Der Vortrag zum - E-Finance Lab Frankfurt am Main

Transcription

E-Finance Lab
b
Herbsttagung 2009
Kundenzufriedenheit
K
d
f i d h it iistt nicht
i ht genugEmotionale Kundenbindung messen und managen
Marco Nink
Frankfurt am Main, 17. September 2009
Gallup GmbH, Berliner Str. 62, 14467 Potsdam, +49 (0) 331 201 53 50, E-Mail: [email protected]
„GALLUP® Path™“:
die Verknüpfung von „weichen“ und „harten“ Faktoren
Reale
G i
Gewinnsteigerung
t i
Organisches
W h t
Wachstum
Steigerung des
Unternehmenswertes
HumanSigma®
Emotional gebundene
Kunden
Verbesserung der
Mitarbeiterbindung
Emotional gebundene
Mitarbeiter
Verbesserung der
Kundenbindung
Ausgezeichnete
Führungskräfte
Identifizierung der
Stärken
Kombination von
Stärken und Position
Copyright © 2009 Gallup, Inc. All rights reserved.
2
Entwicklung der Globalzufriedenheit im Zeitverlauf Kundenzufriedenheit ist nicht genug
„1“ =
„vollkommen
zufrieden“
Kundenmonitor Deutschland
„5“ =
„„unzufrieden“
Fragestellung: „Wie zufrieden sind Sie mit den Leistungen von diesem (hauptsächlich genutzten) Anbieter insgesamt?
Sind Sie vollkommen zufrieden, sehr zufrieden, zufrieden, weniger zufrieden oder unzufrieden?“
Quelle: ServiceBarometer AG
3
Zufriedenheit ist nicht genug:
Drei Stufen der “Zufriedenheit”
“5”
5
“5”
5
Emotional
zufrieden
Rational
zufrieden
“1-4”
14
Unzufrieden
Äußerst
zufrieden
5
Überhaupt
nicht zufrieden
4
3
2
1
Fragestellung: „Wenn Sie alle Produkte und Dienstleistungen berücksichtigen, die Sie von … erhalten, wie zufrieden sind Sie dann insgesamt
mit diesem Anbieter?“
4
Zufriedenheit ist nicht genug: Drei Stufen der “Zufriedenheit”
Fallbeispiel: Privatkundenbank
58%
Unterschied
5
Zufriedenheit ist nicht genug: Drei Stufen der “Zufriedenheit”
Hinweis: Median
AuA: Assets under Administration
6
Net Promoter

Der von Fred Reichheld von Bain & Company entwickelte Index zur Messung
von Kundenloyalität basiert auf einer einzigen Frage:
„Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie das Unternehmen X einem Freund oder
Kollegen weiterempfehlen?“

Antwortet ein Befragter auf der Skala von „0“ (unwahrscheinlich) bis „10“
(äußerst wahrscheinlich) mit …

einem Wert „10
10“ oder „9
9“, wird er als Förderer bezeichnet

einem Wert zwischen „0“ und „6“, gilt er als Kritiker

dem Wert „7“ oder „8, ist er passiv zufrieden und wird nicht weiter
berücksichtigt

Der NPS ergibt sich aus der Summe der Förderer abzüglich der Kritiker.

Der NPS hat eine Diskussion in Gang gesetzt, die vielfach bis zum in Frage
stellen des Ansatzes reicht.
7
Net Promoter

Eine einzige Frage besitzt keine derart gute Prognosegüte, um Kundenverhalten treffsicher vorhersagen zu können, wie dies ein Modell besitzt, das auf
mehreren Fragen
g basiert.

NPS gibt keine Anhaltspunkte darüber, wie eine Verbesserung erzielt werden
kann
– Treiberanalyse zur Ableitung konkreter Maßnahmen nicht möglich
– Optimierung ist nur mittels trail & error möglich

Der entscheidende Kritikpunkt am NPS ist das Konstrukt an sich.

Die Elf-Punkte-Skala („0“=unwahrscheinlich bis „10“=äußerst wahrscheinlich)
widerspricht der Regel, dass eine Skala das Differenzierungsvermögen der
B f t nicht
Befragten
i ht überstrapazieren
üb t
i
sollte.
llt D
Da eine
i Elf
Elf-Punkte-Skala
P kt Sk l als
l sehr
h „fein“
f i “
in der Abstufung anzusehen ist, kann nicht ausgeschlossen werden, dass das
Urteilsvermögen der Befragten überfordert wird.
– Der NPS ergibt sich aus der Summe der Förderer (Antwort mit der Zahl „9“ oder
„10“) abzüglich der Kritiker (Antwort mit einer Zahl zwischen „0“ und „6“).
8
Net Promoter …

Unterschiedliche Bewertungen können mitunter genau den gleichen NPS ergeben
…
%
Förderer
%
Passiv Zufriedene
%
Kritiker
NPS*
Einheit 1
60
0
40
20
Einheit 2
50
20
30
20
Einheit 3
40
40
20
20
Einheit 4
30
60
10
20
Einheit 5
20
80
0
20

Trotz eines identischen NPS von Einheit 1 und 5 scheinen jedoch beide Einheiten
eine sehr unterschiedliche Leistung an der Kundenfront zu erbringen.

Ein identischer NPS steht also nicht automatisch für deckungsgleiche Leistung.
*Der NPS ergibt sich aus dem Anteil der Förderer abzüglich des Anteils der Kritiker.
9
Fürsprecher ist nicht gleich Fürsprecher
“1 4”
“1-4”
“5”
“5”
Nicht-Fürsprecher
Rationale
Fürsprecher
Emotionale
Fürsprecher
Überhaupt
p nicht
wahrscheinlich
1
Äußerst
wahrscheinlich
2
3
4
5
Fragestellung: „Für wie wahrscheinlich halten Sie es, dass Sie UNTERNEHMEN XYZ Freunden oder Kollegen weiterempfehlen? Bitte verwenden
Sie eine 5-Punkte-Skala, auf der 5 „äußerst wahrscheinlich" und 1 „überhaupt nicht wahrscheinlich" bedeutet. Sie können jede der Zahlen 1, 2, 3, 4
und 5 für Ihre Beurteilung verwenden.“
10
Fürsprecher ist nicht gleich Fürsprecher
(100=Durchschnitt)*
Anteil der Geldanlagen
g bei diesem Anbieter
bezogen auf alle Geldanlagen
Höhe der Neuanlagen
(innerhalb eines Jahres)
*Indexierung der Kennzahlen, um die Vertraulichkeit der Kundendaten zu wahren
11
Leitprinzipien

Mehr als 70 Prozent aller Entscheidungen werden aufgrund von Gefühlen
getroffen. Anders ausgedrückt:
g
g
Menschen lassen sich weitestgehend
g
von
Emotionen leiten.

Kunden sind nicht strikt rational – eine gesunde
gesunde, starke Kundenbeziehung
beinhaltet eine emotionale Komponente, die gemessen und gemanagt werden
muss.
„Wenn es um Kunden geht, sind Gefühle Fakten.”
Simon F. Cooper
p
President und C.O.O. , The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C.
12
Fünf Dimensionen von Kundenbindung
Leidenschaft bedeutet, dass eine Marke genau
das Richtige für einen Kunden ist. Leidenschaft
heißt, die Marke ist unersetzlich.
Begeisterung ist die Folge, wenn eine
Marke ein öffentlicher Ausdruck des
S lb tbild oder
Selbstbildes
d d
des gewünschten
ü
ht
Selbstbildes des Kunden ist.
Integrität heißt, das Richtige zu tun.
Fehler passieren in allen Unternehmen
Unternehmen,
aber die besten verwandeln sie in neue
Möglichkeiten.
Leidenschaft
Je mehr Gefühlsdimensionen
„erfüllt“ sind, desto stärker die
Emotionen und desto unempfindlicher
fi dli h sind
i dK
Kunden
d
gegenüber Wettbewerbern.
Begeisterung
Integrität
Vertrauen ist normalerweise
der erste Schritt auf dem Weg
zu einer emotionalen
Bindung.
Vertrauen
Rationale Loyalität ist der
Grundstein der
Kundenbindung.
Rationale Loyalität
Die Kombination von
Vertrauen, Integrität,
Begeisterung und
Leidenschaft ergibt
emotionale Bindung
Bindung.
13
Kunden können über den Grad ihrer Bindung segmentiert
werden
Gallups CE11 Datenbank*:
Finanz- und Versicherungsbranche
Vollkommen gebundene Kunden
Starke Bindung und Loyalität
Loyalität. Ihre
wertvollsten Kunden.
Gebunde Kunden
Emotional gebunden, aber nicht loyal.
Indifferente Kunden
Bezüglich der Emotionen und Einstellung neutral; keine positive Bindung.
dung
Nicht gebundene Kunden
Aktive emotionale Trennung und
Widerstand.
*Anm.: Basiert auf Gallup’s CE11 Datenbank (50. Perzentil).
14
Effekte von Kundenbindung im Finanzdienstleistungsbereich
Kreditkarteneinsatz und -umsatz
Durchschnittlicher Kreditkarteneinsatz
im Zeitraum von 60 Tagen
Durchschnittlicher Kreditkartenumsatz
im Zeitraum von 60 Tagen
15
Effekte von Kundenbindung im Finanzdienstleistungsbereich
Nutzungsanteil eines bestimmten Anbieters
Anlagevermögen, dass pro Kunde auf diesen Anbieter entfällt, gemessen am Anlagevermögen,
dass auf alle Anbieter entfällt, zu denen eine Geschäftsbeziehung besteht.
(100=Durchschnitt)*
Vollkommen gebundene Kunden
Gebundene Kunden
Indifferente Kunden
Nicht gebundene Kunden
*Indexierung der Kennzahlen, um die Vertraulichkeit der Kundendaten zu wahren
16
Kundenbindung im Finanzdienstleistungsbereich
Leistungsbandbreite der Filialen
30
Anza
ahl der Filialeen
Bank ABC
10
0
Nicht
gebundene
Kunden
Indifferente
Kunden
Gebundene
Kunden
Vollkommen
gebundene
Kunden
Spitzenleistung
20
0.0
5.0 10.0 15.0
20.0 25.0 30.0 35.0
Anteil der vollkommen gebundenen Kunden
Innerhalb von Bank ABC variiert der Grad der Kundenbindung in Abhängigkeit dessen, wie dort
die Kunden gebunden werden, …
… und
dd
dass, obwohl
b hl überall
üb ll di
die gleichen
l i h P
Produkte,
d kt zu den
d gleichen
l i h K
Konditionen,
diti
i identischen
im
id ti h
Arbeitsumfeld und durch die gleichen Marketingkampagnen unterstützt, vertrieben werden.
Die in Unternehmen vorherrschenden Leistungsvariationen gilt es sichtbar zu machen.
17
Differenzierung dringend notwendig
- Kunden nehmen kaum Unterschiede zwischen Banken wahr Zunehmend mehr Deutsche haben
schon einmal über einen Wechsel zu
einer anderen Bank nachgedacht
(2008: 41% - 2005: 36%) …
… und die Wechselquote steigt: Ein
Drittel der Deutschen (35%) hat ihre
Bank schon mindestens einmal
gewechselt (2008), womit die
Wechselquote um 30 Prozent höher
liegt als im Jahr 2005.
Quelle: Horizont (2008) 22, S. 18.
Frage: „Wenn Sie an die verschiedenen Banken denken, glauben Sie, dass eine Bank die Beste
ist, zwei oder drei Banken besser sind als die anderen Banken oder alle Banken gleich gut sind?“
Quelle: IFAK Institut, 2007
18
Personal als Differenzierungsfaktor

Differenzierung ist nötig, um sich von der Masse der Anbieter abzuheben.
Bei als g
gleichwertig
g wahrgenommenen
g
konkurrierenden Anbietern besteht die
Gefahr der Abwanderung.

Mitarbeiter stellen eine
Differenzierungsmöglichkeit
g
g
im
Wettbewerb dar.

Differenzierung lässt sich zwar auch
durch Produkt- und Serviceattribute
erreichen,
i h
aber
b nur vorübergehend.
üb
h d

Die Konkurrenz schläft nicht,
weshalb es nur eine Frage der Zeit
ist, bis ein Wettbewerber Produktund Serviceattribute imitiert.
Mitarbeiter sind nicht einfach
zu „kopieren“.
„Manager“ von Kundenbedürfnissen,
Kundenerwartungen und
K d
Kundenwünschen
ü
h
Jeder Kunden
Kundenkontakt führt zu
einer positiven
oder negativen
Erfahrung.
Mitarbeiter
Bestandteil der
Kundenerfahrung
Werbung/
Kommunikation
Preis
Mitarbeiter
repräsentieren
ein Unternehmen
gegenüber dem
Kunden bzw. werden
mit diesem
gleichgesetzt
19
Grad der Kundenbindung von Bankkunden
im Ländervergleich
Kundenb
bindung
Hohe
Niedrige
*
*Kunden von: Citibank, Commerzbank, Deutsche Bank, Dresdner Bank, HypoVereinsbank, Postbank, Sparkassen, Sparda-Bank,Volksbanken/Raiiffeisenbank
Quelle: Gallup/Adobe Systems Retail Banking Studie 2007
20
Was führt zu Kundenbindung?
Fallbeispiel: Kundenberührungspunkte
Filiale
14,1
Gesamtzufriedenheit
mit Besuch
Call Center
11,6
Gesamtzufriedenheit
mit Anruf
Kundenbindung
Geldautomat
8,0
Gesamtzufriedenheit
mit Transaktion
WebSite
6,6
Gesamtzufriedenheit
mit Besuch
Logistische Regression Odds Ratios
21
Zufriedenheit mit dem Filialbesuch
im Ländervergleich
37% der Bankkunden
in Deutschland
suchen mindestens
einmal wöchentlich
eine Filiale ihrer Bank
auf; weitere 43% tun
dies mindestens
einmal im Monat.
*
Basis: Bankkunden, die in den vergangenen 12 Monaten eine Filiale ihrer Bank persönlich aufgesucht haben.
Frage: „Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit Ihren persönlichen Besuchen in einer Filiale von ... ? Bitte verwenden Sie eine 5-Punkte-Skala, auf der „5“
„äußerst zufrieden“ und „1“ „überhaupt nicht zufrieden“ bedeutet.“
22
Zufriedenheit mit dem telefonischen Kontakt
im Ländervergleich
19% der Bankkunden
in Deutschland rufen
mindestens einmal
wöchentlich bei ihrer
Bank an; weitere 29%
tun dies mindestens
einmal im Monat.
*
Basis: Bankkunden, die in den vergangenen 12 Monaten ihre Bank angerufen haben.
Frage: „Wie zufrieden sind Sie insgesamt mit den Erfahrungen, die Sie gemacht haben, wenn Sie ... angerufen haben? Bitte verwenden Sie eine 5Punkte-Skala, auf der „5“ „äußerst zufrieden“ und „1“ „überhaupt nicht zufrieden“ bedeutet.“
23
Engagement Index Deutschland 2007/2008
Finanzdienstleistungsbranche
Von je 100 Beschäftigten in einem durchschnittlichen Unternehmen der Finanzdienstleistungsbrache weisen eine
hohe emotionale Bindung,
,
geringe emotionale
, Bindung
11 Personen
72 Personen
Bringen das
Unternehmen voran
Dienst nach Vorschrift
und
keine emotionale Bindung
auf:
17 Personen
Innere Kündigung
Quelle: Gallup Engagement Index 2008 Deutschland (Arbeitnehmer ab 18 Jahre); n=1.895
24
Arbeitnehmer ohne emotionale Bindung (1)
25
26
27
Kundenorientierung (2008)*
nach dem Grad der emotionalen Bindung
%5 = Top-Box („stimme vollständig zu“) auf einer Fünf-Punkte-Skala
Aussagen:
*Basis: Arbeitnehmer mit regelmäßigem, direktem Kundenkontakt (mindestens mehrmals wöchentlich);
70% aller Arbeitnehmer arbeiten an einen Arbeitsplatz mit direktem Kundenkontakt, wobei 93% diesen mindestens mehrmals in der Woche haben
Quelle: Gallup Engagement Index 2008 Deutschland (Arbeitnehmer ab 18 Jahre); n=1.895
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Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit!
Fragen?
Ihr Ansprechpartner
Marco Nink
Strategic Consultant
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Berliner Straße 62
14467 Potsdam
Tel : 0331 / 201 53 - 50
Tel.:
Fax: 0331 / 201 53 - 51
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