Manual - Kompetenzen älterer Arbeitnehmer nutzen und entwickeln

Hessisches Ministerium für Wirtschaft,
Verkehr und Landesentwicklung
Kaiser-Friedrich-Ring 75
65189 Wiesbaden
www.wirtschaft.hessen.de
Hessisches Ministerium für Wirtschaft,
Verkehr und Landesentwicklung
Länger Leben – Länger Arbeiten
Modellprojekt „Kompetenzen älterer Arbeitnehmer nutzen und entwickeln“
Ein Leitfaden für Unternehmen und Mitarbeitende // Klaus North
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Besuche
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Länger Leben – Länger Arbeiten
Modellprojekt „Kompetenzen älterer Arbeitnehmer nutzen und entwickeln“
Ein Leitfaden für Unternehmen und Mitarbeitende
Von Prof. Klaus North
Eine Veröffentlichung der
HA Hessen Agentur GmbH
Postfach 1811
D-65008 Wiesbaden
Abraham-Lincoln-Straße 38-42
D-65189 Wiesbaden
Telefon 0611 / 774-81
Telefax
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Internet
http://www.hessen-agentur.de
Martin H. Herkströter
Geschäftsführer
Dr. Dieter Kreuziger
Vorsitzender des Aufsichtsrates
Dr. Alois Rhiel,
Hessischer Minister für Wirtschaft, Verkehr
und Landesentwicklung
Nachdruck – auch auszugsweise – ist nur mit Quellenangabe
gestattet. Belegexemplar erbeten.
04 05
Dr. Alois Rhiel,
Hess. Wirtschaftsminister
Vorwort Minister Dr. Rhiel
Ein Projekt der IHK zu Dillenburg und Wetzlar
Gefördert im Rahmen der Qualifizierungsoffensive Hessen durch das
Hessische Ministerium für Wirtschaft, Verkehr und Landesentwicklung
durch Mittel des Europäischen Sozialfonds.
Am Modellprojekt „Kompetenzen älterer Arbeitnehmer
nutzen und entwickeln“ haben mitgewirkt:
Unternehmen:
· Christmann & Pfeifer GmbH & Co KG, Breidenbach // Ulrike Weimer
· Format-Küchen GmbH & Co. KG, Haiger // Wolfgang Grün
· Helmut Hund GmbH, Wetzlar // Werner Müller
· Linde + Wiemann GmbH KG, Dillenburg // Manfred Georg
· MINOX GmbH, Wetzlar // Jörg Hofmann, Bianca Gissel
· Roth Werke GmbH, Dautphetal // Michael Donges
· Selzer Fertigungstechnik GmbH & Co. KG, Driedorf // Thomas Hoyer, Matthias Oft
Dozenten in Workshops und Begleitung der Unternehmen:
· Projekteinführung: Prof. Dr. Klaus North, Fachhochschule Wiesbaden
· Altersstruktur und Problemanalyse, Austausch von guten Praktiken: Prof. North
· Motivation für ein längeres Arbeitsleben: Prof. Dr. Christian Zielke, Fachhochschule Gießen
· Personalentwicklung insb. Qualifizierung älterer Arbeitnehmer: Dr. Cornelia Seitz,
Bildungswerk der hessischen Wirtschaft
· Lange Arbeitsleben gestalten – Erfahrungen aus Skandinavien: Dr. Annika Lantz und
Dr. Peter Friedrich, FritzChange AB Schweden
· Wissensweitergabe über Mitarbeitergenerationen: Prof. North
· Arbeitsplatznahes Lernen und Individuelles Kompetenzmanagement: O.P. Müller,
Personalentwicklung, Gießen
· Präsentation der unternehmensinternen Projekte: Unternehmen und Prof. North
· Fachtagung mit Personalentwicklern und Bildungsanbietern: Dr. Cornelia Seitz,
Bildungswerk der hessischen Wirtschaft
· Projektworkshop: Prof. North
Projektteam der IHK zu Dillenburg und Wetzlar: Dr. Gerd Hackenberg, Gerd Kaulich, Beate Dörr, Henrik Lehnhardt
Wissenschaftliche Projektleitung: Prof. Dr. Klaus North
Gestaltung und Illustration: Véronique Noçon, Kontakt: [email protected]
Gestaltung der Website: Henrik Lehnhardt
Projektwebsite: www.ihk50plus.de
06 07
INHALTSVERZEICHNIS
Vorwort ........................................................................................................................... 05
Inhaltsverzeichnis ............................................................................................................ 07
Abbildungsverzeichnis .................................................................................................... 07
Länger leben – länger arbeiten: aber mit Phantasie! ...................................................... 08
1. Fakten zum demographischen Wandel ...................................................................... 11
2. Veränderte Leistungsfähigkeit für die Tätigkeit nutzbar machen ................................ 12
3. Kennen Sie Ihre Altersstruktur? ................................................................................... 13
4. Motivieren für ein längeres Arbeitsleben .................................................................... 18
5. Personalentwicklung für ein längeres Arbeitsleben .................................................... 21
Nutzen Sie die Kompetenzmatrix? ..................................................................... 24
Haben Sie einen Entwicklungsplan für jeden Mitarbeiter? ................................. 26
Führen Sie regelmäßig Mitarbeiterentwicklungsgespräche? .............................. 27
6. Weiterbildung älterer Mitarbeiter aktiv fördern .......................................................... 32
7. Wissensweitergabe über Mitarbeitergenerationen ..................................................... 37
8. Planen Sie Ihr Projekt .................................................................................................. 41
Impressum ...................................................................................................................... 43
ABBILDUNGSVERZEICHNIS
Abb. 1: Die Erwerbsbevölkerung wird älter .................................................................... 11
Abb. 2: Veränderungen der menschlichen Leistungsstruktur im Zeitverlauf ................... 12
Abb. 3: Beispiel einer Altersverteilung ........................................................................... 13
Abb. 4: Längerfristige Orientierung des Personalmanagements .................................... 21
Abb. 5: Die Kompetenzmatrix: Wer kann was wie gut? .................................................. 24
Abb. 6: Beispiel eines Entwicklungsplanes ..................................................................... 27
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» //
LÄNGER LEBEN – LÄNGER ARBEITEN ...
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[ ABER MIT PHANTASIE ! ]
Dass wir in Zukunft länger arbeiten werden, wissen wir. Wie unsere Alterspyramide im Unternehmen heute
aussieht und in Zukunft aussehen wird, darüber haben wir uns oft wenig Gedanken gemacht.
Die Herausforderung, Innovation, Strukturwandel und weltweiten Wettbewerb zu bewältigen, erfordert neue
Wege der Gestaltung langer Arbeits­leben sowie der Wissensweitergabe und des Lernens über Mitarbeitergenerationen. Unternehmen müssen sich Gedanken machen:
»
Wie lernen Jüngere und Altere vonund miteinander?
Welche Entwicklungsperspektiven bieten
wir Arbeitnehmern?
Arbeitnehmer werden immer mehr eigenverantwortlich dafür sorgen müssen, dass sie auf dem sich wandelnden Arbeitsmarkt konkurrenzfähig bleiben. Investitionen in die eigene Kompetenzentwicklung sind
ebenso gefragt wie Mobilität und der Wechsel von Tätigkeiten und Arbeitgebern. Wenn wir in Zukunft wieder 40 Jahre oder mehr arbeiten, müssen wir uns frühzeitig Gedanken machen, wie wir unser Arbeitsleben
gestalten wollen. Um fit für eine langes, abwechslungsreiches und bereicherndes Arbeitsleben zu bleiben,
sollten wir vermehrt Sprachen lernen, für eine gewisse Zeit im Ausland arbeiten, uns auch mal eine Auszeit
gönnen, um etwas ganz anderes zu machen. Dabei sollten wir Familie, Freunde und private Interessen nicht
vernachlässigen.
Zwei Azubis mittags
in der Kantine ...
Hey Jenny, ich glaub`
wir sind hier im
Altersheim ...
Hier gibt`s ja kaum
jemanden unter Vierzig ...
» » »
Um uns heute für morgen zu rüsten, führte die IHK zu Dillenburg und Wetzlar das
08 09
Modellprojekt „Kompetenzen älterer Arbeitnehmer nutzen und entwickeln“ mit
Pilotunternehmen aus der Region durch. Das Projekt wurde gefördert im Rahmen
der Qualifizierungsoffensive Hessen durch das Hessische Ministerium für Wirtschaft,
Verkehr und Landesentwicklung und durch Mittel des Europäischen Sozialfonds.
Dabei wurden Unternehmen, ältere Arbeitnehmer sowie Weiterbildungsinstitutionen
unterstützt, die Kompetenzen älterer Arbeitnehmer zu nutzen, weiterzugeben und zu
entwickeln mit dem Ziel, Wissen und Erfahrungen möglichst lang für die Wertschöpfung
zu nutzen und älteren Arbeitnehmern eine Perspektive und Entwicklungsmöglichkeiten
bei sich verlängernden Lebensarbeitszeiten zu geben.
...
Dieser Leitfaden will Sie motivieren, sich mit der Thematik zu beschäftigen und
praxiserprobte Lösungen in Ihrem Betrieb umzusetzen. Auf der Website des Projekts
finden Sie weitere Informationen:
»
www.mit-50plus-arbeiten.de und www.ihk50plus.de
[ Sie wollen mehr zur Thematik erfahren? ]
» Bertelsmann-Stiftung (2005): Erfogreich arbeiten mit älteren Arbeitnehmern
Verlag Bertelsmann-Stiftung, 2.Auflage, www.bertelsmannstiftung.de/verlag
» Hessisches Ministerium für Wirtschaft, Verkehr, Landesentwicklung (2005):
Demografischer Wandel und Erwerbstätigkeit von Älteren, Wiesbaden: Report 692
» VDMA (2004): Für immer jung? – Wie Unternehmen des Maschinenbaus dem
demografischen Wandel begegnen, Frankfurt: VDMA-Verlag, www.vdma-verlag.de
» www.demotrans.de: „Öffentlichkeits- & Marketingstrategie demographischer Wandel“
(geförd. v. BMBF), Darstellung von 15 Projekten zu verschiedenen Schwerpunkten,
zahlreiche Handlungsanleitungen
» www.arbeitundalter.at: Wissensdatenbank der Industriellenvereinigung der Öster
reichischen Industrie, 34 aktuelle Beispiele für Reorganisation von Arbeitsprozessen
» www.zvei.org/?id=186: Demografie-Initiative der elektrotechnischen Industrie
» www.mit-offenen-augen.de: Betrieblicher Dialog zum demographischen Wandel
» www.inqa.de: Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA), insbesondere Initiativkreis
Wie werden wir denn
aussehen, wenn wir
so alt sind?
„30, 40, 50 plus – Älterwerden in Beschäftigung“
Glaubst Du, wir haben
dann noch Bock auf´s
Arbeiten? Ich mein´
so richtig Spaß
an der Arbeit?
Kann ich mir schwer
vorstellen! Aber
vielleicht geht´s,
wenn wir öfters mal
was Neues machen...
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»
Haben sie erfolgreiche Beispiele aus ihrem Unternehmen,
wie Sie Kompetenzen älterer Arbeitnehmer nutzen und entwickeln?
» Funktionieren bei Ihnen Paten-/oder Mentorenmodelle?
» Schneiden Sie Arbeitplätze auf die Bedürfnisse älterer Arbeitnehmer zu?
» Ist es Ihnen gelungen, ältere Arbeitnehmer aus der Produktion in körperlich weniger belastende Tätigkeiten in Vertrieb, Service, Verwaltung einzusetzen?
» Stellen Sie ältere Fachkräfte ein? Welche Erfahrungen haben Sie damit gemacht?
» Lernen jüngere und ältere Mitarbeiter gemeinsam und voneinander?
// Unternehmen
Titel des Beispiels
Problem
Die Lösung?
Was sollte beachtet werden / Welche Lehren können gezogen werden?
» » »
... den Job wechseln
oder mal´n Jahr
freinehmen und
durch Australien
fahren.
Die da drüben haben
schon mit der Firma
abgeschlossen.
Jetzt will die Geschäftsführung den Vorruhestand
abschaffen.
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»
10 11
1 // FAKTEN ZUM DEMOGRAPHISCHEN WANDEL
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Demographischer Wandel ist ein Stichwort, das seit einigen
Ende der 60er, die sog. Babyboomer, den Hut des Pilzes bilden.
Jahren die Debatte über die künftige Entwicklung der Lebens
Diese Menschen stehen heute mitten im Erwerbsleben und
und Arbeitsbedingungen in Deutschland und anderen Industri-
werden in etwa 10 - 25 Jahren das Rentenalter erreichen.
enationen bestimmt: Sinkende Geburtenraten und eine konti-
Dahingegen bleibt der Stil des Pilzes schlank:
nuierliche Steigerung der Lebensdauer werden mittel- bis lang-
Seit dem „Pillenknick“ nimmt die Zahl der Geburten ab, wobei
fristig zu einer erheblichen Veränderung der Altersstrukturen
sich diese Tendenz stetig fortsetzt. Prognosen gehen deshalb
führen. Die Alterspyramide mit vielen jungen und wenigen
von einem langfristigen Rückgang der Bevölkerung aus, der mit
alten Menschen verschiebt sich langsam und entwickelt sich
einer Abnahme der Zahl von jungen Erwerbsfähigen und einem
bis voraussichtlich 2050 zur Form eines Pilzes. Dabei werden
zeitweilig hohen Anteil älterer Arbeitnehmer in den Belegschaf-
die geburtenstarken Jahrgänge aus der Mitte der 50er bis zum
ten einhergeht.
Anteil der jeweiligen Altersgruppe an
der Erwerbsbevölkerung
Was bedeutet diese Entwicklung
für die Unternehmen?
Altersstufe
40
50 - 64
35
35 - 49
30
20 - 34
» Junge Fachkräfte werden knapp: Besonders spürbar wird die Abnahme der Bevölkerung in der Altersgruppe der 35- bis 49-Jährigen rund um das Jahr 2020 sein. Der Anteil junger Menschen unter 20 Jahren wird stark abnehmen, während die Anzahl der über 60-Jährigen stark zunehmen wird.
» Zur „Generation 50 +“ zählt über ein Drittel der Arbeitnehmer 25
2000
2010
2020
2030
2040
2050
>> Abb. 1: Die Erwerbsbevölkerung wird älter
Angaben in Prozent. Quelle: Statistisches Bundesamt 1
1
im Jahr 2010.
» Gering Qualifizierte scheiden früher aus dem Erwerbsleben aus, zunehmend auch Personen mit mittlerer Qualifikation.
Vgl. www.destatis.de/presse/deutsch/pm2003/p2300022.htm (30.09.04)
Eigentlich wollte
ich nicht länger
als bis sechzig
arbeiten.
Ich hab keine Lust
mich in den neuen
Kram nochmal
einzuarbeiten.
Aber die da drüben
aus der Produktion sind
noch ganz schön fit.
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»
2 // VERÄNDERTE LEISTUNGSFÄHIGKEIT FÜR
_
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DIE TÄTIGKEIT NUTZBAR MACHEN
Die Fähigkeiten eines Menschen ändern sich im Laufe seines Lebens. Gerontologische Forschungsergebnisse
zeigen, dass eine generelle Abnahme der Leistungskraft, der körperlichen wie auch der geistigen Fähigkeiten
nicht stattfindet (Lehr 2002). Vielmehr erhöhen sich mit zunehmendem Alter bestimmte Fähigkeiten, während
andere einem natürlichen Altersabbau unterliegen. Hierbei gibt es große individuelle Unterschiede.
>> Abb. 2: Veränderungen der menschlichen Leistungsstruktur im Zeitverlauf
2
Im Allgemeinen zunehmende
Fähigkeiten
In der Regel gleich bleibende
Fähigkeiten
Im Allgemeinen abnehmende
Fähigkeiten
Erfahrungswissen
Allgemeinwissen
Muskelkraft
Urteilsvermögen und Genauigkeit
Informationsaufnahme und -verarbeitung
Beweglichkeit
Sprachliche Gewandtheit
Aufmerksamkeit
Klimatische Anpassungsfähigkeit
Fähigkeit zum dispositiven Denken
Konzentrationsfähigkeit
Sehvermögen
Selbständigkeit
Lernfähigkeit
Hörvermögen
Teamfähigkeit
Langzeitgedächtnis
Tastsinn
Verantwortungsbewusstsein
Geistige Umstellungsfähigkeit
Zuverlässigkeit
Geschwindk. d. Informationsaufnahme
Ausgeglichenheit und Beständigkeit
Abstraktionsvermögen
Menschliche Reife
Kurzzeitgedächtnis
Sicherheitsbewusstsein
Risikobereitschaft
»
Was tun sie, um die veränderte Leistungsfähigkeit ihrer
Mitarbeiter für die Tätigkeit nutzbar zu machen?
2
Klump, W., Lau, D., Siehlmann, G., Pflüger, M., Terjung, J. (1994): Argumente und Möglichkeiten für die Personalentwicklung
älterer Mitarbeiter. Bildungswerk der Hessischen Wirtschaft e.V. (Hrsg.): Weiße Reihe 43. Frankfurt a. M.
Ich hätte nicht gedacht,
dass sie dich in
deinem Alter noch
zur Schulung lassen.
Mich mit 58 schon zur
Ruhe setzen, nee! ...
Dazu hab ich keineLust.
Ich brauche noch
ein paar
Herausforderungen!
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_
_
_
_
»
12 13
3 // KENNEN SIE IHRE ALTERSSTRUKTUR?
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Eine systematische Analyse der Altersstruktur bildet den Ausgangspunkt für eine frühzeitige Ableitung von
Maßnahmen. Auf der Webseite des Projekts finden Sie ein Kalkulationsschema zur Berechnung und Darstellung der Altersverteilung.
>> Abb. 3: Beispiel einer Altersverteilung
Alter (Jahre)
unter 20
21 bis 24
25 bis 29
30 bis 34
35 bis 39
40 bis 44
45 bis 49
50 bis 54
55 bis 59
60 bis 64
65 und älter
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
Anzahl d. Mitarbeiter
» Wie sieht unsere Altersverteilung insgesamt heute, in 5 Jahren und in 10 Jahren aus?
» Welche Konsequenzen sind daraus zu ziehen?
» Wie stellt sich die Altersstruktur bei Fach- und Führungskräften dar?
» Wie alt sind Schlüsselmitarbeiter (wichtige Know-How-Träger)?
» Problemgruppen: Wie ist die Altersverteilung bei gering Qualifizierten mit hohen Belastungen?
Überleg mal, wir
müssen noch fuffzig
Jahre arbeiten!
Ob der Chef sich
mal Gedanken
macht, wie die
Firma mit so´ ner
alten Mannschaft
wettbewerbsfähig
bleiben will?
» » »
Die kennen doch
nicht mal ihre Altersstruktur.
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[ INNOVATIONSBEREITSCHAFT ÜBER MITARBEITER-GENERATIONEN
ABSICHERN ] Helmut Hund GmbH
Die Helmut Hund GmbH mit Firmensitz in Wetzlar-Nauborn unterscheidet sich von
anderen vergleichbaren Unternehmen insbesondere dadurch, dass mehrere Technologien beherrscht werden, die Basis zur Entwicklung und Fertigung von Produkten der
Hochtechnologie bilden: Optik, Feinmechanik, optische Glasfasertechnik, Kunststoffspritzgießtechnik sowie Elektronik. In dem Zusammenspiel dieser Technologien liegt
die Stärke des Unternehmens. Dabei werden besondere Herausforderungen an die
Mitarbeiter vor allem in Entwicklung und Fertigung gestellt. Interdisziplinäres Denken
ist gefordert, um mit diesen Technologien umgehen zu können.
...
Jüngere Mitarbeiter sind normalerweise nur auf einem von ihnen gewählten Gebiet
aus­gebildet. Die Einarbeitung in andere Gebiete erfordert Zeit. Während dieser Zeit
wird Erfahrungswissen aufgebaut. Je intensiver (und länger) ein Mitarbeiter sich in
diese verschiedenen Gebiete eingearbeitet hat, desto wertvoller wird er für das Unternehmen.
...
Ziel muss es daher sein ältere Mitarbeiter zu motivieren, bis zu ihrem Ausscheiden kreativ mitzuarbeiten sowie vorhandenes Wissen (Erfahrungswissen) über Generationen
weiterzugeben.
»
Projekt „Innovationsbereitschaft bei alternden Fach- und
Führungskräften erhalten und fördern“
Betrachtet man die Altersstruktur der Fach- und Führungskräfte
im Unternehmen, so wird deutlich, dass in der Altersklasse, in der
das meiste Erfahrungswissen vorliegt, nur noch wenige Mitarbeiter vorhanden sind. Diese Mitarbeiter sind jedoch die Wissensträger, von denen weitgehend die Prosperität des Unternehmens
abhängt. Dies wirft die Frage nach einem Arbeitssystem auf, das
sich positiv auf das innovative Verhalten der Mitarbeiter auswirkt
und vermeidet, dass sie bereits einige Jahre vor ihrem Ausschei-
» » »
den in Passivität verfallen.
14 15
Altersstruktur der Fach- und Führungskräfte
unter 20
21 bis 24
25 bis 29
30 bis 34
35 bis 39
40 bis 44
45 bis 49
50 bis 54
55 bis 59
60 bis 64
65 und älter
0
5
10
15
20
25
30
Dieser Fragebogen wurde an alle älteren Mitarbeiter verteilt,
die zu den Wissensträgern (und Motoren) des Unternehmens
zählen. Die Mitarbeiter beurteilten in einem ersten Schritt von
„nicht wichtig“ (1) bis hin zu „sehr wichtig“ (4) jedes Merkmal
ihrer Sicht.
Im zweiten Teil erfolgte die Bewertung derselben Merkmale
Mit dem Projekt sollte insbesondere der Frage nachgegangen
anhand einer Skala mit vier Wertungsmöglichkeiten – von
werden, wie das Arbeitsumfeld selbst gestaltet sein sollte,
„überhaupt nicht ausgeprägt“ bis „sehr ausgeprägt“ –, aber
damit innovatives Denken erhalten bleibt oder gar stimuliert
in Bezug auf die tatsächliche Ausprägung im Unternehmen
wird. Damit verbunden ist die Frage der Weitergabe des vor-
aus jeweils individueller Sicht. Dadurch werden Anspruch und
handenen Wissens über Mitarbeitergenerationen hinweg.
Realität – als individuelles Soll und Ist – vergleichbar.
...
Es wurden so die individuellen Sichten erhoben, weil es keine
Um herauszufinden, welche Arbeitsbedingungen von den
objektiven Maßstäbe für förderliche Bedingungen innovativen
älteren Wissensträgern gewünscht werden, um bis zu ihrem
Tuns und Lassens gibt und weil gleiche Situationen unter-
Ausscheiden innovativ mitzuarbeiten, wurde ein Fragebogen
schiedlich wahrgenommen bzw. interpretiert werden.
erstellt, der folgende Charakteristika berücksichtigte:
01 ... Abwechslungsreichtum u. Herausforderung bei der Arbeit
02 ... Kooperative Führung und Partizipation
03 ... Selbstbestimmung und Freiräume in der Arbeit
04 ... Kultur des Vertrauens gegenüber Mitarbeitern
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_
_
_
_
_
Wie wichtig sind Ihnen folgende Aspekte in Bezug auf ihre Arbeit?
... dass meine Arbeit abwechslungsreich ist
... dass meine Arbeit herausfordernd ist
... dass ich in meiner Arbeit immer wieder dazu lernen kann (muss)
... dass das Unternehmen mir gute Möglichkeiten bietet, mich weiterzubilden
... dass ich am Innovationsprozess persönlich beteiligt bin und Einfluss darauf habe
0
1
2
3
4
Quelle: Helmut Hund GmbH Wetzlar
>> Die Abbildung zeigt einen Teil des Fragebogens.
Die in der Auswertung dunkelblauen Balken stellen den
Wunsch der Mitarbeiter dar, die hellblauen Balken die
aus ihrer Sicht tatsächliche Ausprägung.
Das Ergebnis lässt klar erkennen, dass in manchen Punkten
eine relativ gute Übereinstimmung zwischen Wunsch und Wirk-
[ massnahmen ]
lichkeit gegeben ist. Auf dem Gebiet der kooperativen Führung
Als erste Maßnahme wurde eine regelmäßig stattfindende
allerdings zeigen sich stärkere Abweichungen.
Mitarbeiterbesprechung angesetzt, während der alle wesent-
Ein Hinterfragen ergab, dass diese Bewertung zum Teil aus der
lichen Fragen, die das Unternehmen betreffen, erörtert werden
Haltung „zwar weiß ich viel, doch will ich alles wissen“ entstand.
können.
Hier war jedoch Handlungsbedarf erkennbar.
...
Da das persönliche Gespräch mit dem Mitarbeiter, das Erkennen und Berücksichtigen seiner persönlichen Wünsche jedoch
immer noch das beste Mittel ist, um seine Innovationsbereitschaft zu erhalten, soll diesem zukünftig höhere Priorität eingeräumt werden. Dabei ist von Vorteil, wenn flache Hierarchien
vorhanden sind, so dass er an den entscheidenden Stellen
leicht Gehör finden kann.
Azubi mit Kollegin
am Arbeitsplatz...
Du arbeitest mit 63
immer noch?
Hast Du Angst
vorm Ruhestand?
>> Bei der Sicherstellung der Wisssensweitergabe über Generationen haben sich die nachfolgenden Punkte als wichtig erwiesen.
16 17
Wissensweitergabe über Generationen
Rechtzeitig erkennen,
Sich nicht darauf
Die Nachfolger dazu
Die Durchführung
wo an einem Arbeits-
verlassen, daß der
verpflichten, gegebe-
des Wissenstransfers
platz ein Mitarbeiter
ausscheidende Mit-
nenfalls das Wissen
überwachen.
nicht ersetzt werden
arbeiter sein Wissen
abzufragen und zu
kann, nicht warten,
dokumentiert hat,
dokumentieren.
bis dies schmerzlich
sondern dies über-
deutlich wird.
prüfen.
Quelle: Helmut Hund GmbH Wetzlar
Vor allem die Verpflichtung des Nachfolgers, Wissen abzufragen, hat sich bewährt.
Der Nachfolger hat ein ganz elementares Interesse daran, so viel wie möglich zu
erfahren, da er weiß, dass der Wissensträger nur noch begrenzte Zeit zur Verfügung
steht und er an dessen Leistungen gemessen wird.
[ VORTEILE AUS DIESEM PROJEKT
FÜR DAS UNTERNEHMEN ]
Alterkompetenz und Erfahrungswissen sind Begriffe, die erst
Wenn besonders in kleinen und mittleren Betrieben. Wissens-
während der letzten Jahre deutlicher in das Bewusstsein von
träger unerwartet ausscheiden und man bei Neueinstellungen
Führungskräften gebracht wurden. Man hörte sie, verstand
feststellen muss, dass die ausgesuchten Nachfolger nur schwer-
sie aber nicht als Aufforderung, sich besondere Gedanken da-
lich die Aufgaben ihrer Vorgänger übernehmen können, stellt
rüber zu machen, Alterskompetenz und Erfahrungswissen aktiiv
sich die Frage, ob man nicht schon früher etwas hätte unterneh-
zu nutzen, zu managen oder zumindest sicherzustellen, wie
men müssen.
gerade Erfahrungswissen über Generationen weitergegeben
...
werden könnte.
Durch das Projekt wurden diese Punkte deutlich in das Bewusstsein der Führungskräfte gebracht und werden bei zukünftigen
Planungen berücksichtigt werden.
Ob du´s glaubst
oder nicht...
Der Job macht mir
nach wie vor Spaß.
Ehrlich? Wie hast
du das geschafft?
Meine Devise war
immer:
alle 3 - 5 Jahre was
Neues anpacken...
_
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_
»
4 // MOTIVIEREN FÜR EIN LÄNGERES
_
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_
_
ARBEITSLEBEN
Die Motivation älterer Mitarbeiter ist angesichts der
» Berufliche Laufbahn vielfach mit 45 Jahren abgeschlossen
demographischen Entwicklung eine Herausforderung
» Mitarbeit in neuen Projekten wird den Jungen überlassen
an die Unternehmen. Die Situation, in der sich viele
» Keine beruflichen Entwicklungs- und Veränderungsmöglich
ältere Mitarbeiter in den Unternehmen befinden,
lässt sich wie folgt beschreiben:
» Gedanklich schon im Vorruhestand
Aus dieser Situation ergeben sich für die Unterneh-
» Wie verhindern Sie die innere Kündigung während der
men folgende Problemstellungen:
keiten
letzten Berufsjahre?
» Kennen Sie die Bilder und Einstellungen Ihrer Führungs
kräfte gegenüber älteren Mitarbeitern?
» Welche Anreize haben Sie für die Mitarbeiter, die schon lange im Unternehmen sind?
» Wie wird die Anerkennung im Unternehmen gelebt?
Bei der Motivation älterer Mitarbeiter geht es in der ersten Linie darum, eine individuelle Perspektive zu geben, bei dem die Mitarbeiter ihre Stärken einsetzen und ihre
persönlichen Ziele verfolgen können. Ausgehend von der persönlichen Situation des
älteren Mitarbeiters lassen sich individuelle Entwicklungsprogramme festlegen, um die
Kompetenzträger an das Unternehmen zu binden und für die Arbeit zu motivieren.
>> Folgende Fragen stehen aus Sicht des Mitarbeiter dabei im Vordergrund:
» » »
Jetzt will mich
der Chef nochmal
besonders fordern...
Beim Aufbau
unserer Niederlassung
in China!
Da brauchst du
doch sicher einen
Assistenten.
18 19
Frage
Meine Vorstellung
Was will ich beruflich und persönlich noch erreichen?
Welche Möglichkeiten sehe ich, dies in meinem
Arbeitsumfeld zu erreichen?
Was will ich noch lernen bzw. kennenlernen?
Was ist mir in meiner Arbeit wichtig?
Muss es eine Vollzeitstelle sein?
Möchte ich meine jetzige Tätigkeit bis zum Ende des
Erwerbslebens beibehalten? Würde mir eine andere
Tätigkeit besser gefallen? Welche?
»
[ FRÜHZEITIG AUF EIN LÄNGERES ARBEITSLEBEN VORBEREITEN ]
„Azubi-Projekt“ der Roth Industries GmbH & Co. KG
Die Roth Industries mit Zentrale in Dautphetal gehört zu den innovativen Unternehmen in den Branchen Kunststoff- und Gebäudetechnik sowie Maschinen- und Aggregatebau. Auch bei Roth werden sich Mitarbeiter auf eine längere Lebensarbeitszeit
einstellen müssen. In der Absicht, gerade jüngere Mitarbeiter für die Thematik zu
sensibilisieren, wurde ein Projektteam gegründet, welches unter der Leitung des Personalreferenten insgesamt vier Auszubildende aus unterschiedlichen Berufsgruppen
umfasste.
...
Als Informationsgrundlage für künftig umzusetzende Maßnahmen, wurde von der
Projektgruppe eine Mitarbeiterbefragung zu dem Thema Arbeitsbefähigung und
Motivation zu einer längeren Arbeitslebenszeit konzipiert und durchgeführt.
Ich soll die
Aufgabe im Tandem
mit einem jungen
Kollegen übernehmen, der dann die
Arbeit weiterführen
kann...
Wenn du mitmachen
willst, musst du
aber auch für drei
Monate nach
China gehen.
Ob da
meine Freundin
mitmacht?
_
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_
48 Angestellte und 46 gewerbliche Mitarbeiter haben sich an
Die Frage, ob sich die Mitarbeiter vorstellen können, nach
unserer Untersuchung beteiligt.
Vollend­ung des 55. Lebensjahres noch Schulungsmaßnahmen
Auf die Frage, welche Maßnahmen die Mitarbeiter vom Unter-
zu besuchen, antworteten 83% der Angestellten und 55% der
nehmen wünschen, um langfristig die Arbeitsbefähigung zu
Gewerblichen zustimmend. Hierbei wurden verschiedene Mög-
steigern bzw. zu erhalten, wurden beispielsweise genannt: ein
lichkeiten genannt, um Berufskenntnisse und Erfahrungen an
gutes Betriebs­klima, moderne Betriebsmittel und ergonomisch
jüngere Mitarbeiter weiterzugeben, wie beispielsweise das
eingerichtete Arbeitsplätze. Als weitere wichtige Voraussetzung
Patenmodell, Workshops, Teamarbeit und Tandemmodelle.
wurde das Thema Schulung / Weiterbildung genannt.
Bezüglich der Wissensweitergabe wurde der Wunsch geäußert,
Als Voraussetzungen, unter welchen sich die Mitarbeiter vorstel-
den Mitarbeitern genügend Freiräume für Kommunikation zu
len können, sich ab 55 Jahren in ein anderes Aufgabengebiet
gewähren. Weiterhin werden betriebsinterne Kurse gewünscht.
einzuarbeiten, wurden zum einen ein gutes Abteilungsklima und
...
die Teilnahme an entsprechenden Schulungen genannt.
Die Befragung führte einerseits dazu, Auszubildende mit
Außerdem wurde in diesem Zusammenhang aufgeführt, dass
der Thematik vertraut zu machen andererseits bildet sie eine
das neue Aufgabengebiet körperlich und geistig zu bewältigen
Grundlage für spezifische Maßnahmen der Mitarbeiterent-
und eine Steigerung in der Entlohnung erreichbar sein sollte.
wicklung.
» » »
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»
20 21
5 // PERSONALENTWICKLUNG FÜR EIN
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LÄNGERES ARBEITSLEBEN
In vielen kleinen und mittleren Unternehmen ist Personalentwicklung eher zufällig: Eine längerfristige und vorausschauende Orientierung des Personalmanagements ist jedoch notwendig, um Mitarbeitern ein längerfristige Entwicklungsperspektive zu bieten. Dazu gibt es einfache Hilfsmittel, wie z.B. das Mitarbeiterentwicklungsgespräch.
>> Abb. 4: Längerfristige Orientierung des Personalmanagements 3
PHASE 1 // Finden
PHASE 2 // Binden und Entwickeln
PHASE 3 // Neu-Positionieren
z.B. Rekrutierung und
Integration
z.B. Attraktive, abwechslungsreiche Arbeit, individuelle Kompetenzentwicklung fordern und fördern,
persönlichen Entwicklungsplan vereinbaren.
z.B. Ausstieg begleiten, Tätigkeitswechsel ermöglichen, gleitender Übergang in den Ruhestand
ja
Führen Sie regelmäßig Mitarbeitergespräche, in denen Sie auch die/den längerfristige
Mitarbeiterentwicklung und -einsatz thematisieren?
Nutzen Sie die Kompetenzmatrix, um flexiblen Mitarbeitereinsatz und gezielte Kompetenzentwicklung zu fördern?
Fördern Sie die Übernahme neuer Aufgaben (z.B. nach dem Prinzip „kein Mitarbeiter länger
als 3 – 5 Jahre am gleichen Arbeitsplatz“)?
Arbeiten Sie in Teams oder Gruppen, so dass Mitarbeiter ihre Tätigkeiten und Belastungen wechseln
können, wobei ältere Arbeitnehmer Tätigkeiten übernehmen können, die weniger belastend sind?
Realisieren Sie einen gleitenden Übergang in eine neue Tätigkeit oder neue Abteilung?
Schneiden Sie Arbeitsplätze flexibel auf die Fähigkeiten von Mitarbeiten zu?
Haben die Mitarbeiter Flexibilität bei der Gestaltung der Arbeitszeit und des Arbeitsrhythmus?
3
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Buck, Hartmut / Kistler, Ernst / Mendius, Hans Gerhard: Demographischer Wandel in der Arbeitswelt – Chance für eine innovative Arbeitsgestaltung,
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Bundesministerium für Bildung und Forschung, Broschürenreihe: Demographie und Erwerbsarbeit, Stuttgart 2002
nein
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[ FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG
BEI C+P MÖBELSYSTEME ]
zur Förderung der Beschäftigung älterer Mitarbeiter
Die Firma C+P Möbelsysteme GmbH & Co. KG ist Marktführer für Stahlmöbel und fertigt an drei Standorten. Der größte Standort
und Stammsitz des Unternehmens befindet sich in Breidenbach / Hessen, ein weiterer Standort befindet sich in Gotha / Thüringen
und ein dritter Produktionsstandort in Leg-nica / Polen.
[ ausgangssituation ]
[ ziel und vorgehensweise ]
Bereits in Gesprächen vor dem eigentlichen Projektstart wurde
Das Projekt zielte auf die Erarbeitung eines strategischen Per-
sehr schnell deutlich, dass als Voraussetzung für erfolgreiche
sonal­entwicklungskonzepts, um dauerhaft Kompetenzen von
Qualifizierungsmaßnahmen für ältere Mitarbeiter zunächst grund­
(älteren) Mitarbeitern zu nutzen und zu entwickeln. Gearbeitet
legend eine Personalentwicklungsstrategie konzipiert werden
wurde in Form von Workshops. Insgesamt wurden drei Tage
muss, die einen tragfähigen Rahmen bietet, um dauerhaft und
investiert, um sich der Zielstellung zu widmen.
nachhaltig das Wissen, Können und Wollen der (nicht nur älte-
...
ren) Mitarbeiter zu fördern. Insbesondere Führungskräfte spie-
Workshop 1 diente der qualitativen Bestandsaufnahme der
len ein entscheidende Rolle für die Förderung und Kompetenz-
Personalentwicklung (PE). Dringender Handlungsbedarf wurde
entwicklung älterer Arbeitnehmer.
identifiziert im Bereich der Führungskräfteentwicklung und der
...
Etablierung grundlegender PE-Instrumente, wie z.B. Potenzial-
Aus diesem Grund wurde entschieden, im Zuge des Projekts
analysen, Leistungsstungsbeurteilungen.
zunächst den Fokus auf die Bestandsaufnahme aktueller Per-
In Workshop 2 wurden ausgehend von einer Führungskultur-
sonalentwicklungsaktivitäten bei C+P, die Formulierung von
analyse, die Voraussetzungen und notwendigen Schritte zur
Zielzuständen und die Definition notwendiger Maßnahmen zur
Entwicklung der „idealen“ Führungskraft bei C+P definiert.
Zielerreichung zu legen.
Workshop 3 führte zur Entwicklung eines FührungskräfteEntwicklungsprogramms.
...
Zur optimalen Verzahnung von Theorie und Praxis bearbeiten
die Teilnehmer des Entwicklungsprogramms zwischen dem
ersten und dem letzten Trainingsmodul ein sog. Innovationsprojekt. Hierdurch erfahren die vermittelten Trainingsinhalte
(z.B. Kommunikation, Teamentwicklung, Konfliktmanagement)
einen konkreten Praxisbezug, Ältere und Jüngere arbeiten zusammen und teilen ihr Wissen.
» » »
22 23
Rollenverständnis
Handlungskompetenz
» Personalentwickler
» Teamentwickler
» Kompetenzmanager
» Fachmann
» Integrator
» Konfliktmanager
» Moderator
» Vorbild
» Methoden kompetenz:
» Fachkompetenz:
· Controlling
» Sozial kompetenz:
· Moderations-
techniken
· Arbeitsrecht
· Kommunikation
· Veränderungs management
· Führung
· Präsentations-
techniken
· Konflikt management
· Teament wicklung, uws.
FÜHRUNGSKULTUR
» Persönlichkeit und
Führung
» Delegieren und
Kontrollieren
» Teamverständnis entwickeln
» Kommunikationspro
zesse fördern
» Fördern u. Fordern
» Verantwortung
übernehmen
» Mentalitätsunter
schiede positiv nutzen
» Bereichsübergreifendes Denken
» Schlüsselfaktor Sozialkompetenz
» Netzwerkbildung
» Zielorientierte Zusammen-
arbeit
» Wertschätzendes Kommunizieren
» Entscheiden und Umsetzen
Führungsverhalten
» usw.
» usw.
Teambildung
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»
Nutzen Sie die Kompetenzmatrix?
» Wie sind Kompetenzen und Qualifikationen in Ihrem Unterneh-
men bzw. in einzelnen Abteilungen verteilt?
» Wann werden Kollegen in den Ruhestand gehen?
» Wer soll die Aufgaben übernehmen und welcher Schulungs-
bedarf besteht?
Zur Beantwortung dieser Fragen ist die Kompetenzmatrix ein praxiserprobtes Instrument. In einer Tabelle
lassen sich die Mitarbeiter und Kompetenzen gegenüberstellen. So gewinnen Sie Überblick über das Leistungsprofil Ihres Betriebs, können sehen, ob bestimmte Kompetenzen ausreichend abgedeckt sind und den
Aufbau neuer Kompetenzen systematisch planen.
Das Prinzip: In der Tabelle werden den Mitarbeitern die Fähigkeiten gegenüber gestellt, die für die tägliche
Arbeit im Betrieb typisch sind. Jeder Mitarbeiter beurteilt sich selbst.
Vertikal können Sie das Kompetenzprofil eines einzelnen Mitarbeiters ablesen. Horizontal sehen Sie, wie gut
die jeweilige Kompetenz im Unternehmen abgedeckt ist. Setzen Sie Mindeststandards. Je nach Größe des
Betriebs, sollten in einer Kompetenz zwei oder mehr Mitarbeiter Topnoten haben.
...
Wissenslücken bestehen, wenn für eine Kompetenzkategorie gar kein oder nur ein Mitarbeiter eine Topnote
hat. Fällt diese Person aus, verringert sich die Leistungsfähigkeit des Betriebs, da kein Mitarbeiter mit
vergleichbaren Fähigkeiten einspringen kann. Solche Wissenslücken sollten Sie schließen. Formulieren Sie
für sich ein Ziel, etwa: In meinem Betrieb sollten in jeder Kompetenzkategorie drei Mitarbeiter „+ + +“ und
zwei Mitarbeiter „+ +“ haben. Das soll in xx Monaten erreicht sein.
Sie können die Tabelle um neue Kompetenzen erweitern. Die Leitfrage hierzu lautet:
» » »
Zwei ältere Herren
beim Golf spielen...
Ich hab mit dem
Job abgeschlossen
und geh zum
frühest möglichen
Zeitpunkt.
Bei uns sind die
Älteren die Innovations- und
Erfahrungsträger.
Das schätzt die
Geschäftsleitung.
24 25
Welche Fähigkeiten müssen
in einem, in fünf oder in zehn Jahren
im Betrieb vorhanden sein?
Gliedern Sie die groben Ziele in kleinere Schritte, nötige Einzelfähigkeiten, auf. In der
Tabelle können Sie dazu ein Zeitziel festlegen. Sie können die Tabelle auf Papier oder
im PC pflegen.
Denkbar wäre, dass Sie bei den Mitarbeitern nicht nur Namen, sondern auch weitere
Informationen vermerken, wie beispielsweise Kostenstelle, Arbeitsbereich, Tätigkeiten
oder Qualifikationen (etwa Fähigkeit zum Führen bestimmter Maschinen, Erste-HilfeKenntnisse).
...
Sie können die Tabelle auch nutzen, um Anreize für Mitarbeiter zu schaffen, wie zum
Beispiel: Wer in vier Disziplinen Topnoten hat, erhält eine Gratifikation.
Die Kompetenzmatrix: Wer kann was wie gut?
WORD
POWERPOINT
EXCEL
ACCESS
>>
Claudia [ Alter ... ]
Egon [ Alter ... ]
Horst [ Alter ... ]
Agathe [ Alter ... ]
+++
++
++
+
++
–
++
–
+++
+
–
+
–
–
+
–
+ + + hohe Kompetenz // + + mittlere Kompetenz // + Grundkenntnisse
Das klingt ja
wie heile Welt.
Du wirst’s nicht glauben,
wir führen sogar
regelmäßig Mitarbeiterentwicklungsgespräche!
Und das Ergebnis
kommt in die Akte.
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_
_
_
»
Haben sie einen Entwicklungplan
für jeden Mitarbeiter?
Ausgangspunkt der Personalentwicklung ist ein Soll-Ist-Vergleich der vorhandenen
und der zukünftig benötigten Kompetenzen. In der Regel dienen hierfür detaillierte
Stellenbeschreibungen mit einem aus den Aufgaben abgeleiteten Eignungsprofil
und die in den Mitarbeiter/innengesprächen beschriebene Ist / Soll-Qualifizierung
des Personals.
...
Eine gute Möglichkeit, um zu beschreiben wie die zukünftigen Anforderungen aussehen werden, d.h. zu klären, welche Anforderungen in den nächsten drei Jahren auf
das Unternehmen, die Abteilung und die Mitarbeiter/innen zukommen, sind moderierte Workshops mit den Führungskräften, der Personalentwicklung und gegebenenfalls den Mitarbeitern/innen.
...
Instrumente zur Festlegung des Qualifizierungsbedarfes sind individuelle Entwicklungspläne (Abb. 6) oder eine Personaleinsatz- /Qualifikationsmatrix (Abb. 5) für die
Abteilung bzw. die Gruppe.
» » »
Du musst dich schon
selbst um die Umsetzung
kümmern,
dich anbieten, neue
Herausforderungen
suchen!
Und das soll
funktionieren?
Wenn ich abwarten
würde bis mich
jemand fördert, würde
ich noch heute warten...
Selbst aktiv werden
heißt die Devise!
26 27
>> Abb. 6: Beispiel eines Entwicklungsplanes
Ziele
Qualifikations­
probleme
Maßnahmen
Priorität
Abschluss
Erfolgskriterium
Herr bzw. Frau X soll
Fehlendes Grund-
Hausinterne Produkt-
das gesamte Produkt-
lagenwissen, lange
schulung, Stunden-
1
April 2008
Er / sie entwickelt
kundenspezifische
spektrum kennen, um
Verweildauer in der
weise Mitarbeit in
Systeme unter
daraus kundenspezi-
bisherigen Tätigkeit,
Abteilungen A und B
Einbeziehung der
fische Systeme gene-
Lernentwöhnung
Produktpalette
rieren zu können
Herr / Frau XY erweitert
Externe Englisch­
2
Juli 2008
Er / sie kann telefo-
seine / ihre Englisch-
schulung unter Be-
nische Kundenge-
kenntnisse auf die Stufe
rücksichtigung der
spräche in englisch
telefonischer Beratung
Lernentwöhnung
führen
Quelle: www.demographieinitiative.de
»
Führen sie regelmässig Mitarbeiterentwicklungsgespräche?
[ Ziele des Mitarbeiterentwicklungsgesprächs ]
[ Vorteile des MitarbeiterentwicklungSgesprächs ]
» Abwechslungsreichtum und Heraus-
» Der Mitarbeiter erhält eine Einschätzung der Führungskraft über seine Stärken und Schwächen und kann anhand konstruk-
» Kooperative Führung und Partizipation
tiver Kritik Verbesserungsmöglichkeiten erarbeiten
» Selbstbestimmung und Freiräume
» Die Führungskraft erkennt, ob der Mitarbeiter über- oder unter-
forderung bei der Arbeit
in der Arbeit
fordert ist ( = Chance zur Motivationsförderung!)
» Kultur des Vertrauens gegenüber
» Die Führungskraft bekommt Einblicke in die Erwartungen und Miitarbeitern
Pläne des Mitarbeiters
» Der Mitarbeiter erhält Hinweise bzgl. seiner Entwicklungsmög-
lichkeiten im Unternehmen
» Mitarbeiter und Führungskraft können gemeinsam und ein
vernehmlich verbindliche Entwicklungsziele für den nächsten Betrachtungszeitraum vereinbaren
_
_
_
_
_
_
»
Beispielhafter Ablaufplan für ein
Mitarbeiterentwicklungsgespräch
// Vorbereitungsphase
» Rechtzeitig Termin vereinbaren und Mitarbeiter über Ziel / Inhalt des Gesprächs informieren
» Mitarbeiter um Vorbereitung bitten und selbst intensiv auf das Gespräch vorbereiten
// Durchführungsphase
» Gespräch eröffnen (Positive Atmosphäre schaffen, Inhalte und Ziele darlegen)
» Gemeinsame Analyse zur Mitarbeiterentwicklung
··· Selbst- und Fremdeinschätzung (Führungskraft) bzgl. der aktuellen Mitarbeiterkompetenzen,
z.B. mittels einer Kompetenzmatrix oder eines Kompetenzrades
··· Gemeinsame Reflektion der Mitarbeiterentwicklung im zurückliegenden Betrachtungszeitraum
Beispielfragen:
Welche der vereinbarten Fördermaßnahmen wurden realisiert? // Welche nicht und warum?
Was haben die Fördermaßnahmen bewirkt? // Was hat sich dabei bewährt und was nicht? Wo existieren immer noch „Kompetenzlücken“?
Welche Fähigkeiten und Kenntnisse des Mitarbeiters können zur Zeit nicht eingesetzt werden? etc.)
» Austausch über Zukunftspläne und Entwicklungsperspektiven
··· Abgleich der Erwartungen von Führungskraft und Mitarbeiter
··· Diskussion etwaiger Veränderungswünsche des Mitarbeiters
Beispielfragen:
Welche Wunschfunktion hat der Mitarbeiter? // In welchem Zeitraum wird die Veränderung angestrebt? Welche Kompetenzen müssten hier für noch aufgebaut werden? //
Wie ist die Stellungnahme der Führungskraft zum angestrebten Veränderungswunsch? //
Wie realistisch ist der angestrebte Entwicklungschritt bzgl. der organisationalen Möglichkeiten?
» Gemeinsame Vereinbarung künftiger Entwicklungsschritte und Qualifizierungsmaßnahmen
··· Erst Mitarbeiter um Vorschläge bitten, dann eigenes know-how und Vorschläge einbringen
··· Beispiele für Entwicklungschritte und Qualifizierungsmaßnahmen:
Übertragung neuer oder zusätzlicher Aufgaben, Prokjektarbeit, Job Rotation, Unterstützung durch Füh-
rungskraft und/oder KollegInnen, kurzer Lern-Einsatz in einem anderen Arbeitsbereich, Stellvertretung der Führungskraft, Computerlernprogramme, Seminare, Selbststudium, Einsatz als Trainer/Ausbilder
··· Gemeinsame Verabschiedung eines Maßnahmenplans (Welche Maßnahmen werden mit welcher Prio-
rität von wem und bis wann durchgeführt?
// Nachbereitungsphase
» Kopie des Gesprächsprotokolls an den Mitarbeiter
» Regelmäßiges Nachfassen und Kontrollzeitpunkte für den verabschiedeten Maßnahmenplan vereinbaren
28 29
»
[ systematische förderung der
der mitarbeiter ] Selzer Fertigungstechnik
Die Selzer Fertigungstechnik GmbH & Co. KG mit Firmensitz
2006 beginnend in mehreren Workshoptagen für die erste
Driedorf-Roth ist ein mittelständischer Automobilzulieferer,
und zweite Führungsebene geschult wurden. Die Entwicklung
der technisch hochwertige Baugruppen und Subsysteme mit
der Führungspersönlichkeit, das Erlernen der Führungstech-
Schwerpunkten in den Bereichen Getriebe, Motor, Bremsen
niken und der sichere Umgang mit den Führungsinstrumenten
und Werkzeuge herstellt.
stehen im Vordergrund. Neben einer durch ein externes Institut
...
durchgeführte Mitarbeiterbefragung wurden das Anforderungs-
Das Projekt „Kompetenzen älterer Arbeitnehmer nutzen und
/Qualifikationsprofil und das strukturierte Mitarbeitergespräch
ent­­wickeln“ soll genutzt werden, dem demografischen Wandel
überarbeitet und neu entwickelt. Anhand der ebenfalls neu
in der Gesellschaft und damit auch in der Belegschaft mit regel-
erstellten Arbeitsbeschreibungen wurden die Anforderungspro-
mäßigen und überprüfbaren Maßnahmen zu begegnen und
file für alle Arbeitsplätze definiert.
eine Verbesserung der Qualifikation und fließender Wissens-
Der Abgleich des Anforderungs- zum Qualifikationsprofil wird
übergabe zu ermöglichen.
in einem jährlichen, einheitlichen und strukturierten Mitarbeiter-
...
gespräch ermittelt, schriftlich festgehalten und dient als Grund-
Im Projekt „Kompetenzen älterer Arbeitnehmer nutzen und
lage für die Schulungsbedarfsermittlung und die individuelle
entwickeln“ war es das Ziel von Selzer, basierend auf dem
Entwicklung des Mitarbeiters. Gleichzeitig werden tarifliche
überarbeiteten Unternehmensleitbild, durch systematische
Leistungsbeurteilungen erstellt. Die Möglichkeit, das Mitarbei-
und langfristiger angelegter Führungskräfteausbildung die Un-
tergespräch auch zur Vereinbarung von Zielen zu nutzen ist für
ternehmenskultur zu verbessern und somit letztlich auch den
einen späteren Zeitpunkt geplant.
Unternehmenserfolg zu sichern. Selzer setzt hierbei nicht allein
...
bei den „älteren Arbeitnehmern“ an, sondern bezieht alle Mit-
Mit dem Einsatz des Mitarbeitergesprächs und des Anforde-
arbeiter/innen in diesen Prozess mit ein.
rungs-/Qualifikationsprofils hat Selzer das Instrumentarium,
...
längere Arbeitsleben vorausschauend zu gestalten und gerade
Bereits im Jahr 2005 wurde in der ersten Führungsebene das
auch für ältere Arbeitnehmer berufliche Entwicklungsmöglich-
Unternehmensleitbild erarbeitet und mit einer repräsentativen
keiten und Weiterbildung zu ermöglichen.
Aus­wahl der Belegschaft diskutiert. Aus dem Unternehmens-
Neben dem Abgleich von Anforderungs- zu Qualifikationsprofil
leitbild wurden die Führungsgrundsätze abgeleitet, die in
sind eventuell notwendige Nachfolgeplanungen Bestandteil
des Mitarbeitergesprächs und dienen somit dem Wissenstransfer und -erhalt.
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Das Mitarbeitergespräch findet in 4 Phasen statt, wobei die 4.Phase „Förderung der Mitarbeiterin /
des Mitarbeiters“ von entscheidender Bedeutung für die Kompetenzentwicklung ist.
Checkliste zum Mitarbeitergespräch // Gesprächseinstiegsfragen
» Wie zufrieden bin ich mit der Arbeitssituation und dem Arbeitsumfeld (Arbeitsklima, Arbeitsplatz)?
» Bin ich mit der Zusammenarbeit mit den Kollegen, der Führungskraft zufrieden?
» PHASE 1
» Wie zufrieden bin ich mit meinen Arbeitsaufgaben und Verantwortlichkeiten?
Besprechung der vergangenen Arbeitsperiode
Lassen Sie die vergangene Arbeitsperiode (12 Monate) einmal Revue passieren und ziehen Sie Bilanz:
» Wurden die Ziele/ Erwartungen der vergangenen Arbeitsperiode erreicht?
» Vergleichen Sie Anforderungs- und Qualifikationsprofil
Festlegen neuer Ziele und Vereinbarungen
» Welche (neuen) Aufgaben kommen in der nächsten Arbeitsperiode auf die Mitarbeiterin /
den Mitarbeiter zu?
» PHASE 2
» Worüber muss ich sie / ihn informieren (Veränderungen)?
» Welche Erwartungen habe ich an die Mitarbeiterin / den Mitarbeiter (fachlich, persönlich,
Zusammenarbeit, etc.)?
» Welche besonderen fachlichen Interessen und Fähigkeiten habe ich bei der Mitarbeiterin /
dem Mitarbeiter beobachtet?
» Welche Ziele sollen für die kommende Arbeitsperiode vereinbart werden (abgeleitet von den
Unternehmenszielen)?
» Welche Unterstützung kann ich der Mitarbeiterin / dem Mitarbeiter zur Zielerreichung geben?
» » »
30 31
» » »
Durchführung der tariflichen Leistungsbeurteilung
» Hat sich die Leistung anhand der vorgegebenen Beurteilungsmerkmale gegenüber der letzten
Beurteilung verändert?
» PHASE 3
» Bei welchen Beurteilungsmerkmalen gibt es eine positive / negative Abweichung?
» Wie begründe ich die positiven/negativen Abweichungen der jetzigen Beurteilungsmerkmale gegenüber den Beurteilungsmerkmalen der letzten Beurteilung?
» Habe ich meine Beurteilung objektiv für den gesamten Beurteilungszeitraum durchgeführt und mich nicht von subjektiven Einflüssen oder von Beobachtungen, die noch nicht lange zurückliegen,
beeinflussen lassen?
» Ist die von mir durchgeführte Leistungsbeurteilung im Vergleich mit den Beurteilungen meiner anderen Mitarbeiter und unter Berücksichtigung der entsprechenden Entgeltgruppen richtig?
Förderung der Mitarbeiterin /des Mitarbeiters // Fragen für die Mitarbeiterin/ den Mitarbeiter:
» Welche Qualifikation benötige ich für die Zielerreichung?
» Welche Qualifizierungs- und Fördermaßnahmen möchte / sollte ich besuchen?
» PHASE 4
» Wie stelle ich mir meine persönliche und berufliche Weiterentwicklung / Zukunft vor?
» Welche zusätzlichen Fördermaßnahmen möchte ich im Hinblick auf meine persönliche und beruf-
liche Weiterentwicklung / Zukunft besuchen?
Fragen für Führungskraft:
» Welcher Bildungsbedarf lässt sich aus der Phase 1 und 2 für die Mitarbeiterin/den Mitarbeiter ableiten?
» Welche Qualifizierungs- und Fördermaßnahmen sollte/könnte sie/er besuchen? Bedarf bitte auch in Chef Schlaumeier mit
Personalleiterin Frau P.
den separaten Schulungsplan eintragen.
Herr Kniffel ist von einem
Großunternehmen
abgeworben worden.
Unsere Suche
nach einem neuen
Ingenieur blieb
bisher erfolglos.
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»
6 // WEITERBILDUNG ÄLTERER MITARBEITER AKTIV FÖRDERN
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Bei der Teilnahme älterer Arbeitskräfte an Weiterbildungsmaßnahmen schneidet Deutschland im Vergleich
insbesondere mit skandinavischen Ländern schlecht ab 4. Hören Sie in Ihrem Unternehmen die Sätze:
„Sie gehen doch bald in Rente, da schicken wir lieber einen Jüngeren zur Schulung“ oder „Da will ich mich
in meinen letzten Arbeitsjahren nicht mehr mit beschäftigen“?
»
Was tun sie, um die Weiterbildung von
Mitarbeitern 50+ aktiv zu fördern?
Es müssen nicht immer externe Seminare sein, oft ist arbeitsplatznahes Lernen effektiver. Das Fallbeispiel
der Firma Linde und Wiemann zeigt, wie gut eigene Ressourcen für die Weiterbildung genutzt werden
können. Unter dem Motto „Mitarbeiter lernen von Mitarbeitern“ wurde von der Firma Hedrich im Wissensmanagement-Pilotprojekt ein Fragebogen entwickelt, den Sie auf Seite 36 finden. Aufgrund der Mitarbeiterbefragung wurde eine Seminarreihe im Unternehmen ins Leben gerufen. Mehr Infos finden Sie unter:
www.wirtschaft-lahndill.de/wissen/unt_002.html
[ Arbeitsplatznahes Lernen – einige Möglichkeiten ]
Arbeitsplatznahes Lernen bietet älteren Mitarbeitern in zweierlei Hinsicht Vorteile. Zum einen können sie
selbst durch Aufgabenwechsel oder -erweiterung (s.u.) eine neue Motivation erfahren und ihr Kompetenzspektrum vergrößern, zum anderen können sie aufgrund ihres Erfahrungswissens gut als Mentoren – insbesondere jüngeren Kollegen – beratend zur Seite stehen (intergenerative Lernprozesse).
4
vgl. European Union Labour Force Survey (http://circa.europa.eu/irc/dsis/employment/info/data/eu_lfs/index.htm).
» » »
Können wir nicht
Herrn Dauer weiterqualifizieren und auf
die Stelle setzen?
Herr Dauer macht zehn
Jahre schon das Gleiche...
Ihm fehlt der Wille
und die Flexibilität,
sich nochmal mit
neuen Dingen zu
beschäftigen.
32 33
[ Lernen durch systematischen Arbeitsplatzbzw. Aufgabenwechsel ]
Dabei wechseln Mitarbeiter in festgelegten Abständen ihre Arbeitsplätze und erweitern so ihr Kompetenzspektrum. Bei dem sogenannten XY Job verbringt ein/e Mitarbeiter/in einen zuvor definierten Teil der Arbeitszeit in einem Bereich außerhalb des eigenen Tätigkeitsbereiches, um aufgabenrelevante Erfahrungen
zu sammeln und neues Wissen aufzubauen.
Beispiele:
» Verkaufsleiter Produktgruppe A übernimmt für 6 Monate die Stelle des Verkaufsleiters der Produktgruppe B (und umgekehrt)
» Gruppenarbeit: die Mitarbeiter rotieren schichtweise innerhalb ihrer Gruppe am Montageband [ Lernen durch Aufgabenerweiterung ]
Ein Mitarbeiter, der bislang auf eine Tätigkeit beschränkt war, führt nun mehrere verschiedene Tätigkeiten
auf demselben Anforderungsniveau durch. Ziel ist es, psychische wie physische Eintönigkeit zu vermeiden
und die Flexibilität des Tätigkeitseinsatzes zu erhöhen.
Beispiele:
» (Ältere) Montagemitarbeiter organisieren ihre Schicht derart, dass stets ein Wechsel aus sitzender und stehender Tätigkeit erfolgt
» Mitarbeiter aus dem Controlling „tauschen“ ihre Zuständigkeitsbereiche
[ Lernen durch Aufgabenbereicherung ]
Die bisherige Tätigkeit eines Mitarbeiters wird um Arbeitsumfänge auf höherem Anforderungsniveau erweitert. Der Mitarbeiter wird außerdem in die Lage versetzt, in höherem Maße eigenverantwortlich zu arbeiten.
Beispiele:
» Ein älterer Fertigungsmitarbeiter wird zum Stellvertreter des Fertigungs
Das ist kein Einzelfall
bei uns.
Gruppenleiters und erhält ein anspruchsvolles Sonderprojekt
In der Personalarbeit
löschen wir ständig
nur Feuer,
aber systematische
Personalentwicklung
machen wir nicht.
Es wäre uns schon
viel geholfen,
wenn wir regelmäßig
Mitarbeitergespräche
führen würden.
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[ Lernen IN DER GRUPPE ]
Statt Einzelarbeit in Fertigung oder Verwaltung bewältigt eine altersgemischte Gruppe
komplexere Aufgaben in Eigenverantwortung. Gerade für ältere Mitarbeiter bieten sich
hier interessante (Lern-)Perspektiven, z.B. als Gruppensprecher oder als Moderator bei
den Gruppengesprächen.
Intergenerative Teams oder Tandemmodelle, bei denen erfahrene mit weniger erfahrenen Mitarbeitern/innen über einen bestimmten Zeitraum zusammenarbeiten, ermöglichen Beobachtungslernen und die Weitergabe von Erfahrungswissen. Komplexe
betriebliche Aufgabenstellungen werden vor allem durch die Vernetzung von Wissen
und Erfahrung erfolgreich bewältigt. Das Tandem-Modell hat das gemeinsame Lernen
und Arbeiten älterer und jüngerer Fachkräfte zum Ziel. Das heißt, beide Partner lehren
und lernen als Team in gleichberechtigter Weise.
[ Lernen IM PROJEKT ]
Projektarbeiten gehören zu den klassischen Maßnahmen des Lernens an neuen Aufgaben. Gerade Projekte können ältere Mitarbeitet noch einmal motivieren, ihre Erfahrung
auszuspielen und sich in neue Themen einzuarbeiten. Projekte stellen für die Unternehmen eine kostengünstige und nutzbringende Fördermöglichkeit dar, die sich altersunabhängig für viele Mitarbeitergruppen eignet. Beispiele:
» Jungen Nachwuchskräften werden erste Führungsaufgaben übertragen, z.B. als
Projektleiter
» Ältere Mitarbeiter bringen ihre Erfahrungen in unterschiedlichste Projekte ein, so dass ein sinnvoller persönlicher Entwicklungsschritt vollzogen wird, ohne dass damit hierar-
chisches Aufstiegsdenken verbunden sein muss.
» Mitarbeiter, die auf einen nächsten Karriereschritt warten, der organisatorisch noch nicht möglich ist, können die „Wartezeit“ zweckmäßig überbrücken.
» Ältere Mitarbeiter, die sich nicht mehr dem täglichen Stress von Führungsaufgaben aussetzen möchten, erhalten durch Übernahme einer Projektaufgabe eine sinnvolle und neu fordernde Aufgabe, die anerkannt wird.
» » »
Warum machen wir
das nicht?
Geht leider im
Tagesgeschäft
unter...
... und der nötige
Druck von oben
fehlt.
34 35
»
Berücksichtigen sie alle Altersklassen ausgewogen bei
Massnahmen der Aus- und Weiterbildung?
Tragen Sie die Anzahl der Mitarbeiter nach Altersklassen ein und markieren sie,
welche Maßnahmen durchgeführt bzw. geplant sind.
>> IW = interne Weiterbildung // EW = externe Weiterbildung
Mitarbeiter / innengruppe
bis 39 Jahre
40 bis 49 Jahre
50 bis 59 Jahre
Führungspersonal
...
...
Beispiel:
60 plus
IW = 7 // EW = 2
Fachwirte /
Ingenieur / innen
Meister / innen
Techniker / innen
Fachkräfte
Angelernte
Arbeitnehmer
...
Gut, ich werde mich
mal drum kümmern...
Außerdem hab´ ich
die Praktikantin von
„Studium plus“mal
gebeten, Grundlagen
eines Personalentwicklungs konzeptes zu
legen.
Mir ist es wichtig, dass wir
unsere Innovationsfähigkeit
auch mit älteren Belegschaften erhalten.
_
_
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[ FRAGEBOGEN ] » Mitarbeiter lernen von Mitarbeitern «
Name // Abteilung
»
1 // Ich bin generell an einer Aktion „Mitarbeiter lernen von Mitarbeitern“ interessiert.
Ja »
Nein
2 // Ich bin an einer solchen Aktion interessiert, und zwar ...
nur während der Arbeitszeit
»
auch außerhalb der normalen Arbeitszeit
3 // Ich möchte mein Wissen / meine Erfahrungen im Rahmen einer solchen Veranstaltung an interessierte Kolleginnen und Kollegen weitergeben.
Ja »
Nein
4 // Ich möchte mein Wissen über bestimmte Bereiche des Unternehmens erweitern und
würde als Zuhörer an solchen Veranstaltungen teilnehmen.
Ja »
Nein
5 // Auf folgenden Gebieten verfüge ich über spezielle Kenntnisse und Erfahrungen und
möchte diese an Interessierte weitergeben:
»
»
»
»
6 // In folgenden Bereichen/ zu folgenden Fragen möchte ich gerne mehr wissen:
»
»
»
»
7 // Anregungen und Bemerkungen:
»
»
»
_
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»
36 37
7 // WISSENSWEITERGABE ÜBER
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MITARBEITERGENERATIONEN
Nur wenige Unternehmen haben sich bisher systematisch mit der Wissensweitergabe
über Mitarbeitergenerationen befasst. Größere Anteile älterer und erfahrener Mitarbeiter in der Belegschaft oder Mitarbeiter, die in kurzen Zeitintervallen nacheinander
oder sogar gleichzeitig ausscheiden, erfordern längerfristige und gezielte Maßnahmen.
Finden Sie in Ihrem Unternehmen auch ähnliche Beispiele?
» Mitarbeiter F&E, 59 Jahre, individueller Arbeitsstil, Tüftler, hat wenig dokumentiert,
fällt plötzlich durch Schlaganfall aus.
» Stanzereimeister, 58 Jahre, über 20 Jahre im Unternehmen, viel Know-how über
Maschinen, Werkzeuge und Automatisierung, genial in der Werkzeugoptimierung, jedoch wenig dokumentiert, Macher – kein „Aufschreiber“– plant in ca. 1 Jahr in den Ruhestand zu gehen.
» Leiter Konstruktion, begnadeter Konstrukteur, ist bereits in Alterteilzeit, überhaupt
keine Systematik der Dokumentation, Einzelkämpfer, hat eine junge Mannschaft, gibt Wissen gerne auf Befragen weiter, aber: wer fragt gezielt?
» Geschäftsführer, große Expertise in Verfahrenstechnik, Thermodynamik, nutzt keinen PC, nimmt mit 63 Jahren Abstand vom täglichen Geschäft.
» Projektingenieur hat „exklusives“ Know-how, wird in 2-3 Jahren ausscheiden.
»
Welche Probleme der Wissensweitergabe haben Sie
in ihrem Unternehmen?
»
»
»
»
»
»
»
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[ Lösungsprinzipien für die individuellen Fälle ]
» Motivation
Deutlich machen, wie wichtig dem Unternehmen das Wissen des erfahrenen Mitarbeiters ist (Ansprache durch Vorgesetzten sowie Geschäftsführung, die den Prozess der Wissensweitergabe anstoßen und steuern)
» Anerkennung
Gelungene Wissensweitergabe durch Anerkennung, ggf. Prämie honorieren, ggf. in Zielvorgabe für Mit-
arbeiter und Nachfolger übernehmen.
» Einbinden in Arbeitsgruppe
Aufgaben organisatorisch so gestalten, dass der Erfahrene in eine Arbeitsgruppe einbezogen wird
» Holschuld
Nicht den Ausscheidenden auffordern, „schreib doch mal alles auf“, sondern, diejenigen, die Tätigkeiten übernehmen werden, auffordern (bzw. organisatorische Maßnahmen treffen), sich das Wissen zu holen, für sich zu verarbeiten und aufzubereiten.
» Von Leitung zu Beratung
Leitungsaufgaben, z.B. in Projekten, von Meisterei fließend übergeben. Der Konstruktionsleiter wird z.B. Berater der Konstruktionsteams.
» Zukunftsorientierung
Nicht „dokumentieren Sie mal alles, was Sie in den letzten Jahren gemacht haben“, sondern reflektieren, welches wichtige Wissen von den Kollegen, die die Arbeit fortführen, benötigt wird? Was hätten Sie noch gerne umgesetzt, wenn sie Zeit gehabt hätten? Wo sehen Sie noch Chancen für die Zukunft?
» Integration in Geschäftsablauf
Zwangsläufigkeit der Wissensweitergabe im täglichen Geschäft oder durch klare organisatorische Maßnah-
men sicherstellen.
[ Längerfristige Massnahmen ]
» Wissen / Expertise transparent machen
eine frühzeitige Identifikation, wer was weiß deckt mögliche Engpässe auf.
» Die Kompetenzmatrix
kann hier weiterhelfen, Kompetenzen zu identifizieren und geeignete Maßnahmen einzuleiten.
» Von Einzelwissen zu verteiltem Wissen
Weiterbildungsplanung, Vertretung festlegen, gemeinsame Verantwortung für Prozess, Kunden etc,
Job Rotation, Seminare „Mitarbeiterschulen Mitarbeiter“, Gruppenarbeit als Organisationsprinzip
» Dokumentation
einfache und klare Dokumentationsregeln, die konsequent nachgehalten werden
» Planung von Übergabe und Einarbeitung
Festlegung von Zuständigkeiten und Ablauf
» Verfügbarkeit des Mitarbeiters nach dem Ausscheiden
Seniorberater, Teilzeitbetreuung langjähriger Kunden, etc.
38 39
[ JÜNGERE UND ÄLTERE MITARBEITER LERNEN
VONEINANDER ] Linde + Wiemann
LINDE + WIEMANN ist ein mittelständischer Automobilzulieferer mit Stammsitz in Dillenburg.
Die Fertigungstechnologien: Stanztechnik, Profiltechnik, Biegetechnik sowie Verbindungstechnik sowie Werkstoffe unterliegen
einer raschen Entwicklung. Dies stellt besondre Anforderungen
an die Wissensweitergabe und Weiterbildung.
...
Die Technologie und die organisatorischen Abläufe wandeln
Für das Unternehmen bedeutet dies, es hat mit den älteren
und verändern sich immer schneller. Daher haben wir vor nahe-
Arbeitnehmern qualifizierte Mitarbeiter, die Interesse an neuen
zu zehn Jahren mit der systematischen Ausbildung in den Fra-
Technologien haben und mit ihrer Erfahrung für uns wertvoll
gen der Technik und Organisation zu begonnen.
sind. Das Engagement der Mitarbeiter war sehr hoch, so dass
Unter diesem Gesichtpunkt, haben wir unsere Weiterbildungs-
wir eine Anwesenheit von über 90 % erzielten. Bei den durch-
maßnahmen erweitert und ein Programm mit Theorie und Praxis
geführten Erfolgskontrollen konnten wir bei den Mitarbeitern
zu Wissensweitergabe entwickelt. Erfahrene Mitarbeiter nehmen
messbare, gute Arbeitsergebnisse feststellen.
z.B. die Unterweisungen in der Technologie „Rollformen“ vor.
Als Neuerung gegenüber vorangegangen Qualifizierungsmaßnahmen haben wir einen Praxisanteil mit Arbeitsinhalten aus
[ Patenteams zur Wissensweitergabe ]
dem Berufsalltag von ca. 60 % eingebaut. Über einen Zeitraum
Aus der Praxis dieser Unterweisungen entwickelte sich die
von ca. 5 Monaten wurde Wissen und Erfahrung weitergegeben
Erkenntnis, für die Vertiefung und Weiterbildung der Mitar-
und vertieft. Hierbei steht der Gedanke im Vordergrund:
beiter Patenteams zu organisieren, um das Wissen strukturiert
weiterzugeben.
»
Die Jungen lernen von den älteren,
erfahrenen Mitarbeitern.
So werden nach Aufgabe und Qualifikation, Teams aus älteren
und jüngeren Mitarbeitern gebildet, um so Wissen und Erfahrung zu transferieren. Auf diesem Weg wird das Know-how
Gleichzeitig lernen aber auch die älteren von den jüngeren Kol-
übertragen und gleichzeitig die Qualifikation der Mitarbeiter
legen Technologien, an die sie sich selbständig nicht herange-
auf eine breitere Basis gestellt.
traut hätten. Auf diese Weise nehmen die älteren Mitarbeiter
...
aktiver am Arbeitsleben teil und bleiben jung. Gleichzeitig wird
Mit dieser positiven Erfahrung im Stammunternehmen der
bei den jungen Mitarbeitern das Bewusstsein erzeugt, sich der
L+W-Gruppe wird dieses Patenmodell der strukturierten Quali-
Weiterbildung / Qualifizierung zu stellen, um selbst dauerhaft bis
fizierung / Einarbeitung auf andere Bereiche des Unternehmens
ins Alter teilzuhaben und nicht den Kopf abzuschalten.
übertragen. Vorbereitungen sind gestartet.
_
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_
_
[ Der Konstruktionsleiter scheidet aus ]
Helmut Hund GmbH, Wetzlar
Titel des Beispiels
»
Wissensweitergabe eines Konstruktionsleiters.
Problem
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Ein kompetenter Konstruktionsleiter wird aus dem Unternehmen ausscheiden. Er verfügt über langjährige Erfahrungen und ein vielseitiges Wissen, das nirgends dokumentiert ist.
Von sich aus zeigt er wenig Neigung, dieses Wissen weiterzugeben; dabei fehlt es nicht an Bereitwilligkeit, sondern es liegt ihm einfach nicht bzw. es mangelt an pädagogischem Einfühlungsvermögen. Seine Nachfolger sind jüngere Mitarbeiter, die kaum praktische Erfahrungen haben.
Die Lösung?
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Die jüngeren Mitarbeiter wurden aufgefordert, ihrerseits das Wissen bei der Durchführung konkreter Projekte abzufragen und zu dokumentieren. Sie erhielten die Projektleitung bei diesen Projekten
und waren aufgefordert, möglichst viel schriftlich niederzulegen. „Warum machen Sie das so und
nicht anders?“
Was sollte beachtet werden / Welche Lehren können gezogen werden?
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Nicht warten, bis der Ältere sein Wissen von sich aus weitergibt.
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Den Nachfolgern die Aufgabe geben, das Wissen abzufragen und dies zu dokumentieren.
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Die Durchführung dieser Aufgabe überwachen
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8 // PLANEN SIE IHR PROJEKT
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Aufgabe
Alterstruktur ermitteln und auswerten
Motivieren für ein längeres Arbeitsleben
Personalentwicklungsstrategie für ein
längeres Arbeitsleben
Weiterbildung älterer Mitarbeiter fördern
Entwicklungsplan für jenen Mitarbeiter
aufstellen und pflegen
Regelmäßig Mitarbeitergespräche führen
Die Kompetenzmatrix einführen
Systematische Wissensweitergabe über
Mitarbeitergenerationen organisieren
Was nehmen wir uns vor