zulässig
Vorlesung
116
Öff. Auftragg. beschafft von priv. Unt.
Voraussetzungen:
- geringer Wert
- Listenpreis vorhanden
formlos
„direkt vom Markt“
Ja
formal geregeltes Verfahren
Voraussetzungen:
ausreichender Wettbewerb
Voraussetzungen:
- beschränkter Anbieterkreis oder
- unverhältnismäßiger Aufwand bei
Offenem Verfahren oder
- vorhergegangenes offenes Verfahren
erbrachte kein wirtschaftliches
Ergebnis oder
-Dringlichkeit / Geheimhaltung
In folgenden Ausnahmefällen zulässig:
- nur formfehlerhafte Angebote im
vorausgegangenen Offenen /
Nichtoffenen Verfahren
- ein einziger Anbieter
- besondere Dringlichkeit oder
Geheimhaltung
- Leistung nicht eindeutig beschreibbar
- besondere schöpferische Fähigkeiten
verlangt
öffentliche Ausschreibung/
Offenes Verfahren
Ja
Nein
beschränkte Ausschreibung/
Nichtoffenes Verfahren
Ja
Auswahl des Lieferanten
Nein
Nein
freihändige Vergabe/
Verhandlungsverfahren
Nein
keine Beschaffung
Ja
Vorlesung
117

FT 2013 Strategisches Beschaffungsmanagement

Transcription

Similar documents

Pressemeldung als PDF

StadtZeitung Nr. 6 vom 24.3.2004

Weil es dasselbe auch in Grün gibt

Climate Change and Sustainable Urban Development

Auftragsbekanntmachung - Charlottenburger Gründer

Bekanntmachung vergebener Aufträge

Pressekonferenz zur Ambiente 2014 - Investor Relations

EU-weite Ausschreibung Estricharbeiten für den

Einheitliches Layout für Präsentationen in PowerPoint, als Overhead

Empfehlung

Landtagswahl 2016 Wahlergebnisse und Dank an die Wahlhelfer

Literaturliste - Wirtschaftspolitisches Seminar

Protokoll der KBH am 10.02.16

Vortrag „Aktuelle kartell- und vergaberechtliche Probleme im

Flyer für internet 04.09.07.qxp - Bundesgütegemeinschaft Kompost

FKP_55_Volker_Schurig - Kritische Psychologie

Kartellrecht und Krankenhaus

PMP®/CAPM® Exam Preparation Training (in Englisch)

Referenzen Erdgas (PDF 37 KB)