Die Rolle der Dekane im amerikanischen Hochschulsystem

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Die Rolle der Dekane
im amerikanischen Hochschulsystem
Maren Hiltmann
Januar 2007
CHE-Hochschulkurs: „Fakultätsmanagement: Von der Verwaltung zur Geschäftsführung“
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Übersicht
I. Hintergrund
? Kennzeichen des US-amerikanischen Studiensystems
? Überblick über Institutionen, Abschlüsse, Studierendenzahlen
? Leitungsstrukturen an US-Hochschulen
II. Deans, Heads & Chairs
? Entwicklung des Amtes
? Das Amt und seine Inhaber
? Aufgaben, Rollen, künftige Herausforderungen
III. Was bringt das Amt mit sich?
? Charakteristika
? Lessons to be learned
? Quellen des Einflusses
Januar 2007
Dipl.-Psych. Maren Hiltmann
2
I. Kennzeichen des amerikanischen Studiensystem
?
stark dezentralisiert und äußerst vielfältig: unterschiedliche Ziele /
Organisationsstrukturen / Ausrichtung (akademisch bzw. berufsorientiert)
sowie verschiedene Trägerschaften (öffentlich/privat)
?
Keine zentrale Stelle oder nationales Gesetz, das den Bildungsbereich
kontrolliert bzw. koordiniert; stattdessen komplexe Struktur einer „geteilten
Verantwortlichkeit“ zwischen Staat, Bundesstaat, Gemeinde und den
einzelnen Einrichtungen; die Hauptautorität liegt bei den Institutionen und
ihren Gemeinden.
?
Die Bildungseinrichtungen/Hochschulen sind höchste Autorität für alle
akademischen Fragen (Zulassung, Lehrplan, Anerkennung, Personal etc.).
?
Hochschulen sind eigenständige Wirtschaftsbetriebe und werden von einem
nicht-akademischen Verwaltungsrat (board) verwaltet.
?
Das amerikanische Bildungswesen versteht sich als Dienstleister (Vielfalt).
?
ca. 10.000 Einrichtungen, davon ca. 4000 akkreditierte Hochschulen
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I. Institutionen und Abschlüsse
?
?-?
?
?-?
(junior / technical college)
?-?
?-?
?-?
(ACE, 2001, Abb. 2)
Abschlussarten
Dauer
Bereich
? Associate degrees (A.A., A.S.)
2 Jahre
undergraduate
? Bachelor degrees (B.A., B.S.)
4 Jahre
undergraduate
? Master's degrees (M.B.A. etc.)
2 Jahre
graduate
? Doctoral degrees (Ph.D., M.D., Ed.D. J.D.)
2-4 Jahre graduate
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I. Trägerschaft und Anzahl Studierender
?
Wenngleich die Anzahl privater Einrichtungen überwiegt, wird der
überwiegende Anteil der Studierenden an öffentlichen Einrichtungen
ausgebildet.
(ACE, 2001, Abb.1)
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I. Leitungsstrukturen an US-Hochschulen
(ACE, 2001, Abb.4)
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I. Leitungsstrukturen an der Northern Kentucky University
Executive Assistant to the President
and Secretary to the Board of Regents
Director of Affirmative Action
and Multicultural Affairs
Vice President …
Board of Regents (11)
President
Executive Director of Community
and Governmental Relations
and Advisor to the President
Senior Executive Secretary
Vice President Academic Affairs (Provost)
Dean Chase College of Law
• Associate Dean Academics
• Associate Dean Administration
• Associate Dean Enrollment Management
• 4 weitere Einheiten
Dean College of Business
• Associate Dean und 6 weitere Einheiten
Vice President …
Associate Provost for Administration
Associate Provost and Dean
Outreach and Graduate Studies (7 Einheiten)
Vice Provost University Programs
(9 Einheiten)
Information Technology
Dean College of Education
W. Frank Steely Library
Dean College of Professional Studies
Dean College of Arts and Sciences
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Struktur
?
Größe, Philosophie und Zielsetzungen einer Hochschule – meist durch die
Gewichtung der drei Parameter “Lehre”, Forschung” und “Service”
bestimmt - schlagen sich in ihrer Organisation nieder.
?
Trennung von akademischer und operationaler Ebene
?
professionelle Verwaltung (eigene Karrierepfade)
?
Hoch differenziertes System mit hierarchischen Strukturen; Board und
Präsident stehen an der Spitze, deutlich weniger „Macht“ auf Ebene der
Professoren.
?
auch auf Ebene des Departments häufig strikte Trennung zwischen
„Management-Funktionen“ auf der einen und „Lehre, Forschung und
Service“ auf der anderen Seite (besonders wenn die Fakultätsmitglieder
gewerkschaftlich organisiert sind)
?
Universitäten als lose gekoppeltes System (Birnbaum, 1988)
(Quelle: ACE, 2001)
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President, Chancellor, Chief Executive Officer (CEO)
? verantwortet das Tagesgeschäft
? vom Board eingesetzt und berichtet direkt zum Board
? Brücke zwischen Board und „university community“
? stellt die Einhaltung der Richtlinien sicher, gibt Empfehlungen an das
Board weiter
? arbeitet an der Umsetzung des akademischen Programms und hält
Kontakte zu allen Stakeholdern
? soll sich insbesondere im Fundraising engagieren
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Board, Board of regents, Board of trustees, Board of govenors
? höchste verwaltende Autorität
? Mitglieder werden entweder vom “Govenor” ernannt, direkt gewählt oder
von den sie entsendenden Gruppen ausgewählt (z.B. Alumni).
? ist verantwortlich für die Ernennung/Einstellung des Präsidenten/Kanzler
? erstellt allgemeine, finanzielle und akademische Richtlinien
? Teilt sich aber auch “Macht” mit dem Präsidenten, dem Senat und ggf.
anderen Verwaltungseinrichtungen (shared governance) – z.B. verbleibt
die Autorität über akademische Fragen den Professoren, die diese im
Senat und speziellen Komitees regeln. Häufig verlangen Entscheidungen
aber die Genehmigung durch das Board.
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Academic Vice President, Academic Dean, Provost
? oberstes akademisches Amt einer Universität (chief academic officer)
? Verträge/Aufsicht für das akademische Personal (faculty) und Geschäftsführer
im akademischen Bereich (academic administrative officer), überprüft und
genehmigt Verwaltungsrichtlinien in allen akad. Fragen, assistiert den
Institutsleitungen in Fragen der Evaluation und Führung/Beratung,
verantwortet das Curriculum
? zu seinem Stab gehörend: „Vice Provosts“, „Associates Provosts“
? auf gleicher Ebene verschiedene andere “Vice Presidents” z.B. für “finance”
Dean, Dean of School, Dean of College
? oberstes Amt eines Colleges innerhalb der Universität, oft weitere „Associate
Deans“
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Chairperson, Department Head (akademisch und Verwaltung)
? Kopf eines akademischen Departments (basic unit)
? durch Department gewählt oder durch die Verwaltung eingesetzt oder beides
? Brücke zwischen dem „Dean of School” / „Academic Vice President“ und den
Mitgliedern des Departments sowie zu anderen Einheiten und Einrichtungen
? verantwortet den Verwaltungsapparat auf Department-Ebene, verantwortlich
für die Evaluation und Leistungsbeurteilung, Vorschläge für Gehälter/Verträge
etc.
? repräsentiert die akademischen, finanziellen und persönlichen Belange der
Department Mitglieder, spricht Probleme und Verbesserungen in der Lehre an
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Faculty
? Mitglieder eines Departments
? Sie sind Teil der „shared governance“, wobei das Ausmaß des Einflusses
von Institution zu Institution sehr verschieden sein kann.
? Sie üben ihren Einfluss durch den Senat und in entsprechenden Komitees
aus.
? Hauptverantwortung für das Curriculum und die Forschung
? teilweise auch eingebunden in andere Bereiche (Finanzfragen, strategische
Planung)
Senate
? Vertretungsorgan der meist „tenured“ Fakultätsmitglieder (professors /
associate professors mit unbefristeten Verträgen)
? zuständig für Fragen bzgl. Curriculum und Forschung
? Entscheidungen müssen jedoch fast immer durch den „President“ und/oder
das „Board“ geprüft werden.
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I. Fazit und Konsequenzen zu akademischen Ämtern
? Vielfalt und Differenzierungsgrad der Ämter ist abhängig vom
Institutionstyp (university, college, associate of arts college) und
Größe der Institution.
? Formal gleiche Ämter können sehr unterschiedlichen sein
(Anforderungen, Aufgaben, Rechte, Pflichten etc.),
? dennoch zahlreiche Überschneidungen in den Charakteristika der
Ämter (Seagren et al., 1994).
? Betrachtung der Rolle der akademische Führungskräfte Chairs und
Deans insgesamt
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II. Entwicklungen des Amtes (Montez et al. 2002)
1890 die ersten Dekane werden ernannt (Curriculum und disziplinarische Vorgesetzte)
1980er
?
Dekane „distinguierte Akademiker“, die
?
sich mit außergewöhnlichen Ereignissen auseinandersetzen mussten (z.B.
Proteste von Studierenden),
?
sich um finanzielle Dinge kümmerten, das Curriculum verantworteten und
Personalangelegenheiten regelten,
?
sich in der strategischen Planung, dem Fund Raising und den externen
Berichtspflichten nachkamen,
?
sich durch beginnend zunehmende Managementaufgaben herausgefordert
sahen (Dill, 1980).
1990er
?
Ausweitung der Rolle und neue Themen
?
Repräsentation des Colleges/Departments nach außen
?
Das Thema „Diversity“ kam hinzu.
?
Anwalt äußerer Einflüsse nach innen (accountability initiatives)
Heute
?
komplexes Gefüge an unterschiedlichen Rollen und Stakeholdern, denen gegenüber
Verpflichtungen bestehen in einer turbulenten Umwelt
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II. Das Amt und seine Inhaber
Montez, Wolverton & Gmelch (2002); N = 1370 Dekane (60% Rücklauf)
? 42% private Institutionen, 58% öffentliche Institutionen
? Alter x = 54 Jahre (5% < 40 Jahre; 10% < 65 Jahre)
? Amtszeit x = 5,6 Jahre (16% < 1 Jahr; 12.8% >10 Jahre)
Caroll (1991); N = 101 Institutionen (Dekane und Chairs; 70% Rücklauf)
? 64,74% kehren nach erster Amtszeit zurück in die Lehre/Forschung;
14,45% nehmen eine andere Verwaltungsposition an
? Ist das Dekanamt bereits der zweite Karriereschritt, kehren 19,50% zur
Lehre/Forschung zurück; 23,9% nehmen eine andere
Verwaltungsposition an; 35,22% gehen in den Ruhestand.
Seagren et. Al (1994): N = 3000 Community College Department Chairs;
? eher ernannt als eingesetzt
? zuvor meist keine andere Erfahrung in Verwaltungsämtern, wohl aber in
Industrie oder anderen lehrenden Einrichtungen
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II. Rollen und Aufgaben
Montez, Wolverton & Gmelch (2002)
Stichprobe
? 60 öffentliche, 60 private Institutionen zufällig ausgewählt
? Deans of Colleges (college of education, business, liberal arts, nursing)
? Rücklauf: 1379 Dekane, 60%
Verwendete Instrumente
? Aufgabeninventar mit 32 Aufgaben
DTI: Dean‘s Task Inventory (Sarros et al., 1998)
? Fragebogen zu Rollenkonflikten und –Ambiguität
RCAQ: Role Conflict and Ambiguity Questionnaire (Rizzo et al., 1970)
? offene Fragen zu zukünftigen Herausforderungen
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II. Rollen und Aufgaben (Montez et al., 2002)
Welche Rollen haben Dekane?
Ergebnisse der Faktorenanalyse von 32 Aufgaben
N
Cronbach’s a
Eigenwert
Erklärte Varianz
Curriculumsentwicklung
1
Repräsentant, Beziehungspflege
7
a = 0.75
7,4
23,5%
Wissenschaftler sein
4
a = 0.84
2,7
8,3%
Führung/Leitung
6
a = 0.76
2,0
6,1%
Ressourcen Verwalter
5
a = 0.66
1,5
4,6%
interne Produktivitätssicherung
6
a = 0.65
1,3
4,0%
Personalaufgaben
3
a = 0.49
1,2
3,9%
lädt auf einen einzigen Faktor
?
Die Urteile der TN zu den verschiedenen Rollen (Faktoren) sind sehr ähnlich (geringe
Varianz), was auf Übereinstimmung der Urteile hindeutet.
?
Besonders hohe Übereinstimmung, dass bestimmte Aufgaben zum Amt gehören,
liegt für die Bereiche „Personal“, „interne Produktivität“ und „Ressourcenmanagement“ vor (sehr geringe Varianz).
?
Nur zur Rolle der Beziehungspflege zu Externen herrschen unterschiedlichere
Einschätzungen vor (hohe Varianz in den Urteilen). Hierunter fallen zugleich die
meisten Aufgaben (7).
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II. Rollen und Aufgaben (Montez et al., 2002)
Aufgabenwichtigkeitsranking (5 = besonders wichtig)
Mittelwert
Standardabweichung
Repräsentant, Beziehungspflege
4,16
0,56
Wissenschaftler sein
3,52
0,87
Führung
3,76
0,66
Ressourcen-Verwalter
3,62
0,68
interne Produktivitätssicherung
4,37
0,43
Personalaufgaben
4,27
0,59
?
Die höchste Wichtigkeit erhalten die Bereiche „interne Produktivität“, „Personal“ und
die „Beziehungspflege zu Externen“ (Mittelwerte > 4).
?
In der Einschätzung der Wichtigkeit herrscht relative Übereinstimmung vor
(Standardabweichungen alle < 1).
?
Dies gilt insbesondere für die drei Felder, die als besonders wichtig einstuft wurden.
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II. Künftige Herausforderungen (Montez et al., 2002)
Inhaltsanalytische Auswertung der offenen Fragen:
Herausforderung
Budget & Finanzen
Administration
Curriculumsentwicklung
Fakultätsangelegenheiten
Technologie
“Diversity”
eigene Balance
blinder Fleck?
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Rang 1
Vergleich zu Rollen
30%
Rang 1-3
External Relations
Resources Management
26%
bei 75%
External Relations
20%
der TN
Curriculum Development
14%
Internal Productivity, Personnel
Management
5%
External Relations
3%
Internal Productivity, Personnel
Management
1%
Personal Scholarship
Leadership
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III. Charakteristika des Amtes
Relevanz der Positionen von Chairs und Deans
? essentielle Komponenten der Hochschulsteuerung und -verwaltung
? bestimmt Qualität, Kultur und Outcome essentiell mit
? Bindeglieder, Schlüssel für Innovationen und Veränderungen
? Chairs: Steuerung der Keimzelle / core unit, an der die Arbeit erbracht wird,
für diese Arbeit i.d.R. nur minimale zusätzliche finanzielle Zuwendungen
? Deans: Verwaltungsamt, das einer Managementposition in der Wirtschaft
gleicht (Jackson, 2004, S.424)
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III. Charakteristika des Amtes
Herausforderungen
? Akademisches Führungspositionen haben sich zu komplexen
Betriebsführungspositionen entwickelt, für die zusätzlich ein Verständnis
von Lehre und Forschung notwendig ist
? Sandwich-Position; Janus-Kopf
? Rollenvielfalt, Rollen-Ambiguität und Rollen-Konflikte: Erwartungen von
Vorgesetzten (Verwaltung, Board), des Departments/Colleges
(Fakultätsmitglieder, Verwaltung, Studierende), der „Geldgeber“
(Steuerzahler, Gesetzgeber, Stifter)
? Chairs: „Paradoxe Natur“ - Führung als Gleicher unter Gleichen; (Hecht et
al. 1999)
? Balance der teilweise konfligierende Interessen, persönliche Balance
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III. Lessens to be learned
Fazit der U.S. Literatur
?
Klare Signale/ Ziele über die Prioritäten einer Hochschule / eines Colleges /
eines Departments sind nötig (no more ill-defined roles).
?
Ständige Ausweitung des Amtes führt auch zu seiner Schwächung (weg
vom akademischen Fokus).
?
Häufig sind Überlastungen und Überforderungen anzutreffen.
?
Mehr Delegation, evtl. Geschäftsführer wie z.B. in Australien (Benoit et al. 2002;
Wolverton et al. 1999)
?
Echte geteilte Verantwortung mittels Team Leadership (Montez et al. 2002)
?
weitere Unterstützungsformen (Netzwerke, Austauschmöglichkeiten)
?
Überdenken der Anforderungen und des Auswahlmodus (Jackson, 2004)
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III. Einflussquellen (Hecht et al., 1999)
Worauf kann Einfluss basieren?
formale
Autorität
• die durch von nächst
höherer Ebene
verliehene offizielle
Macht
• Quelle für das Recht zur
Allokation der
Ressourcen und
Durchsetzungsmacht
bzgl. Richtlinien
• liegt in ultimativer Form
vor, wenn die finale
Entscheidung getroffen
werden können
• Ausmaß des Einflusses
abhängig vom Ausmaß
an formaler Macht, das
die Institutsangehörigen
wahrnehmen.
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persönliche
Autorität
Glaubwürdigkeit
Führung
• Einfluss, der sich allein
durch das Tragen eines
Titel ableitet
• Wird inoffiziell durch die
Institutsangehörigen
zugesprochen
• Führungseinfluss leitet
sich aus einer soliden
persönlichen Autorität ab
• Empfehlungen werden
eher beachtet, wenn sie
von Personen mit
offiziellen Titeln kommen
(innerhalb und außerhalb
der Institution)
• Ausmaß ist abhängig
davon, wie die Person
von den Institutsangehörigen wahrgenommen
wird hinsichtlich
persönlicher und
fachlicher Merkmale
• Ausmaß des Einflusses,
die Entscheidungen zu
treffen, die Fähigkeit
andere von etwas zu
überzeugen, zum
gemeinsamen agieren zu
überzeugen
• ist nicht delegierbar,
muss erarbeitet werden
• größte
Einflussmöglichkeit
• Beeinflusst
„Glaubwürdigkeit“
(wesentlich für
Veränderungen)
• Einfluss wirkt vor allem in
den Bereichen:
Kommunikation, Kultur,
Aktivitäten
Positionsmacht
• Mit der Führung des
Titels sind bestimmte
Pflichten verbunden
(Empfehlungsschreiben
etc.)
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Verwendete Literatur und weiterführende Quellen
American Council on Education (Ed.) (2001). A Brief Guide to U.S. Higher Education [online].
Washington. Verfügbar http://www.acenet.edu/bookstore/pdf/2001_brief_guide.pdf
Allen, G. (1999). Resource Handbook for academic deans. Washington, DC: American Conference on
Academic Deans.
Birnbaum, R. (1988). How colleges work. San Fransiscio: Jossey-Bass Publications.
Caroll, J.B. (1991). Career Path of Department Chairs: A National Perspective. Research in Higher
Education, 32(6), 669-688.
Dill, W.R. (1980). The deanship: An unstable craft. In D.E. Griffiths & D.H. McCarty (Eds.). The
dilemma of deanship (p. 261-284). Danville, IL: Interstate Printers & Publishers.
Gmelch, W.H. Burns, J.B., Carroll, J.B., Harris, S. & Wentz, D. (1992). Center for the Study of the
Department Chair: 1992 survey. Pullman: Washington State University.
Gmelch, W.H. & Miskin, V.D. (2004). Chairing An Academic Department (2. ed.). Madison: Altwood.
Hecht, I., Higgerson, M.L., Gmelch, W.H. & Tucker, A. (1999). The Department Chair as Academic
Leader. Phoenix, AZ: Oryx Press.
Jackson, J.F.L. (2004). Toward a Business Model of Executive Behavior: An Exploration of the
Workdays of Four College of Education Deans at large Research Universities. The Review of
Higher Education, 27(3), 409-427.
Montez, M., Wolverton, M. & Gmelch, W.H. (2002). The Roles and Challenges of Deans. The Review
of Higher Education, 26(2), 241-266.
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Verwendete Literatur und weiterführende Quellen
Northern Kentucky University. Homepage: http://www.nku.edu
Rizzo, J.R., House, R.J. & Lirtzman, S.I. (1970). Role conflict and ambiguity in complex organizations.
Administrative Science Quarterly, 15, 150-163.
Sarros, J.C., Gmelch, W.H. & Tanewski, G.A. (1998). THe cademic dean: A position in need of a
complass and a clock. Higher Education Research & Development, 17(1), 65-88.
Seagren, A.T., Creswell, J.W. & Wheeler, D.W. (1993). The Department Chair: New Roles,
Responsibilities and Challenges. ASHE-ERIC Higher Education Report No. 1. Washington
D.C.: The George Washington University.
Seagren, A.T., Wheeler, D.W., Creswell, J.W., Miller, M.T. & VanHorn-Grassmeyer, K. (1994).
Academic Leadership in Community Colleges. Lincoln. University of Nebraska Press.
Wolverton, M., Gmelch, W.H. & Sorenson, D. (1998). The Departmen as Double Agent: The Call for
Renewal Department Change and Renewal. Innovative Higher Education, 22(3), 203-214.
Wolverton, M., Gmelch, W.H., Wolverton, M.L. & Sarros, J.C. (1999). A comparison of department
chair tasks in Australia and the United States. Higher Education, 38, 333-350
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Erläuterung der verwendeten statistischen Begriffe
?
Faktorenanalyse (FA), datenreduzierendes, exploratives Verfahren: Mit der
Faktorenanalyse können Variablen gemäß ihrer korrelativen Beziehungen in
voneinander unabhängige Gruppen klassifiziert werden. Das Ergebnis der
Faktorenanalyse sind wechselseitig voneinander unabhängige Faktoren, die
die Zusammenhänge zwischen den Variablen erklären. Der Eigenwert eines
Faktors einer Faktorenanalyse gibt an, welcher Teil der Gesamtvarianz aller
Variablen durch diesen Faktor erfasst wird. (Bortz, 1993)
?
Die Varianz ist ein statistisches Maß zur Kennzeichnung der Variabilität
(oder Verschiedenheit) der Verteilung der Werte. Die Standardabweichung
ist die positive Wurzel der Varianz. Je kleiner, desto „ähnlicher“ verteilen sich
die Werte. Bei einer Standardabweichung von 0 sind alle Werte identisch.
?
Cronbach‘s alpha ist ein Maß der Homogenität und kann Werte zwischen 0
und 1 annehmen. Hohe Werte weisen auf eine homogene Skala hin (eine
Form von Genauigkeit), was bedeutet, dass alle Variablen, die zu einer
Dimension gerechnet werden, auf die gleiche "hinter dieser Skala liegende
oder gedachte Größe„ zielen.
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Die Rolle der Dekane im amerikanischen Hochschulsystem

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