OUTSOURCING - SOURCING AGENCIES

ERPS
OUTSOURCING SOURCING AGENCIES
ERPS
Europäisches Forschungszentrum für Einkauf und Logistik
Wien
Autoren:
Prof. Dr. Phil CARTER
Direktor
CAPS
Center for Advanced Purchasing Studies
Arizona, USA
Dr. Josef VLCEK
Generalsekretär ERPS
Sponsored by Scania AB, Schweden
ERPS – Europäisches Forschungszentrum für Einkauf und Logistik
c/o ÖPWZ, Rockhgasse 6, A-1014 Wien
e-Mail: [email protected]
Das Europäische Forschungszentrum für Einkauf und Logistik (ERPS – European
Center for Research in Purchasing and Supply) wurde 1997 von den europäischen
Einkäuferorganisationen in Kooperation mit der IFPMM (International Federation of
Purchasing and Materials Management) und dem amerikanischen Forschungsinstitut
CAPS (Center for Advanced Purchasing Studies) gegründet.
ERPS ist ein nicht gewinnorientierter Verein nach österreichischem Gesetz mit Sitz in
Wien, Österreich.
Aufgabe des ERPS ist es, Studien auf dem Gebiet des Einkaufes und
Beschaffungswesens zu verfassen, zu publizieren und damit Einkaufsmanagern in
ihren beruflichen Tätigkeiten und Unternehmen eine Unterstützung anzubieten.
ERPS arbeitet mit Universitäten sowie mit europäischen und internationalen
Institutionen der Forschung im Einkaufsbereich zusammen.
ERPS steht in Kooperation mit IPSERA (International Purchasing & Supply
Education & Research Association. IPSERA besteht aus führenden Instituten
europäischer Universitäten, die auf dem Gebiet des Beschaffungswesens forschen.
ERPS publizierte bisher vier Studien (jeweils in deutscher und englischer Sprache):
-
Der Einfluss des EURO auf die Einkäuferfunktion im Unternehmen
(Dezember 1999)
-
E-Commerce auf Basis von Internettechnologien im Beschaffungswesen
(April 2001)
-
Das Profil der Einkäuferfunktion und die Heraus forderungen in der Zukunft
(November 2002)
-
Outsourcing – Sourcing Agencies
(April 2003)
2
ERPS-Mitglieder
Ordentliche Mitglieder:
Organisation Land
ÖPWZ
BME
ABCAL
CDAF
HALPIM
IIPMM
IPLMA
ADACI
NEVI
NIMA
AERCE
SILF
SVME
Österreich
Deutschland
Belgien
Frankreich
Ungarn
Irland
Israel
Italien
Niederlande
Norwegen
Spanien
Schweden
Schweiz
Außerordentliche Mitglieder:
Organisation
Land
CAPS
IFPMM
AZ, USA
global
Vorstand:
-
Mr Svante AXELSSON, Präsident
Mr Arnold BACHOFNER, Vize Präsident
Prof. Dr. Attila CHIKAN, HALPIM
Prof. Dr. Phil CARTER, CAPS
Dr. Holger HILDEBRANDT, BME
Ing. Karl H. PANOS, IFPMM, Controller
Beirat:
-
Mr Leif ÖSTLING
CEO Scania AB, Schweden
Prof. Dr. Roman BOUTELLIER
CEO SIG Holding AG, Schweiz
Prof. Dr. Michael ESSIG
Universität München, Deutschland
Mr István LEPSÉNYI
CEO Knorr-Bremse Fékrendszerek Kft., Ungarn
Dr. Roland FALB
CEO Roland Berger & Partner GmbH, Österreich
3
Inhaltsverzeichnis
Einleitung
1. Unternehmenstätigkeiten, Gründe für Outsourcing
Auslagerung, Ausgliederung, Produktionsverlagerung, Insourcing - Definitionen
2. Voraussetzungen
2.1 Unternehmensstrategie und strategische Bedeutung
2.2 Ausgangslage
2.3 Ist-Analyse
2.4 Kernkompetenzen
3. Für Outsourcing besonders geeignete Produkte und Dienstleistungen
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Unternehmensnahe Dienstleistungen
Logistik-Outsourcing
Übernahme und Entwicklung von Kommunikationssystemen
Outsourcing im Produktionsbereich
Weitere für Outsourcing geeignete Geschäftsfelder
4. Outsourcing-Formen
4.1
4.2
4.3
4.4
Auslagerung an fremde Unternehmen
Ausgliederung einer eigenen Abteilung
Produktionsverlagerung
Spezifische Formen des Outsourcings
4.4.1 Transformations-Outsourcing
4.4.2 Cluster
4.4.3 Outsourcing im öffentlichen Bereich – PPP-Modelle
5. Der Outsourcing-Prozess
5.1 Make or buy-Entscheidung
5.2 Auswahl des richtigen Partners, Qualitätssicherung
5.3 Rolle der Mitarbeiter im Outsourcing-Prozess
5.4 Rechtliche Gestaltung
5.5 Implementierung des Outsourcing-Prozesses
5.6 Prozessbegleitung/Controlling
5.7 Riskmanagement
5.8 Beendigung eines Outsourcing-Projektes
6. Chancen und Risiken
6.1 Chancen
6.2 Risiken
7. Sourcing-Agencies
8. Auswirkungen des Outsourcing-Prozesses auf das Unternehmen
9. Erfahrungen mit Outsourcing
10. Insourcing – Re-Insourcing
11. Trends – Procurement Outsourcing
12. Zusammenfassung
4
Einleitung
Outsourcing – deutsch meist als Ausgliederung bezeichnet – ist vielfach ein
Trendbegriff der effizienten Unternehmensführung und dient als wichtiges Argument
für Kostensenkungen. Dadurch könnte der Eindruck entstehen, die Entscheidung
hierzu erfolgt wie für einen gewöhnlichen Waren- oder Dienstleistungseinkauf.
Der Begriff Outsourcing geht auf den Ausdruck „outside resource using“ zurück und
bedeutet die Auslagerung eigener Leistungen auf längere Zeit oder dauernd durch
Nutzung der Kapazitäten eines fremden Unternehmens.
Die Gründe und Zielsetzungen für Outsourcing sind Konzentration auf die
Kernkompetenz
des
Unternehmens,
Kostenreduktion,
Strukturänderung,
Reengineering, Personalreduktion sowie Stärkung der Marktposition.
Obwohl die Leistungen von einem anderen Unternehmen zugekauft werden, ist
Outsourcing nicht einfach eine Form des Einkaufes, sondern bedarf fundierter
strategischer Überlegungen, die für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens
entscheidend sein können und in jedem Fall nachhaltige Auswirkungen auf
Unternehmen und Mitarbeiter haben.
Für die Erreichung dieser Ziele sind jedoch Chancen und Risiken sowie der Aufwand
der
Vorbereitung
und
der
Durchführung
zu
beurteilen.
Die
notwendigen
Überlegungen, die Voraussetzungen, die für Outsourcing besonders geeigneten
Leistungen, die Strategien und Formen des Outsourcings, die Ist-Analyse, die
entscheidende Festlegung von nicht ausgliederbaren Kernkompetenzen, die Makeor-Buy-Entscheidung, die Qualitätssicherung, der Outsourcing-Vertrag sowie die
Einbindung der Mitarbeiter und die Auswirkungen einer erfolgten Auslagerung
werden unter anderem in dieser Studie in knapper Form behandelt. Praktische
Beispiele zeigen die bei Ausgliederungen auftretenden Probleme, Möglichkeiten,
Risken und Chancen.
5
Der Inhalt der vorliegenden Studie soll dem Praktiker eine Unterstützung für
unternehmensbezogene Überlegungen und eine Entscheidungshilfe im Bereich des
Outsourcing bieten.
1. Unternehmenstätigkeiten und Gründe für Outsourcing
Viele Unternehmen haben in der Vergangenheit alle Leistungen, die zur Erstellung
des marktfähigen Produktes oder der Dienstleistung notwendig waren, einschließlich
Marketing und Vertrieb selbst erbracht. Zugekauft wurden nur jene Produkte und
Dienstleistungen, die im Unternehmen nicht integriert oder ergänzend notwendig
waren. Alle dauerhaften Leistungen wurden im Betrieb (in-house) erbracht. Dies
umfasste auch eine Reihe von Dienstleistungen, wie Transport, Lagerhaltung,
Logistik, EDV, Buchhaltung und andere Tätigkeiten, die nicht unmittelbar mit der
Produktion verbunden waren.
Der
Preisdruck
im
Wettbewerb,
die
Notwendigkeit
der
Erhöhung
der
Wirtschaftlichkeit und die Erfordernisse einer schnelleren Reaktionsfähigkeit auf
Marktveränderungen ließen die Unternehmen nach neuen Möglichkeiten suchen.
Die immer größere Differenzierung der Leistungen, die sinkende Fertigungstiefe, die
Integration von Dienstleistungen und steigende Kosten führten zu OutsourcingÜberlegungen. Waren Leistungen im eigenen Produktionsbereich gegenüber den am
Markt angebotenen gleichwertigen Leistungen teurer, war der Fremdzukauf die erste
Wahl.
Die Zunahme von Dienstleistungen im Rahmen des Marktangebotes, der Preisdruck,
die Veränderungen im Wettbewerb und positive Erfahrungen von Konkurrenten mit
Outsourcing führten zu weitreichenden Auslagerungs-Überlegungen im eigenen
Unternehmen. Hierzu kommt auch ein immer größeres Angebot an qualifizierten
Outsourcing -Möglichkeiten.
Beim Outsourcing werden bisher im eigenen Unternehmen erbrachte Leistungen an
fremde selbständige Unternehmen übertragen, die daher in der Zukunft auf Dauer
die Verantwortung für die Erbringung dieser Leistungen übernehmen. Das
6
Unternehmen beabsichtigt, durch erfolgreiches Outsourcing seine Ergebnisse sowie
die Wettbewerbssituation nachhaltig zu verbessern und die Fixkosten zu senken.
Die wichtigsten strategischen Gründe für Outsourcing sind:
-
Konzentration auf das Kerngeschäft
-
Konzentration auf Produktentwicklungen
-
Know-how Akquisition
-
Kostensenkung
-
Reduktion des Kapitaleinsatzes
Es können sowohl Teilbereiche (selektiv) als auch ganze Leistungsbereiche
(komplett) oder im Rahmen von Business process outsourcing ein Geschäftsprozess
ausgelagert werden.
Unternehmensnahe Dienstleistungen werden wegen der qualifizierten Möglichkeiten
outgesourct z.B. im EDV-Bereich. Im Produktionsbereich werden nicht nur die
Erzeugung von Vorprodukten sondern zunehmend Komponenten und andere
Bereiche wie Logistik oder auch Forschung ausgelagert. Damit verbunden ist die
Einbindung in die Know-how-Entwicklung des Outsourcing -Partners, um sich eigene
Kapazitäten und deren Ausbildung zu ersparen.
Outsourcing ist jedoch als Instrument nicht geeignet, unternehmenseigene Probleme
(z.B. in der Produktion) zu lösen. Wird ein solcher Teilbereich ausgelagert, ist sogar
mit einer Zunahme der Probleme zu rechnen.
7
Eine Accenture–Umfrage unter 200 Führungskräften im deutschsprachigen Raum im
Jahr 2002 zeigte folgende Ansichten zu Outsourcing:
Outsourcing-Erwartung
Erhöhte Kostenflexibilität
Outsourcing-Ablehnung
73 % Angst vor Verlust von
bei Kapazitätsschwankung
Zugang zu speziellen
Qualität und Kontrolle
70 % Sorge wegen langfristiger
Ressourcen
Leistungssteigerung im
64 %
57 %
Abhängigkeit
62 % Voreingenommenheit
Kerngeschäft
56 %
gegenüber neuen
Geschäftsmodellen
Kostensenkung
56 % Zu große Unsicherheit
56 %
(Risken)
Bessere Produktions- und
54 % Mangelndes Vertrauen in
Kostenplanung
53 %
den Partner
Die arbeitsteilige Entwicklung der Weltwirtschaft eröffnete die Möglichkeit eines
Outsourcings in Billiglohn-Länder, auch außerhalb der Weltwirtschaftsblöcke. Eine
drohende Abhängigkeit von den Leistungen des Outsouring-Partners oder der
Verlust von eigenem Know-how sowie die Sicherung der Qualität und der
Marktstellung des Unternehmens bedürfen einer kritischen Beurteilung von Chancen
und Risiken eines Outsourcing-Projektes.
8
Auslagerung, Ausgliederung, Produktauslagerung, Insourcing –
Definitionen
Outsourcing ist die dauerhafte Auslagerung von Leistungen, die bisher im eigenen
Unternehmen erbracht wurden an ein externes, selbständiges Unternehmen.
Wesentlich für das Outsourcing ist die dauernde oder längere zeitliche Übertragung
einer Leistung an ein rechtlich selbständiges Unternehmen, mit dem vertraglich das
Ziel einer spezifischen Form der Zusammenarbeit vereinbart wird. Das fremde
Unternehmen arbeitet wirtschaftlich selbständig und hat daher in der Regel auch
andere Marktpartner als Abnehmer seiner Leistungen.
Bei einer Ausgliederung werden Unternehmensfunktionen meist mit ihren
Mitarbeitern an Tochter- oder Beteiligungsunternehmen übertragen bzw. diese neu
gegründet.
Der
Vorteil
liegt
in
einer
klaren
Kompetenzzuordnung
(Spezialisierung),
Kostenbegrenzung, gesicherten Qualität und einfachen Qualitätskontrolle aufgrund
der Möglichkeiten des selben Eigentümers. Ein Know-how-Transfer an andere
Marktteilnehmer kann verhindert werden. Die Unternehmensziele werden von der
outsourcenden Unternehmung weitgehend mitbestimmt.
Ausgliederungen
führen
auch
zu
Unternehmensspaltungen
oder
zur
Verselbständigung von Abteilungen des Unternehmens. Es gibt auch Beispiele, die
eine Auslagerung nach erfolgter Ausgliederung zur Folge haben.
Um Kostenvorteile oder eine Verbesserung der Marktposition zu erzielen, nehmen
Unternehmen auch eine Produktionsverlagerung, insbesondere von lohnintensiven
Teilen in andere Länder mit günstigerer Kostenstruktur durch eigene Investitionen
(Gründung) oder den Kauf bzw. die Beteiligung an ausländische n Unternehmen vor.
Dieses Unternehmen bleibt in der Verantwortung des Eigentümers und fungiert als
Zulieferer.
Unter Insourcing wird die Übernahme einer bisher fremden Leistung in die eigene
Geschäftsaktivität bezeichnet, z.B. zur Ausweitung der unternehmerischen Tätigkeit.
9
Re-insourcing oder Rücknahme in-house ist die Wiedereingliederung einer
ausgelagerten Funktion im Falle eines Scheiterns des Projektes oder nach
Beendigung des Outsourcing-Vertrages.
In- und Outsourcing sind gleichwertige Unternehmensstrategien und bedürfen daher
geeigneter Konzepte und Methoden für ihre Umsetzung.
2. Voraussetzungen
2.1 Unternehmensstrategie und strategische Bedeutung
Die Aufgabe des Managements im Rahmen der Unternehmensstrategie ist die
langfristig
abgesicherte,
gewi nnorientierte
Unternehmensentwicklung.
Ein
wesentliches Instrument in diesem Konzept zur Stärkung der Marktposition sind
Stärken-
und
Schwächenanalysen.
Möglichkeiten
zur
Verbesserung
der
Wettbewerbsposition sollen erkannt und notwendige Zielvorstellungen festgelegt
werden. Die strategische Ausrichtung erfordert Maßnahmen zum Ausbau der
Stärken, Reduzierung der Schwächen, Minimierung der Risiken und Anpassung an
die Marktanforderungen, um dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.
Vorhersehbare künftige Marktentwicklungen sind zu berücksichtigen. Konzepte und
Methoden zur Umsetzung sowie ein Phasenprogramm mit Evaluierungskriterien sind
festzulegen. Für die Durchführung sind Zielvereinbarungen zu treffen und als
Führungsinstrumente einzusetzen.
Grundsätzlich können alle Leistungen outgesourct werden, deren Zukauf günstiger
als die eigene Produktion ist. Dieser Grundsatz wird durch die Abwanderung der
Arbeit mit niederer Qualifikation in Billiglohn-Länder unterstützt.
Während
ein
operatives
Outsourcen
auf
Kostensenkungen
und
Kapazitätserweiterung gerichtet ist, stellt das strategische Outsourcen eine
Konzentration auf die Kernkompetenzen, den Know-how-Erwerb und schließlich
Kosteneinsparungen
dar.
Die
Strategie
10
zielt
auf
eine
Veränderung
der
Wertschöpfungs- und Prozesskette mit Erfolgsoptimierung im Bereich Kosten,
Umsatz und Kapitaleinsatz zur Gewinnsteigerung. Sourcing-Strategien können zu
strategischen Allianzen führen.
Outsourcing ist eine Aufgabe und Option der Unternehmensstrategie und bietet
durch seine vielfältigen Möglichkeiten eine Chance für das Unternehmen,
Kostenvorteile zu erzielen und neue Organisationsformen zu entwickeln sowie
Zugang zu besserem Know-how zu erhalten und seine Wettbewerbssituation zu
stärken.
Die Marktposition des Unternehmens zu wahren und die Qualitätssicherung zu
gewährleisten sind die Rahmenbedingungen für ein Outsourcing.
2.2 Ausgangslage
Neben dem wichtigen Grund einer Kostensenkung sind wesentliche Faktoren für
Outsourcing eine klare Vorstellung des Kerngeschäftes mit der Absicht, sich darauf
zu konzentrieren und Überlegungen zur Restrukturierung des Unternehmens
anzustellen. Auch eine Ausweitung der Unternehmenstätigkeit oder eine große
Umsatzsteigerung
kann
Anlass
für
ein
Outsourcing-Konzept
sein.
Marktbeobachtungen zeigen die Situation der Konkurrenten, die erfolgreiches
Outsourcing in ihrer Wettbewerbspolitik eingesetzt haben.
Die
Ermittlung
der
Entscheidungskriterien
erfordert
eine
Ist-Analyse
der
Unternehmensaktivitäten als Basis der Feststellung der Kernkompetenzen und ob
eine Outsourcing-Entscheidung über andere Bereiche getroffen werden soll.
2.3 Die Ist-Analyse
Eine eingehende Analyse der Prozesse und Funktionen im Unternehmen und ihrer
Bedeutung für die Wettbewerbsposition ist Basis für die Überlegung, welc he
Leistungen ohne Beeinträchtigung der Marktposition ausgelagert werden könnten.
Alle Bereiche, Funktionen, Produkte, Dienstleistungen und Prozesse eines
11
Unternehmens sind zu untersuchen und einer Stärken-Schwächen-Analyse zu
unterziehen.
In diese Analyse sind die eigene Position im Markt, die eigene Produktqualität im
Vergleich zu den Konkurrenten, die Organisationsformen und Prozesse im
Unternehmen, deren Entwicklung sowie alle Hinweise aus dem Unternehmen und
seiner Umwelt einzubeziehen.
Eine wichtige Aufgabe ist die positive Motivation und Einbindung der sachlich gut
informierten Mitarbeiter, um ein möglichst objektives Bild zu erhalten. Die Ist-Analyse
sollte von einem Team qualifizierter Mitarbeiter mehrerer Bereiche vorgenommen
werden.
In die Überlegungen sind auch Kunden- und Marktanalysen, die Struktur der
Mitbewerber sowie Kenntnisse über neue Technologien und deren Anbieter
aufzunehmen. Das Ergebnis der Ist-Analysen sollte Transparenz über die eigenen
Unternehmensleistungen und die Marktentwicklung bieten.
Die Ist-Analyse eignet sich zur Erkennung der für das Unternehmen wichtigen und
weniger wichtigen Leistungen und ermöglicht dadurch die notwendige Festlegung
der Kernkompetenzen des Unternehmens.
2.4 Kernkompetenzen
Die
Kernkompetenzen
eines
Unternehmens
bestehen
aus
Leistungen
mit
spezifischer Wissenskapazität, aus denen die Attraktivität der Produkte im
Wettbewerb für den Kunden besteht. Die Kernkompetenz ist für das Unternehmen
der Schlüssel für Wertschöpfung und Konkurrenzfähigkeit und daher unverzichtbar.
In jedem Unternehmen bestehen verschiedene Kernkompetenzen, die aus Wissen
und praktischer Erfahrung bestehen, wie: personelle Kompetenzen, teamspezifische
Fähigkeiten, Unternehmenskompetenzen (Marke, Image, Reputation, Patente),
Technologiekompetenzen
(Wissen),
Managementkompetenzen
12
(Führung,
Koordination), operative Steuerung, innovative Kompetenzen, Wissenskompetenzen
(z.B. spezifische Kunden-Datenbanken).
Das
Wesen
der
Kernkompetenz
besteht
unter
anderem
im
besonderen
Kundennutzen, Differenzierung des Unternehmens im Wettbewerb, der Basis für ein
breites Produktionsprogramm, der Markterschließung und in schwer nachahmbaren
Produkten. Eine Kernkompetenz ist in vielen Fällen auch die spezifische Fähigkeit,
neue Produkte und Geschäftsfelder zu entwickeln.
Die Kernkompetenzen stehen untereinander in dynamischer Wechselbeziehung.
Schwerpunktmäßig ergeben sich daraus verschiedene Kernkompetenzen:
-
Unternehmensbezogene Kernkompetenzen:
Wissensbasen, Reputation, Marke, Patente, Fähigkeiten der Mitarbeiter
z.B. Nestlé AG: Nahrungsmittelbereich, Scania AB: LKW-Produktion
-
Technologiebezogene Kernkompetenzen:
Bezogen auf den Produktionsbereich.
z.B. Volkswagen: PKW mit anerkannt hoher Betriebssicherheit, einheitliches
Servicesystem, Daimler-Chrysler AG: PKW-Systeme für spezifische InsassenSicherheit
-
Marktbezogene Kernkompetenzen:
Überragende Marketing - und Vertriebseigenschaften, Markenname
z.B. Coca-Cola, Microsoft, Porsche (auch für andere Produkte als für Sportwagen),
Scania
-
Verlässlichkeitsbezogene Kernkompetenzen:
Schnellere Produktentwicklung durch Anwendung überlegener Konzepte
z.B. Toyota: PKW mit geringen Wartungskosten
-
Funktionsbezogene Kernkompetenzen:
Produktqualität mit hohen Kundennutzen
z.B. Apple mit anwendungsfreundlicher Benutzeroberfläche der PCs,
13
Swatch mit ästhetischer Form und Qualität der Produkte,
Scania mit hoher Produktqualität
Die Kernkompetenzen sind meist nicht sofort erkennbar, da sie interaktiv im
qualitativen Bereich liegen. Durch den Analysevorgang werden sie selektiv erfasst
und einer kritischen Bestandsaufnahme unterzogen.
Die nächste Stufe ist eine Erfassung und Bewertung der Kompetenzen nach
qualitativen Kriterien zur Ermittlung der Kernkompetenzen eines Unternehmens.
Dieser Vorgang wird oft von betriebsfremden Beratern mit entsprechender Erfahrung
begleitet, um zu subjektiv beeinflusste Ergebnisse zu vermeiden.
Die wesentlichen Merkmale für die Einstufung einer Kernkompetenz sind:
-
Unternehmensspezifische Eigenschaften
Eigenschaften, die für das Produkt bzw. das Unternehmen wesentlich sind bzw.
aus eigenen Entwicklungen stammen. Hoher Markenwert.
-
Einzigartigkeit
Eine Kompetenz, die nur in diesem Unternehmen vorhanden ist und die
Konkurrenzunternehmen nicht besitzen.
-
Besonderer Nutzen
Das Produkt und das Unternehmen bieten gegenüber Mitbewerbern einen
größeren Kundennutzen, z.B. leichtere Bedienung, breitere Anwendung, niedere
Betriebskosten, höhere Qualität, Verwendungshäufigkeit, geringe Wartungs- und
Reparaturkosten
-
Innovationsfähigkeit
Das Unternehmen verfügt über spezifische Eigenschaften der Innovation, die es
ermöglichen, seine Produkte laufend zu ergänzen, zu erneuern und als erster
marktreif zu entwickeln.
-
Imitiationsmöglichkeit
Zu beurteilen ist neben der Schwierigkeit einer Nachahmung auch der Zeit- und
Kostenaufwand einer Nachahmung für einen potentiellen Konkurrenten.
-
Substituierbarkeit
Die Wettbewerbssituation wird von der Dauerhaftigkeit der Vorteile der Produkte
gegenüber der Konkurrenz bestimmt. Es ist daher zu beurteilen, in welchem
14
Zeitraum oder durch welche Entwicklungen die Kompetenz überholt oder das
Produkt substituiert werden kann.
-
Ermittlung künftiger Erfolgspotentiale von Kompetenzen
Für Outsourcing ist die Beurteilung künftiger Erfolgspotentiale wichtig, um eine
Abgabe von Kernkompetenzen zu vermeiden.
Aus dieser Darstellung ist ersichtlich, dass die Ermittlung der Kernkompetenzen
einen erheblichen Arbeits- und Zeitaufwand erfordert. Nur wenige Kernkompetenzen
können von den Unternehmen als spezifisch und als zeitlich länger bestehend in
Anspruch genommen werden. Eine Kombination von Kernkompetenzen wird meist
die Ausgangslage sein.
Nach Abschluss der Ist-Analyse und Ermittlung der Kernkompetenzen eines
Unternehmens können auch Kernkompetenzlücken erkennbar sein. Diese sollten
kurzfristig möglichst durch eigene Entwicklungen geschlossen werden, um die
Wettbewerbslage nachhaltig zu stärken.
Zur Beurteilung der Möglichkeiten und Folgen des Outsourcing -Vorganges ist eine
Bestimmung der Wissensintensität erforderlich. Wissensintensive Dienstleistungen
tragen durch ihr spezifisches Know-how maßgebend zum Wertschöpfungserfolg des
Unternehmens bei. Sie bedürfen daher einer besonders kritischen Beurteilung wegen
ihrer Nähe zum Kerngeschäft bei Outsourcing-Überlegungen.
Das Ergebnis der Ist-Analyse sollte dem Management die Möglichkeit geben, die
Entscheidung zu treffen, ob und welche Leistungen im Rahmen der vorhandenen
Kompetenzen outgesourct werden könnten, ohne die Unternehmensposition zu
schwächen.
15
3. Für Outsourcing besonders geeignete Produkte und
Dienstleistungen
Grundsätzlich wäre ein Outsourcing für jede einzelne Funktion des Unternehmens
denkbar. Für die Outsourcing-Überlegung ist die entscheidende Frage, welche
unternehmerische Tätigkeiten an andere Betriebe abgegeben werden können ohne
das eigene Unternehmen in seiner Marktposition zu gefährden. Dies könnte durch
weitgehenden Know-how-Verlust, Qualitätsminderung oder durch Abhängigkeit vom
Outsourcing -Partner eintreten. Daher wurden in erster Linie unternehmensnahe
Dienstleistungen
gezielt
ausgelagert.
Erst
später
wurden
die
übrigen
Unternehmenstätigkeiten erfasst.
3.1 Unternehmensnahe Dienstleistungen
Unternehmensnahe
Dienstleistungen
sind
ein
Bestandteil
des
industriellen
Wertschöpfungsprozesses, unterstützen diesen oder dienen der Infrastruktur des
Unternehmens.
Demgegenüber sind produktbezogene Wertschöpfungsaktivitäten zu sehen, z.B. die
Erzeugung von standardisierten Produktteilen.
Unternehmenstätigkeiten, die erfahrungsgemäß outgesourct werden:
-
Versorgungsdienste (z.B. Kantine, medizinische Versorgung etc.)
-
Raumpflege
-
Sicherheitsdienst
-
Administration
-
Buchhaltung, Steuerwesen
-
Rechtsabteilung
-
Personalmanagement
-
Umweltschutz, Entsorgung
-
Facility Management
16
-
Immobilienmanagement
-
Infrastrukturmanagement
-
EDV
-
Kommunikation
-
Logistik
-
Fuhrpark, Lagerhaltung
-
Teile der Produktion (Design)
-
Anlagenwartung (Reparatur, Werkzeug)
-
Kundenservice
-
Marketing
-
Forschung und Entwicklung
Im
Bereich
des
Verwaltungs-Outsourcing
können
Rechnungswesen,
Steueroptimierung und Personalverrechnung an einen Outsourcing-Partner vergeben
werden. Die Anbieter sind Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und Steuerberater,
deren Angebot bis zu ASP (Application Service Providing)-Lösungen reicht.
Pro
Contra
Kostenersparnis
Abhängigkeit
Externe, qualifizierte Mitarbeiter auf
Sensible Daten
letztem Wissenstand
Keine Aus- und Weiterbildungskosten
Verminderte zeitliche Zugriffsfähigkeit zu
Daten und Finanzmittel
Im Bereich des Facility Managements ist zwischen dem technischen und dem
kaufmännischen Facility Managements zu unterscheiden.
17
Das technisches Facility Management umfasst externe Wartung und Betrieb der
technischen Dienste, wie Heizung, Klima, Lüftung, Energie, Wasser, (interne)
Kommunikation, Gebäudetechnik, Sicherheit, Reinigung, Abfallwirtschaft.
Das kaufmännische Facility Management soll das Immobilienobjekt besser nutzbar
und verwertbar machen. Es umfasst daher Flächenmanagement, Kostenplanung,
Kostenkontrolle, Raumbewirtschaftung, Vermietung, Vertragsmanagement.
Ergänzend hierzu ist das Infrastrukturmanagement, das von Erschließung des
Grundstückes
mit
Bauplanung
bis
zu
Dienstleistungen
wie
Catering
und
Kleiderreinigung reichen kann.
Pro
Contra
Kurzfristig verfügbar
Relativ teuer
Qualität und Sicherheit
Hohe Abhängigkeit
Kostentransparenz
Langfristige Lösung
Personaleinsparung
Keine Erfahrung im eigenen Betrieb,
Know-how-Verlust
Maintenance-Auslagerung: Die Leistungen für Wartung und Instandhaltung des
Maschinenparks werden ausgelagert. Diese Leistungen werden aber nur bei großen
Kostenvorteilen und wenn keine Gefahr eines Know-how-Verlustes besteht sowie bei
Spitzenbedarf outgesourct.
Forschung und Entwicklung (F&E): Ein Outsourcing-Feld ist die Forschung, die
Entwicklung und Vermarktung von neuen Leistungen oder Produkten. Hierfür werden
besondere Spezialisten im Bereich Werbung, Marketing, Weiterbildung, Design aber
auch Forschungszentren für die Entwicklung neuer Medikamente herangezogen. Die
Partner sind zunehmend Universitätsinstitute.
18
Pro
Contra
Partizipation an fremdem Know-how
Know-how-Verlust
Risikoteilung
Geringe Kostenersparnis
Zeitersparnis
Schwierige Kostentransparenz
Beispiele sind bei fast allen Großunternehmen wie Amazon, General Electric,
Daimler-Chrysler, Siemens AG, Novartis, Aventis und Ericsson zu finden, die in
zunehmendem Maß ihre unternehmensnahen Dienste ausgelagert haben.
Die für Outsourcing vorgesehene Leistung ist jedoch in jeder Unternehmung nach
ihrer Bedeutung individuell zu bewerten. Ein Outsourcing-Prozess ist daher unter
Abwägung der spezifischen Chancen und Risiken vorzunehmen.
3.2 Logistik-Outsouring
Logistik umfasst Planung, Durchführung und Kontrolle des Transports und der
Lagerung von Waren, die Abwicklung von Zoll- und anderer Formalitäten sowie aller
damit verbundenen Informationen zwischen Käufer und Verkäufer. Der Logistik
kommt durch die Globalisierung des Wirtschaftsgeschehens und das globale
Einkaufsvolumen eine noch höhere Bedeutung zu.
Der europäische Logistikmarkt wächst durchschnittlich um 3,3% und soll bis zum
Jahr 2005 US$ 613 Mrd. (610 Mrd. €) erreichen. Die Logistikdienstleister haben ihre
Leistungen
durch
verbesserte
Just-in-time-Konzepte,
Lean
Management,
Transportmittel und -wege erweitert sowie durch Selektion und Kooperation in Kosten
und Qualität optimiert. Die Unternehmen nützen zune hmend die OutsourcingMöglichkeit, sodass bis 2005 mit einem jährlichen Wachstum von 13,1% gerechnet
wird. Für die Unternehmen bedeutet dies eine Kosteneinsparung bis zu 20% der
(inhouse) Logistikkosten. Die Logistikdienstleister übernehmen damit weite Teile der
Logistikwertschöpfung ihrer Kunden. Die Kunden senken durch den OutsourcingProzess die Logistikkosten, optimieren Logistik und Prozesse. Schließlich verringern
sie ihre Kapitalbindung.
19
In den USA sind bereits 60 % der Logistik-Leistungen outgesourct, während in
Europa dieser Anteil 45 % beträgt. Die Outsourcing-Partner bieten in Ergänzung ihrer
Leistungen
eine
Lieferung
just-in-sequence
–
präzise
zum
eigenen
Produktionsprozess mit Zwischenlagerung in eigenen Logistikzentren an.
Beispiele:
Die bekannteste global tätige Unternehmung mit hervorragender Erfahrung im
Logistik-Outsourcing
ist
der
Internet-Buchhändler
(on-line
book
retailer)
Amazon.com. Durch das mit den Outsourcing Logistik-Partnern optimiert organisierte
Versandwesen und Kostensenkung war die Gesellschaft sowohl preislich als auch
durch kurze Lieferzeiten in der Lage, die Kunden des etablierten Buchhandels zu
gewinnen.
In Singapur haben eine Reihe von Unternehmen wie Seagate Technology mit
Logistik-Dienstleistern wie Transware Distribution Sevices Pte Ltd. OutsourcingVereinbarungen geschlossen, die für beide Partner besonders erfolgreich laufen. Die
Voraussetzungen waren die globalen Tätigkeiten beider Partner, eine gemeinsame
Arbeitsgruppe und eine Probezeit. Nach deren erfolgreichem Abschluss wurde die
langfristige Outsourcing -Vereinbarung abgeschlossen und die Mitarbeiter von der
Logistik-Unternehmung übernommen. Diese Vorgangsweise dürfte in Asien leichter
als in Europa möglich sein. Beide Partner konnten einen eindeutigen Wertzuwachs
und einen höheren Kundennutzen erzielen.
Die deutsche Telekom hat dem Logistikunternehmen Danzas für 12 Jahre ihre
gesamte Logistikabwicklung übertragen. Danzas übernimmt in dieser Partnerschaft
das Warehousing, die Lagerhaltung, die gesamte Distribution, das komplette
Materialmanagement
sowie
weitere
logistikunterstützende
und
administrative
Tätigkeiten bis zur Müllentsorgung. Ein anderes Beispiel ist Telia Schweden mit dem
Logistikpartner Schenker.
Spezifische Branchenlösungen für das Management der kompletten Supply Chain
wurden in Zusammenarbeit der Automobilzulieferindustrie und Logistikunternehmen
geschaffen. Die Logistikunternehmung Schenker hat in Mitteleuropa für Volkswagen
20
und für Bombardier Rotax sowie für europäische und japanische Zulieferer ein
System für Lager- und Logistikinfrastruktur entwickelt, das über 10.000 disponible
Einzelteile umfasst. Damit war die Übernahme der kompletten Ersatzteillogistik
möglich. Durch dieses System ist die Einführung von KANBAN möglich. Dieses aus
Japan stammende Produktionssystem sieht eine kontinuierliche Versorgung der
Montagebänder mit standardisierten Teilkontingenten vor. Nach den Daten aus der
Produktionsplanung werden die Teile exakt in der benötigten Reihenfolge
bereitgestellt.
Ergänzende Leistungen sind das Waste-Management, die Entsorgung von Tonnen
anfallender Kartonagen sowie im Rahmen von Value Add Services das Befüllen von
Batterien bis zur Assemblierung von Stoßdämpfern für die Fahrzeuge.
Die Handelsunternehmen in Europa und in den USA haben ihre Logistik häufig an
Logistik-Dienstleister outgesourct, ebenso die umfangreiche Entsorgung des
Verpackungsmaterials und sind auch unternehmensüberschreitende Kooperationen
eingegangen.
3.3 Übernahme und Entwicklung von Kommunikationssystemen
Die Auslagerung von kompletten Geschäftsabläufen einschließlich der Betreuung der
EDV-Systeme wird auch als Business-Process-Outsourcing (BPO) bezeichnet.
Aufgrund von Marktforschungen der Gartner Group ist hier der am schnellsten
wachsende Outsourcing-Bereich (IT-Segmente) gegeben. Das jährliche Wachstum
sollte zwischen 2002 und 2005 ca. 15% erreichen.
Die drei größten BPO-Märkte sind nach Angabe der Gartner Group:
-
Personalwesen (Human Resources)
-
Lagerverwaltung
-
Zahlungssysteme
Im Bereich Personalwesen werden Lohnverrechnung, Personalbeschaffung und Ausund Fortbildung ausgelagert.
21
Die EDV-gestützte Lagerverwaltung ist für den Produktionssektor wichtig, um bei
unterschiedlicher Nachfrage just-in-time liefern zu können.
Die Outsourcing -Anbieter offerieren eine breite Palette von der Auslagerung der PCs
über die Bereitstellung von Software und über Internet bis zur Übernahme des
Betriebes einschließlich Personal sowie innovative Finanzierungsmodelle.
Ausgelagerte
Zahlungssysteme
kommen
in
erster
Linie
für
Finanz-
dienstleistungsunternehmen in Frage, die durch zentrale Transaktionsprozesse
Einsparungen erzielen möchten.
In Europa wurden die meisten BPO-Verträge in Großbritannien, Irland und in den
Niederlanden abgeschlossen.
Nach einer McKinsey-Studie besteht ein Einsparungspotenzial von 5 bis 10 % der ITKosten. Für KMUs werden über ASP (Application Service Providing) standardisierte
Branchenlösungen angeboten.
Pro
Contra
Letzter Stand der Entwicklung
Große Abhängigkeit
Geringere Anfangskosten
Komplexe Lösungen und Verträge
Kleinere IT-Abteilung
Teure, individuelle Lösungen
Beispiele:
Die deutsche Bundeswehr hat ihre gesamte IT einschließlich Computersysteme und
Telefondienst ausgelagert.
Die Deutsche Bank AG hat mit IBM einen Outsourcing-Vertrag über die Auslagerung
ihrer europäischen Rechenzentren im Wert von Euro 2,5 Milliarden einschließlich 900
Mitarbeitern abgeschlossen.
Die dominierenden Outsourcing-Partner in diesem Bereich sind IBM mit 45%
Marktanteil, gefolgt von der Computer Services Corporation (SCS) vor EDS und der
22
französischen Firma Atos. Die Siemens AG hat eine eigene OutsourcingAkquisitions-Strategie entwickelt, um in die Spitzengruppe im europäischen
Outsourcing -Markt für Kommunikationssysteme vorzustoßen.
Banken, Großunternehmen und selbst IT-Betriebe versuchen mit der OutsourcingStrategie
ihrer
Kommunikation,
einschließlich
der
Computer,
erhebliche
verbesserte
Sicherheit
Kosteneinsparungen und höhere Effizienz zu erreichen.
Da
der
Outsourcing-Partner
auch
eine
wesentlich
gewährleisten kann, hat dieser Outsourcing -Bereich nach den Terroranschlägen vom
11. September 2001 eine Aufwertung erfahren.
3.4 Outsourcing im Produktionsbereich
Die produktbezogenen Aktivitäten der Unternehmen waren vielfach Gegenstand von
Outsourcing -Überlegungen. Kosteneinsparungen im Unternehmen und die über den
Markt ersichtlichen Angebote an Vorprodukten und Produktteilen ermöglichten
erfolgreiche Auslagerungen, die für eine Anhebung des eigenen Marktanteiles
Voraussetzung waren.
Da für den Produktionsbereich eine sehr genaue Kostenrechnung in vielen Betrieben
vorliegt, besteht eine gute Basis für eine vergleichende Rechnung als Grundlage der
Outsourcing - (Make or buy-) Entscheidung.
Die Kenntnis der möglichen Outsourcing-Partner in der eigenen Branche erleichtert
die Bonitäts- und Qualitätsprüfung. Schwierigkeiten können bei komplexen, schwer
vergleichbaren Produkten und Preisen entstehen, ebenso in der Sicherstellung
nachhaltiger Qualität sowie in der Beurteilung des Innovationsgrades und der
Produktentwicklung.
Der Koordinationsaufwand im Outsourcing-Prozess in diesem Bereich ist geringer als
bei unternehmensnahen Dienstleistungen, da die Ausrichtung auf die Produkte und
den Arbeitsprozess gegeben ist.
23
Die umfassende Beschreibung und Definition von Produkten sowie der Form der
Zusammenarbeit ist eine Vorbedingung für die notwendige vertragliche Festlegung.
Tendenz ist der Zukauf von Komponenten mit langfristigen Verträgen von darauf
spezialisierten Geschäftspartnern.
Die bereits erwähnten Vorbehalte zur Bestimmung der Kernkompetenz, der zu ihrer
Aufrechterhaltung notwendigen Produkte und gleichbleibende hohe Qualität der
Leistungen mit großem eigenen Wissensanteil bleiben Voraussetzung für die
Outsourcing -Entscheidung.
Im Produktionsbereich ist Outsourcing im großen Umfang in der PKW-Erzeugung
(bis 80%) betrieben worden und die outgesourcten Leistungen sind in das
Endprodukt
integriert.
Die
Voraussetzungen
für
die
Integration
und
den
reibungslosen Ablauf ist das beim Produzenten angesiedelte Supply Chain
Management, das wertorientiert eng mit den Outsourcing -Partnern zusammen
arbeitet. Für die Outsourcing-Partner zeigt sich die Marktmacht ihrer Kunden in
starkem Preisdruck, dem sie durch Rationalisierung und Qualitätsvorsprung sowie
eigene
Entwicklungen
Unternehmen
in
der
begegne n
können.
Engineering
Eine
Industrie
Reihe
(wie
von
europäischen
Metall,
Maschinen,
Elektroproduzenten) hat ein hohes Niveau beim Outsourcing mit technologischer
Integration über Partner erreicht. Diese Entwicklung vollzog sich parallel zur
Konzentration dieser Branchen.
3.5 Weitere für Outsourcing geeignete Geschäftsfelder
Neben den bereits erwähnten Leistungen eignen sich unter anderem folgende
Geschäftsfelder für Outsourcing:
-
Call-Centers
-
Auslagerung und Entwicklung der kompletten Datenverarbeitung (Hard- und
Software) an ein Spezialunternehmen
-
Übertragung des Sicherheitswesens an einen Sicherungsdienstleister
24
-
Werkzeug- und Reparaturdienst (Tool-Management - Der Spezialdienstleister
stellt
die
notwendigen
einsatzfähigen
Spezialwerkzeuge
zeitgerecht
zur
Verfügung.)
-
Marktkommunikation
-
Kundendienst
-
Vertrieb
-
Einkauf von MRO-Produkten (C-Teile)
-
und alle in diesen Bereichen enthaltenen Teilleistungen
4. Outsourcing-Formen
4.1 Auslagerung an fremde Unternehmen
Voraussetzung für den Entschluss, Aktivitäten des Unternehmens auszulagern, ist
die Kenntnis und der Überblick über das Marktangebot.
Die am Markt für die Übernahme von outgesourcten Leistungen vorhandenen
Unternehmen
bedürfen
einer
kritischen
Betrachtung
entsprechend
der
Anforderungskriterien.
Zu beurteilen sind folgende Faktoren:
-
Produkt: möglichst gleiche oder bessere Produktqualität, Design, Handling,
Einsatz, absehbare zukünftige Entwicklung
-
Qualität: Material, Zuverlässigkeit, Dauerhaftigkeit (gleichbleibende Qualität),
geringe Wartungs- und Reparaturkosten, leichte, rasche Behebbarkeit von
Mängeln, Qualitätsverbesserung
-
Liefertreue: Leistungsfähigkeit, Exaktheit, Vertragstreue, Fairness, schnelle
Reaktion
-
Beeinflussbarkeit: Produkte, Leistungen, Marktverhalten, Innovation
25
-
Preis: Billiger als Eigenleistung, konkurrenzfähig, transparente Preispolitik mit
eigener Unternehmensstrategie kompatibel
-
Bonität: für nachhaltige Partnerschaft ausreichende Finanzierung, Eigenkapital,
gute Betriebsausstattung
-
Management: für das Produkt und eine Kooperation gute Qualifikation, in das
Konzept integrierbar
-
Mitarbeiter: sachkundig, teamfähig, einbindbar, partnerschaftsfähig, innovativ
-
Regionale Nähe: für viele Unternehmen wegen kurzfristiger Lieferungen,
Adaptierungen oder just-in-time-Lieferungen, Unterstützungen bei Problemen
(z.B. Mängelbehebung), leichte Mitwirkung eigener Mitarbeiter, geeignete
Einbindung Logistik (z.B. Cluster)
-
Regionale
Entfernung:
sichere
termingerechte
Lieferung,
gleichzeitige
Kombination mit Logistik, Umgang mit Problemen fremder Kulturen (globale
Outsourcing -Partner), schwierigere Einbindung eigener Mitarbeiter
-
Konkurrenzsituation und Marktentwicklung: sind sowohl vom Unternehmen als
auch für den Outsourcing-Partner zu beurteilen
-
Kundenstruktur und Marktmacht: die Kundenstruktur der Outsourcing-Partner ist
für die Marktentwicklung und Kooperation wichtig, ebenso die Marktposition des
Outsourcing -Partners
-
Alternative Anbieter: für den Eventualfall von Schwierigkeiten mit dem
ausgewählten Partner
-
Unternehmens- und Geschäftskultur: wie weit dies eine Kooperation oder
Durchsetzung von Vertragsansprüchen erschwert, ist zu beurteilen
26
Die Auswahl des richtigen Outsourcing-Partners ist von besonderer Verantwortung
getragen, da weite Bereiche der Unternehmensleistung nachhaltig von der
Kooperation in der Zukunft beeinflusst und teilweise abhängig werden. Treffen alle
sachlichen Voraussetzungen für eine Outsourcing -Entscheidung zu, sollte die
Fähigkeit der Kooperation mit Management und den Mitarbeitern des OutsourcingPartners einer eingehenden Prüfung unterzogen werden. Diese Beurteilung ist die
Basis für die Entscheidung mit welchem Partner eine langfristige Kooperation
eingegangen werden kann.
Die für die einzelnen Kriterien notwendige Evaluierung ist im Unternehmen vom
Management mit den vom Outsourcing betroffenen leitenden Mitarbeitern, dem
Einkauf und dem begleitenden Controlling vorzunehmen. Die spezifischen Lösungen
sind im Outsourcing-Vertrag festzuhalten.
4.2 Ausgliederung einer eigenen Abteilung
Wird im Rahmen der Ist-Analyse eine outsourcebare Leistung erkannt, die von einem
Bereich erbracht wird, besteht für das Management die Überlegung, die damit
befasste Abteilung mit den Mitarbeitern auszugliedern (Management Buy Out). Diese
Überlegung trifft in erster Linie bei größeren Unternehmen für klar definierte
Leistungen zu. In diesem Falle tritt die Unternehmung an die Mitarbeiter heran, eine
eigene Unternehmung für diese Spezialaufgabe zu gründen. Gleichzeitig kann ein
Auftragsvolumen für einen bestimmten Zeitraum als Starthilfe angeboten werden.
Die Vorteile sind für das Unternehmen in einer Kostenentlastung, einem sicheren
Partner mit genauer Kenntnis seines Know-hows, seiner Möglichkeiten und guter
Kontrolle gegeben. Für die neue selbständige Outsourcing-Unternehmung ist die
Sicherung der Aufträge, die Konzentration auf diese Aufgaben als Kerngeschäft und
die profunde Kenntnis seines Kunden gegeben.
Diese Outsourcing-Form kann durch eine finanzielle Unterstützung der OutsourcingUnternehmung
gefördert
werden
oder
Tochterunternehmung bestehen.
27
in
einer
Beteiligung
an
der
Bei Beteiligungsunternehmen hat das Management eine weitere Marktteilnahme mit
dem Eigentümer abzustimmen.
Hat das outsourcende Unternehmen später keinen Einfluss auf das ausgegliederte
Unternehmen, besteht das Risiko, dass das im Unternehmen erworbene Know-how
zur Akquisition anderer Kunden eingesetzt wird.
4.3 Produktionsverlagerung
Die Produktionsverlagerung ist aufgrund der verbleibenden Verantwortung, Kapitalund Kostenbindung eine in-house-Produktion an einem anderen Standort und daher
kein Outsourcing.
Die strategische Überlegung einer Produktionsverlagerung entsteht durch die Option,
die billigeren Produktionskosten eines Niedriglohn-Landes, die Möglichkeiten eines
Markteintrittes oder wesentlicher Vorteile für den Absatz in diesem Land bzw. der
Region,
die
Verfügbarkeit
von
ausgebildeten
Fachkräften
sowie
günstige
Finanzierungs-, Errichtungs- und Beteiligungsmöglichkeiten zu nutzen.
In einigen Regionen wie in Lateinamerika und Asien bringt eine eigene
Produktionsstätte erst die Möglichkeit, die spezifischen Markterfordernisse zu
erfüllen.
Die
Produktionsverlagerung
ermöglicht
die
eigene
Kontrolle
über
alle
Unternehmensprozesse einschließlich Produktion und Qualität, garantiert Liefertreue
und komplette Steuerung. Die Produktionsverlagerung hat den Vorteil der
Übernahme der erprobten Unternehmensprozesse, der eigenen Qualitätssicherung
und flexiblen A npassung durch Einsatz des eigenen Managements.
Das Unternehmen kann die Vorteile des neuen Produktionsstandortes, wie niedrige
Löhne, Rohstoffe und Energie unter Einsatz der aktuellen Fachtechnologie und des
eigenen Know-hows nutzen. Durch Einbindung der neuen Betriebsstätte online wird
eine Harmonisierung erreicht.
28
Die
Gefahr
eines
Know-how-Verlustes,
einer
Qualitätsminderung
und
der
Abhängigkeit von einem fremden Partner werden vermieden. Die Qualität wird durch
das eigene Kontrolls ystem laufend überwacht.
Im Personalbereich treten Probleme, die mit Outsourcing vergleichbar sind, auf. Bei
gleichbleibendem Absatz kann es zu einer Personalreduktion des weniger
qualifizierten Personals kommen. Ein Teil des Führungspersonals wird in der neuen
ausländischen
Produktionsstätte
arbeiten
und
eine
Mehrbelastung
durch
Einschulung neuer Mitarbeiter mit teilweise fremden Kulturen und Einstellungen wird
eintreten. Outsourcing kann dann eine Aufgabe des Managements des neuen
Betriebes sein.
Beispiele:
VW (Deutschland) – Skoda (Tschechien): Unternehmenserwerb und Einbringung des
hohen technischen Know-hows sowie der Nutzung des Distributionssystems unter
der Marke Skoda
Scania (Schweden – Brasilien): Errichtung eines LKW-Produktionswerkes mit identen
Modellen in Sao Paulo zur Versorgung des südamerikanischen Marktes und Exports
VW (Deutschland – China): Errichtung eines PKW-Werkes in China für die
Belieferung des chinesischen und asiatischen Marktes
Audi (Deutschland – Ungarn): Errichtung eines Komponentenwerkes in Györ
Die laufende Erweiterung von Investitionsmöglichkeiten in bisher verschlossenen
Märkten mit billigen Löhnen könnten zu einer Spirale der Produktverlagerungen
führen. Beispielsweise bietet die Ukraine ein günstigeres Lohnsystem als Ungarn und
möglicherweise gilt dies auch für weitere Länder. Dem wirkt entgegen, dass die
vorgenommenen Investitionen zuerst verdient werden müssen und für in Aussicht
genommene weitere Produktionsverlagerungen genügend qualifizierte Fachkräfte mit
positiver Einstellung zu Qualität und Produktivität vorhanden sein müssen.
29
4.4 Spezifische Formen des Outsourcings
4.4.1 Transformations-Outsourcing
Ein Outsourcing-Partner wird bei Umsetzung von Geschäftsstrategien sowie bei im
Wandel befindlicher Unternehmen zur Änderung von Geschäftsmodellen zur
Erzielung rascher Reaktionszeiten eingesetzt (z.B. in EU-Erweiterungsländern).
Die
für
das
Unternehmen
Branchenexpertise,
und
Marktkenntnis
die
Kunden
werden
wichtigen
optimal
und
Faktoren
Service,
zukunftsorientiert
gewährleistet.
4.4.2 Cluster
Cluster sind eine Mehrzahl unabhängiger Unternehmen, die als Zulieferer für
Großunternehmen in räumlicher Nähe Fabrikationsstätten haben. Sie bilden ein
Netzwerk, in dem sie ihre Teilprodukte oder Komponenten für Großkunden oft in
Kombination mit Dienstleistungen erbringen.
Ein typisches Beispiel hierfür ist die PKW-Industrie, für die Zuliefer-Unternehmen ihre
Produktionsstätten in der gleichen Region haben. Die entscheidenden Kriterien für
Clusterfirmen sind ihre Sachkompetenz, Liefertreue und Qualität. Sie haben daher
ständig Qualität und Design den Marktgegebenheiten anpassen, stehen unter dem
Preisdruck der Großunternehmen als Hauptabnehmer und müssen die just-in-timeLieferung garantieren. Die Dauer der Transportzeit ist entscheidend und es bedarf
der entsprechenden Infrastruktur.
Für Cluster-Partner ist es wichtig, auch andere Kunden als die anvisierte
Großunterne hmung zu haben, um eine allzu große Abhängigkeit zu vermeiden.
Die Entwicklung der Outsourcing-Partner geht zur Komponentenfertigung, die für das
outsourcende Unternehmen eine Möglichkeit bietet, ihre Fertigungstiefe weiter zu
reduzieren sowie Lieferantenmanagement und Haftung zu konzentrieren. Anders
betrachtet steigt jedoch die relative Abhängigkeit des Großunternehmens vom
30
Lieferanten der Komponenten. Die Überlegung, andere Lieferanten als Alternative zu
haben, ist daher anzuste llen.
Für das outgesourcte Produkt oder die Komponenten werden Reklamationen,
Mängelrügen und andere marktbedingte Wünsche vom Großunternehmen an den
Outsourcing -Partner zur Erledigung weitergeleitet und behandelt.
Der Cluster besteht aus selbständigen Unternehmen, organisiert sich über ein
Management, das versucht, strategische Ziele vorzugeben und die Produktpalette
der Clusterunternehmen untereinander abzustimmen. Da die Clusterunternehmen
spezialisiert arbeiten, besteht ein produktspezifisches Know-how mit eigener
Entwicklung, das in Teilbereichen dem der Großunternehmung überlegen sein kann.
Die Großunternehmung kann sich bei erfolgreicher Kooperation mit dem ClusterPartner auf Kernkompetenzen zurückziehen und dabei noch Produkt- und
Preisvorteile erzielen. Im Qualitätsbereich hat der Partner gleichbleibende Qualität
und Qualitätsverbesserungen zu bieten.
4.4.3 Outsourcing im öffentlichen Bereich – PPP-Modelle
Der öffentliche Bereich bietet eine Vielzahl von Outsourcing-Möglichkeiten, die mehr
Effizienz, Flexibilität und Kostenvorteile bringen würden. Da Staaten, Länder und
Gemeinden in vielen Bereichen Dienstleister sind, könnte die Abwicklung eines
großen
Teils
dieser
Dienstleistungen
ausgelagert
werden.
Eine
erhebliche
Schwierigkeit liegt unter anderem in der großen Anzahl öffentlicher Bediensteter, die
am Outsourcing mitwirken müssen und damit ihre eigene Position gefährden können
sowie in der mangelnden Flexibilität der Administration.
Erst die Budgeteinschränkungen der öffentlichen Haushalte haben in der Regel zu
Outsourcing -Überlegungen geführt.
Allein in Deutschland sind 25% der Beschäftigten des Dienstleistungssektors bei der
öffentlichen Hand beschäftigt. 15% der Investitionen entfallen auf öffentliche
31
Institutionen. In anderen europäischen Ländern, wie z.B. Italien oder Frankreich ist
die Ausgangslage noch ungünstiger.
Eine der Schwierigkeiten der öffentlichen Verwaltung liegt in der Festlegung der
Kernkompetenzen der öffentlichen Institutionen, da die Aufgaben für eine
Ausgliederung
neu
zu
bewerten
sind.
Auch
mangelt
es
an
einer
Betriebskostenrechnung. Damit könnten besser Preis-Kostenvergleiche und ein
Benchmarking vorgenommen werden.
Nach einer Trennung von hoheitsrechtlichen und privatrechtlichen Tätigkeiten
können Aufgaben verselbständigt und transferiert werden, damit eine Auslagerung
möglich ist.
Unter diesen Voraussetzungen ist der öffentliche Bedarfsträger in der Lage diesen
Leistungsumfang zu privatisieren, d.h. einer privatwirtschaftlichen Unternehmung
anzuvertrauen.
Dies
kann
auch
durch
Wechsel
der
Rechtsform
in
eine
privatrechtliche Gesellschaft oder Verselbständigung innerhalb der Verwaltung mit
erfolgsbezogener Zielsetzung erfolgen (Quasi-Privatisierung).
Die Rahmenbedingungen für öffentliche Dienstleistungen sind weitgehend durch den
angestrebten Versorgungsgrad und durch das Fehlen eines Gewinnzieles bestimmt.
Bei einer Auslagerung einer öffentlichen Dienstleistung wird die Sicherung des
Versorgungsgrades daher in vielen Fällen eine unabdingbare Bedingung sein.
Vor der Outsourcing-Entscheidung ist eine Analyse der unbedingt von der
öffentlichen Hand zu erbringenden Leistung und der Aufrechterhaltung notwendiger
Leistungen, die auch durch privatwirtschaftliche Unternehmen erbracht werden
können, vorzunehmen. Beispiele sind IT-, Kommunikations -Outsourcing von
Staatsstellen, Statistik, Planung etc.
Die Überforderung der öffentlichen Dienstleister mit einer Unzahl großer und
komplexer Aufgaben, die sowohl von ihrer Anforderung als auch trotz ihrer hohen
Kosten zeitgerecht erfüllt werden sollten, führte zu innovativen Errichter- und
Betreibermodellen, die als Public Private Partnership (PPP) bezeichnet werden.
32
Sonderformen dieser Outsourcing-Projekte im öffentlichen Sektor bestehen im
Bereich
der
Infrastruktur.
Für
PPP
haben
sich
verschiedene
Varianten
herausgebildet:
-
BOT (Build-Operate-Transfer): Finanzierung, Errichtung, Inbetriebnahme und
Übernahme durch Nutzer
-
BROT (Build-Rent-Operate-Transfer): Finanzierung, Errichtung, Vermietung,
Inbetriebnahme und Übergabe
-
BOOT (Build-Own-Operate-Transfer): Finanzierung, Errichtung als Eigentümer,
Inbetriebnahme und spätere Übergabe
-
PFI (Private Finance Initiative): Langfristige private Finanzierung mit Bedienung
aus dem Projekteinnahmen
Für ein Projekt, das sich durch seine Einnahmen (z.B. Maut) refinanzieren sollte,
müssen die entsprechenden Rahmenbedingungen so gesetzt werden, dass eine
Umgehung nur schwer möglich ist.
Da vielfach der Wunsch oder die Notwendigkeit einer Kontrollfunktion des Staates im
Infrastrukturbereich besteht, werden vom Staat privatrechtliche Gesellschaften
gegründet, die neben Finanz-, Errichter- und Betriebsgesellschaften Partner im PPPModell werden. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, ausgedehnte Kontrollrechte
in der Vertragsgestaltung zu berücksichtigen.
Maßgebend für ein Outsourcing öffentlicher Aufgaben und Leistungen ist die
Unterscheidung
entstehende
zwischen
Kostenvorteile,
Aufgabengewährleistung
mehr
Flexibilität
und
und
-durchführung,
bessere
Qualität
um
durch
Outsourcing -Partner nutzen zu können. Für die Kostensituation ist die Betrachtung
der Möglichkeiten und der spezifischen Probleme auf dem Personalbereich
(Unkündbarkeit) einschließlich Folgekosten zur Erstellung einer Vergleichsrechnung
wichtig.
Die Vertragsgestaltung der komplexen Aufgabenstellung muss den spezifischen
Rahmenbedingungen der Übernahme dieser Leistungen der öffentlichen Hand
33
Rechnung tragen. Komplexe Verträge müssen diese Aspekte berücksichtigen,
ebenso die Frage einer eventuellen nicht kostendeckenden Nutzung des errichteten
Projektes und seiner Weiterverwe ndung bzw. einer Eingliederung in öffentlichen
Besitz.
Werden die Kernkompetenzen des Staates restriktiv festgelegt und stehen für die
Projekte nicht ausreichende Finanzmittel zur Verfügung, kann Outsourcing eine
Lösung sein. Dem öffentlichen Sektor mit seiner großen Anzahl öffentlicher
Dienstleistungen wird sich in Zukunft eine Palette von Outsourcing-Möglichkeiten
bieten.
Das Outsourcing öffentlicher Dienstleistungen könnte die Rationalisierungsbemühungen und Strukturveränderungen besonders unterstützen.
Wesentlich für PPP-Modelle ist, dass die aus der Nutzung des Projektes erzielten
Einnahmen (z.B. Maut) die Bedienung und Rückzahlung der Fremdfinanzierung
ermöglichen.
Beispiele für PPP-Modelle sind:
Der Krankenhaussektor in einigen Staaten, Logistik, IT-Dienste, Straßenbau,
Bahnbau, U-Bahn, Wartungsdienste, Abfallwirtschaft etc.
In einigen Ländern, wie z.B. Irland, Großbritannien, Italien und Frankreich wurde
dieser Weg im Bereich des Ausbaues der Infrastruktur teilweise erfolgreich
beschritten.
34
5. Der Outsourcing-Prozess
Die Strategie des Outsourcing wird in Fällen gewählt, in denen eine Reduktion der
Fertigungstiefe, effizientere Prozesse, Transparenz über Kosten und Leistungen,
eine Verlagerung von Verantwortung und Risiko sowie Leistungssteigerungen ohne
eigene Investitionen angestrebt werden.
Die Kosten eines Outsourcing-Vorganges sind einschließlich eventueller Folgekosten
einzuschätzen und den Einsparungen der nun zugekauften Produkte und Leistungen
gegenüberzustelle n, um mit Hilfe aussagefähiger Daten zu entscheiden. Die
Gesamtkosten des Outsourcing-Vorganges und allfälliger Folgekosten dürfen nicht
unterschätzt werden.
Aufbauend auf der Ist-Analyse wird im Unternehmen ein Katalog zu erstellt, aus dem
ersichtlich ist
-
welche Leistungen im Betrieb für andere eigene Bereiche oder für fremde
Unternehmen oder den Markt erbracht werden,
-
welcher Markt besteht und kann die Abhängigkeit von einem Monopollieferanten
vermieden werden,
-
welche Marktprodukte eine beständige Qualität bieten,
-
welche Leistungen outgesourct werden könnten,
-
welcher Nutzen durch das Outsourcing zu erwarten ist,
-
welche zusätzlichen Synergien genutzt werden können,
-
welche Outsourcing-Partner in Frage kommen,
-
welche Art der Kooperation und vertragliche Regelungen möglich sind.
Nach diesen Kriterien sollte eine Make or Buy-Entscheidung getroffen werden.
35
5.1 Make or Buy-Entscheidung
In dieser Entscheidung wird festgelegt, welche bisher betrieblichen Leistungen an
Outsourcing -Partner vergeben werden können, ohne die Position des Unternehmens
durch Know-how-Verlust, Qualitätsminderung oder zu große Abhängigkeit zu
gefährden. Leistungen, die keine Kernleistungen darstellen und im Unternehmen
teurer sind als am Markt erhältlich, stehen für eine Auslagerung zur Überlegung.
Die vorgesehenen Leistungen mit den echten Kosten im Unternehmen werden mit
den Marktpreisen bei Fremdbezug unter überprüfter gleicher Qualität verglichen.
Ergibt sich daraus ein Vorteil für eine Fremdleistungsvergabe, ist dies die
Vorentscheidung für eine Auslagerung.
Damit können von möglichen Anbietern möglichst umfassende Leistungsangebote
eingeholt werden. Diese Leistungsangebote beruhen auf einer Ausschreibung der
Unternehmung mit einer konkreten Leistungsbeschreibung. Zeigen die Vergleiche
und die Evaluierung der Anbote wesentliche Vorteile für die Unternehmung, wird die
Entscheidung für ein konkretes Outsourcing dieses Leistungsumfanges getroffen
(Buy-Entscheidung).
Bei der Make-Entscheidung der Produktion im eigenen Unternehmen (in-house)
bleibt es, wenn die Rahmenbedingungen nicht erfüllt werden können oder die
Anbotsrunde nicht das gewünschte Ergebnis brachte und ein Outsourcing daher
unterbleibt.
5.2 Auswahl des richtigen Partners
Für die Partnersuche kommt das vorhandene Netzwerk des Unternehmens, das
Marktwissen der Mitarbeiter, Industrie- und Wirtschaftsverbände, das Internet und
Informationsveranstaltungen wie Messen sowie Interessentenausschreibungen in
Frage. Nach positiver Kontaktaufnahme wird üblicherweise eine Ausschreibung der
outsourcebaren Leistungen zur Angebotslegung an interessierte Unternehmen
vorgenommen.
36
Die Anbote aufgrund der detaillierten Ausschreibung werden einer Evaluation in
Form einer Nutzenwertanalyse und einer Kostenvergleichsrechnung unterzogen. In
der Regel wird eine Selektion auf 3 - 5 Anbieter in einer Vorauswahl vorgenommen.
Für diesen Vorgang werden die Anbieter auf ihr Unternehmenskonzept geprüft, u.a.
nach folgenden Kriterien:
-
Größe
-
Bonität
-
Eigentümer
-
Verläßlichkeit
-
Qualität und Beständigkeit der Produkte
-
Leistungskapazität
-
Umsatz
-
Marktposition
-
Referenzen
-
Fachkompetenz
-
Technische und kaufmännische Infrastruktur
-
Unternehmenskultur
-
Innovationspotential
-
Geheimhaltung
Bei der Beurteilung dieser Kriterien sollten die Ansprüche und Erwartungen bezüglich
der Leistungen des Outsorucing -Partners jedoch realistisch und nicht übertrieben
angesetzt werden.
Die Einzelheiten und die Kooperationsform einer längerfristigen Partnerschaft werden
dann mit den ausgewählten Bewerbern im Verhandlungsweg durchgesprochen und
eine Endauswahl für die Entscheidung vorgenommen.
Im Unternehmen sind neben dem Management und den betroffenen Abteilungen in
diese Phase des Outsourcing-Projektes einzubeziehen:
37
Einkauf, Controlling, Produktion, Qualitätsmanagement, Rechtsberater, Service Level
Management
sowie
mit
Outsourcing-Projekten
erfahrene
Mitarbeiter
und
Kundenbetreuer.
5.3 Rolle der Mitarbeiter im Outsourcing-Prozess
Die Entscheidungen im Outsourcing-Prozess werden im Management getroffen und
dieses hat die Mitarbeiter ständig über die Entwicklungen zu informieren.
Da eine dauerhafte, erfolgreiche Auslagerung von Leistungen das Ziel des
Outsourcing ist, bedarf es einer konstruktiven Mitarbeit der im Unternehmen mit der
Erbringung der Leistungen und den mit den Kundenwünschen befassten
Mitarbeitern. Dies ist nur mit einer entsprechenden Motivation zu erreichen, die eine
Verunsicherung der Mitarbeiter vermeiden soll.
Die Lösung sollte in einer persönlichen Einbindung der eigenen Mitarbeiter und ihrer
Kollegen beim Outsourcing-Partner bestehen, da nur eine Vertrauensbasis zur
Erreichung einer einfachen, klaren Definition der Auslagerung der Leistungen führen
kann und allgemeine Akzeptanz findet. Schließlich sollten die Mitarbeiter an der
Vorbereitung der Entscheidung, der Entscheidung selbst und der Realisierung des
Outsourcing mitwirken. Der Aufbau persönlicher Beziehungen zu den Mitarbeitern
des Outsourcing -Partners führt zu besserem Verständnis und ist Grundlage der
späteren Zusammenarbeit.
Eine wesentliche Rolle haben die betroffenen Mitarbeiter bei der Vertragsgestaltung,
da sie bestehende Probleme kennen und entstehende am besten beurteilen können.
Es ist auch sinnvoll, in die Diskussionen je nach Situation Belegschaftsvertreter und
Spezialisten des Personalbereiches einzubeziehen, um notwendige Klarheit zu
schaffen und mögliche Widerstände so gering als möglich zu halten.
38
5.4 Rechtliche Gestaltung
Die Auslagerung von Unternehmensaktivitäten mit allen wesentlichen Aspekten der
Kooperation wird in einem schriftlichen Vertrag möglichst detailliert zwischen den
beiden Partnern in Hinblick auf eine längere Zusammenarbeit festgelegt.
Der Outsourcing-Vertrag muss den individuellen, spezifischen Anforderungen der
outsourcenden Unternehmung entsprechen und die rechtlichen Vertragsgrundsätze
für eine längere Zusammenarbeit enthalten.
Die
wesentlichen
Elemente
eines
Outsourcing-Vertrages
sind
Rahmen-
vereinbarungen über die Grundsätze der Zusammenarbeit und eine detaillierte
Leistungsbeschreibung.
Das Ergebnis der Outsourcing-Verhandlungen kann in Form eines letter of intent als
Basis der vertraglichen Vereinbarung festgelegt werden.
Ein Outsourcing-Vertrag sollte folgende Themen erfassen:
-
Vertragsgegenstand
-
Vertragstyp, Rechtsstellung der Partner
-
Laufzeit des Vertrages
-
Modalitäten des Vertrages
-
Ablaufplan Organisation und Durchführung
-
Abgrenzung der Leistungen, Anforderungskatalog
-
Definition der Aufgabenbereiche
-
Beschreibung der Leistungserbringung/Qualität
-
Definition des Leistungsumfanges
-
Quantifizierung der qualitativen Leistungen
-
Leistungskontrolle, Leistungsänderungen, Leistungsstörung
-
Definition von Benchmarks
-
Haftung, Gewährleistung, Schadenersatz
-
Klauseln bei Nichterfüllung
39
-
Auslastungsschwankungen
-
Zahlungsmodalitäten, Währungsfestlegung
-
Preisanpassungen
-
Marktgegebenheiten
-
Erfassung der Risikoelemente
-
Wettbewerbsrechtliche Regelungen für Know-how
-
Geheimhaltungspflicht der Mitarbeiter
-
Abwerbungsklausel
-
Streitschlichtung
-
Absicherung der wirtschaftlichen und technischen Zuverlässigkeit
-
Möglichkeit der vertraglichen Absicherung bei Insolvenz oder finanziellen
Problemen des Partners
-
Vertragsänderung
-
Anwendbares Recht
-
Gerichtsstands- oder Schiedsgerichtsvereinbarung
-
Definition von Ausstiegskriterien und Rücktrittsrechten
-
Vertragsbeendigung, Teilbeendigung
-
Vertragsauflösung, vorzeitiges Vertragsende
-
Möglichkeiten einer Rückabwicklung nach Vertragsbeendigung
-
Übergangsregelung für eine Nachfolgeorganisation
-
Übergabe der Datenbanken
-
Transfer von Investitionsgütern und Einrichtungen
-
Immaterielle Güterregelung
-
Für den Einzelfall notwendige Punkte
Um eine befriedigende Lösung mit dem ausgewählten Outsourcing -Partner zu
erreichen, wird das Unternehmen einen Vertragsentwurf nach seinen Vorstellungen
ausarbeiten, der Gegenstand der weiteren Verhandlungen ist.
Das Verhandlungsteam sollte aus Personen der verschiedenen Kompetenzbereiche
bestehen und die Verhandlungsführung einer besonders erfahrenen Persönlichkeit
mit juristischer Unterstützung übertragen werden.
In der Verhandlungsphase ist die Einschaltung jener Personen zweckmäßig, die
auch in der Implementierungsphase und späteren Kooperation zusammen arbeiten
werden.
Das
persönliche
Kennenlernen
40
führt
zu
einem
verbesserten
Verhandlungsklima und zur Bildung des notwendigen Vertrauens. Aus Gründen der
Fairness sollten auch für beide Partner zumutbare und erfüllbare Bedingungen
festgelegt werden, da eine längerfristige Bindung von beiden Partnern eingegangen
werden soll.
Die Leistungsbeschreibungen werden von der Art des Outsourcing-Projektes und der
Fristigkeit bestimmt. Die Begriffe und Leistungsinhalte sind einvernehmlich, klar und
umfassend zu definieren. Es ist auch möglich, nach positivem Test eines kleineren
Teiles des Vorhabens den Leistungsumfang auszudehnen, um einen möglichen
Misserfolg zu vermeiden.
Ist mit dem Outsourcing eine Personalübernahme durch den Outsourcing -Partner
vorgesehen, bedarf dies einer der geltenden Rechtsordnung entsprechenden
exakten Regelung, die mit den betroffenen Arbeitnehmern zu akkordieren ist. Stimmt
der Arbeitnehmer nicht zu, hat das Management über die Möglichkeiten seiner
weiteren Beschäftigung oder Kündigung zu entscheiden. In verschiedenen Staaten
bestehen differente rechtliche Bestimmungen für einen Personaltransfer.
Ein kritischer Punkt wird die Regelung bei einem Scheitern und eventueller
Beendigung des Projektes sein, der für beide Partner wichtig ist. Die Erfordernisse
sind nach den individuellen Situationen zu beurteilen.
Für
die
Regelung
von
Streitfragen
erscheint
die
Vereinbarung
eines
Schiedsgerichtes zweckmäßig.
Führt Outsourcing zu gesellschaftsrechtlichen Veränderungen, sind die rechtlichen
und steuerlichen Auswirkungen zu beachten.
Der Outsourcing-Vertrag stellt gleichsam ein Handbuch für den Outsourcing -Vorgang
dar und enthält eine umfassende, detaillierte Erfassung aller Bedingungen,
Parameter und Preise. Eine Definition der Verhaltensweisen der Partner im Laufe der
Partnerschaft ist notwendig, um den Schritt der Implementierung zu starten.
41
5.5 Implementierung des Outsourcing-Prozesses
Die erfolgreiche Umsetzung des Outsourcing-Projektes erfordert die Einbindung des
Outsourcing -Partners in die Organisation des auslagernden Unternehmens. Hierfür
ist ein Konzept für die einzelnen Maßnahmen in Planung und Entscheidung nach
einem theoretischen Ablaufschema auszuarbeiten.
Nach Abschluss des Vertrages ist es wichtig, die Einhaltung der Bestimmungen
ständig zu beobachten und Vertragsbestimmungen eventuell anzupassen.
Die Umsetzung des Konzeptes sollte eine detaillierte Maßnahmenplanung, ein
Implementierungsmarketing, die Maßnahmendurchführung und ein begleitendes
Anpassungsservice vorsehen.
Bei der Implementierung ist die Motivierung der Mitarbeiter eine wesentliche
Voraussetzung für eine spätere erfolgreiche Kooperation. Die Umsetzung erfolgt
durch die im Konzept vorgesehenen Maßnahmen, die Strukturen, Ressourcen und
Systeme anpassen und ändern.
Schwierigkeiten bei Umsetzung von Outsourcing-Projekten treten im Bereich der
Mitarbeiter auf, wie Furcht des Arbeitsplatzverlustes, Verschlechterung der
Arbeitsbedingungen und der Statusposition (Macht) im Unternehmen. Es bedarf
daher der Mitwirkung des Top-Managements, um rechtzeitig die Mitarbeiter in ein
klares Konzept einzubinden. Durch das Outsourcing direkt betroffene Mitarbeiter
sollten umfassend über die entsprechenden Maßnahmen und ihre Zukunft informiert
werden.
Vom
Outsourcing
sind
auch
Lieferanten
bzw.
Kunden
von
der
Unternehmensleitung ausreichend in Kenntnis zu setzen, um Fehlinformationen und
mögliche Auswirkungen auf die Marktposition zu vermeiden. Der beständigen
Qualität kommt eine besondere Bedeutung ebenso wie der termingerechten
Anlieferung zu.
Die Umsetzung sollte durch ein Team, eventuell unterstützt von einem externen
Berater als Moderator erfolgen, das Planung, Leitung und Koordination wahrnimmt.
Die Realisierung und deren Dauer werden durch die Rolle der Outsourcing42
Leistungen in der Unternehmung und deren Mitarbeitern bestimmt. Das Ergebnis
einer erfolgreichen Outsourcing-Geschäftsbeziehung
sollte
eine
weitgehende
Integration des Partners sein.
Für den Fall einer Auflösung des Outsourcing-Vertrages sollte Vorsorge für eine
Rückeingliederung getroffen werden.
5.6 Prozessbegleitung/Controlling
Der Outsourcing-Prozess bedarf eines kontinuierlichen Controllings sowie der
Begleitung durch informierte Mitarbeiter unter Einbindung der Einkaufsorganisation.
Die Aufgabe dieser spezifischen Form des Controllings umfasst das Management
des Outsourcing-Prozesses hinsichtlich Planung, Koordination, Reaktion und
Anpassung sowie einer aktuellen Informationsversorgung. Das Controlling ist schon
ab Beginn des Projektes einzuschalten und geht in ein prozessbegleitendes
Controlling über. Es sollte auch an der Ist-Analyse sowie der Make or BuyEntscheidung beteiligt sein.
Im Rahmen der Koordination wird das Controlling die einzelnen Prozess-Schritte
vernetzen und das Management mit den vom Controlling aufbereiteten Informationen
versorgen.
Laufende Motivation der Teilnehmer, Ausgleich von Meinungsverschiedenheiten,
Einhaltung
des
Zeitplanes,
effiziente
Umsetzung
durch
Vermittlung
von
Entscheidungen und die zielgerichtete Information sind die wesentlichen Aufgaben
des Controllings.
Das
Outsourcing -Projektcontrolling
hat
die
Funktion
eines
betriebseigenen
Moderators, die während des kompletten Outsourcing-Prozesses beibehalten werden
sollte.
Das Controlling umfasst den Vergleich der Outsourcing-Kosten zu den geplanten
Kosten. Die Kosten des Outsourcing-Vorganges hängen wesentlich von der
43
outgesourcten Leistung ab. Marktgängige, weniger komplexe Leistungen (z.B.
Reinigungsdienst) sind preislich günstiger und weniger kritisch als spezifische
Leistungen. Eine wesentliche Aufgabe des Controllings ist die Überwachung der
Qualität.
Nach Abschluss des Outsourcing -Prozesses sollte das Controlling überprüfen, ob die
Prämissen und Zielsetzungen, die Grundlagen für das Outsourcing waren, erreicht
wurden. Im Laufe der Partnerschaft wird die Koordination der Zusammenarbeit ein
Schwerpunkt des Controllings.
Im Rahmen des Controllings sollte auch die Speicherung des im Laufe des
Outsourcing erworbenen Wissens einschließlich des verfügbaren Know-hows der
Partner erfolgen.
5.7 Riskmanagement
Die
Outsourcing -Entscheidung,
der
Vorgang
und
die
angestrebte
längere
Partnerschaft bergen eine Reihe von Risiken. Die Risiken bestehen in den
spezifischen Eigenschaften der Leistung, der Qualität, der zeitgerechten Erbringung
bzw. Lieferung der benötigten Quantität, der Servicebereitschaft, der Flexibilität und
der Vertrauensbasis gegenüber dem Outsourcing-Partner.
Diese Faktoren sollten schon bei der Auswahl des Outsourcing -Partners erkannt und
berücksichtigt werden.
Der nächste Schritt ist eine sorgfältige Vertragsgestaltung, die Vorkehrungen für alle
Risiken treffen sollte. Daneben sind durch Marktbeobachtung im Einkaufsbereich
Überlegungen anzustellen, inwieweit und durch welche andere Marktteilnehmer
Leistungsprobleme des Outsourcing -Vertrages gelöst werden können.
Eine weitgehende Abhängigkeit von nur einem Produzenten ist unbedingt zu
vermeiden. Durch das laufende Controlling ist ein Informationssystem aufzubauen,
das vorausschauend über konkret drohende Risikofälle berichtet, um rasch reagieren
44
zu können. Eine Möglichkeit besteht darin, durch Outsourcing einer Leistung auf
mehrere Partner einen Risikoausgleich zu schaffen.
Eine Risikoeingrenzung besteht in der Möglichkeit, dem Outsourcing -Partner nur
einen kleineren Umfang der beabsichtigten Outsourcing-Leistung zu übertragen, der
nach erfolgreichem Verlauf ausgeweitet wird.
Eine praktizierte Form der Risiko-Kontrolle besteht auch in einer wirtschaftlichen
Beteiligung am Outsourcing-Partner, um einen abgesicherten Einfluss zu haben.
Bezüglich der Partnerwahl sollte der richtige Partner neben einem Preisvorteil die
technologische Fähigkeit, Zuverlässigkeit, Qualität, Bonität und Innovationskraft für
eine längerfristige Zusammenarbeit bieten. Die Outsourcing -Leistungen und Ziele der
Kooperation sollten gemeinsam verstanden und definiert werden.
Eine klare Definition der Outsourcing-Leistungen ist aus Sicht des Unternehmens
erforderlich und die vertraglichen Leistungen sind präzise zu beschreiben. Eine
Anpassung während der Partnerschaft ist vorzusehen. Unklare oder unvollständige
Vertragsdefinitionen sind oft Gründe für spätere Schwierigkeiten.
Das
outsourcende
Unternehmen
kann
durch
Qualitätsminderungen
oder
Qualitätsschwankungen eine erhebliche Beeinträchtigung seiner Wettbewerbslage
erfahren, da dies von seinen Mitbewerbern als wesentlicher Wettbewerbsnachteil
den Kunden gegenüber ausgespielt werden kann. Der Ausfall eines wertmäßig
kleinen,
aber
wichtigen
Teiles
kann
zum
Stillstand
einer
Anlage
mit
Produktionsausfall führen. Die anfallenden Folgekosten lassen eine Berechnung
dieses Risikofaktors kaum zu.
Um die traditionell gute Qualität nachhaltig zu sichern, haben namhafte Unternehmen
(insbesondere Markenunternehmen) der Verlagerung eines Teiles ihrer Produktion
oder der Errichtung einer Produktionsstätte im Ausland den Vorzug gegenüber einem
umfassenden Outsourcing gegeben.
45
Ein erhebliches Risiko besteht in der Möglichkeit, dass der Outsourcing -Partner
seinerseits selbst einen großen Teil der outgesourcten Produkte und Leistung
zukauft.
Es ist unbedingt notwendig, in der Outsourcing-Gesellschaft eine ausreichende
Einkaufskompetenz zu schaffen und zu erhalten. Diese Kompetenz beschränkt sich
nicht nur auf die Einkaufsabteilung sondern hat für die gesamte Unternehmung zu
gelten.
Oft wird die Aufgabe der genauen Spezifikation einer schriftlichen Festlegung von
Produkten und Dienstleistungen, die mit der Produktion (Logistik etc.) verbunden
sind, unterschätzt. Sogar die aktuellen technologischen Spezifikationen der in-house
erzeugten Produkte sind schwierig zu ermitteln. Im Zuge dieser Maßnahmen ist zu
prüfen, ob und in welchem Umfang diese Produkte und Dienstleistungen eine
marktbezogene Anpassung erfahren sollten. Dies kann unter Umständen zu
größeren Veränderungen führen als die spätere Auslagerung.
Möglicherweise ist es notwendig, „Wissenszentren“ oder Spezialistenteams zu
bilden, um zu ermitteln welche Wissensbasis durch das Outsourcing verloren gehen
kann. Diese Zentren könnte n als Unterstützung des Einkaufs mit der Aufgabe
Produktkalkulation oder –Designvorschläge betraut werden.
Beispiel: Cummings Motor Co. verdoppelte seine Ingenieurskapazität für die
Konstruktion von Kolben vor dem Outsourcing der Kolben-Produktion. (Quelle: Ravi
Venkatesen, Harvard Business Revue, Dezember 1997)
Das Management hat Konzepte für Risikofälle zu erarbeiten und deren Anwendung
über die Marktmöglichkeiten laufend zu prüfen, um sich vor Überraschungen zu
schützen.
Das Risk-Management sollte vom Controlling ausgeübt werden.
46
5.8 Beendigung des Outsourcing-Projektes
Das Outsourcing-Projekt kann durch Fristablauf beendet werden. Für diesen Fall
können
Verlängerungsoptionen
für
die
Partner,
aber
auch
zusätzliche
Ausstiegsoptionen vereinbart werden. Der Eintritt bestimmter festgelegter Ereignisse
ermöglicht, soweit vertraglich vorgesehen, den Vertrag vorzeitig zu beenden.
Wird
ein
Outsourcing
aufgrund
schwerwiegender
Leistungsstörungen,
Qualitätsminderungen oder Ausfall des Outsourcing-Partners beendet, kann dies für
das outsourcende Unternehmen von großem Nachteil sein.
Die Beendigung des Outsourcing -Vertrages zwingt das outsourcende Unternehmen,
sofortige Entscheidungen zu treffen. Wenn möglich sollte unverzüglich ein anderer
qualifizierter Outsourcing-Partner gefunden werden. Je nach Outsourcing -Form sind
am Markt verschiedene potentielle neue Partner für die Übernahme der
outsourcebaren Leistungen vorhanden. Es bedarf der Selektion eines neuen
Partners und des Abschlusses eines neuen Outsourcing-Vertrages.
Eine vorzeitige Vertragsauflösung kann auch mit der Zielsetzung einer in-houseÜbernahme (re-insourcing) der outgesourcten Leistungen erfolgen.
Die Rückführung sollte möglichst ohne Störung des Geschäftsganges vorgenommen
werden, wird aber zu erheblichen Mehrkosten führen. Auswirkungen auf den
Kundenbereich sind zu bedenken. In vielen Fällen (z.B. im IT-Bereich) erfolgt die
Rücknahme dieser Leistungen mit Unterstützung des Outsourcing-Partners in der
Wiedereingliederungsphase.
47
6. Chancen und Risiken
6.1 Chancen
Eine Chance des Outsourcings wird primär in der Konzentration auf das
Kerngeschäft und in der Reduktion der Gesamtkosten des Unternehmens gesehen,
insbesondere dann, wenn die Leistung wesentlich günstiger zugekauft werden kann.
Ein Re-engineering des Unternehmens in seiner Organisation ist eine strategische
Option des Outsourcings, die ebenfalls zu Kostenreduktionen führt.
Ein Aspekt ist der geringere Kapitaleinsatz, verminderte Investitionen und eine
Verbesserung der Bilanzkennzahlen.
Eine weitere Möglichkeit liegt im Erwerb von Kapazitäten, die flexibel zugekauft
werden können, ohne die eigenen Ressourcen auszuweiten und ohne zusätzliche
Kosten zu verursachen.
Know-how-Vorteile, die fremde Spezialunternehmen erworben haben und der letzte
Stand der technischen Entwicklung können dem Unternehmen über einen Vertrag
mit dem Outsourcing-Partner gesichert werden. Sie ersetzen eigene Entwicklungen
und sparen Zeit und Kosten.
Spezialisten können Teilvorgänge des Unternehmensprozesses besser als eigenes
Personal vorbereiten oder warten (Werkzeugmanagement). Im Forschungsbereich
können
spezifische
umfassender
Forscherteams
aufgrund
einer
(z.B.
Universitäten)
Outsourcing-Vereinbarung
qualifizierter
und
forschen
(z.B.
Pharmaindustrie) und auf andere Forschungsergebnisse zurückgreifen.
Eine Reihe von Unternehmenstätigkeiten können durch Outsourcing-Prozesse
effizienter und billiger durchgeführt werden. Beispiele: Catering, Gebäudeverwaltung,
Logistik, EDV.
48
Potenziale des Outsourcings:
-
Konzentration
auf
das
Kerngeschäft
mit
Einsatz
frei
werdender
Personalkapazitäten und Ressourcen
-
Kosteneinsparung (Fixkostenreduktion, günstiger Zukaufspreis)
-
Know-how-Akquisition
-
Verstärkter Marktauftritt
-
Verbesserte Reaktionsfähigkeit
-
Flexible Kapazitätsanpassung durch rasche Reaktion ohne Fixkostenbelastung
-
Bessere Kapazitätsauslastung
-
Beseitigung von Kapazitätsengpässen
-
Klar definierte Leistung und Verantwortung
-
Zeitgewinn, z.B. Lieferung just in time
-
Kostenreduktion durch geringe Lagerhaltung, exakte Kostenzurechnung
-
Zusätzliche Erträge, z.B. Recycling
-
Gute Planbarkeit
-
Personalreduktion
-
Qualitätsverbesserung, z.B. mit Know-how-Partner
-
Geringerer Kapitaleinsatz
-
Kürzere Kapitalbindung
6.2 Risiken
Werden wichtige Leistungen outgesourct, entstehen erhebliche Risiken. Diese
können durch die Wahl eines ungeeigneten Partners, einer zu großen Abhängigkeit
vom Outsourcing -Partner, sowie durch Qualitätsminderung der nun fremden Leistung
gegenüber dem Eigenprodukt eintreten. Die Verlässlichkeit der termingerechten
Lieferung ist ein weiteres Kriterium.
49
Outsourcing enthält im wesentlichen folgende Risikofaktoren:
-
Partnerwahl
-
Leistungsdefinition
-
Qualitätsfragen – Beständigkeit, Imageverlust, Behebung und Folgewirkung
-
Kompetenzverlust – Marktprobleme
-
Know-how-Verlust
-
Abhängigkeit – Lieferung, Termine, Bonität des Partners, Ersatz
-
Kosten des Prozesses und des Controllings
-
Geringerer Einfluss – Steuerung
-
Transaktionskosten, Folgekosten
-
Personalprobleme – Motivation, Kosten
-
Koordinationsfrage – mögliche Mehrkosten
-
Unterschiedliche Unternehmenskultur
-
Verminderung der Einkaufskompetenz im gesamten Unternehmen
Die Gefahr eines unüberlegten Outsourcing liegt in einer zu weit gehenden
Auslagerung und damit dem Verlust des unternehmenseigenen Know-hows. Die
Unterne hmung würde sich in Abhängigkeit des Outsourcing-Partners begeben und
damit ihre Marktposition gefährden. Der Partner könnte mit dem erworbenen Wissen
sogar die Existenz des Unternehmens nachhaltig bedrohen. Um diesen Fall zu
vermeiden, bedarf es der bereits erwähnten Ist-Analyse und Festlegung der
Kernkompetenzen. Kein Unternehmen sollte daher eine Kernkompetenz outsourcen,
da es Gefahr läuft, dass der Outsourcing-Partner die Wettbewerbsposition des
Unternehmens entscheidend beeinträchtigen könnte.
Das Risiko der Abhängigkeit besteht besonders beim Outsourcing von komplexen
Leistungen, wie z.B. der Datenverarbeitung. Wird die Leistung vom OutsourcingPartner
nicht
termingerecht
in
vereinbarter
Qualität
erbracht,
treten
beim
Unternehmen große Probleme auf. Kann die Leistung nicht kurzfristig von anderen
Anbietern in gleicher Qualität beschafft werden, hat das Unternehmen erhebliche
Schwierigkeiten und beachtliche Kosten, die wesentlich höher als die erwarteten
Vorteile sein können.
50
Eine im Geschäftsverkehr übliche Prüfung der Vertragstreue und Fairness ist
notwendig. In Teilbereichen bietet auch eine Auslagerung in Etappen die Möglichkeit,
den Partner, sein Verhalten und seine Liefer-, Qualitäts- und Vertragstreue zu testen.
Ein weiteres Risiko stellt der Widerstand im eigenen Unternehmen dar. Hier ist eine
rechtzeitige Information und umfassende Einbindung der betroffenen Mitarbeiter
erforderlich. Den Mitarbeitern sollten nach Möglichkeit persönliche Chancen
aufgezeigt und Weiterbildungsmöglichkeiten angeboten werden. Die weitreichenden
Kosten von Personalfreisetzungen bedürfen einer exakten Kalkulation.
Während das Risiko der Qualität und Qualitätskontrollen in Gebieten mit gleichem
Wirtschafts- und Ausbildungsniveau leichter beherrschbar ist, kann dies in räumlich
entfernten Gebieten mit fremden Kulturen ein großes Problem darstellen. Die
vertragliche Regelung sollte bei solchen Outsourcing-Prozessen durch externe
Kontrollen oder Überstellung eigener Mitarbeiter unterstützt werden.
Spezifische Risiken nach erfolgtem Outsourcing sind besonders in zwei Situationen
gegeben: Die erste Problematik tritt in relativ kurzer Zeit dann auf, wenn der
gewünschte Outsourcing -Effekt (z.B. durch Qualitätsminderung) nicht erreicht wird
oder nicht erreicht werden kann. Die Lösung besteht in der Zurücknahme des
Vorganges (re-insourcing, insourcing) oder im Ersatz durch einen anderen
Outsourcing -Partner. In beiden Fällen bedarf es schneller Entscheidungen, um den
termingerechten Ablauf der Prozesse im Unternehmen sicherzustellen und
erheblicher Anstrengungen der Mitarbeiter, die notwendigen Maßnahmen zu treffen.
Dies wird zu Kostensteigerungen führen, die unter Umständen weit über die durch
das Outsourcing erwarteten Kosteneinsparungen hinausgehen. Ergänzend wird bei
Dienstleistungen (IT) der Outsourcing-Partner als Spezialist für ein re-insourcing
herangezogen werden müssen.
Der zweite Fall ist dann gegeben, wenn bei länger andauernder OutsourcingPartnerschaft das Partner-Unternehmen durch interne Gründe (Insolvenz, Verkauf,
Produktionsänderung etc.) ausfällt und rasch ein anderer Partner gefunden werden
soll. Es bedarf daher ständiger Marktbeobachtung, um Preis- und Produktqualität des
51
Outsourcing -Partners beurteilen zu können und mögliche Konkurrenten in diesem
Bereich zu kennen, die als Alternative herangezogen werden können.
Eine besonders schwierige Situation tritt dann ein, wenn der Outsourcing -Partner
eine überragende Marktposition erlangt und damit eine erhebliche Abhängigkeit des
Unternehmens eintritt. Ein Wechsel wird nur mit intensiver Mitarbeit der Fachleute
des Unternehmens beim Aufbau einer neuen Partnerschaft mit einem kleineren
Anbieter möglich sein.
Der Vorgang eines Insourcing, neue Aktivitäten in das Unternehmen zu integrieren
(in-house) ist meist leichter umzusetzen als eine mit hohen Kosten und internen
Schwierigkeiten verbundene spätere Rücknahme (re-insourcing) outgesourcter
früherer Funktionen. Insourcing ist einfacher zu kalkulieren und die Probleme können
im Unternehmen selbst gelöst werden.
Die Gegenüberstellung von Chancen und Risiken des Outsourcings zeigt die
Probleme
eines
langfristigen,
für
das
Unternehmen
schwer
reversiblen
Entscheidungsvorganges.
7. Soucing Agencies
Um in verschiedenen Weltregionen eine globale und doch lokale Beschaffungsstrategie zu realisieren, nehmen eigene Agenturen (Sourcing -Agencies, International
Procurement Offices) diese Funktion wahr. Dies trifft besonders auf Regionen zu, in
denen mangels Erfahrung der Outsourcing -Unternehmung die notwendigen Kenntnisse über Markt, Geschäftskulturen und Partner fehlen.
Diese Agenturen kaufen auf den lokalen Märkten die verlangten Produkte auf eigene
Rechnung und eigenes Risiko ein, um sie mit einem entsprechenden Aufpreis an das
bestellende Unternehmen zu verkaufen. In dieser Hinsicht arbeiten Sourcing Agenturen vergleichbar wie traditionelle Handelshäuser.
52
Der Vorteil für das Unternehmen liegt im Aufbau einer längerfristigen Lieferantenbeziehung in Regionen, in denen Outsourcing mit erheblichen Schwierigkeiten verbunden ist.
Die Sourcing-Agentur übernimmt die Lieferantenauswahl, die Qualitätskontrolle, organisiert die Lieferung und ist in der Lage, allfällige Zahlungsprobleme zu lösen. Die
lokale Marktkenntnis, der Lieferantenüberblick und die Abwicklung der Geschäfte in
fremden Kultur - und Rechtsbereichen sowie Vorteile lokaler Währungen sprechen für
Outsourcing -Agenturen.
Für den Unternehmer besteht ein wesentlicher Vorteil darin, nur einen Partner mit
Einkaufsmacht – die Sourcing-Agentur – zu haben, die wieder über eine Vielzahl von
Lieferanten verfügt.
Sourcing -Agenturen haben sich in Europa, in den USA, vor allem aber in Singapur
und Hongkong sowie in China, Taiwan und Südamerika etabliert, um die Handelsinteressen ihrer Kunden aus anderen Weltregionen abdecken zu können.
Die Sourcing-Agentur kann bei einer langfristigen Geschäftsbeziehung eine Funktion
ähnlich eines Outsourcing -Partners für Produkte und Leistungen aus einer bestimmten Weltregion erhalten.
8. Auswirkung des Outsourcing-Prozesses auf das Unternehmen
Vorbereitung
und
Durchführung
des
Outsourcing -Prozesses
beanspruchen
Management und Mitarbeiter, dauern eine geraume Zeitspanne und verursachen
erhebliche Kosten. Organisation und Mitarbeiter müssen flexibel reagieren und sind
durch den Outsourcing-Vorgang nachhaltig betroffen.
Ist der Outsourcing-Vorgang im Laufen, bedarf es eines intensiven Controllings sowie
einer guten Kooperation der Mitarbeiter beider Unternehmen, um die Ziele der
Outsourcing -Vereinbarung zu erreichen und ständig zu sichern. Ein gemeinsames
Qualitätsmanagement ist einzusetzen. Gegenseitige Personaleinschulung und die
Herste llung eines guten persönlichen Verhältnisses der betroffenen Mitarbeiter ist
53
erforderlich. Es gilt allenfalls im Unternehmen bestehende Vorurteile gegen das
Outsourcing -Projekt
abzubauen
und
kleine
im
Geschäftsleben
übliche
Beeinträchtigungen nicht als unlösbare Probleme aufzufassen. Tritt ein Problem auf,
sollten unverzüglich beide Partner ein gemeinsames Konzept zu seiner Lösung
erarbeiten und umsetzen.
Eine wichtige Frage ist der Umgang des Managements mit den im OutsourcingUnternehmen betroffenen Mitarbeitern. Diese können in vielen Fällen nicht an den
Outsourcing -Partner zur Ergänzung seines Mitarbeiterstabes übergeben werden.
Dies
liegt
an
den
verschiedenen
Entlohnungssystemen
aufgrund
von
Branchenkollektivverträgen. Diese Divergenz kann auch in Grund für Outsourcing
sein, um sich die Kostenvorteile günstigerer Kollektivverträge zu sichern. In noch
größerem Umfang trifft dies für Auslagerungen in Billiglohn-Länder zu. Das mit der
Outsourcing -Abwicklung
befasste
Personal
wird
sich
mit
fremden
Kulturen
auseinandersetzen und gewisse zusätzliche Sprachkenntnisse erwerben müssen.
Schwierigkeiten können auch im Unternehmen entstehen, wenn die früheren
Kollegen als Einkäufer agieren.
Die im Betrieb nach dem Outsourcing für diesen Vorgang nicht mehr benötigten
Arbeitskräfte, die auch nicht in das Unternehmen des Outsourcing-Partners integriert
werden können, stellen ein schwieriges Problem für das Unternehmen dar. Ihre
Weiterbeschäftigung kann nur in anderen Abteilungen erfolgen und die Mitarbeiter
müssen sich den gegebenen Möglichkeiten anpassen. Diese Aufgabe ist vom
Management der Unternehmung wahrzunehmen. Die Freisetzung der Mitarbeiter als
letzte Lösung sollte im Hinblick auf deren Sachkenntnis für den Fall eines Scheiterns
des Outsourcing -Projektes und eines notwendigen Re-Insourcing gut überlegt
werden. Eine zusätzliche Weiterbildung ist eine Möglichkeit, gute Mitarbeiter in
anderen Funktionen im Unternehmen einzusetzen.
Auf jeden Fall sind die Kostenbelastungen bei Freisetzungen, die individuell ermittelt
werden müssen den Kostenerfolgen durch den Outsourcing -Prozess gegenüber zu
stellen.
Je
nach
Rechtslage
werden
verschiedene
Einzelaspekte,
Kündigungsschutz, Sozialpläne, Kündigungszeiten zu berücksichtigen sein.
54
wie
Bei weitreichenden Auslagerungen von Leistungen im Rechnungswesen können
Probleme für das outsourcende Unternehmen entstehen, wenn aktuelle Unterlagen
im Finanzbereich nicht unmittelbar im Haus als Entscheidungsgrundlage verfügbar
sind. Bei Übertragung von Inkassodiensten sollte die Gelddisposition beim
Unternehmen verbleiben und ein Reportingsystem die laufende Liquiditätskontrolle
gewährleisten.
Der Aufbau und die Ergebnisse der Monitoring- und Reportingsysteme sind nicht nur
eine Basis für eine langfristige erfolgreiche Partnerschaft, sondern ermöglichen die
Erkennung
von
Verbesserungschancen
und
ein
Re-engineering
der
Unternehmensprozesse. Der Einkauf sollte in alle Entwicklungen der SourcingPartner eingebunden sein, da er eine verantwortungsvolle Aufgabe in der
nachhaltigen
Sicherung
der
Outsourcing-Erfolge
hat.
Die
Aufgaben
des
Qualitätsmanagements werden um die Kontrolle für die Qualität der outgesourcten
Produkte erweitert.
Da der Outsourcing-Prozess eine Senkung der Kosten zum Ziel hat und
Kostenwahrheit erfordert, sollten auch die übrigen Unternehmensstrukturen diesem
Prinzip folgen, damit ein kostengünstigeres, schlankeres Unternehmen entsteht.
Diese Entwicklung führt im gesamten Unternehmen zu einer weitgehenden
Umstellung und temporären Schwierigkeiten. Eine neue Organisationsform bedeutet
aber für dynamische Mitarbeiter eine Aufstiegschance. Die Kunden sollten
zeitgerecht, ausreichend und begründet informiert werden. Das Unternehmen sollte
am Ende des Reeingineering-Prozesses wesentliche Kosten- und Marktvorteile
erreichen können.
Die Erfahrungen zeigen, dass Outsourcing in funktional organisierten Unternehmen
besonders massive Auswirkungen hat. Als Beispiel seien nur die großen Konzerne
(z.B. PKW-Industrie) genannt.
55
9. Erfahrungen im Outsourcing
Die Erfahrungen, die im Outsourcing gemacht wurden, sind den verschiedensten
Formen der Auslagerung entsprechend, vielschichtig. Eine Entscheidung, die dem
ausschließlichen Zweck einer Kostenverbilligung verfolgt, wird in vielen Fällen noch
nicht den gewünschten Gesamterfolg bringen. Dieser besteht in einer reibungslosen
Integration der zugekauften Leistungen, deren Qualitätssicherung und in einer
Verbesserung der Marktposition. Die Einbindung der eigenen Mitarbeiter und der
Mitarbeiter des Outsourcing -Partners war zielführend. Gute Erfahrungen konnten mit
einer Erfolgsbeteiligung der betroffenen Mitarbeiter gemacht werden.
Die Outsourcing-Partnerschaft wird durch die Zusammenarbeit vertieft und der
Outsourcing -Partner übernimmt, wie Beispiele in der Automobilindustrie beweisen,
weitere Leistungen, die vom Unternehmen nicht als Kernkompetenz angesehen
werden.
Die Unternehmen konnten folgende Vorteile langfristig erzielen:
-
Günstigere Preise
-
Senkung der Kapitalkosten durch geringere Investitionen, Betriebsmittel
-
Personaleinsparung
-
Kostensenkung
-
Geringere Lagerhaltungskosten
-
Entlastung des Managements von Routine-Aufgaben
-
Geringerer Platzbedarf
-
Kein zusätzlicher Raumbedarf
-
Qualitätsverbesserung
-
Besseres Controlling
-
Geringerer Kapitalbedarf
-
Gemeinsame Produktentwicklung
In einigen Bereichen konnte durch Auslagerung z.B. der Forschung an ein
hochqualifiziertes
Forschungsteam
(z.B.
56
einer
Universität)
ein
wesentlicher
Vorsprung in der Produktentwicklung und damit für die Wettbewerbssituation erzielt
werden. Beispiele hierfür sind die Automobil- und Pharmaindustrie.
Die durch Outsourcing frei gewordenen Kapazitäten wurden im Unternehmen für
zukunftsweisende Projekte, wie Design-Entwicklung, alternative Energien, Produkte
und neue Techniken eingesetzt. Ein Beispiel dafür ist die PKW-Industrie, die
angesichts ständig kürzerer Halbwertszeiten ihrer Fahrzeuge in immer kürzeren
Abständen neue Modelle mit innovativer Ausstattung entwickeln und anbieten muss.
Die Treibstoffkosten und die zeitlichen Grenzen der Erdölreserven sind Anlass für
Grundsatzstudien von Autos mit alternativen Energien, wie Elektrizität, Wasserstoff
oder Brennstoffzellen. Alternative Materialien werden anstelle von Stahl wie
Aluminium, Kohlefaser und Kunststoffe für den Fahrzeugbau untersucht. Der
Sicherheitsschutz wurde laufend mit neuen mechanischen und elektronischen
Einrichtungen verbessert. Diese umfangreichen Forschungsarbeiten, Entwicklungen
und Investitionen waren unter anderem nur aufgrund der durch Outsourcing frei
gewordenen Personal- und Finanzressourcen möglich, die zukunftsweisend für das
Kerngeschäft eingesetzt werden konnten.
Für KMUs als zukünftige Zulieferer der Mittel- und Großindustrie hat Outsourcing die
Möglichkeit einer Spezialisierung auf Teilgebieten gebote n, die für den OutsourcingPartner seine Kernkompetenz darstellen. Die große Flexibilität der mittelständischen
Wirtschaft ermöglicht es ihr, Wettbewerbsvorteile in Kooperation mit dem
outsourcenden Unternehmen zu erreichen und eine hohe Qualität ihrer Produkte zu
bieten.
In Anbetracht des globalen Wettbewerbes ist Outsourcing lohnintensiver Bereiche
eines Unternehmen in Billiglohn-Länder ein Schwerpunkt der Möglichkeiten, Kosten
zu senken und die Vorteile der Niedriglohn-Länder zu nutzen.
Es gibt allerdings auch negative Erfahrungen im Outsourcing. Dies betrifft besonders
komplexe, aus vielen Teilen bestehende Leistungen bzw. Produkte, an die hohe
Anforderungen gestellt werden. Als Beispiele können Produzenten angeführt werden,
für die Qualitätsmängel eines notwendigen aber wertmäßig nicht besonders
gewichteten Teiles oder von Komponenten ein entscheidendes Kriterium sind.
57
Entstehen doch durch den Ausfall dieses Teiles erhebliche Folgekosten, die die
geplanten Einsparungen um ein vielfaches übersteigen können. Die Lösung führte zu
einem Insourcing, das mit neuerlichen Kosten verbunden war.
Die vielfältigen Erfahrungen mit Outsourcing werden auch in Zukunft Gegenstand
einer sorgfältigen, kritischen Prüfung der Unternehmensstrategie sein.
10.
Insourcing – Re-Insourcing
Unter Insourcing wird die Aufnahme von Produkten und Leistungen, die bisher am
Markt zugekauft wurden in das eigene Produktions - und Leistungsprogramm unter
eigener Verantwortung verstanden.
Insourcing erhöht den Leistungsumfang des Unternehmens , bedarf der nötigen
Fachkräfte sowie des erforderlichen Know-hows. Insourcing-Produkte und –
Leistungen stellen meist Ergänzungen der eigenen Leistungspalette oder besonders
sensible Teile des Endproduktes dar (z.B. zur Absicherung der Qualität).
Beispiele:
Große Handelsketten (Migros, Rewe, Spar) stellen Produkte unter eigener Marke
her, die sie früher von Markenlieferanten zugekauft haben (z.B. Waschmittel,
Süßwaren), um sie billiger anbieten zu können.
Als Re-Insourcing wird die Zurücknahme von Produkten und Leistungen, die
ausgelagert waren, bezeichnet. Eine Re-Insourcing -Entscheidung wird meist dann
getroffen, wenn eine Outsourcing-Abwicklung Probleme aufwirft, die in der
Alleinverantwortung des Unternehmens besser gelöst werden können.
Beispiele :
Die Siemens AG hat beschlossen, outgesourcte Leistungen und Tochterfirmen
wieder in das Stammhaus zu reintegrieren. Hierfür sind die Siemens Building
58
Technologies, die Siemens Business Services, die Gebäudetechnik und die SGP
Verkehrstechnik vorgesehen. Das Unternehmen möchte dadurch eine einheitliche
Steuerung und eine Rationalisierung erreichen.
Eine ähnliche Entwicklung könnte bei der NASA nach dem Shuttle-Unglück vom 1. 2.
2003 eintreten. Die offizielle Kritik richtet sich gegen die Geschäftspolitik der NASA,
90 % ihres Budgets in Höhe von US $ 15 Milliarden jährlich für ausgelagerte
Leistungen zu verwenden. Der Umfang der von 120 Lieferanten zugekauften
Leistungen (insbesonders von der United Space Alliance mit 10.500 Mitarbeitern) soll
durch Re-Insourcing in eigene Verantwortung zwecks besserem Controlling
übernommen werden und Voraussetzung für eine tiefgreifende Strukturänderung
sein.
11.
Trends –Procurement Outsourcing
Die Trends für Outsourcing und Insourcing sind sehr unterschiedlich und werden von
der Unternehmensstrategie, der Branche und der Wirtschaftslage bestimmt.
Große und kleinere Unternehmen (KMU) definieren zunehmend ihre Kernkompete nzen und überlegen Produkte und Dienstleistungen auszulagern, insbesondere um
Kosten zu reduzieren. Die Zielrichtung sind Partner aus Ländern mit bedeutend niederen Lohnkosten, wie die EU-Erweiterungsstaaten oder China. Die in diesen Regionen gleichzeitig eingetretene Qualitäts- und Produktivitätssteigerung, die Entwicklung
verbesserter Wirtschafts- und Rechtssysteme ermöglichen Unternehmen dieser Region die Funktion eines Outsourcing -Partners zu übernehmen.
Moderne Unternehmensführungen sind ebenfalls bestrebt, alle nicht unternehmensnotwendigen Funktionen (z.B. Facility Management) auszulagern.
Im Rahmen der Produktion besteht insbesonders in der automativen Industrie und im
Elektronikbereich weiterhin die Tendenz, Komponenten von Outsourcing-Partnern zu
beziehen.
Ein spezielles Gebiet ist der IT-Bereich, wo der Erfolg des Outsourcing erst nach einiger Zeit aufgrund der Auswirkungen festzustellen ist. Die Tendenz geht hier zu individuellen Lösungen, die zu einem Outsourcing von Teilbereichen neigen.
59
Große Unternehmen, die in Zentralverwaltungssystemen entstanden sind, beabsichtigen ihre nicht betriebsnotwendigen Nebenbereiche auszulagern. Ein Beispiel hierfür
sind russische Stahlkombinate, die eigene Spitäler und Kindergärten haben.
Diese Tendenz wird in den Transitionsländern Mittel- und Osteuropas anhalten als
eine Bedingung zur Erreichung wettbewerbsfähiger Unternehmensstrukturen.
Der gegenläufige Trend zielt auf ein Insourcing besonders sensibler Teile, deren
Qualität für die Funktion des Endproduktes entscheidend ist. Einen Insourcing-Trend
zeigen Groß-Retailer-Ketten mit dem Ersatz von Markenartikel durch die InhouseErzeugung eigener Produkte.
Sourcing -Agenturen übernehmen die Funktion eines Outsourcing-Partners bei global
tätigen Unternehmen in bisher von diesen nicht durch ihren Einkauf betreuten Weltregionen.
Procurement Outsourcing
Eine schwierige Entscheidung ist die Auslagerung des gesamten Einkaufs an einen
fremden Partner. Die Unternehmung begibt sich der Einkaufskompetenz oder behält
diese nur durch einen weiterhin tätigen hochqualifizierten, teuren Einkaufsmanager
mit Strategiefunktion.
Die Erfahrungen einiger Unternehmen waren vor allem längerfristig unbefriedigend.
Einerseits gingen die vielfachen Einflussmöglichkeiten, die der Einkauf bietet verloren
und andererseits konnten zu geringe Kosteneinsparungen erzielt werden. Darüber
hinaus fe hlt den Unternehmen für ein Einkaufs-Outsourcing die Vergleichsmöglichkeit, welche Kostenvorteile durch die komplette Auslagerung der Einkaufsabteilung
erzielt werden können.
Ein neuerlicher Aufbau der Einkaufsabwicklung (Insourcing) erfordert qualifiziertes
Personal, einen erheblichen Zeitaufwand und entsprechende Kosten.
60
Eine Alternative für die Kostensenkung im Einkauf ist durch die Anwendung der modernen IT für den Einkauf im B2B-Bereich und allen Möglichkeiten der Nutzung der
modernen Medien als Instrument gegeben.
Die Gefahr einer hohen Abhängigkeit von einem fremden Partner im Beschaffungsbereich ist ein wesentliches Argument für die im eigenen Unternehmen weiterhin bestehende Einkaufsfunktion und gegen ein Procurement Outsourcing.
12.
Zusammenfassung
Outsourcing ist das Ergebnis eines längerfristigen Prozesses in der Wirtschaft zur
Spezialisierung. Outsourcing bietet mit seinen verschiedenen Formen in ständig
erweiterten
Märkten
große
Chancen
und
ist
eine
wichtige
Aufgabe
der
Unternehmensstrategie mit der Ausrichtung auf Fertigungstiefe und globalen
Wettbewerb. Die Voraussetzungen für Outsourcing ist eine profunde Kenntnis der
Unternehmensprozesse, der Kernkompetenzen, der eigenen Kosten, der aktuellen
Marktposition, der Situation der Mitbewerber, der Einschätzung der zukünftigen
Entwicklung des Marktes, der Leistungen und Preise sowie der Sicherung und
Verbesserung der Qualität.
Das Ziel ist eine nachhaltige Verbesserung der Wettbewerbs- und Ertragslage des
Unternehmens.
Wird Outsourcing als richtige Strategie erkannt, bedarf es eines systematischen,
methodischen Vorgehens, um Kernkompetenzen zu erkennen und festzulegen. Für
die übrigen Leistungen können Outsourcing-Partner gesucht werden.
Frühzeitig sind die Mitarbeiter als Wissensträger in die Entscheidungsprozesse
einzubinden, um optimale Lösung zu erreichen. Ein Outsourcing sollte Mitarbeitern
Chancen
bieten,
verantwortungsvollere
und
besser
bezahlte
Positionen
im
Unternehmen einzunehmen und gute, persönliche Kontakte mit den Mitarbeitern des
Outsourcing -Partners als Basis der Kooperation herzustellen.
61
Ein entscheidender Schritt ist die Auswahl des für eine lange Geschäftsbeziehung
besonders geeigneten Partners. Dieser sollte neben wirtschaftlicher Bonität und
persönlich sachlicher Qualifikation, Qualitätsbewusstsein und Verläßlichkeit haben,
um den gemeinsamen Ansprüchen der Kooperation zu entsprechen.
Die Abwicklung bedarf eines professionellen Managements durch ein sachkundiges
Team aus den Fachleuten des Unternehmens.
Für das Unternehmen besteht neben der Kooperation und dem Controlling der nun
zugekauften Leistungen eine gewisse Abhängigkeit von den Lieferanten und die
Notwendigkeit einer umfassenden Koordination und Integration dieser Leistungen in
den Betriebsablauf und das eigene Marktprodukt. Entwicklungen werden mit den
Outsourcing -Partner abzusprechen sein. Der Eigenanteil am Marktprodukt fällt, die
Wertschöpfung sollte steigen. Die Gefahr liegt in einer Übernahme von Marktanteilen
durch Outsourcing-Partner bzw. durch Konkurrenten, die sich der gleichen
Lieferanten bedienen. Die Einhaltung der Outsourcing-Vertragspunkte und des
Outsourcing -Prozesses erfordert eine permanente Überwachung.
Die mit den Outsourcing entstehenden Auswirkungen auf die Struktur des
Unternehmens sollten rechtzeitig geplant und umgesetzt werden, um durch
Reorganisation
des
Unternehmens
die
vorgesehene
Kostensenkung
und
Ertragsstärkung sowie entsprechende Marktvorteile zu erlangen. Outsourcing bedarf
einer kritischen Beurteilung seiner Chancen und Risiken und einer sorgfältigen
Vorbereitung.
Ein erfolgreiches Outsourcing-Projekt mit seinen meist schwer reversiblen Eingriffen
in das unternehmenseigene Wertschöpfungssystem sollte daher nicht primär unter
dem Gesichtspunkt einer Kostensenkung sondern als Basis einer langfristigen fairen
Partnerschaft gesehen werden. Läuft ein Outsourcing nicht, wird eine Zurücknahme
in das Unternehmen durch Insourcing zu überlegen sein.
62