Stadtmarketing in den USA - SRE

I
Wirtschaftsuniversität Wien
Institut für Wirtschaftsgeographie,
Regionalentwicklung und Umweltwirtschaft
Abteilung für Angewandte Regionalund Wirtschaftsgeographie
Stadtmarketing in den U.S.A.
Eine theoretische und praktische Auseinandersetzung
anhand ausgewählter Projekte
des Bundesstaates Illinois.
Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen Grades eines
Magister rer. soc. oec.
eingereicht bei AOrd.Univ.Prof. Univ.Doz. Dr.phil. Christian Staudacher
Andreas Oberascher
Wien, am 30. September 2003
II
INHALTSVERZEICHNIS
Abbildungsverzeichnis
1
1 Einleitung
2
1.1 Entstehung der Arbeit
2
1.2 Neurus-Programm
3
2 Erste Annäherung an die Thematik
4
2.1 Vorstellung des Themas
4
2.2 Relevanz und aktuelle Bedeutung der Thematik
7
2.3 Forschungsfragen
8
2.4 Vorgangsweise
9
3 THEORIE-TEIL
3.1 Begriffsdefinition „Stadtmarketing“
10
10
3.1.1 Vergleich „Ist-Zustand“ vs. „Soll-Zustand“
14
3.1.2 Problematik der Begriffsbestimmung vor Ort
15
3.2 Historischer Hintergrund
16
3.2.1 Entwicklung und Probleme amerikanischer Städte (1945-2000)
16
3.2.2 Urbane Strukturen und Besonderheiten von US Städten
23
3.2.3 Politischer Hintergrund und Rahmenbedingungen
26
3.2.4 Stadtentwicklungskonzepte und ihre historische Entstehung
30
3.3 Heutige Situation des Stadtmarketing in den USA – Eine kritische
Auseinandersetzung mit folgenden Themen
38
3.3.1 Aktuelle Praktiken und Vorgehensweisen
40
3.3.2 Organisationsformen und Strukturen
51
3.3.3 Inhalte und Themen der Projekte und Programme
66
3.3.4 Problematik der ökonomischen Orientierung
78
3.3.5 Finanzierung und Einfluss von Privatwirtschaft und Politik in Bezug auf die
Schaffung langfristiger Strukturen
80
3.3.6 Bevölkerungseinbindung
87
3.3.7 Einbeziehung weniger lukrativer Bereiche und sozialer Komponenten
91
3.3.8 Die Rolle von Verbänden
94
3.4 Zukünftige Aussichten und Resümee
95
III
4 PRAXIS-TEIL
4.1 Experten-Interviews
4.1.1 Begründung der regionalen Auswahl
99
99
99
4.1.2 Fragebogen – Gesprächsleitfaden
104
4.1.3 Durchführung
108
4.2 Fallstudien
108
4.2.1 Fallstudien-Selektion
108
4.2.2 Erläuterung der Organisationsstrukturen und ausgewählter Projekte
109
4.3 Komparative Analyse der Interviews und Fallstudien
4.3.1 Analyse-Kriterien und Vorgangsweise
126
126
4.3.2 Formulierung von Gemeinsamkeiten, Unterschieden und Besonderheiten
126
4.3.3 Analyse nach den einzelnen Teilbereichen aus den Forschungsfragen 129
5 Fazit
137
5.1.1 Beantwortung der zentralen Forschungsfrage
137
5.1.2 Zusammenfassung und persönliche Stellungnahme
138
Literaturverzeichnis
141
Anhang
148
1
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Neurus-Logo .......................................................................................... 3
Abbildung 2: Underclass Neighborhoods in amerikanischen Städten ...................... 20
Abbildung 3: Downtown Myths and Secrets of Success........................................... 38
Abbildung 4: Phasen des Economic Development Prozesses ................................. 42
Abbildung 5: Zusammensetzung der CDC Boards ................................................... 49
Abbildung 6: Economic Development Beauftragte ................................................... 55
Abbildung 7: Typen von Organisationsformen.......................................................... 57
Abbildung 8: Beispiel einer rein öffentlichen Organisation........................................ 59
Abbildung 9: Beispiel einer öffentlich-privaten Organisationsform............................ 60
Abbildung 10:Beispiel einer rein privaten Organisation ............................................ 62
Abbildung 11: Übersicht über Economic Development Programme ......................... 69
Abbildung 12: Bevölkerungszahlen ........................................................................ 100
Abbildung 13: Lage der untersuchten Städte in Illinois........................................... 102
Abbildung 14: Interview-Partner und Kontaktadressen........................................... 103
Abbildung 15: Interview-Gesprächsleitfaden .......................................................... 107
2
1 Einleitung
1.1 Entstehung der Arb eit
Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich, wie der Titel bereits verrät, mit dem
derzeitigen Stand von Stadtmarketing-Aktivitäten in den USA. Da ich mich im Laufe
meines Studiums auf die Bereiche Geographie und Marketing spezialisiert habe,
stellt für mich persönlich gerade das Feld der Stadtentwicklung und hierbei konkret
der Bereich
Stadtmarketing ein äußerst
interessantes
Gebiet dar.
Dieser
Tätigkeitsbereich erfordert und vereint in geradezu idealer Form Fähigkeiten und
Ausbildung, einerseits im geographischen und räumlichen, andererseits im
verkaufstechnischen und marketing-orientierten Umfeld. Stadtmarketing findet unter
Einbeziehung einer sehr starken räumlichen Komponente auf verschiedensten
Ebenen statt und die Aktivitäten sind oft geprägt von betriebswirtschaftlichen und
marketing-orientierten Entscheidungsprozessen. Ich hoffe, dass meine Annäherung
an diese Thematik ein vernünftiger und nachvollziehbarer Weg ist und werde
versuchen Aspekte und Erfahrungen aus beiden Teilbereichen zu angemessenen
Teilen mit einfließen zu lassen und eine sinnvolle Verknüpfung herzustellen. Es
handelt sich hierbei also aus ausbildungstechnischer Sicht um ein interessantes
Allroundgebiet
mit
unterschiedlichen
sehr
vielen
Akteuren
und
Einflussfaktoren.
Beteiligten
Gerade
in
einem
die
Vielzahl
an
funktionierenden
Stadtentwicklungsprozess machen diesen Forschungsbereich für mich besonders
attraktiv und rechtfertigen eine eingehende Beschäftigung mit diesem Gebiet.
Durch
den
großen
Entstehungsprozess
Auslandsbezug
meiner
dieser
Forschungsaktivitäten
Thematik
in
lässt
mehrere
sich
der
Phasen
und
Arbeitsschritte unterteilen. Neben einer ersten einführenden Beschäftigung mit
diesem Thema in Österreich, galt das Hauptaugenmerk meinen Studien vor Ort,
denen eine wesentliche Rolle in den folgenden Ausführungen zuteil wird. Um eine
genaue Auseinandersetzung mit diesem Forschungsbereich überhaupt erst zu
ermöglichen, war es unbedingt erforderlich die Situation auch vor Ort zu studieren,
da die Literatur diesbezüglich in Österreich nur sehr spärlich vorhanden ist und
3
Fallstudien bzw. Projektstudien auf so große Distanz praktisch nicht durchführbar
sind. Die finale Auswertung der gewonnen Daten und die Nachbearbeitung der
Literatur fand wiederum in Österreich statt.
Die Teilnahme am Forschungsaustauschprogramm NEURUS war für mich daher
eine große Chance, um mein Vorhaben auch tatsächlich in die Tat umsetzen zu
können und der Arbeit die notwendige Tiefe und den angemessenen Praxisbezug zu
verschaffen. Einen Großteil meiner Arbeit konnte ich somit von August 2001 bis
Dezember 2001 an der University of Illinois at Urbana-Champaign durchführen.
1.2 Neurus-Programm
Abbildung 1: Neurus-Logo
Die Abkürzung NEURUS steht für „Network for European and U.S. Regional and
Urban Studies”. Hierbei handelt es sich um ein durch die Europäische Union und die
USA gefördertes Forschungsaustauschprogramm, das Studenten aus Europa und
den USA die Möglichkeit bietet ihren Forschungsaktivitäten auch im Ausland
nachzugehen. Beteiligt an diesem umfangreichen Netzwerk regionaler und urbaner
Forschung sind folgende 6 Universitäten:
Wirtschaftsuniversität Wien,
University of North Carolina
Österreich
at Chapel Hill, USA
Humboldt Universität zu Berlin,
University of California
Deutschland
at Irvine, USA
4
Reichsuniversität Groningen,
University of Illinois
Holland
at Urbana Champaign, USA
Dieses neue universitäre Konzept ermöglicht Integration, Informations- und
Erfahrungsaustausch auf breiter Basis. Das Programm ermöglicht nicht nur Studien
vor Ort, sondern umfasst ein breites Spektrum an Möglichkeiten und Unterstützung
wie etwa spezialisierte Betreuung während des gesamten Forschungsprozesses,
Distance Learning Courses, Continental Seminars, Präsentationen vor Vertretern
aller teilnehmenden Universitäten und Fachpublikum in den USA und Europa.
NEURUS ermöglicht den Studenten an renommierten Forschungszentren in
Kooperation mit der öffentlichen und privaten Wirtschaft ihren Studien nachzugehen.
Die Teilnahme am Programm erstreckt sich über einen Zeitraum von mindestens
einem Jahr. Herzstück des NEURUS-Konzeptes ist die Forschungstätigkeit auf der
Gastuniversität im Ausland. In der Themenstellung der Forschungsbereiche werden
fast keine Grenzen gesetzt. Einzige Auflage des Programms ist eine erkennbare
räumliche oder urbane Komponente in der Problemstellungen. Themen und Inhalte
der Projekte haben also eine Gemeinsamkeit: Einen Fokus auf Trends und Kräfte,
die das Erscheinungsbild unserer heutigen Städte und Regionen in einer stetig
wachsenden global vernetzten Wirtschaft beeinflussen.1
2 Erste Annäherun g an die Thematik
2.1 Vorstellung des Th emas
Stadtmarketing avancierte, in Europa ebenso wie in den USA, in den letzten
Jahrzehnten zu einem immer aktuelleren Diskussionsthema in Bereichen wie
Wirtschaft, Politik und Verwaltung. Die wachsende Konkurrenz zwischen Städten und
Regionen als Lebensraum, Wirtschaftsstandort, Einkaufs- und Kulturzentrum sowie
Erholungsraum führte zur Entwicklung unzähliger Projekte die alle das Ziel verfolgen,
1
URL: http://www.unc.edu/depts/exchange/front.htm [08.10.2002]
5
die Stadt einzigartig, unverwechselbar und für alle Zielgruppen attraktiv zu gestalten.
Eines der größten Probleme im Bereich der Erstellung von ganzheitlichen
Stadtentwicklungsprojekten
ist
die
Institutionalisierung.
Die
verschiedensten
Handlungsfelder, vom Handel über den Verkehr bis zum Tourismus und sozialen
Bereichen, müssen mit ihren vielen Akteuren in eine effiziente Organisationsform
gebracht werden.
In den USA entstanden seit den frühen 70er Jahren, vor dem Hintergrund
unterschiedlicher Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen und sozialen Systems,
verschiedene, ja fast gegensätzliche Entwicklungstendenzen als in Europa.
Nachdem 1974 das „Urban Renewal Program“ von der Regierung gestoppt wurde,
verloren die Städte die hohen Subventionen und standen vor dem dringlichen
Problem die Finanzierung der Stadtentwicklungsprojekte selbst zu organisieren.
Somit ergab sich die Notwendigkeit neue Handlungs- und Organisationsformen für
eine kostensparendere Stadtentwicklung und -vermarktung zu finden.2
Der Trend ging vornehmlich in Richtung „Unternehmerische Stadt“ und hin zur
Organisationsform der „Public-Private-Partnerships“. Dies sind Kommissionen oder
Institutionen, denen gleichberechtigt, Vertreter der Privatwirtschaft und der
öffentlichen Verwaltung angehören. Unter Gewinnteilung und gemeinsamer Planung
und Durchführung werden Projekte in den verschiedensten infrastrukturellen
Bereichen realisiert. Die Spanne reicht von Straßenbauten, U-Bahnen, Büros,
Wohnungen, Hotels bis zu Parkanlagen. Die Stadt tritt hierbei in sogenannten
„Development Corporations“ als Mit-Investor auf, sie übernimmt in den meisten
Fällen die Vorfinanzierung und die Flächenaufbereitung. Die Planung und
Durchführung wird dann in Kooperation mit privaten Investoren vollzogen, mit denen
dann auch der Gewinn geteilt wird.3
Natürlich
darf
bei
einer
Analyse
von
amerikanischen
Stadtmarketing-
Organisationsformen nicht außer Acht gelassen werden, dass es in Punkto
Stadtentwicklung und Urbanisationsformen zwischen Europa und den USA deutliche
2
Vgl. Helbrecht, 1994, S. 2 f.
3
Vgl. Helbrecht, 1994, S. 56 ff.
6
Unterschiede gibt. Doch zum Beispiel bezüglich der Problematik des wirtschaftlichen
Niedergangs der Innenstädte bzw. einzelner Stadtviertel oder der Vermarktung der
Stadt mittels individuell einzigartiger „Unique Selling Propositions“ werden auch
Parallelen
zwischen
den
–
aus
historischer
Stadtentwicklungsperspektive
grundsätzlich so verschiedenen Kontinenten – deutlich erkennbar. In Österreich
werden seit einigen Jahren ähnliche Projekte erprobt, doch auch hierzulande ist man
noch auf keine ideale Organisationsform im Stadtmarketing gestoßen. Jedenfalls
steht
auch
uns
früher
oder
später
eine
Loslösung
von
planungs-
und
kostenintensiven bürokratischen Handlungsformen bevor und der Begriff einer
ökonomischen Stadtentwicklung, der bis jetzt nur vereinzelt proklamiert wurde, wird
mehr und mehr an Bedeutung gewinnen.
Die Problematik der Vielfältigkeit der Ansätze und Projekte in so einer großen Nation
wie den USA ist mir natürlich bewusst. Es ist im Vorhinein zu bemerken, dass dieses
Gebiet so groß ist, das es sicher nicht möglich ist eine detaillierte Darstellung über
sämtliche Strömungen und Bereiche darzulegen. Vielmehr soll die vorliegende Arbeit
ein Versuch einer Einführung und Annäherung an ein anderes System sein. Es soll in
einem ersten theoretischen Teil ein Überblick darüber verschafft werden, wie in den
USA mit ähnlichen Problemen wie in Europa gehandhabt wird. In einem zweiten
Schritt soll anhand von ausgewählten Fallbeispielen eines einzelnen repräsentativen
Bundesstaates
dargestellt
werden,
wie
in
konkreten
Fällen
mit
Stadtentwicklungsideen und deren Umsetzung umgegangen wird.
All dies soll unter dem Gesichtspunkt betrachtet werden, dass die USA von einem
anderen wirtschaftlichen und politischen System und einer anderen Größenordnung
geprägt sind.
Bei
einer
ersten
Literaturrecherche
mit
Bezug
auf
das
konkrete
Thema
Stadtmarketing in den USA bin ich bald darauf gestoßen, dass das bei uns in
Österreich erhältliche Material äußerst dünn und oberflächlich ist. Man findet keine
wirklich
ernsthafte
Auseinandersetzung
mit
diesem
Thema,
sondern
eher
rudimentäre Einschätzungen der dortigen Situation. Das gängige Bild ist: Reine
7
Wirtschaftsförderung,
Public-Private-Partnerships,
übermächtige
Rolle
der
Privatwirtschaft, Vernachlässigung sozialer und weniger lukrativer Bereiche, usw.
Ob sich all diese Vorurteile bestätigen oder sich doch ein etwas anderes Bild zu
diesem Thema darstellt, sollte durch meinen Forschungsaufenthalt in den USA
geklärt werden.
2.2 Relevanz und aktu elle Bedeutung der Thematik
Der Bereich Stadtmarketing stellt mit seinen vielseitigen Ausprägungen und
Erscheinungsformen auch in der österreichischen Wirtschaft eine seit einigen Jahren
immer brisanter werdende Thematik dar. Noch immer gibt es keine umfassenden
Citymarketing-Konzepte,
die
zur
Lösung
von
Stadtentwicklungs-
und
Stadtvermarktungsproblemen – zum Beispiel in den Bereichen Altstadtrevitalisierung,
Einkaufszentren, private und öffentliche Kooperationen, etc. – als ideal erscheinen.
Beim immer stärker werdenden Wettbewerb zwischen Städten und Regionen, nicht
nur als attraktiver Wirtschaftsstandort, sondern auch als Lebensraum für Einwohner,
Besucher und Investoren müssen neue Konzepte gefunden werden und vielleicht
sind Public-Private-Partnerships oder daraus weiterentwickelte Ideen und Konzepte
Denkanstöße in eine neue Richtung. Generell stellt sich auch die Frage, ob es
überhaupt ein einheitliches Konzept geben kann oder ob nicht jede Stadt eine
eigene,
individuell
sehr
unterschiedliche
und
auf
die
städtischen
Organisationsstrukturen in der Stadtverwaltung und Besonderheiten abgestimmte
Vorgehensweise verlangt?
Es ist wichtig sich anzusehen ob andere Kulturen sich mit ähnlichen Problemen
konfrontiert sehen und wenn das der Fall ist, dann sollte begutachtet werden, wie
diese Kulturen mit der Lösung dieser Probleme umgehen.
Schon allein aus diesen Gründen ist eine eingehende Studie mit dieser Thematik und
den neuesten Innovationen auf dem Gebiet des Stadtmarketing und eine
8
Untersuchung auf mögliche Vergleichbarkeit und Anwendbarkeit in Österreich
sinnvoll, legitim und von aktueller Bedeutung.
2.3 Forschungsfragen
Ausgehend von diesem Hintergrund soll sich die hier vorliegende Arbeit primär mit
folgender zentraler Fragestellung beschäftigen, von der sich auch die daraus
ergebenden Basis- und Vertiefungsfragen ableiten lassen:
Zentrale Ausgangsfragestellung:
Ø Sind US amerikanische Stadtmarketing-Konzepte und Public-Private
Partnership Projekte der richtige Weg, um Langzeit-Strukturen für eine
ganzheitliche, positive Stadtentwicklung zu schaffen?
Basis Fragen:
Ø Wie definiert sich Stadtmarketing in den USA?
Ø Welche Teilnehmer und Akteure beschäftigen sich, aus welchen Motiven
und in welchen Bereichen an Stadtmarketing-Prozessen in den USA?
Ø Was sind die primären Ziele von Stadtmarketing-Aktivitäten?
Ø Wie werden diese Ziele umgesetzt?
Ø Gibt es generelle Normen und Strategien die landesweit verfolgt werden
oder nur individuelles Aushandeln einzelner Projekte zwischen den jeweilig
involvierten Parteien aus Verwaltung und Wirtschaft?
Vertiefende Fragestellungen:
Ø Gibt es, trotz der reinen Gewinnorientierung und der Stärke von
Privatwirtschaft und Finanziers auch Projekte zur Verbesserungen von
sozialen und weniger lukrativen Bereichen? Einer der kritischsten Bereiche
9
ist wahrscheinlich die ökonomische Orientierung vieler US-Städte und die
marktorientierte Stadtentwicklungspolitik. Der Einfluss der Planung wird auf
ein Minimum reduziert und die Wirtschaft entscheidet immer öfter über
Form und Gestalt stadtplanerischer Aktivitäten.
Ø Wie wichtig sind sonstige Verbände, Kammern und Vereine?
Ø Sind die Bevölkerung und ihre Interessen, auch als lokales Mittel- und
Kleinunternehmertum genügend in diese Prozesse miteingebunden?
Ø Welche neuen Trends gibt es in den USA im Bereich einer umfassenden
Stadtentwicklung, die eine gesamtheitliche und nicht nur projektbezogene
langfristige Stadtmarketing-Konzeption verfolgen, die sich eventuell auch in
Teilbereichen oder als Ganzes auf österreichische Strukturen und
Rahmenbedingungen anwenden lassen?
2.4 Vorgangsweise
Generell kann die Vorgangsweise der Entstehung dieser Arbeit, und folglich auch der
Aufbau der vorliegenden Diplomarbeit in drei – untereinander in Bezug stehende –
Arbeitsabschnitte unterteilt werden.
In einem ersten allgemeinen Schritt soll anhand einer umfassenden Literaturanalyse
und Recherche ein Überblick über bisherige Erfahrungen mit Stadtmarketing und im
Speziellen mit Public-Private-Partnerships in den USA erarbeitet werden. Hierbei soll
besonders auf Organisationsformen, Inhalte, Vorteile, Nachteile, Erfolge oder Defizite
solcher öffentlich-privater Kooperationen eingegangen werden. Damit sollen erste
Antworten auf die zuvor aufgeworfenen Fragen gefunden werden.
In einem zweiten speziellen Schritt soll im Zuge von Experten-Interviews und
mehreren vergleichbaren Fallstudien vor Ort, die konkrete Vorgehensweise,
Organisationsstrukturen,
Aufgabenteilung,
Problemstellungen,
nationale
Besonderheiten, etc. bei der tatsächlichen Bewältigung exemplarischer Projekte
analysiert werden. Zu berücksichtigen ist hierbei vor allem die mögliche
10
Vergleichbarkeit
der
ausgewählten
österreichischen
und
europäischen
urbanen
Entwicklungsprojekte
Projektdimensionen
und
mit
relevanten
Problembereichen. Die Größe des Projekts, des Verwaltungsapparates und auch der
involvierten Firmen soll in vergleichbarer Relation zu österreichischen Verhältnissen
stehen.
Ich habe es als sehr wichtig erachtet – besonders bei diesem Abschnitt meiner
Arbeit – mich speziell vor Ort ausführlichst mit diesem Thema zu beschäftigen, nicht
nur mit den theoretischen Grundlagen und den in Bibliotheken zugänglichen Wissen,
sondern speziell auch mit der Praxis, da diese meist am schnellsten und
effizientesten auf neue Rahmenbedingungen und neue Situationen reagiert und bei
der Entdeckung innovativer Ideen und Handlungsmöglichkeiten oft führend ist. Viele
Diskussionsrunden mit Professoren und Spezialisten dieses Gebiets - an der
Universität und in der Stadtmarketing-Praxis – haben zu diesem Thema
stattgefunden. Auch wurden viele Experten-Interviews durchgeführt, die sehr wichtig
und aufschlussreich waren, da es oft schwer war wirkliche Einblicke in die Situation
vor Ort und Interviews mit den richtigen Personen und Instanzen zu bekommen.
In einem abschließenden Schritt werden die gewonnenen Daten, Ergebnisse und
Experten-Interviews ausgewertet, analysiert und interpretiert. Gemeinsamkeiten und
Unterschiede,
sowie
regionale
Besonderheiten
in
der
Bewältigung
von
Stadtmarketing-Projekten werden hervorgehoben. Die im vorherigen Kapitel
erläuterten Forschungsfragen werden beantwortet und ein Fazit gezogen.
3 THEORIE-TEIL
3.1 Begriffsdefinition „ Stadtmarketing“
Um den Terminus „Stadtmarketing“ ganzheitlich verstehen zu können ist es vorab in
einem ersten Schritt sinnvoll sich damit auseinander zusetzen, was eigentlich
generell
unter
dem
Begriff
„Marketing“
verstanden
wird.
In
einem
11
betriebswirtschaftlichen Kontext bedeutet Marketing: „Planung, Koordination und
Kontrolle
aller
auf
die
aktuellen
und
potentiellen
Märkte
ausgerichteter
4
Unternehmensaktivitäten."
Marketing ist die bewusste Führung eines Unternehmens vom Absatzmarkt her.
Sprich: Der Kunde und seine Nutzenansprüche sowie ihre konsequente Erfüllung
stehen im Mittelpunkt des unternehmerischen Handelns.5 Wichtigste Grundlage ist
das Verhalten von Marktpartnern, Kunden oder in anderer Form involvierten
Menschen. Marketing verschafft eine neue Blickweise zur präzisen Beobachtung des
Handelns
von
Menschen
Austauschprozessen
von
als
Anbieter,
Informationen,
als
Nachfrager
Leistungen
und
oder
Partner
Produkten.
in
Eine
marktorientierte Unternehmensführung ist hierbei von entscheidender Bedeutung,
wobei das gesamte Unternehmen in den Prozess involviert ist.6
Sieht man nun eine Stadt oder Region als das Unternehmen, das versucht das
Produkt
„Stadt“
gegenüber
den
verschiedensten
Interessentengruppen
zu
vermarkten, dann finden sich sehr viele Parallelen zwischen den beiden Bereichen.
Der Begriff „Stadtmarketing“ im Speziellen charakterisiert den Prozess der Planung,
Koordination und Kontrolle der Beziehungen einer Stadt zu ihren unterschiedlichen
Partnern und Zielgruppen.7 Es handelt sich dabei, sowohl um eine räumliche, als
auch um eine inhaltlich umfassende Marketingstrategie für eine Stadt. Maßnahmen
zur
Aktivierung
und
Koordination
des
sogenannten
endogenen
Entwicklungspotentials werden gesetzt, um die Städte für alle Einwohner und
Besucher, sowie für Unternehmen und die Privatwirtschaft attraktiver zu machen.
Auch die Eigeninitiative von Bürgern, Unternehmen und Verbänden soll gefördert
werden, der eine stetig wachsende Bedeutung zukommt. So finden sich in einem
korrekt umgesetzten Stadtmarketingkonzept nicht nur die üblichen, finanzstarken
Akteure, sondern auch Vertreter der Einwohner, ansässiger Organisationen und
4
Meffert, 1986, S. 31.
5
Vgl. Becker, 2001, S. 3.
6
Vgl. Scheuch, 1996, S. 3 f.
7
Vgl. Funke, 1997, S. 131.
12
andere Interessentengruppen. Die Anwendung von Stadtmarketing ist nicht durch
das Erstellen von Werbekonzepten und Tourismusförderung zu schaffen, sondern es
fordert vielmehr einen ganzheitlichen Denkansatz, in dem Stadtentwicklungspläne,
Werbe-,
Image-,
Fremdenverkehrs-
und
Wirtschaftsförderungskonzepte
nur
Teilaspekte sind. Dieses umfassende Marketingkonzept soll strategische und
taktische Entscheidungshilfen für die Stadtentwicklungspolitik liefern und muss daher
in eine Strategie der gesamtstädtischen Entwicklungspolitik eingebettet sein, die in
gleicher
Weise
das
wirtschaftliche,
kulturelle,
soziale,
ökologische
und
infrastrukturelle Umfeld berücksichtigt.8
Ein weiterer wichtiger Aspekt von Stadtmarketing-Aktivitäten ist die Notwendigkeit,
der Stadt einen Charakter von Einzigartigkeit und Unverwechselbarkeit zu
verschaffen.
Stadtmarketing zielt als integrierte Stadtentwicklungspolitik, sowohl auf die
Verbesserung der Standortqualität für die Wirtschaft, auf die Erhöhung der
Lebensqualität für die Bewohner und Besucher, die Attraktivitätssteigerung der Stadt,
als auch auf die Effektivierung von Verwaltung und Politik. In Form von neuartigen
Partnerschaften zwischen Stadtverwaltung, Wirtschaft, Bürgern und anderen
Interessentengruppen sollen Reibungsverluste vermieden und Synergieeffekte erzielt
werden.9
„Stadtmarketing
überführt
das
traditionelle
Anliegen
der
Stadtentwicklungsplanung - Gestaltung der Stadt von morgen auf der Grundlage des
Allgemeinwohlverständnisses von heute - in eine politische Handlungsform, die auf
der Rückverlagerung politischer Kompetenz in die Gesellschaft basiert".10 Es besteht
die Chance, Stadtentwicklungsplanung und Strukturwandel durch die Beteiligung
aller Akteure auch zukünftig sicherzustellen. Man kann Stadtmarketing also als neue
Möglichkeit zur Steuerung der Stadtentwicklung bezeichnen.11
8
Vgl. Köster/Schmidt, 1992, S. 140 ff.
9
Vgl. Zerres/Zerres, 2000, S. 26.
10
Helbrecht, 1994, S. 232.
11
URL: http://www.expofair.de/stmarketingen/Endbericht/final.htm [21.8.2001]
13
„Wenn man erst einmal die Verständnis- und Akzeptanzprobleme überwunden hat,
stellt es sich als flexibles Instrument dar, die Attraktivität der Kommunen in
Zusammenarbeit mit den unterschiedlichen Gruppen zu verbessern".12
Stadtmarketing darf übrigens nicht mit Citymarketing verwechselt werden. Beim
Stadtmarketing wird der Handlungsschwerpunkt auf die gesamte Stadt gelegt,
während
beim
Citymarketing
vor
allem
die
Innenstadt,
insbesondere
der
Einzelhandel, im Vordergrund steht. Daher sind bei einem Konzept des
Citymarketings nicht alle Akteure der Stadt mit ihren spezifischen Anforderungen
vertreten und es können auch nicht die Ansprüche aller Interessensgruppen der
gesamten
Stadt
berücksichtigt
werden.13
„Schwerpunkt
der
Aufgaben
des
Citymarketing ist die Koordination gewerblicher und kommunaler Aktivitäten im
Hinblick auf Bereiche wie Wohnumfeld, Städtebau, Einzelhandel, Kultur und Freizeit
oder Verkehr in der Innenstadt".14
Eine der bereits oben angesprochenen „neuen Formen von Partnerschaften“, die
besonders in den USA eine weite Verbreitung während der letzten 20 Jahre erfahren
durfte und denen sich auch ein großer Teil dieser Arbeit widmet, sind die
sogenannten „Public-Private Partnerships“. Diese lassen sich definieren als „die
Bildung von Kommissionen oder Institutionen, denen gleichberechtigt Vertreter der
privaten Wirtschaft und der öffentlichen Verwaltung angehören.“15 Public-Private
Partnership kann man Projekte nennen, in denen ein öffentlicher Partner und ein
privater Partner gleichzeitig und abgestimmt nach einem gemeinsamen Projektplan,
auf der Grundlage einer Vereinbarung oder eines Vertrages arbeitsteilig handeln –
jeder Partner trägt einen mehr oder weniger großen Teil des wirtschaftlichen
Risikos.16 „Unternehmen Beteiligen sich an Maßnahmen der Stadt, sie bringen ihr
Know-how und ihre Finanzierungsmöglichkeiten ein. Charakteristisch sind die volle
12
Kemming, 1991, S. 14.
13
URL: http://www.expofair.de/stmarketingen/Endbericht/final.htm [21.8.2001]
14
Köster/Schmidt, 1992, S. 141.
15
Helbrecht, 1994, S. 56.
16
Vgl. Zerres/Zerres, 2000, S. 166.
14
Integration der Träger, eine erhebliche Beteiligung und langfristig angelegte
Projekte.“17
3.1.1 Vergleich „Ist-Zustand “ vs. „Soll-Zustand“
Schon bei meiner anfänglichen Beschäftigung mit dieser Thematik, noch in
Österreich viel mir auf, dass es in den USA – ähnlich wie in Österreich – viele Ideen,
Projekte, Organisationsformen und unterschiedliche Vorgehensweisen gibt, manches
was funktioniert, manches was fehlschlägt aber kein wirklich einheitliches Konzept.
Nachdem eingangs in diesem Kapitel viele Definitionen zu Begriffen wie „Marketing“
oder „Stadtmarketing“ bereits ausführlich erläutert wurden, habe ich versucht, die für
mich idealtypische Bedeutung meines Forschungsbegriffes zu formulieren. Meiner
Meinung nach handelt es sich bei einem Stadtmarketingprozess um: Einen
ganzheitlichen,
kooperativen,
alle
Parteien
involvierenden
Dialog-
und
Entscheidungsprozess für eine gesamtheitliche, positive Stadtentwicklung. Ganz
egal wie organisiert, Hauptsache es muss funktionieren!
Ich habe für mich selbst diese ideale Erscheinungsform als erstrebenswert
begründet, sehr wohl mit dem Wissen, dass es sie in dieser Art wahrscheinlich nicht
geben wird. Doch habe ich meine Nachforschungen darauf aufgebaut zu überprüfen
ob es so einen Idealtypus in den USA gibt. Grund für diese Überlegung war die
Tatsache, dass man bei einer systematischen Suche nach dem perfekten
Lösungsweg keine Bereiche außer Acht lässt, die bei einer reinen Analyse der IstSituation vielleicht gar nicht in die Nachforschungen miteinbezogen worden wären.
17
Funke, 1997, S. 129.
15
3.1.2 Problematik der Begri ffsbestimmung vor Ort
Michael Konken, ein im deutschen Sprachraum anerkannter und renommierter Autor
auf dem Gebiet des Stadtmarketing, schreibt – meiner Ansicht nach – irrtümlich: „Der
Begriff Stadtmarketing kommt aus den USA und wurde dort Anfang der 80er Jahre
populär.“18 und weiters, dass City Marketing die international gültige Bezeichnung für
Stadtmarketing sei.19
Diese Aussagen sind für mich nicht nachvollziehbar, denn wenn man den Begriff
„City-Marketing“ in die Suchmaschine der Universitätsbibliothek der University of
Illinois eingibt (es sei nur bemerkt, dass es sich dabei um die drittgrößte
Universitätsbibliothek in den USA handelt), dann erhält man ganze sieben Titel,
wovon vier nicht im entferntesten etwas mit dem Thema Stadtmarketing zu tun
haben. Nach weiteren Fehlschlägen bei der Suche nach passender Literatur ließ sich
bald feststellen, dass es diesen Begriff so in den USA nicht gibt und dass es sich
dabei nur um einen, bei uns sehr gebräuchlichen Anglizismus handelt, der meines
Wissens nach eigentlich in Großbritannien und Holland geprägt wurde, aber in den
USA nicht gebräuchlich ist und auch nicht verstanden wird. Daher stellte sich mir die
grundsätzliche Frage: Was wird in den USA mit unserem Begriff und unserer
Vorstellung von Stadtmarketing assoziiert?
Nach ersten Diskussionen mit Professoren vom Department of Urban and Regional
Planning der UIUC stellte sich heraus, dass sie diesen Begriff so noch nicht gehört
haben und auch nicht verstehen, warum in diesem Zusammenhang der Begriff
„Marketing“ verwendet wird. Also machte ich den Versuch einer Annäherung an
amerikanische Begriffe, die eventuell mit unserer Bedeutung von Stadtmarketing
vergleichbar sind. Die ersten Begriffe, die man mit dem von mir beschriebenen Bild
von Stadtmarketing assoziierte waren Bereiche wie: „Economic Development”,
„Community Development”, „Urban Development”, „Neighborhood Development”,
„Quality of life”, „Visioning”, „Leadership”, „Public-Private Partnerships“, etc.
18
Konken, 2000, S. 45.
19
Vgl. Konken, 2000, S. 45.
16
Hierin lag auch schon das grundlegende Problem, mit dem ich mich bei meiner
Beschäftigung mit diesem Thema auseinandersetzen musste. Man muss sich mit
einer Vielzahl von Themen-Bereichen und Gebieten beschäftigen um einen Einblick
in das amerikanische Stadtentwicklungssystem zu bekommen. Daher kommt man
nicht
umhin
eine
gesamtheitliche
Betrachtung
amerikanischer
Städte
zu
unternehmen und ihre historische Entwicklung und ihr organisatorisches und
politisches System zu untersuchen.
Die folgenden Kapitel stehen als Erklärung für sich, wie ich bei der Analyse von
Stadtmarketing-Konzepten in den USA vorgegangen bin.
3.2 Historischer Hinter grund
3.2.1 Entwicklung und Prob leme amerikanischer Städte (1945-2000)
Hier soll erörtert werden, mit welchen Problemen und Entwicklungen sich
amerikanische Städte in den letzten fünfzig Jahren konfrontiert sahen. Es stellt sich
die Frage, welche einschneidenden Ereignisse sich am stärksten auf die
Veränderung der urbanen Gebiete auswirkten. Art und Umfang der Probleme sind
sehr von der geographischen Lage und wirtschaftlichen Ausrichtung der einzelnen
Städte abhängig und daher innerhalb der USA sehr unterschiedlich. Generell kann
gesagt werden, dass die umfassenden Probleme speziell der amerikanischen
Innenstädte – auf die hier im Besonderen eingegangen werden soll – noch viel
gravierender sind, als in vielen Ländern Europas. Hier sind die Absatzprobleme des
Handels,
die
Parkraumbewirtschaftung
oder
die
Wiederbelebung
von
Einkaufsstrassen bei weitem nicht die größten Probleme, die durch StadtmarketingAktivitäten behoben werden müssen.
Die Jahre nach dem 2. Weltkrieg waren in amerikanischen Städten geprägt von
generellem Wirtschaftswachstum und einem unvergleichlichen Boom, speziell der
traditionellen Industrie-Sektoren, insbesondere in den Zentren des Nord-Osten des
17
Landes. Da die meisten Produktionsstätten und Fabriken innerhalb bzw. in
unmittelbarer Nähe der Städte lagen, war ein enormes Wachstum der urbanen
Gebiete die Folge.
Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor, der zum rasanten Wachstum amerikanischer
Städte in dieser Zeit beitrug, waren einschneidende Veränderungen in der
Landwirtschaft. Die Mechanisierung der Landwirtschaft löste eine Wanderung der
Bevölkerung, besonders von den südlichen Bundesstaaten in die nord-östlichen
Industriestädte aus. Zwischen 1950 und 1970 gingen die Beschäftigungszahlen in
der Landwirtschaft um mehr als 54 Prozent zurück.20
Doch bald wurden die Betriebsstätten der Industriebetriebe nahe den Innenstädten
zu klein und man suchte nach weiter außerhalb gelegenen Flächen für die Expansion
und Erweiterung. Dies war eine der bedeutendsten Veränderungen in der Geschichte
amerikanischer Stadtentwicklung und sie markierte gleichzeitig den Beginn einer
lang andauernden und bis heute anhaltenden Phase der Suburbanisation. Diese
prägte das heutige Erscheinungsbild amerikanischer Städte grundlegend. Das Motto
dieser Phase der „Out-migration“ war: „Ab in die Vororte und der Industrie hinterher“.
Denn all jene Arbeiter, die es sich leisten konnten, folgten den Unternehmen in die
Vorstadtgebiete und siedelten sich dort, in den neu entstandenen Wohnbezirken an.
Nach und nach verloren die Downtowns den Großteil ihrer Mittelklasse-Bevölkerung.
Der sogenannte „Inner City Decline“, also der Verfall und Niedergang der
Innenstädte war somit praktisch vorprogrammiert. Eine der unmittelbaren Folgen
dieses „Urban Sprawl“, wie die Suburbanisation ebenfalls genannt wird, war die
sogenannte „Racial Segregation“, also die Trennung und Aufspaltung der Bezirke
nach Einkommensschichten und Rassen. In den Innenstädten blieben nur die sozial
schwachen Gruppen und vornehmlich Immigranten zurück, die es sich nicht leisten
konnten in die teureren Wohngebiete der Vororte abzuwandern.
Immigration ist seit der Entstehung der USA immer ein wesentliches Thema
gewesen und in Bezug auf Form und Gestalt amerikanischer Innenstädte ein
20
Vgl. Levy, 2000, S. 30.
18
wichtiger Einflussfaktor. Der Großteil der Einwanderer kommt heute aus Mittel- und
Südamerika, der Karibik und aus Asien. Manche Städte, wie Miami oder Los Angeles
haben einen so großen Anteil an hispanischer Bevölkerung, dass sie fast
zweisprachig sind. Seit dem 2. Weltkrieg hat die legale Immigration in die USA stetig
zugenommen, sodass heute fast wieder die Spitzenwerte des 19. Jahrhunderts
erreicht werden. Die illegale Immigration liegt zur Zeit bei geschätzten 300.000
Personen im Jahr.21
Die Bevölkerungswanderung innerhalb der USA in die Städte hat also auch viele,
durch rassische Unterschiede ausgelöste, Dimensionen. Um das heutige Bild
amerikanischer Städte zu verstehen, ist diese Erkenntnis von großer Bedeutung. Bis
in die 40er Jahre arbeitete der Großteil der farbigen amerikanischen Bevölkerung in
der Landwirtschaft im Süden des Landes, nur ein Teil, etwa ein Viertel strebte in die
Industriemetropolen im Nord-Osten des Landes. Die rassische Zusammensetzung
der Innenstädte verglichen mit den Vororten hat sich in den letzten Jahrzehnten
rudimentär verändert. Der Anteil der farbigen Bevölkerung in den Innenstädten hat
sich von 1960 bis 1990 beinahe verdoppelt. Grund dafür war, wie gesagt zu einem
großen Teil die Mechanisierung der Landwirtschaft. In den Vororten, den sog.
„Suburbs“ verhält es sich genau umgekehrt, diese bestehen zu ca. 90 % aus weißen
Bewohnern. Durch die bis heute noch oft existenten Einkommensunterschiede
zwischen Farbigen und Weißen war es der farbigen Bevölkerung über Jahrzehnte
hinweg nicht möglich in die teureren Wohnbezirke abzuwandern. Auch rassistische
Gründe für eine so starke Segregation können nicht von der Hand gewiesen werden.
Es gibt auch heute noch immer genug Weiße, die einfach nicht mit Farbigen
gemeinsam in der selben Nachbarschaft leben wollen.22
Statistisch ist ebenfalls bewiesen, dass in den letzten Jahrzehnten in amerikanischen
Städten eine
zunehmende
Unausgewogenheit
und
Unausgeglichenheit
von
Einkommen und Gehältern herrschte. Dies wird oft auch als das „Social Underclass
Dilemma“ bezeichnet. Aus den Medien sind Bilder von Armut, Obdachlosigkeit,
21
Vgl. Levy, 2000, S. 209 ff.
22
Vgl. Levy, 2000, S. 47 f.
19
Kriminalität, Gewalt und innerstädtischem Verfall nur allzu gut bekannt. Diese Bilder
unterstreichen den Ruf und die wachsende Bedeutung nach distributiven
Änderungen.23
Der stetige Verfall amerikanischer Innenstädte ist also gleichermaßen Grund und
Resultat der scheinbar endlosen, durch eine sehr niedrige Dichte gezeichnete,
suburbane Zerstreuung und Zersiedelung. Die Probleme sind sehr vielfältig,
verstrickt und von unterschiedlichster Natur. Innerstädtischer Bevölkerungsrückgang,
Verlust von Arbeitsplätzen, der Wunsch nach neuen Einfamilienhäusern, die
Tendenzen der Bevölkerung sich nach Rassen und sonstigen sozioökonomischen
Merkmalen und Faktoren zu unterscheiden und zu separieren und eine sinkende
Zahl an Berufen in der Industrie. Der Vorstadt-Traum vieler Amerikaner – ein
Einfamilienhaus mit Garten, zwei Autos in der Garage und ein besseres Leben fern
von den Problemen der Innenstädte – führte dazu, dass viele ärmere und
benachteiligte Teile der Bevölkerung in innerstädtischer Isolation zurückblieben. Eine
sich ausbreitende Armut, Verfall und Unausgewogenheit, die sich natürlich auch in
Form
von
steigenden
Unterversorgung
Kriminalitätsraten,
veranschaulichen
lässt,
Ignoranz
bewirkt
Verschlechterung der Lebensqualität in den Downtowns.
eine
und
medizinischer
Beschleunigung
der
24
Die problemreichen innerstädtischen Bezirke können laut Downs in 2 Kategorien
unterteilt werden. Einerseits in stagnierende bzw. verfallende Bezirke, charakterisiert
durch stabile oder rückläufige Bevölkerungszahlen, rückläufige Zahl an lokalen
Arbeitsplätzen und eine vornehmlich farbige Bevölkerung (Beispiele hierfür wären:
Philadelphia, New York, Newark, Chicago, Detroit, Atlanta und andere große Städte
im Nord-Osten, Mittlerem Westen und Süden des Landes). Andererseits gibt es
dynamische und noch immer wachsende Innenstädte, geprägt von wachsenden
Bevölkerungszahlen durch Immigration, niedrige aber stabile Zahlen an lokalen
Arbeitsplätzen und vornehmlich hispanischer und asiatischer Bevölkerung. (Beispiele
hierfür wären: Houston, Los Angeles, Santa Ana, San Antonio, und andere große
westliche und süd-westliche Metropolen der USA). Innenstädte beider Kategorien
23
Vgl. Malizia/Feser, 1999, S. 3.
24
Vgl. Downs, 1994, S. 60 f.
20
sind geprägt durch hohe Verbrechensraten, Drogenprobleme, Arbeitslosigkeit und
eine überdurchschnittliche Zahl an alleinerziehenden Müttern.25
In den Innenstadtbezirken der insgesamt 100 größten Städte des Landes lebten
bereits 1990 mehr als 10 % der Bevölkerung in extremer Armut. Zusätzlich sind in
fast 80 % aller Innenstädte die Bevölkerungsmehrheit der Einwohner Minderheiten.26
Bevölkerungsanteil in
Bevölkerungsanteil in
Verteilung der Underclass
Underclass Neighborhoods
Underclass Neighborhoods
Neighborhoods innerhalb
(nach Regionen)
(nach ethnischer Verteilung)
der Städte
16%
30%
27%
28%
3%
20%
91%
57%
20%
5%
Northeast 30%
Black 57%
North Central 28%
Hispanic 20%
South 27%
White 20%
West 16%
Other 3%
4%
Central Cities 91%
Suburbs 4%
Other 5%
Abbildung 2: Underclass Neighborhoods in amerikanischen Städten
27
Innenstadt-Geschäftsleute und Gebäudeeigentümer spürten in diesen Jahren die
vollen Auswirkungen der suburbanen Migration und den enormen Druck durch die
entstehenden Einkaufszentren. Folglich wurde der Ruf nach einer umfassenden
Innenstadt-Revitalisierung immer lauter. Große Unternehmen, wie Banken und
Versicherungen fürchteten den Verfall und Verlust ihrer früheren Investitionen und
sahen eine Möglichkeit in der Konstruktion und Investition in sogenannte „Central
Business Districts“, um einstigen Ruhm und Glanz wieder in die Innenstadt zu
bringen und Platz zu schaffen für Firmen-Headquarters. Ein geschichtsträchtiger und
gleichzeitig der umfassendste Versuch dazu, war der „Urban Renewal Act“ des
25
Vgl. Downs, 1994, S. 70.
26
Vgl. Downs, 1994, S. 73.
27
Vgl. Downs, 1994, S. 71 f.
21
Jahres 1954. Die Urban Renewal Flächen, in oder in der Nähe von Downtowns
haben ein beeindruckendes Wachstum von kommerziellem und institutionellem
Investment mit sich gebracht. Dadurch wurden jedoch starke Kontroversen
ausgelöst, die auf der Beseitigung von vielen Bezirken mit vornehmlich niedrig
verdienender Bevölkerung, zum Nutzen von höheren Einkommensschichten
beruhten. Diese massive Auflösung von Nachbarschaften destabilisierte auch andere
Bezirke und ist dadurch mit ein Grund für die wachsende innerstädtische Unordnung.
Erst nach 1967 besserte sich die Lage durch die Einführung von nationalen
Richtlinien und Vorschriften, für eine sensiblere Vorgehensweise.28
Die Blütezeit der Urban Renewal Bewegung war von Mitte der 50er Jahre bis Mitte
der 60er Jahre und endete mit der offiziellen Aufgabe des Programms im Jahr 1973.
Die unzähligen „Central Business Districts“, die in dieser Zeit entstanden, brachten
jedoch keine Verbesserung der Situation, der in diesen Gebieten lebenden
Bevölkerung, mit sich. Das wichtigste Ziel in Hinblick auf eine positive
Stadtentwicklung wurde klar verfehlt, denn es gelang keineswegs die Zentren neu zu
beleben.
In der Folge dieser Fehlversuche lag das Hauptaugenmerk dann nur mehr auf der
direkten Unterstützung und Hilfestellung von einzelnen individuellen Projekten und
Problemen.
Ein weiterer Einflussfaktor, der unbedingt Erwähnung finden sollte, liegt in der
wirtschaftlichen Umstrukturierung des Landes und einer Phase des stetig
wachsenden Wettbewerbs, die Ende der 60er, Anfang der 70er Jahre einsetzte.
Prägend war insbesondere die Verlagerung von der bis dahin prädominanten „blue
collar worker“ zu einer „white collar worker“ Gesellschaft. Dies bezeichnete den
„Industrial Decline“, also den industriellen Niedergang der großen traditionellen
Industrie-Sektoren und den Wandel hin zu einer vorrangig dienstleistungsorientierten Gesellschaft. Gerade die Metropolen im Nord-Osten des Landes haben
bis heute große Probleme mit dem Rückgang der industriellen Großbetriebe und mit
der Umstrukturierung auf mehr Dienstleistungsberufe. Eine generelle Veränderung
28
Vgl. Luke u.a., 1988, S. 15 ff.
22
der
Arbeitsmarktsituation
drückt
sich
dort
immer
noch
durch
sehr
hohe
Arbeitslosigkeit aus.
Ein weiterer Wandel, der für die individuelle Gestaltung und Entwicklung
amerikanischer Städte von erheblicher Bedeutung war, vollzog sich auf dem Gebiet
der Verlagerung der Zuständigkeit für die wirtschaftliche und gesellschaftliche
Entwicklung amerikanischer Städte. Vor den 80er Jahren wurden pro-aktive
Entwicklungsaktivitäten in den USA meist von bundesstaatlichen bzw. regionalen
Regierungen vorangetrieben. Diese Regierungen konkurrierten oft um Unternehmen
und wirtschaftliche Aktivitäten. Durch diverse Steuererleichterungen, infrastrukturelle
Hilfestellungen und sonstige „Incentives“ wurde für Firmen ein spezieller Anreiz
geschaffen, sich in einer bestimmten Stadt niederzulassen oder ein Unternehmen
dort anzusiedeln. Die 1980er Jahre brachten in dieser Hinsicht einen signifikanten
Umschwung und große Änderungen besonders im Bereich von steuerlichen
Unterstützungen. Die Politiker versuchten die Größe der zentralen Regierungen zu
verringern, was eben durch Einschnitte in die steuerliche Unterstützung von lokalen
Verwaltungen
und
Regierungen erreicht
werden
sollte.29
Gefolgt
von
der
einschneidenden weltweiten Rezession während der 80er Jahre sahen sich viele
Städte vor weitreichende Probleme gestellt. Die amerikanische Privatwirtschaft stand
vor großen wirtschaftlichen Veränderungen. Industrieproduktionen wanderten sehr
häufig in billigere Überseeländer ab. Und innerhalb der USA machte sich in den
Städten der Trend zur Abwanderung der Unternehmen in die Vorstädte breit.
„Realizing that competing for a limited number of businesses relocating each year
would not generate the number of jobs needed, local officials in the United States
focused more on creating jobs through existing businesses or using local resources
to encourage business starts.”30
In Abwesenheit von nationalen und bundesstaatlichen Direktiven mussten die
amerikanischen Städte selbst beginnen, Leadership-Qualitäten zu entwickeln. Eines
der größten Probleme, das es zu lösen galt, betraf die mangelnde wirtschaftliche und
29
Vgl. Walzer/Jacobs, 1998, S. 1.
30
Walzer/Jacobs, 1998, S. 3.
23
betriebliche Diversifikation und die Abhängigkeit von einzelnen bzw. nur wenigen
großen Industrien in den verschiedenen Städten. Die Einführung von Strategien,
welche genau auf die Bedürfnisse und Potentiale der betreffenden Region
zugeschnitten waren, entwickelte sich zur obersten Priorität.31
In den letzten Jahren wurde auch der globale Wettbewerb um Firmensitze und
Produktionsstandorte ein immer größeres Problem amerikanischer Städte. Nicht nur
für Großstädte, sondern durchaus auch für Städte mittlerer Größe. Es zeigte sich
ganz deutlich, dass die größte Konkurrenz nicht mehr in Nachbarstädten und
Nachbarregionen
gesehen
wurde,
sondern
dass
auf
globaler
Ebene
um
Produktionsstandorte und Firmenansiedelungen konkurriert wurde.
Auf regionaler Ebene zeichnet sich eine Wende von Konkurrenz auf gemeinsame
Stärke und Interessen ab. Städte, besonders mittlerer und kleinerer Größe,
versuchen gemeinsam aufzutreten und für ihre Region im Verbund zu werben.
3.2.2 Urbane Strukturen un d Besonderheiten von US Städten
In keinem Land der Welt wurde das heutige Erscheinungsbild und die Entwicklung
der Städte so stark durch das Auto geprägt wie in den USA. In der konjunkturellen
Hochphase nach dem 2. Weltkrieg stiegen die Verkaufszahlen für Automobile rapide
an. Diese neu gewonnene Mobilität beschleunigte wiederum den Prozess der
Abwanderung der Bevölkerung von der „Central City“ zum „Suburban-Ring“. Als eine
weitere Konsequenz folgten mehr und mehr Arbeitsplätze speziell im Bereiche von
Dienstleistungen, des Handels und unterschiedlicher Gewerbe, der abwandernden
Arbeitskraft und Kaufkraft hinaus in die Vororte.32 Dieser über Jahrzehnte anhaltende
Trend intensivierte die Probleme der Innenstadtbezirke, welche unterversorgt und mit
vielen leerstehenden und ungenützten Geschäfts- und Wohnflächen zurückblieben,
die durch fehlende Investitionen und mangels politischer Interventionen zunehmend
verwahrlosten.
31
Vgl. Luke u.a., 1988, S. 17 f.
32
Vgl. Levy, 2000, S. 23 ff.
24
Bis in die Zeit nach dem 2. Weltkrieg gab es eine starke wirtschaftliche Verknüpfung
zwischen den Innenstädten und den Vororten. Doch seit Jahrzehnten wird diese
Verbindung kontinuierlich schwächer. Die Suburbanisierung des Handels und der
Betriebe wurde nämlich nicht nur durch die Abwanderung der Bevölkerung und der
Kaufkraft vorangetrieben, sondern auch von einer speziellen Erfindung besonders
beschleunigt,
„shopping-mall“.33
der
Diese
ausschließlich
am
Stadtrand
angesiedelten Einkaufszentren prägten und veränderten in den USA bereits viel
früher als in Europa die Einkaufsgewohnheiten der Bevölkerung. Einfachere
Zufahrten
und
Erreichbarkeit,
praktisch
unbegrenzte
Parkmöglichkeiten,
Überschaubarkeit und Übersichtlichkeit durch standardisierte Mall-Konzepte und der
Vorteil des „All-in-one“ Shoppings unter ein und dem selben Dach, boten auf lange
Sicht den Klein- und Mittelbetrieben des innerstädtischen Einzelhandels so gut wie
keine Überlebenschancen.
All diese Geschehnisse führten in der Vergangenheit und führen bis heute zur
stetigen Dezentralisierung und zur rasanten flächenmäßigen Ausdehnung urbaner
Zonen in den USA. Der sogenannte „Suburban housing boom“ wurde von der
Regierung gezielt unterstützt und in vielen Entscheidungen mitgetragen. Dies hatte
aber auch zur Folge, dass viele infrastrukturelle Veränderungen erforderlich wurden.
Eine davon, welche auch das heute typische Erscheinungsbild der Städte
grundlegend veränderte, war der umfangreiche Ausbau des amerikanischen
Highwaysystems.34 Um das rasant anwachsende Verkehrsaufkommen bewältigen zu
können, wurden in den 60er und 70er Jahren nicht nur große Investitionen in den
Ausbau der Überlandverbindungen vorgenommen, sondern auch innerhalb der
Zentren umfangreiche Maßnahmen zum Ausbau der Verkehrsverbindungen speziell
zwischen Innenstädten und den stetig weiter nach außen strebenden Wohngebieten
gesetzt.
33
Vgl. Levy, 2000, S. 34.
34
Vgl. Levy, 2000, S. 28.
25
Die bereits im vorangegangenen Kapitel erwähnte Deindustrialisierung35 und der
Wandel von einer Industrie- zu einer Dienstleistungsgesellschaft führte aber noch zu
einem anderen erwähnenswerten Phänomen mit Auswirkung auf den Verfall
innerstädtischer Wohngebiete. Nachdem zu Zeiten des Industrie-Booms vor allem im
Nord-Osten des Landes über Jahrzehnte ein massiver Bevölkerungszustrom vom
Süden in den Norden herrschte, änderte sich diese Tatsache mit den grundlegenden
wirtschaftlichen Veränderungen nach der industriellen Rezession und dem
Aufkommen neuer Beschäftigungsfelder. So setzte ab den späten 60er Jahren eine
beachtliche Rück-Immigration sowohl farbiger, als auch weißer Bevölkerungsteile in
die südlicheren Bundesstaaten ein, die Jahrzehnte zuvor aufgrund des schlechten
Arbeitsplatzangebotes verlassen wurden. Diese Trendwende hielt bis in die 90er
Jahre an und daher sind bis heute anhaltende Bevölkerungseinbussen in den
nördlichen Innenstädten zu verzeichnen.
Ausgehend von all den erwähnten Einflussfaktoren stellt sich final die grundlegende
Frage über das heutige Erscheinungsbild amerikanischer Städte, und wie es am
besten charakterisiert werden könnte. Levy bietet hierzu eine sehr passende und
einleuchtende bildliche Erklärung an, die ich im Folgenden kurz erläutern möchte. Er
vergleicht die urbanen Zentren der USA nämlich nicht mit einem großen
Schmelztiegel, wie das in der Literatur nur allzu oft der Fall ist, sondern vielmehr mit
einem Mosaik von enormer Ausdehnung.36
Eines der typischen Images von Amerikas Städten, ist das des sogenannten „Melting
Pot“, also des Schmelztiegels unterschiedlichster Rassen und Kulturen. Basierend
auf den Immigrationswellen vornehmlich aus Europa während des 19. und frühen 20.
Jahrhunderts, machte sich die Vorstellung breit, dass in Amerika Neuankömmlinge
und Immigranten innerhalb einer universellen und sich ständig vermischenden und
verändernden Nation aufgehen und mit ihr verschmelzen. Doch ganz so
unkommentiert und allgemein gültig kann man diese einstige Vision und
Wunschvorstellung, in Anbetracht der heutigen gravierenden Probleme mit denen
sich amerikanische Städte konfrontiert sehen, nicht hinnehmen. Diskriminierung
35
Siehe Kap. 3.2.1.
36
Vgl. Levy, 2000, S. 201 f.
26
einzelner
Bevölkerungsgruppen,
Separiertheit
und
Segregation
aufgrund
rassistischer Vorurteile, Unterversorgung und Vernachlässigung diverser sozialer
Randgruppen, gravierende Einkommensunterschiede zwischen unterschiedlichen
Bezirken und diverse andere soziale und kulturelle Differenzen prägen nur allzu oft
das Bild das wir heute mit den Zentren des nordamerikanischen Kontinents
verbinden. Der durch Levy präsentierte alternative Erklärungsansatz klingt hier viel
zutreffender und bringt die Problematik heutiger amerikanischer Städte auf den
Punkt. Er vergleicht nämlich die Struktur amerikanischer Städte mit einem großen
Mosaik, was sich auch auf Grund der heutigen Stadtlandschaften viel eher
nachvollziehen lässt und meiner Meinung nach wohl durchaus legitim ist. Die
unterschiedlichen Bevölkerungsgruppen und sozialen Klassen entsprechen hierbei
den einzelnen Teilen, die dieses gewaltige Mosaik zusammenfügen, welches jedoch
primär gezeichnet wird durch genaue Trennlinien und Abgrenzungen und nicht durch
eine Vermischung und Verschmelzung zu einer einheitlichen Gesamtform.
3.2.3 Politischer Hintergrun d und Rahmenbedingungen
Ganz allgemein haben Stadtentwicklungsprogramme in den USA ebenso wie in
Europa einen sehr hohen Grad an politischer Aufmerksamkeit und Transparenz. Die
betreffenden Organisationen, die sich damit beschäftigen, sind für Politiker oft eine
geeignete Möglichkeit sich ins Rampenlicht zu stellen und folglich politisch sehr
nützlich. Gerade dieses Faktum ist jedoch allzu oft auch mit ein Anlass für ihre
Gründung. Sie verleihen Politikern ein gewisses Maß an Prestige und gewährleisten
die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit und der Medien. Doch gerade aus diesem
Grund sind diese Institutionen oft auch ein primäre Ansatzpunkt für vehemente
Kritik.37 Die meisten Agenturen stehen unter großem Druck innerhalb von nur sehr
kurzer Zeit sichtbare Resultate zu bringen.38 Dies wiederspricht natürlich dem
Grundgedanke
jeglicher
37
Vgl. Levy, 1990, S. 11.
38
Vgl. Levy, 1990, S. 12.
positiver
gesamtheitlicher
Stadtentwicklung,
welche
27
grundsätzlich eine möglichst langfristige und nachhaltige Planung und Umsetzung
der Konzepte und Ideen anstreben sollte.
Die ersten beiden Jahrzehnte nach dem 2. Weltkrieg waren gekennzeichnet durch
geringe lokale Entscheidungsbefugnis und ein hohes Maß an nationaler und vor
allem bundesstaatlicher Vorgaben, Kontrollen und finanzieller Unterstützungen. Die
Selbstbestimmung der einzelnen Städte über Form und Gestalt der Projekte und
Programme war auf ein Minimum reduziert.
Traditionelle
Stadtentwicklungs-
und
unterstützt
durch
Steuerbegünstigungen,
lokale
Wirtschaftsförderungsaktivitäten
spezielle
wurden
lokale
Regierungsprogramme und Hilfestellungen bei der Finanzierung. Ein großer
Gegensatz zu den meisten europäischen Ländern besteht nämlich bis heute darin,
dass amerikanische Städte ihre Steuern und Einnahmequellen selbst festlegen
können und nicht in allen Bereichen allgemeingültigen Steuersätzen und -schemen
unterworfen sind. Dieses System birgt jedoch das immense Problem in sich, dass
dadurch eine Situation geschaffen wurde, in der einzelne Städte und Regionen um
Betriebsansiedelungen und Firmengründungen in ihrer Region konkurrieren. Dies
führte im Weiteren dazu, dass konkurrierende Städte unsicher waren in Bezug auf
Angebote und Förderungen anderer Regionen und Städte und sich daher eine Art
Wettstreit und gegenseitiges Überbieten in Bezug auf die Höhe der gewährten
Subventionen, Unterstützungen, infrastrukturellen Maßnahmen und sonstigen
Anreize einzelner Städte entwickelte, die dann oft weit über dem dadurch erzielten
Nutzen lagen.
Der Fokus dieser sehr traditionellen Vorgehensweise, die bis heute bei weitem noch
nicht komplett überholt ist und noch immer in vielen konservativen Konzepten
angewendet wird, lag auf der wirtschaftlichen Entwicklung und Arbeitsplatzschaffung
durch die Ansiedelung regionsfremder Unternehmen. Grundtenor dieser Zeit war die
geteilte Ansicht, dass wirtschaftliches Wachstum nur dadurch gewährleistet werden
kann, wenn externes Wachstumspotential ausgeschöpft wird.39
39
Vgl. Isserman, 1994, S. 66 ff.
28
In den späten 1970er Jahren vollzog sich in den USA ein einschneidender politischer
Wandel in Bezug auf Autorität und Verantwortung, betreffend vieler urbaner
Entwicklungsprojekte und –programme, die meist rein wirtschaftliche Ziele verfolgten.
Nach Jahrzehnten bundesstaatlicher Entscheidungen, Finanzierung und politischer
Vorgaben und Richtlinien ging der bundesstaatliche Einfluss auf Form und Gestalt
der Programme signifikant zurück.40 In dieser Zeit wuchsen jene Regionen am
stärksten, die auf High-Tech-Industrie, Dienstleistungen und Rüstungsindustrie
basierten, also vorwiegend Städte im Süd-Westen der USA. Im Gegensatz dazu
gerieten jene Regionen in denen Landwirtschaft und traditionelle Industrie
prädominant waren am stärksten in die Krise, sprich die Zentren im Norden und
Osten des Landes.
Die 1980er Jahre waren geprägt von unternehmerischen Ansätzen vieler
amerikanischer
Städte,
die
erst
lernen
mussten
mit
der
neu
gewonnen
Unabhängigkeit und Selbstverantwortung umzugehen. Speziell taten sich Probleme
im Bereich der Finanzierung der Projekte auf, da die früheren bundesstaatlichen und
nationalen Subventionen nun beinahe vollständig ausblieben. Neue Partner mussten
für die finanzielle Verwirklichung der Programme gefunden werden und immer öfter
bot sich die Privatwirtschaft an diese Rolle zu übernehmen. Eine neue aktive lokale
Rolle im Stadtentwicklungsprozess einzunehmen war daher die Antwort auf die
weitreichenden Veränderungen in der globalen Wirtschaft. Eine Bewegung weg von
den Platzkämpfen der vergangenen Jahre hin zu Konzepten, die Wachstum und
Entwicklung, durch Kooperationen in den unterschiedlichsten Bereichen, von innen
heraus fördern sollten. Während dieser Jahre nahmen die Städte immer öfter selbst
die Rolle von Risikonehmern und Entwicklungspartnern ein.41
Während der 1990er Jahre war die institutionelle Umsetzung dieser neuen
unternehmerischen
Orientierung
das
wichtigste
politische
Thema.
Eine
Reorganisation institutioneller Arrangements war von Nöten, um der neuen Rolle der
öffentlichen Institutionen im Stadtentwicklungsprozess gerecht zu werden. Es wurde
40
Vgl. Luke u.a., 1988, S. 4.
41
Vgl. Walzer/Jacobs, 1998, S. 26 f.
29
nach der idealen Organisationsform gesucht, die sich auch in hohem Maße für die
Flexibilität und Zusammenarbeit zwischen den unterschiedlichsten Akteuren und
Interessensgruppen eignete und nicht so stark vom politischen Tagesgeschehen
abhängig war.
Das Hauptaugenmerk wurde nunmehr auf komplexes Wissen und Prozessabläufe
gelegt. Eine erfolgreiche Durchführung und Umsetzung eines Projekts erfordert
demnach Wissen über die Wirtschaft, die Region, die Betriebe, das System, die
Bevölkerung und den gesamten Stadtentwicklungsprozess.42
Daher zeichnete sich auch ein unübersehbarer Trend ab, dass viele Projekte immer
seltener von der Regierung selbst durchgeführt wurden. Vermehrt setzte man andere
Intermediäre ein, die im Namen der Stadt, als teil-unabhängige Institution, die
Projekte durchführten. Die Verlagerung von Stadtentwicklungsprojekten in „PublicPrivate Partnership“ nahm während dieser Dekade rasant zu. Diese Partnerschaften
sammeln gemeinsam lokale, bundesstaatliche und nationale Steuerprivilegien und
Ressourcen, die – wenn sie privaten Unternehmen alleine gewährt werden würden –
als illegal und übertrieben erscheinen würden. Durch die Unterbringung solcher
Projekte
in
quasi-öffentlichen
Organisationen
können
die
Akteure
viele
Beschränkungen, bürokratische Hürden und Überprüfungen durch öffentliche
Institutionen umgehen und so die Flexibilität bei der Projektabwicklung bewahren.
Diese Tatsache weist jedoch bereits auf ein weiteres großes Problem hin, welches
jedoch erst in einem späteren Abschnitt der Arbeit genauer erläutert wird, nämlich die
Kontrollmöglichkeiten solcher unabhängiger Organisationen.43 Die Partnerschaften
bestehen aber nicht nur aus Akteuren der Bereiche öffentliche Verwaltung und
Privatwirtschaft, sondern seit den 90er Jahren werden auch immer mehr NonprofitOrganisationen in diese Prozesse miteingebunden, die im Laufe des letzten
Jahrzehnts endgültig aus den Kinderschuhen herausgewachsen sind und sich zu
ernsten
Partnern
und
fixen
entwickelten.44
42
Vgl. Isserman, 1994, S. 66 ff.
43
Siehe Kap. 3.3.2.
44
Vgl. Walzer/Jacobs, 1998, S. 27 ff.
Bestandteilen
im
Stadtentwicklungsprozess
30
Generell kann abschließend gesagt werden, dass die strukturellen Besonderheiten
und
Merkmale
des
amerikanischen
Föderalismus
die
Abhängigkeit
lokaler
Regierungen von privatem Investment förderten. Die wachsende Mobilität des
Kapitals, die voranschreitende Globalisierung und wirtschaftliche Restrukturierung
scheinen die Städte in eine schlechte Ausgangsposition für Verhandlungen zu
bringen. Aber es muss auch bemerkt werden, dass diese Trends durchaus auch
Nischen
für
Veränderungen
lokales
in
Entwicklungspotential
den
Rollen
der
und
Aktivismus
öffentlichen
schaffen
und
Organisationen
im
Entwicklungsprozesses vorantreiben.45 „In American cities, (...) the fragmentation of
the political structure highlights the role of political entrepreneurs – such as publicprivate partnerships – willing to invest resources, take risks, broker interests and
ideas, and structure opportunities for action.”46
3.2.4 Stadtentwicklungskon zepte und ihre historische Entstehung
Dieser Teil der Arbeit beschäftigt sich in erster Linie mit der Frage, wie die heutigen
Entwicklungskonzepte und Stadtmarketing-Aktivitäten entstanden sind und warum
sie sich während der letzten 50 Jahre doch so grundlegend verändert haben.
Welche stadtmarketing-ähnlichen Entwicklungen, Konzepte und Programme hat es
gegeben und in welcher Form hat damals Wettbewerb zwischen Städten und
Regionen stattgefunden – nicht nur als attraktiver Wirtschaftsstandort, sondern auch
als Lebensraum für Einwohner, Besucher und Investoren.
Der zentrale Bereich von Stadtmarketing-Aktivitäten in den USA, der mitunter in
Europa, in diesem Zusammenhang der umstrittenste und am meisten kritisierte ist,
nennt sich „Economic Development“ und nimmt in den meisten US Städten eine
wesentliche Rolle ein. Früher standen Vorgehensweisen dieses Betätigungsfeldes
für eine reine Wirtschaftsförderung und Unternehmensansiedelungsinitiativen, um
45
Vgl. Walzer/Jacobs, 1998, S. 38.
46
Walzer/Jacobs, 1998, S. 39 f.
31
scheinbar jeden Preis. Federführend waren in erster Linie Organisationen auf
bundesstaatlicher Ebene, die mit den Verhandlungen der jeweiligen Projekte betraut
wurden. Einer der wichtigsten Begriffe der damaligen Zeit, der die frühe Phase des
Economic Development wohl am Besten beschreibt, war das „smokestackchasing“47, das sprichwörtliche „Schornstein-Jagen“. Regionen versuchten mit
großen Subventionen, Steuererleichterungen, infrastrukturellen Hilfestellungen und
vielem mehr, große Industriebetriebe in bestimmte Regionen zu locken. Ganz egal
ob diese Firmen zum Beschäftigungsbild und dem jeweiligen Standortpotential einer
Region oder Stadt passten. Jedoch hat sich speziell in diesem Bereich in den letzten
Jahrzehnten doch viel verändert und weiterentwickelt, sodass viele Ideen doch eine
nähere Betrachtung verdienen.
Der zentrale Erklärungsgrund für Aktivitäten im Economic Development liegt in der
Erkenntnis, dass die Bevölkerung in den USA – im Gegensatz zu vielen langjährigen
Behauptungen – doch nicht so flexibel ist, wie das Kapital.48 Die ersten
umfangreichen Konzepte in diesem Bereich entstanden Mitte der 60er Jahre. So wie
Levy unterscheiden die meisten Experten auf diesem Gebiet in „place-related“ und
„people-related“ Programme. Die erste nationale „place-related“ Organisation war die
„Area Redevelopment Administration“, die im Jahr 1965 durch die – bis heute aktive
– „Economic Development Administration“ (EDA) ersetzt wurde. Ab Mitte der 60er
Jahre
wurden
dann
auch
vermehrt
regionale
Development-Organisationen
gegründet.49 Vor dem Ende der 70er Jahre waren lokale Regierungen und
Verwaltungen nichts anderes als administrative Einheiten zur Umsetzung nationaler
Programme und Projekte. Städte und Gemeinden wurden erst ab den 80er Jahren
vermehrt dazu gezwungen eine aktivere Rolle im Stadtentwicklungsprozess
einzunehmen.
Die
Reagan-Administration
(1980-88)
übertrug
die
Entscheidungsmacht und Verantwortung nach Jahrzehnten nationaler Vorgaben und
47
Ross/Friedman, 1991, S. 126.
48
Vgl. Levy, 1990, S. 2.
49
Vgl. Levy, 1990, S. 152 f.
32
nationaler politischer Entscheidungen wieder verstärkt an die Bundesstaaten und
insbesondere an die Städte und Gemeinden.50
Viele der traditionellen Urban Economic Development Programme sind heute schwer
in der Krise. Seit den frühen 80er Jahren sehen sich die Städte mit gravierenden
Einschnitten der Budgets und nationalen Förderungen konfrontiert. Die größten
Probleme
finden
sich
in
den
Bereichen
strukturelle
Arbeitslosigkeit,
Unterbeschäftigung und Armut. Am häufigsten findet man diese Probleme in drei
Gruppen der Bevölkerung: Farbige, Hispano-Amerikaner und alleinerziehende
Mütter. Dies sind eben die Bevölkerungsteile, auf die sich Aktivitäten im Bereich des
Economic Development in den folgenden Jahren, laut herkömmlicher Definition, am
häufigsten konzentrieren sollten.
„Economic development implies that the welfare of residents is improving.
Increases in per capita income (…) is one important indicator of welfare
improvements. However, economists recognize that income alone is an incomplete
indicator of how well residents of a region are doing. Equity is another indicator of
economic development. (…) Similarly, improvements in the quality of life such as
better transportation systems, education, and cultural facilities are also indicators of
economic development. Sometimes, indicators of economic development are difficult
to quantify, but they are nonetheless important.”51
Die Praxis zeichnete jedoch meist ein anderes Bild und der Nutzen der Aktivitäten für
diese Zielgruppen war oft nur sehr beschränkt. Denn diese Bevölkerungsteile finden
sich
besonders
häufig in
den
größeren Städten und aus
Gründen
wie
Diskriminierung, mangelnder Ausbildung, familiärer Barrieren und des Fehlens von
wirtschaftlicher Tätigkeit in den betreffenden Bezirken, oft in starker Isolation.
Von enormer Bedeutung wurde Economic Development für lokale und städtische
Regierungen und Verwaltungen also erst in den 80er Jahren. Die Gründe dafür
waren wie gesagt vielfältig. Chronische lokale wirtschaftliche Probleme, nationale
Rezession, globale wirtschaftliche Umstrukturierung, wachsende Mobilität des
50
Vgl. Luke u.a., 1988, S. 13.
51
Blair, 1995, S. 14 f.
33
Kapitals, Reduktion von nationalen Subventionen für urbane Gebiete, sind nur einige
davon. Immer mehr von Bedeutung wurde ab dieser Zeit dann auch ein
Alternativansatz namens „Community-based Development“52. Diese neue Bewegung
sah urbane Entwicklung als eine soziale Strategie, welche die Akteure ermutigen
sollte, durch die Entwicklung von lokalen Führungskapazitäten und direkter
Bevölkerungseinbindung, über Entscheidungen, die ihr eigenes Leben und
persönliche Bereiche betreffen, selbst zu entscheiden. Die neuen Werte und
Richtlinien dieser Bewegung waren: Fairness, Beschäftigung, Offenheit, Kooperation
und Teilnahme.53
Auch die Motive für Aktivitäten im Economic Development waren vielfältig. Die
Bewegung erfuhr eine so weite und rasche Verbreitung, da es schien, als ob damit
eine Vielzahl an positiven Effekten für alle Akteure und Beteiligten in einer Region
oder Stadt erreicht werden könnte. Jobs für arbeitslose Arbeiter, höhere
Verkaufszahlen für den Einzelhandel, Kapitalzuwächse für Grundstückseigentümer,
steigende Firmendarlehen für Banken, höhere Mieten für Apartmenteigentümer,
höhere Provisionen für die lokalen Immobilienmakler und vieles mehr.54
Die Rezession der frühen 1980er Jahre und die damit verbundenen finanziellen
Probleme, sowohl auf bundesstaatlicher als auch auf regionaler Ebene, führten
jedoch zu einem anderen Ergebnis. Dem stetig wachsenden Wettbewerb zwischen
Bundesstaaten, Regionen und Städten, um neue Unternehmen anzusiedeln und
neue Arbeitsplätze zu schaffen. Dies war sehr eng verbunden mit der allgemeinen
Verschiebung innerhalb der nationalen Wirtschaft. Einerseits weg von einer
güterproduktions-orientierten hin zu einer dienstleistungs-orientierten Gesellschaft
und andererseits von einem nationalen zu einem internationalen bzw. globalen
Wirtschaftssystem.55
52
Siehe auch Kap. 3.3.1.
53
Vgl. Burnier, 1998, S. 385 ff.
54
Vgl. Levy, 1990, S. 6 f.
55
Vgl. Luke u.a., 1988, S. 7.
34
In der überwiegenden Mehrheit der Fachliteratur zu dieser Thematik wird die
geschichtliche Entwicklung und Entstehung der Economic Development Bewegung
in den USA in drei, sich überschneidende und durch fließende Übergänge
gezeichnete, Wellen bzw. Phasen unterteilt. So auch zum Beispiel bei Ross und
Friedman, deren Schema und Gliederung ich für sehr nachvollziehbar und gelungen
halte und daher meiner Aufteilung zu Grunde gelegt habe.56
Ø PHASE 1: Entwicklung durch externe Potentialfaktoren – Die 1. Welle
Geprägt ist diese erste Phase der modernen Stadtentwicklung durch die
Anziehung
neuer
Unternehmen
und
Industriebetriebe
von
außen.
Im
wirtschaftlichen Aufschwung nach dem Ende des 2. Weltkriegs wurde versucht,
durch steuerliche und andere „Incentives“ neue regionsfremde Unternehmen in
den Städten anzusiedeln. Übliche Praktiken waren: Steuererleichterungen und
Erlasse,
Errichtung
von
Infrastruktur,
spezielle
Darlehen
und
sonstige
Subventionen.
Die Schornstein-Jagd um das Wachstum von Arbeitsplätzen und Löhnen wies ein
deutliches Nord-Süd Gefälle auf, denn in dieser Zeit gingen viele Arbeitsplätze in
den früheren Industriemetropolen verloren und verlagerten sich in den Süden. Die
betroffenen Regionen wehrten sich ihrerseits mit „First Wave“ Praktiken dagegen
und so gipfelte diese Phase, während der 60er und 70er Jahre, in massivem
unkontrolliertem Wettbewerb zwischen unterschiedlichen Bundesstaaten und
Regionen. Die größten Probleme gab es – verstärkt durch technologische
Fortschritte, Weiterentwicklungen und der angehenden Globalisierung – in den
traditionellen Industrie-Sektoren, wie: Auto, Stahl, Maschinen, Werkzeug und
Gummi. Die Unternehmen suchten einzig nach dem billigsten Standort für ihre
Unternehmensansiedelung
oder
Allokation
und
ließen
alle
anderen
Standortfaktoren außer Acht. Ausgelöst durch die große Rezession der frühen
80er Jahre tauchten berechtigte Zweifel auf, ob dieser Wettbewerb allein der
ideale Weg sein könne, um eine gesamtheitliche positive Stadtentwicklung
voranzutreiben.
56
Vgl. Ross/Friedman, 1991, S. 125 ff.
35
Ø PHASE 2: Entwicklung durch interne Potentialfaktoren – Die 2. Welle
Eine kritische Betrachtung der Entwicklungen der 1. Phase führte zur intensiven
Beschäftigung mit den Fragen: Wer zahlt?, Wer profitiert?, Wer agiert? Die
Vorgehensweise in der Praxis blieb zu Beginn jedoch größtenteils gleich.
Seit Beginn der 1980er Jahre entwickelte sich eine zweite Welle der urbanen
Entwicklungspolitik. Es änderten sich der Fokus und die Betrachtungsweise. Man
setzte vermehrt auf Wachstum von Innen heraus und selbstgenerierte
Entwicklung. Die Produktionsinputs für die lokale Wirtschaft – wie geschulte
Arbeitskräfte, Risikokapital, verfügbare Technologie, moderne Infrastruktur und
Telekommunikation
–
sollten,
bezüglich
Kosten
und
Qualität,
global
wettbewerbsfähig gemacht werden. Die Bundesstaaten begannen eine Vielzahl
von
Experimenten.
Während
der
80er
Jahre
richteten
die
einzelnen
Bundesstaaten mehr als 100 unterschiedliche Investment-Fonds ein und
begannen mehr als 200 unterschiedliche Programme um dieses Vorhaben in die
Tat umzusetzen. 47 Staaten unternahmen Veränderungen im Bildungssystem,
um die Qualität und Produktivität der Arbeitskräfte zu steigern. Kosten allein
waren nicht mehr der entscheidende Faktor für Unternehmensansiedelungen.
Vielmehr sollte ein wirtschaftliches Umfeld mit guten humanen, technologischen,
finanziellen und infrastrukturellen Ressourcen das Ziel und der Schlüssel zum
Erfolg sein. Um dem Problem, der Abhängigkeit von nur einem bzw. einigen
wenigen großen Industriebetrieben Abhilfe zu schaffen, wurden auch Programme
zur Förderung des lokalen Mittel- und Kleinunternehmertum ins Leben gerufen.
Doch die Frage die im Raum stand war, ob all diese Maßnahmen ausreichten, um
die angestrebten Ziele zu erreichen. Die zentrale Fragestellung lautete nicht
mehr: „What needs to be done?“, sondern „How to do it effectively?“ Außerdem
fehlte noch immer eine wichtige Verbindung, nämlich die Verknüpfung von
wirtschaftlichen und sozialen Belangen.
Ø PHASE 3: Entwicklung durch institutionelle Neuorientierung – Die 3. Welle
Trotz der Vielzahl der neuen unternehmerischen Ansätze bemerkten die
involvierten Parteien Ende der 80er, Anfang der 90er Jahre, dass die Gesamtheit
36
der Maßnahmen nicht ausreichen würde, um wirklich die erwünschte Wende im
Stadtentwicklungsprozess und die angestrebten neuen Ziele herbeizuführen.
Die Regierungen der einzelnen Bundesstaaten wurden sich bewusst, dass sie
neue Organisationsformen und institutionelle Neuerungen brauchten, um die
Politiken und Ideen der 2. Welle wirklich effektiv umsetzen zu können. Die Suche
nach dem idealen Verhältnis zwischen öffentlicher und privater Beteiligung an den
neu ins Leben gerufenen Institutionen und Partnerschaften war von zentraler
Bedeutung. Dezentralisierung der Ressourcen-Lieferanten hieß daher das neue
Schlagwort. Nicht mehr nur die Regierung und die lokale Stadtverwaltung allein
sollten die notwendigen Ressourcen und Leistungen zur Verfügung stellen. Als
Alternative sollten begrenzt finanzielle Mittel und Human-Ressourcen von
öffentlicher Seite zur Verfügung stehen, um in neue Partnerschaften mit anderen
öffentlichen und privaten Organisationen eintreten zu
können und die
Anforderungen an die wirtschaftliche Entwicklung einer Region auch so zu
erfüllen. Alle Teile der Bevölkerung sollten gleichermaßen von den neuen
Programmen und Ideen profitieren. Die Zeit der unzähligen Public-PrivatePartnerships war gekommen. Die Nachfrage bestimmte von nun an über Form
und Gestalt des Angebots an Projekten und der institutionellen Umsetzung. Die
Ressourcen sollten leichter zugänglich gemacht werden und der Wettbewerb
zwischen den Ressourcen-Lieferanten wurde forciert.
„Nonetheless, the goal is a functioning marketplace, independent of the
day-to-day management by a government bureaucracy, that can provide area
businesses and citizens with crucial, world-class goods and services.”57
Eine besondere Rolle in all diesen Stadtentwicklungskonzepten nimmt die
Betreuung, Entwicklung und Revitalisierung der Innenstadt der sogenannten
Downtown ein. Die Autoren Kane und Sand beschreiben ihre Bedeutung treffend als
„The downtown is a focal point for activity in a community.”58 Es ist der Ort, wo
Handel und Geschäfte durchgeführt werden. Es ist der Ort, wo sich Menschen treffen
um Ideen auszutauschen. Sie ist Quelle für Arbeitsplätze und Vitalität. Sie ist ein
57
Ross/Friedman, 1991, S. 135.
58
Kane/Sand, 1988, S. 129.
37
wichtiger Bezugspunkt für den Gemeinschafts-Stolz. Sie kann, die Ansiedelung und
Entwicklung
von
Betrieben
und
Unternehmen
beeinflussen
und
mit
ein
entscheidender Faktor dafür sein, ob sich Menschen in der Region niederlassen,
oder nicht. Innenstädte wurden als primäres Ziel identifiziert, um Maßnahmen zu
ergreifen,
die
neue
Betriebe
schaffen
und
Entwicklungsaktivitäten
setzen,
existierende Unternehmen unterstützen und neue Betriebe anziehen.59 „In all
downtown
development
efforts,
from
landscaping
to
financial
packaging,
communities strive to increase the economic and social vitality of their downtowns.”60
Maßgeblichen Einfluss auf die Entwicklung der Innenstädte hatten auch die zwei
größten nationalen Förderungs- und Finanzierungsprogramme „UDAG“ und „CDBG“,
welche jedoch an dieser Stelle nur der Vollständigkeit halber erwähnt seien, genauer
wird darauf erst in einem der späteren Kapitel Bezug genommen.61
Betrachtet man nun überblicksmäßig die historischen Revitalisierungsversuche der
Innenstädte, so lassen sich sehr wohl einige positive Entwicklungstendenzen
erkennen, die aber nicht von vielen schwerwiegenden Fehlentscheidungen, die in der
Vergangenheit getroffen wurden, ablenken können. Palma fasst die größten Mythen
zum Thema „Downtown Revitalisierung“ genauso übersichtlich zusammen, wie die
größten Geheimnisse zum Erfolg. (Abbildung 3)
Abschließend muss bemerkt werden, dass vor allem in jener Literatur, die eine
kritischere Auseinandersetzung mit den historischen Konzepten des Economic
Development beinhaltet, den damaligen Vorgehensweisen, insbesondere bis in die
späten 80er Jahre nachgesagt wird, dass sie keinerlei gesamtwirtschaftlichen Nutzen
erzielt
hätten.
Der
Wettbewerb
zwischen
den
einzelnen
Städten
um
Betriebsansiedelungen kommt demnach einem Null-Summen Spiel gleich, denn
konsequenterweise gilt: Was immer eine Stadt oder Region gewinnt, geht in einer
anderen verloren. Daher gibt es gesamtwirtschaftlich gesehen keinen Vorteil, es
59
Vgl. Kane/Sand, 1988, S. 129.
60
Kane/Sand, 1988, S. 130.
61
Siehe Kap. 3.3.5.
38
werden eigentlich keine neuen Arbeitsplätze geschaffen, sondern lediglich die
bestehenden umverteilt.62
Downtown Myths:
Downtown Secrets of Success:
Ø If we build it, they will come.
Ø If we demolish it, they will come.
Ø If we complete one major project,
they will come.
Ø If we can’t get a department store to
come back to Downtown, Downtown
will never be healthy again.
Ø We can’t get a department store to
locate Downtown, so Downtown can
no longer support any kind of retail
trade.
Ø Competition is bad for business.
Ø For Downtown to be successful,
Downtown’s retail businesses must
keep uniform business hours.
Ø If we had more parking, they would
come.
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Ø
Form partnerships.
Know your vision.
Be market-driven.
Use a business plan.
Dare to be different.
Focus.
Be self-sufficient.
Return to old-fashioned values.
Be pro-business and pro-quality.
Know the indispensable five M’s
(Management, Market knowledge,
Marketing, Maintenance, Money).
Abbildung 3: Downtown Myths and Secrets of Success
63
3.3 Heutige Situation d es Stadtmarketing in den USA – Eine
kritische Auseinandersetzung mit folgenden Themen
Dieses Kapitel soll eine kritische Auseinandersetzung mit grundlegenden Fragen des
Stadtmarketings, mit Bezug auf das heute in den USA vorherrschende System
darstellen. Vorweg muss bemerkt werden, dass eine Vergleichbarkeit zwischen
österreichischen und amerikanischen Praktiken, nur in einem sehr begrenzten
Ausmaß möglich ist. Doch beschäftigt man sich eingehender mit der Materie, wird
ersichtlich, dass obwohl die Vorgehensweisen und die institutionelle Umsetzung von
62
Vgl. Blair, 1995, S. 175.
63
Vgl. Palma, 1995, S. 28
39
Grund auf verschieden sind, beide Systeme doch in vielen Belangen ähnliche Ziele
verfolgen.
Auch im amerikanischen Stadtmarketing weichen Theorie und Praxis, wie in so
vielen anderen Bereichen auch, oft sehr voneinander ab. Wenn man sich nun
ausschließlich mit der Literatur und der Theorie zu diesem Thema beschäftigt,
möchte man meinen, dass viele Probleme bereits gelöst wären, da es für alles
bereits Programme, Konzepte, Lösungsvorschläge und konkrete Vorgehensweisen
gibt. Wirft man jedoch einen Blick außerhalb der Bibliotheksräume, so zeichnet sich
bald ein recht konträres Bild ab. Die Situation sieht sehr ähnlich wie in Europa aus.
Es gibt viele Ideen, viele Konzepte, viele Versuche, viele Erfolge, aber auch viele
Misserfolge. Aber auch hier in den USA keinen eindeutigen idealen Lösungsweg.
Bei der Beschäftigung mit diesem Thema erreicht man irgendwann auch
unweigerlich den Punkt, an dem man sich die generelle Frage stellen muss, ob es
überhaupt einen einzelnen idealen Lösungsansatz für die umfassenden Probleme
des Stadtmarketing, mit Anspruch auf Allgemeingültigkeit geben kann. Oder ob nicht
jede Stadt, geprägt durch ihre jeweilige Situation, ihr Standortpotential und ihre
spezifischen Eigenheiten, sei es geographischer, wirtschaftlicher, sozialer oder
kultureller Natur, einer eigenen abgestimmten und speziell zugeschnittenen
Vorgehensweise und Organisationsstruktur bedarf?
Stadtmarketing wird in den USA auf unterschiedlichste Art und Weise und auf den
verschiedensten Ebenen betrieben. Heute sieht sich jede Stadt, mehr oder weniger
auf sich selbst gestellt, mit der Aufgabe konfrontiert, eine positive Stadtentwicklung in
allen Bereichen voranzutreiben und die optimale Organisationsstruktur für die
institutionelle Umsetzung dieser Vorhaben zu finden. Meist sind gute und
aufsehenerregende Projekte das Resultat einer innovativen Stadtregierung und
Verwaltung, die gute Ideen hatte und nicht davor scheute, diese auch in Form von
meist extra dafür gegründeten Organisationen umzusetzen.
Ein wesentlicher Teil der folgenden Unterkapitel beschäftigt sich unter anderem
genau mit solchen Organisationen, ihrem Aufbau, ihren Tätigkeitsbereichen und
Handlungen, wie das Zusammenspiel zwischen öffentlichen und privaten Akteuren
organisiert ist, welchen Einfluss sie gegenseitig aufeinander haben und wie die
Aufgabenteilung aussieht.
40
3.3.1 Aktuelle Praktiken und Vorgehensweisen
„There are estimated to be between 15.000 and 18.000 organizations in the
United States devoted to the promotion of local economic growth. They appear in a
bewildering variety of forms – among others, governmental and quasi-governmental
agencies, nonprofit corporations, and local development corporations. They range in
size from chamber of commerce, with minimal budgets and no paid staff, to
development corporations with large staffs and multimillion-dollar budgets.”64
Das grundsätzliche Problem der folgenden Ausführungen liegt darin, dass für eine
fundierte
Analyse
des
amerikanischen
Stadtmarketing
eine
Vielzahl
an
unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen betrachtet werden muss. Da es in den USA
kein passendes Pandon zu österreichischen Stadtmarketing-Institutionen gibt, muss
versucht werden, aus all diesen Tätigkeitsfeldern jene Bereiche herauszugreifen, die
mit unseren österreichischen Aktivitäten und der eingangs erwähnten umfangreichen
Definition des Aufgabenbereiches Stadtmarketing65 korrelieren. Die Bereiche die
daher primär eine nähere Betrachtung verdienen sind: Economic Development,
Community
Development
und
Neighborhood
Development.
All
diese
Tätigkeitsbereiche stehen eng miteinander in Bezug und weisen oft viele Parallelen
und Verbindungen auf. Trotzdem werden sie im Folgenden systematisch und
separiert abgehandelt, um eine leichtere Verständlichkeit zu gewährleisten.
Der wesentliche Unterschied zum österreichischen System besteht nun einerseits in
der Vielzahl der Institutionen und Organisationen und ihrer Projektbezogenheit,
geprägt durch das allgegenwärtige System der Public-Private Partnerships.
Andererseits variiert bei den unterschiedlichen Tätigkeitsfeldern vor allem der
räumliche Bezugspunkt und Fokus. Aufgaben des Economic Development
beschäftigen sich primär mit der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung und Förderung
aller Teile der Bevölkerung einer Region oder Stadt. Community und Neighborhood
Development Projekte konzentrieren sich hingegen speziell auf die Lösung von
64
Levy, 1990, S. 1.
65
Siehe Kap. 3.1.
41
Problemen einzelner Stadtteile, Bezirke, Geschäftsstrassen oder Nachbarschaften.
Ebenfalls gibt es auf dieser unteren Ebene oft die Einschränkung auf die
Unterstützung spezieller förderungsbedürftiger Bevölkerungsteile oder Gruppen.
Economic Development
In den letzten Jahren hat sich besonders im Bereich von Economic Development viel
verändert. Wenn man die neuere Literatur über Economic Development genauer
betrachtet und auch die Praxis zu einem ganzheitlichen Stadtentwicklungskonzept
befragt, dann haben die heutigen Praktiken mit den historischen Konkurrenz- und
Wettbewerbsstrategien nicht mehr viel gemeinsam.
Nach Blakely ist Economic Development ein Prozess mit einem Produkt. Es handelt
sich um eine langfristig geplante Vorgehensweise, mit dem Ziel die Kapazitäten einer
Stadt – nicht nur im wirtschaftlichen Sinn – auszuschöpfen. Es bedarf harter Arbeit,
sorgfältiger Analysen und langfristigem Engagement, um die genau festgelegten
Ziele auch wirklich zu erreichen.66 Ohne einer genauen Problemdefinierung, die
Errichtung exakter strategischer Zielvorgaben oder Visionen, einer angemessenen
Implementierungsstruktur, um die Aktivitäten zu koordinieren und einem Instrument,
um den Fortschritt des Prozesses zu evaluieren, können die Projekte und
Programme
sehr schnell rigide
und
damit
unpassend
für politische
und
wirtschaftliche Veränderungen werden.67 Das strategische Management dieser
Organisationen muss daher idealer Weise folgende Charakteristika aufweisen:
sektorübergreifend, zukunfts- und änderungsorientiert.68
Der Economic Development Prozess beinhaltet die Gründung neuer Institutionen, die
Entwicklung von alternativen Wirtschaftszweigen, die Kapazitätsverbesserung
bestehender Arbeitgeber, um bessere Produkte zu produzieren, die Identifikation
neuer Märkte, den Transfer von Wissen und das Wachstum neuer Unternehmen.69
66
Vgl. Blakely, 1994, S. 64.
67
Vgl. Luke u.a., 1988, S. 17.
68
Vgl. Luke u.a., 1988, S. 18.
69
Vgl. Blakely, 1994, S. 50.
42
Außerdem fällt bei näherer Betrachtung auf, dass die neueren theoretischen
Konzepte und Arbeitsschritte im Economic Development, wie sie unter anderem
auch bei Blakely dargestellt sind, bis ins Detail einem umfassenden Marketing-Plan
entsprechen und meiner Meinung nach, daher der Begriff des Stadtmarketing auch in
den USA durchaus legitim sein müsste. (Abbildung 4)
„In economic development, marketing models all come out of corporate
America. The techniques used in economic development, advertising, public
relations, and even themes, are borrowed directly from consumer marketing.”70
Phasen und Aufgabenbereiche des Economic Development Prozesses:
PHASE I
PHASE II
PHASE III
PHASE IV
PHASE V
PHASE VI
Data gathering and analysis
Ø Determining economic base
Ø Assessing current employment structure
Ø Evaluating employment needs
Ø Examining opportunities for and constraints on economic development
Ø Examining institutional capacity
Selecting a local development strategy
Ø Establishing goals and criteria
Ø Determining possible courses of action
Ø Developing a targeted strategy
Selecting local development projects
Ø Identifying possible projects
Ø Assessing project viability (Community/Commercial/Location/Implementation)
Building action plans
Ø Preassessing project outcomes
Ø Developing project inputs
Ø Establishing financial alternatives
Ø Identifying project structures
Specifying project details
Ø Conducting detailed feasibility studies
Ø Preparing business plan
Ø Developing, monitoring, and evaluating program
Overall development plan preparation and implementation
Ø Preparing project plan implementation schedule
Ø Developing an overall development program
Ø Targeting and marketing community assets
Ø Marketing financial needs
Abbildung 4: Phasen des Economic Development Prozesses
70
Canada, 1995, S. 5.
71
Vgl. Blakely, 1994, S. 66.
71
43
Der wesentliche Punkt ist nun, etwas konträr zu vielen europäischen Konzepten,
dass in Amerika eine gesamtheitliche positive Stadtentwicklung primär über eine
gute intakte Wirtschaft und deren Förderung und Unterstützung erklärt wird. Die
Städte versuchen gewisse positive Rahmenbedingungen zu schaffen, um so eine
gute Basis für einheimische, sowie neue und auswärtige Unternehmen zu bilden. Die
gängige Meinung ist, dass sich Unternehmen dort ansiedeln, wo sie die optimale
Umgebung für ihre Aktivitäten haben. Dies beinhaltet nicht nur sogenannte Hard
Facts, wie Kosten und Nutzen bezüglich Infrastruktur, Verkehrsanbindung, Steuern,
Arbeitskräfte und Rohstoffe, sondern immer häufiger auch Soft Facts, wie
Lebensqualität für die Arbeitnehmer – natürlich ist hier primär das führende
Management gemeint – Freizeitmöglichkeiten, ein attraktives Ortsbild, kulturelle
Möglichkeiten, gute Einkaufsmöglichkeiten, ein gutes Bildungssystem, sicheres
Wohnen und vieles mehr. Laut diesem Erklärungsansatz entscheiden sich also mehr
Firmen dafür sich in Städten anzusiedeln, wo viele dieser Faktoren ausreichend
vorhanden sind. Dies wiederum bringt der Stadt neue Einnahmen, neue
Arbeitsplätze, eine gute wirtschaftliche Situation, also einen positiven Nutzen für die
gesamte Stadt.
Fraglich ist jedoch, ob die Realität wirklich so aussieht und ob wirklich die ganze
Stadt von diesen Maßnahmen zur Schaffung solcher Rahmenbedingungen profitiert.
Nach der Analyse und Befragung einiger Städte in Central Illinois – das Gebiet und
der Bundesstaat auf den ich mich im Laufe meiner Forschung und im Rahmen von
Fallstudien
konzentrierte
–
musste
ich
feststellen,
dass
es
sehr
wohl
Interessentengruppen und Aufgabenbereiche gibt, die außer Acht gelassen wurden.
Tätigkeiten im Bereich von Economic Development umfassen nicht nur allgemeine
Programme zur Schaffung eines positiven Klimas, das Wachstum von Wirtschaft und
Gemeinde fördert, sondern meist viele einzelne Projekte mit einem sehr konkret
definiertem Ziel. Es gibt eine große Anzahl an Organisationen und Institutionen, die
speziell gegründet wurden, um die Lösung von ganz bestimmten Problemen voran
zu treiben. Hauptaufgaben auf dieser Ebene sind zum Beispiel die Wiederbelebung
von Innenstädten, die Förderung von Klein- und Mittelbetrieben, die Unterstützung
von jungen, innovativen Unternehmen, die Förderung des Bekanntheitsgrades der
44
Stadt nach außen hin, die Unterstützung und Hilfestellung für Unternehmen, die sich
in der Stadt niederlassen wollen, die Verbesserung der Lebensqualität; etc..
Einzelne Städte haben mitunter sehr kreative Ideen entwickelt, wie sie diese
Vorhaben
organisatorisch
umsetzen
können.
Es
gibt
eine
Vielzahl
von
Organisationen und Kooperationen die auf unterschiedlichste Art und Weise mit der
Stadtregierung und Verwaltung in Bezug stehen. Einerseits gibt es Institutionen, die
sehr eng mit der Stadtverwaltung vernetzt sind – diese stehen unter großem Einfluss
und Kontrolle der Stadtregierung – andere wiederum arbeiten mehr oder weniger
selbständig und müssen nur periodisch Rechenschaft über ihre Aktivitäten ablegen.
Eine Besonderheit amerikanischer Stadtentwicklungsaktivitäten, die untrennbar mit
den Entwicklungen der Economic Development Bewegung verbunden ist und noch
immer uneingeschränkte Bedeutung besitzt, sind die Public-Private Partnerships. Die
Anzahl und Arten von Partnerschaften in amerikanischen Städten sind beinahe
grenzenlos und machen daher eine genaue Definition dieses Begriffs sehr schwierig.
Im weitesten Sinne handelt es sich dabei um eine andauernde formale Beziehung
zwischen der Stadtregierung, privatwirtschaftlichen Unternehmen und anderen
Organisationen, wobei jeder dieser Akteure einen bestimmten Beitrag zu dieser
Partnerschaft leistet und dafür ein bestimmtes Ergebnis bzw. einen bestimmten
persönlichen Vorteil erwartet.72 Eine ganz zentrale Rolle von Public-Private
Partnerships ist die Koordination der Aktivitäten anderer Institutionen im Economic
Development. Die operativen partnerschaftlichen Institutionen sind meistens private
Nonprofit Organisationen, die speziell dafür gegründet wurden, um Entwicklungsund
Revitalisierungsaktivitäten
zu
erleichtern
und
zu
koordinieren.
Der
entscheidende Faktor für erfolgreiche Partnerschaften ist die starke Einbindung der
ortsansässigen Unternehmen.73
Diese scheinbar neuen Partnerschaften zwischen Regierung, Wirtschaft, Nonprofit
Organisationen und Nachbarschaftsgruppen kamen in den USA während der 70er
Jahre in Mode. Bis zum Ende des 2. Weltkrieges waren amerikanische Innenstädte
72
Vgl. Walzer/Jacobs, 1998, S. 5.
73
Vgl. Grant/Hall, 1998, S. 30 ff.
45
und zentrumsnahe Wohnbezirke, vorwiegend der älteren Industriestädte, stark
heruntergekommen und verfallen. In diesen Städten vereinigten sich führende
Persönlichkeiten
aus
Wirtschaft,
Redevelopment
Authorities“
zu
Regierung
gründen
und
und
Verwaltung
gemeinsam
um
mit
„Urban
Nonprofit
Organisationen die Innenstädte zu revitalisieren. Exemplarisch können hierfür die
Städte Pittsburgh, Boston, Detroit, Chicago, Cleveland oder St. Louis genannt
werden. Nonprofit Development Corporations kamen immer mehr in Mode und lösten
allmählich die
Organisationen
der
Urban
Renewal
Ära
ab.
Public-Private
Partnerships sind in den USA keineswegs ein neues Phänomen oder ein
unveränderliches politisches Werkzeug zur Stadtentwicklung, es handelt sich dabei
vielmehr
um
ein
sich
ständig
weiterentwickelndes
und
transformierbares
Instrument.74
Kurze Zeit nachdem sich Professionisten im Bereich von Economic Development
endlich von den Vorgehensweisen und Ideen der Urban Renewal Ära und ihren
mitgebrachten ungelösten Problemen befreit hatten, begann eine Phase des
sogenannten
„Deal
auszuverhandeln,
um
Makings“.
jedes
Es
einzelne
wurde
an
die
begonnen
oft
sehr
Projekte
stark
einzeln
variierenden
Rahmenbedingungen anzupassen. Was früher noch undenkbar war wurde nun zur
gängigen Vorgehensweise und öffentliche Gelder wurden investiert bevor noch
überhaupt ein Deal ausgehandelt wurde. Im Vergleich zur Urban Renewal Phase
agierten die öffentlichen Verhandler nun mehr wie private Investoren und weniger
wie an strikte Normen und Regeln gebundene Bürokraten.75
Heute sind Public-Private Partnerships ein Universalthema im Bereich von
städtischen Regierungen und Verwaltungen auf beiden Seiten des Atlantiks. Die
Gründe für solche Partnerschaften sind vielfältig. Unter anderem gehören dazu:
steuerliche Probleme und
Finanzierungsengpässe, die Suche nach alternativen
Subventions- und Förderquellen, etc. Die stetig wachsende Mobilität des Kapitals,
auch über die Grenzen des Landes hinaus, verstärkt zusätzlich die Macht des
74
Vgl. Beauregard, 1998, S. 61 ff.
75
Vgl. Frieden/Sagalyn, 1989, S. 133.
46
Kapitals und macht es für Städte und Regionen daher noch schwieriger, es für
längere Zeit an einen Ort zu binden oder gar sesshaft zu machen.
Auch weiterhin werden Public-Private Partnerships auf experimentelle Art und Weise
in einem breiten Spektrum von Aktivitäten mit öffentlichem Interesse eingesetzt. Die
Ziele und Absichten der Projekte und der Tätigkeitsbereiche haben sich im Laufe der
Zeit um viele neue Bereiche erweitert. Projekte werden nicht mehr ausschließlich im
Bereich von Economic Development durchgeführt, sondern zum Beispiel auch in
Feldern
wie
Arbeitsplatzschaffung,
langfristige
soziale
Projekte
oder
zur
Verbesserung der Lebensqualität. „Originally conceived as a means to supplement
scarce public resources in meeting pressing national needs, the concept has evolved
into the idea of substituting private for public efforts in a wide range of areas.”76
Für die Vermarktung der Stadt gegenüber externen Interessenten wurden, auch in
den klassischen Stadtmarketing-Bereichen wie Tourismus und Stadtwerbung,
Partnerschaften zur Planung und Durchführung von Kampagnen gegründet. In vielen
Fällen werden die lokalen „Chamber of Commerces“ oder „Visitors’ and Convention
Bureaus“ von der lokalen Privatwirtschaft unterstützt und gefördert. Aber auch in
diesem Bereich variiert der Mix aus öffentlicher und privater Beteiligung stark.77 Es
sind also vornehmlich die Wirtschaftskammern, oder andere durch die Wirtschaft
geführte und geförderte Organisationen, welche die Vermarktung der Stadt und die
Promotion gegenüber potentieller Investoren und Wirtschaftssektoren unternehmen.
Werbekampagnen sind mehr denn je die Aufgabe von spezialisierten MarketingExperten, denn die Einbindung von Werbeagenturen und PR-Firmen ist hierbei
durchaus üblich.78
Wichtig bleibt jedoch zu erwähnen, dass Economic Development nur ein Bereich
oder eine Ebene ist, wie Stadtmarketing-Aktivitäten in den USA betrieben werden.
Dieser ist jedoch mit Abstand der Bedeutendste. Auf andere relevante Bewegungen
werde ich im Folgenden noch genauer Bezug nehmen.
76
Vgl. Lyall, 1986, S. 12.
77
Vgl. Judd/Fainstein, 1999, S. 66 f.
78
Vgl. Ward, 1998, S. 197 ff.
47
Community Development
Der zweite Bereich mit dem ich mich im Laufe meiner Nachforschungen beschäftigt
habe, der ebenfalls in Bezug auf Stadtmarketing-Aktivitäten eine große Bedeutung
hat, ist Community Development. Im Gegensatz zu Economic Development
Projekten, von denen meist die Stadt als ganzes profitieren sollte, besteht das
Hauptanliegen der Community Development Corporations darin, Projekte in
Bereichen durchzuführen, die jene Teile der Bevölkerung unterstützen, die am
notwendigsten auf Hilfe angewiesen sind. Die Organisationen treten in den
verschiedensten Erscheinungsformen auf und beschäftigen sich in erster Linie mit
der Verbesserung der Situation von sozial schwachen und benachteiligten Gruppen.
Der Community Development Sektor befindet sich in vielen US Städten seit Mitte der
80er Jahre in stetigem Wachstum. Ursprünglich formten sich diese Gruppen aus dem
Aktionismus der 60er Jahre heraus. Sie waren ein Produkt des Kampfes gegen
Armut, der Civil-Rights Bewegung und eine Reaktion auf die negativen Effekte der
unzähligen, meist fehlgeschlagenen Urban Renewal Programme. Community
Development Corporations sind Nonprofit Organisationen, die als Public-Private
Partnerships die Entwicklung und Ausführung von Neighborhood Projekten
vorantreiben. Besonders aktiv sind diese Organisationen in den Bereichen Housing,
Safety, Social and Political Vitality, aber auch immer häufiger in wirtschaftlichen und
unternehmerischen Entwicklungsbereichen. Zu den Projekten zählen unter anderem:
„Community Reinvestment Programs“, „Community Cooperatives“, „Targeting and
Marketing Community Assets“, „Employee/ownership cooperatives“, etc.
Die Vielzahl von Projekten spiegelt den ideologisch umfassenden Ansatz von
Community Building wieder. Vidal hat die unterschiedlichen Tätigkeitsfelder von
Community Development Corporations in drei übergeordnete Programmbereiche
unterteilt: Housing, Commercial Real Estate Development und Business Enterprise
Development.79
79
Vgl. Vidal, 1992, S. 1.
48
Die Aktivitäten ähneln sehr stark herkömmlichen Aufgabenbereichen im Economic
Development, jedoch ist wie bereits erwähnt der Fokus ein kleinerer, zum Beispiel
ein einzelner Bezirk, eine Strasse oder ein Wohnviertel. „Most CDCs are organized
around geographically defined communities, i.e., neighborhoods or clusters of
neighborhoods. If these communities are heterogeneous, CDCs sometimes further
target their services – usually to focus on low – and moderate-income residents.”80
Die meisten sogenannten „CDCs“ finden sich in den älteren Städten im Nordosten
und Mittleren Westen des Landes. In Chicago gibt es mehr als 100 community-based
development groups.
Generell kann gesagt werden, dass diese Kooperationen versuchen, Strukturen und
Ressourcen zu schaffen, um wirtschaftliche Tätigkeiten, in vorher definierten
besonders bedürftigen Gebieten zu ermöglichen und zu erleichtern. Dieses
Tätigkeitsfeld verdient deshalb eine nähere Betrachtung, da es interessant ist, ob
auch in jenen Bereichen, die für die Privatwirtschaft eventuell weniger lukrativ und
interessant sind, Verbesserungen und Projekte durchgeführt werden. Denn allgemein
wird ja dem amerikanischen Stadtmarketing-System nachgesagt, dass es sehr stark
von den Interessen des privaten Sektors gelenkt und beeinflusst wird und nicht
genug auf die Bedürfnisse der Bevölkerung und speziell der benachteiligten Gruppen
eingeht.
Man könnte Community Development auch als eine Sub-Ebene von Economic
Development in vielen US Städten darstellen. Verglichen mit anderen Organisationen
im Economic Development sind die CDCs eher kleine Organisationen mit typischer
Weise nur wenigen Mitarbeitern und dadurch auch flexibler in der Wahl und
Durchführung ihrer Projekte. Sie verfügen über ein relativ eingeschränktes Budget
und zahlen ihren Mitarbeiter verhältnismäßig geringe Löhne.81
80
Vidal, 1992, S. 38.
81
Vgl. Vidal, 1992, S. 43.
49
Abgesehen von den auch in
Zusammensetzung der Community
Development Boards:
Ø Residents/Clients
44%
Ø Representatives of other
community-based organizations
Ø Relevant professionals
11%
20%
Ø Local bankers or business people:
12%
80% aller CDCs bekommen noch
Ø Local government officials
3%
immer
Ø Local religious leaders
4%
Ø Donors (funders)
Ø Others
4%
5%
diesem
Bereich
betroffenen
finanziellen Kürzungen durch das
Federal Government, bleibt der
Staat
solcher
wichtiger
Hauptsponsor
Organisationen.
Förderungen
nationalen
aus
Rund
dem
Community
Development Block Grant. Eine
starke Bindung mit Unternehmen
Abbildung 5: Zusammensetzung der CDC Boards
82
der Privatwirtschaft ist aber auch auf dieser Ebene gegeben. Die Boards der
Kooperationen sind vornehmlich mit Personen besetzt, die in der betroffenen
Nachbarschaft ansässig sind. Im Durchschnitt sind nach Vidal’s Analysen rund 44%
aller Board Members Einwohner oder Unterstützte der CDCs. (Abbildung 5)
Neighborhood Development
Ein weiterer Bereich, der noch im Entferntesten mit Stadtmarketing-Aktivitäten in
Verbindung gebracht werden kann und mit dem ich mich noch am Rande meiner
Studien beschäftigt habe, ist Neighborhood Development. Dieser Bereich sollte in
diesem Zusammenhang genannt werden, da er nach Economic Development und
Community Development gewissermaßen die dritte Komponente in diesem Prozess
darstellt. Inwieweit diese Aktivitäten jedoch noch mit dem bei uns gängigen Bild von
Stadtmarketing zu vergleichen sind, ist fraglich. Erwähnenswert ist dieser Bereich
jedoch allemal, denn gerade zwischen den Bereichen Community Development und
Neighborhood Development kann nur schwer eine klare Trennlinie gezogen werden.
Manche Experten sehen nicht einmal einen definitorischen Unterschied zwischen
den beiden Bewegungen. So auch Fosler, der bemerkt, dass „CDCs vary
82
Vgl. Vidal, 1992, S. 39.
50
dramatically in their origins, their track records, their styles, their wealth, the types of
urban and rural communities they serve. Not all even call themselves CDCs, using
instead such varied designations as ‘neighborhood development organizations’…”83
Ganz equivalent kann man jedoch meiner Ansicht nach mit diesen Begriffen nicht
verfahren, denn wiederum verkürzt sich bei den Neighborhood Development
Organisationen der Blickwinkel um eine Dimension. Neighborhood Development
Aktivitäten beschränken sich nämlich meist nur auf Nachbarschaften innerhalb
bestimmter Wohnviertel oder Stadtteile.
Die wichtigsten Anliegen dieser Organisationen sind: Sicheres Wohnen; Lösung
kleinerer Probleme in den diversen Nachbarschaften; Planung und Umsetzung
gemeinsamer Ideen; Erhaltung der Infrastruktur; Behebung von Mängeln, etc.
Hierbei findet oft ein enger Kommunikationsaustausch und Interaktion zwischen der
Stadt und den Bürgern statt. Es werden kontinuierlich Treffen zwischen Vertretern
der Stadt und den Bewohner der betreffenden Bezirke abgehalten, um die
auftretenden Probleme und Aktivitäten zu besprechen. Oft handelt es sich bei den
Vertretern der Verwaltung ebenfalls um Personen, die in dieser Nachbarschaft
wohnen, da diese ein besseres Verständnis der dortigen Situation mit sich bringen.
Dies hat auch den Vorteil, dass ein Ansprechpartner direkt in der Nachbarschaft
anwesend ist, der die dort auftretenden Probleme am besten kennt.
Die häufigsten Aktionen in diesem Bereich reichen von Nachbarschafts-Partrullien,
über Revitalisierungs- und Verschönerungsprojekte, bis hin zu ParkanlagenGestaltungen, der Veranstaltung von Märkten, oder der Durchführung von kulturellen
Aktivitäten und Events. In der jüngeren Vergangenheit hielten auch immer mehr
wirtschaftliche Projekte Einzug in diesen Bereich. „In general, most neighborhood
development involves retail and other consumer-oriented businesses that fill the
needs of local residents.”84
Es ist also auch dies ein sehr vielschichtiger Bereich, der primär die Förderung eines
Zusammengehörigkeitsgefühls und der besseren Kommunikation innerhalb einzelner
Wohnviertel und Nachbarschaften zum Ziel hat. Diese Institutionen werden meist von
83
Fosler, 1991, S. 78.
84
Kane/Sand, 1988, S. 162.
51
einem
eigenen
„Department
of
Neighborhood
Development“
innerhalb
der
Stadtverwaltung betreut. Dort wird auch die Koordination all dieser Aktivitäten für die
ganze Stadt unternommen und auf andere Bereiche abgestimmt.
In vielen dieser Organisationen spielen die Board-Members, bezüglich der Auswahl
der Projekte, der Investitionen und der Gesamtausrichtung der Strategie eine
zentrale Rolle. Diese Bedeutung darf nicht unterschätzt werden, da in sehr vielen
Städten das Problem auftritt, dass die gesamte Stadtentwicklung von wenigen
bedeutenden Firmen diktiert wird. Denn meist sitzen nur die Gesandten dieser
Firmen in den wichtigen Positionen der Development Organisationen.
Aus einer Sicht eines ganzheitlichen Stadtmarketing- und Stadtentwicklungsansatzes
habe ich es jedoch für legitim erachtet, auch diese Bewegung und ihre Interessen in
meine Nachforschungen mit einzubeziehen.
3.3.2 Organisationsformen und Strukturen
„Contemporary local economic development often requires that development
professionals
act
as
catalysts
for
orchestrating
other
governmental
and
nongovernmental actors in the pursuit of effective development policy strategies.
Collaboration
and
cooperation
across
multiple
actors,
organizations,
and
governments is now the standard modus operandi for many municipalities.”85
Die
Strukturen
der
amerikanischen
Stadtmarketing-Organisationen
variieren
beträchtlich, je nachdem ob es sich um bundesstaatliche, sub-bundesstaatliche,
regionale, lokale oder städtische Organisationen handelt. Es soll hier nicht nur auf
die vielen projektbezogenen Gründungen von Organisationen und Public-Private
Partnerships eingegangen werden, sondern im Speziellen auf jene Institutionen, die
eine langfristige Planung einer ganzheitlichen positiven Stadtentwicklung anstreben.
„Planning for economic development intends to bring about a lasting and continuing
85
McGuire, 2000, S. 276.
52
change in the local economy, so that it will better serve social objectives (...) it
requires the establishment of planning systems and institutions that can manage the
development process over extended periods of time.”86 Es gibt eine Vielzahl an
effektiven und effizienten organisationalen Designs. Die gewählte Form hängt primär
von der Größe der betreffenden Stadt und dem Grad an Interaktivität bzw.
Kommunikation ab, der zwischen den einzelnen beteiligten Institutionen herrscht. Die
spezielle Form sollte auf einer genauen Analyse der potentiellen Rollen basieren, die
von
den
unterschiedlichen
Institutionen
im
Stadtmarketing-
und
Stadtentwicklungsprozess eingenommen werden können und im Weiteren durch die
Bevölkerung
mitgetragen
und
mitentschieden
werden.87
Die
wichtigste
Richtungsentscheidung für eine Stadt lautet daher zu Beginn festzulegen, welche
Positionen man in diesen Prozessen beziehen will. Öffentliche Organisationen
können dabei auf unterschiedlichste Art und Wiese vorgehen. Sie können als
Unternehmer, Koordinator, Erleichterer und/oder Stimulator von diversen Initiativen
auftreten.88
„A well-developed organization will have a strong connection with the private
sector and good relations with all the social groups within the community. This helps
ensure that the organization meets the needs and expectations of these groups and
enables the organization to make use of the community’s resources to create healthy
ventures. The support of the private sector is essential for obtaining business advice,
financing, and also possible contracts.”89
Besonders im Bereich von Economic Development Institutionen erfährt das
wohlbekannte Design-Prinzip „Form follows Function“ seine erneute Bestätigung.
Denn die meisten Partnerschaften sind ein Produkt ihrer besonderen Umwelt. Die
speziellen Organisationsdesigns und Tätigkeiten differieren daher weitläufig, da
immer die regionalen Faktoren und Ressourcen den Ausschlag auf Form und Gestalt
86
Blakely, 1994, S. 283.
87
Vgl. Blakely, 1994, S. 285.
88
Vgl. Blakely, 1994, S. 69.
89
Blakely, 1994, S. 286.
53
der Organisationen begründen. Es gibt viele Argumente für die Errichtung solcher
Partnerschaften. Der primäre Grund jedoch liegt sicherlich im Versuch, zusätzliches
Kapital für eine wirtschaftlich positive Entwicklung der Stadt zu generieren.
Städte die im Bereich von Economic Development erfolgreich tätig sind, greifen
immer öfter auf kreative Organisationsformen zurück und sind sehr einfallsreich bei
der Gründung spezieller neuer Organisationen und der Zusammenarbeit mit der
Privatwirtschaft
in
Joint
Ventures.
Fortschrittliche
Organisationsformen
repräsentieren einen wachsenden Trend im Economic Development. Diese neuen
Formen erlauben auch immer häufiger eine Mitwirkung diverser anderer Institutionen
und Akteure. Eine gemeinsame Idee soll dadurch verstärkt werden und so zu breiter
Zustimmung in allen Teilen der ansässigen Bevölkerung und der Wirtschaft führen.
Typische Beispiele sind Nonprofit Downtown Development Organizations oder
Nonprofit Private Industrial Corporations. Immer öfter werden auch unabhängige,
durch die öffentliche Hand subventionierte Organisationen, mit Aufgaben in diesem
Bereich beauftragt. Die Organisationsstruktur kann dabei sehr variieren, von
informalen losen Beziehungen, bis hin zu streng hierarchischen und stark
strukturierten Organisationen.90
„The organizational form needs to be well thought out before economic
development strategies are selected. Voluntary organizations, nonprofit community
development corporations, local development corporations, business associations,
and neighborhood organizations all have strengths and many limitations when it
comes to local economic development.”91
Insgesamt gesehen machen alle Projekte, Programme und Organisationen
zusammen die langfristige übergeordnete Entwicklungskonzeption einer Stadt oder
Region aus.
90
Vgl. National League of Cities, 1991, S. 17 f.
91
Blakely, 1994, S. 143.
54
Levy
fasst
die
wünschenswerten
Eigenschaften
und
Voraussetzungen
für
92
erfolgreiche Economic Development Organisationen wie folgt zusammen:
Ø Pro-Business Orientierung,
Ø Die Fähigkeit auf Veränderungen und Anfragen schnell zu reagieren,
Ø Zugang zu den Hebeln und Schaltstellen der Regierung und Verwaltung,
Ø Technische Fähigkeiten und fachliche Qualifikation,
Ø Vertrauenswürdigkeit,
Ø Die Bereitschaft Verantwortung und Risiko zu übernehmen.
„Effective organizations make collective decisions about a community’s
economic development priorities, and they implement demand and supply strategies
suitable for meeting local goals. (…) They bring an organizational structure to
economic development efforts, serving as catalysts and coordinators for the progress
of their communities or regions.”93
Es gibt eine Vielzahl an Kriterien, die bei der Auswahlentscheidung für die passende
Organisationsform zu beachten sind. Denn diese elementare Richtungsentscheidung
ist von enormer Bedeutung für den zukünftigen Erfolg oder Misserfolg der gesamten
Stadtentwicklung. Es muss daher versucht werden, die für die jeweilige Stadt und
ihre speziellen Probleme angemessene und beste Entscheidung zu treffen. Die
grundlegenden
und
wichtigsten
Auswahlkriterien
können
folgendermaßen
zusammengefasst werden:94
Ø Der Grad an Kontrolle, den die Stadt über die Organisation und ihre
diversen zukünftigen Aktionen, Programme und Projekte behalten möchte.
Ø Die Menge an öffentlichen Subventionen und die Mittel für die langfristige
Finanzierung, welche die Stadt gewillt ist zu investieren.
Ø Die Angemessenheit der Organisationsstruktur, um die vorher festgelegten
Ziele auch wirklich zu erreichen.
92
Vgl. Levy, 1990, S. 20.
93
Kane/Sand, 1988, S. 20.
94
Vgl. Weaver, 1991, S. 104.
55
Laut Blakely können alle Organisationen durch zwei wichtige Charakteristika
beschrieben werden: 95
Ø Autorität: Die legitime Macht im Interesse und im Namen der lokalen
Regierung, der Gemeinde, der Gewerkschaften, der Privatwirtschaft und
anderer Interessentengruppen und Beteiligten zu agieren.
Ø Ressourcen: Personal, Zugriff auf finanzielle Ressourcen, technische
Unterstützung, Information, und sonstige notwendige Ressourcen.
Organisationen, die mit
Economic Development
Aufgaben betraut sind
Office of city manager
Prozent
der US
Städte
28%
Verantwortliche Person
bei Economic Development
Entscheidungen
City manager
Prozent
der US
Städte
38%
Separate department
13%
28%
Line department
28%
Economic Development
director/coordinator/specialist
Director of planning/planner
Larger community and
economic development
agency
31%
Other
9%
Abbildung 6: Economic Development Beauftragte
25%
96
Da jedoch der Großteil der städtischen Regierungen aus verständlichen Gründen
nicht gewillt ist, besonders im Bereich der Autorität entsprechende Freiheiten zu
gewähren, sind die überwiegende Mehrheit der Organisationen im Economic
Development eng an die öffentliche Verwaltung und Aufsicht gebunden. Besonders
in Belangen der Finanzierung und Projektauswahl ist die Regierung die letzte und
alleinige Entscheidungsinstanz. Nur in sehr seltenen Ausnahmefällen findet man
Organisationen
vor,
die
komplett
unabhängig
über
Projekt-
und
Programmentscheidungen und eine eigenständige Finanzmittelvergabe verfügen und
quasi unabhängig agieren dürfen. „Most development agencies, with the exception of
chambers of commerce, either are parts of government or are closely allied with and
95
Vgl. Blakely, 1994, S. 288.
96
Vgl. Weaver, 1991, S. 106 f.
56
at least partially funded by government.”97 Dies bringt jedoch wiederum das Problem
mit sich, dass viele Projekte nur kurzlebig sind, da sie von den Richtungsänderungen
des politischen Tagesgeschehen nicht genügend abgekoppelt sind und direkt
beeinflusst werden können.
Auch in Belangen der Versorgung mit den wichtigen und notwendigen Ressourcen
gibt es oft Engpässe, da der Zugriff nicht immer in einem vernünftigen zeitlichen
Rahmen möglich ist bzw. durch zu hierarchische und statische Strukturen behindert
wird.
Typen von Organisationsformen
Viele Autoren der gängigen Fachliteratur zu dieser Thematik haben versucht, die
unterschiedlichen
Organisationsformen
zu
übergeordneten
Gruppen,
mit
gemeinsamen Merkmalen und Ausprägungen zusammenzufassen. Ich habe aus der
mir zur Verfügung stehenden Literatur drei exemplarische Gliederungen ausgewählt,
um die differierenden Organisationsformen aufzuzeigen. Es gibt Unterschiede in der
Namensgebung und eine variierende Anzahl an Untergruppierungen. Doch können
diese, der besseren Verständlichkeit halber zu drei – in der folgenden Tabelle durch
unterschiedliche Farben gekennzeichnete – Gruppen reduziert und subsummiert
werden. (Abbildung 7)
97
Levy, 1990, S. 19.
57
Nach: LEVY 98
Nach: BLAKELY 99
Government Agency
Public Agencies
Development Organization
Semi-Public Agencies
Local Development
Corporations
Nach: WEAVER 100
Public Proprietary Model
Private Political Model
Private-Public
(Independent) Private
Private-Initiated
Partnerships
Development Associations
Partnership Model
Purely Private Groups
Public-Initiated
Partnership Model
Private Proprietary Model
Public-Assisted Private
Model
Abbildung 7: Typen von Organisationsformen
..... Rein öffentliche Organisationen
..... Öffentlich-Private Kooperationen
..... Rein private Organisationen
Rein öffentliche Organisationen
Diese Institutionen sind ein integraler Bestandteil der Verwaltungsstruktur der
städtischen oder regionalen Regierung und somit komplett von der Stadtverwaltung
abhängig. Es handelt sich dabei um sehr komplexe und sehr umfangreiche
Organisationen, die erst ab einer bestimmten Größe der Stadt sinnvoll und
umsetzbar sind. Ihre Entstehung lässt sich zurückführen auf die frühen 1960er Jahre,
ausgelöst durch die bundesstaatlich subventionierten Urban Renewal Projekte.
98
Vgl. Levy, 1990, S. 21 ff.
99
Vgl. Blakely, 1994, S. 289 ff.
100
Vgl. Weaver, 1991, S. 101 ff.
58
Heute findet man rein öffentliche Organisationen nur mehr sehr selten, oder nur in
bestimmten Ausnahmefällen. Beispielhaft können hier separate „Departments of
Economic Development” oder „Economic Development Offices”, die in ein „Planning”,
„Community Development” oder „Public Works Department” integriert sind, angeführt
werden. Häufig existiert auch ein „Office of Economic Development“ in naher
Verbindung mit dem Büro des Bürgermeisters oder City Managers.
Vorteile:
Nachteile:
Ø Direkte Verbindung und enger
Ø Politisierung und Behinderungen
Kontakt zum politischen System,
Ø Können die politischen Interessen
am besten umsetzen,
Ø Enge Kommunikation und kurze
Informationswege,
Ø Bekommen schnelle Antworten, falls
nötig,
Ø Leichter Zugang zu politischen
Ressourcen.
durch politische Querelen,
Ø Sichtbarkeit von schnellen Resultaten
hat oberste Priorität,
Ø Politische Stellenvergabe und nicht
aufgrund der besten Eignung,
Ø Probleme der Personalrekrutierung,
Ø Marginaler bis kein Einfluss durch die
Privatwirtschaft,
Ø Bürokratische Hürden und häufig
unflexibel.
59
Beispiel: Rein öffentliche Organisationsform
Office of Planning and Economic
Development
City
Planning
Community
Services
Economic
Planning
Economic
Development
Employment
and Training
Financial
Management
Business
Development
Abbildung 8: Beispiel einer rein öffentlichen Organisation
101
Öffentlich-private Kooperationen
All jene Modelle, die eine wirkliche und tiefgreifende Partnerschaft zwischen den
öffentlichen und privaten Sektoren eingehen, speziell in wichtigen Bereichen wie
Finanzierung und Entscheidungskompetenzen, versprechen am erfolgreichsten zu
sein und haben sicherlich die größte Zukunft.
Der Terminus öffentlich-private Kooperation deckt wie bereits erwähnt eine sehr
große Bandbreite an Organisationsformen und -strukturen ab. Im herkömmlichen
Sinn versteht man darunter teil-private Institutionen, die häufig als NonprofitOrganisationen
geführt
werden.
Sie
koordinieren
und
managen
urbane
Entwicklungsprojekte für, oder gemeinsam mit der Stadt. Die öffentlichen Vertreter
aus Verwaltung und Politik sind hierbei nur durch Sitz und Mitgliedschaft in den
Entscheidungsgremien – den sogenannten Boards – vertreten. Die Organisationen
sind jedoch nicht direkter Teil des Verwaltungs- und Regierungsapparates, sondern
es besteht ein gewisser Grad an Autonomie. Man kann sie auch als sogenannte
„Joint-Power“ Organisationen bezeichnen, die sowohl Stadtverwaltung und Politik,
als auch Privatwirtschaft und Bevölkerung einbinden. Die Form der öffentlich-privaten
101
Vgl. Blakely, 1994, S. 291.
60
Kooperation überzeugt daher im Idealfall durch die Einbindung der Interessen aller
involvierter Parteien.
Unterstützung, speziell finanzieller Natur, erfahren diese Institutionen von beiden
Seiten, also aus öffentlicher und privater Hand.
Meist
stellt
jedoch die
Stadtverwaltung den Großteil der finanziellen Mittel zur Verfügung und behält
dadurch die Kontrolle über Form und Gestalt der Projekte und Programme.
Finanzielle Verbindungen dieser Organisationen zu Regierung und Verwaltung sind
häufig, müssen aber nicht immer gegeben sein.
Beispiel: Öffentlich-private Organisationsform
City Government
Business Organizations
Community Groups
Local Development Corporation
Executive Director
Finance and
Marketing Division
Economic Research
Division
Venture Management
Division
Abbildung 9: Beispiel einer öffentlich-privaten Organisationsform
102
Öffentlich-private Kooperationen sind die heutzutage am häufigsten vorkommende
Form von Stadtmarketing-Organisationen in den USA. Diese Organisationsform kann
alle Aufgaben bewältigen, die von der Regierung und Verwaltung an sie delegiert
werden und trotzdem als eigenständige Organisation bestehen. Durch den limitierten
Einfluss der Politik sind sie daher auch besser dafür geeignet langfristige
Veränderungen und die Nachhaltigkeit ihrer Aktivitäten sicherzustellen.
Ziel ist eine gemeinsame Arbeit zwischen den öffentlichen und privaten Sektoren.
Die lokale Regierung ist bemüht eine aktive Rolle im Entwicklungsprozess zu
spielen. Es wird der Versuch unternommen den privaten Sektor an möglichst vielen
61
Projekten und Programmen zu beteiligen. Die Privatwirtschaft sieht ihrerseits die
Chance durch den öffentlichen Sektor in vielerlei Hinsicht unterstützt zu werden.
Formal können diese Organisationen auf unterschiedlichste Art und Weise ins Leben
gerufen werden. Einerseits durch die Gründung von neuen Organisationen im
Verfügungsbereich der Stadtverwaltung, oder andererseits durch ganz neue
öffentlich-private Kooperationen und Public-Private Partnerships.
Vorteile:
Nachteile:
Ø Kompetenzen für höhere
Ø Weniger öffentliche Kontrolle,
Risikoübernahme,
Ø Einbeziehung aller Parteien und
Interessentengruppen,
Ø Mögliche Mitfinanzierung durch die
Privatwirtschaft,
Ø Keine unmittelbare Bindung an
Regierung und Politik,
Ø Ressourcenbereitstellung von
öffentlicher und privater Seite,
Ø Engere Beziehungen zur
Privatwirtschaft,
Ø Führungspersonen müssen nicht den
nächsten Wahltag fürchten,
Ø Kein direkter Einfluss durch das
politische Tagesgeschehen.
102
Vgl. Blakely, 1994, S. 293.
Ø Limitierte Verantwortlichkeit,
Ø Ein Großteil der Aufwendungen und
Ressourcen bleiben öffentlich,
Ø Die Organisationen können von der
Regierung als Strohmänner benutzt
werden, um Projekte in Bezug auf die
Zustimmung der Bevölkerung zu
testen.
62
Rein private Organisationen
Diese Kategorie umfasst unterschiedlichste städtische und regionale Organisationen.
Der Prototyp der rein privaten Organisation ist sicherlich die Chamber of Commerce,
die auch in den USA mit vielen traditionellen Stadtmarketing-Aufgaben betraut ist.
Diese Institutionen können entweder als eigenständige Abteilungen innerhalb der
Chamber of Commerce angesiedelt sein, oder als komplett unabhängige private
Körperschaften tätig werden, die eng mit ihr zusammen arbeiten. Zu den
Betätigungsfeldern gehören unter anderem die Bereiche Unternehmensansiedelung,
Tourismus und Kongresse. Die Wirtschaftskammer oder ein anderes wichtiges
lokales Unternehmen fungieren dabei als Schalt-Zentrale und Knotenpunkt dieses
privatwirtschaftlichen Netzwerkes.
Beispiel: Rein private Organisationsform
Chamber of Commerce
Economic Development
Advisory Board
Executive Director
Industrial
Development Staff
Economic Research
and Information
Tourism and
Retail Staff
Abbildung 10:Beispiel einer rein privaten Organisation
Diese
auch
Independent
Private
Development
103
Associations
genannten
Organisationen werden ausschließlich durch die städtische und regionale Wirtschaft
finanziert und sie agieren mit der Erlaubnis der lokalen Regierung. Die Programme
werden von der Privatwirtschaft geplant, bezahlt und durchgeführt. Auch diese
63
Institutionen treten oft in Form von Nonprofit-Organisationen in Erscheinung.
Besonders effektiv sind solche Organisationen als Lobbyisten für die lokalen
wirtschaftlichen Interessen.
Vorteile:
Nachteile:
Ø Für informale Aktivitäten geeignet,
Ø Rein privatwirtschaftliche
Ø Können schnell agieren,
Interessenvertretung,
Ø Besonders geeignet zur Förderungen Ø Die Kompetenzen und Tätigkeitsfelder
der Sektoren: Tourismus, Kongresse,
sind sehr eingeschränkt,
Ø Der Einfluss durch die Stadt und den
Einzelhandel und kleineren
Unternehmen,
öffentlichen Sektors ist beschränkt,
Ø Gelder der Steuerzahler fließen nicht Ø Normalerweise ist diese
direkt in diese Organisationen ein,
Ø Private Organisationen haben in
manchen speziellen Bereichen mehr
Organisationsform nicht adäquat, um
die volle Bandbreite an Projekten und
Programmen abzuwickeln,
Ø Kann keine unternehmerischen und
Erfahrung.
finanziellen Funktionen ausüben,
Ø Keine Möglichkeit der Betätigung an
großen gesamtwohlfahrtsfördernden
Projekten.
Bei all den nun oben genannten Kategorien handelt es sich jedoch nur um
Archetypen. Diese 3 Formen treten in der Realität nur sehr selten in ihrer reinen
Form
auf.
In
der
Regel
findet
man
Mischungen
aus
den
diversen
Organisationsformen, in Abhängigkeit von Form und Gestalt der abzuwickelnden
Projekte. Keine dieser Organisationsformen ist fix zementiert, sie können im
Zeitablauf Veränderungen durchlaufen, sich anpassen, oder sich umformieren.
Einzelne Komponenten, Kompetenzen und Funktionen können, mehr oder minder
103
Vgl. Blakely, 1994, S. 292.
64
beliebig, ergänzt bzw. abgegeben werden. Fragen die hierbei immer im Gedächtnis
bleiben sollten
sind: Welche Rolle
soll die
Organisation
im
langfristigen
Stadtentwicklungsprozess spielen? Welche Ressourcen werden benötigt und stehen
der Organisation dafür zu Verfügung? Welche Rolle soll die Stadt in Bezug auf
Lenkung bzw. Kontrolle der Organisation spielen? Wer soll die führenden Positionen
in diesen Organisationen einnehmen und welche Qualifikationen sind dafür
notwendig?
Aus
obiger
Erklärung
der
unterschiedlichen
Organisationsformen
und
den
Erfahrungen der Vergangenheit geht also klar hervor, dass jene Organisationen, die
auf öffentlicher und privater Kooperation beruhen, bei weitem am erfolgreichsten im
Bereich des amerikanischen Stadtmarketing agieren. Auffallend ist, dass sowohl die
rein öffentlichen, als auch die rein privaten Organisationen in der Zahl stark zurück
gegangen sind und heute nur mehr in Ausnahmefällen vorkommen. Man kann
zusammenfassend sagen, dass sich jene Vorgehensweisen, die bestimmte Teile der
Gesellschaft
und
bestimmte
Interessentengruppen
von
vornherein
vom
Stadtentwicklungsprozess ausgeschlossen haben, generell nicht bewährt haben.
Nun kann in einem nächsten Schritt an die Aufgabe herangegangen werden,
Richtlinien und Empfehlungen für erfolgreiche öffentlich-private Partnerschaften zu
formulieren. Ich stütze meine verkürzten Ausführungen hierbei wiederum auf
Richtlinien, die ich in der Literatur bei Blakely104 gefunden habe und mit denen ich
durchaus übereinstimme. Demnach verlangen positive Partnerschaften:
Ø Eine positive öffentliche Kultur, welche die Einbindung der Bevölkerung
fördert und unterstützt.
Ø Eine realistische und allgemein von allen angestrebte und anerkannte
Vision der Stadt. Basierend einerseits auf den Stärken und Schwächen der
Stadt und andererseits auf einer gemeinsamen Konzeption des Potentials
der Region für die Zukunft.
104
Vgl. Blakely, 1994, S. 292 ff.
65
Ø Eine effektive Organisation welche es vermag, die Selbstinteressen der
einzelnen Mitglieder mit dem breiten Interesse der Allgemeinheit zu
verschmelzen.
Ø Ein Netzwerk von Schlüsselakteuren, welche die Kommunikation zwischen
den einzelnen Parteien vorantreiben und die Einigung im Fall von
Differenzen und unterschiedlichen Interessen erleichtern.
Ø Die Möglichkeit und der Wunsch die unternehmerischen Aktivitäten in einer
Stadt zu unterstützen und zu mehren.
Ø Die Kontinuität der Politik, inklusive der Möglichkeit rasch auf die sich
ändernden Rahmenbedingungen einzugehen und die Reduktion der
Unsicherheit für Unternehmen, die unternehmerisches Risiko eingehen
wollen.
„Essentially, public and private partnerships are bridges of trust based on
similar objectives but mindful of differences in roles. Achieving public/private
cooperation is the first step toward engaging in actual projects. The projects will
follow easily if the structure is there to facilitate the relationships.”105
Über die Größe dieser Organisationen und Institutionen kann keine einheitliche
Aussage getroffen werden. Das Spektrum variiert – je nach Aufgabenbereich und
Größe der zu betreuenden Stadt oder Region – von kleinsten Economic
Development Abteilungen mit nur einem oder zwei Mitarbeitern, bis hin zu großen
Unternehmen oder Organisationen mit zwei- oder dreistelligen Mitarbeiterzahlen. Ein
kleiner Anhaltspunkt kann durch die national durchschnittliche Zahl an Mitarbeitern
von Economic Development Organisationen geboten werden. In einer Studie über
alle Städte der USA, die Economic Development Institutionen besitzen, betrug die
Zahl der Mitarbeiter – ohne den Economic Development Director – im Schnitt 6,2
Personen.106
105
Blakely, 1994, S. 294.
106
Vgl. Levy, 1990, S. 1.
66
3.3.3 Inhalte und Themen d er Projekte und Programme
Die Projektinhalte und Ziele von Stadtmarketing-Aktivitäten in den USA und deren
konkrete Umsetzung waren ebenfalls Hauptpunkte meiner Recherchen und sollen im
Folgenden näher erläutert werden.
Zu den traditionell wichtigsten Funktionen und Tätigkeiten, die von Economic
Development Organisationen erfüllt werden, gehören unter anderem: Die Steigerung
des Bekanntheitsgrades und Public Relations für die Stadt, das zur Verfügung stellen
von Information, die Finanzierung von Projekten und Programmen, Joint Ventures
und Kooperationen. Die Aktivitäten, für die durchschnittlich am meisten Zeit
aufgewendet wird, sind: Marketing und Verkauf, der Kontakt zu lokalen Betrieben,
Planung und Forschung, Projektentwicklung, -koordination und -abwicklung.107
Daraus
wird
ersichtlich,
dass
diese
Aufgabenbereiche
Fähigkeiten
sowohl
technischer, als auch betriebswirtschaftlicher Natur voraussetzen. Personen die in
diesem Feld tätig sind, müssen eine Kombination von Know-how aus beiden
Gebieten mit sich bringen, um wirklich erfolgreich agieren zu können. Jemand der ein
guter Theoretiker und Planer ist, aber ein schlechter Verkäufer, wird niemals wirklich
gute Fähigkeiten für Economic Development Aktivitäten entwickeln.108 Frontmänner
sind genauso wichtig, wie technisch ausgebildetes Fachpersonal.
Die rein wirtschaftlich formulierten übergeordneten Ziele von Economic Development
Aktivitäten sind per Definition:109
Ø Die Schaffung qualitativ guter Arbeitsplätze für die ansässige Bevölkerung,
Ø Das Erreichen einer lokalen wirtschaftlichen Stabilität und
Ø Die Schaffung einer breiten wirtschaftlichen und arbeitsplatzbezogenen
Basis.
Jedoch geben diese oder ähnliche in der Literatur aufscheinende Zielformulierungen
nur unzureichend Aufschluss über die eigentliche Vielfalt an Tätigkeitsfeldern, die
107
Vgl. Levy, 1990, S. 50 f.
108
Vgl. Levy, 1990, S. 19.
109
Vgl. Blakely, 1994, S. 134.
67
unter den Begriffen Economic Development, Community Development oder
Neighborhood Development subsumiert werden.
In einem ersten Schritt kann eine grundsätzliche Unterteilung der Aktivitäten in
sogenannte „hard“ and „soft“ Komponenten bzw. Tätigkeitsbereiche vorgenommen
werden.110 Bei den Aktivitäten, die als harte Bestandteile des Entwicklungsprozesses
bezeichnet werden, handelt es sich um eher traditionelle Arbeitsgebiete, wie
Wirtschaftsförderung,
Unternehmensansiedelungen,
Arbeitsplatzschaffung,
Projektabwicklung
und
Finanzierung,
Wohnen.
Unter
Infrastruktur,
den
weichen
Komponenten versteht man prinzipiell jene Gebiete, die erst in der jüngeren
Vergangenheit Einzug in dieses Betätigungsfeld gefunden haben, wie soziale
Sachbereiche, unterstützende Tätigkeiten, Berater-Funktionen, Fortbildung, sowie
die umfangreichen Aufgaben des Bereiches, der mit dem Begriff „Quality of Life“,
umschrieben werden kann.
Diese Unterteilung legt auf einen ersten Blick bereits dar, wie komplex der
Stadtmarketing-Prozess in den USA eigentlich ist und es wird schon an dieser Stelle
das Vorurteil widerlegt, dass es sich dabei ausschließlich um wirtschaftliche Themen
und Inhalte handelt.
In einem zweiten Schritt – bei dem ich mich an den Gliederungsversuch von Blakely
halte111 – kann eine detailliertere Unterteilung in vier grundsätzliche, strategische
Ausrichtungen bzw. Positionierungen der Projekte und Programme unternommen
werden.
Ø The Locality Development Strategy Option: Dabei handelt es sich vor
allem um Aufgabenbereiche zur Förderung und Verbesserung des
Standortes und Lebensraumes Stadt. Zu den Tätigkeiten gehören unter
anderem: Spezielle Förderung oder Entwicklung einzelner Stadtteile,
infrastrukturelle Maßnahmen, Stadtbild, Tourismusförderung, Gestaltung
öffentlicher Flächen und Anlagen, Einkaufsstrassen, Innenstadtbelebung.
110
Vgl. Fosler, 1991, S. 78 ff.
111
Vgl. Blakely, 1994, S. 136 ff.
68
Ø The Business Development Strategy Option: Strategien in diesem
Bereich verfolgen generell vier Ziele: Die Ermöglichung und Förderung
neuer Business Start-up’s von Innen, die Anziehung neuer Unternehmen
von außen, die Unterstützung und Expansion bestehender Unternehmen
und die Steigerung von Innovation und Unternehmertum.
Ø The Human Resource Development Option: Projekte und Programme
auf diesem Gebiet haben primär die Aufgabe das Ausbildungssystem zu
verbessern. Die Entwicklung eines lokalen Potentials an geschulten und
qualifizierten Arbeitskräften ist das Ziel. Zu den Maßnahmen gehören
mitunter: Spezielle Ausbildungsprogramme und Bildungsinstitutionen,
Schulungen,
Arbeitsplatzschaffung,
Unterstützung
und
Förderung
vernachlässigter Gruppen, Einrichtungen für Behinderte, etc.
Ø The Community-based Employment Development Strategy Option:
Diese Initiativen zielen in erster Linie darauf ab, bestimmte soziale
Gruppen bzw. Schichten der Bevölkerung zu unterstützen. Community
Development Projekte sind vornehmlich darauf gerichtet Nachbarschaften,
Bezirke und sonstige Einrichtungen mit den nötigen Dienstleistungen zu
versorgen. Oft sind diese Programme verbunden mit Tourismus- und
Umweltaufgaben.
Abbildung 11 zeigt eine Übersicht über die Programme und Inhalte der
unterschiedlichen Aktivitätsbereiche. Es handelt sich dabei keineswegs um eine
vollständige und abgeschlossene Liste aller Tätigkeitsfelder, sondern nur um die am
Häufigsten vorkommenden Instrumente, die von einem Großteil der amerikanischen
Städte zur Stadtentwicklung eingesetzt werden. Es bietet jedoch eine prinzipielle
Orientierungshilfe, in welchen Richtungen überhaupt Projekte abgewickelt werden.
In
der
Realität
beinhalten
übergeordnete
Strategien
und
gesamtheitliche
Stadtmarketing-Konzeptionen Elemente aus allen vier Bereichen. Die Organisationen
betätigen sich daher in vielen dieser Gebiete gleichzeitig, denn all diese Tätigkeiten
fallen in ihren Aufgabenbereich. Wie sich die diversen Institutionen in den einzelnen
69
LOCALITY DEVELOPMENT:
BUSINESS DEVELOPMENT:
Ø Landbanking and Community Land
Ø Creating a Good Business Climate
Ø One-Stop Information Centers
Trusts
Ø Infrastructure Development
Ø Downtown Development Programs
Ø Start-Up and Venture Financing
Companies and Development Banks
Ø Townscaping
Ø Small Business Development Centers
Ø Tourism Planning
Ø Group Marketing Systems
Ø Housing and Neighborhood
Ø Women’s Enterprises
Improvement
Ø Promotion and Tourism Programs
Ø Zoning Regulations
Ø Micro-Enterprises
Ø Regulatory Improvements
Ø Research and Development
Ø Speculative Buildings
Ø Technology and business parks
Ø Shopsteading
Ø Enterprise Zones
Ø New Entrepreneur Development
Activities
HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT: COMMUNITY-BASED ECONOMIC AND
EMPLOYMENT DEVELOPMENT:
Ø Customized Training
Ø First-Source Agreements
Ø Community Development
Corporations
Ø Employment Maintenance
Ø Community Cooperatives
Ø Skill Banks
Ø Local Enterprise Agencies
Ø Training Programs
Ø Employee/Worker Ownerships
Ø Self-Employment Initiatives
Ø Targeting and Marketing
Ø Disabled Skills Development
Neighborhood/Community Assets
Ø Local employment programs
Abbildung 11: Übersicht über Economic Development Programme
112
Vgl. Blakely, 1994, S. 153 ff.
112
70
Bereichen betätigen kann oft sehr unterschiedlich sein. Dies hängt wiederum rein
von der Rolle ab, welche die Stadt im Entwicklungsprozess einnehmen möchte. Die
Bandbreite reicht von der Gewährung von Subventionen und Finanzierungshilfen,
über beratende Funktionen, bis hin zu umfangreichen – durch Interaktion und
wechselseitige
Beziehungen
Programmbereiche
und
geprägte
Tätigkeitsfelder
–
Public-Private
allein
legen
Partnerships.
keine
Die
vordefinierten
Vorgehensweisen fest. Wie die Umsetzung realisiert wird hängt allein von der Stadt
und den beteiligten Akteuren ab. Ebenso welche Programme umgesetzt werden.
US Stadtmarketing setzt sich also als Kombination aus all den Feldern zusammen, in
denen sich eine Stadt betätigt. In der überwiegenden Mehrheit aller Fälle sind aber
eine Vielzahl an Organisationen und Institutionen mit unterschiedlichen Bereichen
beschäftigt.
Ein erstes großes Problem dieses Systems ist jedoch, dass es in vielen Fällen keine
zentrale Organisation gibt, die all diese Aktivitäten ausreichend kontrolliert und
koordiniert. Wenn überhaupt, dann wird diese Funktion von einem Economic
Development Department übernommen. Die starke Projektbezogenheit, der für diese
Tätigkeiten ins Leben gerufenen Partnerschaften, stellt einen zweiten großen
Problembereich für diese Prozesse dar. Nicht die vermeintlich reine Orientierung an
privatwirtschaftlichen Interessen ist also das größte Manko, sondern das Fehlen
einer alles koordinierenden Instanz.
Im Folgenden habe ich drei spezielle Betätigungsfelder herausgegriffen und werde
näher auf Probleme in den jeweiligen Bereichen eingehen. Ich habe mich für die
Bereiche Innenstadtentwicklung, Quality of Life und Tourismus entschieden,
einerseits, da diese aus österreichischer Sicht besonders interessant, von aktueller
Bedeutung und von hoher Vergleichbarkeit erscheinen und andererseits, weil sie ein
relativ breites Spektrum an Tätigkeiten abdecken. Gerade diese Aufgabenfelder
vereinen eine Vielzahl der oben genannten strategischen Ausrichtungen. Außerdem
würde eine detaillierte Abhandlung aller Tätigkeitsbereiche bei weitem den Rahmen
dieser Arbeit sprengen.
Die Probleme vieler amerikanischer Innenstädte haben sicherlich andere Wurzeln als
in Österreich, die Auswirkungen dieser Probleme differieren jedoch nicht so sehr und
71
weisen einige unübersehbare Parallelen auf. „Quality of Life“ Fragen stellen eher ein
moderneres Thema in den USA dar und man beschäftigt sich, wie gesagt, sehr mit
der Entwicklung des inneren Potentials einer Stadt. In diesem Bereich besteht
meiner Ansicht nach auch für österreichische Städte ein sehr großer Nachholbedarf.
Tourismus stellt abschließend einen sehr klassischen und traditionellen, nach außen
orientierten Tätigkeitsbereich dar und es ist interessant, wie in Amerika mit den
konventionellen Aufgaben von Stadtmarketing umgegangen wird. Zusammen ergibt
diese dreiteilige Analyse einen umfassenden Einblick in die Inhalte und Themen des
vorherrschenden amerikanischen Stadtmarketingsystems.
Downtown Redevelopment
Downtown Revitalisierung in den USA erfordert mehr als nur dem Central Business
District einen neuen Anstrich zu verpassen. In den letzten Jahrzehnten verließ der
Einzelhandel und ein Großteil der Geschäfte die Innenstadtbezirke und übersiedelte
in suburbane Shopping Malls. Nicht vorhandene oder zu geringe Koordination, um
die Innenstadt systematisch zu verbessern, war nur zu oft ein Grund für das
Scheitern vieler Revitalisierungsprojekte. Oberstes und einziges Ziel war es immer
das Wirtschaftswachstum in der Downtown anzukurbeln, sprich neue Arbeitsplätze
und Betriebe zu schaffen oder anzusiedeln. Um es auf den Punkt zu bringen,
Amerikas Innenstädte sehen sich heute mit gravierenden Problemen und Fehlern
konfrontiert, die durch falsche Maßnahmen der Vergangenheit noch verstärkt
wurden.113
In den letzten beiden Jahrzehnten wurde man um eine Erfahrung reicher, denn man
erkannte, dass eine florierende Innenstadt nur durch langfristige Veränderungen in
allen Bereichen geschaffen werden kann. Zentrale Erkenntnis war, dass nur der
richtige Mix aus Büros, Geschäften, Wohnraum, Dienstleistungen, kulturellen
Institutionen und Unterhaltungseinrichtungen einen grundlegenden Wandel bringen
113
Siehe Kap. 3.2.1.
72
kann. Die Menschen müssen wieder dazu gebracht werden, das Zentrum als
Drehscheibe aller Aktivitäten, sei es beruflicher oder privater Natur zu sehen. Sprich
die verlorene Zentrumsfunktion muss wieder hergestellt werden.
Zu den vielen umfangreichen Tätigkeiten gehören heute unter anderem Initiativen zur
Aufbereitung von innerstädtischem Wohnraum, die in manchen Städten mit großem
Erfolg, durch privat-öffentliche Partnerschaften betrieben werden. Es gibt wie in
Österreich viele Projekte zur Revitalisierung von Einkaufsstrassen, der Unterstützung
des Handels und der ansässigen Klein- und Mittelbetriebe. Die Schaffung einer
kompletten Angebotspalette von Geschäften und Dienstleistungen ist hier mitunter
das Ziel. Probleme der Parkraumbewirtschaftungen, die in den USA aufgrund der
Mentalität noch viel gravierender sind als in Österreich, müssen vielerorts noch
gelöst werden. Die Gestaltung öffentlicher Zonen und Anlagen wird forciert. Das
Stadtbild
wird
durch
umfangreiche
Maßnahmen
kontinuierlich
verbessert.
Unterhaltungs- und Freizeitaktivitäten sollen die Innenstädte auch außerhalb der
Geschäftszeiten zu einem Anziehungspunkt machen.
„A city’s investment in the infrastructure of its downtown – including its overall
design and development – generally makes the area particularly suitable for
concentrated development.”114
Innenstadtprojekte variieren also sehr stark in Form und Gestalt. Die Spannweite
reicht
von
rein
infrastrukturellen
Maßnahmen,
wie
Straßenverschönerung,
Restaurierung der „historischen“ Stadtteile, bis zu sogenannten Special Improvement
Districts,
um
Investoren
ins
Zentrum
der
Stadt
zu
locken.
Verbesserte
Beschilderungen, Parkraumbewirtschaftung, Marketing und Werbung gehören
ebenfalls
zu
den
Standard-Tätigkeiten
von
Organisationen,
die
sich
die
Revitalisierung von Innenstädten zur Aufgabe gemacht haben.115
Einerseits kann eine Stadt angebotsorientierte Strategien anwenden. Unter anderem
durchaus üblich sind: Die Veranstaltung von Events die Touristen, Besucher und die
lokale Bevölkerung anziehen; Die Erhaltung historischer Bauten, die auch potentielle
114
Kane/Sand, 1988, S. 22.
115
Vgl. National League of Cities, 1991, S. 91 f.
73
Spender und Investoren anziehen; Die Zusammenarbeit mit der lokalen Wirtschaft,
Unternehmern und Bewohnern, um verfehlte Bemühungen und Defizite im Bereich
von Güterversorgung und Dienstleistungen aufzuarbeiten.
Auf Nachfrageseite können Verbesserungen der Infrastruktur, des Stadtbildes,
Reinigung
und
Versorgung,
Straßenverbesserungen,
öffentliche
Sicherheit,
Gehwege,
Transportmittel
oder
Fußgängerzonen,
öffentliche
Dienste
durchgeführt werden. „Quality of Life“ Indikatoren können herangezogen werden, um
eine gewünschte positive Atmosphäre für Wirtschaft und Bewohner zu schaffen.116
Traditionell werden typische Incentives und Subventionen im Bereich von InnenstadtRevitalisierungsprojekten vergeben, um alternde Innenstadtbezirke neu zu beleben.
Diese Incentives beinhalten mitunter: Taxes benefits of Enterprise Zones; Creation of
redevelopment project areas, Facade improvement loans, Low-interest loans to
stimulate business development, and more flexible parking regulations, etc.117
Speziell das Enterprise-Zone Konzept wird oft beschrieben als Gründung von kleinen
„Mini-Hongkongs“ in Amerikas problemreichsten Innenstädten. Das Konzept beruht
auf der Annahme, dass sogar in heruntergekommenen problemreichen Bezirken
amerikanischer Innenstädte, ein gewisses Potential für wirtschaftliche Entwicklung
vorhanden ist, welches jedoch durch Steuerbelastungen und bestimmte Regelungen
zu einer Ohnmachtstellung verdammt ist. Eine Enterprise Zone beinhaltet
Steuererleichterungen und diverse Regulierungen in bestimmten Innenstadtbezirken,
mit der Absicht Risikoübernahme und Adaptionen durchzuführen. Die Idee ist es,
neue Ventures und soziale Organisationen zu gründen, um die lokale Wirtschaft von
Grund auf zu erneuern, anstatt von außen Eingriffe in die Wirtschaft und die
Gesellschaft zu unternehmen.118
116
Vgl. Kane/Sand, 1988, S. 22.
117
Vgl. Kemp, 1998, S. 76.
118
Vgl. Butler, 1984, S. 141.
74
Palma119 zeigt eine übersichtliche Darstellung über die Rolle von Downtown
Partnerships. Demnach ergeben sich folgende Hauptaufgaben für erfolgreiche
Kooperationen zur Innenstadtentwicklung:
Ø Das Agieren als Dachorganisation, die alle Akteure im Planungs- und
Abwicklungsprozess vereint und koordiniert.
Ø Das Vorantreiben der Entwicklung eines handlungsorientierten Downtown
Business- und Entwicklungsplanes.
Ø Das Übernehmen der notwendigen Führungsinitiative, um die Pläne auch
wirklich umzusetzen.
Ø Die Ressourcen-Gewinnung und zur Verfügung Stellung, um die Projekte
erfolgreich durchführen zu können.
Ø Die Einbindung nicht nur der Schlüsselakteure, sondern auch der
Bevölkerung als Ganzes.
Ø Die Information und Kommunikation mit den Akteuren, mit der Bevölkerung
und mit externen Nutzern und Besuchern der Innenstadt.
Ø Die Schaffung eines qualitativ hochwertigen Standortes.
Ø Die Stimulierung von eigenständigen Initiativen und Aktivitäten innerhalb
der Stadt.
Ø Die Förderung der Bewusstseinsbildung über die Bedeutung der
Innenstadt.
Quality of Life
„One of the most important factors influencing locational decisions for new
private sector investment is the attractiveness or amenity of a particular area or city,
more commonly referred to as quality of life.(…) Industry and business regard
‘liveability’ as an important locational factor.”120
119
Vgl. Palma, 1995, S. 28.
120
Blakely, 1994, S. 67.
75
Öffentliche Services und jene Leistungen und Dienste, die für die Allgemeinheit einen
großen Nutzen darstellen, sind oft ein Schlüssel für eine ganzheitliche positive
Entwicklung. Quality of Life ist jener Begriff, der am Häufigsten mit solchen
Dienstleistungen und Services in Verbindung gebracht wird. Die Lebensqualität einer
Stadt ist in gewisser Hinsicht von größerer Bedeutung, als viele wirtschaftliche und
betriebliche Fakten und Daten. Quality of Life ist mehr als nur Neighborhood oder
Downtown
Revitalisierung.
Bereiche
wie
die
Qualität
des
vorhandenen
Bildungssystems, das Niveau der Gesundheits- und sozialen Einrichtungen, die
kulturellen
Möglichkeiten
und
Einrichtungen,
Freizeitaktivitäten,
persönliche
Sicherheit und das Bemühen der verantwortlichen Politiker darum, sind nur einige
ausgewählte Beispiele für Merkmale, die alle unter diesem Begriff vereint werden
können. All diese Services und Leistungen begründen die Lebensqualität einer Stadt
und ihre Attraktivität als ein Platz zum Leben und Arbeiten.121
Ein elementarer Grund für die wachsende Bedeutung dieses Begriffs liegt darin, dass
die Standort- und Investitionsentscheidungen der Privatwirtschaft nicht mehr
ausschließlich aufgrund von „harten“ Fakten getroffen werden. Oft sind gerade die
„weichen“ Faktoren, wie „gut feelings“ oder „seat of the pants“ Reaktionen für die
finale Entscheidung, für oder gegen einen Standort, von Bedeutung.122
Fragen in diesem Bereich sind für lokale Ansiedelungsentscheidungen besonders
dann von Bedeutung, wenn klassische Standortfaktoren, wie Zugang zu Rohstoffen,
Transportkosten und sonstige Faktoren von untergeordneter Bedeutung sind.
Besonders wichtig werden die Quality of Life Indikatoren, wenn speziell geschultes
und
hoch
qualifiziertes
Personal
benötigt
wird.
Headquarters,
spezielle
Dienstleistungsbetriebe, Forschungs- und Entwicklungsunternehmen und HochTechnologie-Firmen sind gute Beispiele für Unternehmen, die sich nur dort
ansiedeln, wo auch die Faktoren der Lebensqualität stimmen, oder besonders gut
sind.
121
Vgl. Luke u.a., 1988, S. 191 f.
122
Vgl. Blakely, 1994, S. 68.
76
Tourismus
„The promotion of culture and tourism quickly became principal components of
the new economic development strategies.(…) In the service of new downtown
development strategy, between 1976 and 1986, 250 convention centers, sports
arenas, community centers, and performing arts halls were constructed.”123
Nach den massiven Veränderungen der Innenstädte durch die Urban Renewal
Programme während der 50er und 60er Jahre haben die Konstruktionen von großen
Veranstaltungszentren, Sportstadien und anderen Projekten, welche die Massen
begeistern und anziehen sollten, die Central-Cities ebenfalls fundamental verändert.
Zu den neuen, sehr standardisiert erscheinenden Parade-Projekten, gehörten unter
anderem: Convention Centers, Festival Malls, Themenparks, renovierte historische
Straßenzüge, Stadionbauten, Bürotürme, revitalisierte Waterfronts und Atrium
Hotels. Nur wurde nicht bedacht, die uniformen Projekte gegenüber der Konkurrenz
– welche hierbei in Form von anderen benachbarten Städten besteht, die natürlich
auch gleichwertige Projekte ins Leben riefen – genügend zu diversifizieren. So gab
es kaum Städte, die einen Vorteil durch eine wirkliche Unique Selling Proposition
erlangten und der erhoffte Effekt der heranströmenden Massen blieb in den meisten
Fällen aus.
Problematisch ist auch die Tatsache, dass in der Vergangenheit in vielen US Städten
eine
bewusste
Trennung
zwischen
den
für
Touristen
zugänglichen
und
sehenswerten Bereichen und den übrigen Teilen der Zentren vollzogen wurde. Eine
Separation zwischen öffentlichen und privaten Flächen wurde unternommen. Dieser
Versuch galt dem Zweck von urbaner Armut und sozialen Problemen abzulenken. Es
wurden spezialisierte Touristenbereiche und Touristenpfade geschaffen, die von den
eigentlichen innerstädtischen Problemen nichts widerspiegelten. Die übrigen
innerstädtischen Bezirke wurden von den Revitalisierungsversuchen unberücksichtigt
gelassen.124
123
Judd, 1998a, S. 242.
124
Vgl. Judd, 1998a, S. 242 f.
77
Ein weiterer Versuch die touristische Anziehungskraft einer Stadt zu erhöhen war die
Konstruktion von sogenannten Landmarks, welche die Aufmerksamkeit von
potentiellen Besuchern auf sich ziehen sollten und dadurch versuchten die Stadt in
den Mental Maps der Menschen zu verankern.
Beispiele hierfür sind etwa der
Sears-Tower in Chicago oder die Golden Gate Bridge in San Francisco.
Ein ebenfalls häufig vorkommender Entwicklungsansatz versucht durch die
Beherbergung von Events und Großveranstaltungen den Bekanntheitsgrad einer
Stadt auf lange Sicht zu erhöhen. Beispiele wären die Olympischen Spiele in Atlanta,
die Rennstrecke in Indianapolis, diverse Messen oder Veranstaltungen, etc.125
Tourismus-Marketing wird in den USA vornehmlich durch das Convention and
Visitors’ Bureau unternommen, welches meist im Verfügungsbereich der Chamber of
Commerce angesiedelt ist und eng mit ihr zusammen arbeitet. Es handelt sich dabei
ebenfalls um eine Form von öffentlich-privater Kooperation, die in Amerika starke
Verbreitung gefunden hat.126 Die Tätigkeiten dieser Organisationen sind jedoch
großteils auf klassische Aufgaben, wie die Erstellung von Guides, Maps,
Promotionmaterial, PR-Berichte, klassische Werbung in Fernsehen, Rundfunk und
Printmedien, etc. beschränkt. Kommt es zu umfangreicheren Aufgaben bzw.
Projekten werden meist wieder eigene Institutionen gegründet, die rein die Planung
und Abwicklung dieses Projektes zum Ziel haben und danach wieder aufgelöst
werden. Die Organisationsform hängt dabei ausschließlich von dem abzuwickelnden
Projekt ab.
125
Vgl. Judd/Fainstein, 1999, S. 56 ff.
126
Vgl. Ward, 1998, S. 197.
78
3.3.4 Problematik der ökono mischen Orientierung
Einer der kritischsten Bereiche ist wahrscheinlich die ökonomische Orientierung
vieler US-Städte und die marktorientierte Stadtentwicklungspolitik. Der Einfluss der
Planung wird auf ein Minimum reduziert und die Wirtschaft entscheidet immer öfter
über Form und Gestalt stadtplanerischer Aktivitäten. Positiv fällt hierbei nur die
Loslösung von planungs- und kostenintensiven bürokratischen Handlungsformen auf.
Ihren Anfang hatte diese Entwicklung während der 70er Jahre, als die nationalen und
bundesstaatlichen Förderungen radikal gekürzt wurden. Die Städte mussten
beginnen, selbst nach finanzkräftigen Partnern für den Stadtentwicklungsprozess zu
suchen. Immer öfter bot sich die Privatwirtschaft an, diese Funktion zu übernehmen.
Der Preis dafür war jedoch ein hoher, denn der Einfluss der privaten Unternehmen
auf die Projekte wuchs überproportional im Vergleich zum finanziellen Engagement
dieses Sektors.
Doch war diese Entwicklung nicht aufzuhalten und so mussten die Städte und
insbesondere die Economic Development Agenturen eine neue unternehmerische
Position einnehmen. Sie kauften Land, entwickelten Projekte und Programme,
organisierten
die
Finanzierung
und
wickelten
somit
beispielsweise
Innenstadtrevitalisierungsaufgaben ab.
„It is not difficult to see the period since the late 1970s as one in which the
links between business and government have begun to be forged rather more
effectively than the past, as part of the process of moving toward an ‘enterprise’
state. The language of welfare has been replaced by the language of growth,
regeneration, and public-private partnership, particularly in urban areas.”127
Dieser
sogenannte
„Enterprise
Approach“
war
ein
einschneidender
neuer
theoretischer Ansatz, bei dem lokale Behörden, zusammen mit der Privatwirtschaft
gemeinsame Kräfte und Ressourcen mobilisierten, um in neue partnerschaftliche
Beziehungen einzutreten. Zentrales Merkmal hierbei ist die positive wirtschaftliche
Entwicklung einer Stadt als ein endogener Prozess, der das Potential der Region
127
Blakely, 1994, S. 49.
79
nutzt und keinen Stimulus von außen benötigt.128 Städte und Regionen versuchten
also die Wettbewerbsfähigkeit von innen heraus zu steigern, indem sie das
Arbeitskräftepotential verbesserten, hochqualifizierte öffentliche Dienstleistungen zur
Verfügung
stellten
und
für
ausgezeichnete
Verkehrsanbindungen
und
Transportsysteme sorgten.129
Jedoch können umfangreiche Probleme bei der Zusammenarbeit und den
Verhandlungen zu Public-Private Partnerships aus drei speziellen Bereichen heraus
entstehen:
Ø Interorganisationale Konflikte,
Ø Widerstand von Seiten der Bevölkerung,
Ø Gruppenabhängigkeit von politischen Führungspersonen.130
Die Interessen der Privatwirtschaft beschränken sich auf die Abwicklung von
profitablen Projekten und beruhen auf dem Prinzip der Gewinnmaximierung. Für die
Stadt müssen jedoch andere Ziele oberste Priorität haben. Die Verbesserung der
urbanen Gemeinschaft und das Wohlergehen der gesamten Einwohnerschaft
müssen
ihre
wichtigsten
Grundsätze
sein
und
nicht
irgendwelche
Ziele
privatwirtschaftlicher Unternehmen oder Politiker die eine Wahl zu gewinnen haben.
Auch die Konsensbildung mit der ansässigen Bevölkerung wird oft, auf Kosten von
unternehmerischen Absichten, vernachlässigt. „Development planning is not merely
(or solely) a business development activity. Culture, recreation, community
appearance, and related factors are integral to development planning.”131
Nur wenn es gelingt, diese Probleme und Konfliktpotentiale möglichst gering zu
halten, können wirklich arbeitsfähige und erfolgsversprechende Kooperationen
entstehen. Nichts desto trotz ist das Engagement für eine Beteiligung durch
privatwirtschaftliche
Unternehmungen
128
Vgl. Blakely, 1994, S. 49 f.
129
Vgl. Walzer/Jacobs, 1998, S. 13.
130
Vgl. Luke u.a., 1988, S. 233.
131
Blakely, 1994, S. 145.
unverzichtbar
für
amerikanische
80
Stadtmarketing-Aktivitäten. Jedoch muss die Relation zwischen Input und Output auf
beiden Seiten stimmen.
Die ökonomische Orientierung amerikanischer Städte in Bezug auf StadtmarketingAufgaben ist also nicht das eigentliche Problem, denn prinzipiell ist eine Beteiligung
von privater Seite sehr wohl wünschenswert und vorteilhaft, sondern es muss darauf
geachtet werden, dass die entscheidenden Kompetenzen nicht vollständig
abgegeben werden und die über allem stehende Gesamtkonzeption nicht aus den
Augen verloren wird. Nur so können die umfangreichen Aufgaben einer langfristigen
Stadtentwicklung effektiv gelöst werden.
„Only if business learns to convert the major social challenges facing
developed societies today into novel and profitable business opportunities can we
hope to surmount these challenges in the future.“132
3.3.5 Finanzierung und Einf luss von Privatwirtschaft und Politik in Bezug auf
die Schaffung langfristiger Strukturen
„Money (...) causes the greatest problem for most local governments or
development organizations (...). In the public sector, funding refers to obtaining all of
the fiscal resources to develop and manage a project or program. However, financing
refers to identify sources of capital (usually private) to provide the initial financial
resources. (…) Local development organizations need to think in terms of financing
projects rather than funding them.”133
Direkte finanzielle Unterstützung für Städte durch Bundesstaaten oder nationale
Einrichtungen war in den USA – mit Ausnahme der 1960er und 70er Jahre – nie
wirklich ein großes Thema. Nur während der frühen 70er Jahre unter der damaligen
Regierung Nixons wurden – durch das Department of Housing and Urban
132
Davis, 1986, S. 2.
133
Blakely, 1994, S. 149 f.
81
Development (HUD) – vermehrt Gelder in Form des Community Development Block
Grants (CDBG) und ein paar Jahre später, unter der Administration Carter’s mit der
Einführung
des
Urban
Development
Action
Grants
(UDAG),
für
lokale
Entwicklungsprogramme frei gemacht. Diese beiden Programme stellten über einen
großen Zeitraum die wichtigsten Fördermittel für die amerikanische Stadtentwicklung
zur Verfügung. Beide wurden in den vergangenen Jahren stark beschränkt und die
Subventionen beträchtlich reduziert. Carter’s Initiativen zur Förderung urbaner Zonen
zielten primär auf die Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Verwaltung und privater
Wirtschaft ab.
Der Community Development Block Grant wurde 1974 geschaffen, um sieben
separate
Förderungsprogramme
des
Department
of
Housing
and
Urban
Development in ein einziges übergeordnetes Subventions- und Förderprogramm zu
überführen. Hauptaugenmerk waren dabei die großen und bevölkerungsreichen
Städte der USA. Unter dem CDBG entwickelte sich Economic Development zu einer
wachstums-orientierten Industrie. Jedoch war die Wirkung dieses Programms limitiert
und nicht so erfolgreich wie erwartet. Dies ist insofern auch nicht überraschend, da
die Verantwortlichen den Großteil der Subventionen in die Revitalisierung von
Wohngebieten,
öffentlichen
öffentlichen
Versorgung
Diensten
gesteckt
und
haben,
generellen
die
Verbesserungen
normalerweise
durch
der
lokale
Steuereinnahmen finanziert werden sollten. Das eigentliche nationale Ziel dieses
Programms – die Förderung der Sanierung von vernachlässigten Bezirken niedriger
Einkommensschichten – ist rückblickend fehlgeschlagen.134
Der
Urban
Development
Action
Grant
wurde
1977
gegründet,
um
die
Revitalisierungsaktivitäten des CDBG zu ergänzen. Das Programm wurde initialisiert
um nationale Ressourcen für Kommunen mit größtem Bedarf im Bereich von
Revitalisierungsprojekten zur Verfügung zu stellen. Besonderes Augenmerk galt der
Stimulierung von privatem Investment in speziellen Handels-, Industrie- und
Neighborhood Development Projekten. Eines der wichtigsten Ziele war es also,
134
Vgl. Dommel, 1984, S. 101 ff.
82
private
Finanzierung nicht
nur
zu
ermöglichen,
sondern
auch
langfristige
Partnerschaften in Form von Public-Private Partnerships zu gestalten und die
Privatwirtschaft mehr und bereits früher in die Projektentstehungsphasen mit
einzubeziehen. Das Konzept von UDAG baut auf der oft vorhandenen Kluft zwischen
Entwicklung und Finanzierung der Projekte auf. Die Privatwirtschaft sollte also dafür
einspringen, genau diese Finanzierungslücken zu schließen und wurde dafür
natürlich in die Projektabwicklung und Gewinnausschüttung auf Basis von vorher
ausverhandelten Verträgen mit einbezogen.135 Das UDAG Programm ist ein
kompetitiver projektbezogener Fond, der Gelder für alle Städte zur Verfügung stellt,
aber mit der strikten Einschränkung, dass damit privates Investment gefördert
werden muss. Die UDAG Mittel können für eine Vielzahl von Aktivitäten verwendet
werden, wo die Privatwirtschaft eine Kombination mit öffentlichen Geldern zur
Projektabwicklung und Durchführung benötigt. Weitere wichtige Restriktion bei
diesem Fond: Die Subventionen werden nur dann vergeben, wenn ohne die
öffentlichen Gelder das betreffende Projekt gar nicht zustande kommen würde.136
Eine zusätzliche Besonderheit des UDAG Fonds bestand darin, dass zum ersten Mal
ein intensives projektbezogenes Ausverhandeln zwischen der privaten Wirtschaft
und der öffentlichen Verwaltung im Mittelpunkt stand, um an diese Fördergelder zu
gelangen. Mit dieser Voraussetzung gewannen die Leadership-Fähigkeiten im
Economic Development mehr und mehr an Bedeutung.137 Heute dürfen diese Gelder
jedoch nur mehr für Wohnbauprojekte verwendet werden.
Diese beiden Programme stellten bei weitem die größten Mengen an Fördergeldern
zu Verfügung. Jedoch flossen in dieser Zeit nationale Gelder auch durch andere
Organisationen, wie zum Beispiel:138
Ø Die Economic Development Administration (EDA),
Ø Die Small Business Administration (SBA),
Ø Das Department of Labour.
135
Vgl. Gatons/Brintnall, 1984, S. 115.
136
Vgl. Luke u.a., 1988, S. 184 f.
137
Vgl. Luke u.a., 1988, S. 231.
138
Vgl. Luke u.a., 1988, S. 185 f.
83
Während der frühen 80er Jahre wurde allerdings unter der Regierung Reagans der
nationale Einfluss und die zur Verfügungstellung von nationalen Subventionen stark
eingeschränkt. Einzig CDBG Unterstützungen existierten weiter, jedoch nur in sehr
eingeschränkter Form. Der bundesstaatliche Einfluss im Bereich der Economic
Development Finanzierung nahm ab diesem Zeitpunkt drastisch zu. Die Gründe
dafür waren aber nicht nur politischer Natur. Auch die wachsende Rolle der globalen
Wirtschaft und dadurch verursachte regionale wirtschaftliche Veränderungen, waren
ein Auslöser dafür. Außerdem kamen zu den traditionellen Aktivitäten der
Bundesstaaten auch viele neue dazu, wie zum Beispiel Venture Kapital Programme,
Finanzierung für Start-up Businesses, internationale Marketing-Aktivitäten und
Enterprise Zones. Ein weiterer wichtiger „Big Player“ in diesem Tätigkeitsfeld, der ab
diesem Zeitpunkt mehr in den Vordergrund drängte, waren die Universitäten, die sich
an der wachsenden Zahl von Science und Research Parks beteiligten.139
Auch unter der Clinton Administration änderte sich in dieser Hinsicht nicht viel. Der
Focus wurde in dieser Zeit vornehmlich auf Empowerment Zones und Enterprise
Community Programme gerichtet.
Durch die einschneidenden Veränderungen der 80er Jahre wurde der Grundstein für
eine komplette Neuorientierung der Finanzierung von Stadtentwicklungsprojekten
gelegt. Aufgrund der stark rückläufigen nationalen Förderungen war die folgende Zeit
geprägt vom wachsenden Image der unternehmerischen pro-aktiven Stadt und von
einem hohen Maß an Eigenverantwortung und Selbstinitiative. Die Städte waren
selbst dazu aufgerufen finanzielle Mittel für ihre Vorhaben zu lukrieren. Der Begriff
der „unternehmerischen Stadt“ wurde ab diesem Zeitpunkt zu einem Schlagwort für
die amerikanische Stadtentwicklung der jüngeren Zeit. 140
„Federal involvement in state and local economic development has declined
sharply; federal grants and subsidies to states and localities have been dramatically
139
Vgl. Levy, 1990, S. 39 ff.
140
Vgl. Walzer/Jacobs, 1998, S. 21 ff.
84
reduced, forcing state and local governments to fend for themselves in an
increasingly interdependent, global economy.”141
Privatwirtschaftliche Entscheidungen und öffentliche Aktivitäten sind oft eng
miteinander verbunden. Beide beeinflussen die Chancen für eine Stadt und die
ansässige Bevölkerung zu gleichen Maßen. Die lokale Regierung, kommunale
Institutionen und die Privatwirtschaft sind essentielle Partner im Prozess des
Economic Development.142 Aber Economic Development ist auch ein Bereich bei
dem sehr starker Wettbewerb herrscht. Der Wettstreit um neue Firmenansiedelungen
zwischen Städten, Regionen und Bundesstaaten ist enorm.143 Es gibt auch noch
einen weiteren Aspekt des Wettbewerbs, denn oft existieren innerhalb von größeren
Städten mehrere Organisationen, die sich mit ähnlichen Aktivitäten beschäftigen. Der
Wettbewerb kann also auch innerhalb einer Stadt, zwischen verschiedenen
politischen
Ebenen
oder
zwischen
„governmental“
und
„non-governmental“
Organisationen entstehen.144
Das traditionelle Incentive-System der Unternehmensansiedelungen regte zusätzlich
den Wettbewerb zwischen den verschiedenen Städten an. Möglich war dies, wie
bereits erwähnt, nur durch das Faktum, dass die Kommunen selbst über die
Steuererleichterungen und Subventionen entscheiden konnten und kein einheitliches
Steuersystem vorhanden war, das für alle Regionen gleiche Voraussetzungen schuf.
Doch haben die verantwortlichen Organisationen in diesem Bereich viel dazu gelernt
und so zeigt sich heute vielfach ein anderes Bild.
„...governing the local political economy requires the public and private sector
to work together. Each side possesses resources required by the other. The private
sector needs government to provide a good business climate, physical infrastructure
and services, and to assemble land for development. Government needs business to
141
Luke u.a., 1988, S. 225.
142
Vgl. Blakely, 1994, S. 52.
143
Vgl. Levy, 1990, S. 12.
144
Vgl. Levy, 1990, S. 13.
85
create jobs and provide revenue. In the world of politics, public officials need
business leaders to contribute campaign money, public credibility, and lobbying at
higher levels of government. Likewise, businesses need government contracts,
regulatory relief, and cooperative officials who will facilitate their development plans
with subsidies and incentives. Leaders in both sectors have found that they must
plan and coordinate their activities or work at cross-purposes.”145
Heute wird die Privatwirtschaft wirklich als Partner in die Prozesse mit eingebunden
und die Finanzierung der Aufgaben im Idealfall von beiden Seiten gemeinsam
übernommen. Nur sieht der private Sektor meist keine Notwendigkeit kontinuierlich in
langfristige Programme mit unsicherem Ergebnis einzuzahlen, sondern ist vielmehr
bestrebt einzelne Projekte abzuwickeln und einen ganz konkreten Nutzen daraus zu
ziehen. Dies führt schließlich zu dem heute vorherrschendem rein projektbezogenem
System der Stadtentwicklung in den USA. Die Kooperationen werden einzeln und bis
ins
kleinste
Detail
vertraglich
ausverhandelt
und
die
wechselseitigen
Verbindlichkeiten und Aufgaben genau festgelegt. Doch gerade bei dieser
Aufgabenteilung verdeutlicht sich ein Problem. Denn die Privatwirtschaft ist
mittlerweile in allen lokalen Entscheidungsinstanzen und Gremien vertreten und
zeichnet
sehr
oft
ein
stark
eigennütziges
Bild
der
urbanen
Entwicklungsvorstellungen. Der Einfluss ist hierbei schneller gewachsen, als der
Grad an privatem Finanzmittel-Einsatz. So wird heute über die Mehrheit der Projekte
von der Wirtschaft mitentschieden, jedoch noch immer ein Großteil durch öffentliche
Gelder finanziert. Ein Kompetenz-Finanzierungsgleichgewicht ist nicht gegeben. Der
Einfluss, gerade von großen bedeutenden Unternehmen, ist oft weit größer als ihr
finanzieller Einsatz.
Die überwiegende Mehrheit der Partnerschaften wird heute also rein projektbezogen
gegründet, um ein spezielles Ziel zu verfolgen oder ein bestimmtes Vorhaben
abzuwickeln. In dieser Vorgehensweise liegt auch ein weiteres Problem des
amerikanischen Systems versteckt. Denn eine umfassende langfristige positive
145
Vogel, 1990, S. 111.
86
Stadtentwicklung kann auf diese Art und Weise wohl nur schwer erreicht werden. Der
wahre Test der Effektivität solcher Partnerschaften ist nämlich der langfristige und
nachhaltige Einfluss auf eine Stadt und ihre gesamte Bevölkerung. Außerdem wird
die Gesamtkoordination noch durch die Vielzahl der vorhandenen Partnerschaften
und Organisationen erschwert. Innerhalb einer Stadt existieren viele Kooperationen
nebeneinander, denn es ist durchaus Usus, dass für jedes größere Projekt ein neues
partnerschaftliches Konzept entwickelt wird und eine eigene Institution ins Leben
gerufen wird.
Stellt sich nun abschließend die Frage ob, die als wünschenswert proklamierten
langfristigen Partnerschaften überhaupt wirklich notwendig und möglich sind, um
langfristige Strukturen für eine positive Stadtentwicklung zu schaffen. Liegt die
Verantwortung nicht allein bei den Economic Development Organisationen, durch die
Wahl der richtigen Projekte und Partner die Umsetzung einer langfristigen
Konzeption zu gewährleisten. Kann nicht auch die gewissenhafte Koordination und
Abstimmung aller kurzlebigen Programme und Projekte zusammen, auf lange Sicht
das angestrebte positive Ganze ergeben. Ist es nicht die Aufgabe der öffentlichen
Institutionen, die Privatwirtschaft dazu anzuregen, gemeinsam neue Projekte zu
iniziieren und sie damit auf den richtigen Weg zu leiten. Der ganzheitliche Ansatz
darf bei all den einzelnen Projekten und der Vielzahl an Institutionen nicht aus den
Augen verloren werden und muss oberste Priorität besitzen.
Ein
anderes
wichtiges
Problem
stellt
die
starke
Politisierung
dieses
Tätigkeitsbereichs dar. Nur sehr wenige Organisationen im Economic Development
können eine Einflussnahme durch die lokale Politik und Regierung gering halten oder
überhaupt vermeiden. Viele Organisationen bleiben überdies relativ passiv in ihrem
Verhalten gegenüber den Politikern und akzeptieren jeglichen politischen Einfluss
ohne Widerspruch. Als Alternative können die selben Organisationen aber auch
versuchen, aktiv an den Prozessen teilzunehmen und sich stark und durchaus auch
auf aggressive Art und Weise darin involvieren.146
146
Vgl. Gifford, 1986, S. 75.
87
Dieser Einfluss zeigt sich auch durch die oftmalige Besetzung der wichtigen
Positionen in den Economic Development Organisationen nach politischen und nicht
nach fachlichen Kriterien. Es gibt ohne Zweifel sehr viele hoch qualifizierte
Professionisten in diesem Tätigkeitsfeld. Jedoch resultiert die Politisierung dieses
Bereichs
oft
auch
in
der
Präsenz
von
weniger
oder
ungeeigneten
Entscheidungsträgern, deren Wissen um Stadtmarketing-Prozesse nicht ausreichend
ist, um eine solche Tätigkeit zu erfüllen.147 Eine Tatsache, die dieses Problem noch
verstärkt ist das in den USA vorherrschende Wahlsystem. Denn auf lokaler und
regionaler Ebene finden die meisten Wahlen im Zwei-Jahres-Rhythmus statt. Somit
sind politische Persönlichkeiten noch stärker unter Druck, in nur sehr kurzer Zeit
sichtbare Ergebnisse und Verbesserungen zu präsentieren. Dass dies jedem
langfristigen
Konzept
und
Planungshorizont
von
Stadtmarketing-Aktivitäten
widerspricht, verlangt keiner weiteren Erklärung.
Die wachsende Komplexität der internationalen Wirtschaft macht es zusätzlich
erforderlich, dass Spezialisten und nicht Politiker für all diese Entwicklungsaktivitäten
eingesetzt werden, welche ein besseres Verständnis für die lokale Wirtschaft, ihrer
internen Verbindungen und ihrer Verbindung zur globalen Wirtschaft haben.148
3.3.6 Bevölkerungseinbindu ng
Für die Langzeitplanung von Stadtmarketing-Aktivitäten und einer umfassenden
Gesamtkonzeption ist die Bevölkerungseinbindung von enormer Bedeutung. Die
rechtzeitige Festlegung und Koordination der übergeordneten Ziele steht in den USA
eng mit zwei Schlagwörtern in Zusammenhang: „Leadership“ und „Visioning“. Diese
Begriffe sind heute untrennbar mit der Absicht, einen breiten Konsens mit allen
Akteuren einer Stadt zu erzielen, verbunden. Sinngemäß wird damit die Führung,
Festlegung und Ausarbeitung von Zielen für den Stadtentwicklungsprozess, unter
Einbeziehung aller Interessentengruppen bezeichnet.
147
Vgl. Levy, 1990, S. 13.
148
Vgl. Malizia/Feser, 1999, S. 5.
88
Die Einbindung der Bevölkerung spielt eine zentrale Rolle im Stadtmarketing, denn
schließlich soll sie ja der Nutznießer der gesamten Entwicklung sein. Wichtig ist es
bei dieser Thematik zu analysieren, wer in den Städten über zukünftige
Entwicklungen und Ziele entscheidet und speziell, wie darüber entschieden wird.
Viele Städte entwickeln im Abstand von mehreren Jahren immer wieder sogenannte
Comprehensive Plans. Diese werden von Zeit zu Zeit, in Abhängigkeit von aktuellen
Entwicklungen und veränderten Rahmenbedingungen, überarbeitet und adaptiert.
Die Pläne sollen eine umfassende Übersicht geben, wie die zukünftige Entwicklung
und das zukünftige Erscheinungsbild der Stadt sein sollen.
Citizen Participation findet im amerikanischen System in vielerlei Hinsicht statt.
Abgesehen
von
eher
formalen
Aufgaben
wie
öffentlichen
Hearings
oder
Bevölkerungsbefragungen gibt es auch in den USA eine Vielzahl von Bereichen, wo
die Bevölkerung, oder zumindest Teile daraus, auf eine sehr viel stärkere und
interkommunikative, bis hin zu einer entscheidungsrelevanten Art und Weise in die
Stadtmarketing-Prozesse
involviert
werden.
Für
Economic
Development
Organisationen besteht, durch die rechtzeitige Einbindung der Opposition, die
Chance Konflikte zu minimieren. Ein Bürger Advisory Board zum Beispiel, mit
prominenten Vertretern von lokalen Umweltorganisationen, kann solche Probleme
bereits im Vorfeld lösen.
Jedoch nicht nur die formalen Beziehungen zu anderen Gruppen sind von großer
Bedeutung, sondern viel mehr sind es gerade die informellen Kontakte und
Kommunikationswege, die erheblich zu einer positiven Gestaltung der Entwicklung
beitragen.149
Zusammenarbeit, Entscheidungsbefugnisse, langfristige Einbindung und sogar
Stimmrechte sind nicht Ausnahmen, sondern Teil einer sich wandelnden politischen
Gesellschaft in den USA, die erkannt hat, dass es nicht nur der Privatwirtschaft
alleine vorbehalten sein kann Leitbilder zu entwickeln.
149
Vgl. Levy, 1990, S. 16.
89
Sharp stellt drei unterschiedliche Gesichtspunkte dar, die auf Absichten und Werte
von Bevölkerungseinbindung schließen lassen:150
Ø Erstens der erzieherische Wert, der durch Bevölkerungseinbindung im
politischen Alltagsleben erzielt wird.
Ø Zweitens
die
Absicht
durch
Bevölkerungseinbindung
und
Bürgerbeteiligungsprojekte das Interesse der Einwohner zu steigern und
eine kooperatives Verhalten und auch eine gewisse Verantwortung zu
fördern.
Ø Drittens
Bevölkerungseinbindung
als
Werkzeug
für
Politiker
und
Stadtregierung, um eine Zusammenarbeit und Zustimmung auf breiter
Basis zu erlangen.
„In large and small cities across America, citizens are participating in local
governments’ affairs (…). On the cooperative side, they are serving on various
municipal boards and commissions, participating in goal setting and planning
exercises with city officials…”151
Leadership bezeichnet einen der wichtigsten Katalysatoren um zu verhindern, dass
sich neue Aktivitäten contra-produktiv auswirken. Nicht nur um langfristiges
wirtschaftliches Wachstum zu gewährleisten, sondern speziell auch um die Vielzahl
von Akteuren in diesem Prozess zusammen zu führen. Dabei können LeadershipAktivitäten zwischen unterschiedlichen Regionen und Städten stark variieren.152 Die
Hauptaufgaben bestehen, einerseits in der Hinführung auf die essentiellen
Problembereiche und der Leitung aller Initiativen zur Bestimmung des zukünftigen
Erscheinungsbildes der Stadt, und andererseits in der Filterung der im Laufe dieses
Prozesses eingebrachten Ideen und Vorschläge.
Ein Mission oder Vision Statement wird dazu verwendet, um die grundsätzlichen
Ziele und Ausrichtung des Stadtmarketingprozesses festzulegen. Es handelt sich
150
Vgl. Sharp, 1990, S. 94.
151
Sharp, 1990, S. 73.
152
Vgl. Luke u.a., 1988, S. 16.
90
dabei – genau wie im betriebswirtschaftlichen Marketing – sozusagen um den
Grundgedanken und die grundsätzlichen Anliegen die erreicht werden sollen. Sie
beschreiben den wünschenswerten und angestrebten Zustand, den die Organisation
in der Zukunft erreichen will. Oft werden Vision Statements im Bereich
Stadtmarketing eingesetzt, um die Ziele, Absichten und Wertvorstellungen einer
Stadt zu formulieren. Einfacher gesagt, es geht um eine Richtungsvorgabe, die eine
Stadt für die Zukunft einschlagen will.
Früher wurden solche Statements nur von Unternehmen in der Wirtschaft eingesetzt.
Heute ist es jedoch durchaus üblich, dass auch Städte und Regionen ihre
zukünftigen Ziele und Erwartungen durch solche Mission und Vision Statements
ausdrücken.153 “A community vision is a dream, an ideal. It is a detailed description of
what people want their community to be in ten, 15, or 20 years. A vision is like
painting a picture of what the ideal community will look like in the Future.”154 „Trough
collaboration and consensus building, diverse sectors are brought together to
determine what they want the community to be in the future.“155
Die Vision, auch Leitbild genannt, dient als Fokus für zukünftige Aktionen und
Maßnahmen aller beteiligten Organisationen und Institutionen. Wichtig ist, dass beim
Entstehungsprozess dieser Vision alle Teile der Bevölkerung einbezogen werden. Es
soll ja schließlich ein positives Zukunftsszenario für alle Teile der ansässigen
Bevölkerung entwickelt werden. Die Vorgehensweisen variieren stark, jedoch sind
alle Ideenfindungsbemühungen geprägt von der Interaktion zwischen Regierung,
Verwaltung, Bürgern und vielen anderen Interessentengruppen. Die Suche nach
innovativen und kreativen Ideen und Lösungen für die bestehenden und die
zukünftigen Probleme einer Stadt sind das Hauptanliegen. Die Beteiligung sollte aus
möglichst allen Bereichen der Gesellschaft kommen. Beispiele hierfür wären:
Landwirtschaft, Kunst und Kultur, Finanzbetriebe, Chamber of Commerce, Kirche,
Erziehungswesen,
Mittelbetriebe,
Community
medizinische
153
Vgl. Kemp, 1998, S. 66 f.
154
Ayres, 1996, S. 33.
155
Ayres, 1996, S. 21.
Groups,
Pensionisten,
Einrichtungen,
lokale
Industrie,
Politik,
Klein-
und
Verbände
und
91
Gewerkschaften, sonstige kommunale Vereine und natürlich auch aus den
zuständigen öffentlichen und privaten Organisationen, den Economic Development
Organisationen, Civic Organizations und State Government.
Grundsätzlich bleibt es aber fraglich, ob es wirklich gelingen kann alle Gruppen der
Bevölkerung in diese Prozesse einzubinden. Werden wiederum nur ausgewählte
Gruppen zur Bestimmung der zukünftigen Ziele herangezogen steht man vor einem
weitreichenden Selektionsproblem wer teilnehmen darf und wer nicht.
Allgemein kann behauptet werden, dass die Einbindung im Stadion von Visioning
Projekten durchwegs positiv und erfolgreich verläuft. Im späteren Prozess der
konkreten Projektplanung und Abwicklung sieht die Bilanz bei weitem nicht mehr so
positiv aus. Wenn es an die Umsetzung und Gestaltung von einzelnen Projekten und
Programmen geht, wird der Einfluss der breiten Bevölkerungsmasse auf ein
Minimum beschränkt. Auf den Boards der Organisationen, wo die wirklichen
Entscheidungen getroffen werden und die umfangreichen Kompetenzen angesiedelt
sind, finden sich dann nur mehr die Vertreter der großen und einflussreichen
Unternehmen, gemeinsam mit der lokalen Politik und den Economic Development
Professionisten vertreten. Bei den amerikanischen Organisationsstrukturen mit
denen ich mich im Zuge meiner Fallstudien eingehender beschäftigt habe fiel immer
wieder auf, dass gerade im Bereich der Einbeziehung des lokalen Mittel- und
Kleinunternehmertums und ihrer Interessensvertretungen ein Defizit bestand.
3.3.7 Einbeziehung weniger lukrativer Bereiche und sozialer Komponenten
Die soziale Komponente ist ein Themenbereich, den ich versucht habe bei all den
vorangegangenen Kapiteln nicht aus dem Blickwinkel zu verlieren. Denn soziale
Belange sind ebenfalls Inhalt von vielen Stadtmarketing-Konzeptionen, oder sollten
zumindest Teil davon sein. Die Frage, ob in den USA trotz der oft reinen
Gewinnorientierung und der Stärke von Privatwirtschaft und Finanziers nicht auf
Verbesserungen in sozialen und weniger lukrativen Bereichen vergessen wird, ist
schwierig zu beantworten.
92
Theoretisch sind soziale Aufgaben im Bereich des Economic Development sehr wohl
tief verwurzelt. Viele Projekte und Programme wurden gerade aus solchen
Überlegungen und aus sozialer Notwendigkeit heraus ins Leben gerufen. Soziale
Gerechtigkeit und Ausgewogenheit bilden eine der Grundfesten vieler Economic
Development Ansätze. Jedoch kommt es nur darauf an, wie gut die Umsetzung der
theoretischen Zielsetzungen in die Praxis funktioniert.
Eine rein wirtschaftliche Orientierung, die dem amerikanischen System sehr oft,
gerade aus europäischer Sicht vorgeworfen wird, ist in den theoretischen Konzepten
so nicht explizit definiert. „It is concerned only with the creation of wealth.”
156
Economic Development hat also nur die Wohlstandsbildung einer Stadt und ihrer
Bewohner zum Ziel. Soziales Ziel ist es die lokale Wirtschaft so gut wie möglich zu
diversifizieren um Anstellungsmöglichkeiten für die vorhandene Bevölkerung zu
schaffen.157 Insbesondere Gelder aus dem CDBG Fond sind zweckgebunden
einzusetzen,
um
eine
Verbesserung
der
Position
sozial
schwacher
und
benachteiligter Gruppen der Bevölkerung zu erreichen und nicht um allgemeine
Economic Development Projekte zu finanzieren. 158
In der langen Geschichte des Economic Development hat die überwiegende
Mehrheit der traditionellen Programme und Projekte ihren eigentlichen Zweck
verfehlt und keinen wesentlichen Nutzen für jene Teile der Bevölkerung gebracht,
welche die Hauptadressaten der Programme darstellten. Es wurden in erster Linie
reine Anreizsysteme und Wettkämpfe um Betriebsansiedelungen geschaffen, in
denen sehr viele Steuergelder vernichtet wurden, ohne dass sich die Ausgaben,
auch nicht über einen langen Zeitraum hinweg amortisierten.
Besonders bei den Revitalisierungsprojekten der Innenstädte wurde anfänglich auf
die eigentliche Zielsetzung vergessen. Der soziale Aspekt wurde zugunsten von
Central Business Districts, Stadtverschönerungsprogrammen, Tourismus und
156
LaMore, 1991, S. 295 f.
157
Vgl. Blakely, 1994, S. 81.
158
Vgl. Luke u.a., 1988, S. 184.
93
Firmenansiedelungen vernachlässigt. Doch hat sich in der jüngeren Vergangenheit
der Beginn einer langsamen Trendwende abgezeichnet und die Städte erinnerten
sich zunehmend auch ihrer sozialen Verpflichtungen. Heute werden vermehrt auch
soziale Programme gestartet, die von Theorie und Lehre im Economic Development
schon seit Jahrzehnten vehement gefordert werden. So wächst das Bewusstsein,
dass gerade in den Innenstädten nicht nur der Tourismus und die Headquarters der
großen internationalen Unternehmen das einzige Anliegen sein können, sondern
zuerst die verheerenden Zustände der unzähligen Underclass und Extreme Poverty
Neighborhoods verbessert werden müssen, damit die Innenstädte auch wieder als
Wohnraum an Attraktivität gewinnen.
Besonders viele Organisationen im Bereich von Community und Neighborhood
Development machten sich in den letzten Jahren die Lösung sozialer Probleme zur
Hauptaufgabe. Die heute existierenden Programme und Projekte decken ein breites
Spektrum an Tätigkeitsfeldern ab. Dazu gehören unter anderem Programme zur
Unterstützung von Minderheiten, Armutsbekämpfung, sozial schwache Wohnbezirke,
Behinderten-,
Alten-
und
Kinderbetreuung,
alleinerziehende
Mütter,
Schulungsprogramme, Arbeitslosigkeit, etc.
Jedoch vollzieht sich der Wandel und die Bewusstseinsbildung nur sehr langsam.
Auch gibt es in Bezug auf soziale Komponenten der Economic Development
Programme sehr große regionale Unterschiede. Viele traditionell vorgehende Städte
haben bis heute die Einbindung sozialer Aufgaben nicht als notwendig oder sinnvoll
erachtet, obwohl dies eines der Hauptanliegen für eine positive Stadtentwicklung
sein sollte. Denn es soll ja schließlich ein attraktiver Lebensraum für alle Teile der
ansässigen Bevölkerung geschaffen werden. In der derzeitigen Situation lassen sich
viele gute Ansätze erkennen. Ein wirklicher Durchbruch in diesem Bereich wird
allerdings noch weiter auf sich warten lassen.
94
3.3.8 Die Rolle von Verbänd en
Fraglich ist ebenfalls, ob neben der scheinbar übermächtigen
Rolle der
Privatwirtschaft noch Platz bleibt für andere Verbände, Kammern und Vereine, um an
den Stadtmarketing-Prozessen und den Economic Development Entscheidungen
teilzunehmen.
Grundsätzlich kann bemerkt werden, dass die Position von Verbänden, Kammern
und Gewerkschaften in den USA bei weitem nicht so gefestigt ist wie in Österreich.
Der Einfluss ist weit beschränkter und die Institutionen sind auch nicht so gut
organisiert. In vielen Sektoren ist die Mitgliedschaft und Anhängerschaft solcher
Institutionen, gemessen an den Bevölkerungs- und Einwohnerzahlen relativ gering.
Die Privatwirtschaft ist in den Economic Development Prozessen und in den
entscheidenden Gremien viel stärker vertreten und es bleibt oft kein Platz für andere
Verbände, die nicht über so gute und gewichtige Lobbys verfügen. Auf den Boards
finden sich daher nur äußerst selten, oder nur in besonderen Angelegenheiten,
Vertreter
der
Verbände,
Gewerkschaften,
Kammern
und
anderer
Interessensvertretungen. In der mir zur Verfügung stehenden Literatur und den
theoretischen Konzepten konnte ich nirgends ein Indiz dafür finden, dass die
unterschiedlichen
Verbände
auch
nur
in
irgend
einer
Form
an
den
Stadtentwicklungsprojekten beteiligt sind.
Anders verhält sich dieses Phänomen einzig bei der Einbindung und dem Einfluss
der Chamber of Commerce. Prinzipiell ist diese Institution ähnlich aufgebaut und
finanziert wie die Wirtschaftskammer in Österreich. Auch das primäre Ziel, die
Förderung der lokalen Betriebe und Unternehmungen ist äquivalent. Die Gelder, die
ihr zur Verfügung stehen, werden gleichermaßen über die Mitgliedschaft der privaten
Wirtschaftsunternehmen lukriert. Die Chamber of Commerce ist die einzige
Organisation, die sowohl in der Theorie, als auch in der Praxis häufig mit den
Aufgaben und Projekten im Economic Development in Verbindung gebracht wird. Sie
tritt oft als Partner der lokalen Regierung und Verwaltung bei Entwicklungsprojekten
und Förderprogrammen in den Vordergrund. Die Beteiligung in den einzelnen PublicPrivate Partnerships variiert stark in Abhängigkeit von Form und Zweck der Projekte.
Wirklich unabhängig und selbständig agiert diese Institution aber auch nur in
95
wenigen klassischen Bereichen wie zum Beispiel Tourismuswerbung, Conventions,
Marketing und Standortinformationen. Ansonsten arbeitet sie eng mit Economic und
Community Development Organisationen zusammen. Wobei die führende Aufgabe
bei den Projekten meist bei den Economic Development Institutionen bleibt und die
Chamber of Commerce nur als Partner und Mit-Entscheider in die Prozesse
einbezogen wird. Oft existiert auch ein Conventions’ and Tourism Bureau, dass im
direkten Verfügungsbereich der Chamber of Commerce angesiedelt ist, welches
ebenfalls
als
Zweigstelle
mit
eigenen
Aufgaben
der
Stadtwerbung
und
Messeveranstaltungen betraut wird.
3.4 Zukünftige Aussich ten und Resümee
Aus all den vorangegangenen Kapiteln geht hervor, dass es sich beim
Stadtmarketing in den USA und seinen vielen verschiedenen Ausprägungen, unter
anderem in Form von Economic, Community und Neighborhood Development, um
einen der wichtigsten, aber auch einen der problembehaftetsten Aufgabenbereiche
im amerikanischen Stadtentwicklungsprozess handelt.
Die Loslösung von veralteten Strukturen ist in vielen Bereichen und Regionen noch
lange nicht vollständig erfolgt. Viel zu oft hängen konservative Anhänger und
Professionisten dieses Betätigungsfeldes noch an überholten und heute als
unpassend erscheinenden Vorgehensweisen. Die Abschaffung des klassischen
Incentive Systems zur Ansiedelung neuer Unternehmen, muss oberste Priorität
haben. Das politische Umfeld und die veränderten Rahmenbedingungen waren für
die historische Weiterentwicklung der konzeptuellen Grundlagen von großer
Bedeutung.
Vor
dem
Hintergrund
der
umfangreichen
Probleme
heutiger
amerikanischer Städte und ihren besonderen Stadtstrukturen war die Änderung des
Fokus im Stadtentwicklungsprozess von außergewöhnlicher Wichtigkeit. Die
Erkenntnis, dass ein Umschwenken auf eine Entwicklung der Städte von innen
heraus, durch die Stärkung des internen Potentials, viel nützlicher für den
96
Stadtentwicklungsprozess sei, war einer der größten Fortschritte in diesem
Aufgabenbereich.
Denn eine reine finanzielle Anreiz-Vergabe und das Ansiedeln einzelner, großer
Betriebe können sicherlich nicht alleine den Wohlstand und die langfristige positive
Entwicklung einer Stadt gewährleisten. Economic Developers haben erkannt, dass
sie nichts anderes als Geiseln der starken globalen Wirtschaftskräfte sind. Denn sie
können zwar alles Mögliche dafür tun, um wichtige lokale Betriebe wettbewerbsfähig
zu erhalten, aber sie können trotzdem nicht die Märkte kontrollieren. In der heutigen
schnelllebigen Zeit der globalen Wirtschaft ist es für eine Stadt unmöglich neue
Arbeitsplätze über Economic Development Aktivitäten zu erkaufen. Kein einzelner
Betrieb oder keine Fabrik können einen langfristigen wirtschaftlichen Erfolg für eine
Stadt garantieren. Nur wenn in die wirtschaftliche Infrastruktur, die Bevölkerung, die
Stadt und ihre Netzwerke gleichermaßen investiert wird, haben amerikanische Städte
eine Chance auf dem internationalen Markt im 21. Jahrhundert langfristig
wettbewerbsfähig zu bleiben.159
Insbesondere
die
Leadership-Fähigkeiten
werden
in
den
nächsten
Jahren
kontinuierlich an Bedeutung gewinnen. Strategisches Management in einem so
komplexen Netzwerk von Akteuren und Organisationen erfordert in hohem Maße
Fähigkeiten im Bereich von katalytischem Denken und Handeln. Die relevanten
Voraussetzungen beinhalten unter anderem die Fähigkeit als Erleichterer und
Katalysator im Planungs- und Implementierungsprozess aufzutreten, die Fähigkeit
unterschiedlichste Interessentengruppen mit ihren diversen, oft konkurrierenden und
konfliktären Absichten und Zielen zusammenzubringen und gemeinsam an einem
Strang zu ziehen. Weiters beinhalten sie die Fähigkeit Unterschiede und
Gemeinsamkeiten der Beteiligten bezüglich ihrer Ziele, Werte, Perspektiven und
Möglichkeiten hervorzukehren.
Zusammenfassend kann also gesagt werden, die notwendigen Voraussetzungen für
die Zukunft basieren auf dem richtigen Mix an humanen, konzeptuellen und
technischen Fähigkeiten.160
159
Vgl. Partners for Livable Communities, 2000, S. 83.
160
Vgl. Luke u.a., 1988, S. 228 ff.
97
In Zukunft wird es ebenfalls wichtig sein, nicht den Überblick über die Vielzahl an
projektbezogenen Organisationen, Institutionen, öffentlich-privaten Partnerschaften
und Kooperationen zu verlieren, die das amerikanische Stadtmarketing-System
auszeichnen. Daher muss eine zentrale Koordinationsstelle bzw. Organisation – in
den meisten Fällen wahrscheinlich in Form eines Economic Development
Departments – versuchen, die Gesamtkonzeption im Auge zu behalten und alle
einzelnen Projekte langfristig darauf abzustimmen.
Die institutionelle Neuorientierung der letzten Jahre wird auch weiterhin eine
tragende Rolle spielen, um auf die komplexen Probleme amerikanischer Städte die
richtige Antwort zu finden. Die heutigen Organisationen sind in ihrer überwiegenden
Mehrheit im nahen Verfügungsbereich der öffentlichen Institutionen und der
Stadtverwaltung angesiedelt. Es ist auffallend, dass der Trend eindeutig in die
Richtung von Kooperationen unter öffentlicher Führung und mit öffentlichen
Entscheidungs- und Kontrollkompetenzen geht. Nur in seltenen Ausnahmefällen
werden Vorhaben wirklich an private Organisationen ausgelagert. In der Regel
werden rein private Institutionen mit Spezialwissen dieses Sektors nur zu
Beratungszwecken herangezogen, oder in einer ähnlichen Funktion in die Projekte
eingebunden. Autoritäts- und Kontrollfunktionen werden jedoch auch in nächster Zeit
nie ganz aus der öffentlichen Hand gegeben werden.
Dem partnerschaftlichen Agieren, nicht nur zwischen privaten und öffentlichen
Einrichtungen, sondern auch zwischen benachbarten Städten und Regionen, wird in
den
nächsten
Jahren
noch
mehr
Interesse
beigemessen
werden.
Das
Hauptaugenmerk wird nicht mehr auf Wettbewerb, sondern auf gemeinsame
Interessensvertretung und Koordination gerichtet sein müssen. Kooperation und
Zusammenarbeit wird der Schlüssel zum Erfolg für die Zukunft sein. „Early in the
twentieth century, many small- and medium-sized communities could view
themselves as isolated and independent(…) At the millennium, however, no
American community can afford to view itself as an island. Even small communities
in rural areas have come to recognize that regional approaches are required to
maintain economic competitiveness and ecological health. In the twenty-first century,
98
the notion of communities in combination with one another – rather than cities or
towns in isolation – will define the American urban and suburban landscape.”161
Die spezielle Organisationsform der Public-Private Partnerships ist heute und wird
auch in den nächsten Jahren von ungebrochener Bedeutung für das amerikanische
Stadtentwicklungssystem
sein.
Denn
ein
flexibles,
anpassungsfähiges,
institutionelles Instrument, um besser auf die sich immer schneller ändernden
Rahmenbedingungen eingehen zu können, wird nicht nur im US Stadtmarketing
dringend erforderlich sein. Nur jene Kooperationen, die private und öffentliche
Bereiche zu gleichen Teilen berücksichtigen, haben wirklich eine Zukunft. „There is
no question that partnerships will be even more important in local economic
development activities in the future precisely because they are flexible enough to
meet the challenge of rapid change.”162 „Over time and across communities,
partnerships will significantly affect the types of interests and organizations that will
be active in local economic development as well as the symbols and values seen as
legitimate in economic development policy processes.”163
In der Theorie zur gesamten Thematik über Stadtmarketing in den USA sieht es
heute beinahe so aus, als ob für die meisten Problembereiche schon die passenden
Lösungen, Strategien und Programme vorhanden wären. Ob dieser Anschein nur
trügt, oder ob es in der Praxis tatsächlich auch so aussieht ist die Frage, die im
folgenden durch eine Auswahl an Fallstudien und Projekte – die ich im Zuge meines
Forschungsaufenthaltes in den USA durchgeführt habe – beantwortet werden soll.
161
Partners for Livable Communities, 2000, S. 101.
162
Walzer/Jacobs, 1998, S. 16.
163
Walzer/Jacobs, 1998, S. 38.
99
4 PRAXIS-TEIL
In diesem praxisbezogenen Teil meiner Arbeit möchte ich darstellen, wie
unterschiedliche Städte mit der Thematik des Stadtmarketing und ihren vielseitigen
Problemen in der Realität umgehen. Planziel war es, in fünf Städten im Bundesstaat
Illinois,
detaillierte
Fallstudien
über
die
vorhandenen
Strukturen,
Organisationsformen, Vorgehensweisen, Projekte und speziellen Problembereiche
zu unternehmen. Zentrales Erhebungsinstrument waren dabei die ExpertenInterviews mit führenden Persönlichkeiten aus diesem Fachbereich, um einen
Einblick in die tatsächliche Praxis im amerikanischen Stadtmarketing zu gewinnen.
Im Laufe der Beschäftigung mit diesem Thema musste ich immer wieder erkennen,
dass Theorie und Praxis oft sehr getrennte Wege beschreiten. Denn meiner Meinung
nach ist die Praxis oft viel schneller bei der Entwicklung neuer Ideen und
Möglichkeiten.
4.1 Experten-Interview s
4.1.1 Begründung der regio nalen Auswahl
Es ist mir bei meinen Fallstudien als sinnvoll erschienen, mich nur auf Städte des
Bundesstaates Illinois zu beschränken, um einen umfassenden Überblick über
verschiedene Vorgehensweisen innerhalb einer Region zu bekommen. Zumal meine
Beschäftigung mit diesen Städten im vorhinein bereits ergeben hat, dass nicht alle
nach den selben theoretischen Ansätzen und Konzepten vorgehen und durchaus
Unterschiede in der Organisationsstruktur, den praktischen Vorgehensweisen und
der Implementierung existieren. Andererseits beruht diese Konzentration auf meinem
eingeschränkten Aktionsradius vor Ort, denn alleine der Bundesstaat Illinois ist
flächenmäßig beinahe doppelt so groß wie Österreich.
Im weiteren Verlauf habe ich fünf konkrete Städte in Central Illinois, in einer
Größenordnung zwischen 35.000 und 115.000 Einwohner ausgewählt, um eine
Vergleichbarkeit mit österreichischen Dimensionen zu gewährleisten.
80.000
60.000
40.000
100
20.000
0
Peo. Spr. Dec. Cha. Urb.
Bevölkerungszahlen
Städte-Auswahl zur Fallstudien-Analyse:
PEORIA
113.500 Einwohner
SPRINGFIELD (BundesHauptstadt von Illinois)
URBANA
105.220 Einwohner
(DECATUR)
83.885 Einwohner
CHAMPAIGN
63.500 Einwohner
36.340 Einwohner
Abbildung 12: Bevölkerungszahlen
164
Leider kamen, trotz oftmaliger Versuche, die Interviews in Decatur, aus Zeitmangel
der betreffenden Interview-Partner nicht zustande. Ohne Gespräche mit den
zuständigen Professionisten ist eine fundierte Untersuchung jedoch nicht möglich
und daher wird im Folgenden nur auf die übrigen vier Städte Bezug genommen.
Zu beachten ist ebenfalls, dass sich die Bevölkerungszahlen nur auf das direkte
Stadtgebiet beziehen. Manche dieser Städte haben außerdem noch Einzugsgebiete
und unmittelbar zugehöriges Umland von bis zu 100.000 Einwohnern. All diese
Städte sind durch unterschiedliche Systeme, differierende Standortvorteile und
ungleiche Rahmenbedingungen geprägt und garantieren auch somit den qualitativ
hochwertigen Querschnitt meiner Analyse. Von einer typischen Universitätsstadt mit
hoher Lebensqualität und technologie-bezogener Wirtschafts-Basis, bis hin zu einem
vornehmlich industrie-orientierten Wirtschaftsstandort spannt sich die Bandbreite der
Selektion. Es handelt sich auch ganz bewusst um Städte, die einen Vergleich mit
österreichischen
Städten,
ihrer
Größe,
ihren
Strukturen
und
ihren
Projektdimensionen zulassen. Denn es würde in diesem Zusammenhang schließlich
wenig Sinn machen, sich mit einer Großstadt wie Chicago zu beschäftigen.
164
Quelle: Volkszählung von 1990
101
Aus all diesen genannten Gründen, ist eine genaue Analyse dieses ausgewählten
Gebiets durchaus sinnvoll, aufschlussreich und legitim.
Lage der untersuchten Städte in Illinois
102
Abbildung 13: Lage der untersuchten Städte in Illinois
165
Folgende Gesprächspartner stellten mir im Rahmen der Erhebungen umfassendes
Informationsmaterial zur Verfügung und waren zu umfangreichen Gesprächen bereit.
165
Quelle: http://www.siteatlas.com/Maps/Maps/IL1.htm [21.06.2003]
103
Interview-Partner und Kontaktadressen vor Ort:
City of Champaign:
Craig ROST
Deputy City Manager for Development
102 North Neil Street,
Champaign, IL 61801.
www.city.champaign.il.us
City of Urbana:
Bruce K. WALDEN
Chief Administrative Officer
400 South Vine Street,
Urbana, IL 61801-0219.
www.city.urbana.il.us
City of Peoria:
David G. DOBSON
Director of Economic Development
419 Fulton Street,
Peoria, IL 61602.
www.ci.peoria.il.us
City of Springfield:
Norm SIMS
Director of the Office of Planning & Economic Development
231 South Sixth Street,
Springfield, IL 62701-1502.
www.springfield.il.us
Abbildung 14: Interview-Partner und Kontaktadressen
104
4.1.2 Fragebogen – Gesprä chsleitfaden
Übergeordnetes Ziel war wie gesagt die umfassende Analyse der unterschiedlichen
Stadtmarketing-Organisationen und ihrer Projekte, anhand von fundierten ExpertenInterviews. Durch den Versuch der Beschreibung unterschiedlicher Arbeitsweisen,
erhoffte ich mir nützliche und aufschlussreiche Informationen, für eine weitere
praxisbezogene Beschäftigung mit dieser Thematik.
Das Hauptaugenmerk der Interviews lag auf folgenden Themenschwerpunkten:
Ø Form der Organisationen und ihre Strukturen (Public, Public-Private, Private),
Ø Probleme der Städte,
Ø Wettbewerb zwischen Städten und Regionen,
Ø Stadtentwicklungskonzepte, Ziele und Programme,
Ø Projekte,
Ø Akteure (alle involvierten Parteien),
Ø Durchführung und Finanzierung,
Ø Soziale Komponente,
Ø Einfluss der lokalen Regierung, Verwaltung und Politik,
Ø Generelle nationale und bundesstaatliche Normen und Strategien,
Ø Zeitrahmen der Projekte und Aktivitäten,
Ø Messbare Resultate und zukünftige Erwartungen.
Bei den Interviews handelte es sich um eine qualitative Erhebung in Form von
mündlichen Befragungen, anhand eines detaillierten Gesprächsleitfadens. Jeder
Fragebogen wurde im vorhinein, speziell auf
die betreffende Stadt, ihre
Besonderheiten und die dort gerade aktuellen Projekte abgestimmt.
Ich entschied mich für die Form der qualitativen Umfrage, aus dem alleinigen Grund,
dass man durch diese Methode viel genauere Informationen erhält, als bei voll
standardisierten, quantitativen Erhebungsverfahren, bei denen die Rücklaufquote
erfahrungsgemäß sehr gering ist. In diesem speziellen Fall, wo die Erlangung von
einführenden Erkenntnissen, Grundlagen und Basiswissen die primäre Absicht war,
bot sich diese Form der Daten- und Informationsgewinnung besonders an. Zusätzlich
bestand die Möglichkeit, während des Gesprächs auf interessante Details und
105
Aspekte schnell zu reagieren und genauer darauf einzugehen. Außerdem lässt ein
qualitatives Erhebungsinstrument viel mehr Flexibilität zu, um die neu gewonnenen
Erkenntnisse in die noch folgenden Gespräche einbauen zu können. Die
Aussagekraft der Informationen bei quantitativen, schriftlichen Studien ist überdies
bei weitem nicht so stark, wie bei einem teilstandardisierten Fragenkatalog, mit
offenen Antwortkategorien und flexibel gestaltbarem Ablauf.
Ferner war es mir ein besonderes Anliegen, die wirklich einflussreichen und
entscheidungstreffenden Führungspersonen, der diversen Organisationen, für mich
als Gesprächspartner zu gewinnen, denn nur sie verfügen über ein umfassendes
Gesamtwissen und haben Zugang zu allen Informationen und Ressourcen. Bei
schriftlichen Befragungen ist hingegen nicht gewährleistet, dass wirklich diejenige
Person den Fragebogen beantwortet, an die er adressiert ist.
Die Gesprächsdauer variierte zwischen 45 Minuten und 1 ½ Stunden, was für
Interviews mit Experten auf dieser Ebene durchaus eine ganz beachtliche Länge ist.
Ich persönlich führe diese Bereitschaft darauf zurück, dass es in den USA eine ganz
andere Einstellung zu universitärer Forschung und einen viel gehobeneren
Stellenwert dafür gibt, als in Österreich.
Der folgende Gesprächsleitfaden (Abbildung 15) bildete die Grundlage für alle
Interviews. Es handelt sich dabei nur um Basis-Fragenkomplexe, die gesondert auf
die speziellen Rahmenbedingungen und vorhandenen Projekte der einzelnen
Untersuchungsstädte abgestimmt wurden.166
166
Die vollständig transkribierten Interviews befinden sich im Anhang dieser Arbeit.
106
Interview-Fragebogen:
1. What is your job in this organisation?
2. How is this organisation structured? (public, semi-public, private-public,
private)?
3. Is this the only organisation in the city that deals with Urban Economic
and/or Community Development?
4. What are the biggest problems what your city is currently facing at?
5. Is there a strong competition with the other cities of this region (in fields like
business, inhabitants, tourism,…)?
a. What are the advantages or disadvantages of your city in comparison
to the other competitors?
b. Is there any “unique selling proposition” of your town? If yes, which
one?
6. What is the urban development concept of your town (and/or your
organisation)?
7. What primary city development goals/programs does your city/organisation
pursue?
8. How are these goals translated into action? (With which activities?)
a. Who finances the individual projects?
9. Are there also projects for improvements in social and less profitable fields?
10. What participants/organisations are involved in the urban development
process?
a. How strong is the influence of the private sector and the industry on
form and shape of individual projects?
b. How important are chambers of commerce, professional associations
107
and other organizations?
c. Are inhabitants or citizens-representatives involved in the city
development projects?
d. Do all these groups have the right of participation in decision making?
11. What influence does have the local politics on the urban development
projects?
12. Are there any general norms or strategies from organisations on federal- or
state-level in the field of urban development that you have to fulfil?
13. Who finances your organisation?
14. Do you think that your concept can create long-term, comprehensive
structures for a positive city development?
a. Are most of these projects more short-term or long-term projects?
(Perhaps for reasons of the political system?)
15. Are there any measurable results on successes or failures of activities in the
field of city development?
16. What do you think is the optimal organisational structure of an urban
development organisation (regarding costs, benefits, organisation,
flexibility,…)? And: Where do you see realistic possibilities for improvements
in your organisation?
17. What future trends do you expect in the field of comprehensive city
development?
Abbildung 15: Interview-Gesprächsleitfaden
108
4.1.3 Durchführung
Die Durchführung der Fallstudien und Interviews fand in den Monaten Oktober und
November 2001 statt. Nach der Kontaktaufnahme mit den einzelnen Städten über die
University of Illinois und den Zusagen der konkreten Gesprächspartner habe ich
versucht, mich bestmöglich auf die einzelnen Termine vorzubereiten. Um ein
gewisses Maß an Vorwissen über die Projekte und Vorgehensweisen in die
Interviews mitzubringen, habe ich mich in einem ersten Schritt mit den via Internet
erhältlichen Informationen zu den einzelnen Städten eingehend befasst. In einem
zweiten Schritt habe ich alle Städte vor den jeweiligen Gesprächen bereist, um eine
Begutachtung der Situation und der Rahmenbedingungen vor Ort zu unternehmen.
Erst der dritte Schritt beinhaltete die eigentliche Durchführung der ExpertenInterviews mit den Vertretern der diversen Organisationen.
Nach Abschluss der Gespräche erfolgte eine erste Auswertung und Nachbearbeitung
vor Ort, um die neuen Erkenntnisse in die noch folgenden Befragungen einbauen zu
können. Die detaillierte Auswertung der gesammelten Daten, das Aufbereiten der
Informationen,
das
Transkribieren
und
eine
umfangreiche
Analyse
dieser
Erkenntnisse erfolgte wiederum in Österreich.
4.2 Fallstudien
4.2.1 Fallstudien-Selektion
Bei der Auswahl der einzelnen Fallstudienprojekte tat sich das Problem auf, dass
nicht alle untersuchten Städte die gleichen Projekte zur selben Zeit durchführten.
Somit ist ein direkter Vergleich oft nicht möglich. Ich habe dieses Problem insofern
gelöst, dass ich mich in einem ersten Arbeitsschritt rein auf eine Analyse der
Organisationen, ihrer Strukturen und Vorgehensweisen konzentriert habe. Erst im
Folgenden habe ich dann ein konkretes und aktuelles Projekt pro Stadt ausgewählt,
das auch für österreichische Stadtmarketing-Aktivitäten von Bedeutung und
Interesse ist und dieses einer genaueren Betrachtung unterzogen.
109
4.2.2 Erläuterung der Organ isationsstrukturen und ausgewählter Projekte
4.2.2.1 City of Champaign
Die Stadt Champaign ist geprägt durch eine Organisations- und Verwaltungsform,
die eher eng an den Verwaltungsapparat gekoppelt ist. Das Economic Development
Department
ist
ein
integraler
Bestandteil
der
Organisationsstruktur
der
Stadtverwaltung. Es liegt hier also ein institutioneller Economic Development Ansatz
vor, der durchaus als traditionell bezeichnet werden kann. Formal handelt es sich bei
diesem Regierungssystem um eine Struktur, die sich „Council-City Manager Formal
Government“ nennt. Das City Manager Office ist in zwei Abteilungen gegliedert.
City Manager’s office:
Ø Community Relations Department: Zu den primären Aufgaben dieser
Abteilung gehören unter anderem: Community Development Aktivitäten,
Human Relations, Diskriminierungsprobleme, Equal opportunities, etc.
Ø Economic Development Department: Diese Abteilung erfüllt in erster
Linie Aufgaben wie: Economic Development Initiativen und Aktivitäten,
Kommunikation mit privaten Organisationen, Koordination und Abwicklung
der Projekte, etc.
Außerdem verfügt die Stadt über ein separates Planning Department, mit einer
internen Zweiteilung in eine „Current planning division“ und eine „Advanced planning
division“, die unter anderem mit der Erstellung eines umfassenden Comprehensive
Plans betraut sind. Überdies existiert ein eigenes „Neighborhood Service
Department”, das sich überwiegend mit Neighborhood Development Aufgaben,
Leadership-Aktivitäten, der Umsetzung eines umfassenden Neighborhood Wellness
Action Plans, der Koordination und Problemlösung einzelner Bezirke und
Nachbarschaften, der Organisation von Nachbarschaftsgruppen und mit kleineren
Förderungs- und Subventionsprogrammen beschäftigt.
110
Obwohl das Economic Development Department ein fixer Bestandteil der öffentlichen
Verwaltungsstruktur ist, werden von dieser Abteilung eine Vielzahl von Projekten und
Public-Private Partnerships betreut, bei denen auch unterschiedliche private Akteure
und andere Organisationen in die Entwicklung und Durchführung miteinbezogen
werden. Zu den wichtigsten und längerfristigen, partnerschaftlich geführten
Organisationen, die eigenverantwortlich agieren und auftreten, gehören auch die
Folgenden.
Organisationen, mit denen regelmäßige Interaktionen stattfinden:
Ø Die Champaign County Economic Development Corporation: Hierbei handelt
es sich um eine Economic Development Institution, die in Form einer NonprofitOrganisation, mit der Stadt als Hauptsponsor (ca. 80% der Finanzmittel sind
öffentliche Gelder) geführt wird. Neben der Stadt sind die lokale Chamber of
Commerce und das Champaign County Convention and Visitors’ Bureau als
Akteure ein fixer Bestandteil in dieser Organisation. Erwähnenswert ist vielleicht
am Rande, dass auch die University of Illinois einer der Partner in dieser
Kooperation ist und sogar finanzielle Mittel dafür bereitstellt.
Zu den wichtigsten Zielsetzungen dieser Organisation gehören, die Koordination
vereinter Aktivitäten, die Promotion und Vermarktung der Stadt und des
Umlandes,
Leadership-Aktivitäten,
Förderung
von
regionalem
Wirtschaftswachstum und Arbeitsplätzen, One-stop Shop Programme, die
Aufrechterhaltung
von
Beziehungen
zur
Privatwirtschaft
und
regionalen
Projektfirmen, Business Development und ganz konkret, die spezielle Förderung
und
Entwicklung
des
Willard-Airport
in
Champaign,
als
zentralem
Verkehrsknotenpunkt.
Diese Kooperation organisiert und unternimmt die kompletten MarketingAktivitäten
der
Champaign
County
Alliance.
Sie
besitzt
ein
eigenes
Entscheidungsgremium und unterhält eine umfangreiche Informationsdatenbank
über die gesamte Region. Einige der gängigen Programme, die durch die
Champaign County Economic Development Corporation initiiert wurden, sind TIFDistricts, Street-Scape Programs, Redevelopment Incentive Programs (RIP-
111
Grants)
und
diverse
Public-Private
Partnerships
für
Innenstadt-
und
Infrastrukturprojekte.
Ø Die Champaign County Chamber of Commerce: Die Chamber of Commerce
steht der Stadt bei der Abwicklung von unterschiedlichen StadtmarketingAufgaben in vielerlei Hinsicht als Projektpartner zur Seite.
Ø Das Champaign Convention and Visitors’ Bureau: Besonders bei Tätigkeiten
in den Bereichen Tourismus, Veranstaltungen und der Organisation von Events
tritt das Convention and Visitors’ Bureau als Partner der Stadtverwaltung auf.
Ø Die Champaign County Alliance: Diese Dachorganisation zur Förderung der
Entwicklung der gesamten Region wird in der nachfolgenden Projektstudie
eingehend beschrieben.
Ø Unterschiedlichste projekt-bezogene Public-Private Partnerships.
Projektstudie – Champaign: Die Champaign County Alliance
Bei dieser Institution handelt es sich um eine übergeordnete, alle anderen SubOrganisationen überragende Dachorganisation. Sie ist ebenfalls auf Nonprofit-Basis
gegründet und hat die Vermarktung der Stadt und des Umlandes als gesamte
homogene Einheit bzw. Region zur obersten Aufgabe. Diese Allianz kontrolliert die
Budgets und umfassenden Zielsetzungen aller untergeordneten Organisationen, also
der Champaign County Economic Development Corporation, des Champaign County
Convention and Visitors’ Bureau und der Champaign County Chamber of Commerce.
Wichtigster Entstehungsgrund für diese Organisation war die Aufgabe der Anziehung
von privatem Investment. Jedoch wurden nur die großen und einflussreichen
Unternehmen mit ins Boot geholt. Auf die breite Mittelschicht an Klein- und
Mittelbetrieben, die eine wirtschaftlich gesunde Diversifikation gewährleisten, wurde
dabei vergessen. Es existiert in diesem speziellen Fall also eine Einbindung und
Berücksichtigung der großen Arbeitgeber der Region, die Bevölkerung wird in diese
Prozesse hingegen nicht eingebunden. Dies geschieht einzig in den Neighborhood
Development Aktivitäten des Neighborhood Department.
112
Die Allianz nutzt die Ressourcen von allen drei Sub-Organisationen um effizient
operieren zu können. Es gibt keine direkten Subventionen und Finanzierungszuschüsse durch die Stadt. Nachdem jedoch alle vorgelagerten Institutionen, die
diese Allianz finanziell unterstützen, ihrerseits wiederum zu einem Großteil durch die
öffentlichen Gelder der Stadt finanziert werden, fließen die Steuergelder nur über den
Umweg dieser drei anderen Organisationen in die Champaign County Alliance. Das
Ergebnis ist das selbe, der Anteil an öffentlichen Subventionen für diese
Organisation liegt ebenfalls bei rund 80 %. Die entscheidungsrelevanten Boards sind
jedoch nur zur Hälfte mit Vertretern der Stadtverwaltung und –regierung besetzt, die
andere Hälfte wird von privaten Institutionen und den bereits oben angesprochenen
mächtigen Unternehmen gestellt.
Dies weist aber auf das deutliche Problem hin, dass die wichtigen Entscheidungen
zu einem Großteil von der Privatwirtschaft und den großen einflussreichen
Unternehmen mit entschieden werden. Der Finanzmittel-Einsatz von dieser Seite ist
jedoch, verglichen mit dem Output für die angesprochenen Gruppen, verschwindend
gering.
Es fehlt grundsätzlich allen Institutionen in dieser Stadt, die auf öffentlich-privaten
Kooperationen basieren, an privatem Finanzengagement. Es gibt daher viel Druck
und auch Konfliktpotential von Seiten der Regierung auf diese Organisationen, denn
wenn man der größte Finanzier ist, dann möchte man auch seine Interessen gewahrt
wissen. Die ultimative Entscheidungsmacht bei kritischen Themen liegt daher vorerst
noch immer bei der Stadt. Denn im Falle von Entscheidungen, die nicht genügend
hoch mit den Vorstellungen der lokalen Verwaltung und Politik korrelieren, wird ganz
einfach mit der Streichung der finanziellen Mitteln gedroht und so ein Einwenden
erzwungen. Jedoch kann dieses Ungleichgewicht auf lange Sicht nicht zu einem
positiven Ergebnis für die gesamte Stadtentwicklung führen.
113
4.2.2.2 City of Urbana
In Urbana, wo Economic Development und Stadtmarketing-Aktivitäten ebenfalls ein
fester Bestandteil des öffentlichen Verwaltungsbereichs sind, existiert keine
Zweiteilung der Organisationsstruktur, wie in Champaign. Ein einzelnes Community
Development Department, das über 20 vollzeit-beschäftigte Mitarbeiter und ein
jährliches
Budget
von
rund
3,3
Mio.
US
$
verfügt,
führt
alle
Stadtentwicklungsaufgaben in Bereichen wie Economic Development, Community
und Neighborhood Development, Marketing, Finanzierung und Executive Basic Work
durch. Trotz dieses organisatorischen Unterschieds handelt es sich auch hier um
einen traditionellen Zugang zum Stadtentwicklungsprozess.
Innerhalb des Community Development Departments besteht eine Unterteilung in
drei unterschiedliche Arbeitsbereiche bzw. Sub-Divisionen:
Ø Planning and Economic Development: Dieser Aufgabenbereich umfasst
folgende Tätigkeiten: Marketingaufgaben, Planung, Management und
Koordination von Economic Development Aktivitäten, Implementierung der
Programme und Projekte, Management von Economic Funds (Bsp.: TIFDistricts, Enterprise Zone, RIP-Grants, etc.).
Die Entwicklung eines umfassenden Comprehensive Plans und des darin
inkludierten Downtown Plans wird ebenfalls von dieser Abteilung
durchgeführt. Die unterschiedlichen Business Neighborhoods werden
ebenso betreut, wie das Downtown Facade Loan Program, das Tax
Rabate Program und ein Street-Scape Program. Außerdem unternimmt
diese Unterabteilung auch das Management und die Veranstaltung
kleinerer Projekte, wie Stadt- und Straßenfeste, Märkte, die Herausgabe
einer speziellen Innenstadtzeitung für Konsumenten und Nutzer der
Innenstadt.
Ø Grants Management: Diese Division beschäftigt sich überwiegend mit
Aufgaben
in
den
Bereichen
Wohnen
und
Social
Services.
114
Haupttätigkeitsfeld ist die Finanzierung unterschiedlicher Projekte durch
verschiedene Fonds und die Vergabe von Subventionen.
Ø Building Safety: Eine Art Bau-Abteilung der Stadt ist ebenfalls in diese
Dachorganisation mit integriert. Sie befasst sich mit Tätigkeiten des
Zoning, der Building Inspections und mit Executive Basic Work.
Organisationen, mit denen regelmäßige Interaktionen stattfinden:
Ø Urbana Business Alliance: Die wichtigste Zielsetzung dieser Institution besteht
in der Förderung und Unterstützung der Revitalisierung, Bewahrung, Entwicklung,
Verschönerung
und
Verbesserung
der
Innenstadt.
Die
Boards
und
Entscheidungsgremien sind zu einem Teil aus Akteuren der Stadtverwaltung und
Regierung zusammengesetzt und zu einem anderen Teil aus Vertretern der
lokalen Unternehmen als freiwillige Mitarbeiter. Die Hauptaufgaben dieser
Organisation bestehen in der Promotion, Vermarktung und Unterstützung
existierender Unternehmen im Zentrum von Urbana. Speziell sollen auch neue
Betriebe ermuntert werden, sich in der Downtown nieder zu lassen. Das
Hauptaugenmerk liegt dabei einerseits auf der Schaffung der richtigen
Rahmenbedingungen zur Entwicklung und Revitalisierung der Innenstadt, auch
aus
infrastruktureller Sicht
und
andererseits
in
der Veranstaltung
und
Organisation von Downtown-Events und Festivals.
Ø Downtown Steering Committee: Bei diesem Komitee handelt es sich um eine
Ad-hoc-Gruppe, die eine Einbindung der Bevölkerung in die Entwicklung der
Konzepte für die Innenstadtrevitalisierung auf breiter Basis gewährleisten soll.
Unterschiedliche Arbeitsgruppen arbeiten an der Entwicklung der Projekte mit und
geben Empfehlungen dazu ab. Die Mitarbeiter dieser Gruppen sind hauptsächlich
Mitglieder der lokalen Bevölkerung und kommen aus den verschiedensten
Bereichen, wie Privatwirtschaft, Universität, Nachbarschaften, etc.. Sie erfüllen
jedoch
nur
eine
beratende
Funktion
und
verfügen
nicht
Mitbestimmungsrecht bei den endgültigen Entscheidungen.
Ø Champaign County Alliance: Siehe Ausführungen Champaign.
über
ein
115
Ø Community Development Commission: Unterstützende Institution, die dem
Economic Development Department in Fragen des Community Development
beratend zur Seite steht.
Ø Comprehensive Plan Steering Committee: Weitere Ad-hoc-Gruppe zur
Unterstützung und Beratung bei der Erstellung des umfassenden Comprehensive
Plans, der eine Weichenstellung für die zukünftige Stadtentwicklung markieren
soll.
Projektstudie – Urbana: Downtown Redevelopment Project
Zum Zeitpunkt meiner Studien war in Urbana gerade ein umfangreiches InnenstadtRevitalisierungsprogramm im Gange. Oberstes Ziel sollte es sein, die Innenstadt für
die Bevölkerung, Unternehmen, Besucher und sonstige Interessenten wieder
attraktiver zu gestalten und die Downtown, als Geschäfts- und Einkaufsgebiet zu
stärken. Eine Verbreiterung der Angebotspalette von unterschiedlichen Geschäften
und Unternehmen sollte damit ebenfalls erreicht werden.
Als Kernelemente beinhaltete der umfangreiche Downtown Development Plan die
Verbesserung der innerstädtischen Infrastruktur, eine Veränderung in der Straßenund Ortsbildgestaltung, die Neuregelung der Parkraumbewirtschaftung und mehrere
Förderungsprogramme, um die Innenstadt für die verschiedensten Unternehmen
wieder interessant zu machen.
Zu diesem Zweck wurde in einem ersten Anlauf ein privates ConsultingUnternehmen aus Chicago (Comeras Inc.) in die Projektplanung mit einbezogen.
Diese Berater-Firma sollte eine neue Vision für die Zukunft der Innenstadt von
Urbana entwickeln. Doch die Ansätze waren primär nur design- und physischorientiert. Das Projekt scheiterte schließlich schon während der Entwicklungsphase
und die Beziehungen zu Comeras Inc. wurden ohne sichtbares Resultat oder
Ergebnis abgebrochen. Der Vorwurf aus dem Community Development Department
„Sie haben keine Programme entwickelt, sondern nur Bilder gezeichnet.“ war die
Begründung seitens der Stadtverwaltung, bezogen auf die Beendigung der
Partnerschaft.
116
In einem zweiten Anlauf versuchte man das Problem ohne externe Hilfe zu lösen.
Zum Zeitpunkt meiner Erhebungen existierten mehrere Organisationen und
Institutionen, die dem gesamten Downtown-Projekt beratend zur Seite stehen sollten.
Ein eigenes, zuvor bereits erwähntes, Downtown Steering Committee und spezielle
Focus Groups sollten anstelle von externen Beratern nützliche Ideen und Vorschläge
liefern, wie das Vorhaben der Innenstadt-Wiederbelebung realisiert werden könnte.
Jedoch ist nicht der Mangel an Ideenreichtum und Vorstellungsgabe das große
Problem
der
Stadt
Urbana,
sondern
das
Fehlen
einer
umfassenden
Implementierungsstrategie zur Umsetzung der katalysierten Ideen.
Es gab bis zu diesem Zeitpunkt keine Lösung für die Fragen der Umsetzung und
insbesondere der Finanzierung der Vielzahl an möglichen Maßnahmen. Nachdem
die unabhängige Beraterfirma keine bzw. nur unzureichende Ergebnisse geliefert
hat, steht nun die Frage im Raum, ob eine eigenständige unabhängige Organisation
gegründet werden sollte, um die Wiederbelebung der Innenstadt und die Umsetzung
des Innenstadtplans voranzutreiben. Speziell besteht noch das Problem, dass es zu
wenig Annäherung zwischen den möglichen Finanziers und Unternehmen, die gewillt
sind in diese Projekte zu investieren, und der Downtown Group rund um das
Community Development Department gibt.
Aktuellster Stand der Ergebnisse war, dass im Endeffekt wahrscheinlich die Stadt
den Großteil der Implementierung selbst übernehmen wird. Die Gründung
irgendeiner Form von semi-privater Organisation mit einem eigenen DowntownManager und einem Mehranteil an öffentlichen Geldern, ist die durch die Stadt am
ehesten favorisierte Option. Doch im Vergleich zu den Fortschritten bei der
theoretischen Planung der Ideen und der Entwicklung des Projekts, ist die
Planlosigkeit und das Chaos, betreffend der praktischen Umsetzung, meiner
Meinung nach ernüchternd und schockierend. Die Schlüsselfrage muss hierbei
lauten: Wie können Projekte so umgesetzt werden, dass dafür auch genügend
privates Investment generiert werden kann? Bis dato hatte niemand in der gesamten
Stadtverwaltung auch nur annähernd einen wirklichen Plan, wie die Umsetzung
funktionieren könnte. Die Technik, die in Urbana in der Vergangenheit oft verwendet
wurde ist: Die Kontrolle über Grund und Boden zu erlangen und dann Developer zu
finden, die jene Projekte umsetzen, die zu den Interessen der Stadt passen. Das wird
117
auch voraussichtlich die Technik sein, nach der bei der Innenstadtrevitalisierung
vorgegangen werden wird.
4.2.2.3 City of Peoria
Wie schon am Beispiel der Stadt Champaign erläutert, findet auch in Peoria das
typische und in dieser Region sehr häufig vorkommende Regierungsmodell des
Council-City Manager Formal Government seine Anwendung. Innerhalb der Stadt
agiert, in bezug auf Stadtmarketing-Aktivitäten, primär nur das städtische Economic
Development
Department.
Allerdings
stehen
auch
dieser
Institution
viele
Projektpartner teils aus dem öffentlichen und teils aus dem privaten Sektor zur Seite.
In Peoria existieren drei voneinander unabhängige Development Departments:
Ø Economic Development Department: Dieser zentralen Abteilung im
Stadtentwicklungsprozess von Peoria steht der Director of Economic
Development als Leiter vor. Die Abteilung verfügt über fünf VollzeitBeschäftigte und ihre zentrale Absicht ist die Beeinflussung und
Verbesserung der lokalen Wirtschaft und der Lebensqualität in Peoria.
Dazu bedient man sich auch hier vieler herkömmlicher und traditioneller
Programme, wie zum Beispiel Enterprise Zones, Street-Scape Programs,
TIF-Districts, Business Assistance Programme, Business Parks, Business
Development
Funds,
Einkaufsstrassen-
und
Geschäftszeilen-
Revitalisierung, etc.
Ø Planning and Growth Management Department: Hierbei handelt es sich,
wie bei den bereits zuvor erwähnten Städten, um eine typisch
eigenständige Planungsabteilung, die dessen ungeachtet in enger
Verbindung mit dem Economic Development Department steht.
Ø Riverfront Development Department: Diese Abteilung stellt eine
institutionelle Besonderheit dar, die in dieser Form bei den übrigen
Fallstudien-Städten nicht vorgekommen ist. Es handelt sich dabei um ein
rein projekt-orientiertes Department, das nur für die Entwicklung und
Umsetzung eines einzelnen umfangreichen Vorhabens ins Leben gerufen
118
wurde, der Peoria Riverfront. Außergewöhnlich ist, dass dazu eine eigene
Abteilung
innerhalb
der
Struktur
der
öffentlichen
Stadtverwaltung
gegründet wurde. Untergeordnet stehen diesem Department weitere
Hilfsorganisationen, wie die Illinois Riverfront Development Corporation
und die Riverfront Business District Commission, bei der Abwicklung zur
Seite.
Eine
detaillierte
Analyse
dieses
Vorhabens
folgt
in
der
anschließenden Projektstudie.
Organisationen, mit denen regelmäßige Interaktionen stattfinden:
Ø Peoria Area Convention and Visitors’ Bureau: Übliche Funktionen in den
Bereichen Tourismus, Messen und Veranstaltungen.
Ø The Economic Development Council for the Peoria Area: Diese Economic
Development Corporation, die eng mit der Chamber of Commerce verbunden ist,
agiert innerhalb eines drei County umfassenden Areals. Von dieser Institution
werden
mehrheitlich
regionale
Studien
und
Analysen
durchgeführt
und
dementsprechende Empfehlungen an die Regierung abgegeben.
Ø The Peoria Chamber of Commerce: In der Vergangenheit hat sich die Chamber
of Commerce nicht sehr stark in die Stadtentwicklungsprojekte integriert. Sie ist
aber derzeit im Begriff dieses Defizit zu ändern. Für die Stadt ist es derzeit ein
großes Anliegen mit der Chamber of Commerce besser zu kooperieren.
Ø Illinois Riverfront Development Corporation: Organisation zur Umsetzung der
Revitalisierungsbemühungen der Peoria Riverfront (siehe Projektstudie).
Ø Riverfront Business District Commission: Ebenfalls ein beratendes und
durchführendes Organ beim Riverfront Projekt (siehe Projektstudie).
Ø The Illinois Department of Commerce and Community Affairs: Langfristiger
Projektpartner in Belangen des Community Development.
Ø The American Economic Development Council: Nationale Institution, die
diverse beratende Funktionen und Aufgaben erfüllt.
Ø The
Council
for
Urban
Economic
Development:
Ebenfalls
nationale
Organisation, die Empfehlungen und Richtlinien zu einzelnen Programmen
abgibt.
119
Ø Vielzahl an diversen projekt-bezogenen Public-Private Partnerships.
Projektstudie – Peoria: The Riverfront Redevelopment Project
Diese Studie ist meiner Ansicht nach die Interessanteste. Denn sie ist ein gutes
Beispiel für all das, was bei der Planung und Durchführung umfangreicher, öffentlichprivater Kooperationen schief laufen kann und welche Fehler bei solchen Projekten
begangen werden können. Sie vermittelt eine gute Vorstellung davon, wie man es
am besten nicht machen sollte. Grund für die offenen Auskünfte war ein Wechsel in
der Führung des Economic Development Departments und die Tatsache, dass der
jetzige Direktor nichts mit dem Projekt zu tun hatte und daher sehr frei über die
Probleme und Fehler, die dabei aufgetreten sind, gesprochen hat. Es wurden dabei
viele negative Aspekte aufgezeigt, die auch durchaus für die übrigen Städte relevant
sind und an Bedeutung besitzen.
Das Peoria Riverfront Redevelopment Projekt hatte die Revitalisierung des
gesamten, aufgelassenen Industriehafens und der weitläufigen Uferpromenade des
Illinois River zum Ziel. Das ganze Gebiet sollte neu belebt werden und neuen
produktiven Nutzungsmöglichkeiten zugänglich gemacht werden. Was früher ein
ungenutztes, brach liegendes Industriegelände war, sollte ein großes regionales
Familien-Entertainment-
und
Erholungsareal
mit
einem
Riverboat,
einem
Veranstaltungs- und Kongresszentrum, diversen Restaurants, Geschäften, Ateliers,
Galerien, großzügigen Parkanlagen, offenen Flächen und unterschiedlichen
Erholungsbereichen werden.
Größter Problembereich bei der Durchführung dieses Projekts war der enorme Druck
und Einfluss durch die Privatwirtschaft – speziell in Form von Caterpillar Inc. – einem
der größten Arbeitgeber in der gesamten Region. Die City of Peoria wurde bei
diesem Projekt sehr von diesem Unternehmen, dem größten und praktisch alleinigen
Projektpartner, beeinflusst und gesteuert. Das Projekt wurde eigentlich nur auf
Drängen dieses Unternehmens hin initiiert. Denn das weltweite Headquarter von
120
Caterpillar Inc., das in Peoria derzeit ungefähr 5.000 Mitarbeiter beschäftigt, überragt
das gesamte Areal der Riverfront und die Firmenleitung wollte einfach ihren Hinterhof
auf Kosten der Stadt aufgeräumt und gesäubert haben.
Es entstand also eine Art Projektpartnerschaft zwischen Caterpillar Inc. und der Stadt
Peoria. Aber es gab nur eine sehr beschränkte Anzahl an Spielern, denen es erlaubt
war bei der Planung und Durchführung dieses Projekts mitzumachen.
Zur Planung und Umsetzung dieses umfassenden Projekts wurde innerhalb der
Stadtverwaltung eine eigene Abteilung geschaffen, die nur für diese Aufgabe
zuständig war. Unterstützend wurden noch zwei weitere Organisationen, die Illinois
Riverfront
Development
Corporation
und
die
Riverfront
Business
District
Commission, gegründet. Die Illinois Riverfront Development Corporation war eine
Nonprofit-Organisation, die innerhalb des Riverfront Development Departments
organisiert wurde. Ihre Hauptfunktion bestand in der Gewinnung von privaten
Investoren und privaten Finanzmitteln. An die Riverfront Business District
Commission wurde die Aufgabe delegiert, den Plan in die Realität umzusetzen. Die
angepriesene einzigartige Organisationsstruktur war aber keineswegs so einzigartig.
Der Riverfront Business District Commission wurden lediglich eine gewisse
Entscheidungsfreiheit, Unabhängigkeit und einige andere Kompetenzen übertragen.
Die Kommission konnte beispielsweise, unter Zustimmung des City-Managers, selbst
Verträge abschließen. Diese Vorgehensweise war aber nur für die City of Peoria neu
und einzigartig, denn anderenorts wurden diese Praktiken schon oft angewendet.
Überdies war der Chairman der Riverfront Commission aus der Chefetage von
Caterpillar
Inc.
und
erfüllte
nur
die
Forderungen
und
Interessen
seines
Unternehmens.
Weiters wurde der große Fehler begangen, dass die Planung und Durchführung eher
Hals über Kopf abgewickelt wurde. Der umfassende Redevelopment-Plan wurde
eigentlich
erst
während
der
Projektabwicklung
erstellt.
Das
übergeordnete
Gesamtkonzept fehlte zu Beginn vollkommen. Es wurde auf jegliche NutzungsAnalysen, Rentabilitäts-Studien und sonstige Erhebungen im Vorfeld vergessen. Das
meiste der Projektentwicklung und Durchführung wurde von lokalen, privaten
Projektanten unternommen. Sie kamen während des Prozesses immer wieder mit
Ideen hervor und bemühten sich um eine Umsetzung. Es war daher ein sehr
121
reaktionärer Prozess, wobei die Stadt einfach versuchte alle Ideen unter einen Hut
zu bringen. Aber ohne Erfolg, denn heute ähnelt das Gebiet sehr stark einem
unzusammenhängenden Mosaik ohne jegliche Gesamtwirkung.
Zusätzlich wurde auf einen ganz wesentlichen Gesichtspunkt vergessen, denn es
fehlt dem Gelände die ganzjährige Nutzungsmöglichkeit. Wie ich bei meinen
Erhebungen vor Ort nur zu deutlich erfahren musste, handelt es sich bei dem Areal
keineswegs um eine Ganzjahres-Attraktion. Denn an einem schönen NovemberVormittag war ich so ziemlich der einzige Besucher weit und breit. Überdies wird
speziell in der ruhigeren und kälteren Jahreszeit das Problem deutlich sichtbar, dass
die gesamte Anlage nicht wirklich in das übrige Stadtgefüge integriert wurde. Es gibt
keine Verbindung zwischen dem Zentrum und der Riverfront, um die Menschen
anhand von markanten Punkten, Wegen oder Anreizen dorthin zu führen.
Der heutige Director of Economic Development gesteht weiters ein, dass die
verantwortlichen Personen einige grundlegende Fehler im Ablauf begangen haben
und dass es bezogen auf den Prozess und das Ergebnis wirklich kein erfolgreiches
Projekt war. Denn es handelte sich bei der Planung und Umsetzung nicht um einen
geschlossenen integrativen Prozess, der alle Interessentengruppen und Akteure mit
einbezogen hat. Es existierte kein übergeordnetes Board, bzw. unterschiedliche
Focus Groups, die in die Entwicklung einbezogen worden wären, um dem Projekt mit
Ideen und Empfehlungen zur Seite zu stehen und eine breite Zustimmung durch die
Bevölkerung zu gewährleisten. Es gab überhaupt keine Bevölkerungseinbindung, die
es bei so einem großen Projekt allerdings hätte geben müssen und daher fühlten
sich viele Menschen von diesem Prozess ausgeschlossen und so, als ob das
gesamte Projekt außer Kontrolle und aus den Händen der Stadtverwaltung geraten
würde.
Der primäre finanzielle Input kam von Seiten der Stadt. Einzig an der Finanzierung
des Veranstaltungskomplexes, dem zentralen – architektonisch mehr oder weniger
herausragenden – Gateway Building, hat sich Caterpillar Inc. mit einer Spende von
rund 1.2 Mio. US $ beteiligt. Viele Gruppen in der Bevölkerung sind der Ansicht, dass
zu viele öffentliche Gelder in die langwierigen Prozesse geflossen sind.
Ein weiteres Problem bestand darin, dass im Vorfeld der Entwicklung keine klaren
Benchmarks gesetzt wurden und danach keine Project-Review stattfand. Die
122
erwarteten Ergebnisse wurden nie in Zahlen formuliert und daher hat sich das
gesamte Projekt für die Stadt nicht gerechnet.
Nach der Fertigstellung des Projekts im Jänner 2001 wurde das Riverfront
Development Department aufgelassen und in das Economic
Development
Department integriert. Einzig Caterpillar Inc. hat seine Ziele mit verhältnismäßig
geringem Finanzmitteleinsatz erreichen können und verfügt nun vom Firmensitz aus
über eine schöne Aussicht über den Fluss und das angrenzende Gelände. Der
Großteil der übrigen beteiligten Akteure, sowie große Teile der Bevölkerung sind
hingegen mehr als nur enttäuscht von der vergebenen Chance, aus dem Potential,
das dieses Areal durchaus gehabt hätte, wirklich etwas besonderes zu machen.
123
4.2.2.4 City of Springfield
In Springfield existiert nicht die ansonsten sehr weit verbreitete Organisationsform
von Council und City Manager, sondern eine institutionelle Organisationsweise, die
sich Strong Mayoral Form of Government nennt. Dies ist gleichzeitig auch der
konservativste Ansatz bezüglich der Organisationsstruktur aller untersuchten Städte.
Er zeichnet sich durch einen sehr geringen Grad an Eigenverantwortlichkeit aus,
denn jegliche Ausgabe der Economic Development Organisationen über 15.000 US
$ muss dabei vom City Council separat genehmigt werden. Das Office of Urban
Development
and
Planning
ist
die
übergeordnete
Instanz
im
Stadtentwicklungsprozess der City of Springfield.
Diese Dachorganisation umfasst vier unterschiedliche Tätigkeitsbereiche:
Ø Community Development Component: Befasst sich, wie der Name
bereits verrät, mit Tätigkeiten des Community Development. Hauptaufgabe
dieser Abteilung ist es, die Stadt Springfield in der wachsenden Konkurrenz
zwischen den Städten, wettbewerbsfähig zu machen. Ziel ist die Förderung
der Verbindungen von Unternehmen mit anderen internen und externen
Unternehmen und die Schaffung einer guten wirtschaftlichen und
lebensbedingten Basis. Dies soll mit Investitionen in Bereichen wie
Arbeitskräftepotential,
Technologie,
Ressourcen,
wirtschaftliches
Gesamtklima und Lebensqualität erreicht werden. Zu den Aufgabenfeldern
und Programmen gehören Aktivitäten in den Gebieten: Wohnen, Enterprise
Community Programme, Community Development Block Grants, TIFDistricts und Enterprise Zones. Jene Programme, die speziell mit
Stadtmarketing-Aktivitäten vergleichbar sind und die ebenfalls von diesem
Department durchgeführt werden, sind die Scenic Springfield Ordinance,
ein
weitreichendes
Programm
zur
Stadtbildgestaltung
mit
einigen
Tourismus-Akzenten, Landscaping-Programme, die Springfield Strategy
2020 (nähere Erklärung in der folgenden Projektstudie), ein FacadeProgram und infrastrukturelle Maßnahmen.
124
Ø Business
Development
Component:
Umfasst
in
Summe
alle
wirtschaftlichen Förderungsaktivitäten von Springfield. Unter anderem:
Business Development Projekte, diverse Incentives, Subventionsvergaben,
infrastrukturelle Maßnahmen, Enterprise Zones und vieles mehr.
Ø Convention
and
Visitors’
Component:
Erfüllt
alle
traditionellen
Stadtmarketing- und Tourismusförderungs-Funktionen der Region. Die
Tatsache, dass Springfield die Geburtsstadt Abraham Lincolns ist und die
besondere Lage an der alten Route 66, machen den Tourismus zu einem
wesentlichen und beachtlichen Wirtschaftszweig in dieser Stadt. Anders als
in der überwiegenden Mehrheit anderer amerikanischer Städte, ist dieser
Bereich in Springfield ein fixer Bestandteil der Stadtverwaltung und wird
nicht in ein eigenständiges Convention and Visitors’ Bureau ausgelagert.
Ø City
planning
Component:
Die
Planungsabteilung,
die
mit
der
langfristigen räumlichen Konzeption der Stadt und der Entwicklung des
Comprehensive Plans betraut ist, macht ebenfalls einen Bereich der in das
Office of Urban Development and Planning integriert ist, aus. Die
Planungsaktivitäten wurden erst im Jahr 2000 in diese Abteilung
einverleibt.
Organisationen, mit denen regelmäßige Interaktionen stattfinden:
Ø Springfield and Sangamon County Economic Development Council:
Überregionale Economic Development Institution, die einerseits als beratendes
Organ zur Seite steht und sich andererseits selbst als Projektpartner in vielen
Aufgabenfeldern betätigt.
Ø The American Economic Development Council: Nationale Institution, die
diverse beratende Funktionen und Aufgaben erfüllt.
Ø Urban League: Unterstützung und Beratung bei Community Development
Projekten.
Ø Springfield Project: Die Hauptaufgaben dieser Organisation liegen im
Community und Neighborhood Development Bereich.
Ø Diverse projekt-bezogene Public-Private Partnerships.
125
Projektstudie – Springfield: Strategy 2020 (Visioning Project)
Bei der Springfield Strategy 2020 handelt es sich um ein umfangreiches Visioning
Projekt, das nach dem Prinzip des Total Quality Management aufgebaut ist. Im
Gegensatz zur Erstellung eines umfassenden Comprehensive Plans, bei dem es
primär um die Festlegung einer künftigen Landnutzung geht, handelt es sich hierbei
eher um die Kreation einer Vision über die zukünftige Entwicklung der Stadt und die
Generierung eines Mission bzw. Vision Statements. Es geht hierbei nicht um die
Definition von einzelnen, konkreten Zielen und Absichten, sondern vielmehr um eine
alles umfassende Richtungsvorgabe, also einen Wegweiser für zukünftige Vorhaben.
Zu diesem Zweck wurden zwölf sogenannte Taskforces gegründet. So werden die
speziellen Einsatz- und Planungsgruppen, die sich mit den unterschiedlichen
Arbeitsbereichen beschäftigen, genannt. Diese Untergruppen entwickelten in
regelmäßigen Treffen und Sitzungen eine Vorstellung über das zukünftige
Erscheinungsbild der Stadt und gaben im Anschluss daran Empfehlungen bzw.
Richtungsvorschläge ab. Zu den wichtigsten Untersuchungsgebieten zählten unter
anderem folgende Bereiche: Bildung, Arbeitskräfte, Handel, Industrie, Transport,
Infrastruktur, Erholung, Quality of Life und Community Services.
Mehr als 100 Bürger wurden so, auf freiwilliger Basis, in diesen Prozess
miteinbezogen. Es gab keine speziellen Richtlinien wonach die Bürger ausgewählt
wurden, jeder der interessiert war konnte daran teilnehmen. Es gab viele öffentliche
Hearings und Zusammenkünfte, woran sich auch alle übrigen Interessentengruppen
beteiligten und Vorschläge einbringen konnten. Die Bürgerbeteiligung und die
Einbindung aller sonstigen Gruppen und Akteure standen bei diesem Visioning
Projekt im Mittelpunkt, um so einen Rückhalt in der Bevölkerung und ein Interesse für
zukünftige Entwicklungen zu erlangen.
In einem nächsten Schritt begann der Versuch, diese Ideen und Empfehlungen an
die Politiker und die Stadtverwaltung, in Strategien umzuwandeln. Zum Zeitpunkt
meiner Forschungstätigkeit begann gerade diese erste Umsetzungsphase. Diese
Durchführung und Umsetzung muss aber nicht zwingend im Economic Development
126
Department stattfinden, sondern wird genau dort angesiedelt, wo die Maßnahmen
benötigt werden.
4.3 Komparative Analy se der Interviews und Fallstudien
4.3.1 Analyse-Kriterien und Vorgangsweise
Bei dieser vergleichenden Analyse habe ich in einem ersten Schritt versucht
Gemeinsamkeiten, Unterschiede und Besonderheiten hervorzuheben, die alle
Fallstudien-Städte miteinander verbinden, um so eventuell allgemein-gültige
Praktiken und Vorgehensweisen für diese Region zu formulieren.
In einem zweiten Schritt habe ich eine Analyse, entsprechend der einzelnen
Teilbereiche aus den eingangs gestellten Forschungsfragen, unternommen. Dies
ermöglichte es mir, ein Bild davon zu entwickeln, wie die Städte mit speziellen
Problemstellungen umgehen und in welchen Bereichen besondere Erfolge bzw.
Defizite auftreten.
4.3.2 Formulierung von Gem einsamkeiten, Unterschieden und Besonderheiten
Alle untersuchten Economic und Community Development Organisationen sind
grundsätzlich sehr eng an das öffentliche Verwaltungs- und Regierungssystem
gekoppelt, oder meist sogar ein fixer integraler Bestandteil davon. Die untersuchten
Städte weisen alles in allem übliche und herkömmliche Organisationsstrukturen auf.
Es handelt sich dabei um eher traditionelle institutionelle Formen der Umsetzung von
Stadtentwicklungsprozessen und es gibt nur in seltenen Ausnahmefällen wirkliche
Besonderheiten. Einzig die projektbezogene Gründung einer eigenen, innerhalb der
öffentlichen Verwaltung platzierten Abteilung in Peoria, fällt hier aus der Reihe. Das
Riverfront Development Department ist deshalb besonders erwähnenswert, da
solche Projekte normalerweise in privat-öffentliche Institutionen ausgelagert werden.
Allgemein kann festgehalten werden, dass sich alle Städte sehr traditioneller und
eher konservativer theoretischer Ansätze des Economic Development bedienen. Es
127
gibt hierbei nur ansatzweise kreative junge und neue Ideen, die jedoch nur in
Teilbereichen und dort nicht wirklich konsequent verwirklicht werden.
Im direkten Verfügungs- und Nahebereich der Stadtverwaltungen gibt es keine
wirklich unabhängigen, öffentlich-privaten bzw. vollständig privaten Institutionen, die
mit selbständigen Stadtmarketing-Aktivitäten betraut werden. Denn generell besteht
das Verlangen der Regierung darin, dass sie genau wissen will, wofür sie bezahlt
und was sie dafür als Gegenleistung erhält.
Die
typische
amerikanische
Stadtentwicklungsorganisation
ist
also
in
die
administrativen Strukturen der Verwaltung eingebettet. Dies trifft aber nur auf jene
Organisationen in diesen Prozessen zu, die wirklich längerfristige Zielsetzungen
verfolgen. Anders verhält sich dies bei den unzähligen öffentlich-privaten
Kooperationen, die zur Abwicklung bestimmter einzelner, eher kurzfristig angelegter
Projekte, eingegangen werden oder für die Erledigung spezieller Tätigkeiten und
Aufgabenbereiche gegründet werden. Von den projekt-bezogene Public-Private
Partnerships gibt es die unterschiedlichsten Kombinationen, mit den verschiedensten
Aufgaben- und Pflichtenverteilungen. Entweder werden für die Umsetzung von
geplanten Vorhaben seitens der Stadt geeignete Partner gesucht oder ProjektFirmen treten mit eigenen Ideen an die Stadtverwaltung heran und versuchen diese
für ihre Vorhaben zu begeistern.
Die Institutionen, die sowohl für projekt-bezogene, als auch für längerfristige
partnerschaftliche Aktivitäten ins Leben gerufen werden, sind in der überwiegenden
Mehrheit Nonprofit-Organisationen. Häufig kommen solche Institutionen in Form von
regionalen Organisationen bzw. Dachverbänden vor, die versuchen, die gesamte
Region als Ganzes nach außen hin zu repräsentieren und zu vermarkten.
Langfristig organisierte Partnerschaften gibt es nur im wirklichen Nahebereich der
öffentlichen
Departments
und
nur
dann,
wenn
sie
einen
Großteil
der
Entscheidungskompetenzen behalten können. So versuchen die Städte auch bei den
meisten ihrer öffentlich-privaten Kooperationen die Kontrolle dadurch zu bewahren,
dass sie die größten Finanziers dieser Institutionen bleiben und dadurch im Idealfall
die endgültige Entscheidungsmacht bei ihnen bleibt.
128
Daher kann mit einem gewissen Anspruch auf Allgemeingültigkeit behauptet werden,
dass die Finanzierung der Partnerschaften und Projekte, in der Mehrheit aller Fälle
zu einem Großteil aus öffentlichen Geldern getätigt wird. Denn die Städte geben die
Verantwortung für eine längerfristige Entwicklungsplanung nur ungern komplett aus
der Hand.
Auffällig war ebenfalls, dass komplett unabhängige Organisationen nur zu
Beratungszwecken herangezogen werden. In keinem mir bekannten Fall wurde einer
privaten Institution oder Firma der Auftrag übertragen, eine selbständige Planung
und Durchführung von Aktivitäten im Stadtmarketingbereich zu unternehmen.
Besonders verwunderte mich die Tatsache, dass sich die herkömmlichen und
konventionellen Projekte und Programme bei allen untersuchten Städten bis ins
kleinste Detail glichen. Es gibt wenige, wirklich einzigartige Ideen und daher keine
wirklichen Wettbewerbsvorteile bzw. Unique Selling Propositions.
Eine weitere bemerkenswerte Besonderheit ist, dass Springfield die einzige
Organisationsstruktur aufweist, die alle Felder von Economic, Community und
Neighborhood Development und auch alle zugehörigen Nebenfunktionen, in einer
einzigen Abteilung untergebracht hat. Überdies ist es außergewöhnlich, dass nur in
dieser Stadt das Convention and Visitors’ Bureau auch als Bestandteil in die Struktur
der Stadtverwaltung integriert ist. Eine Begründung dafür könnte sein, dass es sich
dabei um die einzige Stadt handelt, in der Tourismus als Wirtschaftszweig eine
wirkliche Rolle spielt. In allen anderen Städten ist diese Organisation eher im
Verfügungsbereich der lokalen Chamber of Commerce angesiedelt.
In einem letzten Punkt muss noch erwähnt werden, dass Incentive-Vergaben und
andere traditionelle Vorgehensweisen bei der Stadtentwicklung, wie externe
Betriebsansiedelungen, noch immer ein zu großes Thema für die meisten Städte
sind. Obwohl vehement behauptet wird, dass diese Praktiken längst überholt sind
finden sie noch viel zu oft Anwendung im heutigen amerikanischen Stadtmarketing.
Die proklamierte Generierung von internem Wachstum ist noch nicht aus allen
Konzepten klar ersichtlich.
129
4.3.3 Analyse nach den einz elnen Teilbereichen aus den Forschungsfragen
Finanzierung:
Ø Die Städte sind sehr häufig die wichtigsten und anteilsmäßig größten Finanziers
der diversen Organisationen und auch der öffentlich-privaten Kooperationen.
Meist beträgt der Anteil an öffentlichen Geldern bis zu 80 % des gesamten
Finanzmittelbedarfs. Jedoch entspricht diese Gewichtung nicht der Verteilung der
öffentlichen und privaten Rollen in den Entscheidungsgremien.
Ø Alle untersuchten Städte äußerten den Wunsch nach mehr privatem Investment
in ihren Partnerschaften und Projekten.
Ø Generell sind die Städte bei der Finanzierung ihrer Projekte und Programme auf
sich selbst gestellt. Nationale und bundesstaatliche Zuschüsse gibt es nur mehr in
seltenen Ausnahmefällen. Nur das Department of Commerce and Community
Affairs vergibt noch Subventionen für Incentives und wenige ausgewählte
Projekte.
Ø Peoria/Riverfront: Bei der Revitalisierung der Peoria Riverfront gab es einen
gewaltigen finanziellen Input von seiten der Stadt in ein singuläres Projekt. Das
Ergebnis war, dass viele Bürger der Meinung waren, dass zu viele öffentliche
Gelder in diesen Prozess geflossen wären, bei dem nicht die Interessen der
Einwohner, sondern nur die eines einzelnen Unternehmens im Vordergrund
standen.
Einfluss der regionalen Regierung und Politik:
Ø In den meisten Fällen sind die Sitze auf den entscheidenden Boards der
unterschiedlichen partnerschaftlichen Organisationen, zur einen Hälfte mit
Vertretern der öffentlichen Verwaltung und Politik und zur anderen Hälfte mit
Repräsentanten privater Organisationen besetzt. Es herrscht also auf einen
ersten Blick ein ausgewogenes Verhältnis.
Ø Ein großes Problem vieler Kooperationen ist jedoch, wie bereits oben erwähnt
wurde, dass die Finanzierung der Organisationen nicht im selben Maß verteilt ist.
130
Durch den Überschuss an öffentlichen Finanzierungsmitteln wird auf diese Art ein
gewisser Druck auf die Organisationen ausgeübt. Wenn die Interessen nicht mit
denen der Stadtregierung übereinstimmen, wird den betreffenden Institutionen
einfach
der
Geldhahn
zugedreht.
Daher
verbleibt
die
endgültige
Entscheidungsmacht über Form und Gestalt der Projekte in vielen Fällen bei den
zuständigen Politikern. Ob es sich in diesen speziellen Fällen aber noch um
wirkliches interaktives und partnerschaftliches Agieren handelt, ist jedoch mehr
als fraglich.
Ø Unterschiedliche Ansichten gibt es über die Auswirkungen der besonders kurzen
Wahlperioden. Da in den USA, auf lokaler Ebene, Wahlen im Zyklus von nur zwei
Jahren stattfinden, stellt sich die Frage, ob dies nicht negative Auswirkungen auf
die ohnehin eher kurzfristig angelegten Projekte und eine gesamtheitliche,
langfristige und positive Stadtentwicklungskonzeption hat. In Champaign, Urbana
und Springfield ist man der Ansicht, dass die Planungs- und Implementierungsprozesse stark vom politischen Tagesgeschehen abgekoppelt sind und daher in
dieser Hinsicht keine Bedenken bestehen. In Peoria wird hingegen die Meinung
vertreten, dass die kurzen Wahlzyklen sehr wohl ein Problem, insbesondere für
langfristige Planungsaktivitäten darstellen. Objektiv gesehen muss aber bemerkt
werden, dass es speziell für längerfristige Prozesse nicht wirklich förderlich sein
kann, wenn die verantwortlichen Politiker, in der kurzen Zeit von nur zwei Jahren,
mit sichtbaren Erfolgen und Ergebnissen aufwarten müssen.
Ø In Springfield geht der Einfluss und die Kontrolle der lokalen Politik am weitesten,
denn hier müssen jegliche Ausgaben der diversen Stadtmarketing-Organisationen
über 15.000 US $ separat vom City Council genehmigt werden.
Nationaler und bundesstaatlicher Einfluss/Normen:
Ø Endete zum Großteil während der 1970er Jahre.
Ø Heute arbeiten die Städte in den Bereichen des Stadtmarketing und der
Stadtentwicklung generell eigenverantwortlich und unabhängig.
Ø Nur bei Projekten im geförderten Wohnbau gibt es noch manchmal Subventionen
durch den Community Development Block Grant. Aber der Einsatz dieser Gelder
und Mittel ist heute weniger flexibel gestaltbar als zu früheren Zeiten.
131
Ø Nationale Normen bzw. Vorgaben gibt es fast überhaupt keine mehr. Auch
existieren derzeit keine erwähnenswerten übergeordneten Dach-Programme auf
nationaler Ebene.
Ø Die bundesstaatliche Administrations- und Organisationsstruktur ist heutzutage
generell schwach ausgeprägt. Von bundesstaatlichen Institutionen kommen nur
mehr selten verpflichtende oder zwingende Strategievorgaben. Wenn, dann
erfüllen sie meist nur beratende und unterstützende Tätigkeiten, oder sie geben
Empfehlungen und Richtlinien ab.
Boards und Commissions:
Ø Wunsch der meisten Städte ist eine stärkere Beteiligung der Privatwirtschaft,
besonders in Belangen der Finanzierung. Im Idealfall sollten alle Gremien eine
50:50 Verteilung zwischen den öffentlichen und privaten Sektoren aufweisen.
Ø Generell sind der Handlungsspielraum und die Einflussmöglichkeiten von
Steering Committees, Advisory Groups und Focus Groups von Stadt zu Stadt
sehr unterschiedlich.
Ø In der Stadt Champaign ist auf den wichtigen Boards eine Konzentration, speziell
der großen und einflussreichen Unternehmen der Region erkennbar. Die Präsenz
der Privatwirtschaft ist folglich sehr gut. Jedoch wird dafür auf eine Einbindung
der Bevölkerung und insbesondere ihrer Interessen, als lokale Klein- und
Mittelbetriebe, vergessen. Die Einwohner partizipieren eher an Projekten im
Bereich
von
Neighborhood
Development
Programmen.
Aktivitäten
mit
Bevölkerungseinbindung werden in dieser Stadt eher außerhalb der Economic
Development Institutionen organisiert. Dies kann aber sicherlich auch nicht der
perfekte Weg sein, um einen breiten Rückhalt durch diese Akteure zu erhalten.
Ø In Urbana existieren viele Advisory Groups, Steering Committees und Focus
Groups, jedoch haben diese nur das Recht und die Möglichkeit Empfehlungen
abzugeben und sich positiv in die Prozesse einzubringen. Mitbestimmungsrechte
oder Entscheidungskompetenzen gibt es für diese Organisationen nicht.
Project Review und Kontroll-Mechanismen:
132
Ø Die Kontrolle und Überprüfung der Nützlichkeit und des Erfolgs von Projekten und
Programmen variiert sehr stark von Stadt zu Stadt und von Organisation zu
Organisation.
Ø Insgesamt kann gesagt werden, dass besonders bei den projektbezogenen
Tätigkeiten die Ziele und Absichten im Vorfeld der Planung oft nicht ausführlich
genug definiert werden.
Ø Der Erfolg oder Misserfolg wird meist über wirtschaftliche Daten ermittelt.
Veränderungen in den Bereichen Arbeitsplätze, neue Firmengründungen,
Firmenabwanderungen, Schließungen und Steuereinnahmen werden beobachtet.
Ø In Champaign, Urbana und Springfield wird primär ebenso vorgegangen. Alles
wird gezählt und alle besonderen Veränderungen werden registriert.
Ø In Peoria dürfte dies besonders schlecht funktionieren, denn speziell beim
Riverfront Development Projekt haben die verantwortlichen Akteure anfangs nicht
einmal richtige Ziele definiert. Es wurden keine klaren Benchmarks gesetzt,
welche Ergebnisse man erreichen will. Heute wird alleinig beobachtet, wie viel der
gesamte Bereich an Umsatzsteuer generiert.
Spezielle Programme von besonderem Interesse:
Im Folgenden befindet sich eine Aufzählung der üblichen bzw. häufig vorkommenden
Projekte und Programme, die in beinahe allen analysierten Städten betrieben wurden
und die auch speziell mit österreichischen Stadtmarketing-Aktivitäten Ähnlichkeiten
aufweisen oder in diesem Zusammenhang von Interesse sind.
Ø Downtown Redevelopment Projekte,
Ø Inner City Decline and Redevelopment Projekte,
Ø Streetscape und Facade Improvement Programme,
Ø Marketing- und Stadtwerbung,
Ø Tourismusförderungsprogramme,
Ø Visioning- und Leadership-Aktivitäten,
Ø Research Parks,
Ø Event- und Kongress-Management Aktivitäten,
Ø One-stop Shop Programme,
Ø Infrastrukturelle Maßnahmen und Projekte,
133
Ø Management of Economic Funds: TIF-Districts, Enterprise Zone, Economic
Development Funds, Tax Rebate Programs,…
Ø Redevelopment Incentive Programme,
Ø Site Redevelopment and Preparation,
Ø Start-up Business Assistance,
Ø Business Development, Retention and Expansion Programme,
Ø Business and Small Business Assistance Programme,
Ø Geförderter Wohnbau und CDBG Management,
Ø Landscaping.
Wettbewerb:
Ø Prinzipiell existiert sehr wohl starker Wettbewerb zwischen den unterschiedlichen
amerikanischen Städten. Als größte Konkurrenten werden jedoch nicht immer die
umliegenden Städte in unmittelbarer Nähe gesehen, sondern häufig auch weiter
entfernte Städte, die ein ähnliches Profil aufweisen.
Ø Bei benachbarten Städten wird immer öfter der Trend, weg von traditionellen
kompetitiven Vorgehensweisen und hin zu mehr regionaler Kooperation,
ersichtlich. Ein Umschwenken vom früheren alleinigen Wettbewerbsdenken auf
partnerschaftliches Agieren und die Repräsentation der gemeinsamen Stärken ist
deutlich erkennbar.
Ø Besonders interessant fand ich persönlich, dass beispielsweise in Springfield
auch Partnerschaften über größere Distanzen hinweg gepflegt werden.
Exemplarisch kann hier der medizintechnische Produktionssektor genannt
werden, der in Springfield eine starke Konzentration aufweist. In diesem Bereich
werden partnerschaftliche Aktivitäten und Kooperationen mit Organisationen und
Unternehmen bis nach Chicago durchgeführt.
Unique Selling Propositions:
Ø Bemerkenswert fand ich, dass kein einziger meiner Interviewpartner bei den
geführten Gesprächen wirkliche Unique Selling Propositions – also einzigartige
Wettbewerbsvorteile, die es ermöglichen, sich von der Konkurrenz zu
distanzieren und ins Blickfeld möglicher Interessenten zu gelangen – nennen
134
konnte.
Von
niemandem
wurden
wirklich
einzigartige
Faktoren
bzw.
Faktorkombinationen angeführt, die einer USP entsprechen würden. Das
Gegenteil war eher der Fall, denn die erwähnten Vorteile glichen sich bei fast
allen Städten bis ins kleinste Detail.
Ø Meist handelt es sich maximal um die Stärken bzw. Chancen und Möglichkeiten
einzelner Städte, die alle aus den folgenden üblichen Bereichen stammen:
Location and transportation, Labor markets, Quality of life, Cost of living, Utility
costs and availability, Tax burden, und Demographic characteristics.
Ø In Champaign wurden folgende Faktoren genannt: Quality of Life und ein
familienfreundliches Klima.
Ø In Urbana wurden diese Faktoren genannt: Die University of Illinois; Vielfältige
kulturelle Möglichkeiten; Quality of Life und Kundenfreundlichkeit.
Ø In Peoria wurden ebenfalls folgende USPs genannt: Herz der Region; Große
wichtige
Industriebetriebe;
Große
Arbeitgeber;
Große
Bevölkerungszahl;
Existierende Infrastruktur und freie Wachstumsareale.
Ø Die USPs von Springfield sind: Stabilität; Gute geographische Lage als
Knotenpunkt zwischen Chicago, St. Louis und Indianapolis; Gutes und
kostengünstiges Wirtschaftsklima; Niedrige Wohnkosten; Niedrige Energie- und
Betriebskosten.
Ø Interessant ist vielleicht noch, dass eigentlich keine der analysierten Städte
besondere steuerliche Vorteile als USP angeführt hat.
Größte Problembereiche:
Ø Champaign: Probleme existieren einerseits mit der Innenstadt-Revitalisierung und
andererseits durch die Tatsache, dass es zu wenig wirtschaftliche Entwicklung
und positive Akzente gibt. Denn ein Großteil der Politiker ist mit dem Status quo
und der wirtschaftlichen Lage zufrieden und daher gibt es wenig Dynamik im
Stadtentwicklungsprozess von Champaign.
Ø Urbana: Hier existieren umfassende Probleme des Einzelhandels, der Klein- und
Mittelbetriebe, besonders im Zentrum der Stadt.
Ø Peoria: Zur Zeit ist das größte Problem der Stadt Peoria, dass noch keine
einheitliche übergeordnete Entwicklungsstrategie festgelegt wurde. Außerdem
135
muss ein neuer Downtown Plan ausgearbeitet werden und die Entwicklung eines
pro-aktiven Marketing- und Implementierungselements für die Durchführung
dieser großen Projekte in Angriff genommen werden.
Ø Springfield: Das Fehlen von qualifizierten Arbeitskräften und der Mangel an
industriell und betrieblich nutzbaren Flächen und Grundstücken innerhalb der
Stadt ist, laut Interviewpartner, das einzige große Problem der Bundeshauptstadt
von Illinois.
Beeinflussung durch die Privatwirtschaft:
Ø Generell ist die Meinung aller Verantwortlichen in den analysierten Städten, dass
sehr wohl eine Beeinflussung auf viele Projekte und Programme durch die
Privatwirtschaft gegeben ist.
Ø In Urbana gesteht man sogar ein, dass der Einfluss in vielen Bereichen enorm ist.
Ø In Peoria ist es offensichtlich, wenn man das Riverfront Development Projekt
genauer betrachtet, dass es in diesem Fall sogar eine negative Einflussnahme
durch ein einzelnes große Unternehmen gegeben hat.
Ø Besonders die einflussreichen Unternehmen und Konzerne – mit einem durch
große und einflussreiche Lobbys gestärktem Rücken – sind in der Entwicklung
von Stadtmarketing-Aktivitäten oft mit Vorsicht zu genießen. Im Kontrast dazu
werden kleinere und mittlere Unternehmen, sowie kleinere Projektabwickler
sträflich vernachlässigt und oft aus den Prozessen ausgeschlossen.
Soziale Komponente:
Ø In
Champaign
stellt
die
Einbeziehung
sozialer
Aufgaben
einen
stark
vernachlässigten Bereich dar, denn diese Themen werden nicht genug oder oft
überhaupt nicht in die Prozesse involviert. Einzig das Community Development
Department beschäftigt sich am Rande mit sozialen Programmen.
Ø Die Regierung und Verwaltung von Urbana hingegen behauptet, dass eine
gewisse soziale Komponente sehr wohl in vielen Tätigkeiten des Community
Development Centers zu finden sei. Dies lässt sich meiner Ansicht nach nur
durch die unterschiedliche Organisationsstruktur in Urbana erklären, die ein
gesteigertes Bewusstsein für soziale Belange auch in diesem Aufgabenbereich
136
hervorruft und dadurch die Einbindung einer Vielzahl an sozialen Projekten
ermöglicht.
Ø Auch in Springfield hat man die Notwendigkeit bereits erkannt, soziale Interessen
in viele Projekte und Programme einzubeziehen. Es wurden beispielsweise
spezielle Programme für Minderheiten und schlechter verdienende Teile der
Bevölkerung geschaffen.
Verbesserungsvorschläge der Interviewpartner:
Ø Es
bestehen
generell
zu
viele
und
zu
kleine
Regierungs-
und
Verwaltungseinheiten, daher wird der Ruf nach einer organisatorischen
Regierungsreform laut.
Ø Nur allzu oft handelt es sich bei den Stadtmarketing-Tätigkeiten um rein
reaktionäres
Handeln.
Daher
ist
eine
Umkehr
der
prozessorientierten
Beziehungen zwischen der Stadt und den privaten Projektanten wünschenswert.
Die Stadt sollte mit Ideen und Konzepten an die Entwickler herantreten, genau
definierte Ziele vor Augen haben und nicht umgekehrt.
Ø Die Steigerung der Anzahl an Focus Groups, Steering Committees und Advisory
Boards wird für eine bessere Unterstützung und eine breitere Konsensbildung
gefordert.
Außerdem
sollte
eine
bessere
Kooperation,
auf
Ebene
der
unterschiedlichen Boards, mit einer breiteren Bevölkerungseinbindung erzielt
werden. Denn das Einbeziehen der kritischen Masse ist unumgänglich für die
Kreation wirklich erfolgreicher Projekte.
Ø Nicht nur physische Planungsaktivitäten, sondern vermehrt betriebs- und
volkswirtschaftliche Planungselemente sollten Einzug in die theoretische Welt der
Stadtentwicklung halten. Denn es muss immer eine wirtschaftliche Rechtfertigung
hinter den Plänen stehen, die entwickelt werden.
Zukünftige Trends und Hoffnungen:
Ø In Champaign wünschen sich die verantwortlichen Personen eine bessere und
stärkere
Zusammenarbeit
zwischen
den
planenden
und
Organisationseinheiten innerhalb der administrativen Struktur.
durchführenden
137
Ø In Peoria dominiert, nach dem Misserfolg des Riverfront Redevelopment Projekts,
der Wunsch nach stärkerem Einfluss und vermehrter Kontrolle durch die Stadt.
Eine Durchführung der zukünftigen Projekte innerhalb der administrativen
öffentlichen Struktur wird angestrebt. Die Angst vor Organisationen mit einem
unabhängigen und selbständigen Dasein ist nach den Erfahrungen der
Vergangenheit
zu
groß.
Aber
trotzdem
soll
der
private
Sektor
nicht
ausgeschlossen werden, sondern eher in Form einer quasi-öffentlichen
Organisation eingebunden werden.
Ø In Springfield ist den verantwortlichen Organisatoren die Form der Institution
ziemlich egal. Ob öffentlich oder privat ist unwesentlich, solange eine
Beeinflussung und Kontrolle durch die Regierung möglich bleibt. Ihrer Meinung
nach ist das einzige Ziel hinter den Public-Private Partnerships sowieso nur das
eine, nämlich private Gelder in die Projekte der öffentlichen Verwaltung fließen zu
lassen.
5 Fazit
5.1.1 Beantwortung der zen tralen Forschungsfrage
Sind US amerikanische Stadtmarketing-Konzepte und Public-Private Partnership
Projekte der richtige Weg, um Langzeit-Strukturen für eine ganzheitliche, positive
Stadtentwicklung zu schaffen? So lautete die zu Beginn aufgestellte, zentrale
Fragestellung meiner Arbeit. Als ich damit begann, mich mit dieser Thematik
erstmals zu beschäftigen, hätte ich auf diese Frage, ohne weitere Bedenken mit
einem klaren Nein geantwortet. Denn ein Großteil, der in unserem Sprachraum
erhältlichen Fachliteratur zu diesem Bereich, stellt dem amerikanischen System in
dieser Beziehung ein relativ schlechtes Zeugnis aus.
Jetzt, nachdem ich mich wirklich ausführlich mit diesen doch so unterschiedlichen
Praktiken und institutionellen Umsetzungen der USA eingehend befasst habe, fällt
mir ein Urteil bzw. eine Antwort auf diese Frage doch deutlich schwerer. Grund dafür
138
sind
die
immensen
Divergenzen
zwischen
Theorie
und
Praxis,
die
im
amerikanischen Stadtentwicklungssystem auftauchen.
Denn aus den theoretischen Konzeptionen und Vorgehensempfehlungen sind
durchaus einige positive Akzente ersichtlich, die einen Schritt in die richtige Richtung
darstellen und die eine eingehende Betrachtung absolut rechtfertigen.167 Das
zentrale Problem besteht jedoch hauptsächlich in der praktischen Umsetzung dieser
Ideen. Denn viele Städte sind noch viel zu stark mit traditionellen und
fehlerbehafteten Vorgehensweisen verbunden und wagen nicht den Schritt in wirklich
neue innovative Planungs- und Implementierungsstrategien. Eine weitere Parallele
zum österreichischen Entwicklungsstand in diesem Tätigkeitsfeld stellt die Vielzahl
an unterschiedlichen Ansätzen dar. Es gibt, wie bei uns, viele gute Ideen und positive
Teilaspekte, jedoch bis heute noch keinen einheitlichen und idealen Lösungsweg.
Folglich kann ich die Frage nur insoweit beantworten, dass in den theoretischen
Ansätzen durchaus Potential für positive Entwicklungen vorhanden ist. Die Praxis ist
jedoch noch sehr weit davon entfernt, diese Ideen und Vorschläge in konkrete
Maßnahmen und Vorgehensweisen umzusetzen.
5.1.2 Zusammenfassung un d persönliche Stellungnahme
Meiner Meinung nach besteht beim Thema Stadtmarketing ein ganz elementares
Definitionsproblem. Denn wo beginnt eigentlich und wo endet überhaupt die
Zuständigkeit der, mit diesen Angelegenheiten beauftragten Organisationen? Selten
gibt es so komplexe Aufgabenbereiche, wie diesen. Es greifen einfach zu viele
Tätigkeitsfelder ineinander und daher ist eine scharfe und genaue Abgrenzung
beinahe unmöglich.
Die Vergleichbarkeit zwischen dem österreichischen und dem amerikanischen
System ist überdies sehr begrenzt, denn es gibt eigentlich kein herkömmliches
Stadtmarketing in den USA. Die Schlussfolgerung, die nur allzu leicht daraus
167
Vgl. hierzu auch nochmals Kap. 3.4 Zukünftige Aussichten und Resümee.
139
abgeleitet werden könnte, dass in Amerika überhaupt kein Stadtmarketing betrieben
wird ist jedoch falsch. Denn viele Aufgaben und Tätigkeiten sind oft sehr identisch.
Der große Unterschied ist aber, dass in Amerika diese Aufgaben in den
unterschiedlichsten Tätigkeitsbereichen und Organisationen angesiedelt sind. Aber
es ging bei dieser Arbeit ja auch nicht primär um eine direkte Vergleichbarkeit,
sondern vielmehr war mir die Heranführung an ein komplett unterschiedliches
System das Hauptanliegen. Ich werde mich auch nicht dazu verleiten lassen, über
die Wertigkeit der beiden unterschiedlichen Systeme zu urteilen. Denn einerseits ist
dafür die Vergleichsbasis sicherlich zu gering und andererseits habe ich ja nur einen
ersten Einblick in dieses System erhalten und daher wäre ein Urteil darüber
unwissenschaftlich, anmaßend und unprofessionell.
Ein großer Teil dieser Arbeit beschäftigte sich mit den unterschiedlichen
Organisationsformen und einer institutionellen Neuorientierung. Dies passierte nicht
zufällig,
denn
meiner
Ansicht
nach
wird
eine
geeignete
und
flexible
Organisationsform der Schlüssel zum Erfolg für die umfassenden StadtmarketingAufgaben der Zukunft sein.
Die reine Projektbezogenheit und die Kurzfristigkeit vieler Aktivitäten stellen eine
Gefahr für die langfristige gesamtheitliche Konzeption dar. Fraglich ist auch, ob
überhaupt die Notwendigkeit besteht, aus den vielen projektbezogenen PublicPrivate Partnerships langfristige Partnerschaften zu machen? Wichtig ist primär,
dass durch die Vielzahl an Projekten und Programmen, nicht der Fokus aus den
Augen verloren wird, das heißt, die gesamtheitliche Stadtentwicklungskonzeption
umzusetzen. Daher sind zukünftig katalytische Fähigkeiten und Übersicht die
wichtigsten Voraussetzungen für die verantwortlichen Personen in diesen Prozessen.
Sicher ist jedoch, dass die privat-öffentlichen Kooperationen heute noch viele Mängel
und Fehler aufweisen und erst perfektioniert werden müssen.
Die ökonomische Orientierung stellt in meinen Augen kein wirkliches Problem dar.
Sie muss natürlich nur richtig und verantwortungsvoll betrieben werden. Agieren statt
reagieren, muss die Antwort auf die Einflussnahme durch die Privatwirtschaft lauten.
Denn wenn die Aktivitäten des privaten Sektors in die richtige Richtung gelenkt
werden, dann kann das Konfliktpotential zwischen den öffentlichen und privaten
140
Bereichen ebenfalls stark minimiert werden. Der Einfluss durch die Politik und die
öffentliche Verwaltung ist nicht mehr oder minder stark wie bei uns in Österreich, er
sollte jedoch generell so gut wie möglich reduziert werden.
Die Beteiligung aller wesentlichen Akteure ist ebenfalls ein wichtiger Punkt, den es
nicht zu vernachlässigen gilt. Denn ohne den Rückhalt der breiten Masse und aller
an den Prozessen beteiligten Gruppen werden nie wirklich erfolgreiche Konzepte
entstehen. Das Verständnis der eigentlichen Bedeutung und Funktion von
Stadtmarketing, nämlich einen positiven Nutzen für alle internen und externen
Interessentengruppen einer Stadt zu stiften, ist hierbei von elementarer Bedeutung.
In diesem Zusammenhang spielt auch die Einbindung von sozialen Komponenten
und Aufgabenbereichen eine wesentliche Rolle.
Die Städte werden, bezüglich ihrer Stadtmarketing-Tätigkeiten, in der Zukunft noch
mehr auf sich selbst gestellt sein. Eine deutliche Abgrenzung, durch wirkliche Unique
Selling Propositions, wird daher sehr wichtig sein, um sich ein gewisses Maß an
Individualität zu erkämpfen. Die Konkurrenz besteht nicht mehr nur auf regionaler
oder nationaler Ebene und daher müssen sich die Städte im Feld einer globalisierten,
beschleunigten Umwelt bewegen können.
141
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148
Anhang
Interview 1: Craig Rost, City of Champaign at Oct. 25, 2001
Question: What is your job in this organisation?
My name is Craig Rost, I am the Deputy City Manager for development. The formal
government is the “Council-City Manager formal Government”. The Mayor and the
Council convenes the meetings but has the same vote as all the other council
members. Other formal government form called “strong mayor”. We are not that
formal government. The City Manager is the Chief executive officer of the city just as
someone would be the Chief executive officer of IBM and they have a board. And our
council is our board. And the council is elected from five districts. So the community
is divided into five districts with approximately the same population and then there
are three of them at large, they are elected over the whole community and the
mayor’s position is another large seat. They direct the City Manager to run the City.
The City Manager acts on their behalf, fulfils their goals and runs the city. Essentially
hires, fires, spends the money and if it is over a certain amount the Council approves
the expenditures. We set goals; we are a very goals oriented community. That is
essentially how the formal government works.
Our department is organized as the city manager, as an assistant city manager and
my position what is deputy city manager for development. The assistant city
manager’s job is to fulfil the duties of the city manager when he is absent. The city
manager delegates a lot of things to the assistant bargaining in the negotiations,
personal matters, management decisions about how departments work together, and
the city manager does a lot of the figurehead and leadership.
I am specialized in economic development, coordination of the development activities
between the departments that deal with the built environment: planning, public works,
other departments that are dealing with land interests and purchases.
Question: What is your background?
My experience comes out of the design and development fields. I came out here from
the U of I with a degree in Landscape Architecture; I worked in the city government
as an assistant planning director, zoning administrator and now this position since
1988. I made my master here at the urban planning department. So it is a
combination of landscape architecture and urban planning. Most of my career has
been focused on government and planning. I am convinced that planning and
government are inseparable from each other and good government requires a high
level of planning. So, my interest is every chance we get we do more planning when
we are operating the government.
Question: What organisations/institutions/departments in the city deal with urban
and community development?
149
I coordinate the activities of a bunch of different organisations out there working in
the economic development. We pay money into a non for profit here called the
economic development cooperation’s. We give money to the Champaign county
economic development corporation (CCEDC) and to the Champaign county
convention and visitors bureau (CCCVB). Some of our money trickles into the airport
but essential we are the major funder of these to organisations.
Question: Are there other organisations?
The CCEDC, the CCCVB and the Champaign County Chamber of Commerce
(CCCC) are subsidiaries of a larger organisation called the Champaign County
Alliance (CCA). This is an overall board that is community wide that controls the
budgets and broader goals of all three of these organisations. The Willard Airport
relates to the economic development corporation and what the CCCC are doing.
They both support it. The University of Illinois supports it with the salary position and
a little bit of the money that we contribute to the CCEDC goes to the airport
marketing. So these are the principal entities that have boards and make decisions
and create budgets. The WA is a stepchild of the university and it doesn’t really exist
as a corporation, it is an activity. The CCA is the overarching board, made of the
community leaders, mayors… These are the principal organisations in the field of
economic development. The reason that we have done that is that we in Champaign
and Urbana and the county are trying to market the whole are as a region. It is a kind
of a unified region rather than each of us trying to do our own marketing. The city
marketing concept works if it’s a large metropolitan area with one central
government. Then we would have our own marketing department. But it doesn’t work
as well for multiple jurisdictions. Here we have the U of I, two big cities, one small city
attached to the south (Savoy) and then our satellite Rantoul, that’s up to the north,
about 15 miles away. And if we don’t market ourselves as an SMSA of 145.000
people then we are just a bunch of small communities not working very well together.
So that’s the purpose behind this co-organisation. We put a lot of money into tourism
through the CCCVB and we put a significant amount of money into the CCEDC too.
What they do often is show sites when a company comes to town and they can show
sites in all the communities. They have a professional that knows this business. They
put the marketing pieces out for the whole county rather than individual cities doing it.
I think it works fairly well to speak with a unified voice.
Question: So the main purpose of all this organisations is mainly economic
development?
Yes. The CCCVB is also tourism but the CCEDC is pure economic development like
chasing smokestacks, trying to create jobs, convincing companies to come here. This
is a very traditional approach of economic development here.
Question: Very incentive oriented?
Just a few. We are not incentive oriented. We are more market oriented and we are
more infrastructure development oriented. So it isn’t really strongly incentive based.
150
They don’t control a large financial part of incentive money like some economic
development corporations. They have to come back to us for that.
Question: How are these two organisations financed? Is there also money coming
from federal or state level?
Not into this two organisations. Just very little into the city anymore. The days of the
old UDAG are pretty much gone. The program is dissolved. The state of Illinois puts
some economic development dollars into specific projects. Like in Rantoul with a carmanufacturer. So if somebody of sites comes to the state then the department of
commerce and community affairs will put together a state package and throw some
tax incentives or some money or something at the project. But generally speaking we
are on our own and there is very little government funding, other than ours. The
CCCVB and the CCEDC are almost entirely funded by the cities of Champaign and
Urbana, a little bit by the county, the U of I. But mostly, some 80 % are public money.
The CCCC controversially is almost all private financed over membership.
We would like to see the balance of the CCCVB and the CCEDC be more 50:50
public-private. That is why the CCA was created with the idea that they go out and hit
the medical institutions, the banks, the other big entities up for private money. We
want them as members to be part of it as a community. And in fact the boards are
comprised of a lot of people from those medical institutions, those banks, those
businesses already. So we are trying to say: You are sitting on a board, you are
helping us make decisions, we also want some of your resources. There is a problem
if it is too much publicly funded because then the tendency for each of us tends to be
that we will fund the stuff that goes on in our community but we are sure that we are
not funding things that go on in Urbana. It would be really good if we could have a
better balance of public and private. That is the long-term goal.
Question: Was the CCEDC mainly founded with a project oriented goal, namely to
increase the use of Willard Airport?
No. Willard Airport was included in this because air transportation is a key part of
economic development. It was really created around that broader economic
development goals like to coordinate unified efforts, promote the community, provide
leadership, growth, create jobs, assisting businesses… (siehe Internet) Those
broader economic goals. In the broader sense economic development is just creating
additional wealth in a community or generating additional money for people to buy
houses and jobs. You know that is really the bottom line. The idea here is, that this is
coordinated by an organisation that looks at the broader sphere and then has
subsidiaries taking care of the day business, the objectives and the work plans,
essentially that evolve on those goals. And Willard Airport stands in there as a part of
those efforts but not the principal reason why any of this (organisations) is done. It is
really rare for an university to own an airport. That is an unusual circumstance. It
probably would be easier to market and promote as a community asset.
Question: How does the CCA generally work?
151
Talk to Jill Guth from the CCEDC on the work-plans of these organisations. She is
the director of the CCEDC. They are managing the marketing program for the whole
CCA too. But they have a lot of things on their agenda and the airport is just one of
them. Retention for various local companies is on top of our list. If you don’t visit
regularly the local companies, get to know them, and work with them to expand them,
then a lot of the other stuff that we are doing on our agency is a waste of time. Most
of our success comes from expansion of local companies. We have some pretty
good-sized ones, where somewhat recession proofs. So our economy keeps just
struggling along. We have people still talking about growth. So retention is on top of
our agenda. And then the other each parts of these (CCCVB and CCEDC) are really
marketing the community. So we are getting advertising in directories, journals, and
show up at the right events, conferences, or trade shows.
And then we are ready to show sites. They have got an inventory of all the available
development sites in their database. So if somebody says, they are looking for
30.000 SF of cold-storage warehouse, they would say, yeah I’ve got three of those
and I will show you those tomorrow. They are ready essentially to overcome the
confusion and inefficiency of all the commercial realtors, listing different stuff.
Question: So the one-stop shop program is one of the main concepts of the
CCEDC?
Yes, exactly.
Question: So, the CCA and the three sub-organisations are all independent
institutions?
The CCA is a non-profit corporation that was created that essentially uses the
resources of these three organisations (CCEDC, CCCVB, and CCCC) to operate. It
doesn’t have any of its own revenue generation. So the CCA is paid essentially by
these three organisations to have a CEO on staff and secretaries and oversee their
board. So they all pay a fee up to the CCA. So, some of our money trickles up to the
CCA for oversight.
Question: There is no direct money from the city to the CCA?
Not directly. It goes to the two subsidiaries. It is complicated, because the CCCC is
merely a private membership organisation. The city is also a member of the CCCC
but it wouldn’t be responsible or logical for the government to be a major funder of a
private business organisation. Chambers usually got set up so that the businesses
could defend themselves against the caprices of government. It doesn’t really work
that way here, because we don’t have a capricious government and they are more
aligned on us than defending themselves against us. But there is a healthy
separation there between a business organisation and more government funded
organisations.
So they are three non-profit organisations with their own boards that are part of the
overall non-profit corporation.
152
Question: How is the influence of the government on goals and programs of these
organisations? Are there any control mechanisms?
No, we don’t control. The boards of the CCEDC and the CCCVB are approximately
50:50 public/private representatives. We have a council member sitting on each of
the two boards. The mayor, the city manager and I are on the boards. So we
populated the boards but we have a very small voting minority on the board. We are
trying to create the perception that it is not controlled by local government. It is
controlled by the board itself. So, public representatives means people from the
government, schools, county, park district, other public employees. I wouldn’t say
that anybody ultimately has control. It would take cooperation of all on those boards
to pass anything of any significance. I don’t think the private or public blocks could
get enough votes to push through a controversary or economic change. In the end,
since we fund these two organisations – some 80 % of the funding, between
Champaign and Urbana – if we decided that we weren’t effective any longer, we
wouldn’t fund them and then they would go away. So on the boards our
representation is not any more than as participants. It is pretty well distributed. In
reality, because of our funding role in these two organisations we have a lot of
ultimate decision making authority. We just don’t use it that way. We haven’t had to.
Question: What other participants are on these two boards?
Mostly business representation. Inhabitants are represented through businesses or
through school district board members. But we don’t have what is called citizens at
large participation. Because so much what the organization intends to do, is business
and economic development related and not as community related. This is a very
community oriented place. We have a lot of programs where residents participate.
Question: For example?
We are a neighborhood-based community and so we have these neighborhood
organisations that are set up. We actually have a staff member in our neighborhood
service department that goes to neighborhood meetings and our police department
has set their goals around the concept of community oriented police. Which is that
the police department goes out against the newer neighborhood. They have a beat
officer who is responsible for their neighborhood, that the people know a place to call,
get things worked out there, crime problems…so you know, community problems. So
we as a community have adopted a very strong emphasis on building
neighborhoods, turning neighborhoods around that are struggling with decay in
infrastructure and crime. So, we are taking care of a big part of that outside of this
economic development organisations. They are arguably related to each other
because quality of life means having healthy neighborhoods and save people. But
there isn’t much overlap in the activities, just because there aren’t enough resources
here to have a lot of overlap, both financial and time. So it’s probably an efficiency
question.
Question: What role in this context plays the Champaign Park District (CPD)?
153
This organisation is also developing now an arts council to coordinate the arts
activities between the park districts and the university.
Coming from Austria, this must seem like a bizarre way to run government. The state
of Illinois has an enormous number of small independent tax collecting government
entities. Here we have got signatory districts, drainage districts. Every park district is
independent and collects its own taxes. You have here county government, township
governments, several local governments, signatory sewer district that collects its own
resources…
Question: Back to the participants of community development organisations. Is there
any involvement of other organisations like professional associations,…?
Yes, most of them would participate through these three organisations. We have for
instance a professional engineer or planner or architect with the ability to be on the
board of these organisations. Right now they are more business oriented than they
are professional. The professionals tend to get involved in those programs when
there is an issue going on that affects them. But for the most part they would interact
with us through the business organisation, not through some independent channel or
citizen’s channels.
Question: What are the biggest problems what your city is currently facing at?
Our biggest problem is that we are medium sized; we are somewhat complaced
about being the home of the U of I. It tends to make people not very competitive, not
very aggressive. It is a great community to live and to raise children and it’s recently
save. There isn’t any mayor traffic. There are a lot of reasons why it has a high
quality of life but that also tends to make people feel o.k. with the status quo and not
push very hard. So when we are out there pushing and saying we need to create
additional jobs, increase our retail dominance in the region and do these other things,
people say: hey life is good, it’s fine. And in economic development if you are not
growing you are losing ground, you are falling, to somebody else that is growing.
Both to normal competing with us directly, and if you are not growing and expanding
and creating jobs and improving our quality of life than we are going to become a
Danville or Decatur and we are going to start to regress. You could start a whole
debate with the entire sprawl part of planning on that question. But in economic
development it is progress or die. And that is the challenge we always have to face.
Our life is pretty good, but we saw some weaknesses. Willard Airport is loosing some
of its air dominance because of this changes have going on the last month and a half
(Sept.11). But we are at risk there if Peaton is built as a new Chicago area airport.
Bloomington-Normal strengthens his regional airport, that was shrinking in addition,
and some businesses just have to be able to get out there and get in the air. So we
have got those kinds of problems. We don’t have big environmental problems, we are
economically very stable and almost recession proofed with the kinds of industries
that are here. They are food-based, they are health-based, they are U of I based,
mostly office, white-collar… The economy is pretty stable. Our government is
operated in the black, with a budget for years without dept, without serious economic
problems.
154
Question: What are you doing against the inner city decline?
Well actually, our downtown is part of a 20-year history. It was almost completely
empty and in total decline. We created a tax increment district. If you look more
carefully most of the ground floor spaces are occupied now. We have got several
new nightclubs, some new restaurants; at night the place is pretty busy. We have
also a street scape program, so we went through and replaced all the sidewalks,
trees, benches, we improved the lighting, spent millions, essentially cleaning up the
downtown especially in the last ten years. The whole program runs for about 20
years and will end in the next years. The other thing that you don’t see when you
drive through the downtown is that there are literally thousands of people working
here. They support the businesses and keep the downtown thriving. There are
several major banks here, the News Gazette, one good-sized retailer. The mass
transit district built a new and involved transportation facility. So at the first glance the
downtown may look a bit shaky but compared to where it came from it’s booming.
Question: Is there a strong competition with other cities of this region?
Yes, but it is healthy. Between us and Urbana and Rantoul we try to go through this
organisation. We all tried not to be overly competitive individually. We are all
progressive within this organisation. But everybody has sites and an inventory and
everybody wants their site to be a place for good jobs…
Essentially in this SMSA if in Champaign, Savoy, Rantoul a 100 new jobs are
created, then we all work there. These companies, they usually have some 50 % of
their workforce that actually doesn’t live in the city that the company is in. So there is
a kind of thinking here that what’s good for one is good for everyone in the
employment area. And we succeeded in that very well. There is more cooperation
than competitiveness. Our city is the big entity and recent the fact that we get more of
everything, we get more of the retail; we get more of the business.
Question: So what do you think is the unique selling proposition of your town?
Quality of life. Ten years ago we struggled being competitive with the coasts,
because California and New York looked so appealing. They were the centers of
economic vitality and the research parks were the place, where everything was
happening. Those corporations have taken some different look at the way their
employees are motivated and were they want to be located and some have actually
relocated in the Midwest. There is a strong work ethic here; there are a lot of people
available, the quality of life. The idea is that there may be something more than
somebody is looking for than living in a big city. We are trying to play up that quality
of life advantage here. You can live well here, you can go to the symphony that
comes to Krannert, you can drive up to Chicago, you can get on a plane and reach
every place in the world. We are starting to attract some companies that are
international (Wolfort, Intel, Roquell…).
It is a family friendly place. It is not as friendly for say young professionals that want
to climb the latter. Nearly no grad-students want to stay here, also not if offering them
great jobs.
155
Question: Has there been any attempt to attract high-tech businesses?
Yes, the research park that the university is collaborating on. That is a joint effort.
We have a ¾ of million dollar in that project ourselves, the state has another ¾ of
million in it. The developer has millions in it and the university has millions in it. And
the idea there is that we are all pulling together to cord companies like Motorola and
Intel to set up research facilities, hire U of I students… It is developing that base of
intellectual and economic thrive to keep those activities here. To keep the companies
here, to keep the students here.
Question: Is there any measurable success to these efforts already?
It is so early in doing this. The research park is now only a year old, so I don’t know
yet. Right now we loose almost every student that comes here.
Question: Do you have any comprehensive urban development concept (vision) in
your town?
Most of that we are trying to focus on these organisations (CCEDC, CCCVB, and
CCA). So as broad as they could be. Those goals for the region and those goals for
the area need to be set here. So we are trying to get those goals set at this level
(county level, more people, more influence). What we are trying to do here is get a
kind of thinking so we are ready for that decision making in the future. If new
enterprises would come here, how would we react? Would we try to get it closer to
the urban area, would we work through the regional plan commission to make sure
that infrastructure and local governments and everything are all lined up behind this
in a meaningful way. Is there one gainer in the community or in the county and a
bunch of losers or does everybody benefit. Those questions need to be created at
the broadest level.
We don’t have to pay people to come here. They either come here cause they want
to or they won’t even think about it. That’s good for us because I don’t get in the
trouble to spend millions of dollars for incentives. We do a little token incentives, we
will do a 100.000 $ worth of signatory sewer work that’s public infrastructure. The U
of I and tax payers benefit from that companies when they come in and they fell like it
is an incentive, but in reality what we are doing is that we are building the public built
environment, so that that company and the next three of them benefit from the same.
We have succeeded in convincing our council to keep budgeting about 15 million
dollars every year in capital improvements budget and focus on the built
environment. That’s downtown plans… So my opinion is, you make plans and you
build the environment and if you do those things, then companies will locate there
and they come in and you don’t even have to work that hard to get them in there.
Question: Political influence on form and shape of the single projects?
All the political bodies make political decisions.
Question: Are there also projects for improvements in social fields?
156
We are really struggling with that. I see social services as part of the fabric of the
whole community. In this area a lot of the business entities feel like it is private
individuals, they don’t think support to those organisations is no government role. Our
government struggles with that all the time. How much money should we put into
social services and some of them fell like it is none of their business. As a planner I
see that it is a part of everybody’s business and we probably should set it up so that
we make sure that there is a safety net, so that the whole social system works. But
that is not the viewpoint of small local governments in conservative Midwestern
communities. I shouldn’t say we are doing this terribly because we have some very
strong organisations here but they manage it on their own and get their own
resources. The community is fairly well served in that regard but the government is
no part of that process. It is pretty much privately funded.
Question: So mainly the projects were the city is involved are worked out together
with the private sector and private investment and include their goals and interests.
Yes, we do some projects and agreements with private developers and private
interest but they have to fit the city goals. Like I said, we fund infrastructure
improvements, we do programs such as downtown redevelopment, or we’ve built
miles of the major arterial out to the west. So housing and other growth can occur out
there. So it’s probably manic as supposed to throwing money at opportunities when
they come through the door. (Example: the research park. The developer asked for
millions. We ended up with 750.000$ but that was because it fit in a goal that we had
and a program that we had and then worked on an agreement with the university to
accomplish. So, it was part of a broader program. We wouldn’t throw that kind of
money at the regional mall for instance, so that they could expand.
Question: Are there any general norms from federal and state level to fulfil?
Most of that ended during the seventies and eighties with the funding, because what
came along with the funding were program requirements. They had to set goals and
objectives that defends, approved and put into a plan. That still occurs in housing
here. We still get federal housing money. So we have a big housing plan, that the city
does every year to get the federal dollars. But in this area the state has separated
self from us almost completely and the fed half completely. So, this is all
independently. The goals and objectives are independently set. In economic
development there are no state strategies and there is not really a strong regional
strategy offside of this SMSA or this county. They are trying to get a countywide
focus. But as far as the regional focus that doesn’t exist. The state organisation is
weak. It has been under funded and under attack for the last few years, because
some of the previous governors and managers stand into blew all the money in and
manage them poorly. So the state organisation is weak and there isn’t an umbrella
federal program right now that picks up on economic development. So this is all
independently funded and independently driven and organized.
Question: Do you think that your concept can really create long-term,
comprehensive structures for a positive city development?
157
I think so. Our approach is an urban planning approach. We have a strong planning
director, we have strong support from our council for both the economic development
and planning, we have many plans that reach into the next two decades, we plan our
capital improvement program out 10 years, and actually budget the money out 10
years. So we are a community with a fairly long vision. We are doing a campus plan
now that is long term.
Question: So isn’t it true that lots of the programs are more short term, that the
elected government wants to show results at the next elections and that there is a
strong subjective influence by the leading government?
That is also true, especially in the Midwest. They are on a two-year term, …
But we have been adopting plans that go way beyond the term of the councils for
years. They have had seen the wisdom in that long term planning and sticking with it.
It is very rear; we have a council that unravels the plan that was put in place
previously. They have stayed with those, because they have seen the results. They
have seen the built environment improve, they have seen infrastructure stay up and
get expanded, and they have seen the companies come.
Question: Are there any measurable results on successes or failures of activities in
the field of city development? Do you review the programs?
Yes, we look at them all the time. The CCEDC and the CCCVB tend to count things.
They count new jobs, they fail to count the ones that have left sometimes, so they all
talk in terms of gains, but they count staff companies, jobs… We don’t tend to do that
as much because all that comes and goes and changes. This is a changing kind of
face of the business environment and you can drive yourself mad trying to figure out
whether you gain people or you lost people. What we try to look at is the bigger
question of the overall budget. Our growth is really measurable in tax. Essentially the
assessment value of all the land here in our community that is tax. Tax is going up
consistently over the years. That is a good positive indicator that the community is
growing. You are looking at those kinds of indicators and you are saying we are
doing o.k.. We shouldn’t get a complacent and stop working but we can look at the
indicators and say the community is growing. There is a lack of tolerance here for
growth that goes to fast. Everybody wants it to stay nice and Midwest. They complain
about the shopping, usually wilder up their shopping. They complain about the traffic.
But they don’t know what real traffic is. We are trying to strike the happy balance
between growing and standing still.
Question: What is to improve?
Most of the changes that need to occur are reform of good government. There are to
many governments, they are enforced to coordinate together. We have four city
governments here, within this small area. All of that is a part of both, history and
really poor laws in the state having to do with planning and government. That all has
to change before significant government reform occurs. And that is a long time it may
keep. You know short term I think we have focuses like the airport, campus-town…
158
these are the short goals (10 years). Long term we have to look at the economic
vitality, reform of the forms of government…
But that is a long way out and changing government is really difficult.
Question: You don’t think that any parts of the community and interests stay outside
of this process?
I think there are those left out. I think small business has a tougher time with a voice
in the government. All these organisations (CCCVB and CCEDC) are big business.
The bankers and medical institution people that sit on these boards have a lot more
of their interests than the small businesses do. I think the minority population as far
as their housing and so have a difficult time. They don’t have an equal voice. So their
work is twice as hard. Those are problems we have to be willing to address. Some
minority business programs are set up. They have to be done well. Otherwise they
tend to set people up for failure. Also help them to develop a responsible business
plan, get relationships with banks, things that long-term vitality depends upon. So
those programs are difficult. They are really hard to make-work. But they are
probably important as a part of the overall community framework. We cannot keep
minority professionals here in our community. If a young Black, Hispanic or Asian
person goes through the university and wants to be in business here he will find no
support network at all. And they probably go to a larger urban area, because they
have got a support network of professionals and companies what will support them.
We are just very Midwestern in that and it is a really slow change…
The social part of my job is pretty minimal. My personal believe sometimes don’t
always fit what I am doing in big corporations. But essentially I do believe, if you don’t
make this work, and the big corporations aren’t making the system work, you don’t
have an economy to do any of the other change with. And so we have to do is, keep
the engine going and then find ways to improve the social fabric at the same time.
Question: What future trends do you expect in the field of comprehensive city
development?
My goal would be to see more and more interface between planning and economic
development. Less of the focus on job creation. They create these economic
developers that go through training programs and go out and try to promote
communities. This is just a small piece of a bigger puzzle and the important part is
making plans and building communities. And the planners end up being the ones that
have to be able to work for the government to do that. Planners are great in drawing
plans but aren’t always good at working inside government. They have a tendency to
do things for government, rather than with government.
Thanks for the interview.
159
Interview 2: Bruce Walden, City of Urbana at Nov. 13, 2001
Question: What is your job in this organisation?
I am the Chief Administrative Officer and it is very similar to a city manager position.
The difference being a city manager reports to the entire council and the Chief
Administrative Officer reports solely to the mayor. Although we work closely with the
Council, the Mayor is my boss and not the Council. The department heads report to
me. So I manage in an overall sense from budget, personal, resources, work-plan… I
manage the fire-department, police department, public works department, community
development department which includes economic development and marketing, and
finance and executive basic work.
Question: The Community Development Department is structured in three subdepartment: planning and economic development, building safety and grants?
Right, we have grants management and for the most part we call that community
development. But that are pretty much housing related and social service related
programs. Rehabilitation projects, low-mortgages, transitional housing,… all that is
handled through the community development division. And we have the building
safety division which handles zoning and building inspections, all the building codes
for new and existing housing. They also do University of Illinois certified housing. And
then we have planning division which does both advanced and immediate planning.
They are right now in the process of doing a downtown plan, within the
comprehensive plan as well as doing with all the cases that go to the plan
commission.
Then we have an economic development coordinator which is a kind of tucked in to
the planning and economic development division. Although I do, when it comes to
negotiating agreements or with developers I do most of that personally, because I am
the most experienced with it. But, technically it is within that organisation.
Question: Is the city the only organisation that deals with urban development and
community development or are there any private or public-private organisations that
deal with it and are funded by the city?
No, in terms of overall marketing we belong to the Champaign County Alliance. The
Champaign County Alliance is a consortium of the Chamber of Commerce,…
We fund that at a level of around a 130.000 USD a year. And that is the marketing
that we are involved with, which is more regional in nature. But we also do things well
going. We also have an organisation, serving downtown organisation. They are going
to some changes right now.
Question: For the downtown plan, what you have also in parts on your homepage,
are you planning to found an own organisation for this project, and perhaps thinking
about employing a downtown manager to do this job?
160
Yes, that’s a kind of up in the air right now. And what is happening is, we have an
Urbana only developers group and we have an Urbana downtown group. And they
are merging now. And then they are going to ask the city to help do some local
marketing.
Question: Is the downtown plan a part of the comprehensive plan or is it a totally
independent project?
Well, it will be housed within the comprehensive plan, but it is a sort of an
independent plan. We are going to adopt it as part of our comprehensive plan in an
official capacity. But it is very much separate to the extent that it is a separate
element and it is downtown unique.
We house within the framework of the comprehensive plan, we will adopt a
neighborhood plan and stick it in our comprehensive plan, or we will adopt a
downtown plan for example and stick it within the comprehensive plan. So it houses
structurally a lot of mini-plans. Hopefully the comprehensive plan ties them all
together and we have objectives and everything coordinated. So, it is possible to
have a separate plan about the downtown but it will be adopted by this
comprehensive plan.
Question: But the downtown plan is worked out much more in detail than the
comprehensive plan? So, is it right that the comprehensive plan deals more with
zoning and land use regulations and so on, and is not really comparable with the
detailed downtown plan?
Well, there certainly is a map with the comprehensive plan but really what’s important
with the comprehensive plan are the policies. The policies that guide your decisions.
These policies sometimes are in conflict. So, we have a policy of economic
expansion but we also have a policy for preservation of farmland. There are a lot of
goals and policies sometimes that conflict and so we have to interpret each time
something comes up whether or not it fits within this framework. The map is very
specific though. But the map is really just a small part of the comprehensive plan. It’s
the policies and the goals that are probably more important.
Back on marketing. So, we have a couple of things, some we do on ourselves. We
funded like a parade of homes this year. It’s to sell more single family homes, we
funded this directly with some developers. We do marketing since we run the farmers
market. This is very popular, it is a very Urbana thing. It works really good and we
market that with billboards and stuff like that.
Question: And it is all organized by some persons within the city administration?
Yes, there is a person that is in charge of we hired. That’s a person that works in c.d.
that’s in charge of farmers market. So, we do some local marketing, and then we
fund the developers group to some extent, we fund the downtown group to some
extent, and then the regional marketing we do with the Alliance. And the Alliance
recognizes that economic activity and success is something that’s done best on a
regional basis, I suppose to just one city.
161
Question: So, you think it’s not really a big competition between the cities in the
Alliance? Is it more a comprehensive attempt to market the area as a whole?
Here is the way it works: Lets say, someone sees the Alliance website and they are
interested in our labor, university or whatever reason they want to locate, and though
make a contact to the Alliance. We in Urbana want them to contact the Alliance, and
they in Champaign want them to contact the Alliance. Then, when it gets down to a
particular site – those show some sites in Urbana and show some sites in
Champaign, and then they will pick – but we are not doing this process, we are not
going out individually and lobbying the company, and they are not going out to do
this.
Question: Do you think you have here in Urbana any kind of unique selling
proposition - and if yes – what do you think are your biggest advantages compared to
your neighbors?
Well, I think the University of Illinois obviously is the top billing for everything.
Because it does a lot of things for the community. Culturally it provides a lot of
opportunities. It ties in with the best asset of Urbana, which is the quality of life in
Urbana. We are probably more focused on quality of life issues in Urbana, then some
things in some other cities. So, this is probably our major asset. We have good
neighborhoods, lots of trees… I would suspect, we would be characterized as
customer friendly. So, that is probably the big thing. We don’t have as much
expansion as Champaign, but of course we don’t have all the criminal and traffic
either. So, some good and bad there.
Question: What are the biggest problems what your city is currently facing at?
Well, we have actually had a considerable amount of success. But the one area in
economic development that we would like to do a lot better at is retail sales. We just
don’t have the retail sales that we need. Our budget is in a good shape but it could
be a lot better, if we could provide the opportunities for Urbana residents to suspend
their disposable income in Urbana – versus somewhere else. So, that is probably the
number one challenge.
Question: There is a lot of information about the downtown plan and the
comprehensive plan - in general - on the web. But just very little information about
implementation strategies. So, how do you really want to implement this plans? What
is your current status in implementing all this goals and projects?
Well, neither one has been adopted jet. The first step will be to adopt both, downtown
plan and comprehensive plan. That will happen in the next year. And there will be
considerable debate probably among our officials about what’s in those plans. Some
of that is easy to accept and endorse, other elements of it maybe more difficult. The
map itself will probably be somewhat controversial because we are going to try to
balance areas of future growth with preservation and neighborhood protections and
other issues. So, it’s going to have to go through an approval process that will take
162
some time. Now, the process so far as involving citizens and all, has been pretty
good.
Question: Does this all come together in the Steering Committee?
Well, the Steering Committee is actually an Ad-Hoc-group selected by the mayor to
represent the city broadly and to work at some of the issues and make
recommendations. They also have some neighborhood meetings.
Question: What participants are in this committee?
It’s mainly residents of the city, of different backgrounds. Some associated with the
University, some neighborhood, some business, you know that type of thing.
Question: Small business representatives as well?
Yes, it’s just an Ad-Hoc-group really and broad representation.
Question: What was the role of this consulting group from Chicago what is
mentioned on your website?
That was on the downtown plan, right. Their name was “Comeras”. Their job was to
create a new vision for downtown. You know, I would say that, that’s a mixed bag. If
You go downstairs in the Council chambers we have a bunch of boards up, that show
some of the graphics they made for us.
Question: But they developed mainly plans for the area design, but they didn’t
develop any programs or plans for bringing retail and other shops back to the city
center?
Not really, I think it was much to much design and physical oriented. You know, I am
more interested in the base economics of the downtown what was sustained over
time. They did a very good job on the economic aspect of it. I think the physical
design and some of the vision and the layout. They a sort of dissected the downtown
into areas for retail, auto-oriented, main street,… I think some of that was good and I
think some of the stuff they had regarding Lincoln square was good.
Question: Are you still working with them?
No.
Question: I found also some information on the web about 6 different initiatives on
different fields of the downtown plan. What was this exactly?
Well, the downtown plan that was produced is more action oriented than the
comprehensive plan. Because it does list responsibilities for groups and how to
undertake them. That has not been totally sorted up who is going to do what, at this
point. My guess is, that in the end the city will do most of it.
163
Question: So, you don’t plan to found any organisation to do this job in any private
or semi-private way?
Yes, we will. It will be a private organisation with some public money. We will work
together with them.
Question: Do you have any detailed plan how this will work? How you really want to
implement the whole downtown plan?
That is a source of great debate.
Question: I am really interested in the implementation process, how cities translate
these goals into action. And I have seen a lot of good ideas about your downtown on
the web, but not really anything about how to implement this plan.
Well, one of the things that we do to implement at the city is, for example if you are
on a project by project basis is, we will take a project lets say the “Stack ford”- area,
it’s a lot, we tore down a coop elderly, and it’s right in the downtown, it’s in the TIFdistrict, it’s a very valuable peace of land and probably in the next year how will
initiate action on that is that we will do a request for proposals. We own land and we
will solicit developers to give us proposals on what they could do with that piece of
land. And we will influence happily what that is. It may be, we want to do a market
rate-housing, or we want to do market rate-housing- with retail on the first floor. And
then we will solicit developer interest and all that and then we will select the
developer, then we negotiate something with them. Could be that we completely just
sell the land or could be that the economics are such that we give the land or lease
the land for nothing or we have to provide other incentives parking or something else
to get built, what we want to get done. So, that is the process that we have used
often in Urbana to get things done, that are in our plan. I suspect, that next year we
will probably do a good three or four RFPs. Once we get the plan adopted and we
will probably initiate – we will pick out those things that we think can happen and try
to get investment. Because that plan is worth nothing unless you can get private
investment. And so, how do you do that?
Question: So, there is also a strong influence of the private sector on form and
shape of the plans already?
Yeah, I think so!
Question: How about all the members in the Steering Committee, the influence of
the different groups and people what are participating in this process. Do they also
have any rights in decision making or is it just advisory…?
Well everything that is done is advisory to the City Council really.
Question: So, the decisions are just made by the City Council?
164
Yes. And then we even had subgroups of that group. We had a subgroup of the
Steering Committee to help us do the design of streetscape. We will do a bunch of
streetscape next year. But all of these things are recommendations that go to the
elected officials and then the elected officials will adopt it. And then the elected
officials will have to initiate the implementation too. I think the thing that is missed as
you look at these plans and some what the cities do is…, is really…, there is only so
much that the city itself can do. We can beautify, we can pay traffic patterns, we can
do infrastructure but the plan cannot be successful without private investment. And
so the key is, how do you implement in such a way as you can get private
investment. And if You have great ideas on that, let me know…
We just don’t have a lot of people knocking at our door as lull the things that we do in
Urbana… We will get control of property and then try to get developed like we
want…That is a technique we use.
Question: So, the downtown plan is now really a long term project. When do you
expect a first change in the city center?
Next year.
Question: Do you think results have to occur after just one or two years and some of
the projects are mainly short termed. Can this be a consequence of the fact that
government is elected every two years and politicians want to show up with
countable results after their period of government?
I don’t think so. You know, I have been working on downtown plans for 25 years and
the faces have changed but the challenges have been generally the same, as how
do you transform a downtown into something that people few with a sense of
community and as economically viable, we have been struggling with that for 25
years. And this is not the first downtown plan we have done. But I think, we will begin
to implement next year. We are going to spend 1,5 mill. $ on street-, and sidewalk-,
and lighting-projects next year. And we are going to do request for proposals on
some of the land that we have tied up next year.
Question: But these are mainly infrastructure goals, how about all the other goals
like attracting retail or event-management, what was also one point mentioned on
your website?
Yes, the community event management will be an ongoing thing and what is going to
happen depends on the merger of these two organisations what happens there is it
going to be a downtown normally group or is it going to be something more broad
based. That will probably shake out in the next couple of months.
Question: But this will be an organisation close related and funded by the city
government?
In part.
165
Question: The structure of some projects looks more like a marketing concept what structure will it have?
Yes, with probably primarily a marketing mission.
Question: Do you have also programs and projects in social and less profitable
fields, what’s perhaps not so primarily interesting for the private sector investments?
Yes, you know we do. We are involved in a lot of social programs in everything from:
funding homeless shelters and transitional housing, to financial counselling, to daycare centers, to battered women shelter,…
Question: Who deals with these programs within the city administration?
We deal with it through Community Development. So, it’s all part of our Community
Development Department. They are very broad based in terms of their interests,
because they are responsible for organizing our social service funding for all these
agencies. We probably fund 40. And about 250.000$ a year is about what we fund
our social service agencies and then we probably spend a good 600.000$ a year on
affordable housing programs. And it lacks all within the Community Development
Division. A lot of that is federal money.
Question: Are the big grants like the HUDAG and the CDBG still very important for
programs like this?
Well, they are not used a lot for Economic Development. It is mainly used for housing
projects and social services.
Question: Are there still any norms or strategies from levels above - state or federal
level – what you have to fulfil or are you really just working on your own?
Oh no, we have to develop a comprehensive strategy and that is submitted to the
federal government and it has to deal with needs that we have in the community. And
so there is somewhat of a strategy that is required but most of the cities you will find
that use Block Grant dollars, use them for housing. They don’t use a lot of it for
Economic Development. Back when there was the HUDAG grant for example, those
were used and recycled, those where grants to cities loaned to businesses and paid
back to cities in use for Economic Development. We had one of those as well, for a
Hotel. But since that program is faded, most all of your block grants stuff seems to go
primarily for housing related programs.
Question: Are there any measurable results from activities or projects what you have
done in the past what were successes or failures?
Well I think, in overall for Economic Development we have done pretty well because
we have been able to continue to lower our tax rate, and 15 years ago we were
almost bankrupt and now we have millions and millions set aside in reserves and we
used to have the highest tax rate around and now we lowered our tax rate down to
166
the mark Champaign’s. And we are providing quality services. So, if that is a
measure we are doing well there. It is a little bit more difficult to measure social
progress…
Thanks for the interview.
167
Interview 3: David Dobson, City of Peoria at Nov. 21, 2001
Question: First of all, what is your job in this organisation?
I’m the Director of Economic Development.
Question: Is this the only organisation in the city that deals with urban development
and community development?
Within the city of Peoria structure, yes. There is a Economic Development
Corporation (EDC), which is associated with the Chamber of Commerce as well and
they actually operate within a three county area. They do a lot of referrals and things
of that nature, not as much of the actual hard concrete work that we do, from the
standpoint providing sites and things of that nature.
Question: Was your department mainly involved in the River Development project?
What happened here is that in January the Riverfront Department was abolished,
during the budget cycle last year. So the Riverfront Department was merged into the
Economic Development Department. I was not the director of that department! I was
the Economic Development Director.
Question: So, the Riverfront Development Project is the main project I am interested
in, I found a lot of information about this project on the website of your city. But first
just some more general questions. What do you think are the main problems what
your city is currently facing at, in the field of Urban development?
I think there are two things that are very timely right now, or actually three. I just
finished doing a proposal to the mayor and to the city manager and what I am
proposing is the commencement of a major economic development initiative. That
initiative would include: Number 1: the development of an overall economic
development strategy for the city. That strategy in my mind would focus on three
prospective areas that we would concentrate on. I think that you have to focus your
program and find niches that need to be filled. One of the areas that has already
been identified is bio-sciences. We have a fairly substantial medical community here,
we have a USDA agricultural research lab here, we have got Bradley University, we
have got the med-school here. All which provide some very substantial synergies as
You might imagine in facilities and people. So, we are hoping that we can use this as
a catalyst. There has been a study done it’s called the “Patel-study” that a kind of
provides a road map. I see that same sort of study being done for two additional
areas. I want this study of the overall economic development strategy to do the
research necessary to identify those other two niches. I don’t want to simply base it
on assumptions. So, what we will do is we do the research in those two areas similar
to the “Patel-Study”. Package them all together into an overall economic
development strategy.
168
Number 2: We will do a new downtown plan. It’s being constructed from the
Riverfront up to the bluff where the hospital is and the med-school are… And then
finally the third element is
Number 3: To have a pro-active marketing and implementation segment for this. And
basically that implementation will take those two studies and the concentrations mine
into the three areas and determine what are needed to satisfy the needs of those
industries and businesses and create a box on attraction for that particular industry.
In addition we would be marketing probably targeting Chicago and St. Louis in our
marketing efforts going out to the site- selection firms that our nation vibe within
those three industries. Making the contacts, also bringing those folks to Peoria so
that they can see the community. Because we believe that people are very surprised
when they come to Peoria. They don’t expect what they find. So, that in itself is the
strategy that we are talking about and hopefully Council will fund that. During the next
two years we will be…and get private sector contributions…cause we need to create
a constituency that will keep the elected officials on track. Probably elected officials
are on a short term, periods two years…
Question: They want to see results after two years, because of the next elections?
Yes, exactly. But it doesn’t happen that way.
Question: Is it a big problem here in town?
Yes, it is a problem. I have worked in 5 states and it is a problem everywhere in the
United States.
Question: Just in a view words, do you think that there is a strong competition
between Peoria and the surrounding cities in this area? And if there is a big
competition what do you think are your advantages or disadvantages or your unique
selling proposition?
I think there is a perceived competition between these areas. I think that Peoria is still
the heart of this region and we are probably talking about a 14 county region in fact.
And I don’t think you can replace that. If you took it out of the picture you would have
nothing to start with. So, the major industries are here, the major employers are here,
the major population is here. I think there are a lot of advantages, because we have
existing infrastructure upon which to build and revitalize areas, where other places
have to create the infrastructure necessary. We also have areas to the north which
are Greenfield areas. They are called our growth cells and in those growth cells what
we are doing is providing water and sewer on the area and that is a driver for the
development that would take place. And we think that is a good blend. Because we
have the near downtown areas that we are developing and revitalizing and then we
have got the new areas out to the north. So, it’s a good blend.
Question: Let’s focus a bit now really on the Riverfront Project, because I think it
was stated as a great success in the Urban development history of this town. What
were the major goals and objectives of the program there?
169
I think the major goal was basically to turn the riverfront around. It has been an older
industrialized area and basically what the goal and objective was to clean that up and
put it into productive use that would be attractive to folks within the city as well as
within the region. Major focus was on entertainment type, venues,… You have got
the riverboat (the paddleboat) down there on site. You have got a number of
restaurants in the area. You have got some antic-stores and things of that nature.
And a lot of open spaces. You have got the Riverplex now, which is a public exercise
and health facility. All which are great improvements, vast improvements over what
was there before. However, I think the area right now is lacking some things. I think it
lacks enough critical mass. So, one of the things we want to do with this downtown
plan is to begin to put that critical mass in the prospective for the entire downtown.
Because they don’t look at it that way. We have been very developer driven. The
developers come in with proposals and we react. I’m trying to reverse that process
with this downtown plan and with the strategy and have us take control of what are
opportunities and put out there, when they put out there and how they put out there. I
think we have to plan downtown. Once we have planned downtown then we can
appropriately look at what the opportunities are. It has been lots of pressure for
museums and public space and all this sort of thing but the development that takes
place there has to be able to pay for itself. So, it has got to be mixed use.
Question: So, who developed the plan for the Riverfront project?
Well, the plan was a kind of developed as they went along. The plan was developed
by Tom Tincher who was the Riverfront Development Director. He was part of the
city administration. He was the Director of the Riverfront Department.
Question: And the plan was just developed within the department or also with
influence of the private sector?
There was a Riverfront Commission and that commission had influence. They had a
chairman who resigned also earlier this year, who was from Caterpillar Inc. and he
was very directed lets say in his approach. There are many people that felt left out of
that. I think one of the things we are trying to do with downtown plan is to coop to
people in to the planning process. And get their to input so that we can then help the
Riverfront merge with the downtown. Not a separate district but be part of.. and what
that does is creating marketing synergism between restaurants that are in the
downtown proper as well as one the Riverfront and they can start to begin to work
together by the way.
Question: On your web page it was called a unique organisational structure what
implemented the whole project. What was so unique on this organisational structure?
I think the unique structure was not really unique. It was unique to Peoria. What was
created was this Riverfront Commission and they were given certain powers. Certain
powers were given over to them they could contract things with the city managers
approval and it was a little bit different. It didn’t have to come back and go through
the city council all the time. So I think that’s what is being referred to as the unique
structure. I started my career with an independent redeveloping agency. The board
170
was appointed by the council, but we carried out our own activities at our own
contracting… There is nothing unusual in my mind about that. Here in Peoria it may
have been unique.
Question: I’m interested in the implementation of such projects. At this project I think
they founded an organisation what was called the Illinois Riverfront Development
Corporation. Was it just the organisation what planned the whole implementation…?
The Illinois Development Corporation was actually within the EDC. Their function was
primarily to receive contributions from the private sector and to maintain those as
non-profit. So, the provider of that contribution would get tax benefits in doing that.
Question: And they searched for the private investment for this area?
Most of the development that is taking place down on the Riverfront has been by
local developers and the developers have in most cases stepped forward with the
ideas. That was the kind of I was talking about. Not only in the Riverfront but in most
of the development that has taken place in recent few years here in Peoria. The
developers come forth with a pretty picture and with the motivation and the city has
been in the position where it reacts to. It has been a very reactive process.
Question: Was there a major financial input from the city as well?
Absolutely, there was a lot of money put into the Riverfront through ability to bond in
that area and some people would say that some money was thrown in the process.
In fact I was sitting next to the developer at lunch today and that was one of his
comments to me. They wanted to have a lot of things down there that were perhaps
not the most proven way to approach it but it was a quick way to do and that is what
there objective was at that point of time. The chairman of the Riverfront Commission
was very focused.
Question: I am searching for a kind of ideal organisational form of comprehensive
urban development, also with involvement of a broad basis (population,…). So, do
you think from this point of view it was a successful project? A honest answer!
A straight forward answer. I think it was a great jumpstart for the Riverfront, however
do I think that the process that we utilized was the best one, no I don’t. That is why I
am proposing that we do a new downtown plan. And to do it in such a way that it is
very inclusive of all the people that live down there, do business down there, as well
as I think we need to involve the end-users. I think it is very important and I think that
is something that they may have missed. A critical flaw was that they were not
determining through focus groups. What the people who live in the north needed as a
catalyst make them come downtown. What the people in the region in the outlying
area, what was going to motivate them to come downtown. Now, we are very
successful in getting a vanes down on the Riverfront but that is only in the
summertime. If you look at that area during the wintertime, you come over that bridge
during snow times, there is nothing going on down there. And see, my goal and
objective would have been to try to create a year round attraction. So, I would have
171
been looking maybe to create an ice skating facility and other things that could create
a synergism that we bring people down there all year round. Otherwise, how do
those restaurants survive in the wintertime.
Question: Now you are working on the new downtown plan. What do you think could
be done better concerning the planning and implementation process compared to the
Riverfront project?
I think, critical mass is important. The strategic placement of various elements and
opportunities within the community. We know for instance adjacent to this building we
have a civic center, it’s a key element. We are going to have the baseball stadium,
also a key element. We have got the city hall area, the twin towers area, we have got
the office clusters and those kinds of things. The question becomes, who do we
further support what’s down at the Riverfront. It’s a great start, you have a hand full of
restaurants, but can they survive? Probably not, we have to bring more people down
there on a continuous basis. We have got to take advantage of what we put on
Sears-block. I think that becomes a key to creating a critical mass for that entire area.
I think we also need to work extensively on linkages. When I talk about the civic
center, I talk about the stadium, and I talk about the Riverfront down here. One other
thing we have not done is, we have not linked them. The vision that I have and the
question that comes to my mind is, if I walk out of the door of the Peoria-Market
hotel, which is a major hotel facility in the downtown and I am on main street and I
look to my right there is nothing that says come to me, there is something happening
down at the Riverfront come to me and there is not a nice path to get there. If I look
to the left, there is nothing there that says come to me, either. And see, I think that
we can work at creating elements at both ends of main street. That will improve that
whole core. In a way it’s a mall concept, with jurankers at either end and then you fill
in, in between.
Question: And are you planning to give the downtown plan to any private
organisation or do you want to employ a downtown manager who cares about the
implementation?
I see the implementation of the plan being in this office. Within control of the city and
the city council. The city council knows at this point what it is to give it over to an
organisation which has an independent life. And that did not make a lot of council
people happy. That’s part of why the Riverfront department is not longer here, okay?
There were lots of things going on that were out of the control of the council. Some
council members are very resentful of that. So, I think we need to keep that focus
within the city, within the department. But we also need to get the private sector to
come in as a constituency and support it whatever planning it’s developed that we
part of developing it and supporting it in the future…
Question: Who important were and are – for future projects – other organisations
like the Chamber of Commerce or Visitors Bureaus and other associations? Also
from levels above, from state or federal level, are there any norms or control
mechanisms?
172
In concept, in my mind the Chamber of Commerce will be a very important element.
They should be cheer-leaders out there, for this sort of thing. Were they, in the past?
Not really. The Chamber has not stepped up to the play in a lot of cases, to take the
real difficult support positions that need to be taken. For instance, when we were
working on the stadium, which is a major downtown element. The Chamber didn’t
step forward and take a strong position. When they could have been a critical factor
is part of that, they should be. And I think we are going to try to work with the
Chamber to do that. We want to coop to all the private sector. There is a new
organisation out there, that has been formed which is being referred to - I think – a
civic organisation or something at that nature, which is a group of larger private
sector businesses. That can become a constituency for economic development. And
a number of other issues, such as dealing with the school district. The school district
is a key factor here for us. It’s not a good school district, at least in perception. That’s
making it very difficult, it’s creating white-flight out to the suburbs and out to the green
areas. People are abandoning the school district. So it’s a real problem for us.
Question: So, you said that the inhabitants were not really involved in the planning
process of the Riverfront project. At the project here in the downtown area and for
future projects, will they have any rights in participating at the process and in decision
making?
Yes, this is I think one of the key elements that we will be going to stress in the
process of building an economic development strategy and as well a strategy for the
downtown, with the plan itself. We want to involve the businesses, we want to involve
the people, we want to get people from the north involved. We will be going to do
focus groups and things of that nature to get some input. You know, do you go
downtown, if so why do you go downtown, what would you make want to come down
more. I think we have to have the feedback, as that is the goal to get more people to
come downtown.
Question: Are you also looking forward to bring more housing back to the downtown
or just retail and entertainment?
Yes, absolutely! We have been successful at creating one project down on the
Riverfront. But it’s a little bit pricey. I think that there is great opportunity to the south
of the bridge. There is great old warehouse type facilities and industrial facilities and
can be converted in office and condominiums. So, I think that this is a real goal to
create more of a population in the downtown. To make it more alive. I mean that is
the goal for almost any downtown operation. The best implementation that I have
seen is San Diego. They have been very successful with their housing downtown
program.
Question: How do you think that the same mistakes can’t happen again with the
planning and implementation of the downtown plan like on the Riverfront?
My approach to the planning process is different then the person who was here
before. He was into a lot of physical planning and things of that nature. Physical
planning is important to me but I also want to have economic justification behind what
173
gets planned. In other words, if you tell me that housing has got to work down there.
You can’t just draw housing on a picture and expect it to take place. You have to
have the facts whether it can take place within this market and at what price it can
take place in this market. One of the things, a basic principle what I have, whether it
is the economic development strategy or the downtown plan, you have got to do your
economics and you have to have the justification because that is going to be my tool
to go to develop and develop the entities and say, I want you to come to Peoria and
they are going to say to me why? And I can’t just say because it’s a great place to be.
I have to say, You can make money and this is how You can make money. And I
show him, I show him the proformas, I show him how it can work for him. So, you do
your pretty pictures but you do your economics on with them.
Question: So, you think - in the Riverfront project - the private sector was too much
involved in the planning process and that it would be better to bring it into the project
later, at the implementation process?
I think there was a very narrow band of involvement by private sector in the planning
process. The planning process was perhaps faulted to a certain extent and they were
drawing pictures about what could be but they weren’t doing the research to support
the economics behind what they were saying could be. So, it makes it very difficult.
Question: Are there any measurable result of this or other former projects or do you
review the projects, are there any control mechanisms?
You know, I don’t think those standards were developed beforehand. In other words
they didn’t know what the goals and objectives were, other than we want restaurants
and we are going to build a deck and that is going to generate sales-tax, HRA-tax,
hotel and restaurant tax, and that will pay for the improvements. But the question is,
can they survive by themselves if you only have “Damon’s” and “Joe’s Crab shack”
down there. Can they survive? I don’t think they ever looked beyond.
Question: So, you think it was a too narrow view? And the whole project was
developed by just a view people here in the department and with some private
investment and influence?
Yes, too narrow. Let’s just say, I think it was done with less involvement than it
should have taken place.
Question: But no really control mechanisms?
We know what it is generating in sales tax, okay? But there was measure established
as: When do you reach success? What’s successful and what’s not, other than you
have a restaurant place. There were no clear benchmarks that were established
beforehand.
Question: Back to the one point concerning the influence of the politics in the
planning and implementation process. Do you see any realistic possibilities to make
174
this process better. That not just the next elections are important for form and shape
of projects and visible results?
Do I believe that the electoral process is going to be any different? No, they are still
going to be elected for two years.
Question: Sure, but how do you deal with that problem?
How do we deal with that? My whole objective is to create a plan with the
involvement of the community. That whole exercise of creating plans and creating
strategies coops people into the process, coops the private sector into the process.
And my whole objective is to create a constituency for economic development. So,
that when council is getting off course, at times what we refer to as “often the
broakley” that the private sector, because they have an invested interest, the put
money into the process, and they put time, and they put effort and they really got to
believe that they were participating in the process and made a difference. So, the
one council, the elected officials get off to the side. The private sector people herd
them back in. Because I can’t do that. I am a staff member. I work for those guys and
if they want to go up to the broakley, they can. It’s private sector guys that
constituency that begins to frame and inform. Plus, have some success. If you have
success, politicians want to be on board.
Question: Last question. What do you think is an optimal organisational structure to
implement projects like this, to implement a downtown plan, to implement a
Riverfront plan? Is it within the governmental structure, within the department or more
in a private or semi-private way?
For Peoria, at this point of time I think it has to be an organisation what is within the
city structure. The council has some oversider.
Question: Does it depend on the size of the city, or what else?
In this case, what’s influencing it is primarily the recent history. What took place at
the Riverfront, a lot of people were unhappy with. They feel like it got out of control
and out of their hands.
Question: But the Riverfront department was also part of the city government?
It was, but there were a lot of pressures and influences.
Question: Was it a sort of a public private corporation?
It’s sort of was. It was a sort of a Caterpillar Inc. and city combination. But there were
only a limited number of people who were allowed to plan the game. And if you talk
to the Riverfront Commissioners, a lot of them would say if I raise the question or I
question any issue that certain people like the Chairman of the Riverfront
Commission attract they were on. I was looked at like I was a trader to the country.
So, there are a lot of people who are disenfranchised by this whole thing. And it
175
doesn’t have to be that way. I think you miss a lot in the process if you don’t do that.
If you ask me on a more theoretic basis, what do I think the best structure is. I think
the best structure would be probably a quasi public organisation. That would be a
combination of public sector and private sector, a heavy presence of private sector to
drive it, because they are more bottom line. They are not so politically motivated but
they are more bottom line. And I think they can probably produce a better product.
That is the kind of environment I started my career in. It was a hugely successful
process, had great credibility.
Question: You mentioned several times the Caterpillar Inc.. Did they have so much
pressure on the Riverfront development? Why was it so important to them?
What you have to understand is that their worldwide headquarters overlooks the
Riverfront. So, that was their backyard. They wanted it cleaned up… It’s sure better
than it was…
Question: How many employees has Caterpillar Inc. in Peoria?
The number has changed significantly, within the city of Peoria I think something like
5.000.
Thanks for the interview.
176
Interview 4: Norm Sims, City of Springfield at Nov. 29, 2001
Question: What is your job in this organisation?
I am the director of the Office of Urban Development and Planning.
Question: Who is this whole department structured?
There are basically four components to the office. That is structured around the
directors office, which is myself and I report to the mayor. Which includes myself and
an assistant director and two clerical staff plus our financial officer. So then there are
basically four components of the office beyond that. One is a community
development component, which is predominantly housing and our enterprise
community program and our community development block grant management
activities. The second component is our business development function that works
on business development projects and also oversees for example the Tax increment
financing activities, our business side community development block grant activities,
the loan is associated with that, and enterprise zone activities. The next component
within that is the convention and visitors bureau, the tourism functions of the city are
in this office. And the final one is the city planner who is part of this office. Up until
maybe a year ago the city planner was direct in the office of the mayor and what we
had to do was merge these two functions so that planning became part of the office
of planning and economic development.
Question: Is it normal that the convention and visitors bureau is part of the economic
development department?
It’s not uncommon.
Question: Is it perhaps because tourism is so important especially for your town?
It’s a major industry segment and it’s not dissimilar from who the State of Illinois is
structured. For example close to the tourism programs at the state level are run by
the bureau of tourism, which is a bureau in the department of commerce and
community affairs. So our structure in a lot of ways is not dissimilar from the state
department of commerce and community affairs structure. There are cities where you
have an independent bureau. Even here, our bureau has a board that they work with,
as well. But structurally and legally it’s part of this office.
Question: But the whole department here is part of the city government and
administration, it’s all public?
Correct, I serve at the pleasure of the mayor staff or all city employees here. We also
now do here partnerships with other entities. For example there is a “Springfield and
Sangemon County Economic Development Council”.
177
Question: Are there any other organisations or institutions in town that also deal with
urban development, perhaps some private institutions?
Well I mean, depends on how you want to define that. I mean there are a number of
entities that work in that area. The economic development council, would be one
example of that. Some of the community development areas. You have organisations
like the urban league or the Springfield project that are working in that area.
Question: On the web I found some information about the Enterprise Community
Coordinating Council, what’s that?
The U.S. government several years ago created a program called the Enterprise
Community program. It provided grants on a competitive basis to a limited number
cities around the United States to improve declining areas. In fact what was
interesting about the way that the program was structured is that it provided for
municipalities, in the state of Illinois three were selected. Chicago, which was a prove
for the empowerment zone. Then East St. Louis and Springfield were proved as
enterprise communities. So, basically block grant funds were provided by the federal
government for those projects, for activities to be carried out as identified by these
enterprise community coordinating councils. So, we the city serves as fiscal agent for
that project, and we work with people in the targeted area. Those projects can be a
number what depends on the needs of the area, or early on one of the focus of the
enterprise community program was housing and social service activities. Now it’s
moved more toward economic development and business development activities.
Question: I found also some different rankings on your homepage: From “Standard
and Poors” I think it was pretty good. What does this mean to you? Because I am
also interested whether there are - in the field of urban and economic development –
also social components in these programs and improvements in this sector? Is there
also room for social improvements in this department or is it another institution?
No, it depends upon how you want to define that. And that’s a debate that is going on
in economic development around the country for years and years and years. Now the
approach that we take, or one of the purposes of this office is to make Springfield
more competitive for business retention, attraction and expansion and to do that two
things have to occur. One is we need to create inner relationships between our
businesses and other businesses, which is the typical business part of the activity.
The second is that we need to support what we consider to be the major foundations
for economic success and those are having a skilled workforce, having access to
venture capital, having access to technology, resources, having a competitive
business climate, and having access to a good quality of life, which includes social
and cultural amenities. So, I give you an example of even one thing that this office
was involved in, which would normally be considered an economic development
function. The mayor proposed a very large program ordinance to went to city council,
which was called the Scenic Springfield ordinance, to improve the look of the city, to
reduce the number of billboards, to create more buffer areas, and to require
landscaping around commercial properties. Now, that was all done within the zoning
ordinance. But it was also done as an economic development issue, because skilled
178
workers now can live anywhere. They are in demand anywhere. So the pick their
jobs to some extent based upon where they want to live. So an economic
development function is to work on the social side as well. Now, we also pick up
social programs from the community development side of what we do here. We right
now have for example available a request for proposals, for what is called our
Community Service Provider Assistance Program, were we provide small grants to
community service organisations. They are helping lower income people. And we will
provide about 300.000 $ those grants this year with a cap of 15.000 $ per grant. So
it’s for community groups service providers that are expanding their services or
picking up a new service that they want to take on.
Question: Just in a few words, what do you think are the biggest problems what your
city is currently facing at, in terms of economic development?
The biggest problem we are facing is a low unemployment rate. Because when
businesses are looking to expand here or to relocate here, they want to know if there
is available workforce.
Question: What’s the percentage of the unemployment rate?
I think the last number was 3,8 %.
Question: What is the average in cities within the state of Illinois?
I am not sure. But I think we are one or two points below the state average. It’s a
pretty stable economy here it’s not recession prove but it is somewhat recession
resistant. But the point is that one of our worst problem is that employers look here to
expand here and to move here. They want to know whether there is available
workforce and they look at that unemployment rate and think there is not. The
second problem is, we don’t have what we would call any dark space. All the
buildings we have, have people in them. We don’t have any vacant industrial space.
Question: So there are no big downtown revitalization programs here in town? I just
found some information about the strategy 2020, what’s that?
That was our strategic planning project.
Question: Is the project already finished?
The vision finding was done, I can give you a copy of that report. That was been
done for some time. Now we are working back to the strategy components of the 12
areas. The neighborhood component…
Question: What is the whole project about, because the link on your web page didn’t
work?
Okay, the mayor two years ago announced - in fact I ran that program as city planner
– a strategic planning exercise for the city. And the purpose was to create a vision.
179
What kind of Springfield we want to have in the year 2020. As part of that goal was to
try to develop a best in class community. If you are familiar with the total quality
management. There were 12 task forces established, each one established in an
area that we thought was critical. It’s a long term success of the city. And that ran
beginning from education and workforce, to commerce and industry, to transportation
and infrastructure, to recreation and even community service. They produced 12
vision statements for the city. Now what they were then to do was each of these
groups to develop a set of strategy reports. Recommendations on how then to
achieve the vision. One of the 12 areas was neighborhoods and they produced their
recommendations in fact of being implemented.
Question: Don’t you have an own neighborhood development department?
No, that’s here. If you go on our web site and if you click on the one related
neighborhoods it tells about the neighborhood plan. Because it’s a three or four year
plan that is listed there.
Question: Is the Strategy 2020 more or less like a comprehensive plan?
No, it’s not. A comprehensive plan as we would normally think about in terms of the
goals and objectives like the land use and so. But it’s not, it’s a vision statement. If
you are familiar with visioning as part of a strategic planning process.
Question: Was there any participation of the inhabitants of the town?
There were 105 local residents engaged on these 12 task forces. We had public
hearings, we had public meetings, we had town-halls, we took reports and comments
from all of the city on the internet. And they all built this input.
Question: Was it people just from the private sector or anybody who was interested
in the process?
Anybody who wanted. In fact when we set up the 12 task forces we put it out to the
public: Do you want to serve on a task force? And so that it was up to the chairman
of the task force to select from the people that have sent in their little sheets and
said: Yeah I want to serve on one of these task forces. And I think pretty much
everybody lasted as long the task force served on.
Question: So there was also enough involvement of the small business and so on?
Anybody who wanted to come and speak to the task forces could.
Question: What were the guidelines for the selection of the people who got the
invitation?
Our only guidelines for people to serve on task forces was that they be interested,
willing to work very hard and come in with an open mind. That was the only guidance
to the task force chairman. And we offered multiple opportunities to do that.
180
Question: As a result of this process do you have already any implementation ideas
or programs?
As I said, we already started to implement the neighborhood group. That is on the
neighborhood plan that is on the net. Because what they were doing after the vision
work, was to start work on their strategies. So, either this week or next week we will
be rolling out the environmental strategies. And then shortly after that we will be at
the infrastructure and transportation strategies and we are bath finished on the
commerce and industry.
Question: But it will all be implemented within this department here?
No, it depends upon what the recommendations are. Because some of the
recommendations in fact aren’t necessarily city government issues. I mean they are
calling in some cases the private sector to do certain things that they are not doing.
Now, commerce and industry has some recommendations dealing with what the
University of Illinois in Springfield or SIU School in Madison should be doing. One of
the things that we told them going in was: Don’t just constrain yourself to what
government can generally and city government in particular should do. Think about
what everybody needs to do collectively to make the city a best in class city over the
next 20 years. Oversight of the project is in this office but implementation of the
recommendations could be in a lot of different places.
Question: But there will not be really just one entity that oversees and deals with all
the projects?
Well, I mean we will be at this office tracking the question of whether any of the
recommendations are implemented. But keep in mind that this is a visioning project
over 20 years. So, it is not on goals and objectives basis, the way one would
normally find in the comprehensive plan.
Question: Are there any major public private corporations or partnerships what you
have done in the past or are doing right now in the field of urban development and
economic development?
Yes, we do that all the time. The most recent example of a large project would be the
Singular Inc. facility on Wabash Ave.. That is the largest project that we have done
recently. That is 720 jobs as an attraction. A lot of activity that we do is expansions of
current businesses. We were involved in expansion of Garret Aviation Inc. at the
airport. We were involved at an expansion of… We work with businesses looking to
locate here on a regular basis.
Question: But you are more looking to bring the growth from inside with companies
from this area or is it still like some years ago and still today in lots of areas just
searching to bring new businesses from outside into town with incentives?
181
Well at the local level there has never been a lot of incentive programs anywhere. It
is mainly state. I mean the state has the largest. And they are generally tied to
manufacturing and relatively large enterprises.
Things have not changed much since 1776, when Adam Smith – writing in the wealth
of nations – said that basically if you want to be successful you have got to hold the
wealth you have got and bring in and generate new wealth. I mean that is the bottom
line. So, our starting point is, we want to hold the wealth we have got and part of that
is to help businesses that we have, retain those businesses and help them to
expand. Now that is a particularly important issue for Springfield. Springfield over the
past 40 years has not been a manufacturing city. But there are people all over the
city who think we ought to have more manufacturing here. Manufacturing tends to
arise from manufacturing businesses you already have expanding. In any one year
there are probably nationwide not more then 20 major attraction and relocation
projects in the country. And I am talking about 300 – 500 jobs and more. There just
aren’t that many of them. So if you are going to have much job growth you are going
to have to start by looking at what you have got and helping what you have got to
expand. So that is a focus of some of the activities.
The second thing is if you are looking in my mind at attraction, you are looking at
businesses that can tie to business sectors you already have. Producers want to
locate near suppliers. Suppliers want to locate near producers, it is just a common
fact of economic life. And you also want to try to diversify the economy you have got.
Now in that regard we have identified 5 industry areas that we think are targets and
critical for expansion. One is medical technology and the medical complex, because
Springfield is near in becoming a major regional medical hub. The second is back
office operations, and what I mean by that are operations were they are processing
either electronically or paper work or you know, Singular Inc. is a good example of
that. Their customer service center is a back office operation. So we think there is
movement there. A third area that we are particularly interested in is warehouse and
distribution. Springfield is in a great physical location on highways, rails and never
has developed a warehouse and distribution. We think we have got some
opportunities there. The fourth is tourism and business travel. I mean it’s just a major
industry of this town and with the presidential museum being built, that will head their.
And we are adding the Route 66 festival next year, that will be another tourist draw.
And the final one is light manufacturing tied to some of the other manufacturing
sectors we already have. Which some people in town don’t even know. So we are a
sort of targeting no’s because those help diversify the local economy and they also
tie to competitive advantages the city already has.
Question: How about the software industry, there was also a mark in the rankings
that the city is leading in this sector not just in the state of Illinois?
Right, and that’s why part of that is because of LRS Inc., what is a major software
company in town. And we see that is heaving spin off benefits to some of the back
office operations. Because if you are a company that is very information technology
oriented, there are firms already in town close by that can provide services. It’s also
an issue for the city, because this city runs its own utility. And one of the things that
our utility has done is, get a license and move into the fibre-optics business. So, to
182
some extent we may be in a position to compete even against private sector firms to
provide internet.
Question: Because we mentioned the state level with the incentive programs, is
there still a lot of influence on urban development programs and community
development projects from state and federal level on the form and shape of the
programs and projects?
Yes, because particularly at the municipal level. I mean for all intense and purposes
this city and most cities have four tools that they can use. One is the community
development block grant and that is influenced by what federal law allows those
funds to be used for.
Question: Were they in former days easier to use, because they could have been
used in so many different fields?
Well I mean, as typically happens originally it was more a block grant and there were
fewer restrictions on the funding. As time goes on the congress or department of
human services adds additional requirements to it. So it makes it more difficult, the
use is now less flexible. The other is Tax increment financing which we do and have
6 TIF-districts. This one downtown is a great example that we are performing well.
That is constrained by state law, on what can be done their. The third are the
enterprise zones. This city has taken a very conservative approach on benefits. In
fact we are working right now on a change. And we are going to purpose the city
council to make our benefits more competitive. Right now, what Springfield provides
is that if you locate within one of our zones you get a 100 % abatement of the
incremental property tax in the first year, 75 % in the second and 50 % in the third,
and that is a very conservative approach compared to what other cities have done. At
the same time we allow small projects to benefit from that program, which I have a
problem with, because I don’t think it was ever anticipated. So, what we are going to
be proposing to council is to raise the cap on how large of a project you have to have
to meet the enterprise zone program, expand the benefits a little bit. But expand
those in such a way that they are targeted at specific business types. So that we can
provide more of an incentive their.
The last one would be private activity bonds.
Question: Is the HUDAG also still important or is it used just for housing programs
nowadays?
Yeah, I mean the most of our is out of CDBG and Home-dollars, the federal home
program. What is allowed under federal law is, each city is provided certain amount
of what is called bond cap, how much they milk bonds – and it’s a per capita basis.
And those can be used for bond issues that are tax exempt. So if a business wants to
expand and they need to borrow money to do it, if they meet the requirements of the
law, we can lend bonds what the business pays back. But since their tax exempt are
cheap bonds.
183
Question: Back to the organisational structure. So, the programs and the projects
you develop, who is the last entity in the decision making process?
The city council. I mean if they requires ordinance to carry out an activity, the city
council has to prove it. Now this city is a strong mayoral form of government. For
example any expenditure over 15.000 $ has to go to city council for approval.
Question: So you develop the programs show them to the council and they decide
whether yes or no?
We develop the programs, if that requires law to run the program and they have
approve that. I mean the difference between rule and regulation and what the law
would be. And if an expenditure is required as part of that program and that
expenditure is above 15.000 $, city council would have to approve it. So, I give you
an example. We operate out of this downtown TIF, as one of our redevelopment
activities what’s called the façade-program. Then we provide money to a business to
improve its façade. And we would provide them up to 20.000 $ grant for that purpose.
If it was 15.001 $ I would have to take it to the city council. The operation of that is
under the city councils approval of the TIF-district. So the program we designed, but
it depends upon the nature of the program expenditures.
Question: Do you review the programs like the façade-program or are there any
control mechanisms, whether they were successful or not?
Yes, we review the programs annually and in the case of the façade-program for
example, the real program review is against the TIF-plan, because in the state of
Illinois when the TIF is created a plan has to be created which is overseen by a sort
of advisory group. They meet once a year whenever there is proposed change in the
plan. They can’t veto a change in the plan. It’s only the city council who can do that.
But our TIF administrator which is on this staff is always reviewing the reports that
have to be submitted to the state on the TIF against what the original plan said the
outcomes will be.
Question: You mentioned that there is a strong mayoral position here in town, do
you think that the local politics and city politicians have to much influence on the
projects, in mind of an very short term electoral cycle? Or in other words, are some
projects more short termed projects because politicians want to show results in a
very short time before the next elections?
I think the representatives of the people ought to have a say over how the peoples
money gets spent. Now the question is, that is a form of government that form wasn’t
established to make it easier for all of us administrators to spend money and do
whatever we want to do. It was established to make it more difficult for us to spend
money and do whatever we want to do. I think good public administrators and critical
scientists have argued back and forth over that question for years and years.
Question: You mentioned the tourism and visitors bureau. But besides of this
organisation how important are other organisations like the Chamber of
184
Commerce,… for projects in the field of urban development and economic
development?
Very! This is my believe, Economic development agencies such as this one are
different than any other organisation in government. They are unique. The first
reason why they are unique is because they actually have to compete. No other
agency of city government has to compete. Our utility don’t even have to compete
because other utilities can’t sell electricity in the city. The other reason why they are
unique is in many cases the things that you have to do may take years and years to
do. You know, you could be talking to a business for years about expanding or
moving to the city. The third reason why they are unique is because we can’t do our
job without partners. I mean if we don’t have the Chamber behind of what we are
doing when we bring a business in here to talk, and these guys aren’t saying: yes the
business climate is good let me tell you how things work here or we have got a
school system that is not performing well or we can’t talk to the University. I mean
right now one of the major things that we are working with is bringing our medical
community together. Those hospitals are competing daily for patients. But we are
working with them, because we want them to do some things jointly, which would
make all of them more successful. So, if we don’t partner with groups like that, they
are going to fail.
Question: Do you think the organisational form within the city government is the best
form, or would be a private or semi-private department more successful?
I think the question is, and I have seen this with other entities: All of that works very
well until that private entity has to have money from the city to make a project up.
Now that times who is the point of contact in the city to say: yes, we are going to pay
100.000$ for a road improvement… The alternative is for the city to just turn over to
this private entity a hunk of money and say: go out and have fun, do whatever you
want.
Question: Do you think that could work?
As a tax payer I would be astounded by any entity giving my tax money away without
knowing what is going to be done with it.
Question: But it’s the same if you, for example found a downtown revitalization
program and you employ a downtown manager to implement all issues of the
program?
No, because in that case I can go to city council and say here is how the money is
going to be spent and I am endorsing this expenditure. I mean when we are doing
rehabilitation loans for buildings downtown, I will take back to the council and it’s up
to the council to decide whether they want to spend the money or not.
Question: So from your point of view you think it’s best to organize this process
within the city administration?
185
Yes I think that it’s important for government to have a role to play in economic
development. I have not seen after about 15 years of working in economic
development much difference between the two forms.
Question: I have seen that in some cities, where they have private or semi-private
organisations the funding of these organisations comes once again mainly from the
city and not much from private sector investments. So they are in a certain way in the
same position as public organisations because they have also exactly to do what city
government wants them to do, because otherwise they wouldn’t get funded any
more.
Yes I mean, the whole basis theory behind setting up economic development
councils, which is a sort of the public private partnership privatisation of the function
was so that private sector money could flow toward the council for economic
development projects. That typically has not occurred. In this city, this Springfield and
Sangamon County Chamber has a fund in fact called the capital fund projects like
that. It has been in existence maybe three years maybe more and in that time they
have never done a project. Part of that is because as you look at having commercial
interest making decisions like that. If it’s a very good project they wanted to go to
their own bank, if it’s not such a good project and there is lower risk then they don’t
want to do it because they don’t want to give the money away. And part of the
purpose of these kind of economic development councils or our organisations like
this one within government is to take some risk on some things. So, I think the larger
issue there is that it is not an either or question. I mean I like to think that in our
situation we have this office within the city government there is a close partnership
with the economic development council, and that bears three parties to that council
(the county, the city, and the Chamber of Commerce).
Question: And if there is private sector involvement then it is in certain projects?
What an economic development council should be doing is not just doing the project.
If all you are waiting for is somebody to walk in and say I am maybe interested in
locating here. Tell me what you can do for me you have already screwed up. We
need to be thinking and having an economic development council think about much
larger issues than that. Why is it that when we interviewed students of our high
schools, who have been out of high school 5 or 6 years, 30 % of them said they
wouldn’t come back to Springfield because they didn’t think there are job
opportunities here. That’s even when we got a 3.8 % unemployment rate. That’s a
problem. That is a project to deal with. Why is it then when we are here within major
interstate highways and major rail access we don’t have a inter-modal shipping
facility. That’s a problem, too. You know, when 60 % of business freight in the state
of Illinois going closer to 80 % goes by air and we don’t have good air access, that’s
a problem. My argument has on been that the economic development folks better
start thinking about that kind of stuff. Because you are not even going to get the
companies to come in and say we want expand or stay here.
Question: So you think it’s 95 % of the job that you have to build frame conditions, to
let all that things grow?
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Yes, were are building the climate. Because even the studies that have been done
on incentives, and I was involved in one of the largest studies when I was with the
council of state governments, is that incentives have an impact at the margin and
they have an impact in making up for competitive disadvantage you have. If you don’t
have skilled workers you can provide an incentive to train workers. If the site doesn’t
have good road access you can help build the road. If it doesn’t have good access to
continuous source of electricity you can help provide the loop for the electricity, that’s
were the incentives play a role. But if all it took was incentives and cheap land and
available labor, Appalachian Kentucky would be crawling with fortune 500 companies
and it’s not. It’s more fundamental than that. And that’s why I see cities, even cities
close by, and people who look at economic development focusing on how do you do
a project. That is 10 – 15 % of how you spend your time. I mean we are spending
time right now on this staff trying to figure out, how we can induce - if you will the
building of a speculative manufacturing building. Because we have had clients come
in who want to locate in Springfield, but we have got no buildings for them. Now we
have got somebody who is interested in building one but it doesn’t have good road
access, and they are saying: Okay, I will invest 6 mill.$ in building the building and
the city of Springfield can find 280.000 $ to improve the road to it. That is a pretty
good deal and now we have got to figure out how to find the money to build the road.
We don’t even have a project in hand for that, we just that if we can get that done
that would make us more competitive.
Question: Do you think there is still strong competition between your city here and
the city in the surrounding area, your neighbors? Or is it more that the whole region
tries to attract businesses or guests together, whatever?
I am not sure, I don’t think it’s necessarily big competition I mean if you look at the
region, lets say within 70 miles of Springfield. So then our competitors tend to be the
Bloomington-Normals, the Champaign-Urbanas, the Peorias and like that. We are
going to compete in many cases for the same projects. At the same time there have
been situations around here where we have had a client contact does about a
location and we didn’t have a location that met their expectations. But if we knew that
Jacksonville did we would let them know that Jacksonville would have a location for
them. And when we work with the EDC, I mean that’s county-wide too. One of the
partnerships we are working with now for example is not so much a partnership
between Springfield and the surrounding cities but like Springfield and Chicago.
Because we are working on some things now for example between our medical
commodity and the Illinois medical district in Chicago. So we see more partnerships
on the relationships with larger business hubs then some of the surrounding
communities.
Question: What are the biggest advantages or disadvantages of your city in
comparison with the other cities in the closer neighborhood?
Well, some of it is in the propaganda we put out on the web, but I mean the main
thing is, we have got a good location here. We are the hub of what we keep calling a
golden triangle, a sort of Chicago to St. Louis to Indianapolis. The other is this is a
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relatively low cost doing business community. You probably saw that for example
housing cost where lowest in the country and have been for several years. The other
advantage we have is, we own our own utility. So a business wouldn’t see the kind of
problem you might see in California or somewhere else. We have very low utility
rates because of that. So we can provide or guarantee a good source of power and
water for any business that want to locate here.
Question: Is there any unique selling proposition what you could mention just in a
few words? What is unique here what you can’t find in Peoria or in Decatur or in
Champaign?
I think stability is a large part. This is a very stable business economy. One of the
things businesses look forward if they are building a plant. And give them a stable
economy in this area is important.
Question: Do you think that it’s an advantage that you are the capital of the state of
Illinois, is there any influence from this aspect?
Well, it’s an advantage and a disadvantage. I mean some businesses don’t want to
be in the state capital, because that means people may look at them more closely. I
think there is an advantage to the city from being the state capital. We certainly have
access to law makers and decision makers that we wouldn’t have easy access to if
they were somewhere else.
Question: Are there lots of jobs from state government?
Oh sure, but I mean state government is the largest employer in Springfield and
Sangamon County. And that’s what brings about part of the stability of the local
economy. But in terms of longer term economic development issues I don’t know that
being the state capital has much impact one way or the other.
Thanks for the interview.