Emerging Markets

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Emerging Markets

Emerging Markets deutsch 1.08_RZ.qxp
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01
New and
Emerging Markets
2008
Themenmagazin der New and Emerging Markets Practice von KPMG
Motoren des
Fortschritts
Schwerpunkt: Automotive
Das Kreuz mit der Qualität
Herausforderung Qualitätssicherung
Die neue Reisefreiheit
Emerging Markets als Tourismus-Magnet
Gottgefällige Investitionen
Islamic Banking in der Golfregion
Jenseits von Öl
„Next Eleven“ – Teil 5: Nigeria
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Title of magazine
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Inhalt
News
Sehr geehrte Leser,
er wurde zum Weltstar, noch bevor er
Indiens Straßen erreichte: Mit großer
Medienresonanz präsentierte der indische
Autobauer Tata im Januar den neuen
Kleinwagen „Nano“. Von den PR-Strategen
als „Volkswagen“ vermarktet, soll er Ende
2008 zum bislang unerreichten Einstiegspreis von 1.700 Euro verkauft werden.
Auf den ersten Blick passt das Auto in das
tradierte Bild der Wachstumsmärkte als
Billigproduzenten. Die tatsächliche Botschaft geht jedoch darüber hinaus. Mit der
eigenständigen Entwicklung hat Indien ein
weiteres Beispiel für die fortgeschrittene
Leistungsfähigkeit seiner Industrie geliefert. Gleichzeitig hat der Aufsteiger Indien
ein neues Modellsegment geschaffen, das
die Branche gemeinhin als unmöglich
betrachtete. Entstanden ist ein nationales
Statussymbol – für Millionen von Motorradfahrern, die sich ihren Traum von einem
vollwertigen Auto erfüllen wollen. Die
internationale Schar der Hersteller eifert
inzwischen Tatas Vorlage nach.
Gleichzeitig zeigt das Beispiel des Nanos
das große Kooperationspotenzial für
Industrienationen in den Wachstumsmärkten. Viele moderne Bauteile kommen von
renommierten Zulieferern aus Europa. Ihr
Anteil – die technologischen Innovationen
– sollen beispielsweise dazu beitragen,
dass sich die Motorisierung des Milliardenvolkes nicht zu einer gravierenden
Gefährdung für die Umwelt entwickelt.
Die Verbrauchs- und Abgaswerte des
Nanos fallen laut Tata klimafreundlicher
aus als der Qualm der Zweitakter, die derzeit über Indiens Straßen rollen.
Mehr zur Entwicklung der Automobilindustrie in den Emerging Markets erfahren
Sie im Schwerpunkt der neuen Ausgabe
unseres Magazins. Ich wünsche Ihnen
eine anregende Lektüre und freue mich
über Ihre Reaktionen.
Indien lässt sich trotz Kreditkrise nicht von
Übernahmen abschrecken
Newsticker
3
4
Schwerpunkt
Motoren des Fortschritts –
„Die Automobilhersteller betrachten die
Emerging Markets heute mit anderen
Augen“ – Interview mit Dieter Becker,
KPMG, Sektorleiter Automotive
Turbolader für den Osten – Die Entwicklung
auf Russlands Automobilmarkt
„Der russische Markt tickt sehr europäisch“
– Interview mit Markus Haefner, CFO
Mercedes-Benz Russland
6
6
Motoren des Fortschritts
10
15
17
Themen
Das Kreuz mit der Qualität – Gastbeitrag
Dr. Christoph Hein, F.A.Z.-Korrespondent
Kettenreaktionen beherrschen –
Qualitätssicherung in Emerging Markets
21
Die neue Reisefreiheit – Die Tourismusindustrie in den Wachstumsmärkten
24
18
Indischer Elefant überschreitet Grenzen –
Europa als Ziel indischer Unternehmen
„Wachstum allein ist nicht genug“ –
Interview mit N. Chandrasekaran, COO
von Tata Consultancy Services
„Die Inder haben den Geist schwäbischer
Tüftler“ – Interview mit Andreas Lapp,
Vorstandsvorsitzender der Lapp Gruppe
32
Gottgefällige Investitionen –
Islamic Banking in der Golfregion
34
18
Das Kreuz mit der Qualität
29
33
24
Die neue Reisefreiheit
„Die Tiger setzen zum zweiten Sprung an“ –
Drei Thesen von Dr. Frank Geilfuß,
Chefvolkswirt der Bankhaus Loebbecke AG 39
Jenseits von Öl –
Teil 5 der Serie „Next Eleven“: Nigeria
40
Beratung
Die mit der Welt rechnen – KPMG’s
Global Transfer Pricing Services
44
„Hier passt die Steuererklärung wirklich
auf einen Bierdeckel“ – KPMGMitarbeiter Robert Kees in Singapur
47
40
„Next Eleven“: Nigeria
Wissen
Dr. Robert Gutsche
Mitglied des Vorstandes
KPMG, Deutschland
Neue KPMG-Studien
Statistik
Veranstaltungstermine & Feiertage
Kontakt & Impressum
38
48
49
51
© 2008 KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die
KPMG International, einer Genossenschaft schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Printed in Germany. KPMG und das KPMG-Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.
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KPMG’s Emerging Markets International Acquisitions Tracker
3
Indien lässt sich trotz Kreditkrise
nicht von Übernahmen abschrecken
M&A-Deals im 1. und 2. Halbjahr 2007
Russland
11
10
Indien
34
35
China
14
5
Brasilien
5
2
Der Wachstumsdrang indischer
Unternehmen prägt
immer stärker die
internationale Entwicklung bei Unternehmensübernahmen in den Emerging Markets. Das
1. Halbjahr
ist das Ergebnis
2. Halbjahr
der aktuell erhobenen Daten von
Quelle: EMIAT, KPMG
KPMG’s Emerging
Markets International Acquisitions Tracker (EMIAT).
Während sich Käufer angesichts der
Verwerfungen auf den internationalen
Kreditmärkten andernorts aus dem
M&A-Geschäft zurückzogen, hat sich
das Tempo der Unternehmensübernahmen in Indien nicht verlangsamt.
Im Gegenteil: Die neuen EMIATDaten, die Transaktionen zwischen
den wachstumsstärksten neuen
Emerging Markets und den elf wichtigsten Industrienationen analysieren,
registrierten 35 M&A-Deals zwischen
Indien und den entwickelten Nationen
in der zweiten Hälfte des Jahres 2007.
Im ersten Halbjahr waren es 34 Transaktionen.
Dies ist besonders bemerkenswert vor dem Hintergrund, dass die
Mehrzahl der indischen Deals in
hohem Maße durch Fremdkapital finanziert wurde. „Trotz der
Kreditkrise haben die indischen Unternehmen sich nicht
vom Thema M&A verabschiedet, sondern haben ihre Einkaufstour fortge-
setzt. Nur die Größenordnung ihrer
Übernahmeziele ist etwas gesunken“,
begründet Ian Gomes, KPMG-Market
Leader für Indien, die aktuelle Entwicklung. „Der Großteil der Übernahmeaktivitäten bewegt sich nun im
deutlich niedrigeren Bereich von 50
bis 80 Millionen Dollar.“
Wenig Belastbarkeit angesichts der
externen Faktoren zeigten dagegen
die USA, die traditionell einen großen
Anteil an den internationalen M&AAktivitäten bestreiten. Hier kollabierte
die Zahl der US-geführten Transaktionen im Halbjahrsvergleich 2007 von
67 auf 39. Insbesondere die Anzahl
der Übernahmen in China sank dramatisch. Neben den eingeschränkten
Finanzierungsmöglichkeiten wirkte
sich in der Volksrepublik auch eine
Gesetzesänderung aus, durch die die
Regierung die Attraktivität der Zweckgesellschaften, sogenannte „Special
Purpose Vehicles“ (SPV), verringerte.
Der halbjährlich erscheinende EMIAT
berücksichtigt abgeschlossene M&ADeals, die mindestens zu einer Mehrheitsbeteiligung am Kaufobjekt führten. Da der Fokus der Untersuchung
die privaten Firmenaktivitäten widerspiegeln soll, wurden von Private
Equity- oder institutionellen Investoren geführte Übernahmen nicht
berücksichtigt. Die Daten beruhen auf
Material von Zephyr / Bureau von Dijk
Electronic Publishing.
Mehr Informationen und Länderergebnisse zum aktuellen EMIAT finden Sie
online:
www.kpmg.de/emergingmarkets
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News
Türkei
Istanbul will Privatisierungsprogramm
beschleunigen
China Volksrepublik macht USA
Technologieführerschaft streitig
Veränderung der Wettbewerbsfähigkeit 1993 – 2007
100
90
China
Die türkische Regierung dringt auf
eine schnelle Fortführung des Privatisierungsprogramms staatlicher
Unternehmen. An erster Stelle
steht der Verkauf der verbliebenen
Mehrheitsbeteiligung an der staatlichen Halkbank, der laut Entscheidung der Privatisierungsbehörde bis
zum Mai dieses Jahres abgeschlossen sein muss. Das Interesse internationaler Investoren am Einstieg in
den attraktiven türkischen Bankenmarkt ist groß. Wirtschaftsminister
Simsek kündigte bereits weitere
Verkäufe von Staatsunternehmen
an, die das Land in Abstimmung mit
seinem größten Darlehensgeber,
dem Internationalen Währungsfond,
vorantreiben wolle. Dazu gehören
unter anderem der Zigarettenkonzern Tekel sowie ein Anteil an der
Türk Telekom. Das Hauptaugenmerk
liegt jedoch auf dem Energiesektor.
Hier sollen sowohl Energieversorger
als auch eine Vielzahl staatlicher
Stromverteilernetzwerke privatisiert
werden. Die Türkei hatte im vergangenen Jahr nach vorläufigen Berechnungen das selbst gesteckte Ziel
von 25 Milliarden Dollar ausländischer Direktinvestitionen verfehlt.
Technologische Fähigkeit
80
USA
70
60
Deutschland
50
Singapur
Südkorea
40
Malaysia
Taiwan
30
Mexiko
20
Indien
Brasilien
10
Indonesien
0
30
40
50
60
70
Struktureller Input
China hat die USA als führende Nation auf dem Feld der internationalen
Anwendungsforschung nahezu eingeholt. Das ist das Ergebnis des
„High Tech Indicator 2007“-Rankings
des amerikanischen Georgia Institute of Technology in Atlanta, das die
technologische Wettbewerbsfähigkeit von 33 Ländern weltweit untersucht hat. Demnach würden die Vereinigten Staaten erstmals seit Ende
des 2. Weltkriegs ihre Führungsposition verlieren. Laut den Studienergebnissen habe China in den vergangenen 15 Jahren die größten
Fortschritte auf dem Gebiet der
anwendungsorientierten Forschung
gemacht, die darauf abzielt, marktreife Produkte und Dienstleistungen
Emerging Markets Wenig Wohlstandsgewinn trotz Wirtschaftswachstum
Trotz des weltweit anhaltenden Wirtschaftswachstums der vergangenen
Jahre bleibt Massenarmut in den meisten Entwicklungsländern das zentrale
Problem. Die Mehrzahl der Menschen
hat keinen nachhaltigen Anteil am Wohlstand. Zu diesem Fazit kommt der aktuelle Transformationsindex (BTI), eine
internationale Vergleichsuntersuchung
der deutschen Bertelsmann Stiftung
unter 125 Transformationsstaaten. Laut
den Daten dieser weltweiten Erhebung
Japan
hat sich trotz einer anhaltend günstigen
Weltkonjunktur die soziale Situation der
meisten Menschen in den Entwicklungsländern kaum verbessert. Insbesondere
in Afrika und Lateinamerika sind kaum
Fortschritte festzustellen. So konnten
zwar 85 von 125 untersuchten Transformationsstaaten am ungebrochenen
Weltwirtschaftswachstum teilhaben,
doch nur wenige Staaten nutzen den
wirtschaftlichen Spielraum für Armutsbekämpfung, Bildung oder Umwelt-
80
90
100
zu entwickeln. China werde in Kürze
in dieser Disziplin an den USA vorbeiziehen, so die Autoren. Laut Statistik erzielte die Volksrepublik Ende
2007 bei der technologischen Fähigkeit einen Indexwert von 82,8 – im
Vergleich zu 22,0 elf Jahre zuvor. Für
die USA errechneten die Forscher
eine Marke von 76,1 nach 95,4 im
Jahr 1999. Deutschland (66,8) und
Japan (66,0) folgen auf den Plätzen.
Auch die asiatischen Tigerstaaten
konnten im Untersuchungszeitraum
deutlich Boden gut machen gegenüber den Industrienationen.
Mehr Informationen und Studienergebnisse online unter:
http://www.tpac.gatech.edu/hti.php
schutz. „Viele Regierungen wurden dazu
verleitet, die Erträge ihres wirtschaftlichen Erfolges lediglich zu konsumieren.
Der Ausbau und die Weiterentwicklung
der Volkswirtschaften ist vielfach vernachlässigt worden“, analysiert Josef
Janning, Globalisierungsexperte der
Bertelsmann Stiftung. „Aus der globalen Perspektive betrachtet produziert
die fortgeschrittene Globalisierung zwar
insgesamt größeres Wachstum und
Wohlstand, aber ihre Ausgestaltung ist
nicht gerecht und nicht nachhaltig.“
Mehr Informationen: www.bertelsmann-transformation-index.de
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Russland
Olympische Spiele
2014 in Sotschi
lassen Großinvestitionen fließen
Emerging Markets
KPMG’s Business
Outlook: BRICFertigungsindustrie
optimistisch in 2008
Industrieunternehmen aus den BRICStaaten schauen mit großer Zuversicht
auf ihre Geschäftsaussichten im Jahr
2008. Insgesamt 70 Prozent der
Unternehmer erwarten eine bessere
Geschäftsentwicklung, dagegen glauben nur sechs Prozent an eine negative
Entwicklung. Das ist das Ergebnis von
KPMG’s Business Outlook Survey, für
den zur Jahreswende mehr als 1.800
Unternehmen der Fertigungsindustrie
in den vier BRIC-Staaten befragt wurden. Firmenvertreter aus Brasilien
zeigten sich besonders optimistisch,
während positive Einschätzungen
aus China unter allen vier Nationen
seltener waren.
Laut Umfrage stützt sich der Optimismus der Industrie vor allem auf die
Akquisition neuer Aufträge im Jahr 2008.
Etwa 67 Prozent der Befragten erwarten, dass neue Kunden ihre Auftragsbücher füllen werden. Weniger als fünf
Prozent erwarten einen Rückgang.
Damit einher geht auch die Hoffnung
auf eine bessere Auslastung der eigenen Produktionskapazitäten. Damit bleiben die BRIC-Länder auch 2008 deutlich auf Wachstumskurs. Durch die positive Geschäftsentwicklung erwartet
mehr als jeder zweite Befragte für 2008
eine Steigerung des Unternehmensgewinns (57 Prozent) sowie höhere Investitionen vor allem in Forschung und Entwicklung (55 Prozent).
Dieses Jahr ist die Olympische Bewegung zu Gast in Peking, doch die Winterspiele 2014 im Schwarzmeer-Kurort
Sotschi werfen bereits ihre Schatten
voraus: Mit Investitionen von mehr als
neun Milliarden Euro will Russland den
Austragungsort zum internationalen
Wintersportzentrum ausbauen. Mehr als
ein Drittel der Geldmittel sollen in die
Infrastruktur der Stadt fließen, um sie
olympiatauglich zu machen. Vom Telekommunikationsnetz über die Energieversorgung bis zu Verkehrswegen und
einem modernen Abwassersystem – die
Liste der Projekte ist lang und steht nach
dem Willen der Politik auch privaten
Investoren aus dem Ausland offen.
Allein werde die russische Wirtschaft
die in Gang getretene Investitionslawine nicht bewältigen können,
erklärten Vertreter des Kreml sowie
der regionalen Regierungsbehörden.
Das Land sei auf ausländische Experten und Zulieferer angewiesen.
Moskau schultert mehr als 60 Prozent
des Investitionsvolumens aus dem
nationalen Staatshaushalt. Der restliche Anteil, insgesamt rund 120 Milliarden Rubel, sollen Privatinvestoren
in das Olympiaprojekt investieren.
Brasilien Neue Ölfunde
erweitern Rohstoffreserven
Ein großer Ölfund 250 Kilometer vor
der Küste hat die Wirtschaftsaussichten Brasiliens beflügelt. Die
staatliche Ölgesellschaft Petrobras
entdeckte im vergangenen November das neue, 7.000 Meter unter
dem Meer liegende Ölfeld „Tupi“, in
dem es bis zu acht Milliarden Barrel
Rohöl vermutet. Beteiligt an der
Erschließung des Ölfelds sind die
Partner BP (25 Prozent) sowie die
portugiesische Galp Energia (10
Prozent). Weitere Vorkommen im
direkten Umfeld der Bohrung werden von Experten nicht ausgeschlossen. Die Entdeckung könnte
die Rohstoffreserven des Landes
auf einen Schlag um 40 Prozent
vergrößern und Brasilien in den
Kreis der zehn größten Erdölproduzenten der Welt erheben. Derzeit
steht das Land mit rund 14,4 Milliarden Barrel Öl pro Jahr weltweit
auf Rang 17 und hatte sich bislang
darauf konzentriert, das eigene
Land ausreichend mit dem Treibstoff zu versorgen. Nun könnte eine
neue Zeitrechnung anbrechen: Als
zukünftiger Nettoexporteur denkt
Brasilien über einen Beitritt zur
OPEC nach. Zur Ausbeutung des
Feldes unter einer mächtigen Erdund Salzschicht sind neue, hochmoderne Technologien erforderlich, für
die Experten der brasilianischen
Universität Rio de Janeiro bis zu 30
Milliarden US-Dollar an Investitionen
veranschlagen.
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Title of magazine
Schwerpunkt:
Automotive
Motoren
des Fort
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t schritts
Die Emerging Markets bieten der Automobilbranche große
Wachstumschancen. Gleichzeitig zwingen sie die neuen
Märkte zu mehr Innovation und Produktivität, um im Wettbewerb mit den neuen Herausforderern zu bestehen.
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Top 15 der Welt-Automärkte
Pkw-Produktion (in 1.000)
Rang*
2002
2008**
16.813
16.581
0
2 (11) China
1.126
5.881
9
3 (2) Japan
4.441
4.594
-1
4 (3) Deutschland
3.253
3.340
-1
5 (5) Italien
2.304
2.390
0
6 (4) England
2.564
2.386
-2
7 (6) Frankreich
2.146
2.003
-1
8 (12) Russland
941
2.264
5
9 (8) Brasilien
1.231
1.780
-1
10 (7) Kanada
1.702
1.648
-3
11 (8) Spanien
1.400
1.593
-3
12 (14) Indien
703
1.637
2
13 (12) Mexiko
993
1.185
-1
1.240
1.017
-5
206
910
0
1 (1) USA
14 (14) Korea
15 (15) Iran
Quelle: B&D-Forecast, August 2007; *In Klammern Rang 2002, **Prognose
er Abstand zwischen Europa
und Indien misst 20 Millimeter.
Das ist nicht viel, etwa die
Dicke einer durchschnittlichen Tageszeitung, und dennoch benötigt der Nano,
der neue Kleinwagen aus dem Hause
Tata, 180 Millimeter Bodenfreiheit zwischen Karosserie und Straße, um problemlos die unebenen Strecken
Indiens zu bewältigen. Vergleichbare
Modelle der europäischen Automobilindustrie kommen meist mit weniger
aus. Der VW Käfer, der einst als Volkswagen maßgeblich für die Motorisierung Europas verantwortlich war, benötigte damals 157 Millimeter.
D
Der Unterschied mag winzig sein. Dennoch zeigt das Beispiel zwei grundsätzliche Felder, die die Automobilindustrie
in Zukunft durch den Wettbewerb mit
den neuen Wachstumsmärkten prägen
werden: neue Kundenanforderungen
und neuer Innovationsdruck. Um die
Masse der Bevölkerung in den Emerging Markets China, Indien und Russland zu motorisieren, reicht die derzeitige Fahrzeugpalette der etablierten
Autobauer nicht aus. Sie müssen billigere Einstiegsmodelle anbieten, um
das Auto für die Millionen von Menschen erschwinglich zu machen.
Westliche Automobilhersteller haben
bislang kein Modell, das mit dem indi-
schen Shootingstar mithalten könnte.
Es wird noch einige Zeit dauern, bis
die Reißbrettpläne von Herstellern wie
Renault, Nissan, Fiat oder Toyota auch
auf den Straßen Mumbais oder
Schanghais rollen werden. Es sind vor
allem die teureren Mittel- und Oberklassemodelle, die die Hersteller aus
den Triademärkten, das heißt Europa,
den USA und Japan, heute noch in
den aufstrebenden neuen Märkten
verkaufen. Das hohe Wachstum der
Zukunft wird sich jedoch maßgeblich
unterhalb dieser Kategorien abspielen,
im Ultra-Low-Cost-Bereich.
China und Indien sind schon heute die
dynamischsten Automärkte weltweit.
Seit der Jahrtausendwende verzeichneten beide Länder Wachstumsraten
von durchschnittlich 15 bis 25 Prozent.
Zusammengerechnet leben hier mehr
als zwei Milliarden Menschen, doch
nur rund ein Prozent von ihnen besitzt
derzeit ein Auto. In Russland, wo der
Absatz ebenfalls deutlich empor
schnellte, ist inzwischen laut Economist Intelligence Unit (EIU) knapp
jeder fünfte Einwohner motorisiert.
Zum Vergleich: In Westeuropa besitzt
etwa jeder zweite Bewohner ein Auto.
Das Segment der Billigautos wird
erheblich dazu beitragen, dass die Zahl
der Autobesitzer in den Wachstums-
märkten steigen wird. Je nach Marktstudie schwanken die Prognosen zwischen einer Nachfrage von 10 bis zu 18
Millionen Fahrzeuge für weniger als
10.000 US-Dollar Verkaufspreis. Laut
des Instituts B&D Forecast könnten bis
zu 30 Prozent auf das Ultra-Low-CostSegment eines Tata Nanos entfallen.
KPMG-Branchenexperten haben
berechnet, dass die Zahl der potenziellen Zielkunden, die sich solch ein Auto
leisten könnten, allein in Indien von
heute 390 auf mehr als 500 Millionen
Menschen im Jahr 2010 steigen könnte.
Diese Zahlen sind vielversprechend für
die internationalen Automobilhersteller,
die jenseits ihrer gesättigten Heimatmärkte nach Absatzchancen suchen.
Seit Mitte der 1990er-Jahre haben sie
in China und Indien mehr als 150 Produktionsstätten aufgebaut, um ihre
Präsenz auf den Binnenmärkten zu verstärken. Russland ist derzeit der dritte
große Zukunftsmarkt, auf dem viele
Autobauer neu Werke errichten (siehe
nachfolgender Artikel).
Die Emerging Markets sind für westliche Hersteller jedoch nicht nur Motoren des Wachstums, sondern auch
Motoren des Fortschritts. Der Preiskampf um möglichst billige Einstiegsmodelle verlangt von Herstellern wie
Zulieferern neue Anstrengungen.
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Automarkt Indien
Marktanteile 2006–2007, in Prozent
Automarkt Brasilien
Marktanteile 2007, in Prozent
13%
13%
Automarkt China
Verkaufszahlen 01–04 2007, in Prozent
21%
21%
27%
27%
11% 17%
11%
17%
4% 4%
7%7%
10%
10%
3%3%
46%
46%
14%
14%
22%
22%
5%
3%3%
3%
3%
4%
8%
4%
8%
8%
4%
4%
16%
16%
8%
8%
4%
4%
5%)
5%
5%
19%
8%
5%
5%
7%
7%
19%
Ford
Mahindra & Mahindra
Fiat
Maruti Udyog
Mahindra & Mahindra
FiatVW
Ford
Peugeot Citroën
VW
Hyundai
Suzuki
Tata Motors
Toyota
VWGM
Peugeot
AndereCitroën
GM
Nissan
Haima
Hyundai Motor India
Andere
GM
Andere
Chery
Toyota
Peugeot-Citroen
FAW Xiali
Ford
Toyota
Honda
FAW
Xiali
Geely
Andere
Honda
Geely
Maruti Udyog Ltd.
Toyota
Tata Motors Ltd.
Hyundai Motor India Ltd.
Andere
Quelle: SIAM, IMaCS Analysis
Heute betrifft das vor allem die großen
Binnenmärkte der BRIC-Staaten – doch
schon in ein paar Jahren wird ein neu
erwachender Absatzmarkt für Kleinwagen in Afrika die Dimensionen noch
einmal verändern.
Der Preis allein ist angesichts der
enormen Herausforderung nur ein
Bestandteil des Erfolgs. Genauso
wichtig ist es, sich auf die Bedürfnisse
der Käuferschichten in den Wachstumsmärkten richtig einzustellen. Tatas
Nano will mit einem Preis von rund
1.700 Euro nicht nur seinen direkten
Wettbewerber auf den indischen
Markt deutlich unterbieten. Im Gegensatz zum Maruti 800, einem umfirmierten Suzuki-Modell aus den
1980er-Jahren, bietet er auch rund 20
Prozent mehr Platz für seine Insassen.
So passt auch eine indische Familie
mit fünf Personen in den Kleinwagen.
VW
Quelle: Anfavea 2007
GM
Chery
Hyundai
Nissan
Peugeot-Citroen
Suzuki
Haima
Ford
Quelle: Automotive Resources Asia
Der Preis allein reicht als
Argument nicht aus. Genauso
wichtig ist es, sich auf die
Bedürfnisse der Käuferschichten
in den Wachstumsmärkten richtig
einzustellen
Verbraucher in den Wachstumsmärkten
haben inzwischen zudem ein deutlich
besseres Wissen über aktuelle Technologiestandards und Ausstattungsmerkmale. Ihnen reicht es nicht mehr, die
abgespeckte und technisch veraltete
Version eines westeuropäischen
Modells zu kaufen, wie dies noch vor
einigen Jahren möglich war. Sie
wollen auch technischen Fortschritt
kaufen, der zudem ihre individuellen
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„Die Automobilhersteller betrachten die
Emerging Markets heute mit anderen Augen“
Dieter Becker, Sektorleiter Automotive bei KPMG, über den
neuen Wettbewerbsdruck aus Indien, hohe Ansprüche chinesischer Käufer und die Konsequenzen für die Automobilindustrie
in Europa.
Tatas neuer Kleinwagen Nano hat weltweit
für Schlagzeilen gesorgt. Hat er eine neue
Wettbewerbsstufe in der Automobilbranche
eingeläutet?
Der Nano ist etwas Neues. Er soll nicht ein
bestehendes Produkt im klassischen Automobilmarkt verdrängen, sondern die Massen von
Motorrädern in Indien ablösen. Trotzdem entfaltet er bereits großen Druck auf die Autobauer, vor allem auf das Kleinwagen-Segment
der Massenhersteller. Hier entscheidet sich
der Wettbewerb sehr stark über den Preis
und das positive Markenimage eines First
Movers wie Tata. In diesem Kostenwettbewerb sind die Produkte der Hersteller aus den
etablierten Märkten oft nicht konkurrenzfähig, weil ihr stärkstes Produktionspotenzial
noch immer in den Hochpreisländern Europa
und den USA liegt. Ihre Strategie muss es
sein, viel stärker im höheren Segment zu
wachsen, um dem Preiskampf zu entgehen.
Kleinwagenhersteller werden wiederum nur
überleben, wenn sie die Kostenführerschaft
im Segment gewinnen. Sie müssen sich der
Konkurrenz eines Nanos stellen, um langfristig zu überleben.
Dem Kleinwagen könnten bald auch Mittelund Oberklassefahrzeuge folgen, die dann
auch die etablierten Modellgruppen unter
Druck setzen?
Diese Strategie kann man ja bereits an Tatas
Kauf der Marken Jaguar und Land Rover ablesen. Wenn Autobauer aus den Wachstumsmärkten hier eine ähnliche Kostensituation
gestalten könnten wie für den Nano, wäre
das natürlich attraktiv. Ich halte das jedoch
nicht für realistisch. Die kaufkräftige Klientel
in den Emerging Markets steckt bei ihren
Ansprüchen keinen Deut zurück. Das sehen
wir am Beispiel Chinas, wo sich die Oberklasse
problemlos verkauft. Die Konsumenten dort
wollen eine Marke und technischen Fortschritt kaufen. Ich erwarte nicht, dass in dem
Segment der Premiumhersteller auch die
Frage des Preises eine signifikante Wirkung
entfalten wird. Es ist jedoch gut denkbar,
dass auch in diesem Segment eine Preisumkehr stattfindet, insbesondere durch neu in
den Markt eintretende Wettbewerber, die
über andere Kostenstrukturen verfügen.
Was bedeutet das für die Entwicklung der
Marktsegmente in den Wachstumsmärkten?
Durch die wachsenden Vermögensverhältnisse ist der Markt bereits in Bewegung gekommen. Die Frage ist, wie schnell die Konsumenten mitwachsen. In Indien starten sie
heute mit einem einfachen „Volkswagen“, der
hier Nano heißt. Entscheidend ist der nächste
Schritt. Reicht die Kaufkraft schon aus, in ein
imageträchtiges Modell einzusteigen? Oder
bildet sich zunächst ein niedriger angesiedeltes Zwischensegment – knapp oberhalb vom
Nano –, das für die neue Mittelschicht in den
Emerging Markets interessant wäre?
Zunächst gingen die etablierten Automobilhersteller in die Emerging Markets, um dort
kostengünstiger zu produzieren. Steht heute
allein der lokale Absatzmarkt im Vordergrund?
Die Hersteller betrachten die Emerging Markets heute mit anderen Augen. Das beste Beispiel sind die immensen Kapazitäten, die in
Russland aufgebaut werden. Sie sind alle auf
den lokalen Markt ausgerichtet. Das Motiv,
allein für das Ziel der Kostenführerschaft in
neue Märkte zu gehen, ist extrem gesunken.
Stattdessen suchen die Hersteller jetzt nach
einer attraktiven Verbindung zwischen günstigen Kostenpositionen und einem großen,
attraktiven Absatzmarkt.
Werden sich die Autobauer zukünftig voll auf
den neuen Milliardenmarkt konzentrieren?
Es wird nicht zu einer kompletten Verschiebung von der Triade, das heißt von Europa,
den USA und Japan, in die Emerging Markets
kommen. Aufgrund von Währungsrisiken,
Kundennähe und Logistikkosten werden Zulie-
ferer wie Autobauer nach wie vor über signifikante Produktionskapazitäten in der Triade
verfügen. Provokativ gesagt entwickeln sich
sogar die USA aus Sicht der Automobilindustrie wieder zu einem Emerging Market. Dort
haben sich die Produktionsbedingungen angesichts der vielen Chapter-11-Fälle im Zuliefererbereich stark verändert. Das Beispiel zeigt,
welch großen Druck die Emerging Markets
inzwischen auf die Triade ausüben. Dies wird
auch dazu führen, dass etablierte Standorte
wieder interessanter werden.
Wird sich also die beherrschende Triade in
der Automobilindustrie zu einem Pentagon
entwickeln – mit China und Indien als neuen
Schwergewichten?
Vor zwei, drei Jahren hieß die Losung der
Branche noch Konsolidierung. Doch zunächst
werden wir eine Vielzahl neuer Wettbewerber im Markt sehen. Erst danach wird die
Gruppe wieder kleiner. China hat schon
begonnen, seine Automobilindustrie zu konsolidieren, um sich stärker aufzustellen gegen
den internationalen Wettbewerb. Dort gibt es
circa 120 Hersteller, die teilweise weniger als
10.000 Einheiten im Jahr produzieren. Indien
wird einen ähnlichen Prozess erleben.
Gemeinsam werden sie mit einem Mix aus
zugekauften prestigeträchtigen Marken und
einem günstigen lokalen Kostenniveau die
alte Triade-Struktur aufbrechen.
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Bedürfnisse am besten erfüllt – egal
ob mehr Platz auf der Rückbank oder
20 Millimeter mehr Bodenfreiheit.
Der größere Wettbewerb zwingt auch
die westlichen Hersteller dazu, ihre
Modelle besser auszustatten und
anzupassen. Dies erhöht die Kosten –
obwohl sie die Preise senken müssen,
um auf dem Kleinwagenmarkt konkurrenzfähig zu bleiben. So hat die Suche
nach innovativen Lösungen oberste
Priorität bei den etablierten Herstellern. Dazu gehören preiswertere Komponenten und neue Werkstoffe, aber
auch Produktivitätssteigerungen bei
der Produktion und dem Supply ChainManagement vor Ort in den Emerging
Markets. In der jährlichen KPMGUmfrage unter Führungskräften der
Automobilindustrie, dem Global Auto
Executive Survey 2007, stuften die
Befragten die Herausforderung „Neue
Technologien“ mit 81 Prozent auf den
höchsten Wert seit Beginn der KPMGBefragung 2001.
atas Nano machte Schlagzeilen als
„Plastikbomber“, da er auf einfache
Materialien und eine reduzierte Ausstattung setzt. Während der insgesamt
siebenjährigen Entwicklungszeit meldete das Unternehmen jedoch auch
knapp 40 Patente für Bauteile des
Fahrzeugs an. Im Vergleich zu westlichen Herstellern ist das ein bescheidener Wert, doch Patente sind nicht
alles, was zählt. Auch bei der Zusammensetzung und Kombination bestehender Komponenten konnten die insgesamt etwa 500 beteiligten Ingenieure in Pune nach eigenen Angaben
große Einsparungen erreichen. Beispielsweise reduzierten sie die Zahl
der Einzelteile für den Türgriff des
Nanos um mehr als 70 Prozent.
T
Was ihnen im Detail bereits gelang,
soll sich auch im Großen fortsetzen.
Das gesamte Auto basiert auf einem
neuartigen modularen Konzept, das es
erlaubt, ganze Fahrzeugteile eigenständig bauen zu lassen, bevor sie an
anderer Stelle zusammengesetzt werden. Mit dem sogenannten „Open dis-
Um die Massenbevölkerung in
den Emerging Markets zu
motorisieren, reicht die derzeitige
Modellpalette westlicher Autobauer
nicht aus
tribution“-Konzept könnte das Unternehmen nach der Vorstellung von
Firmenchef Ratan Tata sogar in der
Lage sein, Elemente seiner Autofertigung an ausgebildete Subunternehmer
auszulagern. In einem Interview mit
der englischen Zeitung „The Times“
entwarf er die Vision, dass eines Tages
lokale Autowerkstätten in der entfernten Provinz quasi als Satelliten-Montagewerke fertige Fahrzeugmodule
zusammensetzen könnten.
Noch wird das neue Billigauto des
Unternehmens in einem neu gebauten
Werk in Singur in Westbengalen gefertigt. Das Beispiel zeigt jedoch, wie die
aufstrebenden Autobauer aus den
Wachstumsmärkten traditionelle Prozesse der Automobilbranche in Frage
stellen und nach neuen, innovativen
Lösungen suchen. Dies bringt die etablierten Hersteller aus den Triademärkten erheblich unter Zugzwang.
12
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Firmen wie Tata in Indien oder Chery
in China haben nach einer Studie der
Boston Consulting Group weltweit im
Kleinwagensegment bereits einen
Marktanteil von etwa acht Prozent
erreicht. In China konnten die einheimischen Hersteller Mitte vergangenen
Jahres ihren Marktanteil erstmals auf
rund 30 Prozent steigern.
Dennoch stehen auch die neuen Automobilhersteller aus den Wachstumsmärkten vor großen Herausforderungen.
Noch profitieren sie von den um bis zu
60 Prozent niedriger liegenden Produktionskosten. Auch die Entwicklung
neuer Fahrzeugmodelle ist in China
oder Indien günstiger. Während ein
Hersteller im Westen rund 350 Millionen
US-Dollar für eine Neuentwicklung
ausgeben muss, liegen die Kosten in
Indien nach Schätzungen der Beratungsagentur AlixPartners bei nur 20
Prozent dessen.
Dies ist jedoch kein Grund, sich auf
diesen Standortvorteilen auszuruhen.
Der Kostenvorteil bröckelt bereits.
Nicht nur bei den globalen Herstellern
sanken in den vergangenen Jahren die
Profitmargen. Auch die Autobauer in
Indien und China litten darunter. Die
geringen Arbeitskosten, für die die
Wachstumsmärkte bekannt sind, entwickeln sich angesichts des Wirtschaftswachstums schnell nach oben.
Zudem ist das Angebot an hochqualifizierten Ingenieuren sehr klein, die
Abwanderungsquote in den Unternehmen sehr hoch.
ntscheidend ist jedoch, dass die
Arbeitskosten in der Automobilbranche nur einen verschwindend kleinen Teil der Gesamtkosten bestreiten.
In Indien waren es laut Branchenverband SIAM vergangenes Jahr nur
etwa drei Prozent. Mehr als drei Viertel
der Kosten entfielen dagegen auf Rohstoffe wie Stahl, Aluminium und Kautschuk. Die Preissteigerung bei diesen
Werkstoffen treiben auch bei den Herstellern in den Wachstumsmärkten die
Stückkosten.
E
Zusätzliche Belastungen spüren die
Autobauer in Indien oder Brasilien
zudem durch die unzureichende Infrastruktur, die die Logistik der Produktion
verteuert. Sollten die Investitionsprogramme der Regierung nicht schnell
Erleichterungen schaffen, könnten die
Kosten die Hersteller bei steigender
Produktion dauerhaft belasten.
Einsparungen können die Autobauer in
de Wachstumsmärkten neben einem
effektiveren Management vor allem
durch einen steigenden Automatisierungsgrad der Produktionsprozesse
erreichen. Um Fahrzeug- und Zulieferteile in hohen Stückzahlen bei konstanter Qualität und innerhalb der vorgegebenen Lieferzeit produzieren zu
können, müssen in den nächsten Jahren immer mehr Betriebe auf automatisierte Fertigungslinien umrüsten.
In Indien war bis vor einigen Jahren
der Einsatz von robotergestützten Fertigungslinien kaum denkbar, weil hohe
Importzölle von 30 bis 40 Prozent auf
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KPMG-Expertise
Die Emerging Markets
haben keinen Grund,
sich auf ihren Standortvorteilen auszuruhen.
Der Kostenvorteil bröckelt
bereits
Mehr Informationen zum Thema
Automotive in den Emerging Markets finden Sie unter anderem in
diesen KPMG-Publikationen:
Kooperationen
in der
Automobilzuliefererindustrie
KPMG
Deutschland
Momentum:
Driving
forces in
China’s car
Market
KPMG China
KPMG’s India
Automotive
Survey 2007
KPMG
International
die Maschinen fällig wurden. Inzwischen sind sie zwar weitgehend gestrichen, doch der Einsatz teurer westlicher Roboter ist nur für Massenfertigungen ab einer großen Stückzahl rentabel. Eine KPMG-Umfrage unter indischen Branchenführern deutet auf
einen Trend zur Entwicklung einer eigenen preisgünstigen AutomatisierungsStrategie hin. Laut der KPMG-Studie
„India Automotive Study“ wollen indische Führungskräfte eher die Entwicklung eigener Roboter mit Unterstützung der starken einheimischen ITBranche finanzieren, statt teure Produkte aus dem Ausland zu importieren.
Chinas Herausforderung zur Kosteneinsparung liegt vor allem in einer Konsolidierung der eigenen Automobilindustrie. Während die Volksrepublik 1990
nur rund 40.000 Autos im gesamten
Land baute, verkauft der größte einheimische Anbieter Chery diese Stückzahl
heute bereits in einem Monat. Das
stürmische Wachstum der als Schlüsselindustrie geförderten Branche
haben jedoch zu einem Wildwuchs
vieler kleiner Anbieter geführt. Nach
Branchenschätzungen gibt es heute
mehr als 100 einheimische Hersteller,
die mit dem Branchenprimus Chery
konkurrieren wollen.
Trotz der ersten Fusionen, unter anderem zwischen der Shanghai Automotive Industry Corporation (SAIC) und
Nanjing Automobile (NAC) im vergangenen Jahr, bleibt noch viel Arbeit, um
einige starke und rentable nationale
Wettbewerber in der Automobilbranche zu schaffen. Die Industriepolitik
der chinesischen Regierung drängt die
großen Hersteller gleichzeitig dazu,
eigene Modelle und Fahrzeugmarken
zu entwickeln, die auch auf ausländischen Märkten erfolgreich verkauft
werden können.
Im Fokus stehen vor allem die Binnenmärkte anderer Wachstumsländer
wie Russland oder Lateinamerika.
Hier fällt es den Neulingen aus China
und Indien deutlich leichter, Verbraucher
KPMG’s 2008
Global Auto
Executive
Survey
KPMG
International
Kostenloser PDF-Download und
Bestellmöglichkeiten unter
oder per E-Mail an
[email protected]
14
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Autobauer aus Emerging Markets
stehen vor der Herausforderung,
eigene Modelle und Marken zu
entwickeln und international
erfolgreich zu verkaufen
über den Preis zum Kauf ihrer Produkte
zu überzeugen. Ein fehlendes Markenoder Qualitätsimage fällt nicht so sehr
ins Gewicht wie in den gesättigten
Märkten Westeuropas und den USA.
Hier setzen die Herausforderer auf den
Kauf bekannter Marken. Die chinesische
Firma Nanjing Automobile sicherte sich
beispielsweise 2005 im Zuge der
Rover-Krise die Markenrechte für MG.
In diesem Frühjahr bemühte sich der
indische Tata-Konzern erfolgreich um
die britischen Traditionsmarken Land
Rover und Jaguar.
Doch auch auf ihren Heimatmärkten in
Indien und China steigt der Druck für
die einheimischen Autobauer, ihr
Markenimage auszubauen. Ausländische
Konkurrenten und wachsende Ansprüche der Verbraucher stellen die Hersteller vor neue Herausforderungen.
Um ihren Produktnamen mit fortschrittlicher Technologie zu verbinden, wer-
den die Autobauer aus China und
Indien deshalb auch bereits auf Feldern aktiv, auf denen selbst etablierte
Hersteller aus Europa und Japan noch
experimentieren – bei umweltfreundlichen Antriebskonzepten. Brasiliens
Industrie hat es der Welt dank einiger
gesetzlicher Vorgaben bereits vorgemacht. Der Einsatz alternativer Treibstoffe in Fahrzeugen geht zu einem
großen Teil auf die Anstrengungen der
internationalen Autobauer am Produktionsstandort Brasilien zurück.
b Fiat, Ford, GM, Peugeot,
Renault oder Volkswagen – sie alle
haben sogenannte „Flex-Fuel“-Motoren im Angebot. Die neue Motorengeneration fährt nicht nur mit herkömmlichem Benzin oder Biodiesel, sondern
auch mit alternativen Treibstoffen, wie
Ethanol. Laut Analyse der KPMG-Branchenexperten in Brasilien werden bis
2010 drei von vier Autos mit der „FlexFuel“-Technologie ausgerüstet sein.
O
Hersteller in Indien und China treiben
ebenfalls die Forschung zum Einsatz
umweltfreundlicher Antriebe voran.
Tata Motors schloss im Januar mit
der Chrysler-Gruppe ein Abkommen
für ein Elektroauto. Auf Basis des
indischen Kleinlasters „Ace“ soll eine
batteriebetriebene Version entstehen,
von der Tata bis Jahresende etwa
10.000 Exemplare in die USA exportieren will. In China kündigte der Hersteller die Entwicklung von fünf
Hybridauto-Modellen in den kommenden fünf Jahren an. Konkurrent Geely
testet bereits erste selbst gebaute
Hybrid-Autos im Taxidienst in seiner
Heimatstadt Wuhu. Am weitesten
fortgeschritten ist derzeit die
Chang’an Autogruppe aus Chongqing.
Sie begann im vergangenen Dezember die Massenfertigung des „Joice
HEV“, einer viertürigen 1,4 Liter Fließhecklimousine für den chinesischen
Markt.
Noch sind die Absatzzahlen gering für
die Hybrid-Autos in der Volksrepublik.
Sie bieten jedoch die Perspektive,
dass die Motorisierung der Milliardenvölker in China und Indien nicht vergleichbare Schäden für Klima und
Umwelt auslösen muss wie es in
Europa und den USA geschehen ist.
Die Chance zum Technologiesprung
der Wachstumsmärkte ist hier von
besonderer strategischer Bedeutung.
Auch hier können die Hersteller aus
den Emerging Markets Motoren des
Fortschritts sein. Ein gutes Beispiel
sind die Verbrauchszahlen des indischen Tata Nanos. Mit seinen vier
Litern Spritverbrauch auf 100 Kilometern und CO2-Emissionen von circa 95
Gramm pro Kilometer liegt er laut Herstellerangaben zum Teil deutlich unter
Leistungswerten, den viele europäische Hersteller in Europa aufbieten
können.
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Turbolader
für den Osten
Der Automobilmarkt in Russland erlebt ein dynamisches
Wachstum. Internationale Hersteller wollen mit eigenen Produktionswerken den Binnenmarkt beliefern. Sie kommen aus
den USA, Japan, Europa – und China.
u Sowjetzeiten donnerten noch
die kantigen Zil-Limousinen der
Baureihe 114 über den Asphalt
der Moskauer Twerskaja-Straße. Wenn
die Karossen der Staatsführung den
frei geräumten Prachtboulevard zum
Kreml hinüberschossen, setzten sie
den damaligen Maßstab für Macht
und Reichtum in Russland. Heute sind
sie längst abgelöst von den modernen
und technisch überlegenen Fabrikaten
aus dem Westen. Die russische Oberklasse bis hinauf zu Premierminister
Wladimir Putin ist umgestiegen auf
Luxusmodelle der internationalen
Markenhersteller.
Z
Egal ob Mercedes-Benz, BMW, Jaguar,
Bentley oder Porsches Cayenne im
Segment der Sport Utility Vehicles
(SUV) – überall verzeichnen die Autobauer im Premiumbereich in Russland
teils hervorragende Wachstumszahlen.
Die Herausforderung der Zukunft liegt
jedoch am anderen Ende der Modellpalette, beim Massenmarkt.
Mit dem Wirtschaftsaufschwung steigt
das Einkommen in der russischen
Bevölkerung schnell an. Damit rückt ein
eigenes Auto für die neu heranwachsende Mittelschicht in Reichweite.
Noch liegt das Land hier im Vergleich zu
den osteuropäischen Nachbarn deutlich
zurück. Bislang fährt statistisch nicht
einmal jeder fünfte Russe einen Pkw.
In Polen oder der Tschechischen Republik ist es dagegen laut Eurostat bereits
mindestens jeder Dritte.
Die Automobilindustrie rechnet deshalb auch in den kommenden Jahren
mit zweistelligen Wachstumsraten in
Russland. Damit könnte das Land laut
16
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Das Premiumbereich in Russland
boomt, doch die Herausforderung
wartet am anderen Ende der
Modellpalette – beim Massenmarkt
B&D Forecast sogar innerhalb der
nächsten fünf Jahre auf die Pole Position im europäischen Automobilmarkt
rücken. Weltweit hat sich Russland
heute in die Top10 der Absatzregionen
vorgearbeitet.
Die wachsenden Einkommen der
neuen Mittelschicht sind nur ein Treiber
beim dynamischen Absatz von Neufahrzeugen. Auch neue Konsumgewohnheiten und eine geänderte Zollpolitik trugen dazu bei. So stieg beispielsweise
der Anteil der per Kredit finanzierten
Autokäufe laut RBC in den vergangenen Jahren von etwa 25 auf über 50
Prozent. Gleichzeitig erhöhte die russische Regierung ab 2002 drastisch die
Einfuhrzölle auf den Import von Neuund Gebrauchtwagen.
Ursprünglich gedacht als Schutz für die
einheimischen Autobauer, entwickelten
sich die Zölle ab 2005 zu einem Baustein in der staatlichen Strategie zum
Neuaufbau der russischen Automobilindustrie. Das russische Wirtschaftsministerium bot ausländischen Herstellern großzügige Steuerrabatte und Zollsenkungen, wenn sie sich zum Aufbau
einer Autoproduktion im Lande entschließen. Das staatliche Investitionsförderkonzept war erfolgreich, die
Lockrufe des brachliegenden russischen Binnenmarktes für ausländische
Hersteller zu groß. Zehn Verträge wurden bis Ende 2006 geschlossen –
darunter Toyota, Nissan, GM, Ford und
Volkswagen.
Die internationalen Autobauer verpflichteten sich darin, ihre lokale Fertigung schrittweise zu einer Vollproduk-
tion mit einem Volumen von mindestens 25.000 Fahrzeugen pro Jahr auszubauen und den „local content“, das
heißt den Anteil der lokal beschafften
Komponenten, auf mindestsens 60
Prozent zu erhöhen. Insbesondere die
letztgenannte Klausel im Vertragswerk
wirkt wie ein Turbolader für die Aktivitäten der Zulieferindustrie. Eine Reihe
von Branchengrößen ist bereits vor
Ort aktiv. Angesichts des massiven
Aufbaus neuer Kapazitäten werden
jedoch auch sie ihre Produktionskapazitäten voraussichtlich deutlich
erweitern.
tark in Bewegung gerät derzeit die
Frage des geeigneten Standorts für
die Global Player und lokalen Zulieferer
der Automobilindustrie in Russland.
Schlug zu Sowjetzeiten das Herz der
russischen Automobilbranche in der
südwestlichen Provinz um Nischni
Nowgorod, verteilen sich die Neuansiedlungen der ausländischen Hersteller bislang weiter im Norden. Der
Oblast Moskau sowie die Ostseehafenstadt St. Petersburg lieferten sich einen
Konkurrenzkampf um die neuen Produktionsstätten und den Titel Autohochburg Russland.
S
Erkennbar tendierten bislang die japanischen und US-Anbieter gen St.
Petersburg. Ihnen bietet der Ostseehafen günstigere logistische Rahmenbedingungen sowie einen schnellen
Zugang auch zum westeuropäischen
Markt. Das Interesse der europäischen
Autobauer konzentrierte sich bislang
dagegen stärker auf die Hauptstadtregion. Aktuell wird der Löwenanteil
neuer Fahrzeuge in den beiden Schlüs-
selmetropolen Russlands verkauft.
Doch je mehr sich der Wirtschaftsaufschwung in die Regionen ausbreitet,
desto mehr wird sich auch der Absatzmarkt in die östlicher gelegenen Provinzen verlagern. Dann könnte sich
auch für Standorte wie Nischni
Nowgorod, das alte industrielle Zugpferd des russischen Reiches, eine
neue Zukunft entwickeln.
Ein paar Hundert Kilometer weiter östlich ist die Zukunft bereits greifbar. In
Alabuga, einer der russischen Sonderwirtschaftszonen in der Region Tatarstan, will der chinesische Autobauer
Great Wall Motors eine Fabrik für eine
Jahrespoduktion von 50.000 Fahrzeugen und SUVs eröffnen. Nur die Freigabe russischer Behörden steht noch aus
für das 70 Millionen US-Dollar teure
Investitionsprojekt. Damit steht der
chinesische Hersteller in einer Reihe
mit anderen Unternehmen aus der
Volksrepublik, die in drei Joint Ventures
vor Ort Fahrzeuge montieren. Für die
Chinesen ist Russland derzeit der
wichtigste und größte Auslandsmarkt.
Trotz eines Marktanteils von derzeit
nur drei Prozent zur Mitte 2007 erhoffen sie sich angesichts von stürmischen Wachstumszahlen bereits bis
Ende 2008 einen Absatz von bis zu
150.000 Fahrzeugen. Ihr Vorteil: Sie
müssen weder strenge europäische
Abgas- und Sicherheitsnormen erfüllen
noch mit den Imageproblemen bei
westlichen Konsumenten kämpfen. In
Russland sind die Chinesen massenkompatibel – und könnten auch zur
Konkurrenz für die Expansionspläne
der etablierten Automobilhersteller
werden.
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„Der russische Markt tickt
sehr europäisch“
Markus Haefner, Chief Financial Officer von Mercedes-Benz
Russland, über die russische Liebe zur S-Klasse, Importzölle
und die Auswirkungen der Euro-Norm auf den Lkw-Markt in
Russland.
Im Profil
Wie wichtig ist der Automobilmarkt Russland für Daimler im Vergleich zu anderen
Emerging Markets?
Indien oder China mögen zwar aktuell
mehr Schlagzeilen produzieren, doch aus
Konzernsicht steht Russland gemeinsam
mit diesen Ländern ganz oben auf unserer
Agenda. Die Dynamik in den Regionen ist
für uns ein klares Zeichen, in diesen
Märkten zu partizipieren und zu wachsen.
Was unterscheidet den russischen Markt?
Was macht ihn einzigartig für MercedesBenz?
Eine Besonderheit ist die Größe des Landes. Das Absatzgebiet erstreckt sich über
elf Zeitzonen. Obwohl wir von Europa bis
hin zum Fernen Osten mit 39 Händlern in
allen wichtigen Städten präsent sind, konzentriert sich das Geschäft mit rund 70
Prozent noch maßgeblich auf St. Petersburg und Moskau. Unsere Kunden dort
stellen ähnliche Anforderungen wie auf
dem westeuropäischen Markt. Eine zweite
Besonderheit ist das dominierende Luxussegment. Unsere stärkste Baureihe hier ist
die S-Klasse. Sie erreichte vergangenes
Jahr mit rund 4.000 Exemplaren das größte Volumen und einen Zuwachs von 73
Prozent. Schließlich verfügt Russland über
das größte Sport Utility Vehicle-Segment
in Europa – ein sehr dynamischer Wachstumsbereich.
Ist Russland für Sie deshalb nur ein Markt
für Luxusmodelle?
Mercedes-Benz kommt traditionell aus
diesem Segment. Bei der Gewichtung
unserer Palette hier in Russland ist das deutlich ablesbar. Dennoch spüren wir, dass mittlerweile eine neu entstehende Mittelschicht
auch an anderen Modellreihen Interesse hat.
Die Zuwächse der B-Klasse lagen 2007 deutlich über denen der S-Klasse.
Im Gegensatz zu anderen internationalen
Pkw-Herstellern und Wettbewerbern haben
Sie sich bislang gegen eine eigene Produktion
in Russland entschieden. Welche Gründe sind
dafür ausschlaggebend?
Die Rahmenbedingungen für eine Pkw-Produktion sind für uns bislang nicht ausreichend. Mit gut 15.300 Einheiten haben wir
ein gutes Volumen erreicht – jedoch über die
gesamte Modellpalette hinweg. Das ist noch
keine Größenordnung, bei der wir beispielsweise mit einer CKD-Produktion Einspareffekte erzielen könnten. Im Gegensatz zu Regionen wie Asien, wo man pro Modellreihe oft
nur zwei Varianten produzieren muss, tickt
der russische Markt anders – viel europäischer. Der Kunde will ein individuell zusammengestelltes Fahrzeug. Deshalb kommen wir
hier momentan nicht auf Losgrößen, die eine
Produktion rentabel machen.
Die Importzölle sind für Sie also keine große
Belastung?
Das Niveau unserer Importzölle wiegt derzeit
die Größendegressionseffekte nicht auf, die
wir in unseren großen Fabriken in Sindelfingen oder in Tuscaloosa in den USA erzielen.
Für uns ist es deshalb wirtschaftlich nicht
effizient genug, hier in Russland zu produzieren. Zudem erwarten wir, dass die Importzölle
im Falle eines eventuell bald anstehenden
Beitritts Russland zur WTO sinken werden.
Markus Haefner ist Chief Financial
Officer von Mercedes-Benz in
Russland. Der heute 40-jährige
gelernte Diplomkaufmann durchlief
in seiner beruflichen Karriere eine
Reihe von Stationen im Hause
Daimler. Gestartet als Executive
Management Trainee agierte er
mehrere Jahre im Finanzwesen
und Controlling unter anderem der
EvoBus GmbH und als CFO der
Ballard AG. Es folgten jeweils Aufenthalte als CFO bei DaimlerChrysler in Malaysia und für MercedesBenz in China, bevor er im Juli
2006 in gleicher Funktion zur russischen Landesgesellschaft nach
Moskau wechselte.
Anders sieht es beim Lkw-Markt aus. Hier
gibt es bei Ihnen sehr viel konkretere Überlegungen zum Aufbau einer eigenen Produktion.
Eine Entscheidung dazu aus Stuttgart steht
noch aus. Allgemein gesprochen ist der russische Nutzfahrzeugmarkt anders strukturiert
und deutlich größer, so dass rentable Losgrößen für eine Produktion leichter zu erreichen
wären. Entscheidend ist jedoch, wie sich das
Thema der Euro-Emissionsstandards in Russland zukünftig entwickeln wird. Hier gilt aktuell die Euro-2-Norm. Sollten hier auf absehbare Zeit noch Euro-3- oder 4-Motoren laufen,
würde sich für den russischen Markt eine
andere Situation ergeben. In Westeuropa
erfüllen unsere großen Maschinen wie der
Actros bereits die Euro-5-Norm.
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Qualität
Kreuz mit
der Qualität
Das
mit
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Die Debatte um die Waren aus China und
anderen Emerging Markets muss endlich
in ihrer vollen Breite geführt werden
Gastbeitrag von Dr. Christoph Hein, Wirtschaftskorrespondent der
F.A.Z für den Asien-Pazifik-Raum.
ie eine Lawine brach der
Unmut über China herein:
Erst schmolzen Handy-Batterien, rauschte ein China-Auto durch die
Crash-Tests. Dann erwiesen sich Tierfutter und Zahnpasta aus dem Reich
der Mitte als giftig. Und schließlich
stellte sich heraus, dass Kinderspielzeug aus chinesischen Fabriken hochgefährlich ist. Zum Jahreswechsel
gerieten dann Chinas Teigklößchen in
die Schlagzeilen, nach deren Genuss
Japaner erkrankten. Kurz: Chinas Produkte, so sieht es die Welt inzwischen,
sind billig, aber gefährlich – lebensgefährlich sogar.
W
Erst leugnete Peking die Probleme.
Dann reagierte es mit der Kraft des
zentralistischen Regimes und stampfte
eine neue Behörde aus dem Boden,
entzog Ausfuhrgenehmigungen, trieb
Kontrollen voran. Wu Yi, auch im Westen anerkannte Vorzeigefrau der politischen Kaste Pekings, wurde mit der
Herkulesaufgabe der Qualitätssicherung betraut. Zeitgleich spielte China
den Ball zurück: Schuld an der Malaise
der chinesischen Qualität trügen auch
westliche Konzerne, die einen solchen
Druck auf die Kosten machten, dass
chinesischen Zulieferern kaum anderes
übrig blieb, als vorgeschriebene
Inhaltsstoffe durch billigere, gesundheitsschädliche zu ersetzen. Und vernachlässigten nicht die Auftraggeber
selber die Kontrollen der gelieferten
Produkte?
Die Retourkutsche indes nutzte China
nichts. Weniger denn je galten die Chinesen nun als ehrbare Kaufleute – als
Beutelschneider standen sie da, die für
mindere Qualität überhöhte Preise verlangten. Dabei gefährdeten sie noch
die Gesundheit ihrer Kunden. Die
Grundfesten der Fabrik der Welt wurden erschüttert. China selbst interpretierte die Kritik aus dem Westen ganz
offiziell als Protektionismus in neuem
Gewande.
Seit dem Herbst ist die Debatte über die
Qualität von Produkten aus Billiglohnländern festgefahren in gegenseitigen Vorwürfen. Es steht zu befürchten, dass sie
sich noch verschärfen wird, wenn dank
der Olympischen Spiele die Augen der
Welt sich auf Peking richten werden. Wo
es um Tierfutter und Kinderspielzeuge
geht, schlagen die Emotionen hoch.
Leidtragende sind die Verbraucher – übrigens im Westen wie im Osten, in Amerika und Europa wie in China selber. Und
natürlich diejenigen Hersteller, die sich
um vereinbarte Qualität bemühen – und
die auch in China die ganz überwiegende Mehrheit bilden.
Längst werden die immer gleichen
Reflexe ausgelöst: Produkte aus China
gelten inzwischen per se als gefährlich.
Wer es sich leisten kann, lässt sie in
Regal und Kühltruhe liegen. Ein gefährlicher Irrtum indes wäre es zu glauben,
dies träfe nur Chinas Fabrikanten: Wie
im Fall des amerikanischen Spielzeugherstellers Mattel leicht zu erkennen,
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Qualität
wird der Ruf westlicher Auftraggeber
mindestens in gleichem Maße geschädigt. Bei Nahrungsmitteln sind es sogar
ganze Produktkategorien, wie etwa
„Shrimps aus Asien“, die vom Teller verdrängt werden. Das Problem reicht
weit über Chinas Grenzen hinaus.
Peking kämpft an zwei Fronten: Im Ausland gilt es, den beschädigten Ruf zu
reparieren. Im Inland muss es erklären,
warum für chinesische Verbraucher
augenscheinlich niedrigere Qualitätsansprüche gelten als für Ausländer. Das
ist ein riskantes Spiel. Der Ausweg
kann und darf nicht Vertuschung und
Beschwichtigung heißen, sondern
Änderung der Missstände. Dies aber
ist ein langer und teurer Weg.
Es liegt auf der Hand, dass in vielen
Fällen nackte Profitgier Ursache der
Probleme ist. Ein paar Yuan lassen sich
sparen, wenn billigere Bleifarbe für den
Anstrich von Kinderspielzeug verwendet wird. Das ist Betrug am Kunden.
Solche Vergehen müssen, wenn irgend
möglich, geahndet werden. In einigen
dieser Fälle griff auch in China die
Marktwirtschaft – mancher Zulieferer
von Mattel etwa ging schlicht pleite,
nachdem die Amerikaner ihre Aufträge
strichen. Bis Ende vergangenen Jahres
wurde 700 Exportunternehmen ihre
Lizenz entzogen, berichten staatliche
Medien.
och gefährlicher als das pure Ignorieren von Produktstandards ist
freilich die Fälschung von Produkten.
Medizin und Maschinen, Turnschuhe
und Automobile, die westlichen Produkten ohne Lizenz und Know-how
nachgebaut werden, gaukeln dem Käufer allein durch ihr Aussehen eine Qualität vor, die sie nicht bieten. Verlässt er
sich darauf, kann dies böse Folgen
haben. Acht von zehn an den Grenzen
der Europäischen Union beschlagnahmte Fälschungen stammten aus China,
sagt EU-Handelskommissar Peter Mandelson.
N
Gegen die immer noch oftmals staatlich sanktionierte Raubkopiererei helfen nur zwei Schritte: Erstens das
Erkennen des Unrechts und seiner Folgen, zweitens das strikte Durchsetzen
von Verboten. Das aber ist in der Volksrepublik wie auch in anderen Schwellenländern viel leichter gefordert, als
getan. Denn örtliche Kader feuern eher
die Produktion in ihrer Region an, als
Pekings Warnungen umzusetzen.
Auch verfügt China schlicht nicht über
die Ressourcen, eine westlichen
Ansprüchen ansatzweise genügende
Qualitätskontrolle einzuführen. Es fehlt
an allen Voraussetzungen. Es mangelt
an Fachleuten, es mangelt an Messinstrumenten, an Labors und Ausbildung.
Verbraucherschutzverbände und unabhängige Qualitätsfachleute spielen in
China keine Rolle. Eine Produkthaftung
gibt es nicht. Und wäre all dies vorhanden, fehlten dem System, geprägt von
Bestechung und Rechtsbeugung, die
Mittel zum Durchsetzen seiner Erkennt-
Wo es um Tierfutter
und Kinderspielzeuge geht,
schlagen die
Emotionen hoch.
Leidtragende sind
die Verbraucher –
in Europa wie in
China
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Kettenreaktionen
beherrschen
Beim Qualitätsmanagement einer Produktion in Wachstumsmärkten steht für Unternehmen mehr auf dem Spiel als ihr
guter Ruf. Falsche Prozessabläufe, falsche Partner und falsche
Vorstellungen können zu kostspieligen Fehlentscheidungen
führen.
ie Branchen wechseln über die
Jahre, die Vorwürfe bleiben
gleich: Immer wieder geraten
Unternehmen angesichts unverantwortlicher Produktion oder unzureichender Waren in den Fokus von
Medien und Verbrauchern. Mal sind es
verseuchte Förderminen, dann von
Kinderhand genähte Fußbälle und
Kleider oder wie jüngst giftig gefärbtes
Kinderspielzeug. Bleischwer lasten die
Vorwürfe mitunter auf den betroffenen
Unternehmen. Ihr Imageschaden in
der Öffentlichkeit kann beträchtliche
Ausmaße annehmen.
D
Dabei sind die negativen Schlagzeilen
oft das Resultat eines unzureichenden
Risikomanagements. Unternehmen
fällt es schwer, alle Aspekte ihrer Produktion und ihrer Geschäftsprozesse
unter Kontrolle zu halten. Die Verlagerung von Produktionsteilen in fremde
Wachstumsmärkte hat diese Herausforderung nur noch gesteigert.
Nicht nur die Arbeitsprozesse der
Unternehmen sind heutzutage sehr
kleinteilig – sie verstreuen sich inzwischen zunehmend über verschiedene
Kontinente. Netzwerke mit unzähligen
22
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Qualität
Dienstleistern und Subunternehmern
entstehen. Der amerikanische Sportartikelhersteller Nike beispielsweise
beschäftigt nach eigenen Angaben rund
30.000 Mitarbeiter auf sechs Kontinenten – mit der Herstellung seiner Produkte sind jedoch weltweit mehr als
800.000 Arbeiter beschäftigt.
Nike und andere Unternehmen müssen nicht nur sicherstellen, dass ihre
Produkte einen Qualitätsstandard
besitzen, der ihrem Markenimage
gerecht wird. Die Einhaltung sozialer
Arbeitsbedingungen sowie aktuell auch
Fragen der Umweltverträglichkeit und
Nachhaltigkeit sind Maßstäbe, die
Staat und Gesellschaft an die Produkte
anlegen.
„Ein effektives Risk Management für
Unternehmen besteht aus einem
Zweiklang“, erklärt Richard Nixon,
Engagement in einem Emerging Market
stellt Auftraggeber ebenfalls vor
Herausforderungen“, sagt Nixon. Neben
den gesetzlichen Hürden fehlt es dann
eventuell am notwendigen Länderwissen oder dem ausreichenden Zugriff
auf Rohstoffe, um die Produktion vor
Ort in Gang zu halten.“ Diese Probleme
könnten die erhofften Kostenvorteile im
Rahmen der Verlagerung in einen
Emerging Market schnell aufbrauchen.
Es gibt keine vorgefertigte Lösungsstrategie, die einfach je nach Branche
und Land ausgerollt werden kann.
Viele Unternehmen eint jedoch die
Erwartung eines schnellen Erfolges
und großer Kosteneinsparungen, wenn
sie in Wachstumsmärkte wie China und
Indien gehen. Angesichts unübersichtlicher Strukturen und schwächeren Qualitätsstandards sind diese Hoffnungen
jedoch oft überzogen. Die Auswahl an
Der Schutz der Reputation ist nur
eine Seite der Medaille – genauso
wichtig ist es, die operationellen
Risiken der eigenen Beschaffungsprozesse zu beherrschen
Partner bei KPMG in Großbritannien
und Fachmann für Fragen des Supply
Chain Managements. „Der Schutz der
Reputation eines Unternehmens ist
nur eine, wenn auch wichtige Seite der
Medaille. Genauso wichtig ist es
jedoch, die operationellen Risiken der
eigenen Beschaffungsprozesse zu
beherrschen.“ Unternehmen riskieren
hohe Schäden, wenn die Produktion
daheim aufgrund ausbleibender Zulieferungen aus den Emerging Markets
ins Stocken gerät. Zulieferprodukte mit
Schäden oder unzureichenden Qualitätsanforderungen könnten ebenfalls
zu erheblichen Produktionsausfällen
führen.
Unternehmen, die viele Elemente ihrer
Lieferketten unter eigener Aufsicht halten wollen, gewinnen jedoch nicht
automatisch mehr Schutz. „Ein eigenes
Zulieferern ist teilweise immens groß,
eine genaue Kenntnis über ihre Arbeitsweise und Referenzen ist im Vorfeld
schwierig.
Dies gilt auch für China, wo sich mit
der wachsenden Rolle als „Werkbank
der Weltwirtschaft“ eine Reihe erfahrener Zulieferer quer durch alle Branchen
etabliert haben. Trotz ihrer Professionalität haben diese sich jedoch nur in Einzelfällen bemüht, den eigenen Bekanntheitsgrad zu steigern und sich mit eigenen Qualitätsstandards von der Konkurrenz abzugrenzen. Als anonyme,
sogenannte No Name-Zulieferer haben
es manche Firmen einfacher, Aufträge
verschiedener Konzerne zu erhalten,
die auf dem Weltmarkt Konkurrenten
sind. Dies trägt jedoch nicht dazu bei,
die Qualitätsstandards in der Branche
zu erhöhen.
„Wenn Unternehmen Teile ihrer Produktionskette in die Emerging Markets verlagern, müssen sie nicht nur
den Standort sorgfältig auswählen,
sondern auch den Übergang mit Vorsicht und einem größeren Zeitfenster gestalten“, rät Richard Nixon.
Erste gute Probeexemplare können
blenden, der Subunternehmer die
Arbeit später in andere Werke mit
schlechterer Qualität oder schlechteren Arbeitsbedingungen verlagern.
„Es ist naiv, technische Vorgaben zu
entwickeln, Zulieferverträge zu
unterzeichen, die technischen Baupläne in die Ferne zu schicken und
sich dann zurückzulehnen“, so David
Wheeler, Supply Chain Spezialist im
KPMG-Team von Richard Nixon.
Stattdessen ist eine intensive Kommunikation bis hinein in die Serienproduktion notwendig. Selbst
genaue schriftliche Spezifikationen
schützen mitunter nicht vor Qualitätsmängeln. Nicht in allen Wachstumsmärkten sind die Arbeiter in der
Lage, computergestützte Konstruktionszeichnungen problemlos umzusetzen.
Eine Alternative ist die Verteilung
des Risikos auf mehrere Schultern.
Statt auf fremde Zulieferer in einem
Wachstumsmarkt zu setzen, ist
eventuell der heimische Anbieter
seinerseits bereit, seine Zulieferproduktion in einen Emerging Market
zu verlagern. Ein anderes Mittel ist
der Zusammenschluss mit anderen
Branchenunternehmen. Mit der vereinten Marktmacht fällt es leichter,
gegenüber nationalen Dienstleistern Qualitätskriterien und soziale
Standards einzuführen und effektiver zu überwachen. In den vergangenen Jahren entstanden gerade
im Umweltbereich viele übergreifende Initiativen, an denen sich
auch internationale Organisationen
und NGOs beteiligten. Ein Schutz
vor negativen Schlagzeilen sind
diese Anstrengungen jedoch nur
dann, wenn sie nicht nur als Marketing-Plattform verstanden werden,
sondern dazu beitragen, die eigenen Qualitätsstandards im Unternehmen zu beherrschen.
10.04.2008
18:07
Seite 23
23
China verfügt
nicht über die
Ressourcen,
eine Qualitätskontrolle einzuführen, die
westlichen
Ansprüchen
ansatzweise
genügt
nisse. Wer höhere Produktqualität in
China fordert, der muss in einem
Atemzug auch den raschen Ausbau des
Rechtsstaates fordern.
Zudem ist der westliche Anspruch an
Qualität in China weitgehend unbekannt. Dort geht es zunächst einmal
darum, dass ein Produkt erschwinglich
ist und seinen Zweck erfüllt. Wer aber
tagtäglich Lebensmittel, Trinkwasser
und Luft zu sich nimmt, die längst die
Grenzwerte der Schadstoffbelastung
gesprengt haben, wer sein Leben nach
der Kulturrevolution mit nichts in der
Hand begann, dessen Ansprüche dürften tiefer liegen als diejenigen des im
Lesen von Kalorientabellen und Nahrungsmittelzusätzen geschulten Konsumenten im Westen. Nicht, dass dies
gut wäre. Nur macht sich hier ein Volk
bislang wenig Gedanken über den Bleigehalt von Farben, solange es erstens
überhaupt Farben kaufen kann, und
diese zweitens decken.
Das allerdings wird sich sehr schnell
ändern. Schon sprießen in Chinas
Metropolen die ersten Bioläden. Die
Ansprüche steigen im Gleichschritt mit
breiterer Bildung und dem Wachstum
der Mittelschicht. Auch sie lässt dem
heimischen Hersteller Qualitätsmängel
immer weniger durchgehen – wenn sie
sie denn bemerkt. Nicht grundlos gilt es
in den Metropolen entlang der Ostküste
längst als chic, westliche Markenprodukte zu kaufen – auch wenn diese in China
selber hergestellt wurden.
Die Zukunft ist vorgezeichnet: China
wird einen enormen Bedarf für Qualitätskontrolle, Qualitätsmessgeräte und
Qualitätsmanagement entwickeln.
Schritt für Schritt wird der Markt sich
teilen in teurere, den Ansprüchen
genügende Waren und solche, die nur
billig sind und ihren Zweck ungenügend erfüllen. Das ist nicht nur eine
Bedrohung für westlich finanzierte Billigfertigung. Es ist vor allem eine Chance für den Absatz westlicher Qualitätsprodukte und -leistungen.
Das Durchsetzen von Qualität braucht
Willen, Mittel und Zeit. Qualitativ hochwertige Waren sind teurer – für Hersteller und Verbraucher. Ihr Ertrag wird
erst auf längere Zeit sichtbar. Im Einzelfall durch eine engere Kundenbindung.
Gesamtgesellschaftlich durch einen
besseren Ruf der eigenen Industrie,
aber letztlich auch durch geringere
Belastungen der Gesundheit. Die höheren Stückkosten in China aber wird
letztlich auch der Verbraucher im Westen mittragen müssen. „Geiz ist geil“
und Qualität vertragen sich schlecht.
Dr. Christoph Hein ist Wirtschaftskorrespondent der Frankfurter Allgemeinen Zeitung für
den Asien-Pazifik-Raum. Der 47Jährige arbeitete zunächst für den
WDR, bei BASF sowie für „Die
Welt“, bevor er als Landeskorrespondent für Baden-Württemberg
zur F.A.Z. wechselte. Inzwischen
schreibt er seit mehr als sieben
Jahren von Singapur aus über die
dynamische Entwicklung sowie
die Chancen und Herausforderungen der asiatischen Emerging
Markets.
24
10.04.2008
17:28
Seite 24
Tourismus in Emerging Markets
Die neue
Reisefreiheit
Die schnelle wirtschaftliche Entwicklung verschafft
den aufstrebenden Wachstumsmärkten weltweit
einen neuen, prominenten Platz auf der Reiseagenda von Geschäftsleuten und Touristen. Trotz
anstehender Großereignisse wie den Olympischen
Spielen gefährden Infrastrukturprobleme und
Kapazitätsengpässe ein positives Image.
10.04.2008
17:28
Seite 25
25
Top10 der Tourismus-Verdiener
Erlöse (in Milliarden US$)
Land
1
USA
85,7
2
Spanien
51,1
3
Frankreich
46,3
4
Italien
38,1
5
China
33,9
6
Großbritannien
33,5
7
Deutschland
32,8
8
Australien
17,8
9
Türkei
16,9
Österreich
16,7
10
as Grün der Bäume und Wasserpflanzen rund um den Zierteich
macht den Ort zu einer kleinen
Oase. Hier, im kleinen Innenhof des
Jianguo Hotels, kann man den Lärm und
die Hektik der Millionenmetropole
Peking für einige Augenblicke hinter sich
lassen. Dabei ist das Hotel eigentlich
kein Zufluchtsort, sondern symbolisiert
eher den Aufbruch in neue Zeiten in der
chinesischen Tourismus-Industrie. Vor
mehr als 25 Jahren, genauer 1982, war
es das erste Hotel der Volksrepublik, das
von Ausländern geführt werden durfte.
D
Die Revolution von damals ist heute
zum Alltag geworden. Ausländische
Hotelgesellschaften haben das
Geschäft in China im Sturm erobert und
dominieren zumindest das Fünf-SterneSegment in den Küstenstädten. Laut
des chinesischen Branchenverbands
waren 2008 mehr als 40 internationale
Gesellschaften vor Ort, die ihr Angebot
auf rund 500 Häuser ausweiteten. Bis
zum Jahr 2010 werden Hunderte weiterer Neubauten entstehen, um mit der
rasanten Nachfrage Schritt zu halten.
Auch in Indien oder Vietnam steigen
die Übernachtungspreise angesichts
erheblicher Engpässe schnell. Ein
Hotelzimmer in Ho-Chi-Minh-Stadt kostet deshalb genauso viel wie im asiatischen Finanzzentrum Singapur.
Derzeit bedienen die ausländischen
Konzerne vor allem Geschäftsreisende.
Deren Zahl hat sich durch das enorme
Wirtschaftswachstum und die ständig
steigende Präsenz ausländischer Firmen in den vergangenen Jahrzehnten
in der Region vervielfacht. Rechtzeitig
zu den Olympischen Spielen wurde in
China zusätzlich das Bettenangebot ausgebaut, um in ein paar Monaten möglichst viele Offizielle und Fans der Sportveranstaltungen aufnehmen zu können.
Einkünfte 2006
...
21
Indien
8,9
26
Südafrika
7,9
30
Russland
7,0
33
Korea
5,3
42
Brasilien
4,3
49
Vietnam
3,2
Quelle: UNWTO, Juni 2007
Die Olympischen Spiele in Peking sind
jedoch nur ein Ausschlag in der steil
nach oben zeigenden Kurve für die Tourismusindustrie in den Wachstumsmärkten. Nicht nur China, auch Russland, Indien, Brasilien oder neue Knotenpunkte wie die Vereinigten Arabischen Emirate ziehen immer mehr ausländische Reisende in ihren Bann. Laut
des aktuellen Barometers der UN-Tourismusorganisation UNWTO von
November 2007 wird sich das stärkste
Wachstum der Branche in den sogenannten „Emerging Destinations“ im
Asien-Pazifikraum, Afrika und dem Mittleren Osten abspielen.
China überholte bereits 2004 Italien als
viertgrößtes internationales Tourismusziel. Die letzten verfügbaren Zahlen für
2006 zeigen, dass mehr als 22 Millionen Ausländer nach China reisten – ein
Plus von etwa zehn Prozent. Spätestens 2020 will man, wenn es nach der
staatlichen Planwirtschaft geht, zur führenden Touristiknation der Welt aufgestiegen sein. In Indien waren es vergangenes Jahr knapp fünf Millionen
Besucher. Vietnams Tourismuswirtschaft trug im gleichen Zeitraum mit
mehr als vier Millionen internationalen
Reisenden gut fünf Prozent zum Brutto-
26
10.04.2008
17:34
Seite 26
Tourismus in Emerging Markets
Weltweite Reisewelle
Entwicklung der internationalen Touristeneinreisen nach Regionen
in Millionen
1600
1400
Südasien
Mittlerer Osten
Afrika
1200
Asien-Pazifik
1000
Lateinamerika
800
600
Europa
400
200
0
1995
2000
2006
inlandsprodukt des kleinen asiatischen
Aufsteigers bei. Auch in Russland
erwartet sich die Regierung eine große
Touristenwelle, wenn Sotschi, die Küstenstadt am Schwarzen Meer 2014
Austragungsort der Olympischen Winterspiele ist. Indien richtet bereits 2010
die Commonwealth Games aus. Brasilien hofft auf ähnliche Effekte durch die
mögliche Ausrichtung der FIFA-FußballWeltmeisterschaft im Jahr 2014.
Alle Länder spekulieren darauf, dass
ihre Attraktivität bei den Reisenden
durch das Wirtschaftswachstum und die
daraus resultierenden Fortschritte bei
der Entwicklung des Landes gesteigert
werden. Sie bemühen sich, dass Touristen bei weißen Sandstränden nicht nur
an die Südsee, sondern auch an das
„Hawaii Chinas“, die südchinesische
Insel Hainan denken. Weiße Tiefschneepisten sollen Sportreisende nicht nur in
den Rocky Mountains, sondern möglichst bald auch im russischen AltaiGebirge hinabwedeln. Archäologische
Fundstücke sollen die Urlauber nicht nur
an den antiken Stätten Griechenlands
besuchen, sondern auch die jahrtausendealten Kulturen chinesischer Kaiser
und indischer Maharadschas entdecken.
Die neuen Tourismusziele werden
schon heute von immer mehr Reisenden aus Westeuropa, den USA, Japan,
2010*
2020*
Quelle: UNWTO's Tourism 2020 Vision, 2007 * Prognose
Singapur oder Australien entdeckt.
Laut UNWTO könnte dies die Touristenankünfte allein im Asien-Pazifikraum
von gut 80 Millionen im Jahr 1995 auf
fast 400 Millionen im Jahr 2020 steigern. Dabei sind die internationalen
Touristen nur ein Bestandteil des
erwarteten Wachstums. Auch die einheimische Bevölkerung in den Wachstumsmärkten wird zukünftig öfter
urlauben. Angesichts höherer Einkommen und wachsendem Wohlstand nutzen viele die neue Reisefreiheit – entweder zu Hause oder an den beliebtesten Reisezielen der Welt. Der Anteil
der Bevölkerung in Russland, China
oder Indien, die sich in den kommenden fünf Jahren erstmals einen Urlaub
im Ausland leisten kann, schätzt die
Tourismusbranche derzeit auf eine
hohe zweistellige Millionenzahl.
chon heute bescheren russische
Urlauber der Tourismusbranche in
den Skiresorts der Alpen über die Feiertage des orthodoxen Neujahrs eine
zweite Hochsaison. Anlässlich des chinesischen Neujahrs setzt sich die
gesamte Volksrepublik in Bewegung.
Traditionell besucht man zum Jahreswechsel die Familie in der Heimatstadt
– immer mehr im Trend sind aber auch
Urlaubsreisen ins Ausland. Während
der arbeitsfreien „Golden Week“ über
den Tag der Arbeit am 1. Mai meldete
S
der chinesische Tourismusverband die
Rekordmarke von 150 Millionen Urlaubern. Die einheimischen Reisenden
gaben 2006 in der Volksrepublik fast
20 Milliarden US-Dollar für ihren Urlaub
aus. Damit wird der Tourismus für das
Land auch zu einer bedeutenden
Wachstumslokomotive.
Umso schlimmer ist es, wenn dieser
Zug durch die mangelnde Infrastruktur
im Land ausgebremst wird. China
erlebte in diesem Frühjahr durch einen
schlimmen Wintereinbruch ein Chaos
unter Reisenden. Doch auch in anderen
Wachstumsmärkten hinkt die Infrastruktur an Straßen, Flughäfen, Hotels
und Eisenbahnstrecken hinter der
gesellschaftlichen Nachfrage hinterher.
Dies bremst nicht nur die Wirtschaftsunternehmen, sondern schreckt auch
ausländische Reisende ab, die sich
nicht durch überfüllte Wartehallen oder
über holprige Teerstraßen quälen wollen, um ihren Urlaub wahlweise im Hinterland Chinas, Indien, Brasiliens oder
Russlands zu genießen. Ausländische
Investitionen in die Infrastruktur spielen
deshalb auch zur Entwicklung der Tourismusindustrie eine entscheidende
Rolle für die Emerging Markets.
Gute Reisebedingungen sind auch
eine wichtige Voraussetzung, um neue
touristische Attraktionen abseits der
eingetretenen Pfade von Reisegruppen zu erschließen. Noch dominieren
meistens die nationalen Ikonen, die
Große Mauer in China oder die Christus-Statue in Rio de Janeiro. Die natürliche und sensible Schönheit des brasilianischen Regenwaldes oder die
westchinesischen Urwälder der Provinz Yunnan sind für Touristen jedoch
nur erreichbar, wenn Reiseverbindungen den Zugang zu diesen Regionen
erleichtern. Wenn es China und anderen Emerging Markets gelingt, den
Reiz dieser nationalen Heiligtümer in
die Welt zu tragen und sich für sanften
Tourismus von internationalen Reisenden zu öffnen, wird die kleine grüne
Oase im Jianguo Hotel von Peking
wirklich nur ein kleiner Baustein des
neuen Global Players China in der Tourismuswirtschaft sein.
11.04.2008
11:05
Seite 27
27
„Die Olympischen Spiele sind ein
Lotteriespiel für Chinas Tourismus-Image“
Interview mit Oliver Bennett, Direktor Tourism Services der Emerging Markets
Group, über starke Tourismusverbände, neue Destinationen und Imagewerbung.
Welche Strategien brauchen Wachstumsmärkte, um sich als attraktive Tourismusziele durchzusetzen?
Um sich als weltweite Destination zu
etablieren, müssen die Länder eine klar
umrissene Vision entwickeln bezüglich der
eigenen Ziele sowie der Touristen, die sie
anziehen wollen. Der Schlüssel sind starke Tourismusverbände. Gute Beispiele findet man vor allem dort, wo es einen gut
entwickelten privaten Tourismussektor
gibt und wo die Finanzierung durch eine
tourismusbezogene Abgabe geschieht.
Ausgebremst werden die Tourismusverbände dagegen dort, wo es stark politisch
motivierte Einflussnahme gibt und Korruption ins Spiel kommt. Darunter leidet die
Wettbewerbsfähigkeit des Reiseziels und
lässt die privaten Anbieter vor Ort ohne
Unterstützung zurück. Ein starker Tourismusverband mit einer umfassenden
Kooperation mit der Privatwirtschaft ist
ein guter Indikator für Unternehmen, die
nach Investitionsmöglichkeiten in den
Emerging Markets suchen.
Wie können die Emerging Markets ein einprägsames Tourismus-Image entwickeln?
Das ist eine große Herausforderung – speziell für große Länder wie China oder
Indien. Sie bieten nicht nur ein Reiseziel,
sondern eine ganze Kollektion an Destinationen in ihrem Land. China beispielsweise konzentriert sich derzeit voll auf seine
nationalen Symbole – die Verbotene
Stadt, die Große Mauer oder die Terrakotta-Armee. Sie sind die Magneten, die
internationale Besucher anziehen. Im
zweiten Schritt müssen jedoch auch unbe-
kannte regionale Ziele mit einem eigenen
Image vermarktet werden. Die Tourismusbehörden müssen zusammen mit der Privatwirtschaft die Lücken in der Wahrnehmung der Touristen füllen und eine emotionale Verbindung aufbauen. Das Image
Indiens ist bereits vielschichtiger. Touristen – insbesondere aus Großbritannien –
können hier schon besser unterscheiden
zwischen einzelnen Reisezielen wie Kerala
oder Darjeeling.
Können Großereignisse wie die Olympischen Spiele die Wahrnehmung und das
Image von Ländern als Reiseziel verbessern?
Olympische Spiele haben schon das
Potenzial dazu. Es ist jedoch eher die Ausnahme als die Regel. In der Vergangenheit
haben nur wenige Austragungsorte wie
Barcelona und Sydney als Tourismusziele
nachhaltig profitiert. Allgemein profitiert
jedoch der Tourismus von Olympischen
Spielen durch die Investitionen in Infrastruktur und Hotels. Der Effekt für China
ist nur schwer vorherzusagen. Es hängt
vor allem davon ab, wie die Berichterstattung der internationalen Presse ausfällt.
Wenn Sie über die Naturschönheiten des
Landes schreiben – wunderbar! Wenn sie
sich auf Menschenrechtsfragen und Armut
im Land konzentrieren, könnte es einen
gegenteiligen Effekt haben. Dieses Großereignis könnte noch zu früh sein für
China und riskiert angesichts von Menschenrechtsfragen und mangelnder Infrastruktur ein negatives Medienecho. Aus
dem Branchen-Blickwinkel sind die Olympischen Spiele deshalb ein Lotteriespiel
für Chinas Tourismus-Image.
Im Profil
Oliver Bennett ist Director Tourism
Services der Emerging Markets
Group (EMG), einer internationalen
Beratungsgesellschaft für Entwicklungsfragen, die Spendenorganisationen und Regierungseinrichtungen berät. Bennett verfügt über
mehr als 35 Jahre Praxiserfahrung
im Bereich der Tourismusentwicklung in mehr als 75 Ländern weltweit. Mit seiner Beratungsarbeit
unterstützt er Regierungen und
Tourismusbehörden bei der Entwicklung und Umsetzung von Strategien und Entwicklungsplänen
sowie in den Bereichen Marketing
und Investitionsförderung. Seine
Beratungsprojekte wurden unter
anderem finanziert von der Afrikanischen sowie der Asiatischen Entwicklungsbank, der Europäischen
Union, UNDP, UNWTO, USAID
sowie der Weltbank.
10.04.2008
17:35
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© 2008 KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, eine Konzerngesellschaft der KPMG Europe LLP und Mitglied des
KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International, einer Genossenschaft schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten.
28
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Karlsruhe, 3. Juni 2008,
Köln, 26. Mai 2008,
Leipzig, 11. Juni 2008,
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10.04.2008
17:51
Seite 29
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Inbound – Indien
Indischer
Elefant überschreitet
Grenzen
Im Vergleich der Emerging
Markets drängen indische
Unternehmen mit besonders
hohem Tempo auf die Weltbühne. Europa bietet ihnen
die Chance, die in der Heimat
hart erkämpften Wettbewerbsvorteile neu auszuspielen und
ihre Absatzmärkte als Sprungbrett für neues Wachstum zu
nutzen.
ängst ist das Wachstum zu groß,
als dass es an den Landesgrenzen Halt macht. Indien verzeichnet seit Jahren einen stabilen Anstieg
seiner Wirtschaftsleistung, das Bruttoinlandsprodukt kletterte stetig um mehr
als acht Prozent. Mit der Kraft des boomenden Heimatmarkts im Rücken nutzen die indischen Unternehmen inzwischen die Chance zum Sprung auf die
Weltbühne. „India Inc. goes Global“ ist
der Slogan, den das Land selbstbewusst in die Welt hinaus schickt. Den
Worten folgen Taten – und Geld.
L
Im vergangenen Finanzjahr verzeichnete der Wachstumsmarkt erstmals eine
Wende in seiner Investitionsbilanz. Mit
mehr als 32 Milliarden US-Dollar investierten indische Unternehmen im Aus-
30
10.04.2008
17:53
Seite 30
Inbound – Indien
Dabei ist das Beispiel Tata Steel-Corus
nur eine Zwischenstation in Indiens
weltweiter Einkaufstour, die bereits
vor etwa einem Jahrzehnt begann.
Damals streckten die indischen Unternehmer erstmals zögerlich ihre Fühler
nach ausländischen Übernahmezielen
aus. Vor allem die angrenzenden Länder im asiatischen Raum zogen zu
Beginn das Interesse auf sich, dann
folgte der US-amerikanische Markt.
Inzwischen hat Indien seine Schwingen voll ausgebreitet und hält kreisend über allen wichtigen Weltmärkten Ausschau nach attraktiven Übernahmezielen.
Europa ist für Indien ein
Investitionsziel, um die kostengünstige Heimatbasis mit einer
weltumspannenden Vermarktung
zu verknüpfen
land erstmals mehr Geld als umgekehrt ausländische Firmen mit Unternehmensübernahmen (15 Milliarden
US-Dollar) sowie Direktinvestitionen
(16 Milliarden US-Dollar) in Indien.
Damit gehört Indien in der Gruppe der
Emerging Markets zu den Ländern,
die besonders schnell und aktiv eine
globale Präsenz ihrer Unternehmen
aufbauen. Dies belegen auch die aktuellen Zahlen des KPMG-Indikators
EMIAT in diesem Heft.
Insgesamt kauften indische Geschäftleute nach Angaben der Reserve Bank of
India im abgelaufenen Geschäftsjahr 240
Firmen im Ausland, vor allem in den
westlichen Industrienationen USA,
Großbritannien und Deutschland. Für die
größten Schlagzeilen sorgte die Übernahme des britischen Stahlkonzerns
Corus durch den kleineren indischen
Rivalen Tata Steel. Mit einem Kaufpreis
von mehr als 13 Milliarden Dollar war
die Transaktion der bislang größte Deal
eines indischen Unternehmens.
pätestens im Jahr 2000 war Indien
auch in Europa angekommen.
Damals kaufte ein anderer Spross aus
der großen Tata-Familie, Tata Tea, für
fast einen halbe Milliarde US-Dollar
den britischen Konkurrenten Tetley Tea
und dessen globale Tee-Marke. Der
Deal war ein Meilenstein in der Neudefinition der Beziehungen zwischen
beiden Ländern und damit auch ein
Wegbereiter für die heutigen noch
größeren Akquisitionen.
S
Entwicklung Indischer Direktinvestitionen im Ausland
Veränderung des Bruttoinlandsprodukts in %, real
Ziel indischer Direktinvestitionen 2003 – 2007
Anzahl indischer M&A-Deals im jeweiligen Land
Großbritannien 46
Deutschland 22
Kanada 12
31
30
41
53
79
2003
2004
2005
2006
2007
Australien 12
Frankreich 9
Italien 8
USA 100
Niederlande 7
Spanien 5
Südafrika 4
Japan 2
Quelle: KPMG EMIAT, Februar 2008*
Quelle: KPMG EMIAT, Februar 2008
*Der EMIAT berücksichtigt abgeschlossene M&A-Deals, die mindestens zu einer Mehrheitsbeteiligung am Kaufobjekt führten, jedoch nicht von Private Equity oder institutionellen
Investoren geführt wurden. Die Daten beruhen auf Material von Zephyr/ Bureau von Dijk Electronic Publishing.
10.04.2008
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31
Das Muster und die Motive indischer
Übernahmen in Europa ähneln sich. Ein
Aspekt steht meist im Zentrum der
Überlegungen: Wie können sie das aufgebaute Reservoir an kostengünstiger
und gut ausgebildeter Arbeit in der Heimat am besten mit einer weltumspannenden Vermarktung sowie technologischen Innovationen verknüpfen?
Nach dem Erfolg auf dem großen heimischen Binnenmarkt sind die indischen Unternehmer daran interessiert,
ihre neu entwickelten Stärken auch auf
anderen Weltmärkten auszuspielen.
„Indien ist für uns wichtig – und dennoch nur einer von vielen Märkten in
der Welt“, erklärte beispielsweise Malvinder Singh, Chef des indischen Pharmakonzerns Ranbaxy gegenüber europäischen Medien den indischen Blickwinkel. Sein Unternehmen generiere
bereits 80 Prozent seines Umsatzes
jenseits des Heimatmarktes. Bereits im
Jahr 2000 erwarb Singh die deutsche
Generika-Sparte des Bayer-Konzerns,
die Basics GmbH in Leverkusen.
Der Kostenvorteil indischer Unternehmen stützt sich jedoch nicht allein auf
das vergleichsweise niedrigere Lohnniveau in Indien. Auch neue Investitionen
in moderne Produktionsprozesse und
ein harter Wettbewerb auf dem indischen Binnenmarkt wirkten als Fitnessprogramm für die späteren globalen
Ambitionen der indischen Konzerne.
Anfang der 1990er-Jahre hatte sich das
Land von der staatlich verordneten
Autonomiestrategie und dem sogenannten „licence raj“ verabschiedet.
Mit diesem Kurswechsel war die einheimische Wirtschaft abrupt der Konkurrenz aus dem In- und Ausland ausgesetzt. Die Unternehmen, die die
Rosskur durchhielten, konnten ihr Profil auf dem großen Heimatmarkt weiterentwickeln und stärken und auch
nach globalen Maßstäben wettbewerbsfähig werden. Heute stehen sie
an der Spitze der „India Inc.“-Bewegung im Ausland. Als der Staat die
Investitionsbeschränkungen für Trans-
aktionen im Ausland lockerte, waren
diese Konzerne gewappnet für die
neue Aufgabe. Dies unterscheidet den
Erfolg und das Tempo der indischen
Expansion von anderen Wachstumsmärkten.
uch für die Zukunft gibt es keine
Anzeichen, die das Tempo der indischen Expansion im Ausland bremsen
könnte. Die hohen Profite auf dem
indischen Binnenmarkt bescheren den
Unternehmen ausreichende Finanzmittel. Die Liquidität wird genutzt, um sie
im Ausland für den Kauf von etablierten Qualitätsmarken und neuer Technologie für Schlüsselkompetenzen zu
reinvestieren. Gleichzeitig gibt es
Anzeichen, dass in Zukunft weitere
Branchen dem Beispiel einiger Pionierindustrien nacheifern und der Pharma-,
IT und Energiebranche ins Ausland folgen. Hier stehen vor allem die wissensbasierten Sektoren wie Finanzdienstleistungen, die Automobilzuliefererindustrie oder die Mikroelektronik
im Fokus. Die Zahl indischer Unternehmenstransaktionen in diesen Bereichen zeigt laut der aktuellen Daten von
KPMG’s EMIAT nach oben.
A
Diese zweite Welle könnte dann nicht
nur die großen Unternehmenskonglomerate von Tata und Co. erfassen, sondern auch kleinere, mittelständische
indische Firmen ermutigen, sich auf die
Suche nach neuen Absatzmärkten zu
begeben. Europa bietet der indischen
Wirtschaft ein attraktives Umfeld. Hier
findet sie einen Mix aus etablierten
Absatzmärkten, guter Infrastruktur und
technologischer Kompetenz, die sie
gegenüber anderen Regionen heraushebt.
Der Beitritt der zehn osteuropäischen
Staaten zur Europäischen Union hat der
Region zudem eine neue Dynamik und
einen noch größeren Binnenmarkt verschafft. Zumindest in einigen Regionen
Europas klettert das Bruttoinlandsprodukt nun ähnlich schnell wie es indische Unternehmer seit Jahren aus ihrer
Heimat gewohnt sind.
KPMG-Expertise
Indien in den Emerging Markets
finden Sie unter anderem in diesen
KPMG-Publikationen:
Ostdeutschland als
Standort für
indische
Direktinvestitionen
KPMG Deutschland
India and
Germany –
Knowledge
Paper
KPMG Indien
Entrepreneurial
India
KPMG Indien
oder per E-Mail an
[email protected]
32
10.04.2008
17:53
Seite 32
Inbound – Indien
„Wachstum allein ist nicht genug“
N. Chandrasekaran, Chief Operating Officer und Executive Director
von Tata Consultancy Services (TCS), über strategische Expansionen
in neue Märkte, die Kostenposition Europa und die M&A-Strategie
von TCS.
Wie wichtig ist der europäische Markt für Sie
und die Wachstumsperspektive Ihres Unternehmens?
Im Profil
N. Chandrasekaran (oder Chandra,
wie er weltweit gerufen wird) ist Chief
Operating Officer (COO) und Executive
Director von Tata Consultancy Services
(TCS). Er ist verantwortlich für die Entwicklung und Umsetzung der globalen
Expansionsstrategie des Unternehmens, unter anderem nach China,
Europa sowie Lateinamerika. Chandra
prägte eine Reihe strategischer Entwicklungsschritte von TCS auf dem
Weg zu einem Global Player der Branche. Heute ist das Unternehmen einer
der weltweit größten Dienstleister im
Bereich IT-Services, Geschäftsprozesse
und Outsourcing-Lösungen. TCS bietet
seinen Kunden weltweit beratungsgestützte integrierte IT-Dienstleistungen
durch die Anwendung seines Global
Network Delivery Model, das in der
Branche Maßstäbe für die Entwicklung
von Software setzte. Als Teil der TataGruppe, Indiens größtem Unternehmenskonglomerat, beschäftigt TCS
weltweit 108.000 Mitarbeiter in 47
Ländern und erwirtschaftete einen
konsolidierten Umsatz von rund 4,3
Milliarden US-Dollar im Finanzjahr
2006/07.
Europa ist für uns ein sehr wichtiger Markt.
Derzeit schlagen wir uns in dieser Region sehr
ordentlich. Wir wachsen hier schneller als das
Gesamtunternehmen. Um dies in Zukunft fortzusetzen, müssen wir uns noch besser auf die
vielen verschiedenen Sprachen auf dem Kontinent einstellen und unsere Produkte und
Dienstleistungen anpassen. Deshalb haben
wir bereits vor einigen Jahren ein regionales
Lieferzentrum von TCS in Budapest eröffnet.
Dieser Standort bietet uns einige Kostenvorteile im Vergleich zu Westeuropa. Das Zentrum ist
in der Lage, sowohl europäische Kunden zu
bedienen als auch im Team mit unseren globalen Entwicklungszentren in Indien zu arbeiten.
Was sind für Sie die wichtigsten Treiber für
eine Expansionsentscheidung in neue Märkte
wie Europa oder Lateinamerika?
Unsere Markteintrittsstrategie folgt drei Prinzipien. Unsere oberste Priorität in einem neuen
Markt sind unsere globalen Kunden, die
bereits in diesem Land präsent sind. Dann konzentrieren wir uns darauf, ein regionales Entwicklungszentrum aufzubauen. Damit können
wir unseren Kunden in der Region Kostenvorteile anbieten. Schließlich wollen wir auch
große lokale Unternehmen, die „National
Champions“, als unsere Kunden gewinnen. Mit
dieser Taktik haben wir unser Wachstumsmoment in den vergangenen drei Jahrzehnten
hochgehalten. Dank unseres integrierten Systems, dem „Global Network Delivery Model“,
haben wir unsere weltweite Expansion zu
einer zweiten Stärke entwickelt: Alle unsere
Zentren arbeiten mit den gleichen Tools und
Prozessen. Damit können wir unsere Stärken
und Fähigkeiten sehr flexibel verschieben und
auf globaler Ebene einsetzen.
Brauchen Sie dann überhaupt eine Präsenz in
Europa?
In etablierten Märkten wie Europa konzentrieren wir uns bei der Ansiedlung vor allem auf
sogenannte „Nearshore-Zentren“ und Innovationslabore. Eines davon liegt in Peterborough in Großbritannien, ein anderes bauen
wir derzeit in Düsseldorf in Deutschland auf.
Dort beschäftigen wir Spezialisten – vor
allem IT-Berater und Prozess- und Technologieanalysten – die uns mit neuen Ideen und
landesspezifischem Marktwissen versorgen.
Diese Zentren sind aber von der Größe her
überschaubar, weil der Kostenfaktor in diesen
Ländern für uns sehr hoch ist.
Welche Herausforderungen und Hürden mussten sie beim Markteintritt in Europa meistern?
Natürlich werden oft die hohen Kosten in
Europa genannt. Das ist jedoch nicht das
größte Problem. Die Herausforderung liegt in
der Menge der Vorschriften. Europa ist sehr
vielfältig – und die Gesetze und Bestimmungen sind in jedem Land sehr unterschiedlich.
In diesem regulierten Umfeld ist es eine
Herausforderung, sich auf all diese Variablen
und Beschränkungen einzustellen.
Ist auch eine Unternehmensübernahme eine
Option, um in Europa weiter zu wachsen?
Wachstum allein ist nicht genug. TCS verfügt
derzeit über eine sehr gesunde Wachstumsrate – rund 40 Prozent auf US-Dollarbasis im
Jahresvergleich. Wir sind also nicht angewiesen auf Zukäufe – gleichwohl interessieren
uns strategische Akquisitionen. Wir stellen
drei Fragen, bevor wir eine Firma kaufen:
Addiert sich das Wachstum des Kaufobjekts
nur zu unserem – oder beschleunigt es unsere
Entwicklung um ein Vielfaches? Wir müssen
zweitens in der Lage sein, das Unternehmen
effektiv in unsere Struktur und Unternehmenskultur zu integrieren. Und schließlich
muss sich die Übernahme positiv auf unsere
Margen auswirken. Alle drei Aspekte sind
uns wichtig. Wir kaufen nicht nur um zu
wachsen.
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„Inder haben den Geist
schwäbischer Tüftler“
Andreas Lapp, Vorstandsvorsitzender der Lapp-Gruppe und Honorarkonsul der Republik Indien für die Region Süddeutschland, über
den Forschungsstandort Indien, die Herausforderung der Qualitätssicherung und über die Chancen indischer Investoren in Europa.
Ihre Lapp-Gruppe ist global aufgestellt mit
Standorten in Spanien, Korea oder den USA.
Warum ist ausgerechnet Indien für Sie zu
einer „Herzensangelegenheit“ geworden?
Meine Eltern haben zu ihrer Zeit das LappGeschäft in Europa und Amerika aufgebaut. In
der zweiten Generation standen wir – mein
Bruder Siegbert und ich – vor der Herausforderung, die Lapp-Gruppe in Asien aufzustellen. Indien und China sowie Japan und die
ASEAN-Region sind die größten und zugleich
wichtigsten Märkte. Da meine Eltern einst
vor dem Kommunismus geflohen waren, fiel
uns die erste Auswahl leicht. Inzwischen produzieren wir aber auch in der Volksrepublik
unsere Kabelprodukte.
Wie groß waren die Befürchtungen ihrer Kunden gegenüber Produkten aus Indien und
anderen Emerging Markets?
Nach der Eröffnung des indischen Werks 1996
haben wir zunächst ein sehr konkretes Feedback einiger Kunden erhalten, dass Lieferungen aus Indien für sie nicht akzeptabel seien.
Natürlich haben wir diese Sorgen ernst
genommen – insbesondere angesichts der
Markenstrategie, die wir in der Lapp-Gruppe
fahren. Wo unsere Marke Ölflex draufsteht,
muss auch Ölflex drin sein. Die daraus resultierende rigide Handhabung unserer Produktionsprozesse und Qualitätsmaßstäbe hat aber
sehr schnell zu positiven Ergebnissen geführt.
Unser indisches Kabelwerk gehört im firmeninternen Benchmarking inzwischen mit zu den
Besten. Und bei unseren Kunden spielt die
Herkunft unserer Produkte keine Rolle mehr.
Sie haben inzwischen in Bangalore ein Innovationszentrum angesiedelt – eine qualitative
Entwicklung des indischen Standorts?
ren sehr gut entwickelt. Indiens Vorteil ist die
Mentalität der Mitarbeiter, die wir vor Ort
gewinnen konnten. Sie haben den Geist
schwäbischer Tüftler. Wir können ihnen komplexe Aufgaben geben, die sie selbstständig
bearbeiten und in Teams einer Lösung zuführen. Wir haben das auch in Korea und China
probiert – mit deutlich weniger Erfolg.
Erhöht dies auch das Interesse indischer
Unternehmer für Investitionen in Deutschland?
Die makroökonomischen Rahmenbedingungen
in Deutschland sind gut. Derzeit sehen wir
einen der größten Generationswechsel im
Mittelstand. Dies bietet auch indischen
Investoren eine attraktive Chance, ein Standbein auf dem europäischen Markt zu finden.
Auch der indische Mittelstand denkt mit seinen starken Familienstrukturen grundsätzlich
eher in Generationen statt in Quartalsberichten wie etwa im angloamerikanischen Raum.
Was vermissen indische Unternehmer noch
am Standort Deutschland?
Deutschland fehlt im Vergleich etwas, was
man als Wohlfühlfaktor umschreiben könnte.
Indische Unternehmer, die nach Großbritannien oder in die USA reisen, haben dort meist
Verwandte; reisen also quasi zum Onkel oder
zum Cousin. Hier steht Deutschland etwas
hintenan. Rein nach der wirtschaftlichen Vernunft bietet Deutschland eine hervorragende
Ausgangsbasis für indische Investitionen. Leider ist die Ansiedlungspolitik hier in Deutschland bei Weitem noch nicht da, wo sie sein
sollte. Einige unserer Wirtschaftsförderer
haben den indischen Markt noch nicht richtig
erkannt und tun sich etwas schwer, den richtigen Zugang zu finden.
Im Profil
Andreas Lapp ist seit 1998 Vorstandsvorsitzender der Lapp Holding AG. Seit
seiner Ernennung 2001 übernimmt er
zudem das Amt als Honorarkonsul der
Republik Indien für Baden-Württemberg und Rheinland-Pfalz. Die von dem
52-Jährigen geleitete Firmengruppe ist
weltweit einer der führenden Hersteller von hochflexiblen Kabeln, Leitungen, Kabelzubehör, Industriesteckverbindern, Kabelkonfektionen und Kommunikationstechnik. Mit weltweit 56
Gesellschaften und circa 100 Vertretungen zählt die Lapp-Gruppe international zu den bedeutendsten Zulieferern
der Bereiche Maschinen- und Anlagenbau, Automatisierung sowie Mess-,
Steuer- und Regeltechnik. Die Firmengruppe beschäftigt weltweit rund
3.000 Mitarbeiter und plant für das
Geschäftsjahr 2007/08 einen Umsatz
von 1,2 Milliarden Euro.
Bangalore ist eines von vier Forschungszentren für die Lapp-Gruppe neben New Jersey,
Singapur und dem Heimatwerk in Stuttgart
und hat sich seit der Eröffnung vor drei Jah-
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Golfstaaten – Islamic Banking
Gottgefällige
Investitionen
In den Golfstaaten wächst der Finanzsektor zum Rückgrat einer neuen
Dienstleistungswirtschaft heran. Zentrales Element ist das Islamic
Banking, bei dem Anlageprodukte den strengen Grundsätzen des
Korans folgen. Ausländische Finanzhäuser und Investoren müssen
sich auf veränderte Richtlinien und religiöse Maßstäbe einstellen.
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lle drei Tage wächst der Burj
Dubai um ein weiteres Stockwerk in den Himmel über dem
Persischen Golf. Bis Jahresende soll er
einmal 800 Meter und 154 Stockwerke
emporragen – doch schon jetzt ist er
das höchste Gebäude der Welt. Die
Baukosten werden am Ende 1,8 Milliarden Euro verschlungen haben. Zu seinen Füßen entsteht zur selben Zeit der
größte Flughafen der Welt, das größte
Einkaufszentrum der Welt und eine
Reihe künstlicher Inselatolle, die noch
vom Weltall aus zu sehen sind.
Instrumente des Islamic Banking
Geld scheint bisher nur eine Nebenrolle
zu spielen, um den Wüstenoasen in
den Vereinigten Arabischen Emiraten,
Bahrain, Kuwait, Oman, Katar und
Saudi-Arabien ein neues Image und
eine neue Wirtschaftsstruktur zu verschaffen. Dank der sprudelnden Ölerlöse verzeichnen die Golfstaaten kräftige
Haushaltsüberschüsse. Das Bruttoinlandsprodukt der Vereinigten Arabischen Emirate wuchs 2007 um rund 7,7
Prozent auf 189,6 Milliarden Dollar –
eine Wirtschaftsleistung von mehr als
42.000 Dollar pro Kopf.
Sukuk
Form islamischer Anleihen, die das
Zinsverbot beachten. Anstelle des
Zinses tritt die Verteilung von Gewinnen etwa durch Gewinngutschriften
oder Ausschüttungen an alle Kunden
einer Bank im Sinne von Anteilseignern am Unternehmen.
A
Die Scheichs haben jedoch längst
erkannt, dass die Ölfelder als ergiebige
Geldquellen mittelfristig versiegen werden. Um den wirtschaftlichen Reichtum
der Region langfristig zu sichern, fördern sie neue Wirtschaftsbereiche mit
gezielten Investitionen. So florieren in
Dubai beispielsweise die Logistik- und
Tourismusbranche sowie die Stahl- und
Aluminiumindustrie. Der Finanzsektor
soll am Golf zum Rückgrat einer neuen
Dienstleistungsgesellschaft heranwachsen.
Ihr Ziel ist es, die Golfmetropolen in die
Liga der wichtigsten Banken- und
Finanzstandorte der Welt zu führen.
Anders als in New York, London oder
Tokio spielt dabei Religion eine zentrale
Rolle. Der Islam macht der gläubigen
Finanzwelt strenge Vorgaben, die unter
dem Begriff des Islamic Bankings
zusammengefasst werden. Islamic
Banking bezeichnet die Konformität
ökonomischer Handlung und Finanztechniken mit den in Koran und Sunna
Riba
„Wucher“ oder „Zins“, der nach Maßgabe der Scharia verboten ist. Dies
betrifft festverzinsliche Wertpapiere,
zum Beispiel Anleihen, Renten sowie
etwa Zinsen von Sparkonten. Erlaubt
sind hingegen Erträge, die durch
Handel oder Investition in ein
bestimmtes Produkt erzielt werden.
Dazu gehören etwa Risikokapitalvergabe, Vermietung oder Leasing.
Musharaka
Form der Beteiligungsfinanzierung,
bei der Bank und Kunde Kapital einbringen und eine Teilung von Gewinn
und Verlust vereinbaren. Dieses
dargelegten Bestimmungen des islamischen Rechts, der Scharia. Über 90 Prozent der Bevölkerung in der Golfregion
sind Muslime. Ihr Handeln ist in vielen
Lebensbereichen maßgeblich durch die
Gesetze beeinflusst, die aus der
Lebensweise des Propheten Mohammed abgeleitet sind.
Unternehmerisches Handeln mit dem
Ziel, Profit zu erwirtschaften, ist zwar
laut Islam erlaubt. Doch soll der Zusatznutzen eines Produkts für die Gemeinschaft im Vordergrund stehen. Jeder
Kapitaltransfer muss durch real existierende Sachmittel gedeckt sein, sodass
niemand sich allein dadurch bereichern
kann, einem anderen Geld zu leihen.
Zinsen (arabisch „riba“) sowie jegliche
Art von vertraglicher Unsicherheit oder
Spekulation („gharar“) sind im Islamic
Banking nicht erlaubt. Eine Vielzahl von
Finanzprodukten, die zur Standardpro-
Modell ähnelt einem Joint Venture und
wird oft für islamische Private EquityTransaktionen genutzt.
Mudaraba
Form der Beteiligungsfinanzierung ähnlich einer stillen Gesellschaft. Im
Gegensatz zur Musharaka übernimmt
hier die Bank vollständig die Finanzierung sowie das alleinige finanzielle
Investitionsrisiko, während der Kunde
das Projektmanagement übernimmt
und prozentual am Gewinn beteiligt ist.
Murabahah
Form des Sachmittel- oder Abzahlungskredits, vergleichbar mit einem „markup sale“. Ein Kreditgeber, meist eine
Bank, tritt dabei als Zwischenhändler
auf. Er erwirbt im Kundenauftrag ein
Wirtschaftsgut, verkauft dieses jedoch
an den Kunden weiter und stundet ihm
die Zahlungen. Da die Bank dem Kunden ein Handelsgut, nicht jedoch einen
Kredit zur Verfügung stellt, verstößt
dies nicht gegen das Zinsverbot.
duktpalette konventioneller Banken zählen, fällt diesen Vorgaben zum Opfer.
Dazu gehören Kredite, Kreditkarten,
Obligationen, Optionen, Derivate, Termingeschäfte oder konventionelle
Hedge Fonds. Das Islamic Banking hat
dafür Finanzprodukte, die die gleichen
ökonomischen Funktionen erfüllen –
jedoch andere Strukturen aufweisen
(siehe Infobox). Im Vergleich zu westlichen Finanzprodukten liegt der Fokus
des Islamic Banking auf einer stärkeren
Gewinn- und Verlustbeteiligung, also
einer höheren Risikobeteiligung des
Kapitalgebers.
Neben dem Zins- und Spekulationsverbot ist laut islamischen Rechtsquellen
zudem das Glücksspiel („maysir“, „quimar“) untersagt. Investitionen in
Geschäfte, die Alkoholherstellung oder
-vertrieb, Pornographie oder die Verarbeitung von Schweinefleisch beinhalten,
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Golfstaaten
Automotive–Türkei
Islamic Banking
auf rund 265 bis 270 Milliarden, in
anderen Quellen sogar auf bis zu 500
Milliarden Dollar geschätzt – bei einer
jährlichen Wachstumsrate von circa 15
Prozent. Sollte sich diese Entwicklung
fortsetzen, könnten islamische Banken
innerhalb der nächsten zehn Jahre bis
zu 50 Prozent aller Ersparnisse der
muslimischen Weltbevölkerung binden.
Die Golfstaaten wollen in die Liga der
wichtigsten Finanzstandorte der Welt
aufsteigen. Islamic Banking ist dabei
ein entscheidender Faktor für die
gläubige Finanzwelt
stehen ebenfalls nicht im Einklang mit
der islamischen Rechtslehre. Dies
schließt zum Beispiel eine schariakonforme Investition bei Fluglinien aus, da
diese auf ihren Flügen Alkohol ausschenken. Auf die Einhaltung aller religiösen Vorgaben achten die sogenannten Scharia Boards eines jeden islamischen Geldinstituts. Ihnen gehören
hauptsächlich hohe Geistliche an, die
das Geschäft des Instituts unter religiösen Gesichtspunkten prüfen.
Bank und die Dubai Islamic Bank (1974
beziehungsweise 1975) zählten zu den
Ersten, die ihre Finanzprodukte an religiösem Recht ausrichteten. Seitdem
hat sich ein duales Finanzsystem aus
konventionellen und islamischen
Finanzinstituten etabliert. Durch die
jüngste Politisierung des Islam und
eine Rückbesinnung auf religiöse Werte
hat Islamic Banking in den vergangenen Jahren einen deutlichen Nachfrageschub verzeichnet.
Seinen Ursprung hatte das Islamic Banking in den 1970er-Jahren, als die säkulare, panarabische Bewegung sich
erschöpfte und panislamische Tendenzen in den Vordergrund traten. Infolgedessen wurden auch die Forderungen
nach einem schariakonformen Finanzwesen in den islamischen Ländern
immer lauter. Die Islamic Development
W
eltweit halten sich heute rund
300 Finanzinstitute in mehr als
80 Ländern an die Vorgaben von Koran
und Sunna, ein Großteil von ihnen im
südostasiatischen Raum (42 Prozent)
und der Golfregion (22 Prozent). Der
Wert des auf diese Weise angelegten
Kapitals wird nach Berechnungen des
International Islamic Finance Forums
Auch in Europa wurden in den vergangenen Jahren erste Schritte unternommen, die Richtlinien des Islamic Banking aufzugreifen. Die Banken hoffen
mit ihren Produkten und Dienstleistungen die rund 15 Millionen Muslime in
Europa als Kunden zu gewinnen, darunter auch 3,5 Millionen in Deutschland.
Viele der größten europäischen Banken
eröffneten in den vergangenen Monaten ebenfalls „Islamic Windows“, spezielle Bankensparten für strenggläubige
Muslime, suchen aber noch nach
einem erfolgreichen Vertriebskonzept.
Islamische und konventionelle Banken
beschränken ihre schariakonformen
Investitionen nicht auf den islamischen
Raum, sondern sind auf den globalen
Finanzmärkten aktiv. Ein prominentes
Beispiel war die 3,5 Milliarden DollarOfferte der Regierung Dubai für den
Kauf des britischen Hafenbetreibers
P&O, die auf einem islamischen Finanzprodukt, dem Sukuk, basierte. Auch
das deutsche Bundesland SachsenAnhalt nutzte 2004 einen Sukuk, um
für die veräußerten Nutzungsrechte an
seinem Immobilienvermögen einen
Kredit aufzunehmen.
Allerdings kommen nicht alle Unternehmen für eine islamkonforme Beteiligung in Frage. Im 1999 eingeführten
Dow Jones Islamic Market Index
(DJIM) sind weltweit rund 2.300
Aktientitel von Unternehmen erfasst,
die den religiösen Vorgaben genügen.
Ausschlusskriterien sind unter anderem
ein Verschuldungsgrad von 33 Prozent
oder mehr, Debitorenstände von 45
Prozent oder mehr und Zinseinnahmen
von über fünf Prozent. Die Renditen
sind teilweise beachtlich: Der DJIM
stieg in den vergangenen fünf Jahren
durchschnittlich um mehr als 13 Prozent pro Jahr und der Dow Jones Isla-
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mic Europe Index im selben Zeitraum
gar um jährliche 17 Prozent.
Das volle Potenzial des Islamic Banking
wird derzeit noch durch strukturelle
Hindernisse ausgebremst. Viele Probleme basieren auf dem Nebeneinander
von konventionellem und islamischem
Bankensystem. Dies führt dazu, dass
islamische Banken sich sowohl nach
der Scharia als auch nach staatlichen
Gesetzen richten müssen, wenn sie
international anerkannt und zertifiziert
werden wollen. Die Vorgaben der Scharia lassen sich jedoch nur unter erheblichem Mehraufwand mit Reporting
Standards wie GAAP oder IFRS in Einklang bringen. Auch die Besteuerung
im Islamic Banking ist keineswegs einheitlich, in einigen Fällen sogar gänzlich
unklar.
Erschwerend kommt hinzu, dass die
Auslegung der Scharia nicht in einem
einheitlichen Gesetzestext verankert
ist. Den Geistlichen der Scharia Boards
bleibt ein erheblicher Spielraum bei der
Beurteilung des finanziellen Handelns
der Finanzinstitute.
Aufgrund dieser Umstände bestehen
derzeit noch Defizite bei der internatio-
nalen Lizenzierung, Regulierung und
Überwachung im Islamic Banking.
Beim Aufbau ihrer Geschäfte mangelt
es den Banken außerdem an Fachkräften, die sowohl in islamischer Rechtslehre als auch im internationalen
Finanzwesen Experten sind. Politische
Instabilität in den islamischen Ländern
und große regionale Marktunterschiede
ergänzen die Liste der Schwierigkeiten,
mit denen Islamic Banking derzeit noch
zu kämpfen hat.
Diese Probleme werden vermutlich im
Laufe der Zeit behoben, wenn das Islamic Banking sein weltweites Wachstum fortsetzt und sich noch stärker als
Alternative zum konventionellen Bankensystem etabliert. Für die Staaten
der Golfregion kann Islamic Banking in
den nächsten Jahren einen Teil der
finanziellen Rahmenbedingungen
schaffen, um die sprudelnden Erdöleinnahmen in der Region zu binden und in
die Entwicklung anderer Wirtschaftsbereiche zu leiten. Für ausländische Investoren bedeutet Islamic Banking, dass
sie zügig die notwendigen Branchenkenntnisse und regionalen Beziehungen aufbauen sollten, wenn sie ihrerseits langfristig am Aufstieg der Golfregion beteiligt sein möchten.
KPMG-Expertise
Islamic Banking in den Emerging
Markets finden Sie unter anderem
in diesen KPMG-Publikationen:
Islamic
Finance –
KPMG
Services
KPMG
International
Growth and
Diversification
in Islamic
Finance
KPMG
International
oder per E-Mail an
[email protected]
Mit Auszeichnung –
die Global Islamic Financial Services Practice von KPMG
KPMG wurde 2007 als „Best Islamic
Assurance and Advisory Service
Provider“ ausgezeichnet. Die vom
britischen Magazin Euromoney verliehenen „Islamic Finance Awards”,
gehören zu den maßgebenden Auszeichnungen der globalen Islamic
Finance Branche. Besonders hervorgehoben wurden unter anderem
die Breite sowie der überzeugende
länderübergreifende Ansatz der
Beratungsdienstleistungen der
KPMG-Fachleute. Allein 2007 unterstützten die Spezialisten der einzelnen KPMG-Mitgliedsgesellschaften
mehr als 50 islamische Finanzinstitute in Westeuropa, den Ländern
des Golf-Kooperationsrates (GCC),
im Mittleren Osten, Nordamerika
sowie Afrika.
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WissenExpertenblick
KPMG-Studien
Product sourcing in Asia Pacific – KPMG International
Einzelhändler und Konsumgüterhersteller beziehen bereits seit einigen Jahren
ihre Produkte aus dem Asien-Pazifik-Raum, doch im Laufe der vergangenen Jahre
sind ihre Aktivitäten enorm gestiegen. Die KPMG-Studie analysiert die Ergebnisse
einer Befragung unter 150 erfahrenen Branchenexperten, die in der Region Product Sourcing betreiben. Dabei beleuchtet die Publikation die gegenwärtigen strategischen Ziele der Einkäufer sowie deren zukünftige Herausforderungen im
Asien-Pazifik-Raum.
The Rise of China’s Capital Markets – KPMG Hongkong
Parallel zur wachsenden Stärke der chinesischen Wirtschaft hat die Regierung eine
Reihe maßgeblicher politischer Initiativen auf den Weg gebracht, um die Effizienz
der chinesischen Kapitalmärkte zu steigern. Ihre Wirkung schlug sich unter anderem auf die Schanghai Stock Exchange nieder, die zur sechstgrößten Aktienbörse
der Welt aufstieg. Die Ergebnisse der KPMG-Studie basieren auf Interviews mit
Vertretern staatlicher Kontrollbehörden sowie wichtigen Marktteilnehmern. Die
Publikation liefert eine Analyse der wichtigsten Treiber der aktuellen Expansion
und gibt einen Ausblick auf die zukünftige Entwicklung der chinesischen Finanzmärkte.
Private Equity: Implications for Economic Growth in Asia Pacific
KPMG International
Die Anziehungskraft der Asien-Pazifik-Region für Private Equity-Häuser ist im
Laufe der vergangenen Jahre dramatisch gestiegen und zeigte auch im 1. Halbjahr
2007 keine Anzeichen von Schwäche. Auf Basis einer Befragung von 119 Kapitalfonds analysiert die KPMG-Studie die aktuellen Strategien und Ziele der Private
Equity-Branche in der Region.
PRC Corporate Income Tax Law – KPMG China
Zum Jahreswechsel 2007/08 trat in der Volksrepublik China ein neues Unternehmenssteuerrecht in Kraft. Die KPMG-Publikation ist als kompaktes Informationspaket für betroffene Unternehmer gedacht, die sich mit den Details und Konsequenzen für ihre Geschäftstätigkeit in China beschäftigen. Es beinhaltet alle wichtigen Gesetzestexte, Ausführungsbestimmungen sowie die Bestimmungen zu
den Übergangsregelungen des Reformwerks in ihrer jeweiligen englischen Übersetzung.
KPMG bietet ein breites Angebot an Studien, Analysen sowie aktuellen
Periodicals zu den Trends und Branchenentwicklungen der Emerging Markets.
Einige dieser Publikationen stellen wir Ihnen in diesem Newsletter vor.
Gerne senden wir Ihnen die genannten Studien zu. Bitte schicken Sie dazu eine
E-Mail mit Ihrem Bestellwunsch an:
[email protected]
Weitere Analysen finden Sie auch im Internet zum kostenfreien Download
unter: www.kpmg.de/emergingmarkets
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Expertenblick
„Die Tiger setzen
zum zweiten
Sprung an“
Drei Thesen von Dr. Frank Geilfuß, Chefvolkswirt der Bankhaus Loebbecke AG, zur Vernachlässigung der asiatischen
Tigerstaaten Hongkong, Singapur, Südkorea und Taiwan angesichts der wachsenden Konzentration auf die BRIC-Märkte
2
1
Die Tigerstaaten waren
spektakulärer und sind heute
weiter entwickelt als die
Emerging Markets.
Die Tigerstaaten waren vor zwei, drei Jahrzehnten die wahren Pioniere. Ihre Aufmerksamkeit in den 1980er-Jahren übertraf die
heutigen Schlagzeilen zu den BRIC-Staaten
deutlich. Damals rückten erstmalig Märkte
jenseits von Westeuropa, den USA und Japan
in den Fokus der Anleger und Investoren. Die
vier Länder Singapur, Südkorea, Hongkong
und Taiwan durchbrachen zum ersten Mal den
eng begrenzten Anlagezirkel der Industrienationen – und gerieten dennoch ein Stück weit
in Vergessenheit. Verantwortlich sind die
BRIC-Staaten, die als bevölkerungsreiche
Nationen die Weltwirtschaft zukünftig stärker
beeinflussen werden als die Tigerstaaten.
Verantwortlich ist auch das globale Investmentverhalten, das sich inzwischen nicht
mehr auf eine einzelne Weltregion konzentriert. Die globalen Anlagestandorte durchlaufen dabei oft einen ähnlichen Zyklus. Nach
stürmischem Auftakt müssen sie erst die mit
dem Wachstum einhergehenden Strukturprobleme verdauen, zum Beispiel deutlich steigende Löhne, hohe Inflation und Währungsschwierigkeiten. Beispiel Osteuropa: Was mit
den baltischen Staaten begann, beschränkt
sich momentan auf die EU-Neulinge Rumänien und Bulgarien sowie den Aspiranten Türkei. Die Tigerstaaten haben diese Wachstumsdelle bereits hinter sich.
Wachstum ist nicht alles!
Die Tigerstaaten bieten die
besseren Bewertungskennziffern.
Das „double-digit growth“ von China und
anderen Emerging Markets ist beeindruckend. Trotzdem sollten wir darüber nicht die
alten Maßstäbe zur Beurteilung von Investitions- und Anlagemärkten vergessen. Kurz vor
der Jahrtausendwende gab es schon einmal
den Glauben an einen solchen Paradigmenwechsel: Es wurden Aktien gekauft und verkauft auf Basis zukünftiger Entwicklungen
statt klar berechenbarer Kennziffern. Das
Ergebnis haben wir von 2000 bis 2003 zu spüren bekommen. Es scheint, als würde bei den
Emerging Markets nun ein ähnliches Lied
gespielt. Auch hier berauscht man sich lieber
kurzfristig am Wachstumswert eines Quartals
statt über die Probleme eines solchen
Wachstums in einigen Jahren nachzudenken.
Die sogenannten „alten“ Tigerstaaten Hongkong, Singapur, Südkorea und Taiwan bieten
eine Alternative: Sie haben ihre „Sturm-undDrang-Phase“ durchlebt und haben ihre Entwicklung konsolidiert. Jetzt sind sie neu aufgestellt und weisen ein Wirtschaftswachstum von durchschnittlich fünf bis sechs Prozent auf – immer noch deutlich mehr als in
Europa. Im Gegensatz zu den BRIC-Ländern
bieten die Tigerstaaten aber Investitions- und
Anlagechancen auf einer qualitativ höherwertigeren Stufe. Egal, welche Bewertungskennziffer man heranzieht, ob Kurs-Gewinn-Verhältnis, Preisbuchwert oder Kurs-CashflowVerhältnis: Sie alle sind relativ günstig und
damit oft risikoresistenter als Assets aus
China, Indien oder auch Russland.
39
Im Profil
Dr. Frank Geilfuß ist seit 2004 Chefvolkswirt der Bankhaus Loebbecke
AG. Der studierte Wirtschaftswissenschaftler begann 1991 im Bankhaus
als Analyst im Research. Seit der
Übernahme durch M.M.Warburg
2004 arbeitet Geilfuß als Chefanalyst
in enger Zusammenarbeit mit dem
Research in Hamburg und ist Ansprechpartner in Fragen kapitalmarktrelevanter Öffentlichkeitsarbeit.
Darüber hinaus ist er maßgeblich an
der Erarbeitung, Präsentation und
Umsetzung der Anlagestrategie des
Bankhauses beteiligt.
3
Die diversifizierte Industrie
der Tigerstaaten verspricht
weniger Risiken und mehr
Investitionschancen.
Die Tigerstaaten sind ihrer ehemaligen Rolle
als Schwellenländer entwachsen. Man darf sie
nicht in einen Topf werfen mit Emerging Markets wie China oder Indien. Sie gehören inzwischen zu den entwickelten Ländern und haben
sich zum Beispiel von der klassischen Werkbank-Funktion früherer Jahre emanzipiert.
Korea ist da ein gutes Beispiel: Der Schiffbau
der 1970er- und 80er-Jahre, teilweise auch die
Automobilindustrie, wurden schrittweise von
höherwertigerer Produktion abgelöst. Inzwischen spielt die Mikroelektronik, teilweise
auch die Pharmaindustrie, eine Hauptrolle.
Damit steht die Industrie heute in Korea sowie
den anderen Tigerstaaten auf einem deutlich
breiteren Fundament. Die Volatilität und die
Abhängigkeit von einzelnen Marktsegmenten
sind gesunken, der Markt ist risikoresistenter
geworden. Die Länder sind nicht so abhängig
von der Entwicklung der Weltwirtschaft wie es
etwa Brasilien mit seinem Rohstoffreichtum
oder China mit seiner Exportorientierung ist.
Darüber hinaus verfügen die Tigerstaaten mittlerweile auch über gut entwickelte Binnenmärkte mit Lohnstrukturen nahezu auf europäischem Niveau. Wenn also der US-Konsument
streiken sollte, könnten taiwanesische oder
koreanische Konsumenten als Käufer ein Stück
weit in die Bresche springen.
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Serie „Next Eleven” – Nigeria
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Jenseits
von Öl
Teil 5 der Serie „Next Eleven“ // Jahrzehntelang hat es Nigeria versäumt, seinen Ölreichtum für den Aufbau einer nachhaltigen Wirtschaft abseits der Rohstoffe zu nutzen. Doch jetzt gibt es Fortschritte: Handwerk und Industrie wachsen kräftiger als je zuvor. Dank
einer liberalen Investitionsförderung taucht Nigeria wieder auf der
Agenda internationaler Konzerne auf.
as Ziel lag nur einige Handbreit
unter dem weiß schimmernden
Strand des Fischerdorfs Inagbe.
Hier, an dem idyllischen Abschnitt des
Golfs von Guinea, schaufelten sie nicht
an Strandburgen, sondern legten eine
der vielen Ölpipelines frei, die sich in
geringer Tiefe durch die Küstenregion
Nigerias ziehen. Der Versuch der Einheimischen, die Leitung der staatlichen
Petroleumgesellschaft anzubohren,
endete jedoch in einer Katastrophe. Die
Leitung explodierte und tötete mehrere
D
me, mit denen das erdölreiche Land zu
kämpfen hat. Pipelines wie diejenige
am Strand von Inagbe bilden die Aorta
Nigerias. Der Ölfluss in den Rohrleitungen bestimmt maßgeblich darüber, wie
schnell das wirtschaftliche Herz des
Landes schlägt.
An vielen Menschen in Nigeria fließt
das Öl jedoch vorbei. Stattdessen versickert der schwarze Geldstrom in die
Taschen von korrupten Provinzfürsten,
finanziert die Ausrüstung aufstän-
Die Schlagzeilen zur Ölindustrie
überdecken Fortschritte, die Nigeria
auf anderen Wirtschaftsfeldern
gelingen
hundert Menschen. Zurück blieben 500
Kanister und Schläuche, mit denen das
hochentzündliche Benzin weggeschafft
werden sollte.
Das Unglück, das im Frühjahr 2006 den
afrikanischen Staat erschütterte, ist nur
eines in einer Reihe tödlicher Zwischenfälle in den vergangenen Jahren.
Es wirft ein grelles Licht auf die Proble-
discher Milizen im Nigerdelta und
schmiert die lokale Bürokratie. Jeder
dritte der 140 Millionen Einwohner
muss nach Schätzungen der Weltbank
mit weniger als einem US-Dollar am
Tag leben. Die 2,1 Millionen Barrel, die
derzeit täglich in Nigeria gefördert
werden, bescheren dem Staatshaushalt jedoch Einnahmen von mehr als
60 Milliarden US-Dollar im Jahr.
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Serie „Next Eleven“ – Nigeria
Hauptlieferländer 2005
Anteile in %
Wirtschaftswachstum in Nigeria
Veränderung des Bruttoinlandsprodukts in %, real
10,7
USA 7,2
China 10,2
UK 6,6
Niederlande 6,0
8,2
7,2
Frankreich 5,8
6,0
5,4
Deutschland 4,2
5,3
Sonstige 46,8 %
Korea 3,8
Indien 3,4
Italien 3,1
Brasilien 2,9
3,1
1,5
1999 2000
1,5
2001
Quelle: bfai
Damit stellt die Ölförderung laut nationalen Statistiken rund 80 Prozent der
Einnahmen im Landeshaushalt und fast
40 Prozent des Bruttoinlandsproduktes
Nigerias. Dementsprechend nervös
reagierten Regierung und Ölmärkte
auch vergangenes Jahr, als eine Serie
von Anschlägen und Entführungen
einer Guerillagruppe im Nigerdelta die
Fördermenge in die Knie zwang. Internationale Ölkonzerne in der Region
mussten Pipelines zeitweise schließen
und ihre Mitarbeiter in Sicherheit bringen. Damals sank die Ölförderquote im
1. Quartal 2007 um fast ein Viertel. Der
Preis an den internationalen Handelsplätzen machte einen Sprung nach
oben. Allein die USA beziehen nach
dortigen Regierungsangaben etwa 12
Prozent ihres Bedarfs aus dem westafrikanischen Land.
Die Schlagzeilen über die Ölindustrie
im Nigerdelta überdecken jedoch die
Fortschritte, die Nigeria seit einigen
Jahren auf anderen Wirtschaftsfeldern
gemacht hat. Das Wirtschaftswachstum
von durchschnittlich mehr als sieben
Prozent seit 2003 stützt sich zunehmend auch auf einige neu entstandene
Industriesektoren. Dazu gehören etwa
der Telekommunikationsbereich, die
Bau- und Verkehrsbranchen sowie
selbst Maschinenbau und Einzelhandel.
och können die hohen Zuwachsraten leicht beeindrucken – ist doch
das Ausgangsniveau im Land sehr niedrig. Nigeria ist bislang einer der am
wenigsten industrialisierten Staaten
Afrikas südlich der Sahara. Die verarbeitende Industrie trägt nur fünf Prozent
zum Bruttoinlandsprodukt Nigerias bei.
Dennoch: Der positive Trend jenseits
von Öl und Gas hat sich seit drei Jahren verfestigt. Selbst die politisch
umstrittene Wahl des neuen Präsidenten Umaru Yar’Adua im April konnte den
N
2002
2003
2004
2005*
2006*
2007**
Quelle: bfai; * geschätzt; **Prognose
Konjunkturschub nicht umkehren, den
sein Vorgänger Olusegun Obasanjo mit
einem umfassenden Reformprogramm
2004 auf den Weg gebracht hatte.
„National Economic Empowerment
and Development Strategy“, abgekürzt
NEEDS, hieß der damalige Masterplan
der nigerianischen Regierung. Derzeit
arbeitet die Nationale Planungskommission an der Fortsetzung für die Periode
bis 2011. Eine Verabschiedung wird es
zwar voraussichtlich erst gen Sommer
geben, doch die Entwürfe mit dem Programmtitel „Creating Prosperity through
Growth“ deuten eine nahtlose Fortsetzung der Wirtschaftspolitik Obasanjos an.
Neben der Stärkung der vernachlässigten Landwirtschaft konzentrierte sich
die Regierung unter anderem darauf,
ein positives Klima für ausländische
Direktinvestitionen zu schaffen. Sie
trieb den Ausbau der Export-Sonder-
Nigeria Ranking
9.
Rang
unter den bevölkerungsreichsten
Staaten der Welt
46,6
Jahre
Jahre beträgt die durchschnittliche
Lebenserwartung bei Geburt laut
Human Development Index (HDI) 2006
101.
Rang
von 125 Staaten im Global Competitiveness Index (GCI) des World Economic
Forum 2006/07
11.04.2008
11:02
Seite 43
43
Nach Jahren
der Stagnation
gehen die
ausländischen
Direktinvestitionen
nach oben
wirtschaftszonen voran, schloss Verträge
zur Absicherung von privaten Investments im Land und begann langsam
mit der Privatisierung von staatlichen
Versorgungseinrichtungen.
Darüber hinaus schnürte der Staat
Steuererleichterungspakete nach internationalen Maßstäben. Unternehmen
aus insgesamt 69 verschiedenen Branchen können den sogenannten „Pionierstatus“ erlangen und dabei bis zu
fünf Jahre „Steuerferien“ erhalten. Das
Zwischenergebnis der Statistiker sieht
positiv aus: Nach Jahren der Stagnation
gehen die ausländischen Direktinvestitionen nach oben. 2006 flossen laut
UNCTAD mehr als fünf Milliarden Dollar
ins Land – ein Plus von rund 60 Prozent
gegenüber dem Vorjahr.
Mit den Neuankömmlingen zieht auch
neuer Wettbewerb auf dem nigerianischen Markt ein. Bislang dominierten
131.
Rang
von 157 Staaten im Index of Economic
Freedom der Heritage Foundation
einige wenige multinationale Unternehmen ganze Branchenzweige, weil die
einheimische Konkurrenz zu schwach
war. Ob Cadbury und Nestlé im Einzelhandel oder Suzuki und Honda auf dem
Automarkt: Sie alle sicherten sich mit
Hilfe einheimischer Tochterfirmen
große Marktanteile. Nun kommen neue
Wettbewerber aus Asien und beginnen,
eingesessene ausländische Marken
zum Beispiel bei Waschpulver oder
Milchprodukten zu überflügeln.
rotz dieser positiven Entwicklung ist
die wirtschaftliche Entwicklung
Nigerias nicht frei von Schlaglöchern
und Bremsklötzen. Die Infrastruktur,
vor allem der Häfen am Golf von Guinea, entspricht nicht internationalen
Standards, das Zollsystem ist komplex
und birgt Fallstricke. Und schließlich
bedroht der chronische Strommangel
im Land den wirtschaftlichen Aufschwung.
T
159.
Rang
von 177 Staaten im Human Development Index (HDI) 2006
Info
Serie „Next Eleven”
Sie sind die ehrgeizigen Nachfolger
und zukünftigen Konkurrenten der
sogenannten BRIC-Staaten – die
„Next Eleven“. Zu den aufstrebenden neuen Wirtschaftsnationen
zählen Ägypten, Bangladesh, Indonesien, Iran, Mexiko, Nigeria,
Pakistan, Philippinen, Südkorea, die
Türkei und Vietnam. KPMG stellt
die Wirtschaftsregionen in einer
Serie vor. Es folgt Teil 6: Südkorea
Nigeria balanciert trotz seines Ölreichtums ständig am Rande einer Energiekrise. Die Bevölkerung ist es gewöhnt,
mit nur wenigen Stunden Strom pro Tag
auszukommen. Fabriken und Handwerker müssen die Spannungsausfälle mit
Dieselgeneratoren überbrücken, deren
Betrieb sie teuer zu stehen kommt. Seit
den 1980ern ist die Produktionskapazität der nigerianischen Elektrizitätsindustrie laut Meldungen der Economist
Intelligence Unit auf weniger als 2.000
Megawatt zusammengeschrumpft. Das
entspricht ungefähr der Leistungsfähigkeit von ein bis zwei Atomkraftwerken
in Europa. Inzwischen bemüht sich die
Regierung mit Hilfe von Privatisierungen
und internationalen Konzernen um eine
Lösung des Energienotstands. Dennoch
steht das Kürzel der staatlichen Stromagentur Power Holding Company of
Nigeria (PHCN) im Volksmund bislang
gern für die Formulierung „Please hold
candles now“.
824
US-Dollar
betrug das Bruttoinlandsprodukt pro
Einwohner (nach PPP) in 2006
44
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Beratung
Die mit der Welt rechnen
Die KPMG-Fachleute des Bereichs Global Transfer Pricing Services
unterstützen Unternehmen dabei, die Leistungsberechnung ihrer
weltweiten Unternehmenseinheiten erfolgreich zu gestalten.
erlagert ein Unternehmen
Geschäftsprozesse ins Ausland,
geraten nicht nur Maschinen und
Lieferketten in Bewegung. Auch die
Zahlen in der Finanzbuchhaltung verändern sich. Kosteneinsparungen und
günstigere Steuerquoten sind die markantesten Stellschrauben. Dies erfordert jedoch ein effizientes Management
der Leistungsbeziehungen zwischen
den einzelnen, weltweit verstreuten
Konzerngesellschaften. Erbringt ein
Unternehmensteil für einen anderen
eine Dienstleistung, muss dies zwischen den Firmeneinheiten verrechnet
werden – mit erheblichen Auswirkungen auf ihren betriebswirtschaftlichen
Ertrag und die jeweilige Steuerlast.
V
Entsprechend dynamisch hat sich das
Thema Verrechnungspreise im Zeitalter
der Globalisierung entwickelt. Internationale Unternehmen, für die China,
Indien oder Brasilien zu unverzichtbaren Elementen ihrer Wertschöpfungskette geworden sind, stoßen in neue
Märkte vor und müssen dabei ihr Verrechnungspreis-System laufend verfeinern und auf den Prüfstand stellen.
Dabei treffen sie meist auf Standards
und Steuerstrukturen, die weit entfernt
sind von der gewohnten Praxis in den
europäischen Ländern. Finanzbehörden
in den Emerging Markets sind erst
schrittweise auf dem Weg, vorhandene
Lücken in den eigenen Verrechnungspreis-Vorgaben zu füllen. Bislang waren
sie eher darauf bedacht, ein einladendes Geschäftsumfeld mit einfachen
und niedrigen Steuersätzen zu bieten.
Inzwischen hat ein Rollenwechsel eingesetzt.
Die Behörden achten verstärkt darauf,
anfallende Gewinne im Land zu besteuern. Anzahl und Intensität der Kontrollen werden mit dem fortschreitenden
Aufbau der Finanzbehörden weiter
zunehmen. Auch die Anforderungen an
die Verrechnungspreisdokumentation
werden voraussichtlich steigen. Bis vor
kurzer Zeit gab es dafür zum Beispiel in
Russland nicht einmal eine gesetzliche
Verpflichtung.
Angesichts dieser Entwicklung stehen
Unternehmen vor der Herausforderung,
sich frühzeitig auf die steigenden
Erwartungen und Anfragen der staatlichen Prüfer vorzubereiten. Ziel ist es,
im Konfliktfall schlüssige Dokumentationen und Berechnungsmethoden vorweisen zu können, die mit den gesetzlichen Vorgaben im jeweiligen Wachstumsmarkt übereinstimmen. Genauso
wichtig ist es aber, dass die gewählte
Verrechnungspreis-Politik im Einklang
mit dem gewählten Geschäftsmodell,
d. h. der gewählten Zuordnung der
unternehmerischen Risiken zu den in
der Wertschöpfungskette miteinander
verbundenen Einheiten, steht.
Die Verrechnungspreis-Spezialisten von
KPMG sind in allen relevanten Wachs-
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45
tumsmärkten vertreten, um diese Entwicklung aufzugreifen. Im internationalen Netzwerk des Bereichs Global
Transfer Pricing Services (GTPS) unterstützen mehr als 1.200 Kollegen aus 56
Ländern mit ihrem Fachwissen und landesspezifischen Kenntnissen Mandanten bei der Konzeption und Weiterentwicklung ihrer konzernweiten Preissysteme. Sie beraten Unternehmen zum
Beispiel bei der Ermittlung von Verrechnungspreisen, bei der Anwendung des
Fremdvergleichsgrundsatzes in komplexen Entscheidungssituationen und
Transaktionen und nutzen aus der Praxis
entwickelte IT-gestützte Tools, um eine
fortlaufende Transferpreis-Dokumentation und -planung auch auf globaler
Ebene umzusetzen.
Dort, wo Verrechnungspreis-Fragen
nicht eindeutig auf Basis bestehender
nationaler Richtlinien geklärt werden
können, stimmen sich die KPMG-Fachleute in den Wachstumsmärkten eng
mit den Finanzbehörden auf Landesund Provinzebene ab, um aktiv einvernehmliche Lösungen zu ermitteln.
„Nur wenn ein Unternehmen frühzeitig
unkalkulierbare verdeckte Risiken in
seiner Verrechnungspreis-Systematik
erkennt, kann es rechtzeitig eine wirksame Lösungsstrategie entwickeln and
aggressiven Forderungen der Behörden
zuvorkommen“, erklärt Christian Looks,
Leiter des Bereichs Global Transfer Pricing Services von KPMG in Deutschland. In naher Zukunft sei es möglich,
diagnostische Reviews mit Hilfe entsprechender IT-Tools durchzuführen.
Sein Netzwerk an Fachleuten versteht
sich als Vermittler zwischen Mandat
und staatlichen Institutionen. Im Konfliktfall, bei Verständigungs- beziehungsweise Finanzgerichtsverfahren, erstellen
die Spezialisten Gutachten zur ökonomischen Rechtfertigung von gewählten
Verrechnungspreis-Lösungen.
Drei Fragen
Christian Looks,
Leiter des Bereichs Global
Transfer Pricing Services von
KPMG
Wie transparent sind die Regelungen zum
Thema Verrechnungspreise der Emerging
Markets im Vergleich zum europäischen Wirtschaftsraum?
Durch die weiter zunehmende Verlagerung von
Unternehmensprozessen ins Ausland, und hier
insbesondere in die Emerging Markets, rückt
die steuerrechtliche Behandlung der Verrechnungspreise in Ländern wie China, Indien oder
Russland in den Mittelpunkt. Noch bewegen
sich die Vorgaben und Bestimmungen bei
Weitem nicht auf dem uns bekannten westlichen Niveau. Auf den ersten Blick mögen die
Richtlinien zwar ähnlich erscheinen, im Detail
bleiben hier jedoch noch viele Lücken, für die
eine gesetzliche Basis fehlt.
Woher rühren diese Unterschiede?
Mal liegt es an der spezifischen Gesetzgebung wie zum Beispiel in Brasilien, das sich
bewusst von den seitens der OECD entwickelten Prinzipien verabschiedet, mal an
geschichtlich begründeten Rechtstraditionen,
wie in Indien. Oft sind die Abweichungen in
den Geschäftstraditionen des Landes verankert. China ist da ein gutes Beispiel. Hier gilt
es gesellschaftlich als Anerkennung, Erfindungen anderer zu kopieren, nicht aber als
Verletzung eines individuellen Rechtes. Dementsprechend schwierig ist es, die chinesischen Finanzbehörden für die Anerkennung
eines realen Verrechnungspreises für weiche
Unternehmenswerte wie Markenrechte zu
gewinnen. Noch schwerer ist es, in einer
staatlich kontrollierten bzw. regulierten Wirtschaft einen Verrechnungspreis festzusetzen,
der sich nach dem klassischen Arm’s LengthPrinzip auf Basis unabhängiger Marktteilnehmer bilden müsste.
Welche Folgen können Verstöße gegen einschlägige Verrechnungspreisnormen für
Unternehmen haben?
Sie bergen mitunter erhebliche Risiken. Speziell ausländische Unternehmen können dabei
in fremden Märkten eine gefährliche Angriffsfläche bieten. Nur um ein prominentes Beispiel zu nennen, dass sich auf einen rein
inländischen Sachverhalt bezieht: Beim
Yukos-Fall zielte die Anklage der russischen
Steuerbehörden insbesondere auch auf die
Verrechnungspreise zwischen der Exploration
und bestimmten Handelsgesellschaften innerhalb des Energiekonzerns. Deshalb ist es für
Unternehmen entscheidend, in enger Abstimmung mit den Steuerbehörden vor Ort ein
detailliertes Verrechnungspreis-Konzept zu
entwickeln und vorhandene rechtliche Lücken
gesetzeskonform zu interpretieren.
Wie konstruktiv die Zusammenarbeit
von KPMG mit den Finanzbehörden
insbesondere in den Wachstumsmärkten ist, zeigt das Beispiel China.
Hier führen die Verrechnungspreis-
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Beratung
Früher trugen Finanzbehörden in
Emerging Markets zu einem
investitionsfreundlichen
Steuerklima bei. Inzwischen achten
sie verstärkt darauf, anfallende
Gewinne im Land zu besteuern
Spezialisten von KPMG umfangreiche
Schulungen für die Beamten der
Finanzverwaltungen auf nationaler und
regionaler Ebene durch. Im Mittelpunkt
stet dabei die Vermittlung internationaler Standards bei VerrechnungspreisSystemen sowie ein praxisorientierter
Informationsaustausch.
ie dynamische Entwicklung in den
Emerging Markets zwingt sowohl
die lokalen Finanzbehörden als auch
vor Ort aktive Unternehmer gleichermaßen zu einem kontinuierlichen
Lernprozess beim Thema Verrechnungspreise. Für Konzerne verschiebt
sich in einer aufstrebenden Wirtschaftsregion beispielsweise Schritt
für Schritt die Herausforderung hin zu
längerfristigen Strategiezielen. Nicht
mehr nur Markteintritt und Wachstum
allein zählen, sondern verstärkt die
qualitative Entwicklung der Unternehmenseinheit am Auslandsstandort. Die
Verbesserung von Produktmargen und
der betriebswirtschaftlichen Rendite
treten in den Vordergrund. Hier kann
eine Überprüfung und Neustrukturierung der Verrechnungspreis-Regelungen wichtige Impulse für Konzerne
liefern.
D
Zusätzliche Dynamik erhalten solche
Überlegungen durch ein verändertes
Förderregime in weiter entwickelten
Emerging Markets wie zum Beispiel
China. Dort laufen vielerorts langsam
die finanziellen Vergünstigungen aus,
die in den Sonderwirtschaftszonen
großzügig gewährt wurden. Reformen
wie das 2007 überarbeitete chinesische Körperschaftssteuerrecht verändern die steuerrechtlichen Rahmenbedingungen für Unternehmen. Die Auswirkungen auf die VerrechnungspreisSysteme, die ausländische Konzerne
einst auf dem Weg nach Asien zugrunde
gelegt haben, sind dabei erheblich.
Im zweiten Schritt entwickeln sich die
Auslandstöchter in den Wachstumsmärkten weiter. Ihr Leistungsspektrum
wird breiter. Das bedeutet, dass auch
neue Fragen zu Verrechnungspreisen
auf die Konzerne zukommen, insbesondere zu sogenannten weichen Leistungen, Innovationen und Patenten, die
zunehmend in den Forschungslaboren
der Wachstumsmärkte entwickelt
werden.
Noch in den Kinderschuhen steckt
dagegen die Zusammenarbeit der
Finanzbehörden der Emerging Markets
auf internationaler Ebene. Der Austausch von Informationen oder die
Zusammenarbeit mit Finanzverwaltungen aus Europa oder den USA sind in
der Praxis noch nicht so weit fortgeschritten wie es in den öffentlichen
Ankündigungen – zum Beispiel in China
beim Thema Advance Pricing Agreements – den Anschein hat. Eine intensivere Vernetzung wie es zwischen den
OECD-Ländern zu beobachten ist, ist
mittelfristig nicht in Sicht.
KPMG-Expertise
Global Transfer Pricing in den
Emerging Markets finden Sie
unter anderem in diesen KPMGPublikationen:
Global Transfer
Pricing
Services
KPMG
Deutschland
Transfer pricing
and customs
issues for
Consumer
Markets in
Asia Pacific
KPMG
International
oder per E-Mail an
[email protected]
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Beratung
47
Kurz vorgestellt:
Robert Kees
Seit knapp sechs Jahren arbeitet Robert Kees im Bereich Business Development
für KPMG. Nach einer Trainee-Ausbildung bei Siemens sowie dem Studium der
Betriebswirtschaftslehre an der Universität Augsburg arbeitete der 39-Jährige
zunächst einige Jahre als Manager in der Telekommunikationsbranche. 2002
wechselte er zu KPMG und arbeitete am Standort München als Business Development Manager für die Region Süddeutschland. Vergangenes Jahr kam dann
der Sprung nach Singapur zu KPMG Asia Pacific. Vor Ort betreut Kees
insbesondere deutschsprachige europäische Unternehmen, die
vom Finanzzentrum aus oder direkt in den ASEAN-Staaten
Vietnam, Thailand, Philippinen und Indonesien geschäftlich tätig sind.
„Hier passt die Steuererklärung
wirklich auf einen Bierdeckel“
Robert Kees, nach Singapur entsandter
Direktor Business Development für
KPMG Asia Pacific, über den neuen Freizeitwert des Finanzstandorts, die Nachteile stürmischer Wachstumsraten und
das Vorbild der EU in der Region.
Herr Kees, Singapur gilt als Schweiz Asiens.
Welche Rolle spielt der Stadtstaat in Südostasien?
Singapur ist das dominierende regionale
Headquarter für die gesamte ASEAN-Region
– das sind vor allem Indonesien, Malaysia,
die Philippinen, Thailand und das aufstrebende Vietnam. Multinationale Unternehmen
steuern von hier aus ihre Investments. Durch
den kleinen Stadtstaat mit einer Fläche von
gerade mal 25 mal 40 Kilometer fließen mehr
Direktinvestitionen aus der EU in die Region
als in die bevölkerungsreichen ASEAN-Staaten zusammen. Diese Zahl unterstreicht eindrucksvoll die Bedeutung des Finanzstandorts. Viele Entscheidungen über Investitionen
in Kuala Lumpur oder Ho-Chi-Minh-Stadt werden letztlich hier in Singapur getroffen.
Wie wichtig sind dabei die günstigen steuerlichen Rahmenbedingungen?
Das ist ein wichtiger Standortfaktor: Eine
Quote von 20 Prozent höchstens, zehn Prozent
zum Einstieg – das sind die einfachsten und
niedrigsten Steuersätze in der Region. Hier
kann man wirklich noch auf dem Bierdeckel
seine Steuererklärung machen. Grundsätzlich
gilt: Je mehr Geschäft man über Singapur
ziehen kann, desto günstiger wird es steuerlich für das Unternehmen.
Vor welchen unternehmerischen Herausforderungen stehen Konzerne in einer so wachstumsstarken Region?
Das sogenannte „double-digit-growth“ der
Unternehmen droht häufig auf Kosten der
Marge zu gehen. Deshalb zählt die effektive
Steuerung des Geschäfts zu einer der wichtigsten Aufgaben der Headquarter hier. Wichtige interne Prozesse im finanzwirtschaftlichen Bereich oder beim Controlling können
oft nicht ausreichend Schritt halten mit dem
Wachstum. Für uns bei KPMG Asia Pacific ist
es daher wichtig, unsere Kunden zu unterstützen, ihr Wachstum organisatorisch zu
bewältigen.
Kann die alte Konkurrenz Hongkong oder
neue Wettbewerber wie Schanghai dem
Standort Singapur die regionale Vormachtstellung streitig machen?
Singapur und Hongkong sind traditionell Rivalen. Der Aufstieg Schanghais stellt vor allem
Hongkong vor neue Herausforderungen: Seine
Funktion als Drehscheibe für das chinesische
Hinterland gerät unter Druck, weil Unternehmen vermehrt ihr Quartier direkt in der Volksrepublik aufschlagen. Singapur hat mehr Distanz zum Wirtschaftsgiganten China und muss
in der ASEAN-Region keinen Wettbewerber
fürchten. Die dortigen Metropolen – seien es
Kuala Lumpur, Jakarta oder Manila – sind mindestens zehn Jahre hinter Singapur zurück.
Trotzdem ist Singapur auf Reformkurs und hat
sich neben einem Innovationsprogramm eine
Entertainment-Initiative verordnet.
Man muss wissen, dass Singapur politisch wie
ein Unternehmen geführt wird. Hier finden Sie
einige der bestbezahlten Minister weltweit,
die mit dem Verständnis eines Managers an
die Wirtschaftspolitik herangehen. Sie haben
eine nüchterne Standortanalyse durchgeführt
und arbeiten nun daran, die Stärken zu fördern
und die Schwächen zu eliminieren. Die Stärken, das sind neben der Sicherheit und der
verkehrsgünstigen Lage vor allem das verfügbare Kapital, der hohe Bildungsgrad, die effektive Infrastruktur sowie der Freizeitwert der
Stadt. Deshalb wird in diesem Jahr der erste
Formel-1-Grandprix bei Nacht stattfinden.
Demnächst eröffnet ein Spielcasino vor der
Hafenkulisse der Stadt die Tore. Singapur hat
die Bedeutung dieses weichen Standortfaktors
erkannt und investiert angesichts mancher
Defizite gegenüber Hongkong nun frisches
Geld, damit Entscheider gerne hier wohnen. So
fiel zum Beispiel vor Kurzem die Entscheidung,
circa zehn Milliarden Euro in den Ausbau des
U-Bahn-Netzes zu investieren.
Welche Rolle können Singapur und die Region langfristig in der Weltwirtschaft spielen?
Die Bedeutung der Region wird signifikant
zunehmen. Interessant ist, dass Europa hier
als großes Vorbild gesehen wird. Die Regierungen der ASEAN-Staaten peilen den Zusammenschluss zu einem gemeinsamen Wirtschaftsraum an. Selbst eine einheitliche Währung spielt in den Überlegungen der Politiker
bereits eine Rolle. Noch sind die Schritte auf
dem Weg dahin klein, sind Entwicklungsniveau und Reifegrad der einzelnen Volkswirtschaften sehr unterschiedlich. Dennoch: Die
wirtschaftlichen Vorteile des Binnenmarktes
wären groß und böten den Staaten zudem die
strategische Chance, sich vereint als Gegengewicht zu den übermächtigen Nachbarn
China und Indien zu positionieren.
48
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Wissen
Statistik
Wechselkurse in die Höhe
Der Dollar verliert gegenüber Emerging Markets
Wechselkursentwicklung der Landeswährungen zwischen 2006
und 2007 im Vergleich zum US-Dollar
Ein steigender Wechselkurs ist oft ein Zeichen für die wachsende
Wirtschaftskraft eines Landes. Trotz manch anderer Einflussfaktoren
ist dies auch am Beispiel der Emerging Markets abzulesen. Ein Blick
auf das reine Wechselkursverhältnis der jeweiligen Landeswährung
gegenüber dem US-Dollar im Zeitraum von Januar 2006 bis Dezember
2007 zeigt ein wachsendes Gewicht bei der großen Mehrheit der New
and Emerging Markets. Der Kurs des brasilianischen Reals beispielsweise stieg um fast ein Viertel gegenüber dem Dollar an, nur Vietnam
und Südafrika verloren gegenüber der Weltleitwährung an Boden. Die
steigenden Wechselkurse verteuerten die Warenexporte der arbeitsintensiven Fertigungsindustrie in China und Indien. Chinas Yuan stieg
trotz der staatlich eng begrenzten Kursspanne innerhalb von zwei
Jahren um fast zehn Prozent. Die angegebene Kursentwicklung stellt
keine inflations- oder handelsbilanzbereinigten Werte dar.
60
50
40
China
30
Vietnam
Türkei
Indien
10
0*
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
Südafrika
-2,35 %
Vietnam
Korea
China
8,96 %
9,44 %
Türkei
12,74 %
Indien
12,74 %
Russland
Brasilien
13,94 %
24,57 %
Quelle: Oanda FXConverter / Olsen Data
Privatisierungserlöse an den Staat
Wachsende Privatisierungen
Anzahl der Privatisierungs-Abschlüsse in ausgewählten
Emerging Markets zwischen 2000 und 2006*
20
-8,19 %
Brasilien
Russland
Südafrika
Quelle: Weltbank 2008; *Wert Null = keine Angabe
China, Vietnam und die Türkei waren in den vergangenen Jahren die aktivsten Emerging Markets auf dem Gebiet der Privatisierung von Staatsunternehmen und -beteiligungen. Dies geht aus den aktuellen Daten der Privatization Database der Weltbank hervor. Demnach führten 2006 insgesamt 48
Entwicklungsländer 249 Transaktionen mit einem Wert von rund 105 Milliarden US-Dollar durch. Damit wurde erstmals wieder annähernd das Niveau
des Rekordjahres 1997 erreicht. Nach der Anzahl der Verkäufe spielte sich
Vietnam in jüngster Zeit besonders in den Vordergrund, auch wenn 2006
das Tempo der Verkäufe stockte. Gemessen an den Erlösen spielt der aufstrebende asiatische Staat jedoch mit rund 120 Millionen US-Dollar im Jahresschnitt nur eine Nebenrolle. Insbesondere China konnte hier seine dominante Rolle mit mehr als 50 Milliarden US-Dollar im Jahr 2006 erheblich
ausbauen. Auf den Plätzen folgen Russland mit 10,84 Milliarden und die
Türkei mit gut acht Milliarden US-Dollar an Erlösen für die Staatskassen.
Brasiliens große Privatisierungswelle um die Jahrtausendwende mit damals
mehr als zehn Milliarden Dollar an Einnahmen ebbte inzwischen in den vergangenen Jahren deutlich ab.
Zahlenkolonnen für die Provinz
Die Entwicklung der Lebensbedingungen der Bevölkerung in den westlichen
Landesprovinzen ist ein Schlüssel für Chinas wirtschaftliche Zukunft und hat
für die Staatsführung in Peking offiziell eine hohe Priorität. Anlässlich einer
Förder-Konferenz veröffentlichte die staatliche Nachrichtenagentur Xinhua
neue Statistiken zur Situation der chinesischen Landbevölkerung:
12
Euro betrug der durchschnittliche inflationsbereinigte Monatslohn eines chinesischen Landarbeiters zum Ende des 3. Quartals 2007.
41.138.306.663
Euro investierte die Staatsregierung Pekings 2007 in
die Verbesserung der ländlichen Infrastruktur
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Postkarte aus …
China
Es war der kälteste Winter seit 50 Jahren – und dennoch war China zum Neujahrsfest Feuer und Flamme. Mit Feuerwerk und Familienfesten begrüßten die
Chinesen das Neue Jahr, das nach dem
traditionellen chinesischen Kalender
immer am zweiten Neumond nach der
Wintersonnenwende gefeiert wird.
Diesmal, zum 7. Februar, läutete es das
Jahr der Ratte ein – einem der zwölf chinesischen
Tierkreiszeichen.
„Im Gegensatz zu europäischen
Assoziationen steht
die Ratte
hier für
positive
Charakterzüge“,
erzählt
Jürgen
Kunz von
KPMG in Schanghai. Der Senior Manager wurde für eineinhalb Jahre nach
China entsandt und erlebte erstmals
den Feiertag. „Chinesen, die im Jahr
der Ratte geboren sind, sollen sich zu
Führungsfiguren und Pionieren entwickeln, die charismatisch, pragmatisch
und hart arbeiten“, so Kunz.
Das Neujahrsfest ist der wichtigste Feiertag Chinas, zu dem sich – ähnlich wie
bei Weihnachten oder Thanksgiving –
die ganze Familie unter einem Dach
versammelt. In diesem Jahr gestaltete
sich dies wegen des extremen Winters
allerdings schwierig. Durch den Wintereinbruch konnten viele Chinesen nur
unter großen Strapazen in überfüllten
Transportmitteln ihr Zuhause erreichen.
Für die Wirtschaft des Landes bedeutet
das Neujahrsfest eine Woche Stillstand.
Offiziell gibt es drei freie Tage für die
Bevölkerung, doch viele verlängern
diese zu einem einwöchigen Urlaub.
Obwohl in den meisten Städten Feuerwerk verboten ist, wurden in Schanghai
bis spät in die Nacht Raketen gezündet.
Jürgen Kunz verfolgte das nächtliche
Spektakel im Restaurant Jade 36:
„Hoch über dem Huangpu-Fluss und
vor der Skyline Schanghais war das
Neujahrsfest ein Highlight meiner Entsendung nach China.“
Termine
Feiertagskalender
Für Unternehmer ein nützliches Hilfsmittel auf Geschäftsreisen in den Emerging
Markets: die Übersicht der wichtigsten offiziellen und geschäftlichen Feiertage
in den kommenden Monaten.
Brasilien
21. April – Tiradentes
01. Mai – Tag der Arbeit
22. Mai – Fronleichnam
China
01. – 07. Mai Tag der Arbeit
(Golden Week)
Hongkong
12. Mai – Tag des Buddhas
08. – 09. Juni – Drachenboot-Festival
(Tuen Ng)
01. Juli – Gründungstag
Russland
09. Mai – Tag des Sieges –
2. Weltkrieg
09. Juni – Russland-Tag
Singapur
(Vesak Day)
Südafrika
27 – 28. April – Freiheitstag
01. Mai – Tag der Arbeiter
16. Juni – Tag der Jugend
Indien
13. April – Bengali Neujahr (Hindu,
regional)
18. April - Mahavir Jayanti (Hindu,
regional)
Türkei
23. April – Unabhängigkeitstag /
Tag des Kindes
19. Mai – Atatürk-Tag / Tag der
Jugend und des Sportes
Korea
05. Mai – Tag der Kinder
06. Juni – Memorial Day
Vietnam
15. April – Hing King’s Tag
30. April – Unabhängigkeitstag
Veranstaltungskalender
15.–16. April 2008
Brasilien
Weltwirtschaftsforum Lateinamerika 2008
WEF, Cancún
28.–29. April 2008
Türkei
Handelsblatt Jahrestagung Türkei
„Investitionsbedingungen in der Türkei“
Frankfurt a.M., Lindner Congress Hotel
Mit Beteiligung von KPMG
06.–08. Juni 2008
Russland
WEF Russland CEO Roundtable 2008
St. Petersburg
19. Juni 2008
Emerging Markets
CFO Emerging Markets Forum
„Going Global: The risks and rewards“
London, Landmark Hotel
Mit Beteiligung von KPMG
50
11.04.2008
09:50
Seite 50
Wissen
Internet
Mehr Informationen und Fakten zu
den Emerging Markets finden Sie
auch aktuell auf den Webseiten von
KPMG. Das Themenspecial bietet
Ihnen ein aktuelles Angebot an Nachrichten, Serviceangeboten und
Downloads, die für Sie den Zeitraum
zwischen den Ausgaben des Magazins
„New and Emerging Markets“ überbrückt. Ein Newsticker informiert über
die neuesten Trends und Gesetzes-
Vorschau
Ausgabe
2/2008
änderungen in den Wachstumsmärkten.
Außerdem können Sie die aktuellsten
Studien von KPMG in Deutschland
sowie den KPMG-Mitgliedsgesellschaften im Ausland kostenfrei
herunterladen. Ein Terminkalender und
Recherchelinks komplettieren das
Internetangebot.
Mehr Informationen im Web unter:
• Schwerpunkt: Infrastruktur
• Privatisierung von Staatskonzernen
In der kommenden Ausgabe des
„New and Emerging Markets“
Magazin erwarten Sie unter
anderem folgende Themen:
• Bauwirtschaft in Emerging Markets
• Serie „Next Eleven”:
Teil 6 – Südkorea
Eine Ausgabe des Magazins verpasst?
Frühere Ausgaben des KPMG-Themenmagazins „New and Emerging Markets“
finden Sie zum kostenlosen Download unter www.kpmg.de/emergingmarkets
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51
Ansprechpartner
Dr. Robert Gutsche
Mitglied des Vorstands
KPMG, Deutschland
T +49 30 2068-4282
[email protected]
Südostasien, China,
Brasilien und Osteuropa
Thorsten Amann
Partner
KPMG, Deutschland
CEO New and Emerging
Markets Practice
T +49 30 2068-1144
[email protected]
Südostasien
Robert Kees
Direktor
KPMG, Singapore
T +65 6372 3306
[email protected]
Indien
Johannes M.
Böhmer
Direktor
KPMG, Deutschland
T +49 40 32015-5680
[email protected]
Indien
Amitabh Thakur
Manager
KPMG, Deutschland
T +49 69 9587-3323
[email protected]
Korea
Bernhard Schraut
Partner
KPMG, Deutschland
T +49 69 9587-2022
[email protected]
Russland und GUS
Lars Erik Bertram
Partner
KPMG, Deutschland
T +49 69 9587-2731
[email protected]
Südafrika
Jodi Gentilozzi
Partner
KPMG, Deutschland
T +49 40 32015-5200
[email protected]
Türkei
Ergün Kis
Manager
KPMG, Deutschland
T +49 211 475-7857
[email protected]
Bildnachweis: Titel Wolf/laif; S.4 mauritius-images; S.5 und 44 photos.com; S.5 unten Elnur/fotolia; S. 6-7 photothek; S. 9 Panos Pictures / VISUM; S. 11 Saurabh Das, Associated
Press; S.12 REA/laif; S. 14 Redlink/Corbis; S. 15 Jonathan Smith/Getty Images; S. 18-19, 20 Feng Li/Getty Images; S. 21 sinopictures/viewchina; S. 23 sinopictures/CNS; S. 24
Christian Kober/Robert Harding World Imagery/Corbis; S. 29 Travel Ink/ Getty Images; S. 34 Dod Miller/Getty Images; S.36 AFP/Getty Images; S.40 Lineair/Das Fotoarchiv
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Seite 52
kpmg.de
Impressum
Herausgeber
KPMG Deutsche Treuhand-Gesellschaft
Aktiengesellschaft
Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Klingelhöferstraße 18
10785 Berlin
Redaktion
Sebastian Horn,
Dirk Zander (verantw. Redakteur)
T +49 30 2068 -1671
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Projektleitung
Lorenz Naumann
Manager
T +49 30 2068-1624
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Layout
Gregor Döhnert
T +49 30 2068-1314
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Editorial
Dr. Robert Gutsche
Mitglied des Vorstands
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