Organisation Teil 2

Transcription

Organisation Teil 2

Unternehmensführung: Organisation
Dies ist kein offizielles Skript!
ORGANISATION
Inhaltsangabe: Teil 2 – Prozessorganisation
(Buch: Organisation von Manfred Schulte-Zurhausen, München, Verlag Vahlen, 1995)
1. Grundfragen der Prozessorganisation .......................................................................1
1.1 Allgemeine Merkmale von Arbeitsprozessen..........................................................1
1.2 Arten von Prozessen ..............................................................................................1
1.3 Prozessketten und Geschäftsprozesse ..................................................................1
1.4 Das Wertkettenmodell von Porter...........................................................................1
2. Elemente eines Arbeitsprozesses...............................................................................2
2.1 Prozessinput und -output........................................................................................2
2.2 Prozesssenken und -quellen ..................................................................................2
2.3 Prozessaktivitäten ..................................................................................................2
2.4 Menschen...............................................................................................................2
2.4.1 Die Stellung des Menschen im Unternehmen..............................................2
2.4.2 Die menschliche Leistung............................................................................3
2.4.3 Bedürfnisse des Menschen .........................................................................3
2.5 Methoden ...............................................................................................................3
2.6 Informationen .........................................................................................................3
2.6.1 Begriffliche Grundlagen ...............................................................................3
2.6.2 Klassifikation von Informationen ..................................................................4
2.6.3 Bedeutung der Information für die Organisationsgestaltung........................4
2.7 Sachmittel...............................................................................................................4
2.7.1 Sachmittel als Aktionsträger ........................................................................4
2.7.2 Bedeutung von der Sachmittel für die Organisationsgestaltung ..................4
2.8 Aufgaben und Ziele ................................................................................................4
2.8.1 Begriffliche Grundlagen ...............................................................................4
2.8.2 Ziele von Arbeitsprozessen .........................................................................5
3. Gestaltung von Geschäftsprozessen .........................................................................5
3.1 Vorgehensmodell zur Prozessgestaltung ...............................................................5
3.2 Analyse der strategischen Geschäftsfelder ............................................................6
3.2.1 Merkmale von strategischen Geschäftsfeldern ............................................6
3.2.2 Segmentierung von Produkt/Markt-Kombinationen .....................................6
3.2.3 Ermittlung der Erfolgsfaktoren .....................................................................6
3.2.4 Das Dilemma der strategischen Segmentierung .........................................6
3.3 Definition der Geschäftsprozesse...........................................................................6
3.3.1 Abgrenzung der Geschäftsprozesse............................................................6
3.3.2 Ableitung von Zielen und Anforderungen.....................................................6
3.3.3 Spezifizierung der Geschäftsprozesse ........................................................6
3.4 Strukturierung der Geschäftsprozesse ...................................................................6
3.4.1 Prozessdekomposition.................................................................................6
3.4.2 Festlegung der Reihenfolge.........................................................................7
3.4.3 Ermittlung von Prozessvarianten .................................................................7
3.5 Integration von Geschäftsprozessen ......................................................................7
3.6 Design der Prozessketten ......................................................................................7
3.6.1 Festlegen von Leistungsanforderungen.......................................................7
3.6.2 Festlegen von Leistungsmerkmalen und Kontrollpunkten ...........................7
3.6.3 Gestaltung der Informationsinfrastruktur......................................................7
3.6.4 Zeitliche und räumliche Gestaltung..............................................................7
3.6.5 Prozessdokumentation ................................................................................7
3.7 Zuweisung der Prozessverantwortung ...................................................................7
3.8 Externe Prozessverkettung ....................................................................................7
Organisation von Isa Öz und Ferit Demir unter wiso.ferit.info
-0-
Teil 2 – Prozessorganisation
1. Grundfragen der Prozessorganisation
Unter einem Prozess kann man eine Folge logisch zusammenhängender Aktivitäten verstehen, die während
einer fest vorgegebenen Zeitspanne nach bestimmten Regeln durchgeführt werden. Ein Prozess wird von
einem Ereignis gestartet und hat eine vorgegebene Ein- und Ausgabe.
Ein Prozess beinhaltet die Erstellung einer Leistung oder die Veränderung eines Objektes durch eine Folge
logisch zusammenhängender Aktivitäten.
Das heißt man möchte sich in der Prozessorganisation nicht an funktionalen Aktivitäten, sondern an ganzheitlichen Prozessen orientieren.
1.1 Allgemeine Merkmale von Arbeitsprozessen
Die in einem Arbeitssystem getätigten Schritte, die zur Erreichung vorgegebener Ziel und Aufgaben dienen,
werden mit dem Begriff Arbeitsprozess abgedeckt.
Ein Arbeitsprozess kann durch verschiedene Merkmale beschrieben werden.
Ein Prozess ist gekennzeichnet durch eine Quelle, die spezifische Informationen oder auch den Input liefert.
Der Input löst innerhalb des Unternehmens bestimmte Aktivitäten aus, die unter Berücksichtigung der Unternehmensziele zu einem Output führen.
1.2 Arten von Prozessen
Es gibt verschiedene Arten von Prozessen die im Wesentlichen in 3 Gruppen unterteilt werden können.
1.Materielle und informationelle Prozesse
Unternehmen bieten sowohl materielle als auch immaterielle Güter an, sodass man zwischen materiellen
und informationellen Prozessen unterscheiden muss.
Mit materiellen Prozessen ist häufig die Bearbeitung oder der Transport physisch real existierende Objekte
gemeint. Wobei die informationellen Prozesse den Austausch u. die Verarbeitung von Informationen meinen.
2. Managementprozesse und operative Prozesse
Operative Prozesse dienen der reibungslosen Leitungserstellung; Ihr Output kann auch sowohl materieller
als auch informeller (Dienstleistung) Art sein. Managementprozesse zielen auf die Planung und die Kontrolle
von Zielen ab.
3. Primär-, Sekundär- und Innovationsprozesse
Primärprozesse zielen in erster Linie auf die Erstellung, Vermarktung und Betreuung des Produktes auf dem
Markt ab. Sekundärprozesse unterstützen die Primärprozesse in der Art, dass sie die Betriebbereitschaft –
z.B. der Maschinen- sicherstellen sollen. Innovationsprozesse dienen vornehmlich der Entwicklung und Einführung neuer Produkte und Verfahrenstechniken.
1.3 Prozessketten und Geschäftsprozesse
Die Prozesse in einer Unternehmung sind nicht miteinander verbunden, sondern werden nach funktionalen
Gesichtpunkten miteinander verbunden. Diese Verknüpfung der unterschiedlichen Prozesse wird auch als
Prozesskette bezeichnet. Eine Prozessorientierte Organisationsstruktur geht dabei von Geschäftsprozessen
aus.
In einem Geschäftsprozess sind alle Aktivitäten, die
− zur Erstellung und Vermarktung eines Produktes oder einer Dienstleistung
− zur Steuerung und Verwaltung von Ressourcen
− zur Beeinflussung der Umwelt erforderlich sind, miteinander in Form einer Prozesskette verknüpft. Unter
einem Geschäftsprozess ist eine Kette von funktional zusammenhängenden Aktivitäten zu verstehen, die
zu einem inhaltlichen abgeschlossenen Ergebnis führen.
Einige typische Geschäftsprozesse:
− Systematische Untersuchung von Teilmärkten
− Auftragsbearbeitung vom Angebot bis zur Auslieferung Beschaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen
− Produktion von der Vorfertigung bis zur Endmontage Geschäftsfeldplanung einschließlich Budgetierung.
Physischer Materialfluss vom Lieferanten bis zu Kunden.
1.4 Das Wertkettenmodell von Porter
Die Aktivitäten eines UN werden häufig in Form einer Wertschöpfungskette dargestellt. Die Wertkette zeigt
den Gesamtwert an, den die Bezieher einer unternehmerischen Aktivität zu zahlen bereit sind. Porter unterscheidet die Wertaktivitäten in 2 allgemeine Typen, die primären und die sekundäre Aktivitäten.
-1-
1. Primäre Aktivitäten. Die primären Aktivitäten befassen sich mit der eigentlichen Herstellung von Produkten sowie deren Verkauf und Übermittlung an den Abnehmer.
− Die Eingangslogistik umfasst alle Aktivitäten des Eingangs, der Lagerung und der internen Bereitstellung
von Betriebsmitteln und Werksstoffen
− Unter Operationen sind die Aktivitäten der Transformation der Inputgüter in Endprodukte zusammengefasst
− Marketing und Vertrieb beziehen sich auf alle Aktivitäten zur Vorbereitung, Förderung und Durchführung
des Absatzes der Endprodukte
− Unter Ausgangslogistik werden alle Aktivitäten der Sammlung, Lagerung und Distribution der Endprodukte
verstanden
− Kundendienst umfasst alle Aktivitäten zur Förderung des Einsatzes oder der Werterhaltung der verkauften
Produkte (z.B.: Installation, Schulung, Wartung, Einsatzteilfertigung und Produktanpassung)
2. Sekundäre Aktivitäten. Die sekundären Aktivitäten beinhalten Versorgungs- und Steuerungsfunktionen
hinsichtlich der primären Aktivitäten. Während die primären Aktivitäten von Branche zu Branche variieren,
sind die sekundären Aktivitäten weitgehend Branchenunabhängig.
− Mit Beschaffung werden alle Aktivitäten bezeichnet, die auf den Einkauf der in der Wertkette verwendeten Inputs gerichtet sind
− Die Technologieentwicklung umfasst Aktivitäten zur Produkt- und Verfahrensverbesserung
− Die Personalwirtschaft fasst alle Aktivitäten zusammen, die im Zusammenhang mit dem Management
der Ressource Mensch stehen
− Zur Unternehmensinfrastruktur gehören alle Aktivitäten, die sich auf das Geschäftsumfeld als ganzes
beziehen. Die Vorteilhaftigkeit einer Anwendung des Konzeptes der Wertkette auf die Gestaltung der
Organisationsstruktur.
2. Elemente eines Arbeitsprozesses
2.1 Prozessinput und -output
Input: Eingabe eines Prozesses bestehet im allgemeinen aus materiellen Gegenständen oder aus Informationen. Veränderung des Zustands, des Forms oder der Lage.
Output: Ergebnis, Ausgabe eines Prozesses besteht aus materiellen und immateriellen Produkten, die im
Sinne der Prozessaufgabe erstellt oder verändert wurden.
2.2 Prozesssenken und -quellen
Jeder Prozess hat mindestens eine Quelle, die den Input liefert, und eine Senke, an die das Prozessergebnis weitergeleitet wird. Quellen und Senken sind dabei vor- und nachgelagerte Prozesse:
Interne Prozessquellen und -senken werden innerhalb der Systemgrenzen abgewickelt. Ein Prozess kann
sowohl ein interner Kunde eines vorgelagerten Prozesses als auch gleichzeitig interner Lieferant eines nachfolgenden Prozesses sein.
Externe: Prozesskunden und –lieferanten liegen außerhalb der Unternehmensgrenzen.
Der Kontakt erfolgt über die Schnittstellen.
2.3 Prozessaktivitäten
Aktivitäten:
sind in der Sprache der Organisation Verrichtungen an Objekten und verändern den Input zum Output
Verrichtungen sind unterschiedliche Tätigkeiten.
Objekte sind materielle oder immaterielle Gegenstände, auf die sich die Tätigkeit beziehen.
2.4 Menschen
2.4.1 Die Stellung des Menschen im Unternehmen
Das Verhältnis von Mensch und Organisation kann als eine wechselseitige Zweck-Mittel-Beziehung gekennzeichnet werden.
Einerseits ist der Mensch als Aktionsträger ein wesentliches Element zur Erreichung der Organisationsziele,
andererseits dient die Organisation auch zur Bedürfnisbefriedigung des arbeitenden Menschen.
Einerseits beeinflusst der Mensch mit seinen Bedürfnissen, Erwartungen und Verhaltensweisen die Organisationsgestaltung, andererseits wird er in seinen Erwartungen und Verhaltensweisen durch die Organisationsstruktur beeinflusst.
-2-
Die Konsequenz dieser ambivalenten Stellung ist die deutliche Berücksichtigung des Menschen, indem
1.die betroffenen Mitarbeiter aktiv in den Prozess der Organisationsgestaltung miteinbezogen werden.
2.die Bedürfnisse der betroffenen Mitarbeiter bei der Formulierung von Zielen für die Organisationsgestaltung ausdrücklich mit einbezogen werden.
2.4.2 Die menschliche Leistung
Die Leistung des Menschen variiert von Mensch zu Mensch und hängt von den folgenden Faktoren ab.
−
−
−
−
Leistungsfähigkeit: beschreibt den Leistungspotential und –fähigkeit, den ein Mensch besitzt
Leistungsbereitschaft: beschreibt, in welchem Ausmaß ein Mensch unter gegebenen Bedingungen
bereit und in der Lage ist, seine Fähigkeiten und Potentiale auszuschöpfen. (Der Willen für Leistung)
Leistungsanforderungen: beschreibt, die Anforderung die ein Mensch braucht um ein Ergebnis bestmöglich zu erreichen. Bei niedriger Anforderung wird der Mensch auch nur unter seinem Leistungspotential agieren.
Leistungsbedingungen: beschreibt, die Umstände die ein Mensch positiv oder negativ bei seiner Leistung beeinflussen.
Leistungsanforderung
Individuelle Leistung
Leistungsfähigkeit
− Eigenschaften und
Grundfähigkeiten
− Erworbene Kenntnisse
und Fähigkeiten
Leistungsbedingung
Leistungsbereitschaft
− Physiologische Leistungsbereitschaft
− Psychologische Leistungsbereitschaft
2.4.3 Bedürfnisse des Menschen
ÆBedürfnisse nach Maslow:
Bedürfnisse
Selbstverwirklichung
Ich-Bedürfnisse
Soziale Bedürfnisse
Sicherheits-Bedürfnisse
Physiologische Bedürfnisse
zum Beispiel
Arbeitsinhalte, Fortbildung, Partizipation, Verantwortung
Führungsstil d. Vorgesetzten, Gestaltung d. Arbeitsinhalte, Handlungsspielräume
Kommunikation mit Kollegen und Vorgesetzten
Arbeitsplatzsicherheit
Grundbedürfnisse
Æ5 bedürfnisrelevante Dimensionen nach Hackmann:
Aufgabenvielfalt, Ganzheitscharakter, Autonomie, Rückkoppelung und Bedeutungsgehalt
Die ersten 4 Dimensionen lassen sich mehr oder weniger stark durch organisatorische Gestaltungsmaßnahmen beeinflussen.
2.5 Methoden
Durch Methoden wird das Vorgehen bei der Durchführung der Prozessaktivitäten geregelt. Als Transformationsregeln beschreiben sie die notwendigen Schritte, um von einem gegebenen Inputzustand eines Objektes
zum angestrebten Output-Zustand zu gelangen. (Verfahren, Technologie)
2.6 Informationen
2.6.1 Begriffliche Grundlagen
Zeichen
Nachrichten
Information
Syntax
Semantik
Pragmatik
Buchstaben, Symbole, Zahlen
Bestimmte Zusammenstellung von Zeichen
Zweckdienlich und etwas Neues, Wissenszuwachs= Informationsgehalt
-3-
2.6.2 Klassifikation von Informationen
Stamminformationen:
Sind zustandsorientierte Informationen Æstehen lange Zeit zur Verfügung und sind feste Informationen.
Änderungsinformationen:
Sind prozessorientierte Informationen Æ führen fallweise zur Veränderung der Stamminformationen.
Bestandsinformationen:
Sind zustandsorientierte Informationen Æ welche die betriebliche Mengen und Wertestruktur ausweisen.
Unterliegen einer laufenden Veränderung.
Bewegungsinformationen:
Sind prozessorientierte Informationen Æ die als Input in die Geschäftsprozesse einfließen und führen dort zu
einer Änderung der Bestandsinformation.
2.6.3 Bedeutung der Information für die Organisationsgestaltung
Information ist ein eigenständiger Produktionsfaktor, weil
- Informationen die Grundlage für Entscheidungen sind u. in allen Unternehmensbereichen benötigt werden
- die Prozesse im Unternehmen durch Informationsbeziehungen Verknüpft sind
- Informationen aus internen und externen Quellen beschafft werden
- die Sammlung, Verarbeitung, Speicherung und Übertragung erhebliche Kosten verursachen
2.7 Sachmittel
2.7.1 Sachmittel als Aktionsträger
Unter dem Begriff Sachmittel werden hier alle materiellen Hilfsmittel zur Prozessabwicklung verstanden.
Schon immer hat der Mensch Hilfsmittel benutzt, um seine Ziele zu erreichen. Die Entwicklung der letzten
Jahrzehnte hat jedoch Sachmittel hervorgebracht, die selbständig Aktivitäten ausführen und sich selbst
steuern und überwachen können. Die Technisierung/Automatisierung der Sachmittel hat zur Veränderung
des Unternehmens als soziale Systeme zu den Sozio-technischen-Systemen geführt.
Funktionen
Einwirkung
Steuerung
Überwachung
manuelle
Ausführung
Mensch
Mensch
Mensch
Technisierungsstufe
mechanische
Ausführung
Sachmittel
Mensch
Mensch
automatische
Ausführung
Sachmittel
Sachmittel
Mensch
2.7.2 Bedeutung von der Sachmittel für die Organisationsgestaltung
Durch die technische Entwicklung bedienen sich inzwischen fast alle Bereiche des Unternehmens an Sachmitteln, die die Arbeit erleichtern, effizienter und überschaubarer machen sollen.
Vom Management, Produktion und bis zur Distribution werden die informationellen Prozesse mit der entsprechenden Technologie ausgestattet. Eine technische Organisationsgestaltung ist Pflicht geworden.
Beispiele: Managementinformationssysteme, CIM, PPS, Selbstdiagnose, automatische Auftragsabwicklung..
2.8 Aufgaben und Ziele
2.8.1 Begriffliche Grundlagen
Sachziele: bilden den konkreten Gegenstandsbereich des Handelns im Unternehmen ab. Sie beschreiben
das sachliche Leistungsprogramm des Unternehmens, d.h. die zu erstellenden und auf dem Markt abzusetzenden Leistungen. Oberstes Sachziel: Unternehmenszweck, ist auch eingetragen im Handelsregister
Formalziele: beschreiben die angestrebte Qualität der verfolgten Sachziele. Sie erlauben eine Bewertung
unterschiedlicher Handlungsalternativen zur Erreichung eines Sachziels.
Sachziele sind Aufgaben im Sinne einer zu erbringenden Soll-Leistung. Sie sind tätigkeitsorientiert und immer ergebnisorientiert. Ein Ziel beschreibt einen zukünftig anzustrebenden Zustand.
-4-
2.8.2 Ziele von Arbeitsprozessen
1. Prozessqualität
Kundenorientierung: beinhaltet sowohl die Orientierung an die Anforderung der Endabnehmer als auch die
Anforderungen der unmittelbaren Prozesskunden, also der nachgelagerten internen Teilprozesse.
Anforderungserfüllung: erhöhte Prozessqualität durch Nullabweichung vom Kundenwunsch.
Objektive Qualität: stehen für sachlichen Produktmerkmale und die objektiv beurteilbare Mängelfreiheit und
Gebrauchstauglichkeit (fitness-for-use).
Subjektive Qualität: Nach dem die objektive Qualität erfüllt ist muss das Produkt auch den individuellen Bedürfnissen genügen. Dies setzt die Kenntnis der Kundenbedürfnisse voraus. Fehlentwicklung oder Overengineering vermeiden ÆProdukt technisch okay, aber einspricht nicht dem Kundenwunsch
2. Durchlaufzeit
Die Durchlaufzeit umfasst die gesamte Zeitspanne eines Auftrags von der Eingangsschnittstelle bis zur Ausgangsschnittstelle eines Prozesses. Der Prozess endet beim Folgeprozess oder beim externen Kunden.
Durchführungszeit: Tatsächliche Zeit des Transfers vom Input zum Output =Ausführungszeit + Rüstzeit.
Transferzeit: ist die Zeit, die vergeht, um das Prozessergebnis an den Prozesskunden zu übermitteln.
Liegezeit: Verweildauer ohne Bearbeitung innerhalb desselben Prozesses
Prozessorientierte Maßnahmen zur Minimierung der Durchlaufzeit:
Prozesse… : Eliminieren, Auslagern, Zusammenfassen, Parallelisieren, Verlagern, Beschleunigen
3. Prozesskosten
Prozesskostenrechnung:
- Die Transparenz in den Gemeinkostenbereich erhöhen
- Verursachungsgerechte Verteilung der Gemeinkosten auf die Produkte und Dienstleistungen
- im Vordergrund steht die zu erbringende Leistung eines Prozesses
- leistungsmengeninduzierte Kosten: die in Bezug der Leistungsmenge veränderlich sind
- leistungsmengenneutrale Kosten: die in Bezug der Leistungsmenge unveränderlich sind
- Bei der PKR wird auf die Ergebnisse der Kostenarten und Kostenstellenrechnung zurückgegriffen
- Aus d. Leistungsmengen u. auf die Teilprozesse verteilten Kostenarten wird d. Prozesskostensatz ermittelt.
3. Gestaltung von Geschäftsprozessen
3.1 Vorgehensmodell zur Prozessgestaltung
Der Prozessgedanke zielt in erster Linie darauf ab, bestimmte vorgegebene Ziele bestmöglich zu erreichen.
Man darf nicht nur einzelne Funktionen optimieren, sondern ganze Funktionsfolgen im Unternehmen müssen aufeinander abgestimmt werden.
Die Organisation von materiellen Fertigungsprozessen wurde durch permanente Verbesserungen perfektioniert, jedoch wurden bislang die Informationellen Prozesse relativ vernachlässigt. Und genau hier ist noch
ein hohes Verbesserungspotential möglich.
Auf der Seite der Fertigung sind wir, was die Prozesse angelangt schon relativ ausgereizt, aber im Bereich
der Verwaltung also im Bereich der Administrativen Prozesse, da ist noch eine Menge zu tun! Besonders
hier sind noch eine Menge Rationalisierungsmöglichkeiten offen.
Die Reorganisation einer funktionsorientierten Organisationsstruktur zu einer Prozessorientierten Struktur
wird mit „Business Process Reengineering“ benannt. Bei einer prozessorientierten Organisationsgestaltung
geht man davon aus, eine optimale Zielerreichung hinsichtlich der Durchlaufzeiten, Kosten und Qualität nur
durch eine ganzheitliche Betrachtung aller Prozessketten erreicht werden kann. Von der optimalen Gestaltung der Geschäftprozesse erhofft man sich eine Erhöhung der Internen und Externen Reaktionsgeschwindigkeit, eine bessere Kundeorientierung und damit eine größere Kundenzufriedenheit.
Betrachtung, Restrukturierung und Optimierung der gesamten Prozessketten. Zur Erreichung dieser Zielsetzungen kann man neue Informations- und Kommunikationstechnologien benutzen.
Vorgehensschritte zur Gestaltung von Geschäftprozessen
Ausgehend vom Leistungsprogramm des Unternehmens werden die strategischen Geschäftsfelder analysiert, die zum einen aus der Produkt- und zum anderen aus der Markt-/Kundensicht zu betrachten sind. Anschließend werden die Geschäftsprozesse definiert und später strukturiert. Danach folgen die Integration der
einzelnen Geschäftsprozesse und später das Design dieser. Anschließend kann man eine externe Prozessverkettung vornehmen und Prozessverantwortung zuweisen.
-5-
3.2 Analyse der strategischen Geschäftsfelder
3.2.1 Merkmale von strategischen Geschäftsfeldern
Ein großes Unternehmen stellt in der Regel mehr als nur ein Produkt her, meist stellt sie eine ganze Palette
von Produkten her. Um die Komplexität der strategischen Planung zu vereinfachen, werden einzelne Produktlinien zu strategischen Geschäftsfeldern zusammengefasst. So können strategische Fragestellungen für
einzelne Geschäftsfelder gestellt werden und nicht mehr für das ganze Unternehmen.
3.2.2 Segmentierung von Produkt/Markt-Kombinationen
3.2.3 Ermittlung der Erfolgsfaktoren
Jede strategische Geschäftseinheit (SGE) weist spezifische Erfolgfaktoren auf, die ermittelt und ausgebaut
werden müssen. So müsste die Organisationsstruktur so aufgebaut werden, dass in jedem einzelnen Geschäftsfeld die Erfolgsfaktoren für sich optimiert werden, um den Unternehmenserfolg zu steigern. Die Ermittlung der wettbewerbrelevanten Erfolgfaktoren sollten nicht innerhalb des Unternehmens vorgenommen
werden, sondern sollten aus der Analyse der Kundenbedürfnisse abgeleitet werden. Aus dieser Analyse
lässt sich ableiten, welchen Nutzen die angebotenen Produkte den Kunden bieten bzw. bieten sollten.
3.2.4 Das Dilemma der strategischen Segmentierung
3.3 Definition der Geschäftsprozesse
Für jedes gebildete strategische Geschäftsfeld müssen zuerst die Geschäftsprozesse gebildet werden. Bei
den Primärprozessen nimmt der Kundenbezug einen großen Stellenwert ein, wobei die Sekundärprozesse im Wesentlichen auf die Bereitstellung und Verwaltung der Ressourcen abzielen. Die Geschäftsprozesse
sollten so gebildet werden, dass sie nicht zu umfangreich und komplex sind. Sie dürfen jedoch auch nicht so
fein gegliedert sein, dass deren Koordination zu aufwendig wird. Weiterhin sollte man bei der Abgrenzung
von Geschäftsprozessen auf ihre Selbstständigkeit achten. D.h. das man sich bei der anschließenden Prozessgestaltung auf den jeweiligen Geschäftsprozess konzentrieren kann und nicht noch Kenntnisse über
andere Geschäftsprozesse brauchen.
3.3.1 Abgrenzung der Geschäftsprozesse
3.3.2 Ableitung von Zielen und Anforderungen
Hier gilt es herauszufinden, welchen Anforderungen die primären Prozesse genügen müssen, damit die
marktspezifischen Erfolgsfaktoren der strategischen Geschäftsfelder zielsicher erreicht werden.
3.3.3 Spezifizierung der Geschäftsprozesse
Man muss in dieser Phase für jeden Prozess einzeln klären, welche Leistung erstellt wird und welche
Hauptaktivitäten zur Gewährleistung dieser Leistung notwendig sind.
3.4 Strukturierung der Geschäftsprozesse
Die Prozessstruktur beinhaltet die hierarchische Darstellung aller in einem Geschäftsprozess enthaltenen
Teilprozesse und Aktivitäten und ihre Input-Output-Beziehungen
3.4.1 Prozessdekomposition
Ein komplexer und umfangreicher Prozess, den viele Mitarbeiter bearbeiten, sollte möglichst klar strukturiert
und beschrieben werden, um dessen Durchführbarkeit bestmöglich zu gewährleisten.
Um diese Komplexität nun zu reduzieren, werden die Geschäftsprozesse solange in Teilprozesse zerlegt
bis eine Zerlegung nicht mehr möglich ist. Anschließend erhält man eine hierarchische Prozessstruktur. Die
kleinsten Teile eines Prozesses stellen die Elementarprozesse dar, diese müssen noch immer alle allgemeinen Merkmale eines Prozesses aufweisen. So kann ein Elementarprozess ohne Unterbrechung von
Anfang bis zum Ende ablaufen.
Zwei Grundlegende Fragestellungen sind bei der Prozessdekomposition zu beantworten: Zum einen die
Frage, welche Gliederungskriterien angewendet werden sollen, und zum anderen, bei welchem Auflösungsniveau die Prozessdekomposition abzuschließen ist.
-6-
3.4.2 Festlegung der Reihenfolge
Im Rahmen der Prozessstrukturierung gilt es nun zu entscheiden, in welcher zeitlichen Reihenfolge die jeweiligen Teilprozesse durchgeführt werden sollen. Diese werden zum größten Teil durch die Input-Output
Beziehungen vorgegeben.
3.4.3 Ermittlung von Prozessvarianten
3.5 Integration von Geschäftsprozessen
Bisher hat man für jedes strategische Geschäftsfeld eigene Geschäftsprozesse definiert, die selbständig und
ohne Überschneidungen mit anderen Prozessen ablaufen. Häufig kommt es jedoch vor, dass in den unterschiedlichen Geschäftsfeldern ähnliche oder Verwandte Teilprozesse, vor allem in den Sekundärprozessen,
auftretet. So kann es sinnvoll sein, diese Prozesse teilweise zu integrieren, um Redundanzen abzubauen
und die Flexibilität zu erhöhen.
3.6 Design der Prozessketten
3.6.1 Festlegen von Leistungsanforderungen
Jeder Prozess hat mindestens 2 Schnittstellen. An der Eingangsschnittstelle enthält er die Anforderungen
des Prozesskunden, und an der Ausgangsschnittstelle übergibt er diesem die vereinbarte Prozessleistung
Damit eine reibungslose Abwicklung der gesamten Prozesskette im Hinblick auf die Kundenanforderungen
ermöglicht wird, besteht einer der Kernpunkte der prozessorientierten Organisationsgestaltung darin, den
Input und Output zwischen den Lieferanten und Kunden einer Prozesskette exakt abzustimmen.
3.6.2 Festlegen von Leistungsmerkmalen und Kontrollpunkten
Anhand von Prozesskontrollen können Prozessaktivitäten auf zeitgemäße Erfüllung überprüft werden. Hier
kann man mit unter die Prozessleistung (Anzahl der bearbeiteten Arbeitobjekte) mit Hilfe von Kennzahlen
kontrollieren.
3.6.3 Gestaltung der Informationsinfrastruktur
Eine effiziente Durchführung eines Prozesses erfordert die Zugänglichkeit von spezifischen Informationen.
Sodass das Informationsmanagement dazu Sorge zu tragen hat, das die richtigen Informationen zur richtigen Zeit am richtigen Ort für die Prozessleiter abrufbar sind.
3.6.4 Zeitliche und räumliche Gestaltung
Bei der zeitlichen Gestaltung sind vor allem folgende Probleme zu lösen:
Die zeitliche Dauer der Prozessabwicklung ist zu bestimmen und als Durchlaufzeit zu minimieren. Die optimale Arbeitszeit ist durch eine zeitliche Koordination der einzelnen Aktionsträger herbeizuführen, indem vor
allem die Auftragsfolgen in zeitlicher und mengenmäßiger Hinsicht optimal festgelegt werden. Dabei sind
neben der Minimierung der Durchlaufzeiten nach andere Ziele wie beispielsweise optimale Losgrößen oder
minimale Terminüberschreitungen angesprochen. Im Zusammenhang mit der räumlichen Gestaltung gehört die Lösung der folgenden Problemstellung. Arbeitsplatzgestaltung, Transportwege und Materialflussgestaltung
Die Auslastung der Aktionsträger ist zu maximieren.
3.6.5 Prozessdokumentation
Detaillierte Prozessdokumentation mit der exakten Bestimmung der Schnittstellen und Kunde-LieferantenBeziehungen.
3.7 Zuweisung der Prozessverantwortung
An dieser Stelle ist es nun wichtig die Durchführungsverantwortung für jeweils komplette, in sich abgeschlossene Abläufe einer Stelle zuzuweisen „Processowner“. Diese Stelle ist für den gesamten Prozess
zuständig und verantwortlich. In dieser Phase wird im Rahmen der Stellenbildung und -besetzung auch der
erforderliche Personalbedarf zur Durchführung der Geschäftsprozesse ermittelt.
3.8 Externe Prozessverkettung
-7-
Dieses Skript wurde erstellt von
ISA ÖZ, FERIT DEMIR
- S K R I P T E N D E Dies ist kein offizielles Skript und erhebt somit keinen
Anspruch auf Vollständigkeit und Richtigkeit.
http://www.wiso.ferit.info
Mit freundlichen Grüßen
Ferit Demir
-8-

Organisation Teil 2

Transcription

Similar documents

Windows Registry - Windows XP für Senioren

Zählerstände ablesen

Leistungsspektrum als PDF herunterladen - HK

pdf Mertlseder - FH LINZ | Praktikumsdatenbank

What`s New in SOLIDWORKS 2016

Zur Theorie und Praxis der Kooperationen und Fusionen im

EB Ausgabe april16 - Exklusives Berlin

kommunikation - amrein engineering ag

REFA-Grundausbildung Arbeitsorganisation

IT Shared Services Service Offering

1,6 MB - Hochschule Karlsruhe

Studiengang: Betriebswirtschaft (B