Sparkasse Dinslaken-Voerde-Hünxe | Sparkasse 2015

/ Organisation und Transformation
Sparkasse Dinslaken-Voerde-Hünxe |
Sparkasse 2015
Ausgangssituation und Projektauftrag
Die deutschen Sparkassen und Genossenschaftsbanken stehen aktuell
vor steigenden Herausforderungen: Neben einem rückläufigen Zinsergebnis aufgrund des anhaltend niedrigen Zinsniveaus und zum Teil steigenden Kosten gilt es, den strategischen Herausforderungen, u. a. der
demografischen Entwicklung, der Digitalisierung und dem anhaltend hohen Wettbewerbsdruck, insbesondere im Einlagengeschäft, zu begegnen.
Darüber hinaus sind auch aus den Anforderungen gemäß Basel III zusätzliche Ergebnisbeeinflussungen und ein steigender Eigenkapitalbedarf zu
erwarten.
Mit der hieraus resultierenden verschlechterten wirtschaftlichen Entwicklung sah sich auch die Sparkasse Dinslaken-Voerde-Hünxe – ein Institut
mit einer durchschnittlichen Bilanzsumme (DBS) von 1,8 Mrd. Euro –
konfrontiert. Aus diesem Grund startete die Sparkasse gemeinsam mit
zeb/ das Projekt „Sparkasse 2015“. Ziel war es, zusammen mit Führungskräften und Mitarbeitern durch eine umfassende Neuausrichtung
die Zukunftsperspektive des Instituts nachhaltig zu sichern.
Projektvorgehen und -ergebnisse
In Projektphase 1 erfolgte eine ganzheitliche Analyse, bei der neben der
Auswertung von Daten auch Interviews mit ausgewählten Führungskräften zur Identifikation von Stärken und Schwächen geführt wurden. Auf Basis von zeb/-Studien und Benchmarkwerten wurden konkrete Potenziale
zur Verbesserung der Kosten-, Ertrags- und Risikosituation ermittelt. Die
Ergebnisse wurden in einer zweitägigen Vorstandsklausur erörtert und
auf dieser Basis Leitplanken für die künftige Strategie des Hauses sowie
Handlungsfelder zur Ergebnisverbesserung fixiert.
Im nächsten Schritt wurden Verantwortliche für die Umsetzung der sieben Handlungsfelder beauftragt (vgl. Abb. 1). Wichtig für eine nachhaltige
Veränderung war dabei die stringente Projektorganisation mit klar definierten Verantwortlichkeiten und einem festen Umsetzungsplan. Weitere Erfolgsfaktoren der Projektarbeit waren ein pragmatisches Vorgehen, eine
vertrauensvolle Zusammenarbeit mit Führungskräften, Vorstand und Verwaltungsrat sowie ein begleitendes Veränderungsmanagement.
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/ Organisation und Transformation
1 Gesamtbanksteuerung
/ Entwicklung Zinsbuchstrategie
/ Weiterentwicklung
Bilanzstrukturmanagement
/ Optimierung Fristentransformationsund Eigenanlagestrategie
/ Verbesserung
Datenqualität und
-management
/ Sicherstellung
Risikotragfähigkeit
2 Vertriebsausrichtung FK
/ Vertriebsoptimierung Firmenkundengeschäft
/ Weiterer Risikoabbau im Kreditportfolio
/ Optimierung Kreditprozesse und
Risikosteuerung
/ Optimierung
Margen und Pricing
/ Umsetzung Risikostrategie
3 Privatkundengeschäft
4 Sachkostenmanagement
5 Personalkosten/
-qualifikation
/ Optimierung
/ Benchmark/ Einführung stratepotenzialorientierte
orientierung bei
gische PersonalSegmentierung
Sachkosten durch
planung
/ Intensivierung
interne Optimie/ Optimierung PerS-Finanzkonzept
rung
sonalentwicklung
/ Standortanalyse/ / Etablierung syste- / Überarbeitung
-optimierung
matisches SachBeurteilungssystem
/ Optimierung
kostenmanagement / Ermittlung SollStruktur
Kapazitäten
/ Etablierung Quali/ Effizienzsteigerung/
tätsmanagement
Optimierung
/ Optimierung
Gesamthaus
Margen und Pricing
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Überarbeitung Strategie(-prozess)
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Kontinuierliche Begleitung durch Kommunikation und Veränderungsmanagement
Abb. 1: Überblick Teilprojekte (TP)
Die bereits erarbeiteten Projektergebnisse werden das Ergebnis der
Sparkasse im Jahr 2012 um ca. 1,5 Mio. Euro (ca. 0,1 Prozentpunkte der
DBS) verbessern. Nach Umsetzung aller bisher quantifizierten Maßnahmen rechnet die Sparkasse mit einer Ergebnisverbesserung von mehr
als 6 Mio. Euro p. a. (0,3 Prozentpunkte der DBS).
Eine Auswahl der Ergebnisse ist im Folgenden dargestellt:
/Ausrichtung Zinsbuch an passiver Benchmarkstrategie – optimiertes
Risk-Return-Verhältnis und Risikosteuerung (TP 1)
/Risikoabbau und Optimierung Kreditprozesse – Ausbau des granularen, qualitativen Kreditgeschäfts (TP 2)
/Pricing, Vertriebswege, ganzheitliche Beratung und Qualitätsmanagement – verbesserte Vertriebsorientierung (TP 3)
/Sofortige Kostensenkungsmaßnahmen und nachhaltiges Sachkostenmanagement – verbesserte Steuerung und Einhaltung von Budgetvorgaben (TP 4)
/Ermittlung Personalabbaupotenziale und Vereinbarung eines Zielbildes
Soll-Kapazitäten mit den Führungskräften (TP 5)
/Überarbeitung Strategie und Strategieprozess – Ausrichtung als „traditionelle“ und nachhaltig stabile Sparkasse (TP 6) (vgl. Abb. 2)
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/ Organisation und Transformation
Vision und
strategische Zielgrößen der
Sparkasse Dinslaken-Voerde-Hünxe
Situations- und Umfeldanalyse
Geschäftsstrategie
Leitbild
9HUWULHEV
VWUDWHJLH
Privatkunden
Firmenkunden
Verbund
Immobiliencenter
3HUVRQDO
VWUDWHJLH
Konzeption/
Entwicklung
MAKKosten
3URGXN
WLYLWlWV
VWUDWHJLH
7UHDVXU\
VWUDWHJLH
Betriebsmittel inkl.
Sachkosten
und ImmoEigenbestand
Fristentrafo
Prozesse
Outsourcing
(LJHQ
PLWWHO
VWUDWHJLH
Risikostrategie
%HWHLOL
JXQJV
VWUDWHJLH
Asset
Allocation
Bilanzstruktur
,7
6WUDWHJLH
/RTF/RWA
/Kundenkreditstrategie
/Treasury-Strategie
inkl. Marktpreisund Zinsänderungsrisiken
/Liquiditätsrisiken
/Beteiligungsstrategie
/Operationelle
Risiken
/Outsourcing
/Sonstige Risiken
Planungsprozess und Planzahlen (5-Jahres-/Eckwert-Planung)
Laufende Überprüfung
Kommunikation
Abb. 2: Segmentdifferenzierte Priorisierungsmatrix
Zusammenfassung und Ausblick
Im Jahr 2012 konnten Quick Wins in nennenswertem Umfang realisiert
und die konzeptionelle Basis für wichtige Themen der Veränderung gelegt
werden. Der Schwerpunkt des Jahres 2013 wird auf der Umsetzung bzw.
Realisierung der bisher ermittelten Potenziale liegen. Außerdem soll die
nachhaltige Neuausrichtung des Vertriebs fortgesetzt und parallel zur Hebung der Personalkostenpotenziale eine systematische Personalplanung
und -entwicklung etabliert werden. zeb/ wird die Sparkasse Dinslaken-
Jürgen Stackebrandt
Ralf Salewski
Vorstandsvorsitzender
Mitglied des Vorstandes
Sparkasse Dinslaken-Voerde-Hünxe Sparkasse Dinslaken-Voerde-Hünxe
Thorsten Helbig
Guido Raffelt
Senior Manager
Manager
zeb/zeb/
Weitere Informationen unter www.zeb.de
Voerde-Hünxe in der Neuausrichtung begleiten.
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