Systeme zur Mitarbeiterbeurteilung

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personal- und
organisationsentwicklung
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Systeme zur Mitarbeiterbeurteilung
Projektskizze
Chancen – Tipps – Vorschlag zur Einführung
1.
2.
3.
Zielsetzung
Das Beurteilungs-Instrument
Drei Schritte zur Mitarbeiterbeurteilung
Bernhard
Schulwitz
In der Meer 30
D - 40667 Meerbusch
fax
phone
02132/ 75 74 91
0172/ 28 29 226
[email protected]
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Zielsetzung
Erste Frage vor Einführung von Mitarbeiterbeurteilungssystemen muss
sein:
>
Es sind
1.)
2.)
3.)
4.)
5.)
6.)
Welches Ziel soll durch die Beurteilung und Einschätzung
der Mitarbeiter erreicht werden?
verschiedene Ziele denkbar:
Die Leistung des Unternehmens soll schnell gesteigert werden.
Die Mitarbeiter sollen leistungsorientiert entlohnt werden.
Entwicklungsperspektiven sollen aufgezeigt werden.
Systematische Personalentwicklung wird initiiert.
Leistungsstarke Mitarbeiter sollen durch Prämienzahlungen
motiviert werden.
…
Meist sind es mehrere der genannten Ziele, die erreicht werden sollen
und trotzdem muss klar sein, was die Mitarbeiterbeurteilung kurz- und
mittelfristig bringen soll.
Der Grund hierfür liegt auf der Hand:
„Jede Neuerung hat Fürsprecher und Gegner.“
Hierauf muss die Geschäftsleitung, insbesondere in der Anfangsphase
jedes Neuerungsprozesses, vorbereitet sein.
Mit Einführung von Mitarbeiterbeurteilungen wird erst einmal
zusätzliche Arbeit aufkommen; Energie und Zeit, die sich aber schon
nach kurzer Zeit rechnet.
Denn spätestens nach der ersten „Runde“ der Beurteilungsgespräche
wird klar, welche Vorteile diese „Investition“ bringt.
Trotzdem müssen Geschäftsleitung und Führungskräfte darauf
vorbereitet sein, mit den Mitarbeitern zu sprechen, hinzuhören und
gute Gründe für diese Neuerung nennen zu können.
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Hier sehen Sie ein Beispiel für die Ziele einer Leistungsbeurteilung in
einem Handelsunternehmen:
Abb. 1
Ziele der Leistungsbeurteilung
Leistungsbeurteilung
Ziele der Leistungsbeurteilung
1.
Gerechte und faire Beteiligung der Mitarbeiter an erzielten Leistungen.
2. Förderung des Potenzials in der Belegschaft.
3. Erkennen individueller Stärken und Aufzeigen von Verbesserungspotenzialen.
4. Regelmäßige Kommunikation und Abstimmung zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.
5. Planen und Einführen individueller Fördermaßnahmen.
6. Schaffen eines leistungsorientierten wertschöpfenden Arbeitsklimas.
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Hauptziel:
Klarheit, Motivation und Schaffung eines
leistungsorientierten guten Arbeitsklimas
Es gilt der Grundsatz
>
Klarheit und Konsequenz
Die Unternehmensführung formuliert mit der Einführung des
Beurteilungssystems klare Ziele, die an aktueller und angestrebter
zukünftiger Situation des Unternehmens orientiert sind.
Darauf aufbauend können die notwendigen Rahmenbedingungen zum
schnellen und einfachen Aufbau eines praktikablen Systems zur
Mitarbeiterbeurteilung geschaffen werden.
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Das Beurteilungs-Instrument
Frage Nr. 1:
Welche Kriterien sollen verwendet werden.
Wichtig ist, dass die entscheidenden Dinge zu Leistung, Auftreten und
Verhalten des Mitarbeiters in einer Beurteilung zur Sprache kommen.
Von zentraler Bedeutung ist, was für das Unternehmen und den
Mitarbeiter die relevanten Faktoren sind.
Diese Dinge sollen zur Sprache kommen und im Blickpunkt der
Aufmerksamkeit stehen; auch nach und vor dem (nächsten) Gespräch.
Denn:
Mitarbeiter und Führungskraft sollen sich auf wesentliche
Punkte konzentrieren, die verbessert, verändert oder ausgebaut
werden sollen.
>
Die entscheidende Phase liegt in der Zeit zwischen den
Beurteilungen. Denn dort finden Leistung und Verbesserung
statt.
Anstoß und Einsicht, dass etwas besser gemacht werden
kann, werden im Beurteilungsgespräch gelegt.
Deshalb gilt auch der Grundsatz: möglichst oft und direkt Feedback in
der Arbeitssituation zu geben.
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Beispiele/ Beurteilungskriterien (für Mitarbeiter):
-
Produkt-/ Fachkenntnisse
Einsatzbereitschaft
Flexibilität/ Lernfähigkeit
Verkaufsorientierung
Kundenorientierung
Selbständigkeit/ Verantwortlichkeit
Arbeitsqualität
Arbeitsquantität
Zusammenarbeit und Teamverhalten
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Beispiele Beurteilungskriterien (für Führungskräfte):
-
Kommunikation in Konfliktsituationen
Leistungsentwicklung des Teams
Kooperation mit anderen Abteilungen
Bereichsentwicklung/ Change Management
Mitarbeiterentwicklung
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>
Tipp:
Verwenden Sie maximal 5 – 7 Kriterien zur
Einschätzung!
Klar messbare Ziele (z.B. Verkaufszahlen, dokumentierte
Beratungsgespräche, etc.) können ebenfalls in eine Beurteilung mit
aufgenommen werden.
Hier ist es wichtig, zu überprüfen, ob es bereits ein Zielsystem im
Unternehmen gibt, ob die Zielerreichung prämiert wird oder ob ein
Prämiensystem an das Beurteilungssystem angekoppelt werden soll.
Die Gesprächsführung sollte einfach strukturiert sein und orientiert
sich daran, was durch die Beurteilung verändert (z.B. kritisches
Verhalten) bzw. beibehalten werden sollte (persönliche
Erfolgsrezepte).
Abb. 2
Ablauf eines Beurteilungsgespräches
Einstieg (max. 5 min)
Kurzer Überblick über die Vorgehensweise und die
wesentlichen Ziele des Gespräches
Klären von Fragen
Beurteilung (ca. 20 min)
Selbsteinschätzung des Mitarbeiters nach eigener
Vorbereitung
Beurteilung des Mitarbeiters durch die
Führungskraft anhand der Kriterien
Abgleich/ Bezug zu den Arbeitsaufgaben
Vereinbarung (ca. 15 min)
Welcher Punkt ist zur Leistungsverbesserung
besonders wichtig?
Ideen und konkrete Vereinbarungen zur
Verbesserung/ Veränderung
Besondere Stärken und deren weitere Nutzung
Unterstützungsmaßnahmen bzw. weitere
Abmachungen
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Abschluss (max. 5 min)
Zusammenfassung und Ausblick
Fragen des Mitarbeiters
Formalitäten
Eines der meistgenannten Erfolgsrezepte von Führungskräften und
Unternehmern ist, mindestens einmal im Jahr ein Mitarbeitergespräch
geführt zu haben.
Darin können außer der Beurteilung des Mitarbeiters weitere Dinge zur
Sprache kommen; wie Entwicklungsmöglichkeiten, spezielle Aufgaben,
Ziele, Strategie, Fragen zur Situation des Unternehmens, usw.
Diese Gespräche dienen der Klarheit, der Motivation und der
Leistungsverbesserung.
Allerdings:
>
Die Beurteilungsgespräche sollten einen zeitlichen Rahmen
von 45 -60 Minuten nicht überschreiten.
>
In Ausnahmesituationen können bestimmte Themen
gesondert besprochen werden (neuen Termin vereinbaren).
>
Die Gespräche sollten vorbereitet und einfach protokolliert
werden. Dazu werden übersichtliche Unterlagen und
Checklisten genutzt.
Wird eine Koppelung an ein Prämiensystem angestrebt, müssen
Systeme zur Berechnung etabliert werden.
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Abb. 3
Die Gesprächsführung (Tipps und Gefahren)
Gefahren/ Fehlerquellen
Übertrieben freundliche (oder zu formale)
Eröffnung
Nur vage unkonkrete Einschätzung
Appelle, Argumentationen, Drohungen
Es redet nur der Chef …
Negative Stimmung kommt auf
Es gelingt nicht, Übereinstimmung zu finden
Prinzip „Hoffnung“
Tipps
-
Bleiben Sie natürlich !
-
Geben Sie klares Feedback !
-
Fordern Sie den Mitarbeiter zum Nachfragen auf !
-
Stellen Sie selbst offene Fragen !
-
Lassen Sie auch den Mitarbeiter sprechen !
-
Glauben Sie weiter an den Erfolg und gehen Sie in Richtung der
Lösung !
-
Bleiben Sie konsequent und klar, wenn Sie sicher sind !
-
Konkrete Planung von Entwicklungsschritten und Maßnahmen!
Die Schritte zur Mitarbeiterbeurteilung
Mitarbeiterbeurteilungssysteme sollten so eingeführt werden, dass
a.)
b.)
c.)
klar ist, warum und anhand welcher Kriterien eingeschätzt
wird
offen angesprochen wird, welche Konsequenzen (positiv wie
negativ) die Einschätzungen haben
darüber informiert wird, wie das Instrument der
Mitarbeiterbeurteilung in die Gesamtstrategie des
Unternehmens eingebunden ist.
Folgende Kernelemente sollten dann definiert und gestaltet werden.
Abb. 4
1.)
Kernelemente zur Mitarbeiterbeurteilung
Kommunikation/ Information der Beteiligten
Dies kann in einer übersichtlichen Broschüre schriftlich erfolgen.
Hilfreich sind aber ebenfalls kurze Gespräche und Informationsrunden
zum Thema, die von Führungskräften, Teamleitern und weiteren
Multiplikatoren vor den ersten Gesprächen mit den Mitarbeitern geführt
werden; ggf. muss der Betriebsrat informiert mit einbezogen werden.
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2.)
Lernphase
Für die Gesprächsführung, den Umgang mit dem Einschätzungsbogen und
Reaktion auf unerwartete Einwände sollte ein entsprechendes Training zur
fachlichen und kommunikativen Vorbereitung angeboten werden.
Hier sollte auch das Thema „Leistung und Feedback“ für die tägliche
Arbeits- und Führungssituation, abhängig vom aktuellen Wissensstand
bzw. vom praktizierten Führungsstil vermittelt und besprochen werden.
3.)
Praxis/ Durchführung der Beurteilungen
Durchführung der Gespräche, hoher Bezug zur Arbeitssituation,
konsequente Umsetzung der wesentlichen Vereinbarungen in der Praxis,
Positionierung der Geschäftsleitung, Kommunikation von Erfolgen,
Veränderung der Dinge, die verbessert werden müssen, … -
©
bernhard
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2004
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