ZIF Reader Bewerbungsworkshop

Transcription

Rekrutierung 2008
Bewerben für
Internationale Friedenseinsätze
Informationen und Tipps
für Bewerbung und Interview
INHALT
Vorwort ...........................................................................................................3
1. OSZE, UNO und EU: Rekrutierungspraxis und -mechanismen ..................................4
2. Gestalten eines CV .........................................................................................6
3. Bewerben für UN Peacekeeping Operations – Questions and Answers by DPKO........ 10
4. Online-Bewerbung: Tipps für das UN Personal History Profile (PHP) (by DPKO) ....... 14
5. Cover Letter.............................................................................................. 177
6. Motivation Statement .................................................................................. 21
7. Job Interviews - Einführung .......................................................................... 23
8. Interview Skills (by DPKO)............................................................................. 24
9. Competency-Based Interviewing: Konzept und Fragen zur Vorbereitung................ 28
10. Weitere klassische Interview-Fragen ............................................................. 36
11. Praktische Hinweise für Telefoninterviews ..................................................... 38
12. Job Interviews bei UN Volunteers ................................................................. 39
13. Job Resources ........................................................................................... 40
Seite 2 | ZIF – Bewerben für Internationale Friedenseinsätze
Vorwort
Sehr geehrte Mitglieder des ZIF-Expertenpools,
mit dem mittlerweile dritten Workshop „Bewerben für Internationale Friedenseinsätze“ im August 2008 haben wir auch diese Zusammenstellung von Informationen und Tipps überarbeitet
und aktualisiert. Damit tragen wir den Veränderungen in der Personalpolitik und der Rekrutierungspraxis in den verschiedenen multilateralen Organisationen Rechnung.
Die hier eingestellten Texte und Links mit Tipps und Hinweisen zu Bewerbungen für internationale Friedenseinsätze und Organisationen sollen unsere persönliche Beratung ergänzen und
können selbständig für die Erstellung von Bewerbungsunterlagen und das Ausfüllen von OnlineFormaten verwendet werden.
In der individuellen Bewerbungsberatung von Poolmitgliedern sowie den Unterrichtungen in
den ZIF-Grund- und Spezialisierungskursen haben wir stets vermittelt, dass eine sorgfältige,
zielgerichtete Bewerbung und ein gelungenes Interview entscheidende Faktoren für eine erfolgreiche Bewerbung um eine Stelle in einer Friedensmission der UNO, OSZE, EU und anderen sind.
Jede Bewerbung kann noch weiter verbessert werden. Aus Erfahrung wissen wir, dass viele Bewerbungen Defizite in der spezifischen Präsentation des eigenen Kompetenzprofils, der schlüssigen und handfesten Darstellung der Motivation sowie der konkreten Ausrichtung auf eine bestimmte Stelle, Arbeitgeber oder Dienstort aufweisen.
Der Bereich „Career Resources“ wird auch künftig weiterentwickelnt. In unserem ständigen Dialog mit den betreffenden Rekrutierungsstellen in UNO, OSZE und EU werden wir Sie über Änderungen der Bewerbungsmodalitäten und Auswahlverfahren für Friedenseinsätze auf dem Laufenden halten. Zugleich sind Ihre Anregungen, Rückmeldungen und Erfahrungsberichte aus
Bewerbungs- und Auswahlverfahren für uns von größtem Interesse.
Mit freundlichen Grüßen
Jens Behrendt
Leiter Einheit Rekrutierung
1. OSZE, UNO und EU: Rekrutierungspraxis und -mechanismen
Zwischen OSZE, UNO und EU gibt es fundamentale Unterschiede bezüglich der Rekrutierungsverfahren und Entsendebedingungen. Die Rekrutierungspraxis wird nachstehend in ihren wichtigsten Elementen kurz dargestellt.
a) Organisation für Sicherheit und Zusammenarbeit in Europa (OSZE)
Missionen: Derzeit unterhält die OSZE insgesamt 19 Feldeinsätze, darunter sieben LangzeitMissionen und elf Länderbüros mit rund 650 internationalen Experten. Fünf der sieben Missionen befinden sich auf dem westlichen Balkan. Seit einigen Jahren entwickelt sich die Personalstärke in der OSZE, insbesondere auf dem westlichen Balkan rückläufig (mit Ausnahme des Kosovo). (http://www.osce.org/about/13510.html)
Zuständigkeiten und Verfahren: Das Generalsekretariat in Wien ist zusammen mit den Missionen und Länderbüros für die Auswahl von Personal zuständig. In Wien prüft im Department of
Human Resources eine vom Chief of Secondments geführte Einheit mittels des elektronischen
REACT-Systems Bewerbungen, die von den Teilnehmerstaaten (in Deutschland durch das ZIF)
eingereicht werden. Im Gegensatz zur UNO besetzt die OSZE Stellen in ihren Feldmissionen ganz
überwiegend auf der Basis von Sekundierungen durch die Teilnehmerstaaten. Jeder Staat hat die
Möglichkeit, Kandidaten/innen für die im Internet ausgeschriebenen Stellen zu nominieren.
Etwa zwei Drittel der Teilnehmerstaaten tun dies, allerdings mit sehr unterschiedlichen Verfahren der Personalgewinnung und Vergütungen.
Rolle des ZIF: Nur wenige Teilnehmerstaaten verfügen über eine dem ZIF vergleichbare integriert arbeitende Einrichtung. Die Nominierung und Entsendung von Deutschen erfolgt seitens
des ZIF in enger Absprache mit dem Referat 203 Gesamteuropäische politische Strukturen/OSZE
im AA. Unterstützt das AA politisch und finanziell eine Sekundierung, leitet das ZIF aussichtsreiche Bewerbungen an die OSZE weiter. Diese entscheidet dann über eine Zu- oder Absage.
Sekundierte erhalten vom AA eine finanzielle Zuwendung; die OSZE zahlt zusätzlich ein Tagegeld. Weder das AA noch das ZIF sind Arbeitgeber. Die Sekundierten unterstehen vielmehr der
OSZE. Die Laufzeit eines Vertrages beträgt zwölf Monate und kann je nach Bedarf verlängert
werden. Die Zustimmung hängt u. a. von der Leistungsbeurteilung der Sekundierten sowie ausreichenden Haushaltsmitteln ab.
b) Vereinte Nationen (UNO)
Missionen: Ende 2006 unterhielt die UNO 16 Peacekeeping-Missionen sowie 10 PeacebuildingMissionen. Diese bestehen gegenwärtig aus über ca. 88.000 Militärs und Polizisten sowie 7000
internationalen zivilen Experten (darunter 1900 UN Volunteers). Seit Ende der 90er Jahre hat
sich die Personalstärke fast verfünffacht. Dieses Wachstum in UNO-Missionen betraf aber in
erster Linie die militärischen Kontingente. Bei internationalem zivilem Personal war von 2002
bis 2006 ein Zuwachs von gut 20% zu verzeichnen. Dieser wurde weitgehend durch UN-internes
Personal gedeckt. Außerdem wurden neben dem Aufbau neuer Missionen in Sudan, Côte d’Ivoire,
Haiti und Burundi gleichzeitig Missionen wie Ost-Timor, Sierra Leone, Eritrea/Äthiopien oder
Kosovo abgebaut oder geschlossen. (http://www.un.org/Depts/dpko/dpko/bnote.htm)
Zuständigkeiten und Verfahren: Seit Anfang der 90er Jahre – mit der ersten signifikanten Zunahme von zivilem Personal in UNO-Missionen – sind das damals gegründete Department for
Peacekeeping Operations (DPKO) und seine Personalstellen in den jeweiligen Missionen vor Ort
zuständig für Rekrutierung und Personalwesen. Große Peacebuilding-Missionen wie die in Afghanistan, Irak oder Nepal werden im Auftrag des Department of Political Affairs ebenfalls vom
DPKO verwaltet.
Seit 2008 ist die Rekrutierung und das Management der Personaldatenbank auf das neu gegründete Department for Field Support (DFS) übergegangen, das von einer neu ernannten Under Secretary-General geleitet wird. Die fusionierte Einheit Recruitment, Outreach and Career Development Section ist für die Sichtung und Prüfung neuer Bewerbungen zuständig. Bewerbungen
erfolgen i.d.R. auf Generic Job Profile, also nach Funktionsgruppe und Einstufung. Recruitment
erteilt bei positiver Eignungsprüfung aufgrund der Online-Bewerbung (Personal History Profile)
dann die so genannten Initial and Technical Clearances. Diese sind wiederum Voraussetzung
dafür, dass eine oder mehrere Missionen Bewerber/innen zu einem (Telefon)Interview für eine
konkrete Stelle einladen. Sollte dieses zu einem Angebot führen, kann es immer noch einige
Monate dauern, bis der gesamte Prozess der Einstellung abgeschlossen ist.
Einige Missionen haben die delegated authority of recruitment , während für die Mehrzahl das
Management der Vakanzen über New York geht. Kandidatenauswahl für herausgehobene Positionen wie Chiefs of Administration/Finance/Personnel/Logistics/Procurement sowie Chief of Staff
und Heads of Departments werden zentral in New York gesteuert.
Der Wettbewerb um Stellen ist in UN-Missionen wesentlich höher als bei der OSZE. Allerdings
haben die UN Personalengpässe bei Funktionen wie Logistik, Verwaltung, Personal, Beschaffung,
Medizinischer Dienst und humanitäre Aktivitäten. Dies gilt vor allem für Missionen in frankophonen Regionen. Groß sind die Chancen auch bei Bereitschaft, in „hazardous duty stations“ zu
arbeiten, z.B. Afghanistan, Irak, Darfur.
Anders als bei OSZE und EU ist in UN-Missionen bis auf wenige Ausnahmen seit 1997 gemäß
einer Resolution der Generalversammlung jedoch nur noch von der UNO direkt angestelltes Personal, nicht aber national sekundiertes Personal zulässig. Die Entwicklungsländer befürchteten
aufgrund von Sekundierungen einen übermäßigen Einfluss der Industrieländer auf die Arbeit
der UNO, da ihnen die Mittel für Sekundierungen fehlen.
Rolle des ZIF: ZIF, die Stabsstelle 05 Koordinator/in für internationale Personalpolitik im AA sowie die Ständige Vertretung in New York unterstützen daher in erster Linie Mitglieder des ZIF–
Pools bei ihren individuellen Bewerbungen oder ermutigen sie zu entsprechenden Bewerbungen. Der Vorbereitungskurs des ZIF ebenso wie die Mitgliedschaft im ZIF-Personalpool mit seiner
sorgfältigen Vorauswahl dienen der UNO gegenüber als Qualitätssiegel und wird vom DPKO auch
zunehmend als solches anerkannt. Die Unterstützung besteht in Beratung zum Bewerbungsverfahren, Empfehlungsschreiben, Tipps für Einstellungsgespräche sowie der Vermittlung von Kontakten zu deutschen Missionsmitarbeitern.
c) Europäische Union (EU)
Missionen: Im Bereich ziviles Krisenmanagement konzentriert sich die EU auf Polizei, Rechtsstaatlichkeit, Zivilverwaltung, Unterstützung der EU Sonderbeauftragten und Monitoring. Bislang hat die EU 20 Missionen durchgeführt, teils militärische, teils polizeiliche, einige mit anderen Schwerpunkten wie Border Management oder Rule of Law. Insbesondere die Missionen in
Aceh, Bosnien-Herzegowina, Mazedonien und Georgien hatten bislang größere Kontingente an
zivilen Experten. Mit der im Aufbau befindlichen Mission im Kosovo stößt die EU in eine neue
Dimension vor. Bei der Entsendung von ca. 1800 internationalen Kräften - vorwiegend Polizisten, aber auch mehr als 450 zivile Experten – nimmt Deutschland eine Spitzenposition ein.
(http://www.consilium.europa.eu/cms3_fo/showPage.asp?id=268&lang=en&mode=g)
Zuständigkeiten und Verfahren: Grundsätzlich besteht eine Aufgabenteilung zwischen Ratssekretariat und Kommission. Zuständig für die Missionsplanung und Personalgewinnung ist das
Ratssekretariat, genauer die Civilian Crisis Management Unit innerhalb des Directorate-General
External and Political-Military Affairs. In der Kommission ist der Director General External Relations für alle finanziellen und administrativen Belange der Missionen verantwortlich. Zentrales
koordinierendes Gremium ist der im Nizza-Vertrag geschaffene Ausschuss für zivile Aspekte des
Krisenmanagements (CIVCOM), in dem Rat, Kommission und Vertreter der Mitgliedsstaaten beraten. CIVCOM arbeitet auf Ranghöhe des Militärausschusses. Ziviles Fach- und Führungspersonal
wird entweder von den Mitgliedsstaaten vorgeschlagen und finanziert bzw. sekundiert oder von
den Missionen direkt angestellt. Direkt Angestellte erhalten einen Arbeitsvertrag mit dem Head
of Mission, nicht mit dem Rat oder der Kommission. Die EU praktiziert also ein Mischsystem von
Sekundierung und Direktanstellung.
Rolle des ZIF: Für neue Missionen schickt das EU-Ratsekretariat einen sog. Call for Contributions
an die Mitgliedsstaaten, die daraufhin geeignetes Personal entweder als sekundierte Kräfte vorschlagen oder für eine Direktanstellung durch die Mission empfehlen. Im AA ist dafür das Referat 202 Europäische Sicherheits- und Verteidigungspolitik zuständig. In der Regel wendet sich
Referat 202 an das ZIF mit der Bitte, sich um Bewerbungen von deutschem Personal zu bemühen. Für die bisherigen Missionen wurde das zivile Personal mit sehr kurzen Vorlaufzeiten rekrutiert, da erst eine „Joint Action“ als Mandat des Rates für einen Einsatz vorliegen muss. Es obliegt einer Einzelfallentscheidung durch das AA, ob deutsche Kandidaten/innen sekundiert werden oder nicht. Die Civilian Crisis Management Unit im Rat und der jeweilige neu ernannte Head
of Mission treffen letztlich die Personalauswahl. Für bereits laufende Missionen rekrutiert die
Mission selbst, teils über eigene Ausschreibungen, teils über Anfrage nach Experten beim Rat in
Brüssel.
2. Gestalten eines CV
a) Grundregeln für den CV
Das ZIF möchte Ihnen mit dieser Zusammenstellung einige Tipps geben, wie Sie Ihre Chancen
bei der Bewerbung in Internationalen Organisationen verbessern können. Machen Sie sich bewusst, dass hierfür zum Teil andere Regeln gelten, als für die Bewerbungen in Deutschland. Ihr
Lebenslauf nimmt buchstäblich sehr viel eher den Charakter einer Be-Werbung ihrer Qualitäten
an. Ein Arbeitgeber nimmt sich bei der Vorauswahl der Bewerber für die Durchsicht eines Lebenslaufes in der Regel nicht mehr als eine Minute Zeit. Ihre Bewerbung muss also „auf den
ersten Blick“ überzeugen können.
Format

Keine narrativen Lebensläufe, nur tabellarisch und übersichtlich gegliedert.
Konzentrieren Sie sich auf das Wesentliche

Ihr CV sollte auf 3-4 Seiten Platz finden.
Gerade für internationale Zielorganisationen müssen Sie sich und ihre bisherigen Tätigkeiten und Erfahrungen kurz und kompakt erklären. Gehen Sie nicht als selbstverständlich davon aus, dass die UN weiß, was Sie z.B. als Staatsanwalt oder Richter gemacht haben. Auch dies müssen Sie in kurzen bullet points mit wesentlichen Verantwortlichkeiten, Outputs, Ergebnissen darstellen und zwar so, dass es ein möglichst genaues Matching ergibt mit den hauptsächlichen Anforderungen der Stelle, für die Sie sich bewerben.
Passen Sie Ihren Lebenslauf den Besonderheiten des angestrebten Arbeitsplatzes an

Sehen Sie Ihren Lebenslauf vor dem Versenden an einen Arbeitgeber sorgfältig daraufhin durch, ob er dem geforderten Profil entspricht.
Geben Sie ausschließlich Informationen an, die für die gewünschte Ausschreibung relevant sind. Kürzen Sie entsprechend, achten Sie jedoch darauf, dass ihr CV keine Lücken
aufweist.
Ihr Schwerpunkt sollte auf den Angaben zu Berufserfahrungen (vor allem im Hinblick
auf den Erwerb von Führungsqualitäten) liegen. Orientieren Sie sich beim Herausstellen
aller anderen Qualitäten an den speziellen Anforderungen des avisierten Arbeitgebers.
Nutzen Sie das Wording der Zielorganisation in der Stellenausschreibung bzgl. der Aufgaben und Anforderungen.
LAST BUT NOT LEAST: Packen Sie nicht alles in Ihren CV, was Sie jemals in Ihrem Leben
gemacht haben und lassen Sie die Personaler nicht aussuchen, was für die Stelle passen
und wichtig sein könnte! Gehen Sie selektiv vor: Was von meinen Tätigkeiten, Fertigkeiten, Erfahrungen kann zu einer hohen Performance und Integration in die Zielorganisation beitragen?
Wählen Sie klare Formulierungen und fassen Sie sich kurz

Verwenden Sie kurze Sätze und allgemein verständliche Abkürzungen.

Achten Sie auf aktives und positives Formulieren bei der Darstellung Ihrer Fähigkeiten.
Belegen Sie Budget- und Führungsverantwortung mit qualitativen und quantitativen
Aussagen: Bsp.: Successfully managed to…; was responsible for the overall management of... Betonen Sie Ziele und Erreichtes. Im angelsächsischen Raum sollten Sie vermeiden, das Pronomen „I“ häufig zu benutzen
Benutzen Sie aktive Verben, die Ihre Leistungen betonen Æ Link: Action Verbs
Achten Sie auf die Verwendung von Keywords

Bei vielen Online-Bewerbungen werden die CVs elektronisch nach Keywords vorgefiltert.
Typischerweise handelt es sich um Worte (Nomen), die die spezifischen Tätigkeiten des
Berufs beschreiben bzw. für diese Position vorausgesetzt werden. Achten Sie bei der
Ausschreibung auf Stichworte wie degrees required/ desired; job responsibilities, computer software or hardware proficiencies, job titles, and personal traits desired.
Achten Sie auf Übersichtlichkeit

Empfohlene Schriftart (wenn nicht anders angegeben): Times New Roman; Größe 11
oder 12; kein Blocksatz.
Gliedern Sie den CV übersichtlich. Absätze sollten max. aus sechs Zeilen bestehen.
Setzen sie graphische Mittel sparsam und konsistent ein. Kursiv Gedrucktes rückt beim
Lesen in den Hintergrund, fett Gedrucktes in den Vordergrund.
Sehen Sie Ihren Lebenslauf nach Fertigstellung durch

Verwenden Sie unbedingt größte Sorgfalt auf korrekte Rechtschreibung, vor allem wenn
Sie sich nicht in Ihrer Muttersprache bewerben.
Lassen Sie eine zweite Person gegenlesen.
b) Formulierungshilfe: Action Verbs
Use action verbs to describe your experience and accomplishments
achieved
acquired
acted
adapted
addressed
administered
analyzed
anticipated
approved
arranged
assembled
assessed
assisted
audited
balance
budgeted
calculated
changed
classified
cleaned
coached
collaborated
collected
colored
combined
commanded
communicated
compared
compiled
completed
composed
comprehended
computed
conceived
conceptualized
condensed
conducted
conferred
confronted
consolidated
constructed
consulted
contracted
controlled
converted
established
estimated
evaluated
examined
executed
expanded
expedited
explained
expressed
familiarized
followed
forecasted
forged
formed
formulated
founded
gathered
generated
governed
grouped
guaranteed
guided
handled
harvested
helped
hired
identified
illustrated
imagined
implemented
improved
improvised
increased
influenced
informed
initiated
inspected
inspired
installed
instructed
insured
interpreted
interviewed
introduced
invented
persuaded
planned
prepared
prescribed
prevented
printed
processed
procured
produced
programmed
promoted
proposed
proved
provided
protected
publicized
published
questioned
read
reasoned
recommended
reconciled
recorded
recruited
rectified
reduced
regulated
reinforced
removed
reorganized
repaired
replaced
reported
researched
resolved
restored
retrieved
revised
reviewed
scheduled
selected
separated
set up
shaped
simplified
coordinated
corresponded
counselled
created
cultivated
curtailed
decided
defined
delegated
demonstrated
described
designated
designed
determined
developed
devised
diagnosed
directed
disclosed
discontinued
discovered
dispatched
displayed
distributed
doubled
drafted
drew
economized
edited
educated
eliminated
employed
encouraged
enforced
entertained
inventoried
invested
investigated
judged
launched
lectured
led
lifted
listened
located
maintained
managed
marketed
measured
mediated
memorized
modified
monitored
motivated
navigated
negotiated
nurtured
observed
obtained
operated
organized
originated
oversaw
painted
participated
perceived
performed
persisted
sketched
solved
spoke
sponsored
stabilized
staffed
steered
streamlined
strengthened
studied
suggested
supervised
supplemented
supported
surpassed
surveyed
taught
terminated
tested
trained
transferred
transformed
translated
travelled
treated
updated
unified
used
utilized
vetoed
visualized
volunteered
wrote
3. Bewerben für UN Peacekeeping Operations – Questions and Answers
by DPKO
Q: Which should I prepare: a curriculum vitae (CV), résumé, P11 or personal history profile
(PHP)?
A: CVs and résumés generally are used in the private, public and not-for-profit sector. They also
might be required for other assignments or opportunities. The P11 is the UN’s paper-based work
history form, and it is being replaced in by the PHP, the UN professional history electronic document in Galaxy. Due to limited access to computers/internet that staff members may face in
the field, it is prudent to keep one’s P11 updated. It also greatly facilitates preparation of the
PHP. (Please see Resume and CVs and Preparing the PHP pages for more details).
Q: I have finished my PHP/P11/résumé/CV, but I’m not sure if I’ve done it properly. Do you
have any advice?
A: Please see our pages on preparing those documents, which provide useful links to a range of
on-line resources. If you still would like some assistance after incorporating these materials,
you may submit your documents to CDU for review.
Q: My supervisor won’t sign my e-PAS and I must include this as an attachment with my job
application. What should I do?
A: Follow up immediately in person to schedule an appointment. Confirm the time and date in
writing with your supervisor. If the supervisor attempts to postpone, you may wish to contact
your Civilian Personnel Officer or the Supervisor’s First Reporting Officer for further guidance.
Q: How does rostering work?
A: In order to streamline the screening process of the high volume of applications and in order
to ensure rapid deployment to field missions, Recruitment and Placement Section (RPS) in the
Personnel Management and Support Service (PMSS) moved in 2004 to a rostering system, by
which generic vacancies are posted. Qualified candidates are short listed, technically cleared,
where required, and may be interviewed. Then, within one year of rostering, should another vacancy open up, Placement Officers would refer to the pool of qualified candidates and contact
them about the new opportunity(ies).
Q: Why can’t I apply for a position in a specific mission?
A: As part of its rostering system (see above), Personnel Management and Support Service
(PMSS) now generally lists most DPKO vacancies as `multiple duty stations´ (or multiple d/s).
This means candidates may be contacted to deploy in any one of the field missions in DPKO; it
does not imply that candidate will be rotated among missions. Should you be contacted about a
job opportunity within one year of applying, you may opt to decline the offer. Also, you may
indicate any preference (positive or negative) in your cover letter.
Q: I applied for a job some time ago, and have no heard back from Recruitment. What
should I do?
A: Personnel Management and Support Service (PMSS) receives hundreds to thousands of applications for each vacancy. Regrettably, staffing levels do not afford them the opportunity to
respond to individual applicants. As such, only qualified candidates will be contacted by Recruitment and Placement Section (RPS) regarding short-listing and/or the interview.
Q: I have been doing the same job now for several years and I would benefit from a change.
What can I do?
A: Begin with a self-analysis. Why do you want a change; what are you looking for; and what do
you need to get there? Update your documents (PHP, P11, CV, résumé). Consider Cross Training.
Start networking (effectively). Consider language, technical or other training or a degree or
non-degree programme to build upon or expand your skills, abilities and experience. We have
tips on many of these items on our website, so recommend that you begin here. Please see also
our pages on Career Plateau.
Q: I would like to get a(nother) degree, but there is so much information and it’s really
confusing. Where do I begin?
A: Please see our page on Postgraduate Career Programmes, which provides some basic guideline
with which to start your search for a programme that matches your needs. Once you have done
preliminary research, you may wish to contact us for additional guidance.
Q: I’d like to get some training on career development issues. Do you have any recommendations?
A: Part of the CDU programme includes visits to peacekeeping missions, especially those in uncertain or downsizing mode during which CDU staff conducts Career Development Workshops
and briefs managers and mission leadership. Be sure to avail of this training should it be made
available in your mission. In 2005, CDU will develop a web-based learning and other training
modules, which will allow for a self-study and facilitated training. Also, please check with your
Mission Training Focal Point to see whether any other training programmes or materials, such as
books or training videos, may be available.
Q: What is the difference between PMSS and OHRM?
A: PMSS is the Personnel Management and Support Service of DPKO, led by Donna-Marie C. Maxfield. It is in the Administrative Services Division (ASD) in the Office of Mission Support (OMS),
led by ASG Jane Holl Lute. Mr. Jean-Marie Guehéno is the Under-Secretary-General for Peacekeeping. Other branches of DPKO include the Office of the Under-Secretary-General, the Peacekeeping Best Practices Section, the Mine Action Service, Logistics Support Division and the Military Division, and the Civilian Police Division. The Office of Human Resources Management
(OHRM), in the UN’s Department of Management, manages personnel matters for Secretariat
staff members, and certain other common personnel functions, such as the Performance Appraisal System (ePAS)
Q: What is the difference between a temporary deployment (TDY) and a temporary vacancy?
A: In a TDY, a staff member is `lent´ or transferred from one duty station to another for a shortterm assignment (usually 90 days or less). This often takes place during mission start up and it
is used for Rapid Deployment. In the past, it was restricted to a Field Service (FS) or HQ staff
member on assignment to a special mission. One stays on the same post with the same pay, benefit, etc., and may get daily subsistence allowance (DSA) for the duration of the temporary
deployment.
Temporary vacancies are advertised through TVAs. For a temporary vacancy, one leaves one’s
assignment for another one, typically for three months or more. (It is not possible for a staff
member to `double encumber´, or hold two posts at the same time): If the temporary vacancy is
for a post in headquarters, should it then open up (through a VA, posted in Galaxy), the candidaSeite 12 | ZIF – Bewerben für Internationale Friedenseinsätze
te who encumbered the post in a temporary capacity is ineligible for the same position. DSA is
paid only for the first 30 days of the new temporary assignment; in a mission, MSA thereafter.
For more details, please refer to the HR Handbook.
Q: How do I find out about TVAs?
A: TVAs are not posted in Galaxy. Temporary vacancies in HQ duty stations are posted in HQ
Lotus broadcasts, and some are open for èxternal´ candidates, which includes DPKO staff members in the field. For temporary assignments in field missions, you may visit the mission’s intranet bulletin board or contact your Staff Support Unit or personnel Section for more details.
4. Online-Bewerbung: Tipps für das UN Personal History Profile (PHP)
(by DPKO)
a) Introduction
It is strongly recommended that all staff members prepare a PHP in Galaxy as the P.11 is moving
towards obsolescence in the recruitment process. As most vacancies are currently being posted
in Galaxy, the PHP is to be used all future applications. This page should be read in conjunction
with the Résumés and CVs page. On this page we will concentrate exclusively on the mechanics
of PHP preparation. You will find the topics in alphabetical order.
A good, general rule for the PHP is to provide the information only once. If you discuss supervisees in the Kind of Employees Supervised by You box, do not repeat this in description of duties.
If you had a particular success in your supervisory capacity, that would go in the Achievements
box.
b) Tips from A to Z
Academic Distinction
The `Degree and Academic Distinction Obtained´ box has not been included in the PHP. However, you may still wish to reflect academic distinctions in the Field of Study (perhaps blending
Main Course and Field, where appropriate).
Main Course of Study: Spanish; Field of Study: Alvarez Alonso Scholarship
Main Course of Study: International Public Affairs; Field of Study: Prospect Burma Foundation
Scholar
You also may wish to reflect academic distinction in Èxact Title of Degree´: Bachelor of Arts in
Chemistry (summa cum laude)
Acronyms
Be sure to spell out acronyms and abbreviations that are not universally recognised. UNICEF or
UNESCO would be okay, but DRA is not clear. At first usage, spell out Directorate of Rural Affairs
(DRA), then use it subsequently.
Address
Include complete mailing information: apartment numbers, postal codes, etc.
Avoid the following terms:
y Ì´…Ì was´… (Subject is assumed to be you).
y … `Responsible for´…`Primary responsibilities included´… (These are wasted words. Say
what you did – as distinct from that for which you were responsible).
y `While serving as [Position X], I´… (this can be inferred from the data above. It is redundant.
Delete.)
y Using ètc.´ is considered imprecise. It is better to say precisely what you mean, and, if necessary, demonstrate using one or two clear examples, thus avoiding the need for ètc´. Note on
style: Never use ètc.´ in combination with `for example´ or è.g.´
Awards, honours or recognition (from P.11)
Add to Achievements when incurred on the job. Name the awards, issuing organization and dates, e.g.,
y UN 21 Award, Team Productivity, UN Mine Action Coordination Centre (UNMEE), Dept. of Management, 2003
y Recipient, Elie Wiesel Ethics Award for “Meritorious service in the face of grave personal danger in East Timor”, 1999
Backup
Keep a PDF version of your PHP on your desktop and on a disk (for emergencies).
Competencies
Remember to tailor your examples and achievements in order to demonstrate the competencies
that are required for the job to which you are applying, as per the vacancy announcement.
Cover letter
New feature – do not miss this opportunity. See Job Related Correspondence.
Detail
Include details when and where they contribute substantially to the comprehension of one’s
work or learning. Otherwise, omit. If you took, for example, a number of trainings from one source, batch them to save space.
Empty box?
Use `NA´ or `-´. Avoid leaving boxes blank. Also, double check to make sure what you typed
was actually entered.
Field of Study
Humanities? You might end up selecting Òther Humanities´.
Field of Work
No good match (e.g., political affairs, civil affairs, human rights or gender specialist?) Select
`Professional, managerial & technical specialists for which no job family exists.´
Formatting
The PHP does not accept formatting features from Word, such as bullets. They simply disappear.
As such, be sure to double check your layout and punctuation after transferring from Word (or
your P.11). As a rule, avoid formatting features when drafting in word. Simple, tight paragraphs
are required.
Preferred Field of Work
Be sure to update this, as appropriate. You also may wish to keep two (or more) specialised versions of your PHP.
Professional societies and activities in civil, public, or international affairs
This is the same as the P11.
Qualifications/Certifications
Include this information either in Formal Training/Education or Description of Duties. E.g., MP5
weapons, IATA certification, CPR, Advanced First Aid Instructor, Staff Outreach Support (SOS)
Trainer. Note the expiry date, if relevant.
Relations
Full disclosure of any family member is required.
Reason for leaving
Keep it short and keep it positive, e.g., `Promotion´, ènd of mission´, `recalled to duty station´, `temporary assignment´, `degree programme´, `family obligations´, `pursue different
career options´. `NA´ if you still hold the job. Do not spell out your new assignment, e.g.,
Transferred to Division X, as that can data already is on the form.
Salary
Forgot your UN salary? Click here. No salary? See volunteers, below.
Saving your Work
PHP has a `time out´ feature for safety. Be sure to SAVE EARLY AND SAVE OFTEN so you do not
run the risk of losing your work. It is recommended that you draft, edit and spell check in
MSWord, and then copy and paste the final text into the PHP. Once completed, we also recommend that you edit on the hard copy and then type the edits in at once. Again, SAVE, SAVE, SAVE.
Similar Jobs? Short Assignments?
If you had different contracts, but did a similar job over, e.g., two different mandates (UNAVEM
III and MONUA) or took on additional work for a short period, do not create separate entries.
Reflect this in a blended entry.
Spelling
Proofread again and again since there is no Spellchecker in the PHP. As such, draft in Word,
check your spelling there and only then copy and paste onto your PHP.
Summary of Achievement
This is perhaps the most difficult aspect of the PHP. Do not repeat your duties. How did your
work make a difference? What was your impact or value added? (See your PAS success criteria
for guidance). Show concrete examples, i.e., quantify and qualify, wherever possible. Be sure to
list achievement as such; job aspirations and type of work are not achievements.
Supervisors
Add email address, if possible, if the position was held within the past five years or so.
Style
Use ALL CAPS for the surname, since in an international context name order and name surname
are not always obvious to the readers. It is also helpful to use honorific since gender may be
unclear as well. Compare the clarity of Kimiko Kageyama vs. Ms. Kimiko KAGEYAMA or Claude
Martin vs. Ms, Claude MARTIN or Yi Xia vs. Ms. Yi XIA.
Training
Multiple courses, e.g., UNITAR courses? Batch them. The same would apply for IT trainings.
Transmission of the PHP
If you want to send your PHP as an attachment, select Print PHP and then Save As a pdf file.
(Contact your IT Help Desk if you have questions). That way the recipient may open it, and formatting features are maintained.
Note: Any changes made to the PHP after electronic submission of your application are not reflected. In other words, should you make any updates after applying for a job, those would only
appear in future applications.
Updating /Maintenance
Update the PHP is a process. You should update every time you move to a new job. If you are in
the job market, you should update it with each application submitted. You may also want to
keep multiple, specialised versions, say one for personnel and one for General Administration.
Again, make sure to edit for each vacancy announcement.
Unemployed?
Omit spelling out periods of unemployment, that is, do not create a separate entry for time between jobs.
Verb Tense/ Parallel structure
Avoid mixing verb tenses (scheduling, attendance, liase). Use simple present for current assignment (schedule, attend, liase), simple past (scheduled, attended, liased) for previous assignments. Use action verbs.
Volunteers (Non UNV)
Were you a volunteer? If so, the form will not accept `0´ as a figure. However, it will accept `1´,
so that is what we recommend, since it represents a `symbolic´ payment.
5. Cover Letter
Grundregel. Der Cover Letter sollte nie mehr als eine Seite umfassen.
Grußformel
Dear Madam, dear Sir
Dear Mr./Ms. …
- This letter is to express my interest in ….
- Your announcement in…
- The opportunity presented in this listing is very appealing, and I believe that my strong
experience in the field of (…) and education will make me a very competitive candidate for this position.
- I herewith apply for the position of the
Berufliche Situation: derzeitiger beruflicher Status/ berufliche Qualifikationen
Kurzer Überblick über relevante Qualifikationen, Erfahrungen, Eigenschaften und erreichte Ziele
(relevant experience Æ key selling point!, skills, achievements, past accomplishments)
Æ Ihr Anschreiben wird elektronisch vorgefiltert. Die Verwendung bestimmter Keywords erhöht
die Wahrscheinlichkeit, dass Ihr Anschreiben auch tatsächlich berücksichtigt wird.
Keywords Erfahrungen
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Strategic planning of …
Responsibility for…
Performance optimization of…
New development of…
Budgeting and finance
Corporate administration
Organization of
Crisis management
Organizational leadership
Improvement of
Multi-site operations
Consensus building and teaming
Decision-making
Best practices and benchmarking
Schlüsselqualifikationen: für die Bewerbung zentrale Kenntnisse, Fähigkeiten, Berufserfahrung
Unterstreichen Sie die Qualifikationen (achievements and qualifications), die Sie zur richtigen
Person für die Stellenausschreibung machen.
Keywords Communication
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Speaking effectively
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Writing concisely
Listening attentively
Expressing ideas
Facilitating group discussion
Providing appropriate feedback
Negotiating
Perceiving nonverbal messages
Persuading
Reporting information
Describing feelings
Interviewing
Editing
Keywords Research and Planning (the search for specific knowledge and the ability to conceptualize future needs and solutions for meeting those needs).
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Forecasting, predicting
Creating ideas
Identifying problems
Imagining alternatives
Identifying resources
Gathering information
Solving problems
Setting goals
Extracting important information
Defining needs
Analyzing
Developing evaluation strategies
Keywords Human Relations (the use of interpersonal skills for resolving conflict, relating to
and helping people)
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Developing rapport
Being sensitive
Listening
Providing support for others
Motivating
Sharing credit
Counseling
Cooperating
Delegating with respect
Representing others
Perceiving feelings, situations
Asserting
Keywords Organization, Management and Leadership (the ability to supervise, direct and
guide individuals and groups in the completion of tasks and fulfillment of goals)
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Initiating new ideas
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Handling details
Coordinating tasks
Managing groups
Delegating responsibility
Teaching
Coaching
Counseling
Promoting change
Selling ideas or products
Decision making with others
Managing conflict
Keywords “Work Survival” (the day-to-day skills that assist in promoting effective
production and work satisfaction)
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Implementing decisions
Cooperating
Enforcing policies
Being punctual
Managing time
Attending to detail
Meeting goals
Enlisting help
Accepting responsibility
Setting and meeting deadlines
Organizing
Making decisions
Beispiel:
-
-
The key strengths that I possess for success in this position include, but are not limited
to, the following:
I have successfully designed, developed, and supported …
Strive for continued excellence.
Provide exceptional contributions to …
With a degree in (…) I have a full understanding of the (…)
Process improvement and documentation
I also have experience in learning and excelling at new technologies as needed. My experience includes but is not limited to: …
Motivation
Abschluss: freundliche Bitte um persönliches Gespräch
-
-
My resume, which is attached, provides additional information on my background and
qualifications. I look forward to hearing from you as soon as possible to arrange time
for an interview. Thank you for your consideration.
Please see my resume for additional information on my experience.
Enclosed you find my curriculum vitae…
-
I would be happy to answer any further questions you might have and to provide more
detailed information on my personal background and skills.
Schlussformel
-
Thank you for your consideration. I look forward to hearing from you soon
I can be reached anytime via my cell phone, 555-555-5555. Thank you for your time and
consideration. I look forward to speaking with you
Sincerely yours,
Respectfully yours,
Very truly yours
Best regards,
Warm regards,
Do`s
-
Machen Sie, soweit möglich, spezifische Angaben zu Quantität und Qualität Ihrer Qualifikation (Zahlen, Fakten)
Auflistung erfolgt vom Allgemeinen zum Besonderen
Don’t´s
-
Vermeiden Sie technische Fachausdrücke, es sei denn, sie sind für die Stellenbeschreibung unabdingbar und für den Leser verständlich.
Vermeiden Sie Passivsätze und nutzen Sie action verbs
Vermeiden Sie das Personalpronom „I“; Satzfragmente und bullet points sind erlaubt:
Bsp:
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Demonstrated professionalism, tact, and diplomacy while working in highpressure situations…
Managed a department whose chief responsibility was to…Wrote audit reports
and conducted management briefings…
Spent three years working on …. Generated …. Demonstrated proven skill in
organizing and managing ….
Created and implemented… Analyzed costs with spreadsheet software.
Solved…, operated…, helped facilitate…
6. Motivation Statement
Bei manchen Online-Bewerbungen ist es nicht möglich, einen begleitenden Cover/Application
Letter zu schicken. Allerdings gibt es ein Fenster, in dem ein kurzer Text – Motivation Statement
etc – eingegeben werden kann. Sie kennen dies bereits von der ZIF-Datenmaske, die Sie ja alle
ausgefüllt haben.
Im Prinzip gelten die gleichen Grundregeln wie für einen gelungenen Cover Letter. Mitunter
muss der Text aber noch kürzer und kompakter ausfallen.
Derzeitige Anweisungen bzw. Möglichkeiten in Online-Bewerbungsbögen:

UN-Galaxy e-Staffing System: Describe how your experience, qualifications and competencies match the position for which you are applying (vorgeschrieben; max. Please limit your description to 3,900 characters or less.3.900 Zeichen)
EU Mission Application Form: Explain briefly why you wish to join the EU mission xxx
(vorgeschrieben; etwa 10-15 Zeilen)
OSCE Seconded Posts: Please add any additional skills and information you may find appropriate (eine Möglichkeit, da ansonsten nichts vorgeschrieben; 5-10 Zeilen)
OSCE Contracted Posts: Bei Bewerbung über iRecruitment können Sie einen Cover letter
beifügen. Es gilt folgende Anweisung: Attach any cover letter(s) that you may have under the "Attachments" page located from "Account Settings". To navigate to the Attachments page go to the Home Page of iRecruitment and click on "Account Information". This will take you to the Attachments page.
Häufige Fehler, die wir in den ZIF-Datenprofilen immer wieder finden, sind:

Der CV wird quasi wiederholt, noch dazu als langer Fließtext – überflüssig und ärgerlich
für Personaler!
Das Statement besteht in einem Satz: „I want to work for better world“ – ungenügend!
Nur Stichworte, z.B. „interest in election observation“ oder „– wirkt hingeschludert!
Motivation, neue Erfahrungen zu machen und die eigenen Fertigkeiten weiterzuentwickeln, reichen nicht – Zielorganisationen wollen ihren eigenen – und nicht nur IHREN Nutzen aus einer Zusammenarbeit mit Ihnen erfahren!
Besser ist es, sich an die folgenden Tipps zu halten:

Fassen Sie in einem oder zwei Sätzen zusammen, wie Ihre Qualifikation genau auf die
Stelle passt.
Betonen Sie Ihr Interesse an der Zielorganisation und am Dienstort (duty station). Verweisen Sie auf vorherige Tätigkeiten dort.
Schließen Sie auch hier mit der Hoffnung auf positive appraisal und Möglichkeit zu einem persönlichen Gespräch.
7. Job Interviews - Einführung
a) Interview-Formen
Jobinterviews können sich in Art und Durchführung erheblich unterscheiden – dies hängt sowohl von der Organisation wie auch der einzelnen Interviewer ab. Je nachdem wie und von wem
Interviews durchgeführt werden, spielen Subjektivität und fachliche Kompetenz eine mehr oder
weniger große Rolle. In jedem Fall kommt es immer auf die Vorbereitung des Kandidaten an. Wir
geben im Folgenden einige generelle Hinweise, die Ihnen die Interviewvorbereitung erleichtern
soll. Weiterführende Informationen stellen wir mit den untenstehenden Links im Mitgliederbereich zur Verfügung.
Bei den internationalen Organisationen, der UN, der OSZE, der EU und anderswo gibt es bislang
keine einheitlichen Interviewmethoden. Oft können in einem Interview mehrere Techniken zum
Einsatz kommen, sowohl im Einzelinterview als auch vor einer Jury (Panel), vor Ort oder per Telefon. Folgende Interviewtypen sind die gängigsten:
>
>
>
>
>
Unstrukturiertes Interview
Biographisches Interview
Critical Incident Interview
Competency-Based Interview
Tipps
b) Unstrukturiertes Interview
Unstrukturiertes Gespräch mit vorbereiteten und/oder spontanen, nicht immer relevanten Fragen. Ein unsystematischer Ansatz der meistens dazu führt, dass ein Bewerber mehr aufgrund
persönlicher Sympathien und der intuitiven Eingebung des Interviewers anstatt seiner tatsächlichen Eignung ausgewählt wird.
c) Biographisches Interview
Der Interviewer orientiert sich am Lebenslauf des Bewerbers und erfragt Details zu den jeweiligen Stationen. Es besteht die Chance, dass das Gespräch sich nicht an den Anforderungen des
Jobs sondern an markanten Punkten der Biographie orientiert. Dies ist für den Bewerber die
Möglichkeit, sich in möglichst positiver Weise darzustellen.
d) Critical Incident Interview
Der Lebenslauf wird hier nach kritischen/wichtigen Wendepunkten oder Lücken durchforscht.
Ziel ist herauszufinden, warum der Bewerber dort diese oder jene Entscheidung getroffen hat.
Von dort wird auf seine Motivation und sein Verhalten/Vorgehen in schwierigen Momenten geschlossen. Es besteht die Tendenz, häufige oder starke Veränderungen und Lücken negativ zu
beurteilen. Es gilt sich darauf vorzubereiten und passende Erklärungen parat zu haben.
e) Competency-Based Interview
Seit einiger Zeit wird besonders in der UN versucht, traditionelle Interviews durch CompetencyBased Interviews zu ersetzen. Man geht davon aus, dass bisheriges Verhalten (im Job) der beste
Indikator für zukünftiges Verhalten (im Job) ist. Im Interview geht es darum, den Bewerber zu
den Kompetenzen (z.B. Kommunikation, Teamwork, Kundenorientierung) zu befragen, die man
für den Job als essentiell betrachtet. Der Kandidat wird direkt nach konkreten Situationen befragt, in denen er z.B. im Team oder mit Kunden arbeiten, kommunizieren oder organisieren
musste. (z.B.: „Tell me about a situation when you had to deal with a client.“; „What did you
do?“; „What did you find difficult?“; „How did you solve this problem?“). Da man hier sehr ins
Detail geht, fällt es unvorbereiteten Kandidaten schwerer, Situationen „schön zu reden“.
f) Tipps
Traditionelle Interviews fallen oft nur deswegen so leicht, da die Fragen meist dieselben sind
und sich der Bewerber passende Antworten im Voraus zurechtlegen kann (und das auf jeden Fall
auch tun sollte). Da es sich beim Competency-based Interview um eine, besonders im UN System, neuere Methode handelt, sind viele Bewerber hierauf nicht vorbereitet. Folglich kann man
sich nicht so einfach „verstellen“ oder „schönreden“. Eine Vorbereitung auf das Competencybased Interview ist allerdings ebenfalls möglich und im Interview sehr hilfreich. Oft reicht es
aus, sich anhand der Stellenbeschreibung Gedanken über die in Frage kommenden Kompetenzen
zu machen. Danach lohnt es sich, eine Reihe relevanter Situationen inklusive Details (wenn
möglich reelle) parat zu haben.
8. Interview Skills (by DPKO)
a) The Effective Interview
The interview is an important meeting that, if handled well, can advance your career. Once you
have one, take/consider it as a `sales opportunity´. An interview is not a semi-passive conversation during which you answer questions and then wait to see if you receive a job offer.
The purpose of an interview should be understood as followed:
A fact finding opportunity for both you and the organization or work unit.
A time to convey the value you have brought to current and previous employers.
A time to present skills, experiences and personal strengths and outline how they directly relate
to the Company at hand and the organizations's specific needs.
A time to sell abilities and `close the deal´.
It is a sales process that requires preparation. The golden rule is: Do your homework; get prepared.
b) Preparing for the Interview - Know Yourself

Think about your skills, interests and values: What makes you different? Do you
have a success story? What are your skill gaps or weaknesses? Does the position fit
with your future career goals?
Be able to discuss decisions you have made and the thought behind them.
Identify accomplishments you are proud of — a success story— and things you
might have done differently.
Provide examples to demonstrate how you have developed your skills.
Be able to articulate why you are interested in this field. If appropriate, define
your long-term goals.
Develop a list of questions you need answered. Some might be related to the job;
others centring on more global corporate or business matter. As a rule, do not
ask about salary.
The following could help you make a job analysis:
Job Responsibilities
What they want:
y
y
y
What I can offer:
y
y
y
Job Qualifications
What they would like:
y
y
y
What l have:
y
y
y
c) Know the Employer and the Field
Obtain company information by visiting web sites and reviewing annual reports and product
literature; check to see if the company has been subject of recent news.
Find out answers to these questions: Why this Organization; Why this Department; Why
this Division/Unit; Why this job?

Review mission statements and thoroughly analyse the responsibilities, the competencies and skills mentioned in the job announcement.
Use your networking skills to discuss what is critical for this position; you can even
ask/call the Hiring Manager to obtain further information. Find out as much as
you can about the hiring manager, department, services, challenges, successes,
changes and initiatives. If possible, find out why the last person left the position,
or if the position is new, for example.
Know what salary range is usual for this type of position; read current periodicals and
trade journals to learn about current trends in the field.
Be familiar with the employer's organizational structure.
When you are setting up the interview, be sure to ask what the schedule will involve and
with whom you'll meet (if you will be interviewed for a person or a group of person).
d) Interview Tips
Please also refer to the competency-based interview section in the UN Core Values and
Competencies page.

Punctuality: Don’t arrive on time – arrive early to avoid a negative first impression.
Introduce yourself; get the correct spelling of the person's name and his/her exact title, wherever possible. Greet the panel manager with a firm handshake.
Dress and Presentation: dress conservatively (suit for HQ, though this may not be
necessary in the field). Make sure your interview clothes are clean and pressed a
few days beforehand. Never wear jeans, tennis shoes or a T-shirt or any symbols that
may politicise you.
Take copies of your résumé, printed on a nice grade of paper, if possible—just in
case.
Think about what an employer wants to know and prepare examples. Build your examples
on the CAR-story:

Challenge: Relate briefly what you did,
Action: Tell what you undertook/did,
Result: Show the outcome of your action.
Find a brief story that best demonstrate your ability to do what you say you can. Be
aware of the specific skills your story illustrates.
Be certain that you hear accurately what your interviewer says; if not, do not be afraid to
ask questions. This is especially important in telephone interviews. The best way to do it is
to summarise the interviewer's important information and then ask if your summary is
correct.

The `Tell me about yourself´ question would best be answered by claiming your
strengths. Try a Statement like, `l am Tanaka Iguchi. My most transferable skills
are X, Y and Z; the qualities that I bring to my work are A, B and C; and the one
driving force that inspires and guides my life is X'.
Another Option is the 90-Second Introduction:
- Background/Education (5 seconds}
- Accomplishments/Work Experience (50 seconds)
- Current Situation (5 seconds)
- Future (30 seconds)
Be prepared to ask appropriate and well thought out questions. For UN positions,
most questions on salary and benefits can be answered by OHRM
www.un.org/Depts/OHRM/salaries_allowances/index.html
Be enthusiastic: people love to hire individuals excited about their work unit. Be
professional; sit attentively to demonstrate your interest, energy and enthusiasm.
Positive nonverbal communication reinforces your verbal message.
In a competencv-based interview, based on the premise that past performance is
the best indicator of future performance, be prepared to discuss past performance
in detail. `Tell me about a time when you worked in an ineffective team/lessthan-effective team…´ Explain the situation (don't pick a major disaster and
don't dwell on it); always conclude with a positive statement, e.g., 'What I learned
from this was…´ Golden Rule: never blame someone.
Where culturally appropriate, maintain eye contact (it shows attentiveness) and
facial expressions (e.g., a smile reflects interest and enthusiasm);
Listen carefully. Never interrupt the interviewer; wait your turn to speak. Make
sure you understand a question before you attempt to answer it. It is okay to take
a minute to reflect. A minute for the interviewee feels much longer than it does
for the interviewer.
Share information that you feel is appropriate and relevant. Keep to the point. Be
as specific as possible.
Do not try to dominate the interview; let the interviewer guide the questions.
In a group interview it is the best to answer the interviewer’s questions in turn
and maintain eye contact with the individual whose question you are answering.
Make an effort occasionally to make eye contact with all of the individuals involved.
You are being interviewed and observed throughout the time that you visit the
organization or unit, not only during the formal office interview. Do not say or do
something which may be seen as 'unprofessional'. You are involved in the interview
process from the moment you arrive until the time you depart.
For the question, usually at the end, `Do you have any questions?´ there is only
one wrong answer - 'no'. Many hiring managers weigh the questions asked more
heavily than the answers provided. Do not worry that asking specific questions
that might make you sound like you assume you have the position. Such interest
helps build your value and shows you are capable and engaging. Note: only ask
questions you cannot find answers to yourself.
End: At the end of the interview, thank the interviewer(s) for taking the time to
meet with you. Make a short, concise summary of your qualifications and stress
your interest in the position. You may also want to ask what will happen in the future with respect to your application for the position.
e) What Not to Do
The following are common mistakes that interviewees often make. Avoid them at all cost:

Doesn't ask questions
Condemnation of past employer
Inability to take criticism
Poor personal appearance
Indecisive, cynical or lazy
Overbearing, over aggressive, “know it all"
Late to interview
Failure to look at interviewer while interviewing
Unable to express self clearly
f) After the Interview
Within a few days after your interview (no later than one week), send a short thank you
note or email to refresh the employer's memory of you.
An `interview assessment´ can help improve your technique and continue to build your
confidence and skills. Analysing the interview, talking about how you were feeling during
and after it, can be very helpful in preparing for the next interview.
Ask yourself:
What were my strengths in the interview?
What did not go as planned?
What can I do differently next time?
Keep in mind that the art of effective interviewing takes practice.
9. Competency-Based Interviewing: Konzept und Fragen zur Vorbereitung
Competency-Based Interviewing wird mehr und mehr zum Standardverfahren bei DPKO. Missionen sind angehalten, bei Telephone und Face-to-Face-Interviews dieses Instrument anzuwenden.
Nachfolgend werden wichtige so genannte Core Competencies der UN kurz vorgestellt anhand
von Indikatoren und Beispielfragen.
a) What are Competencies?
The term “competency” refers to a combination of skills, attributes and behaviours that are directly related to successful performance on the job.
Core competencies are the skills, attributes and behaviours which are considered important for
all staff of the Organization, regardless of their function or level.
Managerial competencies are the skills, attributes and behaviours which are considered essential for staff with managerial or supervisory responsibilities.
Core and managerial competencies are not specific to any occupation. One could demonstrate
the competency for “teamwork” or “client orientation”, for example, in performing a job. Specific technical competencies are not included in the model of United Nations competencies for
the future. To complement the core competencies, individual departments may choose to define
functional competencies related to their respective areas of work. This guide focuses on the use
of competencies for interviewing and selecting candidates.
b) Core Values and Competencies
INTEGRITY
Positive Indicators
- Upholds the principles of the United Nations Charter.
- Demonstrates the values of the United Nations, including impartiality, fairness, honesty
and truthfulness, in daily activities and behaviours.
- Acts without consideration of personal gain.
- Resists undue political pressure in decision-making.
- Does not abuse power or authority.
- Stands by decisions that are in the Organization’s interest even if they are unpopular.
- Takes prompt action in cases of unprofessional or unethical behaviour.
Sample Questions
Tell me about the last time that you were faced with a professional or ethical dilemma at work.
- What was the specific situation?
- How did you feel?
- How did you resolve the dilemma?
Tell me about a time you have observed others working in an unprofessional or unethical manner.
- What was unprofessional or unethical about their behaviour?
-
What did you specifically do about their behaviour?
What were the implications of taking action?
How did you deal with the possible consequences?
How likely are you to take action compared with your colleagues?
PROFESSIONALISM
Positive Indicators
- Shows pride in work and in achievements.
- Demonstrates professional competence and mastery of subject matter.
- Is conscientious and efficient in meeting commitments, observing deadlines and
achieving results.
- Is motivated by professional rather that personal concerns.
- Shows persistence when faced with difficult problems or challenges.
- Remains calm in stressful situations.
Sample Questions
Give me an example of when you have experienced a setback.
- Describe what happened.
- How did you react to the problem?
- To what extend did others see how you were feeling?
How do you define success in your current role/previous work?
- Can you give me a specific example of when this has occurred?
- What specifically do you wish to achieve?
- How do you know when you have achieved success?
RESPECT FOR DIVERSITY
Positive Indicators
- Works effectively with people from all backgrounds.
- Treats all people with dignity and respect.
- Shows respect for, and understanding of, diverse points of view and demonstrates this
understanding in daily work and decision-making.
- Examines own biases and behaviours to avoid stereotypical response.
- Does not discriminate against any individual or group
Sample Questions
Give me an example of a situation where you have pursued a course of action which had to take
into account the sensitivities of external (different) parties.
- What were the issues?
- What did you specifically do to handle these?
- What was the outcome?
When you are liaising with colleagues or others from different cultures, what sorts of issues do
you need to take into account?
- When did this knowledge help you to get your job done more efficiently?
-
When did you overlook something?
How did you handle this?
COMMUNICATION
Positive Indicators
- Speaks and writes clearly and effectively.
- Listens to others, correctly interprets messages from others and responds appropriately.
- Asks questions to clarify, and exhibits interest in having two-way communication.
- Tailors language, tone, style and format to match the audience.
- Demonstrates openness in sharing information and keeping people informed.
Sample Questions
Give me an example of when you had to explain something difficult to someone who did not
have your background/knowledge?
- What information did you need to get across?
- What did you consider when explaining the concept?
- What was the most difficult aspect about giving the explanation?
- How did you ensure that they understood?
- What would you do differently next time?
What experience have you had speaking formally in front of others?
- Describe a talk or presentation which you have given recently.
- How did you tailor the discussion to suit the audience?
- How did the audience react?
- What feedback did you receive?
TEAMWORK
Positive Indicators
- Works collaboratively with colleagues to achieve organisational goals.
- Solicits input by genuinely valuing others’ ideas and expertise; is willing to learn from
others.
- Places team agenda before personal agenda.
- Builds consensus for task purpose and direction with team members.
- Supports and acts in accordance with final group decisions, even when such decisions
may not entirely reflect own position.
- Shares credit for team accomplishments and accepts joint responsibility for team shortcomings.
Sample Questions
Tell me about the last time you worked as part of a team.
- What was the purpose of the team?
- What did you like about working in the group?
- What did you dislike?
- How did you get the team members to cooperate?
Give me an example of when you had to support others in a team.
- Why did they need support?
- What did you do to support them?
- How did that change things?
Describe an occasion when you had difficulties working with a team.
- What caused the problem?
- How did you respond?
PLANNING AND ORGANISING
Positive Indicators
- Develops clear goals that are consistent with agreed strategies.
- Identifies priority activities and assignment; adjust priorities as required.
- Allocates appropriate amount of time and resources for completing work.
- Foresees risks and allows for contingencies when planning.
- Monitors and adjusts plans and actions as necessary.
- Uses time efficiently.
Sample Questions
Tell me how you personally organize yourself when you have a lot of work.
- Where do you start?
- On what basis did you make your decisions?
- What do you do to ensure that it all gets done?
- How do you feel inside when you have so much to do?
Describe the last time you missed a deadline.
- Why did this happen?
- How responsible were you for this?
- What did you do to try to overcome this problem?
Tell me about a time you when you have had to translate a strategy into actions and plans.
- What did you specifically do that was effective?
- How did you know that your plans were clear enough to be implemented?
- How did you break down strategy into manageable tasks?
- What would you do differently in hindsight?
ACCOUNTABILITY
Positive Indicators
- Takes ownership for all responsibilities and honours commitments.
- Delivers outputs for area of responsibility and defined time, cost and quality standards.
- Operates in compliance with organizational regulations and rules.
- Supports subordinates, provides oversight and takes responsibility for delegated assignments.
- Takes personal responsibility for his/her own shortcomings and those of the work unit,
where applicable.
Sample Questions
Give me an example of when it has been particularly important for you to produce high-quality
work.
- Why did the work have to be of such a high standard?
- How did you ensure that these standards were met?
- What would you do to improve the quality of your work?
Describe a time when you failed to complete a task on time.
- Why was this?
- What steps had you taken to avoid this?
- What lessons did you learn?
CLIENT ORIENTATION
Positive Indicators
- Considers all those to whom services are provided to be “clients” and seeks to see things
from clients’ point of view.
- Establishes and maintains productive partnerships with clients by gaining their trust
and respect.
- Identifies clients’ needs and matches them to appropriate solutions.
- Monitors ongoing developments inside and outside the clients’ environment to keep informed and anticipate problems.
- Keeps clients informed of progress or setbacks in projects.
- Meets time line for delivery of product or services to client.
Sample Questions
Describe a time in the last 6 months when you had to help a client.
- How did you find out about their real needs?
- How did they come to you?
- How well did you manage to meet their needs?
How much opportunity have you had to develop long-term relationships with clients?
- Tell me about a relationship.
- How did you develop this relationship?
- Describe how you gained their trust and respect.
- What feedback did you receive from the client (person)?
CREATIVITY
Positive Indicators
- Actively seeks to improve programmes or services.
- Offers new and different options to solve problems or meet clients needs.
- Promotes and persuades others to consider new ideas.
- Takes calculated risks on new and unusual ideas; thinks “outside the box”.
- Takes an interest in new ideas and new ways of doing things.
- Is not bound by current thinking or traditional approaches.
Sample Questions
Tell me about a time when you came up with a new idea at work.
- Why was this important?
- How did you arrive at this idea?
- What risks did you consider?
- How did you get other people interested in the idea?
In what situations are you least creative?
- What stops you from being innovative?
- How do you manage these situations?
- What would help you to handle these situations more effectively?
Tell me about a recent time when you went about instituting improvement and change.
- How was it decided that an improvement was needed?
- How did you go about making the change(s)?
- What resistance was there to the change(s)?
- What effect did the changes have?
- What feedback did you receive regarding the quality of your idea?
LEADERSHIP
Positive Indicators
- Serves as a role model that other people want to follow.
- Empowers others to translate vision into results.
- Is proactive in developing strategies to accomplish objectives.
- Establishes and maintains relationships with a broad range of people to understand
needs and gain support.
- Anticipates and resolves conflicts by pursuing mutually agreeable solutions.
- Drives for change and improvement; does not accept the status quo.
- Shows the courage to take unpopular stands.
Sample questions
What opportunities have you had to take the lead in a team?
- Which of these were the most challenging?
- Why was that?
Describe how you have gone about resolving conflict between others in the past, using a specific example.
- How successful were you?
- What would you do differently in hindsight?
- In what situations are you less comfortable about resolving conflict between others?
- What advice would you give to an inexperienced colleague faced with a conflict situation that needed resolving?
EMPOWERING OTHERS
Positive Indicators
- Delegates responsibility, clarifies expectations and gives staff autonomy in important
areas of their work.
- Encourages others to set challenging goals.
- Holds others accountable for achieving results related to their area of responsibility.
- Genuinely values all staff members’ input and expertise.
- Shows appreciation and rewards achievement and effort.
- Involves others when making decisions that affect them.
Sample Questions
Describe a time when you successfully empowered someone to carry out a task.
- How did you enable them to carry out the work?
- How did you follow this instruction up?
- What would you do differently next time?
Thinking of a specific example, how do you typically go about delegating tasks to others?
- What did you do that was particularly effective in your approach to delegating?
- What would you do differently if you had the chance?
- How did you think you could improve your delegating approach?
MANAGING PERFORMANCE
Positive Indicators –
- Delegates the appropriate responsibility, accountability and decision-making authority.
- Makes sure that roles, responsibilities and reporting lines are clear to each staff member.
- Accurately judges the amount of time and resources needed to accomplish a task and
matches task to skill.
- Monitors progress against milestones and deadlines.
- Regularly discusses performance and provides feedback and coaching to staff.
- Encourages risk-taking and supports staff when they make mistakes.
- Actively supports the development and career aspirations of staff.
- Appraises performance fairly.
Sample Questions
Tell me about a project in which you had to monitor people’s performance.
- How helpful were the controls you set in place for monitoring the progress of others?
- What would you do differently if you were placed in a similar situation again?
- When are you least likely to build checkpoints into your project plans?
- What do you think are the key features of an effective approach to monitoring progress
towards an objective?
How do you assess the capabilities of people (e.g., direct reports, applicants)?
- What methods do you use?
-
How effective are you?
How do you compare to your colleagues at assessing people’s behaviour?
Describe a time when you have been unable to deliver on an agreed action.
- Why did this happen?
- How responsible were you for this?
- What were the repercussions?
- What did you do to try and overcome the problem?
JUDGEMENT AND DECISION-MAKING
Positive Indicators
- Identifies the key issues in a complex situation, and comes to the heart of the problem
quickly.
- Gathers relevant information before making a decision.
- Considers positive and negative impact on others and on the Organization.
- Proposes a course of action or makes a recommendation based on available information.
- Checks assumptions against facts.
- Determines that the actions proposed will satisfy the expressed and underlying needs
for the decision.
- Makes tough decisions when necessary.
Sample Questions
Describe to me a complex problem which you recently solved.
- What made it so challenging?
- How did you handle it?
- What implications did you consider?
Tell me about a time when you found it particularly tough to make a decision?
- What were the circumstances?
- How did you handle the decision?
- In what sort of situations do you find it harder to make decisions?
- How have you coped with these in the past?
Describe a situation where you have had to consider a variety of alternatives in your decisionmaking.
- What factors did you take into account?
- What feedback did you receive on the success of your decision?
- What would you have done differently in hindsight?
- How do you think you could improve your decision-making approach?
10. Weitere klassische Interview-Fragen
Tell me something about yourself, about your career, your education etc.
Die Frage, die am häufigsten in Interviews am Anfang gestellt wird. Bereiten Sie ein kurzes Statement vor, mit dem Sie sich prägnant vorstellen und ein paar Etiketten anheften. Bleiben Sie
dabei stets professionell orientiert. Hobbies haben hier noch nichts verloren.
What experience do you have in this field?
Sprechen Sie hier ausschließlich über Kompetenzen, die direkt mit der Stellenausschreibung zu
tun haben. Wenn Sie diese Kompetenzen nicht direkt haben, dann versuchen Sie sich zumindest
in die Nähe zu rücken.
What do co-workers say about you?
Hier sollten Sie ein Zitat eines Kollegen oder Vorgesetzten parat haben, dass sie treffend charakterisiert.
What have you done to improve your knowledge in the last year? Hier sollten Sie ein paar
Beispiele nennen wie Kurse, die sie belegt haben oder Bücher, die sie gelesen haben oder Computerprogramme deren Benutzung Sie sich angeeignet haben.
What do you know about this organization?
Für diesen Teil sollten Sie sich vorab so genau wie möglich über die Projektaktivitäten der jeweiligen internationalen Organisation informiert haben und auch Beispiele geben können. (The
OSCE in Kosovo monitors court proceedings, trains judges, runs an election department…) Es
gibt immer wieder Bewerber, die die Mandate der Organisationen, bei denen sie sich bewerben,
nicht kennen oder falsch verstehen. Wenden Sie sich hier auch bitte ans ZIF. Wir vermitteln Sie
gerne an Deutsche, die bereits in der Mission arbeiten. Von Vorteil ist es bei dieser Frage auch,
die Namen von Department Chiefs zu kennen und sie im Interview einfließen zu lassen. Dass Sie
die Namen des Head of Mission, Deputy Head of Mission und des Chief of Staff kennen, versteht
sich von selbst. Ebenso selbstverständlich sind Kenntnisse über Mandatsdauer, Größe der Mission, Verhältnis der Arbeit der Mission zu anderen internationalen Organisationen etc.
What are the most pressing human rights issues in Kosovo/East Timor …?
Fragen, die die aktuelle Situation rund um ihr potentielles Arbeitsfeld betreffen, sind mitentscheidend für den Ausgang des Gesprächs. Niemand stellt einen Kandidaten als Human Rights
Officer ein, der die wichtigsten Menschenrechtsprobleme des Einsatzlandes nicht kennt. Hier
sollten Sie sich ein Kärtchen vorbereiten und diese Probleme anhand von vorbereiteten Bulletpoints erklären und den Ansatz der Organisation zur Lösung der Probleme wiedergeben können.
Dies bedarf etwas aufwändiger Recherche. Falls das ZIF ihnen keinen Kontakt in die Mission
vermitteln kann und die Webseite der Mission nicht weiter hilft: lassen sie jemanden in ihrem
Auftrag zur Not in der Pressestelle der Mission anrufen, um Informationen einzuholen. Um die
Lage im Land politisch und generell kennen zu lernen, helfen diese Links:
http://www.auswaertiges-amt.de/diplo/de/LaenderReiseinformationen.jsp
http://news.bbc.co.uk/2/hi/country_profiles/default.stm
Konkrete Fragen für fiktive Einzelsituationen, z. B. “What would you do if you had to evict
a poor Kosovar family with 5 children and a sick grandmother from a house that we decided
belongs to a rich Serbian businessman? You are a Political Advisor in Kinshasa and a col-
league who has recently arrived in Bukavu needs to get an assessment of the political landscape in his area? Are you in charge to brief him?”
Der Interviewer wird Sie in eine konkrete Problemsituation ihrer potentiellen Tätigkeit versetzen. Sich auf solche Fragen im Vorfeld vorzubereiten. ist allerdings nahezu unmöglich. Sie müssen einfach die Mission und die potentielle Tätigkeit so gut wie möglich einschätzen und sich
spontan eine gute Antwort überlegen.
Can you tell us more about your ability to work under pressure?
Can you give us an idea how you work in a team?
What would you consider you greatest strength?
In which field of expertise do you see yourself rather weak?
Vermeiden Sie es, mit scheinbaren Schwächen, die eigentlich Stärken sein können, zu kokettieren. Personaler sind mittlerweile geradezu allergisch gegen „Schwächen“ wie „Ungeduld“ (meist
genannte), „Perfektionismus“ (zweit meist genannte) oder sogar „Schokolade“ (ebenfalls häufig genannt).
If you were hiring a person for this job what would you look for?
Hier Vorsicht walten lassen. Dies ist häufig eine Fangfrage. Man sollte auf keinen Fall Kompetenzen nennen, die man selber nicht besitzt.
When would you be available?
Internationale Organisationen wollen in der Regel schnell Personal einstellen. Wer einen sehr
späten Eintrittstermin nennt, mindert seine Chancen. Die Schlüsselwörter sind „soon“ und „I am
very flexible“. Zeigen Sie dass Sie den Job haben wollen auch daran, dass Sie schnellstmöglich
anfangen wollen.
Do you have any questions for us?
Hier sollte man einige Fragen vorbereitet haben. Nichts zu fragen sieht nach Desinteresse aus.
Schreiben Sie sich vier bis fünf Fragen auf und nehmen Sie diese Fragen zum Termin mit. Karteikärtchen sind besonders gut für diesen Zweck.
Dinge, die Sie zum Gespräch mitnehmen sollten:
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Kopien Ihres CV´s und Ihres Anschreibens
alle Ihre Zeugnisse in einer Mappe, um ggf. alles griffbereit zu haben
eine Liste mit erreichten Zielen und persönlichen Kompetenzen, die auf die ausgeschriebene Stelle passen(nur zum Eigengebrauch, um es leichter referieren zu können)
einen Block und einen Stift
eine Karteikarte mit vier bis fünf Fragen über den Job und die Organisation
Visitenkarten, um ggf. das Ritual des Visitenkartentauschs einhalten zu können, auch
wenn die Interviewer ohnehin ihre Kontaktdaten haben
einen Taschenkalender
11. Praktische Hinweise für Telefoninterviews

Achten Sie darauf, dass ihr Telefonakku geladen ist.

Stellen Sie sich ein Glas Wasser in Reichweite, da das Interview durchschnittlich 30-45
min. dauert.

Halten Sie sich Ihre Bewerbungsunterlagen (Ausschreibung, CV etc) sowie eigene Fragen griffbereit. Auf einem Block sollten Sie Antwortmöglichkeiten stichpunktartig vorbereitet haben (Æ Scenario-Based/ Competency-Based Interview).

Schreiben Sie Stichworte zu Fragen die Ihnen gestellt werden mit.

Achten Sie unbedingt darauf, den Zeitpunkt des Interviews richtig zu berechnen; beachten Sie Zeitverschiebung sowie Sommer- und Winterzeit.

Verhindern Sie, soweit möglich, alle Störgeräusche!
o
Mobiltelefon abschalten
o
Evtl. weitere vorhandene Schnurlostelefone abschalten
o
Anklopffunktion abschalten
o
Kinder und Haustiere für diesen Zeitraum in Betreuung geben
o
Falls Sie im Büro sind: Lautsprecher des PCs abstellen – Bürotür schließen

Setzen Sie sich während des Interviews aufrecht hin (vordere Stuhlkante), Ihre Stimme
hat so mehr Volumen.

Achtung: Falls die Leitung zusammenbricht, ruft die jeweilige Organisation Sie zurück. Bitte halten Sie die Leitung frei.

Sprechen Sie die Mitglieder des Interview-Panel möglichst persönlich an.
Die inhaltliche Vorbereitung unterscheidet sich nicht von anderen Interviews (Link zu Hinwiesen zu Interviews).
12. Job Interviews bei UN Volunteers
Bei job interviews bei den United Nations Volunteers müssen Sie sich spezifisch auf Fragen
vorbereiten, die im Zusammenhang stehen mit dem Gedanken des Volunteerism.
Wenn Sie gefragt werden „What motivated you to apply?“ sollten Sie bereits in der Lage sein, zu
antworten, dass Ihnen der Gedanke der Freiwilligenarbeit besonders am Herzen liege.
UNV arbeitet bei seinen Jobinterviews zumeist nach eine vorgegebenen Fragenkatalog. Dazu
zählen unter anderem folgende Bereiche und potentielle Fragen.
I. General Information
How did you come to hear about UNV?
What motivated you to apply?
Describe briefly any contact/experience you have had with the United Nations system.
II. Educational Background and Language Abilities
What steps have you taken to keep abreast of developments in your field of specialization?
III. Work Experience and Relevance to Post Description
Tell me about your present/most recent jobs:
What are/where your tasks and responsibilities?
What do/did you like most about the job? What did you like least about it? Why?
What were your major accomplishments?
Why do you want to leave your job?
IV. Personal Characteristics
How would you describe you personality/character?
Can you describe a situation that upset you?
How did you handle it?
V. Motivation and Commitment
Let us briefly discuss a development/crisis management issue of interest to you.
How do you feel your previous work experience has prepared you for this UNV assignment?
What would you do after this assignment?
www.unvolunteers.org
13. Job Resources
Das ZIF hat für seine Poolmitglieder eine Reihe von Links zu den wichtigsten Jobseiten im Internet für den Bereich Krisenprävention/Peacebuilding zusammengestellt. Auf diesen Seiten
können Sie sich über aktuelle Stellenausschreibungen informieren.
Stellenpool des Auswärtigen Amts:
www.auswaertiges-amt.de/diplo/de/AAmt/AusbildungKarriere/IOTaetigkeit/InternatStellenpoolSuche.jsp
Jobseite der OSZE:
www.osce.org/employment/
Jobseite der Vereinten Nationen (Sekretariat, inkl. Peacekeeping/Peacebuilding):
https://jobs.un.org/Galaxy/Release3/vacancy/vacancy.aspx
Europäische Union
Die ESDP-Operationen der Europäischen Union haben keine zentrale Jobseite. Hier einige Links zu den Einsätzen selbst und ihren Jobseiten:
Zentrale Infoseite:
www.consilium.europa.eu/cms3_fo/showPage.asp?id=268&lang=en&mode=g
Althea/EUFOR Bosnien-Herzegowina:
www.euforbih.org/vacancy/jobs.htm
EUPM Bosnien-Herzegowina:
www.eupm.org/EmploymentTenders.asp
EU Planning Team im Kosovo:
www.eupt-kosovo.eu/vacancies.htm
EU Border Assistance Mission to Moldova and Ukraine:
www.eubam.org/
Jobseite von EuropeAid:
www.ec.europa.eu/europeaid/experts/index_en.htm
Jobseite der European Agency for Reconstruction (EAR):
www.ear.eu.int/jobs/jobs.htm
Weitere UN-Einrichtungen
Jobseite des Entwicklungsprogramms der Vereinten Nationen (UNDP):
www.jobs.undp.org/
Jobseite des Hohen Kommissars für Menschenrechte (UNHCR):
www.unhchr.ch/html/vacancies/vacancypage.htm
Jobseite des UN Office of Project Services (UNOPS):
www.unops.org/UNOPS/Employment/Employment/
Jobseite des Drogenbekämpfungsprogramms der Vereinten Nationen (UNODC):
www.unodc.org/unodc/current_vacancies.html
Jobseite von UNICEF:
www.unicef.org/about/employ/index_currentvacancies.html
Jobseite des Word Food Programme (WFP):
www.wfp.org/contact_wfp/vacancies/professionals.asp?section=8&sub_section=5
Jobseite der United Nations Relief and Works Agency for Palestine Refugees in the Near
East (UNRWA): www.un.org/unrwa/employment/index.html
Sondergerichte und Tribunale
Jobseite des Kriegsverbrechertribunals für das ehemalige Jugoslawien:
www.un.org/icty/pratical-e/index.htm
Jobseite des International Criminal Court
www.icc-cpi.int/recruitment/opportunities/vacancies.html
Jobseite des Sondergerichts für Sierra Leone
www.sc-sl.org/jobs.html
Entwicklungspolitische und humanitäre Online-Jobbörsen
www.devnetjobs.org
www.developmentex.com/oppsummary.jsp
www.reliefweb.int/rw/res.nsf/doc212?OpenForm
www.idea.int/about/vacancies/index.cfm
www.epojobs.de