KrIDe-Broschüre

Unternehmen
stärken ihre
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iitt
im demografischen
Wa
W
a
– Lösungsansätze
Innovationsfitness im demografischen Wandel
Der demografische Wandel und seine Folgen sind heute in den
Medien sehr präsent. Für die Betriebe resultiert daraus nach wie vor
ein akuter Handlungsbedarf. Die insgesamt alternde Gesamtbevölkerung und die steigende Erwerbsbeteiligung älterer Jahrgänge führen in vielen Betrieben zu einer schnell alternden Beschäftigungsstruktur. Das Ziel, ihre hohe Innovationsfähigkeit auch unter den
Bedingungen des demografischen Wandels kontinuierlich aufrecht
zu erhalten und zu steigern, führt zu komplexen Fragestellungen:
• Wie sehen die Zusammenhänge zwischen der Innovations kompetenz und älteren Belegschaften aus?
•
Wie können die vorhandenen Werkzeuge zur Förderung der Innovationsfähigkeit angepasst werden, um Kreativität und Innovationsfähigkeit aller Altersgruppen besser zur Geltung zu bringen
und mit den strategischen Unternehmenszielen zu vereinbaren?
Dies waren auch die leitenden Fragen des Projektes KrIDe – Kreativität und Innovation im Demografischen Wandel, das im Rahmen
der INITIATIVE NEUE QUALITÄT DER ARBEIT gefördert wurde.
Die erste Frage, wenngleich in der wissenschaftlichen Diskussion
oft behandelt, ist bis heute nicht endgültig beantwortet. Eines ist
aber mittlerweile unumstritten: Der demografische Wandel bietet
nicht nur Risiken, sondern auch Chancen für die Innovationen in
Betrieben. Wie Abb. 1 zu entnehmen ist, scheint grundsätzlich
der Einsatz demografieorientierter Personalmaßnahmen mit der
Produktinnovativität von Betrieben einherzugehen. Besonders für
Betriebe ohne Forschung und Entwicklung (FuE) zeigt sich hier ein
positiver Zusammenhang. Dabei ist die Förderung von Nachwuchskräften nur ein möglicher Weg: So realisieren viele Unternehmen
ohne eigene FuE deutlich häufiger Produktinnovationen, wenn sie
gezielt ältere Fachkräfte einbinden. Demzufolge liegt es nahe, dass
Betriebe, welche die Innovationspotenziale ihrer älteren Beschäftigten besser nutzen möchten, die Innovationsfähigkeit dieser Altersgruppe gezielt fördern und fordern sollten.
Das Projekt KrIDe nahm diese Herausforderung an und stellt praxistaugliche Konzepte und Instrumente zur Steigerung der Innovationsfähigkeit unter den Rahmenbedingungen des demografischen
Wandels vor. Dieses Ergebnis konnte erzielt werden, da im Projekt
einerseits Anwendungspartner beteiligt waren, die die Übertragung
in die Betriebspraxis sicherstellten, andererseits auch Transferpartner eingebunden wurden, die für ihre Zielgruppe die Inhalte
praxisgerecht vermittelten. Dadurch entstand eine Projektstruktur,
in die viele unterschiedliche Partner ihre jeweiligen Erfahrungen
und Kompetenzen einbrachten, in der an vielen Orten Veranstaltungen durchgeführt wurden, in der viele Ansätze entwickelt und
diskutiert wurden und alle die Botschaft vermittelten: „Ja, Kreativität und Innovation im demografischen Wandel sind möglich –
wenn in den Betrieben Maßnahmen intelligent umgesetzt werden,
dann überwiegen die Chancen!“
Das bereitgestellte KrIDe-Instrumentarium ist modular aufgebaut
und setzt sich aus vier Einzelinstrumenten zusammen (Abb. 2). Die
ersten zwei Instrumente bieten Unternehmen die Möglichkeit der
Analyse ihrer Ausgangssituation hinsichtlich ihrer Innovations-
… für
Nachwuchs
… für ältere
Fachkräfte
… für
Nachwuchs
… für ältere
Fachkräfte
… für
Nachwuchs
… für ältere
Fachkräfte
39%
29%
45%
27%
68%
66%
68%
68%
82%
83%
84%
79%
0%
20%
40%
60%
80%
Anteil der Betriebe mit Produktneuheiten
Maßnahmen angeboten
Quelle: Erhebung Modernisierung der Produktion 2009, Fraunhofer ISI;
Mitteilungen aus der ISI-Erhebung Nr. 58, Karlsruhe: Fraunhofer ISI, 2011 S.10
www.isi.fraunhofer.de/isi-de/i/publikationen/mitteilung_pi.php
FuE* > 2,5%
Foto: Gesamtmetall
FuE* < 2,5%
keine FuE*
Demografische Maßnahmen …
100%
Maßnahmen nicht angeboten
* Anteil an Ausgaben für Forschung und Entwicklung am Gesamtumsatz
Abb.1: Demografieorientierte Personalmaßnahmen und Produktinnovatoren
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www.kride.de
performance und -kompetenz sowie zur Identifikation der möglicherweise vorhandenen Verbesserungspotenziale.
menschau von Benchmarking und Altersstrukturanalyse ermöglicht
die Ableitung entsprechender innovationssteigernder Maßnahmen.
„Wo stehen wir im Bezug zum Innovationsergebnis und zur Nutzung
innovationsfördernder Maßnahmen im Vergleich zu strukturähnlichen Unternehmen?“ Um Unternehmen des Verarbeitenden Gewerbes bei dieser betriebswirtschaftlichen Bewertung der Innovationsfähigkeit zu unterstützen, wurde als erstes Instrument ein BusinessExcellence-Online-Benchmarking entwickelt.
Dieses Benchmarking bietet jedoch keine alleinige Grundlage für die
Ableitung konkreter Entscheidungen. Um den Besonderheiten jedes
einzelnen Unternehmens gerecht zu werden, muss es daher um die
Betrachtung der innerbetrieblichen Demografiesituation ergänzt
werden. Zu diesem Zweck wurde das Instrument an die Thematik
„Stärkung der Innovationsfähigkeit“ angepasst. Das Kernstück der
innovationssensiblen Altersstrukturanalyse sind die Jobgruppen,
die Gruppen von Stellen (Funktionen) mit ähnlichen Anforderungen,
unabhängig von Standort oder Stellenbezeichnung, zusammenfassen. Jobgruppen erlauben eine überschaubare Gliederung, was
die Bewertung von Altersstrukturen und eine mögliche Maßnahmenplanung erleichtert. Die innovationssensible Altersstrukturanalyse ermöglicht es, das Thema „Innovation“ differenziert zu
betrachten. Für jede Jobgruppe kann konkret reflektiert werden,
welchen speziellen Beitrag diese zum Innovationsgeschehen hat
oder welche Rolle Erfahrungswissen bei der Tätigkeit spielt. So kann
analysiert werden, welche Innovationsaufgaben, -potenziale und
-risiken mit den einzelnen Jobgruppen verbunden sind. Die Zusam-
Für die konkrete Gestaltung eines demografiesensiblen Innovationsmanagements kann das dritte Instrument Werkzeugkoffer Innovation und Demografie herangezogen werden. Dies ist ein „virtueller
Maßnahmenpool“ von 39 Werkzeugen und Instrumenten, die einem
Unternehmen beim Aufbau und bei der Gestaltung seiner Innovationsprozesse sowie bei der Auswahl geeigneter demografiesensibler Personalmaßnahmen zur Entwicklung der innovationsbezogenen Unternehmenskompetenzen zur Verfügung stehen.
Für Betriebe, die ihre Innovationsfähigkeit verbessern wollen, ist ein
umfassender Ansatz notwendig, der die Werte und Normen, die
Umsetzungsinstrumente und die inner- sowie überbetriebliche soziale Einbindung berücksichtigt – also Innovationsmanagement mit
„Herz, Hirn und Hand“. Daher handelt es sich beim letzten Instrument
aus dem Instrumentarium Business Excellence in Age Management
(BEAM) um einen übergreifenden Managementansatz zur Steigerung der Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel.
Mittels dieses Instrumentariums wird die jeweilige betriebliche
demografische Ausgangslage erfasst und die daraus resultierenden
Handlungsoptionen zur gezielten Förderung und zum Management
der Innovationstätigkeit in Unternehmen können aufgezeigt werden.
Der Anwendungsfokus liegt im Bereich der KMU, so dass alle Instrumente schnell und weitgehend eigenständig anzuwenden sind.
Die ausführliche Darstellung aller Instrumente finden Sie auf der
Projekthomepage unter www.kride.de.
Analyse der Ausgangssituation
Instrumentarium
Werkzeugkoffer: Demografie und Innovation
Online Benchmarking-Tool
Verortung und Bewertung der
Innovationsleistung und -fähigkeit
eines Betriebes
Maßnahmenpool zur Steigerung der
Innovationsfähigkeit im demografischen Wandel
Kreativität
Handlungsbedarf >>
und Innovation
Innovationssensible
> BVW (Betriebliches
Altersstrukturanalyse
Jobgruppenbezogene Altersstrukturanalyse und Ableitung der Innovationsaufgaben und des Handlungsbedarfs
Vorschlagswesen)
> Ideenmanagement
> Kreativität
> ...
Demografiesensible
Personal- und
Organisationsmaßnahmen
Kooperation
HochschuleWirtschaft
> Altersstrukturanalyse
> Wissensmanagment
> Zukunftsgespräche
> ...
> An-Institute
> Auftragsforschung
> Stiftungsprofessoren
> ...
Excellence
in Age Management
BEAM Business
Exzellentes Demografiemanagement
Abb.2: KrIDe Instrumentarium
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in der Praxis
Business-Excellence-Online-Benchmarking
Das Business-Excellence-Online-Benchmarking ermöglicht Betrieben des Verarbeitenden Gewerbes eine schnelle und fundierte Einschätzung und Verortung der eigenen innovationsfördernden Aktivitäten und des Innovationsergebnisses.
Indikatoren zu den eingesetzten Personalmaßnahmen und Managementkonzepten sowie grundlegende Kennziffern der Innovationsleistung und Unternehmensperfomance. In Abb. 3 ist die Kennzahl
Time-to-market für Produktinnovationen als Beispielgrafik gezeigt.
Zunächst können Betriebe anhand der Kriterien Betriebsgröße, Fertigungsart, Produktkomplexität und Seriengröße aus einer repräsentativen Datenbasis der Erhebung Modernisierung der Produktion des
Fraunhofer ISI mit rund 1500 Betrieben aus dem deutschen Verarbeitenden Gewerbe ihre passende Vergleichsgruppe auswählen. Unmittelbar danach erscheinen auf dem Display die Benchmarks für 18
Indikatoren und Kennzahlen der Vergleichsgruppe. Dazu gehören die
Die individuellen Benchmarkingergebnisse können unmittelbar im
Anschluss als PDF heruntergeladen werden. Dieser Ergebnisbericht
enthält neben der Verortung des eigenen Betriebs innerhalb der
Vergleichsgruppe auch den Abstand des eigenen Unternehmens
zur Spitzengruppe (Top-10%).
Damit wird auf einen Blick ersichtlich, in welchen Bereichen weitere
Potenziale bestehen.
Ganzheitliches Innovationsmanagement
in den Gelsenkirchener Werkstätten
Die Innovationsfähigkeit wird bei den Gelsenkirchener Werkstätten immer bedeutender, obgleich die alltagsstrukturierende und
sinnvolle Beschäftigung der Mitarbeitenden mit Behinderung im
Vordergrund steht. Daher beteiligten sich die Werkstätten als Anwendungspartner im Projekt KrIDe und erprobten unter anderem
das Benchmarking-Tool. Obwohl Wirtschaftlichkeit und Innovation
bisher keine primären Arbeitskriterien waren, brachten die Benchmarkingergebnisse sehr erfreuliche Erkenntnisse. Insbesondere im
Arbeitsbereich Holzbearbeitung/Schreinerei ist der Betrieb in einigen Kennzahlen wie z. B. Ausschussquote oder time to market im Vergleich mit Betrieben aus der freien Wirtschaft sehr gut positioniert.
Die Gelsenkirchener Werkstätten sind ein gemeinnütziges Unternehmen, welches die berufliche und gesellschaftliche Teilhabe von
Menschen mit Behinderung unterstützt und fördert. Träger der Gelsenkirchener Werkstätten ist der Werkverein Gelsenkirchen e. V.
An drei Standorten in Gelsenkirchen arbeiten derzeit 650 Menschen
mit Behinderung sowie 150 Mitarbeitende ohne Behinderung für die
Werkstätten.
120
Die Arbeitsbereiche Textilverarbeitung, Holzbearbeitung, mechanische Fertigung, Montage/Verpackung sowie Garten- und Landschaftsbau zählen zu den produktiven Schwerpunkten. Neben
Lohn- und Auftragsarbeiten gehören hochwertige Produkte aus
eigener Fertigung wie z. B. die Gelsenkirchener Rettungstücher und
Evakuierungssysteme zum Portfolio.
50
110
100
90
80
70
60
40
30
20
10
Monate
0
Gelsenkirchener Werkstätten
für angepaßte Arbeit gGmbH
www.gelsenkirchener-werkstätten.de
Ulrich Jäger
Leiter Verwaltung
[email protected]
Tel. 0209 / 95896-81
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0%
20%
40%
60%
80%
10% der Betriebe ihrer Vergleichsgruppe bringen innerhalb von
höchstens sechs Monaten eine Produktinnovation auf den Markt.
Abb. 3: Time to market für Produktinnovationen
100%
Betriebe
Erhebungder
Modernisierung
der Produktion
2009,
Quelle: ErhebungQuelle:
Modernisierung
Produktion 2009,
Fraunhofer ISI
Fraunhofer ISI
www.industriebenchmarking.eu/de/business-excellence/
Dieser Erkenntnisgewinn führte dazu, dass in der eigenen Außendarstellung das Marketing daraufhin optimiert werden konnte und
das Thema Innovation in einem Führungskräfte-Workshop vorangetrieben wurde.
FRIMOtion – Mit Ideen in die Zukunft
Bei FRIMO wird die Stärkung des Faktors Innovationsfähigkeit als
ein zentrales Kriterium für den Unternehmenserfolg verstanden.
Daher hatte FRIMO im Projekt KrIDe das Ziel, das Ideenmanagementsystem über die deutschen Standorte hinweg zu harmonisieren
und bei der Belegschaft stärker zu etablieren. Um die Beteiligungsbereitschaft aller Beschäftigten zu erhöhen, wurden bei der Konzipierung und Einführung sowohl die standortspezifischen Anforderungen als auch der demografische Wandel im Gesamtunternehmen mitberücksichtigt.
Zunächst wurde mit Hilfe des KrIDe-Kernteams das Thema „Wie
kann eine für FRIMO bedarfsgerechte Altersstrukturanalyse gestaltet
werden?“ diskutiert. Dafür wurden bei FRIMO 18 Jobgruppen gebildet, darunter z. B. die Gruppe der Elektrokonstrukteure oder Einkäufer,
um die Analyse anschlussfähig an demografische Befunde und Maßnahmen zu gestalten. Im Anschluss daran fand ein Abstimmungsund Strategieworkshop mit Vertretern aller Standorte statt. In diesem
Workshop wurden die unterschiedlichen Ausprägungen des Ideenmanagementsystems an den Standorten vorgestellt und eine gemeinsame Bewertung der aktuellen Systeme hinsichtlich der unternehmensspezifischen Stärken und Schwächen vorgenommen.
Daraus wurden konkrete Handlungskonsequenzen für ein ganzheitliches Ideenmanagementsystem abgeleitet und die weiteren
Schritte für ein standortübergreifend abgestimmtes Ideenmanagement definiert. Bei der Weiterentwicklung des Ideenmanagementsystems stand der Anspruch, innovative Ideen möglichst über den
Ursprungsstandort hinaus mehrfach nutzen zu können, im Vordergrund. Weiterhin sollte die Möglichkeit geschaffen werden, die
Ideen gemeinsam über die Standorte hinweg weiterzuentwickeln.
Das neue Ideenmanagementsystem wurde FRIMOtion genannt.
Die Konzipierung und Durchführung eines umfangreichen Maßnahmenpakets zur erfolgreichen Integration fand parallel zur technischen Verfeinerung des FRIMOtion-Systems statt. Dazu gehörten zunächst die Verabschiedung einer entsprechenden Betriebsvereinbarung sowie mehrere Ankündigungsaktionen durch Plakate, über
das Intranet FRIMO+ sowie auf den einzelnen Betriebsversammlungen. Im Vorfeld des FRIMOtion-Starttermins wurde an jedem
der Standorte eine für FRIMOtion verantwortliche Person etabliert.
Die Führungskräfte aller Standorte, die die Rollen der Promotoren und
Befähiger zur Nutzung des FRIMOtions vereinen sollten, wurden
dann durch diese Person umfassend geschult. Zu den Aufgaben des
Ideenmanagements gehört es, alle 4 Wochen den Führungskreis über
den aktuellen Stand (Eskalation von überschrittenen Durchlaufzeiten,
Anzahl der Vorschläge, Umsetzungen etc.) am jeweiligen Standort zu
informieren. Wenngleich die umgesetzten Ideen auch direkt prämiert
werden, so gibt es dennoch eine separate zusätzliche jährliche Verlosung unter den Ideeneinreichern. Die erste Nutzungsbilanz des harmonisierten Ideenmanagementsystems: Nicht nur die Anzahl der eingereichten Ideen ist um ein Vielfaches gestiegen – auch die Qualität
der Vorschläge spricht für sich: Von den bereits 236 bearbeiteten
Ideen soll über die Hälfte umgesetzt werden, bzw. eine Umsetzung ist
bereits erfolgt. Um die Nutzung des Ideenmanagementsystems noch
weiter zu verbessern, soll zukünftig die Anwendung entlang der gebildeten Jobgruppen analysiert werden und daraus jobgruppenspezifische Unterstützungsmaßnahmen konzipiert werden.
FRIMO Group GmbH
www.frimo.com
Annkathrin Erlenkamp
Personalentwicklerin –
Human resource development
[email protected]
Tel. 05404 / 886-343
Foto: Frimo
Die FRIMO Unternehmensgruppe mit ca. 1200 Beschäftigten gehört
zu den weltweit führenden Herstellern von Systemlösungen zur
Fertigung hochwertiger Kunststoffkomponenten. Seit mehr als fünf
Jahrzehnten ist maßgeschneiderte Werkzeug- und Anlagentechnik
bei FRIMO-Kunden weltweit im Einsatz. Vom klassischen Werkzeugund Anlagenlieferanten hat sich das Unternehmen zu einem globalen
Technologiepartner entwickelt. Für das Management von Großprojekten als Generalunternehmer verfügt FRIMO international über
zahlreiche Referenzen. FRIMO bietet seinen Kunden eine verfahrensneutrale Beratung auf der Basis eines breiten Technologiespektrums, welches derzeit bei keinem anderen Anbieter am Markt verfügbar ist. An dem KrIDe-Projekt waren die Produktionsstandorte in
Lotte, Sontra und Freilassing beteiligt.
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in der Praxis
Mit dem Werkzeugkoffer das Führungsinstrument
Ideenmanagement nachhaltig im DB-Konzern anwenden
Der Werkzeugkoffer Ideenmanagement richtet sich an alle Führungskräfte und Mitarbeiter* im DB-Konzern und gibt Orientierung mit konkreten Inhalten, Hinweisen und Tipps bei der täglichen Anwendung
des Führungsinstruments Ideenmanagement. Es unterstützt die Rollen Einreicher, Führungskraft, Controller, Entscheider, Experte und
Betriebsrat mit wertvollen Informationen zur Konzernbetriebsvereinbarung Ideenmanagement und bei der IT-Anwendung „smartidee“.
Zu den Inhalten gelangt man über die drei Wege: Rolle, Prozessschritte und Glossar (Abb. 4).
Der DB-Konzern will mit der Strategie DB2020 Ökonomie, Soziales
und Ökologie dauerhaft in Einklang bringen. Ziel ist es, 2020 profitabler Marktführer mit Kunden- und Qualitätsorientierung, TopArbeitgeber und Umwelt-Vorreiter zu sein. Nur so lassen sich nachhaltiger Unternehmenserfolg und eine gesellschaftliche Akzeptanz
erzielen. Das erfordert ein stetiges Abwägen und Ausbalancieren.
Jeder Einzelne ist aufgerufen, die richtigen Fragen zu stellen, Lösungen mitzugestalten und nachhaltiges Handeln in seinem Bereich
stärker zu verankern. Die Ideenmanager agieren dabei in unterschiedlichen Rollen als Berater, Moderator bzw. Koordinator eingereichter Ideen und sind zugleich deren Promotor. Dies ist keine
einfache Aufgabe. Das Führungsinstrument Ideenmanagement
unterstützt dabei alle Führungskräfte bei der Bewältigung dieser
Herausforderungen. Führungskräfte laden dabei ihre Mitarbeiter
ein, sich freiwillig, auch über die ihnen übertragenen Aufgaben
hinaus, aktiv an der Verbesserung der Leistungsfähigkeit und Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu beteiligen. Von den jährlich
zwischen 11.000 bis 12.000 registrierten Verbesserungsvorschlägen werden mehr als die Hälfte mit den vorgeschlagenen Lösungen
umgesetzt. Der wirtschaftliche Nutzen wird dabei von den Abteilungen im DB-Konzern ermittelt, in denen die realisierte Lösung
wirksam wird.
Alle umgesetzten Verbesserungsvorschläge zahlen natürlich in die
Nachhaltigkeitsdimensionen Ökonomie, Soziales und Ökologie ein.
Insbesondere jedoch in der Dimension Soziales, mit dem Anspruch
einer besseren Kultur im Konzern und des Erreichens von mehr
Zufriedenheit in der Belegschaft, eignet sich kaum ein Führungsinstrument besser als das Ideenmanagement, um im täglichen Miteinander zwischen Führungskraft und Mitarbeiter Führung erlebbar
zu machen.
Das Ideenmanagement hilft, den demografischen Wandel zu bewältigen, indem es die Chance bietet, den Dialog zwischen den Generationen zu fördern, um somit einen Beitrag zum Wissensmanagement zu leisten und die Ideenvielfalt zu stärken. Das dargestellte
Führungsinstrument wird von allen Altersgruppen gerne genutzt.
Der Werkzeugkoffer Ideenmanagement entwickelte sich dabei zu
einem wichtigen Instrument.
* Alle geschlechtsspezifischen Ausdrücke sind beidergeschlechtlich zu verstehen.
Auf ihrem Weg in das Jahr 2020 muss sich die Deutsche Bahn (DB)
vielen Herausforderungen stellen, um die Erfolgsgeschichte des
Unternehmens fortzuschreiben und Chancen zu nutzen.
Ausschlaggebend für diesen Erfolg sind zuallererst die Mitarbeiter
und Führungskräfte – denn sie geben der DB, die ein Geschäft von
Menschen für Menschen betreibt, ihr Gesicht. Nur zufriedene und
begeisterte Führungskräfte und Mitarbeiter führen zu zufriedenen
und begeisterten Kunden und stellen damit den nachhaltigen Erfolg
sicher.
Die Ideenmanager agieren dabei in unterschiedlichen Rollen als
Berater, Moderator bzw. Koordinator eingereichter Ideen und sind
zugleich der Promotor erfolgreicher Ideen, damit sich möglichst
viele Mitarbeiter am Ideenmanagement beteiligen. Das Ideenmanagement ist dem Vorstandsressort Personal zugeordnet.
Ideengeber
Führungskraft
Entscheider
Experte
Controller
Betriebsrat
Dialog
fördern
Idee
einreichen
Idee
qualifizieren
Verbesserung
bewerten
Verbesserung
entscheiden
Verbesserung
umsetzen
Der Werkzeugkoffer Ideenmanagment gibt Orientierung bei der
Anwendung des Fühungsinstruments Ideenmanagement.
Der Werkzeugkoffer Ideenmanagement unterstützt Sie als Einreicher,
Führungskraft, Controller, Entscheider, Experte oder Betriebsrat mit
wertvollen Informationen. Er begleitet Sie auf dem Weg der Idee:
Einreichen – Qualifizieren – Bewerten – Realisieren – Entscheiden
Ihre Möglichkeiten zur Orientierung:
Rolle:
Ideengeber
Führungskraft
Entscheider
Prozessschritte
Idee
einreichen
Verbesserung
bewerten
Glossar
DB Mobility Logistics AG
www.db-training.de/idm
Thorsten Gänsch
Leiter Ideenmanagement
[email protected]
Tel. 030 / 297-36750
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Tipps zur Nutzung des Werkzeugkoffers finden Sie hier oder
Abb. 4: Ausschnitt Bildschirmmaske „Werkzeugkoffer Ideenmanagement
der Deutschen Bahn“
Ganzheitliches Innovationsmanagement im
Demografischen Wandel bei GIRA Giersiepen GmbH
GIRA sieht sich innovationsrelevanten Herausforderungen im
Demografischen Wandel gegenüber:
• Steigendes Erfahrungswissen nutzen, ohne dass Erfahrungs wissen gleichzeitig Veränderung bremst
• Rahmenbedingungen so gestalten, dass Motivation und Lern fähigkeit/-bereitschaft mit dem Alter nicht nachlassen
• Das schöpferische Potential zur Ideenfindung, besonders zur Entstehung radikaler Innovationen erhalten und fördern
• Erhalt von Erfahrungswissen
Vor diesem Hintergrund beteiligte sich GIRA am Projekt KrIDe und
profitierte von der Anwendung der innovationsorientierten Altersstrukturanalyse, des Benchmarkings und des BEAM-Ansatzes aus
dem Projektinstrumentarium. In der Altersstrukturanalyse wurde u. a.
die demografische Situation und Perspektive der Jobgruppe „Innovatoren“ betrachtet. Sie setzt sich aus Beschäftigten verschiedener Abteilungen und Professionen zusammen und kann durch eine
klassische Altersstrukturanalyse nicht abgebildet werden. Dadurch
konnten spezifische Fragestellungen für die Innovationsfähigkeit im
Demografischen Wandel erarbeitet und behandelt werden (Abb. 5).
Ergänzend dazu wurden durch das Benchmarking wichtige Informationen erhoben, die für die Interpretation und Bewertung von
bestehenden und zukünftigen Altersstrukturen bedeutsam sind.
Zusammen flossen diese Informationen in jobgruppenspezifische
Workshops ein. Schließlich führte die aktive Auseinandersetzung
des Betriebs mit den Konzepten und Fragestellungen aus BEAM
Das Unternehmen betreibt mit 1200 Beschäftigten Entwicklung, Fertigung und Vertrieb von Produkten der Elektroinstallationstechnik
sowie Entwicklung und Fertigung von anspruchsvollen Kunststoffteilen und Kunststoff-Werkzeugen für Medizintechnik und Automotive.
Das Unternehmen produzierte zunächst mechanische Schalter, die
derzeitige Entwicklung führt zu einem steigenden Anteil an Produkten, die eher der Informations- und Kommunikationstechnik zuzuordnen sind. Das Unternehmen steht im Innovationswettbewerb mit
Mittelständlern und Großunternehmen.
zu einem ganzheitlichen Ansatz des Managements des Demografie-Prozesses. Dieser führte, neben zahlreichen anderen Ergebnissen, vor allem zu einer Erweiterung des Innovationsmanagements.
Open Innovation
Um die Beteiligung der Umwelt an betrieblichen Innovationsprozessen
zu intensivieren und zu optimieren, entwickelte GIRA einen strategischen Ansatz zur Kooperation mit Wissenschaftseinrichtungen.
Dadurch werden nicht nur bislang isolierte Aktivitäten verbunden
und einer gemeinsamen strategischen Ausrichtung und Steuerung
unterworfen, sondern insbesondere die Innovationsziele und Ziele
des Personalmanagements im Demografischen Wandel in Einklang
gebracht. GIRA war der wichtige Impulsgeber für die Sammlung
und Aufbereitung der Instrumente zur Kooperation zwischen Wirtschaft und Wissenschaft für den KrIDe-Werkzeugkoffer.
Workplace Innovation
Unter dem Stichwort Workplace Innovation betreibt GIRA den Aufbau eines betrieblichen Wissensmanagements, um Wissen zu erhalten und über die Generationen weitergeben zu können.
Social Innovation
Im Bereich Social Innovation beteiligt sich das Unternehmen am
Wettbewerb „Great Place to Work“. Die stetige Teilnahme liefert
jährlich Informationen zur Motivation und Zufriedenheit der Beschäftigten. Erreichte Plätze in den damit verbundenen Rankings und der
Gewinn von Auszeichnungen werden als wichtiges Controlling-Instrument und als Kommunikationsmedium intern wie extern eingesetzt.
Alter:
bis 20 21-25 26-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-67
Angesichts der demografischen Herausforderung sind betriebsspezifische Lösungen erforderlich. Als innovationsstarkes Unternehmen auf Wachstumskurs war und ist es für uns von hoher Bedeutung, unsere Innovationsstrategien und -prozesse demografiefest
zu machen.
9,5%
7,9%
27% 30,2% 14,3% 7,9%
3,2%
Abb. 5: Beispielhafte Altersstruktur einer Jobgruppe bei GIRA
GIRA Giersiepen GmbH & Co. KG
www.gira.de
Martin Brochhaus
Leiter Unternehmensentwicklung
[email protected]
Tel. 02195 / 602-0
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– www.kride.de
Kernteam
Fraunhofer-Institut für Systemund Innovationsforschung ISI
Dr. Petra Jung Erceg
Breslauer Straße 48
76139 Karlsruhe
Telefon 0721/6809-306
[email protected]
GOM Gesellschaft für Organisationsentwicklung und Mediengestaltung mbH
Dr. Thomas Mühlbradt
Lukasstraße 11
52070 Aachen
Telefon 0241/92906-21
[email protected]
Ingenieurbüro
IdeenNetz
Dipl.-Ing. Hans-Rüdiger Munzke
Schulstraße 62
49525 Lengerich
Telefon 05481/7258
[email protected]
> Benchmarking
> Ideenmanagement
>Altersstrukturanalyse
>Exzellentes Demografie-Management
(BEAM)
> Kreativität und Innovation
> Ideenmanagement
Prof. Dr. Hans-Dieter Schat leitete das KrIDe-Projekt am Fraunhofer ISI bis September 2013. Er lehrt Human Resource Management
an der FOM Hochschule. [email protected].
Kooperationspartner
– ADM Institut für Personal- und Organisationsentwicklung GbR,
Paderborn
– KIT-Initiative Deutschland e.V., Mülheim an der Ruhr
– Arbeitgeber- und Unternehmerverbände in Ostwestfalen-Lippe,
Bielefeld
– OWL Maschinenbau e.V., Bielefeld
– BVMW – Bundesverband mittelständische Wirtschaft,
Unternehmerverband Deutschland e.V., Kreisverband Steinfurt, Neuenkirchen
– mitdenker. Niederkrome und Klein Beratungsgesellschaft GbR, Bielefeld
– Balancefirst Management Services, Meerbusch
– Merkur Akademie Holding GmbH, Karlsruhe
– Peter Michael Kurz, Bruchsal
– Prof. Binner Akademie, Hannover
– DB Mobility Logistics AG, Frankfurt am Main
– DEUTSCHE ROCKWOOL Mineralwoll GmbH & Co.OHG, Gladbeck
– FRIMO Group GmbH, Lotte, Freilassing, Sontra
– Gelsenkirchener Werkstätten für angepaßte Arbeit gGmbH,
Gelsenkirchen
– GIRA Giersiepen GmbH & Co. KG, Radevormwald
–Leibniz-Fachhochschule, Hannover
– St. Gereon Seniorendienste gGmbH, Hückelhoven
– TeleGis Innovationscenter GmbH & Co. KG, Sternenfels
– think to innovate GmbH, Rödermark
– Zentrum Ideenmanagement im Deutschen Institut
für Ideen- und Innovationsmanagement GmbH,
Frankfurt am Main
IMPRESSUM:
Herausgeber: Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI, Breslauer Straße 48, 76139 Karlsruhe, www.isi.fraunhofer.de
Gestaltung: Ruloff-Design, Karlsruhe, www.ruloff-design.de
Dank an
Das Transferprojekt KrIDe wurde im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit – INQA durch das Bundesministerium für Arbeit und
Soziales gefördert und durch die Gesellschaft für soziale Unternehmensberatung (gsub) fachlich betreut. Unser Dank gilt insbesondere
Frau Sabine Blumenthal (gsub) für ihr Betreuungsengagement und Frau Dr. Sigrun Mantei (INQA) für die Unterstützung der Transferaktivitäten.
Gefördert durch:
aufgrund eines Beschlusses
des Deutschen Bundestages
Im Rahmen der Initiative:
Projektträger: