Personalmarketing für Hochschulabsolventen - Org

Personalmarketing für Hochschulabsolventen
Konzeptionelle Grundlagen – Sekundäranalyse – Gestaltungsempfehlungen
von:
Nina-Lea Babst
Bern, im Juli 2008
INHALTSVERZEICHNIS
II
INHALTSVERZEICHNIS
INHALTSVERZEICHNIS .............................................................................................II
ABBILDUNGSVERZEICHNIS ....................................................................................III
TABELLENVERZEICHNIS ........................................................................................ IV
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS .................................................................................. V
Teil I: Einleitung...........................................................................................................1
1 Einleitung ...............................................................................................................1
1.1 Ausgangslage und Problemstellung ................................................................1
1.2 Abgrenzung des Gegenstandes......................................................................2
1.3 Stand der Forschung.......................................................................................4
1.4 Methode der Arbeit..........................................................................................6
Teil II: Konzeptionelle Grundlagen ..............................................................................8
2 Grundlagen des Personalmanagements ...............................................................8
2.1 Entstehung und Entwicklung des Personalmarketings....................................8
2.2 Aktuelles Begriffsverständnis ..........................................................................9
2.3 Hochschulmarketing als Teil des Personalmarketings ..................................10
3 Hochschulmarketing ............................................................................................12
3.1 Einleitung ......................................................................................................12
3.2 Instrumente des Hochschulmarketings .........................................................12
3.3 Wahl des Instrumentariums...........................................................................13
Teil III: Empirische Studien........................................................................................15
4 Sekundäranalyse zum Personalmarketing für Hochschulabsolventen ................15
4.1 Zusammenfassung der Resultate und wichtige Erkenntnisse .......................15
4.1.1 Arbeitgeberattraktivität............................................................................16
4.1.2 Informationsquellen ................................................................................17
Teil IV: Schlussbetrachtung und Fazit .......................................................................20
5 Schlussbetrachtung und Fazit..............................................................................20
LITERATURVERZEICHNIS ......................................................................................21
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
III
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abbildung 1:
Teilfunktion der Personalwirtschaft .....................................................3
Abbildung 2:
Abgrenzung des Personalmarketings..................................................4
Abbildung 3:
Methode der Arbeit..............................................................................6
Abbildung 4:
Zielorientierung und Reichweite der Instrumente des Hochschulmarketings...............................................................................................14
TABELLENVERZEICHNIS
IV
TABELLENVERZEICHNIS
Tabelle 1: Überblick über Instrumente des Hochschulmarketings .............................13
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
BfS
Bundesamt für Statistik
BWL
Betriebswirtschaftslehre
ca.
circa
CH
Schweiz
d. h.
das heisst
Dr.
Doktor
EM
Europameisterschaft
et al.
et alii (dt. : und andere)
etc.
et cetera (dt. : und Übriges)
ETH
Eidgenössische Technische Hochschule
ETNO
European Telecommunications Network Operators' Association
f.
folgende
ff.
fortfolgende
h. c.
honoris causa
Hrsg.
Herausgeber
hrsg. v.
herausgegeben von
http
hypertext transfer protocol
ICT
Information Communication Technology
IT
Information Technology
Jg.
Jahrgang
lic. rer. pol.
Licentiatus/-a rerum politicarum
Matr.-Nr.
Matrikelnummer
mult.
multiplex (dt.: mehrfach)
ÖBU
ökologisch bewusste Unternehmensführung
PISA
Programme for International Student Assessment
PKS
Psychologisches Klima der Schweiz
Prof.
Professor
PTT
Post, Telegrafie, Telefonie
S.
Seite
St.
Sankt
SECO
Staatssekretariat für Wirtschaft
SG
Stankt Gallen
V
ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS
Sp.
Spalte
SWOT
strengths, weaknesses, opportunities, threats
u. a.
unter anderem
URL
Uniform Resource Locator
usw.
und so weiter
www
word wide web
WWF
World Wide Fund For Nature
vgl.
vergleiche
VIP
very important person
z. B.
zum Beispiel
VI
Einleitung
1
Teil I: Einleitung
1 Einleitung
1.1 Ausgangslage und Problemstellung
Die zunehmenden Wachstumsimpulse in der Wirtschaft lenken den Blick vermehrt
auf die Rekrutierung neuer Mitarbeitenden. Die steigende Nachfrage nach hochqualifizierten, potenziellen Arbeitskräften erschwert, trotz steigender Anzahl von Hochschulabsolventen (vgl. Bundesamt für Statistik 2007: online), die Rekrutierung. Die
Unternehmen sehen sich zunehmend mit der Situation konfrontiert, dass die Zahl der
Absolventen zunimmt, die Qualität ihres Wissens jedoch ab. Folglich herrscht erneut
ein „war for talents“ (vgl. Chambers u. a. 1998: 44 ff.) oder zumindest ein „war for the
best talents“ (vgl. Jäger/Hormann 2006: 36).
Im Zuge stetiger Entwicklung – ein zunehmender Zusammenfluss von Technologien
und Industrien sowie die Verbreitung multimedialer und elektronischer Kommunikation – gewinnen Unternehmen Zugang zu denselben Technologien und Informationen.
Dabei wird das Spielfeld des Wettbewerbs stetig eingeebnet. Unter Umständen heben sich Firmen nur noch durch die Qualität ihrer Mitarbeiter1 von der Konkurrenz ab
(vgl. Miller/Shea 1999: 13). Da die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen also entscheidend von den Qualifikationen ihrer Mitarbeiter abhängt, kommt der Auswahl von
Nachwuchskräften eine wesentliche Bedeutung zu. Aus diesem Grund ist es für Unternehmen unerlässlich, sich frühzeitig bei der Zielgruppe der Hochschulabsolventen
als potenzieller Arbeitgeber zu präsentieren (vgl. Thom/Friedli 2005: 2 ff.).
Quantitative Aspekte verlieren aufgrund der Bedarfslage stetig an Bedeutung, während qualitative aufgrund der ständig steigenden Anforderungen an die Mitarbeiter an
Bedeutung gewinnen (vgl. Eggers/Ahlers 1999: 45). Es werden vermehrt sekundäre
Eigenschaften wie Teamgeist, Flexibilität, Konflikt- und Kommunikationsfähigkeit gefordert (vgl. Schmidt 2004: 16 ff.). In diesem Zusammenhang spielt das Image des
Unternehmens eine zentrale Rolle. Denn der Ruf und die Reputation in der Öffent1
Aus Vereinfachungsgründen wird in der Masterarbeit lediglich die männliche Form verwendet. Es
sind jedoch jeweils beide Geschlechter angesprochen.
Einleitung
2
lichkeit sind entscheidende Rekrutierungsfaktoren im Wettbewerb um die Gruppe
qualifizierter Absolventen mit latent vorhandenem Fähigkeits- und Leistungspotenzial, den so genannten High Potentials. Das Image einer Unternehmung auf dem Arbeitsmarkt lässt sich jedoch nur schwer beeinflussen (vgl. Egger/Ahlers 1999: 39 ff.).
Ziel ist es, vom Arbeitsmarkt als Wunscharbeitgeber mit klarem Profil wahrgenommen zu werden. Eine Unternehmung wird sich jedoch nur dann langfristig als Arbeitgeber mit attraktivem Arbeitsangebot am Markt etablieren, wenn das vermittelte
Image auch mit der tatsächlich gelebten Unternehmenskultur übereinstimmt. Folglich
ist es wichtig, dass Unternehmen nicht nur bei einem Personalmangel, sondern auch
bei einem Angebotsüberschuss am Markt präsent sind (vgl. Zaugg 2002a: 13 ff.). Es
ist jedoch zu beobachten, dass sich Unternehmen in Zeiten der Hochkonjunktur auf
das externe Personalmarketing fokussieren und Talente auf Vorrat „eingekauft“ werden. In konjunkturschwachen Zeiten wird hingegen auf internes Personalmarketing
im Sinne von Mitarbeiterbindung gesetzt. Wird in Unternehmen abwechselnd zwischen externen und internen Personalmarketingstrategien hin und her gewechselt,
kann sich dies kontraproduktiv auf die Unternehmenskultur und somit auf das Image
auswirken. Denn fehlende Konstanz im Handeln wirkt sich negativ auf die Glaubwürdigkeit des Unternehmens aus (vgl. Fröhlich 2004: 21 f.). Daraus ergibt sich die Notwendigkeit eines zielgruppenspezifischen und strategischen Personalmarketingkonzeptes, welches weitgehend konjukturunabhängig betrieben wird und für die Unternehmung eine stetige Herausforderung darstellt.
1.2 Abgrenzung des Gegenstandes
Es gibt eine Reihe von Ansätzen, die zeigen, wie Personalmarketing in ein umfassendes Personalmanagement einzuordnen ist. Nach Thom lassen sich die Funktionen des Personalmanagements in drei Teilfunktionen gliedern. Wie in Abbildung 1
zu sehen ist, wird zwischen Prozess- und Querschnittsfunktion unterschieden, welche durch ein strategisches Personalmanagement (Metafunktion) gesteuert und koordiniert werden. Das Personalmarketing wird als Querschnittsfunktion verstanden,
da es in sämtlichen Prozessen der Personalwirtschaft eine wichtige Funktion einnimmt und einen übergreifenden Charakter aufweist (vgl. Thom/Friedli 2002: 4).
Einleitung
3
Metafunktion
Strategisches Personalmanagement
Querschnittsfunktion
Personalfreistellung
Personalerhaltung
Personaleinsatz
Organisation des Personalmanagements
Personalentwicklung
Personalinformation
Personalgewinnung
Personalmarketing
Personalbedarfsermittlung
Personalcontrolling
Prozessfunktionen
Abbildung 1: Teilfunktion der Personalwirtschaft (nach Thom 2001: 118)
In der vorliegenden Masterarbeit wird Personalmarketing vermehrt als eine mitarbeiterorientierte Denk- und Handlungskonzeption verstanden, welche alle wesentlichen
Prozessfunktionen integriert (vgl. Giesen 1998: 86). Die Untersuchung dieser Masterarbeit konzentriert sich jedoch ausschliesslich auf den Teilaspekt des externen
Personalmarketings. Auf Grund der Problemstellung wird der Fokus auf die Zielgruppe der Hochschulabsolventen gerichtet. Infolge dieser Einschränkung wird das Personalmarketing als externes Rekrutierungsinstrument für Studierende, kurz Hochschulmarketing definiert. Daher werden nicht alle Personalmarketinginstrumente eingehend behandelt, sondern nur jene, welche auf die Ansprache und Gewinnung von
Hochschulabsolventen ausgerichtet sind. Dieses enge Begriffsverständnis entspricht
auch dem Trend nach Individualisierung. Aus Kosten- und Effizienzgründen sollten
die Personalmarketinginstrumente gezielt auf bestimmte Bewerbergruppen ausgerichtet werden (vgl. Giesen 1998: 97).
Einleitung
4
In der Abbildung 2 soll die vorgenommene Abgrenzung nochmals schematisch verdeutlicht werden.
Personalmarketing als umfassende Denk- und Handlungskonzeption
Externes Personalmarketing als Rekrutierungsinstrument
Personalmarketing für Hochschulabsolventen
Abbildung 2: Abgrenzung des Personalmarketings (eigene Darstellung)
1.3 Stand der Forschung
Der Stand der Forschung soll anhand von existierenden Publikationen und aktuellen
Forschungen zum Thema Personalmarketing für Hochschulabsolventen eingeschätzt
werden.
Der Begriff des Personalmarketings taucht erstmals 1962 im Zusammenhang mit der
erkannten Notwendigkeit eines mitarbeiterorientierten Personalwesens in der wissenschaftlichen Diskussion auf (vgl. Bleis 1992: 8 ff.). Seither wird das Personalmarketing dem jeweiligen Zeitgeist entsprechend unterschiedlich interpretiert und in die
Praxis umgesetzt (vgl. Fröhlich 2004: 15).
Die Entwicklung der Literatur lässt sich in zwei Kategorien zusammenfassen. In der
ersten Phase von 1968 bis 1975 erfolgt eine tief greifende Auseinandersetzung mit
dem Personalmarketing. Im Zusammenhang mit dieser Periode spricht Bleis (1992:
10) von einem klassischen Verständnis, also einer bevorzugten Beschäftigung mit
der Personalbeschaffung. Es werden verschiedene Auffassungen von Personalmarketingbegriffen beschrieben und ausführlich diskutiert. Einige daraus entstandene
wichtige Ansätze haben ihre Gültigkeit bis heute bewahrt (vgl. Fröhlich 2004: 17 ff.).
Einleitung
5
Nach einem Jahrzehnt mit geringer Betrachtung des Personalmarketings folgt gemäss Bleis (1992: 38) ab 1987 eine neue Phase der Auseinandersetzung, welche er
mit dem neuen Verständnis betitelt. Während in den frühen Jahren des Personalmarketings die Konzepte noch stark übergreifend orientiert waren, wurden in der
zweiten Phase das Arbeitsplatzmarketing, die Personalwerbung, die Personalbeschaffung und ein ganzheitlich strategischer Ansatz in den Mittelpunkt gestellt.
In den Jahren von 1992 bis heute wurden vermehrt einzelne Teilfunktionen, Instrumente und weniger ganzheitliche Konzepte und Strategien in den Vordergrund gestellt. Eine grosse Anzahl von Beiträgen wurde von Personen aus der Praxis verfasst
und in Zeitschriften wie zum Beispiel „Personal“ oder „Personalwirtschaft“ veröffentlicht. Wissenschaftlich fundierte Beiträge bilden bis heute eher die Ausnahme (vgl.
Fröhlich 2004: 20 f.).
Einleitung
6
1.4 Methode der Arbeit
Um die im vorgehenden Kapitel definierten Ziele zu erreichen, wird in der vorliegenden Arbeit ein dreistufiges, methodisches Vorgehen gewählt.
1. Stufe:
Konzeptionelle Grundlagen
Grundlagen
Untersuchung der
Unternehmenspraxis
Instrumente
2. Stufe:
Sekundäranalyse
Universum Studie
Studien Universität Zü-
Studie Bertelsmann
rich und Stuttgart
Stiftung
3. Stufe:
Gestaltungsempfehlungen
Schlussbetrachtung, Fazit
Abbildung 3: Methode der Arbeit (eigene Darstellung)
Die erste Stufe dient dazu, die konzeptionellen Grundlagen zu erläutern. Es wird eine
sachlich-analytische Forschungsstrategie verfolgt. Anhand einer vertieften Literaturanalyse werden wichtige Begriffe wie zum Beispiel Personal- und Hochschulmarketing und dessen wichtigste Instrumente erläutert. Dabei fliessen relevante historische
und vor allem aktuelle Publikationen und Dokumente mit ein, wodurch ein hoher Informationsgehalt gewährleistet wird (vgl. Zaugg 2002: 14 f.).
Die zweite Stufe ist geprägt von empirischen Elementen. Die empirische Forschungsstrategie ist darauf ausgerichtet, die als relevant erachteten Variablen und
Einleitung
7
den Kausalzusammenhang zwischen diesen nachzuweisen und zu bestätigen (vgl.
Zaugg 2002: 17). In der vorliegenden Masterarbeit wird eine Sekundäranalyse angewendet. Die Sekundäranalyse ist eine Methode, um bereits vorhandene Daten unabhängig vom ursprünglichen Zweck der Erhebung auszuwerten (vgl. Diekmann
2002: 43). Auf diese Arbeit bezogen bedeutet dies, dass anhand des von Universum
Communications erhobenen Universum Graduate Survey 2006 der Arbeitgeberimagestudien der Universitäten Zürich und Stuttgart sowie der Studie der Bertelsmann Stiftung die Präferenzen der Studenten bezüglich der Informationsquellen sowie die Faktoren der Arbeitgeberattraktivität ermittelt werden.
Auf der dritten Stufe folgt in der Regel die formal-analytische Forschungsstrategie.
Dabei werden Modelle konzipiert, welche auf die Ergebnisse der sachlichanalytischen und empirischen Forschungsstrategien aufbauen (vgl. Zaugg 2002: 19).
In der Arbeit wird jedoch auf diese Strategie verzichtet und es werden keine Modelle
gebildet. Vielmehr werden Gestaltungsempfehlungen ausgearbeitet, welche für Unternehmen als Informationsgrundlage dienen sollen.
Grundlagen des Personalmanagement
8
Teil II: Konzeptionelle Grundlagen
2 Grundlagen des Personalmanagements
2.1 Entstehung und Entwicklung des Personalmarketings
Der Begriff Personalmarketing fand zyklisch in der Literatur immer wieder besondere
Beachtung. Das Verständnis war jedoch nie eindeutig. Das Personalmarketing wurde
in den letzten 30 Jahren dem jeweiligen Zeitgeist und der konjunkturellen Lagen entsprechend unterschiedlich interpretiert und in die Unternehmenspraxis umgesetzt
(vgl. Fröhlich 2004: 15 ff.).
Die erste Phase der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit dem Themenbereich Personalmarketing erfolgte von 1968 bis 1975 (vgl. Fröhlich 2004: 17). Die Tatsache, dass die Auseinandersetzung gerade zu dieser Zeit erfolgte, kann unter anderem mit der qualitativen und quantitativen Personalknappheit, der Verlagerung der
Ausbildungszeiten, der Senkung des Rentenalters oder der Verkürzung der Wochenarbeitszeit erklärt werden (vgl. Dietmann 1993: 103). Die erste Phase wurde von
etlichen Autoren geprägt, welche erste Werke zum Thema Personalmarketing verfassten und so diese Dekade vom klassischen Verständnis prägten. 1969 wurden
von Overbeck die Marketinginstrumente auf das Personalwesen übertragen. Der
Mensch wurde aber weiterhin als Produktionsfaktor gesehen (vgl. Overbeck 1968: 8
f.). Büchner konzipierte 1972 das so genannte kreative Personalmarketing. Nach
diesem neuen Ansatz sollte das Personalmarketing auf der Grundlage von Marktforschung kreativ gestaltet und an das einzelne Unternehmen angepasst werden (vgl.
Büchner 1972: 530 ff.). 1973 wurde das Personalmarketing von Hunziker als externes Kommunikationsinstrument betrachtet. Er sah den Schwerpunkt auf der externen
Personalbeschaffung durch Personalwerbung (vgl. Hunziker 1973: 6, zit. n. Bleis
1992: 13). Eckardstein/Schnellinger sahen 1975 das Personalmarketing als unternehmensinternes Instrument, welches eine hohe Mitarbeiterorientierung aufweist.
Die Unternehmung soll nach diesem Ansatz die Mitarbeiter als ihre Kunden betrachten und deren Interessen in die Entscheidungsprozesse einbeziehen (vgl. Eckardstein/Schnellinger 1975: 1593 f.).
Grundlagen des Personalmanagement
9
Nach der ersten Welle verschwand der Begriff Personalmarketing für einige Jahre
wieder aus dem Blickfeld der Fachliteratur. Dies kann durch die veränderte Lage am
Arbeitsmarkt und die hohe Arbeitslosigkeit, welche zu dieser Zeit herrschte, erklärt
werden (vgl. Kolter 1991: 8). Erst zehn Jahr später wurde das Thema von Seiwert
(1985) wieder aufgegriffen und damit die zweite Phase eingeleitet. Er betrachtete das
Personalmarketing als rein operatives Instrument mit dem Ziel, Unternehmens- und
Arbeitnehmerziele gleichzeitig zu erreichen, während Staffelbach (1986) die Bezeichnung Personalmarketing ablehnte, da er einen grundlegenden Unterschied zwischen Personalwesen und Marketing sah. Im folgenden Jahr verwies Fröhlich auf
ein umfassendes, langfristig angelegtes Personalmarketingkonzept mit kontinuierlicher Anwendung. Meyer entwickelte 1988 einen Ansatz, welcher das Personalmarketing als internes und externes Instrument verstand und die Unternehmenskultur ins
Konzept integrierte. 1992 brachte Strutz eine Sammlung von Beiträgen zu Strategien
im Personalmarketing heraus. Es wurden viele Wirkungsfelder wie Zielgruppe, Unternehmensstruktur oder Mitarbeitermotivation beleuchtet. In den Jahren von 1992
bis heute wurde der Fokus vermehrt auf Teilkonzepte und Nachhaltigkeit gelegt. Die
Autoren setzen sich mit einzelnen Instrumenten, der Nachhaltigkeit und länderübergreifenden Analysen und Vergleichen auseinander. Am Grundverständnis des Begriffs hat sich jedoch kaum etwas verändert (vgl. Fröhlich 2004: 18 ff.).
2.2 Aktuelles Begriffsverständnis
Damit von einem einheitlichen Begriffsverständnis ausgegangen werden kann, wird
im folgenden Unterkapitel eine Definition von Personalmarketing wiedergegeben.
Es ist erkennbar, dass das Personalmarketing viele verschiedene Facetten umfasst
und die inhaltlichen Vorstellungen je nach Blickwinkel erheblich voneinander abweichen. Dennoch sind in der wissenschaftlichen Diskussion grundsätzlich drei unterschiedliche Ausrichtungen des Personalmarketings zu beobachten (vgl. Thom/Zaugg
1996: 29):
•
Personalmarketing erscheint nur als neue Worthülse für die klassischen Instrumente der Personalpolitik und wird als eigenständiger Begriff abgelehnt, da dieser
Grundlagen des Personalmanagement
10
lediglich eine bedürfnisgerechte Personalpolitik umschreibt (vgl. Staffelbach 1986:
124 ff.).
•
Personalmarketing wird als operatives Instrument der externen Personalwerbung
und -beschaffung verstanden (vgl. Drumm 1995: 280; Seiwert 1985: 348 ff.).
•
Personalmarketing wird als eine umfassende Denk- und Handlungskonzeption
betrachtet, welche die Bedürfnisse vorhandener und potenzieller Mitarbeiter in
den Vordergrund stellt (vgl. Strutz 2004: 1592; Thom/Zaugg 1996: 29; Bartscher/Fritsch 1992: 1750 etc.).
In der heutigen Zeit wird hauptsächlich die dritte Sichtweise vertreten und Personalmarketing als Querschnittsfunktion verstanden, welche zielbezogen auf die Instrumente und Inhalte der personalwirtschaftlichen Funktionen zurückgreift und die integrative Sicht über die Schnittstellen hinweg fördert (vgl. Zaugg 1996: 33). Durch die
Abgrenzung des Gegenstandes in Kapitel 1.2 und die graphische Einordnung in
Abbildung 1 wurde bereits angedeutet, dass über dieses Verständnis in der Literatur
breiter Konsens herrscht. Diese Definition dient daher auch als Grundlage für die
weiteren Ausführungen in der vorliegenden Arbeit.
Das Personalmarketing ist folglich nicht nur eine Umsetzung des Marketinggedankens auf den Personalbereich im Sinn eines bestmöglichen Verkaufs von Arbeitsplätzen (vgl. Scholz 1999: 28), vielmehr geht es um die Kunst, attraktive und effiziente Arbeitsbedingungen zu schaffen und zu kommunizieren (vgl. Wunderer 1999:
128). Dies bedingt die viel zitierte Denk- und Handlungsweise oder, präziser ausgedrückt, die Ausrichtung der gesamten Personalpolitik eines Unternehmens an den
Bedürfnissen von gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern (vgl. Simon et. al.
1995: 13).
2.3 Hochschulmarketing als Teil des Personalmarketings
Primäres Ziel des externen Personalmarketings ist es nicht, das qualitative Bewerberaufkommen zu erhöhen, sondern eine überschaubare Anzahl besonders qualifizierter Bewerber anzusprechen und zu gewinnen. Daher werden die nach aussen
Grundlagen des Personalmanagement
11
gerichteten Personalmarketinginstrumente vermehrt nicht mehr nach dem Giesskannenprinzip eingesetzt. Vielmehr werden sie aus Kosten- und Effizienzgründen gezielt
auf Bewerbergruppen und Arbeitsmarktsektoren ausgerichtet. Nach einer flächendeckenden Imagepflege und Bewerbermotivation konzentriert sich die Unternehmung
bei der Ausrichtung der Personalmarketingmassnahmen auf einzelne Zielgruppen.
Hochschulmarketing unter Berücksichtigung der Bewerbergruppe der Hochschulabsolventen ist eine solche zielgruppenspezifische Ansprache (vgl. Giesen 1998: 97).
Hochschulmarketing
12
3 Hochschulmarketing
3.1 Einleitung
In der heutigen Zeit der stetigen Entwicklung gewinnen Unternehmen immer mehr
Zugang zu denselben Technologien und Informationen. Innovative Produkte und
Dienstleistungen werden rasch von der Konkurrenz kopiert und die Produktlebenszyklen werden immer kürzer. Unter Umständen heben sich Firmen nur noch durch
die Qualität ihrer Mitarbeiter von ihren Konkurrenten ab (vgl. Miller/Shea 1999: 13).
Da die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen also entscheidend von den Qualifikationen ihrer Mitarbeiter abhängt, konzentrieren sich Unternehmen vor allem auf die
Rekrutierung und den Erhalt der besten.
Bereits frühzeitig nehmen Unternehmen Kontakt mit den Studierenden auf, um sich
als interessanten Arbeitgeber zu präsentieren und sich von den Mitstreitern erfolgreich abzuheben (vgl. Thom/Friedli 2005: 2 ff.). Voraussetzung dafür ist die Kenntnis
der Erwartungen der potenziellen Nachwuchskräfte und die Fähigkeit, entsprechende
betriebliche Anreizprofile zu schaffen. Die Segmentierung nach Zielgruppen und die
Auseinandersetzung mit den Erwartungen, Bedürfnissen und Zielsetzungen der potenziellen Arbeitnehmer sind folglich wichtig für ein erfolgreiches zielgruppenspezifisches Hochschulmarketing (vgl. Schmidt 2004: 22).
Hochschulmarketing ist somit als Element eines strategischen, zielgruppen- und
imageorientierten Personalmarketing-Konzeptes zu verstehen (vgl. Schmidt 2004:
29).
3.2 Instrumente des Hochschulmarketings
Die im Hochschulmarketing eingesetzten Instrumente stammen mehrheitlich aus
dem Personalmarketing und werden im Hochschulmarketing zielgruppenspezifisch
konfiguriert und eingesetzt. Ein Grossteil der Autoren begrenzt die Massnahmen des
Hochschulmarketings auf den Kontakt mit den Hochschulen. Hinsichtlich der erläuterten Zielsetzung scheint es jedoch in dieser Arbeit sinnvoll alle Aktivitäten einzubeziehen, welche eine zielgruppenspezifische Ansprache der Absolventen ermöglichen,
Hochschulmarketing
13
also auch jene Massnahmen ausserhalb der Institution Hochschule (vgl. Schmidt
2004: 29).
Unternehmen können auf eine Vielzahl von Instrumenten zurückgreifen, um Hochschulabsolventen zu gewinnen. Nachfolgend werden einige Möglichkeiten vorgestellt. Wie in Tabelle 1 zu sehen ist, wird eine Kategorisierung gewählt, welche sich
am Kontaktort beziehungsweise am Kontaktmedium orientiert. Die Aufzählung ist jedoch nicht als vollständig zu betrachten.
Massnahmen
Instrumente
an der Hochschule
- Gastreferenten und Lehrbeauftragte
- Firmenpräsentationen
- Rekrutierungsmessen
- Workshops und Unternehmensplanspiele
- Förderpreise und Wettbewerbe
- Forschungs- und Projektaufträge
- Stipendien und Sponsoring
im Unternehmen
- Betreuung von wissenschaftlichen Arbeiten
- Praktika und Werkstudentenstellen
- Trainee-Programme
im Internet
- Unternehmenswebseite
- Online-Jobbörse
Tabelle 1: Überblick über Instrumente des Hochschulmarketings (in Anlehnung an
Schmidt 2004: 36 f.)
3.3 Wahl des Instrumentariums
Um das geeignete Instrumentarium für das Hochschulmarketing festzulegen, muss
im Vorfeld die Zielgruppe klar festgelegt werden. Sie besteht aus denjenigen Personen, die aus der Sicht der Unternehmung die erwünschten Eigenschaften besitzen.
Anschliessend muss die Zusammenstellung der einzelnen Instrumente erfolgen, so
dass vor allem die ausgewählten Zielgruppen angesprochen werden (vgl. Drumm
Hochschulmarketing
14
2005: 340 f.) und die Instrumente den bevorzugten Informationsquellen dieser Personen entsprechen.
Um in der Praxis breit abgestützt und erfolgreich zu sein, ist ausserdem entscheidend, dass die Unternehmung sowohl Instrumente zur Rekrutierung wie auch zur
Imageverbesserung einsetzt und dass diese unterschiedliche Reichweiten und Zielorientierungen aufweisen (vgl. Beck 2003: 27).
Die im Kapitel 3.2 vorgestellten Personalbeschaffungsinstrumente für Hochschulabsolventen werden nun gemäss ihrer Reichweite und Zielorientierung eingeordnet. Da
es in der Literatur bisher keine Zuordnung genau dieser Instrumente gibt, beruht die
Einteilung in Abbildung 4 auf der subjektiven Beurteilung der Verfasserin und ist nicht
als allumfassende oder widerspruchsfreie Aussage zu verstehen.
Reichweite
hoch
12
11
mittel
3
5
9
4
1
6
2
niedrig
8
niedrig
mittel
7
10
hoch
Zielorientierung
1 = Gastreferenten und Lehrbeauftragte
3 = Rekrutierungsmessen
5 = F rderpreise und Wettbewerbe
7 = Stipendien und Sponsoring
9 = Praktika und Werkstudentenstellen
11 = Unternehmenswebseite
2 = Firmenpr sentationen
4 = Workshops und Unternehmensplanspiele
6 = Forschungs- und Projektauftr ge
8 = Betreuung von wissenschaftlichen Arbeiten
10 = Trainee-Programme
12 = Online-Jobb rse
Abbildung 4: Zielorientierung und Reichweite der Instrumente des Hochschulmarketings (eigene Darstellung)
Sekundäranalyse zum Personalmarketing für Hochschulabsolventen
15
Teil III: Empirische Studien
4 Sekundäranalyse
zum
Personalmarketing
für
Hochschulabsolventen
In regelmässigen Abständen werden bei Studierenden Befragungen durchgeführt.
Anhand der Umfrageresultate werden Studien zur Arbeitgeberattraktivität veröffentlicht und in Rankings die attraktivsten Unternehmen gekürt. Auf Grund der Tatsache,
dass somit bereits etliche Daten vorliegen, wird auf eine weitere Erhebung durch die
Verfasserin verzichtet und eine Sekundäranalyse angewandt. Dies hat den Vorteil,
dass sich die nachfolgenden Interpretationen auf verschiedene repräsentative Studien stützen und diese miteinander verglichen werden, um Regelmässigkeiten oder
etwaige Abweichungen festzustellen.
Anhand der Studien von Universum Communications, der Universität Zürich sowie
der Bertelsmann Stiftung soll untersucht werden, welche Aspekte den Studierenden
bei der ersten Arbeitsstelle wichtig sind. Ebenso soll die Analyse Aufschluss über die
Informationsgewohnheiten der Absolventen liefern.
4.1 Zusammenfassung der Resultate und wichtige Erkenntnisse
Nachfolgend werden anhand der aus den Studien gewonnenen Resultaten und Erkenntnissen die wichtigsten Attraktivitätsfaktoren von potenziellen Arbeitgebern sowie die bevorzugten Informationsquellen der Studierenden zusammenfassend dargestellt. Es werden nicht nur die wichtigsten drei Kriterien aller Studien zusammengetragen, sondern darüber hinaus miteinander verglichen, und jene Faktoren ausgewählt, welche in mehren Studien als wichtig erachtet wurden. Dabei erfolgt die Formulierung weniger konkret als dies in einzelnen Studien der Fall ist. Einerseits ermöglicht dies, dass praktische Handlungsempfehlungen für die Swisscom abgeleitet
werden können, andererseits hat Swisscom dadurch die Möglichkeit, die jeweilige
Ausgestaltung der konkreten Situation anzupassen und den Bedürfnissen entsprechend umzusetzen.
Sekundäranalyse zum Personalmarketing für Hochschulabsolventen
16
4.1.1 Arbeitgeberattraktivität
Als wichtigste Faktoren, welche einen Arbeitgeber attraktiv erscheinen lassen, werden von den Studierenden folgende genannt:
•
Arbeitsklima
•
Arbeitsinhalt
•
Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten
•
flexible Arbeitszeiten
•
Gehalt
Betrachtet man die fünf Faktoren, fällt auf, dass es sich dabei ausnahmslos um
Merkmale handelt, bei denen es um das Eigeninteresse der Mitarbeiter geht. Sie
betreffen alle die eigenen, persönlichen Arbeitsbedingungen. Merkmale des Gesamtunternehmens wie z. B. soziales und ökologisches Engagement haben demgegenüber eine sehr untergeordnete Bedeutung (vgl. Watzka 2003: 10).
Das Arbeitsklima wird in allen Studien als wesentlicher Faktor der Arbeitgeberattraktivität ausgewiesen. Um den Studierenden ein realistisches und möglichst positives
Bild zu vermitteln, muss ein enger Kontakt zwischen der Unternehmung und den
Studierenden entwickelt werden. Dies erfolgt vorzugsweise über Praktika, Werkstudentenstellen sowie über Mitarbeiter, welche in ihrem Freundes- und Bekanntenkreis
Positives über die Unternehmung berichten (vgl. Eisele 2001: 415), denn dies sind
die bevorzugten Informationsquellen der Studierenden (siehe dazu Kapitel 4.1.2).
Eine herausfordernde, erfüllende Tätigkeit sowie Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten werden als wichtige Elemente bei der Arbeitgebersuche erachtet. Ein interessanter Arbeitsinhalt wird heute meist mit Eigenverantwortung und ausreichendem
Entscheidungsfreiraum verbunden (vgl. Sebald/Harbring 2004: 7).
Überraschend wichtig werden die flexiblen Arbeitszeiten eingeschätzt. Auch hier ist
den Absolventen Eigenverantwortung zuzusprechen. Die Ausgewogenheit von Arbeit
und Privatleben ist ein entscheidender Faktor bei der Wahl des potenziellen Arbeitgebers.
Sekundäranalyse zum Personalmarketing für Hochschulabsolventen
17
Zum Bild eines idealen Arbeitgebers gehört auch eine wettbewerbsfähige Entlohnung. Die Rolle der Vergütungshöhe sollte jedoch nicht überschätzt werden. Denn
nach dem Überschreiten der marktüblichen Leistungen geht von den geldwerten
Leistungen nur noch eine begrenzte Anreizwirkung aus (vgl. Eisele 2001: 416). Monetäre Vergütungselemente können daher als notwendige Erfolgsfaktoren dargestellt
werden. Um als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen zu werden, muss die Vergütung die Leistung des Arbeitnehmers widerspiegeln und der marktüblichen Vergütung
entsprechen (vgl. Sebald/Harbring 2004: 9).
Es ist festzuhalten, dass Kriterien, welche nicht als die allerwichtigsten identifiziert
worden sind, trotzdem nicht als irrelevant eingestuft werden dürfen. Mit der optimalen
Ausgestaltung der als weniger wichtig identifizierten Faktoren können potenzielle
Mitarbeiter zwar nicht dazu bewogen werden, sich bei dem Unternehmen zu bewerben. Das Unterlassen der bestmöglichen Ausgestaltung kann aber weitreichende
Konsequenzen nach sich ziehen, werden die Faktoren etwa von den Hochschulabsolventen als notwendige Faktoren eingestuft. Daher ist es wichtig, zwischen notwendigen und hinreichenden Faktoren zu unterscheiden (vgl. Sebald/Harbring 2004:
9).
4.1.2 Informationsquellen
Damit das Hochschulmarketing von der Zielgruppe wahrgenommen wird, ist die Wahl
des Informationsmediums entscheidend. Als meistgenutzte Quellen wurden von den
Studierenden
•
Bekannte,
•
Praktika,
•
die Unternehmenswebseite sowie
•
Printmedien
genannt.
Die Tendenz bezüglich der Informationsquellen geht dahin, dass Studierende vermehrt den Wunsch nach intensiveren persönlichen Kontakten und detaillierten Infor-
Sekundäranalyse zum Personalmarketing für Hochschulabsolventen
18
mationen haben. Daher erstaunt es nicht, dass sich Absolventen bei Bekannten und
Freunden über potenzielle Arbeitgeber informieren. Für das Hochschulmarketing ergeben sich dadurch Chancen, aber auch Risiken. Einerseits können alle Mitarbeiter
gezielt als Botschafter genutzt werden. Andererseits stellen die Mitarbeiter einen
kaum kontrollierbaren Informationskanal dar. Denn die Aussagen der Mitarbeiter gegenüber interessierten Studierenden sind kaum kontrollierbar. Zur Wahrnehmung der
Chance dieses Kanals und zur Vermeidung von Risiken sind alle Mitarbeiter für ihre
Rolle als Botschafter des Unternehmens zu sensibilisieren (vgl. Watzka 2003: 10).
Praktika stehen ebenfalls ganz oben auf der Liste der bevorzugten Informationsquellen. So bieten sie eine gute Gelegenheit, die Unternehmung besser kennen zu lernen
und sich ein Bild vom Arbeitsklima zu machen (vgl. Eisele 2001: 414). In der Praktikumsphase treffen Unternehmen mit Rekrutierungsimpulsen auf grosse Empfangsbereitschaft bei den Studierenden. Praktikanten sollten also nicht als billige Arbeitskräfte, sondern als potenzielle Arbeitgeber angesehen und mit interessanten Tätigkeiten beauftragt werden. Sie sollten gut betreut werden und ein stabiler Kontakt sollte zu ihnen aufgebaut werden. So kann die Bindungswirkung auch über die Praktikumszeit hinaus aufrechterhalten und ein Pool an bereits erprobten zukünftigen
Nachwuchskräften aufgebaut werden (vgl. Watzka 2003. 11).
Im Zeitalter des Internets liegt die Vermutung nahe, dass dieses Informationsmedium
den Studierenden besonders vertraut und eine wichtige Stellung einnimmt. Tatsächlich ist die Unternehmenswebseite eine sehr häufig benutzte Informationsquelle. Einem überzeugenden Rekrutierungsauftritt im Netz ist daher grosse Priorität
beizumessen (vgl. Watzka 2003: 10).
Trotzt vielseitiger Nutzung des Internets haben auch Artikel und Berichte in Printmedien nach wie vor Bedeutung bei der Informationssuche. Sie haben zwar ihre Dominanz verloren, werden aber dennoch oft als wichtiges Medium genannt.
Etwas überraschend ist das schlechte Abschneiden der Absolventenmessen, nimmt
die Anzahl der angebotenen Veranstaltungen, der Aussteller und Teilnehmer doch
zu. Obwohl Studierende Firmenmessen nicht als wichtige Informationsquelle einstufen, ist ein Auftritt bei den Messen trotzdem in Erwägung zu ziehen. Denn wenn alle
Sekundäranalyse zum Personalmarketing für Hochschulabsolventen
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Konkurrenzunternehmen anwesend sind, ist es aus Imagegründen vorteilhaft, auch
vor Ort zu sein. Messeauftritte sollten jedoch sorgfältig nach Kosten-NutzenGesichtspunkten analysiert werden. Da Firmenpräsentationen von den Studierenden
als wichtiger eingestuft wurden, könnten etwaige Einsparungen bei den Messen für
die kontinuierliche Kontaktpflege zu relevanten Lehrstühlen eingesetzt werden (vgl.
Eisele 2001: 415).
Schlussbetrachtung und Fazit
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Teil IV: Schlussbetrachtung und Fazit
5 Schlussbetrachtung und Fazit
Hochschulabsolventen sind die Führungskräfte von morgen und damit für den langfristigen Erfolg einer Unternehmung von grosser Wichtigkeit. Dies haben auch die
Unternehmen erkannt. Unter ihnen herrscht ein Konkurrenzkampf um die besten Talente und der Rekrutierungsprozess nimmt eine immer wichtigere Stelle ein. Hochschulmarketing ist längst nicht mehr eine blosse Spielerei, welche dem Zufall überlassen wird. Vielmehr handelt es sich um eine wettbewerbsentscheidende Ressource, um im Vergleich zur Konkurrenz ein Vorteil im Wettstreit um die besten Hochschulabsolventen zu erlangen. Ziel ist es, als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen
zu werden, bei welchem alle Hochschulabsolventen eine Anstellung erlangen möchten.
Den Unternehmen steht für die Rekrutierung von Hochschulabsolventen eine Vielzahl von Massnahmen zur Verfügung. Ein Patentrezept für eine erfolgreiche Zusammenstellung der Instrumente gibt es jedoch nicht. Entscheidend ist, dass sowohl
Instrumente zur Rekrutierung wie auch zur Imagepflege eingesetzt werden. Damit
das Hochschulmarketing von der Zielgruppe als positiv wahrgenommen wird, ist bei
der Wahl der einzelnen Instrumente darauf zu achten, dass sie den bevorzugten Informationsquellen der Studierenden entsprechen, sich von den Massnahmen der
Konkurrenz abheben und auf die jeweiligen Ziele und Möglichkeiten des Unternehmens angepasst werden.
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