1 Zusammenfassung 2 2 Probleme aus der Praxis 3 3 Definition und

SWOT - Analyse
1
Zusammenfassung
2
2
Probleme aus der Praxis
3
3
Definition und Ziele
4
4
Praktische Umsetzung im Unternehmen
5
5
Anwendung am Fallbeispiel
9
6
Zusammenfassende Bewertung
11
7
Erweiterungen
12
8
Literaturverzeichnis und weitere Informationen
13
1 Zusammenfassung
Das Ziel der SWOT-Analyse1 ist es, Handlungsempfehlungen für verschiedene Fragestellungen zu entwickeln. Im Hinblick auf das Technologie- und Innovationsmanagement kann
die SWOT-Analyse die Erstellung der Innovationsstrategie unterstützen, indem sie die dafür erforderlichen Informationen bereitstellt.2
Die Entwicklung einer SWOT-Analyse umfasst die externe Umweltanalyse und die interne
Unternehmensanalyse. Während eine technologie- und innovationsorientierte Umweltanalyse zum Ziel hat, Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) im Unternehmensumfeld
zu erkennen, sollen mit Hilfe der Unternehmensanalyse eigene Innovationsstärken
(Strengths) und Innovationsschwächen (Weaknesses) zur Realisierung einer erkannten
Chance bzw. Handlungsstrategien zur Vermeidung einer aufgezeigten Gefahr identifiziert
werden.3
Es ist empfehlenswert die SWOT-Analyse in einer relativ kleinen Gruppe von vier bis
sechs Personen durchzuführen, welche die Marktsituation sehr gut kennen und in der Lage sind die Unternehmensmerkmale realistisch einzuschätzen. In einem ersten Schritt
werden zunächst die Ideen der Gruppenteilnehmer zu den vier Bereichen in Form eines
(verdeckten) Brainstormings gesammelt, damit möglichst wenig gegenseitige Beeinflussung der Teilnehmer erfolgt. Anschließend können in einer offenen Diskussionsrunde den
einzelnen Ideen Gewichte (Punkte) zugeordnet werden, um sie für die Maßnahmenableitung in eine nach Wichtigkeit geordnete Reihenfolge zu bringen. Zur Erreichung einer vollständigen Informationslage können die in den Analysen erarbeiteten Erkenntnisse innerhalb einer Matrix in Beziehung gesetzt und daraus folgende Strategien abgeleitet werden 4:
Stärken/Chancen-Strategie: Stärken einsetzen, um Chancen wahrzunehmen
Schwächen/Chancen-Strategie: Schwächen abstellen, um Chancen zu nutzen
Stärken/Risiken-Strategie: Stärken einsetzen, um Risiken abzuwenden
Schwächen/Risiken-Strategie: Schwächen abstellen, um Risiken zu reduzieren
Die Vorteile dieser Methode liegen in der verdichteten, übersichtlichen und einfachen Darstellung und der Möglichkeit, die SWOT-Analyse in gemeinsamer Diskussion im Management-Team, auf Basis der bisherigen Analyseergebnisse durchzuführen.5
1
Anm.: Die Abkürzung SWOT steht für strength (Stärken), weaknesses (Schwächen), oppurtunities (Chancen) und threats (Risiken).
Vgl. Stern/Jaberg, 2007, S. 38f.
3
Vgl. Hagenhoff, 2008, S. 24.
4
Vgl. Wittmann/Leimbeck/Tomp, 2006, S. 34f.
5
Vgl. Huber, 2008, S. 222.
2
2 Probleme aus der Praxis6
Ein international agierendes Unternehmen aus der Elektronikbranche bringt seit Jahren
keine Pionierinnovationen mehr hervor. Trends, wie z. B. tragbare MP3Musikabspielgeräte oder Flachbildfernseher werden regelrecht verpasst. Der anfängliche
Anspruch des Unternehmens, neue und bessere Lösungen zu bieten („Never follow
others“), wird nicht mehr erfüllt.
Um die Umsätze und Gewinne zu steigern und die Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten, soll eine neue Innovationsstrategie formuliert werden. Ein unternehmensweites Team
wird eingesetzt, um dem Innovations- und Wettbewerbsproblem entgegen zu wirken. Dieses Team hat die Aufgabe mit Hilfe der SWOT-Analyse Hauptprobleme und herausforderungen zu diagnostizieren und strategische Lösungen dafür zu entwickeln.
Das Strategieteam soll auch den Input der Mitarbeiter, Kunden, Händler und Aktionären
berücksichtigen, um eine möglichst umfassende Informationsgrundlage für die Formulierung einer Innovationsstrategie zu schaffen. Nach Abschluss der SWOT-Analyse, identifiziert das Innovationsteam folgende Herausforderungen:





Beseitigung der Organisationsstruktur vorantreiben, die zu mangelnder Zusammenarbeit führt
Bessere strategische Fokussierung des Produktangebotes, das im Moment zu breit
ist und deshalb den Einsatz der Unternehmensressourcen verwässert
Verbesserung der Kompatibilität der Produkte
Stärkung der Softwareentwicklung und der Entwicklung neuer Services
Verkauf nicht-strategischer Bereiche
Auf Grundlage der o.g. Herausforderungen und mit Hilfe der aus der SWOT-Analyse generierten Informationen, beschreibt das Unternehmen eine neue Innovationsstrategie.
Daraus geht hervor, dass das Unternehmen eine Wachstumsstrategie verfolgen will, in
der Innovationen eine treibende Rolle spielen. In seinen Märkten will das Unternehmen
weiterhin Führungspositionen einnehmen mittels aufregender und revolutionärer neuer
Produkte. Die Elektroniksparte soll wegen ihrer überragenden Bedeutung für den Umsatz
die Top-Priorität haben. Daneben sind die Sparten Spiele und Unterhaltung Fokusbereiche.
6
Anm.: Dieses Praxisbeispiel ist in Anlehnung an einer Fallstudie entstanden (siehe Wentz, 2008, Die Innovationsmaschine, S. 45-49).
3 Definition und Ziele
Die SWOT-Analyse stellt ein Instrument zur Strategiefindung dar. Für die Formulierung einer Strategie müssen im ersten Schritt zunächst alle notwendigen Informationen erhoben
und analysiert werden. Der Bezugsrahmen der SWOT-Analyse erleichtert diesen Rechercheprozess, indem er die Informationen in die Bereiche Strength (Stärken), Weaknesses
(Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken) unterteilt. „Während die
Stärken und Schwächen die interne Analyse des Unternehmens abbilden (Unternehmensanalyse), stellen die Chancen und Risiken die externe Analyse des relevanten Marktes dar (Umweltanalyse).“7
„Ziel der SWOT-Analyse ist die Einschätzung des eigenen Geschäftsbereichs im Vergleich
zum Wettbewerb bzw. zu Wettbewerbern mit der Absicht, konkrete Normstrategien zur
Steigerung des Unternehmenserfolgs sowie zur Erhaltung und zum Ausbau des eigenen
Wettbewerbsvorteils abzuleiten.“8 Auf diese Weise lassen sich Schwächen beseitigen und
Stärken, die das Unternehmen halten bzw. ausbauen sollte, aufdecken.9 Zur Erreichung
einer vollständigen Informationslage können die in den Analysen erarbeiteten Erkenntnisse innerhalb einer Matrix in Beziehung gesetzt und daraus folgende Strategie-Alternativen
abgeleitet werden10:




Stärken/Chancen-Strategie: Stärken einsetzen, um Chancen wahrzunehmen
Schwächen/Chancen-Strategie: Schwächen abstellen, um Chancen zu nutzen
Stärken/Risiken-Strategie: Stärken einsetzen, um Risiken abzuwenden
Schwächen/Risiken-Strategie: Schwächen abstellen, um Risiken zu reduzieren
Im Rahmen des Innovations- und Technologiemanagements sind die aus der SWOTAnalyse erarbeiteten vier Strategie-Alternativen hilfreich, um beispielsweise folgende Innovationsstrategien zu formulieren11:




7
Push-Strategie: Der Antrieb zur Innovation kommt aus der unternehmensinternen
F&E-Einrichtung. Für die entwickelte Innovation muss erst ein Anwendungsbereich
oder ein neuer Markt gefunden oder geschaffen werden.
Pull-Strategie: Der Antrieb zur Innovation kommt vom Markt. Die Innitiierung der Innovation wird durch die Bedürfnisse geschaffen.
Pionierstrategie (First to Market): Innovationen werden vor allen anderen Unternehmen auf dem Markt gesetzt.
Folgestrategie (Follow the Leader): Diese Imitationsstrategie zielt darauf ab, direkter
technologischer Nachfolger des Pioniers zu werden.
Vgl. Kotler/Berger/Bickhoff, 2008, S. 30.
Vgl. Pfaff, 2005, S. 86.
9
Vgl. Zentes, 1998, S. 361. (Bem.: entnommen aus Diss von Machate, S. 138f.)
10
Vgl. Vgl. Wittmann/Leimbeck/Tomp, 2006, S. 34f.
11
Vgl. Müller-Prothmann/Dörr, 2011, S. 13f.
8
4 Praktische Umsetzung im Unternehmen
Für die Erstellung einer SWOT-Analyse ist ein Team von zwei bis sechs Personen empfehlenswert. Die Hauptverantwortung für die SWOT-Analyse liegt grundsätzlich in der Führungsebene, die in Zusammenarbeit mit der unternehmenseigenen Marktforschungsabteilung oder externen Marktforschungsunternehmen eine umfassende Untersuchung durchführt.12 Im Kern lässt sich die SWOT-Analyse in vier aufeinander aufbauenden Schritten
durchführen (siehe Abbildung 1).
Abb. 1: Ablauf der SWOT-Analyse nach Hermann/Huber (2009, S. 76).
In einem ersten Schritt müssen die wichtigsten Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens im Rahmen der Unternehmensanalyse (auch internen Analyse genannt) erkannt werden. Stärken sind Faktoren, die der Unternehmung zu einer relativ starken Wettbewerbsposition verhelfen, während Schwächen Unternehmen daran hindern, Wettbewerbsvorteile zu erringen. Die Stärken und Schwächen resultieren aus den Fähigkeiten
und Ressourcen des Unternehmens. Hilfreich ist hier eine vorherige Identifikation der entscheidenden Erfolgsfaktoren. In Relation zu diesen Faktoren können dann alle Stärken
und Schwächen abgeprüft werden. Zu beachten ist, dass alle identifizierten Stärken und
Schwächen relativ sind, d. h. sie gewinnen erst aus der Kundenperspektive im Wettbewerbsvergleich hinsichtlich ihrer Relevanz einen Aussagewert.13
Die interne Analyse kann auf verschiedene Weise strukturiert werden, z.B. für einzelne
Geschäftseinheiten, Produktgruppen oder nach funktionalen Gesichtspunkten. Dafür kann
zum Beispiel das Wertkettenkonzept angewandt werden. Demnach werden die für das
Auffinden von Stärken und Schwächen erforderlichen Informationen mit den Verfahren der
Sekundär- und Primärerhebung gewonnen. Typischerweise werden diese Voruntersuchungen in einer Projektgruppe durchgeführt und für die nachfolgende Gruppendiskussion
(siehe Schritt 4) zur Ableitung von Strategiealternativen als Arbeitsgrundlage verwendet. In
einer einfacheren Version ist es aber auch möglich, die Daten in einer BrainstormingRunde gemeinsam zusammenzutragen.
Im nächsten Schritt wird die Umweltanalyse (externe Analyse) behandelt. Hier sollen
Chancen und Risiken identifiziert werden, die sich im Wettbewerbsumfeld ergeben und auf
die das Unternehmen keinen direkten Einfluss ausüben kann.14 Grundsätzlich können im
12
Vgl. Bruhn, 2008, S. 225.
Vgl. Wittmann, 2006, S. 32.
14
Vgl. Wittmann, 2006, S. 33.
13
Hinblick auf die Analyse der Umwelt die Komponenten Technologiefrüherkennung und –
Prognose und die technologische Konkurrentenanalyse unterschieden werden.
Innerhalb der Technologiefrüherkennung und –Prognose geht es darum, Signale aus der
Unternehmensumwelt aufzunehmen und zu interpretieren, um bei anstehenden Innovationsentscheidungen schneller als die Wettbewerber agieren zu können, in dem bspw. Weiterentwicklungspotenziale neuer Technologien oder Grenzen bekannter Technologien
identifiziert werden. Als Informationsquellen hierfür können innovative Kunden und Zulieferer, wissenschaftliche Institutionen, öffentliche zugängliche Quellen (Zeitschriften, Patentdatenbanken) sowie die Analyse technischer Standards dienen.15
Die technologische Konkurrentenanalyse hingegen, untersucht Aktivitäten von ausgewählten Wettbewerbern, welche ein in der Lage sein könnten Substitutionsprodukte zu den eigenen Produkten zu entwickeln. Meist wird die Konkurrentenanalyse in einem vierstufigen
Prozess durch geführt. Zunächst werden (1) die zu analysierenden Unternehmen ausgewählt und (2) die inhaltlichen Beobachtungsthemen festgelegt. Anschließend erfolgt (3) die
Durchführung der Informationsgewinnung und Speicherung (z.B. durch Reverse Engineering) sowie abschließend (4) die Informationsauswertung und Handlungsbeeinflussung. 16
Aus den Ergebnissen der internen und externen Analyse sollte die Unternehmung beurteilen können, inwieweit und auf welche Weise sie mit ihren gegebenen Ressourcen in der
Lage ist, auf zu erwartende externe Veränderungen zu reagieren. Die Darstellung der
Analyseergebnisse kann auf unterschiedliche Weise erfolgen. Eine Möglichkeit ist die Präsentation jeder Analysedimension auf einem gesonderten Blatt – einfach nur als Aufzählung oder aber in einer der Nutzwertanalyse ähnlichen Form. Die Gegenüberstellung der
unternehmensinternen und der umweltbezogenen Perspektive kann aber auch mit Hilfe
einer Vier-Felder-Matrix erfolgen, in die die Analyseergebnisse übertragen werden. Erfolgskritisch ist hierbei die richtige Zuordnung zu den vier Feldern (siehe Abbildung 2).
Abb. 2: SWOT-Analyse mit der Vier-Felder-Matrix.
15
16
Vgl. Hagenhoff, 2007, S. 24.
Vgl. Hagenhoff, 2007, S. 25.




Stärken-Chancen-Strategien: SO-Strategien dienen der Nutzung von Chancen
des Unternehmens unter Einsatz von dessen Stärken. Sie ermöglichen ein Forcieren der Aktivitäten im jeweiligen Bereich; hier liegen die größten momentanen
Wettbewerbsvorteile. So kann zum Beispiel die Chance des gesellschaftlichen
Trends zu größerem Umweltbewusstsein durch vorhandenes Know-how eines Unternehmens im Bereich umweltfreundlicher Produktion (Stärke) genutzt werden.
Schwächen-Chancen-Strategien: Mit WO-Strategien will man Chancen nutzen,
indem Unternehmensschwächen abgebaut werden. Dies erfordert ein Aufholen des
Rückstandes auf die Mitbewerber, um sich nicht um eventuelle Chancen zu bringen. So müsste ein Unternehmen die Schwäche einer langen Markteinführungszeit
(time-to-market) beseitigen, um von einem wachsenden Markt und der Innovationsfreude der Konsumenten zu profitieren.
Stärken-Risiken-Strategien: ST-Strategien streben den Ausgleich bzw. die Entschärfung von Umweltrisiken durch Rekurrieren auf eigene Stärken an. Sie bedingen die Absicherung von bereits Erreichtem, um die momentane Situation halten zu
können. Beispielsweise lassen sich gute Kontakte zur Politik (Stärke) über Lobbyismus dazu nutzen, unerwünschte Entwicklungen im gesetzlichen Bereich (Risiko)
zu unterbinden.
Schwächen-Risiken-Strategien: WT-Strategien zielen darauf ab, Schwächen abzubauen und Risiken zu reduzieren. Sie erzwingen ein Vermeiden des betreffenden
Bereiches, um Gefahrenpotenziale zu umgehen. In vielen Fällen manifestieren sich
diese in Form von Desinvestitionsstrategien.
Der dritte Teil der SWOT-Analyse besteht aus der Integration der beiden Einzelanalysen
Unternehmens- und Umweltanalyse, damit eine vollständige Informationslage erzeugt
werden kann. Aus der Zusammenführung der Markt- und lassen sich schließlich unterschiedliche Strategien ableiten (siehe Abbildung 3):



17
18
Stärken/Chancen-Strategie: Idealfall, in der das Unternehmen über einen Wettbewerbsvorteil verfügt, wenn es externe Chancen wahrnimmt. Der Ausbau der
Wettbewerbsposition sollte stabilisiert und gestärkt werden.17
Stärken/Risiken-Strategie: Externe Bedrohungen durch den Einsatz unternehmensinterner Stärken abwehren. Grundsätzlich lassen sich Risiken vermeiden,
durch geeignete Maßnahmen reduzieren oder auf andere Anspruchsgruppen transferieren (z.B. auf Kunden, Kooperationspartner, Investoren, den Staat).18
Schwächen/Chancen-Strategie: Chancen nutzen, indem Schwächen abgebaut
werden. Angestrebt wird die Absicherung von bereits Erreichtem, um die momentane Situation halten zu können. Beispielsweise lassen sich gute Kontakte zur Politik
(Stärke) über Lobbyismus dazu nutzen, unerwünschte Entwicklungen im gesetzlichen Bereich (Risiko) zu unterbinden.
Vgl. Herrmann/Huber, 2008, S. 77; Wittmann, 2006, S. 34.
Vgl. Wittmann, 2006, S. 34.

Schwächen/Risiken-Strategie: Diese Strategien zielen darauf ab, Schwächen abzubauen und Risiken zu reduzieren. Sie erzwingen ein Vermeiden des betreffenden
Bereiches, um Gefahrenpotenziale zu umgehen. In vielen Fällen manifestieren sich
diese in Form von Desinvestitionsstrategien.
Abb. 3: Ableitung konkreter strategischer Handlungsempfehlungen.
5 Anwendung am Fallbeispiel19
Ein Automobilhersteller möchte wissen, welche Strategie verfolgt werden kann, um die
Umsätze und Gewinne zu steigern und die Wettbewerbsfähigkeit zu gewährleisten. Hierzu
möchte das Unternehmen u. a. folgende Fragen beantworten:
Welche Rolle sollen Innovationen in Zukunft spielen?
In welchen Geschäftsfeldern sind Innovationsschwerpunkte zu legen?
Welche neuen Geschäftsfelder soll es durch Innovationen stärkeren und aus welchen
aussteigen?
Eröffnen sich neue Chancen durch die Einführung neuer Geschäftsmodelle?
Wie soll das Unternehmen in Zukunft in die Märkte eintreten? Wie früher als Pionier neue
Märkte erschließen oder bloß bessere Produkte in bestehende Märkte einführen?
Die Beantwortung dieser Fragen führt schließlich zur Entwicklung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens (siehe Abbildung 4).
Abb. 4: Formulierung der wichtigsten Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken.
19
Anm.: Das hier vorgestellte Beispiel stammt aus einer Fallstudie von Hilzensauer, W. und Schaffert, S. (2009). Wikis und Weblogs bei
Sun Microsystems. In: back, A., Gronau, N. und Tochtermann, K. (Hrsg.), Web 2.0 in der Unternehmenspraxis: Grundlagen, Fallstudien
und Trends zum Einsatz von Social Software. S. 203-212.
Daraus ergeben sich für das Unternehmen vier Felder, denen sich unterschiedliche Normstrategien zuordnen lassen (siehe Abbildung 5).
Abb. 4: Ableitung konkreter strategischer Handlungsempfehlungen.
6 Zusammenfassende Bewertung
Die Vorteile dieser Methode liegen in der verdichteten, übersichtlichen und einfachen Darstellung und der Möglichkeit, die SWOT-Analyse in gemeinsamer Diskussion im Management-Team, auf Basis der bisherigen Analyseergebnisse durchzuführen.20 Der Nachteil
besteht darin, dass auch hier die Berücksichtigung aller wesentlichen Einflussfaktoren
nicht gewährleistet ist und die Gefahr besteht, dass erarbeitete strategische Optionen in
Strategien umdefiniert werden, obwohl sie keine darstellen.21
Die Erstellung einer SWOT-Analyse birgt einige Probleme, weshalb einige Unternehmen
vom Einsatz dieses Instruments absehen. So erweist sich zum Beispiel die Informationsbeschaffung als verhältnismäßig schwierig, insbesondere was Informationen über Konkurrenten und künftige Umweltentwicklungen angeht. Außerdem können nur subjektive Einschätzungen berücksichtigt werden, was die intersubjektive Nachprüfbarkeit beeinträchtigt.
Aufgrund dieser unterschiedlichen Wahrnehmung empfiehlt es sich, die StärkenSchwächen- wie auch die Chancen-Risiken-Analyse im Team durchzuführen. Bei StärkenSchwächen-Vergleich sollte nicht nur der Gegenwartsbezug im Vordergrund stehen, da
man sonst Gefahr läuft, künftige Entwicklungen nicht ausreichend zu beachten. Deshalb
sollten Anstrengungen unternommen werden, die voraussichtliche Entwicklung von Stärken und Schwächen zu berücksichtigen. Hierbei kann die sog. Szenario-Technik hilfreich
sein, bei der verschiedene mögliche künftige Zustände beschrieben werden.
Die zentrale Herausforderung bei der Umweltanalyse besteht darin, nur die wichtigsten
und wirklich relevanten Umweltentwicklungen zu erfassen und sich nicht zu verzetteln. Bei
Berücksichtigung der genannten Aspekte, bildet die SWOT-Analyse eine bedeutende
Grundlage der Strategiefindung. Durch die ausführliche Analyse mit Stärken, Schwächen,
Chancen und Risiken des eigenen Unternehmens wird die Basis für eine an die Situation
des Unternehmens angepasste Ableitung von Strategien geschaffen.22
20
Vgl. Huber, 2008, S. 222.
Huber, 2008, S. 222.
22
Hermann/von der Gathen, 2010, S. 237f.
21
7 Erweiterungen
Zur methodischen Konkretisierung von Innovationsstrategien kann neben der SWOTAnalyse auch die Portfolio-Technik angewandt werden. Diese hat sich zur Bestimmung
der Markt- und Technologiestrategie bewährt. Bei ihr werden Marktreife, eigene Marktposition, Technologiereife und eigene Technologieposition ermittelt und in einer Matrix anschaulich zueinander in Beziehung gesetzt. Im sogenannten Technologieportfolio werden
die Technologiereife und die eigene Technologieposition gegenübergestellt. 23
23
Stern/Jaberg, 2007, S. 38ff.
8 Literaturverzeichnis und weitere Informationen
Verwendete Literatur










Bruhn, M. (2008). Qualitätsmanagement für Dienstleistungen: Grundlagen, Konzepte, Methoden.
Hagenhoff, S. (2008). Innovationsmanagement für Kooperationen: eine instrumentorientierte Betrachtung.
Hermann, A. und Huber, F. (2009). Produktmanagement: Grundlagen, Methoden,
Beispiele.
Huber, A. (2008). Praxishandbuch Strategische Planung: Die neuen Elemente des
Erfolgs.
Kotler, P., Berger, R. und Bickhoff, N. (2008). Quintessenz des strategischen
Managements: Was Sie wirklich wissen müssen, um im Wettbewerb zu überleben.
Pfaff, D. (2005). Competitive Intelligence in der Praxis.
Simon, H. und von der Gathen, A. (2010). Das große Handbuch der Strategieinstrumente: Werkzeuge für eine erfolgreiche Unternehmensführung.
Stern, T. und Jaberg, H. (2007). Erfolgreiches Innovationsmanagement.
Wentz, R.-C. (2008). Die Innovationsmaschine.
Wittmann, R. G., Leimbeck und A., Tomp, E. (2006). Innovationen erfolgreich
steuern.
Weitergehende Literatur


Bickhoff, N. (2008). Quintessenz des Strategischen Managements: Was Sie wirklich wissen müssen, um im Wettbewerb zu überleben.
Stern, T. und Jaberg, H. (2010). Erfolgreiches Innovationsmanagement: Erfolgsfaktoren, Grundmuster, Fallbeispiele.
Interessante Links



Youtube-Video: SWOT Analysis: How to perform one for your organization:
http://www.youtube.com/watch?v=GNXYI10Po6
Youtube-Video:
Strategic
Planning:
SWOT
analysis
in
1
minute:
http://www.youtube.com/watch?v=mH1EljfXp-0
5min Life Videopedia: How to create a SWOT analysis for a market segment:
http://www.5min.com/Video/How-to-create-a-SWOT-analysis-for-a-market-segment112071884
Beispiele für interne und externe Datenquellen















Beispiele für externe Datenquellen:
Veröffentlichungen des Stat. Bundesamts und der Stat. Landesämter
Veröffentlichungen sonstiger amtlicher und halbamtlicher Institutionen (z.B. Daten
von Ministerien, kommunalen Verwaltungsstellen, der Bundesbank, der Industrieund Handels- sowie Handwerkskammern)
Veröffentlichungen von Wirtschaftsverbänden und -organisationen (z.B. Bundesverband der Deutschen Industrie)
Veröffentlichungen wirtschaftswissenschaftliche Institute und Universitäten (z.B. IfoInstitut für Wirtschaftsforschung im München, Institut für Weltwirtschaft in Kiel oder
das Hamburger Weltwirtschaftsarchiv (HWWA))
Veröffentlichungen von Banken und Analysten
Veröffentlichung von Verlagen in Form von Büchern, Fachzeitschriften und Zeitungen
Veröffentlichungen firmenspezifischer Art, wie Geschäftsberichte, Firmenzeitschriften, Kataloge und Werbemitteilungen
Informationsmaterial von speziellen Informationsdiensten, Beratungsfirmen, Marktforschungsinstituten
Besuch von Fachtagungen und Kongressen
Internet-Fachportale
Datenbanken
Beispiele für interne Datenquellen:
Unterlagen der Kostenrechnung (z.B. Absatz- und Vertriebskosten, Deckungsbeiträge (absolut, relativ, zeitliche Entwicklung)
Allgemeine Statistiken (z.B. Umsätze insgesamt, nach Produktgruppen, Artikeln,
Kunden, Vertretern, Gebieten oder Perioden)
Kundenstatistiken (z.B. Kunden nach Art, Größe und Gebiet, Auftragsgrößen, Vertriebswege, Reklamationen, Mahnungen)
Berichte und Meldungen des Außendienstes (z.B. Besuchsberichte)