Denaris 01/07 Venture Capital Family Office VSV

Transcription

denaris
1/2007 – CHF 15.—
Venture Capital
• Shift to buyout
• Hören Sie auf Bauch und Kopf !
• Pas sans le «business angel»
Family Office
• Rund ums Familienvermögen
• Solution sur mesure
• Kontrolle ist besser
VSV-forum
• Höher fliegen
mit Bertrand Piccard
Places financières à l’Est
• Bucarest
Die Zeitschrift des Verbands Schweizerischer Vermögensverwalter (VSV)
La revue de l’Association Suisse des Gérants de Fortune (ASG)
La rivista dell’Associazione Svizzera di Gestori di Patrimoni (ASG)
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ab
Diesmal
denaris
Die Zeitschrift des Verbands Schweizerischer Vermögensverwalter (VSV)
La revue de l’Association Suisse des Gérants de Fortune (ASG)
La rivista dell’Associazione Svizzera di Gestori di Patrimoni (ASG)
Maurice Baudet
Éditorial
Cap sur l’aventure
L
ors d’une réunion récente de gérants indépendants
regroupant des sociétés détenant près de dix pour
cent du marché en termes de capitaux gérés, la question fut posée: quelle est la part de vos portefeuilles investie
en Venture Capital? Deux pour cent en moyenne répondirent les personnes présentes. Chiffre étonnant si l’on considère que c’est probablement équivalent à la part investie
par les mêmes gestionnaires dans les marchés émergents, et
que ces deux pour cent représentent quelque douze milliards de francs suisses. Chiffre décevant peut-être en
deuxième analyse: il est probablement biaisé par la part
nettement plus élevée que consacrent à cette classe d’actifs
les Family Offices. De plus, il peut étonner si l’on réalise
que notre pays offre d’extraordinaires pôles d’excellence du
capital-risque: nos écoles polytechniques fédérales et nos
universités.
Il serait toutefois réducteur d’attribuer la modestie de
ces deux pour cent à la seule frilosité des investisseurs. Le
manque de structures adéquates dans la législation helvétique y est aussi pour une bonne part. Investir en capitalrisque dans le cadre juridique actuel relève, dans les
meilleures circonstances, du casse-tête. Le législateur l’a
fort bien compris, en introduisant, dans la nouvelle loi sur
les placements collectifs qui entrera en vigueur le 1er janvier prochain, une forme de société en commandite correspondant à la «limited partnership» qui a permis l’essor du
capital-risque sur le continent américain.
Le cadre législatif est donc créé. De nouveaux horizons
sont ainsi prêts à s’ouvrir. Le Venture Capital nous ramène
à l’origine des bourses, nées au XVIe siècle à Anvers et
Amsterdam pour financer les opérations commerciales liées
aux expéditions maritimes. Les investisseurs sauront-ils demain, comme les marchands de jadis, mettre, pour une
part de leurs investissements, le cap sur l’aventure?
Maurice Baudet
Jahresend-Gruss des VSV-Präsidenten:
Jingle Bells
Le message de fin d’année du président de l’ASG:
Un millésime mémorable
Saluto di fine anno del presidente ASG:
Jingle bells
4
6
8
Venture Capital
Financing Ventures
Universités et Venture Capital
Hören Sie auf Bauch und Kopf!
Venture Capital im Technologiesektor
Business angel
10
15
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20
22
Family Office
Rund ums Familienvermögen
Reporting: Kontrolle ist besser
Succession internationale
Einblick in die Werkstatt eines Family Office
Bereit für den Strukturwandel?
23
27
29
31
34
Série: places financières à l’Est
Bucarest
37
Und zudem
Literaturtipps
Neue Impulse für den Finanzplatz Schweiz?
La nuova Legge sui fondi di investimento
VSV-forum mit Bertrand Piccard
Les besoins des gérants de fortune
Impressum
14
38
41
45
47
2
Der Sextant ermöglicht die Orientierung auf See. Auch mit diesem Hilfsinstrument galt der Seehandel in seinen
Anfängen jedoch als Wagnis. Zu seiner
Finanzierung wurde so genanntes Venture Capital eingesetzt.
Le sextant permet de s’orienter en mer.
Malgré ce moyen le commerce maritime
initialement était considéré une aventure et financé par l’ainsi nommé Venture Capital.
FOTO: PIERRE FREIMÜLLER, WWW.APPUNTO.CH
Lesen Sie das Editorial auf Deutsch auf Seite 2.
1
Editorial
Auf zu neuen Abenteuern
N
eulich bei einer Versammlung
von unabhängigen Vermögensverwaltern, deren Gesellschaften insgesamt mehr als zehn Prozent
des gesamten Marktvermögen verwalten, wurde folgende Frage gestellt: Welchen Anteil Ihres Portfolios halten Sie in
Venture Capital investiert? Die Anwesenden bezifferten den Anteil mit durchschnittlich mehr als zwei Prozent. Eine
erstaunliche Zahl, wenn man bedenkt,
dass diese zwei Prozent wahrscheinlich
dem Anteil an Investitionen in Emerging Markets entsprechen und ungefähr
zwölf Milliarden Schweizer Franken betragen. Auf den zweiten Blick handelt es
sich vielleicht aber auch um eine enttäuschende Zahl. Denn sie ist wahrscheinlich vom deutlich höheren Beitrag
der Family Offices zu dieser Anlageklasse verzerrt. Ausserdem erstaunt die
Zahl insofern, dass unser Land über
hervorragende Risikokapital-Standorte
verfügt: unsere eidgenössischen technischen Hochschulen und Universitäten.
Es wäre allerdings zu einfach, diese
bescheidenen zwei Prozent einzig der
Zurückhaltung der Investoren zuzuschreiben. Das Fehlen passender Strukturen in der schweizerischen Gesetz-
gebung spielt dabei eine beträchtliche
Rolle. Unter den heutigen rechtlichen
Rahmenbedingungen stellt die Investition in Risikokapital im besten Fall ein
kniffliges Unterfangen dar. Der Gesetzgeber trägt diesem Sachverhalt mit dem
neuen Kollektivanlagengesetz Rechnung,
das am 1. Januar in Kraft tritt. Es wird
eine neue Form der Kommanditgesellschaft eingeführt, die dem «limited partnership» entspricht, das den Aufschwung
des Risikokapitals auf dem amerikanischen Kontinent ermöglicht hat.
Der gesetzliche Rahmen ist also geschaffen. Es eröffnen sich neue Perspektiven. Das Venture Capital bringt uns
zum Ursprung der Börse zurück. Sie
ist im 16. Jahrhundert in Anvers und
Amsterdam zur Finanzierung des Seehandels hervorgegangen. Werden die
Investoren in Zukunft wie die Händler
von dazumal Kurs auf neue Abenteuer
nehmen?
Maurice Baudet
denaris
Herausgeber / Éditeur
Verband Schweizerischer
Vermögensverwalter (VSV)
Association Suisse
des Gérants de Fortune (ASG)
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Die von den Autoren geäusserten Ansichten
decken sich nicht unbedingt mit denjenigen
des VSV oder der Redaktion.
Les opinions exprimées par les auteurs ne sont
pas nécessairement celles de l’ASG ou de la rédaction.
Einzelnummer / Prix d’un exemplaire
CHF 15.—
Erscheint vierteljährlich / Magazine trimestriel
Themen der nächsten «denaris»-Nummern / Sujets des prochains
numéros de «denaris»
2/2007: März / Mars 2007
• Islamic Banking
• Hedge Funds
4/2007: September / Septembre 2007
• Neue Trends / Nouveaux trends
• Pensionsfonds / Fonds de pension
3/2007: Juni / Juin 2007
• Derivate / Dérivés
• Immobilien / Immobilier
1/2008: Dezember / Décembre 2007
• Steuern / Fiscalité
• Antiquitäten und Sammlungen /
Antiquités et collections
Schicken Sie uns Ihre Themenvorschläge / Envoyez-nous vos propositions d’article:
[email protected], Tel. / tél. 044 809 44 22
Erscheinungsdatum / Date de parution
18. September 2006 / 18 septembre 2006
Copyright
© Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit
schriftlicher Genehmigung der Redaktion.
Reproduction, même partielle, interdite sans
autorisation écrite de la rédaction.
Inseratschluss / Clôture des annonces
Redaktionsschluss / Clôture de rédaction
2/2007: 5. Februar 2007 / 5 février 2007
3/2007: 7. Mai 2007 / 7 mai 2007
Bei Nichtzustellbarkeit zurück an:
VSV/ASG, «denaris», Bahnhofstrasse 35,
8001 Zürich
Im nächsten «denaris» beginnt eine Serie über die lateinamerikanischen Märkte. Eines der
Länder, die vom Aufschwung profitiert haben, ist Chile, u.a. auch wegen der steigenden
Rohstoffpreise. Hier die grösste Kupfermine der Welt, Chuquicamata, im Norden Chiles.
Dans le prochain «denaris» débute la nouvelle série sur les marchés d’Amérique latine.
Le Chili est un des pays qui a profité de la reprise, entre autre grâce aux prix haussiers
de matières premières. Voici la mine de cuivre la plus grande du monde, Chuquicamata, au
nord du Chili.
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der Beginn einer
vielversprechenden
Partnerschaft sein?
Wahre Unabhängigkeit
Der Jahresend-Gruss des Präsidenten des Verbandes Schweizerischer Vermögensverwalter (VSV)
Jingle Bells!
■ Jean-Pierre Zuber, Präsident des VSV
D
ieses Foto der weihnächtlich geschmückten New Yorker Börse
sagt’s: 2006 war ein glückliches Jahr. Keine grossen Naturkatastrophen, florierende
Wirtschaft, abnehmende Arbeitslosigkeit. Verhältnisse, die
fast alle Börsen beflügelt haben
und zu neuen Höchstständen
führten. Dazu kamen noch ein
steigender Goldpreis – trotz
geringer Inflationsgefahr und
dem Ausbleiben neuer Konfliktherde – sowie moderat
steigende Zinsen. Wahrlich ein Jahr, wie man es sich als Vermögensverwalter für sich und seine Kunden wünscht.
Auch der VSV war dieses Jahr in Feststimmung. Im Mai
konnten wir in Interlaken den 20. Jahrestag der Gründung
unseres Verbandes feiern. Der Anlass, den Bundesrat Joseph
Deiss mit seiner Anwesenheit beehrte, war ein voller Erfolg.
Am gleichen Tag wurde auch die Zukunftsstrategie des VSV
verabschiedet, die daraufhin auch den Medien an je einer
Pressekonferenz in Lausanne und Zürich präsentiert wurde.
Kernpunkt dieser Zukunftsstrategie ist die klare Absicht des
VSV, sich als der führende Verband der besten unabhängigen
Vermögensverwalter in unserem Land zu positionieren und
das VSV-Signet als Qualitätssiegel für vertrauenswürdige Vermögensverwaltung zu etablieren. 2006 erschienen mit Hilfe
des VSV erfreulicherweise erstmals verlässliche Zahlen über
die Bedeutung der unabhängigen Vermögensverwaltung in
der Schweiz. Unsere Branche hat einen Marktanteil von
rund 14 Prozent an den 4 700 Milliarden Franken hier verwalteten Vermögen. In der Vergangenheit dachten jedoch Politik und Behörden meist nur «Gross- und Privatbanken»,
wenn’s um den Finanzplatz Schweiz ging. Der mit 14 Prozent am Kuchen doch respektable «gewerbliche» Teil des Business wurde meist stiefmütterlich behandelt.
I
n dieser Beziehung hat sich Ende dieses Jahres ein Lichtblick aufgetan. Mit dem jüngst verabschiedeten und anfangs 2007 in Kraft tretenden neuen Kollektivanlagenrecht entstand erstmals eine eigenständige Regulierung für
die Vermögensverwalter von Kollektivanlagen. Neu können
auch Vermögensverwalter, die nicht als Banken oder Effektenhändler gelten, Vermögenswerte von im Ausland – namentlich im EWR – domizilierten Kollektivanlagen verwalten, vorausgesetzt sie genügen den Anforderungen für eine
Bewilligung der Eidgenössischen Bankenkommission. Erstmals sind spezifische Anforderungen für unabhängige Vermögensverwalter definiert worden, und zwar so, dass auch
4
kleinere Unternehmen diese erfüllen können. Weil das neue
«Regulierungskleid» dem europäischen Richtlinienrecht entspricht, ist so nun auch für unabhängige Vermögensverwalter in einem Teilbereich ihrer Geschäftsfelder ein europakompatibler Ansatz geschaffen.
Unabhängige Vermögensverwalter erhalten damit neue
Möglichkeiten für einen internationalen Marktauftritt. Sie
können in Zukunft «eigene» Anlagefonds im europäischen
Ausland errichten, diese von der Schweiz aus verwalten und
europaweit aktiv vermarkten. Diese erstmalige Möglichkeit,
europäische Zugangsbeschränkungen für Vermögensverwalter aus der Schweiz zu überwinden, stellt aus meiner Sicht
einen ausserordentlich grossen Fortschritt dar.
Das neue Gesetz schafft zudem Erleichterungen für den
Vertrieb von Anteilen an Kollektivanlagen, die in der
Schweiz nicht öffentlich beworben und vertrieben werden
dürfen (z. B. Hedge Funds und zahlreiche innovative ausländische Fonds). Privat- und Firmenkunden mit geringeren Vermögen können in Zukunft solche Produkte nur
unter der Bedingung aktiv angeboten werden, dass diese
einen Vermögensverwaltungsvertrag mit einer Bank oder
einem qualifizierten unabhängigen Vermögensverwalter
abgeschlossen haben.
Wir wünschen unseren Mitgliedern
frohe Weihnachten und ein gutes
und erfolgreiches neues Jahr.
Anstelle von Karten überweisen wir folgenden
gemeinnützigen Institutionen eine Spende:
«Helvetas»
«Fragile Suisse Zürich»
«Rheumaliga Zürich»
Erfolgsjahr 2006
Feststimmung an
den meisten Börsen
der Welt: 2006
war ein erfreuliches
Jahr, nicht nur an
der weihnächtlich
verzierten New York
Stock Exchange.
W
as heisst nun hier «qualifiziert»? Da steckt eine
aus Sicht des VSV gewichtige Neuigkeit. Qualifizierte unabhängige Vermögensverwalter müssen
neu nämlich nicht nur einer Selbstregulierungsorganisation (SRO), sondern auch einem Branchenverband angeschlossen sein, der Standesregeln für die Vermögensverwaltungstätigkeit aufstellt. Der VSV ist der einzige
Branchenverband in der Schweiz, der für seine Mitglieder
strikte Standesregeln erlassen hat und deren Einhaltung
überwacht und regelmässig kontrolliert. Der beharrliche
Einsatz des VSV für eine wirksame Selbstregulierung der unabhängigen Vermögensverwalter hat nun also auch die Anerkennung des schweizerischen Gesetzgebers gefunden. Ein
Vermögensverwalter, der über die ganze Palette alternativer
Angebote verfügen und sicher sein will, beim Einsatz solcher
Produkte in den Kundenportfolios keinen Fehler zu machen, wird gut daran tun, sich dem VSV anzuschliessen. (Lesen Sie dazu die Artikel von Alexander Rabian auf Seite 38
und Morys Cavadini auf Seite 41.)
Diese Fortschritte waren nicht zuletzt auch deshalb möglich, weil sich der VSV in den vergangenen Monaten immer
stärker in die politische Diskussion einbringen konnte.
Nicht nur bei der Schaffung des neuen Kollektivanlagenrechts, auch bei der Revision des Geldwäschereigesetzes
(GwG) haben wir aktiv mitgearbeitet. Wichtig ist in unseren
Augen, dass man in der Schweiz mehr Vergleiche mit den
anderswo geltenden Regeln macht, um nicht quer zu andern Ländern zu liegen oder unnötig päpstlicher zu sein
als der Papst. In diesem Sinn erfreulicherweise ist die interdepartementale Arbeitsgruppe daran, eine «abgespeckte»
Version der GwG-Revision auszuarbeiten. Die Anliegen des
VSV wurden also erhört.
Die Anerkennung der hohen Qualität und Seriosität unserer SRO sollte es demnächst ermöglichen, dass die SRO des
VSV den sich dafür qualifizierenden Vermögensverwaltern
Erleichterungen bei der im Rahmen der Geldwäschereiverhütung verlangten Revision einführt. Statt eines jährlichen
Revisionsberichtes könnte für solche ein mehrjähriger Zyklus
bewilligt werden. Im Interesse des guten Rufes seiner Mitglieder wird der VSV die allseits anerkannte hohe Qualität und
Zuverlässigkeit seiner SRO aufrechterhalten.
M
it der neuen Tragweite strikter Standesregeln für
die Tätigkeit der unabhängigen Vermögensverwalter wird auch die Bedeutung des VSV, der ja als einziger Verband seit bald zwanzig Jahren über solche verfügt,
weiter zunehmen. Bereits 2006 konnten wir neue Aktiv- und
Passivmitglieder gewinnen; dieser Trend wird sich 2007
zweifelsohne fortsetzen.
Unsere Erfolge auf der politischen Ebene verdanken wir
auch der Tatsache, dass der VSV neu mit anderen befreundeten Organisationen zusammenspannt. Mit dem Beitritt zum
Schweizerischen Gewerbeverband verschaffen wir unserer
Forderung nach Anerkennung der unabhängigen Vermögensverwaltung als eines eigenständigen Pfeilers des Finanzplatzes Schweiz noch mehr politisches Gewicht. Ferner arbeitet der VSV intensiv mit der Swiss Funds Association (SFA)
zusammen, und mit dem Schweizerischen Verband Unabhängiger Effektenhändler (SVUE) wurden ebenfalls weitere
Kontakte gepflegt. Unser Magazin «denaris» wird in der Finanzbranche als Stimme des VSV ernst genommen und
geschätzt. Bei all diesen Bemühungen geht es darum, befriedigende Marktbedingungen für unabhängige Vermögensverwalter und deren Kunden zu erkämpfen. Dies im bestverstandenen Sinn der Stärkung des Finanzplatzes Schweiz.
2007 wird an den Finanzmärkten ein bewegtes Jahr werden.
Geht die Hausse weiter oder folgt eine Korrektur? Welche
Schatten wird die amerikanische Präsidentenwahl voraus
werfen? Welche Effekte wird die Absicht der führenden europäischen und nordamerikanischen Grossbanken haben, eine
eigene Effektenhandelsplattform zu schaffen?
Hoffen wir, dass wir auch in einem Jahr mit bunten Lichtern feiern können – nicht nur an der New Yorker Börse.
Ich wünsche Ihnen von Herzen schöne Feiertage.
Jean-Pierre Zuber
Präsident des VSV
5
Le message de fin d’année du président de l’Association Suisse des Gérants de Fortune (ASG )
Un millésime mémorable!
■ Jean-Pierre Zuber, Président de l’ASG
L
a photo de la bourse new
yorkaise dans ses atours
de Noël nous le dit: 2006
a été une année prospère. Pas
de grandes catastrophes naturelles, une économie florissante, un taux de chômage en
recul. Des perspectives qui ont
inspiré les bourses et amené
de nouveaux records. S’y sont
joints un cours de l’or en
hausse – en dépit d’un risque
d’inflation minime et de l’absence de nouveaux conflits
majeurs – et une augmentation modérée des intérêts. À tous égards une année comme
on la souhaite en tant que gérant de fortune pour ses clients
et pour soi-même!
Pour l’ASG aussi, ça a été la fête. Nous avons pu fêter en
mai à Interlaken le 20e anniversaire de la fondation de
notre association. La cérémonie, honorée par la présence de
M. le Conseiller fédéral Joseph Deiss, fut un plein succès. Le
même jour fut approuvée la stratégie d’avenir de l’ASG qui
fut ensuite présentée aux médias lors d’une conférence de
presse tenue à Lausanne et à Zurich. L’objectif principal de
cette stratégie pour l’ASG est de prendre une position de pointe comme association des meilleurs gérants de fortune indépendants de notre pays et d’établir son insigne comme marque de qualité d’une gestion sérieuse et digne de confiance.
Cette année sont de plus parues pour la première fois de
données fiables sur notre branche, élaborées en collaboration avec l’ASG. Elles démontrent que sa part du marchétotal
de 4700 milliards de francs de fortunes gérées en Suisse se
monte à 14 pour-cent. Ce chiffre réjouissant rend d’autant
plus incompréhensible le rôle de Cendrillon dévolu par le
passé aux «artisans de la finance» par la politique et les autorités, ne pensant en général que «grandes banques et
banques privées» en rapport avec la place financière suisse.
H
eureusement, une lueur d’espoir a illuminé le
dernier trimestre. La nouvelle législation sur les
placements collectifs récemment adoptée et entrant
en vigueur au début de l’an 2007 prévoit en effet enfin une
réglementation propre pour les gérants de placements collectifs. Principale nouveauté: dorénavant des gestionnaires
n’ayant ni le statut de banque ni celui de négociant en titres pourront gérer à partir de la Suisse des placements collectifs domiciliés à l’étranger – en particulier dans l’EEE –
à condition de remplir les exigences pour l’obtention d’une
autorisation de la Commission fédérale des banques. Pour
la première fois, des conditions spécifiques pour les gérants
6
ont été définies, conditions à la portée de petites et moyennes entreprises. Ce nouvel «habit régulateur» étant conforme aux exigences des directives de l’UE, il crée pour une
partie des activités de gérants indépendants un accès aux
marchés étrangers.
Cela ouvre aux gérants indépendants de nouvelles possibilités de déployer leur activité au-delà de nos frontières.
Ils pourront à l’avenir créer «leurs» fonds de placement
dans des pays de l’UE et les gérer à partir de la Suisse. Le rideau des restrictions européennes s’entrouvre pour les gérants de fortune suisses; cela représente à mon avis un progrès majeur.
La nouvelle législation crée en outre des allégements pour
la distribution de parts de placements collectifs dont la vente publique n’est pas admise en Suisse, tels que nombre de
Hedge Funds et de nombreux fonds étrangers innovateurs.
Ces produits pourront à l’avenir être offerts même à des
clients avec un portefeuille de taille modeste, à condition que
ceux-ci aient signé un contrat de gestion de fortune avec une
banque ou un gestionnaire indépendant qualifié.
C
e qui nous amène au terme «qualifié». L’adjectif recèle une nouveauté de taille aux yeux de l’ASG. En
effet, pour se qualifier, un gérant indépendant devra
désormais non seulement se rallier à un Organisme d’autorégulation (OAR), mais aussi à une association professionnelle édictant un code de conduite pour l’activité de gestion-
Nous vous souhaitons un joyeux Noël
et une nouvelle année pleine de succès.
En lieu et place de cartes de vœux, nous
adressons un don aux associations suivantes:
«Pro Senectute Vaud»
«Ligue Genevoise contre le Rhumatisme»
«Ligue suisse contre le cancer»
Jingle bells
PHOTO: PIERRE FREIMÜLLER, WWW.APPUNTO.CH
naire. Or l’ASG est la seule association en Suisse ayant émis
un tel Code de conduite, très strict, et en contrôlant régulièrement le respect. Nos efforts persévérants pour une autorégulation efficace de la gestion de fortune indépendante ont
donc été reconnus par le législateur fédéral. Pour disposer de
toute la palette de produits alternatifs tout en étant sûr de ne
pas faire de faux-pas, tout gérant de fortune fera donc bien,
à l’avenir, de s’associer à l’ASG. (Lisez à ce sujet les articles
de Me Alexander Rabian en page 38 et Morys Cavadini en
page 41.)
Si ces progrès ont pu être réalisés, c’est entre autres parce
que l’ASG a pu de mieux en mieux faire entendre sa voix sur
la scène politique au cours de ces derniers mois. Nous avons
participé activement non seulement à l’élaboration de la
nouvelle législation sur les placements collectifs, mas aussi à
la révision de la Loi contre le blanchiment d’argent. Il importe à notre avis que la Suisse compare plus activement son
corset régulateur à celui d’autre pays afin d’accorder ses
violons d’une part, mais de ne pas être «plus catholique que
le pape» de l’autre. À cet égard, nous avons perçu avec satisfaction que la commission interdépartementale a été chargée
d’élaborer une version élaguée de la révision de la LBA. Les
requêtes de l’ASG ont donc été entendues.
La reconnaissance témoignée à notre OAR devrait lui permettre prochainement de prévoir des allégements quant aux
rapports de révision exigés dans le cadre de la lutte antiblanchiment. Les gérants de fortune faisant preuve de la
qualification nécessaire ne seraient plus alors assujettis à un
rapport annuel, mais profiteraient d’une cadence plus étendue. Il est bien entendu que l’ASG maintiendra le niveau de
qualité et de fiabilité élevé de son OAR, qui en a fait l’excellente réputation dans tous les milieux concernés.
Nos succès sur le parquet politique sont dus aussi à la collaboration que nous avons entamée avec d’autres associations
proches de la nôtre. L’entrée à l’Union suisse des arts et métiers donnera plus de poids à notre volonté de faire reconnaître la gestion de fortune indépendante comme un pilier
propre de la place financière suisse. En outre, l’ASG a initié
une coopération avec la Swiss Funds Association (SFA) qui a
fort bien démarré et de premiers contacts ont été établis avec
l’Association suisse de marchands de titres indépendants
(SASD). Notre magazine «denaris» est pris au sérieux et apprécié comme voix de l’ASG dans le monde financier. Tous ces
efforts visent à obtenir et à maintenir des conditions-cadre
satisfaisantes pour les gérants de fortune indépendants de
même que pour leurs clients. Ceci dans l’intérêt bien compris
d’un renforcement de la place financière suisse.
2007 sera sans doute une année mouvementée. La hausse se poursuivra-t-elle ou y aura-t-il une correction? Quelle
ombre l’approche des élections présidentielles américaines
va-t-elle jeter sur les marchés financiers? Quels seront les
effets des efforts d’un groupe des principales banques européennes et nord-américaines de créer leur propre plateforme boursière?
Espérons que dans douze mois, nous pourrons de nouveau pavoiser – pas seulement devant la bourse de New York.
Je vous souhaite cordialement d’excellentes fêtes de fin
d’année.
Jean-Pierre Zuber
Président de l’ASG
A
vec le nouveau poids donné par le législateur à un
code de conduite strict pour l’activité des gérants
de fortune indépendants, l’appartenance à l’ASG
prendra une importance de premier ordre pour ceux-ci. En
effet, l’ASG est la seule association à connaître un tel Code
de conduite depuis bientôt vingt ans. Déjà au cours de
l’année qui s’écoule, nous avons pu gagner de nouveaux
membres actifs et passifs; cette tendance va certainement se
poursuivre en 2007.
7
La statue de Georges
Washington peut
jeter un œil bienveillant sur Wall Street
et la bourse de
New York. Les jours
de fête concluent
une année fort réjouissante sur la plupart des marchés
financiers.
Un anno prospero
Saluto di fine anno del presidente dell’Associazione Svizzera di Gestori di Patrimoni (ASG)
Jingle bells!
■ Jean-Pierre Zuber, presidente dell’ASG
L
Ambiente di festa
per la maggior parte
delle borse mondiali:
il 2006 è stato un
anno felice, non solo
al New York Stock
Exchange addobbato
per Natale.
a fotografia della borsa di New York in veste natalizia
ci dice: il 2006 è stato un anno felice. Poco prima di
fine anno si è acceso un nuovo lume di speranza. Con
l’entrata in vigore ai primi del 2007 del nuovo diritto sugli
investimenti collettivi è stata creata per la prima volta una
regolamentazione espressamente destinata ai gestori di patrimoni che si occupano di investimenti collettivi. Ora anche
i gestori di patrimoni che non sono né banche né commercianti di titoli, potranno gestire beni patrimoniali di investimenti collettivi domiciliati all’estero – ovvero nello Spazio
Economico Europeo – sempre che soddisfino le condizioni
poste per un’autorizzazione da parte della Commissione
federale delle banche. Per la prima volta sono state definite
esigenze specifiche per i gestori indipendenti di patrimoni, e
questo in modo tale che possano essere soddisfatte anche da
piccole società. Poiché la nuova «veste regolamentare» corrisponde alle direttive europee, anche per i gestori indipendenti di patrimoni è stato creato un criterio europacompatibile in un sottosettore del loro campo.
In futuro i gestori indipendenti di capitali potranno
creare, nell’ambito dell’estero europeo, i loro «propri» fondi
di investimento, gestirli a partire dalla Svizzera e promuoverli attivamente a livello europeo. Sono del parere che questa possibilità, offerta per la prima volta ai gestori svizzeri
di patrimoni, di sormontare le limitazioni di accesso poste dall’Europa, costituisca un progresso
eccezionale.
La nuova legge crea, inoltre, delle
agevolazioni per la commercializzazione
di prodotti di investimento, che non è possibile commercializzare pubblicamente
in Svizzera (per esempio Hedge Funds e
numerosi fondi stranieri innovativi). In
futuro questi prodotti potranno essere
offerti attivamente a clienti privati e a
clienti commerciali con patrimoni limitati soltanto a condizione che abbiano
stipulato un contratto di gestione patrimoniale con una banca oppure un gestore indipendente qualificato di patrimoni.
8
D
al punto di vista dell’ASG l’aggettivo «qualificato» implica
una novità di peso. Gestori indipendenti qualificati di patrimoni devono
fare ora parte, non solo di un organismo
di autodisciplina (OAD), ma anche di
un’associazione di categoria, che definisce regole professionali per la gestione patrimoniale. In Svizzera l’ASG è l’unica
associazione di categoria che abbia ema-
nato per i suoi soci delle regole deontologiche severe e che ne
sorvegli e controlli regolarmente l’applicazione. Un gestore
di patrimoni che voglia disporre di tutta la gamma di offerte alternative ed essere sicuro di non commettere nessun errore utilizzando questo genere di prodotti nel portafoglio dei
suoi clienti, farà bene ad aderire all’ASG (leggere in proposito gli articoli di Morys Cavadini a pagina 41 e di Alexander
Rabian a pagina 38). Già nel 2006 abbiamo acquisito nuovi soci attivi e passivi; questa tendenza si protrarrà senza
dubbio anche nel 2007.
Questi progressi sono stati possibili non da ultimo perché,
negli scorsi mesi, l’ASG ha potuto intervenire sempre di più
nella discussione politica. Abbiamo partecipato attivamente
non solo alla creazione del diritto sugli investimenti collettivi, ma anche alla revisione della legge sul riciclaggio di denaro (LRD). Con nostra grande soddisfazione il gruppo interdipartimentale di lavoro sta elaborando una versione
«più snella» della revisione della LRD.
Il riconoscimento dell’elevata qualità e della serietà del
nostro OAD dovrebbe prossimamente far sì che questa introduca delle agevolazioni per la revisione nell’ambito della
prevenzione del riciclaggio di denaro per quei gestori in corso di qualifica. Invece di un rapporto di revisione annuo, per
questi gestori potrebbe essere autorizzato un ciclo di più
anni. Nell’interesse del buon nome dei suoi soci, l’ASG manterrà l’elevata qualità e affidabilità del suo OAD, globalmente riconosciute.
D
obbiamo i nostri successi a livello politico anche
alla collaborazione con altre organizzazioni a noi
vicine. Aderendo all’Unione Svizzera Arti e Mestieri
assicuriamo un maggiore peso politico alla nostra richiesta
di riconoscere la gestione indipendente di patrimoni come
un pilastro autonomo della piazza finanziaria svizzera. Inoltre, l’ASG collabora intensamente con la Swiss Funds Association (SFA) e ha avuto diversi contatti anche con la Swiss
Association of Independent Securities Dealers. Nel settore
finanziario, la nostra rivista «denaris» è presa sul serio e
stimata quale portavoce dell’ASG. Tutti questi sforzi mirano
a conquistare delle condizioni di mercato soddisfacenti per i
gestori indipendenti di patrimoni e per i loro clienti. Il tutto
nell’ottica di rafforzare la piazza finanziaria svizzera.
Nella speranza di poter festeggiare anche noi tra un anno
in una miriade di luci multicolori, e non solo alla borsa di
New York, auguro a tutti buone feste.
Jean-Pierre Zuber
Presidente dell’ASG
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Sämtliche Angaben sind ohne Gewähr. Goldman Sachs Bank AG, Public Distribution, Münsterhof 4, Postfach, CH-8022 Zürich,
Telefon: +41 (0)44 224 1144, Telefax: +41 (0)44 224 1020, www.goldman-sachs.ch, E-Mail: [email protected].
© Goldman Sachs, 2006. All rights reserved.
Private equity and venture capital: from alternative to established asset class
Financing Ventures
■ Dr. Rainer Ender, Managing Director, Adveq, Zurich
Private equity has become a much talked (and written) about
topic, both within the media, and amongst institutional investors. Does this mean that this asset class is losing its «alternative» label? One important reason for claiming this is that the
private equity market has grown significantly in the past years.
Furthermore, many different sub segments have emerged that
require more and more specialist investment skills.
Historically, the origins of private
equity lie in venture capital, meaning
the financing of new entrepreneurial
ventures, which today ranges from the
«seed» financing of start-up companies
through to follow-up rounds to fund
growth and expansion. This was followed by the development of the buyout industry, where the objective is not
the financing of new and young companies, but rather investing in established businesses with a view to
adding value through a range of different strategies. Like the venture capital
market, the buyout sector has also become fragmented, with many specia-
list managers focusing on different segments of the market according to criteria such as size of deal, type of transaction, industry sector and geography.
Private equity: Private equity
provides equity capital to enterprises not quoted on a stock market. Private equity can be used to
develop new products and technologies, to expand working capital, to make acquisitions, or to
strengthen a company’s balance
sheet. It can also resolve ownership and management issues. A
succession in family-owned companies, or the buyout and buyin
of a business by experienced managers may be achieved using
private equity funding. Venture
capital is, strictly speaking, a subset of private equity and refers
to equity investments made for
the launch, early development, or
expansion of a business.
Venture capital: Professional
equity co-invested with the entrepreneur to fund an early stage
(«seed» and start-up) or expansion
venture. Offsetting the high risk
the investor takes is the expectation of higher than average return
on the investment.
10
Shift from venture to buyout
The private equity market continues
to evolve and indeed has changed
dramatically over the past six years. In
the booming environment of 1999
and 2000, more than half of the money pouring into private equity targeted the venture capital segment. This
development reached a peak in the
year 2000 when fundraising for venture capital alone exceeded 100 bil-
Buyout: A transaction in which a
business, business unit or company is acquired from the current
shareholders (the vendor).
Management buyin: A buyout
in which external managers take
over the company. Financing is
provided to enable a manager or
group of managers from outside
the target company to buy into
lion US Dollars and accounted for almost two thirds of the total of private
equity funds raised.
After a period of decline, private
equity has today returned to its past
heights, but with one notable distinction: 85 percent of the private equity
market is now occupied by large or
very large buyout funds. Furthermore,
it is these large buyouts and the mega
deals they make that are the main
focus of public attention and dominate media coverage of the private
equity sector.
Global developments
After the hype of 2000, the venture
capital market has rapidly consolidated. Today, it is back at an investment
activity level of around 40 billion US
Dollars per year. This is a very solid
base for the financing of start-up companies and the new technologies that
will shape the future. At this stage, the
venture capital market is still very
much dominated by US firms, who
make up more than 70 percent of the
overall venture market.
the company with the support of
private equity investors.
Public to private: A transaction
involving an offer for the entire
share capital of a listed target
company by a new company –
Newco – and the subsequent reregistration of that listed target
company as a private company.
The shareholders of Newco usually comprise members of the
target company’s management
and private equity providers.
Additional financing for the offer
is normally provided by other
debt providers.
Source: Definitions by EVCA (European Private
Equity &Venture Capital Association)
Venture Capital
In comparison, the European venture
scene has remained rather small. It
only accounts for about three to four
billion US Dollars of investment activity per year. In contrast to this, venture activity in Asia is growing significantly and major new players in the
region have entered the market. Many
of them have built strategic alliances
with leading US venture firms.
The buyout market is very much
driven by the growth of transaction
and fund sizes. In this segment, deals
exceeding an enterprise value of one
billion US Dollars have only begun to
emerge significantly since the year
2000. Today, there are more and more
deals reaching transaction values
around ten billion US Dollars. Even
deals reaching and exceeding the 30
billion US Dollar mark have been
seen. Alongside this shift to ever larger transactions, there is also a stronger emphasis on so called public to
private transactions. In such transactions, companies previously listed at
a stock market are taken private. This
allows them thanks to concentrated
ownership and less regulatory scrutiny to benefit from pursuing a long
term oriented strategy rather than
being trapped in quarterly reports and
short term management. In today’s
environment, the 60 largest buyout
managers globally make up more
than half of the overall private equity
market and they will account for a
growing proportion of funds under
management as institutional investment into private equity grows.
Fly higher and further?
Venture capital investors
are taking higher risks and
expect higher returns on
investment.
In the buyout sector, the mega transactions are here to stay and even increase in numbers. Therefore the
market share of the largest players is
very likely to grow even beyond the
current level of around 60 percent.
The venture business, on the other
hand is limited in overall growth be-
PHOTO: CAMERON BALLOONS, BRISTOL UK
Mega transactions
in the increase
11
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Venture Capital
cause the market can only absorb a
certain number of start-up companies. On the venture capital side, the
solid capital inflow of about 40 billion
US Dollars per annum can generate
attractive returns for those investors
who focus on investing with the leading fund managers. However, it is
important to mention that the best
venture fund managers now have an
established investor base. Their very
selective investment strategy means
that they do not need more money
and therefore they rarely accept money from new investors. The issue of
gaining access to such funds is less
pronounced in the buyout sector because the growing inflow of money
has so far been absorbed by the rising
fund and transaction sizes.
International investor
behaviour
Over the past years, Adveq has conducted a series of research studies on
the attitudes of institutional investors
towards private equity together with
universities and institutes that are
leading specialists in the field, such
as for instance the University of St.
Gallen and the CMBOR Nottingham
University Business School (UK). The
results summarize the investment behaviour of more than 1000 institutional investors from various countries
including Australia, Switzerland, Germany, the Netherlands, the Nordic region and the UK. Key findings of
these studies clearly demonstrate that
private equity has established itself as
a mainstream asset class for institutional investors, with allocation levels
varying typically between two to four
percent of funds under management.
The exact level of investment in each
country depends mainly on the maturity of the market and the differences are based on historical investment behaviour.
In Switzerland we currently see
allocations of two percent on average,
indicating that there is still some po-
tential for an increase. In general,
private equity as an asset class is no
longer perceived as «alternative» but is
considered a key element of overall
equity investing. This is reflected in
the return expectations for private
equity as revealed by the research
studies: Typically this is based on the
expectation for public equity returns,
with an additional premium of around
400 basis points.
Implications for investors
Private equity has become an established asset class. However, the fact
remains that gaining access to the best
performing funds is often very difficult, if not impossible. In venture capital and the smaller buyout market,
high quality managers limit fund sizes
based on the high selectivity of investments they make. Additionally, there
are issues such as the evaluation of
what is almost by definition an intransparent universe, or the need to
overcome the complexity in such
Investor focus shifted from venture to buyouts
Capital raised for global private equity in billion USD
300
250
200
150
100
50
0
1996
1997
1998
Raised global venture capital
1999
2000
2001
Raised global buyout
2002
2003
2004
2005
2006 E
Source: Thomson Financial, AVCJ, Adveq, 2006
13
Literatur
evaluations. As an example, globally
there are more than 1000 small buyout managers, all acting locally in
their field, which have to be identified
and assessed in their specific setting
and benchmarked against other investment opportunities.
In the large buyout space the challenge for investors is different. The increasing fund sizes mean that there is
often a minimum commitment amount
of around 20 million US Dollars, which
for many investors is too much given
the limitations of their private equity
allocation and their diversification
needs. For these reasons, many in-
vestors choose fund of funds as a
means of entry into private equity,
both for venture capital and for buyouts, as this can help them to gain access to the best managers. Furthermore, the use of fund of funds allows
investors to avoid building up significant inhouse resources and know-how
needed to address private equity. This
development has also been shown by
the above mentioned investor surveys,
where, depending on the market, fund
of funds typically account for up to 60
percent of investments. Not surprisingly, the survey findings have also revealed that fund of funds become even
more important the further away, geographically, the investments are from
the investors’ home market. In the
past, fund of funds were used because
the understanding of private equity
among institutional investors was
generally limited. Today, fund of funds
managers are increasingly used as outsourced specialists who have the expertise and the ability to secure access
to the best quality fund managers.
Buchtipps
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14
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Opinion
Capital-risque et universités
La composante humaine
■ Hervé Lebret, Innovation Network, École Polytechnique Fédérale, Lausanne
L
e capital-risque est sans doute né dans la Silicon Valley
dans les années 60–70 (même si l’origine des capitaux
venait de la côte Est des États-Unis) et il est probable
que les technologies universitaires ont également joué un
rôle important dans la réussite de cette région. Genentech
issue de l’Université de Californie à San Francisco ou Cisco
sorti de celle de Stanford sont deux exemples de succès relativement anciens, mais plus récemment Yahoo, Google, créés
par des doctorants de Stanford, montrent que l’alliance de
brillants scientifiques, avec les moyens conséquents de fonds
tels que ceux de Kleiner Perkins ou Sequoia, a contribué à
une création de valeur tout à fait stupéfiante.
Si l’on essaie de faire une comparaison en Europe, on ne
peut qu’admettre une situation moins éclatante. L’Europe a
certes vu l’éclosion de sociétés telles que SAP ou Business Objects, mais les succès universitaires sont moindres. Le capital-risque est aussi moins développé qu’aux États-Unis. Il
n’est pas question de dire si un phénomène est responsable
du relatif faible développement de l’autre car il y a probablement un cycle vertueux où succès des start-ups et du
capital-risque ne vont pas l’un sans l’autre.
À
une époque où il semble clair que la connaissance et
les hautes technologies vont avoir un impact de plus
en plus important sur le développement et la croissance de nos sociétés, il est donc important que ces deux pans
critiques se développent simultanément. Un voyage récent
que j’ai pu faire dans la Silicon Valley m’a confirmé le caractère unique d’un écosystème culturel et économique où
scientifiques, entrepreneurs, investisseurs et tous les service
providers nécessaires à ces innovations se connaissent très
bien et interagissent de manière permanente.
L’Europe paraît sur ce sujet être en retard. Les fameux
clusters technologiques n’ont pas apporté les succès espérés.
Les raisons en sont complexes à analyser mais il me semble
que l’infrastructure de soutien à l’innovation a été très correctement développée en Suisse comme en Europe depuis une
dizaine d’années. Il y a par contre peut-être quelques blocages d’origine culturelle. On entend souvent les entrepreneurs se plaindre des «vulture capitalists» (n.d.l.r.: expression pour des entrepreneurs qui prennent les venture
capitalistes pour des vautours) et les investisseurs du
manque d’expérience des entrepreneurs européens.
Il est peut-être temps de faire un certain mea culpa. On
a essayé d’importer le modèle de la Silicon Valley un peu
partout en Europe, nombre d’incubateurs et de parcs scientifiques ont été construits, les consultants sont aussi nombreux. Mais de vrais dialogues entre entrepreneurs et scientifiques d’une part et investisseurs de l’autre n’ont peut-être
pas assez souvent lieu. Les capitaux-risqueurs américains
sont souvent d’anciens entrepreneurs ou technologistes de
haut vol et les idées de réussite
commerciale et de bénéfices
pécuniaires comme motivations sont peut-être aussi plus
acceptées chez les scientifiques
d’outre-Atlantique.
L’École Polytechnique Fédérale de Lausanne (EPFL) a été
à l’origine de plus d’une centaine de start-ups, mais seule
une dizaine a pu se développer
avec du capital-risque. Une
brève analyse d’un laboratoire de Stanford m’a donné 36
start-ups créées et 25 ayant
reçu du capital-risque ... Là aussi les causes sont sans doute
multiples. Mais le constant est fait: il faut souhaiter plus
d’ambition pour pouvoir espérer plus de success stories. Universités et capital-risque ont beaucoup bénéficié l’un de
l’autre aux États-Unis. Il faut faire le même souhait en Europe et en Suisse et ceci ne se fera que par plus de dialogue et
de compréhension mutuelle.
La situation n’est pas aussi noire que ces quelques lignes
tendraient à le faire penser: Innovative Silicon, spin-off de
l’EPFL fondée par Pierre Fazan et Serguei Okhonine en
2002, a ainsi levé six millions de dollars en 2003 avec Index
Ventures (Genève), Auriga (Paris), Highland (Boston) puis
16 millions en 2005 avec Austin Ventures (Texas). Elle
compte aujourd’hui AMD, numéro deux mondial des microprocesseurs, parmi ses clients. Même si le chemin reste long
avant que le succès soit garanti, c’est un exemple parfait de
ce qu’une technologie universitaire peut devenir quand
l’ambition et le dialogue sont présents.
E
n guise de brève conclusion, il ne fait guère de doute
que le capital-risque n’est pas un outil financier
comme un autre. La composante humaine y est sans
doute beaucoup plus importante qu’ailleurs, aussi bien
dans l’analyse du potentiel des investissements que dans les
complicités et relations de confiance qui doivent pouvoir
s’établir entre investisseurs et entrepreneurs, et plus encore
dans un cadre académique. Il s’agit peut-être d’une évidence pour tout praticien du Private Equity, mais on ne répète
jamais trop certaines évidences.
15
Selon Hervé Lebret
le capital-risque
n’est pas un outil
comme un autre.
Praxis
Private Equity: Investoren im Interview
Auf Bauch
und Kopf hören
■ Simona Bochsler und Alexandra Rhiner, appunto communications, Glattbrugg
Wie wählt eine Private-Equity-Beteiligungsgesellschaft unter der
grossen Anzahl von Bewerbern um finanzielles Engagement
aus? Welches sind die viel versprechenden Sektoren für eine
Anlage in Private Equity in der Schweiz? Michael Petersen und
Markus Reich, Gründer und geschäftsführende Partner von 3i
Schweiz, stehen «denaris» Rede und Antwort.
Dr. Michael Petersen,
geschäftsführender
Partner von 3i Schweiz
Markus Reich,
geschäftsführender
Partner von 3i Schweiz
Private Equity und Venture Capital
geniessen wieder vermehrt Aufmerksamkeit. Flammt die Euphorie nach der Flaute der letzten Jahre erneut auf?
Private Equity ist als Form der Unternehmensfinanzierung über verschiedene Wirtschaftszyklen hinweg
seit den 1980er-Jahren in der Tat stark
gewachsen. Immer mehr Unterneh16
Im Weiteren investieren wir nur
in führende Unternehmen, sei es aufgrund von Marktanteilen, Technologien oder innovativen Geschäftsmodellen. Last but not least ist für uns
natürlich auch das langfristige Profitabilitätspotenzial ausschlaggebend,
das aus dem Businessplan hervorgeht.
In welche Schweizer Unternehmen hat 3i kürzlich investiert und
men nutzen heute den Mehrwert eines mit welchem Anlagehorizont?
starken, unabhängigen und industriell
In der Schweiz haben wir während
orientierten Eigenkapital-Investors. Im der letzten zehn Jahre unter anderem
Einklang mit dem derzeitig positiven in die SR Technics, die heute weltweit
Trend der Wirtschaft boomen auch die führende unabhängige Anbieterin
Handänderungen.
von Gesamtlösungen für die Wartung
Private Equity hat
von
Flugzeugen,
sich dank bekannt
Flugzeugkomponen«Vereinfacht heisst ten und Triebwerken
gewordenen erfolgunsere Investitions- investiert. Wir haben
reichen Investitionen
Unternehmen
etablieren können.
philosophie profitables dieses
zusammen mit dem
Wir werden heute
Wachstum.»
Management aus der
selbst von Familienunternehmern als zuSAir-Group herausverlässige und langfristig agierende gelöst. Zudem haben wir, ebenfalls
«Mit-Unternehmer» angesehen, was zusammen mit dem Management, die
früher nicht immer der Fall war.
MIBAG Property + Facility Management AG von Siemens erworben.
Bei Ihnen landen jedes Jahr MIBAG ist in der Schweiz führende
Hunderte von Businessplänen auf Anbieterin von umfassenden Dienstdem Schreibtisch. Wie wählen Sie leistungen im Bereich der Gebäudedie Unternehmen aus und nach bewirtschaftung.
Im Weiteren haben wir uns minwelchen Kriterien beurteilen Sie
die Geschäftsidee und das Ma- derheitlich an Goldbach Media, dem
führenden Vermarkter von elektronagement?
Vereinfacht heisst unsere Investi- nischen Werbeflächen, und an den
tionsphilosophie «profitables Wachs- Pilatus Flugzeugwerken beteiligt. Pitum», denn wir schaffen Werte, indem latus ist der weltweit führende Herwir Unternehmen zu nachhaltigem steller einmotoriger Turboprop-FlugWachstum verhelfen. Deshalb inves- zeuge, die dank ihrer überlegenen
tieren wir nur in mittelständische Fir- Effizienz gerade in Zeiten hoher Enermen, die in strategisch wachsenden giepreise vermehrt nachgefragt werMärkten operieren. Weiter ist es für den. Alle diese Unternehmen sind
uns zentral, dass hinter einer Gesell- stark in der Schweiz verankert.
schaft exzellente Manager stehen, die
Unser Anlagehorizont variiert von
wie Unternehmer und nicht wie Ange- Fall zu Fall und hängt vor allem von
stellte handeln. Dazu gehören Weit- der Situation und den Erfordernissen
sicht und Mut – Eigenschaften, die des jeweiligen Unternehmens ab. Im
auch durch starke Mitbeteiligung am Schnitt bleiben wir vier bis sieben
Gesellschaftskapital gefördert werden. Jahre investiert, weil dies im Normal-
/«ÕÃÃVÌiÊvØÀÊÕ>LB}}iÊ6iÀ}iÃÛiÀÜ>ÌiÀ\
0 /24&/,)/ - !.!'%-%.4
% 8 0%2)%.#%
iv>VÊ ±Ê ÃViÊ ±Ê Õv>ÃÃi`
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qÊ-VÌÌÃÌiiÊâÕÊ>i
ÌÌ>À`ÃÌÀ>ÃÃiÊ£ä>Ê ±Ê nnääÊ/>Ü
/\Êä{{ÊÇÓ£ÊÎÇÊÎÇÊ ±Ê ÜÜÜ°ÝÃ°VÊ
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fall eine Zeitdauer ist, in der wir unseren Mehrwert voll zur Geltung
bringen können. Im Einzelfall hielten
wir Anteile sogar über 20 Jahre und
erzielten dennoch eine marktkonforme Rendite.
Wo sehen Sie die Rolle der Geldgeber neben der Finanzierung?
Wir betrachten uns als aktive Investoren, aber nicht als Manager und
sind deshalb in unseren Unternehmen nicht operativ tätig. Konkret sind
es drei «Ks», die unseren Mehrwert
ausmachen: industrielles Know-how,
umfangreiche Kontakte und natürlich langfristig investiertes Kapital.
Wir bringen unseren Mehrwert in
Partnerschaft mit dem bestehenden
Management auf strategischer Ebene
ein. Dabei nehmen wir auf Stufe des
Verwaltungsrates Einfluss und ziehen
zur jeweiligen Situation passende
Persönlichkeiten aus unserem Netzwerk bei, um dem Unternehmen den
grösstmöglichen Nutzen zu bringen.
Welche Hebel sind für Sie bei der
Wertsteigerung ausschlaggebend
und mit welchen konkreten Massnahmen fördern Sie die Marktfähigkeit eines Unternehmens?
Die Wertsteigerung unserer Unternehmen erreichen wir prinzipiell in
drei Bereichen, von denen der wohl
wichtigste überraschenderweise kaum
wahrgenommen wird, nämlich die
Tatsache, dass Manager mit uns zu
echten Unternehmern werden und
dadurch wesentlich mehr Energie,
Kreativität und Risikofreude in das
Unternehmen hineintragen.
Der zweite Bereich ist ein nachhaltiges Umsatzwachstum, sei dies durch
Expansion in neue Märkte, durch
Wo liegen Ihrer Erfahrung nach
die Vor- und Nachteile eines Börsengangs im Vergleich zu einem
Buyout?
Beide Finanzierungsformen haben
Vor- und Nachteile, die genau abgewogen werden müssen. Die Vorteile eines
Buyouts liegen auf der Hand: Das Unternehmen bleibt unabhängig und
das Management ist signifikant am
Gesellschaftskapital beteiligt. Die Manager können sich also von «Angestellten» zu Unternehmern entwickeln und
am erzielten Mehrwert partizipieren.
Woran machen Sie den idealen Zudem kann ein starker und engagierZeitpunkt für einen Ausstieg fest? ter Mehrheitsaktionär eine langfristiDie Weiterentwicklung eines ge Strategie umsetzen, die oftmals
Unternehmens, die sich im Unter- auch von langjährigen «Dürreperioden» gekennzeichnet
nehmenswert wiist. Im Weiteren kann
derspiegelt, ist das
Ziel eines verant- «Manager können sich ein finanzkräftiger
wortungsbewussten
Partner oftmals flevon Angestellten
xibler auf die KapiInvestors.
Diese
zu Unternehmern
Weiterentwicklung
talbedürfnisse eines
entwickeln und am Unternehmens reaist der Kern unserer
«industriellen Misda auch in
erzielten Mehrwert gieren,
Zeiten turbulenter Aksion», die wir uns
partizipieren.»
tienmärkte Eigenkapiselbst geben, bevor
tal für das Wachstum
wir investieren. Wir
wollen eine Firma wettbewerbsfähi- aufgenommen werden kann.
ger und noch profitabler machen.
Die Vorteile eines Börsengangs
Dies ist uns etwa bei der SR Technics liegen im höheren Bekanntheitsgrad
mit ihrem kontinuierlichen Ausbau eines Unternehmens sowie im instiseit unserer Übernahme 2002 ge- tutionalisierten und somit vereinfachlungen, unter anderem durch die an- ten Zugang zu Kapital, der aber auch
schliessende Übernahme der FLS einen relativ hohen Aufwand für das
Aerospace mit Werften in England Unternehmen mit sich bringt.
und Irland sowie durch neue Standorte in Asien.
Welche Möglichkeiten bieten sich
Ein Ausstieg kommt für uns erst dann für Sie nach einem IPO?
in Betracht, wenn wir unsere Mission
Mit unseren über 1000 Börsengänerfüllt haben und es möglicherweise gen – in der Schweiz zum Beispiel mit
einer neuen Trägerschaft bedarf, um Actelion, Modex und Arpida – ist das
das Unternehmen in die nächste Pha- für uns natürlich ein wichtiges Thema.
se der Entwicklung zu führen.
Mit einem IPO reduziert sich unsere
Produktinnovationen oder durch die
Übernahme eines Unternehmens.
Hierzu gehört natürlich auch die Frage der strategischen Unternehmenspositionierung insgesamt.
Drittens legen wir starken Wert auf
die Ergebnisse, die unsere Unternehmen erzielen und fördern die Optimierung der internen Abläufe und
Strukturen.
Die optimale Gestaltung der Bilanz
und eine effiziente Finanzierungsstruktur runden das Bild ab.
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Einflussnahme sofort auf die Stufe
des Aktionärs und wir betrachten unsere Beteiligung von diesem Zeitpunkt an als reine Finanzinvestition, die wir dann meist noch
über mehrere Jahre halten. Unsere
Kontakte zum Management sind aber
stark reduziert.
sprechende Ertragsmöglichkeiten gegenüberstehen, die durch unsere Mission realisiert werden können.
Welchem Industriezweig messen
Sie das grösste Potenzial für die
kommenden fünf bis zehn Jahre
zu?
Wir investieren grundsätzlich in
Welche Strategie verfolgen Sie, um alle Branchen, solange ein Unternehdie Risiken so weit wie möglich zu men unseren Kriterien entspricht.
minimieren?
In der Schweiz konzentrieren wir
Ein Private-Equity-Investor geht uns aber vor allem auf Engineebewusst Risiken ein, um einem Un- ring, Maschinen-/Anlagebau, Aviatik,
ternehmen einen Wachstumssprung, Health Care, Medien und Dienstleistungen, also in Bereieine internationale
che, die wir sehr gut
Expansion oder die
Entwicklung neuer
«Nüchtern ist unser kennen. Im Zuge eikontinuierlichen
Produkte zu ermögGeschäft sicher nicht.» nes
Strukturwandels wird
lichen. Diese Risikoes jedoch immer wiefähigkeit ist für die
Weiterentwicklung einer Volkswirt- der andere interessante Sektoren geschaft von zentraler Bedeutung. Pri- ben. Viel versprechend sind sicherlich
vate Kleininvestoren oder Banken alle Bereiche, die mit dem Klimakönnen solch hohe Risiken nicht in wandel zusammenhängen und in den
diesem Umfang eingehen. Deshalb nächsten Jahren stark wachsen werwird Private Equity nicht zu Unrecht den, also zum Beispiel alternative
als Risikokapital bezeichnet. In die- Energien.
sem Sinne ist das bewusste Eingehen
von Risiken unser Geschäft. Aber wir Und zum Schluss, um möglicherverwenden natürlich viel Zeit darauf weise ein Klischee aus der Welt zu
herauszufinden, ob den Risiken ent- räumen: Muss man als Risikokapi-
talgeber eine gewisse Abenteuerlust und Freude am Risiko mitbringen, oder handelt es sich bei
Private Equity ganz einfach um ein
nüchternes Finanzgeschäft?
Natürlich muss ein Private-EquityInvestor Freude daran haben, Entscheidungen zu treffen – auch solche,
die enorme Konsequenzen haben,
sei es in finanzieller Hinsicht oder
hinsichtlich der Auswirkungen auf
manchmal Hunderte von Arbeitsplätzen. Ein ausgeprägtes Verantwortungsbewusstsein ist deswegen unverzichtbar, so wie es beim klassischen
Unternehmer auch der Fall ist.
Nüchtern ist unser Geschäft aber
sicher nicht, da es ganz von selbst
eine Bindung mit sich bringt – zu den
Unternehmen, zum Management und
den Mitarbeitenden, zum Industriestandort oder manchmal ganz einfach
zur Idee, der wir zum Durchbruch
verhelfen wollen. Da kann und darf
man nicht vollständig nüchtern bleiben, und muss auf Bauch und Kopf
hören.
19
Je höher die Energiepreise, desto wichtiger das Kriterium
der Effizienz: Mit
ihrem sparsamen
Verbrauch sind die
Turboprop-Flugzeuge
vielversprechend für
die Zukunft (im Bild
PC-21 von Pilatus).
Venture-Capital-Trends im Technologiesektor
Von Youtube zu Freescale –
■ Dr. Bolko Hohaus, Lombard Odier Darier Hentsch & Cie, Fundmanager LODH Invest Infology Fund, Zürich
Häufig werden junge Unternehmen im Technologiesektor von
Private-Equity-Firmen finanziert und später zu Rekordsummen
aufgekauft. Etwa ein Drittel aller Venture-Capital-Gelder fliessen in den Technologiesektor. Dies zahlt sich aus: Denn wählt der
Investor den richtigen Technologiefonds, sind Renditen erzielbar, die deutlich über denjenigen von vergleichbaren Anlagen
im Aktienmarkt liegen.
Youtube – Venture-CapitalInvestition par excellence
Im Oktober 2006 gibt Google bekannt, Youtube, den inzwischen dominierenden Marktplatz für Videos in
den USA, für 1,65 Milliarden US Dollar in Aktien erwerben zu wollen.
Damit hat Sequoia Capital seinen
Kapitaleinsatz von 11,5 Millionen US
Dollar in weniger als 18 Monaten
mehr als vervierzigfacht.
Dieses Beispiel zeigt, wenngleich
es nicht alltäglich ist, welche Investitionschancen der Technologiesektor
für Venture-Capital-Unternehmen auch
noch lange nach dem Platzen der
Internetblase bietet. Sequoia Capital
hat dabei eine besondere Erfolgshistorie aufzuweisen, da es auch Firmen
wie Google, Yahoo, Cisco und Apple
mitfinanziert hat.
Wenn es dem Vermögensmanager
gelingt, einen Venture-Capital-Investor aufzuspüren, der solche Perlen
20
Venture Capital
für den Technologiesektor
Der Technologiesektor als Ganzes
erhält derzeit etwa einen Drittel der
Venture-Capital-Investitionen in Europa. In den traditionell stärker technologieorientierten USA waren es sogar
etwa 40 Prozent der dieses Jahr in den
ersten drei Quartalen getätigten Gesamtinvestitionen von knapp 20 Milliarden US Dollar. Die Rekordsumme
des Jahres 2000, mit 104 Milliarden
US Dollar an Risikokapitalinvestments
allein in den USA, liegt jedoch noch
weit in der Ferne. Eine Venture-Capi-
findet, ist schon ein wesentlicher
Schritt zum Anlageerfolg in diesem
Segment gelungen. Leider sind oft
gerade Fonds der besten Investoren
dem Anleger nicht mehr ohne weiteres zugänglich.
Neuester Trend Web 2.0
Im Technologiesektor ist der derzeit
neueste Trend das Aufspüren von potenziell erfolgreichen Unternehmen im
Web 2.0, dem «nächsten Internet». Im
dritten Quartal 2006 wanderten mehr
als eine Milliarde US Dollar an VentureCapital-Investitionen in die Taschen
von Internetunternehmen, Web 2.0 Firmen erhielten dabei 40 Prozent mehr
Geld als im Vorjahr. Unter dem Begriff
des Web 2.0 werden dabei auch Firmen subsumiert, die im Bereich des
«Social Networking» tätig sind. Bekannt
wurde dieser Sektor durch die Übernahme von Myspace durch das Medienkonglomerat News Corp im Sommer 2005 für 580 Millionen US Dollar.
Mehr als hundert registrierte Millionen
Nutzer weist diese Internetseite, auf
der sich persönliche Fotos, Berichte
und Videos kostenlos und für ausgewählte andere Nutzer zugänglich speichern lassen, nur drei Jahre nach ihrem
Start auf. Ende September war Myspace die am sechsthäufigsten in der
Welt besuchte Internetseite.
Nur eines der Unternehmen der
sozialen Netzwerkbranche hat es
bisher an die Börse geschafft, die Japanische Mixi, die bei knapp sechs
Millionen Nutzern eine stolze Markt-
FOTO: ALAIN HERZOG, CENTER OF MICRONANO TECHNOLOGY CMI, ETHL
Im Januar 2005 gründen zwei junge
Männer, noch in ihren Zwanzigern,
in Kalifornien ein Forum für selbst
kreierte Videos auf dem Internet. Nur
ein halbes Jahr später investiert eine
der erfolgreichsten US-Venture-Capital-Firmen, Sequoia Capital, 3,5 Millionen US Dollar in das Start-up. Eine
weitere Finanzierungsrunde wenige
Monate später bringt dem Unternehmen, genannt Youtube, eine zusätzliche Investitionsspritze und Sequoia
einen vermutlich etwa 30 Prozent
grossen Firmenanteil.
kapitaliserung von zwei Milliarden US
Dollar aufweist. Offensichtlich erfahren Unternehmen, die die Internetsurfer dazu bringen, sich im anonymen
Internet zu gruppieren, derzeit eine
besondere Wertsteigerung. Hier wird
es auch Verlierer unter den Anlegern
im Venture-Capital-Bereich geben.
Technologiesektor
ungebrochene Dynamik
tal-Investition bedeutet aufgrund der
starken Ausrichtung auf neue Technologien für den Anleger aber damit
auch in der Regel eine Partizipation
am Erfolg des Sektors und seiner
zugrunde liegenden Trends wie sie
oben beschrieben wurden.
Grosse Buyouts
durch Private-Equity-Firmen
Auf der anderen Seite des Spektrums
sind zunehmend grosse Buyouts von
börsengelisteten Firmen zu beobachten. Nennenswert sind hier im Halbleiterbereich die Übernahme der
US-amerikanischen Freescale, einer
ehemaliger Motorola Tochter, durch
ein Konsortium von Private-EquityFirmen unter der Führung der Blackstone Group für über 17 Milliarden
US Dollar. Zuvor hatte Philips einen
Mehrheitsanteil an seiner Halbleitersparte an ein Trio von Private-EquityHäusern verkauft. Schon tauchen
Gerüchte auf, dass die beiden anderen grossen europäischen Halbleiterunternehmen von der Börse genommen werden. Begünstigt durch relativ
attraktive Kreditkonditionen und die
schiere Grösse der von den Private-Equity-Häusern eingesammelten
Fonds werden voraussichtlich weitere Grossübernahmen zu beobachten
sein. Von daher bleibt die Dynamik
im Sektor an beiden Enden des Spektrums ungebrochen.
Mehrrendite für Buyout Funds
Nach einer Untersuchung von Thomson Financial haben Europäische Private-Equity-Funds über die letzten
zehn Jahre eine durchschnittliche
Rendite von 11,4 Prozent auf das eingesetzte Kapital in Euro erwirtschaftet. Dabei haben Buyout-Funds über
die letzten zehn Jahre sogar 14,3 Prozent im Jahr erwirtschaftet, VentureCapital-Funds jedoch nur 6,4 Prozent,
dies speziell wegen der sehr schlechten Jahre 2001–2004. Wer es geschafft
hat, in nur das beste Viertel der jeweiligen Klasse von Fonds zu investieren,
hat in den letzten 25 Jahren sogar
mehr als doppelt so viel wie der
Schnitt erwirtschaften können (23
Prozent pro Jahr versus 10 Prozent
seit Auflage der Fonds). Diese Renditen liegen deutlich über denen, die
laut der genannten Untersuchung mit
einer vergleichbaren Anlage an den
Aktienmärkten erzielbar waren.
Der Investor ist also in der Vergangenheit mit Mehrrenditen für das
Risiko und die Illiquidität einer Private-Equity-Anlage entschädigt worden.
Dieser Trend sollte im Sinne einer
Prämie als Entschädigung für diese
Risiken weiterhin andauern. Es bleibt
aber angesichts der schwankenden
Renditen innerhalb der Klasse sehr
wichtig, das richtige Vehikel für eine
Anlage auszusuchen.
Immer kleiner,
immer besser: Wird
die Nanotechnologie
eine zentrale Rolle
bei der IT-Entwicklung der Zukunft
spielen? Dies hängt
nicht zuletzt auch
von der Einschätzung der VentureCapital-Investoren
ab (Bild: elektrostatischer Motor, Center
of MicroNano Technology, Lausanne).
21
Opinion
Pour la naissance d’entreprises innovantes
À la recherche
du feu sacré
■ Armand Lombard, Président du Réseau Genilem et de Bisange, Genève
R
Armand Lombard –
business angel pour
des jeunes pousses.
éaliser son idée commerciale et fonder une
nouvelle société est un
grand défi. Tout créateur d’entreprise, pour avoir des chances de réussir, doit en tout premier lieu démontrer une forte
détermination à gagner et à
durer. Il doit en second lieu
proposer sur le marché une innovation qui va en bousculer
l’ordonnance, et lui permettre
d’y décrocher une part.
Les récents projets sélectionnés par Genilem offrent une remarquable diversité: Ethometric, la société d’une cavalière, lançant un programme
d’évaluation comportementale du cheval, Les Giettes, un
centre-atelier de loisirs, centrant son offre sur le cheval et la
yourte, Ecointesys, un labo de l’École Polytechnique Fédérale de Lausanne (EPFL), s’extériorisant pour évaluer le contenu environnemental de projets, Medinel, une formation à
l’utilisation de nouveaux instruments cliniques.
Pas vraiment de high tech, pas de super biotech, mais des
projets inventifs à potentiel fort, et des patrons volontaristes,
cherchant rentabilité et parts de marché, déclenchant la
création d’emplois. Suite logique à ces desseins, dès la seconde année d’existence, des moyens financiers supplémentaires
sont nécessaires si la jeune pousse veut grandir. Son besoin
de financement va varier de 200 000 francs suisses à un total de deux millions.
patience et de la constance. Le jeune créateur est un bâtisseur, et pour propulser son entreprise vers les niveaux boursiers, il va prendre du temps à se forger un caractère et à
acquérir une expérience forte.
L’investisseur-bâtisseur qui suit la jeune pousse voit se
développer le B.A.-ba de l’économie de base, il suit les parcours de combattant de jeunes managers, forge avec lui
l’avenir du pays.
T
ravail à réserver au business angel? Engagement
propre à l’assistant social?» peut-il se demander?
Non pas, fonction d’investisseur type mais dans un
objectif qui n’est pas la rentabilité directe et financière mais
le plaisir de participer au développement, de donner à des
créateurs leur chance, de participer à ce que sera demain le
pays, communauté sécuritaire à la traîne ou société percutante, ouverte sur l’extérieur, conquérante et à la jeunesse
enthousiaste. À côté des IBM, des Alcatel et autres «fonds
hedgés», l’apparence d’un portefeuille est modifiée par ce
micro investissement, fonds de placement ou société, derrière lequel apparaît le courage, la volonté et cette lumière au
fond de l’æil qui scintille de plaisir, le feu sacré.
Pour l’investisseur, le financement de démarrage est une
opportunité et un élargissement de l’esprit. Pour le gestionnaire de banque, elle est une diversification dynamique.
Pour la société elle est une obligation, de peur, si elle n’est
pas satisfaite et que des fonds n’y sont pas consacrés, de
manquer le virage de la croissance du monde.
L
e démarrage d’entreprise n’est ainsi que la première
marche du Venture Capital et des millions qu’il recherche. On pourrait la nommer «nano-venture», tout
comme la start-up n’est au départ qu’un embryon de startup. L’économie suisse est établie sur 290 000 entreprises minuscules, de un à dix salariés, et c’est là que se crée la richesse de demain, que se bâtit le moral des acteurs économiques,
que s’acquièrent leurs compétences.
L’investisseur ne montre pourtant aujourd’hui, à priori
que peu d’intérêt à ce stade du développement. Pas de «record» sur trois ans – évidemment puisqu’on est en démarrage – des chiffres rouges, une spécificité du projet en développement qui terrorise le banquier remplissant les formulaires
du crédit ordinaire, pas de visibilité initial public offering
(IPO) avant une dizaine d’années, des besoins répétitifs exigeant fréquemment de deux à trois tours de table.
Par contre ce que découvre l’investisseur, c’est que le pays
est empli de créativité, que l’innovation permet la découverte de mieux-vivre et la production d’excellentes machines à
gagner. Mais c’est pour demain et il faut compter avec de la
22
Genilem vise, avec ses dix ans d’expérience, plus de
150 entreprises suivies et un taux de réussite à trois ans
de 90 pour cent, à développer le tissu économique de
Suisse occidentale en accompagnant gratuitement les
créateurs d’entreprises innovants sur les chemins bosselés de la finance et du management. Le financement
des entreprises que Genilem s’ingénie à préparer s’appuie sur trois sources: une épargne propre de 18 mois
«family, friends and fools», des soutiens de recherche
par sources publiques et l’investissement privé.
Family Office
Massgeschneiderte Vermögensberatung für Familien
Globale Rundumbetreuung
von Familienvermögen
■ Dr. Thomas Bächtold, Senior Relationship Manager, Pictet Family Office, Zürich
In einem Family Office werden die Aktivitäten rund um die Planung und Strukturierung von Familienvermögen koordiniert
und aus einer Hand angeboten. Im Vordergrund stehen die
Sicherung, das Wachstum und der Übergang des Vermögens
über Generationen hinweg. Das Family Office nimmt sich darüber hinaus auch zahlreicher anderer, damit zusammenhängender Fragestellungen an.
Family Offices bieten seit jeher wohlhabenden Familien eine umfassende
Beratung und Betreuung ihrer Vermögen. Gründer von grossen Industrieunternehmen haben die ersten
Family Offices in den Vereinigten
Staaten errichtet. Die Zahl der Family Offices ist in den letzten zwanzig
Jahren in den USA stark angestiegen
und sie verbreiten sich heute auch in
Europa schnell.
Manager zu finden und die erteilten
Verwaltungsaufträge zu überwachen.
3. Kontrolle des Vermögens
Von nicht zu unterschätzender Bedeutung für die Familie ist die Gewissheit, dass ihr Vermögen ständig
kontrolliert wird. Das Family Office
erstattet regelmässig zuhanden der
Familienmitglieder Bericht über die
Entwicklung der verschiedenen Vermögensbestandteile.
Neben diesen drei Hauptaufgaben
nimmt sich ein Family Office häufig
auch sozialer und wohltätiger Belange vermögender Familien an, wie der
Gründung kultureller Stiftungen und
anderer sozialer Engagements.
Angesichts solch vertrauensvoller
Aufgaben wählt der Kunde sein Family Office mit grösster Sorgfalt aus und
überwacht seine Arbeit konstant.
Objektive
und professionelle Beratung
Ein Family Office arbeitet neutral und
objektiv und sucht die bestmöglichen
Lösungen für seine Kunden. Handelt
es sich um ein Family Office, das zu
einer Bank gehört, kann es zwar sämt-
Mehr Zeit für die
Familie dank dem
Family Office.
Ziel und Zweck
eines Family Office
Family Offices verfolgen hauptsächlich folgende drei Ziele: die Erhaltung,
die Vermehrung und die Kontrolle
von Vermögen.
Legende
1. Erhaltung des Vermögens
An erster Stelle steht die Erhaltung
des Vermögens. Erreicht wird diese
hauptsächlich durch die Wahl und
den Aufbau einer optimalen rechtlichen Struktur zur Erhaltung und späteren Übertragung der Vermögenswerte. Zu berücksichtigen sind dabei
auch steuerliche Aspekte.
2. Vermehrung des Vermögens
Das zweite wichtige Ziel ist die Vermehrung des Familienvermögens. Als
Ausgangspunkt der Beratung klärt
das Family Office die von der ganzen
Familie insgesamt verfolgten Anlageziele ab und legt entsprechende Strategien und die Vermögensallokation
fest. Das Family Office hat anschliessend die Aufgabe, weltweit die besten
Beruf:
unabhängiger Vermögensverwalter.
Mit Betonung auf
unabhängig .
Heutzutage betreuen unabhängige Vermögensverwalter Ihre Kunden direkter, schneller unkomplizierter
und kostengünstiger. Sie haben sich für ein Package in Real-Time entschieden, welches ganz auf
ihre Bedürfnisse zugeschnitten ist: Swissquote – Der Schweizer Leader im Online-Trading.
Mit uns gewinnen auch Sie an Unabhängigkeit.
Family Office
liches Know-how der Bank und alle
Services sowie das Netzwerk derselben nutzen, bezüglich der Auswahl
der Produkte und Dienstleistungen ist
es jedoch unabhängig. Schliesslich
verpflichtet sich das Family Office
dem Kunden gegenüber, die besten
auf dem Markt erhältlichen Produkte
und Dienstleistungen zu wählen.
Wichtig ist eine individuelle Beratung. Dazu müssen die Berater die
Familie und ihre Situation in sämtlichen Details erfassen und kennen.
Fundamental für eine erfolgreiche
Zusammenarbeit ist somit grosses
gegenseitiges Vertrauen zwischen
Familie und Beraterteam. Family
Offices legen daher besonderen Wert
auf eine langfristige persönliche Beratung durch dasselbe Team. Dies
bringt mit sich, dass pro Beraterteam
die Anzahl der betreuten Familien
idealerweise klein ist.
Die einzelnen
Dienstleistungen
Die umfassende Verwaltung und Betreuung eines Familienvermögens
durch ein Family Office umfasst die
drei Bereiche Verwaltung, Wachstum
und Kontrolle des Vermögens (vgl.
Abbildung unten).
Zu den wichtigsten Aspekten der
Vermögenserhaltung zählen seine
Strukturierung und die Wahl der für
jeden Vermögensbestandteil geeigneten Holding-Struktur (Stiftungen,
Trusts etc.). Die Nachfolge- und Steuerplanung beschäftigt sich unter anderem mit der bestmöglichen Übertragung des Familienvermögens an
die nächste Generation. Dies könnte
in Zukunft vermehrt Thema sein.
Denn allein in Deutschland und in
der Schweiz stehen in den nächsten
fünf Jahren mehrere hunderttausend
mittelständische Unternehmen vor
einem Generationenwechsel.
Zentral für die Investition des Vermögens ist es, die globalen Zielsetzungen zu formulieren, die strategische
Vermögensallokation zu bestimmen
und die Vermögensverwalter auszuwählen.
Zur Kontrolle des Vermögens überwacht das Family Office die eingesetzten Vermögensverwalter und analysiert ihre Performance. Mittels dem
Global Custody, der zentralen Verwaltung aller von den Vermögensverwaltern eingesetzten Wertschriften und
Finanzprodukten, kann jederzeit eine
konsolidierte Vermögensübersicht erstellt werden. In regelmässigen Abständen erstattet das Family Office
den Familienmitgliedern über die Entwicklung des Vermögens Bericht.
Family Offices beraten auch im Bereich der Family Governance und bestimmen gemeinsam mit der Familie
die langfristig einzuschlagende Strategie und die Regelungen für die Entscheidfindung innerhalb der Familie.
Sie bestimmen mit der Familie gemeinsam die Rechte und Aufgaben der Familienversammlung, von Ausschüssen
und Investitionskomitees, an welche
einzelne Kompetenzen im Bereich des
Investitionsprozesses delegiert werden.
Manche Familien gründen einen
«Familienrat», der die Politik für die
Nachfolgeregelung formuliert und die
Aufsicht durch die Familie sicherstellt.
Fragen der Family Governance und
der richtigen Organisationsform stellen sich häufig bei weit verzweigten
Familien mit sehr unterschiedlichen
Dienstleistungspaket nach Mass
Aufsicht/ Familienstrategie
Vermögenserhaltung
Vermögenswachstum
Vermögenskontrolle
Holdingstruktur
Vermögensallokation
Global Custody
Nachfolgeplanung
Managerauswahl
Reporting
Steuerplanung
Vermögensverwaltung
Monitoring
Das Family Office
passt das Dienstleistungspaket und
dessen Zusammensetzung an die
spezifische Kundensituation an.
Management und Koordination
25
Dienstleistungen von zahlreichen Anbietern
Berater/Banken
Für vermögende
Familien gestaltet
sich die Vermögensverwaltung durch
die zunehmende
Spezialisierung der
Dienstleistungserbringer und
Berater schwierig.
Diese sind zudem
vermehrt auch
weltweit verstreut.
Wirtschaftsprüfer
Immobilieberater
Familie
Depotbank
Anwälte
Vermögensverwalter 1
234
Vereinfachung dank Koordination
Immobilieberater
Das Family Office
koordiniert die
verschiedenen Leistungserbringer.
Für die betreuten
Familien wird
so die Verwaltung
ihres Vermögens
übersichtlich und
dank der kleinen
Anzahl Ansprechpersonen massiv
vereinfacht.
Wirtschaftsprüfer
Familie
Family Office
Steuerberater
Anwälte
Depobank
Lebensstilen und Zielsetzungen der
einzelnen Familienmitglieder. In solchen Fällen ist das Familienvermögen
häufig bereits an die zweite oder dritte Generation weitergegeben worden.
Mit dem Beizug eines Family Office
schafft die Familie auch ein «neutrales Terrain», für den Fall, dass es
im Kreise der Familie einmal zu
Meinungsverschiedenheiten kommen
sollte oder eine schwierige Entscheidung ansteht. In solchen Situationen
kann eine neutrale Person oder ein
unvoreingenommenes Team, welches die Verhältnisse kennt und das
Vertrauen der Familie geniesst, gute
Dienste leisten.
26
Vermögenverwalter 1
234
Family Offices übernehmen folglich
zahlreiche komplexe Aufgaben und
beraten die Familien in Fragen aus
sehr unterschiedlichen Bereichen. Um
eine optimale und problemorientierte
Beratung der Familie zu gewährleisten, rekrutiert das Family Office zahlreiche Dienstleistungserbringer und
entlastet gleichzeitig die Familie von
der zeitintensiven Koordination.
Komplexe
Koordinationsfunktion
Das Leistungsspektrum wird nicht
vom Family Office allein erbracht,
sondern in enger Kooperation mit
anderen Spezialisten wie beispiels-
weise Rechtsanwälten, Steuerberatern,
Immobilienspezialisten und Wirtschaftstreuhändern. Verlegt etwa ein
Familienmitglied sein Domizil in
ein anderes Land, arbeitet das Team
des Family Offices mit den führenden Spezialisten der entsprechenden
Rechtsordnung zusammen, um allen
steuerlichen und rechtlichen Aspekten gerecht zu werden.
Der Aufbau eines weltweiten Netzes von erstklassigen Fachspezialisten sichert dem Family Office den
raschen Zugang zu relevanten Informationen. Das Netzwerk ermöglicht
ihm, die einmal gefundenen Strukturen ständig zu überprüfen und
an geänderte Familienkonstellationen
anzupassen.
In diesem weltweiten Netzwerk
übernimmt das Family Office eine
Koordinationsfunktion und analysiert, strukturiert und optimiert die
komplexen Beziehungen der Familie
zu den verschiedenen Leistungserbringern. Es ist somit das zentrale
Organ, welches den Einsatz der externen Berater steuert und dabei die
Kosten kontrolliert.
Welche Wertschöpfung
bringt ein Family Office?
Eine Familie schafft, wenn sie ein Family Office beauftragt, in mehrfacher
Hinsicht Mehrwert. Einerseits, sichert
und vermehrt sie dank dem Einsatz
modernster Mittel und bestmöglicher adäquater Strukturen das Familienvermögens gezielt. Andererseits,
entlastet sie die Zusammenarbeit mit
einem Family Office weitgehend
von der grossen zeitlichen Beanspruchung, die mit der Verwaltung
und Erhaltung des Vermögens verbunden ist. Auf diese Weise bleibt
ihr mehr Zeit für andere Aufgaben,
was nicht zuletzt auch ein Beitrag
zur Verbesserung ihrer Lebensqualität darstellt.
Reporting
Entscheidungsfindung im Family Office aufgrund regelmässiger Berichterstattung
Kontrolle ist besser
■ Walter Rothe, Julius Baer Family Office AG, Zürich
Klassische Family Office Lösungen
sind eine Bündelung von verschiedensten massgeschneiderten Dienstleistungen im Rahmen einer umfassenden Vermögensverwaltung.
Ein wesentlicher Bestandteil dieser
Dienstleistungen ist das Reporting,
mit welchem die Erreichung der
definierten Ziele konsequent verfolgt
wird. Die so gewonnenen Erkenntnisse erlauben gezielte Rückschlüsse
auf die Vermögensplanung und -verwaltung.
Sinn und Zweck
des Reporting
Das Reporting ermöglicht eine modulare und konsolidierte Sicht über das
Gesamtvermögen entlang aller Vermögensklassen der finanziellen und
immateriellen Vermögenswerte, unabhängig von Depotbanken und Vermögensverwaltern.
Alle Informationen werden massgeschneidert aufbereitet und präsentiert, wobei der Inhalt je nach Informationsbedarf und Häufigkeit der
Berichterstattung variiert. Ein modular aufgebauter Bericht hat den Vorteil, dass er im Laufe der Zeit an die
sich ändernden Bedürfnisse angepasst werden kann.
Der modulare Aufbau
Im Rahmen der modularen Lösung
empfiehlt sich die Erstellung einer
monatlichen Übersicht aller relevanten Informationen für jeden Vermögensverwaltungsauftrag in die drei
grundlegenden Dimensionen: 1. Analyse der relativen Performance auf
Jahresbasis und des Berichtsmonats.
2. Ausweis des Risikos aufgrund der
Volatilität. 3. Beurteilung der Liquidität, das heisst der Möglichkeit der
Veräusserung der Vermögenswerte.
Weitere Module, welche zum Beispiel quartalsweise erstellt und analysiert werden können, geben Auskunft
zu folgenden Informationen:
• Aktuelle Vermögens-Allokation im
Vergleich zur vorgegebenen Bandbreite (Zieltreue der Vermögensverwalter).
• Performance Contribution (Wertveränderungen nach Kursdifferenzen, Zinsen. Dividenden, Steuergutschriften und sonstigen Erträgen
aufgeschlüsselt).
• Performance Attribution (Aufspaltung der Anlageergebnisse nach
Erfolgsfaktoren pro Vermögensverwalter) mit Outperformance (Differenz zwischen der erwarteten
und erzielten Rendite).
• Tracking Error (Abweichung der
aktuellen Portfolio-Struktur von
derjenigen der Referenzgrösse).
• Gliederung der Vermögenswerte
nach verschiedenen Ausprägungen, wie Credit Rating (Kreditwürdigkeit), Currency Allokation
(Aufteilung nach Währungen)
oder auch die Aufteilung nach
geografischen und industriellen
Aspekten.
Dabei gilt es zu beachten, dass strukturierte Produkte auf ihre Zusammensetzung hin analysiert, zerlegt und
den einzelnen Ausprägungen zugeordnet werden. Nur so können die
nötige Transparenz sowie ein umfassendes Risikomanagement gewährleistet werden.
Vorteile des Reporting
Die strategische Entscheidungsfindung des Kunden im Family Office
kann deutlich verbessert werden,
wenn dieser Einblick in die optimale
Vermögensallokation erhält. So kann
zusätzliches Rendite- und Kostensenkungspotential aufgedeckt werden. Der Kunde und das Family
Office können die Vermögensverwalter und Depotbanken auf ihre
Zieltreue hin besser überwachen und
Lücken im Risikomanagement frühzeitig erkennen.
Darüber hinaus fördert das Reporting die Kommunikation innerhalb
der Familie und mit den Dienstleistungserbringern und eine Entschädigung aufgrund der Zielerreichung
wird möglich.
Fehlt das Reporting, oder ist es ungenügend ausgestaltet, kann dies weit
reichende Folgen für die Familien und
die Family Offices haben: Ziele werden aus den Augen verloren, Opportunitäten bleiben unerkannt oder die
Werte der Risk-Income-Ratio werden
falsch eingeschätzt. Das heisst, die
Risikopositionen eines Teil- oder auch
des Gesamtvermögens entsprechen
nicht mehr dem Risikoprofil des Vermögensinhabers. Fehlt eine solche
Abstimmung, kann dies zu ungeplantem und nachhaltigem Substanzverlust
oder gar zu einem Vertrauensmissbrauch durch die Dienstleistungserbringer führen.
Abweichungen antizipieren
Auf der Basis eines umfassenden Reportings wird die Zielerreichung für
die Kunden eines Family Office
messbar und sie können Lücken
und Abweichungen zeitnah feststellen und notwendige Massnahmen
definieren und umsetzen. Ein massgeschneidertes Reporting stellt Transparenz sicher und fördert die
Kommunikation innerhalb der Familie und mit den Dienstleistungserbringern.
27
Die Beziehung zwischen dem Family Office und dessen Kunden
basiert massgeblich auf Vertrauen und guter Kommunikation.
Grundlegend ist dafür das Reporting, mit welchem der Auftraggeber, trotz der Delegation der umfassenden Verwaltungsaufgaben,
die Performance kennt und die Zielerreichung beurteilen kann.
Mit einem
umfassenden
Reporting schenkt
man den
Auftraggebern klaren
Wein ein.
Préparer
la succession internationale
Questions juridiques
Le droit applicable aux successions internationales
■ Pierre Natural, notaire, membre du Conseil permanent de l’Union Internationale du Notariat ( UINL), Genève
Dans le cadre de la consultation d’un Family Office le thème de
la succession est élémentaire. La préparation tout comme le
règlement d’une succession internationale requiert la connaissance préalable des différents systèmes juridiques ainsi que des
lois en vigueur dans les pays respectifs où est domicilié le détenteur des biens et où se trouvent les divers actifs qui pourront
faire l’objet de sa succession. Demander conseil à son notaire et
à son gérant de fortune est indispensable.
du monde des affaires et de la diplomatie ainsi que de la multiplication
des multinationales.
La Suisse, en général, et Genève,
en particulier, offrent le miroir idéal
où se reflètent, tour à tour, les rotations des acteurs des organisations
internationales gouvernementales et
non gouvernementales (ONG), des
diplomates en poste auprès de l’ONU
et des Institutions spécialisées et de
leurs Bureaux régionaux, des cadres
et employés des multinationales et
enfin de nombreuses personnes
Comment préparer
sa succession
Il faut commencer par examiner sa situation personnelle: je suis marié et
j’ai des enfants (de ce mariage et/ou
de mariages précédents); je suis marié, sans enfant; je suis marié sans enfant, mais avec des enfants hors mariage; je suis remarié; je suis veuf ou
divorcé (avec ou sans enfants); je ne
laisse ni conjoint, ni enfant; je vis seul
ou en union libre; je vis en partenariat; je suis ressortissant d’un pays qui
reconnaît la polygamie. Cela permet
de savoir qui seront ses héritiers.
Déterminer les héritiers dans une famille
recomposée ou dans
une famille avec des
descendants de nationalités différentes est
important. Les structures familiales sont de
plus en plus compliquées et demandent des
solutions sur mesure.
PHOTO: WINTERTHUR ASSURANCES SUISSE
Par internationale, l’on entend la succession d’une personne qui possède
soit plusieurs nationalités, soit des
biens dans plusieurs pays, soit qui est
domiciliée dans un pays dont elle
n’est pas le ressortissant, soit qui,
ayant épousé une personne étrangère, a des descendants de nationalités différentes, soit, enfin, possède à
la fois plusieurs de ces attributs.
Ce cas de figure est de plus en plus
courant en Suisse en raison du cosmopolitisme de sa population, des migrations politiques et économiques,
ayant pris résidence hors de leur
pays d’origine, voire des Suisses possédant des biens mobiliers ou immobiliers à l’étranger.
La quasi majorité de ces personnes ignore à quel droit sera soumis
leur succession et celles qui se posent la question, croient, de bonne
foi, que sauf pour les immeubles,
c’est toujours leur droit national qui
s’applique. Elles peuvent être dans
l’erreur.
29
Il faut ensuite déterminer qui, de
ses héritiers, l’on voudrait protéger ou
avantager (avec effets de son vivant:
par des donations par exemple) ou
après sa mort par l’attribution de certains biens, de l’usufruit ou de parts en
pleine propriété (en recourant à la
rédaction d’un testament ou à la conclusion d’un pacte successoral). À ce
stade il est important de connaître l’incidence du droit matrimonial sur le
droit successoral. Les domiciles successifs et les nationalités des époux déterminent le ou les régimes matrimoniaux
du couple. En l’absence d’un contrat de
mariage, un régime matrimonial dit
légal, de la participation aux acquêts
(séparation de biens avec partage des
bénéfices (acquêts nets) des époux)
s’applique: c’est le cas de deux Suisses,
mariés et demeurant en Suisse. Si ceuxci étaient domiciliés à l’étranger lors
de leur mariage, et ensuite revenus en
Suisse, ils seraient automatiquement
soumis au régime légal Suisse. Il en va
de même pour les étrangers qui prennent domicile en Suisse. Par contrat de
mariage, ou changement de régime
matrimonial, les époux peuvent prévoir une autre répartition du bénéfice
que par moitié. Cependant ces conventions ne peuvent porter atteinte à la réserve des enfants non communs et de
leurs descendants.
À défaut ou en présence d’héritiers
légaux, certaines personnes peuvent
souhaiter favoriser des tiers ou une
œuvre charitable. Dans quelle mesure cela est-il possible?
Testament, pacte successoral
et exécuteur testamentaire
Testament et pacte successoral sont
des instruments juridiques qui permettent, dans le cadre défini par le droit de
chaque pays, d’aménager sa succession «sur mesure» en tenant compte de
tous les éléments connus de sa situation familiale et patrimoniale. Le testament peut être olographe (écrit de la
main du testateur, daté et signé par ce30
lui-ci avec indication du lieu de rédaction), ou public, c’est-à-dire rédigé par
le notaire sur la base des indications
fournies par le testateur. Dans ce cas
c’est un acte authentique (notarié). Il
est signé par le testateur, devant le notaire, en présence de deux témoins.
Cette façon de faire garantit la validité et la confidentialité du testament,
déposé chez le notaire, qui lui-même
l’annonce au Registre central des Testaments, évite que la volonté du testateur ou du rédacteur d’un pacte successoral soit ignorée après sa mort.
Quant au pacte successoral, c’est
un contrat conclu devant un notaire,
en présence de deux témoins qui est
destiné à régler, définitivement et par
avance, une ou plusieurs successions.
Il permet d’organiser sa succession
avec l’accord des héritiers présumés,
en dehors des contraintes imposées
par les règles sur les réserves.
Il ne peut être résilié ou modifié
qu’avec l’accord écrit de toutes les
parties, contrairement au testament
qui est un acte unilatéral révocable en
tout temps.
Seul un spécialiste est à même de
vous orienter sur le choix à faire. Une
bonne coordination entre les différents conseillers juridiques et financiers est le meilleur moyen de bien
préparer une succession.
Si vous prévoyez des difficultés entre vos héritiers, si l’un d’entre eux est
inexpérimenté ou prodigue, vous devrez désigner un exécuteur testamentaire. Celui-ci doit être une personne de
confiance, ayant les compétences juridiques, économiques et fiscales nécessaires pour liquider la succession. Dans
un grand nombre de cas il s’agit d’un
notaire. Il devra entrer en possession
des actifs, payer les passifs ainsi que les
droits de succession, effectuer le partage et liquider le régime matrimonial.
Solution sur mesure
Si vous vous trouvez dans l’un des cas
cités en introduction, vous avez inté-
rêt à rédiger un testament par pays où
vous avez des biens ainsi qu’un testament dans le pays où vous êtes domicilié. Sachez également que dans certains pays, il est possible pour un
étranger domicilié hors de son pays
d’origine, de choisir, dans une certaine mesure, le droit qui apparaît le plus
favorable au règlement de sa succession. L’Union Internationale du Notariat (UINL), organisation regroupant
78 pays qui ont opté pour le notariat
indépendant (par opposition à fonctionnarisé), constitue un réseau hautement qualifié de notaires, spécialistes
du droit international privé, qui sont à
même d’informer et de conseiller les
personnes qui souhaitent préparer
leur succession de la façon la plus
adaptée à leur situation particulière.
En outre, il faut souligner que certaines mesures peuvent être inappropriées ou insuffisantes par ellesmêmes. Ainsi les pactes successoraux
faits valablement en Suisse ne sont
presque jamais reconnus à l’étranger.
En conséquence, si vous avez opté
pour cette solution abstenez-vous de
transférer votre domicile à l’étranger.
Les procurations et comptes joints
ne sont pas, par eux-mêmes, des
moyens valables de disposer et doivent être adossés à des dispositions
à cause de mort, faute de quoi, le
bénéficiaire pourrait se voir accuser
d’abus de confiance par les autres
héritiers.
Quant aux fondations, trusts et sociétés, pour des personnes domiciliées en Suisse, ces constructions ne
sont en principe pas opposables aux
héritiers ni au fisc. En conclusion:
Pour une solution sur mesure il est essentiel de prendre contact avec un
spécialiste du droit des successions
qui trouvera, en fonction de chaque
cas, les mesures appropriées.
Praxis
Die Dienstleistungen eines Family Office in der Praxis
Einblick in die Werkstatt
■ Sandra Grolimund und Georgette Bodmer, Verband Schweizerischer Vermögensverwalter ( VSV ), Zürich
Ein Family Office hat eine sehr enge Beziehung zu seinen Kunden. Was zeichnet die Betreuung von vermögenden Familien
aus und wo verbergen sich Konfliktpotenziale? «denaris» hat
beim VSV-Mitglied Dr. Peter Stocker von Marcuard Family
Office nachgefragt.
Was sind die Unterschiede zwi- wahl von Fonds- und Asset-Managern
schen einem Family Office und ei- sowie von Depotbanken eine völlig
nem unabhängigen Vermögens- offene Architektur auf. Schliesslich
verwalter?
akzeptieren wir von keinem der von
Der Begriff Family Office ist nicht uns evaluierten Drittanbieter in irgendgeschützt und im Markt treten viele einer Form Retrozessionen.
Neben der eigentlichen Vermöunterschiedliche Anbieter von FamilyOffice-Dienstleistungen auf. Die we- gensverwaltung unterstützen wir unsentliche Eigenschaft eines Family sere Kunden bei der Definition und
Office ist seine vollständige rechtliche Umsetzung einer speziell auf die Faund finanzielle Unabhängigkeit von milie zugeschnittenen Family-Gover(Finanz-)Dienstleistungsunternehmen. nance-Struktur. Einen wesentlichen
Mehrwert generieren
Dies als Voraussetwir für unsere Kunzung dafür, eine in
«Wir verzichten
den mit der vertieften
jeder Hinsicht objektive Beratung anbie- strikte auf den Einsatz Analyse und der Ausarbeitung von Geten zu können. Ein
eigener Produkte.» sellschaftsstrukturen
Family Office in dem
(Gesellschaften, Stifvon uns verstandenen Sinne stellt eine Kategorie der un- tungen, Trusts, Versicherungen) und
abhängigen Vermögensverwalter dar. von Testamenten, Ehe- und ErbverEin Multi-Family-Office charakteri- trägen unter Berücksichtigung zivilsiert sich durch die klar fokussierte rechtlicher und steuerrechtlicher GeZielkundenstruktur und die darauf sichtspunkte. Hierbei arbeiten wir
ausgerichtete Dienstleistungspalette. bei Bedarf sehr eng mit den besteZielkunden sind in erster Linie Fami- henden Beratern unserer Kunden
lien mit komplexen Beratungsbedürf- sowie mit Spezialisten aus unserem
nissen, mit mehreren Eigentumsebe- nationalen und internationalen Netznen und nicht zuletzt mit grossen werk zusammen.
liquiden Vermögenswerten.
Zunehmend an Bedeutung gewinnt die Beratung bei der StrukturieFamily Offices bieten eine breite rung und operativen Umsetzung von
Palette von Dienstleistungen an, philanthropischen Aktivitäten. Zusätzdie weit über die eigentliche Ver- lich stehen wir unseren Kunden auch
mögensverwaltung hinausgehen. bei der Beschaffung und Optimierung
Welche von diesen Beratungsleis- von Kommerz- und Hypothekarkreditungen bieten Sie an?
ten beratend zur Seite. Die KoordinaIm Bereich der eigentlichen Ver- tion von Dienstleistungen im Bereich
mögensverwaltung zeichnen wir uns der Liegenschaftsverwaltung, Kunstdadurch aus, dass wir strikte auf den beratung sowie Administration von
Einsatz eigener Produkte verzichten. Privatjet und Yacht runden unsere
Des Weiteren weisen wir bei der Aus- Dienstleistungspalette ab.
Gibt es Kundenwünsche, die Sie
nicht erfüllen?
Um Interessenkonflikte zu vermeiden, nehmen wir bewusst keinen Einsitz im Verwaltungsrat von operativ
tätigen Gesellschaften oder von Sitzgesellschaften unserer Kunden. Aus
dem gleichen Grund nehmen wir keine Funktion als Stiftungsrat oder als
(Co-)Trustee wahr. Wir üben jedoch
die Funktion des Protektors in diversen Trust- und Stiftungsstrukturen unserer Kunden aus.
Einige Family Offices platzieren
das Kapital ihrer Kunden nicht direkt am Markt, sondern agieren
beispielsweise über einen Trust.
Wie beurteilen Sie dies? Was sind
die Vor- und Nachteile davon?
Im Bereich der internationalen
Strukturierung von umfangreichen
Familienvermögen ist der Einsatz von
Gesellschaften, Trusts, Lebensversicherungen sowie Stiftungen als
Rechtsträger sehr häufig notwendig
und sinnvoll. Als wesentliche Planungsziele stehen hierbei die maximale Reduktion der Steuerbelastung,
die Sicherstellung der (automatischen) Vermögensnachfolge sowie
der Schutz des Vermögens vor potenziellen Gläubigern im Vordergrund.
Im Einzelfall kann auch ein anonymes
Auftreten des Investors ein angestrebtes Ziel sein.
Es gilt zu berücksichtigen, dass die
erwähnten Strukturen alle mit Zusatzkosten, beispielsweise für Beratung,
Geschäftsführung und Administration,
verbunden sind. Diese werden jedoch
in der Regel von den erzielten (Steuer-)Einsparungen sowie den ideellen
Vorteilen der implementierten Strukturen bei weitem aufgewogen.
Die Unabhängigkeit ist ein sehr
zentrales Element der Family Offices. Jedoch existieren auch heute
noch einige Single-Family-Offices,
die sich um die Belange einer ein31
Dr. Peter Stocker ist
promovierter Jurist
und Finanzplaner
CFP. Als Mitglied der
Geschäftsleitung
bei Marcuard Family
Office in Zürich
betreut und berät
er die Kunden von
Marcuard sowie
Marcuard selbst in
rechtlichen, steuerlichen und regulatorischen Belangen
und ist im Relationship Management tätig.
A⁄A
dvantage BNP Paribas!
Die Gruppe BNP Paribas, ein Ass unter den Schweizer
Banken, hat von Standard & Poor’s das Rating “AA”
erhalten. Diese Anerkennung unterstreicht die Qualitäten
eines Akteurs, der seit über 130 Jahren in der Schweiz
präsent ist und über die Schlagkraft eines weltweiten
Netzwerks sowie über eine umfassendes Know-how
verfügt. Die Dienstleistungen
ihrer – in verschiedenen
Bereichen marktführenden
– Finanzierungs- und
Investmentbank sowie in
der Vermögensverwaltung
bieten ihren Kunden
und Partnern Zugang zu
einer breiten Palette an
Produkten und Services.
Know-how
Stärke
Alles zu Ihrem Vorteil.
Partnerschaft
Antizipation
BNP Paribas in Genf, Basel, Zürich und Lugano
www.bnpparibas.ch
Die Bank für eine Welt im Wandel
Praxis
Als Family Office haben Sie Einblick in die Vermögenssituation,
in die Nachfolgeproblematiken
und eventuell auch in damit verbundene Unstimmigkeiten. Gehört Family Governance auch
zu Ihrem Dienstleistungsangebot?
Was verstehen Sie darunter?
Die Family Governance gehört zu
unserem Dienstleistungsangebot. Es
umfasst im engeren Sinne folgende
Teilaspekte:
• Definition und Erstellen eines Familienleitbilds.
• Definition und Bewahrung gemeinsamer Werte.
• Definition und Implementierung
von Entscheidungsprozessen.
• Sicherstellung eines umfassenden
Informationsmanagements.
• Vermittlung/Mediation bei Konflikten unter Familienmitgliedern.
• Unterstützung bei der Ausbildung
der jüngeren Generation, insbesondere in finanzmathematischen
und sozialpolitischen Fragen.
Family-Governance-Beratung ist in
der Regel ein langfristiger Prozess,
welcher nicht selten erst nach dem
Aufbau einer vertrauensvollen Basisbeziehung zur Familie beginnt. Die
Auswirkungen diesbezüglicher Beratung lassen sich häufig erst über mittlere bis lange Frist erkennen.
«Für jeden
zigen Familie kümmern. In diesem
Fall hat der Kunde einen sehr grossen Einfluss auf das Family Office.
Welche Konflikte können bei dieser besonderen Konstellation auftreten? Wie können Interessenkonflikte vermieden werden?
Die Problematik der potenziell zu
starken Einflussnahme der Familienmitglieder auf die Mitarbeiter eines
Single-Family-Office kann sich im
Einzelfall in folgenden drei Aspekten
negativ auf die Tätigkeit der leitenden
Mitarbeiter auswirken:
1. Eingeschränkte Objektivität.
2. Limitierte Akzeptanz oder Durchsetzungskraft gegenüber den Familienmitgliedern im Beratungsprozess.
3. Nachlassende Motivation.
Als Konsequenz der oben beschriebenen Problembereiche kann es im Einzelfall zu Fehlentscheidungen im Beratungsprozess kommen. Zusätzlich
ist es fraglich, ob es im Umfeld von zu
dominanten Familienmitgliedern gelingt, die notwendigen professionellen Mitarbeiter langfristig an das
Unternehmen, beziehungsweise an
die Familie, zu binden.
Interessenkonflikte in einem SingleFamily-Office können durch die klare
Zuteilung und Abgrenzung von Verantwortungsbereichen zwischen der
Familie und dem Beratungsteam vermieden werden.
parenz betreffend Vorgehen und
Kostenstruktur erforderlich. Vertrauensbildend ist ebenso die Sicherstellung des jederzeit gesicherten Zugriffs
auf alle relevanten Daten durch die
einzelnen FamilienBeratungs- mitglieder mit individuell definierbavorgang ist vollren Zugriffsrechten.
Die Rundumbetreuung einer ganzen ständige Transparenz Eine
regelmässiFamilie setzt sehr
ge Berichterstattung
betreffend Vorgehen trägt wesentlich zur
hohes Vertrauen
und Kostenstruktur Kontrolle und Verder Familie in ihre
trauensbildung bei.
Berater voraus. Wie
erforderlich.»
Schliesslich sind die
kann sich die Familie gegen einen Vertrauens- Haftungsfragen bei Missbrauch in eimissbrauch absichern? Haben Sie nem umfassenden Family-Officehöhere Transparenzanforderun- Dienstleistungsvertrag geregelt.
gen im Reporting oder sind Ihre
Unsere Kunden sind bewusst
Kunden gar in Ihrem Verwal- nicht im Verwaltungsrat unseres
Unternehmens vertreten. Dies dient
tungsrat vertreten?
Die erste Voraussetzung für den der Vermeidung von InteressenkonAufbau einer langfristigen vertrauens- flikten.
vollen Beziehung ist die umfassende
Aufklärung der Familie über den Um- Wie schätzen Sie die zukünftige
fang und den potenziellen Mehrwert Entwicklung von Family Offices in
der vom Family Office angebotenen der Schweiz und im Ausland ein?
Dienstleistungen. Dem Aufbau und
In der Schweiz sind der zusätzliche
der Vertiefung des Vertrauens förder- Bedarf und die Wachstumschancen
lich ist die Betreuung der Familie für Multi-Family-Office-Dienstleistundurch ein individuell zusammenge- gen vermutlich eher gering. Einen
stelltes und persönlich eingeführtes steigenden Bedarf sehen wir in den
Beraterteam, wobei die Ansprech- USA, in Lateinamerika sowie in Asien.
partner sowie deren Stellvertreter klar
definiert sind.
Des Weiteren ist für jeden Beratungsvorgang vollständige Trans33
Alle Familienmitglieder sollen volle
Transparenz erhalten. Optische
Täuschungen sind
dem Vertrauen
nicht förderlich.
Nachfolgeregelung bei unabhängigen Vermögensverwaltern – Erkenntnisse einer Umfrage
Auf die Plätze, fertig, los –
der Strukturwandel kommt
■ Markus Angst, Martin Niemann und Heinz Wiedmer, Absolventen Masterstudium Executive MBA,
Hochschule für Wirtschaft, Luzern
Die Nachfolgeregelung ist auch bei unabhängigen Vermögensverwaltern ein brisantes Thema. Dies zeigen die Ergebnisse
einer Umfrage, welche die Autoren im Sommer 2006 unter Mitgliedern des Verbandes Schweizerischer Vermögensverwalter
(VSV) durchgeführt haben. Was geschieht bei einer Nachfolge mit
der Unternehmung, was mit den Kunden? Und wie transparent ist der Markt für Nachfolgeregelungen? Sicher ist: In der
Branche ist aufgrund der Altersstruktur der Vermögensverwalter ein Strukturwandel in Sicht.
Die Verdrängung der eigenen Nachfolgeregelung dürfte bei manchem Vermögensverwalter früher oder später zu
Problemen führen. Denkbar ist auch,
dass einige aus persönlichen Gründen
solange als möglich in der Vermögensverwaltung aktiv bleiben möchten.
Sobald sie sich schliesslich aus dem
Geschäft zurückziehen, wird ihr Unternehmen liquidiert. Man spricht in
diesem Fall von einem One Generation Business, das aus einer speziellen
Marktsituation heraus entstanden ist,
und ebenso wieder verschwindet. Ob
die eigene Nachfolge zu spät oder gar
nicht angestrebt wird, ist letztlich aber
gar nicht so relevant: Der Wert der
Unternehmung nimmt in beiden Fällen ab. Ob dies im Interesse der Kundschaft liegt, darf bezweifelt werden.
Jeder Zweite
vor der Nachfolgeplanung
Die Erfahrung von Unternehmen aus
verschiedenen Branchen, welche die
Nachfolgeplanung bereits vorgenommen haben, zeigt, dass eine erfolgreiche Planung fünf bis zehn Jahre vor
der effektiven Umsetzung beginnen
sollte. Aus den Umfrageergebnissen
schliessen die Autoren, dass sich in
den nächsten fünf bis zehn Jahren
mehr als die Hälfte der unabhängigen
Vermögensverwalter mit der Regelung
ihrer Nachfolge zu beschäftigen haben. Eine erfolgreiche Nachfolgeregelung ist zeitintensiv und beinhaltet
verschiedene Planungshasen. Heute
befinden sich fast zehn Prozent der
aktiven Marktteilnehmer im ordentlichen Rentenalter. Weitere 25 Prozent
Aktualität der Nachfolge
19 Prozent
der befragten Vermögensverwalter
müssen sich in fünf
Jahren mit ihrer
Nachfolgeregelung
beschäftigen. In
den nächsten zehn
Jahren sind sogar
mehr als die Hälfte der
Befragten betroffen.
bereits geregelt
aktuell
in 1 Jahr
in 2 Jahren
in 5 Jahren
in 10 Jahren
in mehr als 10 Jahren
0%
34
5%
10 %
15 %
20 %
25 %
30 %
35 %
stehen kurz davor und müssten sich
daher schon bald konkret um ihre
Nachfolge bemühen.
Rechtzeitiger Ausstieg:
kein leichtes Unterfangen
Grundsätzlich gilt: Je mehr Zeit ungenutzt verstreicht, desto schlechter fällt
in aller Regel der Erfolg einer Nachfolgeregelung aus. Da die meisten unabhängigen Vermögensverwalter Mikrounternehmer sind, favorisieren viele
eine Nachfolgelösung im Familien-,
Mitarbeiter- oder Bekanntenkreis.
Doch was ist zu tun, wenn sich
innerhalb der Familie oder im Betrieb
selber kein Nachfolger aufdrängt, sei
es aus mangelndem Interesse oder
wegen fehlender Fähigkeiten? In diesen Fällen bleibt nur die Orientierung
nach aussen. Dieser Schritt fällt
jedoch vielen Vermögensverwaltern
schwer und sie schieben die Entscheidung allzu oft auf die lange Bank.
Immerhin ist ein Viertel der befragten
Vermögensverwalter grundsätzlich bereit, ihre Unternehmung zu verkaufen. Diese Bereitschaft steigt beim
Vorliegen eines attraktiven Übernahmeangebotes markant an. Es erstaunt
jedoch, dass solche Übernahmeangebote und Nachfolgelösungen von den
Vermögensverwaltern nicht aktiver
gesucht werden.
Für Nachfolgelösungen wird externe Hilfe offenbar kaum in Anspruch
genommen. Am ehesten werden noch
Rechtsanwälte und Treuhänder beigezogen, insbesondere wenn es darum geht, rechtliche und steuerliche
Fragen zu klären. Obwohl die Vermögensverwalter die Suche nach einem
geeigneten Nachfolger als ihre grösste
Herausforderung bezeichnen, fragen
sie die professionelle Beratung und
Unterstützung zu wenig nach. Vermutlich liegt hier ein Marktversagen vor
oder entsprechende Angebote fehlen.
Ein zusätzliches Hindernis dürfte darin
liegen, dass sich die meisten unabhän-
Nachfolgeplanung
Was bereitet bei der Nachfolge Schwierigkeiten?
Finden von geeigneten Nachfolgern
Preisfindung
Einführung des Nachfolgers
keine grösseren Schwierigkeiten
steuerliche Fragen
Marktakzeptanz
Unternehmensbewertung
Loslassen durch den Übergebenden
Aufgeben der Beziehungen
Gestaltung der Verträge
Finanzierung
Dauer der gesamten Übergabe
Übernahme/Übergabe der Führung
Festlegen der Erbfolge der eigenen Familie
Verhandlung mit Übergeber
vom Nachfolger/Übernehmer dominierter Ablauf
0%
gigen Vermögensverwalter nicht gerne
in die Karten schauen lassen.
Beschleunigter
Strukturwandel
Kleinstunternehmungen mit bis vier
Mitarbeitern, welche heute die unabhängige Vermögensverwaltung dominieren, könnten bald ausgedient haben. Welche Unternehmensform sich
mittel- bis langfristig durchsetzen
wird, ist zwar offen. Sicher ist aber,
dass sich die Struktur der gesamten
Vermögensverwaltungsbranche in der
Schweiz wie auch in Europa deutlich
verändern wird. Dies wird wiederum
nicht ohne Einfluss auf Mitarbeiter
und Kunden der Banken bleiben.
Auch die Tatsache, dass im Zuge
der anstehenden Nachfolgeregelungen etliche Firmen «auf den Markt»
kommen werden, spricht für einen
beschleunigten Strukturwandel der
Branche. Obwohl die zunehmenden
regulatorischen Anforderungen an
die Branche eine grosse Herausforderung darstellen, sind sie nur ein Faktor für den Strukturwandel.
Die Umfrage und die Erfahrung der
Autoren lassen den Schluss zu, dass im
Markt zurzeit die Zahl der potentiellen
Käufer diejenige der am Verkauf interessierten Unternehmen übersteigt.
Meist sind die potentiellen Käufer – in
erster Linie grössere Betriebe – besser
organisiert, treten selbstbewusst und
konzeptionell professioneller auf. Negativ ins Gewicht fällt aber, dass einige dieser Kaufinteressenten fehlendes
Einfühlungsvermögen für die spezifischen Charakteristiken und Befindlichkeiten der Verkäuferseite aufweisen, was auf diese wiederum nicht
selten abschreckend wirkt. Hier wären
ein realistischerer Zugang zur spezifischen Situation der potentiellen Ver-
5%
10 %
käufer und etwas mehr Fingerspitzengefühl wohl angebracht. Ein weiteres
Hindernis für einen reibungslosen
Markt stellt zudem die oft schwierige
Bewertung dar: Der Markt für den Verkauf unabhängiger Vermögensverwaltungsfirmen ist noch wenig entwickelt
und in der verhältnismässig jungen
Branche fehlen Erfahrungswerte für
Handänderungen weitgehend.
Dessen ungeachtet dürfte sich der
Strukturwandel noch beschleunigen.
Denn die Kunden unabhängiger Vermögensverwalter sind in der Regel
rund zehn Jahre älter als ihre Berater.
Das Verhalten der vermögenden Erben ist zudem schwer abzuschätzen,
stellt diese ans Internet gewöhnte Generation doch ganz neue Anforderungen an die Vermögensverwaltung.
Die Umfrage zeigt, dass trotzdem von
einer zunehmenden Nachfrage nach
unabhängiger Vermögensverwaltung
auszugehen ist. Denn wie lange sich
vermögende und zunehmend kritische Kunden von den Banken Lösungen «ab Stange» verkaufen lassen, ist
fraglich. Gesucht sind wieder vermehrt individuelle, massgeschneiderte Dienstleistungen.
Obwohl die Branche selber eine
ausgesprochen grosse Kundenloyalität vermutet und der Betreuungskontinuität eine hohe Priorität zukommt,
sollten die Kundenbeziehungen mit
einem geringen Kundenverlust transferierbar sein. Das Risiko von Kundenverlusten wird in der Umfrage jedenfalls nicht höher eingeschätzt als
dasjenige bei einem gewöhnlichen
Kundenbetreuerwechsel.
Aktivere Positionierung
der Interessenverbände nötig
Die Umfrageergebnisse lassen den
Schluss zu, dass der Strukturwandel
15 %
20 %
25 %
in der Vermögensverwaltung unausweichlich eintreten wird. Grössere Betriebe mit mehr als fünf Mitarbeitenden
können die Chancen des Strukturwandels besser wahrnehmen und aktiv für
ihr Wachstum nutzen. Für innovative
Anbieter mit individuellen Lösungsansätzen, die zudem über das notwendige Einfühlungsvermögen für die Anliegen der Verkäuferseite verfügen, bittet
der sich anbahnende Wandel ohne
Zweifel eine ausgezeichnete Chance,
aktiv am Markt der unabhängigen Vermögensverwaltung teilzunehmen.
Die Autoren stellen überdies fest,
dass der Markt für Firmen der unabhängigen Vermögensverwaltung noch
nicht in gewünschtem Masse spielt.
Dies liegt sowohl an den Verkäufern
als auch an den Käufern. Hier müssten sich die Interessensverbände
aktiver positionieren und ihren Mitgliedern mit Rat und Tat zur Seite stehen. Ebenso sollten die Interessensverbände ihre Mitglieder für den
Strukturwandel in der Branche sensibilisieren und ihnen Möglichkeiten
aufzeigen, wie sie den Veränderungen proaktiv begegnen können, etwa
durch die Verbreitung von Erfahrungswerten und Best-Practice-Beispielen. Anstatt die Entwicklung nur
passiv zu verfolgen, wären aktive
Stellungnahmen gefragt.
Die Umfrage wurde bei rund 770
VSV-Mitgliedern durchgeführt. Die
Rücklaufquote betrug insgesamt
30 Prozent oder 227 Antworten
(Deutschschweiz 35 Prozent, Romandie 26 Prozent und Tessin 24
Prozent).
Für weitere Informationen:
Markus Angst
[email protected]
35
Als Hauptschwierigkeit
bezeichnen
23 Prozent der
befragten Vermögensverwalter
das Finden
des Nachfolgers.
Hauskaa joulua
ja onnellista uutta
vuotta*
*Fröhliche Weihnachten und ein glückliches neues Jahr
Alles Gute kommt von Norden, der Heimat des Weihnachtsmanns, der im
finnischen Rovaniemi zu Hause ist. Wie sich Sankt Nikolaus zum Ziehen des
Schlittens auf seine Rentiere verlassen kann, sorgt Nordea Jahr für Jahr dafür,
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Série
Places financières à l’Est: Bucarest
La bourse de Bucarest
■ Maurice Baudet, Directeur Général, Association Suisse des Gérants de Fortune (ASG )
Bucarest est le centre financier de la Roumanie. Sa bourse a
souffert de la grande dépression et est resté fermée entre 1945 et
1995. Aujourd’hui la bourse de Bucarest est prête pour les défis
de l’entrée du pays dans l’Union Européenne.
Créée le 1er décembre 1982, la bourse
de Bucarest connut des heures de
gloire grâce aux valeurs pétrolières
juste avant le krach de 1929. Elle
n’échappa pas à la grande dépression,
et reprit de l’importance dès 1933,
pour atteindre un record historique en
1939. Les volumes restèrent soutenus
pendant le deuxième conflit mondial,
mais la bourse disparut à l’arrivée des
communistes au pouvoir en 1945.
Le marché ne devait rouvrir que 50
ans plus tard, le 21 avril 1995. Les
traces de la révolution de 1989 étaient
encore fraîches, et une fièvre de privatisation des entreprises avait saisi la
Roumanie: cela ce passa dans la hâte,
sans règles précises. L’on compta jusqu’à près de 4000 sociétés inscrites à
la cote, mais ne jouissant pas d’un
marché régulier réel. 60 pour cent de
la population roumaine était devenue
actionnaire. Les sociétés étaient simplement contraintes de demander leur
cotation, et l’on vit par exemple entrer
en bourse des fermes collectives dont
les actionnaires n’avaient aucune idée
de ce que pouvait être le marché. Sous
l’influence des États-Unis, l’on créa le
Rasdaq, qui s’effondra en 1998 lorsque les américains quittèrent ce navire
décidément ingouvernable.
Marché réorganisé
PHOTOS: MAURICE BAUDET
Après ce départ assez chaotique, dans
l’euphorie désordonnée des privatisa-
tions, le marché devait être progressivement réorganisé par la suite. Un
marché obligataire vit le jour en 2001,
traitement essentiellement des dettes
à court terme (municipal et corporate
bonds). Ce n’est que tout récemment
que l’on a vu apparaître des papiers à
cinq ans, et le marché reste très étroit.
Malgré la baisse de l’inflation, et celle
des taux, et malgré aussi la relative stabilisation du lei1 ces dernières années,
les investisseurs, toujours méfiants,
persistent à n’investir qu’en «call money», et les taux servis varient fortement
d’un établissement émetteur à l’autre,
allant parfois du simple au double.
En 2003 une nouvelle loi sur les
bourses entrait en vigueur. L’année suivante les restes du Rasdaq étaient incorporés dans le système de trading du
marché principal et quelque 1000 titres
1) 1 CHF = environ 22 000 lei. Depuis peu, la Roumanie
compte en nouveaux lei (RON) valant 10 000 lei anciens.
sont inscrit aujourd’hui dans ce marché
devenu «alternative trading system».
Le marché principal compte quant
à lui 64 valeurs cotées. Il est dominé
par les valeurs pétrolières et les actions bancaires. La bourse de Bucarest
a réalisé en 2005 un volume de transaction de quelque deux milliards
d’euros, la capitalisation boursière totale s’élevant à un peu plus de quinze milliards d’euros.
Investisseurs hésitants
Les deux tiers des investisseurs sont
roumains, et les «private ownership
funds» issus de la redistribution au
peuple roumain effectuée après la révolution comptent à eux seuls pour
un tiers du marché. Ces volumes sont
certes encore modestes, les investisseurs locaux préfèrent encore placer
leurs capitaux directement dans les
affaires qui se créent quotidiennement, ou dans un marché de l’immobilier en pleine explosion. Mais la
Roumanie a tiré les leçons des débuts
assez anarchiques de la bourse de
Bucarest. Cette dernière est aujourd’hui un instrument moderne, efficace, et parfaitement prêt à faire face
aux défis de l’entrée du pays dans
l’Union Européenne.
Bucarest: contraste
entre l’ancienne
Roumanie et celle
qui va sous peu
joindre l’Europe.
Tür nach Europa öffnet sich für qualifizierte VSV-Vermögensverwalter
Neue Impulse für
den Finanzplatz Schweiz?
■ Alexander Rabian, Rechtsanwalt, Zürich, Vorsitzender der Geschäftsleitung SRO des VSV
Nach fünfjähriger Vorbereitung tritt anfangs 2007 das neue
schweizerische Kollektivanlagengesetz (KAG) in Kraft. Mit diesem
Gesetz waren viele Hoffnungen für eine Revitalisierung des
schweizerischen Fondsgeschäfts verbunden. Konnte das ehrgeizige Vorhaben erfolgreich realisiert werden? Oder bekommen
wir einmal mehr neuen Wein in alten Schläuchen?
Kundenvermögen im Umfang von
rund 4600 Milliarden Franken liegen
bei den in der Schweiz tätigen Banken.
Davon sind etwa 1300 Milliarden in
Open-End-Anlagefonds investiert. Die
Investitionen in Anlagefonds, die nach
schweizerischem Recht errichtet sind,
belaufen sich dabei aber nur gerade
auf rund 330 Milliarden Schweizer
Franken. Im internationalen Wettbewerb der Fondsproduktionsstandorte
spielt die Schweiz damit bestenfalls
die Rolle eines Nischenplayers.
Förderung
des Fondsstandortes Schweiz
Die Kernkompetenz des schweizerischen Finanzplatzes ist bekanntlich
die Vermögensverwaltung. Ein gut organisierter Finanzplatz sollte sich jedoch nicht nur auf eine Kompetenz
beschränken, sondern auch genügend
in verschiedene Bereiche der Finanzdienstleistungen diversifiziert sein.
Der Gedanke der Förderung des
Fondsstandortes Schweiz war deshalb
auch der Ausgangspunkt zu einer erneuten Revision des Anlagefondsgesetzes (AFG). Dieses Gesetz aus dem
Jahr 1994 kennt nur den so genannten «vertraglichen Anlagefonds». Andere Typen von Kollektivanlagen,
insbesondere solche mit einer körperschaftlichen Organisation, sind dem
AFG von 1994 unbekannt.
Die mögliche Vielfalt der Ausgestaltung von Kollektivanlagen nach
dem luxemburgischen Recht führte
insbesondere in den 1990er-Jahren
zu einem schon fast explosionsarti38
gen Wachstum des Grossherzogtums
Luxemburg als Fondsproduktionsstandort. Das Modell der Kollektivanlage in Form einer Aktiengesellschaft
mit variablem Kapital (SICAV) wurde
zum «globalen Verkaufsschlager» der
Fondswirtschaft. Das überzeugende
Modell wurde zudem durch ausserordentlich attraktive steuerliche Rahmenbedingungen (steuerliche Transparenz ohne Quellensteuer) weiter
gefördert.
Die Revision des schweizerischen
Kollektivanlagerechts sollte deshalb
an den beiden wichtigen Punkten «erweiterte Palette von Kollektivanlageformen» und «steuerliche Rahmenbedingungen» anknüpfen.
Neue Formen von schweizerischen Kollektivanlagen
Mit dem KAG erscheinen nun drei
neue Formen von Kollektivanlagen
auf dem schweizerischen Fondsmarkt.
Zum einen wird mit der Gesetzesrevision die Investmentgesellschaft mit variablem Kapital nach dem Vorbild der
Luxemburger SICAV eingeführt. Diese
neue Kollektivanlageform kann durch
die eigene Geschäftsführung verwaltet
oder mit Hilfe eines fremd verwalteten, also durch eine professionelle
Fondsleitung geführten Kollektivanlagevehikels errichtet werden.
Als zweites neues Institut wird die
Kommanditgesellschaft für kollektive
Kapitalanlagen geschaffen. Diese, vor
allem im angelsächsischen Raum als
Limited Partnership verbreitete Form
der Kollektivanlage wurde als Instru-
ment für die Anlage in Risikokapital
ausgestaltet. Sie ist in ihrer Anlagepolitik auf die Investition in Private
Equity, die Finanzierung von Immobilienprojekten und alternative Anlagen beschränkt.
Drittens wird die geschlossene Kapitalanlagegesellschaft (SICAF) regulatorisch erfasst. Bei diesem Typus
der Kollektivanlage handelt es sich
allerdings nicht um eine grundsätzlich
neue Form. Das KAG erfasst hier lediglich Investmentgesellschaften, deren Aktien öffentlich angeboten, jedoch nicht an einer Börse gehandelt
werden. Diese Closed-End-Kollektivanlage wird damit von wenig praktischer Bedeutung bleiben.
Auch mit Bezug auf die Kategorisierung der schweizerischen Kollektivanlagen nach den von ihnen getätigten Anlagen bringt das KAG viele
Neuerungen. Insbesondere wurde der
gestiegenen Bedeutung von Anlagefonds mit so genannten nicht-traditionellen Anlagen (Hedge Funds) hinreichend Rechnung getragen.
Unter dem Gesichtspunkt der
Schaffung neuer, zeitgemässer Typen
von Kollektivanlagen kann die Totalrevision des schweizerischen Kollektivanlagerechts als «gut gelungen»
durchaus begrüsst werden. Für diesen Aspekt ist das KAG ein Gesetz,
das dem Fondsproduktionsstandort
Schweiz wohl neue Impulse zu geben vermöchte.
Steuerliche Rahmenbedingungen problematisch
Doch auch die besten regulatorischen Rahmenbedingungen können
dem Fondsplatz Schweiz keine wirksamen Impulse geben, wenn die
sonstigen Rahmenbedingungen, namentlich diejenigen des steuerlichen
Umfeldes, neue Ansätze und Ideen
von vornherein verunmöglichen. In
diesem Bereich muss die Neugestaltung des Kollektivanlagenrechts als
fast vollständig gescheitert betrachtet
Neues Kollektivanlagenrecht
werden. Die steuerliche Behandlung
der schweizerischen Kollektivanlagen und ihrer Anleger bleibt praktisch unverändert. In einigen Punkten
wurde die bestehende, weitgehend
in der Praxis der Steuerverwaltung
verankerte Situation durch die Übernahme der Praxis ins Gesetz sogar
verschlechtert.
Positive steuerliche Signale gibt
es einzig bei den Anlagefonds, welche direkt Immobilien halten. Für
diesen Bereich wurde ein ausserordentlich attraktives neues Steuerregime geschaffen.
Dass sich im Übrigen bei der steuerlichen Behandlung von Kollektivanlagen, insbesondere bei der Verrechnungssteuer, nichts ändert, stellt
die innovativen Ansätze des KAG zur
Beflügelung des Fondsproduktionsstandortes Schweiz stark in Frage.
Stärkung des institutionellen
Asset Managements
So weit wie das «Cassis
de Dijon»-Prinzip
(die freie Zulassung
von in einem EULand zugelassenen
Produkten) bringt
das neue Kollektivanlagenrecht die
Schweizer Vermögensverwalter noch
nicht – aber schon
einmal einen guten
Schritt voran.
Eine der Innovationen des KAG ist die
Schaffung einer eigenständigen Regulierung für die Vermögensverwalter
von Kollektivanlagen. Unternehmen,
welche die Vermögenswerte von
schweizerischen Kollektivanlagen verwalten, müssen künftig reguliert sein.
Während Banken und Effektenhändler diese Tätigkeit gestützt auf ihre bestehende Bewilligung zur Geschäftstätigkeit ausüben können, wird der
Eintritt neu auch kleineren Instituten
mit einer Bewilligung der Eidgenössischen Bankenkommission ermöglicht. Für Vermögensverwalter, welche die Vermögenswerte von im
Ausland – namentlich im EWR – domizilierten Kollektivanlagen verwalten wollen, ist eine entsprechende
Bewilligung auf freiwilliger Basis
auch zugänglich.
Das «Regulierungskleid» für Vermögensverwalter von Kollektivanlagen bewegt sich auf dem Niveau des
europäischen Richtlinienrechts und
wird deshalb an den grossen europä-
ischen Fondsstandorten anerkannt
werden müssen. Der Bundesgesetzgeber hat mit dieser erstmaligen Regulierung von unabhängigen Vermögensverwaltern in einem Teilbereich
ihrer Geschäftsfelder einen europakompatiblen Ansatz geschaffen, des-
sen Anforderungen auch von kleinen
Unternehmen ohne weiteres erfüllt
werden können.
Damit werden in der Schweiz neue
regulatorische Rahmenbedingungen
geschaffen, die nicht nur auf eine allgemeine Stärkung des schweizeri39
MAS in Banking and Finance
(CFA® Track)
Master of Advanced Studies
Dual Degree
Master of Advanced Studies in Banking
and Finance. Der Finance Teil des MAS
basiert auf dem CFA® Curriculum; daher
besteht die Möglichkeit das Chartered
Financial Analyst (CFA®) Diplom während
bzw. nach dem Studium anzustreben.
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Qualifizierte
Vermögensverwalter
können die
Europa-Strasse ab
2007 befahren.
schen Finanzplatzes im europäischen
Wettbewerb ausgerichtet, sondern
auch für kleinere Dienstleistungsanbieter in der Schweiz zugänglich sind.
Europaweit
aktiv vermarkten
Für unabhängige Vermögensverwalter werden damit neue Möglichkeiten
für einen internationalen Marktauftritt
geschaffen. Sie können «eigene» Anlagefonds an den wichtigen europäischen Fondsstandorten errichten und
die Vermögensverwaltung auf dem
schweizerischen «Heimatmarkt» beibehalten. Gestützt auf den «europäischen Pass» des im EWR-domizilierten Anlagefonds können sie zudem
auch in der Schweiz verwaltete Anlagefonds europaweit aktiv vermark40
ten. Damit überwinden sie europäische Zugangsbeschränkungen für
Vermögensverwalter aus der Schweiz.
Diese Innovation des auf den 1. Januar 2007 in Kraft tretenden KAG
kann damit, aus Sicht der unabhängigen Vermögensverwalter, als ausserordentlich grosser Fortschritt betrachtet werden.
Annerkennung der
Selbstregulierung des VSV
Das neue Gesetz schafft schliesslich
Erleichterungen für den Vertrieb von
Anteilen an Kollektivanlagen, die in
der Schweiz nicht öffentlich beworben
und vertrieben werden dürfen. Nicht
zum öffentlichen Vertrieb in der
Schweiz zugelassen sind vor allem
Fonds für alternative Anlagen, wie
z. B. Hedge Funds, sowie zahlreiche
weitere ausländische Fonds. Als qualifizierte Anleger gelten nach der neuen
Verordnung institutionelle Anleger wie
Banken, Versicherungen, Pensionskassen und sehr reiche Privat- und Firmenkunden mit Anlagen in Finanzinstrumenten von über 2 Millionen
Franken. Privat- und Firmenkunden
mit geringeren Vermögen gelten nur
dann als qualifizierte Anleger, wenn
sie mit einer Bank oder einem qualifizierten unabhängigen Vermögensver-
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walter einen Vermögensverwaltungsvertrag abgeschlossen haben.
Qualifizierte unabhängige Vermögensverwalter müssen neu nicht nur einer Selbstregulierungsorganisation im
Sinne des Geldwäschereigesetzes, sondern auch einem Branchenverband
angeschlossen sein, der Standesregeln
für die Vermögensverwaltungstätigkeit
aufstellt. Der VSV ist der einzige Branchenverband in der Schweiz, der für
seine Mitglieder solche Standesregeln
erlassen hat und deren Einhaltung
auch überwacht und regelmässig kontrolliert. Die Bemühungen des VSV um
die Selbstregulierung der unabhängigen Vermögensverwalter haben nun
auch die Anerkennung des Gesetzgebers gefunden.
Legislazione
Introdotta al 1° Funds Forum SFA-ASG in Ticino la nuova Legge sui fondi di investimento
Una legge promettente
■ Morys Cavadini, avvocato, direttore Associazione Svizzera di Gestori di Patrimoni (ASG )
Negli ultimi anni ASG ha conosciuto
un notevole sviluppo, non solamente
logistico, con la creazione degli Uffici
regionali di Ginevra e Lugano, bensì,
e forse proprio grazie a questa presenza nelle tre piazze finanziarie Svizzere, per quanto concerne la rappresentanza e la tutela degli interessi
dei propri associati. Questo risultato
emerge in tutta la sua importanza
nell’ambito delle cosiddette procedure di consultazione, ovverosia in
quella fase della procedura legislativa
preliminare in cui i progetti della Confederazione che hanno una considerevole portata politica, finanziaria, economica, ecologica, sociale o culturale
sono esaminati sotto il profilo della
loro esattezza materiale, della loro
idoneità e del loro consenso.
Ciò è avvenuto anche in occasione
della revisione dell’attuale Legge sui
fondi di investimento, la quale dovrebbe entrare in vigore il prossimo
1º gennaio 2007.
Soprattutto riguardo alla redazione
della relativa Ordinanza di applicazione, ASG ha avuto modo di segnalare
nel corso dell’estate appena trascorsa
al Dipartimento federale delle Finanze tutta una serie di articoli tendenti a
regolamentare in modo idoneo, senza attuare alcuno swiss finish, la futura attività del gestore patrimoniale di
investimenti collettivi in capitale.
In questo contesto, ASG, su invito
ed in stretta collaborazione con un’altra Associazione di categoria, segnatamente la Swiss Funds Association
(SFA), ha organizzato a Lugano una
conferenza per presentare alla piazza
finanziaria i contenuti della futura
Legge federale sugli investimenti collettivi di capitale (LICol).
Una buona opportunità per
riguadagnare il terreno perso
Questo, in sintesi, è stato il messaggio che i vari oratori intervenuti al forum hanno avuto modo di dare agli
oltre 100 spettatori, suddivisi in gestori patrimoniali e rappresentanti di
Istituti di credito provenienti da tutta
la Svizzera.
Nella sua allocuzione di benvenuto il vicepresidente di ASG, Nicola
Bravetti, ha sottolineato come questa
revisione dovrebbe permettere di riconquistare tutta una serie di operatori attivi nel campo dei fondi di investimenti che in passato hanno
preferito altri lidi, poiché l’attuale legge sui fondi di investimento non disponeva dello strumentario necessario
per competere validamente con altre
piazze finanziarie estere.
Le novità apportate
dalla LICol
Sull’onda di questa introduzione, Isaia
D’Amelio (rappresentante della Commissione federale delle Banche, CFB),
ha passato in rassegna i punti salienti della nuova legge, il cui scopo è
stato allargato e precisato: la salvaguardia della fiducia degli investitori
nella trasparenza e nel buon funzionamento del mercato degli investimenti collettivi costituisce esplicitamente lo scopo della legge e di
Il 15 settembre 2006 si è tenuta una conferenza presso l’Università della Svizzera Italiana (USI) organizzata dall’Associazione Svizzera dei Gestori di Patrimoni (ASG) e dalla Swiss
Funds Association (SFA) nell’ambito della quale è stata presentato il progetto della nuova Legge federale sugli investimenti
collettivi in capitale (LICol).
conseguenza la missione dell’autorità
di vigilanza.
L’estensione del campo di applicazione comporterà la perdita della
posizione di monopolio dei fondi contrattuali di investimento, che continueranno comunque a figurare nella legge. Essi costituiranno, unitamente alla
Società di Investimento a Capitale
Variabile (SICAV), i cosiddetti fondi
collettivi aperti (open-end), mentre, e
questa è una delle novità, la società in
accomandita per investimenti collettivi e la Società di Investimento a Capitale Fisso (SICAF) rappresenteranno
delle sottocategorie degli investimenti collettivi chiusi (closed-end). La differenza sostanziale tra le due categorie risiede nel fatto che nel caso dei
fondi chiusi gli investitori non vantano nei confronti del patrimonio collettivo alcun diritto immediato o mediato al rimborso delle loro quote al
valore netto d’inventario.
La legge permetterà inoltre alle cosiddette società di «Direzioni di fondi»
di ampliare la propria attività e di poter fornire in futuro anche le seguenti prestazioni: la gestione individuale
41
La nuova LICol
offre per la prima
volta ai gestori
svizzeri di patrimoni una possibilità di sormontare
le limitazioni
di accesso poste
dall’Europa.
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del patrimonio, la consulenza in materia di investimenti nonché la conservazione e l’amministrazione tecnica
degli investimenti collettivi.
Il disegno di legge prevede inoltre,
e questa è una novità assoluta nel
campo della gestione patrimoniale,
l’introduzione di una cosiddetta sorveglianza prudenziale in capo ai
gestori patrimoniali di investimenti
collettivi svizzeri di capitale. Essi dovranno, infatti, richiedere un’autorizzazione statale per poter essere attivi
in tale veste. Con l’ottenimento di
un’autorizzazione, questi gestori soddisferanno, nel contempo, le nuove
esigenze poste della Direttiva europea sulle prestazioni di servizi in materia di fondi di investimento.
Questo aspetto è molto importante per quei gestori indipendenti svizzeri specializzati nell’amministrazione
di fondi di investimento domiciliati
negli Stati dell’Unione europea (UE).
Infatti, per effetto della precitata direttiva, a partire dal prossimo mese di
febbraio, gli Stati membri dell’Unione
potranno concedere alle società di
gestione site sul loro territorio di delegare la gestione degli investimenti
solo a società autorizzate e soggette
ad una vigilanza prudenziale.
Pertanto, qualora la legislazione
estera richieda che tali operatori –
svizzeri – debbano sottostare ad una
vigilanza prudenziale, la LICol darà la
possibilità anche a questi operatori di
richiedere il rilascio di un’autorizzazione da parte della CFB.
Buona intesa con le Autorità
Matthäus Den Otter, direttore della
SFA, ha avuto modo di sottolineare la
buona collaborazione che si è instaurata sia con la CFB sia con l’Amministrazione Federale delle Contribuzioni
(AFC) nell’ambito dei lavori preparatori all’entrata in vigore della LICol.
Entrambe le Autorità sono, infatti,
aperte al dialogo con tutti i rappresentanti della piazza finanziaria.
Cionondimeno, il direttore della
SFA ha elencato alcuni punti sui quali la SFA, come per’altro anche ASG,
desidererebbe delle «migliorie», quali
ad esempio i requisiti legati all’organizzazione dei nuovi veicoli di investimento (composizione dei consigli
di amministrazione, capitale minimo
richiesto troppo elevato, ecc.).
In conclusione al suo intervento,
Den Otter si è brevemente soffermato
sulla recente decisione adottata dal Tribunale federale (TF) sulle retrocessioni, affermando che tale pronunciato
non concerne direttamente l’industria
dei fondi di investimento, atteso come
in tutta la sentenza i fondi non sono
mai stai citati. In questo contesto, egli
ha avuto modo di rilevare come, da un
lato, la decisione prolata della nostra
Alta Corte abbia giustamente celebrato
l’autoregolamentazione adottata da
ASG (cfr. art. 10 Regole Deontologiche), ma, dall’altro lato, per quanto riguarda le motivazioni riportate nei
considerandi, abbia forse causato più
domande che certezze.
Aspetti fiscali ed organizzativi
Stephan Heckendorn (senior Counsel
FSA) ha presentato le agevolazioni
fiscali che la nuova legge apporterà
all’industria dei fondi.
Oggi il fondo contrattuale d’investimento svizzero è fiscalmente interessante, dal momento che è esente da imposte dirette. In altre parole, il fondo di
investimento non è soggetto a imposta,
ad eccezione del fondo immobiliare
(con possesso fondiario diretto), mentre i redditi e il patrimonio del fondo di
investimento sono tassati solo a livello
del detentore delle quote.
Il trattamento fiscale degli investimenti collettivi è pertanto un aspetto
estremamente importante per lo sviluppo del mercato svizzero. La parità
fiscale per tutti gli investimenti collettivi, ad eccezione della SICAF, costituisce quindi una conditio sine qua
non per la riuscita di questo progetto
legislativo. Se questo principio fondamentale fosse messo in discussione,
le nuove forme di investimenti collettivi correrebbero il rischio di non
essere utilizzate e il disegno di legge
rischierebbe di non decollare.
Sara Vanetta (Swiss Life Funds AG),
ha indicato i vantaggi, dal profilo dei
costi e dei ricavi, derivanti dalla costituzione e dalla gestione di fondi di investimento in Svizzera. Sull’esempio
pratico di un fondo azionario, con un
patrimonio di CHF 30 Mio., le commissioni digestione par ad un ipotetico
1,75 % del patrimonio, potrebbero essere indicativamente suddivise in circa
CHF 100 000 quali costi amministrativi
e circa CHF 400 000 quali Asset Management e distribuzione.
Dal canto suo, l’avv. Marianne Volonté, Studio legale Fantozzi & Associati di Lugano, ha evidenziato come,
con la nuova legge, la piazza finanziaria potrebbe evolversi da piazza di
distribuzione di fondi a piazza di gestione e promozione.
In conclusione, gli esperti intervenuti al primo Funds Forum svoltosi a
Lugano, sono concordi nell’asserire
che la nuova LICol racchiude in sé le
premesse necessarie per permettere
alla Svizzera di essere, per la prima
volta, competitiva con altri centri
finanziari più blasonati, quali ad
esempio il Lussemburgo ed il Liechtenstein.
43
Legislazione
La nuova legislazione racchiude
in sé le premesse
necessarie per
combattere l’esodo
di prodotti e servizi
finanziari verso i
mercati esteri e
permettere alla
Svizzera di essere
più competitiva
con altri centri
finanziari.
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Ballast abwerfen –
höher fliegen
■ Georgette Bodmer, Verband Schweizerischer Vermögensverwalter (VSV), Zürich
Anlässlich des alljährlichen VSV-forums in der Augustinerkirche
sprach Bertrand Piccard vor den zahlreichen Gästen über seine
Ballonfahrten. Er zeigte eindrücklich auf, wie wir seine Ballonfahrer-Strategien auf unseren Alltag übertragen können. Für
musikalische Untermalung sorgte das Ensemble Papillon.
Wer träumt nicht von Höhenflügen?
Doch was braucht es, um kritische
Situationen zu meistern und erfolgreich abheben zu können? Bertrand
Piccard benutzte in seinem Referat
die Ballonfahrt als Metapher für das
Leben und zeigte, wie wir mit den
Strategien und Lösungsansätzen eines Ballonfahrers im Alltag weiter
kommen können. Denn viele von
uns kämpfen kontinuierlich gegen
den Wind an und hoffen, diesen
Kampf irgendwann zu gewinnen und
Höhenflüge zu erleben. Weshalb wagen es jedoch nur wenige, sich vom
Wind tragen zu lassen?
Der Ballonfahrer muss mit dem Wind
gehen. Er weiss, wo er startet, kann
das Ziel aber nie genau vorhersehen.
Denn von einem Moment auf den anderen ist er neuen Winden ausgesetzt,
deren Strömungen er nicht voraussehen kann. Was kann er in einer solchen Situation tun? Seine einzige
Möglichkeit besteht darin, die Flughöhe zu ändern, indem er Ballast abwirft und zu hoffen, dass ihm andere
Luftschichten bessere Winde für seine
Weiterfahrt bringen.
Aufs Leben bezogen, bedeutet
dies, dass sich jeder Mensch überlegen sollte, was ihn am Weiterkommen
hindert. Viele leben in Ihren Gewohnheiten und haben Angst, diese zu
durchbrechen. Sie sind davon überzeugt, dass ihnen die gewohnten
Denk- und Verhaltensmuster Halt und
Sicherheit geben. Nur wenn wir aber
den Mut haben, die Flughöhe zu ändern und unseren Ballast über Bord
FOTOS: BRIGITTE BURKHARDT, VSV
Strategien eines Ballonfahrers
VSV-forum
VSV-forum mit Bertrand Piccard und seiner Lebensphilosophie
zu werfen, können wir die Atmosphäre nach den optimalen Winden durchforsten und höher fliegen.
Mit Mut ins Abenteuer
FOTOS: BRIGITTE BURKHARDT, VSV
Sich auf ein Abenteuer einzulassen,
bedeutet, eine Reise mit unbekanntem Weg zu beschreiten. Bekannt ist
einzig das angestrebte Ziel. Dafür
muss der Abenteurer Mut aufbringen,
Unmögliches zu probieren und Risiken in Kauf zu nehmen. Zu häufig
verharren wir im Gewohnten und leiden, statt ein Risiko einzugehen, um
etwas verändern zu können. Erst
wenn wir jedoch den Mut aufbringen,
Muster und Gewohnheiten zu durchbrechen und Krisen in Kauf zu nehmen, können wir auf unserem Weg
wertvolle Fähigkeiten erwerben und
Krisen bewältigen. Dabei ist es wichtig, sich auch eingestehen zu können,
dass gewisse Probleme unlösbar sind.
«Habe den Mut, das zu verändern,
was du verändern kannst!»
46
Höhenflüge dank Teamarbeit
Um das Abenteuer «Ballonfahrt rund
um die Welt» erfolgreich umzusetzen,
ist ein gutes Team unabdingbar. Doch
was genau macht ein gutes Team aus?
Muss es alle Ideen teilen oder geht es
gerade darum, unterschiedliche Ideen
zu haben? Wenn die Teammitglieder
alle Ideen teilen, entstehen keine Konflikte. Jedoch ist so auch keine Emotionalität und Kreativität vorhanden. In einem Team hingegen, wo die einzelnen
Mitglieder nicht gleicher Meinung sind,
wird jedes Teammitglied versuchen,
die anderen von der Richtigkeit seiner
eigenen Aussage zu überzeugen.
Im Team von Bertrand Piccard bestand die Zusammenarbeit nicht darin, die Ideen zu teilen oder andere zu
überzeugen. Vielmehr wurden die gemachten Erfahrungen der einzelnen
Personen verglichen sie, um zu verstehen, wovon der andere spricht und
daraus zu lernen.
Auch Schmetterlinge fliegen
Ein weiterer Höhepunkt des Abends
war das Ensemble Papillon, das den
Anlass durch seine bezaubernde musikalische Darbietung umrahmte. Im
Anschluss an die Veranstaltung in der
Augustinerkirche ergriffen viele Gäste
die Gelegenheit, sich beim Apéro mit
anderen Gästen auszutauschen und
auf weitere Höhenflüge im 2007 anzustossen.
Étude
Quand une banque se penche sur la gestion de fortune indépendante
«Mieux servir
les gérants indépendants»
■ Maurice Baudet, Directeur Général, Association Suisse des Gérants de Fortune (ASG )
Présentée aux membres de l’ASG conjointement avec la thèse de
Christian Bührer publiée au printemps dernier, l’étude BNP Paribas recoupe certains de ses résultats statistiques. Elle apporte
de plus l’intéressant éclairage de questions axées sur les besoins
de notre profession par des professionnels qui nous côtoient
au quotidien.
Quelle réflexion vous a-t-elle conduit à réaliser cette étude?
Pour mieux servir les gérants indépendants, un métier en pleine expansion et en constante évolution, il
fallait s’en faire une image réaliste et
cohérente. C’est ainsi que nous avons
conduit au premier semestre 2005 une
étude auprès de gérants indépendants
non clients de notre banque à Genève, Bâle, Lugano et Zurich. Parallèlement, nous avons mené une enquête
de satisfaction auprès de nos clients
sur ces mêmes places, et analysé les
offres concurrentes des grandes banques suisses, des banques privées et
des banques étrangères.
L’ensemble des gérants interrogés
s’adresse à une clientèle privée. Toutefois, près d’un tiers d’entre eux proposent également des services à une
clientèle institutionnelle.
En ce qui concerne la répartition
géographique de la clientèle près des
trois quarts est européenne (25 % est
suisse, 46 % d’autres pays européens).
Toutefois la clientèle d’Amérique
latine (8 %), d’Asie (5 %) et d’Afrique
(5 %) représente une partie non négligeable. Grâce à l’important réseau
international de BNP Paribas, nous
sommes en mesure de répondre aux
besoins des gérants et de leurs clients.
Un quart des gérants de fortune
interrogés gèrent un total d’actifs inférieur à CHF 50 millions. Près des
deux tiers gèrent moins de 200 millions
et seuls 20 % d’entre eux gèrent
plus de CHF 500 millions.
(58,3 %), la majorité accorde une forte importance à l’image de marque de
la banque (58,3 %).
Les services proposés sont naturellement la gestion sous mandat, qui
concerne toutes les personnes interrogées, mais aussi le conseil pour
54 % d’entre elles et les conseils fiscaux pour 30 %.
En ce qui concerne la rémunération des gérants indépendants, il est
intéressant de noter que 42 % d’entre
eux pratiquent les honoraires liés à la
performance, et 29 % offrent des services sur base forfaitaire.
L’étude a fait particulièrement ressortir l’importance de la plate-forme
technologique offerte par la banque
dépositaire: les deux tiers des gérants
interrogés la définissent comme prépondérante.
Notons enfin que l’étude a fait ressortir que, si le gérant recherche naturellement en priorité la qualité des
services dans sa banque dépositaire
(70,8 % des personnes interrogées)
et de sa plate-forme technologique
Quelles sont les premières conclusions tirées de cette étude?
Les gérants de fortune indépendants sont clairement une catégorie de
clientèle à laquelle nous voulons
donner notre meilleure attention. Nos
clients privés de la catégorie «high net
worth individuals» jouissent, et c’est
naturel, de services privilégiés: nous
mettons à leur disposition l’ensemble
des services et du réseau de la banque,
nous occupant aussi bien de l’acquisition et du financement d’un appartement à Londres que de l’achat d’un
avion par exemple. Nous avons la
même approche à l’égard des gérants
indépendants et nous leur ouvrons les
mêmes portes. Nous travaillons par
exemple aujourd’hui, avec un gérant
de fortune indépendant et un Family
Office, sur une cession d’entreprise
d’un de leur client: nous mettons ainsi en œuvre un ensemble de ressources, pour le profit commun du client,
du gérant et de la banque. Nous voulons mettre à disposition du gérant indépendant la force de notre réseau et
tous les métiers de la banque. Il s’agit
pour notre établissement de trouver
des facteurs de différenciation par rapport à nos concurrents.
Taille des actifs gérés
Nombre de clients gérés
Thierry Dana,
Membre du Comité
Exécutif, BNP
Paribas Private
Banking
Michael Ley,
Responsable Gérants
de Fortune
Indépendants,
BNP Paribas
Private Banking
(en millions de francs suisses)
20 %
9%
11 %
25 %
40 %
10 %
17 %
16 %
12 %
18 %
22 %
< 50
500–100
100–200
200–500
500–1000
> 1000
Sans réponse
> 500 clients
250–500 clients
40 % des gérants indépendants ont une
clientèle de moins de
100 clients, et 10 %
en comptent plus de 500.
100–250 clients
< 100 clients
47
Les produits financiers utilisés
Aucun
16,7 %
Autres
20,8 %
Hedge Funds
37,5 %
Fonds
45,8 %
Produits structurés
66,7 %
0
20
40
60
80
100
Les gérants de fortune utilisent principalement les services de pointe:
deux tiers d’entre eux utilisent des
produits structurés, et BNP Paribas
est en mesure de les assister dans le
montage de produits sur mesure.
Ils ont aussi fréquemment recours
aux fonds, hedge ou classique.
Les services que recherchent les gérants et leur clients
12,5 %
Opérations immobilières
20,8 %
Relevés fiscaux
Autres
29,2 %
Ingénérie patrimoniale
29,2 %
33, 3 %
Trusts
37,5 %
Opérations commerciales
54,2 %
Service et conseil juridique
58,3 %
Création de produits
62, 5 %
Crédits
66,7 %
Recherche et analyse financière
0
Les enseignements tirés de l’étude permettent de mieux appréhender nos interlocuteurs: nous analysons son potentiel
de
développement,
la
possibilité de développer avec lui un
partenariat à long terme. Cela est plus
déterminant que les actifs qu’il gère au
moment de notre entrée en relation
d’affaires.
Quels sont les facteurs de différenciation sur lesquels vous désirez
vous appuyer?
BNP Paribas a clairement inscrit les
gérants indépendants dans ses priorités, elle a des objectifs ambitieux, et se
donne les moyens de ses ambitions.
Notre position de banque universelle et de grand groupe bancaire
européen nous permet de mettre à disposition un réseau à la fois multinational et multidisciplinaire. BNP Paribas
est présente dans 85 pays sur les cinq
continents. C’est précisément en mettant à disposition la force de notre ré48
20
40
60
80
100
seau et les compétences dans de multiples métiers que nous comptons faire
la différence. Nous pouvons intervenir,
dans son propre pays, comme partenaire local du client d’un gérant indépendant, et aussi lui offrir une ingénierie financière transfrontalière. Nous offrons
par exemple des savoir faire aussi variés que le financement de pétrole en
Russie ou celui d’immeubles en Grande-Bretagne. Nous nous inscrivons ainsi dans les développements actuels de
la gestion indépendante, qui tend à devenir de plus en plus du «wealth management», de la gestion patrimoniale
globale. Nous privilégions les relations
à long terme, aussi bien avec les gérants indépendants qu’avec leurs
clients. A ce titre nous sommes attentifs
aux objectifs de la société de gestion
dans la durée, et à sa pérennité.
Nous avons également développé,
dans notre établissement, un savoir
faire particulier en matière de rétention de la clientèle: comment retenir
La recherche et l’analyse financière
conservent une importance primordiale, mais l’on constate que les
gérants plébiscitent également
les crédits, la création de produits et
les services et conseils de nature
juridique. Les clients des gérants
indépendants pour leur part recherchent les services de planification
fiscale, ceux liés aux activités
commerciales et, comme leur gérant,
les conseils juridiques.
le client dans les moments difficiles,
comment planifier à temps une relation dans la durée. L’on oublie en
effet un peu trop facilement qu’un
client intéressant l’est aussi pour les
autres. Il faut savoir anticiper ces situations de concurrence, en se posant
de manière permanente la question:
que puis-je faire mieux, que puis-je
faire de plus? Cette expérience, nous
désirons aussi la mettre au service des
gérants indépendants.
Nous n’avons pas publié tous les
résultats de notre étude sur les gérants
indépendants, nous en gardons certains à l’usage exclusif de nos clients.
Cette étude approfondie nous permet
de vérifier une fois de plus que le
client est au centre de notre métier, et
que la connaissance de ses besoins
est la clef du succès.
BNP Paribas a clairement inscrit les
gérants indépendants dans ses priorités, elle a des objectifs ambitieux, et se
donne les moyens de ses ambitions.
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Denaris 01/07 Venture Capital Family Office VSV

Transcription

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