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Sarbanes-Oxley Act
Christof Menzies (Hrsg.) Sarbanes-Oxley Act Professionelles Management interner Kontrollen Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser, vielen Dank, dass Sie dieses E-Book erworben haben. Damit Sie das Produkt optimal nutzen können, möchten wir Sie gerne auf folgende Navigationsmöglichkeiten hinweisen: Die Verlinkungen im Text ermöglichen Ihnen eine schnelle und komfortable Handhabung des E-Books. Um eine gewünschte Textstelle aufzurufen, stehen Ihnen im Inhaltsverzeichnis und im Register als Link gekennzeichnete Kapitelüberschriften bzw. Seitenangaben zur Verfügung. Zudem können Sie über das Adobe-Digital-Editions-Menü »Inhaltsverzeichnis« die verlinkten Überschriften direkt ansteuern. Erfolgreiches Arbeiten wünscht Ihnen der Schäffer-Poeschel Verlag Christof Menzies (Hrsg.) Sarbanes-Oxley Act Professionelles Management interner Kontrollen 2004 Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Weitere Informationen zu den Themen Sarbanes-Oxley Act, Corporate Governance, Enterprise Risk Management, aktuellen regulatorischen Veränderungen und deren Auslegung finden Sie auf unserer Internetseite. Besuchen Sie http://www.pwc.com/de/sarbanes-oxley Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.ddb.de> abrufbar e-book ISBN 978-3-7992-6126-5 Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. © 2010 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH & Co. KG www.schaeffer-poeschel.de [email protected] Einbandgestaltung: Willy Löffelhardt Satz: Johanna Boy, Brennberg Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Tochterunternehmen der Verlagsgruppe Handelsblatt Vorwort Globalisierung verlangt neue Konzepte Der Kapitalmarkt und die Öffentlichkeit sind auf die Verlässlichkeit der ihnen zur Verfügung gestellten Unternehmensinformationen angewiesen. Schließlich beeinflussen diese Nachrichten maßgeblich das Investitionsverhalten privater und institutioneller Anleger. Verschiedene Unternehmenszusammenbrüche und Finanzskandale der vergangenen Jahre haben das Vertrauen der Anleger in vielerlei Hinsicht nachhaltig gestört. Fragwürdige Bilanzierungspraktiken und unzureichende oder verfälschende Darstellungen stellten die Verlässlichkeit von Informationen in Frage. Dadurch entstand der Eindruck, dass sowohl die internen als auch die externen Überwachungsprozesse von Unternehmen nicht das gewünschte Maß an Sicherheit zu leisten vermögen. Der im Juli 2002 verabschiedete Sarbanes-Oxley Act (SOA) stellt die Reaktion des US-Kongresses auf diesen Vertrauensverlust dar. Obwohl es sich um ein US-Gesetz handelt, ist seine Tragweite größer, als zunächst zu vermuten wäre. Unabhängig vom Stammsitz des Unternehmens sind von den Regelungen alle Gesellschaften betroffen, deren Aktien an amerikanischen Börsen notiert sind. Darüber hinaus erstreckt sich der Einfluss des Gesetzes auf Tochtergesellschaften von Unternehmen, deren Anteile am US-Kapitalmarkt gehandelt werden. Daher sind auch zahlreiche deutsche Gesellschaften von den Regelungen des Sarbanes-Oxley Act betroffen und verpflichtet, die umfassenden Anforderungen binnen relativ kurzer Zeit zu erfüllen. Die Verabschiedung des Sarbanes-Oxley Act in den USA ist kein »amerikanisches Phänomen«, sondern Teil einer globalen Entwicklung, um dem Vertrauensverlust hinsichtlich der Verlässlichkeit von Kapitalmarktinformationen und der Wirksamkeit von Unternehmensüberwachung zu begegnen. Weltweite Initiativen zielen vor allem auf eine Verbesserung der Corporate Governance sowie die Sicherstellung der Unabhängigkeit von Wirtschaftsprüfern gegenüber ihren Mandanten ab. Ein wesentliches Element der Corporate Governance eines Unternehmens ist die Erhöhung der Transparenz für alle Stakeholder. Vor diesem Hintergrund ist das Management unter anderem aufgefordert, die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems sicherzustellen und dieses gegenüber der Öffentlichkeit verbindlich zu erklären. Ein funktionierendes internes Kontrollsystem trägt entscheidend zur zeitnahen Bereitstellung korrekter Informationen bei; dies betrifft insbesondere die Finanzberichterstattung. VI Vorwort Die Globalisierung der Märkte verlangt nach neuen Konzepten zur Steuerung und Überwachung von Unternehmen. In einem modernen Unternehmen sind das Rechnungswesen und das interne Kontrollsystem eng mit der Gesamtorganisation verzahnt. Effektivität und Effizienz dieser Verzahnung müssen sichergestellt werden. Die Unternehmensführung hat interne Kontrollen in diesem veränderten Umfeld neu zu bewerten und gegebenenfalls entsprechende Maßnahmen zur Verbesserung unternehmenskritischer Steuerungsinstrumente und zur Sicherstellung wirksamer Überwachungsverfahren einzuleiten, um nicht nur den Anforderungen des Sarbanes-Oxley Act oder anderer gesetzlicher Regelungen, sondern auch den Erwartungen verunsicherter Kapitalmärkte zu entsprechen. Sie dabei zu unterstützen und zu begleiten, ist die Aufgabe dieses Buchs. Frankfurt, den 15. März 2004 Professor Dr. Georg Kämpfer Mitglied des Vorstands PwC Deutsche Revision AG Inhaltsverzeichnis Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Abkürzungsverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XVII Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 I Regulatorisches Umfeld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1 Vertrauensverlust in die Kapitalmärkte durch Finanzskandale . . . 7 2 Der Sarbanes-Oxley Act . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Geltungsbereich des Gesetzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Maßnahmen und Inhalt des Gesetzes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Abschnitt I: Public Company Accounting Oversight Board . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Abschnitt II: Auditor Independence . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Abschnitt III: Corporate Responsibility . . . . . . . . . . . . 2.2.4 Abschnitt IV: Enhanced Financial Disclosures . . . . . . 2.2.5 Abschnitte V bis XI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 13 14 15 16 18 20 22 3 Final Rule zu internen Kontrollen der Finanzberichterstattung . . 23 4 Das Public Company Accounting Oversight Board . . . . . . . . . . . 24 4.1 Organisation des PCAOB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 4.2 Aufgabenbereiche des PCAOB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 5 Gesetze und Initiativen in Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Bestrebungen auf EU-Ebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.1 Mitteilung zur Stärkung der Abschlussprüfung in der EU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.2 Aktionsplan zur Modernisierung des Gesellschaftsrechts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Bestrebungen in Deutschland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Maßnahmenkatalog zur Stärkung der Unternehmensintegrität und des Anlegerschutzes . . . . . . . . . . 5.2.2 Gesetzesentwurf zur Stärkung der Rolle des Abschlussprüfers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 27 27 28 29 29 32 VIII Inhaltsverzeichnis 5.3 5.2.3 Gesetzesentwurf zur Überwachung der Rechtmäßigkeit konkreter Unternehmensabschlüsse . . . . 33 Bestrebungen in Österreich und der Schweiz . . . . . . . . . . . . 34 6 Zusammenfassende Betrachtung des regulatorischen Umfelds . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 II Auswirkungen auf das Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 1 Sarbanes-Oxley im Unternehmensfokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2 Transparenz interner Kontrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Einrichtung von Disclosure Controls and Procedures . . . . . . 2.1.1 Definition und Anwendungsbereich . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Pflicht zur eidesstattlichen Bestätigung von Berichten (Certification) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Ausgestaltung von Disclosure Controls and Procedures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4 Aufgaben eines Disclosure Committee . . . . . . . . . . . . 2.2 Einrichtung von Internal Control over Financial Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Gesetzliche Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Auswirkungen auf das Management . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.1 Bericht über das interne Kontrollsystem der Finanzberichterstattung . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.2 Identifizierung von internen Kontrollen der Finanzberichterstattung . . . . . . . . . . . . . 2.2.2.3 Vorschriften zur Bewertung von internen Kontrollen der Finanzberichterstattung . . . . 2.3 Abgrenzungen zwischen Disclosure Controls and Procedures und Internal Control over Financial Reporting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Ethics & Corporate Governance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Das Audit Committee und die Stärkung von Corporate Governance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Entwicklung von Audit Committees . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 Anforderungen an das Audit Committee gemäß Sarbanes-Oxley Act . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.3 Mitglieder eines Audit Committees . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.3.1 Unabhängigkeit der Audit CommitteeMitglieder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.3.2 Anforderungen an einen Financial Expert . 38 38 38 39 42 44 45 45 46 46 47 48 49 54 55 55 57 59 59 60 Inhaltsverzeichnis 3.2 3.3 3.4 3.1.4 Das Verhältnis zwischen Audit Committee und Wirtschaftsprüfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.4.1 Wahl und Vergütung der Wirtschaftsprüfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.4.2 Überwachung der Unabhängigkeit der Wirtschaftsprüfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.5 Zusammenfassende Betrachtung des Audit Committees . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Code of Ethics . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Gesetzliche Anforderungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Auswirkungen auf das Management . . . . . . . . . . . . . Verhinderung und Aufdeckung von Fraud . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Fraud im Rahmen des Sarbanes-Oxley Act . . . . . . . . 3.3.2 Kontrollen des Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.3 Kontrollen des Audit Committees . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.4 Kontrollen des Abschlussprüfers . . . . . . . . . . . . . . . . . Whistleblower Protection – Informantenschutz . . . . . . . . . . . 3.4.1 Einrichtung eines Incident Management-Systems . . . 3.4.2 Richtlinien für den Umgang mit Fehlverhalten . . . . . IX 60 61 61 62 63 63 64 64 65 66 66 67 68 68 70 4 Zusammenfassung der wichtigsten Auswirkungen . . . . . . . . . . . . 71 III Das interne Kontrollsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 2 Definition des internen Kontrollsystems (IKS) . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Grundlegende Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 COSO als Rahmenwerk für das interne Kontrollsystem . . . . 2.2.1 Zweck und Auftrag von COSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Die Definition des IKS nach COSO . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Komponenten des internen Kontrollsystems. . . . . . . . 2.2.4 COSO und die Finanzberichterstattung . . . . . . . . . . . 2.2.5 Die praktische Bedeutung von COSO . . . . . . . . . . . . 2.3 Internal Controls nach internationalen und nationalen Prüfungsstandards . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Die internationalen Prüfungsstandards (ISA) . . . . . . . 2.3.2 Die deutschen Prüfungsstandards (PS) . . . . . . . . . . . . 3 74 74 75 76 76 78 81 81 84 85 87 Analyse und Bewertung der Effektivität des IKS. . . . . . . . . . . . . . 91 3.1 Definition der Effektivität des internen Kontrollsystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 3.1.1 Ziele interner Kontrollsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 X Inhaltsverzeichnis 3.1.1.1 3.2 4 5 Interne Kontrollen der Finanzberichterstattung (Financial Reporting) . . . . . . . . . . 92 3.1.1.2 Interne Kontrollen der Geschäftstätigkeit (Operations) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 3.1.1.3 Interne Kontrollen zur Sicherstellung der Einhaltung von Gesetzen und Vorschriften (Compliance) . . . . . . . . . . . . . . . 96 3.1.2 Bewertungskriterien für die Design- und Operating Effectiveness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 3.1.2.1 Design Effectiveness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 3.1.2.2 Operating Effectiveness. . . . . . . . . . . . . . . . . 99 3.1.3 Effizienz des internen Kontrollsystems . . . . . . . . . . . 100 Relevante Prüfungsstandards zur Beurteilung der Effektivität interner Kontrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 3.2.1 Überprüfung der Effektivität des IKS nach Section 404 SOA und PCAOB . . . . . . . . . . . . . 102 3.2.1.1 Die Vorgehensweise des Abschlussprüfers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 3.2.1.2 Auswirkungen des PCAOB-Standards auf das Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 3.2.2 Prüfung und Beurteilung des IKS nach ISA 315 . . . 108 3.2.3 Prüfung und Beurteilung des IKS nach IDW PS 260 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 3.2.4 Prüfung und Beurteilung der IT-Kontrollen . . . . . . . 112 Der Sarbanes-Oxley Act und Enterprise Risk Management . . . . 4.1 Interne Kontrollen und Enterprise Risk Management . . . . 4.2 Das ERM-Rahmenwerk (COSO II) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Das IKS nach COSO als Baustein für ERM . . . . . . . 4.2.2 Ziele und Komponenten von ERM . . . . . . . . . . . . . . 4.3 ERM in der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Voraussetzungen für ERM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Prozesse und Schlüsselelemente bei der Einführung von ERM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.3 Aufbau von ERM-Kompetenzen . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.4 Erfolgsfaktoren für ERM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Vorteile von ERM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 116 118 118 119 122 122 123 123 124 125 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Inhaltsverzeichnis XI IV Methodik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 1 Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 2 Projektorganisation und Scope festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Regulatorische Anforderungen verstehen . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Projektziele und -struktur definieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Projektziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Projektstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Projekt-Scope festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Erstellung des Unternehmensüberblicks . . . . . . . . . 2.3.2 Identifizierung der wesentlichen Elemente der Rechnungslegung und Zuordnung der Assertions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Festlegung des Abdeckungsgrads . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4 Unternehmenseinheiten für den Projekt-Scope auswählen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.5 Weitere Aspekte des Scopings auf Unternehmensebene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.6 Identifizierung der Unternehmensprozesse . . . . . . . 2.4 Vorgehensweise und Dokumentationsstandards festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Projektplan und Ressourcen festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Tool auswählen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7 Scope, Vorgehensweise und Projektplan kommunizieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 132 132 132 136 142 144 Prozess- und Kontrolldesign dokumentieren und bewerten . . . . 3.1 Zentralen Organisations- und Prozesskatalog aufbauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Organisations- und Prozessstruktur aufnehmen . . . 3.1.2 Risiken und Kontrollziele pro Prozess definieren . . . 3.1.3 Bilanz- und GuV-Positionen Prozessen zuordnen . . 3.1.4 Prozesse den Organisationseinheiten zuordnen . . . . 3.2 Tool und Methode einführen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Tool installieren und testen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Tool- und Methodenschulung konzipieren . . . . . . . . 3.2.3 Pilotprojekt vorbereiten und durchführen . . . . . . . . 3.2.4 Tool und Methoden-Roll-out . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Dokumentation und Bewertung des internen Kontrollsystems . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Aufnahme der übergeordneten COSOKomponenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.2 Prozessschritte und Kontrollen dokumentieren . . . . 183 3 144 146 147 151 153 161 167 170 182 185 186 190 192 194 196 196 201 204 204 206 207 210 XII Inhaltsverzeichnis 3.3.3 Kontrolldesign analysieren und bewerten . . . . . . . . 219 3.3.4 Kontrollschwächen identifizieren, dokumentiere und validieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 4 5 6 7 Kontrollschwächen beheben . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Maßnahmen zur Behebung der Kontrollschwächen festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Umsetzung der Maßnahmen überwachen . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Kontrolldesign erneut bewerten bzw. Kontrolltest erneut durchführen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 224 226 226 Wirksamkeit des internen Kontrollsystems testen . . . . . . . . . . . 5.1 Umfang der Kontrolltests festlegen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Zeitraum der Kontrolltests planen und Ressourcen bereitstellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Kontrolltests durchführen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Ergebnisse der Kontrolltests dokumentieren und bewerten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 228 Sign-off und Managementberichterstattung . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Auswertung des Designs und der Wirksamkeit der Kontrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1 Analyse auf Basis der Prozess-Sicht . . . . . . . . . . . . . 6.1.2 Analyse auf Basis der festgelegten Kontrollziele . . . 6.1.3 Analyse auf Basis der Konten-Sicht . . . . . . . . . . . . . 6.2 Bericht über identifizierte Kontrollschwächen . . . . . . . . . . . 6.3 Bericht über die Beseitigung der Kontrollschwächen . . . . . 6.4 Sign-off-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.5 Managementbericht über das interne Kontrollsystem . . . . 6.6 Externe Berichterstattung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Attestieren und Berichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 SOA 404 Prüfungsplanung und -vorgehen . . . . . . . . . . . . . 7.2 Beurteilung der Vorgehensweise des Managements . . . . . 7.3 Beurteilung der COSO-Elemente und der Kontrollen auf der Unternehmensebene (Company-level Controls) . . 7.4 Prüfung interner Kontrollen durch einen externen Prüfer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.5 Einschätzung und Bericht des Abschlussprüfers . . . . . . . . . 233 236 237 240 241 242 243 244 245 246 248 249 250 251 252 253 254 259 8 Projektmanagement/Project Support Office . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 9 Projektbegleitende Prüfung/Qualitätssicherung. . . . . . . . . . . . . . 264 9.1 Ziele der projektbegleitenden Qualitätssicherung . . . . . . . 266 Inhaltsverzeichnis 9.2 9.3 9.4 XIII Planung und Durchführung der projektbegleitenden Qualitätssicherung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 Informationsweitergabe und Kommunikation . . . . . . . . . . . 281 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 10 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 V Praxisberichte aus Sarbanes-Oxley-Projekten . . . . . . . . . . 285 1 Projektstruktur und Vorgehensmodell der Bayer AG zur Umsetzung der Anforderungen des Sarbanes-Oxley Act (Section 404) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Zentrales Kernteam mit dezentralen Gesellschaftsteams . . 1.2 Projektleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Vertretung der Teilkonzerne und Servicegesellschaften . . 1.4 Teilprojektstruktur (Subteams) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.1 Subteam Processes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.2 Subteam Self-Assessment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.3 Subteam Monitoring of ICS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.4 Subteam Software Infrastructure . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.5 Subteam General IS Controls . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.6 ICS – Requirements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4.7 Project-Office . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Regionale Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6 Einbindung des Wirtschaftsprüfers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 Die Bedeutung des Sarbanes-Oxley Act für die Interne Revision der DaimlerChrysler AG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Aktivitäten im Rahmen der Umsetzung des Sarbanes-Oxley Act . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Bildung von Projektgruppen und Committees . . . . . 2.1.2 Neuordnung der Berichtswege . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Aktualisierung der Geschäftsordnung des Prüfungsausschusses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4 Herausgabe eines Ethik-Kodex für die oberen Führungskräfte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.5 Zertifizierung und Subzertifizierung . . . . . . . . . . . . . 2.1.6 Projektgruppe »Internal Control over Financial Reporting« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.7 Dokumentation der Internen Kontrollsysteme . . . . . 2.1.8 Prüfung der Wirksamkeit der Internen Kontrollsysteme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.9 Erstellung des Internen Kontrollberichts . . . . . . . . . 285 285 286 287 287 287 287 288 288 288 289 289 289 291 292 293 293 294 294 295 295 296 297 298 298 XIV Inhaltsverzeichnis 2.2 2.3 3 Auswirkungen auf die Interne Revision als Abteilung . . . . 298 Die Bedeutung des Sarbanes-Oxley Act für die Interne Revision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Projekt S-OX 404 – Umsetzung der Section 404 bei der Deutschen Telekom . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Projekt Set-up . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Projektorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Scoping aus Sicht der Deutschen Telekom . . . . . . . . . . . . . 3.4 Die quantitative Auswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Die qualitative Auswahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Auswahl von Prozessen und Pilotierung . . . . . . . . . . . . . . . 3.7 Schlusswort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 300 300 302 303 304 304 305 4 Praxisbericht zum SOX-Projekt der Dresdner Bank . . . . . . . . . . 4.1 Überblick über das Projekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Perspektive des Sarbanes-Oxley-Projektleiters . . . . . . . . . . 4.2.1 Projektstruktur und Projekt-Set-up . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Scoping-Prozess . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.3 Tool-Auswahl und Pilotierung . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.4 Nächste Schritte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 306 307 307 309 309 310 5 Die Initiierung und Konzeption eines konzernweiten Sarbanes-Oxley Act Section 404 Readiness-Projektes bei E.ON. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Ausgangslage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Projektvorgehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Grundlagen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Projektinitiierung und -konzeption . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Nächste Schritte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.4 Kritische Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Fazit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311 311 312 312 312 320 320 321 6 Die Umsetzung des Sarbanes-Oxley Act bei der SAP AG, Fokus Internes Kontrollsystem (Sec. 404, 302 SOA) . . . . . . . . . . 6.1 Projektstruktur: Verteilte Verantwortung bei zentraler Koordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Aufwändigste Anforderung: Dokumentation, Testing und Zertifizierung des Internen Kontrollsystems gemäß Sec. 404, 302 SOA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Herausforderungen des »Regelbetriebs«: Systemtechnische Unterstützung durch das SAP-Tool »Management of Internal Controls (MIC)« . . . . . . . . . . . . . 323 323 324 326 Inhaltsverzeichnis XV 7 Erfahrungen von Xerox als Tochter einer US-Firma . . . . . . . . . . 7.1 Projektstart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Definition des Projektumfangs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Dry Run . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Empfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 331 332 333 334 334 VI Unterstützung von SOA- und anderen IKS-Projekten durch SAP’s »Management of Internal Controls« . . . . . . . 335 1 IT-Unterstützung für das Management interner Kontrollen . . . . 336 1.1 Erwartungen an eine SOA-Anwendung . . . . . . . . . . . . . . . 336 1.2 SAP-Anwendung Management of Internal Controls . . . . . 337 2 Die SAP-Anwendung MIC im Detail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Phasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Organisationseinheiten, Prozesse, Kontrollziele, Risiken und interne Kontrollen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Zentrale Definition von Organisationseinheiten, Prozessen, Kontrollzielen und Risiken . . . . . . . . . . . 2.2.2 Organisationseinheiten-spezifische Definition von Prozessen und internen Kontrollen . . . . . . . . . . 2.3 MIC-Aufgaben- und Rollenkonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 MIC-Workflow-Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Beurteilung des Designs interner Kontrollen . . . . . . . . . . . . 2.6 Test der Effektivität interner Kontrollen. . . . . . . . . . . . . . . . 2.7 Interne Kontrollen auf Management-Ebene . . . . . . . . . . . . 2.8 Berichtswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.9 Sign-off . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 338 338 338 340 341 343 344 346 347 348 350 3 mySAP ERP und Packaged Solution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 4 Zusammenfassung und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351 VII Zusammenfassung und Ausblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357 Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 363 Stichwortverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367 Die Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 XVI Inhaltsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis AICPA AktG AMEX AU American Institute of Certified Public Accountants Aktiengesetz American Stock Exchange Auditing Standard BaFin BilReG Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht Bilanzrechtsreformgesetz CEO CFO COSO Chief Executive Officer Chief Financial Officer Committee of the Sponsoring Organisations of the Treadway Commission ERM EU Enterprise Risk Management Europäische Union FAS Financial Accounting Standards GAAP GAAS GAO Generally Accepted Accounting Principles Generally Accepted Auditing Standards General Accounting Office HFA HGB Hauptfachausschuss Handelsgesetzbuch IAS IDW IFAC IFRS IKS ISA IT International Accounting Standards Institut der Wirtschaftsprüfer International Federation of Accountants International Financial Reporting Standards Internes Kontrollsystem International Standards on Auditing Informationstechnologie KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich NASD NASDAQ National Association of Securities Dealers National Association of Securities Dealers Automated Quotation New York Stock Exchange NYSE XVIII Abkürzungsverzeichnis PCAOB PH PS PwC Public Company Accounting Oversight Board Prüfungshinweis Prüfungsstandard PricewaterhouseCoopers QS Qualitätssicherung SAS SEC Sec. SOA SSC Statement on Auditing Standards Securities and Exchange Commission Section Sarbanes-Oxley Act Shared Service Center TK Tz. Telekommunikation Textziffer WP Wirtschaftsprüfer ZGPM Zielgerichtetes Projektmanagement Einleitung Kontrolle als Wettbewerbsvorteil Sarbanes-Oxley Act – Professionelles Management interner Kontrollen ist ein Leitfaden für Unternehmen für das Management interner Kontrollen und den Aufbau eines wirksamen, unternehmensweiten internen Steuerungs- und Überwachungssystems. Es unterstützt Unternehmen zunächst, ihre Ziele effektiver und effizienter zu erreichen. Die hierzu notwendigen neuen Prozessstrukturen tragen dazu bei, Fehler zu vermeiden oder Unregelmäßigkeiten aufzudecken. So leisten sie einen wertvollen Beitrag zum gesamten Unternehmenserfolg. Darüber hinaus steht das interne Kontrollsystem im Fokus nationaler und internationaler Gesetzgebungen – allen voran dem Sarbanes-Oxley Act (SOA). Das Gesetz verfolgt im Wesentlichen zwei Ziele: Zum einen haben Unternehmen nach Section 302 SOA sicherzustellen, dass die erforderlichen Veröffentlichungen vollständig und richtig sind. Darüber hinaus verpflichtet Section 404 SOA Unternehmen dazu, die Wirksamkeit des internen Kontrollsystems für die Finanzberichterstattung explizit zu bestätigen. Das Gesetz formuliert für beide Ziele konkrete Anforderungen und verknüpft deren Einhaltung mit einer persönlichen Haftung von Vorstandsvorsitzenden und Finanzvorständen. Die indirekten Auswirkungen von Sarbanes-Oxley auf Kapitalmärkte außerhalb der USA können bislang lediglich vermutet werden. Nationale Gesetze stellen vielfach andere Anforderungen an Unternehmen, die an den Börsen des jeweiligen Landes notiert sind. Unternehmen haben bestehende Regelungen zu erfüllen und sind oftmals zusätzlich motiviert, den erweiterten Bestimmungen des SOA zu entsprechen. Es ist denkbar, dass die globalen Kapitalmärkte die Gestaltung des internen Kontrollsystems auch unabhängig von gesetzlichen Regulierungen fordern werden. Die freiwillige Erfüllung der SOA-Anforderungen unterstützt die internationale Vergleichbarkeit von Unternehmen und stellt einen Wettbewerbsvorteil aus Sicht der einzelnen Gesellschaft dar. Vor diesem Hintergrund schildert dieses Buch die elementaren Veränderungen im deutschen Unternehmensumfeld. Maßgeblich sind hierbei die Bestimmungen des SOA sowie die Ausführungsbestimmungen der SEC. Hierbei geht dieses Buch sowohl auf entsprechende nationale Regelungen als auch auf deren Unterschiede zum SOA ein. 2 Einleitung Section 302 SOA »Corporate responsibility for financial reports« fordert die Einrichtung und Ausführung von Kontrollen und Verfahren zur Offenlegung von Unternehmensinformationen (Disclosure Controls and Procedures) sowie eine eidesstattliche Erklärung (Certification) durch den Vorstandsvorsitzenden und den Finanzvorstand für bei der SEC eingereichte Berichte. Section 404 SOA »Management assessment of internal control« verlangt, dass jeder Jahresabschluss einen Bericht über das interne Kontrollsystem enthält. Dieser Report legt die Verantwortung des Managements für die Einrichtung und den Betrieb eines internen Kontrollsystems für die Abschlusserstellung dar. Darüber hinaus beinhaltet er eine Beurteilung des Managements über die Wirksamkeit dieses Systems. Section 103 SOA »Auditing, quality control, and independence standards and rules« regelt die diesbezüglichen Pflichten des Prüfers und fordert vom Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) die Etablierung geeigneter Prüfungsstandards. Interne Kontrollen brauchen professionelles Management Anhand von Erfahrungen und Praxisbeispielen der vergangenen Jahre wird illustriert, welches Vorgehen geeignet erscheint, die SOA-Anforderungen nach Section 302 und 404 zu erfüllen. Die beschriebenen Verfahrensweisen richten sich insbesondere an Unternehmen, die sich aktiv mit dem Thema »interne Kontrollen« und deren professionellem Management beschäftigen möchten bzw. müssen. Dieser Ansatz greift auf, dass sich speziell in Deutschland zahlreiche, nicht bei der SEC registrierte Unternehmen ebenfalls der Thematik annehmen. So wurden bereits Projekte initiiert, um diesen komplexen Sachverhalt in naher Zukunft und in strukturierter Form im eigenen Unternehmen umzusetzen. Aktiv und professionell gemanagte interne Kontrollen werden mehr und mehr ein Muss für alle Unternehmen in Deutschland. Um das Verständnis für den Gesamtzusammenhang zu erleichtern, beschäftigt sich das erste Kapitel zunächst mit zwei weitreichenden Finanzskandalen in den USA, die vielerorts als »Auslöser« für Sarbanes-Oxley gelten. Die Fälle »Enron« und »Worldcom« lassen beispielhaft erkennen, welche Folgen die Nichteinhaltung von Corporate Governance-Richtlinien und eine unzureichende Selbstregulierung der Wirtschaftsprüfer haben können. Der Sarbanes-Oxley Act beinhaltet zahlreiche Regelungen, worüber die kurze Darstellung der entsprechenden Abschnitte des Gesetzes einen Überblick bietet. Darüber hinaus wird der Inhalt der Ausführungsbestimmungen zu internen Kontrollen der Finanzberichterstattung zusammengefasst. Ergänzend erläutert Kapitel I, welche Bestrebungen in Europa und speziell in Deutschland erkennbar sind, um das Thema Corporate Governance zu adressieren. Die Bedeutung interner Kontrollsysteme 3 Kapitel II erläutert die beiden für Unternehmen wesentlichen Bestimmungen des Sarbanes-Oxley Act – Disclosure Controls and Procedures (Section 302) und Internal Control over Financial Reporting (Section 404). Für beide Abschnitte werden sowohl die gesetzlichen Grundlagen als auch die daraus abgeleiteten Anforderungen an das Unternehmen bzw. das Management dargestellt. Dies schafft eine regulatorische Basis für die später beschriebene, methodische Umsetzung der Anforderungen. Corporate Governance und Unternehmensethik thematisiert der SarbanesOxley Act ebenfalls, weshalb wesentliche Aspekte hier näher untersucht werden. Insbesondere Prüfungsausschüsse (Audit Committees) und verbindliche Code of Ethics besitzen außerhalb des Einflussbereichs von Sarbanes-Oxley eine große Bedeutung. Neben den gesetzlichen Bestimmungen schildert dieses Buch daher auch die Anforderungen an das Management. Die Bedeutung interner Kontrollsysteme Das dritte Kapitel widmet sich der Bedeutung interner Kontrollsysteme. Zunächst geht es auf die Definition eines solchen Systems ein. Basis hierfür bildet das COSO-Rahmenwerk des Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, das weltweit anerkannt und verbreitet ist. Neben COSO existieren weitere Standards zur Beschreibung des internen Kontrollsystems. Dazu gehören die International Standards on Auditing (ISA) sowie – aus deutscher Sicht – insbesondere die Prüfungsstandards des Instituts der Wirtschaftsprüfer (IDW). Das Buch erläutert Gemeinsamkeiten und Unterschiede der verschiedenen Definitionen. Weitere Teile des dritten Kapitels beschäftigen sich mit der Frage, anhand welcher Kriterien die Effektivität eines internen Kontrollsystems ermittelt wird und welche Standards hierbei zu erfüllen sind. Ein wirksames internes Kontrollsystem stellt einen wichtigen Baustein für den Aufbau eines unternehmensweiten Risikomanagementsystems dar. COSO formuliert zu diesem Zweck einen Entwurf eines entsprechenden Rahmenwerks für Enterprise Risk Management, welches ebenfalls in Kapitel III vorgestellt wird. Methodik zur Erhebung und Stärkung interner Kontrollsysteme Während die bisherigen Ausführungen in erster Linie regulatorische Hintergründe beleuchteten, zeigt Kapitel IV die methodische Vorgehensweise für die Aufnahme, Dokumentation, Analyse, Bewertung und Verbesserung von internen Kontrollsystemen. Dies erfolgt auf Basis von Erfahrungen, die in den vergangenen Jahren sowohl im Rahmen von Sarbanes-OxleyProjekten als auch bei Projekten zur Analyse und Verbesserung von Ge- 4 Einleitung schäftsprozessen und internen Kontrollen gesammelt wurden. Speziell letztere führte PricewaterhouseCoopers und insbesondere das PwC Internal Control Advisory Team, zu dem auch die Autoren und Beitragenden gehören, schon lange vor Verabschiedung des Sarbanes-Oxley Act in unterschiedlichen Ausprägungen durch. Diesbezüglich ist erneut zu betonen, dass die Ausführungen des US-Gesetzes die beschriebene Vorgehensweise wesentlich bestimmen. Weitere Initiativen aus den Bereichen Corporate Governance, Management-Transparenz, Kontrolle über operative Prozesse und Finanzberichterstattung werden als Rahmenwerk und Ideengeber ebenso berücksichtigt. Das Buch kann keine universelle Methodik bereitstellen, die in allen Situationen bei jedem Unternehmen in der gleichen Art und Weise anzuwenden ist. Neben dem jeweils spezifischen, angemessen zu berücksichtigenden Unternehmensumfeld verfolgt jedes Projekt unterschiedliche Ziele mit individuellen Schwerpunkten. So dient die vorgestellte Methodik als Anregung für Initiativen und Projekte, um durch eine strukturierte Vorgehensweise die Ziele innerhalb eines definierten Zeitraums zu erreichen. Da sich eine Reihe prominenter deutscher Unternehmen bereit erklärt hat, uns einen Einblick in derzeit laufende Sarbanes-Oxley-Projekte zu gewähren, stellt Kapitel V deren wertvolle Erfahrungen beispielhaft zusammen. Besonderes Augenmerk liegt hierbei auf den kritischen Erfolgsfaktoren der beschriebenen Großprojekte. Kapitel V zielt darauf, den Erfahrungsaustausch unter den Unternehmen zu fördern, da gerade zum jetzigen Zeitpunkt nicht alle Anforderungen des Sarbanes-Oxley Act vollständig definiert sind bzw. einen Interpretationsspielraum zulassen. Unser herzlichster Dank für die für dieses Buch formulierten, exzellenten Beiträge geht insbesondere an Christoph Saalfeld, Konzernbetriebswirtschaft/Biltrolling, Risk Management, Projektmanagement REX II, Bayer AG, Hubertus M. Buderath, Vice President Corporate Audit, DaimlerChrysler AG, Ansgar Gerken, Leiter Corporate Business Control, Deutsche Telekom AG, Dieter Schwarz, Leiter SEC Reporting/US GAAP, Dresdner Bank AG, Dr. Michael Holtmann, Bereichsleiter Konzernrevision, E.ON AG, Luka Mucic, Director Corporate Risk Management, SAP AG, Gundolf Zimmermann, Chief Accountant und SOA Project Manager, Xerox GmbH. Schließlich zeigt Kapitel VI, wie die vorgestellte Methodik und der gesamte Prozess der Managementberichterstattung durch den Einsatz eines Softwaretools unterstützt werden kann. Dies erfolgt anhand der am Markt verfügbaren SAP-Software MIC (Management of Internal Controls). Marcus Wefers, Director Solution Management mySAP ERP, SAP AG, erklärt detailliert dieses Softwaresystem und dessen grundlegende Methodik. Sein Methodik zur Erhebung und Stärkung interner Kontrollsysteme 5 Beitrag verdeutlicht, wie das System hilft, sämtliche Schritte eines Projekts zu verwalten und eine Erhöhung der Transparenz und eine Verbesserung des internen Kontrollsystems zu erreichen. So liefert das Autorenteam dieses Buchs, bestehend aus praxiserprobten Beratern und Prüfern der PwC Deutsche Revision – PricewaterhouseCoopers, einen Überblick über die Herausforderungen und Chancen des Managements interner Kontrollen im Umfeld des SOA für zukunftsorientierte Unternehmen. Die nächsten Jahre werden zeigen, wie die Öffentlichkeit und die weltweiten Kapitalmärkte auf die damit verbundenen Initiativen und Umwälzungen innerhalb der Unternehmen reagieren werden. Dieses Buch wäre ohne die tatkräftige Unterstützung aller Mitglieder unseres engagierten Autorenteams nicht möglich gewesen. Wir danken vor allem Alan Martin, Catherine Jourdan, Michael Koch, Anja Strohm, Thomas Heinze und Marcus Wefers. Wertvolle Beiträge lieferten zudem Siegfried Filla, Bernd Reimer, Holger Herbert, Jörg Tüllner, Thomas Klunk, KarlJosef Ruland, Marc Grohall, Björn Vogt und Oliver Sander. Herzlicher Dank für die tatkräftige Unterstützung geht auch an Kirsten Raab, Susanne Geiling, Stefanie Senfleben und Sven Degens. Angesichts der neuen Herausforderungen, die der Sarbanes-Oxley Act an Kontrolle und Berichterstattung stellt, freuen wir uns, unsere Mandanten mit dem hier vorliegenden Buch zu begleiten und zu unterstützen. Klaus Heese Partner, Mitglied des Country Leadership Teams PwC Deutsche Revision AG Düsseldorf, den 15. März 2004 Christof Menzies Partner PwC Deutsche Revision AG Frankfurt, den 15. März 2004 6 Einleitung I Regulatorisches Umfeld Die weitreichenden Finanzskandale in den Vereinigten Staaten in den vergangenen Jahren führten in einer ersten Reaktion zur Verabschiedung des Sarbanes-Oxley Act durch den US-Kongress im Juli 2002. Der SarbanesOxley Act steht nun als einer der Treiber für eine stärkere Regulierung von Unternehmen und Märkten, um nach diesen Vorfällen das Vertrauen der Anleger in die Kapitalmärkte wieder zu stärken. In den bedeutenden Kapitalmärkten außerhalb der USA werden bestehende Gesetze an dieses veränderte Umfeld angepasst und neue Regulierungen verabschiedet. Als Sinnbild für diese Bewegung fasst dieses Kapitel die Entstehung und den Inhalt des SOA zusammen. Er bildet den Hintergrund für die zahlreichen Regulierungs- und Unternehmensinitiativen in den Bereichen Corporate Governance, Transparenz und Internal Control. 1 Vertrauensverlust in die Kapitalmärkte durch Finanzskandale In den jüngsten, bis dato bekannten Finanzskandalen waren es vornehmlich die Vorstände und Mitarbeiter der betroffenen Unternehmen, die in die Kritik gerieten, wobei vermuteter Betrug, mangelhafte Informationspolitik und fehlendes Verantwortungsbewusstsein zu den Hauptvorwürfen zählen. Um in der Zukunft ähnlich geartete Vorfälle zu vermeiden, richten sich die Ausführungen des Sarbanes-Oxley Act sowohl an Unternehmen selbst als auch an deren Wirtschaftsprüfer, um ein Umfeld der erhöhten Regulierung und Kontrolle zu stärken und somit die Wahrscheinlichkeit des Eintretens von ähnlich gelagerten Fällen, soweit möglich, zu verringern. Um das Verständnis für die z.T. weitreichenden Regelungen zu erleichtern, erfolgt zunächst ein kurzer Abriss über die beiden größten Skandale »Enron« und »Worldcom«. Enron: größter Bankrott der US-Geschichte Das US-Unternehmen Enron wurde durch die Fusion zweier Gasunternehmen als Energiekonzern 1985 gegründet und zählte bis zu seinem Zusammenbruch im Dezember 2001 zu den sieben größten Unternehmen der 8 Kapitel I: Regulatorisches Umfeld USA.1 Der Börsenwert von Enron war seit 1996 um 50 Mrd. US$ gestiegen. Begeisternd feierten Analysten steigende Gewinne in 20 aufeinander folgenden Quartalen. Enrons Hauptgeschäft bestand im Handel mit Rohstoffen, wobei über eine eigene Internet-Plattform in erster Linie ein Vertrieb von Terminkontrakten auf Gas oder Strom erfolgte. Im späteren Verlauf fand eine Ausdehnung des Angebots u.a. auf Breitbandkapazitäten zur Datenübertragung und Absicherungskontrakten auf die Wetterlage des kommenden Sommers statt. Der damalige CEO Skilling verfolgte mit Enron die Grundidee des »Asset light«-Unternehmens, was bedeutet, dass Vermögenswerte, die nicht zwingend für die Geschäftstätigkeit erforderlich sind, ausgelagert werden. Dies sollte einer Schmälerung des Gewinns durch ausbleibende Renditen vorbeugen. Während der Online-Handel mit Energie zufrieden stellend verlief, erwiesen sich andere Bereiche, wie beispielsweise die Vermittlung von Breitbandkapazitäten, als wenig profitabel. Dies erregte jedoch in der Öffentlichkeit wenig Aufmerksamkeit, solange Enron steigende Gewinne vermeldete und als »Liebling der Investoren« gehandelt wurde. Arthur Andersen LLP zählte zum damaligen Zeitpunkt zu den »Big Five« der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in den USA und erbrachte über 16 Jahre lang unter anderem Prüfungsleistungen für Enron. Der Energiekonzern zählte zu den weltweit größten Kunden von Arthur Andersen. 618 Mio. US$ Verlust im dritten Quartal 2001 Am 16. Oktober 2001 veröffentlichte Enron eine Pressemeldung und gab für das dritte Quartal 2001 überraschenderweise einen Verlust von 618 Mio. US$ bekannt. Darüber hinaus wurde am gleichen Tag eine Senkung des Eigenkapitals um ca. 1,2 Mrd. US$ angekündigt.2 Die Finanzmärkte reagierten auf diese Meldungen umgehend und der Aktienkurs des Unternehmens brach zusammen. Im Folgemonat korrigierte Enron sein Betriebsergebnis der vergangenen vier Jahre rückwirkend um 586 Mio. US$ nach unten und beantragte am 2. Dezember 2001 Gläubigerschutz. Der Vorfall wurde zum bislang größten Bankrott der US-Geschichte. In der rückwirkenden Betrachtung wird deutlich, dass in der Öffentlichkeit größtenteils Unkenntnis und Unverständnis über die Geschäftstätigkeit von Enron herrschte. Dies bezieht sich sowohl auf die eingangs erwähnte Profitabilität einzelner Bereiche als auch auf Intransparenzen infolge der verschachtelten Finanzstruktur. Letzteres betrifft insbesondere die von CFO Fastow etablierten Offshore-Partnerschaften mit tausenden von Unterneh- 1 2 Vgl. Spiegel (2002). Vgl. FindLaw (2002). Vertrauensverlust in die Kapitalmärkte durch Finanzskandale 9 men.3 Über diese Partnerschaften bestanden für Enron Verbindlichkeiten von mehr als 1 Mrd. US$, die in der eigenen Konzernbilanz nicht ausgewiesen wurden. Infolgedessen war es dem Unternehmen möglich, in vergangenen Perioden überhöhte Gewinne zu melden und von einer euphorischen Haltung der Analysten zu profitieren. Mit der Aufdeckung des komplexen Finanzkonstrukts und dem Zusammenbrechen des eigenen Aktienkurses verweigerten Banken weitere Kredite, was letztlich zur Insolvenz von Enron führte. Kritik bezüglich unzureichender Informationspolitik und fragwürdiger Bilanzierungspraktiken richtete sich ebenfalls an Arthur Andersen in seiner Tätigkeit als unabhängiger Abschlussprüfer. Arthur Andersen attestierte bis zur Aufdeckung des Skandals die Finanzberichterstattung und ließ die Öffentlichkeit bezüglich der finanziellen Situation Enrons im Unklaren. Trotz interner Diskussionen, wurden die Risiken des Finanzkonstrukts nicht publiziert.4 Bezüglich Arthur Andersen liegt die Vermutung nahe, dass das eigene Verhalten durch die hohen Umsätze mit Enron als Kunden gerechtfertigt wurde. Verstärkt wird die Skandalwirkung des Bankrotts durch die aufgedeckte, nachträgliche Vernichtung von Beweismitteln, an der Arthur Andersen beteiligt war. In verschiedenen Niederlassungen der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft wurden ermittlungsrelevante Dokumente gesammelt und vernichtet. Deshalb wurde Arthur Andersen im März 2002 von einem USBundesgericht wegen Behinderung der Justiz für schuldig befunden.5 Worldcom: Unternehmenswert sinkt von 150 Mrd. auf 150 Mio. US$ Der zweite große Wirtschaftsskandal betrifft das US-Telekommunikationsunternehmen Worldcom, das in den neunziger Jahren nach zahlreichen Akquisitionen zum zweitgrößten US-Anbieter von Fernverbindungen im Telefoniebereich aufstieg. Durch die Übernahme von Unternehmen wie UUNet, CompuServe und der Datennetze von AOL wuchs Worldcom gleichzeitig zum führenden Betreiber von Internet-Infrastrukturen. Im Jahr 2001 betrugen die ausgewiesenen Umsätze 39,2 Mrd. US$.6 Analog zu anderen Unternehmen der Telekommunikationsbranche sah sich Worldcom ebenfalls finanziellen Schwierigkeiten ausgesetzt. Prognosen bezüglich des zu erwartenden Kapazitätsbedarfs erwiesen sich als deutlich zu optimistisch, weshalb die Gewinne aus umfangreichen Investitionen 3 4 5 6 Vgl. Vgl. Vgl. Vgl. PolarisInstitute (2002). FindLaw (2002). FindLaw (2002). CRS Report (2002), S. 2. 10 Kapitel I: Regulatorisches Umfeld nicht die Erwartungen erfüllten. Der am Aktienmarkt ermittelte Wert des Unternehmens reduzierte sich von 150 Mrd. US$ im Januar 2000 auf weniger als 150 Mio. US$ im Juli 2002. 3,8 Mrd. US$ als Anlagevermögen statt als Aufwand ausgewiesen In einer Meldung vom 25. Juni 2002 gab Worldcom bekannt, in den Jahren 2001 und 2002 irrtümlich 3,8 Mrd. US$ für die Nutzung fremder TK-Infrastruktur7 als Anlagevermögen statt als laufenden Aufwand ausgewiesen zu haben. Als Folge dieser Aktivierung von Aufwänden konnte der gesamte Verlust des Jahres 2001 und des ersten Quartals 2002 kompensiert und ein Bilanzgewinn vermeldet werden. Diese von CFO Sullivan veranlasste Bilanzierungspraxis wurde durch eine Überprüfung der Internen Revision aufgedeckt.8 Nach der Insolvenzanmeldung am 21. Juli 2002 sorgte eine weitere Meldung vom 8. August 2002 für eine Ausweitung des Skandals. Im Rahmen einer internen Überprüfung stellte sich heraus, dass infolge von Manipulationen bei der Bildung von Rückstellungen irrtümlich 3,3 Mrd. US$ als zusätzlicher Gewinn für die Jahre 1999 bis 2002 ausgewiesen wurden.9 In einer ergänzenden Meldung gab Worldcom bekannt, dass bei einer rückwirkenden Korrektur der Bilanzen eine Gesamtsumme von 50,6 Mrd. US$ des Anlagevermögens abgeschrieben werden könnte, was einer Halbierung des Buchwerts entspricht.10 Bleibt der unzulässige Ausweis von Aufwand als langfristige Investition unentdeckt, ist es möglich, diese über einen Zeitraum von bis zu zehn Jahren abzuschreiben und mit zukünftigen Gewinnen zu verrechnen. Es handelt sich hierbei jedoch um ein Vorgehen, welches gegen grundlegende Bilanzierungsregeln verstößt und eine strafbare Handlung darstellt. Als Konsequenz wurden vor US-Gerichten Anklage gegen Sullivan und weitere Mitarbeiter von Worldcom erhoben. Erneut stand die Prüfungsgesellschaft Arthur Andersen, die seit 1989 und bis zum 16. Mai 2002 als Wirtschaftsprüfer von Worldcom beauftragt war, in der Kritik. Wie im Fall Enron stellt sich auch hier die Frage, aus welchem Grund Bilanzmanipulationen in Milliardenhöhe unentdeckt bzw. unveröffentlicht blieben. Arthur Andersen vermeldete, dass sie bezüglich der Bilanzierung von laufenden Ausgaben als Investitionen nicht zu Rate gezogen wurden. 7 Vgl. CRS Report (2002), S. 2 – Es handelt sich hierbei um Zugangs- und Durchleitungsgebühren für die Nutzung fremder Kommunikationsnetze. 8 Vgl. WSJ (2002). 9 Vgl. Guardian (2002). 10 Vgl. CRS Report (2002), S. 5: Dies umfasst zusätzlich u.a. den Goodwill sowie weitere, immaterielle Vermögensgegenstände. Vertrauensverlust in die Kapitalmärkte durch Finanzskandale 11 Die beschriebenen Vorfälle bei Enron und Worldcom stellen die beiden gravierendsten Finanzskandale in jüngster Vergangenheit dar, wobei die Liste der Beispiele zusätzlich um zahlreiche Unternehmen aus dem amerikanischen und inzwischen auch europäischen Raum erweitert werden kann.11,12 Eine wesentliche Gemeinsamkeit der Vorfälle bildet die Beteiligung von Vorstandsmitgliedern an fragwürdigen und z.T. betrügerischen Handlungen. Die Tatsache, dass solche Verhaltensweisen über längere Zeiträume unentdeckt blieben, lässt mehrere Vermutungen zu. Auf der Ebene der einzelnen Entscheidungsträger scheint das ethische und moralische Verantwortungsbewusstsein gegenüber den Stakeholdern an Bedeutung verloren zu haben. Darüber hinaus zeigt sich, dass insbesondere Reportingund Kontrollmechanismen im Sinne eines Corporate Governance Kodex nicht wirksam dazu beitragen, die Handlungen und Entscheidungen der Unternehmensleitung zu überwachen. Eine weitere Gemeinsamkeit der beschriebenen Skandale stellt die eingeschränkte Funktion des externen Wirtschaftsprüfers als Kontrollinstanz dar. Während in Bezug auf Worldcom noch über unzureichende Informationspolitik des Unternehmens und fehlendes Verantwortungsbewusstsein des Prüfers spekuliert werden kann, ist offensichtlich, dass die Vernichtung von Beweismitteln die Unabhängigkeit des Abschlussprüfers gegenüber seinem Mandanten in Frage stellt. Die Tragweite der jüngsten Finanzskandale ist weitaus größer, als dass von Einzelfällen gesprochen werden kann. Investoren beanstanden einen generellen Vertrauensverlust als Folge von Korruption auf Vorstandsebene, der letztendlich zu einer Schwächung des Finanzmarkts führt. Sie befürchten, dass vor allem der Bilanzbetrug weiter zunehmen wird und fordern, dieser Entwicklung mit neuen Gesetzen zu begegnen.13 Neue Pflichten für Unternehmen und Wirtschaftsprüfer Vor diesem Hintergrund stellt der Erlass des Sarbanes-Oxley Act in den USA am 30. Juli 2002 eine konsequente Reaktion auf die beschriebene Situation dar.14 Ohne auf die Einzelregelungen an dieser Stelle näher ein- 11 Vgl. FAZ (2003): Der niederländische Einzelhandelsriese Royal Ahold N.V. hat seinen Gewinn in den Jahren 2001 und 2002 um 500 Mio. EUR zu hoch ausgewiesen. 12 Vgl. Handelsblatt (2003): Der insolvente italienische Nahrungsmittelkonzern Parmalat hat durch Verschleierung von Tatsachen und Fälschung von Dokumenten einen Fehlbetrag von mehr als 10 Mrd. EUR über Jahre hinweg verschwiegen. 13 Vgl. PwC (2003), S. 2. 14 Anm.: Wie in späteren Kapiteln näher ausgeführt, betreffen die Regelungen des SarbanesOxley Act den US-amerikanischen Kapitalmarkt. Sie beschränken sich nicht auf Firmen mit Sitz in den USA. 12 Kapitel I: Regulatorisches Umfeld zugehen, lassen sich einige wesentliche Aspekte des Gesetzes skizzieren. Neben der Schnelligkeit der Verabschiedung fällt auf, dass der SarbanesOxley Act im Gegensatz zu zahlreichen Regulierungen der Vergangenheit nicht direkt darauf abzielt, die Macht und den Einflussbereich der Anleger zu stärken. Fokussiert wird vielmehr, Unternehmen und Wirtschaftsprüfern neue Pflichten und Verantwortungen aufzuerlegen, um den Anforderungen der Investoren gerecht zu werden. Auf diesem Weg soll einer in der Vergangenheit unzureichenden Selbstregulierung der Wirtschaftsprüfer und der Nichteinhaltung von Corporate Governance-Richtlinien begegnet werden. Das Gesetz besitzt in erster Linie einen präventiven Charakter, um in der Zukunft potentielle Schadensfälle frühzeitiger erkennen bzw. vermeiden zu können. Neben der eingeführten Registrierungspflicht für Wirtschaftsprüfer bei einem unabhängigen US-Organ sowie der Überwachungspflicht von internen Kontrollmechanismen formuliert Sarbanes-Oxley erweiterte Verantwortlichkeiten in den Unternehmen und in deren Umfeld. Corporate Governance Voraussetzung für erfolgreiche Strategie »›Corporate Governance‹ beschreibt eine der zentralen Führungsaufgaben der Unternehmensleitung. Natürlich ist eine passende Strategie Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Aber ohne wirksame Corporate Governance wird sich keine Strategie umsetzen lassen. Der Sarbanes-Oxley Act ist eine Reaktion auf die U.S.-Bilanzskandale der letzten beiden Jahre, die ihrerseits mit Schwächen der US-GAAP zu tun haben. Selbst wenn man die Antwort darauf in Form des Sarbanes-Oxley Act kritisch sieht, wird doch die Ausstrahlung auf Nicht-U.S.-Firmen klar. »Interne Kontrollen« umfassen alles, was das Management zur Steuerung von Unternehmensrisiken unternimmt. Jede Anstrengung, hier zu systematisieren und Best-Practices zu verbreiten, ist uns hoch willkommen.« Dr. Herbert Meyer, Finanzvorstand, Heidelberger Druckmaschinen AG Der Sarbanes-Oxley Act 2 Der Sarbanes-Oxley Act 2.1 Geltungsbereich des Gesetzes 13 Als Reaktion auf die beschriebenen Finanzskandale wurde der SarbanesOxley Act of 2002 am 30. Juli 2002 durch den US-Kongress verabschiedet. Im Fokus der Gesetzgebung stehen Corporate Governance15 sowie die Selbstregulierung der Wirtschaftsprüfer als Antwort auf die beiden dargestellten, wesentlichen Kritikpunkte. Vor allem durch Änderungen des Securities and Exchange Act of 1934 soll der Anlegerschutz durch umfangreiche und verbindliche Publizitätspflichten gestärkt werden. Einzelne Regelungen sind sofort per Erlass des Gesetzes wirksam geworden. In vielen Paragraphen wird jedoch die Securities and Exchange Commission (SEC) aufgefordert, Rechtsverordnungen zu verabschieden. Die Fristen hierfür waren nicht einheitlich und variieren vom 29. August 2002 bis 23. Oktober 2003. Der Sarbanes-Oxley Act gilt für alle Unternehmen, die bei der SEC registrierungspflichtig sind und somit deren Aufsicht unterstehen. Hierzu zählen Firmen, deren Wertpapiere entweder an den amerikanischen Wertpapierbörsen (NYSE16, NASDAQ, AMEX) gehandelt werden, oder die Wertpapiere anderweitig öffentlich in den USA anbieten. Diese Unternehmen werden als Emittenten (Issuer) bezeichnet. Die Regelungen des SarbanesOxley Act sind vom Gesetzgeber für ausländische Unternehmen, so genannte Foreign Private Issuer, nicht eingeschränkt worden. Als Foreign Private Issuer gelten bei der SEC registrierungspflichtige Unternehmen mit Stammsitz außerhalb der USA. Ebenfalls dem Sarbanes-Oxley Act unterworfen, sind im Ausland ansässige Tochterunternehmen von SEC-registrierten Gesellschaften.17 15 Anm.: Leitlinien für die gute Unternehmensführung, verantwortlich und fair sowohl gegenüber Anteilseignern als auch gegenüber anderen Interessen und gegenüber der Allgemeineinheit zu handeln. 16 Anm.: Die Aktien folgender Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum sind an der New York Stock Exchange (NYSE) notiert (Stand: 01/2004): Deutschland: Allianz AG, Altana AG, BASF AG, Bayer AG, Celanese AG, DaimlerChrysler AG, Deutsche Bank AG, Deutsche Telekom AG, E.ON AG, Epcos AG, Fresenius Medical Care AG, Infineon Technologies AG, Pfeiffer Vacuum Technologies AG, SAP AG, Schering AG, SGL Carbon AG, Siemens AG. Österreich: Telekom Austria AG. Schweiz: ABB Ltd., Adecco SA, Alcon, Inc., Ciba Specialty Chemicals Holding, Inc., Converium Finance SA/Holding, Credit Suisse Group, Mettler Toledo International Inc., Novartis, Serono SA, Swisscom AG, Syngenta AG, UBS AG. Die genannten Unternehmen stellen somit Emittenten im Sinne des SOA dar. 17 Vgl. Sarbanes-Oxley Act (2002). 14 Kapitel I: Regulatorisches Umfeld Den Regelungen kann nur entgangen werden, indem sich die betroffenen Unternehmen vom amerikanischen Kapitalmarkt zurückziehen und sich delisten18 lassen. Die Streichung der Registrierung kann allerdings erst dann erfolgen, wenn weniger als 300 Personen mit Wohnsitz in den USA Aktien dieses Unternehmens halten, was für fast alle deutschsprachigen SEC-registrierten Unternehmen kaum zu erfüllen ist.19 Konzernweites Projekt für SOA »Die Deutsche Telekom steht voll hinter den Zielen des Sarbanes-Oxley Act, das Vertrauen der Anleger in den Kapitalmarkt zurückzugewinnen und langfristig zu stabilisieren. Unsere Entschlossenheit zu größtmöglicher Integrität, Transparenz und Offenheit unterstreichen wir mit diesen Kernbegriffen, die Teil des Telekom-Leitbildes sind. Für die Umsetzung der Section 404 des Sarbanes-Oxley Act hat die Deutsche Telekom ein konzernweites Projekt aufgesetzt. Dieses hat einen sehr hohen Stellenwert im Unternehmen. Vorstandsvorsitzender und Finanzvorstand sind Sponsoren des Projekts.« Jürgen Johnen, Leiter Zentralbereich Corporate Control, Deutsche Telekom AG 2.2 Maßnahmen und Inhalt des Gesetzes Der Sarbanes-Oxley Act sieht Maßnahmen mit Auswirkungen auf verschiedene Zielgruppen wie Unternehmen, das Management und Wirtschaftsprüfer vor, die in elf Abschnitten beschrieben werden. Eine Übersicht über die Bestimmungen des Sarbanes-Oxley Act zeigt die folgende Tabelle 1. Die wesentlichen einzelnen Abschnitte werden im weiteren Textverlauf näher erörtert. Abschnitt Oberthema (Originaltext) Erläuterung I Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) Festlegung von Organisation und Aufgabenbereichen des Aufsichtsgremiums über die Rechnungslegung der in den USA gelisteten Unternehmen II Auditor Independence Bestimmungen zur Unabhängigkeit der Wirtschaftsprüfer 18 Anm.: Notierungslöschung eines an der Börse gelisteten Wertpapiers. 19 Vgl. Gruson/Kubicek (2003), S. 340. Der Sarbanes-Oxley Act 15 Abschnitt Oberthema (Originaltext) Erläuterung III Corporate Responsibility Erläuterungen und Erweiterung der Verantwortlichkeiten der einzelnen Unternehmen IV Enhanced Financial Disclosures Festlegung von erweiterten Veröffentlichungspflichten für Finanzinformationen V Analyst Conflicts of Interests Vorschriften zur Verhinderungen von Interessenskonflikten bei Finanzanalysten VI Commission Resources and Authority Einzelregelungen bezüglich Finanzierung und Befugnissen der SEC VII Studies and Reports Festlegung der Themen, zu denen US-Behörden Studien und Berichte zu erstellen haben VIII Corporate and Criminal Fraud Accountability Regelungen zu Informantenschutz (Fraud) und erweiterten Aufbewahrungspflichten für Dokumente IX White-Collar Crime Penalty Enhancements Verschärfung der strafrechtlichen Bestimmungen bei unrichtiger eidesstattlicher Bestätigung X Corporate Tax Returns Festlegung zur Unterzeichnung der Steuererklärung durch den CEO XI Corporate Fraud Accountability Bestimmungen zur Verantwortlichkeit der Geschäftsleitung im Falle von Unregelmäßigkeiten Tab. 1: Abschnitte des Sarbanes-Oxley Act 2.2.1 Abschnitt I: Public Company Accounting Oversight Board Der erste Abschnitt des Sarbanes-Oxley Act befasst sich mit der Einrichtung einer Aufsichtsbehörde über die Rechnungslegung, dem Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB). Darin wird das Ziel verfolgt, das Interesse der Investoren zu schützen und das öffentliche Vertrauen in Prüfungsberichte zu stärken. 20 Bei dem PCAOB muss sich jede Wirtschaftsprüfungsgesellschaft registrieren lassen, die in den USA notierte Unternehmen im Rahmen des Jahresabschlusses prüft.21 Die SEC verfügt über ein Aufsichtsrecht und über Durchsetzungsbefugnisse gegenüber dem PCAOB.22 20 Vgl. Sarbanes-Oxley Act (2002), Section 101. 21 Vgl. Sarbanes-Oxley Act (2002), Section 102. 22 Vgl. Sarbanes-Oxley Act (2002), Section 107. 16 Kapitel I: Regulatorisches Umfeld Das PCAOB ist gemäß Section 103 SOA aufgefordert, Bestimmungen zu einheitlichen Standards für Prüfungen und Testate zu verabschieden.23 Das Gesetz schreibt vor, welche einzelnen Themengebiete von den Bestimmungen abzudecken sind. Das PCAOB ist insbesondere dazu berechtigt, Teile bereits bestehender und anerkannter Prüfungsstandards zu übernehmen. Die Rolle des PCAOB als Aufsichts- und Standardisierungsgremium wird in Kapitel I.4 näher betrachtet. 2.2.2 Abschnitt II: Auditor Independence Der zweite Abschnitt des Sarbanes-Oxley Act befasst sich mit der Unabhängigkeit der Abschlussprüfer. In Section 201 SOA werden alle prüfungsfremden Dienstleistungen aufgeführt, die nicht durch den Abschlusssprüfer erbracht werden dürfen. Ausschlaggebend für das Verbot bestimmter Dienstleistungen ist, dass der Abschlussprüfer anderenfalls seine eigene Arbeit im Rahmen der Abschlussprüfung prüft, und seine Unabhängigkeit nicht mehr gewährleistet ist. Die nachfolgende Tabelle 2 stellt eine Übersicht über die verbotenen Dienstleistungen dar. Ein Großteil war bereits in der Vergangenheit von der SEC verboten. Das PCAOB hat des Weiteren die Möglichkeit, den Umfang bislang erlaubter Dienstleistungen durch neue Regelungen weiter einzuschränken.24 Spätestens alle fünf Jahre muss der Prüfer wechseln Alle Prüfungs- und prüfungsfremden Dienstleistungen, die ein Unternehmen in Anspruch nimmt, müssen durch das unternehmenseigene Audit Committee25 genehmigt werden.26 Weiterhin regelt dieser Abschnitt, dass spätestens alle fünf Jahre ein Wechsel des unterzeichnenden Abschlussprüfers zu erfolgen hat, um einer zu engen Bindung zwischen Prüfungsverantwortlichem und geprüftem Unternehmen vorzubeugen. Für den Fall, dass eine Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Prüfungsleistungen für einen Mandanten erbringt und ein Mitglied des Prüfungsteams in eine Schlüsselposition (Financial Reporting Oversight Role) des geprüften Unternehmen wechselt, enthält Section 206 SOA Regelungen zur Vermeidung eines Interessenkonflikts.27 Zwischen dem Zeitpunkt des Wechsels und 23 Vgl. Sarbanes-Oxley Act (2002), Section 103. 24 Vgl. Sarbanes-Oxley Act (2002), Section 201. 25 Anm.: Das Audit Committee bezeichnet i.d.R. einen Ausschuss des Aufsichtsrats. Eine detailliertere Erläuterung erfolgt im Zusammenhang mit Abschnitt III des SOA. 26 Vgl. Sarbanes-Oxley Act (2002), Section 202. 27 Vgl. Sarbanes-Oxley Act (2002), Section 206. Der Sarbanes-Oxley Act 17 dem Datum, an dem Prüfungsleistungen erbracht werden, muss mindestens ein Jahr vergangen sein (Cooling-Off Period).28 Schlüsselpositionen stellen z.B. die Rolle des CEO/CFO, Aufsichtsratmitglied, Leiter Finanzen, Leiter Innenrevision, Leiter Finanzberichterstattung, Treasurer oder Controller dar.29 Originaltext Übersetzung/Erläuterung Bookkeeping or other services related to the accounting records or financial statements of the audit client Buchführung oder weitere Dienstleistungen, die im Zusammenhang mit dem Rechnungswesen oder der Erstellung des Jahresabschlusses stehen. Vor allem werden hier Dienstleistungen ausgeschlossen, die sich auf die Aufbereitung von abschlussrelevanten Daten beziehen. Financial information systems design and implementation Entwicklung und Implementierung von Finanzinformationssystemen, insbesondere durch eine Beratungsabteilung der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Nicht verboten sind jedoch projektbegleitende Prüfungen. Appraisals or valuation services, fairness opinions, or contribution-in-kind-reports Bewertungs- und Schätzungsdienstleistungen, Fairness Opinions oder Gutachten zur Bewertung von Sacheinlagen. Nicht verboten ist jedoch die Überprüfung von Schätzungen und Bewertungen des Kunden durch eigene Spezialisten des Abschlussprüfers. Actuarial services Versicherungsmathematische Dienstleistungen sind untersagt. Internal audit outsourcing services Outsourcing der Internen Revision an den Wirtschaftsprüfer. Dienstleistungen für die Interne Revision sind jedoch zulässig. Management functions and human resources Der Abschlussprüfer darf keine Managementaufgaben und Personaldienstleistungen für das zu prüfende Unternehmen übernehmen. Broker or dealer, investment adviser or investment banking services Makler- und Händlertätigkeiten, Investmentberatung und -bankdienstleistungen dürfen nicht erbracht werden. Legal and expert services unrelated to the audit Rechtsberatung und Dienstleistungen eines Sachverständigen ohne Zusammenhang zur Prüfung sind nicht erlaubt. Tab. 2: Verbotene prüfungsfremde Dienstleistungen nach Section 201 SOA 28 Anm.: Hieraus resultiert, dass ein bestehendes Prüfungsmandat für mindestens ein Jahr unterbrochen werden müsste, falls ein Mitarbeiter in das geprüfte Unternehmen wechselt. 29 Vgl. PwC (2003a), S. 11. 18 Kapitel I: Regulatorisches Umfeld Die SEC wurde aufgefordert, zur Unabhängigkeit der Wirtschaftsprüfer so genannte Final Rules zu erlassen30. Die Final Rules konkretisieren bzw. verschärfen unter anderem die bisherigen SEC-Regelungen zu prüfungsfremden Dienstleistungen und schreiben vor, wie Leistungen genehmigt werden müssen. Außerdem führen sie die beschriebene Pflicht, den Prüfungsleiter regelmäßig zu wechseln und die Cooling-Off Period genauer aus.31 2.2.3 Abschnitt III: Corporate Responsibility Dieser zentrale Abschnitt regelt die Themen bezüglich der Corporate Governance von Unternehmen. Er beinhaltet primär Regelungen zur Einrichtung eines Audit Committees sowie zur Gestaltung von Disclosure Controls and Procedures hinsichtich der Berichterstattung eines Unternehmens. Beide Aspekte werden an dieser Stelle kurz umrissen und in Kapitel II näher beschrieben. Section 301 SOA definiert das Audit Committee als übergeordnetes Gremium, das ausschließlich aus unabhängigen Mitgliedern des Board of Directors32 besteht. Es übernimmt die Verantwortung für eine ordnungsgemäße Rechnungslegung und Auswahl, Kontrolle und Vergütung des Abschlussprüfers. Darüber hinaus ist das Audit Committee verpflichtet, als Anlaufstelle für Beschwerden hinsichtlich Buchführung und Rechnungslegung des Unternehmens zu dienen. Von Mitarbeitern oder Dritten gemeldete Vorfälle sind anonym entgegenzunehmen und angemessen zu bearbeiten.33 Der Prozess zur Meldung von Unstimmigkeiten ist jedoch bislang nicht konkret formuliert.34 SOA verlangt eidesstattliche Erklärungen von CEOs und CFOs Für deutsche Unternehmen haben auch die Regelungen des Section 302 SOA weitreichende Bedeutung. Demnach sind CEO und CFO verpflichtet, eine eidesstattliche Erklärung (Certification) für periodisch bei der SEC eingereichte Berichte abzugeben und dadurch die Korrektheit der darin enthaltenen Angaben zu bestätigen. 35 30 Anm.: Die Final Rule »Strengthening the Commission’s Requirements Regarding Auditor Independence« ist unter http://www.sec.gov/rules/final/33-8183.htm abrufbar. 31 Vgl. Sarbanes-Oxley Act (2002), Section 208. 32 Anm.: In den USA gibt es keine formale Trennung zwischen dem Aufsichtsrat und dem das Unternehmen leitende Vorstand. 33 Vgl. Sarbanes-Oxley Act (2002), Section 301. 34 Anm.: Die Final Rule »Standards Relating To Listed Company Audit Committees« ist unter http://www.sec.gov/rules/final/33-8220.htm abrufbar. 35 Anm.: Foreign Private Issuer, die Zwischenmeldungen bei der SEC mit dem Formular Der Sarbanes-Oxley Act 19 Des Weiteren sind CEO und CFO für die Einrichtung, Ausgestaltung und Pflege von Disclosure Controls and Procedures (Kontrollen und Verfahren zur Offenlegung) verantwortlich. Sie haben sicherzustellen, dass wesentliche, das Unternehmen betreffende Ereignisse, rechtzeitig nach Außen gemeldet werden. Die Effektivität der Disclosure Controls and Procedures muss bewertet und das Ergebnis in der abgegebenen Certification aufgeführt werden.36 Darüber hinaus sind alle identifizierten Schwachstellen an Audit Committee und Wirtschaftsprüfer zu melden. Zu den Ausführungen bezüglich der Offenlegungspflichten hat die SEC Final Rules erlassen, die seit August 2002 in Kraft sind.37 Weitere Corporate Governance-Vorschriften aus Abschnitt III des SarbanesOxley Act umfassen unter anderem das (an sich selbstverständliche) Verbot, den Wirtschaftsprüfer dahingehend zu beeinflussen, dass er einen fehlerhaften Jahresabschluss testiert.38 Die SEC hat zu diesem Sachverhalt ebenfalls Final Rules erlassen.39 CEO und CFO sind des Weiteren verpflichtet, erhaltene Bonuszahlungen, Abfindungen und durch Verkauf von Unternehmensaktien realisierte Gewinne zurückzuzahlen, wenn der Jahresabschluss im Nachhinein korrigiert werden muss.40 Gemäß Section 306 SOA ist zudem der Insiderhandel während einer Pension Black-Out Period verboten. Innerhalb dieser Periode dürfen Mitarbeiter nicht auf ihre Pensionskasse zugreifen. Das Management kann in diesem Zeitraum ebenfalls keine Wertpapiere des Unternehmens kaufen oder verkaufen.41 Die SEC hat zu dem Thema Insiderhandel im Januar 2003 Final Rules erlassen.42 Weiterhin werden im Sarbanes-Oxley Act Corporate Governance-Regelungen für das angemessene Verhalten von Anwälten des Unternehmens getroffen. Demnach sind Anwälte verpflichtet, Verstöße gegen Gesetze und 36 37 38 39 40 41 42 6-K einreichen, was auf freiwilliger Basis geschieht und somit keine SEC Anforderung darstellt, müssen keine Certification für diese Zwischenmeldungen abgeben. Lediglich bei der von der SEC vorgeschriebenen jährlichen Meldung in Form des 20-F wird diese Certification verlangt. Aufgrund des freiwilligen Charakters des 6-K, der inhaltlich aber dem Pflichtformular 10-Q entspricht, wird dieser nicht als periodische Meldung im Sinne des Section 302 SOA gewertet. Vgl. Sarbanes-Oxley Act (2002), Section 302. Anm. Die Final Rule »Certification of Disclosures in Companies’ Quarterly and Annual Reports« ist unter http://www.sec.gov/rules/final/33-8124.htm abrufbar. Vgl. Sarbanes-Oxley Act (2002), Section 303. Anm.: Die Final Rule »Improper Influence on Conduct of Audits« ist unter http://www. sec.gov/rules/final/34-47890.htm abrufbar. Vgl. Sarbanes-Oxley Act (2002), Section 304. Vgl. Sarbanes-Oxley Act (2002), Section 306. Anm.: Die Final Rule »Filing Guidance Related To: Conditions for Use of Non-GAAP Financial Measures; and Insider Trades During Pension Fund Blackout Periods« ist unter http://www.sec.gov/rules/final/33-8216htm abrufbar. 20 Kapitel I: Regulatorisches Umfeld Vorschriften der Wirtschaftsprüfung, dem CEO oder dem Rechtsvorstand zu melden. Falls diese nicht angemessen auf die Meldung reagieren, muss dies der Anwalt an das Audit Committee berichten.43 Auch zu diesem Sachverhalt hat die SEC Final Rules erlassen.44 2.2.4 Abschnitt IV: Enhanced Financial Disclosures Abschnitt IV regelt die Erweiterung der Offenlegungspflichten von Finanzinformationen. Section 401 SOA schreibt vor, dass wesentliche, bilanzunwirksame Geschäfte und vertragliche Verpflichtungen (Off-Balance Sheet Arrangements) in periodisch und jährlich einzureichenden Berichten veröffentlicht werden müssen. Im Fall Enron wurden solche Off-Balance-Sheet Arrangements nicht veröffentlicht. Deshalb herrschte über die verschachtelte Finanzstruktur mit Offshore-Partnerschaften wenig Klarheit, sodass Enron nicht ausgewiesene Verbindlichkeiten von mehr als 1 Mrd. US$ eingehen konnte. Zu den bilanzunwirksamen Geschäften ist ein gesonderter Abschnitt in die Management Discussion and Analysis mit aufzunehmen, in dem Art und Höhe dieser Geschäfte anzugeben sind. Zusätzlich muss eine Aufstellung über alle vertraglichen Verpflichtungen abgegeben werden.45 Die SEC wird in diesem Paragraphen verpflichtet, Final Rules zu erweiterten Offenlegungspflichten für Pro-forma Finanzdaten zu verfassen. Diese sollen festlegen, dass Pro-forma Finanzdaten nur dann veröffentlicht werden dürfen, wenn sie auf US-GAAP46 Angaben übergeleitet werden können und somit für den Anleger nicht irreführend sind.47 Keine Darlehen für Vorstand und Aufsichtsrat Eine weitere Regelung des Abschnitt IV des Sarbanes-Oxley Act stellt das Verbot jeglicher Vergabe von Darlehen an Mitglieder des Board of Directors, also den Vorstand und Aufsichtsrat, dar.48 Des Weiteren regelt Section 403 SOA eine Verkürzung der Meldefristen für Transaktionen, an denen das Management des Unternehmens oder Personen, die mehr als 10% der 43 Vgl. Sarbanes-Oxley Act (2002), Section 307. 44 Anm.: Die Final Rule »Implementation of Standards of Professional Conduct for Attorneys« ist unter http://www.sec.gov/rules/final/33-8185.htm abrufbar. 45 Vgl. Sarbanes-Oxley Act (2002), Section 401. 46 Anm.: US Generally Accepted Accounting Principles. 47 Anm.: Die Final Rule »Disclosure in Management’s Discussion and Analysis about OffBalance Sheet Arrangements and Aggregate Contractual Obligations« ist unter http://www. sec.gov/rules/final/33-8182.htm abrufbar. 48 Vgl. Sarbanes-Oxley Act (2002), Section 402.
