perspektiven

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perspektiven

1-2 2015 · Jahrgang 45
PERSPEKTIVEN
Zeitschrift für Fach- und Führungskräfte
MITTELPUNKT MENSCH
Schwerpunkt Mitarbeiterorientierung
Interview mit Thomas Sattelberger
Personalentwicklung 4.0
Zeitschrift für Mitglieder im Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE E.V. · www.die-fuehrungskraefte.de · K 9811
 Praktische Schadensanalyse an metallischen
Bauteilen
Analyse – Laborübungen – Schadenverhütung
 Integrierte Managementsysteme
Qualität – Umwelt – Arbeitssicherheit
Leitung:
Leitung:
Prof. Dr.-Ing. Christian Krä,
Technische Hochschule Ingolstadt
Dipl.-Ing. Wilfried Ellinghaus, RL Consulting,
Schwerte
Termin:
13. bis 15. April 2016 in Essen
Termin:
02. bis 04. März 2016 in Ingolstadt
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H090-04-103-6
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H070-03-116-6
 Betriebsbeauftragte für Gewässerschutz
 Der Störfallbeauftragte
Bundesweit staatlich anerkannter Grundkurs zum Erwerb der Fachkunde
im Sinne der 5. BImSchV
Leitung:
Rechtsanwalt Dr. jur. Manfred Rebentisch,
RAe Clifford Chance, Düsseldorf
Termin:
07. bis 09. März 2016 in Essen
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H090-03-167-6
Fachkundelehrgang für Gewässerschutzbeauftragte nach §§ 64 bis 66
des Wasserhaushaltsgesetzes (WHG)
Termin:
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H090-04-093-6
 Genehmigungs- und Anzeigeverfahren nach
dem Bundes-Immissionsschutzgesetz
Bundesweit staatlich anerkannt als Fortbildungskurs für Immissionsschutz- und Störfallbeauftragte im Sinne der 5. BImSchV
 Akustische Messungen
Grundlagen, Begriffe und Messgrößen • Mess- und Auswerteverfahren •
Regelwerke • Praktische Übungen • Fortbildungskurs im Sinne der 5. BImSchV
Leitung:
Dipl.-Ing. H. J. Busche, Essen
Termin:
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H090-03-173-6
Leitung:
ORGD Dipl.-Ing. Matthias Wudtke, Bezirksregierung
Köln, Dezernat Immissionsschutz, Aachen
Termin:
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H090-04-102-6
 Werkstoffeinsatz in modernen fossilbefeuerten
Kraftwerken
 Mehrphasenstähle für den Leichtbau
Leitung:
Dipl.-Ing. Jochen Adams, ehem. ThyssenKrupp
Materials International GmbH, Essen
Prof. Dr.-Ing. Hans-Günther Oehmigen,
ö.b.u.v. Sachverständiger für Schäden an
Schweißverbindungen, Ingenieurbüro
Prof. Dr. H.-G. Oehmigen, Bochum
Termin:
Termin:
09. März 2016 in Essen
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H070-04-107-6
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H070-03-124-6
Eigenschaften, Anwendungsmöglichkeiten und Normung
Leitung:
 Kleben und Dichten auf lackierten Oberflächen
Leitung:
Dr.-Ing. Horst Stepanski, Stepanski Engineering,
Ingenieurbüro für Kunststoff- und Klebtechnik,
Leverkusen
Termin:
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H070-03-120-6
 Einführung in die Welt der Sonderedelstähle
und Nickellegierungen
Leitung:
Dipl.-Ing. Dirk Görtz, Beratender Ingenieur, Duisburg
Termin:
19. Mai 2016 in Essen
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H070-05-111-6
 Hochleistungswerkstoffe
Im Spannungsfeld zwischen Technik, Märkten und Herausforderungen
durch Industrie 4.0
 Betriebsbeauftragte für Abfall
Fachkundelehrgang für Betriebsbeauftragte für Abfall gemäß §§ 59-60
Kreislaufwirtschaftsgesetz (KrWG)
Leitung:
Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Carl-Dieter
Wuppermann cdwuppermann innovation & strategy
CDWIS, Krefeld
Termin:
Termin:
30. bis 31. Mai 2016 in Nümbrecht
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H090-03-168-6
Veranstaltungs-Nr.:
Z-H070-05-108-6
FAX-ANTWORT
an 02 01/18 03-3 46
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EDITORIAL/INHALT < PERSPEKTIVEN 1-2/2016
SHAREHOLDER ODER STAKEHOLDER?
Liebe Leserin, lieber Leser,
über viele Jahre hinweg haben Unternehmen den
sogenannten Shareholder Value in den Mittelpunkt
ihrer Planungen und ihres Handelns gestellt. Die
Idee haben wir hier in Deutschland wie so oft aus
den USA importiert, wo große institutionelle Anleger
von den Unternehmen verlangten, das Interesse
der Aktionäre als zentralen Zielpunkt unternehmerischen Handelns zu definieren. Was dem Börsenkurs
und der Dividende diente war gut. Das war das Credo
der Shareholder Value-Fetischisten in der Sekte der
Börsengläubigen. Andere Interessen konnten vernachlässigt werden.
INHALT
Aktuell
Titelthema: Interview
mit Thomas Sattelberger
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DFK kämpft erfolgreich für Mitglied 7
Titelthema: Arbeitsschutz und
Unternehmenskultur
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Titelthema: Jobsharing
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Kurz gemeldet
18
Seminare 2014
20
Politik
Der politische Terminkalender
Durchbruch beim Datenschutz
ETIC-Konferenz in Paris 19
23
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Spätestens in der großen Finanz- und Wirtschafts
krise des letzten Jahrzehnts keimte der Verdacht,
dass die Fixierung auf Aktionärsinteressen nicht der
Weisheit letzter Schluss sein könnte. Und tatsächlich war es bald ausgerechnet einer der Protagonisten dieser Idee, der die Kritik daran anführte. Schon 2010 sagte nämlich Jack Welch,
der CEO von General Electric: „Genau genommen ist Shareholder Value die blödeste Idee der
Welt.“ Das schlug in der Wirtschaftswelt wie eine Bombe ein, rüttelte Welch doch damit an
einem Dogma, das allen Unternehmensleitern seit Jahren eingetrichtert worden war. Die Süddeutsche Zeitung schrieb damals, dass diese Aussage nur noch mit dem Austritt des Papstes
aus der katholischen Kirche zu vergleichen sei.
Aus dem Verbändenetzwerk
IFKOM: Veränderungen zügig gestalte 26
VKD: Große Baustellen bleiben
27
Der große liberale Soziologe und Publizist Ralf Dahrendorf stimmt Welch zu: „ShareholderValue ist nicht alles, Unternehmen existieren nicht nur für ihre Aktionäre.“ In der Tat erweisen
sich einseitige Ausrichtungen in einem vielseitigen Wirtschaftsumfeld als reichlich töricht.
Wer die gesamte Ladung auf seinem Schiff auf einer Seite lagert, darf sich nicht wundern,
wenn er selbst bei schönstem Segelwetter und ruhiger See Schiffbruch erleidet. Die Ähnlichkeiten mit den dramatischen Schieflagen von Unternehmen, die ausschließlich dem Shareholder Value-Ansatz verhaftet waren, sind frappierend. Ihre Wracks findet man heute in der
weiten See der globalen Wirtschaftsgeschichte.
Management
Titelthema:
Unfug Work-Life-Balance
Titelthema: Balance zwischen Job
und Privatleben
Titelthema: Kollaboratives Arbeiten
Titelthema: Glücksstreben und
Optimierungswahn
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Young Leaders
Absolventenkongress in Köln
Sabbatical im Ausland
40
40
VGF
Gefährdungsbeurteilung
Impuls zum 1x1 Compliance
42
44
Eine Alternative dazu lautet Stakeholder Value. Auch dieser Ansatz hat die Aktionärs
interessen im Blick, bringt diese aber in einen vernünftigen Ausgleich mit den Belangen
anderer Anspruchsinhaber wie den Mitarbeitern, den Kunden, der Gesellschaft, der Politik.
Ein Unternehmen, das gegen seine Stakeholder agiert oder diese ignoriert, wird keinen nachhaltigen Erfolg haben. Die Stakeholder-Interessen müssen deshalb schon bei der Aufstellung
der Unternehmensstrategie eine wichtige Rolle spielen.
Bezogen auf die Mitarbeiter heißt das, dass Personalthemen zwingender Bestandteil der
Unternehmensstrategie sein müssen. Dazu reicht es nicht, immer wieder zu beteuern, dass
die Mitarbeiter doch unser wichtigstes Kapital im Unternehmen sind. Wir müssen auch so
handeln. Das gelingt aber nur, wenn wir den Mitarbeiter nicht als bloßes Objekt unternehmeri
schen Handelns, als reine Arbeitskrafteinheit in einer Excel-Tabelle sehen, sondern ihm mit
Respekt und Wertschätzung unter Anerkennung all seiner Individualität begegnen. Unsere
Mitarbeiter haben einen Anspruch auf diese Achtsamkeit und Zugewandtheit. Um diese Form
der Mitarbeiterorientierung geht es in diesem Heft.
Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre.
Ihr
Ulrich Goldschmidt
Recht & Steuern
Arbeiten im Alter soll attraktiver
werden
Interessant & kurios
Knappschaftliche
Krankenversicherung 28
29
34
45
46
47
Intern
Jahrestreffen Pensionäre Essen 48
Jahreshauptversammlung
Pensionäre Süd
50
Jahreshauptversammlung
RG Niederrhein
52
RG Ems-Lippe: Kohlekonversion
53
3. Frauennetzwerktreffen in Leipzig 57
Veranstaltungs- und Seminarhinweise58
Impressum
58
Mitarbeiter sind mehr als Kostenstellen
im Businessplan einer Firma. Sie sind
Wissensträger, die im schlechtesten Fall
ihr Know-how zur Konkurrenz tragen. Die
Fokussierung auf den Menschen ist also
mehr als eine „schützende Hand“ für den
Mitarbeiter und dessen Bedürfnisse. Es ist
ein Fokus auf das Unternehmen.
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PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > AKTUELL
BUCHTIPP
Karen Horn (Hrsg.)
ENGE FÜHRUNG IST DER FEIND
VON INNOVATION
Verlockungen zur Unfreiheit
Interview mit Thomas Sattelberger, Teil 1
VERLOSUNGSEXEMPLAR
Frankfurter Allgemeine Buch
416 Seiten, Hardcover mit
Schutzumschlag
ISBN 978-3-95601-098-9
39,90 E
Das Buch beinhaltet eine kritische Bibliothek von 99 Werken der Geistesgeschichte. In diesen Werken geht es immer um
(mehr oder weniger) verlockende Ideen,
die entweder in klarer Opposition zum
Freiheitsgedanken stehen oder zumindest die Gefahr auslösen, den Leser zur
Unfreiheit zu verführen. Die vorgestellten
Werke reichen von der Antike bis in die
heutige Zeit, vom Westen bis zum Osten,
von der Rechtfertigung eines milden Paternalismus bis zur Verherrlichung brutaler Unterjochung. So findet sich Niccolò
Machiavelli neben Platon, Thomas Piketty, Al Gore oder auch Oscar Wilde.
Nach einer kurzen Darstellung von Zeitkontext und Biografie folgt eine pointierte Inhaltsangabe des jeweiligen Textes,
danach wird auf die Wirkung des Textes
eingegangen und aus liberaler Warte
Stellung dazu bezogen, um deutlich zu
machen, wo sich Bruchpunkte zur Idee
der Freiheit ergeben. Der Leser ist eingeladen, ja regelrecht herausgefordert,
sich mit dem jeweiligen Autor und seiner
Bewertung aus heutiger freiheitlicher
Sicht kritisch auseinanderzusetzen. Eine
Lektüre, die Spaß macht und zum Nachdenken anregt. go
MITMACHEN & GEWINNEN
Wir verlosen drei Exemplare des Buches
unter unseren Mitgliedern. An dieser Verlosung können Sie teilnehmen, indem Sie
eine kurze schriftliche Nachricht mit dem
Stichwort „Sonderverlosung“ an folgende
Adresse senden:
Geschäftsstelle Essen
Alfredstraße 77–79, 45130 Essen,
per Fax: (0201) 95971-29 oder als
e-Mail: [email protected]
Einsendeschluss ist der 30. 03. 2016.
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SCHWERPUNKT MITARBEITERORIENTIERUNG
Thomas Sattelberger, der Management-Vordenker, ehemaliger Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Telekom AG im Gespräch mit
Verbandsgeschäftsführer Sebastian Müller, DIE FÜHRUNGSKRÄFTE
– DFK: Er nimmt deutlich Stellung zur Zukunft der Arbeitswelt, guter Führung, zur Rolle der Mitbestimmung und Sprecherausschüsse
sowie zu Performance-Management-Systemen und demokratischen
Strukturen in Unternehmen.
Sebastian Müller und Thomas Sattelberger im Gespräch
Herr Sattelberger, zum Thema Mitarbeiterbeteiligung haben Sie eine dezidierte Sichtweise. Wie können Mitarbeiter in den Unternehmen an Unternehmensentscheidungen
beteiligt werden und wie werden die zukünftigen Organisationsformen aussehen? Sie
fordern dazu ein demokratisches Unternehmen. Wie genau oder was genau verstehen
Sie darunter?
Ich bin mir sicher, dass nicht alle Unternehmen
demokratische Unternehmen werden. Aber ich
glaube, dass demokratischere Unternehmen
mehr Wetterfestigkeit und höhere Wettbewerbsfähigkeit für die Zukunft mitbringen und
vor allem bessere Innovationsfähigkeit als
klassisch aufgestellte Unternehmen. Man sieht
ja heute schon bei vielen Softwareschmieden
bis hin zu den großen Internetkonzernen wie
Google, dass zumindest im Bauch der Organisationen sehr viel Freiheit und Souveränität
möglich ist. Dass mit einem demokratischen
Unternehmen auch möglicherweise das Thema
mitarbeitergeführtes Unternehmen verknüpft
ist, also die Frage nach dem Eigentum an der
Gesellschaft thematisiert wird, ist noch einmal
eine ganz spezielle Variante. Die Beteiligung
von Mitarbeitern an Unternehmenskapital oder
Wertschöpfung – nicht nur mittels Erfolgsbeteiligung – ist sicherlich eine weitere Variante.
Man kann allemal vieles demokratisch gestalten, ohne direkt über Eigentumsstrukturen
nachzudenken, z. B. Arbeitszeit-Souveränität,
Strategiebeteiligung und vieles andere mehr.
Die Mitarbeiterbeteiligung betrifft auch den
Bereich der Führung: Ganz interessant fand
ich die INQA-Studie, die Sie ja auch mit initia
AKTUELL < PERSPEKTIVEN 1-2/2016
lisiert haben zusammen mit Prof. Kruse:
70 % der Führungskräfte stehen nicht mehr
innerlich zum heutigen Führungskonzept.
Und dabei haben Sie auch noch festgestellt,
dass die Qualität von Führung unterdurchschnittlich ist und in Deutschland zwei
Drittel der Mitarbeiter unzufrieden sind mit
der erlebten Führung. Die Frage ist: Was machen wir daraus? Schaffen wir die Führungsebenen ab? Oder welche Rolle können die
Führungskräfte zukünftig einnehmen?
die Projektmanagerin und den Projektmanager. Da gibt es diverse Gestaltungsmöglichkeiten bis hin zur Frage, ob bei Richtungsentscheidungen im Unternehmen, über digitale
Apps, die Schwarmintelligenz, das Wissen der
Mitarbeiter oder der Führungskräfte eingeholt
wird. All solche Themen kann man meines Erachtens experimentell packen, sodass Demokratie nicht nur eine Debattenkultur ist, innerbetrieblich und überbetrieblich, sondern auch
eine Handlungskultur.
Diese empirische Untersuchung vom leider
früh verstorbenen Prof. Kruse hat auf zwei
Ebenen Ergebnisse gebracht: Erstens, dass
viele Führungskräfte sagen, sie möchten,
dass Coaching ein fester Bestandteil ihrer
eigenen Führungsarbeit wird, also Führungskräfte, nicht Externe, als Coaches für ihre
Teams und Mitarbeiter eingesetzt werden.
Zum anderen möchten viele, dass die Steuerungslogiken des Unternehmens andere werden. Also dass diese entweder horizontaler,
netzwerkartiger sind oder dass sie sich mehr
und mehr nicht nur dem Shareholder, sondern dem Kunden, dem Mitarbeiter und der
Öffentlichkeit verpflichtet sehen; also ein
Stakeholder-orientierter Ansatz.
Was weitere empirische Analysen zum Thema
Führung betrifft, so muss man konstatieren,
dass in diesen Untersuchungen Führungsqualität in Deutschland eher unterdurchschnittlich erscheint. Persönlich würde ich das nicht
der einzelnen Führungskraft zum Vorwurf
machen, sondern wir haben in Deutschland
ja eine ganz spezifische Form der Effizienzorientierung, der Detailorientierung und der
Präsenzkultur, die Führungskräfte viel mehr
zum Kontrolleur und zum „Einpeitscher“ von
Unternehmenszielen macht. Früher hat man
ja oft eher von der ausbalancierenden mittleren Position von Führung gesprochen, das
ist heute deutlich einseitiger geworden, und
die ganze Frage: „Können Führungskräfte
auch Advocati ihrer Mitarbeiter sein?“, stellt
sich meist gar nicht, weil man in ihnen nur die
Exekutoren sieht. Also insofern sehe ich sehr
wohl, wie problematisch Führungsqualität im
Bereich der Menschenführung beurteilt wird,
aber halte da eher systemische Themen für
verantwortlich und nicht personelle Defizite.
Das Problematische an dieser Untersuchung
ist, dass viele Führungskräfte dieses spüren
und fühlen, aber es nicht in tägliches Handeln
umsetzen können/wollen/dürfen – wie auch
immer. Und das ist bei vielen Themen der
Fall, dass man sozusagen instinktiv weiß, wo
Richtungswechsel angezeigt ist, aber gewissermaßen im alten Trott weitermachen muss.
Genau dort sehe ich für DIE FÜHRUNGSKRÄFTE
– DFK und insbesondere auch für die Sprecher
ausschüsse der Leitenden Angestellten eine
Schlüssel-Aufgabe und -Herausforderung: die
Meinung der Geführten zum Thema einzuholen, ebenso die Meinung der Führenden und
diese Ergebnisse intensiv für eine innerbetriebliche Debatte zu nutzen. Dies geht dann
natürlich auch in eine überbetriebliche, verbandspolitische Ebene hinein.
Wie kommt man hier stärker ans Handeln –
wie kann das dann in den Unternehmen konkret werden?
Man kann gleichzeitig natürlich diverse Experimente machen. Führung ist ja heute sehr
viel projektorientierter, sehr viel temporärer.
Man kann beispielsweise durchaus mal in Teilbereichen sagen: Wir möchten die Meinung
der Mitarbeiter „wer führt mich?“ einbeziehen.
Oder man könnte ganz radikal auch mal s agen,
in bestimmten Teilbereichen, wo es wirklich
um Projektorganisation geht, da wählen wir
Sehen Sie für diesen Bereich in Unternehmen Good Practices? Also Strukturen, zu denen Sie sagen, dort wird eine Führungskultur
schon in eine Handlungskultur umgesetzt?
Ich würde gern mal den Griff in die jüngere
Geschichte wagen. Ich habe noch Sprecherausschüsse bei Daimler Benz erlebt in den
90er-Jahren, die ungeheuer mutig diese Bestandsaufnahme zur Qualität von Führung
und von Unternehmensverfassung gemacht
haben und Aktionsprogramme mit dem Vorstand diskutiert haben. So eine im guten
Sinne „Auseinandersetzungskultur“ über Inhalte, aber auch über Menschen habe ich in
den Jahren meiner Vorstandstätigkeit immer
seltener erlebt. Auch Versuche, dort stärker
zu animieren, sind eigentlich eher an der Besorgtheit von Sprecherausschüssen gescheitert. Also insofern braucht man gar nicht mal
Good Practices zu suchen, man muss sich
einfach an eigene gute alte Tugenden zurückerinnern! Mehr „Auseinandersetzungskultur“
und mehr Mut, in diese Diskussionen zu gehen,
würde allen Beteiligten guttun.
„AM RANDE
VERMERKT“
von Ulrich Goldschmidt
RECHT AUF BEHAGLICHKEIT?
Immanuel Kant hat einst die Aufklärung als
den Weg des Menschen gefeiert, sich aus
selbstverschuldeter Unmündigkeit zu befreien. Heute würde er sich wohl arg wundern. Mit der Forderung nach unbedingter
„Political Correctness“ drehen wir die Zeit
zurück und gehen den Weg selbstverordneter Unmündigkeit und Abhängigkeit. Einer
Abhängigkeit von Denkverboten, die zu einer
intellektuellen Selbstbeschränkung durch
Vorweg-Zensur führt.
Was aber soll aus einer Gesellschaft werden,
die den kritischen Diskurs und die abweichende Meinung fürchtet? Erschreckend ist
dabei, dass sich diese Haltung gegenwärtig
epidemisch an den Hochschulen verbreitet.
Amerikanische Studierende fordern bereits
Listen mit verbotenen Wörtern, die in Lehre
und Forschung tabu sein sollen. Deutsche
Studierende greifen die Idee begeistert auf.
Verstöße gegen diese Sprachzensur werden bereits heute mit durchaus lauten und
unlauteren Methoden gebrandmarkt und
Meinungsabweichler gern auch mit Gewalt
auf Linie gebracht.
In Werken der Weltliteratur müssen, auf dringenden Wunsch der Studierenden, solche
verbotenen Wörter entweder getilgt oder
das Buch gleich mit Warnhinweisen ver
sehen werden, weil die Inhalte als unangenehm empfunden werden könnten. Nun ist
Shakespeare in Sachen Meucheln und Morden gewiss kein Waisenknabe. Aber muss
man deshalb vor der Lektüre warnen? Ja,
sagen z.B. Studierende in Oxford und Cambridge und berufen sich dafür auf ihr „Recht
auf Behaglichkeit“. Nun gibt es auch dafür
eine literarische Vorlage. J.R.R. Tolkien beschreibt in seinem Werk „Der Hobbit“ schon
auf Seite 1 die Hobbit-Höhle als einen Ort
der Behaglichkeit. Allerdings empfehlen wir
weiterzulesen. Danach geht es im „Hobbit“
nämlich alles andere als behaglich zu.
Tatsächlich muss man fragen: Was tun diese armen Menschen, wenn sie irgendwann
die Hochschule verlassen und hinaus in die
womöglich etwas unbehagliche und nicht
ununterbrochen anheimelnde wirkliche Welt
treten müssen? Oder ist es der Plan, sein
Leben an der Universität zu verbringen und
diesen Ort auf Dauer in ein Schutzbiotop für
empfindsame Seelen und den wahren Ort
der Behaglichkeit zu verwandeln?
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Ansonsten ist die teilhabe- oder beteiligungsorientierte Gestaltung von Arbeit heute auch
eher ein Phänomen des frischen Mittelstandes und von Unternehmen, die aus der
Gründerszene kommen und ihre Säuglingssterblichkeit überwunden haben. Und die verstanden haben, dass technologische Innovation und soziale Innovation Zwillinge sind.
Das führt natürlich noch einmal zu einem anderen Gedanken: Immer mehr größere Unternehmen führen ja sogenannte Innovation Labs,
Transformation Hubs ein oder schicken gar
ihre Expertinnen und Experten in Coworking
Spaces, um gemeinsam mit anderen aus anderen sozialen Welten zusammenzuarbeiten,
d. h., sie kreieren Arbeitswelten, die anders sind
als ihre alte Welt. Und warum machen sie das?
Weil sie an die Grenzen ihrer Innovationsfähigkeit stoßen. Und an die Grenzen ihrer traditio-
Thomas Sattelberger zu Gast in der DFK-Geschäftsstelle im Allianz Forum am Brandenburger Tor
nellen Betriebskulturen, aber auch Geschäftssysteme. Und sie haben ein Gefühl dafür, dass
vieles damit zu tun hat, dass Bürokratie und
enge Führung der Feind von Innovation sind.
Also insofern ist da der aktuelle Druck auf die
Unternehmen einer der Treiber dafür, dass solche neuen Arbeitsmodelle, Führungsmodelle,
Souveränitätsmodelle praktiziert werden.
Auch unter den Führungskräften weiß man,
dass man neue Führungsmodelle, Anreizsysteme, Führungskompetenzen etc. braucht.
Sehen Sie beispielsweise jetzt beim Thema
Anreizmodelle bereits schon ein Umdenken?
Wir können als Verband noch nicht fest
stellen, dass sich die Anreizsysteme grund
legend geändert oder angepasst hätten. Da
gibt es immer noch viel „Carrot and Stick“.
Viele sprechen davon, dass gerade das nicht
6
mehr funktioniert oder auch nicht mehr in
Zukunft so passieren sollte – aber es tut sich
praktisch wenig.
Zwei schöne Beispiele: In Deutschland hat
Bosch die variable Vergütung abgeschafft
und ein solidarisches Erfolgsbeteiligungsmodell – teamorientiert, kollektivorientiert
– eingeführt. In den USA hat General Electric,
welches unter Jack Welch sozusagen der Inbegriff von brutalem Performance Management war, das Performance-ManagementSystem abgeschafft. Und eigentlich wird an
diesen zwei Eckpositionen deutlich, dass das,
was die Wissenschaft uns schon lange sagt,
dass das „Carrot and Stick“-Modell empirisch
nicht haltbar ist, in die Praxis umgesetzt
werden sollte und die Zielsetzungsprozesse, bei denen von oben nach unten Vorgaben
durchkaskadiert werden – in immer feineren
Verästelungen – und wo Menschen an Zielen
gemessen worden sind, die im Verlauf einer
Periode mehrfach adjustiert, ja manipuliert
worden sind, nicht mehr haltbar sind. Sondern
das persönliche Gespräch über Fortschritte in
der Arbeit und in der Zusammenarbeit, also eigentlich die Rückkehr des Coachings, des performanceorientierten Coachings, gekoppelt
mit team-, bereichs- oder unternehmenseinheitlicher Erfolgsbeteiligung sich durchsetzt.
Wir sprechen bei Bosch und GE über zwei
richtig große Elefanten der Wirtschaft – und
wenn dort ein Durchbruch da ist, dann sind
die Dämme wahrscheinlich bald gebrochen.
Wenn es nicht die konservativen Personaler
gäbe, die zum Teil jede Wissenschaft ad absurdum führen und an ihren fein elaborierten
Modellen der Performance-Differenzierung
festhalten. Aber Personalfunktionen waren ja
häufig Gralshüter der Vergangenheit.
Also wird es wahrscheinlich nur dann mit einer
neuen Kultur funktionieren, wenn sich jemand
GE oder Bosch als Vorbild nimmt und meint,
es in einer ähnlichen Art und Weise in seinem
Unternehmen implementieren zu können.
Wenn ich mir so die Vorstandsdiskussionen
der letzten sieben bis acht Jahre meiner
aktiven Tätigkeit in Erinnerung zurückrufe
– wir waren uns im Vorstand immer bewusst
über die Unzulänglichkeit des Systems. Aber
wir sind häufig wie Lemminge dem gefolgt,
was alle gemacht haben. Respektive hatten
Sorge, wie könnte das aussehen, was neu
kommt. Da war ich auch nicht mutig genug.
Es ist interessant zu sehen, dass in Amerika,
im Mutterland des Performance-Managements, ein relativ großer Prozentsatz von
Firmen schon vor GE genau das gemacht hat,
was GE jetzt getan hat, bzw. im Gefolge von
GE das alte Performance Management abschaffen. Denn es ist ja im Grunde ein Ideenprodukt der Industriegesellschaft, die glaubt,
in eng taylorisierten Einheiten sei der Erfolg
zurechenbar auf den Einzelnen, während wir
ja schon seit Jahren kollaborativ arbeiten –
und sei es nur in der Projektorganisation oder
in der informellen Organisation – und oft gar
nicht mehr wissen, welche Mütter oder Väter
ein Erfolg hat. Insoweit ist es also eigentlich
eine Frage der Anpassung der Systeme an die
Realitäten, die jetzt erfolgen muss.
Wo wir gerade von guten Beispielen gesprochen haben, haben wir ja jetzt auch unser
schlechtes Beispiel vor Augen, denn bei VW
sind gerade durch solche Strukturen Dinge ermöglicht worden, die ansonsten nicht
möglich wären. Hier ist getragen von einer
unrealistischen Zielvorstellung und gnadenlosen Performance-Vorgabe, von der
man nicht wusste, wie man sie intern umsetzen soll, das nun allseits bekannte Vorgehen mitverursacht worden.
Es gab selten etwas, was mich so emotional
aufgewühlt hat wie der Betrugsskandal von
VW. Ich glaube, ich war der Erste, der den
Rücktritt von Winterkorn gefordert hat – im
Netz und dann auch in der Presse. Weil natürlich das Ziel von VW, Toyota zu schlagen und
die Auto-Weltmacht zu werden, nicht nur ein
Akt von unsäglicher Großmannssucht war,
sondern sich auch in extremen, nicht erreichbaren Zielsetzungen niederschlug. Das TopManagement hat den betroffenen Führungskräften und Experten eigentlich ganz wenige
Möglichkeiten gelassen: entweder offen sagen,
„das geht nicht“ und dafür gehängt werden,
oder zu sagen, es geht, und es sozusagen im
Unterholz möglich machen, oder der Betrug.
Und wer ist jetzt da verantwortlich? In meinen
Kommentaren sehe ich den Machtmenschen
Winterkorn, seinen Personalchef Neumann
und die oberste Riege des VW-Konzerns mindestens so in der Verantwortung wie nachher
die Sündenböcke in den Entwicklungsabteilungen. Aber wie es häufig ist, werden die kleinen Fische wahrscheinlich bestraft, während
die großen Fische mit einer gewissen Klaglosigkeit davonkommen. Aber VW-Dieselgate ist
in der Tat Ausdruck der Perversion des bei VW
allemal schon nicht mehr realitätstauglichen
Performance-Managements-Systems.
Den zweiten Teil des Interviews können Sie
in der nächsten Ausgabe der Perspektiven
lesen.
Kontakt: www.sattelberger-thomas.de
Twitter:@th_sattelberger
AUS DEM DFK-RECHTSSCHUTZ
DFK KÄMPFT ERFOLGREICH FÜR MITGLIED
Das Mitglied des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK war langjähriger Geschäftsführer einer mittelständischen GmbH mit US-amerikanischer Eignerstruktur.
zes von Geschäftsführern wenig juristischen Spielraum in Bezug auf die geplante
Beendigung gab, spielte besonders das
taktische Vorgehen eine große Rolle. Ziel
war es, einen Ausgleich für die vorzeitige
Beendigung des Geschäftsführerdienstvertrages und die damit verbundenen
Nachteile, vor allem in der Rentenversicherung und betrieblichen Altersversorgung,
zu erhalten.
Anika Stritzel
Aufgrund seines rentennahen Alters von
62 Jahren haben sich die Gesellschafter mit
der Nachfolgeplanung befasst. Diese sollte
ursprünglich so aussehen, dass ein geeigneter Nachfolger zum Zeitpunkt der Verrentung des Geschäftsführers eingestellt wird.
Allerdings wurde bereits deutlich früher ein
geeigneter Nachfolgekandidat gefunden, sodass die Gesellschaft den Dienstvertrag und
die Organstellung unseres Mitglieds – für
diesen überraschend – kurzfristig beenden
wollte. Für unser Mitglied bedeutete dies natürlich neben der Enttäuschung über dieses
Vorgehen auch erhebliche Einbußen finanzieller Art (z. B. Altersplanung, Kürzungen in
der gesetzlichen und betrieblichen Rente,
Gehaltseinbußen etc.).
Geschäftsführer unterliegen grundsätzlich
nicht – wie Arbeitnehmer – den arbeitsrechtlichen Schutzvorschriften. Daher können
die Dienstverhältnisse regelmäßig ohne
besonderen Grund beendet werden. Dementsprechend hilft es in der Regel auch nur
in seltenen Fällen, gerichtlich gegen die Beendigung des Dienstvertrages vorzugehen.
Aus diesem Grund ist es auch schwierig bis
unmöglich, Kompensation wie etwa Abfindungszahlungen als Ausgleich für die Beendigung zu erhalten.
Da es also im vorliegenden Fall aufgrund
des geringen (arbeitsrechtlichen) Schut-
Dieses Ziel haben wir nach langen Verhandlungen erreicht: Wir haben einen Aufhebungsvertrag durchgesetzt, der die Zeit bis
zur Rente im Großen und Ganzen finanziell
absichert. Darüber hinaus haben unsere in
der betrieblichen Altersversorgung spezialisierten Juristen Fehler in der Berechnung der
Betriebsrente unseres Mitglieds erkannt und
im Zuge der Vertragsverhandlungen durchgesetzt, dass der ehemalige Geschäftsführer nunmehr eine deutlich höhere Betriebsrente als ursprünglich von der Gegenseite
kalkuliert erhält.
Unser Mitglied hat den Vorgang und seine Erfahrungen mit dem juristischen Service des
Verbandes wie folgt zusammengefasst:
„Durch kulturelle Fehler des Unternehmens
und ein nicht akzeptables Verhalten im Rahmen einer geplanten Beendigung meines
Geschäftsführerdienstvertrages eskalierte
die Situation so sehr, dass ich den Verband
DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK miteinbezog
und um Rechtsbeistand durch fachkundige
Rechtsanwälte bat.
Hier übernahm die Verbandsjuristin, Anika
Stritzel, meinen Fall. Nach der gemeinsamen Neubewertung der Ausgangssituation, insbesondere der vertraglichen Bedingungen, wurde eine Verhandlungsstrategie
abgestimmt. Hervorzuheben ist hier die
enge und intensive Zusammenarbeit mit
Frau Stritzel. So konnte dem aggressiven
Verhandlungsverhalten der Gegenseite,
insbesondere bei den Fragen der betrieblichen Altersversorgung, Einhalt geboten
werden.
Im Ergebnis bleibt für mich festzuhalten: All
die Emotionen wären nicht notwendig gewesen, hätte sich die Unternehmensseite
von Anfang an professionell auf den Vorgang
vorbereitet und fachkundige Berater gehabt.
Nach 3,5 Monaten Verhandlung wurde ein
Aufhebungsvertrag von beiden Seiten unterschrieben. Das Unternehmen hat dabei
deutliche Reputationsverluste hinnehmen
müssen – ich habe dagegen zusammen mit
Frau Stritzel ein sehr gutes Verhandlungsergebnis erzielt.
An dieser Stelle ein großes Dankeschön für
den schnellen, kompetenten Einsatz – als
Betroffener hatte ich immer das Gefühl, ein
starkes, erfahrenes und untereinander abgestimmtes Team kompetenter Anwälte hinter mir zu wissen.“ as
BUCHTIPP
Barbara Kettl-Römer,
Cordula Natusch
Überzeugende Konzepte
Strukturiert und effektiv
von der Idee bis zur
Präsentation
BusinessVillage Verlag 2015
173 Seiten, broschiert
ISBN 978-3-86980-314-2
21,80 E
Ein klassischer Ratgeber zur Konzept
entwicklung, der auf das eigentliche
Konzept fokussiert, nicht auf die technische Umsetzung in Powerpoint oder
dergleichen.
Wer also konkrete Hilfe in Sachen computerisiertes „Anhübschen“ erwartet, ist
hier falsch. Den beiden Autorinnen geht
es um den Part, der abgeschlossen sein
sollte, bevor der Computer zum Einsatz
kommt: das, was man gemeinhin „Plan“
nennt. Viel Neues können die Leser nicht
erwarten, wenngleich das Buch mit Praxisbeispielen und Interviews versucht,
das Thema greifbarer zu machen. So ist
es denn eher für den Einsteiger gedacht
und nicht als Handreichung für den Profi,
da es Basiswissen vermittelt. rk
7
ÜBER DIE BEDÜRFNISSE BEI ARBEITSSCHUTZ UND
UNTERNEHMENSKULTUR
von Stephan Gronwald
erahnt werden, die im Ansatz der Salutogenese liegt, und zwar für alle Beteiligten, die
Betroffenen, die Arbeitgeber, die Familie und
auch die Kostenträger im Krankheitsfall.
Diese übergreifende Bedeutsamkeit fordert
geradezu eine intensive Auseinandersetzung mit Inhalten, Möglichkeiten und der
Beeinflussbarkeit.
Ansatzpunkte für Gesundheit
Reduziert auf das Wesentliche sind es vier
Ansatzpunkte (Kontexte), die wissenschaftlich nachweisbar und belegt Gesundheit,
Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit eines
Menschen beeinflussen.
Der praktische Bezug: Ansatzpunkt
Anerkennung und Wertschätzung
In diesem Kernbereich spielen die Bewertung
und Beurteilung der Arbeitsaufgabe und des
Arbeitsinhaltes eine große Rolle. Wesentlichen
Einfluss auf die Gesundheit haben die Vollständigkeit einer Aufgabenstellung, die Anforderungsvielfalt, die Möglichkeit zur sozialen
Interaktion, die Autonomie in der Tätigkeit und
die Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten.
Das Thema darf aber nicht auf die Arbeitswelt isoliert gesehen werden, auch im privaten Bereich spielen Anerkennung, Akzeptanz
und auch der Status eine wichtige Rolle.
Stephan Gronwald
Wie entsteht „Gesundheit“ –
Salutogenese
Beherrschte noch bis vor Kurzem die Lehre
von der Entstehung der Krankheiten (Pathogenese) die Medizin, dominieren jetzt immer
mehr die Ansätze mit der Frage im Zentrum,
was einen Menschen gesund erhält oder wie
Gesundheit entsteht (Salutogenese). Was
auf den ersten Blick aussieht wie der Austausch zweier Fachwörter oder eine Wortspielerei, hat aber gerade für die Themen
Verantwortung und Beeinflussbarkeit enorme Auswirkungen. Hatte früher der Arzt die
alleinige Definitionsmacht für Krankheiten,
diese zu diagnostizieren, Behandlungen zu
bestimmen und durchzuführen, erkennt die
moderne Sichtweise viele Einflussfaktoren
an, die im Wesentlichen und in vielen Fällen
durch das Individuum selbst beeinflusst
oder verändert werden können. Ein weiterer
gravierender Unterschied in den Modellen
ist der Umgang mit Einschränkungen, die
durch Krankheiten oder Überbeanspruchung entstehen. Im ursprünglichen Modell
überwog eine Defizitsicht, das hieß, wenn
eine Heilung nicht möglich war, definierte
man eine Einschränkung oder gar Behinderung. Das neue Modell von Gesundheit sucht
nach Ressourcen, die vorhanden sind oder
die gezielt aufgebaut werden können, um
ein Defizit auszugleichen und eine weitere
volle Teilhabe am Leben und Erwerbsleben
zu ermöglichen. Und in diesem Zusammenhang kann erstmals die große Chance
8
Ansatzpunkte für Gesundheit
Körper und Psyche
Anerkennung und
Wertschätzung
Soziale Beziehungen
Wissen, Werte,
Können, Ziele
Abbildung 1: Ansatzpunkte für Gesundheit
Der praktische Bezug:
Ansatzpunkt: Körper und Psyche
Als Beispiel dürfen die Rückenerkrankungen
angeführt werden. Man weiß heute, „ca. 80 %
aller Rückenschmerzen müssen als unspezifisch klassifiziert (ICD10: M 54.9) werden, d. h.,
dass sich keine begründende Diagnose
stellen, kein zentraler Pathomechanismus
finden und sich
keine irritierte Struktur identifizieren
lässt“. Werden aber Beanspruchungen
aus den anderen Bereichen mit analysiert,
z. B. andauernde Probleme in sozialen
Beziehungen (Mobbing), kann der Rücken
lediglich das Ventil für diese permanente
Überforderung sein.
Kurz gesagt, mit unmittelbarer Wirkung auf
die Gesundheit: Belastungen von Körper und
Psyche können Ursache, vielfach aber auch
die Auswirkung darstellen. Nur durch eine
gute Analyse der Belastungen (Gefährdungsbeurteilung) können wirkungsvolle Maßnahmen abgeleitet werden. Das ist auch der
Grund, warum viele Maßnahmen der Gesundheitsförderung in Betrieben nicht angenommen werden und wenig Wirkung erzielen.
Ein Mangel in diesem Kernbereich führt erwiesenermaßen nicht nur zu körperlichen und
psychischen Symptomen, sondern hat folgenschwere Auswirkung auf die Arbeitszufriedenheit, Motivation und Einsatzbereitschaft.
die Gesundheit: Es geht nicht nur um Loben
und Bestärken. Vielmehr geht es um die ehrliche Auseinandersetzung mit dem Mitarbeiter, auch im Kontext mit Fehlern, Unsicherheiten und Unwissenheit. Verantwortliche
müssen hierzu geeignete Methoden der Gesprächsführung beherrschen.
soziale Beziehungen und Kontakte
Eine wesentliche Stellgröße für die Qualität
der Beziehungen im Unternehmen sind die
Führungskraft und der Führungsstil. Bewertungen dieser Fragestellungen führen dazu,
dass Maßnahmen der Personal- und Führungskräfteentwicklung mit den erkannten
Notwendigkeiten gefüllt werden können.
Ausgehend von der Tatsache, dass ein
Mensch durch die Möglichkeit der sozialen Interaktion und Beteiligung Zufriedenheit und
Wohlbefinden erlangt, ist es im betrieblichen
Kontext auch zu erfragen, ob und inwieweit
die Möglichkeit zur Partizipation, zur Mitbestimmung und Mitentwicklung besteht.
die Gesundheit: Der Mitarbeiter möchte ehrlich und umfänglich informiert werden, möchte an Entscheidungen beteiligt sein und in
vielen Fällen Verantwortung übernehmen. Zudem liegen viele Lösungen von betrieblichen
Problemen im Wissenspool der Mitarbeiter.
Wissen, Können, Werte und Ziele
Stellgrößen für die Qualität der Selbstwirksamkeit sind Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten, aber auch Rückmeldungen zu Handlungen, Leistungen, Resultaten und individuelle
Kompetenzen, die über die Arbeitswelt hinaus
sicher durch eine bewusste Lebensführung
beeinflusst werden können, also zu wissen,
was zur individuellen Lebenszufriedenheit
beiträgt und in welchem Bereich Defizite sind.
Untrennbar verbunden mit der Lebensführung ist die Gesundheitskompetenz. Defizite
in diesem Bereich können durch Maßnahmen der individuellen Gesundheitsförderung
wirkungsvoll beeinflusst werden.
die Gesundheit: Der Mitarbeiter möchte ehrlich und umfänglich informiert werden, möch-
te an Entscheidungen beteiligt sein und in
vielen Fällen Verantwortung übernehmen. Zudem liegen viele Lösungen von betrieblichen
Problemen im Wissenspool der Mitarbeiter.
Bedürfnisse im Fokus
Der kleinste gemeinsame Nenner des aktuellen (Leit-)Bildes von Gesundheit liegt in der
Beachtung und Erfüllung unserer Bedürfnisse. Jeder Mensch ist ein „bedürftiges“ Wesen, das bedeutet, er stellt Anforderungen
an sich, seine Mitmenschen, seine Umwelt
und erwartet darauf eine Antwort in Form
von Unterstützung, Hilfe, Bestätigung (Ressourcen). Erfahren diese Bedürfnisse keine
Beantwortung und dies womöglich noch
über eine lange Zeit kommt es zu einer körperlichen oder psychischen Reaktion. Kurz
gesagt, wird ein Bedürfnis lange Zeit nicht
befriedigt (z. B. der Wunsch sich beteiligen
oder einbringen zu können), dann können
Krankheiten entstehen.
die Gesundheit: Nicht die Krankheit ist die Ursache für die Fehlzeit, sondern oftmals nicht
erkannte Mängel in der Befriedigung von Bedürfnissen. Der Betrieb ist bei eingetretener
Krankheit des Mitarbeiters machtlos, hat
aber große Möglichkeiten, viele Krankheiten
zu verhindern, wenn er lernt, Bedürfnisse zu
erkennen und zu beobachten.
Fazit
Dieses Gesundheitsbild ist nicht nur für
Europa, sondern vor allem auch für unser
Gesundheitssystem verbindlich geworden
(ICF-Klassifikation). Ebenso basiert das
Arbeitsschutzgesetz, insbesondere die
Novellierung aus dem Jahr 2013, wo es um
die Beurteilung psychischer Belastungen
geht, exakt auf diesem Leitbild. Es sind die
Bewertungen der Arbeitsumgebung, der Arbeitsorganisation, des Arbeitsaufgabe und
der sozialen Beziehungen gefordert. Jedoch
wird nicht der gesetzliche Druck, sondern
nur das Verständnis für die Hintergründe und
Zusammenhänge dazu führen, dass sich der
Gesundheitsschutz im Unternehmen verändern wird. Eine ehrliche Beachtung menschlicher Bedürfnisse führt dann zu wirklicher
Unternehmenskultur.
Kontakt: [email protected]
Der Sozialwissenschaftler Prof. Dr. Stephan
Gronwald forscht zum Thema Arbeit und
Gesundheit an der TU München, Kompetenzzentrum für Komplementärmedizin, und
verantwortet an der TH Deggendorf, Fakultät
für angewandte Geisteswissenschaften das
Lehrgebiet: Betriebliches Gesundheitsmanagement und Arbeitssicherheit.
Grundbedürfnisse des Menschen
Ressourcen aus der Arbeitswelt
Defizite (D) aus der Arbeitswelt
Physiologische Bedürfnisse
Ergonomischer Arbeitsplatz
Lärm, Staub, Hitze, Kälte (D)
Schichtarbeit (D)
Fehlende oder zu kurze Arbeitspausen(D)
Explorationsbedürfnis
Verfügbare Wissensquellen
Interessante Arbeit
Monotone Tätigkeit (D)
Bedürfnis nach Selbstaktualisierung
Herausfordernde berufliche oder schulische Tätigkeiten entsprechen nicht der QualifikatiAufgaben
on der Beschäftigten (Über-/Unterforderung)
Gutes (Weiter-)Bildungssystem
Unzureichende Einweisung/Einarbeitung in
die Tätigkeit
Bedürfnis nach Orientierung
Sicherer Arbeitsplatz
Angemessene Belohnung
Klare Aufgaben
Gefährliche Arbeitsbedingungen (D)
Geringe Kontrolle über die Arbeit (D)
Unklare Verantwortung (D)
Bedürfnis nach Bindung und Liebe
Gute soziale Beziehungen zu Kollegen und
Vorgesetzten
Raum und Zeit für private Beziehungen und
Freundschaften
Zu geringe/zu hohe Zahl sozialer Kontakte
Häufige Streitigkeiten und Konflikte
Art der Konflikte: soziale Drucksituationen
Fehlende soziale Unterstützung
Bedürfnis nach Achtung und Wertschätzung Wertschätzung am Arbeitsplatz
Fehlerkultur
Wissens- und Fähigkeitsmanagement
Schlechtes Betriebsklima (D)
Abbildung 2: Externe Ressourcen und Defizite
1 Lühmann, D., Burkhardt-Hammer, T., Stoll, S. & Raspe, H. (2006). Prävention rezidivierender Rückenschmerzen–Präventionsmaßnahmen in der Arbeitsplatzumgebung. DAHTA@ DIMDI, Köln
[www-Dokument] URL: http://gripsdb. dimdi. de/de/hta/hta_berichte/hta134_bericht_de. pdf [6.7. 2006].
2 Becker, P. (2006). Gesundheit durch Bedürfnisbefriedigung. Hogrefe Verlag Göttingen. ISBN-10: 3-8017-2029-2.
9
PSYCHE IM FOKUS
von Dr. Claudia Olejniczak
Der kontinuierliche Wandel der Arbeitswelt macht heute neue Sichtweisen auf das Thema „Arbeitsschutz“ im Unternehmen nötig. Psychische
Belastungen nehmen hier einen hohen Stellenwert ein. Die psychische
Gefährdungsbeurteilung, die seit 1996 im Arbeitsschutzgesetz ver
ankert ist, hilft, Fehlbeanspruchungen zu vermeiden und Arbeitsbedin
gungen zu verbessern.
Psychische Belastungen geraten immer mehr
in den Mittelpunkt der öffentlichen Diskussionen. Unterschiedliche Faktoren wie die Dauer,
Lage und Verteilung der Arbeitszeit, -intensität und die soziale Unterstützung am Arbeitsplatz beeinflussen die psychische Belastung
bei der Arbeit ebenso wie Lärm, Beleuchtung
und Klima. Vor diesem Hintergrund verdient
die Gefährdungsbeurteilung hohe Aufmerksamkeit: Sie rückt die Beurteilung und Gestaltung von Arbeit in den Fokus. Es wird nicht die
psychische Verfassung oder Gesundheit der
einzelnen Beschäftigten betrachtet, sondern
ausschließlich die Arbeits- und Ausführungsbedingungen von Tätigkeiten. Die inhaltliche
Gestaltung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen unterliegt der betrieblichen Mitbestimmung. Der Betriebsrat ist bei
der Auswahl eines Verfahrens einzubinden;
ebenfalls kann ein externer Dienstleister beratend zur Seite stehen. Darüber hinaus ist
es unabdingbar, sie fachkundig zu erstellen.
Verfügt das Unternehmen selbst nicht über
das erforderliche Know-how, müssen Experten wie zum Beispiel Fachkräfte für Arbeitssicherheit oder Betriebsärzte hinzugezogen
werden. Sinnvoll ist es auch, die Sprecherausschüsse der Leitenden Angestellten einzubinden, um für hinreichende Akzeptanz
des Verfahrens zu sorgen.
Kriterien zur Verfahrensauswahl
Es gibt keinen schematischen Weg: Um für ein
Unternehmen das passende Verfahren zu finden, sind individuelle Lösungen gefragt. Die
Voraussetzungen sind von Unternehmen zu
Unternehmen unterschiedlich und beeinflussen die Wahl des Verfahrens. Bewährt haben
sich in der Praxis die Auseinandersetzung mit
den unterschiedlichen Verfahrensarten (z. B.
im Arbeitsschutzausschuss) und ein Abwägen der jeweiligen Vor- und Nachteile für das
konkrete Unternehmen. Kriterien, die unter
anderem die Auswahl beeinflussen, sind beispielsweise Vorerfahrungen mit Erhebungen:
10
So kann in einem Unternehmen die Mitarbeiterbefragung das richtige Verfahren sein, weil
die Akzeptanz für Befragungen dort generell
hoch ist. Für kleinere Unternehmen ist es oft
sinnvoll, im ersten Schritt einfache Checklistenverfahren anzuwenden. Eine externe
Unterstützung muss oft erst hinzugezogen
werden, wenn größere Belastungsthemen
offensichtlich werden oder es keine oder zu
wenige Ideen für sinnvolle Maßnahmen gibt.
Ein weiterer wichtiger Punkt: Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen endet
nicht mit der Erfassung der Belastungen.
Ihre Beurteilung sowie die Ableitung von
Maßnahmen sind unerlässlich und müssen
formell durch den Arbeitsschutzausschuss
beschlossen werden. Doch auch damit endet
sie noch nicht: Sie umfasst auch die Umsetzung der Maßnahmen sowie die Wirkungskontrolle. Eine ernsthaft durchgeführte Gefährdungsbeurteilung führt in der Regel zu
einer Steigerung der Leistungsfähigkeit und
Produktivität des Unternehmens.
Welches Verfahren für welchen Zweck?
In der Praxis lassen sich die Verfahrensarten
am sinnvollsten nach Art und Weise der Informationsgewinnung sowie Erkenntnisreichweite unterscheiden. Hier eine Auswahl:
Checklistenverfahren: Erfasst werden
Sachverhalte, vor allem auf der organisatorischen oder technischen Ebene, die
psychische Belastungen zur Folge haben
können (z. B. Arbeitsmenge, Arbeitszeiten,
besondere Gefahren). Die Erhebung erfolgt
meist durch eine Begehung typischer Arbeitsplätze. Abgeleitet werden mögliche
Gefährdungen und geeignete Maßnahmen,
die im weiteren Prozess zu konkretisieren
sind. Belastungen, die sich aus den sozialen Beziehungen ergeben, werden nur sehr
allgemein erhoben, weshalb bei Anzeichen
von größeren Belastungen vertiefende Verfahren erforderlich sein können.
Dr. Claudia Olejniczak
Mitarbeiterbefragungen: Mit dieser Verfahrensart werden in der Regel alle Mitarbeiter und Führungskräfte in die Informationsermittlung einbezogen. Sie
werden je nach Instrument zu Aspekten
ihrer Tätigkeit standardisiert befragt. Oft
können spezifische Belastungsaspekte
gezielt von Anfang an einbezogen werden
(z. B. Präsentismus). Im Anschluss an die
Befragung erfolgt eine Auswertung für
definierte Arbeitsplatztypen und Organisationseinheiten sowie Workshops für die
Interpretation der Daten und die Entwicklung von Maßnahmenvorschlägen.
Moderationsverfahren: Hier erfolgt die
Erhebung der psychischen Belastungen
in moderierten Workshops für zuvor defi
nierte Arbeitsplatztypen (APT). Der Teilnehmerkreis umfasst nach Möglichkeit
einen Vertreter aus dem Bereich HR, einen
oder zwei Betriebsratsvertreter, jeweils
zwei bis drei Mitarbeiter und Führungskräfte des jeweiligen APT, die Fachkraft für
Arbeitssicherheit sowie den Betriebsarzt.
Die Maßnahmenvorschläge werden im
Workshop gemeinsam entwickelt.
Expertenverfahren: Diese Verfahren werden durch besonders geschulte Fachkräfte
oder Experten in Form von Arbeitsplatzbeobachtungen oder Beobachtungsinterviews durchgeführt. Sie sind relativ aufwendig und besonders geeignet für spezifische
Tätigkeitsbereiche.
E-Mail: [email protected]
Dr. Claudia Olejniczak ist Referentin in der
Abteilung Produktmanagement bei der
B·A·D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbH.
BERATUNG STATT KRANKENSCHEIN
von Jana Hammer und Kirsten Friedrich
Studien, Medienbeiträge und Erfahrungsberichte aus Unternehmen bestätigen: Psychische Belastungen am Arbeitsplatz sind kein Modethema. Die Auswirkungen auf den einzelnen Mitarbeiter, sein Umfeld
und das Unternehmen als Ganzes sind spürbar. Sie beeinflussen nachhaltig den Unternehmenserfolg.
Es sind präventive Lösungen gefragt wie zum Beispiel eine Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung.
Welche positiven Auswirkungen solch ein Beratungsangebot für Unternehmen hat, davon berichten Führungskräfte aus dem Mittelstand.
Für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) sind Belastungen und Ausfälle
einzelner Mitarbeiter besonders spürbar.
Schon die Abwesenheit oder verminderte
Leistungsfähigkeit eines Kollegen kann hier
deutliche wirtschaftliche Folgen haben.
Aber: Individuelle Belastungen können nicht
einfach abgestellt werden, betont Sigrid
Zeissler, Personalleiterin der Firma BRUNATA
Wärmemesser Hagen GmbH & Co. KG. Das
Unternehmen hat 309 Beschäftigte an acht
Standorten. „Aus unserer Erfahrung beeinflussen sowohl berufliche als auch private
Themen unserer Mitarbeiter den Geschäftsablauf. Eine klare Trennung zwischen Privatleben und Beruf ist nicht realistisch.“
Das bestätigt auch Mareen Koch, geschäftsführende Gesellschafterin der Koch Sanitätshaus GmbH. Sie beschreibt ein konkretes Beispiel aus ihrem Unternehmen, für das
45 Mitarbeiter an drei Standorten in Berlin
tätig sind: „Die Tochter einer Mitarbeiterin
ist 16, voll-pubertär. Wenn es in dem MutterTochter-Verhältnis Krach gibt, entlädt sich
das aufgestaute Gesprächsbedürfnis bei
den Kollegen im Büro. An konzentrierte Arbeit ist dann nicht mehr zu denken. An diesen Tagen fehlen geschätzte zwei Stunden
Gesamtarbeitszeit für das Büro. Die Wirkung
von unbewältigten, ablenkenden Situationen
auf Umsatz, Kundenzufriedenheit, Gesundheit und Fehltage ist absolut logisch.“
Was bedeutet das für Unternehmen und welche Lösungsansätze können greifen, um
Belastungen am Arbeitsplatz entgegenzuwirken?
Präventive Unterstützung statt
Totalausfall
Bevor „kleine“ Probleme zu massiven werden und Erkrankungen und längere Ausfäl-
le nach sich ziehen, sollten Unternehmen
eine professionelle Unterstützung für ihre
Beschäftigten anbieten. Eine Vertrauensleistung, die der „gesunde Mitarbeiter“ dem
Unternehmen in Form von Loyalität, Motivation und Leistungsstärke zurückgibt.
Aber wie verabreicht man systematisch Gesundheit, bedarfsorientiert und nach Plan?
Um herauszufinden, welche Unterstützung
Mitarbeiter wirklich brauchen, um gesund
und zufrieden zu sein und zu bleiben, gibt es
professionelle Anbieter einer ganzheitlichen
Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung.
Die Firma BRUNATA beschloss vor fast vier
Jahren, mit dem Fürstenberg Institut zusammenzuarbeiten. Sigrid Zeissler erinnert sich:
„Zu diesem Zeitpunkt stieg die Krankenqute
Probleme rechtzeitig angehen und besprechen
Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung:
Die Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung (auch externe Mitarbeiterberatung oder Employee Assistance
Program, kurz EAP, genannt), ist eine
konkrete Maßnahme zur betrieblichen
Gesundheitsförderung in Unternehmen
(umfasst auch Behörden und Institutionen).
Allgemeine Merkmale einer Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung:
Externes Beratungsangebot – vom Arbeitgeber gestellt und für alle Mitarbeiter, bei
Bedarf auch deren Angehörige, nutzbar
„Hilfe zur Selbsthilfe“-Konzept: Ratsuchende werden aktiv in Lösungsfindung
eingebunden
Lösungsorientierte Kurzzeitberatung –
anonym, vertraulich und neutral
Abgrenzung: keine Therapie
Unbegrenzte Anzahl an Beratungsgesprächen bis zur Lösungsfindung
Unterstützung bei der Suche nach geeigneten Fachkliniken und -ärzten bei ernsthaften gesundheitlichen Beschwerden
Präventive Unterstützung: Beratung
setzt an, bevor Probleme Erkrankungen
nach sich ziehen
Unbürokratische und kurzfristige Terminvergabe sowie „Rund um die Uhr“Erreichbarkeit: 24 Stunden /365 Tage
Ganzheitliche Versorgung: Spezialisierte Beratung zu allen gesundheitlichen,
beruflichen, privaten und persönlichen
Fragestellungen
Pauschalfinanzierung durch den Arbeitgeber, aber kostenfrei für Ratsuchende
Steuerliche Förderung möglich nach § 3
Nr. 34 EStG
11
aufgrund psychischer Erkrankungen stark
an. Dazu kamen Themen wie finanzielle Probleme von Mitarbeitern sowie Trennungsproblematiken. Die Erarbeitung von Lösungen
auf so vielfältigen Feldern war von unserer
Personalabteilung nicht mehr professionell
zu leisten.“
Im Gegensatz zu einer ärztlichen Behandlung oder Therapie werden bei der Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung weder Diagnosen gestellt noch Krankschreibungen
ausgegeben. Probleme werden angegangen, bevor sie „groß“ werden. Viele Anliegen
lassen sich auf diesem Weg lösen – ohne
dass ein Arztbesuch nötig ist. In den übrigen
Fällen erfolgt eine Weiterleitung an qualifizierte Ärzte, Kliniken oder Therapeuten aus
dem Netzwerk des Beratungsunternehmens. „Für die professionelle Unterstützung
durch das Fürstenberg Institut spricht, dass
es alle Problemfelder durch ausgebildete
Spezialisten abdeckt. Das ist intern personell nicht zu leisten“, argumentiert Sigrid
Zeissler.
Daneben spielen Vertraulichkeit und Anonymität eine sehr große Rolle – laut Mareen
Koch das Wichtigste, damit die Hilfestellung
überhaupt genutzt wird. „Durch die externe
Beratung ist die Anonymität gewährleistet.
Wäre es ein intern bestellter Berater, würde
immer der Verdacht bestehen, dass nicht
alle Gespräche vertraulich blieben oder gar
gegen die Mitarbeiter verwendet werden
könnten.“
In ihrem Fall war die Entscheidung für die
externe Mitarbeiterunterstützung ein fast
selbstverständlicher Schritt. Sie selbst hat
auf dem Weg vom Start im Familienunternehmen bis zur Führungsrolle immer wieder Coachings in Anspruch genommen – auch heute
noch.
Die externe Beratung bietet große Chancen
für die Stärkung der Leistungsfähigkeit des
gesamten Unternehmens und Steigerung
der Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung.
Mareen Koch bestätigt: „Mitarbeiter, die mit
Hilfe der Beratung ein ernsthaftes Problem
bewältigen konnten, sind unendlich dankbar.
Die Wertschätzung und Aufmerksamkeit,
die wir den Mitarbeitern entgegenbringen,
macht, dass sie sich aktiv für unser Unternehmen entscheiden, bleiben möchten und
sich an einer positiven Entwicklung ,ihres‘
Unternehmens beteiligen – mit vollem Einsatz und Engagement, Wissen und Können.
Das Betriebsklima ist sehr gut.“
Kontakt: www.fuerstenberg-institut.de
Jana Hammer und Kirsten Friedrich sind
in der Unternehmenskommunikation des
Fürstenberg Instituts tätig.
JOBSHARING: EINE POSITION IM TANDEM
Quelle: © Christian Stumpp
Jana Tepe von der Jobsharing-Plattform Tandemploy erläutert im Gespräch mit Verbandsgeschäftsführer
Sebastian Müller das Arbeitsmodell Jobsharing.
Jana Tepe und Anna Kaiser sind die Gründerinnen
von Tandemploy. Sie bringen Menschen, die sich
den Vollzeitjob teilen möchten, und Unternehmen
zusammen
Jana, du hast mit Anna Kaiser Ende 2013 die
Plattform Tandemploy ins Leben gerufen,
die weltweit erste Online-Plattform für Jobsharing. Die Seite richtet sich an Menschen,
die sich mit anderen eine Vollzeitstelle
teilen wollen, sowie an Firmen, die solche
Tandem-Jobs anbieten. Wie funktioniert das
genau?
12
Beim Jobsharing teilen sich klassischerweise
zwei Menschen einen Vollzeitjob. Beide Jobsharer tragen dabei eine gemeinsame Gesamtverantwortung und verfolgen ein Ziel – sie teilen sich allerdings Aufgaben und Arbeitszeiten
souverän untereinander auf. Sie sprechen sich
ab, wer von beiden wann im Büro ist. Sie sorgen gegenseitig dafür, dass beide über alles
Wichtige informiert sind. Und sie ergänzen
sich in ihren Kompetenzen. Durch die enge und
vertrauensvolle Zusammenarbeit werden Stellen teilzeittauglich, die es bis dato nicht waren:
selbst bis in die Führungsetagen.
Jobsharing findet aber meist noch immer als
reines Zufallsprodukt statt. Selten werden teilbare Stellen explizit ausgeschrieben, auf die
sich Mitarbeiter gemeinsam bewerben können.
Viele Unternehmen reagieren auf Anfragen
nach wie vor eher unbeholfen oder verwechseln Jobsharing mit gängigen Teilzeitjobs.
Bislang haben sich mehr als 3.000 potenzielle
Jobsharer und über 40 Unternehmen auf Tandemploy.com registriert – darunter Firmen
wie Beiersdorf, Barmenia Versicherungen
und airberlin topbonus. Wir bringen die Tandems durch ein „Matching“ zusammen. Arbeitnehmer füllen einen Fragebogen auf der
Plattform aus und bekommen automatisch
Vorschläge für passende Tandempartner von
uns. Für Firmen mit sehr vielen Mitarbeitern
ist unsere Technologie auch intern nutzbar.
Diese Firmen bekommen bei uns geschlossene Bereiche in ihrem Design, wo sich nur die
eigenen Mitarbeiter anmelden und innerhalb
der Organisation Tandempartner suchen können. Haben sich zwei gefunden, können sie
geschlossen auf den Arbeitgeber zugehen
und sagen: Wir wollen reduzieren – und wir
haben schon die perfekte Lösung. Es wird
dann in den Unternehmen oft ein weiterer Bestandteil von flexiblem Arbeiten neben Vertrauensarbeitszeit, Teilzeit oder Homeoffice.
Wie seid ihr auf die Idee zu Tandemploy gekommen?
Dies ist aus der Praxis entstanden. 2013
haben wir beide für eine Personalberatung
gearbeitet. Auf die Idee kamen wir durch eine
Tandembewerbung: Zwei Frauen bewarben
sich gemeinsam mit einer Mappe, einem
Anschreiben, zwei Lebensläufen. Das war
super gemacht und sehr gut begründet. Das
war kreativ, toll aufgebaut und super kommuniziert. Da habe ich angefangen, mich intensiv damit zu befassen.
Sind die Unternehmen offen für solche Tandems?
Immer mehr. Wir merken, dass sich das
Standing verändert – Unternehmen gehen
viel öfter offener mit flexiblen Modellen um,
so auch mit Tandems. Mittlerweile kommen
Firmen auf uns zu, wenn sie Tandems etablieren möchten. Jedes fünfte Unternehmen
bietet solche Modelle schon an. Aber sicherlich ist hier noch viel zu tun.
Was sind die Vorteile von Jobsharing?
Vor allem hat man doppelte Kompetenz –
zwei können einfach mehr als einer alleine.
Durch beliebig kombinierbare Qualifikationen und Stärken der Jobsharer bekommen
Unternehmen regelrechte „Super-Teams“,
die sich ergänzen und gemeinsam ein deutlich breiteres Spektrum abdecken – und
das nicht nur fachlich! Im Tandem ist immer
einer von beiden da, so entstehen viel weniger Lücken. Man hat einen Partner, der einen
inspiriert, von dem man weiter lernt und der
die eigenen Stärken ergänzt. Der Arbeitgeber bekommt eine voll besetzte Stelle, zwei
Köpfe und damit doppeltes Know-how, eine
bestens informierte Urlaubs- und Krankheitsvertretung und ausgeglichenere, zufriedenere und produktivere Mitarbeiter.
Durch generationsübergreifende Tandems
ist beispielsweise auch ein nachhaltiger
und intelligenter Wissenstransfer innerhalb
des Unternehmens möglich. Internationale
Tandems ermöglichen die schrittweise Eingliederung ausländischer Fachkräfte. Auch
Frauen mit Kindern können deutlich besser
ins Unternehmen integriert werden. Themen
wie Nachfolgeplanung, Gleichstellung, Gesundheitsmanagement oder die Integration
ausländischer Fachkräfte können so besonders intelligent gemanagt werden.
So kann man Mitarbeiter auch halten in einer
Lebensphase, in der die Arbeitszeit reduziert
werden muss oder der Mitarbeiter dies gerne
möchte. Eine Tandemlösung ist eine charmantere Lösung und viel eher gegen einen
Karriereknick gewappnet als die klassische
Teilzeitposition.
So können Stellen, die zu 100 % besetzt werden müssen, für die man höhere Qualifikation braucht oder die besonders komplex sind,
weiterhin ausgeübt werden. Es ist eine besonders menschliche und nachhaltige Form
der Arbeit mit weniger Stress, mehr Energie
und Gesundheit am Arbeitsplatz.
Für wen eignet sich Jobsharing?
Es funktioniert erstaunlicherweise besonders da, wo ich am Anfang dachte, es
funktioniert gar nicht: Im Vertrieb oder in
der Beratung ist der Kundenkontakt wichtig – und hier auch der eine persönliche Ansprechpartner. Doch wir haben immer mehr
Tandems kennengelernt, die hier wunderbar funktionieren. Auch der Kunde sieht
den Vorteil, dass immer ein Ansprechpartner da ist.
Das Modell funktioniert gerade auch für
jeden, der in einer Lebensphase ist, in der
er weniger arbeiten möchte (oder kann)
und trotzdem in seinem Wunschjob bleiben möchte. Jeder hat solche Phasen im
Leben. Man wünscht sich mehr Zeit für
die Familie, für Freunde, Herzensprojekte,
selbstständige Tätigkeiten nebenbei, Ehrenämter oder selbst zeitintensive Hobbys. Vielleicht pflegt man auch Angehörige oder kann selbst aus gesundheitlichen
Gründen nicht so viel arbeiten. Es gibt viele
Gründe, warum Jobsharing spannend sein
kann. Es kann überall dort stattfinden, wo
klassische Teilzeit an ihre Grenzen stößt.
Wir kennen mittlerweile viele Führungstandems, Projektmanager, Controller, Vertriebler, ja sogar Professoren, die sich eine Stelle teilen.
Gibt es da besondere Vertragsmodelle?
Und das zahlt sich aus: Die Kostenersparnis ist
nachgewiesen durch viele Business-Cases. Zudem kann man ganz neue Zielgruppen ansprechen, auch gerade wenn man die beiden nicht
Vollzeit ausschreibt, sondern – das ist auch
möglich – beispielsweise jeweils zu 70 s%.
Die rechtlichen Fragen sind weitgehend
geklärt. Jobsharer erhalten in der Regel
einen klassischen Teilzeitvertrag. Oft gibt
es noch zusätzlich ein Dokument, in dem
die Art und Weise der Zusammenarbeit und
z. B. die Boni-Aufteilung der Tandems beschrieben ist. Jobsharer sollten sich dabei
die Vertretungsregelungen genau ansehen
und mögliche Nachteile in der Altersabsicherung berücksichtigen. Manche Unternehmen gehen aber inzwischen dazu über,
die Konditionen auch für Jobsharer arbeitnehmerfreundlich zu gestalten, denn auch
die Arbeitgeber haben Interesse an talentierten Mitarbeitern.
Wer meldet sich bei euch?
70 % Frauen und 30 % Männer. Das ist ganz
schön viel, die Teilzeitquote bei Männern
liegt normalerweise bei 6 %. Wir fragen immer nach den Motiven, und auch das ist interessant. Platz eins teilen sich „Mehr Zeit für
die eigene Familie“ und „Mehr Zeit für eigene
Projekte“. Immer mehr Menschen wünschen
sich eine buntere Arbeitswoche. Und viele
Firmen merken, dass sie die besten Köpfe
gar nicht mehr bekommen, wenn sie keine
Zugeständnisse machen.
Was ist das Wichtigste, damit es funktioniert?
Der Knackpunkt ist, dass es vom Vorgesetzten akzeptiert sein muss und er die Vorteile
erkennt. Zudem muss natürlich die Chemie
stimmen: Man muss keine besten Freunde
sein, aber man muss in die gleiche Richtung
schauen. Wenn du in den nächsten Jahren
Karriere machen willst und der/die andere
etwas Ruhiges sucht, wird es schwierig. Wir
fragen also auch insbesondere Ziele und Arbeitsweise beim Matching ab.
Arbeitet ihr selbst auch im Tandem?
Ja, allerdings in einer typischen Geschäftsführerposition von 80 Stunden pro Woche.
Also 40 Stunden für jeden. Wir sind jetzt
in unserem Unternehmen elf Mitarbeiter –
sechs davon im Jobsharing.
Herzlichen Dank, Jana.
Jana Tepe und Anna Kaiser sind die Gründerinnen und Geschäftsführerinnen von
Tandemploy – der weltweit ersten OnlinePlattform für Jobsharing. Sie möchten
dem Jobsharing-Arbeitsmodell eine Stimme geben und die Umsetzung des flexiblen Arbeitsmodells so einfach und wahrscheinlich wie möglich machen.
www.tandemploy.com
13
KURZFRISTIGE ENTSENDUNGEN WERDEN WICHTIGER
AB INS AUSLAND!
Mehr als die Hälfte der multinationalen Unternehmen (56 %) erwartet nach einer aktuellen Studie von
Mercer für 2015/2016 eine Zunahme der kurzfristigen Entsendungen. Insgesamt werden die zur Anwendung kommenden Entsendungsarten vielfältiger.
54 % der Studienteilnehmer rechnen im kommenden Jahr mit einem Anstieg der permanenten Transfers, 50 % sehen erhöhten Bedarf
an Entsendungen mit Entwicklungs- bzw. Trai
nings
charakter. 47 % der Unternehmen prog
nostizieren einen Zuwachs bei lokal eingestellten
Ausländern, und 44 % erwarten einen Anstieg
der traditionellen langfristigen Entsendungen.
Weltweit sind mittlerweile bei 85 % der Unternehmen eine oder mehrere Entsendungs
richtlinie(n) etabliert, was einer Steigerung von
4 % seit 2012 entspricht. Aufgrund der zunehmenden Diversifikation der Entsendungsarten
zeigt sich ein deutlicher Anstieg an Unternehmen, die mehrere Richtlinien nutzen (heute
64 % im Vergleich zu 57 % im Jahr 2012).
Die häufigsten Gründe für die
Entsendungen
Die fünf im Rahmen der Studie meistgenannten
Gründe für Auslandsentsendungen sind die Bereitstellung von technischen Fähigkeiten, die
lokal nicht verfügbar sind (43 %), der Transfer
von Know-how (43 %), die Bereitstellung spezifischer Managementfähigkeiten (41 %), Karriereplanung und Führungskräfteentwicklung
(41 %) sowie die Erfüllung bestimmter Projektanforderungen (40 %). Zukünftig erwarten 57 %
der Unternehmen eine Zunahme der strategischen Entsendungen. Der größte Zuwachs wird
bei Entsendungen in die USA sowie nach China,
UK, Singapur und Brasilien erwartet.
Hindernisse für eine Entsendung
Unternehmen mit Headquarter in Deutschland
sehen neben Entsendungen in die USA und
14
Quelle: www.mercer.de
„Unternehmen nutzen eine größere Vielfalt
an Entsendungsarten, um auf sich verändernde Anforderungen in ihrem Geschäft und
Entwicklungen im globalen Arbeitsmarkt zu
reagieren“, so Ulrike Hellenkamp, MobilityExpertin bei Mercer. „Insbesondere kurzfristige Entsendungen spielen hierbei eine immer
wichtigere Rolle. Die Unternehmen wollen in
einem sich rasant verändernden Geschäftsumfeld agil und schnell handlungsfähig bleiben. Die zunehmende Diversifikation der
Entsendungsarten führt natürlich zu mehr
Komplexität für die Unternehmen.“
Kurzfristige Auslandsentsendungen werden wichtiger
nach China vor allem Entsendungen aus dem
Ausland nach Deutschland als Trend für die
kommenden Jahre. Das effektive Management
der Karriere von begleitenden Lebensgefährten („Dual Careers“) und die familiäre Situation
sind die in der Studie global am meisten genannten Hindernisse für Mitarbeitermobilität.
37 % der Befragten sehen darin große oder
sehr große Herausforderungen. Die „Kosten
im Zusammenhang mit den derzeitigen Bedingungen“ wurden mit 35 % am zweithäufigsten
genannt, gefolgt von „Härtefällen“ (25 %) und
„Karrieremanagement“ (23 %). Jedoch sind all
diese Herausforderungen im Vergleich zur Studie 2012 weniger ausgeprägt, was darauf hindeutet, dass die Unternehmen proaktiv Maßnahmen ergreifen, um Hindernisse abzubauen.
Kurzfristige Entsendungen
„Mit kurzfristigen Entsendungen und Commuter Assignments können Unternehmen einige größere Hindernisse umgehen“, so Ulrike
Hellenkamp. „Üblicherweise nehmen Mitarbeiter, die über diese Entsendungsarten ins
Ausland geschickt werden, ihre Familie nicht
mit. Lebensgefährten können weiter im Heimatland arbeiten, und es entstehen so keine
zusätzlichen Kosten. Jedoch müssen die
über diese Entsendungsarten entsandten
Mitarbeiter in einigen Bereichen intensiver
betreut werden, um Compliance-Verstöße
hinsichtlich Steuer, Sozialversicherung und
Immigration zu vermeiden. Ansonsten drohen sowohl dem Unternehmen als auch dem
Mitarbeiter ernste rechtliche und finanzielle
Konsequenzen.“ mü/Mercer
Beratungsleistungen für
Verbandsmitglieder
Für Verbandsmitglieder ist
auch die Beratung beim
Schritt ins Ausland im
Rahmen einer Entsendung
möglich und mit dem Verbandsbeitrag abgedeckt. Wenden Sie sich
rechtzeitig an Ihren Verbandsanwalt.
THOMAS SATTELBERGER BEIM DFK IN KÖLN ZUR „ARBEITSWELT 4.0“
TECHNISCHE INNOVATION UND SOZIALE INNOVATION
GEHÖREN ZUSAMMEN
Dort verantwortete und gestaltete er insbesondere die zukunftsfähige und strategische Ausrichtung der Personalarbeit. Seine
Ausführungen brachten neue Denkansätze
und Lösungsmöglichkeiten mit jahrzehnte
langer praktischer Erfahrung aus dem Management und Top-Management zusammen.
Sein Credo: Technische Innovation und sozia
le Innovation gehören zusammen – sie sind
notwendigerweise miteinander verbunden.
Auch auf die aktuellen Themen unserer Tage
ging er ein, wie den VW-Skandal: Es sei die
Götterdämmerung des Verbrennungsmotors,
vor allem aber der innovationsverhindernden
Firmen-Autokratien.
Arbeitswelt 4.0 noch nicht überall erreicht
Thomas Sattelberger
Es war ein besonderer Abend auf Schloss
Paffendorf: Thomas Sattelberger, der Management-Vordenker und ehemaliger Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Telekom
AG, inspirierte und begeisterte die Gäste
im Rittersaal zu einem der wichtigsten Themen unserer Zeit: „Arbeitswelt 4.0 im Zeitalter der Digitalisierung: Die schöne neue
Arbeitswelt?“ Bernhard von Rothkirch, Aufsichtsratsvorsitzender des Verbandes DIE
FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK und Vorstandsvorsitzender der Regionalgruppe Köln, führte in
den spannenden Abend ein, der sich mit folgenden Fragen eingehend beschäftigte:
Sind die heutigen Strukturen von Arbeit und
betrieblicher Organisation geeignet für die
Herausforderungen durch die Megatrends
der nächsten Jahre? Werden Mittelstand
und Industrie auch weiterhin die Säulen des
Wohlstands in Deutschland sein? Welche
Auswirkungen haben struktureller und digitaler Wandel auf den zukünftigen Alltag als
Arbeitnehmer und Führungskraft?
Thomas Sattelberger war bis Mai 2012 Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Deutschen Telekom AG. Der Diplom-Betriebswirt
war u. a. von Juli 2003 bis zu seiner Bestellung zum Telekom-Personalvorstand in derselben Funktion im Mai 2007 Mitglied des
Vorstandes der Continental AG in Hannover.
Sein Zwischenfazit: Wir stehen vielerorts noch
nicht an der Schwelle zur Arbeitswelt 4.0, sondern haben zuvor noch ,Reparaturbetrieb‘ zu
leisten! Und auch die Führung müsse sich erneuern. Die Qualität von Führung und Kultur sei
weit unterdurchschnittlich: Im Mittelstand wie
in Konzernen sei eine Neuerfindung von Führung nötig. Man brauche dringend ein ,Reinfräsen‘ menschen- und innovationsfreundlicher
Führung, Kulturen und Strukturen. Er zeigte
auch, in welcher Form und welchen Unternehmen dies ansatzweise geschehe – ein Patentrezept habe aber keiner und könne es auch
nicht geben. Mit Tom Malone vom MIT ist er
überzeugt: „Einige der wichtigsten Innovationen entstehen nicht durch neue Technologien,
sondern durch andere Arten, zusammenzuarbeiten und Arbeit zu organisieren.“
Die Veranstaltung schloss nach einer eingehenden Diskussion mit einem Dank des Verbandes – nicht nur dafür, dass er die Zukunft
der Arbeit mitreißend skizzierte, sondern dafür, dass er diese Zukunft in seinem Wirken
in den Unternehmen und den Initiativen, in
denen er tätig war und ist, auch immer mit
viel Weitsicht und Mut wirklich gestaltet hat.
Initiative für MINT
DIE FÜHRUNGSKRÄFTE –DFK zeichneten Sattelberger insbesondere für sein jahrelanges
besonderes Engagement für einen bestimmten Bereich aus: dem der MINT-Fächer (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und
Technik). Die Initiative „MINT Zukunft schaffen“
ist maßgeblich auf sein Betreiben hin 2008
gegründet worden. Als Vorstandsvorsitzender
macht er seither sichtbar, wie wichtig und für
die Zukunft der Unternehmen entscheidend
es ist, junge Menschen für den Kernbereich
der deutschen Wirtschaftsleistung zu interessieren und zu begeistern, zugleich wie viel
gut Arbeit hier bereits geschieht und natürlich
auch wie viel mehr getan werden sollte.
Mit der Initiative hat er viel erreicht, beispielsweise wurden mittlerweile mehr als
1.000 MINT-freundliche Schulen geehrt. Diese Ehrung steht unter der Schirmherrschaft
der Kultusministerkonferenz und hat damit
große Unterstützung. Mit Veranstaltungen
in allen Bundesländern wird die Wertschätzung der Schulen unter Beteiligung von vielen
Ministern, Ministerinnen oder deren Staatssekretärinnen und Staatssekretären bestmöglich zum Ausdruck gebracht. Mittlerweile
sind in ihrem Verbund mehr als 17.000 MINTBotschafter im Einsatz. Den Erfolgen ste-
hen nach wie vor große Herausforderungen
gegenüber. Trotz der gestiegenen Zahl von
MINT-Studienanfängern bleibt die Lage angespannt, die Fachkräftelücke beläuft sich aktuell auf 156.200 Stellen, auch dies stellt ihre
Initiative kontinuierlich fest. Es braucht also
mehr denn je berufliche MINT-Qualifizierung,
für die Sattelberger steht. Gleichzeitig ist das
Talentreservoire zu nutzen, beispielsweise
für Mädchen, Migranten, junge Menschen, die
eine zweite Chance brauchen. Auch das ist
entscheidend und aktueller denn je. Der DFK
wird die Initiative, deren Kooperationspartner er seit vier Jahren ist, weiterhin mit seinen Mitteln unterstützen. Als MINT-Botschafter kann eine Führungskraft das „Brennen“
für die spannende Branche weitergeben, aber
auch einen Beitrag leisten, sein Unternehmen zukunftsfähig zu gestalten. mü
15
KOOPERATIONSPARTNER: STEFAN MÜLLER PERSONALPERSPEKTIVEN
DFK FEIERT MIT: 20-JÄHRIGES JUBILÄUM
Der langjährige Kooperationspartner des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK, die stefan müller personal
perspektiven, feierte am 8. Oktober 2015 sein 20-jähriges Jubiläum.
Stefan Müller, Geschäftsführender Gesellschafter des Beratungsunternehmens, lud
Kunden, Klienten und Geschäftspartner
aus Konzernen und Mittelstand, Verbänden
und Institutionen auf die Achalm bei Reutlingen ein. Der Ort war mit Bedacht gewählt,
denn von dort oben konnte man das erste
Büro in Reutlingen sehen und den Sitz der
GmbH in Pliezhausen zumindest in der Ferne erkennen.
Die Festrede hielt Pater Anselm Grün, über
30 Jahre Cellerar (also wirtschaftlicher Leiter) der Abtei Münsterschwarzach, mit dem
Titel „Wertschöpfung durch Wertschätzung“.
Seine praxisnahen Bilder lösten offensichtlich viele Reflexionen der betrieblichen Wirklichkeit bei den Teilnehmern aus. Er nahm
auch Bezug auf das gemeinsam mit Stefan
Müller veröffentlichte Buch „Zeit für Veränderung – Berufung und Beruf im Einklang“.
Der Vorsitzende des Vorstands der Regionalgruppe Südwest des DFK, Lothar Menten,
würdigte in einer persönlichen Laudatio die
seit 20 Jahren währende Kooperation mit dem
Verband DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK. Dabei
hob er die verantwortungsbewusste und vertrauensvolle Zusammenarbeit zugunsten der
Verbandsmitglieder in allen Fragen der beruflichen Entwicklung, Veränderung und Neuorientierung hervor, wies aber auch auf die drei
Amtsperioden von Stefan Müller im Regionalgruppenvorstand hin, in denen er und die Geschäftsführer Sebastian Müller und Christian
Sachslehner seine Kompetenz auf allen Feldern
der Personalentwicklung schätzen lernten.
Lothar Menten und Christian Sachslehner
überbrachten auch die Glückwünsche des
Aufsichtsratsvorsitzenden Bernhard von
Rothkirch sowie des Vorstandsvorsitzenden
Dr. Ulrich Goldschmidt.
Stefan Müller im Gespräch
Das Machado-Quartett sorgte mit seiner begeisternden Gitarrenmusik für einen weiteren Höhepunkt des Abends.
Pater Anselm Grün
Die Gäste waren sich einig, dass der Abend
ein authentisches Bild der wertschätzenden
Arbeit des Beraterteams zeigte. Die stefan
müller personalperspektiven GmbH engagiert sich in den Bereichen Personal- und
Organisationsentwicklung sowie Laufbahnund Karriereberatung. smp
BUCHTIPP
Claudia E. Enkelmann
Einfach mehr Charisma: Was uns wirklich beeindruckt. Wie Sie auf andere wirken
Linde Verlag,
2., aktualisierte Auflage
2015
230 Seiten, gebunden
ISBN 978-3-709-30598-0
19,90 E
Das „gewisse Etwas“, das Charisma, bewundern wir immer wieder bei anderen
Menschen und stellen es uns als Wunderwaffe in Beruf und Alltag vor. Die Autorin
16
verspricht, dass eben jenes Charisma
lernbar sei bzw. es jeder in sich trage.
In ihrem Buch, das weniger Ratgeber als
Trainingshandbuch ist, bietet sie zahl
reiche Aufgaben und Übungen, um sich
dem eigenen Charisma zu nähern. Dabei
geht es, wie so oft, nicht ohne die All
gemeinplätze der Selbsterkenntnis: „Ihre
Augen sind die Fenster zu Ihrem Inneren.“
Die Auseinandersetzung mit sich selbst
ist eine der Voraussetzungen, um zu einer
anderen oder „besseren“ Ausstrahlung
zu gelangen. Wer auf diesem Pfad schon
sehr weit vorangeschritten ist, wird vieles
nicht so interessant finden. Allen a nderen
wird mit zahlreichen Übungen und Auf
gaben sicher auf diesen Weg geholfen.
Ein Online-Angebot mit Audio-Elementen und einem kostenlosen E-Mail-Training runden das Buch ab. Sicherlich ein
Plus im weiten Feld der „Self-Help-Lite
ratur“. rk
ÜBERWIEGEND NOCH ANWESENHEITSKULTUR
Die Möglichkeit zur Heimarbeit macht Mitarbeiter zufriedener und loyaler. Dennoch
bietet nur ein Drittel der Unternehmen diese Chance – nicht mehr als vor zwei Jahren.
Eine repräsentative Umfrage des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales hat
gezeigt, dass die Arbeit im Homeoffice seit
2013 nicht zugenommen hat, obwohl viele
Beschäftigte ihre Arbeit gerne zeitlich und
örtlich flexibler gestalten würden.
Nur knapp ein Drittel der Betriebe in
Deutschland bietet Beschäftigten die Möglichkeit, von zu Hause zu arbeiten. Bei Betrieben mit über 500 Beschäftigten ist es
immerhin die Hälfte. Allerdings bieten die
meisten Unternehmen dies auch nicht im
Alltag an, sondern nur unregelmäßig, meist
nur in Ausnahmefällen. Nur bei 16 % der
Betriebe ist Homeoffice vertraglich festgelegt.
Insbesondere für hochqualifizierte „Wissensarbeiter/innen“ bestünden neue Möglichkeiten
und neue Formen mobilen Arbeitens. Technisch
gesehen kann die Arbeit durch das Teilen von
Arbeitsinhalten in Clouds, Web 2.0-Lösungen
oder die Kommunikation mit bildübertragenden Diensten in vielen Bereichen unproblematisch außerhalb des Büros geleistet werden.
Freizeit zu Hause arbeiten, bekommen ihre Arbeit zu Hause weder durch einen Zeitausgleich
noch finanziell kompensiert. Alle gaben aber
auch an, dass manche Tätigkeiten besser von
zu Hause erledigt werden können. Insgesamt
überwiegen nach der Studie die beruflichen und
privaten Vorteile der Arbeit von zu Hause.
Insgesamt ergab die Befragung, dass viele
Beschäftigte sich wünschen, ab und zu von
zu Hause arbeiten zu dürfen. Besonders
Beschäftigte mit Kindern unter 14 Jahren
würden gerne mehr im Homeoffice arbeiten,
ebenso wie Beschäftigte, die Überstunden
machen, unter hohem Termindruck und mit
Multitasking-Aufgaben arbeiten. Beschäftigte, die nie von zu Hause arbeiten, das aber
gerne tun würden, nehmen ihren Vorgesetzten als weniger fair wahr, sehen ihr Arbeitsleben stärker durch das Familienleben beeinträchtigt und umkehrt. mü
Die Erreichbarkeit zu Hause hat aber natürlich zugenommen: Zwei Drittel der Angestellten werden zumindest gelegentlich in der
Freizeit dienstlich kontaktiert. Knapp 40 %
hiervon finden gar, dass Kommunikationsmittel wie E-Mail, Handy oder Internet die
Freizeit praktisch zur Arbeitszeit machen.
Es wurde festgestellt, dass die mobilen Arbeitnehmer mehr arbeiten und mehr Überstunden
machen als Angestellte, die nie von zu Hause
arbeiten. Etwa drei Viertel der Gruppe, die in ihrer
AKTIEN IN ARBEITNEHMERHAND IN IHRER BEDEUTUNG OFT UNTERSCHÄTZT
NEUER MITARBEITER-AKTIONÄRSVEREIN BEI SIEMENS
Der Verein ist nicht nur offen für alle Mitarbeitergruppen – vom Auszubildenden,
Tarifmitarbeiter, außertariflichen Mitarbeiter bis zu den leitenden Angestellten und
Siemens-Pensionären –, sondern auch für
unternehmensexterne SIEMENS-Aktionäre,
die an einer langfristigen nachhaltigen Unternehmenspolitik und nicht nur an kurz-
fristiger Gewinnmaximierung interessiert
sind.
Die Mitarbeiter-Aktienkultur im Unternehmen
will WfS durch Workshops, Informations
veranstaltungen und Informationsmaterial,
aber auch durch Beratungsgespräche mit
noch unentschlossenen Mitarbeitern weiter
stärken.
Voraussetzung für eine Stärkung der Mitarbeiter-Aktienkultur in Deutschland ist aber
eine Weiterentwicklung der steuer- und sozialabgabenrechtlichen Förderung durch den
Gesetzgeber. Hierzu schlägt WfS vor, den derzeitigen Förderungshöchstbetrag in § 3 Nr.
39 EStG von 360 € auf mindestens 1.000 €
zu erhöhen und darüber hinausgehende
Beträge nur mit dem halben persönlichen
Steuersatz zu versteuern. Auch die seit 1994
unveränderte Förderung durch das Fünfte
Vermögensbildungsgesetz sollte deutlich erhöht und einem größeren Berechtigtenkreis
(durch Verdoppelung der Höchsteinkommensgrenzen für Ledige/Verheiratete von
20.000/40.000 auf 40.000/80.000 €) zugänglich gemacht werden. Eine Position, die
Quelle: wikipedia.org, © Florian Adler
Vor einigen Wochen wurde bei Siemens ein
neuer Mitarbeiter-Aktionärsverein „WIR für
SIEMENS e.V. – WfS“ gegründet. Schon in
seinem Logo mit dem Anker kommt zum
Ausdruck, dass sein Ziel ist, Ankeraktionär
der SIEMENS AG zu werden. Mit derzeit 5 %
am Aktienkapital sind die Beschäftigten und
Pensionäre nach den Mitgliedern der Familie
Siemens (6 %) die zweitstärkste Aktionärsgruppe. Diesen Anteil will der Verein nicht
nur durch Stimmrechtsübertragung für die
Hauptversammlung bündeln, sondern durch
eine Weiterentwicklung und Stärkung der
Aktienprogramme für alle Mitarbeiter weiter ausbauen. Damit sollen auch „feindliche
Übernahmen“ – wie in jüngster Zeit bei anderen Unternehmen versucht – verhindert
werden.
Zentrale der Siemens AG in München
auch DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK unterstützen. Auf diesem Gebiet hat der Gesetzgeber
noch viel zu wenig getan.
Zum Vorstand des WfS wurden gewählt:
Udo Becker (Vorstandsvorsitzender), Prof.
Dr. Rainer Sieg (Stellv. Vorstandsvorsitzender) und Thomas Ahme (Finanzvorstand).
Viele Verbandsmitglieder werden Professor
Rainer Sieg noch aus seiner Funktion als
langjähriges DFK-Vorstandsmitglied kennen. go
17
Am 29. April 2016 findet zum 13. Mal der Karrierekongress
WoMenPower zur HANNOVER MESSE statt. WoMenPower ist
die Netzwerk- und Diskussionsplattform für Frauen zu Karrierefragen, Erfolgsstrategien und innovativen Arbeitsformen.
Hier treffen Sie Fach- und Führungskräfte, ambitionierte Berufseinsteigerinnen, Studierende und namhafte Persönlichkeiten aus Politik, Wissenschaft und Wirtschaft.
DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK werden ebenfalls wieder mit
einem Stand an der Messe teilnehmen. Schauen Sie doch
vorbei!
Die Initiative Neue Qualität der Arbeit unterstützt Beschäftigte, indem sie sich ihre persönlichen und individuellen Beund Entlastungsfaktoren bewusst machen und damit mehr
über ihre eigenen Widerstandskräfte/Resilienz erfahren. Dazu
gibt es das neue eLearning-Tool „Förderung Ihrer psychischen Gesundheit“. Das Tool wurde im Rahmen des Projekts
Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt (psyGA) gemeinsam
mit dem Institut für Arbeitsmedizin und Sozialmedizin der RWTH
Aachen University entwickelt. Weitere Informationen zum Projekt und zum eLearning-Tool finden Sie unter www.psyga.info.
Weitere Infos rund um dieses Thema finden Sie natürlich
auch im geschützten Mitgliederbereich der Homepage unter
www.die-fuehrungskraefte.de/mein-dfk/mein-wissen/keinstress-mit-stress. Ebenfalls auf dieser Seite finden Sie Informationen zu einem Hörbuch zu psychischen Belastungen am
Arbeitsplatz. Im Rahmen der von der Bundesregierung geförderten Initiative psyGA hat die Bertelsmann-Stiftung ein Hörbuch zu psychischen Belastungen am Arbeitsplatz produziert.
Mediziner sprechen hier über die typische Stresserkrankung
Burn-out. Betroffene schildern, wie es sich anfühlt, darunter zu
leiden. Über die ersten Anzeichen berichten Mitarbeiter aus Unternehmen – Mediziner kommentieren die Schilderungen und
geben Empfehlungen.
Mit dem 1. Januar 2016 sind für Arbeitnehmer wieder wichtige arbeits- und sozialrechtlich relevante Neuregelungen in
Kraft getreten. So ändern sich etwa die Rechengrößen und
Beitragsbemessungsgrenzen in der Sozialversicherung. Die
Beitragsbemessungsgrenze für die allgemeine Rentenversicherung und Arbeitslosenversicherung steigt monatlich
auf 6.200 E (West) und 5.400 E (Ost). Die Jahresgrenzen
liegen nun bei 74.400 E (West) und 64.800 E (Ost). Bei
der knappschaftlichen Rentenversicherung wurden die Beitragsbemessungsgrenzen bei monatlich 7.650 E (West) und
6.650 E (Ost) festgelegt. Die Jahresgrenzen betragen hier
91.800 E (West) und 79.800 E (Ost).
Dieser Anstieg der Beitragsbemessungsgrenze kann sich
auch auf die spätere Betriebsrente auswirken. So gibt es
Betriebsrentensysteme, bei denen sich das Gehalt oberhalb
der Beitragsbemessungsgrenze stärker auf die Höhe der Betriebsrente auswirkt als das Gehalt unterhalb dieser Grenze.
Steigt nun die Beitragsbemessungsgrenze an, reduziert das
automatisch die zu erwartende betriebliche Altersversorgung, es sei denn, dieser Berechnungseffekt wird durch eine
Anhebung des Gehalts zumindest ausgeglichen. Gibt es aber
beim Gehalt keine Anhebung, entwertet das Zusammenspiel
von steigender Beitragsbemessungsgrenze und ausbleibender Gehaltsentwicklung auf Dauer die Betriebsrente, warnen
DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK.
Quelle: Fotolia, © picsfive/ imagehub
18
POLITIK < PERSPEKTIVEN 1-2/2016
DER POLITISCHE TERMINKALENDER DES DFK
13.11.
Im Rahmen ihrer Veranstaltungsreihe „On the record – Konferenz für Wirtschaft,
Politik und Journalismus“ lädt die Technische
Universität Dortmund Spitzen der deutschen
Wirtschaft und Politik zusammen mit dem DFK
ein. Der Finanzvorstand der Deutschen Bank,
Marcus Schenk, spricht über die Zukunft des
größten deutschen Finanzinstitutes, während
sich Ulrich Grillo, Präsident des Bundesverbandes der Deutschen Industrie, mit Reiner
Hoffmann, Vorsitzender des Deutschen
Gewerkschaftsbundes ein Streitgespräch zu
„Industrie-Comeback mit Digitalisierung? Chancen und Risiken“ liefert. Über das schwierige
Verhältnis von Ökonomie und Öffentlichkeit
referiert Bundeswirtschaftsminister Siegmar
Gabriel und Frank Appel, Vorsitzender des
Vorstandes der Deutschen Post, stellt sich
kritischen Fragen zu TTIP sowie der neuen
deutschen Globalisierungsangst.
16.12.
Gemeinsam mit dem Kooperationspartner, Verband der Krankenhausdirektoren
(VKD), ist der DFK beim Branchentreff des Deutschen Krankenhaus Instituts (DKI) eingeladen.
Neben aktuellen Themen, wie der Krankenhausreform, referiert u. a. Dr. Josef Düllings,
Präsident des VKD zum „Personalkarussell“
bei Krankenhaus-Geschäftsführern. Lesen Sie
hierzu Seite 27.
Arbeitsmarktpolitik braucht Deutschland“. Es
diskutieren u.a. Alexander Spermann (IZA und
Universität Freiburg), Katja Mast, Sprecherin
Arbeit und Soziales der SPD-Bundestagsfraktion, Karl Schiewerling (CDU) u.s.w. Mehr dazu
finden Sie auf Seite 22.
27.11. An der Diskussion „Bessere Recht-
setzung in der EU – auch für Beschäftigte?“ beteiligen sich auch DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK.
Die Friedrich-Ebert-Stiftung und der DGB laden
ein. Es wird befürchtet, dass dieses EU-Vorhaben auch zum Abbau von Arbeitnehmerrechten
und Arbeitsstandards führen kann. Ein Bericht
hierüber erfolgt in der nächsten Ausgabe der
Perspektiven.
17.12.
Der DFK diskutiert beim Bürgerdialog „Flüchtlingskrise: Wie wird Europa seiner
Rolle gerecht?“ u.a. mit dem Bundesminister
des Inneren, Dr. Thomas de Maizière, und dem
EU-Kommissar für Migration, Inneres und Bürgerschaft, Dimitris Avramopoulos, über aktuelle
nationale wie internationale Flüchtlingsfragen.
Den Bericht finden Sie auf Seite 25.
1.12. Konferenz in Paris: Vertreter des Europäischen Führungskräfteverbandes für den Telekommunikations- und IT-Sektor namens eTIC
kommen zusammen, um Beschlüsse zu den
Zukunftsthemen der Branche vorzubereiten.
Eingeladen hatte der französische Führungskräfteverband CFE-CGC. Lesen Sie hierzu den
Bericht auf Seite 24.
21.12. Die EBD lädt zum De-Briefing zum Rat
für Umwelt. Große Erwartungen an die 194 Mitgliedsstaaten der Weltklimakonferenz (COP-21)
in Paris – und nach der Verlängerung doch noch
ein Durchbruch: Was der Klimagipfel erreicht
hatte, steht heute auf dem Prüfstand. Es informieren Dr. Eva Kracht, Europabeauftragte des
Bundesministeriums für Umwelt, Naturschutz,
Bau und Reaktorsicherheit (BMUB), und ihr Kollege Dr. Lutz Morgenstern über die Ergebnisse des
Umweltrates und der Pariser Klimakonferenz.
Eine politische Erstkommentierung erfolgt durch
Martin Stasek, Referent für Umwelt der Vertretung der Europäischen Kommission in Berlin.
Quelle: © www.dgb.de
Reiner Hoffmann
17.11.
DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK Gast im
Europareferat der Senatskanzlei Hamburg auf
Einladung von Staatsrat Wolfgang Schmidt, der
Bevollmächtigte beim Bund, bei der Europäischen Union und für auswärtige Angelegenheiten. Besprochen werden aktuelle europäische
Themen und die Planung der Europawoche 2016.
4.12. Der DFK ist geladen zu einem Mittags-
gespräch des Instituts für Europäische Politik
(IEP). Elmar BROK, MdEP, Vorsitzender des Ausschusses für auswärtige Angelegenheiten des
Europäischen Parlaments, spricht zum Thema
„Megatrends der europäischen Integration“.
20.11. Auf Einladung des Verbandes – DFK 8.12. Die Europäische Bewegung Deutsch-
sind Vertreter des Europäischen Führungskräfteverbandes im Bankenbereich (FECEC)
zu Gast in Hamburg. Die Repräsentanten aus
Frankreich, Italien, Deutschland, Polen und
Spanien tauschen sich gegenseitig über die
neusten Entwicklungen im Bankenbereich und
den damit verbundenen Auswirkungen für Führungskräfte aus. Lesen Sie hierzu den Bericht
auf Seite 25.
26.11. Der DFK ist zu Gast bei der IZA
Konferenz in Berlin zum Thema „Welche
land (EBD) lädt zum EBD De-Briefing Rat Justiz
und Inneres. Über die Ergebnisse informieren
das Bundesministerium des Inneren und
das Bundesministerium der Justiz und für
Verbraucherschutz. Die Erstkommentierung
übernimmt die Vertretung der Europäischen
Kommission in Deutschland.
9.12.
Der DFK ist geladen zum EBD DeBriefing Rat Wirtschaft und Finanzen. Über die
Ergebnisse informiert das Bundesministerium
der Finanzen. Quelle: © www.netzwerk-ebd.de
2.12.
Women4Energy, das unter Mitwirkung
des DFK gegründete europäische Netzwerk von
Frauen aus Energiewirtschaft und -forschung,
lädt zu seiner diesjährigen Konferenz nach
Stuttgart ein. Die Veranstaltung unter der
Schirmherrschaft der Ministerin für Wissenschaft, Forschung und Kunst des Landes
Baden-Württemberg wird eröffnet von Ministerialdirektorin Dr. Simone Schwanitz und hat in
diesem Jahr die Umsetzung des europäischen
„Smart Cities“-Konzept zum Schwerpunkt.
Dr. Lutz Morgenstern und Eva Kracht (Mitte) informieren
22.12. Vorsichtiger Optimismus trotz
Krisenstimmung herrscht beim EBD De-Briefing
zum letzten Europäischen Rat 2015. Als
Themen stehen vor allem die Flüchtlingskrise,
Schutz der EU-Außengrenzen, Terrorismusbekämpfung und Bankenunion im Fokus. Es
berichten die EU-koordinierenden Ministerien in
der Bundesregierung: Martin Kotthaus, Leiter
der Europaabteilung im Auswärtigen Amt, und
Claudia Dörr-Voß, Leiterin der Europaabteilung
im Bundesministerium für Wirtschaft und
Energie. Abschluss: Das war ein Annus Horribilis
für Europa. Auch 2016 wird die EU und alle
Akteure weiter fordern. mü/dn/ts
19
EXKLUSIVE SEMINARE
Als Servicegesellschaft des Verbandes DIE
FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK bietet die BEW Verwaltungsgesellschaft mbH Vorträge, Workshops, Seminare etc. auf den Gebieten der
Karriereentwicklung, des Arbeitsrechts und
des Rechts der Sprecherausschüsse an den
Standorten Hamburg, Berlin, Leipzig, Essen,
Köln, Frankfurt am Main, Stuttgart und München, sowie als Inhouse-Veranstaltungen zu
günstigen Konditionen an. Die Durchführung
an anderen Veranstaltungsorten ist ebenfalls möglich!
Ermäßigte Seminargebühren für Mit
glieder des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK und für die Kooperationspartner
Auch in diesem Jahr bieten wir unseren Mitgliedern, aber auch Nicht-Mitgliedern, umfangreiche und hochwertige Veranstaltungen zu Vorzugspreisen an.
Die Seminargebühren können vom Arbeitgeber übernommen werden bzw. sind
im Rahmen der Steuererklärung als Werbungskosten ansetzbar.
Neben unseren „Stamm“-Referentinnen und
-Referenten und den „Dauerbrennern“ können wir in diesem Jahr auch eine Vielzahl von
neuen höchst interessanten und auf unsere
Mitglieder abgestimmten Themen anbieten
und konnten weitere kompetente Dozentinnen und Dozenten für die Seminare gewinnen.
Im Kostenbeitrag enthalten
Ihre Vorteile
Hoch qualifizierte und erfahrene Referentinnen und Referenten
Umfangreiche Arbeitsunterlagen
Verpflegung inklusive Mittagsimbiss und
Getränke
Teilnahmebescheinigung
Nähere Informationen zu den Veranstaltungen und Referentinnen/Referenten erhalten
Sie auf unserer Homepage.
Vorschau auf das Jahr 2016
FEBRUAR
11.02.2016 09.00 – 17.00 Uhr, Leipzig
17.02.2016 10.00 – 17.00 Uhr, Köln
DEM STRESS DIE STIRN BIETEN
ZIELFÜHRENDE KÖRPERSPRACHE IM MIARBEITERGESPRÄCH
GESUND LEBEN UND ARBEITEN – AUCH IN ANGESPANNTEN SITUATIONEN
Referentin: Bettina Bühler
Referentin: Nadja van Uelft
12.02.2016 10.00 – 15.00 Uhr, Stuttgart
BERUFLICH DURCHSTARTEN
24.02.2016 13.00 – 19.00 Uhr, Düsseldorf
WIE GEHEN UTILITIES MIT DER DIGITALISIERUNG UM?
diverse Referenten
ZIELE SETZEN UND ERREICHEN
Referentin: Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch
MÄRZ
01.03.2016 18.30 – 20.30 Uhr, Essen
09.03.2016 Köln
KOSTENLOSE AUFTAKTVERANSTALTUNG –
FÜHRUNG KANN MAN LERNEN
3D-PRINTING: RECHTLICHER: RAHMEN UND OPTIONEN
Referent: Jörg Löwenstein
09.03.2016 09.30 – 17.30 Uhr, Frankfrut am Main
03.03.2016 09.00 – 17.00 Uhr, München
DEM STRESS DIE STIRN BIETEN
GESUND LEBEN UND ARBEITEN – AUCH IN ANGESPANNTEN SITUATIONEN
Referentin: Bettina Bühler
07.03.2016 10.00 – 17.00 Uhr, Köln
MIT STARKER STIMME ALS FÜHRUNGSKRAFT ÜBERZEUGEN
diverse Referenten
GESCHLECHTSSPEZIFISCHE MITARBEITERFÜHRUNG
MÄNNER TICKEN ANDERS, FRAUEN AUCH
Markus Miksch
24.03.2016 12.00 – 17.00 Uhr, München
ALLES KONFLIKTE ODER WAS?
Referentin: Nadja van Uelft
UNNÖTIGE KONFLIKTE ERKENNEN, ENTSCHÄRFEN UND LÖSEN
09.03.2016 10.00 – 17.00 Uhr, Essen
31.03.2016 10.00 – 15.00 Uhr, Essen
SCHLAGFERTIGKEIT IM TÄGLICHEN GESCHÄFTSLEBEN
NEULAND – EINFÜHRUNG IN DIE SOCIAL MEDIA
Referent: Norbert Burzlaff
Nadine Wiedmaier
20
FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE
APRIL
07.04.2016 10.00 – 17.30 Uhr, Essen
21.04.2016 09.00 – 17.00 Uhr, Essen
EFFEKTIVE KOMMUNIKATION
SELBST- UND ZEITMANAGEMENT
KLAR UND ÜBERZEUGEND AUF DEN PUNKT KOMMEN
Referent: Dr. Thomas Altmann
Referent: Norbert Burzlaff
22.04.2016 10.00 – 15.00 Uhr, Stuttgart
12.04.2016 09.00 – 17.00 Uhr, Essen
BRINGEN SIE ES AUF DEN PUNKT!
1. TEIL DER „FÜHRUNG KANN MAN LERNEN“-SEMINARREIHE
„ICH MIT MIR SELBST“ – SELBSTFÜHRUNG UND SELBSTCOACHING
Jörg Löwenstein
WIRKUNGSVOLL(ER) KOMMUNIZIEREN
13.04.2016 13.00 – 19.00 Uhr, Berlin
BIG DATA: VON DATA LAKES ZU PREDICTIVE ANALYTICS
diverse Referenten
MAI
11.05.2016 13.00 – 19.00 Uhr, Frankfurt am Main/Flughafen
12.05.2016 12.00 – 17.00 Uhr, München
SECURITY: WELCHE LÖSUNGEN GIBT ES ÜBERHAUPT NOCH?
VERDIENEN SIE MEHR, ALS SIE BEKOMMEN?
diverse Referenten
PROFESSIONELL VERHANDELN IN EIGENER SACHE
12.05.2016 10.00 – 17.00 Uhr, Essen
FIT FOR SUCCESS
IHRE PERSÖNLICHE TOOLBOX FÜR IHREN KARRIEREWEG
Referentin: Vera Ihlefeldt-Schlipköter
24.05.2016 09.00 – 17.00 Uhr, Essen
„ICH MIT ANDEREN“ – FÜHRUNGSSTILE UND FÜHRUNGSROLLEN
JUNI
09.06.2016 10.00 – 17.00 Uhr, ESSEN
21.06.2016 12.00 – 17.00 Uhr, Essen
EFFIZIENTE FÜHRUNG: FÜHREN MIT VERTRAUEN
VERDIENEN SIE MEHR, ALS SIE BEKOMMEN?
Referent: Andre Lotter
13.06.2016 10.00 – 15.00 Uhr, Stuttgart
ÜBERZEUGEND(ER) PRÄSENTIEREN
PROFESSIONELL VERHANDELN IN EIGENER SACHE
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PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > POLITIK
DFK DISKUTIERT BEI DER IZA KONFERENZ IN BERLIN
„WELCHE ARBEITSMARKTPOLITIK BRAUCHT DEUTSCHLAND?“
Am 26. November 2015 fand in Berlin die diesjährige Konferenz des Instituts zur Zukunft der Arbeit (IZA) statt.
stant bleibt und nur wie Kuchenstücke verteilt
werden muss, falsch. Dieses Kuchendenken
auch seitens der Politik zeige sich durch Rente
mit 63, Betreuungsgeld und Vorrangprüfung.
Der Kuchen wie auch das Arbeitsvolumen
nimmt aber zu, so Spermann weiter.
Quelle: © www.iza.org
Auch er fordert, dass die Menschen bei der
Vorbereitung auf die neue digitale Welt nicht
allein gelassen werden dürfen. Präventive
Arbeitsmarktpolitik ist keine Privatsache
und auch nicht ausschließlich Sache der Politik. Spermann wies hier auf Instrumente der
Tarifparteien hin wie Weiterbildungskonto
und Bildungsteilzeit.
Alexander Spermann erklärt seinen Vorschlag zum
Weiterbildungsgeld
Nach der Begrüßung gab Alexander Spermann
von der IZA und Universität Freiburg einen Impuls zur Frage, ob Arbeiten 4.0 eine intensivere präventive Arbeitsmarktpolitik benötigt.
Zugleich legte er ein Thesenpapier hierzu vor
und erläuterte durchaus provokant, wo aktuell arbeitsmarktpolitische Herausforderungen bestehen.
Laut Spermann ist die sog. Kuchentheorie, wonach das Arbeitsvolumen wie ein Kuchen kon-
So schlug Spermann ein sog. Weiterbildungsgeld vor. Dieses solle für alle Neugeborenen mit dem Kindergeld ausgezahlt werden und 10 € pro Monat betragen. Die Mittel
dürfen dann frei für Bildung/Weiterbildung
verwendet werden (etwa Bücher, Projekte,
Kurse etc.). Bei Nichtverwendung reduziert
sich im Folgejahr das Kindergeld um 10 €
pro Monat.
Im Anschluss zog Klaus Brandenburg, Referatsleiter beim Bundesministerium für Arbeit
und Soziales (BMAS), eine Zwischenbilanz
über die bisherige Arbeitsmarktpolitik der
großen Koalition. Hierbei lag ein Schwerpunkt
auf der Integration von Flüchtlingen in den
Arbeitsmarkt. Brandenburg stellte fest, dass
zwei Drittel der Flüchtlinge unter 30 Jahre alt
sind und 50 % unter 25 Jahre alt sind.
Eine Integration erfordert neben der deutschen Sprache:
- Feststellung beruflicher Kompetenzen
- Anerkennung ausländischer Abschlüsse
- Teilhabe am sozialen Leben.
Bei allen Herausforderungen in der Flüchtlingsdebatte betonte Brandenburg aber
auch, dass die Integrierung von Langzeitarbeitslosen in den Arbeitsmarkt gleichfalls
Priorität beim BMAS habe.
Weiter habe man erkannt, dass oftmals mit
Leiharbeit Missbrauch betrieben wird und
daher nun ein Referentenentwurf eine Maximalüberlassung von 18 Monaten vorsehe.
Zum Abschluss der Konferenz diskutierten
u. a. Karl Schiewerling, MdB (CDU), Brigitte
Pothmer, MdB (Bündnis 90/Die Grünen) und
Katja Mast, Sprecherin für Arbeit und Sozia
les der SPD-Bundestagsfraktion, über die
Arbeitsmarktpolitik in Deutschland. dn
BUCHTIPP
Stefan Häseli
Erfolgreiche Kommunikation auf dem Büroflur
Wie Sie alltägliche Gesprächssituationen im Job meistern
Haufe Verlag, 2015
ISBN 978-3-648-06836-6
24,95 E
Trifft man Kollegen zufällig auf dem Flur, in
der Kaffeeküche oder beim Mittagessen, ergeben sich fast immer Gespräche. Manchmal
ist es der typische Büroklatsch, ein anderes
Mal geht es um ernstere Themen. Im Vorteil
ist, wer diese zwanglose Alltagskommunikation beherrscht. Um genau diese Normalität
im Alltag geht es im neuen Buch „Erfolgrei-
22
che Kommunikation auf dem Büroflur“. Der
ehemalige Schweizer Kabarettist Stefan
Häseli, seit vielen Jahren als Kommunikationstrainer und Speaker tätig, analysiert
zu Beginn die Alltagssprache anhand ihrer
Entstehungsgeschichte sowie Hintergründe und Gesetzmäßigkeiten. Aufgrund dieser
Analyse gibt der Autor praktische Tipps, wie
sich alltägliche Gesprächssituationen im
Job besser meistern lassen. Hinzu kommen
kleine Fallbeispiele und „alltägliche“ Geschichten als Basis für praktische Übungen.
Sechs Speed-Dating-Regeln, um die eigene
alltägliche Kommunikation zu verbessern,
sind ebenso im Buch zu finden wie praktische Tipps für Führungskräfte, um eine
wertschätzende Kommunikation im Alltag
sicherzustellen. Diejenigen, die sich bereits
länger mit dem Thema (zwischenmenschliche) Kommunikation beschäftigen, werden
viele Allgemeinplätze lesen und die Tipps zu
z. B. „Atmen und Stimme“ bereits kennen.
Zumal, wenn man etwa ein Rhetorikseminar
besucht hat. Es empfiehlt sich daher, kurz in
das Buch reinzublättern, um den individuellen Nutzen zu bestimmen. rk
DURCHBRUCH BEIM DATENSCHUTZ
JETZT FÄNGT DIE ARBEIT ERST AN
von Rechtsanwalt Sebastian Müller, Ressortleiter Europapolitik & Public Affairs
Die EU hat sich nach rund vier Jahren zäher Verhandlungen auf einheitliche Regelungen beim Datenschutz verständigt. EU-Parlament, Rat und Kommission sind endlich im Rahmen des Trilogs zu einer
gemeinsamen Fassung der künftigen EU-Datenschutzgrundverordnung gekommen. Bislang gab es
28 nationale Einzelregelungen zum Datenschutz; in Deutschland etwa das Bundesdatenschutzgesetz
(BDSG). Dieser Rechtsrahmen ändert sich nun grundlegend. Die Verordnung wird nationalen Regelungen zum Datenschutz vorgehen und soll ab 2018 europaweit gelten – in den nächsten zwei Jahren ist
viel zu tun.
Vieles ist positiv
Zunächst einmal ist vieles an der Verordnung
positiv zu bewerten: Es wurde höchste Zeit,
dass zumindest die bisher gültige EU-Richtlinie aus dem Jahr 1995 abgelöst wird, die
kaum noch ins digitale Zeitalter passte. Viele Punkte eines wirksamen Datenschutzes
werden nun erfreulicherweise einheitlich
geregelt, wie beispielswiese:
Unternehmen können sich nicht länger ein
Land für ihren EU-Hauptsitz aussuchen,
in dem die laxesten Datenschutzbestimmungen gelten. Sie werden im Prinzip in
der ganzen EU gleich sein.
Sebastian Müller
Seitdem es Computer gibt, ist der Datenschutz und das Recht auf Privatheit auch
im Arbeitsverhältnis relevant. Der deutsche
Datenschutz ist in vielerlei Hinsicht streng,
daneben wird der Arbeitnehmer auch durch
Mitbestimmungsregelungen geschützt. Die
Digitalisierung, die Industrie 4.0, die immer
umfassendendere Vernetzung, wird auch
für Arbeitnehmer eine völlig neue Dateneinbettung bedeuten. Daten lassen immer
mehr weitreichende Rückschlüsse auf das
Leistungsverhalten zu, sie verraten Fehler,
diese werden protokolliert, seine körper
liche und sogar psychische Verfassung werden erfasst. Wie weit darf datengesteuerte
Durchleuchtung gehen?
Die Vernetzung treibt also gerade beim Arbeitnehmerdatenschutz alle bestehenden
Fragen und Probleme auf die Spitze. Die
Balance zu finden zwischen Arbeitnehmerschutz und der Rücksicht auf die berechtigten Bedürfnisse der Unternehmen wird
immer schwieriger.
Es wird für Nutzer ein ausdrückliches
Recht auf die Löschung der Daten geben,
wenn diese nicht länger benötigt werden.
Für jede Datenverarbeitung, die nicht zum
ursprünglich angegebenen Zweck erfolgt,
muss ausdrücklich eine Zustimmung des
Nutzers eingeholt werden.
Man kann sich zukünftig bei Datenschutzbehörden in seinem Heimatland beschweren und muss dies nicht mehr in dem Land
tun, in dem das Unternehmen seinen EUHauptsitz hat
Unternehmen müssen bei Verstößen mit
empfindlichen Bußgeldern rechnen (bis zu
4 % der Jahresumsätze).
Da die geplante Verordnung EU-weit gelten
wird, wird die Wettbewerbssituation in dem
Bereich endlich angeglichen. Vor allem bei der
Zweckbindung von Daten oder bei der Datensparsamkeit wurden kaum Zugeständnisse
gemacht. Es ist also durchaus im Sinne des
Datenschutzes ein Fortschritt zu verzeichnen.
Änderungen beim
Beschäftigtendatenschutz
Für den Beschäftigtendatenschutz gilt:
Der Arbeitgeber darf Daten der Beschäftigten nur erheben, wenn ein Gesetz dies
erlaubt oder eine Einwilligung vorliegt.
Die neue Rechtslage ähnelt also der des
aktuell geltenden BDSG, allerdings gibt es
auch einige Regelungen, die sich ändern
werden.
Insbesondere gibt es nun allgemeine Erlaubnisregelungen, die die „Datenverarbeitung
im Beschäftigungskontext“ normieren. Es
wird ein sehr allgemein gehaltener Rahmen
vorgegeben, der nun konkretisiert werden
kann. Nun ist der deutsche Gesetzgeber gefragt, diesen Vorgaben, aber vor allem auch
unserer heutigen Zeit, den neuen Strukturen
und Arbeitsformen in den Unternehmen zu
entsprechen.
Es sind auch ausdrücklich – und das ist positiv – Kollektivvereinbarungen genannt,
die hier genutzt werden können und sollen.
Es werden also insbesondere Anpassungen
bisheriger Betriebsvereinbarungen an die
gesetzlichen Neuregelungen unmittelbar
nach Inkrafttreten der Grundverordnung vorzunehmen sein.
Transparenz gefordert
Wegen umfassender Transparenzvorschriften werden Arbeitgeber ihre Mitarbeiter
künftig besser darüber informieren müssen,
was sie mit deren Daten machen – und dies
in klarer und verständlicher Sprache. Arbeitgeber und die Arbeitnehmervertretungen
werden gerade hier in den kommenden zwei
Jahren viele bereits abgeschlossene kollektive Vereinbarungen prüfen und ggf. anpassen müssen.
23
PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > POLITIK
Die Umsetzung ist der Knackpunkt
Obwohl die meisten Regelungen abschließend sind, bleibt im Rahmen der Konkretisierung noch Spielraum, sodass Diskussionen
über das richtige Schutzniveau noch nicht beendet sind, sondern sich fortsetzen werden.
Streitpunkt ist heute schon, inwiefern eine
Einwilligung in die Datenerhebung von dem
Arbeitgeber verlangt werden darf. Die nun gefundene europäische Lösung ist weit gefasst
und wird national gestaltet werden müssen.
Die Umsetzung der Vorgaben wird der Knackpunkt sein. Der Gesetzgeber wird vieles von
dem nun leisten müssen, was jahrelang liegen geblieben ist. Positiv ist, dass der Druck
zur Umsetzung nun vorhanden ist. Es wird
aber vor allem auch beim Vollzug des Gesetzes einiges getan werden müssen. Aufsichtsbehörden sind derzeit sehr schlecht
ausgestattet. Die Regelungen müssen natürlich auch in der Praxis ankommen und
auch durchgesetzt werden können.
Die Ausnahmen und Definitionen werden
Unternehmen, Datenschutzbeauftragte und
auch Anwälte und Richter noch lange intensiv
beschäftigen. Insgesamt ist die Verordnung
aber ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung. Es war dringend nötig, europäische Datenschutz-Standards auf hohem Niveau einzuführen. Der Kompromiss verbindet nun den
Datenschutz mit dem Ziel, Geschäftsmodelle,
die auf der Erhebung von Daten beruhen, und
Big-Data-Anwendungen weiterhin möglich zu
machen und bietet nun in einem EU-einheitlichen Rechtsrahmen Verlässlichkeit. Jeder,
der in der EU Waren oder Dienstleistungen anbietet, wird sich dem unterwerfen müssen.
Nur so kann nun wirkliche Datensouveränität
und Vertrauen entstehen bzw. zurückgewonnen werden.
ETIC – EUROPÄISCHER VERBAND FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE IN IT UND TELEKOMMUNIKATION
KONFERENZ IN PARIS: EUROPÄISCHE ANTWORTEN GEFRAGT
Auffällig war, dass einerseits diese Fragen
zwar zentrale Bedeutung europaweit haben, abschließende Antworten zu diesen
Punkten national und als europäischer
Konsens noch nicht formuliert werden können. Andererseits wurde deutlich, dass es
den Teilnehmern und ihren Verbänden um
europäische Antworten geht, die nicht nur
Business Performance und Wettbewerbsfähigkeit fördern, sondern gleichrangig für
gute Lebensbedingungen der ganzen Gesellschaft eintreten und die soziale Marktwirtschaft sowie eine ethische und faire Art
und Weise der geschäftlichen Tätigkeit verteidigen. wp/mü
eTIC – European Managers’ Federation in
Technologies of Information and Communication – mit Sitz in Paris ist der europäische
Zusammenschluss mehrerer Berufsverbände Europas für Fach- und Führungskräfte aus den Branchen IT, Kommunikation und Telekommunikation. eTIC ist als
Interessenvertretung bei der europäischen
Kommission registriert und zugleich Mitglied in der CEC (Confédération Européenne
des Cadres), so besteht die Möglichkeit der
Einflussnahme auf europäische Politik und
Gesetzgebungsverfahren.
Der französischer Führungskräfteverband lud in
seine Räume nach Paris.
In den Räumen des französischen Führungskräfteverbandes CFE-CGC (Confederation
Francaise de l’Encadrement) in Paris fand das
Meeting des europäischen Branchenverbandes eTIC (European Federation for Managers
in Technologies of Information and Communication) statt. Repräsentanten von Verbänden aus Frankreich, Italien und Deutschland
erörterten die Konsequenzen der allumfassenden Digitalisierung der Wirtschaft auf
Führungskonzepte,
Arbeitsumgebungen,
Ausbildung und Training sowie Beschäftigung
und Arbeitsplätze. Als deutsche Vertreter waren Wolfgang Pump, Führungskraft bei T-Systems und Mitglied des Sprecherausschusses,
sowie DFK-Verbandsgeschäftsführer und
eTIC-Präsident Sebastian Müller dabei.
24
eTIC-Repräsentanten Sebastian Müller, Thierry Meurgues, Wolfgang Pump, Heinz Leymann, Gian Paolo Balboni
(von links)
EUROPÄISCHER FÜHRUNGSKRÄFTEVERBAND IM BANKENBEREICH
FECEC TAGT IN HAMBURG
Auf Einladung des DFK waren Vertreter des Europäischen Führungskräfteverbandes im Bankenbereich
(FE CEC) zu Gast an der Alster. Repräsentanten aus Frankreich, Italien, Deutschland, Polen und Spanien
waren gekommen, um über die neusten Entwicklungen im Bankenbereich und den d amit verbundenen
Auswirkungen für Führungskräfte zu sprechen.
Simone Schierle, DFK-Regionalvorsitzende
der Region Nord, und Sebastian Müller, DFKRessortleiter Europapolitik & Public Affairs
und Vizepräsident der FECEC, begrüßten die
Teilnehmer in den Räumen der Commerzbank-Filiale am Jungfernstieg.
bau verbandlicher Strukturen für Führungskräfte zu unterstützen – 2016 in Krakau
sein. Der polnische Führungskräfteverband
hat hierzu bereits eingeladen. mü
Zunächst standen die Hintergrundinformationen und die Auswirkungen der aktuellen
Umstrukturierungen in den europäischen Ban
kenhäusern auf der Agenda. In den meisten
Ländern sind die personellen und sozialen Auswirkungen immens. Die Lage in den meisten
Bankenhäusern ist angespannt – und bleibt es
bis auf Weiteres. Bei dem abendlichen Dinner
wurden die persönlichen Kontakte gestärkt und
das europäische Netzwerk weiter intensiviert.
Das nächste Treffen wird – um auch hier die
östlichen europäischen Staaten in dem Auf-
Tagung des Europäischen Führungskräfteverbandes im Bankenbereich in Hamburg mit den deutschen
DFK-Vertretern Simone Schierle und Sebastian Müller in der Commerzbank-Filiale am Jungfernstieg
DFK BEIM DIALOG MIT DR. THOMAS DE MAIZIÈRE UND DIMITRIS AVRAMOPOULOS
„FLÜCHTLINGSKRISE: WIE WIRD EUROPA SEINER
ROLLE GERECHT?“
Im Allianzforum am Pariser Platz in Berlin, zugleich Sitz des DFK-Hauptstadtbüros, fand am 17. Dezember 2015 ein Bürgerdialog zur aktuellen Flüchtlingsdebatte statt.
Gemeinsam mit dem Bundesminister des
Inneren, Dr. Thomas de Maizière, und dem
EU-Kommissar für Migration, Inneres und
Bürgerschaft, Dimitris Avramopoulos, debattierten Bürger, Verbände und die Wirtschaft
zu unterschiedlichen Flüchtlingsthemen.
Zunächst erklärte Avramopoulos, dass Berlin
das Symbol für das Einreißen und die Nutzlosigkeit von Grenzen ist. Für ihn sind Grenzbarrieren kein geeignetes Mittel, um den
Flüchtlingsansturm zu bewältigen.
Auf die Frage, wie die EU gedenkt die Mitgliedsstaaten zu „bestrafen“, die sich den Regelungen zur Aufnahme von Flüchtlingen und einer
Beteiligung widersetzen, hielt Avramopoulos
dagegen. Für ihn würden Sanktionierungen
nur zusätzlich dazu führen, dass der europäi-
sche Gedanke dann erst recht allzu leichtfertig
von diesen Ländern aufgegeben wird. Es muss
mehr an die Verantwortung und Solidarität aller EU-Mitgliedsstaaten appelliert werden.
Zu nationalen Fragen im Hinblick auf den
Flüchtlingsansturm stellte sich Dr. Thomas
de Maizière dann den Teilnehmern. Er sieht
eher zeitliche als finanzielle Herausforderungen. So halten der gesetzliche, baurechtliche
Standard und die nur langsam vorangehende
Wohnflächenbebauung der hohen Nachfrage
an Flüchtlingsunterkünften kaum Stand.
Die Frage, ob er durch die Beteiligung der Bundeswehr am Syrieneinsatz hierdurch eine
erhöhte Terrorgefahr sehe, verneinte de Maizière. Deutschland sei als starker westlicher
Partner grundsätzlich in der Gefahr, Opfer von
Bundesinnenminister Dr. Thomas de Maizière (v.l.)
stellt sich den Fragen
Terroranschlägen zur werden. Der Syrieneinsatz ändere daran nichts. Schließlich wurde
auch über die Rolle der Türkei in der aktuellen
Situation kontrovers diskutiert. dn
25
PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > AUS DEM VERBÄNDENETZWERK
DIGITALISIERUNG DER ARBEITSWELT
IFKOM: VERÄNDERUNGEN ZÜGIG GESTALTEN
Ob Industrie 4.0 oder kleine und mittlere Unternehmen: Die zunehmende Digitalisierung wird massive
Folgen für die zukünftige Arbeitswelt haben. Die Ingenieure für Kommunikation (IfKom e. V.) gehören
selbst zu einer Branche, die sich sehr früh den Veränderungen durch die digitale Transformation stellt.
Der Verband fordert daher Politiker, Unternehmen und Tarifpartner auf, sich intensiver als bisher mit den
Rahmenbedingungen für eine humane und sozial gerechte Arbeitswelt im digitalen Zeitalter zu befassen, die den Herausforderungen des internationalen Wettbewerbs und der sozialen Marktwirtschaft
dennoch gerecht wird.
Bereits heute sind 15 % der sozialversicherungspflichtigen Arbeitsplätze einem hohen
Substitutionspotenzial ausgesetzt. Diese Arbeiten könnten derzeit zu mehr als 70 % durch
Computer bzw. elektronische Prozesse ersetzt
werden. Dieses Ergebnis zeigt eine aktuelle
Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für
Arbeit. Damit die Digitalisierung jedoch von den
arbeitenden Menschen nicht als Bedrohung
empfunden wird, müssen aus Sicht der IfKom
die politischen, rechtlichen und tariflichen
Rahmenbedingungen frühzeitig festgelegt
werden. Im Sinne der internationalen Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands sind auch einheitliche europäische Standards anzustreben.
Die Folgen der Digitalisierung für die Arbeitsplätze sind bisher nur zum Teil erforscht. Zunächst wird allgemein angenommen, dass
sich die Tendenz verstärkt, nicht Arbeitsplätze, sondern vorrangig Arbeitsprozesse
zu automatisieren. Dabei ist es allerdings
problematisch, z. B. amerikanische Entwicklungsprognosen in der Automatisierung auf
Deutschland zu übertragen, weil die Arbeitsmärkte und Bildungssysteme unterschiedlich strukturiert sind. Es zeigt sich jedoch,
dass insbesondere bei Dienstleistungen
und Verwaltungstätigkeiten Veränderungen
eintreten werden, weil diese mit digitalen Arbeitsmitteln praktisch von jedem Ort aus und
zu jeder Zeit ausgeübt werden können. Damit
gehen neben den Chancen auf mehr Selbstbestimmtheit allerdings auch Risiken wie z.
B. Ausnutzung und Überforderung einher.
Die IfKom begrüßen daher die Initiative der
Bundesarbeitsministerin, anstelle eigener
BUCHTIPP
Chris Brügger, Jiri Scherer
Denkmotor: Nichts ist gefährlicher als eine Idee,
wenn es die einzige ist
Gabal Verlag, 2. Auflage 2015
ISBN 978-3869365978
24,90 E
Das Buch beginnt mit einem Versprechen:
„Kreativität ist trainierbar.“ Wer jetzt einen
Ratgeber erwartet, der sanft an die Hand
nimmt, ist falsch. Großformatige Bilder,
stets anders layoutete Seiten und ähnliche Überraschungen erwarten den Leser. Auch wenn es ein Ratgeber ist, ist es
26
an vielen Stellen eher eine Reise. Darauf
muss man sich einlassen (können). Wem
das gelingt, wird das Buch sicher an einem
Nachmittag mit Vergnügen gelesen haben.
Es geht darin um Kreativitätsblockaden
ebenso wie um -techniken. Um Ideen und
wie man sie verwendet. Und es richtet sich
eben nicht nur an „die Kreativen“, sondern
auch die, die ihren Kopf etwas „freischalten“ wollen. Die Empfehlung: Buch in die
Hand nehmen, anschauen. Der Rest ergibt
sich von selbst. rk
Gesetzesentwürfe zunächst einen Dialog zur
Gestaltung von Arbeit 4.0 zu eröffnen. Allerdings wird es noch mindestens bis zum Ende
des Jahres 2016 dauern, bis die Ergebnisse
in Form eines Weißbuches vorliegen sollen.
Angesichts der im Folgejahr stattfindenden
Bundestagswahl ist zu befürchten, dass die
Erkenntnisse nicht mehr im erforderlichen
Umfang in einen Rechtsrahmen umgesetzt
werden können – schon gar nicht im europäischen Gleichklang.
Zum Befund der bereits erwähnten Studie
des IAB gehört auch die Feststellung, höhere
Bildungsgrade seien weniger vom Substitutionsrisiko durch Digitalisierung betroffen
als niedrige. Daher sind nach Auffassung
der IfKom für alle Bildungsgrade die Weiterbildungsmöglichkeiten auszubauen. Hierzu
gehören arbeitsrechtliche Ansprüche ebenso wie Finanzierungsmöglichkeiten. Auch
die Wechselbeziehungen von Bildung, Digitalisierung und Arbeit müssen stärker als
bisher beachtet werden. Die IfKom setzen
sich daher seit Langem für eine Stärkung der
sogenannten MINT-Fächer sowie für die Vermittlung digitaler Kompetenzen im gesamten Fächerkanon der Schul- und Hochschullandschaft ein.
Das Bundesarbeitsministerium betont: „Es
reicht zukünftig nicht, an den Rändern des
Arbeitsmarktes auf unerwünschte Entwicklungen zu reagieren, auch wenn dies weiter
notwendig sein wird. Damit sind sich DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK, der europäische Führungskräfteverband im Telekom-Bereich eTIC
und die IfKom in wichtigen Zukunftsthemen
einig: Der Gestaltungsbedarf muss schnellstens konkretisiert sowie der gesetzliche Rahmen geprüft und weiterentwickelt werden,
um auch neue Arbeitsformen zu erfassen. Das
geplante Weißbuch kann dazu am Ende des
Jahres wichtige Antworten geben, der Zeitplan sollte allerdings ambitionierter sein!
AUS DEM VERBÄNDENETZWERK < PERSPEKTIVEN 1-2/2016
DIE GROSSEN BAUSTELLEN BLEIBEN
VKD-STELLUNGNAHME ZUM KRANKENHAUSSTRUKTURGESETZ
überzeugt. Vieles, was jetzt beschlossen
wurde, begrüßen wir“, so der VKD-Präsident.
Dr. Josef Düllings
Der Kooperationspartner des DFK, der Verband der Krankenhausdirektoren Deutschlands (VKD), nimmt Stellung zum in Kraft
getretenen Krankenhausstrukturgesetz
(KHSG): „Mit der Krankenhausreform 2015
wendet sich der Gesetzgeber ab von der
Überökonomisierung der Kliniken. Das gerade vom Bundestag beschlossene Gesetz
ist aus Sicht des VKD ein erster wichtiger
Schritt hin zu einer Versorgung, die wieder
näher am Patienten ist.“ Das betonte der
Präsident des Managerverbandes, Dr. Josef Düllings. „Die Argumente der Krankenhausvertreter, auch des VKD, haben die Abgeordneten in Bund und Ländern offenbar
Insbesondere die vorgesehene Verbesserung der Personalausstattung in der Pflege,
die Verlängerung des Hygieneförderprogramms und Regelungen zur Verbesserung
der Behandlungsqualität unterstützen Ärzte, Pflegende und Kliniken dabei, die bislang
hochwertige Patientenversorgung auch in
Zukunft sicherzustellen. Dr. Düllings verweist darauf, dass sich entgegen der oft kritischen Berichte in den Medien die Qualität der
Krankenhausbehandlung insgesamt nicht
verschlechtert habe. Zahlen, Daten und Fakten belegten eher das Gegenteil. Vielmehr
sei das Bewusstsein in der Gesellschaft für
bestmögliche Qualität, bestmögliche Fehlervermeidung und die patientennahe Versorgung gestiegen.
Positiv bewerten die Krankenhausmanager
auch die angestrebte Förderung des Strukturwandels durch einen Strukturfonds.
Angesichts neuer Herausforderungen und
einer durch vermehrte Zuwanderung steigenden Bevölkerungszahl von 1 % pro Jahr
warnt Dr. Düllings aber dringend davor,
damit vor allem einen Kapazitätsabbau,
also die Schließung von Krankenhäusern,
anzustreben. Das sei reine Ideologie und
gefährde die zukunftssichere Kranken
haus
versorgung. Strukturentwicklung erfordere aus Sicht des VKD Konzentration
ohne Kapazitätsabbau.
Düllings kritisiert aber, dass für zwei Dauerbaustellen auch mit dem aktuellen Reformgesetz keine Lösungen gefunden wurden:
Dazu gehöre trotz einiger Verbesserungen
die ambulante Notfallversorgung, die
mehrheitlich von den Kliniken geleistet
werde und die zu Defiziten in Milliardenhöhe führe. Die allerdings größte Fehlleistung
der Politik ist aus Sicht des VKD, dass diese sich wieder einmal vor einer Neuregelung der Investitionsfinanzierung gedrückt
hat. Das stetig anwachsende Problem der
kumulativen Unterfinanzierung von rund
drei Milliarden Euro im Jahr wird von den
Bundesländern verursacht, die damit eine
fortschreitende finanzielle und personelle
Auszehrung der Krankenhäuser in Kauf
nehmen. Wenn mittlerweile rund ein Drittel der Kliniken vor allem aus diesem Grund
rote Zahlen schreiben, sei das keine leidige
Pflichtverletzung mehr. „Hier verstoßen
staatliche Institutionen offen und andauernd gegen geltende Gesetze. Das ist nicht
länger hinnehmbar“, so der VKD-Chef mit
Verweis auf die kommenden Wahlen in fünf
Bundesländern 2016 sowie auf die Bundestagswahl 2017. mü/VKD
DEUTSCHES KRANKENHAUS INSTITUT – DKI
DFK BEIM BRANCHENTREFF
Am 16. Dezember 2015 waren DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK zu Gast beim Branchentreff des Deutschen
Krankenhaus Instituts (DKI) in Berlin.
Im Rahmen der eintägigen Konferenz wurde
über aktuelle Themen der Krankenhausbranche referiert und diskutiert. Solchen Themen
waren etwa: Chancen und Risiken der Krankenhausreform, Fachkräftemangel, Notfallversorgung im Krankenhaus und aktuelle
Ergebnisse aus dem DKI-Krankenhaus-Barometer 2015.
Zum Ende der Konferenz referierte Dr. Josef
Düllings, Präsident des Verbands der Krankenhausdirektoren (VKD), zum „Personalkarussell“ bei Krankenhaus-Geschäftsfüh-
rern. Hierbei stellte er verschiedene Studien
vor.
So ergibt sich aus dem DKI-Krankenhausbarometer 2015, dass jeder dritte Krankenhausgeschäftsführer einen befristeten
Vertrag habe. Bei den Gründen für das Ausscheiden ergibt das Barometer weiter, dass
28,2 % unfreiwillig ausscheiden. Grundsätzlich, so Düllings weiter, haben aber die Krankenhausgeschäftsführer nicht mehr oder
weniger zu befürchten wie privatwirtschaftliche Geschäftsführer auch. Eine signifikant
höhere „Auswechselquote“ bei Krankenhausgeschäftsführern konnte nicht festgestellt werden. Bei einer Trennung vom Krankenhausgeschäftsführer sei unbedingt auf
die Außendarstellung und Außenwirkung zu
achten, riet Düllings, hier kann der Ruf beiderseitig schnell beschädigt werden.
Abschließend konnte sich Verbandsgeschäftsführerin Diana Nier mit den Teilnehmern weiter austauschen und auch gegenüber Dr. Düllings die bestehende Kooperation
mit dem VKD bekräftigen. dn
27
PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > FÜHRUNG UND MANAGEMENT
VOM UNFUG DER WORK-LIFE-BALANCE
von Frank Weber
Wir leben in einer gehetzten Gesellschaft und haben Dauerstress und
klagen darüber, keine Zeit zu haben. Eine bessere Work-Life-Balance
gilt als Antwort auf all diese Themen.
Ich halte dieses Gerede von einer besseren
Balance von Arbeits- und Lebenszeit für
Quatsch. Wir arbeiten heute kürzer und bekommen mehr Urlaub als je zuvor. Auch wenn
für viele die Arbeit nach der Arbeit weitergeht
und wir nach Feierabend E-Mails bearbeiten,
so ist festzuhalten, dass die Generation der
heute Werktätigen deutlich weniger Zeit mit
dem Broterwerb verbringt als die Generation
unserer Großeltern. Spitz formuliert: Die Arbeitszeit und die Menge an Arbeit können es
nicht sein, was uns stresst.
Der von Benjamin Franklin in die Welt gesetzte Zeitimperativ „Time is Money“ wird gerne
zitiert und in meinen Augen missbräuchlich
interpretiert. Wir verstehen darunter vor allem
eine Rechtfertigung für Beschleunigung und
Tempo. Würden wir mit unserem Money genauso umgehen, wie wir es bei der Time machen,
so wären wir bald illiquide und damit bankrott.
wir dagegen gar nicht. Wie sich die gesamte
Zeit auf den Tag verteilt, wissen die meisten nicht. Eine ARD/ZDF-Langzeitstudie zur
Massenkommunikation vom Oktober 2012
gliedert dieses aber detailliert auf: Sie teilt
unseren Tag in gut 40 % Freizeit, 30 % Arbeit
und 30 % Regeneration. Sie weiß vor allem,
dass wir täglich fast zehn Stunden Fernsehen, Radio, Computer und Co. konsumieren
– Tendenz steigend.
Wir arbeiten 30 % unserer Zeit und verbringen 70 % mit Freizeit und Regeneration.
Vergleicht man das mit der Zeitaufteilung
früherer Generationen, so ist der Anteil der
Regeneration ungefähr konstant. Der Rest
der Zeit wurde damals weitgehend von Arbeit
bestimmt. Kann es also sein, dass uns vor
allem die Gestaltung der freien Zeit stresst?
Statt von Work-Life-Balance zu schwadronieren, sollten wir einmal genauer hinsehen, wie
wir mit unserer Zeit umgehen.
Mehr surfen als arbeiten?
Einer jüngeren Umfrage zufolge sind die
Deutschen aktuell 40 Stunden in der Woche
im World Wide Web unterwegs. Das ist mehr
als eine normale Tarifarbeitswoche. Der
durchschnittliche deutsche Internetnutzer
verbringt täglich rund 90 Minuten mehr im
Netz als noch vor einem Jahr. 90 Minuten,
die dann bei unveränderten Lebensgewohnheiten fehlen und zu einer Verdichtung des
Lebens führen, was dann wieder zu Stress
führt. Denn kaum einer hat entschieden, zugunsten des Webkonsums auf 90 Minuten
andere Tätigkeiten zu verzichten.
Was wissen wir über unsere Zeitaufteilung? Wir
verbringen im Durchschnitt acht bis neun Stunden bei der Arbeit und ca. eine Stunde mit dem
Arbeitsweg. Verlängert sich diese Zeit aufgrund
eines Staus oder einer Zugverspätung um fünf
Minuten, so merken wir das ganz genau und ärgern uns gar darüber, dass uns jemand anderes
wieder wertvolle Zeit gestohlen hat.
Wie verteilt sich unsere Zeit?
Fünf Minuten, die wir aber länger im Web oder
vor dem Fernseher verbringen, bemerken
28
Und was tun wir?
Im Angelsächsischen gibt es einen Spruch,
den man dort gerne Menschen mit auf den
Weg gibt, wenn sie Zeit verplempern und
Lebenszeit verschwenden: „Get a life!“ Übersetzt würde man dazu sagen: „Lebe Dein
Leben.“ Carpe diem als Impuls, etwas Sinnvolles zu tun. Etwas Erfüllendes, unser Leben Bereicherndes. Etwas zu erleben, an das
man sich später auch erinnert.
Wenn das zu hoch gegriffen ist, so kann
es aber auch eine Bereicherung sein, die
Kostbarkeit von Zeit zu entdecken. Man
kann Zeit verplempern oder auch bewusst
investieren. Es ist hilfreich, ein Zeitgefühl
zu kultivieren und zu wissen, wie viel Zeit
man mit bestimmten Dingen verbringt.
Sinnvoll ist es auch zu akzeptieren, dass
der Tag nur 24 Stunden hat und dass sich
das Leben mit zunehmenden Zeitinvestments zwangsläufig verdichten muss, was
zu Stress führt.
Die folgenden Impulse mögen ein wenig helfen, die Lufthoheit über die eigene Zeit zu
bekommen:
Frank Weber
1.Führen Sie eine Woche lang ein Zeittagebuch
und verschaffen Sie sich einen Überblick darüber, womit Sie Ihre Zeit verbringen.
2.Schreiben Sie parallel auf, was Sie besonders stresst, und nehmen Sie bewusst
Reizfaktoren aus Ihrem Leben.
3.Planen Sie eine halbe Stunde Pufferzeit
pro Tag für unerwartete Dinge ein.
4.Sie haben eine Vielzahl von Aufgaben und
Dingen zu erledigen – haben Sie ein Gefühl, was davon dringend, wichtig oder
beides zusammen ist? Wenn etwas weder
wichtig noch dringend ist, lassen Sie es
einfach sein. Wenn es dringend, aber nicht
wichtig ist, müssen Sie sich eigentlich darum kümmern?
5.Sagen Sie bewusst Nein zu Zeitdieben und
Dingen, die Ihnen die Zeit rauben.
6.Lernen Sie, mit Ihrer Zeit genauso penibel
umzugehen wie mit Ihrem Geld.
Die Zeit, das zu tun, haben Sie. Lassen Sie
heute Abend einfach den Fernseher aus.
Kontakt:
Frank Weber, www.weber-advisory.com
Frank Weber, Gründer von weber.advisory,
konzentriert sich als Unternehmensberater auf organisatorische und persönliche
Entwicklungs- und Veränderungsprozesse. Weber ist zudem Hochschuldozent für
Change Management, Leadership sowie
Organisationskultur.
FÜHRUNG UND MANAGEMENT < PERSPEKTIVEN 1-2/2016
IN BALANCE ZWISCHEN JOB UND PRIVATLEBEN
von Solveig Wessel
Wo der Job aufhört und das Privatleben anfängt und umgekehrt, ist heutzutage schwer abzugrenzen.
Dank Smartphone und Tablet sind wir fast immer und überall erreichbar. Zu beruflichen Anforderungen
kommen familiäre Aufgaben, wie Kinder oder pflegebedürftige Angehörige. Um die viel gepriesene „WorkLife-Balance“ zu halten, ist die Unterstützung der Arbeitgeber gefragt.
Der Begriff Work-Life-Balance bezeichnet
ein ausgewogenes Verhältnis von Beruf- und
Privatleben. Den Jobanforderungen sollen
in der Freizeit Erholung und Regeneration
gegenüberstehen. Doch auch private Lebenssituationen können anstrengend und
belastend sein. Umso wichtiger ist es, Belastungen am Arbeitsplatz zu vermeiden. Wie
wichtig die eigene Balance für Beschäftigte
ist, zeigt eine Studie des Beratungsunternehmens Batten & Company von 2015 unter
300 Akademikern: Nach guten Aufstiegskriterien und schnellem Übernehmen von Verantwortung ist eine gute Work-Life-Balance
das drittwichtigste Kriterium für die Wahl
des neuen Arbeitgebers. Für mehr als ein
Viertel der Befragten wäre eine gute WorkLife-Balance das wesentliche Kriterium bei
der Wahl zwischen zwei vergleichbaren Jobs.
Work-Life-Balance als Managementaufgabe
Am Arbeitsplatz verbringen Menschen viel Zeit
und werden vor unterschiedlich hohe Anforderungen gestellt. Im Arbeitsumfeld sollte die
körperliche und psychische Gesundheit der Belegschaft einen hohen Stellenwert einnehmen.
Denn Gesundheit und Wohlbefinden tragen zu
einer erhöhten Motivation und Produktivität
bei – und damit letztlich auch zum langfristigen
Unternehmenserfolg. Es zahlt sich somit für Arbeitgeber aus, sich zu diesem Thema zu positionieren und Gesundheit am Arbeitsplatz nachhaltig, zum Beispiel über Führungsleitlinien,
in die Unternehmenskultur zu integrieren. Im
Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM)
ist das Thema Work-Life-Balance inzwischen
ein zentraler Baustein. Ziel ist es, Arbeitszufriedenheit, Motivation und Leistungsfähigkeit
von Beschäftigten zu erhöhen.
Unter www.barmer-gek.de/500006 erhalten Sie einen Überblick über alle Angebote
des Betrieblichen Gesundheitsmanagements und zur Firmenfitness.
Welche Maßnahmen sind nötig und
möglich?
Ausgangsbasis für zielgerichtete Maßnahmen im BGM ist eine unternehmensspezifische Bedarfsanalyse, etwa in Form eines
betrieblichen Gesundheitsberichtes oder einer Mitarbeiterbefragung. Letztere gibt Auskunft über die subjektive Wahrnehmung der
Mitarbeiter zu Arbeitszufriedenheit, Arbeitsorganisation und -abläufen, Kommunikation
im Team oder Führungsverhalten. So können
Stärken und Optimierungsbedarfe aufgedeckt und ein unternehmensspezifisches
Gesundheitsprogramm zusammengestellt
werden. Das Angebot reicht von Workshops
über Gesundheitstage beispielsweise mit
Messungen der individuellen Regenerationsfähigkeit bis zu Online-Trainings zur Stärkung
der individuellen Gesundheitskompetenz.
Nach Möglichkeit können die Rahmenbedingungen und Maßnahmen so angepasst werden, dass sie Mitarbeitern ein höheres Maß
an Flexibilität einräumen. Dazu eignen sich
insbesondere Anpassungen in der Arbeitsorganisation, wie flexible Arbeitszeiten und
verschiedene Arbeitszeitmodelle, beispielsweise Job-Sharing. Ziel aller Maßnahmen ist
es, die Belastung am Arbeitsplatz zu reduzieren und so einen wichtigen Beitrag zur WorkLife-Balance zu leisten.
Grenzen der Belastbarkeit – Ihre Rolle
als Führungskraft
Auf dem Heimweg ein wichtiges Telefonat erledigen, am Wochenende die Präsentation vorbereiten – moderne Technik macht es möglich. Was einige als Erleichterung schätzen,
beklagen andere als Stressfaktor. Dabei ist
Stress nicht das eigentliche Problem, sondern die Art, damit umzugehen. Es gibt durchaus positiven Stress, der nicht krank macht,
sondern motiviert. Der Gesundheitsmonitor
01/2015 von BARMER GEK und Bertelsmann
Stiftung zeigt aber auch, dass 25 % der Arbeitnehmer in einem Tempo arbeiten, von dem sie
Solveig Wessel
selbst nicht glauben, dass sie es durchhalten
können. 18 % geben an, an der Grenze ihrer
Belastbarkeit zu arbeiten. Fast jeder vierte
Befragte verzichtet außerdem auf Pausen. Ob
diese Umstände tatsächlich krank machen,
ist nicht belegt. Aber langfristige, dauerhafte
Belastung kann zur Erschöpfung führen. Und:
Psychische Erkrankungen sind der zweithäufigste Grund für Fehlzeiten. Vorgesetzte
sind daher in zweifacher Sicht gefordert. Sie
müssen zum einen auf die eigene Gesundheit
achten, zum anderen können sie durch ihren
Führungsstil sowie den eigenen Umgang mit
Belastungen ein Vorbild sein. So fördert zum
Beispiel ein Führungsstil, zu dem konstruktives Feedback oder realistische Zielvorgaben
gehören, Arbeitszufriedenheit und Work-LifeBalance. Chefs sollten zudem besonders beim
„Tabuthema“ psychische Gesundheit sensibilisiert sein und diesem mit offener Kommunikation begegnen. Wie dies umgesetzt werden kann, ist Thema in vielen Seminaren und
Workshops des BGM.
Solveig Wessel ist verantwortlich für die
Konzeption und Produktentwicklung von
Analyseinstrumenten und Angeboten für
Firmenkunden im Betrieblichen Gesundheitsmanagement der BARMER GEK.
29
PROFESSIONELLER UND
MOTIVIERENDER DELEGIEREN
von Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch
„So habe ich mir das aber nicht vorgestellt.“ – Haben Sie diesen oder
einen ähnlichen Satz schon mal gesagt, wenn einer Ihrer Mitarbeiter
Ihnen ein Ergebnis vorgelegt hat, das Sie beauftragt haben?
In der Haut dieses Mitarbeiters möchte ich nicht
stecken! Da hat er so viel Arbeit und Zeit investiert, und dann war es wohl doch nicht richtig.
Das Schlimmste: Ein Teil der Arbeit war umsonst. Die Überarbeitung ist noch richtig
aufwendig und zeitintensiv. Der Abgabetermin ist bereits in greifbarer Nähe. Ganz zu
schweigen von dem Eindruck, den Sie jetzt
von Ihrem Mitarbeiter und seiner Arbeitsleistung gewonnen haben.
Natürlich kann es sein, dass der Mitarbeiter
Sie falsch verstanden hat. Es ist aber auch
möglich, dass Sie nicht genau beschrieben
haben, was Sie konkret erwarten.
Genau genommen ist es vollkommen egal,
wer welchen Anteil an dieser Situation hat.
Tatsächlich ist für die Zukunft nur interessant,
was jeder daraus lernt und wie Sie solche Situationen, die für alle Beteiligten mehr als unbefriedigend sind, zukünftig vermeiden.
Vier Tipps, wie Sie Aufgaben besser delegieren können:
Tipp 1: Klären Sie die Voraussetzungen
für sich selbst
Sie allein entscheiden, ob Sie eine Aufgabe
überhaupt delegieren wollen und können. Das
Führen von Mitarbeitergesprächen werden Sie
genauso wenig abgeben wie eine Aufgabe, von
der Sie wissen, dass Sie damit Ihre Position im
Unternehmen stärken und ausbauen können.
Doch in vielen anderen Fällen ist heute schon
Delegieren möglich. Voraussetzung: Sie sind
bereit, Aufgaben und Verantwortung zu teilen.
Tipp 2: Definieren Sie ganz klar Ihr
Delegationspaket
Ihre Mitarbeiter haben es verdient, dass Sie
sich im Vorfeld darüber Gedanken machen,
was das konkrete Ergebnis dieser Aufgabe
sein soll, die Sie ihnen übertragen wollen.
Geben Sie eine klare Ziel- und Inhaltsbeschreibung der Aufgabe.
30
Je konkreter und eindeutiger es Ihnen
gelingt, das Arbeitsergebnis z. B. in Form
und Qualität zu beschreiben, umso leichter wird es Ihren Mitarbeitern fallen, Ihre
Erwartungen zu erfüllen.
Stellen Sie den Sinn und Zweck der Aufgabe dar.
Denken Sie an dieser Stelle wie ein Verkäufer.
Wenn Ihre Mitarbeiter wissen, wozu das Ergebnis notwendig ist, dann werden sie sich
mehr in die Aufgabenbearbeitung reinknien.
Schnüren Sie überschaubare Arbeitspakete.
Schätzen Sie realistisch ein, wie lange etwas dauert, und definieren Sie auf dieser
Basis einhaltbare Abgabetermine.
Klären Sie, welche Ressourcen überhaupt
für diese neue Aufgabe verfügbar sind.
Weder Ihnen noch Ihren Mitarbeitern ist
geholfen, wenn wegen dieser neuen Aufgabe andere wichtige und dringende Aufgaben liegen bleiben.
Überlegen Sie sich im Vorfeld: „Was könnte
schiefgehen?“
Für diesen Fall sollten Sie einen Plan B im
Ärmel haben, um nicht erst bei Eintreten
des schlimmsten Falls nachdenken zu
müssen: „Was jetzt?“
Legen Sie Regeln fest, wie die Informations-,
Kommunikations- und Entscheidungswege
laufen sollen, damit Sie nicht erst, wenn es
lichterloh brennt, erfahren, dass etwas passiert ist. Dazu gehört auch, dass Sie zwischen
Hol-Schuld und Bring-Pflicht unterscheiden,
damit keiner auf den anderen wartet und,
wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist,
die Schuld hin und her geschoben wird.
Tipp 3: Übergeben Sie den
Delegationsauftrag an Ihren Mitarbeiter
Für sich selbst haben Sie jetzt alles geklärt. Im
nächsten Schritt geht es darum, dass Sie die
Aufgabenstellung klar und deutlich an Ihren
Mitarbeiter kommunizieren. Nutzen Sie dafür
die sechs W’s – Was? Wer? Wozu? Wie? Womit?
Wann?
Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch
Das Wichtigste dabei: Investieren Sie ausreichend Zeit. Vergewissern Sie sich, dass der
Mitarbeiter die Aufgabenstellung vollständig
verstanden hat. Alles, was jetzt nicht geklärt
wird, fällt Ihnen anschließend wieder auf die
Füße: mit zusätzlichen Rückfragen und unvollständiger Bearbeitung, die zu Mehraufwand für alle Beteiligten führt.
Tipp 4: Begleiten Sie den Delegationsauftrag
bis zu seinem vollständigen Abschluss
Bleiben Sie dran und stehen Sie, während der
Mitarbeiter an der Sache arbeitet, für Fragen
zur Verfügung. Schauen Sie sich bei größeren
Projekten die (Zwischen-)Ergebnisse in regelmäßigen Abständen an und stimmen Sie mit
Ihrem Mitarbeiter das weitere Vorgehen ab.
Ist die Aufgabe abgeschlossen, nehmen Sie
sich gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter die
Zeit zu reflektieren.
So legen Sie die Grundlage, dass es beim nächsten Delegationsauftrag noch besser läuft.
Zusatz-Tipp: Haben Sie bei der Delegation von
Aufgaben alle Ihre Mitarbeiter im Blick und
profitieren Sie so in mehrfacher Hinsicht: Sie
überfordern nicht Ihre „Lieblings“-Mitarbeiter.
Sie lernen die Leistungsfähigkeit aller Ihrer
Mitarbeiter besser kennen. So steigern Sie
die Leistungsfähigkeit Ihres gesamten Bereiches. Plus: Sie haben künftig sogar noch mehr
Schultern zum Delegieren von Aufgaben.
Viel Erfolg bei Ihrem nächsten Delegationsauftrag.
Prof. Dr. Angela Witt-Bartsch ist Expertin
für Unternehmensorganisation und Personalentwicklung. Sie ist Gründerin des
3E-Netzwerk, der 3E-Trainingsakademie
und Dozentin an der FOM-Hochschule.
RESILIENTE FÜHRUNGSKRÄFTE BRAUCHEN RESILIENTE ORGANISATIONEN
von Nicole Detambel
Resilienz steht für die Fähigkeit von Individuen und auch Systemen, herausfordernde Situationen erfolgreich zu meistern und gestärkt
daraus hervorzugehen. Das bedeutet: Resilienz gibt es nicht nur auf der individuellen,
sondern auch auf der kollektiven Ebene, also
in Unternehmen, Bereichen und Abteilungen.
Resilienz ist ein aktuelles Thema in Organisationen. Die Fähigkeit, auch schwierigen,
herausfordernden Situationen begegnen zu
können, war natürlich schon immer wichtig
für Führungskräfte. Diese Situationen gibt es
durch die schnelleren und komplexeren Veränderungen in Organisationen jetzt häufiger, sie
sind beinah schon Alltag geworden. Damit ist
es für Führungskräfte wichtig, etwas für ihre
Resilienz zu tun, also die eigene Widerstandskraft gegenüber Belastungen zu stärken.
BGM nur die halbe Miete
Dazu kann die Führungskraft einerseits auf
Maßnahmen des BGM (betriebliches Gesundheitsmanagement) zurückgreifen: Ernährungsberatung, Bewegungs- und Entspannungsprogramme, Raucherentwöhnung und vieles
mehr. Das ist aber nur die halbe Miete. Denn
all dies wirkt auf der Ebene der Stressbewältigung beziehungsweise setzt bei ungesunden Bewältigungsmechanismen an. Belastung
entsteht jedoch durch negative Bewertungen,
Glaubenssätze, Ansprüche und im sozialen
Umfeld, also im Kontext mit Kollegen, Vorgesetzten, Mitarbeitern und Kunden. Seminare
zu Resilienz gehen einen Schritt weiter: Man
kommt eigenen Ansprüchen auf die Schliche
und lernt Achtsamkeitstechniken kennen.
Beides hilft, in Belastungssituationen nicht
gleich in den Notfallmodus „fight, flight or freeze“ zu verfallen.
An der Unternehmenskultur arbeiten
Der Umgang miteinander kann nicht alleine,
sondern in Organisationen nur gemeinsam
bearbeitet werden. Das ist Arbeit an der Unternehmenskultur. Die Unternehmenskultur, die
impliziten Regeln und Gepflogenheiten, können Fluch oder Segen sein. Einerseits hilft die
Kultur, mit Belastungen im Arbeitsalltag oder
mit Krisen umzugehen. Andererseits kann die
Unternehmenskultur auch ein Faktor sein, der
zusätzlich zehrt. Besteht eine ausgeprägte
Misstrauenskultur, erschwert dies die Führung in turbulenten Zeiten zusätzlich. Das gilt
sowohl für die Mitarbeiterführung, wenn das
Team den Veränderungen, die die Führungskraft umsetzen soll, misstrauisch und kritisch
gegenübersteht. Gleichzeitig gilt es in der
Selbstführung: Die Führungskraft, die in einem
von Misstrauen und Unsicherheit geprägten
Klima arbeitet, bei dem morgen die Entscheidungen oder gar die eigene Rolle in Frage gestellt werden können, fühlt sich früher oder
später in einer ohnmächtigen Position.
Was für die persönliche Resilienz gilt, lässt
sich auch auf Organisationen übertragen.
1.Verhaltensmuster verstehen und weiterentwickeln
Kollektives Verhalten prägt die Unternehmenskultur. Dieses Verhalten ist nur zum Teil bewusst, kann aber im Dialog reflektiert und auf
den Prüfstand gestellt werden. Wie ist unser
Umgang mit Fehlern, wie der mit Konflikten?
Liegen die gefundenen Regeln auf dem Tisch,
ist es wichtig, sie nicht gänzlich in Frage zu
stellen, sondern zu würdigen und anzuerkennen, dass sie einmal aus guten Gründen entstanden sind. Dabei entsteht auch die Erkenntnis, welche Aspekte dieser Verhaltensmuster
heute nicht mehr hilfreich sind und in welche
Richtung das Team sie weiterentwickeln will.
2.Achtsamkeit: Frühwarnsignale wahrnehmen
Achtsamkeit führt dazu, dass die Führungskraft mitbekommt, wenn sie an ihre Grenzen
kommt. Dann erkennt sie, wenn sie z. B. ins Reagieren verfällt, statt zu agieren, und was ihre
individuellen Frühwarnsignale der Überlastung sind. Das gilt auch für Organisationen und
Gruppen. Ein Team oder Bereich kann für sich
identifizieren, was Anzeichen sind, dass man
miteinander nicht mehr aus der Komfortzone
agiert, sondern aus einem Stress-Automatismus: Es entsteht zunehmend eine gereizte
Stimmung, Menschen geraten in Clinch miteinander. Statt dies als unvermeidbar hinzunehmen, kann das Team es auch besprechen.
3.Selbstannahme und Akzeptanz
Selbstannahme meint, sich der eigenen Stärken und Schwächen bewusst zu sein und
Nicole Detambel
damit angemessen umzugehen nach dem
Motto „nobody is perfect“. Ein resilientes
Team sieht sich selbst als entwicklungsfähig
und agiert entsprechend. Eine Haltung von
„lass uns daran arbeiten“ entsteht. Das setzt
Energien für die Weiterentwicklung frei. Das
Hadern mit den eigenen Unzulänglichkeiten
führt dazu, dass viel Aufmerksamkeit in die
Defizite fließt. Es ist wichtig, dass die Auseinandersetzung mit Veränderungen nicht im
Trauern um Vergangenes und im Abschiednehmen stecken bleibt. Dies sind wichtige
Phasen der Bewältigung von Veränderungen.
Akzeptanz heißt aber anzunehmen, was Fakt
ist, und den Fokus vom „nicht-haben-Wollen“
auf „wie-gehen-wir-damit-um“ zu lenken.
4.Selbstwirksamkeit erleben
Für Individuen wie für Organisationen gilt: Das
reflektierte Erleben der eigenen Selbstwirksamkeit stärkt die Resilienz. Es setzt der Ohnmacht
etwas Wirksames entgegen. In Veränderungen
entsteht häufig ein Gefühl des Ausgeliefertseins. Wichtig ist, gemeinsam die Handlungsmöglichkeiten und den Gestaltungsspielraum
des Teams zu finden. Das erfordert von der
Führungskraft ein behutsames Vorgehen, da
im ersten Schock oft der Blick dafür verengt ist.
Möchte ein Team seine Resilienz stärken und
an diesen vier Faktoren arbeiten, sollte es
sich für den Einstieg in das Thema und eine
Bestandsaufnahme mindestens einen Tag
Zeit nehmen.
Nicole Detambel ist Beraterin und Trainerin bei Comteam, einem Beratungsunternehmen für nachhaltig wirksame
Veränderungsarbeit auf persönlicher und
auf Unternehmensebene. Sie begleitet
Veränderungsprozesse in Organisationen
und ist Spezialistin für die Themenfelder
Unternehmenskultur und Resilienz.
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WERTSCHÄTZUNG: VERNACHLÄSSIGTER
ERFOLGSFAKTOR FÜR UNTERNEHMEN
ODER EINFACH NUR KUSCHELFAKTOR?
von Mareike Totzek
Der vom Beratungsunternehmen GALLUP jährlich veröffentlichte
Mitarbeiter-Engagement-Index gibt Anlass zur Freude, da im zweiten Mareike Totzek
Jahr in Folge der Anteil der deutschen Arbeitnehmer, die innerlich gekündigt haben, gesunken ist. Dennoch sind die Zahlen alarmierend: 15 % aller Arbeitnehmer sind demnach emotional nicht an ihr Unternehmen gebunden und haben innerlich gekündigt. 70 % der Arbeitnehmer sind gering an ihr Unternehmen gebunden und machen lediglich Dienst nach Vorschrift.
Die emotionale Verbundenheit der Mitarbeiter hat direkten Einfluss auf Fehlzeiten
und auf die Bindung an das Unternehmen.
Sie steht damit in direktem Zusammenhang
mit dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Es ist schwer nachvollziehbar,
warum Unternehmen es sich dennoch leisten, dass sich nur 15 % ihrer Mitarbeiter mit
Begeisterung und Engagement einbringen.
Die Befragung der Arbeitnehmer in der Studie
zeigt auch, dass die Vorgesetzten in der Beurteilung ihrer Führungsqualität schlecht abschneiden und Kündigungsgrund Nr. 1 sind.
Bedürfnisse nicht erfüllt
Grundlegende Mitarbeiterbedürfnisse wie
z. B. „Als Mensch gesehen werden“ und „Anerkennung“ sind bei Mitarbeitern, die keine emotionale Bindung zum Unternehmen
haben, praktisch nicht erfüllt. Ein Grund,
warum sich das Prinzip der Wertschätzung
bisher so wenig etablieren konnte, obwohl es
seit vielen Jahrzehnten als zentrales Thema
der Ökonomie bekannt ist, mag in der Haltung von Führungskräften begründet sein.
Der amerikanische Psychologe Douglas McGregor hat bereits 1960 umfangreiche Untersuchungen durchgeführt und aus seinen
Ergebnissen zwei unterschiedliche Haltungen
abgeleitet. Die Theorie X geht davon aus, dass
der Mensch an sich faul ist und durch starke äußere Anreize motiviert werden muss. Die Theorie Y nimmt an, dass der Mensch von sich aus
motiviert ist und zum Erfolg beitragen möchte.
Die Führungsstile beider Theorien unterscheiden sich entsprechend: Kontrolle und Steuerung versus Vertrauen und Unterstützung.
McGregor hat herausgefunden, dass die meisten Menschen von sich glauben, sie gehörten
zu den Menschen mit der Y-Haltung. Personen
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in ihrem Umfeld dagegen schrieben sie eher
eine X-Haltung zu, woraus sich ein steuernder,
kontrollierender Führungsstil ergibt, der wenig
kompatibel mit einem wertschätzenden, auf
Vertrauen basierenden Stil ist.
Trotz bewiesener ökonomischer Relevanz
hat Wertschätzung im Führungsalltag eher
den Stellenwert des „Kuschelfaktors“. Leistungssteigerung und eine menschlichere
Arbeitswelt schließen einander nicht aus.
Ein positives Arbeitsumfeld ist eine Voraussetzung für Leistungssteigerung. Jede Führungskraft kann für mehr Wertschöpfung
durch Wertschätzung beitragen.
Das kleine Einmaleins der
Wertschätzung
Zur Verbesserung ihrer Führungsqualität steht
Führungskräften ein unmittelbarer Hebel zur
Verfügung: ein wertschätzender Führungsstil.
Um authentisch wertschätzend führen zu können, muss zunächst die eigene Haltung überdacht werden und der Theorie Y eine Chance
gegeben werden. Wertschätzung sollte nicht
nach dem Gießkannenprinzip verteilt werden,
sondern sollte individuell angebracht werden.
Jeder Mensch hat eine bevorzugte Form der
Wertschätzung, die er besonders leicht und
gerne gibt und die er am liebsten empfängt.
Mitarbeiter, denen man vertraut und denen
man etwas zutraut, empfinden viel Wertschätzung. Die Ankündigung einer Führungskraft,
dass etwas fortan nicht mehr kontrolliert wird,
führt in den wenigsten Fällen zu schlechterer
Qualität oder Missbrauch, meist zu Leistungssteigerung und Verantwortungsübernahme.
Lob ist mehr
Oft wird das Prinzip „Nicht gemeckert ist
genug gelobt“ gelebt oder von oben herab
gelobt („Das haben Sie sehr gut gemacht.“).
Um Anerkennung und Dank authentisch auszudrücken, bedarf es etwas mehr. Besser ist
es, in Worte zu fassen, was Sie Besonderes
beobachtet haben und welches Ihrer persönlichen Bedürfnisse dadurch erfüllt wurde.
Wertschätzende Haltung zeigt sich im Führungsalltag überall durch das persönliche
Verhalten einer Führungskraft. Zum kleinen
Einmaleins des wertschätzenden Umgangs
miteinander gehören die sehr einfachen
Spielregeln, wie z. B. die Zeit der Anderen zu
respektieren, ausreden lassen, ungeteilte
Aufmerksamkeit in Besprechungen (Handy
aus, keine Arbeit am Laptop), aber auch die
Fürsorge, dass jeder gehört wird. Wertschätzung drückt sich ebenfalls durch das Anbieten von Hilfe und Unterstützung aus. Ein
solches Angebot sollte aber auch abgelehnt
werden können und die Form der Unterstützung gemeinsam gefunden werden. Mitarbeiter freuen sich über einen persönlichen
Geburtstagsgruß, Ihr Team über Kuchen zum
Teammeeting oder einen Schokoladenosterhasen, der morgens am Arbeitsplatz wartet.
Dies sind nur ein paar Anregungen, wie Führungskräfte durch ihr Führungsverhalten zu
einem positiveren Arbeitsumfeld beitragen
können. WERTSCHÄTZUNG ist für viele Berater und Coachs Herzensthema. Wir freuen
uns darauf, Führungskräfte und Teams individuell in ihrer Kulturentwicklung zu mehr
Wertschätzung unterstützen zu dürfen.
Kontakt: www.mareike-totzek.de
Mareike Totzek ist systemische Beraterin
und Coach mit langjähriger Management
erfahrung.
HÄNGT DIE ZUFRIEDENHEIT VON
MITARBEITERN VOM TYP DER
FÜHRUNGSKRAFT AB?
von Susanne Kleinhenz
Der demografische Wandel zwingt Unternehmen, qualifizierte Kräfte
zu binden. Hierbei ist die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit, die
stark von der Beziehung zur direkten Führungskraft abhängt, sehr
wichtig. Meine Studie untersuchte hierzu den Einfluss von Persönlichkeitspräferenzen der Führungskraft und die damit verbundene Fähigkeit zu einem dialogischen Verhalten auf die Mitarbeiterzufriedenheit.
Psychologische Präferenzen
Folgende Abbildung zeigt die vier verschiedenen Präferenzen nach Fritz Riemann:
Riemanns Ansatz beschreibt hier vier Kräfte,
denen Menschen in jeweils zwei Gegenpolen
ausgesetzt sind.
Der dominante Autonomieorientierte hat den
Wunsch, eine unverwechselbare einzigartige
Persönlichkeit zu werden. Der beziehungssuchende Harmonieorientierte möchte sich der
Welt, dem Leben und den Mitmenschen vertrauend öffnen und sich einlassen. Der kontrollierende Balanceorientierte hat eine große
Sehnsucht nach Dauer und Beständigkeit,
sich in der Welt häuslich niederzulassen und
alles zu planen. Den erlebnishungrigen Stimulanzorientierten hingegen treibt der Wunsch
nach permanenter Veränderung und Entwicklung und der damit verbundenen Fähigkeit,
Vertrautes, Traditionen und Gewohnheiten
aufzugeben (vgl. Riemann 1999, S. 28).
Verteilung der selbst wahrgenommen
Präferenzen auf die Geschlechter
In der Befragung konnte festgestellt werden,
dass sich die Frauen überproportional häufiger für beziehungsorientiert hielten als ihre
Kollegen.
Mitarbeiterzufriedenheit und psycho
logische Präferenz der Führungskraft
Bei der Befragung wurde deutlich, dass
es einen negativen Zusammenhang gibt
zwischen der Wahrnehmung einer Führungskraft durch ihre Mitarbeiter als autonomieorientiert und der Zufriedenheit des
Mitarbeiters. Während im umgekehrten Fall
ein deutlich positiver Zusammenhang zwi-
schen der Wahrnehmung einer Führungskraft als beziehungsorientiert durch ihre
Mitarbeiter und der Zufriedenheit des Mitarbeiters festgestellt werden konnte.
Fazit: Die Mitarbeiterzufriedenheit steigt mit
der Beziehungsorientierung einer Führungskraft und sinkt, je mehr eine Führungskraft
als dominant/autonomieorientiert eingeschätzt wird. In den meisten Unternehmen
sind aber mehr autonomieorientierte Leader
in den höchsten Führungsetagen vertreten,
und Beziehungsorientierung seitens der
Führungskräfte wird häufig als Führungsschwäche ausgelegt. Das Gegenteil ist jedoch der Fall!
Im Zusammenhang mit dem demografischen
Wandel und dem Wunsch vieler Unternehmen, die Fluktuation besser zu steuern, wären hier folgende Organisations- und Personalentwicklungsmöglichkeiten lohnend:
1.Kompetenzerweiterung der Führungskräfte zu Führungskräften, die mehr Mitarbeiterzufriedenheit schaffen
2.Empowerment von Mitarbeitern mit gering
ausgebildetem Machtbewusstsein
Für beide Strategien gilt, dass die Führungsund Personalentwicklung immer systemisch
eingebettet sein muss.
Bei dem Training der Führungskräfte hin zu
mehr Beziehungsfähigkeit sollte in vier Schritten vorgegangen werden. Hierbei kommt es
auf die persönliche, die philosophische, die
methodische und die Kompetenz auf der Verhaltensebene an. Innerhalb dieser vier Ebenen ist jeweils der Soll- und Istzustand gegenüberzustellen und daraufhin ein individuelles
Trainingsprogramm abzustimmen.
Susanne Kleinhenz
Die zweite Lösungsoption ist die Auswahl der
zukünftigen Führungskräfte aus dem Mitarbeiterpool, hierbei ist die wichtigste Frage:
„Entwickeln wir die richtigen Mitarbeiter zu
Führungskräften?“ Betrachtet man diese und
andere Studien, so ist zu vermuten, dass in
vielen Unternehmen, die Mitarbeiter zu Führungskräften befördert werden, die besonders dominant, macht- und karriereorientiert
sind. Diejenigen, die beziehungs- und weniger
machtorientiert sind, bleiben schon deswegen
häufig bei den Beförderungen unberücksichtigt, weil sie sich erst gar nicht auf die ausgeschriebenen Führungspositionen bewerben.
Hier könnte eine Überlegung sein, Förderprogramme für beziehungsorientierte Mitarbeiter aufzulegen und sie zu ermutigen, sich auf
Führungspositionen zu bewerben. In diesem
Zusammenhang kommt auch eine Förderung
von Frauen in Betracht, deren Führungsqualitäten durch ihre guten sozialen Kompetenzen
für Unternehmen oft ungenutzt bleiben.
Bei der Frage nach einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit wäre die Überlegung lohnend,
ob eine höhere Durchmischung der Führungs
crew von bisher sehr autonomieorientierten
mit beziehungsorientierten Männern und
Frauen auf lange Sicht ein besseres Ergebnis in der Mitarbeiterzufriedenheit nach sich
ziehen würde – und damit verbunden eine
geringere Fluktuation, weniger innere Kündigungen von Mitarbeitern und geringere Personalkosten. Studien zeigen außerdem, dass
Unternehmen, die von gemischten Teams
geführt werden, deutlich bessere Ergebnisse
erwirtschaften als Firmen, die nur von Männern geleitet werden.
Kontakt: www.live-academy.eu
Susanne Kleinhenz ist Doktor der Philosophie, Trainerin, Autorin, Organisationsentwicklerin und Inhaberin der live-academy.
Über die Forschungsarbeit erschien im
Januar 2016 in der Reihe „essential“ ihr
Buch: „Dialogisches Management zur Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit“.
33
5 TIPPS, WIE FÜHRUNGSKRÄFTE
KOLLABORATIVES ARBEITEN FÖRDERN
Kollaborative Systeme, etwa zum gleichzeitigen Arbeiten an Dokumenten, sind bei Angestellten beliebt und bleiben häufig doch in ihrer Nutzung hinter den Erwartungen des Managements zurück. Führungskräfte können den Einsatz mit kleinen Maßnahmen gezielt fördern.
Gehaltserhöhungen wirken nur kurzfristig als
Anreiz. Als viel motivierender empfinden Angestellte sinnvolle Aufgaben, Wertschätzung
sowie eigenen Gestaltungsspielraum bei der
Ausübung ihrer Arbeit. Etwa durch die Möglichkeit, freier darüber zu entscheiden, wann,
wo und wie sie ihre Aufgaben erledigen.
„Kollaboratives Arbeiten“ ist in den vergangenen Jahren zu einem der Schlüsselbegriffe der
Neuen Arbeitswelt geworden. Unternehmen
werben teilweise geradezu mit diesem Begriff
– er macht sie moderner, innovativer und attraktiver für gesuchte Fachkräfte. Oft haben
Arbeitgeber bereits sehr gute Tools implementiert, die kollaborative Arbeitsweisen unterstützen. Dazu zählen zum Beispiel Chatprogramme, Videokonferenzsysteme, Wikis sowie
die Möglichkeit, Dokumente mit anderen zu teilen und gemeinsam in Echtzeit zu bearbeiten.
Doch auch, wenn gute Systeme vorhanden
sind und das Thema bei den Mitarbeitern
grundsätzlich positiv angenommen wird, sind
Tools in vielen Unternehmen deutlich seltener
im Einsatz, als sie es sein könnten. Die folgenden Ratschläge sollen Führungskräfte dabei
unterstützen, durch nachhaltiges Change
Management kollaborative Arbeitsweisen im
Unternehmen zu etablieren und zu fördern.
Fünf Tipps für Führungskräfte
Tipp 1: Den Einsatz gezielt planen
Damit Systeme später auch intensiv genutzt
werden, sollte man vor der Einführung genau
überlegen, welche Personen damit was erreichen sollen. Hilfreich ist es dabei, Mitarbeiter
aus den betroffenen Fachbereichen bereits
frühzeitig in der Planungsphase einzubeziehen,
um nicht an ihren Bedürfnissen vorbeizuplanen.
Tipp 2: Ziele klar kommunizieren
Alle betroffenen Mitarbeiter sollten frühzeitig darauf vorbereitet werden, welchen
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Quelle: © Simone Friese
von Andrea König
Andrea König
Zweck ihre Führungskräfte mit den neuen
Tools verfolgen und welche bisherigen Arbeitsweisen dadurch ersetzt – und hoffentlich verbessert – werden. Neben diesen
Informationen helfen ausführliche Anleitungen und Schulungsangebote dabei, niemanden mit seinen Fragen und vielleicht sogar
Sorgen allein zu lassen.
oder Workshops durchführt. Ergibt eine solche Maßnahme beispielsweise, dass viele
Mitarbeiter unsicher im Umgang mit den
Tools sind, kann man an dieser Stelle mit
Leitfäden oder Schulungen gezielt ansetzen.
Schulungen bieten die Möglichkeit zu üben,
auszuprobieren und Kenntnisse zu vertiefen. Eine klare Kommunikation von Spielregeln – etwa bei der Nutzung von gemeinsamen Dokumenten – gibt den Mitarbeitern
Orientierung und Sicherheit, schon nach
kurzer Zeit werden Effektivitätsgewinne und
weitere Vorteile sichtbar.
Dieser Tipp ist der bedeutendste: Die Etablierung kollaborativer Arbeitsweisen durch
moderne Tools ist zum Scheitern verurteilt,
wenn Führungskräfte sich gegen die Werkzeuge sperren. Sie sollten die aktive Nutzung
vorleben und so zum Vorbild für die eigenen
Mitarbeiter werden.
Tipp 3: Austausch ermöglichen
Informations- und Schulungsangebote sind
auch deshalb besonders sinnvoll, weil sie
eine Plattform für Austausch bieten. So können Mitarbeiter konkrete Nutzungsbeispiele
diskutieren und sich auch gegenseitig mit
Fragen weiterhelfen. Eine solche Plattform
für Austausch ist auch über den Implementierungszeitraum hinaus sinnvoll, beispielsweise in einem Intranet-Forum. Auch
regelmäßige Inspirationen mit Best-PracticeBeispielen und Workshops fördern kollaboratives Arbeiten. Ganz konkret können das
zum Beispiel ein kurzer Tipp im wöchent
lichen Newsletter oder in der Abteilungsrunde sein.
Tipp 5: Zum Vorbild werden
Bei einer unternehmensweiten Tool-Einführung bietet es sich zum Beispiel an, dass
Manager in einem kurzen Videostatement
berichten, wie sie das neue Tool nutzen
möchten, und das gegebenenfalls vorführen. Es kann auch motivierend wirken, eine
Führungskraft zum prominenten Sponsor
für ein bestimmtes kollaboratives Tool
zu ernennen und Informationen dazu aus
dem E-Mail-Account dieses Managers zu
verschicken oder im Intranet kurze persönliche Blogbeiträge mit Nutzungserfahrungen zu teilen. All das trägt dazu bei, die
Mitarbeiter für kollaboratives Arbeiten zu
interessieren und den Einsatz der Tools zu
fördern.
Tipp 4: Erfolge messen
Bei vielen kollaborativen Tools lässt sich
messen, wie intensiv sie von den Mitarbeitern genutzt werden. Solche Messungen
sind sinnvoll, aber sie reichen oft nicht aus.
Denn durch sie erfährt man nicht, weshalb
die Tools statistisch hinter den Erwartungen zurückbleiben und nicht zum Einsatz
kommen. Das findet man heraus, indem
man mit den Menschen spricht, Umfragen
Andrea König ist Mitgründerin von plus3trainings in Hamburg. Das Unternehmen
hat in den vergangenen drei Jahren mehr
als 4.000 Personen aus kleinen und großen Organisationen mit Beratungen und
Trainings bei Einführung und Einsatz kollaborativer Software-Lösungen begleitet.
PERSONALENTWICKLUNG 4.0 – RANDTHEMA ODER
SCHLÜSSELFAKTOR?
von Stefan Müller
Wenn die Medien ein Thema entdeckt haben, scheint es unser Leben vollkommen zu bestimmen. Gerade
noch haben wir uns „nur“ mit Griechenland beschäftigt, jetzt scheint es, als sei die Flüchtlingskrise nicht
zu bewältigen, und schon haben wir ein neues Thema, das uns Angst macht – oder machen soll.
ner Ausgangssituation oder aufgrund des
Arbeitsmarktes keine Alternative bleibt.
Nur dann wird er fluchend vor komplizierten (Unter-)Menüs verweilen und akzeptieren, dass er eine Antwort von der Maschine
oder – nicht selten – überhaupt keine bekommt.
Intern gilt dasselbe: E-HR wird nur dann Akzeptanz finden, wenn der Mitarbeiter in seinem Alltag wesentliche Vorteile wahrnimmt.
Wenn die Anwendung mehr Aufwand erfordert als vorher, ist Widerstand vorprogrammiert. Emotionaler, in diesem Fall.
Personalentwicklung in der digitalen
Arbeit
Stefan Müller
Dass aus Industrie 4.0 ganz schnell Arbeit
4.0 wurde, war zu erwarten. Die weiteren Ableitungen stehen bereit, und eine könnte Personalentwicklung 4.0 sein. Bei alledem stellt
sich die Frage, ob wir vor einer Revolution der
(Personal-)Arbeit bzw. Personalführung stehen oder aus einer evolutionären Entwicklung eine Monstranz machen.
Blick auf die Wirklichkeit
Betrachten wir deshalb kurz die aktuelle
Wirklichkeit: Eine digitale Personalakte
dürfte für kaum ein größeres Unternehmen neu sein, und Online-Recruiting ist
längst Alltag. Genau hier zeigt sich aber
auch schon ein grundlegender Denkfehler
unüberlegter Digitalisierung: Wenn administrative Aufgaben nur verlagert werden,
brauche ich eine Zielgruppe, die um die
Anwendung nicht herumkommt. Das heißt
in diesem Fall, dass ein Bewerber nur dann
bereit ist, seine Zeit mit Bewerberplattformen zu verbringen, wenn ihm aufgrund sei-
Betrachten wir jetzt aber die Möglichkeiten
der Personalentwicklung in der digitalen Arbeit:
1.Führung und Zusammenarbeit
Die sozialen Medien haben das Verhalten der
Mitarbeiter leise und nachhaltig verändert:
Während die Führungskraft glaubt, die Fäden in der Hand zu halten, wird auf der Ebene
darunter fleißig „genetzwerkt“. Fragen stellt
man seiner Community, der Wissensaustausch funktioniert informell, und die Macht
hierarchischer Strukturen wird abgelöst
durch Kompetenz-Cluster, die völlig anderen
Gesetzen gehorchen. Die Führungskraft hat
nun zwei Möglichkeiten: mit allen Mitteln
gegen die Entmachtung kämpfen oder das
Networking steuern – sozusagen als oberster Netzwerker. Damit verändert sich die
Führungsrolle so elementar, dass viele alte
„Führungswerkzeuge“ in der Mottenkiste
landen werden.
2.Arbeits- und Lernfähigkeit
Vor Kurzem hielt ich einen Workshop mit
relativ jungen Mitarbeitern eines Unter-
nehmens (Altersdurchschnitt <40 J.). Ein
Teilnehmer fragte mich besorgt, was digitale Arbeit für ihn und seine Kollegen bedeuten könnte. Ich habe diese Frage ernst
genommen, denn sie bewegt gerade jene,
die sich mit dieser Entwicklung beschäftigen. Es gibt aus meiner Sicht eine gute
und eine weniger gute Nachricht dazu: Die
gute ist, dass jedem von uns (zumindest
theoretisch) die Zeit bleibt, die Kompetenz für dieses Thema (laufend!) zu aktualisieren. Die weniger gute ist, dass in vielen Diskussionen so getan wird, als käme
es beim Lernen nur auf Einsatzwillen
und Disziplin an. Tatsächlich aber stoßen
Menschen an Begrenzungen ihrer Lernfähigkeit: Begabungen, Konzentrationsvermögen, geistige Kapazität, Gedächtnis,
analytisches Denken usw. sind eben nicht
gleich verteilt. Insofern sage ich in aller
Deutlichkeit, dass auch diese Entwicklung
Verlierer generieren wird – solche, deren
Arbeit durch die Digitalisierung abgelöst
wird, und solche, die den Anschluss verpassen. In einem „Arbeitnehmermarkt“
sollte die Personalentwicklung schon
heute überlegen, wie sie möglichst viele
„mitnehmen“ kann.
Das Fraunhofer IAO hat zusammen
mit Lorenz Freudenberg und der stefan
müller personalperspektiven GmbH eine
Werkstattreihe zur „Personalentwicklung in der digitalen Arbeit“ entwickelt:
www.https://www.iao.fraunhofer.de/
lang-de/veranstaltungen/eventdetail/
345. In fünf ganztätigen Sitzungen kommen Experten und die Generation Y zu
Wort, werden Zukunftsfragen der Personalentwicklung diskutiert und betrieb
liche Konzepte erarbeitet. Fragen dazu
beantwortet Stefan Müller jederzeit
gerne.
35
3.Arbeitsformen und Arbeitsorganisation
Präsenzpflicht am Arbeitsplatz ist nur was
für (unsichere) Führungskräfte – zugegeben
eine provokante These. Aber ganz im Ernst:
Wenn wir digital arbeiten, virtuelle Teams haben und selbst über den Flur per Mail kommunizieren, warum müssen wir dann eigentlich
noch ins Büro? Nur, um kontrolliert werden
zu können? Nicht ganz. Auf die Frage, warum
Menschen zur Arbeit gehen, gibt es natürlich
zunächst existenzielle Antworten. Einmal
davon abgesehen gehen Menschen immer
zu Menschen zur Arbeit. Übersetzt heißt das,
dass ein wesentlicher Faktor der Arbeitsmotivation die persönliche Begegnung mit
Kollegen, Führungskräften, Mitarbeitern, Geschäftspartnern usw. ist. Im Sinne des zeitlichen Engagements ist die Arbeitsumgebung
der dominante Platz in unserem Leben. Es ist
mehr als spannend, dass Menschen im Home
Office ihre Situation überwiegend positiv ein-
schätzen und gleichzeitig mehrheitlich die
Rückkehr in die Unternehmensumgebung
anstreben.
Gerade die Digitalisierung benötigt ein Gegengewicht! Hier ist die Personalentwicklung mehr denn je gefordert, auf vielfältige
Weise Begegnung zu schaffen – formale und
informelle Rituale geben einem uferlosen Arbeitsalltag Struktur und Halt, schaffen Brücken und Leitplanken. Arbeitsorganisation
kann also in Zukunft eine ganz neue Bedeutung bekommen. Statt (noch) mehr Effizienz
braucht es ein menschliches Gegengewicht:
Mitarbeiter, die für das Nachdenken und die
Kreativität nicht bestraft werden, sondern
Freiraum dafür bekommen. Vielleicht gelingt
es gerade in der Digitalisierung, die vielen
ungenutzten Potenziale der sog. „einfachen“
Mitarbeiter zu entdecken und zu heben und
damit eine ganz neue „Effizienz des betrieblichen Organismus“ zu schaffen.
Noch ein Gedanke zum Abschluss: Wer
macht sich eigentlich Gedanken über Arbeit
4.0 und Personalentwicklung 4.0? Diejenigen, die aus einer anderen Epoche kommen,
oder diejenigen, die sie morgen gestalten
werden? Bei allem Respekt vor professoralem Sachverstand und beruflicher Erfahrung
stellt sich mir die Frage: Sprechen wir mit der
Zukunft?
Stefan Müller, Geschäftsführender Gesellschafter der stefan müller personalperspektiven GmbH, ist seit 20 Jahren
Kooperationspartner des DFK und als Experte der Personal- und Organisationsentwicklung Ansprechpartner unserer
Mitglieder in allen Fragen der beruflichen
Entwicklung, Veränderung und Neuorientierung.
GLÜCKSSTREBEN UND OPTIMIERUNGSWAHN
von Christoph Smak
Wollen Sie wissen, wie man Teilnehmer eines Entschleunigungs-Seminars richtig nervös macht? Indem man
es anfangs ruhig angehen lässt und sich zunächst Zeit nimmt anzukommen. Fragt man, warum mancher so
hibbelig wird, antworten diese, dass hier gerade so wenig passiert.
es nun Technologieangebote, Karrierefibeln
oder Beziehungsratgeber sind, in allen Bereichen finden wir diesen Dreisatz. Die Optimierung ist heutzutage die Mutter aller
Dinge.
Christoph Smak
Diese Menschen sind nicht etwa unhöflich
oder haben das Seminarthema nicht verstanden. Sie sind es schlichtweg nicht gewohnt, dass nicht sofort etwas passiert,
was sie voranbringt. Schnell zu bekommen,
leicht zu verstehen, sofort anwendbar. Ob
36
Dies ist im Grunde kein so schlechter Ansatz.
Hätten unsere Urahnen den Wunsch nach
Optimierung nicht ebenfalls in sich getragen,
so hätten sie sich und ihr Umfeld auch nicht
verbessert. Zuweilen jedoch nimmt unser
Optimierungsstreben wahnsinnige Ausmaße
an. Wie kommt das? Warum hören wir nicht
auf, wenn wir eine gewisse Schwelle erreicht
haben? Was versuchen wir, mit unserem
Streben zu erreichen?
Suche nach dem Glück
Grundsätzlich sucht jeder Mensch nach seinem persönlichen Glück. Die Vorstellungen,
was dies bedeutet, können unterschiedlich
und sogar gegensätzlich sein, doch im Grunde will jeder für sich nur das Beste. Aber weil
„Glück, Zufriedenheit und Wohlergehen“
so schlecht (be-)greifbare Zustände sind,
konzentriert man sich häufig auf das, was
fassbar und verrechenbar ist. Häufig die
Karriere. Und so wird diese mit dem Glück
gleichgesetzt, was zunächst eine angenehme Rechnung ist. Denn so wird aus dem
Glück, welches im Deutschen auch „Zufall“
bedeuten kann, etwas, was man fest in der
Hand hat und mit genügend harter Arbeit
erreichen kann. Mehr Erfolg bedeutet also
mehr Glück. Also rauf auf die Karriereleiter, irgendwo da oben wartet das Ideal des
Glückszustands!
Wenn diese Rechnung stimmt, warum sind
dann erfolgreiche Frauen und Männer,
deren Karrieren in Büchern beschrieben
werden könnten, allzu oft ausgelaugt, den
Sinn hinterfragend und schlichtweg unglücklich? Im Coaching fragen wir uns dann
gemeinsam, wann in ihren vergangenen
Jahren eine Zeit vorherrschte, in der sie
wirklich glücklich und zufrieden waren. Diese gibt es in der Regel. Doch leider liegt sie
stellenweise Jahre in der Vergangenheit.
Und ja, sie haben es auch selbst gemerkt,
dass sie sich von dem Apogäum, dem Höhepunkt ihrer Glückskurve, mit jeder Beförderung, jeder Gehaltssteigerung und jedem
Zugewinn an Macht, Prestige und Ansehen
noch weiter entfernten. Warum haben sie
dann nicht aufgehört, lautet die klare Folgefrage. Die Antwort ist erstaunlich simpel:
weil es die Option gab, weiter aufzusteigen,
sich weiter zu verbessern und zu optimieren. Kein Druck, kein Muss, sondern die
Möglichkeit.
Chancen nutzen?!
Wir – in einer Industrienation lebend – haben alle Optionen der Welt. Man kann sich
von jeder noch so ungünstigen Startposi
tion heraus hocharbeiten und ins Unermessliche verbessern. Beispiele findet man
hierzu genügend. Zugleich implementiert
diese Vielfalt an Möglichkeiten aber auch
ein Denken in uns: Du hast alle Chancen dieser Welt, also nutze sie auch! Karriere, Familie, Körper, Freizeit. Alles lässt sich optimieren. Und wann weiß man, ob man schon
optimal ist? Indem man sich vergleicht.
Aber nicht mit dem Großteil der 7,125 Milliarden Menschen, denen es schlechter geht
als uns. Nein, wir finden den einen, der es
aus einer uns ähnlichen Startsituation zu
wesentlich mehr gebracht hat als wir. Er hat
das Ideal vollbracht, und nur er scheint der
einzig Glückliche. Und so machen wir weiter
mit der Arbeit an uns selbst, dem Vergleich
zwischendurch und der Optimierung. Dabei
merken wir gar nicht, dass es dabei gar kein
Ende, kein Ideal gibt und wir schlichtweg
weitermachen und alle Optionen wahrnehmen. Von innen sieht das Hamsterrad aus
wie eine Karriereleiter.
Entscheiden heißt verzichten
Im Coaching stelle ich immer wieder fest,
dass es in der Tat nicht leicht ist, diesem
Kreislauf zu entkommen. Denn man müsste
sich entscheiden, den einen und vor allem eigenen Weg zu gehen. Zugleich bedeutet aber
jede Entscheidung einen Verzicht auf andere
Möglichkeiten. Davor haben viele Menschen
Angst. Angst vor der klaren, bewussten und
zunächst auch schwierigen Entscheidung,
eben nicht alle Optionen zeitgleich wahrzunehmen.
Doch stellen Sie sich vor, Sie könnten neben
der Karrierekurve noch weitere skizzieren.
Kurven wie Stress, Sinn, Familie, Zeit für
sich oder Gesundheit. Aus dieser Mischung
könnte man eine wesentlich bessere Rechnung erstellen, an welcher Stelle sie tatsächlich glücklich sein könnten. Die Erkenntnis wäre eine so banale wie geniale: In der
Mischung mehrerer Parameter liegt das

Glück. Keine neue Erkenntnis möchte man
sagen? Die gefühlt immer mehr Menschen,
die beim Streben nach Glück durch Karriere
an ihre Grenzen kommen, widerspricht dem
leider.
Um diese Theorie in die Tat umzusetzen,
bedarf es aber einer Entscheidung. Und
zwar der, manche Option nicht wahrzunehmen. Manche offene Tür zufallen zu lassen
und seinen eigenen Weg zu gehen. Dies ist
schwierig. Aber wer sich stets alle Türen offen hält, der verbringt sein Leben auf dem
Flur. Daher: Mut zur Entscheidung für eine
Option. Mut dazu, auch mal ein Plateau zu
erreichen und zu sagen, dass man damit
zufrieden ist. Mut, sein eigenes Leben zu leben, ohne steten Vergleich.
Übrigens hat unsere Welt voller Optionen
einen großen Vorteil: Sollten Sie die falsche
Tür, die falsche Entscheidung gewählt haben,
dann können Sie fast immer wieder umdrehen, zurückkehren und eine andere Option
wählen. Denken Sie gerade, dass man damit
bereits Zeit vertan hat und nicht mehr das
Optimum erreichen kann? So ähnlich denken
auch die Teilnehmer zu Beginn des entspannten Entschleunigungs-Seminars.
Christoph Smak entwickelt seit 2005
Personal- und Führungskräfte. Als ehemaliger Vorgesetzter coacht er vor allem
angehende und junge Führungskräfte. Er
gibt Workshops zu Themen wie Kooperation im Team, Grundlagen der Führung oder
Persönlichkeitsentwicklung und begleitet
Teams bei inneren Konflikten oder fehlenden Prozessen. www.smak-coaching.de
BUCHTIPP
Elisabeth Motsch, Jon Christoph Berndt
Profil mit Stil. Persönlichkeit als Marke – Kleidung als Statement
Goldegg Verlag 2015
224 Seiten, gebunden
ISBN 978-3902991911
19,95 E
Wenn die alte Weisheit gilt „Kleider machen Leute“, dann muss daraus auch die
Ableitung gelten, dass mit der richtigen
Kleidung auch der richtige Eindruck von der
eigenen Person erzeugt wird. So weit – so
einfach – die Idee hinter dem vorliegenden
Buch. Etwas neuer ist dabei die Idee, die
Frage der Bekleidung in den konkreten Zu-
sammenhang der Ich-Marke zu stellen. Das
Autorenteam Berndt (Marke) und Motsch
(Kleidung) versucht beides zusammenzuführen und in den Kontext zu setzen. Ein
kleiner Selbsttest soll dabei helfen, den
eigenen Charaktertypen zu finden und die
dazu passende Kleidung. Das mag für den
einen oder anderen schon etwas zu viel
Self-Help und zu wenig Business-Lektüre
sein. Unterstrichen wird das alles durch
den lockeren Ton, mit kleinen Geschichten
zu (erfundenen?) Personen. Manches da-
von ist etwas zu viel. Überspitzte Stories,
die vielleicht deutlich machen, aber daran
zweifeln lassen, ob dies in der Realität so
passiert. Denn es bleibt auch die Frage:
Wenn ich nicht so gekleidet bin, wie der
Job das erwartet: Bin ich dann vielleicht
im falschen Job?
Das Buch ist keine anstrengende Lektüre
und hilft vielleicht, sich die Frage nach der
eigenen Bekleidung und dem damit verbundenen Statement zu stellen. rk
37
VOM MOTIV ZUR MOTIVATION
von Barbara Haag
Motivation ist Chefsache! Bei Führungskräften ist – unabhängig von
deren Erfahrung – die Unsicherheit jedoch groß. Was motiviert Mitarbeiter wirklich? Geld? Familienfreundliche Arbeitszeiten? Dienstwagen? Lob? Alles zusammen oder vielleicht keiner der genannten
Punkte? Pauschal und hundertprozentig lässt sich das nicht sagen,
denn so unterschiedlich Menschen sind, so unterschiedlich ist auch
die Art und Weise, wie sie motiviert werden können.
Wer Menschen motivieren soll, muss deren
Motive kennen. Die inneren Antreiber bieten
Führungskräften eine wichtige Entscheidungsgrundlage für Neueinstellungen, Änderungen des Aufgabenbereichs oder persönliche Entwicklungsangebote. Vor allem aber
schaffen sie die Grundlage für eine hohe Identifikation und Motivation der Mitarbeiter und
sichern so den langfristigen Erfolg für alle.
Ein kurze Einführung in die Motivlehre
Der US-Verhaltensforscher David McClelland
unterschied die Motive Macht, Leistung und
Freundschaft/Zugehörigkeit. Eine dieser drei
Triebfedern oder eine Mischung daraus treibt
jeden Menschen an. Das Streben nach Geld und
Prestige (Macht) oder Wissen und Perfektion
(Leistung) sind nur Unterkategorien. Um diese
Motivlehre rankt sich in der Führungspraxis
so mancher Irrtum. Motive werden oft als „erlernbare“ Verhaltensäußerungen eingestuft,
was falsch ist. Motive sind fest im Persönlichkeitsprofil verankert und bedingen Verhaltensmuster. Ein freundschaftsmotivierter Mensch
wird gut ausgleichen können, sich aber schwer
tun, unpopuläre Entscheidungen zu vermitteln. Machtmotivierte Menschen mögen entschluss- und handlungskräftiger sein, aber
möglicherweise berechtigte fachliche Einwände ignorieren. „Leistung“, für viele Menschen
ein positiv besetzter Begriff, erzeugt gewissenhafte, gründliche Persönlichkeitstypen, die
bestmögliche Resultate anstreben, sich jedoch
mitunter in Details „verzetteln“ und sich (zu)
wenig Zeit für Zwischenmenschliches nehmen.
Wichtig ist zu erkennen, dass es keine „guten“
oder „schlechten“ Motive gibt und kein Motivtyp NUR Stärken oder NUR Schwächen hat.
Was nützen Motive in der Praxis?
Motive lassen sich nicht unmittelbar messen. Ihre Existenz lässt sich jedoch indirekt
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nachweisen: Werden die Motive eines Menschen im Rahmen einer Aufgabenstellung
angesprochen, so führt dies zur Ausschüttung von Endorphinen. Aufgaben, die unserer Persönlichkeit entsprechen, machen
also glücklich. Das passt zu der Tatsache,
dass Erschöpfungszustände in vielen Fällen nicht aus einer zu hohen Arbeitsbelastung resultieren, sondern aus dem Gefühl,
sich selbst verleugnen zu müssen und Arbeiten auszuführen, die als nicht erfüllend
erlebt werden und in denen die eigenen
Stärken nur ungenügend eingesetzt werden können. Je optimaler also das Motivprofil eines Menschen angesprochen wird,
desto weniger läuft er Gefahr, Burn-out zu
erleiden. Das funktioniert übrigens ganz
ohne Incentives, Privilegien oder Gehaltszulagen, die sowieso nur kurzfristig helfen, wenn aufgrund einer schlechten Passung von Persönlichkeit und Job ständige
Frustration vorherrscht.
Persönlichkeit und Aufgaben
aufeinander abstimmen
Kennen Führungskräfte den jeweiligen Motiv-Typ, wissen sie, unter welchen Bedingungen Mitarbeiter zufrieden und leistungsstark
sind. Im zweiten Schritt geht es darum, Aufgabenprofile zu ermitteln und sich zu fragen,
welchem Typ welche Aufgabe am besten
entspricht. Folgende von den Motiven der
Mitarbeiter abgeleitete Fragen sind dabei
hilfreich:
Bietet die Aufgabe Raum für eigene Entscheidungen?
Erfordert die Aufgabe sorgfältige Detailarbeit und die Einarbeitung in Fachwissen?
Werden Feingefühl und Kontinuität im Umgang mit Menschen – etwa Kunden oder
Partnern – benötigt?
Barbara Haag
Im Idealfall lassen sich Persönlichkeit und
Aufgabe optimal abstimmen. In der Unternehmenspraxis jedoch ist eine exakte
Passung oft nicht möglich – mit Ausnahme
einer Neueinstellung. Beispiel: Ein Unternehmen benötigt einen Leistungsmotivierten an der Spitze einer Abteilung. Diesem
wird es jedoch nicht leichtfallen, typische
Führungsaufgaben wahrzunehmen. Viel lieber würde er seiner ergebnisorientierten
Fachaufgabe nachgehen. Neben unterstützenden Maßnahmen (Coaching u. a.) sollte
in jedem Fall dafür gesorgt werden, dass
der Mitarbeiter einige der ihn am stärksten
mo tivierenden Fachaufgaben weiterhin ausführen kann. Einem wettbewerbsmotivierten Mitarbeiter ohne Entscheiderposition kann beispielsweise die Leitung einer
innerbetrieblichen Arbeitsgruppe übertragen werden.
Bedeuten die Erkenntnisse aus der Motivlehre, dass fehlende Deckungsgleichheit
zwischen „Mensch und Mission“ zum Scheitern des Arbeitsverhältnisses führen muss?
Nicht zwangsläufig, aber das Risiko für Konflikte, Burn- oder Bore-out, Leistungstiefs
und krankheitsbedingte Ausfälle ist erhöht.
Motive sind eine starke Kraft, die kaum durch
Willenskraft beeinflusst werden können und
sich auf die eine oder andere Art ihren Weg
bahnen werden. Das ist übrigens auch gut so,
denn das dauernde Ankämpfen gegen die eigenen Bedürfnisse und Antreiber ist aus psychologischer Sicht nicht gesund.
Kontakt: www.kopfarbeit.org
Die Managementtrainerin Barbara Haag
betreut zusammen mit einem Netzwerk
aus 30 Trainern deutschlandweit Fachund Führungskräfte.
ERFOLGREICHE FÜHRUNG UND ZUSAMMENARBEIT IM DIGITALEN ZEITALTER
von Frank Waible
Industrie 4.0 & Digitalisierung – mehr
virtuelle Zusammenarbeit von Menschen
Assistenzsysteme werden den Arbeitsplatz
in den kommenden Jahren in vielen Bereichen
beeinflussen. Neben den technologischen
Herausforderungen gibt es für Mitarbeiter
und Führungskräfte auch Veränderungen in
der Zusammenarbeit mit Kollegen, Kunden
und Lieferanten. Durch eine immer globalere,
vernetztere Welt arbeiten Mitarbeiter öfters
in einem virtuellen Teamverbund. Aufgaben
müssen in verteilten Teams gemeinsam bewältigt werden. Die Kommunikations-, Infor
mationsgeschwindigkeit und der Einsatz von
modernen Medien müssen in der Zukunft ein
besonderes Augenmerk bekommen, um weiterhin erfolgreich zu sein.
Anforderungen an Mitarbeiter und
Führungskräfte
Was bedeutet das Zeitalter für den Knowledge Worker? Drei Kompetenzfelder müssen
optimal zusammenspielen: 1.) die klassische
Expertenkompetenz, 2.) die soziale, interkulturelle Kompetenz mit selbstständigem
Arbeiten im virtuellen Team und 3.) die technologische Kompetenz, der optimale Umgang
und Einsatz von modernen Medien. Alles zusammen erlaubt eine produktive und effektive Zusammenarbeit über große Distanzen.
Für die Führung bedeutet das eine weiterentwickelte Führungskompetenz in zwei Bereichen: der sozial-interkulturellen und der
technologischen Kompetenz.
Direktiver Führungsstil und hierarchische
Strukturen stoßen an die Grenzen, da eine
Führungskraft im komplexen, interkulturellen, globalen Umfeld nicht mehr der Experte
in allen Themen ist. Die Führungskraft hat die
Aufgabe, die Rahmenbedingungen zu schaffen, und fordert das selbstständige und integrative Arbeiten vom Mitarbeiter. Im Umgang
mit unterschiedlichen Kulturen müssen Führungskräfte sensibler werden. Anforderungen
an die sozialen Kompetenzen nehmen bei
gleichbleibender fachlicher Kompetenz zu.
Die technologische, digitale Kompetenz ist
noch wichtiger. Für die verstärkte Kommu-
nikation über moderne Medien muss Raum
geschaffen werden, um ebenfalls die soziokulturellen Bedürfnisse zu berücksichtigen,
was bei einem „vor Ort“-Team mehr oder weniger automatisch passiert.
Ansätze – Nutzung von Technologien in
der Zusammenarbeit und Führung
Die Kommunikation erfolgt bei verteilten
Teammitgliedern hauptsächlich über die
modernen Medien. Im verteilten Team muss
geklärt werden, wie im Team kommuniziert
werden soll und über welche Kanäle (Telefon,
E-Mail) und Medien (Skype, WhatsApp). Für
produktive Online-Meetings (inkl. des OnlineArbeitens in verteilten Gruppen) können
Tools wie WebEx, Adobe Connect oder andere
unterstützen, um möglichst nahe an einen
realen Workshop heranzukommen.
Dies bedeutet, dass Führungskräfte im Besonderen den Umgang mit diesen Medien
beherrschen müssen, um eine effektive
Kommunikation zu ermöglichen. Es geht
über Skype oder eine Telefonkonferenz hinaus. Damit ein Online-Workshop produktiv moderiert ist, müssen die modernen
Medien optimal im Zusammenspiel mit der
Methoden- und Moderationskompetenz eingesetzt werden. Online-Meetings müssen
sorgfältiger vorbereitet und disziplinierter
durchgeführt werden als Präsenzmeetings,
da aufgrund der zeitlichen Taktung weniger
Flexibilität besteht. Virtuelle Besprechungen
sind meist ermüdender, da der Körper nicht
wie in Präsenzveranstaltungen in Bewegung
ist, d. h. virtuelle Veranstaltungen sollten
nicht länger als 2,5 Stunden und interaktiv
mit mehreren Kleingruppen angelegt sein.
Frank Waible
spektiven und Ebenen (Sach- und Persönlichkeits-Ebene) darzustellen.
Eine innere Einstellung, Unterschiedlich
keiten zu schätzen, bedeutet u. a. interkulturelle Kompetenzerweiterung. Im Besonderen die Offenheit gegenüber Neuem und
Unbekanntem: Lehne ich andere Arbeitsweisen ab oder erkenne ich sie gar nicht? Polarisiere ich besser oder schlechter oder nutze
ich die Differenzen als Mehrwert? Minimisie
re ich zu e inem gemeinsamen Nenner: „Wir
sitzen alle in einem Boot“, oder nutze ich die
Unterschiedlichkeiten, als Möglichkeit über
den Tellerrand hinaus zu sehen. Im verteilten
Team spielen diese Kompetenzen eine wichtige Rolle, denn unterbewusst geht jeder
Einzelne davon aus, dass Themen, Arbeitsweisen oder Entscheidungsprozesse so ablaufen, wir er/sie es gelernt/erlebt hat oder
aufgewachsen ist.
Mit dem Fokus, die digitale Kompetenz zu erweitern, wird in Studien belegt, dass sich die
Profitabilität und Effektivität in einem virtuellen Team um 26 % erhöhen kann.
Kontakt: www.connectingpeopleonline.com
Ansätze – Führen von virtuellen Teams
Manager müssen empathisch, klar verständlich und interkulturell versiert kommunizieren. Wenn es der Medieneinsatz zulässt, sollte immer die Web-Cam eingeschaltet sein,
um ein ganzheitliches Bild (Audio/Video)
zu erzeugen. Um den Rahmen zu schaffen,
sind systemische Denkweisen und Ansätze
notwendig, da es wichtig ist, in Problemsitua
tionen den Inhalt aus unterschiedlichen Per-
Frank Waible, Inhaber von ConnectingPeopleOnline in Weinheim, ist als Organisationsberater tätig. Er unterstützt mittelständische und große Unternehmen
in der Etablierung und Umsetzung von
virtuellen Arbeitsumgebungen sowie die
Verbesserung der virtuellen Zusammenarbeit von global verteilten Teams.
39
PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > YOUNG LEADERS
DFK VOR ORT
ABSOLVENTENKONGRESS 2015 IN KÖLN
Das hauptamtliche Team des DFK auf der Messe: Ralf T. Krüger, Oliver Flesch, Anika Stritzel, Nils Schmidt
und Michael Krekels (von links)
Seit über zehn Jahren beteiligen sich DIE
FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK nun bereits am
zweitägigen Absolventenkongress der Firma
Staufenbiehl in Köln. Am 26. und 27. Novem-
ber traf der akademische Nachwuchs – von
Studenten über Absolventen bis hin zu Young
Professionals – auf dem Absolventenkongress Deutschland seine potenziellen Ar-
beitgeber persönlich. 15.000 junge Talente
kamen nach Köln, über 10 % mehr als im Vorjahr. 300 Aussteller boten rund 10.000 Jobs
an. Der DFK – wie jedes Jahr – mittendrin.
Neben einer Vorstellung des Verbandes DIE
FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK gaben die Hauptamtlichen des Verbandes, ehrenamtlich unterstützt von RG-Mitglied Arne tom Wörden
aus Düsseldorf, gute Tipps rund um den Einstieg in Job und Karriere. Große Nachfrage
war auch wieder am „Zeugnischeck“, bei dem
die Verbandsjuristen Arbeitszeugnisse prüfen und wichtige Hinweise zu Zeugnissprache, Inhalten etc. gaben. Finanzvorstand
Michael Krekels sprach, wie im Vorjahr, zum
Thema „erster Arbeitsvertrag“. Beide Male
vor vollem Haus. Angesichts des Angebotes
mit Zeugnischeck, dem Prüfen von Lebensläufen und allgemeiner Karriere-Beratung
waren viele Berufseinsteiger von den Leistungen des Verbandes überzeugt und beantragten vor Ort die Mitgliedschaft. rk
SABBATICAL IM AUSLAND
NÄCHSTES JAHR WIRD’S SPANNEND
Eine Möglichkeit für ein Sabbatjahr ist ein Auslandsaufenthalt. Wobei die Dauer natürlich nicht auf
12 Monate festgelegt ist – das Sabbatical kann länger oder kürzer dauern. Glücklicherweise sehen auch
immer mehr Unternehmen Vorteile darin, wenn ihre Mitarbeiter für einige Zeit aus dem normalen Berufsleben aussteigen. Eine geringere Krankheitsrate, weniger Burn-outs, dafür mehr Leistungsbereitschaft,
Zufriedenheit, Motivation und Kreativität sind die positiven Folgen.
Zudem haben die Firmen erkannt, dass ein
Sabbatjahr dazu dienen kann, Spitzenkräfte langfristig zu halten sowie talentierten
Nachwuchs zu rekrutieren und ihm damit
den Mitbewerbern abspenstig zu machen.
„Für die Aussteiger auf Zeit stehen viele Türen
im Ausland offen“, erklärt Frank Möller vom
Portal sabbatjahr.org. „Manager und Führungskräfte nutzen ihr Sabbatjahr häufig für ein sogenanntes Corporate Volunteering im Ausland
– nicht selten im Auftrag ihres Arbeitgebers.
Sie leisten soziale Freiwilligenarbeit in Entwicklungsländern. Beispielsweise wirken sie in medizinischen Projekten mit, lehren Englisch oder
engagieren sich für Natur und Tierwelt.“
Eine weitere Variante des Auslands-Sabbaticals ist Work & Travel. Meist tun dies junge
40
Leute bis 30 Jahre, reisen durch fremde Länder und bessern mit Jobs an verschiedenen
Orten ihre Reisekasse auf. „Beliebte Länder
dabei sind Australien, Neuseeland und Kanada“, erklärt Möller. "Und für die Ü30-Generation bieten sich Sprachkurse im Ausland an",
ergänzt er. „Das pusht sowohl die persönliche Entwicklung als auch die Chancen auf
dem Arbeitsmarkt enorm.“
Es gibt noch viele weitere Möglichkeiten
für ein Sabbatjahr im Ausland. Deshalb gilt,
sich gut zu überlegen, was man am liebsten tun möchte. Einerseits sollte es den
persönlichen Interessen entsprechen und
andererseits einen Nutzen für den Job
und/oder die eigene Persönlichkeit bieten.
Außerdem macht es Sinn, sich ausführlich
über die notwendigen Formalitäten und
Vorbereitungen zu informieren. Schließlich
soll das Ganze reibungslos über die Bühne
gehen.
Praxistipp
Wer sich für ein Sabbatjahr interessiert, sollte dies frühzeitig planen und insbesondere
mit dem Arbeitgeber absprechen, ob dieser
überhaupt bereit ist, dem Arbeitnehmer
eine längere Auszeit zu bewilligen. Im Anschluss sollte dann geklärt werden, wie das
Sabbatjahr finanziert wird. In Betracht kommen Lohnverzicht, Abbau von gesammelten
Überstunden im Arbeitszeitkonto etc. Auch
sollte daran gedacht werden zu regeln, wie
z. B. Urlaub und Arbeitsunfähigkeitszeiten
während des Sabbatjahres angerechnet
werden.
YOUNG LEADERS < PERSPEKTIVEN 1-2/2016
41
PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > VGF
BUCHTIPP
Thomas Sattelberger
Ich halte nicht die Klappe
Verlag Murmann Publishers
gebunden, 288 Seiten
ISBN 9783867744201
22 E
Mit diesem Buch hat Thomas Sattelberger
seine Autobiographie vorgelegt. Und so
schlägt er einen großen Kreis, beginnend
bei den rebellischen Schüler- und Studentenzeiten im Schwäbischen über berufliche Stationen bei Daimler, Lufthansa, Continental und Telekom. Die Beschreibung
seines Berufs- und Lebensweges zeigt,
dass er das rebellische Naturell auch als
Personalvorstand bei Conti und Telekom
nicht abgelegt hat. Sattelberger ist Überzeugungstäter, wenn es um „gute“ Führung
im Arbeitsleben geht. Sein Credo lautet,
den Menschen wieder in den Mittelpunkt
zu rücken, die Individualität des Einzelnen
zu respektieren und einen wertschätzenden Umgang miteinander zu pflegen. Dass
sich das nicht immer ohne Einschränkung
durchhalten lässt, erkennt er selbstkritisch
an. Sein eigenes und das unternehmenstypische Führungsverhalten immer wieder zu
hinterfragen, ist eine seiner Botschaften.
Schnell hat Thomas Sattelberger im Beruf
lernen müssen, dass Fairness und Wertschätzung oft nicht die obersten und unverrückbaren Tugenden sind. Mit seinen
Ideen ist er immer wieder angeeckt und
hat auch so manche Verwundung einstecken müssen. Wer mit seinen Vorschlägen
nicht mehr der herrschenden Meinung
in der Bruderschaft der DAX-Vorstände
und ihrer treuen Vasallen in der BDA entspricht, bekommt nicht nur Sachkritik zu
spüren. Unfaire Schmähungen, die viele
andere zum Aufgeben bewegen würden,
bringen ihn nicht vom Wege ab, sondern
feuern ihn im Gegenteil sogar noch an, die
als richtig empfundenen Veränderungen
umso energischer umzusetzen. Die unternehmenseigene Frauenquote bei der
Telekom ist nur ein Beispiel unter vielen.
Sattelberger wäre nicht Sattelberger,
wenn er seine Autobiographie nicht mit
einem Ausblick auf wichtige Zukunftsthemen schließen würde. Bildung, Unternehmenskultur, Führung und Arbeitswelt
4.0 treiben ihn weiter um, und er gibt dem
Leser reichhaltige Denkanstöße. go
42
VEREINIGUNG DER GESCHÄFTSFÜHRER (VGF) NORD
GEFÄHRDUNGSBEURTEILUNG
PSYCHISCHER BELASTUNG –
VON DER PFLICHT ZUR CHANCE
DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK hatten mit ihrer Vereinigung der Geschäftsführer (VGF) zusammen mit dem Fürstenberg Institut und
dem Betriebssportverband Hamburg geladen, um einen Abend lang
ein sehr aktuelles Thema zu diskutieren: Das Arbeitsschutzgesetz
fordert seit 2013 Unternehmen ausdrücklich dazu auf auf, psychische Belastungen am Arbeitsplatz zu ermitteln.
sermaßen „wie bei
einem Eisberg unter
die Wasseroberfläche“
– man könne so die
Belastungen erkennen, die mit den Tätigkeiten einhergehen.
Analyse,
Einschätzung der Gefährdung
und Maßnahmen zur
Reduktion
können
dann folgen. So kann
man erreichen, dass
die besagten Kosten
gar nicht erst entsteMarco Stender, Dörte Behrendt vom Fürstenberg Institut, Sebastian Müller
hen. Von der Planung,
vom DFK, Birgit Pruß vom Fürstenberg Institut und Bernd Meyer vom BSV
Erfassung und BeurViele Unternehmen, gerade kleine und mittle- teilung bis zur Umsetzung von Maßnahmen und
re, sind hiermit noch wenig vertraut. Nach der die Überprüfung dessen wurde der Prozess vorBegrüßung von Marco Stender, Regionalleiter gestellt und durch Fragen vertieft.
Nord Fürstenberg Institut, informierten und inspirierten Umsetzungsexpertin Birgit Pruß so- Unterbrochen wurde die Veranstaltung zweiwie Arbeitspsychologin Dörte Behrendt, sich mal durch eine „bewegte Pause“ – Trainerin
mit der „Gefährdungsbeurteilung psychischer Kerstin Franke, Geschäftsführerin FirmenBelastung“ zu beschäftigen – und zwar auch fitness Frank, brachte alle immer wieder auf
unabhängig von der bestehenden gesetzli- tolle Art und Weise in Schwung. Der Abend
chen Pflicht. Denn richtig umgesetzt ist sie endete mit einem Get-Together und guten
Gesprächen. mü
eine Potenzialanalyse für das Unternehmen.
Schließlich sind die
psychischen Krankheiten für Frühverrentungen inzwischen die
häufigste Ursache.
Die Kosten hierdurch
sind schon immes
und werden weiter
immens steigen von
16 Mrd. im Jahre 2011
auf 32 Mrd. im Jahre 2013. Mit der Ge
fährdungsbeurteilung
schaue man gewis-
Im Anschluss Netzwerken und Diskussionen in den Räumen des Fürstenberg
Instituts Hamburg
PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > VGF
VEREINIGUNG DER GESCHÄFTSFÜHRER (VGF) OST
IMPULS ZUM 1X1 COMPLIANCE
Zu einem Frühstück und Impulsvortrag waren am 30. November Geschäftsführer, Vorstände und Compliance-Verantwortliche in Berlin
Mitte vom DFK eingeladen.
ger Bestandteil sein und gar als Wettbewerbsvorteil begriffen werden, so Dr. Niewiarra.
Im zweiten Teil erläuterte Detlev Weise anhand von Videoclips, wie wirksam kleine
Einspielfilme beim Verstehen komplexer
Sachverhalte sein können. Er machte deutlich, dass unsere Aufmerksamkeitsspanne
ständig abnimmt und inzwischen sogar mit
8 Sekunden unterhalb der eines Goldfisches
(9 s) liegt.
Sehr anschaulich stellten die beiden Referenten den Teilnehmern abschließend einen
Clip des Compliance Channel (www.compliancechannel.tv) zum Thema Geschenke und
Gastfreundschaft vor.
Detlev Weise
Dr. Kathrin J. Niewiarra, Rechtsanwältin
und Attorney-at-Law (NY), Inhaberin von
bleu&orange®, sowie Detlev Weise, CEO exploqii GmbH, gaben in ihren Impulsen spannende und tiefere Einblicke in die Welt des
Corporate Compliance und wie man dies
bestenfalls einfach und überzeugend erklärt.
Im Anschluss nutzten die Teilnehmer dann
die Möglichkeit, sich mit den Referenten
zu aktuellen Compliance-Themen auszutauschen. Man war sich einig, das VGFFormat auch im nächsten Jahr fortzusetzen. dn
Sachverhalt
Während der Weihnachtsferien hatte der Geschäftsführer einer GmbH
vergeblich versucht, einen Mitarbeiter anzurufen, da es im Unternehmen Probleme gab, die kurzfristige
Rückfragen erforderten. Da dieser
sein dienstliches Handy ausgeschaltet hatte, war der Mitarbeiter jedoch
nicht erreichbar.
Frage
Führt die Nichterreichbarkeit zu
arbeitsrechtlichen Konsequenzen?
Darf ein Chef verlangen, dass die
Mitarbeiter zukünftig auch im Urlaub für Rückfragen erreichbar
sind?
Urlaub dient der Erholung und Wiederherstellung der Arbeitskraft
und damit letztendlich dem Gesundheitsschutz. Das Gesetz verpflichtet den Arbeitgeber, den bei
ihm beschäftigten Arbeitnehmer
für eine bestimmte Dauer im Jahr
von der Verpflichtung zur Arbeitsleistung freizustellen, um ihm Gelegenheit zur selbstbestimmten
Erholung zu geben. Wird der Mitarbeiter dabei durch Anrufe gestört, wird das dem Urlaubszweck
nicht gerecht. Im Urlaub darf das
Diensthandy daher durchaus ausgeschaltet bleiben. Da der Arbeitnehmer also das Recht hat, das
Diensthandy abzuschalten, hat es
auch keine arbeitsrechtlichen Konsequenzen, wenn er nicht erreichbar ist. kr
Corporate Covernance (= Sichtweise der
Regulierer) + Compliance (= Sichtweise der
Regulierten) = Corporate Compliance. Ziel
des Corporate Compliance ist es, Haftung
durch optimale Unternehmensorganisation
zu vermeiden.
Compliance-Verstöße sind oft verheerend,
was aktuell medial auch zu erleben ist. Neben dem Schaden für das Unternehmen trifft
oft auch die Verantwortlichen persönlich
eine Haftung.
44
WAS DARF
ICH ALS CHEF
ERWARTEN?
Antwort
Dr. Niewiarra machte zu Beginn die wichtige
Gleichung deutlich:
Daher sollten Compliance-Standards in
jeder geschäftlichen Beziehung wichti-
ERREICHBARKEIT
IM URLAUB
Dr. Kathrin J. Niewiarra
RECHT/STEUERN < PERSPEKTIVEN 1-2/2016
ERFOLG DES DFK: ANLIEGEN ENDLICH AUFGEGRIFFEN
Rechtzeitig zur Halbzeit der Legislaturperiode hat die Regierungskoalition nun doch
noch ein Konzept für flexible Übergänge in
den Ruhestand auf den Weg gebracht und damit einem Anliegen des Verbandes DIE FÜHRUNGSKRÄFTE – DFK aufgegriffen, das von
ihm seit Langem – über den Arbeitskreis Soziale Sicherung – zur Aufhebung der starren
Hinzuverdienstgrenzen bei vorzeitiger Inanspruchnahme einer Altersrente verfolgt wird.
Nach dem aktuellen Koalitionsvorhaben soll
die Möglichkeit eines längeren Arbeitens
ebenso wie Beschäftigungen vor dem Erreichen der Regelaltersgrenze in Kombination
von Beschäftigung mit reduzierter Stundenzahl und Bezug einer Teilrente erleichtert
werden. Dazu soll die derzeitige Rechtsfolge
entfallen, nach der ein monatlicher Hinzuverdienst oberhalb der Geringfügigkeitsgrenze
von derzeit 450 E zum teilweisen Ruhen einer vorzeitigen Altersrente in Höhe von mindestens einem Drittel führt. Es soll durch ein
flexibles Anrechnungssystem ersetzt wer-
den, nach dem Betroffenen von jedem Euro,
der von ihnen über 450 E hinaus verdient
wird, lediglich 0,60 E bleiben sollen. Aus Sicht
des DFK zu kritisieren ist, dass es nach dem
Willen der Koalitionspartner auch in Zukunft
kein Nebeneinander von vorzeitiger Rente
und Hinzuverdienst geben wird, weil stets ein
Teil des Lohns auf die Rente bei dem Rentenbezug des Folgejahres angerechnet werden
und sogar weiterhin zu einem vollständigen
Ruhen der Rente führen kann, wenn ein Hinzuverdienst in Höhe des bisherigen (Brutto-)
Einkommens erzielt wird.
Quelle: Fotolia, © flashpics
ARBEITEN IM ALTER SOLL ATTRAKTIVER WERDEN
Höhere Hinzuverdienste sollen künftig Übergang in
eine vorzeitige Rente erleichtern.
Zu begrüßen ist dagegen, dass künftig Abschläge durch früheren Rentenbezug verringert oder vermieden werden können, wenn
freiwillig mehr in die Rentenkasse eingezahlt
werden kann, und dass dies künftig bereits
im Alter von 50 Jahren beginnen kann. Bisher waren zusätzliche Zahlungen erst ab 55
Jahren möglich. Darüber hinaus soll auch das
Arbeiten nach Erreichen der Regelaltersgrenze durch Erleichterungen bei den Sozialbei-
trägen dadurch attraktiver gemacht werden,
dass auch Arbeitnehmer weiter Beiträge
einzahlen können und so bei einem späteren
Rentenbeginn neben einem versicherungsmathematischen Zuschlag auch noch zusätzliche Entgeltpunkte für ihr Versicherungskonto bei der gesetzlichen Rentenversicherung
erwerben können. te
KOSTENSTEIGERUNGEN IM GESUNDHEITSWESEN
ZWEI DRITTEL DER KRANKENKASSEN
ERHÖHEN ZUSATZBEITRÄGE
von 16,1 % die teuerste von den mitgliederstärksten Krankenkassen.
Letztlich werden die Versicherten steigenden Beiträgen nicht entgehen können,
da die Aufwendungen für Arzneimittel, Ärzte
und Krankenhäuser aktuell rasant zunehmen. Bereits jetzt zeichnet sich ab, dass die
Empfehlung für den durchschnittlichen Zusatzbeitrag für das kommende Jahr bei bis zu
1,4 % liegen wird und bis zum Jahr 2019 auf
bis zu 1,9 % steigen könnte. Da sowohl Arbeitgeberanteil als auch der Zuschuss zur Krankenversicherung der Rentner momentan auf
die Hälfte des gesetzlichen Grundbeitrages,
also auf 7,3 % festgeschrieben ist, werden
Erhöhungen nach aktueller Rechtslage über
Zusatzbeiträge allein von den Versicherten
aufzubringen sein. Vor diesem Hintergrund
mehren sich die Stimmen der Politik, die eine
Rückkehr zur paritätischen Finanzierung
fordern. Die Diskussion um die Stabilität von
Quelle: Fotolia, © macgyverhh
Für die Mitglieder von 59 der 88 gesetzlichen
Krankenkassen hat das neue Jahr mit höheren Beiträgen begonnen. Auf der Grundlage
einer vom Spitzenverband der gesetzlichen
Krankenkassen veröffentlichten Beitragsliste stiegen damit bei rund zwei Drittel
der gesetzlichen Kassen die Beiträge. Die
Spreizung reicht von 14,6 % des Bruttoeinkommens bei der Metzinger BKK bis 16,3 %
bei der BKK Viactiv. Viele große Kassen –
darunter die AOK Bayern und die Barmer
GEK – verlangen 15,7 %. Mit 1,1 % oberhalb
des allgemeinen Beitragssatzes von 14,6 %
entspricht deren Beitragssatz der Empfehlung des sogenannten „Schätzerkreises“
des Gesamtverbandes der gesetzlichen
Krankenkassen (GKV) für die Bemessung
des durchschnittlichen Zusatzbeitrages. Mit
einem Beitragssatz von 15,6 % liegt die Techniker Krankenkasse etwas darunter. Demgegenüber ist die DAK mit einem Zusatzbeitrag
von 1,5 % und einem Gesamtbeitragssatz
Zwei Drittel der Krankenkassen mit Zusatzbeiträgen
Lohnnebenkosten einerseits und für eine
Rückkehr zur gleichmäßigen Finanzierung
durch Arbeitgeber und Arbeitnehmer hat also
wieder begonnen und wird zunehmen, es sei
denn, dass der Bundeszuschuss aus Steuereinnahmen erhöht wird und die gesetzlichen
Kassen – unter anderem zur Finanzierung
beitragsfreier Leistungen – nicht deutlich
erhöht werden wird. te
45
PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > RECHT/STEUERN
UNGEWÖHNLICHES AUS DER RECHTSPRECHUNG
INTERESSANT & KURIOS
von Rechtsanwältin Diana Nier
Ein preiswertes Mittagessen kann ein
unzulässiges Geschenk sein und zur ordentlichen Kündigung führen, so das Arbeitsgericht Krefeld in seinem Urteil vom
18.09.2015, AZ: 2 Ca 1992/13.
Der Kläger war als Hilfspolizist im Ordnungsdienst einer Stadt im Rheinland
beschäftigt. In der Mittagszeit ging er regelmäßig zu zwei Imbissbuden, bei denen
er für fünf Euro essen und trinken konnte,
was er wollte, auch höherwertige Speisen,
wie Gyros oder ein halbes Hähnchen mit
Pommes Frites. Laut Aussagen von Zeugen
soll der Kläger im Gegenzug die Imbissbudenbetreiber gewarnt haben, bevor Falschparker in der Nähe der Imbissbude mit
Knöllchen belangt wurden.
Die Stadt kündigte daraufhin fristlos sowie
hilfsweise ordentlich.
Das Arbeitsgericht Krefeld stellte fest,
dass „Mitarbeiter des kommunalen Ordnungsdienstes“ den Bürgern gegenüber
hoheitlich aufträten. Vorliegend geht es um
die Sanktionierung ordnungswidrigen Ver-
Quelle: Fotolia, © psdesign1
Billiges Mittagessen kann am Ende
teuer werden
haltens, wie dem Falschparken. Die Stadt
muss sich darauf verlassen können, dass
sich ein Hilfspolizist ebenfalls „in dienstlichen Belangen stets ordnungsgemäß verhält“.
Durch die Annahme verbilligter Mahlzeiten
werde der Kläger dem jedoch nicht gerecht.
Zusätzlich habe der Mitarbeiter auch noch
nicht vorgesehene Pausen genommen.
Daher entschied das Arbeitsgericht, dass
zwar nicht eine fristlose, wohl aber eine ordentliche Kündigung gerechtfertigt sei.
Nicht jeder Streit rechtfertigt
Kündigung
Am 30.09.2015 entschied das Arbeitsgericht Aachen, AZ: 2 Ca 1170/15, dass ein
Streit mit dem Ehepartner eines Arbeitnehmers keine Kündigung rechtfertigt.
Die Klägerin arbeitete für einen Orthopäden
und erhielt Anfang 2015 von diesem sogar
einen Geschenkgutschein zum Geburtstag,
als Dank für ihren Einsatz.
Zugleich hatte der Ehemann der Klägerin
bei dem Orthopäden Umbauarbeiten in
dessen Praxis und Wohnung vorgenommen. Über die Höhe des Werklohns kam es
zwischen beiden dann zu einem heftigen
Streit. Der Arzt gab dabei später an, der
Ehemann seiner Mitarbeiterin habe ihn getreten und fast bewusstlos gewürgt.
Aufgrund dieses Streits kündigte der Orthopäde seiner Mitarbeiterin. Eine weitere
Zusammenarbeit sei ihm nicht mehr zumutbar.
Das Arbeitsgericht sah hier jedoch keine
wirksame Kündigung. Das mögliche Fehlverhalten des Ehemanns der Mitarbeiterin
rechtfertige keine Kündigung der Mitarbeiterin. Das Verhalten des einen Ehepartners
sei arbeitsrechtlich nicht dem anderen zuzurechnen. Hier müsse der Arbeitgeber „die
Rechtssphären der Eheleute“ voneinander
getrennt betrachten.
BUCHTIPP
Stefan Fourier
Schlau statt perfekt: Wie Sie der Perfektionismusfalle entgehen und mit weniger
Aufwand mehr erreichen
BusinessVillage 2015
ISBN 978-3869803289
19,80 E
In der ersten Sekunde möchte man sich den
Titelsatz als T-Shirt drucken oder als Button
anheften. Der Hinweis auf die Perfektionismusfalle bringt den Leser jedoch recht
schnell wieder auf den Grundsatz des Buches: Fourier geht es um die Frage der Überforderung in dem, was man tut (oder zu tun
46
hat). Sein Rezept dagegen ist im allerersten
Schritt anzuerkennen, dass es Perfektion
eigentlich nicht gibt. Weil die Umstände zu
komplex sind, um Fehler und Veränderungen
ausschließen. Und dass es Reserven braucht,
auf genau diese Veränderungen zu reagieren.
In diesem Sinne plädiert der Autor darauf,
80 % der Ressourcen einzusetzen, um 100 %
der Leistung zu bringen. Aber sich eben nicht
vom Perfektionismus per Burn-out und Co.
„umbringen“ zu lassen. Sein Schlüssel dazu
ist, die Funktionsweisen des sozialen Um-
felds genauer zu verstehen und deren Möglichkeiten effektiver zu nutzen. Der Inhalt des
Buches ist nicht wirklich neu, aber Fourier
berichtet aus seiner persönlichen Erfahrung
und kommt damit angenehm aus der Praxis.
Kleine Zusammenfassungen am Ende der
Kapitel sind ebenso hilfreich wie praktische
Übungen. Dazu noch Hinweise auf weiterführende Literatur. Das Buch ist sicherlich kein
Mittel gegen den Burn-out, aber es wird zum
Nachdenken anregen und vielleicht auch helfen, Sichtweisen zu ändern. rk
RECHT/STEUERN < PERSPEKTIVEN 1-2/2016
FREISTELLUNGSAUFTRÄGE OHNE STEUER-ID :
ÜBERGANGSFRIST AUSGELAUFEN!
Ein Freistellungsauftrag verhindert, dass die
Banken Steuern auf Zinsen abziehen, wenn
die Zinsen aufgrund des Steuerfreibetrags
noch gar nicht besteuert werden müssten,
denn mit einem Freistellungsauftrag dürfen
bei Alleinstehenden erst auf Erträge ab 801 €
im Jahr und bei Ehepaaren und eingetrage-
den vorgenannten Sparerpauschbeträgen
ist erst einmal weg, weil Geldinstitute dann
schon ab dem ersten Euro an Zinsen auto
matisch 25 % Abgeltungsteuer zuzüglich 5,5 %
Solidaritätszuschlag und gegebenenfalls
die Kirchensteuer an das Finanzamt abführen.
nicht der Fall, kann die Ziffernfolge schnell
schriftlich nachgereicht werden. Verheiratete und eingetragene Lebensgemeinschaften
müssen ihre persönliche Steuer- ID für beide
Partner angeben.
Verbraucher mit mehreren Bankverbindungen und Depots sollten die Gelegenheit
nutzen, die Aufteilung ihrer Pauschbeträge
grundsätzlich mal wieder zu überprüfen, um
festzustellen, ob die Höhe der Freistellungsaufträge noch dem aktuellen Anlagebetrag
entspricht. Es könnte ja aktuell bei der einen
Bank ein zu hoher Betrag und bei der anderen
ein viel zu geringer Betrag freigestellt sein?!
Quelle: Fotolia, © dessauer
Wer das Nachreichen der Steuer-ID nicht
mehr rechtzeitig schafft, muss die Abzüge
bei den Kapitalerträgen erst einmal hinnehmen, kann sich aber über die Anlage KAP bei
der Einkommensteuererklärung zu viel gezahlte Steuern zurückholen. te
Freistellungsaufträge müssen persönlichen Steuer-Identifikations-Nummer (Steuer ID) verknüpft sein
nen Lebenspartnern ab 1.602 € Steuern erhoben werden. Damit Vermögenseinkommen
bis zu diesen sogenannten „Sparerpauschbeträgen“ auch weiterhin freigestellt bleiben
und dies so umgesetzt wird, müssen nun
alle alten wie auch neue Freistellungsaufträge mit der persönlichen Steuer-IdentifikationsNummer (Steuer-ID) verknüpft sein. Ansonsten werden ältere Freistellungsaufträge gelöscht und damit ungültig. Der Vorteil aus
Eigentlich hatten Bankkunden schon seit
2011 die Pflicht, ihre Steuer-ID für laufende
Freistellungsaufträge anzugeben. Ein Übergangszeitraum ist Ende des vergangenen
Jahres ausgelaufen. Wer einen Altauftrag
hat, insbesondere aus der Zeit vor 2011,
sollte kurz bei seiner Bank oder beim Finanz
institut nachfragen, ob die ID-Nummer dort
bekannt ist. Ein komplett neuer Freistellungsauftrag ist dann nicht nötig. Ist das
Die persönliche Steuer-ID gibt es schon
seit 2008. Sie besteht aus elf Ziffern und
bleibt ein Leben lang bestehen. Das Bundeszentralamt für Steuern (BZSt) teilt die
Nummernfolge jedem Bürger mit einem
Schreiben mit. Angestellte, die den Brief in
ihren Unterlagen nicht mehr finden, können ihre ID von der Lohnabrechnung ablesen. Sie findet sich auch auf dem letzten
Steuerbescheid. Man kann sich die Ziffernfolge aber auch neu zuschicken lassen.
Das BZSt. hilft weiter unter www.bzst.de
oder unter der Hotline 0228/4061240.
KNAPPSCHAFTLICHE KRANKENVERSICHERUNG
ZUSATZBEITRAG ERSTMALS ÜBER DEM DURCHSCHNITT
Seit Jahresbeginn liegt der kassenindividuelle Zusatzbeitrag in der knappschaftlichen
Krankenkasse bei 1,3 % erstmals über dem
vom „Schätzerkreis“ beim Spitzenverband
der Krankenkassen Bund für das Jahr 2016
empfohlenen durchschnittlichen Zusatzbeitrag von 1,1 %. Wie auch bei anderen Krankenkassen ist er gemäß § 242 und 242 a SGB
V von Versicherten zu erheben, wenn ihr Finanzbedarf nach der Differenz zwischen vor-
aussichtlichen Ausgaben und Zuwendungen
aus dem Zusatzbeitrag nicht gedeckt sein
wird.
Wie allen gesetzlich gegen Krankheit Versicherten besteht nach einer Beitragserhöhung
auch bei der Knappschaft grundsätzlich das
Sonderkündigungsrecht aus § 175 Absatz
4 Satz 5 SGB V zu. Ein Wechsel in eine andere Krankenkasse wäre jedoch für diejenigen
Mitglieder der knappschaftlichen Krankenversicherung, die gegen einen Zusatzbeitrag
Anspruch auf Chefarztbehandlung und Zweibettzimmer bei stationärem Krankenhausaufenthalt versichert haben, mit einem
Verlust dieses Mehrleistungsanspruches verbunden, denn er endet gemäß § 59 Absatz 4 b
der Satzung der knappschaftlichen Krankenversicherung mit dem Wirksamwerden der
Kündigung der Hauptversicherung. te
47
PERSPEKTIVEN 1-2/2016 > INTERN
PENSIONÄRE ESSEN
JAHRESTREFFEN IM HOTEL ESSENER-HOF
Sprecher Prof. Klaus Steinmann konnte am 17. November 2015, trotz insgesamt rückläufiger Mitgliederentwicklung, zahlreiche Teilnehmer begrüßen. Gründe für den negativen Trend seien laut Steinmann die
Auswirkungen der Stahlkrise, des kommenden Ausstiegs aus der Kohleförderung sowie der Energiewende.
Im Anschluss fasste er das Jahr zusammen und wies auf die besonders gelungenen Exkursionen zum
entsorgungsunternehmen Remondis und zum Schiffshebewerk Hennrichenburg hin.
Als zuständiger Vertreter der Geschäftsführung fasste DFK-Rechtsanwalt Nils Schmidt
den wesentlichen Inhalt des Verbandstages
vom 13. November 2015 zusammen. Schmidt
berichtete u. a., dass das Abschmelzen der
Mitgliederzahlen eines der Kernprobleme des
Verbandes darstellen würde, diesem jedoch
durch die neuen Strategien (Konzentration
auf das Kerngeschäft und den juristischen
Service, die Identifizierung der weiteren Verbandsleistungen, die sich auf die Marke und
die Einzigartigkeit stützen, die Bereinigung
des Leistungsportfolios, den Auf- und Ausbau
eines hochwertigen und hochpreisigen Executive Segments, dem Abschluss von strategischen Partnerschaften, der Absenkung der
Beitrittshürden für Nachwuchsführungskräfte) entgegengetreten werde.
Erfreulich sei jedoch die positive Entwicklung
bei der Mitgliedschaft der weiblichen Führungskräfte sowie im Young Leaders Bereich.
DFK-Rechtsanwalt Jörg ten Eicken setzte
den Schwerpunkt seines Wortbeitrages auf
die gerade veröffentlichte Entwicklung der
Bemessungsgrundlagen für das Jahr 2016
sowie auf den neuen Internetauftritt des Verbandes mit einer deutlichen Verbesserung
der Informationen für die älteren Mitglieder,
die dort künftig als „Netzwerk 60+“ geführt
und angesprochen werden.
REGION NORD
TRADITIONELLES
WEIHNACHTSBAUMSCHLAGEN
Das jährliche Weihnachtsbaumschlagen bei unserem Mitglied Fritz
Gahtow und seiner Familie hat schon eine lange Tradition. Am 20. Dezember 2015 folgten so viele Teilnehmer wie nie der Einladung nach
Hennstedt, trotz zum Teil weiter Anreise.
Bei der Waldbegehung des privaten Forstes bestand zunächst die Gelegenheit,
sich selbst einen passenden Weihnachtsbaum (Nordmanntanne) auszusuchen
und zu fällen. Mit Handschuhen und Säge
bewaffnet, konnte hier jeder selbst Hand
anlegen. Dabei stand Fritz Gahtow mit seiner Familie jederzeit mit Rat und Hilfe zur
Verfügung.
Im beheizten Schuppen war dann urgemütliche Atmosphäre: Eva Gahtow wartete mit
köstlichem Glühwein, selbstgebackenen
Keksen, Kuchen und anderen Leckereien
auf. Beim Einsetzen der Bäume in die Netze
halfen alle mit – sogar die Enkel- und Nachbarskinder.
48
Durch die familiäre Stimmung und die reizvolle Umgebung kamen alle erst so richtig
in Weihnachtsstimmung. Wir danken Familie Gahtow für die tolle Organisation und
Gastfreundschaft sehr herzlich. mü
Glückliche Teilnehmer beim Abtransport des
selbstgeschlagenen Baumes
Prof. Klaus Steinmann
Zum Abschluss des offiziellen Teils fasste
Dr. Peter Stephan, Vorstandsvorsitzender der
RG Essen und Aufsichtsratsmitglied für die
Pensionäre, das Jahr 2015, beginnend mit der
Jahreshauptversammlung der Regionalgruppe und einem ersten Vortrag zum diesjährigen
Schwerpunkt „Energiewende“, zusammen.
Den Gastvortrag übernahm von Dr. Christian
Folke vom E.ON Innovation Center Energy
Storage, der die Möglichkeiten zur Speicherung von Energie betrachtete und die Zukunftsfähigkeit der jeweiligen Speicherart
erläuterte.
Zusammenfassend kann gesagt werden, dass
zur Integration des wachsenden Anteils Er
neuerbarer Energien Netzausbau und demandside-management und flexible Erzeugung
und Speicher benötigt werden. Verschiedene
Speichertechnologien liefern unterschiedliche
Dienstleistungen. Energiespeichertechnologien
können die Märkte für Strom, Wärme und Gas
verbinden. Speicherlösungen werden zur Integration der Erneuerbaren Energien benötigt
– sie werden in den Markt kommen, wenn der
regulatorische Rahmen auch Flexibilitätsoptionen berücksichtigt. Nicht zu unterschätzen
ist auch, dass durch die öffentliche Akzeptanz
von Energiespeichern eine gute Basis für Entwicklung und Forschung in diesem Bereich gegeben ist. ns
INTERN < PERSPEKTIVEN 1-2/2016
REGION ESSEN
NETZE, SPEICHER UND FLEXIBLE LASTEN ALS BAUSTEINE
FÜR DIE ENERGIEWENDE
Mit großem Erfolg hat die RG Essen die Vortragsreihe zum Thema: „Energiewende“ abgeschlossen. Prof. Dr.-Ing.
Christian Rehtanz von der Technischen Universität Dortmund beschäftigte sich am 18. November 2015 im
Verbandshaus vor den zahlreich erschienen Teilnehmern mit „Netzen, Speichern und flexiblen Lasten als
Bausteine für die Energiewende“ und schloss damit die dreiteilige Vortragsreihe ab.
Rehtanz spaltete für seinen Vortrag die Energiewende in ihre Sinnhaftigkeit, die Erreichbarkeit, das Gesamtsystem sowie die Wirtschaftlichkeit und erläuterte die Bausteine
anschließend anhand von Beispielen.
Erneuerbare Energien sind unabdingbar, da
die bekannten Reserven der konventionellen Energieträger Uran (max. ca. 120 Jahre),
Kohle (max. ca. 120 Jahre), Erdgas (max. ca.
60 Jahre) und Erdöl (max. ca. 45 Jahre) in absehbarer Zeit aufgebraucht sein werden.
Zu beachten sind ebenfalls das gesteckte
Ziel, die Erderwärmung auf 2° C zu begrenzen,
was selbst bei einer CO²-Reduzierung auf null
nur schwer zu verwirklichen sein wird.
Die Ziele müssen daher priorisiert werden.
Die Klima- und Umweltverträglichkeit steht
an der Spitze des Dreiecks. Dieses Hauptziel
muss jedoch mit der Wirtschaftlichkeit/Bezahlbarkeit und der Versorgungssicherheit
harmonisieren, wobei die Ressourcenschonung, die gesellschaftliche Akzeptanz und
die globale Verantwortung mitbetrachtet
werden müssen.
Nach Ermittlungen von David MacKay verbraucht eine Person im Vereinigten Königreich
durchschnittlich 200 kWh pro Tag. Dieser
Energieverbrauch könnte durch Erneuerbare
Energien wie Windoffshore, Solarwärme, PVFarmen, Biomasse, Tiden, etc. abgedeckt werden. Derzeit sind die EE jedoch noch keine
zuverlässigen Energieträger, da sie alleine
in Deutschland starken „Ertragsschwankungen“ unterlegen sind. Stromgewinnung aus
Windkraft ist z. B. in Norddeutschland ertragreicher als im Süden. Konventionelle Energieträger müssen daher immer noch aushelfen, um das Stromnetz nicht zu destabilisieren.
Energieautarke Massivhäuser sind daher
sicherlich eine Möglichkeit, das Gesamtnetz
zu entlasten und die konventionell erzeugte
Energie durch EE abzulösen. Es darf jedoch
nicht unbeachtet werden, dass selbst diese
Häuser auf Energie von außen angewiesen
sein können, wenn das interne Netz zusammenbricht.
Um die Energiewende doch noch erfolgreich
werden zu lassen, müssen daher die Ziele im
gesellschaftlichen Diskurs priorisiert und die
Erreichbarkeit hergestellt werden. Dies kann
nur durch einen Ausbau des Netzes erfolgen,
der jedoch die Systemstabilität gewährleistet. Gleichzeitig müssen die EE am Markt
integriert werden. ns
Prof. Dr.-Ing. Christian Rehtanz von der Technischen
Universität Dortmund
REGION RUHR
ENDLAGERUNG NUKLEARER STOFFE
Die diesjährige Jahreshauptversammlung der Regionalgruppe
Ruhr fand im November wieder im Bürgerhaus in Recklinghausen
Süd statt. Es waren rd. 70 Mitglieder und Gäste erschienen.
Als Gastredner hatte die Regionalgruppe
Assessor des Bergfachs Michael Ripkens
eingeladen. Ripkens, bis zu seinem Ruhestand Geschäftsführer Deutsche Gesellschaft zum Bau und Betrieb von Endlagern
für Abfallstoffe mbH (DBE) und der DBE
TECHNOLOGY GmbH, berichtete über die
Endlagerung nuklearer Stoffe.
In seinem Vortrag ging Ripkens zunächst
auf die gesetzlichen und vertraglichen Zuordnungen der Aufgaben im Rahmen des
Strahlenschutzes ein. Dabei wurde die
zentrale Rolle der DBE bei den Fragen der
Endlagerung nuklearer Abfälle deutlich. In
einer Rückschau erläuterte er die Vorgehensweise bei der Standortauswahl in den
Sechzigerjahren und bis zur Entwicklung
der heutigen Standorte.
Als Hintergrundinformation teilte er die
Atomabfälle in eine schwach strahlende
Kategorie mit einem deutlich größeren
Mengenvorkommen und in eine Wärme
entwickelnde stark strahlende Kategorie
ein. Die kleine Menge der Abfälle, die noch
über Tausende von Jahren strahlen und
vorwiegend aus Brennelementen stammen, sind das höchste Sicherheitsrisiko.
Sie entwickeln bei der Lagerung hohe Temperaturen und sind eine technische Herausforderung für eine Lagerung, die über
mehrere Jahrtausende Bestand haben
soll. Hierzu zeigte er verschiedene Spezialbehälter für eine mögliche Endlagerung.
Auch ein kurzer geologischer Ausflug in die
Beschaffenheit der geeigneten Erdschichten,
die getestet werden, wurde unternommen.
Der Vergleich mit dem Ausland zeigte, dass
auch dort die zentralen Fragen technisch und
politisch genauso wenig abschließend gelöst
sind wie in Deutschland. Dr. Thomas Kießner
49
PENSIONÄRE SÜD
JAHRESHAUPTVERSAMMLUNG MIT DR. THOMAS GOPPEL, MDL
Trotz des doch sehr spät im Jahr angesetzten Termins zur Jahreshauptversammlung der Pensionäre
Süd kamen die Teilnehmer bei bestem Herbstwetter am 17. November 2015 in den bayerischen Landtag.
Ursprünglich waren zwei Vorträge zum Thema „Bedeutung der CSU-Senioren-Union für Pensionäre“ und
zur aktuellen Politik in Bayern geplant, aber durch die aktuelle politische Lage in Europa und speziell
auch in Bayern (Stichworte: Asyldebatte, Terrorgefahren) ergab sich dann doch eine etwas andere Art
der Zusammenkunft.
Dr. Thomas Goppel, MdL, und Bernd Hannemann
– vor dem Bild des letzten Präsidenten des (aufgelösten) Bayerischen Senats Heribert Thallmair
Dr. Thomas Goppel ist (nach Bundesminister Dr. Wolfgang Schäuble) der am längsten
amtierende Abgeordnete in Deutschland,
nämlich bereits seit 41 Jahren im Wahlkreis
Oberbayern. In diesen Jahren hat er in vielen
Funktionen in der Bayerischen Staatsregierung (Staatssekretär, Staatsminister in verschiedenen Ressorts), im Bayerischen Landtag, aber auch außerhalb (BRK, Bayerischer
Musikrat, Senioren-Union, Landesdenkmalrat u. v. m.) gewirkt und tut es teils noch.
Ein kleiner Rundgang durch Teile des beeindruckenden Maximilianeums führte uns
danach durch Plenarsaal und Senatssaal.
Bekanntlich ist der bayerische Landtag ein
offenes Gebäude. Jeder kann ihn besichtigen. So war es auch nicht verwunderlich,
dass uns auch andere Gruppen begegneten.
Der ernsthafte, rhetorisch wunderbare,
dabei aber auch mit Humor gewürzte Vortrag über Politik (Dr. Goppel war auch CSUGeneralsekretär), Kultur (alte Sprachen!),
Senioren (auch aus eigener Erfahrung) hielt
die Teilnehmer gefangen. Eine angeregte
Diskussion schloss sich an, bei der seitens
der Teilnehmer und seitens Dr. Goppel offene
Worte gesprochen wurden.
Ein Menü im Landtagsrestaurant bildete
dann den Abschluss unserer Versammlung.
Dr. Goppel kam zur Verabschiedung nochmals bei uns vorbei.
Wir danken ihm und seinem wissenschaftlichen Mitarbeiter Tobias Kurzmaier für den
sehr schönen und perfekt organisierten
Tag. Bernd Hannemann
PENSIONÄRE BERLIN-BRANDENBURG
BESICHTIGUNG DES 50HERTZ TRANSMISSION CONTROL
CENTRE IN NEUENHAGEN BEI BERLIN
Am 10. November 2015 führten die Pensionäre mit 26 Teilnehmern eine Exkursion ins 50Hertz Transmission Control Centre in Neuenhagen bei Berlin durch.
Quelle: © Diana Nier
Regionalgruppe mit Siegfried Apitz (vorn l.) und
Gunter Scheibner (vorn Mitte)
50
Hierbei wurden den Teilnehmern durch den
engagierten und informativen Vortrag von
Gunter Scheibner, Leiter Systemführung
bei der 50Hertz Transmission GmbH, viele
Informationen vermittelt. Im Transmission
Control Centre (TCC) wird der Energiefluss
durch die Netze überwacht und geregelt, um
jederzeit die Balance zwischen Erzeugung
und Verbrauch zu halten. Das TCC bildet hier
die zentrale Steuerungsstelle und damit das
Herzstück der 50Hertz Transmission GmbH.
Neben vielen Fakten und Praxisberichten ermöglichte Gunter Scheibner den Teilnehmern
über eine Kamera einen Blick auf das Control
Centre, welches ständig besetzt ist. Hier
konnte der aktuelle Netzdurchfluss in ganz
Deutschland beobachtet werden.
Die anschließende lebhafte Diskussion bestätigte das Interesse der Teilnehmer.
Die DFK-Geschäftsstellenleiterin Diana Nier
nutzte die Gelegenheit der Exkursion, um
einige anwesende Teilnehmer für ihre 25-jährige Mitgliedschaft und Verbandstreue auszuzeichnen. Gleichzeitig warb sie gemeinsam
mit Siegfried Apitz, der aus Altersgründen sein
Amt abgibt, um eine Nachfolge für das Amt des
Pensionärs-Verantwortlichen für Berlin-Brandenburg. Interessierte können sich gern an ihn
oder Diana Nier wenden. Siegfried Apitz
REGION NIEDERRHEIN
WIRTSCHAFTSSPIONAGE: GEFAHR FÜR IHR UNTERNEHMEN
Zu dem Thema hatte am 20. Oktober 2015 die Regionalgruppe Niederrhein ihre Mitglieder und (als Gäste)
Studenten der Hochschule Niederrhein und der Fontys International Business School, Campus Venlo, zu
einer Vortragsveranstaltung in das Hotel Mercure in Duisburg eingeladen.
Volker Hinzen aus dem Referat Spionageabwehr
und Wirtschaftsschutz des nordrhein-west
fälischen Verfassungsschutzes erläuterte den
Teilnehmern, wieso Wirtschaftsspionage ein
brandaktuelles Thema für alle Firmen ist.
Die jährlichen Schäden durch Wirtschaftsspionage in deutschen Firmen werden auf
ca. 50 Mrd. Euro geschätzt, in NRW liegen
diese bei ca. 10 Mrd. Euro. Jedes zweite
Unternehmen wurde bereits Opfer eines
Spionageversuches bzw. hatte einen Spionageverdacht. Das sind in NRW ca. 400.000
Unternehmen. Das Hauptangriffsziel sind
nicht die DAX- Konzerne, sondern kleine und
mittelständische Unternehmen. Mehr als
die Hälfte der Unternehmen sieht aber trotz
NSA-Affäre keinerlei Handlungsbedarf.
Im Fokus der Ausspähung durch ausländische Wirtschaft und Nachrichtendienste
fremder Staaten stehen das Know-how und
sensible Daten zu Produkten (Konstruktionspläne, Rezepturen, Fotos) und zu Dienstleistungen (Strategien, Organisation, Logistik),
aber auch Kunden- und Lieferantendaten.
Herr Hinzen zeigte die verschiedenen Methoden der Wirtschaftsspionage auf. Die
sozialen Netzwerke sind eine Fundgrube für
sensible Informationen. Sie sind auch eine
Plattform für nachrichtendienstliche Anbahnungen und Operationen. Viren, Trojaner und
Würmer in immer neuen Varianten werden
von Angreifern eingesetzt.
Volker Hinzen aus dem Referat Spionageabwehr und Wirtschaftsschutz des nordrhein-westfälischen
Verfassungsschutzes
Riskantes Onlineverhalten am Arbeitsplatz stelle ein Sicherheitsrisiko dar. Laut einer Umfrage
gaben 76 % der IT-Anwender zu, dass sie verdächtige E-Mails oder Internetlinks eher am Arbeitsplatz als zu Hause öffnen, da Sicherheitssoftware auf ihrem Rechner installiert sei. Das
zeigt, dass eine Sensibilisierung der Arbeitnehmer zu dem Thema unbedingt notwendig ist.
Hier ist das Team des Verfassungsschutzes
NRW, zu dem auch Herr Hinzen gehört, aktiv.
Es besucht Firmen und Veranstaltungen, um
auf die Gefahren hinzuweisen und Lösungen
anzubieten.
Denn: Es kann Jahre dauern, ein Unternehmen sicher zu machen, und Sekunden, um
alles zu verlieren!
Während des Vortrages und auch danach
entstanden rege Diskussionen zwischen
den Teilnehmern und dem Referenten. Am
Ende konnte jeder wichtige Informationen
und Erkenntnisse mitnehmen, um die Gefahr
für seine Daten und sein Know-how zu minimieren. Marlene Maas
(Die Präsentation ist auf der Homepage der
RG Niederrhein veröffentlicht.)
Jedem muss bewusst sein: Der Anschluss eines Firmennetzes an das Internet erfüllt den
Wunschtraum aller Angreifer!
Umso wichtiger ist es, dass jeder sich vor
den Angreifern schützt. Einige Maßnahmen
bei mobilen Rechnern und Smartphones sind
beispielsweise:
Geräte nicht unbeaufsichtigt lassen
Schnittstellen abschalten
Schutzsoftware einsetzen
Verschlüsselung nutzen
Keine vertraulichen Telefonate über ungeschützte Verbindungen
Aber: Der Mensch bleibt die größte Sicherheitslücke!
Interessierter Zuhörer der RG
51
REGION NIEDERRHEIN
JAHRESHAUPTVERSAMMLUNG 2015
Am 19. November 2015 fand die Jahreshauptversammlung 2015 der Regionalgruppe Niederrhein (RGN)
im Hotel van der Valk in Moers statt.
Marlene Maas eröffnete die Mitgliederversammlung 2015 und begrüßte als Vorsitzende
der Regionalgruppe Niederrhein (RGN) die Teilnehmerinnen und Teilnehmer ganz herzlich.
Medizinische Soforthilfe: Die Medicalteams sichern in den Katastrophengebieten täglich das Überleben von weit über
100 Menschen
Für den Eröffnungsvortrag konnte die RGN
Dr. Daniela Lesmeister, Präsidentin der I.S.A.R
Germany e. V., gewinnen. I.S.A.R. (International Search and Rescue) Germany ist ein
freiwilliger Zusammenschluss von Rettungs
spezialisten aus verschiedenen Feuerwehren und Hilfsorganisationen in der Bundes
republik mit Sitz in Duisburg.
Hilfe in Deutschland: Auch bei nationalen
Unglücks- oder Katastrophenfällen sind
die Rettungsteams im Rahmen des Katastrophenschutzes auf Anforderung sofort
einsatzbereit
I.S.A.R. Germany arbeitet gemeinnützig. Die
Einsätze sowie jegliche Trainings- und Ausbildungsveranstaltungen werden durch die
Mitglieder ausschließlich ehrenamtlich getätigt. Zur Einsatzmannschaft zählen 150 aktive Mitglieder. In den SAR-Einsatz geht ein bis
zu 70-köpfiges Team, in den medizinischen
Soforthilfeeinsatz ein 30-köpfiges Team.
Neben dem bundeseigenen Technischen
Hilfswerk (THW) ist I.S.A.R. Germany die einzige deutsche Mitgliederorganisation der INSARAG, der Unterorganisation der Vereinten
Nationen (UN). I.S.A.R. Germany wurde 2007
als erste Hilfsorganisation weltweit durch
INSARAG als sogenanntes „medium“-Team

zertifiziert. Die Einsätze erfolgen ausschließlich auf Anfrage über ein nationales oder
bilaterales Hilfeersuchen des betroffenen
Landes und in enger Koordination mit den Vereinten Nationen. Nichtsdestotrotz ist I.S.A.R.
Germany eine schnelle Einsatzeinheit, die
bereits Stunden nach der Katastrophe mobilisiert. International eingesetzt wurden die
Teams z. B. nach dem Tsunami in Thailand,
dem Erdbeben in Pakistan, Peru, Indonesien
und Haiti sowie nach dem Taifun auf den Philippinen oder im Kampf gegen Ebola in Liberia.
I.S.A.R. Germany ist schwerpunktmäßig in
folgenden Bereichen aktiv:
SearchandRescue:MitHilfevonspeziellausgebildeten Rettungshunden werden Verschüttete aufgespürt, die dann mit modernster Bergungstechnik gerettet werden
können
Nachhaltige humanitäre Hilfe: Opfer von
Katastrophen werden nachhaltig unterstützt z. B. beim Wiederaufbau der Region.
52
am 25.2.16 in Kooperation mit der RG Ruhr
einen Vortrag mit dem Thema „Haftung
und Verantwortung von Führungskräften“
I.S.A.R. Germany finanziert sich ausschließlich über Spenden und Sponsoring.
Anschließend berichtete Marlene Maas über
die Aktivitäten der RGN im abgelaufenen Jahr.
Es wurden im Jahr 2015 neun gut besuchte
Veranstaltungen durchgeführt, davon vier in
Kooperation mit der RG Ruhr. Außerdem wurde an zwei Veranstaltungen des Forum Mittelstand Niederrhein teilgenommen. Obwohl
so viele Veranstaltungen wie noch nie in den
letzten Jahren durchgeführt wurden, konnten nicht so viele Mitglieder erreicht werden
wie erhofft. Die RGN wird aber auch weiterhin
nicht in ihren Bemühungen nachlassen.
Die RGN hat Kontakte mit der Fontys International Business School Campus Venlo und der
Hochschule Niederrhein, Fachbereich Elektrotechnik und Informatik, geknüpft. Zusammen
mit der Hauptgeschäftsstelle des Verbandes
sollen bei beiden Hochschulen verschiedene
Initiativen gestartet werden. So ist für 2016
jeweils eine Vortragsreihe rund um die Themen Management, Organisation und Berufseinstieg geplant. Außerdem soll mit beiden
Hochschulen ein Kooperationsvertrag geschlossen werden. Die RGN hat Studenten der
Hochschulen zu Veranstaltungen eingeladen
und wird das auch in 2016 fortsetzen.
Dr. Ulrich Goldschmidt, Vorstandsvorsitzender des Verbandes, berichtete ausführlich
vom letzten Verbandstag. Er erläuterte umfassend die Gründe für die Erhöhung der Mitgliedsbeiträge und der neuen Regionalgruppenfinanzierung. Auch stellte er die Strategie
und die dazugehörigen Aktivitäten des Verbandes für die nächsten Jahre vor.
Marlene Maas gab dann einen Ausblick auf
die Veranstaltungen und Aktivitäten der RGN
für das Jahr 2016. Es sind acht Veranstaltungen geplant:
Dr. Daniela Lesmeister
am 17.3.2016 eine Besichtigung eines
Hochofens bei Thyssen-Krupp in Duisburg
im Frühjahr ein Willkommensempfang für
neue Mitglieder der RGN
Besichtigung des Logport in Duisburg
Besichtigung Braunkohletagebau
Gesundheitsvortrag
im Spätsommer: Familientag der Regionalgruppe Niederrhein
am 10. November 2016 die JHV 2016 mit
Vorstandswahlen
Alle Termine werden zeitnah auf der Homepage der RGN veröffentlicht.
Die RGN wird die erfolgreiche Kooperation
mit der RG Ruhr fortführen.
Auch in diesem Jahr konnte Dietrich Seekamp wieder langjährige Mitglieder persönlich für ihre 50- bzw. 25-jährige Treue zum
Verband ehren.
Ein gemeinsames Abendessen in angenehmer
Atmosphäre rundete diese Veranstaltung ab.
Einen ausführlichen Bericht zur Jahreshauptversammlung finden Sie auf der WebMarlene Maas
site der RGN. INTERN < PERSPEKTIVEN 1-2/2016
REGION EMS-LIPPE
Die Entwicklung von Perspektiven und Handlungsoptionen für die Ibbenbürener Region ist
die Aufgabe der Schnittstelle Kohlekonversion,
deren stellvertretende Geschäftsführerin Monika Umlauf auf der Jahreshauptversammlung
der Regionalgruppe Ems-Lippe am 25. November den aktuellen Stand für die Industrieansiedlung nach der in zwei Jahren auslaufenden
Steinkohlenförderung berichtete. Nachdem in
den vergangenen Jahren zunächst im Rahmen einer Bestandsaufnahme eine Studie zu
Themen wie Infra- und Wirtschaftsstruktur,
demografische Entwicklung, Arbeitsmarkt,
Gewerbeflächen, Kultur, Freizeit und Tourismus untersucht wurden, gab es einen Maßnahmenkatalog, der in regem Austausch mit
den Bergbaukommunen, dem Kreis, einem Beratungsunternehmen, der Bezirksregierung,
der RAG und möglichen Investoren erarbeitet
wurde. Zwar werden sich die wirtschaftlichen
Rahmenbedingungen durch die Zechenschließung und den Wegfall von rund 1.800 Arbeitsplätzen drastisch ändern werden, gleichzeitig
besteht aber auch die Chance, neue Potenzia
le zu erschließen. Als eine Stärke der Region
wurde gesehen, früh mit diesen Überlegungen
angefangen zu haben. Einvernehmen im Teilnehmerkreis bestand dann aber auch, dass
es attraktiver Angebote für mutige Unternehmen bedarf, die den Strukturwandel begleiten.
Zugleich wurden die Menschen der Region eingebunden, deren Ideen auf ihre Machbarkeit
geprüft und für eine Umsetzung gegebenenfalls der ideale Ort für die Umsetzung bei den
Entwicklungsszenarien berücksichtigt.
Im verbandsinternen Teil berichtete Regionalvorsitzender Karl-Bernd Kuschel von den
Aktivitäten der vergangenen Monate, in deren Mittelpunkt die Exkursion in die Festung
Bourtange stand, die mit großer Teilnehmerzahl auf eine gute Resonanz gestoßen
war. Als bisheriger Kassenwart erläuterte
Dr. Max Stöttner die Umstellung der Regionalgruppenfinanzierung, die auch in dieser
Regionalgruppe mit einer Verbesserung der
Einnahmensituation verbunden sein wird.
Über weitere Ergebnisse des Verbandstages
Quelle: © Schnittstelle Kohlekonversion
AKTUELLES AUS DER KOHLEKONVERSION
Die stellvertretende Geschäftsführerin der Schnittstelle Kohlekonversion Monika Umlauf stellte die
Konzepte für die Nachnutzung der oberirdischen
Flächen im Ibbenbürener Revier vor.
referierte Jörg ten Eicken aus der Verbandsgeschäftsführung, stellte den Neuauftritt
des Verbandes im Internet vor und diskutierte mit den Teilnehmern. Neben aktuellen
Verbandsthemen stand auch die Diskussion
über Zukunft des Deputatabgeltungsanspruches und über den aktuellen Streit über die
Abfindungsmöglichkeit in der Zeit nach dem
Ende der Steinkohlenförderung. te
Veränderungsmitteilung
l Ich bin umgezogen/ziehe um und wohne ab dem
Name, Vorname
Mitgliedsnummer
Straße
PLZ, Ort
l Ich habe meinen Arbeitgeber gewechselt
Name und Adresse des Arbeitgebers
Branche/Wirtschaftszweig
tätig als
l Ich bin in den Ruhestand getreten seit dem
Bitte berechnen Sie den ermäßigten Pensionärsbeitrag und melden Sie mich zur zuständigen Pensionsgruppe um.
Datum
Veraenderungsmitteilung.indd 1
Unterschrift
06.06.14 12:37
53
REGION MITTE
ÜBER DEN WOLKEN ...
Auf besondere Einladung von Heinz Lotz, MdL, hatten 40 Mitglieder der Regionalgruppe Mitte am
30. Oktober die einmalige Gelegenheit, nicht nur den Flughafen Frankfurt am Main aus einer besonderen
Perspektive zu erleben, sondern auch hinter die Kulissen der Feuerwehr am Airport zu schauen.
Frankfurt am Main ist ein Dreh- und Angelpunkt des nationalen und internationalen
Flugverkehrs in Deutschland und Europa.
Touristen und Geschäftsreisende nutzen
dieses Drehkreuz täglich, sei es, um morgens „raus zu fliegen“ und abends mit dem
Flieger zurückzukehren, sei es, um schnell
und sicher an die entlegensten Orte der Welt
zu gelangen. Um den Großbetrieb Flughafen
am Laufen zu erhalten, bedarf es einer
Armada von Mitarbeitern, einer ausgefeilten Logistik, höchster Konzentration und
Sorgfalt und vor allem eines umfassenden
Sicherheitssystems. Die von hohen Erwartungen geprägte Gruppe wurde von Frank
Cornelius, einem der leitenden MarketingProfis der Fraport, in Halle C, Terminal 1, in
Empfang genommen und durch die Security
geschleust. Cornelius, der im Alltag sonst
keine Führungen macht, hat dies exklusiv
für die Regionalgruppe Mitte übernommen.
Gruppe an Sicherheitsschleuse
Nach einer humorvollen Sicherheitsunterweisung ging es, angetan mit signalgelben
Sicherheitswesten, hinaus und mit dem Bus
auf das Vorfeld. Bei der Rundfahrt kamen die
Teilnehmer den einzelnen Flugzeugen näher als üblich. Cornelius, der sich entgegen
seiner Behauptung sehr gut mit Flugzeugen
auskennt, erwies sich als außerordentlich
engagierter und kenntnisreicher Experte –
auch zu allen Fragen des Ausbaus und der
Entwicklung des Flughafens. Bemerkenswert war sein respektvoller Umgang mit
54
Vorfeld
Kritikern und von Fluglärm betroffenen Anwohnern. Bei der folgenden Fahrt zur Südseite – ehemals die „Rhein-Main-Airbase“
der US-Luftwaffe – wurde den Teilnehmern
die schiere Größe des Geländes erst richtig
bewusst. Zu diesem Zeitpunkt war die Gruppe bereits einige Kilometer vom Terminal
1 entfernt. Cornelius erläuterte die Pläne
für ein 3. Terminal auf dieser Seite und für
die geplante Verbindung zwischen den Terminals, die in Ergänzung zur vorhandenen
Hochbahn zwischen Terminal 1 und 2 mittels einer weiteren automatisch fahrenden
Bahnverbindung sichergestellt werden
soll. Besonders beindruckend: ein kurzer
Halt nahe der Wartungshalle für den Airbus
A380. Hier stand eine dieser Maschinen
gerade auf dem Motorenprüfstand. Ziel der
Fahrt war die Feuerwache 3 des Flughafens,
wo Brandmeister Felix Hohmann und seine
Kollegen sehr anschaulich und ausführlich Aufgaben, Logistik, Ablaufpläne über
die Zusammenarbeit der insgesamt vier
Feuerw achen des Flughafens erläuterten.
Über 300 hauptberufliche Feuerwehrleute,
60 hochspezialisierte Fahrzeuge, zum
überwiegenden Teil auf die besonderen
Bedürfnisse in Frankfurt ausgerichtet und
gebaut, sorgen rund um die Uhr für Sicherheit. Besonders beeindruckend waren Größe und Leistung der großen Spezialfahrzeuge für besondere Notfälle (49 t – 1250
PS – über 12500 Liter Wasser, 1200 Liter
Löschmittel, 600 Liter Schaummittel, Spit-
ze über 135 km/h, 21 sec auf 80 km/h).
Der Einladung von Hohmann, der eines dieser Fahrzeuge aus dem Hangar gefahren
hatte, dieses von innen in Augenschein zu
nehmen, konnten insbesondere die Herren
nicht widerstehen. Alle Besucher waren
sich am Ende einig, dass die Flughafenfeuerwehr Frankfurt den Ruf, eine der besten
der Welt zu sein, völlig zu Recht verdient
hat, auch wenn sie zum Glück nur äußerst
selten am Flughafen im Großeinsatz ist,
sondern eher mal auf der nahen Autobahn
z. B. bei brennenden Tankwagen aushilft.
Im Anschluss an die Besichtigung stellte
Cornelius den Teilnehmern im Rahmen einer sehr informativen Präsentation seinen
„Flughafen“ aus statistischer Sicht vor und
gab einen kurzen Überblick über die Planungen für den Mega-Flughafen. Beson
ders stolz ist man auf den 11. Rang im internationalen Vergleich und auf die Rolle
als Arbeitgeber mit insgesamt fast 80.000
Mitarbeitern. Bei einem Imbiss, den die
Flughafen AG spendierte, gab es am Ende
viele interessante Gespräche und weitere
Nachfragen. Alle Teilnehmer hatten neue
Eindrücke gewonnen und bedankten sich
mit Beifall beim „Reiseführer“ Corne
lius
und den beiden Organisatoren aus dem
Verband, insbesondere Vorstandsmitglied Glissnik, ohne dessen beharrlichen
Einsatz weder die besondere Einladung erfolgt, noch die hochinteressante Besichtigung möglich gewesen wäre. Artur Otto
Die Feuerwehr ist da
REGION NIEDERSACHSEN
„EGAL WIE DAS WETTER IST – DIE BAHN FÄHRT“
Diesen Slogan kennen sicherlich noch viele bereits aus früheren Zeiten, als es noch die Deutsche Bundesbahn gab. Aber warum gibt es manchmal Verspätungen oder gar Zugausfälle? Wie wird denn eigentlich der Zugverkehr gesteuert? Diesen und weiteren Fragen wollten die Mitglieder der RG Niedersachsen
am 4. Dezember einmal auf den Grund gehen und die Deutsche Bahn AG besuchen.
Durch Vermittlung von Wilfried Messmer, Mitglied in der RG Niedersachsen und zugleich
selbst bei der Deutschen Bahn AG in Frankfurt tätig, war es möglich, die Betriebszentrale der Deutschen Bahn Netz AG in Hannover zu besichtigen. Diese Betriebszentrale
ist neben sechs weiteren Betriebszentralen
(u. a. Duisburg, Karlsruhe) und einer Netzleitzentrale in Frankfurt im gesamten Bundesgebiet für den sichereren Zugverkehr
zuständig. Die Betriebszentrale Hannover
überwacht somit im Regionalbereich Nord
ein Schienennetz von 5.600 Streckenkilometern, welches die Bundesländer SchleswigHolstein, Bremen, Hamburg und Niedersachsen umfasst, wobei einzelne Strecken auch
durch angrenzende Bundesländer geführt
werden.
Nach einer Einführung durch den Leiter der
Betriebszentrale, Harald Rekort, erhielt die
Besuchergruppe im Rahmen eines Rundganges einen Einblick in die heutige Welt der Eisenbahnbetriebsführung.
Zentrale Aufgabe ist es, den verschiedenen
Eisenbahnverkehrsunternehmen, die das
Schienennetz nutzen wollen, eine Infra
struktur in hoher Qualität und Verfügbarkeit diskriminierungsfrei zur Verfügung zu
stellen und den Betrieb der Infrastruktur
zu koordinieren. Hierzu gehören die Erstellung von Fahrplänen, die Betriebsführung
sowie die Instandhaltung, gefolgt von Weiterentwicklung der Schieneninfrastruktur
durch Investitionen in das bestehende
Netz, in moderne Leit- und Sicherungstechnik sowie in Neu- und Ausbaustrecken.
Auch über eine gut organisierte Zugdisposition sollen auch im Falle von eingetretenen Störungen im Betriebsablauf 4 Ziele
verfolgt werden:
1.Wiederherstellung des planmäßigen Zugverkehrs
2.Gewährleistung des flüssigen Zugbetriebes
3.Verbesserung der Gesamtpünktlichkeit
4.Maximale Auslastung der Kapazität von
Strecken und Knoten
Die RG Niedersachsen der Pünktlichkeit auf der Spur
Wie heute jeder weiß, gibt es nicht mehr die
eine Deutsche Bundesbahn, sondern eine
Vielzahl von Unternehmen rund um den
Schienenverkehr. Hauptsächlich können diese Unternehmen in zwei Gruppen eingeteilt
werden; zum einen in die Eisenbahninfrastrukturunternehmen (EIB) und in die Eisenbahnverkehrsunternehmen (EVU). Während
zu den EIB z. B. die DB Netz AG und externe
Privatbahnen gehören, zählen der DB-Konzern, der Personenverkehr, DB Railion und
Personenverkehrsgesellschaften wie Metro
nom wiederum zu den EVU. Dieses hat zur
Folge, dass alle Wettbewerber die gleichen
Chancen bei der Vergabe von Eisenbahnstreckenkapazitäten durch die DB-Netze erhalten müssen, was wiederum von der Bun
desnetzagentur überwacht und kontrolliert
wird.
Während in früheren Jahren noch die einzelnen Stellwerke vor Ort besetzt waren,
wird heutzutage der Zugverkehr auf den
Strecken und in den Knotenpunkten, wie
bahnintern die Streckenabschnitte um die
größeren Hauptbahnhöfe größerer Städte
wie z.B. Braunschweig genannt werden,
computergestützt aus der Betriebszentrale
aus gesteuert. Aber nicht nur die Computer allein steuern den Zugverkehr, sondern
weiterhin ist der Lokführer vor Ort für die sichere Fahrt auf der Strecke verantwortlich,
der jedoch durch die Signaltechnik, diverse
Sicherungssysteme und schließlich durch
die Fahrdienstleiter der Betriebszentrale
unterstützt und überwacht wird. Ebenso erhielten die Besucher einen kleinen Einblick
über die Mechanismen in Falle von Störungen und Notfällen. Bei Letzteren arbeitet
die Notfallleitstelle der DB eng mit den Rettungsleitstellen der Landkreise und Städte
sowie mit den zuständigen Polizeileitstellen
der Bundespolizei oder der Bundesländer
zusammen. Ebenso kann es bei Störungen
sinnvoller sein, dass ein Zug erst gar nicht
mehr den Bahnhof verlässt und die Abfahrt
sich verspätet, bevor dieser möglicherweise später auf freier Strecke stehen bleibt
und Hunderte Fahrgäste aufwendig versorgt
oder gar evakuiert werden müssen. Grundsätzlich gilt die Gewährleistung der Sicherheit als allerhöchstes Gebot, denn immerhin
verkehren im Schienennetz des Regional
bereiches Nord 6.700 Personen- und Güterzüge – täglich.
So konnte die Besuchergruppe der RG Niedersachsen am Ende der Besichtigung feststellen, dass bei der Vielzahl der Züge letztendlich die Anzahl der Verspätungen relativ
gering ist und aus einer Betriebszentrale
heraus alles Mögliche getan wird, um im Falle
einer Störung dennoch die Fahrgäste sicher
Frank Haufe
ans Ziel zu bringen. 55
REGION NIEDERSACHSEN
SCHLOSS UND STADTFÜHRUNG RESIDENZSTADT CELLE
Im Oktober besichtigte die Regionalgruppe Niedersachsen das Residenzschloss Celle.
Das Celler Schloss zählt zu den schönsten
Schlössern der Welfen, einem der ältesten
noch heute existierenden Fürstenhäuser.
Als „castrum“ im Jahre 1318 erstmals erwähnt, wurde die zunächst einfache Burg im
Laufe der Jahrhunderte zu einer aufwendigen und prachtvollen Vierflügelanlage umgebaut und ständig erweitert. Renaissance
und Barock gehen hier eine unverwechsel-
bare Mischung ein. Neben dem Residenzmuseum beherbergt das Schloss das älteste,
heute noch bespielte Barocktheater Europas sowie die Schlosskapelle, das einzige
Gotteshaus nördlich der Alpen mit vollständig erhaltener Renaissance-Ausstattung.
Die Gästeführerin stellte den engen Zusammenhang zwischen dem Schloss Celle und
dem englischen Königshaus dar. Mit Interesse verfolgten die Mitglieder die Ausführungen über eine Barocke Flohfalle, wie sie
damals im Celler Schloss sehr oft eingesetzt
worden sind.
Die RG in barockem Ambiente
Im Anschluss an die Schlossführung fand
eine Stadtführung durch die Celler Altstadt
statt. Da die Altstadt von Celle im 2. Weltkrieg nicht bombardiert worden ist, befinden sich in der malerischen Innenstadt
500 aufwendig restaurierte und denkmalgeschützte Fachwerkhäuser. Diese Häuser
sind ein beeindruckendes Zeugnis aus fünf
Jahrhunderten bewegter Stadtgeschichte.
Die pittoresk anmutende Fachwerkkulis-
se der 700 Jahre alten Residenzstadt ist
eine Facette einer Stadt, die es versteht, zu
überraschen und zu begeistern. Die beiden
Gästeführer führten die Mitglieder zur alten
Lateinschule aus dem 17. Jahrhundert, dem
Hoppenerhaus aus den 16. Jahrhundert und
vielen weiteren interessanten Gebäuden der
Innenstadt. Im Anschluss an die Führungen
fand ein gemütlicher Abschluss im historischen Ratskeller aus dem 14. Jahrhundert
statt. Stephan Prüser
Helene Bähre starb am 26.11.2015 im
93. Lebensjahr
Reinhold Germann, Dipl.-Ing., starb am
30.11.2015 im 94. Lebensjahr
Horst Reinicke, Dresdner Bank AG, starb am
Anton Baumanns, Eschweiler BergwerksVerein, starb am 30.09.2015 im 83. Lebensjahr
Josef Hegemann, Dipl.-Ing., ehem. Vorstandsvorsitzender Gewerkschaft Walter
Aktiengesellschaft, starb am 13.12.2015
im 91. Lebensjahr
Manfred Stein, TÜV Rheinland/Berlin-Brandenburg, starb am 12.11.2015 im 81. Lebensjahr
Die RG vor dem Celler Schloss
WIR TRAUERN UM ...
Ulrich Deppe, ThyssenKrupp Steel AG, starb
am 19.09.2015 im 82. Lebensjahr
Lothar Dietrich, RWE Energie AG, starb am
Dieter Henning, Bergbau AG Lippe, WD Nordstern/Zollverein, starb am 17.12.2015 im
85. Lebensjahr
Klaus Timmerbeil, Dipl.-Ing., ThyssenKrupp
Business, starb am 09.11.2015 im 55. Lebensjahr
Gerd Lenz, Dipl.-Ing., Ruhrkohle Westfalen
AG, Bw Ewald/Schlägel & Eisen, starb am
Heinz Wexel, Mannesmannröhren-Werke
GmbH, starb am 19.11.2015 im 94. Lebensjahr
Jan Kvasnicka, Dipl.-Ing., TÜV Rheinland/
Berlin-Brandenburg, starb am 12.12.2015
Lothar Werner, Bergbau AG Lippe, WD Ewald,
starb am 25.09.2015 im 87. Lebensjahr
Wilhelm Ehrhardt, Prof. Dr.-Ing., Westfälische Berggewerkschaftskasse, starb am
Lothar Oppenhorst, ThyssenKrupp Stahl AG,
starb am 03.11.2015 im 84. Lebensjahr
Karlheinz Zaeske starb am 07.11.2015 im
89. Lebensjahr
Siegfried Förster, Lausitzer Braunkohle
Aktiengesellschaft (LAUBAG), starb am
Georg Pilz, Ing. grad., Bergbau AG Westfalen,
WD Zentrale Dienste, starb am 27.12.2015
im 94. Lebensjahr
Ulrich Zeidler, Dipl.-Berging., Bergbau AG
Niederrhein, WD Friedrich Heinrich, starb
Jürgen Distler, Dipl.-Ing., Saarstahl AG, starb
Ernst-Ludwig Ehrhard, Dipl.-Ing., HEAG Natur
Pur Energie AG, starb am 24.09.2015 im
62. Lebensjahr
56
3. FRAUENNETZWERKTREFFEN IN LEIPZIG
IMPULS ZUM ASSESSMENT-CENTER MIT MARTINA MÜLLER
Das Frauennetzwerktreffen hat sich in Leipzig inzwischen etabliert und erfreut sich reger Teilnahme und
regen Austausches.
Zum Jahresabschluss lud Martina Müller,
Leiterin des Bildungs- und Entwicklungszentrums der Stadtwerke Leipzig, am 9. Dezember 2015 in ihr Zentrum ein.
In ihrer Funktion beschäftigt sich Martina
Müller insbesondere mit der beruflichen Eignungsdiagnostik (Entwicklung, Durchführung,
Auswertung) und Personalentwicklung. Hierbei entwickelte sich über die Jahre das Assessment-Center (AC) zu ihrem Steckenpferd.
Die Teilnehmerinnen erhielten in dem Impuls
einen praxisnahen Einblick in die Aufgaben
und in den Ablauf verschiedener AC’s. Die meis
ten verbinden mit einem Assessment-Center
eher nur einen Teil eines Bewerbungsverfahrens für neue Stellen. Hier klärte Müller auf,
dass es auch ein geeignetes Instrument sein
kann, um bei den bestehenden Mitarbeitern
deren Potenzial zu analysieren. Spannend und
sehr authentisch vermittelte die Referentin
ihre langjährigen Erfahrungen in diesem Bereich. Weiterhin wartete sie noch mit einem
kleinen Weihnachtsquiz und setzte so schöne
weihnachtliche Akzente. Die sich anschließende o ffene Diskussion und entspannte Atmosphäre sorgte für einen langen Abend und
zufriedene Teilnehmerinnen. dn
Martina Müller (links) im angeregten Gespräch
REGION SACHSEN-THÜRINGEN
EINE KURZE REISE DURCH 300.000 JAHRE DER
JÜNGEREN GESCHICHTE SACHSENS
Die Stadtgruppen von Dresden/Görlitz und Chemnitz/Zwickau organisieren ihre Mitgliedertreffen bereits
seit Jahren gemeinsam. Dabei ist es zu einer schönen Tradition geworden, das eigentliche Treffen mit
einer vorgelagerten Besichtigung eines interessanten Unternehmens oder einer kulturellen Einrichtung
der jeweiligen Region zu verbinden. Diesmal konnten die Teilnehmer am 19. November 2015 in Chemnitz
einen kleinen Exkurs in die jüngere Vergangenheit Sachsens unternehmen.
Das Land Sachsen verfügt über einen umfangreichen Fundus zu seiner geschichtlichen
Entwicklung. Es war bisher jedoch nicht möglich, die Exponate an einer Stelle zusammenzuführen und zu präsentieren.
Dies wurde nun im neu entstandenen Staat
lichen Museum für Archäologie Chemnitz (smac)
auf einer Fläche von ca. 3.000 Quadratmeter
ermöglicht. In einer einstündigen Führung
konnten die Teilnehmer eine Vielzahl von Eindrücken und Informationen mitnehmen, die zur
Ansiedlung des smac in Chemnitz geführt ha-
Blick auf die Exponate im smac
Die „schwebende“ Sachsen-Karte im Lauf der
Jahrhunderte
den u. a. auch auf wesentliche Ergebnisse
aus jüngst erfolgten DFK-Umfragen zu diesen
Themen eingegangen, wie z. B. Fragen zur
Führungsverantwortung, Managementfähigkeiten, persönliche Führungserfahrungen, aber
auch Dienstzeiten und geforderte Flexibilität.
Ein Thema also, das heute für jede Führungskraft immer mehr an Bedeutung gewinnt und in
jedem Unternehmen sehr verschieden gehandhabt wird. Die aus den Umfragen abgeleiteten
Ergebnisse wurden sehr interessiert aufgenommen. Dies spiegelte sich auch in den begleitenden Diskussionen der Teilnehmer wider.
ben, und konnten gleichzeitig eine sehr spannende Reise durch einen Zeitraum von etwa
300.000 Jahren, beginnend mit der Zeit der Jäger und Sammler bis in die Gegenwart, erleben.
Die Veranstaltung wurde abgerundet mit
Informationen aus den vorherigen Beiratssitzungen und dem gerade stattgefundenen
Verbandstag in Essen.
Im Anschluss wurde das Mitgliedertreffen in
der Gaststätte Miramar, direkt auf dem Schlossberg, fortgesetzt. DFK-Juristin Diana Nier stellte
ein für Führungskräfte sehr aktuelles Thema
„Führungskraft im Wandel? Führung 2.0 und
ständige Erreichbarkeit“ vor. Im Vortrag wur-
Das nächste Treffen der beiden Stadtgruppen wird in Dresden stattfinden. Die Möglichkeiten für das „Vorprogramm“ wurden schon
besprochen, und wir hoffen, dass es wieder
eine gelungene Veranstaltung für alle TeilWolfgang Nobis
nehmer wird. 57
Titel:
Perspektiven – Zeitschrift für Führungskräfte
VERANSTALTUNGEN
› INTERESSENTEN WERDEN UM VERBINDLICHE ANMELDUNG GEBETEN
22.02.2016 RG Mitte
06.04.2016RG Ruhr
18.00 Uhr, Jahresauftaktveranstaltung
in Kooperation mit BME, IHK Frankfurt
am Main
16.00 Uhr, Pensionäre Recklinghausen,
Recklinghausen, Haus Breuing, Marler
Straße 29
25.02.2016 RG Niederrhein
18.30 Uhr, Vortragsveranstaltung
„Haftung und Verantwortung von
Führungskräften“, Dr. Ulrich Goldschmidt,
Duisburg, Restaurant Brauhaus Matlerhof,
Wehofer Str. 42
01.03.2016 RG Essen
Vortragsveranstaltung im Verbandshaus,
Auswirkungen der Energiewende auf die
Mittelständische- und die Stahlindustrie,
Prof Dr.-Ing. Dieter Ameling
03.03.2016 RG Köln und Frauennetzwerk
17.00 Uhr , Podiumsveranstaltung „Energiepolitik am Scheideweg“,
Schloss Paffendorf
03.03.2016 RG Ruhr
17.00 Uhr, Vortragsveranstaltung zum
Alterseinkünftegesetz, Recklinghausen,
Bürgerhaus-Süd, Körnerplatz 2
Jahreshauptversammlung im Hotel Franz,
Gastvortrag zum Thema Interimsmanagement
12.04.2016 RG Düsseldorf
19.30 Uhr, Weinseminar, La Passion du
Vin, Düsseldorf
10.05.2016 3. Frauennetzwerk
treffen in München
18.30 Uhr, Alter Hof München
04.06.2016RG Süd
10.00 Uhr, Jahreshauptversammlung,
München/Augustiner Keller
23.-24.06.2016 Geschäftsführerkonferenz
Atlantic Congress Hotel, Essen
treffen in München
treffen in München
17.03.2016 RG Düsseldorf
Neumitgliederabend
17.03.2016 RG Niederrhein
treffen in München
15.00 Uhr, Besichtigung ThyssenKrupp
Steel Europe in Duisburg-Hamborn
06.04.201647. Frauennetzwerk-
treffen Essen
19.00 Uhr, Vortragsveranstaltung
„Burn Out“, Geschäftsstelle Essen
58
12.04.2016 RG Essen
treffen in München
22.01.2017
RG Düsseldorf und Köln
Neujahrsempfang, Köln
Herausgeber:
DIE FÜHRUNGSKRÄFTE e. V.
Internet: www.die-fuehrungskraefte.de
Geschäftsstellen:
Essen
Alfredstraße 77–79, 45130 Essen
Tel.: (0201) 95 97 10, Fax: (0201) 95 97 129
Köln
Mohrenstraße 11–17, 50670 Köln
Berlin
Pariser Platz 6, 10117 Berlin
Hamburg
Große Bleichen 21
20354 Hamburg
Frankfurt
Zeil 79, 60313 Frankfurt
Stuttgart
Curiestraße 2, 70563 Stuttgart
München
Fürstenstraße 5
80333 München
Anzeigen:
BEW – Verwaltungsgesellschaft mbH
Alfredstraße 77–79, 45130 Essen,
Tel.: (0201) 95 97 122, Fax: (0201) 95 97 129
Gesamtherstellung:
Köllen Druck+Verlag, Bonn+Berlin,
Postfach 41 03 54, 53025 Bonn,
Ernst-Robert-Curtius-Straße 14,
53117 Bonn, Tel.: (0228) 98 98 20,
Fax: (0228) 9 89 82 22,
Daten: [email protected]
Redaktion:
Ralf T. Krüger
Erscheinungsweise:
6-mal jährlich
Verbreitete Auflage (IVW 03/2015):
13.852
Bezugspreis:
Im Mitgliedsbeitrag DIE FÜHRUNGSKRÄFTE e. V.
enthalten. Die Redaktion behält sich das
Recht vor, Artikel redaktionell zu bearbeiten.
Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit
schriftlicher Genehmigung. Namentlich
gekennzeichnete Beiträge geben die Meinung der Verfasser wieder.
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