Betriebliches Gesundheitsmanagement bei Leipziger Kita

Freie wissenschaftliche Arbeit
zur Erlangung
des Grades eines Masters in Sozialmanagement
an der Alice Salomon Hochschule Berlin
(Masterarbeit)
Betriebliches Gesundheitsmanagement bei Leipziger KitaTrägern.
Eine Untersuchung zur aktuellen Umsetzung
eingereicht bei
Erstleser:
Herr Prof. Dr. Hans-Dieter Bamberg
Zweitleser:
Frau M.A. Gloria Pirjol
von:
Katrin Palme
Brandvorwerkstr. 51
04275 Leipzig
Matr.-Nr.: 08132044
Leipzig, den 26.02.2014
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung........................................................................................................................ 1
2 Betriebliches Gesundheitsmanagement.........................................................................2
2.1.1 Biomedizinisches Modell.................................................................................3
2.1.2 Salutogenetisches Modell................................................................................3
2.1.3 Bio-psycho-soziales Modell.............................................................................4
2.2 Gesundheitsförderung.............................................................................................5
2.2.1 Entwicklung der Gesundheitsförderung...........................................................5
2.2.2 Gesundheitsförderung und die WHO...............................................................5
2.2.3 Gesundheitsförderung am Setting Arbeitsplatz................................................7
2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) .....................................................8
2.3.1 Definition und Ziele..........................................................................................8
2.3.2 Gründe für die Notwendigkeit von BGM...........................................................9
2.3.3 Standards des BGM......................................................................................12
2.3.4 Diagnosemethoden........................................................................................14
2.3.4.1 Mitarbeiterbefragung..............................................................................14
2.3.4.2 Gefährdungsbeurteilungen.....................................................................15
2.3.4.3 Arbeitsbewältigungsindex.......................................................................16
2.3.4.4 Arbeitsunfähigkeitsanalyse.....................................................................17
2.3.4.5 Gesundheitszirkel...................................................................................18
2.3.5 Konzepte betrieblicher Gesundheitsförderung...............................................18
2.3.5.1 Gesundheitsförderung auf der Verhaltensebene....................................19
2.3.5.2 Gesundheitsfördernd auf der Verhältnisebene.......................................20
2.3.5.3 Gesundheitsförderung auf Unternehmensebene....................................21
2.3.6 Evaluation......................................................................................................22
2.3.7 Rolle des Managements................................................................................24
2.3.8 Rechtliche Grundlagen..................................................................................26
2.3.9 Finanzierung..................................................................................................28
3 Kindertagesstätten in Sachsen ....................................................................................30
3.1 Gesetzliche Grundlagen........................................................................................30
3.1.1 Exkurs Betreuungsschlüssel..........................................................................31
3.2 Personalsituation...................................................................................................35
3.2.1 Altersstruktur..................................................................................................35
3.2.2 Krankenstatistik.............................................................................................37
3.2.3 Fachkräftemangel..........................................................................................40
3.3 Arbeitsaufgaben eines Erziehers...........................................................................41
3.4 Belastungsfaktoren ..............................................................................................44
3.5 Ressourcen........................................................................................................... 48
3.6 Handlungsfelder in der Kindertagesstätte..............................................................49
3.6.1 Lärm.............................................................................................................. 49
3.6.2 Rückengerechtes Arbeiten.............................................................................51
3.6.3 Infektionsschutz.............................................................................................52
3.6.4 Psychische Belastungen................................................................................53
4 Betriebliches Gesundheitsmanagement in Kindertagesstätten.....................................55
4.1 Standards zur Einführung von BGM......................................................................56
4.2 Diagnosemethoden in der Kindertagesstätte.........................................................58
4.3 Umsetzung betrieblichen Gesundheitsmanagements – Maßnahmen in
Kindertagesstätten.......................................................................................................60
4.3.1 Verhaltensprävention.....................................................................................60
4.3.2 Verhältnisbezogene Maßnahmen..................................................................61
4.3.3 Gesundheitsförderung auf Unternehmensebene...........................................65
4.4 Evaluation, Rolle des Managements, rechtliche Grundlagen und Finanzierung....66
5 Untersuchung zum aktuellen Stand der Umsetzung eines strukturierten Betrieblichen
Gesundheitsmanagements bei Leipziger Kita-Trägern.....................................................67
5.1 Methodische Vorgehensweise...............................................................................67
5.2 Ergebnisse der Erhebung......................................................................................69
6 Zusammenfassung.......................................................................................................79
7 Literaturverzeichnis.......................................................................................................82
8 Erklärung...................................................................................................................... 91
9 Tabellarischer Lebenslauf.............................................................................................92
10 Anhang....................................................................................................................... 93
Abkürzungsverzeichnis
AOK
Allgemeine Ortskrankenkasse
BASA II
Bewertung von Arbeitsbedingungen - Screening für Arbeitsplatzinhaber
BEM
Betriebliches Eingliederungsmanagement
BGM
Betriebliches Gesundheitsmanagement
BGW
Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege
BKK
Betriebskrankenkasse
BzgA
Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung
GEW
Gewerkschaft Erziehung und Wissenschaft
GUV
Unfallverhütungsvorschriften
Kita
Kindertagesstätte
LJHA
Landesjugendhilfeausschuss
PDCA-Zyklus Plan-Do-Check-Act-Zyklus aus dem Qualitätsmanagement
ROI
Return of investment, Kosten-Nutzen-Verhältnisse
WAI
Work-Ability Index, Arbeitsbewältigungsindex
WHO
Weltgesundheitsorganisation
WidO
Wissenschaftliches Institut der AOK
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Alterspyramiden der Jahre 1950, 2011, 2030 und 2060...............................10
Abbildung 2: Lernzyklus BGM...........................................................................................13
Abbildung 3: Kohärenzgefühl............................................................................................21
Abbildung 4: Der Personalschlüssel in Kindertageseinrichtungen....................................34
Abbildung 5: Personalschlüssel und Fachkraft-Kind-Relation auf der Grundlage der
rechtlich vorgegebenen Betreuungsrelationen in den einzelnen Ländern
unter der Annahme eines Anteils von 25% für Urlaub, Krankheit, Fortbildung
sowie für mittelbare pädagogische Arbeit.....................................................35
Abbildung 6: Pädagogisch tätige Personen in Kindertageseinrichtungen am 01.03.2012
nach Altersgruppen......................................................................................38
Abbildung 7: pädagogisch tätigen Personen in Kindertageseinrichtungen in Leipzig 1994,
2002, und 2012 nach Altersgruppen und Trägerschaft................................39
Abbildung 8: Probleme mit Bezug auf Schwierigkeiten bei der Lebensbewältigung, AUTage je 1.000 AOK-Mitglieder nach häufigsten Berufsgruppen 2011 ..........41
Abbildung 9: Die 10 häufigsten Beschwerden bei Erzieherpersonal im Altkreis TorgauOschatz (2005-2009)...................................................................................42
Abbildung 10: Anzahl der benötigten und ausgebildeten Erzieher/innen in Sachsen........43
Abbildung 11: Beurteilungspegel am Arbeitsplatz von Erzieher/innen...............................53
Abbildung 12: Belastungsempfinden im direkten Kontakt mit den Kindern.......................57
Abbildung 13: Verteilung der in Leipzig betriebenen Kitas nach Trägern..........................72
1 Einleitung
Der demographische Wandel ist ein Thema, dass in Deutschland heiß diskutiert wird. Es
ist eindeutig, dass die Gesellschaft altert und neue Wege gefunden werden müssen, um
mit sich verändernden Bedingungen umzugehen. Überlegungen zur Änderung des
Renteneintrittsalters, Möglichkeiten zur Förderung der Familien, insbesondere durch die
Schaffung eines flächendeckenden Betreuungsangebotes für Kinder unter 3 Jahren, und
viele andere Ideen werden besprochen und teilweise umgesetzt.
Aber nicht nur die Politik muss in diesem Zusammenhang neue Wege gehen. Auch
Unternehmen müssen einen Weg finden, wie sie eine alternde Belegschaft möglichst
langfristig aktiv und gesund erhalten können, damit ihnen die qualifizierten Fachkräfte bis
zur Rente erhalten bleiben.
Aber nicht nur die Alterung der Gesellschaft stellt Unternehmen in allen Branchen vor
neue
Aufgaben.
Auch
dem
vieldiskutierten
und
inzwischen
in
immer
mehr
Wirtschaftsbereichen auftretendem Fachkräftemangel kommt in diesem Zusammenhang
eine wesentliche Bedeutung zu. Einerseits gilt es, die bestehenden Mitarbeiter zu halten
und zu motivieren, andererseits wird es von immer größerer Bedeutung als Arbeitgeber
konkurrenzfähig zu bleiben und mit geeigneten Maßnahmen und Angeboten Bewerber für
sich zu gewinnen und Beschäftigte an sich zu binden.
Zusätzlich hat sich ein Wandel der Krankheitsursachen der Beschäftigten vollzogen. Eine
deutliche Zunahme von psychischen Erkrankungen ist in Deutschland zu verzeichnen.
Dies weist darauf hin, dass der rein medizinische Arbeitsschutz nicht mehr ausreicht,
sondern es müssen Möglichkeiten gefunden werden, die psychische Gesundheit der
Bevölkerung auch durch Maßnahmen der Arbeitgeber zu erhalten und gegebenenfalls zu
verbessern.
Dieser Herausforderungen müssen sich Arbeitgeber in den unterschiedlichen Branchen
stellen. Eine Möglichkeit dafür bietet das Betriebliche Gesundheitsmanagement. Es stellt
eine Möglichkeit dar, mittels geeigneter Managementmethoden einen positiven Einfluss
auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter zu erreichen, um damit den
oben beschriebenen Veränderungen der Gesellschaft zu begegnen.
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, auf der Basis einer empirischen Erhebung die
Möglichkeiten, Chancen aber auch Grenzen der systematischen Umsetzung eines
Betrieblichen Gesundheitsmanagements im Angebotssegment der Bildung, Erziehung
und Betreuung von Kindern in Kindertagesstätten in Leipzig zu untersuchen.
1
Im ersten Kapitel erfolgt eine Darstellung der theoretischen Grundlagen Betrieblichen
Gesundheitsmanagements.
Gründe,
Möglichkeiten
der
Umsetzung
und
weitere
theoretische Überlegungen sollen in diesem Rahmen dargestellt werden.
Das anschließende Kapitel befasst sich mit dem Arbeitsbereich der Kindertagesstätten in
Sachsen. Da Kindertageseinrichtungen einige Besonderheiten aufweisen, die im Rahmen
von BGM Beachtung finden müssen, wird an dieser Stelle auf die spezifischen
Gegebenheiten eingegangen.
Kapitel
drei
beschäftigt
sich
mit
der
Verknüpfung
von
Betrieblichem
Gesundheitsmanagement und Kindertageseinrichtungen. Möglichkeiten und Grenzen
Implementierung sollen an dieser Stelle dargestellt werden.
Kapitel vier umfasst die empirische Untersuchung, die in ausgewählten Leipziger
Kindertagesstätten durchgeführt wurde. Es soll überprüft werden, ob sich die
theoretischen Überlegungen in der Praxis bestätigen und welche Möglichkeiten und
Grenzen Träger für die Umsetzung von BGM sehen.
Im Anhang findet sich, neben dem eingesetzten Fragebogen und einem Leitfaden zur
Implementierung von BGM, ein Forschungsdesign, das sich mit den unbeantworteten
Fragen beschäftigt, die sich Laufe der Arbeit für die Verfasserin ergeben haben und einer
weiteren Untersuchung bedürfen.
Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher
und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten
gleichwohl für beiderlei Geschlecht.
2 Betriebliches Gesundheitsmanagement
Definition Gesundheit
Menschen definieren Gesundheit für sich selbst sehr unterschiedlich. Aufgrund ihrer
Erfahrungen, persönlichen Bilder und Einstellungen ist der Begriff oft unterschiedlich
besetzt. Gesundheit wird oftmals als das Fehlen von Krankheit verstanden (Naidoo, Wills,
2010, S. 86) Diese Vorstellung von Gesundheit ist allerdings zu kurz gefasst.
Inzwischen
definiert
folgendermaßen:
die
„Gesundheit
Weltgesundheitsorganisation
ist
der
Zustand
des
(WHO)
Gesundheit
vollständigen
körperlichen,
psychischen und sozialen Wohlbefindens und nicht nur das Freisein bei Krankheit und
Gebrechen. …Gesundheit wird von Menschen in ihrer alltäglichen Umwelt geschaffen:
dort wo sie spielen, lernen und arbeiten und lieben. … Die Art und Weise, wie eine
2
Gesellschaft die Arbeit, die Arbeitsbedingungen und die Freizeit organisiert, sollte eine
Quelle der Gesundheit und nicht der Krankheit sein. (…)“ (in Schneider, 2011, S. 28).
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Gesundheit ganzheitlich zu betrachten ist.
Persönliche
psychische,
physische
und
emotionale
Faktoren
beeinflussen
das
Gesundheitsempfinden. Weiterhin sind auch Umweltfaktoren für das Empfinden von
Gesundheit relevant. Äußere Einflüsse spielen für die eigene Gesundheitswahrnehmung
eine nicht zu verachtende Rolle.
Die drei bekanntesten Gesundheitsmodelle sollen nun im Folgenden erläutert werden. Sie
erheben keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sollen aber als Grundlage für die weitere
Arbeit ausreichen.
2.1.1 Biomedizinisches Modell
Das biomedizinische Modell kann als Grundlage für die klassische Medizin gesehen
werden. Krankheiten werden aufgrund biologischer Faktoren, wie Blutwerten und
ähnlichem diagnostiziert. Die Krankheitsursache liegt im Individuum, es wird nur dem
Befund Beachtung geschenkt, aber außer Acht gelassen, wie es dem Menschen als
Ganzes wirklich geht. „Gesundheit wird als Abwesenheit von Krankheit definiert.“
(Schneider, 2011, S. 29) Bestimmte äußere Risikofaktoren verursachen die Krankheit.
Dementsprechend sollen diese negativen Einflüsse abgeschafft werden. Dieses Modell
kann als Grundlage für den klassischen Arbeitsschutz angesehen werden, wobei
belastende Faktoren durch präventive Maßnahmen ausgeschaltet werden, bevor sie dem
Mitarbeiter schaden können. Zusätzlich gehören in den Bereich der Gesundheitsförderung
die Aufklärung und vor allem die Belehrung. (vgl. ebd. S. 29-30) Auch Impfungen und
medikamentöse Behandlungen zählen zum Bereich des biomedizinischen Modells.
Dieses Modell soll hier nicht weiter erläutert werden, da es für die Weiterentwicklung
Betrieblichen Gesundheitsmanagements zu kurz greift und den Menschen an sich mit
seinen Bedürfnissen, Einstellungen, Gefühlen und Zielen außer Acht lässt und keine
ganzheitliche Sicht von Gesundheit zulässt.
2.1.2 Salutogenetisches Modell
Das salutogenetische Modell wurde von Aaron Antonovsky entwickelt. Er geht von einem
Gesundheits-Krankheits-Kontinuum aus, in dem wir uns bewegen. Er stellt sich nicht die
Frage, was den Menschen krank macht, sondern er fragt danach, was ihn gesund erhält
und macht. Seiner Meinung nach ist der Mensch weder krank noch gesund, sondern trägt
immer Anteile von beiden Polen in sich. Sein Gesundheitsmodell erklärt vor allem, wie das
Individuum Stress gut bewältigen kann und welche Grundvoraussetzungen dafür
notwendig sind.
3
„Das (…) (Kohärenzgefühl) ist eine globale Orientierung, die ausdrückt, in welchem
Ausmaß eine Person ein durchdringendes, andauerndes und dennoch dynamisches
Gefühl des Vertrauens darauf hat, daß
1.
die Stimuli, die sich im Verlauf des Lebens aus der inneren und äußeren
Umgebung ergeben, strukturiert, vorhersehbar und erklärbar sind;
2.
die Ressourcen zur Verfügung stehen, um den Anforderungen, die diese Stimuli
stellen, zu begegnen;
3.
diese Anforderungen Herausforderungen sind, die Anstrengung und Engagement
lohnen.“ (Antonovsky, 1997, S.36, Hervorhebung im Original)
Diese drei Faktoren, Verstehbarkeit, Machbarkeit und Sinnhaftigkeit, lassen sich im
alltäglichen Arbeitserleben gut überprüfen und anwenden. Aus diesem Grund ist dieses
erweiterte Verständnis von Gesundheit im Bereich der Betrieblichen Gesundheitspolitik
anwendbar. Stresssituationen können auf Grundlage der Bewertungskriterien analysiert
und Veränderungsprozesse in Gang gebracht werden. Auch das Führungsverhalten
leitender Angestellter kann unter diesen Aspekten betrachtet und auf seine Wirksamkeit
untersucht werden.
2.1.3 Bio-psycho-soziales Modell
Wie der Name des Modells zeigt, werden bei diesem Modell drei verschiedene Aspekte
betrachtet. Krankheit und Gesundheit erschließen sich aus drei Ebenen, der biologischen,
der psychischen und der sozialen Ebene. Krankheitssymptome, die auf der biologischen
Ebene auftreten, müssen ihre Ursache nicht unbedingt nur auf dieser Ebene haben. Auch
psychische und soziale Faktoren können für die Erscheinung ausschlaggebend sein.
Genauso wie die Ursachenforschung auf allen drei Ebenen stattfinden sollte, muss auch
die Therapie und Prävention auf allen drei Ebenen Berücksichtigung finden. Dieses
Modell ist wesentlich komplexer als beispielsweise das biomedizinische Modell und stellt
größere Herausforderungen an die Herangehensweise. Die Berücksichtigung aller drei
Ebenen
kann
aber
auch
zu
größerem
Erfolg
in
der
Bekämpfung
von
Krankheitserscheinungen führen.
Eine Weiterentwicklung dieses Modells ist das systemische Modell, oder auch
systemisches Anforderungs- und Ressourcenmodell. Diese Betrachtungsweise sieht
immer Umwelt und Individuum im Zusammenhang. Anforderungen an Menschen können
extern und intern gestellt sein. Das Modell fragt nun nach, wie mit diesen Anforderungen
umgegangen wird. Die Ressourcen, die ein Mensch hat, intern und extern, helfen ihm
dabei, den Anforderungen gerecht zu werden. Nicht nur die internen und externen
Anforderungen lassen den Mensch gesund bleiben, sondern es ist abhängig davon, auf
4
welche internen und externen Ressourcen zurückgegriffen werden kann. Situationen oder
auch Personen können je nach Lage als externe Ressource oder Anforderung verstanden
werden. Stress wird bei diesem Modell nicht nur als negativ betrachtet, sondern kann
auch, wenn die richtigen internen und externen Ressourcen vorhanden sind, als positiv
und anregend erlebt werden. (vgl. Goldgruber, 2012, S.12-13)
Diese Sichtweisen sind für das Betriebliche Gesundheitsmanagement nicht außer Acht zu
lassen. Körperliche gesundheitliche Beschwerden können dahingehend überprüft werden,
ob sie eventuell auch andere Ursachen haben. Eine alleinige Behandlung eines
schmerzenden Rückens durch Physiotherapie oder Medikamente bedeutet nicht
zwingend, dass die Krankheitssymptome nachlassen. Andere mögliche Faktoren sollten
mit in Betracht gezogen werden.
2.2 Gesundheitsförderung
2.2.1 Entwicklung der Gesundheitsförderung
Im 19. Jahrhundert sind die Anfänge der öffentlichen Gesundheitspflege (Public Health)
zu verzeichnen. Grund dafür war die Industrialisierung, die häufig zu Krankheitsepidemien
in den großen Industriestädten führte. Dadurch wurden sanitäre Reformen notwendig.
Gesundheitserziehung und erste Ideen zur gesundheitlichen Aufklärung waren die Folge.
Im 20. Jahrhundert gab es einen Wandel der Betrachtungsweise weg von den
Krankheiten zu den Verhaltens- und Lebensweisen der Menschen. Hier spielen Begriffe
wie „Zivilisationskrankheiten“ und „Risikofaktoren“ eine große Rolle. Wenn Risikofaktoren
erkannt wurden, sollte eine Veränderung der Menschen in ihrem Verhalten das Risiko
senken, zu erkranken. Die Betrachtungsweise war allein darauf gerichtet, dass nur das
eigene Verhalten zu Krankheit oder Gesundheit führt. In diesem Zusammenhang wurde
gesundheitliche Aufklärung stark gefördert. So wurde 1954 der „Bundesausschuss für
gesundheitliche
Volksbelehrung“
gegründet.
Daraus
ist
inzwischen
die
„Bundesvereinigung Prävention und Gesundheitsförderung e.V. hervorgegangen. Auch
die Gründung der BZgA (Bundeszentrale für gesundheitliche Aufklärung) 1967 ist auf
diese
Betrachtungsweise
zurückzuführen.
Gesundheitserziehung
und
Krankheitsprävention waren Hauptaktivitäten dieser Zeit. (vgl. Naidoo, Wills, 2010, S. 7981)
2.2.2 Gesundheitsförderung und die WHO
Erst in den 1980er Jahren fanden eine Erweiterung des Begriffes und die Etablierung der
Gesundheitsförderung statt. Dazu hat die Weltgesundheitsorganisation (WHO) einen
wichtigen Beitrag geleistet. Schon 1977 einigten sich alle Mitgliedsländer der
5
Weltgesundheitsversammlung auf die „Gesundheit-für-alle“- Strategie. Sie besagt, dass
„bis zum Jahr 2000 alle Menschen dieser Welt ein Gesundheitsniveau erreicht haben
sollten, das es ihnen erlaubt, ein sozial und wirtschaftlich produktives Leben zu führen“ (in
Naidoo, Wills, 2010, S. 84). Auf der internationalen Konferenz 1986 in Ottawa ist ein
Aktionsprogramm verabschiedet worden, das zur Erreichung des oben genannten Zieles
führen sollte, die sogenannte Ottawa-Charta.
Gesundheitsförderung wird in der Ottawa-Charta folgendermaßen definiert:
„Gesundheitsförderung zielt auf einen Prozess, allen Menschen ein höheres Maß
an Selbstbestimmung über ihre Gesundheit zu ermöglichen und sie damit zur
Stärkung ihrer Gesundheit zu befähigen.
Um ein umfassendes körperliches, seelisches und soziales Wohlbefinden zu erlangen, ist es notwendig, dass sowohl Einzelne als auch Gruppen ihre Bedürfnisse
befriedigen, ihre Wünsche und Hoffnungen wahrnehmen und verwirklichen sowie
ihre Umwelt meistern bzw. sie verändern können. In diesem Sinne ist die Gesundheit als ein wesentlicher Bestandteil des alltäglichen Lebens zu verstehen und
nicht als vorrangiges Lebensziel. Gesundheit steht für ein positives Konzept, das
in gleicher Weise die Bedeutung sozialer und individueller Ressourcen für die Gesundheit ebenso betont wie die körperlichen Fähigkeiten. Die Verantwortung für
Gesundheitsförderung liegt deshalb nicht nur bei dem Gesundheitssektor, sondern
bei allen Politikbereichen und zielt über die Entwicklung gesünderer Lebensweisen
hinaus auf die Förderung von umfassendem Wohlbefinden.“ (WHO, Ottawa-Charta
1986, S. 1)
Erstmals in der Geschichte der Gesundheitsförderung wird nicht nur die Krankheit
betrachtet, sondern die Sichtweise ist salutogenetisch geprägt.
Drei Handlungsstrategien werden benannt:
-
Interessen vertreten
-
Befähigen und ermöglichen
-
Vermitteln und vernetzen
Es ist die Aufgabe aller Politikbereiche Gesundheitsförderung anzustoßen und
umzusetzen, weiterhin sollen Individuen und Gruppen gestärkt werden, ihre Bedürfnisse
und Stärken zu erkennen und Einfluss auf ihre Umwelt nehmen, um diese
gesundheitsförderlich zu gestalten. (vgl. Altgeld, Kolip, 2010, S. 49)
6
Zusätzlich zu den Kernstrategien werden fünf zentrale Handlungsfelder benannt.
„1. Entwicklung einer gesundheitsfördernden Gesamtpolitik.
2. Schaffung unterstützender Umwelten zur Gesundheit.
3. Entwicklung gesundheitlicher Kompetenzen, wozu auch die Informations- und
Bewältigungsstrategien im Umgang mit Gesundheit und Krankheit gehören.
4. Stärkung gesundheitsbezogener Gemeinschaftsaktionen, wozu auch die soziale
Unterstützung und Netzwerkbildung gehören.
5. Neuorientierung der Gesundheitsdienste, die über die medizinisch-kurativen
Betreuungsleistungen hinausgehen und den Zugang zu diesen Diensten verbessern.“
(Naidoo, Wills, 2010, S. 85)
Auf den weiteren Konferenzen zur Gesundheitsförderung der WHO in Adelaide,
Sundsvall, Jakarta, Genf, Mexiko Stadt und Bangkok wurden die Ziele der WHO genauer
definiert und entsprechende Handlungsmaßnahmen beschlossen.
Davon
gingen
wesentliche
Impulse
für
die
Entwicklung
des
Betrieblichen
Gesundheitsmanagement aus.
2.2.3 Gesundheitsförderung am Setting Arbeitsplatz
Die Umsetzung der Gesundheitsförderung spielt sich im Wesentlichen am jeweiligen
Setting ab. Gesundheit wird seit der Ottawa-Charta nicht mehr als abstraktes Ziel
angesehen, sondern als Faktor, der im Alltag hergestellt und aufrechterhalten wird. Durch
den Setting-Ansatz ist es möglich, Zielgruppen und ihre Bedürfnisse genauer zu
bestimmen und anhand ihrer Merkmale passgenaue gesundheitsförderliche Maßnahmen
zu entwickeln und umzusetzen. Die dabei vorhandenen Ressourcen können genutzt
werden. (vgl. Altgeld, Kolip, 2010, S. 49)
Der Arbeitsplatz ist als Setting für Gesundheitsförderung von wesentlicher Bedeutung.
Dies hat mehrere Gründe.
Der erste Grund ist, dass eine Zielgruppe aus weitestgehend gesunden erwachsenen
Menschen erreicht wird. Diese Gruppe lässt sich relativ leicht analysieren und
nachfolgende Maßnahmen können spezifisch auf sie ausgerichtet werden. Auch die
Beteiligung an Aktivitäten ist wahrscheinlich, da die Zielgruppe eine Gemeinschaft
darstellt und soziale Unterstützung und auch sozialer Druck vorhanden sein kann.
Der zweite Grund ist darin zu sehen, dass Beschäftigte vor Gefahren, die in der Ausübung
der beruflichen Tätigkeit entstehen können, geschützt werden können und müssen
(gesetzlicher Arbeits- und Gesundheitsschutz).
Als dritter Grund für Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz kann der wirtschaftliche Faktor
7
herangeführt werden. Durch Gesundheitsförderung kann die Zahl der Krankentage
gesenkt werden, Kosten für Krankheit und Ausfälle werden reduziert und die
Arbeitsleistung und die Einsatzbereitschaft können steigen, was zu einer höheren
Produktivität führt.
Als letzter Grund ist die Auswirkung des gesunden oder krankmachenden Arbeitsplatzes
auf das Umfeld der Menschen zu nennen. Je nachdem, ob sich die Arbeit positiv oder
negativ auf die Gesundheit der Betreffenden auswirkt, kann dies Effekte auf die Familien
und
andere
soziale
Gemeinschaften
haben.
Bei
Gesundheitsförderung am Arbeitsplatz können sich
einer
ganzheitlichen
also Möglichkeiten für
die
Verbesserung des Gesundheitszustandes der gesamten Bevölkerung ergeben. (vgl.
Naidoo, Wills, 2010, S. 331-334)
2.3 Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM)
2.3.1 Definition und Ziele
„Unter
BGM
wird
das
gesundheitsförderliche
systematische
Gestaltung
von
und
nachhaltige
Strukturen
und
Bemühen
Prozessen
und
um
die
um
die
gesundheitsförderliche Befähigung der Beschäftigten verstanden (…) BGM umfasst alle
Aktivitäten im Bereich des gesetzlichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes und der
betrieblichen Gesundheitsförderung, die mittels Managementmethoden gesteuert und
koordiniert werden (…)“ (Henne, 2005, S.4, Hervorhebung im Original)
Schneider definiert BGM folgendermaßen: „(…) ist eine Managementaufgabe und umfasst
die Steuerung und Integration aller betrieblichen Prozesse mit dem Ziel der Erhaltung und
Förderung der Gesundheit, der Motivation und des Wohlbefindens der Mitarbeiter“
(Schneider, 2011, S. 19).
Zusätzlich
zu
diesen
Definitionen
sollte
auch
gehören,
dass
Betriebliches
Gesundheitsmanagement nicht nur das Wohlbefinden der Mitarbeiter im Blick hat,
sondern natürlich auch das Wohlergehen und Fortbestehen des Unternehmens selbst.
Aus diesen beiden Definitionen heraus wird aber deutlich, dass BGM Aspekte der
Prävention und der Gesundheitsförderung im Blick hat.
Ziel Betrieblichen Gesundheitsmanagements ist es, dass neben der Förderung der
Gesundheit der Mitarbeiter auch dementsprechend die Fehlzeiten durch Krankheit sinken.
Fluktuationen bei den Mitarbeitern sollen sich reduzieren, was vor allem durch die hohe
Identifikation mit dem Unternehmen zu wünschen wäre. Dadurch erspart sich das
Unternehmen Kosten für die Suche nach neuem geeignetem Personal und kann aufgrund
der stabilen Personalsituation eine bessere Kundenbeziehung aufbauen. Ziel ist weiterhin,
dass ein gegenseitiges Vertrauen zwischen allen Akteuren herrscht, sich dadurch die
8
Zusammenarbeit und Kommunikation als sehr produktiv erweist. Die Investitionen in das
Sozialkapital eines Unternehmens durch Einführung und Vorhaltung eines strukturierten
BGM können sicher keine wirtschaftlichen Leitlinien ersetzen, jedoch sind sie eine sehr
wichtige und notwendige Ergänzung. Unter dem Aspekt des demographischen Wandels
und der immer älter werdenden Belegschaft und weniger jungen Nachwuchskräften kann
so die Wettbewerbsfähigkeit gesteigert und Leistungsschwächen gemindert werden. (vgl.
Badura, Walter, Hehlmann; 2010; S. 6)
2.3.2 Gründe für die Notwendigkeit von BGM
Demographischer Wandel
Die Bevölkerungsstruktur in Deutschland ist einem stetigen Wandel unterworfen. Es ist ein
deutlicher Anstieg der Lebenserwartung festzustellen, verbunden mit einer geringen
Geburtenrate (1,38 Kinder pro Frau in Deutschland; Stand 2012; Statistisches Bundesamt
(b) 2013, S. 15). Das zunehmende Alter der Bevölkerung wird auch bei den
Erwerbstätigen sichtbar. Der Anteil der 35-49- jährigen Arbeitnehmer, welche bisher die
stärkste Gruppe darstellten, nimmt ab. Die 50-64- jährigen werden zur stärksten Gruppe
der Erwerbstätigen. Verbunden mit der Erhöhung der Anzahl der älteren Arbeitnehmer ist
auch das Risiko erhöhter
Krankenstände. Die Dauer
der Erkrankungen und der
damit
verbundenen
Fehlzeiten
nimmt
mit
steigendem Alter zu. (vgl.
Badura, Walter, Hehlmann;
2010; S. 21)
Diese
Daten
deutlich,
dass
Unternehmen
Umdenken
machen
in
den
ein
und
Handeln
erforderlich wird. Der Anteil
der
älteren
Arbeitnehmer
steigt an, so dass vor allem
Abbildung 1: Alterspyramiden der Jahre 1950, 2011,
2030 und 2060
Quelle: Statistisches Bundesamt
in die Aufrechterhaltung und Förderung der Gesundheit investiert werden muss, um
Fehlzeiten und Leistungseinschränkungen entgegenzuwirken. Andererseits wird auch
deutlich, dass die Zahl der Nachwuchskräfte sinkt. Damit entsteht ein Wettbewerb um
9
neue Mitarbeiter. Neben anderen strukturellen Bedingungen kann auch das Thema der
unternehmerischen
Gesundheitspolitik ein Kriterium sein, um Bewerber von sich als
Unternehmen zu überzeugen und Fachkräfte zu gewinnen. Durch die Integration von
Betrieblichen Gesundheitsmanagement kann der Arbeitgeber einen Imagegewinn
verzeichnen.
Unternehmerische Gründe
Unternehmen geben als häufigsten Grund für die Einführung von BGM an, dass ihnen die
soziale Verantwortung für ihre Mitarbeiter wichtig ist und sie ihre Fürsorgepflicht
wahrnehmen möchten (vgl. Unfallkasse Baden-Württemberg, o.J.) Auch der damit erzielte
Imagegewinn, wie weiter oben schon angesprochen ist ein unternehmerischer Grund für
die Einführung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement.
Der wirtschaftliche Faktor spricht außerdem für die Einführung von BGM. Schon nach
wenigen Jahren kann eine Reduzierung der Kosten für krankheitsbedingte Fehlzeiten und
auch für Krankheitskosten festgestellt werden. Es gibt inzwischen zahlreiche Studien, die
die Kosten-Nutzen-Verhältnisse (Return of investment, ROI) von BGM untersucht haben
(vgl. i-Punkt 21, 2008, S. 2). So ergeben diese Studien, dass durch Maßnahmen zur
betrieblichen Gesundheitsförderung die Fehlzeiten um 12-36 % reduziert werden konnten.
Die damit assoziierten Kosten sanken um bis zu 34%. Auch eine Steigerung der
Produktivität und Arbeitszufriedenheit wurde nachgewiesen. Eine Verbesserung des
Betriebsklimas wurde ebenfalls auf die Einführung von BGM zurückgeführt. (vgl. Uhle,
Treier, 2011, S. 212)
„Zur Veranschaulichung der Einsparungen durch betriebliche Gesundheitsförderung werden in der Regel die Zielgrößen Absentismus und Krankheitskosten herangezogen. Die
erzielbaren Kosten-Nutzen-Verhältnisse (Return of Investment) werden mit Werten zwischen 1:2,5 und 1:10,1 für Absentismus bzw. 1:2,3 und 1:5,9 für medizinische Kosten beziffert.“ (i.Punkt21, 2008, S. 2)
Die bisherigen Studien sind vor allem im englischsprachigen Raum erschienen.
Vergleichbare Untersuchungen zu Deutschland gibt es bis jetzt noch nicht ausreichend,
jedoch ist auch hier ein positiver Effekt von BGM-Maßnahmen zu verzeichnen.
Entwicklung der Krankheitsursachen
Die Entwicklung der Arbeitsunfähigkeitstage ist in den letzten Jahren relativ stabil. Der
durchschnittliche Krankenstand liegt zwischen 3,22% und 3,83% bei allen gesetzlich
Krankenversicherten. Die Quote ergibt sich aus den erkrankten Mitgliedern in Prozent zu
den Pflichtmitgliedern. (vgl. Statista (a) 2014)
10
Nach wie vor sind Muskel- und Skeletterkrankungen die häufigste Ursache für
Arbeitsunfähigkeit. Waren vor ein paar Jahren noch Erkrankungen des Atmungssystems
und
Verletzungen
und
Vergiftungen
die
zweit
und
dritthäufigste
Ursache
für
Arbeitsunfähigkeit (vgl. Schneider, 2011, S. 64), so liegen laut Daten der DAK die
psychischen Erkrankungen und Atemwegserkrankungen gleichbedeutend auf Platz 2 der
Ursachen für Arbeitsunfähigkeit. (vgl. Statista (b), 2014) Je nach Quelle der
verschiedenen Krankenkassen können diese Zahlen leicht variieren, jedoch ist
festzustellen, dass eine Zunahme an psychischen Erkrankungen in den letzten Jahren zu
verzeichnen ist. Über die Ursachen hierfür wird gestritten. Einerseits werden die erhöhten
Arbeitsanforderungen, mangelnde Arbeitsplatzsicherheit, komplexere Arbeitsaufgaben
oder gestörte soziale Beziehungen zu Erklärungsversuchen herangezogen. Andererseits
ist aber auch zu beobachten, dass psychische Erkrankungen nicht mehr tabuisiert
werden, sondern auch in der Öffentlichkeit diskutiert und akzeptiert werden. Ob nun neue
Diagnosen und therapeutische Angebote auch dazu führen, dass eine Erhöhung der
psychischen
Erkrankungen
zu
verzeichnen
ist,
sein
dahingestellt.
Ein
letzter
Erklärungsansatz für die Zunahme der psychischen Belastung ist die „gestiegene
Erwartungs- und Anspruchshaltung“ (Schneider, 2011, S. 66), an sich selbst und durch
andere. Arbeit ist nicht mehr nur reines Geldverdienen, sondern soll auch noch Spaß
machen, man soll sich entwickeln und dem gesamten Erwartungsdruck der HöherSchneller-Weiter-Gesellschaft entsprechen. Diesem Druck kann sich nicht jeder entziehen
oder damit umgehen. (vgl. ebd. S. 65-67)
Der Bereich der psychischen Erkrankungen macht deutlich, dass dies ein Handlungsfeld
ist, welches im Rahmen von BGM eine wichtige Rolle spielt. In Kapitel 2.3.5.1
Verhaltensprävention wird deutlich gemacht, dass nicht nur Bezug nehmend auf das
Verhalten Einzelner
reagiert und gehandelt
werden muss, sondern auch auf
Organisations- und Strukturebene.
Auch die Zunahme von Adipositaserkrankungen, die in den letzten Jahren in Deutschland
gravierende Ausmaße angenommen hat, stellt eine Veränderung der Krankheitsursachen
dar, der nicht nur durch präventive Maßnahmen entgegengewirkt werden soll. (vgl.
Bundesärztekammer, 2012).
Diese beiden Krankheitsbilder sollen nur Beispiel dafür liefern, in welchen Bereichen eine
Gesundheitsförderung notwendig ist. Nach einer Analyse des jeweiligen Unternehmens
kann es nötig sein, weitere Krankheitsursachen in den Fokus zu setzen.
11
2.3.3 Standards des BGM
Grundsätzlich soll sich die Durchführung des BGM an einem Lernzyklus orientieren, der
mit dem PDCA-Zyklus aus dem Qualitätsmanagement vergleichbar ist.
Abbildung 2: Lernzyklus BGM
Quelle: Knippel; o.J.
Nach einer Diagnose des Ist-Zustandes der Organisation werden messbare und
realistische Ziele festgelegt. Diese Ziele sollen mit bestimmten Maßnahmen umgesetzt
werden. Die tatsächlich erreichten Ergebnisse werden abschließend bewertet. Durch die
Evaluierung der Ergebnisse ergeben sich neue Diagnosen und damit verbunden auch
wieder neue Maßnahmenplanungen. Dies führt letztendlich zu einem kontinuierlichen
Verbesserungsprozess.
Zu
den
einzelnen
Kernprozessen:
Diagnose,
Planung,
Umsetzung
und
Ergebnisbewertung gibt es verschiedene Methoden im Bereich des Betrieblichen
Gesundheitsmanagements, bzw. der Gesundheitsförderung, die eine erfolgreiche
Umsetzung begünstigen.
Die Einhaltung bestimmter Mindeststandards erhöhen die Wahrscheinlichkeit einer
erfolgreichen Einführung und Umsetzung von BGM. Dabei sind betriebspolitische und
strukturelle Voraussetzungen zu unterscheiden.
Betriebspolitische Voraussetzungen
Eine klare Formulierung der angestrebten Ziele sollte möglichst mit allen Beteiligten
schriftlich vereinbart werden. Dabei sind die Führungskräfte, Personalverantwortliche,
gegebenenfalls der Betriebs- oder Personalrat und beteiligte Experten mit einzubeziehen.
Eine Konsensbildung an diesem Punkt kann unter Umständen schwierig werden, da
beispielsweise die Geschäftsführung auch betriebswirtschaftliche Aspekte mit im Auge
behalten muss, der Betriebsrat als Arbeitnehmervertretung aber eher andere Ziele
fokussiert hat. Hier ist es besonders wichtig, dass vor der Zielfestlegung eine Diagnose
des Unternehmens, beispielsweise durch Mitarbeiterbefragung durchgeführt wurde.
Eine weitere betriebspolitische Voraussetzung, die in der Literatur genannt wird, ist die
12
Einrichtung eines Lenkungsausschusses. Dieser Ausschuss sollte aus Geschäftsleitung,
Betriebsrat, Betriebsarzt u.a., Führungskräften aus der mittleren Führungsebene und
Personalverantwortlichen bestehen. In diesem Gremium sollen Teilziele festgelegt,
Maßnahmen konkret geplant, eingeleitet und kontrolliert werden.
An dieser Stelle kommt ein weiterer Aspekt hinzu, der den Erfolg von BGM unterstützen
kann. Die Bereitstellung finanzieller und zeitlicher Ressourcen für die Mitglieder und Arbeit
des Lenkungsausschuss lässt oftmals erkennen, wie wichtig es der Unternehmensleitung
wirklich ist, dass ein funktionierendes Gesundheitsmanagement eingeführt wird. Je nach
Größe des Unternehmens und der Art der Finanzierung können hier erhebliche
Unterschiede auftreten. Vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen können die
Kapazitäten sehr begrenzt sein. Dies hängt jedoch auch von der Branche ab, in welchen
die Unternehmen tätig sind.
Strukturelle Voraussetzungen
Eine
wichtige
strukturelle
Voraussetzung
ist
die
Festlegung
personeller
Verantwortlichkeiten. Der Beauftragte für Gesundheitsmanagement sollte eine klare
Aufgabenstrukturierung sowie Wissen um das Fach und die Methoden der Arbeit haben.
Auch die Sozialkompetenz des Mitarbeiters sollte für diese Arbeit passgenau sein. Der
Beauftragte stellt ein Bindeglied zwischen der Führungsebene, dem Lenkungsausschuss,
Projektteams und Leitungskräften der einzelnen Abteilungen dar.
Wenn Mitarbeiter im Unternehmen gefunden sind, die sich der Einführung und Umsetzung
des BGM widmen, ist es von hoher Wichtigkeit, diese fachlich zu qualifizieren. Dazu
gehören
„wissenschaftliche
Grundlagen,
Konzepte
und
Methoden;
Managementkompetenzen; Controlling; soziale Kompetenzen“ (Walter, 2010; S. 153).
Die Beteiligung aller Mitarbeiter des Unternehmens sollte permanent gewährleistet
werden.
Angefangen
bei
der
Diagnose
des
Gesundheitszustandes
und
Veränderungswünschen im Unternehmen, über die Zielfindungsphase bis hin zur
Mitarbeiterbeteiligung, wenn es um die konkreten Umsetzungsmodelle geht. Ein
kontinuierlicher Dialog und Transparenz sollen zur Stärkung des Sozialkapitals beitragen.
Dabei sind geregelte Abläufe in der Besprechungsstruktur notwendig, die vor allem auch
in großen Unternehmen gegeben sein müssen.
Zu diesem fortlaufenden Dialog mit den Mitarbeitern gehört weiterhin, dass alle über die
Ziele, Vorgehensweisen und bisher erreichten Ergebnisse informiert werden. Die
betriebliche
Gesundheitsberichterstattung
hat
die
Funktion
der
Information
und
Kommunikation und kann gleichzeitig als Controllinginstrument genutzt werden.
13
Internes Marketing informiert die Mitarbeiter über die geplanten Maßnahmen und steigert
die Akzeptanz. Die Mitarbeiter werden von Beginn an mit einbezogen. Dies kann in
unterschiedlicher Weise erfolgen, beispielsweise durch Infobroschüren, Betriebszeitungen
oder Gesundheitstage. Auch auf Mitgliederversammlungen sollte das Thema BGM
angesprochen werden. Zwischen der / dem Beauftragten für Gesundheitsmanagement
und
anderen
Abteilungen
wie
Personalverantwortlichen
und
Qualitätsmanagementbeauftragten muss eine regelmäßige Kommunikation stattfinden,
um eine Dopplung oder Nicht-Beachtung bestimmter Bereiche zu vermeiden. (vgl. Walter,
2010, S. 147-155)
2.3.4 Diagnosemethoden
Bei der Einführung Betrieblichen Gesundheitsmanagements bedarf es vorerst einer
Diagnostik, um den Gesundheitszustand der Belegschaft zu erfassen. Daraus können
später geeignete Maßnahmen entwickelt werden. An dieser Stelle sollen nun die
gängigsten Methoden dargestellt werden. Sie sind nicht nur einzeln zu betrachten, es
kann sinnvoll sein, mehrere Maßnahmen durchzuführen. So ist der Einstieg zum Beispiel
durch eine Arbeitsunfähigkeitsanalyse, der eine Mitarbeiterbefragung folgt, sinnvoll. Eine
weitere Vertiefung der daraus gewonnenen Ergebnisse kann in Gesundheitszirkeln
einzelner, inhaltlich zusammenpassender Bereiche, nützlich sein.
2.3.4.1 Mitarbeiterbefragung
Die Mitarbeiterbefragung ist ein Instrument, was grundsätzlich anonym und auf freiwilliger
Basis für die Befragten ist. Je besser ein Unternehmen versichern kann, dass keine
Rückschlüsse auf die einzelnen Personen gezogen werden können, umso größer ist die
Bereitschaft, sich an Befragungen zu beteiligen. Durch das partizipative Element wird eine
Wertschätzung der Mitarbeiter vollbracht und es wird ein Signal gesetzt: „Wir hören euch
und eure Sorgen“.
Die Themenbereiche, die eine Mitarbeiterbefragung erfassen kann, sind weit gefächert.
So kann es um Zufriedenheit mit der Führung, Work-Life-Balance, Arbeitsbelastungen und
Mobbing, Team- und Teamentwicklung, Organisationsstruktur und -kultur und natürlich um
die Gesundheit der Mitarbeiter gehen. Inzwischen gibt es für viele Bereiche
standardisierte Fragebögen, die auf die jeweilige Situation und das jeweilige
Unternehmen angepasst werden können. Ein Beispiel hierfür ist der BASA-II Fragebogen
der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, der eine psychologische
Bewertung von Arbeitsbedingungen umfasst.
Die Mitarbeiter vor Ort kennen ihren Bereich am besten und sind dort die Experten für ihre
14
Aufgabengebiete. Sie können positives und negatives am besten für die jeweilige
Situation einschätzen. Dadurch wird eine Befragung aber auch zur Abfrage von
persönlichen Meinungen und ist daher subjektiv geprägt. Um sinnvolle Schlüsse aus einer
Befragung ziehen zu können, ist es wichtig, dass eine repräsentative Studie durchgeführt
wird. Aus dieser lassen sich nicht nur harte wirtschaftliche Kennzahlen herauslesen,
sondern es ist dank standardisierter Fragebögen auch möglich, „weiche“ Kennzahlen, wie
soziale Unterstützung durch Leitungskräfte, zu erfassen.
Es gibt die Möglichkeit Mitarbeiterbefragungen selbst als Arbeitgeber durchzuführen oder
aber auch die Verantwortung an eine externe Stelle, wie z.B. Krankenkassen abzugeben.
Bei beiden Varianten ist es wichtig, dass es ein Projektteam gibt, das den ganzen Prozess
der Befragung begleitet. Bei der Planung einer Erhebung muss das Ziel klar sein. Was soll
mit der Umfrage erreicht werden? Die Umfrage sollte auch nicht als einzelnes Projekt
durchgeführt werden, sondern sich in ein laufendes Verfahren, beispielsweise hier zur
Einführung von BGM einreihen. Die Mitarbeiter müssen vorher über Sinn und Zweck des
Vorhabens informiert werden. Nur dadurch wird gewährleistet, dass die Belegschaft sich
auch später an der Befragung beteiligt. Der Arbeitgeber muss sich bewusst sein, dass er
aus den Ergebnissen gegebenenfalls Konsequenzen ziehen muss. Es wäre sehr schlecht
und demotivierend, wenn die Belegschaft sich äußert und Missstände aufzeigt, danach
aber
keine
Maßnahmen
seitens
des Arbeitgebers
initiiert
werden.
Nach
der
Planungsphase findet die eigentliche Durchführung der Befragung statt. Werden alle
Mitarbeiter befragt oder nur bestimmte Gruppen des Unternehmens? Wie lange soll die
Rücklaufzeit dauern? Sinnvoll ist es, schon mit der Ausgabe der Fragebögen einen
ungefähren Termin zu nennen, wann die Ergebnisse vorliegen werden. So wird die
Motivation der Befragten erhöht sich daran zu beteiligen. Danach erfolgen die Auswertung
der Fragebögen und die Rückkoppelung an die Mitarbeiter. Noch einmal zu betonen ist an
dieser Stelle, dass es ganz wichtig ist, die Ergebnisse nicht einfach im Sande verlaufen zu
lassen, sondern auch zu zeigen, dass man die Mitarbeiter nicht nur hört, sondern auch
Konsequenzen aus den Umfragen zieht.
Die verschiedensten Formen der Mitarbeiterbefragungen machen dieses Instrument nicht
nur zu einer Diagnosemöglichkeit, sondern bieten auch die Chance, sie als Controllingund Evaluationsinstrument einzusetzen. (vgl. Rixgens, 2010, S. 205-212)
2.3.4.2 Gefährdungsbeurteilungen
Die Gefährdungsbeurteilung hat im Arbeitsschutzgesetz ihre rechtliche und verbindliche
Grundlage. Die Beurteilung der Arbeitsbedingungen (§5 ArbSchG) und die Pflicht zur
Dokumentation (§6 ArbSchG) um Maßnahmen des Arbeitsschutzes (§2 ArbSchG) zu
15
gewährleisten, sind dort gesetzlich festgeschrieben. Konkrete Vorgaben zur Umsetzung
gibt es nicht.
Mit der Gefährdungsbeurteilung sollen alle Arbeitsräume, Arbeitsmittel, Arbeitsstoffe, die
Arbeitsumgebung, Arbeitsabläufe, Arbeitsverfahren, Arbeitszeiten und Qualifikation
hinsichtlich möglicher Gefährdungen analysiert werden. Auch die Beurteilung von
psychischen Belastungsfaktoren soll eine große Rolle spielen.
Gefährdungsbeurteilungen müssen zu verschiedenen Zeitpunkten durchgeführt werden,
beispielsweise bei der Errichtung neuer Arbeitsstätten, oder wenn sich Arbeitsorte und /
oder Arbeitsbedingungen verändern. Bei einer Erstbeurteilung einer Einrichtung ist später
nicht von neuen Bewertungen abzusehen, sondern es muss in regelmäßigen Abständen,
die der Gesetzgeber nicht vorschreibt, eine neue Überprüfung stattfinden.
Grundsätzlich ist der Arbeitgeber verpflichtet Gefährdungsbeurteilungen durchzuführen,
jedoch kann er diese Aufgabe auch auf andere Personen, wie Einrichtungsleitungen
übertragen. Es kann weiteres Fachpersonal, wie die Fachkraft für Arbeitssicherheit oder
der Betriebsarzt hinzugezogen werden.
Inzwischen
gibt
es
für
die
verschiedensten
Bereiche
Checklisten
zur
Gefährdungsbeurteilung, die herangezogen werden können und mit denen auch
gleichzeitig die Dokumentationspflicht erfüllt wird. So stellt beispielsweise die Unfallkasse
Sachsen eine Checkliste zur Gefährdungsbeurteilung in Kindertageseinrichtungen zur
Verfügung.
Nach Begehung der Arbeitsstätten und Beurteilung der Arbeitsbedingungen müssen
Maßnahmen zur Belastungsreduzierung, bzw. Gesundheitsförderung entwickelt werden.
Diese Maßnahmen sind zu dokumentieren und umzusetzen. Nach einem geeigneten und
angepassten Zeitraum sind die Maßnahmen zu überprüfen und gegebenenfalls zu
verbessern.
Die Gefährdungsbeurteilungen sollen auch die psychischen Belastungen mit erfassen.
Dies gelingt jedoch häufig nicht, entweder weil sie gar nicht in den Checklisten
vorkommen oder aber auch, weil sich psychische Belastungen schlecht messen lassen
und sehr subjektiv empfunden werden. Dazu ist es ratsam neben den gesetzlich
vorgeschriebenen Bestimmungen zusätzliche Maßnahmen zu ergreifen. Dazu kann die
Mitarbeiterbefragung gehören. (vgl. Schleicher, 2010, S. 213-216)
2.3.4.3 Arbeitsbewältigungsindex
Mit dem WAI (Work-Ability Index) wird die Arbeitsfähigkeit einer Person gemessen.
Arbeitsfähigkeit umfasst „die Summe aller Faktoren, welche Einfluss auf die individuelle
Gesundheit und die funktionalen Fähigkeiten haben“ (Voelpel, Leibold, Früchtenicht;
16
2007; S. 170). Die Arbeitsfähigkeit (bestehend aus den eigenen Ressourcen und den
Anforderungen der Arbeit) ist die Grundlage für die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter. Sie
ist abhängig von vier Faktoren: der Gesundheit, der Qualifikation, der Arbeitsumgebung
sowie der betrieblichen Organisation.
Nach einem Testverfahren geht es darum, die Arbeitsfähigkeit eines Mitarbeiters
wiederherzustellen (beispielsweise nach einer Langzeiterkrankung), zu verbessern, zu
unterstützen
oder
zu
erhalten.
Der
Arbeitsbewältigungsindex
kann
als
Standortbestimmung für Mitarbeiter und deren Arbeitgeber dienen und hat vor allem aber
auch einen präventiven Charakter. Mitarbeiter können so für das Thema der eigenen
Gesundheit sensibilisiert werden und man kann auch miteinander ins Gespräch kommen,
welche Faktoren zu einem größeren Wohlbefinden beitragen können, damit die
Arbeitsfähigkeit erhalten bleibt. Dieses Instrument ist vor allem individuell zu betrachten,
da Maßnahmen für jeden einzelnen Mitarbeiter herausgearbeitet werden können und es
keine Komplett-Lösung für die ganze Belegschaft darstellt. Der Arbeitgeber erfährt aus
diesem Verfahren, an welchen Abläufen Verbesserungspotentiale bestehen und welche
Bereiche des Unternehmens als positiv eingeschätzt werden. (vgl. Reifferscheid, 2007; S.
149-152)
2.3.4.4 Arbeitsunfähigkeitsanalyse
Die Anzahl der Krankenstände kann aufgrund der Krankmeldungen der Mitarbeiter im
Unternehmen selbst erfasst werden. Die Krankheitsursache wird dabei jedoch nicht
erfasst, es sei denn es handelt sich um Arbeits- und / oder Wegeunfälle. Für die
Erfassung der Krankheitsdaten ist eine Zusammenarbeit mit den Krankenkassen nötig.
Diese können den Unternehmen die Krankheitsdiagnosen mitteilen. Aufgrund dieser
Daten kann herausgearbeitet werden, ob Krankheiten durch die beruflichen Belastungen
entstanden sind. Wenn dies der Fall ist, können im Rahmen des Betrieblichen
Gesundheitsmanagements Maßnahmen entwickelt werden, die auf diese Ursachen
abzielen und eine Verminderung der Krankheitsstände nach sich zieht.
Schwierig bei der Untersuchung der Diagnosen ist allerdings, dass die Mitarbeiter bei
vielen verschiedenen Krankenkassen versichert sind. Es reicht also im Zweifelsfall nicht
aus, nur eine Krankenkasse mit der Erhebung der Daten zu beauftragen.
Die Gesundheitsberichte der großen Bundesverbände der Krankenkassen geben in
einem größeren Zusammenhang Aufschluss über das Krankheitsgeschehen ihrer
versicherten Mitglieder. Diese Gesundheitsberichte stellen ein deutschlandweites Bild dar,
und sind nicht auf einzelne Unternehmen bezogen. Die Inhalte reichen von Statistiken
über Krankentage bis hin zu Diagnosen; aufgeteilt nach Bundesländern, Geschlecht und
17
ähnlichem. Meist wird noch spezieller auf ein bestimmtes Thema, wie beispielsweise
Männergesundheit eingegangen. Der Gesundheitsbericht der Krankenkassen kann
dementsprechend nicht zur Analyse des eigenen Unternehmens herangezogen werden,
sondern zeigt eventuell Vergleichswerte. Um eine Aussage des Krankenstands und seiner
Ursachen für das eigene Unternehmen zu erhalten, bedarf es der spezifischen
Auswertung der Krankenkassen. (vgl. Bödecker, 2010, S. 239-241)
2.3.4.5 Gesundheitszirkel
Gesundheitszirkel zählen zu den bekanntesten Diagnoseinstrumenten. Sie nehmen die
Mitarbeiter als Experten ihrer eigenen Arbeit wahr und nutzen deren Erfahrungswissen.
Formell betrachtet besteht ein Gesundheitszirkel aus 8-12 Teilnehmern und einem
(externen) Moderator, die sich über einen begrenzten Zeitraum mit gesundheitsrelevanten
Themen befassen. Belastungen am Arbeitsplatz und daraus resultierende Beschwerden
werden
erörtert
und
Lösungsmöglichkeiten
entwickelt.
Nach
Entwicklung
der
Lösungsmöglichkeiten pausiert der Gesundheitszirkel und die Maßnahmen werden
umgesetzt und später evaluiert. Erst danach tritt der Gesundheitszirkel wieder zusammen
und führt seine Arbeit fort.
Es gibt einige Vorbedingungen, die erfüllt sein sollten, bevor Gesundheitszirkel ins Leben
gerufen werden. Erstens muss die Geschäftsführung überhaupt zu Veränderungen bereit
sein. Zweitens muss die Mitarbeitervertretung mit ins Boot geholt werden und ihre
Zustimmung geben. Drittens müssen Leitungskräfte und Mitarbeiter bereit sein, sich
einzubringen und viertens muss der Gesundheitszirkel, wie auch schon weiter oben
beschrieben in ein Gesamtkonzept BGM eingebettet sein und nicht als Einzelmaßnahme
stehen.
Auch sollte dem Arbeitgeber bewusst sein, dass er ein finanzielles Budget für die
Lösungsmöglichkeiten zur Verfügung stellen muss. Auch die Freistellung der Mitarbeiter
für die Sitzungen muss abgesichert sein, sowie eventuell zusätzlich anfallende Kosten für
die Moderation, Raummiete etc. (vgl. Vogt, 2010, S. 247-248)
2.3.5
Konzepte betrieblicher Gesundheitsförderung
Hardes und Holzträger unterscheiden vier Kategorien von Angeboten und Maßnahmen,
die bei der betrieblichen Gesundheitsförderung eine Rolle spielen. Das erste sind
Beratungs- und Informationsleistungen, die ein Unternehmen zur Verfügung stellen kann.
Als zweite Kategorie werden die Wellness- und Entspannungsleistungen angeführt. Durch
beruflichen Stress und Arbeitsbelastungen im psychischen Bereich wird dieser Kategorie
eine große Bedeutung zugemessen. Als dritte Kategorie werden alle präventiven
18
Maßnahmen genannt, die Risikofaktoren vermindern sollen. Das können einerseits
Maßnahmen
beispielsweise
zur
Raucherentwöhnung
sein,
aber
auch
arbeitsschutzrechtliche Präventionen. Abschließend als letzte Kategorie nennen Hardes
und Holzträger Maßnahmen für Bewegung und Sport, da körperliche Aktivitäten in unserer
Arbeitswelt immer mehr abnehmen. (vgl. Hardes, Holzträger, 2009; S. 26-27)
Diese Unterteilung der betrieblichen Gesundheitsförderung ist sehr verhaltensbezogen
und weist nur wenig verhältnis- und systemorientierte Maßnahmen auf. Verständlich ist,
dass sich die Beurteilung solcher messbaren Programme einfacher darstellt, als wenn
man danach fragt, um wie viel besser die Gesundheit im Unternehmen geworden ist, weil
die Leitung als gutes Beispiel vorangeht. Hardes und Holzträger geht es vor allem auch
darum, empirisch nachzuweisen, welche Maßnahmen die beste gesundheitsfördernde
Wirkung haben.
Hier soll jedoch auf eine andere Unterteilung der Maßnahmen zur betrieblichen
Gesundheitsförderung genauer eingegangen werden. Dabei werden Maßnahmen im
Bezug auf das Verhalten, das Verhältnis und die Unternehmensebene beleuchtet.
2.3.5.1 Gesundheitsförderung auf der Verhaltensebene
Hierbei handelt es sich um Maßnahmen, die direkt auf das Verhalten, bzw.
Verhaltensänderungen des einzelnen Mitarbeiters bezogen sind. Dabei sollen Menschen
zu gesundheitsfördernden Verhaltensweisen bewegt und andererseits dazu motiviert
werden, gesundheitsriskantes Verhalten zu minimieren oder zu vermeiden. Es werden
Maßnahmen vor allem in Bezug auf Beratung, Information und Aufklärung zu bestimmten
gesundheitsrelevanten
Themen
eingesetzt.
Die
individuelle
Beratung
durch
Gesundheitsbeauftragte eines Unternehmens kann unter diesem Aspekt betrachtet
werden. Fragwürdig ist allerdings, inwieweit solche Maßnahmen wirklich zum Erfolg
führen. Die reine Information über beispielsweise die schädlichen Auswirkungen des
Rauchens führt nicht unbedingt dazu, dass das Rauchen eingestellt wird. Hier ist es
wichtig, dass gleichzeitig Maßnahmen, die die Raucherentwöhnung unterstützen
angeboten werden, um eine Verhaltensänderung zu erzielen. Eine vertrauensvolle
Zusammenarbeit
zwischen
Mitarbeiter
und
Gesundheitsbeauftragten
ist
eine
Grundvoraussetzung für das Gelingen der Maßnahmen, die jedoch jeder Mitarbeiter für
sich selbst in Angriff nehmen muss. Zusätzlich zum Thema der Verhaltensprävention
gehören
auch
Unternehmungen,
die
ihren
Fokus
auf
spezielle
Bewegungs-,
Stressbewältigungs- und Ernährungsprogramme richten. Diese sollten sich speziell nach
den eruierten Bedürfnissen der Mitarbeiter richten. (vgl. Schneider, 2011, S. 163)
19
Zum
Thema
der
Verhaltensprävention
gehört
weiterhin
die
Möglichkeit
der
gesundheitsfördernden Personalführung, Bezug nehmend dazu das Gesundheitsmodell
nach Aaron Antonowsky.
Abbildung 3: Kohärenzgefühl
Quelle: Wirtz, o.J.
Nach diesem Modell ist Gesundheit vor allem darauf zurückzuführen, dass der Mensch
Dinge nachvollziehen kann, warum sie so sind, wie sie sind, dass er das Gefühl hat, dass
das was er tut wichtig ist und dass er die Aufgaben bewältigen kann. Dieses Gefühl den
Mitarbeitern zu vermitteln ist eine der Hauptaufgaben von Führungskräften um
gesundheitsfördernd zu wirken. Es geht um die Beobachtung der Potentiale der
Mitarbeiter, darum, ihnen Zeit für ihre Entwicklung zu geben, und Geduld zu haben. Ein
weiterer
wichtiger
Aspekt
der
gesundheitsfördernden
Personalführung
ist
die
Wertschätzung. Ohne wertschätzende Führung kann bei den Mitarbeitern kein
Kohärenzgefühl entstehen. Auch das Vertrauen, das in die Mitarbeiter gesetzt wird, und
die Präsenz, die die Führungskräfte zeigen, rufen eine Bindung zur Führungsperson
hervor.
Instrumente
Begrüßungsmappen,
der
gesundheitsfördernden
Personalführung
Personalentwicklungsgespräche,
Gesundheits-
können
und
Konfliktmanagementkonzepte sein. Unter den Aspekt der Gesundheitskonzepte fallen
Maßnahmen der Verhaltens-, Verhältnis- und Systemprävention. (vgl. del Monte, 2013, S.
1-3)
2.3.5.2 Gesundheitsfördernd auf der Verhältnisebene
Alleinige Maßnahmen der Verhaltensprävention reichen oft nicht aus, um die
gewünschten positiven Aspekte der Gesundheitsförderung hervorzurufen. Sie sind allein
auf das individuelle Verhalten der Mitarbeiter ausgerichtet. Wenn man beispielsweise den
Punkt „Stress“ genauer betrachtet, kann es schon sinnvoll sein, dass der einzelne
Mitarbeiter für sich Möglichkeiten findet mit diesem Stress umzugehen oder ihn
abzubauen. Die stressenden Aspekte der Arbeit werden dadurch jedoch nicht verringert.
Aus diesem Grund ist die Verhältnisprävention mit einzubeziehen.
In diesem Teilbereich der Gesundheitsförderung geht es vor allem um die strukturellen
Aspekte der Arbeit, die beispielsweise Stress verursachen. Diese Ursachen sollen
20
aufgespürt werden und im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
vermindert werden.
Verhältnisprävention „umfaßt die sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz, thematisiert die
Arbeitsorganisation, wirft ein waches Auge auf die Interaktion von Mensch und Technik
und versucht (…) die Risiken auszuschalten, die von (…) Belastungen am Arbeitsplatz
ausgehen“ (Otte, 1994, S. 135)
Der Bereich überschneidet sich teilweise mit direkten Erfordernissen aus dem
gesetzlichen Arbeits- und Gesundheitsschutz, weil es um die direkte Gestaltung von
Arbeitsplätzen und deren Organisation geht. So müssen Gefährdungen, die nicht dem
Arbeits- und Gesundheitsschutz entsprechen, minimiert oder ganz entfernt werden.
Weiterhin handelt es sich auch um Maßnahmen, die die Gestaltung von Arbeitszeiten
regeln, die Essensversorgung der Mitarbeiter eines Unternehmens, um Arbeitswege,
Pausenräume und ähnliches. Eine mitarbeiterorientierte Umgestaltung dieser Bereiche
kann auch zum Wohlbefinden und damit zur Gesundheitsförderung von Mitarbeitern
beitragen. Die Bedürfnisse dahingehend sind in Mitarbeiterbefragungen und der
konkreten Analyse der Arbeitsbereiche zu erfassen. (vgl. Schneider, 2011, S. 163)
Zu diesem Bereich möchte soll noch der konkrete Bereich der Arbeitszeiten angerissen
werden. Flexible Arbeitszeitgestaltungen, die vor allem auch auf die Vereinbarkeit von
Familie und Beruf zielen, dienen einer besseren Ausgestaltung der Work-Life-Balance vor
allem von berufstätigen Familienmitgliedern und erhöhen die Arbeitszufriedenheit und das
gesundheitliche Wohlbefinden der Mitarbeiter (vgl. Gertz, 2008).
2.3.5.3 Gesundheitsförderung auf Unternehmensebene
Die sogenannte Systemprävention befasst sich vor allem mit Maßnahmen, die auf ein
„gesundes Miteinander“ abzielen. Dabei steht das ganze Unternehmen mit seiner
Philosophie und seinen Denkstrukturen im Fokus. Interaktionen zwischen und innerhalb
der verschiedenen Hierarchien werden beleuchtet. Dort besteht der Ansatzpunkt von
systempräventiven Maßnahmen. Instrumente des Betrieblichen Gesundheitsmanagement
können langfristig nur ihre Wirkung zeigen, wenn sie als Teil der Unternehmenskultur
verstanden werden. Aus diesem Grund ist es wichtig, dass eine positive Grundeinstellung
und die Umsetzung von Maßnahmen mental verstanden, verarbeitet und von der
Belegschaft als gut befunden wird. Erst dann ist auch gewährleistet, dass sich die
Mitarbeiter mit diesen vorgelebten Zielen identifizieren. Über die interne und externe
Kommunikation zum Thema Gesundheitsmanagement kann das Unternehmen eine
Steigerung des Images erfahren, was in Zeiten von Fachkräftemangel ein entscheidender
Vorteil für die Gewinnung potentieller Bewerber darstellen kann. (vgl. Unger, 2009, S.7-8)
21
Aktionen zur Teamentwicklung auch zwischen einzelnen Bereichen zählen zu diesem
Maßnahmenkatalog. Aber auch die gesundheitsfördernde Personalführung soll den
systemübergreifenden Maßnahmen zugeordnet werden.
Dazu zählt auch ein gutes Wiedereingliederungsmanagement nach längerer Krankheit
oder Abwesenheit. (vgl. Schneider, 2011, S 163-164) Das Eingliederungsmanagement
nach § 84 SGB IX ist eine Pflichtaufgabe des Arbeitgebers. Die Rückkehr- und / oder
Fehlzeitengespräche bilden einen großen Bereich der Systemprävention. Sie können mit
unterschiedlichster Wichtigkeit im Unternehmen eingesetzt werden. Aber auch daran
können Mitarbeiter feststellen, wie wichtig sie ihrem Arbeitgeber sind und mit welchem
Engagement er sich um die zufriedenstellende Rückkehr für beide Seiten bemüht.
Auch der Bereich der Teamentwicklung mit integrierter Mobbing-Prävention lässt sich
diesem Bereich der Unternehmensführung und Gesundheitsförderung zuordnen. Die
Förderung und Weiterbildung von Führungskräften zu bestimmten Themenbereichen, wie
Gesprächsführung
und
Konfliktmanagement,
gehört
ebenfalls
zum
Aspekt
der
Systemprävention.
2.3.6
Evaluation
Die Evaluation ist ein sehr wichtiges Instrument des PDCA-Zyklus, welches allerdings oft
aus verschiedensten Gründen vernachlässigt wird. Sie ist allerdings unabdingbar, wenn
man sich über die Ergebnisse der eingeführten Maßnahmen ein Bild machen möchte. Nur
so können die bereits durchgeführten Maßnahmen bewertet und gegebenenfalls
angepasst werden.
Langfristig kann der ökonomische Nutzen evaluiert werden. Dies ist eine objektive
Einschätzung, da es eine Auswertung über betriebswirtschaftlichen Zahlen des
Unternehmens ist. Dazu werden die Kosten-Nutzen-Verhältnisse (Return of investment)
berechnet. Diese Erhebung kann aber erst nach einem längeren Zeitraum durchgeführt
werden und ist relativ schwierig und erst nach einem langen Zeitraum umsetzbar.
Sinnvoll ist es, wenn gleichzeitig Maßnahmen kurzfristig bewertet werden können. Vor
allem zu Beginn des Einführungsprozesses von BGM scheint es wichtig, dass Mitarbeiter
durchgeführte Maßnahmen subjektiv als positiv erachten. Dadurch steigt die Akzeptanz
von BGM und die Belegschaft wird sich voraussichtlich auch auf weitere BGMMaßnahmen einlassen und BGM als Teil des Unternehmens sehen und unterstützen. (vgl.
Schneider, 2011, S. 165-168)
Bei der Beurteilung wird wieder deutlich, dass es von extremer Wichtigkeit ist, genaue
Zielformulierungen
im
Entwicklungsprozess
zu
entwickeln.
Nur
wenn
es
klare
Zielvorgaben gibt, ist eine Bewertung des Erfolges möglich. Die Erfolgskriterien sollen im
22
Planungsprozess eindeutig formuliert worden sein.
Kennzahlen
Für die kurzfristige Bewertung von Maßnahmen gibt es neben den subjektiven
Einschätzungen auch objektive Kennzahlen, die entwickelt und für eine Auswertung
zugrunde gelegt werden können. Ein Teil dieser Kennzahlen ist relativ einfach zu
beschaffen,
da
andere
Bereiche
des
Unternehmens,
wie
Personalstelle
oder
Qualitätsmanagement, diese Zahlen sowieso erarbeiten. Sie müssen dann im Sinne des
BGM „nur“ anders genutzt und betrachtet werden.
Eine Kennzahl zur Beurteilung ist der Krankenstand. Dieser ist über die Personalstelle
sowie über die Krankenkassen leicht zu ermitteln. Es sollte aber nicht davon
ausgegangen werden, dass bei der Einführung und Durchführung von BGM der
Krankenstand sich extrem nach unter verändert. Oft reicht schon eine Grippewelle aus,
um den vermeintlich gesunkenen Krankenstand statistisch nicht erscheinen zu lassen. In
Zusammenarbeit mit den Krankenkassen kann allerdings ermittelt werden, ob sich die
Gründe für die Fehlzeiten verändert haben.
Die Betrachtung der Unfallquote kann als weitere objektive Kennzahl zur Evaluation
herangezogen werden. Die Zahl der Arbeitsunfälle ist zwar relativ gering, da durch den
Arbeitsschutz schon viel zur Vermeidung von Arbeitsunfällen getan wird, trotz dessen
kann die Unfallquote eine Grundlage für die Entwicklung weiterer Maßnahmen sein. Dies
ist der Fall, wenn ein Bereich nicht als gefährdend bedacht wurde, aber genau in diesem
Bereich
Arbeitsunfälle
auftreten.
Arbeitsunfälle
werden
von
den
Unfallversicherungsträgern erfasst.
Die Betrachtung der Motivation der Mitarbeiter kann weitere Aufschlüsse darüber geben,
ob Interventionen nötig sind, bzw. ob erfolgte Maßnahmen zum Erfolg geführt haben. Sie
lässt sich durch die Fluktuation bestimmen. Eine hohe Fluktuation deutet auf einen
Motivationsmangel und geminderte Leistungsbereitschaft im Unternehmen hin. Hier darf
allerdings auch die Lage auf dem Arbeitsmarkt nicht außer Acht gelassen werden, da sie
auch zur Umorientierung einiger Mitarbeiter beitragen kann. Die Kreativität, mit der
Mitarbeiter ihre Arbeitstätigkeiten durchführen, lässt ebenfalls auf ihre Motivation
schließen. Als Kennzeichen dafür sind Verbesserungsvorschläge und deren Häufigkeit der
Einreichung zu sehen.
Die
Qualität
der
Arbeit
leidet
unter
Arbeitsbelastungen
der
Mitarbeiter.
In
Dienstleistungsunternehmen ist die Qualität durch die Kundenzufriedenheit zu erkennen.
Diese wird wie oben schon kurz erwähnt im Rahmen von Qualitätsmanagement
gemessen und kann so gleichzeitig für das BGM mit genutzt werden. Dadurch können
23
Arbeitsbelastungen noch erkannt werden, bevor es zu Fehlzeiten kommt.
Die Arbeitsbelastung soll als die letzte Kennzahl betrachtet werden. Sie ergibt sich aus
den Gefährdungen der Umwelt, sowie den physischen und psychischen Belastungen. Die
Gefährdungsbeurteilungen liefern wichtige Hinweise dazu, welche Risiken ein Arbeitsplatz
aufweist. Um die Belastungen des einzelnen Mitarbeiters zu erkennen, kann zusätzlich
noch die Überstundenquote hinzugezogen werden. Eine hohe Anzahl an Überstunden
kann einen Indikator für die Überforderung des Mitarbeiters darstellen. (vgl. Ueberle,
Greiner; 2010, S. 253-260)
Gesundheitsbericht
Um einen guten Überblick zu erhalten, auf welchem Stand sich das Betriebliche
Gesundheitsmanagement im eigenen Unternehmen befindet ist es nützlich, einen
Gesundheitsbericht zu verfassen.
In ihm können die Kennzahlen aufgearbeitet werden. Weitere Evaluationen durch
Mitarbeiterbefragungen, Mitarbeitergespräche und Gesundheitszirkel können und sollen
ebenfalls mit einfließen.
Der Gesundheitsbericht sollte den bisherigen Stand der Maßnahmen darstellen, die
Evaluation und das weitere geplante Vorgehen.
Er ist nicht nur für die Geschäftsleitung und die mit BGM betrauten Mitarbeiter zur
Kenntnis zu nehmen, sondern auch in Teilen für die gesamte Belegschaft. So erhält man
ein gutes Instrument, um weiter mit den Mitarbeitern im Gespräch über BGM zu bleiben
und Transparenz deutlich zu machen. Die Mitarbeiter fühlen sich mit einbezogen. Die
regelmäßige Kommunikation ist ein wichtiger Punkt um die Akzeptanz für BGM zu
steigern und zu erhalten.
2.3.7
Rolle des Managements
Im Laufe der Arbeit wurden immer wieder Aspekte genannt, die das Management bei der
Einführung und Durchführung von BGM beachten sollte. Diese sollen an dieser Stelle
zusammengefasst und ergänzt werden.
Als wichtigster Punkt bei der Einführung von BGM ist festzuhalten, dass die oberste
Leitung hinter diesem Vorhaben stehen muss und es auch als eine wichtige Veränderung
im Unternehmen gesehen wird. Wenn die Leitung nicht davon überzeugt ist, wird sich dies
letztendlich auch auf die Mitarbeiter übertragen und es wird somit zu keinen wirklichen
Veränderungsprozessen kommen. Es muss klar sein, dass es zu Veränderungen in der
Organisationsstruktur und -kultur führen kann und diese Änderungen müssen auch
24
akzeptiert und gewollt sein. Weiterhin kann es dazu führen, dass bestimmte Personen das
Gefühl haben Macht abzugeben. Auch diese Entwicklung sollte einkalkuliert werden.
BGM funktioniert nicht ohne finanzielle Mittel und menschliche Ressourcen. Bei der
Einführung sollte daher bedacht sein, dass genügend Mittel zur Verfügung stehen und
nicht einzelne Projekte oder das gesamte angefangene BGM wieder auf Eis gelegt
werden müssen, weil plötzlich keine Gelder oder Mitarbeiter mehr zur Verfügung stehen.
BGM kann nicht abseits aller anderen Belange und Bereiche des Unternehmens
betrachtet werden. Es muss mit den „Organisationszielen und Kontextbedingungen immer
wieder in Einklang gebracht werden“ (Blume, 2010, S. 287). Nur eine umfassende
Betrachtung der Organisation und ihrer Verhaltensweisen und eine dementsprechende
Umsetzung von BGM-Maßnahmen können erfolgreich sein.
Die Zusammenarbeit der verschiedenen Bereiche eines Unternehmens muss gefördert
und auch gewollt sein. Es gibt viele Schnittstellen zwischen Personalmanagement,
Qualitätsmanagement,
Führung
und
Betrieblichen
Gesundheitsmanagement.
Ihre
Aufgabengebiete müssen sich ergänzen und die jeweiligen Ressourcen und Kenntnisse
für alle gewinnbringend eingebracht werden.
Die Einbeziehung aller Mitarbeiter von Anfang an trägt ebenfalls dazu bei, BGM
erfolgreich zu gestalten. Ohne das Wissen und die Unterstützung der Mitarbeiter wird
BGM scheitern, denn sie sind die Hauptakteure vor Ort, die am besten einschätzen
können, wo Handlungsbedarf besteht und in welchem Rahmen Gesundheit gefördert
werden kann. Die Partizipation der Belegschaft ist über den gesamten Zeitraum
aufrechtzuerhalten, da sonst BGM als akzeptierter Bestandteil der Unternehmenskultur
verschwindet und den alltäglichen Aufgaben weicht.
Nicht nur durch die Beteiligung der Mitarbeiter am BGM-Prozess, sondern auch im
alltäglichen Arbeitsleben müssen soziale Beziehungen gefördert werden. Hierbei haben
die Führungskräfte eine einflussreiche Rolle, denn sie gestalten auch durch ihr Handeln
die Beziehungen der Mitarbeiter und fördern dadurch die Leistungsbereitschaft. (vgl.
Stahl, 2013, S. 183)
Auch bei der Gestaltung der sozialen Beziehungen nimmt die Informationspolitik eine
wichtige Rolle ein. Mitarbeiter müssen „mitgenommen“ werden. Dies kann nur durch
regelmäßige Informationen geschehen. Die Art und Weise der Informationsweitergabe
führt zum nächsten Punkt, den das Management beachten sollte: die Art und Weise der
Kommunikation.
Vor allem in weit verzweigten Unternehmen wird immer häufiger auf das Internet als
Kommunikationsmittel zurückgegriffen, da es oft der einfachste und schnellste Weg ist,
Informationen
zu
erhalten
und
zu
verteilen.
Trotz
dieser
Möglichkeit,
sollten
25
Führungskräfte immer wieder das Gespräch vor Ort suchen, denn nur so lassen sich auch
die Rahmenbedingungen zum Gesagten erfassen und die Mitarbeiter fühlen sich
außerdem gewertschätzt. Das Erleben von Mimik, Gestik und anderen Körpersignalen ist
unverzichtbar, um die Position des Gegenübers genau zu verstehen. Emails sind für
Daten und Fakten hervorragend geeignet, aber bei Themen, die auch emotional besetzt
sind, ist die Körpersprache ein wichtiger Bestandteil der Kommunikation. (vgl. Mintzberg,
2011, S. 43-46)
Abschließend dazu ist noch auf die Individualität der jeweiligen Unternehmen
hinzuweisen. All diese Faktoren, auf die das Management achten muss, können in
unterschiedlichen Betrieben eine andere Gewichtung und Erscheinungsform haben. Auch
die unterschiedlichen Branchen und die Größe der Unternehmen sind zu beachten.
Letztendlich sollte jede Einrichtung für sich erarbeiten, wie diese Grundstrategien am
passendsten für das jeweilige Setting umgesetzt werden können.
2.3.8
Rechtliche Grundlagen
Arbeits- und Gesundheitsschutz und betriebliche Gesundheitsförderung sind rechtlich
voneinander abgegrenzt.
Das Arbeitsschutzgesetz regelt „die Durchführung von Maßnahmen des Arbeitsschutzes
zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten bei der
Arbeit“ (Arbeitsschutzgesetz, 1996). Durch die Aufnahme der „Gefährdungsbeurteilung“ in
den Gesetzestext vollzog sich ein Wandel im Arbeitsschutz. Gefährdungen, nicht nur die
technischen und externen sondern auch Gefährdungen, die aus dem Menschen selbst
heraus kommen (unzureichende Qualifikation und Unterweisung der Beschäftigten
(ArbSchG)), sollen beurteilt werden und wenn möglich von den Mitarbeitern selbst
angezeigt und Möglichkeiten zur Behebung aufgezeigt werden. Das Arbeitsschutzgesetz
ist nicht mehr nur von Prävention geprägt, sondern umfasst einen erweiterten Rahmen
von Gesundheitsverständnis. Wie auch bei den Gesundheitsmodellen, bei dem das
biomedizinische Modell als überholt gilt, wird auch hier ein erweitertes Verständnis von
Gesundheit und krankmachenden Faktoren zu Grunde gelegt. „Die Minimierung aller
gesundheitlichen
Belastungen
durch
die
Arbeit
ist
damit
als
vorrangiges
arbeitsschutzrechtliches Ziel gesetzlich verankert.“ (Faller, Faber, 2012, S. 41)
Auch das Eingliederungsmanagement ist, wie schon erwähnt, in § 84 SGB IX gesetzlich
festgelegt.
Ziel ist es, die Arbeitsunfähigkeit von Mitarbeitern zu überwinden, einer erneuten
Arbeitsunfähigkeit vorzubeugen oder den Arbeitsplatz so (um)zu gestalten, dass der
26
Mitarbeiter
seine
Tätigkeit
wieder
aufnehmen
kann.
Beim
BEM
(Betriebliches
Eingliederungsmanagement) werden Mitarbeiter angeschrieben, die in den letzten 12
Monaten länger als sechs Wochen krankgeschrieben waren. Ob diese Arbeitsunfähigkeit
zusammenhängend oder unterbrochen war, spielt dabei keine Rolle. Die Teilnahme am
BEM ist für die Mitarbeiter freiwillig. Im Zuge des BEM ist es möglich, weitere Personen,
außer dem Einladenden (meist Personalverantwortliche oder spezielle BEM-Beauftragte)
mit hinzuzuziehen. Dies kann der Vorgesetzte des Mitarbeiters, Mitglieder des
Betriebsrates und auch der Betriebsarzt sein.
Neben dem klassischen Arbeitsschutzgesetz des Bundes stellen die Träger der
gesetzlichen Unfallversicherungen die zweite Säule des Arbeitsschutzsystems dar. Sie
haben gesetzlich geregelte Aufgaben zur Prävention nach SGB XII. Diese Aufgaben sind:
„Verhütung
von
Arbeitsunfällen,
Gesundheitsgefahren“
(Lenhardt,
Berufskrankheiten
Rosenbrock,
und
2010,
(…)
arbeitsbedingte(n)
S.
328).
Die
Unfallversicherungsträger können eigene Arbeitsschutzvorschriften erstellen und deren
Realisierung überwachen. Sie beraten Unternehmen zur Umsetzung des Arbeitsschutzes
und bieten Weiterbildungen zu arbeitsschutzrechtlichen Themen an. Auch Checklisten zur
Gefährdungsbeurteilung bezogen auf spezifische Branchen werden entwickelt und den
Firmen zur Verfügung gestellt.
Unternehmen müssen, je nach Beschäftigtenzahl und Branche, eine verschiedene Anzahl
von Arbeitsschutzexperten bestellen. Dazu gehören Betriebsärzte und die Fachkräfte für
Arbeitssicherheit. An sie kann der Arbeitgeber seine Pflichten zur Erfüllung des
Arbeitsschutzes übertragen. (vgl. Lenhardt, Rosenbrock, 2010, S. 329) Auch bestehende
Betriebsräte und Mitarbeitervertretungen eines Unternehmens sind beim Thema des
Betrieblichen Gesundheitsmanagements mit einzubeziehen.
Die betriebliche Gesundheitsförderung beruht auf dem Prinzip der Freiwilligkeit.
Arbeitgeber und Arbeitnehmer sollten die Überzeugung und Motivation aufbringen,
betriebliche Gesundheitsförderung durchzuführen, gezwungen werden kann jedoch
niemand. Gesetzliche Vorgaben aus dem Arbeitsschutzgesetz können unter dem Aspekt
der Gesundheitsförderung allerdings optimiert werden. So ist beispielsweise die
Einbindung und Kommunikation mit den Mitarbeitern über Gefährdungen ein Bestandteil.
Je nachdem, auf welche Art und Weise auch Lösungsvorschläge von Mitarbeitern
aufgegriffen werden (können), spielt dies in den Bereich der Gesundheitsförderung hinein.
Einbindung fachlichen Wissens der direkt vor Ort Tätigen, die Schaffung einer
gemeinsamen Verantwortungskultur
und ein daraus entstehendes gemeinsames
Interesse an Optimierung fördern das psychische Wohlbefinden durch Akzeptanz und
Wertschätzung. Die Bundesregierung hat sich vor dem Hintergrund des demographischen
27
Wandels im Dezember 2012 auf ein Positionspapier zur Präventionsstrategie verständigt.
Das Ziel ist die Stärkung der Befähigung der Bevölkerung zu gesundheitsbewusstem
Verhalten in allen Lebensphasen und die Reduzierung gesundheitlicher Risiken. (vgl.
Bundesministerium für Gesundheit, 2012, S. 1)
Die Krankenkassen sind zusätzlich nach §§ 20, 20a und 20b SGB V verpflichtet, „Arbeitgebern und Arbeitnehmern Leistungen zur betrieblichen Gesundheitsförderung anzubieten“ (Faller, Faber, 2012, S. 40). Auch Beitragsboni und Integrationsvereinbarungen durch
die Krankenkassen sind im Sinne der betrieblichen Gesundheitsförderung nun gesetzlich
verankert. Die Krankenkassen bieten ein Leistungsspektrum an, das sich über fünf Handlungsfelder erstreckt. Dazu gehören Unterstützung bei „Arbeitsbedingte(n) körperliche(n)
Belastungen, Betriebsverpflegung, psychosoziale(n) Belastungen (Stress), Gesundheitsgerechte Mitarbeiterführung, Suchtmittelkonsum“ (Krankenkassen Deutschland, o.J.) Aus
diesen Angeboten wird nach einer Einschätzung des Unternehmens und den jeweiligen
Bedarfen eine Auswahl getroffen, die mit Hilfe der Krankenkassen umgesetzt werden
kann.
2.3.9
Finanzierung
Bevor Betriebliches Gesundheitsmanagement im Unternehmen eingeführt werden soll ist
es unabdingbar, vorab die Finanzierung zu klären. Wenn Maßnahmen zur Planung und
Umsetzung erst einmal angesetzt sind, und sich dann herausstellt, dass die erforderlichen
finanziellen Mittel nicht ausreichen, um die Projekte am Laufen zu halten ist die
Enttäuschung und Frustration der Mitarbeiter fast vorprogrammiert. Ein neuer Start dieses
Vorhabens wird von den Mitarbeitern später sehr skeptisch betrachtet. (vgl. Schneider,
2011, S. 143)
Eine Finanzierung Betrieblichen Gesundheitsmanagements ist zum Teil über die
Krankenkassen möglich. Die Unterstützungsmöglichkeiten sind vielseitig und reichen von
kleineren Beträgen bis hin zu umfangreichen Projektfinanzierungen. Diese Möglichkeiten
sind mit den Krankenkassen abzugleichen. Sinnvoll ist es, die Krankenkasse
anzusprechen, in der die meisten Mitarbeiter des Unternehmens versichert sind. Unter
www.krankenkassen.de kann man sich informieren, welche Kasse welche Leistungen
anbietet. Die Programme reichen von Gesundheitsfürsorge am Arbeitsplatz, über die
Bereiche
der
körperlichen
Belastungen,
Betriebsverpflegung,
Stressbewältigung,
Mitarbeiterführung bis zum Bereich des Suchtmittelkonsums am Arbeitsplatz. (vgl.
Krankenkassen Deutschland, o.J.)
Die
Unfallversicherungsträger
sind
gesetzlich
verpflichtet,
Arbeitsunfälle,
Berufskrankheiten und Gesundheitsgefahren mit geeigneten Mitteln zu vermeiden. Sie
28
untersuchen vor allem Gefährdungen, die bei ihrer Vermeidung zum Wohl der Mitarbeiter
beitragen. Die Berufsgenossenschaften und Unfallkassen unterstützen im Prozess des
Betrieblichen Gesundheitsmanagement vor allem mit Hilfe von Beratungen und
Informationsmaterialien. Die Gefährdungsanalysen können auch mit ihrer Unterstützung
ausgewertet werden. In seltenen Fällen ist auch eine finanzielle Unterstützung durch die
Unfallversicherungsträger möglich.
Durch
die
Verständigung
der
Bundesregierung
auf
das
Positionspapier
zur
Präventionsstrategie ist es außerdem möglich, Fördermöglichkeiten aus Landes- und
Bundesmitteln
zu
eruieren.
So
können
verschiedene
Projekte
auf
ihre
Fördermöglichkeiten untersucht werden.
Eine weitere Möglichkeit zu Unterstützung ist die Kooperation mit Hochschulen oder / und
anderen öffentlichen Institutionen. Studentische Hilfskräfte, die beispielsweise ihre
Masterarbeit zum Thema „Gesundheitsförderung“ schreiben, könnten die Evaluierung der
eigenen unternehmerischen Prozesse unterstützen. Auch die „Landesvereinigung für
Gesundheit“, die in jedem Bundesland existiert, kann als Beratungsdienstleistung in
Anspruch genommen werden. (vgl. Schneider, 2011, S. 143-146)
Bei diesen Unterstützungs- und Finanzierungsmöglichkeiten ist der Zeitaufwand für die
Suche und das Finden passgenauer Möglichkeiten relativ hoch. Die Frage, die sich hier
stellt ist, wie ein Unternehmen diese vorerst zusätzlichen Arbeiten mit den vorhandenen
Mitteln und personellen Ressourcen abdecken kann und soll.
Eine weitere Finanzierungsmöglichkeit Betrieblichen Gesundheitsmanagements besteht
darin, ein unternehmenseigenes Budget mit in den Jahresplan aufzunehmen, bzw. durch
Umplanung Mittel für die Umsetzung der Maßnahmen freizusetzen. Dieser Schritt fällt
bestimmt nicht einfach, aber wenn man Studien zu Kosten-Nutzen-Analysen betrachtet
(siehe Kapitel 2.3.2), wird deutlich, dass es sich auch finanziell lohnt. Andere
unternehmensinterne Möglichkeiten bestehen darin, finanzielle Weiterbildungsbudgets
beispielsweise für die Schulung zu gesundheitsrelevanten Themen zu nutzen. Auch der
Aufbau von Zeitbudgets für Stressbewältigungsprogramme u.ä. kann eine Maßnahme
sein, die die Einführung betrieblicher Gesundheitsförderung unterstützt.
Maßnahmen, die vom Unternehmen für die betriebliche Gesundheitsförderung eingesetzt
werden, können seit 2009 steuerlich geltend gemacht werden. Diesen Punkt sollten
Unternehmen, wenn es um die Aufstellung eines Finanzierungsplanes für Betriebliches
Gesundheitsmanagement geht, nicht außer Acht lassen. (vgl. ebd. S. 143-144)
29
3 Kindertagesstätten in Sachsen
3.1 Gesetzliche Grundlagen
Das
duale
System
Deutschlands
zum
Arbeits-
und
Gesundheitsschutz
greift
selbstverständlich auch für Träger von Kindertageseinrichtungen. So kommen das
Arbeitsschutzgesetz, das Arbeitssicherheitsgesetz, das Infektionsschutzgesetz und viele
weitere zum Tragen. Auf einige dieser Gesetze soll später noch genauer eingegangen
werden, da sie im Bereich der Kindertagesstätten in Bezug auf das Betriebliches
Gesundheitsmanagement genauer zu betrachten sind.
Zunächst wird auf die Grundlagen eingegangen, auf denen das Betreiben von
Kindertagesstätten beruht.
In §§ 22-26 des SGB XIII (Neufassung vom 11.09.2012, zusätzliche Änderung von Art. 1
am 29.08.2013) Kinder- und Jugendhilfe sind die Grundsätze für die Förderung von
Kindern in Tageseinrichtungen und der Tagespflege geregelt. Zusätzlich gilt das 2008
verabschiedete Kinderförderungsgesetz (KiföG). Demnach haben Eltern für ihre Kinder ab
einem Jahr seit dem 01.08.2013 einen Rechtsanspruch auf einen Krippenplatz, bzw. in
der Kindertagespflege. Auch die Einführung des Betreuungsgeldes für Eltern, die ihre 1-3jährigen Kinder zu Hause betreuen, wurde in diesem Zusammenhang geregelt. Der
Ausbau der Kindestagesförderung vor allem im U3-Bereich ist ebenfalls Bestandteil des
Gesetzes zur Förderung von Kindern unter drei Jahren in Tageseinrichtungen und in
Kindertagespflege.
Die §§ 22-26 SBG VIII umfassen die Förderung von Kindern in Kinderkrippen,
Kindergärten, Schulhorten und in der Kindertagespflege. In allen diesen Bereichen ist die
„Entwicklung des Kindes zu einer eigenverantwortlichen und gemeinschaftsfähigen
Persönlichkeit (zu) fördern“.
Sächsisches Kita Gesetz
Genauere
Regelungen
zu
Personaleinsatz,
Finanzierung,
detaillierteren
Aufgabenbeschreibungen finden sich im SGB VIII nicht. Dies wird im jeweiligen
Landesrecht geregelt. Diese Landesgesetze sind von Bundesland zu Bundesland sehr
unterschiedlich. In Sachsen sind weitere Regelungen im „Sächsischen Gesetz zur
Förderung von Kindern in Tageseinrichtungen“ (SächsKitaG) festgeschrieben.
An dieser Stelle soll nur auf die Paragraphen eingegangen werden, die im Rahmen dieser
Arbeit von Wichtigkeit sind. Andere Passagen können im Gesetz nachgeschlagen werden.
Im Zuge der Bedarfsplanung nach § 8 SächsKitaG sind die örtlichen Träger der
30
öffentlichen
Jugendhilfeplanung
verpflichtet,
ausreichende
Plätze
in
Kindertageseinrichtungen und in der Kindertagespflege zur Verfügung zu stellen. Die
Gemeinden entscheiden hierbei, ob Plätze in Kindertageseinrichtungen oder der
Kindertagespflege geschaffen werden.
In § 11 wird darauf hingewiesen, dass die räumliche Situation „ausreichend und
kindgemäß“ gestaltet sein soll. In Sachsen greift hierzu zusätzlich die „Empfehlung zu den
räumlichen Anforderungen an Kindertageseinrichtungen“. In dieser wird größtenteils auf
die Ausgestaltung von Gruppenräumen und Außenspielgeländen für die Kinder
eingegangen. Ein Passus bezieht sich auf die Sanitäranlagen, die dem Personal zur
Verfügung gestellt werden müssen. Wenn es um gesundheitsförderliche räumliche
Gegebenheiten für das Personal geht, sind Vorschriften des Baurechts und des
Arbeitsschutzes
sowie
Empfehlungen
der
zuständigen
Unfallversicherungsträger
heranzuziehen.
3.1.1
Exkurs Betreuungsschlüssel
Das Sächsische Gesetz zur Förderung von Kindern in Tageseinrichtungen schreibt in § 12
den folgenden Betreuungsschlüssel für die Arbeit mit Kindern vor:
„1. Kinderkrippe: eine pädagogische Fachkraft für 6 Kinder,
2. Kindergarten: eine pädagogische Fachkraft für 13 Kinder,
(…)
4. eine pädagogische Fachkraft zur Leitung einer Kindertageseinrichtung für je zehn einzusetzende vollbeschäftigte pädagogische Fachkräfte.“ (ebd.)
Die dazu herangezogene Bemessungsgrundlage bezieht sich auf eine neunstündige Betreuungszeit.
Vergleicht man den Betreuungsschlüssel nach Bundesländern wird sehr deutlich, dass in
Sachsen einer der schlechtesten Schlüssel vorgehalten wird.
31
Abbildung 4: Der Personalschlüssel in Kindertageseinrichtungen
Quelle: Statistisches Bundesamt (a), Wiesbaden, 2013
Es wird deutlich, dass die ostdeutschen Bundesländer einen wesentlich schlechteren Personalschlüssel als das westliche Bundesgebiet aufweisen. Der Personalschlüssel liegt in
der Kinderkrippe zwischen 1:5,3 in Thüringen und 1:6,9 in Sachsen-Anhalt. Sachsen reiht
sich an der vorletzten Stelle gemeinsam mit Brandenburg mit einem Personalschlüssel
von 1:6,6 ein. Ähnliches gilt auch für den Kindergartenbereich. Hier variieren die Zahlen in
den neuen Bundesländern von 1:10,6 in Thüringen bis hin zu 1:14,2 in Mecklenburg-Vorpommern. Auch in diesem Bereich liegt Sachsen an vorletzter Stelle mit einem Betreuungsschlüssel von 1:13. Im Gegensatz dazu liegt der Personalschlüssel im westlichen
Bundesgebiet im Krippenbereich bei durchschnittlich 1:4 und im Kindergarten bei 1:8,84.
Spitzenreiter sind Bremen, mit einem Personalschlüssel von 1:3,2 für die unter 3-jährigen
und 1:7,6 bei den über 3-jährigen und Baden-Württemberg (1:3,5 im Krippenbereich und
1:8,3 im Kindergarten).
Die Problematik des Personalschlüssels als Indikator der Betreuungsqualität ist darin begründet, dass manchmal von dem, wie oben im Gesetzestext beschriebenen Personalschlüssel ausgegangen wird, an anderen Stellen aber die Fachkraft-Kind-Relation be32
schrieben ist. Die Fachkraft-Kind-Relation bildet die direkte pädagogische Arbeit mit den
Kindern ab. Dabei ist es entscheidend, für wie viele Kinder eine Betreuungsperson tatsächlich zur Verfügung steht. Die mittelbare Arbeit des pädagogischen Personals, wie Beobachtung, Elterngespräche, Dienstberatungen, ist hierin nicht enthalten. (Zu den Arbeitsaufgaben des pädagogischen Personals folgt ein eigenständiges Kapitel.) Der Personalschlüssel umfasst die unmittelbare und mittelbare Arbeit mit den Kindern. Das heißt, der
Personalschlüssel bildet ein besseres Bild der Betreuungsqualität ab, als eigentlich vorhanden, was an der folgenden Abbildung noch einmal deutlich wird.
Als Datengrundlage gilt der Bereich der 2-8 jährigen aus der vorangegangen Tabelle. Die
Abweichungen in der Darstellung des Personalschlüssels ist auf die Annahme zurückzuführen, dass an dieser Stelle Urlaub, Krankheit etc. mit einberechnet sind.
Bundesland
Baden-Württemberg
Bayern
Berlin
Brandenburg
Bremen
Hamburg
Hessen
Mecklenburg-Vorpommern
Niedersachsen
Nordrhein-Westfalen
Rheinland-Pfalz
Saarland
Sachsen
Sachsen-Anhalt
Schleswig-Holstein
Thüringen
Personalschlüssel
keine Angabe
1:11,5
1:12
1:16,25
1:16
1:9,6
1:13,3
1:14,4
1:10
1:10
1:14,3
1:12,8
1:13
1:13
1:13,33
1:12
Fachkraft-Kind-Relation
1:14,4
1:15
1:20,3
1:20
1:12
1:16,6
1:18
1:12,5
1:12,5
1:17,9
1:16
1:16,25
1:16,25
1:16,7
1:15
Abbildung 5 Personalschlüssel und Fachkraft-Kind-Relation auf der Grundlage der rechtlich vorgegebenen Betreuungsrelationen in den einzelnen Ländern unter der Annahme eines Anteils von
25% für Urlaub, Krankheit, Fortbildung sowie für mittelbare pädagogische Arbeit
Quelle: nach Viernickel, Schwarz; o.J., S. 20
Diese Darstellung bezieht sich auf den Kindergartenbereich, in dem der Personalschlüssel in Sachsen 1:13 beträgt. Wenn aber die Fachkraft-Kind-Relation betrachtet wird, stellt
man fest, dass das Verhältnis schlechter ist, und sich auf 1:16,25 erhöht. Diese Berechnung lässt sich im Großen und Ganzen auch auf den Krippenbereich übertragen. Hier beträgt die Fachkraft-Kind-Relation 1:7,6.
Warum ein niedriger Personalschlüssel, bzw. die Fachkraft-Kind-Relation so wichtig ist,
zeigt sich in unterschiedlichsten Studien. So analysierten Viernickel und Schwarz ver33
schiedene Untersuchungen, die zu dem Ergebnis kommen, dass eine gute Fachkraft-Kind-Relation sich positiv auf das Interaktionsverhalten der Mitarbeiter auswirkt. Sie geben
mehr Anregungen zu Bildung bei den einzelnen Kindern. Auch die sozialen Fähigkeiten
und die sprachlich-kognitive Entwicklung der Kinder sind besser entwickelt. Aber auch für
das Personal selbst ist ein niedrigerer Betreuungsschlüssel maßgeblich für das Stressempfinden und weitere Belastungsfaktoren. (Auf die Belastungsfaktoren von Erziehern
wird später noch einmal separat eingegangen.)
Die Bertelsmann-Stiftung fordert daher einen einheitlichen Personalschlüssel für den Krippenbereich von 1:3 bis 1:4. Für den Kindergartenbereich liegt die Forderung bei 1:7,5 bis
1:10. (vgl. Stein; Bock-Famulla, 2013, S. 1)
Solange die Betreuungsqualität in den Bundesländern so verschieden ist, lässt sich auch
in Deutschland nicht von gleichen Bildungschancen für alle Kinder sprechen. Desweiteren
führt der unterschiedliche Personalschlüssel auch zu unterschiedlichen und unterschiedlich stark ausgeprägten Belastungen für die Beschäftigten in der frühkindlichen Bildung.
§ 21 SächsKitaG besagt, dass das pädagogische Personal die Möglichkeiten zur Fortbildung erhalten soll. Die speziellen Themen der Weiterbildungen sind nicht benannt, sondern ergeben sich aus dem pädagogischen Bedarf der jeweiligen Einrichtung. Zusätzlich
soll eine qualifizierte Fachberatung den Einrichtungen zur Verfügung stehen.
Weitere Gesetze, die für die Träger von Kindertageseinrichtungen relevant sind:
-
Gesetz zur Stärkung eines aktiven Schutzes von Kindern und Jugendlichen (Bundeskinderschutzgesetz - BKiSchG): Dieses Gesetz soll das Wohl von Kindern
durch frühe Hilfen und verlässliche Netzwerke schützen. Verbindliche Standards
und eine verbesserte Handlungs- und Rechtssicherheit sollen dazu beitragen.
-
Fünftes Gesetz zur Änderung des Bundeszentralregistergesetzes: Demnach müssen alle Personen, die mit Kindern und Jugendlichen auch im weiteren Sinne, arbeiten, ein erweitertes Führungszeugnis vorlegen, aus dem deutlich wird, dass keine strafrechtlichen Verfolgungen im Sinne des Kindeswohls vorliegen und vorlagen.
-
Sächsisches Kindergesundheits- und Kinderschutzgesetz (SächsKiSchG): Das
Landesrecht zielt ebenfalls auf eine Sicherstellung des Wohls von Kindern und Jugendlichen ab. In Sachsen werden dazu die Eltern schriftlich eingeladen, die Vororgeuntersuchungen ihrer Kinder in Anspruch zu nehmen. Dabei findet eine Zusammenarbeit zwischen der Jugendhilfe und dem Gesundheitswesen statt.
34
-
Landesjugendhilfegesetz (LJHG): Das Gesetz befasst sich ebenfalls mit der frühzeitigen Förderung von Erziehungs- und Beziehungskompetenzen um das Wohl
der Kinder zu fördern und um Vernachlässigung, Missbrauch und Misshandlung
frühzeitig zu erkennen um intervenieren zu können.
-
Der Sächsische Bildungsplan - ein Leitfaden für pädagogische Fachkräfte in Krippen, Kindergärten und Horten sowie für Kindertagespflege: vermittelt das Verständnis vom Bild vom Kind und den sich daraus ergebenden Grundlagen für die
pädagogische Arbeit.
Die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen wird im Rahmen des Betriebserlaubnisverfahrens vom zuständigen Landesjugendamt überprüft.
Auf weitere gesetzliche Grundlagen wird im Laufe der Darstellung einzelner Belastungsfaktoren, denen Mitarbeiter in Kindertagesstätten ausgesetzt sind, näher eingegangen.
Die Vorstellung aller gesetzlichen Bestimmungen, die hier eine Rolle spielen, würde an
dieser Stelle den Rahmen der Arbeit sprengen.
3.2 Personalsituation
Dieser Abschnitt soll sich mit der Personalsituation in Sachsen beschäftigen. Einerseits
wird es um die Altersstruktur des im pädagogischen Bereich angestellten Personals
gehen, daran anschließend folgt eine Untersuchung zu Krankenständen und deren
Ursachen. Ein weiterer Abschnitt ist der Bedeutung des Fachkräftemangels gewidmet.
3.2.1
Altersstruktur
Abbildung 6: Pädagogisch tätige Personen in Kindertageseinrichtungen am 01.03.2012
nach Altersgruppen
Quelle: Statistisches Landesamt des Freistaates Sachsen, 2012
35
In den ostdeutschen Bundesländern liegt der Anteil der über 50-jährigen pädagogischen
Mitarbeiter bei 37 %. In Sachsen beträgt der Anteil 35,1 %. Es wird erkennbar, dass in den
ostdeutschen Bundesländern der Anteil der älteren Beschäftigten wesentlich höher liegt
als in den alten Bundesländern (Anteil der über 50-jährigen bei 24%). Erklärungsversuche
hierfür sind, dass einerseits in den konjunkturell und geburtenschwachen Jahren der 90er
Jahre in den neuen Bundesländern die jüngeren Mitarbeiter eher entlassen wurden als
ältere Mitarbeiter, die Bestandsschutz genossen. Andererseits sind in den westdeutschen
Bundesländern erst nach und nach neue Kindertagesstätten eröffnet worden, um den
steigenden Bedarf an Kinderbetreuungsplätzen zu realisieren. Neu eingestelltes Personal
gehört eher der jüngeren Generation an.
Folgend Abbildung zeigt die pädagogisch tätigen Personen in Kindertageseinrichtungen in
Leipzig 1994, 2002, und 2012 nach Altersgruppen und Trägerschaft
Abbildung 7: pädagogisch tätigen Personen in Kindertageseinrichtungen in Leipzig 1994,
2002, und 2012 nach Altersgruppen und Trägerschaft
Quelle: Statistisches Landesamt des Freistaates Sachsen, 2012
Betrachtet man auch an dieser Stelle den Anteil der über 50-jährigen Mitarbeiter zeigt sich
ein steter Anstieg. Waren es 1994 noch 20,7 % der Mitarbeiter, die über 50 Jahre alt
waren, steigt die Zahl im Jahr 2002 bereits auf 23,36 %. 2012 sind es bereits 28,8 % des
pädagogischen Personals, die älter als 50 Jahre alt sind. Nach den geburtenschwachen
Jahren in den 90-ern ist bis zum Jahr 2012 eine starke Erhöhung des pädagogischen
Personals insgesamt festzustellen, da wieder mehr KiTa-Plätze gebraucht und geschaffen
werden.
An dieser Statistik ist erkennbar, dass zumindest im pädagogischen Bereich die Gruppe
der 35-49- jährigen ArbeitnehmerInnen immer noch die stärkste Gruppe darstellt. Noch
36
wurde sie nicht von den 50-64- jährigen Beschäftigten abgelöst. Es ist deutlich erkennbar,
dass die Zahl der über 50-jährigen Arbeitnehmer stark angestiegen ist. Deutlich wird auch,
dass von den 300 Angestellten, die im Jahr 2002 zwischen 50 und 55 Jahren alt waren,
nur noch 1/3 weiterhin in der Kindertagesbetreuung angestellt ist.
3.2.2
Krankenstatistik
Da es keine aktuellen spezifischen Untersuchungen zum Krankheitsstand des
pädagogischen Personals im Kita-Bereich gibt, muss auf Grundlage der allgemeinen
Krankenstatistiken versucht werden, das Krankheitsbild der in dieser Branche
Beschäftigten abzubilden.
Die durchschnittliche Zahl der Arbeitsunfähigkeitstage in Deutschland lag im Jahr 2012
bei 14,1 Tagen. Diese Angabe entstammt dem Gesundheitsbericht der DAK. (vgl. Statista
(c) 2014)
Die Techniker Krankenkasse stellt eine Aufschlüsselung der Arbeitsunfähigkeitstage nach
Berufsgruppen auf. Demnach weisen Versicherte in Sozial- und Erziehungsberufen 2012
durchschnittlich 17,2 Arbeitsunfähigkeitstage auf. (vgl. Techniker Krankenkasse, 2013, S.
101)
Im
Gesundheitsreport
2013
der
BKK
werden
im
Gegensatz
dazu
im
Wirtschaftszweig der Erziehung und des Unterrichts 12,6 Tage der Arbeitsunfähigkeit
aufgeführt. (vgl. BKK, 2013, S. 132) Eine Gesamtdarstellung aller Versicherten in den
verschiedenen
Krankenkassen
zur
Anzahl
der
Arbeitsunfähigkeitstage
von
pädagogischem Personal in der frühkindlichen Bildung liegt nicht vor. Es ist jedoch
festzustellen, dass sich die Krankheitstage nah am Durchschnitt aller Versicherten
bewegen und es keine signifikanten Unterschiede gibt.
Die Erhebung der Krankheitsursachen wurde im Kapitel 2.3.2 schon einmal benannt und
soll an dieser Stelle noch einmal aufgegriffen werden. Muskel- und Skeletterkrankungen
sind
die
häufigste
Ursache
für
Arbeitsunfähigkeit.
Danach
folgen
psychische
Erkrankungen und Erkrankungen des Atmungssystems, sowie Verletzungen und
Vergiftungen. Der BKK Gesundheitsreport untersucht das Auftreten der wichtigsten
Krankheitsarten
nach
Bundesländern.
Demnach
rangieren
die
Muskel-
und
Skelettkrankheiten auch in Sachsen auf Platz 1 der Krankheitsursachen. Erkrankungen
des Atmungssystems liegen mit 2,7 Fehltagen auf Platz 2, dicht gefolgt von
Arbeitsunfähigkeiten
aufgrund
von
psychischen
Erkrankungen
und
Verletzungen/Vergiftungen mit 2,4 Fehltagen. (vgl. BKK, 2013, S. 183) Je nachdem,
welche Krankenkasse man zu Rate zieht, weichen die Zahlen geringfügig voneinander ab,
ergeben jedoch im Grunde genommen dasselbe Bild des Krankheitsgeschehens.
Laut dem DAK-Gesundheitsreport 2013 steigt in Sachsen die Zahl der psychischen
37
Erkrankungen stärker als im Bundesdurchschnitt. In Sachsen gab es ca. 13% mehr
Fehltage durch psychische Erkrankungen als im Vorjahr. Laut DAK ist vor allem im
Gesundheitswesen ein hoher Anstieg zu verzeichnen. (vgl. DAK Gesundheit, 2013) Da
der Begriff des „Gesundheitswesens“ einen großen Teil von Berufen erfasst, müsste hier
genauer erfasst werden, welche speziellen Berufsgruppen besonders gefährdet sind.
Hierbei hilft der Fehlzeitenreport der AOK 2012. In ihm werden die Berufsgruppen
benannt, die am stärksten von der Zunahme psychischer Erkrankungen betroffen sind.
Abbildung 8: Probleme mit Bezug auf Schwierigkeiten bei der
Lebensbewältigung, AU-Tage je 1.000 AOK-Mitglieder nach häufigsten
Berufsgruppen 2011
Quelle: WIdO, 2012, S. 7
Neben den Sozialpädagogen und dem Personal in der Krankenpflege ist vor allem auch
das pädagogische Personal in der Kindertagesbetreuung betroffen. Frauen sind fast
doppelt so häufig betroffen wie Männer (vgl. ebd.), was darauf zurückzuführen ist, dass
vor allem Frauen in diesen Berufsfeldern tätig sind.
Da neuere Erkenntnisse zu den spezifischen Krankheiten von pädagogischem Personal
fehlen, wird an dieser Stelle auf ältere Untersuchungen zurückgegriffen.
Attiya Khan beleuchtet in ihrer Arbeit zur beruflichen Belastungssituation mehrere Studien,
die sich mit den spezifischen Krankheitsbildern von pädagogischem Personal befassen.
Die Studien zeigen deutlich, dass Erzieher häufiger als andere Beschäftigte an MuskelSkelett-Erkrankungen leiden, vor allem was Kreuz- und Nackenschmerzen betrifft. Diese
Symptome lassen sich auf häufiges Tragen und Heben zurückführen, was zu den
täglichen Arbeiten einer Erzieherin gehört. Zu den physischen Beschwerden kommt noch
eine Hohe Anzahl von Atemwegserkrankungen hinzu. Dies lässt sich darauf zurückführen,
dass viele Kinder und mit ihnen das pädagogische Personal sich häufig in
38
vergleichsweise kleinen Räumen gemeinsam befinden und so die Ansteckungsgefahr
relativ hoch ist. Aber auch die Untersuchungen der psychischen Erkrankungen lassen
einen gemeinsamen Schluss zu. Erzieher leiden deutlich öfter an psychosomatischen
Beschwerden, wie Kopfschmerzen, schneller Ermüdbarkeit und Nervosität. Ihre
psychische Gesundheit ist vor allem durch gefühlten Stress schlechter einzustufen, als bei
anderen Beschäftigten, da sie gefühlt oft unter Zeitdruck und hohem Erwartungsdruck
stehen. (vgl. Khan, 2009, S. 12-16)
In ihrem „Forschungsbericht zur beruflichen und gesundheitlichen Situation von KitaPersonal in Sachsen“ untersuchten Thinschmidt, Gruhne und Hoesl auch die
gesundheitliche Situation von Erziehern. Die nachfolgende Grafik stellt die Ergebnisse im
Landkreis Torgau-Oschatz dar. Im Jahr 2005 nahmen 341 im Kita-Bereich angestellte
Pädagogen an der Befragung teil, für 2007 liegt der Wert bei 395. Für das Jahr 2009 liegt
die Zahl bei 426 Beschäftigten.
Abbildung 9: Die 10 häufigsten Beschwerden bei Erzieherpersonal im Altkreis TorgauOschatz (2005-2009
Quelle: Thinschmidt, 2011, S. 14
Auch hier ist erkennbar, dass die vorigen Beschreibungen der gesundheitlichen Situation
von pädagogischem Personal immer noch aktuell sind. So sind Erkrankungen des
Muskel-Skelett-Systems immer noch an erster Stelle. Psychosomatische Beschwerden
nehmen die nächsten Ränge in der Skala ein.
Auch wenn diese Untersuchungen nicht jahresaktuell sind, kann davon ausgegangen
werden, dass sich die gesundheitliche Situation von Erziehern kaum verbessert hat.
39
Wahrscheinlich ist eher, dass Stressbelastungen weiter zunehmen, was auch in der
Zunahme der psychischen Erkrankungen, wie oben bereits geschildert deutlich wird. Eine
genauere Untersuchung in Sachsen zu diesem Thema in Zusammenarbeit mit den
Krankenkassen wäre sinnvoll.
Die
aufgeführten
Sachverhalte
verdeutlichen,
dass
auch
im
Bereich
der
Kindertagesbetreuung die Einführung eines kontinuierlichen und nachhaltigen BGM
notwendig ist.
3.2.3
Fachkräftemangel
Ob es in Sachsen zukünftig zu einem Fachkräftemangel im Bereich der Erzieher in der
Kindertagesbetreuung kommen wird, ist umstritten.
Das Staatsministerium für Soziales und Verbraucherschutz Sachsen hat im August 2013
einen vom Jugendhilfeausschuss verabschiedeten Beschluss zu diesem Thema
herausgegeben. Grundsätzlich kommt der Jugendhilfeausschuss zu dem Ergebnis, dass
in den nächsten Jahren genügend Erzieher in Sachsen ausgebildet werden, um die freien
Stellen, die durch Renteneintritt der älteren Mitarbeiter und durch Schaffung neuer
Kindertagesstätten entstehen, besetzen zu können. Bis zum Jahr 2030 stellt sich die
Situation in Sachsen nach Meinung des LJHA folgendermaßen dar:
Abbildung 10: Anzahl der benötigten und ausgebildeten Erzieher/innen in Sachsen
Quelle: Sächsisches Staatsministerium für Soziales und Verbraucherschutz, Landesjugendamt,
2013, S. 14)
40
Der Jugendhilfeausschuss geht davon aus, dass im Betrachtungszeitraum von jeweils
fünf Jahren ca. 7.000 Erzieher in Sachsen an den bestehenden Erzieherschulen
ausgebildet werden. Dies entspricht ca. 1.400 Abgängern pro Jahr. Im selben Zeitraum
gehen nach Schätzung des Jugendhilfeausschusses zwischen 3.400 und im Zeitraum
zwischen 2026 bis 2030 nur noch ca. 1.200 bereits berufstätige Beschäftigte in Rente.
Demnach ist in Sachsen mit keinem Fachkräftemangel zu rechnen.
Allerdings sehen nicht alle Beteiligten diese Entwicklung so positiv. Auf www.kita.de,
einem privaten Online-Portal Kinder, Eltern und Erzieher, wurde im Sommer 2012 ein
Artikel verfasst, in dem herausgestellt wird, dass in den nächsten Jahren vor allem durch
den Ausbau der U3-Plätze ca. 15.000 Erzieher zusätzlich benötigt werden. Und vor allem
in den ostdeutschen Bundesländern kann es zu Schwierigkeiten mit der Besetzung neuer
Stellen kommen, da rund 1/5 aller pädagogischen Mitarbeiter 55 Jahre und älter sind. (vgl.
Kitakks-Online-Dienste UG, 2012) Vergleicht man diese Zahl mit der tatsächlichen Zahl
der Mitarbeiter, die bereits jetzt 50 Jahre und älter sind (siehe Altersstatistik), wird
deutlich, dass diese Annahme noch sehr positiv ist. Die aktuelle Quote der über 50jährigen beträgt 37% der im pädagogischen Bereich angestellten Mitarbeiter.
Auch die Leipziger Internetzeitung warnt vor einem Fachkräftemangel in Sachsen. Die
rund 1.700 ausgebildeten Erzieher, die jährlich in Sachsen ihre Ausbildung abschließen,
können nicht den Bedarf decken, der durch den Renteneintritt der älteren Mitarbeiter und
die Schaffung der neuen Kitaplätze entstehen. Außerdem sei nicht absehbar, wie viele der
ausgebildeten Fachkräfte in Sachsen bleiben werden. Der ungünstige Personalschlüssel
und die in Sachsen relativ schlechte Bezahlung machen eine verstärkte Abwanderung
vielmehr wahrscheinlicher. (vgl. Leipziger Internetzeitung, 2012)
Auch unter diesen Aspekten wird klar, dass das vorhandene Personal gepflegt und
gefördert
werden
muss.
Die
kontinuierliche
Weiterbildung
und
vor
allem
die
Gesundheitsförderung vor allem nicht nur der älteren Mitarbeiter rückt weiter in den
Vordergrund, damit ihre Arbeitskraft bis zum Rentenalter erhalten bleibt und die drohende
Bedarfslücke an pädagogischem Personal verhindert werden kann.
3.3 Arbeitsaufgaben eines Erziehers
Längst ist eine Kindertagesstätte nicht mehr nur ein Ort der Betreuung und
„Aufbewahrung“.
Die
erste
öffentliche
Ebene
des
Bildungssystems
soll
viel
weitgreifendere Aufgaben erfüllen. Die Kindertagesbetreuung hat sich in den letzten 20
Jahren
in
Deutschland
stark
verändert.
Nun
soll
Deutschland
von
„einem
flächendeckenden frühkindlichen System der Bildung, Betreuung und Erziehung geprägt“
sein (Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend, 2013, S. 307). Es
41
bestehen hohe Anforderungen an die Qualität der Betreuung und Erziehung der Kinder.
Das
Ziel
ist
die
Entwicklung
der
Kinder
zu
gemeinschaftsfähigen
und
eigenverantwortlichen Persönlichkeiten (vgl. § 22 SGB VIII).
Dieser Bildungsauftrag wird im Sächsischen Bildungsplan genauer definiert und damit
auch die Aufgaben, die dabei dem pädagogischen Personal obliegen.
Jedes einzelne Kind wird als „Akteur seiner eigenen Entwicklung im sozialen Miteinander
verstanden“ (Sächsisches Staatsministerium für Kultus, 2011, S. 11). So ist es Aufgabe
des
pädagogischen
Personals,
mit
geeigneten Anregungen,
Begleitungen
und
Unterstützungen, dem Kind die Welt und das Verständnis hierfür zu offenbaren. Kinder
brauchen geeignete Freiräume, um ihre persönlichen Entwicklungspotentiale zu entfalten.
Der sächsische Bildungsplan umfasst acht Bildungsbereiche, in denen die Kinder
gefördert und gefordert werden sollen. Es ist Aufgabe jeder einzelnen Kindertagesstätte,
diese umzusetzen. Das kann je nach Bildungsbereich unterschiedlich erfolgen, möglich ist
jedoch, vor allem auch in Projekten, eine Verknüpfung der Bildungsbereiche. Die
Bildungsbereiche umfassen die somatische, soziale, kommunikative, ästhetische,
naturwissenschaftliche sowie die mathematische Bildung.
Um die damit verbundenen vielfältigen Aufgaben eines Erziehers darzustellen, soll an
dieser Stelle exemplarisch eine Stellenbeschreibung dokumentiert werden.
Stellenbeschreibung Erzieher
Ziel der Stelle
Der Aufgabenbereich der pädagogischen Fachkraft umfasst die gesamte pädagogische
und
pflegerische
Betreuung
der
Kinder
im
Sinne
des
konzeptionellen
und
organisatorischen Rahmens des Trägers und der Einrichtung
Aufgaben im Einzelnen
1.1 Pädagogische Arbeit
Schriftliche Planung, Vor- und Nachbereitung sowie aktive Durchführung gezielter
Angebote und Projekte entsprechend der Rahmenkonzeption des Trägers, sowie der
Konzeption der Einrichtung
1.1.1 Qualifiziertes Beobachten der individuellen Situation und des Entwicklungsstandes
der einzelnen Kinder
1.1.2 Dokumentationspflicht bezogen auf die individuelle Entwicklung der Kinder, sowie
auf die Entwicklung der Gruppensituation, unter Wahrung des Datenschutzes
1.1.3 Reflexion und Überprüfung des täglichen Geschehens und des eigenen
42
Verhaltens
1.1.4 Mitwirkung bei der Weiterentwicklung der konzeptionellen Arbeit der Einrichtung
1.2 Pflegerische Aufgaben
1.2.1 Pflegerische Betreuung der Kinder
1.2.2 Beobachten des Gesundheitszustandes der Kinder, ggf. Informationen an die
Eltern
1.2.3 Beachten der Hygienevorschriften hinsichtlich der Kinder, der Räume und des
Inventars
1.3 Elternarbeit
Vor- und Nachbereitung sowie Durchführung der Elternarbeit im Rahmen der
dienstlichen Vereinbarungen
1.4 Koordinatorische Aufgaben
1.4.1 Teilnahme an Team- und Dienstbesprechungen
1.4.2 Zusammenarbeit mit allen Mitarbeiterinneninnerhalb der Einrichtung
1.4.3 Zusammenarbeit mit anderen Institutionen, z.B. Schulen, Gesundheitsamt,
Beratungsstellen, Behörden, Therapeuten u.a., nach Absprache mit der Leitung
1.5 Organisatorische Aufgaben
1.5.1 Organisation des Tagesablaufes und der Zeitplanung in Teamarbeit
1.5.2 Gestaltung der Gruppenräume
1.5.3 Verantwortung für Ordnung und Sauberkeit in allen Räumen der Kindertagesstätte
1.5.4 Mitverantwortung für Sicherheitsangelegenheiten innerhalb der Gruppe, der
gesamten Einrichtung und des Außengeländes
1.5.5 Einkauf und Pflege der Spielmittel und des Inventars in Absprache mit dem
Leitungsteam, Interesse an Neuerungen
1.5.6 Verwaltungsaufgaben, dazu gehören u.a. Führen der Anwesenheitslisten, Führen
der
Taschengeldkasse,
Dokumentationspflicht
besonderer
Vorkommnisse,
Informationspflicht bei meldungspflichtigen und ansteckenden Krankheiten gegenüber
der Leitung
1.6 Sonstige Aufgaben
1.6.1 Anleitung von Praktikantinnen und Anfertigung von Beurteilungen
1.6.2 Verpflichtung zur Teilnahme an Fortbildungen sowie zur Auseinandersetzung mit
43
Fachliteratur
1.6.3 Beteiligung bei Personaleinstellungen
Quelle: Zweckverband Kindertagesstätten Heide-Umland, 2009
Nicht jeder einzelne Mitarbeiter wird immer für alle dieser Aufgaben zuständig sein. So ist
beispielsweise die Anleitung von Praktikanten den Praxisanleitern vorbehalten, und wird
nicht
zeitgleich
von
allen
Mitarbeitern
erledigt.
Auch
der
Bereich
der
Personaleinstellungen ist teilweise nur im Leitungsbereich angesiedelt.
Trotz dieser Einschränkungen wird deutlich, welch breites Aufgabenspektrum Erzieher zu
leisten haben. Die Reflexion der eigenen pädagogischen Arbeit, das Vorbereiten von
Projekten, die Beobachtung und Dokumentation der Entwicklungsschritte der Kinder und
fast alle weiteren Punkte sollen im laufenden Tagesgeschäft erledigt werden.
Beispielsweise wird der Erstellung der Dokumentationsmappen, den sogenannten
Portfolios, im sächsischen Bildungsplan eine große Bedeutung zugewiesen. Diese Arbeit
ist jedoch sehr zeitaufwändig, da nicht nur „Kunstwerke“ der Kinder aufgenommen
werden,
sondern
auch
oft
Fotos
zum
pädagogischen
Alltag,
Bildungs-
und
Lerngeschichten und die eigentlichen Beobachtungen. Die Anfertigung der Portfolios
obliegt dem jeweiligen Bezugserzieher, der diese Arbeit im laufenden Tagesgeschäft
erledigen soll.
An dieser Stelle sei noch einmal darauf hingewiesen, dass ein Erzieher in Sachsen im
Kindergartenbereich meist ca. 15 Kinder in ihrer Gruppe nicht nur zu betreuen hat,
sondern alle oben genannten Aufgaben wahrnehmen muss.
Welche Belastungsfaktoren sich aus der Arbeit eines Erziehers und den strukturellen
Bedingungen ergeben, wird im nächsten Kapitel dargestellt.
3.4 Belastungsfaktoren
Belastungen, die sich aus den unterschiedlichen Arbeitsaufgaben des pädagogischen
Personals
in
Kitas
ergeben
können,
werden
durch
unterschiedlichste
Rahmenbedingungen hervorgerufen.
Es gibt fünf Bereiche, aus denen Arbeitsbelastungen resultieren können. Nicht zwingend
muss sich daraus eine Krankheit für den einzelnen Erzieher ergeben. Je nachdem über
welche Ressourcen und Bewältigungsstrategien jeder Einzelne verfügt, können
Belastungen krank machen oder „weggsteckt“ werden. Dazu folgt später in dieser Arbeit
noch ein eigenständiges Kapitel. Oft ist es auch nicht die einzelne Belastung, die einen
negativen Einfluss auf die Mitarbeiter hat, sondern eine Anhäufung von vielen kleinen
44
erschwerenden Bedingungen, die dazu führen, dass Mitarbeiter sich überfordert fühlen.
Vergleichend dazu kann auch die Dissertation von Attiya Khan herangezogen werden, die
sich ebenfalls mit den Belastungsfaktoren im pädagogischen Bereich beschäftigt. (vgl.
Khan, 2005, S. 52-61)
-
Zu den physikalischen Umständen, die sich negativ auf das Belastungsempfinden
auswirken können, gehört vor allem der Lärm, der in den Räumen einer Kita
herrscht. Da Lärm zu einem der Haupthandlungsfelder im Sinne des BGM gehört,
wird ihm später noch ein eigenes Kapitel gewidmet, um genauer auf die Ursachen
und Auswirkungen eingehen zu können. Aber auch die Raumgröße und die
vorhandene Ausstattung sind in die Betrachtung mit einzubeziehen. In diesen
Bereich spielt vor allem die Ausstattung auch mit für Erwachsene gerechtem
Mobiliar
eine
Rolle,
die
bei
der
Betrachtung
von
Maßnahmen
zum
Gesundheitsmanagement eine Rolle spielt. Durch unsachgemäße Ausstattung,
wie beispielsweise fehlenden Erzieherstühlen, wird das zweite Handlungsfeld in
Kindertagesstätten berührt. Hier geht es vor allem um Rückenleiden, die zusätzlich
in einem weiteren Kapitel bearbeitet werden sollen. Zu den räumlichen
Bedingungen gehört ebenfalls die Anzahl der zu nutzenden Räume, d.h. ob es
Räume gibt, in die sich Erzieher zurückziehen und gegebenenfalls ihre Pause
verbringen können. Das Raumklima (Temperatur, Beleuchtung, Luftbeschaffenheit
und Gerüche) können sich ebenfalls auf das Wohlbefinden und die Gesundheit
des pädagogischen Personals auswirken. Als letzte physikalische Bedingung, die
sich auf das Belastungsempfinden auswirken kann, seien an dieser Stelle die
chemischen Stoffe genannt, mit denen das Personal in Berührung kommt.
Desinfektions- und Reinigungsmittel spielen in der alltäglichen Arbeit des
beschäftigten Personals eine nicht zu vernachlässigende Rolle. Sie spielen vor
allem im dritten Handlungsfeld, den Infektionen eine wichtige Rolle. Auf diesen
Punkt wird an späterer Stelle noch einmal gesondert eingegangen.
-
Weiterhin spielt eine Reihe von organisatorischen Faktoren eine wichtige Rolle für
die Belastungen des pädagogischen Personals. So ist die Arbeitszeit, das
Abdecken von Früh- und Spätdiensten sowie die Pausenregelung ein Aspekt, der
an dieser Stelle betrachtet werden muss. Die Größe des Teams spielt eine weitere
wichtige Rolle. Ist es beispielsweise möglich, Urlaub und Krankheit von einzelnen
Mitarbeitern zu kompensieren, oder stößt man sofort an seine Grenzen, weil man
immer wieder einspringen muss und niemand anderes da ist, der dies tun kann.
Bei sehr kleinen Teams gestaltet sich diese Abwechslung gegebenermaßen sehr
schwer. Die Gruppengröße und deren Zusammensetzung können sich ebenfalls
45
auf die vor allem psychische Belastung von pädagogischem Personal auswirken.
Die Anzahl der Kinder und deren verschiedene Altersspektren sind hierbei zu
beachten. Die konzeptionelle Arbeit der Kindertagesstätte kann ebenfalls ein
Belastungsfaktor sein. Gibt es beispielsweise ein Konzept, das die offene Arbeit
beschreibt, und Mitarbeiter sich mit diesem Konzept nicht arrangieren können,
sondern lieber eine feste Stammgruppe hätten, kann dies zu psychischen
Problemen
führen.
Grundsätzlich
beziehen
sich
die
organisatorischen
Bedingungen natürlich auch auf die Art und Größe der Kindertagesstätte im
Allgemeinen. In diesem Bereich wurde deutlich, dass es vor allem auch um
psychische Belastungen geht, mit denen das pädagogische Personal sich
auseinandersetzen muss. Dieser Bereich stellt das vierte Haupthandlungsfeld im
Sinne des BGM dar, und wird aus diesem Grund wie die schon oben aufgeführten
Felder noch einmal in einem eigenen Kapitel behandelt. (siehe Kapitel 4.1.4)
-
Den dritten Bereich, aus dem sich Belastungen für das Personal ergeben, stellt die
eigentliche Arbeitsaufgabe mit ihren Anforderungen dar. Wie im Kapitel
„Arbeitsaufgaben eines Erziehers“ dargestellt, sind die Aufgabeninhalte sehr
komplex und vielschichtig. Es tauchen immer wieder Aufgaben auf, die parallel
zueinander erfüllt werden müssen, was oftmals verständlicherweise zu einem
erhöhten Zeitdruck führt. Ein Beispiel dafür ist die Zeit kurz vor dem Mittagessen.
Es muss aufgeräumt und kontrolliert werden, dass dies am besten durch die
Kinder so geschieht, dass der Raum zum Mittagessen genutzt werden kann. Das
Essen muss vorbereitet werden und zusätzlich muss noch einem Kind auf der
Toilette geholfen werden. Einige Dinge davon können gegebenenfalls durch die
Kinder erledigt werden, aber der Prozess bis dahin ist auch ein Lernprozess, den
die Kinder in der Gruppe erst einmal erproben müssen. An diesem Punkt wird
noch nicht einmal von der pädagogischen Arbeit gesprochen, die die Mitarbeiter
erbringen sollen. Während des ganzen Tages leistet der Erzieher eine permanente
Beaufsichtigung der Kinder und kann nicht einfach mal abschalten und sich in
Ruhe anderen Dingen widmen, die auch zu seinem Aufgabengebiet gehören.
Diese Daueraufmerksamkeit ist psychisch sehr anstrengend. Aber auch die
Verantwortung, die der Erzieher für die Kinder trägt, fällt mit in diesen Bereich. Es
geht nicht nur um die Aufsichtspflicht, sondern auch um die Verantwortung für die
Gesundheit der Kinder. Wenn man auf das letztgenannte Beispiel zurückkommt,
trägt der Erzieher auch die Verantwortung dafür, dass sich die Kinder nach der
Toilette und vor dem Essen die Hände waschen. Dies muss gegebenenfalls
mitgestaltet oder kontrolliert werden. Aber auch die eigene Gesundheit spielt hier
46
eine wesentliche Rolle. Die biologische Belastung durch Infektionskrankheiten ist
etwas für die Kindertagesbetreuung typisches. In den Bereich der Belastungen
durch die Arbeitsaufgabe fallen ebenfalls die körperlichen Belastungen, die sich
aus der Arbeit mit den Kindern ergeben. Dazu zählt das Heben und Tragen der
Kinder, ungünstige Körperhaltungen wie beispielsweise beim Helfen beim
Anziehen, sowie die Sprechbelastung, der Erzieher ausgesetzt sind. Um den
Anforderungen der Arbeitsaufgabe gerecht zu werden und zu bleiben gehört es
ebenfalls an Fort- und Weiterbildungen teilzunehmen.
-
Als vierte Belastungskategorie sollen die sozialen Faktoren beleuchtet werden.
Einerseits geht es an dieser Stelle um soziale Aspekte des Miteinanders im Team,
andererseits aber auch um die unterschiedlichen sozialen Hintergründe der zu
betreuenden Kinder. Auf das Team bezogen sind Belastungen vor allem auf
soziale Faktoren, wie das Alter, Qualifikation und die Rolle, die man selbst im
Team einnimmt zurückzuführen. Auch das Betriebsklima spielt für die psychische
Belastung eine große Rolle. Wie gestalten sich die Kommunikation und der
Informationsfluss? Auch der Rückhalt, der einem gegeben wird und die Akzeptanz,
die
einem
entgegengebracht
wird,
spielen
bei
der
Betrachtung
der
Belastungsfaktoren eine Rolle. In diesem Zusammenhang sind auch der
Führungsstil und die Fairness zu betrachten, mit der die Einrichtung geleitet wird.
Wenn sich eine Mitarbeiterin beispielsweise bei der Dienstplanung oft benachteiligt
fühlt, wird dies Auswirkungen auf ihre Arbeitsmotivation und den sozialen Umgang
mit Kollegen und Führungskraft haben. So können gegebenenfalls ein
Migrationshintergrund der Kinder oder die unterschiedliche soziale Herkunft und
Zugehörigkeit
der
Familien
auf
das
pädagogische
Personal
belastende
Auswirkungen haben, wenn sie beispielsweise das Gefühl haben, damit nicht
umgehen zu können oder das Gefühl haben, über die Lebensumstände der
Familien und deren Gepflogenheiten zu wenig zu wissen.
-
Als fünfter und letzter Bereich der Belastungsfaktoren sollen die gesellschaftlichen
Bedingungen betrachtet werden. Hier spielt eine Rolle, welche Erwartungen die
Gesellschaft an Kindertagesbetreuung hat. Der Bildungsauftrag sei an dieser
Stelle zu nennen. Diesem Erwartungsdruck auch von Eltern gerecht zu werden,
kann pädagogisches Personal unter Druck setzen. Noch ist die Konkurrenz unter
den verschiedenen Anbietern von Kindertagesbetreuung nicht hoch, da nach wie
vor zu wenige Plätze zur Verfügung stehen. Es ist aber denkbar, dass es in
einigen Jahren zu einem erhöhten Wettbewerb kommen kann. Dieser wird dazu
beitragen, dass die psychische Belastung des Personals steigt, da nun eventuell
47
vom Träger eine sehr hohe Qualität der Arbeit erwartet wird, um den
Konkurrenzkampf für sich zu entscheiden. Und wie wird der Beruf der Erzieher in
Umfeld und der Gesellschaft gewertschätzt? Dieses Image und auch die
Bezahlung,
die
einen
Hinweis
darauf
geben,
wie
wertgeschätzt
und
gesellschaftlich anerkannt der Beruf ist, können psychische Belastungen
beeinflussen. (vgl. Thinschmidt, 2011, S. 5-9)
3.5 Ressourcen
Nachdem die Belastungsfaktoren in der Arbeit des pädagogischen Personals genauer
betrachtet wurden, soll sich der Blick nun den Ressourcen zuwenden. Je besser ein
Mitarbeiter mit für ihn wichtigen Ressourcen ausgestattet ist, umso geringer ist die
Wahrscheinlichkeit,
dass
er
arbeitsunfähig
wird.
Grundsätzlich
gilt,
dass
nur
leistungsfähige und motivierte Erzieher gute Arbeit leisten können.
In verschiedenen Studien wurden die Ressourcen, über die Mitarbeiter im pädagogischen
Bereich verfügen, untersucht. (vgl. Khan, o.J. S. 10-12)
Die Arbeitszufriedenheit und Motivation zur Arbeit ist auf verschiedene Aspekte
zurückzuführen. Erzieher schätzen an ihrer Tätigkeit, dass sie hohe Kommunikations- und
Unterstützungsmöglichkeiten haben. Die vielfältigen Arbeitsaufgaben, wie sie weiter oben
schon beschrieben wurden, werden als positiv angesehen, da es sich um keine eintönige
Arbeit handelt, sondern sich daraus auch große Handlungsspielräume ergeben. Im
Rahmen ihrer Arbeit in den einzelnen Gruppen können Erzieher sich die Arbeit relativ frei
gestalten und dabei ihre eigenen Fähigkeiten und Interessen einbringen. Auch das
Qualifikationspotential wird als positive Ressource angesehen, da es vielfältige
Weiterbildungsmöglichkeiten zu spezifischen Themenbereichen gibt. Durch die direkte
Arbeit mit den Kindern und das direkte Erleben der Reaktionen haben Erzieher ein
ausgeprägtes Kohärenzgefühl und erleben eine hohe Selbstwirksamkeit. Auch das hohe
Maß an Verantwortung, welche sie den Kindern gegenüber haben, ist für viele Erzieher
noch keine Belastung, sondern ein wichtiger Teil ihrer Arbeit, den sie gern tun. Erzieher
identifizieren sich stark mit ihrem Beruf und weisen eine starke Berufsbindung auf. Sie
resultiert vor allem daraus, dass sie die Arbeit mit den Kindern lieben, und die kindliche
Entwicklung miterleben können. Auch die Aufgabenvielfalt und die gegebenen
Handlungsspielräume tragen zur Berufsbindung bei. Ein großer Teil des pädagogischen
Personals in der Kindertagesbetreuung schätzt das Verhältnis zu den Kollegen und
Vorgesetzten. Die soziale Unterstützung, die sich in diesem Rahmen gegeben wird, wird
von vielen als positiv betrachtet und trägt dazu bei, dass Erzieher ihren Beruf gern
ausüben. Weiterhin gibt es eine relativ hohe Arbeitsplatzsicherheit. (vgl. Voss, 2012, S.12)
48
Die Arbeitszufriedenheit besteht trotz dessen, dass sich viele Erzieher bewusst sind, dass
der Beruf schlecht bezahlt wird, einen relativ geringen gesellschaftlichen Status aufweist
und zudem noch sehr stressig sein kann. (vgl. Khan, o.J. 11)
Außer den Ressourcen, die dem pädagogischen Personal aus der Arbeit heraus zur
Verfügung stehen, gibt es noch weitere persönliche Ressourcen. Dazu gehört die
körperliche Verfassung, in der sich der Mitarbeiter gerade befindet, vom Allgemeinzustand
bis hin zur tagesaktuellen Verfassung. Aber auch die Persönlichkeit an sich kann als
eigene Ressource betrachtet werden. Kenntnisse, Fähigkeiten, Fertigkeiten und
Erfahrungen zählen ebenfalls zu den Schutzfaktoren, die das pädagogische Personal in
die Arbeit mit einbringt. Positiv auf die Belastungsfähigkeit wirkt sich außerdem aus, wenn
die Vereinbarkeit von Familie und Beruf gegeben ist. (vgl. Voss, 2012, S. 14)
3.6 Handlungsfelder in der Kindertagesstätte
Im Zuge der Darstellung der Belastungsfaktoren wurden bereits die vier bedeutendsten
Belastungsfelder Lärm, rückengerechtes Arbeiten, Infektionsschutz und psychische
Belastungen benannt, die im Kita-Bereich eine wesentliche Rolle spielen. Diese sollen im
Folgenden einzeln beleuchtet werden.
3.6.1
Lärm
Lärm stellt einen der Hauptbelastungsfaktoren in einer Kindertagesstätte dar. Zahlreiche
Untersuchungen zeigen, dass das pädagogische Personal sich in Kindertagesstätten vor
allem durch Lärm belastet fühlt. 30 % aller Mitarbeiter schätzen den Lärm im
Gruppenraum als sehr stark bis stark ein (vgl. Rudow, 2004 in Stojke, 2009, S. 68) Auch
die Studie von Seibt et al. Zeigt auf, dass sich fast. 4/5 der Erzieher von Lärm subjektiv
sehr belastet fühlen. (vgl. ebd.)
Diese subjektive Einschätzung von Lärm wurde ebenfalls in einer Umfrage der Kasseler
Betriebskrankenkasse ermittelt. Die Konsequenz aus diesem Ergebnis war, dass die
Unfallkasse Hessen in Zusammenarbeit mit dem Institut für Arbeitswissenschaften der
Universität Kassel eine wissenschaftliche Untersuchung des Sachverhaltes durchführte.
Dabei wurden in sieben verschiedenen Kindertagesstätten bei 18 Erziehern über einen
ganzen Tag lang Messungen mit einem am Körper getragenen Schalldosimeter
durchgeführt. Das Ergebnis war bezeichnend.
49
Abbildung 11: Beurteilungspegel am Arbeitsplatz von Erzieher/innen
Quelle: Schriftenreihe der Unfallkasse Hessen, 2003, S. 17
Weit über 1/3 der Beurteilungspegel zeigten eine Lautstärke von über 85 dB (A). Ungefähr
in der Hälfte des Messungszeitraums aller Erzieher lag die Lärmbelastung bei 80 – 85 dB
(A). Nur ca. 12 % des gesamten gemessenen Zeitraums ergab eine Lärmbelastung von
unter 80 dB (A). Im Laufe des Tages wurden Spitzenwerte von 113 dB (A) gemessen. Vor
allem in Zeiten des Freispiels und während des Essens, beim Turnen und gemeinsamen
Basteln waren die Werte sehr hoch. (vgl. Schriftenreihe der Unfallkasse Hessen, 2003, S.
18)
Betrachtet man die Arbeitsstättenverordnung besteht die Anforderung darin, dafür zu
sorgen, die Lärmbelästigung so niedrig wie möglich zu halten, damit die Gesundheit der
Beschäftigten nicht beeinträchtigt wird. (vgl. Arbeitsstättenverordnung, 2004, S. 11) In der
Unfallverhütungsvorschrift „Lärm“ (GUV 9.20/GUV – J B3) sind Grenzwerte für den
Beurteilungspegel festgesetzt, die in der Arbeit nicht überschritten werden dürfen. Bei
vorwiegend geistigen Tätigkeiten, sowie in Pausen- und Ruheräumen darf eine Lautstärke
von 55 dB (A) nicht überschritten werden. Bei einfachen oder überwiegend
mechanisierten Tätigkeiten liegt der Grenzwert bei 70 dB (A) und bei allen sonstigen
Tätigkeiten bei 85 dB (A). Die Arbeit in einer Kindertagesstätte lassen sich als geistige
Tätigkeiten sowie als Tätigkeiten der zweiten Kategorie beschreiben. Demnach werden
die Grenzwerte der Unfallverhütungsvorschrift regelmäßig überschritten. Dass diese
Lautstärke zu hoch ist, um gute pädagogische Arbeit leisten zu können liegt auf der Hand.
Ebenso ist verständlich, dass sich das pädagogische Personal durch den Lärm belastet
50
fühlt.
Die
Auswirkungen
von
Lärm
sind
zahlreich.
Lärm
vermindert
das
Konzentrationsvermögen und die Aufmerksamkeit. Kommunikation wird gestört und die
Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter wird beeinträchtigt. Kopfschmerzen, Bluthochdruck,
Gereiztheit und Müdigkeit können die Auswirkung einer langanhaltenden Lärmbelastung
sein. Eine Gehörschädigung kann bei einem ständigen Geräuschpegel von über 80 dB
(A) nicht ausgeschlossen werden (vgl. Stojke, 2009, S. 69).
Für die Beurteilung der Lärmbelastung sind weiterhin die Nachhallzeiten zu beachten. Sie
werden durch die Raumgröße und -höhe, sowie die Ausstattung mit schallabsorbierenden
oder -reflektierenden Einrichtungsgegenständen beeinflusst. Schallabsorbierend wirken
Deckenverkleidungen zum Schallschutz, aber auch Teppiche, Gardinen, Raumteiler,
Bilder an den Wänden und anderes Mobiliar. Aus Gründen des Brandschutzes wird aber
immer mehr auf solche Einrichtungsgegenstände verzichtet, bzw. muss auf Grund
gesetzlicher Vorgaben verzichtet werden. Weitere Gründe für die hohe Lärmbelastung
sind in der Gruppen- und Raumgröße und natürlich der „Lärm“ der Kinder. Diese
Spielgeräusche lassen sich natürlich nicht abstellen, sondern werden durch eine
schlechte Raumqualität noch weiter negativ beeinflusst. Auch organisatorische und
pädagogische Gründe können sich auf die Lärmbelastung auswirken. Beispielsweise wird
Lautstärke in geschlossenen Räumen stärker wahrgenommen als im Außengelände,
weshalb ein pädagogisches Konzept, was dem Aufenthalt im Innenbereich eine große
Bedeutung zumisst, für das Lärmempfinden des pädagogischen Personals ungünstiger
ist. Organisatorische Gründe liegen beispielsweise im Personalmangel, der es kaum
ermöglicht, sich eine „Lärmpause“ zu geben und sich für einige Zeit anderen Dingen, wie
Schreibarbeiten oder Vorbereitungszeiten zu widmen und sich aus der direkten
Gruppenarbeit zurückzuziehen.
3.6.2
Rückengerechtes Arbeiten
Wie in Punkt 3.2.2 bereits dargelegt wurde, sind Erkrankungen des Muskel-SkelettSystems,
vor
allem
Rückenbeschwerden
die
häufigste
Krankheitsursache
bei
pädagogischem Personal in Kindertagesstätten. Über 70 % der Arbeitszeit verbringen
Erzieher entweder im Stehen oder im Sitzen, die restlichen knapp 30 % sind auf laufen
oder knien und hocken verteilt. Dieser Umstand der wechselnden Bewegung lässt noch
keine Rückschlüsse auf die Erkrankungsursachen zu, denn ein Wechsel der Bewegung
ist im Grunde genommen sogar empfehlenswert. Die Gründe für die Belastung des
Rückens sind vor allem in genauerer Betrachtung der einzelnen Tätigkeiten zu erkennen.
Die Arbeitsumgebung in einer Kindertagesstätte ist auf die Bedürfnisse und körperlichen
Gegebenheiten von Kindern ausgerichtet. So ist es für Erwachsene fast unmöglich, in
51
einer normalen Körperhaltung zu sitzen. Die Stühle haben eine geringe Sitzhöhe und
auch die Höhe der Tische lässt es nicht zu, dass die Beine unter den Tisch gestellt
werden. So wurde in der Kasseler Studie festgestellt, dass nur in einem Drittel der
beobachteten Fälle die Erzieher in normaler Sitzhaltung saßen. Relativ häufig wird der
Körper beim Sitzen gebeugt (27,1%), gedreht (16%) oder gleichzeitig gedreht und
gebeugt. (22,8%). (vgl. Schriftenreihe der Unfallkasse Hessen, 2003, S. 27) Selbst wenn
Träger von Kindertagesstätten ergonomische Sitzmöbel für das Personal angeschafft
haben, bleibt die verdrehte Körperhaltung erhalten, da die Tische zu niedrig sind.
Auch beim Stehen zeigen sich ähnliche Probleme. Um mit den Kinder interagieren zu
können, wird sich in stehender Haltung oft gebückt, gebeugt oder / und gedreht, um sich
der Position des Kindes anpassen zu können.
Ein weiterer Punkt, auf den sich die große Zahl der Erkrankungen des Muskel-SkelettSystems zurückführen lässt, ist das Heben und Tragen der Kinder. Vor allem im
Krippenbereich stellt dies eine große Herausforderung dar. Kinder, die noch nicht laufen
können, werden oft getragen und zum Wickeln müssen die Kinder auf die Wickeltische
gehoben werden. Die Lastenhandhabungsverordnung (LasthandhabV) spielt in diesem
Zusammenhang eine Rolle. Das Ziel ist es, Gesundheitsgefahren durch manuelle
Handhabung von Lasten zu minimieren. Es gibt eine Empfehlung, nach der Frauen von
19-45 Jahren nicht mehr als 10 kg, Frauen über 45 Jahren nicht mehr als 9 kg heben oder
tragen sollten. Diese Empfehlung ist im Krippenbereich einer Kindertagesstätte kaum zu
realisieren. (vgl. Albrecht, Thinschmidt 2009, S. 73)
Als Folge der durch die verschiedenen Belastungen auftretenden Rückenbeschwerden,
kommt es häufig zusätzlich zu Verspannungen im Schulter und Nackenbereich, sowie zu
Kopfschmerzen. (vgl. Schriftenreihe der Unfallkasse Hessen, 2003, S. 27)
3.6.3
Infektionsschutz
Pädagogisches Personal in Kindertageseinrichtungen ist einem erhöhten Infektionsrisiko
ausgesetzt. Das Risiko an einer „klassischen“ Kinderkrankheit, wie Mumps, Masern,
Röteln,
Windpocken
und
Scharlach
oder
an
Atemwegsinfektionen
oder
Durchfallerkrankungen zu erkranken ist hoch. Der Grund hierfür ist, dass Kinder selbst
häufig an diesen Leiden erkranken und das Infektionsrisiko durch den nahen Kontakt
zwischen
Kindern
und
Erziehern
erhöht
ist. Auch
die
alltägliche Arbeit
des
Windelwechselns oder dem Abputzen des Pos, verbunden mit dem Kontakt zu
Ausscheidungen
des
Kindes,
führt
zu
einer
Infektionsgefahr.
Die
vorrangigen
Übertragungsformen bestehen in der Tröpfcheninfektion sowie der Schmier-, bzw.
Kontaktinfektion.
Besonders
Mitarbeiter,
die
in
ihrer
eigenen
Kindheit
die
52
Kinderkrankheiten nicht durchlaufen haben und keinen Impfschutz besitzen, sind einem
erhöhten Risiko der Infektion ausgesetzt. Meist verlaufen diese Krankheiten im
Erwachsenenalter komplizierter und langwieriger. Ein besonderes Gefährdungspotential
besteht für schwangere Frauen, denn die Ansteckung mit einer dieser Kinderkrankheiten
kann schädliche Auswirkungen auf das noch ungeborene Kind haben. (vgl. Böhm,
Waterstrat, Stojke, 2009, S. 77)
Angesichts
des
Bewusstseins
dieser
Gefährdungen
gibt
es
verschiedene
Rechtsvorschriften, die sich mit dem Infektionsschutz befassen. So muss das Personal
über Infektionsgefährdungen und entsprechende Risiken nach § 12 Arbeitsschutzgesetz
aufgeklärt werden. Eine regelmäßige Belehrung, vor Antritt der Tätigkeit und später
regelmäßig aller zwei Jahre über §§ 33-36 des Infektionsschutzgesetzes hat schriftlich
dokumentiert
zu
erfolgen.
Darin
sind
gesundheitliche
Anforderungen
und
Mitwirkungspflichten des Personals beschrieben, wie beispielsweise die Meldepflicht
ansteckender Krankheiten gegenüber der Leitung und den zuständigen Behörden, einem
Besuchsverbot des Kindes im Falle einer solchen Erkrankung und anderen Aspekten.
Auch das Mutterschutzgesetz spielt in diesem Zusammenhang eine große Rolle, da bei
Gefährdungen der Mutter und ihres ungeborenen Kindes ein Beschäftigungsverbot
ausgesprochen werden muss. (vgl. ebd. S. 72)
3.6.4
Psychische Belastungen
Auf das Auftreten von psychischen Belastungen wurde im Kapitel 3.2.2 bereits
eingegangen. Auch die Gründe, die diesen Bereich zu einem der Haupthandlungsfelder in
einer Kindertagesstätte werden lassen, wurden im Kapitel 3.4 schon hinreichend
dargestellt. Psychische Belastung resultiert demnach vor allem aus organisatorischen
Bedingungen, der Komplexität der Arbeitsaufgaben und sozialen und gesellschaftlichen
Faktoren.
An dieser Stelle sollen dementsprechend nur noch Ergänzungen angeführt werden, die
für dieses Handlungsfeld von Bedeutung sind.
Psychische Erkrankungen treten dann zu Tage, wenn die personeneigenen Ressourcen
und Bewältigungsstrategien für deren Aufarbeitung nicht ausreichen. (Vergleich dazu
Belastungs- Beanspruchungsmodell in Uhle, Treier 2011, S. 99)
Psychische
Beschwerden
können
ebenfalls
auf
Interaktionen
zwischen
dem
pädagogischen Personal und den Kindern, sowie auf Interaktionen zwischen Erziehern
und Eltern zurückzuführen sein.
53
Abbildung 12: Belastungsempfinden im direkten Kontakt mit den Kindern
Quelle: Schriftenreihe der Unfallkasse Hessen, 2003, S. 47
Die Belastungen, die sich aus der Arbeit direkt mit den Kindern ergeben, zeigt die obige
Grafik. Sie beruht auf einer Untersuchung in Kassel und Frankfurt, zu den
Belastungsfaktoren von pädagogisch tätigem Personal. Demnach sind Situationen, aus
denen sich Gefährdungen für ein Kind ergeben können, am bedeutendsten für das
Stressempfinden. Die dabei empfundene emotionale Belastung und gleichzeitig das
Verantwortungsgefühl für alle anderen Kinder machen diese Situationen besonders
bedeutend. Diese Situation ist aber relativ selten im Vergleich zu den anderen
dargestellten Ereignissen. Auch das Kriterium „Mehrere Kinder wollen gleichzeitig etwas“
steht in der Belastungsskala sehr weit oben. Der Anspruch allen Kindern gerecht werden
zu wollen, aber dabei so viele Kinder um sich herum zu haben, dass man sich eigentlich
nicht mit jedem Einzelnen beschäftigen kann, belastet Erzieher sehr. Bis zu zehn Mal am
Tag geraten die untersuchten Mitarbeiter in diese Situation. Ein weiterer Aspekt ist, dass
das pädagogische Personal sich manchmal gleichzeitig um mehrere Konflikte kümmern
muss. Bei vielen dieser Punkte lässt sich das Belastungsempfinden auf die Gruppengröße
zurückführen. Da es im Durchschnitt 15 Kinder pro Gruppe sind, ist leicht erklärbar, wie es
zu solchen Situationen kommen kann. (vgl. Schriftenreihe der Unfallkasse Hessen, 2003,
S. 45-46)
Aber auch der Kontakt zu den Eltern kann sich schwierig gestalten und so psychische
Belastungen auslösen. Stark belastend für Erzieher ist es, wenn Eltern sich bei der
Kindergartenleitung über gezeigtes Verhalten beschweren. Dies lässt sich meist darauf
zurückführen, dass es Probleme in der Kommunikation zwischen den Betreffenden gibt.
Die Aufgabe der Erzieher, gute Elternarbeit zu leisten, ist eben eine von vielen Aufgaben,
54
die das pädagogische Personal zu leisten hat. Weiterhin gilt die wenige Anerkennung, die
Pädagogen für die geleistete Arbeit bekommen als ein Aspekt, der als belastend
wahrgenommen wird.
Zusammenfassend aus diesen beiden Kapiteln lässt sich sagen, dass vor allem die Größe
der
Gruppen
und
der
Personalmangel,
Zeitdruck
verbunden
mit
vielen
Arbeitsanforderungen, aber auch der Umgang mit Eltern als besonders belastend
empfunden werden.
4 Betriebliches Gesundheitsmanagement in
Kindertagesstätten
In diesem Kapitel soll betrachtet werden, ob und wie sich die Standards des Betrieblichen
Gesundheitsmanagements in Kindertagesstätten umsetzen lassen. Diagnosemethoden
sollen auf ihre Machbarkeit hin untersucht werden und es werden zahlreiche Maßnahmen
der Umsetzung, bezogen auf die spezifischen Handlungsfelder einer Kita vorgestellt.
Grundsätzlich ist festzuhalten, dass die Gründe, die für die Implementierung von BGM
sprechen, auch für den Bereich der Kindertagesbetreuung relevant sind. Der Anteil des
pädagogischen Personals in Leipzig über 50 Jahren liegt mit knapp 30% aller
Beschäftigten relativ hoch. Auch die veränderten Krankheitsursachen im Kita-Bereich, auf
die im Laufe der Arbeit eingegangen wurde, sprechen für die Implementierung eines
BGM.
Die Diskussion um den Fachkräftemangel von pädagogischem Personal zeigt, dass es für
Träger von Kindertagesstätten auch darum gehen wird, durch betriebliche Maßnahmen
ihre Außenwirkung und ihr Image zu erhalten oder zu verbessern. Da betriebliche
Gesundheitspolitik in der öffentlichen Wahrnehmung an Bedeutung zunimmt, wird dies
sicher auch ein Punkt sein, an dem die Attraktivität von Arbeitgebern bemessen wird und
potentielle Bewerber sich für oder gegen eine Bewerbung entscheiden werden. Auch eine
Reduzierung der Fehlzeiten und den damit verbundenen Kosten sprechen für die
Einführung von BGM, da Träger von Kindertagesstätten überwiegend von der öffentlichen
Finanzierung abhängig sind und somit bestrebt sein sollten, die ihnen zur Verfügung
stehenden Mittel langfristig gewinnbringend einzusetzen.
55
4.1 Standards zur Einführung von BGM
Die in Punkt 2.3.3 genannten Standards zur Einführung von BGM sollten auch bei KitaTrägern Beachtung finden. Je nach Größe und gewachsenen Strukturen kann es aber
schon an dieser Stelle zu Abweichungen kommen.
Als betriebspolitische und strukturelle Voraussetzungen für die Einführung von BGM
wurden nachfolgende Punkte benannt:
-
Geschäftsführung legt gemeinsam mit der Mitarbeitervertretung schriftliche
vereinbarte Ziele fest, (nach einer Diagnosephase des Unternehmens)
-
Es wird ein Lenkungsausschuss zur Implementierung von BGM gebildet,
bestehend aus der Geschäftsführung, dem Betriebsrat, dem Betriebsarzt,
Führungskräften
aus
der
mittleren
Führungsebene
und
dem
personalverantwortlichen Mitarbeiter
-
Es werden finanzielle und zeitliche Ressourcen für den Lenkungsausschuss und
den Aufbau und die Umsetzung eines BGM bereitgestellt
-
Ernennung eines Gesundheitsbeauftragten, der BGM koordiniert und Bindeglied
zwischen den verschiedenen Personengruppen ist,
-
Partizipation aller Mitarbeiter wird gewährleistet
-
Kommunikation
mit
und
Information
der
Mitarbeiter
wird
kontinuierlich
sichergestellt
-
Internes Marketing zum Thema BGM wird eingeführt
Der erste Punkt ist logisch nachvollziehbar und bedarf keiner weiteren Betrachtung, denn
auf die Diagnosephase eines Unternehmens wird an einem späteren Punkt noch einmal
eingegangen.
Die Schaffung eines Lenkungsausschusses hingegen, bietet schon Raum zur Diskussion.
Gerade bei kleineren Trägern der Kinder- und Jugendhilfe stellt sich die Frage, ob es
überhaupt personell möglich ist, diesen Lenkungsausschuss zu implementieren. Es geht
vor allem nicht nur darum, die passenden Mitarbeiter für diese Arbeit zu gewinnen,
sondern vor allem auch um deren zeitliche Ressourcen, sich dieser Aufgabe zu widmen.
Oft sind bei kleinen Trägern verschiedene Verantwortlichkeiten bei einer Person
gebündelt. Die Schaffung und kontinuierliche Arbeit eines Lenkungsausschusses bedarf
grundsätzlich einer relativ großen Verwaltungsstruktur. Diese Verwaltungsposten müssen
aus verschiedenen Bereichen finanziert werden, was sich gerade bei kleinen Trägern
schwierig gestaltet, da die Finanzierung der einzelnen Projekte kaum Spielraum für
weitere Maßnahmen beinhaltet und relativ knapp bemessen ist.
Auch der nächste Punkt, die Bereitstellung von finanziellen und zeitlichen Ressourcen für
56
den Lenkungsausschuss und die Einführung von BGM, ist unter den vorher genannten
Punkten kritisch zu betrachten. Bei großen Trägern, die sich aus den verschiedensten
Bereichen der Kinder- und Jugendhilfe finanzieren, ist es sicher einfacher, Mittel für BGM
umzulegen und aus erwirtschafteten „Gewinnen“ finanzielle Ressourcen in diesen Bereich
zu investieren. Aber nicht nur die finanziellen Ressourcen sollen hier Beachtung finden.
Auch die personellen Möglichkeiten, sich an der Einführung von BGM zu beteiligen, sind
sehr unterschiedlich. Einerseits, was den Teil der Verwaltungsstrukturen angeht, wie oben
schon beschrieben, andererseits aber auch, wenn es um die Teilnahme des mittleren
Managements im Lenkungsausschuss geht. Mittleres Management bedeutet bei kleinen
Trägern, dass es die Kita-Leitungen sind, die diesen Bereich repräsentieren. Ihre
zeitlichen Ressourcen sind aufgrund des ungünstigen Personalschlüssels und dem wie
oben beschriebenen Personalmangels sehr begrenzt. Weiterhin haben auch KitaLeitungen, ähnlich wie das pädagogische Personal, eine große Bandbreite an Aufgaben
zu erledigen. Die zeitliche Ressource, sich für die Einführung von BGM zu engagieren, ist
aus diesen Gründen oftmals nicht gegeben.
Wenn die Einführung von BGM nur nach den oben genannten Standards vonstatten
gehen könnte, würden kleine Unternehmen es sicher nie einführen. Die Bestellung eines
Gesundheitsbeauftragten wäre eine reine Frage der Finanzierung dieser zusätzlichen
Stelle. Zu den finanziellen Mitteln und Ressourcen von Unternehmen wurden schon einige
Aussagen getroffen, die an dieser Stelle nicht noch einmal wiederholt werden sollen.
Möglich wäre gegebenenfalls, die Stelle des Gesundheitsbeauftragten an eine andere
Position, wie beispielsweise den Personalverantwortlichen, anzukoppeln. Hierbei steht die
Frage, ob derjenige über die zeitlichen Ressourcen verfügt, sich dieses Themas
anzunehmen, sowie über die fachliche und personelle Kompetenz. Eine weitere
Überlegung zur Koppelung von Personal- und BGM-Verantwortlichkeit ist das Vertrauen,
das die Mitarbeiter gegenüber dem Gesundheitsbeauftragten mitbringen müssten. Wenn
sich Mitarbeiter mit Problemen an den Gesundheitsbeauftragten wenden, könnte dies ein
Zeichen sein, dass sie ihre Arbeit zu diesem Zeitpunkt nicht zu 100% erfüllen können.
Sind aber Personal- und BGM-Verantwortlicher in einer Person angesiedelt, könnte bei
den Mitarbeitern die Angst entstehen, sich zu öffnen, und aufgrund ihres geminderten
Leistungsvermögens schlecht dazustehen und gegebenenfalls mit Konsequenzen, bis hin
zur Kündigung rechnen zu müssen. Eine Vermischung dieser beiden Posten stellt also
keine ideale Lösung dar.
Die Partizipation der Mitarbeiter wird im Rahmen der Diagnostik und Umsetzungsphase
näher
beleuchtet
und
soll
an
dieser
Stelle
keine
große
Rolle
einnehmen.
Besprechungsstrukturen zur Information und Kommunikation sollten bei kleinen und wie
57
bei großen Trägern nicht das wesentliche Problem zur Einführung und Umsetzung von
BGM darstellen, wobei es sicher auch hier bedeutende Unterschiede geben kann.
Unter internem Marketing versteht man die Bekanntmachung von Zielen, Plänen und den
weiteren Maßnahmen hier speziell zum BGM, in Betriebszeitungen, Flyern und
ähnlichem. Auch die Veranstaltung von Gesundheitstagen fällt in diesen Bereich.
Marketing hat auch immer wieder etwas mit Presse- und Öffentlichkeitsarbeit zu tun.
Kleine Träger haben meist keinen besonderen Bereich in ihrer Verwaltungsstruktur dafür,
sondern erledigen solche Aufgaben eher nebenbei. Auch hier steht wieder die Frage, wer
dies mit welchem zusätzlichen Aufwand leisten soll und kann.
Schon an dieser Stelle wird deutlich, dass die Einführung eines Betrieblichen
Gesundheitsmanagements, das sich strikt an den vorgegebenen Standards orientiert, vor
allem für kleine Träger mit großen Problemen verbunden ist. Gefragt sind vielmehr
Implementationen, die den jeweiligen Möglichkeiten und Bedarfen angepasst sind.
4.2 Diagnosemethoden in der Kindertagesstätte
Um den gesundheitlichen Zustand des pädagogischen Personals zu erfassen, ist eine
Phase der Analyse notwendig. Bei Trägern, die mehrere Kindertagesstätten betreiben, ist
es sogar wahrscheinlich, dass in den verschiedenen Einrichtungen unterschiedliche
Problemfelder mit eigenen Gewichtungen erkannt werden.
Um einen Einstieg in das Thema zu finden ist es sinnvoll, zuerst eine Betrachtung des
Krankenstandes heranzuziehen. Diese Arbeit müsste von dem Personalverantwortlichen
in
Zusammenarbeit
mit
der
Lohnbuchhaltung
durchgeführt
werden.
In kleinen
Unternehmen kann dies auch nur eine einzelne Person sein, die diese Aufgabenbereiche
wahrnimmt. Wenn es dem Management wichtig ist, das Thema des Betrieblichen
Gesundheitsmanagements
zu
bearbeiten,
wird
sich
trotz
Zeitknappheit
vieler
Beschäftigter, sicher ein Zeitfenster finden, indem diese Arbeit erledigt werden kann. Nach
Auswertung der, der Einrichtung selbst zur Verfügung stehenden Daten, wie Anzahl der
Arbeitsunfähigkeitstage, Dauer der Erkrankungen, Alter der Beschäftigten u.ä., ist der
nächste
Schritt,
in
Zusammenarbeit
mit
den
Krankenkassen
eine
genauere
Aufschlüsselung der Krankheitsursachen vorzunehmen. In diesem Fall ist es nützlich, die
Krankenkasse zu wählen, bei der die meisten Mitarbeiter versichert sind, um eine
möglichst genaue Analyse zu ermöglichen.
Um den Grundsatz der Partizipation und Information der Mitarbeiter umzusetzen, sollte
schon an dieser Stelle eine Information aller Mitarbeiter zum geplanten Vorhaben erfolgt
sein.
58
Zu den einzelnen Methoden der Diagnose sollen hier nur die Bereiche genauer beleuchtet
werden, die beim Setting Kindertagesstätte einer weiteren Diskussion bedürfen.
Die Arbeitsunfähigkeitsanalyse und die Mitarbeiterbefragung sollen an dieser Stelle keine
große Rolle spielen. Hier sein nur angemerkt, dass, wie im vorherigen Kapitel schon
beschrieben, es immer wieder eine Frage der Zeit, der personellen und finanziellen
Ressourcen geschuldet bleibt, ob ein Unternehmen sich dieser Aufgabe stellen kann.
Auch die Kooperation mit Krankenkassen, die gegebenenfalls die Mitarbeiterbefragung
durchführen können, muss vorher genau geplant sein und ein konkretes Ziel verfolgen.
Träger, die keine Möglichkeit sehen, diese Befragungen selbst durchzuführen, könnten
auch schon an dieser Hürde scheitern, da sie mit einem erheblichen zeitlichen Aufwand
verbunden ist.
Die Gefährdungsbeurteilung zur Diagnostik der gesundheitlichen Gefahren in einem
Unternehmen ist Bestandteil des gesetzlichen Arbeitsschutzes. Wie bereits erwähnt,
bietet
die
Unfallkasse
Sachsen
hierzu
eine
Checkliste
an,
mit
der
die
Gefährdungsbeurteilung in Kindertagesstätten durchgeführt werden kann. Betrachtet man
diese Checkliste, wird deutlich, dass die Themen sich vorrangig auf Arbeitsräume,
Arbeitsmittel etc. beziehen. Fragen zur psychischen Gesundheit des pädagogischen
Personals sind nicht angeführt (vgl. Unfallkasse Sachsen, 2013), obwohl sie in § 5
Arbeitsschutzgesetz bezüglich ihrer Gefährdungspotentiale mit einzubeziehen sind. Die
Erstellung der Gefährdungsbeurteilung kann auf qualifizierte Personen übertragen
werden, sie muss nicht vom Arbeitgeber selbst durchgeführt werden. Auch Betriebsärzte
und die Fachkräfte für Arbeitssicherheit können zur Beurteilung mit herangezogen
werden. Diese Verantwortung liegt dann bei den jeweiligen Leitern der einzelnen
Einrichtungen und erhöht auch wieder die Komplexität ihrer ohnehin bestehenden
Aufgaben. Aus diesem Grund ist nicht auszuschließen, dass Gefährdungsbeurteilungen
zwar durchgeführt werden, aber nicht alle Bereiche von den entsprechenden Experten
begutachtet wurden. Die Frage, die sich aus den Ergebnissen der Beurteilung ergibt ist,
inwieweit Einrichtung und Träger etwas gegen eventuell aufgetretene Missstände
unternehmen
können.
Dieser
Punkt
wird
später,
wenn
es
um
spezielle
Umsetzungsmaßnahmen innerhalb des Betrieblichen Gesundheitsmanagements geht,
genauer beleuchtet.
Gesundheitszirkel als Diagnoseinstrument zur gesundheitlichen Lage sind ein weit verbreitetes Instrument. Betrachtet man jedoch den Bereich der Kindertagesstätten, fällt ein
grundsätzliches Problem auf. Der Personalschlüssel in Sachsen ist sehr ungünstig und
ein Großteil aller Beschäftigten beklagt sich über den Personalmangel und die damit verbundenen psychischen Belastungen, die durch das Abfangen von Diensten einhergehen.
59
Die Frage ist, wann Erzieher sich zusätzlich zu ihren „normalen“ Arbeitsaufgaben in einem
Gesundheitszirkel engagieren sollen und können. Eine Diskussion des Themas ist sicher
auch in den regelmäßig stattfindenden Dienstberatungen möglich, jedoch sind auch hier
tiefer gehende Überlegungen so zeitaufwändig, dass andere Belange dafür in den Hintergrund rücken müssten, was wieder zu Lasten der pädagogischen Arbeit und organisatorischer Belange gehen kann. Es wäre wünschenswert, wenn Gesundheitszirkel in den entsprechenden Teams durchgeführt werden können, jedoch steht die Frage, ob die strukturellen Bedingen dies überhaupt zulassen.
4.3 Umsetzung betrieblichen Gesundheitsmanagements –
Maßnahmen in Kindertagesstätten
Speziell für den Kindergartenbereich lassen sich zahlreiche Maßnahmen darstellen, die
auf die betriebliche Gesundheitsförderung von pädagogischem Personal abzielen. An dieser Stelle sollen ausgewählte Möglichkeiten im Sinne der Verhaltens-, Verhältnis- und Systemprävention dargestellt werden. Nicht alle Maßnahmen lassen sich nur einem der drei
Bereiche zuordnen, sondern können unter verschiedenen Blickwinkeln gesehen werden.
Zu beachten ist dabei, dass einige Handlungsfelder sich nicht nur mit einer Maßnahmen
aus einem Bereich bewältigen lassen, sondern es eher einer Komplexität von Maßnahmen bedarf, um den umfangreichen Anforderungen gerecht zu werden.
4.3.1
Verhaltensprävention
Verhaltenspräventive Maßnahmen richten sich vor allem an den einzelnen Bedürfnissen
der betreffenden Mitarbeiter aus, und haben zum Ziel, das Verhalten einer Person hin
zum gesundheitsförderlichen Verhalten zu ändern.
Auf dieser Ebene sind vor allem Weiterbildungen, an denen das pädagogische Personal
teilnimmt, anzusiedeln. Einerseits handelt es sich um Maßnahmen zur Steigerung der
physischen Gesundheit, andererseits aber auch um Weiterbildungen, die sich positiv auf
die psychische Gesundheit auswirken sollen. Im Bereich der körperlichen Gesundheit sind
Weiterbildungen anzusiedeln, die sich mit den Themen der Ernährung, Rückenproblemen
aber auch der Raucherentwöhnung beschäftigen. Diese Angebote können mit
Unterstützung
des
Unternehmens
von
einzelnen
Mitarbeitern
in
ihrer
Freizeit
wahrgenommen werden, es besteht jedoch auch die Möglichkeit, in Einrichtungen, in
denen sich diese speziellen Bedürfnisse häufen, In-House-Schulungen durchzuführen.
Selbstverständlich ist jeder Mitarbeiter für seine eigene Gesundheit verantwortlich, so
dass
beispielsweise
Rückenschulen
auch
abseits
des
Betrieblichen
Gesundheitsmanagements stattfinden können und sollten.
Um die psychischen Belastungen des pädagogischen Personals zu senken, sind
60
Fortbildungen in den Bereichen des Stressmanagements und Entspannungstechniken
denkbar. Auf fachlicher Ebene geht es vor allem darum, Mitarbeiter in ihrer fachlichen
Kompetenz zu stärken, so dass sie sich beispielsweise durch einen schwierigen Umgang
mit Eltern oder durch die Arbeit mit verhaltensauffälligen Kindern nicht überfordert und
belastet fühlen. Dazu gehören exemplarisch Kurse zur Gesprächsführung mit Eltern und
Konfliktbewältigung, aber auch der sichere Umgang mit schwierigen Kindern. Auch
Einzelcoaching für Führungskräfte sowie Einzelberatungsangebote für das pädagogische
Personal fallen in den Rahmen der verhaltensbezogenen Umsetzung. (vgl. Sächsisches
Staatsministerium für Soziales, 2006, S. 169) Die jeweiligen Angebote sollten sich immer
an den Bedürfnissen des jeweiligen Mitarbeiters orientieren.
Nach der „Sächsischen Qualifikations- und Fortbildungsverordnung pädagogischer
Fachkräfte“ in der gültigen Fassung vom 31.12.2013 sollen dem pädagogischen Personal
mindestens 40 Stunden jährlich für Weiterbildungen ermöglicht und auch wahrgenommen
werden. (vgl. SächsQualiVO, § 6, 2013) An dieser Stelle ist von Kita-Trägern darauf zu
achten, dass sich die Art der Weiterbildung wirklich an den Bedürfnissen des Personals
orientiert. Um dies beurteilen zu können, ist es von hoher Wichtigkeit, mit den Mitarbeitern
beispielsweise
im
jährlichen
Mitarbeitergespräch
den
Bedarf
zu
erfassen
und
Belastungsfaktoren zu kennen.
4.3.2
Verhältnisbezogene Maßnahmen
Maßnahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements auf der Verhältnisebene
umfassen vorwiegend strukturelle Aspekte des Arbeitsplatzes. Soziale Beziehungen, wie
auch die Arbeitsorganisation werden beleuchtet, um Belastungen am Arbeitsplatz zu
minimieren.
Dabei
sind
auch
die
gesetzlichen
Vorgaben
zum
Arbeits-
und
Gesundheitsschutz zu beachten.
Drei der oben genannten Haupthandlungsfelder Betrieblichen Gesundheitsmanagements
in Kindertagesstätten, sollen vorwiegend unter dem Aspekt der verhältnisbezogenen
Maßnahmen betrachtet werden. Lärm, rückengerechtes Arbeiten und die psychischen
Belastungen lassen sich durch geeignete Maßnahmen aus diesem Bereich positiv
beeinflussen.
Lärm:
Es gibt verschiedene Ansätze, mit denen der Lärmpegel in Kindertagesstätten gesenkt
werden kann.
Den ersten Bereich stellen die bautechnischen Maßnahmen dar. Wenn eine Kindertagesstätte neu gebaut wird, ist von vornherein darauf zu achten, dass Schalldämmungen in
61
Form von Dämmstoffen und Schallschutzfenstern eingebaut werden und somit ein geeignetes Raumakustikkonzept erreicht wird. In bestehenden Kindertagesstätten, in denen
durch Messungen ein zu hoher Geräuschpegel festgestellt wurde, ist dieser Umstand
schwieriger zu beheben. In Punkt 1.2. der Checkliste zur Gefährdungsbeurteilung in Kitas
taucht folgende Frage auf: „Werden Maßnahmen zur Lärmminderung getroffen, z.B. durch
schallabsorbierende Deckenverkleidung?“ (Unfallkasse Sachsen, 2013, S. 11). Der nachträgliche Einbau von Schallschutzelementen ist meist sehr kostspielig. Maßnahmen dieser
Art werden nicht gesondert finanziert, sondern sind aus den Haushalten der Kindertageseinrichtung zu bezahlen. Diese hohen Kosten sind meist durch die Träger nicht tragbar.
Oft sind auch die Träger der Einrichtung nicht zugleich die Besitzer des Objektes, in denen der Betrieb der Kita vorgehalten wird. Im Grunde genommen sind für solche baulichen Aspekte die Besitzer der Objekte zuständig, die jedoch auch oft aus finanziellen
Gründen keine Sanierung des Objektes vornehmen. Vielen Kitas bleibt im Rahmen der
baulichen Veränderungen nur übrig, kleinere Maßnahmen zur Verminderung des Lärmpegels anzuwenden. Dazu gehört beispielsweise das Abhängen von Decken und Wänden
mit Stoffen oder Bildern, da sehr harte Oberflächen, wie Steinwände den Schall mehr reflektieren als weichere Stoffe. An diesem Punkt muss aber auch die Brandschutzordnung
beachtet werden, so dass nur schwer entflammbare Stoffe dafür genutzt werden dürfen.
(vgl. Stojke, 2009, S. 70-71)
Es gibt weiterhin eine Reihe von organisatorischen Maßnahmen, die zur Lärmminimierung
beitragen können. So ist es sinnvoll, alle zur Verfügung stehenden Räume wirklich zu
nutzen, um die Anzahl der Kinder, die sich in einem Raum aufhalten und spielen, zu
reduzieren. Schon dies kann zu einer Minderung des Lärms führen. Teilweise kann dieser
Aspekt auf eine neue pädagogischen Konzeption hinauslaufen, in der die teil-offene oder
offene Arbeit in den Kindergarten eingeführt wird, damit sich die Kinder auf verschiedene
Bereiche aufteilen können und auch Flure oder Leseecken für sich in Anspruch nehmen
können. Auch kleine organisatorische Maßnahmen, wie das Benutzen von Tischdecken
beim Mittagessen können den Lärmpegel reduzieren, da das „Geklapper“ der Teller und
des Bestecks durch den zusätzlichen Stoff auf den Tischen minimiert wird. Auch Filzgleiter
an Stühlen können dazu beitragen, dass sich der Lärm im Gruppenraum vermindert.
Der letzte Ansatz, der in diesem Bereich eine Rolle spielt, ist der pädagogische Ansatz.
Projekte, die sich mit dem Thema „Lärm“ „laut und leise“ beschäftigen, können die Kinder
für dieses Thema sensibilisieren. Auch der Einsatz von Lärmampeln ist möglich. Sie
zeigen je nach Lautstärke im Gruppenraum entweder grün, was für einen normalen
Geräuschpegel spricht. Die weiteren Farben gelb und rot weisen dann darauf hin, dass es
zu laut ist. Kinder müssen aber im Umgang mit dieser Ampel geschult werden und es ist
62
auch nicht sinnvoll, diese permanent zum Einsatz zu bringen, da sonst der Effekt
„verpufft“. Auch das vermehrte Nutzen von Außenspielbereichen kann zu einer Entlastung
führen. (vgl. ebd. S. 65-66)
In der Literatur wird zusätzlich noch die Möglichkeit der Lärmpausen für das
pädagogische Personal vorgeschlagen. Dabei entfernen sich die Mitarbeiter aus der
Gruppe und erledigen Vorbereitungsarbeiten oder vergleichbare Tätigkeiten. Diese
Möglichkeit erscheint jedoch sehr begrenzt, da der Personalschlüssel und der
Personalmangel
es
nicht
zulassen,
sich
aus
der
eigentlichen
Gruppenarbeit
zurückzuziehen und die Kinder sich selbst zu überlassen.
Rückengerechtes Arbeiten:
Bei Maßnahmen, die sich auf das rückengerechte Arbeiten von Mitarbeitern im
pädagogischen Bereich beziehen, wird deutlich, dass zu einer Verbesserung der Situation
nicht nur eine der drei Ebenen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements betrachtet
werden darf. Bei diesem Punkt wird deutlich, dass Maßnahmen auf der Verhaltensebene
und Maßnahmen der Verhältnisebene zusammenspielen müssen, um eine Verbesserung
des gesundheitlichen Zustandes zu erreichen.
Maßnahmen, die sich auf die Verhältnisebene beziehen, umfassen vor allem die
Bereitstellung von erwachsenengerechten Mobiliar. Dazu gehören Stühle, aber auch
Tische, die an Erwachsenengröße angepasst sind und ein Arbeiten erlauben, ohne sich
permanent zu beugen und zu verdrehen. Auch was den Bereich des Tragens und Hebens
angeht, gibt es gute Möglichkeiten, die das Hochheben der Kinder auf den Wickeltisch
ersetzen. Hierfür gibt es sogenannte Aufstiegshilfen für Kinder. Dies sind Treppen, auf den
die Kinder selbstständig auf den Wickeltisch klettern können. Die Anschaffung solcher
Utensilien fällt wie oben schon einmal beschrieben ebenfalls in den Aufgabenbereich der
einzelnen Kita bzw. des Trägers. Kosten für Stühle etc. müssen aus dem laufenden
Haushalt gedeckt werden und stehen dann dementsprechend nicht für die eigentliche
pädagogische Arbeit zur Verfügung.
Diese Anschaffungen, die seitens des Trägers vorgenommen werden, ersetzen jedoch
nicht, dass sich Erzieher selbst um eine rückenschonende Haltung bemühen. Dazu gibt
es zahlreiche Schulungen, die bereits angeboten werden. Es besteht die Möglichkeit in
Zusammenarbeit mit den Krankenkassen solche Schulungen direkt für das pädagogische
Personal anzubieten, andererseits ist jeder einzelne Mitarbeiter angehalten, sein
persönlich Verhalten den Anforderungen anzupassen. Dazu können eigenständig in der
Freizeit Rückenkurse besucht werden. Wichtig bei beiden Möglichkeiten ist es, dass das
Erlernte in den Arbeitsalltag übertragen wird, um etwas für die eigene Rückengesundheit
63
zu tun.
Auch Bewegungspausen, die der Mitarbeiter in den Arbeitsalltag einbauen kann, sind eine
Möglichkeit, etwas für die eigene Gesundheit zu tun, und gleichzeitig die Kinder mit
einzubeziehen und ihnen die Möglichkeit zu geben, sich zu bewegen. (vgl. Unfallkasse
Hessen, 2003, S. 28-33)
Psychische Gesundheit:
Dieser Handlungsbereich befasst sich vor allem mit all den organisatorischen Belangen,
die die psychische Belastung von Erziehern beeinflussen. Maßnahmen hierzu sind auch
nicht nur auf der Verhältnisebene anzusiedeln, sondern betreffen auch die Verhaltensund Systemebene. Auf der Verhältnisebene gibt es bereits zahlreiche Maßnahmen, die zu
einem verbesserten Gesundheitszustandes des angestellten Personals beitragen können.
Ein wichtiger Aspekt, der sich auch auf andere Belastungsfaktoren positiv auswirken
würde, wäre eine Verbesserung des Personalschlüssels. Dementsprechend würde der
Zeit- und Leistungsdruck der Erzieher sinken, aber auch die Lärmbelastung in einem
Gruppenraum würde durch die geringere Anzahl von Kindern reduziert. Die positiven
Auswirkungen, die sich durch eine Senkung des Personalschlüssels ergeben, sind
zahlreich, wenn man die Belastungsfaktoren und deren Ursache betrachtet.
Maßnahmen der Organisations- und Personalentwicklung fallen ebenfalls in den Bereich
der Verhältnisprävention. Durch Fort- und Weiterbildungen wird die persönliche
Leistungsentwicklung der Mitarbeiter vorangebracht. Dadurch erhalten sie größere
Handlungsspielräume und werden in ihrer Arbeit sicherer und kompetenter. So werden sie
psychisch belastbarer und erfahren gleichzeitig eine Wertschätzung und Anerkennung
und können sich zum Teil selbst verwirklichen. Aber auch die Gestaltung der
Arbeitsumgebung trägt zur psychischen Gesundheit der Mitarbeiter bei, wie beim Thema
„Lärm“ und Ausstattung der Räume bereits beschrieben. All diese Punkte wirken sich
weiterhin auf die Arbeitsqualität des pädagogischen Personals aus und fördern somit die
Arbeitszufriedenheit, sowie das Betriebsklima.
Aber
nicht
nur
Weiterbildungen
im
herkömmlichen
Sinne
sind
Teil
der
verhältnispräventiven Maßnahmen. Auch Supervision, Coaching für Führungskräfte und
die Einführung von Teamtagen trägt zur Gesundheitsförderung bei. (vgl. Thinschmidt,
Stück, 2009, S. 87) Weiterbildungen für Führungskräfte unter dem Aspekt der „gesunden
Führung“ sind ein weiterer Aspekt. In diesen wird deutlich, dass vor allem ein
wertschätzender Umgang mit Mitarbeitern sich positiv auf deren Psyche und auch deren
Leistungsbereitschaft und Arbeitsqualität auswirkt
Die Unfallkasse Hessen hat anhand ihrer Ergebnisse der Untersuchung (vgl. dazu
64
Unfallkasse Hessen, 2003) weitere Maßnahmen aufgeführt, die zur psychischen
Gesundheit im Sinne der Verhältnisprävention beitragen. So ist die Einführung eines
Springer-Pools, dessen Mitglieder bei Personalengpässen in die jeweiligen Einrichtungen
entsandt werden, ein Punkt, der zur Entlastung der Mitarbeiter beitragen kann. Diese
Überlegung ist nicht neu, doch auch hier stellt sich wieder die Frage, ob vor allem kleinere
Träger es sich leisten können, dieses zusätzliche Personal vorzuhalten, da durch die
Kommunen nur der gesetzlich vorgeschriebene Schlüssel an Personalkosten gezahlt wird
und kleinere Träger selten die Möglichkeit haben, finanzielle Ressourcen von sich aus
bereitzustellen.
Auch eine klare Planung und Einhaltung von Pausenzeiten kann für das pädagogische
Personal eine Entlastung darstellen, da sie sich dadurch im Laufe des Tages keine
Gedanken darüber machen müssen, ob und wann sie ihre Pause machen können. (vgl.
Unfallkasse Hessen, 2003, S. 53-55)
4.3.3
Gesundheitsförderung auf Unternehmensebene
All die bisher genannten Maßnahmen werden nur zum Erfolg führen, wenn Betriebliches
Gesundheitsmanagement als Teil der Unternehmenskultur entwickelt wird und es im
Unternehmen eine positive Grundeinstellung zu den Veränderungsprozessen gibt, die
sich im Laufe der Einführung eines BGM entwickeln werden.
Eine wesentliche Maßnahme auf der Unternehmensebene ist die Entwicklung eines
gesundheitsförderlichen
Leitbildes
als
Bestandteil
der
internen
Unternehmenskommunikation, das von allen Mitarbeiter getragen und im besten Falle
auch mit entwickelt wird. Im Zuge der Gestaltung des Leitbildes werden Fragen
beantwortet, die sich mit dem Wesen der Organisation befassen. Es geht darum, ein
gemeinsames Verständnis der eigenen Identität und der Ziele, die durch das
Unternehmen erreicht werden sollen, zu entwickeln. Die Frage, wem das Unternehmen
seine
Angebote
zur
Verfügung
stellt,
spielt
im
Rahmen
des
Betrieblichen
Gesundheitsmanagement keine wesentliche Rolle. Von größerer Bedeutung ist, wie sich
die Art der Zusammenarbeit gestalten soll und nach welchen Führungsgrundsätzen die
Arbeit erfolgt. Von entscheidender Wichtigkeit für die Arbeit ist, dass die im Leitbild
entwickelten Ideen und Grundsätze auch tatsächlich gelebt werden und nicht nur auf dem
Papier
zu
lesen
sind.
Wertschätzendes
Führungsverhalten
und
eine
offene
Kommunikation sollten sich beispielsweise auch in der alltäglichen Arbeit beobachten
lassen, denn sie sind ein wichtiger Aspekt, um psychischen Belastungen der Angestellten
entgegenzusteuern. Auch ein Grundverständnis von Gesundheit kann in das Leitbild mit
eingearbeitet werden und dient als Grundlage für zukünftige Entscheidungen.
65
Die gesundheitsförderliche Personalführung und die Teamentwicklung zählen zu den
Maßnahmen, die in diesem Bereich ihre Anwendung finden und sich positiv auf das
psychische Wohlbefinden der Mitarbeiter auswirken können. Diese Aspekte sollten von
der Unternehmensleitung vorgelebt werden, damit sie sich auch in den unteren
Hierarchieebenen umsetzen lassen. Auch Führungskräftetrainings sind in diesem Bereich
mit anzusiedeln. Teamentwicklung und Trainings sind nicht nebenbei zu erledigen. Es
bedarf zeitlicher und finanzieller Ressourcen, um diese Bereiche wirklich zu bearbeiten.
Diese Ressourcen sind bei größeren Trägern eher gegeben als bei kleinen Trägern der
Kinder- und Jugendhilfe. Dabei ist festzustellen, dass es auch auf dieser Ebene für kleine
Träger schwer ist, BGM nach den bestehenden Standards und Konzepten umzusetzen.
Das Wiedereingliederungsmanagement nach § 84 SGB IX ist ebenfalls als Teil der
Unternehmensebene anzusehen. Dazu wurden in Kapitel 2.3.5.3 bereits einige
Ausführungen gemacht. Aber auch hier stellt sich die Frage, wie bereits weiter oben
schon einmal, ob es im Unternehmen die personellen Ressourcen dafür gibt, die sich
kontinuierlich mit diesem Thema auseinandersetzen oder ob der Träger aufgrund seiner
Strukturen hier schon an seine Grenzen kommt.
4.4 Evaluation, Rolle des Managements, rechtliche Grundlagen
und Finanzierung
So wie die Planungs- und Umsetzungsphase auch, gehört die Evaluation ebenso zum
Lernzyklus des BGM. Die in Kapitel 2.3.6 angeführten Methoden können, wie auch bei
anderen Unternehmen, im Bereich der Kindertagesstätten genutzt werden. Aber auch an
dieser Stelle sei noch einmal darauf hingewiesen, dass es vor allem für kleine Träger mit
geringen Verwaltungsstrukturen einen relativ
großen Aufwand bedeutet, diese Phase
strukturiert und zielorientiert zu bewältigen. Dennoch ist die Evaluation ein wichtiger
Bestandteil des Prozesses, da weitere Maßnahmen und Vorgehensweisen sich an bisher
Erreichtem oder Gescheitertem orientieren sollten.
Zur Rolle des Managements gibt es an dieser Stelle keine weiteren Ausführungen zu
machen, da es keine speziell auf den Kita-Bereich bezogenen Besonderheiten gibt.
Die gesetzlichen Festlegungen des Arbeitsschutzgesetzes, sowie weitere gesetzliche
Vorgaben wie das Durchführen und Dokumentieren von Gefährdungsbeurteilungen und
der gesamte Bereich des Wiedereingliederungsmanagements gelten selbstverständlich
auch für alle Träger von Kindertagesstätten. Die Größe des Unternehmens spielt keine
Rolle, diese gesetzlichen Vorgaben müssen eingehalten werden. Nur die Art und Weise
und die Intensität der Bemühungen kann sich hier unterscheiden. Die weiteren
gesetzlichen Grundlagen, auf denen das Betreiben von Kindertagesstätten beruht, sind
66
bereits dargestellt worden und müssen deshalb nicht nochmals erläutert werden (vgl.
Kapitel 2.3.8 und 3.1.)
Die
unterschiedlichen
Möglichkeiten
der
Finanzierung
von
Betrieblichem
Gesundheitsmanagement wurden in Kapitel 2.3.9 erläutert. Für Träger der Kinder- und
Jugendhilfe ergibt sich jedoch die Besonderheit, dass diese Träger in den meisten Fällen
gemeinnützig sind und dementsprechend keine Gewinne erwirtschaften dürfen. Sie haben
nur begrenzte Möglichkeiten, Gelder anzusparen und diese müssen dann zum
überwiegenden Teil
satzungskonform
eingesetzt
werden.
Die Finanzierung von
Kindertagesstätten erfolgt zum einen aus Elternbeiträgen, aus Landeszuschüssen und
den Zuschüssen der jeweiligen Kommune. Nach Ablauf des Haushaltjahres ist bei der
Kommune eine Betriebskostenabrechnung vorzulegen.
Zusätzliche Ausgaben, wie für Investitionen im baulichen Bereich, müssen zusätzlich
beantragt werden und werden nur in Einzelfällen auf Grundlage des Haushaltes der
Kommune bewilligt. Zusätzliche Ausgaben für Betriebliches Gesundheitsmanagement
sind in der Finanzierung von Kindertagesstätten nicht vorgesehen. Die Möglichkeiten, sich
über
Krankenkassen
und
andere
Stellen,
Teile
des
Betrieblichen
Gesundheitsmanagements finanzieren zu lassen, bestehen für die Träger trotzdem. Aber
auch in diesem Fall taucht wieder die Frage auf, wer sich mit diesem Thema beschäftigt
und die zeitlichen Ressourcen für diese Arbeit aufbringen kann.
5 Untersuchung zum aktuellen Stand der Umsetzung
eines strukturierten Betrieblichen
Gesundheitsmanagements bei Leipziger Kita-Trägern
5.1 Methodische Vorgehensweise
In Leipzig gibt es derzeit 220 Kindertageseinrichtungen, die sich in Trägerschaft von 61
verschiedenen Anbietern befinden. 37 Träger betreiben jeweils nur eine Einrichtung. 19
Träger haben zwischen zwei und neun Kitas in ihrer Trägerschaft und 10 – 14
Kindertagesstätten werden von vier verschiedenen Trägern vorgehalten Ein Träger hat
mehr als 14 Kindertagesstätten in seiner Verantwortung. Zur Bestimmung der
Grundgesamtheit wurde die Homepage der Stadt Leipzig www.meinkitaplatz-leipzig.de
herangezogen.
67
Anzahl der Träger in absoluter Zahl
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1
2-9
10-14
> 15
absolute Anzahl der Kitas pro Träger
Abbildung 13: Verteilung der in Leipzig betriebenen Kitas nach Trägern
Für die Erhebung sollten 10 Träger befragt werden, die mehr als eine Kindertagesstätte
betreiben, da davon auszugehen ist, dass ein systematisches BGM nur in solchen
Betrieben umgesetzt werden kann, die über eine hinreichende Beschäftigtenanzahl und
ausreichende Ressourcen verfügen. Die Einbeziehung von öffentlichen und freien Trägern
sollte gewährleistet werden.
Um erwartbare Ausfälle auffangen zu können, wurde eine größere Stichprobe gezogen.
Die drei verschiedenen Trägertypen (2-9 Kitas in der Verantwortung, 10-14 Kitas und
mehr als 14 Kindertagesstätten), sollten annähernd proportional zur gesamten Verteilung
in die Erhebung einbezogen werden. Dementsprechend wurde eine nach der jeweiligen
Trägergröße geschichtete Stichprobe gezogen.
Die Erhebung fand als themenzentriertes, leitfadengestütztes face-to-face Interview in den
jeweiligen
Einrichtungen
bzw.
Geschäftsstellen
statt.
Diese
teilstrukturierte
Erhebungsmethode gewährleistet sowohl eine Vergleichbarkeit der Antworten der
befragten Träger als auch die Erfassung der spezifischen Besonderheiten hinsichtlich der
Umsetzung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (vgl. dazu etwa Seipel, Rieker,
2003, S. 135-155, sowie Diekmann 2009, S. 371-380).
Die leitfadengestützten Interviews umfassten fünf Fragenkomplexe, die sich mit dem
aktuellen Stand Betrieblichen Gesundheitsmanagements in den jeweiligen Einrichtungen
befassten. Unter anderem wurde die Frage besprochen, was die Motivation für die
Einführung von BGM im Unternehmen gewesen ist und welche konkrete Unterstützung
sich die Träger von außen geholt haben. Der besprochene Fragebogen findet sich im
Anhang dieser Arbeit.
68
13 Träger von Kindertagesstätten wurden vorerst telefonisch kontaktiert, um das Anliegen
der Befragung zu erläutern. Drei der angesprochenen Träger sahen sich außer Stande,
an der Erhebung teilzunehmen (Die Begründungen waren bei allen drei Einrichtungen der
vorhandene Zeitmangel, denn das tagesaktuelle Geschäft konnte für solche zusätzlichen
Aufgaben nicht unterbrochen werden). Im Laufe der Gespräche wurden Termine für die
eigentliche Besprechung vereinbart.
Anschließend ging den 10 Trägern, die sich zur Teilnahme bereit erklärt hatten, der
Fragebogen per Email zu, so dass sie sich schon vor der Befragung auf den
Gesprächsinhalt vorbereiten konnten. Die Interviews wurden mir den jeweiligen
Geschäftsführern,
den
Fachgebietsleitungen
für
Kindertagesstätten
oder
den
Gesundheitsbeauftragten, bzw. Mitgliedern des Gesundheitsausschusses geführt.
Die im Durchschnitt 45-minütigen Interviews fanden im November 2013 statt, und wurden
größtenteils, je nach Einverständnis, mit Hilfe eines Diktiergerätes aufgezeichnet in
einigen Fällen schriftlich protokolliert, so dass eine detaillierte Auswertung stattfinden
konnte.
Die Auswertung der Interviews erfolgt nach den thematisch vorgegebenen Leitfragen, die
sich aus dem Fragebogen ergeben. Eventuelle trägerspezifische Besonderheiten und
Bedingungen wurden unter eigenen Kategorien erfasst (vgl. Mayring, 2002, S. 81-95).
5.2 Ergebnisse der Erhebung
Altersstruktur
Die Analyse der Altersstruktur des beschäftigten Personals gestaltet sich insofern
schwierig, da zwei Träger, bedingt durch andere Altersgruppenenteilungen, die das
Unternehmen intern nutzt, andere Altersbereiche als die angefragten zur Verfügung
gestellt haben. Sie sollen trotz dessen mit in die Auswertung einbezogen werden, da dies
zwei Träger sind, die im Vergleich zu anderen viele Kindertagesstätten betreiben und
somit viele Mitarbeiter im pädagogischen Bereich angestellt haben.
Die Auswertung der Altersstruktur des pädagogischen Personals der untersuchten Träger
zeigt, dass ca. ein Viertel aller pädagogischen Fachkräfte über 50 Jahren alt ist und
innerhalb der nächsten 15 Jahre in den Ruhestand gehen wird.
Im Vergleich zu den Daten, die das statistische Landesamt des Freistaates Sachsen zur
Verfügung stellt, ist erkennbar, dass die Anzahl der Beschäftigten über 56 Jahren
zwischen den in der Erhebung einbezogenen Einrichtungen und der Landesebene
weitgehend übereinstimmt. Die untersuchten Träger in Leipzig beschäftigen im Vergleich
zu allen Trägern der Stadt Leipzig mehr Mitarbeiter über 56 Jahren. Hier ist eine
Abweichung von ca. 3 % festzustellen. Diese geringe Differenz dürfte allerdings keinen
69
entscheidenden Einfluss auf die vorliegenden Ergebnisse haben.
Aus
diesen
Zahlen
wird
deutlich,
dass
das
Thema
des
Betrieblichen
Gesundheitsmanagements eine große Rolle spielen sollte, um dem beschäftigten
Personal gute Bedingungen für das Älterwerden im Beruf zu ermöglichen.
Betriebliches Gesundheitsmanagement
Das Vorhandensein eines strukturierten BGM, das über die gesetzlichen Vorschriften
hinausgeht scheint von der Größe und der Struktur der Unternehmen abhängig zu sein.
Die Auswertung der Interviews ergab, dass vor allem große Träger, die in bundesweite
Strukturen eingebettet sind, BGM initiiert haben und in den Unternehmen etabliert haben.
Vier der untersuchten Unternehmen halten kein strukturiertes BGM vor, sondern erfüllen
„nur“ die gesetzlichen Regelungen. Diese Träger haben sich, bis auf einen, nach 1991 in
Leipzig gegründet und gehören nicht den großen Wohlfahrtsverbänden an. Die
Tätigkeitsfelder dieser Träger umfassen die Kindertagesbetreuung und oftmals auch
ambulante und oder stationäre Angebote der Kinder- und Jugendhilfe.
Die Träger, die BGM in ihren Unternehmen verankert haben, verfügen ebenfalls über
weitere Geschäftsbereiche, die sich im Umfeld der Kinder- und Jugendarbeit ansiedeln
lassen. Oftmals sind Geschäftsbereiche vorhanden, die Gewinne ermöglichen und nicht
nur, wie die oben genannten Projekte eine Nullsummenrechnung anstreben müssen, so
dass größere finanzielle Spielräume vorhanden sind.
Je mehr unterschiedliche Geschäftsbereiche vorhanden sind, desto größer ist die
Wahrscheinlichkeit, dass der Träger über einen dem angepassten Verwaltungsbereich
verfügt, in dem personelle Kompetenzen auf verschiedene Bereiche aufgegliedert sind.
Drei der vier Träger, die kein implementiertes BGM vorweisen, haben eine sehr kleine
Verwaltungsstruktur, die keinen speziellen Posten für den Personalbereich vorhält. Die
Anzahl der Mitarbeiter in diesen Trägern beträgt zwischen 65 und 100 Angestellten. Die
Aufgaben der Personalverwaltung, -einstellung und -entwicklung werden von der
Geschäftsführung und den sonstigen Verwaltungsmitarbeitern erledigt. Die Schaffung
einer zusätzlichen Stelle für einen Personalverantwortlichen ist zwar teilweise gewünscht,
jedoch ist nicht geklärt, aus welchen finanziellen Mitteln diese zusätzlichen Kosten
finanziert werden sollen.
Träger, die BGM im Unternehmen vorhalten
Befragt man die Träger, die in sehr unterschiedlichen Ausprägungen BGM vorhalten, nach
den Motivationen, die zur Einführung eines BGM beigetragen haben, werden jeweils
verschiedene Aspekte benannt. Vier der befragten Träger gaben an, dass es vor allem
70
aus einer Initiative des Betriebsrates heraus zu einer Auseinandersetzung mit dem Thema
gekommen ist. Eine Kombination mit einer unternehmensinternen Mitarbeiterbefragung,
die sich zu Teilen mit den gesundheitlichen Belangen der Mitarbeiter befasste, wurde in
zwei dieser Fälle zusätzlich benannt. Auch die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers seinen
Mitarbeitern gegenüber wird in drei der sechs Einrichtungen als Motivation angegeben,
sich mit dem Thema des Betrieblichen Gesundheitsmanagements auseinanderzusetzen.
Mitarbeiter werden als wichtigste Ressource für den Träger und eine qualitativ gute Arbeit
angesehen.
Aber auch die gesetzlichen Vorgaben, wie das Erstellen der Gefährdungsbeurteilung,
setzten bei zwei Trägern einen Prozess in Gang, sich mit dem Thema der Gesundheit der
Fachkräfte auseinanderzusetzen.
Das Thema der Konkurrenz der Träger untereinander ist bei allen Befragten nicht sehr
stark ausgeprägt, obwohl einige der Träger bemerkten, dass das Vorhandensein und
Leben eines BGM sicher zu den Faktoren zählen kann, nach dem sich Bewerber
entscheiden, bei welchem Träger sie eine Anstellung wünschen. In Hinblick auf den zu
erwartenden Fachkräftemangel ist dieser Punkt ihres Erachtens nach nicht außer Acht zu
lassen.
Der öffentliche Träger der Jugendhilfe gab weiterhin an, dass für ihn die Konkurrenz zu
anderen Kommunen wichtig war und man nicht anderen Kommunen „hinterherhängen“
wollte. Diese Konkurrenz stellt also mit einen Grund für die Einführung eines BGM dar.
Zwei der Träger gaben zudem an, dass BGM im bundesverbandlichen Rahmen initiiert
wurde und so eine Übertragung auf die einzelnen Ortsverbände erfolgte. Diese Träger
haben als Voraussetzung für die Einführung auch den Rückenhalt und die Unterstützung
des Gesamtträgers angegeben, der sie bei der Entwicklung beriet und grundlegende
Rahmenbedingungen vorgegeben hat. Weitere Aspekte, die den Trägern die Einführung
von BGM gestattet haben, sind darin zu sehen, dass die Träger sehr groß sind (zwischen
120 und 6500 Mitarbeitern) und finanzielle Ressourcen für den Bereich geschaffen und
genutzt werden konnten. Die personellen Strukturen im Verwaltungsbereich waren
entweder ausreichend oder wurden durch zusätzliches Personal ergänzt.
Die Rolle externer Beratung bei der Implementierung von BGM
Externe Beratung wurde bei der Einführung von Betrieblichem Gesundheitsmanagement
relativ
selten
genutzt.
Lediglich
bei
der
Mitarbeiterbefragung,
bzw.
der
Arbeitsunfähigkeitsanalysen wurden die Krankenkassen als externer Partner von zwei der
sechs Träger einbezogen.
Die anderen Unternehmen nutzten dafür ihre eigenen Ressourcen. Angebote der
71
Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege beispielsweise wurden
nicht angenommen, da in diesem Bereich meist nur das erste Gespräch und die erste
Untersuchung
für
die
Träger
kostenfrei
sind.
Weitere
gemeinsame
Projekte
durchzuführen, kostet den Träger Geld, das diese lieber einsparen. Diese eingesparten
Gelder wurden dann intern für Maßnahmen Betrieblichen Gesundheitsmanagements
genutzt.
Ein weiterer Aspekt, warum Programme der Krankenkassen und der Unfallkasse aus
Sicht der Träger nicht umsetzbar sind, ist die Inflexibilität der meisten Angebote, die sich
nach ihrer Überzeugung nicht ohne zusätzlichen Aufwand auf die spezifischen
Bedürfnisse der einzelnen Einrichtungen übertragen lassen.
Eingeführte Maßnahmen
Maßnahmen,
die
die
sechs
Träger
im
Sinne
des
BGM
durchführen
sind
unterschiedlichster Art, weisen aber auch Gemeinsamkeiten auf. Fünf der sechs
Unternehmen betreiben das gesetzlich vorgeschriebene BEM-Verfahren sehr konsequent.
Bei einer Rückkehr des Mitarbeiters an seinen Arbeitsplatz werden verschiedene
Möglichkeiten angeboten, um dem Angestellten die Wiedereingliederung zu ermöglichen
und sich seinen veränderten Lebensverhältnissen anzupassen. Die Arbeitszeit kann
verringert werden und Umsetzungen in andere Bereiche sind oft möglich (beispielsweise
aus dem Krippenbereich in den Kindergartenbereich um Rückenprobleme zu beachten).
Komplett andere Arbeitsbereiche des Unternehmens können dagegen relativ selten
angeboten werden. Für das BEM-Verfahren ist eine Gruppe von Personen verantwortlich,
die sich aus dem BEM-Verantwortlichen, Mitgliedern des Betriebsrats und dem
Betriebsarzt zusammensetzt. Der direkte Vorgesetzte wird in das BEM-Verfahren mit
einbezogen, wenn es um eine Veränderung der Rahmenbedingungen in der jeweiligen
Einrichtung des Mitarbeiters geht.
Fast alle Träger, auch diejenigen bei denen bis jetzt kein strukturiertes BGM eingeführt
wurde, bieten für ihre Mitarbeiter die Möglichkeit der Supervision an. Diese wird im
Rahmen der Gelder, die für Weiterbildung angesetzt sind, finanziert. Möglichkeiten der
Fall- und Teamsupervision werden bei einzelnen Trägern durch Angebote des Coachings
für Führungskräfte und kollegiale Fallberatung ergänzt.
Die Hälfte der untersuchten Träger bietet weiterhin interne Fortbildungs- und
Informationsveranstaltungen zu gesundheitsrelevanten Themen an. Dieser Bereich
umfasst
auch
Aspekte
der
gesundheitsfördernden
Führung
und
des
Konfliktmanagements, die speziell für Leitungskräfte der einzelnen Projekte angedacht
sind.
72
Alle Träger bieten den pädagogischen Fachkräften die Möglichkeit, die gesetzlichen
Vorgaben zur Weiterbildung im Umfang von 40 Stunden pro Jahr wahrzunehmen. Oftmals
werden hier die kostenlosen Angebote der BGW genutzt, aber auch Fortbildungen zu
pädagogischen Schwerpunktthemen, um die fachlichen Ressourcen der Mitarbeiter zu
erweitern und somit eine Überforderung mit schwierigem Klientel zu vermeiden. (vgl.
Kapitel 3.4)
Betrachtet
man
die
Maßnahmen
zur
Verbesserung
der
Ausstattung
der
Kindertagesstätten mit erwachsenengerechtem Mobiliar, bzw. Maßnahmen, die zum
Lärmschutz und zum rückengerechten Arbeiten beitragen, sind die Aussagen der Träger
fast einstimmig. Die Ausstattung mit Erzieherstühlen wird gutgeheißen, jedoch besteht bei
allen Trägern die Problematik, dass diese von den zur Verfügung stehenden
Haushaltsmitteln angeschafft werden müssen. Die meisten Träger haben inzwischen für
alle pädagogischen Fachkräfte die Anschaffung umgesetzt, jedoch nicht unbedingt ohne
Diskussion mit dem Personal, das diese Haushaltsmittel oftmals lieber für die
pädagogische Arbeit eingesetzt hätte.
Zusätzliche finanzielle Mittel für die Förderung der Gesundheit der Angestellten stehen
nicht zur Verfügung. Vor allem die nachträgliche Umsetzung von Lärmschutzmaßnahmen
in den Einrichtungen ist für die Träger meist nicht finanzierbar, da diese Kosten ebenfalls
aus dem aktuellen Haushalt erbracht werden müssen und so hoch sind, dass dieser
Bereich nicht bedient werden kann. Bei Neubauten von Kindertageseinrichtungen wird
darauf geachtet, dass von Anfang an Maßnahmen in diesen beiden Bereichen umgesetzt
werden. Auch Wickeltischeinstiegshilfen für die Kinder sind bei der Neuplanung beachtet,
als nachträgliche Investition bei vielen Trägern aber nicht realisierbar.
Zwei der Träger, die BGM in ihrem Unternehmen umsetzen, bzw. gerade mit der
Einführung begonnen haben, verfügen über einen vereinsinternen Sportverein. Durch
internes Marketing soll die Teilnahme von noch mehr Beschäftigten in diesem Rahmen
gefördert werden.
Angebote der Krankenkassen, in den jeweiligen Einrichtungen nach Dienstschluss
Rückenkurse oder ähnliches anzubieten, stellten sich bei vier der befragten Träger als
wenig praktikabel dar. Die Teilnehmerzahl an diesen Kursen war oftmals zu gering, als
dass sich eine Fortführung der Angebote gelohnt hätte. Gründe dafür sahen die
Interviewpartner in den unterschiedlichen Zeiten, in denen Mitarbeiter Dienstschluss
haben und darin, dass viele der Angestellten nach Arbeitsende die Einrichtung verlassen
wollen, als noch einen Teil ihrer Freizeit am Arbeitsort zu verbringen.
73
Trägerspezifische Besonderheiten
Im Folgenden sollen Maßnahmen benannt werden, die trägerspezifisch angeboten
werden und Besonderheiten darstellen. Der größte Träger von Kindertageseinrichtungen
in Leipzig bietet zusätzlich die Möglichkeit der Kostenübernahme von primärpräventiven
Maßnahmen an. Dies bedeutet, dass Mitarbeiter, die sich für Präventionskurse ihrer
Krankenkassen anmelden und eine Selbstbeteiligung zahlen müssen, diese Kosten vom
Arbeitgeber erstattet bekommen.
Weiterhin wurden Leitlinien, Dienstanweisungen und Dienstvereinbarungen entwickelt, die
sich mit gesundheitsrelevanten Themen auseinandersetzen. Als Beispiel sei die „Leitlinie
zum Umgang mit suchtkranken oder –gefährdeten Mitarbeitern“ oder auch die „Leitlinien
zum Umgang mit Mobbing“ genannt. Dienstanweisungen, wie für die stufenweise
Wiedereingliederung von Langzeitkranken, wurden ebenfalls entwickelt. Dieser Träger
bietet seit 2008 auch Gesundheitstage für seine Beschäftigten an, die durch interne
Ressourcen
und
die
Zusammenarbeit
mit
verschiedenen
Krankenkassen
ohne
zusätzliche Kosten für diesen Tag durchgeführt werden können. Dabei ist allerdings zu
beachten, dass der Träger einen großen Verwaltungsapparat vorhält, in dem ein eigener
Bereich sich mit dem Thema „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ beschäftigt.
Eine
weitere
Einzelmaßnahme
eines
befragten
Trägers
besteht
aus
einer
Auszeitregelung, das heißt aus der Möglichkeit für Beschäftigte, ein sogenanntes
Sabbatjahr zu nehmen. Dabei handelt es sich immer um Einzelvereinbarungen zwischen
dem Träger und dem jeweiligen Beschäftigten, die auch individuell angepasste Lösungen
ermöglichen.
Der Tarifvertrag eines anderen Trägers beinhaltet, dass Mitarbeiter ab 55 Jahren bei
vollem Lohnausgleich eine Stunde pro Woche weniger arbeiten müssen. Ab 58 Jahren ist
eine Minderung um insgesamt 1,5 Stunden die Woche vereinbart und ab 60 Jahren
arbeiten Angestellte bei vollem Lohnausgleich 2 Stunden die Woche weniger. Dieser
Haustarifvertrag wurde gemeinsam mit der GEW (Gewerkschaft Erziehung und
Wissenschaft) entwickelt und kontinuierlich weiter verbessert.
Dieser Träger stellt auch einen internen Springerpool zu Verfügung, dessen Mitarbeiter in
den Kindertagesstätten eingesetzt werden, in denen ein hoher Personalmangel herrscht.
Es kann also mehr Personal zum Einsatz kommen, als es der Personalschlüssel
eigentlich vorsieht. Die Finanzierung dieses zusätzlichen Personals wird aus Mittel
beglichen, die an anderen Stellen im Unternehmen eingespart werden.
Dies
kann
beispielsweise
dann
möglich
sein,
wenn
eine
Mitarbeiterin
schwangerschaftsbedingt ins Beschäftigungsverbot geht und die Ersatzeinstellung ein
geringerer Gehalt bekommt, da sie unter anderen vertraglichen Bedingungen eingestellt
74
wird. Die Differenz der Ausgaben wird dann für den Springerpool verwendet, bzw. für
andere Ausgaben, eingesetzt.
Das Bereitstellen von Karenztagen dieses Trägers ist ebenfalls Bestandteil der
Maßnahmen, die unter dem Aspekt des Betrieblichen Gesundheitsmanagements
angesiedelt sind. Mitarbeiter haben die Möglichkeit diese in Anspruch zu nehmen, anstatt
bei gesundheitlichen Problemen den Arzt aufzusuchen. Eine Krankschreibung vom Arzt
dauert aus der Erfahrung des Trägers länger, als wenn Angestellte bei kleineren
gesundheitlichen Beschwerden einen Karenztag nehmen und der Arbeit fernbleiben.
BGM unter Beachtung der theoretischen Standards
Betrachtet man nun abschließend die Einführung und Umsetzung von BGM bei den
Trägern, die Maßnahmen zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement vorhalten unter
dem Aspekt der theoretischen Grundlagen, kommt man zu folgenden Schlussfolgerungen.
Grundsätzlich wird eine Implementierung des BGM anhand der gegebenen Standards
umgesetzt. Die internen und strukturellen Rahmenbedingungen, die für ein gelingendes
BGM sprechen, sind größtenteils erfüllt. Beispielsweise haben manche Träger einen
Lenkungsausschuss
im
Unternehmen
etabliert,
allerdings
keinen
speziellen
Gesundheitsbeauftragten ernannt. Bei anderen Trägern verhält sich der Sachverhalt
genau umgekehrt.
Auch die Phasen des Lernzyklus sind bei den Trägern erkennbar und umgesetzt. Die
Diagnose erfolgte meist im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung, entweder durch eigenes
Potential oder in Zusammenarbeit mit den Krankenkassen, die zusätzlich noch Daten zur
Arbeitsunfähigkeitsanalyse bereit stellten. Gefährdungsbeurteilungen werden von allen
Trägern durchgeführt, über die Qualität der Erfüllung dieser gesetzlich vorgeschriebenen
Auflage kann an dieser Stelle keine Aussage getroffen werden, da sie nicht Bestandteil
der Untersuchung darstellte. Welche Maßnahmen sich aus der Gefährdungsbeurteilung
ergaben und umgesetzt wurden, ist nicht hinreichend bekannt.
Die Umsetzung von Maßnahmen findet bei den Trägern in unterschiedlicher Gewichtung
der Verhaltens-, Verhältnis und Systemebene statt. Bei einem der Träger wird das
Hauptaugenmerk auf die Verhaltensebene gelegt und im Rahmen individueller Beratung
durch den Gesundheitsbeauftragten umgesetzt. Andere Träger wiederum weisen eine
Verknüpfung von allen drei Ebenen auf, wobei die Unternehmensebene einen relativ
geringen Anteil darstellt. Nur bei einem der Träger wurden konkrete Maßnahmen zur
Evaluation in Form eines Fehlzeitenreports benannt. Bei anderen Trägern war dies nicht
unbedingt Teil des Gesprächsinhaltes, weshalb hierzu keine weiteren Aussagen getroffen
werden können.
75
Träger ohne strukturiertes BGM
Im Folgenden sollen die Träger betrachtet werden, die bisher kein Betriebliches
Gesundheitsmanagement im Unternehmen eingeführt haben.
Diese Träger sind vor allem dadurch gekennzeichnet, dass sie keinen großen
Dachverband als Rückhalt und Unterstützung haben. Sie weisen meist einen relativ
kleinen Verwaltungsapparat auf, der zwar mit der Erweiterung der Projekte teilweise mit
gewachsen ist, aber noch lange nicht den Umfang annimmt, wie bei den vorher
beschriebenen Trägern. Wie bereits erwähnt, haben drei der vier Träger keinen eigenen
Personalverantwortlichen.
Gründe für ein fehlendes BGM-Konzept sind vor allem darin zu sehen, dass diese Träger
keine personellen Ressourcen aufweisen, die sich mit dem Thema intensiv beschäftigen
können. Die Verwaltung der Träger ist mit der Bearbeitung der alltäglichen Belange
vollkommen ausgelastet. Neue Personalstellen können aufgrund der Finanzierung der
einzelnen Projekte nicht geschaffen werden. Betrachtet man die Verwaltungsumlage, die
in den Haushaltsplänen für Kindertagesstätten festgelegt ist wird deutlich, dass eine
Finanzierung
von
weiterem
Personal
allein
daraus
nicht
möglich
ist.
Die
Verwaltungsumlage beträgt 5% der Personalkosten. Dabei werden nur die pädagogischen
Fachkräfte angerechnet.
Der Ausbau der Kindertagesstätten in Leipzig nimmt zwar einen großen Stellenwert in der
Stadtentwicklung ein, aber Träger sollen nur die fehlenden Plätze schaffen, finanzielle
Unterstützung, um die Arbeitsqualität des pädagogischen Personals zu verbessern, wird
nicht zur Verfügung gestellt. Weitere Gründe für das Fehlen von BGM werden darin
gesehen, dass die betreffenden Geschäftsführer noch nicht die Notwendigkeit von
gesundheitsförderlichen Maßnahmen erkannt haben und sich nicht mit den positiven
Auswirkungen befassen. Teilweise fehlt ihnen die Zeit, sich neben den alltäglichen
Belangen zusätzlich mit diesem Thema zu beschäftigen. Vorrang haben tagesaktuelle
Anforderungen,
ohne
die
der
Betrieb
nicht
aufrecht
erhalten
werden
kann.
Zusammenfassend benennen diese vier Träger das Fehlen zeitlicher, personeller und
finanzieller Ressourcen.
Rahmenbedingungen, die eine Einführung von BGM begünstigen würden werden von
dieser Gruppe von Trägern darin gesehen, dass es eine dementsprechende Fachkraft im
Unternehmen geben würde, die sich mit der Thematik auseinandersetzt und die
Einführung von BGM vorantreiben würde. Wenn die personellen Ressourcen dafür
vorhanden wären, würden die Träger Betriebliches Gesundheitsmanagement in ihrem
Unternehmen einführen. Auch zusätzliche finanzielle Ressourcen würden dabei
unterstützend wirken.
76
Für die Kooperationen mit den Krankenkassen und der BGW fehlten den Befragten, wie
eben
dargestellt,
die
personellen
Ressourcen.
Aber
auch
die Angebote
der
Krankenkassen und der BGW zur Unterstützung der Einführung von BGM sollten nach
Meinung der Träger kostenlos oder kostengünstiger sein, damit Unternehmen diese
Angebote wirklich wahrnehmen können und es nicht an diesem finanziellen Aspekt
scheitert.
Kritische Sichtweise auf den Personalschlüssel
Der Großteil der befragten Träger, unabhängig davon, ob sie BGM umgesetzt haben oder
nicht, sieht im gegenwärtig vorgegebenen Personalschlüssel in Kindertagesstätten als
deutliche Beeinträchtigung der pädagogischen Arbeit. Im Fall von krankheitsbedingtem
Fehlen oder Urlaub von Mitarbeitern müssen die verbliebenen Kollegen die Arbeit
auffangen. Oftmals sind diese Mitarbeiter dann am Ende ihrer Kräfte, aber die
Einrichtungen bleiben trotzdem geöffnet. Bei der Anzahl des zur Verfügung stehenden
Personals
in
diesen
Fällen
müsste
man
eigentlich
aus
pädagogischen
und
mitarbeiterbezogenen Gründen die Einrichtung schließen, was aber so gut wie noch nie
vorgekommen ist. Zu diesen Zeiten kann von pädagogischer Arbeit und Bildung für die
Kinder kaum noch gesprochen werden, es ist lediglich eine Betreuung, damit die Eltern
nicht vor verschlossenen Kita-Türen stehen und gegebenenfalls ihrer Arbeitstätigkeit nicht
nachkommen können. Diese Auseinandersetzung mit den Eltern, aber auch mit den
anderen Kostenträgern wird von den Trägern aus naheliegenden Gründen gescheut.
Mögliche Folgen könnten ein schlechter Ruf bei der Elternschaft sein, aber auch die
Auseinandersetzung mit der finanzierenden Kommune, mit der ein Vertrag über die
Bereitstellung der Kita-Plätze besteht. Die befragten Träger führten weiterhin an, dass sie
es mit ihrem Gewissen und ihrer Fürsorgepflicht gegenüber den Kindern und Eltern nicht
verantworten könnten, die Einrichtung für einen befristeten Zeitraum zu schließen, und
aus diesem Grund lieber die schlechten Arbeitsbedingungen in Kauf nehmen, als die
Einrichtung zuzumachen.
Zusammenfassung
Aus der Befragung lassen sich folgende Gründe für und gegen die Wahrscheinlichkeit der
Einführung eines BGM aus Sicht der befragten Träger benennen, die sich weitgehend mit
den theoretischen Vorannahmen decken. (vgl. Kapitel 5)
Für eine Einführung spricht eine große Trägerstruktur, in der personelle und finanzielle
Ressourcen vorhanden sind. Angestoßen wird dieses Thema oft durch eine starke
Mitarbeitervertretung, die diesen Bereich im Unternehmen für wichtig erachtet und so mit
77
der Geschäftsführung in einen Aushandlungsprozess geht. Auch die Einstellung des
Dachverbandes spielt eine wichtige Rolle. Impulse, die von diesem ausgehen, werden in
den Ortsverbänden mit Unterstützung des Dachverbandes weitgehend umgesetzt.
Gegen das Vorhandensein eines strukturierten Betrieblichen Gesundheitsmanagements
spricht eine kleine Trägerstruktur. Hier fehlen finanzielle, zeitliche und personelle
Ressourcen, die sich dem Thema widmen können.
Eine weitere Schlussfolgerung besteht darin, dass sich kein Träger komplett an die
theoretischen Grundlagen zum Thema „Betriebliches Gesundheitsmanagement“ halten
kann. Es gibt immer Abweichungen, die darauf zurückzuführen sind, dass jeder einzelne
Träger seine spezifischen Bedingungen und Ausgangslagen beachten muss, und die
Einführung und Umsetzung so gestalten muss, dass es sich tatsächlich realisieren lässt.
Der Personalschlüssel in Kindertagesstätten wird von einem Großteil der befragten Träger
kritisiert. Eine Kernaussage dazu war, dass Maßnahmen zum BGM solange nichts
bewirken können, bis sich der Personalschlüssel in Kindertagesstätten verändern würde.
Ein anderer Träger erklärte im Interview, dass die Hoffnung, den Krankenstand durch
BGM-Maßnahmen zu reduzieren, nicht erfüllt wird, aber durch Einzelmaßnahmen und vor
allem durch individuelle Beratung der Allgemeinzustand der Betroffenen, die sich in die
Beratung begeben, sich trotz dessen verbessern würden.
Aber auch die scheinbar kleinen Möglichkeiten der Umsetzung können schon zu einem
verbesserten gesundheitlichen Zustand des pädagogischen Personals beitragen.
Diesbezüglich informierten einige der befragten Interviewpartner darüber, dass das
angestellte Personal es als sehr positiv wahrnimmt, wenn der Träger sich mit den
geäußerten
Befürchtungen
und
Problemen
auseinandersetzt.
Das
Signal
der
Unternehmensleitung: „Ich habe eure Sorgen gehört und werde versuchen, die
angesprochenen Probleme anzugehen“, ist für einen Großteil der Beschäftigten demnach
ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung. Der offene und ehrliche Umgang mit den
Belangen der Mitarbeiter, auch zu Themen, wie beispielsweise dem ungünstigen
Personalschlüssel und das hierbei unmittelbar keine Änderung innerhalb des Trägers
erzielt werden kann. Es ist für die Mitarbeiter wichtig und sie fühlen sich wahrgenommen
und beachtet, auch wenn dieser Problembereich nicht verändert werden kann.
Aber auch die Mitarbeit des pädagogischen Personals wird von einigen Trägern als
Bereicherung angesprochen. Mitarbeiter sollten sich nach Aussage der Träger nicht nur
darauf verlassen, dass von Unternehmensebene Maßnahmen angestoßen werden,
sondern auch Eigeninitiative zeigen und Möglichkeiten der Umsetzung Betrieblichen
Gesundheitsmanagements in ihrer jeweiligen Einrichtung prüfen und gegebenenfalls
umsetzen. Auch die persönliche Verantwortung der einzelnen Beschäftigten für die eigene
78
Gesundheit darf bei allen Maßnahmen von BGM nicht außer Acht gelassen werden.
Einer der befragten Träger, die BGM im Unternehmen etabliert haben, gab zusätzlich an,
dass auch die Politik in diesem Zusammenhang gefragt ist. Arbeitgeber sollten nicht mit
der Verantwortung, die sich aus dem demographischen Wandel ergibt, allein gelassen
werden, sondern es sind Programme notwendig, die sich dem Thema „Älter werden im
Beruf“ widmen und Arbeitgebern die Möglichkeit geben, auch finanzielle Unterstützung für
die Bearbeitung dieses Themas zu erhalten.
6 Zusammenfassung
Die Erhaltung und Förderung der Gesundheit des pädagogischen Personals in
Kindertagesstätten
nimmt
aufgrund
des
demographischen
Wandels,
des
Fachkräftemangels und auch der Veränderung der spezifischen Krankheitsursachen in
diesem Bereich eine wesentliche Bedeutung ein. Es zeigt sich, dass ca. ein Viertel aller
Beschäftigten dieses Bereiches innerhalb der nächsten 10-15 Jahre altersbedingt
ausscheiden wird.
Auch durch die geringe Anerkennung dieses Berufszweiges aufgrund der damit
verbundenen geringen Bezahlung und des insgesamt – ganz im Gegensatz zur
gesellschaftlichen Aufwertung der frühkindlichen Bildung und Erziehung - schlechten
Images des Erzieherberufes ist ein Fachkräftemangel in den nächsten Jahren nicht
auszuschließen.
Der Rechtsanspruch für Eltern mit U2-Kindern und der damit verbundene bundesweite
Ausbau der Plätze für Kindertagesbetreuung trägt ebenfalls dazu bei, dass in den
nächsten Jahren eine Vielzahl an neuen Fachkräften benötigt wird. Für die Unternehmen
dieser Branche ist es von essentieller Bedeutung, genügend und gut qualifiziertes
Personal vorzuhalten. Es ist eine Hauptaufgabe der Arbeitgeber, dass vorhandene
Personal langfristig an das Unternehmen zu binden und die bestmöglichen Bedingungen
zu schaffen, dass die Mitarbeiter gesund bis zum Renteneintritt arbeiten können.
Die Belastungen, denen Erzieher in ihrer beruflichen Tätigkeit ausgesetzt sind, gestalten
sich sehr vielseitig. Vor allem durch strukturelle Bedingungen ist eine Vielzahl von
psychischen und körperlichen Belastungen zu verzeichnen. Dementsprechend sind
gesundheitsbezogene
Maßnahmen
notwendig,
um
diesen
Belastungen
entgegenzuwirken.
Diese Faktoren machen die Einführung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagement
notwendig. Die theoretischen Grundlagen und praktischen Voraussetzungen, die zur
Einführung eines BGM notwendig sind, können durch die spezifischen Bedingungen, die
79
im Bereich der Kindertagesbetreuung bestehen, nicht vorbehaltlos umgesetzt werden. Ein
wesentlicher Aspekt, der die Einführung von BGM beeinflusst, ist die Größe und Struktur
der Träger. Kleine Träger haben oftmals nicht die notwendigen personellen, finanziellen
und zeitlichen Ressourcen, um sich der Einführung zu widmen. Dies bestätigten auch die
Untersuchungen, die im Rahmen der empirischen Arbeit mit den ausgewählten Leipziger
Trägern der Kinder- und Jugendhilfe durchgeführt wurden.
Träger, die BGM selbstbestimmt in ihrem Unternehmen etabliert haben, weisen eine
große Verwaltungsstruktur auf, in der personelle und finanzielle Ressourcen gegeben
sind. Bei den Trägern, die durch die Dachverbände angehalten wurden Betriebliches
Gesundheitsmanagement einzuführen, ist eine große Unterstützung der oberen
Verwaltungsebene
festzustellen.
Sie
unterstützt
mit
fachlichem
Wissen
und
Umsetzungsvorschlägen. Aber auch finanzielle Aspekte spielen hierbei eine Rolle, denn
der Dachverband fördert die Implementierung auch mit seinen eigenen Ressourcen, die
an die einzelnen Ortsverbände weitergegeben werden oder im Rahmen eines
Tarifvertrages festgeschrieben sind.
Betrachtet man die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zur Einführung und
Umsetzung eines BGM wird eine deutliche Diskrepanz zwischen den theoretischen
Grundlagen und den Möglichkeiten, die sich in der Praxis bieten, deutlich. Keiner der
untersuchten Träger, die BGM eingeführt haben, konnte sich genau an die Standards zur
Umsetzung
halten,
da
die
Rahmenbedingungen,
die
vorherrschen,
dies
nicht
ermöglichen. Träger, die bis jetzt noch kein Betriebliches Gesundheitsmanagement
etabliert haben, scheitern aufgrund der ihnen zur Verfügung stehenden zeitlichen,
finanzielle und personellen Ressourcen. Die theoretischen Grundlagen gehen davon aus,
dass die benötigten Strukturen vorhanden sind, und es „nur“ des Willens der
Geschäftsleitungen bedarf, um BGM einzuführen.
Auch die Spezifik der Branche stellt eine Schwierigkeit dar. Der Großteil der befragten
Träger ist gemeinnützig und ist auf finanzielle Mittel der Kommunen und des Landes
angewiesen, um ihre Projekte zu finanzieren. Ihnen wird kein zusätzliches Geld zur
Verfügung gestellt, nur weil sie BGM initialisieren möchten. Diesen Aspekt betrachten die
untersuchten Träger als kritisch. Im Gegensatz dazu können in vielen anderen
Wirtschaftsbereichen, in denen die Einführung von BGM geplant ist, finanzielle Mittel aus
dem
Unternehmen
eingesetzt
werden
und
die Abhängigkeit
von
kommunalen
Finanzierungen ist nicht gegeben. Dies bedeutet, dass Unternehmen anderer Branchen
einen wesentlich größeren Spielraum haben, um finanzielle, personelle und zeitliche
Ressourcen für die Einführung von BGM zur Verfügung zu stellen.
Nur gesunde Erzieher können gute fachliche Arbeit leisten. Die Anforderungen an die
80
fachliche Qualität der Bildung, Erziehung und Betreuung werden von Bundes-, Landesund Kommunalebene hoch angesetzt, wie sich beispielsweise im sächsischen
Bildungsplan zeigt. Allerdings ist hier eine Diskrepanz zwischen den fachlichen
Anforderungen und den finanziellen Mittel festzustellen, die für diesen Arbeitsbereich zur
Verfügung gestellt werden. Auch die gesetzliche Festsetzung des Personalschlüssels hat
Einfluss
auf
die
Möglichkeiten
der
fachlichen
Arbeit.
Der
Ausbau
der
Kindertagesbetreuung sollte den öffentlichen Trägern nicht nur wichtig sein, um den
Rechtsanspruch der Eltern erfüllen zu können, sondern auch die fachlichen Aspekte der
Betreuung sollten beachtet werden.
Zusammenfassend lässt sich erkennen, dass bei Trägern von Kindertageseinrichtungen
ein großer Handlungsbedarf hinsichtlich der Gesundheit des pädagogischen Personals
besteht. Die Verantwortung für die Gesundheit der Beschäftigten kann aber nicht allein bei
den Trägern liegen. Politik und öffentliche Träger der Jugendhilfe müssen die dafür
nötigten Bedingungen schaffen.
Dazu ist ein verbesserter Personalschlüssel in Kindertagesstätten in Sachsen notwendig.
Auch zusätzliche finanzielle Mittel, die sich nicht nur auf den eigentlichen Betrieb der Kita
beziehen, müssen zur Verfügung gestellt werden. Einerseits müssen Träger in der Lage
sein, aus den bereitgestellten Mitteln eine ausreichende Verwaltungsstruktur aufbauen zu
können und andererseits sollten Gelder für die Einführung und Umsetzung eines
Betrieblichen Gesundheitsmanagements zur Verfügung gestellt werden. Programme der
Krankenkassen
und
der
Berufsgenossenschaft
für
Gesundheitsdienst
und
Wohlfahrtspflege (BGW), die die Implementierung eines BGM unterstützen, sollte für die
Träger der Kinder- und Jugendhilfe kostenlos und nicht mit erheblichem finanziellen
Aufwand verbunden sein.
Gesundheit des Personals in Kindertagesstätten hat nicht nur für die direkt Beteiligten
eine große Bedeutung, sondern sollte auch im Rahmen der gesamtgesellschaftlichen
Entwicklung Beachtung finden.
81
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%2Fwido_pra_pm_fzr12_082012.pdf&ei=oQYOU5yoG4bQ7AbWz4CgDw&usg=AFQjCN
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90
8 Erklärung
Hiermit versichere ich gemäß § 17 Absatz 7 der „Prüfungsordnung für den postgradualen
und weiterbildenden Fernstudiengang Sozialmanagement der Alice Salomon Hochschule
Berlin“, dass ich diese Masterarbeit selbstständig verfasst und keine anderen als die
angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und alle wörtlich oder sinngemäß
übernommenen Textstellen als solche kenntlich gemacht habe.
Die Masterarbeit hat keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen.
Leipzig, den 26.02.2014
Katrin Palme
91
9 Tabellarischer Lebenslauf
Name:
Geburtsdatum:
Familienstand:
Katrin Palme
06.01.1981
verheiratet
BERUFLICHER WERDEGANG
02/2004 – 09/2005
10/2005 - 02/2006
03/2006 - 12/2006
01/2007 – 04/2007
04/2007 – 12/2007
04/2009 - 07/2009
08/2009
09/2009 – 12/2010
02/2010 – 08/2010
04/2012 – 08/2012
09/2012 – 08/2013
09/2013 – 02/2014
ab 03/2014
Leiterin eines Kinder- und Jugendheimes der Kindervereinigung
Leipzig e.V.
Mitarbeiter Spielmobil Kindervereinigung Leipzig e.V.
pädagogische Leiterin Jugendclub Mölkau e.V.
pädagogische Mitarbeiterin Jugendwohnprojekt Plan L e.V.
pädagogische Mitarbeiterin offene Kinder- und Jugendarbeit
Kindervereinigung Leipzig e.V.
Mitarbeiterin Suchtberatungsstelle „Impuls“ des Suchtzentrum
Leipzig gGmbH
arbeitssuchend
pädagogische Leiterin eines Schulklub im Rahmen des
Ganztagesangebotes; Kindervereinigung Leipzig e.V.
Mitarbeiterin Projekt Internationale Arbeit/Betreute Ferienfreizeiten
der Kindervereinigung Leipzig e.V.
stellvertretende Leitung Kindertagesstätte AWO Kita und
ambulante Dienste GmbH
Fachgebietsleitung Kindertagesstätten AWO Kita und ambulante
Dienste GmbH
arbeitssuchend und Verfassen meiner Masterarbeit
Fachgebietsleitung Kindertagesstätten DRK Kreisverband LeipzigStadt e.V.
SCHULE UND STUDIUM
1987 - 1989
1990 - 1999
2000 - 2003
2011 bis heute
Heinz-Gronau-Schule, Grundschule, Leipzig
Carl-Goerdeler-Schule, Gymnasium, Leipzig
Staatliche Studienakademie Breitenbrunn, Studium zum DiplomSozialpädagogen (BA)
Paritätische Akademie/Alice-Salomon-Hochschule
Studiengang: Sozialmanagement
angestrebter Abschluss: Master of Arts
92
10
Anhang
–
Fragebogen zur empirischen Untersuchungen
–
Leitfaden Betriebliches Gesundheitsmanagement der Unfallkasse des Bundes
(Unfallkasse des Bundes, 2009, S. 3-12)
–
Anmerkungen zum Leitfaden
–
Forschungsdesign
93
Fragebogen
zur Masterarbeit
1. Spielt Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) in Ihrem Unternehmen eine
Rolle?
Wenn ja:
- Was war Ihre Motivation BGM einzuführen?
- Welche Voraussetzung und Rahmenbedingungen haben es Ihnen ermöglicht,
BGM einzuführen?
- Gab es externe Beratung / Unterstützung?
- Welche Maßnahmen des BGM werden in welchen Bereichen umgesetzt?
Wenn nein:
- Welche Gründe gibt es dafür, dass BGM (noch) nicht eingeführt wurde?
- Planen Sie die Einführung von BGM?
- Was würde Ihnen helfen, BGM umzusetzen?
- Welche Rahmenbedingungen und Voraussetzungen wären nötig?
2. Kennen Sie das in Sachsen herausgegebene Handbuch „Erzieherinnengesundheit –
Handbuch für Kita-Träger und Kita-Leitungen“?
3.
Wissen
Sie,
dass
Krankenkassen
Gesundheitsmanagement unterstützen?
Maßnahmen
zum
Betrieblichen
4. Ist Ihnen bekannt, dass Kosten für BGM steuerlich absetzbar sind?
5. Für die Auswertung des Fragebogens wäre für mich noch hilfreich, die Altersstruktur
Ihrer im Kita-Bereich angestellten Mitarbeiter zu kennen.
(in %; unter 25 Jahre; 25 bis 40 Jahre; 41 bis 55 Jahre; 56 Jahre und älter).
94
95
96
97
98
99
100
101
102
103
104
Leitfaden zur Implementierung eines Betrieblichen
Gesundheitsmanagements
Da der oben dargestellte Leitfaden der Unfallkasse des Bundes bereits im Jahr 2009
entwickelt wurde, soll an dieser Stelle diese Handlungsanweisung zu Grunde gelegt
werden und nur Anmerkungen, die das BGM bei Trägern von Kindertageseinrichtungen,
ergänzt werden.
Anmerkungen zu Schritt 1: Ziele und Strategien
–
Wenn die personellen und zeitlichen Ressourcen eines Unternehmens durch das
laufende Tagesgeschäft erschöpft sind, ist fragwürdig, ob sich die Geschäftsleitung
mit diesem zusätzlichen Thema befassen wird. Ausnahme hierbei bilden Träger, die
unter einem großen Dachverband angesiedelt sind, von dem die Implementierung
eines BGM gefordert und unterstützt wird. Auch die Forderung des Betriebsrates
kann dazu beitragen, dass sich Geschäftsführer diesem Thema trotz knapper
Ressourcen widmen müssen.
− Die Einbeziehung von Personal- und Organisationsentwicklungsstellen kann dann
nicht gewährleistet werden, wenn solche Positionen im Unternehmen überhaupt
nicht vorhanden sind. Gleiches gilt für die Zusammenführung von Strategien zum
Fehlzeitenmanagement
und
strukturierten
Betrieblichen
Wiedereingliederungsmanagement (BEM)
Anmerkungen zu Schritt 2: Strukturen schaffen
–
Gründung eines Steuerungsgremiums und Bestellung einer BGM verantwortlichen
Person stellt kleinere Unternehmen wieder vor die Problematik der geringen
Verwaltungsstrukturen und den nicht vorhandenen finanziellen Mitteln zusätzliche
Stellen im Unternehmen zu schaffen.
–
Die Zusammenführung aller beteiligten Personen des Steuerungsgremiums kann
nur dann erfolgreich durchgeführt werden, wenn zeitliche Ressourcen durch die
Unternehmensleitung geschaffen werden.
–
Bei der Forderung der Bereitstellung finanzieller, personeller, zeitlicher und
materieller Ressourcen für das Steuerungsgremium wird wieder deutlich, dass dies
im Sektor der gemeinnütziger Träger schwer umsetzbar ist.
105
An dieser Stelle soll eingefügt werden, dass die Einführung eines BGM unter diesen
Voraussetzungen für vor allem kleine gemeinnützige Träger so nicht machbar ist. Eine
weitere
Verfolgung
des
Leitfadens
würde
immer
wieder
an
den
fehlenden
Grundbedingungen scheitern. Unter der Annahme, dass kleinen gemeinnützigen Trägern
die finanziellen, zeitlichen und personellen Ressourcen eingeräumt werden, gestaltet sich
der Leitfaden folgendermaßen weiter.
Anmerkung zu Schritt 3: Situation analysieren
− In dieser Phase wird bezogen auf das Gesundheitsmanagement in
Kindertagesstätten der gesundheitliche Zustand der Mitarbeiter mittels Fragebögen,
Fehlzeitenanaylsen, Gefährdungsbeurteilungen und ähnlichem erfasst und von einer
dafür zuständigen Person, wenn vorhanden (siehe oben) ausgewertet
− Informationen über Ziel und Zweck der Maßnahmen an die Mitarbeiter erfolgt. Die
Auswertungsergebnisse werden zeitnah bekannt gemacht.
Anmerkungen zu Schritt 4: Feinziele festlegen
− Anhand der in Punkt 1 festgelegten Ziele, werden nun messbare Feinziele
festgelegt. Unter Berücksichtigung der strukturellen Gegebenheiten, wie gesetzlich
festgelegter Personalschlüssel, und finanziellen Möglichkeiten, die einer
Kindertageseinrichtungen und auch dem Träger zur Verfügung stehen, kann es sein,
dass einige Ziele nicht umsetzbar sind.
Anmerkungen zu Schritt 5: Maßnahmen entwickeln und umsetzen
− Maßnahmen auf der Verhaltens-, Verhältnis- und Unternehmensebene werden
entwickelt und umgesetzt. An dieser Stelle ist wieder die finanzielle Situation der
gemeinnützigen Träger zu beachten.
− Handlungsfelder in Kindertageseinrichtungen werden vor allem die Bereiche Lärm,
Rückengerechtes Arbeiten, Infektionsschutz und die psychische Gesundheit der
Beschäftigten darstellen, je nach Auswertung der Situationsanalyse.
Anmerkungen zu Schritt 6: Evaluation und kontinuierliche Verbesserung
106
− Evaluation der bisher durchgeführten Maßnahmen und ihrer Effekte auf die
Gesundheit des Personals werden durchgeführt.
− Anhand der Ergebnisse werden Maßnahmen verändert, neue Maßnahmen können
hinzukommen und andere Maßnahmen abgesetzt werden.
107
Forschungsdesign zu einer Wirkungsanalyse der Einführung eines systematischen Gesundheitsmanagements in
Kindertageseinrichtungen
Aus der vorliegenden Arbeit ergeben sich Ansätze und Möglichkeiten, das Thema
„Betriebliches Gesundheitsmanagement“ weiter zu vertiefen. Eine Option wäre eine zur
empirisch
großangelegte Untersuchung, die repräsentativer Aussagen hinsichtlich
folgender Fragestellungen erlauben würde.
Gestalten sich die Belastungen des pädagogischen Personals in Kindertagesstätten in
einzelnen Bundesländern unterschiedlich und in welchem Umfang wird BGM in
verschiedenen Regionen umgesetzt? Gibt es messbare Veränderungen hinsichtlich der
gesundheitlichen Belastungen durch die Einführung von BGM (harte (Krankenstände) und
weiche Kennzahlen (subjektive Einschätzungen) sollen berücksichtigt werden)? In
welcher Qualität werden Gefährdungsbeurteilungen erstellt und wie wird mit diesen weiter
verfahren?
Vergleichsregionen: Sachsen und Baden-Württemberg, da der Personalschlüssel in
Sachsen sehr ungünstig ausfällt und in Baden-Württemberg dagegen sehr gut (siehe
Exkurs Betreuungsschlüssel, Kapitel 3.1.1)
Es sollen Träger in Großstädten (Leipzig und Karlsruhe), in Mittelstädten (Zwickau und
Tübingen) sowie in zwei Flächenkreisen (Landkreis Nordsachsen und Main-Tauber-Kreis)
untersucht werden.
In die Untersuchung sollen öffentliche und freie Träger einbezogen werden. Eine
zusätzliche Differenzierung der Träger erfolgt nach der Größe und nach der Anzahl der
betriebenen Kindertageseinrichtungen.
Die Longitudinalstudie soll vier Befragungswellen umfassen.
T0 – vor der Einführung von BGM
T1 – während der Initialisierung
T2 – während der Implementierung
T3 – 2 Jahre nach Einführung eines BGM
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Die Panelstudie umfasst einen Methodenmix, der aus leitfadengestützten Interviews,
teilnehmender Beobachtung, Dokumentenanalysen (bspw. bei Krankheitsursachen) sowie
aus Gruppendiskussionen und standardisierten Befragungen besteht.
Die Teilnehmer setzen sich aus den unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens
zusammen, was bedeutet, dass Geschäftsführungen, Mitarbeiter der Leitungsebenen,
aber auch Mitarbeiter in den jeweiligen Kindertagesstätten einbezogen werden.
Als möglicher zusätzlicher Bereich wäre eine befristete Umsetzung von sächsischen
Fachkräften nach Baden-Württemberg und umgekehrt denkbar, um das subjektive
Belastungsempfinden zu untersuchen.
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