IT Shared Services Service Offering

Transcription

IT Shared Services
Service Offering
Detecon
We make ICT strategies work
Management Summary
Detecon bietet ein praxiserprobtes Framework für den Aufbau von IT Shared Service
Centern an.
Die Anzahl von Shared Service Centern steigt weltweit an. Dabei werden Einheiten zusammengelegt und oft auch parallel
ausgegründet. Die Erfahrung aus erfolgreichen Shared Service Center Projekten zeigt, in welchen Bereichen typischerweise
Synergieeffekte erzielbar sind. Detecon bringt dieses Wissen und zahlreiche erprobte Methoden (wie z. B. Benchmarks,
Vertrags-/SLA-Muster, Controllingstrukturen …) in ein SSC-Projekt mit ein.

IT SSC Strategiemethodik mit benchmark-basierter Potenzialanalyse

Business Case und Szenarienrechnung

IT SSC Organisation und Governance

IT Contract and Service Management

IT Konsolidierung

Bedarfsgerechte Vorgehensmodelle
Da solche Projekte unter hohem Zeitdruck und Ergebnisorientierung (z. B. Quick-wins, Synergieeffekte) durchgeführt
werden, setzt Detecon sehr erfahrene Consultants für die Projektleitung und das Change Management ein.
–2–
© Detecon
SOE IT SHARED SERVICE CENTER.PPTX
Detecon hat die für den Aufbau und die Optimierung von Shared Service Centern Methoden zu einem Baukastensystem
zusammengestellt. Schwerpunkte dabei sind:
Content
c
1. Ausgangssituation und Zielsetzung
2. IT SSC Strategie – Vorgehensmodell
3. Potenzialanalyse
4. Blueprint
5. Business Case & Roadmap
–3–
© Detecon
6. Referenzen
1
Ausgangsituation und Zielsetzung – Shared Service Center – Definition
Ein Shared Service Center erbringt Services für mehrere Organisationseinheiten.
Shared Services Center (SSC)

Ein SSC ist eine Wirtschaftseinheit, in die gemeinschaftliche Resourcen eingebracht werden

Im SSC werden Prozesse und Kompetenzen gebündelt

Das SSC erbringt für mehrere (interne) Bereiche bzw. (Konzern-) Gesellschaften Services

Das SSC verfügt über ein Service Offering Portfolio und managed dieses aktiv

Das SSC verrechnet für alle Services die es leistet Preise

Dazu werden Verträge mit den (internen) Kunden abgeschlossen, die Art, Umfang, Qualität und den Preis der Leistung
festlegen

Es wird ein aktives Kundenbeziehungsmanagement (CRM) betrieben
Interne Org.-Einheit mit
Verrechnungsmodell
Rechtliche selbstständige
Konzerngesellschaft
–4–
Joint Venture:
gemeinsame Gesellschaft
mit externen Partnern
© Detecon
Folgende Formen werden unterschieden:
1
Ausgangsituation und Zielsetzung – Treiber
Kostendruck, fehlende Geschäftsausrichtung der IT Einheiten und die hohe Misserfolgsrate bei Outsourcing bewegen immer mehr Unternehmen Shared Service Center
aufzubauen.
Shared Service
Center
Transparenz
Flexibilität
Misserfolgsrate
Outsourcing
(30 %*)
Fehlende Kunden-,
Businessorientierung,
Handlungsfähigkeit
* ca. 30 % aller Outsourcingverträge werden vorzeitig aufgelöst
–5–
© Detecon
Kostendruck
1
Ausgangsituation und Zielsetzung – Motivation und Auslöser für Shared Services
Die Etablierung von Shared Service Centern zielt auf eine Konsolidierung und
Optimierung der IT und der Prozesse im Hinblick auf Kosten, Qualität, Flexibilität und
Transparenz.
Kostenoptimierung
(z. B. reduzierte Arbeitskosten durch Standortverlagerung)
Steigerung
Business- und
Kundenorientierung
Vereinheitlichung/
Standardisierung/
Abbau von Redundanzen
Prozessoptimierung
Erhöhung Handlungsfähigkeit/Beseitigung
organis. Hindernisse/One
Face to the Customer
Motivation und Auslöser für
Shared Services
„Leveragen“ von
Technologie und
Verfahrens-Know-How
Realisierung EOS
(Skaleneffekte …)
Erhöhung Transparenz/
Benchmarkfähigkeit/
Planbarkeit
EOS = Economies of Scale und Economies of Scope
–6–
© Detecon
Verbesserung
Flexibilität/time-to-market
(z. B. durch Pooling,
One-Touch)
1
Ausgangsituation und Zielsetzung – Gegenüberstellung Shared Service Center und Outsourcing
Signifikante Optimierungen lassen sich oft nur durch Shared Service Center oder Outsourcing realisieren. Die Outsourcingoption beinhaltet oft einen Kontrollverlust.
Ziel: z. B. Kostenreduktion von 15 – 35 %
CFO-/CTO-/
CIO-Sicht:
Kostenreduktion/Verbesserung
Qualität, Flexibilität, Transparenz
Shared Service Center
?
externe
Lösung
+
Vermeidung Kontrollverlust/Abhängigkeit
+
Sofortige Kostensenkung
durch Vorfinanzierung möglich
+
Durchgriff auf die SSC-Organisation
+
Konzentration auf Kerngeschäft*
+
I. d. R. weniger Overhead.
Marge verbleibt intern.
+
Marktgängige Preise*
+
Kein Know-How-Verlust
+
Flexibilisierung von Fixkosten*
+
Oft mehr Transparenz durchsetzbar
+
Zugriff auf „frische“ Ressourcen
* auch bei SSC realisierbar, aber nicht zwingend
–7–
© Detecon
interne
Lösung
Outsourcing
1
Ausgangsituation und Zielsetzung – Gegenüberstellung Shared Service Center und Outsourcing
Die Kundenzufriedenheit und die Zielerreichung bei der Auslagerung organisatorischer
Bereiche im Rahmen von Outsourcingtransaktionen ist nicht selten unzureichend.
Zufriedenheit mit Transaktion
Zielerreichung der Transaktion*
Kosten-Leistung besser als erwartet
30 %
Keine signifikante
Verfehlung/Kostenüberschreitung
Vorzeitige Vertragsauflösung/
gescheitertes Outsourcing
4%
25 %
20 %
Unzufrieden
71 %
19 %
Zufrieden
Signifikante Leistungsverfehlung oder Kostenüberschreitung
Sehr zufrieden
* 75 Prozent der möglichen Projektziele von Outsourcing-Vereinbarungen werden nicht
erreicht. Nur jedes fünfte Outsourcing-Projekt wird sowohl vom Dienstleister, als auch vom
Kunden als erfolgreich eingestuft
Quellen: Detecon Research 2006, Forrester Research 2005, McKinsey, Computerwoche
19.01.06
–8–
© Detecon
31 %
1
Ausgangsituation und Zielsetzung – Kostenentwicklung
Die Einsparungen von Shared Service Center-Projekten sind signifikant und nachhaltig.
Outsourcing ermöglicht eine Vorfinanzierung führt aber bei langen Laufzeiten oft zu
signifikanten und nicht erwarteten Zusatzkosten.
Projektbeispiel
120
Relative IT-Kosten (in %)
in T€
„Doing nothing“ *
110
100
mit Outsourcing (vorfinanzierte Einsparung)**
90
80
2005
* Projektbeispiel; ** Erfahrungswerte diverse größere
Outsourcings mit Laufzeit bis 5 Jahren
2006
2007
2008
2009
Kostenentwicklung
–9–
© Detecon
mit IT SSC und Konsolidierung*
Content
c
3. Potenzialanalyse
4. Blueprint
– 10 –
© Detecon
6. Referenzen
2
IT SSC Strategie – Vorgehensmodell
Folgendes Vorgehen empfiehlt sich für die Entwicklung einer IT SSC Strategie.
Phasen
IT Benchmarks, Best Practice Verzeichnisse, Business Case mit Pivot-/Szenariotechnik
1
2
Potenzialanalyse
3
Blueprint
Business Case &
Roadmap
Umfassende Methoden, z. B. zur Harmonisierung der Strukturen, fertige Blueprints
Aufnahme von Rahmenbedingungen
und Zielvorgaben

Stakeholderinterviews

Analyse Services, Prozesse,
Organisation, Standorte, IT-Landschaft

Analyse laufende Kosten, Kapazität,
Mengengerüste, Auslastung, Qualität

Potenzialermittlung (auf Basis
Marktvergleich)

Best Practice Abgleich

Definition der in einem SSC zu
konsolidierenden Einheiten und
Prozesse und Services (ZielServiceportfolio und Fertigungstiefe)



Festlegung Business- und Preismodell


Festlegung gemeinsamer Plattformen
und der groben Zielarchitektur (z. B. RZ, ERP-Konsolidierung, NGN)


Ableitung der Optimierungs- und
Harmonisierungsansätze (Renewal,
Standardize,Takeover,Synchronize?)

Entscheidungsvorlage

Festlegung geeigneter
Umsetzungsrichtlinien

Mengenprognosen und Absatzplanung
Projektplanung für jedes Projekt des
Programms bestehend aus:

Targetcosting

Vorgehensmodell

Gestaltung und Sizing der
Zielorganisation, Standortkonzept und
Grobdefinition der Prozesse und ihrer
Schnittstellen (insbes. Supply-DemandMgmt.)

Zeitplan/Meilensteinen

Budgets

Projektorganisation

Bewertung von Szenarien im Zuge einer
Nutzwert- und Machbarkeitsanalyse

Maßnahmenkatalog, Migrationsplanung
u. Erstellung eines groben
Investitionsplans/ Anpassung IstProjektportfolio
Risikoanalyse
Entscheidungsvorlage inkl. Festlegung
messbarer Ziele für die Blueprintphase
Business Case auf Basis Targetcosting, Investplan und Mengenprognosen
– 11 –

Kommunikationskonzept

Risikomanagement-Konzept

Aufbauhilfe für das Programmmanagement zur Umsetzung
© Detecon
Wesentliche Aktivitäten

Content
c
3. Potenzialanalyse
4. Blueprint
– 12 –
© Detecon
6. Referenzen
3
Potenzialanalyse – Marktvergleich und Benchmarking
Die Services werden strukturiert. Für jeden IT Service verfügt Detecon über Benchmarks, Best
Practice Modelle und modularisierte Erhebungsbögen. Die Potenzialanalyse basiert auf einem
Abgleich der betroffenen Organisationseinheiten untereinander und mit dem Markt.
Potenzialanalyse
IT Service Module:
Service Desk (UHD)
Application
Developm.
Appl.
1
Application
Mgmt.
Appl.
1
...
...
Unit 1
Unit 2
Appl.
N
Vergleich
…
Markt
Vergleich
KPIs, Kostenstrukturen
Appl.
N
Preise
Serverbetrieb
(OSY)
Betrieb
Mainframe
Best Practices
LAN
WAN
Telefonie
Potenziale, EOS und Synergieeffekte
EOS = Economies of Scale (Skaleneffekte)
– 13 –
© Detecon
Desktop Services
3
Potenzialanalyse – Wesentliche Handlungsfelder für die Optimierung im Rahmen eines SSC-Projektes
Gemeinsam mit den Stakeholdern werden im Rahmen der Potenzialanalyse die
Haupthandlungsfelder und Stellschrauben für die Optimierung festgelegt.
1) Service Portfolio
Transparenz/
Stückkostencontrolling
Kunde
IT-Prozessoptimierung
Alignment-/
Prozessunterstützung
Kunde
IT Service
FTE-Reduktion
Lohnkostensenkung durch
Verlagerung
Supply-/
DemandOrganisation
3) Organisation und
Standorte
= Beispiele für Stellschrauben
Steuerungsparameter
(Zielvorgaben)
Anwendungs-/
InforRZ-/Inframationen
strukt.konsolidierung
Standardisierung

Kosten/Preis

SLAs/Qualität

Flexibilität

Funktionaler
Abdeckungsgrad
der Geschäftsanforderungen

Kompetenz

Kundenorientierung

…
4) IT Landschaft
= Handlungsfelder
– 14 –
© Detecon
Rightsizing/
Rightsourcing
2) Prozesse
3
Potenzialanalyse – Häufige Einsparpotenziale – Hier: Gegliedert nach Services
Auf Basis einer Liste mit Erfahrungswerten bzgl. von Einsparpotenzialen anderer
Unternehmen, können schnell Handlungsfelder identifiziert werden.
Service Desk
Desktops/APS
App.Mgmt.
RZ/Server
Optimierung
Trouble Ticket&
ProblemLösDB
ERP-/Appl.
Consolidation
App.Dev.
APS:File-/
Xch-Server
Lean
Field-Service
Konsolidierung
UHDs/SPOC
Tuning
Transaktionsverhalten
Netz&TK
Zentralisierte
Beschaffung
Reduktion Administrator:Server
(u. a. durch Standardisierung)
Refresh Zyklen
CAB
Rückbau von
Systemen
Bündelung
Chg. & Rel.
Printer:APS
Service Desk
First Fix Rate
&Remoteadm
IP Telefonie
APS: Server
(Konsolidierung)
Optimierung
LAN/WAN
Infrastrukturen
Virtualisierung
Lizenzbereinigung
Projekt
Portfoliobereinigung
APS = Arbeitsplatzsystem
time to
break even
X:Y = Optimierung des Verhältnisses von X:Y
CAB = Change Advisory Board
IM/PM = Incident Management/Problem Management
= Kostenreduzierung >20 %
= Kostenreduzierung 10 – 20 %
= Kostenreduzierung <10 %
– 15 –
Xch = Exchange
© Detecon
Zentralisiertes/Kanalisiertes
Anforderungsmanagement
Restandardisierung
RZ Konsolidierung
Warenkorb
Standard
Trennung IM/PM
SOA/Reusability
GridServices
Archivierung/
StorageMgmt
3
Potenzialanalyse – Benchmark-Datenbank
Die Expertise von Detecon basiert auf einer Vielzahl an durchgeführten Benchmarks.
Detecon/T-SystemsPartnerschaft
Detecon
T-Systems
Projekte
IT Service&
OperationsManagement
Zulieferung
BenchmarkDatenbank
Analysten
Arbeitskreise
Einpflege &
Normierung
durch DeteconRessourcen
Zentrales
Benchmarkoffice
Benchmarks (Anzahl)
2004
2005
2006
Win/Win-Situation

Unterstützung TS-Bereich bei
Einpflege/Normierung durch
Detecon-Ressourcen

Lerneffekte auf beiden Seiten

Nutzung der Kennzahlen durch
beide Seiten
20
0
GCF
CSU‘s (D)non D countries
– 16 –
© Detecon
40
3
Potenzialanalyse – Beispiel für grafische Aufbereitung
Benchmark für einen Desktop-Arbeitsplatzes inkl. Backoffice-Services.
Projektbeispiel
Desktops
in € p.m.
+30 %
xx,x
XX,X
UHD
xx,x
2+/Field Service
Software
XX,X
Hardware
XX,X
XX,X
Logon & Basic Service
XX,X
xx,x
File Services
XX,X
Mail Services
XX,X
xx,x
xx,x
SW Distribution
Security & Virus
LAN
XX,X
xx,x
xx,x
xx,x
XX,X
X,X
x,x
xx,x
X,X
x,x
x,x
x,x
x,x
xx,x
x,x
x,x
x,x
x,x
0,0
Peers
– 17 –
<<Kunde>>
© Detecon
Print Services
xx,x
3
Potenzialanalyse – Beispiel Ergebnis – Handlungsfeld: Organisation und Standorte
Die Potenzialanalyse weist das zu erwartende Gesamtpotenzial aus.
Projektbeispiel
IT-Prozesse
D
S
V
Ist-MJ
(intern
+ext.)
Anwendungs- und Systembetrieb



138,15
24 %
17 %
42
28
Service Support



127,75
23 %
21 %
9
24
Anwendungsbereitstellung


105,95
19 %
18 %
4
14
IT-Management


33,70
6%
4%
11
12
Infrastrukturbereitstellung


45,55
8%
7%
6
9

Ist-Erhebung in
%
Benchmarkwerte
Potenzial
Benchmark
in MJ
Erwartetes
Potenzial
in MJ
Test und Inbetriebnahme

41,70
7%
10 %
-15
5
Operatives Auftragsmanagement

12,20
2%
4%
-9
3
Unterstützung

16,60
3%
3%
-1
2
Marketing, Vertrieb und Beratung
40,55
7%
14 %
-39
---
IT-Sicherheitsmanagement
4,35
1%
2%
-7
---

Summen:
Erläuterung:
D
Relevante Doppelstrukturen vorhanden
S
566,3
Synergiepotenziale durch organisatorische Maßnahmen
– 18 –
97
V
Potenziale durch Verbesserungsmaßnahmen
© Detecon
Bewertung
3
Potenzialanalyse – Festlegen einer sinnvollen Fertigungstiefe
Ressourcensteuerung
(SLAs, Kontrakte, Preise, ...)
operativ (Apps)
Prozessgestaltung
(Fachkonzeption/strat. AE)
Anwendungsentwicklung
Anwendersupport
Sinnvolle Fertigungstiefe bei
einer möglichst umfassenden
Bündelung der Ressourcen
operativ (Infrastruktur)
Anwendungswartung
Infrastruktur-Betrieb
DB, OS, Middleware
Server
Netze
Desktops
share
– 19 –
make
© Detecon
Fertigungstiefe
Verbundvorteile/
Standardisierung & Konsolidierung
IT-Strategie
Differenzierung/Variantenvielfalt
strategisch
Wertbeitrag und strategische Relevanz bestimmen die Fertigungstiefe.
Content
3. Potenzialanalyse
c
4. Blueprint
– 20 –
© Detecon
6. Referenzen
4
Blueprint – Harmonisierungsstrategie – Aufgabenstellung
Organisationseinheiten, Prozesse, Anwendungssysteme und IT-Dienste müssen i. d. R.
schrittweise integriert werden.
Unit 1
…
Unit 2
N
Bündelung/
Integration
Reporting
FI/CO
FI/CO
PLM
Production
Sales & Distribution
E-Mail
Purchasing
Office/Workgroup
E-Mail
Directory Services
PLM
Production
CRM
Purchasing
Office/Workgroup
Directory Services
Server platforms
Server platforms
Managed IP-Network
Mainframe
Managed IP-Network
– 21 –
© Detecon
CRM
Reporting
4
Blueprint – Harmonisierungsstrategie – Verschiedene Integrationsmethoden
Für das Design der Zielorganisation und der Ziel-IT-Landschaft stehen mehrere
Integrationsmethoden zur Auswahl. Der gewählte Ansatz sollte möglichst früh in die
Organisation kommuniziert werden.
Synchronize
X
„Takeover“ durch jeweils
besten Funktionsbereich
Y
X
Standardize (Bündelung über Funktionen)
Y
X
Renewal (Neugestaltung,
Zero-Base-Organisation)
Y
Strategieanforderungen
Kernfunktionen
und -prozesse
New ZBO
Objektive Stellenbesetzung
System integrieren


Lockere Kopplung
Etablierung von geeigneten
Schnittstellen zur Optimierung
des Zusammenspiels


Rationalisierungs-/Synergieeffekte durch Wegfall jeweils
eines Funktionsbereiches
Selektion auf Funktionsebene





Bestehende Funktionen auf 0
setzen
Neubesetzung nach Bedarf
Rationalisierungseffekte
durch
Abbau traditer Strukturen
Wichtige Anmerkung: Die 4 Integrationsansätze lassen sich auch kombiniert anwenden. Dabei wird pro Betrachtungsmerkmal (z. B.
Organisationseinheit, Prozess, IT Service, Applikation, Infrastrukturstandard) jeweils der geeignete Integrationsansatz ausgewählt.
– 22 –
© Detecon

Rationalisierungs-/Synergieeffekte pro Funktion
Funktions/Prozessoptimierung
Selektion auf
Mitarbeiterebene
4
Blueprint – Harmonisierungsstrategie – Methodik
Für jedes Element des „Hauses“ wird zunächst eine geeignete Harmonisierungsmethode ausgewählt. Auf dieser Basis erfolgt die Umsetzungsplanung in der Roadmap.
Mögliche Elemente
der Betrachtung
Ziel
Integrations
Methode*
Renewal
Reporting
Complete
integration
Takeover
Standardization
FI / CO
Synchronization
CRM
 Organisation
Renewal
 Prozesse
Partial
integration
Takeover
Purchasing
Standardization
E-Mail
Office/Workgroup
Synchronization
Renewal
Directory Services
Takeover
Server platforms
Co-existence
Standardization
Managed IP-Network
Synchronization
*
Färbung entspricht generischer Anwendbarkeit der Normstrategien; Mischformen sind möglich; dunkler = besser geeignet; Source: Detecon
– 23 –
© Detecon
 IT Services
(Applikationen,
Infrastrukturstandards)
F&E
Production
4
Blueprint – Harmonisierungsstrategie – Methodik (Beispiel – Betrachtung der Applikationen)
Beispiel: Pro Einzelobjekt wird die optimale Integrationsalternative abgeleitet. Auf dieser
Basis werden Ziel-IT-Architektur und Ziel-IT-Organisation abgeleitet.
Mögliche Elemente
der Betrachtung
Ziel
Organisation
Integrations
methode
Renewal
Prozesse
Takeover
Applikationen
…
Standardization
Infrastruktur
Synchronization
Soll
Geschäftsprozess
DTI-DE
DTI-HU
DTI-…
A
Applikation 1
Applikation 2
…
B
Applikation 1
Applikation 3
…
C
Applikation 4
Applikation 5
…
DTI-DE
DTI-HU
DTI-…
Applikation A (Renewal)
Applikation 1
Applikation 3
…
Applikation 4 (Takeover)
Source: Detecon
– 24 –
© Detecon
Ist
4
Blueprint – Harmonisierungsstrategie – Die geeignete Integrationsmethode hängt u. a. vom Zeitdruck ab
Bei hohem Zeitdruck und hoher Ähnlichkeit der Prozesse empfiehlt sich die TakeoverMethode. In jedem Fall sind frühe und umfassende Entscheidungen gefordert.
High
Renewal involves the designs and realization of completely
new processes, activities and related IT. This method thus
abolishes the IT of the merger partners and realizes new IT
instead

Takeover involves using the IT of one of the merging parties
as the new system of the newly formed company. Takeover
thus abolishes the IT of one of the merger partner A or B, and
the new IT, called C, is equivalent to either A or B

Standardization integrates similar IT functions, i.e. only the
software packages that support similar business processes
across the whole company. This method thus abolishes some
of the IT of organization A and B, and replaces it by a new IT
called C

Synchronization realizes only marginal IT integration since
it preserves the original ITs of both organizations, and
creates software and hardware bridges to consolidate the
data or periodically synchronize the different systems. This
method, thus, does not abolish any of the IT belong-ing to A
or B, but does create additional information flows from both
ITs to each other, or to a new IT entity called C
Moderate
Takeover
Synchonize
Low
Source: Detecon
Moderate
High
Zeitdruck/Ähnlichkeit
der Prozesse, IT
* tendenzielle Aussage; pauschale Aussagen sind hier nicht möglich. Eine Einzelbetrachtung ist erforderlich
– 25 –
© Detecon

Standardize/
Renewal
Low
Potential durch Bündelung
Eignung Integrationsmethoden*
4
Blueprint – Business Model
Shared Service Center können sowohl als Cost Center, Service Center oder Profit Center
organisiert werden. Zunächst empfiehlt sich oft die Ausprägung als Cost/Service Center.
Cost-oriented
Service-oriented
Profit-oriented
Leistungsspektrum

Eher schwer vergleichbare
Leistung zum Markt

Vergleichbare Leistung
zum Markt

Relevantes externes
Geschäft
Preise

Umlagen/Vollkostenpreise

Marktnahe Preise

Marktpreise
Berechnungseinheit

Ressourcenorientiert

Leistungsorientiert

Erfolgsorientiert (Kunde,
eigene Optimierung)
Leistungskatalog

Eher technische Kapazitäten

Oft Services (z. B. User …)

Auch businessorientiert
Transparenz

Kosten-/Invest (Input) ja
Leitung (Output) eher nein

Input und Output i. d. R.
transparent

Fokus eher auf Outputseite
(oder Open-Book Regelung)
Kontrahierung

Kontrahierungszwang
(d. h. Fachbereich kann
nicht ohne Genehmigung
auf Drittmarkt ausweichen)

Kontrahierungszwang
nicht ohne Genehmigung

Kein Kontrahierungszwang
i. d. R. First Bid Last Call
Mögliche Entwicklung
– 26 –
© Detecon
Kriterien
4
Blueprint – Business Model
Der Kontrahierungszwang sollte erst schrittweise und nach einer Probezeit aufgehoben
werden. Eine Aufhebung erfordert Preise auf oder unter Marktpreisniveau.
Cost-oriented
Service-oriented
Profit-oriented
Planungsscope +
-horizont

Budget und inhaltliche Vorgaben zur Kostensenkung, Einzelabstimmung Investitionen

Budget inkl. Investitionen und
Vorgaben zur Preissenkung
orientiert an Markttrends

Strategie z. B. 3 Jahre unter
Berücksichtigung jährlicher
Ersatzinvestitionen
Risikoanteil

Technische Risiken,
Mengenabweichungen

Technische Risiken, Mengen
und Preisabweichungen

Risiken eines Unternehmers
oft Innovationrisiken/-invest
Anforderungen
hinsichtlich Business

Technische Einzelkomponenten

„Erwartete“ Serviceleistungen

Definiertem Produkt sonst
„Change Request“
punktuell
Transaktionskosten

Eher niedrig

Eher mittel

Eher hoch, u. a. wg. Vertrieb
Service Level
- Externe Partner
- Interne Bereiche

Technologienah/
Beschwerden bei
Nichteinhaltung

Oft Servicenah (Pönalen
teilweise oder Beschwerden
bei Nichteinhaltung)

Marktorientiert/monetäre
Sanktionen bei Nichteinhaltung
Mögliche Entwicklung
– 27 –
© Detecon
Kriterien
(B)
4
Blueprint – Business- und Preismodell
Cost Center tendieren eher zu einer Verrechnung auf Basis technischer Kapazitäten,
Profit Center gehen stärker ins unternehmerische Risiko und vereinbaren daher auch
häufiger business-orientierte Preise mit den Kunden.
Geschäftserfolg
Art
Steuerung
Transaktionen
User

Umsatzanteil

je Rechnung

SAP-User


Prozentsatz
des Kundenauftrages

je Produkt

CAD-Workstation
SAP-Transaktionen (TRX)

Datenbank
Call

je Auskunft

Andere
betriebliche
Kenngrößen

…

…
Ressourcenverbrauch
Ressourcenkapazität

CPU-Minuten


Computing
Einheit
Rechnerleistung

Speicherplatz

Lizenzen

Druckvolumen

Help Desk


Personentage
Basisbetreuung

Verfügbarkeit
business-orientiert
technologie-orientiert
Profit Center
Service Center
Cost Center
= zu verstehen als Mittelwerte bzw. Tendenz des jeweiligen Business Models; auch Profit Center können abweichend dazu durchaus technische Preismodelle nutzen
– 28 –
© Detecon
Berechnungseinheit
Geschäftsvorfälle
4
Blueprint – Business Model – Typ I bis IV (unterschiedliche Reifgrade)
Abhängig von der geschäftlichen Erwartungshaltung sind alle 5 dargestellten Modelle
für ein Shared Service Center geeignet. Auch eine evolutionäre Entwicklung ist denkbar.
I
II
III
IV
Businessfokus
(Prozessflexibilität)
V
Wettbewerb
Value-add
Service
proaktiv
Profit Center
Service Center
Kostenfokus
Cost Center
Technologie
orientiert
IT-Prozessorientiert
Serviceorientiert
Supply-driven
Geschäftsprozessorientiert
Demand-driven
– 29 –
Profitorientiert
opportunitydriven
© Detecon
reaktiv
(B)
4
Blueprint – Lockerung des Kontrahierungszwangs – (vertraglicher) Zielkostenkanal
Laufzeiten von 3 bzw. 5 Jahren sind üblich bei SSC-Verträgen. Der Trend geht eher in Richtung
kürzerer Laufzeiten. Eine Alternative zu kurzen Rahmenvertrags-Laufzeiten ist die Vereinbarung eines
ordentlichen Kündigungsrechts, für Leistungen im Rahmen einer Mindestabnahme.
IT-Kosten
Leistung
100 %
Vergütung
freier
Markt*
Jahr 1
Jahr 2
Jahr 3
Jahr 4
Jahr 5
* ordentliche Kündigung einzelner Leistungscheine im Rahmen dieses Volumens möglich
– 30 –
© Detecon
Mindestabnahme*
(B)
4
Blueprint – Design Leistungsscheine – Leistungsstrukturierung (und Modulbildung)
Es empfiehlt sich dringend, zunächst eine „sauber“ strukturierte Gesamtarchitektur für
einen modularen Aufbau der Leistungsscheine zu definieren.
Beispiel
IT-Landschaft (Modularer Aufbau der Leistungsscheine)
Mustervorlagen für Leistungskataloge gibt es u. a. für:
Service
Desk
Applikationen
SAP
Vertrieb
SAP
Werke
Serverplattformen
Service Desk
C/S
C/S
ISW
1
...
ISW
N
...
SSW
Mainframe
ISW
WebApp./
FTPApp.
C/S
C/S
C/S
...
Application
Services
Data Center
Services
Desktop
Services
LAN
WAN
Network
Services
Access
Telefonie
IMAC = Install, Move, Add, Change
ISW = Individualsoftware
SSW = Standardsoftware
C/S = Client/Server
– 31 –
© Detecon
Clients/Desktops (IMAC)
C/S
File & Email/
PrintOutOffice, look
4
Blueprint – IT SSC Organisationsmodelle – Best Practice: Supply-Demand-Organisation
Optimale Businessorientierung des IT SSCs erfordert eine effektive Supply-Demand-Organisation.
Diese ermöglicht soviel Standardisierung und Konsolidierung wie möglich, so viel Variantenvielfalt
wie nötig. Die Geschäftsanforderungen geben Komplexität und Vielfalt vor.
Plan & Strategic Build**
Business
Processowner 1
make
BU 1
Processowner 2
BU 2
Processowner 3
IT Factory
…
…
BU n
Processowner n
Differenzierung/Variantenvielfalt/gewollte Komplexität
Verbundvorteile/Standardisierung & Konsolidierung
* e.g. Operations, Infrastructure, Coding
** non-commodity z. B. Fachkonzeption, IT Architektur & Strategie, Application Portfolio Management
– 32 –
BU = Business Unit
© Detecon
buy
(B)
4
Blueprint – Prozessflexibilität versus Effizienzfokus
Die IT-Governance bildet den Rahmen. Sie muss sich an der Geschäftsstrategie
ausrichten.
Geschäftstrategie
Differenzierung
Variantenvielfalt
Prozessflexibilität
IT-Ausrichtung
Variantenvielfalt
Standardisierung
Preisführerschaft
Start
up
Growth Maturity
SatuDecline
ration
Konsolidierung/
Standardisierung
Markttrend
Growth
Efficiency
- Entrepreneurialism -
- Survival instincts -
Effizienzfokus
– 33 –
© Detecon
Life cycle phase of
companies
Business
drivers
Increase in market competition
4
Blueprint – IT SSC Organisationsmodell 1: BU-übergreifendes Model
Bei hohem Effizienzfokus und mittlerer bis niedriger Prozess-Disparität/-flexibilität
empfiehlt sich ein stark konsolidiertes Governance Modell.
CIO
Das Model unterstützt:
BU 2
BU n
…
BU 1
Prozess 1
Prozess 2
Prozess n
IT SSC
Core ERP Competence Center*
Effizienzfokus
 Kostenfokus
 Standardisierung
 Konsolidierung
* Es gibt eine ERP-Competence Center, welches prozessual oder funktional organisiert ist.
– 34 –
© Detecon
Operations
4
Blueprint – IT SSC Organisationsmodell 2: Konsolidierungsfokus auf der Infrastruktur
Bei großen prozessualen Unterschieden zwischen Business Units und hoher Prozessflexibilität konzentriert sich die Konsolidierung vor allem auf Infrastruktur-nahe
Leistungen.
CIO
BU 2
…
BU 1
BU n
Applikation
Lokale
IT 1
Lokale
IT 2
Lokale
IT n
IT SSC
Effizienzfokus
Shared Operations
 Preis ist wettbewerbsdifferenzierend
 Produkt- & Prozessflexibilität ist wettbewerbsdifferenzierend
– 35 –
© Detecon
Infrastruktur
4
Blueprint – IT SSC Organisationsmodell 3: Prozessabhängige Konsolidierung
Wenn sich bestimmte Prozesse auf einer gemeinsamen konsolidierten Applikationsplattform betreiben lassen, bietet sich eine prozesspezifische Konsolidierung an.
CIO
Applikation
CRM 1,
PLM 1 …
BU 2
CRM 2,
PLM 2 …
…
BU 1
BU n
CRM 3,
PLM 3 …
lokale
IT-Org.
e.g. FI, CO … Competence Center
IT SSC
Effizienzfokus
Operations
 Preis ist wettbewerbsdifferenzierend
 Hohe Prozessvielfalt und -komplexität ist in bestimmten Prozessen wettbewerbsdifferenzierend in anderen nicht
– 36 –
© Detecon
Infrastruktur
4
Blueprint – IT SSC Organisationsmodell 4: Mehrere dezentrale Service Center
Komplett getrennte IT-Säulen machen z. B. bei Start-Ups Sinn, wenn keine signifikanten
Synergien zwischen den Säulen existieren oder säuleninterne EOS* im Grenzbereich
sind.
z. B. EMEA
z. B. Americas
z. B. APAC
BU 1 BU 2 …
BU 4 BU 5 …
BU 7 BU 8 …
Apps
Apps
Apps
Data
Center
Data
Center
Data
Center
IT SSC 1
IT SSC 2
Effizienzfokus
 Wachstumsfokus
 Prozessvielfalt und -flexibilität
wirkt wettbewerbsdifferenzierend
 lokale Unit groß  EOS intern
erzielbar oder Startup
IT SSC 3
* EOS = Economies of Scale
– 37 –
© Detecon
4
Blueprint – Standortentscheidungen SSC-Kriterien
Bei Bedarf kann die Strategie und der Business Case auf die Ausnutzung von
comparativen Standortvorteilen ausgerichtet werden.
Preisgefälle Near-/Offshore
€/h
140,00

Arbeitsmärkte, Personalkosten

Betriebskostenvor-/Nachteile (z. B. WAN)

Mitarbeiter Kündigungsschutz, Bindungsfristen

Öffentliche Zuschüsse, Subventionen, Steuern

Vorhandene Kommunikationsinfrastruktur

Versorgungsqualität (vor allem Elektrizität)

Anbindung ans Verkehrsnetz

Lokaler Immobilenmarkt

Nähe zu Lieferanten/Kunden

Lokale Lebensqualität

Öffentliche Sicherheit
120,00
100,00
80,00
60,00
40,00
Germany
20,00
Project Management
Graduate
Project Management
Senior
Executive Consultant
Senior Consultant
Consultant
Consultant Junior
IT Development Senior
IT Development Manager
IT Development Graduate
India
IT Development Assistant
0,00
Russia
– 38 –
© Detecon
Hungary
Content
3. Potenzialanalyse
4. Blueprint
c
– 39 –
© Detecon
6. Referenzen
5
Business Case & Roadmap – Standardmethodik Business Case
Der Business Case wird in bedarfsgerechter Detaillierung ausgearbeitet. Verschiedene
Szenarien werden verglichen und als Entscheidungsvorlage aufbereitet.
Preismodell
(verschiedene Pricingszenarien z. B. Markt- vs.
Kostenpreis können hinterlegt
werden)
Umsatzprognose
(verschiedene Szenarien)
DCF/ROI
Investplan/
Afavorschau
– 40 –
© Detecon
Absatzplanung/
Mengenprognosen
(verschiedene Szenarien z. B.
mit ohne Konsolidierung
können hinterlegt werden)
Kostenprognose
(auf Basis FTE und Afa auf
verschiedenen Ebenen
zu Services zuschlüsselbar;
verschied. Szenarien mögl.)
Pivot für Szenarioanalysen und Erzeugung
diverse Sichten und
Detaillierungen
(z. B. Marktpreisszenario
versus Kostenpreisszenario
mit Abschreibungsszenario
X oder Y, Umsatz nach
Ländern, summiert pro
Service Modul oder
Einzelbetrachtung pro
Preiselement etc.)
5
Business Case & Roadmap – Beispiel Zeitplan
Ein typisches IT SSC Programm umfasst folgende Workstreams.
Jan
Feb
Mrz
Apr
Mai
Jun
Jul
Aug
Sep
Okt
Nov
Dez
IT SCC Strategie
Potenzialanalyse
Blueprint
Business Case & Roadmap
Vertrags-/Servicemanagement
Kundenschnittstelle
Lieferantenschnittstelle
IT-Org. & -Prozesse
Infrastrukturkonsolidierung
Kaufmännische Prozesse
– 41 –
© Detecon
Anwendungskonsolidierung
5
Business Case & Roadmap – Lessons learned – Transformationsphase
Aus den bisher von Detecon durchgeführten IT SSC-Projekten konnten wertvolle
Erfahrungen gewonnen werden.


Häufige Fehler
Neue Strukturen und Zuständigkeiten schnell
definieren
Offene interne und externe Kommunikation (frühe
Einbindung der Betroffenen und Gremien)

Der Zeitaufwand wird unterschätzt

Die eigenen Ressourcen werden überschätzt

Das Topmanagement ist nicht eingebunden

Kommunikationssysteme zügig integrieren
(insbesondere E-Mail)

Keine Einigung über die zukünftig dominierenden
IT-Systeme

Künftige IT-Architektur frühzeitig entscheiden


Mut zu 80 %-Lösungen
Zu später und zu undifferenzierter Versuch der
Konsolidierung der IT-Landschaften (z. B. totale
Konsolidierung)

Alle Betroffenen am Wandelprozess beteiligen

Das Integrationsprojekt ist überfrachtet

Gemeinsame Unternehmenskultur entwickeln

Alte Zöpfe werden viel zu spät abgeschnitten
– 42 –
© Detecon
Strategische Erfolgsfaktoren
5
Business Case & Roadmap – Lessons learned – Betriebsphase
Im laufenden Betrieb ist vor allem das Demand-Supply-Management zwischen
Leistungsabnehmer und SSC kritisch.

Häufige Fehler
Business Model des SSC muss zur
Unternehmensstrategie und Zielvorgabe passen
(Cost Center vs. Profit Center)

Erwarteter externer Umsatz bleibt aus wg. fehlender
Vertriebsstärke

Unklare Rollen und Governance im Service Management bzw. „Vertrieb“ (schlechtes Zusammenspiel mit
Delivery Units); Aufwand dafür wird unterschätzt

Aufbau von Anforderungs-Schnittstellen zum SSC
(Demand-Supply-Management)

Klare Definitionen der Produkt- und ServiceGestaltung und saubere vertragliche Vereinbarung

Entsprechende Skill-Anpassung der Mitarbeiter
erfolgt nicht

Aufbau eines Ende-zu-Ende Service-KettenManagement

Statt schlanker Strukturen/flachen Hierarchien zu
bilden, bleiben starre oder redundante Strukturen
insbes. in der Delivery erhalten

Aufbau eines Kennzahlensystems
(SLAs, Stückkosten, Best Practice-KPIs)

Klare Zielvorgaben (z. B. „Target Costing Modell“)
fehlt und wird nicht controlled

Festlegung des Umfangs der Aufgaben und
Einheiten durch benchmarkfähige Zielkosten
und „Best Practice“ Ansätze

Ermittlung des Wertbeitrages
– 43 –
© Detecon
Strategische Erfolgsfaktoren
5
Business Case & Roadmap – Detecon’s IT SSC Framework – Beratungsmodule
Die 5 Beratungsmodule von Detecon bieten Methoden zur weiterführenden Gestaltung
und Optimierung der folgenden IT SSC Aspekte.
IT Value Chain of SSC
Kaufmännische Org. & Prozesse
5.
IT Org. & Prozesse
2.
EK
HR
FI
CO
SD
Lieferant 1
Kunde 1
Anwendungsportfolio
Lieferant 2
Kunde 2
Application Development
3.
…
Vertragsmanagement
…
1.
Vertragsmanagement
…
Application Management
1.
UHD
Infrastrukturportfolio
4.
Desktop Services
Kunde N
Data Center Services
…
– 44 –
© Detecon
Lieferant N
Content
3. Potenzialanalyse
4. Blueprint
– 45 –
© Detecon
c
6. Referenzen
6
Referenzen – Kundennutzen – Detecon USP & Beratungsassets

Branchen- & IT Know How: Umfassendes IT-Know-How und
auf IT-Provider geschnittenen Methoden u. a. ITILReferenzprozessmodelle, IT SSC Blueprints, Best PracticeOrganisationsmodelle für die IT, … Vielfältige Beratungserfahrung bei IT-Providern, z. B. Lufthansa Systems, TSystems, AMGIS, Ittelium, ITERGO, …

Benchmarks/KPI’s/Preismodelle: Benchmarks für nahezu
alle IT-Services, Leistungs- und Kosten-kennzahlen, erprobte
Warenkorbdefinitionen und Kostenstrukturen für das ITControlling

IT SSC & Sourcing-Templates: IT SSC Strategiemethodik,
Mustervorlagen für Rahmenverträge, Muster-Ausschreibungen/ RFQ‘s, Leistungskataloge, Muster-SLAs, Pönalemodelle, Preismodelle, Muster für Leistungsscheine (z. B.
UHD, SAP AM, SAP IM, Mainframe, AS/400, RZ, AM, Client
Services/IMAC, WAN/LAN, RAS, Telefonie, Projekte ...)

Erfahrung: Langjährige Berufserfahrung ist ein hervorstechendes Merkmal unserer Berater: 61 % besitzen mehr als
5 Jahre Erfahrung, 32 % mehr als 10 Jahre

Netzwerk & Research: Eigene Research-Abteilung mit
garantiertem SLA für die Informationsbeschaffung. Über 20
abonnierte Dienste wie Gartner, Forester, Ovum ...
Detecon
Assets
IT Dienstleister
Branchen Know-how
Erfahrung
Methoden
& Mustervorlagen
Benchmarks
– 46 –
© Detecon
Von den bisherigen IT SSC Projekten bringt Detecon wertvolle Assets mit in Ihr Projekt
mit.
6
Referenzen – IT Shared Service Center, IT SSC Strategie/Komplettprogramm (Auszug)
…
Die Detecon-Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von Erfahrungen aus IT Shared
Service Center Projekten.
Kunde
Projektbeispiele












Entwicklung und Aufbau eines Shared Service Centers für die IT Operations der
Lufthansa Passage (COPS&A-Betreibermodell)* unter dem Dach der Lufthansa
Systems
Zentralisierung und Konsolidierung der ca. 200 Applikationenssysteme und der
komplexen Server und RZ-Landschaft
Entwicklung eines Standard-Produktkataloges, Preismodells und standardisierter
Prozesse u. a. für Reporting, Controlling, SLM, … für die Shared Services
Arbeitskostenreduzierung durch Verlagerung nach Bulgarien
Ausgründung der IT Tochter als Shared Service Center für die Vorwerk Group
Sourcingstrategie und -unterstützung (Design Leistungsscheine, SLAs und Verträge)
ERP-Konsolidierung
Konsolidierung von 5 RZ-Standorten und der Serverlandschaft (Reduktion
Serveranzahl um ca. 50 %)
Sehr hohe Einsparungen über das gesamte IT Operations Budget
SSC-Strategie für die Rechenzentren der ARD-Anstalten
Unterstützung in diversen Projekten u. a. Unterstützung der Ausgründung des IVZ
Kooperationsstrategie bzgl. eines gemeinsamen SAP R/3 – Einsatzes
Hohes identifiziertes Einsparpotenzial
– 47 –
© Detecon

6
Referenzen – IT Shared Service Center, IT SSC Strategie/Komplettprogramm (Auszug)
…
Kunde
Projektbeispiele












Strategie für den Aufbau von Shared Service Centern beim WDR
Pilotierung der Shared Service Center Modelle (u. a. für IT-Abteilungen,
Audiosystemtechnik, Archive, Studiobereiche, Außenübertragung, Ausstattung)
Festlegung Business Modelle/Business Planung für die Shared Service Center
Einführung einer internen Leistungsverrechnung und Integration in das bestehende
SAP R/3 basierte Controlling
Aufbau von Shared Service Centern in Kosice im Rahmen des Nearshoringprogramms
der T-Systems
Applikations- und Infrastrukturverlagerung
Strategie und Business Case
Umsetzungsunterstützung
Aufbau von Shared Service Centern in zwei Ländern für die Europäischen Töchter von
VW
Reengineering der Prozesse
Harmonisierung der IT
Aufbau eines IT Shared Service Centers für die Unternehmen der EM-Group
Design eines Verrechnungsmodells inkl. Assetübernahme
Business Case mit (Invest-/Afa-, Kosten-, Umsatz-, Absatzplanung mit versch.
Szenarien u. a. Markt- versus Kostenpreis)
– 48 –
© Detecon


6
Referenzen – IT Shared Service Center, Redesign IT Organisation und Prozesse (Auszug)
…
Kunde
Projektbeispiele












Redesign der Service Center Strukturen
Prozess-, Organisations- und Serviceoptimierung in Bezug auf Kosten und Leistungen
Definition von Zielorganisation, Zielprozessstruktur und Zielserviceoffering
Umsetzungsplanung und Implementierungssteuerung
Ableitung und Realisierung von Kostensenkungspotentialen
Redesign der divisionalen Shared Service Center Organisationen and der Governance
Aufbau neuer IM Kompetenzen zur Unterstützung des Umwandlungsprozesses
Konsolidierung von IT Prozesse & Governance
Konsolidierung der IT Infrastruktur- & Applikationslandschaft
Optimierung und Analyse der IT-Prozesse sowie Konsolidierung der IT
Zentralisierung und Integration von unterschiedlichen IT Service Centern
Entwurf einer neuen Zielorganisation
Benchmark-Vergleich und Kostenreduktion
Potenzialanalyse und Optimierung der IT-Prozesse
Definition und Umsetzung einer zentralisierten IT Service Organisation mit
Schwerpunkt Demand Management
– 49 –
© Detecon



6
Referenzen – IT Shared Service Center, Redesign IT Organisation und Prozesse (Auszug)
…
Projektbeispiele

Shared Service Center Reorganisation

Ausgründung einer IT-Dienstleistungsgesellschaft mit ca. 750 Mitarbeitern

Konsolidierung der IT-Serviceeinheiten im RAG-Konzern

Strategieberatung und Neuausrichtung der IT

Ausrichtung der IT Service Organisation und der zugehörigen IT-Prozesse

Identifizierung von Kosteneinsparungen in den Prozessen und in der IT

Vorbereitung der Ausgründung eines Systemhauses

Strategische Ausrichtung der IT

Integration der kaufmännischen IT mit der IT der Logistik

Erarbeitung einer Auf- und Ablauforganisation der IT

Organisatorische Neuausrichtung auf die veränderten Wettbewerbsstrukturen

Analyse der Geschäftsprozesse und der Anwendungen
– 50 –
© Detecon
Kunde
6
Referenzen – IT Shared Service Center, Anwendungskonsolidierung (Auszug)
…
Projektbeispiele

Anwendungskonsolidierung bei der Fusion von führenden internationalen
Chemieunternehmen, u. a. Konsolidierung der ERP-Systeme und Überführung des
Betriebs in ein globales SAP Competence Center

SAP R/3 Harmonisierung. Dies umfasste auch die aufbauorganisatorischen
Veränderungen und die Harmonisierung der Geschäftsprozesse für Vertrieb, Einkauf,
Produktion, Qualitätsmanagement, Instandhaltung und dem Controlling

Bündelung von IT Ressourcen

Unterstützung bei der Post-Merger-Integration von T-System und Gedas im Rahmen
von diversen Projekten

Aufbau eines internationalen SW-Hauses und Integration mehrerer SW-Häuser

Optimierung der IT
Degussa – Hüls
Degussa – SKW
Degussa – Laporte
– 51 –
© Detecon
Kunde
6
Referenzen – IT Shared Service Center, Infrastrukturkonsolidierung (Auszug)
…
Kunde
Projektbeispiele

Optimierung und Konsolidierung diverser übernommenen IT Service Einheiten im
Rahmen von Outsourcingtransaktionen und Transformation der organisatorischen
Einheiten in die internen Service-Center-Strukturen der T-Systems

Diverse Konsolidierungs- und Restrukturierungprojekte (>20 p. a.)

Integration der beiden Organisationseinheiten und Rzs
Zusammenschluss der technischen und kommerziellen IT
Konsolidierung der sehr heterogenen Rechenzentren
Zusammenführung von 4 Standorten innerhalb EU









Konsolidierung der IT beim Zusammenschluss
Projektleitung und Qualitätsmanagement bei der Integration der Anwendungssysteme
Beratung bei der Konsolidierung der Server-Plattformen
Netzintegration
Insourcing für die Deutsche Verkehrsbank/Überführung der IT Operations von einem
externen Provider in ein internes Service Center
Konsolidierung der Standorte/Serverkonsolidierung
Einsparung von ca. 60 % der Server gegenüber dem vorherigen Betrieb bei dem global
aufgestellten Provider
– 52 –
© Detecon

6
…
!"==Mobile=
Projektbeispiele

Analyse SPoF der Konsolidierung und des Umzugs

Analyse auf Basis von Serviceketten und SLAs

Cross-Domain-Probleme

Qualitätssicherung der Konsolidierung und der Projektabläufe

RZ-Konsolidierung

RZ-Konsolidierung

RZ-Konsolidierung
– 53 –
© Detecon
Kunde
6
…
Projektbeispiele

RZ-Konsolidierung

RZ-Konsolidierung

RZ-Konsolidierung

RZ-Konsolidierung

RZ-Konsolidierung

IT Reorganisation und Restrukurierung
IT RZ Konsolidierung und RZ Optimierung

– 54 –
© Detecon
Kunde
6
Referenzen – IT Shared Service Center, IT-Controlling/Kaufm. Prozesse (Auszug)
…
Projektbeispiele

Auf-/Ausbau des DV-Controllingkonzeptes für das T-Systems-Kerngeschäft in den
Bereichen Computing Services (Mainframe, AS/400), SAP Services, Desktop Services,
Print Services, Netzwerk Services

Umsetzung Controllingmodelle in verschiedenen Landesgesellschaften im Rahmen des
dSAP-FC/COM-Rollouts (Rechnungswesensystem)

DV-Controllingkonzeption

Aufbau einer innerbetrieblichen Leistungsverrechnung

Businessplanung für die DV-Abteilungen

Umsetzung des Controlling-Konzeptes im WDR-Rechnungswesensystem
(Projektleitung und Generalunternehmerschaft für die Implementierung)

Analyse und Restrukturierung des DV-Controllings (Konzernbereich FC und
internationale Töchter)

DV-Kostenoptimierung und DV-Strategieentwicklung;

Konzernexternes Benchmarking u.a. SAP-Services, Desktop Services, ...

Konzerninternes Benchmarking von Tochterunternehmen,

Coaching der Vertragsverhandlungen mit dem IT-Service-Provider
– 55 –
© Detecon
Kunde
6
Referenzen – IT Shared Service Center, IT-Controlling/Kaufm. Prozesse (Auszug)
…
Projektbeispiele

Aufbau einer IT Balanced Scorecard
Analyse und Präzisierung der Strategie, Elimination potentieller inkonsistenter
Zielsetzungen
Ursachen-Wirkungsnetze zur Identifikation der wesentlichen Erfolgstreiber
Definition von Kennzahlen zur Messbarmachung der Erfolgstreiber
Abstimmung mit dem Anreizsystem des Unternehmens

Grobkonzept für das Information Management Reporting der DT Gruppe

Definition der Leistungskriterien (KPI)

Integration der Gruppengesellschaften (IT community)

Pilotanwendung BSC im Intranet der Telekom

Roll-out in den Gesellschaften

IT-Controllingkonzeption und Aufbau einer IT Balanced Scorecard

Festlegung wesentlicher IT KPIs

Machbarkeitsanalyse je IT KPI abhängig von benötigten Quelldaten und
Datenerfassungsbedarfen

Umsetzungsplanung




– 56 –
© Detecon
Kunde
6
Referenzen – IT Shared Service Center, Vertragsmanagement (Auszug)
…
Kunde
Projektbeispiele















Unterstützung bei der Verlagerung der Anwenungsentwicklung und Wartung in ein
Offshoring Centers nach Indien
Erstellung Rahmenverträge und Leistungsscheine
Definition der SLAs und Preismodelle
Verlagerung des Customer Care und Billing Systems
Unterstützung/Coaching der Vertragsverhandlung
Unterstützung Vertragsdesign und SLA-Management
Verhandlungsunterstützung, Errechnung Business Case
Capacity on Demand (CoD) Ansatz für Infrastrukturservices
Provider Management
MBS – Mobile Business Solution
Unterstützung bei der Vertragsgestaltung
Provider Management
Vertragsdesign, Leistungsscheinerstellung und SLA-Management
Verhandlungsunterstützung
Errechnung Business Case
Provider Management
– 57 –
© Detecon


IT Shared Services Service Offering

Transcription

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