Der Lotse geht von Bord – und die Crew gleich mit

Der Lotse geht von Bord – und die Crew gleich mit?
Führungswechsel – leichter gesagt als getan?
Artikel von Dagmar Strehlau
Der Lotse geht von Bord, kennen Sie die alte Karikatur von Bismarck, der das Schiff verlässt? Eine
Karikatur, die auch auf manche Führungssituation passt. Auch wenn das Zitat mit dem Lotsen eigentlich
nicht korrekt übersetzt wurde, sondern man im englischen Original von einem „Fallenlassen“ des Lotsen
sprach und nicht von einem freiwilligen Verlassen des Schiffes. Mit Unternehmenskäufen,
Reorganisationen und Restrukturierungen etc. ist ein schneller Wandel auf Führungsebenen
selbstverständlich geworden.
Für den Aufsichtsrat und die Investoren mag dies ein leichter Weg sein, aber wie sieht es mit der
Mannschaft aus? Wie reagieren die Mitarbeiter auf diesen (plötzlichen) Wechsel? Der Mitarbeiter
verlässt das Unternehmen freitags am Nachmittag mit dem alten Geschäftsführer und erhält am Montag
von einem neuen Geschäftsführer schon eine Begrüßungsmail. Vielleicht findet aber die Führungskraft
selbst eine andere Aufgabe in einem anderen Unternehmen oder anderen Unternehmensteil, die sie
reizt und zum Weggang bewegt. Die Gründe für einen Wechsel oder Wandel im Führungsbereich sind
vielfältig. Auf dem Papier ist dieser Wandel auch leicht umsetzbar: ein Bereich, eine Niederlassung etc.
wird geschlossen und auf dem Organigramm wird es schlanker oder es wird schnell ein Name
ausgetauscht.
Psychisch gesehen ist für alle, die davon unmittelbar betroffen sind, eine solche Situation belastend.
Man könnte auch von einem „Trennungsschock“ sprechen. Dies gilt für alle Beteiligten. Die
Führungskraft, die das Unternehmen verlässt, ist - auch, wenn sie aus eigenem Antrieb geht, unsicher,
denn sie weiß noch nicht, was sie wirklich erwartet. Dies mag zwar mit positiver Freude und Neugier
auf neue Aufgaben verbunden sein, aber die Nervosität vor neuen Aufgabenstellungen, neuen
Mitarbeitern, neuen Führungskräften und Herausforderungen ist nicht zu unterschätzen.
Ist der Weggang nicht aus eigenem Antrieb erfolgt, sondern durch das Unternehmen gesteuert, so wird
diese Unsicherheit noch größer. Wird eine Führungskraft aus Performance-, Einsparungs- oder anderen
Gründen gekündigt, dann setzt erst einmal ein Schock ein. Unverständnis und das Gefühl „Dies kann
mir als Führungskraft doch eigentlich gar nicht passieren“. Der Fall von ganz oben in eine gefühlt
bodenlose Leere, erfolgt teilweise sehr schnell und gerade erfolgsverwöhnte Führungskräfte stehen
plötzlich vor einer ganz anderen Lebenssituation.
Auch die Mitarbeiter stehen unter Schock. Wenn ein Führungswechsel angekündigt wird, herrscht erst
einmal eine gewisse Starre, man wird unsicher bezüglich der Zukunft, hinterfragt Gründe und reagiert
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vielleicht mit Unverständnis und Angst. Denn wenn schon mit der Führungskraft so umgegangen wird,
was geschieht dann mit den Mitarbeitern? Ein Gefühl, dass sehr schnell dazu führen kann, dass
Mitarbeiter sich neue Arbeitgeber suchen und so eine ganze Welle von Personalabgängen in Gang
gesetzt wird.
Hat die Unternehmensführung für einen Führungswechsel ein Zeitfenster eingeplant, dann kann sie
entsprechend kommunizieren, kann Wechsel, Reorganisationen ankündigen, Vorarbeit leisten, bevor
ein Wechsel wirklich durchgeführt wird. So kann langsam begonnen werden, die Dinge auf die richtige
Spur zu bringen.
Ein Weggang einer Führungskraft ist für manche Mitarbeiter ein großer Verlust und sie trauern um die
„alte Führungskraft“. Daher ist auch im Wirtschaftsleben eine Art von Trauerarbeit notwendig, eine Zeit
um Abschied zu nehmen. Ein Wechsel sollte angekündigt und kommuniziert werden, man sollte allen
Beteiligten Zeit geben um Gespräche zu führen, angemessen im Rahmen einer kleinen Feier Abschied
zu nehmen und vielleicht an der ein oder anderen Stelle auch einmal alte Zeiten in Erinnerung bringen
(Day, A.).
Das Vorgehen, das gerade auf höheren Ebenen gerne gepflegt wird, Führungskräfte sofort freizustellen
und ihnen diese Rituale des Verabschiedens nicht zu geben, wirkt sich negativ auf die
Unternehmenskultur und damit letztendlich auf das Betriebsklima aus. Einige Führungskräfte haben die
Entwicklung vieler Mitarbeiter über die Jahre hinweg begleitet und werden von vielen als Mentoren und
Vertrauenspartner angesehen. Wenn ein solcher Bezugspartner mehr oder weniger sang- und klanglos
abgesägt wird, führt dies zu einer großen Verunsicherung. Auch die Persönliche Assistentin oder
Sekretärin, die die Führungskraft vielleicht über lange Zeit begleitet hat, entwickelt Ängste vor der
Zukunft mit einem neuen (vielleicht jüngeren) Vorgesetzten. Trauer impliziert immer Schock und
Lähmung. Ist ein Unternehmen in Zeiten des Umbruchs und des Führungswechsels, kann es sich einen
solchen Zustand nicht erlauben.
Aber auch der Faktor einer angemessenen Kommunikation sollte nicht vergessen werden, ein Wechsel
findet nicht nur intern, sondern auch extern statt. Eine Führungskraft hat meist nicht nur Aufgaben im
Unternehmen, sondern ist bei Kunden oder Lieferanten etc. bekannt. Die Mitarbeiter werden auf solche
Wechsel angesprochen und hier sollte man auf die Wirkung nach außen achten und eine gute externe
Unternehmenskommunikation über das Ausscheiden planen und vorbereiten. Ganz fatal ist es, wenn
Wechsel im Führungsbereich erst an die Öffentlichkeit und dann erst im Unternehmen kommuniziert
werden. Häufig wird das als Vertrauensbruch von Seiten der Mitarbeiter gewertet und birgt einen großen
Unsicherheitsfaktor. Ein solcher Kommunikationsprozess muss in Kaskaden ablaufen, erst intern, über
alle Bereiche und alle Hierarchieebenen und dann erst extern mit einer Pressemitteilung an die
Öffentlichkeit.
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Steigt nach dem Abschied dann die neue Führungskraft ins Unternehmen ein, so braucht auch diese
Zeit um ihren Einstieg zu finden. Einige Führungskräfte lassen sich in diesem Einstieg von einem Coach
begleiten, so dass sie schon gut vorbereitet in die neue Führungsaufgabe einsteigen, einen Plan
entwickelt haben, um möglichst alle Mitarbeiter ins Boot zu bekommen. Meist spricht man hier von
einem 100 Tage Einstieg.
Startet eine neue Führungskraft mit zu viel Dynamik und will alles gleich erneuern und umwälzen,
überfordert man vielleicht die bestehende Organisation und die Mitarbeiter. Neue Wege zu gehen, muss
wohlüberlegt und zielführend angelegt werden. Sie lassen sich auch nur dann erfolgreich begehen,
wenn die Mitarbeiter bereit sind sie auch „mitzugehen“. Dies erfordert Überzeugungskraft und
Vertrauensaufbau von Seiten der neuen Führungskraft.
Unternehmerische Kompetenz und Weitsicht heißt auch geplante Führungswechsel zu steuern und
Hilfe zu leisten bei der Umsetzung. Verlässt ein Lotse das Boot, dann sorgen Sie dafür, dass der nächste
Lotse sicher an Bord gehen kann und die Unterstützung der Mannschaft erhält, um es entsprechend
steuern zu können. Folgende Faktoren sind dazu extrem wichtig:
 Bereiten Sie einen Führungswechsel vor
 Planen Sie ausreichend Zeit ein
 Sorgen Sie für eine gut durchdachte Kommunikationskaskade, zuerst intern, von oben nach
unten, kommunizieren, dann erst die externe Kommunikation ansteuern
 Seien Sie für Gespräche und Informationswünsche von Mitarbeitern offen und bieten Sie auch
Gespräche an
 Lassen Sie Rituale des Abschiednehmens zu
 Geben Sie der neuen Führungskraft Hilfestellung zum Einstieg und geben Sie auch ihr Raum
und Zeit
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Quellen:

Day,
A.
(2015):
Unterschätzte
Dynamik:
Wie
Wirtschaftspsychologie aktuell 2/2015, S. 37-41.
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ein
Führungswechsel
gut
gelingt.