pdf Mertlseder - FH LINZ | Praktikumsdatenbank

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Entscheidungsgrundlage für eine
optimierte Wäscheversorgung
am Beispiel der vier Bezirksseniorenheime im SHV Freistadt
Bachelorarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
Bachelor of Arts in Business
FH Oberösterreich
Studiengang: Sozial- und Verwaltungsmanagement, Linz
Studienzweig: Sozialmanagement
Verfasserin: Tanja Mertlseder
Gutachter: Prof. (FH) Dr. Paul Brandl
Linz, Juni 2015
Eidesstattliche Erklärung
Eidesstattliche Erklärung
Ich erkläre eidesstattlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe
verfasst, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die den benutzten Quellen
entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Die Arbeit wurde bisher in gleicher
oder ähnlicher Form keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt.
_________________________
Ort, Datum
_________________________
Unterschrift
Danksagung
Danksagung
An dieser Stelle möchte ich mich bei all denjenigen bedanken, die mich während meines
Studiums und dieser Bachelorarbeit unterstützt, aufgefangen und motiviert haben. Speziell
bedanken möchte ich mich bei meinen Eltern, meinem Bruder und engsten Freunden, die in
dieser Zeit viel Verständnis für mich aufbrachten und immer ein offenes Ohr für mich hatten.
Ein ganz besonderer Dank gilt Herrn Prof (FH) Dr. Brandl, der meine Arbeit während des
Praktikums und der Erstellung dieser Bachelorarbeit betreut hat. Durch kritisches Hinterfragen
gab er mir immer wieder wertvolle Hinweise und Ansätze, die mich dazu brachten, über meine
Grenzen hinaus zu denken, mich aufs Neue motivierten und schlussendlich zur Vollendung
dieser Arbeit wesentlich beigetragen haben.
Zudem möchte ich mich auch bei Herrn BH Mag. Hochedlinger bedanken, der mir die
Möglichkeit gab, mein Praktikum im SHV Freistadt zu absolvieren, sowie meiner
Praktikumsbetreuerin Frau Kaiser, die mir den Zugang zu sämtlichen Informationen
ermöglichte.
Natürlich
gilt
dies
auch
den
Heimleitern
und
Mitarbeitern
der
Bezirksseniorenheime in Freistadt, die mich tatkräftig unterstützen.
Ein weiterer Dank geht an Herrn Schweighofer und Herrn Krämer der Firma Wozabal
Management GmbH, die mir wichtige Hintergrundinformationen zur Verfügung stellten. Nicht
zuletzt gebührt mein Dank denen, die diese Arbeit Korrektur gelesen haben, sowie den Lesern
und Leserinnen, denen ich für die folgenden Seiten viele interessante und aufschlussreiche
Momente wünsche.
Kurzfassung
Kurzfassung
Aufgrund des globalen Wettbewerbes, der steigenden Kundenerwartung und des
Konkurrenzdruckes oder auch der höheren komplexen Strukturen in Unternehmen, lassen sich
verschiedene wichtige Erfolgs- und Wettbewerbsfaktoren feststellen. Dazu zählt die Qualität
der Produkte und Dienstleistungen, die im Weiteren abhängig von ihren dazugehörigen
Prozessen und Lieferanten ist. Qualität kann jedoch erst dann gewährleistet werden, wenn alle
Tätigkeiten jedes Bereiches eines Unternehmens effektiv und effizient ablaufen. Es darf also
nicht nur auf die Qualität des Ergebnisses geachtet werden, vielmehr muss sich diese durch
alle Ebenen ziehen und sich in jeder Tätigkeit des Unternehmens wieder zeigen.
Deshalb wird in der folgenden Arbeit zum einen auf das Qualitätsmanagement, insbesondere
auf Qualitäts-/Führungskonzepte, wie das St. Galler Managementmodell oder das Total
Quality Management eingegangen, zum anderen stellt das Prozessmanagement einen
weiteren Schwerpunkt dar. Dieses ist aufgrund der Orientierung hin zu Prozessen, Kunden,
Mitarbeitern und kontinuierlichen
Verbesserungen die Grundlage eines
effizienten
Qualitätsmanagements. Im Zuge des Prozessmanagements wird im Speziellen auf ein
Prozessmanagementsystem, wie dem Prozess-Lifecycle, eingegangen. Ebenso wird die
Prozesskostenrechnung näher erläutert. Die prozessbezogene Leistungs- und Kostenstruktur
kann im Weiteren idealerweise einem Prozessbenchmarking unterzogen werden. Der dritte
Schwerpunkt ist auf das Lieferantenmanagement gesetzt, das einen immer wesentlicheren
Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet, denn der billigste Lieferant muss nicht zwingend der
beste Anbieter sein.
Anhand der Wäscheversorgung in Alten- und Pflegeheimen lässt sich das Zusammenspiel des
Qualitäts-, Prozess- und Lieferantenmanagement an einem praktischen Beispiel darstellen.
Wird ein Alten- und Pflegeheim umstrukturiert oder neu erbaut, stellt sich dabei die Frage,
welche Möglichkeit der Wäscheversorgung die effektivste ist. Die Entscheidung darüber, in
welcher Form die Wäsche versorgt werden soll, ist an mehrere Faktoren, besonders aber an
Qualität, Servicestandards und Kosten, gebunden. Um diese Faktoren bei den Vergleichen
verschiedener Möglichkeiten der Wäscheversorgung zu berücksichtigen, bedarf es einer
Entscheidungsgrundlage, die durch die vorliegende Arbeit geboten wird.
Schlüsselwörter: Qualitätsmanagement, Prozessmanagement,
Lieferantenmanagement,
Wäscherei, Alten- und Pflegeheim, Service Level
I
Abstract
Abstract
Due to global competition, rising customer expectations and competitive pressures or even
higher complex structures in companies, various important factors for success and
competitiveness can be observed. These include the quality of products and services, which
furthermore depend on its associated processes and suppliers. Quality, however, can be
ensured only if all the activities of each area of a company proceeded effectively and efficiently.
It is important to look at both, the quality of the results as well as how deeply quality permeates
to all levels and has to be reflected in every activity of the company.
Therefore, the following work is on the one hand about quality management and particularly
about quality and management concepts, such as the St. Galler management model and Total
Quality Management. On the other hand, the process management is another focus, which is
the basis of an effective quality management due to the orientation towards processes,
customers, employees and continuous improvement. In the course of process management,
one key area is the process management system, such as the process lifecycle. Activity-based
costing is an additional topic. Process-related performance and cost structure can be
benchmarked. The third focus is placed on supplier management, which gets more and more
important for a company's success, because the cheapest supplier is not always the best
choice.
Using the example of a laundry in a home for elderly, the interplay of quality, processes and
supplier management can be well demonstrated. If a home for elderly gets restructured or
newly built, the know-how of the laundry supply is an important success factor. This decision
is bound to a number of aspects especially to quality, service standards and costs. To consider
these factors in the comparisons of different ways of laundry supplies, a decision-making basis
which is required and provided by this bachelor thesis.
Key words: quality management, process management, supplier management, laundry, home
for elderly, service level
II
Inhaltsverzeichnis
Inhaltsverzeichnis
1.
Einleitung ....................................................................................................................... 1
1.1.
Zielsetzung und Forschungsfragen ......................................................................... 2
1.2.
Aufbau und Methodik der Arbeit .............................................................................. 3
I.
Theoretischer Teil ........................................................................................................ 4
2.
Qualitätsmanagement .................................................................................................... 5
3.
4.
2.1.
Begriffsdefinition „Qualität“ ...................................................................................... 5
2.2.
Grundlagen des Qualitätsmanagement ................................................................... 7
2.3.
Integriertes/umfassendes Qualitätsmanagement ..................................................... 9
2.3.1.
Das St. Galler Managementmodell ................................................................... 9
2.3.2.
Total Quality Management ..............................................................................13
Prozessmanagement ....................................................................................................15
3.1.
Begriffsdefinition „Prozess“.....................................................................................15
3.2.
Grundlagen des Prozessmanagement ...................................................................16
3.2.1.
Prozess-Lifecycle nach Wagner/Patzak ..........................................................17
3.2.2.
Prozessbeschreibung und Visualisierung ........................................................21
3.3.
Prozesskostenrechnung .........................................................................................23
3.4.
Prozessbenchmarking ............................................................................................28
Lieferantenmanagement................................................................................................31
4.1.
Grundlagen des Lieferantenmanagement ..............................................................31
4.1.1.
Ebenen des Lieferantenmanagements ............................................................32
4.1.2.
Prozessschritte des Lieferantenmanagements ................................................33
4.2.
Service-Level-Agreements .....................................................................................35
II.
Praktischer Teil............................................................................................................37
5.
Optimierte Wäscheversorgung in Alten- und Pflegeheimen ...........................................38
5.1.
Der Sozialhilfeverband ...........................................................................................38
5.1.1.
Der Sozialhilfeverband in Oberösterreich ........................................................38
III
Inhaltsverzeichnis
5.1.2.
5.2.
Ziele des Projektes .................................................................................................42
5.3.
Ausgangslage ........................................................................................................42
5.4.
Methoden und Vorgehensweise .............................................................................43
5.5.
Prozesskostenrechnung der Wäscheversorung .....................................................45
5.5.1.
Leistungsmengenneutrale Kosten ...................................................................47
5.5.2.
Leistungsmengeninduzierte Kosten.................................................................49
5.6.
Benchmarking der internen Wäscheversorgung .....................................................52
5.6.1.
Prozessvergleich .............................................................................................52
5.6.2.
Kostenvergleich...............................................................................................57
5.7.
6.
Der Sozialhilfeverband Freistadt .....................................................................40
Entscheidungsgrundlage für eine optimierte Wäscheversorgung ...........................59
5.7.1.
Entwurf einer unverbindlichen Ausschreibung .................................................60
5.7.2.
Auswertung der Zuschlagskriterien .................................................................62
Resümee .......................................................................................................................65
6.1.
Zusammenfassung .................................................................................................65
6.2.
Fazit und Ausblick ..................................................................................................66
Literaturverzeichnis ..............................................................................................................67
Anhang .................................................................................................................................71
IV
Anmerkung
Anmerkung
Im Sinn einer gendergerechten Schreibweise wird darauf hingewiesen, dass in der folgenden
Arbeit zur leichteren Lesbarkeit nur die männliche Form verwendet wird, allerdings sowohl
männliche als auch weibliche Personen betroffen sind.
V
Abbildungsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Aufgaben des Qualitätsmanagement ................................................................ 7
Abbildung 2: Das St. Galler Managementmodell im Überblick ..............................................10
Abbildung 3: Das St. Galler Managementmodell nach Seghezzi ..........................................12
Abbildung 4: Prozess-Lifecycle im Zusammenhang mit der Strategie...................................18
Abbildung 5: 4-Schritte-Methodik nach Wagner/Patzak ........................................................21
Abbildung 6: Arten des Benchmarkings ................................................................................29
Abbildung 7: Konzept integriertes Lieferantenmanagement ..................................................32
Abbildung 8: Prozessschritte des Lieferantenmanagements ................................................33
Abbildung 10: Organisation der SHV ....................................................................................39
Abbildung 11: Leistungen des SHV Freistadt .......................................................................41
Abbildung 12: Alten- und Pflegeheime im Bezirk Freistadt ...................................................41
Abbildung 13: Prozesshierarchie der Wäscheversorgung der vier BSH................................46
Abbildung 14: Lmn-Kosten pro kg Wäsche der vier BSH ......................................................58
VI
Tabellenverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1: Ausganssituation der BSH ...................................................................................42
Tabelle 2: Arbeitsblatt des Prozesses "Wäscheversorgung" .................................................44
Tabelle 3: Lmn-Kosten des BSH B für das Geschäftsjahr 2013 ............................................48
Tabelle 4: Kg Wäsche pro Tag des BSH B ...........................................................................48
Tabelle 5: Lmn-Kosten pro kg Wäsche des BSH B...............................................................48
Tabelle 6: Lmn-Kosten einer Hose des BSH B .....................................................................48
Tabelle 7: Vorarbeiten des BSH B ........................................................................................49
Tabelle 8: Nacharbeiten - Mitarbeiter Wäscherei des BSH B ................................................49
Tabelle 9: Nacharbeiten - Mitarbeiter Heimhilfe des BSH B ..................................................50
Tabelle 10: Summe der Arbeitszeit (min.) pro Wäschestück des BSH B...............................50
Tabelle 11: Stückzahl an Dienstbekleidung – BSH B ............................................................51
Tabelle 12: Aufpreis - Wäscheversorgung extern des BSH B ...............................................52
Tabelle 13:Prozessvergleich "Wäsche holen" der vier BSH ..................................................53
Tabelle 14: Prozessvergleich "Wäsche kontrollieren und ausfahren" der vier BSH...............55
Tabelle 16: Prozessvergleich "Vorarbeit/Nacharbeit" der vier BSH .......................................57
Tabelle 17: Lmn-Kosten pro Jahr der vier BSH.....................................................................57
Tabelle 18: Gewichtung der Zuschlagskriterien ....................................................................61
Tabelle 19: Beispielhafte Auflistung der Zuschlagskriterien ..................................................61
Tabelle 20: Preisblatt der Dienstbekleidung..........................................................................62
Tabelle 21: Punktevergabe der Subkriterien .........................................................................62
Tabelle 22: Punktevergabe des Preisblattes.........................................................................63
Tabelle 23: Auswertungsblatt der Zuschlagskriterien ............................................................64
VII
Abkürzungsverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
BSH
Bezirksseniorenheim
IQM
integriertes Qualitätsmanagement
kg
Kilogramm
lmi
leistungsmengeninduziert
lmn
leistungsmengenneutral
PKR
Prozesskostenrechnung
MA
Mitarbeiter
SHV
Sozialhilfeverband
SLA
Service-Level-Agreement
TQM
Total Quality Management
VIII
1. Einleitung
1. Einleitung
Als Herausforderung für die zukünftige Sozialplanung stellt sich immer zunehmender die
rasant wachsende Anzahl an älteren Menschen dar. Im Verhältnis zur Gesamtbevölkerung
besteht daher besonders in dieser Bevölkerungsgruppe ein ständiger und schneller Anstieg
von pflegebedürftigen Personen.1
Die regionalen Sozialhilfeträger in Oberösterreich, also die Sozialhilfeverbände und die Städte
mit eigenem Statut, sind für den Betrieb und die Errichtung von Alten- und Pflegeheimen, für
die in ihrem Bereich wohnhaften Menschen, selbst verantwortlich.2 Die Sozialhilfeverbände in
Oberösterreich sind Träger von 61 Alten- und Pflegeheimen und in den 15 Bezirken werden
weitere 39 von anderen Trägern geführt.3
Als kostenintensivster und somit wesentlichster Aufgabenbereich der Sozialhilfeverbände in
Oberösterreich gilt der Betrieb und die Finanzierung von Alten- und Pflegeheimen.4 Die
Sozialhilfeverbände sind jedoch trotz eines immer größer werdenden Bedarfs an Alten- und
Pflegeheimplätzen angehalten, die Kosten zu senken und transparent darzustellen. Ein nicht
unwesentlicher Teil der Kosten, der beim Betrieb eines Alten- und Pflegeheimes anfällt, steckt
dabei in der Wäscheversorgung. Der Aufgabenbereich „Wäscheversorgung“ ist jedoch viel
mehr als ein Kostenfaktor, denn Wäschestücke sind persönliche Gegenstände, an die
Emotionen, Erinnerungen und ein bestimmter Lebensstil gebunden sind. Somit stellt die
Wäscheversorgung in einem Alten- und Pflegeheim einen sensiblen Bereich dar, bei dem
besonders auf den Aspekte Qualität Rücksicht genommen werden muss.5
welche Möglichkeit der Wäscheversorgung die beste ist. Die Entscheidung darüber, in welcher
Form die Wäsche versorgt werden soll, ist an einige Faktoren, besondes aber an Qualität,
Servicestandards und Kosten, gebunden. Ebenso die Auswahl, ob die Wäscheversorgung
intern oder extern erfolgt und wenn extern, von welchem Anbieter, ist wegen der Vielzahl an
Optionen nicht leicht. Sollen die Kosten der internen Wäscherei mit einer externen Wäscherei
verglichen werden, müssen auch die unterschiedlichen Leistungsstandards bzw. Service
Levels beachtet werden. Dies gilt ebenso für den Vergleich verschiedener Anbieter einer
externen Wäscheversorgung.
Vgl. Land Oberösterreich (2014a).
Vgl. Land Oberösterreich (2014b).
3 Vgl. Oberösterreichische Sozialhilfeverbände (2014c).
4 Vgl. Oberösterreichische Sozialhilfeverbände (2014c).
5 Vgl. Steinel (2000), 15.
1
2
1
1. Einleitung
Dabei muss besonders beachtet werden, dass die verschieden Preisangebote nicht einfach
miteinander verglichen werden können, da die unterschiedlich angebotenen Service Levels
mitunter stark die Preise der Wäscheversorgung verändern. Um die Faktoren „Kosten“ und
„Service Levels“ bei den Vergleichen verschiedener Möglichkeiten der Wäscheversorgung zu
berücksichtigen, bedarf es einer Entscheidungsgrundlage.
1.1. Zielsetzung und Forschungsfragen
Um die Wirtschaftlichkeit einer internen Wäscheversorgung überprüfen zu können, wurden am
Beispiel der vier Bezirksseniorenheime im Sozialhilfeverband Freistadt, die Prozesse der
internen Wäschereien analysiert und die Ist-Kosten transparent dargestellt.
Dabei stellen sich folgende Fragen:
•
Welche Optimierungspotentiale bestehen in der Wäscheversorgung der vier BSH im
SHV Freistadt?
•
Wie können die Prozesse und Prozesskosten einem internen/externen Benchmarking
im Bereich der Wäscheversorgung unterzogen werden?
•
Welche Serviceleistungen können aufgrund von Lieferantenvereinbarungen im Bereich
der Wäscheversorgung ausgelagert werden?
Durch die vorliegende Arbeit wird exemplarisch aufgezeigt, wie die Kosten einer internen
Wäscherei anhand einer Prozesskostenrechnung ermittelt und in weiterer Folge die Prozesse
optimiert werden können. Zudem bieten die Berechnungen eine Grundlage für ein internes
und externes Benchmarking. Um dieses aussagekräftig gestalten zu können wird
abschließend, unter besonderer Berücksichtigung der Service Levels, ein Entwurf für eine
unverbindliche Ausschreibung dargestellt.
2
1. Einleitung
1.2. Aufbau und Methodik der Arbeit
Die vorliegende Arbeit ist in zwei große Bereiche, den theoretischen und den praktischen
Abschnitt, geteilt.
Im theoretischen Teil wird vorab auf das Qualitätsmanagement eingegangen, denn auch im
Dienstleistungssektor wird diesem ein immer wesentlicherer Stellenwert eingeräumt. Nach
verschiedenen Begriffsdefinitionen und den Grundlagen des Qualitätsmanagement, werden
das neue St. Galler Managementmodell, sowie das Total Quality Management vorgestellt. Im
Zuge des Kapitels „Prozessmanagement“ wird nach der Begriffsdefinition und den Grundlagen
der theoretische Hintergrund der Prozesskostenrechnung das Prozessbenchmarking erläutert.
Als Abschluss des theoretischen Teils wird ein Überblick über das Lieferantenmanagement
geschaffen.
In diesem theoretischen Kontext wird ein praktisches Beispiel anhand der Wäscheversorgung
der vier Bezirksseniorenheim im Sozialhilfeverband Freistadt aufgearbeitet. Es werden in
einem ersten Schritt die Prozesse der internen Wäscherei der vier Bezirksseniorenheime
analysiert, sowie die Prozesskosten berechnet. Als weiteren Schritt werden diese ermittelten
Prozesse und Prozesskosten der vier Bezirksseniorenheime gegenübergestellt und
verglichen, um einen Optimierungsbedarf in den Wäschereien zu ermitteln. Abschließend wird
eine unverbindliche Ausschreibung, nach dem Zuschlagsprinzip „Bestbieter“, angeführt. Unter
besonderer Berücksichtigung der Kriterien Kosten und Service Levels wird durch diese eine
Entscheidungsgrundlage für eine optimierte Wäscheversorgung geboten.
3
I. Theoretischer Teil
4
2. Qualitätsmanagement
Ein Erfolgsfaktor vieler Unternehmen, der immer bedeutender wird, ist aufgrund des globalen
Wettbewerbes, der steigenden Kundenerwartung und des steigenden Konkurrenzdruckes
oder auch der höheren Komplexität von internen Abläufen, die Qualität der Produkte und
Dienstleistungen.6 Besonders auch im Dritten Sektor erlangt die Qualität der Dienstleistungen,
in den vergangenen Jahren, eine wachsende Bedeutung und entwickelte sich zu einem
zentralen Wettbewerbsfaktor.7
In diesem Kapitel wird deshalb einleitend der Begriff „Qualität“ definiert und im Anschluss auf
den Aufbau und die Grundlagen des Qualitätsmanagement eingegangen. Die Integration des
Qualitätsmanagement in den Managementbereich wird durch das neue St. Galler
Managementmodell und das Total Quality Management dargestellt. Abschließend wird die
Verbindung zum Prozessmanagement, als Grundlage des Qualitätsmanagement, erläutert.
2.1. Begriffsdefinition „Qualität“
Der Begriff „Qualität“ trägt seinen Ursprung im lateinischen Wort „qualis“ und gibt Auskunft
darüber, wie etwas beschaffen ist.8 International wurde der Begriff „Qualität“ in der DIN EN
ISO 9000 als „Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale Forderungen erfüllt“ definiert.9
Walter Geiger erläuterte Qualität auch, als die „realisierte Beschaffenheit einer Einheit
bezüglich Qualitätsanforderung an diese.“10 Durch die Einheit, also ein materieller oder
immaterieller Gegenstand der Betrachtung, wird ein Bezugspunkt angegeben, auf den sich die
Qualität beziehen soll. Die Beschaffenheit drückt in diesem Zusammenhang die Gesamtheit
der Merkmale einer Einheit aus, ohne diese sich die Qualitätsforderungen nicht rational planen
lassen. Ist die Beschaffenheit realisiert, kann von Qualität gesprochen werden, in der die
Gesamtheit der Qualitätsmerkmale dargelegt wird.11
Durch den Begriff „Qualität“ werden also nicht nur Produkteigenschaften definiert, sondern
dieser umfasst eine Vielzahl von Eigenschaften, die sich laut Müller dem Überbegriff
„Anforderungen“ zuweisen lassen. Die geäußerten und/oder stillschweigenden Anforderungen
an ein Produkt oder eine Dienstleistung definiert der Kunde und je präziser diese erfüllt
werden, desto höher ist die Qualität und Kundenzufriedenheit.12
Vgl. Brüggemann/Bremer (2012), 1ff.
Vgl. Bruhn (2013), 9.
8 Vgl. Zollondz (2011),163.
9 DIN EN ISO 9000:2005 zit. nach: Brüggemann/Bremer (2012), 3.
10 Geiger (2001b), 802 zit. nach: Zollondz (2011), 172.
11 Vgl. Zollondz (2011), 174f.
12 Vgl. Müller (2014), 5.
6
7
5
I. Theoretischer Teil – 2. Qualitätsmanagement
Besonders im Dritten Sektor, ist eine Verbindung von produkt- und kundenorientiertem
Qualitätsverständnis
aufgrund
der
speziellen
Merkmale
von
Dienstleistungen,
13
Immaterialität oder Einbezug des externen Faktors, maßgeblich.
wie
Bruhn definiert die
Dienstleistungsqualität als „die Fähigkeit eines Anbieters, die Beschaffenheit einer primär
intangiblen und der Kundenbeteiligung bedürfenden Leistung gemäß den Kundenerwartungen
auf einem bestimmten Anforderungsniveau zu erstellen. (…)“.14 Also werden die Erwartungen
an das Leistungsniveau durch den Leistungsempfänger festgelegt und bedarf deshalb einer
weiteren Ansicht des Qualitätsbegriffes aus der Kundensicht, um die Messung der Qualität im
Dritten Sektor sicherstellen zu können.15
Donabedian hat drei Dimensionen anhand der Prozessphasen der Dienstleistungserstellung
unterschieden:16
•
Strukturqualität:
In dieser Dimension werden die organisatorischen Bedingungen, bzw. Potentiale, wie
die Qualifikation, die Ausrüstung und das Personal betrachtet.
•
Prozessqualität:
Der Fokus dieser Dimension ist auf alle Tätigkeiten während der Leistungserstellung
gelegt.
•
Ergebnisqualität:
Im Vordergrund dieser Dimension steht die Beurteilung aller Änderungen, die mit der
Leistungserstellung in Zusammenhang zu bringen sind.
Für Dienstleistungen bestehen viele Einzelmerkmale. Eine isolierte Betrachtung dieser ist
kaum erfolgsversprechend, weshalb die Merkmale in Dimensionen der Dienstleistungsqualität
zusammengefasst werden, um die Qualitätsmerkmale im Ganzen fassbarer zu machen.17
Vgl. Bruhn (2013), 33f.
Bruhn (1999b), 29 zit. nach: Bruhn (2013), 33.
15 Vgl. Bruhn (2013), 33f.
16 Vgl. Zollondz (2011), 170.
17 Vgl. Bruhn (2013), 41.
13
14
6
2.2. Grundlagen des Qualitätsmanagement
Das Qualitätsmanagement, im organisatorischen Hintergrund, wird laut der DIN EN ISO 9000
als „Aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum Leiten und Lenken einer Organisation
bezüglich Qualität“ verstanden.18 Wie in der folgenden Abbildung ersichtlich, umfasst das
Leiten und Lenken bezüglich Qualität dabei verschiedene Aufgabenbereiche.19
Abbildung 1: Aufgaben des Qualitätsmanagement20
Im Zuge des Qualitätsmanagements sind vielseitige Einflussfaktoren, wie Aspekte der
Wirtschaftlichkeit, der Umwelt und der Gesetzgebung zu beachten. Maßgeblich sind dabei
jedoch immer die Anforderungen der Kunden.21
Die Qualitätspolitik gibt dem Qualitätsmanagement durch strategische Aussagen zur Qualität
eine Richtung vor und ist somit ein Teil der Unternehmensstrategie. Durch sie werden der
Gestaltungsrahmen und die Ziele des Qualitätsmanagement festgelegt.22 Ausgeführt werden
im Weiteren die Vorgaben der Qualitätspolitik/-ziele durch die Qualitätsplanung, -lenkung, sicherung und -verbesserung.23
DIN EN ISO 9000:2005 zit. nach: Brüggemann/Bremer (2012), 122.
Vgl. Kamiske/Brauer (2011), 199.
20 Abb. entnommen aus: Kamiske/Brauer (2011), 200.
21 Vgl. Kamiske/Brauer (2011), 199.
22 Vgl. Müller (2014), 9.
18
19
7
Durch die Qualitätsplanung werden die einzelnen Qualitätsanforderungen festgelegt und die
zur Anforderungserfüllung notwendigen Tätigkeiten definiert.24 Mit dem Ziel die vorgegebenen
Qualitätsansprüche zu erfüllen, umfasst die Qualitätslenkung alle vorbeugenden,
überwachenden und korrigierenden Tätigkeiten, die zur Verwirklichung eines Produktes oder
einer Dienstleistung notwendig sind.25 Durch eine effektive Qualitätslenkung sollen
Fehlerquellen beseitigt werden, indem Abweichungen von den Qualitätsplänen rechtzeitig
erkannt werden und bei Erfordernis steuernd eingegriffen wird.26 Die Qualitätssicherung gilt
als Nachweis, dass die gesetzten Ziele erfüllt wurden.27 Um einen erhöhten Nutzen für das
Unternehmen, sowie den Kunden zu erlangen, werden durch die Qualitätsverbesserung alle
Schritte zur Förderung der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Tätigkeiten im Unternehmen
vorgenommen.28
Als Basis des Qualitätsmanagements gelten die acht Grundsätze der DIN EN ISO 9000:29
(1) Kundenorientierung
(2) Führung
(3) Einbeziehung der Mitarbeiter
(4) Prozessorientierter Ansatz
(5) Systemorientierter Managementansatz
(6) Ständige Verbesserung
(7) Datenbasierte Entscheidungen
(8) Lieferantenbeziehungen zum gegenseitigen Nutzen
In
weiterer
Folge
bieten
die
acht
Schritte
auch
eine
Grundlage
für
ein
Qualitätsmanagementsystem.30 Laut der DIN EN ISO 9000 wird dieses als ein
„Managementsystem zum Leiten und Lenken einer Organisation bezüglich Qualität“ definiert.31
Unter einem Qualitätsmanagementsystem wird somit ein System verstanden, das ein
Unternehmen dazu befähigt, die Qualitätspolitik und -ziele festzulegen, sowie diese zu
erreichen. Dabei wird die gesamte aufbau- und ablauforganisatorische Gestaltung betrachtet,
um eine bestmögliche Verknüpfung der qualitätsbezogenen Tätigkeiten, sowie den Aufbau,
die Umsetzung und die Steuerung der Anforderungen des Qualitätsmanagement im
Vgl. Gembrys/Herrmann (2014), 19f.
Vgl. Müller (2014), 10f.
26 Vgl. Gembrys/Herrmann (2014), 20.
27 Vgl. Müller (2014), 11.
29 Vgl. Müller (2014), 12f.
30 Vgl. Müller (2014), 12.
31 DIN EN ISO 9000:2005 zit. nach: Brüggemann/Bremer (2012), 122.
24
25
8
Unternehmen
zu
bieten.32
Ein
Qualitätsmanagementhandbuch
dient
dabei
der
Dokumentation, Sicherung und Verbesserung eines Qualitätsmanagementsystems.33
2.3. Integriertes/umfassendes Qualitätsmanagement
Wird das gesamte Unternehmen einbezogen und orientiert sich an den in der Qualitätspolitik
formulierten Zielsetzungen, kann das Qualitätsmanagementsystem die Grundlage für die
Implementierung eines integrierten oder umfassenden Qualitäts- und Führungskonzeptes
darstellen.34 Das Qualitätsmanagement muss dabei in alle Managementaufgaben integriert
werden und kann nur dann erfolgreich sein, wenn die Ansprüche der Qualität durch die
obersten Leitungen vorgelebt werden. Dabei ist das integrierte Qualitätsmanagement ein
unvermeidbarer Schritt zum umfassenden Qualitätsmanagement.35
2.3.1. Das St. Galler Managementmodell
Das St. Galler Managementmodell von Rüegg-Sturm beruht auf dem Modell von Hans Ulrich
und gibt erste Ansätze für ein integriertes Qualitätsmanagementmodell (IQM).36
Im Zuge dieses Modells wird die Unternehmung als ein komplexes System verstanden. Das
System ist dabei eine Ganzheit von Elementen, das klar von seiner Umwelt abzugrenzen und
zu unterscheiden ist. Unter den Elementen werden materielle und immaterielle Komponenten
eines Systems verstanden. Die Komplexität beruht dabei auf der Vielfalt und Wechselwirkung
dieser Elemente.37
Als Bezugspunkt gelten sechs Grundkategorien, die sich auf Basis des vorab beschriebenen
Systembegriffs unterscheiden lassen und sich auf
wesentliche Dimensionen des
Managements, einem System von Aufgaben für das Gestalten, Lenken und Weiterentwickeln,
beziehen.38
Vgl. Müller (2014), 12.
34 Vgl. Kamiske/Brauer (2011), 201ff.
36 Vgl. Zollondz (2011), 377.
37 Vgl. Rüegg-Sturm (2015), 65ff.
38 Vgl. Rüegg-Sturm (2015), 69f.
32
33
9
Die folgende Abbildung gibt eine Übersicht des St. Galler Managementmodells, sowie eine
Darstellung der sechs Grundkategorien:
•
Umweltsphäre
•
Anspruchsgruppen
•
Interaktionsthemen
•
Ordnungsmomente
•
Prozesse
•
Entwicklungsmodi
Abbildung 2: Das St. Galler Managementmodell im Überblick39
Wie in der Abbildung ersichtlich, werden vier essentielle Umweltsphären in Gesellschaft,
Natur, Technologie und Wirtschaft unterschieden und bilden dabei einen wesentlichen
Zusammenhang der unternehmerischen Tätigkeiten.40 Es darf dabei jedoch nicht außer Acht
gelassen
werden,
dass
für
unterschiedliche
Branchen
und
Tätigkeitschwerpunkte
verschiedene erfolgskritische Trends zu berücksichtigen sind und die vorgegebenen
Umweltsphären dabei lediglich eine Strukturierungshilfe darstellen.41
Abb. entnommen aus: Rüegg-Stürm (2015), 70.
Vgl. Zollondz (2011), 378.
41 Vgl. Rüegg-Sturm (2015), 74.
39
40
10
Im äußeren Kreis des neuen St. Galler Managementmodell sind neben den Umweltsphären
die verschiedenen Anspruchsgruppen dargestellt. Dabei sind diese unterteilt in jene die
Rahmenbedingungen und Ressourcen zur Verfügung stellen, wie auf der linken Seite
ersichtlich und in jene die zumeist direkt von der Wertschöpfung des Unternehmens betroffen
sind, wie auf der rechten Seite der Abbildung zu erkennen ist.42 Dabei ist zu sehen, dass im
Gegensatz zu früher, nicht nur die Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter berücksichtigt, sondern
ebenso die stets bedeutender werdenden Anspruchsgruppen wie Kapitalgeber, Konkurrenz
oder Staat mit einbezogen wurden.43 Jedoch muss jedes Unternehmen die für sich gültigen
Anspruchsgruppen erfassen und berücksichtigen.44
Der innere Kreis stellt die Interaktionsthemen einer Austauschbeziehung zwischen einer
Unternehmung und ihren Anspruchsgruppen dar. Diese werden zum einen zwischen
personen- und kulturgebundenen Elementen, wie Anliegen und Interessen, sowie Normen und
Werte und zum anderen zwischen objektgebundenen Elementen, den Ressourcen,
unterschieden.45
Den zentralen Kern des St. Galler Managementmodells stellen die drei Grundkategorien
Ordnungsmomente, Prozesse und Entwicklungsmodi dar.46 Durch die unternehmerischen
Wertschöpfungsaktivitäten wie Strategie, Struktur und Kultur geben die Ordnungsmomente
den alltäglichen Tätigkeiten einer Unternehmung eine einheitliche Form vor, auf welche die
verschiedenen Prozesse ausgerichtet werden.47 Durch die Betrachtung einer Unternehmung
als Wertkette, die als „alle Prozesse die die eigene Wertschöpfung deckt“ verstanden wird,
können die Wertschöpfungsprozesse drei Kategorien zugeteilt werden.48 Dabei wird zwischen
folgenden Prozessen unterschieden:49
•
Managementprozesse:
Die Managementprozesse beinhalten alle Führungstätigkeiten die das Gestalten,
Lenken und Entwickeln einer Unternehmung, sowie deren Geschäfts- und
Unterstützungsprozesse
betreffen.
Orientierungsprozessen,
strategischen
Dabei
wird
zwischen
Entwicklungsprozessen
und
normativen
operativen
Führungsprozessen unterschieden.
Vgl. Rüegg-Sturm (2015), 74.
Vgl. Seghezzi/Herrmann/Fahrni (2013), 13.
44 Vgl. Rüegg-Sturm (2015), 74.
46 Vgl. Seghezzi/Herrmann/Fahrni (2013), 13.
47 Vgl. Zollondz (2011), 379.
49 Vgl. Rüegg-Sturm (2015), 112ff.
42
43
11
•
Geschäftsprozesse:
Die
Geschäftsprozesse
werden
als
Kunden-,
Leistungserstellungs-
und
Leistungsinnovationsprozesse charakterisiert und dienen somit den marktbezogenen
Aktivitäten einer Unternehmung.
•
Unterstützungsprozesse:
Die
Unterstützungsprozesse
umfassen
Personal-
und
Bildungsarbeit,
Infrastrukturbewirtschaftung, Informations- und Risikobewältigung, Kommunikation
und Recht. Durch diese Teilprozesse können somit die Geschäftsprozesse effektiv und
effizient durchgeführt werden.
Durch die letzte Grundkategorie, die Entwicklungsmodi, wird die Erneuerung aufgrund des
großen Wandels und der laufenden Optimierung gewährleistet, um die Zukunftssicherung
einer Unternehmung zu bewahren.50
Seghezzi entwickelte einen Ansatz des IQM anhand des St. Galler Managementmodell.
Abbildung 3: Das St. Galler Managementmodell nach Seghezzi 51
50
51
Abb. entnommen aus: Seghezzi/Herrmann/Fahrni (2013), 86.
12
Im ersten Schritt bezieht Seghezzi das Qualitätsmanagement in den zentralen Kern des
Modells mit ein und somit wurde beispielhaft der Managementprozess zur Q-Führung, der
Geschäftsprozess zur Q-Planung/Q-Lenkung oder der Unterstützungsprozess zur QSicherung/Q-Verbesserung.52 Seghezzi betrachtet das Qualitätsmanagement nicht als
selbständige Funktion, sondern als eine eigenständige, unterstützende Führungsaufgabe, die
ganzheitlich
betrachtet
werden
muss
und
veränderte
deshalb
das
St.
Galler
Managementmodell, wie in der Abbildung ersichtlich, dahingehend.53
2.3.2. Total Quality Management
Das Total Qualität Management (TQM) gilt, im Gegenteil zum Ansatz des St. Galler
Managementmodell mit der Integration des Qualitätsmanagement, als eine umfassende
Qualitätsstrategie.
Der Grundgedanke der Philosophie des TQM ist es, dass für das Qualitätsmanagement die
Verantwortung von allen Führungskräften und Mitarbeitern jeder Hierarchieebenen
gemeinsam übernommen werden muss, um die Qualität von Leistungen und Produkten zu
sichern. TQM gilt also nicht als Teil des Konzeptes der Unternehmensführung, sondern
dominiert in sämtlichen Managementaktivitäten.54 Definiert wird es als eine „Aufeinander
abgestimmte Tätigkeit zur Leitung und Lenkung einer Organisation unter Teilnahme aller ihrer
Mitglieder“.“55
Das TQM besteht aus drei wesentlichen Bausteinen:56
Total
Total bedeutet, eine Kunden-, Mitarbeiter-, Gesellschafts- und
Umweltorientierung des Unternehmens. Durch die Einbeziehung
aller Mitarbeiter und Kunden wird im Unternehmen, hin zum
ganzheitlichen
Denken
bereichs-
und
funktionsübergreifend
gehandelt.
Quality
Qualität steht für den Aspekt der Unternehmens-, Prozess-, Arbeitsund in Folge dessen auch Produktqualität.
Management
Management trägt die Bedeutung der Vorbildfunktion sowie
Führungsqualität der obersten Führungsebene und beinhaltet die
Qualitätspolitik und -ziele.
Vgl. Zollondz (2011), 379.
54 Vgl. Bruhn (2013), 55f.
55 DIN EN ISO 9000 zit. nach: Hummel/Malorny (2013), 1.
52
53
13
Der Ursprung des Begriffes TQM lässt sich bis in die Mitte der 80er-Jahre zurückführen und
baute auf die Ansätze von Deming, Jura, Feigenbaum, Ishikawa oder Crosby auf, die unter
anderem den Company-Wide Quality Control und den Total Quality Control-Ansatz als
Vorläufer des TQM entwarfen.57
Laut Deming ist Qualität nicht prüfbar, denn sie entsteht im Ablauf eines Prozesses und
orientierte sich deshalb an der Prozess- und Verfahrenssteuerung. Aufgrund Demings
Prozessbetrachtung kann dieser Ansatz auch im Dienstleistungssektor angewandt werden.
Die Messbarkeit und Quantifizierbarkeit von Dienstleistungen ist jedoch nur bedingt möglich,
weshalb Demings Konzept, angesichts der Konzentration auf statistische Messverfahren, für
Dienstleistungsunternehmen nicht direkt übernommen werden kann.58 Das Total Quality
Service
gilt
als
Adaption
des
TQM
und
integriert
die
Besonderheiten
des
Qualitätsmanagement im Dienstleistungssektor.59
Die wesentlichen Aspekte eines erfolgreichen Qualitätsmanagement sind somit60
•
die Kunden,
•
die Mitarbeiter,
•
die Prozessorientierung,
•
das präventive Verhalten
•
und die kontinuierliche Verbesserung.
Bereits Deming beschrieb die Prozessorientierung als Grundlage für ein erfolgreiches
Qualitätsmanagement. Mit dem Fokus auf die Steigerung der Qualität und Produktivität durch
eine kontinuierliche Verbesserung, kann anhand der Prozessorientierung das gesamte
betriebliche Handeln als eine Abfolge von Prozessen und Prozessketten betrachtet werden.
Aufgrund der Orientierung hin zu Prozessen, Kunden, Mitarbeitern und kontinuierlichen
Verbesserungen legt das Prozessmanagement die Grundlage für die Einführung von TQM
oder auch dem St. Galler Managementmodell. Deshalb wird im folgenden Kapitel auf das
Prozessmanagement näher eingegangen.61
Vgl. Kamiske/Brauer (2011), 310f.
Vgl. Bruhn (2013) ,57.
59 Vgl. Bruhn (2013), 63.
60 Vgl. Käfer/Wagner (2013) 36.
57
58
14
3. Prozessmanagement
Durch das Prozessmanagement kann die Qualität und Produktivität eines Unternehmens stark
profitieren. Es werden beispielhaft Leerzeiten verringert oder Ressourcenverschwendungen
aufgedeckt und in Folge dessen können die Durchlaufzeiten verkürzt oder die Lagerhaltung
optimiert werden. Ebenso können die Stückkosten durch ein effektives Prozessmanagement
wesentlich genauer kalkuliert werden.62
Dieses Kapitel setzt sich deshalb mit dem Prozessmanagement näher auseinander. Vorab
wird der Begriff „Prozess“ definiert und im Anschluss Grundlagen des Prozessmanagement,
wie unter anderem die Ziele und der Nutzen erläutert. Die Phasen im Kreislauf eines
Prozessmanagement werden durch den Prozess Lifecycle nach Wagner/Patzak dargelegt. In
weiterer Folge wird auf die Prozessbeschreibung und Visualisierung eingegangen. Die
Planung, Steuerung und Verrechnung eines Prozesses wird anschließend durch die
Prozesskostenrechnung aufgezeigt. Abschließend wird auf das Prozessbenchmarking näher
eingegangen.
3.1. Begriffsdefinition „Prozess“
Die Qualität von Produkten und Dienstleistungen ist abhängig von den dazugehörigen
Prozessen. Dabei darf nicht nur auf die Qualität des Ergebnisses geachtet werden, vielmehr
muss sich diese durch alle Ebenen ziehen und zeigt sich in jeder Tätigkeit des Unternehmens
wieder. Wenn alle Aktivitäten in jedem Bereich effektiv ablaufen, wird Qualität gewährleistet.63
In
der
Literatur
werden
Prozesse
nicht
einheitlich
definiert
und
verschiedene
Unterscheidungen für unterschiedliche Prozessarten vorgenommen. Laut der DIN EN ISO
9000:2005 ist der Begriff Prozess ein „Satz von in Wechselbeziehung oder Wechselwirkung
stehenden Tätigkeiten, der Eingaben in Ergebnisse umwandelt.“64 Ein Prozess ist also eine
Kette von Aktivitäten, die die Erbringung eines Leistungsoutputs zur Folge hat. Charakterisiert
wird dieser durch: 65
•
einen Leistungsoutput,
•
Qualitätsmerkmale,
•
eine Ressourceninanspruchnahme,
•
einen Kosteneinflussfaktor (Cost Driver) und
•
einen meist messbaren Zeitaufwand.
Vgl. Feldbrügge/Brecht-Hadraschek (2008), 20f.
Vgl. Füermann/Dammasch (2013), 341.
64 DIN EN ISO 9000:2005 zit. nach: Füermann/Dammasch (2013), 342.
65 Vgl. Mayer (1998), 6.
62
63
15
I. Theoretischer Teil – 3. Prozessmanagement
Die einzelnen Prozesse können, wie im St. Galler Managementmodell ersichtlich wurde, in
Management-, Geschäfts- und Unterstützungsprozesse differenziert werden. Ebenso können
die einzelnen Tätigkeiten, wie in Kapitel 3.3. Prozesskostenrechnung beschrieben wird, zu
Teilprozessen und im Anschluss zu einem Hauptprozess verdichtet werden.
Nach Porters Modell der Wertkette werden die Tätigkeiten in einem Unternehmen in primäre
und unterstützende Aktivitäten unterschieden. Die primären, bzw. Kernprozesse, weisen einen
direkten Bezug zu dem Produkt oder der Dienstleistung auf und sind in Folge dessen
wertschöpfende Aktivitäten, wie z.B. der Vertrieb. Hingegen besitzen die unterstützenden
Tätigkeiten, bzw. Supportprozesse wie z.B. das Rechnungswesen, keine direkte Verbindung
zum Produkt oder der Dienstleistung, sind jedoch für die primären Aktivitäten notwendig. Der
Geschäftsprozess gilt als Schnittstelle zu z.B. Kunden oder Lieferanten und beschreibt die
wesentlichen Geschäftsfelder.66
Prozesse haben einen repetitiven Charakter und sollen effektiv, effizient, kontrollierbar sowie
steuerbar und anpassungsfähig sein. In weiterer Folge können die verschiedenen Prozesse
durch das Prozessmanagement, hinsichtlich Qualität, Zeit, Kosten sowie Kundenzufriedenheit,
geplant, gesteuert und kontrolliert werden.67
3.2. Grundlagen des Prozessmanagement
Aufgrund komplexer Strukturen, Abläufe, Produkte und Dienstleistungen, sowie einer
steigenden Kundenerwartung etabliert sich das Prozessmanagement als ein entscheidender
Erfolgsfaktor
der
Unternehmensführung.68
Das
1980
entwickelte
Konzept
des
Prozessmanagement enthält planerische, organisatorische und kontrollierende Maßnahmen
die eine zielorientierte Steuerung der Prozesse gewährleisten.69
Der Fokus eines traditionellen Aufbaues eines Unternehmens lag lange Zeit an den
voneinander abgegrenzten Funktionsbereichen. Die Autonomie dieser stieg, weshalb die
Koordination zwischen den verschiedenen Bereichen höhere Kosten verursachte. Die
Orientierung an Prozessen stärkt das Unternehmen als Ganzes und baut vorhandene
Schnittstellen ab.70
Vgl. Becker/Kahn (2012), 6f.
68 Vgl. Füermann/Dammasch (2013), 341.
70 Vgl. Becker/Kahn (2012), 4f.
66
67
16
Durch das Prozessmanagement werden die Prozesse im Unternehmen identifiziert und
beschrieben. Die Anforderungen der Kunden müssen ermittelt und im Anschluss die
Strukturen dahingehend verändert werden. Dies hat zur Folge, dass durch das
Prozessmanagement
Kundenzufriedenheit
die
Wertschöpfung
gesteigert
wird.
des
Unternehmens
Dadurch
entgegengewirkt und Übersicht verschaffen werden.
kann
der
erhöht,
steigenden
sowie
die
Komplexität
71
Zusammenfassend hat das Prozessmanagement folgenden Nutzen für das Unternehmen:72
•
Sinkende Kosten per Leistungseinheit
•
Anstieg der Durchlaufgeschwindigkeit
•
Wachsende Zielgenauigkeit der Angebote
•
Zunahme der Kundenzufriedenheit
•
Verbesserte Qualität
•
Verringerte Reaktionszeit
Durch die Prozessorientierung und die Einführung eines Prozessmanagements werden die
Aufbau und Ablauforganisation verändert und ein prozessorientiertes Verständnis muss im
gesamten Unternehmen aufgebaut werden.73
3.2.1. Prozess-Lifecycle nach Wagner/Patzak
Die Vision und Strategie eines Unternehmens muss in Prozessen umgesetzt werden, um ein
effektives Prozessmanagement im Kontext der kontinuierlichen Unternehmensentwicklung zu
gewährleisten. Im Sinne des Performance Excellence von Wagner/Patzak muss ein
Unternehmen auf Innovation, Produktivität und ein wirtschaftliches Ergebnis ausgerichtet
werden, um dieses nachhaltig zu steigern. Das Prozessmanagement hat viele Auswirkungen
auf die Unternehmensorganisation, deshalb wird durch den Prozess-Lifecycle eine zentrale
Struktur vorgegeben.74
Im Folgenden ist eine Abbildung ersichtlich, durch die die strategische Steuerung eines
Unternehmens in Kombination mit dem Prozess-Lifecycle dargestellt wird. Diese ist in die
normative, strategische und operative Ebene gegliedert. In der letzteren sind die vier Phasen
des Prozess-Lifecycle enthalten.
Vgl. Füermann/Dammasch (2013), 341.
Vgl. Hirzel (2013), 9f.
73 Vgl. Wagner/Patzak (2007), 38.
74 Vgl. Wagner/Patzak (2007), VIIf.
71
72
17
Abbildung 4: Prozess-Lifecycle im Zusammenhang mit der Strategie75
In der normativen Ebene müssen langfristige, konkrete und messbare Ziele, in Form von
Vision, Mission, Werte und Politik definiert werden, um den Mitarbeitern und Führungskräften
eine gemeinsame Basis für die Schaffung kundenorientierter Produkte und Dienstleistungen
zu ermöglichen. Durch die strategische Ebene werden die vorab definierten Grundsätze zu
konkreten Zielvorstellungen abgeleitet. Diese Schritte und Maßnahmen führen im Weiteren
zur Umsetzung, zu messbaren Leistungen. Schlussendlich stellt die Strategie die Verbindung
zur eigentlichen Leistungserstellung dar, die in der operativen Ebene stattfindet. Anhand des
Prozess-Lifecycle, wird die Systematik dieser Ebene erläutert.76
75
76
Abb. entnommen aus: Käfer/Wagner (2013), 37.
Vgl. Käfer/Wagner (2013), 38f.
18
Der Prozess-Lifecycle ist ein Hauptprozess, der sich in zwei Prozesse, die Prozessgestaltung,
mit der ersten und zweiten Phase, sowie die Prozessführung und -steuerung, welches die
dritte und vierte Phase beinhaltet, unterscheiden lässt. Die vier Phasen sind dabei mit
Phasenübergängen verbunden.77
Im Folgenden werden nun die Phasen und Phasenübergänge näher erläutert:78
(1) Phase: Aufnahme der Prozesse in die Prozesslandkarte
In dieser Phase werden die Prozesse mit den Unternehmenszielen gekoppelt, als
Schlüsselprozess priorisiert, sowie integriert bzw. mit anderen Prozessen verknüpft. Jeder
neue Prozess, dessen Prozesswürdigkeit grob beurteilt wurde, wird abgegrenzt, seine
Auswirkung auf andere Prozesse untersucht und in die Prozesslandkarte aufgenommen.
Dabei wird die Zuordnung des Prozesses fixiert und dessen Wechselwirkung geklärt. Spätere
Änderungen der Prozesse können ebenso Änderungen auf die Prozesslandkarte und andere
Prozesse
bewirken.
Die
Prozesslandkarte
ist
in
die
Management-,
Kern-
und
Unterstützungsprozesse gegliedert. Sie gibt eine Übersicht über die im Unternehmen
bestehenden Prozesse, die zum einen die Leistungserbringung steuern, unterstützen sowie
verbessern und zum anderen Leistungen für den Kunden erstellen.
Phasenübergang 1: Erkennen und auswählen der Prozesse
Nach
der
ersten Phase gibt
es
ausreichend
detaillierte Informationen
und die
Prozesswürdigkeit kann endgültig geklärt werden. Dies gilt als Voraussetzung für die folgende
Prozessdefinition. Ist ein Prozess nicht prozesswürdig, können dessen relevante Tätigkeiten
bereits bestehenden Prozessen zugeteilt werden.
(2) Phase: Definition der Prozesse
Durch eine 4-Schritte-Methodik kann der Prozess definiert und festgelegt werden. Dazu wird
dieser identifiziert und abgegrenzt, der Ist-Prozess analysiert, ein Soll-Prozess entworfen und
abschließend die Verbesserungspotentiale realisiert.
Phasenübergang 2: Implementierung der Prozesse
Ist der Prozess definiert, kann dieser freigegeben und eingeführt werden. Dadurch ist eine
planmäßige Umsetzung des Prozesses sichergestellt.
77
78
Vgl. Wagner/Patzak (2007), 83.
Vgl. Wagner/Patzak (2007), 85ff; Käfer/Wagner (2013), 40ff.
19
(3) Phase: Betreiben, steuern und optimieren der Prozesse
Schwerpunkt dieser Phase ist es, dass die vorgegebene Prozessbeschreibung und die
definierten
Ziele
während
der
Ausführung
eingehalten
und
erfüllt
werden.
Der
Prozessverantwortliche muss bei Bedarf steuernd eingreifen, sowie Verbesserungspotentiale
feststellen und wenn nötig einen neuerlichen Durchlauf der zweiten Phase initiieren.
Phasenübergang 3: Reporting der Prozesse
Um eine laufende Verbesserung zu ermöglichen und die Erreichung der definierten Ziele zu
kontrollieren, müssen die Prozesse regelmäßig evaluiert sowie dem übergeordnetem
Management berichtet werden.
(4) Phase: Monitoring der Prozesse
In der vierten Phase werden durch das Prozessmonitoring die Prozesse in der
Prozesslandkarte abgeglichen und das Zusammenwirken der unterschiedlichen Ziele sowie
möglichen Änderungen oder Abstimmungen der Prozessziele und -werte gesteuert. Zudem
wird über weitere Maßnahmen, wie Prozessaudits oder -assessments, entschieden. Anhand
der Resultate des Prozessmonitoring sind Übergänge zu den unterschiedlichen Phasen des
Prozess-Lifecycle möglich.
Phasenübergang 4: Ersetzen oder Neugestaltung der Prozesse
Findet der Lebenszyklus eines Prozesses sein Ende, z.B. durch eine Stilllegung, hat dies meist
Auswirkungen auf andere Prozesse. Aus diesem Grund findet dann ein Übergang zur ersten
Phase statt, um die Auswirkungen in der Prozesslandkarte zu untersuchen und bei Bedarf
verändert einzugreifen.
Diese Phasen und Phasenübergänge können als Schritte im Zuge des Prozesses im
Prozessmanagementsystem angesehen werden. Dieses dient dabei als Instrument für die
Umstellung und Realisierung einer umfassenden Prozessorientierung im Unternehmen.79 Um
den Mitarbeitern und Führungskräften die Änderungen zur Prozessorganisation und den damit
verbundenen neuen Abläufen vorstellbar machen zu können, bedarf es einiger Werkzeuge zur
Beschreibung und Visualisierung.80 Im folgenden Kapitel werden dazu Beispiele angeführt,
ebenso wird die 4-Schritte-Methodik, der zweiten Phase des Prozess-Lifecycle, näher
erläutert.
79
80
Vgl. Wagner/Patzak (2007), 85ff.
Vgl. Brandl (2010), 81.
20
3.2.2. Prozessbeschreibung und Visualisierung
Die 4-Schritte-Methodik macht eine strukturierte Erarbeitung und Umsetzung der Prozesse in
einem Unternehmen möglich. Diese Vorgehensweise kann zum Aufbau, zur Neudefinition
oder Optimierung eines Prozess- oder Qualitätsmanagementsystems angewendet werden
und findet sich in der zweiten Phase des Prozess-Lifecycle wieder.81
Abbildung 5: 4-Schritte-Methodik nach Wagner/Patzak82
(1) Schritt: Prozessidentifikation und -abgrenzung
Im ersten Schritt werden alle wesentlichen Informationen erfasst, die zur Identifikation und
Abgrenzung des Prozesses beitragen. Beispiele hierfür sind der Prozessname, Prozesszweck,
die Kunden und ihre Erwartungen, das Output und Input, der erste sowie letzte Prozessschritt,
die Schnittstellen, erforderliche Ressourcen, Erfolgsfaktoren oder die benötigten Unterlagen.
Diese werden im Anschluss in einem Arbeitsblatt gesammelt und diskutiert.83
(2) Schritt: Analyse der Ist-Prozesse
Durch den zweiten Schritt wird der Ist-Zustand erhoben und die Prozesse werden im
Anschluss visualisiert, sowie in Bezug auf Verbesserungspotentiale analysiert.84
Abb. entnommen aus: Käfer/Wagner (2013), 56.
83 Vgl. Käfer/Wagner (2013), 59f.
84 Vgl. Wagner/Patzak (2007), 100.
81
82
21
Durch die Visualisierung der Prozesse sollen die Abläufe grafisch und leicht erfassbar
dargestellt werden. Mögliche Formen können die Pfeilform-, der Prozessablauf- oder die
Swimlanedarstellung bieten.85 Die Prozessablaufdarstellungen oder auch Flussdiagramme
genannt, bilden die Schritte eines Prozesses visuell ab. Bei der Erstellung werden alle
Mitarbeiter und Prozessbeteiligten miteinbezogen und alle Tätigkeiten, Entscheidungen sowie
Ergebnisse im Flussdiagramm abgebildet. Dies fördert zum einen das Verständnis seitens der
Mitarbeit gegenüber verschiedener Abläufe und zum anderen können mögliche Ursachen von
Problemen aufgedeckt und Optimierungspotentiale definiert werden.86 Ein praktisches Beispiel
eines Flussdiagrammes ist im Anhang A zu finden.
Bei der Visualisierung von Prozessen muss die Zielsetzung und -gruppe dieser beachtet
werden.
Einerseits
kann
die
Visualisierung
zur
Kommunikation,
Information
und
Dokumentation dienen. In diesem Zusammenhang sollte die Abbildung der Prozesse
übersichtlich gehalten werden. Andererseits kann die Darstellung die Analyse und Optimierung
der Prozesse unterstützen. Es wird die Zielsetzung der Prozesse verfolgt, weshalb möglichst
viele Informationen abgebildet werden, um eine Optimierung zu gewährleisten.87
(3) Schritt: Konzeption der Soll-Prozesse
Auf Basis der im zweiten Schritt erarbeiteten Ist-Analyse und Optimierungspotentiale, kann im
dritten Schritt der Soll-Prozess und dessen Abläufe erarbeitet werden. Dies kann durch eine
Prozessbeschreibung, die zur strukturierten Darstellung des Prozessablaufes und deren
Informationen dient, festgehalten werden. Die Prozessbeschreibung beinhaltet beispielhaft
den Prozessverantwortlichen und das Prozessteam, den Zweck und Geltungsbereich und ein
Flussdiagramm. Je nach Detaillierungsgrad können weitere Dokumente hinzugefügt werden.
Die Prozessziele und zugehörigen Kennzahlen müssen ebenso definiert werden und dienen
als Basis der Steuerung und Kontrolle. Abschließend wird die Form des Reportings festgelegt,
um die Ziele und Kennzahlen im Unternehmen klar kommunizieren zu können.88
(4) Schritt: Planung der Realisierung des Verbesserungspotentials
Abschließend werden im vierten Schritt die vorab definierten Soll-Prozesse geplant und
durchgeführt. Dabei sind die für die Änderungen zum Soll-Zustand erforderlichen Maßnahmen
zu planen. Beachtet werden müssen z.B. organisatorische Veränderungen, benötigte
Mitarbeiterschulungen oder der Bedarf an neuen Betriebsmitteln, Werkzeugen und
Vgl. Brüggemann/Bremer (2012), 19.
87 Vgl. Wagner/Patzak (2007), 107f.
88 Vgl. Käfer/Wagner (2013), 75ff.
85
86
22
Hilfsmitteln. Dies kann strukturiert anhand eines Maßnahmenplans, der die terminlichen
Fristen und Verantwortungen klärt, durchgeführt werden.89
Durch den Prozess-Lifecycle und die Visualisierung der Prozesse ist eine optimale Grundlage
geboten, um die Abläufe in einer Organisation kontinuierlich zu verbessern. Ein weiterer Teil
vieler betriebswirtschaftlicher Entscheidungs- und Optimierungsprozesse ist das Wissen über
die
Kostenstruktur
und
kostenverursachenden
Einflussgrößen
der
Produkte
und
Dienstleistungen.90 Deshalb wird im folgenden Kapitel die Prozesskostenrechnung näher
erläutert.
3.3. Prozesskostenrechnung
Die Prozesskostenrechnung (PKR) ist ein Verfahren zur Planung, Steuerung und Verrechnung
von Prozessen in Organisationen.91 Die traditionelle Kostenrechnung auf Vollkostenbasis gilt
als Vorläufer der heutigen Prozesskostenrechnung.92
Die Kostenrechnung ist ein Teilgebiet des Rechnungswesens, deren Aufbau die Bereiche
Kostenartenrechnung, Kostenstellenrechnung und Kostenträgerrechnung umfasst.93 Die
traditionellen Kostenrechnungssysteme sind ein wichtiger Bestandteil der Kostenrechnung,
jedoch reichen sie als alleinige Instrumente nicht mehr aus, um ein effektives
Kostenmanagement
zu
gewährleisten.94
Durch
einen
zunehmenden
Anstieg
des
Gemeinkostenanteiles und einen gleichzeitigen Rückgang der Fertigungseinzelkosten wird die
Verteilung von Gemeinkosten über Zuschlagssätze problematisch. Die vermehrt anfallenden
Gemeinkosten lassen sich auf die zunehmende Bedeutung von Aufgaben der indirekten
Leistungsbereiche zurückführen. Dazu zählen beispielhaft Entwicklung, Einkauf, Logistik,
Qualitätsmanagement, Marketing und Vertrieb, Controlling, oder Personalmanagement.
Ebenso sind die Unternehmen vermehrt angehalten, individuell auf den Kunden einzugehen,
was zu einer zunehmenden Anzahl von Produktvarianten führt. Dies wird jedoch durch die
Zuschlagskalkulation nicht exakt genug erfasst.95 Die traditionelle Verrechnung der indirekten
Gemeinkosten kann somit zu ungenauen Kosteninformationen und im Weiteren zu
strategischen Fehlentscheidungen führen.96
Vgl. Prackwieser/Eckert (2013), 187.
91 Vgl. Mayer (1998), 6.
92 Vgl. Kremin-Buch (2007), 36.
93 Vgl. Stelling (2005), 22.
94 Vgl. Olfert (2005), 74.
95 Vgl. Horsch (2015), 270f.
89
90
23
Die Kostenrechnung kann aber, durch eine Ergänzung anderer Kostenrechnungskonzepte wie
der PKR, prozess- und marktbezogen ausgerichtet werden.97
Durch die Problemstellungen in den traditionellen Kostenrechnungssystemen, kann die
Zielsetzung der PKR abgeleitet werden.98 Die Hauptziele der PKR sind zum einen die
Steigerung der Effektivität und Effizienz und zum anderen die verursachungsgerechte
Kostenverteilung.99
Die Effektivität und Effizienz eines Unternehmens kann also durch die PKR anhand der
transparenten Darstellung der Kostenhöhe und Kostenanteile der Prozesse durch die
Definition
und
Bewertung
der
Leistungen
der
indirekten
Bereiche
und
deren
Ressourceninanspruchnahme gesteigert werden. Cost Driver, bzw. Kostentreiber genannt,
stellen verschiedenste Einflussgrößen auf die Kosten- bzw. Ressourcenveränderungen dar
und deren Kosten sollen in Folge durch bestehende Ursachen-Wirkungs-Zusammenhänge auf
Produkte, Aufträge, Kunden oder Marktsegmente zurechenbar gemacht werden.100
Anhand der PKR kann somit die Leistungs- und Kostentransparenz durch eine verbesserte
Planung und Kontrolle in den indirekten Bereichen erhöht werden. Dadurch die spezifische
Inanspruchnahme der indirekten Bereiche in der PKR berücksichtigt wird, ist eine
verursachungsgerechte Verteilung der Gemeinkosten möglich.101
Die besonderen Problemfelder der Kostenrechnung im Dienstleistungssektor ergeben sich
anhand einiger Charakteristika die für diesen Bereich typisch sind. Die traditionellen, industriell
geprägten Kostenrechnungssysteme, wie etwa die Vollkostenrechnung, führen besonders im
Dienstleistungssektor zu großen Ungenauigkeiten der Kosten.102
Ein dominanter Bereich im Dienstleistungssektor sind die Bereitschaftskosten. Für die
Organisation fallen auch dann Fixkosten für das Personal, Gebäude und technische
Ausstattung an, wenn keine Leistung erbracht werden kann. Den größten Teil der Fixkosten,
stellen dabei die Personalkosten dar. Das nächste Problem stellt die schwankende Nachfrage
der Dienstleistungen dar, da diese wegen ihrer Immaterialität der Leistung nicht bzw. nur
bedingt auf Vorrat zu produzieren sind. Somit muss der Dienstleister Risiken von
Kapazitätsengpässen und Leerkosten vermehrt miteinplanen. Durch die Integration des
Vgl. Olfert (2005), 74.
Vgl. Kremin-Buch (2007), 36.
99 Vgl. Horsch (2015), 273.
100 Vgl. Mayer (1998), 5.
102 Vgl. Reckenfelderbäumer (2012), 6ff.
97
98
24
Dienstleistungsnehmers als externer Faktor wirkt dieser stark in die betrieblichen Prozesse mit
ein. Die Verhaltensweisen des externen Faktors sind kaum planbar und können somit
kostensenkend oder kostensteigernd wirken. Die typisch industriellen Kostenstrukturen wie
Fertigungs-,
Beschaffungs-
oder
Dienstleistungsorganisationen
oft
nicht
Vertriebskostenstellen
trennen,
da
viele
lassen
Tätigkeiten
sich
in
mehreren
Funktionsbereichen zuordenbar sind. Neben den Kostenstellenproblemen gibt es durch die
Integrativität und Immaterialität von Dienstleistungen auch bei der Festlegung geeigneter
Kostenträger Schwierigkeiten.103
Hinsichtlich der Problemstellungen in der Kostenrechnung im Dienstleistungssektor,
besonders der Gemeinkostenlastigkeit, eignet sich der Einsatz der PKR. Die Anwendung der
PKR im Dienstleistungssektor unterscheidet sich jedoch, in manchen Bereichen, vom
Produktionssektor. Der Unterschied liegt darin, dass die Gemeinkostenintensität nicht nur für
die indirekten Bereiche gilt, sondern auch für die direkten Bereiche. Jedoch sollte bei der
Anwendung der PKR darauf geachtet werden, dass diese nur bei möglichst gleichförmigen
Prozessabläufen mit geringen Entscheidungsspielräumen eingesetzt wird. Die Integrativität
der Dienstleistungen kann die Prozesskostenrechnung in manchen Bereichen einschränken.
Jedoch finden sich auch im Dienstleistungssektor viele standardisierte, regelmäßig
wiederholende
Tätigkeiten,
die
durch
verschiedene
Standardisierungsmöglichkeiten
verbessert werden können. Dadurch kann mit einem effektiven Prozessmanagement, die
Anwendung der PKR im Dienstleistungssektor stark verbessert werden.104
Die Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung wird in den sechs Schritten105
(1) Tätigkeitsanalyse,
(2) Prozessdefinition und Bildung einer Prozesshierarchie,
(3) Ermittlung von Kostentreibern/Bezugsgrößen,
(4) Ermittlung von Kostentreibermengen,
(5) Planung der Prozesskosten und
(6) Ermittlung von Prozesskostensätzen
durchgeführt, die im Folgenden näher erläutert werden.
Vgl. Reckenfelderbäumer (2012), 8f.
Vgl. Reckenfelderbäumer (2012), 14ff.
103
104
25
(1) Tätigkeitsanalyse
Eine Tätigkeit ist ein Vorgang in einer Kostenstelle, der Ressourcen in Anspruch nimmt oder
verbraucht. Wichtig in der PKR ist, dass die Tätigkeit in den indirekten Bereich aufgenommen
und der jeweilige Zeitaufwand gemessen wird. Dabei muss darauf geachtet werden, dass die
Tätigkeit repetitiv und homogen ist, da bei zu wenig Standardisierung der Prozesse die
Verrechnung mit Hilfe von Prozesskostensätzen kaum geeignet ist.106
Es gibt verschiedenste Erhebungstechniken um die Tätigkeiten und deren Zeitaufwand zu
ermitteln und zu messen. Dies kann einerseits durch vorhandene Informationsquellen, wie
Stellenbeschreibungen
Untersuchungen,
wie
sowie
Organigramme
Interviews,
oder
andererseits
Selbstaufschreibung,
durch
spezielle
Dauerbeobachtung
oder
Multimomentverfahren geschehen. Ebenso muss in diesem Schritt definiert werden, ab
welcher Größenordnung die Tätigkeiten erfasst werden, wer für die Tätigkeiten zuständig ist
und wer der Leistungsempfänger ist.107
(2) Prozessdefinition und Bildung einer Prozesshierarchie
Im Schritt „Prozessdefinition und Bildung einer Prozesshierarchie“ werden die vorab
definierten Tätigkeiten zu Teilprozessen und dann zu Hauptprozessen verdichtet. Ein
Teilprozess besteht aus mehreren Tätigkeiten und ist kostenstellenbezogen. Dabei wird bei
einem Teilprozess zwischen leistungsmengeninduzierten oder leistungsmengenneutralen
Prozessen
unterschieden.
Bei
einem
leistungsmengeninduzierten
Prozess
ist
die
Leistungsmenge des indirekten Bereichs abhängig. Bei einem leistungsmengenneutralen
Prozess besteht keine Abhängigkeit von der Leistungsmenge zum indirekten Bereich. Eine
Reihe von kostenstellenbezogenen Teilprozessen ergibt im Anschluss einen Hauptprozess.
Ein Hauptprozess kann dabei aus Teilprozessen unterschiedlicher oder auch gleicher
Kostenstellen bestehen. Durch die Verdichtung der Tätigkeiten zu Teilprozessen und danach
zu Hauptprozessen entsteht eine Prozesshierarchie.108
Diese Ebenen einer Prozesshierarchie unterscheiden sich durch quantitative und qualitative
Merkmale. Dabei wird der quantitative Handlungsumfang von der Anzahl der Teilprozesse
bestimmt, wobei der qualitative von der Schwierigkeit des Handlungsumfanges gemessen
wird. Wird von der niedrigsten Hierarchiestufe, den Tätigkeiten, ausgegangen, nehmen diese
beiden Merkmale von Ebene zu Ebene zu.109
Vgl. Kremin-Buch (2007), 40f.
Vgl. Kremin-Buch (2007), 41ff.
108 Vgl. Kremin-Buch (2007), 45f.
109 Vgl. Joos-Sachse (2006), 322.
106
107
26
(3) Ermittlung von Kostentreibern/Bezugsgrößen
Im dritten Schritt der PKR werden Kosteneinflussgrößen (Cost Driver) gesucht. Dabei wird ein
quantitatives Merkmal ermittelt, das die Prozesse treibt. Beispiele für Kostentreiber können
Stückzahlen oder auch m³ sein. Bei der Suche nach Kostentreibern muss auf eine
proportionale Beziehung zwischen Kostenstellenkosten und Kostentreibern geachtet werden,
um eine sinnvolle Verrechnung der Kostenstellenkosten zu garantieren. Kostentreiber sollten
daher auch mengenmäßig erfassbar sein und einen Zusammenhang zu dem zu messenden
Sachverhalt haben. Neben der Beziehung zu den Kostenstellenkosten, muss auch der
Zusammenhang zu den Kostenträgern berücksichtigt werden. Nur dann ist auch eine
verursachungsgerechte Verteilung der Gemeinkosten durch die Kostenträger möglich.110
(4) Ermittlung von Kostentreibermengen
Einen wichtigen Schritt im Zuge der PKR stellt auch die Ermittlung der Kostentreibermengen
dar. Die Planung der Kostentreibermengen sollte für ein Jahr oder mehr gemacht werden, um
Verzerrungen durch kurzfristige Ereignisse zu vermeiden. Durch die Verdichtung der
Tätigkeiten und Teilprozesse zu kostenstellenübergreifenden Hauptprozessen in den
vorhergehenden Schritten der PKR, ist eine wirkungsvolle Kostenstellenplanung möglich.
Dabei wird unter anderem festgelegt, wie oft welche Hauptprozesse notwendig sind und
welche Teilprozess- oder Tätigkeitsmengen zum einmaligen Ablauf eines Hauptprozesses
erforderlich sind.111
(5) Planung der Prozesskosten
Nachdem die Kostentreibermengen ermittelt wurden, können die Kosten der Tätigkeiten und
Teilprozesse in den indirekten Kostenstellen geplant werden. Zum einen handelt es sich dabei
um die Personalkosten und zum anderen teils auch um Kosten für Raum, Strom oder
Büromaterialien. Dabei kann zwischen den Verfahren der analytischen Planung der
Prozesskosten und der retrograden Bestimmung der Prozesskosten gewählt werden. Bei der
analytischen Planung der Prozesskosten darf nicht von den Ist-Kosten der Vergangenheit
ausgegangen werden, denn diese werden durch technisch-kostenwirtschaftliche Analysen
geplant. In der Praxis wird dieses aufwendige Verfahren meist vereinfacht, indem nur die
Personalkosten analytisch geplant werden und die restlichen Kosten proportional auf die
indirekten Bereiche umgelegt werden. Weniger aufwendig ist die Alternative der retrograden
Ermittlung auf Grundlage von Zuordnungsschlüssel wie Mannjahre. Dabei werden die
110
111
Vgl. Kremin-Buch (2007), 48ff.
Vgl. Kremin-Buch (2007), 56f.
27
Kostenstellenbudgets auf die einzelnen Prozesse anhand von Mannjahren aufgeteilt. Ein
Mannjahr steht für die Arbeitsleistung die eine Person pro Jahr erbringt.112
Die Informationen über die Kosten der kostenstellenbezogenen Teilprozesse und der
kostenstellenübergreifenden Hauptprozesse schaffen eine hohe Transparenz in den
indirekten Bereichen und somit eine Basis für Kosteneinsparungen.113
(6) Ermittlung von Prozesskostensätzen
Ähnlich den Zuschlagssätzen in der Vollkostenrechnung, werden auch in der PKR
Kostensätze, sogenannte Prozesskostensätze, ermittelt. Durch diese Kostensätze ist eine
Verrechnung der Kosten der indirekten Bereiche auf die Kostenträger möglich.114 Dabei erfolgt
die Umlage der leistungsmengenneutralen (lmn) Kosten proportional zur Kostenhöhe der
leistungsmengeninduzierten (lmi) Kosten.115 Der Gesamtprozesskostensatz ergibt sich aus
dem lmi-Prozesskostensatz und dem Umlagesatz (lmi-Prozesskostensatz).116 Für die lmnKosten können keine Prozesskostensätze gebildet werden, da die Prozessmengen fehlen.
Deshalb werden die lmn-Kosten durch eine Schlüsselung auf die lmi-Kosten oder durch eine
Zusammenfassung von kostenstellenübergreifenden lmi-Kosten verrechnet.117
Die prozessbezogene Leistungs- und Kostenstruktur kann im Weiteren, durch eine effektives
Prozessmanagementsystem
und
einer
Prozesskostenrechnung,
ideal
einem
Prozessbenchmarking unterzogen werden. Deshalb wird die Thematik des internen und
externen Unternehmensvergleiches im folgenden Kapitel näher behandelt.
3.4. Prozessbenchmarking
Benchmarking ist eine Methode zum Vergleich der Produkte, Dienstleistungen und Prozesse
eines Unternehmens mit Wettbewerbern oder dem Marktführer.118 Diese Vergleiche und
Messungen geschehen mittels sogenannter Benchmarks, die einen Referenzpunkt in Form
eines Vergleichspartners darstellen. Durch eine Gegenüberstellung z.B. der Produkte,
Dienstleistungen oder Prozesse mit diesem, kann sich das eigene Unternehmen messen und
verbessern.119
115 Vgl. Mayer (1998), 15.
117 Vgl. Joos-Sachse (2006), 327.
119 Vgl. Sieber/Kempf/Maßalski (2013), 859.
112
113
28
Wie in der folgenden Abbildung ersichtlich, kann sich das Benchmarking auf die Produkte,
Dienstleistungen, Prozesse, Strategie oder Leistungen beziehen.
Abbildung 6: Arten des Benchmarkings120
Im Folgenden wird auf das Prozessbenchmarking näher eingegangen. Dieses stellt den
durch Kennzahlen gestützten Vergleich anhand von Prozessen im eigenen oder zu anderen
Unternehmen dar. Ziel des Prozessbenchmarking ist es, das Verständnis der Leistungs- und
Kostenstruktur hinsichtlich der Prozesse im Vergleich zu anderen Unternehmen zu fördern und
dadurch eine Erkenntnis der Stärken und Schwächen sowie deren Ursachen zu erzielen.
Zudem können in weiterer Folge die Optimierungspotentiale konkretisiert werden und eine
stetige Ausrichtung hin zum „Best Practice“, also einer Orientierung an den Bestleistungen,
geschaffen werden.121
Ebenso wird zwischen dem unternehmens- oder konzernbezogenen internen Benchmarking
und dem konkurrenz- oder branchenbezogenen, sowie dem branchenunabhängigen externen
Benchmarking unterschieden.122 Durch diese können Verbesserungspotentiale bezüglich
Kosten, Qualität, Zeit oder Kundenzufriedenheit definiert werden.123
Abb. entnommen aus: Sieber/Kempf/Maßalski (2013), 860.
Vgl. Käfer/Wagner (2013), 84.
120
121
29
Das interne Benchmarking bezieht sich auf einen Vergleich innerhalb eines Unternehmens,
durch den die einzelnen Unternehmen eines Konzerns, Abteilungen, Standorte oder auch
Arbeitsplätze gegenüber gestellt werden können.124 Die besten Ergebnisse werden in Folge
dessen als interne Benchmarks festgelegt, die als Maßstab, in Form von Kennzahlen oder
Standardisierungen, für das gesamte Unternehmen gelten können. Das interne Benchmarking
fördert die eigene Verbesserung des Unternehmens und ist zugleich ein wesentlicher Schritt,
als Vorbereitung für das externe Benchmarking. Dieses ist im Gegensatz zum internen
Benchmarking, auf den Vergleich außerhalb der Organisation gerichtet.125 Das externe
Benchmarking wird dabei wie folgt unterschieden:126
•
Konkurrenzbezogenes Benchmarking:
Im Zuge dieser Form findet der Vergleich mit der direkten Konkurrenz, den
Wettbewerbern, statt.
•
Branchenbezogenes Benchmarking:
Hingegen legt das branchenbezogene Benchmarking den Schwerpunkt auf das Finden
von Trends. Es ist dem konkurrenzbezogenen sehr ähnlich, beinhaltet jedoch einen auf
die gesamte Branche erweiterten Vergleichsrahmen.
•
Branchenunabhängiges Benchmarking:
Einen weiteren Betrachtungsrahmen bietet das branchenunabhängige Benchmarking,
durch den Vergleich mit Unternehmen, die keine Konkurrenz für die eigene
Organisation darstellen. Der Fokus wird meist auf die Prozesse gelegt, um neue und
innovative Wege zu finden.
Durch das Prozessbenchmarking sind somit, in Bezug auf das interne und externe
Benchmarking, große Verbesserungspotentiale möglich und es kann auf lange Zeit „Best
Practice“ Beispielen gefolgt werden.127
Um die Qualität, Abläufe und Prozesse oder auch Kosten eines Unternehmens zu optimieren,
werden durch das Qualitäts- und Prozessmanagement somit einige Möglichkeiten geboten.
Durch den Strukturwandel in vielen Organisationen stellt ebenso die Neugestaltung und
Optimierung des Lieferantenmanagements einen weiteren zentralen Faktor dar, auf den im
folgenden Kapitel näher eingegangen wird.
Vgl. Zdrowomyslaw/Kasch (2002), 147.
126 Vgl. Sieber/Kempf/Maßalski (2013), 862f.
124
125
30
4. Lieferantenmanagement
Der Ökonom Adam Smith erkannte bereits im 18. Jahrhundert die Wichtigkeit der
Arbeitsteilung und Spezialisierung. Diese Ansicht wurde jedoch lange nicht von den
Unternehmen geteilt. Die Herstellung von Sach- und Dienstleistungen wurde erst ab den
1980er-Jahren vermehrt externen Lieferanten übertragen.128 Besonders heute wird, aufgrund
des Strukturwandels oder der gestiegenen Wettbewerbsintensität, die Leistungskraft eines
Unternehmens vermehrt durch die Kompetenz der Lieferanten bestimmt.129 Diese tragen eine
wesentliche Rolle für den Unternehmenserfolg, denn durch die erbrachten Leistungen der
Lieferanten kann die wettbewerbsfähige Kostenstruktur, Innovationsfähigkeit oder auch die
Qualität eines Unternehmens stark beeinflusst werden.130 Immer zentraler wird dabei die
engere und integrierende Zusammenarbeit von Lieferant und Unternehmen.131
In diesem Kapitel wird deshalb auf das Lieferantenmanagement eingegangen. Dazu werden
vorab Grundlagen des Lieferantenmanagement erklärt und anschließend die Ebenen und
Prozessschritte des Lieferantenmanagements dargelegt. Abschließend werden durch das
Service-Level-Agreement die Vereinbarungen über die Dienstleistungsstandards erläutert.
4.1. Grundlagen des Lieferantenmanagement
Eine effektiv ausgestaltete Zuliefer-Abnehmer-Beziehung gewinnt zunehmend an Bedeutung,
denn dies kann unter anderem eine Kostensenkung im Unternehmen oder eine fehlerlose
Belieferung mit sich bringen. Ein Unternehmen muss die für sich erfolgsentscheidenden
Potentiale identifizieren, anhand seiner Bedarfsanforderungen selektieren und in die
Wertschöpfungskette integrieren können, da eine nicht leistungsfähige Lieferantenstruktur auf
Dauer den Unternehmenserfolg mindert.132
Der Begriff Lieferantenmanagement wird in der Literatur nicht einheitlich definiert. Nach Lasch
und Janker ist das Lieferantenmanagement „die marktorientierte Planung, Steuerung und
Kontrolle
von
einzelnen
Lieferantenstammes
im
Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen
Rahmen
des
sowie
strategisch
des
gesamten
marktorientierten
Beschaffungsmanagements (…).“133
Vgl. Kleemann (2014), 1.
Vgl. Janker (2008), 1.
130 Vgl. Durst (2011), 2.
131 Vgl. Janker (2008), 2.
132 Vgl. Janker (2008), 1f.
133 Lasch/Janker (2008), 1001 zit. nach: Durst (2011), 11.
128
129
31
I. Theoretischer Teil – 4. Lieferantenmanagement
Das
Lieferantenmanagement
gilt
als
strategisches
Handlungsfeld
des
Beschaffungsmanagements. Dieses hat die optimale Versorgung des Unternehmens zum Ziel
und
stellt
den
Managementprozess
für
die
Planung,
Steuerung
sowie
Informationsbereitstellung der operativen Beschaffungsabläufe dar.134 In den Phasen des
Beschaffungsprozesses ist das Lieferantenmanagement somit ein wesentlicher Bereich, der,
obwohl dieser einen eigenen Untersuchungsgegenstand begründet, nicht isoliert betrachtet
werden kann. Durch die Phasen der Situations-, Bedarfs- und Beschaffungsmarktanalyse im
Zuge des Beschaffungsmanagements, wird dem Lieferantenmanagement eine Grundlage
geboten.135 Ist die Beschaffung in einem Unternehmen als strategische Aufgabe verankert,
kann die Qualität der Produkte und Dienstleistungen erhöht, die Risiken vermindert und die
Wettbewerbsfähigkeit
gesteigert
werden.
Denn
aufgrund
eines
effektiven
Beschaffungsmanagements kann unter anderem die Qualität, Flexibilität und Sicherheit
berücksichtigt werden. Unter dem Leitsatz, dass der billigste Lieferant nicht zugleich der
günstigste ist, darf daher in der Lieferanten-Abnehmer-Beziehungen nicht nur der Aspekt
Kosten beachtet werden.136
4.1.1. Ebenen des Lieferantenmanagements
In Anlehnung an das St. Galler Managementmodell mit dem integrierten Managementansatz
schaffte Wagner, wie in der folgenden Abbildung ersichtlich, ein Konzept für ein integriertes
Lieferantenmanagement.137
Abbildung 7: Konzept integriertes Lieferantenmanagement138
Vgl. Hofbauer/Mashhour/Fischer (2012), 9.
Vgl. Janker (2008), 23f.
136 Vgl. Hofbauer/Mashhour/Fischer (2012), 21.
137 Vgl. Durst (2011), 12.
138 Abb. entnommen aus: Durst (2011), 12.
134
135
32
Das integrierte Lieferantenmanagement wird dabei in die normative, die strategische und die
operative Managementebene unterschieden. Die normative Ebene dient zur Definition der
allgemeinen Ziele sowie Politik und ist in den Beschaffungsgrundsätzen oder der
Beschaffungskultur festgehalten. Ziel der strategischen Ebene ist der Aufbau, die Sicherung
sowie der Erhalt der Lieferantenbeziehung. Sogenannte Programme definieren dabei das
Management
der
Lieferantenbasis,
die
Lieferantenentwicklung
sowie
die
Lieferantenintegration. Ebenso werden in dieser Ebene die für die Umsetzung notwendigen,
strukturellen und verhaltensbezogenen Voraussetzungen geschaffen. Im Anschluss können
die Programme durch die operative Ebene prozessorientiert umgesetzt werden.139
Die
einzelnen
Prozessschritte,
angefangen
von
der
Lieferantenidentifikation
und
Lieferantenbewertung bis hin zur Lieferantenauswahl und Steuerung, die im folgenden Kapitel
näher erläutert werden, sind in das Konzept des integrierten Lieferantenmanagements in den
verschiedenen Ebenen eingegliedert.
4.1.2. Prozessschritte des Lieferantenmanagements
Der Ablauf eines Lieferantenmanagements kann als Prozess betrachtet werden. Wie in der
folgenden Abbildung ersichtlich, ist dieser in unterschiedliche Prozessschritte gegliedert.
Angefangen bei der Lieferantenvorauswahl, -analyse und -bewertung, bis schließlich zur
Lieferantenauswahl und dem Controlling, sowie der Steuerung der Lieferantenbeziehung, wird
die idealtypische Einführung von oben nach unten durchgeführt.140
Abbildung 8: Prozessschritte des Lieferantenmanagements141
Vgl. Durst (2011), 12.
Vgl. Janker (2008), 33.
141 Abb. entnommen aus: Durst (2011), 14.
139
140
33
Das Management der Lieferantenbasis beinhaltet die Lieferantenvorauswahl, die sich
wiederum aus der Lieferantenidentifikation und -eingrenzung zusammensetzt. In diesen
Schritten werden vorab die Lieferanten, die das erforderte Beschaffungsobjekt anbieten,
identifiziert und im Anschluss grob überprüft, um die Anzahl der Lieferanten einzugrenzen. Im
Zuge der Vorauswahl kann dabei auf das bestehende Lieferantenpool oder auf neue
Lieferanten des Beschaffungsmarktes zurückgegriffen werden. Im Rahmen des Managements
der Lieferantenbasis sind die nächsten zwei Schritte die Lieferantenanalyse und bewertung.142 Dabei wird die Leistungsfähigkeit der Lieferanten durch z.B. Audits analysiert
und die Informationen im Anschluss für die endgültige Bewertung bereitgestellt.143 Durch die
Lieferantenbewertung wird die Leistungsfähigkeit transparent dargestellt und mögliche
Schwachstellen seitens des Lieferanten können aufgedeckt werden. Im Zuge der Bewertung
wird die gesamte Lieferbeziehung abgebildet und nicht nur der Preis berücksichtigt. Ziel ist die
Zusammenarbeit mit dem besten Lieferanten. Um dies bewerten zu können, gibt es
verschiedene Hauptkriterien und Instrumente, die angewendet werden können.144 Die
verschiedenen Hauptkriterien können anschließend in mehrere Subkriterien unterteilt werden.
Im Folgenden sind einige Beispiel angeführt:145
Hauptkriterien
Subkriterien
• Mengenleistung
• z.B. Mindestliefermenge, Flexibilität
• Qualitätsleistung
• z.B. Produktqualität, Zertifizierung
• Logistikleistung
• z.B. Zeitleistung, Ortsleistung
• Entgeltleistung
• z.B. Angebotspreis, Konditionsgestaltung
• Serviceleistung
• z.B. Reparatur, Kulanzverhalten
• Informations- und Kommunikationsleistung • z.B. Kooperation, Anwendungsberatung
• Innovationsleistung
• z.B. Entwicklungspotential, Technologie
• Umweltleistung
• z.B. Umweltverträglichkeit, Recycling
Um diese Leistungen im Anschluss messen und darstellen zu können, gibt es einige
Bewertungsverfahren. Diese können in quantitative, wie z.B. Preis- oder KostenEntscheidungsanalysen sowie in qualitative Verfahren, wie z.B. Notenverfahren oder
Punktebewertungsverfahren unterschieden werden. Im Gegenteil zu den quantitativen
Verfahren, die in Zahlen ausgedrückt werden, sind die qualitativen Verfahren durch qualitative
Faktoren und Schätzungen charakterisiert.146
Vgl. Janker (2008), 34ff.
Vgl. Durst (2011), 13.
144 Vgl. Hofbauer/Mashhour/Fischer (2012), 51ff.
145 Vgl. Janker (2008), 87ff.
146 Vgl. Hofbauer/Mashhour/Fischer (2012), 62f.
142
143
34
Im Folgenden wird auf das Scoring-Modell näher eingegangen, das zu den qualitativen
Punktebewertungsverfahren zählt. Die vorab beispielhaft dargestellten Anforderungskriterien
werden in einem ersten Schritt anhand ihrer Bedeutung gewichtet. Die verschiedenen Teile
der Beurteilung für die Kriterien werden „scores“ genannt. Nach der Gewichtung werden die
Lieferanten anhand dem Grad ihrer Erfüllung mit Punkten, Noten oder einem Prozentsatz
bewertet und der Gesamtwert, bzw. Scoring-Index, durch eine Addition der verschiedenen
Gewichtungsfaktoren ermittelt.147 Abschließend werden die Ergebnisse in Leistungsklassen
eingeteilt, um eine Segmentierung in z.B. Notenstufen zu ermöglichen und somit den besten
Lieferanten zu identifizieren.148
Die Lieferantenbewertung stellt im nächsten Schritt die Grundlage für die Lieferantenauswahl
dar. Ist dies geschehen, kann durch das Lieferantencontrolling die Leistungsfähigkeit dieser
kontinuierlich überprüft werden. Abschließend kann durch verschiedene Maßnahmen, wie
Pflege, Integration, Entwicklung, Förderung und Erziehung der Lieferanten, die Steuerung der
Lieferantenbeziehung ermöglicht werden.149
Einer der wesentlichsten Teile des Lieferantenmanagements stellt die Beurteilung der
Leistungen und die darauf begründende Auswahl der Lieferanten dar. Um, im Speziellen
Dienstleistungen steuern zu können, sind die Leistungsstandards ein zentrales Instrument,
durch die das Niveau der zu erbringenden Leistungen definiert werden kann.150 Deshalb wird
im folgenden Kapitel abschließend auf die sogenannten Service-Level-Agreements
eingegangen.
4.2. Service-Level-Agreements
Das Service-Level-Agreement (SLA) gilt noch als sehr junge Disziplin und hat ihren Ursprung
in der Informationstechnologie. In der Literatur ist deshalb noch keine einheitliche
Begriffsbestimmung zu finden.151 Ein Beispiel für eine Definition ist, „Service-LevelAgreements sind Vereinbarungen über Dienstleistungsniveaus bzw. -standards (Service
Levels).“152 Etwas detaillierter werden diese von Gensch und Löhmann beschrieben, „SLAs
sind Vereinbarungen zwischen Dienstleistungsnehmer und Dienstleistungsgeber, die die Art,
die Qualität und den Preis der vom Dienstleistungsnehmer zu erbringenden Dienstleistungen
in detaillierter Form beschreiben, die Dienstleistungen also konkretisieren.“153
Vgl. Janker (2008), 120.
Vgl. Hofbauer/Mashhour/Fischer (2012), 66f.
149 Vgl. Durst (2011), 13.
150 Vgl. Schmidt (2007), 63.
151 Vgl. Schmidt (2007), 64.
152 Berger (2007), 12.
153 Gensch/Löhmann (2001), 35 zit. nach: Schmidt (2007), 65.
147
148
35
In Bezugnahme der einzelnen Wörter kann SLA folgendermaßen definiert werden:154
Service
Das englische Wort „Service“ bedeutet zu Deutsch „Dienst oder
Dienstleistung“ und definiert inhaltlich den Bereich der Dienstleistung.
Level
Der Begriff „Level“ kann in diesem Zusammenhang als „Niveau“ übersetzt
werden
und
bedeutet
in
Zusammenhang
des
„Service
Level“,
Dienstleistungsniveau oder -standard.
Agreement
Das letzte Wort „Agreement“ bedeutet übersetzt „Vereinbarung“.
Charakterisiert werden die SLA als eine formelle und schriftliche Vereinbarung, die zwischen
zwei unabhängigen Parteien abgeschlossen wird und sich inhaltlich auf Dienstleistungen
bezieht. Zudem beruhen sie auf gegenseitige Leistungserbringung innerhalb eines bestimmten
Zeitraumes.155 Die Vereinbarung kann in vier Elemente gegliedert werden. Zum einen in die
vereinbarungsbezogenen, die Grundlegendes wie den Gegenstand, die Ziele und Juristisches
festhalten und zum anderen die dienstleistungsbezogenen Elemente, die den Inhalt, die
Qualität und die Kosten der Dienstleistung definieren. Ebenso sind managementbezogene
Details, wie die Regelungen des Berichtwesens oder dokumentbezogene Elemente, wie
Administratives oder Redaktionelles, enthalten.156
Dadurch kann anhand eines SLA das wesentliche Ziel der Leistungs- und Kostentransparenz
geschaffen werden. Zudem ermöglicht es eine verbesserte Steuerung und Kommunikation der
Lieferantenbeziehung.157
Besonders
wenn
es
um
die
Auslagerung
von
Unternehmensaufgaben oder -strukturen an einen externen oder internen Dienstleister geht,
stellen die SLA somit einen erfolgsversprechenden Ansatz dar.158
Durch das Qualitäts-, Prozess- und Lieferantenmanagement konnte nun zum einen gezeigt
werden, wie die Prozesse und Abläufe optimal in einem Unternehmen identifiziert, analysiert,
implementiert und kontinuierlich optimiert werden können, um die Qualität in allen
Unternehmensbereichen und die damit verbundene Kundenzufriedenheit zu erhalten und zu
steigern. Zum anderen wurde die Bedeutung einer effektiv ausgestalteten Zuliefer-AbnehmerBeziehung dargestellt, die anhand von SLA in Dienstleistungsunternehmen gesteuert werden
kann. Als nächstes folgt nun der praktische Teil, durch den der theoretische Kontext am
Beispiel der Wäscheversorgung in Alten- und Pflegeheimen dargestellt wird.
Vgl. Berger (2007), 11.
Vgl. Berger (2007), 21.
156 Vgl. Berger (2007), 68.
157 Vgl. Schmidt (2007), 70.
158 Vgl. Schmidt (2007), 63.
154
155
36
II. Praktischer Teil
37
II. Praktischer Teil
5. Optimierte Wäscheversorgung in Alten- und Pflegeheimen
In Bezugnahme des theoretischen Hintergrundes werden in diesem Kapitel die praktischen
Inhalte aufgearbeitet. Dazu wird vorab der Praktikumsgeber und Träger der vier
Bezirksseniorenheime (BSH), der Sozialhilfeverband (SHV) Freistadt, vorgestellt. Um einen
Überblick zu schaffen, werden danach die Projektziele, die Ausgangslage, sowie die Methoden
und Vorgehensweisen erläutert. Im Anschluss werden die Berechnungen, anhand der sechs
Schritte der Prozesskostenrechnung, am Beispiel eines BSH erklärt, sowie die lmn-Kosten und
lmi-Kosten näher aufgeschlüsselt. Nach der Darstellung der Ergebnisse und Vergleiche der
internen Wäscheversorgung der vier BSH, wird abschließend eine Entscheidungsgrundlage
für
eine
optimierte Wäscheversorgung,
durch
den
Entwurf
einer
unverbindlichen
Ausschreibung, geboten.
5.1. Der Sozialhilfeverband
Den Praktikumsgeber des Projektes stellt der SHV Freistadt dar. Deshalb wird in diesem
Kapitel auf Punkte wie den Aufbau und die Organisation, die Aufgaben und Angebote und die
BSH des SHV Freistadt eingegangen.
5.1.1. Der Sozialhilfeverband in Oberösterreich
Als wesentlicher Teil der oberösterreichischen Soziallandschaft gelten die SHV mit ihren
Mitgliedsgemeinden. Flächendeckend werden durch den SHV soziale Dienstleistungen in
Rücksichtnahme auf regionale Besonderheiten gewährleistet und koordiniert.159
Aufgrund der Vorschriften des Oö. Sozialhilfegesetzes gibt es in den 15 oberösterreichischen
Bezirken jeweils einen Sozialhilfeverband. Eigene Regelungen haben dabei die Statutarstädte
Linz, Wels und Steyr.160
159
160
Vgl. Sozialhilfeverband Freistadt (2014a).
Vgl. Oberösterreichische Sozialhilfeverbände (2014a).
38
II. Praktischer Teil – 5. Optimierte Wäscheversorgung in Alten- und Pflegeheimen
Abbildung 9: Organisation der SHV161
Da der SHV ein Gemeindeverband ist, bestehen die Gremien der SHV aus Vertretern der
Gemeinden. Die Verbandsversammlung und der Verbandsvorstand werden durch
Vertreter der Mitgliedsgemeinden gebildet. In der Verbandsversammlung wir über allgemeine
strategische Themen wie z.B. das Budget, den Dienstpostenplan oder auch die Sozialplanung
entschieden und damit eine Richtung vorgegeben. Hingegen wird im Verbandsvorstand ein
wesentlicher Teil der operativeren Entscheidungen getroffen. Die Geschäftsstelle ist in die
jeweilige Bezirkshauptmannschaft integriert und die Funktion des Verbandsobmannes trägt
somit der jeweilige Bezirkshauptmann. Durch den Verbandsobmann wird der SHV nach außen
vertreten und der laufende Betrieb geführt. Dafür stehen ihnen Mitarbeiter der Geschäftsstelle
zur Seite. Als Steuerungs- und Koordinationsfunktion der 15 SHV wurde durch die jeweiligen
Obleute eine Konferenz eingerichtet (Obleutekonferenz). Vorsitzende der Obleutekonferenz
und Sprecherin nach außen ist Mag. Cornelia Altreiter-Windsteiger (Bezirkshauptfrau von
Steyr-Land). Innerhalb der Obleutekonferenz sind für die wichtigen Teilbereiche ständige
Arbeitsgruppen tätig. Diese sind für die Vorbereitungen der Beschlüsse sowie für ein
Vorantreiben der Innovationen verantwortlich. Als Gemeindeverband unterliegt der SHV der
Aufsicht der Oö. Landesregierung.162
161
162
Abb. entnommen aus: Oberösterreichische Sozialhilfeverbände (2014b).
Vgl. Oberösterreichische Sozialhilfeverbände (2014b).
39
Nach den Richtlinien des oberösterreichischen Sozialhilfegesetzes werden die Schwerpunkte
auf folgende Bereiche gelegt:163
•
Persönliche Hilfe durch Betreuung, Unterstützung und Beratung von Hilfebedürftigen
durch Soziale Dienste wie z.B. mobile Altenhilfe, Hauskrankenpflege, Sozialplanung
•
Hilfe in stationären Einrichtungen wie z.B. Alten- und Pflegeheime
•
Geld- und Sachleistungen an Hilfebedürftige
•
Hilfe zur Arbeit
•
Hilfe bei der Erziehung durch die Jugendwohlfahrt
•
Beiträge zur Behindertenhilfe, Pflegegeld uvm.
Als wichtigster und kostenintensivster Aufgabenbereich zählen die Alten- und Pflegeheime. In
Oberösterreich sind die SHV Träger von 61 Alten- und Pflegeheimen. Zusätzlich gibt es in den
15 Bezirken 39 von anderen Trägern geführte Alten- und Pflegeheime, die durch einen
Bescheid des Amtes der oberösterreichischen Landesregierung als öffentliche Heime
anerkannt sind. Aufgrund rechtlicher Vorgaben bekommen die Bewohner Zuschüsse und es
wird somit der Betriebsabgang dieser Heime gedeckt. Von den jährlichen Ausgaben des SHV
in Oberösterreich, die in etwa bei 680 Millionen Euro liegen, beträgt der Finanzierungsbedarf
im Bereich Alten- und Pflegeheime rund 100 Millionen Euro.164
5.1.2. Der Sozialhilfeverband Freistadt
Der SHV Freistadt ist einer der 15 SHV in Oberösterreich. Der Bezirkshauptmann und somit
Verbandsobmann des SHV Freistadt ist Herr Mag. Alois Hochedlinger und der Leiter der
Geschäftsstelle ist Herr Josef Ehrenmüller. Der SHV Freistadt beschäftigt rund 350 Mitarbeiter
und hat ein jährliches Budget von ca. 41 Millionen Euro.165 Die Leistungen erstrecken sich über
folgende Bereiche:
Vgl. Oberösterreichische Sozialhilfeverbände (2014a).
Vgl. Oberösterreichische Sozialhilfeverbände (2014c).
165 Vgl. Sozialhilfeverband Freistadt (2014b).
163
164
40
Abbildung 10: Leistungen des SHV Freistadt166
In den 27 Gemeinden des Bezirkes Freistadt werden fünf Alten- und Pflegeheime betrieben.
Die vier Alten- und Pflegeheime in Freistadt, Lasberg, Pregarten und Unterweißenbach sind
Bezirksseniorenheime. In Rainbach wird ein Alten- und Pflegeheim von den Franziskanerinnen
Vöcklabruck geführt und in Bad Zell steht ein weiteres Alten- und Pflegeheim der Diakonie in
Bau.167 Auf die Bezirksseniorenheime wird in den folgenden Kapiteln näher eingegangen und
wurden mit BSH A, B, C und D anonymisiert. In der folgenden Abbildung sind die Alten- und
Pflegeheime des Bezirks Freistadt eingezeichnet.
Abbildung 11: Alten- und Pflegeheime im Bezirk Freistadt168
Abb. entnommen aus: Sozialhilfeverband Freistadt (2014d).
Vgl. Sozialhilfeverband Freistadt (2014c).
168 Abb. entnommen aus: Sozialhilfeverband Freistadt (2014c).
166
167
41
5.2. Ziele des Projektes
Im Zuge des Praktikums, zum Thema Vergleich der internen und externen Wäscheversorgung,
wurde vor dem Projektstart im Juni 2014 ein Praktikumsvertrag entworfen und unterzeichnet.
Darin wurden vorab die Projektziele definiert und festgelegt.
Dieser beinhaltet, dass durch das Projekt die Ist-Situation der Prozesse und Prozesskosten
aufgezeigt werden sollen. Im Weiteren können dadurch Soll-Situationen definiert werden,
durch die Sparpotentiale aufgezeigt werden können. Ebenso wird durch dieses Projekt eine
Entscheidungsgrundlage für die Beschaffung der Dienstbekleidung geboten und es können
abschließend Vorteile oder auch Nachteile der externen Wäscheversorgung aufgezeigt
werden.
Im
Laufe
des
Projektes
wurden
die
Projektziele
mit
dem
Punkt
„Entscheidungsgrundlage für eine optimierte Wäscheversorgung“ ergänzt.
5.3. Ausgangslage
Die Ausgangssituation der Wäscheversorgung in den vier BSH im SHV Freistadt zum
Projektbeginn wird in der anschließenden Tabelle dargestellt.
BSH A
BSH B
BSH C
BSH D
Wäscheversorgung
Wäscheversorgung
Wäscheversorgung
Wäscheversorgung
intern
intern
intern
intern
Wäscheversorgung
Wäscheversorgung
Wäscheversorgung
Keine externe
extern der Firma
extern der Firma
extern der Firma
Wäscheversorgung
Wozabal Management
Wozabal Management
Wozabal Management
GmbH:
GmbH:
GmbH:
•
Safetex
•
Safetex
•
Safetex
•
Slipeinlagen
•
Schutzservietten
•
Slipeinlagen
•
Schutzservietten
•
Schutzservietten
•
Leintücher
•
Polster- und
Deckenbezüge
Tabelle 1: Ausganssituation der BSH
Die BSH haben jeweils eine eigene Wäscherei im Haus und drei davon nützen auch ein
Angebot der externen Wäscheversorgung der Firma Wozabal Management GmbH.
42
Die anfallenden Wäschearten der BSH wurden im Zuge des Projektes erhoben und in die vier
Kategorien
•
Allgemeinwäsche (z.B. Inkontinenzunterhose, Bandage, Schutzserviette,…),
•
Bewohnerwäsche (z.B. Pullover, Hose, Hemd,…),
•
Dienstbekleidung (z.B. Kasak, Hose, Schürze,…) und
•
Wäscheversorgung extern (z.B. Safetex, Slipeinlagen,…) gegliedert.
Im Weiteren wurden die anfallenden Wachmittel und sonstige Verbrauchsmittel, welche von
der Firma Julius Holluschek GmbH bereitgestellt werden, aufgelistet. Für die Berechnung
wurden alle für die PKR relevanten Daten über das Personal, das Gebäude und die
Ausstattung der Wäschereien erhoben.
5.4. Methoden und Vorgehensweise
Anhand der vier Phasen und Phasenübergänge des Prozess-Lifecycle nach Wagner/Patzak,
wie in Kapitel 3.2.1. und Kapitel 3.2.2. erläutert, werden nun im Folgenden die Inhalte und
Arbeitsschritte des Praktikums aufgearbeitet. Dabei bezieht sich dieses, aufgrund der im
Projektvertrag definierten Ziele und Nicht-Ziele, auf die ersten zwei Phasen des ProzessLifecycle, die der Prozessgestaltung zuordenbar sind.
(1) Phase: Aufnahme der Prozesse in die Prozesslandkarte
Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt ausschließlich auf der Wäscheversorgung der BSH im
SHV
Freistadt,
deshalb
wurde
keine
Prozesslandkarte
erstellt.
Im
Zuge
der
Prozesskostenrechnung, wie im folgenden Kapitel ersichtlich, wurden die Prozesse in einer
Hierarche dargestellt. Dennoch wurde die Wechselwirkung zu anderen Prozessen und
Teilbereichen des Unternehmens untersucht und in die Berechnungen, Benchmarkings und
Optimierungen miteinbezogen.
Phasenübergang 1: Erkennen und auswählen der Prozesse
In der ersten Phase wurde der Prozess „Wäscheversorgung“ und dessen Wechselwirkung
untersucht und detaillierte Informationen gesammelt, um den nächsten Schritt der
Prozessdefinition durchführen zu können.
43
(2) Phase: Definition der Prozesse
Die Definition der Prozesse kann anhand der 4-Schritt-Methodik dargestellt werden.
Schritt 1: Prozessidentifikation und -abgrenzung:
Im ersten Schritt wurden alle wesentlichen Informationen, die zur Identifikation und
Abgrenzung des Hauptprozesses beitragen, erfasst und in einem Arbeitsblatt dargestellt.
Arbeitsblatt
Prozessname: Wäscheversorgung
Zweck: Durch den Prozess „Wäscheversorgung“ soll sichergestellt werden, dass die
Bewohner und Mitarbeiter der BSH ständig eine frisch aufbereitete Wäsche zur Verfügung
gestellt bekommen.
Kunden des Prozesses:
Erwartungen der Kunden:
•
Bewohner
•
Mitarbeiter der Pflege, Reinigung,
•
Zeitgerechte Versorgung der
benötigten Wäsche in den BSH
Haustechnik und Verwaltung
Output: Frisch aufbereitete Wäsche in den jeweiligen Räumen und Schränken einsortiert
Input: Verschmutzte Wäsche
Erster Prozessschritt: Holen der verschmutzten Wäsche
Letzter Prozessschritt: Einräumen der frisch aufbereiteten Wäsche
Schnittstellen – inputseitig: Prozesse der Pflege
Schnittstellen – outputseitig: Prozesse der Pflege, Reinigung und Haustechnik
Erforderliche Ressourcen:
•
Mensch:
Mitarbeiter der Wäscherei, Pflege, Haustechnik, Reinigung und Verwaltung
•
Information, Unterlagen und Know-How:
Hygienevorschriften
•
Arbeitsumgebung, Betriebsmittel, Infrastruktur:
Waschmaschinen,
Trockner,
Wäschemangel,
Standpresse,
Bügelstation,
Patchmaschine, Nähmaschine, Overlockmaschine, Telefon
Erfolgsfaktoren:
•
Ausreichend Mitarbeiter in der Wäscherei
•
Funktionierende Maschinen und Geräte
•
Zeitnahe Bestellung und Lieferung der Wasch- und Verbrauchsmittel
Tabelle 2: Arbeitsblatt des Prozesses "Wäscheversorgung"169
169
Vgl. Käfer/Wagner (2013), 59.
44
Schritt 2: Analyse der Ist-Prozesse
Als nächstes wurde der Ist-Zustand erhoben und die Prozesse der Dienstbekleidung,
Allgemein-
und
Bewohnerwäsche,
sowie
der
externen
Wäscheversorgung
in
Flussdiagrammen dargestellt. Ziel dieser Visualisierung ist die Analyse und Optimierung der
Prozesse, weshalb diese, wie in Anhang A ersichtlich, sehr detailliert abgebildet wurden. Im
Anschluss konnten diese in Bezug auf Verbesserungspotentiale durch ein internes
Benchmarking, wie in Kapitel 5.6. dargestellt, analysiert werden.
Schritt 3: Konzeption der Soll-Prozesse
Aufgrund der im Projektvertrag definierten Zielsetzung wurden im folgenden Schritt detaillierte
Prozessoptimierungen und Vorschläge für Soll-Situationen definiert, jedoch im Weiteren nicht
mehr, wie in Schritt 4, geplant und realisiert.
Die ersten zwei Phasen dienen anschließend im Weiteren als Grundlage der dritten und vierten
Phase des Prozess Lifecycle, der Prozessführung und -steuerung.
5.5. Prozesskostenrechnung der Wäscheversorung
Um die Wirtschaftlichkeit einer internen Wäscheversorgung in einem Alten- und Pflegeheim
darlegen zu können, sind sämtliche Informationen über die Prozesse, sowie die Prozesskosten
notwendig. Dazu wurden alle relevanten Daten des Geschäftsjahres 2013 erhoben. Im
Folgenden wird die Vorgehensweise der Prozesskostenrechnung in der Wäscheversorgung
der BSH im SHV Freistadt anhand der in Kapitel 3.3. beschriebenen Schritte der PKR erläutert.
(1) Tätigkeitsanalyse:
Die
Tätigkeiten
wurden
mittels
vorhandener
Informationsquellen
und
speziellen
Untersuchungen, wie Interviews, Selbstaufschreibung und Multimomentverfahren ermittelt
und deren Zeitaufwand erfasst. Die Abläufe der Tätigkeiten wurden anschließend gegliedert
und in Flussdiagrammen abgebildet. In den Flussdiagrammen sind auch die Zuständigkeiten
der Tätigkeiten, sowie Leistungsempfänger ersichtlich. In Anhang A wird das Flussdiagramm
der Allgemein- und Bewohnerwäsche des BSH B beispielhaft dargestellt.
(2) Prozessdefinition und Bildung einer Prozesshierarchie:
In der folgenden Abbildung wird die Prozesshierarchie, bestehend aus Tätigkeiten,
Teilprozessen und einem Hauptprozess dargestellt.
45
Wäscheversorgung
Hauptprozess
Teilprozess
holen
Tätigkeiten
...
waschen
trocknen
bügeln
legen
ausfahren
nähen
kennzeichnen
…
Abbildung 12: Prozesshierarchie der Wäscheversorgung der vier BSH
Die einzelnen Tätigkeiten eines jeden Teilprozesses sind in den Flussdiagrammen ersichtlich.
Die Teilprozesse sind leistungsmengeninduzierte Prozesse und werden ebenso von
Tätigkeiten der Pflege, Reinigung, Küche und Verwaltung beeinflusst.
(3) Ermittlung von Kostentreibern/Bezugsgrößen:
Mögliche Kostentreiber der leistungsmengeninduzierten Prozesse der Wäscheversorgung
sind die Stückzahlen oder auch das Gewicht in Kilogramm (kg) der einzelnen Wäschearten.
Da die Stückzahlen der anfallenden Wäsche nicht zu ermitteln waren, wurden als
Kostentreiber die kg verwendet.
(4) Ermittlung von Kostentreibermengen:
Im Rahmen der Durchführung dieser PKR war es nicht möglich, die Kostentreibermengen für
ein Jahr oder länger zu planen, deshalb wurde die anfallende Wäsche in kg für einen
durchschnittlichen Tag ermittelt.
(5) Planung der Prozesskosten:
Für die PKR der BSH im SHV Freistadt konnten die Prozesskosten nicht anhand der
analytischen Planung oder der retrograden Bestimmung ermittelt werden, daher wurde von
den Ist-Kosten des Geschäftsjahres 2013 ausgegangen.
(6) Ermittlung von Prozesskostensätzen:
Zur Ermittlung der Gesamtkosten pro Wäschestück wurden die verschiedenen Wäschearten
abgewogen. Somit ist es möglich die lmn-Kosten proportional zur Kostenhöhe der lmi-Kosten
für die verschiedenen Wäschearten zu verrechnen, um abschließend die Gesamtkosten pro
Wäscheart zu berechnen.
46
5.5.1. Leistungsmengenneutrale Kosten
Die lmn-Kosten und lmi-Kosten werden im Folgenden genau aufgeschlüsselt und am BSH B
erläutert. Die lmn-Kosten ergeben sich aus folgenden Kostenarten:
Gebäudekosten
Die Wäschereien sind in den Gebäuden der BSH untergebracht. Deshalb müssen die
Abschreibung anteilsmäßig von der Wäscherei und die Instandhaltung mit 3%170 vom
Anschaffungspreis der Wäscherei, jeweils als Gebäudekosten in die lmn-Kosten miteinfließen.
Maschinen- und Gerätekosten
Die Maschinen- und Gerätekosten ergeben sich aus der kalkulatorischen Abschreibung und
Instandhaltung (2% des Anschaffungspreises171) der verschiedenen Maschinen und Geräte
der Wäscherei, wie Waschmaschinen, Trockner oder Nähmaschinen. Konnte der
Anschaffungspreis nicht ermittelt werden, wurde ein Wiederbeschaffungswert für die
Berechnungen verwendet.
Betriebskosten
Die Betriebskosten setzten sich aus den Kosten für Strom, Wasser/Abwasser, Müllentsorgung
und den Heizkosten anteilsmäßig der jeweiligen Wäscherei zusammen.
Kosten für den Wäscheersatz
Die Kosten für die Anschaffung der heimeigenen Wäsche, wie z.B. Tischtücher oder
Vorhänge, konnten nicht ermittelt werden und fließen somit nicht in die Berechnungen mit ein.
Die Kosten der Wäscheanschaffung sind aber grundsätzlich ein wichtiger Bestandteil der PKR
einer Wäscherei. Der Anschaffungspreis einer Hose und eines Kasak der Dienstbekleidung
wurden hingegen in den Berechnungen berücksichtigt.
Sonstige Kosten
Die sonstigen Kosten ergeben sich aus den anteilsmäßigen Kosten für die Wäscherei der
Versicherung,
Rundfunk,
Telefon,
Reinigung
der
Wäsche
durch
Dritte,
GWG,
Dienstbekleidung, Reinigungsmittel/Desinfektionsmittel/Waschmittel, Verwaltung und aus
sonstigen Fremdleistungen. Die Verwaltungskosten konnten im Zuge dieser PKR nicht
ermittelt werden.
170
171
Vgl. Steinel (2000), 86f.
Vgl. Steinel (2000), 87.
47
Die folgende Tabelle zeigt eine Aufstellung der lmn-Kosten der Wäscherei des BSH B für das
Geschäftsjahr 2013.
Lmn-Kosten für das Geschäftsjahr 2013
Gebäudekosten
Maschinen- und Gerätekosten
Betriebskosten
Kosten für den Wäscheersatz
Sonstige Kosten
Summe
7 594,15 €
3 298,03 €
12 879,92 €
X
14 629,30 €
38 401,39 €
Tabelle 3: Lmn-Kosten des BSH B für das Geschäftsjahr 2013
Um die Umlage der lmn-Kosten auf die lmi-Kosten zu ermöglichen, wurden im Folgenden
ermittelt, wie viel kg Wäsche pro Tag anfällt.
Kg Wäsche pro Tag
Gewicht der Allgemein- und Bewohnerwäsche pro Tag (kg)
Gewicht der Dienstbekleidung pro Tag (kg)
Kg Wäsche pro Tag
134,4
20
154,4
Tabelle 4: Kg Wäsche pro Tag des BSH B
Im Anschluss konnten somit die lmn-Kosten pro kg Wäsche aus den lmn-Kosten pro Tag und
den kg Wäsche pro Tag berechnet werden. Die lmn-Kosten pro Tag ergeben sich aus den
lmn-Kosten für das Geschäftsjahr 2013 dividiert durch 360 Tage.
Lmn-Kosten pro kg Wäsche
Lmn-Kosten pro Tag
Kg Wäsche pro Tag
Lmn-Kosten pro kg Wäsche
106,67 €
154,4
0,69 €
Tabelle 5: Lmn-Kosten pro kg Wäsche des BSH B
Neben der Wäschemenge pro Tag wurden auch die verschiedenen Wäschearten einzeln
abgewogen, um die lmn-Kosten proportional zu verrechnen. Durch die vorab ermittelten lmnKosten pro kg Wäsche kann beispielhaft anhand des durchschnittlichen Gewichtes einer Hose,
mit 0,438 kg, die lmn-Kosten der Wäsche berechnet werden. Diese ergeben, wie in der
folgenden Tabelle ersichtlich, 0,30 € pro Hose.
Lmn-Kosten einer Hose
Wäschestück
Hose
Gewicht der Wäsche (kg) Lmn-Kosten der Wäsche
0,438
0,30 €
Tabelle 6: Lmn-Kosten einer Hose des BSH B
48
5.5.2. Leistungsmengeninduzierte Kosten
Die lmi-Kosten ergeben sich aus den Tätigkeiten der Teilprozesse Wäsche holen, waschen,
trocknen, bügeln, legen, ausfahren, nähen und kennzeichnen. Für die Berechnungen wurden
diese in Vorarbeiten, Nacharbeiten der Mitarbeiter Wäscherei und Nacharbeiten der
Mitarbeiter Heimhilfe gegliedert. Die Aufteilung in zwei Kategorien wurde deshalb
vorgenommen, da für die Allgemein- und Bewohnerwäsche, wie in den Flussdiagrammen
ersichtlich, unterschiedliche Tätigkeiten in der Nacharbeit der Wäsche erfolgen. Die
Dienstbekleidung und die externe Wäscheversorgung wurden ebenso individuell berechnet.
Die gemessenen Arbeitszeiten werden in Minuten pro kg Wäsche angegeben.
Die Tätigkeiten der Vorarbeiten beinhalten die Teilprozesse Wäsche holen, waschen und
trocknen.
Vorarbeiten
Arbeitsschritte
Arbeitszeit (min.) pro kg Wäsche
Handschuhe anziehen
0,01
Wäsche holen
0,57
Schmutzwäsche aussortieren
0,24
Waschmaschine füllen
0,03
Handschuhe ausziehen
0,01
Hände desinfizieren
0,01
Waschmaschine entleeren
0,09
Trockner füllen
0,03
Trockner entleeren
0,02
Summe an Arbeitsminuten
1,01
Tabelle 7: Vorarbeiten des BSH B
Die Tätigkeiten der Nacharbeiten der Mitarbeiter Wäscherei beinhalten die Tätigkeit Wäsche
einsortieren, den Teilprozess Wäsche ausfahren und die Tätigkeit Wäsche einräumen.
Nacharbeit - Mitarbeiter Wäscherei
Arbeitsschritte
N1 Wäsche einsortieren
N1 Wäsche kontrollieren
N2 Wäsche ausfahren
N3 Wäsche einräumen (Heimhilfe)
0,18
0,27
0,2
0,93
1,58
Tabelle 8: Nacharbeiten - Mitarbeiter Wäscherei des BSH B
49
Die Tätigkeiten der Nacharbeiten der Mitarbeiter Heimhilfe beinhalten den Teilprozess Wäsche
holen und die Tätigkeit Wäsche einräumen.
Nacharbeit - Mitarbeiter Heimhilfe
Arbeitsschritte
Wäsche holen und einräumen (Vorratsraum)
Wäsche einräumen (Zimmer)
0,6
0,93
1,53
Tabelle 9: Nacharbeiten - Mitarbeiter Heimhilfe des BSH B
Durch die Berechnung der Arbeitszeit in Minuten pro kg Wäsche ist somit eine Verrechnung
der lmi-Kosten für jede Wäschearte möglich. Die Arbeitszeit pro kg Wäsche der Vorarbeiten
und Nacharbeiten wurde deshalb mit dem Gewicht der jeweiligen Wäsche multipliziert. Um die
gesamte Arbeitszeit für jede Wäscheart zu ermitteln, wurde im Anschluss die Arbeitszeit für
die Teilprozesse Wäsche bügeln und legen einzeln ermittelt und zugerechnet.
Die Kategorie Feinwäsche ergibt im Späteren einen Abzug der Gesamtkosten der Wäscheart.
Der Abzug wurde für manche Wäschearten der Kategorie Bewohnerwäsche definiert, da die
Feinwäsche nicht in den Trockner kommt, sondern aufgehängt und abgehängt, sowie nicht
gebügelt wird. Am Beispiel der Hose ergeben sich somit eine Summe an Arbeitszeit pro Hose
von 1,88 Minuten und ein Abzug im Falle einer Feinwäsche von 0,24 Minuten.
Summe der Arbeitszeit (min.) pro Hose
Wäschestück
Hose
Arbeitsschritte
Vorarbeiten
Wäsche aufhängen
Wäsche abhängen
Wäsche bügeln
Wäsche zusammenlegen
N1
N2
N3
Summe der Arbeitszeit (min.)
Gewicht der Wäsche (kg)
Lmn-Kosten der Wäsche
0,438
0,30 €
Arbeitszeit (min.) pro Wäschestück Feinwäsche
0,44
0,02
X
-0,20
X
-0,08
0,50
0,50
0,25
X
0,20
X
0,09
X
0,41
X
1,88
0,24
Tabelle 10: Summe der Arbeitszeit (min.) pro Wäschestück des BSH B
Neben der Kategorie Abzüge gibt es auch Aufpreise. Die Aufpreise wurden für das Nähen und
Kennzeichnen der Wäsche sowie für die stark verschmutze Wäsche definiert. Für das Nähen
und Kennzeichnen der Wäsche wurde ein Festpreis ermittelt, der sich aus der
durchschnittlichen Dauer für das Nähen von 10 Minuten und der durchschnittlichen Dauer für
das Kennzeichnen von 2 Minuten, mal den jeweiligen Minutensatz der Personalkosten, ergibt.
50
Der Aufpreis für die stark verschmutzte Wäsche ergibt sich aus den Tätigkeiten
Waschmaschine füllen und entleeren, sowie Flecken einsprühen und wird für jede Wäscheart
individuell berechnet.
Für die Berechnungen der Gesamtkosten pro Wäscheart wurde der Minutensatz für die
einzelnen im Prozess Wäscheversorgung beteiligten Mitarbeiter (MA) ermittelt. Die
Mitarbeiterinnen der Wäscherei im BSH B sind jeweils als Teilzeitkräfte eingestellt. Weiters
wurde die Heimhilfe und eine Aushilfe der Küche in den Berechnungen berücksichtigt.
Abschließend werden die lmn-Kosten und die lmi-Kosten zusammengeführt. Durch die
vereinfachte im Folgenden dargestellte Formel, konnten die Kosten für die Allgemein-,
Bewohnerwäsche, Dienstbekleidung und externe Wäscheversorgung ermittelt werden.
Gesamtkosten pro Wäscheart =
Summe der Arbeitszeit pro Wäscheart * Minutensatz + kg der Wäsche * lmn-Kosten pro kg Wäsche
Wesentlich für die Berechnungen der Gesamtkosten der Dienstkleidung ist auch die Anzahl
an Garnituren, die aktuell im Umlauf sind. Im BSH B tragen von den 105 Mitarbeitern, 103 eine
Dienstkleidung. Über den Zeitraum von drei Wochen wurde dokumentiert, wie viel Stück der
verschiedenen Wäschearten wöchentlich gewaschen werden. Dies ergab wie in der Tabelle
ersichtlich einen Durchschnittswert pro Woche von:
Dienstbekleidungsart
Ø Stückzahl
Kasak
98
Hose
98
T-Shirt
4
Kleid
12
Schürze
34
Tabelle 11: Stückzahl an Dienstbekleidung – BSH B
Die durchschnittlichen Kosten pro Woche für das Aufbereiten der Dienstbekleidung liegen im
BSH B somit bei 219,02 €.
Die Berechnungen der internen Wäscheversorgung reichen von den Teilprozessen Wäsche
holen bis Wäsche ausfahren, sowie nähen und kennzeichnen. Trotz der externen
Wäscheversorgung fallen im BSH B Arbeitsschritte, wie Lieferung kontrollieren oder Lieferung
einräumen an, die den jeweiligen Wäschearten zuordenbar sind. Um die Kosten pro
51
Wäscheart der externen Wäscheversorgung den der internen angleichen zu können, wurde
ein Aufpreis für den zusätzlichen Arbeitsanfall pro Wäscheart definiert.
Wäscheversorgung extern
Wäscheart
Safetex
Slipeinlagen
Aufpreis pro Stück
0,21 €
0,03 €
Tabelle 12: Aufpreis - Wäscheversorgung extern des BSH B
Durch die dargestellten Berechnungen konnte exemplarisch gezeigt werden, wie die
Stückkosten einer internen Wäscheversorgung in Alten- und Pflegeheimen ermittelt werden
können. Im Folgenden können diese, sowie die vorab definierten Prozesse einem internen und
externen Benchmarking unterzogen werden.
5.6. Benchmarking der internen Wäscheversorgung
Wie in Kapitel 3.4. erläutert, können die vier Wäschereien der BSH im SHV Freistadt einem
internen Prozessbenchmarking unterzogen werden. Dieses fördert ein verbessertes
Verständnis
der
Wäscheversorgung
Kostenim
und
Leistungsstruktur,
Vergleich
der
vier
hinsichtlich
BSH
und
es
der
Prozesse
können
der
dadurch
Verbesserungspotentiale definiert werden.
5.6.1. Prozessvergleich
Es wurden die Unterschiede der Teilprozesse Wäsche holen, waschen, trocknen, bügeln,
legen
und
ausfahren,
sowie
der
externen Wäscheversorgung
ausgearbeitet
und
Verbesserungspotentiale definiert. Im Weiteren wurden auch die Arbeitszeiten der Kategorien
Vorarbeiten, Nacharbeiten innerhalb der vier BSH verglichen.
52
Wäsche holen
In der nachfolgenden Tabelle werden die Arbeitsschritte des „Wäsche holen“ der vier BSH
dargestellt.
„Wäsche holen“
BSH
A
Prozess
Wäsche holen
B
C
D
MA fährt mit einem
MA fährt mit einem
MA geht in die drei
MA fährt mit einem
Blechwagen in
Blechwagen in
Stockwerke und
Blechwagen in
jedes Stockwerk
jedes Stockwerk.
wirft die
jedes Stockwerk
und wirft die
Die Schmutz-
Wäschesäcke in
und wirft die
Wäschesäcke
wäsche wird in den
einen
Wäschesäcke
hinein.
Blechwagen
Wäscheschacht.
hinein.
2 x pro Tag, 6 Min.
2 x pro Tag, 10 Min.
entleert.
Dauer
Tabelle 13:Prozessvergleich "Wäsche holen" der vier BSH
Verbesserungspotential
Der Unterschied für die Dauer des Prozesses „Wäsche holen“ liegt hauptsächlich an den
baulichen Gegebenheiten. Im BSH C ist ein Wäscheschacht vorhanden, durch den das Holen
der Wäsche am kürzesten dauert. Die Mitarbeiterinnen der Wäscherei sind dadurch nicht an
den Lift und die damit verbundenen Wartezeiten gebunden.
Grundsätzlich sind, laut Aussagen der Mitarbeiterinnen der Wäscherei, jedoch nicht diese für
das Holen der Wäsche verantwortlich, sondern Mitarbeiter der Pflege. Es gibt fixe Zeiten, zu
denen die Mitarbeiterinnen der Wäscherei die Schmutzwäsche benötigen, um den laufenden
Betrieb der Wäscherei zu sichern. Diese werden oft nicht eingehalten, weshalb die
Mitarbeiterinnen der Wäscherei die Schmutzwäsche holen müssen. Um dies zu verbessern,
müssten die Verantwortlichkeiten für den Teilprozess „Wäsche holen“ abgeklärt werden.
Wäsche waschen
Nachdem die Schmutzwäsche in der Wäscherei angekommen ist, wird diese sortiert und die
Waschmaschinen werden gefüllt. In diesen Arbeitsschritten gibt es kaum Unterschiede.
Verbesserungspotentiale
Im BSH B werden täglich Waschmaschinen am Vortag befüllt und so programmiert, dass diese
um 05:00 zu waschen beginnen. Bei Dienstbeginn um 07:00 haben die Mitarbeiterinnen der
Wäscherei somit eine bereits gewaschene Wäsche, die sofort in den Trockner gegeben
53
werden kann. Dadurch kann viel Zeit eingespart werden, jedoch muss beachtet werden, dass
nicht alle Waschmaschinen diese Funktion haben.
Wäsche trocknen
In den vier Wäschereien wird die nasse Wäsche, wenn möglich, in den Trockner gegeben und
ansonsten in einem separaten Raum aufgehängt. Meist wird die Wäsche, wie z.B. Wolle oder
Feinwäsche aufgehängt, da diese nicht in den Trockner darf. Aber auch z.B. Bettdecken und
Polster müssen, nachdem sie im Trockner waren, noch einmal aufgehängt werden, da diese
ansonsten nicht trocken werden. Im BSH C, gibt es im Besonderen Schwierigkeiten, beim
Trocknen der Safetex. Diese müssen einen Tag oder teilweise länger im Heizraum aufgehängt
werden.
Im BSH B gibt es im Trockenraum ein Entfeuchtungsgerät, um das Trocknen der Wäsche zu
beschleunigen.
Wäsche bügeln
Im BSH C und D stehen den Mitarbeiterinnen der Wäscherei eine Bügelstation, eine
Standpresse und eine Mangelrolle zum Bügeln der Wäsche zur Verfügung. Im BSH B gibt es
eine kleine und eine große Mangelrolle und zwei Bügelstationen, jedoch keine Standpresse.
Die Wäscherei des BSH A hat keine Bügelstation.
Beobachtungen zeigten, dass besonders beim Bügeln der Dienstbekleidung die Standpresse
von Vorteil ist. Da beispielhaft während zwei Kasaks in der Presse sind, parallel eine Hose
gebügelt werden kann. Laut eines Heimleiters hat die Standpresse jedoch sehr hohe
Betriebskosten, dadurch es auch nicht vorteilhaft ist, die gesamte Dienstbekleidung und
Bewohnerwäsche mit dieser zu bügeln, wie es im BSH A der Fall ist.
Wäsche legen
In allen vier BSH wird die gesamte Wäsche zusammengelegt, mit Ausnahme der
Dienstbekleidung und gewissen Kleidungsstücken der Bewohner, die aufgehängt werden. Die
Inkontinenzunterhosen werden in allen vier BSH von den Bewohnern selbst zusammengelegt.
54
Im BSH D hilft eine Bewohnerin beim Zusammenlegen gewisser Wäschearten der
Allgemeinwäsche mit. Dies ist zum einen für die Mitarbeiterinnen sehr hilfreich und zum
anderen eine gute Beschäftigung für die Bewohnerin, die ihr sehr viel Freude bereitet.
Wäsche kontrollieren und ausfahren
In der anschließenden Tabelle werden die Prozesse „Wäsche kontrollieren und ausfahren“ im
Vergleich dargestellt.
„Wäsche kontrollieren und ausfahren“
BSH
A
Prozess
Wäsche
kontrollieren
Dauer
B
C
D
Die
Die
Die
Die
Bewohnerwäsche
Bewohnerwäsche
Bewohnerwäsche
Bewohnerwäsche
wird von zwei MA
wird von zwei MA
wird von zwei MA
wird von zwei MA
kontrolliert.
kontrolliert.
kontrolliert.
kontrolliert.
(Freitag)
(Mittwoch)
(Dienstag)
(Donnerstag)
45 Min.
90 Min.
90 Min.
51,33 Min.
Die MA nimmt die
Die MA räumt die
Die MA nimmt die
Die MA nimmt die
Wäschewägen,
Wäsche in einen
Wäschewägen,
Wäschewägen,
fährt in jedes
extra Wäsche-
fährt in jedes
fährt in jedes
Bewohnerzimmer
wagen um, fährt
Bewohnerzimmer
Bewohnerzimmer
und legt die
damit in jedes
und legt die
und legt die
Wäsche
Wäsche dort ab.
Bewohnerzimmer
Wäsche dort ab.
Wäsche dort ab.
ausfahren
(Freitag, 2 MA)
und legt die
(Mittwoch, 2 MA)
(Donnerstag, 2 MA)
Wäsche dort ab.
(Dienstag nur UG,
Donnerstag alle
Stockwerke, 1-2
MA)
Dauer
30,34 Min
65 Min.
56 Min..
45,73 Min.
Tabelle 14: Prozessvergleich "Wäsche kontrollieren und ausfahren" der vier BSH
55
Im BSH B könnte Zeit eingespart werden, indem es die großen Wäschewägen mit einem
eigens beschrifteten Fach für jeden Bewohner gibt, da dann die Wäsche vorm Ausfahren nicht
mehr umgeräumt werden müsste.
In den Teilprozess „Wäsche ausfahren“ ist neben den zwei Mitarbeiterinnen der Wäscherei
auch ein Mitarbeiter der Pflege involviert. Dieser Mitarbeiter muss dann die Wäsche in den
Schrank der Bewohner einräumen. Da das Pflegepersonal ohnehin in jedes Zimmer gehen
muss, um die Bewohnerwäsche in die Schränke einzuräumen, könnte dieser Prozess optimiert
werden. Es wäre eine Möglichkeit, dass die Mitarbeiter der Wäscherei die Wäschewägen in
jedes Stockwerk stellen und das Pflegepersonal die Wäsche selbst in die Zimmer und
anschließend in die Schränke einräumt. Somit müssten nicht zwei bis drei Mitarbeiter in jedes
Zimmer gehen, sondern nur ein Mitarbeiter der Pflege.
Wäscheversorgung extern
Im BSH C wird die Lieferung der externen Wäscheversorgung getrennt in jedes Stockwerk
gebracht. Die Lieferung wird neben den Lift gestellt und die schmutzige Wäsche wird von dort
abgeholt. Im Anschluss wird die neue Lieferung von den Mitarbeitern der Pflege in den in der
Nähe befindlichen Vorratsraum eingeräumt und kontrolliert. Die vollen Schmutzwäschesäcke
kommen in den Container, der sich ebenfalls im Vorratsraum eines jeden Stockwerkes
befindet. Ein gewisses Sortiment der Lieferung wird in die Bewohnerzimmer eingeräumt.
In den anderen BSH kommt die Lieferung nicht getrennt nach den Stockwerken. Diese muss
vorab nach den Stockwerken sortiert werden und kann anschließend verteilt werden. Dort
werden diese in den Vorratsraum oder die Bewohnerzimmer eingeräumt. Im BSH A wird die
Lieferung in das Hauptlager für die Wäsche der externen Wäscheversorgung im EG
eingeräumt. Von dort können sich die Mitarbeiter der Pflege die benötigte Wäsche holen und
diese muss dann wieder in den Vorratsraum der einzelnen Stockwerke oder in die
Bewohnerzimmer eingeräumt werden. Der Container befindet sich entweder im EG oder UG,
wo die Schmutzwäschesäcke hingebracht werden müssen.
Durch die Lieferung der externen Wäscheversorgung in jedes Stockwerk, kann in den
einzelnen Tätigkeiten, wie Lieferung kontrollieren oder einräumen, Arbeitszeit eingespart
werden.
56
Vorarbeiten/Nacharbeiten
Die Angaben bezüglich der Kategorien Vorarbeit und Nacharbeit, sind in der folgenden Tabelle
ersichtlich und in Minuten pro kg Wäsche angegeben:
„Vorarbeiten und Nacharbeiten“
BSH A
BSH B
BSH C
BSH D
Vorarbeiten
0,54
1,01
0,44
0,87
Nacharbeiten – MA Wäscherei
1,39
1,58
1,65
0,89
Nacharbeiten – MA Heimhilfe
1,29
1,53
1,36
1,29
Tabelle 15: Prozessvergleich "Vorarbeit/Nacharbeit" der vier BSH
In der Kategorie Vorarbeit, lässt sich ein deutlicher Unterschied zwischen dem BSH B und
BSH C erkennen. Dies liegt zum einen an der unterschiedlich benötigten Arbeitszeit für das
Holen der Wäsche und zum anderen an der Tätigkeit Aussortieren der Wäsche. Das BSH D
benötigt in der Kategorie Nacharbeiten der Mitarbeiter der Wäscherei am wenigsten lange,
was an den Tätigkeiten Wäsche kontrollieren und ausfahren liegt. Die Arbeitszeit in Minuten
pro kg Wäsche ist in der Kategorie Nacharbeiten der Mitarbeiter Heimhilfe annähernd gleich
verteilt.
5.6.2. Kostenvergleich
Neben den Prozessvergleichen wurden im Weiteren auch die Kosten verglichen und die
Gründe für die Unterschiede der Stückkosten in den einzelnen BSH erläutert.
Werden die lmn-Kosten pro Jahr innerhalb der vier BSH im SHV Freistadt verglichen, wird
ersichtlich, dass das BSH A die höchsten lmn-Kosten pro Jahr hat. Wie in der folgenden
Tabelle dargestellt, lag der Unterschied der lmn-Kosten zum BSH D, im Geschäftsjahr 2013,
bei 14 028,03 €.
Lmn-Kosten pro Jahr der vier BSH im SHV Freistadt
BSH A
BSH B
BSH C
BSH D
39 624,82 €
38 401,39 €
36 396,23 €
25 596,79 €
Tabelle 16: Lmn-Kosten pro Jahr der vier BSH
Betrachtet man nur die lmn-Kosten pro Jahr, hat das BSH B die zweithöchsten lmn-Kosten.
Jedoch muss beachtet werden, dass im BSH B mit durchschnittlich 154,40 kg pro Tag, die
57
meiste Wäsche gewaschen wird. Deshalb wird bei dem Vergleich der lmn-Kosten pro kg
ersichtlich, dass die lmn-Kosten pro kg des BSH B mit 0,69 € nur knapp über denen des BSH
D liegen. Das BSH A hat jedoch mit 0,85 € pro kg, im Unterschied zum BSH D mit 0,19 € pro
kg, höhere lmn-Kosten pro Kg und das BSH C liegt mit 0,79 € pro kg nur knapp darunter.
LMN-Kosten pro kg
0,90 €
€0,85
€0,79
0,80 €
€0,69
0,70 €
€0,66
0,60 €
0,50 €
0,40 €
0,30 €
0,20 €
0,10 €
0,00 €
BSH A
BSH C
BSH B
BSH D
Abbildung 13: Lmn-Kosten pro kg Wäsche der vier BSH
Vergleicht man nun die lmn-Kosten des BSH A und des BSH D, liegen die größten
Unterschiede der Kosten in den „sonstigen Kosten“. Das BSH A hatte im Geschäftsjahr 2013
um 12 540,57 € höhere Kosten. Schlüsselt man die „sonstigen Kosten“ näher auf, werden zwei
wesentliche Unterschiede in der Höhe der einzelnen Kosten ersichtlich. Die im BSH A
anfallenden Kosten für Reinigung der Wäsche durch Dritte von 9 877,00 € fallen im BSH D zur
Gänze weg, da dort keine Reinigung der Wäsche durch Dritte in Anspruch genommen wird.
Im Weiteren unterscheiden sich die Kosten für Reinigungs-/Desinfektions-/Waschmittel, bei
denen das BSH A um 2 716,00 € höhere Kosten hat. Die Gebäudekosten sind im BSH A um
1 575,70 € höher, was darauf zurückzuführen ist, dass die Wäscherei im BSH D kleiner ist.
Bei den Maschinen- und Gerätekosten liegt kaum ein Unterschied. Das BSH D hatte im
Geschäftsjahr um 660,43 € höhere Maschinen- und Gerätekosten, was durch die
kalkulatorische Abschreibung bedingt ist. Die Betriebskosten sind mit 10 809,99 € (BSH A)
und 10 237,80 € (BSH D) annähernd gleich verteilt.
Die Unterschiede der Gesamtkosten lassen sich zum einen auf die lmn-Kosten und zum
anderen auf die benötigte Zeit für die unterschiedlichen Teilprozesse und Tätigkeiten
zurückführen. Ebenso resultieren manche Unterschiede daraus, dass die Personalkosten der
58
einzelnen BSH verschieden hoch sind. Die Gegenüberstellungen der Gesamtkosten der
verschiedenen Wäschearten sind im Anhang B ersichtlich.
5.7. Entscheidungsgrundlage für eine optimierte Wäscheversorgung
welche Möglichkeit der Wäscheversorgung die beste ist. Die Entscheidung darüber, in welcher
Form die Wäsche in einem Alten- und Pflegeheim versorgt werden soll, ist an einige Faktoren,
besondes aber an Qualität, Service Levels und Kosten, gebunden. Um die optimale
Wäscheversorgung für ein Alten- und Pflegeheim finden zu können, müssen vorab die
verschiedenen Angebote verglichen werden.
Die Service Levels und Kosten, können folgendermaßen verglichen werden:
•
Eine interne Wäscherei eines BSH mit einer anderen internen Wäscherei eines BSH
(wie im Beispiel der vier BSH im SHV ersichtlich wurde)
•
Eine interne Wäscherei eines BSH mit einem Anbieter einer externen Wäscherei
•
Ein Anbieter einer externen Wäscherei mit einem weiteren externen Anbieter
Um diese gegenüberstellen zu können, sind jedoch zwei wesentliche Punkte zu
berücksichtigen:
•
Servicestandards (Service Levels):
Werden verschiedene Angebote der Wäscheversorung miteinander verglichen,
müssen deshalb die unterschiedlich angebotenen Service Levels in einem
Auswahlverfahren
berücksichtigt
werden,
um
das
beste
Angebot
der
Wäscheversorgung ermitteln zu können.
•
Kosten:
Eine zweite wesentliche Rolle nehmen dabei die Kosten der Wäscheversorgung ein.
Diese können mitunter von Anbieter zu Anbieter oder auch verglichen zu einer internen
Wäscheversorgung stark variieren. Das zum einen an der generellen Preisgestaltung
und zum anderen an den angebotenen Service Levels, die mitunter stark den Preis
verändern, liegen kann.
Um die Faktoren „Kosten“ und „Service Levels“ beim Vergleich verschiedener Möglichkeiten
der Wäscheversorgung zu berücksichtigen, bedarf es einer Entscheidungsgrundlage, die
diese beiden Einflüsse in einem Auswahlverfahren kombiniert.
59
5.7.1. Entwurf einer unverbindlichen Ausschreibung
Durch den folgenden Entwurf einer unverbindlichen Ausschreibung zur Einholung von
Preisauskünften, wird eine Entscheidungsgrundlage geboten. Im Rahmen dieser erfolgt die
Vergabe nach dem Bestbieterprinzip. Im Zuge der Bestbieterermittlung gilt jenes Angebot als
günstigstes, das insgesamt die höchste Punktezahl erreicht.
Die Ausschreibungsunterlagen wurden in fünf Bereiche gegliedert und sind teils vom
Auftraggeber und teils vom Bieter auszufüllen. Im Anschluss werden diese exemplarisch
erläutert und die gesammelten Ausschreibungsunterlagen sind in Anhang C zu finden.
(1) Allgemeine Angaben der unverbindlichen Ausschreibung:
Der erste Punkt enthält zum einen Angaben über die Ausschreibungsunterlagen, wie die
allgemeinen Geschäftsbedingungen des Auftraggebers oder gesetzliche Vorschriften und zum
anderen Begriffsdefinitionen, Termine und Fristen, sowie eine Anleitung zur Vorgehensweise
bei Fragen und Unklarheiten seitens des Bieters.172
(2) Allgemeine Angaben des Auftraggebers:
Durch die allgemeinen Angaben des Auftraggebers werden vorab der Auftraggeber und die
Ansprechperson definiert. Anschließend werden die Ausgangssituation und die UID-Nummer
des Auftraggebers angeführt. Ebenso wird der Gegenstand der Angebotseinholung detailliert
angegeben, der sich aus dem Namen und der Anschrift des Seniorenheimes, das zugleich der
Ort der Leistungserbringung ist, der Anzahl der Mitarbeiter und weiteren wesentlichen
Informationen zusammensetzt.173
(3) Allgemeine Angaben des Bieters:
Im dritten Punkt hat der Bieter den zentralen Ansprechpartner, die Adresse des
Unternehmenssitzes, die Firmenbuch- und UID-Nummer, die Internet-Adresse, sowie
Subunternehmen anzuführen.174
(4) Zuschlagsprinzip: Bestbieter:
Im Rahmen dieser unverbindlichen Ausschreibung erfolgt die Vergabe nach dem
Bestbieterprinzip. Die Gewichtung der maßgeblichen Zuschlagskriterien ist in der folgenden
Tabelle ersichtlich:
Vgl. SZL Seniorenzentren Linz GmbH (2015)
Vgl. SZL Seniorenzentren Linz GmbH (2015)
174 Vgl. SZL Seniorenzentren Linz GmbH (2015)
172
173
60
Gewichtung der Zuschlagskriterien
Zuschlagskriterien
Gewichtung
Allgemeine Kriterien
20 %
Dienstbekleidung
10 %
Inkontinenzversorgung
10 %
Wohnbereichswäsche
10 %
Bewohnerwäsche
10 %
Preisblatt
40 %
Gesamtgewichtung
100 %
Tabelle 17: Gewichtung der Zuschlagskriterien
Im Anschluss sind die allgemeinen Kriterien beispielhaft angeführt. Der Bieter hat die grau
hinterlegten Felder je nach Möglichkeit des Erfüllungsgrades anzukreuzen. Werden die
Angaben nicht wahrheitsgemäß angekreuzt, bewirkt dies einen Ausschluss des Bieters aus
dem Auswahlverfahren.
Zuschlagskriterien
Hauptkriterien
„kann zur Gänze
„kann nicht zur Gänze
„kann nicht
Subkriterien
erfüllt werden“
erfüllt werden“
erfüllt werden“
Normen
Erfüllung der gesetzlichen
Mindestanforderungen bezüglich Hygiene
wie in Punkt 1.1. beschrieben
Erfüllung weiterer Zertifizierungen,
Auflagen oder Qualifikationen bezüglich
Hygiene
Uvm.
Tabelle 18: Beispielhafte Auflistung der Zuschlagskriterien
Für alle Felder die mit „kann nicht zur Gänze erfüllt werden“ angekreuzt wurden, ist durch den
Bieter eine Begründung beizulegen.
Neben den Zuschlagskriterien hat der Bieter ein Preisblatt auszufüllen. In diesem sind alle vom
Auftraggeber gewünschten Wäscheartikel angeführt. Der Bieter gibt im Folgenden für all diese
Wäscheartikel die jeweiligen Preise für die Miet- und Lohnwäsche an. Dadurch ist dem
Auftraggeber, in Bezug auf den Wäscheankauf, ein weiterer Vergleich möglich.
61
Die angeführten Wäschestücke sollten durch den Auftraggeber genau definiert werden (z.B.
Baumwollanteil, Naturfaseranteil, usw.). Die Dienstbekleidung könnte daher folgendermaßen
aufgelistet werden:
Dienstbekleidung
Stückpreis
Pauschalpreis
Stückpreis
Pauschalpreis
(Mietwäsche):
pro Mitarbeiter/
(Lohnwäsche):
pro Mitarbeiter/
p.a., unabhängig
p.a., unabhängig
von der Menge
von der Menge
(Mietwäsche):
(Lohnwäsche):
Kasak
Hose
Summe
Tabelle 19: Preisblatt der Dienstbekleidung
(5) Verzeichnis der Unterlagen des Bieters:
Abschließend ist im fünften Teil der Ausschreibungsunterlagen ein Verzeichnis angeführt, das
gewährleistet, dass der Auftraggeber alle benötigten Dokumente und Unterlagen übermittelt
bekommt.
Anhang der Ausschreibungsunterlagen
Ein weiterer Bestandteil der Ausschreibungsunterlagen ist eine unverbindliche Ausschreibung
für die Abgabe eines Erstangebotes, die jedoch durch jeden Auftraggeber individuell verfasst
werden muss. Ebenso ist im Anhang die Vorlage eines Schwundreports, der Teil eines
Subkriteriums ist, angeführt.
5.7.2. Auswertung der Zuschlagskriterien
Wurden die Ausschreibungsunterlagen von den verschiedenen Bietern ausgefüllt, kann das
Auswertungsverfahren
durchgeführt
werden.
Die
Bieter
konnten
für
jedes
der
Zuschlagskriterien den Grad der möglichen Erfüllung ankreuzen, dafür folgt anschließend eine
Bewertung durch Punkte.
Punktevergabe der Subkriterien
Grad der möglichen Erfüllung
Punktevergabe
„kann zur Gänze erfüllt werden“
10
„kann nicht zur Gänze erfüllt werden“
5
„kann nicht erfüllt werden“
0
Tabelle 20: Punktevergabe der Subkriterien
62
Angelehnt an das in Kapitel 4.1.2. erläuterte Scoring Modell, wurde im Anschluss ein
Auswertungsblatt erstellt, in das die jeweiligen Punkte der Bieter eingetragen werden können.
Als ersten Schritt werden die Punkte von jedem Subkriterium der allgemeinen Kriterien, der
Dienstkleidung, der Inkontinenzversorgung sowie Wohnbereichs- und Bewohnerwäsche
eingetragen und summiert. Danach können diese mit der jeweiligen Prozentzahl multipliziert
und somit gewichtet werden.
Eine Ausnahme stellt dabei die Auswertung des Preisblattes dar. Der Bieter muss für jedes
vom Auftraggeber angeführte Wäschestück einen Stückpreis, sowie die Pauschalpreise p.a.
oder Pflegetagsätze für die Miet- und Lohnwäsche angeben. Es werden jeweils die
angegebenen Stückkosten der Miet- und Lohnwäsche und Pauschalpreise p.a. oder
Pflegetagsätze getrennt voneinander summiert. Im Anschluss können die angegebenen
Preise der Bieter gereiht und wie in der folgenden Tabelle ersichtlich mit Punkten bewertet
werden.
Punktevergabe des Preisblattes
Reihung der kostengünstigsten Bieter
Punktevergabe
1. Bieter
10
2. Bieter
8
3. Bieter
6
4. Bieter
4
5. Bieter
2
Tabelle 21: Punktevergabe des Preisblattes
Die Punktevergabe des Preisblattes kann im Weiteren dem Auswertungsblatt beigefügt
werden. Die anschließende Tabelle zeigt den Aufbau und die Strukturierung eines
Auswertungsblattes.
Auswertungsblatt
Hauptkriterien
Bieter 1
Gewicht
Subkriterien
Punktzahl
Punktzahlgewichtet
Bieter 2
Punktzahl
Punktzahlgewichtet
20 %
Fixer Ansprechpartner des Bieters
für den Auftraggeber, Mitarbeiter
und Bewohner
Gewichteter Punktwert
63
10 %
Dienstkleidung
Kennzeichnung
der
Wäsche
(Brustbeschriftung mit Namen und
Zuständigkeit)
10 %
Beratung
beim
Festlegen
der
Umlaufmenge je Bewohner durch
den Bieter
10 %
Wohnbereichswäsche
Auswahl der Mietwäsche nach
Bedürfnissen des Auftraggebers
(Design, Größen,...)
10 %
Bewohnerwäsche
Kennzeichnung
der
Wäsche
(Barcode)
Gesamt-Pauschalpreis
40 %
Mietwäsche (Stückpreise)
5%
Mietwäsche (Pauschalpreis p.a./
Pflegetagsatz)
Lohnwäsche (Stückpreise)
15 %
5%
Lohnwäsche (Pauschalpreis p.a./
Pflegetagsatz)
15 %
Summe
Tabelle 22: Auswertungsblatt der Zuschlagskriterien175
Anhand des Punkteverfahrens ist es im Anschluss möglich, die verschiedenen Bieter zu
reihen, wodurch der Bestbieter mittels der höchsten Punktezahl ersichtlich wird. Als nächsten
Schritt können die besten drei Bieter zu einem Fachgespräch eingeladen werden, indem
weitere detaillierte Informationen und Vorgehensweisen seitens des Bieters besprochen
werden können. Durch diese Ausschreibungsunterlagen und das damit verbundene
Auswahlverfahren
ist
eine
Möglichkeit
geboten,
die
verschiedenen
Formen
der
Wäscheversorgung zu vergleichen und es kann eine Entscheidung für eine optimierte
Wäscheversorgung getroffen werden.
175
Vgl. Janker (2008), 121.
64
6. Resümee
6. Resümee
Aufgrund des zunehmenden Leistungsdrucks und des Umbruchs zur betriebswirtschaftlichen
Führung der Unternehmen des Dritten Sektors, sind zunehmend Veränderungen der
Strukturen notwendig. Durch die Einführung einer Prozessorientierung, eines Qualitäts- und
Lieferantenmanagement können diese Veränderungen effektiv und effizient ausgeführt
werden.
In der heutigen Soziallandschaft ist dabei besonders der kostenintensive und wesentliche
Aufgabenbereich der Alten- und Pflegeheime zu betrachten. Wie eingangs bereits erwähnt,
stellt dabei die Wäscheversorgung einen nicht unwesentlichen Teil dar.
Durch die Umstrukturierung oder den Neubau eines Alten- und Pflegeheimes stellen sich viele
Fragen hinsichtlich der Form der Wäscheversorgung. Unter dem Leitsatz „der billigste
Lieferant ist nicht zugleich der günstigste“ und dem Zuschlagsprinzip nach dem Bestbieter,
kann unter Berücksichtigung der Faktoren „Service Levels“ und „Kosten“ der „günstigste
Lieferant“ anhand dieser Entscheidungsgrundlage gewählt werden.
6.1. Zusammenfassung
Aufgrund
des
globalen
Wettbewerbes,
der
steigenden
Kundenerwartung
und
Konkurrenzdruckes oder auch der höheren komplexen Strukturen in Unternehmen, lassen sich
verschieden wichtige Erfolgs- und Wettbewerbsfaktoren feststellen. Dazu zählt die Qualität der
Produkte und Dienstleistungen, die im Weiteren abhängig von ihren dazugehörigen Prozessen
und Lieferanten ist. Qualität kann jedoch erst dann gewährleistet werden, wenn alle Tätigkeiten
jedes Bereiches eines Unternehmens effektiv und effizient ablaufen. Es darf also nicht nur auf
die Qualität des Ergebnisses geachtet werden, vielmehr muss sich diese durch alle Ebenen
ziehen und sich in jeder Tätigkeit des Unternehmens wieder zeigen.
Besonders auch im Dienstleistungssektor, wie durch das Beispiel der vier BSH im SHV
Freistadt
ersichtlich
wurde,
werden
diese
Thematiken
aufgrund
der
zukünftigen
Herausforderungen für die Sozialplanung immer wichtiger.
65
6. Resümee
Durch die vorliegende Arbeit können nun die eingangs gestellten Fragen zusammenfassend
folgendermaßen beantwortet werden:
•
Welche Optimierungspotentiale bestehen in der Wäscheversorgung der vier BSH
im SHV Freistadt?
Durch einen Vergleich der vier BSH im SHV Freistadt konnten, wie in Kapitel 5.6. ersichtlich,
verschiedene Optimierungspotentiale hinsichtlich der Prozesse und Kosten definiert werden.
Durch diese Verbesserungen können beispielhaft zum einen Abläufe verkürzt werden, die zum
anderen eine Reduktion der Kosten bewirken.
•
Wie können die Prozesse und Prozesskosten einem internen/externen
Benchmarking im Bereich der Wäscheversorgung unterzogen werden?
Wie in Kapitel 5.6. dargestellt wurde, können die vier Wäschereien der BSH im SHV Freistadt
hinsichtlich der Kosten- und Leistungsstruktur verglichen werden. Um dies zu gewährleisten,
müssen vorab die Prozesse der Wäschereien analysiert, erfasst und visualisiert werden. Im
Anschluss können dadurch die Kosten durch die Prozesskostenrechnung ermittelt und
ebenfalls einem internen Benchmarking unterzogen werden.
•
Welche Serviceleistungen können aufgrund von Lieferantenvereinbarungen im
Bereich der Wäscheversorgung ausgelagert werden?
Anhand des Entwurfes einer unverbindlichen Ausschreibung, in Kapitel 5.7.1, konnten
sämtliche mögliche Service Levels hinsichtlich der Wäscheversorgung angeführt werden. Die
im Weiteren, in Bezugnahme des Faktors „Kosten“, gewichtet werden und eine
Entscheidungsgrundlage für eine optimierte Wäscheversorgung bieten.
6.2. Fazit und Ausblick
Durch
die
vorliegende
Arbeit
und
insbesondere
durch
die
damit
gebotene
Entscheidungsgrundlage ist eine Basis geboten, auf die aufbauend Alten- und Pflegeheime
die Auswahl einer optimalen Wäscheversorgung treffen können.
Darauf stützend kann im Anschluss durch das Lieferantenmanagement eine effiziente und
effektive
Lieferanten-Abnehmer-Beziehung
aufgebaut
werden.
Aufgrund
der
Prozessorientierung können diese Schritte anhand des Prozess-Lifecycle integriert und
abschließend durch ein Qualitätsmanagement kontinuierlich verbessert werden.
Mithilfe dessen kann der Erfolgs- und Wettbewerbsfaktor stark gesteigert werden und den
Herausforderungen in der Sozialplanung entgegen wirken.
66
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Überblick, http://www.shvfr.at/gs/28leist.php (Stand: 17.11.2014)
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Wäsche zur rechten Zeit an den rechten Ort?. Ergebnis eines Pilotprojektes „Leonardo da
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im
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Kommission,
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Direktvergabe nach §41 BVergG 2006, Linz 2015
70
Anhang
71
Anhang A – „Flussdiagramme der Allgemein- und Bewohnerwäsche“
Allgemein- und Bewohnerwäsche 1
Mitarbeiter Wäscherei
Mitarbeiter Pflege
Bewohner umziehen
Wäsche ist stark
verschmutzt
nein
ja
Auf die Stockwerke gehen
Wäsche in einen extra
Wäschewagen geben
Schmutzwäschesäcke in
Wäsche in die Wäscherei
einen Wäschewagen geben
bringen
Neue Säcke auf den
Schmutzwäsche in den
Wäschewagen hängen
Wäschesack/ -wagen
In die Wäscherei gehen
nein
Wäsche in die
Wäscherei bringen
ja
72
Mitarbeiter Pflege
Handschuhe anziehen
Wäsche in einen großen
Wäschewagen entleeren
Schmutzwäsche
aussortieren
Schmutzwäsche in die
Waschmaschine geben
Programm der
Waschmaschine auswählen
Handschuhe ausziehen
Hände desinfizieren
73
Mitarbeiter Pflege
nein
Waschmaschine ist
fertig
ja
Nasse Wäsche heraus
nehmen
Nasse Wäsche in einen
Wäschewagen geben
Wäsche kommt in den
Trockner
ja
nein
Nasse Wäsche aufhängen
Trockene Wäsche
abhängen
Trockene Wäsche aus dem
Trockner nehmen
74
Wäsche bügeln
Mitarbeiter Pflege
nein
ja
ja
Bügelstation
nein
Wäsche über einen Tisch
spannen
Mangelrolle
Wäsche zusammenlegen
nein
Wäsche ist kaputt
ja
Kaputte Wäsche nähen
Wäsche in die Regale
einsortieren
75
Mitarbeiter Pflege
Allgemeinwäsche
Bewohnerwäsche
nein
Wäsche ausfahren
ja
Wäsche kontrollieren
Allgemeinwäsche aus der
Wäscherei holen
Wäsche in einen
Wäschewagen geben
Bewohnerwäsche in die
Wäsche einräumen
Zimmer bringen
76
Anhang B – „Kostenvergleiche der vier BSH“
Allgemeinwäsche
BSH
Wäscheart
A
B
C
D
Inkontinenzunterhose
0,03 €
0,03 €
0,13 €
0,03 €
Bandage
0,65 €
0,42 €
0,53 €
0,58 €
Tischdecke klein
0,23 €
0,26 €
0,33 €
0,30 €
Tischdecke groß
1,17 €
1,22 €
1,31 €
1,10 €
Geschirrtuch
0,18 €
0,24 €
0,19 €
0,15 €
Putzfetzen
0,06 €
0,07 €
0,07 €
0,08 €
Schutzserviette
X
0,35 €
X
0,36 €
Tuch für den Essenswagen
X
0,85 €
X
X
0,51 €
0,72 €
0,58 €
0,55 €
X
X
X
0,54 €
Wäschesack
Safetex
Bewohnerwäsche
BSH
Wäscheart
A
B
C
D
Jacke
1,50 €
1,62 €
1,57 €
1,34 €
Pullover/Weste
0,82 €
0,89 €
0,87 €
0,80 €
Hose
0,90 €
0,86 €
0,91 €
1,00 €
Rock
0,66 €
0,73 €
0,71 €
0,60 €
Kleid
0,79 €
0,89 €
0,85 €
0,66 €
Hemd/Bluse
0,89 €
0,71 €
0,86 €
0,85 €
Unterleiberl
0,15 €
0,15 €
0,15 €
0,21 €
Unterhose
0,11 €
0,18 €
0,11 €
0,12 €
BH
0,16 €
0,15 €
0,12 €
0,13 €
Socken/ Strümpfe/ Strumpfhose
0,12 €
0,14 €
0,13 €
0,13 €
T-Shirt/ Polohemd kurzarm
0,67 €
0,75 €
0,70 €
0,59 €
T-Shirt/ Polohemd langarm
0,89 €
0,94 €
0,96 €
0,81 €
77
Nachthemd
0,61 €
0,74 €
0,65 €
0,59 €
Morgenmantel
1,07 €
1,16 €
1,12 €
0,94 €
Kuscheltier
0,14 €
0,15 €
0,15 €
0,12 €
Allgemein- und/oder Bewohnerwäsche
BSH
Wäscheart
A
B
C
D
Leintuch
0,70 €
0,68 €
0,70 €
0,63 €
Deckenbezug
1,58 €
1,71 €
1,71 €
1,44 €
Polsterbezug
0,49 €
0,56 €
0,55 €
0,44 €
Taschentuch
0,11 €
0,10 €
0,12 €
0,17 €
Badetücher
0,76 €
0,84 €
0,82 €
0,69 €
Handtücher
0,34 €
0,38 €
0,35 €
0,33 €
Waschlappen
0,07 €
0,07 €
0,07 €
0,06 €
Überdecke/Tagesdecke
1,83 €
1,97 €
1,95 €
1,55 €
Daunendecke
2,80 €
3,03 €
2,95 €
2,48 €
Daunenpolster
1,86 €
2,03 €
1,94 €
1,63 €
Dienstkleidung
BSH
Wäscheart
A
B
C
D
Kasak
0,98 €
1,09 €
1,36 €
1,05 €
Hose
0,72 €
0,85 €
0,86 €
0,88 €
T-Shirt
0,36 €
0,24 €
0,51 €
0,39 €
Kleid
1,12 €
1,28 €
1,43 €
X
Schürze
0,33 €
0,37 €
0,42 €
0,33 €
Kappe
X
0,26 €
X
0,17 €
Mantel
X
X
X
1,21 €
78
Externe Wäscheversorgung
BSH
Wäscheart
A
B
C
D
Safetex
0,24 €
0,21 €
0,21 €
X
Slipeinlagen
0,04 €
0,03 €
0,03 €
X
Schutzserviette
0,12 €
X
0,11 €
X
Leintuch
0,25 €
X
0,21 €
X
Polsterbezug
X
X
0,11 €
X
Deckenbezug
X
X
0,48 €
X
79
Anhang C – „Entwurf einer unverbindlichen Ausschreibung“
Ausschreibungsunterlagen
zum Gegenstand der Angebotseinholung:
„externe Wäscheversorgung der Dienstbekleidung, Inkontinenzversorgung,
Wohnbereichs- und Bewohnerwäsche“
Einholung von unverbindlichen Preisauskünften
Auftraggeber:
Bieter:
Träger der Seniorenheime
Firmenname:
Ansprechperson
Ansprechperson:
Anschrift
Anschrift:
LOGO des Auftraggebers
80
Inhalt der unverbindlichen Ausschreibung
1. Allgemeine Angaben der unverbindlichen Ausschreibung
1.1. Ausschreibungsunterlagen
1.2. Begriffsdefinitionen
1.3. Termine und Fristen
1.4. Fragen und Unklarheiten zu den Ausschreibungsunterlagen
2. Allgemeine Angaben des Auftraggebers
2.1. Auftraggeber/Ansprechperson
2.2. Ausgangssituation
2.3. UID-Nummer
2.4. Gegenstand der Angebotseinholung und Ort der Leistungserbringung
3. Allgemeine Angaben des Bieters
4. Zuschlagsprinzip: Bestbieter
4.1. Service Levels
4.2. Preisblatt
5. Verzeichnis der Unterlagen des Bieters
Anhang
81
1. Allgemeine Angaben der unverbindlichen Ausschreibung
Der Auftraggeber beabsichtigt, laut den Ausschreibungsunterlagen, die Vergabe für die
externe Wäscheversorgung neu abzuschließen.
Die grau hinterlegten Felder der Ausschreibungsunterlagen müssen durch den Bieter
ausgefüllt werden und rechtsgültig unterfertigt an den Auftraggeber übermittelt werden.
ACHTUNG: Die grau hinterlegten Felder sind vom Bieter selbst auszufüllen!
1.1.
Ausschreibungsunterlagen
Im Sinn einer gendergerechten Schreibweise wird darauf hingewiesen, dass in der folgenden
unverbindlichen Ausschreibung zur leichteren Lesbarkeit nur die männliche Form verwendet
wird, allerdings sowohl männliche als auch weibliche Personen betroffen sind.
Auf Basis folgender Unterlagen der unverbindlichen Ausschreibung hat der Bieter sein
Angebot zu erstellen:
•
Allgemeine Angaben der unverbindlichen Ausschreibung (Punkt 1)
•
Allgemeine Angaben des Auftraggebers (Punkt 2)
•
Allgemeine Angaben des Bieters (Punkt 3)
•
Zuschlagsprinzip: Bestbieter (Punkt 4)
•
Unverbindliche Ausschreibung für die Abgabe eines Erstangebotes (siehe Anhang)
•
Allgemeine Geschäftsbedingungen des jeweiligen Auftraggebers
•
Normen: gesetzliche Mindestanforderungen (HACCP,…)
82
1.2.
Begriffsdefinitionen
Im Folgenden werden die in der vorliegenden Ausschreibung verwendeten Begriffe definiert:
Stellt
Bieter
den
Anbieter
einer
externen
Wäscheversorgung dar.
Ist
Auftraggeber
der
Träger
der
betreffenden
Seniorenheime.
Analog den in Punkt 4.1. definierten Service
Levels wird die Wäscheversorgung der
Externe Wäscheversorgung
Dienstbekleidung,
Wohnbereichs- und Bewohnerwäsche durch
einen
Anbieter
der
Wäscheversorgung
aufbereitet.
Beinhaltet die gesamte Bekleidung der
Mitarbeiter der Bereiche Pflege, Küche,
Dienstkleidung
Reinigung, Haustechnik, Wäscherei.
Nötige Textilien für die Versorgung von
inkontinenten Bewohnern.
Wäschearten
Wohnbereichswäsche
die
allgemeinen
Wohnräume, Bäder oder Betten.
Persönliche Kleidung der Bewohner.
Bewohnerwäsche
Die
Bewohner
im
Seniorenheim
betreuten
und
wohnenden Menschen.
Ankauf und Aufbereitung der Wäsche durch
Mietwäsche
den Bieter.
Ankauf
Lohnwäsche
1.3.
für
durch
den
Auftraggeber
und
Aufbereitung der Wäsche durch den Bieter.
Termine und Fristen
Folgende Termine/Fristen sind durch den Bieter und Auftraggeber einzuhalten:
Abgabefrist
XXX
Zuschlagsfrist
XXX
Leistungsfrist
XXX
Das vorliegende unverbindliche Angebot muss durch den Bieter per Post bis spätestens
Datum, Uhrzeit, dem Auftraggeber (siehe Punkt 2.1.) übermittelt werden.
83
1.4.
Fragen und Unklarheiten zu den Ausschreibungsunterlagen
Fragen seitens des Bieters müssen bis längstens Datum in deutscher Sprache formuliert und
ausschließlich elektronisch an den Auftraggeber (siehe Punkt 2.1.) gerichtet werden.
Bei etwaigen Unklarheiten seitens des Auftraggebers behält sich dieser vor, Klarstellungen,
Berichtigungen, Änderungen oder Ergänzungen zu den Ausschreibungsunterlagen innerhalb
der Abgabefrist und während der Verhandlungsphase vorzunehmen und bekannt zu geben.
2. Allgemeine Angaben des Auftraggebers
Durch die allgemeinen Angaben des Auftraggebers werden vorab der Auftraggeber und die
Ansprechperson definiert. Anschließend wird die Ausgangssituation und die UID-Nummer des
Auftraggebers,
sowie
der
Gegenstand
der
Angebotseinholung
und
Ort
der
Leistungserbringung angeführt.
2.1.
Auftraggeber/Ansprechperson
Name des Auftraggebers
Anschrift des Auftraggebers
Ansprechperson
2.2.
Ausgangssituation
Vorstellung des Auftraggebers
2.3.
UID-Nummer
Die UID-Nummer des Auftraggebers ist XXX.
2.4.
Gegenstand der Angebotseinholung und Ort der Leistungserbringung
Externe Wäscheversorgung der Dienstkleidung, Inkontinenzversorgung, Wohnbereichs- und
Bewohnerwäsche für die X Seniorenheime des Auftraggebers für ca. X Bewohner. Dabei
handelt es sich im konkreten um folgende Einrichtungen des Auftraggebers, die zugleich den
Ort der Leistungserbringung darstellen:
Auflistung der betreffenden Seniorenheime
Seniorenheim
Anschrift
Anzahl der
Anzahl der
Langzeit-
Kurzzeit-
Mitarbeiter
Mitarbeiter
pflege-
pflege-
Vollzeit
Teilzeit
plätze
plätze
Versorg-
Anzahl der
ungsstellen
Liefertage
84
3. Allgemeine Angaben des Bieters
Die folgenden grau unterlegten Felder sind vom Bieter auszufüllen.
Zentraler Ansprechpartner des
Name:
Bieters
Telefon:
Fax:
E-Mail:
Adresse des Unternehmenssitzes
des Bieters
Firmenbuchnummer
UID-Nummer
Internet-Adresse
Subunternehmen
(Es sind alle Subunternehmen anzuführen, die
für die Leistungserstellung vorgesehen sind.)
4. Zuschlagsprinzip: Bestbieter
Im Rahmen dieser unverbindlichen Ausschreibung erfolgt die Vergabe nach dem
Bestbieterprinzip. Die Gewichtung der maßgeblichen Zuschlagskriterien ist in der folgenden
Tabelle ersichtlich:
Zuschlagskriterien
20 %
Dienstbekleidung
10 %
10 %
Wohnbereichswäsche
10 %
Bewohnerwäsche
10 %
Gesamt-Pauschalpreis
40 %
Gesamtgewichtung
4.1.
Gewichtung
100 %
Service Levels
Im Folgenden sind alle Kriterien angeführt. Der Bieter hat die grau hinterlegten Felder je nach
Möglichkeit des Erfüllungsgrades anzukreuzen. Werden die Angaben nicht wahrheitsgemäß
angekreuzt, bewirkt dies einen Ausschluss des Bieters aus dem Auswahlverfahren.
85
Hauptkriterien
„kann zur Gänze
„kann nicht
Subkriterien
erfüllt werden“
erfüllt werden“
erfüllt werden“
Normen
Mindestanforderungen bezüglich Hygiene
wie in Punkt 1.1. beschrieben
Hygiene
Mindestanforderungen bezüglich
ökologischer und ökonomischer textilen
Versorgung
ökologischer und ökonomischer textilen
Versorgung
Kundenbetreuung
Fixer Ansprechpartner des Bieters für den
Auftraggeber, Mitarbeiter und Bewohner
Regelkommunikation durch den Bieter
(mind. 1x monatlich)
Hausbesuche durch den Bieter
Gespräche mit Angehörigen durch den
Bieter
Ansprechpartner bei Reklamationen durch
den Bieter
Beratung, Analysen und Optimierung
Optimierung der Lagerhaltung in den
Seniorenheimen durch den Bieter
Prozessoptimierung der externen
Wäscheversorgung durch den Bieter
Anpassung der Lieferungen
(Termingestaltung) an den Bedarf des
Seniorenheimes durch den Bieter
Toleranzgröße bei Schwund (3-5 %)
Dokumentation
Kostentransparenz durch Zuordnung der
Kosten auf die einzelnen
Bewohner/Mitarbeiter/Wohnbereiche
(textiles Controlling)
86
Hauptkriterien
„kann zur Gänze
„kann nicht
Subkriterien
erfüllt werden“
erfüllt werden“
erfüllt werden“
Erstellung von Lieferstatistiken durch den
Bieter
Erstellung von Verbrauchsstatistiken durch
den Bieter
Genaue Dokumentation (Protokollführung)
zur Qualitätssicherung
Mindestens halbjährlicher Schwundreport
(siehe Beispiel im Anhang)
Ausfallszenario/Beistandspflicht
Dienstbekleidung
Aufbereitung der Mietwäsche und/oder
Lohnwäsche
Bedürfnissen des Auftraggebers
(Design, Größen, Logo…)
Mietwäscheartikel laut den in Punkt 4.2.
angegebenen Wäschearten
Beratung bei der Auswahl durch den Bieter
Beratung beim Festlegen der
Umlaufmenge je Mitarbeiter durch den
Bieter
Mindestausstattung mit 7 Stück pro
Mitarbeiter
Kennzeichnung der Wäsche (Barcode)
Kennzeichnung der Wäsche
(Brustbeschriftung mit Namen und
Zuständigkeit)
Abholen der Schmutzwäsche aus den
Umkleideräumen
Wäsche waschen
Wäsche trocknen
Wäsche finishen
Wäsche legen
Reparatur der Wäsche (nähen)
Anpassen der Wäsche (z.B. kürzen) bei
der Erstauswahl
Laufende Anpassung der Wäsche
Auslieferung der namentlich sortierten
Wäsche in die Umkleideräume
87
Hauptkriterien
„kann zur Gänze
„kann nicht
Subkriterien
erfüllt werden“
erfüllt werden“
erfüllt werden“
Auslieferung der namentlich sortierten
Wäsche in die Schließfächer der jeweiligen
Mitarbeiter
Ankauf von Ersatzkleidungsstücken bei
Schwund
Ankauf von Ersatzkleidungsstücken wenn
diese kaputt sind
Mitlieferung von Wäschesäcken für die
Schmutzwäsche
Lohnwäsche
Bedürfnissen des Auftraggebers (Design,
Größen,...)
Mietwäsche je nach Bedürfnissen der
Pflegestufe
Umlaufmenge je Bewohner durch den
Bieter
Abholen der Schmutzwäsche von den
Stockwerken
Abholen der Schmutzwäsche von den
Vorratsräumen
Wäsche waschen
Wäsche volltrocknen
Wäsche legen
Schwund
diese kaputt sind
Auslieferung der Wäsche in die
Vorratsräume im Container
Schränke/Fächer der Vorratsräume
Automatisierte Liefermenge nach
Verbrauch
88
Hauptkriterien
„kann zur Gänze
„kann nicht
Subkriterien
erfüllt werden“
erfüllt werden“
erfüllt werden“
Auswechseln der Wäschestücke
mindestens nach den vom Hersteller
angegebenen geeigneten Umdrehungen
Ankauf von Ersatzstücken bei Schwund
oder wenn diese kaputt sind
Schmutzwäsche
Wohnbereichswäsche
Lohnwäsche
Bedürfnissen des Auftraggebers (Design,
Größen,...)
Umlaufmenge je Wohnbereich durch den
Bieter
Kennzeichnung der Wäsche auf
Wohnbereiche
Abholen der Schmutzwäsche aus den
Wohnbereichen
Wäsche waschen
Wäsche trocknen
Wäsche mangeln
Wäsche legen
Schwund
diese kaputt sind
Vorratsräume im Container
Schränke/Fächer der Vorratsräume
Automatisierte Liefermenge nach
Verbrauch
Auswechseln der Wäschestücke
mindestens nach den vom Hersteller
angegebenen geeigneten Umdrehungen
89
Hauptkriterien
„kann zur Gänze
„kann nicht
Subkriterien
erfüllt werden“
erfüllt werden“
erfüllt werden“
Ankauf von Ersatzstücken bei Schwund
oder wenn diese kaputt sind
Schmutzwäsche
Bewohnerwäsche
Abholen der Schmutzwäsche
Wäsche waschen
Wäsche trocknen
Wäsche bügeln
Wäsche legen
Anpassen der Wäsche (z.B. kürzen)
Wohnbereiche
Bewohnerzimmer
Auslieferung der Wäsche in den
Bewohnerkasten
Schwund
Schmutzwäsche (mind. 5 Säcke)
Für alle Felder die mit „kann nicht zur Gänze erfüllt werden“ angekreuzt wurden ist durch den
Bieter eine Begründung beizulegen.
4.2.
Preisblatt
In die grau hinterlegten Felder sollen die Stückpreis und Pauschalpreise p.a. für die Miet- und
Lohnwäsche in Bezugnahme der in Punkt 4.1. angeführten Service Levels, angegeben
werden.
Die angeführten Wäschestücke sollten durch den Auftraggeber genau definiert werden (z.B.
Baumwollanteil, Naturfaseranteil, usw.).
90
Dienstbekleidung
Stückpreis
Pauschalpreis
Stückpreis
Pauschalpreis
(Mietwäsche):
pro Mitarbeiter/
(Lohnwäsche):
pro Mitarbeiter/
p.a., unabhängig
p.a., unabhängig
von der Menge
von der Menge
(Mietwäsche):
(Lohnwäsche):
Kasak
Schürze
Hose
T-Shirt
Summe
Stückpreis
Pauschalpreis/
Stückpreis
Pauschalpreis/
(Mietwäsche):
Pflegetagsatz
(Lohnwäsche):
Pflegetagsatz
(Mietwäsche)
(Lohnwäsche)
p.a.:
p.a.:
Safetex für Betten
Slipeinlagen
Safetex für Stühle
Summe
Wohnbereichswäsche
Stückpreis
Pauschalpreis/
Stückpreis
Pauschalpreis/
(Mietwäsche):
Pflegetagsatz
(Lohnwäsche):
Pflegetagsatz
(Mietwäsche)
(Lohnwäsche)
p.a.:
p.a.:
Tischtücher
Handtücher
Badetücher
Summe
Bewohnerwäsche
Stückpreis:
T-Shirt
Hose
Rock
Summe
91
Rechtsgültige Unterfertigung des Preisblattes und Firmenstempel
_________________________
Ort, Datum
_________________________
Unterschrift/Firmenstempel
5. Verzeichnis der Unterlagen des Bieters
Alle in der folgenden Tabelle aufgelisteten Unterlagen müssen der unverbindlichen
Ausschreibung beigelegt werden.
Ausgefüllte/angeschlossen Unterlagen
JA
NEIN
1
Allgemeine Angaben des Bieters
X
2
Ausgefülltes Blatt der Service Levels
X
3
Rechtsgültig unterfertigte unverbindliche Preisauskunft
X
4
Vollständig ausgefüllte unverbindliche Ausschreibung für die
X
Abgabe eines Erstangebotes
5
Begründung der Service Levels
X
6
Nachweis der Einhaltung der gesetzlichen Mindestanforderungen
X
7
Sämtliche Zertifizierungen/Qualifikationen bezüglich der Hygiene
X
sowie der ökonomischen und ökologischen textilen Versorgung
8
Erläuterung des Ausfallszenarios/Beistandspflicht
9
Gewerbeschein
X
10
Angaben zum Fuhrpark
X
11
Versicherungspolizze sowie die letzte Zahlungsbestätigung
X
12
Sonstige Angaben/Bemerkungen
92
Anhang
Unverbindliche Ausschreibung für die Abgabe eines Erstangebotes
Auftraggeber – Bieter
Der vorliegende Entwurf einer Ausschreibung für die Abgabe eines Erstangebotes wurde
abgeschlossen zwischen
dem Auftraggeber, vertreten durch XXX, im Folgenden kurz Auftraggeber genannt und
____________________________________________________________ (Bieter/Adresse),
vertreten durch _____________________________________________________________.
(1) Verschwiegenheit
(2) Vertragsgegenstand
(3) Pflichten der Vertragsparteien
(4) Vergütung
(5) Datenschutz
(6) Dokumentation
(7) Vertragsdauer
(8) Sonstiges
_________________________
Ort, Datum
_________________________
Ort, Datum
_________________________
Unterschrift (Auftraggeber)
_________________________
Unterschrift (Bieter)
93
Bespielvorlage „Schwundreport“
Exemplarische Darstellung eines Schwundreportes
800
700
Vertragsbestand
600
500
ständig im Umlauf
400
30-60 Tage
300
60-90 Tage
200
älter als 90 Tage
100
0
Wäschestück 1
Wäschestück 2
Wäschestück 3
Wäschestück 4
letze Drehungen
Anmerkungen für den Auftraggeber
Anmerkungen zur unverbindlichen Ausschreibung:
•
Am Deckblatt kann das Logo des Auftraggebers eingefügt werden.
•
Die in kursiv und gelb gehaltenen Stellen sind durch den Auftraggeber individuell zu
befüllen.
•
Die in grau unterlegten Felder sind hingegen durch den Bieter zu befüllen.
•
Der Punkt 4.2. enthält das Preisblatt. Es wurden für die Dienstbekleidung,
Inkontinenzversorgung,
Wohnbereichs-
und
Bewohnerwäsche
beispielhaft
Wäschearten angeführt, die individuell abgeändert werden sollen.
•
Der Entwurf einer Ausschreibung für die Abgabe eines Erstangebotes wird im Anhang
kurz dargestellt, muss jedoch durch den Auftraggeber selbst verfasst werden.
94

pdf Mertlseder - FH LINZ | Praktikumsdatenbank

Transcription

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