herunterladen

Transcription

herunterladen

IT Outsourcing, IT Shoring
Service Offering Detecon
We make ICT strategies work
Übersicht – Outsourcingziele
Flexibilitäts- und Qualitätsziele werden beim Design von Outsourcingbeziehungen oft
vernachlässigt.
Erfolgreiches
Outsourcing
Flexibilität und
Steuerbarkeit

Zielkostenkanal

Benchmarkfähige
Strukturen

Sonderkündigungsrecht

Preismodell

Benchmarkklausel

…

Capacity-On-Demand Modelle

Mehr-Mindermengenregelungen

Klare Schnittstellen und org.
Zusammenspiel

…

Laufzeiten/ordentliches Kündigungsrecht
–2–
Servicequalität

SLAs + Pönale

Klare Schnittstellen und
organis. Zusammenspiel

Warenkörbe +
Technologie

…
© Detecon
01_IT OUTSOURCING WORKPACKAGES DEU V3_NEU.PPTX
Kosten und Transparenz
Übersicht – Beratungsassets Detecon
Aus der Beteiligung bei vielen der wichtigsten Outsourcingtransaktionen der letzten
Jahre resultieren wertvolle Beratungs-Assets.





Assets/Best Practices
Outsourcing/Outtasking

Sourcing Strategie

Ausschreibung

Vertragsverhandlung
Near-/Offshoring
Multisourcing / Outtasking
Transition & Transformation Management
Service Provider Unterstützung
–3–

Sourcing-Strategiemethodik

Für sämtliche IT-Leistungen:

Muster SLAs

Muster-Leistungsscheine für alle Services (UHD,
Desktop Services, Application Development &
Projekt Services, Application Management, Data
Center Services, SAP/ERP, Mainframe, LAN,
WAN, RAS/VPN, Internet, Telefonie)

Muster-Leistungskataloge

Muster-Preismodelle/-listen

Muster-Rahmenverträge

Musterausschreibungen (RfP, RfC, RfQ, RfI, …)

Long-Lists Anbieter

Due Diligence – Data room Checklisten

Vorgehensmodelle
© Detecon
Beratungsthemen
Übersicht – Arbeitspakete
Der IT Outsourcingprozess besteht aus unterschiedlichen Arbeitspaketen auf der
Kundenseite (buy-side) und auf der Providerseite (sell-side).
IT Outsourcing
II.
III.
IV.
V.
VI.
Sourcing Strategy &
Opportunity Mgmt.
RfI/RfP
Due Dilligence
Contract
Negotiation
Buy-Side
Sell-Side
Buy-Side
Sell-Side
Buy-Side
Sell-Side
Buy-Side
Sell-Side
Analyse
Opportunity
analysieren
Leistungsspezifikation
Bid
Vorbereitung
Initialisierung
Due Dilligence
Initialisierung
Due Dilligence
Spezifikation
Rahmenvertrag
Spezifikation
Rahmenvertrag
IT Sourcing
Strategy
Opportunity
qualifizieren
(Lösungsansatz)
Marktanalyse
(RfI/long-list)
RfI
Beantwortung
Vorbereitung
Datenraum
Datenanalyse
(Dataroom,
Site Visits …)
Spezifikation
Leistungsscheine
Spezifikation
Leistungsscheine
Benchmarking
(optional)
RfP
Erstellung
Lösungskonzept
(FMO)
Begleitung
des Providers
Verifizierung
FMO
Verhandlungsdurchführung
Verhandlungsdurchführung
Roadmap
Providerauswahl
(down-select)
Business
Case
Validierung
Business
Case
Providerauswahl/Downselect (optional)
Nachkalkulation
LOI/MoU
(optional)
Angebotserstellung/RfP
Beantwortung
Abschlussbericht
Vertragsabschluss
Vertragsabschluss
Ergebnisbewertung
–4–
© Detecon
I.
Übersicht – Arbeitspakete
Im Rahmen der Transition wird der CMO 1:1 auf den Partner übertragen. Im Rahmen der
Transformation erfolgt die eigentliche Restrukturierung (CMO auf FMO).
Transition & Transformation Management (sell-side)
II.
III.
IV.
V.
VI.
Transition
Transformation
Kaufmännische
Transformation
HR
Transformation
Supplier (Renegotiation,
termination)
Organisational
Redesign
Service
Management
Technische
Transition
Kaufmännische
Transition
HR
Transition
Aufbau
Reporting &
SLA Mgmt
Interne IT (z. B.
Clients, E-Mail)
Transfer
Assets
Kommunikation
(MA, Sozialpartner)
RZ
Optimierung/
Konsolidierung
UHD bzw.
Support Setup/
Konsolidierung
Invoicing &
Preismodell
Netzwerktrennung/
-übergänge
Transfer
Drittverträge
Betriebsübergänge
MA-Verträge
AnwendungsOptimierung/
Konsolidierung
Desktop Mgmt./
Client Rollout
Contractor
(Re-negotiation,
termination)
Prozesse
(COM, Procurement)
Server /
RZ Umzug, …
Business
Case &
Financial
engineering
Contractor
Management
Netzwerk
Optimierung/
Konsolidierung
Near-/
Offshoring
Location
Consolidation
(Umzug Pers.)
Contract
Management
Evaluierung &
Positionierung
lfd. Projekte
Aufbau
Steuerungsinstrumente
Umzug
Personal
Project
Management
Office
FMO
Architecture
Mgmt.
Truing-Up
(Assets,
Contracts,
Services, …)
Change Mgmt.
Project
Management
Office
Prozess
verbesserung/
standards
Technische Transformation
CMO = Current Mode of Operation; FMO = Future Mode of Operation; COM = Commercial Order Management
= Querschnitt
–5–
Business
Case
Controlling
© Detecon
I.
Vorgehensweise, Methodik – Arbeitspaket Analyse
Weltweit werden die IT Services erhoben, die künftig fremdvergeben werden sollen.
Dies betrifft vor allem auch Leistungsumfänge die heute noch nicht durch HP erbracht
werden.
Überblick
Beratungsinhalt

Festlegung des Leistungsumfangs,
der durch den Provider erbracht
werden soll

Identifikation von Veränderungen des
heutigen Outsourcingumfangs (z. B.
Lücken in der heutigen, weltweiten
Abdeckung von InfrastrctureServices, Service die ggf.
zurückgeholt werden sollen)

Datenerhebung und Dokumentation
der relevanten Daten (Mengengerüste, Verträge, Ist-Kosten …)
= remains outsourced
= insourcing
= will be outsourced
–6–
© Detecon
Global IT Landscape
Auf Basis einer Standardmethodik wird eine Analyse der IT Kostensituation, der
technischen Infrastruktur sowie des organisatorischen Aufbaus vorgenommen.

Vorbereitung der Methoden u. a. für eine reibungslose Vor-OrtErhebung

Erstellung des Leistungskataloges und Erhebung relevanter
Mengengerüste (z. B. User, Calls, Server, Desktops, ...)

Erhebung und Vervollständigung von Hard- und Softwarelisten
(Assetlisten – Stückzahlen, Buchwert, Kaufdatum, Restlaufzeiten)
Methoden

Detecon Framework „IT Sourcing“

Diverse Best-Practice Fragebögen und Templates:

Kostenerhebung inkl. prozessorientierte FTE-Analyse

Mengengerüste

Vertragserhebung

Erhebung der IT-Kosten und Zuordnung zu Service Modulen

Assetlisten/Mengenerhebung/SLA-Klassen

Abstimmung der SLA Anforderungen

Cost Allocation Sheet

Erhebung der Lieferantenverträge (Preise, Vertragsgegenstand,
Mengenabnahmen, Laufzeiten/Fristen)

Befüllung der Erhebungsbögen und Vor Ort Interviews mit
Fachexperten, Service Managern und IT Controllern

Erhebung FTE-Kapazität, Skills, Strukturen

Steckbrieftemplate für wichtige IT-Systeme mit Aussagen zur
erforderlichen Mindestanforderung
Voraussetzungen

Erhalt bereits vorliegende Daten zu Mengen, IT Systeme etc.

Bereitstellung von Systems-Management Reports und
Dokumentation zu den betroffenen System-Landschaften

Unterstützung bei der Erfassung und Analyse der Inputdaten
durch entsprechende Experten vor Ort
Kundennutzen/Ergebnisse

–7–
Transparenz über Ist-Situation (Kosten, Mengengerüste, ITLandschaft) und Anforderungen der relevanten Standorte
© Detecon
Ziele
Detecon verfügt über einen großen Fundus an Templates zur Erhebung in
unterschiedlichen Granularitäten und Schwerpunktsetzungen.
–8–
© Detecon
Projekt Snapshot (Assessment)
Vorgehensweise, Methodik – Arbeitspaket Validierung Sourcingstrategie – Make or Buy (Übersicht Kriterien)
Die Potenziale, die Machbarkeit und die Risiken eines Outsourcings werden pro IT
Service abgeschätzt.
Überblick
Beratungsinhalt
Sourcing Strategie & Szenarienbewertung:
Kosten
Service
Qualität
Kritikalität
des Services
Flexibilität
Machbarkeit/
Risiko
der Verlagerung
Absicherung
durch …
Zielkostenkanal
Business Case
(Preismodell)
Make
or buy ?
Die bisherige Sourcingstrategie
wird gemeinsam mit dem neuen
Management validiert

Die Wertschöpfungstiefe wird pro
Land und Region festgelegt (u. a.
auf Basis der erhobenen Potenziale
und der Machbarkeit pro IT-Leistung)

Potenzialanalyse (ggf. mit Benchmarking von Kostenstrukturen und
-treibern)

Klärung der Machbarkeit für ein
Outsourcing pro IT-Leistung

Nach der Ausschreibung (RfP) kann
die Umsetzung der Potenziale und
der Service-Qualitäten anschließend
auch vertraglich abgesichert werden
Absicherung
durch …
SLAs,
Service Katalog,
Pönale
Vertrag
–9–
© Detecon
Potenziale der
Verlagerung
RfP
Abdeckung der Serviceerbringungs-Kriterien
(z. B. Sprache, 7x24 …)

Vorgehensweise, Methodik – Arbeitspaket Validierung Sourcingstrategie
Die bisherige Sourcingstrategie wird gemeinsam mit dem neuen IT-Management
validiert und im Hinblick auf eine globale Abdeckung und Synergien mit ZEO, Schott
erweitert.
Ziele





Validierung der relevanten Anforderungen, Potenzialanalyse und
Klärung der Machbarkeit für ein Outsourcing pro IT-Leistung
Validierung der Paketierung der Services
Festlegung der Wertschöpfungstiefe (u.a. auf Basis der erhobenen
Potenziale und der Machbarkeit pro IT-Leistung) insbesondere für
die Länder/Regionen
Einbringen und Diskussion von Best-Practice Ansätzen in Bezug
auf Sourcingansatz, Lieferantenmodell, Struktur der Retained
Organisation
Validierung der Szenarien in den Dimensionen Sourcingansatz,
Lieferantenmodell, Struktur der Retained Organisation für den
jeweiligen Service (Bewertung der Szenarien auf Basis
Kriterienkatalog)
Abstimmung der Szenarien mit den Beteiligten z. B. UBs, IT
Competence Centern, Regionen …


Voraussetzungen

Detecon Sourcing Framework bestehend aus:

Best Practice Sourcingmodellen, Best Practice Modellen für
die Retained Organisation,

Best Practice Lieferantenmodellen;

Blueprint für idealen Service-Zuschnitt, Service-Architekturen
und

bei Bedarf: IT- Benchmarks, Standardverträge und - SLA
Workshops mit Konzern-CIO, Vorstand und ggf. CIOs der UBs,
Regionen der Carl Zeiss AG und IT Applikations- und IT
Infrastruktur-verantwortlichen der AG und IT Verantwortlichen der
Service Centers
Verfügbarkeit der Entscheider für Abstimmungsgespräche

Validierte Sourcingstrategie und Soll-Fertigungstiefe* mit globaler
Abdeckung aller relevanten Unternehmenseinheiten

Kooperationsmodelle, Synergien und klar definierte Abgrenzung
zu ZEO und Schott
* Die finale Klärung der Soll-Fertigugnstiefe ist für manche Services ist erst im Rahmen des Ausschreibungsprozesses sinnvoll möglich.
Dennoch kann bereits für die meisten Services eine verbindliche Fertigungstiefe definiert werden.
– 10 –
© Detecon

Methoden
Machbarkeit und Risiko der Verlagerung werden pro IT-Service bewertet. Anwendungen
mit geringer Kritikalität und einer hohen Abdeckung der Service-Kriterien sind gut
geeignet.
Kriterien 1 + 2: Machbarkeit der Verlagerung (Beispiel Application Management)
(1) Kritikalität des
Services





mittel

z. B. Anwendung
unterstützt kritische
Unternehmensprozesse (bei Ausfall
kein „Work-around“
möglich),
Hohe Konsequenzen
beim Ausfall,
Hohe Anzahl
Anwender,
etc.

Service
X
Service
Y
hoch



Hohes Risiko/
Geringe Machbarkeit
Kritisch/
nicht abgedeckt
Teilw.
abgedeckt

Befriedigend
abgedeckt
– 11 –
Gut
abgedeckt
Sehr gut
abgedeckt
Vollständigkeit, Strukturierung
und Nachvollziehbarkeit der
Dokumentation
Vorhandensein eines bearbeitbaren Scource-Codes
Stabilität der Software
Ausreichende Personalressourcen (intern)
Vorhandensein von
Supportsystemen
Lizenzvereinbarungen, soweit
notwendig
Verfügbarkeit externer Skills
auf dem Markt
(2) Abdeckung der
ServiceerbringungsKriterien (hier Application
Management)
© Detecon
gering
Geringes Risiko/
Hohe Machbarkeit
Die Potenziale einer Verlagerung werden analysiert, möglichst auf Basis eines
Marktpreisvergleiches der Stückkosten.
Kriterien 3 + 4: Potenzial der Verlagerung


hoch

Service
X

Service
Y
Hohe Stückkosten verglichen
mit dem Markt z.B.:
 Kosten pro UHD-Call oder Ticket
 Kosten pro Desktop
 SAP-Infrastrukturkosten
pro con-current SAP-User
 Kosten pro SLA1-MediumServer
Bekannte oder vermutete
Potenziale oder Einsparungen
Low
Potential
(4) Potenzial für
Kosteneinsparungen
niedrig
mittel
hoch
– 12 –
© Detecon

Service-Level
Service-Liefergeschwindigkeit
Flexibilität
Abdeckung von
geschäftsanforderungen
High
Potential
mittel

niedrig
(3) Optimierungspotenzial bezogen
auf die Service Qualität
Abschließend werden die beiden vorhergehenden Portfolios zu einem konsolidiert und
Make or Buy-Entscheidungen abgeleitet.
Aggregation aller Kriterien: Potenzial und Machbarkeit
hoch
Potenzial
(3+4)
Go*
Service
X
Check**
niedrig
No Go*
Machbarkeit
(1+2)
niedrig
* für die Verlagerung
mittel
hoch
** „Go“/“No-go“ hängt ab von den Verhandlungen mit dem Provider bzgl. SLA, …
– 13 –
© Detecon
mittel
Service
Y
Eine sinnvolle Fertigungstiefe wird auf Basis von Wertbeitrag, strategischer Relevanz
und einer Abschätzung von Potenzial und Machbarkeit der Verlagerung festgelegt.
Ressourcensteuerung
(SLAs, Kontrakte, Preise, ...)
operativ (Apps)
Prozess-&Architekturmgmt.
(Fachkonzeption …)
Anwendungsentwicklung
Ideale Fertigungstiefe bei
outsourcing-affinen ITBereichen
Anwendersupport
operativ (Infrastruktur)
Anwendungswartung
Infrastruktur-Betrieb
DB, OS, Middleware
Server
Netze
Desktops
buy
– 14 –
make
© Detecon
Fertigungstiefe
Verbundvorteile/
Standardisierung & Konsolidierung
IT-Strategie
Differenzierung/Variantenvielfalt
strategisch
Beispiel: Sinnvolle Fertigungstiefe (bei outsourcing-affinen IT-Bereichen)
Multisourcingansatz, Fertigungstiefe und Paketierung der Services wird festgelegt.
Provider 2
Service Desk
DT*
NB*
Prnt*
ERP
SCM
Field Service
Messaging/
Email
Provider 3-N
Application Development and Systems Integration:
CRM
Application Maintenance
Application
Management
SAP
Anwendungen 1
BI
Application Support
Middleware/Interface Operations
Anwendung N
Desktop Services
…
n
Application
Management
Other
SW Distribution
File Service
Database Operations
Data Center
Operations
SAP
Server Operations
Storage
Provider 1
Backup & Restore
Logon Service
Housing
LAN
Network
Services
Remote Access
Internet Access
ggf.
separat
WAN
* Hard- und Softwarewarenkörbe für Endgeräte: DT = Desktop PCs, NB = Notebooks, Prnt = Printer, ** OSY = Open Systems (Unix, Linux, Win)
– 15 –
© Detecon
Print Service
Data Center
Operations
Other
Vorgehensweise, Methodik – Arbeitspaket Benchmarking (optional)
Ein Benchmarking zeigt Handlungsoptionen auf und hilft diejenigen Services für eine
make-or-buy Entscheidung zu identifizieren, die verglichen zum Markt, Potenziale aufweisen.
Überblick
Beratungsinhalt

Erhebung der Leistungsumfänge,
Vertragsunterlagen, Preismodelle,
Kosten, Leistungsscheine, Mengen,
SLAs sonstiger Daten, z. B.
Rahmenvertragsbedingungen …

Auswahl einer geeigneten Vergleichsgruppe aus der Benchmarkdatenbasis

ggf. Selektion auf Basis von vorher
definierten Kriterien

Normierung der Leistungen, Ermittlung Marktpreise, Soll-/Istvergleich

Validierung, Differenzbewertung und
Interpretation der Abweichungen

Managementpräsentation

Empfehlungen zur Optimierung
der Services ggf. Vorgaben für
anschließende Preisverhandlungen
Detecon &
T-Systems Partnerschaft
Detecon
T-Systems
BenchmarkDatenbank
Zentrales
Benchmarkoffice
Benchmarks (Anzahl)
40
2004
2005
2006
20
0
Offshore
Deutschland
WE/Nearshore
– 16 –
© Detecon
Unit:
IT Service
& OperationsMgmt.
Die Expertise von Detecon basiert auf einer Vielzahl an durchgeführten Benchmarks und
der umfassenden und aktuellen Benchmarkdatenbasis.
Ziele
Identifikation von Kosteneinsparpotenzialen

Verbesserung der Transparenz

Erreichen von Marktvergleichbarkeit

Steuerung und Verrechnung der Leistungen zu Marktpreisen

Vorbereiten von Verhandlungen mit dem Provider

Sicherstellen von marktgerechten Preisen (Vertragsbenchmarks
gemäß Benchmarkklausel mit Möglichkeit der automatischen
Preisanpassung oder Kündigungsrecht)


Aneignung von Best-Practices, die leistungsfähige DeliveryModelle im Markt kennzeichnen und daraus abgeleiteten
Maßnahmenpaketen

Voraussetzungen

Umfassende und aktuelle Benchmarkdaten in verschiedenen
Granularitäten u. a. zu:

IT Allgemein (Branchenvergl.)

SAP Benchmarks

Applikationen allgemein (3 Dim.-Komplexitätsindex)

Infrastruktur Back-Office (u. a. Win-Server, Unix-Server,
Host, AS/400, Housing, Storage …)

Infrastruktur Front-Office (u.a. Desktop Services, LAN, UHD,
Field Service, IMAC/D …)

Anwendungsentwicklung-/Wartung
Checklisten mit Standardwarenkörben (Rasche Erhebung &
Normierung)
Unterstützung bei der Datenerhebung durch den Kunden und
Bereitstellung der für die Benchmarking relevanten Daten insbes.
der Mengengerüste
– 17 –

Transparenz der IT-Kosten bzw. IT-Preise

Identifizierte und quantifizierte Potenziale z. B. zur
Kostenreduktion mit konkreten Verbesserungsmaßnahmen

ggf. realistischer Zielkostenkanal für ein Outsourcing
© Detecon

Methoden
Leistungsumfang, Service Level, Mengengerüst und HW-/SW-Warenkorb werden bei
einem Vergleich berücksichtigt. Die Normierung erfolgt über Peer-Auswahl oder via Up-/
Down-Lift.
Project Snapshots (Strukturierung und Normierung)
Software
Hardware
Logon Service
Print Service
Basisdienste
File Service
Internet
Service
SLA Service Desk
UHD
Security & Virus
LAN
LeistungsLeistungsmerkmal
E-Mail merkmal
45-70 Std/W.
nein
RAS
20-30
Servicezeit
Rufbereitschaft
Anrufannahmezeit in s
Abgebrochene Anrufe (Max) Internet
Erstlösungsquote (Min)
Neues Benutzerkonto
Benutzerkontoänderung
Passwort-Rücksetzung
Ändern von Projektlaufwerken und
Berechtigungen in Std.
122,4
8,6
111,9
SW Distribution
E-Mail
RAS
Desktops
in € p.m.
+27%
60-80%
< 5 AT
< 2 AT
< 4 Std.
Field Service
Software
Hardware
Logon & Basic Service
File Service
Print Service
SW Distribution
Security & Virus
LAN
20,8
13,6
96,4
9,8
14,8
18,8
15,0
7,8
14,0
4,1
4,5
3,2
15,5
Durchschnitt
Datenbank
(n=125)
30,2
15,2
9,8
14,6
16,3
22,9
4,5
3,7
6,0
7,3
4,2 2,8
Vergleichgruppe SBQ
(n=15)
9,9
4,0 1,5
12,8
14,9
130,0
120,0
110,0
100,0
90,0
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
-0,0
Kunde
(Kosten)
< 4 Std.
– 18 –
© Detecon
Arbeitsplatz
Thin Client
Desktop
Field Service
Notebook
Beispiel
Service Desk
Für jeden Service ermittelt, wie viele der geeigneten Best Practices angewendet werden
(Abdeckungsgrad). Der Best-Practice-Abdeckungsgrad wird mit dem Markt verglichen.
Project Snapshots (Marktvergleich der Best-Practice-Abdeckung)
Übersicht - Best Practice Abdeckungsgrad*
Service Desk - Best Practice Abdeckungsgrad
Produktivität (Calls pro UHD-FTE) **
Service Desk
10
Other
8
6
10
Application
Development
Sonstige
4
2
0
Application
Mgmt.
Zugriffsmöglichkeiten
Operations
OSY-Server
0
ITIL
Prinzipien
Operations
Legacy
Fehleranfällig-**
keit der IT
(Calls pro
Arbeitsplatz)
2
Transparenz/
Steuerbarkeit
Toolunterstützung
Kunde
Markt
* Legende 0 = niedrige Abdeckung (< 50 % aller Best Practices abgedeckt; 10 = hohe Abdeckung (95 % - 100 % aller Best Practices abgedeckt)
** Einzelne Kriterien zum Teil anders bewertet
– 19 –
© Detecon
LAN/
WAN
Lösungskompetenz **
(First Fix Rate)
6
4
Telefonie
8
Vorgehensweise, Methodik – Arbeitspaket Leistungsspezifikation
Unternehmen die dem Provider aktiv ein eigenen Rahmenvertrag/Leistungsscheine vorgeben, schneiden deutlich besser ab, als Unternehmen, die Provider-Vorlagen
akzeptieren.
Übersicht Leistungsspezifikation
Rahmenvertrag
Bemerkungen
Ca. 50 % der Unternehmen bauen ihre Vereinbarungen noch
immer auf den Provider-Angeboten bzw. -Vertragsvorschlägen
auf (Grund: Provider hat i. d. R. viel mehr Erfahrungen mit
Outsourcing-Verträgen)
 Einseitige Formulierungen, die nur den Provider begünstigen
und absichern
 Klauseln oft subtil, schwer zu erkennen. Sie müssen mühsam
"raus"-verhandelt werden
 Hohen Zeitverluste
 Deutliche Schwächung der Verhandlungsposition des
Auftraggebers
 Größte Gefahr sind jedoch fehlenden Regelungen und Lücken
in der Auftraggeber-Absicherung
– 20 –
© Detecon
Leistungsscheine
Vorgehensweise, Methodik – Arbeitspaket Leistungsspezifikation (Rahmenvertrag)
Detecon verfügt über effektive Musterverträge und hilfreiche Textbausteine für eine
rasche lückenlose Spezifikation und vertragliche Absicherung der IT Leistungen.
Rahmenvertrag
Regelungsbedarfe Rahmenvertrag






Vergütungsrahmen/Zielkostenkanal
Klausel: „Unbeschadet der Angaben
in den Leistungsscheinen sind mind.
alle „as-is“-Leistungen abgedeckt“
Haftung (Beweislastumkehr, ...)
Laufzeit/Kündigung (insb.
Sonderkündigung)
Benchmarking mit automatischer
Preisanpassung
Personal-/Betriebsübergang
(§ 613a, Assetbewertung, ...)






Rücküberführung
Mitbestimmung bei Auswahl
und beim Austausch von
Schlüsselpersonen
Change Management
Kommunikation/Gremien/
Eskalation
Audits
Sonstiges (Betriebshandbuch,
Notfallkonzept, ...)
Regelungsbedarfe Leistungsscheine








Allgemeines & spezifische Rahmenbedingungen
Leistungsumfang (Leistungskatalog & Zusammenarbeit)
Service Level
Vergütungsreduktion/Pönale
Mengengerüste
Preise und Vergütung
Laufzeit und Kündigung
Reporting
– 21 –
identischer
Aufbau aller
Leistungsscheine!!!
© Detecon
Leistungsscheine
Vorgehensweise, Methodik – Arbeitspaket Leistungsspezifikation (Leistungsscheine)
Im Rahmen dieses Arbeitspaketes werden die zu erbringenden Leistungen spezifiziert.
Gute Leistungsscheine sind alle gleich aufgebaut und regeln folgende Schlüsselpunkte.
Rahmenvertrag
1. Allgemeines & spezifische Rahmenbedingungen
2. Leistungsumfang
a) Leistungen des AN (Leistungskatalog)
b) Zusammenarbeit zwischen AG und AN
3. Service Level
4. Vergütungsreduktion/Pönale
5. Mengengerüste
6. Preise und Vergütung
7. Laufzeit und Kündigung
8. Reporting
AN = Auftragnehmer; AG = Auftraggeber
– 22 –
© Detecon
Leistungsscheine
Dieses Arbeitspaket definiert die Rahmenbedingungen unter denen die Outsourcingtransaktion erfolgen soll, bereits möglichst konkret in Form von Rahmenvertragsklauseln.
Rahmenvertrag
Leistungsscheine
Regelungsbedarfe Rahmenvertrag

Vergütungsrahmen/Zielkostenkanal/Baseline

Klausel: „Unbeschadet der Angaben in den Leistungsscheinen sind
mindestens alle „as-is“-Leistungen abgedeckt“

Haftung (Beweislastumkehr, ...)

Laufzeit

Kündigung (insb. Sonderkündigung)

Benchmarking mit automatischer Preisanpassung

Personal-/Betriebsübergang (§ 613a, Assetbewertung, ...)

Rücküberführung

Mitbestimmung bei Auswahl und beim Austausch von
Schlüsselpersonen

Change Management

Kommunikation/Gremien/Eskalation

Audits

Sonstiges (Betriebshandbuch, Notfallkonzept, ...)
– 23 –
© Detecon
Durch die Vorlage eines eigenen Rahmenvertrags und eigener Leistungsscheine wird
die Transparenz erhöht und die Vergleichbarkeit der Preise der Provider möglich.
Ziele
Formulierung eines Rahmenvertrages mit allen relevanten
Punkten

Abbildung von Mehr- und Mindermengen im Preismodell

Festlegung von Zeitpunkten für Benchmarks und Audits

Definition des Zeitrahmens für eine ordentliche Kündigung

Definition von Kriterien für eine außerordentliche Kündigung

Einführung von Sonderregelungen bzgl. Business oder
Technology Changes (ggf. genaue Spezifikation pro
Leistungsschein)

Definition der Change Management Prozeduren inkl.
Verantwortlichkeiten (RACI-Matrix)

Festlegung einer Rahmenvertragslaufzeit

Muster-Rahmenverträge

Textbausteine für alle Bereiche eines Rahmenvertrages

Templates für
Voraussetzungen



Preismodelle

RACI-Matrix

Benchmarks

Audits

Change Management
Unterstützung bei der Festlegung und dem Zuschnitt der
Bewertungskriterien auf die Anforderungen des Unternehmens
Verfügbarkeit der Entscheidungsträger für die Erstellung des
Rahmenvertrages
– 24 –

Ausgearbeiteter Rahmenvertrag zur Vorlage bei Preisanfragen

Genau spezifizierte Leistungen und Anforderungen und somit
Vergleichbarkeit der Angebote der Provider
© Detecon

Methoden
Entscheidende Punkte für einen guten Rahmenvertrag ist die Wahl der richtigen Laufzeit
inkl. Ausstiegsklauseln und die Definition der Volumenanforderungen.
Project Example (Zielkostenkanal bei längerer Laufzeit mit Flexibilisierungsmechanismus)
IT-Kosten
Leistung
Vergütung
freier
Markt*
Mindestabnahme*
Jahr 1
Jahr 2
Jahr 3
Jahr 4
Jahr 5
* ordentliche Kündigung einzelner Leistungscheine im Rahmen dieses Volumens möglich
– 25 –
© Detecon
100 %
Vorgehensweise, Methodik – Arbeitspaket Leistungsspezifikation (Rahmenvertrag) – Flexibilität: Was ist bei Veränderungen?
Hauptursache für das Scheitern von Outsourcing-Transaktionen ist die fehlende
Flexibilität. Daher sollten die Rahmenbedingungen der Outsourcing-Transaktion auf
verschiedenen Instrumenten zur Flexibilisierung aufsetzen.
Project Snapshot (Instrumente der Flexibilisierung von Outsourcingbeziehungen)
Prozessorientierte „Retained“Organisation
Kurze
Laufzeiten
Gemeinsame
Innovationsprozesse
Instrumente für
Flexibilität im
Outsourcing
Capacity-on
demand-Modelle
Sonderkündigungsrecht
Benchmarkklausel
Skalierende
Preismodelle
Verfahren für
neue Umfänge
Modulare
Leistungsscheine
Multisourcing
– 26 –
© Detecon
Change Mgmgt.
& Governance
Prozeduren
Ordentliches
Kündigungsrecht&
Mindestabnahme
Vorgehensweise, Methodik – Arbeitspaket Leistungsspezifikation (Rahmenvertrag) – Flexibilität: Was ist bei Veränderungen?
Die Ausrichtung der IT an wechselnden Bedarfen, die verbesserte Steuerbarkeit von
Mengen und eine Flexibilisierung der IT-Kosten wird durch capacity-on-demand Modelle
unterstützt.
Project Snapshot (Capacity-on-demand Model)
Lösung:
Preis pro
Bestelleinheit
A: Normalpreis-Korridor
E
B: Aufpreis aufgrund
unterschätzten Verbrauchs
C
D
Normalpreis
A
D: Aussetzung der SLAs
E: Aussetzung des Preises pro
Bestelleinheit, d. h. Mindestpreis
Verbrauchsprognose
Tatsächlicher
Verbrauch
Quelle: Detecon
– 27 –
© Detecon
B
C: Aufpreis aufgrund
überschätzten
Verbrauchs
Vorgehensweise, Methodik – Arbeitspaket Leistungsspezifikation (Rahmenvertrag) – Beispiel Textbaustein: Benchmarkklausel
Detecon verfügt über effektive Musterverträge und hilfreiche Textbausteine.
– 28 –
© Detecon
Project Snapshot (Beispiel Textbausteine – Hier: Benchmarkklausel)
Im Rahmen dieses Arbeitspaketes werden die zu erbringenden Leistungen spezifiziert.
Gute Leistungsscheine sind alle gleich aufgebaut und regeln folgende Schlüsselpunkte.
Rahmenvertrag
1. Allgemeines & spezifische Rahmenbedingungen
2. Leistungsumfang
a) Leistungen des AN (Leistungskatalog)
b) Zusammenarbeit zwischen AG und AN
3. Service Level
4. Vergütungsreduktion/Pönale
5. Mengengerüste
6. Preise und Vergütung
7. Laufzeit und Kündigung
8. Reporting
AN = Auftragnehmer; AG = Auftraggeber
– 29 –
© Detecon
Leistungsscheine
Durch die Vorlage eines eigenen Rahmenvertrags und eigener Leistungsscheine wird
die Transparenz erhöht und die Vergleichbarkeit der Preise der Provider möglich.
Ziele








Strukturierte Gesamtarchitektur für einen modularen Aufbau der
Leistungsscheine
Festgelegte Leistungsanforderungen pro Service
Definierter Leistungskatalog
Festgelegter SLA pro Service
Übersicht über die Zusammenarbeit zwischen Auftragnehmer und
Auftraggeber (RACI-Matrix für Verantwortlichkeiten)
Abgestimmte Mengengerüste/Preis-/Verrechnungsmodelle
Festgelegte Mechanismen zur Berechnung von
Vergütungsreduktionen und Pönalen
Ausgearbeitetes Reporting (Häufigkeit, Ausprägung,
Eskalationsinstanzen)
Konsolidierung der Leistungsspezifikationen zu einer
Ausschreibungsunterlage

Mustervorlagen für Ausschreibungen (RfI, RfP, MoU/LOI …) und
Leistungsspezifikationen

Hierarchischer Leistungskatalog

Templates/Textbausteine für alle gängigen IT-Services:
Voraussetzungen



SLA-Klassen pro Service

Pönaleregelungen

Schnittstellenmanagement/RACI-Matrix

Preismodelle

Reporting
Verfügbarkeit der Entscheidungsträger für die Erstellung der
einzelnen Leistungsscheine
– 30 –

Klare Ausschreibungsunterlage mit ausgearbeiteten
Leistungsscheinen pro Service

späterer Vergleichbarkeit der Angebote der Provider
© Detecon

Methoden
Es empfiehlt sich dringend, zunächst eine „sauber“ strukturierte Gesamtarchitektur für
einen modularen Aufbau der Leistungsscheine zu definieren.*
Project Snapshot (IT-Landschaft (Modularer Aufbau der Leistungsscheine)
Service
Desk
Applikationen
SAP
Vertrieb
SAP
Werke
Serverplattformen
C/S
C/S
ISW
1
...
ISW
N
SSW
Mainframe
ISW
C/S
...
WebApp./
FTPApp.
C/S
Clients/Desktops (IMAC)
File & Email/
PrintOutOffice, look
C/S
C/S
...
Application
Services
Data Center
Services
Desktop
Services
LAN
WAN
Network
Services
Access
Telefonie
* auf Ebene 1; die Definition der Grobstruktur (Paketierung) sollte bereits möglichst früh z. B. in der Analysephase erfolgen
ISW = Individualsoftware
SSW = Standardsoftware
C/S = Client/Server
– 31 –
© Detecon
Service Desk
Der Bieter bekommt den Leistungskatalog zugeschickt und muss die Abdeckung der
einzelnen Leistungen explizit bestätigen. Dies wird in den Vertrag aufgenommen.
Project Snapshots (Leistungskatalog)
– 32 –
© Detecon
1:1-Übernahme in
Leistungsscheine
Muster-SLA zu allen IT Services sind verfügbar. Auch bei großen Mengen (z. B. > 100
oder > 1.000) lassen sich mit der folgenden Methode rasch umfassende Service-Level
definieren.
Project Snapshots (SLA-Klassen)
BackupKlasse
1
1
1
2
Tochter A - JDE-Produktionssystem
2
1
Tochter A - JDE-Testsystem
Tochter A - JDE-Entwicklungssystem
Tochter B - SAP-Produktionssystem
Tochter B - SAP-Testsystem
Tochter B - SAP-Entwicklungssystem
Tochter C - SAP-Produktionssystem
Tochter C - SAP-Testsystem
Tochter C - SAP-Entwicklungssystem
CRM Produktion
CRM Konsolidierung/Test
CRM Entwicklung
Datawarehouse Prod
Datawarehouse Test
Datawarehouse Entwicklung
Bürokommunikationsserver
Printserver 1
Printserver N
Exchangeserver 1
Exchangeserver 2
Exchangeserver N
Fileserver 1
Fileserver 2
Fileserver 3
Fileserver 4
Fileserver 5
Fileserver 6
3
3
1
3
3
1
3
3
1
3
3
2
3
3
3
3
1
3
3
1
3
3
1
3
3
3
3
3
2
4
1
2
2
1
3
3
2
3
3
4
4
2
3
3
1
4
3
2
3
3
Host Anwendungen
Production Americas
Production EMEA
ERP Systeme
Abweichung vo n der
Klassen-Definitio n
SLA 1
(Gold)
Mo-So
0:00-24:00 Uhr
SLA 2
(Silber)
Mo-So
0:00-24:00 Uhr
SLA 3
(Bronze)
Mo-So
0:00-24:00 Uhr
SLA 4
(Best-Effort)
Mo-So
0:00-24:00 Uhr
Mo-Fr
7:00-18:00 Uhr
+ Rufbereitschaft 7 Tage
Mo-Fr
7:00-18:00 Uhr
+ Rufbereitschaft 7 Tage
Mo-Fr
8:00-17:00 Uhr
Mo-Fr
8:00-17:00 Uhr
15 min.
15 min.
15 min.
15 min.
99,8% p.m.
99,3% p.m.
98,5% p.m.
98%
im Quartal
95% aller Dialogtransaktionen < 1s
-
1
1
2
4
1h
4h
8h
BK 1
(Gold)
online daily
1x offline p.w.
12 Generationen
BK 2
(Silber)
online daily
1x offline p.w.
6 Generationen
BK 3
(Bronze)
online daily
(incremental)
1x offline p.m (full)
SLA-Klasse
Betriebszeit
Servicezeit
Erreichbarkeit im
Problemfall
Verfügbarkeit
Antwortzeiten
(nur SAP + MF)
max. Ausfallhäufigkeit p.m.
max. Ausfalldauer p.m.
Keine Antwortzeit
Keine Antwortzeit
Keine Antwortzeit
BackupKeine Antwortzeit
Klasse
Keine Antwortzeit
Keine Antwortzeit
Backup
Keine Antwortzeit
BK 4
(Best-Effort)
2x p.w.
Keine Antwortzeit
Keine Antwortzeit
– 33 –
© Detecon
SLAKlasse
Anwendungssystem 1-N
Servicequalität (Exkurs) – Best Practice: Application Management (1/2)
Beim Application Management hängt die Reaktion und Wiederherstellungszeit neben der
Service Klasse auch von der schwere eines Incidents ab.
Schwere
(Impact)
SLA
Klasse 1
SLA
Klasse
2
SLA
Klasse 3
SLA
Klasse 4
Kritisch
Prio 1
Prio 1
Prio 2
Prio 3
Mittel
Prio 2
Prio 2
Prio 3
Prio 3
Gering
Prio 3
Prio 3
Prio 4
Prio 4
2nd-Level AM
Kategorie Servicezeit
Klasse 1
Mo – Fr. 7:00 – 19:00 (local time)
Wochenende und Zeitfenster nachts
mit Reaktions- Lösungszeiten + 1h
Klasse 2
Mo – Fr. 7:00 – 19:00 (CET)
+ Rufbereitschaft (Wochenende
und Zeitfenster nachts)
Klasse 3
Mo – Fr. 7:00 – 19:00 (local time)
+ Rufbereitschaft
Für regionale
Anwendungen und
Services
Mo – Fr. 7:00 – 19:00
CET (oder lokale Zeit
wenn, Anwendung/
Service lokal)
Klasse 4
Schwere (Impact)
Global coverage
(regional support
organisation with
follow-the-sun support)
CET: Full-Service
Eingeschränkte
Abdeckung während
Rufbereitschaft (nur
Prio 1 + 2 Incidents)
Bemerkung
Kritisch



Der Incident führt zu einer Nichtverfügbarkeit einer Anwendung oder eines Services, oder
es sind genau oder mehr als 50 % der Benutzer betroffen, oder
ein wichtiger Geschäftsprozess kommt zum Erliegen
Mittel


Der Incident führt zu einer Nichtverfügbarkeit einer Geschäftsfunktionalität, oder
eine Gruppe von Anwendern < 50 % ist betroffen
Gering

ein einzelner User ist betroffen
– 34 –
© Detecon
Prioritätenmatrix
Servicequalität (Exkurs) – Best Practice: Application Management (2/2)
Schwere eines Incidents und Service-Klasse legen die Priorität fest anhand derer die
KPIs zur Wiederherstellung gemessen werden.
2nd-Level AM
Durchlaufzeiten
Bemerkung
Reaktions- and Lösungszeit (gesamt, d. h. 1st- und 2nd-Level)*
max. 15 min.
max 2 h same day
Prio-2 Reaktionszeit:
Prio-2 Lösungszeit:
max. 30 min.
max 4 h same day
average 30 min.
avg. 4 h; max 8 h next
business day
Reaktions- und
Lösungszeit während
der Rufbereitschaft
next day = Die Messung erfolgt nur innerhalb der
vereinbarten Servicezeiten, im Fall von
Tickets in Fehlerklasse 1 auch darüber hinaus
2nd-Level Support
nur in Kernzeit
average 2 h
avg. 8 h, 90% within
3 business days
only during core time
30 min. +
Durchlaufzeiten in
dieser Tabelle
Kein 2nd-Levelsupport verfügbar
während
Rufbereitschaft für
Prio 3 und Prio 4
Incidents
– 35 –
max.
= maximal = SLA gilt als verletzt, sobald 1
Ticket die Zeitdauer überschreitet.
avg.
= average = Durchschnittsbildung p.m. pro
Leistungsschein
AM
= Application Management
© Detecon
Servicequalität (Exkurs) – Best Practice: Service Desk (SPOC)
Beim Service Desk können die Service-Klassen in den Dimensionen Servicezeiten,
Service Qualität und Erreichbarkeit differenziert werden.
Service Desk
Servicezeiten
Ticket handling
Service Prio 1
Service Level
Beschreibung
Service Level
Erreichbarkeit
7x24
7x24
Mo – Fr
7:00 – 19:00
aus lokaler Sicht (wird definiert
auf Basis des regionalen Service
Desk Konzeptes des Providers)
> 70 %
Prozentsatz der Calls, die bereits
beim ersten telefonischen
Kontakt gelöst werden.
< 10 %
Anzahl der Trouble Tickets, die
fehlerhaft durch den Helpdesk an
eine 2nd Level Support Stelle
weitergeleitet wurden.
Fehlklassifizierungsrate
< 15 %
Anzahl der Trouble Tickets, bei
denen die Anfangs- von der
Endkategorisierung abweicht im
Verhältnis zur Anzahl der
gesamten Trouble Tickets.
Lösungszeit
Mindestens
95 % aller
Tickets innerhalb von 8 h
Service Prio 2-4
Service Desk
Beschreibung
innerhalb der Servicezeiten
telefonisch
80 %
within 30s
nach Eintreffen eines Anrufs
Abandon rate
<5 %
Prozentsatz der Anrufer die
Auflegen
Service Qualität
Fehlweiterleitungsgrad
nach Eintreffen eines Requests
(Anrufs oder einer Meldung i.e.
email, fax, web ticket) innerhalb
der Servicezeiten
Reaktionszeit
via email, fax, web innerhalb von 30
min. in 90 %
ticket
aller Fälle
nach Eintreffen der Meldung
Benutzeradministration
Durchführung der
Benutzeradministration (E-Mail,
Netzwerk, Desktop,
Notebook, etc.)
– 36 –
<8h
Durchführung von 90 % aller Vorgänge innerhalb der angegebenen
Zeit (nur während der Kernzeit)
nach Eingang des Requests
© Detecon
Erlösungsrate
(First-fix-rate)
Servicequalität (Exkurs) – Applikation Management
– 37 –
© Detecon
Für das Application Management empfiehlt es sich neben Reaktionszeiten auch Lösungszeiten
festzulegen. Die Reaktionszeit gibt lediglich den Zeitraum zwischen dem Eingang der Fehlermeldung
und dem Beginn der Problemlösung durch den „Problem-owner“ an.
Vorgehensweise, Methodik – Arbeitspaket Leistungsspezifikation (Leistungsscheine) – Schnittstellenmgmt: The RACI-Method
Customer
No.
Asset Management
Vendor
1.
Capture asset information for inclusion in
asset management system (including
desktops, peripherals, furniture, cabinets,
“real estate” and “personal property” taxable
items
I
R, A
2.
Maintain Asset to reflect all changes
I
R, A
3.
Coordinate asset management process with
customer to ensure full compliance and
accuracy
C
R, A
4.
Reconcile the collected asset data, including
identifying and correcting (to the extent
within SUPPLIER’s control) the following
types of discrepancies: Missing and/or
duplicate serial numbers
Missing and/or duplicate demographic
information
I
R, A
5.
Audit and sign off on inventory
I
6.
Update asset records based on
Install/Move/Add/Change activities, break/fix
activities, change management. Update
demographic information Update asset
repository with gathered data
7.
Update demographic data via mass update
resulting from company reorganization (e.g.,
changes to department, cost center etc.),
mass location changes (e.g., building or
floor changes), change in asset ownership
(e.g., manager or equipment coordinator
changes. A company reorganization (for
example, changes to departments or cost
centers)
Comments
Projektbeispiel
“R” =
the individual or group that is RESPONSIBLE for
that workstream. This is the person(s) who must
make sure that the job is done and who has
control over the process
“A” =
the individual or group that is ACCOUNTABLE for
the process. This is the person, usually a Manager,
who is overall accountable and has a veto over any
decisions made in the process stream. This person is
responsible that the process operates as designed
“C” =
the individual or group that must be CONSULTED as
the work stream progresses. These individuals are
critical resources whose input must shape the
outcome. In addition, these individuals may be (but
need not be) stakeholders in the outcome
“I” =
the individual or group that must be kept INFORMED
about the outcome of the work stream. Individuals in
this group will likely be stakeholders and may be
directly impacted by the outcome of the work.
However, individuals in this group do not necessarily
get to have input into the outcome (unless they are
also in the CONSULT category)
R, A
R, A
C, I
Definition
R, A
Based on
data provided
by Supplier is
expected to
provide best
practice
information
– 38 –
© Detecon
Wo sinnvoll, werden Schnittstellen zwischen Provider, den relevanten Kunden-Abteilungen und ggf.
Dritt-Providern, mit Hilfe der RACI-Methode festgelegt, um ein reibungsloses Zusammenspiel
sicherzustellen und die Verantwortlichkeiten transparent zu machen.
Business-orientierte Modelle sind für den Kunden einfacher zu kontrollieren. Eine
Prognose der Mengen- und Kostenentwicklung ist hier deutlich einfacher möglich.
Project Snapshots (Preis-/Verrechnungsmodelle)
Geschäftserfolg
Berechnungseinheit
Steuerung
Geschäftsvorfälle
Transaktionen
User

Umsatzanteil

je Rechnung

SAP-User


Prozentsatz
des Kundenauftrages

je Produkt

CAD-Workstation
SAP-Transaktionen (TRX)

Datenbank
Call

…

je Auskunft

Andere
betriebliche
Kenngrößen

…
Ressourcenverbrauch
Ressourcenkapazität

CPU-Minuten


Computing
Einheit
Rechnerleistung

Speicherplatz

Lizenzen

Druckvolumen

Help Desk


Personentage
Basisbetreuung

Verfügbarkeit
business-orientiert
technologie-orientiert
– 39 –
© Detecon
Art
Arbeitspakete, Methoden und Projektbeispiele – Arbeitspaket Ausschreibung/RfP
Die Ausschreibung wird konkrete Textvorgaben für die Leistungsscheine/Verträge
enthalten, um die Transparenz zu erhöhen und die Vergleichbarkeit der Providerpreise
sicherzustellen.
Ziele







Abstimmung Struktur RfP und Leistungsbeschreibungen
Bereitstellung und Anpassung von Mustervorlagen auf die
Kundenanforderungen i.e:
Definierter Leistungskatalog
Festgelegter SLA pro Service
Abgestimmte Mengengerüste
ggf. Vorgabe Preis-/Verrechnungsmodelle, Festgelegte
Mechanismen zur Berechnung von Vergütungsreduktionen und
Pönalen, Personalübergang
Ausgearbeitetes Reporting (Häufigkeit, Ausprägung,
Eskalationsinstanzen)
Konsolidierung der Leistungsspezifikationen zu einer
Ausschreibungsunterlage, Review und Freigabe

Longlists/Shortlist mit geeigneten Providern

Mustervorlagen für Ausschreibungen (RfI, RfP, MoU/LOI,
Rahmenverträge …) und Leistungsbeschreibungen

Hierarchischer Leistungskatalog

Templates/Textbausteine für alle gängigen IT-Services:
Voraussetzungen



Leistungsbeschreibung

SLA-Klassen pro Service

Pönaleregelungen

Preismodelle

Reportinganforderungen
Verfügbarkeit der Entscheidungsträger für die Erstellung der
einzelnen Leistungsscheine

Klare Ausschreibungsunterlage mit ausgearbeiteten
Leistungsscheinen pro Service

späterer Vergleichbarkeit der Angebote der Provider
RfP = Request for Proposal
– 40 –
© Detecon

Methoden
Arbeitspakete, Methoden und Projektbeispiele – Arbeitspaket Ausschreibung/RfP – Long list
Es ist vorgesehen folgende Provider anzuschreiben. Je nach Attraktivität der Ausschreibung und der individuellen Providersituation wird erfahrungsgemäß nur eine reduzierte
Anzahl an Providern die Ausschreibung beantworten und ein Angebot legen.
IBM
Accenture
Long listed
Proposal received
Short listed
Deloitte
Last 2 for Due Diligence, Negotiation
Capgemini
HP
Future Partner
CSC
Siemens/SIS
Atos Origin
Bearing Point
– 41 –
© Detecon
T-Systems
Anforderungsspezifikation – Arbeitspaket 4.3 RfP (Request for Proposal)
Nachdem der RfP freigegeben und verschickt wurde, bereiten die Bieter ihre Angebote
vor.
– 42 –
© Detecon
Inhaltsverzeichnis RfP (Projektbeispiel)
Anforderungsspezifikation – Arbeitspaket 4.4 Q&A-Support
Nachdem der RfP an die Bieter versendet wurde, stellen diese i. d. R. Fragen. Es empfiehlt sich, die Fragen schriftlich zu beantworten und jeweils an alle Bieter zu verteilen.

Entgegennahme und Konsolidierung der Bieterfragen

Schriftliche Beantwortung der Fragen in einem Q&ADokument

Regelmäßige Verteilung des schriftlich dokumentierten
„Frage & Antwortbogens“
Methoden

Voraussetzungen

Frage & Antwortbogen (Q&A-Template)

Verfügbarkeit der Kundenansprechpartner die für die
Klärung der Fragen erforderlich sind
Verbesserung des Bieterverständnisses, dadurch ggf.
Reduktion von Risiken
RfP = Request for Proposal; RfI = Request for Information; RfQ = Request for Quotation
– 43 –
© Detecon
Ziele
Vorgehensweise, Methodik – Arbeitspaket Providerauswahl (“down select”)
Mit Hilfe einer geeigneten Bewertungsmatrix wird auf Basis von zuvor mit dem Kunden
abgestimmten und gewichteten Kriterien der optimale Provider ausgewählt.
Beratungsinhalt
– 44 –

Abstimmung der Kriterien und ihrer
Gewichtung für die Bewertungsmatrix
auf Basis der Kundenanforderungen

Die Provider auf der Long-List werden
über den RFI- und den RfP-Prozess
zahlenmäßig zu einer Short-List
reduziert.

Mit den Provider in der engeren
Auswahl werden dann Bietergespräche durchgeführt

Bei größeren Outsourcingtransaktionen erfolgt i. d. R. eine finales
„down-select“ im Rahmen der Due
Dilligence

Empfohlen wird die 2 – 3 besten
Providern bis zum Schluss in
Verhandlungen einzubeziehen, um
eine gut Verhandlungsposition
sicherzustellen
© Detecon
Überblick
Die bewährten Templates können schnell auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten
werden und garantieren einen reibungslosen Auswahlprozess.
Ziele
Versendung der Ausschreibungsunterlagen an geeignete Provider
auf der Longlist

Transparente Auswahlprozess von geeigneten Providern

Systematisches „down select“ über die RFI-, RfP- und Due
Dilligence-Phase

Klare, nachvollziehbare Entscheidungsvorlage

Identifikation von Provider-Lücken und Qualifizierung der Provider
über die Kommunikation von transparenten Bewertungskriterien

Long List mit geeigneten Providern, Short List

RfI-Templates, RfP-Templates

Excel-Template für Bewertungsmatrix mit bewährtem
Kriterienkatalog (individuell auf Kundenbedürfnisse anpassbar, z.
B. Gewichtung, Auswahl relevanter Services etc.). Bedarfgerecht
detaillierte Bewertungsichten von

Leistungen

Preisen

Sonstige Kriterien, z. B. Flexibilität, Referenzen …

Bietergespräche

Powerpoint-Template für Entscheidungsvorlage
Voraussetzungen


Verfügbarkeit der Entscheidungsträger für die „down-select“Entscheidungen
– 45 –

Übersichtliche, objektive Entscheidungsvorlage für die
Providerauswahl

Die Auswahl eines Providers der optimal zur Aufgabenstellung
passt, stellt den Erfolg des Outsourcings sicher und reduziert das
Risiko eines Fehlschlags
© Detecon

Methoden
Es wird eine optimale Transparenz über den Auswahlprozess sichergestellt. Die
Auswahl des richtigen Providers ist der Haupterfolgsfaktor für jedes Outsourcing.
Project Snapshots (Auswertungen der Bewertungsmatrix)
Höhe Gesamtpreis über Laufzeit
SM1 - Service Desk
3,00
2,50
SM13 - Telefonie
1,50
1,50
SM12 - WAN, ...
1,00
SM3 - Appl. Mgmt. - SAP
1,00
0,50
0,00
SM2 - Anw .entw .
2,00
2,00
Kostenrisiken (z.B. durch
nahmen, Zusicherung im RV
von "Mindestens as-is"?)
2,50
Absicherung des Zielkostenka
(z.B. durch Cap, ...)
0,50
SM11 - LAN
SM4 - Data Center SAP
0,00
SM10 - Client Services
SM5 - Appl. Mgmt - DWH
SM9 - File-Print-Email
Provider 2
Provider 3
SM6 - Data Center DWH
SM8 - Data Center Others
Beherrschbarkeit und
Provider 1
Prognostizierbarkeit
des
Preismodells
Provider 2
SM7 - Appl. Mgmt. - Others
Provider 1
Provider 3
3,50
2,50
3,00
2,00
2,70
2,50
1,50
1,95
2,00
1,00
1,67
1,59
1,50
0,50
1,27
1,10
1,03
1,00
0,00
0,95
0,58
0,50
0,25
0,22
0,00
0,00
Unternehmen & Referenzen
Transition
A - Kosten
– 46 –
B - Leistung/Qualität
C - Vertrag,
Transition,
Unternehmen,
Referenzen
GESAMT
© Detecon
4,00
Vertragsklauseln (Flexibilität,
Absicherung)
Vorgehensweise, Methodik – Arbeitspaket Business Case
Über den gesamten Outsourcingprozess wird ein Business Case mitgeführt, der die
Vorteilhaftigkeit der Transaktion in Form von „harten“ Zahlen transparent macht.
Überblick
Beratungsinhalt
Preismodell
(verschiedene
Pricingszenarien, z. B.
Provider vs. Marktpreis
können hinterlegt werden)
Vertragskostenprognose

Erstellung eines Business Cases mit
Target-Costing pro Service Modul

Gegenüberstellung der Zielkosten mit
den offerierten Preismodellen der
Provider

DCF, ROI-Bewertung

Aktualisierung des Business Cases im
Rahmen von Due Dilligence und der
Verhandlung der Providerpreise

Aufbereitung als finale
Entscheidungsgrundlage

Möglichst lückenlose vertragliche
Absicherung der Zielkostenkanäle,
z. B. durch Deckelung
Mengenprognosen
(verschiedene Szenarien,
z. B. mit ohne
Konsolidierung können
hinterlegt werden)
DCF/ROI*
Ist-Kosten
Pivot für Szenarioanalysen und Erzeugung diverse Sichten und Detaillierungen (z. B. Marktpreisszenario
versus Kostenpreisszenario, Umsatz
nach Ländern)
* Berücksichtigung von Transitionskosten und Kosten für Retained Organisation u. a.!
– 47 –
© Detecon
Ist-Kosten
Die bewährten Templates können schnell auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten
werden und garantieren einen reibungslosen Auswahlprozess.
Ziele



Ausgehend von den heutigen Ist-Kosten wird ein Zielkostenkanal
für die Outsourcingtransaktion festgelegt. Die Istkosten sollten
dabei auf die zu verlagernden Service Module heruntergebrochen
werden
Die Ist-Budgets müssen mindestens um Umlagen und Anteile der
Retained-Organisation bereinigt werden. Zudem sind laufende
Schnittstellenkosten, Transistion und Rücküberführungskosten zu
berücksichtigen
Sobald die Angebote der Service Provider vorliegen, sollte den
Zielkostenkanälen abgeglichen werden mit den Providerangeboten. Die vom Provider offerierten Preise werden zu diesem Zeck
anhand des prognostizierten Mengengerüstes hochgerechnet
Die iterativen Verhandlungen mit dem Provider erfolgen auf Basis
des Abgleiches der Zielkosten versus Angebot. Etwaige
Annahmen werden dokumentiert und validiert.*

Targetcosting

Detecon Business Case Methodik für Outsourcingtransaktionen

DCF/ROI Berechnung (Discounted Cash Flow/Return on
Investment)

Templates/Textbausteine für eine möglichst lückenlose
vertragliche Absicherung der Zielkostenkanäle

Vertragliche Klauseln zur Reduzierung von kommerziellen Risiken
die aus Annahmen der Provider resultieren

Regelmäßige Workshops zur Abstimmung der Ergebnisse mit
dem IT Management, dem IT Controlling und dem Einkauf
Voraussetzungen

Unterstützung durch das IT Controlling und des Reginalen
Controlling insbesondere bei Datenzulieferungen und bei der
Betrachtung der Ist-Budgets, z. B. (Kostenstrukturen,
Verrechnungspreisinformationen, Assetbewertung,
Mangengerüste etc.)

Aktueller Business Case mit Darstellung der Vorteilhaftigkeit der
Providerangebote gegenüber den angestrebten Zielkosten inkl.
sauberer Dokumentation von Annahmen mit kommerzieller
Auswirkung

Entscheidungsvorlage für das Management
* Dokumentierte Annahmen aus Business Case und Providerangeboten werden im Rahmen der Due Dilligence überprüft und
resultieren i. d. R. in einer aktualisierten finanziellen Bewertung.
– 48 –
© Detecon

Methoden
Das variable Preismodell wird kalkuliert und mit der Baseline abgeglichen bzw.
gedeckelt und vertraglich abgesichert.
Project Snapshots (Business Case – schematisch)
Leistung
L1 UHD Services
SLA (Qualität)
Betriebszeiten
Reaktionszeiten
First Fix Rate
Sprachen etc.
UHD
Mengen
241’000 Calls p.a.
Entwicklung
Preis
Kostenkalk.
4000
4000
3500
3500
3000
3000
2500
2500
?
2000
1500
1000
500
2000
1500
1000
500
0
0
2003
L2 SAP Vertrieb:
SAP
Vertrieb


Application Services
Data Center Services
Verfügbarkeit
Antwortzeit
Servicezeit
Betriebszeit etc.
Enduser: XXX
2004
2005
2006
2007
2008
2009
20010
2003
2000
2000
1800
1800
1600
1600
1400
1400
1200
?
1000
800
600
400
SAP
Werke


Enduser: 1850


LAN und Access
Büromommunikationsserver
 Netzwerkserver
LAN-/WANVerfügbarkeit
etc.
600
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2003
1000
900
900
800
Mainframe


2007
2008
2009
2010
2008
2009
2010
700
600
?
500
400
300
200
600
500
400
300
200
100
100
0
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2003
1000
1000
900
900
800
800
700
2004
2005
2006
2007
700
600
600
?
500
400
300
500
400
300
200
100
100
0
0
2003
MIPS Produktiv 88
MIPS Backup
50
DASD in GB 612
Tapes
10700
2004
800
700
200
Verfügbarkeit
Antwortzeit
Servicezeit
Betriebszeit etc.
20010
0
2004
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
100
100
L5 Mainframe:
2009
800
1000
Clients: 11000
2006
2008
200
2003
L4 Client Services inkl.:
2005
2007
1000
0
Client
Services
2006
400
200
2003
Verfügbarkeit
Antwortzeit
Servicezeit
Betriebszeit etc.
2005
1200
0
L3 SAP Werke:
2004
90
90
80
80
70
70
60
60
?
50
40
30
50
40
30
20
20
10
10
0
0
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
20010
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
20010
 <= Baseline
Def. laut Leistungsscheinen
– 49 –
© Detecon
Leistungspakete
Vorgehensweise, Methodik – Arbeitspaket Due Diligence
Nachdem die Anzahl der Anbieter auf 1 oder 2 reduziert wurde, wird der Datenraum
vorbereitet und es erfolgt eine Due Diligence mit dem potenziellen Partner.
Überblick
Due
Diligence
-Auftrag-
Opportunity Management
Opportunity
prüfen
und bewerten
Gegenseitiges
qualifizieren
DD
Gesamtbericht
• Opportunity
klassifizieren
• Opportunity-Team
bilden
• Buying Team des
Kunden identifizieren
• Vorgehensplan
erstellen
• Zwingendes Ereignis klären
• Machbarkeitsanalyse durchführen
• Wettbewerbsposition analysieren
• Opportunity
erfassen
• Risiko abschätzen
• Quality Gate
(Stage 3)
• Notwendigkeit
zur Durchführung
einer DD rechtzeitig ankündigen
Implementation eines Datenraums zur
sicheren Ablage relevanter
Vertragsdaten

Überarbeitung der Berichte über die
Situation der IT

Finale Definition und Ausgestaltung
des Servicekataloge und der SLAs

Ggf. Anpassung der Dokumentation
der IT-Systemlandschaft (Änderungen
zur Analyse)

Überprüfung und finale Abnahme der
Zuordnung der Hard- und Software zu
Leistungskatalogen
Vertrag
Bid Management
Lösung erarbeiten
Angebot erstellen und vorlegen
Due Diligence
Vorbereitung
• Opportunity Team
Angebot

Durchführung
Analyse und
Bewertung
Vertrag
abschließen
Konsolidierung
• Bid-Team
anpassen,
Strategie
abgleichen
• Persönliche Beziehungen aufbauen
• Lösungskonzept
entwerfen
• Lösungskonzept
auswählen
• Lösungskonzept
grob kalkulieren
• Quality Gate
(Stage 4)
• Zustimmung des
Kunden einholen
• DD beauftragen
- Kundeninformationen
- Ausschreibungsunterlagen (RFP)
- Orientierungsangebote
- Scope-Statement
• D D-Team
• Benennung des
Projektleiters
• Bestimmung der
Projektorganisation und Kernteamplanung
• (Vorab-)Briefing
der Mitarbeiten
- Zuständigkeiten
- Termine
- Qualität
• internes KickOff
- u.a. Organisation der Teilgruppen
• Anpassung und
Vorausfüllung der
DD-Fragebögen
• Ggf. DD-Anforderungen an Kunden
kommunizieren
• Abstimmung des • Ist-Situation
DD-Vorgehens /
(CMO*) )
Termine mit dem
darstellen und mit
Kunden
Ausschreibungs• Kunden KickOff
unterlagen (RFP*) )
abgleichen
• Strukturierte
• (Teilprojekt-)
Datenaufnahme
durch Teilprojekte/ Ergebnisse
zusammenfassen,
Interviews durchanalysieren
führen:
und bewerten
- ICT *)
- Human Resources • Soll-Situation
- Process Analysis
(FMO*) ) definieren
- Financials
• Überleitungs- Legal Aspects
konzept erstellen
- Quality Analysis • (Einzel-)Leistungs- Company
beschreibungen
• (Einzel-)Ergebnisse erstellen
verfassen
• (Einzel-)Kalkulationen durchführen
• Finale Gesamtlösung ausarbeiten
• Konsolidierung
aller (Einzel-)Leistungsbeschreibungen
• Risiko bewerten
• Committment aller
Delivery Einheiten
und des zukünftigen Business
Owners einholen
• Kundennutzen und
Verkaufsargumente vorbereiten
• Finale Gesamtlösung mit Kunden
abstimmen
• Quality Gate
(Stage 5)
• Gesamt DD-Bericht
erstellen
Zeitlicher Aufwand insgesamt mindestens 6-11 Wochen (Die Angaben entsprechen
repräsentativen Werten. Reale Werte sind jeweils vom Umfang und/oder Komplexität abhängig)
• Preis erzeugen
• Angebot erstellen
• Angebot prüfen
Verkaufsargumente darstellen
• Angebotspräsentation vorbereiten
• Quality Gate
(Stage 6)
• Angebot präsentieren
• Kundenentscheidung zur Endverhandlung herbeiführen
• Vertrag vorbereiten
• Vertrag verhandeln
• Vertrag prüfen
• Quality Gate
(Stage 7)
(Mitzeichnung)
• Vertrag schließen
• Übergabe an
„Delivery Management“
• Lessons Learned
• Win/Loss Bericht
erstellen
Vorstellung BDRC
mindestens 2 Wochen
– 50 –
© Detecon
TSISales
SalesProcess
Process
TSI
Sourcingprozess
Beratungsinhalt
In der Due Diligence werden die in der Analyse erhobenen Daten durch den potenziellen
Provider verifiziert und weitergehende Informationen übergeben (z. B. HR-Informationen).
Ziele




Einrichtung eines Datenraumes zur Ablage der relevanten
Dokumente (z. B. Asset-Listen, Vertragslisten, Serverlisten,
Mengengerüste, Betriebshandbücher und -dokumentationen,
Notfallplan, Lizenzvereinbarungen und Mengen etc.)
Unterstützung des Providers bei der Validierung (Einführung in
Struktur, Koordination von Ansprechpartner, Nacherhebungen,
Statusverfolgung …)
Überprüfung der für die Analyse erstellten Dokumente und
Validierung der Annahmen und Mengengerüste, Überprüfung der
technischen Architektur wichtiger Hardware und Systeme
Validierung des zu transferierenden Personals (Personallisten mit
Skillbeschreibungen, Alterstruktur, Personalkosten etc.)
Klärung von Fragen des Personalübergangs (z. B. Umgang mit
Remanenzkosten) und Assetübergang (z. B. Kaufpreisbewertung,
Vertragsübergang, Gewährleistung …)

Detecon Framework „IT Due Dilligence“ mit Standard-Inventory für
Data-Room-Setup

Diverse Best-Practice Checklisten für Datenerhebung und
Templates:

Voraussetzungen

Kostenerhebung inkl. prozessorientierte FTE-Analyse

Vertragserhebung

Assetlisten/Mengenerhebung/SLA-Klassen

HR-Listen

Cost Allocation Sheet
Steckbrief für jede IT-System-Landschaft mit Aussagen zur
erforderlichen Mindestanforderung

Bereitstellung von Datengrundlage insbes. HR-Listen, Asset- und
Vertragslisten sowie System-Dokumentationen

Planungssicherheit (z. B. bzgl. getroffener Annahmen in dem
Business Case, Angeboten)

Unterstützung bei der Erfassung und Analyse der Inputdaten
durch entsprechende Experten vor Ort

Klärung der für den Betriebsübergang erforderlichen
Detailinformationen

Finale Verhandlung und Festlegung des Outsourcing-Providers
– 51 –
© Detecon

Methoden
Die wichtigsten Daten sollten bereits in der Analyse erhoben worden sein und in der Due Dilligence
nur überprüft werden. In der Praxis wird jedoch auch oft eine weitere Detaillierung von wichtigen
Informationen erforderlich, insbesondere um kommerzielle Annahmen zu überprüfen.
Projekt Snapshot (Serverliste)
– 52 –
© Detecon
Projektbeispiel
Vorgehensweise, Methodik – Arbeitspaket Verhandlungsunterstützung
Es wird empfohlen mit mindestens 2 Providern in Verhandlungen einzutreten. Dabei ist
nicht nur der Preis/Business Case zu berücksichtigen, sondern folgende Kriterien.
Überblick
Contract review (gap analysis)
Beratungsinhalt
Benchmark (ready-to-sign
pressure) level)
Realistic target (under time pressure)

Verhandlungsunterstützung

Strukturiertes Aufzeigen von Risiken,
Lücken und Verhandlungsbedarfen in
den vertragsrelevanten Unterlagen

Empfehlungen zur Verhandlungsstrategie aufgrund von vielen
vergleichbaren Erfahrungen
Status proposal (best case)
Status proposal (worst case)
Scope of Service SI
Gap*
100%
Others
80%
Scope of Service O&M
60%
40%
Price Model
0%
Flexibility
(Quantities, …)
Service Quality SI
Service Quality O&M
Consequence of bad quality
– 53 –
© Detecon
20%
Vorgehensweise, Methodik – Arbeitspaket Verhandlungsunterstützung
Auf Basis der Kriterien wird ein hoch-professioneller und transparenter Verhandlungsprozess sichergestellt.
Ziele


Vorbereiten der Vertragsverhandlungen mit den Bietern
(mindestens 2 empfohlen)

Vertrags- und Leistungsscheintemplates/Textbausteine

Strukturierte Reviewmethodik für die überarbeiteten
Vertragsrelevanten Dokumente
Iterative Verhandlung:

Risikoanalyse und Qualitätssicherung der jeweils
überarbeiteten Stände von Vertrag und Leistungsscheinen

Risiko- und Lückenbewertung auf Basis eines bewährten
Kriterienkataloges

Ableitung Gegenmaßnahmen und Verhandlungstaktiken


Entwicklung konkretes Preismodell und Verhandlung der
Konditionen
Powerpoint-Template zur Dokumentation der diesbzgl.
Abdeckungsgrade für eine Entscheidungsvorlage

Business Case Tracking

Aushandeln der Pönale

Verhandlungsrunden mit den Bietern

Ggf. Detaillierung und Anpassung der SLA-Definitionen
Finale Empfehlung eines Providers
Voraussetzungen

Teilnahme an den Verhandlungsrunden

Erfahrene Verhandlungsführung und Verhandlungsstrategie

Verfügbarkeit des Management insbesondere für
Vorbereitungsgespräche vor den Bieterverhandlungsrunden

Klar benannte und beherrschbare Risiken

Optimal kundenfreundliche Outsourcingvereinbarung

Auswahl des Providers der optimal zur Aufgabenstellung passt
– 54 –
© Detecon

Methoden
Vorgehensweise, Methodik – Abdeckung der Kriterien*
Die Verträge, Leistungsscheine werden im Rahmen der iterativen Verhandlungen mit
marktüblichen Vereinbarungen verglichen. Lücken werden systematisch bis zur
Unterschriftsreife aufgezeigt.
Kriterienbewertung (Beispiel)
Klare Rahmenbedingungen
100
Sonstiges
75
Lückenloser
Leistungsumfang

Klare Rahmenbedingungen***:
ausführliche RV-Klauseln, aber
einseitig providerfreundlich

Lückenloser Leistungsumfang:
Leistungsumfang definiert mit einigen
Unschärfen nachteiligen Regelungen

Servicequalität:
Wichtige SLAs unzureichend definiert

Konsequenz mangelhafter Qualität:
keine Pönaleregelung

Sicherheit bei Mengen/Annahmen:
Mengen fungieren als Restriktion

Flexibilität:
keine ordentliche Kündigung;
Mindest-abnahme unklar; Preismodell
offen

Preismodell**:
liegt z. Zt. nicht vor; vermutlich
suboptimaler Leistungszuschnitt

Sonstiges:
Reporting unzureichend definiert
50
25
Preismodell
0
Flexibilität
Servicequalität
Konsequenz
mangelhafter
Qualität
Sicherheit bei
Mengen/Annahmen
* Marktübliche Abdeckung/Unterschriftsreife liegt in etwa bei 90 %.
** Die Vorteilhaftigkeit der Höhe des Preises wird im Rahmen des Business Cases bewertet
*** Detecon führt keinerlei Rechtsberatung durch. Die juristische Prüfung aller Vertragsunterlagen muss durch
Hausjuristen oder Dritte erfolgen.
– 55 –
© Detecon
Kriterienabdeckung (Beispiel)
Vorgehensweise, Methodik – Arbeitspaket Projekt Management Office (PMO)
Detecons in zahlreichen Programmen und Projekten bewährtes Prozessmodell zur
Programmsteuerung stellt ein qualitativ hochwertiges Programmmanagement sicher.
Überblick
Beratungsinhalt

Das Programm-Management Office
(PMO) steht als zentrale Einrichtung
bereit, die sämtliche Prozesse, Vorlagen und Anleitungen zur organisatorischen Abwicklung den operativen
Teams in den einzelnen Konsolidierungsprojekten zur Verfügung stellt

Das PMO wird als dauerhafte Stabsstelle eingerichtet, die als Center of
Excellence professionelles
Programm- und Projektmanagement
als interne Dienstleistung zur
Verfügung stellt
PM
9 Steuerungsprozesse
PMO Operations
- 1 Steuerungsprozess -
Programmplanung
- 5 Steuerungsprozesse -
Programm
Output
Programm-Implementierung
- 3 Steuerungsprozesse -
Detecon’s PM Fundament
Know-how Mix
 Projektmanagement
 ICT Skills
 Branchen Know-how
State-of-the Art Methoden & Tools
 Orientiert an PMI
 Globale Standards
 ISO DIN EN 9001 zertifiziert
Breite Erfahrungsbasis
 Großprojekte
 Multinational teams
 Vielzahl von Referenzen
– 56 –
© Detecon
Programm
Input
Das Projekt Management Office steuert die Kommunikation innerhalb des Projekts und
bildet die Klammer zwischen den Projektteams.

Initiale und kontinuierliche Bereitstellung des aktuellen
Projektplans

Unterstützung des aktuellen Projektreporting an Sponsor,
Projektsteuerung und Projektmanagement

Abgleich der Projekterfahrungen/-ergebnisse aus den
verschiedenen Projektphasen und Projektteams

Wahrnehmung der Projekt-Governance und Unterstützung der
Projektmanager

Bereitstellung von Projektstandards, -templates, -guidelines

Zentrale Ergebnisablage und konsolidierte Ergebnisdokumentation
und -aufbereitung

Sicherstellung der Projektkommunikation innerhalb des Projekts
und nach außen zu den OEs
Methoden

Detecon PM-Methoden & -Tools (Projektgovernance)

Standardisierte Projektpläne und -statusmeldungen

Standards zur Projektkommunikation (Meetingpläne,
Ergebnisablage, Kommunikationsliste)

Best Practice Kommunikationsmanagementpläne (intern, extern)

Templates zur managementfähigen Ergebnisdarstellung
(Powerpoint, Excel etc.)
Voraussetzungen

Definierte und etablierte Projektorganisation mit besetzten
Projektrollen

Zentral gesteuerte Kommunikation innerhalb des Projektes und an
den externen Schnittstellen

Beistellung aller notwendigen Projektinformationen durch die
Projektmitarbeiter

Effektives und effizientes Projektcontrolling

Zentrale Projekt-Governance zur Gewährleistung einer hohen
Ergebnisqualität
– 57 –
© Detecon
Ziele
Detecon uses standard and approved tools and templates to successfully monitor the
project rollout or implementation.
Projekt Snapshots
Project Plans and KPI Cockpit
Nr.
Vorgangsname
1
Einzelverträge
Scope definieren
3
OMS Workshop
4
Prüfung und Enscheidu
Abstimmung der Menge
8
Abstimmung mit Legal
9
Abstimmung mit Kunde
11
12
Abstimmung mit Legal
Start date
Overall sub-project status
Milestone
Major milestone
Finish date
STATUS SUMMARY
RED/YELLOW/GREEN
Position to date
nn weeks ahead/behind
Plan
dd mmm yy
Forecast
dd mmm yy
Sub-project completion
Comments (*)
Finale Abstimmung mit
13
SLA Vereinbarungen
Abstimmung E2E SLAs
16
Prüfung duch Legal
17
Finale Abstimmung mit
%
Nächster
Meilenstein
RESOURCES (person months)
Budgeted
Actual/
Forecast
Verzögerung
70 %
50d (= 100% über Plan)
0d (= in Plan)
Marketing
1%
300d (= 100% über Plan)
Prozesse
5%
250d (= 100% über Plan)
0d (= in Plan)
Technik
Billing
Gesamt
Evaluierung
COSTS ($,000)
Budgeted
Variation
ACCOMPLISHMENTS THIS PERIOD
Milestones achieved
Service /
Betrieb
0%
116d (= 100% über Plan)
106d (= 100% über Plan)
Liefer- und
Leistungsbeziehung
0%
280d (= 100% über Plan)
Deliverables completed
Pricing /
Vertrag
100
%
In Plan
Deliverables planned but not
completed
Kommerzie
lles
NA
N.A. Kein Teil-Projekte
vorhanden.
Comments (*)
TP abgeschlossen
Actual/
Forecast
To date
Remaining
Total
Comments (*)
0d (= in Plan)
0d (= in Plan)
47 %
Variation
To date
Remaining
Total
Comments (*)
– 58 –
Milestones planned but not
achieved
© Detecon
15
Teilprojekt
REPORT PERIOD
Assetübernahmevertrag
Abstimmung der Menge
14
PROJECT / SUB-PROJECT
PROJECT / SUB-PROJECT MANAGER
SUBCONTRACTOR NAME
SUBCONTRACTOR / SUB-PROJECT
SUBCONTRACTOR / SUB-PROJECT MANAGER
Transitionsvertrag
7
10
Subcontractor status report template
Finale Abstimmung und
5
Status Report
p '07 24. Sep '07 08. Okt '07 22. Okt '07 05. Nov '07 19. N
D S M S D M F D S M S D M F D S M
2
6
Progress Monitoring Report
Vorgehensmodell
Die folgende Vorgehensweise hält den Aufwand gering und schafft schnell umsetzbare
Ergebnisse.








Projektinitialisierung
Definition der Zielvorgaben und
Erfolgsgrößen
Aufnahme der IT- Landschaft, der ITOrganisation und relevanter ITServiceprozesse
Erhebung relevanter IT-Kosten und
wesentlicher Kennzahlen
Review vorhandener Verträge
Potenzialanalyse (ggf. mit Benchmarking von Kostenstrukturen und
-treibern)
Klärung der Machbarkeit für ein
Outsourcing pro IT-Leistung
Festlegung der Wertschöpfungstiefe
(u. a. auf Basis der erhobenen
Potenziale und der Machbarkeit pro
IT-Leistung)
Zeitplanung/Verantwortliche
definieren
1 Provider
Ausschreibung und
Providerauswahl
Sourcing-Strategie

Shortlist








Erstellung des Leistungskataloges und
Erhebung relevanter Mengengerüste (z. B.
User, Calls, Server, Desktops, ...)
Definition der Service Level inkl.
Anforderungen an Pönale, Preismodell,
Reporting
Definition der Rahmenbedingungen und
Abstimmung Rahmenvertragsvorlage
Abklärung juristischer Rahmen-bedingungen
(z. B. § 613a)
Festlegung der Auswahlmethode und -kriterien
an den Provider (z. B. Kepner-Tregoemethod)
Erstellen und Versenden der Ausschreibung
an die Provider auf der Long-List
Vorselektion der Angebote  Shortlist
Bietergespräche (mit Shortlist-Kandidaten)
Verhandlung




= Entscheidung
– 59 –
Vorbereiten der Vertragsverhandlungen mit den Bietern
(mindestens 2 empfohlen)
Iterative Verhandlung:
 Risikoanalyse und Qualitätssicherung der jeweils überarbeiteten Stände von Vertrag
und Leistungsscheinen
 Ableitung Gegenmaßnahmen
und Verhandlungstaktiken
 Entwicklung konkretes
Preismodell und Verhandlung
der Konditionen
 Aushandeln der Pönale
 Ggf, Detaillierung und
Anpassung der SLADefinitionen
Finale Empfehlung eines Providers
ggf. Durchführung Due Dilligence
© Detecon
Wertschöpfungstiefe
(+go/no go)
USP, Kundennutzen, Erfahrung & Detecon Assets

Branchen- & IT Know-how: Umfassendes IT-Know-how
und auf IT-Provider geschnittene Methoden u. a. ITIL-Referenzprozessmodelle, RACI-Matrizen, Cobitmodelle für die IT,
… Vielfältige Beratungserfahrung bei IT-Providern, z. B.
Lufthansa Systems, T-Systems, …

Benchmarks/KPI’s/Preismodelle: Benchmarks für nahezu
alle IT-Services, Leistungs- und Kostenkennzahlen, erprobte
Warenkorbdefinitionen und Kostenstrukturen

Sourcing-Templates: Sourcing-Strategiemethodik, Mustervorlagen für Rahmenverträge, Musterausschreibungen/RFQ‘s,
Leistungskataloge, Muster-SLAs, Pönalemodelle, Preismodelle, Muster für Leistungsscheine (z. B. UHD, SAP AM, SAP
IM, Mainframe, AS/400, RZ, AM, Client Services/IMAC, WAN/
LAN, RAS, Telefonie, Projekte ...), Checklisten, Long-Lists
Provider ...

Erfahrung: Langjährige Berufserfahrung ist ein hervorstechendes Merkmal unserer Berater: 61 % besitzen mehr als 5 Jahre
Erfahrung, 32 % mehr als 10 Jahre

Netzwerk & Research: Eigene Research-Abteilung mit
garantiertem SLA für die Informationsbeschaffung.
Über 20 abonnierte Dienste wie Gartner, Forester, Ovum ...
Detecon
Assets
IT Dienstleister
Branchen Know-how
Erfahrung
Methoden
& Mustervorlagen
Benchmarks
– 60 –
© Detecon
Von den bisherigen Referenzprojekten bringt Detecon wertvolle Assets mit in Ihr
Sourcing-Projekt ein.
WP IT service and product portfolio assessment
Optimization potentials will be identified in a very structured approach based on best
practices methodology.
Detecon’s framework for service & production portfolio assessment – selected method examples
Benchmark Database
abgerechneter
HR Stammsatz
in € p.m.
+2%
Cost Cutting &
Optimization Radar
= cost reduction > 20% (B)
= cost reduction 10-20%
= cost reduction < 10%
Best Practice Directory &
ICT BPR method (ITIL, CMMI, CoBit)
8,00
2,10
1,20
0,23
1,14
0,20
Overview - Best practice degree of coverage
0,23
Kunde
Service Desk - Best practice degree of coverage
Icela
140,00
Productivity (calls per UHD-FTE)
Service Desk
10
120,00
Application
Development
8
Other
6
100,00
10
Other
8
4
2
0
Telephony
60,00
40,00
Solution competence
(First Fix Rate)
6
4
80,00
Application
Mgmt.
Ger
2
Access
possibilities
0
IT error
proneness
(calls per
workstation)
Hunga
Consultant
Senior Consultant
Project Management
Graduate
Project Management
Senior
Consultant Junior
Executive Consultant
IT Development Senior
IT Development Manager
IT Development Graduate
IT Development Assistant
India
Operations
OSY server
LAN/
WAN
Operation Legacy
ITIL
principles
Transparency/
controllability
Optimization
Trouble ticket &
problem solution
database
2,00
1,00
-0,00
noncurren
medium-
Tool support
term
APS = workstation system
CAB = Change Advisory Board
* Individual criteria evaluated
differently in part
…
BU 1 BU 2
BU 4 BU 5
make
time to
break even
X:Y = optimization of the X:Y ratio
IM/PM = Incident Management / Problem Management
Automate
1
Increase quality
BU 7 BU 8
make
Apps
buy
Apps
buy
make
Data Center
Data Center
buy
buy
lokale
IT
BU 1
BU 2
CRM 1,
PLM 1 …
CRM 2,
PLM 2 …
make
Target process
Trigger
Can the number of activities as a whole be
reduced without impairing the result and quality
of the process?

Can activities carried out manually be
automated? Can the degree of automation be
increased?
Q
Can the quality of the process and the process
result be increased?
Do the activities really need to be carried out?
Do they benefit the customer?
Eliminate
Integrate
+
Do the activities need to be carried out in
several areas?
Parallelize
II
Do the activities need to be carried out
sequentially?
Can the activities be carried out faster, e.g.
through DP support?
End
BU n
Service blueprints & descriptions,
SLAs etc.
CRM n,
PLM n … Application
Competence
Center
e.g. FI, CO … Competence Center
buy
make
Questions
Can the activity be supplemented by others so
that it is optimized by and large? (acceleration,
reduction or similar)
Xch = Exchange
CIO
z.B. APAC
make
Apps
+
Reduce
End
Best Practice Delivery Models
z.B. Americas
Optimization possibilities
Add
Accelerate
Project
portfolio
current streamlining
t
z.B. EMEA
Actual process
1
Trigger
License streamlining
Customer
Market
Business case method
Grid
services
DC consolidation
Lean
Network&TC
Consolidation
field service
ERP/appl.
Administrator reduction: server
UHDs/SPOC Shopping
consolidation
(e.g., by standardizing)
SOA /
basket Centralized
reusability
Tuning
standard procurement
IM/PM
Refresh cycles
CAB
Transaction
separation
IP telephony
behavior
Dismantling of
Printer: APS
Optimization
APS: server
systems
Service desk
Centralized/channeled
LAN/ WAN
(consolidation)
Bundling
First fix rate
requirements management
Infrastructures
chg&rel.
&remote admin
Re-standardization
Virtualization
Portugal
Legend*
0 = low coverage (<50% of all Best Practices covered);
10 = high coverage (95%-100% of all Best Practices covered)
APS: file/ Xch Archiving/
server
Storage mgmt.
App. dev.
…
0,00
Russia
DC/server
3,00
…
20,00
App. mgmt.
0,15 4,00
1,09
Marktpreis
Price gap nearshore/offshore
5,00
0,56
Desktops/
APS
Service desk
6,00
1,50
Technischer Betrieb (Personalkosten)
SAP-Lizenzen (Einmalkosten
SAP-Lizenzen (Wartung)
EUR/h
7,00
2,35
0,22
globale
IT
Factory
make
Data Center
Operations
buy
buy
CIO
Process
flexibility
BU 1
Model 2
BI
Billing
Model 1
BU 2
Prozeß 1
Applikation
Prozeß 2
BU n
Prozeß n
Core ERP Competence Center*
make
Model 2
FI/CO
Infrastruktur
Operations
buy
Efficiency focus
= application domain
– 61 –
© Detecon
Infrastruktur, Server, Netze
0,40
0,54
0,64
…
Detecon &
T-Systems
1,36
…
7,02
6,88
Application Management
Durchführung und Folgeaktivitäten der Entgeltabrechnung
Durchführung und Folgeaktivitäten der Reisekostenabrechnung
Durchführung und Folgeaktivitäten der Positivzeitwirtschaft
Druck im Druckzentrum, Entgeltbelege (inkl Kuvertiertung
WP IT supplier selection & negotiation support
The outsourcing transaction will be optimized in terms of cost savings, service quality,
flexibility and management efficiency.
Detecon’s framework for supplier selection & negotiation – selected method examples
Due Dilligence Framework
TSISales
SalesProcess
Process
TSI
Due
Diligence
-Auftrag-
Opportunity
prüfen
und bewerten
Gegenseitiges
qualifizieren
DD
Gesamtbericht
• Opportunity
klassifizieren
bilden
• Buying Team des
• Vorgehensplan
erstellen
• Opportunity
erfassen
• Quality Gate
(Stage 3)
• Notwendigkeit
zur Durchführung
Service level & penalty model –
Best Practices
Due Diligence
Vorbereitung
Angebot
Vertrag
Bid Management
Lösung erarbeiten
Durchführung
Analyse und
Bewertung
Supplier Selection & Evaluation
matrix
Vertrag
abschließen
Konsolidierung
• Bid-Team
anpassen,
Strategie
abgleichen
• Lösungskonzept
entwerfen
• Lösungskonzept
auswählen
• Lösungskonzept
grob kalkulieren
• Quality Gate
(Stage 4)
• Zustimmung des
Kunden einholen
• DD beauftragen
- Scope-Statement
• D D-Team
• Benennung des
Projektleiters
• Bestimmung der
der Mitarbeiten
- Zuständigkeiten
- Termine
- Qualität
• Anpassung und
Vorausfüllung der
DD-Fragebögen
kommunizieren
DD-Vorgehens /
(CMO*) )
Termine mit dem
darstellen und mit
Kunden
Ausschreibungs• Kunden KickOff
unterlagen (RFP*) )
• Strukturierte
abgleichen
Datenaufnahme • (Teilprojekt-)
Interviews durchzusammenfassen,
führen:
analysieren
- ICT *)
und bewerten
(FMO*) ) definieren
- Process Analysis
• Überleitungs- Financials
konzept erstellen
- Legal Aspects
- Quality Analysis • (Einzel-)Leistungsbeschreibungen
- Company
• (Einzel-)Kalkulatioverfassen
nen durchführen
• Finale Gesamtlösung ausarbeiten
• Konsolidierung
aller (Einzel-)Leistungsbeschreibungen
• Risiko bewerten
Delivery Einheiten
und des zukünftigen Business
Owners einholen
abstimmen
• Quality Gate
(Stage 5)
erstellen
Price models
& benchmarks
• Preis erzeugen
• Angebot prüfen
Verkaufsargumente darstellen
• Angebotspräsentation vorbereiten
• Quality Gate
(Stage 6)
• Angebot präsentieren
• Kundenentscheidung zur Endverhandlung herbeiführen
• Vertrag prüfen
• Quality Gate
(Stage 7)
(Mitzeichnung)
• Übergabe an
• Lessons Learned
erstellen
3,50
3,00
2,70
2,50
1,95
2,00
1,67
1,59
1,50
1,27
1,10
1,03
1,00
0,95
Ariane
0,58
0,50
0,25
Chagall
0,22
Goodwood
0,00
0,00
A - Kosten
Vorstellung BDRC
mindestens 2 Wochen
abgerechneter
HR Stammsatz
in € p.m.
+2%
8,00
7,02
6,88
1,36
2,10
0,40
0,54
0,64
2,35
0,22
0,56
1,20
0,23
Marktpreis
0,20
C - Vertrag,
Transition,
Unternehmen,
Referenzen
GESAMT
Business case method
7,00
6,00
5,00
1,50
– 62 –
4,00
0,15 4,00
3,00
1,09
2,00
1,14
1,00
0,23
Kunde
-0,00
© Detecon
Templates for RfI, RfP,
contracts & service catalogues
WP IT suppliers and contracts assessment
Optimization potentials will be identified in a very structured approach based on best
practices methodology.
Detecon’s framework for supplier & contracts assessment – selected method examples
“Make or buy” Strategy
Potential of
Outsourcing
high
Content
Developm.
Call
Center
Network
Operations
Scope of Service SI
configuration
of networks
BSS*
Billing
OSS*
Content/Application
Platform Entw.
& Mgmt
medium
Hosting of
Content-Appl.
Network
Design
Price model assessment,
benchmarking & due dilligence
100%
maintenance+
repair
80%
Others
60%
IT Serviceerbringung
40%
SystemIntegration
pressure) leve
Realistic target (under time pre
20%
0%
Price Model
Service Quality SI
Gap*
Sourcing &
Mgmt.
low
Flexibility
(Quantities, …)
Sales &
Marketing
Service Quality O&M
high
medium
low
Risks
* development + operations
Optimization &
consolidation Radar
= cost reduction > 20% (B)
= cost reduction 10-20%
Offshore/Nearshore Framework
= cost reduction < 10%
Desktops/
APS
Service desk

Labor markets, personnel costs

Operating costs benefits/disadvantages
(e.g., WAN)

Norwegian Sea
Employee
protection against
Finland
redundancy,
Norwayretention periods
100,00

Public benefits, subsidies,Estonia
taxes
80,00

Latvia
Existing communication infrastructure
Lithuania
EUR/h
App. mgmt.
Iceland
DC/server
Project
portfolio
Ireland

Russia
Belarus
Supply quality (in particular
electricity)
U.K.
40,00
Germany
Hungary
20,00
Project Management
Graduate
Project Management
Senior
Consultant
Senior Consultant
Portugal
Neth.
Poland network
Connection
to transport
Germany
Ukraine

Lux.
Slovakia
Local real
estate market

Switz. Liech.
Romania
Proximity
to suppliers/customers
Slovenia
France
Belgium
Czech Rep.
Austria
India
Consultant Junior
0,00
Russia

Spain
Moldova
Hungary
Croatia Bos.&
San Marino Herz. Serbia
Monaco
Mont.
Italy
Mace.
Alb.

Local quality of life

Public security
Turkey
Greece
time to
break even
– 63 –
Xch = Exchange
© Detecon
mediumterm
60,00
Russia
Denmark
Grid
services
Lean
DC consolidation
Network&TC
App. dev.
field service
Consolidation
ERP/appl.
UHDs/SPOC Shopping
consolidation
SOA /
basket Centralized
reusability
Tuning
IM/PM
Refresh cycles
CAB
Transaction
separation
IP telephony
behavior
Printer: APS
Dismantling of
Optimization
systems
APS: server
Service desk
LAN/ WAN
(consolidation)
Bundling
First fix rate
Infrastructures
chg&rel.
&remote admin
Re-standardization
Virtualization
noncurren
t
Sweden
120,00
server
Storage mgmt.
Optimization
Trouble ticket &
problem solution
database
140,00
Supply & Demand Blueprint
The outsourcing transaction will be optimized in terms of cost savings, service quality,
flexibility and management efficiency.
Toolbox IT Sourcing
Sourcing Strategy
Methodology/make or buy
1

high
Desktop Services

Consulting
3

Service Desk
2
DC/server
3,00
2,10
2,00
1,09
1,20
App. dev.
1,00
1,14
0,20
Optimization
Trouble ticket &
problem solution
database
0,15 4,00
0,23
Kunde
-0,00
SOA /
reusability
Service Desk - Best practice degree of coverage
Productivity (calls per UHD-FTE)
Service Desk
Application
Development
8
6
100,00
10
Other
Re-standardization
4
2
0
Telephony
60,00
Application
Mgmt.
Ger
IT error
proneness
(calls per
workstation)
2
Access
possibilities
0
low 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3 3,5 high
SLA & penalty models
Consultant
Feasibility
(3+4)
Russia
Operations
OSY server
LAN/
WAN
India
Senior Consultant
low
0,00
Consultant Junior
Go*
ITIL
principles
Tool support
time to
break even
Portugal
Customer
Market
Legend*
0 = low coverage (<50% of all Best Practices covered);
10 = high coverage (95%-100% of all Best Practices covered)
* Individual criteria evaluated
differently in part
Near-/Offshore Framework
EUR/h
Grid
services
DC consolidation
Lean
Network&TC
field service
Consolidation
UHDs/SPOC Shopping
basket Centralized
IM/PM
Refresh cycles
CAB
separation
IP telephony
Dismantling of
Printer: APS
Optimization
APS: server
systems
Service desk
LAN/ WAN
(consolidation)
Bundling
First fix rate
Infrastructures
chg&rel.
&remote admin
Virtualization
Project
portfolio
medium
-term
Transparency/
controllability
Operation Legacy
server
Storage mgmt.
noncurr
ent
Hunga
20,00
Check**
Tuning
Transaction
behavior
6
4
80,00
Solution competence
(First Fix Rate)
8
ERP/appl.
consolidation
10
40,00
No Go*


Overview - Best practice degree of coverage
Templates (RfP, RfI, service
descriptions, contracts)
5,00
0,56
Icel
140,00
Other
Data Center
Appl. Dev.
1
0,22
0,23
App. mgmt.
6,00
2,35
0,40
0,54
0,64
EUR/h
7,00
1,50
120,00
Cost per Desktop
SAP-Infrastructure-costs per
con-current SAP-User
Cost per SLA1-MediumServer
Known or supposed potentials or
savings
Coverage of
service delivery criteria
Project Management
Graduate
Project Management
Senior

1,36

4
Network
High cost per unit in comparison
with the market, e. g.:
 cost per UHD-Call or -Ticket
High number of users

7,02
Marktpreis
Appl. Mgmt.
2 Cost potential
Detecon &
T-Systems
Flexibility
Coverage of the business
demands
Application supports critical
company-processes (no „Workaround“ possible in case of
breakdown),
High consequences in case of
breakdown
Desktops/
APS
Service desk
8,00


3
Potential
(1+2)
Service Level, Service
delivery speed
Cost Optimization Radar
abgerechneter
HR Stammsatz
in € p.m.
+2%
6,88

Benchmark Database
Iceland

Labor markets, personnel costs

Operating costs benefits/disadvantages
(e.g., WAN)

Norwegian Sea
Employee
protection against
Finland
redundancy,
Norwayretention periods

Public benefits, subsidies,Estonia
taxes

Latvia
Existing communication infrastructure
Lithuania

Russia
Belarus
Supply quality (in particular
electricity)
140,00
Xch = Exchange
Best Practice Price Models
Business Case Method
Transition & Transformation
Framework
Sweden
120,00
Russia
100,00
80,00
Denmark
60,00
Ireland
U.K.
Due Diligence Framework
TSISales
SalesProcess
Process
TSI
Due
Diligence
-Auftrag-
Opportunity
prüfen
und bewerten
Gegenseitiges
qualifizieren
DD
Gesamtbericht
• Opportunity
klassifizieren
bilden
• Buying Team des
• Vorgehensplan
erstellen
• Opportunity
erfassen
• Quality Gate
(Stage 3)
• Notwendigkeit
zur Durchführung
Senior Consultant
Project Management
Graduate
Project Management
Senior
Consultant
Consultant Junior

Neth.
Poland network
Connection
to transport
Germany
Ukraine

Lux.
Slovakia
Local real
estate market

Switz. Liech.
Romania
Proximity
to suppliers/customers
Slovenia
France

Marino
Local quality
ofSanlife
Monaco
Belgium
Czech Rep.
Austria
Portugal
Spain

Public security
Moldova
Hungary
Croatia Bos.&
Herz. Serbia
Mont.
Mace.
Alb.
Greece
Italy
Turkey
Supplier Selection Matrix
Vertrag
Scope of Service SI
Bid Management
Lösung erarbeiten
Due Diligence
Vorbereitung
Angebot
Russia
India
0,00
Durchführung
Analyse und
Bewertung
100%
Vertrag
abschließen
Konsolidierung
Others
• Bid-Team
anpassen,
Strategie
abgleichen
• Lösungskonzept
entwerfen
• Lösungskonzept
auswählen
• Lösungskonzept
grob kalkulieren
• Quality Gate
(Stage 4)
• Zustimmung des
Kunden einholen
• DD beauftragen
- Scope-Statement
• D D-Team
• Benennung des
Projektleiters
• Bestimmung der
der Mitarbeiten
- Zuständigkeiten
- Termine
- Qualität
• Anpassung und
Vorausfüllung der
DD-Fragebögen
kommunizieren
DD-Vorgehens /
(CMO*) )
darstellen und mit
Termine mit dem
AusschreibungsKunden
unterlagen (RFP*) )
• Kunden KickOff
abgleichen
• Strukturierte
Datenaufnahme • (Teilprojekt-)
zusammenfassen,
Interviews durchanalysieren
führen:
und bewerten
- ICT *)
- Process Analysis
(FMO*) ) definieren
• Überleitungs- Financials
konzept erstellen
- Legal Aspects
- Quality Analysis • (Einzel-)Leistungsbeschreibungen
- Company
• (Einzel-)Kalkulatioverfassen
nen durchführen
• Preis erzeugen
• Finale Gesamt• Angebot prüfen
lösung ausar• Kundennutzen und
beiten
Verkaufsargu• Konsolidierung
mente darstellen
aller (Einzel-)Leis• Angebotspräsentungsbeschreitation vorbereiten
bungen
• Quality Gate
• Risiko bewerten
(Stage 6)
Delivery Einheiten • Angebot präsentieren
und des zukünfti• Kundenentscheigen Business
dung zur EndverOwners einholen
• Kundennutzen und handlung herbeiführen
abstimmen
• Quality Gate
(Stage 5)
erstellen
• Vertrag prüfen
• Quality Gate
(Stage 7)
(Mitzeichnung)
• Übergabe an
• Lessons Learned
erstellen
80%
I.
pressure) leve
20%
Realistic target (under time pre
Price Model
Service Quality SI
1,95
2,00
1,67
1,59
1,50
1,03
0,95
Ariane
0,58
0,25
Chagall
0,22
0,00
Analyse
IT Sourcing
Strategy (e.g.
make or buy)
Flexibility
(Quantities, …)
GESAMT
– 64 –
RfI / RfP
III. IV. V.
Buy-Side
VI.
Due Dilligence
Sell-Side
Buy-Side
Sell-Side
Leistungs-
Bid
Initialisierung
Initialisierung
analysieren
spezifikation
Vorbereitung
Due Dilligence
Due Dilligence
Opportunity
qualifizieren
Service
(Lösungsansatz)
Management
Invoicing &
Preismodell
Sell-Side
Spezifikation
Interne ITRfP
(z.B.
Clients,Erstellung
Email)
ProviderNetzwerkauswahl
trennung/
(down-select)
-übergänge
LösungsTransfer
konzept
Assets
(FMO)
Rahmenvertrag
Rahmenvertrag
Transformation
Vorbereitung
Marktanalyse
RfI
Technische
HR
Datenraum
(RfI / long-list)Kaufmännische
Beantwortung
Transition
Transition
Transition
Kommunikation
Begleitung
(MA, Sozial-
des Providers
partner)
Datenanlyse
Spezifikation
(Dataroom,
LeistungsTechnische Transformation
Site Visits …)
scheine
RZVerifizierung
Optimierung/
Konsolidierung
FMO
UHD bzw.
VerhandlungsSupport Setup/
durchführung
Konsolidierung
Providerauswahl
/
Desktop
Mgmt/
Down-select
Client
Rollout
(optional)
Spezifikation
LeistungsKaufmännische
scheine
Transformation
Supplier (ReVerhandlungsnegotiation,
durchführung
termination)
Transfer
Business
Drittverträge
Case
Betriebsübergänge
MA-Verträge
Validierung
AnwendungsBusiness
Optimierung/
Konsolidierung
Case
ErgebnisContractor
Management
bewertung
Optimierung/
bericht
Konsolidierung
Netzwerk
Abschluss-
VertragsNear-/
Offshoring
abschluss
abschluss
Project
Management
Office
Prozess
verbesserung/
standards
Business
Case
Controlling
LOI/MoU
Server
/
RZ Umzug,
…
(optional)
Business
AngebotsCase
&
erstellung/RfP
Financial
Beantwortung
engineering
Contract
Management
Evaluierung &
Positionierung
lfd. Projekte
Aufbau
Steuerungsinstrumente
Project
Management
Office
FMO
Architecture
Mgmt.
Truing-Up
(Assets,
Contracts,
Services, …)
Prozesse
(COM, Procurement)
Contract
Negotiation
Buy-Side
Spezifikation
SOM Transition & Transformation Management (sell-side)
Opportunity
Design retained
organization
& skill model
Service Quality O&M
Vorstellung BDRC
mindestens 2 Wochen
II.
Aufbau
Reporting &
SLA Mgmt
Roadmap
C - Vertrag,
Transition,
Unternehmen,
Referenzen
SOM IT Outsourcing
VI.
Sell-Side
Benchmarking
(optionally)
Goodwood
0,00
A - Kosten
I.
Gap*
1,27
1,10
1,00
0,50
0%
Buy-Side
Transition
2,70
2,50
III. IV. V.
Sourcing Strategy &
Opportunity Mgmt.
40%
3,50
3,00
II.
60%
4,00
Nachkalkulation
Vertrags-
HR
Transformation
Organisational
Redesign
Contractor
(Re-negotiation,
termination)
Location
Consolidation
(Umzug Pers.)
Umzug
Personal
Change Mgmt
© Detecon
Germany
Hungary
20,00
Querschnitt
40,00
Referenzen – IT Sourcing Strategy & Outsourcing (Auszug)
Die Detecon-Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von Erfahrungen aus SchlüsselOutsourcingprojekten in der Versicherungsbranche der letzten Jahren.
Kunde
Projektbeispiele
















Erstellung einer IT Sourcing-Strategie mit Entscheidungsvorlage „Make-or-Buy“
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung mit IT Benchmarking
Unterstützung bei der Ausschreibung eines Teilumfangs
Unterstützung bei einem IT Kostenoptimierungsrogramm mit hohen realisierten
Einsparungen
Unterstützung bei diversen IT Sourcing-Initiativen/Vorhaben
IT Sourcing-Strategie und Nearshoring Kernversicherungsplattform mit Aufbau eines
Partnernetzwerkes für West -und Osteuropa
Infrastruktur-Outsourcing (Network Services, Backoffice Services)
Transitionsmanagement
Sourcing-Strategie Mainframe Operations
Wirtschaftlichkeitsbetrachtung für die Fremdverlagerung
Spezifikation der Mainframe Leistungen und SLAs
Erstellung einer Ausschreibung und Ausschreibungsbegleitung
IT Sourcing-Strategie inkl. Mainframe Services
Komplett-Outsourcing mit hohen Einsparungen
Definition der SLA-, Pönale-Anforderungen, Preismodelle, ...
Aushandeln der Outsourcing-Verträge
Beratung und Coaching des CIO‘s
– 65 –
© Detecon

Die Detecon-Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von Erfahrungen aus SchlüsselOutsourcingprojekten in den letzten Jahren.
Kunde
Projektbeispiele

















IT Sourcing-Strategie, Multisourcing-Strategie für einen internationalen Mittelständler
Neuzuschnitt Fertigungstiefe (Make-or-Buy)
Globales 2nd Generation Outsourcing
Design SLAs, Ausschreibung, Preismodell, Due Diligence, Vertragsverhandlung
Festlegung der globalen Governance-Strukturen
IT Sourcing-Strategie
IT Benchmarking
Aufzeigen von Optimierungspotenzialen und Business Case
Unterstützung der Verhandlungen mit dem Provider und bei der Realisierung der
Optimierungspotenziale
Neuverhandlung der Outsourcing-Verträge von ca. 200 Applikationenssystemen der
Lufthansa Passage
Verschiedene Systeme mit Offshoring-Entwicklung
Entwicklung eines Produktkataloges und Preismodells
Ausarbeitung von ca. 200 Leistungsscheinen
IT Outsourcing
Unterstützung Business Case und Cost Saving Program
Transition, Transformation Management
Truing-up (Asset management)
Contract novation (Restrukturierung der 30 übernommen Großverträge)
– 66 –
© Detecon

Kunde
Projektbeispiele






(Deutsche Verkehrsbank)









IT Sourcings-Strategie
Make-or-Buy – Entscheidung
Outsourcing Service Desk und Desktop Services für die globalen Arbeitsplatzsysteme
Spezifikation der Leistungsbeschreibungen, SLAs, Arbeitsteiligkeit (RACI)
IT Sourcing-Strategie/IT Insourcing bei einem mittelständischen Unternehmen
Weltweites Komplett-Outsourcing für eine Verkehrsbank
Entscheidung Make-or-Buy? Offshore versus Onshore?
Ausschreibung
Vertragsverhandlung
Outsourcing
IT-Infrastrukturoptimierung
Realisierung von hoher IT-Kosteneinsparungen
Beratung beim Outtasking im Bereich RZ/Storage (Realisierung hoher
Einsparpotenziale)
Spezifikation von Leistungsscheinen und SLAs
Vertrags-/Leistungsscheinreviews
Unterstützung IT Re-Organisation
– 67 –
© Detecon

Kunde
Projektbeispiele















Make-or-Buy Strategie für den IT Dienstleister PIKS
Flexibilisierung des Ressourcenpools
Festlegung und Rightsizing der Skill-Bedarfe/Kompetenzprofile
Ermittlung von optimalen Sourcings-Modellen
Outsourcing-Potenzialanalyse
Selektives Benchmarking von Outsourcing-Verträgen
Ermittlung von Kostensenkungspotenzialen für die externen IT-Services
IT-Kostenoptimierung und IT-Strategieentwicklung;
Konzernexternes Benchmarking u. a. SAP-Services, Desktop Services, ...
Konzerninternes Benchmarking von Tochterunternehmen,
Neuverhandlung bestehender Outsourcing-Verträge
Coaching der Vertragsverhandlungen mit dem IT-Service-Provider
Durchführen eines IT-Benchmarking
Erhebung der internen IT-Kosten
Vergleich mit diversen Outsourcing-Offerten
Erarbeitung einer Entscheidungsvorlage
– 68 –
© Detecon

Kunde
Projektbeispiele












Weltweites Infrastruktur-/RZ-Outsourcing
Spezifikation von Leistungsscheinen SLAs u.a. Webservices
Definition von Anforderungen an den Rahmenvertrag
Neuverhandlung der IT Outsourcingverträge
Spezifikation der Leistungsscheine, SLAs, Rahmenvertrag
Marktvergleich der Preise
Unterstützung der Vertragsverhandlungen
IT Optimization
Consolidation/IT Strategy for the global homogenization of business organization and
IT-governance
Outtasking of the Communication Networks
MCM – IT Sourcing Strategy
Implementierung einer IT-Outsourcing-Strategie
Optimierung einer Business Process Outsourcing-Aktivität
– 69 –
© Detecon

Kunde
Projektbeispiele















Offshoring des Customer Care und Billing Systems nach Indien
Definition der SLAs und Preismodelle
Erstellung Rahmenverträge und Leistungsscheine
Unterstützung/Coaching der Vertragsverhandlung
Offshoring nach Indien
Spezifikation der Leistungsscheine, SLAs und Rahmenverträge
Erstellung Business Case
Begleitung Preis- und Vertragsverhandlung
Programm & Project Management
Nearshoring nach Kosice
Entwicklung einer Roadmap für die schrittweise Verlagerung
Großprojektleitung
Verlagerung von ca. 100 Anwendungen und 200 FTE
IT Strategy
IT Sourcing Strategy
Support of the Implementation of the Outsourcing Strategy
– 70 –
© Detecon

Kunde
Projektbeispiele















Unterstützung bei diversen Outsourcing-Transaktionen
Transition Management
Due Diligence Support
Outsourcing Business Cases
Implementierung einer Outsourcing-Strategie
Provider Management
Weltweite Vertragsharmonisierung und Standardisierung
Telco Outsourcing
Capacity on Demand (CoD) Ansatz – Hohe Einsparungen an Infrastrukturservices
Verhandlungsunterstützung, Errechnung Business Case
SLA-Management
Provider Management
Interim management
development of an incumbent fixed and mobile telco operator
Outtasking
– 71 –
© Detecon

Referenzen – IT Benchmarking (Auszug)
IT-Benchmarking und IT-Kostenoptimierungsprojekte gehören zum Kerngeschäft der
Detecon.
Kunde
Projektbeispiele
















Benchmarking Network Services
Benchmarking Computing Services und Mainframe
Benchmarking Desktop Services & Services Desk
Benchmarking SAP & Application Services & System Integration
IT Marktpreisermittlung
IT Optimization
Consolidation/IT Strategy for the global homogenization
Benchmarking Application Development und Application Maintenance
Benchmarking OSS und BSS Systeme
Sourcing und Verhandlungsunterstützung
– 72 –
© Detecon



Detecon.
Kunde
Projektbeispiele









SAP R/3 Benchmarking
Benchmarking der Desktop Services und User Help Desk
Bechmarking Application Services und Data Center Services
Benchmarking AS/400
Best Practice Abgleich und IT Kostenoptimierung

Benchmarking für die Desktop Service, Field Services und IMAC/D weltweit
Benchmarking für die User Help Desk Services






Benchmarking der Desktop Services und User Help Desk
SAP R/3 Benchmarking
Benchmarking AS/400
Aufbau eines IT Shared Service Centers

Marktpreisermittlung für die Desktop Service, Field Services und IMAC/D weltweit
Marktpreisermittlung für die User Help Desk Services
Benchmarking SAP R/3


– 73 –
© Detecon

Detecon.
Kunde
Projektbeispiele















Unterstützung bei diversen Benchmarks der T-Systems
Auf-/Ausbau einer Benchmarkdatenbank
Diverse IT Kostenoptimierungsprojekte bei der T-Systems
Best Practices und Optimierung der Delivery-Modelle der T-Systems
Unterstützung bei diversen Outsourcingtransaktionen der T-Systems
Entwicklung des internen Stückkostencontrollings
IT Marktpreisermittlung
Coaching der Vertragsverhandlungen
Beratungsunterstützung beim derzeit größtes Outsourcing in Österreich
Entwurf Leistungsscheine
Optimierung der Service Delivery Modelle
Analyse der Ablauf- und Strukturorganisation, Analyse Kostenstruktur
Dokumentierte Verteilung der Mitarbeiterkapazitäten und Gesamtkosten auf die
Prozesse
Quantifizierte Einsparpotenziale basierend auf Best Practice Ansätzen
Einsparpotenzialportfolio nach Verbesserungsmaßnahmen und Organisationseinheiten
Handlungsempfehlungen und Maßnahmenplan für das nächste Halbjahr
– 74 –
© Detecon

Referenzen – Auszug Internationale Telco Referenzen
Georgian National
Communications Commission
tmm
– 75 –
© Detecon
Die Detecon-Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von internationalen Projekterfahrungen bei Telcos.
Referenzen – IT Outsourcing (Auszug)
Die Detecon-Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von Erfahrungen aus
Outsourcingprojekten.
Kunde
Projektbeispiele






(Deutsche Verkehrsbank)

Neuverhandlung der Outsourcingverträge von ca. 200 Applikationenssystemen der
Lufthansa Passage (400 Mio. € Vol.)
Verschiedene Systeme mit Offshoring-Entwicklung
Entwicklung eines Produktkataloges und Preismodells
Ausarbeitung von ca. 200 Leistungsscheinen
Weltweites Komplettoutsourcing für eine Verkehrsbank
Entscheidung Make-or-buy? Offshore versus Onshore?
Ausschreibung
Vertragsverhandlung

Outsourcing (85 Mio. CHF, 14.000 Clients, SAP, RZ, 700 Locationen)
IT-Infrastrukturoptimierung
Realisierung von hohen IT-Kosteneinsparungen (12 Mio. € p.a.)




Beratung bei diversen Outsourcingprojekten
Spezifikation von Leistungsscheinen SLAs
Verhandlungsunterstützung


– 76 –
© Detecon

Kunde
Projektbeispiele








IT Sourcingstrategie
Definition Fertigungstiefe (make or buy)
IT Benchmarking
Festlegung der Gouvernance Strukturen

IT Sourcingstrategie
Make or Buy – Entscheidung
Outsourcing Service Desk und Desktop Services für 12.000 Arbeitsplätzsysteme
Spezifikation der Leistungsbeschreibungen, SLAs, Arbeitsteiligkeit (RACI)




Weltweites Infrastruktur-/RZ-Outsourcing
Vol. 33 Mio. €
Spezifikation von Leistungsscheinen SLAs
Definition von Anforderungen an den Rahmenvertrag

Weltweites Komplettoutsourcing ca. 200 Mio. €
Definition der SLA-, Pönale-Anforderungen, ...
Providerauswahl
Aushandeln der Outsourcingverträge
Beratung und Coaching des CIO‘s


– 77 –
© Detecon

Kunde
Projektbeispiele








Neuverhandlung der IT Outsourcingverträge
Spezifikation der Leistungsscheine, SLAs, Rahmenvertrag
Marktvergleich der Preise
Unterstützung der Vertragsverhandlungen

IT Optimization
Consolidation/IT Strategy for the global homogenization of business organization and
IT-governance



MCM – IT Sourcing Strategy
Implementation of the Outsourcing Strategy
Optimization of a Business Process Outsourcing

IT Outsourcing (Vol. 1,5 Mrd. EUR)
Unterstützung Bid Management
Transition, Transformation Management
Truing-up (Asset management)
Contract novation (Restrukturierung der 30 übernommen Großverträge)

– 78 –
© Detecon

Kunde
Projektbeispiele







Neuverhandlung bestehender Outsourcingverträge
Konzernexternes Benchmarking u. a. SAP-Services, Desktop Services, ...
Konzerninternes Benchmarking von Tochterunternehmen,
IT-Kostenoptimierung und IT-Strategieentwicklung;
Coaching der Vertragsverhandlungen mit dem IT-Service-Provider

Steuerung der Fremdvergabe für das neue Gebühreneinzugssystem für mehr als
100 Mio. Kundenstammdaten (Realisierungsprojekt und Betrieb)
Projekt- und Dienstleisteranalyse
Ausschreibung, Providerauswahl und Verhandlung (Vol. ca. 30 Mio. €)




Durchführen eines IT-Benchmarking
Erhebung der internen IT-Kosten
Vergleich mit diversen Outsourcing-Offerten
Erarbeitung einer Entscheidungsvorlage

Outsourcing-Potenzialanalyse
Selektives Benchmarking von Outsourcing-Verträgen
Ermittlung von Kostensenkungspotenzialen für die externen IT-Services

– 79 –
© Detecon

Kunde
Projektbeispiele








Offshoring nach Indien (Vol. 200 Mio. $)
Spezifikation der Leistungsscheine, SLAs und Rahmenverträge
Begleitung Preis- und Vertragsverhandlung
Programm & Project Management

Nearshoring nach Kosice
Entwicklung einer Roadmap für die schrittweise Verlagerung
Großprojektleitung
Verlagerung von ca. 100 Anwendungen und 200 FTE



IT Strategy
Support of the Implementation of the Outsourcing Strategy

Offshoring des Customer Care und Billing Systems nach Indien
Definition der SLAs und Preismodelle
Erstellung Rahmenverträge und Leistungsscheine
Unterstützung/Coaching der Vertragsverhandlung


– 80 –
© Detecon

Kunde
Projektbeispiele







IT Sourcing strategy (300 Mio. € Vol.)
Implementierung einer Outsourcing-Strategie
Provider Management
Weltweite Vertragsharmonisierung und Standardisierung

Telco Outsourcing
Capacity on Demand (CoD) Ansatz - Vol. 100 Mio. € p.a. an Infrastrukturservices
Verhandlungsunterstützung, Errechnung Business Case
SLA-Management
Provider Management



Interim management
development of an incumbent fixed and mobile telco operator
Outtasking

Unterstützung bei diversen Outsourcing-Transaktionen
Transition Management
Due Diligence Support
Outsourcing Business Cases



– 81 –
© Detecon

Referenzen – Auszug Internationale Telco Referenzen
Georgian National
Communications Commission
tmm
– 82 –
© Detecon
Die Detecon-Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von internationalen Projekterfahrungen bei Telcos.

herunterladen

Transcription

Similar documents

- Detecon

Bildung und Unterricht in Zeiten von Google und Wikipedia

Garant für erfolgreiche Projektentwicklung und Umsetzung?

IT Shared Services Service Offering

Entgeltfortzahlung bei Krankheit und an Feiertagen

Erfahrungsbericht - Fachhochschule Südwestfalen

Planen, Bauen und Wohnen in Oberhausen

zu Modernen Arbeitsformen - dbb beamtenbund und tarifunion

Produktflyer - realtime AG

Flexible- und Starrflexible Leiterplatten

Jahresbericht 2012