Gehalt und Karriere - GPM Deutsche Gesellschaft für

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Gehalt und Karriere - GPM Deutsche Gesellschaft für
Know-How
5. Gehaltsstudie 2015
G
ehalt und Karriere
im Projektmanagement in
Deutschland und Österreich
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
Wie viel verdienen Projektmanagerinnen und Projektmanager, wie zufrieden sind sie und wie beurteilen sie
ihre Karriereperspektiven? Diese und weitere Fragestellungen leuchtet die GPM seit 2005 in ihrer alle zwei
Jahre stattfindenden Gehalts- und Karrierestudie aus und stellt der Öffentlichkeit wissenschaftlich fundierte
Antworten zur Verfügung. 2015 erscheint die Studie in ihrer fünften Auflage. Die stetig steigende Teilnehmerzahl und das große Interesse an den Ergebnissen belegen dabei die hohe Bedeutung der Studienreihe.
Was uns in diesem Jubiläumsjahr besonders
freut, ist die große Zahl der Studienteilnehmer
und Studienteilnehmerinnen aus Österreich, die
erstmals eine vergleichende Betrachtung für
Deutschland und Österreich möglich macht. Dies
ist auf die gute Kooperation der beiden Schwesterverbände pma - Projekt Management Austria
und GPM zurückzuführen. Mit zusammen mehr
als 1.000 Teilnehmerinnen und Teilnehmern ist unsere aktuelle Erhebung zudem die bisher umfangreichste und größte ihrer Art im deutschsprachigen Raum.
Aufgrund der großen Datenbasis liefert die Studie aussagekräftige Informationen zu den Verdienststrukturen
im Projektmanagement und gibt als Gehaltsbarometer verlässliche Orientierung hinsichtlich der branchenüblichen Gehälter.
Lohnt sich eine Karriere im Projektmanagement? Als Antwort auf diese Frage dürften die aktuellen Zahlen
Projektmanagerinnen und Projektmanager in ihrer Berufswahl bestätigen. Differenziert man das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt von 79.000 Euro in Deutschland und 70.000 Euro in Österreich nach Karrierelevel und Berufserfahrung, dann zeigt sich, dass nicht nur die Einstiegsgehälter mit rund 60.000 Euro
in Deutschland bzw. 53.000 Euro in Österreich relativ hoch ausfallen. Mit einem Jahresgehalt von 105.000
Euro in Deutschland und 95.000 Euro in Österreich sind Spitzen-Projektmanagement-Experten wertvolle
Fachkräfte in den Unternehmen.
Der Qualifizierung und Zertifizierung kommt dabei eine wichtige Rolle zu: Drei von vier Befragten verfügen
über mindestens ein PM-Zertifikat als Nachweis ihres Projektmanagement-Wissens. Dies verbessert ihre
Karrierechancen deutlich: Die Absolventen der Zertifikatslehrgänge profitieren hiervon durch maßgeblich
höhere Gehälter.
Dennoch gibt die Studie auch Anlass zum Nachdenken: Vielen Projektmanagerinnen und Projektmanagern
mangelt es weiterhin an klaren Karrierewegen und Entwicklungsperspektiven in ihren Organisationen.
Endlich ernst nehmen müssen Arbeitgeber auch die geschlechtsspezifischen Gehaltsunterschiede. Hier ist
mittlerweile dringender Handlungsbedarf geboten: Aktuell verdienen die Frauen im Projektmanagement in
Deutschland im Durchschnitt 23,6 % weniger als ihre männlichen Kollegen, in Österreich liegt der Wert bei
14,4 %. Bei den variablen Gehaltsanteilen beträgt die Differenz sogar 47,1 % (Deutschland) bzw. 37,1 %
(Österreich). Damit hat sich das Missverhältnis in der ungleichen Bezahlung von Männern und Frauen
alarmierend zugespitzt: Wenn die Organisationen mehr Frauen für das Management von Projekten gewinnen wollen, muss diese Ungleichheit beseitigt werden.
In einer aktuellen Studie prognostiziert die GPM für die Zukunft eine deutliche Zunahme der Projektwirtschaft am Bruttoinlandsprodukt in Deutschland. Für Österreich ist eine ähnliche Entwicklung anzunehmen.
Das Projektmanagement in diesem dynamischen Umfeld weiter zu fördern bleibt auch in Zukunft unsere
wichtigste Aufgabe. Ihnen die Ergebnisse unserer Studien neutral und unabhängig zur Verfügung zu stellen
ist Teil unseres gemeinnützigen Satzungsauftrags, dem wir hiermit wieder gerne folgen.
Vorwort zur Studie „Gehalt und
Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich“
Berlin und Wien im Oktober 2015
2
Prof. Dr. Yvonne Schoper
Mag.a Brigitte Schaden, zSPM
Vorstandsvorsitzende
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.
Vorstandsvorsitzende
pma - Projekt Management Austria
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
Inhalt
Vorwort2
Management Summary 4
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
5
1.
Vorgehensweise und Stichprobenbeschreibung
6
1.1 Soziodemografische Struktur der Befragten
8
1.2 Projektmanagementprofil der Befragten
10
2.
14
Gehaltsstrukturen im Projektmanagement
2.1 Gehaltsstrukturen nach Funktionen und Verantwortung
16
2.2 Gehaltsstrukturen nach Erfahrung und PM-Zertifizierung
17
2.3 Gehaltsstrukturen nach Branche und Unternehmensgröße
19
2.4 Gehaltsstrukturen nach Geschlecht
20
2.5 Einnahmesituation von Freiberuflern
23
2.6 Zufriedenheit mit der Vergütung
25
3.
26
Entwicklungsperspektiven im Projektmanagement
3.1 Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz und der Arbeit in Projekten
27
3.2 Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie Gleichbehandlung
der Geschlechter
29
3.3 Karriereperspektiven im Projektmanagement
31
3.4 Zertifizierung und Qualifizierung
32
3.5 Mitgliedschaft in Verbänden
35
4.Ausblick
36
Quellenverzeichnis39
3
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
Management Summary
II Erstmals beteiligten sich neben Projektmanagern aus Deutschland in umfangreichem Maße auch solche
aus Österreich. Damit ist nun eine vergleichende Analyse des Gehalts und weiterer Aspekte der Karriere
im Projektmanagement zwischen Deutschland und Österreich möglich.
II Das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt (brutto) inklusive aller flexiblen und leistungsorientierten
Bezüge lag 2015 in Deutschland bei 79 TEUR und damit 13,4 % über dem durchschnittlichen Jahresgesamtgehalt in Österreich in Höhe von 70 TEUR. In Deutschland reichte die Gehaltsspanne von einem
durchschnittlichen Einstiegsgehalt von
60 TEUR bis zu durchschnittlich 105 TEUR
Die vorliegende Gehaltsstudie ist mit 1.014 Teilpro Jahr auf der obersten Ebene der PM-­
Direktoren. In Österreich lagen die Einstiegsnehmern die bisher umfangreichste Erhebung seit
gehälter bei 53 TEUR, auf der höchsten
Beginn der Gehaltsanalysen der GPM im Jahr 2005.
PM-Ebene bei 95 TEUR.
II Die Teilnahme an Weiterbildungen und Zertifikatsprogrammen ist für Mitglieder der Berufsgruppe von
außerordentlicher Bedeutung. In Deutschland hatten über drei Viertel und in Österreich sogar mehr als
neun von zehn Befragten eine Form der Zertifizierung im Projektmanagement erworben. Projektmanagementspezifische Weiterbildungen hatten 94,7 % der Studienteilnehmer aus Deutschland und 98,3 %
der Teilnehmer aus Österreich durchlaufen. Fortbildungsbereitschaft erscheint auch monetär von Bedeutung: Absolventen von spezifischen Zertifikatslehrgängen konnten auf durchschnittlich höhere Gehälter
verweisen.
II Festzustellen ist, dass sich in Deutschland der in 2013 errechnete Lohnunterschied zwischen Männern
und Frauen von 16,2 % im Jahr 2015 auf 23,6 % erhöht hat. Auch in Österreich ließ sich ein deutlicher
Lohnunterschied zwischen Männern und Frauen feststellen, der aber moderater als in Deutschland
ausfiel: Hier verdienten Frauen im Durchschnitt 14,4 % weniger als ihre männlichen Kollegen.
II In der Befragung 2015 wurde erstmals dezidiert die Einkommenssituation von Freiberuflern, externen
Dienstleistern bzw. Contractoren betrachtet. Diese verdienten nach Abzug aller Aufwendungen (Material,
Reisen, Versicherungen etc.) im Durchschnitt etwa 95 TEUR im Jahr und damit deutlich mehr als Angestellte. Der durchschnittliche Tagessatz der Freiberufler lag bei 769 Euro.
II Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf wurde zwar von der Mehrheit der Befragten bestätigt, in vielen
Unternehmen – vor allem in Deutschland – war diese aber nach Ansicht von fast einem Viertel der
Befragten bei Weitem noch nicht umgesetzt. Dazu kann beigetragen haben, dass bei einem Großteil der
Frauen aus Deutschland die Elternzeit negative Effekte auf die Karriereentwicklung und auf die Gehaltsentwicklung hatte.
II Die Alterskohorte, die der Y-Generation zugerechnet wird, tendierte wider Erwarten stärker als andere
Altersgruppen eher in Richtung Karriere als zur Work-Life-Balance.
II Wie in den Vorjahren festgestellt, existierten in den meisten Unternehmen nach wie vor keine klar definierten und transparenten Karrierepfade für Projektmanager.
Autoren
Die Studie wurde von der GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.
in Kooperation mit der EBS Universität für Wirtschaft und Recht und der pma – Projekt
Management Austria durchgeführt.
Christoph Schneider
Prof. Dr. Andreas Wald
Thomas Spanuth
Fabian Futterer
4
Prof. Dr. Yvonne Schoper
Mag.a Brigitte Schaden, zSPM
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
Abbildungs- und Tabellenverzeichnis
Abb. 1
Befragte nach Land und Geschlecht
7
Abb. 2
Strukturmerkmale der Stichprobe
8
Abb. 3
Größe der Arbeitgeber nach Anzahl Mitarbeiter und Umsatz
9
Abb. 4
Verteilung der Studienteilnehmer nach anteiliger Arbeitszeit in Projekten
Abb. 5
Verteilung der Studienteilnehmer nach Projektmanagementebene
11
Abb. 6
Verteilung der Studienteilnehmer nach Verantwortlichkeiten
12
Abb. 7
Verteilung der Studienteilnehmer nach Jahren Berufserfahrung im PM
12
Abb. 8
Jahresgesamtgehalt nach Verantwortung
17
Abb. 9
Zusammenhang zwischen Berufserfahrung und Jahresgehalt
17
10
Abb. 10 Gehalt in Abhängigkeit vom Zertifizierungsstand
18
Abb. 11 Gehaltsstruktur nach Branchen
19
Abb. 12 Gehalt in Abhängigkeit von der Unternehmensgröße
20
Abb. 13 Tagessätze von Freiberuflern (netto)
24
Abb. 14 Entwicklung der Tagessätze und Kapazitätsauslastung
von Freiberuflern zwischen 2013 und 2015
24
Abb. 15 Einschätzung verschiedener Aspekte der Vergütung
25
Abb. 16 Arbeitssituation und Arbeitszufriedenheit
27
Abb. 17 Polaritätenprofile
28
Abb. 18 Work-Life-Balance und Alterskohorten
28
Abb. 19 Vereinbarkeit von Familie und Beruf nach Land
29
Abb. 20 Elternzeit bzw. Elternkarenz
30
Abb. 21 Einfluss der Elternzeit auf Gehalt und Karriere
31
Abb. 22 Karriereperspektiven
31
Abb. 23 Absolvierte Zertifikate
32
Abb. 24 Erworbene Zertifikatstypen
32
Abb. 25 Beweggründe für eine Zertifizierung
33
Abb. 26 Nutzen der Zertifizierungen
33
Abb. 27 Besuchte Weiterbildungsthemen im Projektmanagement
34
Abb. 28 PM-Verbandsmitgliedschaft
35
Abb. 29 Gewünschter Nutzen einer PM-Verbandsmitgliedschaft
35
Tab. 1
Wochenstunden­vereinbarung und reale Arbeitszeit
13
Tab. 2
Grundgehalt und leistungsbezogene Entlohnungsanteile 2015
15
Tab. 3
Gehaltsstruktur nach Projektmanagementlevel in Deutschland
16
Tab. 4
Gehaltsstruktur nach Projektmanagementlevel in Österreich
16
Tab. 5
Gehaltsstruktur nach Geschlecht
21
Tab. 6
Gehaltsstruktur nach Geschlecht und PM-Ebene
21
Tab. 7
Gehaltsstruktur nach Geschlecht und Verantwortung
22
Tab. 8
Umsätze und Aufwendungen von Freiberuflern
23
Tab. 9
Vereinbarkeit von Familie und Beruf nach Land und Geschlecht
30
Hinweis: Werden Personenbezeichnungen aus Gründen der besseren Lesbarkeit lediglich in der männlichen oder
weiblichen Form verwendet, so schließt dies das jeweils andere Geschlecht mit ein.
5
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
6
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
1. Vorgehensweise und
Stichprobenbeschreibung
Die vorliegende Gehaltsstudie 2015 ist nach
2005, 2009, 2011 und 2013 die nunmehr fünfte
Studie, die sich mit dem Gehalt und der Karriere
von Projektmanagerinnen und Projektmanagern
im deutschsprachigen Raum beschäftigt. Da
die Datenerhebung für die aktuelle Studie
neben der GPM Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement e. V. auch von der pma Projekt Management Austria unterstützt wurde,
war erstmals eine vergleichende Analyse des
Gehalts und weiterer Aspekte im Projektmanagement zwischen Deutschland und Österreich möglich. Die Daten wurden mit Hilfe einer
standardisierten Online-Befragung erhoben.
Es beteiligten sich im Zeitraum vom 21. Mai bis
31. Juli 2015 insgesamt 1.724 Personen.
Die Stichprobe wurde um nicht vollständig oder
plausibel ausgefüllte Fragebögen bereinigt,
so dass sich eine Netto-Stichprobe von 1.014
Fällen ergab, deren Datensätze den folgenden
Auswertungen zugrunde gelegt wurden.
Von den 1.014 Teilnehmern stammten 675 aus
Deutschland (67 %), 318 aus Österreich (31 %)
und 21 aus anderen Ländern (2 %), 12 davon
aus der Schweiz. Der Anteil der Frauen ist im
Vergleich zur Befragung von 2013 leicht von
20,5 % auf 19,1 % (gültige Prozent, d. h. Anteil
ohne Einbezug der Kohorte „Keine Angabe“)
gesunken. In Österreich beteiligten sich anteilig
mehr Frauen an der Befragung als in Deutschland.
Abb. 1
Befragte nach Land
und Geschlecht
Männlich
76 %
514
Weiblich
17 %
113
7 %
48
Männlich
72 %
229
Weiblich
20 %
63
8 %
26
Anderes Land Männlich
u.a. Schweiz
n = 12
Gesamt n = 21
76 %
16
Weiblich
14 %
3
Keine Angabe
10 %
2
Gesamt
Männlich
75 %
759
Weiblich
18 %
179
7 %
76
Deutschland
n = 675
Keine Angabe
Österreich
n = 318
Keine Angabe
n = 1.014
Keine Angabe
7
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
1.1
Soziodemografische Struktur der Befragten
In Abbildung 2 sind einige Strukturmerkmale der
Stichprobe zusammengefasst. Der Altersdurchschnitt war mit 40,5 Jahren fast identisch mit
dem im Jahr 2013 (40,4 Jahre). Über 80 % der
Befragten hatten einen Studienabschluss, die
größten Gruppen bildeten dabei Ingenieure
(25,2 %) und Wirtschaftswissenschaftler
(24,5 %), gefolgt von Mathematikern bzw.
Informatikern (12,2 %). Die anderen Studien­
richtungen lagen jeweils unter einem Wert
von 5 %. 31,0 % der Befragten hatten bereits
während des Studiums Auslandserfahrung
gesammelt und 59,1 % hatten im Rahmen von
Projekten im Ausland gearbeitet. 38,3 % der
Befragten waren Mitglieder der GPM, 12,7 %
Mitglieder der öster­reichischen Schwestergesellschaft pma und 10,6 % Mitglieder der PMI.
Branchen
Unter den Umfrageteilnehmern am stärksten
vertreten waren Projektmanagerinnen und
Projektmanager aus der Softwarebranche
(14 %), dem Bereich der Finanzdienstleistungen
(11 %) sowie den Branchen Telekommunikation,
Elektro­technik, Automotive und Maschinenbau
mit je 8 % (ohne Darstellung).
Abb. 2
Strukturmerkmale
der Stichprobe
Alter
Geschlecht
Durchschnitt:
40,5 Jahre
Spanne:
18-65 Jahre
Häufigster Wert: 34 Jahre
Median:
40 Jahre
Frauen
Männer
Ausbildung
Studium: 81,7 %
Lehre: 27,4 %
Techniker: 11,6 %
Meister: 2,1 %
: 19,1 %*
:80,9 %*
Studienrichtung
n = 1.014
Ingenieurswesen: Wirtschaft:
Mathematik / Informatik: Naturwissenschaft: Sozialwissenschaften: Andere: Kein Studium: 25,2 %
24,5 %
12,2 %
4,6 %
3,5 %
3,3 %
16,5 %
Verbandsmitgliedschaft
GPM:
pma:
PMI:
Andere:
Keine:
38,3 %
12,7 %
10,6 %
5,1 %
36,1 %
Auslandserfahrung
Im Rahmen von Projekten: 59,1 %
Bereits während des Studiums: 31,0 %
> drei Jahre in Projekten: 5,5 %
* Gültige %
8
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
Größe
In Bezug auf die Größe des Arbeitgebers war
sowohl gemessen an der Mitarbeiteranzahl
als auch am generierten Umsatz ein deutlicher
Schwerpunkt bei den mittelgroßen und großen
Unternehmen erkennbar. Mit ca. 30 % der
Teilnehmer bildeten die Befragten aus Unter­
nehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern bzw.
Anzahl
Mitarbeiter
Anteil der Befragten
n = 960
mindestens einer Milliarde Euro Umsatz die
stärkste Gruppe. Die zweitgrößte Kohorte
stellten die Beschäftigten aus Unternehmen
mit 1.001 bis 5.000 Mitarbeitern (19 %) und aus
Unternehmen mit 101 bis 500 Millionen Euro
Jahresumsatz (18 %) dar (vgl. Abbildung 3).
Umsatz
Arbeitgeber
Anteil der Befragten
Abb. 3
Größe der Arbeitgeber
nach Anzahl Mitarbeiter
und Umsatz
n = 960
> 5.000
32
> 1.000 Mio. €
29
1.001 - 5.000
19
501 - 1.000 Mio. €
12
501 - 1.000
12
101 - 500 Mio. €
18
251 - 500
13
51 - 100 Mio. €
9
101 - 250
13
21 - 50 Mio. €
11
51 - 100
5
11 - 20 Mio. €
7
21 - 50
4
5 - 10 Mio. €
5
Bis 20
2
Bis 5 Mio. €
9
Angaben in %
9
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
1.2
Projektmanagementprofil der Befragten
Anteil Projektarbeit
Ein großer Teil (71 %) der Studienteilnehmer
verbrachte mehr als 70 % der Arbeit mit Projektmanagementtätigkeiten (vgl. Abbildung 4).
Besonders groß war der Anteil derjenigen, die
sich zu 91-100 % ihrer Arbeitszeit mit Projekt­
managementtätigkeiten befassten (35 %).
Abb. 4
Verteilung der
Studienteilnehmer nach
anteiliger Arbeitszeit in
Projekten
Anteil der Arbeitszeit in Projekten
Anteil der Befragten
n = 1.014
bis 10 %
1 %
11 - 20 %
2 %
21 - 30 %
5 %
31 - 40 %
3 %
41 - 50 %
9 %
51 - 60 %
5 %
61 - 70 %
5 %
71 - 80 %
22 %
81 - 90 %
13 %
91 - 100 %
35 %
Anteil der Arbeitszeit in Projekten
10
Weitere 21 % der Befragten waren zwischen
31-70 % der Arbeitszeit mit Projektmanagementtätigkeiten befasst. Nur 8 % der Befragten
verbrachten 30 oder weniger Prozent ihrer
Arbeitszeit mit Projektmanagementaufgaben.
Anteil der Befragten
(Summe)
n = 1.014
bis 30 %
8 %
31 - 70 %
21 %
71 - 100 %
71 %
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
Hierarchie
Die große Mehrheit der Befragten sowohl aus
Deutschland als auch aus Österreich bekleidete
eine leitende Funktion im Projektmanagement.
So übten 91 % der Befragten aus Deutschland
und 94 % der Befragten aus Österreich eine
Beschäftigung auf den Projektmanagement­-
Ebene des
Projektmanagements
ebenen 1 (z. B. Projekt-Direktor, Partner, Leiter
PMO) bis 4 (z. B. Teilprojektleiter) aus. Die verbleibenden Prozentpunkte verteilen sich auf die
fünfte Projektmanagementebene (z. B. Mitarbeiter in Projekten bzw. im PMO), Projekt-Coaches
und Sonstige (vgl. Abbildung 5).
Deutschland
Österreich
1. Ebene
(z. B. Projekt-Direktor, Partner, Leiter PMO)
10
8
2. Ebene
(z. B. Senior-Projektleiter, Principal)
22
21
3. Ebene
(z. B. Projektleiter / -manager, Programm-Manager)
48
55
4. Ebene
(z. B. Teilprojektleiter)
11
10
5. Ebene
(z. B. Mitarbeiter in Projekten / PMO)
7
5
Projekt-Coach
1
1
Sonstige
1
2
n = 631
n = 308
Abb. 5
Verteilung der Studienteilnehmer nach Projektmanagementebene
Angaben in %
11
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
Verantwortung
Die zumeist leitende Funktion der Befragten
geht auch aus den Angaben zu den von ihnen
verantworteten Bereichen hervor (vgl. Abbildung
6). Hierbei waren im Ländervergleich kaum
Unter­schiede abzulesen. Eine Gesamtverantwortung, die die disziplinarische Verantwortung,
die Budgetverantwortung und die fachliche
Führung umfasst, trugen 16 % der Befragten.
Abb. 6
Verteilung der Studien­
teilnehmer nach
Verantwortlichkeiten
Vier Fünftel (80 %) von ihnen hatten dabei eine
fachliche Führung inne, 58 % verfügten über
Budgetverantwortung und knapp ein Viertel
(24 %) trug die disziplinarische Personalverantwortung. 13 % der Studienteilnehmer gaben an,
für keinen dieser drei Bereiche verantwortlich
zu sein.
Gesamt­
verantwortung
Disziplinarische
Personal­
verantwortung
Budget­
verantwortung
Fachliche
Führung
Keine der
genannten
16
24
58
80
13
Anteil der
Befragten
n = 960
Mehrfachnennungen; Angaben in %
Abb. 7
Verteilung der Studienteilnehmer nach Jahren
Berufserfahrung im PM
Erfahrung
Der Großteil der Befragten konnte auf eine
mehr als fünfjährige Berufserfahrung im
Projektmanage­ment verweisen.
Studien­teilnehmer aus Österreich waren im
Durchschnitt ein Jahr mehr in diesem Feld
tätig. Die differenzierte Verteilung nach Berufs­
erfahrung ist der Abbildung 7 zu entnehmen.
Ø 10 Jahre
Ø 11 Jahre
Jahre Berufserfahrung
Deutschland
Österreich
bis 2 Jahre
10
5
2 - 5 Jahre
23
19
6 - 10 Jahre
29
32
11 - 15 Jahre
18
25
16 - 20 Jahre
11
13
8
6
> 20 Jahre
(Deutschland)
n = 631
(Österreich)
n = 308
Angaben in %
12
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
Wochenstundenvereinbarung
und reale Arbeitszeit
Die vereinbarte Wochenarbeitszeit betrug
bei Männern in Deutschland im Durchschnitt
39,2 Stunden. Real wurden aber im Durchschnitt 6,3 Wochenstunden mehr erbracht.
Tab. 1
Wochenstunden­
vereinbarung und
reale Arbeitszeit
In Österreich war die Situation bei Männern fast
identisch, bei Frauen fiel die durchschnittliche
Mehrarbeit jedoch mit 3,9 Stunden geringer aus
als bei den Kolleginnen in Deutschland.
Deutschland
Österreich
n = 631
Männer
Frauen
Wochenstunden­
vereinbarung
39,2
38,8
Reale Arbeitsstunden
pro Woche
45,4
Differenz
6,3
n = 308
Gesamt
Männer
Frauen
Gesamt
39,1
38,8
37,1
38,4
44,4
45,3
45,2
41,0
44,3
5,6
6,1
6,4
3,9
5,9
in Stunden; Mittelwerte
13
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
2
Gehaltsstrukturen
Im Projekt­
management
14
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
2. Gehaltsstrukturen im Projektmanagement
Schwerpunkt dieser Studie ist die Analyse der
Gehaltsstrukturen im Projektmanagement. Neben der Gehaltsverteilung nach Land, Funktion
und Verantwortung, Erfahrung, Ausbildung und
Zertifizierung sowie der Branchen und Unternehmensstruktur steht in den weiteren Analysen
insbesondere der Vergleich der Gehälter von
Männern und Frauen im Blickpunkt. Das Jahres­
gesamtgehalt setzt sich zusammen aus dem
monatlichen Grundgehalt (brutto), „flexiblen“ Bezügen wie leistungsbezogenen Gehaltsanteilen,
Sonderzahlungen, Prämien, vermögenswirksamen Leistungen sowie sonstigen Leistungen
wie Dienstfahrzeug, Diensthandy oder sonstige
Sachbezüge. Die Angaben von Teilzeitbeschäftigten wurden in Angaben für Vollzeitbeschäftigte hochgerechnet.
Das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt (brutto) inklusive
aller flexiblen Bezüge lag 2015
in Deutschland bei knapp
79 TEUR, in Österreich bei
knapp 70 TEUR.
Tab. 2
Grundgehalt und
leistungsbezogene
Entlohnungsanteile
2015
In Deutschland lagen die Gehälter im Tätigkeitsbereich Projektmanagement demnach 13,4 %
über denen in Österreich. Im Durchschnitt
entfielen in Deutschland 89,3 % des Jahresgehaltes auf das Grundgehalt und 10,7 % auf
die flexiblen Entlohnungsanteile, in Österreich
lag das Verhältnis bei 91,9 % zu 8,1 % (vgl.
Tabelle 2).
2015 ist der Wert für das Durchschnittsgehalt
etwa 1.000 Euro niedriger ausgefallen als bei
der Befragung im Jahr 2013. Dies lässt aber
nicht den Rückschluss darauf zu, dass die
Gehälter im Tätigkeitsfeld Projektmanagement
in diesem Zeitraum gesunken seien. Zu berücksichtigen ist, dass sich 2013 deutlich mehr
höher bezahlte Personen der ersten beiden
Projektmanagement-Level an der Befragung
beteiligt haben als 2015.
Außerdem wurden die Daten von 2015 nicht
zu den Daten von 2013 nach wesentlichen
Gehaltseinflussfaktoren wie z. B. Projektmanagementlevel, Alter, Berufs­erfahrung, Branche,
Geschlecht etc. gleich gewichtet.
Deutschland
Österreich
n = 631
n = 308
Grundgehalt
Leistungsbez.
Entlohnung
Gesamt
Grundgehalt
Leistungsbez.
Entlohnung
Gesamt
Mittelwert
70.378
8.372
78.781
63.850
5.611
69.487
Modus
(Häufigster Wert)
96.000
0
78.000
77.000
0
56.000
25 % - Wert
52.500
1.000
57.100
50.330
0
52.945
50 % - Wert
66.300
5.100
73.300
63.000
2.150
66.220
75 % - Wert
84.000
11.000
93.000
72.800
7.475
80.000
Standardabweichung
45.904
11.138
49.683
19.034
8.929
22.934
Brutto-Angaben in €
15
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
2.1
Gehaltsstrukturen nach Funktionen und Verantwortung
Das durchschnittliche Jahresgesamtgehalt im
Projektmanagement betrug auf der Einstiegsstufe (Level 5, Projektassistenz) in Deutschland
59,7 TEUR. Projektdirektoren (Level 1) konnten
über ein jährliches Einkommen von 104,8 TEUR
verfügen (vgl. Tabelle 3).
Der größte Einkommens­anstieg um 16 TEUR
war beim Aufstieg vom Projektleiter / -manager
(Level 3) zum Senior-Projektmanager (Level 2)
zu verzeichnen. Der Anteil des variablen Gehalts am Gesamtgehalt bewegte sich auf den
unteren drei Levels (Mitarbeiter im PM, Teilprojektleiter, Projektmanager) zwischen 7,9 % und
Tab. 3
Gehaltsstruktur nach
Projektmanagementlevel
in Deutschland
9,3 %. Bei Senior-Projektmanagern betrug der
variable Gehaltsanteil 12,7 %, bei PM-­Direktoren
15,2 % des Gesamtgehalts.
In Österreich lagen die durchschnittlichen
Einstiegsgehälter im Projektmanagement
bei 53,3 TEUR pro Jahr. Auf dem höchsten
PM-­Level (PM-Direktoren) wurden 94,7 TEUR
bezahlt. Auch hier stiegen die Gehälter mit
zunehmender Qualifizierung kontinuierlich an
und wie in Deutschland ließ sich der größte
Zuwachs um etwa 20 TEUR von der dritten auf
die zweite Ebene beobachten.
Grundgehalt
Sonstige
Leistungen
Gesamt
Anteil sonstige
Leistungen
Fallzahl
1. Ebene:
PM-Direktor
88.897
15.915
104.812
15,2 %
64
2. Ebene:
Senior-Projektleiter
78.610
11.397
90.072
12,7 %
140
3. Ebene:
Projektleiter
67.519
6.491
74.011
8,8 %
304
4. Ebene:
Teilprojektleiter
59.850
6.120
65.970
9,3 %
69
5. Ebene:
Mitarbeiter im PM
54.841
4.702
59.733
7,9 %
47
n = 631; Brutto-Angaben in €
Tab. 4
Gehaltsstruktur nach
Projektmanagementlevel
in Österreich
Grundgehalt
Sonstige
Leistungen
Gesamt
Anteil sonstige
Leistungen
Fallzahl
1. Ebene:
PM-Direktor
78.530
16.105
94.734
17,0 %
24
2. Ebene:
Senior-Projektleiter
75.435
7.238
82.673
8,8 %
64
3. Ebene:
Projektleiter
59.667
4.217
63.893
6,6 %
169
4. Ebene:
Teilprojektleiter
57.938
4.294
62.376
6,9 %
30
5. Ebene:
Mitarbeiter im PM
52.826
558
53.384
1,0 %
14
n = 308; Brutto-Angaben in €
16
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
Sowohl in Deutschland als auch in Österreich
steigt das durchschnittliche Jahresgehalt der
Mitarbeiter im Projektmanagement mit zunehmender Übernahme von Verantwortung
an (vgl. Abbildung 8). Während Mitarbeiter
ohne Führungsverantwortung in Deutschland
durchschnittlich 63,9 TEUR und in Österreich
56,5 TEUR im Jahr verdienten, lag das Durch-
Keine Führungs­
verantwortung
schnittsgehalt bei Mitarbeitern mit vollumfänglicher Verantwortung in Deutschland bei
100,8 TEUR und in Österreich bei 90,6 TEUR
pro Jahr. Der Sprung von keiner Führungsverantwortung in die Verantwortlichkeit und
insbesondere in die disziplinarische Führungsverantwortung führte dabei in beiden Ländern
zu deutlich höheren Gehältern.
Jahres­gesamt­gehalt*
63,9
n = 47 / 81
56,5
Fachliche Führung
81,1
n = 231 / 524
Abb. 8
Jahresgesamtgehalt
nach Verantwortung
72,6
85,0
Budget­verantwortung
n = 177 / 365
74,0
Disziplinarische
Personalverantwortung
95,0
Gesamt­verantwortung
100,8
85,0
n = 85 / 142
n = 56 / 97
90,6
Deutschland
Österreich
*in 1.000 €; Mehrfachnennungen
2.2
Gehaltsstrukturen nach Erfahrung und PM-Zertifizierung
Erfahrung
Einen hochsignifikanten Einfluss auf das Jahresgehalt hat die Berufserfahrung. Wie in Abbildung 9 zu sehen ist, steigt das durchschnittliche
Jahresgehalt mit zunehmender Berufserfahrung
im Projektmanagement kontinuierlich an. Die
Jahresgehälter in Deutschland und Österreich
bei Befragten mit einer Berufserfahrung von
Berufserfahrung im PM*
bis 2 Jahre
n = 68 / 15
2 - 5 Jahre
n = 150 / 57
6 - 10 Jahre
zwei Jahren unterschieden sich nur minimal
und lagen bei etwa 50 TEUR. Mit zunehmender
Berufserfahrung erhöhten sich die Gehälter in
Deutschland jedoch stärker als in Österreich. In
der Gruppe mit einer Berufserfahrung zwischen
6 und 10 Jahren lagen die Jahresgehälter bereits um fast 20 TEUR auseinander.
Jahres­gesamt­gehalt**
50,7
48,8
60,6
56,9
83,0
n = 190 / 130
64,8
11 - 15 Jahre
88,7
n = 113 / 76
75,0
16 - 20 Jahre
97,2
n = 67 / 41
> 20 Jahre
n = 43 / 16
Abb. 9
Zusammenhang
zwischen Berufserfahrung
und Jahresgehalt
82,9
113,4
103,0
Deutschland
Österreich
*in Jahren; **in 1.000 €
17
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
PM-Zertifizierung
Projektmanagement-Zertifizierungen haben in
beiden Ländern einen großen Einfluss auf die
Höhe des Gehalts. Während Personen ohne
projektmanagementspezifische Zertifizierung ein
durchschnittliches Jahresgehalt von 73,7 TEUR
erzielten, gehörten die Absolventen der
Abb. 10
Gehalt in Abhängigkeit
vom Zertifizierungsstand
Fix
höheren GPM / IPMA-Zertifikatslevel B (Senior-­
Projektmanager) und A (Projektdirektor) mit
einem durchschnittlichen Jahresgehalt von
93,6 bzw. 97,1 TEUR zu der Gruppe mit dem
höchsten Einkommen im Projektmanagement
(vgl. Abbildung 10).
Jahres­gesamtgehalt*
Variabel
Basiszertifikat (IPMA / GPM)
66,8
Level D (IPMA / GPM)
63,2
Level C (IPMA / GPM)
69,8
Level B (IPMA / GPM)
85,1
Level A (IPMA / GPM)
81,7
Scrum-Master
71,7
PMP
78,1
CAPM
76,5
Prince 2 Foundation
68,3
9,4
77,7
Prince 2 Practitioner
70,8
6,9
77,7
IHK-Zertifikat
58,3
M.Sc. / MBA-Abschluss
67,3
Sonstige
70,9
Keine
65,9
n = 32
n = 316
n = 224
n = 124
n = 10
n = 65
n = 64
n=6
n = 43
n = 25
n = 43
n = 108
n = 112
n = 177
75,9
9,0
69,0
5,8
77,7
7,9
8,5
15,4
93,6
97,1
79,3
7,6
11,7
11,3
89,8
87,8
65,1
6,9
9,6
9,1
7,9
77,0
80,1
73,7
* in 1.000 €
18
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
2.3
Gehaltsstrukturen nach Branche und Unternehmensgröße
Branche
Eine nach Branche differenzierte Analyse der
Gehaltsstrukturen weist auf deutliche Unterschiede zwischen den einzelnen Wirtschaftsbereichen hin (vgl. Abbildung 11).
Die höchsten Durchschnittsgehälter waren mit
105,0 TEUR in der Projektsteuerung, im Bereich
Consulting / Training / Coaching (95,4 TEUR) und
Fix
in der Pharma- / Chemieindustrie (90,5 TEUR)
zu verzeichnen. Deutlich unterdurch­schnittliche
Gehälter wurden Projektmanagern in den
Wirtschaftsbereichen Sonstige Dienstleistungen
(60,9 TEUR), Handel (59,2 TEUR) und Forschung (58,7 TEUR) bezahlt.
Variabel
Jahres­gesamtgehalt*
Projektsteuerung
105,0
Consulting / Training / Coaching
95,4
Pharma / Chemie
90,5
Ingenieurbüro
88,4
Finanzdienstleistungen
83,6
Luftfahrt
82,8
Elektrotechnik
80,9
Automotive
80,7
Energie
80,7
Industrie
77,1
Computer / Büromaschinen
76,9
Logistik / Transport
70,9
Bau
70,6
Telekommunikation
70,2
Andere Branche
70,2
Software
69,7
Maschinenbau
65,8
Sonstige Dienstleistungen
60,9
Handel
59,2
Forschung
58,7
Insgesamt
72,4
n = 29
n = 68
n = 18
n = 17
n = 71
n = 25
n = 66
n = 27
n = 14
n = 125
n = 74
n = 54
n = 16
n = 26
n = 12
n = 95
n = 99
n = 31
n = 25
n=7
n = 899
Abb. 11
Gehaltsstruktur
nach Branchen
* inkl. variablem Anteil in 1.000 €
19
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
Unternehmensgröße
Mit zunehmender Unternehmensgröße – gemessen an der Anzahl der Mitarbeiter – steigen
die Gehälter an. Die höchsten Gehälter zahlten
Großunternehmen mit mehr als 1.000 Mitarbeitern (vgl. Abbildung 12, linkes Diagramm). Der
Durchschnittsverdienst bei Unternehmen mit
1.001 bis 5.000 Mitarbeitern betrug 79,8 TEUR
und bei Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern 84,8 TEUR.
Abb. 12
Gehalt in Abhängigkeit
von der Unternehmensgröße
Anzahl
Mitarbeiter
n = 899
Ähnlich verhalten sich die Gehaltsstrukturen in
Abhängigkeit zum Unternehmensumsatz (vgl.
Abbildung 12, rechtes Diagramm). In größeren
Unternehmen mit einem jährlichen Umsatz von
mehr als 100 Millionen Euro wurden die höchsten durchschnittlichen Gehälter erzielt. Hier lag
das durchschnittliche Jahreseinkommen im Projektmanagement zwischen 82,5 und 84,1 TEUR.
Umsatz in
MEUR
Jahres­gesamt­
gehalt*
n = 899
bis 20
71,3
bis 1
51,9
21 - 50
62,7
1 - 5
61,9
51 - 100
64,6
6 - 10
60,6
101 - 250
68,4
11 - 20
64,2
251 - 500
70,5
21 - 50
73,2
501 - 1.000
71,6
51 - 100
70,9
1.001 - 5.000
79,8
101 - 500
84,1
> 5.000
84,8
501 - 1000
82,5
> 1.000
83,2
* in 1.000 €
2.4
Gehaltsstrukturen nach Geschlecht
Bereits in der Gehaltsstudie von 2013 konnte
der – in weiteren Studien [1; 2; 5] allgemein
festgestellte – deutliche Einkommensunterschied zwischen Männern und Frauen auch im
Bereich des Projektmanagements nachgewiesen werden. Die Verdienstlücke betrug 2013 im
Berufsfeld Projektmanagement in Deutschland
16,2 % [3]. Nach den Ergebnissen der Befragung von 2015 hat sich der deutliche Lohn­
20
unterschied noch einmal drastisch zuungunsten
der Projektmanagerinnen verschoben. Der
um Teilzeitanteile bereinigte Lohnunterschied
zwischen Männern und Frauen in Deutschland
betrug 23,6 %. Die größte Differenz war bei den
sonstigen, variablen Gehaltsanteilen mit 47,1 %
zu verzeichnen, während beim Grundgehalt ein
Einkommensunterschied von 20,7 % festzustellen war (vgl. Tabelle 5).
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
Tab. 5
Gehaltsstruktur
nach Geschlecht
Deutschland
Österreich
n = 627
n = 292
Männer
Frauen
n = 514
n = 113
prozentuale
Differenz
Männer
Frauen
n = 229
n = 63
prozentuale
Differenz
Grundgehalt
73.592
58.363
-20,7
64.885
56.794
-12,5
Sonstige Leistungen
9.453
4.996
-47,1
5.596
3.522
-37,1
Gesamt
83.063
63.461
-23,6
70.506
60.360
-14,4
Brutto-Angaben in €
Auch in Österreich ließ sich ein deutlicher Lohnunterschied zwischen Männern und Frauen feststellen, der aber moderater als in Deutschland
ausfiel: Hier verdienten Frauen im Durchschnitt
14,4 % weniger als ihre männlichen Kollegen.
Auch der um Projektmanagementebenen
bereinigte Gehaltsunterschied weist deutliche
Differenzen in der Bezahlung von Männern und
Frauen auf (vgl. Tabelle 6). Bis auf die Einstiegsebene, in der die Differenz bei vergleichsweise geringen 3,1 % liegt, verdienten Frauen
Tab. 6
Gehaltsstruktur
nach Geschlecht
und PM-Ebene
Deutschland
(z. B. PM-Direktor, Partner,
Leiter PMO)
2. Ebene
(z. B. Senior-­Projektleiter, Principal)
3. Ebene
(z. B. Projektleiter, Programm-­
Manager)
4. Ebene
(z. B. Teilprojektleiter)
5. Ebene
(z. B. Mitarbeiter in Projekten / PMO)
Projektcoach
Österreich
n = 631
Männer
1. Ebene
in Deutschland auf allen PM-Ebenen zwischen
20,0 % und 26,9 % weniger als ihre männlichen
Kollegen. Anders verhält es sich in Österreich,
dort übertrifft das Gehalt der Frauen in den beiden untersten Ebenen das der Männer um 8,0 %
(Ebene 5) und 5,7 % (Ebene 4). Erst ab Ebene 3
verkehrt sich dieses Verhältnis zuungunsten der
Frauen. Hier verdienen Männer 10,3 % mehr,
in Ebene 2 beträgt die Differenz bereits 14,9 %
und in Ebene 1 sind es sogar 29,1 %.
Frauen
n = 308
prozentuale
Differenz
Männer
Frauen
prozentuale
Differenz
111.577
84.552
-24,2
99.663
70.695
-29,1
93.774
68.832
-26,6
80.733
68.667
-14,9
77.261
61.803
-20,0
64.601
57.939
-10,3
71.358
52.138
-26,9
62.368
65.925
5,7
60.115
58.242
-3,1
51.142
55.210
8,0
71.217
–
–
–
61.185
–
Brutto-Angaben in €
21
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
Allerdings handelt es sich bei den weiblichen
Befragten in Österreich – aufgeschlüsselt nach
PM-Ebenen – um sehr geringe Fallzahlen (Ebene 1 [n = 5], Ebene 2 [n = 3], Ebene 3 [n = 33],
Ebene 4 [n = 11], Ebene 5 [n = 7]). Darauf kann
auch die kontraintuitive Gehaltsveränderung
von Ebene 4 zu Ebene 3 bei den weiblichen
Befragten in Österreich zurückzuführen sein.
Eine kontraintuitive Gehaltsveränderung gibt es
auch bei den weiblichen Befragten in Deutschland von Ebene 5 zu Ebene 4. Auch hier liegen
verhältnismäßig geringe Fallzahlen zugrunde
(Ebene 1 [n = 12], Ebene 2 [n = 20], Ebene 3
[n = 41], Ebene 4 [n = 18], Ebene 5 [n = 17]).
Ansatzweise lassen sich diese kontraintuitiven
Gehaltswerte bei den weiblichen Befragten aus
Deutschland und Österreich damit erklären,
dass auf den jeweils höheren Ebenen mit
geringerem Gehalt mehr Teilnehmerinnen aus
mittleren und kleinen Unternehmen (< 500 Mitarbeiter) und Teilnehmerinnen mit entweder keiner
Hochschulausbildung oder einer fachlichen
Hochschulausbildung wie z. B. Gesellschafts-
Tab. 7
Gehaltsstruktur nach
Geschlecht und
Verantwortung
und Sozialwissenschaften vorzufinden sind, mit
der durchschnittlich geringere Gehälter erzielt
werden.
Abzulesen ist, dass sich die Einkommensunterschiede in Deutschland mit der Übernahme von
Verantwortung vergrößern (vgl. Tabelle 7).
Am geringsten fiel die Differenz mit 14,3 % bei
Projektmanagern ohne Verantwortlichkeit für
einen der Bereiche aus. Am weitesten spreizte sich die Schere bei der Übernahme der
Gesamtverantwortung (35,2 %), welche die
fachliche Führung genauso einschließt wie die
Budget- und disziplinarische Verantwortung.
In Österreich scheint die Gehaltsdifferenz
zwischen den Geschlechtern nicht so stark auf
das Maß an übernommener Verantwortung
zurückzuführen zu sein und lag relativ homogen
zwischen 10,3 % und 14,9 %. Aufgrund der geringen Fallzahlen befragter Frauen in Österreich
muss diese Aussage jedoch mit einem Vorbehalt versehen werden.
Deutschland
Österreich
n = 627
Männer
Frauen
n = 292
prozentuale
Differenz
Männer
Frauen
prozentuale
Differenz
Gesamtverantwortung
107.499
69.663
-35,2
89.259
80.054
-10,3
Disziplinarische
Personalverantwortung
100.295
71.352
-28,9
84.233
74.045
-12,1
Budgetverantwortung
89.237
64.463
-27,8
74.871
63.704
-14,9
Fachliche Führung
85.188
64.924
-23,8
73.228
62.932
-14,1
Keine der genannten
67.136
57.518
-14,3
58.719
52.226
-11,1
Brutto-Angaben in €
22
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
2.5
Einnahmesituation von Freiberuflern
Außer den Gehaltsangaben von Projektmanagern in einem öffentlichen oder privatwirtschaftlichen Angestelltenverhältnis wurden auch die
Bezüge von Freiberuflern bzw. externen Dienstleistern oder Contractoren erhoben. Die Daten
basieren auf 54 in der Stichprobe enthaltenen
Personen aus Österreich und Deutschland.
Eine separate Auswertung nach Land wurde
aufgrund der geringen Fallzahlen in Österreich
(n = 9) nicht vorgenommen.
Die befragten Freiberufler erzielten im Durchschnitt einen Umsatz von knapp 126 TEUR
(ohne Umsatzsteuer) im Jahr. Bereinigt um
Aufwendungen für Material, Reisen, Büro sowie
Sozialversicherungen ergibt sich ein Nettoverdienst von 95 TEUR (2013: 94 TEUR). Der
Vergleich zeigt, dass Freiberufler deutlich mehr
als Angestellte verdienten, die durchschnittlich
über ein Jahresgehalt von 79 TEUR (brutto) verfügten, dafür aber auch das unternehmerische
Risiko tragen mussten (vgl. Tabelle 8).
Umsatz
Aufwendungen
(Material, Reisen,
Büro)
Aufwendungen
für Sozial­
versicherungen
Nettoverdienst
Mittelwert
125.881
17.307
13.270
95.303
Modus
(Häufigster Wert)
120.000
0
0
130.000
25 %-Wert
70.688
413
2.475
55.000
50 %-Wert
120.000
10.000
12.000
95.500
75 %-Wert
180.000
25.000
20.000
129.625
Standard­
abweichung
63.996
21.651
11.575
54.751
Tab. 8
Umsätze und
Aufwendungen
von Freiberuflern
Jahr 2014; n = 54; Angaben ohne MwSt. in €
23
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
Abb. 13
Tagessätze von
Freiberuflern (netto)
Tagessätze
(netto) in €
Anteil der Befragten
bis 499
13
500 - 749
24
750 - 999
35
1.000 - 1.199
17
1.200 - 1.399
6
≥ 1.400
6
Summe
72
28
Angaben in %; n = 54; Ø 769 Euro
Die konkreten Fragen hierzu
lauteten: „Wie haben sich die
Tagessätze in den letzten
beiden Jahren bei Ihnen entwickelt?“ und „Wie hat sich die
Kapazitätsauslastung in den
letzten beiden Jahren bei Ihnen
entwickelt?“ Als Antwortvorgabe
stand eine 7-stufige Skala mit
den beiden Extrempolen „Sehr
stark gefallen“ vs. „Sehr stark
gestiegen“ zur Verfügung.
1
Abb. 14
Entwicklung der Tages­­
sätze und Kapazitäts­
auslastung von Frei­
beruflern zwischen
2013 und 2015
Den Umsätzen liegen Tagessätze zwischen
190 und 2.000 Euro zugrunde. Der Mittelwert
der Tagessätze betrug 769 Euro. Am häufigsten wurden Tagessätze zwischen 750 und
999 Euro aufgerufen. 1.000 und mehr Euro
wurden von 29 % der Freiberufler verlangt
(vgl. Abbildung 13).
Bei der Entwicklung der Tagessätze der Freiberufler zwischen 2013 und 2015 lassen sich
keine nennenswerten Veränderungen nach-
weisen. Dasselbe gilt für die Entwicklung der
Kapazitätsauslastung (vgl. Abbildung 14)1.
Bei beiden Aspekten kann lediglich ein moderater Anstieg festgestellt werden. So sind bei
22 % der Freiberufler die Tagessätze gesunken,
bei 41 % dagegen gestiegen und bei 37 % ist
das Niveau gleich geblieben. Die Kapazitätsauslastung hatte sich bei 21 % der Freiberufler
reduziert und ist bei 39 % gestiegen, während
bei 41 % keine Veränderung festzustellen war.
50 %
Tagessätze (Ø 0,3)
41 %
Kapazitätsauslastung (Ø 0,4)
37 %
40 %
32 %
30 %
20 %
20 %
10 %
0 %
17 %
15 %
13 %
7 %
4 %
0 %
-3
(sehr stark gefallen)
2 %
-2
4 %
7 %
2 %
-1
0
+1
+2
+3
(sehr stark gestiegen)
n = 54
24
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
2.6
Zufriedenheit mit der Vergütung
Neben Fragen zum Gehalt wurden die Studienteilnehmer zu allgemeinen Aspekten wie der
Zufriedenheit mit dem Gehalt und der Transparenz der Vergütungsstrukturen befragt. Daraus
ergeben sich einige markante Unterschiede
zwischen den Befragten in Deutschland und
Österreich (vgl. Abbildung 15).
Während die Zufriedenheit mit der Vergütung
in beiden Ländern gleichermaßen durchschnittlich ausgeprägt war, empfanden deutlich mehr
der Befragten in Österreich die Kriterien, auf
denen die Vergütung basiert, als klar definiert
und transparent (Mittelwert: 5,0 auf einer
Likert-­Skala von 1 bis 7). Auch die Vergütungs­
strukturen der Unternehmen in Bezug auf Projektarbeit wurden von einer leichten Mehrheit als
transparent bezeichnet. Diesen Aspekt empfand
die Mehrheit der Befragten aus Deutschland
weniger transparent.
In den meisten Unternehmen beider Länder
scheint es noch üblich gewesen zu sein, die
Vergütung in Projekten an die in der Linienarbeit anzulehnen und keine eigenständige
Vergütungsstruktur für Projektarbeit zu etablieren. Dies galt noch mehr für Unternehmen in
Österreich (Mittelwert: 2,6) als für Unternehmen
in Deutschland (2,9). Gleichzeitig war eine
große Mehrheit der Projektmanager in beiden
Ländern der Meinung, dass die Vergütung in
Projekten geringer sei als in der Linie. Auch
bei diesem Aspekt wurde die Projektarbeit in
Österreich nachteiliger bewertet (2,4) als in
Deutschland (2,9).
trifft überhaupt
nicht zu
1
3
2
4
Die Kriterien, auf denen
meine Vergütung basiert,
sind klar und transparent
3,7
Ich empfinde meine
Gesamtvergütung als
angemessen
Die Vergütung in der
Projektarbeit ist höher
als in der Linie
5
4,6
Die Vergütungsstruktur
meines Arbeitgebers in
Bezug auf Projektarbeit
ist transparent
Meine Vergütung orientiert sich überwiegend
an meiner Leistung in
Projekten
trifft voll und
ganz zu
Skalenmitte
2,4
7
5,0
4,2
4,1
2,6
6
Abb. 15
Einschätzung
verschiedener Aspekte
der Vergütung
4,2
2,9
Deutschland (n = 631)
2,9
Österreich (n = 308)
Mittelwerte
25
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
3
Entwicklungs­
perspektiven im
projektmanagement
26
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
3. Entwicklungsperspektiven
im Projektmanagement
Neben dem Thema Gehalt lag ein weiterer Fokus der vorliegenden Studie auf den allgemeinen Aspekten der persönlichen und beruflichen
Entwicklung im Projektmanagement wie z. B.
der Zufriedenheit mit der eigenen Tätigkeit,
der Vereinbarkeit von Familie und Beruf, der
3.1
Karriere­perspektive, der Zertifizierung und
Qualifizierung sowie der Zugehörigkeit zu
Verbänden.
Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz und der Arbeit in Projekten
Die deutliche Mehrheit der Befragten war mit
ihrer aktuellen Tätigkeit in Projekten sehr zufrieden, wobei in Österreich leicht höhere Zufriedenheitswerte (5,1) als in Deutschland (4,8) zu
beobachten waren (vgl. Abbildung 16). Analog
hierzu bestand bei einer – allerdings nicht zu
unterschätzenden – Minderheit die Absicht, den
Arbeitgeber zu wechseln.
Die generelle Zufriedenheit dürfte unter anderem damit zusammenhängen, dass die Befragten ihre Aufgaben in Projekten im Durchschnitt
als äußerst interessant empfanden (Deutschland: 5,7; Österreich: 5,9) und eine umfangreiche Verantwortung in Projekten innehatten
(Deutschland: 5,5; Österreich: 5,8).
trifft überhaupt
nicht zu
1
2
trifft voll und
ganz zu
Skalenmitte
3
4
5
6
Meine Aufgaben in Projekten empfinde ich als
äußerst interessant
5,7
Meine Verantwortung in
Projekten ist sehr umfangreich
Derzeit verfolge ich nicht
die Absicht, meinen
Arbeit­geber zu wechseln
5,5
7
5,9
5,8
4,8
4,4
Ein sicherer Arbeitsplatz
ist für mich von großer
Bedeutung
Alles in allem bin ich
mit meiner derzeitigen
Tätigkeit in Projekten sehr
zufrieden
Abb. 16
Arbeitssituation und
Arbeitszufriedenheit
5,6
5,6
Deutschland (n = 631)
4,8
5,1
Österreich (n = 308)
Mittelwerte
27
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
Ein wichtiger Aspekt für die meisten Befragten
in beiden Ländern war ein sicherer Arbeitsplatz.
Stellt man „berufliche Sicherheit“ in einem Polaritätenprofil dem „Gehalt“ gegenüber, verschiebt
sich die Bedeutung dieses Aspekts allerdings
länderübergreifend in Richtung Gehalt: Einer
leichten Mehrheit erschien die Höhe des
Gehalts wichtiger als ein sicherer Arbeitsplatz
(vgl. Abbildung 17). In gleicher Weise wurden
den Befragten zwei weitere gegenüberliegende
Begriffspaare zur Entscheidung vorgelegt.
Dabei zeigte sich bei der Entscheidung
zwischen stärkerer Befürwortung der Begriffe
„Leistung“ und „Harmonie im Arbeitsumfeld“
keine klare Tendenz. Eine klare Tendenz war
dagegen bei der Gegenüberstellung der Begriffe
„Karriere“ und „Work-Life-Balance“ zugunsten
des letztgenannten Begriffs festzustellen.
Einer Mehrheit – vor allem in Österreich –
erschien diese wichtiger als die Karriere.
Abb. 17
Polaritätenprofile
Skalenmitte
1
2
3
4
5
4,5
Karriere
3,7
Gehalt
4,0
Leistung
Work-LifeBalance
4,7
3,8
Berufliche
Sicherheit
4,0
Harmonie im
Arbeitsumfeld
Deutschland (n = 631)
Um die in den letzten Jahren immer wieder kolportierte These zu überprüfen, die sogenannte
„Y-Generation“ würde zugunsten einer Work-­
Life-Balance tendenziell eher auf Karriere und
Gehalt verzichten, wurde das Polaritätenprofil
Karriere vs. Work-Life-Balance nach Alterskohorten ausgewertet. Als Y-Generation werden
Abb. 18
Work-Life-Balance
und Alterskohorten
Alterskohorten
bis 30 Jahre
31 - 35 Jahre
36 - 40 Jahre
41 - 45 Jahre
46 - 50 Jahre
Karriere
1
2
Österreich (n = 308)
Mittelwerte
die 17- bis 38-Jährigen bezeichnet; das waren
2015 die Geburtsjahrgänge von 1977 bis 1998.
Die Ergebnisse können diese These nicht bestätigen (vgl. Abbildung 18). Eher das Gegenteil
war der Fall: Im Durchschnitt tendierten Angehörige der Alterskohorten der Y-Generation stärker
in Richtung Karriere als ältere Befragte.
3
Skalenmitte
4
5
6
Work-LifeBalance
7
4,0
4,4
4,4
4,7
4,8
4,9
51 - 55 Jahre
> 55 Jahre
7
6
4,7
Mittelwerte
28
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
3.2
Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie
Gleichbehandlung der Geschlechter
Vereinbarkeit von Familie und Beruf
Wie lassen sich Beruf und Familie verein­
baren? Auch dieser Fragestellung wurde in
der vor­liegenden Studie nachgegangen (vgl.
Abbildung 19). Insgesamt zeigte sich, dass sich
für die Mehrzahl der Befragten beide Aspekte
vereinbaren ließen, mehr noch in Österreich
(Mittelwert: 5,1) als in Deutschland (4,6). Die
Bei meinem derzeitigen
Arbeitgeber ...
Mehrheit der Befragten gab an, Möglichkeiten
zur Teilzeitarbeit bzw. zur Telearbeit zu haben
– zwei der Instrumente zur Harmonisierung von
Familie und Beruf. Andererseits gab fast ein
Viertel der Befragten an, dass sich in ihrem Unternehmen Familie und Beruf nicht vereinbaren
ließen, was auf deutliches Handlungspotenzial in
diesem Themenfeld hinweist (ohne Darstellung).
trifft überhaupt
nicht zu
1
3
2
4
5
4,8
... b
esteht die Möglichkeit der
Teilzeitarbeit
4,3
... b
esteht die Möglichkeit der
Telearbeit
6
4,7
5,1
5,1
... b
estehen gleich gute
Entwicklungs­möglichkeiten
unabhängig vom Geschlecht
4,7
... v erdienen Frauen mit der
gleichen Qualifikation
genauso viel wie Männer
Deutschland (n = 631)
Wie an den Befragungsergebnissen von 2013
fällt auch an den Aussagen von 2015 auf, dass
Männer und Frauen die Situation unterschiedlich
bewerteten: Während die befragten Projektmanagerinnen in Deutschland die Möglichkeit der
Teilzeitarbeit weitaus stärker betonten, hoben
Männer dagegen die Möglichkeit der Telearbeit
und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf hervor. In Österreich wurden alle drei Aspekte von
Frauen stärker bejaht, vor allem die Möglichkeit
der Teilzeitarbeit (vgl. Tabelle 9 auf S.30).
5,3
5,0
5,2
... h
aben Frauen mit der gleichen
Qualifikation genauso viel
Verantwortung wie Männer
7
4,9
4,6
... lassen sich Familie und Beruf
gut vereinbaren
Gleichbehandlung der Geschlechter
Wie beurteilten die Befragten die Gleichbehandlung von Frauen und Männern hinsichtlich
Gehalt, Entwicklungsmöglichkeiten und zugestandener Verantwortung?
trifft voll und
ganz zu
Skalenmitte
Abb. 19
Vereinbarkeit von Familie
und Beruf nach Land
5,4
Österreich (n = 308)
Mittelwerte
Männliche Studienteilnehmer aus Deutschland,
stärker noch Männer aus Österreich, waren
der Meinung, dass Frauen hinsichtlich der
definierten Kriterien und vor allem bei den
Entwicklungsmöglichkeiten und in Sachen
Verantwortlichkeit Gleichbehandlung erfahren
(vgl. Tabelle 9 auf S.30). Befragte Frauen aus
Deutschland beurteilten dieses Thema pessimistischer, vor allem im Hinblick auf das Gehalt
fühlten sie sich deutlich benachteiligt. Auch
in Österreich sahen Frauen diese Sachlage
skeptischer als Männer, wenngleich die Werte
zwischen den Geschlechtern nicht so weit auseinanderliegen wie in Deutschland.
29
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
Tab. 9
Vereinbarkeit von Familie
und Beruf nach Land und
Geschlecht
Deutschland
Österreich
n = 627
Männer
Frauen
n = 292
Skalen­
differenz
Männer
Frauen
Skalen­
differenz
Möglichkeit der
Teilzeitarbeit
4,7
5,3
0,6
4,6
5,7
1,1
Möglichkeit der
Telearbeit
4,4
3,8
-0,5
4,6
5,2
0,6
Gute Vereinbarkeit von
Familie und Beruf
4,7
4,3
-0,4
5,0
5,4
0,4
Gleich gute Entwicklungsmöglichkeiten unabhängig vom Geschlecht
5,2
4,3
-0,9
5,4
5,0
-0,4
Frauen verdienen bei
gleicher Qualifikation
genauso viel wie Männer
4,9
3,6
-1,3
5,1
4,4
-0,8
Frauen haben bei gleicher
Qualifikation genauso viel
Verantwortung wie Männer
5,3
4,5
-0,8
5,5
5,1
-0,4
Mittelwerte einer Skala von 1 (trifft überhaupt nicht zu) bis 7 (trifft voll und ganz zu)
Elternzeit bzw. Elternkarenz
Wichtige staatliche Maßnahmen zur Harmonisierung von Familie und Beruf sind die Elternzeit
in Deutschland bzw. die Elternkarenz in Österreich. Diese Maßnahmen hatten in Deutschland
18,3 % und in Österreich 14,1 % der Befragten
in Anspruch genommen (vgl. Abbildung 20).
Während in Deutschland der Anteil der Männer
mit 19,3 % höher als der der Frauen ausfiel
(13,9 %), hatten in Österreich mehr Frauen
(33,3 %) als Männer (8,6 %) die Elternkarenz
genutzt. Die Auswirkung von Elternzeit bzw.
Elternkarenz auf die Gehalts- und Karriereentwicklung veranschaulicht Abbildung 21. In
Deutschland hatte die Elternzeit für Männer in
weniger als 20 % der Fälle Einfluss auf ihre
Abb. 20
Elternzeit bzw.
Elternkarenz
Gehalts- und die Karriereentwicklung. Bei
Frauen sah dies dagegen ganz anders aus:
67 % der Frauen gaben an, dadurch Nachteile
in der Entwicklung ihrer Karriere gehabt zu
haben, und 53 % sahen ihre Gehaltsentwicklung beeinträchtigt. In Österreich wirkte sich die
Elternkarenz stärker als in Deutschland auf die
Männer aus. 33 % von ihnen berichteten von
negativen Auswirkungen auf ihr Gehalt, 28 %
von negativen Auswirkungen auf ihre Karriere.
Frauen aus Österreich berichteten seltener als
ihre Kolleginnen in Deutschland von nachteiligen Folgen, allerdings sahen sich immer noch
43 % bzw. 57 % in ihrer Gehalts- bzw. Karriere­
entwicklung benachteiligt.
Österreich
Deutschland
n = 627
n = 292
Ja
Nein
Ja
Nein
Männer
19,3
80,7
8,6
91,4
Frauen
13,9
86,1
33,3
66,7
Gesamt
18,3
81,7
14,1
85,9
Angaben in %
30
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
Deutschland
Einfluss
der Elternzeit
Österreich
n = 107
n = 40
Weiblich
Männlich
Abb. 21
Einfluss der Elternzeit
auf Gehalt und Karriere
Männlich
Weiblich
kein Einfluss auf
die Gehaltsentwicklung
82
47
67
57
negativer Einfluss auf
die Gehaltsentwicklung
19
53
33
43
kein Einfluss auf
die Karriereentwicklung
85
33
72
43
negativer Einfluss auf
die Karriereentwicklung
15
67
28
57
Angaben in %
3.3
Karriereperspektiven im Projektmanagement
Wie in den Studien der vergangenen Jahre
bereits zu beobachten war, stellten die Karriereperspektiven im Projektmanagement auch 2015
eine zentrale Herausforderung für die Organisationen dar. Länderübergreifend war festzustellen, dass in den meisten Unternehmen noch
immer keine klar definierten, transparenten Karriereperspektiven im Projektmanagement existierten und sich den Mitarbeitern noch immer
nicht ausreichend Karrieremöglichkeiten eröffneten, die mit ihren persönlichen Zielen im Einklang standen (vgl. Abbildung 22). Auf die offen
gestellte Frage, welche Karriere­perspektiven
vom aktuellen Arbeitgeber angeboten werden,
gaben über 32 % 2 der Projektmanager an, über
keine konkreten Karriereperspektiven zu verfügen (ohne Darstellung). Bei 4,3 % erschien eine
weitere Karriere nur in der Linie, nicht aber im
Projektmanagement möglich. Außerdem wurden
konkrete Karrieremöglichkeiten aufgelistet wie
z. B. der komplette IPMA-Karrierepfad und die
Möglichkeit zur Teilnahme an Weiterbildungen
und Zertifizierungen sowie die Übernahme von
mehr Verantwortung und Auslandseinsätzen.
Der Anteil bezieht sich auf die
395 Fälle, in denen die Freitextfrage auch genutzt wurde.
2
Abb. 22
Karriereperspektiven
trifft überhaupt
nicht zu
1
3
2
Die Karrierepfade im Projektmanagement in meinem Unternehmen sind klar
definiert und transparent
4
3,5
Mein Unternehmen bietet mir mittel- bis
langfristige Karrieremöglichkeiten im
Projektmanagement
3,7
Mein Unternehmen bietet mir Karriereperspektiven im PM, welche mit meinen
persönlichen Zielen im Einklang stehen
Ich habe die Möglichkeit, zwischen
unterschiedlichen Karrierepfaden im
Projektmanagement zu wählen
trifft voll und
ganz zu
Skalenmitte
3,6
5
6
7
3,6
4,0
3,7
Deutschland (n = 631)
2,6
2,7
Österreich (n = 308)
Mittelwerte
31
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
3.4
Zertifizierung und Qualifizierung
Im Tätigkeitsbereich Projektmanagement haben
Weiterbildungen und Zertifikatsprogramme
einen hohen Stellenwert.
mindestens eine Form der Zertifizierung im
Projektmanagement erworben, 29 % bzw. 32 %
davon sogar zwei oder mehrere Zertifikate
(vgl. Abbildung 23).
Zertifizierung
Im Rahmen von spezifischen Zertifikatskursen
zum Projektmanagement hatten in Deutschland
rund 77 % und in Österreich 91 % der Befragten
Abb. 23
Absolvierte Zertifikate
Kein Zertifikat
Ein Zertifikat
Mehr als ein
Zertifikat
23
48
29
9
59
32
Deutschland
n = 675
Österreich
n = 318
Das am häufigsten erworbene Zertifikat ist das
Zertifikat Level D der IPMA / GPM, das 33 % aller
Studienteilnehmer vorweisen konnten. 23 % der
Befragten verfügten über das Zertifikat Level C
(IPMA / GPM) und weitere 13 % über das Zertifikat Level B (IPMA / GPM) (vgl. Abbildung 24).
Die Beweggründe für die Zertifizierung lagen
in erster Linie im Nachweis bzw. der Dokumen-
Abb. 24
Erworbene
Zertifikatstypen
Basiszertifikat
(IPMA / GPM)
3
Level D
(IPMA / GPM)
n = 32
Scrum-Master
7
Level C
(IPMA / GPM)
n = 316
PMP
n = 65
IHK-Zertifikat
4
33
n = 43
7
tation des Projektmanagementwissens (77 %),
in der Ergänzung des praktischen Projektmanagementwissens (74 %) sowie in der Verbesserung der Karrierechancen (70 %). Das Motiv
der Verbesserung des Gehalts spielte nur bei
36 % der Befragten eine Rolle, sonstige Gründe
waren nur von untergeordneter Bedeutung (vgl.
Abbildung 25).
23
Level B
(IPMA / GPM)
n = 224
CAPM
n = 64
1
M.Sc. /
MBA-Abschluss
Sonstige
11
12
n = 108
13
Level A
(IPMA / GPM)
n = 124
Prince 2
Foundation
n=6
4
1
n = 10
Prince 2
Practitioner
n = 43
3
n = 25
Keine
n = 112
18
n = 177
n gesamt = 958; Angaben in %
32
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
Zur Dokumentation
meines praktischen
PM-Wissens
Zur Ergänzung
meines praktischen
PM-Wissens
Zur Verbesserung
meiner
Karriere­chancen
Zur Verbesserung
meines Gehalts
Sonstiges
77
74
70
36
6
Abb. 25
Beweggründe für
eine Zertifizierung
n = 837; Mehrfachnennungen; Angaben in %
Der Nutzen eines Zertifikats liegt in erster Linie
in dessen hoher Bedeutung für die praktische
Arbeit. Es ist weniger bedeutsam als Katalysator für die berufliche Position, im Rahmen der
Stellensuche oder bei der Verhandlung über
die Höhe des Gehalts. Differenziert man die
Befragten nach Angestellten und Freiberuflern,
so wird deutlich, dass Zertifikate für letztere
besonders von Bedeutung waren – vor allem in
der Projektakquise. Auch bei der Gestaltung der
Tagessätze von Freiberuflern spielten Zertifikate
eine deutlich größere Rolle als bei der Höhe des
Gehalts bei Angestellten (vgl. Abbildung 26).
Überhaupt kein
Nutzen
1
Für die Höhe des
Gehalts / Tagessatzes
Sehr hoher
Nutzen
Skalenmitte
3
2
4
2,8
Für die berufliche
Position
6
7
3,8
3,7
4,1
5,0
Für die praktische
Arbeit
Für die Stellensuche / Akquise
5
Abb. 26
Nutzen der
Zertifizierungen
3,8
5,1
Angestellte
4,6
Freiberufler
n = 837; Mittelwerte
Weiterbildung
Fast alle Befragten hatten eine Weiterbildung
im Projektmanagement absolviert, was den
zentralen Stellenwert der Weiterbildung in
diesem Tätigkeitsbereich unterlegt. In Deutschland hatten lediglich 5,3 %, in Österreich sogar
nur 1,7 % der Befragten keine Weiterbildungsmaßnahme durchlaufen. Der Weiterbildung zu
den Grundlagen im Projektmanagement kommt
dabei die höchste Bedeutung zu. Eine Veranstaltung hierzu hatten in Österreich 94 % und in
Deutschland 85 % der Befragten besucht.
Weitere Schwerpunkte lagen in Weiterbildungen
zur Methoden-, Führungs- und Verhaltenskompetenz im Projektmanagement, die jeweils von
57 % bis 77 % der Befragten besucht worden
waren. Abbildung 27 verdeutlicht die Beteiligung
an Weiterbildungen nach Schwerpunktthemen.
33
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
Abb. 27
Besuchte Weiter­
bildungsthemen im
Projektmanagement
Deutschland
n = 675
Österreich
n = 318
Grundlagen im
Projektmanagement
85
94
Methodenkompetenz im
Projektmanagement
72
77
Führungskompetenz im
Projektmanagement
58
68
Verhaltenskompetenz im
Projektmanagement
57
63
Risikomanagement
44
54
Interkulturelle Aspekte
in der Projektarbeit
26
33
Programm- und Projektportfoliomanagement
25
40
Normen und Standards
24
26
Gestaltung von projekt­
orientierten Organisationen
22
31
Arbeiten in virtuellen
Projektteams
15
28
Angaben in %
Die durchschnittliche Anzahl an Tagen, die die
Befragten bisher in ihrer beruflichen Vita in
Weiterbildungsveranstaltungen im Projektmanagement investiert hatten, lag im Durchschnitt
sowohl in Österreich als auch in Deutschland
bei 36. Die durchschnittliche Anzahl an
projekt­spezifischen Weiterbildungstagen im
Jahr betrug in beiden Ländern gleichermaßen
3,7 Tage. Allerdings lag das jährlich zur Verfügung stehende Budget für Weiterbildungen in
Deutschland mit 1.692 Euro deutlich über dem
34
Wert von 1.141 Euro in Österreich. Während
bei der Anzahl der Fortbildungstage zwischen
den Ländern kaum geschlechtsspezifische
Unterschiede erkennbar waren, unterschied
sich das hierfür in Deutschland zur Verfügung
stehende Budget ganz erheblich von dem in
Österreich: das durchschnittliche jährliche Weiterbildungsbudget von Männern überstieg mit
1.807 Euro um 37 % das der Frauen, welches
bei 1.131 Euro lag (ohne Darstellung).
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
3.5
Mitgliedschaft in Verbänden
65 % der deutschen und 61 % der österreichischen Studienteilnehmer gaben an, Mitglied in
mindestens einem Projektmanagementverband
gewesen zu sein. 56 % der Verbandsmitglieder
waren Mitglied der GPM Deutsche Gesellschaft
für Projektmanagement e. V. und 39 % Mitglied
der österreichischen Schwestergesellschaft pma
Projekt Management Austria. 7 % der Befragten
aus Deutschland und 16 % der Befragten aus
Österreich waren Mitglied des PMI Project
Management Institutes. 4 % der Deutschen und
7 % der Österreicher gaben an, Mitglied eines
anderen Verbands (z. B. VDI, Scrum Alliance)
gewesen zu sein (vgl. Abbildung 28).
GPM
PMA
PMI
Anderer
Verband
Kein
Verband
56
1
7
4
35
2
39
16
7
39
Deutschland
n = 675
Österreich
n = 318
Der besondere Wert einer Verbandsmitgliedschaft lag für die Befragten im Zugang zu
Informationen und Trends rund um das Thema
Projektmanagement. Darüber hinaus hatten
der Zugang zum Experten-Netzwerk und das
Angebot an Weiterbildungsmaßnahmen eine
hohe Bedeutung (vgl. Abbildung 29).
Kostenvorteile bei Qualifizierung und Zertifizierung waren vor allem für Projektmanagerinnen
und Projektmanager aus Österreich weitere
attraktive Aspekte.
Überhaupt nicht
interessant
1
2
Sehr
interessant
Skalenmitte
3
4
Kostenvorteil bei der
Qualifizierung
4,1
Kostenvorteil bei
der Zertifizierung
4,1
5
Zugang zum
Experten-­Netzwerk
6
Abb. 29
Gewünschter Nutzen
einer PM-Verbands­
mitgliedschaft
7
4,4
4,6
5,5
Informationen & Trends
rund um das Thema PM
Anbieten von Weiter­
bildungsmaßnahmen
Abb. 28
PM-Verbands­
mitgliedschaft
5,1
5,0
5,7
5,2
Deutschland (n = 675)
5,2
Österreich (n = 318)
Mittelwerte
35
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
4
Ausblick
36
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
4. Ausblick
Die Studienergebnisse der nach den Jahren
2005, 2009, 2011 und 2013 fünften Gehaltsstudie 2015 zeichnen ein differenziertes Bild verschiedener Facetten des Tätigkeitsfelds Projektmanagement. Sie liefern wichtige Ansatzpunkte
für zukünftige Handlungsfelder. Insbesondere
die sich weiter vergrößerte Gehaltsdifferenz
zwischen Frauen und Männern sowie erkennbare Unterschiede zwischen Deutschland und
Österreich verdienen die Aufmerksamkeit der
Entscheider.
Ein fortwährend relevantes Handlungsfeld
bleibt die Ausgestaltung der Karrierepfade von
Projektmanagerinnen und Projektmanagern.
Maßnahmen zur Gehaltsangleichung von Frauen und Männern
Zwar wurde die Diskussion um die Gleichbehandlung von Frauen und Männern in
den letzten Jahren engagiert und öffentlich
ausgetragen, dennoch weisen unsere Befragungsergebnisse auf eine zunehmende
Ungleichbehandlung von Frauen im Berufsfeld
Projektmanagement hin. Während für das Jahr
2013 noch eine Gehaltsdifferenz von 16,2 %
ermittelt wurde, betrug dieser Unterschied in
Deutschland 2015 bereits 23,6 %.
Gerade im Hinblick auf den sich verschärfenden Fachkräftemangel und die fortschreitende
Projektifizierung der Arbeitswelt sollte es Ziel
aller Unternehmen sein, Frauen auch in diesem Tätigkeitsfeld die gleichen Konditionen
anzubieten.
Vereinbarkeit von Familie und Beruf: Blick über den Tellerrand
Die Attraktivität des Tätigkeitsfeldes Projektmanagement könnte für Frauen – und auch für
Männer – entscheidend erhöht werden, wenn
eine weitgehende Vereinbarkeit von Familie und
Beruf hergestellt würde. Es sind zwar einige
gute Ansätze sichtbar, allerdings sehen gerade
Frauen in Deutschland hier noch viele Defizite,
die einerseits durch staatliche Regularien und
Transferleistungen wie z. B. dem Elterngeld oder
andererseits durch die Ausgestaltung flexiblerer Arbeitszeiten mit Hilfe von Instrumenten
wie Teilzeit, Gleitzeit oder Telearbeit abgebaut
werden könnten.
Da nach den Ergebnissen der Studie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf in Österreich
besser zu funktionieren scheint, könnte für die
deutsche Politik und deutsche Unternehmen ein
vergleichender Blick auf Instrumente und Maßnahmen im Nachbarland lohnenswert sein.
Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf
funktioniert in Österreich besser als in
Deutschland
37
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
Karriere im Projektmanagement:
Entwicklungspfade noch zu unsystematisch
Die Studie weist – wie bereits die Vorgänger­
studie aus dem Jahr 2013 – auf die große
Bedeutung spezifischer Zertifizierungs- und
Weiterbildungsprogramme im Projektmanagement hin. 70 % der Befragten gaben an, dass
Zertifikate auch zur Verbesserung der Karriere­
chancen erworben wurden. Allerdings waren
aber gerade die Karrierepfade im Projekt­
management in vielen Unternehmen nach wie
vor nicht oder nur rudimentär existent, oftmals
unklar geregelt und wenig transparent. Insbesondere aufgrund der weiter zunehmenden Bedeutung der Projektarbeit [4] sind Unternehmen
an dieser Stelle zum Handeln gezwungen, um
qualifizierte Projektmanagerinnen und Projektmanager gewinnen und auch längerfristig an
sich binden zu können.
70 % der Befragten gaben
an, dass Zertifikate auch zur
Verbesserung ihrer Karriere­
chancen beitragen.
So könnten klar definierte Karrierepfade für
Projektmitarbeiter als mittel- bzw. langfristige
Entwicklungsperspektive dienen. Ein weiterer
Ansatzpunkt, die Arbeit im Projektmanagement
attraktiver zu gestalten, könnte darin liegen, die
häufig im Hinblick auf Gehalts- und Kompetenzstrukturen beklagte Ungleichbehandlung
gegenüber der Linienarbeit abzubauen.
Ableitung weiteren Forschungsbedarfs
Mit Blick auf die Ergebnisse der Studie ergibt
sich für die Folgestudie insbesondere folgender
Forschungsbedarf:
II Untersuchung des oft unbefriedigenden
Zusammenspiels von Projekt- und Linienkarriere. Inwieweit wirkt sich z. B. Projektmanagement als Karriereschritt (von der
Linie ins Projekt und zurück) positiv auf die
Gesamtkarriere und auf die Gehaltsentwicklung aus? Gibt es „optimale“ Zeitpunkte,
um ins Projekt oder zurück in die Linie zu
wechseln?
II Ausdehnung der Studie auf weitere Län-
der, wie z. B. die Schweiz, um aus einer
international vergleichenden Perspektive
Ansatzpunkte für eine bessere Vereinbarkeit
von Familie und Beruf oder den Abbau der
geschlechtsspezifischen Ungleichbehandlung gewinnen zu können.
38
Weiterer Forschungsbedarf
besteht beim Zusammenspiel
zwischen Projekt- und Linien­
karriere.
Gehalt und Karriere im Projektmanagement
in Deutschland und Österreich
Quellenverzeichnis
Literatur
[1]
[2]
[3]
Institut der deutschen Wirtschaft Köln:
„Lohnlücke: Der kleine Unterschied
macht keinen Unterschied“, in: „iwdienst – Informationen aus dem Institut
der deutschen Wirtschaft“. 39. Jahrgang, Ausgabe 11, S. 4, Köln 14.03.
2013.
OECD: “Closing the Gender Gap: Act
Now.” OECD Publishing, Paris, 2012.
Schoper, Y.; Schneider, S.; Schneider,
C.; Futterer, F.: „Wer verdient wie viel
in der PM-Branche? 4. GPM Gehaltsund Karrierestudie für Projektpersonal
2013.“ GPM Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement e. V., Nürnberg
2013.
[4]
Wald, A.; Schoper, Y.; Spanuth, T.;
Schneider, C.; Futterer, F.; Schnell­
bächer, B.: „Makroökonomische
Vermessung der Projekttätigkeit in
Deutschland.“ GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e. V.,
Nürnberg 2015 (Im Erscheinen).
Sonstige Quellen
[5]
.
Statistisches Bundesamt: „Verdienstunterschiede von Frauen und Männern
bleiben weiter bestehen.“ Pressemitteilung Nr. 108, Wiesbaden 19.03.2013.
39
pma - Projekt Management Austria
Die GPM ist der führende Fachverband für
Projekt­management in Deutschland. Mit derzeit über 7.000 Mitgliedern, davon rund 350
Firmenmit­glieder, aus allen Bereichen der Wirtschaft, der Hochschulen und der öffentlichen
Insti­tutionen bildet die GPM das größte Netzwerk von Projektmanagement-­Experten auf
dem europäischen Kontinent.
Das primäre Ziel der 1979 gegründeten GPM
ist es, die Anwendung von Projektmanagement in Deutschland zu fördern, weiter zu entwickeln, zu systematisieren, zu standardisieren und weiter zu verbreiten.
Projekt Management Austria (pma) ist mit rund
1.150 Mitgliedern die größte österreichische
Projektmanagement-Vereinigung. In den 60er
Jahren gegründet und seit 1973 als eingetragener Verein tätig, stellt pma heute eine etablierte Plattform für Kommunikation, Austausch
und Weiterbildung dar. Ziel von pma ist die
Qualitätssicherung von Projektmanagement
und die Anerkennung sowie Weiterentwicklung
des Berufsbilds „ProjektmanagerIn“. pma ist
offizielle IPMA Zertifizierungsstelle für ProjektmanagerInnen. Als aktives Mitglied der weltweit agierenden International Project Management Association (IPMA) ist pma international
vernetzt.
Mehr dazu unter www.gpm-ipma.de.
Mehr dazu unter www.p-m-a.at.
GPM Deutsche Gesellschaft
für Projektmanagement e. V.
Am Tullnaupark 15
D-90402 Nürnberg
pma - Projekt Management Austria
Palais Schlick
Türkenstraße 25/2/21
A-1090 Wien
Tel.: +49 911 433369-0
Fax: +49 911 433369-99
Tel.: +43 1 319 29 21-0
Fax: +43 1 319 29 21-29
[email protected]
www.gpm-ipma.de
[email protected]
www.p-m-a.at
07_01 Okt 15
GPM Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement e. V.