Präsentation Herr Professor Dr. Uwe Schirmer

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Prof. Dr. Uwe Schirmer
Studiengangsleiter Personalmanagement
Duale Hochschule Baden-Württemberg Lörrach
Demografie Exzellenz
Herausforderungen im Personalmanagement
„Unternehmen im demografischen Wandel
– Herausforderungen und Chancen!“
Sparkasse Hohenlohekreis, Künzelsau
- 11. Mai 2010 -
www.demografie-exzellenz.de
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Inhalt
1. Ausgangssituation: Demografische Entwicklung in Deutschland
2. Lörracher Modell „Demografieorientiertes Personalmanagement“
3. Studie „Demografie Exzellenz – Herausforderungen im Personalmanagement“
4. Zentrale Handlungsbedarfe im Mittelstand
5. Vorgehensweisen auf dem Weg zur Demografie-Exzellenz
6. Demografie Controlling
7. Demografie Exzellenz Award Baden-Württemberg
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1. Demografische Entwicklung in Deutschland – 2050 ist Morgen!
Erwerbsbevölkerung,
Lebensalter
unter 65
2008
2020
2030
2050
65
31 %
40 %
37 %
49
38 %
49 %
30
20
42 %
45 %
43 %
20 %
20 %
18
20 %
18
%
20 %
19
%
50 Mio.
48 Mio.
43 Mio.
39 Mio
20
I. Phase: „Veralterung“
II. Phase: „Schrumpfung“
Quelle: Statistisches Bundesamt (Hrsg.), Bevölkerung Deutschlands bis 2060. 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Wiesbaden 2009,
S. 17 ff. und S. 44; Daten zur Erwerbsbevölkerung „Obergrenze“
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1. Demografische Entwicklung in Deutschland – 2050 ist Morgen!
im Jahr 2020 werden 40 % der Arbeitnehmer zwischen 50 und 65 Jahren alt sein
in Folge dazu wird das Durchschnittsalter der Belegschaften erheblich zunehmen
Schülerzahlen sinken erheblich: von 8,8 Mio. in 2006 auf 7 Mio. in 2020
bis zum Jahr 2060 wird die Zahl der Erwerbsbevölkerung von 50 Millionen in 2008
auf ca. 36 Millionen sinken (im „worst case“ sogar auf 33 Millionen)
Quelle: Statistisches Bundesamt (Hrsg.), Bevölkerung Deutschlands bis 2060. 12. koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung, Wiesbaden 2009,
S. 17 ff. und S. 44; Daten zur Erwerbsbevölkerung „Obergrenze“ und Demografischer Wandel in Deutschland - Heft 3 - Auswirkungen auf
Schülerzahlen und Kindertagesbetreuung, Wiesbaden 2009, S. 23ff.
4
Schlüssel-Anforderungen an ein demografieorientiertes HR-Management
Positive Grundeinstellung zu einer Aging Workforce: weg vom Defizitmodell
hin zum Kompensationsmodell
Altersstrukturanalyse und -prognose als Ausgangspunkt, inkl. Arbeitsmarktforschung
Ganzheitlichkeit anstatt Insellösungen (Strategieintegration)
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Schlüssel-Anforderungen an ein demografieorientiertes HR-Management
Alter(n)sgerechte Ausgestaltung der Personalinstrumente
Alter(n)sgerechte Mitarbeiterführung als zentrale Erfolgsvariable
Vernetzung mit externen Kooperationspartnern
Controlling des demografieorientierten Personalmanagements
(Nachweis des betriebswirtschaftlichen Nutzens in Bezug auf KPIs)
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2. Lörracher-Modell „Demografieorientiertes Personalmanagement“
Unternehmensstrategie und -kultur
AltersstrukturDemografieanalyse/
bedingte
-prognose
Herausund Arbeitsforderungen
marktforschung
- Integration und Retention
- Gesundheitsmanagement
Kooper-
- Anreizsysteme
ation
- Personalentwicklung
mit
- Karrieremanagement
externen
- Diversity Management
- Wissensmanagement
Partnern
Konzept
„Demografieorientiertes
Personalmanagement“
Alter(n)sgerechte Führung
Demografieorientiertes Personalmanagement-Controlling
7
3. Studie Demografie Exzellenz - Herausforderungen im Personalmanagement
8
3. Studie Demografie Exzellenz - Herausforderungen im Personalmanagement
Explorative Studie
Eindruck zum demografieorientierten Personalmanagement und „Impulssetzung“
Zeitraum
Onlinebefragung: April und Mai 2009
Fragebogen
56 Items basierend auf dem Lörracher Modell „Demografieorientiertes
Personalmanagement“, fünfstufige Skala
Grundgesamtheit
rund 4.000 Unternehmen in Baden-Württemberg
Rücklauf
131 Fragebögen, d.h. 3 % -> somit keine Repräsentativität zu unterstellen
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3.1 Statistische Daten
Verteilung der Unternehmen nach Zahl der Mitarbeiter und Umsatz
Umsatz
bis 10 Mio €
bis 50 Mio €
über 50 Mio €
Gesamt
Prozent
bis 50
17
0
0
17
13%
bis 250
20
38
6
64
49%
über 250
2
11
36
49
38%
Gesamt
39
49
42
130
100%
Prozent
30%
38%
32%
100%
Mitarbeiter
n = 130
10
3.2 Demografie als Teil der Unternehmensstrategie und -kultur
n = 131
11
n = 130
12
n = 131
13
3.3 Instrumente demografieorientierten Personalmanagements
Integration und Retention
n = 131
14
Integration und Retention
Wir verfügen über ein langfristig angelegtes Mitarbeiterbindungskonzept, das nach der
Einführungsphase ansetzt.
n = 131
15
Arbeitsplatzgestaltung
n = 131
16
Arbeitsplatzgestaltung/Gesundheitsmanagement
n = 131
17
Alternsgerechte Anreizsysteme
n = 131
18
Lebenslanges Lernen
n = 131
19
Lebenslanges Lernen
n = 131
20
Karrieremanagement und Austrittsmodelle
Elternzeit können bei uns gleichermaßen Frauen als auch Männer in Anspruch nehmen.
26,7 %
n = 131
21
n = 131
22
Ehemalige Mitarbeiter setzen wir auch nach dem Renteneintritt im Rahmen von geringfügigen
Beschäftigungsverhältnissen oder Senior-Beraterverträgen in unserem Unternehmen ein.
n = 131
23
Wissensmanagement und Wissensbilanzierung
n = 129
24
Diversity Management
n = 131
25
n = 131
26
n = 127
27
3.4 Demografieorientierte Mitarbeiterführung
Wir schulen unsere Führungskräfte im Umgang mit der Verschiedenartigkeit unserer
Mitarbeiter (Diversity Management).
n = 130
28
3.5 Demografie-Controlling
n = 131
29
3.5 Demografie-Controlling
n = 131
30
3.6 Zusammenfassung
n = 131
31
4. Zentrale Handlungsbedarfe im Mittelstand
Strategische Verankerung des demografischen Wandels inkl. Budgetplanung
Definition einer kompetenzorientierten Ziel-Mitarbeiterstruktur
Langfristiges Mitarbeiterbindungsprogramm (Retentionmanagement)
Verhaltens- und verhältnispräventive Gesundheitsmaßnahmen inkl. WLB
Altersgerechte Weiterbildungsangebot
Nachfolgeplanungen inkl. Karriereoptionsmodelle
Wissensmanagement (Bilanzierung und Sicherung)
Schulung der Führungskräfte im Umgang mit älteren Mitarbeitern
Entwicklung eines „Age-Management-Controllings“
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5. Vorgehensweisen auf dem Weg zur Demografie-Exzellenz
- Selbst-Audit „Demografie-Exzellenz“, analog EFQM-Modell Befähiger (Age-Management-Score)
Unternehmenskultur
(90 Punkte)
Führung
(90 Punkte)
Instrumente
Ergebnisse
Mitarbeiterbezogene
Ergebnisse
(200 Punkte)
Schlüsselergebnisse
(200 Punkte)
und
Strategie
(90 Punkte)
Prozesse
(150 Punkte)
Partnerschaften und
Ressourcen
(80 Punkte)
Kundenbezogene
Ergebnisse
(100 Punkte)
Innovation und Lernen
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5. Ausgewählte Vorgehensweisen und Handlungskonzepte
Bsp. Strategieintegration
Bild der herbeizuführenden Zukunft:
Vision
„Wo wollen wir 2020 sein?“
Kernziel:
betriebswirtschaftliche Ziele
Strategische Ziele
Nebenziel:
demografieorientierte
Ziele
Grundsätzliche Vorgehensweisen zur Erreichung der Vision: „Was wollen wir in 3
bis 5 Jahren erreicht haben?“
Taktische Ziele
Zwischenziele auf dem Weg zur Erreichung der strategischen Ziele bis zu 1 Jahr:
„Was müssen wir dieses Jahr erreichen?“
34
Bsp. Kompetenzorientierte Altersstrukturanalyse, -prognose und Zielsetzung
%
Resultierende Risiken:
• Kompetenzverlust durch fehlenden Wissenstransfer von Alt zu Jung
• verringerte Arbeitsfähigkeit der Gesamtbelegschaft
• sinkende Innovationsquote
• drastische Überalterung ab 2020
Anzahl
Mitarbeiter
40
35
300
30
250
25
200
20
2010
Annahme 1:
Rekrutierungsprobleme:
Auszubildende, Diplomanden, Studierende
150
15
Annahme 2:
Fluktuation
in der Integrationsphase
10
Annahme 3:
Gezwungene, verstärkte Einstellung
älterer Mitarbeiter
100
5
50
0
jünger als 25
2020
26 - 35
balanciert
36 - 45
jugendzentriert
46 - 55
komprimiert
0
56 und älter
< 20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
Lebensalter
alterszentriert
Strategieintegriert und differenziert nach Kompetenzgruppen!
35
Bsp. Mitarbeiterbindung - Retentionmanagement
Commitment als Zielgröße im Retentionmanagement
Der MA muss sich wohl fühlen
(Spaß = affektive Commitment)
Mitarbeiter bleiben, wenn Sie sich einem Unternehmen freiwillig verbunden
fühlen, sich mit ihm identifizieren – ein Commitment für das
Unternehmen abgeben.
Der Verbleib muss sich für den
MA rechnen
(Kalkül = kalkulatives Commitment)
Der MA muss sich
„selbst-verpflichtet“ fühlen
(Moral = normatives Commitment)
36
Bsp. Mitarbeiterbindung - Retentionmanagement
Retentionmanagement als übergeordnetes Merkmal eines integrierten Prozesses
Retentionmanagement
(strategische Grundhaltung)
Personalplanung
Personalmarketing
Personalbeschaffung
Personalauswahl
Personaleinführung
und
Retention
• Zielgruppen• Recruiting• Handling
• Commitment
• Arbeitsmarktdefinition
kanäle
der Bewerber • Retentionforschung
• Bedarfsplanung • Bedürfnisanalyse • Ansprache von • Image-Vermanagement
Bewerbern
mittlung
•
Retention• Attraktivität
controlling
• Imagestrategie
• Kommunikation
Exitprozess
• Austrittsanalyse
• Outplacement
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Bsp. Nachfolgeplanungen
Geschäftsführer
Technik
Beschaffungsbedarfe
Bereichsleiter
Bereichsleiter
Bereichsleiter
Lagerwirtschaft
Produktion
Produktionslogistik
Leiter
Hochregallager
Leiter
Leiter
Flurfahrzeuge
Endmontage
Kriterien Ist: Betriebszugehörigkeit, seit wann auf der Stelle, Leistung, Alter…
Kriterien Soll: Potenzialeinschätzung, Alter…
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Bsp. Karriereoptionsmodelle
hierarchische
Karriere
mehr alters- und alternsgerechte
klassische
vertikale Karriere
Work-Life-Balance durch
- horizontale, reduzierende und unstetige
horizontal
(lebensphasenorientierte) Karrieren
reduzierend
- Veränderung von Aufgabeninhalten
- anforderungsreduzierte Arbeitsplätze
unstetig
- Teilzeitarbeitsplätze
- Übernahme von anderen Aufgaben
(horizontale Job-rotation)
25
50
67
Lebensalter
39
Bsp. Alternsgerechtes Lernen
altersgerechte Lernsoftware:
Benutzerfreundlichkeit,
Reduktion der Optionen…
intensiver Einsatz teilnehmeraktivierender Lernmethoden
Lernen im selbstbestimmten Lerntempo
kürzere Ausbildungsblöcke bei längerer
Laufzeit
induktiv-deduktive Lernschleifen in handlungsorientierter Didaktik
Differenzierung bzgl.
Eingangsvoraussetzung
auch bzgl. Gesundheit,
Geschlecht, Bildung…
Vermeidung schulischer
„Lern-settings“
soziales
Lernen
durchgängige
Weiterbildungsinvestitionen
Anforderungen an ein
Weiterbildungssystem
für ältere Arbeitnehmer
Erfahrungshintergrund und Vorwissen integrieren
hohe
Praxisnähe
ganzheitliche
Lernaufgaben
lernförderliche Arbeitsplätze
(job rotation, job enlargement,
job enrichment): arbeitsintegriertes Lernen
Lernprozess
individualisiert gestalten
40
Bsp. Alternsgerechte Führung
Führungsstil des Vorgesetzten
Unterstützendes Verhalten
+
- wertschätzend
- Freiräume gewähren
- Aufgabenzuweisung
entsprechen des indiv.
Leistungsvermögen
Delegieren
(delegierender Stil)
MbO
- individuell
Trainieren
(integrierender Stil)
Unterstützen
(partizipativer Stil)
- Leistungsdefizite offen
Dirigieren
(autoritärer Stil)
wenig
viel
Dirigierendes Verhalten
ansprechen
- Abfragen und nutzen
Alternsinduzierter Entwicklungsstand der Mitarbeiter
- Kompetenz: Wissen, Qualifikation und Erfahrung
von Erfahrungswissen
- Selbstbewusstsein: psychologische Reife, Sozialkompetenz, Empathie
Empat hie
- Leistungsbereitschaft
hoch
E4
mittel
E3
gering
E2
entwickelt
E1
entwicklungsfähig
41
Bsp. Kooperation mit externen Partnern
Regionale
Wirtschaftsförderung
INQUA
Hertie-Stiftung
Familienfreundlicher
Landkreis
usw…
42
6. Demografie-Controlling: Gesamtsystem
Demografie-Controlling
Ökonomisches
Demografie-Controlling
Demografie-Controlling i.e.S.
Führungszufriedenheit
InstrumentenKennzahlen
(Indikatorenansatz)
Umsatz
Altersstruktur
Mitarbeiterfluktuation
Unternehmenswert
Age-Management-Score
Gesundheitsund Arbeitsgestaltungs-Index
Soll-Ist-KostenVergleich
Kosten-NutzenVerhältnis: ROI,
Opportunitätskosten
Ist-Kosten
Ist-Kosten
Fehlzeiten
Arbeitszufriedenheit
Gewinn
Age-Kultur-Index
43
6. Demografie-Controlling: Indikatorenansatz
Typische Kennzahlen im Demografie-Controlling (Indikatorenansatz)
Input-Orientierung
Output-Orientierung
• Demografiebudget gesamt
• Fehltage nach Altersgruppen
• Gesundheitsaufwand je MA
• Ausschussquote nach Alter
• Weiterbildungstage je „MA-55plus“
• Anzahl dokumentierter Wissens-
• Zahl umgestalteter Arbeitsplätze/Jahr
• Anteil „unkonventioneller“ Laufbahnen im Karrieremanagement
• Anzahl flexibler Arbeitszeitmodelle
(lebensphasenorientiert)
inhalte
• Erfolgreich abgeschlossene Weiterbildungen nach Alterdgruppen
• AN-Kündigungen in der Probezeit
• AN-Kündigungen/Altersgruppe
44
6. Demografie-Controlling: Opportunitätskostenbetrachtung
Kosten, die durch eine alternde Belegschaft verursacht werden, wenn keine
Age-Managementmaßnahmen ergriffen werden:
Kosten für zusätzliche Fehltage
Kosten durch Leistungsminderung und Produktivitätsrückgang
Kosten durch externe Fluktuation infolge von Überlastungs- und Überforderungsempfinden
Kosten entgangener Aufträge durch infolge unbesetzter Stellen
Kosten des „Handlings“ altersinduzierter Versetzungen etc. in indirekten
Bereichen (Personalabteilung)
45
7. Demografie Exzellenz Award 2010
46
Das Projekt Demografie Exzellenz Award Baden-Württemberg will
für die betrieblichen Auswirkungen des demografischen Wandels sensibilisieren.
Unternehmen auszeichnen, die „demografie-innovativ“ agieren.
beispielhafte Initiativen in Unternehmen als „Leuchttürme“ veröffentlichen.
Unternehmen helfen, die demografischen Herausforderungen zu bewältigen.
demografieorientiertes Personalmanagement wissenschaftlich entwickeln.
47
Mit dem Demografie Exzellenz Award Baden-Württemberg werden außergewöhnliche Personalmanagement-Projekte in den Handlungsfeldern

Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen

Gesundheit und Wohlbefinden am Arbeitsplatz

Anreizsysteme

Lebenslanges Lernen

Arbeitszeit- und Karrieremodelle

Umgang mit Kernkompetenzen

Bewältigung personaler Vielfalt
ausgezeichnet.
48
Wer kann mitmachen?
Unternehmen aller Grössenklassen und Branchen, die ihren Hauptsitz in BadenWürttemberg haben.
Wie kann man mitmachen?

Beschreiben Sie auf max. zwei Seiten DIN A4 Ihr abgeschlossenes oder
in der Realisierung befindliches Projekt.

Anmeldung per Online, Fax oder Brief
http://www.demografie-exzellenz.de/teilnahme.html
49
Wie viele Preise gibt es?
Jeweils einen in den Kategorien

Unternehmen mit 10-49 Mitarbeitern

Unternehmen mit 50-250 Mitarbeitern

Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern
Was gibt es zu gewinnen?

Award

Preisgeld 3.000 EUR

Werbe-Kurzfilm (ca. 1 ½ Minuten)

Imageanzeige Wirtschaftsmagazin Econo
50
Wie setzt sich die Jury zusammen?

Walter Scheel
Bundespräsident a.D.

Gökhan Balkis
Geschäftsführer Framo-Morat GmbH & Co. KG

Dr. Karlheinz Becker
Direktor Sparkassenakademie Baden-Württemberg

Dr. Kai Viktor Burr
Personaldirektor Hubert Burda Media

Anne-Kathrin Deutrich
Aufsichtsratsvorsitzende Testo AG

Anna-Katharina Ehret
Studentin Universität St. Gallen

Edeltraud Guse
Human Resources Director Holcim GmbH

Marion v. Wartenberg
Stellv. Vorsitzende DGB-Bezirk Baden-Württemberg
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Wer steht hinter dem Award?
Projekt-Träger
Regionalarbeitskreis Baden-Württemberg
im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU)
Kooperationspartner
Wirtschaftsministerium Baden-Württemberg
Idee, Konzeption und Realisierung
Kienbaum Executive Consultants GmbH, Gerhard Wiesler
RMC Unternehmensberatung GmbH, Günter Monjau
Wissenschaftliche Begleitung
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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Kontakt: Prof. Dr. Uwe Schirmer
Personalmanagement und Mitarbeiterführung
Studiengangsleiter
BWL-Personalmanagement/Personaldienstleistung
Duale Hochschule BW Lörrach
Hangstraße 46-50
Campus: Marie-Curie-Str. 4
79539 Lörrach
Telefon: 0 76 21 / 20 71-316
E-Mail: [email protected]
www.dhbw-loerrach.de
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