Leseprobe - Linde Verlag

1. Einleitung
1. Einleitung
Die Bedeutung von Kleinst- und Kleinunternehmen (KKU) für die österreichische Wirtschaft ist deutlich erkennbar: Die heimische Unternehmenslandschaft
besteht rund zur Hälfte aus Unternehmen mit einem Mitarbeiterstamm von ein
bis neun Personen, welche in Summe mehr als 38% aller Arbeitsplätze in Österreich bereitstellen und in etwa ein Drittel der Bruttowertschöpfung erwirtschaften.1 Ergänzend hierzu ist jedoch auch zu erwähnen, dass besonders KKU jene
Unternehmen darstellen, die stark insolvenzgefährdet bzw. häufiger in ihrer
Existenz bedroht sind. Um dieser Entwicklung entgegenwirken zu können, kann
das Controlling als Unterstützungsinstrument der KKU-Führung Hilfestellungen
leisten.2
KKU weisen einen Controlling-Bedarf auf, der sich aus verschiedenen internen und externen Kontextfaktoren dieser Unternehmensgröße ableiten lässt.
Einerseits ist die unternehmerische Umwelt durch eine steigende Internationalisierung der Märkte, eine erhöhte Dynamik der Umwelt, einem starken Innovationsdruck und eine zunehmende Komplexität der Entscheidungen gekennzeichnet. Dies resultiert nicht nur bei Großunternehmen in einem erhöhten Controlling-Bedarf,3 sondern auch KKU müssen sich mit den Diskontinuitäten und
raschen Veränderungen der Märkte beschäftigen, und die bisher vorherrschende
meist improvisierte und intuitive Führung kann hierbei an ihre Grenzen stoßen
oder sogar gänzlich versagen.4 Andererseits sind in dieser Unternehmensgröße
aufgrund von fehlenden oder begrenzten Ressourcen (Finanzmittel, Personal)
und Rationalitätsdefiziten der Unternehmensführung angemessene Instrumente
zur Informationsversorgung, Planung und Kontrolle häufig nicht vorhanden.
Daraus können falsche Einschätzungen der Unternehmensführung bzw. Managementfehler resultieren, welche ausschlaggebend für die o.a. hohe Insolvenzgefährdung von KKU sein können.5
1
2
3
4
5
Vgl. Pichler/Bornett (2005), S. 119; WKO (2010a), Internet, S. 76 und 82; WKO (2010b), Internet;
WKO (2008), Internet. Siehe hinsichtlich der internationalen wirtschaftlichen Bedeutung von SME
Ayyagari/Beck/Demirguc-Kunt (2007), p. 418 f.
Auskunft des KSV1870 vom 03.11.2010 auf elektronische Anfrage der Autorin.
Vgl. u.a. Wild (1982), S. 20 f; Egger/Winterheller (2007), S. 13; Legenhausen (1998), S. 25.
Vgl. Kropfberger/Mödritscher (1996), S. 12 f; Heidenbauer (2008), S. 303 f.
Vgl. Kantner (2011), Internet; Feldbauer-Durstmüller/Mitter (2008), S. 56.
1. Einleitung
Das Controlling kann daher für KKU ein Instrument zur Insolvenzprophylaxe
darstellen. Insbesondere die Informationsversorgung der Unternehmensführung
mit entscheidungsrelevanten Informationen über die Unternehmensumwelt, die
Erfolgs- und Finanzsituation/-entwicklung sowie sonstige erfolgskritische
Bereiche des Unternehmens spielen in diesem Zusammenhang eine wichtige
Rolle.6 Dadurch können einerseits Wissendefizite der KKU-Führung über
relevante unternehmensinterne wie -externe Bereiche verringert und andererseits
durch eine aktive Unterstützung in Bereich der Planung und Kontrolle die
Führung rationalitätssichernder, ziel- und zukunftsorientierter gestaltet werden.
Die Ergänzungs- und Unterstützungsleistungen des Controllings können somit
zum Abbau von Improvisation und der Vermeidung von Managementfehlern
beitragen.7 Des Weiteren fordern auch Fremdkapitalgeber entsprechende Informationen über die gegenwärtige Situation und zukünftig geplante Entwicklung
des Unternehmens, weshalb Controlling ebenfalls zur Sicherung der Finanzierungssituation von KKU beitragen kann.8
Controlling stellt ein Führungsunterstützungsinstrument dar, das in der Praxis in größeren Unternehmen weiter verbreitet ist als in KKU.9 Erstens kann
dies mit einem höheren Professionalisierungs- und Spezialisierungsgrad der
Unternehmensführung in größeren Unternehmen begründet werden. Zweitens ist
ein Controlling-Bedarf dort eindeutiger erkennbar, da aufgrund der Größe dieser
Organisationen ein angemessener Überblick der Unternehmensführung nur mit
entsprechender Unterstützung möglich ist. Drittens kann das Fehlen von geeigneten Controlling-Konzepten für KKU, die auf eine größenadäquate Ausgestaltung und Umsetzung fokussiert sind, einen wesentlichen Hinderungsgrund für
eine größere Verbreitung des Controllings unter KKU darstellen.10
6
7
8
9
10
Siehe hierzu die zusammenfassende Darstellung des Controlling-Bedarfs und der -Anforderungen in
Kapitel 5.8.
Vgl. Mäder/Hirsch (2009), S. 16 ff.
Vgl. Preinfalk/Mühlböck (2009), S. 313; Pernsteiner (2005), S. 536; Fueglistaller et al. (2008),
S. 316; Börner (2006), S. 299; Koenig (2004), S. 52; Oehler/Kohlert/Linn (2009), S. 382.
Siehe dazu u.a. Heidenbauer (2008), S. 233.
Vgl. Temmel (2011), S. 134 ff; Horváth (1981), S. 8; Jahns (2000), S. 1239. Siehe hierzu auch den
Stand der Forschung in Kapitel 2.1.1.
1. Einleitung
Welsh/White führen an, dass „a small business is not a little big business”
und wollen damit die Notwendigkeit eines spezifischen Zugangs hinsichtlich
Management-, Unternehmensführungs- und Steuerungsansätzen von kleineren
Unternehmen herausstellen.11 Umgelegt auf das Controlling kann diesbezüglich
angemerkt werden, dass zahlreiche bestehende Controlling-Konzeptionen sehr
universell, abstrakt formuliert und eher auf größere Unternehmen ausgerichtet
sind, wodurch eine Umlegung auf KKU oftmals schwierig ist.12 KKU unterscheiden sich durch verschiedenste Merkmale wie z.B. ihre begrenzten Ressourcen, die einfache Organisations- und Führungsstruktur oder die starke Unternehmerprägung von größeren Unternehmen. Daher erscheint eine Ausrichtung
des Controllings an den größenspezifischen Besonderheiten jedenfalls zweckmäßig, um eine adäquate Führungsunterstützung zu ermöglichen. Obwohl in den
letzten Jahren und Jahrzehnten KMU immer mehr in den Fokus der wissenschaftlichen Controlling-Forschung getreten sind, wird hierbei das Hauptaugenmerk dennoch überwiegend auf mittlere Unternehmen gelegt, d.h. der Bereich der KKU wurde in diesem Zusammenhang bislang stark vernachlässigt.13
Aufgrund der hohen Bedeutung und des bestehenden Controlling-Bedarfs
von KKU sowie dem Fehlen einer adäquaten Controlling-Konzeption für diese
Unternehmensgröße lässt sich die Notwendigkeit nach einer tiefergehenden
Beschäftigung mit dieser Thematik erkennen. Die unternehmensexternen und
-internen Besonderheiten von KKU können hierzu als wichtige Ausgangspunkte
herangezogen werden und ermöglichen einerseits die Ableitung eines konkretisierten Controlling-Bedarfs dieser Unternehmensgröße und geben weiters auch
Anforderungen für eine größenangepasste Ausgestaltung vor.14 Das KKUControlling sollte daher sowohl inhaltlichen Ansprüchen als auch größenspezifischen Ausgestaltungskriterien entsprechen: Neben der Bestimmung von Zielen
und Aufgaben des KKU-Controllings ist vor allem eine Auseinandersetzung mit
den möglichen Instrumenten und Trägerschaften zur adäquaten Umsetzung
notwendig. D.h. es ist den begrenzten Personal-, Zeit- und Finanzressourcen als
auch dem teilweise sehr mangelhaften betriebswirtschaftlichen Fachwissen in
KKU ebenso zu entsprechen, wie der Erfüllung der Controlling-Ziele und
-Aufgaben in dieser Unternehmensgröße.15
11
12
13
14
15
Vgl. Welsh/White (1981), p. 18.
Vgl. Hoogen/Lingnau (2009), S. 111.
Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.1.1.
Vgl. u.a. Kunesch (1996), S. 633.
Siehe hierzu die zusammenfassende Darstellung in Kapitel 5.8.
1. Einleitung
Die Trägerschaft des (KKU-)Controllings hat wesentlichen Einfluss auf die
aufgabenbezogene und instrumentelle Ausgestaltung, weshalb die Wahl eines
geeigneten Controlling-Trägers von hoher Bedeutung ist.16 Controlling für KKU
kann sowohl von internen oder externen Personen übernommen werden. Unternehmensintern wäre sowohl eine eigene institutionalisierte Controlling-Stelle
oder die Übernahme durch bestehende Personen (u.a. Unternehmensführung)
möglich.17 Während die erstgenannte Variante aufgrund der hohen Personalkosten und des geringen Aufgabenumfangs i.d.R. keine gangbare Möglichkeit für
KKU darstellt,18 findet das Selbstcontrolling durch die Unternehmensleitung in
der Unternehmenspraxis eine größere Verbreitung.19 Diese Alternative hat
jedoch erhebliche Nachteile: Die zeitliche Überlastung und das mangelhafte
betriebswirtschaftliche Fachwissen der Unternehmensleitung stellen typische
Charakteristika von KKU dar, die einer adäquaten Umsetzung des Controllings
entgegenstehen können.20 Darüber hinaus verfolgt das Controlling das Ziel der
Führungsunterstützung und -entlastung, das durch Selbstcontrolling nicht angemessen erfüllt werden kann.21 Daher erscheint eine Unterstützung von außerhalb
des Unternehmens im Zusammenhang mit dem Controlling in KKU als zweckmäßig.22
Als Träger des externen Controllings können grundsätzlich verschiedene
Personen oder Institutionen fungieren, wie z.B. Steuerberater, Unternehmensberater, Kammern/Verbände, Kreditinstitute usw.23 Jedoch bevorzugen vor allem
KKU den Steuerberater bzw. die Steuerberatungskanzlei24 als externen Control-
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Vgl. u.a. Welge (1988), S. 91.
Vgl. Rautenstrauch/Müller (2005), S. 191 f; Mayr (1998), S. 416. Nähere Ausführungen hierzu
beinhaltet Kapitel 6.5.
Vgl. Kummert (2005), S. 190
Vgl. u.a. die Studien von Ossadnik/Barklage/van Lengerich (2004), Internet, S. 67; Kosmider (1994),
S. 139; Berens/Püthe/Siemes (2005), S. 188; Kummert (2005), S. 189.
Vgl. Breitkopf (1999), S. 28 f; Kosmider (1994), S. 139 f; Klett/Pivernetz (2010), S. 6.
Vgl. Berens/Püthe/Siemes (2005), S. 187; Urigshardt/Jacob/Letmathe (2008) und die dort angeführten Quellen.
Vgl. Breitkopf (1999), S. 28 f; Jahns (2000), S. 1242; Kosmider (1994), S. 139 f.
Vgl. Legenhausen (1998), S. 165; Rautenstrauch/Müller (2005), S. 192. Nähere Ausführungen hierzu
beinhaltet Kapitel 6.5.
Ein Steuerberater betreut ein Kundenunternehmen i.d.R. nicht alleine, sondern mit Unterstützung von
Kanzleimitarbeitern (Buchalter, Lohnverrechner, Bilanzbuchhalter, anderen Steuerberatern bzw. Berufsanwärtern). Die Steuerberatungskanzlei stellt daher die Organisationsstruktur dar, in der ein Steuerberater tätig ist, wodurch sowohl kanzlei- als auch personenbezogene Aspekte bei der Beratung von
Kunden von Bedeutung sind. Vgl. Bertl/Haslinger (1998), S. 936. Siehe dazu auch Abschnitt 3.3.1.
1. Einleitung
ler und betriebswirtschaftlichen Allround-Berater.25 Dies lässt sich durch den
engen Kontakt zwischen Steuerberater und Unternehmer einerseits26 und durch
die fehlenden Ressourcen der KKU andererseits erklären.27
Die Branche der Steuerberatung hat externes Controlling bereits als ein zulässiges und attraktives zusätzliches Betätigungsfeld entdeckt. Unter anderem
führen sowohl der steigende Konkurrenz- und Wettbewerbsdruck auf dem
Markt für Steuerberatungsleistungen als auch eine kundenseitige ControllingNachfrage zu einer Ausweitung des klassischen Tätigkeitsfeldes auf Controlling-Leistungen.28 Diese hohe Bedeutung des externen Controllings bzw. der
betriebswirtschaftlichen Beratung29 als wesentliche neue Betätigungs- und
Spezialisierungsfelder von Steuerberatern bzw. Steuerberatungskanzleien wird
durch die Ergebnisse der Befragungen von Mayr und der Kammer der Wirtschaftstreuhänder (KWT) ebenfalls bestätigt.30
Trotz der praktischen Relevanz dieser Thematik existiert bislang noch keine
umfassende Publikation, die sich dem externen Controlling durch Steuerberatungskanzleien mit besonderem Fokus auf KKU widmet. Dennoch zeigt die
bisher bestehende Forschung auf, dass vor allem von Seiten der Praxis ein hohes
Interesse besteht und daraus auch der Bedarf an einer weiterführenden Betrachtung abgeleitet werden kann. Neben einer fehlenden theoretischen Grundlage,
sind auch keine empirischen Daten zum aktuellen Stand der Praxis des externen
Controllings durch Steuerberatungskanzleien gegeben.31
25
26
27
28
29
30
31
Vgl. Wick (2000), S. 111; KWT (2007), Internet; Niehues (1998), S. 1366; Marner/Jaeger (1991),
S. 34 f; Arians/Mensch (2000), S. 42; Lachnit/Müller (1993); Hantschel (1993), S. 18.
Vgl. Arians/Mensch (2000), S. 42; Rinke/Averkamp (1997), S. 400 ff; Kosmider (1992), S. 1220;
Kosmider (1994), S. 206.
Vgl. Kosmider (1992), S. 1220; Wick (2000), S. 111.
Vgl. Kern/Schlager (2008a), S. 20; Niehues (1994), S. 372; Ossola-Haring (1996), S. 153; Wengerter
(1992), S. 37; Akademie der Wirtschaftstreuhänder (2008), S. 66; KWT (2007), Internet, S. 3.
Teilweise werden das externe Controlling bzw. Teilaufgaben des externen Controllings unter dem
Begriff der betriebswirtschaftlichen Beratung subsumiert.
Mayr befragte in den Jahren 1996 und 1999 Wirtschaftstreuhänder zum externen Controlling für
KKU. Siehe hierzu auch die Ausführungen in Kapitel 2.1.3. Vgl. Mayr (1999), S. 30. Die Befragung
der KWT fand im Februar/März 2007 statt und die Zielgruppe umfasste alle österreichischen Steuerberater, wovon 696 einen auswertbaren Online-Fragebogen ausfüllten. Vgl. KWT (2007), Internet.
Siehe hierzu die Ausführungen in Kapitel 2.1.3 zum Stand der theoretischen und empirischen
Forschung.
1. Einleitung
Ein KKU-Controlling durch den Steuerberater bzw. Steuerberatungskanzleien ist daher einerseits von den spezifischen Kontextfaktoren von KKU32 und
andererseits von Einflüssen der Steuerberatungskanzlei als Träger33 des Controllings abhängig. Somit sind aus diesen beiden Bereichen die internen und
externen Kontextfaktoren zur „optimalen“ bzw. passenden Gestaltung zu berücksichtigen.34 Zu den Kontextfaktoren der Steuerberatungskanzleien im
Zusammenhang mit dem externen Controlling existieren bislang nur vereinzelte
Hinweise in diversen Praktiker- bzw. praxisorientierten Beiträgen, welche vor
allem die Größe der Kanzlei, die strategische Ausrichtung in Verbindung mit
dem Controlling und auch die Einschätzung der Marktumwelt als relevante
Einflussfaktoren diskutiert haben.35 Aus diesem Grund stellen die Kontextfaktoren – Größe, Strategie und Umwelt – erste Anhaltspunkte für eine Untersuchung
über die Ausgestaltung und Struktur eines (externen) Controllings für KKU aus
dem Blickwinkel von Steuerberatungskanzleien dar.36
Abschließend kann festgehalten werden: Erstens sind KKU von hoher Bedeutung für die heimische Wirtschaft und verfügen auch über einen entsprechenden Controlling-Bedarf. Bislang hat sich die einschlägige Forschung überwiegend mit KMU oder mittelständischen Unternehmen beschäftigt. Daraus
kann ein Bedarf für eine weiterführende Auseinandersetzung mit der Thematik
des KKU-Controllings abgeleitet werden. Zweitens lassen diverse Publikationen
darauf schließen, dass insbesondere Steuerberatungskanzleien im Bereich des
externen Controllings für KKU tätig sind. Hierzu existieren jedoch bisher keine
wissenschaftlichen Erkenntnisse. Die Notwendigkeit zur tiefergehenden Betrachtung und Erhebung von empirischen Daten zur Erstellung eines Überblicks
über den aktuellen Stand der Praxis ist daraus erkennbar.
Aus dieser Problemstellung abgeleitet liegt das Ziel der vorliegenden Arbeit
in der Erstellung eines Sollkonzepts für ein KKU-Controlling. Aufgrund der
Heterogenität von KKU kann jedoch keine „optimale“ Struktur eines Controllings existieren, welche für sämtliche Unternehmen dieser Größe passend ist.
32
33
34
35
36
Vgl. u.a. Seitz/Dittrich (2005), S. 457 ff; Kunesch (1996), S. 631; Horváth (1981), S. 7 f; Seitz
(2002), S. 36 ff; Mugler (1998), S. 336.
Vgl. Welge (1988), S. 91; Gushurst (1990), S. 53 f.
Siehe hierzu die Ausführungen zum theoretischen Bezugsrahmen in Kapitel 4.1.4.
Siehe hierzu den Stand der Forschung in Kapitel 2.1.3.
Vgl. Arians/Mensch (2000), S. 42 ff.
1. Einleitung
Daher ist das Ziel der nachfolgenden Ausführungen die Darstellung einer möglichen Ausgestaltungsform einer KKU-Controlling-Konzeption.
Des Weiteren wird aufgrund der hohen Bedeutung des Steuerberaters bzw.
der Steuerberatungskanzlei in der Unternehmenspraxis von KKU diese spezielle
Trägerschaftsform des externen Controllings näher betrachtet. Einerseits stellt
die Ermittlung von Kontextfakoren und deren Auswirkungen betreffend das
externe Controlling eine Zielsetzung der vorliegenden Arbeit dar. Andererseits
wird in diesem Zusammenhang auch überprüft, inwieweit sich Steuerberatungskanzleien zur Umsetzungsunterstützung des aufgestellten Sollkonzepts eines
KKU-Controllings eignen. Daraus wird folgende generelle Forschungsfrage
abgeleitet, die zur besseren Verständlichkeit der inhaltlichen Vorgehensweise in
vier konkretisierte Forschungsfragen unterteilt wird:
Generelle Forschungsfrage:
Wie muss eine größenadäquate Controlling-Konzeption für KKU ausgestaltet sein und inwieweit eignet sich der Steuerberater bzw. die Steuerberatungskanzlei als Träger?
Forschungsfrage 1:
Welches sind die controllingrelevanten Kontextfaktoren von KKU und welche Auswirkungen haben diese auf die Ausgestaltung eines größenadäquaten
Controllings?
Forschungsfrage 2:
Wie kann eine größenadäquate Controlling-Konzeption für KKU (Ziele, Aufgaben, Instrumente und Trägerschaft) ausgestaltet sein, um den abgeleiteten
Controlling-Bedarf und den Anforderungen von KKU zu entsprechen?
Forschungsfrage 3:
Inwieweit entsprechen Steuerberatungskanzleien den Anforderungen als
Träger des KKU-Controllings i.S.d. erstellten KKU-Controlling-Konzeption?
Forschungsfrage 4:
Welches sind die controllingrelevanten Kontextfaktoren von Steuerberatungskanzleien und welche Auswirkungen haben diese auf die Ausgestaltung des
externen Controllings?
1. Einleitung
Die angeführten Forschungsfragen bestimmen maßgeblich die Wahl des forschungstheoretischen Ansatzes sowie den strukturellen Aufbau der vorliegenden
Arbeit (siehe Abbildung 1). Zur Beantwortung dieser Fragestellungen erfolgt
zunächst eine Darstellung der controllingrelevanten Kontextfaktoren von KKU
und deren Auswirkungen auf die Ausgestaltung einer größenadäquaten Controlling-Konzeption (Forschungsfrage 1). Hierzu werden vorhandene Erkenntnisse
der theoretischen und empirischen Forschung zu dieser Thematik herangezogen.37 Das darauf basierende Sollkonzept einer KKU-Controlling-Konzeption
stellt das Resultat des ersten Teils dieser Arbeit dar (Forschungsfrage 2).
Im Anschluss daran wird eine Eingrenzung der möglichen ControllingTrägerschaften auf Steuerberater bzw. Steuerberatungskanzleien vorgenommen
und es werden Hypothesen zu verschiedenen controllingrelevanten Kontextfaktoren von Kanzleien abgeleitet. Eine empirische Untersuchung dient zur Überprüfung der aufgestellten Hypothesen. Darüber hinaus werden die empirischen
Ergebnisse auch zur Beurteilung des aufgestellten Sollkonzeptes in Verbindung
mit der Trägerschaft durch Steuerberater bzw. Steuerberatungskanzleien herangezogen (Forschungsfragen 3 und 4).
37
Siehe hierzu die Ausführungen zum Stand der Forschung in Abschnitt 2.1.1.
1. Einleitung
Kapitel 1: Problemstellung, Forschungsfrage,
Zielsetzung
Kapitel 2: Stand der Forschung
Kapitel 3: Begriffsabgrenzungen
(Controlling, KKU, Steuerberater bzw. Steuerberatung)
Kapitel 4: Theoretischer Bezugsrahmen
Kapitel 5
Forschungsfrage 1
Forschungsfrage 2
Controllingrelevante Kontextfaktoren
von KKU
KKU-Controlling-Konzeption
• Ziele
• Aufgaben
• Instrumente
•
Forschungsfrage
3 und 4
Kapitel 7 und 8
Kapitel 6
(Kontingenztheorie, Markt- und ressourcenorientierter
Ansatz, Controlling-Ansatz von Weber/Schäffer)
Träger
Steuerberater bzw.
Steuerberatungskanzleien
Controllingrelevante Kontextfaktoren
von Steuerberatungskanzleien
Kapitel 9: Zusammenfassung und
Handlungsempfehlungen
Abbildung 1: Vorgehensweise bzw. Aufbau der Arbeit38
38
Quelle: Eigene Darstellung.