Nachhaltig denken, erfolgreich lenken Studie zum Axia

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Wir bedanken uns herzlich bei den Kooperationspartnern des Axia-Award Nordrhein-Westfalen
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Für weitere Informationen besuchen Sie unsere Website auf www.axia-award.de
Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.
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Deloitte erbringt Dienstleistungen aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem
weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern und Gebieten verbindet Deloitte herausragende Kompetenz
mit erstklassigen Leistungen und steht Kunden so bei der Bewältigung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen zur Seite. „To be the Standard of Excellence“ – für mehr als 200.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsame Vision und individueller Anspruch zugleich.
Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die
Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen
oder deren verbundene Unternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jedweder Art,
die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat.
© 2015 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Stand 02/2015
Nordrhein-Westfalen
Nachhaltig denken,
erfolgreich lenken
Studie zum Axia-Award 2014
Nachhaltig denken,
erfolgreich lenken
Inhaltsverzeichnis
4
Vorwort
5
Einleitung
7
Aktuelle Herausforderungen für den deutschen Mittelstand
9
Dimensionen einer nachhaltigen Unternehmenssicherung
10
10
13
15
16
Nachhaltige Sicherung von Mitarbeitern und Gesellschafterstrukturen
Gewinnung und Bindung der „besten Köpfe“
Prozess der Nachfolgeplanung auf Geschäftsführungsebene
Bedeutung der Gesellschafter
Besondere Maßnahmen zur nachhaltigen Entwicklung von Mitarbeitern und Gesellschafterstrukturen
17
17
18
19
Nachhaltige Sicherung der Finanzierung
Gestaltung, Umsetzung und Steuerung der Finanzierung
Vorbereitung von Finanzierungsgesprächen
Besondere Maßnahmen zur nachhaltigen Sicherung der Finanzierung
20
20
22
25
26
Nachhaltige Sicherung des Markenimages
Maßnahmen zur Stärkung des Markenimages
Nutzung neuer Medien
Rolle von Cybersicherheit
Besondere Maßnahmen zur nachhaltigen Sicherung des Markenimages
27
27
27
28
29
Best Practices für Nordrhein-Westfalen
C.D. Wälzholz KG
Harting Deutschland GmbH & Co. KG
LIFTA GmbH
Wepa Hygieneprodukte GmbH
30
Handlungsempfehlungen
32
Anhang
34
Quellenverzeichnis
Nachhaltig denken, erfolgreich lenken – Studie zum Axia-Award 2014
3
Vorwort
Mit dem Axia-Award zeichnet Deloitte regelmäßig
erfolgreiche mittelständische Unternehmen mit Sitz in
Deutschland aus, die in wesentlichen unternehmerischen Bereichen Besonderes geleistet haben.
Jürgen Reker
Lutz Meyer
Nachhaltiger unternehmerischer Erfolg ist kein Zufallsprodukt. Es ist vielmehr erforderlich, alle wesentlichen,
den Unternehmenserfolg bestimmenden Faktoren zu
beobachten, zu analysieren und hieraus Entscheidungen
abzuleiten. Für den Axia-Award wählen wir aktuelle
Fragestellungen aus und suchen Unternehmen, die in
diesen Bereichen eine besondere und auch für andere
Unternehmen relevante Best Practice entwickelt haben.
Der Dreiklang der nachhaltigen Sicherung von Mitarbeitern und Gesellschafterstrukturen, der Finanzierung
und des Markenimages bildet die Basis des Axia-Awards.
Nachdem der Award mit diesem Themenkreis 2013
in Norddeutschland, Rhein-Main und Bayern ausgelobt wurde, konnten 2014 Unternehmen aus BadenWürttemberg, Nordrhein-Westfalen und Ostdeutschland
teilnehmen. Aus den eingegangenen Bewerbungen und
den vertiefenden Interviews wurden Unternehmensprofile erarbeitet, aufgrund derer die Jury die Unternehmen
auswählte, die im Hinblick auf eines oder mehrere dieser
Kriterien Außerordentliches geleistet haben.
Die Ergebnisse aus der Befragung der teilnehmenden
Unternehmen wurden in dieser Studie zusammengefasst
und mit den Ergebnissen aus dem Vorjahr verglichen. So
stehen die Erkenntnisse nicht nur den Siegern und Teilnehmern zur Verfügung, sondern werden vielmehr einer
breiteren Öffentlichkeit zugänglich gemacht.
Wir wünschen Ihnen viel Freude bei der Lektüre!
Jürgen Reker
Partner Deloitte
Leiter Mittelstand
4
Lutz Meyer
Partner Deloitte
Einleitung
In Zeiten globaler Krisenherde, einer damit verbundenen
wirtschaftlichen Unsicherheit und getrübter Konjunkturerwartungen1 befindet sich der deutsche Mittelstand in einer guten Lage. Er bleibt Antriebsmotor des
Beschäftigungswachstums in Deutschland, auch wenn
erwartet wird, dass diese Wachstumsdynamik abflacht.2
Gerade in einer unsicheren Konjunkturlage ist eine
Sicherstellung der wirtschaftlichen Unabhängigkeit und
Leistungsfähigkeit durch eine nachhaltige und zukunftsorientierte Geschäftsplanung wichtiger denn je. Hierbei
ist der deutsche Mittelstand federführend.
Eine nachhaltige Sicherung des Unternehmensbestandes
erfordert eine vorausschauende Planung, aber auch eine
flexible Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen
für wirtschaftliches Handeln. So müssen mittelständische
Unternehmen den veränderten Bedürfnissen einer neuer
Mitarbeitergeneration gerecht werden, um die besten
Köpfe für ihr Unternehmen zu gewinnen und auch
zukünftig an sich zu binden. Daneben gilt es, Strategie,
Finanzierung und operatives Geschäft als integrative
Bestandteile einer langfristigen Ausrichtung zu betrachten.3
Die vorliegende Studie hat das Ziel aufzuzeigen, wie sich
mittelständische Unternehmen in Baden-Württemberg,
Nordrhein-Westfalen und Ostdeutschland nachhaltig und
erfolgreich für die Zukunft aufstellen. Zu diesem Zweck
wurde eine Befragung durchgeführt, die sich auf drei
zentrale Dimensionen der Unternehmenssicherung stützt:
Erstens die Gewinnung und Bindung von qualifizierten
Mitarbeitern und die Sicherung einer geeigneten Gesellschafterstruktur, zweitens eine effektive Finanzierung
und drittens eine langfristig orientierte Pflege des Markenimages. Gemeinsam ermöglichen diese Dimensionen
mittelständischen Unternehmen, ihre Ressourcen gezielt
einzusetzen und vorausschauend zu planen sowie sich an
einen veränderten wirtschaftlichen Kontext anzupassen.
Die überwiegende Mehrheit der befragten Unternehmen
hat in den vergangenen fünf Jahren Umsatz und Gewinn
gesteigert und damit ein gutes Fundament für Wachstum
geschaffen. Unterstützt wurde der Wachstumspfad durch
Steigerungen bei den Investitionen und den Beschäftigungszahlen. Die Eigenkapitalquote der befragten
Unternehmen ist in den vergangenen Jahren konsequent
gestärkt worden, um eine solide finanzielle Basis zu bilden.
1
2
3
Bei einer vorherrschenden Anzahl der Teilnehmer an
dieser Studie spielt die langfristige Unternehmensausrichtung eine wichtige Rolle. So setzen die mittelständischen Unternehmen zahlreiche Maßnahmen ein, um
herausragende Nachwuchskräfte für sich zu gewinnen
und an sich zu binden. Mit einer modernen und
zukunftsorientierten Personalarbeit positionieren sich
die befragten Unternehmen als attraktive Arbeitgeber.
Ebenso sorgen die Mittelständler bei der Nachfolge der
Geschäftsführung vor, indem sie die Übergabe von Verantwortung frühzeitig planen und Maßnahmen einleiten, die dem Nachfolger oder der Nachfolgerin Einblicke
in das Unternehmen verschaffen. Auch die Gesellschafterstruktur wird bei einer Mehrheit der befragten Unternehmen langfristig sichergestellt, indem eine klare Vision
bezüglich der Entwicklung der Gesellschafterebene
besteht, vertragliche Regelungen regelmäßig überprüft
werden und Notfallpläne das Unternehmen auch bei
unvorhersehbaren Ereignissen absichern.
Die befragten Unternehmen verfolgen einen ganzheitlichen Ansatz für nachhaltiges Denken und Handeln, bei
dem der Finanzierungsprozess eng mit der strategischen
Planung verzahnt ist. Sichergestellt wird die nachhaltige
Finanzierung durch eine hohe Eigenkapitalausstattung,
eine vertrauensvolle und langjährige Beziehung zu Kapitalgebern sowie die nötige flexible Anpassung der Finanzierungsstruktur in Krisenzeiten.
Zur Wahrung und Stärkung ihres Markenimages nutzen
die Mittelständler vermehrt auch neue Medien, nehmen
die damit verbundene Herausforderung der „digitalen
Bedrohung“ jedoch sehr ernst. In diesem Zusammenhang ist das Thema Cybersicherheit bei einer Vielzahl
der Unternehmen bereits strategisch verankert und die
Chancen und Risiken der Nutzung neuer Medien werden
auf Ebene der Geschäftsleitung regelmäßig diskutiert.
Im Rahmen der vorliegenden Studie erfahren Sie
zunächst mehr über die aktuellen Herausforderungen für
den deutschen Mittelstand. Anschließend erhalten Sie
Einblicke in die zentralen Ergebnisse der Untersuchung
mit Blick auf die Gewinnung und nachhaltige Sicherung
der „besten Köpfe“, der Gesellschafterstruktur, der
Finanzierung und des Markenimages. Maßnahmen,
die aus Sicht der Unternehmen für einen nachhaltigen
Unternehmensbestand besonders wichtig sind, können
als Benchmark genutzt werden.
Vgl. DIW (2014).
Vgl. Arbeitsgemeinschaft Mittelstand (2014).
Vgl. Baumgartner (2010).
5
Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass die überwiegende
Mehrheit der Teilnehmer sich mit den unterschiedlichen
Dimensionen einer nachhaltigen Unternehmenssicherung aktiv beschäftigt und gut für die Zukunft aufgestellt
ist. Dies mag vor allem darin begründet sein, dass sich
wie in den vergangenen Jahren besonders erfolgreiche
deutsche Mittelständler um den Axia-Award beworben
haben. Die Ergebnisse, die wir Ihnen im Folgenden vorstellen, sind daher nicht als repräsentativer Querschnitt
aller mittelständischen Unternehmen in Deutschland
zu verstehen. Vielmehr bieten sie Hinweise darauf, wie
sich mittelständische Unternehmen erfolgreich für die
Zukunft aufstellen, indem sie qualifizierte Mitarbeiter für sich gewinnen und langfristig an sich binden,
ihren Finanzierungsprozess den Rahmenbedingungen
anpassen und in die Unternehmensentwicklung integrieren sowie in Zeiten verstärkter Nutzung von neuen
Medien und damit verbundener Herausforderungen ein
starkes Markenimage aufbauen und schützen.
Zentrale Dimensionen der Unternehmenssicherung
Sicherung einer
geeigneten
Gesellschaftsstruktur
Langfristige
Unternehmensausrichtung
6
Gewinnung und
Bindung von
qualifizierten
Mitarbeitern
CyberSicherheit
Effektive
Finanzierung
Pflege des
Markenimages
Eigenkapitalausstattung
Neue
Medien
Aktuelle Herausforderungen für den
deutschen Mittelstand
Die im Rahmen des Axia-Awards 2014 befragten
mittelständischen Unternehmer sehen sich mit einer
Vielzahl von aktuellen Herausforderungen konfrontiert
(vgl. Abb. 1). Eine Mehrheit von 93 Prozent der Unternehmer sieht die Gewinnung von Fach- und Führungskräften als eine ihrer vorrangigsten Zukunftsaufgaben
an. In diesem Zusammenhang ist auch eine gezielte
Nachfolgeplanung zur langfristigen Sicherung des
Unternehmensbestands von Bedeutung. Es ist daher
nicht verwunderlich, dass 51 Prozent der Befragten den
Generationswechsel in der Unternehmensleitung als
wichtig ansehen. Darüber hinaus nennen 84 Prozent der
Teilnehmer den schnellen Wandel in wichtigen Märkten
des Unternehmens als große Herausforderung.
Die mittelständischen Unternehmer sind sich der zunehmend schwieriger werdenden Rahmenbedingungen
bewusst, die umso mehr eine nachhaltige Unternehmensplanung und -sicherung erfordern. So gibt eine
Mehrheit der Befragten die Verfügbarkeit von Kapital
(69%), die veränderten Bedürfnisse neuer Konsumentengruppen (67%), die Cyber- und Informationssicherheit
(66%) sowie die Bedürfnisse einer neuen Mitarbeitergeneration (65%) als sehr wichtige oder wichtige Herausforderung an.
Aus den Ergebnissen der Studie wird ebenfalls deutlich,
dass eine Mehrheit der mittelständischen Unternehmen
den Klimawandel und die erforderte Ressourceneffizienz
(61%) sowie rechtliche Rahmenbedingungen (56%) als
wichtig ansieht. Zudem sind sich die Unternehmen der
steigenden Bedeutung sozialer Medien als zentrale Herausforderung bewusst (52%).
Abb. 1 – Aktuelle Herausforderungen
48%
Gewinnung von Fach- und Führungskräften
42%
Rascher Wandel in wichtigen Märkten
Veränderte Bedürfnisse neuer Konsumentengruppen
(z.B. Kostenbewusstsein, gutes Gewissen)
26%
Generationswechsel in der Unternehmensleitung
25%
Bedeutung rechtlicher Rahmenbedingungen
(z.B. Compliance)
22%
Cybersicherheit/Informationssicherheit
21%
Bedürfnisse einer neuen Mitarbeitergeneration
(z.B. Work-Life-Balance)
41%
26%
17%
8% 6%
20%
6%1 6%
21%
20%
37%
25%
34%
50%
9%
43%
20%
Sehr wichtig
Nicht wichtig
Wichtig
5%1 5%
25%
4 5%
26%
3 15%
28%
40%
60%
Durchschnittlich wichtig
3 5%
7% 25%
33%
45%
15%
0%
8% 3 5%
34%
24%
Klimawandel und Ressourceneffizienz
3 4
42%
35%
Verfügbarkeit von Kapital/Finanzierungsmöglichkeiten
Steigende Bedeutung sozialer Medien
45%
12%
80%
4 4
100%
Weniger wichtig
Keine Angabe
7
In Zeiten einer getrübten wirtschaftlichen Stimmung in
wichtigen Absatzmärkten überrascht es nicht, dass die
Antworten der befragten Unternehmen der Regionen
Baden-Württemberg, Nordrhein-Westfalen und Ostdeutschland den Antworten der im Vorjahr befragten
Unternehmen der Regionen Bayern, Norddeutschland
und Rhein-Main stark ähneln.4
als zentral an und erkennt die stetig wachsende Bedeutung sozialer Verantwortung für ihr Unternehmen.
Ebenfalls stärkt eine Mehrheit der Unternehmen ihr Markenimage laufend durch geeignete Maßnahmen (83%)
und sucht bei Finanzierungsfragen den Kontakt zu
mehreren Banken (77%). Bereits 57 Prozent der Unternehmen nutzen soziale Medien, um mit ihren Kunden in
Kontakt zu treten, wodurch der Mittelstand einmal mehr
seine Anpassungsfähigkeit an Trends und Entwicklungen
beweist. Daneben zeigen die befragten Mittelständler
mehrheitlich (54%), dass sie eine Balance zwischen
internen und externen Herausforderungen schaffen,
indem der Generationswechsel im Unternehmen die
gleiche Bedeutung wie Herausforderungen durch Markt
und Wettbewerb einnimmt.
Im Zuge dieser Herausforderungen verfolgen die befragten Mittelständler eine klare langfristige Ausrichtung, die
den Unternehmensbestand sichern soll (vgl. Abb. 2). So
hat für eine Mehrheit von 89 Prozent die nachhaltige
Unternehmensentwicklung Priorität vor Familieninteressen. Ebenso sieht eine Mehrheit von 85 Prozent der
befragten Unternehmen die finanzielle Unabhängigkeit
Abb. 2 – Stellungnahme zu unterschiedlichen Nachhaltigkeits-Thesen: In unserem Unternehmen …
… hat die nachhaltige Unternehmensentwicklung
Priorität vor Familieninteressen.
72%
… ist die finanzielle Unabhängigkeit von zentraler
Bedeutung.
69%
… stärken wir unser Markenimage laufend durch
geeignete Maßnahmen.
43%
30%
23%
4 10%
0%
20%
20%
Trifft voll zu
8
Vgl. Tuschke & Klarner (2013).
6% 5%1 5%
4 8% 6% 5%
42%
24%
34%
Trifft gar nicht zu
4
30%
21%
40%
Trifft etwas zu
Keine Angabe
11%
10%
60%
Weder – noch
5%15%
5% 5%5%
28%
47%
… ist die soziale Verantwortung von stetig wachsender
Bedeutung.
… treten wir auch über soziale Medien mit unseren
Kunden in Kontakt.
16%
55%
… suchen wir bei Finanzierungsfragen verstärkt den
Kontakt zu verschiedenen Banken.
… ist der Generationswechsel von gleicher Bedeutung
wie Herausforderungen durch Markt und Wettbewerb.
17%
9% 2 4
25%
18%
6% 4
10% 5%
45%
80%
100%
Trifft weniger zu
Dimensionen einer nachhaltigen
Unternehmenssicherung
Eine nachhaltige Unternehmenssicherung erfordert,
dass Unternehmen aktuelle und zukünftige Herausforderungen erfolgreich meistern. Dabei sind drei zentrale
Dimensionen zu beachten. Vor dem Hintergrund des
akuten Mangels an Fach- und Führungskräften geht
es erfolgreichen Unternehmen im Rahmen der ersten
Dimension nicht nur darum, qualifizierte Mitarbeiter
zu gewinnen, sondern diese auch langfristig weiterzuentwickeln und an sich zu binden. Ebenso ist es nicht
ausreichend, die gegenwärtige Geschäftsführung und
Gesellschafterstruktur sicherzustellen, sondern auch
zukünftige Veränderungen langfristig vorzubereiten
und umzusetzen. In der zweiten Dimension, der Unternehmensfinanzierung, gilt es, kurzfristige Finanzierungsmöglichkeiten flexibel zu nutzen, jedoch geplante
strategische und operative Aktivitäten langfristig durch
einen geeigneten Finanzierungsprozess abzusichern.
Vor dem Hintergrund eines raschen Wandels in zentralen Kernmärkten und Veränderungen bei den Kundenbedürfnissen (vgl. Abb. 1) ist es wichtiger denn je,
ein starkes Markenimage – die dritte Dimension einer
nachhaltigen Unternehmenssicherung – aufzubauen
und zu schützen. Unternehmen sind nur dann dauerhaft
erfolgreich, wenn sie sich gegen Wettbewerber behaupten und den Ansprüchen ihrer Kundengruppen gerecht
werden. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, Trends
in der Kundengewinnung und -kommunikation, wie die
Nutzung neuer Medien, rechtzeitig zu erkennen und
gezielt zu nutzen.
Die drei Dimensionen einer nachhaltigen Unternehmenssicherung stehen dabei im Wechselspiel und unterstützen sich gegenseitig. Ohne eine gut gesicherte Finanzierung können eine Steigerung der Beschäftigungszahlen
sowie die langfristige Umsetzung und der Erhalt der
strategischen Vision nicht erreicht werden. Ebenso kann
ein starkes Markenimage zwar Kundenwachstum generieren, erfordert jedoch auch qualifizierte Mitarbeiter,
die die Marke des Unternehmens und die damit verbundenen Werte erfolgreich beim Kunden repräsentieren.
Daher ist es wichtig, diese Dimensionen gemeinsam
näher zu beleuchten und darüber hinaus spezifische
Maßnahmen aufzudecken, die mittelständische Unternehmer als besonders wichtig für eine nachhaltige
Unternehmensplanung und -sicherung ansehen.
9
Nachhaltige Sicherung von Mitarbeitern
und Gesellschafterstrukturen
Für eine nachhaltig orientierte Unternehmensführung
ist es wichtig, die „besten Köpfe“ unter den Nachwuchskräften und Mitarbeitern der zweiten und dritten
Führungsebene zu gewinnen und langfristig an sich zu
binden. Ein interner und zukunftsgerichteter Aufbau
von qualifizierten Mitarbeitern ist insbesondere für den
deutschen Mittelstand von Bedeutung, der laut aktueller
Studien an einem verstärkten Engpass bei der Besetzung der Unternehmensnachfolge leidet.5 Die laufende
Weiterentwicklung und Förderung von Mitarbeitern auf
unterschiedlichen Hierarchieebenen kann sicherstellen,
dass qualifizierter Nachwuchs in ausreichender Zahl
im Unternehmen zur Verfügung steht und eine Lücke
im Führungskräftepotenzial damit geschlossen werden
kann. Darüber hinaus stellen eine gezielte Nachfolgeplanung für die Geschäftsführung und die Gesellschafterebene wichtige Elemente der langfristigen Erfolgssicherung dar.
Die oberste Führungsebene ist bei 31 Prozent der Unternehmen durch ein Mitglied der Eigentümerfamilie(n)
besetzt, während bei einem Viertel der Teilnehmer ein
externes Management gemeinsam mit Familienmitgliedern tätig ist und 24 Prozent der Unternehmen
ausschließlich durch ein externes Management geführt
werden. Weitere 22 Prozent der Mittelständler werden
durch den Gründer oder das Gründerteam geleitet.
Zur Steuerung des Unternehmens werden unterschiedliche Organe genutzt: 38 Prozent der Unternehmen
haben einen Beirat, 27 Prozent einen Aufsichtsrat und
27 Prozent verfügen über einen Familienbeirat. Trotz
der Unterschiede in der Führungs- und Organstruktur
der befragten Unternehmen lassen sich ähnliche Muster
bei ihren Bemühungen um qualifizierte Mitarbeiter
erkennen, wie in den folgenden Abschnitten näher
erläutert wird.
Gewinnung und Bindung der „besten Köpfe“
In einem immer stärker umkämpften Markt um die
„besten Köpfe“ ist es umso wichtiger, langfristig eigenes
Führungskräftepotenzial zu entwickeln. Die befragten
Mittelständler bieten mehrheitlich Weiterbildungsmöglichkeiten für Nachwuchskräfte sowie ein attraktives
Arbeitsumfeld, um qualifizierte Mitarbeiter langfristig
an das Unternehmen zu binden. Eindeutige Richtlinien
und Maßnahmen sind dabei ebenso bedeutend wie eine
klare Anreizsetzung für Mitarbeiter auf unterschiedlichen
Ebenen.
5
10
Vgl. DIHK (2014).
Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass sich bestimmte
Maßnahmen für die Gewinnung und Bindung der
besten Köpfe sowohl auf zweiter und dritter Führungsebene (vgl. Abb. 3) als auch für Nachwuchskräfte (vgl.
Abb. 4) bei einer Mehrheit der Unternehmen bewährt
haben. Hierzu gehören flache Hierarchien (84% bzw.
72%), gezielte Weiterbildungsmöglichkeiten (80% bzw.
83%), Arbeitsplatzsicherheit (72% bzw. 67%), verlässliche Karriereplanung (62% bzw. 60%) und eine flexible
Arbeitszeitgestaltung (54% bzw. 45%). Besonders durch
Arbeitsplatzsicherheit und die damit verbundene Karriereplanung gelingt es dem Mittelstand, eine attraktive
Alternative zur Beschäftigung in Großunternehmen zu
bieten.
Eine überragende Mehrheit der befragten Unternehmen
achtet darauf, dass ihre Führungskräfte verantwortungsvolle Tätigkeiten mit entsprechend großen Entscheidungsspielräumen (92%) wahrnehmen können. Fast die
Hälfte der Mittelständler (48%) bietet ihren Führungskräften darüber hinaus eine flexible Arbeitsplatzgestaltung wie Home-Office-Tätigkeiten an.
Auch ihren Nachwuchskräften räumt eine Mehrheit der
befragten Unternehmen verantwortliche Tätigkeiten mit
Entscheidungsspielräumen ein (65%) und setzt gezielt
auf Traineeprogramme (54%).
Auslandsaufenthalte werden immerhin von 31 Prozent
der befragten Unternehmen für Führungskräfte angeboten, während sogar 42 Prozent der Unternehmen
dies als Qualifizierungsinstrument für Nachwuchskräfte
einsetzen. Neben der fachlichen und persönlichen
Entwicklung spielt auch die Work-Life-Balance eine
zunehmende Rolle. Mehr als ein Drittel der mittelständischen Unternehmen bieten in diesem Zusammenhang
Freizeitangebote für die Führungsebene (37%) und
für Nachwuchskräfte (36%) an. Zielgruppenspezifische
Maßnahmen wie eine Kinderbetreuung spielen für beide
Mitarbeiterkategorien hingegen eine untergeordnete
Rolle.
Abb. 3 – Maßnahmen zur Gewinnung und Bindung der „besten Köpfe“ (Führungsebene)
8%
16%
20%
28%
42%
Verantwortliche
Tätigkeiten und
Entscheidungsspielräume
Flache Hierarchien
63%
Gute Erreichbarkeit
für Berufspendler
(Auto/Bahn)
Gezielte
Weiterbildungsmöglichkeiten
69%
Freizeitangebote
Arbeitsplatzsicherheit
(Gemeinsame)
Karriereplanung
75%
Auslandsaufenthalte
46%
54%
Flexible Arbeitszeitgestaltung
(z.B. Teilzeit)
48%
52%
75%
Angebot von
Sabbaticals/
Freistellungen
Flexible Arbeitsplatzgestaltung
(z.B. Home Office)
9%
23%
25%
25%
31%
37%
45%
55%
Ja
80%
84%
92%
58%
72%
77%
Mentoring-Systeme
91%
Betriebskindertagesstätte/Kinderbetreuung
Traineeprogramme
Nein
Abb. 4 – Maßnahmen zur Gewinnung und Bindung der „besten Köpfe“ (Nachwuchskräfte)
17%
28%
33%
35%
67%
72%
37%
46%
63%
65%
54%
55%
45%
83%
Gezielte
Weiterbildungsmöglichkeiten
Flache Hierarchien
Arbeitsplatzsicherheit
Verantwortliche
Tätigkeiten und
Entscheidungsspielräume
(Gemeinsame)
Karriereplanung
Traineeprogramme
58%
42%
58%
36%
42%
58%
64%
75%
Auslandsaufenthalte
Ja
Gute Erreichbarkeit
für Berufspendler
(Auto/Bahn)
Mentoring-Systeme
21%
23%
25%
42%
Flexible Arbeitszeitgestaltung
(z.B. Teilzeit)
Freizeitangebote
77%
Flexible Arbeitsplatzgestaltung
(z.B. Home Office)
Angebot von
Sabbaticals/
Freistellungen
79%
Betriebskindertagesstätte/Kinderbetreuung
Nein
11
Zusätzliche Analysen zeigen, dass eine Vielzahl der
befragten Unternehmen auch finanzielle Anreize
nutzt, um die besten (Nachwuchs-)Führungskräfte
zu gewinnen und langfristig an das Unternehmen zu
binden. Hierzu zählen für die Führungsebene insbesondere geldwerte Leistungen (88%), eine konkurrenzfähige
Vergütung (85%) sowie eine Erfolgsbeteiligung (82%).
Für die Gruppe der Nachwuchskräfte bietet die Mehrheit
der Unternehmen ebenfalls eine konkurrenzfähige Vergütung (75%) an, hingegen werden weniger geldwerte
Leistungen (21%) eingesetzt als vielmehr besondere
Sozialleistungen (45%) und Erfolgsbeteiligungen (41%).
Bewerberansprache oder die Entwicklung des Arbeitgeberprofils eine weniger bedeutende Rolle.
Der Stellenwert einer erfolgreichen Personalarbeit zeigt
sich auch darin, dass etwa drei Viertel der befragten
Unternehmen eine Gewinnung und Bindung der „besten
Köpfe“ über Hierarchieebenen hinweg als zentral für die
Umsetzung ihrer Strategie ansehen. Aus diesem Grund
befasst sich auch bei 55 Prozent der Unternehmen das
Beratungsgremium (Beirat oder Aufsichtsrat) mit der
Thematik. Ebenso setzen 32 Prozent der Unternehmen gezielt Maßnahmen zur Stärkung des weiblichen
Führungskräftenachwuchses ein, um dessen Potenzial
gezielt zu nutzen.
Gewinnung und langfristige Bindung besonders qualifizierter Mitarbeiter sind für viele mittelständische
Unternehmen nicht einfach (vgl. Abb. 5). Die befragten
Unternehmen nannten in diesem Zusammenhang insbesondere den Fachkräftemangel auf dem Arbeitsmarkt
(62%) sowie die fehlende Bekanntheit des Unternehmens in Jobbörsen (54%) und über die eigene Region
hinaus (48%).
Die befragten Unternehmen haben eindeutige Kriterien
für die Übernahme von Führungsverantwortung. So
bevorzugen 67 Prozent der befragten Mittelständler
den Aufbau interner Kandidaten und für 54 Prozent ist
ein Fähigkeitsnachweis innerhalb des Unternehmens
von Bedeutung. Dies mag damit zusammenhängen,
dass interne Kandidaten besser und längerfristiger evaluiert werden können als externe Kandidaten. Für eine
Mehrheit von 53 Prozent ist die persönliche Eignung
der Kandidaten wichtiger als die fachliche. Dies mag
darin begründet sein, dass Führungspersönlichkeiten die
Ein Standortnachteil wurde immerhin von 45 Prozent der
Unternehmen genannt. Hingegen spielen Aspekte wie
Budgetrestriktionen für die Anwerbung hoch qualifizierter neuer Mitarbeiter, fehlende Kanäle für eine gezielte
Abb. 5 – Herausforderungen bei der Gewinnung und Bindung der „besten Köpfe”
Fachkräftemangel auf dem Arbeitsmarkt
22%
Fehlende überregionale Bekanntheit des Unternehmens
16%
Fehlende Markenbekanntheit (Employer Branding)
in Jobbörsen
13%
Standortnachteil
12%
Budgetrestriktionen für das Personalrecruiting
40%
11%
33%
24%
Fehlende Kanäle, um geeignete Bewerber gezielt
zu erreichen
3
Probleme bei der Kommunikation der Attraktivität
als Arbeitgeber
2
Unzureichende Entwicklung des Arbeitgeberprofils
2 12%
12%
12%
15%
18%
25%
20%
Trifft voll zu
7% 6%
24%
7% 7%
27%
35%
10% 6%
25%
34%
40%
Trifft etwas zu
Keine Angabe
12%
23%
60%
Weder – noch
7%
23%
46%
22%
2 6%
26%
27%
9%
Trifft gar nicht zu
12
13%
38%
5%
0%
32%
15%
15%
80%
6%
6%
7%
100%
Trifft weniger zu
Kultur des Unternehmens tragen und vorleben sollen,
wobei gerade persönliche Fähigkeiten eine wichtige
Rolle spielen. Interessanterweise steht für eine Mehrheit
der Unternehmen weniger die Familienzugehörigkeit der
Kandidaten im Vordergrund – 65 Prozent nennen dies
als eher unwichtiges Kriterium. Damit zeigt sich, dass die
befragten Mittelständler die Tradition des Unternehmens
nicht zwingendermaßen durch ein Familienmitglied fortführen, sondern darauf achten, dass sich Kandidaten für
die Führungsnachfolge im Unternehmen bewährt haben
und das richtige Persönlichkeits- und Fähigkeitsprofil
mitbringen.
Unternehmen angaben, gezielt eine externe Kandidatensuche zu betreiben. Dies könnte u.a. auch auf
die Standortunterschiede der befragten Unternehmen
zurückzuführen sein.
Insgesamt lässt sich feststellen, dass die im Jahr 2014
befragten Unternehmen der Regionen Baden-Württemberg, Nordrhein-Westfalen und Ostdeutschland sehr
ähnliche Maßnahmen für die Gewinnung und Bindung
der besten Mitarbeiter einsetzen wie die im Vorjahr
befragten Unternehmen der Regionen Bayern, Norddeutschland und Rhein-Main.6 Lediglich bei den Kriterien
für die Übernahme von Führungserfahrung setzen die
in 2014 befragten Unternehmen eher auf den Aufbau
interner Kandidaten, während die im Vorjahr befragten
Die Führung der befragten mittelständischen Unternehmen verteilt sich recht gleichmäßig auf unterschiedliche Generationen: 24 Prozent werden in der ersten
Familiengeneration geführt, 24 Prozent in der zweiten,
21 Prozent in der dritten und 27 Prozent in der vierten
oder einer höheren Generation. Damit haben die Befragten unterschiedliche Erfahrungen mit der Nachfolge
durch die kommende Familiengeneration, was auch
unterschiedliche Herausforderungen mit sich bringt (vgl.
Abb. 6). 28 Prozent der Unternehmen nennen in diesem
Prozess der Nachfolgeplanung auf Geschäftsführungsebene
Eine frühzeitige Nachfolgeplanung trägt maßgeblich zur
langfristigen Sicherung des Unternehmens bei. Diese
umfasst nicht nur die zeitliche Planung der Nachfolge,
sondern auch die Suche, die Auswahl und den Aufbau
geeigneter Kandidaten.7
Abb. 6 – Herausforderungen für die Nachfolge der Geschäftsführung
Vorbereitung eines geeigneten externen/internen
Nachfolgers
Schwierigkeiten, geeignete Kandidaten zu finden
17%
3
11%
12%
10%
Fehleinschätzung der zeitlichen Dauer des Nachfolgeprozesses
2 6% 8%
Unterschiedliche Erwartungen von Eltern und Kindern
der Gesellschafterfamilie bezüglich der Nachfolge
2 9%
11%
Unterschiedliche Vorstellungen über die künftige
Ausrichtung des Unternehmens
2 8%
12%
Späte Planung und Übergabe aufgrund fehlenden
Bewusstseins für die Nachfolgeplanung
25% 4
20%
9%
57%
7%
51%
8%
46%
12%
8%
70%
16%
20%
7%
59%
40%
60%
Trifft etwas zu
7
9%
46%
24%
Trifft voll zu
37%
19%
Trifft gar nicht zu
6
16%
20%
Konflikte der Eigentümer hinsichtlich der Auswahl
1 6% 9%
geeigneter Kandidaten
0%
10%
Weder – noch
9%
80%
100%
Trifft weniger zu
Keine Angabe
Vgl. Beckman, Brost & Faust (2012).
13
Zusammenhang die Vorbereitung eines geeigneten
(externen oder internen) Nachfolgers. Weniger Teilnehmer sehen sich Schwierigkeiten ausgesetzt, geeignete
Nachfolgekandidaten zu finden (15%). Auch werden
unterschiedliche Erwartungen von Eltern und Kindern
der Gesellschafterfamilien bezüglich der Nachfolge
(11%), Fehleinschätzungen der Dauer des Nachfolgeprozesses (8%) und unterschiedliche Vorstellungen über die
künftige Unternehmensausrichtung (10%) seltener als
Herausforderungen angesehen.
der Teilnehmer führt Familienmitglieder frühzeitig an die
unternehmerische Verantwortung heran. Für die Planung
der Nachfolge sucht fast die Hälfte der Unternehmen
die Unterstützung von externen Beratern, während die
Beratung durch Verbände kaum in Anspruch genommen
wird. Der Wissenstransfer zwischen GeschäftsführerGenerationen wird sichergestellt, indem der Geschäftsführer in den Aufsichtsrat oder Beirat wechselt (35%)
oder in beratender Funktion (30%) verbleibt.
Als besonders gut aufgestellt können Firmen angesehen
werden, die den Generationswechsel in der Unternehmensleitung als mindestens wichtig bezeichnen
(vgl. Abb. 1). Von diesen Unternehmen haben bereits
80 Prozent einen Zeitplan für die Nachfolge eingesetzt oder geplant und 86 Prozent bereiten eine neue
Geschäftsführung durch erfahrene Führungskräfte vor
bzw. planen eine solche Maßnahme. Ebenso binden
85% den Nachfolger in Entscheidungen vor dem
Wechsel ein oder haben dies geplant. Ganze 71 Prozent
dieser Unternehmen führen Familienmitglieder frühzeitig
an die unternehmerische Aufgabe heran oder haben
dies zumindest geplant.
Um einen reibungslosen Wechsel der Geschäftsführung
zu ermöglichen, haben die befragten deutschen Mittelständler diverse Maßnahmen ergriffen (vgl. Abb. 7).
Besonders erfreulich ist dabei, dass bereits 47 Prozent
der Unternehmen einen klaren Zeitplan für die Nachfolge aufgestellt haben und dass immerhin 22 Prozent
den Einsatz eines solchen Zeitplans derzeit in Angriff
nehmen. Bei einer Mehrheit der Unternehmen werden
Nachfolger bzw. Nachfolgerinnen durch erfahrene Führungskräfte vorbereitet und begleitet, was einen besseren
Wissenstransfer ermöglicht. 52 Prozent der Befragten
binden die nächste Führungsgeneration bereits in Entscheidungen vor dem Wechsel ein und knapp die Hälfte
Abb. 7 – Maßnahmen zur Ermöglichung eines reibungslosen Wechsels der Geschäftsführung
Eingesetzt
Geplant
Weder eingesetzt noch geplant
Keine Angabe
14
12%
8%
6%
30%
26%
34%
10%
8%
11%
30%
29%
30%
34%
35%
23%
30%
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15%
22%
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11%
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49%
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40%
57%
52%
50%
71%
68%
60%
74%
80%
70%
Bedeutung der Gesellschafter
Für die langfristige Sicherung des Unternehmensbestands muss auch die Nachfolge auf Gesellschafterebene
langfristig geplant werden. Dabei strebt eine Mehrheit
von 63 Prozent der Befragten eine Übergabe der Anteile
an Familienmitglieder als Nachfolgeregelung an. Die
familiäre Nachfolgeplanung für die Geschäftsführung
ist auf Gesellschafterebene von zentraler Bedeutung.
Immerhin 16 Prozent der Unternehmen haben eine Konsolidierung der Familienstrukturen geplant und weitere
15 Prozent sehen dies als erwägenswert an. Ebenso
prüfen 7 Prozent der Teilnehmer die Einrichtung einer
Familienstiftung und weitere 25 Prozent haben diese
geplant. Andere Nachfolgeregelungen auf Gesellschafterebene wie der Verkauf an Mitarbeiter, andere Unternehmen, Mitgesellschafter oder Finanzinvestoren sowie
ein Börsengang spielen dagegen nur eine geringe Rolle.
Für den Übergabeprozess auf Gesellschafterebene
hat eine Mehrheit der Unternehmen eine klare Vision
bezüglich der zukünftigen Entwicklung der Gesellschafterebene (80%) und plant langfristig (78%) (vgl. Abb. 8).
Die Befragung zeigt, dass 71 Prozent der Unternehmen
Pläne zur Entwicklung der Strukturen im Gesellschafterkreis erörtern und 68 Prozent Gesellschafterverträge
und testamentarische Verfügungen regelmäßig auf
Konsistenz überprüfen. Auch für kurzfristige und unvorhersehbare Ereignisse sind die Studienteilnehmer durch
Notfallpläne gesichert (66%). Eine Mehrheit der Unternehmen hat unternehmensspezifische Lösungen für
die Gesellschafterebene erarbeitet und dokumentiert.
Jedoch geben die befragten Mittelständler auch mehrheitlich an, dass sie derzeit keine Änderungen in der
Gesellschafterstruktur planen (72%).
Abb. 8 – Gesellschafterstruktur des Unternehmens
Änderungen in der Gesellschafterstruktur sind im
aktuellen Planungshorizont nicht vorgesehen.
59%
13%
Übergabeprozesse werden langfristig geplant.
56%
22%
Es besteht eine Vision bzgl. der zukünftigen
Entwicklung der Gesellschafterebene.
55%
25%
Die Überlegungen zur Entwicklung der Strukturen werden
regelmäßig im Gesellschafterkreis erörtert und überprüft.
50%
Gesellschaftsverträge und testamentarische Verfügungen
werden regelmäßig auf Konsistenz geprüft.
Es gibt Notfallpläne auf Ebene der Gesellschafter/
Geschäftsführung.
14%
37%
Ziele und Vorstellungen sind schriftlich festgehalten
(Familienverfassung).
28%
Die Gesellschafterstruktur ist von untergeordneter Bedeutung für die operative Entwicklung der Gesellschaft.
31%
25%
Es ist vorgesehen, Beteiligungsmodelle gezielt zur Unternehmenssicherung/Mitarbeiterbindung einzusetzen.
12%
0%
20%
Trifft voll zu
Trifft gar nicht zu
16%
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9%
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21%
45%
Es wurden für die Gesellschafternachfolge unternehmensspezifische Lösungen erarbeitet und dokumentiert.
4
8%
7%
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80%
100%
Trifft weniger zu
Keine Angabe
15
Besondere Maßnahmen zur nachhaltigen Sicherung von Mitarbeitern und Gesellschafterstrukturen
Im Rahmen des Axia-Awards wurden die mittelständischen Unternehmen gefragt, welche Maßnahmen ihnen
besonders für die nachhaltige Entwicklung ihrer Mitarbeiter und Gesellschafterstrukturen geholfen haben.
Dabei nannte ein Drittel der Unternehmen Maßnahmen
der nachhaltigen Unternehmensausrichtung wie die
langfristige strategische Planung und eine gut geplante
Globalisierungsstrategie mit einem globalen Produktportfolio, das auch zukünftiges Wachstum sicherstellt.
Ebenso wurde die Kontinuität in der Unternehmensleitung genannt, die Sicherheit und Vertrauen in die
Zukunft des Unternehmens schafft und damit auch
die „besten Köpfe“ anzieht. Weitere Beispiele sind ein
strukturierter Übergabeprozess der Geschäftsführung
und der Gesellschaftsanteile an die nächste Generation
und eine wertorientierte und wertschätzende Unternehmenskultur, die Innovation und Traditionsbewusstsein in
Einklang bringt und damit die langfristige Ausrichtung
des Unternehmens unterstützt.
Ebenso heben 15 Prozent der Unternehmen mitarbeiterorientierte Maßnahmen wie Weiterentwicklungs- und
Förderprogramme, stringente Beteiligungsmodelle
für die „besten Köpfe“ sowie die Schaffung von ausreichend großen Entscheidungsspielräumen hervor.
16
Weitere 12 Prozent der Unternehmen setzen gezielt
auf geeignete Strukturen wie einen Beirat mit weitreichenden Rechten, in den auch die nächste Generation
eingebunden wird, die Bindung von Kommanditeinlagen
in einer Familienstiftung sowie einen Aufsichtsrat, der
sowohl mit Familienvertretern als auch mit erfahrenen
und unabhängigen externen Mitgliedern besetzt ist, um
eine rationale Entscheidungsfindung sicherzustellen.
Aus den Ergebnissen lässt sich ableiten, dass eine
langfristige Unternehmensplanung und Gesellschafterstruktur sowie die Entwicklung und Bindung der besten
Mitarbeiter und Führungskräfte als vielversprechende
Maßnahmen für eine nachhaltige Unternehmenssicherung gelten. Der Firmenkontext darf dabei jedoch nicht
außer Acht gelassen werden. Kleinere mittelständische
Unternehmen können sich oftmals flexibler an veränderte Rahmenbedingungen anpassen als etablierte.
Ebenso lassen sich die erwähnten Maßnahmen nur in
Abhängigkeit von der Ressourcenausstattung des Unternehmens erzielen. Insgesamt lässt sich festhalten, dass
die befragten Mittelständler eine klare langfristige Ausrichtung haben und diese durch gezielte Maßnahmen
laufend unterstützen. Damit sind die Teilnehmer an der
Studie aufgrund ihres Weitblicks bei der Unternehmenssicherung vorbildlich auf die Zukunft vorbereitet.
Nachhaltige Sicherung der Finanzierung
Die fundierte Finanzierung stellt die zweite zentrale
Dimension einer nachhaltigen Unternehmenssicherung
dar. Dabei müssen mittelständische Firmen vor allem auf
die Auswahl geeigneter Finanzierungselemente sowie
die Strukturierung und Steuerung des Finanzierungsprozesses achten.
Weiterführende Analysen ergaben, dass besonders
Unternehmen, die die Verfügbarkeit von Kapital zumindest als wichtige Herausforderung ansehen (vgl. Abb. 1),
vier oder mehr Finanzierungsquellen nutzen. Dies zeigt,
dass die befragten Mittelständler sich den aktuellen
Gegebenheiten anpassen, indem sie einen diversifizierten Ansatz zur Sicherung ihrer Finanzierungsquellen
schaffen.
Die befragten Mittelständler verwenden zu 93 Prozent
eine Finanzierung ihrer Unternehmen durch Eigenmittel.
Dies schafft Planbarkeit und reduziert die Abhängigkeit
von externen Geldgebern. Zusätzlich nutzen sie externe
Finanzierungsquellen, setzen dabei jedoch auf die
Zusammenarbeit mit mehreren Banken (77%), wobei
die Hausbank immer noch eine bedeutende Rolle spielt
(63%). Mehr als ein Drittel der Unternehmen bezieht
Fördermittel oder Financial Lease bei der Finanzierung
ein. Alternative Finanzierungsformen wie Private Equity
oder Anleihen über Banken oder den Kapitalmarkt
spielen hingegen nur eine untergeordnete Rolle.
Gestaltung, Umsetzung und Steuerung der Finanzierung
Die mittelständischen Unternehmen wurden unter
anderem gefragt, welche Personengruppen bei Finanzierungsfragen (mit)entscheiden. Bei der Mehrheit werden
diese Fragen durch die gesamte Geschäftsleitung
erörtert (63%). Die Hälfte der Unternehmen stimmt die
Finanzierung mit den Eigentümern ab und 48 Prozent
räumen dem kaufmännischen Geschäftsführer eine
zentrale Rolle ein. 42 Prozent der Befragten stimmen
darüber hinaus die Finanzierung mit dem Beirat oder
Aufsichtsrat ab.
Abb. 9 – Finanzplanung und Finanzierungsprozess
Die Finanzplanung erfolgt im Rahmen der Gesamtunternehmensplanung/gemeinsam mit der strategischen Planung.
77%
Im Vorfeld eines großen Finanzierungsprozesses
beschäftigen wir uns systematisch mit möglichen
Finanzierungsformen und Rahmenbedingungen.
73%
Profitabilität ist von zentraler Bedeutung für uns, um
die Abhängigkeit von externer Unsicherheit zu reduzieren.
72%
Unser Finanzkonzept beinhaltet die Möglichkeit der flexiblen Anpassung der Finanzierungsstruktur in Krisenzeiten.
14%
14%
Bei Finanzierungsentscheidungen wird der gleiche
Aufwand betrieben wie bei Investitionsentscheidungen.
29%
49%
Die (persönliche/langjährige) Beziehung zu unserer Hausbank ist von zentraler Bedeutung in unserer Finanzplanung.
Emotionale Faktoren spielen bei der Finanzierungs1
entscheidung eine wichtige Rolle.
14%
16%
Wir sind durch fremde Kapitalgeber (bzw. Banken)
1 7% 7%
in unserer operativen Tätigkeit eingeschränkt.
0%
23%
Trifft voll zu
Trifft gar nicht zu
10% 1 7%
7% 7% 3 6%
21%
27%
15%
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9%
35%
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37%
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40%
60%
Trifft etwas zu
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24%
42%
Der Kontakt zwischen unserem Unternehmen und zentralen
Finanzierungsgebern hat sich in den letzten Jahren verstärkt.
2 4 1 6%
20%
52%
12 6%
Weder – noch
6%
80%
100%
Trifft weniger zu
Keine Angabe
17
Eine langfristige Unternehmensfinanzierung sollte im
Einklang mit den strategischen Zielen erfolgen. Um
dieser Anforderung gerecht zu werden, arbeiten bei
93 Prozent der befragten Mittelständler die Verantwortlichen für Finanzen und für die strategische Planung eng
zusammen. Dabei werden bei einer Mehrheit der Unternehmen Konzepte der strategischen Planung auch direkt
mit Finanzierungsmaßnahmen hinterlegt (84%) und sie
setzen auf langfristige Kreditgeber für die Umsetzung
strategischer Initiativen (78%). 90 Prozent der Unternehmen entwickeln die Finanzplanung gemeinsam mit der
strategischen Planung (vgl. Abb. 9). Die enge Abstimmung scheint ein Erfolg versprechendes Modell zu sein;
so geben beispielsweise 63 Prozent der Unternehmen an,
dass strategische Initiativen nicht durch fehlende Finanzierungsmöglichkeiten limitiert werden.
unterschiedliche Parameter wie Laufzeit und Konditionen der Finanzierung. Dabei obliegt der ControllingAbteilung bei 67 Prozent der Unternehmen eine zentrale
Rolle. Wie aus Abbildung 10 ebenfalls ersichtlich wird,
ist bei einem großen Anteil der befragten Unternehmen
die Geschäftsführung aktiv und in regelmäßigen Abständen in die Steuerung der Finanzierung eingebunden.
Ebenso kontrollieren die Unternehmen die Finanzplanung durch ein Risikomanagementsystem (85%) und
durch Finanzkennzahlen (81%).
Vorbereitung von Finanzierungsgesprächen
Für Unternehmen, die ihre Finanzierung durch Banken
sichern, kann die Vorbereitung von Finanzierungsgesprächen entscheidend für den erfolgreichen Abschluss
von Verträgen sein. Die befragten Mittelständler nutzen
vor Finanzierungsgesprächen mehrheitlich hausinterne
Abstimmungsprozesse (90%) und erstellen einen Businessplan (85%) sowie eine Unternehmenspräsentation
mit einer Gesamtplanung (81%) (vgl. Abb. 11). Daneben
werden auch Finanzierungskonditionen des Marktes
(72%) und staatliche Förderangebote überprüft (52%)
sowie ein Bilanzrating durchgeführt (57%). 52 Prozent
der Unternehmen ermitteln die Erwartungen der Bank
und knapp die Hälfte bereitet sich anhand eines StärkenSchwächen-Profils vor (45%). Dadurch können bereits
im Vorfeld geeignete Ansätze und überzeugende Argumente für das Gespräch festgelegt werden. Eine Simulation des Gesprächs, bei der die Überzeugungskraft und
mögliche Argumente getestet werden können, setzen
allerdings nur 13 Prozent der Unternehmen ein.
Ein klar strukturierter Finanzierungsprozess ist unabdingbar für die langfristige Sicherung des Unternehmens.
Dazu gehört bei den meisten Befragten auch die flexible
Anpassungsfähigkeit der Finanzierungsstruktur in Krisenzeiten (81%). Ebenso beschäftigen sich 87 Prozent der
Unternehmen im Vorfeld eines großen Finanzierungsprozesses systematisch mit unterschiedlichen Finanzierungsformen und den jeweiligen Rahmenbedingungen.
Von erheblicher Bedeutung ist auch, ein solides Fundament durch Profitabilität im gegenwärtigen Geschäft zu
schaffen, um die Abhängigkeit von externer Unsicherheit zu reduzieren.
Um ihren Finanzierungsprozess zu steuern, nutzt eine
Mehrheit von 86 Prozent der Unternehmen bewusst
Abb. 10 – Steuerung der Finanzplanung
Die Geschäftsführung ist aktiv und regelmäßig
eingebunden.
84%
38%
Finanzkennzahlen (Financial Covenants) haben eine
wichtige Bedeutung im Rahmen unserer Finanzierung.
47%
Diese Aufgabe obliegt der Controlling-Abteilung.
38%
42%
0%
20%
Trifft voll zu
Trifft gar nicht zu
25%
40%
Trifft etwas zu
Keine Angabe
8%
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Weder – noch
8%
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47%
28%
53%
Die Abbildung finanzieller Chancen und Risiken ist wesentlicher Bestandteil des Risikomanagementsystems.
18
8%
2 4 2 7%
8%
9%
80%
8%
100%
Trifft weniger zu
Abb. 11 – Maßnahmen zur Vorbereitung von Finanzierungsgesprächen
100%
90%
7%
3%
8%
7%
80%
9%
10%
7%
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40%
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30%
10%
67%
77%
85%
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Nein
Ja
Besondere Maßnahmen zur nachhaltigen Sicherung der Finanzierung
Im Rahmen des Axia-Awards wurden die mittelständischen Unternehmen auch gefragt, welche Maßnahmen
in der Finanzierung in besonderer Weise zur nachhaltigen Sicherung beitragen. 25 Prozent der Teilnehmer
setzen auf ein langfristig ausgerichtetes Finanzierungskonzept, bei dem gezielt Beziehungen zu Kapitalgebern
aufgebaut und gepflegt werden, mit denen regelmäßig,
offen und vertrauensvoll kommuniziert wird. Weitere
20 Prozent sehen ein gutes Risikomanagement als
besonders wichtig an, das unter anderem den Zugang
zu unterschiedlichen Kapitalgebern und ein umfassendes
Liquiditätsmanagement beinhaltet. Dabei werden Änderungen in den Finanzierungskonditionen wie die aktuelle
Niedrigzinsphase nicht außer Acht gelassen, sondern
genutzt, um Darlehen umzuschulden. 13 Prozent der
Unternehmen nennen eine solide Eigenkapitalausstattung als Quelle der Unabhängigkeit von Banken und der
nachhaltigen Sicherung der Unternehmensfinanzierung.
11 Prozent verfolgen eine konservative Finanzplanung,
die auf Gewinnthesaurierung und eine Investitionspolitik
mit Risikostreuung ausgerichtet ist. Dadurch können sie
nachhaltiges Wachstum gezielt unterstützen.
Ähnlich zur ersten Dimension, der nachhaltigen Sicherung von Mitarbeitern und Gesellschafterstrukturen,
setzen die befragten Mittelständler in den Regionen
Baden-Württemberg, Nordrhein-Westfalen und Ostdeutschland auf sehr ähnliche Maßnahmen wie die
im Vorjahr befragten Unternehmen der Regionen
Bayern, Norddeutschland und Rhein-Main.8 Es lässt sich
schlussfolgern, dass sich der Mittelstand in Deutschland
durch eine solide und nachhaltige Finanzierung seine
Unabhängigkeit bewahrt und fremdkapitalfinanziertes
Wachstum meidet. Nachhaltig orientierte Mittelständler
in Deutschland bringen die Finanzierung mit der strategischen Planung in Einklang und kontrollieren ihre
Finanzierungsplanung und -umsetzung.
8
19
Nachhaltige Sicherung des Markenimages
Für den Aufbau und die Pflege eines nachhaltigen
Markenimages bedarf es geeigneter Ansatzpunkte, die
den Wiedererkennungswert der Marke stärken. Für die
befragten Mittelständler spielt vor allem die Innovationsfähigkeit eine Rolle – 88 Prozent sehen diese als
mindestens wichtig an. Ebenso sind Effizienzkriterien
von Bedeutung: 83 Prozent der Unternehmen nennen
beispielsweise eine effiziente Prozesskette als wichtiges
Kriterium für ihr Markenimage. Weitere Elemente sind
die soziale Verantwortung (80%), die Einhaltung von
Sozialstandards in der Produktion (74%) sowie umweltverträgliches Handeln (74%). Für einen Großteil der
Teilnehmer spielen auch die Internationalität des Unternehmens (65%) und die Erlebbarkeit der Marke (56%)
eine wichtige Rolle.
Maßnahmen zur Stärkung des Markenimages
Um ihr Markenimage nachhaltig zu stärken, setzen die
befragten Mittelständler unter anderem auf ein breites
Engagement für die Gesellschaft (vgl. Abb. 12). So setzt
sich eine überragende Mehrheit gesellschaftlich ein
durch gemeinnützige Spenden (87%) sowie durch eine
Unterstützung von Kulturinitiativen oder Sportvereinen
(83%), sozialer Einrichtungen (80%) und von Bildungsinitiativen (74%). Darüber hinaus haben 61 Prozent der
Unternehmen gemeinnützige Sponsoring-Programme.
20
Neben ihrem gesellschaftlichen Engagement spielt für
die Studienteilnehmer auch die Umwelt eine bedeutende Rolle für das Markenimage (vgl. Abb. 13). Deutlich
wird dies beispielsweise durch eine bewusste Energieeffizienz beim Gebäudemanagement (71%), Reduktion
von CO2-Emissionen (73%), ökologische Bewertungen
von Investitions- und Anschaffungsentscheidungen
(71%) sowie die Nutzung alternativer Energien (50%).
Hingegen unterstützt lediglich ein Viertel der Unternehmen gezielte Umweltinitiativen. Dies mag damit zusammenhängen, dass interne Aktivitäten besser kontrolliert
und beeinflusst werden können, als dies bei einer Unterstützung von externen Initiativen der Fall wäre.
Zur Sicherstellung eines nachhaltigen Markenimages
nutzen die Befragten unterschiedliche Maßnahmen im
Herstellungs- und Vermarktungsprozess ihres Produktangebotes. So setzen 75 Prozent der Unternehmen
Nachhaltigkeitskriterien im Qualitätsmanagement ein
und 69 Prozent führen Roundtable-Gespräche mit
Lieferanten und/oder Kunden. Dabei sollen auch die
Mitarbeiter durch Teilnahme an diesen Gesprächen sensibilisiert werden (70%). Compliance-Richtlinien (58%)
sowie Grundsätze ethisch verantwortlichen Marketings
von Produkten oder Dienstleistungen (48%) runden den
Maßnahmenkatalog ab. Steuerung und Kontrolle des
Markenimages erfolgen bei der Mehrheit der befragten
Mittelständler (64%) anhand von Kennzahlen.
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Abb. 12 – Engagement für die Gesellschaft
90%
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Abb. 13 – Engagement für die Umwelt
80%
30%
21
Eine zentrale Rolle für das Markenimage eines Unternehmens spielt der aktuelle Trend zur Nutzung neuer
Medien. Die Hälfte der Befragten betätigt sich bereits in
sozialen Medien wie Facebook oder Twitter (vgl. Abb.
14) und weitere 34 Prozent planen deren Einsatz. Ebenfalls nutzen 41 Prozent unternehmensinterne soziale
Netzwerke wie Mitarbeiter-Foren und 18 Prozent planen
deren Einsatz. Social Software (z.B. Wikis oder Blogs)
setzen bereits 30 Prozent der Befragten ein. Lediglich
Social Data (z.B. Konsumenten-generierte Daten) sind
unter den Studienteilnehmern derzeit noch wenig
verbreitet, hingegen ist deren Einsatz bei 29 Prozent
geplant. Die Ergebnisse verdeutlichen auch, dass diese
Thematiken in den kommenden Jahren verstärkt an
Bedeutung gewinnen werden.
Zu welchem Zweck setzen die befragten Unternehmen
die neuen Medien ein? Genannt werden in diesem
Zusammenhang vor allem die Presse- und Öffentlichkeitsarbeit (83%), der Aufbau oder die Stärkung des
eigenen Markenimages (71%) sowie die Wettbewerbsbeobachtung (53%). Der Druck zur Nutzung von neuen
Medien, bedingt durch externe Erwartungshaltungen,
spielt ebenso eine Rolle (55%). Neue Medien können
genutzt werden, um bestehende Kunden besser anzusprechen und zusätzliche Kunden zu gewinnen. So
geben 59 Prozent der Mittelständler an, dass sie neue
Medien einsetzen, um Interessenten anzusprechen, und
50 Prozent der Unternehmen nutzen die neuen Medien,
um Kundenmeinungen und -feedback zu sammeln.
Immerhin 45 Prozent verwenden diese Medien zur
gezielten Kommunikation von Kundeninformationen ein
und 27 Prozent nutzen sie, um bei Kundenbeschwerden
schnell reagieren zu können.
Abb. 14 – Bedeutung von neuen Medien
60%
50%
52%
50%
40%
30%
41%
37%
34%
34%
30%
28%
27%
20%
18%
15%
10%
8% 8%
0%
Soziale Medien
(z.B. Facebook, LinkedIn,
Xing, Twitter)
Eingesetzt
Geplant
Keine Angabe
22
7%
Unternehmensinterne
soziale Netzwerke
(z. B. Mitarbeiter-Foren)
6%
Social Software
(z.B. Wikis, Blogs)
5%
Social Data
(z.B. Konsumentengenerierte Daten)
Wie aus Abbildung 15 ersichtlich wird, birgt die Nutzung
neuer Medien insbesondere beim Austausch mit
dem Kunden diverse Chancen und Risiken. So geben
62 Prozent der befragten Unternehmen an, dass die
weitere Stärkung der Markenloyalität durch den Kontakt
zum Kunden ein wichtiges oder sehr wichtiges Kriterium
ist. Bestehende Kunden, die Empfehlungen aussprechen,
tragen zu einer besseren Überzeugungskraft der Marke
bei – ganze 67 Prozent der Unternehmen geben dieses
Kriterium als mindestens wichtig an. Darüber hinaus sind
neue Medien ein wesentliches Instrument, um die wichtigsten Kundengruppen zu erreichen (65%), die Marke
erlebbarer zu machen (52%) und das Markenimage über
das Online-Netzwerk des Kunden besser zu verbreiten
(52%), wodurch die Kundenbasis wiederum erweitert
werden kann.
Die befragten Unternehmen sind sich bewusst, dass die
Nutzung neuer Medien rasch zu einem Imageschaden
beitragen kann, sowohl durch negatives Feedback (46%)
als auch durch langsame oder fehlerhafte Reaktion auf
Kunden-Kommentare durch das Unternehmen (45%).
Bei den Teilnehmern, die soziale Medien nutzen, lagen
diese Zahlen noch höher (47% bzw. 58%). Es lässt
sich jedoch feststellen, dass die in 2014 Befragten die
Gefahren der Nutzung sozialer Medien etwas weniger
hoch einschätzen als die in 2013 teilnehmenden Unternehmen der Regionen Bayern, Norddeutschland und
Rhein-Main.9
Abb. 15 – Relevanz verschiedener Themen bei der Nutzung neuer Medien
Überzeugende Wirkung der Marke durch
Empfehlungen von bestehenden Kunden
37%
Markenloyalität durch Kontakt zum Kunden
30%
34%
Erreichbarkeit der wichtigsten Kundengruppen
30%
Erlebbarkeit der Marke (bspw. durch Einladung zu Events)
28%
Verbreitung des Markenimages über das OnlineNetzwerk (Freunde, Bekannte) der Kunden
28%
24%
27%
18%
Auswahl und Einbindung geeigneter Partner
(z.B. Lieferanten, Kunden, Öffentlichkeit)
19%
28%
14%
0%
18%
19%
26%
20%
Sehr wichtig
Nicht wichtig
9
28%
40%
Wichtig
8%
9% 6% 9%
17%
14%
29%
20%
Potenzieller Imageschaden durch langsame/
fehlerhafte Reaktion auf Kommentare
14%
35%
23%
Potenzieller Imageschaden durch negatives Feedback/
Meinungen
10% 6% 9%
10% 1 7%
12%
13%
13%
9% 8%
13%
12%
11%
10%
13%
10%
17%
60%
9%
80%
7% 8%
100%
Weniger wichtig
Keine Angabe
23
Welche Herausforderungen sehen Unternehmen bei
der Nutzung neuer Medien? Die im Rahmen des AxiaAwards befragten Mittelständler nennen hier vor allem
die Bindung von Personal für den Aufbau und die Pflege
von Inhalten als sehr wichtige oder wichtige Herausforderung (65%) (vgl. Abb. 16). Bei den Unternehmen,
die soziale Medien nutzen, liegt diese Zahl sogar bei
75 Prozent. Zusätzlich sind die Kontrolle von Inhalten
und Kommentaren (63%) und zeitliche Restriktionen
(41%) wichtige Problemfelder. Die im Vorjahr angegebene Herausforderung von fehlendem Personal für die
Kontrolle von Sicherheitsvorgaben (50%)10 sehen die
in 2014 befragten Unternehmen jedoch als weniger
bedeutend an – lediglich ein Drittel der Teilnehmer
gibt diese als sehr wichtig oder wichtig an. Mögliche
Erklärungen hierfür können sein, dass die deutschen
Mittelständler ihre Personalressourcen für die Kontrolle
von Sicherheitsvorgaben in Bezug auf die Nutzung neuer
Medien aufgestockt haben oder es regionale Unterschiede im Umgang mit neuen Medien gibt. 39 Prozent
der in 2014 befragten Unternehmen sehen die Unklarheit über den messbaren Nutzen bzw. den Mehrwert
des Einsatzes von neuen Medien als wichtiges Kriterium
an und 37 Prozent nennen den Aufbau und die Steuerung eines Portfolios von Social-Business-Aktivitäten
als mindestens wichtige Herausforderung. Landesspezifische Regulierungen für neue Medien oder fehlendes
technisches Know-how für die Auswahl von Plattformen
spielen hingegen nur eine untergeordnete Rolle.
Abb. 16 – Herausforderungen für die Nutzung von neuen Medien
Bindung von Personalressourcen für Aufbau und Pflege
von Inhalten
30%
18%
Kontrolle von Inhalten/Kommentaren
Aufbau und Steuerung eines Portfolios von SocialBusiness-Aktivitäten
9%
Landesspezifische Regulierungen
9%
Fehlende Personalressourcen für Kontrolle von
Sicherheitsvorgaben
7%
Zeitliche Restriktionen/Ablenkung vom Kerngeschäft
6%
Fehlendes technisches Know-how für Auswahl
geeigneter Plattformen
5%
0%
24
29%
35%
30%
Wichtig
15%
8%
17%
6% 10%
18%
60%
Keine Angabe
9%
8%
6% 7%
23%
24%
40%
4 8%
24%
23%
20%
14%
23%
27%
Sehr wichtig
30%
32%
Nicht wichtig
10
35%
28%
16%
8% 3 7%
35%
23%
10%
10% 1 7%
21%
26%
10%
17%
43%
13%
Unklarheit über messbaren Nutzen/Mehrwert
Unklarheit über Interessen von Zielkunden
35%
7% 6%
18%
80%
7%
100%
Weniger wichtig
Rolle von Cybersicherheit
Aufgrund der rasant gestiegenen Informationsweitergabe können sich Unternehmen der Nutzung neuer
Medien schwer entziehen, jedoch birgt dies aufgrund
der globalen Vernetzung von Informationsinfrastrukturen auch erhebliche Risiken.11 Von besonderer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Cybersicherheit.
Die befragten Mittelständler beschäftigen sich aktiv mit
Cyberkriminalität und dies vor allem, weil sie negative
Auswirkungen auf ihr Markenimage befürchten –
60 Prozent geben dies als mindestens wichtigen Aspekt
an (vgl. Abb. 17). Auch werden potenzielle Datenschutzverletzungen bei der Nutzung neuer Medien als
wichtiger Aspekt genannt (58%). Knapp die Hälfte der
befragten Unternehmen sieht die mit Cyberkriminalität
verbundenen Sicherheitsrisiken als wichtig oder sehr
wichtig an, wie beispielsweise das potenzielle Hacking
von Webservern zur Spionage (48%) oder den potenziellen Identitätsdiebstahl bei der Nutzung neuer Medien
(45%). Auch gesetzliche und regulatorische Anforderungen veranlassen die Mehrheit der Mittelständler,
sich mit Cyberkriminalität zu befassen. Daneben hatten
42 Prozent der Befragten selbst Probleme mit Cyberkriminalität und 35 Prozent wissen von derartigen Vorfällen
in anderen Unternehmen. Berichterstattung und Aufklärung über Fälle von Cyberkriminalität scheinen dazu
beizutragen, dass sich Unternehmen aktiv mit diesem
Thema beschäftigen.
In Deutschland wurde in den letzten Jahren ein starker
Anstieg der Cyberkriminalität, beispielsweise durch das
Ausspähen oder Abfangen von Daten und Computersabotage, verzeichnet.12 Für eine Mehrheit der mittelständischen Unternehmen spielt das Thema Cybersicherheit
daher eine wichtige Rolle. So wird dieses Thema bei
74 Prozent der befragten Unternehmen auf Ebene der
Geschäftsleitung diskutiert und bei 58 Prozent ist es
sogar strategisch verankert.
Abb. 17 – Aspekte der Beschäftigung mit Cyberkriminalität
Potenzielles Hacking von Webservern zur Spionage bei
28%
Cyberkriminalität im eigenen Unternehmen
28%
Negative Auswirkungen auf das Markenimage bei
fahrlässigem Umgang mit Cybersicherheit
27%
Potenzielle Datenschutzverletzungen bei Nutzung
neuer Medien
20%
14%
19%
Information über Vorfälle zu Cyberkriminalität in anderen
Unternehmen
Sehr wichtig
12
40%
Wichtig
4 7%
4 3 8%
20%
29%
20%
13%
32%
23%
Nicht wichtig
11
23%
28%
12%
0%
16%
6% 8%
27%
22%
4 6%
20%
33%
23%
Gesetzliche und regulatorische Anforderungen zu
Cybersicherheit
20%
24%
33%
25%
Potenzieller Identitätsdiebstahl bei Nutzung neuer Medien
22%
6% 6%
11% 2 8%
24%
60%
80%
4 8%
100%
Weniger wichtig
Keine Angabe
Vgl. Bundesministerium des Innern (2011).
Vgl. Perspektive Mittelstand (2013) und Lutz & Nagel (2013).
25
Die operative Umsetzung von Cybersicherheit erfolgt bei
83 Prozent der Unternehmen durch die EDV-Abteilung.
Als sehr wichtige oder wichtige Hürden nennen die
befragten Unternehmen vor allem zeitliche Restriktionen
und fehlendes Know-how im Umgang mit Cyberrisiken,
weniger jedoch Budgetrestriktionen (vgl. Abb. 18).
Besondere Maßnahmen zur nachhaltigen Sicherung des Markenimages
Die mittelständischen Unternehmen wurden auch nach
Maßnahmen befragt, die besonders zur nachhaltigen
Sicherung ihres Markenimages beitragen. Dabei nennen
28 Prozent gezielte Marketingmaßnahmen, um ihre
Marke konsistent durch unterschiedliche Kanäle zu etablieren. Dazu gehören ein einheitlicher Markenauftritt
und eine zielorientierte Ansprache unterschiedlicher
Stakeholdergruppen sowie, falls erforderlich, auch
eine Weiterentwicklung der Marke. Ebenso setzen die
Unternehmen ihre Mitarbeiter bis hin zur Führungsspitze
als Markenbotschafter ein. Weitere 21 Prozent nennen
eine konsequente Kundenorientierung und damit verbundene Maßnahmen zur Innovation und Qualitätssicherung. So setzen Unternehmen auf höchste Qualität
und Produktinnovationen, um ihre Produktführerschaft
langfristig zu erhalten. Die konsequente Kundenorien-
tierung spiegelt sich beispielsweise durch das Einholen
von Kundenfeedback und eine schnelle Reaktion darauf
wider. Zusätzlich verfügen die Unternehmen über
umfangreiche Qualitätsmanagementsysteme und forcieren das Qualitätsbewusstsein in allen Unternehmensbereichen. Daneben geben 11 Prozent an, dass Kontinuität
im operativen Geschäft sowie Auszeichnungen, die die
Qualität der Produkte und Dienstleistungen sowie die
nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens herausstellen, wichtig sind.
Es lässt sich schlussfolgern, dass sich die befragten
Unternehmen in hohem Maße gesellschaftlich und für
den Umweltschutz engagieren und damit ihren Nachhaltigkeitszielen gerecht werden. Neben diesem Einsatz
zeigen sich die befragten Mittelständler aber auch
anpassungsfähig in Bezug auf den Trend zur Nutzung
neuer Medien. Die Unternehmen verfolgen nicht nur
einen gezielten Markenaufbau, sondern schützen ihr
Markenimage – vor allem mit Blick auf den Umgang
mit neuen Medien. Damit beweist der deutsche Mittelstand einmal mehr seine ausgezeichnete Fähigkeit zur
nachhaltigen Planung sowie zur flexiblen Anpassung an
gesellschaftliche und technologische Veränderungen.
Abb. 18 – Hürden für die Cybersicherheit
Fehlendes Know-how im Umgang mit Cyberrisiken
13%
Technische Probleme
6%
Zeitliche Restriktionen
6%
Budgetrestriktionen
4
Rechtliche Hürden
4
0%
23%
27%
12%
20%
Sehr wichtig
20%
40%
Wichtig
60%
Keine Angabe
8%
8% 8%
15%
24%
35%
13%
25%
24%
35%
17%
15%
26%
39%
Nicht wichtig
26
28%
7%
9%
17%
8%
14%
10%
80%
100%
Weniger wichtig
Best Practices für Nordrhein-Westfalen
Mittels der Fragebogenstudie und der geführten Interviews war es möglich, ein sehr detailliertes Bild der Stärken und Schwächen der Unternehmen im Wettbewerb
zu erhalten. Vier Unternehmen stachen durch einen im
direkten Vergleich besonders erfolgreichen ganzheitlichen Ansatz für nachhaltiges Denken und Handeln
heraus.
C.D. Wälzholz KG
Die C.D. Wälzholz KG mit Hauptsitz in Hagen (NordrheinWestfalen) ist in der Stahlverarbeitung tätig. Mit ca.
1.900 Mitarbeitern produziert sie insbesondere kaltgewalzte und wärmebehandelte Stahlbänder sowie -profile.
Der Umsatz lag im Jahr 2013 bei 559 Millionen Euro. Seit
ihrer Gründung im Jahr 1829 ist die C.D. Wälzholz KG im
Besitz der Unternehmerfamilie Wälzholz.
Zur langfristigen und nachhaltigen Sicherung der
Firma wurden die Kommanditeinlagen des Unternehmens in einer Familienstiftung gebunden. Es gibt eine
gesellschaftsvertragliche Ausschüttungshöchstgrenze,
übersteigende Gewinne sind zu thesaurieren. Diese Vorgehensweise dient auch der nachhaltigen Finanzierungssicherung des Unternehmens. Die Führungskräfte auf
allen Ebenen werden durch eine überdurchschnittlich
hohe Anzahl an teils außergewöhnlichen Maßnahmen
langfristig an das Unternehmen gebunden. Insbesondere hohe Pensionszusagen dienen hier als Bindungsinstrument. Auch wird den Führungskräften eine sehr
große Verantwortungs- bzw. Entscheidungsfreiheit für
ihre jeweiligen Fachbereiche eingeräumt.
Im Bereich der nachhaltigen Sicherung der Finanzierung
überzeugte die C.D. Wälzholz KG die Jury vor allem
durch ihre konsequent verfolgte Strategie. Durch geeignete Maßnahmen hat es das Unternehmen geschafft,
sich finanziell unabhängig von Fremdfinanzierungen
jeglicher Art zu machen. Aus diesem Grund verfügt
es ständig über substanziell ausreichende, zusätzliche
Finanzierungsmöglichkeiten. Die regelmäßige Überprüfung der Finanzierungsstruktur und die sinnvolle
Anpassung im Sinne einer nachhaltigen Absicherung des
Unternehmens tragen zum Erfolg dieses Finanzierungskonzeptes bei.
Auch in Bezug auf die nachhaltige Sicherung des Markenimages konnte die C.D. Wälzholz KG überzeugen. Das
Markenimage wird im Wesentlichen durch die Leistungen des Unternehmens, welches ausschließlich im B2BGeschäft tätig ist, repräsentiert. Konstant hochqualita-
tive Ergebnisse sorgen für ein extrem positives Image bei
Lieferanten und Kunden. Die Darstellung dieser Leistungen ist rein unterstützend, ersetzt selbstverständlich aber
nicht deren tägliche Erbringung. Zudem hat es die C.D.
Wälzholz KG geschafft, das Image einer erfolgreichen
Arbeitgeber-Marke zu implementieren.
Harting Deutschland GmbH & Co. KG
Mit aktuell 3.815 Mitarbeitern und einem Umsatz von
rund 484 Millionen Euro im Geschäftsjahr 2013 ist die
Harting Deutschland GmbH & Co. KG beispielgebend
für das hervorragende Zusammenspiel von Maßnahmen
in allen drei Wettbewerbskategorien. Das Hauptaugenmerk der Geschäftstätigkeit liegt in der Produktion von
Industriesteckverbindungen. In diesem Bereich ist das
Unternehmen Weltmarktführer. Der Hauptsitz liegt in
der ostwestfälischen Stadt Espelkamp in NordrheinWestfalen. Das Unternehmen wurde am 1. September
1945 gegründet und befindet sich seitdem zu 100 Prozent in Familienbesitz.
Die Harting Deutschland GmbH & Co. KG konnte im
Bereich der nachhaltigen Sicherung des Unternehmens
auf ganzer Linie überzeugen. Nicht nur wird sich hier
intensiv um bereits bestehende Führungs- und Nachwuchskräfte bemüht – nein, hier liegt ein ganz besonderer Fokus auf die Gewinnung der „besten Köpfe“. Gleich
vier außergewöhnliche Initiativen richten sich an unterschiedliche Zielgruppen: „KiTec“ (Kinder sollen bereits in
der Grundschule für Technik begeistert werden), „TecTo
You“ (Nachwuchsinitiative in Schulen), „MINT“ (Gewinnung von Frauen für naturwissenschaftlich-technische
Berufe) und „INPUT“ (Hauptschüler sollen auf die Anforderungen in gewerblichen Ausbildungsberufen vorbereitet werden). Außerdem setzt die Harting Deutschland
GmbH & Co. KG auf ein intensives Hochschulmarketing
bzw. -sponsoring, auf nationaler wie internationaler
Ebene. Wenig überraschend ist, dass das Unternehmen
bereits mit diversen Auszeichnungen bedacht wurde,
u.a. „Great Places to work 2011“ sowie „Top nationaler
Arbeitgeber 2014“.
Die langfristige Unternehmenssicherung wird aber auch
aufseiten der Unternehmerfamilie vorbildlich vorangetrieben. So wurde die dritte Generation bereits frühzeitig
in das Unternehmen integriert, wobei der Wechsel in
der Geschäftsführung erst nach einigen Jahren erfolgte.
Die zweite Generation ist nach wie vor in das Unternehmen eingebunden und übernimmt klar umrissene
Aufgaben zur Unterstützung der nachgefolgten GeneNachhaltig denken, erfolgreich lenken – Studie zum Axia-Award 2014
27
ration. Zudem existieren eine definierte Strategie des
permanenten Benchmarking sowie eine ausformulierte
Wachstumsstrategie „Route 2020“, die bereits 1996
entwickelt wurde.
Im Rahmen der nachhaltigen Sicherung der Finanzierung
konnte die Harting Deutschland GmbH & Co. KG mit
ihrem Finanzierungsprozess glänzen. Eines der wichtigsten Ziele dieses Prozesses ist die Unabhängigkeit
von Banken mittels einer hohen Eigenkapitalquote. Zu
diesem Zweck finden jährliche Bankenmeetings statt
(Rating A+) und es wurde ein effizientes Mahnwesen
etabliert. Zudem gibt es automatische Debitoren-Scans
(dadurch Verschlankung der Prozesse) sowie ein Qualifizierungsprogramm für involvierte Mitarbeiter. Das Ziel
für 2020: Die Verdopplung der Umsatzerlöse aus Eigenmitteln. Dabei ist es der Harting Deutschland GmbH &
Co. KG besonders wichtig, ein organisches Wachstum
zu betreiben.
Auch im Bereich Markenimage hat die Harting Deutschland GmbH & Co. KG in den letzten Jahren Nachhaltigkeit bewiesen. So ist das Unternehmen in der ganzen
Branche bekannt für seine Qualität, Zuverlässigkeit und
Innovationen. Diverse Zertifizierungen, auch im Bereich
Klimaschutz (u.a. „Energy Efficiency Award“), zeugen
vom Erfolg der vorausschauenden Strategie, die gezielt
von Corporate Branding, Design und Communication
abgeleitet wurde. Ein besonderes Anliegen ist der Harting Deutschland GmbH & Co. KG das Thema Cybersicherheit, vor allem in Bezug auf die Sicherheit ihrer
Technologie. Aus diesem Grund lässt das Unternehmen
diese hauptsächlich in Deutschland entwickeln.
LIFTA GmbH
Die LIFTA GmbH mit Sitz in Köln wurde 1977 gegründet
und ist Deutschlands bekanntester Händler von Treppenund Hubliften. Außerdem gehören Beratung, Montage
und Kundendienst zu den angebotenen Dienstleistungen des Marktführers. Das Unternehmen ist in der
zweiten Generation und befindet sich zu 100 Prozent in
Familienbesitz.
Auch die LIFTA GmbH gehört zu den Vorreitern im
Bereich der nachhaltigen Unternehmenssicherung. Bei
der Mitarbeitergewinnung ist das „verstaubte“ Image
der Branche die größte Herausforderung. Mittels eines
innovativen Bewerbermarketings gelingt es dem Unternehmen allerdings, mögliche Interessenten neugierig
bzw. auf sich aufmerksam zu machen. Die besonders
28
hoch ausgeprägte Wertschätzung, die jedem einzelnen
Mitarbeiter entgegengebracht wird, unterstützt die
emotionale Leidenschaft und Begeisterung, die diese
für ihre Aufgabe haben. Hier gilt das Motto: „glückliche
Kunden durch glückliches Team“. Außerdem gibt es eine
interne Kampagne zur Vorstellung der verschiedenen
Abteilungen, die durch Cross-Trainings begleitet wird,
sowie ein Coaching durch Externe für Führungskräfte
und Gruppencoachings für alle anderen Mitarbeiter. In
Summe sorgt dieses Maßnahmenbündel dafür, dass die
LIFTA GmbH eine sehr geringe Fluktuation aufweist und
dass sich der Verlust der „besten Köpfe“ trotz limitierter
Aufstiegschancen in Grenzen hält.
Auch auf der Gesellschafterebene wird der Gedanke
einer nachhaltigen Unternehmenssicherung verfolgt.
So gibt es beispielsweise ein „stilles Abkommen“ im
Gesellschafterkreis, dass sich die Nachfolgegeneration
frei entwickeln darf, Eigenaktivitäten werden explizit
unterstützt. Dies stellt sicher, dass ein mögliches Interesse am Unternehmen originär und nicht erzwungen
ist. Das primäre Ziel ist es hier, gute Gesellschafter zu
erziehen – die Geschäftsführung ist zunächst untergeordnet. Um das Verständnis für das Unternehmen
bei der nachfolgenden Generation zu stärken, werden
sechsmonatige Praktika angeboten. Außerdem findet
vier Mal im Jahr ein Treffen der Gesellschafter und der
Nachfolgegeneration mit der Geschäftsführung statt.
Zudem gilt die Maxime, dass die Gesellschafter nicht in
das operative Geschäft eingreifen, sondern ihre Erfahrungen einbringen und als „Querdenker“ dienen, die der
Geschäftsführung Raum geben und deren Teamfähigkeit
erhalten. Dieses Vorgehen ist im Feld der Wettbewerber
als höchst vorbildlich einzustufen.
Wie viele der vorgestellten Best-Practice-Unternehmen
verzichtet auch die LIFTA GmbH im Rahmen der nachhaltigen Sicherung der Finanzierung auf eine Bankenfinanzierung und setzt ausschließlich auf eine Finanzierung
durch Eigenkapital und operativen Cashflow. Bei besonderen Investitionen oder in schlechten Jahren kann das
Unternehmen auf das Committment seiner Gesellschafter
vertrauen. Untermauert wird dieses Vorgehen ebenfalls
durch die Tatsache, dass es grundsätzlich keine hohe
Erwartungshaltung der Gesellschafter an Entnahmen
oder Ausschüttungen aus dem Unternehmen gibt. Hier
zählt langfristige Nachhaltigkeit mehr als die kurzfristige
Gewinnausschüttung. Es herrscht ein großes Vertrauen im
Unternehmen, dass auch die Nachfolgegenerationen der
Gesellschafter diese Philosophie mittragen.
Bezüglich der nachhaltigen Sicherung des Markenimages setzt die LIFTA GmbH auf einen gut ausbalancierten wie breiten Marketingmix. Ob Werbung über
Massenmedien (Tagespresse, TV-Spots) oder die Verbreitung sozialer Projekte über Social Media, stets gilt
der sensible Umgang mit einem Tabuthema dabei als
oberste Maxime. Zusätzlich setzt das Unternehmen auf
unterschiedliche Networking-Strategien (XING, Google)
sowie Kunden-Events. Außerdem unterhält es ein sehr
erfolgreiches Geschäftskunden-Partnerportal. Im Rahmen
des Umweltengagements setzt die LIFTA GmbH den
Nachhaltigkeitsgedanken vor allem durch die Rücknahme
und Aufbereitung gebrauchter Lifte um. Dass die LIFTA
GmbH mit diesem nachhaltig und langfristig orientierten
Markenimage auf Erfolgskurs ist, belegen auch zahlreiche
Fakten. Nicht nur ist das Unternehmen Marktführer im
Neu- und Gebrauchtgeschäft von Treppenliften, auch liegt
der Bekanntheitsgrad der Marke im Allgemeinen bei
58 Prozent; bei ihrer Zielgruppe sogar bei über 90 Prozent. „LIFTA“ gilt inzwischen nicht mehr nur als Unternehmen sondern als Gattungsbegriff. Im Jahr 2014 gewann
die Firma den „Ads of the Year 2014 Award“.
Wepa Hygieneprodukte GmbH
Die Wepa Hygieneprodukte GmbH aus dem sauerländischen Arnsberg wurde 1948 gegründet und ist bis heute
zu 100 Prozent im Besitz der Unternehmerfamilie Krengel. Mit über 1 Milliarde Euro Umsatz und 3.000 Mitarbeitern in 2013 zählt das Unternehmen zu den größten
Produzenten im europäischen Hygienepapierbereich.
Für die Sicherung des Unternehmens aufseiten der Mitarbeiter sind den Eigentümern der Wepa Hygieneprodukte
GmbH vor allem die drei Kernwerte Respekt, Engagement und Nachhaltigkeit besonders wichtig. Allerdings
handelt es sich bei diesen Werten nicht nur um ein
Schriftstück – diese sind vielmehr Teil einer (vor-)gelebten
Unternehmenskultur, die unter anderem die Gleichrangigkeit von Werten und Renditeorientierung beinhaltet.
Die nachhaltige Personalpolitik ist geprägt durch geringe
Fluktuation, lange Unternehmenszugehörigkeit und eine
vorausschauende Personalplanung (Stellenabbau durch
Kostendruck mit sozialverträglichen Lösungen umgesetzt).
Bei der Gewinnung der „besten Köpfe“ setzt die Wepa
Hygieneprodukte GmbH unter anderem auf eine duale
Ausbildung, zum Teil mit berufsbegleitendem Studium.
Außerdem wird die Ausbildung neuer Mitarbeiter bedarfsorientiert vorgenommen und es herrscht eine hohe
Übernahmequote. Die Zusammenarbeit mit Universitäten
gehört ebenfalls zu den Recruiting-Maßnahmen.
Auf der Ebene der Gesellschafter wurde im Rahmen der
nachhaltigen Unternehmenssicherung eine Familienverfassung erstellt, die unter anderem Fragen der Nachfolge regelt. Der externe Aufsichtsrat entscheidet unabhängig über die Bestellung von Vorstandsmitgliedern;
etwaige Familienmitglieder müssen einem Drittvergleich
standhalten. Neben der Familienverfassung wurde ein
Family Office eingerichtet, in dem zukünftige Familienmitglieder sowohl operatives Leitungs-Know-how als
auch Gesellschafterkompetenz erwerben können.
Zur nachhaltigen Sicherung der Finanzierung hat die
Wepa Hygieneprodukte GmbH die Strategie „Wachstum
statt Ausweichen“ formuliert. Diese besagt unter anderem, dass die Finanzierung des Unternehmens der Strategie zu folgen hat und nicht umgekehrt („Nicht Objekt,
sondern Subjekt sein!“). Die Konsequenz aus dieser
Strategie war unter anderem die Übernahme der italienischen Karto Group im Jahre 2008, die eine Umsatzverdoppelung zur Folge hatte. Zur langfristigen Sicherung
der Finanzierung wurde im Jahr 2013 die Einrichtung
eines High-Yield Bonds beschlossen. Aufgrund der
großen Nachfrage und unter Ausnutzung des Niedrigzinsniveaus konnte Ende 2013 die erste Tranche erhöht
werden. Unterstützend setzt die Wepa Hygieneprodukte
GmbH auf ein öffentliches Finanz-Rating und die Umsetzung einer ABS-Finanzierung.
Im Rahmen ihres Markenimages setzt die Wepa Hygieneprodukte GmbH auf eine konsequente Orientierung
an den Erfordernissen des Marktes und den Qualitätsansprüchen der Verbraucher bzw. Konsumenten. Dabei
agiert das Unternehmen als „Private Label“-Spezialist,
also mit vollständiger Fokussierung auf das Markengeschäft der Kunden im Lebensmitteleinzelhandel.
Dies unterscheidet die Wepa Hygieneprodukte GmbH
essenziell von ihren Konkurrenten. Im Zuge des
Umweltmanagements lässt das Unternehmen seine
gesamte Ökobilanz durch eine externe Umweltberatungsfirma beurteilen. Die Geschäftsführung ist auf
eine stetige Verbesserung des eigenen Umwelt-Fußabdrucks bedacht und der festen Überzeugung, dass
dies immer weiter ausgebaut werden kann. Neben
dem Engagement für die Umwelt unterstützt die Wepa
Hygieneprodukte GmbH sportliche Veranstaltungen,
Kulturprojekte und soziale Einrichtungen in der Region.
Die Sicherung des Markenimages ist auf ganzer Linie
als nachhaltig und langlebig zu bezeichnen.
29
Handlungsempfehlungen
Die Ergebnisse der im Rahmen des AXIA-Wettbewerbs
durchgeführten Studie bieten gute Hinweise, wie Mittelständler ihren Unternehmensbestand auf den Ebenen
der Mitarbeiter und Gesellschafter sowie in den Dimensionen Finanzierung und Markenimage nachhaltig sichern
können. Aus den erfolgreichen Praktiken der Studienteilnehmer lassen sich drei zentrale Handlungsempfehlungen ableiten.
Nachhaltiges Denken und Handeln: Einklang von
Strategie und operativer Umsetzung
Nachhaltig aufgestellte mittelständische Unternehmen
verwenden einen integrativen Ansatz für die Sicherung ihres Unternehmens. Sie reduzieren sich nicht
auf einzelne Themenbereiche wie ihr Engagement für
Soziales oder die Umwelt, sondern verfolgen einen
ganzheitlichen Ansatz, bei dem das operative Geschäft
im Einklang mit strategischen Zielen steht. Dabei
bedeutet Nachhaltigkeit, dass mit einer geschickten
Personalpolitik die zukünftige Entwicklung des Unternehmens gesichert wird, die Übergabe der Führungsverantwortung langfristig geregelt ist und eine Unternehmenskultur gelebt wird, die auf den Kunden sowie auf
gesellschaftliche und ökologische Ziele ausgerichtet ist.
Die Unternehmen sind sich aber auch der Bedeutung
von Nachhaltigkeitszielen für ihr Markenimage bewusst.
Auch wenn Kriterien wie die Innovationsfähigkeit,
Effizienz und soziale Verantwortung für ein nachhaltiges Markenimage von Bedeutung sind, gibt es jedoch
keinen einheitlichen Weg zur Sicherung des Markenimages. Vielmehr nutzen erfolgreiche Mittelständler spezifische Maßnahmen, die im Einklang mit dem Unternehmenskontext und den gegebenen Rahmenbedingungen
stehen und die Marke einheitlich nach außen kommunizieren. Durch den Einsatz neuer Medien können Kunden
gezielt angesprochen sowie Neukunden gewonnen
werden. Dies wiederum hat positive Effekte für die strategischen Wachstumsziele. Zusätzlich ermöglicht eine
konservative Finanzierungspolitik mit einer hohen Eigenkapitalausstattung den nötigen Handlungsspielraum
bei der Umsetzung langfristiger Unternehmensziele. In
diesem Zusammenhang erweist es sich als erfolgreich,
die strategische Planung im Einklang mit der Finanzplanung vorzunehmen.
Ein integrativer Ansatz erfordert auch, dass potenzielle
Risiken für die langfristige Unternehmenssicherung
ganzheitlich analysiert werden. Dabei gilt es beispielsweise, die Auswirkungen potenzieller Risiken in einer
Dimension auf andere Dimensionen zu evaluieren und
30
diesen entgegenzuwirken. So kann eine Bedrohung für
das Markenimage des Unternehmens beispielsweise
Auswirkungen auf die Gewinnung von Mitarbeitern
oder Kapitalgebern haben.
Den Spagat zwischen Planung und Anpassungsfähigkeit meistern
Nachhaltig aufgestellte Unternehmen verstehen es,
langfristig zu planen, sich aber auch kurzfristigen Herausforderungen und aktuellen Trends anzupassen. Diese
Unternehmen tauschen sich daher mit ihren Kunden
aus, befassen sich mit ihren Wettbewerbern und ermitteln und überprüfen neue Markttrends, um den Anforderungen unterschiedlicher Stakeholder-Gruppen – wie
Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten – gerecht zu
werden. Manche Entwicklungen beeinflussen die Mittelständler sogar aktiv: So wirken sie dem Trend zum Fachkräftemangel entgegen, indem sie rechtzeitig sowohl für
ihre Nachwuchskräfte als auch für die Führungsebene
Maßnahmen ergreifen, die ihre Attraktivität als Arbeitgeber steigert und die besten Mitarbeiter langfristig an
das Unternehmen bindet. Die Personalentwicklung und
-bindung wird bei erfolgreichen Unternehmen in der
Regel auf strategischer Ebene diskutiert und in der Personalpolitik verankert.
Die Nachfolgeplanung für die Geschäftsleitung und die
Gesellschafterstruktur sollte stets dem Unternehmenskontext angepasst werden: In manchen Unternehmen
stehen qualifizierte Familienmitglieder für die Nachfolge
zur Verfügung und sind bereit, diese anzutreten und
die Unternehmenstradition fortzuführen. Andere Unternehmen hingegen müssen alternative Lösungen für die
Nachfolge finden. Ein frühzeitiger strukturierter Nachfolgeprozess für die Geschäftsleitung reduziert daher
Schwierigkeiten bei der Übergabe von Verantwortung
an die nächste Generation und ermöglicht den nötigen
Wissenstransfer. Die Nachfolgeregelungen sollten dabei
auch die Gesellschafterstruktur und den Einfluss der
Unternehmerfamilie mit einbeziehen, um vorhandenes
Vermögen zu sichern und an die nächste Generation zu
übergeben. Notfallpläne können sich als sehr hilfreich
erweisen, falls unvorhersehbare Ereignisse eine rasche
Übergabe der Verantwortung notwendig machen.
In der Finanzierung ermöglicht ein Ausbau der Eigenkapitalausstattung, die Abhängigkeit von Fremdkapitalgebern zu reduzieren und langfristige strategische
Ziele umzusetzen. Zusätzlich erleichtert eine hohe
Eigenkapitalausstattung die Anpassung der Finanzie-
rungsstruktur in Krisenzeiten. Für eine nachhaltige
Unternehmenssicherung müssen Unternehmen einen
geeigneten Zielkatalog festlegen und laufend überprüfen. Dieser Zielkatalog sollte langfristig ihre strategische
Version unterstützen sowie kurzfristige Ziele beinhalten,
die flexibel angepasst werden können, wenn sich die
Marktbedingungen ändern. Dadurch wird es den Unternehmen ermöglicht, Tradition und Anpassungsfähigkeit
laufend in Einklang zu bringen.
Kommunikation mit wichtigen Anspruchsgruppen
Um ihre Strategie und die operative Umsetzung in
Einklang zu bringen sowie die langfristige Planung mit
der erforderlichen Anpassungsfähigkeit zu kombinieren, setzen erfolgreiche Mittelständler auch auf das
Beziehungsmanagement mit wichtigen Anspruchsgruppen. So wird im Unternehmen eine Vertrauenskultur
aufgebaut, die Mitarbeiter/innen und Führungskräften
Sicherheit bezüglich der Karriereplanung gibt und eine
starke Identifikation mit dem Unternehmen sicherstellt.
Ein strukturierter Nachfolgeprozess für die Geschäftsleitung signalisiert dabei nicht nur die Fokussierung
auf den langfristigen Unternehmensbestand, sondern
verdeutlicht auch, dass das Unternehmen seine besten
Mitarbeiter gezielt aufbaut und fördert. Zudem werden
intern Grundsätze ethisch verantwortlichen Marketings
von Produkten oder Dienstleistungen vorgelebt und weitergegeben. Nach außen wird der Kontakt zu Kunden
gesucht, um ihre Ideen für Innovationen zu nutzen und
Feedback möglichst rasch in das Produkt- oder Dienstleistungsangebot zu integrieren. So erhalten sich Unternehmen ihre Fähigkeit, kontinuierlich zu lernen und sich
laufend zu verbessern. Hierbei werden sowohl traditionelle Kanäle als auch neue Medien genutzt, um unterschiedliche Kunden- und Altersgruppen zu erreichen.
Gegenüber Kapitalgebern wird auf eine vertrauensvolle
und langfristige Zusammenarbeit gesetzt, die die Finanzierung planbarer macht und den Finanzierungsgebern
bessere Einblicke in die Unternehmensentwicklung
ermöglicht. Dabei ist es wichtig, die Interessen unterschiedlicher Stakeholder zu verstehen und die Kommunikation entsprechend anzupassen. Beispielsweise
sind langfristig orientierte Anteilseigner und Mitarbeiter
oftmals stärker an der Kontinuität in der Unternehmensstrategie und deren Umsetzung interessiert, während
Kunden sich für den aktuellen Innovationsgrad der
Produkte und Dienstleistungen interessieren.
31
Anhang
Im Rahmen des Mittelstandsprogramms „Partner der
Region“ zeichnet Deloitte mit dem „Axia-Award für den
Mittelstand“ nachhaltig wirtschaftende mittelständische
Unternehmen für ihre Erfolge aus. Der altgriechische
Begriff steht für „Wert“, „Fähigkeit“ und „Erfolg“ und
verbindet damit zentrale Aspekte der Arbeit und Herausforderungen mittelständischer Unternehmen.
Abb. 19 – Branchenzugehörigkeit der befragten Unternehmen
12%
22%
Um den Award der Regionen Baden-Württemberg,
Nordrhein-Westfalen und Ostdeutschland konnten sich
Unternehmen aller Branchen bewerben, die folgenden
Kriterien genügen:
• Hauptsitz in Baden-Württemberg, Nordrhein-Westfalen oder Ostdeutschland
• Erwirtschafteter Jahresumsatz von mindestens
50 Mio. € (25 Mio. € für die Region Ostdeutschland)
• Mindestens zum Teil in Familienbesitz befindlich
11%
55%
Dienstleistungen
Sonstige
Verarbeitendes Gewerbe
Charakterisierung der befragten Unternehmen
Die befragten Unternehmen sind überwiegend im verarbeitenden Gewerbe (55%) tätig. Wie aus Abbildung 19
ersichtlich, sind 22 Prozent der Teilnehmer dem Dienstleistungssektor zuzurechnen und 12 Prozent dem Großund Einzelhandel.
Wie aus Abbildung 20 hervorgeht, sind mehr als die
Hälfte der befragten Unternehmen den mittleren und
oberen Umsatzklassen zuzurechnen.
Groß- und Einzelhandel
Keine Angabe
Abb. 20 – Jahresumsatz 2013
50%
44%
40%
30%
29%
20%
10%
12%
12%
3%
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0%
Die Mehrheit der am Axia-Award teilnehmenden Unternehmen erreichte ihren Umsatz mit weniger als 1000
Mitarbeitern (vgl. Abb. 21).
Das älteste der befragten Unternehmen wurde bereits
1688 gegründet, während die Gründung des jüngsten
Unternehmens im Jahr 2008 erfolgte.
Abb. 21 – Anzahl Mitarbeiter am 01.01.2014 (Vollzeitäquivalente)
50%
40%
41%
30%
20%
20%
10%
14%
13%
12%
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9
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Methodik
Die Bewerber für den AXIA-Award 2014 in Deutschland
absolvierten ein dreistufiges Auswahlverfahren. In einem
ersten Schritt wurden die Bewerber gebeten, ein Nominierungsformular in Form eines standardisierten Fragebogens auszufüllen. Im zweiten Schritt wurden mit den
Verantwortlichen dieser Unternehmen Interviewtermine
vereinbart, bei denen die drei Dimensionen einer effizienten und flexiblen Unternehmenssteuerung im Dialog
umfassend beleuchtet wurden. Die Gespräche erfolgten
auf Basis eines teilstandardisierten Interviewleitfadens.
Im dritten Schritt wurden die bis dato gewonnenen
Erkenntnisse ausgewertet. Diese Informationen dienten
der Jury als Entscheidungsgrundlage für die Auswahl der
Preisträger. Die Jury des Wettbewerbs um den Award
setzt sich aus unabhängigen Vertretern aus Wissenschaft
und Praxis zusammen.
33
Quellenverzeichnis13
Arbeitsgemeinschaft Mittelstand (2014). Jahresbericht Mittelstand 2014, abzurufen unter: http://www.
arbeitsgemeinschaft-mittelstand.de/content/Berichte/
JMB-2014.pdf.
Baumgartner, R.J. (2010): Nachhaltigkeitsorientierte
Unternehmensführung: Modell, Strategien und Managementinstrumente. Rainer Hampp Verlag, München/
Mering.
Beckman, R./Brost, H./Faust, M. (2012): Unternehmensnachfolge im Mittelstand. 3. Auflage, Frankfurt School
Verlag.
Bundesministerium des Innern (2011): Cyber-Sicherheitsstrategie für Deutschland, abzurufen unter: http://
www.bmi.bund.de/DE/Nachrichten/Dossiers/ITSicherheit/
itsicherheit_node.html.
DIHK (2014): Guter Nachfolger – Engpass im Mittelstand. DIHK-Report zur Unternehmensnachfolge 2014.
DIW (2014): DIW-Konjunkturbarometer vom
29. Oktober 2014, abzurufen unter: http://www.diw.
de/de/diw_02.c.102177.de/forschung_beratung/daten/
konjunkturbarometer/konjunkturbarometer_vom_29_
oktober_2014.html.13
13
34
Die Studie wurde von Prof. Dr. Antja Tuschke und Prof. Dr. Patricia
Klarner, LMU München verfasst.
Lutz, M. & Nagel, L.-M. (2013): 63.959 Fälle von
Cyberkriminalität in Deutschland, in: Die Welt vom
14.05.2013, anzurufen unter http://www.welt.de/wirtschaft/webwelt/article116183987/63-959-Faelle-vonCyberkriminalitaet-in-Deutschland.html.
Perspektive Mittelstand (2013) vom 30.08.2013: Cybercrime-Statistik: Anstieg der Cyberkriminalität, weniger
Pishing, abzurufen unter: http://www.perspektive-mittelstand.de/BKA-Statistik-Anstieg-der-Cyberkriminalitaetweniger-Pishing/management-wissen/5402.html.
Tuschke, A./Klarner, P. (2013): Nachhaltig denken,
erfolgreich lenken. Studie zum Axia-Award 2013,
abzurufen unter: http://www2.deloitte.com/content/
dam/Deloitte/de/Documents/Mittelstand/Axia-Award/
Axia%20Axard%202013_Gesamtstudie%20ohne%20
BPs_April%202014.pdf.
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[email protected]
Wir bedanken uns herzlich bei den Kooperationspartnern des Axia-Award Nordrhein-Westfalen
Medienpartner:
Für weitere Informationen besuchen Sie unsere Website auf www.axia-award.de
Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sind rechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keine Leistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.
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Deloitte erbringt Dienstleistungen aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem
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mit erstklassigen Leistungen und steht Kunden so bei der Bewältigung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen zur Seite. „To be the Standard of Excellence“ – für mehr als 200.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsame Vision und individueller Anspruch zugleich.
Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, den besonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage für wirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die
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© 2015 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft
Stand 02/2015
Nordrhein-Westfalen
Nachhaltig denken,
erfolgreich lenken

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