Corporate Performance Management

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Kapitel 2
Corporate Performance
Management
In diesem Kapitel:
Vom Messen zum Steuern
82
Instrumente zur Performanceverbesserung
98
Der Performance Management-Prozess
131
79
Corporate Performance Management, © 2008 Microsoft Press Deutschland, ISBN 978-3-86645-627-3
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Kapitel 2: Corporate Performance Management
Unter Corporate Performance Management (CPM) versteht man die systematische, strategieorientierte Steuerung der Unternehmensleistung. Leistung stellt in diesem Kontext den bewerteten Beitrag zur Zielerreichung dar.
Die leistungsorientierte Unternehmensführung ist die zentrale Aufgabe des Topmanagements.
Ein Corporate Performance Manangement-System verknüpft Ziele, Strategien und Maßnahmen
mit deren Ergebnissen und unterstützt so den Entscheider bei der konsequenten Umsetzung der
gewählten Strategie ebenso wie bei ihrer durch Umweltveränderungen erzwungenen Anpassung. Dazu bedarf es eines formalisierten, auf Prozessinformationen aufbauenden IT-Systems,
das Daten in handlungsrelevante Informationen verwandelt und diese zur richtigen Zeit und in
der richtigen Form an den jeweils richtigen Personenkreis verteilt. Performance ManangementSysteme stellen in diesem Sinne die Nachfolger der ursprünglichen Managementinformationssysteme (MIS) dar, bieten aber einen deutlich größeren Nutzen.
Die ersten Versuche zur Entwicklung von Managementinformationssystemen in den sechziger und
siebziger Jahren des letzten Jahrhunderts scheiterten aus technischen Gründen. Dasselbe traf auf
die im Rahmen des Durchbruchs des Operation Research in den 70er Jahren realisierten Decision
Support-Systeme bzw. Entscheidungsunterstützungssysteme zu. Als in den 80er Jahren der zweite
Anlauf zur Implementierung von MIS gestartet wurde, bevorzugten die Anbieter die Bezeichnungen Führungsinformationssystem oder Executive Information System (Abbildung 2.1).
Nutzungsgrad
von Wissen
Decision
Intelligence
System
Management
Information
System
Decision
Support
System
Executive
Information
System
Business
Intelligence
System
Performance
Management
System
Zeit
1960
1970
1980
1990
2000
2010
Abbildung 2.1 Vom Managementinformationssystem zum Performance Manangement-System
Die Erkenntnis, dass ein MIS einzig dann sinnvolle und zuverlässige Ergebnisse liefert, wenn eine
vollständige und konsistente Datenbasis vorhanden ist, führte zum Data Warehouse (DWH) als
für Analysezwecke nutzbares Datenlager. Etwa zur gleichen Zeit verbreitete sich der 1993 von der
Gartner Group geprägte Begriff Business Intelligence (BI).
Corporate Performance Management
81
Unter Business Intelligence versteht man allgemein die Analyse bzw. Nutzung der in einem Data
Warehouse oder Data Mart gespeicherten Daten mithilfe der Informationstechnologie durch die
Anwender. Im Mittelpunkt stehen die Auswertung von unternehmensweit verfügbaren Daten
und die Erzeugung von Berichten. Die Sichtweise ist dabei ex-post auf die Analyse der Ergebnisse interner Prozesse konzentriert.
Der wirtschaftliche Erfolg des Data Warehousing erklärt sich daraus, dass die IT-Abteilungen
nach Jahren der Rechtfertigung endlich wieder einen vom Management nachvollziehbaren
Grund für Investitionen hatten und ihre Existenzberechtigung nachweisen konnten. Ähnlich
erging es den Controllern, deren Tätigkeit dadurch aufgewertet wurde, dass sie nun die Analysen durchführten, die dem Topmanagement zuvor von den Toolherstellern zugedacht worden
waren. Doch die Vorstellung, dass Unternehmensführer durch Datenmeere navigieren, um die
Ursachen von Planabweichungen zu finden, hatte sich schnell als Illusion erwiesen.
Dies verwundert wenig, wenn man bedenkt, dass die zentrale Aufgabe eines Unternehmensführers nicht die Fehlersuche und das Finden von Versagensmustern ist, sondern das frühzeitige
Antizipieren von Trends und das zielgerichtete Einleiten von Maßnahmen zur Verbesserung der
Wettbewerbsfähigkeit, womit zukunftsgerichtete Aktivitäten in seinem Interessensfokus stehen.
Dabei helfen IT-lastige Business Intelligence-Systeme mit ihrer vorwiegend auf unternehmensinternen Daten basierenden Einsichten und der vergangenheitsgerichteten Betrachtungsweise
wenig. Da sie dem deutschen Wesen entgegenkommen, dessen Kernkompetenz schon immer
auf dem Verwalten und Überprüfen liegt, finden Instrumente zur Suche nach den Gründen von
Fehlabweichungen und damit Schuldigen hierzulande einen fruchtbareren Boden als in Ländern, in denen man nach Innovation, Fortschritt und positivem Wandel strebt.
Die IT-Branche war deshalb trotz der wirtschaftlichen Erfolge schlecht beraten, sich durch das
Hervorheben technischer Spezifika, wie z.B. von Online Analytical Processing, zu weit von den
Bedürfnissen der Topentscheider zu entfernen. Business Intelligence-Systeme sind aus deren
Sicht denn auch Instrumente für Controller.
Kurz nach der Jahrtausendwende tauchte der Begriff Corporate Performance Management bzw.
Performance Management (PM) vermehrt in Europa auf. Mit gleicher Bedeutung verwendet
wurden Enterprise Performance Management (EPM) und Business Performance Management
(BPM). Beide Synonyme konnten sich allerdings nicht durchsetzen. Darüber hinaus war die
Abkürzung BPM bereits von Business Process Management besetzt.
Die Sprachverwirrung führte, wie üblich bei Innovationen im IT-Sektor, zur noch auf der CeBIT
2003 von einem leitenden Mitarbeiter eines BI-Anbieters, der heute Vorstand eines Unternehmens mit expliziter CPM-Positionierung ist, bejahten Frage, ob es sich nicht um alten Wein in
neuen Schläuchen handele und Business Intelligence nur ein neues Label erhalten habe. Das ist
eindeutig nicht der Fall, wenngleich BI-Systeme für das Performance Management eine wichtige
Rolle spielen. Denn beim Performance Management geht es – wie einst bei der Urform der MIS
– um viel mehr als die Datenanalyse. Im Mittelpunkt aller Anstrengungen steht die zielgerichtete
Beeinflussung des Leistungserbringungsprozesses gemäß der Unternehmensstrategie zur Verbesserung der Wettbewerbsposition. Die laufende Überprüfung der Ergebniswirkung der Unternehmensaktivitäten mittels BI ist also nur ein Schritt des CPM-Prozesses.
Je mehr Wissen in ein solches System integriert werden kann, desto besser können unstrukturierte Daten genutzt und unscharfe Logik verwendet werden. Das finale Ergebnis dieser ÜberCorporate Performance Management, © 2008 Microsoft Press Deutschland, ISBN 978-3-86645-627-3
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legungen ist letztendlich die Automatisierung von Geschäfts- und damit auch Entscheidungsprozessen mithilfe eines Decision Intelligence-Systems. Das heißt nicht, dass ein Decision
Intelligence-System Entscheidungen autark trifft. Seine Aufgabe ist es vielmehr, die in der Praxis
nur allzu oft vermisste Handlungskonsequenz sicherzustellen. Denn häufig erlebt man, dass alle
Ampeln auf rot stehen und trotzdem keine Aktion, die man zuvor genau für einen derartigen
Fall entwickelt hat, ausgelöst wird. Mit einem Automatismus, wie er in Produktionssystemen
seit Jahren gang und gäbe ist, könnten strategische Aktionen zur richtigen Zeit und damit mit
der größtmöglichen Wirkung angestoßen werden.
Doch soweit sind wir in einer Zeit noch nicht, in der sich viele Manager ohne Selbstzweifel
einem Schachcomputer geschlagen geben und sich freuen, dass ein auf wenigen Regeln basierendes Expertensystem im Notfall ein Kernkraftwerk abschaltet, aber nur wenige von ihnen bereit
sind, die Entscheidung auch nur über die Eliminierung eines völlig bedeutungslosen Produkts
aus dem Angebotsportfolio oder die Vornahme einer Erweiterungsinvestition an eine Maschine
zu übertragen, obwohl es sich auch dabei nur um das automatische Abarbeiten von WennDann-Folgen handelt. Das rührt am Gefühl der Einzigartigkeit von Topmanagern und verhindert im Augenblick noch den Einsatz künstlicher Intelligenz, die in vielen anderen Lebensbereichen, wie z.B. bei der Steuerung des Straßenverkehrs, längst akzeptiert wird, in betriebswirtschaftlichen Informationssystemen.
Schon Drucker wusste, dass man nichts lenken kann, was man nicht messen kann. Das Messen
der Unternehmensleistung ist deshalb elementarer Bestandteil jedes betriebswirtschaftlichen
Steuerungskonzeptes.
Die betriebswirtschaftliche Leistungsdokumentation erfolgte erstmals zu Beginn des 14. Jahrhunderts mit der Einführung der doppelten Buchhaltung. Rund ein halbes Jahrtausend danach
sorgten die Forschungsergebnisse des Arbeitswissenschaftlers Taylor für den Durchbruch der
Industrialisierung. Im Mittelpunkt seiner Betrachtungen stand die gezielte Steigerung der
Arbeitsleistung mittels Leistungskontrolle und Leistungsbeurteilung des einzelnen Mitarbeiters.
Da die Unternehmensleistung im Rahmen der umweltbedingt gegebenen Freiheitsgrade nur von
Menschen beeinflusst werden kann, dient ihre Messung nicht nur der Ermittlung des Status
Quo, sondern auch der Beeinflussung des Verhaltens der agierenden Personen im Sinne der
Unternehmensstrategie. Das gilt insbesondere, wenn es eine Kopplung mit der Entlohnung gibt.
Bis in die 1950er Jahre betrachtete man vor allem die Mitarbeiterpersönlichkeit. Zur Vermeidung der dabei auftretenden Nachteile einer subjektiven Persönlichkeitsbetrachtung führte man
in den 1970er Jahren Zielvereinbarungsprozesse ein. Die vereinbarte Soll-Leistung des Mitarbeiters wird dabei mit der tatsächlich erbrachten Leistung verglichen und in der Folge werden
Handlungsempfehlungen zur Leistungssteigerung abgeleitet.
Die Einbeziehung von Potenzialen und der Entwicklungsbedürfnisse der Mitarbeiter erweiterte
die bisherigen Leistungsbeurteilungskonzepte um eine zukunftsgerichtete Komponente. Gegen
Mitte der 1980er Jahre kam dann in den USA der Terminus Performance Management als Über-
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begriff für alle Kontroll- und Leistungssteigerungsmaßnahmen auf. Man hatte festgestellt, dass
eine Leistungsoptimierung mit der Steuerung der Mitarbeiterebene allein nicht möglich ist.
Auch die Ansprüche von anderen Interessen- bzw. Einflussgruppen, so genannten Stakeholdern,
insbesondere der Kapitalgeber und der Kunden, müssen berücksichtigt werden. Steuerungsaktivitäten sind unter Einbezug der Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Perspektiven zu entwickeln und müssen auf eine ausgeglichene Beeinflussung aller Ebenen abzielen, wenn die
Gesamtleistung des Unternehmens nachhaltig verbessert werden soll.
Performance Measurement
Unter Performance Measurement wird in der Regel die Überprüfung der Unternehmensleistung
verstanden. Zur Beurteilung der Effektivität und der Effizienz werden Kennzahlen aus den
unterschiedlichen Unternehmensbereichen herangezogen. Ein periodisches Messen der Leistung
mittels finanzieller und nichtfinanzieller Kennzahlen ist in den meisten Unternehmen mittlerweile selbstverständlich. Die Leistungsmessung ist aber nur eine Aktivität im Rahmen des Prozesses zur Steuerung der Performance (Abbildung 2.2).
Leistung
planen
Leistung
kommunizieren
Leistung
steuern
Leistung
verbessern
Leistung
messen
Abbildung 2.2 Die Aktivitäten zur Steuerung der Unternehmensleistung1
Unter Leistungsmessung betrachten Adams, Neely und Kennerly den Prozess der Messung der
Effizienz und der Effektivität der in der Vergangenheit durchgeführten Maßnahmen. Effektivität
ist dabei das Maß für den Grad der Befriedigung der Anforderungen der Stakeholder. Effizienz
stellt das Maß für den wirtschaftlichen Umgang mit den Unternehmensressourcen im Hinblick
auf die Sicherstellung eines vorgegebenen Zufriedenheitsgrades der Stakeholder dar. Ein Leistungsmaß ist somit ein Parameter zur Quantifizierung von Effektivität und Effizienz vergangener Handlungen. Eine Performancemetrik definiert den Gültigkeitsbereich, den Inhalt und die
Bestandteile eines Leistungsmaßes. Ein Performance Measurement-System ist zum einen eine
Sammlung von Performancemaßen und zum anderen stellt es Informationen über den Erfolg
vergangener Maßnahmen zur Unterstützung des Entscheidungsfindungsprozesses zur Verfü1
Quelle: In Anlehnung an Krause (2006), S. 47
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gung. Die hierzu durchzuführenden Aktivitäten sind die Gewinnung, der Abgleich, das Sortieren, das Analysieren von Daten und das Interpretieren der Analyseergebnisse.
Der Übergang zwischen Performance Measurement- und Performance Managementprozess findet dort statt, wo die Erkenntnisse aus der Analyse der erhobenen Daten bezüglich der Performancetreiber in Entscheidungen und Handlungen umgesetzt werden (Abbildung 2.3).
Neben der Ergebnismessung gehören die Definition der Kennzahlen bzw. KPIs (Key Performance
Indicators) ebenso wie die Festlegung und Überwachung von kritischen Werten sowie die Bewertung des Messergebnisses zu den Aufgabenfeldern des Performance Managements. Die Leistungsüberprüfung kann einmalig als Querschnittsuntersuchung erfolgen, beispielsweise im Rahmen
eines Benchmarkings bei zeitlich begrenzten Projekten, oder als kontinuierlicher Prozess in Form
der Implementierung eines Kennzahlensystems zur dauerhaften Überwachung von KPIs verankert
werden. Die Grenze zwischen Performance Measurement und Performance Management liegt also
dort, wo es gilt, konkrete Maßnahmen zur Leistungssteigerung auszulösen. Während im Fokus des
Performance Measurement die Dokumentation des erreichten Leistungsstands steht, konzentriert
sich das Performance Management auf die Veranlassung strategischer Programme und Aktionen
zur Verbesserung des Status Quo. Vor diesem Hintergrund kann ein Performance ManangementSystem auch als ein um Steuerungsmaßnahmen erweitertes Kennzahlensystem verstanden werden.
Die Statusinformationen des Performance Measurement-Systems stellen die Basis für Entscheidungen über Maßnahmen zur Umsetzung der Unternehmensstrategie dar.
Prozess der Leistungsmessung
Was ist
wann wo
passiert?
Daten &
Informationen
Auswertungen &
Interpretationen
Warum ist
es passiert?
Wer war
schuld?
Wissenskapital
Welche
Optionen
gibt es?
Entscheidungen
& Aktionen
Einsichten &
Beurteilungen
Was kann
man daraus
lernen?
Prozess der Leistungssteuerung
Abbildung 2.3 Von der Datengewinnung zur Aktion1
KPIs zeigen dem Management, ob die gewählten Strategien erfolgreich implementiert wurden.
Darüber hinaus können Leistungsmessgrößen genutzt werden, um die Strategien zu kommunizieren und Anreize für deren Umsetzung zu geben. Schlussendlich dienen sie dazu herauszufinden, ob die Strategien in der gewünschten Weise wirken.
1
Quelle: In Anlehnung an Neely/Adams/Kennerly (2002), S. 66
85
Zum Aufbau eines Performance Measurement-Systems bietet sich eine vierstufige Vorgehensweise an (Abbildung 2.4). In der Designphase wird als Erstes festgelegt, was es wie zu messen
gilt. Allzu oft neigen wir aber dazu, das zu messen, was einfach zu messen ist, statt das Richtige
zu messen. So stellt die leicht zu ermittelnde Wiederkaufrate nicht wirklich ein Maß für die
Kundenzufriedenheit dar.
Entwerfen
• Auswählen der
Messgrößen
• Festlegen der
Messmethoden
Planen &
Erstellen
• Entwickeln der
•
Messsysteme und
-verfahren
• Kommunizieren
•
der verfolgten Ziele
Einführen
& Arbeiten
Auffrischen
Einsetzen der
• Verfeinern der
Systeme und
Anwendungen
Verfahren
• Überprüfung der
Steuern auf Basis Relevanz
von Leistungsmessgrößen
Abbildung 2.4 Phasen der Entwicklung eines Performancemesssystems1
In der Planungs- und Konstruktionsphase muss die Einführung des Messsystems vorbereitet
werden. Hierzu sind Messverfahren und -methoden auszuwählen bzw. zu entwickeln, Datenquellen zu identifizieren und für die Datengewinnung zu erschließen, die Auswertung der Messwerte, die visuelle Aufbereitung und Streuung der Messergebnisse vorzubereiten, Berichte anzupassen oder völlig neu zu gestalten sowie die Bedenken der von der Messung betroffenen
Menschen zu zerstreuen. Denn diese werden ihr Verhalten nur dann in der gewünschten Weise
ändern, wenn sie vom Nutzen der Messung für sich und die Organisation überzeugt sind und
eine realistische Chance für die Performanceverbesserung sehen.
Zielwerte müssen in diesem Kontext grundsätzlich auf einem anspruchsvollen aber erreichbaren
Niveau festgelegt werden. Sind sie zu ambitioniert gewählt, werden die Mitarbeiter Wege suchen
und finden, um das Messsystem auszutricksen oder gleich alle Anstrengungen zur Performanceverbesserung einstellen. Da das Ziel zu Beginn des Wegs häufig sehr weit weg und kaum erreichbar erscheint, sind zusätzlich Meilensteine mit einem kürzeren Zeithorizont festzulegen.
Besonderen Wert ist auch auf die frühzeitige Erkennung und Eliminierung redundanter Messgrößen und -prozesse zu legen. Hierzu ist idealerweise in Form eines Flussdiagramms zu dokumentieren, wer welche Aktivitäten in welcher Reihenfolge durchführen muss.
In der Implementierungs- und Betriebsphase ist besonders auf die durch die Performancemessung ausgelösten Veränderungen in der Organisation zu achten, um Hinweise zur Steuerung der
Leistungsverbesserungsprozesse zu gewinnen. Denn Leistungsmessung ist kein Selbstzweck. Nur
wenn die Messergebnisse zu zielgerichteten Handlungen zur Leistungssteigerung führen, lässt
1
86
sich rechtfertigen, für die Messung Geld auszugeben. Die Handlungskonsequenz fehlt aber
zumeist in den Unternehmen. Das liegt nicht zuletzt daran, dass die handelnden Personen von
der Informationsflut überfordert sind. Sie brauchen Klarheit darüber, was wirklich wichtig für
ihre Entscheidungen und ihr Verhalten in der Organisation ist. Und das darf sich nicht dauernd
ändern. Somit benötigt man auch Beständigkeit.
In der Refresh-Phase ist ein Automatismus zur stetigen Aktualisierung und Verbesserung des
Leistungsmess- und Berichtssystems zu installieren, um sicherzustellen, dass nur handlungsrelevante Informationen gestreut werden. Denn in der Regel wächst ein Leistungsmesssystem über
die Zeit. Es werden neue Leistungsindikatoren hinzugefügt aber nur selten überflüssige entfernt.
Wie bei Kleidung, die sie niemals mehr anziehen, fällt es den meisten Managern schwer, sich von
einem Leistungsmaß zu trennen, selbst wenn es keine Bedeutung mehr besitzt. Deshalb muss
fortlaufend überprüft werden, ob die genutzten Messgrößen tatsächlich noch die richtigen sind.
Kennzahlensysteme als Ursprung der Leistungsmessung
Kennzahlen sind stark verdichtete Maßgrößen, die Zusammenhänge in kompakter Form wiedergeben. Das Messwerkzeug Kennzahl ist das wichtigste Instrument des Controllers, da er mit
seiner Unterstützung die Informationsversorgung für das Management sicherstellt. War die Verwendung von Kennzahlen früher auf finanzwirtschaftliche Fragestellungen im Rahmen der
Bilanzanalyse beschränkt, werden sie heute als Führungsinstrumente, für Benchmarkanalysen
und als Frühwarnindikatoren herangezogen.
Obwohl die für jeden Unternehmer wichtigste Erfolgsmesszahl, der Gewinn, eine absolute Zahl
ist, treten Kennzahlen meist in Form einer Verhältniszahl auf, da diese aussagekräftiger als eine
absolute Zahl ist. Verhältniszahlen lassen sich in Gliederungs-, Beziehungs- und Messzahlen in
Abhängigkeit von der Art der Verhältnisbildung unterscheiden (Abbildung 2.5).
Kennzahl
Absolute Zahl
Verhältniszahl
Gliederungszahl
Beziehungszahl
Messzahl
Abbildung 2.5 Einteilung von Kennzahlen
Gliederungszahlen werden aus gleichartigen Zahlen gebildet und geben den Anteil einer Größe an
einer Gesamtheit, z.B. den Marktanteil, an. Beziehungszahlen bilden das Verhältnis zwischen
ungleichartigen Zahlen verschiedener Grundgesamtheiten ab, z.B. die Eigenkapitalrentabilität.
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Indexzahlen sind Messzahlen, mit denen sich die zeitliche Veränderung von Daten darstellen lässt,
z.B. die Inflationsrate mithilfe der Veränderung des Index der privaten Lebenshaltungskosten.
Nach Gladen sollen Kennzahlen komplizierte, betriebliche Sachverhalte, Strukturen und Prozesse auf relativ einfache Weise abbilden, um einen möglichst umfassenden und schnellen Überblick zu gewährleisten, sowie Führungsinstanzen bei Analysen und Steuerungsaufgaben zu dienen. Insbesondere die Leiter kleinerer und mittlerer Unternehmen steuern ihre Unternehmen
auf Basis weniger Kennzahlen, wobei sie dem in der monatlichen betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA) ausgewiesenen operativen Ergebnis die größte Bedeutung zuordnen.
Durch die vorgenommene Verdichtung sorgt der Einsatz von Kennzahlen beim Entscheider für
eine Informationsentlastung. Diese geht allerdings einher mit einem Informationsverlust, da
man nicht erkennen kann, welche der in sie eingeflossenen Größen eine Veränderung verursacht
hat. Dieses Defizit, insbesondere bei hoch verdichteten Zahlen, hat zur Entwicklung von Kennzahlensystemen mit Kennzahlen abnehmender Verdichtungsgrade geführt.
Reichmann definiert Kennzahlensysteme als Gesamtheit von geordneten Kennzahlen, die die
Zusammenhänge zwischen verschiedenen Größen aufzeigen und so betriebswirtschaftlich sinnvolle Aussagen über das Unternehmen und seine Teilbereiche vermitteln. Hierzu werden Einzelkennzahlen zu einem System von sich ergänzenden und voneinander abhängigen Größen
zusammengesetzt. Rechensysteme basieren auf der rechnerischen Zerlegung von Kennzahlen
und besitzen die hierarchische Struktur einer Pyramide.
Das DuPont-Schema ist als ältestes und bekanntestes Kennzahlensystem der typische Vertreter
der konventionellen Ansätze zur Leistungsmessung. Bereits 1919 von dem Chemiekonzern
DuPont de Nemours entwickelt, wurde es eingesetzt, um Anlageninvestitionen planen und steuern zu können. Das DuPont-Schema entspricht einer Kennzahlenpyramide, die sich in mehrere
Ebenen gliedert (Abbildung 2.6).
Gesamtkapitalrentabilität
Umsatzrentabilität
Erfolg
:
Umsatz
x
Kapitalumschlag
Umsatz
:
Vermögen
Abbildung 2.6 Ausschnitt aus dem Kennzahlensystem von DuPont1
1
Quelle: In Anlehnung an Gladen (2001), S. 68
88
An der Spitze der Hierarchie steht als oberstes Unternehmensziel die Rendite auf das eingesetzte
Kapital, dem Return on Investment (ROI). Die Spitzenkennzahl wird auf der zweiten Ebene in
ihre beiden ursächlichen Faktoren Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag aufgeschlüsselt. Auf
der nächsten Ebene erfolgt eine Zergliederung dieser beiden Kennzahlen in weitere Kennziffern.
Durch die mathematische Zerlegung der jeweils übergeordneten Zielgröße lässt sich ein nahezu
beliebiger Detaillierungsgrad erzielen und die verursachenden Größen für die jeweilige Ausprägung einer übergeordneten Kennzahl darstellen.
Ab den 1950er Jahren verbreiteten sich zunehmend dem DuPont-Schema entlehnte Kennzahlensysteme. So entwickelte der Zentralverband der Deutschen Elektronindustrie (ZVEI) ein
branchenneutrales Kennzahlensystem, das der DuPont-Systematik folgt, aber als Spitzenkennzahl die Eigenkapitalrentabilität verwendet. Es umfasst 88 Hauptkennzahlen und 122 Hilfskennzahlen und lässt deshalb differenziertere Analysen als das DuPont-Modell zu.
Im Gegensatz zu den gerade vorgestellten Monozielsystemen berücksichtigt das RentabilitätsLiquiditäts-Kennzahlensystem (RL-System) von Reichmann und Lachnit zwei Spitzenkennzahlen. Zur Verbesserung der Flexibilität wurde das als Ordnungssystem konzipierte RL-System
in einen allgemeinen und einen besonderen Teil gegliedert. Der allgemeine Teil enthält Kennzahlen, die jedes Unternehmen benötigt, der besondere nimmt die unternehmensspezifischen
Kennzahlen auf.
Der große Vorteil der klassischen Kennzahlensysteme ist, dass die benötigten Daten ohne zusätzlichen Aufwand dem internen Rechnungswesen entnommen werden können und die Systematik leicht nachvollziehbar ist. Die Beschränkung auf rein monetäre Größen führt aber dazu, dass
lediglich interne Stärken und Schwächen widergespiegelt werden. Wettbewerb und Nachfrage
können erst in die Betrachtung einbezogen werden, nachdem sich ihre Auswirkungen in den
Finanzkennzahlen niedergeschlagen haben.
Neben Finanzkennzahlen bezieht die moderne Leistungsmessung auch Größen ein, die auf subjektiven Urteilen beruhen, wie beispielsweise die Mitarbeiter- oder Kundenzufriedenheit. Durch
die Integration nicht-monetärer, zukunftsgerichteter Leistungsindikatoren sollen die Leistungstransparenz erhöht, Kommunikationsprozesse gefördert und Lerneffekte erzielt werden. Die
Tabelle 2.1 stellt die wesentlichen Unterschiede zwischen traditionellen Kennzahlensystemen
und Performance Measurement-Systemen gegenüber.
Ungeachtet der Fortschritte beim Übergang von traditionellen Kennzahlen- zu Performance
Measurement-Systemen bleibt die Tatsache, dass das Performance Measurement in erster Linie
der Leistungsbeurteilung dient. Es stellt die Basis für die Unternehmenssteuerung dar und
unterscheidet sich dadurch deutlich vom Performance Management, dessen Aufgabe eben
gerade die aktive Unternehmenssteuerung ist.
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Traditionelles Kennzahlensystem
Performance Measurement-System
Monetäre Ausrichtung (vergangenheitsorientiert)
Begrenzt flexibel; ein System deckt interne und externe
Informationsinteressen ab
Einsatz primär zur Überprüfung des Erreichungsgrads
finanzieller Ziele
Kostenreduzierung
Vertikale Berichtsstruktur
Fragmentiert
Kosten, Ergebnisse und Qualität werden isoliert bewertet
Kundenausrichtung (zukunftsorientiert)
Aus den operativen Steuerungserfordernissen abgeleitete
hohe Flexibilität
Überprüfung des Strategieumsetzungsgrads; Impulsgeber
zur weiteren Prozessverbesserung
Leistungsverbesserung
Horizontale Berichtsstruktur
Integriert
Qualität, Auslieferung, Zeit und Kosten werden simultan
bewertet
Abweichungen werden direkt zugeordnet (Bereich, Person)
Team-/Gruppenbezogene Leistungsanreize
Lernen der gesamten Organisation
Unzureichende Abweichungsanalyse
Individuelle Leistungsanreize
Individuelles Lernen
Tabelle 2.1 Traditionelle Kennzahlensysteme vs. Performance Measurement-Systeme1
Leistungsmessung in der Praxis
Kein Autofahrer würde dem Kilometerzähler mehr Bedeutung beimessen als der Tankanzeige
bzw. dem vom Computer berechneten Wert für die verbleibende Fahrtstrecke, wenn es darum
geht, den nächsten Tankstop zu planen. Und dies obwohl der Erstere genaue Daten liefert und
die anderen Systeme nur unscharfe Hinweise, die von etlichen Parametern, wie z.B. der
Geschwindigkeit oder dem Höhenprofil der Strecke, abhängen. Ihr großer Vorteil ist jedoch,
dass sie zukunftsgerichtet sind.1
Gerade diese Daten fehlen in den meisten Unternehmen. So ist eine Schlüsselerkenntnis einer
Studie von Deloitte, dass die existierenden Leistungsmesssysteme für Zwecke der Unternehmenssteuerung ungeeignet sind. Dies liegt daran, dass zukunftsorientierte Leistungsmessgrößen, wie z.B. die Loyalität der wichtigsten Leistungsträger zum Unternehmen oder die Innovationskraft, nicht erhoben werden. Entsprechend unzufrieden ist man dann auch mit der Messung
nicht-finanzieller Key Performance Indicators (Abbildung 2.7).
1
Quelle: Klingebiel (1999), S. 61
90
42,7 %
Sehr gut
4,7 %
43,8 %
Gut
24,4 %
12,3 %
Befriedigend
Ausreichend
1,2 %
36,6 %
20,9 %
Messung finanzieller Leistungsaspekte
Mangelhaft
0,0 %
Messung nicht-finanzieller Leistungsaspekte
13,4 %
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Abbildung 2.7 Bewertung der Fähigkeit von Performance Measurement-Systemen, finanzielle und
nicht-finanzielle Leistungsaspekte zu messen1
Über drei Viertel der Befragten sind der Meinung, dass Finanzkennzahlen allein die tatsächlichen Stärken und Schwächen eines Unternehmens nicht richtig wiedergeben können (Abbildung 2.8). Vor diesem Hintergrund lässt sich eine Bedeutungsverlagerung hin zu qualitativen
Key Performance Indicators im Vergleich zur 2004 von Deloitte durchgeführten Studie feststellen. Über die Hälfte der Topmanager hat inzwischen erkannt, dass zukunftsgerichtete Daten
größeren Wert als historische für die Unternehmenssteuerung besitzen.
Als wichtigste Gründe, sich nicht-finanziellen KPIs zuzuwenden, werden die Hoffnung, Imageschäden zu vermeiden, der steigende Druck der Nachfrager, ökologische und soziale Aspekte zu
berücksichtigen, die Verknappung von geeignetem Humankapital aufgrund der zunehmenden
Globalisierung, die wachsende Wahrnehmung qualitativer Performancefaktoren durch Investoren und Behörden sowie der immer höhere Innovationsdruck genannt.
Am häufigsten werden Informationen über die Mitarbeiter- und die Kundenzufriedenheit vermisst. Danach wird der Mangel an Indikatoren zur Messung der Innovationskraft, der Qualität
der Management- und Führungsprozesse, des Einflusses auf Gesellschaft und Umwelt, des
Niveaus der Beziehung zu den externen Stakeholdern, der Qualität der operativen Prozesse und
der Markenstärke sowie der Produkt- und Servicequalität beklagt.
1
Quelle: Deloitte (2007), S. 6
91
Finanzkennziffern allein reichen nicht aus, die Stärken
und Schwächen eines Unternehmens abzubilden
78,3 %
Die Geschäftsführung ist für die Überwachung finanzieller und
nicht-finanzieller Leistungsmessgrößen verantwortlich
68,6 %
Unsere Organisation steht unter zunehmendem Druck,
nicht-finanzielle Leistungsindikatoren zu messen
56,6 %
Zukunftsgerichtete Informationen sind von größerem Wert
für die Geschäftsführung als vergangenheitsorientierte
53,7 %
Für Investoren gewinnt nachhaltiges, langfristiges
Wachstum immer mehr an Bedeutung
48,6 %
Unsere Unternehmensleistung wird mehr durch immaterielle
Aktiva bestimmt als durch greifbare Wirtschaftsgüter
37,1 %
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Abbildung 2.8 Grad der Zustimmung zu Aussagen der Leistungsmessung1
Trotz des Wissens um die Schwächen in ihrem Unternehmenssteuerungssystem wird wenig
dafür getan, die Defizite zu beseitigen oder zumindest die vorhandenen qualitativen Daten dem
Topmanagement zur Verfügung zu stellen. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Sie reichen von
einem Misstrauen gegenüber den Messinstrumenten für nicht-finanzielle Daten über den deutlich höheren Zeitaufwand zu deren Generierung und der Skepsis, ob diese Art von Daten tatsächlich die Performance wiedergeben, bis hin zu der Angst, dass durch deren Messung Wettbewerber zuviel über das eigene Unternehmen erfahren könnten. Ganz wesentlich dürfte aber
sein, dass Controller nicht gelernt haben, KPIs nicht-finanzieller Art zu identifizieren und zu
messen.
Die Versorgungslage mit steuerungsrelevanten Informationen in vielen der befragten Unternehmen ist, trotz der zum Ausdruck kommenden Wertschätzung der gelieferten Finanzkennzahlen,
ganz allgemein verbesserungswürdig. Insbesondere für strategische Entscheidungen liefern die
eingesetzten Metriken nicht die gewünschten Informationen in der notwendigen Qualität. Die
Aussage gilt für die nicht-finanzielle Leistungsmessung ebenso wie für die Eignung von Finanzkennzahlen für diese Zwecke (Abbildung 2.9).
1
92
50,0 %
51,2 %
Mittel- bis Langfristentscheidungen
(Entscheidungen über 12 Monate)
43,7%
47,1 %
Strategieformulierung
32,8 %
39,7%
Steuerung und Regelbefolgung
27,0 %
23,0 %
Erlangung einer angemessenen
Bewertung an den Kapitalmärkten
0%
Finanzkennziffern
16,1%
Kurzfristentscheidungen
(Entscheidungen unter 12 Monaten)
Nicht-finanzielle Messgrößen
29,3 %
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Abbildung 2.9 Unterstützung des Topmanagements durch Performancemetriken1
Das Ergebnis bedeutet nichts anderes, als dass heute ein großer Teil der wesentlichen Entscheidungen in den Unternehmen ohne valide Datenbasis getroffen werden müssen. Topentscheider können somit oftmals gar nicht wissen, was sie am besten tun sollten, und müssen deshalb häufig Wissen durch Ahnung ersetzen. Damit steht fest, dass der Fokus bei den in der Praxis eingesetzten
Performance Measurement-Systemen nach wie vor auf vergangenheitsorientierte Finanzkennziffern gerichtet ist.
Treiber des Corporate Performance Management
Bis zu 10.000 Entscheidungen trifft ein Mensch in einer der Industrienationen am Tag. Aufgrund der großen Anzahl und der in der Regel geringen zur Verfügung stehenden Zeit müssen
wir uns häufig spontan, d.h. »aus dem Bauchgefühl heraus«, entscheiden. Schließlich können
wir nicht erst eine Konferenz einberufen, wenn die Ampel auf »gelb« schaltet und wir in Sekundenbruchteilen zwischen den Optionen »Gas geben« oder »Bremsen« wählen müssen.
Zur Bewältigung der Entscheidungsflut greifen wir automatisch auf unser Erfahrungswissen
zurück und nutzen die Heuristik. Wir suchen nach vertrauten Mustern und erinnern uns an
erfolgreiche Lösungen aus der Vergangenheit. Deshalb fassen wir einen heißen Topf kein zweites
Mal mit bloßen Händen an, sondern schützen diese beispielsweise mit einem Handtuch. Nun
kann man im Berufsleben nicht alle Situationen erst einmal nach dem Trial und Error-Prinzip
bewältigen. Man stelle sich nur den Piloten eines Verkehrsflugzeugs vor, der in einer kritischen
Situation stressbedingt nicht bemerkt, dass beispielsweise die Schubumkehr aktiviert wurde.
Deshalb werden gerade in Tätigkeitsfeldern, in denen ein kleiner Fehler über Leben und Tod
entscheidet, Simulatoren eingesetzt. Im Ernstfall kann dann auf so genannte Canned Decisions,
die die problemadäquateste Aktion auslösen, zurückgegriffen werden.
1
93
Sieht man einmal von Fallstudien im Rahmen des Studiums oder zufällig in der beruflichen Vergangenheit gemachten Erfahrungen ab, können Manager insbesondere bei strategischen Entscheidungen nur selten auf vorgefertigte Programme zurückgreifen. Nun kann man sich damit
beruhigen, dass die meisten Unternehmensführer nicht unter dem gleichen Zeitdruck stehen
wie Jetpiloten und es deshalb genügt, wenn sie wissen, wie man vorgehen muss, um zum richtigen Ergebnis zu kommen.
Das setzt aber voraus, dass die für eine rationale Entscheidung notwendige Datenbasis vorhanden ist. Von diesem Zustand ist die Mehrzahl der Unternehmen noch weit entfernt, wie aktuelle
Studien belegen. Doch die Zeiten für Unternehmensführer haben sich dramatisch geändert.
Hatte es in der Vergangenheit oftmals für das Management und das Unternehmen keine Konsequenzen, wenn Fehlentscheidungen zu Verlusten in Milliardenhöhe führten, werden heute
Manager persönlich haftbar gemacht und die Unternehmen verlieren das Vertrauen der Finanzmärkte.
Das sind hervorragende Rahmenbedingungen für eine rasche Verbreitung des CPM-Gedankens.
Denn ein neuer Ansatz oder eine neue Technologie setzen sich in der Wirtschaft immer dann am
schnellsten durch, wenn es finanzielle Anreize, beispielsweise in Form einer Investitionszulage
oder des Zugangs zu kostengünstigem Kapital, oder Druck durch den Gesetzgeber gibt. Beides
ist im Falle beim Corporate Performance Management der Fall.
Compliance Management und Corporate Governance
Compliance Management bezeichnet eine Managementaufgabe, deren Zweck die Einhaltung
aller Gesetze, Vorschriften und Verhaltenskodizes ist. Dazu gehören auch die Beachtung gesetzlich vorgeschriebener oder vertraglich vereinbarter Termine und Meldegrenzen.
Ziel ist es, Transparenz über die Geschäftsprozesse und deren Ergebnisse zu schaffen. Es müssen
nicht nur die richtigen Geschäftsinformationen geliefert, sondern auch die gesetzlich vorgeschriebenen Beobachtungszeiträume abgedeckt werden. Richtig eingesetzt führt Compliance
Management zu einer Vereinfachung der Prozesse und erleichtert die strategieorientierte Unternehmensführung. Damit steht es im Einklang mit dem Corporate Performance Management.
Für Aktiengesellschaften, die an einer amerikanischen Börse notiert sind, gilt seit 2002 der Sarbanes-Oxley Act. Dieser regelt die persönliche Haftung der Vorstände bezüglich der Richtigkeit
von Unternehmensbilanzen. Firmen außerhalb der USA müssen darüber hinaus interne Kontrollmechanismen nachweisen, welche die Richtigkeit von Unternehmensergebnissen gewährleisten. In diesem Kontext ist ein Risikomanagement für einzelne Prozesse zu implementieren,
welches beim Jahres- oder Quartalsabschluss durch externe Revisoren überprüft und entsprechend dokumentiert werden kann.
Immer schon zu beachten sind Rechnungslegungsvorschriften, wie HGB (Handelsgesetzbuch),
IAS (International Accounting Standards) und IFRS (International Finance Reporting Standards). Der Druck im Hinblick auf die Erfüllung der Vorschriften des HGB und des PublG
(Publizitätsgesetz) zur Schaffung von Transparenz nimmt in Deutschland seit Jahren zu. So
müssen die Unternehmen in Anhang und Lagebericht zur Haftungsvermeidung immer detaillierter auf die Risiken aus sich abzeichnenden, problematischen Entwicklungen eingehen.
94
Obwohl der Lagebericht den Jahresabschluss lediglich ergänzt, keine feste Struktur vorgeschrieben ist und ungenaue Informationen nicht bestraft werden, ist eine gründliche Darstellung des
Geschäftsverlaufs entsprechend der tatsächlichen Verhältnisse für die Geschäftsführung empfehlenswert. Dazu bedarf es auch einer systematischen Risikoanalyse in allen Unternehmensbereichen.
Die Fülle an Informationen, die zur Befriedigung der Compliance-Anforderungen und für das
Risikomanagement benötigt werden, lässt sich ohne hochleistungsfähige IT-Systeme zur Unterstützung der Unternehmensführung weder beschaffen noch auswerten und auch nicht dokumentieren. Der größte Teil der benötigten Daten wird im Rahmen des Corporate Performance
Managements ohnehin erhoben, verwendet und dokumentiert, sodass ein funktionierendes
CPM-System der Unternehmensführung gleichzeitig Sicherheit gibt, Gesetze und Vorschriften
einzuhalten und das eigene Haftungsrisiko zu reduzieren.
Eine wesentliche Säule des Compliance Managements ist eine einheitliche Sicht auf Unternehmensdaten und Geschäftsprozesse. Die Dokumentation aller Geschäftsvorfälle muss den gesetzlichen Vorgaben entsprechen. Dabei ist sicherzustellen, dass die Geschäftsvorfälle für externe
Prüfer nachvollziehbar sind. Darüber hinaus müssen die gesetzlichen Aufbewahrungszeiten für
wesentliche Geschäftsunterlagen von bis zu zehn Jahren beachtet werden. Dies stellt hohe Anforderungen an die Archivierungssysteme für Text-, Bild- und Audiodateien, die einem stetigen,
technologischen Wandel unterworfen sind. Konkret bedeutet dies, dass nicht nur die Speichermedien, sondern auch die Hardware zu deren Nutzung aufbewahrt werden müssen.
Neben der Beachtung der gesetzlichen Regelungen sehen sich Unternehmensführer immer stärker gezwungen, sich auch ethisch und moralisch einwandfrei zu verhalten. Denn ein guter Ruf
ist in einer Zeit, in der sich die Kernkompetenz auch von Produktionsunternehmen bei stetig
rückläufiger Wertschöpfungstiefe auf die Bewahrung und Weiterentwicklung ihrer Marken
reduziert, im wahrsten Sinne des Wortes Geld wert und entsprechend das zukunftsträchtigste
Kapital eines Unternehmens. Deshalb verpflichten sich immer mehr Unternehmen zur Einhaltung des Corporate Governance-Kodex.
Ziel ist auch hier die Schaffung von Transparenz über die Unternehmensaktivitäten und die Verbesserung der Kontrolle der Unternehmensorgane. Denn fragwürdige Geschäftsmethoden zerstören die Reputation ganzer Branchen und die Glaubwürdigkeit der Führungseliten. Durch die
Implementierung eines Wertesystems und die damit einhergehende Vermittlung von Werten,
die für alle Organisationsmitglieder verpflichtend sind, hofft man, beispielsweise Korruptionsskandale vermeiden zu können, die den Unternehmenswert dramatisch sinken lassen. Eine an
Werten orientierte Unternehmensstrategie und deren Umsetzung mithilfe der CPM-Instrumente lohnt sich auch finanziell. Das Beispiel von Worldcom zeigt, dass unmoralisches Verhalten der Führungskräfte ein Bestandsrisiko für Unternehmen darstellt.
In den USA verlangen die Börsen von den gelisteten Unternehmen die Einhaltung von Verhaltensstandards und die Implementierung von Wertemanagementsystemen. Eine der Folgen des
Versuchs, die Moral in der Wirtschaft zu verbessern, ist der verstärkte Einsatz der Informationstechnologie zur Dokumentation des eigenen rechts- und kodexkonformen Verhaltens.
Compliance ersetzt aber nicht die Integrität in der Unternehmensführung, die Corporate
Governance zum Ziel hat.
95
Rating und Risikomanagement
Unter dem Schlagwort Basel II hat die Überarbeitung der Eigenkapitalvorschriften für Kreditinstitute durch den Basler Ausschuss für Bankenaufsicht die Wirtschaftswelt in den letzten Jahren in Aufregung versetzt. Und dies, obwohl es das Ziel war, die Eigenkapitalausstattung der
Banken risikogerechter zu gestalten und damit die Stabilität des internationalen Finanzsystems
zu erhöhen. Mittelbar sind davon alle Unternehmen betroffen, da damit ein irreversibler Wandel in der Unternehmensfinanzierung begonnen hat. Denn der zu zahlende Zinssatz ist nun
nicht unerheblich vom Ergebnis des Ratings, d.h. der Überprüfung der Bonität des Kreditnehmers abhängig.
Die Bank benötigt nun andere und darüber hinaus deutlich mehr Daten aus den Unternehmen.
Es kommt zu einem kontinuierlichen Informationsfluss, der es den Kreditinstituten erlaubt,
permanent Stärken- und Schwächenanalysen durchzuführen und die Strategiekonformität der
geplanten oder eingeleiteten Maßnahmen zu hinterfragen.
Das Rating ist zwangsläufig zukunftsgerichtet. Denn es stellt den Prozess der Beurteilung der
voraussichtlichen wirtschaftlichen Fähigkeit eines Kreditnehmers, in Zukunft seinen Zahlungsverpflichtungen termingerecht nachzukommen, dar. Gleichzeitig bezeichnet der Begriff Rating
das Ergebnis des Prüfungsprozesses, d.h. die Benotung der Kreditwürdigkeit.
Beim Rating werden harte ebenso wie weiche Faktoren berücksichtigt. Zu den harten Faktoren
zählen nicht nur die wirtschaftlichen Verhältnisse, das Zahlungsverhalten, also die pünktliche
Bedienung der Kredite, sondern auch das Informationsverhalten. Den weichen Faktoren subsumiert man das Management, die Stellung im Markt und das wirtschaftliche Umfeld. Von besonderem Interesse ist die weitere wirtschaftliche Entwicklung, die vom Unternehmen mit detaillierten Umsatz-, Ertrags- und Liquiditätsplanungen zu unterlegen ist. Aufgrund der in erheblichem
Umfang zukunftsgerichteten und nicht-finanziellen Art der benötigten Daten sind Unternehmen
mit einem funktionierenden Corporate Performance Manangement-System im Kampf um günstige Kredite im Vorteil.
Mit der Erhöhung der Ansprüche an das Informationsverhalten der Unternehmen durch Basel
II und dem Inkrafttreten des KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich) wurden neue Rahmenbedingungen bezüglich der Bereitstellung von Informationen über die wirtschaftliche Situation von Unternehmen und deren Risikomanagement geschaffen. In bisher nicht gekanntem Maße sind Unternehmen verpflichtet, ihre Unternehmensdaten
zu pflegen und den schnellen Zugriff auf alle wesentlichen Kennzahlen zu gewährleisten. Genau
das leistet ein CPM-System.
Nach Paragraf 91 Absatz 2 des KonTraG hat der Vorstand darüber hinaus geeignete Maßnahmen
zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der
Gesellschaft gefährdende Entwicklungen frühzeitig erkannt werden. Die Unternehmensführung
haftet persönlich für die Implementierung eines angemessenen Risikomanagements und hat für
eine funktionierende interne Revision zu sorgen.
Kless unterscheidet in Risiko im engeren und weiteren Sinne. Ersteres umschreibt die vermögensmindernden unsicheren Ereignisse, die aus einer ungünstigeren Entwicklung als geplant
resultieren (Verlust oder Schadensfall), letzteres die vermögensmehrenden unsicheren Ereignisse, die aus einer günstigeren Entwicklung als geplant herrühren (Chancen). Im Mittelpunkt
96
der betriebswirtschaftlichen Risikobetrachtung steht, ob im Schadensfall eine Vermögensminderung eintritt.
Von Campenhausen betrachtet das Risikomanagement als ein dokumentiertes ganzheitliches
System, innerhalb dessen der Umgang mit Risiken im Unternehmen geregelt wird. Das Institut
der Wirtschaftprüfer bezeichnet mit Risikomanagement die Gesamtheit aller organisatorischen
Regelungen und Maßnahmen zur Risikoerkennung und zum Umgang mit den Risiken. Seine
Aufgabe ist es, bestehende, künftige und potenzielle Risiken zu identifizieren, zu überwachen
und bei Bedarf Gegensteuerungsmaßnahmen einzuleiten. Weiterhin dient es der Unterstützung
der Erreichung der strategischen Ziele durch optimale Nutzung der sich bietenden Chancen.
Risikoziele und Risikostrategien müssen aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden. Risikomanagement ist damit Aufgabe der obersten Führungsebene. Sie ist verantwortlich für die Risikopolitik und das Funktionieren des Risikomanagementsystems, dessen Komponenten in Abbildung 2.10 dargestellt sind.
Der Risikomanagementprozess besteht aus den Elementen Risikoidentifikation, Risikoanalyse,
Risikobewertung und Risikosteuerung. Vor dem Hintergrund der gewählten Risikostrategie ist
abzuschätzen, welche Risiken existieren und welche Auswirkungen sie für das Unternehmen
haben können.
Die Risikoidentifikation setzt an der von der Unternehmensleitung vorgegebenen Strategie an.
Sie stellt darauf ab, unternehmensweit bestandsgefährdende Risiken zu entdecken. Den
Abschluss der Arbeiten dieser Phase bildet die Aufstellung eines zentralen Risikokatalogs, der
unter Verwendung von Checklisten weiter detailliert werden kann. Für jedes Risiko sind Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungsszenarien zu quantifizieren. Hilfreich kann es sein,
Bedrohungen hierarchisch zu strukturieren und eine Einteilung nach Risikokategorien, Risikogruppen und Risiken vorzunehmen.
Für die Risikoanalyse bietet sich der Einsatz eines Risikoportfolios an. In diesem werden Risikoquadranten als Bereiche mit einem bestimmten Wahrscheinlichkeits-/Schadenshöhe-Profil
angelegt, in dem die Risiken positioniert werden. Für jeden Quadranten lassen sich dann Handlungsempfehlungen ableiten.
Geringe Risiken, die vom Unternehmen selbst getragen werden können, lösen keine Aktivitäten
aus. Hohe Risiken erfordern die Einleitung von Maßnahmen, wie z.B. zur Wechselkurssicherung, deren Ausprägungen von den benötigten Ressourcen bzw. deren Kosten, der Projektlaufzeit, den Verantwortlichkeiten und den abzusichernden Risiken abhängen.
Die Risikoüberwachung hat die Aufgabe, zu überprüfen, ob die Maßnahmen zur Risikobehandlung Wirkung zeigen. Zu diesem Zweck müssen, wie im Performance Management üblich, Indikatoren und Schwellwerte definiert und stetig kontrolliert werden.
97
Risikomanagementsystem
Internes Überwachungssystem
Organisator. Sicherungsmaßnahmen
Interne Revision
Frühwarnsystem
Externe
Beobachtungen
Kontrollen
Controlling
Planung
Steuerung
Informationsversorgung
Abbildung 2.10 Komponenten eines Risikomanagementsystems1
Nach dem Motto: »Gefahr erkannt, Gefahr gebannt« muss über die Risiken unternehmensweit
kommuniziert werden. Dabei ist zu dokumentieren, dass Informationen in nachweisbarer Form
den relevanten Adressaten zugeleitet werden. In welchen Zeitabständen über Veränderungen
einzelner Risiken zu berichten ist, hängt von der Art des Risikos und seiner Bedeutung für das
Unternehmen ab. Treten plötzlich neue Risiken auf, die erhebliche Auswirkungen auf die
Finanz- und Ertragslage haben, müssen Ad-hoc-Meldungen möglich sein.
Informationstechnologischer Fortschritt
Die Zunahme der Arbeitsgeschwindigkeit und Speicherkapazität der Rechnersysteme erlaubt es
mittlerweile, große Datenmengen in betriebswirtschaftlichen Informationssystemen zu halten.
Dies ist auch notwendig, da durch die stetig zunehmende Nutzung der Informationstechnologie
auch die Menge an elektronisch gespeicherten Daten wächst. Somit treibt auch die Informationstechnologie die Entwicklung und den Einsatz immer performanterer und besserer Ansätze
zur Leistungssteuerung.
Corporate Performance Manangement-Systeme sind Kulturfolger. Sie benötigen eine IT-Infrastruktur, die Enterprise Resource Planning-Systeme (ERP-Systeme) zur Verfügung stellen. Man
kann davon ausgehen, dass in absehbarer Zukunft weltweit mindestens noch 90 Mio. Unternehmen ERP-Systeme implementieren werden. Das lässt erahnen, wie sich die Nachfrage für CPMSysteme entwickeln wird. Problemlos werden bereits heute geschäftsprozessrelevante Daten aus
ERP-Systemen aber auch aus Customer Relationship Managementsystemen und Shopfloorsystemen extrahiert und dienen als Rohstoff für BI-Anwendungen.
1
Quelle: Dörner (2000), S. 80
98
BI-Systeme, die heute bereits vielfach den Charakter von Add-Ons der ERP-Systeme haben, werden dauerhaft in diese integriert und damit zu einem Allgemeingut werden. Hierfür sprechen
die Übernahmen großer BI-Anbieter durch ERP-Spezialisten. Das darf auch nicht verwundern,
denn die klassischen BI-Funktionen Analyse, Reporting, Planung und Simulation sind genau
betrachtet nichts anderes als technische Verfahren zur Datentransformation. Betriebswirtschaftliches Wissen wird allerdings nur rudimentär integriert. Die Entscheidungskomponente fehlt
völlig.
Ein Schritt in die richtige Richtung lässt sich mithilfe des Wissensmanagements beschreiten.
Knowledge Management (KM) stellt die Summe der organisatorischen und technischen Maßnahmen zur Gewinnung und Nutzung von Wissen dar. Eingesetzt wird KM, um die in den BISystemen gewonnenen Ergebnisse allen interessierten Mitarbeitern zugänglich zu machen. Dazu
werden die Informationen in ein Wissensmanagementsystem importiert und dort durch intelligente Vernetzung semantisch aufgewertet. Um auch ein anwenderfreundliches Abrufen von
Inhalten aus der Wissensbasis zu ermöglichen, kann eine Problemlösungskomponente vorgeschaltet werden. Innerhalb dieser sind Ableitungs- und Schlussregeln hinterlegt, über welche ein
schnelles und gezieltes Auffinden des gespeicherten Wissens ermöglicht wird.
Der Einsatz der technologiegetriebenen BI-Ansätze kann eine Steigerung der Unternehmensleistung nur unterstützen, wenn eine Ausrichtung an den individuellen Rahmenbedingungen des
Unternehmens erfolgt. In der Praxis gelingt die Abstimmung zwischen BI-Konzeption und Strategie in der Regel nicht, da sich die Topentscheider nicht mit der, aus ihrer Sicht dem Controlling zuzuordnenden, Materie beschäftigen. Diese Schwachstelle wird bei CPM-Systemen beseitigt, deren Ausgangspunkt die Unternehmensstrategie ist. Deshalb wird nahezu jedes
Unternehmen, das BI-Systeme einsetzt, über kurz oder lang den Schritt zum echten Corporate
Performance Manangement-System gehen müssen.
Die Steigerung der Unternehmensleistung ist die zentrale Aufgabe des Managements. Treffen die
Schätzungen von Marktforschungsinstituten zu, sind bereits heute nahezu alle größeren Unternehmen mit der Einführung von Methoden und Prozessen zur Steuerung der Unternehmensleistung beschäftigt. Die Erfolge sind jedoch alles andere als überragend, wie die oben bereits
erwähnte Studie In the dark II – What many boards and executives STILL don’t know about the
health of their businesses von Deloitte vermuten lässt. Die deutsche Übersetzung des zentralen
Untersuchungsergebnisses der Deloitte-Studie könnte heißen: »Denn sie wissen immer noch
nicht, was sie tun!«.
Dabei gibt es schon geraume Zeit Ansätze und Methoden zur leistungsorientierten Unternehmenssteuerung. Diese lassen sich in Corporate Performance Management-Instrumente im
engeren und weiteren Sinne unterscheiden. Zu den CPM-Instrumenten im weiteren Sinne gehören auch ganzheitliche Ansätze und Verfahren, die an den Steuerungsprozessen ansetzen, um die
Performance zu verbessern. Als CPM-Instrumente im engeren Sinne sind die strategieorientierten Verfahren zu bezeichnen (Abbildung 2.11).
Strategieorientierung
99
Performance Prism
Balanced Scorecard
Performance Pyramid
Value-Based Performance Management
Tableau de Bord
Beyond Budgeting
Prozessorientierung
Six Sigma
Total Quality Management
Abbildung 2.11 Ausrichtung ausgewählter Instrumente zur Performancesteigerung
Bei den weiteren Ausführungen erfolgt eine Konzentration auf die in der Praxis am häufigsten
umgesetzten Konzepte. Beispielhaft für die strategieorientierten Ansätze werden die Performance Pyramid, die Balanced Scorecard, das Performance Prism und das Value-Based Budgeting im Detail vorgestellt. Zu den weit verbreiteten prozessorientierten Konzepten zählen das
Total Quality Management, Six Sigma und der Beyond Budgeting-Ansatz.
Prozessorientierte Instrumente
Die Globalisierung des Wettbewerbs bei gleichzeitig gestiegener Angebotstransparenz aufgrund
der Verbreitung des Internets hat zu einem zunehmenden Druck auf die Margen geführt. Überdurchschnittliche Renditen erzielen in diesem Umfeld nur Unternehmen, welche die von den
Nachfragern gewünschten Produkte zu möglichst geringen Kosten erzeugen und vertreiben
können. Notwendig ist deshalb eine ganzheitliche Ausrichtung der Organisation des Unternehmens und seiner Prozesse auf die Kunden.
Total Quality Management
Der Zusammenhang zwischen gelieferter Qualität und Unternehmenserfolg bereitete in den
1980er Jahren den Weg für das Total Quality Management (TQM). Der grundlegend neue
Gedanke des Total Quality Managements war, die Qualität in allen Unternehmensbereichen zu
überwachen und zu steuern. Heute versteht man unter TQM einen ganzheitlichen Ansatz zur
wirtschaftlichen Ausrichtung sämtlicher Unternehmensaktivitäten auf die Kundenanforderungen. Qualität ist deshalb mehr als die Summe der geforderten Eigenschaften eines Produktes
und leitet sich aus den jeweiligen Kundenbedürfnissen ab. Zu deren Erfüllung müssen alle an
der Wertschöpfungskette beteiligten Interessensgruppen eingebunden werden (Abbildung 2.12).
100
Total Quality
Management
Management
Lieferanten
Kunden
Mitarbeiter
Subsysteme
Abbildung 2.12 Ganzheitlicher Ansatz von TQM1
Das Total Quality Management hat seine Wurzeln im Qualitätsmanagement, das zunächst auf
Verbesserungen im Produktionsprozess abstellte. Deming, dessen Ziel die Verbesserung der
Wettbewerbsfähigkeit durch Kostensenkung war, erarbeitete 14 Prinzipien, die ein Qualitätsmanagementsystem beachten soll:
쐍 Das Unternehmensziel soll auf die kontinuierliche Verbesserung des Angebots ausgerichtet
sein.
쐍 Die bisherigen Fehler sollen durch einen neuen Denkansatz zur Stärkung der wirtschaftlichen Stabilität überwunden werden.
쐍 Vollkontrollen sollen zur Erreichung der Qualitätsziele nicht notwendig sein.
쐍 Geschäfte sollen nicht nur auf Basis des niedrigsten Preises gemacht werden.
쐍 Der Prozess zur Fehlersuche, mit dem Ziel der Verbesserung der eingesetzten Systeme, kann
durch das so genannte Deming-Rad unterstützt werden, das die Phasen Planen (Plan), Ausführen (Do), Überprüfen (Study) und Handeln (Action) durchläuft.
쐍 Moderne Anlernmethoden sollen geschaffen und Wiederholtraining am Arbeitsplatz durchgeführt werden.
쐍 Moderne Führungsmethoden, die dem Menschen bei der Verrichtung seiner Arbeit helfen,
sind zu implementieren.
쐍 Die Angstatmosphäre in den Unternehmen soll beseitigt werden.
쐍 Die Barrieren zwischen einzelnen Bereichen sollen niedergerissen werden.
쐍 Aufrufe, Slogans und Ermahnungen sollen nicht mehr notwendig sein.
1
Quelle: In Anlehnung an Rothlauf (2004), S. 38
101
쐍 Die Festlegung von Leistungsvorgaben soll vermieden werden.
쐍 Jeder hat das Recht, auf seine Arbeit stolz zu sein.
쐍 Ein Ausbildungsprogramm soll angeboten und die Mitarbeiter sollen zur Weiterbildung
ermutigt werden.
쐍 Aufgabe der Unternehmensleitung ist die dauerhafte Verbesserung von Produktivität und
Qualität.
Qualitätsverbesserung in diesem Sinne führt zu einer höheren Produktivität, die sich positiv auf
die Kosten auswirkt. Das erlaubt das Setzen wettbewerbsfähiger Preise, wodurch Marktanteile
gewonnen und Arbeitsplätze gesichert werden können.
Gegenüber der traditionellen Qualitätssicherung bezieht sich Qualität in einem modernen Qualitätsmanagement nicht nur auf Produkte und Dienstleistungen, sondern auch auf die einzelnen
Prozesse, die Arbeitsbedingungen und die Umwelt. Maßstab für Qualität ist stets der Grad der
Erfüllung der Kundenbedürfnisse. Sämtliche Abläufe, die das Produkt betreffen, sind in den
Qualitätsmanagementprozess einzubeziehen.
Qualitätsmanagement ist aus dieser Sichtweise heraus keine Funktion mehr, sondern eine
Führungsaufgabe, der sämtliche Funktionen des Unternehmens untergeordnet sind. Auf den
ganzheitlichen Anspruch weist das Total von Total Quality Management hin. Alle Interessensgruppen, wie Kunden, Mitarbeiter, Zulieferer und Absatzmittler, sind einzubeziehen. Qualitätssicherung muss am Ort der Qualitätsentstehung bzw. an der Quelle möglicher Fehler ansetzen.
Somit liegt die Qualitätsverantwortung immer bei den agierenden Personen vor Ort und nicht
bei der für das Qualitätswesen zuständigen Fachabteilung. Die Dezentralisierung der Verantwortung für die Performance ist wie beim Beyond Budgeting ein konstituierendes Merkmal.
Man unterscheidet im TQM zwischen internen und externen Kunden. Mitarbeiter nehmen in
Abhängigkeit von der Situation entweder die Rolle des Kunden oder des Lieferanten ein. Die
Motivation der Mitarbeiter ist Voraussetzung für ein funktionierendes Qualitätsmanagement.
Das Management hat mit den Mitarbeitern über Qualität zu kommunizieren und seine Vorbildfunktion auszufüllen. Qualitätsdenken muss gefördert und belohnt werden, damit der kontinuierliche Verbesserungsprozess stetig voranschreitet. Die regelmäßige Erhebung der Mitarbeiterzufriedenheit und die Analyse der Fluktuationsrate geben Hinweise auf die Führungsqualität.
Weitere kritische Erfolgsfaktoren des Total Quality Managements sind Kundennähe, Kontinuität
in der Zusammenarbeit mit Lieferanten, Flexibilität sowie Prozess- und Ergebnisorientierung.
Zur Steigerung des Qualitätsbewusstseins wird seit 1987 in den USA der Malcolm Baldrige
National Quality Award vergeben. Im darauf folgenden Jahr gründeten 14 führende europäische
Unternehmen die European Foundation for Quality Management (EFQM) mit dem Ziel, das
Bewusstsein für umfassende Qualitätsmanagementkonzepte zu fördern und Unternehmen bei
der TQM-Implementierung zu unterstützen. 1992 wurde der European Quality Award, der 2006
in EFQM Excellence Award umbenannt wurde, erstmals an europäische Unternehmen verliehen. Der deutsche Preis auf Basis des EFQM-Modells für Excellence trägt den Namen LudwigErhard-Preis (LEP).
Das EFQM-Modell für Excellence gewährt eine ganzheitliche Betrachtung von Organisationen.
Es berücksichtigt neun Kriterien und die zahlreichen Vorgehensweisen, mit denen nachhaltige
102
Qualität zu erzielen ist. Man unterteilt in die Gruppe der Befähiger bzw. Potenzialfaktoren und
in die Gruppe der Ergebnisse (Abbildung 2.13). Die Ergebnisse können den Befähigern zugeordnet werden, wodurch diese in der Folge verbessert werden können.
Ergebnisse
Befähiger
Mitarbeiterbezogene
Ergebnisse
Mitarbeiter
Führung
Politik und
Strategie
Partnerschaften und
Ressourcen
Prozesse
Kundenbezogene
Ergebnisse
Schlüsselergebnisse
Gesellsch.bezogene
Ergebnisse
Innovation und Lernen
Abbildung 2.13 Das EFQM-Modell
Trotz der Berücksichtigung von Frühindikatoren dominiert beim Total Quality Management die
Ex-post-Betrachtung von Finanzkennzahlen. Der Fokus liegt auf der Verbesserung der operativen Prozesse. Die Unterstützung der Umsetzung der Unternehmensstrategie ist deshalb über die
Ansteuerung des Ziels der kontinuierlichen Verbesserung hinaus nur in begrenztem Maße gegeben.
Six Sigma
Six Sigma ist eine Methode zur kontinuierlichen Optimierung der Leistungsprozesse und zur
Verbesserung der Produktqualität. Ausgangspunkt von Six Sigma ist der Kundenwunsch. Prozesse und Produkte werden aus Sicht des Nachfragers betrachtet und entsprechend seiner
Anforderungen überarbeitet. Das Six steht für einen hohen Sigmawert und damit für das Streben nach dem Null-Fehler-Ziel. Denn der griechische Buchstabe Sigma bezeichnet in der Statistik die Standardabweichung, d.h. die Streuung um den Lageparameter, z.B. ein Mittelwert. Bei
einem Sigma von 6 beträgt die Wahrscheinlichkeit für Fehlerfreiheit 99,99966 %, d.h. es treten
nur 3,4 Fehler auf 1 Million Fehlermöglichkeiten auf.
Die bekanntesten Methoden zur Steigerung der Effizienz und Effektivität von Leistungsprozessen sind neben Six Sigma Lean Management und Kaizen. Der aus dem Japanischen stammende
Lean Management-Ansatz zielt auf schlanke Prozesse und Managementstrukturen in den Unternehmen. Alle Aktivitäten werden deshalb auf wertschöpfende und nicht-wertschöpfende Anteile
103
untersucht. Ziel ist die Reduzierung der nicht wertschöpfenden Anteile und somit die Vermeidung von Verschwendung. Dies lässt sich beispielsweise durch Automatisierung, Eliminierung
von Aktivitäten oder Reduzierung der Zahl der Prozessteilnehmer oder der Komplexität erreichen. Ein wichtiges Werkzeug für das Lean Management ist die Value Stream Map, in der die
betrachteten Prozesse abgebildet und Aussagen zu deren Wertschöpfung getroffen werden.
Kaizen stammt ebenfalls aus Japan und bedeutet übersetzt »Veränderung zum Besseren«. In
Deutschland spricht man in diesem Zusammenhang auch häufig vom kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP). Im Mittelpunkt stehen bei Kaizen die Fähigkeiten und Tätigkeiten der
Mitarbeiter. Man versucht, eine Arbeitskultur zu etablieren, die dazu führen soll, keine Fehler zu
machen, weiterzugeben und anzunehmen. Es müssen Rollen, Gremien und Methoden zur Fehlererkennung und gemeinsamen Behebung implementiert werden. Weiterhin werden Leitlinien
in die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter integriert und Mitarbeiter in moderierten Gruppen organisiert. Die Leitlinien beinhalten Aspekte, wie z.B. Ordnung am Arbeitsplatz, Einhaltung von
Abmachungen und die Suche nach Verschwendung.
Six Sigma ist eine auf statistischen Verfahren basierende Methode zur Optimierung von Prozessen oder Produkten, die auf die profitable Erfüllung der Kundenbedürfnisse abzielt. Die ersten
Ansätze wurden in den 1970er Jahren im japanischen Schiffbau entwickelt. Mitte der 1980er
Jahre griff Motorola den Grundgedanken auf und entwickelte ihn unter dem Begriff Six Sigma
zu einem stringenten Modell weiter. Aber erst mit dem konzernweiten Einsatz bei General Electric erlangte Six Sigma weltweite Bekanntheit. Die von dessen damaligen CEO Jack Welch
genannten Einsparungen befanden sich im Milliardenbereich und überstiegen die Kosten für
Training, Projektdurchführung und Six Sigma-Organisation bis zum Sechsfachen. In Deutschland wird Six Sigma heute von über 350 Unternehmen eingesetzt. Allein zwischen 2002 und
2004 hat sich die Zahl der deutschen Anwenderunternehmen verdoppelt.
Six Sigma integriert die Grundgedanken der beiden anderen Ansätze. Wie bei Kaizen trachtet
man danach, in einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess die Fehlerrate zu verringern. Es
sollen gleichzeitig die Produktqualität, die Kundenzufriedenheit und die finanziellen Ergebnisse
gesteigert werden. Ziel ist die Befriedigung der Kundenbedürfnisse unter wirtschaftlichen
Gesichtspunkten, d.h. keine Qualitätsverbesserung um jeden Preis.
Die geringe Fehlerwahrscheinlichkeit relativiert sich etwas, wenn man sich vorstellt, dass bei
einem Sigma von sechs bei jeder 295.000sten Flugbewegung auf einem Großflughafen eine Katastrophe passieren könnte. Als Passagier begrüßt man vor diesem Hintergrund das Streben nach
null Fehlern. Für die meisten Branchen ist eine Fehlerwahrscheinlichkeit im genannten Bereich
allerdings völlig ausreichend.
Bei Six Sigma wird der Geschäftsprozess als mathematische Funktion Y = f(x1, x2, x3, ... , xn)
betrachtet. Y ist das von den unabhängigen Inputfaktoren (x1, ..., xn) abhängige Prozessergebnis. Ziel ist es, die Variablen zu identifizieren, die einen besonders starken Einfluss auf den
gewünschten Output haben.
Durch verbesserte Geschäftsprozesse lassen sich die Kosten senken und die Qualität erhöhen,
was beides zu einer Steigerung der Rentabilität führt. Zur Ermittlung der hierfür notwendigen
Investitionen leistet die Prozesskostenrechnung einen wertvollen Beitrag. Mit ihrer Hilfe gelingt
104
es, nicht unbedingt notwendige Transaktionen zu reduzieren und die notwendigen effizienter zu
gestalten.
In der Praxis wird oft ein Zielwert oder -korridor festgelegt, der mit einer vorgegebenen Sicherheit zu erreichen ist. Beispielsweise müssen 98 % der Teilelieferungen innerhalb von fünf Tagen
vom Zulieferer ausgeführt werden können. Oder ein Automobilzulieferer bestellt zur Fertigung
von Autotüren Bleche, die 30 Tage nach der Bestellung zur Verfügung stehen müssen. Eine Lieferung nicht früher als 20 Tage und nicht später als 40 Tage ist für ihn noch akzeptabel, da er über
ausreichende Lagerflächen und Vorräte verfügt. Die Spezifikationslimits des Kunden entsprechen dann bei einer gewünschten 95prozentigen Wahrscheinlichkeit einer Standardabweichung
von –2 als unterer (Lower Specification Limit – UCL: 20) und +2 als oberer Grenze (Upper Specification Limit – UCL: 40).
In Abhängigkeit vom Neuigkeitsgrad der Prozesse bieten sich unterschiedliche Vorgehensweisen
bzw. Phasenmodelle an. Die Methode DMADV (Define, Measure, Analyze, Design, Verify) bzw.
DFSS (Design for Six Sigma) setzt man für die Erzeugung von neuen Prozessen ein. Die
Methode DMAIC nutzt man zur Reduzierung von Fehlerraten bei existierenden Prozessen oder
Produkten. Das Kürzel DMAIC ergibt sich aus den Anfangsbuchstaben der fünf Schritte Define
(Festlegen), Measure (Messen), Analyze (Auswerten), Improve (Verbessern) und Control (Steuern) des klassischen Six Sigma-Phasenmodells (Abbildung 2.14). Jeder Phasenwechsel wird
durch einen Schlagbaum (Tollgate), d.h. einen Meilenstein zwischen zwei Six Sigma-Phasen,
symbolisiert. An dieser Schnittstelle ist anhand einer Kriterienliste zu überprüfen, ob alle erforderlichen Aktivitäten mit der gebotenen Sorgsamkeit durchlaufen wurden.
Was ist das Problem?
D(1) Erhebung der Kundenanforderungen (VOC und CTQ)
D(2) Definition der Projektziele (Project Proposal)
D(3) Aktuellen Prozess dokumentieren (SIPOC)
Definieren
Wie wird die Lösung umgesetzt
C(13) Prozesssteuerungsplan entwickeln
C(14) Umsetzung der Lösung planen
C(15) Projektabschluss
Was ist die Lösung?
Wie groß ist das Problem?
Steuern
Verbessern
I(10) Lösungen finden
I(11) Lösungen verfeinern und testen
I(12) Lösungen bewerten
Messen
M(4) Kundenanforderungen vervollständigen
M(5) Datenerfassungsplan entwickeln
M(6) Prozessleistung berechnen
Welches sind die Ursachen?
Auswerten
A(7) Daten und Prozess analysieren
A(8) Ursachen analysieren
A(9) Verbesserungsmöglichkeiten qualifizieren
Abbildung 2.14 Der DMAIC-Prozess1
In der Definitionsphase wird das Projekt gestartet. Die Ausgangssituation, die Problembeschreibung, die Projektziele, das geplante Team und die Zeitplanung werden im Projektantrag (Project
1
Quelle: In Anlehnung an Lunau (2006), S. 11
105
Proposal) festgehalten. Anschließend werden die Stimme des Kunden (Voice of the Customer –
VoC) erhoben und der Prozess auf der obersten Ebene dokumentiert sowie die Prozessgrenzen
festgelegt. Unter Voice of the Customer versteht man eine Sammlung von Kundenaussagen zur
Qualität der angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Abschließend sind noch die Qualitätskernanforderungen aus Sicht des Kunden, so genannte CTQs (Critical To Quality), an den
Prozess oder das Produkt zu ermitteln.
In der Messphase werden die CTQs weiter heruntergebrochen und die jeweiligen Ergebnismesskriterien festgelegt. Es wird genau definiert, was ein Fehler ist bzw. wie die Spezifikationsgrenzen
des Kunden aussehen. Danach wird ein Datenerfassungsplan erstellt, der die Segmentierungsfaktoren, die zu erhebenden Datenarten sowie Datenerfassungsformulare enthält. In diesem
Zusammenhang ist auch die Wiederholbarkeit der Messung durch eine Person mit gleichbleibenden Ergebnissen und die Reproduzierbarkeit, d.h. die Wiederholung der Messung durch verschiedene Personen mit gleichbleibenden Ergebnissen, sicherzustellen. Eine Messsystemanalyse
zeigt, ob Varianzen in den Messergebnissen durch das Messsystem verursacht werden. Anschließend werden das Stichprobenauswahlverfahren und die Erhebungsfrequenz festgelegt. Nach
Abschluss der Messung werden die Lagemaße, z.B. das arithmetische Mittel oder der Median,
und die Streuung der Werte um das Lagemaß, d.h. die Varianz und die Standardabweichung,
ermittelt. Der errechnete Sigmawert als Maß für die Prozessleistung ist der Ausgangswert für das
Six Sigma-Projekt.
In der Auswertungsphase werden iterativ und abwechselnd die Daten und der Prozess analysiert.
Ursachen für Auffälligkeiten im Prozess werden in den Daten gesucht und umgekehrt. Die auf
diese Weise gewonnenen Detailinformationen werden dokumentiert. Zur Analyse nutzt man
statistische Programme oder die Funktionalität der SQL Server Analysis Services. Dazu werden
die Daten anhand von Segmentierungskriterien, wie z.B. Land, Region, Filiale, Abteilung,
Monat, Wochentag, Tageszeit, Strecke oder Marktsegment, in Gruppen unterteilt und die zentralen Tendenzen dieser Gruppen verglichen. Die Prozessanalyse erfolgt mit klassischen Prozessanalysemitteln, wie z.B. Personaleinsatzaufstellungen.
Aus der Vielzahl der Einflussfaktoren müssen nun die für das Prozessergebnis wirklich relevanten Faktoren, die so genannten vital few x, herausgefiltert werden. Hierzu nutzt man Werkzeuge,
wie z.B. Ursache/Wirkungs-Diagramme (Fishbone), 5-Whys, Kontroll-Einfluss-Matrizen und
Pareto-Diagramme. Die Verifizierung der identifizierten Grundursachen bzw. Einflussfaktoren
erfolgt mithilfe von Hypothesentests. Mit Korrelations- und Regressionsanalysen werden
anschließend Stärke und Art der Beziehungen zwischen den Faktoren bestimmt.
Zur Quantifizierung von Verbesserungspotenzialen wird der potenzielle Ertrag des Verbesserungsprojektes überprüft. Dieser unterteilt sich in den Nettonutzen (Net Benefit) und in schwer
zu quantifizierende Nutzen (Soft Benefit). Der Nettonutzen ist der in Geldeinheiten messbare
Erfolg von Six Sigma-Projekten, wie z.B. Kosteneinsparungen durch Reduktion von Ausschuss
oder Durchlaufzeiten, oder Steigerung der Kapazität, der Soft Benefit besteht aus den immateriellen Erträgen, wie z.B. der Verbesserung der Kundenzufriedenheit oder des Firmenimages.
In der folgenden Verbesserungsphase sind Lösungen herauszufiltern, die unter Berücksichtigung des benötigten Aufwands am meisten zur Zielerreichung beitragen. Unter Einsatz von
Kreativitätstechniken, wie der Bildung von Analogien oder Antilösungen, werden Lösungspfade
106
(Sollprozesse) identifiziert. Die beispielsweise mit kriterienbasierten Matrizen ausgewählte
Lösung wird getestet und mittels Modellierung und Simulation verfeinert.
Die Simulation erlaubt Vorhersagen über den Prozessverlauf unter definierten Bedingungen.
Zur Bewertung der Auswirkungen von Änderungen an bestehenden Abläufen wird die aus dem
Qualitätsmanagement stammende Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) verwendet. Dieses Verfahren nutzt Kennzahlen zur Bewertung von Schwere, Häufigkeit und Nachweisbarkeit
von möglichen Fehlern. Das Produkt der Kennzahlen ergibt die Risikoprioritätszahl (RPZ). Es
wird untersucht, ob sich die RPZ nach einer Prozessänderung erhöht oder verringert hat. Reduziert sie sich, so werden die vorgeschlagenen Änderungen weiter verfolgt. Nach Überprüfung
ihrer Praxistauglichkeit werden das Kosten/Nutzen-Verhältnis der Lösung erneut bewertet und
die zu Beginn des Projektes getroffenen Annahmen überprüft. Ein Erfolg liegt dann vor, wenn
der Ertrag des Projektes die Kosten übersteigt.
Die Steuerungsphase hat die Sicherstellung von Nachhaltigkeit zum übergeordneten Ziel. Zu
Beginn wird ein Prozesssteuerungsplan erstellt, der den neuen Sollprozess vollständig dokumentiert und Kennzahlen für die Überwachung des Prozesses liefert. Für die Kennzahlenkontrolle
werden verschiedene Formen von Qualitätsregelkarten (Control Charts) verwendet. Je nach Art
der Regelkarte werden Warn- bzw. Eingriffsgrenzen festgelegt. Bei Grenzüberschreitungen legt
ein Reaktionsplan fest, was zu tun ist. Im Reaktionsplan sind die auftretenden Symptome, die
verantwortlichen und handelnden Personen sowie die einzuleitenden Maßnahmen dokumentiert. Ein einfaches Beispiel ist das Wechseln des Betriebsöls einer Produktionsmaschine durch
den Maschinenführer. Diese handlungsinduzierende Wenn-Dann-Abfolge ist typisch für echte
Performance Management-Systeme und unterscheidet sie von Business Intelligence-Systemen.
Zur Vorbereitung der Implementierung einer Lösung werden Implementierungspläne erarbeitet, Kommunikationspläne erstellt und Ressourcenpläne abgestimmt. Danach beginnt die Auslieferung, und die neuen Sollprozesse oder Produkte werden im Unternehmen eingeführt. Zum
Abschluss der Steuerungsphase werden das Ergebnis und die Erfahrungen dokumentiert und an
den Prozess- bzw. Produkteigner übergeben.
Zur Durchführung von Six Sigma-Projekten benötigt man Mitarbeiter unterschiedlicher Ausbildungsgrade und organisatorischer Rollen sowie Gremien zur Entscheidungsfindung. Man
unterscheidet die fünf Ausbildungsgrade in Analogie zu asiatischen Kampfsportarten nach der
Farbe ihrer Gürtel (Belt).
Träger des gelben oder weißen Gürtels durchlaufen eine eintägige Schulung, um mit der Six
Sigma-Methodik vertraut gemacht zu werden. Dadurch wird sichergestellt, dass alle Projektmitarbeiter die gleiche Terminologie verwenden und die grundlegende Vorgehensweise verstanden
haben.
Die Ausbildung für den grünen Gürtel zielt auf Mitarbeiter, die kleinere Projekte oder Teilprojekte in größeren Initiativen durchführen. Es handelt sich um Teilzeit-Projektleiter, die 20 bis 50 %
ihrer Arbeitszeit für Six Sigma-Projekte verwenden. Die Schulung dauert je nach Anwenderunternehmen bzw. Ausbildungskonzept zwischen drei und fünf Tagen. Hier wird der DMAICPhasenzyklus gelehrt und mit Fallbeispielen eingeübt. Weiterhin soll ein Grundverständnis für
die statistischen Methoden, die eingesetzten Werkzeuge und das Veränderungsmanagement vermittelt werden.
107
Der Träger des schwarzen Gürtels, der meist bereichsübergreifende Projekte in Vollzeit leitet,
durchläuft eine vierwöchige Ausbildung, die in der Regel in Blöcke unterteilt wird, zwischen
denen die Inhalte nachgearbeitet werden können. Zwei Wochen lang wird das DMAIC-Phasenmodell gelehrt und anhand von Fallbeispielen angewendet, eine Woche werden die Kenntnisse
in Statistik erweitert und eine Woche wird der Auszubildende mit Prinzipien des organisatorischen Change Managements vertraut gemacht. Da ohne ausreichende Akzeptanz der Änderungen durch die Mitarbeiter ein Six Sigma-Projekt nicht erfolgreich sein kann und der Inhaber
eines schwarzen Gürtels keine Basisschulung absolviert haben muss, wird dem Veränderungsmanagement besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Der Black Belt-Träger hat auch die Aufgabe, sein Wissen weiterzuvermitteln und Six Sigma-Novizen auszubilden.
Nach mehrjährigem erfolgreichen Einsatz in Projekten mit strategischer Bedeutung für das
Unternehmen kann sich der Träger eines schwarzen Gürtels zum so genannten Master Black Belt
entwickeln. Es kann in einem Unternehmen mehrere dieser Vollzeittrainer geben. Zu ihrer Rolle
gehört es, weitere schwarze Gürtelträger auszubilden. Der Master Black Belt wird zu einem Qualitätsführer, wenn er Verantwortung für die Einführung und Durchführung von Six Sigma im
gesamten Unternehmen trägt. Er definiert die Strategie für Maßnahmen der Qualitätssicherung
und leitet die strategischen Gremien in der Six Sigma-Organisation. Er sollte über Akzeptanz
und den direkten Zugang zur Geschäftsführung verfügen. Idealerweise wird derjenige zum Quality Leader, der über die meisten Six Sigma-Erfahrungen verfügt, die besten kommunikativen
Fähigkeiten besitzt und die höchste Akzeptanz bei der Geschäftsführung oder dem Vorstand hat.
Neben den Ausbildungsgraden gibt es noch die Rolle des Champions bzw. Sponsors in der Six
Sigma-Organisation. Er ist der Initiator bzw. Auftraggeber eines Six Sigma-Projektes und in der
Regel der größte Interessent an den Projektergebnissen. Er ist üblicherweise ein Mitglied der
Unternehmensleitung oder zumindest Bereichsleiter und kann die Mittel für das Projekt zur
Verfügung stellen. Er absolviert eine ein- bis zweitägige Ausbildung zur Einarbeitung in die Six
Sigma-Methode.
In einer Six Sigma-Organisation gibt es verschiedene Gremien zur Steuerung der Six SigmaAktivitäten und der Überwachung von Six Sigma-Projekten. Das höchste Gremium wird meist
als Qualitätsrat für das Unternehmen (Business Quality Council) bezeichnet. Dieses ständige
Gremium besteht aus Vertretern der Unternehmensleitung und dem Qualitätsführer. In diesem
Rat erfolgen die Abstimmung und Planung von Budgets und strategischen Zielen. Ebenso finden hier die Freigabe, Überwachung und Priorisierung von wichtigen Six Sigma-Projekten statt.
Der Six Sigma Rat (Six Sigma Council) hat hingegen die methodische Überwachung der Projekte und die Abnahme der Meilensteine für jeden Phasenwechsel zur Aufgabe. Teilnehmer sind
erfahrene Master Black Belts und Black Belts sowie die Projektleiter. Jedes Projekt wird am
Schluss durch dieses Gremium abgenommen.
Das im Rahmen von Six Sigma-Projekten erlangte Wissen und die gesammelten Erfahrungen
über die Optimierung von Prozessen und Produkten zählen zum intellektuellen Kapital eines
Unternehmens. Mit zunehmender Erfahrung und wachsendem Wissen verbessert sich deshalb
nicht nur die Rentabilität, sondern es erhöht sich auch der Unternehmenswert.
108
Beyond Budgeting
Der Beyond Budgeting-Ansatz wurde erstmals Ende der 1990er von der internationalen Forschungsgruppe Beyond Budgeting Round Table (BBRT), einer Initiative des Consortium for
Advanced Manufacturing International, beschrieben. Er ist auf der Grenze zwischen prozessund strategieorientierten CPM-Instrumenten anzusiedeln.
Ausgangspunkt der Entwicklung einer Unternehmenssteuerung jenseits der Budgetierung des
Beyond Budgeting-Ansatzes war die Kritik an den budgetbasierten Steuerungsprozessen. Entwickelt wurde die Budgetierung in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts. Da seitdem kaum eine
Anpassung an die stetig wachsende Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt stattgefunden hat, fließen Erfolgsfaktoren, wie z.B. die Kundenzufriedenheit, gewöhnlich nicht in die
Budgetplanung ein. Eine strategiegeleitete Maßnahmensteuerung ist ebenfalls kaum möglich.
Wesentliche Defizite der klassischen Budgetierung sind weiterhin der erhebliche Zeitaufwand
und die damit verbundenen Kosten ihrer Entwicklung sowie die Förderung eines auf kurzfristigen, allein auf die Budgeteinhaltung gerichteten Denkens. Die Folgen dieses Strebens, das man
häufig im öffentlichen Dienst feststellen kann, sind einerseits die Verschiebung von dringend
notwendigen Investitionen in Folgeperioden zur Vermeidung von Budgetüberschreitungen, was
oftmals aufgrund der zwischenzeitlichen Notreparaturen insgesamt teurer als der sofortige Austausch kommt, und andererseits das ohne drängenden Grund vorgenommene Aufbrauchen von
Mitteln zum Jahresende zur Vermeidung von Budgetkürzungen für das nächste Jahr. In Beyond
Budgeting-Unternehmen gibt es deshalb keinen jährlichen Budgetierungsprozess. Das bedeutet
aber nicht, dass es keine Budgets gibt.
Ein großer Schwachpunkt in Unternehmen mit zentraler Budgetierung ist, dass den Mitarbeitern vor Ort nicht genügend Kompetenzen übertragen werden. Dadurch können sie nicht
schnell genug auf Veränderungen der Marktsituation reagieren. Genau hier setzt der Beyond
Budgeting-Ansatz an. Er belässt die Verantwortung für die Performance auf der operativen
Ebene. Die Macht wird vom zentralen Management an das Management vor Ort verlagert. Dies
stärkt zum einen das Urteilsvermögen und fördert die Eigeninitiative, zum anderen steigert es
die Motivation und die Einsatzbereitschaft. In Fallstudien, z.B. bei den Svenska Handelsbanken,
konnte die Vorteilhaftigkeit der Dezentralisierung, die u.a. die Flexibilität in der Unternehmenssteuerung erhöht, eindrucksvoll nachgewiesen werden.
Kennzeichnend für den Beyond Budgeting-Ansatz, dessen Merkmale im Vergleich zur klassischen Budgetierung in Abbildung 2.15 dargestellt sind, ist weiterhin, dass es keine festen, von
oben vorgegebenen Ziele gibt. In Beyond Budgeting-Unternehmen wählen Mitarbeiter und
Teams ihre Ziele selbst aus und bestimmen auch die internen oder externen Benchmarks. An
Stelle jährlich verhandelter Pläne treten relative Leistungsverträge. Die dahinter stehende Überlegung ist, dass sich Mitarbeiter umso intensiver mit Ausweichstrategien und der Manipulation
der Planung und Zielerreichung beschäftigen, je mehr sie gehalten sind, über Ziele und fixierte
Zielniveaus nachzudenken. Durch die Delegation der Verantwortung reduziert sich die Aufgabe
der Unternehmensleitung auf die Schaffung eines Handlungsklimas, bei dem sich die Mitarbeiter zur kontinuierlichen Leistungsverbesserung verpflichten.
109
Beyond Budgeting
Budgeting
zentralisiert
dezentralisiert
Dezentralisierung
anpassungsfähig
inflexibel
Vision
Relative Ziele
Strategischer Plan
Jährliches Budget
Auf der Spur halten
Kontrolle (vs. Budget)
Dezentrale Autonomie
Adaptive
Managementprozesse
Vergütung (vs. Budget)
Kultur: Feilschen, Anpassung, Kontrolle
Werte: Misstrauen und Untertänigkeit
Ereignisgetrieben
Feedback & Lernen
Interner Markt
Relative Vergütung
Kultur: Verantwortlichkeit, Unternehmertum, organisatorisches Lernen
Werte: Vertrauen und Integrität
Abbildung 2.15 Budgeting vs. Beyond Budgeting1
Aus der empirischen Arbeit leitete der Beyond Budgeting Roundtable zwölf Gestaltungskriterien
für die Unternehmensführung ohne Budgets ab; je sechs Prinzipien für eine dezentralisierte
Führung und Organisation, und für die Gestaltung dynamischer Steuerungsprozesse. Die nachfolgend dargestellten Prinzipien 1 bis 6 beziehen sich auf den flexiblen, adaptiven Managementprozess, der ein markt- und kundenorientiertes Handeln sowie die kontinuierliche Anpassung
an sich verändernde Kundenanforderungen und Umfeldbedingungen erlaubt, die Prinzipien 7
bis 12 beziehen sich auf die Dezentralisierung:
1. Zieldefinition Es werden keine fixen, sondern relative Ziele in Form von Key Performance
Indicators gesetzt, welche von der Leistungsbeurteilung und der Vergütung unabhängig sind.
Die Festlegung dieser Ziele erfolgt in Relation zu externen oder internen Benchmarks.
2. Motivation und Vergütung Die Leistungsbewertung und Vergütung ist erst im Nachhinein
vorzunehmen. Hierbei gilt es, entsprechende Anreize für den relativen Erfolg des ganzen
Teams zu schaffen.
3. Strategieprozess Die Übertragung der Strategie an die Teams der einzelnen Geschäftseinheiten setzt den Fokus auf eine kontinuierliche Wertsteigerung und macht damit die Strategie- und Maßnahmenplanung zu einem kontinuierlichen Prozess.
4. Ressourcenmanagement Der direkte Zugang zu Ressourcen innerhalb eines zuvor festgelegten Handlungsspielraums garantiert eine bedarfsgerechte, über KPIs gesteuerte Verwen1
Quelle: In Anlehnung an Pfläging (2003), S. 93 und S. 178
110
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
dung sowie die Erhöhung der Reaktionsgeschwindigkeit und die Verminderung des Ausschusses.
Koordination Die Koordination erfolgt dynamisch, um kundenspezifische Lösungen
anbieten zu können und die Möglichkeit zu haben, Kapazitäten in »Echtzeit« zur Verfügung
zu stellen.
Leistungsmessung und Kontrolle Als Basis der Kontrolle dienen relative KPIs und ein
effektives Steuerungssystem. Unterstützt wird dieses durch die Verwendung von Trendanalysen, rollierenden Forecasts oder dem KPI-Vergleich mit Benchmarks. Voraussetzung hierfür
ist die zeitnahe Bereitstellung der Ist-Daten.
Steuerungsrahmen Rahmenregelungen zur dezentralen Steuerung werden geschaffen.
Diese basieren auf eindeutigen Richtlinien und Grenzen. Führung erfolgt durch Coaching
und Unterstützung, um die Mitarbeiter auf gemeinsame Ziele und Werte einzuschwören.
Hochleistungsklima Auf Basis relativer Leistungsmessung wird der Ehrgeiz zur Schaffung
eines Hochleistungsklimas gefördert. Dabei ist jedoch auf ein Gleichgewicht zwischen internem Wettbewerb und Zusammenarbeit zu achten. Dies führt zu langfristigem Wettbewerbserfolg.
Entscheidungsfreiheit Den Mitarbeitern wird die Freiheit gegeben, dezentrale Entscheidungen zu treffen sowie Strategien festzulegen. Diese müssen jedoch mit den Zielen und
Grundsätzen des Unternehmens übereinstimmen.
Verantwortlichkeit der Teams Die Verantwortung wird an kleine, kundenorientierte Teams
übertragen. Ziel ist die Schaffung eines Netzwerkes mit einheitlicher Zielsetzung.
Verantwortlichkeit für die Kunden Die Kundenverantwortlichkeit liegt einzig bei den kundennahen Teams und durch die dezentrale Entscheidungsfreiheit wird eine individuelle
Bearbeitung von Kundenanfragen ermöglicht.
Offene und ethische Informationskultur Durch die Schaffung von offenen und transparenten Informationssystemen werden hohe ethische Standards geschaffen. Zudem sorgt die
schnelle und offene Bereitstellung von Informationen für »eine Wahrheit« im Unternehmen.
Die Prinzipien des Beyond Budgeting müssen nicht sklavisch eingehalten werden. Im Vordergrund steht immer die Flexibilisierung der Planung und Steuerung, um eine effektive Umsetzung der Unternehmensstrategie in situationsbezogener Weise zu gewährleisten. Beyond Budgeting ist ein Steuerungsmodell, welches Bürokratie durch Führung sowie hierarchischzentralistische Aufbauorganisationen durch selbst steuernde Netzwerke ersetzt.
Die Steuerung mit relativem Leistungsvertrag entkoppelt die Ziele von der Leistungsbewertung
und auch der Vergütung. In einem Steuerungsmodell nach Beyond Budgeting-Prinzipien gibt es
keine finanziellen Anreize für die Zielerreichung. Langwierige Verhandlungen über Ziele, Leistung und deren Messung gibt es deshalb nicht. Die Leistungsmessung muss auch nicht mehr
angepasst werden, weil beispielsweise ein neuer Wettbewerber in den Markt eingetreten ist. Es
genügt völlig, ab und zu einen Key Performance Indicator (KPI) einzuführen oder zu eliminieren.
Durch die Verlagerung von Entscheidungsbefugnissen auf dezentrale Ebenen wird der Verwaltungsaufwand deutlich reduziert und die Kundenorientierung verbessert. Die Erfahrung des
BBRT zeigt, dass oft nur noch 10 % der beim traditionellen Soll/Ist-Reporting üblichen Berichte
111
gebraucht werden. Des Weiteren werden viele Möglichkeiten zur Zahlenmanipulation eliminiert, die es im Rahmen der Budgetierung gibt, und damit die Compliance verbessert und die
Corporate Governance gestärkt.
Obwohl im Vordergrund des Beyond Budgeting-Ansatzes die Verbesserung der operativen Prozesse steht, weist es wesentliche CPM-Elemente auf. So wird die Strategie an die einzelnen Mitarbeiter kommuniziert und deren Einflussmöglichkeiten zur Performanceverbesserung in den
Zielvereinbarungen niedergelegt. Die Unternehmenssteuerung erfolgt anhand relativer Key Performance Indicators, die finanzieller ebenso wie nicht-finanzieller Art sind. Und auf Umweltveränderungen kann sofort nach deren Identifikation reagiert werden.
Strategieorientierte Instrumente
CPM-Instrumente im engeren Sinne müssen einen hohen Strategiebezug aufweisen. Den Ausgangspunkt für die Strategieentwicklung stellen die Ziele der relevanten Stakeholder des Unternehmens dar. Die Operationalisierung der Unternehmensstrategie erfolgt unter Verwendung
von Leistungsindikatoren, die in Beziehung zu den kritischen Erfolgsfaktoren des Unternehmens stehen. Ein strategieorientiertes Performance Manangement-System konzentriert sich auf
die zentralen Leistungsgrößen, welche die Fortschritte im Hinblick auf die Strategieumsetzung
abbilden, d.h. auf die Key Performance Indicators. Diese bilden ein System aus finanziellen und
nicht-finanziellen, quantitativen und qualitativen, vergangenheits- und zukunftsorientierten
Messgrößen, damit der mehrdimensionale Charakter einer Unternehmensstrategie abgebildet
werden kann. Für jede Leistungsebene sind die adäquaten KPIs abzuleiten, eindeutig zu definieren und mit Zielvorgaben zu versehen. Der jeweilige Zielerreichungsgrad fließt in das Leistungsbeurteilungssystem und damit u.U. auch in die Entlohnung der Mitarbeiter ein.
Ein früher Vertreter der strategieorientierten CPM-Verfahren ist das zu Beginn der 1960er Jahre
von französischen Ingenieuren entwickelte Tableau de Bord. Die Grundidee ist, den Leitern der
einzelnen Geschäftseinheiten ein aus deren Zielen abgeleitetes Managementcockpit zur Verfügung zu stellen, das einen Überblick über die in ihrem Bereich erbrachte Leistung gibt.
Besonderer Wert wird dabei auf die Erkennung von Erfolgspotenzialen gelegt, weshalb Finanzkennzahlen keine große Bedeutung zukommt. Der frühe Einsatz nicht-finanzieller Kennzahlen
erklärt sich daraus, dass in Frankreich auch große Konzerne von Ingenieuren geführt werden.
Und diese betrachten Unternehmen als ein dynamisches System und sehen Finanzkennzahlen
als KPIs deshalb als wenig hilfreich an.
Obwohl das Tableau de Bord vom Konzept her durchaus Parallelen zum Balanced ScorecardAnsatz aufweist, wie Epstein und Manzoni feststellen, fehlt ihm die Akzeptanz in der Unternehmenspraxis außerhalb Frankreichs. Doch selbst in französischen Unternehmen wird es immer
seltener eingesetzt. Und wenn, dann vor allem mit kurzfristiger Ausrichtung auf die Ergebniskontrolle und deutlichem Fokus auf Finanzkennzahlen.
Der Intellectual Capital-Ansatz beeinflusste insbesondere die Balanced Scorecard. Sein Ausgangspunkt ist die häufig zu beobachtende Diskrepanz zwischen dem in der Bilanz ausgewiesenen Buchwert und dem Börsenkurs bzw. der Marktkapitalisierung von Unternehmen. Die nicht
in der Bilanz ausweisbaren Vermögensbestandteile werden als Intangible Assets oder als Intellec-
112
tual Capital bezeichnet. Es gilt deshalb, die Werttreiber des intellektuellen Kapitals zu identifizieren, zu klassifizieren und mittels geeigneter Indikatoren zu messen.
Ziel ist es, den monetären Wert des intellektuellen Kapitals zu steigern. Dazu gehören neben dem
Humankapital als Gesamtheit der individuellen Fähigkeiten und des Wissens der Mitarbeiter, das
Kunden-, das Prozess- und das Innovationskapital. Das Kundenkapital stellt in diesem Zusammenhang den Barwert der Kundenbeziehungen dar. Dieser wird u.a. durch die Anzahl der Kunden, die Dauer der Zusammenarbeit, d.h. die Kundenloyalität, das Ansehen beim Kunden und die
Kundenzufriedenheit bestimmt. Damit schärfte der Intellectual Capital-Ansatz Mitte der 1980er
Jahre bereits den Blick für die Bedeutung nicht-monetärer, zukunftsgerichteter KPIs.
Das ebenfalls 1986 entwickelte Konzept des Value-Based Managements, das auf dem Shareholder Value-Ansatz von Rappaport basiert, dient der wertorientierten Führung von Organisationen. Primäres Ziel ist die Messung der Performance. Die Weiterentwicklung des Shareholder
Value-Modells im Sinne des CPM stellt das Value-Based Performance Management am Ende der
1990er Jahre dar.
1991 bzw. 1992 waren kurz hintereinander die beiden frameworkbasierten Konzepte der Performance Pyramid und der Balanced Scorecard publiziert worden. Im Jahr 2002 folgte der Performance Prism-Ansatz als weiteres strategieorientiertes Konzept im engeren Sinne, gemeinsam mit
dem Value-Based Performance Management werden nachfolgend alle aufgrund ihrer Bedeutung
für die Praxis vorgestellt.
Performance Pyramid
Corporate Performance Management ist aus dem Wunsch heraus entstanden, nicht nur auf vergangenheitsbezogene Finanzkennziffern zur Unternehmenssteuerung zurückgreifen zu müssen.
In Measure Up – Yardsticks for Continuous Improvement stellten Lynch und Cross 1991 erstmals
ihr Konzept der Performance Pyramid zur permanenten Verbesserung der Unternehmensleistung der breiten Öffentlichkeit vor.
Der Performance Pyramid-Ansatz unterscheidet sich von den zuvor dominierenden, finanzkennzahlenorientierten, klassischen Performance Measurement-Modellen in zwei zentralen
Punkten. Zum einen bezieht er nicht-monetäre Größen bei der Messung des Unternehmenserfolgs und der Steuerung der Strategieumsetzung ein. Und zum anderen erfolgt eine gleichwertige Betrachtung der Kunden- und der Finanzperspektive.
Neben den finanziellen Erwartungen der Kapitalgeber und den Anforderungen der Kunden
werden die Mitarbeiter als dritte Einflussgruppe berücksichtigt. Dies geschieht allerdings nur
indirekt durch die Kombination von Kennzahlen der Kunden- und Finanzperspektive.
Später entwickelte CPM-Modelle zeichnen sich, ähnlich wie schon bei den Portfolio-Ansätzen
zu beobachten, insbesondere durch eine Zunahme der Komplexität aus. Immer mehr Stakeholdergruppen werden in die Modelle integriert, was ihren Einsatz in der Praxis nicht wirklich
erleichtert. Kaplan und Norton verdoppeln im Balanced Scorecard-Ansatz bereits die Zahl der
Perspektiven. Beim Performance Prism steigt deren Anzahl noch weiter.
Wesentliches Ziel aller CPM-Modelle ist die Unterstützung des Topmanagements bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie. Dafür müssen die Unternehmensziele kommuniziert und für alle
113
Hierarchieebenen und Organisationseinheiten Zielvorgaben erarbeitet werden. Die zeitnahe Bereitstellung der hierfür notwendigen Informationen, sowohl je Leistungsebene als auch hierarchieübergreifend, durch qualitative und quantitative Kennzahlen ist dafür zwingende Voraussetzung.
Die Spitze der hierarchisch aufgebauten Pyramide stellt die Unternehmensvision dar (Abbildung
2.16). Diese muss über alle Treppenstufen der Pyramide bzw. Hierarchieebenen kommuniziert werden. Bei der Formulierung von Teilzielen und dem Herunterbrechen der Strategie auf die einzelnen
strategischen Geschäftseinheiten ist darauf zu achten, dass jeweils die Markt- und die Finanzperspektive berücksichtigt wird.
Auf der nächsten Ebene sind die Vorgaben für die einzelnen Geschäftsbereiche festzulegen. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen die Kundenzufriedenheit, die Flexibilität sowie die Produktivität.
Am schwierigsten ist das Überleiten der Zielkaskade auf die Ebene des einzelnen Arbeitsplatzes.
Werden die hierfür definierten Ziele erreicht, muss dies einen, wenn oftmals auch kleinen Beitrag zur Erreichung des Unternehmensziels leisten. Wichtig ist, dass für den einzelnen Mitarbeiter leicht nachvollziehbare und selbst überprüfbare Vorgaben, z.B. die Durchlaufzeit in Minuten
oder die Ausschussquote in Prozent, deren Einhaltung mit einem Gehaltsanreiz gekoppelt werden kann, gefunden werden.
Die marktbezogenen Messgrößen helfen, die externe Effektivität zu verbessern. Die prozessorientierten KPIs steigern die interne Effizienz und verringern damit die Kosten. Das Problem
besteht darin, die Ziele Top-Down herunterzubrechen und die Key Performance Indicators
Bottom-Up zu entwickeln.
Unternehmensvision
Ziele
Markt
Kundenzufriedenheit
Qualität
Leistungsindikatoren
Finanzen
Flexibilität
Bereitstellung
Geschäftseinheit
Produktivität
Durchlaufzeit
Geschäftsbereich
Aktivitäten
Abteilung/
ohne WertArbeitsplatz
schöpfungsbeitrag
Ausführung
Externe Effektivität
Individuum
Interne Effizienz
Abbildung 2.16 Die Performance-Pyramide1
1
Quelle: In Anlehnung an Lynch/Cross (1995), S. 65
114
Die Aufteilung in eine markt- und eine kapitalbezogene Seite dokumentiert die gleichgewichtige
Bedeutung von Kunden und Kapitalgebern. Sie stellt den zentralen Unterschied zu den rein auf
die Finanzseite fokussierten Kennzahlensystemen, wie beispielsweise dem DuPont-Schema, dar.
In Abbildung 2.17 ist beispielhaft dargestellt, wie die Leistungsindikatoren über die Hierarchieebenen miteinander in Beziehung stehen. So geht man beispielsweise davon aus, dass es einen
positiven Zusammenhang zwischen der von den Mitarbeitern vor Ort erbrachten Leistung mit
der Kundenzufriedenheit gibt und diese sich wiederum positiv auf den Marktanteil auswirkt.
Manchmal lässt sich allerdings feststellen, dass Unternehmen kurz vor dem Ausscheiden aus
dem Markt durchaus hohe Kundenzufriedenheitswerte aufweisen können, weil dann nur noch
die Kunden mit der größten Sympathie für ihren Lieferanten bei diesem kaufen. Durch die
Betrachtung der Veränderung des Marktanteils auf der nächst höheren Hierarchieebene würde
dies auffallen. Es sei denn, der Markt insgesamt schrumpft.
Zur Vermeidung von falschen Steuerungsimpulsen bei der Betrachtung einer einzelnen Leistungsmessgröße müssen je nach Situation weitere KPIs, z.B. das Absatzvolumen, einbezogen
werden. Es ist also alles andere als einfach, ein durchgehendes System von Key Performance
Indicators zu entwickeln. In der Praxis ist dies regelmäßig ein Haupthindernis bei der Strategieumsetzung.
Ebene
Geschäftseinheit
Geschäftsbereich
Abteilung
Ebene
Geschäftseinheit
Geschäftsbereich
Abteilung
Indikator
Marktanteil
Kundenzufriedenheitsindex
Prozentuale Erfüllung der
Spezifikationen
Indikator
Marktwachstum
Reaktionszeit
Rechtzeitige Bereitstellung
x
Ebene
Geschäftseinheit
Geschäftsbereich
Abteilung
Indikator
Gewinnspannen
Gesamtbetriebsproduktivität
Ausschussquote
x
x x
Ebene
Geschäftseinheit
Geschäftsbereich
Abteilung
Indikator
Marktanteil
Niedrige Kosten
Durchlaufzeit
Ebene
Geschäftseinheit
Geschäftsbereich
Abteilung
Indikator
Gesamtkapitalrentabilität
Lagerumschlag
Durchlaufzeit
x
x
x
x
x
x x
Unternehmensvision
Markt
Finanzen
x
x
Kundenzufriedenheit
Qualität
Flexibilität
Produktivität
Aktivitäten
Bereitstellung Durchlaufzeit ohne WertSchöpfungsbeitrag
x
x
x
x
Abbildung 2.17 Key Performance Indicators nach Hierarchieebenen1
Die Auswahl der einzelnen Messgrößen und die Festlegung der jeweiligen Zielwerte für die einzelnen Hierarchieebenen der Performancepyramide erfordern somit auch ein ausgeprägtes
Gespür für den Markt. Entsprechend kann diese Aufgabe nicht dem Controlling überlassen blei-
1
115
ben und muss stattdessen in Zusammenarbeit mit den Verantwortlichen der Funktionsbereiche
erfolgen. Besonderes Augenmerk ist dabei auf die Messung des Veränderungsbeitrags der Organisationsteilnehmer zu richten.
Zukunftsgerichtete Performance-Indikatoren, wie z.B. die Veränderung des Unternehmensimages
oder der Markenwahrnehmung, sind für die Unternehmenssteuerung und das Auslösen strategischer Aktionen wichtiger als Kennziffern, die Leistungen ex-post dokumentieren, wie z.B. der
Marktanteil im letzten Quartal. Eine kontinuierliche Verbesserung durch die Kommunikation zeitnaher Informationen ist deshalb einer Betrachtung vergangener Leistungen vorzuziehen.
Die Zyklen der Ergebnisüberprüfungen müssen den Bedürfnissen der einzelnen Leistungsebenen angepasst sein. Das kann von der Auswertung der Ausschussquote pro Schicht bis zu einem
quartalsweisen Reporting auf der Ebene der strategischen Geschäftseinheit reichen.
Zur Anpassung der Performance-Pyramide an sich ändernde Umweltbedingungen, beispielsweise durch Eintritt eines neuen Wettbewerbers aus China, beinhaltet das Modell vier Regelkreise zum Tuning der Leistungsindikatoren (Abbildung 2.18). Eine Veränderung muss aber
nicht zwangsläufig über alle Hierarchieebenen hinweg erfolgen.
Der erste Regelkreis aus Vergleichen, Anpassen und Auswerten kann auf der Abteilungsebene,
beispielsweise mit dem Ziel, die Qualität zu erhöhen, gebildet werden. Als Antriebselement können dann ausschließlich nicht-monetäre Leistungsmessgrößen genutzt werden.
Zunehmende Detaillierung
und Berichtshäufigkeit
Vision
Regelkreis 4
Buchhaltung &
Berichtswesen
Geschäftseinheiten
Regelkreis 3
Leistungsauswertung
Zieldefinition
Regelkreis 2: Vergleichen,
anpassen und auswerten
Kernprozesse
Umwandlung in
operative Größen
Umwandlung in
finanzielle Größen
Regelkreis 1: Vergleichen,
anpassen und auswerten
Report
Ziel
Abteilung/
Arbeitsplatz
Auswertung
Abbildung 2.18 Regelkreise der Performancepyramide1
1
116
Der zweite Regelkreis stellt die Verbindung zwischen der Abteilungs- und der Geschäftsbereichsebene her. Dazu werden die nicht-monetären KPIs in Finanzkennziffern des internen Rechnungswesens umgewandelt. Die Erhöhung der Qualität könnte zusätzliche Kontrollmaßnahmen bedingen und eine Veränderung der Kostenstruktur zur Folge haben.
Ziel des dritten Regelkreises auf der Ebene der Geschäftseinheiten ist die Überprüfung der strategischen Wirkung der Maßnahmen und Ergebnisse der darunter liegenden Ebenen. So kann
die Veränderung der Kostenstruktur zur Erhöhung der Qualität zwar zumindest kurzfristig
einen negativen Einfluss auf die Finanzen haben, jedoch durch die längere Lebensdauer der Produkte einen langfristig positiven Effekt auf den Absatz und den Marktanteil. Der vierte Regelkreis dient dem Abgleich der Unternehmensvision mit der Strategie. Diese und damit u.U. auch
das Geschäftsmodell müssen ebenfalls bei stärkeren Veränderungen in der Unternehmensumwelt angepasst werden.
Mithilfe der einzelnen Regelkreise ist es möglich, den unterschiedlichen Planungszyklen der
Leistungsebenen gerecht zu werden und eine Verbindung der Strategie mit den Prozessen auf
den einzelnen Hierarchieebenen zu gewährleisten.
Als Fazit lässt sich festhalten, dass die Performancepyramide die wichtigsten zur Steuerung eines
Unternehmens notwendigen KPIs abbildet. Diese können sowohl quantitativer als auch qualitativer Art sein.
Der Betrachtungsfokus liegt auf den beiden wesentlichen Stakeholdergruppen, den Kunden und
den Kapitalgebern. Dadurch bleibt das Modell übersichtlich und gut handelbar. Dieser Vorteil
ist aber gleichzeitig auch der größte Nachteil des Ansatzes. Denn durch die Aufnahme weiterer
Stakeholdergruppen, wie beispielsweise Lieferanten oder Mitarbeiter, könnten zusätzliche Performanceeinflussgrößen berücksichtigt werden. Das Unternehmen wäre dadurch u.U. schneller
in der Lage, Anpassungen an Umweltveränderungen vorzunehmen.
Balanced Scorecard
Am häufigsten wird weltweit die Anfang der 1990er Jahre von den Harvard-Professoren Kaplan
und Norton entwickelte Balanced Scorecard (BSC), deren gleichnamiger Bestseller Translating
Strategy to Action als Untertitel trug, für die Strategieimplementierung verwendet. Als Teil der
strategischen Planung geht ihr Nutzen weit über den eines Berichtssystems hinaus.
Entstanden ist die Balanced Scorecard am Nolan-Norton Institut unter Mitwirkung von Kaplan
aus der Intention heraus, ein Performance Measurementmodell ohne die Defizite der konventionellen Kennzahlensysteme zu entwickeln. Man wollte deshalb einen generalistischen Managementansatz durch die integrierte Betrachtungsweise von Zielgrößen fördern, die Beschränkung
auf kurz- oder langfristige Aspekte vermeiden und vor allem die Strategieimplementierung
unterstützen. Der BSC-Leitgedanke ist deshalb die Konkretisierung der Unternehmensstrategie durch Zielableitungen, Kennzahlendefinitionen sowie Bereitstellung des Maßnahmenprogramms.
Kaplan und Norton strebten nach einem Modell, bei dem im Sinne einer ganzheitlichen Leistungsbeurteilung neben Finanzkennzahlen auch Prozesskennzahlen, wie Durchlaufzeit, Lieferzeit oder Produktqualität, integriert sind. Grund hierfür war die in Praxisprojekten gewonnene
Erkenntnis, dass die zu starke Konzentration auf vergangenheitsorientierte Finanzkennzahlen in
117
den meisten Unternehmen die Strategieimplementierung nicht fördert. Denn klassische
Berichtssysteme stellen den Entscheidern in der Regel für die Festlegung des künftigen Kurses
nur wenig hilfreiche Informationen aus dem internen Rechnungswesen zur Verfügung. Ob und
wie die Strategieumsetzung vorankommt, ist damit meist nicht überprüfbar.
Ebenso wenig wird dem Unternehmen und seinen Organisationseinheiten eine ganzheitliche Ausrichtung ermöglicht. Häufig wissen die Mitarbeiter nicht, was sie tun müssen, um ihren Erfolgsbeitrag zu leisten. Die Verbindung zwischen den angestrebten Zielen und den zu deren Erreichung
notwendigen strategischen Maßnahmen ist für sie nicht zu erkennen. Hier hilft die BSC, indem sie
die Strategie konkretisiert und ihre Verfolgung transparent macht (Abbildung 2.19).
Die Balanced Scorecard setzt somit an einer Schwachstelle der klassischen ex-post-orientierten
Berichtssysteme, der Fokussierung auf Finanzkennzahlen, an. Sie zielt deshalb auf die Zusammenstellung eines ausgewogenen Sets von finanziellen und nicht-finanziellen Messgrößen ab, das es
erlaubt, die Zielerreichung zu planen und zu verfolgen. Die BSC unterstützt damit das Management bei der Überführung der Strategie in strategische Aktionen. Für jede von diesen wird ein Verantwortlicher festgelegt, der für die Einhaltung der Termin- und Budgetvorgaben sorgt.
Formulierung und Umsetzung
von Vision und Strategie
• Formulierung der Vision
• Konsensfindung
Kommunikation
und Verbindung
• Kommunizierung und
Ausbildung
• Zielsetzung
• Verknüpfung von Leistungskennzahlen mit Anreizen
Balanced
Scorecard
Strategisches Feedback
und Lernen
• Artikulation der
gemeinsamen Vision
• Strategisches Feedback
• Strategiereviews und strategisches Lernen ermöglichen
Planung und Vorgaben
• Vorgaben bestimmen
• Abstimmung strategischer
Maßnahmen
• Ressourcenverteilung
• Meilensteine festlegen
Abbildung 2.19 Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen1
1
Quelle: Kaplan/Norton (1997), S. 10
118
Die strategischen Aktionen werden jeweils einer so genannten Perspektive zugeordnet. Aufgrund der Ergebnisse ihrer empirischen Forschung schlagen Kaplan und Norton die gleichgewichtige Berücksichtigung der vier Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenziale bei
der Ableitung der strategischen Ziele vor. Dieses ausgewogene Zielsystem stellt die Balanced
Scorecard (Abbildung 2.20) dar. In der Praxis kann es durchaus sinnvoll sein, weitere Betrachtungsweisen, wie z.B. die Zuliefererperspektive, in die BSC mit aufzunehmen.
Ke
Zi
e
le
„Wie sollen wir
gegenüber Teilhabern auftreten,
um finanziellen
Erfolg zu haben?“
nn
z
V o ahl
rg en
ab
e
M
aß n
na
hm
en
Finanziell
le
„In welchen Geschäftsprozessen müssen
wir die besten sein,
um unsere Teilhaber
und Kunden zu befriedigen?“
Ke
Vision
und
Strategie
Zi
e
le
nn
z
V o ah
rg len
ab
e
M
aß n
na
hm
en
Ke
Zi
e
„Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden
auftreten, um unsere
Vision zu
verwirklichen?“
nn
z
V o ah
rg len
ab
e
M
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na
hm
en
Interne Geschäftsprozesse
Kunde
nn
z
V o ah
rg len
ab
e
M
aß n
na
hm
en
Ke
Zi
e
„Wie können wir
unsere Veränderungsund Wachstumspotentiale fördern,
um unsere Vision zu
verwirklichen?“
le
Lernen und Entwicklung
Abbildung 2.20 Die vier Standardperspektiven der Balanced Scorecard1
Zwischen den einzelnen Perspektiven bestehen Ursache/Wirkung-Beziehungen (Abbildung
2.21). So können die finanziellen Unternehmensziele nur erfüllt werden, wenn die Kunden des
Unternehmens zufrieden sind und deshalb dauerhaft kaufen und Werbung für das Leistungsangebot des Unternehmens machen. Zufriedenheit wird aber nur bei optimaler Umsetzung der
Prozesse zu erreichen sein. Diese wiederum werden durch Lernen weiterentwickelt.
1
Quelle: Kaplan/Norton (1997), S. 9
119
Finanzielle Perspektive
Kapitalrendite
Kundenperspektive
Kundentreue
Pünktliche
Lieferung
Interne-(Geschäftsprozess) Perspektive
Prozessqualität
Prozessdurchlaufzeit
Lern- und Entwicklungsperspektive
Fachwissen
der Mitarbeiter
Abbildung 2.21 Beispiel für eine Ursache/Wirkung-Kette1
Eine Balanced Scorecard (BSC) bildet das Zielsystem des Unternehmens oder – wie häufiger der
Fall – einer strategischen Geschäftseinheit ab. Die Strategie legt fest, wie die einzelnen Unternehmensziele zu erreichen sind. Dafür müssen beim Einsatz der BSC zu jeder Perspektive Aussagen
getroffen werden. So lässt sich verhindern, dass bei der Festlegung der strategischen Maßnahmen beispielsweise zu sehr auf die Verfolgung der kurzfristigen finanzwirtschaftlichen Ziele
abgestellt wird, was dem Unternehmen langfristig Wettbewerbsnachteile bringen kann, weil zu
wenig in Prozesse und Potenziale investiert wurde.
Die Finanzperspektive beinhaltet die klassische Sichtweise ertragsorientierter Unternehmen, bei
denen Rendite- und Wachstumsziele dominieren. Sie stellt deshalb in der Regel die Ausgangsperspektive dar und dokumentiert, ob der wirtschaftliche Erfolg aus Sicht der Kapitalgeber
erreicht wird.
Finanziellen Erfolg wird ein Unternehmen nur haben, wenn es die Bedürfnisse der Nachfrager
besser befriedigt als seine Wettbewerber. Die Kundenperspektive konzentriert sich deshalb auf
die Positionierung des Leistungsangebots im Markt.
Die Prozessperspektive fokussiert auf jene Prozesse, die für die Strategieumsetzung von besonderer Bedeutung sind. Denn nur wenn diese möglichst optimal funktionieren, können die Ziele
der Finanz- und Kundenperspektive erreicht werden.
1
Quelle: In Anlehnung an Kaplan/Norton (1997), S. 29
120
Die Zukunftsorientierung der BSC wird bei der Potenzialperspektive besonders deutlich. Ziel ist
es, vor allem die Potenziale zu entwickeln, die es dem Unternehmen erlauben, Veränderungen
am Markt erfolgreich zu nutzen und zukünftige Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Dazu gilt es,
das Wissen in der Organisation zu mehren und mittels Informationstechnologie dort zur Verfügung zu stellen, wo es benötigt wird.
Neben der Strukturempfehlung stellt der BSC-Ansatz auch ein Vorgehensmodell hinsichtlich
der Konzepteinführung zur Verfügung. Um eine unternehmensspezifische Implementierung zu
ermöglichen, ist das Modell bewusst allgemein gehalten und dient als unterstützender Handlungsrahmen bei der Umsetzung.
Lern- und
Entwicklungsperspektive
Interne Prozessperspektive
Kundenperspektive
Finanzperspektive
In die BSC werden nur die Erfolgsfaktoren aufgenommen, die dem Unternehmen Wettbewerbsvorteile bringen. Die zu diesen als Erfolgspotenziale bezeichneten Faktoren zugehörigen Ziele
sind strategischer Art. Im ersten Schritt ist aus den definierten Perspektiven eine überschaubare
Anzahl von Zielen abzuleiten. Horváth und Partner schlagen im Durchschnitt 5 Ziele pro Perspektive und maximal 25 Ziele pro Balance Scorecard (Abbildung 2.22) vor. Zu beachten ist,
dass in der Praxis nicht nur eine BSC, sondern Hierarchien von Balanced Scorecards entstehen.
Ändert sich die Strategie, müssen auch die Balanced Scorecards angepasst werden.
Strategische Ziele
Leistungsindikator
Konkrete Ausprägung
ROCE über dem
Branchendurchschnitt
ROCE (Rendite für das eingesetzte
Kapital)
ROCE > 24 %
Schneller als der Markt wachsen
Umsatzwachstum
Wachstumsrate von > 13 %
Cashflow steigern
Discounted Free Cashflow
Zuwachsrate von 5 % p. a.
Preis/Leistungs-Verhältnis
hervorragend
Kundenbewertung
Nr. 1 bei mind. 60 % aller Kunden
Vorzugslieferant sein
Umsatzanteil mit Stammkunden
Anteil > 50 %
Innovatorimage
Umsatzanteil neuer Produkte
und Dienstleistungen
Anteil von Leistungen, die jünger
als 2 Jahre sind, > 60 %
Frühes Einwirken auf die
Kundenanforderungen
Beratungsstunden für Kunden vor
Eröffnung des Angebotsprozesses
Frühes Einwirken auf die
Kundenanforderungen
Entwicklung des Regionalmarktes A
Anzahl Neukunden in Region A
Entwicklung des Regionalmarktes A
Schnelle Hardwareinstallation
Arbeitstage seit Auftragserteilung
90 % unter 10 Arbeitstagen
Kontinuierliche Verbesserung
Halbwertszeitindexwert
Jährliche Verbesserung um 10 %
Hohe Mitarbeiterzufriedenheit
Index Mitarbeiterzufriedenheit und
Anzahl Verbesserungsvorschläge
je Mitarbeiter
Zufriedenheitsindex > 80 %,
mehr als 20 Vorschläge
pro Mitarbeiter
Abbildung 2.22 Beispiel für eine Balanced Scorecard1
1
Quelle: In Anlehnung an Kaufmann (1997), S. 423
121
Eine Strategie muss verstanden werden können. Den Mitarbeitern muss einleuchten, warum
bestimmte Ziele zu erreichen sind. In diesem Zusammenhang ist es natürlich wichtig zu wissen,
wie die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Zielen sind und ob es Abhängigkeiten bzw.
Ursache/Wirkung-Ketten gibt, die in einer Strategy Map abzubilden sind. Auf einem gemeinsamen Zielverständnis aufbauend kann, die Durchgängigkeit der Ziele über die Hierarchieebenen
hinweg gewährleistet werden.
Im nächsten Schritt müssen dann Messgrößen, die Key Performance Indicators, festgelegt werden. Derartige Schlüsselindikatoren dienen der Konkretisierung der strategischen Ziele und der
Verfolgung des Zielerreichungsgrads. Horváth und Partner empfehlen, die Anzahl der Messgrößen pro strategischem Ziel auf drei zu beschränken.
Auszuwählen sind nur Kennzahlen mit einem eindeutigen strategischen Bezug. Dabei spielt es
keine Rolle, ob es sich um »harte« Finanzkennzahlen oder »weiche« Subjektivurteile handelt.
Auch hier streben Kaplan und Norton Ausgewogenheit an; zum einen zwischen quantitativen
und qualitativen Messgrößen und zum anderen zwischen Ergebniskennzahlen (Spätindikatoren) und Leistungstreibern (Frühindikatoren).
Damit Messgrößen einen Beitrag zur Unternehmenssteuerung leisten können, benötigt man Zielwerte. Dies sind nur selten Minima oder Maxima. Um so schwieriger sind sie in Abhängigkeit vom
jeweiligen Anspruchsniveau zu bestimmen. Gute Dienste kann hier das Benchmarking leisten.
Zur Motivation der Mitarbeiter incentiviert man häufig das Erreichen der Zielwerte. Insbesondere
bei der Gewährung monetärer Anreize konzentriert sich die Kreativität der Organisationsteilnehmer aber häufig völlig auf die Entdeckung von Wegen, die Zielwerte möglichst einfach zu erreichen.
Dadurch kommt es zu einer Vernachlässigung anderer Aktivitäten und entsprechend negativen Folgen für die Gesamtzielerreichung. Deshalb ist vor der Einführung von Incentive-Programmen
sicherzustellen, dass die Ursache/Wirkung-Ketten möglichst umfassend bekannt sind.
Heute bleibt es häufig bei der Beobachtung der tendenziellen Entwicklung der KPIs zur Überprüfung der Performanceentwicklung. Ideal ist es natürlich, wenn auch festgelegt wird, welche strategische Maßnahmen angestoßen werden, sobald die Messwerte den Zielkorridor verlassen. Je
detaillierter die möglichen Abweichungsszenarien überdacht werden, desto schneller und problemadäquater kann reagiert werden, z. B durch die zur Verfügungstellung zusätzlicher Ressourcen.
Das Maßnahmenportfolio setzt sich hauptsächlich aus Aktionen zur Erreichung des geplanten
Zielniveaus zusammen. Bei umsichtiger Planung können bereits in der BSC-Designphase Korrekturmaßnahmen vorbereitet werden. Erfolgt im späteren Betrieb bei tendenzieller Erfolgsverfehlung eine automatisierte Aktivierung dieser Gegensteuermaßnahmen, befindet man sich auf
dem Weg zur Decision Intelligence.
Eine zur Unterstützung des BSC-Einsatzes im Unternehmen herangezogene Software sollte folgende Mindeststandards aus Sicht der Balanced Scorecard Collaborative erfüllen:
쐍 Die BSC-Logik mit all ihren Elementen, wie Perspektiven, Zielen, Kennzahlen, Vorgaben und
Maßnahmen, sowie deren Beziehungen untereinander lässt sich abbilden.
쐍 Zu jedem Element der BSC müssen Metadaten verwaltet, gespeichert und publiziert werden
können.
122
쐍 Komplexe Maßnahmen-Zielbeziehungen können überwacht werden und bei voraussichtlicher Zielverfehlung werden Warnungen im Rahmen eines Reportings kommuniziert.
쐍 Um eine kontinuierliche Verbesserung der Entscheidungsqualität zu erzielen, ist ein entsprechender Zugriff auf historisches Datenmaterial notwendig. Die Speicherung und der benutzerfreundliche Zugriff auf vergangenheitsbezogene Daten ist möglich.
쐍 Zielabweichungen können farblich gekennzeichnet und mit einem Kommentar des verantwortlichen Managers versehen werden.
Performance Prism
Je weiter die Entwicklung im Performance Management schreitet, desto mehr Stakeholdergruppen werden in die Ansätze einbezogen. Die klassischen Kennzahlensysteme fokussieren einzig
auf die Befriedigung der Interessen der Kapitalgeber. Bei der Performance Pyramid wird auch
die Kundensicht berücksichtigt. Die Balanced Scorecard betrachtet bereits vier Perspektiven. In
ihrem im Jahr 2002 erstmals veröffentlichten Performance Prism-Ansatz gehen Neely, Adams
und Kennerley noch einen Schritt weiter und fordern, alle relevanten Interessengruppen, denen
gegenüber eine Organisation rechenschaftspflichtig oder verantwortlich ist, zu berücksichtigen.
Die Zufriedenheit der Stakeholder und deren Beitrag zum Unternehmenserfolg bilden auch
zwei der fünf Performanceperspektiven des Prismas.
Mit dem Performance Prism möchten dessen geistige Väter Organisationen in die Lage versetzen, relevantes Wissen zu generieren und strategiekonform einzusetzen. Wichtig ist deshalb
nicht, alles zu wissen, was zu wissen möglich ist, sondern was zu wissen notwendig ist, um die
Strategie umzusetzen. Der Performance Prism-Ansatz stellt damit einen Rahmen zur rationalen
Beschäftigung mit den kritischen Problemkreisen bereit und gewährleistet, dass Entscheidungen
auf der bestmöglichen Datenbasis getroffen werden können.
Aus Sicht der Performance Prism-Protagonisten stellt es ein Risiko dar, sich nur auf eine oder
wenige Stakeholdergruppen zu konzentrieren, da alle einen Einfluss auf die Unternehmensperformance haben. Insbesondere bei einem Nachfragerückgang aus konjunkturellen Gründen
warnt man davor, nur auf die Shareholderinteressen zu fokussieren. Sonst könnte es zu Massenentlassungen mit den Folgen von Wissensverlusten und eines Motivationsverfalls beim verbleibenden Humankapital kommen, wie wir bei den amerikanischen Automobilherstellern ohne
durchgreifenden Erfolg seit Jahren beobachten können.
Natürlich sind nicht alle Stakeholdergruppen, wie z.B. Investoren, Kunden, Absatzmittler, Mitarbeiter, Gewerkschaften, Lieferanten, Allianzpartner, Behörden, Verbraucherverbände oder
Kommunen, für alle Unternehmen zu jedem Zeitpunkt von gleicher Bedeutung. Hier muss das
Management in Abhängigkeit von der individuellen Situation des Unternehmens Schwerpunkte
setzen bzw. Gewichtungen vornehmen.
Der Performance Prism-Ansatz wird von seinen Erfindern als ganzheitlicher Rahmen für das
Performance Measurement angesehen. Die fünf Facetten des Prismas bilden die miteinander in
Beziehung stehenden Performanceperspektiven Stakeholderzufriedenheit, Stakeholderbeitrag
zum Unternehmenserfolg, Strategien, Prozesse und Fähigkeiten (Abbildung 2.23).
123
• Stakeholderzufriedenheit
• Strategien
• Prozesse
• Ressourcen
• Stakeholderbeitrag
Abbildung 2.23 Das Performanceprisma1
Die erste Performanceperspektive bildet die Stakeholderzufriedenheit ab. Den Ausgangspunkt
des Leistungsverbesserungsprozesses stellt die Beantwortung der Frage nach den wichtigsten
Einflussgruppen und ihren Bedürfnissen dar. Leistungsziele werden somit an den Erwartungen
der für das Unternehmen relevanten Interessensgruppen ausgerichtet und nicht aus der Strategie abgeleitet. Als Argument für diese Vorgehensweise wird darauf verwiesen, dass die Strategie
nicht das Ziel ist, welches das Management festlegt, sondern nur den Weg zum Ziel vorgibt. Entsprechend wird, um zu sehen, ob man sich auf dem richtigen Weg befindet, gemessen, was das
Unternehmen haben möchte, z.B. profitable und treue Kunden. Somit werden die Wiederkaufrate und Kundenprofitabilität erhoben. Zu messen sollte aber sein, ob die wichtigen Stakeholder
des Unternehmens zufrieden gestellt werden. Schließlich wollen Kunden nicht treu oder profitabel sein. Sie wünschen sich von ihrem Lieferanten tolle Produkte und Dienstleistungen zu einem
akzeptablen Preis.
Ähnlich verhält es sich mit den Lieferanten. Gemessen werden die einzelnen Aspekte des Lieferservice, weil sie für unser Unternehmen wichtig sind. Die Lieferantenzufriedenheit hängt dagegen aber von der pünktlichen Bezahlung der erbrachten Leistungen, der Gewährung von auskömmlichen Preisen und der erhaltenen Planungssicherheit ab. Danach fragt aber kaum jemals
ein Kunde bei Lieferantenbefragungen.
Im Gegensatz zu den anderen Performance Managementansätzen wird die Beziehung zwischen
einem Unternehmen und seinen Stakeholdern als reziproker Natur angesehen. Deshalb dürfen
letztere nicht nur auf Wohltaten hoffen, sondern müssen ihren Anteil zum Unternehmenserfolg
beitragen. Das Unternehmen muss sich also fragen, was man von den ihm nahe stehenden Interessengruppen möchte und braucht, um erfolgreich zu sein.
Die Kapitalgeber stellen nicht nur kurzfristig Geld für das Wachstum zur Verfügung, sondern
sollen Risiken akzeptieren und das Unternehmen langfristig unterstützen. Die Kunden halten
1
Quelle: In Anlehnung an Adams/Neely/Kennerly (2002), S. xi
124
ihrem Lieferanten die Treue, geben ihm Feedback und werben für dessen Produkte. Die Mitarbeiter entwickeln Ideen und schaffen durch Ausschöpfung ihrer Leistungsfähigkeit und zur
Verfügungstellung ihres gesamten Wissens Wettbewerbsvorteile. Die Lieferanten bieten Systemlösungen an und integrieren sich in den Entwicklungs- und Produktionsprozess. Die Absatzmittler geben Informationen über die Anforderungen der Nachfrager weiter und leisten Unterstützung bei der Absatzplanung. Verbundene Unternehmen eröffnen Cross Selling-Potenziale,
entwickeln zusammen mit dem Unternehmen Produkte und teilen sich die dabei entstehenden
Kosten. Behörden können informelle Hinweise geben, die das Unternehmen frühzeitig in Planungen einbinden kann, und für gleiche Bedingungen bei grenzüberschreitenden Geschäften
sorgen. Kommunen geben Zuschüsse und arbeiten an ihrer Attraktivität, um Fachkräfte anzuziehen. Mit Interessenverbänden, wie z.B. Verbraucher- oder Umweltschützern, kann gemeinsam geforscht und an Lösungsoptionen gearbeitet werden.
Auf den gewonnenen Erkenntnissen bauen die letzten drei Performanceperspektiven (Abbildung 2.24) auf. Zunächst ist festzulegen, mit welchen Strategien die Forderungen der einzelnen
Stakeholdergruppen bei gleichzeitiger Sicherstellung der Befriedigung der eigenen Anforderungen erfüllt werden können. Aus der Definition der Vorgehensweise zur Zielerreichung sind die
Vorgaben für die zur Umsetzung zu implementierenden Geschäftsprozesse abzuleiten.
Strategien
• Für das Unternehmen
• Für Geschäftseinheiten
• Marken/Produkte/Dienstleist.
• Für das operative Geschäft
Prozesse
• Entwickeln von Angeboten
• Schaffung von Nachfrage
• Erfüllung der Anforderungen
• Steuerung des Unternehmens
Ressourcen
• Mitarbeiter
• Verfahren
• Technologien
• Infrastruktur
Abbildung 2.24 Die drei letzten Facetten des Performanceprismas1
Die Vorgehensweise zur Operationalisierung der Strategie ist jener der Balanced Scorecard sehr
ähnlich. An die Stelle der Strategy Map tritt beim Performanceprisma die so genannte Success
Map. Stehen die Prozesse fest, kann abgeschätzt werden, welche Fähigkeiten bzw. Befähiger und
1
125
Ressourcen benötigt werden, um die Prozesse erfolgreich durchzuführen. Dazu zählen die Mitarbeiter ebenso wie die Infrastruktur des Unternehmens und die einzusetzenden Methoden und
Technologien. Bei der Implementierung sollte zunächst eine Fokussierung auf die Elemente
stattfinden, die auch die Strategie unmittelbar unterstützen.
Value-Based Performance Management
Neben der Balanced Scorecard, der Performance Pyramid und dem Performance Prism stellt das
Value-Based Performance Management das vierte Instrument des Corporate Performance
Managements im engeren Sinne dar. Durch die Operationalisierung der Strategie auf allen Leistungsebenen soll das zentrale Ziel, die Steigerung des Unternehmenswertes, erreicht werden.
Dazu müssen die Werttreiber identifiziert und deren zielgerichtete Manipulation mithilfe geeigneter Key Performance Indicators gesteuert werden.
Der Ende des letzten Jahrtausends erstmals publizierte Ansatz des Value-Based Performance
Management basiert auf dem Mitte der 1980er Jahre von Rappaport entwickelten Shareholder
Value-Ansatz. Dieser ist das Ergebnis der kritischen Beschäftigung mit den bis dahin vorherrschenden Gewinngrößen als zentralen Erfolgsindikatoren. Zu Recht wurde angeführt, dass es
sich hierbei um ein vergangenheitsbezogenes Erfolgsmaß handelt, das zudem aufgrund der
bilanzpolitischen Gestaltungsmöglichkeiten wenig Aussagekraft besitzt, das Branchenrisiko und
den Wertverlust des Geldes über die Zeit nicht berücksichtigt.
Im Mittelpunkt der Überlegungen des wertorientierten strategischen Managements steht der
Unternehmenswert. Zur Ermittlung des Shareholder Values gibt es unterschiedliche Methoden,
deren Einsatz abhängig von den individuellen Anforderungen der Unternehmen ist.
Die erste Gruppe ermittelt auf Basis klassischer Kennzahlensysteme Renditekennzahlen, wie z.B.
den Return on Investment. Die zweite Gruppe bilden die Residualgewinnkonzepte, deren prominentester Vertreter der Economic-Value-Added (EVA) ist. Bei diesem Konzept nimmt man als
Erfolgsindikator den in Geldeinheiten ausgedrückten Betrag, um welchen der Jahresgewinn die
Kapitalkosten übertrifft. Die letzte Gruppe bilden die Cashflow-orientierten Konzepte. Nach der
Methode des Discounted Cash Flow (DCF) stellt der Wert eines Unternehmens den Barwert
sämtlicher zukünftiger freien Zahlungsmittelüberschüsse (Free Cash Flow) dar. Hierzu werden
die entsprechenden Erwartungswerte addiert und mit dem gewichteten Kapitalkostensatz diskontiert. Die DCF-Methode bietet ebenso wie das EVA-Konzept die Möglichkeit, eine Aussage
über die Erfüllung von Mindestverzinsungsansprüchen der Kapitalgeber zu treffen. Problematisch gestaltet sich allerdings die Prognose der zukünftigen Cashflows.
Während der Shareholder Value-Ansatz dazu geeignet ist, die Wertentwicklung des Unternehmens wiederzugeben, fehlt ihm die für ein Instrument des Corporate Performance Managements wichtige Ausrichtung auf die ganzheitliche Unternehmenssteuerung. Dazu ist die Operationalisierung der wertsteigernden Strategien über die einzelnen Hierarchiestufen hinweg
notwendig. Hier setzt das Value-Based Performance Management an.
Oberstes Ziel aller Unternehmensaktivitäten ist auch hier die Steigerung des Unternehmenswertes. Dafür müssen im Rahmen der wertorientierten Planung werttreibende Strategien entwickelt
werden. Der Shareholder Value-Ansatz wird deshalb in die strategische Planung integriert. Bei
allen grundsätzlich in Frage kommenden Strategiealternativen wird zunächst untersucht, welche
126
Auswirkungen sie auf die Entwicklung des Unternehmenswertes haben. Gewählt wird diejenige
strategische Option mit dem höchsten zu erwartenden Wertzuwachs.
Im nächsten Schritt muss die Strategie im gesamten Unternehmen verankert werden. Das ValueBased Performance Management bildet hier das Bindeglied zwischen der Unternehmenssteuerung auf der Topmanagementebene und der Prozesssteuerung. Strategische Initiativen werden
über die Hierarchieebenen heruntergebrochen und damit die Wertorientierung im gesamten
Unternehmen implementiert.
Der zu durchlaufende Prozess unterscheidet sich nicht von demjenigen der Balanced Scorecard.
Wie bei Kaplan und Norton muss die Strategie in Ziele für die einzelnen Unternehmensebenen
übersetzt werden, deren Erreichungsgrad mithilfe von Key Performance Indicators überprüft
wird. In Abhängigkeit von den erzielten Ergebnissen werden Steuerungsimpulse für die erfolgskritischen Unternehmensprozesse ausgesendet. In der Unternehmenspraxis wirkt sich in diesem
Kontext häufig die mangelnde Kenntnis der Ursache/Wirkung-Beziehungen erschwerend aus.
Der Steuerungsprozess berücksichtigt drei Ebenen und untergliedert sich in die Portfoliosteuerung, die Geschäftssteuerung sowie die Prozesssteuerung (Abbildung 2.25). Im Rahmen der
Portfoliosteuerung werden die Beiträge der einzelnen Geschäftsfelder zur Steigerung des Unternehmenswertes ermittelt. Hierbei ist der jeweilige Stand im Lebenszyklus zu berücksichtigen, da
dieser erheblichen Einfluss auf die Profitabilität hat. Entscheidungen zur Veränderung des Portfolios, z.B. über die Durchführung einer Akquisition zur Verbesserung der Wettbewerbsposition, erfolgen dann auf Basis des erreichten Zielerreichungsgrads der einzelnen strategischen
Geschäftseinheiten.
Die Verankerung der Wertorientierung auf den einzelnen Unternehmensebenen geschieht im
Rahmen der Geschäftssteuerung durch die operative Steuerung der Geschäftsfelder im Sinne des
Unternehmensziels. Dazu ist es notwendig, die maßgeblichen Werttreiber auf den einzelnen
Geschäftsfeldebenen zu identifizieren und zu priorisieren. Eine alleinige Ausrichtung auf Shareholder Value-Kenngrößen, wie z.B. EVA, erscheint für die wertorientierte Geschäftssteuerung
nicht ausreichend. Deshalb sind diese Führungs- und Steuerungsgrößen um wertorientierte
KPIs zu ergänzen. Diese lassen sich durch Disaggregation der übergeordneten finanziellen Werttreiber ermitteln.
Die Operationalisierung der Werttreiber ist die Voraussetzung zur Steuerung der erfolgskritischen Geschäftsprozesse. Unter Prozesssteuerung versteht man in diesem Zusammenhang die
Ausrichtung aller Aktivitäten einer Organisation auf das gemeinsame Ziel der Steigerung des
Anteilswerts. Von Vorteil ist es, wenn die festzulegenden Leistungsindikatoren einen Vergleich
mit dem Wettbewerb via Benchmarking erlauben. In Abbildung 2.26 werden beispielhaft KPIs
zur Steuerung der Subsysteme einer Supply Chain dargestellt.
127
Portfoliosteuerung
Finanzen
Kunden
un
d
Geschäftssteuerung
ng
Qualität
Kosten
se
Prozesssteuerung
s
ze
Zeit
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Lernen/
Entwicklung
Prozesse
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M
SHV
Informationsmanagement
Abbildung 2.25 Das Konzept des Value-Based Performance Management1
Zur Ermittlung der relevanten Leistungsindikatoren werden monetäre sowie nicht-monetäre
Steuerungsgrößen auf alle Unternehmensebenen heruntergebrochen, abgeglichen und den Verantwortlichen für die Prozesssteuerung zur Verfügung gestellt. Ansätze des Prozesskostenmanagements oder des Qualitätsmanagements können hierbei die Erarbeitung der steuerungsrelevanten Informationen unterstützen. Als maßgebliches Problem in der Praxis hat sich, neben der
fehlenden Durchgängigkeit der Ziel- und Messgrößensysteme bis in die operativen Prozesse
sowie der mangelnden Prozessorientierung der Unternehmen, das fehlende Wissen der Mitarbeiter hinsichtlich ihres Beitrags zur Steigerung des Unternehmenswertes herausgestellt.
1
Quelle: In Anlehnung an Brunner (1999), S. 35
128
Lagerumschlag
Kosten
Fehlerkosten
Profit
Qualitätsrate
Optimierte
Leistung
Qualität
Rechtzeitige
Lieferung
Kundenservice
Lieferrückstand
Zeit
Durchlaufzeit
Abbildung 2.26 Key Performance Indicators zur Bewertung einer Supply Chain1
Die Charakteristika der einzelnen Steuerungsebenen werden in Abbildung 2.27 veranschaulicht.
Die in der Mitte positionierte Geschäftssteuerung übersetzt die externe (Portfoliosteuerung) in
die interne Sichtweise (Prozesssteuerung). Die Prozesssteuerung wird vom Tagesgeschäft dominiert, während die Portfoliosteuerung strategische Planungszeiträume abdeckt.
1
129
Portfoliosteuerung
Außensicht
Geschäftssteuerung
Perspektive
Innensicht
Prozesssteuerung
Im bestehenden System
Systembildend
Systembezug
Abbildung 2.27 Charakteristika der Steuerungsebenen1
Im Rahmen der Management- und Controllingprozesse müssen Ursache/Wirkung-Zusammenhänge erkannt, die Steuerungsgrößen herausgearbeitet und die Mitarbeiter über die gewonnenen Erkenntnisse und über ihren persönlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg informiert
werden. Mithilfe des Informationsmanagements sind die erforderlichen Steuerungsinformationen zur Verfügung zu stellen. In Abbildung 2.28 sind die wesentlichen Erfolgsfaktoren für die
Umsetzung eines Value-Based Performance Management-Projektes dargestellt. Unerlässlich ist
eine eindeutige Selbstverpflichtung des Topmanagements. Dieses muss die strategische Zielsetzung formulieren und unternehmensweit kommunizieren. Weiterhin ist eine Beschränkung auf
zunächst wenige relevante KPIs zu empfehlen. Diese müssen den Mitarbeitern auf dem jeweiligen Level ausführlich erläutert werden, damit sie begreifen, welchen Beitrag zur Erhöhung des
Firmenwertes sie liefern können. Nur dann werden sie auch auf das bei anstehenden Veränderungen übliche Beharrungsverhalten verzichten.
1
Quelle: Brunner (1999), S. 36
130
Frühzeitige
Einbindung
der Systemebene
Anpassung des
Management- und
Controllingprozesses
Verpflichtung des
Topmanagements
Strukturierter
Ansatz zur Ermittlung
und Priorisierung
von KPIs
Befähigung zur
Veränderung
Value-Based
Performance
Management
Frühzeitige
Einbindung
der Systemebene
Ursache/
Wirkungs-Kreisläufe
beachten
Durchgängigkeit
des Ansatzes
Kommunikationsstrategien (Einbindung
aller Personen)
Gemischte
Informationsteams
(intern & extern)
Abbildung 2.28 Erfolgsfaktoren des Value-Based Performance Management1
Gerade die Einbeziehung der Mitarbeiter ist ein großer Vorteil des Value-Based Performance
Management-Konzeptes. Weitere Stärken sind die Zukunftsorientierung und die Verzahnung
der Wertorientierung mit operativen Leistungsgrößen, die nicht nur finanzieller Art sind.
Als Schwäche des Ansatzes gilt der erhebliche Ermessensspielraum bei der Unternehmensbewertung mittels Discounted Cash Flow. Problematisch ist dies insbesondere, wenn eine zu positive
Einschätzung der Erwartungswerte eine Steigerung der Managementbezüge zur Folge hat. Der
Vorwurf einer einseitigen Ausrichtung auf die Interessen der Shareholder kann hingegen vernachlässigt werden, da nur derjenige etwas für die anderen Stakeholder tun wird, dessen Engagement und Risikobereitschaft belohnt wird.
1
131
Das Management der Unternehmensleistung beinhaltet als konstituierendes Merkmal das aktive
Steuern des Leistungserbringungsprozesses und damit der Performance als dessen Ergebnis. Folgerichtig stellt Klingebiel in Abbildung 2.29 die Leistungssteuerung in den Mittelpunkt der
Betrachtung der Elemente des Performance Managements.
Performance
Anforderungen
• Vision
• Strategie
• Stakeholder
Performance
Planung
Performance
Prüfung/Steuerung
Performance
Measurement
Temporärer
Bestandteil
Performance
Eigenprüfung
• Eigenprüfung
Person/Team
• Definition
Maßnahmen
Effizienz
Temporärer
Bestandteil
Effektivität
Performance
Bewertung/Monitoring
Unternehmensebenen
• Relevanz
Stakeholder
• Definition
Performanceprioritäten
Performance
Verbesserung
• Kontinuierliche
Verbesserung
• Reengineering
• Time-based
competition
• Just-in-time
• Outsourcing
Abbildung 2.29 Elemente von Corporate Performance Management1
Riedl unterteilt den CPM-Prozess vor diesem Hintergrund in die fünf Teilprozesse Prozessgestaltung und -implementierung, Performanceplanung, -messung, -bewertung sowie Handlung
und Honorierung (Abbildung 2.30). Die letzten vier Phasen bilden dabei den CPM-Kernprozess.
1
Quelle: Klingebiel (1999), S. 16
132
Systemanpassung
Handlung
und Honorierung
Performancebewertung
Vor-/Rückkoppelung
auf die Planung
d
un
e le
h
e
i
c
gis Z
te ive
r a r at
t
S pe
o
Prozessgestaltung
und -implementierung
Vision/oberste
Unternehmensziele
(Mission)
Performanceplanung
Ausführung
(Vollzug)
Performance
Measurement
Vor- und Rückkoppelung auf die Ausführung (operative Gegensteuerung)
Abbildung 2.30 Phasen des CPM-Prozesses1
Im Vordergrund stehen die Operationalisierung der Unternehmensstrategie mithilfe von Key
Performance Indicators und die Verknüpfung des Zielerreichungsgrads mit strategischen Initiativen und Aktionen (Abbildung 2.31). Aufgrund des steuerungsgrößenbasierten Charakters
kann CPM sowohl als Teilprozess als auch als Instrument der Unternehmensführung zur Steigerung der Unternehmensleistung angesehen werden.
Strategische
Ziele
definieren
Strategische
Programme
erarbeiten
Key
Performance
IndikatorenMix erstellen
Zielwerte bzw.
Bandbreiten
für KPIs
festlegen
Zielerreichungsgrade
messen und
bewerten
Strategische
Aktionen entwickeln und
ausführen
Abbildung 2.31 Die wesentlichen Schritte des CPM-Prozesses
1
Quelle: Riedl (2000), S. 30
133
Strategische Ziele definieren
Die Unternehmensvision stellt das Ziel der Unternehmensentwicklung und damit das anzustrebende Idealbild dar. Die Unternehmensstrategie als Weg zum Ziel wird aus diesem Soll-Zustand
abgeleitet. Es ist aber nicht Aufgabe des Corporate Performance Managements, die Vision zu
diskutieren. Ebenso ist die Unternehmensstrategie als Basis aller CPM-Aktivitäten zunächst als
gegeben hinzunehmen (Abbildung 2.32). Strategien können als globale Konzepte aufgefasst
werden, welche die grundsätzliche Richtung der Unternehmensentwicklung in der absehbaren
Zukunft vorgeben.
Kommunikations- und Lernstrategie
Informationstechnologie (IT)
Unternehmensstrategie
Identifikation der
Identifikation
der kritischen
kritischen
ErfolgsErfolgsfaktoren
faktoren
Strategische
Projekte/Maßn.
Funktionale
Prozessanalyse
Identifikation der
Key Performance
Indikatoren
Messen und
Reporting
Beeinflussung
des Verhaltens
Performanceverbesserung
Abbildung 2.32 Die Strategie als Basis des Leistungsverbesserungsprozesses1
Stellt sich im Verlauf des CPM-Prozesses heraus, dass mit der gewählten Strategie die angestrebten Ziele nicht zu erreichen sind, ist sie natürlich zu hinterfragen. Das Ergebnis des Evaluierungsprozesses kann bis zur Änderung des Geschäftsmodells oder gar dem Rückzug aus einem
Geschäftsfeld, d.h. dem völligen Verwerfen der ursprünglichen Strategie, reichen. Damit es nicht
dazu kommt, muss man sich vor der Umsetzung einer Strategie nicht nur Gedanken über die
kritischen Erfolgsfaktoren machen, sondern auch über Szenarien nachdenken, die ein Scheitern
zur Folge haben können.
Nach der Ermittlung der für das Unternehmen bestehenden Erfolgspotenziale und der Betrachtung der kritischen Erfolgsfaktoren sind aus der Unternehmensstrategie konkrete strategische
Ziele für das operative Geschäft unter Berücksichtigung der als relevant angesehenen Perspektiven abzuleiten und schriftlich zu formulieren. Denn nur was niedergeschrieben ist, kann ohne
Verzerrung weitergegeben werden. Dazu gehört auch, dass eine Erklärung abgegeben wird,
warum ein Ziel von strategischer Bedeutung ist.
Die Zahl der strategischen Ziele sollte begrenzt werden, um die Steuerbarkeit zu gewährleisten.
Pro Perspektive werden durchschnittlich fünf Ziele als noch handelbar erachtet. Strategische
Ziele für eine Balanced Scorecard können beispielsweise sein:
쐍 Shareholder Value steigern (Finanzperspektive)
쐍 Image verbessern (Kundenperspektive)
쐍 Entwicklungszeiten verkürzen (Prozessperspektive)
쐍 Wissen unternehmensweit teilen (Potenzialperspektive)
1
Quelle: In Anlehnung an Hoffmann (2002), S. 88
134
Damit dem einzelnen Mitarbeiter einleuchtet, warum es wichtig ist, ein bestimmtes Ziel anzusteuern und er seine Anstrengungen darauf verwenden sollte, müssen die kausalen Zusammenhänge leicht nachvollziehbar aufgezeigt werden. Ursache- und Wirkungsbeziehungen lassen sich
in strategischen Landkarten visualisieren. Diese veranschaulichen auch die in der Regel vorhandenen Interdependenzen zwischen einzelnen strategischen Zielen.
Strategische Programme erarbeiten
Strategische Ziele sind jene Ziele, bei deren Erreichung das Unternehmen einen komparativen
Vorteil erlangt. Strategische Programme beinhalten die Maßnahmen zur Erreichung der strategischen Ziele.
Neben den laufenden Programmen zur Strategieumsetzung gilt es, auf Basis von Szenarien,
deren Eintreten mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit möglich ist, strategische Programme für
den Ernstfall vorzubereiten. In idealtypischer Weise macht dies das Militär seit Jahrtausenden.
Das ist bei Reaktionszeiten, die aufgrund der hochentwickelten Waffentechnik mittlerweile
oftmals im Minutenbereich liegen, auch notwendig. So kann nicht erst in einer mehrtägigen
Konferenz entschieden werden, wie auf eine Luftraumverletzung zu reagieren ist, wenn ein
moderner Kampfjet in kürzester Zeit jedes Ziel innerhalb eines Landes erreichen kann. Selbstverständlich werden dann automatisch die auf Standby stehenden Abfangjäger in wenigen
Minuten nach oben geschickt, die im Hinblick auf die berechnete Flugroute des Eindringlings
am günstigsten stationiert sind.
In der Wirtschaft gibt es solche Pläne selten. Immer wieder auftretende massive Gewinneinbrüche aufgrund von Wechselkursveränderungen, Zinserhöhungen oder Verteuerungen von Rohstoffen belegen, dass viele weltweit agierende Konzerne noch nicht einmal für direkt mit ihrem
Kerngeschäft zusammenhängende Entwicklungen ein Portfolio an strategischen Programmen
und Aktionen erstellt haben.
Und dies vor dem Hintergrund, dass die durch eine schnelle Reaktion auf einen externen Schock
zu erlangenden Wettbewerbsvorteile von ausschlaggebender Bedeutung für die weitere Unternehmensentwicklung sein können. So reagierte die Lufthansa nach dem Anschlag auf das World
Trade Center nach kurzer Zeit mit einer Reduzierung der transatlantischen Linienverbindungen,
während die amerikanischen Fluggesellschaften aus falsch verstandenem Patriotismus untätig
blieben. Aufgrund des rapiden Rückgangs der Passagierzahlen mussten sie existenzbedrohende
Verluste hinnehmen und schwächten ihre Wettbewerbsposition nachhaltig.
Im Zentrum der Überlegungen beim Corporate Performance Management steht entsprechend
weniger die Bewertung vergangener Aktivitäten als die Nutzung von Performancepotenzialen
zur Erlangung künftiger komparativer Vorteile. Es ist insbesondere der im Prozess verankerte
Zwang zur Reaktion auf Markt- oder Umweltveränderungen, der echte Performance Manangement-Systeme auszeichnet.
135
Key Performance Indicators-Mix erstellen
Keine Organisation kann es sich leisten, alles zu messen, was sie gerne messen möchte. Aufgrund
des Einsatzes von Business Intelligence-Werkzeugen wird heute in den meisten Unternehmen
ohne Rücksicht auf die Performancerelevanz aber alles Mögliche gemessen. Nach Schätzungen
der Hackett Group investieren Großunternehmen durchschnittlich 25.000 Personentage jährlich
in die Planung und Messung der Unternehmensleistung.
Neben der Tatsache, dass man häufig die falschen Kennzahlen erhebt, ist im Unternehmensalltag
darüber hinaus gang und gäbe, dass die richtigen Dinge falsch gemessen werden. Im Extremfall
werden die falschen Daten auch noch zu spät geliefert. Das durch die Beachtung derartiger
Messergebnisse ausgelöste Verhalten wirkt sich im besten Fall gar nicht, häufig aber kontraproduktiv auf die Zielerreichung aus.
Die Verbindung zwischen Strategie und Umsetzung erfolgt über Key Performance Indicators.
Diese Schlüsselmessgrößen operationalisieren die Strategie und machen sie auf jeder Hierarchieebene kommunizierbar. Sie müssen einen eindeutigen Bezug zu den strategischen Zielen
aufweisen. Für jedes strategische Ziel muss es mindestens einen KPI geben. Entsprechend sind
zunächst die strategischen Ziele festzulegen, dann die kritischen Erfolgsfaktoren für deren Erreichung zu identifizieren und daraus die geeigneten Messgrößen abzuleiten.
Die Identifikation und Gewichtung der kritischen Erfolgsfaktoren, die sich von Branche zu
Branche unterscheiden, dient im Rahmen des CPM-Prozesses der Priorisierung der Einflussfaktoren auf den zukünftigen Unternehmenserfolg. Die Kenntnis der Ursache/Wirkung-Beziehungen ist Voraussetzung für die Wahl der richtigen Schlüsselgrößen.
Key Performance Indicators können anhand ihrer finanziellen Ausprägung (monetär, nichtmonetär), ihrer zeitlichen Ausprägung (nachlaufend, vorauseilend) sowie ihres Vergleichscharakters (qualitativ, quantitativ) unterschieden werden. KPIs mit vorauslaufendem Charakter
unterstützen das Management beispielsweise bei der Identifikation von Leistungspotenzialen
und der frühzeitigen Erkennung von Risiken. Vergangenheitsbezogene Größen hingegen helfen
bei der Bewertung der Zielerreichung. Weitere Managementaufgaben, die mithilfe der Schlüsselindikatoren besser gelöst werden können, sind in Abbildung 2.33 dargestellt.
Bei der Zusammenstellung des Mix von Key Performance Indicators ist darauf zu achten, dass
alle Arten von Kennzahlen in einem ausgewogenen Verhältnis berücksichtigt werden. Neben
Frühindikatoren sind nachlaufende, neben qualitativen quantitative und neben monetären
nicht-monetäre Kennzahlen so zu berücksichtigen, dass ein möglichst genaues Abbild der aktuellen Situation und der Perspektiven des Unternehmens entsteht.
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Führen
Belohnen
Motivieren
Auswählen
Analysieren
Verdichten
Konkretisieren
Berichten
Kommunizieren
Vergleichen
Nach vorn sehen
Zurück sehen
Bewerten
Abbildung 2.33 Managementaufgaben, welche durch Key Performance Indicators unterstützt werden1
Dem Intellectual Capital-Ansatz ist es zu verdanken, dass immaterielle Werte und damit weiche
Faktoren im Hinblick auf die Bewertung der Unternehmensleistung an Bedeutung gewonnen
haben. Corporate Performance Manangement-Systeme zeichnen sich gegenüber klassischen
Performance Measurement-Systemen eben gerade dadurch aus, dass neben den Finanzkennzahlen in einem ausgewogenen Verhältnis Soft Facts in Form qualitativer, auf subjektiven Urteilen
beruhender KPIs in die Leistungsbeurteilung einbezogen werden. Diese lassen sich genauso
messen wie quantitative Messgrößen. So ist es natürlich jederzeit möglich festzustellen, ob sich
das Image eines Unternehmens im Jahresvergleich verändert hat. Der Markenhändler Semion
Brand Broker geht in diesem Bereich noch einen Schritt weiter und errechnet aufgrund der Ausprägungen qualitativer Daten, wie z.B. Imagebeurteilungen, und quantitativer Daten, wie z.B.
dem Marktanteil, den Wert einer Marke.
Mithilfe von Ratingskalen lassen sich subjektive Wahrnehmungen, z.B. über die Qualität des
Betriebsklimas, quantifizieren. Selbst wenn man nur grobe Urteile im Zeitvergleich, wie z.B.
»verbessert«, »gleich geblieben« und »verschlechtert« für die Zufriedenheit mit der Arbeitsatmosphäre erhebt, haben diese eine Aussagekraft. Für den künftig zu erwartenden Unternehmenserfolg sind derartige Größen bedeutend aussagekräftiger als beispielsweise das letzte Quartalsergebnis.
Jedes Unternehmen ist einzigartig. Deshalb gibt es kein Standardset von Leistungsindikatoren,
das auf jeden Fall zu berücksichtigen ist. So wird beispielsweise ein Automobilhersteller ganz
1
Quelle: Krause (2006), S. 23
137
anderen Performancegrößen eine strategische Bedeutung beimessen als ein Autohandelsunternehmen, obwohl es um das gleiche Produkt geht.
Bei der Einführung eines Corporate Performance Manangement-Systems kann man davon ausgehen, dass das Management grundsätzlich die für den Geschäftserfolg kritischen Faktoren
kennt und deshalb die wesentlichen Erfolgsindikatoren im Blick behält. Häufig fehlt es jedoch
an einem konsistenten System von Key Performance Indicators über die Hierarchieebenen hinweg, in das alle Mitarbeiter eingebunden sind.
Die Welt verändert sich. Deshalb ist ständig zu überprüfen, ob die genutzten KPIs tatsächlich
noch die richtigen sind. Sollte das nicht mehr der Fall sein, dürfen auch keine Ressourcen mehr
für die Datensammlung und -analyse vergeudet werden. Um herauszufinden, ob ein Performancemaß noch benötigt wird, reicht es aus, die Messergebnisse den üblichen Empfängern einfach nicht mehr zur Verfügung zu stellen. Falls sich niemand beschwert, kann man die Wertermittlung getrost einstellen.
Zielwerte für Key Performance Indicators bestimmen
Nachdem die zentralen KPIs ausgewählt sind, gilt es, Vorgabewerte für diese zu ermitteln. Diese
haben zum einen den Charakter von Zielwerten und zum anderen jenen von kritischen Schwellenwerten im Hinblick auf die Auslösung strategischer Aktionen.
Damit man weiß, wann ein strategisches Ziel erreicht ist, muss natürlich ein Zielwert festgelegt
werden. Dieser muss anspruchsvoll im Sinne einer Herausforderung aber auch erreichbar sein.
Ist letzteres aus Sicht der für die Zielrealisierung zuständigen Mitarbeiter nicht gegeben, werden
sie bereits mit Selbstzweifeln das Ziel in Angriff nehmen und erwartungsgemäß dann auch häufig scheitern. Da die Zielerreichung in der Regel belohnt wird, führen zu ambitionierte, kaum
erreichbar erscheinende Ziele zu Demotivation und Mitarbeiterunzufriedenheit.
Die Akzeptanz von Zielwerten erhöht sich vor diesem Hintergrund, wenn Benchmarks zur Verfügung stehen. Das können Klassenbestwerte aus anderen Abteilungen im Rahmen eines internen Benchmarkings oder von externen Benchmarkingpartnern sein. Hüten sollte man sich aber
grundsätzlich davor, die Zielerreichung zu früh mit Entlohnungsanreizen zu koppeln. Aber auch
wenn das System stabil läuft, ist zu überlegen, ob man das Erreichen bestimmter Levels bei einzelnen KPIs belohnt, denn die Mitarbeiter werden sich von diesem Tag an nur noch auf diese
Key Performance Indicators konzentrieren und dadurch andere Ziele vernachlässigen.
Die Zielwerte sollten im Rahmen eines Zielvereinbarungsprozesses entwickelt und von den
Betroffenen der jeweiligen Performancemessung akzeptiert werden. Ganz wichtig ist die Dokumentation in Form eines Messgrößendefinitionsformulars (Abbildung 2.34). Durch eine möglichst detaillierte Beschreibung wird auch vermieden, dass das Ziellevel von unterschiedlichen
Personen in unterschiedlicher Weise interpretiert wird, wie dies bei Verwendung von Adjektiven, wie z.B. »rechtzeitig« oder »pünktlich«, die für alle eine andere Bedeutung haben können,
der Fall ist.
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Messgröße:
Messzweck:
Bezug:
Messverfahren:
Zielwert(e):
Messfrequenz:
Datenquelle:
Messender:
Handelnder (Eigner):
Aktionen:
Anmerkungen:
………….....……………………………….
……….…………………………………….
…...……….………………………………..
.…………………………………………….
.…………………………………………….
...…..……………………………………….
...………..………………………………….
..……………………………………………
…...…………..…………………………….
.……………………..……….…………….
.......…...…………………………………...
Abbildung 2.34 Formular zur Messgrößendefinition1
Relativ leicht zu beschaffen sind Branchendurchschnittswerte. Anspruchsvoller ist die Ausrichtung an den Klassenbesten, deren Werte beispielsweise aus Best Practice-Veröffentlichungen
oder im Rahmen von Bewerbungsgesprächen gewonnen werden können. Liegen keine Benchmarkgrößen vor, bietet sich als Basis für den Verbesserungsprozess das Vorjahresergebnis an.
Diskutiert werden müssen dann die festzulegenden Verbesserungsraten in der gewählten
Betrachtungsperiode. Gibt es auch keine Vergangenheitswerte muss versucht werden, Zielwerte
aus anderen Indikatoren abzuleiten bzw. zu schätzen. Hier bietet es sich entweder an, von den
betroffenen Stakeholdern Hinweise auf das Zielniveau einzuholen oder die Messgröße zunächst
ohne Vorgabe eines Zielwerts einzuführen und eine Periode abzuwarten.
Sobald die Erreichung der Zielwerte mit Entlohnungsanreizen verbunden ist, wird es eine Tendenz zu konservativen Zielsetzungen geben. Deshalb wird ja auch beim Beyond BudgetingAnsatz die Zielerreichung von der Entlohnung entkoppelt. Zur Vermeidung zu niedriger absoluter Zielwerte kann auch hier vom Beyond Budgeting gelernt und, wo immer möglich, mit relativen Zielen gearbeitet werden.
Wichtig ist weiterhin, die Ziellevel von Zeit zu Zeit kritisch zu beleuchten. Der Zeithorizont für
die Festlegung von Zielwerten im Rahmen der strategischen Planung beträgt drei bis fünf Jahre.
Eine einfache mathematische Aufteilung der angestrebten Gesamtwertänderungen auf die einzelnen Perioden ist häufig realitätsfremd, da beispielsweise Qualitätssteigerungen am Anfang des
Verbesserungsprozesses leichter zu erzielen sind als nach jahrelangem kontinuierlichen Streben.
Neben den Zielwerten sind auch kritische Schwellenwerte für die Einleitung von Korrekturmaßnahmen zu bestimmen. Es gilt also, eine Bandbreite für jeden Key Performance Indicator festzulegen. Sobald diese im negativen Sinne verlassen wird, muss eine Warnmeldung erfolgen. Inwieweit grobe Zielverfehlungen, z.B. bei der Kundenzufriedenheit, in die Vergütung einfließen,
muss im Rahmen der Zielvereinbarungsgespräche festgelegt werden.
1
139
Zielerreichungsgrade messen und bewerten
Die Überprüfung der Performance beinhaltet sowohl das Messen als auch das Bewerten der Performance. Untersucht wird der Erfolg der Strategieimplementierung auf Basis der identifizierten
Key Performance Indicators. In der Regel kommt es nicht auf den konkreten Zielerreichungsgrad bei der Performancemessung an. Viel wichtiger ist festzustellen, ob man noch auf dem
richtigen Weg zum Ziel ist und die Geschwindigkeit der Zielerreichung im Hinblick auf die
Erlangung von komparativen Vorteilen akzeptabel ist.
Für jeden KPI muss festgelegt werden, wann, von wem, wie häufig und auf welche Art und
Weise gemessen wird. Es kann permanent gemessen werden, z.B. die Ausschussquote in einem
Produktionsprozesses. Oder es wird punktuell gemessen, z.B. im Rahmen eines Benchmarkingprojekts. Die Entscheidung über die Messfrequenz wird in Abhängigkeit von den Kosten der
Messung und der Bedeutung des Indikators getroffen.
In börsennotierten Unternehmen findet man häufig die quartalsweise Erhebung der Key Performance Indicators in Analogie zum externen Reportingzyklus. Finanzkennziffern werden üblicherweise monatlich ermittelt. Messungen mit hohem Erfassungsaufwand oder der Gefahr,
durch zu häufige Datenerhebung Reaktanz zu erzeugen, wie im Falle von Kundenzufriedenheitsbefragungen, erfolgen häufig nur einmal im Jahr.
Die Performancemessung kann von Mitarbeitern oder beauftragten Dienstleistern durchgeführt
werden. Sie kann aber auch im Rahmen von Marktuntersuchungen durch Organisationen und
Interessenvereinigungen, wie z.B. die Erhebung des Customer Satisfaction Index im Automobilsektor, erfolgen.
Die Leistungsmessung bzw. die entsprechende Entwicklung der Anreizsysteme kann sowohl auf
der Ebene des einzelnen Individuums als auch auf Gruppenebene geschehen. Auf jeden Fall
müssen die Ergebnisse dokumentiert und kommuniziert werden. Das Reporting der ermittelten
Ergebnisse dient in erster Linie der Verhaltensbeeinflussung der Mitarbeiter. Diese werden aufgrund der geschaffenen Leistungstransparenz dazu motiviert, selbständig nach Schwachstellen
zu suchen und Gegenmaßnahmen einzuleiten. Damit der Blick für das Wesentliche nicht versperrt wird, sind auf jeder Hierarchieebene nur die für diese relevanten Messergebnisse zu penetrieren, bedarfsspezifisch aufzubereiten und durch Colour Coding-Priorisierungen in der Darstellung hervorzuheben.
Bedeutend ist jedoch nicht nur die Kommunikation der Informationen, sondern auch deren
Bewertung. Nur wenn die Ursache/Wirkung-Beziehungen bekannt sind, können die Ergebnisse
strategieorientiert interpretiert und die richtigen Entscheidungen zur weiteren Performanceverbesserung getroffen werden.
Strategische Aktionen entwickeln
Wenn der Inhaber einer kleinen Autoreparaturwerkstatt feststellt, dass sein Auftragsbuch für die
nächste Woche am Freitagmittag noch nicht ausreichend gefüllt ist, d.h. der zukunftsgerichtete
KPI »Auftragseingänge« seinen Sollwert nicht erreicht hat, dann schaltet er aus seinem Erfahrungswissen für Sonntag eine Anzeige mit einer Sonderaktion im lokalen Anzeigenblatt. Diese
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Verfahrensweise lässt sich bei zunehmender Komplexität nicht einsetzen. Doch gerade in den
betroffenen größeren Unternehmen fehlt häufig die Verbindung zwischen den abstrakten strategischen Zielen und den konkreten strategischen Aktionen.
Die Folge ist oftmals ein Abwarten in der Hoffnung, dass sich das Problem als von temporärer
Natur herausstellt und der Zielkorridor bei dem entsprechenden Key Performance Indicator im
nächsten Quartal wieder erreicht wird. Dadurch verstreicht meistens aber wertvolle Zeit und das
Problem vergrößert sich noch. Deshalb müssen über die Messung und Erklärung des Messergebnisses hinaus zur Beeinflussung der einzelnen Performancetreiber strategische Aktionen auf
Vorrat entwickelt werden.
Die Ergebnisverantwortlichen müssen deshalb neben dem Vorantreiben der laufenden, strategischen Aktionen Ideen sammeln und ausarbeiten. Arbeitsgruppen können in Brainstormingsitzungen Beiträge erarbeiten, die danach hinsichtlich ihrer strategieunterstützenden Wirkung zu
bewerten sind. Dabei sind die strategischen Aktionen den einzelnen strategischen Zielen zuzuordnen. Da nirgendwo unbegrenzte Ressourcen vorhanden sind, müssen die strategischen Aktionen abschließend in eine Rangfolge gebracht werden. Dazu sollten zunächst unterschiedliche
Zukunftsszenarien gebildet und die strategischen Aktionen nach der in dem jeweiligen Szenario
zu erwartenden Wirkung pro investierter Geldeinheit geordnet werden. Aufgrund dieser Einordnung wird man mit der Ausarbeitung der strategischen Aktion beginnen, die beim wahrscheinlichsten Szenario den größten strategieunterstützenden Einfluss haben wird.
Sollte sich wider Erwarten eine andere Entwicklung abzeichnen, ist man auch dafür gewappnet.
Denn die intensive Beschäftigung mit den Ursache/Wirkung-Zusammenhängen und die vorbereiteten strategischen Aktionen verkürzen die Reaktionszeit erheblich. Durch den im Corporate
Performance Management geschaffenen Link zwischen Strategie und strategischer Handlungsoption lässt sich die Unternehmensleistung jederzeit strategieorientiert steuern.

Corporate Performance Management

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