Personalmarketing in der stationären Altenpflege Wie werden

Transcription

Ruhr-Universität Bochum
Fakultät für Sozialwissenschaft
Personalmarketing in der stationären Altenpflege
Wie werden Aspekte des Personalmarketings in stationären
Altenpflegeeinrichtungen im Westfälischen Ruhrgebiet umgesetzt?
Masterarbeit
vorgelegt von Katharina Gray
Matrikelnummer: 108013245321
betreut durch Prof. Dr. Rolf G. Heinze
Bochum, Mai 2015
Inhaltsverzeichnis
Einleitung ................................................................................................................................................ 4
1. Demografischer Wandel ...................................................................................................................... 7
1.1. Demografischer Wandel in Deutschland ...................................................................................... 7
1.2. Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Pflegesituation ........................................ 10
1.3. Fachkräftemangel ....................................................................................................................... 13
2. Rahmenbedingungen der stationären Altenpflege............................................................................. 15
2.1. Rechtliche und finanzielle Rahmenbedingungen der Altenpflege ............................................. 16
2.2. Pflegereformen ........................................................................................................................... 17
2.3. Träger stationärer Pflegeeinrichtungen ...................................................................................... 18
2.3.1. Trägerstruktur in Deutschland ............................................................................................. 19
2.4. Ökonomisierung der Pflege ........................................................................................................ 20
3. Charakteristika der stationären Altenpflege ...................................................................................... 23
3.1. Beschäftigungs- und Arbeitsstruktur .......................................................................................... 24
3.2. Belastungen in der stationären Altenpflege ................................................................................ 26
3.2.1. Arbeitszeit ........................................................................................................................... 27
3.2.2. Arbeitsintensität................................................................................................................... 28
3.2.3. Arbeitsinhalt ........................................................................................................................ 29
3.3. Motive für einen Berufsausstieg................................................................................................. 30
3.4. Image der Altenpflege ................................................................................................................ 32
4. Employer Branding ........................................................................................................................... 34
4.1. Faktoren, die das Employer Branding beeinflussen ................................................................... 35
4.2. Eigenschaften des Employer Brandings ..................................................................................... 36
4.3. Personalmarketing ...................................................................................................................... 37
4.3.1. Externes Personalmarketing ................................................................................................ 38
4.3.2. Internes Personalmarketing ................................................................................................. 39
4.4. Personalmarketing in der Altenpflege ........................................................................................ 40
4.4.1. Gesundheitsmanagement ..................................................................................................... 40
4.4.2. Personalentwicklung............................................................................................................ 42
4.4.3. Organisation und Arbeitsgestaltung .................................................................................... 46
4.4.4. Führung ............................................................................................................................... 48
4.4.5. Personalrekrutierung............................................................................................................ 49
5. Umsetzung des Personalmarketings im Westfälischen Ruhrgebiet................................................... 51
5.1. Forschungsstand ......................................................................................................................... 55
5.1.3. Arbeitsorganisationsgestaltung............................................................................................ 57
5.2. Hypothese ................................................................................................................................... 59
5.3. Inhaltsanalyse der qualitativen Interviews ................................................................................. 61
5.3.3. Organisation und Arbeitsgestaltung .................................................................................... 69
5.3.4. Führung ............................................................................................................................... 74
6. Zusammenfassung ............................................................................................................................. 84
7. Fazit ................................................................................................................................................... 89
Literaturverzeichnis ............................................................................................................................... 92
Abbildungsverzeichnis ........................................................................................................................ 102
Tabellenverzeichnis ............................................................................................................................. 102
Anhang ................................................................................................................................................ 103
Interviewleitfaden............................................................................................................................ 103
Interviews ........................................................................................................................................ 105
Stichpunkte zu den Internetseiten der einzelnen Altenpflegeeinrichtungen.................................... 180
Codebuch ......................................................................................................................................... 184
Genutztes Material der Befragung der Konkret Consult Ruhr GmbH ............................................ 185
Eidesstattliche Erklärung ................................................................................................................. 187
Einleitung
„Wer will schon Windeln wechseln?“ (Benirschke 2011). Überschriften wie diese
entsprechen keinem Personalmarketing, um Personen für die Pflege in stationären
Altenpflegeeinrichtungen zu gewinnen. 1 Allerdings werden bereits jetzt und in
Zukunft Pflegekräfte gesucht. Die demografische Entwicklung in Deutschland führt
zu einem Fachkräftemangel und einer damit zusammenhängenden steigenden
Nachfrage an Altenpflegern2. Für das Jahr 2030 wird erwartet, dass die Anzahl der
über 80-Jährigen in Deutschland 78 Prozent beträgt (Statistische Ämter des Bundes
und der Länder 2011: 6). Sozio-demografische Veränderungen, wie beispielsweise
der Anstieg der Frauenerwerbstätigkeit, die Zunahme an Einpersonenhaushalten
sowie die zunehmende Scheidungsquote führen dazu, dass die stationäre Altenpflege
an Bedeutung gewinnt (Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011: 28f.).
Gleichzeitig nehmen Herausforderungen in der stationären Pflege zu. Diese sind zum
einen auf die Pflegebedürftigkeit der Bewohner zurückzuführen, die im hohen Alter
häufiger an Multimorbidität3 und chronischen Erkrankungen leiden und zum anderen
auf Faktoren, die sich aus der Einführung der Pflegeversicherung ergeben.
Insbesondere der sich aus der Pflegeversicherung ergebende Wettbewerbsmarkt übt
Druck auf stationäre Altenpflegeeinrichtungen aus (Auth 2013: 413). Die
Gleichstellung der privaten und freigemeinnützigen Träger sowie der Ausbau der
ambulanten Pflege äußern sich in einer Wettbewerbsstruktur innerhalb der
Pflegeanbieter. Hinzu kommt der finanzielle Aspekt, der sich aus den jeweiligen
Pflegestufen der Bewohner ergibt. Es kann von einer Ökonomisierung der Pflege
gesprochen werden (Hartmann 2011: 77). Die Ökonomisierung äußert sich in den
Arbeitsbedingungen in der stationären Altenpflege. Belastungen, Stress und
gesundheitliche Probleme sind Folgen einer hohen Arbeitsintensität, die in
Schichtarbeit ausgeführt wird und Arbeitsinhalte umfasst, die eine physische und
psychische Stabilität verlangt (Knüppel 2010: 2ff.). Diese Tatsachen vereinfachen
die Gewinnung von Altenpflegefachkräften nicht. Sie schlagen sich stattdessen im
1 In dieser Arbeit geht es nur um die Gewinnung von Pflegekräften, die bereits in Deutschland leben. Es geht
nicht um die Rekrutierung ausländischen Personals. Die Personalbeschaffung aus dem Ausland beinhaltet allein
aus Gründen des Aufenthalts- und Arbeitsrechts Herausforderungen, die über den Rahmen dieser Arbeit
hinausgehen würden. Handlungsempfehlungen zur Rekrutierung ausländischen Personals können unter Merda,
Meiko et al. (2012): Chancen zur Gewinnung von Fachkräften in der Pflegewirtschaft. Bundesministerium für
Wirtschaft und Technik (Hg.). Bonifatius GmbH. Paderborn nachgelesen werden.
2 Zur besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit nur die männliche Form verwendet. Weibliche Personen sind
jederzeit mit eingeschlossen.
3
Multimorbidität bezeichnet das Auftreten mehrerer Krankheiten zur selben Zeit (Robert Koch Institut 2015).
4
Image des Berufes nieder und erschweren den Personalgewinnungsprozess (Tanski
2014: 95). Somit gilt es Maßnahmen zu entwickeln, mit denen Personal gewonnen
werden kann, an die Einrichtung gebunden wird und sich das Image der Altenpflege
verbessert. Bereits jetzt gibt es eine Vielzahl an Einzelprojekten, die von der
kommunalen bis zur Bundesebene reichen.4 Herbert Müller (2006) sagt dazu, dass es
innen stimmen muss, damit es außen ankommt. Es ist somit ein Prozess, der von
innen heraus dazu beiträgt, dass neues Personal gefunden und gebunden werden
kann, um dem Fachkräftemangel in der Altenpflege zu entgegnen. Zielsetzung der
Arbeit wird es aus diesem Grund sein, herauszufinden, welche Aspekte des
Personalmarketings in stationären Altenpflegeeinrichtungen im Westfälischen
Ruhrgebiet umgesetzt werden. Der Fokus liegt auf dem Ruhrgebiet, da dieses in den
nächsten Jahren einen sehr hohen Zuwachs der älteren Bevölkerung zu erwarten hat
und dementsprechend viele Pflegekräfte benötigt werden (Pohl 2011: 31).
In der Literatur lassen sich viele Hinweise darauf finden, was alles im Bereich der
Pflegebranche umgesetzt werden müsste. Einige Forderungen gehen dahin, dass die
Arbeitsorganisation sowie die Arbeitsbedingungen arbeitnehmerfreundlich gestaltet
werden (Klie et al. 2014: 6ff.) und vermehrt Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten
angeboten werden sollten (Knigge-Demal et al. 2014: 14). 5 In Bezug auf die
Umsetzung von Personalgewinnung und –bindungs Aspekten lassen sich jedoch
nicht viele Angaben finden. Bekannte Studien verfolgen unterschiedliche
Schwerpunkte und betrachten selten sowohl Gewinnungsprozesse als auch
Bindungsmaßnahmen. So kann zum einen die Studie von Thomas Müller et al.
(2010)
genannt
werden.
In
dieser
wird
die
Umsetzung
von
einigen
Personalgewinnungs- Aspekten betrachtet. Zum anderen ist die Studie von AnneMarie Metz et al. (2009) erwähnenswert. Sie setzt sich mit Maßnahmen auseinander,
die zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit von Pflegefachkräften beitragen und
behandelt somit den Aspekt der Personalbindung. Da sich sowohl die Studie von
Thomas Müller et al. als auch die Studie von Anne-Marie Metz et al. nicht mit allen
Personalmarketing- Aspekten auseinandersetzt, die zur Mitarbeitergewinnung und –
bindung beitragen, untersucht diese Arbeit wie Aspekte des Personalmarketings in
4
Einzelprojekte und Kampagnen beschäftigten sich schwerpunktmäßig mit der Erhöhung der Ausbildungsquote
und dem Aufzeigen von Karrieremöglichkeiten in der Pflegebranche. Genauere Angaben dazu finden sich unter
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2015 b)): altenpflegeausbildung. In:
http://www.altenpflegeausbildung.net/startseite/studien-kampagnen-und-projekte.html. Abruf am 20.02.2015.
5 Die genannten Forderungen geben nur eine Idee davon, welche Aspekte verstärkt in Betracht gezogen werden
sollten. An dieser Stelle sind sie erwähnenswert, da sie Grundlage für Themenschwerpunkte vieler Kampagnen
und Initiativen zur Personalgewinnung und – bindung sind.
5
einzelnen Einrichtungen umgesetzt werden. Dazu zählen die von Julia Hornung 6
(2013)
als
relevant
empfundenen
Punkte
Gesundheitsmanagement,
Personalentwicklung, Arbeitsorganisation, Führung und Personalrekrutierung.
Es soll der Frage nachgegangen werden, ob es Unterschiede zwischen den
verschiedenen Trägern der Einrichtungen hinsichtlich der Umsetzung von
Personalmarketing-Aspekten gibt. Um diese Fragen beantworten zu können, werden
Ergebnisse der in sechs Altenpflegeeinrichtungen durchgeführten leitfadengestützten
Experteninterviews mit Einrichtungs- und Pflegedienstleitungen betrachtet. Die
Relevanz und gleichzeitig Grundlage der Interviews gehen aus dem Kontext der
Arbeit hervor, der sich wie folgt gliedert:
Zunächst wird der demografische Wandel mit seinen Auswirkungen auf die
Pflegesituation in Deutschland dargestellt. Im darauffolgenden Kapitel werden die
Rahmenbedingungen in der Altenpflege betrachtet. Hierbei wird auf die Einführung
der Pflegeversicherung sowie dessen Ziele und Folgen eingegangen. Daran schließt
das nächste Kapitel an, welches sich mit charakteristischen Merkmalen der
Altenpflege befasst. Dabei werden die Arbeitsbedingungen ebenso in den Blick
genommen wie Belastungen, die sich aus dem Tätigkeitsumfang ergeben und
Gründe, die zum Berufsausstieg führen. Im darauffolgenden Kapitel geht es um
Maßnahmen, die aus Sicht des Personalmanagements umgesetzt werden müssten, um
Mitarbeiter für die Einrichtung zu gewinnen und langfristig zu binden. Schwerpunkte
liegen
im
in
der
Personalentwicklung,
in
der
Arbeiterorganisation, in der Führung und im Personalrecruiting. Diese Aspekte
gehen auf ein Konzept von Julia Hornung (2013) zurück, die sich mit der Umsetzung
des Personalmarketings in der Altenpflege auseinander gesetzt hat. Nachdem die
Grundlagen für das Verständnis des Sachverhaltes dargelegt wurden, setzt das
nächste Kapitel bei der zu untersuchenden Forschungsfrage an. Es wird der aktuelle
Forschungsstand wiedergegeben und die Hypothesen vorgestellt. Die Hypothesen
beinhalten zum einen, dass die Umsetzung von Personalmarketing-Aspekten in
stationären Einrichtungen im Westfälischen Ruhrgebiet noch nicht völlig
ausgeschöpft sind und zum anderen, dass es in Bezug auf die Umsetzung der
Aspekte Unterschiede zwischen den einzelnen Trägern gibt. Die Interviews werden
hinsichtlich der Maßnahmen zu Gesundheitsmanagement, Personalentwicklung,
6
Julia Hornung hat sich in ihrem Konzept mit der Ganzheitlichkeit des Personalmarketings befasst und
verschiedene Punkte in den Blick genommen, die zur Mitarbeitergewinnung und – bindung beitragen. Aus dem
Grund dient ihr Konzept als Grundlage dieser Arbeit.
6
Arbeitsorganisation,
Führung
und
Personalbeschaffung
analysiert.
In
der
abschließenden Zusammenfassung werden die Hypothesen noch einmal aufgegriffen
und in den Zusammenhang mit den Analyseergebnissen gebracht.
1. Demografischer Wandel
Ein demografischer Wandel ist eine „Bezeichnung für die Veränderung der
Bevölkerung, insbesondere im Hinblick auf ihre Größe und Altersstruktur“
(Hillmann 2007: 141).
Eine derartige Veränderung wirkt sich auf die Pflegesituation eines Landes aus, denn
mit der demografischen Entwicklung geht das Thema der Pflegebedürftigkeit einher
und somit die Frage, wer die zu Pflegenden in Zukunft pflegen wird. Daher befasst
sich das folgende Kapitel mit der Thematik des demografischen Wandels in
Deutschland.
1.1. Demografischer Wandel in Deutschland
Der demografische Wandel lässt sich an drei Punkten festmachen: An der
Lebenserwartung der Menschen, der Geburtenhäufigkeit und dem Wanderungssaldo.
Lebenserwartung
Die Lebenserwartung in Deutschland nimmt seit Ende des 19. Jahrhunderts stetig zu.
Während im Jahr 1900 die durchschnittliche Lebenserwartung noch 45 Jahre betrug,
stieg sie im Jahr 2011 bei Männern auf 77,7 Jahre und bei Frauen auf 82,7 Jahre an
(Statistisches
Bundesamt
2012).
Es
wird
davon
ausgegangen,
dass
die
Lebenserwartung auch in den kommenden Jahren weiterhin zunehmen und im Jahr
2030 33 Prozent der Bevölkerung in Deutschland über 65 Jahre alt sein wird.
Zurückzuführen ist diese Entwicklung auf Fortschritte in der medizinischen
Versorgung, der Hygiene, des Wohlstandes und auf bessere Arbeitsbedingungen
(Statistisches Bundesamt 2006: 12).
7
Abbildung 1 Lebenserwartung bei Geburt nach Geschlecht
(Statistisches Bundesamt 2012)
Die zunehmende Lebenserwartung führt zu einer Hochaltrigkeit der Gesellschaft.
Einer immer älter werdenden Bevölkerung steht eine immer geringer werdende
Geburtenrate gegenüber (Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011: 6). In
besonderem Ausmaß ist diese Entwicklung in Nordrhein-Westfalen (NRW) im
Ruhrgebiet zu sehen. Das RWI-Essen kommt bei einem Vergleich der Jahre 2005
und 2030 zu dem Ergebnis, dass die Anzahl der 0-15 Jährigen von 14,96 Prozent auf
13,13 Prozent im Ruhrgebiet sinken wird. Der Anteil der 15-30 Jährigen wird um
4,16 Prozent auf 26,46 Prozent sinken, wobei die Gruppe der über 65-Jährigen um
fast sieben Prozent auf 28,09 Prozent ansteigen wird (RWI-Essen 2015).
Geburtenrate
Seit 2003 nimmt die Bevölkerungszahl stetig ab. Grund dafür ist, dass mehr
Personen sterben, als Kinder geboren werden. Bis 2030 wird mit einem
Bevölkerungsrückgang von 5,7 Prozent gerechnet. Die Anzahl der Kinder und
Jugendlichen wird 2030 voraussichtlich 17 Prozent der Gesamtbevölkerung in
Deutschland ausmachen (Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011: 6f.).
Eine Betrachtung der Daten für Nordrhein-Westfalen (NRW) verdeutlicht die
Auswirkungen des demografischen Wandels. Im Jahre 2008 gehörte NRW noch zu
den Ländern mit der höchsten Geburtenrate von 150.000 Lebendgeborenen pro Jahr.
Mit einer Vorausberechnung bis zum Jahre 2030 wird eine Anzahl von 133.000
Lebendgeborenen pro Jahr in NRW vermutet. Im Vergleich zu anderen alten
Flächenländern hat NRW somit mit dem größten Geburtenrückgang zu rechnen
(Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011: 12).
8
Abbildung 2 Geburtenrate in Deutschland (in 1000)
(Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011: 12)
Wanderungssaldo
Als Wanderungssaldo werden Fort- und Zuzüge ins Land und aus dem Land
bezeichnet (Gesundheitsberichtserstattung des Bundes 2015). Das Wanderungssaldo
hängt
einerseits
von
Migrantenbewegungen
ab,
die
Folge
politischer,
wirtschaftlicher, demografischer, ökologischer Entwicklungen in den einzelnen
Ländern sein können und andererseits von der Migrantenpolitik, die aufgrund von
wirtschaftlichen und sozialen Faktoren die Attraktivität des Ziellandes beeinflussen
kann. Das Wanderungssaldo hat Auswirkungen auf die Bevölkerungs- und
Altersstruktur Deutschlands. Dies hängt damit zusammen, dass die nach Deutschland
zuziehende Bevölkerung im Durchschnitt jünger ist als die, welche Deutschland
verlässt. Folglich wirkt sich das Wanderungssaldo verjüngend auf die Altersstruktur
Deutschlands aus. Das Statistische Bundesamt geht davon aus, dass zukünftig das
jährliche Wanderungssaldo zwischen 100.000 und 200.000 Personen betragen wird
(Statistisches Bundesamt 2015).
Das Zusammenwirken der Faktoren Lebenserwartung, Geburtenhäufigkeit und
Wanderungssaldo wird dazu führen, dass die Bevölkerungsanzahl in Deutschland
abnehmen und die Altersstruktur steigen wird. Die folgende Abbildung
veranschaulicht diese Entwicklung:
9
Abbildung 3 Bevölkerung nach Altersgruppen in Deutschland
(Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011: 24)
Die Abbildung stellt die Bevölkerungsentwicklung innerhalb der Jahre 2008 und
2030 dar. Deutlich zu erkennen ist, dass der Anteil der 0-20 Jährigen und der 20-65
Jährigen zurückgehen wird und zugleich der Anteil der 65- Jährigen steigt. Folglich
nimmt die Differenz zwischen der Geburten- und Sterberate zu (Statistische Ämter
des Bundes und der Länder 2011: 22f.).
1.2. Auswirkungen des demografischen Wandels auf die Pflegesituation
Der demografische Wandel hat einen erheblichen Einfluss auf die Pflegesituation in
Deutschland. Mit Alterung der Bevölkerung nimmt auch die Pflegebedürftigkeit der
Menschen zu, denn mit zunehmendem Alter, steigt das Risiko für gesundheitliche
Beeinträchtigungen. Multimorbidität und Mobilitätseinschränkungen machen sich
bemerkbar und erfordern fremde Hilfe. Hinzu kommen dementielle Erkrankungen
sowie damit einhergehende psychische Belastungen, die eine Herausforderung für
den Einzelnen sowie die Pflegenden darstellen. Pflegebedürftig nach SGB XI ist
derjenige, der „aufgrund körperlicher, seelischer und geistiger Behinderung
dauerhaft auf Hilfe angewiesen (ist), um den täglichen Ablauf des Lebens bewältigen
zu können“ (Grünheid et al. 2013: 18). Im Zusammenhang mit der Altersentwicklung
in Deutschland wird deutlich, dass das Maß an Pflegebedürftigkeit steigen wird. Bei
einem Vergleich der Jahre 2005 und 2020 wird für Nordrhein-Westfalen eine
Zunahme der Pflegebedürftigkeit um 34 Prozent erwartet (Knüppel 2012: 4). Für das
Westfälische Ruhrgebiet ergibt sich für den Vergleich der Jahre 2007 und 2030
folgendes Bild:
10
Tabelle 1 Pflegebedürftigkeit im Westfälischen Ruhrgebiet
(Pohl 2011: 24)
Für Dortmund ist ein Anstieg an pflegebedürftigen Personen um 36,2 Prozent zu
erwarten. Hamm folgt mit einem Anstieg um 51,0 Prozent und Unna mit 57,9
Prozent (Pohl 2011: 24). Eine Zunahme dieser Größe im Zusammenhang mit der
demografischen Entwicklung im Ruhrgebiet hat entsprechende Folgen für die
Versorgungsstruktur dieser Menschen.
Im Jahr 2011 werden von den insgesamt 2,5 Millionen Pflegebedürftigen in
Deutschland 70 Prozent häuslich betreut und 30 Prozent stationär (Grünheid et al.
2013: 18). Betrachtet man in dem Zusammenhang die Entwicklung der Haushalte
und Partnerschaften, wird deutlich, dass die stationäre Pflege in den nächsten Jahren
an Bedeutung gewinnen wird. Neben der Tatsache, dass die Größe der Haushalte
stetig abnimmt, ist die Aussage des Zentrums für Qualität in der Pflege ZQP und des
F.A.Z – Instituts entscheidend, da diese zu dem Ergebnis kommen, dass die
Bereitschaft pflegebedürftige Angehörige zu versorgen abnimmt und nur jeder
Fünfte bereit ist, ein Familienmitglied dauerhaft zu pflegen (Knüppel 2012: 4). Dies
ist unter anderem darauf zurückzuführen, dass die Frauenerwerbstätigkeit stetig
zunimmt und der Wunsch nach Selbstverwirklichung besteht (Linde 2011). Folglich
sind weniger Personen verfügbar, welche die Pflege Angehöriger übernehmen
können. Ferner entstehen immer mehr Ein- und Zweipersonenhaushalte und immer
weniger Drei- bis Vierpersonenhaushalte. Gründe dafür liegen unter anderem in der
geringen Geburtenquote, weshalb es seltener große Familienhaushalte gibt. Damit
geht einher, dass weniger Personen im Haushalt für die Versorgung der
Pflegebedürftigen zur Verfügung stehen. Des Weiteren nimmt bei zunehmender
Scheidungsquote die Zahl der Eheschließungen stetig ab. Ein zusätzlicher Trend, in
dem Partner in zwei separaten Haushalten leben, verstärkt die Zunahme an
11
Einpersonenhaushalten. Berechnungen der Statistischen Ämter des Bundes und der
Länder zur Folge wird der Anteil der Einpersonenhaushalte an allen Haushalten im
Jahr 2030 43 Prozent betragen (Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011:
28f.).
Pflegeheime
305,9
ambulante
Dienste
162,2
9,0
4,7
6,7
2,9
8,4
1,9
4,7
2,4
6,0
durch Angehörige
NRW
Dortmund,
kreisfreie Stadt
Hamm, kreisfreie
Stadt
Unna, Kreis
242,5
Tabelle 2 Versorgung Pflegebedürftiger im Westfälischen Ruhrgebiet in 1000
(Pohl 2011: 29, eigene Darstellung)
Für das Jahr 2030 wird demnach erwartet, dass in Dortmund 6700 Personen in
Pflegeheimen gepflegt werden. In Hamm werden es 2400 Personen sein und in Unna
6000 (Pohl 2011: 29). Die Berechnungen dazu gehen auf ein Basisszenario zurück,
welches davon ausgeht, dass die Anzahl der pflegenden Angehörigen in den nächsten
Jahren
steigen
wird.
7
Dies
wird
jedoch
aufgrund
Untersuchungen als nicht realistisch angenommen.
8
der
vorausgegangen
Demzufolge ist davon
auszugehen, dass die Anzahl der Pflegebedürftigen in Pflegeheimen höher ausfallen
wird als angenommen (ebd.).
7
Diese Annahme ist darauf zurückzuführen, dass die Versorgung von Pflegebedürftigen durch Angehörige von
der Bundesregierung Deutschland gefordert und gestärkt wird. In Kapitel 2.1 wird näher auf diese Tatsache
eingegangen.
8
Die Nichtrealisierbarkeit beruht auf Faktoren des sozio-demografischen Wandels.
12
1.3. Fachkräftemangel
Von einem Fachkräftemangel wird dann gesprochen, wenn das Angebot an Stellen
dauerhaft über dem der Nachfrage liegt. Es stehen demnach nicht genügend
Arbeitskräfte zur Verfügung, um die offenen Stellen zu besetzen (Obermeier 2014).
Im Zusammenhang mit dem demografischen Wandel wird insbesondere in der
Altenpflege ein Fachkräftemangel erwartet. Er lässt sich zum einen auf das sinkende
Erwerbspersonenpotenzial zurückführen und zum anderen auf die steigende
Nachfrage. Das sinkende Erwerbspersonenpotenzial ist dabei eine Folge des
demografischen Wandels, da immer mehr ältere Personen aus dem Berufsleben
ausscheiden und sehr wenig junge Leute nachrücken (Fuchs 2011: 1). Die
gleichzeitig steigende Nachfrage nach Altenpflegekräften ergibt sich nicht nur aus
der Tatsache, dass die Anzahl an älteren Menschen zunimmt, sondern auch aus den
gestiegenen Anforderungen in der stationären Pflege. Forderungen des Bundes sehen
vor, dass Personen möglichst lange Zuhause versorgt werden bevor eine stationäre
Pflege in Anspruch genommen wird (Bundesministerium für Gesundheit 2006). 9
Diese Tatsache trägt die Herausforderung mit sich, dass die Personen zunehmend
älter sind, wenn sie ein Altenheim aufsuchen. Daraus geht hervor, dass sie durch ihr
Alter eine erhöhte Pflegebedürftigkeit aufweisen und eine entsprechende Anzahl an
Personal vorhanden sein muss (Wissenschaftsrat 2012: 19f.). Das Maß der
Pflegebedürftigkeit wird dabei in Pflegestufen 10 gemessen. Aus den Pflegestufen
ergibt
sich
der
Personalschlüssel,
nach
dem
berechnet
wird
wie viele
Pflegefachkräfte benötigt werden. Zusätzlich zu dem Personenmehrbedarf wird
vermehrt qualifiziertes Personal benötigt. Veränderte Versorgungsstrukturen in der
Pflege sowie die daraus resultierende personenfokussierte Versorgung steigern die
Anforderungen an das Pflegepersonal. Neben den fachlichen Kompetenzen zum
Umgang mit den neuen Technologien, die zunehmend in der Pflege zum Einsatz
kommen und der medizinische Fortschritt, der einen sicheren Umgang mit den
Medikamenten
voraussetzt,
werden
Fähigkeiten
zur
interprofessionellen
Zusammenarbeit in multidisziplinären Teams verlangt. Die Versorgung in
stationären Einrichtungen geht zusehends in die Vernetzung verschiedener Akteure
der Gesundheitsbranche über (ebd.). Die Personalknappheit in der Pflege führt dazu,
9
Im Jahr 2006 wurde vom Bundesministerium für Gesundheit beschlossen, dass die ambulante Versorgung
gestärkt werden soll. Seitdem lautet das Motto: „Ambulant vor Stationär“ (Bundesministerium für Gesundheit
2006).
10
Nähere Angaben zu den Pflegestufen finden sich unter der Seite des Bundesministeriums für Gesundheit 2015.
13
dass Arbeitnehmer in eine günstige Position geraten, da die Nachfrage nach Personal
größer ist als das Angebot. So kamen bereits im Jahre 2008 auf eine ausgeschriebene
Stelle zur Altenpflegekraft nur 0,6 Bewerber (Merda et al. 2012: 7). Folglich müssen
sich
Arbeitgeber
mit
Maßnahmen
zur
Personalgewinnung
und
–bindung
auseinandersetzen.
Eine Studie aus dem Jahr 2011 kommt zu dem Ergebnis, dass 79 Prozent von 150
befragten Pflegeheimbetreibern in Deutschland der Meinung sind, dass es sehr
schwer bis eher schwer ist, qualifiziertes Personal zu finden11 (Lennartz et al. 2011:
14). Hinzu kommt, dass die Attraktivität des Altenpflegeberufs bei den Schülern
insgesamt sehr gering ist (Bomball 2010: 50)12. In einer Studie von Verdi, in der es
um Ausbildungsverhältnisse in der Pflege geht, kommt zudem heraus, dass in 62
Prozent der Klassen, die eine Größe von 20-25 Schülern aufweisen, vier bis zehn
Personen innerhalb der dreijährigen Ausbildung die Ausbildung abbrechen (Paschke
2012: 49). Dies erschwert die Suche nach qualifiziertem Personal in der Pflege. Laut
der Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung NRW (G.I.B.) ist die
Gesundheitsbranche
in
der
Herausforderungen
gestellt.
Personalgewinnung
64
Prozent
von
vor
1303
eine
Reihe
von
Betrieben
der
Gesundheitswirtschaft geben an, dass unzureichende Qualifikationen der Bewerber
eines der größten Probleme bezüglich der Personalgewinnung darstellt. In 47 Prozent
der Fälle sind die Rekrutierungsprobleme auf ein unzureichendes Bewerberangebot
zurückzuführen. Dies liegt zum einen an einem Mangel an Bewerbungen und zum
anderen an persönlichen oder fachlichen Defiziten seitens des Bewerbers. 13 Prozent
der Rekrutierungsproblematik lassen sich durch mangelnde Arbeitszeitflexibilität des
Bewerbers erklären (Bosch 2004: 15)13.
11
Die Befragung wurde vom Ernst&Young Unternehmen durchgeführt. Nähere Informationen dazu gibt es unter:
Lennartz, Peter et al. (2011): Stationärer Pflegemarkt im Wandel. Gewinner und Verlierer 2020. Ernst&Young
GmbH.
12 Das Institut für Public Health und Pflegeforschung Bremen hat eine Befragung mit 472 Schüler/innen
durchgeführt. Heraus kam, dass nur sehr wenige sich vorstellen können, den Beruf des Altenpflegers auszuüben.
13
Im Jahr 2009 wurde eine Befragung von der Personalberatung conQuaesso durchgeführt. Diese fanden neben
den Ergebnissen, die in der beschriebenen Studie vorgestellt wurden, noch den Aspekt der attraktiveren
Bezahlung bei der Konkurrenz und das Nicht-Vorhandensein von Aufstiegsmöglichkeiten. (contec GmbH 2010:
6) Diese Aspekte sind jedoch zu berücksichtigen, da sie ebenfalls etwas über die Rekrutierungsproblematik in der
Altenpflege aussagen.
14
2. Rahmenbedingungen der stationären Altenpflege
Zunächst wird im Folgenden die Altenpflege definiert: Altenpflege ist ein Beruf, bei
dem es um die Betreuung und Pflege von älteren Personen geht, die auf die Hilfe
anderer angewiesen sind und sich nicht mehr alleine versorgen können.
Altenpflegefachkräfte unterstützen diese Personen bei der Bewältigung ihres Alltags
und übernehmen pflegerische und medizinische Aufgaben (Bundesagentur für
Arbeit: 2015). Ist eine Person mindestens sechs Monate auf Hilfe anderer
angewiesen, um den Alltag bewältigen zu können, haben Bedürftige Anspruch auf
Zahlungen der Pflegeversicherung. Art und Umfang der Leistungen richten sich nach
der Intensität der Pflegebedürftigkeit, welche wie bereits erwähnt durch die
Pflegestufen 1, 2 und 3 gekennzeichnet wird. Die Versorgungsformen können
häuslich, teilstationär oder vollstationär stattfinden (Bundesministerium für
Gesundheit 2015 d)).
Die häusliche Versorgung wird von einem ambulanten Pflegedienst übernommen.
Dieser
übernimmt
die
Pflege
in
der
Wohnung/Haus
des
jeweiligen
Pflegebedürftigen. Der Umfang der Pflege geht über die Grundpflege (Körperpflege,
Ernährung), Medikamentengabe bis zur Beratung der Angehörigen sowie den
Einkauf. Seit dem 1. Januar 2013 gehört zum Angebot des ambulanten
Pflegedienstes neben dem bestehenden Angebot auch die Betreuung des
Pflegebedürftigen.
Spaziergängen,
Dies
Vorlesen
kann
oder
zum
Beispiel
Basteln
in
geschehen
Form
von
gemeinsamen
(Bundesministerium
für
Gesundheit 2015 d)).
Die teilstationäre Pflege umfasst die Pflege während des Tages oder der Nacht.
Diese
Versorgungsform
wird
dann
gewährleistet,
wenn
es
keine
Familienangehörigen gibt, die sich um die pflegebedürftige Person kümmern können.
Im Regelfall werden die Pflegebedürftigen bei dieser Form morgens von Zuhause
abgeholt und am Nachmittag zurückgebracht.
Ist auch diese Versorgungsform nicht mehr möglich, wird die vollstationäre Pflege
von der Pflegeversicherung gewährt. Dabei wird der zu Pflegende rundum betreut.
Dies beinhaltet die Pflege sowohl am Tag, als auch bei Nacht, die neben der
Grundpflege, die vollständige Versorgung und Betreuung des Einzelnen umfasst
(Bundesministerium für Gesundheit 2015e)).
Eine vollstationäre Versorgung wird durch Altenheime gewährleistet. „Altenheime
sind darauf ausgerichtet, alten Menschen, die nicht mehr eigenständig in der Lage
15
sind, ihren Haushalt zu führen, pflegerische Betreuung und hauswirtschaftliche
Versorgung zu gewährleisten. Hier leben die Bewohnerinnen und Bewohner oft in
ihren eigenen kleinen Wohnungen oder Appartements“ (Bundesministerium für
Gesundheit 2015 c)). Heime lassen sich in Altenheim, Altenwohnheim und
Pflegeheim unterscheiden. Sie differenzieren sich in ihrer Versorgungsleistung.
Allen gemeinsam ist jedoch, dass sich ihre Bewohner nicht mehr vollständig alleine
versorgen können und in unterschiedlicher Weise auf die Hilfe anderer angewiesen
sind (Bundesministerium für Gesundheit 2015 f)) 14 . Die Anforderungen an das
jeweilige Heim umfassen dabei die Wahrung der Würde der Bewohner, die
Förderung der Selbstständigkeit dieser, die Sicherstellung der Qualität der Betreuung,
die Gewährleistung einer angemessenen Wohnqualität und die Unterstützung der
Bewohner bei der Hygiene und Grundpflege (Bundesministerium für Justiz und
Verbraucherschutz 2015).
2.1. Rechtliche und finanzielle Rahmenbedingungen der Altenpflege
Die rechtlichen Rahmenbedingungen der Pflegeversorgung ergeben sich aus der
sozialen Pflegeversicherung.
Diese ist Teil
der Sozialversicherungen
des
Sozialgesetzbuches. Jede lebende Person in Deutschland ist automatisch über die
gesetzliche Krankenkasse auch pflegeversichert (Simon 2013: 380). Eingeführt
wurde
die
Pflegeversicherung
1995
und
erweiterte
damit
das
deutsche
Sozialversicherungssystem um eine weitere Säule. Mit einem monatlich festgelegten
Beitrag zahlen Personen in die Pflegeversicherung ein. Dies gewährt ihnen eine
Absicherung im Falle einer Pflegebedürftigkeit. Dabei kann die pflegebedürftige
Person zwischen Pflegegeld, ambulanten Sachleistungen oder stationärer Pflege
wählen. Der gewährte Pflegebeitrag zur Inanspruchnahme der Hilfe ist jedoch mit
einem festen Beitrag je Höhe der Pflegebedürftigkeit festgesetzt.15 Dieser deckt in
der Regel nicht die vollen Kosten der Leistungen ab, die zur Hilfe der
Pflegebedürftigkeit benötigt werden. Aus diesem Grund muss der fehlende Beitrag
mit eigenem Einkommen oder dem der Ehepartner oder der Kinder des Bedürftigen
aufgestockt werden. Kann der fehlende Betrag aus finanziellen Gründen von keinem
Angehörigen übernommen werden, kommt die Sozialhilfe für die Kosten auf (Auth
2013: 412). Seit Januar 2015 wird für die vollstationäre Pflege in der Pflegestufe 1
1064 Euro pro Monat von der Pflegeversicherung übernommen, für die Pflegestufe 2
14
In dieser Arbeit werden aus dem Grund die Begriffe Altenheim, Altenwohnheim und Pflegeheim synonym
verwendet.
15
Es wird nur ein pauschalisierter Beitrag gewährt, der mithilfe von Durchschnittswerten errechnet wurde.
16
1330 Euro, für die Pflegestufe 3 1612 Euro und für einen Härtefall 1995 Euro
(Bundesministerium für Gesundheit 2015 a)). Die Ziele, die sich aus der Einführung
der Pflegeversicherung ergeben, sind folgende:
Zum einen werden Sozialhilfeträger von steigenden Kosten entlastet. Zum anderen
wird die Versorgung der Pflegebedürftigen verbessert, indem ein Wettbewerbsmarkt
zwischen den einzelnen Leistungsanbietern entsteht (Auth 2013: 413). Vor
Einführung der Pflegeversicherung wurden freie Träger bevorzugt, wenn sie
pflegerische Tätigkeiten übernahmen. Private Träger mussten erst eine Zulassung
durch die jeweilige Kommune erhalten, um ein Pflegeheim zu eröffnen (Voges 2002:
203). Seit Einführung der Pflegeversicherung sind private und freigemeinnützige
Träger gleichgestellt. Ferner setzen Bund, Länder und Kommunen starke Anreize zu
alternativen Versorgungsformen, die dem Motto „ambulant vor stationär“ gerecht
werden. Die ambulante Pflege bietet dabei eine kostengünstigere Pflege in der
häuslichen Umgebung an. Leistungen der Pflegeversicherung entstammen einem
standardisierten Katalog, welcher mit einem fallpauschalisierten Entgeldsystem
einhergeht. Demnach werden bestimmten Tätigkeiten, bestimmte Zeiteinheiten
zugeordnet, die wiederum mit einer entsprechenden Anzahl an Personal in
stationären Einrichtungen korrelieren (Auth 2013: 413).
2.2. Pflegereformen
Die Pflegeversicherung ist von vielen Reformen geprägt, die eine stetige Sicherung
und Weiterentwicklung der Pflegequalität gewährleisten. Das seit 2002 existierende
Qualitätssicherungsgesetz dient zur Sicherstellung dieser Pflegequalität. Das Gesetz
verpflichtet alle Pflegeanbieter zur Umsetzung eines Qualitätsmanagements (Auth
2013: 414). Eine qualitativ gute Pflegearbeit zeichnet sich durch eine „aktivierende,
ganzheitlich angelegte, gesundheitsfördernde Pflege“ aus (Bundesministerium für
Familie, Senioren, Frauen und Jugend 2015 a)). Die Pflege richtet sich dabei nach
den Fähigkeiten und Wünschen des zu Pflegenden. Demnach sollen Bewohner
unterstützt werden, ihre Fähigkeiten anzuwenden und zu erhalten, um trotz
körperlicher und/oder geistiger Einschränkungen ein selbstständiges,
17
selbstbestimmtes Leben führen können16 (Bundesministerium für Familie, Senioren,
Frauen und Jugend 2015 a)). Geprüft wird dies durch Qualitäts- und
Leistungsnachweise, die mindestens alle zwei Jahre erbracht werden müssen. Seit
Einführung des Pflege-Weiterentwicklungsgesetzes
Angehörigen
möglich
Informationen
über
die
17
im Jahr 2008 ist es
Qualität
der
einzelnen
Pflegeeinrichtungen zu erhalten. Stationäre Pflegeeinrichtungen werden seitdem vom
Medizinischen Dienst der Krankenversicherung (MDK) nach verschiedenen
Kriterien beurteilt. Bewertet wird die pflegerische Versorgung, der Umgang mit
demenzerkrankten Bewohnern, die soziale Betreuung sowie das Wohnen und die
Verpflegung.
Zusätzlich
werden
Bewohnerbefragungen
durchgeführt.
Die
18
(Auth
Ergebnisse werden nach Schulnoten beurteilt (1=sehr gut, 5=mangelhaft)
2013: 414).
2.3. Träger stationärer Pflegeeinrichtungen
Ist die häusliche Pflege durch einen Angehörigen nicht möglich, übernimmt der
Träger einer Pflegeeinrichtung diese Aufgabe. Ein Träger ist eine Institution, welche
in Personal, Räume und Arbeitsmittel investiert. Sie verfolgt konkrete Absichten und
handelt nach bestimmten Handlungsprinzipien und Werten, die sie selber festlegt
(Michel-Schwartze 2009: 311).
Im Falle einer Pflegebedürftigkeit nehmen die Träger stationärer Einrichtungen die
zu Pflegenden auf. Kosten, die sich aus dieser Tätigkeit ergeben setzen sich aus den
Pflegekosten, den Unterhaltskosten und den Investitionskosten zusammen. Die
Träger der Einrichtungen erhalten den Pflegekostenbeitrag direkt von der
Pflegeversicherung. Unterhalts- und Investitionskosten müssen vom Bewohner selbst
getragen werden (Pflege-Deutschland 2014).
16
Genaue Angaben zur qualitativen Pflege sowie die entsprechenden Gesetze können unter Bundesministerium
für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2015 a)): Aktivierende Pflege, Rehabilitation und soziale Betreuung.
In:
http://www.bmfsfj.de/doku/Publikationen/heimbericht/4/4-4-Versorgungskonzepte-in-der-stationaerenpflege/4-4-2-aktivierende-pflege-rehabilitation-und-soziale-betreuung.html. Abruf am 19.01.2015 nachgelesen
werden.
17
Weitere Informationen zum Pflege-Weiterentwicklungsgesetz können unter Bundesministerium für Gesundheit
(2012):
Gesetzliche
Initiativen
des
BMG
zu
den
Pflege-Transparenzvereinbarungen.
In:
http://www.bmg.bund.de/glossarbegriffe/g/gesetzliche-initiativen-des-bmg-zu-den-pflegetransparenzvereinbarungen.html. Abruf am 20.02.2015 nachgelesen werden.
18
Alle weiteren Gesetze können auf der Seite des Bundesministeriums für Gesundheit nachgelesen werden. An
dieser Stelle sollen nur die Gesetze genannt werden, die Einfluss auf das Marketing der jeweiligen Einrichtung
haben. Da ein geprüftes Qualitätsmanagement und eine Transparenz dessen nach außen, Auswirkungen auf die
Wahrnehmung der Einrichtung haben, wird dem Qualitätssicherungsgesetz sowie dem PflegeWeiterentwicklungsgesetz eine hohe Bedeutung beigemessen.
18
2.3.1. Trägerstruktur in Deutschland
Im Jahr 2011 befanden sich 54 Prozent der Altenheime in Deutschland in
freigemeinnütziger Trägerschaft. 40 Prozent lagen in privater Trägerschaft und 5
Prozent in öffentlicher (Pfaff 2013: 16). Die Träger unterscheiden sich in folgender
Weise:
Freigemeinnützige Träger
Zu
den
freigemeinnützigen
Trägern
zählen
gemeinnützige
Vereine
und
Wohlfahrtsorganisationen. Das Grundprinzip der freigemeinnützigen Träger ist das
Dienstprinzip, wobei das Gemeinwohl im Mittelpunkt steht. Daraus folgt, dass das
Sachziel im Vordergrund steht und keine Gewinne erwirtschaftet werden. Die
Organisation dieser Träger besteht aus einem freiwilligen Zusammenschluss ihrer
Mitglieder. Auf Landes- und Bundesebene haben sich „Spitzenorganisationen
gebildet, die sich wiederum zu verbandsübergreifenden Dachvereinigungen
zusammengeschlossen
haben.
Ihre
Aufgaben
liegen
im
fachlichen
Erfahrungsaustausch, der fachpolitischen Meinungsbildung und der politischen
Außenvertretung“ (Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege 2015).
Freigemeinnützige Träger sind privatrechtlich organisiert und zeichnen sich durch
eine ausgeprägte Wertehaltung aus. Gewinne, die erwirtschaftet werden, müssen zu
100 Prozent dem Gemeinwohl zukommen und werden intern verwendet. Ein
weiteres
Merkmal
der
freigemeinnützigen
Träger
ist
die
steuerliche
Gemeinnützigkeit. Daraus ergeben sich angemessene Vergütungen sowie die
Befreiung von der Körperschafts- und Gewerbesteuer und die Ermäßigung der
Mehrwertsteuer. Die Finanzierung stationärer Einrichtungen in freigemeinnütziger
Trägerschaft
erfolgt
durch
Pflegebeiträge,
Spenden,
Mitgliedsbeiträge und
Kirchensteuermittel. Des Weiteren gibt es staatliche Investitionskostenzuschüsse in
Höhe von 25 Prozent für den Bau von Einrichtungen (Bundesarbeitsgemeinschaft der
Freien Wohlfahrtspflege 2015).
Private Träger
Private Träger sind gewinnorientiert ausgerichtet und handeln nach kaufmännischen
Gesichtspunkten. Die wirtschaftliche Lage bestimmt ihre Handlungsweise. Hinter
den privaten Trägern stationärer Pflegeeinrichtungen befinden sich Privatpersonen
oder kommerzielle Gesellschaften, die Eigenkapital in die Einrichtung investieren.
Sie richten sich nach der Gewerbeordnung, aus der hervorgeht, dass sie Gewinne
erzielen sollen (Ernst 2008: 36). Eine Gewinnerzielung ist aus verschiedenen
19
Gründen notwendig. Zum einen muss aus den Gewinnen die Verzinsung des
Eigenkapitals finanziert werden, zum anderen werden Gewinne benötigt, um Kapital
zu erhalten. Da private Träger mit ihrem Eigenkapital haften, werden Kredite mit
einem erhöhten Zinssatz vergeben. Durch die Verzinsung des Eigenkapitals kann
privates Kapital akquiriert werden und die Investitionsfähigkeit ist sichergestellt,
sodass sie sowohl Nach- als auch Vorteil ist. Für den Bau von Einrichtungen erhalten
private Träger nur 10 Prozent der öffentlichen Fördermittel und damit deutlich
weniger als freigemeinnützige Einrichtungen (Augurzky et al. 2011: 22).
Im
Hinblick
auf die
Größe der Einrichtungen
liegt
im
Vergleich
zu
freigemeinnützigen Trägern bei privaten Trägern eine höhere Heterogenität vor. Sie
besitzen deutlich häufiger kleine Einrichtungen mit 40 Betten und weniger.
Prozentual ausgedrückt besitzen sie in 39 Prozent der Fälle kleine Heime,
wohingegen 25 Prozent freigemeinnütziger Träger diese Strukturen aufweisen (ebd.:
24).
Öffentliche Träger
Zu den öffentlichen Trägern gehören Kommunen: Städte und Gemeinden.
Einrichtungen öffentlicher Träger gehören dem Gemeineigentum und besitzen die
Aufgabe Einrichtungen zu erhalten und die Kosten zu decken. Sie erhalten mit 30
Prozent der öffentlichen Fördermittel den größten Zuschuss zum Bau der jeweiligen
Einrichtung (ebd.: 22).
2.4. Ökonomisierung der Pflege
Mit Einführung der Pflegeversicherung geht die Ökonomisierung der Pflege einher.
„Unter diesem Stichwort werden (…) interne Veränderungen in der Struktur und den
Akteursbeziehungen zusammengefasst, bei denen über Wettbewerbsinstrumente
Leistungspotenziale freigesetzt, Transparenz erhöht und Kosten gesenkt werden
sollen“ (Hartmann 2011: 77). Mit dieser Vermarktlichung der Versorgungsstrukturen
im pflegerischen Bereich entsteht ein Wettbewerbsdruck unter den verschiedenen
Trägern, aus dem ein Zwang zur Kosteneffizienz hervorgeht (ebd.). Von 1999 bis
2011 ist die Anzahl der Pflegeheime um 40 Prozent angestiegen. Dabei haben die
privat geführten stationären Pflegeeinrichtungen um 16 Prozent zugenommen,
während die freigemeinnützigen stationären Einrichtungen um vier Prozent gesunken
sind (Auth 2013: 415). Beachtlich ist, dass seitdem mehr Pflegeplätze in Deutschland
zur Verfügung stehen, als Bewohner, die diese in Anspruch nehmen. Dies führt dazu,
20
dass
nicht
alle
Heime
die
nötige
Auslastungsquote
erreichen,
um
die
Wirtschaftlichkeit des Heimes zu sichern (Hayer et al. 2012: 10). Einen zusätzlichen
Wettbewerbsdruck erhalten stationäre Pflegeeinrichtungen durch die Förderung der
ambulanten Versorgungsleistungen. Viele Pflegebedürftige werden bei zunehmender
Anzahl an stationären Pflegeeinrichtungen Zuhause versorgt. Damit geht einher, dass
ein „Attraktivitätswettbewerb“ um qualifiziertes Personal entsteht, da dieses sowohl
zwischen verschiedenen stationären Pflegeanbietern als auch ambulanten Diensten
wählen kann (ebd.). Dadurch, dass die Höhe des Leistungsanspruchs von der
jeweiligen Pflegestufe abhängig ist und nur dieser festgelegte Betrag von den
Pflegeversicherungen an die ambulanten und stationären Dienste gezahlt wird, wird
ein weiterer Kostendruck auf die jeweiligen Träger ausgeübt. Es müssen Angebote
zur Pflegeversorgung gestellt werden, die von den Pflegebedürftigen tragbar sind, da
diese den Anteil zahlen müssen, der nicht von der Pflegeversicherung übernommen
wird (Hieschler et al. 2013: 46). Da der größte Kostensatz der Pflege den
Beschäftigten zukommt, hat die Ökonomisierung der Pflege Auswirkungen auf
Gehälter in dieser Branche. Beschäftigte von privaten und freigemeinnützigen
Trägern fallen nicht in den Geltungsbereich eines Tarifvertrages. Folglich arbeiten
Beschäftigte in privaten Trägereinrichtungen ohne Tarifvertrag. Freigemeinnützige
Einrichtungen können selbst entscheiden, ob sie sich einem Tarifvertrag anschließen.
Sie orientieren sich seit langem an „dem Abkommen im öffentlichen Dienst“19. Der
Wettbewerbsdruck, der durch die Gleichstellung mit privaten Trägern entsteht,
lockert jedoch das strenge Halten an Tarifverträge seitens der freigemeinnützigen
Träger (Auth 2013: 415).
Der WSI- Lohnspiegel für Pflegeberufe gibt an, dass das durchschnittliche
Bruttomonatsgehalt eines Altenpflegers bei 2.148 Euro liegt. Ein Viertel aller
Altenpfleger verdient jedoch weniger als 1.741 Euro pro Monat. Im Vergleich zu
anderen
Pflegeberufen
wie
beispielsweise
Operationsschwester
oder
Krankenschwester ist der Altenpflegeberuf demnach sehr schlecht bezahlt (Bispinck
et al. 2012: 5).
Ein weiterer Aspekt der Ökonomisierung ist die Professionalisierung der Pflege.
Neben einem leichten Anstieg der Pflegefachkräfte von 31 auf 32 Prozent in
stationären Pflegeheimen und einem drei prozentigen Anstieg in der ambulanten
19
Gemeint sind die Tarife des öffentlichen Dienstes. Genauere Angaben zu Tarifvertrag des öffentlichen Dienstes
lassen sich hier finden: Infoportal öffentlicher Dienst (2015): TVöD Entgelttabellen. In:
http://www.oeffentlichen-dienst.de/entgelttabelle.html. Abruf am 04.04.2015.
21
Pflege von 58 auf 61 Prozent, kommt es zu einer Akademisierung der Pflege. Im Jahr
2011 hatten dreimal so viele Beschäftigte einen Fachhochschulabschluss als 1999.
Der Anteil derer ohne pflegerischen Abschluss in Pflegeheimen hat von 1999 bis
2011 von 48,5 Prozent auf 43,6 Prozent abgenommen. Einen Anstieg der
Fachkraftquote ist
mit
auf die vom
Land
geforderte Qualitätssicherung
zurückzuführen. In der Heimpersonalverordnung wird demnach eine Fachkraftquote
von 50 Prozent gefordert (Auth 2013: 417). Mit Blick auf den demografischen
Wandel ist die geforderte Fachkraftquote jedoch nicht überall leicht zu erreichen und
stellt Einrichtungen vor zusätzliche Herausforderungen. Kann die Fachkraftquote
nicht eingehalten werden, ergibt sich daraus ein Aufnahmestopp an neuen
Bewohnern (Roßbruch 2013: 582).
Das eingeführte Qualitätsmanagement trägt zusätzliche Herausforderungen an die
Pflegeheimbetreiber heran. Zum einen gilt es seit deren Einführung den fachlichen
Standards
und
eine
qualitativ
hochwertige
Pflege
den
Bewohnern
des
Altenpflegeheims entgegen zu bringen, zum anderen muss diese qualitative Leistung
finanzierbar sein (Auth 2013: 415).
Im Zusammenhang damit, dass ein stetiges Bemühen zur Erreichung eines
wirtschaftlichen Auslastungsgrades mit der Transparenz der Einrichtungsqualität
stattfindet, sind Einrichtungen einem ständigen Wettbewerbsdruck ausgesetzt.
Zusammenfassend lässt sich deshalb festhalten, dass eine Ökonomisierung der Pflege
auf die Standardisierung des Pflegeprozesses, die Einführung des LohnLeistungsverhältnisses und die Betrachtung des potenziellen Bewohners als Kunden,
der zwischen den Leistungen wählen kann, zurückzuführen ist (Pfau- Effinger 2008:
85). Träger von Pflegeleistungen nehmen aufgrund der Herausforderungen, die mit
der Ökonomisierung einhergehen, Umstrukturierungen vor. So sind sie häufig als
eingetragene Vereine oder organisierte Verbände zu finden. Häufig kommt es vor,
dass eine Ausgliederung in Form von einer GmbH oder gGmbH vorliegt. Mit diesen
Neuausrichtungen haben sie die Möglichkeit den wirtschaftlichen Gesichtspunkten
der Pflegearbeit zu begegnen20 (Heinze 2011: 172).
Die Hans- Böckler- Stiftung fasst in einem Artikel zusammen, dass die Pflegeheime
im Vergleich zu anderen sozialen Diensten am häufigsten unter der Ökonomisierung
20 Herr Prof. Dr. Ingo Bode der Bergischen Universität Wuppertal hat im Jahr 2009 eine Studie zum Thema
„Governance-Performance“ bei gemeinnützigen Trägern der stationären Altenhilfe durchgeführt. In seiner Studie
bestätigt er anhand von zwei Fallbeispielen die Ökonomisierung der Pflege und nennt unter anderem, dass
aufgrund der notwendigen wirtschaftlichen Ausrichtung der Pflegeheime, viele Heime Kooperationen mit
Krankenhäusern und ambulanten Diensten eingehen (Bode et al. 2009: 18f.).
22
der Pflege zu leiden haben. Diese Erkenntnis beruht auf einer Umfrage von
Wissenschaftlern aus dem Institut für Sozialforschung und Sozialwirtschaft
Saarbrücken sowie der Universität Heidelberg und bezieht sich auf eine zunehmende
Arbeitsverdichtung, dem Zwang zur „Kostenersparnis“ sowie der zunehmende
Zeitdruck im Tagesablauf (Kraft 2013: 7)21.
Festzuhalten bleibt daher, dass stationäre Pflegeeinrichtungen von einer Reihe von
Aspekten beeinflusst werden, auf die sie keinen Einfluss haben, aber mit umgehen
müssen. Dabei wären das Heimgesetz, die Pflegeversicherung, der Zwang zur
Wirtschaftlichkeit, die zunehmende Konkurrenz, der Personalschlüssel und das
Anforderungsprofil des Pflegebedürftigen zu nennen (Zietschmann 2005: 15).
3. Charakteristika der stationären Altenpflege
Die Altenpflegearbeit zeichnet sich durch eine Orientierung an immateriellen
Problemen und Lebensumständen eines Pflegebedürftigen aus. Charakteristisch ist
dabei, dass es einen Personenbezug gibt und nur eine begrenzte Realisierbarkeit der
zu erbringenden Leistungen vorliegt, da die Arbeit von Menschen ausgeführt wird
und diese nur bestimmte Ressourcen besitzen. Ferner ist die Altenpflege durch eine
Unbestimmtheit der Nachfrage charakterisiert, da die Anzahl der Bewohner und die
Pflegeintensität derer im Vorfeld nicht berechnet werden kann. Weitere Kriterien,
welche die Altenpflegetätigkeit beeinflussen, sind die gegensätzlichen Ansprüche
zwischen den Leistungsanbietern und den Personen, die die Leistung in Anspruch
nehmen (Pflegebedürftige, Angehörige). Wirtschaftliche Aspekte auf der einen Seite
und Wünsche nach menschlich emotionaler Behandlung auf der anderen Seite,
stellen die Pflege vor große Herausforderungen (Heinze 2011: 170).
21
Es wurden insgesamt 82 Führungskräfte, Arbeitnehmervertreter und Beschäftigte von 16 Einrichtungen
Rheinland-Pfalz und Thüringen befragt. Zusätzlich wurden 1400 Arbeitnehmer verschiedener Branchen per
Online-Befragung um ihre Einschätzung gebeten.
23
3.1. Beschäftigungs- und Arbeitsstruktur
Seit Einführung der Pflegeversicherung im Jahr 1995 befindet sich die Pflegebranche
in einem ständigen Wachstum. Im Jahr 2012 arbeiteten 5,2 Millionen Beschäftigte
im Gesundheitswesen, wovon 26 Prozent dem Altenpflegebereich zuzuordnen sind.
69 Prozent der Altenpfleger arbeiteten 2012 in stationären Pflegeeinrichtungen. Von
1999 bis 2011 hat es eine Zunahme der Beschäftigten in Altenpflegeeinrichtungen
um 52 Prozent gegeben (Pfaff 2013: 20). Dieser Beschäftigungszuwachs ist unter
anderem auf die hohe Teilzeitquote zurückzuführen. Von 1999 bis 2011 gab es einen
Beschäftigungsrückgang der Vollzeitbeschäftigten in Altenheimen um fast 15
Prozent. Der Anteil der Teilzeitbeschäftigten ist im selben Zeitraum um 130 Prozent
gestiegen. Geringfügige Beschäftigungen haben um 45 Prozent zugenommen.
Teilzeitarbeit kann den Interessen der Individuen entsprechen und in einzelnen
Lebensphasen eine Work-Life-Balance ermöglichen, doch viele Frauen wünschen
sich nach der entsprechenden Lebensphase, in der sie eine Teilzeitstelle gewünscht
haben, eine Ausweitung der Stundenanzahl. Dies entspricht jedoch nicht immer den
Wünschen der Einrichtungen, da diese mit der Teilzeitarbeit eine Flexibilisierung
erreichen (Benedix et al. 2013: 18). Diese Flexibilisierung ist notwendig, um den
Anforderungen und dem Entgeldsystem der Pflegeversicherung gerecht zu werden.
Aus demselben Grund ist die Pflegebranche durch einen hohen Anteil an
Befristungen charakterisiert. So haben ein Viertel der Altenpfleger einen befristeten
Arbeitsvertrag (Bispinck 2012: 6). Damit entsteht für die Pflegekräfte eine hohe
Arbeitsplatzunsicherheit (Hielscher et al. 2012). Da das eingestellte Personal sich
nach den Pflegestufen der Bewohner richtet, wird eine Flexibilität in den
Vertragsformen vorausgesetzt (Blass 2012: 426). Einem Vergleich verschiedener
Gesundheitsberufe zur Folge, sind Altenpflegehelfer am stärksten von befristeten
Verträgen betroffen, gefolgt von Helfern in der Krankenpflege und Altenpflegern
(Bispinck 2013: 20). Die Anzahl des arbeitenden Personals in einem Altenheim hat
einen entscheidenden Einfluss auf die Arbeitsorganisation. Geregelt wird diese nicht
allein durch die jeweilige Einrichtung, sondern es gibt einen landesweit gültigen
Personalschlüssel (Sobothe 2014: 18). Die Anzahl der Pflegenden richtet sich dabei
nach der Pflegestufe der Heimbewohner und erfordert ein ständiges Anpassen an die
Besetzungssituation des Heimes. Der Pflegeschlüssel gibt die Anzahl der
Vollzeitkräfte an, die je einen Bewohner versorgen. In Deutschland ist der
Pflegeschlüssel in den einzelnen Bundesländern sehr unterschiedlich.
24
Für NRW ergibt sich folgendes Bild:
Pflegestufe 0
1:8,00 (eine Vollzeitkraft pflegt 8 Bewohner)
Pflegestufe 1
1:4,00 (eine Vollzeitkraft pflegt 4 Bewohner)
Pflegestufe 2
1:2,50 (eine Vollzeitkraft pflegt 2,5 Bewohner)
Pflegestufe 3
1:1,80 (eine Vollzeitkraft pflegt 1,8 Bewohner)
Pflegeversicherungen zahlen den Einrichtungen jedoch nur die vorgegebene Anzahl
an Vollzeitkräften. Stellt ein Pflegeheim mehr Personal ein als vorgesehen, muss
dieses selbst für die Kosten des Personals aufkommen (Blass 2012: 426). Mit
Teilzeitkräften und befristeten Verträgen ist es den jeweiligen Einrichtungen möglich
möglichst flexibel auf die Bewohnerstrukturen zu reagieren und Arbeitsspitzen in der
Versorgung der Bewohner zu decken. Die exakt berechnete Personaleinsatzplanung,
die aus dem Personalschlüssel hervorgeht, hat Einfluss auf die Stundenverteilung in
stationären
Einrichtungen.
Den
Anforderungen
entsprechend
werden
viele
Teilzeitkräfte eingesetzt. Da ein hoher Hilfebedarf am Morgen besteht, werden dort
verstärkt Pflegekräfte benötigt. Folglich müssen mehr Personen in der Frühschicht
als in der Spätschicht eingeplant werden (ebd.: 428).
Die Arbeit in stationären Altenpflegeeinrichtungen findet im Drei-Schicht-Betrieb
statt. Es gibt eine Frühschicht, eine Spätschicht und eine Nachtschicht. In der
Frühschicht gibt es eine hohe Besetzung an Pflegekräften, die Spätschicht ist etwas
geringer besetzt und in der Nachtschicht findet sich meist nur eine Person. Während
die Nachtschicht häufig durch eine feste Person besetzt ist, findet zwischen der Frühund Spätschicht für die meisten Angestellten ein dauerhafter Wechsel statt. Nur 10
Prozent der Beschäftigten sind nicht von einem Schichtdienst betroffen (Glaser et al.
2005: 14).
Charakteristisch und gleichzeitig für viele andere Berufe ein Vorbild ist der Beruf
des Altenpflegers durch ein hohes Maß an Fortbildungen geprägt. Dies ist nicht nur
auf einen erhöhten Wissensbedarf zurückzuführen, sondern wird vom Gesetzgeber
expliziert gefordert und von der Heimaufsicht sowie des Medizinischen Dienstes der
Krankenversicherung (MDK) geprüft. Fortbildungen dienen dazu den Wissensstand
aufrecht zu erhalten und umfassen kurze Qualifizierungseinheiten. Dabei geht es
unter
anderem
um
EDV-Kenntnisse
oder
Gesundheitsförderung. Weiterbildungen dienen dazu, das Berufsfeld zu erweitern
und Spezialisierungen zu treffen. Diese gehen über einen längeren Zeitraum und
25
werden mit einer Prüfung abgeschlossen (Bundesministerium für Familie, Senioren,
Frauen und Jugend 2015). Zu dem zu prüfenden Fachwissen gehören
Expertenstandards, die Palliativversorgung und die Pflegedokumentation. Zu den
Expertenstandards
gehören:
Schmerzmanagement,
Dekubitusprophylaxe,
Sturzprophylaxe,
Förderung
Entlassungsmanagement,
der
Harnkontinenz,
die
Versorgung chronischer Wunden, Ernährungsmanagement und die Erhaltung und
Förderung der Mobilität (Deutsches Netzwerk für Qualitätsentwicklung in der Pflege
2014). Neben den Expertenstandards gibt es eine Reihe von Unterweisungen, die die
Einrichtung zu befolgen hat. Dazu gehören Erste Hilfe, Brandschutz und
Evakuierung sowie das Vermeiden von Stolpern, Rutschen und Stürzen, das richtige
Heben und Tragen, Hautschutz und der Umgang mit Stich- und Schnittverletzungen.
Eine Unterweisung beinhaltet das Informieren, das Trainieren und das Anweisen der
jeweiligen Punkte. Dabei sind Lehrkräfte dafür verantwortlich die einzelnen
Unterweisungen den Pflegekräften und Mitarbeitern nahezubringen und zu
trainieren. Hilfsmittel, die zum Beispiel das Heben und Tragen eines Bewohners
erleichtern sollen, dürfen erst dann genutzt werden, wenn ihnen der richtige Umgang
damit gezeigt wurde (Moser et al. 2012).
3.2. Belastungen in der stationären Altenpflege
Belastungen in der stationären Altenpflege sind durch eine Vielzahl an Faktoren
gegeben.
Durch das Pflegeversicherungsgesetz, welches vorsieht, dass Pflegebedürftige
zunächst
ambulant
vor
stationär
betreut
werden
sollen,
treten
neue
Herausforderungen in der stationären Pflege auf. Diese sind darauf zurückzuführen,
dass Pflegebedürftige folglich in einem sehr viel höherem Alter stationäre
Einrichtungen aufsuchen als bisher. Altenheime werden erst dann genutzt, wenn die
ambulante Versorgung nicht mehr gewährleistet werden kann. Da mit einem höheren
Alter auch die Krankheitsbilder zunehmen, sind Pflegekräfte mit besonderen
körperlichen und geistigen Beanspruchungen konfrontiert. Mit dem späten Eintritt
ins Altenheim geht zudem eine geringere Verweildauer der Bewohner einher. Daraus
resultiert, dass Pflegekräfte innerhalb eines kurzen Zeitraums sehr häufig mit
sterbenden Bewohnern konfrontiert sind und dadurch eine zusätzliche Belastung
erfahren. Weitere hohe Beanspruchungen ergeben sich aus den „Anforderungen aus
Arbeitsinhalt und –organisation, Anforderungen aus der Arbeitszeitorganisation und
Anforderungen aus der Beschäftigungssituation“ (Steinhöfel 2014: 30).
26
3.2.1. Arbeitszeit
Die Dienstleistungsarbeit, die sich durch die Arbeit mit dem Menschen und eine
Nichtlagerung des Produktes auszeichnet sowie die Vorgaben der Pflegeversicherung
zu einer qualitativ hochwertigen Pflege, machen es schwierig die Arbeitszeiten so
einzuhalten, wie vertraglich vereinbart. Dadurch, dass stationäre Einrichtungen 24
Stunden am Tag mit Personal besetzt sein müssen und dies 365 Tage im Jahr, ist der
Arbeitseinsatz stark strukturiert und längere Arbeitseinsätze am Stück sind keine
Seltenheit. Häufig kommt es vor, dass zehn Tage in Folge gearbeitet wird und keine
freien
Wochenenden
vorhanden
sind.
Zudem
müssen
kurzfristige
Krankheitsvertretungen übernommen werden, was die eigene Freizeitgestaltung nur
schwer planbar macht. Einer Befragung des Projektes „Lohnspiegel Aktuell“22 zur
Folge arbeiten 53 Prozent der Beschäftigten in Pflegeberufen mehr als vertraglich
vereinbart. Auf die Frage, ob die geleistete Arbeitszeit der vertraglichen Arbeitszeit
entspricht, geben 70 Prozent der befragten Stationsleiter der Altenpflege an, dass sie
in
der
Regel
mehr
arbeiten.
Dies
gilt
ebenso
für
56
Prozent
der
Altenpflegehelferinnen und 55 Prozent der Altenpfleger (Bispinck 2013: 22). Viele
Vollzeitbeschäftigte arbeiten laut einer Befragung des DBG Indexes23 aus dem Jahr
2007 fünf Stunden mehr die Woche, als vertraglich vereinbart. Teilzeitbeschäftigte
arbeiten durchschnittlich 6,5 Stunden mehr die Woche (Verdi 2007: 2f.). Neben der
hohen Stundenanzahl werden der wechselnde Schichtbetrieb und das häufige
Einspringen in Krankheitsfällen als anstrengend empfunden, wenn es darum geht
Familie und Beruf zu vereinbaren (Zok 2010: 14). Eine Studie des ISG Instituts für
Sozialforschung und Gesellschaftspolitik GmbH und des iso-Instituts für
Sozialforschung und Sozialwirtschaft24 kommt zu dem Ergebnis, dass 51 Prozent der
Pflegekräfte in stationären Einrichtungen drei Samstage im Monat arbeiten und ihnen
somit nur selten ein richtiges Wochenende zur Verfügung steht. 50 Prozent der
Befragten wünschen sich längere tägliche Arbeitszeiten und dafür mehr freie Tage
am Stück. Trotz Berücksichtigung der Wünsche bei der Dienstplangestaltung
entsteht aufgrund eines ständigen Wechsels dessen eine Planungsunsicherheit, die als
anstrengend empfunden wird (Mehlan et al. 2012: 4f.).
22
Das Projekt „LohnSpiegel“ hat sich im Zeitraum von 2006-2012 mit Einkommens- und Arbeitsbedingungen
von Pflegeberufen auseinander gesetzt. Insgesamt haben sich 3.552 Personen an einer Online-Befragung beteiligt.
23
Es wurden 166 Altenpfleger befragt.
24
Die Studie befasste sich mit Arbeitsschutz und Arbeitsbelastungen in der Altenpflege. Insgesamt nahmen 228
Pflegekräfte an der Befragung teil.
27
3.2.2. Arbeitsintensität
Das
hohe
Maß
an
Arbeitsintensität
ist
auf
die
Personal-
und
Arbeitsorganisationsstruktur zurückzuführen.
Diese Problematik geht zum Teil mit der Fluktuation, die in stationären
Altenpflegeeinrichtungen besteht, einher. Im Jahr 2002 lag die Fluktuationsrate in
stationären Altenpflegeeinrichtungen in Nordrhein-Westfalen bei 19,1 Prozent. In
54,5 Prozent der Fälle ist die Fluktuation auf eine Aufhebung des Vertrages
zurückzuführen und in 27,9 Prozent auf befristete Verträge, die zustande kommen,
um Bewohneranzahl und Bedürftigkeitsveränderungen flexibel Hand haben zu
können. In 7,3 Prozent der Fälle ist die Fluktuation auf natürliche Gegebenheiten wie
Ruhestand, Tod, Erwerbs- und Berufsunfähigkeit zurückzuführen.
25
Diese
Fluktuationsgegebenheiten wirken sich auf die Arbeitsintensität der Belegschaft aus,
wenn beachtet wird, dass eine vakante Stelle in der Altenpflege im Durchschnitt 130
Tage unbesetzt ist (Wüllerich 2013: 13). Die Arbeit verteilt sich bis zur Rekrutierung
eines neuen Mitarbeiters zunächst auf weniger Personal.
Weitere Aspekte, die sich in einer hohen Arbeitsintensität niederschlagen sind die
Vorgaben des medizinischen Dienstes der Kranken- und Pflegeversicherung. Dieser
gibt Richtlinien vor, wie viel Zeit für die Pflege der jeweiligen Pflegestufen
vorgesehen ist. Bei einer solchen Berechnung werden organisatorische Aufgaben
sowie Dokumentationsarbeiten nicht mitberechnet. Ebenso werden emotionale
Herausforderungen, die sich aus der intensiven Pflege älterer Personen ergeben, nicht
beachtet. Der tatsächliche Hilfebedarf wird demzufolge nicht in den berechneten
Pflegepersonalschlüsseln abgedeckt.
Folglich wird zu wenig Personal bereitgestellt, um die anfallenden Tätigkeiten
bewältigen zu können (Blass 2012: 426). Laut einer NRW-Studie26wird vor allem in
den Pflegestufen 2 und 3 deutlich weniger Zeit aufgewendet, als es den Richtlinien
entsprechen würde.
25
Die Personalfluktuation kann durch persönliche Motive, die zum Berufsausstieg führen, ergänzt werden. Das
Kapitel 3.3 geht auf die Motive genauer ein.
26
Genauere Angaben dazu finden sich unter: Wingenfeld et al. (2002): Pflegebedarf und Leistungsstruktur in
stationären
Pflegeeinrichtungen.
In:
https://www.unibielefeld.de/gesundhw/ag6/downloads/Pflegebedarf_und_Leistungsstruktur.pdf. Abruf am 10.01.2015.
28
Pflegestufe 1 Pflegestufe 2 Pflegestufe 3
Ergebnis der NRWStudie
MDK Richtlinien
55,3 min
45-119 min
87,2 min
120-239 min
107,7 min
ab 240 min
Tabelle 3 Zeitaufwand pro Pflegestufe in NRW
(Wingenfeld 2002: 61, eigene Darstellung)
Das Personal, welches zur Erfüllung der Richtlinien benötigt werden würde, kann
aus finanziellen Gründen nicht bereitgestellt werden. Folglich kommt es dazu, dass
der Pflegebedürftige im Tätigkeitsprozess in den Hintergrund rückt und die
individuelle Handlungsautonomie der Pflegekraft eingeschränkt wird (Tanski 2014:
74). Dies ist der Tatsache zu entnehmen, dass das Arbeiten unter Zeitdruck dazu
führt, dass auf den Bewohner nicht so eingegangen werden kann, wie es seinen
Bedürfnissen und somit den Wünschen der der Beschäftigten entsprechen würde.
3.2.3. Arbeitsinhalt
Weitere Aspekte, die sich auf die Arbeitsqualität und die empfundenen Belastungen
auswirken sind die hohe Verantwortung, die die Pflegenden zu tragen haben, die
ständige Konzentration sowie der Termin- und Leistungsdruck. Durch die knappe
Anzahl des Pflegepersonals müssen viele Aufgaben sehr schnell erledigt werden.
Betrachtet man die Hauptgründe für Arbeitsausfälle in der Altenpflege sind diese auf
Muskel- und Skelettprobleme sowie die Psyche zurückzuführen (Knüppel 2010: 2f.).
Häufig müssen Bewohner gehoben oder getragen werden. Da jedoch nicht immer
eine ausreichende Anzahl an Hilfsmitteln zur Verfügung steht, diese umständlich zu
bedienen sind oder erst aus anderen Räumen geholt werden müssen, wird häufig auf
die Anwendung dieser verzichtet und es kommt zu körperlich schweren
Beanspruchungen (Gläser 2005: 15). Bei einer Befragung des DGB Index 2007
geben 51 Prozent der Befragten
27
an, dass sie unter den vorherrschenden
Arbeitsumständen den Beruf des Altenpflegers nicht bis zur Rente ausüben können
(Verdi 2007: 16).
Ein als belastend empfundener Arbeitsinhalt ergibt sich nicht nur aus knappen
Zeitressourcen, sondern ebenso aus den Vorgaben eines Leistungskatalogs, der genau
vorgibt welche Tätigkeiten zur Versorgung des Bewohners gehören. Die
Dienstleistungstätigkeit zeichnet sich jedoch dadurch aus, dass die Handlungen ein
27
Es wurden insgesamt 13.807 Beschäftigte befragt, davon 166 Altenpfleger.
29
immaterielles Gut sind, wobei die Art des Produktes nicht gelagert werden kann.
Zudem kann die Arbeit nur im Zusammenhang mit dem jeweiligen Pflegebedürftigen
ausgeführt werden. Es liegt ein uno-akto-Prinzip vor, wonach die Leistung und der
Konsum der Leistung zum selben Zeitpunkt stattfinden. Zusätzlich ist die Leistung
durch ein hohes Maß an Individualität charakterisiert, da sich Ausführungen an den
jeweiligen Kundenbedürfnissen orientieren (Homburg 2012: 275). Der Widerspruch,
der zwischen der eigentlichen Dienstleistung und den standardisierten Vorgaben in
der Pflege besteht, führen demnach zu einer Arbeitsbelastung. Dies ist insofern der
Fall, dass Pflegekräfte das Gefühl haben durch einen engen Zeitrahmen den
Bedürfnissen des Bewohners und somit ihren eigenen Ansprüchen nicht gerecht
werden zu können.
Ferner ergeben sich Belastungen aus dem Umgang mit Angehörigen, mit dem
Umgang mit dem Tod und den Ansprüchen der Bewohner (Brause et al. 2010: 5f.).
3.3. Motive für einen Berufsausstieg
Mit der Untersuchung der Hauptmotive für den frühzeitigen Ausstieg aus dem
Pflegeberuf
beschäftigte
sich
das
Forschungsprojekt
des
Deutschen
28
Krankenhausinstituts . Die Ergebnisse betrachtend kann festgehalten werden, dass
eine Schwangerschaft sowie die Kindererziehung für 70 Prozent der befragten
Pflegekräfte einen Grund darstellen, den Beruf aufzugeben. Die fehlenden
Betreuungsmöglichkeiten der Kinder sind ebenso relevant (Blum et al. 200429: 16f.).
Zu einem ähnlichen Ergebnis kommt auch die 3Q-Studie 30 , welche sich unter
anderem mit dem „Arbeits-Familien-Konflikt“ befasst. Demnach geben 23 Prozent
der Pflegekräfte, die den „Arbeits-Familien-Konflikt“ als hoch einschätzen, an, dass
sie die Absicht besitzen, die Einrichtung zu wechseln. 21 Prozent der
Personengruppe denkt darüber nach den Beruf aufzugeben31 (Hasselhorn et al. 2009).
28
Insgesamt wurden im Jahr 2004 342 Pflegekräfte befragt.
Die Studie stammt zwar aus dem Jahr 2004, jedoch sind die Ergebnisse immer noch relevant. Viele Autoren
beziehen sich in ihren Schriften immer wieder auf die Next-Studie und die Ergebnisse von Karl Blum.
30
Die 3Q-Studie ist aus der NEXT-Studie hervorgegangen und hat das Ziel Lösungen für bessere
Arbeitsbedingungen in der Pflege zu erarbeiten.
31
An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass ein Arbeits-Familien-Konflikt nicht nur die Kinderbetreuung beinhaltet,
sondern ebenso die Pflege von Angehörigen. Weitere Ausführungen zu den Belastungen pflegender Angehöriger
lassen sich finden unter: Müller, Rolf et al. (2010): Wie lange Angehörige zu Hause gepflegt werden. Reicht eine
zweijährige Familien-Pflegezeit für Arbeitnehmer? In: Soziale Sicherheit. Zeitschrift für Arbeit und Soziales.
Heft-Nr. 10.
29
30
Für
Personen
ohne
familiäre
Verpflichtungen
stellen
fehlende
Weiterbildungsmöglichkeiten 32 einen wesentlichen Faktor dar, die Einrichtung zu
verlassen. Psychische sowie physische Verfassungen sind in 20 Prozent der Fälle33
für einen Berufsausstieg ausschlaggebend. Bezüglich der Arbeitsinhalte, die zum
Ausstieg aus dem Beruf beitragen, gibt es folgende Ergebnisse: Wenig Zeit für die
Patienten und Bewohner ist ein wesentliches Motiv, welches zur Unattraktivität des
Berufes und somit zum Ausstieg beiträgt. Körperliche Belastungen, wenig
Mitsprache-
und
Einflussmöglichkeiten,
Mängel
in
der
Arbeits-
und
Aufgabenorganisation sowie geringe Entscheidungs- und Handlungsspielräume sind
als weitere Argumente zu nennen (Blum et al. 2004: 19).
Abbildung 4 Gründe für den Berufsausstieg
(Blum et al. 2004: 19)
Bei einer Betrachtung der Arbeitszeit wird das Arbeiten am Wochenende als
besonders belastend empfunden, dicht gefolgt von dem Schichtdienst (Blum et al.
2004: 22). Entscheidend ist, dass die unzureichende Bezahlung nur bei 9,8 Prozent
der Befragten einen Grund für einen Berufsausstieg darstellt, während für 17,4
Prozent eine unzureichende berufliche Anerkennung eine wesentlichere Ursache ist
(ebd.:
25).
Werden
die
Themenschwerpunkte
für
den
Berufsausstieg
32
Insbesondere kleine Einrichtungen haben aufgrund ihrer Größe nicht dieselben Weiterbildungskapazitäten wie
große Einrichtungen, weshalb weniger Weiterbildungsmöglichkeiten für die einzelnen Beschäftigten bestehen.
(Lennartz et al. 2011: 18).
33
Die Ergebnisse beziehen sich auf die Studie des Deutschen Krankenhausinstituts, in der sich 342 Pflegekräfte
beteiligten.
31
zusammengefasst, kann festgehalten werden, dass persönliche sowie familiäre
Gründe am bedeutendsten sind, gefolgt von gesundheitlichen Problemen (Blum et al.
2004: 16f.).
Die mitunter von Micheal Simon ausgewertete NEXT-Studie 34 , die sich mit den
Arbeitsbedingungen in Pflegeberufen befasst, stellt zudem fest, dass Spannungen mit
der Pflegeeinrichtung und die fehlende Unterstützung durch Vorgesetzte, die
Bindung an die Einrichtung schwächen und die Absicht erhöhen die Einrichtung zu
verlassen (Simon et al. 2005).
3.4. Image der Altenpflege
Werden verschiedenste Zeitungsartikel in Betracht gezogen, wird deutlich, dass der
Beruf des Altenpflegers in der Gesellschaft keine hohe Attraktivität zugesprochen
bekommt. Überschriften wie „Wer will schon Windeln wechseln?“ (Benirschke
2011) lassen sich häufig in Zeitungsartikeln finden. Weitere Artikel wie
„Pflegeskandal- Polizei in Münchener Altenheim“, in dem es darum geht, welche
Missstände
im
Altenheim
vorliegen,
prägen
ebenfalls
das
Bild
des
Altenpflegeberufes in der Gesellschaft (Schilling 2014). Nur selten werden Artikel
herausgebracht,
die
sich
mit
der
Wertschätzung
des
Altenpflegeberufs
auseinandersetzen. Einer Studie des Altenpflegemonitors 2007/2008 35 zufolge,
finden 63 Prozent der Befragten die Pflege zu teuer und 77 Prozent sind der
Meinung, dass in stationären Pflegeeinrichtungen keine gute Versorgung stattfindet.
Ein respektloser Umgang mit den Bewohnern ist für 76 Prozent der Befragten die
erste Assoziation, wenn sie zum Thema stationäre Altenpflege befragt werden. 48
Prozent gehen davon aus, dass Bewohner medikamentös ruhig gestellt werden
(Deutscher Altenpflegemonitor 2007/2008).
Innerhalb der Pflegeberufe hat die Altenpflege ein besonders schlechtes Image. „Sie
gilt als schwerer, aufopferungsvoller Beruf, bietet dem Personal aber nur geringe
Aufstiegs-
und
Verdienstchancen.
Hinzu
kommt
häufig
ein
Mangel
an
Wertschätzung und Anerkennung der Arbeit mit der Folge, dass die Pflegenden eine
34
Die NEXT-Studie (nurses´early exit) ist eine Fragebogenerhebung in elf europäischen Ländern. Insgesamt
antworteten 3.565 Pflegekräfte aus insgesamt 16 Krankenhäusern, 29 Alten- und Pflegeheimen und 30 ambulante
Pflegediensten.
35
Es handelt sich um ein jährlich durchgeführtes Gemeinschaftsprojekt des Vincentz Network in Hannover, der
Evangelischen Heimstiftung GmbH in Stuttgart und des Instituts Konzept & Markt in Wiesbaden. Jährlich
werden unterschiedliche Themen behandelt. In der vorliegenden Studie wurden 500 Personen, die älter als 50
Jahre alt sind, befragt.
32
minderwertige Selbstwahrnehmung ihres Berufs entwickeln“ (Bergische Universität
Wuppertal 2010). Belastungen und Herausforderungen innerhalb des Berufes wirken
sich auf das Image aus und haben Konsequenzen für die Mitarbeitergewinnung und bindung. Björn Tanski sagt dazu: „Die Binnenwahrnehmung in der Altenpflege wird
durch (…) die gesellschaftliche Wertschätzung sowie die eigene Selbstdarstellung
beeinflusst“ (Tanski 2014: 95). Mitarbeiter tragen das Bild des Altenpflegeberufs
nach außen und prägen damit die gesellschaftliche Wahrnehmung. Sätze wie
„Pflegende= Multitalent ohne Wert“, „Arbeiten, die niemand machen möchte“, „Wir
machen das, was die Gesellschaft nicht machen möchte“ (Blättner 2005: 28) zeigen
demnach kein positives Bild des Berufes.
Das Forschungsprojekt der Universität Dortmund36 „Berufe im Schatten“ befasst sich
mit dem Unterschied von angesehenen und weniger angesehenen Berufen sowie den
Gründen für diese Tatsache. Während der Wert sozialer Berufe, und insbesondere
der Pflegeberufe als sehr hoch angesehen wird, erhalten diese jedoch nur eine
geringe Wertschätzung. Dies drückt sich nicht nur in einem geringen Einkommen
aus, sondern auch in Sätzen wie: „Pflegen kann jeder“. Aussagen wie diese
suggerieren, dass Pflegetätigkeiten von jeder Person ausgeführt werden könnten,
hohe Qualifikationen nicht erforderlich sind und somit auch keine hohe
Wertschätzung erhalten müssen. Eine Untergrabung der Fachkompetenz durch
standardisierte Arbeitsabläufe führt ebenfalls zur Minderwertung des Berufsbildes
(Fischer 2011). Diese Sicht vertreten auch befragte Pflegeheimbetreiber einer
Studie37 des Ernst & Young Unternehmens. Ihrer Meinung nach sind eine geringe
Bezahlung, die mit einer anstrengenden Arbeit einhergeht und das nur geringe
Vorhandensein von Aufstiegsmöglichkeiten in insbesondere kleinen Einrichtungen
ausschlaggebend für die geringe Attraktivität des Altenpflegeberufes. Ferner gibt es
kaum familienfreundliche Arbeitszeitmodelle, die die Attraktivität erhöhen würden
(Lennartz et al. 2011: 18).
36
Berufe im Schatten ist ein BMBF gefördertes Projekt, dessen Laufzeit von 2008-2011 ging. Ziel des Projektes
war es „die Ursachen und Rahmenbedingungen für die professionelle Qualität und für die soziale Wertschätzung
von Dienstleistungsberufen zu analysieren und auf dieser Basis neue Modelle der Kompetenzentwicklung zur
praxisorientierten Unterstützung von Dienstleistungsberufen zu entwickeln, zu erproben und in der Praxis zu
verankern“ (Nölle 2011).
37
Es wurden 150 Pflegeheimbetreiber aus Deutschland befragt.
33
4. Employer Branding
Wird die Situation in der Pflegebranche zusammengefasst, lässt sich folgendes
sagen: Die
Arbeit
in
der
Pflegebranche
ist
durch
eine
Vielzahl
von
Herausforderungen geprägt, wobei die demografische Entwicklung dabei einen
entscheidenden Faktor darstellt (Statistische Ämter des Bundes und der Länder 2011:
12). Sie trägt dazu bei, dass zukünftig mehr Personen stationär versorgt werden
müssen. Eine Vielzahl an Belastungen sowie ein erheblicher Personalmangel
erschweren jedoch die Arbeit und wirken sich auf die Mitarbeiterbindung aus
(Steinhöfel 2014: 30ff.). Ferner ist das Image der Altenpflege nicht besonders gut
(Benirschke 2011) und trägt zur erschwerten Mitarbeitergewinnung bei. Um den
bestehenden und weiter ansteigenden Fachkräftemangel zu beheben gibt es einige
politische Maßnahmen wie die Verbesserung der Ausbildungsbedingungen,
Imageverbesserungen, Initiativen zur Berufsvermarktung, integrative Arbeiten der
Versorgungssektoren, gezieltes Recruiting von ausländischem Fachpersonal und
einheitliche Anerkennungsverfahren (Latten 2011: 2). Auf diese Punkte soll in dieser
Arbeit jedoch nicht weiter eingegangen werden. Im Fokus steht die langfristige
Planung einzelner Einrichtungen, die ein strategisches Personalmanagement
aufbauen und auf diese Weise die Strategie des Employer Brandings umsetzen,
sodass eine „identitätsbasierte, intern wie extern wirksame Entwicklung und
Positionierung als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber“ entsteht (ebd.).
Employer Branding ist eine Arbeitgebermarke mit Hilfe derer potenzielle und
aktuelle Mitarbeiter gewonnen und an das Unternehmen gebunden werden sollen.
Eine positive Arbeitsatmosphäre und eine damit einhergehende hohe Identifikation
mit dem Unternehmen zeichnen diese Arbeitgebermarke aus. „Employer Branding
wird in das strategische Gesamtkonzept einer Organisation eingeflochten“ und
fördert nicht nur die Mitarbeitergewinnung und –bindung, sondern auch die
Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, die Unternehmenskultur und das Image
(Heider-Winter 2014: 14). Insgesamt wirkt sich das Employer Branding in
verschiedener Weise positiv auf das Unternehmen aus. Zum einen ist die Erhöhung
der Arbeitgeberattraktivität zu nennen, zum anderen ist es durch die transparente
Darlegung der Unternehmenswerte und eine klare Vermittlung der Vorstellungen
und Ziele, einfacher passendes Personal zu finden und erleichtert auf diese Weise
den Rekrutierungsprozess. Die Personalfindung wird zudem dadurch erleichtert, dass
zufriedenere Mitarbeiter häufiger das Unternehmen als guten Arbeitgeber
34
weiterempfehlen. Die Mitarbeiterzufriedenheit wird durch ein einheitliches an
Werten orientiertes Auftreten des Arbeitgebers verbessert. Dadurch wird auch die
Identifikation
mit
dem
Unternehmen
erhöht.
Im
Hinblick
auf
die
Unternehmenskultur werden Werte erlebbar und damit das Arbeitsklima verbessert.
Dies hat unter anderem positive Auswirkungen auf die interne Kommunikation, die
besonders im Dienstleistungsbereich eine wichtige Rolle spielt, wenn es darum geht
Menschen zu versorgen und mit ihnen zu kommunizieren. Das Teamgefühl wird
gestärkt und wirkt sich dadurch positiv auf die Arbeitsprozesse aus. Diese positiven
Effekte haben einen Einfluss auf das Image des Unternehmens und steigern die
Attraktivität des Berufes sowie des Unternehmens (Heider-Winter 2014: 16). Das
Image des Arbeitgebers ist entscheidend, da potenzielle Bewerber nicht die
Möglichkeit haben sich alle Unternehmen detailliert anzuschauen und somit
aufgrund des Image eines Unternehmens eine Vorauswahl getroffen werden kann. Es
kommt demnach auf die Wahrnehmung des Unternehmens in der Gesellschaft an38
(Immerschitt et al. 2014: 10).
4.1. Faktoren, die das Employer Branding beeinflussen
Das Employer Branding wird von externen wie internen Einflussfaktoren beeinflusst.
Zu den externen Faktoren gehören gesellschaftliche Faktoren sowie rechtliche,
politische, wirtschaftliche, technologische und kommunalpolitische Faktoren
39
(DGFP 2012: 21).
Die internen Einflussfaktoren beinhalten, dass sich das Unternehmen mit einer Reihe
von Aspekten auseinander gesetzt haben muss, um eine erfolgreiche Employer Brand
umzusetzen. Zu diesen Aspekten gehört zum einen die Unternehmensvision. Dabei
geht es um die langfristige Unternehmensausrichtung und einer Vorstellung dazu,
wie das Unternehmen sich auf dem Markt positionieren möchte. Zum anderen ist die
Unternehmensstrategie zu nennen. Dem Unternehmen muss bewusst sein, wie es sich
strategisch aufstellen möchte, welche Ressourcen vorhanden und welche ausgebaut
werden müssen. Ferner geht es um das Leistungsangebot des Unternehmens. Welche
Leistungen bietet es an und wie möchte es diese der Öffentlichkeit bekannt machen?
Wichtig ist dabei, welche Unternehmenskultur vorliegt und welche Werte eine
38
Weitere Informationen zum Arbeitgeberimage und wodurch dieses beeinflusst wird, finden sich auf den Seiten
10-11 unter Immerschitt, Wolfgang et al. (2014): Employer Branding für KMU. Der Mittelstand als attraktiver
Arbeitgeber. Springer Gabler Verlag. Wiesbaden.
39
Auf die externen Faktoren wird nicht weiter eingegangen, da diese durch die Unternehmen nicht selbst
beeinflussbar sind. In dieser Arbeit soll es jedoch darum gehen, was die Unternehmen machen könnten und was
sie bereits umsetzen.
35
besondere Bedeutung haben. Dabei ist zu fragen, welche Leit- und Grundsätze es
gibt und ob diese allen bekannt sind. Wichtig ist es, das Personalmanagement mit der
Organisationsausrichtung zu verbinden (DGFP 2012: 22f.).
4.2. Eigenschaften des Employer Brandings
Employer Branding zeichnet sich durch ein Vertrauen zum Management aus.
Mitarbeiter vertrauen diesem aufgrund folgender Faktoren:
Glaubwürdigkeit
Eine offene Kultur, in der Aspekte für alle Mitarbeiter transparent gemacht werden
und Führungskräfte, die stets erreichbar sind, wenn ihre Hilfe benötigt wird, machen
eine gute Unternehmenskultur aus und sind somit als ein erfolgreicher Aspekt des
Employer Brandings zu bezeichnen. Um die Glaubwürdigkeit der Mitarbeiter zu
erlangen, gehört es, dass Ziele klar vereinbart und Versprechen eingehalten werden.
Respekt
Zum Respekt gehört, dass Mitarbeiter gefördert werden und ihnen Fort- und
Weiterbildungen angeboten werden. Auch ein wertschätzender Umgang miteinander
sowie eine offene Feedback-Kultur sind wichtige Faktoren. Ferner wird Respekt
daran gemessen, inwieweit den Mitarbeitern die Möglichkeit eingeräumt wird, sich
an Entscheidungen zu beteiligen.
Fairness
Bei der Fairness geht es neben der gerechten Behandlung von Mitarbeitern darum,
sie als wertvolle Mitarbeiter des Unternehmens zu schätzen und eine gleiche
Behandlung unabhängig der Hierarchieebene zuzusichern.
Stolz
Ein weiterer Aspekt ist der Stolz. Dabei ist es entscheidend, inwieweit Leistungen
des Mitarbeiters anerkannt werden und auf welche Weise dem Mitarbeiter die
Anerkennung entgegen gebracht wird. Stolz wirkt sich auf die Identifikation mit dem
jeweiligen Tätigkeitsbereich aus, welche mit der Unternehmensidentifikation
einhergeht.
Teamorientierung
Ein hohes Zusammengehörigkeitsgefühl wirkt sich positiv auf Arbeitsprozesse aus.
Ist es dem Arbeitgeber wichtig, dass dieses Gefühl besteht, liegt es an ihm dieses
36
zum Beispiel durch verschiedene Veranstaltungen herzustellen (Heider-Winter 2014:
61f.).
In der Umsetzung des Employer Branding Prozesses kommt der Führungskraft eine
Schlüsselfunktion zu. Um eine glaubwürdige Arbeitgebermarke zu entwickeln, ist es
notwendig, dass die Führungskraft die erlebbaren Werte vorlebt und seinen Beitrag
zum Gesamtklima des Unternehmens leistet. Die „Arbeitgebermarke zahlt dann auf
Ihren Unternehmenswert ein, wenn (die) Organisationskultur davon durchdrungen
ist. Das bedeutet, dass das Führungsverhalten – als Verkörperung Ihrer Markenwerte
– (den) gesamten Betrieb prägt“ (ebd.: 88).
Zusammenfassend lässt sich folgendes festhalten: „Employer Branding positioniert
ein Unternehmen nach innen wie nach außen als Arbeitgebermarke (…). Grundlage
dafür ist eine Arbeitgebermarkenstrategie, die aus Unternehmensstrategie und
Unternehmensmarke erwächst. Ein professionell entwickeltes und strategisch
fundiertes Employer Branding verbessert nicht nur das Arbeitgeberimage, sondern
auch die faktische Arbeitgeberqualität, sodass die Wettbewerbsfähigkeit eines
Unternehmens als Arbeitgeber vollumfänglich und nachhaltig gesteigert wird“
(Deutsche Employer Branding Akademie 2006: 5). Insgesamt geht es darum, dass
das Unternehmen sich auf dem Markt von anderen Wettbewerbern unterscheidet.
4.3. Personalmarketing
Das Personalmarketing geht aus dem Employer Branding hervor (Bollwitt 2010: 35)
und stellt Bedürfnisse und Wünsche der Mitarbeiter in den Mittelpunkt, die es zu
erreichen gilt. Dabei geht es darum, die Bedürfnisse zu erkennen und erfolgreicher
als die Konkurrenz zu bedienen. Das Personalmarketing ist ein Prozess und setzt sich
aus mehreren Aspekten zusammen. Neben der Konzentration auf die Bedürfnisse
potenzieller und aktueller Mitarbeiter, geht es beim Personalmarketing darum, diese
auch in Stellenanzeigen marktgerecht zu vermitteln. Schließlich wird durch diese
Maßnahmen nicht nur das Stellenangebot vermarktet, sondern auch der Arbeitsplatz
und das Unternehmen. „Personalmarketing soll (…) als eine personalpolitische,
mitarbeiterorientierte Denk- und Handlungskonzeption verstanden werden. Ihr Ziel
ist, bei aktuellen und potenziellen Mitarbeitern eine langfristige Präferenz gegenüber
dem Unternehmen zu schaffen“ (Felser 2010: 2). Die Kernaufgaben des
Personalmarketings beziehen sich auf die Personalforschung und das externe sowie
interne Personalmarketing. Die Personalforschung geht dabei auf innere und äußere
37
Faktoren ein, die untersucht werden müssen. Es gilt herauszufinden, wie sich der
Arbeitsmarkt entwickeln wird, wie viele neue potenzielle Arbeitskräfte zur
Verfügung stehen und wie die entsprechenden Qualifikationen aussehen. Des
Weiteren wird das Unternehmen an sich analysiert. Zentrale Fragen sind: Wie wird
der Führungsstil wahrgenommen? Wie ist das Betriebsklima? Was denken die
Mitarbeiter über das Unternehmen? Wie können Mitarbeiter an das Unternehmen
gebunden werden? Auf diesen Analysen baut das externe und das interne
Personalmarketing auf (Felser 2010: 2).
4.3.1. Externes Personalmarketing
Das externe Personalmarketing dient dazu, Nachwuchskräfte zu gewinnen und diese
über freie Stellen im Unternehmen in Kenntnis zu setzen. Dabei gilt es durch eine
entsprechende Positionierung und Darstellung des Unternehmens das Interesse an
einer Mitarbeit in dem jeweiligen Unternehmen zu wecken. Generell wird der Frage
nachgegangen „wie und wo sich geeignete Nachwuchskräfte am besten gewinnen
lassen“ (Hagen 2011: 56). Dabei ist der erste Schritt die Attraktivität des
Unternehmens nach außen zu präsentieren und positiv zu positionieren. Dabei
werden Kompetenzen des Unternehmens in den Vordergrund gestellt und über
verschiedene Wege Nachwuchspersonal angesprochen. Im zweiten Schritt werden
Tätigkeitsprofile
so
beschrieben,
dass
der
entsprechende
Bewerber
sich
angesprochen fühlt. Die Stellenausschreibungen sowie der Umgang mit eingehenden
Bewerbungen sind wichtige Bestandteile des externen Personalmarketings. Das
externe
Personalmarketing
umfasst
zum
einen
den
Weg
der
direkten
Bewerberansprache, zum Beispiel über Stellenanzeigen und Rekrutierungsmessen
und zum anderen den indirekten Weg über Mitarbeiter, die ihr Bild des
Unternehmens nach außen tragen (Felser 2010: 13f.).
38
4.3.2. Internes Personalmarketing
Das interne Personalmarketing legt den Schwerpunkt auf eine „mitarbeiterorientierte
Personalpolitik“, in der Bedürfnisse der Zweifaktoren-Theorie nach Herzberg zur
Geltung
kommen
40
(Hagen
2011:
49).
Herzberg
unterstellt,
dass
die
Arbeitszufriedenheit auf Motivatoren und Hygienefaktoren zurückzuführen sind,
welche sich durch Nicht-Zufriedenheit und Zufriedenheit auszeichnen. Durch eine
Personalpolitik, die sich an den Bedürfnissen der Mitarbeiter orientiert, soll ein
positives Arbeitsklima geschaffen werden, welches die Arbeitszufriedenheit erhöht,
die Personalfluktuation verringert und ein positives Arbeitgeberimage erzeugt. Dabei
gilt es zunächst die Hygienefaktoren zu bedienen, wobei die Bezahlung, die
jeweiligen Entwicklungsmöglichkeiten, die Sicherheit des Arbeitsplatzes sowie
Kontakte zu Mitarbeitern und Vorgesetzten eine entscheidende Rolle spielen (Hagen
2011: 50). Der Informationsfluss zwischen den Mitarbeitern und dem Vorgesetzten
ist dabei entscheidend für das Betriebsklima (Felser 2010: 13). Auf der anderen Seite
des Herzberger Modells finden sich die Motivatoren, die sich durch Leistungserfolg,
Anerkennung, Leistung und Verantwortungsbereiche auszeichnen (ebd.: 50f.). Ein
Aspekt der „mitarbeiterorientierten Personalpolitik“ kann Personalentwicklung sein,
mit der die fachliche Kompetenz und somit die Zufriedenheit der Mitarbeiter
gesteigert werden kann. Anreizsysteme wie Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten
sind wichtige Aspekte, um die Bedürfnisse der Mitarbeiter zu pflegen und ernst zu
nehmen (ebd.: 21f.). Eine Mitarbeiterorientierung in dem Maße wirkt sich neben der
Mitarbeitergewinnung und –bindung ebenfalls positiv auf die Kundenorientierung
aus. Eine qualitativ hochwertige Leistung und zufriedene Mitarbeiter haben zudem
Einfluss auf die Pflege der Bewohner und repräsentieren durch ihr Auftreten und die
Meinung der Angehörigen die Einrichtung nach außen (Müller et al. 2010: 30).
40
Auf eine genaue Beschreibung des Herzberger Modells wird hier verzichtet, da die Kernaussagen des Modells
für diese Arbeit bedeutender sind und genaue Kenntnisse über das Modell für das Verständnis nicht von
Bedeutung sind.
39
4.4. Personalmarketing in der Altenpflege
Julia Hornung (2013) hat sich mit dem Personalmarketing in der Altenpflege
beschäftigt und dabei fünf Aspekten eine besondere Bedeutung zugesprochen. Diese
werden im Folgenden näher beschrieben.
4.4.1. Gesundheitsmanagement
Das Bundesministerium für Gesundheit (2014) fasst Aspekte des betrieblichen
Gesundheitsmanagement wie folgt zusammen: „Sie umfasst die Bereiche des
Gesundheits- und Arbeitsschutzes, des betrieblichen Eingliederungsmanagements
sowie der Personal- und Organisationspolitik. Sie schließt alle im Betrieb
durchgeführten Maßnahmen zur Stärkung der gesundheitlichen Ressourcen ein.“
Das Gesundheitsmanagement umfasst sowohl präventive Aspekte als auch die
Nachsorge bei bereits vorhandenen Belastungen und körperlichen Einschränkungen.
Die Ganzheitlichkeit der verhaltens- und verhältnisorientierten Maßnahmen ist dabei
entscheidend.
Verhaltensorientierte
gesundheitsschädigendes
Verhalten
Maßnahmen
zu
beseitigen
verfolgen
und
das
Ziel
Präventionseinheiten
einzuführen. Verhältnisorientierte Maßnahmen gehen über einen längeren Zeitraum
und
unterliegen
Organisationsstruktur.
einer
systematischen
Darunter
fallen
der
Durchführung
Einsatz
von
innerhalb
der
Instrumenten
zur
Verbesserung der Arbeitsplatzgestaltung und –organisation (Hornung 2013: 24f.).
Fundamental für das Gesundheitsmanagement ist, dass Ziele und Bedürfnisse in ein
Gesamtkonzept eingebettet werden. Dabei gilt es verschiedene Perspektiven zu
berücksichtigen. Zum einen sind dort die Bedürfnisse des Individuums zu nennen.
Die Bedürfnisse der Beschäftigten sind entscheidend, denn werden diese mit dem
Gesundheitsmanagement nicht angesprochen, ist die Beteiligung an eingeführten
Maßnahmen womöglich nicht hoch und das eigentliche Ziel wird verfehlt. Die
zweite Perspektive ist die Organisation an sich. Konzepte sollten im Sinne der
Einrichtung gestaltet werden und in die bestehende Organisationsstruktur integriert
werden (ebd.: 108). Das betriebliche Gesundheitsmanagement hat sowohl für
Arbeitgeber als auch für Arbeitnehmer Vorteile, die insbesondere in der Altenpflege,
die von hohen Belastungen geprägt ist, von Bedeutung sind. Vorteile auf der Seite
des Arbeitgebers sind zum einen die Aufrechterhaltung der Leistungsfähigkeit der
Beschäftigten und somit weniger Krankheitsausfälle. Zum anderen nimmt die
Qualität der Leistungen zu, indem Tätigkeiten richtig ausgeführt werden. Ein
40
entscheidender Vorteil für den Arbeitgeber ist zudem, dass er mit Einführung
gesundheitsfördernder Maßnahmen die Attraktivität des Arbeitsplatzes steigert und
sich dies positiv auf die Unternehmensidentifikation der Mitarbeiter auswirkt.
Auf Seiten des Arbeitnehmers hat das Gesundheitsmanagement ebenfalls eine Reihe
von Vorteilen. So ist zum einen die Verbesserung des gesundheitlichen
Wohlbefindens zu nennen. Dieses ist auf die Verringerung von Belastungen
zurückzuführen und die Zunahme der Leistungsfähigkeit. Ferner wirkt sich die
Mitgestaltung des Arbeitsplatzes positiv auf das Arbeitsklima und somit die
Arbeitszufriedenheit aus (Bundesministerium für Gesundheit 2014 a)). In der
Umsetzung gesundheitsförderlicher Maßnahmen haben Führungskräfte einen
entscheidenden
Einfluss.
In
ihrer
Verantwortung
liegt
der
Erhalt
der
Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, der durch ihren Führungsstil und der Planung der
Arbeitsorganisation beeinflusst wird (Flothow 2006: 19f.). Somit liegt es in ihrem
Aufgabenbereich die Arbeitsbedingungen gesundheitsförderlich zu gestalten.
Darunter fällt nicht nur eine effektive Arbeitsorganisationsgestaltung, sondern auch
die soziale Unterstützung, die Anerkennung von Leistungen und das Geben von
Handlungsspielräumen (BGW 2014: 2). Es liegt an den Führungskräften ein Vorbild
für die Mitarbeiter zu sein, wenn es darum geht Maßnahmen umzusetzen. Außerdem
gehört zu einem mitarbeiterorientierten Führungsverständnis41, die Mitarbeiter an der
Planung der Gesundheitsmaßnahmen zu beteiligen (Flothow et al. 2006: 19f.). Im
Sinne des Employer Brandings muss das Gesundheitsmanagement gelebt und in die
Organisationsstruktur verankert werden. Somit gilt es die Gesundheitsförderung von
dem
betrieblichen
Gesundheitsförderung
Gesundheitsmanagement
besteht
aus
zeitlich
zu
begrenzten
unterscheiden.
Maßnahmen.
Die
Das
Gesundheitsmanagement hingegen beinhaltet das Einbauen von nachhaltigen
Prozessen mit denen die Mitarbeiter dazu befähigt werden sich gesundheitsförderlich
zu verhalten. Das Gesundheitsmanagement umfasst demnach:
„1. eine salutogene Sichtweise statt eines Fokus auf Belastungen und Symptome
2. organisationsbezogene Interventionsstrategien statt personenbezogene,
verhaltenspräventive Maßnahmen und
3. eine Managementstrategie statt gesundheitsförderlicher Einzelmaßnahmen“
(Brause et al. 2010: 25). Ein effizientes Gesundheitsmanagement beinhaltet eine
Analyse der Ist-Situation im Unternehmen, eine Planung von Maßnahmen, die den
41
Auf das Führungsverhalten wird in Kapitel 4.4.4 nochmal genauer eingegangen.
41
Soll-Zustand erreichen, die Durchführung der Maßnahmen und die Evaluation. Es
gibt verschiedene Maßnahmen, die umgesetzt werden können, um Mitarbeiter
gesund zu erhalten. Maßnahmen setzen dabei bei der Organisation und nicht am
Individuum an. Es geht darum Arbeitsprozesse so zu gestalten, dass es nicht zu
gesundheitlichen Einschränkungen kommt und Mitarbeitern die Fähigkeit zu
vermitteln mit den Anforderungen entsprechend umzugehen ohne mit Belastungen
und Überforderungen
konfrontiert zu sein. Die Berufsgenossenschaft für
Gesundheitsdienste und
Wohlfahrtspflege
42
hat
dazu
unter
anderem
die
Gesundheitsförderung durch Personalentwicklung vorgeschlagen, welches folgende
Elemente beinhaltet: „Kommunikation bewusst gestalten, Konflikte konstruktiv
lösen, eigene Interessen selbstsicher vertreten, selbstorganisiert arbeiten, Stress durch
gesundheitsgerechtes Verhalten bewältigen, Stresssituationen alternativ bewerten,
mit schwierigen Situationen konstruktiv umgehen, Berufs- und Lebensperspektiven
entwickeln,
Führungsmittel:
„Anleiten,
Unterweisen,
Kontrollieren“
und
„Zeitmanagement““ (Brause et al. 2010: 31). Gesundheit wird demnach zu einem
Potenzial mit dem die Handlungsfähigkeit einer Person erhalten und weiterentwickelt
wird. Daraus geht hervor, dass Personen die Fähigkeit besitzen flexibel auf neue
Herausforderungen zu reagieren und entsprechende Ressourcen nutzen können. Ziel
eines gelungenen Gesundheitsmanagements sollte es sein ein Gleichgewicht
zwischen physischen, psychischen und sozialen Ressourcen einer Person zu erstellen
(Ulich et al. 2015: 51).
4.4.2. Personalentwicklung
Lebenslanges Lernen ist ein entscheidender Faktor der Personalentwicklung. Es geht
dabei um die „Gesamtheit aller unternehmerischen Aktivitäten, die systematisch und
zumeist langfristig der Förderung und Qualifikation der Mitarbeiter dienen, damit
diese zur Erfüllung ihrer aktuellen oder zukünftigen Aufgaben befähigt bleiben oder
werden“ (Hornung 2013: 4). Aufgrund neuer Anforderungen und Herausforderungen
an das Pflegepersonal in Altenpflegeheimen wird die Bereitschaft gefordert, sich
kontinuierlich weiterzubilden. „Insbesondere sind Fähigkeiten zur Selbstorganisation
und vor allem Kooperations-, Kommunikations-, Konsens-, Konflikt- und
Entscheidungsfähigkeit
erforderlich“
(Müller
2015:
29).
Ziele
der
42
Die Berufsgenossenschaft hat sehr viele Leitsätze herausgegeben, die sich mit der Gesundheitsförderung und
dem Gesundheitsmanagement befassen. In dieser Arbeit wird nur auf einen Vorschlag eingegangen, da dieser bei
der Personalentwicklung ansetzt und damit eine Maßnahme ist, die über Einzelmaßnahmen, die von anderen
Institutionen vorgeschlagen wurden, hinaus geht.
42
Personalentwicklung leiten sich aus der aktuellen Unternehmenssituation ab, sowie
der Zielausrichtung des Unternehmens. Kriterien sind beispielsweise der Erhalt der
Wettbewerbsfähigkeit und der Qualitätssicherung sowie die Mitarbeiterbindung. Aus
Sicht der Mitarbeiter sind zu erreichende Ziele die Arbeitsplatzsicherheit, der
berufliche Aufstieg und die Stärkung der eigenen Fähigkeiten (Franzke 2013: 14).
Anspruchsgruppen des lebenslangen Lernens sind somit sowohl die Mitarbeiter als
auch das Unternehmen. Es geht darum, die Wettbewerbsfähigkeit der Einrichtungen
zu erhalten und den Mitarbeitern das Werkzeug zu geben auch in Zukunft
Herausforderungen zu meistern. Deshalb wird zwischen der personenbezogenen und
betriebsbezogenen Personalentwicklung unterschieden. Die personenbezogene
Personalentwicklung
umfasst
die
Mitarbeiterunterstützung
und
wirkt
mit
entsprechenden Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen fachlichen und sozialen
Überforderungen entgegen. Bei der betriebsbezogenen Personalentwicklung geht es
darum, Ziele der Personalentwicklung aus den Unternehmenszielen abzuleiten.
Aufgabe
ist
es,
die
Unternehmensentwicklung
Personalentwicklung
einzubinden
in
(Hornung
beiden
Fällen
2013:
24).
in
die
Gezielte
Personalmaßnahmen führen zur Werterhöhung des Mitarbeiters sowie des
Unternehmens und setzen sich aus verschiedenen Teilen zusammen. Nachhaltige
Personalentwicklung umfasst den Punkt der Kompetenz- und Wissensorientierung,
wobei die Aus-, Fort-, und Weiterbildung im Mittelpunkt steht. Diese
Bildungsmaßnahmen müssen jedoch gemeinsam entschieden werden, sodass eine
erfolgreiche Partizipation des Mitarbeiters entsteht. Bei der Planung von
Personalentwicklungsmaßnahmen sind nicht nur die Bedürfnisse und Wünsche des
Mitarbeiters zu beachten, sondern auch die organisatorischen Möglichkeiten der
Umsetzung (Hornung 2013: 27f.). Somit setzt sich die Umsetzung einer
erfolgreichen Personalentwicklung aus folgenden Teilen zusammen:
Organisieren
Koordinieren
Motivieren
Führen
Abbildung 5 Umsetzungsaspekte der Personalentwicklung, eigene Darstellung
43
Es geht nicht nur um das Organisieren der Maßnahmen, sondern diese müssen
ebenfalls koordiniert werden. Ferner müssen einige Mitarbeiter motiviert werden
sich an den Maßnahmen zu beteiligen, denn nicht alle trauen sich von sich aus zu an
Weiterbildungen teilzunehmen. Dabei liegt es an der Führungskraft Potenziale zu
erkennen und zu fördern (Hornung 2013: 40).
Die Bausteine der Personalentwicklung setzen sich wie folgt zusammen:
Abbildung 6 Bausteine der Personalentwicklung
(Franzke 2013: 13)
Während in der Ausbildung die Grundkenntnisse zur Tätigkeitsausübung vermittelt
werden, baut die Fortbildung auf diesen auf. Kenntnisse und Fähigkeiten werden in
der Fortbildung vertieft und sind Kompetenzen, die ein Mitarbeiter benötigt, um den
Beruf bestmöglich ausführen zu können. Die Weiterbildung geht über die benötigten
Kompetenzen hinaus und leitet in einen neuen Tätigkeitsbereich über. Sie ist eine
Weiterentwicklung und dient dazu, neue Aufgabenbereiche zu übernehmen. Aus
Sicht des Unternehmens ist die Weiterbildung als ein zentrales Instrument der
Leistungssteigerung zu betrachten. Sie ermöglicht es nicht nur Mitarbeiter an neue
Bedingungen und Herausforderungen heranzuführen, sondern auch die Effizienz der
Arbeit zu steigern und mögliche Nachwuchsführungskräfte zu sichern (Franzke
2013: 13f.). Somit ist das „Hauptziel der Personalentwicklung (…) nicht die
Beseitigung von Defiziten bei der Aufgabenerledigung, sondern vielmehr das
Festigen und Vertiefen beziehungsweise das Erweitern von Wissen bei den
Mitarbeitern“ (ebd.: 13). Die Methoden der Personalentwicklung lassen sich wie
folgt untergliedern:
44
Abbildung 7 Methoden der Personalentwicklung
(Franzke 2013: 19)
Bei Maßnahmen im Bereich „Into the Job“ handelt es sich um Tätigkeiten, die erlernt
werden, um den Beruf auszuüben. Hierunter fällt die Ausbildung. Der Inhalt der
Maßnahme hängt unmittelbar mit dem Tätigkeitsbereich des Arbeitsplatzes
zusammen. Die Ausbildung dient in erster Linie dazu Nachwuchskräfte zu sichern
und ist somit fester Bestandteil des Personalrecruitings (Franzke 2013: 23).
Maßnahmen im Bereich „On the Job“ beschäftigten sich ebenfalls mit unmittelbar
zusammenhängenden Aufgabenbereichen. Es handelt sich dabei um neue Aufgaben,
an die der Mitarbeiter herangeführt wird. Dabei gibt es eine direkte Verbindung
zwischen Theorie und Praxis (ebd.: 21).
Als „Off the job“ werden Weiterbildungen bezeichnet, die nicht direkt etwas mit der
eigentlichen Tätigkeit zu tun haben, sondern theoretische Kenntnisse vermitteln, die
über den Tätigkeitsbereich hinaus gehen (ebd.: 21).
Unter „Out of the job“ lassen sich Maßnahmen zusammenfassen, die sich mit dem
Ausstieg aus dem Beruf befassen. Der Mitarbeiter soll damit langsam aus dem Beruf
ausscheiden können und in einem anderen Tätigkeitsfeld einen einfacheren Einstieg
erlangen (ebd.: 22).
Punkte wie „Parallel to the job“ und „Near the Job“ umfassen keine inhaltlichen
Eigenschaften, sondern fokussieren die organisatorische Umsetzung der einzelnen
Maßnahmen.
Im
Hinblick
auf
das
Personalentwicklungsmaßnahmen
Employer
den
Branding
Mitarbeitern
wird
eine
mithilfe
von
Wertschätzung
entgegengebracht.
45
Die Umsetzung der Maßnahmen führt dazu, dass Unternehmenswerte erlebbar
werden und nicht nur Worte bleiben (Heider-Winter 2014: 87f.). Dazu ist es
notwendig, dass Fort- und Weiterbildungen in die Führungskultur eingebettet werden
und die Individualität eines jedes Mitarbeiters beachtet wird. Nur wenn Gerechtigkeit
und Chancengleichheit sichergestellt werden, kann von einer glaubwürdigen
Mitarbeiterentwicklung gesprochen werden. Deshalb müssen Erwartungen und Ziele
im Vorhinein festgehalten und danach umgesetzt werden (Franzke 2013: 27).
4.4.3. Organisation und Arbeitsgestaltung
„Arbeitsorganisation beschreibt die organisatorische Gestaltung der Arbeit nach Art,
Umfang und Bedingungen aller Elemente des Arbeitens, in denen Menschen in
mittelbarer
oder
Arbeitsgegenständen,
unmittelbarer
Informations-
Zusammenarbeit
und
mit
Betriebsmitteln
anderen,
an
mit
Arbeitsobjekten
zielgerichtete Verrichtungen vornehmen“ (Kluwer 2014). Zur Organisation gehören
die Aufgabenerteilung und –zuordnung, die Planung der Zusammenarbeit und die
Arbeitszeitgestaltung. Eine strukturiert geplante Arbeitsorganisation ist notwendig,
um zum einen die Interessen der Kunden (Pflegebedürftige und Angehörige) und
zum anderen der Mitarbeiter und der Einrichtungen erfolgreich bedienen zu können.
Somit dient sie zur Erreichung wirtschaftlicher Ziele und der Qualitätssicherung
innerhalb der Einrichtung. Gleichzeitig schafft sie eine Zufriedenheit innerhalb des
Betriebes. Um eine effektive Arbeitsorganisationsgestaltung vornehmen zu können,
müssen Führungskräfte vorhandene Strukturen kritisch hinterfragen und neue Wege
gehen, um eine an der Ergebnisqualität gemessene Arbeitsorganisation umsetzen zu
können. Eine gute Arbeitsorganisation zeichnet sich dadurch aus, dass konkrete
Aufgaben vorliegen, Arbeitsabläufe für jeden klar und verständlich sind und
Tätigkeiten qualitativ hochwertig ausgeführt werden können ohne zur Überlastung
der einzelnen Mitarbeiter zu führen (Müller 2015: 14f.). Es gibt eine Reihe von
organisationsspezifischen Prozessen. Zu diesen gehören:
Kommunikations- und Informationswege
Entscheidungsprozesse
Feedback
Eigenständigkeit
Förderung der Mitarbeiter
Um eine effektive Arbeitsorganisation zu erreichen müssen in erster Linie
Informationen
transparent
und
für
jeden
Mitarbeiter
zugänglich
sein.
46
Kommunikations- und Informationswege müssen so gestaltet sein, dass alle
Mitarbeiter wichtige Informationen erhalten. Dazu gehört auch ein regelmäßiges
Feedback. Nur auf diese Weise kann es gelingen, vorhandene Strukturen zu
reflektieren und gegebenenfalls neu zu überdenken. Ferner erhöhen Feedbacks die
Mitarbeiterzufriedenheit, da sich auf diese Weise Mitarbeiter als Teil des Ganzen
verstanden fühlen und ihre Leistung wahrgenommen wird (Müller 2015: 32).
Regelmäßige Absprachen im Team und die Einbeziehung der Mitarbeiter in die
Gestaltung von Arbeitsprozessen führen zu einem Zusammengehörigkeitsgefühl,
welches sich positiv auf das Arbeitsklima auswirkt (Hornung 2013: 124). Klare
Zielvorgaben ermöglichen es dem Mitarbeiter einen Freiraum für auszuführende
Handlungen zu schaffen. Das Vertrauen in die Kompetenz derer und eine
Arbeitsorganisationsgestaltung, die das Stellen von Fragen ebenso ermöglicht wie
das selbstständige Arbeiten, schafft eine Zufriedenheit innerhalb der Belegschaft.
Mitarbeiter wollen gefordert und gefördert werden, weshalb sie als wertvolle
Ressource in den Ablauf des Personalmanagements mit einbezogen werden müssen
und ihnen die Unterstützung und Entfaltungsmöglichkeiten zukommen müssen, die
sie für eine produktive Arbeitsumsetzung benötigen (Müller 2015: 33). In diesem
Zusammenhang ist es notwendig neben der Qualitätssicherung auch die Bedürfnisse
der Mitarbeiter im Blick zu haben. Dazu gehört eine Dienstplangestaltung, die
sowohl für die Einrichtung als auch für den Mitarbeiter eine gute Lösung darstellt.
Dazu muss die Arbeitszeit so gestaltet sein, dass sie vor Überlastungen schützt und
eine Balance zwischen Privatleben und Arbeit ermöglicht. Nur mit einer
angemessenen Arbeitsintensität kann der Mitarbeiter eine hochwertige Pflege
durchführen und entsprechend auf die Bedürfnisse der Pflegebedürftigen eingehen.
Zudem wirkt sich eine angemessene Arbeitsintensität mit klaren Zielvorgaben positiv
auf das Wohlbefinden des Mitarbeiters aus. Hat dieser das Gefühl die verlangten
Aufgaben erfüllen zu können, ist er zufriedener. Dies wiederum wirkt sich positiv
auf das Betriebsklima aus (ebd.: 35). Die Arbeitsgestaltung ist ein umfassender
Prozess. Wichtig dabei ist, dass er sich an den Werten und Zielen der Einrichtung
orientiert. Im Sinne des Employer Brandings muss ein umfassendes einheitliches
Ganzes entstehen. Das, was der Einrichtung wichtig ist, die Werte die eine
bedeutende Rolle haben, müssen sich auch im Arbeitsprozess widerfinden.
47
4.4.4. Führung
Die Führung von Mitarbeitern ist eine komplexe Aufgabe und umfasst viele
Faktoren. So gilt es die Motivation und die Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter auf
das zu erreichende Ziel zu lenken und diese für das Ziel zu begeistern (Hornung
2013: 43). Um dies zu erreichen ist eine offene und klare Kommunikation
notwendig. Transparenz und Offenheit werden durch die Präsenz der Führungskraft
symbolisiert und sind wichtige Elemente, die die Beziehung zu den Mitarbeitern
stärken und zu einem guten Betriebsklima beitragen. So ist „das Verhalten des
Vorgesetzen, seine Art Ziele zu verdeutlichen, Aufgaben zu koordinieren,
Mitarbeiter durch Gespräche zu motivieren, Ergebnisse zu kontrollieren“
wesentlicher Bestandteil der Führung (Misch 2014: 24). Führungskräfte tragen durch
ihr
Verhalten
in
unterschiedlicher
Weise
zu
Arbeitsbelastungen,
zur
Arbeitsorganisation und zur Arbeitszufriedenheit bei. Wird der Aspekt des
gesundheitsförderlichen
Arbeitens
betrachtet,
kommt
Führungskräften
eine
Schlüsselfunktion zu. Durch ihre Arbeitsorganisationsplanung können Gestaltungsund Handlungsspielräume nicht nur genommen, sondern auch gegeben werden und
somit einen Einfluss auf die Ziel- und Mitarbeitermotivation ausüben. Das Verhalten
der
Führungskraft
dient
als
Vorbildfunktion
in
der
Umsetzung
der
Unternehmenswerte und -kultur. Von ihr geht aus, wie Werte umgesetzt werden und
tragen in entscheidender Weise zum Betriebsklima bei. Dabei fängt es beim
persönlichen Grüßen der Mitarbeiter an und geht über zur Aussprache von Lob und
Anerkennung.
Das
Entgegenbringen
von
Wertschätzung
spiegelt
die
Unternehmenskultur wider und ist somit wichtiger Bestandteil des Employer
Brandings. Darüber hinaus führt dieses Verhalten dazu, dass die Gesundheit der
Mitarbeiter sowie die Arbeitszufriedenheit zunimmt. Dies resultiert vor allem daraus,
dass Wertschätzung ein Gleichgewicht zwischen Verausgabung und Anerkennung
herstellt. Besteht darin ein Ungleichgewicht wirkt dies belastend und kann zur
Minderung der Arbeitszufriedenheit beitragen. Der Führungskraft kommt deshalb die
Aufgabe zu, Werte in der Einrichtung erlebbar und diese durch das Verhalten seiner
Person sichtbar zu machen. In diesem Sinne fällt es in den Aufgabenbereich der
Führungskraft Mitarbeiter zu fordern, fördern und zu unterstützen sowie sie an
Entscheidungen, die die Einrichtung betreffen, mitbestimmen zu lassen (Misch 2014:
24f.). Aus Sicht des Mitarbeiters gibt es verschiedene Anerkennungsformen. So
wären auf der interpersonellen Ebene Vorgesetzte, Kollegen, Bewohner und
48
Angehörige zu nennen, auf der materiellen Ebene die finanzielle Belohnung, auf der
gesellschaftlichen Ebene die Anerkennung durch andere Berufsgruppen und auf der
Karriereebene Aufstiegsmöglichkeiten und Fortbildungen (Müller et al. 2010: 36).
Insbesondere Fortbildungen stellen eine Ebene dar, in der es der Führungskraft
möglich ist dem Mitarbeiter Anerkennung entgegenzubringen.
Um Mitarbeiter erfolgreich zu fördern und Arbeitsanforderungen und Bedürfnisse
jedes Einzelnen sowie die unternehmerischen Herausforderungen der Einrichtung in
Einklang zu bringen, ist eine vorausschauende Personalentwicklung erforderlich.
Aus diesem Grund ist ein partizipativer Führungsstil von Vorteil, da er den
Mitarbeitern Handlungs- Gestaltungs-, und Entscheidungsspielräume ermöglicht.
Ferner tragen eine „vertrauensvolle und verlässliche Arbeitsatmosphäre“ dazu bei,
den Beschäftigten zu signalisieren, dass ihre Bedürfnisse und Interessen ernst
genommen werden (Misch 2014: 26). Die Umsetzung dessen erfolgt in
Mitarbeitergesprächen, die sowohl Probleme des Einzelnen, aber auch Lösungen und
Entwicklungsmöglichkeiten in Betracht ziehen. Eine Kultur, in der Mitarbeiter als
Personen mit Schwächen und Stärken wahrgenommen werden und in der eine
gegenseitige Unterstützung innerhalb der Belegschaft sowie vom Vorgesetzen zum
Mitarbeiter stattfindet, wirkt sich nicht nur positiv auf die Belastungsreduzierung
aus, sondern auch auf die Arbeitszufriedenheit (ebd.). Ein mitarbeiterorientierter
Führungsziel spiegelt eine Unternehmenskultur wider, die im Sinne des Employer
Brandings, zur Mitarbeitergewinnung und -bindung beiträgt.
4.4.5. Personalrekrutierung
Die Personalrekrutierung macht den externen Teil des Personalmarketings aus. Hier
geht es darum Personal zu gewinnen und auf die Einrichtung aufmerksam zu
machen. Es gilt, die Einrichtung attraktiv darzustellen, Ziele der Einrichtung zu
nennen, zu benennen, was die Einrichtung einzigartig macht und was von der
bewerbenden Person erwartet wird. Eine übersichtliche Darstellung, die ansprechend
gestaltet ist und zeigt, was die Einrichtung bietet, ist notwendig, um die Bewerber zu
erreichen, die erreicht werden sollen (Hornung 2013: 132).
Bei der Suche nach passenden Bewerbern für das Unternehmen werden sechs Phasen
des Personalrecruitings durchlaufen.
1. Analyse der Anforderungen
2. Arbeitsmarktanalyse
49
3. Personalwerbung
4. Personalbeurteilung und Personalauswahl
5. Personalbindung
6. Personaleinarbeitung
(Dincher 2013: 13).
Der erste Schritt der Personalbeschaffung ist die Analyse der Anforderungen. Es
muss geschaut werden, welche Anforderungen der Bewerber erfüllen soll und muss.
Alle Anforderungen werden in einem Profil gesammelt und nach formalen
(schulische
und
berufliche
Abschlüsse),
persönlichen
(Eigenschaften
und
Fähigkeiten) und fachlichen Anforderungen (Kenntnisse zur Arbeitstätigkeit)
gegliedert. Danach wird der Arbeitsmarkt betrachtet, um zu sehen welche Mitarbeiter
wo zu finden sein könnten und wie diese zu erreichen sind. Dazu muss die
Zielgruppe bestimmt werden, indem unterschieden wird, ob Erwerbstätige,
Berufseinsteiger, Berufsrückkehrer, Arbeitssuchende oder Arbeitskräfte aus dem
Ausland mit der im nächsten Schritt folgenden Personalwerbung angesprochen
werden sollen. Mit der Personalwerbung werden potenzielle Bewerber angesprochen
und auf die freie Stelle aufmerksam gemacht. Es gibt eine Vielzahl von Wegen, um
potenzielle Bewerber zu erreichen. Die häufigsten Wege sind die Stellenanzeigen in
Printmedien, die Arbeitsverwaltung, das Internet sowie Kontakte und Netzwerke.
Stellenanzeigen in Printmedien finden sich in regionalen sowie überregionalen
Tageszeitungen und haben den Vorteil, dass mit der Auswahl des Mediums
gleichzeitig eine bestimmte Zielgruppe angesprochen wird. Personalrecruiting,
welches über die Arbeitsverwaltung läuft, wird von Arbeitsagenturen und Jobcentern
ausgeführt. Der Weg des Internets gewinnt in den letzten Jahren vermehrt an
Bedeutung, sodass Stellenausschreibungen sich sowohl auf der unternehmenseigenen
Homepage als auch auf Stellenbörsen finden. Eine hohe Bedeutung kommt jedoch
den Kontakten und Netzwerken zu. Wird auf diesem Wege die Information der freien
Stelle weitergegeben, können zur selben Zeit sowohl Sachinformationen als auch
Meinungen zu dem Unternehmen weitergegeben werden. Insgesamt geht es bei der
Personalwerbung
darum,
das
Unternehmen
nach
außen
zu
präsentieren,
Aufmerksamkeit zu erreichen und potenzielle Bewerber anzusprechen. Eine
informative Personalwerbung
43
umfasst die Aspekte der Vorstellung des
43
Es gibt neben der informativen Personalwerbung noch den Akquisitions-Aspekt, den Selektions-Aspekt sowie
den Aktions-Aspekt. In dieser Arbeit wird nur auf die informative Personalwerbung eingegangen, da sie die
klassischste Form der Personalwerbung ist.
50
Unternehmens, die Beschreibung der Position sowie die Darstellung der
Anforderungen, die Darlegung des Leistungsangebots und das Nennen der
Bewerbungsmodalitäten. Wird mithilfe der Personalwerbung ein Bewerber erreicht,
findet ein Vorstellungsgespräch statt, in der die Person beurteilt und gegebenfalls
ausgewählt wird. Wird eine geeignete Person gefunden, kommt es zur Einstellung
dieser und zur Einarbeitung in die Arbeitsprozesse und Strukturen der Einrichtung
(Dincher 2013: 17f.).
Für die Personalbeschaffung ist das Unternehmensimage und somit das Employer
Branding von hoher Bedeutung, da es bei potenziellen Bewerbern Auswirkungen auf
die Wahrnehmung und Bewertung des Unternehmens hat. Ein positives Image
steigert die Attraktivität des Arbeitsplatzes und führt dazu, dass sich viele Personen
bewerben. Dies steigert die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebes und erhöht die
Chance geeignete Bewerber zu finden (ebd.: 8).
5. Umsetzung des Personalmarketings im Westfälischen Ruhrgebiet
Fragestellung
Da der vorausgegangenen Literatur zu entnehmen ist, dass es zunehmend schwieriger
wird Fachkräfte für die Altenpflegearbeit zu gewinnen und sie langfristig an die
Einrichtung zu binden, ist die Frage wie Personalmarketing in den einzelnen
Einrichtungen umgesetzt wird von hoher Bedeutung. Es gilt somit in dieser Arbeit
herauszufinden:
Wie
werden
Aspekte
des
Personalmarketings
in
stationären
Altenpflegeeinrichtungen im Westfälischen Ruhrgebiet umgesetzt?
Bisher konnte keine Literatur dazu gefunden werden, die Auskunft darüber gibt,
welche Aspekte und wie diese in den einzelnen Einrichtungen umgesetzt werden.
Lediglich vereinzelte Studienergebnisse (Kapitel 5.1.) gewähren einen Einblick dazu,
wie einzelne Inhalte des Personalmarketings verstanden werden und welche
Maßnahmen es dazu gibt. Auf Ergebnisse, die eine ganzheitliche Betrachtung des
Personalmarketings in verschiedenen Einrichtungen gewährleisten, kann nicht
zurückgegriffen werden und sind somit in dieser Thesis für befragte Einrichtungen
des Westfälischen Ruhrgebiets zu erarbeiten.
51
Umsetzung der Untersuchung
Um die Forschungsfrage zu beantworten, wurden qualitative Interviews mit
Einrichtung-
und
Pflegedienstleitungen
geführt.
Die
Interviews
sind
leitfadengestützt, um zum einen eine Vergleichbarkeit der Daten herstellen zu
können und zum anderen eine Offenheit der Befragungsstruktur zu gewährleisten.
Aufgrund des Leitfadens kann eine gewisse Struktur des Gesprächs beibehalten
werden, um in allen Interviews wesentliche Punkte zu erfassen. Gleichzeitig
ermöglicht die Offenheit des Leitfadens, dass zu verschiedenen Aussagen
Nachfragen gestellt werden können und bei Bedarf Fragen ergänzt werden. Ferner
wird die Offenheit dazu gebraucht, um unter Zeitdruck Prioritäten festlegen zu
können und die Reihenfolge der Fragen zu verändern (Bortz 2009: 331).
Um ein umfassendes Bild zu der Umsetzung des Personalmarketings in den
Einrichtungen zu erhalten, setzte sich die Struktur des Interviewleitfadens aus den
Personalmarketing-Aspekten von Julia Hornung (2013) zusammen. Somit gliedert
sich der Fragebogen in fünf Kategorien:
Kategorie 1: Personalrekrutierung
Kategorie 2: Gesundheitsmanagement
Kategorie 3: Personalentwicklung
Kategorie 4: Organisation und Arbeitsgestaltung
Kategorie 5: Führung
Insgesamt wurden sechs Einrichtungs- und Pflegedienstleitungen befragt. Der Grund,
warum hauptsächlich Einrichtungs- und Pflegedienstleitungen ausgewählt wurden,
hängt damit zusammen, dass aus einer Studie von conQuaesso (Kapitel 5.1.4.)
hervorgeht,
dass
insbesondere
diese
Personen
für
die
Planung
des
Personalgewinnungsprozesses verantwortlich sind. Der Zugang zu den Einrichtungen
erfolgte über Kontakte der Regionalagentur Westfälisches Ruhrgebiet 44 und durch
eine
Zufallsauswahl
der
im
Internet
aufgelisteten
stationären
Altenpflegeeinrichtungen. Das Westfälische Ruhrgebiet besteht aus den Städten
Hamm, Kreis Unna und Dortmund, wobei die Interviewpartner nur aus dem Raum
Dortmund (2) und Kreis Unna (4) kamen45. Die Interviews fanden in den jeweiligen
Einrichtungen statt.
44
Die Regionalagentur Westfälisches Ruhrgebiet ist eine von 16 landesgeförderten Agenturen, die eine
Schnittstelle zwischen dem Land NRW und den jeweiligen Kommunen aufweist. Ihre Haupttätigkeit besteht in
der Umsetzung landesgeförderter Programme (Regionalagentur 2015).
45 Dies ist darauf zurückzuführen, dass in Hamm keine Einrichtungsleiter gefunden wurden, die zu einem
Interview bereit waren.
52
Interview 1
Interview 2
Interview 3
Interview 4
Interview 5
Interview 6
Name
EPT
EST
EFT
EPFT
GFT
EPTB
Befragter
Einrichtungsleitung
Einrichtungsleitung
Einrichtungsleitung
Einrichtungsleitung+Personal
-leitung
Gesamtpflegedienstleitung
Einrichtungsleitung
Träger
Privat
Städtisch
Freigemeinnützig
Freigemeinnützig
Freigemeinnützig
Privat
2 Altenheime,3
Krankenhäuser,1
Sozialer Dienst
2 Altenheime
1Altenheim+
ambulante
Pflege
Struktur
1 Altenheim
8Altenheime
61
Altenheime+
vers. Soziale
Dienste
Bewohner
52
150
100
88
170
23
Pflegekräfte
34
100
47
53
100
13
Fachkraft
-quote
80%
60%
58%
63%
58%
62%
Durchsch
nittsalter
Hohes Alter
Hohes Alter
42,1
45
-
42
Tabelle 4 Übersicht der befragten Einrichtungen, eigene Darstellung
Es wurden zwei private Einrichtungen hinsichtlich der Umsetzung von
Personalmarketing-Aspekten befragt. Beide Einrichtungen verfügen jeweils über nur
ein Altenheim und zeichnen sich durch ihre familiären Strukturen aus. Das bedeutet,
sie befinden sich in Familienbesitz und haben maximal 34 Pflegekräfte.
Die befragte städtische Einrichtung ist eine von acht Altenpflegeeinrichtungen, die
demselben Träger angehören. Sie zeichnet sich vor allem dadurch aus, dass sie
zusammen mit den anderen Einrichtungen ein einheitliches Qualitätsmanagement
verfolgt, welches so weit geht, dass in jedem Haus exakt dieselben Vorgehensweisen
und Kriterien zu finden sind. Dies erleichtert insbesondere Mitarbeitern das
Einarbeiten, falls sie die Einrichtung wechseln, um aus privaten Gründen an einem
anderen Ort zu arbeiten.
Insgesamt wurden drei freigemeinnützige Einrichtungen befragt. Die befragten
Einrichtungen zeichnen sich durch ihre christlichen und sozialen Werte aus, die in
die Arbeit mit einfließen und Hauptbestandteil der Führungskultur sind. Ferner
besitzen alle Träger der befragten Einrichtungen mehrere Altenheime und ergänzen
das Angebot zum Teil noch durch Krankenhäuser und andere soziale Dienste.
53
Auswertung der Interviews
Die Interviews wurden aufgenommen und später im pragmatischen Stil transkribiert.
Das gesprochene Wort wurde demnach ohne eine Darstellung des Wortlauts
niedergeschrieben (Witzel et al. 2012: 99). Den befragten Personen wurde das
transkribierte Interview zugesendet, um die Richtigkeit der Angaben noch einmal zu
bestätigen und eventuelle Ergänzungen vornehmen zu können. Mit Hilfe der
qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring wurden die Interviews ausgewertet. Die
Auswertung erfolgte demnach in drei Schritten. Im ersten Schritt wurden die
relevanten Textstellen herausgearbeitet, indem eine Zusammenfassung des
Interviews vorgenommen wurde. Im zweiten Schritt wurden Unklarheiten durch die
Nutzung zusätzlichen Materials behoben. Dazu wurden in dieser Arbeit die
Einrichtungsleitungen per Email angeschrieben und gebeten entsprechende Fragen
noch einmal ausführlicher zu beantworten. Ferner wurden die Informationen auf den
jeweiligen Internetseiten der Einrichtungen genutzt. Im dritten Schritt fand die
strukturierte Inhaltsanalyse statt. Das Interview wurde dabei in Kategorien eingeteilt
und im Hinblick auf die Fragestellung ausgewertet (Bortz 2009: 332).
Zur Strukturierung wurde das MaxQDA-Programm verwendet, mit dessen Tools
Kategorien gebildet wurden.
Die Kategorien richteten sich nach den zu untersuchenden Aspekten:
Personalrekrutierung
Gesundheitsmanagement
Personalentwicklung
Organisation und Arbeitsgestaltung
Führung
54
5.1. Forschungsstand
Bezüglich der Umsetzung von Personalmarketing-Aspekten, gibt es einige Studien,
die im Folgenden dargestellt werden.
Zunächst geht es darum, was Heimleitungen unter Personalmarketing verstehen. Aus
einer Studie von conQuaesso und ALTENHEIM geht hervor, dass die Mehrheit
darunter das Binden der aktuellen Mitarbeiter sowie das Finden neuer Mitarbeiter
versteht. 46 Die Ziele der Personalmarketingstrategie werden dabei insbesondere in
der Mitarbeiterzufriedenheit, in der Stellenbesetzung und in der Mitarbeiterbindung
gesehen. Die Personalbindung geht nach Angaben der Befragten primär aus dem
Anbieten
von
Weiterbildungsmöglichkeiten,
Einarbeitungsprogrammen
für
neue
dem
Mitarbeiter
und
Bereitstellen
von
dem
von
Führen
Mitarbeitergesprächen hervor. Ferner ist eine Vereinbarkeit von Familie und Beruf
sowie
eine
entscheidend.
Zur
Umsetzung
des
Personalmarketings werden vorwiegend Mitarbeitergespräche sowie Internetauftritte,
Sozialleistungen, die Teilnahme an Fachmessen und die Pflege regionaler Netzwerke
genannt (Müller et al. 2010: 169f.).
Im Folgenden soll darauf eingegangen werden, welche Maßnahmen konkret
umgesetzt werden, um Mitarbeiter zu finden und an die Einrichtung zu binden.
Das Institut Arbeit und Wirtschaft hat im Jahr 2013 110 Einrichtungen dazu befragt,
welche Maßnahmen sie zum Gesundheitsmanagement umsetzen. Aus den
Ergebnissen
geht
hervor,
dass
oftmals
kein
systematisches
betriebliches
Gesundheitsmanagement umgesetzt wird, aber viele Unterstützungsmechanismen zur
Bewältigung von belastenden Situationen angeboten werden. In 64,5 Prozent der
befragten Einrichtungen werden Maßnahmen zur Gesundheitsförderung umgesetzt.
Auch eine nachhaltige Beschäftigungssicherung durch entsprechende Maßnahmen
wird in 52,3 Prozent der Fälle bereits aktiv genutzt. Altersgerechte Arbeitsplätze sind
hingegen ein Themenfeld, das in 54,5 Prozent der Fälle erst in Zukunft angegangen
werden soll (Benedix et al. 2013: 58). Allerdings geht aus der Befragung nicht
hervor, welche Maßnahmen im Einzelnen ergriffen werden. Die Bundesanstalt für
Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin hat sich hingegen mit konkreten Maßnahmen und
46
In der Studie „Altenhilfe in der Personalkrise“ wurden Heimleitungen aus verschiedenen Einrichtungen zu
Aspekten des Personalmanagements in der Altenhilfe befragt. Die Studie fand im Jahr 2010 statt. Es haben sich
580 Personen daran beteiligt.
55
Projekten
zum
Thema Gesundheit
in
stationären
Altenpflegeeinrichtungen
auseinandergesetzt.47 Rückenschulungen (48,5 Prozent der Fälle) sowie Programme
zur Stressbewältigung (30,2 Prozent der Fälle) sind die häufigsten Ausführungen
bezüglich
der
Sportaktivitäten,
der
Selbsthilfegruppen,
Mitarbeiter.
Physiotherapie
und
Vereinzelt
werden
Gesundheitszirkel
angeboten. Maßnahmen speziell für ältere Mitarbeiter gibt es kaum (Metz et al.
2009: 60). Ergebnis der durchgeführten Studie ist zudem, dass die stationäre
Altenpflege im Vergleich zum Krankenhaus seltener Maßnahmen zur psychischen
Belastungsreduzierung umsetzt (ebd.: 43).
Insgesamt kann demnach festhalten werden, dass ein Bewusstsein für das Maß an
physischer Arbeitsbelastung bei den befragten Einrichtungen vorliegt und aus dem
Grund vordergründig Maßnahmen zur Gesunderhaltung der Mitarbeiter eine
Beachtung finden. Diese Maßnahmen beinhalten insbesondere das Bereitstellen von
Hilfsmitteln und das Anbieten von Rückenschulungen, um physische Belastungen zu
reduzieren. Zusätzliche Angebote, wie zum Beispiel verschiedene Sportaktivitäten,
werden zwar von einigen Einrichtungen den Mitarbeitern nahe gelegt, aber selten
genutzt (ebd.: 68).
Im Hinblick auf die Personalentwicklung fand die Bundesanstalt für Arbeitsschutz
und Arbeitsmedizin im Jahr 2009 heraus, dass die Personalentwicklung eine wichtige
Bedeutung für Einrichtungen hat. In 71 Prozent der befragten Einrichtungen finden
berufsbezogene Fortbildungsmaßnahmen statt. 58 Prozent der Einrichtungen bieten
karrierebezogene Maßnahmen an (Metz et al. 2009: 63). Diesen Aspekt vertiefend
geht aus der Studie des Instituts für Arbeit und Wirtschaft hervor, dass 52,7 Prozent
der
befragten
Einrichtungen
48
eine
systematische
Entwicklung
des
Qualifikationsniveaus der Beschäftigten vornehmen und eine Qualifizierungsplanung
durchführen (Benedix et al. 2013: 56). Die von conQuaesso und ALTENHEIM
durchgeführte
Studie
49
kommt
zu
dem
Ergebnis,
dass
insbesondere
Pflegedienstleitungen und Wohnbereichsleitungen schwer zu besetzende Positionen
sind und dass der Aspekt der Personalentwicklung in dem Bereich noch nicht völlig
47
Es fand eine Machbarkeitsstudie zum Thema der Bekämpfung von arbeitsbedingten Erkrankungen statt, wozu
789 Einrichtungen befragt wurden. Die Studie wurde vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales gefördert
und durch die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin begleitet.
48
Es wurden insgesamt 110 Einrichtungen befragt. Die Befragung wurde vom Institut für Arbeit und Wirtschaft
Bremen durchgeführt.
49
Es wurden 580 Personen befragt.
56
ausgeschöpft ist, da speziell diese Positionen mit einer Personalentwicklung zu
besetzen wären. Bezüglich dessen sagen 20 Prozent der Befragten aus, dass sie in der
Personalentwicklung noch Optimierungsbedarf sehen. Zur Personalentwicklung
werden am häufigsten Mitarbeitergespräche eingesetzt. Während in großen
Einrichtungen in der Regel einmal im Jahr Mitarbeitergespräche geführt werden, gibt
es in kleineren Einrichtungen häufiger zwischendurch Mitarbeitergespräche. Der
Aspekt der individuellen Entwicklung ist in allen Einrichtungen ein wichtiges
Thema, jedoch wird dieses oft ohne einer zugrunde liegenden Systematik umgesetzt
(Müller et al. 2010: 125). In den von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und
Arbeitsmedizin befragten Einrichtungen geben alle an, einen Fortbildungskatalog zu
erstellen, in dem Wünsche der Mitarbeiter sowie Bedarfe der Einrichtung vertreten
sind. An den Fortbildungen können alle Personen teilnehmen. Auffallend ist jedoch,
dass sehr häufig junge Personen an den angebotenen Fortbildungen teilnehmen und
Personen mit Kindern eher seltener vertreten sind (Metz et al. 2009: 73).
5.1.3. Arbeitsorganisationsgestaltung
Aus einer Befragung des Instituts für Arbeit und Wirtschaft50 geht hervor, dass 66,1
Prozent aller befragten stationären Altenpflegeeinrichtungen Maßnahmen zur
besseren Vereinbarung von Familie und Beruf umsetzen. Damit einhergehend geben
74,6 Prozent an, dass die Arbeitszeiten an die Interessen der Beschäftigten angepasst
werden. Aktivitäten für Berufsrückkehrer werden in der Pflege hingegen relativ
selten und nur in 23,7 Prozent der Einrichtungen umgesetzt (Benedix et al. 2013: 59).
Ein häufig eingesetztes Instrument der Arbeitsorganisationsgestaltung ist die
Arbeitszeitverkürzung. Diese wird in 70,6 Prozent der befragten Einrichtungen der
Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin51 angeboten. Eine Dienst- und
Schichtplangestaltung,
die
den
Mitarbeitern
eine
Einflussnahme
auf
die
Arbeitsorganisation ermöglicht, ist in der Altenpflege sehr häufig zu finden. In ihr
werden die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt. Ferner wird versucht
Überstunden
zu
vermeiden,
soweit
dies
möglich
ist.
Regelmäßige
Teambesprechungen gehören zum organisatorischen Pflichtprogramm in jeder
Einrichtung (Metz et al. 2009: 62ff.).
50
51
Es wurden 110 Einrichtungen befragt.
Es wurden 789 Personen befragt.
57
Für die Personalrekrutierung in stationären Altenpflegeeinrichtungen sind laut einer
Befragung von conQuaesso und ALTENHEIM aus dem Jahr 2010 am häufigsten die
Heimleitung sowie die Pflegedienstleitung verantwortlich. Sie sind für die
Personalplanung zuständig und nutzen verschiedene Instrumente, um neues Personal
zu gewinnen. Die Agentur für Arbeit ist dabei erster Ansprechpartner, wenn es
darum geht neues Personal zu rekrutieren. Erst danach folgen Stellenanzeigen in
Zeitungen und auf der eigenen Homepage (Müller et al. 2010: 58f.). Eine Befragung
der Unternehmensberatung Konkret Consult Ruhr und VINCENTZ 52 beschäftigte
sich
mit
Maßnahmen,
die
Altenpflegeeinrichtungen
ergreifen,
um
dem
Fachkräftemangel zu entgegnen. Ergebnis dieser Befragung ist, dass insbesondere
eine Steigerung der Ausbildungsquote von den Einrichtungen vorgenommen wird,
um Fachkräfte auszubilden und an die eigene Einrichtung zu binden. Zudem wird
eine gute Bezahlung der Pflegekräfte angestrebt, um die Attraktivität der Einrichtung
zu erhöhen und somit Personal zu gewinnen.
Bei einem Vergleich der freigemeinnützigen Träger und der privaten Träger fällt auf,
dass Beide die Erhöhung der Ausbildungsquote 53 und eine gute Bezahlung der
Mitarbeiter nutzen, um Fachkräfte für die Einrichtung zu gewinnen. Prozentual
gesehen werden diese Maßnahmen jedoch häufiger in freigemeinnützigen als
privaten Einrichtungen umgesetzt. Eine Herabstufung der Fachkraftquote sowie die
Öffnung für ausländische Fachkräfte sind hingegen für private Träger wichtigere
Maßnahmen, um den Fachkräftemangel einzudämmen (Born et al. 2011: 36).
Werden einzelne Rekrutierungskanäle nach freigemeinnütziger und privater
Trägerschaft untersucht, ist festzustellen, dass auch dort Unterschiede zu finden sind.
Die
Übernahme
von
eigenen
Auszubildenden,
Empfehlungen
und
Initiativbewerbungen haben für beide Trägerformen einen hohen Stellenwert, lassen
sich jedoch häufiger bei den freigemeinnützigen Trägern finden. Selbst geschaltete
Anzeigen, das Internet und Zuweisungen von der Agentur für Arbeit spielen
hingegen für private Träger eine wichtigere Rolle (ebd.: 5ff.). Erwähnenswert ist,
52
Es wurden im Jahr 2011 215 Einrichtungen in Deutschland befragt.
Die Zahl an angebotenen Ausbildungsmöglichkeiten in der Altenpflege hat in den letzten Jahren zugenommen.
Dies ist unter anderem darauf zurück zu führen, dass alle Einrichtungen in einen Ausbildungsfonds zahlen
müssen und die Einrichtungen, die eine Ausbildung anbieten, die Kosten aus dem Fond erstattet bekommen.
Damit kommt es nicht mehr zur finanziellen Benachteiligung für ausbildende Altenheime. Weitere Informationen
dazu können unter folgendem Link nachgelesen werden: Ministerium für Gesundheit, Emanzipation, Pflege und
Alter des Landes Nordrheinwestfalen (2015): Ausbildungsumlage in der Altenpflege. In:
http://www.mgepa.nrw.de/startseitenmeldungen/startseitenmeldungsarchiv/Archiv_2012/am20120514a/index.ph
p. Abruf am 27.03.2015.
53
58
dass der Befragung der Konkret Consult Ruhr und VINCENTZ nach, private Träger
im Gegensatz zu freigemeinnützigen Trägern sehr viel häufiger Stellen nicht
besetzten können. Der Anteil nicht besetzter Stellen examinierten Personals liegt
demnach zum Zeitpunkt der Befragung bei privaten Trägern bei 14,5 Prozent im
Gegensatz zu 5,3 Prozent bei freigemeinnützigen Trägern (Born et al. 2011: 20).
5.2. Hypothese
Aus
den
vorangegangen
Ergebnissen
bezüglich
der
Umsetzung
des
Personalmarketings in stationären Pflegeeinrichtungen und der zu Beginn der Arbeit
dargestellten Situation in Altenheimen ergeben sich folgende Hypothesen:
Potenziale des Personalmarketings in stationären Altenpflegeeinrichtungen
im Westfälischen Ruhrgebiet sind noch nicht ausgeschöpft.
Es gibt Unterscheidungen in der Umsetzung der Personalmarketing-Aspekte
bezüglich der jeweiligen Trägerform.54
Grundlage der Hypothesen ist neben dem aktuellen Forschungsstand, aus dem
hervorgeht, dass sich noch nicht alle Einrichtungen der vorausgegangenen Studien
mit Konzepten der Mitarbeitergewinnung und – bindung auseinander setzen, die
Vielzahl an Literatur, die sich damit beschäftigt, was alles in der Pflege noch
umgesetzt werden müsste. Einige Aspekte sollen hier genannt werden. Neben
allgemeinen Empfehlungen zur Fachkräftegewinnung in der Altenpflege wie die
Nachqualifizierung
von
Altenpflegehelfern,
das
Schaffen
von
guten
Arbeitsbedingungen und das Ermöglichen der Vereinbarkeit von Beruf und Familie55
(Klie et al. 2013: 105) werden in der Literatur konkrete Forderungen zur
arbeitnehmerorientierten
Gestaltung
der
Arbeitszeiten,
das
Bieten
von
arbeitsplatznahen Kinderbetreuungsmöglichkeiten und die alternsgerechte Gestaltung
der Arbeitsplätze genannt (Benedix et al. 2013: 7). Ferner spielt der Aspekt der
Attraktivitätssteigerung des Arbeitsplatzes eine wichtige Rolle und das damit
54
Die Hypothese beschränkt sich darauf, dass es einen Unterschied zwischen den Trägern gibt. Sie beinhaltet
jedoch bewusst keine Annahme dazu, warum es Unterschiede zwischen den einzelnen Trägern gibt. Dazu hätten
die Einrichtungen zu ihren finanziellen Situationen befragt werden müssen. Da es ohnehin nicht einfach ist,
Personen zu finanziellen Aspekten zu befragen, wurde diese Frage weggelassen.
55
Eine Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technik empfiehlt im Hinblick auf die
Erhöhung des Erwerbspotenzials in der Altenpflege die Frauenerwerbsquote zu erhöhen, Arbeitssuchende zu
Altenpflegehelfern auszubilden, das Arbeitszeitvolumen durch den Ausbau von Vollzeitkräften zu erhöhen und
das Lohnverhältnis in den Blick zu nehmen (Merda et. al. 2012: 42). Da diese Handlungsempfehlungen sich
jedoch nicht nur an einzelne Altenpflegeeinrichtungen richten, sondern z.B. das Lohnverhältnis auch von der
Pflegeversicherung abhängig ist, wird auf diese nicht weiter eingegangen. Empfehlungen, dessen Umsetzung
allein von den jeweiligen Einrichtungen abhängen, sollen im Vordergrund stehen.
59
einhergehende
notwendige
Anbieten
von
Weiterbildung-
und
Weiterentwicklungsmöglichkeiten. Carina Himsel et al. (2013) nennt zudem, dass
den Beschäftigten eine berufliche Sicherheit geboten werden muss, indem befristete
Verträge auf ein absolut notwendiges Maß beschränkt und unbefristete Verträge
ausgeweitet werden (Himsel et al. 2013: 223). Thomas Klie et al. (2014) fordert eine
gute Personalarbeit, um dem Fachkräftemangel zu begegnen. Er sagt, einer guten
Personalarbeit muss eine höhere Priorität beigemessen werden, als dem Recruiting,
denn eine gute Personalarbeit wirkt sich in entscheidender Weise auf die
Mitarbeitergewinnung aus. Aus diesem Grund gehen seine Vorschläge in die
Richtung der mitarbeiterfreundlichen Arbeitsgestaltung, wozu unter anderem eine
Anpassung der Arbeitszeiten an die jeweilige Lebensphase des Mitarbeiters gehört.
Ferner ist ein verlässlicher Dienstplan notwendig, um den Bedürfnissen der
Mitarbeiter entgegen zu kommen. Denn nur, wenn auf den Dienstplan Verlass ist,
kann eine Work-Life-Balance, die eine geregelte Planung der Freizeitgestaltung
zulässt, umgesetzt werden. Des Weiteren ist es notwendig ein betriebliches
Gesundheitsmanagement umzusetzen, um die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten
bis ins hohe Alter zu erhalten. Zu einer guten Personalarbeit gehören zudem ein
kooperativer
Führungsstil,
das
Entgegenbringen
von
Anerkennung
und
Wertschätzung sowie das Ermöglichen von Gestaltungsspielräumen der Mitarbeiter.
Ebenfalls von hoher Bedeutung sind Kampagnen, die sich nicht nur mit der reinen
Gewinnung von Personal befassen, sondern die Bedeutung der Pflege in den
Vordergrund stellen (Klie et al. 2014: 6ff.). Barbara Knigge-Demal et al. (2014)
weist in einem Beitrag daraufhin, dass es gleichermaßen notwendig ist
Qualifikationsprofile der Beschäftigten an die Pflegesituation und –bedürfigkeit der
Bewohner
anzupassen
Personalentwicklungsmaßnahmen
und
zu
planen.
entsprechende
Dazu
bedarf es
strukturierte
einer
guten
Menschenkenntnis des Führungspersonals, denn dieses muss Mitarbeiter sehr gut
einschätzen können, ihnen etwas zumuten können und entsprechende Fort- und
Weiterbildungen nahe legen. Um dies zu erreichen, müssen auch Führungskräfte in
ihrer Rolle entsprechend geschult werden (Knigge-Demal et al. 2014: 14)56.
Eine Grundlage für die Hypothese zur Unterscheidung der PersonalmarketingAspekte hinsichtlich der Trägerform bietet insbesondere die Studie von Andreas
56
Weitere Grundlagen für die Hypothese, dass das Potenzial der Umsetzung von Personalmarketing-Aspekten in
den befragten Einrichtungen noch nicht ganz ausgeschöpft ist, gehen aus dem Kapitel 4 (Employer Branding) und
dem Kapitel 5.1 (Forschungsstand) hervor. Diese Kapitel werden in die Analyse der Interviews mit einbezogen.
60
Born et al. (2011). Aus dieser geht hervor, dass private und freigemeinnützige Träger
unterschiedliche Schwerpunkte legen, wenn es darum geht, dem Fachkräftemangel
zu begegnen. Ferner ist Ergebnis dieser Studie, dass die Dauer der vakanten Stellen
sich zwischen den Trägern unterscheidet (Kapitel 5.1.4.).
Diese Ergebnisse führen zu der Annahme, dass sich auch in den befragten
Einrichtungen im Westfälischen Ruhrgebiet Unterschiede in der Umsetzung der
Personalmarketing-Aspekte finden lassen.
5.3. Inhaltsanalyse der qualitativen Interviews
Die Interviews werden bezüglich der Umsetzung der Personalmarketing-Aspekte
Gesundheitsmanagement, Personalentwicklung, Arbeitsorganisation, Führung
und Personalrekrutierung analysiert. Die Analyse bezieht sich auf das gesprochene
Wort der Interviewten sowie auf die Homepage der jeweiligen Einrichtung. Zu
berücksichtigen bleibt, dass die interviewten Personen nicht sehr viel Zeit hatten57,
um alle Fragen detailliert zu beantworten. Eine Interpretation ist dennoch möglich,
da den Befragten die Möglichkeit gegeben wurde nach Zusendung des Interviews
Ergänzungen vorzunehmen.
Muskel- und Skelettprobleme sowie psychische Belastungen sind wesentliche
Gründe, die dazu führen, dass Pflegekräfte die Arbeit nicht bis zur Rente ausführen
können (Knüppel 2010: 2f.). Vor dem Hintergrund des demografischen Wandels ist
die
Umsetzung
eines
in
die
Organisationspolitik
verankerten
Gesundheitsmanagement demnach umso wichtiger, um Mitarbeiter langfristig an die
Einrichtung zu binden. Die Analyse bezüglich dessen Umsetzung im Westfälischen
Ruhrgebiet beruht auf den Faktoren, inwiefern physische und psychische Aspekte
des Gesundheitsmanagements beachtet werden, die Bedürfnisse der Mitarbeiter und
deren Beteiligung eine Rolle spielen und welche Maßnahmen generell umgesetzt
werden.
In den befragten Einrichtungen des Westfälischen Ruhrgebiets liegt der Schwerpunkt
des Gesundheitsmanagements auf der Prävention und der Beachtung der physischen
Gesundheit der Mitarbeiter. Neben dem Bereitstellen von Hilfsmitteln zur
körperlichen Belastungsreduzierung während der Pflege, werden Seminare
57
Die befragten Personen hatten häufig nicht mehr als eine Stunde Zeit um die Fragen zu beantworten. Dies lag
daran, dass sie in ihren Tätigkeitsbereich stark eingespannt sind.
61
angeboten, die sich mit rückenschonendem Arbeiten befassen. Ebenso wird der
Aspekt der Kinästhetik genannt, wobei eine Einrichtung sich in besonderem Maße
der Umsetzung dessen verpflichtet, indem die Kinästhetik als Ausrichtung des
Hauses verstanden wird. Ferner werden Fortbildungen angeboten, die die Mitarbeiter
dazu befähigen mit Herausforderungen umzugehen und psychische Belastungen
reduzieren. Sportangebote und eine entsprechende Unterstützung bei Problemen
ergänzen das Angebot zum Gesundheitsmanagement.
Die Umsetzung und das Ausmaß der Umsetzung des Gesundheitsmanagements wird
in den befragten Einrichtungen sehr unterschiedlich geregelt. Während alle Häuser
das Bereitstellen von Hilfsmitteln nennen, um die physische Belastung der
Beschäftigten zu reduzieren, betont eine private Einrichtung (EPT) diesen Aspekt
besonders. Die Einrichtungsleitung dieses Hauses sagt aus, dass sie sehr bemüht ist,
den Mitarbeitern das Nutzen entsprechender Hilfsmittel nahe zu legen. So werden
Hilfsmittel angeschafft, obwohl die Mitarbeiter angeben ohne diese auszukommen
und Schulungen vorgenommen, um den entsprechenden Umgang mit den Geräten zu
erlernen.
„Mit den kleinen Hilfsmitteln war es so, dass die Mitarbeiter das nicht als
nötig empfunden haben. Also ich als Leitung habe das ins Team gestellt,
„Brauchen wir das? Wo könnt ihr euch das vorstellen?“. „Brauchen wir
nicht.“ Das war die Aussage. Meine Kollegin und ich haben uns dann
einen Menschen kommen lassen, dass der uns das vorgestellt hat und wir
waren so begeistert, dass wir gesagt haben, ob die das brauchen oder
nicht, die hören sich das an. Und somit dann die totale Begeisterung. „Oh
ja, das könnten wir ja doch gebrauchen.“ Also es ist dann eher so
andersherum gelaufen. „Ne, was wir nicht kennen, brauchen wir nicht““
(EPT).
Das Gesundheitsmanagement in dieser Einrichtung richtet sich demnach sehr stark
an das Befolgen der Vorschriften, da das Bereitstellen und die Lehre im Umgang mit
den Hilfsmitteln explizit gefordert wird (Moser et al. 2012). Des Weiteren sagt die
Einrichtungsleitung dieses Hauses aus:
„Also die Hilfsmittel kommen gut an. Sind sie alle total begeistert.
Fitnesskurse, das haben wir angeboten. Wir hatten auch über irgendeine
Krankenkasse so ein Programm angeboten bekommen, dass die hier her
kommen und das dann hier machen, auch als Kurs hier im Haus. Wir
haben eine Ergotherapeutin gehabt, die das angeboten hat. Dies ist nicht
angenommen worden. Also wir haben hier eher so die Idee, das ist hier
Arbeit und das ist auch gut so wie es ist, aber solche Sachen werden dann
eher im Privaten dann erledigt“ (EPT).
62
Die zweite private Einrichtung (EPTB) ergänzt den Aspekt der Prävention durch die
Behandlung von Mitarbeitern, wenn diese verletzt sind.
„Wir bieten sowas an wie kostenloses Tapen, falls die Mitarbeiter da
Probleme haben und das helfen könnte“ (EPTB).
Die freigemeinnützige Einrichtung (GFT) ist die Einzige, die auf Grundlage einer
Belastungsanalyse, in der geschaut wird, wie oft die Mitarbeiter Personen heben
müssen, das bestehende Hilfsmittelsortiment neu überdenkt.
Das Angebot an physischen Belastungsreduzierungen geht in den nicht-privat
geführten Einrichtungen zudem weit über das Stellen der Hilfsmittel hinaus. So wird
in einer der freigemeinnützigen Einrichtungen (EPFT) nicht nur eine Vielzahl an
Sportaktivitäten geboten, sondern es wird sich zudem an Kosten für den Besuch
eines Fitnessstudios und am Fahrradleasing beteiligt. Auf diese Weise wird der
Mitarbeiter dazu motiviert Sportangebote wahrzunehmen und umzusetzen.
Außerdem ist die Beteiligung an Kinästhetik-Kursen für alle Mitarbeiter
verpflichtend. Dies ist eine einzigartige Umsetzungsmethode, da in den meisten
Einrichtungen
die
Nutzung
von
physischen
Belastungsreduzierungen
den
Mitarbeitern freiwillig überlassen wird. Es werden keine weiteren Anreize
geschaffen, sich dem Angebot zu bedienen. Allein die städtische Einrichtung (EST)
sagt dazu aus, dass sie darauf achtet, dass sich nicht immer nur dieselben Mitarbeiter
an den Angeboten beteiligen und sie vereinzelt Mitarbeiter darauf anspricht, das
Angebot wahrzunehmen. Im Hinblick auf die Beteiligung der Mitarbeiter bei der
Planung der gesundheitsförderlichen Maßnahmen, kann festgehalten werden, dass
Maßnahmen zur physischen Gesundheit in erster Linie von führenden Personen der
Einrichtung eingeführt werden.
Während in allen Einrichtungen die physische Belastungsreduzierung der Mitarbeiter
eine wichtige Rolle darstellt, geht das Angebot an psychischen Maßnahmen dazu
insbesondere in nicht-privaten Einrichtungen darüber hinaus. Diese bieten eine
Vielzahl an Seminaren an, die den Mitarbeitern die Fähigkeiten vermitteln auf sich
selbst zu achten und den Umgang mit schweren Arbeitsbedingungen zu erleichtern.
So werden in der städtischen Einrichtung (EST) unter anderem Maßnahmen
angeboten wie „Lachen ist die beste Medizin“, Anti-Stress-Seminare und das Führen
von Konfliktgesprächen. In einer freigemeinnützigen Einrichtung (EPFT) wird
darüber hinaus eine Hotline angeboten, an die Mitarbeiter sich wenden können, um
eine psychische Unterstützung zu erhalten. Eine anonymisierte Auswertung der
63
genannten Probleme wird als Grundlage genutzt, um das das bestehende Angebot
zum Gesundheitsmanagement zu verbessern. Außerdem gehört zum Angebot der
freigemeinnützigen Einrichtungen Supervisionen durchzuführen, Versetzungen bei
zu hohen Belastungen vorzunehmen und im Krankheitsfall eine Fortzahlung des
Gehalts zu übernehmen.
„Die können auch mit uns Rücksprache führen und innerhalb des Hauses
Versetzungen durchführen. Es scheiden irgendwo Mitarbeiter aus und man
kann sehen, dass je nach Grad, ich sage mal des Schwierigkeitsgrades, wo
man sagt bis hier und nicht weil du eine schlechte Mitarbeiterin bist,
sondern eine 60 jährige Mitarbeiterin, die körperliche starke
Rückenbeschwerden hat und 30 Jahre in der Pflege ist, können Sie nicht
mehr im Gerontobereich lassen“ (GFT).
Auf diese Weise wird ermöglicht, Mitarbeiter an die Einrichtung zu binden, indem
sowohl eine physische als auch psychische Unterstützung gewährleistet wird.
Maßnahmen zum Umgang mit psychischen Überforderungen werden in allen
Einrichtungen gemeinsam mit den Mitarbeitern erarbeitet und durch Bedarfe der
Einrichtungen ergänzt. Gewöhnlich werden dazu einmal im Jahr Mitarbeiter zu ihren
Wünschen befragt.
„Also, doch, wir beschäftigen uns ja immer wieder damit. In jedem Jahr.
Das ist auch eine ganz offene Diskussion und wir werden in jedem Jahr
darum gebeten, in den Häusern auch nachzufragen, was Mitarbeiter für
Wünsche haben (…). Die werden dann an die Qualitätssicherung
weitergegeben. Unsere Bedarfe, die wir sehen, werden aufgenommen und
dann wird halt dieser Katalog erstellt und damit geht man dann in das
Jahr“ (EST).
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass bei den privaten Einrichtungen
weniger von einer systematischen Umsetzung des Gesundheitsmanagements
gesprochen werden kann. Der Fokus liegt dort auf der Prävention durch das
Bereitstellen von Hilfsmitteln. Auftretende Probleme werden zudem individuell und
situationsbezogen gelöst. Die städtische und die freigemeinnützigen Einrichtungen
setzen
im
Vergleich
zu
den
privaten
Einrichtungen
ein
umfassendes
Gesundheitsmanagement um und überarbeiten stetig ihr Angebot. Dabei fließen
sowohl physische als auch psychische Aspekte in die Planung mit ein.
Die Analyseergebnisse betrachtend kann festgehalten werden, dass Aussagen der in
Kapitel 5.1.1. vorgestellten Studien bestätigt werden können und eine systematische
Umsetzung des Gesundheitsmanagements in den befragten Einrichtungen noch
ausbaufähig ist. Dies betrifft vor allem die privat geführten Einrichtungen, in denen
64
der Aspekt der psychischen Belastungsreduzierung kaum vorkommt. Hinsichtlich der
Beteiligung der Mitarbeiter bei der Planung und Einführung von physischen
Belastungsreduzierungen, könnten Mitarbeiter in allen Einrichtungen verstärkt
einbezogen werden. Wird beachtet, dass Muskel- und Skelettprobleme sowie
psychische Belastungen zum großen Teil dazu beitragen, dass Pflegekräfte ihren
Beruf nicht weiter ausüben können (Knüppel 2010: 2f.) ist es ratsam, Konzepte zu
entwickeln, die eine Belastungsreduzierung herbeiführen, von den Mitarbeitern als
sinnvoll erachtet werden und verpflichtend umgesetzt werden. Ausgenommen einer
Einrichtung, nennt niemand die altersbedingte Versetzung in einen anderen
Tätigkeitsbereich. Nur im Hinblick auf das Wiedereingliederungsmanagement wird
dieser Aspekt von einer weiteren Einrichtung genannt.
„Es geht eigentlich um eine eigene Einschätzung: „Sehe ich dauerhafte
Einschränkungen am Arbeitsplatz?“ Da muss man gucken. Wobei die
Möglichkeiten natürlich auch begrenzt sind. Wir können jetzt nicht, jeder
der sagt: „Ich kann nicht mehr in der Pflege arbeiten“, finden wir keinen
Arbeitsplatz. Wir versuchen aber da trotzdem Hilfestellung zu geben. In
einem
multiprofessionellen
Team,
mit
der
Fachkraft
für
Arbeitsplatzsicherheit, Betriebsarzt, der Mitarbeitervertretung versucht
man da Lösungen zu finden, wobei es auch nur begrenzt. Aber manchmal
lässt sich da doch was umsetzen durch den Verbund“ (EPFT).
Dennoch kommt alternsgerechten Arbeitsplätzen eine immer größere Bedeutung zu,
wenn es darum geht, Mitarbeiter langfristig an die Einrichtung zu binden. 58 Aus
diesem Grund ist dies ein weiterer Aspekt der eine verstärkte Beachtung finden
sollte.
58
Die immer größere Bedeutung der alternsgerechten Arbeitsplätze geht auf die demografische Entwicklung
zurück. Da zunehmend mehr Personen gepflegt werden müssen und immer weniger Fachkräfte zur Verfügung
stehen, müssen Maßnahmen ergriffen werden, mit denen Mitarbeiter möglichst lange in ihrem Beruf tätig sein
können. Weitere Informationen sind dem Kapitel 1 dieser Arbeit zu entnehmen.
65
Ein Arbeitsplatz, der sich durch einen Umgang mit ständig neuen Herausforderungen
auszeichnet, benötigt kontinuierliche Fort- und Weiterbildungen aller Beschäftigten.
Aus dem Grund wird die Umsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen in der
Interviewanalyse unter den Stichworten der Fort- und Weiterbildungen analysiert.
Dabei ist mit Blick auf das Personalmarketing die Einbeziehung der Mitarbeiter ein
entscheidendes Kriterium.
Fort- und Weiterbildungen spielen in allen befragten Einrichtungen des
Westfälischen Ruhrgebiets eine wichtige Rolle und werden regelmäßig durchgeführt.
In die Planung von Fort- und Weiterbildungen fließen stets Erfordernisse des
Unternehmens mit ein, wobei insbesondere die Weiterbildungen sich aus den
Ansprüchen der jeweiligen Einrichtung ergeben.
Die Planung und Umsetzung der einzelnen Fort-und Weiterbildungen unterscheidet
sich jedoch in den einzelnen Einrichtungen. Mitarbeiter werden in die Planung von
Weiterbildungen stets miteinbezogen, wobei der Vorgang dabei unterschieden
werden muss. Während in jährlichen Mitarbeitergesprächen Weiterbildungswünsche
der Mitarbeiter erfragt und in die Planung des Unternehmens mit aufgenommen
werden, kommt es zudem vor, dass in fast allen befragten Einrichtungen vereinzelt
Mitarbeiter gezielt darauf angesprochen werden, ob sie nicht Interesse an einer
Weiterbildung hätten. Dabei gibt es keine strukturierte Vorgehensweise, aus der
hervorgeht welcher Mitarbeiter auf welche Weiterbildung angesprochen wird.
Vielmehr geht aus den Aussagen der Befragten hervor, dass sie ihre Mitarbeiter sehr
gut
kennen
und
auf
Basis
ihrer
subjektiven
Einschätzung
Mitarbeitern
Weiterbildungsangebote vorschlagen.
„Ja das sind zum Beispiel die Sachen, wo wir eine gute Mitarbeiterin
sehen und sagen: „Es ist eigentlich zu schade, dass sie normale Fachkraft
ist. Die müsste eigentlich in die Leitungsfunktion. Die hat das Zeug dazu.“
Das hat ja auch was hiermit zu tun. Da kann man ja auch besser
verdienen. Dann sprechen wir diejenigen auch darauf an, dass sie sich
individuell weiterentwickeln können“ (EFT).
Eine der der privaten Einrichtungen (EPTB) geht anders vor. In ihr werden zwar
Möglichkeiten zur Weiterbildung bekannt gegeben, doch wird es den Mitarbeitern
selbst überlassen sich freiwillig zur Weiterbildung zu melden. Falls sich Mitarbeiter
zur Teilnahme angesprochen fühlen, wird ein Mitarbeitergespräch durchgeführt,
66
indem eine Fremd- und Selbsteinschätzung zu den erforderlichen Qualifikationen
stattfindet.
„Heißt, der Mitarbeiter wird dann eingeladen, der Wunsch wird geäußert,
dann laden wir den zu einem Gespräch ein. Das wird dann zu dritt geführt.
Also Pflegedienstleitung, Geschäftsleitung und Mitarbeiter. Dann wird das
erörtert, ob das sinnvoll ist, ob das gehen wird. Bis auf einen Fall, haben
wir eigentlich auch allen immer zugestimmt. Es gibt halt Fälle, wo das…
Bei Mitarbeiterentwicklungsgesprächen ist das bei uns üblich, dass wir
eine Selbsteinschätzung und eine Fremdeinschätzung machen.
Selbsteinschätzung klar, kriegt der Mitarbeiter einen Bogen und schätzt
sich ein. Fremdeinschätzung heißt, wir schätzen den Mitarbeiter ein. Wenn
das übereinstimmt und alles ist super, sagt man toll. Wenn das nicht
übereinstimmt sagt man dem Mitarbeiter, dass das für ihn vielleicht nicht
das Richtige ist. (…)Umgekehrt gibt es das auch, wenn wir das Gefühl
haben wir bräuchten noch jemanden in irgendeinem Bereich, dass wir
sagen: „Jawoll, möchten wir gerne machen“, machen das bekannt und
wenn jemand sich berufen fühlt, das möchte er gerne machen, darf er sich
bei uns melden und wieder das Entwicklungsgespräch. Wenn das passt,
macht er das dann“ (EPTB).
Ein gegenteiliges Vorgehen wird in der städtischen Einrichtung (EST) umgesetzt. In
dieser gibt es viele Fortbildungen, die es den Mitarbeitern ermöglichen in andere
Aufgabenbereiche und Positionen zu schauen und sich mit neuen Tätigkeitsfeldern
auseinanderzusetzen. Auf diese Weise können Mitarbeiter sich mit neuen
Aufgabenfeldern vertraut machen und sich darauffolgend für eine Weiterbildung
entscheiden.
Die Organisation von Fortbildungen findet in der städtischen und in den
freigemeinnützigen Einrichtungen eng zusammen mit den Mitarbeitern statt. Jährlich
werden Mitarbeiter dazu befragt, welche Seminare und Maßnahmen sie im nächsten
Jahr umsetzen möchten. Ihre Wünsche sowie die Bedarfe der Einrichtung fließen in
die Erstellung des Fortbildungskatalogs mit ein. Der Katalog beinhaltet sowohl
fachliche als auch soziale Komponenten wie zum Beispiel „Führung fördern“, „Ich
habe nur (m)einen Rücken“, „Professionelles Handeln in Gewaltsituationen“,
„Führungs- und Kommunikationskultur“ (EST). Die städtische Einrichtung (EST)
bietet
einen
sehr
umfangreichen
Fortbildungskatalog,
der
sich
an
dem
Anforderungsprofil des Tätigkeitsbereichs der Mitarbeiter orientiert. Bei den privaten
und der freigemeinnützigen Einrichtung (GFT) scheint sich die Planung des
Fortbildungskatalogs eher aus den Erfordernissen des Unternehmens zu ergeben und
vordergründig fachliche Komponenten der Pflege zu bedienen. Zu nennen ist
67
beispielsweise die in der freigemeinnützigen Einrichtung (GFT) durchgeführte
Fortbildung zum „Eingliederungsmanagement“. Externe Anbieter 59 ergänzen das
bestehende Angebot der Einrichtung. Die Teilnahme an den Fortbildungen ist in der
Einrichtung (GFT) und (EPT) verpflichtend und dient der Sicherstellung der
Pflegequalität. Während die Teilnahme an Fortbildungen in den meisten anderen
Einrichtungen auf freiwilliger Basis stattfindet, geht die Teilnahme in einer der
freigemeinnützigen
Einrichtungen
(EPFT)
mit
einer
Zahlung
eines
Leistungsentgeldes einher. Dies soll den Anreiz schaffen, sich an den Fortbildungen
zu beteiligen.
„Wir haben ein elektronisches Dienstplanprogramm. Da gibt es ein Modul
von zur Weiterbildung, das heißt Personalfallbeszogen. In der Pflege ist es,
weil die ja auch alle in dem Dienstplan sind, genau einsehbar, kann man
die Historie also nachfragen. Wir haben so, das ist eine schöne Sachen,
wir haben so ein Leistungsentgeld für Pflegekräfte und Voraussetzung, um
dieses Leistungsentgeld zu erhalten, ist ein jährliches Mitarbeitergespräch,
wo dann Personalentwicklungsmaßnahmen vereinbart werden und dann
die Teilnahme an Pflichtfortbildungen und einer sonstigen fachlichen
Fortbildung. Wenn man diese Dinge alle erledigt hat, bekommt man auch
zu 100 Prozent das Leistungsentgeld. So ein bisschen gekoppelt, um Anreiz
zu geben, dass man das auch macht. Auch das Einfordern von der
Führungskraft, dass sie die Gespräche führt, dass auch
Personalentwicklungsmaßnahmen durchgeführt werden“ (EPFT).
Festzuhalten ist, dass Fort- und Weiterbildungen wichtiger Bestandteil der
Einrichtungen sind und dass Mitarbeiter im Fokus der Umsetzung stehen. Aus der
Interviewanalyse geht hervor, dass es den Einrichtungen wichtig ist, Weiterbildungen
anzubieten und Mitarbeiter auf diese Weise an das Unternehmen zu binden. Bis auf
die freigemeinnützige Einrichtung (GFT) und die private Einrichtung (EPTB)
verfolgen alle Einrichtungen dieselbe Umsetzungsweise, indem Mitarbeitern im
persönlichen Gespräch Weiterbildungen nahe gebracht werden. Fortbildungen
werden in den befragten Altenpflegeheimen sehr unterschiedlich geregelt. So sind
sowohl vorgegebene Fortbildungen, an denen sich alle beteiligen müssen, zu finden,
als auch Fortbildungen, die freiwillig genutzt werden können.
Im Sinne von Barbara Knigge-Demal et al. (2014) könnte die Planung und
Umsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen in einigen Einrichtungen noch
ausgebaut werden, denn genau der Studie von conQuaesso und ALTENHEIM
(Müller et al. 2010: 125) entsprechend, wird auch in den befragten Einrichtungen in
59
Ein Beispiel externer Anbieter sind Krankenkassen.
68
der Umsetzung von Personalentwicklungsmaßnahmen noch Optimierungsbedarf
gesehen. Vor allem eine strukturierte Beachtung des Qualifikationsprofils der
einzelnen Mitarbeiter könnte die Qualität innerhalb der Einrichtungen sicherstellen,
indem sich daraus eine genaue Fort-und Weiterbildungsanalyse ableiten ließe. Da
Fort-und Weiterbildungen ebenso mit dem Entgegenbringen von Wertschätzung
zusammenhängen, ist es im Blick auf die Umsetzung eines Personalmarketings
ratsam, Maßnahmen mit Mitarbeitern gemeinsam zu planen und hinsichtlich der
Umsetzung diese zu fördern und zu motivieren. Das Bereitstellen von
Einarbeitungsprogrammen für neue Mitarbeiter hat keine der Einrichtungen genannt,
ist aber jedoch nach Müller et al. ein Instrument, welches zur Personalbindung
beiträgt (Müller et al. 2010: 169). Aus diesem Grund sollte es ebenfalls eine
Beachtung in der Umsetzung von Personalmarketing-Aspekten finden.
5.3.3. Organisation und Arbeitsgestaltung
Charakteristisch und häufig unumgänglich in der stationären Altenpflege ist, dass
mehr Stunden geleistet werden als vertraglich vereinbart wurden (Bispinck 2013: 22)
und häufige Wochenenddienste sowie das Einspringen für kranke Mitarbeiter eine
Planungsunsicherheit
beinhalten
(Mehlan
et
al.
2012:
4f.).
Diese
hohe
Arbeitsintensität führt zu Belastungen, da Mitarbeiter kaum Ruhephasen finden.
Insbesondere die Vereinbarkeit von Familie und Beruf sowie die generelle
Ausgewogenheit zwischen Arbeit und Freizeit gelten als schwierig. Umso wichtiger
ist es, Mitarbeiter in die Planung der Arbeitszeitgestaltung miteinzubeziehen, um
eine möglichst belastungsfreie Arbeitszeitgestaltung umsetzen zu können. Aus
diesem Grund liegt der Fokus der Interviewanalyse im Punkt Organisation und
Arbeitsgestaltung hauptsächlich auf der Arbeitszeitregelung. Die Umsetzung der
generellen Arbeitsorganisation ergänzt diesen Aspekt.
In allen befragten Einrichtungen des Westfälischen Ruhrgebiets werden die
Mitarbeiter
in
die
Gestaltung
der
Dienstpläne
mit
einbezogen
und
Arbeitszeitwünsche soweit es geht beachtet. Die Dienstplangestaltung wird als ein
zentrales Instrument gesehen, um eine Zufriedenheit der Mitarbeiter zu erreichen. Es
gibt jedoch Unterschiede wie stark die Beschäftigten an der Planung beteiligt werden
und ihre Wünsche in die Gestaltung mit einfließen.
So äußert eine der privaten Einrichtungen (EPT), dass Wünsche und Möglichkeiten
der Mitarbeiter besonders beachtet werden, wenn es darum geht Arbeitstage und
69
–zeiten festzulegen. Dabei werden die Dienstpläne weit im Voraus geplant und
Mitarbeitern die Möglichkeit gegeben über einen Zettel ihre Wünsche mitzuteilen.
Ebenso geht in die Planung mit ein, ob die Person Kinder hat, wie alt diese sind und
in welchen Kindergarten oder Schule sie gehen. Aus diesem Wissen werden
Dienstzeiten so gestaltet, dass Mitarbeiter die Möglichkeit haben Beruf und Familie
zu vereinbaren.
Eine sehr strukturierte Vorgehensweise ist in einer der freigemeinnützigen
Einrichtungen (EFT) zu finden. Ebenso wie in der vorherigen Einrichtung, werden
die Dienstpläne sehr weit im Voraus geplant. Die Pläne werden ausgehangen und die
Mitarbeiter haben dann die Möglichkeit Wünsche zu nennen, sodass diese bevor der
Dienstplan in Kraft tritt, eingearbeitet werden. Sind sie mit dem Dienstplan zufrieden,
bestätigen sie dies durch eine Unterschrift. Zudem werden die Möglichkeiten der
Einsatzplanung der jeweiligen Mitarbeiter stark beachtet und flexible Arbeitszeiten
angeboten.
„Also flexible Arbeitszeiten betrifft nicht nur den Pflegebereich. Flexible
Arbeitszeiten ist das, was ich gerade sagte. Wenn bestimmte Dinge
eintreten, versuchen wir das hinzukommen. Wir haben aber auch jemanden
beispielsweise, die sagte: „Ich möchte nur alle zwei Wochen arbeiten, da
möchte ich dann gerne länger arbeiten. Da würde ich auch fünf Stunden
am Tag arbeiten, aber eine Woche zwischendurch frei.“ Auch das machen
wir. Aber dann suchen wir natürlich den Gegenpart. In der Woche, wo die
nicht da ist, ihren Part übernimmt. Das funktioniert auch. Also, wenn Sie
unsere Dienstpläne sehen und unsere Arbeitszeiten sehen - Wir haben
glaub ich zwischen 25, 28 verschiedene Dienstbeginn Zeiten. Die sind
sowohl organisatorisch, aber auch individuell bedingt“ (EFT).
Eine ähnlich starke Mitarbeiterfokussierung weist die freigemeinnützige Einrichtung
(GFT) auf. In dieser werden die Dienstpläne zusammen mit den Mitarbeitern
erarbeitet und diskutiert. Ferner sollen derzeitig stattfindende Workshops dazu
dienen, familienfreundliche Arbeitszeiten zu ermöglichen.
Die städtische Einrichtung (EST) ist die Einzige, die bei der Frage nach einer
belastungsfreien Arbeitszeitgestaltung nicht nur die Vereinbarkeit von Familie und
Beruf nennt, sondern ebenso Personen ohne Kinder eine Beachtung schenkt. Die
Einrichtungsleitung dieses Hauses sagt aus, dass vor allem an den Wochenenden
sowohl von Personen mit als auch ohne Kindern eine Flexibilität erwartet wird, denn
es muss eine gerechte Arbeitszeitgestaltung vorgenommen werden.
70
„Ich kann niemanden benachteiligen nur weil er keine Kinder hat. So muss
man das sehen. Wir bieten halt Teilzeit an, wir gucken auch, was sicherlich
möglich ist, ist dass wenn jemand sagt: „Ich kann nicht um 7 anfangen. Ich
komme mit öffentlichen Verkehrsmitteln, ich kann erst um halb 8 da sein“,
dass man dann guckt, ob das auf dem Bereich möglich ist und dass man
dann sagt auf dem Bereich x macht derjenige dann die Schicht von halb 8
bis halb 12. Also wenn da jemand 20 Stunden in der Woche arbeitet. Das
man dann so die Zeiten berücksichtigt. Wir gucken aber zu mindestens an
den Wochenenden, dass da dann eine gewisse Flexibilität da ist. Da ist ja
meistens auch der Partner da oder wie auch immer, irgendjemand da, um
Kinder zu hüten und zeitlich nehmen wir da schon Rücksicht. Man darf
nicht vergessen, man darf die Leute ohne Kinder nicht vergessen. Es gibt
ein gleiches Recht für alle“ (EST).
Alle anderen Einrichtungen haben gemeinsam, dass Dienstpläne erstellt werden,
Mitarbeiter ihre Wünsche mitteilen können und versucht wird, Wünsche
weitestgehend zu berücksichtigen. Einige Einrichtungen versuchen in besonderem
Maße eine Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu ermöglichen. Eine
Unterscheidung nach der jeweiligen Trägerart kann an dieser Stelle jedoch nicht
vorgenommen werden.
Abhängig von der Gestaltung des Dienstplans sind die Tage, an denen am Stück
gearbeitet wird. Die Länge der Arbeitseinheiten ist in den jeweiligen Einrichtungen
unterschiedlich geregelt. Während eine der privaten Einrichtungen (EPT) und die
städtische Einrichtung (EST) angeben, dass die Mitarbeiter selbst entscheiden, wie
viele Tage hintereinander sie arbeiten möchten und ihnen das Ausmaß der
Arbeitsintensität somit selbst überlassen ist, gibt es in einer der freigemeinnützigen
Einrichtungen (EFT) eine vorgegebene 5-Tage-Woche. Es werden demnach immer
nur fünf Tage gearbeitet, wobei es ein rotierendes System gibt. Alle zwei Wochen
haben die Mitarbeiter ein freies Wochenende. Mit dieser Struktur sollen Beschäftigte
vor Überlastungen geschützt werden. Eine der privaten Einrichtungen (EPTB) achtet
ebenfalls darauf, dass Dienstpläne so gestaltet sind, dass sie die Mitarbeiter nicht
überfordern und freie Tage eingehalten werden. Dies beinhaltet, dass auch in
Krankheitsfällen Mitarbeiter nicht einspringen müssen. Es wird stattdessen auf
Aushilfen zurückgegriffen.
„Ja häufig hört man, dass Mitarbeiter in anderen Einrichtungen sehr viel
einspringen müssen, haben gearbeitet, haben freies Wochenende, freies
Wochenende steht vor der Tür und dann werden sie gefragt, ob sie nicht
einspringen. Und sollen einen Tag frei bekommen, weil sie so viele
Überstunden haben und werden dann doch wieder angerufen. Oder haben
71
morgens gearbeitet und sollen am Nachmittag nochmal arbeiten kommen.
Oder ähnliches. Das versuchen wir strikt zu vermeiden. Einfach durch
genügend Personal. Durch, dass wir mit unserer Planung, mit unserer
Dienstplangestaltung, das selbst in Engpässen und in Notfällen, dass man
dann nicht noch einspringen muss oder zusätzliche Dienste machen muss.
Sagen wir Aushilfen, die dann ergänzend dann dazu sind. Wichtig ist, für
uns wichtig ist, dass sie regelmäßig frei bekommen, ihr Wochenende. Es
wird kaum sein, dass welche mehrere Wochenenden durcharbeiten, weil
Engpass ist. Das versuchen wir zu vermeiden. Dann, wenn auch wirklich
Urlaub ist, dass wir da keinen zurückholen“ (EPTB).
In allen anderen Einrichtungen wird die Anzahl der zu arbeitenden Tage vorgegeben
und Wünsche der Mitarbeiter beachtet.
Bei einer Betrachtung der Einsatzplanung im Krankheitsfall ist auffällig, dass es
sowohl vorgegebene strukturierte Planungen wie im Falle einer freigemeinnützigen
Einrichtung (EFT) gibt, in der es ein rollierendes System vorliegt, um nicht immer
dieselben Mitarbeiter einspringen zu lassen, als auch Planungen, für die
ausschließlich die Wohnbereichsleitungen verantwortlich sind. Die private
Einrichtung (EPT) sagt aus, dass die Mitarbeiter sich untereinander absprechen, um
kranke Pflegekräfte zu vertreten. In diesem Zusammenhang wird von der
freigemeinnützigen Einrichtung (GFT) ausgesagt, dass Mitarbeiter sich als
Mitglieder des Hauses verstehen und es nur eine organisatorische Erleichterung ist,
Wohnbereichsleitungen die Einsatzplanung im Krankheitsfall zu überlassen.
Mit Blick auf die Gestaltung der Arbeitsorganisation und das Qualitätsmanagement
nennen die städtische Einrichtung (EST) und die freigemeinnützige Einrichtung
(GFT) in Bezug auf die Einbeziehung der Mitarbeiter, dass die Standards der
Einrichtungen in Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern erarbeitet werden, um auf
diese Weise die Identifikation mit dem Unternehmen zu erhöhen.
Die städtische Einrichtung (EST) sagt dazu:
„Wir haben ein ganz ausgeweitetes Qualitätsmanagement, was wir auch
selber erarbeitet haben und zwar nicht auf der Leitungsebene, sondern es
sind auf der Leitungsebene Ideen gesammelt worden, die sind in die Teams
getragen worden, die Teams haben das dann wieder zurückgegeben und
wir haben es dann abschließend bearbeitet und nochmal im Prinzip
abzeichnen lassen von den Mitarbeitern, ob das alles so in Ordnung ist.
Wir haben unsere Geschichte zusammen erarbeitet“ (EST).
72
In der freigemeinnützigen Einrichtung (GFT) findet sich Folgendes:
„Zur Unternehmenskultur gehört auch, dass wir so ein Hausname-Knigge
entworfen haben. Wo man sagt, wie man miteinander umgeht, dass man
jeden grüßt, dass nicht jemand jemanden abwertet, egal in welcher
Position man sich befindet“ (GFT).
Insgesamt kann festgehalten werden, dass es unterschiedliche Vorgehensweisen in
der Arbeitsorganisationsgestaltung in den befragten Einrichtungen gibt. Eine
eindeutige Unterscheidung hinsichtlich der Trägerschaft kann jedoch nicht
stattfinden. Allen Einrichtungen ist jedoch gemeinsam, dass sie versuchen den
Mitarbeitern bestmöglich entgegen zu kommen. Werden Aussagen von Thomas Klie
et al. (2014) beachtet, in denen es um die Arbeitsorganisationsgestaltung geht, kann
für die befragten Einrichtungen bestätigt werden, dass diese noch optimierbar ist,
wenn es darum geht Mitarbeiter zu gewinnen und zu binden. Im Hinblick darauf,
dass Pflegekräfte unabhängig ihrer jeweiligen Lebensphase an die Einrichtungen
gebunden werden sollen, schlägt Thomas Klie et al. vor, dass es eine
mitarbeiterfreundliche Arbeitszeitgestaltung gibt, wobei die jeweilige Lebensphase
der Personen in Betracht gezogen werden sollte (Klie et al. 2014: 6 ff.). In allen
befragten Einrichtungen werden Wünsche der Mitarbeiter soweit es geht
berücksichtigt. Doch keine derer gibt an, dass Dienstpläne mit Blick auf die
Lebensphase der Mitarbeiter erstellt werden. Es ist vielmehr der Fall, dass die Suche
nach neuen Mitarbeitern sich danach richtet, ob sie zu den vorgegebenen
Dienstzeiten arbeiten würden. So geben zwei der freigemeinnützigen Einrichtungen
an, dass sie in erster Linie Personen suchen, die zu den Dienstzeiten arbeiten können,
die sie zu besetzen haben (EFT und EPFT).
„Wir versuchen die Stelle zu besetzen mit den und den Diensten. Das
suchen wir auch bewusst“ (EFT).
Die Arbeitszeiten sind häufig als Teilzeitstellen ausgeschrieben, worauf sich
hauptsächlich Personen mit Kindern bewerben. Eine freigemeinnützige Einrichtung
sagt in dem Zusammenhang:
„Hinzu kommt auch, dass junge Pflegekräfte, wenn sie die Ausbildung
hinter sich haben, nicht so gerne Teilzeit arbeiten. Die wollen dann lieber
eine volle Stelle und wenn die denen irgendwo anders angeboten wird, ist
das ein bisschen schwierig. Oder die verlassen uns dann auch wieder, weil
wir nicht die Möglichkeit haben eine volle Stelle anzubieten. Und das ist
bei so gesettelten Familienfrauen schon mal anders. Die dann sagen: „Mit
20 bis 30 Stunden komme ich ganz gut zurecht und bin sogar froh darum,
73
denn so kann ich meine Familie und andere Dinge auch noch erledigen“.
Das ist einfach naturgegeben ein bisschen“ (EPFT).
Das Arbeitskräftepotenzial, welches durch viele junge ausgebildete Leute vorhanden
ist, wird demnach nicht völlig ausgeschöpft, da diese eine Vollzeitstelle bevorzugen
würden. In Anbetracht des demografischen Wandels sollten Arbeitszeitkonzepte
hinsichtlich
der
Personalgewinnung
neu
überdacht
und
an
verschiedene
Lebensphasen der Beschäftigten angepasst werden. Ulf Benedix et al. (2013) schlägt
zudem vor, arbeitsplatznahe Kinderbetreuungsmöglichkeiten zu schaffen, um das
Arbeitspotenzial von Müttern in einem höheren Maße nutzen zu können (Benedix et
al. 2013: 7), da fehlende Kinderbetreuungsmöglichkeiten einen Grund darstellen, um
den Beruf nicht ausüben zu können (Blum et al. 2004: 16f.).
5.3.4. Führung
Führungskräften kommen entscheidende Aufgaben zu. Von ihnen hängt ab, wie
Arbeitsbelastungen und die damit einhergehende Arbeitszufriedenheit in der
Einrichtung von den Mitarbeitern wahrgenommen werden. Insbesondere der
Führungsstil, der über die Transparenz, das Entgegenbringen von Anerkennung und
Wertschätzung sowie die Förderung und Unterstützung der Mitarbeiter entscheidet,
wirkt sich auf die Arbeitsatmosphäre aus (Misch 2014: 24f.). Aus diesem Grund sind
die genannten Faktoren Grundlage der Interviewanalyse.
Da die Interviews überwiegend mit den jeweiligen Einrichtungsleitungen60 geführt
wurden, werden deren Aussagen unter dem Aspekt der Führung analysiert.
Festzustellen ist, dass regelmäßige Dienst- und Mitarbeitergespräche in allen
Einrichtungen fester Bestandteil der Organisation sind. Ebenso wird ein
vertrauensvoller Umgang miteinander gepflegt. In den Interviews wird deutlich, dass
die
Mitarbeiter
mit
allen
Sorgen
und
Problemen
jederzeit
zu
den
Einrichtungsleitungen gehen können und stets versucht wird, dem Mitarbeiter so zu
helfen, dass die Wertschätzung seiner Person zur Geltung kommt. Jede Einrichtung
hat eigene Formen, um dies den Beschäftigten deutlich zu machen.
Eine private Einrichtung (EPT) und eine freigemeinnützige Einrichtung (EFT)
betonen in dem Zusammenhang, dass sie für Fehler der Mitarbeiter die
60
In Altenpflegeeinrichtungen befinden sich mehrere Personen in einer Führungsposition. Zu nennen sind hier
die Wohnbereichsleitungen und Pflegedienstleitungen. Ihr Verhalten trägt zwar ebenso wie das der
Einrichtungsleitung zum Arbeitsklima der Einrichtung bei, da mit ihnen jedoch keine Interviews geführt wurden,
werden sie in dieser Arbeit nicht weiter beachtet.
74
Verantwortung übernehmen, aber gleichzeitig von ihnen erwartet, dass sie sich der
gelebten Offenheit der Kommunikation bedienen und ihre Fehler nennen.
„Aber wenn einer einen Fehler macht, heißt das nicht, ihm wird der Kopf
abgerissen. Ich erwarte von meinen Mitarbeitern und das finde ich auch
ganz wichtig, wenn sie einen Fehler machen, den kann jeder machen, ich
genauso wie jeder andere, dass sie mir den sagen und nicht verheimlichen.
Dass das, was daraus resultieren könnte, dass das erst gar nicht
hochkommt. Wenn jemand, ich nenne mal ein Beispiel, wenn jemand die
Medikamente falsch verteilt hat und das feststellt, dann erwarte ich, dass
derjenige zu mir kommt, sagt: „Ich hab das da und da falsch gemacht. Tut
mir leid, es ist passiert.“ Dann wäre meine Frage, den Arzt zu fragen, ob
da ein Problem besteht. Ich mache die Sache dann offen. Aber ich würde
dann auch die Hand über diesen Mitarbeiter halten. Denn dieser
Mitarbeiter hat einen Fehler gemacht, es ist auch, sollte er nicht machen,
aber es kann passieren, aber der kriegt für so was von mir dann keine
Abmahnung“ (EFT).
Diese Offenheit der Kommunikation beruht nicht nur darauf, dass Fehler benannt
werden, sondern schließt eine allen Mitarbeitern zugängliche Transparenz über
Entscheidungen (GFT) ebenso ein, wie jederzeit offen stehende Türen (EFT).
Familiäre Strukturen der privaten Einrichtungen schließen allein durch ihre Größe
und das vertraute Miteinander eine offene Kommunikation mit ein.
In dem Zusammenhang werden familiäre Teamstrukturen, die mit einer
gegenseitigen Unterstützung einhergehen, von den privaten Einrichtungsleitungen
betont. Während es scheint, als wird in den privaten Einrichtungen die notwendige
Unterstützung im Bedarfsfall individuell mit dem Mitarbeiter besprochen, haben die
städtische Einrichtung (EST) und die freigemeinnützige Einrichtung (EPFT) ein
großes Angebot an Fortbildungen und weiteren Unterstützungsmaßnahmen, die
fester Bestandteil der Organisation sind. Die Fortbildungen bieten den Mitarbeitern
die Möglichkeit mit Herausforderungen wie beispielsweise der Vereinbarkeit von
Familie und Beruf umzugehen und auf sich selber zu achten. In der
freigemeinnützigen Einrichtung (EPFT) wird darüber hinaus Hilfe im Umgang mit
familiären und sozialen Problemen geleistet. Es wird der Kontakt zu einem
Psychiater geboten, der anonym über eine Hotline angefordert werden kann.
„Ja, dann haben wir eine Hotline. Die bezahlen wir alleine. Da ist am
anderen Ende der Hotline ein Arzt mit einer psychotherapeutischen
Ausbildung. Kann man sich 24 Stunden per Telefon, per Email dran
wenden, wenn es zu einer psychischen Belastung kommt und da können
dann etliche Gespräche stattfinden. Geschaltet ist das so, dass das für uns
anonym ist. Der Arbeitgeber zahlt das nur, der Mitarbeiter bleibt anonym.
75
(…) Dann haben wir zusätzlich noch eine Hotline in Kooperation mit dem
Verband Städtename zum Thema Schulden, Sucht, Familien-, Ehe-,
Erziehungsberatung. Dieser ganze Strauß, weil sich aus der Hotline
ergeben hat, dass zu beruflichen Problemen und Sorgen, dass man sich
überfordert fühlt, der private Bereich ein ganz Wesentlicher ist. Zu 50
Prozent liegen die Probleme in Ehen, in Überschuldung oder so was. Und
da auch noch mal Hilfestellung. Und beides greift so ein bisschen in
einander über“ (EPFT).
Folglich kann von einer sehr strukturierten Unterstützung gesprochen werden. Eine
umfassende Betrachtung der Beschäftigten, die sowohl Arbeitsaspekte als auch
außerbetriebliche Komponenten einschließt, ist gegeben, um die Mitarbeiter an die
Einrichtung zu binden. Eine der privaten Einrichtungen (EPT) leistet Unterstützung,
indem sie Arbeitskleidung zur Verfügung stellt, die von der Einrichtung gewaschen
wird. Damit möchte sie den Mitarbeitern mehr Freizeit schenken, indem diese sich
nach der Arbeit nicht noch mit dem Waschen der Arbeitskleidung beschäftigen
müssen.
„Es sollte ein Geschenk von Zeit sein. Wir wollten den Mitarbeitern Zeit
schenken und dachten: Ihr müsst nicht waschen, ihr müsst nicht bügeln und
wir bereiten es hier auf und ihr könnt es euch jeden Tag frisch nehmen“
(EPT).
Auf diese Weise wird die Arbeitsintensität der Mitarbeiter wertgeschätzt, da ihnen
nach einem anstrengenden Arbeitstag die zusätzliche Verpflichtung, die mit der
Arbeit zu tun hat, abgenommen wird. In allen anderen Einrichtungen wird
insbesondere durch das Nahelegen von Weiterbildungen dem Mitarbeiter eine
Wertschätzung entgegengebracht. Ausgenommen von einer sehr offensiven Form
dessen ist die freigemeinnützige Einrichtung (GFT) und die private Einrichtung
(EPTB), da diese Mitarbeiter nicht gezielt auf mögliche Weiterbildungen ansprechen,
sondern diese entweder bereits für verschiedene Mitarbeiter vorgesehen sind oder
Mitarbeiter sich selber dazu äußern müssen. Die Anerkennung der Beschäftigten und
deren Arbeitseinsatz werden in der freigemeinnützigen Einrichtung (EFT) in
besonderer Weise zum Ausdruck gebracht. Es werden Feste organisiert, die sowohl
die Arbeit als auch die langjährige Mitarbeit wertschätzen. Ferner betont die
Einrichtungsleitung im Interview, dass sie auch mit der „Sie-Form“ als Anrede und
der Aussprache von Lob in persönlichen Gesprächen, den Mitarbeitern eine
Anerkennung entgegenbringen möchte.
76
„Es gibt Weihnachtsessen, es gibt eine Mitarbeiterfeier, es gibt eine
Dankeschön-Feier, die ich noch mache. Wir fangen ab 10 Jahre mit
Jubiläen an. 10,15 usw. mit einem kleinen Geschenk und einer Runde
Kuchen, wo wir zusammensitzen. (…) Für mich persönlich ist es auch
wichtig, den Mitarbeitern so zu begegnen, dass jederzeit auch die
Anerkennung da ist. Dazu gehört für mich auch die Sie-Form. Das ist für
mich eine wichtige Sache. Ich als Vorgesetzter, dass ich auch alle sieze“
(EFT).
Wird der Führungsstil unter dem Aspekt des Einbezugs der Mitarbeiter in den Blick
genommen, werden insbesondere in den freigemeinnützigen und in der städtischen
Einrichtung Mitarbeiter in wichtige Prozesse mit einbezogen. Die städtische
Einrichtung (EST) und die freigemeinnützige Einrichtung (GFT) geben an, dass es
Qualitätszirkel gibt, in denen Mitarbeiter ihre Meinungen vertreten und Vorschläge
geben
können.
Auf
diese
Weise
werden
sie
an
der
Umsetzung
des
Qualitätsmanagements beteiligt. In einer anderen freigemeinnützigen Einrichtung
(EPFT)
geht
die
Beteiligung
soweit,
dass
Mitarbeiter
in
den
Personalgewinnungsprozess einbezogen werden.
„Das hat sich durchaus auch bewährt, weil auch Mitarbeiter oft sagen:
„Och Mensch, so ein bisschen möchten wir da auch mitsprechen.“ Wenn
das Team jetzt sagt: „Das passt überhaupt nicht“, dann lässt man das
auch besser. Sonst funktioniert es dann nicht“ (EPFT).
Der Einbezug der Mitarbeiter wird in zwei freigemeinnützigen Einrichtungen zudem
dadurch ergänzt, dass Mitarbeiterbefragungen durchgeführt werden (EPFT und
GFT). Auf diese Weise werden Bedürfnisse und Wünsche der Beschäftigten
berücksichtigt und geben Anlass zur Neuausrichtung einiger Strukturen- sei es die
Arbeitszeitgestaltung, das Gesundheitsmanagement oder allgemeinere Faktoren, die
die Arbeitsorganisation betreffen.
Werden Maßnahmen, die über die eigentliche Arbeit hinausgehen, in den Blick
genommen, fällt auf, dass in besonderem Maße freigemeinnützige Einrichtungen
Zusatzangebote für ihre Mitarbeiter nennen. So geben zwei der freigemeinnützigen
Einrichtungen an, dass sie ihren Beschäftigten eine Zusatzvorsorge bieten (GFT und
EFT). Darüber hinaus dürfen Mitarbeiter der freigemeinnützigen Einrichtung (EFT),
beim Kauf eines Autos einer bestimmten Marke einen Preiserlass erwarten. Eine
finanzielle Absicherung ist auch für die dritte freigemeinnützige Einrichtung ein
wichtiger Aspekt (EPFT). Sie sagt dazu, dass der finanzielle Faktor einen
Grundbaustein für die Zufriedenheit der Mitarbeiter darstellt. Dieser alleine reiche
77
jedoch nicht aus und müsse durch Unterstützung in Bezug auf fachliche und soziale
Komponenten ergänzt werden.
Zusammenfassend kann in diesem Unterkapitel festgehalten werden, dass die
privaten Einrichtungen durch ihren familiären Charakter und ihre Größe Mitarbeitern
besonders nahe stehen. Transparente, offene Strukturen und ein familiärer
Zusammenhalt zeichnen diese Einrichtungen aus. Mit Blick auf die Förderung und
Unterstützung der Mitarbeiter lassen sich in größeren Einrichtungen jedoch
strukturiertere Formen finden, die insbesondere über Aspekte, die den Arbeitsinhalt
betreffen, hinausgehen. So sind an dieser Stelle nicht nur die Vielzahl an
Fortbildungen zu nennen, sondern auch psychologische Unterstützungsformen.
Ferner geht aus den Interviews hervor, dass in den nicht-privaten Einrichtungen
Mitarbeiter häufiger in Entscheidungsprozesse miteinbezogen werden, indem es
organisierte Qualitätszirkel gibt oder Mitarbeiterbefragungen dazu genutzt werden,
Bedürfnisse der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Elemente wie Zusatzleistungen,
Altersvorsorge und Dienstjubiliarsfeste schätzen die Arbeit der Mitarbeiter nicht nur
in besonderer Weise wert, sondern sind zudem nur in den größeren Einrichtungen zu
finden.
Da Führungskräften eine entscheidende Rolle in der Schaffung einer Balance
zwischen Verausgabung und Anerkennung zukommt, ist es umso wichtiger, dass
sich ihr Verhalten der Unternehmenskultur entsprechend in der Einrichtung
widerspiegelt. Die befragten Einrichtungen haben alle eine individuelle Kultur
aufzuweisen. Dennoch könnten mit Blick auf die Mitarbeiterbindung einige Aspekte
verstärkt umgesetzt werden. Zu nennen sind dabei vor allem in den privaten
Einrichtungen Unterstützungsformen, die über den Arbeitsinhalt und –einsatz
hinausgehen. Fortbildungen sollten nicht nur einen fachlichen Bezug aufweisen,
sondern Mitarbeiter mit Kompetenzen ausstatten, die sie dazu befähigen eine
qualitativ hochwertige Arbeit umsetzen zu können, auch wenn sie außerhalb der
Arbeit vor eine Reihe von Herausforderungen und Problemen gestellt sind. Ebenso
könnten diese Einrichtungen Mitarbeiter verstärkt in Entscheidungsprozesse
miteinbeziehen. Gerade aufgrund der vorgegebenen Strukturen ließe sich dies gut
umsetzen.
78
Der Prozess der Personalgewinnung und die Darstellung des Unternehmens nach
außen ist eines der wichtigsten Instrumente, um den Herausforderungen des
demografischen Wandels zu begegnen. Umso entscheidender ist es, wie
Unternehmen den Personalgewinnungsprozess planen und umsetzen, wie sie sich den
potenziellen Bewerbern gegenüber präsentieren und auf welche Weise die möglichen
Bewerber von der freien Stelle erfahren. Aus diesem Grund nimmt die Analyse der
Interviews die Instrumente des Personalrecruitings, die Struktur der Planung und die
Darstellung der Einrichtung auf der eigenen Internetseite in den Fokus.
Allen befragten Einrichtungen des Westfälischen Ruhrgebiets ist gemeinsam, dass
die Personalrekrutierung vordergründig über die eigene Ausbildung vorgenommen
wird und die Ausschreibung dazu der Stellenausschreibung für neues Personal
gleicht. Wird zusätzliches Personal benötigt, gibt es sowohl Stellenausschreibungen
auf der eigenen Internetseite, als auch in Tageszeitungen. Ferner findet eine
Weiterleitung an das Arbeitsamt statt. Ergänzt wird die Suche nach neuem Personal
durch
die
Sichtung
von
Initiativbewerbungen
und
die
Weitergabe
des
Stellenangebots durch interne Mitarbeiter.
Der Vorgang und die Struktur der Mitarbeitergewinnung unterscheiden sich in den
befragten Einrichtungen. So nennt eine freigemeinnützige Einrichtung (GFT), dass
die Rekrutierung nur über die eigene Ausbildung läuft und dieser ein
Jahrespraktikum im Haus vorangegangen sein muss. Auf diesem Wege werden die
Personen in bestehende Strukturen der Einrichtung eingearbeitet. Praktika werden
auch in den anderen Einrichtungen angeboten und genutzt, um potenzielle Bewerber
näher kennenzulernen. In einer privaten Einrichtung (EPT) dient die Vernetzung mit
umliegenden Berufs- und Qualifizierungsschulen dazu, stetig Praktikaplätze anbieten
zu können und Praktikanten in die Bedarfsplanung miteinzubeziehen. In der
städtischen Einrichtung (EST) werden Praktika mit Schulen durchgeführt. Sie dienen
jedoch in erster Linie dazu den Schülern den Beruf des Altenpflegers nahe zu
bringen. Es geht keine unmittelbare Personalgewinnung daraus hervor. In zwei
weiteren freigemeinnützigen Einrichtungen (EFT und EPFT) wird potenziellen
neuen Mitarbeitern die Möglichkeit geboten einige Tage im Haus zu hospitieren.
Dies hat den Vorteil, dass sich nicht nur die Mitarbeiter ein Bild von der Einrichtung
machen können, sondern auch die Einrichtungsleitung von den Bewerbern. Alle
79
anderen
Einrichtungen
nennen
keine
besonderen
Vorgänge,
die
einer
Personaleinstellung voraus gehen.
Wird betrachtet auf welche Weise die jeweiligen Einrichtungen auf freie Stellen
aufmerksam
machen,
ist
eine
unterschiedlich
starke
Strukturierung
und
Vorgehensweise zu erkennen. In der städtischen Einrichtung (EST) und in der
freigemeinnützigen Einrichtung (EPFT) wird angegeben, dass zunächst eine interne
Ausschreibung stattfindet. Ferner wird die Werbung über die eigenen Mitarbeiter
genutzt. Eine der privaten Einrichtungen (EPT) beginnt mit der Sichtung von
Initiativbewerbungen und Praktikanten. Erst danach folgt eine Ausschreibung beim
Arbeitsamt, im Internet und in Zeitungen. Eine Nutzung der öffentlichen Medien
kommt in allen Einrichtungen vor. Einen sehr strukturierten Weg und eine seltene
Nutzung von Zeitungen und Arbeitsamt ist hingegen bei der freigemeinnützigen
Einrichtung (EPFT) zu finden. Es ist das einzige Unternehmen, welches ein auf der
Homepage zu findendes Bewerberportal nutzt. Dieses Portal dient nicht nur dazu,
dass
Bewerber
ihre
Unterlagen
dort
hochladen
können
und
auch
Initiativbewerbungen gespeichert werden, sondern erleichtert gleichermaßen den
Sichtungs- und Auswahlprozess der Bewerbungen. Die Einrichtungsleitung hat über
das Portal die Möglichkeit sich Bewerbungen anzeigen zu lassen und unmittelbar
Vorstellungstermine zu vereinbaren. Ferner ist auf der Internetseite dieser
Einrichtung ein Job-Abo zu finden. Dieses können Bewerber nutzen, um sich
Mittelungen zu freien Stellen direkt zusenden zu lassen. Alle anderen Einrichtungen
wählen den klassischen Weg, indem Bewerbungen auf postalischen Weg entgegen
genommen werden.
Da auf allen Internetseiten der befragten Einrichtungen Stellenangebote zu finden
sind, geht die Gestaltung der Internetseite in die Analyse hinsichtlich der attraktiven
Darstellung der Einrichtung mit ein. In der Gestaltung und Ansprache potenzieller
Bewerber gibt es große Unterschiede zwischen den Einrichtungen. Während alle
Einrichtungen kurze sachliche Beschreibungen des Leistungsangebots und einige
Worte zum Haus sagen, fällt auf, dass insbesondere eine freigemeinnützige
Einrichtung (EFT) eine sehr emotionale, ausführliche und den zukünftigen Bewohner
ansprechende Form wählt. In allen Beschreibungen der Häuser lassen sich Hinweise
zum Umgang und Wertschätzung der Mitarbeiter finden. Während zudem in allen
Einrichtungen der offene Umgang miteinander und das Verständnis eines Teams
nahe gebracht wird, wird sie in einer privaten Einrichtung (EPT) explizit genannt. Es
80
ist
zudem
die
einzige
Einrichtung,
die
auf
den
ersten
Blick
die
Unternehmensphilosophie erkennen lässt und in dem Zusammenhang die
Teamstrukturen benennt. Mit einer offenen Atmosphäre und familiären Strukturen
wirbt auch die zweite private Einrichtung (EPTB). Sie nennt nicht nur regelmäßig
stattfindende Mitarbeitergespräche, sondern macht auch auf den Charakter der
kleinen Einrichtung aufmerksam, in der ein familiärer Umgang gelebt wird.
Insbesondere die freigemeinnützigen Einrichtungen und die städtische Einrichtung
(EST)
zeigen
durch
deutlich
sichtbare
Qualitätsauszeichnungen,
welche
Schwerpunkte ihnen wichtig sind. So ist in einer der Einrichtungen (EPFT) auf den
ersten Blick die Auszeichnung des Arbeitgebers erkennbar, aus der hervorgeht,
welche Unternehmenskultur vorherrscht und welchen Wert die Mitarbeiter haben. In
einer
anderen
freigemeinnützigen
Einrichtung
(EFT)
sind
ebenfalls
Qualitätsauszeichnungen sofort sichtbar. Im Zusammenhang mit der Beschreibung
des Hauses, die vor allem Werte der Einrichtungen umfasst, wird zukünftigen
Bewerbern auf den ersten Blick deutlich, dass sowohl der wertschätzende Umgang
mit Mitarbeitern als auch die Qualität der Pflege zentrale Elemente der Einrichtung
sind. Die dritte freigemeinnützige Einrichtung (GFT) hat einen extra Punkt auf der
Internetseite, in der Qualitätsauszeichnungen vermerkt sind. Die städtische
Einrichtung (EST) hat ebenfalls einen extra Punkt auf der Internetseite, der über
Qualitätsauszeichnungen und Pflegestandards des Hauses informiert.
Werden die Stellenausschreibungen auf den jeweiligen Internetseiten der
Einrichtungen betrachtet, fällt auf, dass oftmals nur wenige Informationen zu dem
jeweiligen Stellenangebot gegeben werden. Insbesondere die städtische Einrichtung
(EST) nennt nichts weiter als die Position und den Stundenumfang. Alle anderen
Einrichtungen
geben
mehr
oder
weniger
ausführliche
Positions-
und
Tätigkeitsbeschreibungen. Die freigemeinnützige Einrichtung (EFT) und die private
Einrichtung (EPT) nennen darüber hinaus, was sie den Mitarbeitern bieten. Während
die private Einrichtung (EPT) an dieser Stelle das sichere Einkommen und ein
kollegiales Betriebsklima nennt, was den Charakter und die Unternehmenskultur an
dieser Stelle noch einmal unterstreicht, nennt die freigemeinnützige Einrichtung
(EFT) viele Aspekte, die die Einrichtung und der Träger den Mitarbeitern zusichern.
So
wird
ein
ausführliches
Leistungsangebot
genannt,
in
dem
die
Unternehmenskultur, das Arbeitsklima, die Mitarbeiterwertschätzung, die finanzielle
Sicherheit, die Belastungsreduzierung durch eine 5-Tage-Woche sowie die
81
Möglichkeit der Vereinbarkeit von Familie und Beruf im Mittelpunkt stehen. Der
Mitarbeiter erhält auf der gesamten Internetseite somit ausführliche Informationen
zum Charakter der Einrichtung. Die zweite private Einrichtung (EPTB) nennt neben
dem Anforderungsprofil, den hauseigenen Tarif.
Im Hinblick darauf, dass die Personalgewinnung aus einer Positionierung des
Unternehmens als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber entsteht (Latten 2011:
2) ist es wichtig, potenziellen Bewerbern Informationen zu geben, die ihnen einen
Einblick in die Unternehmenskultur gewährleisten und mit dem zukünftigen Job
vertraut machen. Die freigemeinnützigen Einrichtungen haben mit Blick auf
Tätigkeitsbeschreibung, Anforderungen, und dem was sie Mitarbeitern zusätzlich
bieten, die vollständigsten Stellenausschreibungen auf ihren Internetseiten.
Bewerbern ist es sofort möglich, zu erkennen, was die Einrichtungen ausmacht und
was von ihnen verlangt wird. Die private Einrichtung (EPT) hat zwar eine sehr
knappe Stellenbeschreibung, betont aber durch das mehrmalige Nennen des
Teamcharakters auf der Internetseite und in der Ausschreibung, welche Eigenschaft
für das Haus charakteristisch ist. Die städtische Einrichtung (EST) sowie die private
Einrichtung (EPTB) könnten mit Blick auf das was sie ausmacht und was sie den
Mitarbeitern
bieten,
noch
deutlicher auf ihrer
Internetseite und
in
der
Stellenbeschreibung Details nennen, um den Bewerbern einen eindeutigeren
Eindruck des Hauses und des Tätigkeitsbereichs zu vermitteln. Im Zusammenhang
mit
der
Stellenausschreibung
könnten
Onlineportale
und
Job-Abos
den
Gewinnungsprozess neuer Mitarbeiter vereinfachen und sind somit weitere Aspekte,
die ausgebaut werden könnten. Mit Blick auf den Prozess von der Suche bis zur
Einstellung eines neuen Mitarbeiters ist es sinnvoll schon sehr früh mögliche
Bewerber für den Beruf zu begeistern und mit Praktika an die Einrichtung zu binden.
Da nicht alle befragten Einrichtungen durch vernetzte Strukturen regelmäßig
Praktikanten gewinnen, sind vor allem diese Maßnahmen ausbaufähig. Insbesondere
mit Blick darauf, dass Bewerber aufgrund des demografischen Wandels und den
verschiedenen Arbeitsmöglichkeiten in sowohl ambulanten als auch stationären
Pflegediensten die Möglichkeit haben sich zwischen verschiedenen Optionen zu
entscheiden (Hayer 2012: 9f.), liegt es in der Aufgabe der Einrichtungen möglichst
frühzeitig auf sich aufmerksam zu machen. Allein die freigemeinnützige Einrichtung
(GFT) sagt aus, dass sie auf Ausbildungs- und Zukunftsmessen geht, um neue
Mitarbeiter zu gewinnen.
82
Vor dem Hintergrund, dass viele Altenheime sich über den Fachkräftemangel
beklagen und dieser unter anderem auf fachliche und soziale Defizite des
Bewerberangebots zurückzuführen ist (Bosch 2004: 15), ist das Bewerbungsgespräch
an sich ein weiterer Aspekt zu dem die Einrichtungsleitungen dieser Arbeit befragt
wurden. So wurde von allen erwähnt, dass es wichtig ist, dass der Bewerber
fachliche Kenntnisse vorweist, aber viel entscheidender ist, wie er mit den
Bewohnern des Hauses umgeht.
„Das ist ein Ausschlusskriterium, aber es gibt auch so Sachen, wo wir
sagen, diese Person ist aus unserer Sicht nicht vertrauenswürdig. Wo man
so eine Menschenkenntnis auch bekommt. Da jede Person, die bei uns
arbeitet mit schwierigen Menschen zu tun hat, mit dementen Menschen
vielfach, mit Menschen, die hilfebedürftig in jeder Art und Weise sind und
wenn jemand denen was Böses will, sind die leider auch oft genug alleine
mit denen im Zimmer. Deshalb muss man auch schon so ein bisschen
gucken, sind die charakterlich geeignet für solche Sachen oder nicht“
(EFT).
Um herauszufinden, wie sich der Bewerber den Bewohnern gegenüber verhält, nennt
die freigemeinnützige Einrichtung (EPFT), dass der Bewerber während des
Bewerbungsgespräches mit Fallbeispielen konfrontiert wird, mit Hilfe derer sein
Verhalten in bestimmten Situationen getestet werden soll. Ebenso wie in der zweiten
freigemeinnützigen Einrichtung (EFT) gibt es Hospitationen, die dazu dienen den
Bewerber genau zu beobachten. Leider kommt es dennoch häufig vor, dass
Mitarbeiter innerhalb der Probezeit gekündigt werden.
„Wir haben auch in diesem Jahr muss man sagen, gestern haben wir die 6.
Kündigung innerhalb der Probezeit ausgesprochen, denn das was im
Moment an Personal nachkommt, ist nicht brauchbar. (…)Das ist eine
ganz schwierige Sache - gute Mitarbeiter zu finden. Es gibt viele, die
wollen in die Pflege gehen, aber Sie werden erleben, ganz viele sind dafür
nicht geeignet. Die werden von der Arbeitsagentur darein geschoben, denn
Pflege sucht ja. Also das ist tatsächlich so. Die werden dann ein bisschen
unter Druck gesetzt und dann erlebt man sie. Wir machen immer bis zu 5
Tagen ein Schnupperpraktikum, heißt im Prinzip Probearbeit. Diese 5
Tage halten sie sich noch am Riemen, meistens machen sie so 3, reißen
sich am Riemen. Dann funktioniert das und wenn sie dann in der normalen
Beschäftigung sind und dann erlebt man sie nach 2,3 Wochen langwierigen Krankenschein“ (EFT).
Vor dem Hintergrund ist es umso entscheidender bereits in der Stellenausschreibung
Anforderungen und Erwartungen klar zu benennen. Das Bewerbergespräch sollte
dann im zweiten Schritt nicht nur dazu genutzt werden, um zu erfahren, ob die
83
Person bereits schon einmal in der Pflege gearbeitet hat, sondern über den fachlichen
Bereich hinaus gehen und somit soziale Fragen beinhalten, die ebenso relevant sind
für den Beruf.
6. Zusammenfassung
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Altenpflegebranche mit hohen
Herausforderungen konfrontiert ist. In Anbetracht des demografischen Wandels
müssen sich Einrichtungen verstärkt mit Maßnahmen zur Mitarbeitergewinnung und
–bindung auseinandersetzen. Die Unattraktivität des Berufes äußert sich jedoch so,
dass nur wenige junge Leute Interesse daran haben diesen Beruf zu erlernen
(Bergische Universität Wuppertal 2010). Bereits im Jahr 2010 fehlten demnach 3000
Absolventen in der Altenpflege (Knüppel 2012: 13). Seitdem beschäftigen sich viele
Kampagnen und Initiativen damit, dem Altenpflegeberuf eine Attraktivität zu
verleihen
(Latten
2011:
2).
Doch
auch
Mitarbeiter
verschiedener
Altenpflegeeinrichtungen tragen mit zum Verständnis und Bild des Berufes bei,
indem sie ihre Meinung und ihre Erfahrungen als Altenpfleger über soziale Kontakte
und Netzwerke weitergeben. Die vielen Teilzeitstellen, befristete Verträge und die
damit einhergehende Unsicherheit des Beschäftigungsverhältnisses (Blass 2012: 428)
stellen nicht für jeden wünschenswerte Arbeitsbedingungen dar. Ferner ist durch den
Schichtbetrieb und den Wochenenddiensten eine Vereinbarkeit von Beruf und
Freizeit nur bedingt planbar (Mehlan et al. 2012: 4f.). Physische und psychische
Anforderungen werden als sehr belastend empfunden und führen dazu, dass 51
Prozent von 13.807 befragten Beschäftigten angeben, diesen Beruf nicht bis zur
Rente ausüben zu können (Verdi 2007: 16).
Deutlich wird, dass Maßnahmen entwickelt werden müssen, die Mitarbeiter an die
Einrichtung binden, denn Altenpflegefachkräfte können sich nicht nur zwischen
verschiedenen Einrichtungen entscheiden, wo sie arbeiten möchten, sondern ebenso
stehen neben der stationären Pflege auch ambulante Pflegedienstanbieter als
potenzielle Arbeitgeber zur Verfügung (Hayer et al. 2012: 10). Festgehalten werden
kann, dass eine ganzheitliche Umsetzung von Personalmarketing-Aspekten
vorgenommen werden muss, um Personal zu gewinnen, an die Einrichtung zu binden
und das Image der Altenpflege nach außen zu verbessern.
84
Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass alle befragten Einrichtungen
entscheidende Aspekte des Personalmarketings bedienen. Gesundheitsmanagement,
Arbeitsorganisation,
Personalgewinnungsprozess
sind
in
jedem
Führung
Haus
und
Bestandteil
der
der
Mitarbeitergewinnung und –bindung. Eine genauere Betrachtung der einzelnen
Aspekte führt jedoch dazu, dass Unterschiede in der Umsetzung in den einzelnen
Einrichtungen erkannt werden. Mit Blick auf die Hypothese, dass es Unterschiede
zwischen
den
einzelnen
Trägerformen
bezüglich
der
Umsetzung
des
Personalmarketings gibt und dass das Potenzial noch nicht immer ganz ausgeschöpft
ist, werden diese Faktoren Grundlage der Zusammenfassung sein.
Private Einrichtungen
Zum Punkt Gesundheitsmanagement kann in den privaten Einrichtungen
festgehalten werden, dass der physische Aspekt schwerpunktmäßig beachtet wird.
Hilfsmittel und Unterweisungen dienen dazu, körperliche Belastungen zu reduzieren.
Psychischen
Belastungen
wird
mit
eine
möglichst
belastungsfreie
Arbeitsorganisation entgegen gewirkt. Beide Einrichtungen geben an, dass sie den
Mitarbeitern soweit es möglich ist, die Chance geben Ruhephasen zu finden und
gleichzeitig Beruf und Familie miteinander vereinbaren zu können. Insbesondere die
Gestaltung des Dienstplans wird dazu genutzt eine Mitarbeiterzufriedenheit zu
erreichen.
Fortbildungen richten sich in beiden Altenpflegeeinrichtungen nach dem Bedarf des
Unternehmens und werden von der Einrichtungsleitung geplant und durch Angebote
weiterer Anbieter 61 ergänzt. Die Planung der Weiterbildungsmöglichkeiten wird
von beiden Einrichtungsleitungen unterschiedlich umgesetzt. Während bei der Einen
Weiterbildungsmöglichkeiten dem Mitarbeiter in persönlichen Gesprächen nahe
gebracht wird (EPT), werden in der Anderen die Möglichkeiten öffentlich bekannt
gegeben, sodass Mitarbeiter selbst die Möglichkeit haben sich für die entsprechende
Weiterbildung zu melden (EPTB).
Beide Einrichtungen zeichnen sich im Führungsstil durch ihr familiäres Miteinander
aus, welches eine gegenseitige Unterstützung und Wertschätzung mit einschließt.
Insbesondere das Verständnis eines Teams wird betont. Eine offene Kommunikation
61
Ein Beispiel weiterer Anbieter sind Krankenkassen.
85
und das Geben von Handlungsspielräumen zeichnen die Einrichtungen genauso aus,
wie die Unterstützung der Mitarbeiter bei verschiedenen Problemen.
Die Stellenbeschreibungen auf den jeweiligen Internetseiten der Einrichtungen
gleichen sich in ihrer kurzen Darstellung. Beide nennen kurz den Tätigkeits- und
Aufgabenbereich. Ferner wird in beiden Ausschreibungen auf das Einkommen
hingewiesen, indem bei der einen Einrichtung das Stichwort „sicheres Einkommen“
(EPT) genannt wird und bei der anderen „hauseigener Tarif“ (EPTB).
Wird die Umsetzung des Personalmarketings unter dem Aspekt des Employer
Brandings beachtet, ist vor allem die Ganzheitlichkeit entscheidend. Dazu zählt auch,
dass die Mitarbeiter in ihrer ganzen gesundheitlichen Verfassung beachtet werden.
Gerade im Hinblick auf die psychische Belastbarkeit, die der Beruf des Altenpflegers
verlangt, könnte der Aspekt in beiden Einrichtungen stärker fokussiert werden.
Ebenso geht es in der Nutzung der öffentlichen Medien darum die Arbeitgebermarke
potenziellen Bewerbern gegenüber sichtbar zu machen. Beide Einrichtungen nennen
jedoch unter dem Punkt Stellenausschreibung nur sehr wenige bis keine
Eigenschaften, die die Einrichtungen ausmachen. Genannt wird stattdessen das
Einkommen, welches jedoch nur als Basis und nicht als entscheidendes Kriterium für
Beschäftigte gesehen wird, um den Beruf des Altenpflegers auszuüben (Blum et al.
2004: 16f.).
Städtische Einrichtung
Die Einrichtungsleitung des befragten Hauses sagt aus, dass es sehr viele ältere
Mitarbeiter gibt, weshalb auch die Krankheitsquote hoch sei. Vielleicht gibt genau
dieser
Aspekt
Anlass
dazu,
ein
umfangreiches
Angebot
zum
Thema
Gesundheitsmanagement anzubieten. Neben den üblichen Hilfsmitteln werden
physische Belastungen durch Sportangebote versucht zu mindern. Einen großen
Stellenwert hat jedoch die psychische Belastungsreduzierung. Die Einrichtung bietet
dazu viele Fortbildungsmöglichkeiten, die den Mitarbeitern den Umgang mit
Herausforderungen erleichtern sollen und gleichzeitig einen Ausgleich zur Arbeit
bieten. Ferner gibt es regelmäßige Supervisionen, in denen Probleme angesprochen
werden und gemeinsam an Lösungen gearbeitet wird.
Die Personalentwicklung hat einen ebenso hohen Stellenwert in der Einrichtung.
Das Konzept des Hauses sieht es vor, Personen Einblicke in Berufsfelder zu
ermöglichen und auf diese Weise das Interesse an einer Weiterbildung zu wecken. So
86
können Mitarbeiter an Projekten teilnehmen, die ihnen zum Beispiel einen Einblick
in den Tätigkeitsbereich der Wohnbereichsleitung ermöglichen.
Die
Arbeitsorganisationsgestaltung
wird
von
der
Wohnbereichsleitung
übernommen und Wünsche der Mitarbeiter fließen in die Planung der Dienstpläne
mit ein. Als einzige Einrichtung äußert sich die Einrichtungsleitung dazu, dass
Personen ohne Kinder genauso behandelt werden, wie Personen mit Kindern, um
eine faire Arbeitsorganisation zu ermöglichen.
Eine offene vertrauensvolle Kommunikation, die mit einem kooperativen
Führungsstil62 einhergeht, sind charakteristische Elemente des Hauses. So wird das
Qualitätsmanagement in enger Zusammenarbeit mit den Mitarbeitern erarbeitet.
Die Stellenausschreibung auf der Internetseite des Trägers ist sehr kurz und
beinhaltet
nur
den
Titel
und
die
Stundenanzahl.
Nach
Aussagen
der
Einrichtungsleitung werden offene Stellen jedoch in erster Linie durch interne
Ausschreibungen oder durch die „Mundpropaganda“ der Mitarbeiter besetzt.
Vor dem Hintergrund, dass alle Studien63, die sich mit dem Fachkräftemangel in der
Altenpflege befassen, angeben, dass sich in Zukunft ein verstärkter Wettbewerb um
vorhandene Altenpflegekräfte entwickeln wird, ist es ratsam nicht nur auf interne
und mündliche Rekrutierungsmöglichkeiten zu setzen. Da die Belegschaft in der
befragten Einrichtung sehr alt ist, kann angenommen werden, dass eine mündliche
Weitergabe offener Stellen ebenfalls ältere Personen anspricht und somit junge
Personen weniger Beachtung finden. Um dem Fachkräftemangel vorzubeugen,
sollten jedoch sowohl junge als auch ältere Personen angesprochen werden.
Freigemeinnützige Einrichtungen
Die freigemeinnützigen Einrichtungen setzen sich sehr unterschiedlich mit Aspekten
des Personalmarketings auseinander.
So ist das Gesundheitsmanagement in allen Häusern Bestandteil des Unternehmens,
es wird jedoch unterschiedlich strukturell umgesetzt. Der physischen und
psychischen Gesundheit der Mitarbeiter schenkt jedes Unternehmen eine Beachtung.
Eine Einrichtung (EPFT) setzt sich jedoch sehr konkret damit um und bietet nicht nur
62
Ein kooperativer Führungsstil umfasst die Teilnahme der Mitarbeiter an den für sie wichtigen Entscheidungen.
Weitere Informationen lassen hier finden: Zepf, Günter (2013): Kooperativer Führungsstil und Organisation. Zur
Leistungsfähigkeit und organisatorischen Verwirklichung einer kooperativen Führung und in Unternehmungen.
Universität zu Köln (Hg.) Betriebswissenschaftlicher Verlag. Wiesbaden.
63
In Kapitel 1 wird genauer darauf eingegangen.
87
eine Vielzahl an Fortbildungen und Sportangeboten dazu, sondern unterstützt dieses
zusätzlich mit einer finanziellen Beteiligung an privaten Fitnesskursbeiträgen und
einer Hotline, an die Mitarbeiter sich mit psychischen und sozialen Belastungen
wenden können.
Die Personalentwicklung ist ein ebenso wichtiger Bestandteil, wobei Fortbildungen
in einer Einrichtung (GFT) vorgegeben werden und in einer anderen (EPFT) an
Leistungsentgelte gekoppelt sind. Die dritte Einrichtung (EFT) setzt in der
Umsetzung und Planung auf eine starke Einbeziehung der Mitarbeiter. Insgesamt
werden Weiterbildungen in allen Einrichtungen als Wertschätzung der Mitarbeiter
verstanden und leiten sich aus den Bedarfen des Unternehmens ab.
Die Planung der Arbeitsorganisation beinhaltet in allen Häusern die Sicherstellung
einer Work-Life-Balance. Arbeitstage werden demnach so organisiert, dass die
Mitarbeiter nur so viel umsetzen, wie sie schaffen können, um ein größtmögliches
Maß an Zufriedenheit zu erfahren. Ferner richtet sich auch die Länge der
Arbeitseinheiten danach, dass Mitarbeiter Zeit für Erholung finden und eine
möglichst große Planungssicherheit besitzen.
Allen Häusern gemeinsam ist, dass sich die Führungs- und Unternehmenskultur
an den Werten der jeweiligen Träger orientiert. Ferner ist eine hohe Wertschätzung
der Mitarbeiter erkennbar, die sich nicht nur durch viele Unterstützungsangebote, die
die Arbeit und das soziale Umfeld des Mitarbeiters betreffen, auszeichnet, sondern
gleichfalls eine umfangreiche Betrachtung der möglichen Sorgen und Probleme der
Beschäftigten in den Blick nimmt. Dabei ist eine offene Kommunikationsstruktur
ebenso relevant wie ein menschlicher aufrichtiger Umgang miteinander.
Die Stellenausschreibungen der freigemeinnützigen Einrichtungen umfassen neben
den Tätigkeitsbeschreibungen und dem Anforderungsprofil zudem den Punkt, was
zukünftige Mitarbeiter von der Einrichtung erwarten können. Ferner bieten die
Internetseiten einen umfangreichen Einblick in die jeweiligen Häuser und helfen mit
der Bekanntgabe von Auszeichnungen und der entsprechenden Wortwahl
potenziellen Bewerbern einen umfassenden Eindruck über das Altenheim zu
verschaffen.
88
7. Fazit
In dieser Arbeit ist deutlich geworden, dass Aspekte des Personalmarketings in allen
stationären Altenpflegeeinrichtungen des Westfälischen Ruhrgebiets Beachtung
finden. Allerdings kann von keiner systematischen Umsetzung der Aspekte
gesprochen werden. Die Analyse der Interviews hat ergeben, dass die befragten
Personen oftmals nur vereinzelt Punkte nannten, die dann oberen Begriffskategorien
zugeordnet wurden, um eine Umsetzung der Personalmarketing-Aspekte erkennen zu
lassen. Dabei ist festzustellen, dass die befragten Einrichtungen sich in ganz
unterschiedlicher
Weise
mit
Gesundheitsmanagements,
der
der
Planung
und
Umsetzung
Arbeitsorganisationsgestaltung,
des
der
Personalentwicklung und der Personalgewinnung befassen. Ferner zeichnet sich auch
die Unternehmenskultur in jedem Altenheim durch ganz eigene Werte und
Charakteristika aus.
Obwohl sich alle Einrichtungsleitungen den Belastungen der Altenpflege bewusst
sind und dies in den Interviews auch erwähnten, setzen sie unterschiedliche
Schwerpunkte im Umgang mit dieser anspruchsvollen, anstrengenden Arbeit. Nicht
jede Einrichtung setzt jeden Aspekt des Personalmarketings in vollem Umfang um
und einige Einrichtungen hatten ein weit umfassenderes Verständnis zu den
befragten Punkten als andere. Dennoch konnten einige Gemeinsamkeiten und
Unterschiede zwischen den einzelnen Trägern festgestellt werden. Somit gilt die
Hypothese bezüglich der unterschiedlichen Umsetzung der PersonalmarketingAspekte zwischen den Trägern als bestätigt.
Mit Blick auf den Forschungsstand (Kapitel 5.1.) kann in dieser Arbeit festgehalten
werden, dass sich die Ergebnisse vorangegangener Studien bestätigt haben. Die
Personalentwicklung
und
die
möglichst
belastungsfreie
Arbeitsorganisationsgestaltung sind charakteristische Elemente zur Schaffung einer
Mitarbeiterzufriedenheit in den befragten Einrichtungen. Maßnahmen zum
Gesundheitsmanagement umfassen vordergründig einzelne Schwerpunkte und
beschränken sich in der vollständigen Integration in die Organisationsstruktur in den
meisten Fällen auf das Bereitstellen von Hilfsmitteln.
Fasst man die Umsetzung der Personalmarketing-Aspekte unter dem Gesichtspunkt
des Employer Brandings zusammen nutzen noch nicht alle Einrichtungen ihre
charakteristischen Eigenschaften, um damit öffentlich für neues Personal zu werben.
89
In den Interviews ist deutlich geworden, welche Schwerpunkte in den Einrichtungen
vorliegen und was den Einrichtungen wichtig ist. Auf den einzelnen Internetseiten
konnten jedoch nicht alle dieser Elemente wiedergefunden werden. Doch gerade,
wenn es darum geht, Fachkräfte zu finden und an die Einrichtung zu binden, dienen
öffentliche Medien dazu, potenziellen Bewerbern die Entscheidung für das
Unternehmen zu erleichtern und ihnen einen Einblick in die Einrichtung zu
gewähren.
Ferner
sind
auch
in
der
Umsetzung
von
Maßnahmen
zur
Mitarbeiterbindung noch Entwicklungspotenziale zu erkennen, weshalb die am
Anfang der Arbeit genannte Hypothese, dass das Potenzial des Personalmarketings
noch nicht ausgeschöpft ist, bestätigt werden kann.
Die Gleichstellung und Beachtung von weiblichen und männlichen Potenzialen zur
Fachkräftegewinnung in der Altenpflege ist genauso wenig Gegenstand dieser Arbeit
gewesen wie der Aspekt der Gewinnung ausländischen Personals zur Sicherstellung
des Fachkräftebedarfs. Zurückzuführen ist dies darauf, dass der Inhalt dieser Arbeit
sich
auf
die
Möglichkeiten
einzelner
Einrichtungen
beschränkt,
um
Personalmarketing-Aspekte umzusetzen. Der Bezug zur Anwerbung ausländischen
Personals schließt jedoch politische Gegebenheiten mit ein. Dennoch ist dies ein
Aspekt, der in Zukunft eine stärkere Beachtung finden sollte. Dies ist nicht nur
notwendig vor dem Hintergrund der steigenden Nachfrage nach Fachkräften durch
den demografischen Wandel, sondern spielt eine ebenso große Rolle, wenn es darum
geht die Wettbewerbsfähigkeit der Altenpflegeheime aufrecht zu erhalten.
Insbesondere im Ruhrgebiet nimmt der Anteil der älter werdenden ausländischen
Bevölkerung kontinuierlich zu und eine kultursensible Pflege
64
könnte den
Auslastungsgrad der Einrichtungen erhöhen (Ertl 2002). Die Suche nach Fachkräften
sollte das gesamte Erwerbspotenzial ausschöpfen und demnach neben der weiblichen
Personalgewinnung ebenso männliche Personen mit einbeziehen. Dennoch geben
gesellschaftliche und soziale Strukturen Anlass dazu, dass insbesondere die
Ausschreibungen von Teilzeitstellen, die häufiger in der Altenpflegebranche zu
finden sind, vermehrt Frauen ansprechen und weniger Männer. Diese Tatsache führt
dazu, dass in dieser Arbeit die Umsetzung von Personalmarketing-Aspekten nicht
64
Eine kultursensible Pflege ist eine Form des Ethnomarketings und bezieht sich auf die
Altenpflege. Sie zeichnet sich durch ihre Sensibilität für die Bedürfnisse der ausländischen Bewohner aus
(Kaewnetara et al. 2001). Um diese Pflege erfolgreich umzusetzen ist es sinnvoll neben deutschen Pflegekräften
auch ausländische Kräfte einzusetzen.
90
gesondert nach weiblichen und männlichen Personen unterscheidet und stattdessen
die Arbeitszeitregelung der Einrichtungen als gegeben hingenommen wurde.
Abschließend kann festgehalten werden, dass im Hinblick auf den demografischen
Wandel neue Konzepte und Maßnahmen geschaffen werden müssen und
Einrichtungen sich den Herausforderungen zukünftiger Veränderungen stellen
müssen, denn wie bereits Henry Ford sagte: „Wer immer tut was er schon kann,
bleibt immer das, was er schon ist“ (Henry Ford Net 2015).
91
Literaturverzeichnis
Alzheimerinfo
(2015):
Symptome
der
Alzheimer
Demenz.
In:
http://www.alzheimerinfo.de/alzheimer/symptome/-. Abruf am 07.02.2015.
Augurzky, Boris et al. (2011): Faktenbuch Pflege. Die Bedeutung privater Anbieter
im Pflegemarkt. Rheinisch-Westfälisches Institut für Wirtschaftsforschung (Hg.).
Essen.
Auth,
Diana (2013):
Ökonomisierung
der
Pflege - Formalisierung
und
Prekarisierung von Pflegearbeit. In: WSI-Mitteilungen, Jg. 66, H. 6, S. 412-422.
Benedix, Ulf et al. (2013): Arbeitskräftebedarf und Personalentwicklung in der
Pflege. Institut Arbeit und Wirtschaft. Bremen.
Benirschke, Matthias (2011): Altenpflege. Wer will schon Windeln wechseln. In:
http://www.spiegel.de/karriere/berufsleben/altenpflege-wer-will-schon-windelnwechseln-a-778015.html. Abruf am 17.01.2015.
Bergische Universität Wuppertal (2010): Altenpflege und ihr Image. Bergische
Universität an internationaler Studie beteiligt. In: http://www.presse-archiv.uniwuppertal.de/2010/1005_altenpflege.html. Abruf am 16.01.2015.
BGW (2014): Gesundheit als Führungsaufgabe. In: https://www.bgwonline.de/DE/Arbeitssicherheit-Gesundheitsschutz/GrundlagenForschung/Psychologie-Gesundheitsfoerderung/Fuehrung-Gesundheit/ProjektGesundheitsfoerdernd-fuehren.html. Abruf am 23.01.2015.
Bispinck, Reinhard et al. (2012): Einkommens- und Arbeitsbedingungen in
Pflegeberufen. Eine Analyse auf Basis der WSI-Lohnspiegel Datenbank. In: Projekt
Lohnspiegel. Arbeitspapier 07/2012.
Blass, Kerstin (2012): Altenpflege zwischen professioneller Kompetenzentwicklung
und struktureller Deprofessionalisierung. In: Reichwald, Ralf et al.: Zukunftsfeld
Dienstleistungsarbeit. Gabler Verlag. Wiesbaden.
Blättner, Beate et al. (2005): Analyse des Angebotes und des Qualifizierungsbedarfs
aus der Sicht von praktisch in der Pflege tätigen Personen. Bundesanstalt für
Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Dortmund.
Blum, Karl et al. (2004): Widereinstieg ehemals berufstätiger Pflegekräfte in den
Pflegeberuf. Deutsches Krankenhausinstitut (Hg.). Düsseldorf.
92
Bode, Ingo et al. (2009): „Governance-Performance“ bei gemeinnützigen Trägern
der stationären Altenhilfe. Bergische Universität Wuppertal (Hg.). Kassel.
Bomball, Jaqueline et al. (2010): Imagekampagne für Pflegeberufe auf der
Grundlage empirisch gesicherter Daten. Einstellungen von Schüler/innen zur
möglichen Ergreifung eines Pflegeberufes. Institut für Public Health und
Pflegeforschung Bremen (Hg.). ipp Schriften 05/2010. Bremen.
Born, Andreas et al. (2011): Personalbedarf in der Seniorenhilfe. Ergebnisse einer
bundesweiten Einrichtungsbefragung. Konkret Consult Ruhr GmbH (Hg.).
Gelsenkirchen.
Bortz, Jürgen et al. (2009): Forschungsmethoden und Evaluation. Für Human- und
Sozialwissenschaftler. Springer Medizin Verlag. Heidelberg.
Bosch, Gerhard (2004): Finanzierung Lebenslangen Lernens. Der Weg in die
Zukunft. In: Institut Arbeit und Technik im Wissenschaftszentrum NordrheinWestfalen
(Hg.):
Jahrbuch
2003/2004.
In:
http://www.iat.eu/aktuell/veroeff/jahrbuch/jahrb0304/01-schilling.pdf. Abruf am
22.01.2015.
Brause, Michaela et al. (2010): Gesundheitsförderung in der stationären
Langzeitversorgung. Institut für Pflegewissenschaft Bielefeld (Hg.). Bielefeld.
Bundesagentur
für
Arbeit
(2015):
Altenpfleger/in.
In:
http://berufenet.arbeitsagentur.de/berufe/start?dest=profession&prof-id=9065. Abruf
am 07.01.2015.
Bundesarbeitsgemeinschaft der Freien Wohlfahrtspflege (2015): Allgemeine
Informationen. In: http://www.bagfw.de/ueber-uns/. Abruf am 08.01.2015.
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2010): Sechster
Bericht zur Lage der älteren Generation in der Bundesrepublik Deutschland.
Altersbilder in der Gesellschaft. Berlin.
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2015): Die Fort-und
Weiterbildung.
In:
http://www.altenpflegeausbildung.net/ausbildung/fort-undweiterbildung.html. Abruf am 13.01.2015.
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2015 a)): Aktivierende
Pflege,
Rehabilitation
und
soziale
Betreuung.
In:
http://www.bmfsfj.de/doku/Publikationen/heimbericht/4/4-4-Versorgungskonzeptein-der-stationaeren-pflege/4-4-2-aktivierende-pflege-rehabilitation-und-sozialebetreuung.html. Abruf am 19.01.2015.
93
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (2015 b):
altenpflegeausbildung. In: http://www.altenpflegeausbildung.net/startseite/studienkampagnen-und-projekte.html. Abruf am 20.02.2015.
Bundesministerium für Gesundheit (2006): Vorrang ambulant vor stationär in der
Langzeitpflege.
In:
http://www.bmg.bund.de/presse/pressemitteilungen/200603/vorrang-ambulant-vor-stationaer-in-der-langzeitpflege.html.
Abruf
am
16.04.2015.
Bundesministerium für Gesundheit (2012): Gesetzliche Initiativen des BMG zu den
Pflege-Transparenzvereinbarungen.
In:
http://www.bmg.bund.de/glossarbegriffe/g/gesetzliche-initiativen-des-bmg-zu-denpflege-transparenzvereinbarungen.html. Abruf am 20.02.2015.
Bundesministerium für Gesundheit (2014): Betriebliche Gesundheitsförderung. Was
steckt
dahinter.
In:
http://www.bmg.bund.de/praevention/betrieblichegesundheitsfoerderung/was-steckt-dahinter.html. Abruf am 23.01.2015.
Bundesministerium für Gesundheit (2014 a)): Betriebliche Gesundheitsförderung.
Vorteile.
In:
http://www.bmg.bund.de/praevention/betrieblichegesundheitsfoerderung/vorteile.html. Abruf am 23.01.2015.
Bundesministerium
für
Gesundheit
(2015):
Pflegestufen.
In:
http://www.bmg.bund.de/pflege/pflegebeduerftigkeit/pflegestufen.html. Abruf am
07.01.2015.
Bundesministerium für Gesundheit (2015a): Leistungen der Pflegeversicherung. In:
http://www.bmg.bund.de/pflege/leistungen/leistungen-der-pflegeversicherung.html.
Abruf am 08.01.2015.
Bundesministerium für Gesundheit (2015c): Altenheim/Altenwohnheim. In:
http://www.bmg.bund.de/glossarbegriffe/a/altenheim-altenwohnheim.html. Abruf am
08.01.2015.
Bundesministerium für Gesundheit (2015 d): Ambulanter Pflegedienst. In:
http://www.bmg.bund.de/pflege/leistungen/ambulante-pflege/ambulanterpflegedienst.html. Abruf am 07.01.2015.
Bundesministerium für Gesundheit (2015 e): Stationäre
http://www.bmg.bund.de/pflege/leistungen/stationaere-pflege.html.
07.01.2015.
Pflege.
Abruf
Bundesministerium
für
Gesundheit
(2015
f):
Heim.
http://www.bmg.bund.de/glossarbegriffe/h/heim.html. Abruf am 08.01.2015.
In:
am
In:
94
Bundesministerium für Justiz und Verbraucherschutz (2015): § 2 Zweck des
Gesetzes. In: http://www.gesetze-im-internet.de/heimg/__2.html. Abruf am
08.01.2015.
Contec GmbH (2010): Gute Leute für die Pflege gewinnen. Was hilft? In:
http://www.gesundheitsdienstportal.de/files/Gute-Leute-f%C3%BCr-die-Pflegegewinnen-wa.pdf. Abruf am 20.01.2015.
Deutscher Altenpflege Monitor (2007/2008): Deutscher Altenpflege Monitor. In:
http://www.heimmitwirkung.de/smf/index.php?topic=723.0;wap2.
Abruf
am
19.01.2015.
Deutsche Employer Branding Akademie (2006): Werttreiber Employer Branding.
Geringere Kosten, bessere Leistung, zufriedenere Kunden, mehr Leistung. In:
http://www.employerbranding.org/downloads/publikationen/DEBA_001_EB_Werttr
eiber.pdf. Abruf am 23.01.2015.
DGFP- Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2012): Employer Branding. Die
Arbeitgebermarke gestalten und im Personalmarketing umsetzen. W. Bertelmann
Verlag GmbH& Co.KG. Bielefeld.
Deutsches Netzwerk für Qualitätsentwicklung in der Pflege (2014):
Expertenstandards. In: http://www.dnqp.de/38029.html. Abruf am 17.01.2015.
Dincher, Roland (2013): Personalmarketing und Personalbeschaffung.
Forschungsstelle für Betriebsführung und Personalmanagement e.V. Neuhofen.
Ernst, Katleen (2008): Erfolgsfaktoren bei der Entwicklung von Pflegeheimen. IGEL
Verlag GmbH. Hamburg.
Ertl, Angelika et al. (2002): Für eine kultursensible Altenpflege. KDA. Köln.
Felser, Georg (2010): Personalmarketing. Praxis der Personalpsychologie. Hogrefe
Verlag. Göttingen.
Fischer, Ute Luise (2011): Wertvoll aber nicht geschätzt- Altenpflegeberufe. In:
http://www.caritas.de/neue-caritas/heftarchiv/jahrgang2011/artikel2011/wertvollaber-nicht-geschaetzt-der-alten. Abruf am 16.01.2015.
Flothow, Anne et al. (2006): Betriebliches Gesundheitsmanagement in Einrichtungen
der stationären Altenpflege. Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und
Wohlfahrtspflege (Hg.). Neef+Stumme GmbH & Co.KG. Wittingen.
Franzke, Andreas (2013): 18 Strategien zur Implementierung eines erfolgreichen
Personalentwicklungskonzeptes. Springer Gabler Verlag. Wiesbaden.
95
Fuchs, Johann et.al (2011): Projektion des Arbeitskräfteangebots bis 2050. Rückgang
und Alterung sind nicht mehr aufzuhalten. In: Institut für Arbeitsmarkt und
Berufsforschung (Hg.): IAB Kurzbericht (H.16) Vormals Manzsche Buchdruckerei
und Verlag. Regensburg.
Gesundheitsberichtserstattung des Bundes (2015): Wanderungssaldo. In:
https://www.gbebund.de/gbe10/abrechnung.prc_abr_test_logon?p_uid=gast&p_aid=0&p_knoten=FI
D&p_sprache=D&p_suchstring=9184. Abruf am 06.01.2015.
Glaser, Jürgen et al. (2005): Probleme und Lösungen in der Pflege aus Sicht der
Arbeits- und Gesundheitswissenschaften. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und
Arbeitsmedizin (Hg.). Dortmund.
Grünheid, Evelyn et al. (2013): Bevölkerungsentwicklung. Daten, Fakten, Trends
zum demografischen Wandel. Bundesinstitut für Bevölkerungsforschung
(Hg.).Wiesbaden.
Hagen, Alexander (2011): Personalmarketing. Rekruting von Nachwuchskräften in
deutschen Unternehmen. Europäischer Hochschulverlag GmbH & Co.KG. Bremen.
Hartmann, Anja (2011): Soziale Dienste: Merkmale, Aufgaben und
Entwicklungstrends aus der Perspektive der soziologischen Theorien. In: Evers,
Adalbert et al.: Handbuch Soziale Dienste. VS Verlag für Sozialwissenschaften.
Wiesbaden.
Hasselhorn, Martin et al. (2009): Vereinbarkeit von Familie und Beruf in der
Altenpflege.
Ergebnisse
der
3Q-Studie.
In:
http://www.3q.uniwuppertal.de/index.php?Kurzergebnisberichte. Abruf am 20.02.2015
Hayer, Jens (2012): BFS Marktreport Pflege 2012. Pflegeheime unter Druck. Bank
für Sozialwissenschaft AG. Köln.
Heider-Winter, Cornelia (2014): Employer Branding in der Sozialwirtschaft. Wie Sie
als attraktiver Arbeitgeber die richtigen Fachkräfte finden und halten. Springer
Gabler Verlag. Wiesbaden.
Heinze, Rolf (2011): Soziale Dienste und Beschäftigung. In: Evers, Adalbert et al.:
Handbuch Soziale Dienste. VS Verlag für Sozialwissenschaften. Wiesbaden.
Henry Ford Net (2015): Zitate und Weisheiten von Henry Ford.
http://www.henry-ford.net/deutsch/zitate.html. Abruf am 12.03.2015.
In:
Hieschler, Volker et al. (2012): Projekt Dienstleistungsarbeit zwischen
Ökonomisierung und Aktivierung. Neue Herausforderungen an Arbeitsgestaltung
96
und Arbeitspolitik. In: http://www.boeckler.de/11145.htm?projekt=S-2009-2323%20F. Abruf am 13.01.2015.
Hieschler, Volker et al. (2013): Zwischen Kosten, Zeit und Anspruch. Das alltägliche
Dilemma sozialer Dienstleistungen. Springer Fachmedien. Wiesbaden.
Hillman, Karl Heinz (2007): Wörterbuch der Soziologie. Alfred Körner Verlag.
Stuttgart.
Himsel, Carina et al. (2013): Fachkräfte gesucht-Rekrutierungsprobleme im
Gesundheitswesen. In: Sozialer Fortschritt, Jg. 62, H. 8/9.
Homburg, Christian (2012): Grundlagen des Marketingmanagements. Einführung in
die Strategie, Instrumente, Umsetzung und Unternehmensführung. Gabler Verlag.
Wiesbaden.
Hornung, Julia (2013): Nachhaltiges Personalmanagement in der Pflege. Das 5
Säulen Konzept. Springer Verlag Berlin. Heidelberg.
Immerschitt, Wolfgang et al. (2014): Employer Branding für KMU. Der Mittelstand
als attraktiver Arbeitgeber. Springer Gabler Verlag. Wiesbaden.
Infoportal
öffentlicher
Dienst
(2015):
TVöD
Entgelttabellen.
http://www.oeffentlichen-dienst.de/entgelttabelle.html. Abruf am 04.04.2015.
In:
Kaewnetara, Eva et al. (2001): Migration und Alter. In: DISS-Journal, Nr. 8, 2001.
Klie, Thomas et al. (2013): Herausforderung Pflege. Modelle und Strategien zur
Stärkung des Berufsfeldes Altenpflege. Hans-Weinberger-Akademie der AWO e.V.
(Hg.). Köln.
Klie, Thomas et al. (2014): Personalarbeit gegen Personalnot. In: Personal. Finden
und Binden. Die besten Konzepte für die Praxis. ALTENHEIM (Hg.). Vincentz
Network.
Knigge-Demal, Barbara et al. (2014): Anforderungsprofile verbinden Bedarf mit
Qualifikationen. In: Personal. Finden und Binden. Die besten Konzepte für die
Praxis. ALTENHEIM (Hg.). Vincentz Network.
Knüppel, Johanna (2012): Zahlen, Daten, Fakten, Pflege. In: Deutscher
Berufsverband für Pflegeberufe (Hg.): http://www.dbfk.de/Startseite/AktionTausche-wichtigen-gegen-guten-Arbeitsplatz/Zahlen---Daten---Fakten-Pflege-201201.pdf. Abruf am 06.01.2015.
Kraft, Andreas et al. (2013): Kostendruck dominiert soziale Berufe. In:
Böcklerimpuls 06/2013. Hans-Böckler-Stiftung (Hg.). Setzkasten GmbH.
Düsseldorf.
97
Latten, Kai-Uwe (2011): Strategien gegen den Fachkräftemangel in der Pflege. In:
Health Economist 06/2011. Köln.
Lennartz, Peter et al. (2011): Stationärer Pflegemarkt im Wandel. Gewinner und
Verlierer
2020.
In:
Ernst&Young
GmbH
(Hg.):
http://opus.kobv.de/zlb/volltexte/2011/11930/pdf/Pflegemarktstudie_2011_EY.pdf.
Abruf am 22.01.2015.
Linde,
Karin
(2011):
Frauenerwerbstätigkeit
in
NRW.
In:
http://www.gibinfo.de/gibinfo/2011/3_11/frauenerwerbstaetigkeit-in-nrw. Abruf am
09.01.2015.
Mehlan, Silke et al. (2012): Das Projekt AIDA- Arbeitsschutz in der Altenpflege. ISG
Institut für Sozialforschung und Gesellschaftspolitik GmbH (Hg.) Köln.
Merda, Meiko et al. (2012): Chancen zur Gewinnung von Fachkräften in der
Pflegewirtschaft. Bundesministerium für Wirtschaft und Technik (Hg.). Bonifatius
GmbH. Paderborn.
Metz, Anna-Marie et al. (2009): Demografischer Wandel in der Pflege- Konzepte für
den Erhalt und die Förderung für die Arbeits- und Beschäftigungsbedingungen von
Pflegekräften. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Hg.). Berlin.
Michel-Schwartze, Brigitte (2009): Methodenbuch Soziale Arbeit. Basiswissen für
die Praxis. Verlag für Sozialwissenschaften. Wiesbaden.
Misch, Franziska (2014): Psychische Belastungen in der stationären Altenpflege. Der
Umgang mit Demenzerkrankten und der Einfluss des Führungsverhaltens auf die
Gesundheit der Pflegenden. Diplomica Verlag. Hamburg.
Moser, Jan (2012): Gesundheit und Pflege. Unterweisungen.
In:
http://www.arbeitsschutz.nibis.de/seiten/berufsbild/gesundheit/Seiten/Gesundheit_m
ass-utwg.html. Abruf am 17.01.2015.
Müller, Herbert (2006): 100 Fehler bei der Arbeitsorganisation und was sie dagegen
tun können. Schlütersche Verlagsgesellschaft. Hannover.
Müller, Herbert (2015): Arbeitsorganisation in der Altenpflege. Ein Beitrag zur
Qualitätsentwicklung und –sicherung. Schlütersche Verlagsgesellschaft. Hannover.
Müller, Rolf et al. (2010): Wie lange Angehörige zu Hause gepflegt werden. Reicht
eine zweijährige Familien-Pflegezeit für Arbeitnehmer? In: Soziale Sicherheit.
Zeitschrift für Arbeit und Soziales. Heft-Nr. 10.
Müller, Thomas et al. (2010): Gute Mitarbeiter finden, fördern, binden.
Personalmarketing in der Altenhilfe. BHW GmbH. Hannover.
98
Nölle, Kerstin (2011): Berufe im Schaffen. In: http://www.wiso.tudortmund.de/wiso/de/forschung/gebiete/fp-neuendorff/projekte/fpn-projekteberufeimschatten.pdf. Abruf am 16.01.2015.
Obermeier,
Tim
(2014):
Fachkräftemangel.
In:
http://www.bpb.de/politik/innenpolitik/arbeitsmarktpolitik/178757/fachkraeftemange
l?p=all. Abruf am 06.01.2015.
Paschke, Ellen (2012): Ausbildungsreport Pflegeberufe 2012. Verdi (Hg.).
Printnetwork pn GmbH. Berlin.
Pfaff, Heiko (2013): Pflegestatistik 2011. Statistisches Bundesamt (Hg.). Wiesbaden.
Pfau-Effinger, Brigitte (2008): Ökonomisierung, Pflegepolitik und Strukturen der
Pflege älterer Menschen. In: Evers, Adalbert et al.: Sozialpolitik. Ökonomisierung
und Entgrenzung. VS Verlag für Sozialwissenschaften. Wiesbaden.
Pflege-Deutschland (2014): Pflegeheime/Altenheime. Kosten-Finanzierung. In:
http://www.pflege-deutschland.de/pflegeheim-altenheim/kosten.html. Abruf am
08.01.2015.
Pohl, Carsten (2011): Der zukünftige Bedarf an Pflegekräften in NordrheinWestfalen. Modellrechnungen auf Kreisebene bis zum Jahr 2030. In: IAB Regional
2/2011, Nürnberg.
Regionalagentur
(2015):
Kräfte
für
die
Region
bündeln.
http://www.regionalagentur-wr.de/de/home/. Abruf am 17.02.2015.
In:
Robert
Koch
Institut
(2015):
Mulitmorbidität.
In:
http://www.rki.de/DE/Content/Gesundheitsmonitoring/Gesundheitsberichterstattung/
GesundAZ/Content/M/Multimorbiditaet/Multimorbiditaet.html.
Abruf
am
20.04.2015.
Roßbruch, Robert (2013): Zur Anpassung der Personalausstattung des Heimes an
den
Personalschlüsselheimrechtliche
Anordnung.
In:
http://htwsaar.de/sowi/fakultaet/personen/professoren/prof-dr-robertrossbruch/aktuelle-rechtsprechung/heimrecht/zur-anpassung-derpersonalausstattung-des-heims-an-den-personalschluessel-heimrechtliche-anordnung.
Abruf am 04.05.2015.
RWI-Essen (2015): Der demografische Wandel in Deutschland und NRW. In:
http://www.rwi-essen.de/media/content/pages/forschung-undberatung/pdf/Demographischer-Wandel.pdf. Abruf am 06.01.2015.
Schilling, Michael (2014): Pflegeskandal- Polizei in Münchener Altenheim. In:
http://www.abendzeitung-muenchen.de/inhalt.muenchenstift-pflegeskandal-polizei-
99
in-muenchner-altenheim.c6767045-8e71-423f-9ea6-4137318cc29c.html. Abruf am
19.01.2015.
Simon, Michael et al. (2005): Auswertung der ersten Befragung der NEXT-Studie in
Deutschland. In: http://www.next.uni-wuppertal.de. Abruf am 06.11.2014.
Simon, Michael (2012): Beschäftigte und Beschäftigungsstrukturen in Pflegeberufen.
Eine Analyse der Jahre 1999 bis 2009. Studie für den Deutschen Pflegerat.
Deutscher Pflegerat e.V. (Hg.). Fachhochschule Hannover. Hannover.
Simon, Michael (2013): Das Gesundheitssystem in Deutschland. Eine Einführung in
Struktur und Funktionsweise. Huber Verlag. Bern.
Sobothe, Sondor (2014): Personaleinsatzplanung in der vollstationären Altenpflege.
Bedeutung der Pflegeschlüssel für das quantitative Pflegepersonal. Diplomacia
Verlag GmbH. Hamburg.
Statistische Ämter des Bundes und der Länder (2011): Bevölkerungs-und
Haushaltsentwicklung von Bund und Ländern. Wiesbaden.
Statistisches Bundesamt (2006): 11. Koordinierte Bevölkerungsvorausberechnung.
Annahmen und Ergebnisse. Wiesbaden.
Statistisches Bundesamt (2012): Lebenserwartung in Deutschland erneut gestiegen.
In:
https://www.destatis.de/DE/PresseService/Presse/Pressemitteilungen/2012/10/PD12_
344_12621.html. Abruf am 06.01.2015.
Statistisches Bundesamt (2015): Annahmen zur Außenwanderung. In:
https://www.destatis.de/DE/ZahlenFakten/GesellschaftStaat/Bevoelkerung/Bevoelke
rungsvorausberechnung/AnnahmenAussenwanderung.html. Abruf am 06.01.2015.
Steinhöfel, Dustin (2014): Physische
Pflegepersonal. Disserta Verlag. Hamburg.
und
psychische
Belastungen
von
Tanski, Björn (2014): Burnout in der stationären Altenpflege. Apollon University
Press. Bremen.
Ulich, Eberhard et al. (2015): Gesundheitsmanagement im Unternehmen.
Arbeitspsychologische Perspektiven. Springer Gabler Verlag. Wiesbaden.
Verdi (2007): Arbeitsqualität aus Sicht von Altenpfleger/innen. In: http://www.verdinews.de/download/dgb-index_altenpflege_end.pdf. Abruf am 13.01.2015.
Voges, Wolfgang (2002): Pflege alter Menschen als Beruf. Soziologie des
Tätigkeitsfeldes. Westdeutscher Verlag. Wiesbaden.
100
Wingenfeld et al. (2002): Pflegebedarf und Leistungsstruktur in stationären
Pflegeeinrichtungen.
In:
https://www.unibielefeld.de/gesundhw/ag6/downloads/Pflegebedarf_und_Leistungsstruktur.pdf.
Abruf am 10.01.2015.
Wipp,
Michael
(2015):
Pflegekennzahlen.
In:
http://www.michaelwipp.de/kennzahlen/kennzahlen_bw.html. Abruf am 10.01.2015.
Wissenschaftsrat (2012): Empfehlungen zu hochschulischen Qualifikationen für das
Gesundheitswesen. Berlin.
Witzel, Andreas et al. (2012): The problem-centered Interview. CPI Group. Croydon.
Wüllerich, Judith (2013): Fachkräfteengpassanalyse Juni 2013. Bundesagentur für
Arbeit (Hg.). Nürnberg.
Zepf, Günter (2013): Kooperativer Führungsstil und Organisation. Zur
Leistungsfähigkeit und organisatorischen Verwirklichung einer kooperativen
Führung
und
in
Unternehmungen.
Universität
zu
Köln
(Hg.)
Betriebswissenschaftlicher Verlag. Wiesbaden.
Zietzschmann, Helga (2005): Personalmanagement in der stationären Altenpflege.
Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hg.). KIWI GmbH.
Osnabrück.
Zok, Klaus (2010): Gesundheitliche Beschwerden und Belastungen am Arbeitsplatz.
Ergebnisse aus Beschäftigtenbefragungen. Wissenschaftliches Institut der AOK
(Hg.). KomPart Verlagsgesellschaft mbH&Co.KG. Berlin.
101
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Lebenserwartung bei Geburt nach Geschlecht .................................................... 8
Abbildung 2 Geburtenrate in Deutschland (in 1000) ............................................................... 9
Abbildung 3 Bevölkerung nach Altersgruppen in Deutschland............................................. 10
Abbildung 4 Gründe für den Berufsausstieg .......................................................................... 31
Abbildung 5 Umsetzungsaspekte der Personalentwicklung, eigene Darstellung .................. 43
Abbildung 6 Bausteine der Personalentwicklung .................................................................. 44
Abbildung 7 Methoden der Personalentwicklung .................................................................. 45
Tabellenverzeichnis
Tabelle 1 Pflegebedürftigkeit im Westfälischen Ruhrgebiet ................................................. 11
Tabelle 2 Versorgung Pflegebedürftiger im Westfälischen Ruhrgebiet in 1000 ................... 12
Tabelle 3 Zeitaufwand pro Pflegestufe in NRW .................................................................... 29
Tabelle 4 Übersicht der befragten Einrichtungen, eigene Darstellung .................................. 53
102
Anhang
Interviewleitfaden
1. Fachkräftemangel (Fluktuation)
Wie viele Bewohner hat die Einrichtung?
Wie viele Pflegekräfte arbeiten in der Einrichtung? (VZ,TZ?)
Warum TZ?
Wie viele examinierte Pflegekräfte haben Sie?
In Bezug auf die Pflege: Könnten in dieser Einrichtung mehr MA
eingestellt werden, als derzeit vorhanden?
Wie lange arbeiten die MA im Durchschnitt in der Einrichtung?
Was sind mögliche Gründe, warum sie gehen?
Wie hoch ist die Krankheitsquote?
Wie alt sind die MA im Durchschnitt?
2. Rekrutierungsprobleme
Wie sieht die Planung aus, wenn nach einem neuen MA gesucht wird?
(Prozess von der Suche bis zur Einstellung)
Worüber wird hauptsächlich Personal rekrutiert?
Wie viele Azubis werden pro Jahr ausgebildet?
Wer ist für die Personaleinstellung verantwortlich?
Wo werden überall Anzeigen aufgegeben?
Werden auf diesem Wege die Personen erreicht, die man
erreichen möchte?
Worauf wird bei der Bewerbung besonders Wert gelegt?
Was wird sonst noch getan, um für neue MA zu werben?
(Praktika?)
Ist es schwierig examinierte Fachkräfte zu finden?
4. Gesundheitsmanagement
Was wird in Ihrer Einrichtung zum Gesundheitsmanagement
umgesetzt? (Stressbewältigung, Fitness, psychische Belastungen,
ergonomische Beschwerden)
Wie werden die Aspekte umgesetzt? (Gibt es feste Zeiten?)
5. Lebenslanges Lernen
Wie oft gibt es Fort- und Weiterbildungen, die über den Rahmen der
Pflichtfortbildungen hinausgehen?
Gibt es dazu eine strukturelle Planung? (Wann, Wer, Was?)
Wonach wird entschieden, wer an einer Fortbildung teilnimmt?
Wie wird nach Art der Fortbildung entschieden? (Wie wird
entschieden, welche Fortbildung stattfinden muss?)
103
6. Organisation und Arbeitsgestaltung
Wie viele Wohnbereiche haben Sie und wie groß sind diese?
Wie viele Mitarbeiter arbeiten in einer Schicht auf den jeweiligen
Wohnbereichen zusammen?
Was wird im Bereich der Arbeitsorganisation umgesetzt, um das
Arbeiten möglichst belastungsfrei zu gestalten oder den Mitarbeitern
unterstützende Maßnahmen zu gewährleisten? (Bezug zur
Arbeitsorganisation)
(Gibt es z.B. Dienstpläne? Werden diese mit den MA zusammen
besprochen? Gibt es Gleitzeiten? Können spontan Schichten getauscht
werden?)
Wie viele Tage wird gearbeitet und wie viele sind frei?
Wie wird damit umgegangen, wenn jemand krank wird? Gibt es einen
Springerplan?
Auf welche Weise wird darauf geachtet, dass eine Work-LifeBalance besteht?
7. Führung
Finden MA-Gespräche statt und wenn ja wie werden Sie
durchgeführt? (Regelmäßigkeit)+ Jahresgespräche, Teamgespräche
Wie beschreiben Sie das Klima unter den MA in Ihrer Einrichtung?
Inwiefern werden Mitarbeiter an Entscheidungen beteiligt?
8. Abschluss
Was von den Punkten, die wir besprochen haben, würden Sie sagen,
ist am wichtigsten, um MA an Einrichtung zu binden?
Was würden Sie sagen, grenzt Sie von anderen Einrichtungen ab?
(Hinblick auf MA)
Was würden Sie denn sagen, tun Sie bereits, um das Berufsfeld
möglichst attraktiv zu gestalten?
Inwieweit sind die Umsetzungen zu den besprochenen Punkten von
ihrem Träger abhängig?
104
Interviews
Die transkribierten Interviews beinhalten die exakte Wortwahl der Gesprochenen.
Veränderungen, die ich zur Anonymisierung vorgenommen habe, sind durch eine
kursive Schreibweise gekennzeichnet. Beispiel: Logo
Drei Punkte … nach einem Satz bedeuten, dass es dort eine Satzunterbrechung
gegeben hat.
1. Interview
Befragte: Einrichtungsleitung einer privaten Einrichtung (EPT)
Dauer des Interviews: 45 Minuten
Ort: Büro der Einrichtungsleitung
Interviewer: Wie viele Mitarbeiter arbeiten in dieser Einrichtung?
Befragte: 68.
I: Könnten hier mehr arbeiten, als derzeit angestellt sind? Im Hinblick auf den
Pflegepersonalschlüssel.
B: Also 68 sind in der kompletten Einrichtung angestellt. In der Pflege sind es um
die 34. Das muss man unterscheiden. Wir haben Raumpflege, Hauswirtschaft. Das
kommt ja alles noch hinzu. Das hat immer was mit der Stundenverteilung zu tun.
Also wenn ich mich jetzt von 2 Vollzeitkräften trennen würde oder die sich von mir
trennen würden, dann könnte ich natürlich mehr Personen einstellen, die dann eine
geringere Stundenanzahl haben. Also ja, es könnten hier mehr arbeiten.
I: Wie viele Vollzeit- und Teilzeitkräfte haben Sie denn hier gerade?
B: Das kann ich Ihnen so nicht sagen.
I: Pi mal Daumen.
B: Eher weniger Vollzeitkräfte als Teilzeitkräfte. Sind mehr Teilzeitkräfte. Also
wenn Sie da Zahlen wollen muss ich nachgucken.
I: Das reicht mir so zu wissen.
B: Okay.
I: Wie lange arbeiten die Mitarbeiter hier durchschnittlich?
105
B: Ich würde mal sagen schon so 3 bis 5 Jahre.
I: Okay. Und die Krankheitsquote? Was können Sie mir dazu sagen?
B: Erheben wir nicht.
I: Okay. Also manchmal kann man sagen: „Schon viele Krankheitsausfälle über den
Monat gesehen, manchmal ist es nicht so der Fall.“
B: Das ist nicht unbedingt miteinander vergleichbar. Es ist natürlich so, wir haben
sehr viele, einige Mitarbeiter, die sehr alt sind in Anführungsstrichen, also über 50.
Die haben natürlich an sich einen höheren Krankenstand als die etwas Jüngeren. Wir
erheben es nicht, weil wir es nicht als Negativquote irgendwo stehen haben wollen.
Wir werten das in den leistungsbezogenen Vergütungsgesprächen, dass wir sagen,
wer so und so viele Krankentage hat, über 10 der kriegt einen Punktabzug. Da
können wir nichts für, da können die aber auch nichts für. Aber es gibt Monate ja da
werden 3, 4 krank und es wird noch ein Fünfter krank, aber in der Regel würde ich
sagen, ist das gut.
I: Okay, gut. Das ist ja schon mal eine Aussage. Und wie sieht das mit der Planung
aus, wenn ein neuer Mitarbeiter gesucht wird- der Prozess von der Suche bis zur
Einstellung. Können Sie mir das kurz beschreiben?
B: Für welchen Bereich?
I: Für die Pflege.
B: Examiniert, nicht examiniert?
I: Allgemein.
B: Also in der Regel ist es so, dass ich eine Vorausplanung mache, ja jetzt schon fürs
nächste Jahr Sommer, dass ich einfach so gucke, wie sich das so verteilt. Laufen
Jahresverträge aus, möchte ich denjenigen behalten oder nicht, dass ich dann schon
mal gucke über Praktikanten, über Bewerbungen, die reinflattern, dass man sich
damit auf jeden Fall schon mal mit in Verbindung setzt, auch schon mal ein
Gespräch stattfinden lässt. Wir bilden sehr viel aus in Anführungsstrichen. Also
normalerweise sagt man pro 25 Bewohner einen Azubi. Wir haben 52 Plätze und
haben 6 Azubis. Das heißt wir haben also jedes Jahr 2 bis 3 Examinierte, die fertig
werden. Also nächstes Jahr in 2015 machen 3 Menschen hier ihr Examen, die ich alle
übernehmen könnte, die auch alle übernommen gewollt werden würden, die gerne
hier bleiben wollen würden, wo ich Stand heute sagen muss und denen das auch allen
schon gesagt habe, ich kann momentan keinen von denen übernehmen. Ich mache
das sehr weit im Voraus finde ich.
I: Okay und im Moment ist alles ausgelastet.
106
B: Ja, die Stellen sind alle belegt. Von daher ist alles gut.
I: Okay. Und Sie haben es gerade schon gesagt. Praktikanten nehmen Sie hier noch
mit auf. Was machen Sie noch, um nach Mitarbeitern zu werben? Gibt es vielleicht
noch einen Bundesfreiwilligendienst?
B: Das ist kompliziert mit dem Bundesfreiwilligendienst. Das haben wir bisher noch
nicht gemacht. Was wir halt haben, sind die Jahrespraktikanten, in der Klasse 11, in
der Fachoberschule. Name- Berufskolleg, ist hier in der Gegend. Die machen die
Sozialhelferausbildung. Da kommen die Leute auch zum Praktikum her. Dann gibt es
Invia, TBZ, CDS, die ganzen Qualifizierungsunternehmen, die die
unterschiedlichsten Menschen ausbilden. Pflegehelfer, Pflegeassistenten und wenn
die im Praktikum sind, dann begucken wir uns die, dann stellen wir die ein. Auch
dann schon überlappend, wo ich dann weiß, okay es dauert eigentlich noch ein
bisschen. Ist dann mein eigenes finanzielles Vergnügen, als private Einrichtung.
I: Sie sind dann auch die Verantwortliche über wie das alles koordiniert wird?
B: Ja, ja.
I: Dann komme ich schon zum nächsten Punkt, zum Gesundheitsmanagement. Was
wird in Ihrer Einrichtung hierzu umgesetzt?
B: Was wird umgesetzt? Wir machen schon kleine Hilfsmittel, das sind diverse
Produkte, die man einsetzen kann am Bewohner, die rückenschonend für die
Mitarbeiter sind. Das sind dann so Gleittücher, das sind so Hebegurte, wo man also
mit Kraft, also weniger mit Kraft, sondern eigentlich mit der richtigen Technik die
Leute mit bewegen kann. Wir haben 2 Leute im Nachtdienst, obwohl das so
finanziell nicht vorgesehen ist. Es macht aber bei uns eine Mitarbeiterzufriedenheit
und wie ich finde auch einen Rückgang von Rückenerkrankungen. Das muss man
sagen. Habe ich im letzten Jahr gar nicht gehabt in der Pflege. Rückenerkrankung.
Schon mal „Ich hab mich verhoben. Ich kann diese Woche nicht“, aber das was wir
sonst schon immer mal wieder hatten, Bandscheibenvorfall oder einen längeren
Ausfall, haben wir komischerweise nicht gehabt in der Pflege in den letzten 2 Jahren.
Dafür in der Küche. Es hat sich so verlagert.
I: Okay. Und zum Thema Stressbewältigung oder Fitnesskurse. In die Richtung
machen Sie auch was, oder reichen die Hilfsmittel?
B: Also die Hilfsmittel kommen gut an. Sind sie alle total begeistert. Fitnesskurse,
das haben wir angeboten. Wir hatten auch über irgendeine Krankenkasse so ein
Programm angeboten bekommen, dass die hier her kommen und das dann hier
machen, auch als Kurs hier im Haus. Wir haben eine Ergotherapeutin gehabt, die das
angeboten hat. Dies ist nicht angenommen worden. Also wir haben hier eher so die
Idee, das ist hier Arbeit und das ist auch gut so wie es ist, aber solche Sachen werden
dann eher im Privaten dann erledigt.
107
I: Okay. Sagen Sie da gibt es noch Sachen, die umgesetzt werden müssten oder es
reicht jetzt einfach mit diesen Hilfsmitteln. Das läuft, deshalb muss man jetzt nicht
noch weiter darüber nachdenken, was man noch machen könnte.
B: Man muss ja immer darüber nachdenken. Man muss immer auch bei
irgendwelchen Situationen versuchen zu reagieren. Mit den kleinen Hilfsmitteln war
es so, dass die Mitarbeiter das nicht als nötig empfunden haben. Also ich als Leitung
habe das ins Team gestellt, „Brauchen wir das? Wo könnt ihr euch das vorstellen?“.
„Brauchen wir nicht“. Das war die Aussage. Meine Kollegin und ich haben uns dann
einen Menschen kommen lassen, dass der uns das vorgestellt hat und wir waren so
begeistert, dass wir gesagt haben, ob die das brauchen oder nicht, die hören sich das
an. Und somit dann die totale Begeisterung. „Oh ja, das könnten wir ja doch
gebrauchen“. Also es ist dann eher so andersherum gelaufen. „Ne, was wir nicht
kennen, brauchen wir nicht.“ So ungefähr. Ja so Initiative von außen dann halt.
Einfach mal was vorstellen, einfach mal was Neues reinbringen. Das ist ganz
unterschiedlich.
I: Und das wird dann auch genutzt? Also ich habe zum Beispiel auch mal gehört,
dass viele das dann gar nicht so nutzen aus Zeitgründen. Die Hilfsmittel stehen dann
da zwar, aber naja…
B: Genau, das war bei uns auch gut überlegt, wie wir das angehen. Wir sind dann
begleitet worden von der Firma, die das auch herstellen und auch betreiben. Wir
haben aber auch ganz klar gesagt, es ist nicht damit getan die anzuschaffen und dahin
zu legen, sondern wir haben 7 Mitarbeiter in einer Intensivschulung in 3 Tagen
ausgebildet. Diese 7 Mitarbeiter sind jetzt unterwegs in Kleingruppen, es gibt also
einen Laufzettel für jeden einzelnen Mitarbeiter. Die treffen sich selbstständig und
üben an sich selbst und am Bewohner, um dann das hinzukriegen. Weil wir haben es
auch verboten an die Hand zu nehmen, bevor man diese Einweisung gehabt hat, weil
dann auch ganz klar gesagt wird, wenn es dann einmal schief geht oder nicht so geht,
wie es sein soll, wird es nicht mehr benutzt. Dann haben wir halt auch überlegt, es ist
halt schon eine Menge Geld, die man da an die Hand nimmt. Einmal diese Schulung,
dann die Produkte, dann ist es halt okay. Die Drehscheibe, die brauchen wir nicht
häufig. Da reicht eine. Wo wir dann aber schon gesagt haben, wenn eine da ist und
die da oben gebraucht wird, die wird nicht benutzt, weil die geholt werden muss.
Und haben dann 3 gekauft. Ne also, wenn Sie mich nächstes Jahr fragen, kann ich
Ihnen sagen wie es angekommen ist. Wir sind jetzt gerade noch in der Phase, wo
dass Einige das schon benutzen am Bewohner, aber Einige noch eingewiesen
werden. Das ist so ein Prozess, der sicherlich ein ¾ Jahr dauern wird bis das alle für
sich verinnerlicht haben. Aber bisher, das nur am Rande, ausschließlich
Begeisterung. Das ist erstmal positiv.
I: Zu den Fortbildungen. Ich habe auf Ihrer Internetseite gelesen, dass viele
Fortbildungen angeboten werden. Wie oft gibt es Fortbildungen, die über die
Pflichtfortbildungen hinausgehen?
108
B: Über die Pflichtfortbildungen?
I: Es gibt ja welche, die jedes Jahr gemacht werden müssen, wo alle hin müssen,
damit sie auf dem neuesten Stand sind. Aber es gibt ja auch Fortbildungen, die zum
Beispiel in die Richtung gehen, wie geht man im Team miteinander um. Solche
Fortbildungen. Oder wenn jemand sagt, mich interessiert der und der Bereich in der
Pflege oder es ist zum Beispiel eine Hauswirtschaftskraft, die eigentlich nicht dafür
vorgesehen ist, sowas umzusetzen, dass man ihr das dann auch ermöglicht. Das man
sagt: „Das ist dann doch schon sinnvoll, dass Fortbildungen auch dort durchgeführt
werden.“
B: Okay anders herum. Wir haben Pflichtfortbildungen. Das ist Datenschutz, das ist
Brandschutz, das ist das Infektionsschutzgesetz. Da muss jeder jedes Jahr durch. Das
geht gar nicht anders. Die bieten wir 2 Mal im Jahr an und dann gibt es eigentlich
noch jeden Monat eine fachbezogene Fortbildung im Bereich der Pflege. Zu den
unterschiedlichsten Themen. Die ist dann freiwillig. Darüber hinaus fragen wir ab,
wer möchte gerne was machen. Da geht es aber eher in die Richtung Weiterbildung,
nicht in Richtung Fortbildung. Fortbildung wird auch gewünscht, wird dann auch
umgesetzt, wird gefragt: „Was hättet ihr gerne für nächstes Jahr?“. Diese Wünsche
sammeln wir und dann versuchen wir die umzusetzen. Diese Geschichte mit der
Hauswirtschaftskraft haben wir gehabt vor 2 Jahren. In den Jahresgesprächen: „Was
sind deine Ziele?“ ist eine der wichtigsten Fragen in diesen Gesprächen, „Möchtest
du irgendwie noch was anderes sehen?“. Das war eine Mitarbeiterin aus der
Raumpflege und dann ist das, es war eher ein Witz: „Hast du auch mal Lust in die
Pflege zu gehen?“ Das war einfach, um in dieses Gespräch einzusteigen. Da sagt die
Mitarbeiterin wahrhaftig: „Das würde ich mir gerne mal angucken“. Somit ist die 14
Tage hospitieren gegangen, somit ist die in die APH Ausbildung gegangen, somit ist
die seit diesem Jahr 1.05. als Altenpflegehelferin hier beschäftigt, nachdem sie 12
Jahre in der Raumpflege hier gearbeitet hat.
I: Wow.
B: Ja wow, sagen wir auch. Eine Helferin, die gesagt hat, ich würde gerne die
Dreijährige machen, macht jetzt die Dreijährige. Eine sozialpflegerische Assistentin,
die hier war, die hier alles so toll fand und noch jung war: „Ich würde gerne in die
Dreijährige gehen“. Okay, macht sie. Wir versuchen damit, ja Zufriedenheit zu
erlangen. Ist damit die Frage beantwortet?
I: Ich hätte jetzt gefragt, wie die Struktur aussieht, aber das haben Sie jetzt alles
nebenbei beantwortet. Wie genau geplant wird, wann wer an welcher Fortbildung
teilnimmt. Aber da sagten Sie ja, dass das freiwillig läuft, über diesen Zettel, der
rausgegeben wird.
B: Genau, Sie haben gar nichts davon, wenn ich mir überlege, der oder der kann das
gut, wenn derjenige kein Interesse daran hat. Wir haben eine Pain-Nurse ausgebildet,
109
einen Schmerzassistenten, wir haben jetzt jemanden zur Palliativcare geschickt, ich
hätte gerne noch eine zweite Wohnbereichsleitung. Da haben wir jetzt 2 geschickt.
Dann hätte ich noch gern noch jemanden, der die PDL macht, die
Pflegedienstleitung. Da geht man miteinander ins Gespräch oder die sagen das dann
eben in ihren Jahresgesprächen. „Ich würde gerne mal in 5 Jahren die PDL, die
Wohnbereichsleitung machen“, wo wir dann sagen, warum erst in 5 Jahren? Machs
jetzt, nächstes Jahr, du kannst dich in Ruhe einarbeiten. Es bietet für uns ja auch
Sicherheit, ne. So, und immer übers persönliche Gespräch. Jeder weiß, dass er es
äußern kann und dann muss man einfach gucken.
I: Wie viele Mitarbeiter arbeiten in einer Schicht zusammen, in einem Wohnbereich?
B: In einem Wohnbereich, in einer Schicht. Wir haben 2 verschiedene
Wohnbereiche. Einmal 19 Bewohner und einmal entsprechend 32. 33 und in dem
kleinen Wohnbereich sind es morgens 3, nachmittags 1,5, also einer fängt verspätet
an. Und oben in dem Wohnbereich sind es 4 plus Wohnbereichsleitung, im
Nachmittagsbereich 3, wovon eine nach unten springt. Nachts sind es 2.
I: Okay. Und was wird in dem Bereich Arbeitsorganisation umgesetzt, das alles
möglichst belastungsfrei zu gestalten. Sie haben jetzt schon 2 Mitarbeiter in der
Nachtschicht, obwohl das gar nicht üblich ist…
B: Refinanziert wird.
I: Und abgesehen von der Nachtschicht?
B: Also wir halten es schon so, dass wir vorgeben, dass einige Bewohner nicht
alleine rausgeholt werden dürfen, z.B. schwere Bewohner, die sehr eingeschränkt in
ihren Bewegungen sind, dass wir schon im Pflegeplan einfach festlegen, dass die zu
zweit daraus gehoben werden müssen, um die körperliche Belastung zu reduzieren.
Ja Stress, im Sinne von psychischen Stress, das ist was, was sich unglaublich
schlecht messen lässt. Also, es sind Mitarbeiter, die die ganze Woche im Frühdienst
sind. Wir planen das über einen Wochenplan, um möglichst einheitlich die Pflege
morgens zu bedienen, damit nicht jeder Bewohner jeden Morgen mit jemand anderes
Vorlieb nehmen muss. Aber wenn jemand sagt: „Ich kann die Frau heute Morgen
nicht ertragen“, dann geht sie da nicht rein, dann geht da jemand anders rein. Das ist
schon so zu kommunizieren, das ist auch durchaus möglich und das haben wir auch
schon gemacht.
I: Werden die Dienstpläne zusammen mit den Mitarbeitern gemacht oder wie läuft
die Organisation?
B: Ne, den Dienstplan schreibe ich, aber über einen Wunschzettel halt. Die haben im
Prinzip jetzt schon bis 2015 November die Wunschzettel, wo die drauf schreiben
können, was sie gerne wie wann wo gern hätten, wie: „Am so und so vielten hätte ich
gerne frei.“ Das ist sicherlich schon mal von Vorteil. Es darf jeder Zeit getauscht
110
werden, wie sie es gerne hätten, wie sie es gerne möchten. Natürlich mit
Rücksprache. Wir haben für einige Mitarbeiter besondere Vereinbarungen. Wenn die
eine mal nur im Spätdienst kann oder Wochenenddienst, die andere kann nur im
Spätdienst arbeiten, wird entsprechend dann nur eingesetzt, die andere nur Spätdienst
und nur Nachtdienst. Das vermeidet auch Stress. Im Sinne von: „Mein Kind ist nicht
versorgt oder ich kriegs nicht auf die Kette.“
I: Und wie viele Tage wird gearbeitet und wie viele hat man frei? Es ist ja nicht eine
5-Tage-Woche von Montags bis Freitags und dann hat man frei. Das ist ja generell
eher nicht so.
B: Das ist generell nicht so. Auch da gibt es die unterschiedlichsten persönlichen
Absprachen. Es ist ja eigentlich nur ein Thema für die Vollzeitkräfte, die dann in
einer 5,5-Tage-Woche 11 Tage arbeiten und dann 3 Tage frei haben. Der eine sagt:
„Ich hätte gerne lieber ein langes Wochenende und arbeite gerne die 11 Tage durch.“
Länger als 11 Tage arbeitet niemand hier. In der Regel nicht. Einspringen auch eher
die Seltenheit, dass dann ein 12. Tag hinzukommt. Leute, die dann eher einspringen,
sind welche, die Teilzeit machen. Der andere sagt: „Ich schaff das nicht, ich hätte
gerne lieber kurze Dienste und dann frei“, kann ich global nicht sagen, weil es
wirklich ganz, also einigen ist es egal, aber denen, denen es nicht egal ist, mit denen
habe ich persönliche Absprachen, weil ich weiß, dass es zur Zufriedenheit führt, wie
ich den Dienst plane.
I: Ich kenne es nur von anderen, dass dann mal 12 Tage gearbeitet wird, dann 3 Tage
frei. Deshalb hat es mich interessiert.
B: Das führt zu Unbehagen. Das macht für mich überhaupt keinen Sinn.
I: Wenn wir jetzt zum Thema Work-Life-Balance kommen, haben Sie gesagt, dass
Sie genau darauf achten, dass wenn einer mit Kind dann da ist, dass das mitbedacht
wird. Würden Sie sagen, dass man noch mehr verbessern könnte oder sagen Sie, dass
läuft so, Team funktioniert und…
B: Verbessern kann man immer. Man kann immer optimieren, man kann sich immer
verbessern. Ich bin sehr interessiert an anderen Unternehmen, die Sachen für
Familien, für berufstätige Eltern anbieten. Viele Sachen kann ich nicht so
zusammenfassen, wie das (Krankenhaus), die das als Projekte oder so machen. Dafür
sind wir einfach zu klein. Ich persönlich weiß aber, dass es über die Absprachen für
jeden bisher zur Zufriedenheit geführt hat. Das ist mein Eindruck. Es gab bis jetzt
noch keine Beschwerden.
I: Ja keine Beschwerden sind ja auch schon mal als positiv zu werden. Zum Thema
Mitarbeitergespräche: Da haben Sie ja schon angesprochen, einmal im Jahr gibt es
ein Gespräch, das ist fest und ansonsten gibt es vielleicht nochmal Teamsitzungen,
wo …
111
B: Ja, es gibt jeden Monat eine Dienstbesprechung von komplett der Pflege und
andere Bereiche auch, aber das ist ja nicht ihr Thema. Dann gibt es einmal in der
Woche die Fallbesprechung, wo der Soziale Dienst noch mit dran teilnimmt, das ist
aber wohnbereichsintern. Dann gibt es natürlich auch immer zwischendurch noch
Gespräche, wenn was anliegt, aber das ist dann situationsbezogen, problembezogen
oder, oder, oder.
I: Ich habe auf Ihrer Internetseite gelesen: „Mitarbeiter werden hier als Team
verstanden, die sich gegenseitig motivieren.“ Mit dem gegenseitig motivieren, da
wusste ich jetzt erst nicht, ob das nun heißt, dass erstmal alle unmotiviert sind, dass
man sich motivieren muss…
B: Ah so kann man das verstehen. Auf die Idee wäre ich gar nicht gekommen.
I: Das war nur ein kurzer Abschnitt und ich habe das alles einfach mal kritisch
hinterfragt.
B: Okay.
I: Deshalb wollte ich fragen: Können Sie mir dazu was Genaueres sagen?
B: Ja, ich glaube nicht, dass ich mir so viel dabei gedacht habe bei diesem Satz. Es
hörte sich gut an. Wenn ich das auf die praktische Arbeit hier zurückführen kann,
dann dass wir hier ein gutes Fehlermanagement vielleicht einfach leben. Dass es
vollkommen in Ordnung ist Fehler zu machen und dass es vollkommen in Ordnung
ist zu reden über die Fehler. Um halt andere vor den gleichen Situationen zu
schützen. Das erleben wir hier als sehr positiv. „Ich habe das falsche Insulin
gespritzt“, wenn die Mitarbeiterin das sagt und sie weiß, sie hat keinen Stress zu
erwarten, auch nicht von ihren Kollegen oder, oder, oder mir. Sondern, wenn sie
weiß, wenn sie das sagt, dann kann das dokumentiert werden und wir müssen
vielleicht an der Beschriftung was ändern und bisher ja, ist es positiv verlaufen. Wie
viele Leute schlussendlich ihre Fehler für sich behalten haben, lässt sich nicht
nachvollziehen. Und das ist das Verständnis, was die Mitarbeiter untereinander
haben. Das jetzt da gar nicht groß…Klatsch und Tratsch gibt es immer: „Der macht
das immer und bei dem ist es immer schlecht“, ja aber auch da gehen wir dann in
wohnbereichsinterne Gespräche und sagen: „Dann müsst ihr das dokumentieren,
dann müsst ihr fragen“. Aber so tiefgründig, hochphilosophisch, was ich mir da bei
dem Satz gedacht habe, kann ich jetzt nicht sagen.
I: Okay, aber generell ist es schon so, dass hier ein offenes Klima…
B: Ja.
I: ein Team herrscht...
B: Ja.
112
I: Und geschieht das eher so untereinander oder wird von Ihnen etwas umgesetzt,
damit es zu diesen Teamstrukturen kommt? Oder sagen Sie, dass die sich hier
einfach so verstehen?
B: Die verstehen sich gut. Es gibt auch Leute, die von außen neu dazu kommen, die
dann sagen: „Hier kommt man nicht rein“, dann muss man sich aber fragen, liegt das
an dem Einzelnen? Das haben wir nicht zu entscheiden. Ich neige aber dazu mich vor
die Mitarbeiter zu stellen. Also wenn es kritische Situationen gibt, dass mir eine
Mitarbeiterin sagt: „Du, die Tochter hat sich gestern tierisch beschwert, die will dich
auch noch anrufen“, dann rufe ich an und frage: „Was ist denn da los gewesen?“.
Man muss natürlich immer alles klären, aber ich versuche auch mich in dem Falle
vor die Mitarbeiter zu stellen, zu schützen oder auch Ärzte, die dann meinen sie
wüssten es immer besser, wo ich dann schon in eine kritische Diskussion gehe. So
braucht man sich hier nicht zu verhalten nur weil man Arzt ist. Ich glaube, dass die
eine Kollegin, das auch genauso für die andere Kollegin tun würde. Nicht alle für
jeden, gar keine Frage. Wo ganz viele Frauen arbeiten, ist das nicht immer einfach,
das muss man schon sagen, das ist schon manchmal ziemlich schäbig, aber bisher
würde ich denken wir haben ein grandioses Team, das sich auch untereinander gut
versteht. Ist einer krank: “Hab ich mir schon gedacht, ich komme“. Also ich frage,
oder die eine Kollegin, die jetzt 3 Wochen mit ihrem Sohn im Krankenhaus war, wo
die von sich selber aus gesagt haben: „Wenn die jetzt noch länger ausfällt, ich kann
die 2 Tage, ich kann die 3 Tage“. Das spricht für mich für ein gutes Verständnis
untereinander. Sonst müsste ich hingehen: „Könntest du eventuell dann und dann
einspringen?“ Aber da kommen ganz viele von sich aus. Das ist für mich eine gute
Rückmeldung, dass sie sich untereinander auch gut verstehen.
I: Ich habe auch gerade hier welche gesehen, die alle die gleichen T-Shirts tragen. Ist
das im ganzen Haus so?
B: Ja, das ist im ganzen Haus so. Wir haben früher weiße Hosen und private
Oberteile getragen. Das ist im Prinzip entstanden, es sollte ein Geschenk von Zeit
sein. Wir wollten den Mitarbeitern Zeit schenken und dachten okay: „Ihr müsst nicht
waschen, ihr müsst nicht bügeln und wir bereiten es hier auf und ihr könnt es euch
jeden Tag frisch nehmen. Es sieht gut aus. Auch wenn, viele haben im Pflegeheim, in
der privaten Pflege eher so wie sie Zuhause laufen. Ich persönlich finde, es hat einen
professionellen Anstrich mit dem T-Shirt, mit dem Logo hinten drauf und ich fands
halt gut, die brauchen es nicht zu waschen und zu bügeln Zuhause.
I:
Ich
hätte
eher
an
das
Zusammengehörigkeitsgefühl vielleicht?
Unternehmensleitbild
gedacht.
Ein
B: Zum Beispiel auch das, ja.
I: Wenn alle gleich rumlaufen, „wir repräsentieren die Einrichtung und arbeiten hier
zusammen als Team“.
113
B: Ja.
I: Interessant, dass das gar nicht der Ausgangspunkt war.
B: Ja.
I: Dann sieht man doch mal die unterschiedliche Wahrnehmung.
B: Ja.
I: Was würden Sie sagen, von dem was wir gerade besprochen haben, ist am
wichtigsten, um die Mitarbeiter an die Einrichtung zu binden? Der wichtigste Punkt,
das müssen wir tun, damit sie bleiben und sich hier wohlfühlen.
B: Die Menschen kennen, den Menschen zuhören. Wünsche erfüllen, Sachen kritisch
hinterfragen und einschreiten, wenn man das Gefühl hat da bauscht sich
gegeneinander was auf. Ich muss die Mitarbeiter kennen. Ich muss wissen: „1 Kind,
2 Kinder, wie alt sind die Kinder, in welchen Kindergarten“. Das interessiert mich.
Ich glaube die haben es sehr gut, weil ich selber Mutter bin, das Verständnis für
manchen Situationen, ja. Ich kann es nicht besser zusammenfassen.
I: Und was würden Sie sagen grenzt Sie von anderen Einrichtungen ab? „Wir
machen einiges, damit sie zu uns kommen und nicht woanders hingehen“.
B: Ich glaube ein respektvoller Umgang, auch mit den untergeordneten Mitarbeitern.
Ehrlichkeit. Ja Respekt und Ehrlichkeit das ist schon das allerwichtigste.
I: Okay.
B: Wir sind beide Krankenschwestern. Ich glaube, das macht ein anderes
Berufsverständnis als die diplomierten Betriebswirte in der obersten Leitung.
I: Und sowohl die Geschäftsleitung als auch Sie sind dann immer erreichbar für alle
im Haus?
B: Ja.
I: Ist es dann eher, dass die Mitarbeiter hier hinkommen oder ist es so, dass Sie sich
eher auf den Wohnbereichen befinden?
B: Ganz unterschiedlich. Es sind ja gewachsene Strukturen. Schlussendlich ist es so,
dass meine Mutter im Garten gebaut hat, ein Altenheim gebaut hat, mit 20 Plätzen,
dann irgendwann 30, dann bin irgendwann ich dazu gestoßen. Dann war ich aber
auch noch im operativen Geschäft vor Ort, Tabletten Visiten und, und, und. Und
mittlerweile bei der Größe geht man einen Schritt zurück. Dann hat man
114
Wohnbereichsleitungen vor Ort. Da geht man hin, mit denen bespricht man sich. So
halt.
Es ist schon interessant, wenn Sie hören, dass in einem Wohnbereich, da sind 19
Bewohner, 3 Mitarbeiter im Frühdienst sind, und in dem anderen Wohnbereich da
sind 4 plus Wohnbereichsleitung. Das hat dann schon auch was mit weniger Stress
zu tun. Es ist in vielen Einrichtungen einfach anders. Wir wissen, dass wir da einen
sehr hohen Luxus fahren. Das wird uns zurückgemeldet, sag ich mal so. Wenn man
andere Wohnbereiche in anderen Einrichtungen miteinander vergleicht, wir haben
auch ein Jahr mit einem externen Qualitätsberater zusammen gearbeitet, der sagte
auch: „Bei 30 Bewohnern 4 Leute, das gibt es woanders kaum“. Von daher ist das
schon so eine Nummer, wo ich denke, die haben dann auch weniger Stress. Die
Leute vor Ort hier denken immer, das ist zu viel, das ist zu viel. Aber woanders.
Mitarbeiter, die gehen sind sehr verbunden mit uns noch. Zum Sommerfest, wo ich
dann manchmal denke: „Ihr habt gekündigt, ihr seid woanders hingegangen, ihr seid
nicht mehr hier, warum kommt ihr bitteschön zum Sommerfest?“ Ich finde es
manchmal merkwürdig. Ich freue mich schon, es ist für mich auch eine Bestätigung.
Es gehen ganz viele, weil da kann ich mehr verdienen und nur von montags bis
freitags. Ich hab ein kleines schwarzes Buch, wo ich reinschreibe, wie viele von
denen sich hier wieder gemeldet haben. „Es war gar nicht alles so, kann ich nicht
zurückkommen?“. Das ist eine sehr interessante Entwicklung gewesen. Das muss ich
ganz klar sagen. Das ist schon sehr spannend. Oder wenn ich von anderen
Mitarbeitern höre: „Die Person hat erzählt, sie ist die einzige Examinierte und es ist
doch nicht alles so, wie sie es ihr versprochen haben“. Ich glaube, dass wir hier auch
Probleme haben, bestimmt. Es kann nicht alles Gold sein, was glänzt. Um Gottes
Willen, aber wir haben jetzt 3 Examinierte da oben im Frühdienst und hier unten 2.
Das glaube ich nicht, dass Sie das woanders finden. Möchte ich jetzt auch ein
bisschen sagen, dass es schön ist hier bei uns.
2. Interview
Befragte: Einrichtungsleitung einer städtischen Einrichtung (EST)
Interviewer: Meine erste Frage wäre, wie viele Bewohner in Ihrer Einrichtung sind?
Befragte: 150 sind in unserer Einrichtung.
I: Und wie viele Mitarbeiter haben Sie insgesamt?
B: Das schwankt immer so ein bisschen. Es sind circa 100 Köpfe. Nicht
dispiktierlich gemeint, sondern es sind halt viele Teilzeitstellen. Wir haben circa 6365 Vollzeitstellen. Es richtet sich natürlich immer ein bisschen nach dem
115
Pflegebedarf der Bewohner. Man muss immer gucken, dass man da im Rahmen
bleibt und das anpasst.
I: Und wie viele arbeiten davon in der Pflege?
B: Die meisten davon arbeiten in der Pflege. Ne das sind alles Pflegemitarbeiter. Das
sind die Pflegemitarbeiter. Der Rest kommt noch darauf. Sozialdient und, und, und
ist da noch nicht mitgezählt.
I: Sie haben angesprochen, dass es viele Teilzeitkräfte gibt. Können Sie mir den
Grund dafür nennen?
B: Ja um einfach Arbeitsspitzen abzudecken. Ich denke es ist hier wie in vielen
anderen Bereichen auch. Es ist unheimlich viel zu tun morgens früh, wenn alle
Bewohner ausgeschlafen haben, aufstehen und ihr Frühstück haben möchten und wer
möchte denn ungepflegt zum Frühstück gehen? Es möchten eben alle fertig werden.
Und das ist der Zeitraum, wo viel, wo mehr Mitarbeiter benötigt werden und dann
flacht das wieder so ein bisschen ab. Zum Mittagessen dann mal wieder etwas mehr
und auch in der Abendversorgung ist es genauso. So ein Nachmittagskaffee ist nicht
so arbeitsintensiv. Aber so die Abendversorgung, überall, wo dann pflegerische,
grundpflegerische Tätigkeiten zum Tragen kommen.
I: Und könnten in dieser Einrichtung mehr Mitarbeiter eingestellt werden als derzeit
hier eingestellt sind?
B: Nein. Wir sind ausgelastet. Ich reize meine Möglichkeiten immer voll aus.
Einfach weil Pflege ist anstrengend. Der Beruf des Altenpflegers, der Altenpflegerin
ist unheimlich anstrengend. Da wird jedes Prozent ausgenutzt.
I: Okay. Und wie lange arbeiten Ihre Mitarbeiter durchschnittlich in dieser
Einrichtung?
B: Sehr lange. Also wir haben keine hohe Fluktuation. Ich habe Mitarbeiter, die sind
schon seit über 30 Jahren hier.
I: Wow, das spricht für sich. Und zur Krankheitsquote? Können Sie mir dazu etwas
sagen? Ist es hoch oder eher niedrig?
B: Doch, das ist schon sehr hoch. Die Ausfallquote ist schon relativ hoch. Mag damit
zusammenhängen, dass wir wenig Fluktuation haben und die Mitarbeiter auch älter
werden in dem Bereich.
I: Natürlich, das ist mit ein Grund. Können Sie mir den Prozess beschreiben von der
Mitarbeitersuche bis zur Gewinnung? Wie wird das hier geplant und strukturiert?
B: Mit der wenigen Fluktuation ist das dann gar nicht so schwierig. Obwohl es
stimmt schon, es ist schon schwer, dass man Fachkräfte bekommt. Aber wir, bei uns
ist es so, wir bilden aus im Unternehmen. Wir haben immer zwischen 8-12
Auszubildenden in unserem Haus und die städtischen, das sind 8 Häuser und jedes
116
Haus hat ein gewisses Kontingent an Auszubildenden. Die Kleineren etwas weniger,
die Größeren haben ein paar Auszubildende mehr. Und wir gucken, wie wir unsere
Auszubildenden, unsere fertigen Auszubildenden dann halten können. Das man
schon im Vorfeld guckt, wo sich Lücken auf tun, wo man die Leute dann halten
kann.
I: Also läuft die Rekrutierung hautsächlich über die Ausbildung?
B: Zum größten Teil, ja. Was die Fachkräfte angeht, auf jeden Fall. Wir haben einen
sehr hohen Anteil an Fachkräften. Gesetzlich vorgeschrieben sind ja 50%. Wir
arbeiten mit 60% Fachkräften, also mit mindestens 60% Fachkräften. Und die
rekrutieren wir wirklich zu einem großen Teil durch unsere eigene Ausbildung.
I: Und Sie bilden dann jedes Jahr aus?
B: Jedes Jahr.
I: Meine nächste Frage wäre gewesen, wo Sie überall Stellenanzeigen aufgeben.
B: Ja wir geben trotzdem, wir geben natürlich Stellenanzeigen auf. Wir haben ja
unsere Internetseite, wo man Stellenangebote findet, wenn es denn welche gibt und
…In erster Linie wird erstmal intern ausgeschrieben. Dass Leute, die nach der
Ausbildung in dem anderen Haus einen Job bekommen haben, in ihre Heimat
möchten, in ihren Wohnort möchten, die möchten dann vielleicht wechseln oder so,
sodass man da die Möglichkeit hat. Ansonsten dann eben auch durch Internet,
Tageszeitungen und, und, und...Ganz viel läuft auch immer, ich mein wir sind ein
großes Haus, wir haben einen hohen Anteil an Ehrenamtlern. Ganz viel läuft auch so
über Mundpropaganda. Und ich hab jetzt auch, ich hab 2, 3 Stellen ausgeschrieben
für unsere neue Tagespflege und ich hatte 4 interne Bewerbungen und 2 externe
Bewerbungen, obwohl wir erstmal nur intern ausgeschrieben hatten. Also es ist
schon nach außen gegangen.
I: Machen Sie das dann auch? Ich habe gelesen, es gibt eine Personalabteilung.
B: Also erstmal die Anzeigen, das macht unsere Personalabteilung, ja. Wir stellen
dann aber vor Ort, wir führen die Bewerbungsgespräche und gucken wer passt zu
uns. Also das passiert im Haus.
I: Und Sie erreichen darüber dann auch die Personen, die Sie erreichen möchten?
B: Ja. Auf jeden Fall.
I: Es kommt ja häufiger vor, dass Qualifikationen dann nicht überein stimmen und…
B: Nene. Das läuft gut. Kann ich nicht anders sagen.
I: Es wäre noch die Frage, was Sie sonst noch tun, um für Mitarbeiter zu werden.
Bieten Sie auch Praktika an?
117
B: Also auf jeden Fall. Das fängt schon ganz früh an. Die Schulen im Umkreis
bieten, fragen nach und wir bieten Praktikumsplätze an für die ganz jungen Leute,
die ihr erstes Berufsfindungspraktikum machen, die dann schon mit 14 oder 15
hierhin kommen und ein paar Schnuppertage machen. Das ist natürlich, ich finde, das
etwas früh für die jungen Menschen, aber sie machen es.
I: Ja mit 17 hört man ja zum Teil schon wieder auf mit der Schule.
B: Ja richtig. Ja das stimmt, aber mit 17 in die Altenpflegeausbildung zu gehen…
Die Jüngste, die angefangen hat, die war noch keine 17. So, Jugendschutzgesetz
beachten müssen, im Spätdienst. Mir ist schon lieber sie sind 18. Und es ist natürlich
auch eine psychische Belastung. Muss man ganz klar sagen.
I: Okay, also sagen Sie, Praktikanten nehmen Sie zwar mit auf…
B: Ja, die sind dann nur im Betreuungsbereich tätig. Die lassen wir dann noch nicht
in die Pflege.
I: Also, alles andere läuft dann doch eher über den Ausbildungsprozess und wird
dann da…
B: Ja.
I: Okay. Dann habe ich noch eine Frage zum Gesundheitsmanagement. Was wird in
Ihrer Einrichtung dazu umgesetzt?
B: Ja, zum ersten gibt es den Betriebsarzt, der sich, wo jeder dann angeschrieben
wird, um sich regelmäßig dort vorzustellen. Alle 2 Jahre im Bereich der Pflege. Das
ist das eine. Das andere, es werden jede Menge Fort- und Weiterbildungen
angeboten. Um auch selber gesund zu bleiben, wie für den Rücken. Ein
Ausbildungsthema ist auch: „Ich hab nur meinen Rücken, das m in Klammern“ und
so, das, wo Mitarbeiter dann schonend zu heben und zu tragen, was in der
Altenpflege immer ein Thema ist. Das andere ist, dass man alle möglichen
Hilfsmittel zur Verfügung stellt. Wie Lifter, wie Aufstehhilfen, wie Rutschbretter,
wie Drehscheiben, was da alles gibt.
I: Und die Fort- und Weiterbildungen, wie regelmäßig finden die dann statt? Wie
wird das koordiniert? Ist das dann eher freiwillig?
B: Wir haben eine Qualitätsbeauftragte, die mit uns zusammen einen
Ausbildungskatalog für das nächste Jahr zusammenstellt. Wo es dann
unterschiedliche Schwerpunkte gibt, eben auch immer wieder Angebote zum Thema
Gesundheit. Und wir schauen dann, die Anmeldung ist natürlich in erster Linie
freiwillig, aber wir sprechen auch Mitarbeiter an, wo wir denken, es wäre gut, wenn
er an einer solchen Geschichte mal teilnimmt. Also wir achten darauf, dass jeder Mal
die Möglichkeit hat an solchen Sachen teilzunehmen. Dass der eine jedes Jahr geht
und der andere kommt dann nicht mehr dran, weil er nicht schnell genug ist.
I: Wird das dann ausgehangen oder wie läuft das?
118
B: Ja, da werden die, die Mitarbeiter werden, die müssen sich anmelden und es wird
rechtzeitig, es wird vor den Terminen werden die Mitteilungen rausgegeben auf
jeden Bereich, auf jeden Wohnbereich, dass die Mitarbeiter sich rechtzeitig
anmelden können.
I: Und ansonsten gehen Sie nochmal rum und sprechen Einzelne an?
B: Ja, wenn sich keiner meldet oder nicht genügend melden, dann sprechen wir die
Leute an. Klar. Das ist dann der Wohnbereichsleiter oder auch, die das dann
managen so ein bisschen, dass die Leute auch dahin gehen.
I: Okay, wäre es möglich diesen Katalog mal zur Verfügung zu bekommen. Sie
sagten, es gibt Einige. Um mal so ein Gefühl zu bekommen oder dass Sie noch
weiter aufzählen, was…
B: Sie dürfen reingucken, aber mitgeben darf ich den Ihnen nicht.
I: Dann gucke ich rein. Später dann. Mir geht es nur darum zu wissen, wie man da
vorgeht.
B: Ja.
I: Zum Bereich lebenslanges Lernen. Wie oft finden hier Fort- und Weiterbildungen
statt, die nicht mit den Pflichtfortbildungen zusammen hängen. Es gibt ja welche, die
regelmäßig durchgeführt werden müssen für alle Mitarbeiter…
B: Ja. Brandschutz und Ersthelfer. Das sind ja die einzigen Pflichtfortbildungen.
I: Ja genau.
B: Es gibt jede Menge an freiwilligen Fortbildungen, an denen die Mitarbeiter
teilnehmen können.
I: Und die werden genauso geplant wie die zum Gesundheitsmanagement?
B: Ja. Die werden genauso. Wie gesagt, das ist der Ausbildungskatalog. (Holen des
Katalogs) Wir haben ja noch, wie Sie sehen, ein QM-Handbuch, was ganz wichtig
ist. Ich hab jetzt mal hier den von 2014 zur Hand. Den von 2015 hab ich noch gar
nicht abgeheftet.
I: Mir reicht auch 2014.
B: Okay. So. Das sind jetzt einfach mal so die Sachen. (Zeigen des Katalogs)
„Konfliktgespräche führen“. Da geht es um unsere Bewohner, um sicher zu stellen,
dass man da auch das Gespräch mit Betreuern, Angehörigen und Bewohnern führt
und auf alles hinweist und auf alles aufmerksam macht. Das ist auch für uns auch für
den MDK ganz wichtig. „Führung fördern“ ist auch ganz wichtig, „Palliativcare“,
„Weiterbildung“, „Unterstützung für Praxisanleitung“, „Mentorenseminar“, das
natürlich auch. Da, „Ich hab nur meinen Rücken“. „PART“, „PART“ ist, dient zum
Umgang mit aggressiv, hört sich jetzt so, mit auffälligen Bewohnern. Da werden so
119
Lösungstechniken geschult und Umgang mit Leuten, die ein wenig vehementer
reagieren.
I: Kenne ich. Gerade im Bereich der Demenz kommt es ja zum Teil…
B: Jaja, da kommt es immer wieder vor. Das ist „PART“-Praxis-professionelles
Handeln in Gewaltsituationen. Das sind so diese beiden Sachen. Es gehört eigentlich
zusammen. Das ist so, das ist ein Projekt gewesen, das ist jetzt allerdings
ausgelaufen. Das war Fördern, Vorbereiten von Fachkräften für den Leitungsbereich.
Also, wenn jemand, man konnte sich darauf vorbereiten so hineinschnuppern in die
Wohnbereichsleitung zum Beispiel als Fachkraft, um festzustellen, ob das für einen
selber was ist. Dann ist hier „Bewegung und Lagern“. Das ist sowohl für Bewohner
als auch für Mitarbeiter. Das ist, wie mache ich das für mich schonend, wie mache
ich das für den Bewohner schonend. „Pflegeplanung“, „Pflegevisite“,
„Ergebnisqualität der Pflege“ in allen Häusern. Da haben wir, das war für uns eine
Qualitätssicherungsgeschichte gewesen. Dann, das ist auch „Führungs- und
Migrationsstruktur“, das war mit Herrn x. Nochmal „PART“, dann „Ich passe auch
mich auf- mein Weg durch den alltäglichen Stress“, da nochmal und das ist das erste
Halbjahr jetzt was wir durchhaben. Und dann kommt das, Teile wiederholen sich
dann nochmal, sodass auch alle, dass das breiter gestreut werden kann. Am 18.11
war die Abschlussveranstaltung. Hier ist was zu Gewaltpräventation, „Führungs- und
Kommunikationskultur“, auch ganz wichtig. „Arbeitsrecht“ dann mal. Schon viele
Sachen. Dann haben wir „Lachen ist die beste Medizin“. Das fand ich auch so klasse.
Und dann sind das so interne Schulungen, die jedes Haus für sich macht, wir sind 8
Häuser. Da werden dann Expertenstandards geschult. Gibt es ja zu allen möglichen
Bereichen zur Inkontinenz, zum Wundmanagement, zur Ernährung, zur Kontinenz,
zu allem und die müssen dann regelmäßig geschult werden und dann gibt es noch
die, einen Organisationstag für Hauswirtschaftskräfte, auch in den jeweiligen
Häusern.
I: Und generell, wie wird das angenommen das Angebot? Machen da schon viele
Mitarbeiter mit oder wie ist da der Rücklauf? Vielleicht gibt es welche, die sagen:
„Ist zwar gut, aber wie soll ich das unter kriegen?“
B: Ist ja Arbeitszeit. Die tragen sich dann ein, das ist dann für die Arbeitszeit. Das ist
ein ganz normaler Arbeitstag.
I: Ah okay. Das ist ja nicht selbstverständlich.
B: Doch, das ist bei uns selbstverständlich.
I: Ich war gerade noch bei dem Punkt Fort- und Weiterbildung gewesen. Da sagten
Sie, dass läuft über Listen, wo man sich dann eintragen kann.
B: Ja, es gibt dann noch so gezielte Sachen, wie es wird eine Stelle in der
Wohnbereichsleitung frei und wird neu besetzt. Man hat dann einen Bewerber, den
man gerne nehmen möchte, der hat die Qualifikationen jetzt vielleicht noch nicht, ist
120
aber von seiner ganzen Persönlichkeit in der Lage eine solche Position auszufüllen.
Der wird dann angemeldet, geht als allererstes in die Weiterbildung.
I: Okay, also koordinieren Sie dann schon, wo wer dann noch…
B: Ja. Nene, die Schulung, das ist Verpflichtung. Wenn wir im Juni dann hier
jemanden einstellen in die Leitungsfunktion. Im Oktober gehen die Kurse los, dann
gehen die Oktober in den Kurs. Das ist dann auch Bedingung bei der Einstellung.
Wenn ich in der Wohnbereichsleitung arbeiten möchte, muss ich die Kurse machen,
wenn ich als PDL arbeiten möchte oder als Heimleitung, dann muss ich auch die
entsprechenden Weiterbildungen machen, die entsprechenden Kurse haben und die
Voraussetzungen erfüllen.
I: Gibt es Bereiche, wo Sie sagen im Bereich Gesundheit und Fortbildungen, da gibt
es Bereiche, da könnten wir uns noch verbessern, hat sich bis jetzt aber noch nicht
weiter mit dem Thema beschäftigt?
B: Also doch. Wir beschäftigen uns ja immer wieder damit. In jedem Jahr. Das ist
auch eine ganz offene Diskussion und wir werden in jedem Jahr darum gebeten, in
den Häusern auch nachzufragen, was Mitarbeiter für Wünsche haben, für
Weiterbildungswünsche haben. Die werden dann an die Qualitätssicherung
weitergegeben. Unsere Bedarfe, die wir sehen, werden aufgenommen und dann wird
halt dieser Katalog erstellt und damit geht man dann in das Jahr.
I: Okay. Kommen wir zum Punkt Arbeitsorganisation. Wie viele Wohnbereiche
haben Sie hier?
B: Jetzt wieder 5. Bisher hatten wir 4 Wohnbereiche, davon 2 relativ Große. Durch,
wir bauen ja gerade an und um und jetzt haben wir wieder 5 Wohnbereiche mit im
Schnitt 30 Bewohner.
I: Und wie viele Personen arbeiten in einer Schicht zusammen, auf den jeweiligen
Wohnbereichen?
B: Das kommt jetzt ein bisschen auf die jeweilige Wohnbereichsgröße an. Wir haben
z.B. einen beschützenden Bereich mit Senioren, die sehr mobil noch sind, die unter
Umständen, wenn sie nicht geschlossen untergebracht sind, gehen können, aber nicht
zurück finden, die hoch dement sind, aber noch mobil sind. Die leben dort mit
Unterbringungsbeschluss und dort ist die Betreuungsintensität sehr hoch. Die
arbeiten dort grundsätzlich bei 32 Bewohnern zu 4. 4 Pflegekräfte, dann kommt noch
dazu eine 87-B-Kraft, dann kommt dazu noch die Hauswirtschaftskraft. Also das
sind schon, von den Pflegekräften wären da 4 im Dienst. Auf den anderen
Wohnbereichen die sind zu 3.
I: Durchgehend?
B: Joa.
I: Sie sagten ja vorhin etwas zu Aufwandsspitzen, wo morgens vielleicht mehr ist?
121
B: Ja gut, aber es zieht sich schon durch. Die Leute kommen ja nicht für 2 Stunden,
auch die Teilzeitkräfte nicht. Die fangen dann morgens vielleicht um 7 oder halb 8 an
und sind dann bis nach dem Mittagessen da und dann kommt ja schon der Spätdienst.
Die Arbeitszeit überlappt sich um 1,5 Stunden. Aber die reine Übergabezeit ist eine
halbe Stunde, also alleine ist da nie jemand.
I: Ich hätte nur gedacht, dass es vielleicht 3 morgens sind, 2 nachmittags und…
B: Es kann schon mal, es kann durchaus sein, dass es nur mal 2 sind, aber dann eher
im Spätdienst. Wenn der Frühdienst gegangen ist um 10 vor 3, dass es dann noch
dauert bis um 4 bis dann der dritte zum Spätdienst kommt.
I: Und in der Nachtschicht wie viele arbeiten dort?
B: Da haben wir im ganzen Haus 4 Leute, also für 150 Bewohner 4 Leute.
I: Okay, das ist…
B: Das ist viel.
I: Ich habe keine Ahnung davon, ich…
B: Nene, das ist relativ viel. Also eigentlich, man könnte es mit dreien schaffen.
I: Okay.
B: Man könnte es gut zu 3. schaffen, aber das geht hier nicht aufgrund der
Örtlichkeiten. Wir haben hier 3 Gebäudeteile und man kann nicht so einfach
zwitschen, man kann nicht so einfach von dem einen Bereich, also das ist alles
miteinander verbunden, aber die Wege sind halt weit. Deshalb ist in dem kleineren
Bereich, in dem geschützten Bereich sowieso jemand, in dem nächsten Haus ist auch
jemand und in diesem, das ist das Größte mit 70 Bewohnern, da sind 2 Leute. Wobei
der 2. dann auch schon mal springen muss, wenn es ums Lagern geht, da muss man
eine Unterstützung haben.
I: Okay. Was würden Sie sagen setzen Sie im Bereich der Arbeitsorganisation um,
um das Arbeiten möglichst belastungsfrei zu gestalten?
B: Belastungsfreie Arbeit ist schön.
I: Zumindest, dass man dem entgegen kommt, dass es eben nicht zu so hohen
Belastungen kommt.
B: Wir sorgen dafür, wir versuchen dafür zu sorgen, jeden Monat aufs Neue, dass wir
vernünftige Dienstpläne erstellt werden. Die werden kontrolliert durch die
Wohnbereichsleitungen und wir gucken, dass die ausgewogen sind, dass das alles
passt. Ja.
I: Werden die Dienstpläne mit den Mitarbeitern zusammen erstellt oder liegt das nur
bei den Wohnbereichsleitungen, dass die das koordinieren?
122
B: Nein nein, die können schon ihre Wünsche, ihre Bedarfe da mit einbringen. Der
Dienstplan wird erstellt, da kann man reingucken und wenn jemand Wünsche hat,
Anmerkungen hat, dann werden die weitestgehend berücksichtigt. Aber an erster
Stelle steht der Bewohner da.
I: Ist es möglich Schichten zu tauschen mit anderen Mitarbeitern?
B: Ja. Das muss aber eins zu eins sein. Fachkraft mit Fachkraft. Nichtfachkraft mit
Nichtfachkraft und auch nur mit der Information an uns. Das wollen wir schon dann
auch wissen. Weil da auch der Betriebsrat ein Mitspracherecht hat, wenn getauscht
wird, eigentlich immer. Es sei denn, sie tauschen ganz freiwillig und ganz privat,
aber wir sind dann schon gerne sicher, dass es von den Zeiten her passt.
I: Können Sie mir sagen, wie viele Tage am Stück gearbeitet wird und wie viele frei
sind?
B: Maximal 7 Tage am Stück wird gearbeitet und wir arbeiten in der 5-Tage-Woche,
das heißt innerhalb von 14 Tagen muss man 10 Tage arbeiten und hat 4 Tage frei.
Aber nach 7 Tagen, man arbeitet von montags bis sonntags muss man mindestens
einen Tag frei haben.
I. Okay und ist das auch so der Schnitt, dass 7 Tage gearbeitet wird und dann einen
Tag frei oder variiert das immer?
B: Nene, die versuchen ihre Dienstpläne so zu gestalten, dass man gar nicht 7 Tage
am Stück arbeiten muss. Dass man nach 4 Tagen schon einen Tag frei hat oder dass
man nach 5 Tagen schon einen Tag frei hat, gar nicht diese Langstrecken hat. So 7
Tage am Stück, das ist schon hart. In einer 5-Tage-Woche, das sind dann 39 Stunden,
die man arbeitet. Also wirklich die knapp 8 Stunden am Tag, das ist schon heftig.
I: Und was würden Sie sagen wird getan, um die Work-Life-Balance auszugleichen,
gerade für Personen mit Kindern?
B: Ja, was soll ich sagen, was wird da getan?
I: Wird z.B. nochmal explizit darauf eingegangen, dass man die Person mit Kindern
mehr berücksichtigt als die anderen?
B: Nein, ich finde das geht nicht. Ich kann niemanden benachteiligen nur weil er
keine Kinder hat. So muss man das sehen. Wir bieten halt Teilzeit an, wir gucken
auch, was sicherlich möglich ist, ist dass wenn jemand sagt: „Ich kann nicht um 7
anfangen. Ich komme mit öffentlichen Verkehrsmitteln, ich kann erst um halb 8 da
sein“, dass man dann guckt, ob das auf dem Bereich möglich ist und dass man dann
sagt auf dem Bereich x macht derjenige dann die Schicht von halb 8 bis halb 12.
Also wenn da jemand 20 Stunden in der Woche arbeitet. Das man dann so die Zeiten
berücksichtigt. Wir gucken aber zu mindestens an den Wochenenden, dass da dann
eine gewisse Flexibilität da ist. Da ist ja meistens auch der Partner da oder wie auch
immer, irgendjemand da, um Kinder zu hüten und zeitlich nehmen wir da schon
123
Rücksicht. Man darf nicht vergessen, man darf die Leute ohne Kinder nicht
vergessen. Es gibt ein gleiches Recht für alle.
I: Würden Sie sagen, dass man in der Arbeitsorganisation noch mehr umsetzen
könnte, um den Mitarbeitern noch mehr entgegen zu kommen?
B: Sagen wir es mal so, ich bin ganz fest davon überzeugt, dass wir unseren
Mitarbeitern sehr weit entgegen kommen, dass wir zu den Einrichtungen gehören,
dass wir als kommunaler Träger, dass es glaube ich wenig Träger gibt, die das in der
Form tun.
I: In der Form heißt…
B. Das man wirklich, dass wir wirklich alles Mögliche versuchen, um den
Mitarbeitern gerecht zu werden. Wir haben, muss man ganz klar sagen, einen sehr
rührigen Betriebsrat, der da auch immer hinterher ist, immer schaut. Ich denke das
klappt schon.
I: Zu den Mitarbeitergesprächen- Können Sie mir da noch sagen, wie oft finden die
statt?
B: Es finden regelmäßige Teamgespräche statt.
I: Was heißt regelmäßig?
B: Einmal im Monat. „Herr x, wie oft machen wir jetzt Teamgespräche? Ich muss
mal nachfragen. Wie oft machen wir die? Einmal im Monat?“
Herr x: Im Wohnbereich, ja.
B: „Okay, danke. Wissen Sie noch was, was wir Gutes tun für unsere Mitarbeiter?
Ich hab gesagt es gibt kaum ein Unternehmen, was so viel Gutes tut für die
Mitarbeiter.“
Herr x: Was machen wir nicht, ist die Frage. Sport bieten wir an.
B: Was nicht genutzt wird. Genau ja, wir bieten einmal die Woche Sport mit unserer
Physiotherapeutin an. Das machen wir auch für die Gesundheit unserer Mitarbeiter,
fällt mir noch ein. Wir waren gerade bei den Mitarbeitergesprächen. Das wäre das
Teamgespräch einmal im Monat und die Wohnbereichsleiterbesprechung einmal im
Monat und die tägliche Frührunde.
I: Wer gehört zur Frührunde?
B: Übergreifend. Die Pflege, der Sozialdienst, die Haustechnik, die Hauswirtschaft
und Heim- und Pflegedienstleitung. So ganz persönliche Mitarbeitergespräche, die
haben wir nach Bedarf, wenn Mitarbeiter auf uns zukommen, das Gespräch suchen
oder auch umgekehrt, wenn wir das Gefühl haben, da ist Bedarf, dann machen wir
das auch.
124
I: Und ansonsten, finden nochmal Jahresgespräche statt, wo man mit dem Mitarbeiter
durchgeht, wie die Zukunft aussieht, wie Fortbildungen fortgeführt werden?
B: Das machen wir eigentlich ganz gezielt, wenn bei Mitarbeitern, die deutlich
machen, dass sie eine Leitungsfunktion anstreben. Das ist dann aber dieses Projekt,
was wir schon mal gemacht haben, was wir jetzt erstmalig in der Form gemacht
haben. Und dass man da guckt, dass man den Mitarbeitern die Chance bietet über
den Tellerrand zu gucken und auch mal mit der Wohnbereichsleitung zusammen zu
hospitieren und mitzuarbeiten und zu gucken, mal selber davor zu sitzen, einen
Dienstplan zu schreiben und oder an irgendeinem Tag die Arbeitsorganisation zu
übernehmen und …
I: Gibt es denn auch nochmal Gespräche, die die Leistung bewerten?
B: Nein. Nein. Das machen wir nicht gezielt. Das machen wir einfach so, das
machen wir manchmal eher aus Sorge um Mitarbeiter, wenn irgendwas, wenn
irgendjemand abfällt in seiner Leistung, den wir über Jahre anders erlebt haben, dass
man dann da nachhackt. Und meistens kommen die Mitarbeiter auf uns zum, wenn
irgendwas im Argen liegt.
I: Was würden Sie sagen, tun Sie dafür, dass eine offene Kultur, Mitarbeiterkultur in
dieser Einrichtung herrscht?
B: Ich denke es kommt immer darauf an, wie man selber das lebt in der Einrichtung.
Also ich denke, man kann miteinander reden, man kann miteinander diskutieren,
man kann über alles reden. Aber es muss grundsätzlich oder sollte grundsätzlich,
wenn man spricht, Ross und Reiter benannt werden und wenn man miteinander
spricht, miteinander auseinander setzen. Ansonsten ist es nicht offen. Ich finde, wir
haben ein relativ offenes Betriebsklima, ich persönlich empfinde das so. Ich glaube
auch, dass das Gros der Mitarbeiter das so empfindet, aber nicht alle. Es sind nicht
alle gleich. Aber ich glaube schon, dass wir im Großen und Ganzen hier offen sind.
I: Okay, ist es so, dass es schon eher über die Wohnbereichsleitung läuft oder
inwieweit ist ihre Präsenz dafür verantwortlich, inwieweit offen miteinander
umgegangen wird?
B: Natürlich ist unsere Präsenz auch mit dafür verantwortlich. Wenn man Heim- und
Pflegedienstleitung nicht sieht auf den Wohnbereichen, dann wird auch nicht offen
mit uns umgegangen. Allein durch die Frührunde, wo wir uns jeden Morgen treffen,
ich bin jetzt seit 15 Jahren in dieser Einrichtung und in diesen Frührunden kann man
ganz gezielt mit den Fachkräften reden oder aber man geht dann aber auf die
Wohnbereiche in die Teamsitzungen. Herr x geht regelmäßig in die Teamsitzungen
oder ich gehe. Um Gottes Willen nicht bei jeder, weil ich denke die Teams müssen
auch miteinander reden, aber wir haben regelmäßig Teamsitzungen, an denen wir
teilnehmen. Dann haben wir für den beschützenden Bereich, für den geschlossenen
Bereich, der ja nochmal etwas sensibler ist, da machen wir jeden Monat eine
Fallbesprechung zusammen mit der Chefärztin der Klinik. Einfach damit die Leute
125
sich ihre Sachen von der Leber reden können, was an Schwierigkeiten da ist. Es wird
sich immer ein Bewohner vorgenommen, aber da letztendlich, ist es immer wie eine
kleine Supervision. Es kommen die eigenen Problematiken, kommen auch zum
Tragen und auf den Tisch. Und es ist immer nett, wenn man sieht wie sich nach 1,5
Stunden die Problematik so aufgelöst hat. Das versuchen wir eben auch sonst im
Team, dass wir die Möglichkeit geben, zu reden und dass man auch mit uns sprechen
kann.
I: Würden Sie sagen, es besteht ein starker Zusammenhalt im Team oder sagen Sie
eher, jeder macht sein Ding?
B: Sagen wir es mal so, ich glaube, dass ein relativ starker Zusammenhalt besteht im
Team. Aber das bezieht sich wirklich aufs Team. Es sind jetzt keine privaten
Bändeleien, sondern es sind professionelle Teams, die arbeiten zusammen und egal
ob Fachkraft, Nichtfachkraft, zwar mit unterschiedlichen Aufgabenbereichen, aber
ein Team.
I: Von den Punkten, die wir besprochen haben, was würden Sie sagen, ist das
wichtigste Merkmal, um die Mitarbeiter an die Einrichtung zu binden?
B: Ich denke, das allerwichtigste ist, sie ernst zu nehmen in ihrer Arbeit und sie
wertzuschätzen und wertzuschätzen indem man auch Wünsche mit berücksichtigt,
was Fortbildung, Weiterbildung angeht oder auch was Karriere angeht. Also wenn
jemand hat, wo man sieht, der könnte eine Leitungsfunktion ausüben, dass man sagt
okay, wir müssen das Augenmerk darauf richten, dass dann und dann eine Stelle frei
wird und das man darauf hinarbeitet. Das andere ist Weiterbildung, Palliativcare, das
ist so ein Spezialgebiet, was eine ganz intensive Weiterbildung, was die Leute gerne
machen und gerne annehmen. Was auch wirklich uns weiterbringt, uns im
Unternehmen weiterbringt und da haben wir jetzt auch schon etliche Mitarbeiter
weitergebildet. Das sind alles so Highlights. Oder so „Ich gebe auf mich Acht“, „Ich
passe auf mich auf“, wo die eigene Persönlichkeit in den Mittelpunkt ist und man
Anregungen bekommt, wie man gesund bleibt, wie man nicht alles an sich ranlässt.
Das sind alles so Sachen, wo ich denke, das tut gut und das bindet Mitarbeiter. Die
fühlen sich dann auch aufgehoben und gewertschätzt.
I: Was würden Sie sagen hebt Sie von anderen Einrichtungen ab?
B: Es läuft gut. Also ja, ich denke wir zahlen nach dem TVÖD, die Mitarbeiter
verdienen hier gut, besser sicherlich als bei solch manch anderem Träger. Wir haben
die hohe Fachkraftquote. Wir versuchen die Teams zu unterstützen, wir bilden
weiter, wir bilden aus. Ich finde das gut.
I: Letzte Frage noch. Die Umsetzung der Aspekte- Inwieweit würden Sie sagen hängt
dies von dem Träger ab? Hat die Trägerschaft da einen Einfluss?
B: Ja auf jeden Fall. Also ich denke, unsere QM- Beauftragte ist auch Prokuristin
und gehört mit zur Geschäftsführung. Seit geraumer Zeit. Erst war sie nur
Qualitätsbeauftragte in Anführungsstrichen. Seit geraumer Zeit, seit einem Jahr auch
126
Prokuristin. Somit ist schon klar, dass unser Träger schon einen sehr starken Einfluss
darauf hat. Es wird ganz viel mit gelenkt.
I: Inwieweit mit gelenkt?
B: Zum einen Fort- und Weiterbildung. Zum anderen Qualitätsmanagement. Wir
haben ein ganz ausgeweitetes Qualitätsmanagement, was wir auch selber erarbeitet
haben und zwar nicht auf der Leitungsebene, sondern es sind auf der Leitungsebene
Ideen gesammelt worden, die sind in die Teams getragen worden, die Teams haben
das dann wieder zurückgegeben und wir haben es dann abschließend bearbeitet und
nochmal im Prinzip abzeichnen lassen von den Mitarbeitern, ob das alles so in
Ordnung ist. Wir haben unsere Geschichte zusammen erarbeitet. Im Laufe von vielen
vielen Jahren ist das halt gewachsen. Und wir können von einem Haus ins andere
gehen und da arbeiten. Wir wissen einfach, es ist in allen Häusern gleich. Es ist
anders, als wenn Häuser von sich sagen wir sind zertifizierter DIN, ISO, ich weiß
nicht was, sondern es ist, es sind gewachsene Sachen, wo jeder der von außen neu
anfängt sicherlich auch ein bisschen zu ackern hat bis er drin ist. Aber ich habe noch
keinen erlebt, der sagt er kommt damit nicht zurecht. Die fühlen sich alle sehr sicher
in diesem System. Und es ist wirklich so, dass wenn irgendjemand in dem anderen
Haus Hilfe braucht, man weiß was man zu tun hat. Man kann sich die
Dokumentation nehmen und kann mit dem Mitbewohner arbeiten. Man muss sich
nur vorstellen und sagen: „Hallo ich bin die und die. Ich helfe heute hier einfach
mal“.
I: Und das Buch ist für alle sichtbar? Alle kennen es dann?
B: Ja. Diesen gelben Ordner finden Sie auf jedem Wohnbereich und jeder weiß wo
was steht.
3. Interview
Befragte: Einrichtungsleitung einer freigemeinnützigen Einrichtung (EFT)
Interviewer: Wie viele Bewohner sind in Ihrer Einrichtung?
Befragte: 100.
I: Und wie viele Pflegekräfte arbeiten in Ihrer Einrichtung?
B: Insgesamt sind es 47 Köpfe, Pflegekräfte. Davon 24 Examinierte und 23
Pflegehelfer.
127
I: Und wie viele davon in Vollzeit und in Teilzeit?
B: Ich hab 10 Examinierte in Vollzeit und 2 Pflegehelferinnen in Vollzeit. Also das
zeigt auch schon mal den Unterschied, die Gewichtung. Wir liegen bei 58%
Fachkräfteanteil hier im Haus. Gesetzlich in NRW vorgeschrieben sind 50%. Aber
inklusive sozialer Betreuung, diese 50%. Und wir haben im rein pflegerischen
Bereich 58%. Zeigt auch, wo unsere Gewinnungsstrategie hingeht im Prinzip - nicht
die Belastung von wenigen Fachkräften, sondern das auch breiter verteilt auf die
Fachkräfte.
I: Okay.
B: Der Rest ist in Teilzeit in ganz unterschiedlichen Modellen, von 35 Stunden runter
bis zu 10 Stunden nur.
I: Und Gründe für die Teilzeit…
B: Teilzeit liegen teilweise im privaten Bereich der Mitarbeiter, aber auch teilweise
daran, wir müssen einen Dienstplan gestalten. Wir sind eine der ganz wenigen
Träger, die eine 5-Tage-Woche haben.
I: Ja das habe ich gelesen.
B: Wir haben eine 5-Tage-Woche, im Gegensatz zu anderen, die mit einer 5,5 oder
6-Tage- Woche arbeiten. Das heißt jedes zweite Wochenende haben die Mitarbeiter
frei und die beiden Tage, die sie sonst an dem Wochenende gearbeitet haben, haben
sie immer ein Tag vor dem Wochenende und ein Tag nach dem Wochenende und
zwar in einem rollierenden System. Das heißt montags frei, dann in der nächsten
Woche dienstags frei, dann die Woche mittwochs frei, dann Donnerstag, Freitag und
dann kommt es auch alle 8 Wochen vor, dass sie eben Freitag, Samstag, Sonntag,
Montag frei haben. Und das sind auch so Vorteile, die unsere Mitarbeiter gegenüber
anderen Mitarbeitern haben.
I: Dazu komme ich später auch noch. Nochmal zurück zur Pflege. Könnten in dieser
Einrichtung mehr Mitarbeiter eingestellt sein…
B: Nein. Wir sind am obersten Limit. Wir haben unsere Pflege zu 99%, zu 99,7%
refinanziert. Das heißt, die Kosten, die eine Pflegekraft durchschnittlich verursacht,
bekommen wir zu 99,7% über den Pflegesatz zurück. Denn Sie kriegen ja nicht
100% und dann hat es was damit zu tun, sind es jüngere Kolleginnen, die aufgrund
ihres Neueinstieges weniger verdienen, als diejenigen, die seit 25 Jahren hier
arbeiten. Die Betriebszugehörigkeit spielt da eine Rolle.
I: Das wäre auch schon meine nächste Frage. Wie lange arbeiten die Mitarbeiter in
Ihrer Einrichtung durchschnittlich?
128
B: Durchschnittlich, durchschnittlich, wir haben auch in diesem Jahr muss man
sagen, gestern haben wir die 6. Kündigung innerhalb der Probezeit ausgesprochen,
denn das was im Moment an Personal nachkommt, ist nicht brauchbar.
I: Davon habe ich gelesen. Das wäre auch eine Frage gewesen.
B: Das ist eine ganz schwierige Sache - gute Mitarbeiter zu finden. Es gibt viele, die
wollen in die Pflege gehen, aber Sie werden erleben, ganz viele sind dafür nicht
geeignet. Die werden von der Arbeitsagentur darein geschoben, denn Pflege sucht ja.
Also das ist tatsächlich so. Die werden dann ein bisschen unter Druck gesetzt und
dann erlebt man sie. Wir machen immer bis zu 5 Tagen ein Schnupperpraktikum,
heißt im Prinzip Probearbeit. Diese 5 Tage halten sie sich noch am Riemen, meistens
machen sie so 3, reißen sich am Riemen. Dann funktioniert das und wenn sie dann in
der normalen Beschäftigung sind und dann erlebt man sie nach 2,3 Wochen langwierigen Krankenschein.
I: Und generell die anderen Mitarbeiter, die jetzt hier angestellt sind?
B: Also die, die wir seit längerer Zeit beschäftigt haben, unser Haus besteht seit 30
Jahren, wir haben insgesamt auch 4 Mitarbeiter, die seit 30 Jahren hier sind und der
Rest ist altersmäßig funktioniert das schon nicht mehr, wenn sie so lange da sind.
Aber wir haben eine durchschnittliche Beschäftigungsdauer, die liegt bei über 15
Jahren.
I: Okay. Also schon sehr lange und keine Fluktuation?
B: Ja, keine hohe Fluktuation im Prinzip. Gerade der Mitarbeiterstamm, das muss
man ja so sagen. Man hat ja auch eine bestimmte Fluktuation ja auch bewusst, weil
sich durch Belegung, man hat ja nicht immer diese 100 Leute im Haus, das muss
man einfach sehen. Durch Belegung braucht man Flexibilität. Ich kann nicht mehr
ausgeben, als das was ich einnehme. Das heißt, ich muss wirtschaftlich arbeiten, das
heißt in dem Moment ich habe befristete Verträge auch. Ist eine Entwicklung, die hat
sich seit 96 ergeben aufgrund der Tatsache der Änderung der Finanzierung über die
Pflegestufenfinanzierung, dass der MDK die Gutachten macht, die Neueinteilung der
Pflegestufen. Es sind ja viele, die vor 96 in der Pflegestufe 3 waren, plötzlich in die
1 gekommen, denn früher hat der Hausarzt die Pflegestufen festgelegt. Wenn der im
Rollstuhl saß, hatte der immer Pflegestufe 3 und sie hatten eine
Vollkostenfinanzierung. Sie konnten am Ende des Jahres die Kosten abrechnen, die
sie tatsächlich hatten. Und das hat sich in eine prospektive Finanzierung
umgewandelt, das heißt wir müssen am Anfang des Jahres abschätzen, wie wird
unsere Belegung sein, wie wird der Belegungsdurchschnitt sein und daraus resultiert
der Pflegesatz.
I: Und wie geht das mit den Verträgen dann? Immer für ein Jahr dann?
129
B: Ja, wir können die auch länger abschließen, das ist immer individuell. Wir
machen es im Moment überwiegend, außer Häuser werden umgebaut oder da
machen wir sonst auch längere Verträge, aber sonst immer Jahresverträge.
I: Okay und dann wird neu geschaut…
B: Dann wird neu geguckt. Wir gucken, wie hat sich das Jahr entwickelt und da muss
immer einbezogen werden, der Bewohnerbeirat, den es in jedem Haus gibt nach dem
Wohn- und Teilhabegesetz. Dieser Bewohnerbeirat wird darüber informiert, wie sich
das zusammensetzt. Der kann eine Stellungnahme dazu abgeben, der kann auch auf
eine Stellungnahme verzichten, aber das muss jedes Jahr laufen bevor die Pflegesätze
beantragt werden.
I: Okay. Und was würden Sie sagen zur Krankheitsquote? Ist die hier hoch im Haus?
B: Wir haben eine Krankheitsquote, die liegt im Schnitt, ich bin relativ zufrieden sag
ich, die liegt im Schnitt innerhalb eines Jahres bei 3,5-4%. Das ist also, ich kenne ja
auch viele andere unserer Häuser, das ist eine sehr Positive. Das hat auch was damit
zu tun, dass viele Menschen, die hier im Haus, viele Kolleginnen und Kollegen
verpflichtet fühlen. Anders verpflichtet fühlen als die neue Generation, die jetzt
kommt. Diese Krankheitssache ist hauptsächlich bei neuen Mitarbeitern. Wenn ältere
Mitarbeiter krank sind, ist es zu, ja ich sag mal, ist es fast immer eine schwere AkutErkrankung. Heißt, schwere Akut- Erkrankung Krebs etc., die wo das dann erst
festgestellt wurde. Bei einer Kollegin, die jetzt auch schon über 20 Jahre hier ist, hat
einen Bandscheibenvorfall, musste operiert werden. Das sind dann aber so Sachen,
wo die über einen längeren Zeitraum ausfallen. Und nach 6 Wochen sind wir aus der
Lohnfortzahlung raus - es gibt ja die Verpflichtung der Lohnfortzahlung. Wir haben
allerdings einen Tarif, je nach Beschäftigungszeiten füllen wir die Differenz
zwischen Krankengeld und Nettolohn auf, sodass es kein Verlust für die Mitarbeiter
ist. Bis zu 26 Wochen. Also bis zu einem halben Jahr im Prinzip wird dann
aufgefüllt, damit sie keine Verluste haben, wenn sie über 10 Jahre bei uns beschäftigt
sind.
I: Okay, also 10 Jahre sind die Grenze, dass Sie sagen…
B: Ja, ja. Das ist dann so gestaffelt. Das fängt mit 13 Wochen an.
I: Und wie alt sind die Mitarbeiter hier im Durchschnitt?
B: Ich hab extra, das gibt der Computer so nicht her, das musste ich per Hand
rechnen. 42,1 Jahre.
I: Danke für Ihre Mühe.
B: Stand 1.10. hab ich mir die rausgezogen.
130
I: Okay. Vielen Dank. Jetzt würde mich interessieren, wie sieht denn die Planung
aus, wenn Sie einen neuen Mitarbeiter suchen. Der Prozess von der Suche bis zur
Einstellung. Wie geht man in dieser Einrichtung da vor?
B: Wir haben, also die Suche nach einem neuen Mitarbeiter haben wir immer dann,
wenn die Belegung sich verbessert, bzw. oder einer ausscheidet. Wenn man weiß,
dass einer ausscheidet fangen wir relativ früh an zu suchen. Wenn die Belegung, die
können sich kurzfristig verbessern, Pflegestufen können sich verändern, sodass sie
plötzlich sagen, da könnte ich ja eine halbe Kraft oder so einstellen. Das sind so die
Regularien, wann ich entscheiden kann. Da wird eingeschaltet als erstes die
Arbeitsagentur, dann intern machen wir eine Ausschreibung innerhalb des
Verbandes. Wir betreiben 61 Seniorenzentren. Das ist natürlich auch schon eine
Hausnummer. Innerhalb des Verbandes und in wir gehen auch auf unsere Mitarbeiter
zu: „Wenn ihr jemanden kennt, der gerne möchte, sagt Bescheid, der soll sich
bewerben.“ Wir erleben, dass wir auf Bewerbungen, wenn wir die über die
Arbeitsagentur machen, von der Arbeitsagentur, bzw. Jobcenter, stelle ich jetzt mal
gleich. Einmal kriegen wir von dem, einmal von dem, die sprechen sich ja
untereinander ab, wenn eine Stelle frei ist, kriegen wir 20 Vorschläge. Nenn ich mal
so eine Hausnummer. Ist wirklich so. Von diesen 20 Vorschlägen melden sich dann
tatsächlich 5 bis 6. Der Rest meldet sich erst gar nicht. 5 bis 6 und diejenigen
schicken dann ihre Unterlagen und geeignet sind vielleicht 1 oder 2.
I: Okay und worauf wird dann besonders geachtet bei der Bewerbung?
B: Also es wird ganz genau gefragt: „Haben Sie schon mal in der Pflege gearbeitet?“
Tätigkeiten, Schichtdienst, weil unsere Mitarbeiter arbeiten ja im Schichtdienst. Die
arbeiten aber so im Schichtdienst, dass die nur Früh und Mittag haben. Also
Nachtdienst haben unsere Mitarbeiter nicht. Wir haben feste Nachtwachen, die nur
Nachtdienst machen und nichts anderes. Das heißt sie sind von 6.30 bis 21.30 sind
die Dienstzeiten von Früh- und Spätdienst, dann entsprechend aufgeteilt.
Schichtdienst hält schon viele davon ab, weil Kind oder das geht nicht. Das ist schon
die Situation, wo wir im Gespräch dann feststellen, dass ist nicht oder dass die sagen:
„Ne das kann ich nicht, weil ich hab ein Kind und da hab ich dann keinen, wenn ich
Spätdienst hätte, dann hab ich nur bis 8 einen und danach nicht mehr.“ Und wir
müssen einen Betrieb aufrechterhalten, wir können nicht so auf die ganze
Individualität eingehen. Ist was anderes, wenn die schon 10 Jahre bei uns beschäftigt
sind und da passiert was in der Familie, dann versuchen wir das auch zu regeln über
die Dienstpläne. Das können wir aber tatsächlich nicht so, wenn wir jetzt einstellen.
Wir suchen ja jemanden zu bestimmten Bedingungen. Das ist ein
Ausschlusskriterium, aber es gibt auch so Sachen, wo wir sagen, diese Person ist aus
unserer Sicht nicht vertrauenswürdig. Wo man so eine Menschenkenntnis auch
bekommt. Jede Person, die bei uns arbeitet hat mit schwierigen Menschen zu tun, mit
dementen Menschen vielfach, mit Menschen, die hilfebedürftig in jeder Art und
Weise sind und wenn jemand denen was böses will, sind die leider auch oft genug
alleine mit denen in dem Zimmer. Deshalb muss man auch schon so ein bisschen
131
gucken, sind die charakterlich geeignet für solche Sachen oder nicht. Und diese Zeit
nutzen wir auch bei der Testarbeitung. Nicht nur, funktionieren die Arbeitsabläufe,
sondern wie geht dieser Mensch mit älteren Menschen um. Das ist ganz wichtig. Die
Würde unserer Bewohner muss immer gewahrt bleiben und die müssen in dieses
Bild passen, was wir als Träger haben.
I: Okay. Und noch eine Frage: Gibt es hier Auszubildende? Nehmen Sie die auch
auf?
B: Ja. Wir haben Auszubildende in der Pflege und wir haben 2 Auszubildende in der
Hauswirtschaft. Wir haben 5 in der Pflege. Wir haben dabei, dann kommen wir auch
schon dazu was erfasst Mitarbeiter zu halten. Wir haben jetzt wieder eine
Mitarbeiterin, die zum 1.11. ausgelernt hatte und vorher bei uns Pflegehelferin war,
die dann aber sagte: Ich bin 32, ich will jetzt auch Fachkraft machen, die dann die
Ausbildung 3 Jahre gemacht hat. Haben wir ihr auch gerne ermöglicht und die ist
jetzt als Fachkraft bei uns beschäftigt. Mit natürlich auch einer anderen
Verantwortung, aber sie wollte das. Und ich stelle fest, sowohl in Theorie als auch in
Praxis hervorragende Ergebnisse. Und eine Kollegin hat das auch wieder gemacht.
Aber wir haben auch junge Menschen eben und wir versuchen unsere
Auszubildenden auch zu übernehmen. Wir haben bisher alle Auszubildenden
übernommen, die bei uns bleiben wollen. Deshalb sind wir auch bei 58%. Das kann
immer sein, wenn wir sehen das funktioniert nicht, dass wir dann auch sagen: „Ne ist
nicht.“ Im Tarifvertrag steht drin, dass sie dann im Verband bleiben können. Viele
Häuser haben diesen Luxus der 58% nicht, sondern die krebsen dann an den 50%.
Die sagen: „Wir brauchen auf jeden Fall eine Fachkraft.“ Dann fangen die in diesen
Einrichtungen an. Aber auch erstmal befristet.
I: Und wie viele Auszubildende nehmen Sie dann pro Jahr auf?
B: Wir haben so ein Problem, dass wir nicht sagen können pro Jahr. Wir können
immer nur die Stellen wieder besetzen, die wir auch haben, weil wir das anders nicht
refinanziert kriegen. Wir haben 5 Auszubildende in der Pflege, wir haben 2
Auszubildende in der Hauswirtschaft, wobei die nur die praktische Ausbildung bei
uns machen und über andere Träger bei uns tätig sind. Da gibt es Bildungsträger, die
bei benachteiligten jungen Menschen, denen die Ausbildung finanzieren mit einer
schulischen Unterstützung, denn meistens hapert es nicht am Praktischen. Meistens
hapert es an der schulischen Leistung bei diesen Menschen und die lernen bei uns
Hauswirtschaft. Die übernehmen wir aber nicht muss ich dazu sagen. Da haben wir
ganz viele Mitarbeiter, die seit zig Jahren. In der Hauswirtschaft sind Mitarbeiter
zum Teil seit 10 Jahren und mehr beschäftigt und keiner will da raus.
I: Jetzt sagen Sie schon die Rekrutierung der Mitarbeiter läuft dann über…
B: Über die Auszubildenden, ganz wichtig, ja. Sie läuft schon über ganz
verschiedene Sachen. Wir haben als Verband auch Fortbildungsmöglichkeiten. Ich
132
sag immer, wer bei uns als Pflegekraft anfängt, als Fachkraft anfängt, ist gar keine
Frage ob Wohnbereichsleitung, ob Pflegedienstleitung, ob Heimleitung, diese Wege
stehen einem offen innerhalb unseres Verbandes mit internen Fortbildungen. Nur
nicht immer in dem Haus, aber das ist eine andere Sache. Aber das ist natürlich auch
ein Vorteil gegenüber den Häusern, wo es nur eine Einrichtung gibt. Dass wir über
den Verband. Das haben andere Träger auch, das ist die gleiche Ebene.
I: Kommen wir zum Gesundheitsmanagement. Was wird in Ihrer Einrichtung zum
Gesundheitsmanagement umgesetzt?
B: Wir machen zum Gesundheitsmanagement verschiedene Sachen mit den
Krankenkassen. Ob das Stressbewältigung ist, ob das Rückenschule ist, machen wir,
bieten wir an. Ich sage bewusst „Bieten wir an“, es wird aber nicht von allen
angenommen. Es wird nur von, ich sag 1/3 der Mitarbeiter angenommen.
I: Wird das ausgehangen oder wie spricht man die Mitarbeiter dazu an?
B: Generell wird aus gehangen, wir haben aber auch regelmäßige Versammlungen,
also Mitarbeiterversammlungen, mindestens einmal im Jahr, wo ich so ein bisschen
was erzähle. Wir haben Betriebsversammlungen, wo wir das machen, wir gehen in
die Bereiche. Also die Mitarbeiter sind immer informiert.
I: Okay, also trotzdem eine geringe…
B: Ja, die Entscheidung ist „Möchte ich nicht“. Also es gibt auch welche, die privat
einige Sachen machen und sagen, dass brauche ich nicht auch noch im Betrieb. Muss
man akzeptieren, es ist ein Angebot, man kann niemanden dazu zwingen. Wozu man
jemanden zwingen kann, ist die entsprechende ärztliche Untersuchung, die wir
anbieten, die betriebsärztliche Untersuchung, nicht anbieten, sondern da kann man
auch jemanden hinbringen, weil das ist ja auch für uns wichtig, dass niemand mit
Infektionskrankheiten versehen ist und irgendwie etwas weiter überträgt.
I: Wie läuft das mit der betriebsärztlichen Untersuchung?
B: Wir haben die, also es gibt die gesetzlich vorgeschriebene, über die
Berufsgenossenschaft vorgeschriebene ärztliche Untersuchung. Eigentlich muss eine
erfolgen bei der Einstellung, heißt auch nachher feststellen zu können im Namen der
Berufsgenossenschaft, derjenige hatte beispielsweise einen gesunden Rücken als er
angefangen hat, als er dann nach 20 Jahren nach 3 Bandscheibenfällen raus ist aus
dem Beruf, hat er Anspruch, könnte er Anspruch haben auf die Betriebsrente – ein
Anspruch auf eine Rente über die Berufsgenossenschaft. Deshalb muss das zu
Beginn gemacht werden und dann gibt es einen regelmäßigen Rhythmus, ich glaub
die Regel sind alle 2 oder 3 Jahre. Bei anderen Berufszweigen ist es Verwaltung und
so weiter auch. Dann wird da auch geguckt richtige Sitzhaltung,
Computerentfernung. Solche Sachen werden auch kontrolliert.
133
I: Und Hilfsmittel…
B: Hilfsmittel haben wir alle im Haus. Auch das ist etwas, wir halten sie vor, wir
regen zusammen mit meiner PDL regelmäßig an was zu nehmen, diese Hilfsmittel
auch einzusetzen. Viele Mitarbeiter setzen sie ein, es gibt aber auch Mitarbeiter, die
sagen: „Och, da kann ich doch packen“ bis es eben dann knallt. Aber so ist es. Da
haben Sie keine Chance. Da können Sie sie nicht Dienst verpflichten. Aber das ist so.
Das erleben Sie in jedem Beruf.
I: Wie oft gibt es Fort- und Weiterbildungen in dieser Einrichtung?
B: Wir haben einen Fort- und Weiterbildungsplan. Also Fortbildungen, wo sich
Mitarbeiter, wo wir Mitarbeiter gezielt ansprechen. Fortbildung ist ja im Prinzip,
dass ich mich soweit weiterbilde, um auch höhere Funktionen ausüben zu können,
bzw. zusätzliche Kenntnisse erwerbe, ich sag mal Gerontozusatzausbildung,
Ausbildung als Anleiter für Auszubildende. Das sind so Sachen, das sind ja
Fortbildungen. Die Weiterbildung ist im Prinzip der fachliche Bereich komplett. Wir
haben einen Weiterbildungsplan, einen Fortbildungsplan. Den stellen wir immer am
Ende eines Jahres auf. Der orientiert sich grundsätzlich an den Ergebnissen des
Vorjahres. Wir sind ein zertifiziertes Haus nach DIN ISO. Wir werden regelmäßig
auditiert. Und wir gucken immer wie unsere Kennzahlen sind in dem Bereich. Wenn
die Kennzahlen gut sind, haben wir in dem Bereich nicht unbedingt einen
Weiterbildungsbedarf oder Fortbildungsbedarf. Weiterbildung, ich habe jetzt
Weiterbildung und Fortbildung in der Erklärung durcheinander geworfen, aber macht
nichts. Also Fortbildungsbedarf haben wir in dem Bereich dann, wenn für die
Kennzahlen Verbesserungsbedarf besteht. Und dann machen wir da auch was. Und
einmal im Jahr schreiben wir, jeder Bereich, jeder Bereich, selbst der Hausmeister,
die Verwaltung kriegt ein Zettel, wo Wünsche aufgetragen werden, was man im
nächsten Jahr machen möchte. Also es gibt bestimmte Sachen, die gerne gemacht
werden. Es gibt bestimmte Sachen, die nicht so gerne gemacht werden. Das ist
einfach so.
I: Und das wird von Ihnen koordiniert und geplant?
B: Das wird koordiniert, das wird geplant. Wir haben ein entsprechendes Budget
über den Pflegesatz, was die Fortbildungen, Weiterbildungen angeht. Das geben wir
aus. Wobei wir in der Weiterbildung auch darüber hinausgehen können. Das wird
dann über den Träger getragen, denn der Träger hat ja auch Interesse
Wohnbereichsleitung, Pflegedienstleitung auszubilden und solche Sachen.
I: Und wie wird das geplant oder ausgewählt, welcher Mitarbeiter dann an solchen
Sachen teilnimmt, wie wird das geplant, wenn der Katalog einmal erstellt worden
ist?
134
B: Ja, also es geht nicht nach Windhundprinzip, so wer sich als Erster anmeldet,
nimmt daran teil, sondern das geht nach dem Prinzip, da sind wir auch wieder bei
den Kennzahlen, wir wissen, wir kennen unsere Mitarbeiter sehr gut, es sind
insgesamt 80 hier im Haus. Wir kennen unsere Mitarbeiter sehr gut und wissen sehr
genau, wo wer welche Schwächen hat. Und setzen dann auch gezielt in genau diesem
Bereich an.
I: Also sprechen Sie die Mitarbeiter dann an und sagen…
B: Wir sprechen die Mitarbeiter an: „Da müssen Sie hin zu dieser Fortbildung, um
noch ein bisschen besser zu werden“.
I: Und die anderen Mitarbeiter? Haben sie auch die Möglichkeiten…
B: Die können sich auch dazu melden. Ja klar. Also wir machen, wir haben auch
Inhouse-Schulungen teilweise, die also nur im gesamten Haus stattfinden, sag mal
das ist ein Anteil von 20% von Fortbildung, die ich sag mal, da nimmt dann fast die
gesamte Pflege daran teil. Ich sag jetzt mal, wenn, kennen Sie Standards?
I: Die Pflegestandards?
B: Die Pflegestandards beispielsweise. Oder Expertenstandards, wenn neue
Expertenstandards raus kommen. Diese Einführung wird natürlich mit allen
Mitarbeitern gemacht. Das im Rahmen der Fortbildung und das sind so wichtige
Geschichten. Das ist ein laufender Prozess, das ist sogar verpflichtend an diesen
Fortbildungen teilzunehmen. Aber wir haben auch Fortbildungen, wo einfach nach
Wunsch teilgenommen wird. Wir haben viele Pflichtfortbildungen, Unterweisungen
auch. Also Fort- und Weiterbildung und Unterweisung. Zu Unterweisung gehört,
jedes Jahr muss man Brandschutz machen, jedes Jahr muss man Heben und Tragen
machen, nochmal Leute darauf hinweisen, wie sie zu heben haben, von den Knien
raus, nicht in den Rücken, schön mit Beispielen wie viele Tonnen man trägt, wenn
man nur mit dem Rücken runter geht und dann die Kiste Bier hebt als Beispiel. Alle
wissen wie sie es machen. Sie gehen nachher durch durchs Haus: „Hatten wir nicht
darüber gesprochen, wie gehoben wird?“ - „Ja ich weiß, aber das ging jetzt mal
schneller. Eigentlich mache ich das auch immer.“ Das sind solche Sachen. Die
entdeckt man dann auch immer. Das sind so Pflichtveranstaltungen.
I: Das mit dem Rücken, das gehört doch eigentlich nicht zu dem was wirklich
gemacht werden muss?
B: Doch Heben und Tragen, das hat was mit Arbeitsschutz zu tun. Heben und
Tragen, da gehört auch zu - Umgang mit elektrischen Geräten. Wann muss ich das,
also wenn irgendwo die Leitung einen Defekt aufzeigt, sofort aus dem Betrieb
nehmen. Nicht weiter betreiben, damit keine Unfälle passieren. Darum geht es ja
auch.
135
I: Auf der Internetseite steht, dass auf individuelle Entwicklungsmöglichkeiten
geachtet wird.
B: Ja das sind zum Beispiel die Sachen, wo wir eine gute Mitarbeiterin sehen und
sagen: „Es ist eigentlich zu schade, dass sie normale Fachkraft ist. Die müsste
eigentlich in die Leitungsfunktion. Die hat das Zeug dazu.“ Das hat ja auch was
hiermit zu tun. Da kann man ja auch besser verdienen. Dann sprechen wir diejenigen
auch darauf an, dass sie sich individuell weiterentwickeln können. Es gibt auch
welche, die sagen: „Ich möchte das gerne.“ So, dann setzen wir uns gemeinsam
zusammen, gucken wo Punkte sind. Also wir gehen gerne darauf ein, wenn das
jemand möchte, dass wir denjenigen hinschicken und wenn wir meinen, da fehlt
noch was, dann sagen wir demjenigen das dann auch. Führen auch bestimmte
Gespräche für die Entwicklung der einzelnen Mitarbeiter. Wo Schwerpunkte sind
und was gemacht wird. Ich sag Ihnen jetzt mal, alle, egal ob die bei uns gelernt haben
oder irgendwo anders, nach 3 Jahren Ausbildung heißt das nicht, dass sie sofort die
Fähigkeit haben von Fachkräften, die seit 10 Jahren im Haus sind. Fachlich ja, aber
die müssen eine Schicht leiten, müssen eine Einteilung machen eines Dienstes. Die
sind ja schichtverantwortlich. Wenn die die einzige Fachkraft sind auf dem
Wohnbereich im Frühdienst, dann müssen die sagen: „Du machst die Bewohner, du
machst die Bewohner, du machst die Bewohner.“ Die müssen erstmal lernen von
dem Auszubildenden, der immer gehört hat, was er machen musste, jetzt dahin zu
kommen, ich bin jetzt Vorgesetzter. Darauf wird in der Praxis im dritten Lehrjahr
schon geachtet. Da müssen die schon unter der Anleitung von einer erfahrenen
Fachkraft, da müssen die schon mal selbstständig die Einteilung, das ist schon. Ja das
gehört im Prinzip dazu diese Verantwortung zu lernen. Fachkräfte haben eine hohe
Verantwortung. Für Leib und Leben der Leute auch.
I: Wie viele Wohnbereiche haben Sie?
B: Drei.
I: Und wie groß sind die?
B: Wir haben unterschiedliche Größen. Das geht unten los mit dem größten
Wohnbereich mit 37 Bewohnern. In der Mitte haben wir 29 Bewohner. Der ist über 2
Etagen, der 37er Wohnbereich. In der Mitte 2, das sind 29 Bewohner. Das ist aber
nur eine Etage. Und dann haben wir nochmal über 2 Etagen den Wohnbereich 3. Das
sind 34 Bewohner.
I: Wie viele Mitarbeiter arbeiten in einem Wohnbereich zusammen in einer Schicht?
B: Das ist ganz unterschiedlich. Je nachdem. Erstens, die Größe des Wohnbereichs
spielt eine Rolle und ich sag jetzt mal in einem Wohnbereich, wir nehmen jetzt mal
den 37er Wohnbereich sind im Frühdienst 4-5 Mitarbeiter. Jetzt aber nicht
Vollzeitmitarbeiter. Also meistens so 2 Vollzeit parallel laufend und dann eben
136
Teilzeitmitarbeiter so bis 11 Uhr morgens in der Hauptpflegezeit und dann kommt
um 12 Uhr noch jemand und hilft dann beim Mittagessen und solche Sachen.
I: Also ungefähr, können Sie mir sagen, wie viele Leute dann immer
zusammenarbeiten über den Tag verteilt?
B: Über den Tag verteilt, über 24 Stunden, den Nachtdienst mit dazu rechnen?
I: Ja.
B: Also 24 Stunden auf einem Wohnbereich können Sie ungefähr sagen 8 Leute.
I: Wie viele arbeiten in der Nachtschicht hier?
B: Zwei. Für das ganze Haus. Deshalb sag ich ja, für einen Wohnbereich muss man
anteilig rechnen.
I: Was würden Sie sagen wird im Bereich der Arbeitsorganisation umgesetzt, um das
Arbeiten einigermaßen belastungsfrei zu gestalten?
B: Also belastungsfrei ist Pflege nicht. Das muss man schon mal so ganz klar sagen.
Das ist eine körperlich schwere, aber ich glaube auch psychisch schwere
Angelegenheit. Und wir versuchen natürlich unterschiedliche Dinge. Wir haben
Gesprächsrunden und wenn Leute belastet sind, dass sie zu uns kommen können.
Wir haben gerade die Tür geschlossen, normalerweise sind die Türen immer auf. Das
ist auch so, das gehört auch so. Wenn Probleme sind, man geht auf Probleme ein
sagte ich gerade, wenn einer hier mehrere Jahre beschäftigt ist und es gibt private
Probleme und derjenige kann nur noch in der und der Zeit, geht man darauf auch ein
und regelt das. Und das sind alles so ganz wichtige Aspekte, glaube ich, dass man
individuell auf die Mitarbeiter eingeht. Was ist denen nicht wegnehmen kann ist,
dass es eine stressige Arbeit ist, auch mit viel Zeitdruck. Man muss den Bewohner in
der und der Zeit versorgen. Wir überarbeiten unsere Ablaufplanung wirklich
regelmäßig. Regelmäßig heißt mindestens einmal im Jahr. Passen wir an, was hat
sich verändert. Wir machen im betreuerischen Bereich ganz ganz viel hier im Haus.
Heißt, wir ziehen bestimmte Bewohner, die den Ablauf verändern, für normale
Bewohner verändern, den normalen Ablauf, ziehen wir in bestimmte
Betreuungsgruppen, dass die da intensiv versorgt sind, intensiv beteiligt werden.
Beispielweise Frühstücksgruppen von Bewohnern. Aber ansonsten sind einem fast
die Hände gebunden.
I: Und zum Aspekt Dienstpläne. Werden die zusammen mit den Mitarbeitern
erstellt?
B: Dienstpläne erstellen bei uns die Wohnbereichsleitungen. Individuelle Wünsche
werden entgegen genommen und auch berücksichtigt. Das generell. Ich sag mal: „An
137
dem Tag wird mein Enkel eingeschult, da möchte ich gerne frei haben.“ Das wird
berücksichtigt.
I: Und die Dienstpläne werden dann jede Woche gemacht?
B: Nein, wir haben einen Dienstplan von 8 Wochen. Der muss 12 Wochen vor in
Kraft treten, muss der ausgehängt werden. So, dann gucken die Mitarbeiter selbst, ist
das in Ordnung oder nicht, unterschreiben, die können in der Spalte unterschreiben,
wenn sie damit einverstanden sind oder gehen dann zur Wohnbereichsleitung: „Ich
möchte gerne das und das verändert haben.“
I: Und spontan Schichten zu tauschen, ist auch möglich?
B: Geht auch.
I: Im Internet stand, dass flexible Arbeitszeiten möglich wären. Wie sieht das ausflexible Arbeitszeiten?
B: Also flexible Arbeitszeiten betrifft nicht nur den Pflegebereich. Flexible
Arbeitszeiten ist das, was ich gerade sagte. Wenn bestimmte Dinge eintreten,
versuchen wir das hinzukommen. Wir haben aber auch jemanden beispielsweise, die
sagte: „Ich möchte nur alle 2 Wochen arbeiten, da möchte ich dann gerne länger
arbeiten. Da würde ich auch 5 Stunden am Tag arbeiten, aber eine Woche
zwischendurch frei.“Auch das machen wir. Aber dann suchen wir natürlich den
Gegenpart. In der Woche, wo die nicht da ist, ihren Part übernimmt. Das funktioniert
auch. Also, wenn Sie unsere Dienstpläne sehen und unsere Arbeitszeiten sehen - Wir
haben glaub ich zwischen 25, 28 verschiedene Dienstbeginnzeiten. Die sind sowohl
organisatorisch, aber auch individuell bedingt.
I: Bei der Einstellung der Arbeit kann man also sagen: „Ich würde gerne hier
arbeiten, kann aber nur dann und dann“.
B: Ne, das sagte ich ja, da wird nicht darauf eingegangen unbedingt. Wir versuchen
die Stelle zu besetzen mit den und den Diensten. Das suchen wir auch bewusst. Das
geben wir auch der Arbeitsagentur und dem Jobcenter weiter. Aber es kommen eben
dann auch andere Probleme. Die liebste Arbeitszeit ist ja so von 8:30- 12:00 Uhr.
Dann kann ich das Kind vorher im Kindergarten abgeben und dann wieder da
abholen. Das funktioniert nicht. Aber wir haben beispielsweise auch
Mitarbeiterinnen, die kleine Kinder haben, alleinerziehend sind, die sagen: „Ich kann
nur bis 18 Uhr immer arbeiten, weil diejenige, die die Betreuung des Kindes
übernimmt, dann nicht mehr kann.“ Da haben wir die Dienstpläne auch so gestrickt,
die haben dann Spätdienst, das sind dann Teilzeitkräfte. Der Spätdienst beginnt dann
so, dass sie um 18 Uhr auch wieder zuhause sind, also um 18 Uhr Feierabend haben.
Das muss man darunter verstehen.
138
I: Da stand auch was zu mitarbeiterfreundlichen Arbeitsbedingungen, dass dazu was
umgesetzt wird.
B: Beispielsweise die 5-Tage-Woche ist eine sehr mitarbeiterfreundliche
Arbeitsbedingung, dass sie sich überlegen, dass sie jedes, es kann auch mal nicht so
sein, aber generell haben sie jedes 2te Wochenende frei. Suchen Sie sich das mal.
I: Wie wird denn dann damit umgegangen, wenn jemand krank ist? Gibt es dann
einen Springerplan?
B: Wir haben keinen Springerplan. Wir haben alle in der Form eingesetzt und dann
wird eingesprungen. Springerplan setzt voraus, dass ich die Schichten enger besetze.
Heißt, ich würde die Schichten in der Form enger besetzen, dass ich weniger
Mitarbeiter habe und Mitarbeiter frei haben, die ich dann individuell einsetzen kann
in dem Bereich. Wir haben eine Bezugspflege, man muss ja auch sagen, es geht ja
nicht nur um die Mitarbeiter, es geht in erster Linie um die Bewohner. Wir sind für
die Versorgung von älteren Menschen da und wir haben das so geregelt, wenn
jemand krank wird, dass geguckt wird, wer wäre jetzt dran in dem Wohnbereich. Das
wird schon so verteilt, nicht dass immer die gleiche Person einspringen muss, wenn
jemand krank wird. So ein rotierendes System. Es gibt welche, die haben einen
kranken Mann Zuhause, die sagen: „Da kann ich nicht.“ Aber das regelt der
Wohnbereich unter sich.
I: Und auf welche Weise wird darauf geachtet, dass eine Work-Life-Balance besteht?
B: Das ist ja im Prinzip der Bereich. Balance halten, dass alle gleichmäßig belastet
sind.
I: Gibt es Sachen, wo Sie sagen, da müsste man noch etwas umsetzen oder reicht das
so?
B: Die Ideen, die wir haben, machen wir. Es gibt Weihnachtsessen, es gibt eine
Mitarbeiterfeier, es gibt eine Dankeschön-Feier, die ich noch mache. Wir fangen ab
10 Jahre mit Jubiläen an. 10,15 usw. mit einem kleinen Geschenk und einer Runde
Kuchen, wo wir zusammensitzen. Aus meiner Sicht ist es auch wichtig, dass eine
oder andere private Wort zu sprechen. Und auf Mitarbeiter zuzugehen, wenn man
mitkriegt, da ist eine Veränderung und fragen, ob man helfen kann. Ich finde das
wichtig. Das ist der menschliche Umgang mit den Kollegen und Kolleginnen. Für
mich persönlich ist es auch wichtig, den Mitarbeitern so zu begegnen, dass jederzeit
auch die Anerkennung da ist. Dazu gehört für mich auch die Sie-Form. Das ist für
mich eine wichtige Sache. Ich als Vorgesetzter, dass ich auch alle sieze. Die DuForm ist etwas, wo man eine Schwelle runterkommt. Ich glaub, nein das ist nicht
meine Ebene. Aber das ist meine persönliche Geschichte. Da gehen Kollegen anders
mit um, teilweise.
139
I: Jetzt haben Sie schon ganz viel angesprochen. Es finden Mitarbeitergespräche
statt. Wie oft finden die statt? Finden die wöchentlich statt?
B: Das ist auch runter gebrochen. Nicht nur von meiner Seite aus, oberste Ebene,
sondern es finden Mitarbeitergespräche, Wohnbereichsleitungen, mit den
Mitarbeitern finden einzelne Gespräche statt. Pflegedienstleitungen, mit
Pflegemitarbeitern und Wohnbereichsleitungen, wenn wir regelmäßige
Besprechungen haben. Was wichtig ist, es muss alles transparent sein. Jede
Entscheidung muss für jeden Mitarbeiter nachvollziehbar sein. Das heißt, es muss
eine vernünftige Kommunikationsstruktur im Hause vorhanden sein. Das fängt an
mit einer korrekten Übergabe, wo alle Informationen rübergebracht werden. Geht
von einem Dienst in den anderen, die Übergaben. Dass man Teamsitzungen macht,
wo man auch mal das, was einem an dem Herrn Müller-Meier-Schulze nicht gefällt
auch mal ansprechen kann, ohne das es daraus arbeitsrechtliche Konsequenzen oder
sowas gibt und dass man das im Team klärt. Aber auch, wenn das im Team nicht zu
klären ist, dass die Türen von der obersten Leitung offen ist und das da zu klären ist.
Das finde ich wichtig. Dass es eine Hemmschwelle gibt, dass Mitarbeiter Angst
haben in mein Büro zu kommen, möchte ich nicht. Funktioniert nicht. Wir haben alle
ein Ziel. Ich verstehe uns hier im Hause als ein Team, wir sind alle Team von der
obersten Leitung, ich sag mal bis zum Grufti. Wir haben das Ziel, die Menschen hier
vernünftig zu versorgen und das in einem Rahmen von ressourcenschonenden
Rahmen, den wir den Mitarbeitern geben können.
I: Was würden Sie sagen, von den Punkten, die wir besprochen haben, sind die
Wichtigsten, um die Mitarbeiter an diese Einrichtung zu binden?
B: Also was grundsätzlich sehr wichtig ist für Mitarbeiter ist Geld. Das ist für alle
das Gleiche. Wir sind tarifvertraglich gebunden. Es laufen heute, jetzt
Tarifverhandlungen. Tarifvertraglich gebunden. Wir sind glaube ich welche, die gut
bezahlen, die auch Helfer besser bezahlt als private Träger. Bei uns fällt, aber auch
durch den Tarifvertrag, die Möglichkeit weg, Menschen, die besondere Leistungen
bringen, eine Zulage zu geben. Das ist tarifvertraglich nicht vorgesehen. Deshalb ist
es etwas schwierig Leistung nochmal zusätzlich zu honorieren. Das muss man dann
eben anders machen. Eine gewisse Wertschätzung, so in der Form. Auch im
persönlichen Gespräch heranholen: „Ihre Leistungen sind ganz toll. Das wollte ich
Ihnen mal gesagt haben.“ Das hilft manchmal auch. Aber was darüber hinaus ist, die
Rahmenbedingungen, Zusatzversorgung haben wir, also auch im finanziellen
Bereich. Eine zusätzliche Altersversorgung haben wir. Wenn Sie seit 25 Jahren bei
uns beschäftigt sind und wie eine Fachkraft zum Beispiel 3000 Brutto verdienen,
haben Sie dann auch einen Anspruch auf 450 Euro monatlich zusätzlich in der Rente.
Das ist eine Zusatzversogungskasse. Davon merkt der Mitarbeiter nichts, weil er
zahlt keinen Teil davon. Das wird zu 100% vom Arbeitgeber bezahlt. Die
Möglichkeit an bestimmten Sachen teilzunehmen. Da sind noch andere Sachen, die
habe ich vorhin gar nicht aufgeführt. Wir haben Gruppenversicherungen, wo die
privat auch ihre Vorteile draus ziehen können. Wir haben Verträge mit Autofirmen,
140
wo man Prozente bekommt. Wenn Sie einen Ford kaufen -17% zum Beispiel. Es sind
so persönliche Vorteile, die man über diesen Verband hat. Aber ich glaube eine gute
Stimmung im Haus ist das A und O, damit ich Mitarbeiter halte. Eine gute Stimmung
heißt, ich darf keine Angst verbreiten. Das heißt nicht, dass ich nicht auch
Abmahnungen ausspreche oder Kündigungen. Wir haben gerade darüber gesprochen,
Kündigungen passieren auch. Aber wenn einer einen Fehler macht, heißt das nicht
ihm wird der Kopf abgerissen. Ich erwarte von meinen Mitarbeitern und das finde
ich auch ganz wichtig, wenn sie einen Fehler machen, den kann jeder machen, ich
genauso wie jeder andere, dass sie mir den sagen und nicht verheimlichen. Dass das,
was daraus resultieren könnte, dass das erst gar nicht hochkommt. Wenn jemand, ich
nenne mal ein Beispiel, wenn jemand die Medikamente falsch verteilt hat und das
feststellt, dann erwarte ich, dass derjenige zu mir kommt, sagt: „Ich hab das da und
da falsch gemacht. Tut mir leid, es ist passiert.“ Dann wäre meine Frage, den Arzt zu
fragen, ob da ein Problem besteht. Ich mache die Sache dann offen. Aber ich würde
dann auch die Hand über diesen Mitarbeiter halten. Denn dieser Mitarbeiter hat einen
Fehler gemacht, es ist auch, sollte er nicht machen, aber es kann passieren, aber der
kriegt für so was von mir dann keine Abmahnung. Wenn er das jetzt heimlich
gemacht hätte, wir haben ja ein internes Kontroll-System über QMQualitätsmanagement, das kennt das, dann fällt das auf. Oder einer hat das
mitgekriegt und erzählt es und derjenige hat es mir nicht erzählt, dann ist es auch so,
da hätte da weiß was draus passieren können und da mahne ich ab. Das ist dieser
Unterschied. Also nicht die Angst haben zu müssen, ich mache meine Fehler offen,
das ist ein ganz anderes Arbeiten als Angst zu haben von oben die dicke Keule zu
bekommen. Und diese Atmosphäre muss sich im Haus verbreiten und ich glaube die
ist hier. Fragen die Heimaufsicht, die sagt das auch immer. Das sind so Geschichten,
das gehört für mich mit dazu. Dann funktioniert ein Team, ansonsten haben sie kein
Team. Und wir können es nur als Team, das ist auch hier so, wenn einer da krank ist,
tauschen untereinander die Mitarbeiter aus: „Hörmal, ich hab da jemanden der kann
da einspringen, wenn jemand krank ist.“ Das würde nie passieren, wenn jeder nur
seinen Bereich und Scheuklappen, jeder nur seinen Bereich und ich will mit den
anderen nicht zu tun haben.
I: Letzt Frage, was würden Sie sagen, was von den Umsetzungen der Aspekte hier,
sind vom Träger abhängig?
B: Die finanziellen Aspekte sind mit Sicherheit vom Träger abhängig. Die
Rahmenbedingungen 5-Tage-Woche, auch etwas ganz wichtiges, womit wir
Menschen ziehen können. Die Möglichkeiten der Fortbildungen sind vom Träger
abhängig, also wir haben ja ein eigenes Institut für Fortbildungen und
Weiterbildungen und ich glaube die ganzen Rahmenbedingungen spielen eine große
Rolle. Nur das einzelne Verfahren wie es im Haus läuft, ich sag mal diese
Atmosphäre, die für mich ganz wichtig ist, das ist nicht vom Träger abhängig. Das ist
ein individuelles Verhalten von Leitungen. Aber wenn ich bei der (Träger)bin, bin
ich sicherer als wenn ich bei einem privaten Träger bin, der keinen Tarifvertrag hat,
nichts und haben wir so erlebt, der sagt: „Ach wisst ihr was, eure Überstunden, wir
141
haben jetzt Weihnachten und ab dem 1.1 fangen wir alle wieder bei 0 an.“ Ja gibt es.
Ich sag Ihnen mal, ich sag Ihnen mal, wenn einer diese Stunden geleistet hat,
bekommt er sie auch gewährleistet. Das ist bei unserem Träger so. Das spricht sich
natürlich auch bei Mitarbeitern rum. Es ist nicht umsonst so, dass wir hier im hause
Bewerbung von Fachkräften bekommen, die woanders in einer unbefristeten
Beschäftigung sind und zu uns gerne möchten. Das haben Sie sonst nicht. Wir sind
inzwischen soweit, Fachkräfte, die wir haben, unbefristet direkt einzustellen, ohne
Befristung, was wir sonst nicht machen, wegen der Gefahr eben, dass der
Fachkräftemarkt sonst irgendwann leer gefegt ist.
4. Interview
Befragte: Einrichtungsleitung und Personalleitung des Trägers einer
freigemeinnützigen Einrichtung (EPFT)
Ort: Konferenzraum des Trägers der Einrichtung
Interviewer: Ich hatte Ihnen eine Email zugesendet, dass es gut wäre sich nur auf ein
Pflegeheim zu beschränken. Dort wäre nun die Frage, wie viele Bewohne die
Einrichtung hat.
Einrichtungsleitung: Wir haben zurzeit noch 88 Bewohner, haben aber inzwischen
den Versorgungsvertrag erweitert auf 98 Bewohner. Das ist aber zum 01.01.2015
eine neue Situation. Das heißt wir füllen das Haus jetzt sukzessiver auf. Das hat den
Grund, dass die solitäre Kurzzeitpflege, die bisher bei uns in der Einrichtung als
Mieter war, zum 30.09. geschlossen hat und das Antragsverfahren mit dem Kreis und
den Kostenträgern hat sich hingezogen, sodass zum 01.01. mit 98 Plätzen, davon
sind 10 in eingestreute Kurzzeitpflegeplätze, am Markt sind.
I: Und wie viele Pflegekräfte arbeiten in der Einrichtung?
E: Wir haben, ich habe heute Morgen durchgezählt, 53 sind es zum Stand 01.01
auch. Köpfe. 53 Köpfe, das sind ungefähr 35 VK. Das heißt also die Teilzeitquote,
das war ja auch eine Ihrer Fragen, die Teilzeitquote ist schon beachtlich letztendlich.
Das ist auch etwas, was uns Möglichkeiten eröffnet in der Dienstplangestaltung, das
Maß an Flexibilität, was wir brauchen, aufgrund der System notwendigen
Anpassungen. Sie wissen wie die entsprechenden Pflegestufen dazu führen Personal
zu berechnen und das haben wir mit dieser Struktur kriegen wir das eigentlich ganz
ordentlich hin. Das ist mein Empfinden.
I: Und wie viele examinierte Pflegekräfte sind davon?
142
E: Wir haben eine Fachkraftquote von etwa 63 Prozent.
I: Und könnten noch mehr Mitarbeiter eingestellt werden, aufgrund des
Pflegepersonalschlüssels oder sind Sie ausgelastet?
E: Der Schlüssel, also wir achten immer darauf, dass wir diesen Schlüssel erfüllen.
Dafür ist zum Beispiel das gleich anführende Personal- und Kostengespräch. Das
machen wir monatlich, dass wir steuern, dass wir gucken, haben wir Zahlen
vorliegen. Von daher ist im Moment keine Unterdeckung in unseren Einrichtungen
vorhanden.
I: Und wie lange arbeiten die Mitarbeiter im Durchschnitt in der Einrichtung?
E: Wir haben eine relativ geringe Fluktuation. Wir haben viele langjährige
Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, wobei überwiegend Mitarbeiterinnen. Das ist auch
weit über 90 Prozent. Von daher, die durchschnittliche…
Personalleiterin: Das können wir aber eben erfragen, wenn Sie wollen.
I: Das ist schon in Ordnung.
P: Wir verabschieden Mitarbeiter fast in den Ruhestand. Das ist selten, wenn jemand
kündigt. Es sei denn, es ergeben sich familiäre Änderungen oder dass jemand
wegzieht. Das haben wir schon mal.
E: Oder Karrieremöglichkeiten, die der ein oder andere für sich sieht, die wir ihm zu
diesem Zeitpunkt nicht bieten können.
P: Wir haben kaum Fluktuation.
I: Wie alt sind die Mitarbeiter im Durchschnitt?
P: 40 so. Ein bisschen konnten wir den Alltagsdurchschnitt senken durch
Rekrutierung jüngerer Kräfte, aber er ist relativ hoch. So Mitte 40.
I: Können Sie mir den Prozess beschreiben von der Planung bis zur Einstellung eines
Mitarbeiters? Wie gehen Sie da vor?
P: Ja also wir wissen zunächst, dass wir Bedarf haben. Der Bedarf richtet sich ja zum
einen nach den Anhaltszahlen, den Pflegestufen der Bewohner und und und. Oder
wir wissen, dass eine Stelle für eine Schwangerschaftsvertretung zu besetzen ist für
eine längere Zeit, Krankheitsvertretung oder jemand scheidet aus. Dann rekrutieren
wir nach. Wir haben zunächst einen Personalschlüssel, der festgelegt ist. Anhand
dessen würden wir dann nach rekrutieren. Meist in Teilzeit, weil wir mehr
Teilzeitkräfte brauchen. Dann würden wir die Stelle, also wir haben ein Verfahren,
dass wir die Stelle erst einmal intern ausschreiben. Unser ganzer Verbund ist ja drei
143
Krankenhäuser, zwei Altenheime. Dass wir intern zunächst die Stelle für 2, 3
Wochen ausschreiben mit entsprechendem Layout. Und sollte sich intern keine
Bewerbung
ergeben,
parallel
gucken
wir
auch
in
unserem
Bewerbermanagementportal, ob wir passende Bewerbungen vielleicht haben, weil
wir haben auch viele Initiativbewerbungen. Da würden wir dann auch rekrutieren.
Dann schreiben wir auf der Homepage aus, im Internet. Manchmal, was aber eher
seltener ist, dann auch in den Medien, in der Onlinestellenbörse oder in der Zeitung.
Aber das eher selten. Meist kommen wir doch über Initiativbewerbungen doch schon
zum Ziel oder durch interne Bewerbungen in den beiden Altenhilfeeinrichtungen.
Oder auch unsere Mitarbeiter kommunizieren das, dass wir eine Stelle haben, oder
Bekannten. Wir nutzen da so Programme wie „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“. Also
im Prinzip das ganze Thema der Akquise. Danach sichten wir die Bewerbungen. Wir
haben ein Onlineportal. Das heißt die Führungskraft bekommt von der
Personalabteilung einen Zugang zu diesem Portal. Die Führungskraft kann dann die
Bewerbungen, die eingegangen sind, bewerten. Sagen: „Möchte ich gerne kennen
lernen“. Dann wird über das Portal terminiert. Der Bewerber wird eingeladen. Dann
gibt es ein Erstgespräch zwischen der Leitung des Hauses, der Pflegedienstleitung,
Heimleitung, auch der unmittelbaren Führungskraft, die ist auch mit im Boot.
E: Also Wohnbereichsleitung.
P: Ja genau. Wenn alle erstmal der Meinung sind, dass das passen könnte, bieten wir
meist auch noch eine Hospitation an, dass man sich so gegenseitig beschnuppert, sich
kennenlernt, was eigentlich auch sehr sehr gut ist. Das Team vielleicht mal den
neuen Mitarbeiter kennenlernt, aber auch nochmal die Bewerberin sagen kann: „Ich
kann mir vorstellen, hier zu arbeiten“.
E: Das ist häufig auch der Wunsch einer Bewerberin. Die dann sagt: „Ich würde mir
das ganz gerne auch mal angucken. Ich habe einen ganz guten Eindruck nach dem
Vorstellungsgespräch, aber ich würde mir das ganz gerne auch mal angucken. Bieten
Sie auch mal ein Probearbeiten an?“. Dann machen wir das. Ein, maximal zwei Tage.
P: Das machen wir auch in den Krankenhäusern, auch in allen Berufsgruppen. Das
hat sich durchaus auch bewährt, weil auch Mitarbeiter oft sagen: „Och Mensch, so
ein bisschen möchten wir da auch mitsprechen.“. Wenn das Team jetzt sagt: „Das
passt überhaupt nicht“, dann lässt man das auch besser. Sonst funktioniert es dann
nicht. Wenn dann alle einer Meinung sind, wenn es irgendwie hinhaut würde ich
auch gerne den Bewerber kennenlernen. Idealerweise sofort, aber im Erstgespräch
klappt das meistens nicht. Wenn dann alle zufrieden sind, dann machen wir einen
Vertrag. Dann ist der neue Mensch da.
I: Worüber würden Sie jetzt sagen, werden hauptsächlich Mitarbeiter rekrutiert?
P: Ich sag über unsere Homepage im Endeffekt. Über das Internet.
144
I: Also weniger über Ausbildung?
E: Das wäre noch eine zweite Schiene. Wir haben ja jetzt den Prozess beschrieben.
Aber es ist natürlich so, dass wir auch ausbilden. In der Einrichtung bilden wir
zurzeit jährlich 4 bis 5 Auszubildende aus. Das ist natürlich ein Weg, wo wir früh,
wo wir jetzt zum Beispiel schon die Jahresplanung machen, wissen wir, wer verlässt
die Ausbildung? Sieht das so aus, dass wir auch Stellen an der Stelle haben, freie
Stellen? Und dann schiebt man das alles so ein bisschen und versucht mit vielleicht
flexiblen Anteilen, anderen Mitarbeitern die Vakanz erst noch auszugleichen, damit
wir dann unsere eignen Auszubildenden gewinnen können. Die kennen uns schon
und das ist grundsätzlich dann ein guter Weg. Sich in den drei Jahren entsprechend
auch bewährt haben.
I: Worauf legen Sie bei der Bewerbung besonderen Wert, wenn sich jemand bewirbt?
P: Natürlich einmal die fachliche Qualifikation. Der muss das Anforderungsprofil
erfüllen. Wenn es dann eine examinierte Fachkraft sein soll, muss sie auch die
3jährige Ausbildung gemacht haben. Dann gucken wir, okay Berufserfahrung kann
bei jungen Leuten nicht so nachgewiesen werden. Da gucken wir dann, ob er
vielleicht vor der Ausbildung schon mal ein Praktikum gemacht hat. Wie die
Motivation so ist. Uns ist auch wichtig, dass jemand schon mal Verantwortung
übernommen hat, sei es im Ehrenamt, sei es in der eigenen Familie. Das ist auch ein
positiver Punkt, wenn jemand Verantwortung für andere Menschen schon mal
getragen hat zum Beispiel. Wir sind ein konfessioneller Träger. Es müsste auch eine
religiöse Bindung da sein. Das ist für uns eine Voraussetzung. Ja ansonsten der
persönliche Eindruck, dass wir das Gefühl haben, ganz weit gesehen dieses Thema.
Also wir möchten wirklich, dass sich im Altenheim unsere Bewohner wie zuhause
fühlen. Dass ihnen so ein Stück Zuhause und Heimat gegeben ist. Das ist ganz stark
die Kommunikation untereinander, wie man miteinander umgeht, wie man sich
einbringt.
E: Das würden wir in Vorstellungsgesprächen auch schon anhand von kleinen
Fallbeispielen kurz konstruieren, erfragen. Da sind wir auf die Antworten gespannt,
da merkt man schon, ob das Maß der Bedürfnisorientierung, oder die
Autonomieförderung, wenn jemand Unterstützung braucht, aber grundsätzlich die
Fähigkeiten noch hat, wie jemand darauf reagiert, wie man das fördern kann. Das
sind so Dinge, die uns wirklich wichtig sind. Das sieht man letztendlich erst in der
täglichen Arbeit, ob das dann auch authentisch ist, aber im Vorstellungsgespräch
würde man es versuchen, man bekommt einen Eindruck. Das hört man dann schon,
ob das konstruiert ist oder ob das wirklich authentisch ist. Das merkt man oft schon
so an den Formulierungen.
P: Die Frage zum Beispiel danach, ob sich der Bewerber schon mal mit unserem
Konzept, das ist ja durchaus im Internet, auseinander gesetzt hat, warum er konkret
zu uns möchte. Da kommen schon einige Antworten, die dann schon überzeugend
145
klingen. Wir sind zum Beispiel als sehr guter Arbeitgeber ausgezeichnet worden, das
ist zum Beispiel so Thema, wo Bewerber sagen: „Das habe ich gelesen, das finde ich
spannend“ oder als Sturzprophylaxe- Einrichtung oder kinästhetische Arbeit, das
Nicht-Fixieren. Das sind so positive Dinge, wo man dann raus hört, das passt
irgendwie, wenn sich jemand mit uns auch etwas auseinander gesetzt hat. Das ist so
eine Mund-zu-Mund-Propaganda. Ich sage mal, für eine Teilzeitstelle würde man
eher aus dem nahen Umfeld rekrutieren. Da fährt keiner 60 Kilometer. Das ist
einfach so. Wie so die Mund-zu-Mund-Propaganda, wie so der Ruf des Hauses ist
und ob ein Bewerber, dann zum Beispiel, für mich ist das wichtig, sagt: „Mir ist
wichtig, dass es den Bewohnern richtig gut geht, dann kann ich auch zufrieden nach
Hause“. Solche Sachen halt. Ein bisschen Empathie auch rüber bringen.
I: Nochmal eine Frage. Sie sagten, Sie haben es geschafft den Altersdurchschnitt
jetzt auch etwas zu senken. Sprechen Sie in den Bewerbungen nun auch jüngere
Leute an?
P: Ja wir haben schon gesagt, wir wollen in erster Linie jung nach rekrutieren, um
den Altersdurchschnitt nicht wieder so exorbitant steigen zu lassen. Nicht immer
gelingt das. Dann muss man dann doch schon mal gucken, dass in dem Verfahren,
die Bewerberin, die da 10 Jahre älter ist, sich dann doch durchsetzt. Ganz so eng
sehen wir es dann doch nicht, aber wir haben uns zum Ziel gesetzt möglichst viele
Junge nachzurekrutieren.
E: Wir nehmen durchaus wahr, das hat glaube ich auch etwas mit der Auszeichnung
bester Arbeitgeber im Gesundheitswesen in Deutschland zu tun, dass wir von
unseren Mitbewerbern durchaus Interessenten haben, die hören in der Einrichtung ist
eine Stelle frei, auch gezielt Nachfragen haben. Und dann sind das nicht immer die,
die gerade aus der Ausbildung kommen, die sagen: „Mensch, da würde ich auch
nochmal ganz gerne arbeiten“. Das heißt, dass uns durchaus Bewerbungen vorliegen,
die dann überzeugend sind, wo Frau Personalleiterin sagt, da setzt sich ein
Erfahrener, der den Beruf der Altenpflege durchaus gut begründen kann, das ist für
die Bewohner von Vorteil, die setzen sich dann manchmal durch.
P: Hinzu kommt auch, dass junge Pflegekräfte, wenn die Ausbildung hinter sich
haben, nicht so gerne Teilzeit arbeiten. Die wollen dann lieber eine volle Stelle und
wenn die denen irgendwo anders angeboten wird, ist das ein bisschen schwierig.
Oder die verlassen uns dann auch wieder, weil wir nicht die Möglichkeit haben eine
volle Stelle anzubieten. Und das ist bei so gesettelten Familienfrauen schon mal
anders. Die dann sagen: „Mit 20 bis 30 Stunden komme ich ganz gut zurecht und bin
sogar froh drum, denn so kann ich meine Familie und andere Dinge auch noch
erledigen“. Das ist einfach naturgegeben ein bisschen.
I: Kommen wir zum nächsten Punkt. Was wird in Ihrer Einrichtung zum
Gesundheitsmanagement umgesetzt?
146
E: Ich denke wir haben ein ganz attraktives Gesundheitsmanagement. Wir machen
regelmäßig Gesundheitstage. Das ist quasi schon die die Kür. Sodass wir auch
gucken in Verbindung mit dem Träger. Wir haben die Rückenschule, das
Gesundheitsmanagement ist aber auch, dass wir kinästhetisch arbeiten grundsätzlich.
Da sind wir auch als kinästhetisch arbeitende Einrichtung ausgezeichnet worden. Das
ist uns wichtig, dass jeder Mitarbeiter nach einer Zeit einen Grundkurs erhält, nach
einer gewissen Zeit ggf. auch an Aufbaukursen teilnimmt, diese Bildungstaskade der
Kinästhetik mitmacht. Das ist unserer Meinung nach eine sehr wichtige Sache in
unserem Beruf hinsichtlich des rückenschonenden Arbeitens. Wir sagen, wir heben
und tragen unsere Bewohner nicht mehr, sondern wir transferieren sie. Ein ganz
zentraler Baustein des Gesundheitsmanagements. Es ist nicht nur die rein körperliche
Fassette, sondern wir haben auch ein Programm auferlegt hinsichtlich der
psychischen Gesundheit. Da können aber Sie mehr zu sagen, Frau Personalleiterin,
denn Sie begleiten es mit dem Betriebsarzt.
P: Ja wir haben einen umfangreichen Katalog. Da gibt es das Thema
Stressprävention, es gibt Angebote zum Thema Sterbebegleitung, wie gehe ich mit
Tod um, was wesentliches Thema der Altenhilfe ist, weil kein Bewohner verlässt das
Haus in anderer Weise. Das ist ganz wichtig, dass man sich damit auseinander setzt,
seine eigenen Grenzen kennenlernt und damit umzugehen.
E: Ein starker kommunikativer Bereich ist da. Kommunikation mit Angehörigen, mit
schwierigen Angehörigen manchmal. Wobei sich da die Frage stellt, wodurch wird er
denn schwierig.
P: Umgang mit schwierigen Bewohnern ist auch ein Thema, die ja manchmal auch
aggressiv sind, da bieten wir auch einiges an. Dann ist es ein großes Thema in der
Personalentwicklung, wo es auch Seminare zu gibt, Vereinbarkeit von Familie und
Beruf. Wir haben diesen ganz hohen Frauenanteil in unseren Einrichtungen. Die
meisten sind familiär gebunden, haben also eine wirkliche Doppelbelastung. Sei es
Kindererziehungsarbeiten und Arbeiten oder Pflegezeiten und Arbeiten. Da bieten
wir auch einiges an Personalentwicklungsmaßnahmen an, so ein bisschen auch für
sich selber zu sorgen. Da ein großer bunter Strauß an Maßnahmen und
Unterstützungen. Ja, dann haben wir eine Hotline. Die bezahlen wir alleine. Da ist
am anderen Ende der Hotline ein Arzt mit einer psychotherapeutischen Ausbildung.
Kann man sich 24 per Telefon, per Email dran wenden, wenn es zu einer
psychischen Belastung kommt und da können dann etliche Gespräche stattfinden.
Geschaltet ist das so, dass das für uns anonym ist. Der Arbeitgeber zahlt das nur, der
Mitarbeiter bleibt anonym. Und sollte sich in dem Gespräch ergeben, dass eine
ambulante Psychotherapie erforderlich ist, haben wir in Kooperation mit dem
Landschaftsverband, dass unsere Mitarbeiter bis zu 10 Sitzungen an 7, 8 Tagen mit
einem Psychotherapeuten bekommen. Das bezahlen wir, weil gesetzlich
Krankenversicherte warten zum Teil bis zu einem halben Jahr auf die Termine. Und
so haben wir im Rahmen dieser Kooperation spätestens innerhalb einer Woche, wird
aber über diese Hotline so kanalisiert. Oder der Betriebsarzt kann das dann auch
147
verordnen in Anführungszeichen. Und mit diesem Angebot. Dann haben wir
zusätzlich noch eine Hotline in Kooperation mit dem Verband Städtename zum
Thema Schulden, Sucht, Familien-, Ehe-, Erziehungsberatung. Dieser ganze Strauß,
weil sich aus der Hotline ergeben hat, dass zu beruflichen Problemen und Sorgen,
dass man sich überfordert fühlt, der private Bereich ein ganz Wesentlicher ist. 50
Prozent da liegen die Probleme in Ehen, in Überschuldung oder so was. Und da auch
noch mal Hilfestellung. Und beides greift so ein bisschen in einander über. Das man
da auch ein umfassendes Hilfsangebot hat. Und wir wissen nicht, wer sich konkret
daran wendet, wir zahlen dies nur quartalsweise. Und kriegen dann so anonymisierte
Berichte.
E: Wie viel Mitarbeiter...
P: Wie viel in Anspruch genommen wird. Wie viele in die Psychotherapie oder
andere Maßnahmen weitergeleitet wurden, wo so ein bisschen der Schwerpunkt der
Problematiken liegt. Das kriegen wir so allgemein mitgeteilt, aber wir wissen nicht,
wer sich daran wendet. Das ist glaube ich was Besonderes.
E: Das glaube ich auch und das habe ich ja auch, bevor wir das Interview begonnen
haben, das ist eine Sondersituation, dass das Altenheim und das zweite Altenheim
profitiert da natürlich auch von, dass wir Mitglied in einem Verbund sind, wo dann
noch 3 Krankenhäuser mit eine Rolle spielen, aber auch die anderen Einrichtungen.
Es ist eine Anzahl an Mitarbeitern, die profitieren davon. Das ist eine großartige
Sache.
Oder
auch
von
den
Angeboten
Mobilitätsmanagement..
P: Wir haben zum Beispiel Fahrradleasing für Mitarbeiter, das ist steuerlich
vergünstigt. Wir propagieren so ein bisschen das Thema mit dem Rad zur Arbeit zu
fahren. Kann man so ein E-bike leasen, das ist dann steuerlich günstiger. Das ist so
ein ganz bunter Strauß. Es gibt auch ganz viele Sportaktivitäten. Da weiß ich jetzt
nicht wie das angenommen wird, hier im Haus Aqua-Fitness und ich weiß nicht was.
E: Autogenes Training gibt es da.
P: Wenn jemand ins Fitnessstudio geht und uns dann nachweist, bekommt man 2
Monatsbeiträge innerhalb von 12 Monaten erstattet. All so was. Da machen wir ganz
viel. Wanderungen gibt es. Drachenbootfahren.
I: Also Sie stellen das zur Verfügung und die Mitarbeiter können dann selbst
entscheiden, welches Angebot sie annehmen.
E: Genau.
I: Wird das auch angenommen?
P: Joa.
148
E: Also es ist, man denkt ja manchmal es könnte noch viel mehr angenommen
werden, aber man muss auch sagen mit der beruflichen Belastung, auch dazu kommt,
wollen wir jetzt nicht den Eindruck machen, die sind immer alle riesig voll, aber es
ist ein Angebot, was für unsere Mitarbeiter die Attraktivität des Arbeitsplatzes
grundsätzlich nochmal steigert. Wenn man da so eine Betriebsfußballmannschaft hier
vom Krankenhaus, oder vom Handball, man geht gemeinsam schwimmen, oder es
gibt da diesen Lauftreff in der Stadt, da sind auch die Kollegen aus den
Krankenhäusern dabei. Die sagen uns immer, das könnte ruhig ein bisschen mehr
sein. Wenn dann da Tai-Chi angeboten wird, aber das wird schon angenommen.
P: Das ist auch ein bisschen zeitlich auch. Dann ist das dann nachmittags, dann passt
das den Leuten zeitlich nicht so. Da haben wir jetzt gesagt, dass wir da wie so ein
Bonusheft erstellen wollen, wo man dann, auch wenn man sich jetzt privat im
Sportverein engagiert. Dann kann man das abstempeln lassen, dass man dann am
Jahresende einen gewissen Betrag erstattet. Ist vielleicht einfacher vom Handling.
Wenn wir die ganzen Kurse machen und dann passt das den Leuten wieder nicht,
zeitlich oder Schichtdienst oder ich weiß nicht was. Das ist immer alles ein bisschen
schwierig. Und wir machen das jetzt so wie die Krankenkassen das haben mit dem
Zahnersatz und Bonusheftchen. Einfach das Anreize gegeben sind.
I: Ich komme zum nächsten Punkt. Dort geht es ums lebenslange Lernen. Wie oft
gibt es Fort- und Weiterbildungen und wie wird geschaut, welcher Mitarbeiter daran
teilnehmen soll? Wie wird das hier umgesetzt?
P: Das ist relativ einfach. Wir haben ein elektronisches Dienstplanprogramm, da gibt
es ein Modul von zur Weiterbildung, das heißt Personalfallbeszogen. In der Pflege ist
es, weil die ja auch alle in dem Dienstplan sind, genau einsehbar, kann man die
Historie also nachfragen. Wir haben so, das ist eine schöne Sachen, wir haben so ein
Leistungsentgeld für Pflegekräfte und Voraussetzung, um dieses Leistungsentgeld zu
erhalten,
ist
ein
jährliches
Mitarbeitergespräch,
wo
dann
Personalentwicklungsmaßnahmen vereinbart werden und dann Teilnahme an
Pflichtfortbildungen und einer sonstigen fachlichen Fortbildung. Wenn man diese
Dinge alle erledigt hat, bekommt man auch zu 100 Prozent das Leistungsentgeld. So
ein bisschen gekoppelt, um Anreiz zu geben, dass man das auch macht. Auch das
Einfordern von der Führungskraft, dass sie die Gespräche führt, dass auch
Personalentwicklungsmaßnahmen durchgeführt werden. Das ist das eine. Dann
haben wir ein sehr umfangreiches Angebot, auch sehr speziell für die
Altenhilfeeinrichtungen.
E: Genau.
P: Das ist ein Teil in dem Katalog. Was haben wir noch? Personalentwicklung, ja,
ich weiß jetzt nicht, ob es bei den Altenpflegern so angenommen wird. Wir haben
auch ein Online-System, das nennt sich CNE – Certificate Nursing Education. Da
kann man, das bezahlen wir auch, da kann man sich drauf schalten von Zuhause oder
149
auch am Arbeitsplatz. So 45 Minuten Lerneinheiten absolvieren oder auch chatten
mit Experten, wenn man mal eine Frage hat. Das ist vom Verlag. Das ist eigentlich
eine ganz schöne Sache. Das wird auch propagiert im Fortbildungskatalog, dass jede
Pflegekraft dieses CNE Programm nutzen kann. Dann gibt es da eben auch diese
freiwilligen Zertifizierungspunkte für Pflegekräfte. Bei den Medizinern ist es ja
Pflicht Punkte zu sammeln, sonst verliert man ja irgendwann die
Facharztqualifikation. Bei Pflegekräften gibt es eine freiwillige Zertifizierung von
Fortbildungspunkten. Das kann man da auch sammeln zum Beispiel.
E: Dann haben wir den reichhaltigen Fortbildungskatalog, der jetzt ganz frisch raus
gekommen ist. Ich habe mir eben bei Herrn x liegen sehen. Genau, den können Sie
auch gerne mal mitnehmen und einsehen, sodass die Mitarbeiter jetzt die Gelegenheit
haben sich auch mal da durch zu schauen und zu sagen: „Ich habe daran Interesse“
und dann mit dem Vorgesetzten diese Termine auch abzustimmen und zu sagen:
„Das möchte ich gerne machen“ und dann wird in Abstimmung mit der
Pflegedienstleitung oder ggf. auch mit Einrichtungsleitung wird dann geguckt wie
viele Leute können wir da schicken. Was ist Dienstplanmäßig auch noch vertretbar.
Sodass der Katalog allen zur Verfügung steht. Man muss sich dann anmelden. Da ist
in der Regel eine Teilnehmerbegrenzung vorgesehen. Meistens ist das aber so groß,
dass man auch auf jeden Fall daran teilnehmen kann.
P: Wie gesagt im Dienstplanprogramm wird das dann eingetragen. Man sieht dann
ganz genau, welcher Mitarbeiter welche Fortbildung gemacht hat. Das kann man
dann auch in der Historie nachvollziehen.
I: Es soll also schon das Bewusstsein gestärkt werden, dass sie daran teilnehmen.
P: Ja, ja.
E: Unbedingt.
P: Deshalb haben wir das gekoppelt mit der Zahlung des Leistungsentgeltes.
E: Und dann gibt es noch, Sie sprachen ja von Fort- und Weiterbildungen. Was wir
bis jetzt vorgestellt haben, ist ja mehr so die fachliche und persönliche Fortbildung.
Bei der Weiterbildung geht es natürlich darum zu gucken, welche Bedarfe haben wir.
Wir haben ja hier am Krankenhaus auch die Krankenpflegeschule. Da bilden wir
zum Beispiel auch Praxisanleiter aus. Die brauchen wir auch in den
Altenhilfeeinrichtungen regelmäßig. Die Ausbildung unserer Auszubildenden, die ja
aus verschiedenen Bereichen bekommen, zuständig sind. Da gucken wir immer, wie
viele haben wir auf den Wohnbereichen, die ausgebildet sind. Wollen die auch
weiterhin diese Aufgabe übernehmen oder gibt es eben einen Bedarf weitere
auszubilden, sodass die Wohnbereichsleitungen jetzt Ende des Jahres an mich oder
an die Pflegedienstleitung herangetreten sind und zu sagen: „Wir brauchen nochmal
einen neuen Praxisanleiter“. Dann gucken wir, dass der Kurs, dann suchen wir einen
150
geeigneten Mitarbeiter aus. Frage ist: „Wer hat Interesse?“ Das sind oft zum Beispiel
auch oft Leute, die noch nicht so lange aus der Ausbildung raus sind. Die sich damit
auch noch hoch identifizieren können. Dann gibt es natürlich auch so Themen, die
von unseren Mitarbeitern gerne bedient werden. Das ist zum Beispiel palliative
Pflege. Da gibt es auch hier vom Träger auch den entsprechenden Kurs. Wir haben
eine Palliativstation, sodass da entsprechende Weiterbildungen gemacht werden
können. Wir haben das Thema das Thema Demenz. Da gibt es mehr modulige
Weiterbildungen, wo die Mitarbeiter sich entwickeln können. Dann gibt es die
Weiterbildung zur Wohnbereichsleitung, die wir dann auch unterstützen. Das sind
dann Dinge, die sind sehr gezielt, wo wir gucken, der Bedarf ist da. Das wird dann
gemeinsam auch mit den Pflegedienstleitungen besprochen, wer ist jetzt derjenige,
diejenige, die wir dann auch zukünftig in dieser Rolle sehen. Das ist dann aber schon
Personalentwicklung. Oder eine sagt: „Ich möchte gerontopsychatrische
Weiterbildung machen“. Dann werden wir das erstmal vermerken und gucken, wann
sind auch die Möglichkeiten da. Wir können ja nicht ständig alle fortbilden. Aber ich
denke wir machen da schon sehr sehr viel. Das muss man an der Stelle schon sagen.
P: Absolut.
I: Im Hinblick auf die Zeit. Was würden Sie denn sagen grenzt Sie von anderen
Einrichtungen ab?
E: Also grundsätzlich glaub ich, dass wir eine Einrichtung sind, die sehr offen ist. Ich
glaube, dass das etwas ausmacht, dass wir mit der Kirchengemeinde, aus deren
Wurzel wir ja kommen, gut zusammenarbeiten können, aber auch mit der
kommunalen Gemeinde. Das heißt zu uns kommen Kindergärten, der Kindergarten
der Pfarrgemeinde, das Familienzentrum aber auch der x-Kindergarten. Die Schulen.
Wir haben Projekte mit Schulen. Das ist etwas, wo die Einrichtung, also die
Altenhilfeeinrichtung, nicht ein isoliertes Dasein führt, sondern wir öffnen uns ganz
bewusst und sagen: „Kommt zu uns ins Haus“, denn die Bewohner wohnen nicht
umsonst da, Veranstaltungen auch bei uns im Haus zu machen. Das Leben ins Haus
auch zu holen. Das macht das auch ein Stück weit aus. Und was uns noch ausmacht,
sind die Dinge, die wir eben schon angesprochen haben, fixierungsfrei zu arbeiten,
ein hohes Maß an Autonomie und Bewegungsförderung, sturzpräventive Arbeit. Das
ist immer noch etwas, was uns auszeichnet. Ich glaube, das ist letztendlich geprägt
durch unsere christlich katholische Ausrichtung. Das ist schon etwas, wo wir uns
unterscheiden. Habe ich was Wichtiges vergessen?
P: Ich glaube, es ist auch eine sehr sehr gute Stimmung in dem Haus. Man hat nicht
das Gefühl es ist bedrückend oder so. Das ist ja oftmals so das, was man denkt.
E: Das meinte ich auch mit Offenheit ein Stück weit so.
P: Es ist fröhlich, kann man sagen. Und es ist vor allen Dingen und es wird eine
qualitativ sehr hochwertige Arbeit für die Bewohner geleistet. Was letztendlich, das
151
Wichtigste ist, die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Ich kann hier eine sehr gute Arbeit
verbringen, ich kann zufrieden nach Hause gehen, ich habe eine gute Arbeit an dem
Tag geleistet. Ich glaube, das ist ganz wesentlich für die Zufriedenheit von
Pflegekräften. Nicht, dass sie das Gefühl haben: „Ich habe nur unzulänglich meine
Bewohner versorgen können“. Wir haben da glaube ich gute Rahmenbedingungen
geschaffen in den letzten Jahren. Einmal mit diesen ganzen sehr innovativen
Konzepten, was wir schon 2002, keine Fixierung mehr und so was. Das sind glaube
ich so Dinge. Und dann sehr früh auch auf viele Teilzeitkräfte zu setzen, was ja auch
für die Wirtschaftlichkeit entscheidend war, denn man braucht ja nicht immer
permanent die volle Belegschaft. Dann eben, ich glaube es ist gelungen in den letzten
15 Jahren gute Rahmenbedingungen zu schaffen. Das ist natürlich das A und O, dass
man die Zufriedenheit der Bewohner erlebt und dann damit die eigene
Arbeitszufriedenheit. Das geht ja unmittelbar einher.
E: Das haben wir tatsächlich auch in den Mitarbeiterbefragungen.
P: Die sind stolz auf das, was sie tun. Oft hat ja Altenhilfe einen eher negativen
Klang.
E: Ja, das ist so.
P: Aber das ist dort nicht erlebbar. Natürlich gibt es auch manchmal Schwierigkeiten,
das ist nicht verhelbar. Aber die Grundstimmung ist positiv. Was die Bewohner und
was die Mitarbeiter angeht und das macht den Geist, oder Spirit in dem Haus aus.
Das ist einfach schwer zu greifen. Aber das ist erlebbar.
I: Und wie oft machen Sie die Mitarbeiterbefragung?
E: Mitarbeiterbefragung das ist zum Beispiel dieses Great Place to Work, wo wir
2013 diese Auszeichnung hatten, bester Arbeitgeber im Gesundheitswesen und in der
Pflege dann eben auch, unter den 100 Besten in Deutschland gewesen sind.
P: Ja branchenübergreifend, mit Hipp und Microsoft und solchen Firmen alle.
E: Das war bei der Mitarbeiterbefragung und die Bewohner und
Angehörigenbefragung haben wir jetzt gerade den Abschlussbericht bekommen und
auch da haben wir sehr hohe Zustimmungswerte. Aber da haben wir eine These
festgelegt, wahrscheinlich ist die Zufriedenheit bei den Angehörigen nicht so hoch,
wie bei den Bewohnern, aber auch da kann man nicht sagen, dass das durchgängig
ist. Der Zustimmungswert liegt weit über 80 Prozent. Das ist also...
P: Wir haben ja auch eine hohe Auslastung. Nahezu immer 100 Prozent ausgelastet.
Die Arbeit und die Qualität wirkt sich wirklich in allen Bereichen aus. Die
Kundenzufriedenheit und die Mitarbeiterzufriedenheit. Das war auch in der Great
Place to Work Befragung ist ja ein Bereich, so dass, das findet sich unter dem
Oberbegriff Stolz wieder: „Bin ich stolz auf das, was ich selber tue, was ich für die
152
Gesellschaft erbringe, stolz auf die Leistung?“ und da haben wir Zustimmungswerte
von weit über 90 Prozent erzielt. Das ist einfach. Es gibt auch Werte, die sind nicht
so gut, das ist keine Frage. Viel so Arbeitsorganisation, das ist immer wieder ein
Thema wo man dran arbeiten muss, kann. Kann und muss. Aber im Thema Stolz
haben wir exorbitante Werte erzählt und das spiegelt sich so. Das sind so die
Rahmenbedingungen, die geschaffen wurden, vor etlichen Jahren schon.
I: Die Arbeitsorganisation bezog sich dann worauf?
P: Das ist immer Thema.
I: Auf Dienstpläne oder die Zusammenarbeit?
E: Es geht da um die Belastung, die der Beruf der Altenpflege mit sich bringt. Sie
müssen an 365 Tagen, 24 Stunden Dienst. Das weiß jeder, der in den Beruf geht,
aber trotzdem sind die Belastungen bei den Wochenendarbeiten, bei den
Feiertagsarbeiten, bei den Spätarbeiten, Nachtdienste, das sind Dinge, wo die
Zustimmungswerte insgesamt in der Branche nicht so hoch sind.
P: Ja aber auch zu überlegen, dass haben Sie ja auch zum Anlass genommen, die
Arbeit noch ein bisschen anders zu strukturieren. Sehr gezielt, an dem Tag wird das
und das gemacht…
E: Die Belastungen zu verteilen.
P: Also Arbeitsorganisation ist glaube ich in jeder Gesundheitseinrichtung, ob
Krankenhaus oder Altenheim, immer das Top-Thema. Ich glaube, da können Sie
immer dran bleiben.
I: Wie viele Tage wird denn am Stück bei Ihnen gearbeitet? Wie ist denn die
Verteilung?
P: 11.
E: Ja 11 Tage.
P: 5,5 Tage-Woche.
I: Also 5,5?
P: Ja ne also 11 Tage am Stück, dann 3 Tage frei.
I: Ah ok.
P: Das ist dann im Schnitt eine 5,5 Tage-Woche.
153
I: Ja das ist interessant. Es gibt ja ganz viele verschiedene Konzepte, wie man das
umsetzen möchte.
P: Ja.
I: Inwieweit würden Sie sagen, sind die besprochenen Aspekte vom Träger
abhängig? Sie haben ja gesagt, dadurch, dass Sie im Verbund sind, haben Sie mehr
Kapazitäten.
E: Es ist schon sehr wichtig, dass die Rahmenbedingungen an der Stelle auch gesetzt
werden. So, ich glaube schon, dass die Trägerphilosophie, die auch durchgängig
gespürt wird, versuchen gut zu transportieren an unsere Mitarbeiter, dass das eine
Rolle spielt. Eine große Rolle spielt.
P: Die Frage, welche Themen da platziert werden, welche Ressourcen man
bereitstellt. Ganz klar.
I: Inwieweit würden Sie sagen, wirkt sich die finanzielle Situation auf die
besprochenen Aspekte aus?
P: Das ist immer das große Thema in der Altenhilfe. Die Raumbedingungen sind da
nicht so günstig. Wir zahlen nach Tarif und sind auch gehalten die Tarife
umzusetzen. Die Schere geht eigentlich immer weiter auseinander, auch
Sachkostensteigungen natürlich und gleichzeitig, wenn es auf die Pflegesätze
umgelegt wird, die Sätze, die steigen, da haben wir wieder das Problem, das machen
sagen: „Och ne, das ist mir jetzt doch ein bisschen teuer“. Das ist immer eine
Diskussion. Die Rahmenbedingungen sind schon eng. Muss man ganz klar sagen.
Und wir sind wirklich jeden Monat sitzen wir zusammen und überlegen...
E: Das wir zumindest ein ausgeglichenes Ergebnis haben. Wir sind auf der anderen
Seite, aber auch nicht gefordert, seitens des Trägers riesen Überschüsse, weil wir
irgendwelche Investoreninteressen bedienen müssen oder so was. Das ist sicherlich
auch etwas, was ein Stück weit positiv ist.
P: Es zieht keiner Gewinne raus. Es müssen aber schon Ergebnisse erzielt werden,
weil sonst können wir nicht mehr investieren. Irgendwann wäre dann ein
Investitionsstau, wenn man nur eine 0 schreibt. Gewinne müssen gemacht werden,
aber die Vorgaben sind jetzt nicht exorbitant hoch.
E: Richtig.
P: Sind auch gar nicht erzielbar glaube ich. Aber es müssen Gewinne gemacht
werden, damit das Unternehmen auch dauerhaft gesichert ist. Aber es ist schon eine
große Anstrengung jedes Jahr mit den zur Verfügung gestellten Ressourcen
hauszuhalten. Das ist die größte Herausforderung, dann doch einen Gewinn zu
154
erzielen, wenn es auch nicht exorbitant hoch sein kann. Also, das ist so. Das bleibt ja
auch im Unternehmen. Die Gewinne…
E: Aufgrund unserer Trägerschaft. Wir sind ja frei gemeinnützig. Deswegen dürfen
wir keine Gewinne, wir dürfen Gewinne erwirtschaften aber die gehen nicht wieder
raus.
P: Die werden wieder investiert, in Umbaumaßnahmen, in Anschaffungen usw.
E: Das muss man auch sagen, wenn man die Einrichtungen sieht. Die sind in den
letzten Jahren alle grundlegend umgebaut worden. Also die Bausubstanzen sind
absolut auf dem neuesten Stand, sodass man sich auch am Markt da behaupten kann.
Das ist wieder die Frage nach der Trägerschaft. Der Träger hat diesbezüglich
frühzeitig erkannt, auch in den Bau, die Einrichtungen zukunftssicher zu machen.
I: Ich hätte eine Frage noch, dann war es das. Wie wird denn damit umgegangen,
wenn jemand krank wird?
E: Krankheit ist ja immer, wenn es Einzelfälle sind, gibt es immer Puffer, die wir
dann abdecken können. Schwierig wird es, wenn, das hatten wir jetzt Ende des
Jahres, wenn eine Magen-Darm-Erkrankungswelle, die dann sowohl Bewohner, als
auch Mitarbeiter trifft, insgesamt 24 Mitarbeiter im Krankenstand hat, jetzt zwar
zeitversetzt, aber dann ist das so nicht mehr planbar. Ansonsten gibt es natürlich die
Möglichkeit. Das regeln dann die Wohnbereichsleitungen intern, wenn jemand
erkrankt, dass sie dann für Ersatz sorgen. Das sind dann die organisatorischen Dinge,
die wir eben schon angesprochen haben, wenn ich dann das freie Wochenende
eigentlich habe und werde dann angerufen: „Mensch es ist knapp geworden“. Da
muss man dann gucken, wie kann man die Belastung auf die einzelnen Mitarbeiter
dann verteilen? Aber da kommt es dann drauf an, wer ist jetzt krank. Aber es ist jetzt
auch nicht so, dass wir extra Mitarbeiter nur im Fall von Krankheit haben, diese
Springerpools oder so, die man sich ja manchmal so vorstellt. Das haben wir so noch
nicht. Wir sind da immer mal wieder dran, wie sich das sowohl für die Einrichtung,
als auch für die Mitarbeiter attraktiv gestalten lässt. Man kann ja auch nicht Leute auf
der Halde haben. Da ist auch kein Mitarbeiter bereit solche Verträge auch zu
machen. Von daher, einspringen muss man dann.
P: Man muss ja auch Leute haben, die sich ein bisschen auskennen. Wenn sie dann
nur so auf Abruf und sonst nicht integrieren, dann funktioniert das auch nicht
besonders. Also, dann ist es besser mit den Mitarbeitern eine Vereinbarung zu
treffen, wenn der Bedarfsfall eintritt, dann mache ich mehr. Weil die kennen sich
aus. Und das ist dann doch ad hock einfacher. Ja und ansonsten bei länger
andauernder Erkrankung haben wir so ein BEM: Betriebliches- EingliederungsManagement. Das ist ein strukturiertes Verfahren. Das wird aber erst angestoßen,
wenn länger als 6 Wochen krankgefeiert wird. Bei längeren Erkrankungen. Und der
155
Mitarbeiter entscheidet, dann ob er ein BEM braucht oder nicht. Der Mitarbeiter ist
der Herr des Verfahrens, wenn man so will.
E: Wir laden ihn ein, was diese Erkrankung für Auswirkungen bei ihm hatte. Wenn
man mehr als 6 Wochen krank gewesen ist, ob sich an den Rahmenbedingungen
auch etwas verändern muss, damit er seinen Arbeitsplatz auch langfristig hält.
P: Es geht eigentlich um eine eigene Einschätzung: „Sehe ich dauerhafte
Einschränkungen am Arbeitsplatz?“ Da muss man gucken. Wobei die Möglichkeiten
natürlich auch begrenzt sind. Wir können jetzt nicht, jeder der sagt: „Ich kann nicht
mehr in der Pflege arbeiten“, finden wir keinen Arbeitsplatz. Wir versuchen aber da
trotzdem Hilfestellung zu geben. In einem multiprofessionellen Team, mit der
Fachkraft für Arbeitsplatzsicherheit, Betriebsarzt, der Mitarbeitervertretung versucht
man da Lösungen zu finden, wobei es auch nur begrenzt auch wirklich. Aber
manchmal lässt sich da doch was umsetzen durch den Verbund.
I: Das waren alle Fragen. Ich hab jetzt nur noch eine Sache, was ich interessant fand,
weil es in der Literatur immer wieder vorkam: Reihenfolge der Wichtigkeit der
Aspekte, die Pflegekraft an die Einrichtung zu binden. Da habe ich in der Literatur
immer diese 5 Punkte gefunden und habe mich gefragt, was Sie dazu sagen würden.
(Auf einem Zettel waren folgende Begriffe zu sehen: Gesundheitsmanagement,
Personalentwicklung, Möglichst belastungsfreie Arbeitsorganisationsgestaltung,
Unternehmenskultur, Löhne)
P: Für mich ist Unternehmenskultur das Entscheidende. Weil damit alle anderen
Bereiche subsumiert werden. Wenn man eine gute Unternehmenskultur hat, eine gute
Führungskultur, dann wird die Führungskraft die anderen Punkte alle mit abdecken.
Für mich ist die Unternehmenskultur der wesentliche Faktor. Würde ich als Priorität
1.
E: Das würde ich auch, weil davon sind die anderen Punkte mit abhängig. Denn das
ist auch der Träger.
P: Man muss faires, marktgerechtes Gehalt zahlen, das ist gar keine Frage, nur eine
dauerhafte Motivation wird man damit nicht erzielen. Das ist selbstverständlich, dass
man eine Arbeitskraft adäquat entlohnt.
E: Und ich denke, dass wir da die Rahmenbedingungen durch die Tarifbindung
haben natürlich. Möglichst eine belastungsfreie Organisationsgestaltung natürlich.
Aber auch die hängt wieder mit der Unternehmenskultur...
P: Und als zweites das mit der Personalentwicklung, weil es die andern beiden
Themen Gesundheitsmanagement mit beinhaltet. Und auch die Arbeitsorganisation.
Also ich würde Unternehmenskultur an Platz 1 setzen und dann Personalentwicklung
und das andere ja, das Gehalt ist eine Selbstverständlichkeit aus unserer Haltung...
156
E: Aus unserer Philosophie heraus.
I: Ja das Bewusstsein ist ja das Entscheidende. Wenn man denkt, Mitarbeitern ist das
Gehalt am wichtigsten, würde man ja da...
P: Was nicht heißt, dass man nicht adäquat bezahlt, dann wird es natürlich wieder
wichtig. Wenn die Leute das Gefühl haben, ich werde hier über den Tisch gezogen,
dann wird es wieder ganz wichtig. Aber wenn es marktgerecht und adäquat ist, dann
ist es nicht der wesentliche Faktor. Wir können jedem 100 oder 200 Euro mehr
geben, da wird sich die Arbeitszufriedenheit dauerhaft nicht mit verbessern. Das ist
aber auch untersucht. Das ist nicht die wesentliche Relevanz. Ich würde sagen
Unternehmenskultur ist für mich das wesentliche Thema.
I: Und sie sagen die Kultur hängt wieder mit dem Verbund zusammen?
P: Ja, Entschuldigung das geht immer top down.
E: Ja Unternehmenskultur geht top down.
I: Ja manche sagen, es ist ein Begriff, der ist so schwammig...
P: Ja natürlich ist es schwammig.
E: Aber er muss mit Leben gefüllt werden und wenn er gefüllt ist, ist es das, wo er
die andern Punkte mit beeinflussen kann. Und so erlebe ich es auch bei uns…
P: Das ist ja mittlerweile das Top Thema im Personalmanagement. Also
Unternehmens- und Führungskultur. Da lassen sich alle anderen Punkte subsumieren,
da bin ich der Meinung.
5. Interview
Befragte: Gesamtpflegedienstleitung einer freigemeinnützigen Einrichtung
(GFT)
Ort: Büro der Gesamtpflegedienstleitung
Interviewer: Meine erste Frage wäre wie viele Bewohner diese Einrichtung hat. Es
geht nur um dieses Haus jetzt.
Befragter: Hier haben wir jetzt derzeitig um die 170, 172 Bewohner.
157
I: Und wie viele Pflegekräfte arbeiten hier?
B: Hier haben wir ungefähr, rein Pflegekräfte, Köpfe kann ich Ihnen sagen. Das sind
100.
I: Was mich interessieren würde, ob hier mehr Pflegekräfte eingestellt werden
könnten, als derzeitig der Fall ist.
B: Immer. Ich weiß nicht, ob man Ihnen das gesagt hat. Der Stellen- also der
Personalschlüssel errechnet sich ja nach den Pflegestufen. Die Pflegestufen geben
aber nicht das Personal zurück, was man eigentlich auf den Bereichen haben müsste.
I: Und aufgrund des Pflegepersonalschlüssels, würden Sie sagen, da kann man noch
mehr Personal einstellen?
B: Ja, wir haben derzeit den Stellenplan, so wie er jetzt vorherrscht,
dementsprechend voll ausgelastet.
I: Was mich noch interessieren würde, können Sie mir den Prozess beschreiben von
der Ausschreibung bis zur Einstellung eines neuen Mitarbeiters?
B: Also erstmal, wir ziehen unsere Mitarbeiter heran. Erst einmal in der Form, dass
wir Jahrespraktika anbieten, dann ein freiwilliges soziales Jahr oder
Bundesfreiwilligendienst. Aus diesem Pool entnehmen wir dann unsere
Auszubildenden. Die Auszubildenden binden wir hinterher so, dass wir sie in den
Pool der Mitarbeiter mit aufnehmen.
I: Ahso. Der Weg läuft also immer so?
B: Ja wir machen auch Ausschreibungen, aber oft durch Ausschreibungen haben wir
nicht das Personal, was wir haben wollen. Dann sind sie nur kurzfristig hier, weil sie
vielleicht Zuhause Mutter, Vater gepflegt haben. Deshalb sagen wir immer, es ist
wichtig, ein langes Praktikum bei uns hier im Haus gemacht zu haben und damit die
Mitarbeiter langfristig an unser Haus zu binden.
I: Das ist interessant. Sonst hätte ich noch gefragt, wo Sie überall Anzeigen
aufgeben.
B: Wir machen, wir geben Anzeigen auf, aber Pflegefachkräfte gibt das nicht her.
Durch Anzeigen kriegen Sie keine. Das geht gar nicht. Sie können das zwar bei den
Schulen machen. Wir haben derzeitig mehr als der Auszubildendenschlüssel hergibt.
Wir haben 20 Auszubildende in diesem Haus. Und aus diesen Auszubildenden
entnehmen wir unsere Fachkräfte. Wir haben hier zusätzlich nochmal
Ausbildungsbeauftragte und Beurteilungsgespräche und je nachdem geben wir den
Auszubildenden auch schon nach dem zweiten Lehrjahr die Rückmeldung, dass sie
die Chance haben hier übernommen zu werden.
158
I: Was mich noch interessieren würde ist was hier zum Gesundheitsmanagement
umgesetzt wird.
B: Welche Richtung, was meinen Sie da?
I: Sowohl körperlich als auch psychisch.
B: Wir haben zum Beispiel eine ganz große Umfrage gemacht mit einem
Unternehmen „unternehmensWert: Mensch“. Sagt Ihnen das was?
I: Ja.
B: Da haben wir eine große Mitarbeiterbefragung gemacht und daraus haben sich
nun einzelne Workshops ergeben. Thema familienfreundliches Unternehmen und wie
kann man familienfreundliche Dienstpläne gestalten. Nicht sowohl als auch für den
Bewohner und für den Mitarbeiter. Wie kann man zum Beispiel, es sind so Punkte
wie Kinästhetik kann man anbieten. Wie ist die Freizeitgestaltung innerhalb der
Pause zu planen? Das sind so Themen, die wir hier gerade angehen im Haus.
I: Und das ist relativ neu?
B: Ja das ist ganz frisch. Wir sind gerade in den Workshops drin. Haben da gerade
erst dieses Jahr mit angefangen. Denn die Auswertung war Ende Dezember. Der
nächste Workshop zur Weiterentwicklung hat vorgestern erst angefangen.
I: Und vorher haben Sie dann nichts gehabt zum Gesundheitsmanagement?
B: Also wir hatten natürlich immer Schulungen wie Kinästhetik, basale Stimulation,
rücken- schonendes Arbeiten, sowas bieten wir an. Dann kommt natürlich auch alle
drei Monate der Betriebsarzt hier ins Haus, gerade wenn es so um
Rückenerkrankungen, Hauterkrankungen, wo dann entsprechend nochmal darauf
eingegangen wird. Und jetzt dieses große Thema „unternehmensWert: Mensch“.
I: Und wie haben Sie sich dafür entschieden bei „unternehmensWert: Mensch“
mitzumachen? Gab es da einen bestimmten Grund für?
B: Ja das war der Hausbau. Wir haben dann letztes Jahr gemerkt, dass eine hohe
Anzahl unserer Mitarbeiter erkrankt ist. Aber nicht dadurch, dass bestimmte
Hilfsmittel nicht vorhanden waren, sondern in der Richtung, dadurch dass das neue
Haus gebaut worden war, mussten viele Mitarbeiter von hier oben nach unten in das
Haus wechseln. Und ich sag mal wechseln innerhalb der Bereiche und wenn man
Teams auseinander reißt, geht auch ein bisschen damit einher, dass man viele
Krankmeldungen hat. Einarbeitung und sich nicht wohlfühlen auf den neuen
Wohnbereichen. Mit anderen Kollegen nicht richtig klarkommen. Neue
Bewohnersituation kennenlernen. Da habe ich eine hohe Krankheitsquote. Das uns
159
dazu bestrebt, durch dieses Projekt herauszuforschen, wo liegen eigentlich die
Schwerpunkte. Wie kam es dazu?
I: Und dann jetzt gezielt da anzusetzen?
B: Ja, wir haben auch jetzt, wo Sie Gesundheitsförderung ansprechen, einen hohen
Bedarf an Hilfsmitteln zu bieten. Jeder Bereich hat einen Lifter, Aufstehhilfen,
Drehteller, dann gibt es auch nochmal so Bewegungstücher auf den Wohnbereichen.
Dann haben wir jetzt neue Badewannen angeschafft in dem Bereich. Die auch
funktioneller einzustellen sind für die Mitarbeiter, was das rücken-schonende
Arbeiten betrifft. Wir haben auch Analysen durch die Berufsgenossenschaft gemacht,
wie oft wird jeder Bewohner gehoben, wie kann man bestimmte Dinge vermeiden?
Tragetücher, Trageriemen so was benutzen. Da haben wir auch Analysen gemacht.
Das war aber schon vor zwei Jahren.
I: Und das wird dann den Mitarbeitern zur Verfügung gestellt und sie müssen selber
schauen, wie und ob sie es dann anwenden?
B: Genau und auch nochmal überprüft wird. Wir schulen auch die einzelnen
Mitarbeiter und wir haben auch die Berufsgenossenschaft mit dabei geholt, die sich
das anschaut, wie die einzelnen Leute an den Hilfsmitteln auch geschult werden.
Was immer wichtig ist, dass jeder den Umgang mit diesen Hilfsmitteln kennt. Es
nützt nichts, ja das ist ein großes Problem immer, jeder meint immer einen Lifter zu
bedienen das ist ganz einfach, aber diese Handhabung der Lifter ist schon ganz ganz
wichtig. Wir haben diese Transferhilfen schon ganz lange, bloß es gibt immer wieder
was Neues auf dem Markt. Ich würde sagen, da haben wir wirklich viel eingekauft.
I: Wie oft finden hier denn Fort- und Weiterbildungen statt? Es gibt ja
Pflichtfortbildungen und Unterweisungen, aber wie oft finden Fort-und
Weiterbildungen statt, die darüber hinausgehen?
B: Jeden Monat.
I: Haben Sie dann..
B: Einen Fortbildungskalender haben wir.
I: Und wie wird das geplant?
B: Der wird fürs ganze Jahr geplant. Wir haben hier eine Hauswirtschaft. Zum
Thema Ernährung auch, wo wir zum Beispiel jetzt eine Erfassung machen, wie wird
das Essen präsentiert? Wie kann man das Essen zubereiten? Wie sieht einmal für die
Mitarbeiter die Ernährung aus? Auch den Bereich. Viele Mitarbeiter essen hier im
Haus. Wir haben hier einen externen Koch, Herr x, ich weiß nicht, ob Ihnen das was
sagt. Er ist so Pflegekoch, oder Guru für die Altenpflege. Sag ich jetzt einfach. Und
160
dementsprechend machen wir da Fort- und Weiterbildungen. Vielleicht kann ich
Ihnen davon eine Kopie machen?
Zeigen des Fortbildungskalenders, der unter anderem folgende Seminare beinhaltet:
•
Einstufungsmanagement
•
Pain Care Assistant
•
„unternehmensWert: Mensch“:
Arbeitsorganisation/Schnittstellen/Zuständigungen in Kombination mit QMZirkel, Stärkung der Leistungskompetenz, Arbeitszeitgestaltung,
Familienfreundlichkeit, Erstellen eines Handlungsplans
•
Umgang mit herausfordernden Verhalten
I: Das wäre jetzt für die Hauswirtschaftskräfte. Und für die Pflegekräfte?
B: Für die Pflegekräfte geht es um das große Thema Sterben und Tod und dieses Jahr
um die Umsetzung des „unternehmensWert: Mensch“, was sich jetzt ein halbes Jahr
hinzieht. Die ganzen Workshops bis März, April sind aufgeteilt.
I: Und der Fort- und Weiterbildungskalender wird dann einmal im Jahr erstellt...
B: Ja der wird einmal im Jahr erstellt. Ja jeder Abteilungsleiter. Ich bin für die Pflege
zuständig, Hauswirtschaft, Technik, Geschäftsführer geben ihre Themenpunkte mit
hinein und haben auch schon die Themenpunkte, die wir hier erarbeitet haben in der
großen Sitzung, in den Fort- und Weiterbildungskatalog hier einfließen. Kommt auch
immer darauf an was sich im Jahr ergibt. Jetzt zum Beispiel das große Thema
Einstufungsmanagement. Wenn die Bewohner richtig eingestuft sind, bekommen sie
auch das Personal auf den Wohnbereichen, welches sie tatsächlich benötigen. Wenn
ich das richtige Personal habe auf den Wohnbereichen, dann habe ich natürlich auch
mehr Zeit. Es verteilt sich auf mehreren Köpfen. Das hat was mit Rücken schonen zu
tun, mit meinen Aufgaben, die ich umsetze. Da haben wir alleine in diesem Jahr drei
Termine. Für Leitungen und examinierte Fachkräfte.
I: Wie wird dann entschieden, wer daran teilnimmt? Ist das dann auf freiwilliger
Basis?
B: Nein, die Leitungsfunktionen. Die Leitungen auf den Wohnbereichen müssen das
an die einzelnen Mitarbeiter weitergeben. Erst werden die Wohnbereichsleiter
geschult...
I: Und da müssen dann auch alle dran teilnehmen?
B: Das ist verpflichtend. Und die schulen dann die ganzen Mitarbeiter auf den
Wohnbereichen.
161
I: Und das läuft dann nebenbei?
B: Die haben feste Dokumentationszeiten oder auch Zeiten für Büroarbeiten oder
auch Teamgespräche, sodass man den einzelnen Mitarbeitern auf den
Wohnbereichen das weitergibt. Aber auch einzelne Unterweisungen durch mich.
Wohnbereichsleitung.
I: Und zu Weiterbildungen, wie wird das geplant? Ich nehme an, das waren bis jetzt
die Fortbildungen über die sie gesprochen haben.
B: Ja wir haben einen großen Teil Weiterbildung, da sich der Markt ja gerade auch
so ein bisschen verändert. Der Demenzanteil in Altenheimen immer größer wird,
bilden wir jetzt auch Kräfte aus, eine richtige zusätzliche Ausbildung nochmal zu
Gerontofachkräfte. In dem Bereich Gerontofachkraft, die Verbindung Geriatrie. Das
ist nochmal eine Ausbildung von über 750 Stunden, zusätzlich kommen nochmal
Hospitationen und Supervisionen.
I: Und wie wird da entschieden, wer daran teilnimmt?
B: Wir haben drüben ein Haus, was extra für demenzielle Bewohner erbaut wurde.
Wir sehen da gerade auch nochmal Verbesserungspotenzial und wollen auch
nochmal ein neues Gebäude. Um mehr Fachkräfte, eine höhere Stellenbesetzung auf
den Bereichen zu bekommen, muss man als Haus auch extra was bieten und den
Mitarbeitern auch nochmal extra Handwerkzeug geben. Das ist diese große
Ausbildung. Dann versucht man nochmal in Kontakt mit den Kassen zu treten.
Anhand der Bewohnerstrukturen, die auf den Wohnbereichen herrschen nochmal
eine höhere Stellenbesetzung zu bekommen. Denn der Pflegeschlüssel gibt das nicht
her. Wir haben hier ein Übermaß an Bewohnern mit verhaltensauffälligem
Verhalten, die andere Heime nicht aufnehmen, wo wir dann denken, das muss mit
einem anderen Stellenschlüssel auch bewertet werden. Nur dazu müssen wir nach
außen hin auch erstmal sagen: „Okay, wir haben nochmal extra Fachkräfte, die wir
extra ausgebildet haben. Wir haben die Gebäudestruktur und wir haben andere
Umsetzungen hier im Haus“. Dementsprechend versuchen wir da auch einen höheren
Stellenpool zu bekommen. Wir wollen nach und nach auch immer mehr Mitarbeiter
dann da ausbilden in diesem Bereich, was die Grundausbildung alleine nicht deckt.
Da wird zwar die Demenz angesprochen, aber nicht nochmal wie die große
Ausbildung mit der Gerontopsychiatrie das hergibt.
I: Was würden Sie denn sagen wird hier umgesetzt um die Arbeit so belastungsfrei
wie möglich zu gestalten?
B: Um es belastungsfreier zu gestalten?
I: Ja. Abgesehen von den Hilfsmitteln.
162
B: Was uns sehr wichtig ist, dass die Pausen außerhalb des Wohnbereichs
durchgeführt werden. Denn Sie können oft nicht auf den Wohnbereichen ihre Pausen
durchführen. Das ist ein großes Thema hier im Haus, weil Sie werden auch immer
angesprochen, wenn Sie zwar im Dienstzimmer sitzen, werden Sie immer gefragt.
Der Bewohner kommt rein, Angehörige kommen rein, Ärzte kommen rein. Was auch
wichtig ist, wir wollen versuchen, in den Pausenzeiten, das man den Mitarbeitern
auch so was anbietet wie mal zu snoezelen, oder dass wir vielleicht mal eine
Therapeutin ins Haus holen, wo man sagt, die könnte die Mitarbeiter auch massieren.
Das war auch schon mal so ein Überlegungsgrund, dass man überlegt, was kann man
anbieten, dass man in den Pausenzeiten auch mal runterkommt. Das man so ein
bisschen in sich gekehrt zur Besinnung kommt. Das sind viele Themenpunkte, die
wir gerade so ein bisschen angreifen.
I: Und das wird auch gerade erst neu gemacht?
B: Zum Teil. Das hatten wir auch vorher schon mal mit überdacht, das mit
reinzubringen. Jetzt wird es detailliert auch geplant. Das ist eine von vielen Punkten,
die wir dann auch ganz gerne umsetzen möchten.
I: Welche Werte sind denn hier besonders wichtig in dieser Einrichtung? Wonach
wird hier gehandelt?
B: Was meinen Sie? Welche Richtung?
I: Gibt es hier Unternehmenswerte, wo man sagt diese setzen wir um, das ist unsere
Ausrichtung?
B: Was die größte Ausrichtung ist, dass der Bewohner so betrachtet wird biografisch
wie er vorher auch gelebt hat, dass man das individuell auf die Tagesstruktur hier im
Haus auch umsetzt. Und ihn so akzeptieren, wie er sich auch gibt. Egal in welcher
Phase er sich auch befindet. Wir haben viele demente Bewohner, die eine inadäquate
Handlung haben, da hat das immer auch einen Ausdruck wie einen Hilferuf, dass da
was nicht okay ist. Ich denke immer so, dass jeder individuell betrachtet werden soll
und dass derjenige sein Leben hier bei uns im Haus genauso weiterleben kann, wie es
zuhause auch gewesen ist. Und das man immer, dass es ihnen gut geht, sie
schmerzfrei sind. Das ist ein großes Thema der Schmerztherapie und ich sag mal das
ist hier ja die Endstation das Haus hier. Wir haben ja nicht den Aspekt wie ein
Krankenhaus, dass ein Bewohner gepflegt wird oder Patient gepflegt wird und dass
wir ihn dann entlassen, sondern dass er die restlichen Tage des Lebens, was er noch
hat, mit hoher Qualität noch ausstatten kann.
I: Und im Hinblick auf die Unternehmenskultur, wie würden Sie diese hier
bezeichnen? Was würden Sie dazu sagen?
B: Von den Hierarchieebenen?
163
I: Ja von der Offenheit der Strukturen…
B: Wir sind ganz offen. Alles was hier besprechen wird auf der Führungsebene, wird
auch offen kommuniziert auf die einzelnen Wohnbereiche. Man nimmt sich auch die
Zeit mit jedem einzelnen Mitarbeiter zu sprechen. Es kommen auch Mitarbeiter zu
uns, wie zum Beispiel zu dem Thema „unternehmensWert: Mensch“. Also da wird
immer offen drüber gesprochen. Wir gehen auch selber auf die einzelnen
Wohnbereiche in die Teamsitzungen und Teamgespräche und es wird alles sehr offen
kommuniziert, sehr offen. Extrem offen. Also es obliegt hier nichts der
Verschwiegenheit. Es wird alles offen dargelegt. Was wir hier besprechen, wird auch
offen dargelegt auf den Wohnbereichen.
I: Wie würden Sie die Hierarchieebenen hier bezeichnen? Flacher oder doch so, dass
man die einzelnen Abstufungen noch erkennt?
B: Ich finde, dass jeder in seiner Position bei der Umsetzung der Strukturen mitreden
kann. Wir haben extra nochmal einen Qualitätszirkel gegründet auf der Ebene der
Mitarbeiter, wo Punkte, Standards der Mitarbeiter mit einfließen können. Das wird
nicht von uns entschieden diese Standards, wie was umgesetzt wird, sondern in
Zusammenarbeit der Mitarbeiter. Also das ist nicht so, dass als wir würden hier was
ins Leben rufen und die Mitarbeiter egal in welcher Form wären nicht daran beteiligt.
Sowohl als auch die kleine Pflegehilfskraft, wie die examinierte Kraft wird in diesen
Qualitätszirkel mit aufgenommen, die dann mit was zu den Standards, der
Umsetzung der Strukturen mit einbringt. Schnittstellenbewältigung sag ich mal so.
I: Und was würden Sie sagen grenzt Sie von anderen Einrichtungen ab im Hinblick
auf die Mitarbeiter?
B: Was grenzt uns ab?
I: Warum sollte man bei Ihnen arbeiten und nicht…
B: Ich weiß, ich weiß, was Sie meinen. Ja erstmal, was Sie gerade sagten, dass hier
ein offenes Wort geführt wird. Jeder kann das sagen, was ihn auch wirklich stört. Das
ist auch so. Kommt zwar manchmal dann zu langwierigen Gesprächen, aber zu guten
Ergebnisses in der Qualität. Wir bieten hier Fort- und Weiterbildungen an, die sie
sich nicht extern beibringen müssen, sage ich jetzt mal. Sondern das Unternehmen
zahlt die Weiterbildungen selbst ohne dass der Mitarbeiter sich daran beteiligen
muss. Dann haben wir einen guten Tarif, den wir zahlen. Wir haben den x- Tarif mit
der kirchlichen Zusatzversorgungskasse, wo rein das Unternehmen Beiträge bezahlt
und nicht der Arbeitnehmer. Dann bieten wir über 30 Tage Urlaub pro Mitarbeiter,
dann noch 70 Prozent Weihnachtsgeld was wir zahlen und bieten im Januar nochmal
so Zusatzleistungen, Zahlungen, was die Überschussregelung angeht für den
einzelnen Mitarbeiter. Und einen geregelten Dienst, geregelte Dienstzeiten. Offene
Dienstzeiten, die auch immer überarbeitet und diskutiert werden mit dem einzelnen
164
Mitarbeiter. Sie bekommen einen Dienstplan, sie können aber auch frei entscheiden,
zum Beispiel Wunschdienste. Vielleicht habe ich heute, sage ich mal Arzttermin, den
Spätdienst hätte ich gerne morgen, weil ich ich sag jetzt mal, keinen für die Kinder
habe. Das wird auch so ein bisschen, die haben einen großen Anteil bei der
Gestaltung der Dienstpläne, ihrer Arbeitszeiten.
I: Wie viele Tage am Stück wird denn hier gearbeitet?
B: Wir haben die 5-Tage Woche, eigentlich 10 Tage am Stück. 10, 12. 12 Tage. Mit
einem freien Tag aber in der Woche. Es kommt immer darauf an wie die Zeiten
liegen, so zwischen 10 und 12 am Stück. Circa.
I: Ich habe noch eine Frage. Auf Ihrer Internetseite haben ich unter dem Punkt
Fortbildung gesehen, dass dort stand, wenn man Interesse an dem Angebot hat, dann
soll man sich melden. Können Sie mir das erklären?
B: Ja. Wir bieten Fortbildungen auch extern an. Auch Themenpunkte, die die Bürger
aus der Stadt hier so bedient. Thema so wie Demenz, Demenzentwicklung,
Schmerztherapie, wo die einzelnen Fortbildungen angegeben werden, wo auch
Außenstehende, Mitbürger oder wie auch Sie, sich melden können, wenn Vorträge
hier im Haus sind, dass man sich in der Liste eintragen lässt, dann können sie an der
Sitzung mit teilnehmen. Wir haben externe Fortbildungen, wozu wir dann auch
immer zu einladen. Wir haben hier zum Beispiel den Professor Doktor x, der auch
der erste Vorsitzende der Alzheimergesellschaft ist, der zum Thema Alzheimer und
Demenz gesprochen hat. Wo Externen diese Fortbildungen auf unserer Website
nochmal angezeigt wird und sie dann sagen können: „Ich würde ganz gerne daran
teilnehmen“. Dann können sie eben daran teilnehmen. Dann werden sie mit in die
Liste eingetragen.
Wir haben viele Fortbildungen im Haus. Manchmal ist das gut irgendwo hin zu
fahren, aber sie können nicht 30 Mitarbeiter extern irgendwo hinschicken. Dann
machen wir eine Inhouse-Schulung. Wir haben so Seminarräume hier, die wir
anbieten, sodass das dann hier durchgeführt wird. Es gibt natürlich Dinge, die
müssen wir extern durchführen. Es ist ja auch mal gut, was anderes zu sehen. Wir
wollen die Gebäudestruktur hier auch noch ändern. Großes Demenzkonzept oder
Bewohner mit auffälligem Verhalten. Das wollen wir ausbauen, uns gerade auch
architektonisch nochmal zu orientieren. Da laufen gerade Wettbewerbe, wie was ein
neues Haus aussehen könnte. Richtung Demenzwohnen. Die Einrichtung hier ist
ziemlich groß. Wir hatten hier mal zehn Wohnbereiche mit hier waren mal 260
Bewohner, dann kommt das Gesetz bis 2018 müssen Sie eine Mindestanzahl von 70
Prozent Einzelzimmer aufweisen und 30 Prozent sind Doppelzimmer. Deshalb ja der
Platz der geschaffen wurde, aus Doppelzimmer wurden Einzelzimmer, einhergehend
von Auseinanderreißen von Teams, Umstrukturierungen der einzelnen Mitarbeiter
auf neue Bereiche. Das sorgt natürlich für sehr viel Unmut.
165
I: Wie viele arbeiten sonst zusammen auf einem Bereich, wie viele Mitarbeiter?
B: Das kommt auf die Stellenbesetzung. Im Frühdienst morgens?
I: Ja.
B: Eine Pflegefachkraft haben sie immer, auch zwei. Je nach Größenordnung der
Wohnbereiche. Zwei Pflegehilfskräfte, dann ist eine Küche, dann eine
Betreuungshilfe, die nochmal zusätzlich sind, Schüler, Auszubildende, FSJ-ler,
Freiwilliges Soziales Jahr.
I: Haben Sie viele von den freiwilligen Personen hier?
B: Derzeit geht es. Haben wir fünf Stück. Auf die Einrichtung gesehen ist das nicht
viel. Dafür haben wir sehr viele Auszubildende.
I: Ja das sagten Sie. Und in der Nachtschicht wie viele arbeiten dort?
B: Man sagt immer auf die Nacht hin, auf 50 Bewohner fällt eine Pflegefachkraft.
Wir haben aber überproportional, hier im Haus sind gerade 130 Bewohner und wir
haben drei Nachtwachen. Also etwas mehr über den Schlüssel immer. Und drüben
sind gerade so um die 60 und da sind drüben zwei Nachtwachen. Wir haben das auf
zwei Häuser aufgeteilt. Wir haben eine Tagespflege, wir haben betreutes Wohnen.
Wir haben insgesamt 25 Wohnungen. Dieser Kreislauf, ich sag mal der
Pflegeorganisation als Anbieter auch zu schließen. Es gibt Bewohner, die sind noch
nicht so pflegebedürftig, kaufen sich aber Pflegeleitungen ein, wollen morgens den
Rücken gewaschen haben, brauchen die hauswirtschaftliche Betreuung, einmal die
Woche muss durch geputzt werden, ich brauche nur Mittagessen. Das bietet das
betreute Wohnen. Wenn das Krankheitsbild dann weiter fortgeschritten ist, kann man
sagen: „Okay, ich kann mir vorstellen, in die vollstationäre Pflege einzusteigen“.
Machen meistens dann aber die Angehörigen. Der Bewohner selbst oder der
zukünftige Bewohner, der sagt nicht: „Ich will in die vollstationäre Einrichtung“. Es
gibt einen kleinen Teil, die können das sagen, aber nicht alle. Und Tagespflege
bieten wir an. Kennen Sie die Tagespflege?
I: Ja.
B: Wie, ich will es nicht so vergleichen. Ist wie ein Kindergarten. Sie können
morgens ihre Mutter hinbringen, sie bekommen eine Tagesstruktur angeboten,
basteln, Singkreise, Gymnastik, Ausflüge werden gemacht. Die werden morgens
abgeholt von Zuhause und werden nachmittags wieder nach Hause gebracht. Das
machen viele Angehörige, die ihren Vater, Mutter auch pflegen, um einfach mal ein
bisschen Luft zu holen.
I: Ja vor allem auch zeitlich hat man auch nicht immer die Kapazitäten.
166
B: Ja haben sie auch nicht. Wir machen auch so ein externes
Einstufungsmanagement. Wir helfen auch anderen Leuten, ich sag mal, damit die
auch die Hilfe bekommen, Leute in eine Pflegestufe zu bekommen. Oftmals kommen
die dann auf uns zu und sagen: „Hören Sie mal, ich würde ja gerne, ich habe hier
meinen Vater, aber der hat keine Pflegestufe, bezieht auch keine Leistung, können
Sie mir helfen bei der Antragsstellung, bei der Durchführung der Prüfung durch den
MDK?“ Dann machen wir das. Von der Antragstellung bis zur Prüfung gehen wir da
mit nach Hause und helfen den Leuten dann, dass sie ihre Sachleistung bekommen
durch die Pflegestufe, damit sie hier auch ihre Leistungen einkaufen können. Es ist
wichtig nach draußen zu gehen. Sie können nicht erwarten, dass die Bewohner hier
rein kommen.
I: Dasselbe ist ja auch für die Mitarbeiter. Wie präsentiert man sich nach außen?
Machen Sie dort noch Sachen, um bekannter zu werden?
B: Wir gehen auch auf Messen. Wenn es hier um die Pflegemesse in der nächsten
Stadt geht. Oder früher gab es ja auch mal die Zukunftsmesse, aber es soll auch
wieder eine neue Messe geben, dann gab es auch mal eine Ausbildungsmesse, für
Leute, dass man den Beruf attraktiv darstellt. Diese Stadt hier ist ja nicht so groß, da
ist nicht das große Spielfeld. Muss ich ganz klar sagen. Die Nachbarstädte da schon.
Der größte Teil kommt hier aus der Umgebung. Ich sage mal Nachbarstadt, aus
dieser Stadt selbst kommen zum größten Teil unsere Mitarbeiter. Heimatnah sind
schon sehr viele. Würde ich schon sagen so 70 Prozent, die heimatnah hier sind aus
dieser Stadt. Der größte Teil der Mitarbeiter. Ich denke das Größte ist, Zahlung spielt
immer eine Rolle.
I: Würden Sie sagen, dass es mit das Wichtigste ist, um Mitarbeiter zu binden?
B: Glaube ich schon. Ich glaube schon, dass es mit einer der drei Wichtigsten ist.
Dann noch das Arbeitsklima auf den Wohnbereichen, wie ist das Mitspracherecht,
wie kann ich mich in dem einzelnen Unternehmen beteiligen? Werde ich als ich sage
mal kleine Pflegekraft auch angehört, kann ich was mit umsetzen? Dann natürlich
auch Bezahlung, Urlaub, dann auch soziale Absicherung mit dieser
Zusatzversicherung, was dieses Haus zusätzlich bietet. Finde ich schon wichtig.
I: Auf jeden Fall. Es ist nur interessant, was man sagt, was die drei wichtigsten
Faktoren sind, denn im Endeffekt spielen ja alle Faktoren zusammen.
B: Man merkt es bei den Gesprächen, bei den Einstellungsgesprächen, bei den
Bewerbergesprächen. Da fragt man auch, ob Sie unsere Einrichtung kennen. Dann
kommt: „Ja, ich habe gehört, dass Sie hier gute Pflege machen, man kann sich hier
beteiligen an alles, ich kenne hier Freunde“, so wird mir das hier zurück gespiegelt.
Dass man sich hier auch aktiv in das Unternehmen mit einbringen kann und jeder
wertgeschätzt wird, egal auf welcher Ebene man sich befindet. Das ist ja auch immer
wichtig. Zur Unternehmenskultur gehört auch, dass wir so ein Hausname-Knigge
167
entworfen haben. Wo man sagt, wie man miteinander umgeht, dass man jeden grüßt,
dass nicht jemand jemanden abwertet, egal in welcher Position man sich befindet.
Sowohl als auch den Bewohnern gegenüber, als auch unter den Mitarbeitern. Das
man kollegial ist, dass man sich aushilft, wenn zum Beispiel Krankheitsfälle auf den
einzelnen Wohnbereichen sind. Das man nicht nur dieses Bereichsdenken hat,
sondern dass man auch Nachbarbereichen aushilft. Die haben die große Möglichkeit,
die Wohnbereichsleitung und die Mitarbeiter, dass die auf dem Nachbarbereich
anrufen können und sagen können: „ Die und die hat sich krank gemeldet. Könnt ihr
mir die und die zur Verfügung stellen?“. Das ist auch so ein bisschen untereinander
helfen und hat was mit Teamzusammensetzung zu tun und auch so wo ich denke,
nicht der einzelne Bereich an sich spiegelt das Haus zurück, sondern alle Mitarbeiter
des Hauses. Das ist uns hier auch wichtig.
I: Und wo lernt man etwas über das Hausname-Knigge? Wird das ausgehangen?
B: Das wird ausgehangen auf den Wohnbereichen. Das wurde erarbeitet in einem
QM-Zirkel. Was ist den einzelnen Mitarbeitern wichtig und wo diese Themenpunkte,
das sind 10 oder 12, wo der Umgang ausgehangen wird für die einzelnen Mitarbeiter.
Ich glaube mir würde noch so viel einfallen. Da gibt es so viele Themenpunkte, wo
wir uns mit auseinander setzen. Ja okay, jetzt gibt es erstmal „unternehmensWert:
Mensch“ und am Ende des Jahres die Neuausrichtung, was noch diesen
Demenzcharakter angeht. Wir haben hier viele Bewohner, die andere Altenheime
nicht aufnehmen. Wenn die so verhaltensauffällig sind, wo Bewohner Mitarbeiter
schlagen oder Bewohner sich untereinander schlagen. Das ist auch so was, Gewalt in
der Pflege. Wir wollen hier auch so was ein Deeskalationstraining nochmal
aufbauen. Für Mitarbeiter, wie man damit umgeht. Da Fallgespräche und
Supervisionen mit einbauen. Finde ich ganz wichtig, dass man darüber spricht. Das
man das auch nach außen hin kommuniziert. Man spricht ja auch immer von Gewalt
im Altenheim und um Gefahren abzuwenden helfen nicht immer nur validierende
Gespräche. Es kommt vor, dass man jemanden etwas heftiger anpacken muss und zur
Seite ziehen muss, weil es gar nicht geht sonst, um die Gefahr abzuwenden. Denn
wir haben Bewohner, die schlagen richtig drauf und sagen dann: „Warum haben Sie
das jetzt gemacht?“ Da kommen Sie dann nicht weiter. Das müssen Sie dann aber
auch nach außen kommunizieren. Das machen wir in Angehörigenabenden mit den
Angehörigen zusammen. Das man dieses Bild auch nach außen hin mal darstellt, das
auch mal kennen zu lernen und wir nehmen auch die Richterin mit ins Boot. Denn es
geht um Gewalt in der Pflege und Maßnahmen, die mal besprochen werden und
Haftungsrecht, damit die Mitarbeiter und das Bild, was man so sieht einem auch
erklärbar und nachvollziehbar ist für einen. Also für einzelne Mitarbeiter und
Angehörige.
I: Gibt es dann auch Mitarbeiter, die überfordert sind mit so einer Situation?
B: Ja genau. Man kann auch mal fragen: „Brauchen Sie eine Auszeit? Haben Sie ein
Burn-Out?“ Was könnte man anbieten dem einzelnen Mitarbeiter? Es gibt
168
Mitarbeiter, die sagen: „Ich kann das körperlich nicht mehr, ich möchte eine
Abstufung“. Wir haben hier auch einen Wohnbereich, wo die die körperliche Pflege
nicht so hoch ist und die seelische Belastung wie auf einem Bereich, wo viele
Bewohner dement sind. Wo man dann mal schaut, jetzt ist der Zenit erreicht und die
Mitarbeiterin auf uns zukommt: „Ich schaff das nicht mehr“. Die können auch mit
uns Rücksprache führen und innerhalb des Hauses Versetzungen durchführen. Es
scheiden irgendwo Mitarbeiter aus und man kann sehen, dass je nach Grad, ich sage
mal des Schwierigkeitsgrades, wo man sagt bis hier jetzt nicht und nicht weil du eine
schlechte Mitarbeiterin bist, sondern eine 60 jährige Mitarbeiterin, die körperliche
starke Rückenbeschwerden hat und 30 Jahre in der Pflege ist, können Sie nicht mehr
im Gerontobereich lassen. Von der Pflege her sag ich jetzt mal so. Das die eine gute
Tagesstruktur, Morgenrunde durchführen kann, kann ich nicht abstreiten. Die hat
diese Fähigkeiten, aber man muss für und wider mit dem Mitarbeiter ansprechen.
Und da führen wir auch Gespräche und machen Versetzungen hier innerhalb des
Hauses. Das können die auch offen und ehrlich zugeben. Mir ist es lieber, dass sie
offen und ehrlich auf mich zukommen und mir sagen wo der Schuh drückt, dass man
dann schaut wie man das beheben kann. Wir haben zum Beispiel Mitarbeiter, die
sagen: „Ich schaffe das zurzeit gar nicht mehr, kann ich mir zwei Jahre eine Auszeit
nehmen?“ Die sagen: „Ich kann das. Mein Mann verdient genug Geld zurzeit“. Die
können dann wieder einsteigen.
I: Gibt es dann ein Wiedereinstiegsmanagement?
B: Es gibt ein betriebliches Eingliederungsmanagement. Sie können dann mit
gewissen Stundenzahlen wieder anfangen, dass man sagt: „Ich komme nicht voll
wieder zurück. Im ersten Monat habe ich erstmal nur noch 50 Prozent. Oder 30
Prozent. Oder ich möchte nur zwei Stunden am Tag arbeiten.“ Das kann man dann
aber festlegen mit dem Mitarbeiter. Nach einem Monat hat man dann wieder ein
Gespräch, wo man schaut, ob man erhöht und sich in den Beruf wieder einfindet.
Wird auch gut angenommen. Das ist man den Mitarbeitern aber auch schuldig, finde
ich. Langjährige Mitarbeiter, auf die ich mich immer verlassen konnte. Um
Mitarbeiter fest zu binden, muss man so was anbieten.
I: Und auch das Wissen der Mitarbeiter...
B: Ja klar, ich kenne die, die kennen die festen Strukturen, die kennen die
langjährigen Strukturen. Die wissen, wo der Knackpunkt im Unternehmen hier ist
und können sich in der neuen Umsetzung der Strukturen auch wieder verwirklichen.
I: Werden auch Auszubildende aufgenommen, die vorher nicht dieses Step by Step…
B: Da haben wir ein Problem. Ich sage immer, jeder der hier Auszubildender werden
will, muss mindestens ein halbes Jahr hier im Haus Praktikum gemacht haben.
Bundesfreiwilligendienst, freiwilliges soziales Jahr, dass sie das hier erstmal im Haus
durchgeführt haben. Das braucht kein Jahr sein, wenn wir nach drei oder vier
169
Monaten sehen, das klappt auch, dann schicken wir die Leute auch dann zur
Ausbildung. Auch mit der Bindung hinterher, dass wir sagen, wir können uns
vorstellen, dass sie hier in der Einrichtung arbeiten und dass wir sie übernehmen. Das
läuft ganz gut. Wir haben auch über das Maß hinaus Auszubildende. Wir haben ein
bestimmtes Budget und das Budget haben wir überschritten, um auch langfristig
Mitarbeiter an das Haus zu binden. Und auch die Fachkraftquote. Sie müssen 50
Prozent Fachkräfte haben, damit Sie das Haus halten können. Wenn Sie die
Prozentzahlen nicht erreichen, müssen Sie weniger Leute aufnehmen. Hier auf dem
Land ist das nicht ganz so extrem wie in Großstädten, wo die Altenheime nah
beieinander liegen und sie die Mitarbeiter untereinander raus ziehen. Das ist hier
nicht ganz so gegeben. Wir haben hier immer noch eine sehr hohe Fachkraftquote.
Wir haben zum Beispiel 58 Prozent Fachkräfte hier im Haus, obwohl wir nur 50
bräuchten. Das haben wir etwas höher angesetzt, um die Fachlichkeit auf den
Wohnbereichen auch zu gewährleisten und Ausfälle auch zu kompensieren. Wenn
Sie genau 50 haben und Ausfälle dann zu kompensieren, ist ziemlich schwerlich.
Deshalb haben wir sie etwas höher angesetzt.
6. Interview
Befragte: Einrichtungsleitung einer privaten Einrichtung (EPTB)
Interviewer: Wie viele Bewohner sind in dieser Einrichtung?
Befragter: 23.
I: Und wie viele Pflegekräfte arbeiten hier?
B: 13.
I: Und die Fachkraftquote…
B: 62 Prozent.
I: Wie alt sind die Mitarbeiter im Durchschnitt?
B: 42.
I: Mich würde interessieren, wenn Sie nach einem neuen Mitarbeiter suchen, wie
gehen Sie da vor? Wie sieht der Prozess aus?
170
B: Also in erster Linie versuchen wir unsere Mitarbeiter durch eigene Ausbildung zu
akquirieren. Wir haben eine geringe Fluktuation.
I: Das bedeutet? Gering heißt…
B: Gering heißt, dass wir unter Umständen in einem Jahr gar keine
Personalabwanderung haben. Und wir haben zurzeit neun Auszubildende, wovon
drei pro Jahr dann immer fertig werden. Drei im ersten, drei im zweiten, drei im
dritten Ausbildungsjahr, sodass wir drei Stellen dann immer neu besetzen können.
Falls durch Rente oder durch gesundheitliche Dinge, oder Schwangerschaft, Familie
oder private, dass man sich verliebt und woanders hinzieht, diese Fluktuation
aufgefangen werden kann durch Auszubildende, die wir selber ausgebildet haben,
sodass die Lücken dann geschlossen werden. Das ist das Haupt. Wenn wir dann was
anderes suchen, machen wir das meist über die lokale Presse oder übers Internet,
Arbeitsamt.
I: Okay. Alle Fragen schon auf einmal beantwortet. Ihre Internetseite nutzen Sie
nicht so sehr…
B: Noch nicht. Wir sind dabei die zu verändern und zu verbessern, dass man das
darüber auch machen kann.
I: Was wird in Ihrer Einrichtung zum Gesundheitsmanagement umgesetzt? Setzen
Sie da Sachen um? Sowohl physisch, als auch psychisch.
B: Was meinen Sie speziell was da drunter fällt? Also für die Mitarbeiter?
I: Genau. Nur im Hinblick auf die Mitarbeiter.
B: Ja, wir bieten schon solche Sachen an wie rückenschonendes Arbeiten,
Weiterbildungen in diesen Bereichen, dass da rückenschonendes Arbeiten gelehrt
wird oder Transfer geübt wird. Wir bieten sowas an wie kostenloses Tapen, falls die
Mitarbeiter da Probleme haben und das helfen könnte.
I: Wie wird das geplant? Wie gehen Sie da vor, wenn Sie sagen, es gibt da auch
Weiterbildungen zu?
B: Die werden angeboten und die Mitarbeiter haben die Möglichkeit dieses Angebot
anzunehmen. Es gibt da meinetwegen eine Fortbildung, die Kinestäthik heißt, dann
wird geschaut, wer noch keinen Kinestäthik-Kurs mitgemacht hat, dann wird gefragt
wer Interesse daran hat und dann darf er daran teilnehmen. Das ist keine
Pflichtveranstaltung, das sind alles so freiwillige Veranstaltungen. Oder basale
Stimulation oder was weiß ich. Es gibt auch rückenschonendes Arbeiten. Es gibt
auch solche Fortbildungen. Und wir nehmen die sowohl von der
Berufsgenossenschaft als auch von Trägern, die uns das anbieten, uns da was Gutes
tun wollen, als auch Freie, die wir frei aussuchen, wo wir sagen, auch wenn das jetzt
171
kostenpflichtig ist, das machen wir. Und das Tapen und solche Sachen, ist wenn
jemand Beschwerden hat und sagt: „Ich kann gerade nicht“, sei es Rücken, Arm,
man kann ja alles heutzutage gut tapen und das nehmen auch einige in Anspruch und
können dadurch so ein bisschen ihre Leiden minimieren.
I: Und wie oft wird das dann angeboten? Kann man sagen, dass es da eine
Regelmäßigkeit…
B: Ist eine Regelmäßigkeit…
I: …das da geplant wird für einen Monat oder Jahr?
B: Ne für das Jahr wird es geplant.
I: Schauen Sie dann vorher, was über das Jahr gemacht und angeboten werden
könnte?
B: Die Kurse werden permanent angeboten überall und wir gucken dann nach dem
Bedarf in den einzelnen Betrieben. Das Haus x ist ja nur ein Betrieb. Wo gerade
mehr Bedarf ist, da wird dann gemacht.
I: Ansonsten wie wird den Mitarbeitern dann mitgeteilt, dass es diese Angebote gibt?
B: Aushang und Dienstbesprechung. Da wird das dann gesagt.
I: Meine nächste Frage wäre, wie oft es Fort- und Weiterbildungen gibt, die über die
Pflichtfortbildungen hinausgehen? Es gibt ja auch Unterweisungen und
Pflichtfortbildungen, die gemacht werden müssen, aber gibt es Fortbildungen, die
Mitarbeiter gerne machen würden oder wo Sie sagen, die sollten gemacht werden?
B: Beides.
I: Erzählen Sie mir was dazu.
B: Einmal gibt es den Wunsch des einzelnen Mitarbeiters sich in einem Bereich
speziell weiterzubilden. Die sagen dann zum Beispiel über die normale Fort- und
Weiterbildung hinaus, wie Sie das gerade gesagt haben, „Ich möchte gerne
Wundmanager werden“, „Ich möchte gerne Praxisanleiter werden“, „Ich möchte
ganz gerne was mit Sterbebegleitung machen“ und dann schauen wir, was für einen
Bedarf wir da haben. Wenn wir jetzt genügend Praxisanleiter haben, dann brauchen
wir nicht noch einen, noch einen und noch einen. Das macht natürlich keinen Sinn.
Ist ein Bedarf da, sagen wir: „Klar können wir machen“. Wenn diese Person dann
auch geeignet ist. Das kommt natürlich auch dazu. Das heißt es würden dann
Gespräche, Mitarbeiterentwicklungsgespräche stattfinden und würden dann schauen,
ob ein Mitarbeiter geeignet ist eine solche Position auszufüllen. Manchmal ist häufig
172
der Wunsch da, was zu machen, aber nicht unbedingt die Qualifikation da, die
persönliche Eignung diese Position auszufüllen.
I: Und solche Gespräche finden dann…
B: Mitarbeiterentwicklungsgespräche.
I: Genau.
B: Heißt, der Mitarbeiter wird dann eingeladen, der Wunsch wird geäußert, dann
laden wir den zu einem Gespräch ein. Das wird dann zu dritt geführt. Also
Pflegedienstleitung, Geschäftsleitung und Mitarbeiter. Dann wird das erörtert, ob das
sinnvoll ist, ob das gehen wird. Bis auf einen Fall, haben wir eigentlich auch allen
immer
zugestimmt.
Es
gibt
halt
Fälle,
wo
das…
Bei
Mitarbeiterentwicklungsgesprächen ist das bei uns üblich, dass wir eine
Selbsteinschätzung und eine Fremdeinschätzung machen. Selbsteinschätzung klar,
kriegt der Mitarbeiter einen Bogen und schätzt sich ein. Fremdeinschätzung heißt,
wir schätzen den Mitarbeiter ein. Wenn das übereinstimmt und alles ist super, sagt
man toll. Wenn das nicht übereinstimmt sagt man dem Mitarbeiter, dass das für ihn
vielleicht nicht das Richtige ist. Macht ja auch keinen Sinn, wenn jemand zum
Beispiel psychisch schwer krank ist und schon deprimiert ist und sagt, jetzt will er
auch noch Sterbebegleitung machen. Dann sagen wir: „Das ist jetzt ungünstig.
Unglücklich. Besser wäre es, etwas anderes zu machen“. Oder wenn jemand, ach ich
weiß nicht, es gibt genügend Beispiele, wo man den Mitarbeitern rät das nicht zu tun.
Aber erst einmal vorgekommen. Alle anderen haben ihre Wünsche, die sie gehabt
haben, auch umsetzen können. Umgekehrt gibt es das auch, wenn wir das Gefühl
haben wir bräuchten noch jemanden in irgendeinem Bereich, dass wir sagen:
„Jawoll, möchten wir gerne machen“, machen das bekannt und wenn jemand sich
berufen fühlt, das möchte er gerne machen, darf er sich bei uns melden und wieder
das Entwicklungsgespräch. Wenn das passt, macht er das dann.
I: Mir ist noch eine Sache eingefallen zu dem gesundheitlichen Bereich. Gibt es dort
etwas, was man den Mitarbeitern an die Hand gibt, um mit Stress umzugehen oder
mit Überforderung? Gibt es in dieser Hinsicht etwas?
B: Ja wir haben schon mal so Supervisionen gemacht zu einzelnen Bereichen, aber
jetzt so, dass wir da was haben, was wir den Mitarbeitern an die Hand geben, haben
wir nicht.
I: Jetzt haben Sie nur so wenig Bewohner hier in einer kleinen gemütlichen
Einrichtung, gibt es dann nur einen Wohnbereich hier?
B: Ja.
I: Was würden Sie sagen, tun Sie um die Arbeitsorganisationsgestaltung so
belastungsfrei wie möglich zu gestalten? Sofern das geht in der Pflege.
173
B: Unser Ziel ist, unabhängig von unseren Heim, auch im ambulanten Bereich
zuzusehen, dass die Mitarbeiter so viel Aufgaben bekommen, wie sie schaffen
können, möglichst nicht darüber hinaus. Und das können wir regeln durch
verschiedene Arbeitszeiten oder Arbeitsmodelle, durch regelmäßiges Freigeben. Das
ist uns ganz wichtig.
I: Und wie sieht das aus?
B: Ja häufig hört man, dass Mitarbeiter in anderen Einrichtungen sehr viel
einspringen müssen, haben gearbeitet, haben freies Wochenende, freies Wochenende
steht vor der Tür und dann werden sie gefragt, ob sie nicht einspringen. Und sollen
einen Tag frei bekommen, weil sie so viele Überstunden haben und werden dann
doch wieder angerufen. Oder haben morgens gearbeitet und sollen am Nachmittag
nochmal arbeiten kommen. Oder ähnliches. Das versuchen wir strikt zu vermeiden.
Einfach durch genügend Personal. Durch, dass wir mit unserer Planung, mit unserer
Dienstplangestaltung, das selbst in Engpässen und in Notfällen, was dann nicht noch
einspringen muss oder zusätzliche Dienste machen muss. Sagen wir Aushilfen, die
dann ergänzend dann dazu sind. Wichtig ist, für uns wichtig ist, dass sie regelmäßig
frei bekommen, ihr Wochenende. Es wird kaum sein, dass welche mehrere
Wochenenden durcharbeiten, weil Engpass ist. Das versuchen wir zu vermeiden.
Dann wenn auch wirklich Urlaub ist, dass wir da keinen zurückholen. Unsere
Überstundenzahl spricht für unser Konzept. Es gibt keinen Mitarbeiter, der 200 oder
mehr Überstunden hat. Woanders ist das normal. Bei uns nicht. Bei uns ist vielleicht
50 normal.
I: Wie viele Tage wird denn hier am Stück gearbeitet und wie viele hat man dann
frei?
B: Wir haben unterschiedliche. Wir haben 6 und 5,5-Tage-Woche. Und unabhängig
davon, versuchen wir immer noch zusätzlich freie Tage zu geben. Mit
Überstundenfrei nennt sich das dann.
I: Wie wird auf Familien mit Kindern eingegangen? Wird dort nochmal speziell
drauf eingegangen oder wie funktioniert die Dienstplangestaltung im Hinblick darauf
generell?
B: Also das Problem ist in der Pflege generell, dass es sehr viele alleinerziehende
Frauen gibt, die da arbeiten. Es ist ein Frauenberuf. Der ist nicht vergleichbar mit
anderen wie Lager oder Werkstatt oder was weiß ich, sondern es ist ein Frauenberuf.
Es gibt eine Riesen Anzahl alleinerziehender Frauen. Zwangsläufig sind diese dann
in diesen Sparten dann tätig. Und wir versuchen soweit es geht auf diese Bedürfnisse
einzugehen, indem man die Dienstzeiten dann entsprechend gestaltet. Aber zu 100
Prozent geht das nicht, denn wenn ein Dienstbeginn um 6 Uhr ist, kann man den
Bewohnern nicht sagen: „Tut uns leid, das sind alles alleinerziehende Mütter. Sie
bleiben jetzt liegen. Die kommen erst alle um 8 oder so.“ Das haut natürlich nicht
174
hin. Aber einzelnen kann man schon sagen, dass sie vielleicht später kommen
können oder dass sie vielleicht entsprechend eher gehen können. Oder wenn wir jetzt
jemanden haben, die keinen Führerschein haben, kein Auto haben, weil auch einfach,
dass ja…Alleinerziehende sind häufig finanziell nicht gut gestellt. Können halt a
häufig nicht Vollzeit arbeiten, sondern nur Teilzeit. Das ist entsprechend weniger
Geld. Dann haben sie meistens so Umstände, dass keine weitere Unterstützung
kriegen, nicht das Geld haben sich ein Auto zu erlauben. Fahren dann meinetwegen
mit Bus oder Bahn. Da sagen wir dann auch schon mal, damit sie den Bus noch
bekommen, können sie dann auch eher gehen. Also anstatt dann bis 9, können sie
dann meinetwegen 8 oder halb 9, wenn der Bus fährt, dass sie auch dann ihren Bus
bekommen. Das machen wir. Aber das geht auch nur in ganz gewissen Rahmen. Das
kann nicht jeder. Dann sind die plötzlich alle um 8 Uhr weg. Dann ist keiner mehr
hier. Das haut natürlich nicht hin. Von daher eingeschränkt. Und wir sind zu klein,
um eine Kita zu haben oder ähnliches.
I: Sie sagten gerade, das ist eher ein Frauenberuf. Würden Sie denn gerne mehr
männliche Personen hier einstellen wollen? Oder kann man sagen, da müsste man
eigentlich was machen, denn die können wir auch gut gebrauchen?
B: Rein theoretisch würde ich mehr Männer einstellen. Aber Frauenberuf heißt, dass
der von Frauen ausgeübt wird. Das alle, die in der Ausbildung sind, 80, 90 Prozent
davon sind Frauen. Daher ist es illusorisch zu glauben, dass die 20 Prozent, die da an
männlichen Auszubildenden sind, bei uns arbeiten. Die verteilen sich natürlich. Jede
Einrichtung wird nicht mehr als 20 Prozent, schätze ich, männliche Personen haben.
Das haut gar nicht hin. Und ansonsten ist es sicher so, dass alle, alles was positiv und
negativ an Frauenberufen ist, das müssen wir dann halt tragen.
I: Was würden Sie denn zur Unternehmenskultur in Ihrem Haus sagen? Wie würden
Sie das beschreiben?
B: Unternehmenskultur.
I: Wovon lebt das Haus hier?
B: Ich muss mal gerade versuchen. Es lebt sicher von den Mitarbeitern. Das ist das A
und O. Die Mitarbeiter. Und von deren Engagement und es gibt natürlich Leitlinien,
die wir haben, die wir auch umgesetzt wissen möchten. Und entsprechend suchen wir
auch unsere Mitarbeiterinnen. Das heißt nicht jede Mitarbeiterin kommt für uns in
Frage. Sondern wichtig ist schon, dass die das auch leben, was uns wichtig ist. Wenn
wir glauben, dass man ein humanitäres Menschenbild hat, dann müssen die das auch
leben. Also wir haben jetzt keine kirchlichen Vorgaben, aber wir haben sehr viele
soziale Vorgaben, wo soziale Kompetenzen von Nöten sind. Es gibt in jeder Branche
Personen, die nur arbeiten kommen, um Arbeit zu haben oder um Geld zu verdienen.
Dürfen sie auch, aber die sind bei uns dann nicht so passend am Platz. Da wird schon
ein hohes Maß, nicht nur Sozialkompetenz, sondern soziales Mitwirken verlangt.
175
Und das tun die auch. Und das leben die auch. Ich sagte ja, wir haben eine geringe
Fluktuation. Wir haben hier Mitarbeiter, die sind 10-15 Jahre im Haus. Das wären sie
nicht, wenn sie nicht das Gefühl hätten, dass das was wir fordern authentisch ist.
Wenn ich das Gefühl habe, das ist nur hohles Gelaber, dann gehe ich auch wieder.
Das scheint nicht so der Fall zu sein.
I: Und was sind die Werte, die bei Ihnen wichtig sind?
B: In unserer, in der kleinen, wenn man das Altenheim betrachtet, ist es das
Familiäre, das Ausschlaggebende. Dass alle Mitarbeiter auf allen Ebenen zusammen
arbeiten. Als Beispiel in großen Einrichtungen ist es so, dass die, die die
Hausreinigung machen oder die Hauswirtschaft, kaum bei den Mitarbeitern bekannt
sind. Die arbeitet vielleicht in der Küche oder irgendwo im Reinigungsbereich, aber
hat so keine großen Berührungspunkte. Bei uns in das anders. Jeder Mitarbeiter,
Mitarbeiterin kennt jede. Und jede unterstützt auch die andere, hilft der anderen. Es
ist nicht so, dass man sagt, wenn jetzt irgendwo ein Tablett mit Essen rumsteht, dass
man sagt: „Da habe ich nichts mit zu tun, das ist die Hauswirtschaft.“ Und
umgekehrt, wenn der Bewohner Hilfe braucht, dass die Hauswirtschaft sagt: „Den
fasse ich nicht an, das ist ja Sache der Pflege.“ Die arbeiten da Hand in Hand. Und
ich denke, das ist das was nicht ganz häufig zu finden ist. Das die so zusammen
arbeiten und das Zusammengehörigkeitsgefühl haben. Wir sind alle ein Team. Wir
gehören alle zusammen. Und so ist es auch. Ich möchte es nicht isoliert haben, dass
man sagt nur der eine oder der andere. Wobei der eine Bereich Hauswirtschaft,
Hausreinigung, ganz wichtig auch ist, was Sauberkeit und sowas angeht. Die gute
Versorgung, die Pflege ist auch ganz wichtig. Aber trotzdem finde ich, dass beides
zusammen gehört und dass das hier auch gelebt wird.
I: Und wie ist das von der Offenheit der Strukturen im Hinblick auf die
Kommunikation?
B: Ich denke, dass das auch funktioniert. Klar Kommunikation hapert ja schon in
vielen Familien, wenn man da nur zu 2. Oder zu 3. Ist. Das gibt es bei uns auch, dass
es da manchmal stottert, aber an sich reden und handeln die hier auch gemeinsam.
I: Gibt es dann hier regelmäßige Teambesprechungen?
B: Regelmäßige Teambesprechungen gibt es klar. Sonst geht es auch nicht. Wo man
gemeinsam irgendwelche Regeln festlegt oder Fallbesprechungen macht. Oder wenn
man merkt, dass die Organisation verändert oder verbessert werden muss, sowas
dann besprechen.
I: Und was würden Sie sagen grenzt Sie von anderen Einrichtungen ab? Wo man
sagt: „Hier will ich hin und nicht woanders hin“.
B: Ja wir grenzen uns schon dadurch ab, dass wenn jemand zu uns kommt und eine
Stelle haben will, dass wir keinen Platz haben, weil hier so eine geringe Fluktuation
176
ist. Also die, die gerne bei uns arbeiten möchten, werden es dann schwerer haben,
weil die alle bei uns bleiben. Wir grenzen uns ganz klar durch unsere Kleinheit,
durch unsere Größe ab. Dadurch, dass wir 23 Bewohner haben, dadurch, dass wir das
Konzept des Familiären haben. Das ist denke ich etwas, was maßgeblich ist im
Vergleich zu größeren Einrichtungen. Das wird auch bemerkt von Angehörigen, von
Betreuern als auch von den Bewohnern. Das ist…Deshalb sind vielleicht auch alle so
zufrieden in Anführungsstrichen. In Anführungsstrichen sage ich, weil es natürlich
auch immer Ausnahmen gibt. Aber das gibt es in jeder Familie. Gibt es keinen Streit
oder Ärger, das kenne ich nicht. Also in der Regel sind die alle sehr zufrieden. Die
Bewohner, die Angehörigen, die Mitarbeiter, weil es durch diese Kleinheit, diese
Größe wirklich familiär ist. Dadurch, dass alle zusammen arbeiten und nicht der eine
die Arbeit auf den anderen abwälzt oder verschiebt. Ist es so, dass alle das Gefühl
haben, ich kann jeden ansprechen hier im Haus und es wird mir geholfen. Wenn es
spezielle Probleme sind, es pflegerische Probleme sind, kann es natürlich sein, wenn
die Hauswirtschaft da ist, das sie sagt: „Ich hole jemanden“. Aber es ist jemand da,
denn man ansprechen kann und der einen auch nicht stehen lässt, sondern für Hilfe
sorgt. Und das denke ich wird schon von vielen gefühlt und bemerkt. Und das finden
die auch gut. Denn ist unsere Einrichtung ist mit einer der Ältesten, auch baulich
gesehen und trotzdem ist es eine Einrichtung, die immer voll ist. Während andere
Leerstände haben.
I: Das spricht für sich.
B: Denke ich. Und dass die Mitarbeiter bleiben. Es sei denn, durch Krankheit oder
Verliebtsein oder durch Schwangerschaft oder sowas. Aber ansonsten ist es nicht so,
dass wir jetzt das Gefühl haben, die Mitarbeiter gehen, weil es blöd ist oder weil sie
keine Lust mehr haben.
I: Ich habe noch eine Frage zu den Dienstplänen. Werden die hier zusammen erstellt
mit den Mitarbeitern?
B: Nein. Die erstellt die Pflegedienstleitung. Das wäre zu aufwendig, wenn man 13
Leute dran setzt und die den Dienstplan schreiben lässt. Weil er ja auch zu einer
gewissen Zeit fertig sein soll oder auch muss, damit eine Planungssicherheit da ist.
Möchte ja jeder gerne haben, dass man weiß, im nächsten Monat kann ich mir da und
da was vornehmen oder nichts vornehmen. Und ich halte es für unrealistisch, dass
eine Gruppe von Menschen in einer gewissen Zeit es schaffen kann einen Dienstplan
zu erstellen, der alle Anforderungen, die da sind, gesetzlich, da gibt es auch jede
Menge Anforderungen, dann erfüllt. Das geht dann einfach zu tief. Das geht ja auch,
das heißt jeder Mitarbeiter müsste die entsprechende Kompetenz haben, um zu
sehen, dass man vertragliche und gesetzliche und berufsgenossenschaftliche
Vorgaben einhält, berücksichtigt und die sich dann auch im Dienstplan wiederfinden.
I: Wie sieht es auch mit den Wünschen der Mitarbeiter?
177
B: Werden berücksichtigt.
I: Und wie können diese mitteilen: „Ich würde gerne dann und dann“…
B: Wir haben ein Mailsystem und da kann man auch ganz normal auch einen Zettel
schreiben, einen Brief schreiben, man kann es auch sagen, kommunizieren.
I: Also schon so zwischendurch den Wunsch äußern…
B: Genau. Oder man schreibt einen Zettel: „Ich hätte ganz gerne frei an dem und
dem“ und dann schaut man dann nach, ob das passt und ob das hinhaut und dann sagt
man dem Mitarbeiter es geht. Es ist natürlich, wenn von 13 Mitarbeitern zehn sagen:
„Ich möchte am 8 frei haben“ dann wird man einigen sagen müssen, dass das nicht
hinhauen wird.
I: Würden Sie sagen, dadurch dass es nur so wenige Mitarbeiter sind ist es einfacher
Wünsche von Mitarbeitern zu berücksichtigen?
B: Nein.
I: Eher schwieriger? Ich hätte gedacht, dass man sich dann einfacher absprechen
kann.
B: Ne. Ich glaube, dass es eher schwieriger ist, weil nicht so ein großer Pool an
Mitarbeitern da ist. Und die Schichten müssen besetzt sein und auch mit einer
gewissen Anzahl von Mitarbeitern.
I: Wie ist denn das Verhältnis von Vollzeit- und Teilzeitkräften?
B: Ich glaube acht sind in Vollzeit.
I: Das sind doch schon viele.
B: Braucht man aber auch, wenn man die Schichten alle abdecken will. Es ist ja
immer eine Früh- eine Spät- eine Nachtwache. Dann ist einmal die Nachtwache frei,
das wird ja auch jemand sein müssen, der examiniert ist. Und am Wochenende, wenn
man sagt alle 14 Tage kriegen die frei. Kann der, der eine Frühschicht hat zwar eine
Schicht am Wochenende abdecken, aber die zweite nicht mehr, weil der, der
Spätdienst hat, ja auch irgendwann frei hat. Umgekehrt auch. Muss man da auch
schon mehr examiniert und Vollzeitkräfte haben, um das bewerkstelligen zu können.
Es ist nicht so einfach dann, aber gehen tut es. Bei uns geht es.
I: Irgendwie klappt das immer alles schon.
B: Ja, aber ich versuche es nicht auf Kosten der Mitarbeiter. Und nicht auf deren
Rücken. Manchmal geht es nicht anders. Klar. Irgendwann sind immer Grenzen
178
erreicht. Wenn regulär ein oder zwei im Urlaub sind und dann kommt eine
Grippewelle oder Durchfallwelle und es werden dann noch welche krank, dann ist
irgendwann jede Planung erschöpft. Das kann man nicht planen. Das ist unplanbar.
Und dann kommen natürlich auch Dinge, wo man sagt: „Das ist nicht mehr toll für
die Mitarbeiter“, aber geht nicht anders.
179
Stichpunkte zu den Internetseiten der einzelnen Altenpflegeeinrichtungen
Einrichtung privater Träger (EPT): Internetseite enthält am 24.03.2015
folgende wichtige Informationen für die Analyse der Umsetzung des
Personalmarketings:
-
-
Die Startseite gibt eine kurze Beschreibung des Hauses
Unter dem Button „Wir über uns“ ist eine Unternehmensphilosophie zu
finden, in der die Zusammenarbeit und das Verständnis eines Teams
dargelegt wird
Unter weiteren Punkten werden Angaben zur Pflege gemacht, zum Ort und
zur Entstehungsgeschichte des Hauses
Oben in der Leiste findet sich ein Button, der sich „Jobs“ nennt
Direkt neben diesem Button befinden sich Buttons wie „Anfahrt“, „Kontakt“
Die Stellenbeschreibung enthält die Nennung, um welche Position es sich
handelt und die Angabe, dass die Stelle in Teilzeit ausgeführt wird
Des Weiteren findet sich die Information, was die Einrichtung den
zukünftigen Mitarbeitern bietet
Darunter fällt eine vielseitige und verantwortungsvolle Tätigkeit, ein
freundliches kollegiales Betriebsklima und ein sicheres Einkommen
Einrichtung städtischer Träger (EST): Internetseite enthält am 24.03.2015
Personalmarketings:
-
-
-
Die Einrichtung enthält keine eigene Homepage, sondern wird unter der
Homepage des Trägers zusammen mit den weiteren Altenpflegeeinrichtungen
aufgelistet
Es findet sich zu jeder Einrichtung eine Kurzbeschreibung des Hauses
Unter dem Button „Pflege“ finden sich Qualitätsauszeichnungen des Hauses
Die Kategorie „Qualitätsmanagement- Handbuch und Pflegestandards“
erwähnt,
dass
die
Konzepte,
Pflegestandards
und
Arbeitsablaufbeschreibungen zusammen mit den Mitarbeitern erarbeitet
wurden
Unter dem Button „Unternehmen“ findet sich eine weitere Kategorie, die sich
„Stellenangebote“ nennt
In dieser wird der Name der Einrichtung genannt, die eine Stelle zu vergeben
hat
Des Weiteren wird die Position genannt, sowie die Stundenanzahl
Ferner gibt es eine Kategorie
„Fortbildungen“, unter der der
Fortbildungsplan für das Jahr einsehbar ist
Eine Kategorie „Ausbildung“ wirbt für neue Auszubildende
Die
Kategorie
„Bundesfreiwilligendienst“
wirbt
für
neue
Bundesfreiwilligendienstleistende
180
Einrichtung freigemeinnütziger Träger (EFT): Internetseite enthält am
24.03.2015 folgende wichtige Informationen für die Analyse der Umsetzung des
Personalmarketings:
-
-
Der Stil der Internetseite der Altenpflegeeinrichtung entspricht dem Layout
des Trägers
Qualitätsauszeichnungen sind auf der Startseite angebracht
Auf der Startseite gibt es eine kurze Beschreibung zum Träger und deren
Einrichtungen
Unter dem Button „Philosophie“ wird in verschiedenen Unterkategorien auf
eine sehr emotionale, den Bewohner ansprechende Weise das
Leistungsangebot und das Leben in der Altenpflegeeinrichtung beschrieben
Eine Kategorie nennt sich „Mitarbeiter“. Unter dieser werden die
Kompetenzen der Mitarbeiter genannt und beschrieben, was sie alles leisten
Unter dem Button „Stellenausschreibung“ findet sich die gesuchte Position.
Durch einen Klick auf die Position bekommt man eine Stellenbeschreibung
Es folgt zunächst eine Beschreibung des Trägers
Darauf folgt ein Bewerberprofil
Zum Schluss finden sich Angaben dazu, was den Mitarbeitern geboten wird
Dazu zählt eine interessante und verantwortungsvolle Aufgabe
Eine professionelle Einarbeitung
Eine langfristige Beschäftigungsperspektive
Eine wertschätzende Unternehmenskultur
Ein gutes Betriebsklima und ein nettes Team
Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten
Eine Vergütung nach Tarif und eine Altersvorsorge
Mitarbeiterfreundliche Arbeitsbedingungen
5-Tage-Woche
Einrichtung freigemeinnütziger Träger (EPFT): Internetseite enthält am
Personalmarketings:
-
-
Auf
der
Startseite
sind
Arbeitgeberauszeichnungen
sowie
Qualitätsauszeichnungen auf dem ersten Blick erkennbar
Die Werte sowie die Geschichte und Leitung des Hauses werden in einem
extra Punkt beschrieben
Ehrenamtler finden sich unter einem extra Button, unter dem ihre Arbeit
genannt und geschätzt wird. Es wird zudem genannt, dass Ehrenamtler auch
an Fortbildungen teilnehmen
Unter einem weiteren Button finden sich Angaben zum Träger sowie erneut
die Nennung der Werte des Trägers
Unter dem Button „Stellenbörse“ findet sich zunächst eine kurze
Beschreibung des Trägers
181
-
-
-
-
Danach gibt es die Möglichkeit sich die offenen Stellen anzeigen zu lassen,
sich ein Job-Abo zu abonnieren, von dem Interessierte über freie Stellen
erfahren und die Möglichkeit sich in das Bewerberportal einzuloggen, um
seine Daten anzusehen und zu verändern. Ebenso wird genannt, dass auch
Initiativbewerbungen erwünscht sind
Wenn man auf „Stellenanzeigen anzeigen“ klickt, erhält man die Information
zur gesuchten Position, den Stundenumfang und die Angabe, ob es sich um
eine Befristung handelt oder nicht
Klickt man auf die jeweilige Position ist zunächst ein Zitat einer Mitarbeiterin
zu finden, die kurz etwas zu ihrem Job sagt
Danach folgt eine Beschreibung des Hauses
Aus der Beschreibung geht hervor, dass sich das Haus durch eine Teamarbeit
und flache Hierarchien auszeichnet, vielfältige Karrierechancen geboten
werden, Fort- und Weiterbildungsmöglichkeiten geboten werden
Eine Identifikation mit christlichen Werten vorliegt
Es folgt ein Bewerberprofil und abschließend weitere Infos zu weiteren
Häusern des Trägers
Einrichtung freigemeinnütziger Träger (GFT): Internetseite enthält am
Personalmarketings:
-
Auf der Startseite ist eine umfangreiche Übersicht über die verschiedenen
Leistungsangebote erkennbar
Unter dem Button „Qualität“ sind alle Auszeichnungen des Hauses einsehbar
Der Button „Ehrenamt“ nennt die Tätigkeiten der Ehrenamtler und wirbt
gleichzeitig für neue freiwillige Helfer
Der Button „Ausbildung und Jobs“ wirbt für neue Auszubildende sowie
Bundesfreiwilligenhelfer
Stichpunktartig wird erwähnt in welchen Bereichen Bundesfreiwilligenhelfer
eingesetzt werden
Ebenso stichpunktartig wird genannt, dass sich der Freiwilligendienst über
eine Zeit von 6/12 oder 24 Monaten erstreckt
182
Einrichtung privater Träger (EPTB): Internetseite enthält am 24.03.2015
Personalmarketings:
-
-
Informationen zu dem Altenpflegeheim finden sich auf derselben Seite, in der
auch Informationen zu weiteren Dienstleistungen des Trägers gegeben
werden
Auf der Startseite befindet sich eine Kurzbeschreibung der
Altenpflegeeinrichtung
Unter dem Button „Leitbild des Hauses“ finden sich Angaben dazu, nach
welchen Pflegestandards gearbeitet wird
Ebenso werden unter diesem Punkt die Mitarbeiter erwähnt
Diese treffen sich regelmäßig, um alle Belange zu besprechen
Ferner werden ihnen Weiterbildungsmöglichkeiten geboten
Es wird erwähnt, dass es eine Offenheit zwischen allen Berufsgruppen gibt
Ganz oben in der Leiste findet sich ein Button „Jobs“
Darunter findet sich die Tätigkeitsbeschreibung, das Anforderungsprofil und
der Vermark, dass die Bezahlung nach hauseigenem Tarif erfolgt
183
Codebuch
Kategorie Gesundheitsmanagement
Beachtung der physischen Gesundheit
Beachtung der psychischen Gesundheit
Einbezug der Bedürfnisse der Mitarbeiter
Beteiligung der Mitarbeiter
Maßnahmen
Personalentwicklung
Weiterbildungen
Planung der Weiterbildung
Einbezug der Mitarbeiter
Fortbildungen
Planung der Fortbildung
Einbezug der Mitarbeiter
Organisation und Arbeitsgestaltung
Arbeitszeitgestaltung
Planung der Dienstpläne
Einbezug der Mitarbeiter in die Dienstplangestaltung
Maßnahmen zur belastungsfreien Arbeitsorganisationsgestaltung
Einspringen im Krankheitsfall
Führung
Transparenz und Offenheit der Kommunikationsstruktur
Förderung der Mitarbeiter
Unterstützung der Mitarbeiter
Entgegenbringen von Wertschätzung
Einbezug der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse
Personalrekrutierung
Instrumente der Personalgewinnung
Struktur des Personalgewinnungsprozesses
Darstellung der Einrichtung auf der eigenen Internetseite
Stellenbeschreibung
Vollständigkeit
Aspekte der Stellenbeschreibung
184
Genutztes Material der Befragung der Konkret Consult Ruhr GmbH
(Folie 1)
(Folie 5)
(Folie 20)
185
(Folie 36)
186
Eidesstattliche Erklärung
Hiermit versichere ich, dass ich die Masterarbeit „Personalmarketing in der
stationären Altenpflege. Wie werden Aspekte des Personalmarketings in
stationären Altenpflegeeinrichtungen im Westfälischen Ruhrgebiet umgesetzt?“
selbstständig verfasst und keine anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel
benutzt habe, alle Ausführungen, die anderen Schriften wörtlich oder sinngemäß
entnommen wurden, kenntlich gemacht sind und die Arbeit in gleicher oder
ähnlicher Fassung noch nicht Bestandteil einer Studien- oder Prüfungsleistung war.
Unterschrift des Verfassers
187

Personalmarketing in der stationären Altenpflege Wie werden

Transcription

Similar documents

Personaldienstleister 2012 - media.haufe

diakoniebrief 10 Beziehungsweise Geld…

21Trisomie 21: Leben mit dem Down- Syndrom Heft 1 / 2015

Bioenergetische Grundtypen

Hier klicken um Leseprobe als PDF anzuzeigen

Qualifizierung und Personaleinsatz in der IT

A. Spillner, H. Lichter (Hrsg.): SEUH 2013

mein stück vom kuchen

Was tun bei Doppeldiagnose?

Erster Teil Aufbau und Gliederung der Gebirgstruppe der Waffen-SS

jahresbericht 2011 - Diakonie de La Tour

PDF - 3,2 MB - TV Gelnhausen

Gute Arbeitsgestaltung in der Altenpflege

können Sie die PDF downloaden.