Hauptversammlung der METRO AG 2014

Transcription

ZUM HANDELN GESCHAFFEN.
Düsseldorf, 12. Februar 2014
Unsere strategischen Prioritäten
1. Kundenmehrwert
2. Operative Bestleistung
3. FOKUS
Unser Ziel: Langfristige Wertschöpfung für alle Stakeholder der METRO GROUP
METRO AG | Hauptversammlung 2014
12. Februar 2014 | © METRO AG 2014
1
Überblick
1
Fortschritte im GJ 2013 (9M)
2
Finanzkennzahlen GJ 2013 (9M)
3
Strategisches Update
4
Ausblick
2
Fortschritte im Rumpfgeschäftsjahr
Kundenrelevanz gesteigert
Sortimente verbessert
Vertriebskanäle erweitert
Neue Marktformate eingeführt
Neue Dienstleistungen
Wettbewerbsfähigkeit verbessert
Kostenfokus fortgesetzt
Zentrale
Märkte
Aktives Portfoliomanagement / Fokus auf Cashflow
Verkauf von Aktivitäten, die nicht zum Kerngeschäft gehören
Disziplin bei den Investitionen
Umsatz: +0,9%*
EBIT**: +3,0%
Nettoverschuldung
reduziert um 2,3 Mrd.€
Die METRO GROUP ist heute sowohl finanziell als auch strategisch signifikant
besser aufgestellt!
*bereinigt
um Portfolioveränderungen und Währungseffekte
**
vor Sonderfaktoren
3
Aktives Portfoliomanagement
Verkauf MAKRO Cash & Carry UK
abgeschlossen im Juli 2012
Marktaustritt Media Markt China
abgeschlossen am 28. Februar 2013
Verkauf Real Osteuropa
abgeschlossen am 6. Februar 2014
Vereinzelte Marktschließungen
1 METRO Cash & Carry, 14 Media-Saturn
(inkl. 7 Schließungen in China), 41 Real (inkl.
39 Abgaben Real Osteuropa)
Teil-Börsengang METRO Cash & Carry Russland in Vorbereitung
Freisetzung von Barmitteln, um das Kerngeschäft und die Bilanz zu stärken
4
Management & Organisation
METRO AG:
Neues Vorstandsmitglied für Media-Saturn, Business Innovation und IT
Kontinuität: Vertragsverlängerungen von CHRO und CFO bis 2017
Geschäftsführung von Media-Saturn gestärkt:
Neuer CFO seit 1. April 2013
Neuer Chief Procurement Officer (CPO) seit 1. Juli 2013
Entsendung eines Geschäftsführers durch METRO seit 1. Januar 2014
METRO Cash & Carry:
Neue Management-Struktur
Einrichtung einer Chief Restructuring Officer (CRO)-Organisation
Signifikantes Engagement zur Weiterentwicklung der Leadership-Kultur
Weniger Bürokratie
Effektivität der Organisation und des Managements verbessert
5
Überblick
1
2
3
4
Ausblick
6
Finanzielle Prioritäten 2013
Verbesserung des Cashflows aus operativer und
investiver Tätigkeit sowie Stärkung der Bilanz
Steigerung der Effizienz bei Betriebskosten und
Investitionen
Stabilisierung und Verbesserung des Ratings
Verlässlichkeit der Prognosen gegenüber dem
Kapitalmarkt
7
2013 – Alle Ziele erreicht
9M 2012
Umsatz (Mio.€)
47.380
46.321
-2,2%
-
-
0,9%
706
728
3,0%
-2.695
-1.021
1.674
7.734
5.391
2.343
954
691
-27,5%
40
34
-15,0%
0,49
0,03
-94,3%
Prognose-relevantes Umsatzwachstum 1
EBIT (Mio.€)
Operativer und investiver Cashflow (Mio.€)
GJ 2013 (9M) Veränderung Prognose
Nettoverschuldung (Mio.€)
Investitionen (Mio.€)
Neueröffnungen (Anzahl)
EPS (€)
1
bereinigt um Portfolioveränderungen und Währungseffekte
Wir haben
unser Geschäft AUSGEBAUT,
unser Ergebnis und den Cashflow VERBESSERT und
unsere Bilanz GESTÄRKT
8
Pro-forma 2012/13 EBIT in neuer Berichtsstruktur
Mio.€
METRO Cash & Carry
Media-Saturn
Real
Galeria Kaufhof
Immobilien
Sonstige
Konsolidierung
METRO GROUP
EBIT
GJ 2012/13
alt
neu
934
1.379
299
299
106
145
144
229
696
-149
-54
-30
2
2.000
2.000
EBIT Marge
GJ 2012/13
alt
neu
3,0%
4,4%
1,4%
1,4%
1,0%
1,4%
4,7%
7,4%
3,0%
3,0%
Veränderungen im Reporting:
Geringerer Verwaltungsaufwand
Fokus auf Werttreiber im Bereich
Immobilien
Bessere Vergleichbarkeit mit
Wettbewerbern
Einheitliche Anreize (Ergebnis der
gesamten Vertriebslinie)
Notwendige EBIT-Bereinigungen im GJ 2012/13:
245 Mio. € Kapitalerträge aus Sale-and-Leaseback-Transaktionen
75 Mio. € aus Portfolio-Veränderungen
jeweils EBIT vor Sonderfaktoren
9
Business Innovation: Struktur und Strategie
Die notwendige Struktur und Strategie wurde erarbeitet, um das Thema „Business Innovation“
erfolgreich voranzutreiben:
Business Innovation erfolgreich in METRO-Struktur verankert:
Schaffung eines Vorstandsressorts für Business Innovation
Aufbau der Bereiche „Business Innovation“ und „Beteiligungsmanagement“ sowie Gründung der
„METRO Innovations Holding GmbH“
Identifikation von „Innovationsmanagern“ innerhalb der Geschäftsführung der Vertriebslinien
Entwicklung einer nachhaltigen und unternehmensgerechten Innovationsstrategie:
Weiterentwicklung der Vertriebslinien („Evolution“) und aktive Entwicklung neuer Ideen / Konzepte
(„Revolution“)
Fokus auf die Themengebiete „Store“, „Channels“, „Marketing“, „Connected World“ und
„Logistics/Delivery“
Beteiligung an jungen Unternehmen („Start-Ups“)
10
Zusammenfassung
GJ 2013 Prognose erfüllt
Umsätze und EBIT gestiegen trotz weiterhin schwieriger Marktbedingungen
Bilanz gestärkt
Erhebliche Verringerung der Nettoverschuldung
Verbesserter Cashflow
Disziplinierte und gezieltere Investitionen
Besseres Management des Nettobetriebsvermögens
Erfolgreiche Bestandsbereinigung
Refinanzierung 2013/14 bereits abgeschlossen
Strategischer Fokus und gestärkte Bilanz sind Voraussetzungen für
künftigen Erfolg
11
Q1 2013/14 – Highlights
Umsatz wächst währungs- und portfoliobereinigt um 1,1% trotz
weiterhin herausfordernder wirtschaftlicher Bedingungen und
verhaltenem Weihnachtsgeschäft
Verbesserter Trend bei flächenbereinigter Umsatzentwicklung bei
METRO Cash & Carry, Media-Saturn und Galeria Kaufhof
gegenüber Geschäftsjahr 2012/13 (pro forma)
Umsatzentwicklung in Mio. €
2012/13
19.359
15.499
15.282
Q1 2012/13 Q2 2012/13 Q3 2012/13 Q4 2012/13
Gestärkte Marktpositionierung in zahlreichen Ländern
2012/13
2013/14
-0,3
Umsatzanteil Eigenmarken steigt auf 10,6%
-1,4
Belieferungsumsatz: 0,7 Mrd. € (+17,5%)
Q1 2013/14
Flächenbereinigte Umsatzentwicklung in %
Neuausrichtung der METRO GROUP fortgesetzt:
-0,2
-1,3
-2,0
Q1 2012/13 Q2 2012/13 Q3 2012/13 Q4 2012/13
Onlineumsatz: 0,4 Mrd. € (+47,2%)
EBIT auf Vorjahresniveau (bereinigt um wesentliche
Immobilientransaktionen, Portfolioänderungen und
Währungseinflüsse)
Berichtetes EPS (Q1): 1,38 € (Vj. 0,11 €)
*) vor Sonderfaktoren
Prognose konkretisiert: EBIT* von 1.750 Mio. €**
**) nahezu konstante
Wechselkurse unterstellt
Q1 2013/14
EBIT in Mio. €
2012/13
2013/14
1.273
1.073
Berichtetes Periodenergebnis (Q1): 514 Mio. € (Vj. 129 Mio. €)
15.540
2013/14
18.721
14
276
437
Q1 2012/13 Q2 2012/13 Q3 2012/13 Q4 2012/13
Q1 2013/14
12
Überblick
1
2
3
4
Ausblick
13
Strategische Ziele
Marktführerschaft durch einzigartige Sortimente und starken Fokus auf B2BLösungen, die unsere Kunden wettbewerbsfähiger machen
Geschäftsmodell:
Vollständige Ausrichtung auf die wichtigsten Zielgruppen
Sortiments-Strategien auf den Kunden zugeschnitten, um Mehrwert für ihn zu generieren
Verbesserte Services und erhöhte Kundenrelevanz
Entsprechende Anpassung der Formate
Kostendisziplin als verpflichtendes Kernelement
Maximale Ausrichtung auf die lokalen Kundebedürfnisse
14
15
Sortimente
Eigenmarkenumsätze 3,8 Mrd. €
Neue Produkte für HoReCa und Trader, fokussiertes Nonfood-Sortiment
Mehrwertdienste / -lösungen
Belieferung stieg um fast 20% auf 2,0 Mrd. € (8,9% des Umsatzes)
Zahl der Trader-Franchisenehmer stark gestiegen von 4.014 auf 6.023 Märkte
Programme zur Unterstützung kleiner Händler
Kochtrainings
Neue Marktkonzepte angepasst an lokales und regionales Marktpotenzial
+29%CAGR
Umbauten von Großmärkten in Mailand, Rom und anderen großen Städten
„Low Cost“-Cash & Carry “METRO Piazza Affari”
„La Casa dell’Horeca”(exklusiv für HoReCa-Kunden) Belieferungsumsatz
1,2
1,6
2,0
in Mrd. €
9M 2011
9M 2012
9M 2013
16
Update METRO Cash & Carry Deutschland
Geschäftsmodell neu definiert
Überprüfung der Kernzielgruppen
Schwerpunkt auf HoReCa und Trader (Metzger, Bäcker)
Lebensmittelkompetenz ist Hauptstärke und -unterscheidungsmerkmal
Zielgruppe der SCOs soll weiterhin durch Lebensmittelkompetenz gewonnen
werden
Neue Sortimente eingeführt
Sortimente für Kernzielgruppen neu definiert
Neue mediterrane Produkte (eingeführt aus Frankreich, Spanien, Italien)
Fokussierter Nonfood-Ansatz – Artikelzahl reduziert, strategischer
Überprüfungsprozess gestartet
Kostenumstrukturierung abgeschlossen
Marktumbau
Überprüfung aller Standorte bezüglich der Handelsstruktur im Einzugsbereich,
Marktdurchdringung, erforderliche Anpassungen
17
METRO Cash & Carry Deutschland:
Definition und Auswahl neuer Sortimente
18
Umfang des neuen Sortiments
1.550 HoReCa-Artikel, ausgewählt durch das Target Group
Management mit Unterstützung durch Starkoch Patrik Jaros
Rund 450 weitere Artikel werden getestet
Definition Kernsortiment für Bäcker: 550 Artikel
Definition Kernsortiment für Metzger: 500 Artikel
19
Neues mediterranes Sortiment
20
Ergebnisse im Quartalsverlauf
Flächenbereinigter Umsatz in %
EBIT in Mio. €
0,9
241
-0,9
233
-1,7
-31
Q1 2013 Q2 2013 Q3 2013
Starke Trendverbesserung der
flächenbereinigten Umsätze in
Deutschland, West- und Osteuropa
Q1 2013 Q2 2013 Q3 2013
EBIT-Marge bei 2% stabilisiert (1-9/2013)
21
Der Kern unserer neuen Marken-Kampagne
Kampagne als Ausdruck unserer
Markenpositionierung
Breite und flexible Plattform, über die wir
unsere Botschaft an die Empfänger zu jedem
Zweck senden können
Kernbotschaft: „Wir helfen Unternehmern zu
wachsen.”
Vermenschlichung von METRO/makro: enge
Beziehung und Unterstützung
22
Beispiele aus den Ländern
23
50 Jahre METRO Cash & Carry
METRO Cash & Carry feiert im Jahr 2014 den 50. Geburtstag:
27. Oktober 1964 – Eröffnung 1. METRO Cash & Carry-Großmarkt in
Mülheim an der Ruhr
1968 – Expansion ins europäische Ausland
Ab1996 – Erschließung des asiatischen Marktes mit Markteintritt in China
Jubiläums-Feierlichkeiten über das ganze Jahr 2014 mit zahlreichen
Veranstaltungen und Sonderaktionen für alle Kunden, Partner und
Mitarbeiter
Unabhängiges Unternehmertum unserer Kunden im Zentrum
Einzigartige Gelegenheit, die „Neue METRO“ zu präsentieren:
Ein Unternehmen mit starken Wurzeln, einzigartigen
Kompetenzen und der Entschlossenheit, sich
kompromisslos auf den Kunden auszurichten
24
50 Jahre: Beispiele aus den Ländern
25
2014: Marken-Kampagne, Menschen, Veränderung
Milano „Activation”
Die italienische Landesverwaltung hat das Jahr mit einer breiten Aktion zur
Neupositionierung der Marke „METRO / makro” begonnen
Mehr als 200 Mitarbeiter haben in Vierer-Gruppen in der Innenstadt von Mailand
Kunden und potenzielle Kunden besucht
Direkter Dialog mit den Profis vor Ort
Große Aufmerksamkeit
Grow through people
& cultural change
Spielerischer Wettbewerb unter den Teams
Spaß beim Dienst am Kunden
Gemeinsamer Ausklang am Abend
Interne Kommunikation: Die gesamte interne Kommunikation ist auf die neue
Marken-Kampagne und deren Layout abgestimmt
Monatlicher YOU & METRO-Wettbewerb für das innovativste HoReCa-Konzept
„We like METRO”: Der neue Intranet-Auftritt („social media”), um den
Mitarbeitern auch über das Intranet eine Plattform zum gegenseitigen Austausch
zu bieten
26
Strategische Schwerpunktbereiche
Starke Differenzierung durch außerordentliche
Lebensmittel-Kompetenz
Neue Nonfood-Beschaffungs- und Vertriebsstrategie
Belieferungsstrategie
Weiterer Rollout neuer Marktkonzepte
50 Jahre METRO Cash & Carry
Weitere Bereinigung von Altwarenbeständen
Fortlaufende Überprüfung der Kostenstrukturen
Eruierung beschleunigter Wachstumsmöglichkeiten
27
Strategische Ziele
Media Markt und Saturn: Europas führender Händler für Unterhaltungselektronik und für
Einkaufserlebnisse über alle Verkaufskanäle hinweg
„no-line”-Ansatz
Redcoon: Europas führender Onlinehändler im Bereich Unterhaltungselektronik mit
einem breiten Produktangebot und den niedrigsten Preisen
28
Kundenrelevanz gesteigert (1)
Sortiment und Preise
Wettbewerbsfähigkeit der Preise deutlich verbessert
Umsätze mit Eigenmarken wesentlich gesteigert
Kräftige Marktanteilsgewinne bei SmartphoneUmsätzen (+140 Basispunkte)
2013
Vertriebskanäle
Gesamtmarktanteil in 9 von 15 Ländern gesteigert
Umsatzanteil Onlinegeschäft gesteigert (+75% auf 848 Mio.€)
Marktanteil Online in allen Ländern gesteigert
+75%
+16%
Eigenmarkenumsätze in Mio. €
124
124
144
144
9M 2012
9M 2013
848
Onlineumsätze in Mio. €
Austria
Belgium
Germany
Greece
Hungary
Italy
Luxembourg
Netherlands
Poland
Portugal
Russia
Spain
Sweden
Switzerland
Turkey
23.8%
13.4%
17.1%
10.5%
12.1%
13.7%
27.8%
17.7%
13.5%
6.7%
3.6%
13.0%
10.5%
12.9%
4.2%
%-points
0.1%
1.3%
0.8%
0.6%
-2.0%
0.0%
1.4%
-0.5%
-0.1%
-0.4%
0.1%
1.3%
0.8%
-0.8%
-0.3%
484
9M 2012
9M 2013
29
Kundenrelevanz gesteigert (2)
Überprüfung Marktpräsenz und Filialnetz
Saturn in verschiedenen Ländern zu Media Markt umgewandelt ->
Zwei-Marken-Strategie in einigen Ländern nicht mehr relevant
(Spanien, Schweiz, Türkei, Belgien)
14 Märkte geschlossen
Marktgröße angepasst (z.B. Schweden: -30%)
Anpassung Marktformate
Kooperation mit Carphone Warehouse gestartet -> Fokus auf
„vernetzte Einkaufswelten“ als „Shop-in-Shop”-Lösung
Pilotprojekt „Low Cost“-Media-Markt in Ungarn
Test auf separater Fläche von 1.000 m² in einem Media Markt
1.200 Artikel im Einstiegspreissegment
Keine Kannibalisierungseffekte
30
Deutlich gestärktes Online-Geschäft
Internetpräsenz kontinuierlich optimiert
17,7 Mio. Besucher* auf den deutschen Portalen pro Monat
ca. 8,7 Mio. auf mediamarkt.de
ca. 6,0 Mio. auf saturn.de
ca. 3,0 Mio. auf redcoon.de
Davon mehr als 15% der Zugriffe per Smartphone
Umsatz deutlich gesteigert
Gesamtumsatz im Kalenderjahr 2013 1.252 m €
+65% zum VJ (KJ 2012)
Marktanteil signifikant ausgebaut
Online-Marktanteil in Deutschland +69% zum VJ
6% des Gesamtumsatzes bereits online
*)
sog. Unique Visitors, durchschnittliche Monatswerte für das Kalenderjahr 2013
31
Flächenbereinigter
Umsatz in %
EBIT in Mio. €
Deutschland
Gesamt
75
3,4
3,1
-14
-1,4
Q1 2013
-1,8
-1,9
-3,0
Q2 2013
Q3 2013
Q2-Trend aufgrund fehlender
Großsportereignisse
Starke Entwicklung in Deutschland
Schwache Wirtschaft beeinträchtigt
weiterhin Geschäft in einigen Märkten
-94
Q1 2013 Q2 2013 Q3 2013
Erhebliche Fortschritte in Q3:
Marge stabilisiert
Kostenposition weiter verbessert
Größere Effektivität bei der Beschaffung
32
Konsequente Weiterentwicklung der Governance-Struktur
Die von allen Gesellschaftern der Media-Saturn-Holding GmbH in der Satzung angelegte
Weiterentwicklung von einer personenbezogenen zu einer kapitalbasierten GovernanceStruktur ist implementiert und wurde gerichtlich bestätigt:
Urteil des Oberlandesgerichts München 9.8.2012, Beschluss des BGH 9.7.2013
Anfechtungsklage der Kellerhals-Gesellschaft Convergenta gegen Einrichtung des
Beirats abgewiesen; Revision zum BGH nicht zugelassen
BGH hat die Nichtzulassungsbeschwerde der Convergenta zurückgewiesen
Schiedsspruch des Schiedsgerichts 8.8.2012
Beschluss des Oberlandesgerichts München 18.12.2013
Zuständigkeit des Beirats für die Zustimmung zu zustimmungspflichtigen Entscheidungen der Geschäftsführung der Media-Saturn-Holding GmbH wurde bestätigt.
Beirat entscheidet mit einfacher Mehrheit
OLG München: Der Schiedsspruch wird für vollstreckbar erklärt
Satzung der Media-Saturn-Holding GmbH
METRO entsendet immer die Mehrheit der Beiratsmitglieder
33
Weitere Umsetzung der „No Line”-Strategie von Media Markt und
Saturn (Funktionalität, Anzahl Artikel, Services)
Absoluter Kundenfokus inkl. persönliche Kommunikation => CRM
„Mobilisierung” des Kaufprozesses in den Märkten
Verstärkung der Digital Content Aktivitäten
Überprüfung der Wachstumsstrategie in Russland und Türkei
Weitere Verbesserung der Kostenstruktur (< 20%)
Verstärkung der Pure Play Aktivitäten
34
Sortimente
Eigenmarkenumsätze: 1,0 Mrd. €
Einführung neuer Eigenmarkenlinie unterhalb
des Preiseinstiegsniveaus
> 60 neue Konzeptmodule für Obst und Gemüse
eingeführt (flächenbereinigt: +5%)
Vertriebskanäle
Neues Multichannel-Onlinemodell eingeführt
Neue Marktformate
Erfolgreiche Eröffnung von Flagship-Stores in Essen und in
Magdeburg
35
Real Markt Essen: Neukonzeption aus Kundensicht (1)
Die Neukonzeption des Real Marktes Essen richtet sich konsequent an den
Ansprüchen und Bedürfnissen unserer Kunden aus
Etappen
Analyse der lokalen Kundenbedürfnisse in
Essen als Ausgangspunkt
Definition von neuen Standards auf Basis
der Kundenanforderungen (Gangbreiten,
Kassenaufbau, Pfandautomaten)
Abstimmung von Sortimentsreihenfolge,
Sortimentszusammenstellung und
Präsentationsformen auf das
Kundenpotential im Marktumfeld
Realisierung von kombinierten Online- und
Offline-Warenwelten
36
Bei der Konzeption des Real Marktes Essen stehen die nach
Kundenbedürfnissen optimierten Warenwelten im Vordergrund
Warenpräsentation
Überarbeitete
Abteilungskonzepte
Neue Abteilungschronologie mit
großen Saison-Wechselflächen
Breite Gänge und Abbau von
Barrieren zwischen Ware und
Kunde
Produktvielfalt
Online-/Offline-Warenwelt
Bedürfnisgerechte Erweiterung
Zusammenführung von Onlineder Sortimente im Preiseinstiegsund Offline-Produktangeboten
und Premiumbereich
Kunden-Tablets mit real.de
Neukonzeption von
Zugang im Markt
Bedürfnisclustern im NonfoodKostenlose W-Lan-Nutzung im
Bereich
gesamten Center
37
Die Entwicklung von Umsatz- und Flächenproduktivität bestätigt den
nachhaltigen Erfolg des neuen Real,- Konzepts in Essen
Umsatz
Flächenproduktivität
ca. +10%
ca. +30%
Entwicklung real,- Essen Haedenkampstraße Nov. 2013 bis Jan. 2014 zum VJ. Referenz: real,- Essen
Husmannshofstraße (geschlossen).
38
EBIT in Mio. €
Deutschland
Gesamt
1.5
9
-0.7
-0.4 -1.9
-2.5
-4.6
-2
-7
Q1 2013
Q2 2013
Q3 2013
Zufriedenstellende Umsatzentwicklung in
Deutschland
Q1 2013 Q2 2013 Q3 2013
EBIT um 3 Mio. € verbessert gegenüber
Vorjahresvergleichszeitraum (9M 2012)
39
Weitere Umsetzung der Lokalisierungsstrategie zur besseren
Ausschöpfung des Einzugsbereichs
Stärkung des Unternehmertums vor Ort
Strikte Kostenkontrolle
Obst und Gemüse: Beschleunigte Einführung der
Konzeptmodule in >160 Märkten
Starke Kompetenz im Bereich Fleisch- und Wurstwaren wird
mehr hervorgehoben
Fokus-Sortimente
Erschließen von Wachstumspotenzial
Klare Unterscheidung vom Wettbewerb
Prüfung Rollout Flagship-Konzept Essen
Bundesweite Standort-Suche für Rollout Drive-Konzept
40
Sortimente
Eigenmarkenumsätze: 390 Mio. €
Stärkere Kooperation mit METRO Cash & Carry
Integration von Premium-Marken
Vorher
Nachher
Neue Marktformate
Umbauten mit deutlich positiven Impulsen auf
Kundenzufriedenheiten und Umsatz
Vertriebskanäle
Online: +139% auf 24 Mio. €
+139%
24
Online-Umsätze
in Mio. €
10
9M 2012
9M 2013
41
EBIT in Mio. €
1,1
0,9
4
3
Q2 2013
Q3 2013
-23
0,6
Q1 2013
Q2 2013
Q3 2013
Nachhaltig starke flächenbereinigte
Entwicklung
Q1 2013
EBIT von Quartal zu Quartal besser
gegenüber Vorjahr, insgesamt um 8 Mio. €
verbessert gegenüber
Vorjahresvergleichszeitraum (9M 2012)
42
Optimierung Filialnetz und Immobiliennutzung in Deutschland
Weitere Entwicklung von Mehrkanalvertriebsaktivitäten
Verbesserung der Kostenstrukturen
Einführung neuer Marken
Neueröffnung in Belgien und Markteintritt in Luxemburg geplant
43
Überblick
1
Fortschritte 2013
2
3
4
Ausblick
44
Nachhaltigkeit
Klimaschutzziel 2020:
Verringerung Treibhausgasemissionen um 20%
von 309 kg/m² in 2011 auf 247 kg/m² in 2020
Erfolgreicher Schritt:
METRO GROUP erreicht Spitzenwerte im CDPKlimaschutzranking 2013:
97 von 100 Punkten; Performance A(2012: 84/100 Punkte; Performance C)
Long Term Incentive für Topmanagement:
Nachhaltigkeitsziele machen 25% aus
Unsere Zielsetzung:
Ziel des Nachhaltigkeitsmanagements von METRO
GROUP ist es, die Zukunft des Unternehmens in
wirtschaftlich verantwortlicher Weise zu sichern
45
Ausblick für das Geschäftsjahr 2013/14
GJ 2012/13
GJ 2013/14
-1,4%
>0%
-1,3%
~0%
2,0
2,0
Bereingtes EBITvor Sonderfaktoren
1,7
~1,75
Investitionen
Nettoverschuldung
Anzahl Neueröffnungen
1,2
5,4
91
<1,6
<5,4
~70
Mrd. €
1,2
Umsatzwachstum
Flächenbereinigtes Umsatzwachstum
EBITvor Sonderfaktoren
2
2,3
1
2
3
Bereinigt um Portfolioänderungen
auf Basis stabiler Wechselkurse
Bereinigt um erhebliche Immobilienerträge und Portfolioänderungen
46
Nachhaltige Wertschöpfung
Absoluter und kompromissloser Fokus auf
die zunehmende Schaffung von Mehrwert für unsere Kunden
die Optimierung von Sortimenten und die Verbesserung von Services
die Stärkung unserer Präsenz in neuen Verkaufskanälen
die kontinuierliche Verbesserung unserer Kostenstrukturen
die Stärkung unserer organisatorischen Effektivität und weitere Verbesserung unserer
Führungskultur
die Schaffung nachhaltig hoher Cashflows und deren angemessene Verwendung durch
die richtige Balance zwischen
fokussierten Investitionen
Verringerung von Schulden
Dividende
WACHSTUM unseres Geschäfts, VERBESSERUNG von Ergebnis und Cashflow,
STÄRKUNG unserer Bilanz, fortlaufende STÄRKUNG unserer Mitarbeiter
47
ZUM HANDELN GESCHAFFEN.
Düsseldorf, 12. Februar 2014

Hauptversammlung der METRO AG 2014

Transcription

Similar documents

custom-made

Einzelinfo - Margarete Nowag

STADT ESSEN

Version PDF

Deutschland steht auf der Leitung

Store Score Fashion 2015. 24 Textilhändler im Test

Handelsmarketing - Wahrnehmung und Kaufimpuls

Gewinnerbroschüre 2012

Artikel als pdf - GEG German Estate Group

Programm - 2b AHEAD ThinkTank

Empfehlung des Europäischen Ausschusses für Systemrisiken vom