Agrar genossenschaften im weltweiten Wettbewerb – aktuelle

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Agrar­genossenschaften im
weltweiten Wettbewerb –
aktuelle Entwicklungen und
kritische Erfolgs­faktoren
Zusammenfassung
Welchen Heraus­
forderungen müssen sich
Agrar­genossenschaften
im internationalen Wett­
bewerbs­umfeld stellen?
Welche Erfolgsfaktoren
kann diese besondere
Organisationsform für sich
nutzen? Ein Blick in den
Agrarmarkt.
Editorial
PwC hat den ersten Bericht über die globalen Top 100 der landwirtschaft­
lichen Genossen­schaften veröffentlicht. Der genossenschaftliche Sektor sieht
sich aktuell neuen Herausforderungen gegenüber. Mit ihrem einzigartigen,
lokal verankerten Geschäfts­modell stehen Genossenschaften vor wesent­
lichen Entscheidungen hinsichtlich ihrer zukünftigen strategischen
Ausrichtung.
Um der starken Konkurrenz durch nicht genossenschaftliche Unter­nehmen
in der Lebens­mittel­industrie gewachsen zu sein, müssen sie sich durch
Fusionen und Allianzen inter­nationaler aufstellen und ihre Markt­aktivi­
täten sowohl um vor- als auch nach­gelagerte Wertschöpfungs­prozesse
erweitern. Des Weiteren müssen sie ihre Finanzierungs- und GovernanceStruktur überdenken, um ihre Wett­bewerbs­­fähigkeit zu verbessern und das
einzigartige Geschäftsmodell langfristig zu sichern.
Agrar­genossenschaften im weltweiten
Wettbewerb
Der Großteil der weltweit 100 größten Genossenschaften
befindet sich in Europa
Mit 62 der 100 weltweit größten Genossenschaften steht Europa an der Spitze.
Dieser Schwerpunkt ist auf die historische Verwurzelung von Genossenschaften
in Europa zurückzuführen.
Abb. 1
Anzahl der großen Agrargenossenschaften je Region
Nordamerika
24
Europa
62
3
Südamerika
5
2
Asien
Asien
Ozeanien
4
Nordamerika: Der Marktführer in Nordamerika ist CHS Inc., eine diversifizierte
Genossenschaft.
Südamerika: In Südamerika gibt es vor allem kleine und mittelgroße Genossenschaften.
Europa: In Nordeuropa sind spezialisierte und in Südeuropa diversifizierte Genossen­
schaften zu finden.
Asien: Große, nationale Marktführer prägen den Landwirtschafts­sektor in Asien.
Ozeanien: Ozeanien besteht aus Akteuren, welche in verschiedenen Bereichen tätig sind.
große Genossenschaften (Umsatz > € 1 Mrd.)
Quelle: PwC-Analyse.
2 Agrar­genossenschaften im weltweiten Wettbewerb – aktuelle Entwicklungen und kritische Erfolgs­faktoren
In Europa und Asien gibt es einen deutlichen Anteil großer
Genossenschaften im Vergleich zu nicht genossenschaftlichen
Unternehmen
Mit einem Umsatz von 136 Milliarden Euro und damit mehr als der Hälfte der von
nicht genossenschaftlichen Unternehmen erzielten Umsätze ist die Rolle der Top
40-Genossenschaften in der Lebensmittelindustrie in Europa am stärksten. In Nord­
amerika hingegen erwirtschaften die Top 40-Genossenschaften zehnmal weniger
Umsatz als die nicht genossenschaftliche Vergleichsgruppe.
In Asien dominieren Genossenschaften mit nationalen Marktführern die Branche.
Abb. 2
Umsatzverhältnis zwischen den jeweiligen Regionen
Umsatz1:
Top 40 nichtgenossenschaftlicher
Unternehmen der
Lebensmittelindustrie
Umsatz1:
Top 40
Genossenschaften
Verhältnis: nichtgenossenschaftlich/
genossenschaftlich
in der Lebensmittel­
industrie
Südamerika
80
3
x 27
Nordamerika
522
52
x 10
Europa
225
136
x 1,7
44
37
x 1,2
n. a.
11
n. a.
Region
Asien
Ozeanien
1
Umsatz 2011 in Mrd. €
Quelle: PwC-Analyse.
Zunehmender Wettbewerb durch nicht genossenschaftliche
Unternehmen mit einem starken internationalen Fokus
Die jährlichen Umsatzzuwächse um mehr als 10 Prozent zwischen 2007 und
2011 der nicht genossenschaftlichen, international tätigen Unternehmen der
Lebensmittel­industrie unterstreichen den zunehmenden Wettbewerb. Im
Vergleich dazu erzielten die globalen Top 40-Genossenschaften im gleichen
Zeitraum ein jährliches Umsatz­wachstum von lediglich 8 Prozent (siehe Abb. 3
und 4).
Abb. 3
Umsatz der 40 größten Genossenschaften, 2007 vs. 2011
in Mrd. €
2007
105,3
32,0
135,8
2011
Europa
1
Nordamerika
gesamt:
€ 175 Mrd.
28,9
52,3
Asien
36,8
gesamt:
€ 239 Mrd.
Ozeanien
CAGR:1
8,1 %
Südamerika
CAGR: Compound Annual Growth Rate (jährliche Wachstumsrate)
Quelle: PwC-Analyse.
Agrar­genossenschaften im weltweiten Wettbewerb – aktuelle Entwicklungen und kritische Erfolgs­faktoren 3
Abb. 4Umsatz der 40 größten nicht genossenschaftlichen Unternehmen in der
Lebensmittelbranche, 2007 vs. 2011
in Mrd. €
2007
367,7
gesamt:
€ 593 Mrd.
184,3
522,2
2011
Nordamerika
Europa
1
224,8
Asien
80,4
gesamt:
€ 872 Mrd.
CAGR:1
10,1 %
Südamerika
CAGR: Compound Annual Growth Rate (jährliche Wachstumsrate)
Quelle: PwC-Analyse.
Im Durchschnitt erzielen Genossenschaften ein niedrigeres Finanzergebnis.
Allerdings benötigen sie eine deutlich bessere finanzielle Leistungskraft, um
den Anforderungen für zukünftiges Wachstum gerecht zu werden (siehe Abb. 5).
Abb. 5Durchschnittliches EBITDA in Prozent der fünf größten Genossenschaften
und nicht genossenschaftlichen Unternehmen der Getreidebranche, 2011
Genossenschaften
4,1 %
nicht genossenschaft­
liche Unternehmen
11,8 %
Quellen: Orbis und PwC-Analysen.
Kaum Aktivitäten im Bereich der Konsolidierung: In den vergangenen drei Jahren
wurden fast alle Fusionen und Übernahmen von nicht genossenschaftlichen
Unternehmen getätigt, insbesondere von Cargill Inc. und Glencore (siehe Abb. 6).
Berücksichtigt sind Übernahmen > € 150 Mio.
Abb. 6Firmen, welche die 22 größten Übernahmen im landwirtschaftlichen
Sektor zwischen 2009 und 2012 durchgeführt haben
Anzahl Übernahmen
Cargill Inc.
5
Glencore
International AG
2
andere
Limagrain
14
1
Anmerkung: Die Kategorie „andere“ beinhaltet IndoFood Agri ReQuelles, Müller Dairy,
Hearst Corporation, Caixa de Ahorros de Vigo, Usina São Martinho, Felda Global
Ventures Holdings, Nagarjuna Fertilizers & Chemicals, GMG Global, Gruppa Cherkizovo,
Charoen Pokphand Foods, Maruebeni Corp., Vina Concha y Toro, Apio Inc. und Leroy
Seafood Group. Vale SA ist nicht aufgeführt, da sie als Bergbaufirma gilt.
Quelle: Orbis.
4 Agrar­genossenschaften im weltweiten Wettbewerb – aktuelle Entwicklungen und kritische Erfolgs­faktoren
Es werden große regulatorische Änderungen erwartet
Da der Protektionismus abnimmt, müssen Genossenschaften ihr Geschäftsmodell
stärken, um ihr Wachstum sicherzustellen.
Ein Sektor wird dereguliert
• Reform der Gemeinsamen Agrarpolitik (GAP) in Europa ab 2013
• Ende der Milchquoten in Europa
• Deregulierung des Canadian Wheat Board
Genossenschaften sehen sich außerdem neuen gesell­
schaftlichen und ökonomischen Herausforderungen
gegenüber
Die wachsende Weltbevölkerung erfordert die Ernährung von 9 Milliarden
Menschen im Jahr 2050 – trotz der sinkenden landwirtschaftlichen Nutz­f lächen
pro Kopf: 0,53 Hektar/Kopf im Jahr 1959 stehen 0,25 Hektar im Jahr 2000 und
0,18 Hektar 2050 gegenüber (siehe Abb. 7).
Abb. 7
0,6
Pro Kopf-Nutzfläche in Hektar weltweit
0,53
0,5
0,4
0,25
0,3
0,18
0,2
0,1
0
1950
2000
2050
Hektar/Kopf
Quellen: FAO und PwC-Analysen.
In den meisten europäischen Ländern, ebenso wie in vielen anderen Industrie­
ländern, ist ein stetiger Rückgang der Zahl der Landwirte zu beobachten
(siehe Abb. 8). Dieser Abwärtstrend beeinflusst direkt die genossenschaftliche
Anteilsstruktur und damit die finanzielle Basis der landwirtschaftlichen
Genossenschaften. Darüber hinaus sind die heutigen Landwirte besser ausgebildet
und umfassender informiert, sodass sie die zwischengeschaltete Position der
Genossenschaften zunehmend in Frage stellen (z. B. durch die Forderung nach
direktem Zugang zu Agrarmärkten).
Agrar­genossenschaften im weltweiten Wettbewerb – aktuelle Entwicklungen und kritische Erfolgs­faktoren 5
Abb. 8
Veränderungen der Anzahl an Landwirten
3.000
2.500
in Tsd.
2.000
1.500
1.000
500
0
1990
1993
1995
Deutschland
1997
2000
Spanien
2003
Italien
2005
2007
Frankreich
Quelle: Eurostat.
Die starke Volatilität der Rohstoffpreise erschwert es den Produzenten, Preis­
trends abzuschätzen. Gerade Preisspekulationen erschweren die Bildung eines
Markt­preises und reduzieren tendenziell die Margen der Genossenschaften (siehe
Abb. 9).
Abb. 9Beispiel der Änderungen von Mais- und Weizenpreisen zwischen
September 2010 und September 2012
1.000
in $/bushel
900
800
700
600
500
Maispreis
Weizenpreis
Trend
Maisindex: C A Comdty, Weizenindex: W A Comdty
Quelle: Bloomberg.
6 Agrar­genossenschaften im weltweiten Wettbewerb – aktuelle Entwicklungen und kritische Erfolgs­faktoren
13.07.2012
13.05.2012
13.03.2012
13.01.2012
13.11.2011
13.09.2011
13.07.2011
13.05.2011
13.03.2011
13.01.2011
13.11.2010
13.09.2010
400
Der Klimawandel und die Anforderungen der nachhaltigen Entwicklung haben
zu drastischen Veränderungen in der Produktion und der Verarbeitung geführt, um
weltweit die nachhaltige Bewirtschaftung des Ackerlands sicherstellen zu können.
Die Landwirtschaft verbraucht 70 Prozent des weltweiten Süßwassers und trägt mit
13 Prozent zu den globalen Treibhausgasemissionen bei.
Die ökologischen Hauptherausforderungen für den Agrarsektor
• Reduktion des Energie- und Wasserverbrauchs für die Produktion und
Verarbeitung
• Verhinderung von Verschmutzung und Landverödung
• Bewahrung der Artenvielfalt des Ökosystems
• Vermeidung weiterer Entwaldung
Durch strategische Entscheidungen die zukünftige
Wettbewerbs­fähigkeit stärken
Abb. 10Durch strategische Entscheidungen die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit
stärken
1. Konsolidierung,
sektorspezifische
Konzentration
Eine Fusions-und Akquisitionsstrategie ermöglicht Genossen­
schaften, die erforderliche, kritische Größe zu erreichen, um auf
den globalisierten Märkten wettbewerbsfähig zu bleiben sowie in
Forschung, Entwicklung und Innovationen zu investieren
(insbesondere Milch).
2. vorgelagerte
Integration
(„Upstream“)
Die historischen Wurzeln des Direktbezugs landwirtschaftlicher
Erzeugnisse ermöglichen es Genossenschaften, durch
Integration vorgelagerter Aktivitäten ihre Wettbewerbsvorteile
zu stärken und ihre Versorgung durch die Kontrolle des Zugangs
zu Rohstoffen sicherzustellen (insbesondere Handel).
3. nachgelagerte
Integration
(„Downstream“)
Mit der Integration nachgelagerter Aktivitäten konzentrieren
sich Genossenschaften dagegen auf die Verarbeitung und den
Vertrieb des Endproduktes. Ziel ist es, an der gesamten
Wertschöpfungskette beteiligt zu sein (insbesondere Zucker).
4. internationale
Entwicklung
Internationale Entwicklungsstrategien ermöglichen es
Genossen­schaften, in einem globalisierten Umfeld in neue Märkte
zu expandieren. Neben dem Zugang zu Geschäftspartnern können
neue Markttrends früher antizipiert werden (insbesondere Fleisch).
Agrar­genossenschaften im weltweiten Wettbewerb – aktuelle Entwicklungen und kritische Erfolgs­faktoren 7
Gestiegener Finanzierungsbedarf
Die Organisationen müssen die Balance ihres zukünftigen Finanzierungsbedarfs
finden.
Strukturelle Bedürfnisse
Kapitalintensive Aktivitäten, eingeschränkter Zugang zu alternativen
Finanzierungs­quellen und hohe Anforderungen an ein effizientes Working-Capital
sind bereits heute durch die Genossenschaften finanziell zu steuern.
Wachstumsbedingte Herausforderungen
Gerade grenzüberschreitende Übernahmen, Integrationen entlang der Wert­
schöpfungskette sowie Zugang zu neuen Bezugsquellen und Absatzmärkten fordern
verstärkte Investitionen der Unternehmen.
Abb. 11 Gestiegener Finanzierungsbedarf
• kapitalintensive Aktivitäten
• hohe Working-CapitalAnforderungen
• begrenzte finanzielle
Ressourcen
• Rückzug der Regierungen
(Subventionen)
• Konsolidierung
• Entwicklung entlang der
gesamten Wert­
schöpfungskette
• internationale
Entwicklung
Neue Finanzierungsmöglichkeiten
Haben die Genossenschaften ihre Prioritäten hinsichtlich der Investitionen in neue
Projekte definiert, können die Mitglieder entscheiden, diese Projekte mit Hilfe
der Unternehmensgewinne zu finanzieren bzw. weitere Finanzierungsquellen zu
nutzen.
Zudem können weitere, neue Finanzierungsquellen erschlossen werden.
8 Agrar­genossenschaften im weltweiten Wettbewerb – aktuelle Entwicklungen und kritische Erfolgs­faktoren
Abb. 12 Neue Finanzierungsmöglichkeiten
Finanzierungsquellen
Beiträge der Mitglieder
• Kapitalanlage
• einbehaltene Gewinne
Finanzierung außerhalb
der Genossenschaft
• Darlehen
• staatliche Förderung
(z. B. EU-Subventionen)
Finanzierung außerhalb
der Genossenschaft
• Anteilsverkäufe
• Börsengang (IPO)
traditionelle Quellen der Finanzierung
Änderung der Rechtsform
• Umwandlung in eine
andere rechtliche Unter­
nehmensform unter
Beteiligung fremder
Investoren
neue Quellen der Finanzierung
Anpassung der Unternehmenssteuerung
Der Zugang zu neuen Finanzierungsquellen zur Sicherstellung der zukünftigen
Entwicklung des Unternehmens kann die Unternehmensorganisation – und folglich
auch die Unternehmens­steuerung – in Frage stellen.
Die Mitglieder können mitentscheiden, ob eine Kapitalbeteiligung externer Dritter
an der Genossenschaft ermöglicht werden soll.
In einigen Fällen kann es sogar zum Börsengang der Genossenschaft kommen.
Eine organisatorische Restrukturierung kann dazu genutzt werden, das genossen­
schaftliche Modell zu erhalten und trotzdem neue Finanzierungsquellen zu
erschließen.
Abb. 13Unterschiedliche Interessen des genossenschaftlichen Sektors können
die Entscheidungsfindung erschweren
Langfristiger
Genossenschaftsgedanke
• Mitglieder halten das Stammkapital
der Genossenschaft.
• Entscheidungen werden von
Mitgliedern getroffen, was folglich
langfristige Entscheidungen zum
Schutz des Produktivkapitals der
Mitglieder bedeuten kann.
• Neue Investitionen verändern die
bisherige Struktur, liefern aber
potentiell höhere Dividenden und
Gewinne.
vs.
Kurzfristige Unternehmenssicht
• Öffnen die Mitglieder ihre Genossen­
schaft für externe Investoren, so
verlieren sie Einfluss auf strategische
Entscheidungen. Das Management
gewinnt an Entscheidungsmacht.
• Bestimmte Genossenschaften haben
mit komplexen Steuerungsfragen
zu kämpfen, wenn ein erheblicher
Anteil des Umsatzes von NichtGenossenschaftsmitgliedern
verantwortet wird.
Um Wachstum zu ermöglichen, müssen Genossenschaften zunehmend kurzfristig
orientierte Geschäftsmodelle akzeptieren, was im Widerspruch zu ihrer Gründungs­
philosophie steht. Dieser Wandel sollte daher sehr vorsichtig und stets in Absprache
mit allen Teilhabern durchgeführt werden.
Agrar­genossenschaften im weltweiten Wettbewerb – aktuelle Entwicklungen und kritische Erfolgs­faktoren 9
Fazit
Obwohl Genossenschaften mit ähnlichen Herausforderungen wie nicht genossen­
schaftliche Unternehmen kämpfen, müssen sie ein langfristiges, nachhaltiges
Modell bewahren.
Jedoch müssen sie dabei auch weiter wachsen, um mit den Wettbewerbern Schritt
zu halten und ihre Wachstumspläne zu finanzieren.
Dies erfordert eine neue Denk- und Herangehensweise bezüglich Risiken,
Rentabilität, Strategie und der eigenen Fähigkeiten.
Für detailliertere Informationen können Sie unsere aktuelle Studie gerne bei
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10 Agrar­genossenschaften im weltweiten Wettbewerb – aktuelle Entwicklungen und kritische Erfolgs­faktoren
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