Wertschöpfungskiller OTT?

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Wertschöpfungskiller OTT?
Wettbewerbliche Handlungsoptionen
für Telekommunikationsund Medienunternehmen
White Paper | Wertschöpfungskiller OTT?
Inhalt
Abkürzungsverzeichnis�� 3
1. Herausforderung OTT�� 4
2. Definition OTT�� 6
3. OTT-Typologie�� 7
4. Erfolgsfaktoren der OTT-Angebote�� 9
4.1. Faktor 1: Kundennutzen-orientierte Geschäftsmodelle�� 9
4.2. Faktor 2: Integration in eine etablierte Transaktionsumgebung�� 9
4.3. Faktor 3: Reichweite�� 10
4.4. Faktor 4: Endgeräte & Betriebssysteme�� 11
4.5. Faktor 5: Geschäftsmodelle und Leistungsfähigkeit von
Netz-Infrastrukturen�� 12
5. Auswirkungen von OTTs auf Wertschöpfungsketten und
Wettbewerb�� 14
5.1. Services�� 14
5.2. Inhalte�� 15
5.3. Cloud-Dienste �� 18
6. Handlungsoptionen für Netzbetreiber, S ervice- und
Inhalteanbieter�� 20
7. Fazit�� 30
Abbildungsverzeichnis�� 34
Abkürzungsverzeichnis
API
Application Programming Interface (Programmierschnittstelle)
ARPU Average Revenue per User
CDN Content Delivery Network (ein Netz lokal verteilter Server, die Inhalte
(insbesondere große Mediendateien) ausliefern
IP
Internet Protocol (Übertragungsstandard im Internet)
ISP
Internet Service Provider (Internetdienstleister)
LTE
Long Term Evolution (Mobilfunkstandard der 4. Generation)
MNO Mobile Network Operator (Mobilfunknetzbetreiber)
OTT
Over-the-Top Diensteanbieter
PoP
Point of Presence
QoS
Quality of Service
SaaSSoftware-as-a-Service
SLA
Servicelevel Agreement
USP
Unique Selling Proposition (Einzigartiges Verkaufsversprechen)
VoD
Video on Demand (Video auf Abruf)
VoIP Voice over IP/Voice over Internet Protocol (Sprachtelefonie über Internet)
Wertschöpfungskiller OTT? | White Paper
3
1. Herausforderung OTT
Telekommunikationsnetzbetreiber und TV-Programmveranstalter sehen sich
gezwungen, ihre Wertschöpfung im Kerngeschäft gegen die Substitution durch OTT
(Over-the-Top)-Angebote zu schützen. Folgende, ausgewählte Marktbeobachtungen
belegen die strategische und wirtschaftliche Bedeutung dieser Entwicklung:
•2012 verloren westeuropäische Mobilfunknetzbetreiber (MNO) ca. 23 Mrd.
US-Dollar Umsatz an OTTs (vgl. Abbildung 1), weil immer mehr Kunden SMS/
MMS durch Smartphone-basierte Dienste wie WhatsApp (41 Milliarden
Nachrichten pro Monat), iMessage oder Blackberry Messenger ersetzen. Für
jede weitere 10-prozentige Zunahme der Smartphone-Penetration wird ein
Umsatzrückgang von jeweils USD 1,2 Mrd. prognostiziert.
•2012 wurden im Marktsegment Internationale Festnetz-Sprachtelefonie
ca. 33 Prozent aller Sprachminuten über den IP (Internet Protocol)-Telefoniedienst Skype abgewickelt. Das seit 2011 entwickelte vergleichbare
Angebot für Mobilfunknetze Viber verzeichnet bis dato bereits 200
Millionen Nutzer in 193 Ländern, die monatlich 2 Mrd. Minuten telefonieren
und 6 Mrd. Nachrichten versenden.
•US-Kabelnetzbetreiber und Pay-TV-Satellitenplattformen verloren im
2. Quartal 2012 netto ca. 400.000 ihrer 100 Millionen Pay-TV-Abonnenten
an Premium OTT-Videoportale wie Netflix und Hulu und verstärkten damit
den seit 2010 beobachteten Netto-Rückgang von US-Pay-TV-Abonnements.
Die Risiken für etablierte Pay-TV-Anbieter zeigt der Markteintritt von Netflix
in Großbritannien, dem Heimatmarkt des erfolgreichsten europäischen
Pay-TV-Anbieters Sky, wo der OTT-Anbieter bereits nach sieben Monaten
mehr als eine Million Abonnenten (August 2012) gewinnen konnte und
weiter wächst.
•Werbefinanzierte Programmveranstalter sind von OTTs bislang noch nicht
direkt betroffen; erste werbefinanzierte OTT-Geschäftsmodelle und der
beginnende Wettbewerb um attraktive Rechte, sind allerdings geeignet, um
die Erfolgschancen programmveranstaltereigener OTT-Angebote und das
dort bestehende Werbevermarktungspotenzial anzugreifen.
Auf den ersten Blick erscheint die Marktentwicklung rein branchenspezifisch. Diese
Sicht lässt allerdings unberücksichtigt, dass Telekommunikationsanbieter vielfach
Strategien verfolgen, die auf einen Ausgleich von Umsatzrückgängen im Kerngeschäft
durch bezahlte audiovisuelle Angebote setzen. Daher werden im Folgenden sowohl
Telekommunikations- als auch Medienmärkte untersucht. Branchenübergreifende
Auswirkungen von OTT-Aktivitäten, beispielsweise die Wirkung von OTT-Online-Videotheken auf Video on Demand-Portale von Kabel- und IPTV-Anbietern, werden somit
angemessen berücksichtigt.
Die folgenden Analysen und Überlegungen sollen klären, in welcher Marktausprägung
konsumentenorientierte OTTs gegenwärtig auftreten und wo und durch welche
Erfolgsfaktoren OTTs in die Wertschöpfungskette etablierter Telekommunikations- und
Medienmärkte eingreifen. Die Ergebnisse bilden die Basis für die Projizierung möglicher Auswirkungen von OTT-Diensten auf Betreiber von Zugangsinfrastrukturen,
Sprach- und Datendienste (mobiler bzw. festnetzgebundener Internetzugang,
Breitband-Kabelnetze, etc.) und OTT-Angebot und -Konsum in der Zukunft.
4
Abbildung 1: SMS/MMS Marktentwicklung Deutschland 2008–2012
Mrd
EUR
60
54
58
0,09
50
0,08
41
40
30
0,07
34
0,06
28
0,05
0,04
20
0,03
0,02
10
0
0,10
0,01
2008
2009
Umsatz pro SMS/MMS
2010
2011
2012
0,00
Anzahl SMS/MMS
Quellen: VATM, Statista 2013
Aktuelle Beispiele – wie die Initiative großer europäischer Telekommunikationsnetzbetreiber zum gemeinsamen Betrieb eines paneuropäischen Netzes, die sich erklärtermaßen gegen den Einfluss großer OTTs richtet – belegen die Relevanz erfolgversprechender Strategien gegen OTTs. In der europäischen Telekommunikationsindustrie
scheint die brancheninterne Auseinandersetzung mit OTTs erst zu beginnen. Sinn
vollerweise suchen Telekommunikationsnetzbetreiber früh den Dialog mit den
zuständigen Regulierungsbehörden, insbesondere der Wettbewerbsaufsicht.
Die Fähigkeit etablierter Unternehmen, auf OTT-Anbieter wettbewerblich erfolgreich
zu reagieren, hängt in hohem Maße davon ab, den für das OTT-Umfeld typischen
Wertschöpfungsnetzen (sogenannten Ecosystemen) durch Kooperation mit Wettbewerbern der Ursprungsmärkte zu begegnen. Die restriktive Haltung der zuständigen
Behörden gegenüber vergleichbaren Strategien im Umgang mit OTTs im Rundfunkumfeld, die sich beispielsweise im umstrittenen Verbot von in Frankreich und Deutschland
geplanten wettbewerberübergreifenden Online-Videoplattformen manifestiert,
unterstreichen eindringlich die Notwendigkeit eines intensiven Dialogs.
Die Einbettung von OTT-Angeboten in Wertschöpfungsnetzwerke verändert typischerweise den relevanten Markt und hebt Branchen- und nationale Grenzen auf. Entsprechend muss eine neue Sicht der Wettbewerbsaufsicht auf die Alt-Märkte verhindern,
dass zum Zweck der Wettbewerbsförderung getroffene Entscheidungen nicht de facto
den Wettbewerb einschränken, beispielsweise durch Rahmenbedingungen, die
marktmächtige OTT-Anbieter bevorteilen und etablierte Anbieter vom Markt
verdrängen können.
Dementsprechend diskutieren wir nicht allein unsere Überlegungen zu Handlungsoptionen, wie Unternehmen sich auf Märkten im OTT-Fokus erfolgreich an neue Rahmenbedingungen anpassen können, sondern skizzieren auch die von entwickelten
OTT-Ecosystemen ausgehenden wettbewerblich relevanten Effekte.
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2. Definition OTT
Over-the-Top-Angebote beinhalten die Bereitstellung von Dienstleistungen, Inhalten,
Ressourcen unter ausschließlicher und typischerweise entgeltfreier Verwendung von
durch Dritte errichteten und betriebenen Telekommunikationsnetzen. Deren Anbieter
fungieren lediglich als Betreiber der Transportschicht, ohne aus dem OTT-Angebot
eine substanzielle eigene Wertschöpfung zu generieren. OTT-Anbieter substituieren
originäre Dienste von Netzbetreibern, Dienste- und Inhalteanbietern durch funktionsgleiche oder leistungsfähigere Dienste und internalisieren vielfach deren Wertschöpfung gänzlich.
Charakteristisch für OTT-Angebote ist ihre Einbindung in Wertschöpfungsnetzwerke,
sogenannte Ecosysteme, die OTT-Anbietern die Konzentration auf ihr Kerngeschäft
ermöglichen, indem sie übergreifende Funktionen wie Vertrieb, Kundenmanagement,
Abrechnung und Zahlung erbringen und die zur Verwendung der OTT-Angebote
erforderlichen Endgeräte entwickeln, produzieren und vermarkten. Der Einfluss des
Ecosystems auf den OTT-Anbieter ist unterschiedlich stark. Marktbeobachtungen
deuten darauf hin, dass z. B. das Apple/iTunes/iOS-Ecosystem deutlich stärker in die
Gestaltungsfreiheit der OTT-Anbieter eingreift, während die Google/Android-Umgebung tendenziell größere Freiheit gewährt.
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3. OTT-Typologie
Die große Vielfalt der OTT-Angebote und Geschäftsmodelle erschwert die präzise
Identifikation relevanter OTT-Erfolgsfaktoren und Handlungsoptionen für konkurrierende Telekommunikations- und Medienunternehmen. Bei der Auseinandersetzung
mit unterschiedlichsten OTT-Angeboten zeigten sich jedoch regelmäßig wiederkehrende Merkmale, die eine vereinfachte Strukturierung in Form einer OTT-Typologie
ermöglichen (siehe Abbildung 2). Anhand der Dimensionen Funktion des Service und
eingesetztes Geschäftsmodell können die wichtigsten OTT-Typen eingeordnet werden.
Beide Dimensionen werden jeweils in Service-Kategorien (Communication, Content,
Cloud) und Geschäftsmodell-Kategorien (Free, Paid, Hybrid) weiter differenziert. Einen
Überblick darüber gibt die nachfolgende Abbildung 2:
Abbildung 2: Typische Dimensionen und Kategorien von OTT-Angeboten
Hybrid
Paid
Free
Geschäftsmodell OTT
Funktion des Service
Communication
Content
Cloud
1.Werbefinanzierung
(Einblendung von
Werbung)
• Text User-to-User
(WhatsApp, Facebook
Messenger, Twitter)
• Linearer Content
(ARD Live TV,
ZDF Livestream)
• Online DatenSpeicherung & Zugriff
(Picasa, Flickr)
2.Verwertung der
Nutzerdaten
(Verkauf, Handel etc.)
• Voice User-to-User
(Viber, Pinger, Bobsled)
• Non-Linearer Content
(YouTube,
ZDF Mediathek)
• Video User-to-User
(Facetime, Skype)
1.Post-Paid/
Abonnement
(Grundgebühr +
Nutzungsgebühr oder
Pauschaltarif)
(Sky)
(Apple TV, Lovefilm,
iTunes, Sky Anytime)
(Strato HiDrive)
• Software-as-a-Service
(Microsoft 365)
2.Pay-per-use
(Abrechnung pro
Nutzung)
Kostenlose Bereitstellung
von Basis-Diensten.
Premium-Dienste werden
nach Aufwand berechnet.
• Voice User-to-User &
Call-out
(Jajah, Google Voice)
• Voice User-to-User &
Call-in-out
(Skype)
(Zattoo, RTL Now)
(Spotify, RTL Now)
(Dropbox, iCloud,
SkyDrive,
Telekom Cloud)
• Software-as-a-Service
(Google Drive)
Ungeachtet der Vielzahl einzelner OTT-Typen wie in Abbildung 2 dargestellt, zeigt
Abbildung 3 eine beispielhafte und vereinfachte Zuordnung internationaler OTT-Angebote anhand der identifizierten Dimensionen und Kategorien.
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Abbildung 3a: OTT-Anbieterbeispiele im Typologie-Kontext
Google Talk
Twitter
Bobsled
iMessage
WhatsApp
BlackBerry
Messenger
Viber
ZDF
Mediathek
Internet-Radio ARD
Dailymotion
Mediathek
Free
You Tube Content
Hulu
Flickr
Pinger
Free
Communication
Google
Maps
FaceTime
Google
play
Maxdome
Sky
Anytime+
iTunes
Netflix
Paid
Content
Amazon
Paid
Cloud
Apple TV
Diino
HiDrive
Lovefilm
Microsoft
SkyDrive
Skype
Google Voice
Microsoft
Office 365
Huluplus
XBox 360
Jajah
Picasa
Free
Cloud
last.fm
Facebook
Messenger
Yahoo
Messenger
Paid
Communication
Dailyme
Dropbox
Telekom
Cloud
Hybrid
Communication
Hybrid
Cloud
Rebtel
Box
iCloud
RapidShare
Raketu
Shazam
Hybrid
Content
Voddler
RTL Now
Google Drive
Zattoo
ProSiebenSat.1
Spotify
Während viele Anbieter von OTT-Diensten in einem der neun Typologiefelder agieren
(z. B. WhatsApp, Twitter, Spotify), spannen größere Anbieter wie Apple, Google oder
Microsoft ihre Value Networks häufig sowohl über verschiedene Services als auch
Geschäftsmodelle auf und betreiben ihre Angebote als intelligent untereinander
verknüpfte Ecosysteme.
Abbildung 3b: Value Networks drei groSSer OTT-Anbieter
Apple Ecosystem
8
Google Ecosystem
Microsoft Ecosystem
4. Erfolgsfaktoren der OTT-Angebote
Das massenhafte Auftreten und der Erfolg von OTT-Angeboten wird durch Ecosysteme
ermöglicht, deren technisch-kommerzielle Rahmenbedingungen Anbietern von
OTT-Diensten die Konzentration auf den Kern ihrer Leistungserbringung Kostenvorteile
gegenüber Alt-Anbietern erlaubt und die vollständige oder größtenteils entgeltfreie
Nutzung von Infrastrukturen zulässt. Innerhalb dieser Rahmenbedingungen realisieren
OTTs zum Nachteil etablierter Anbieter insbesondere fünf Erfolgsfaktoren zur Kundengewinnung und Umsatzerzielung:
4.1. Faktor 1: Kundennutzen-orientierte Geschäftsmodelle
Sowohl Medien- als auch Telekommunikations-OTT-Anbieter ermöglichen ihren
Kunden die vielfach kostenlose Nutzung angebotener Inhalte und Dienste. Sofern
Einmalentgelte bzw. fixe oder verbrauchsabhängige Entgelte erhoben werden, sind
diese typischerweise erheblich niedriger als ein funktional vergleichbares Angebot
etablierter Anbieter. Dies gilt gleichermaßen für sogenannte „Freemium“ Angebote,
d. h. kostenlose Basisdienste, die gegen Entgelt um höherwertige Funktionen oder
Inhalte erweitert werden können.
OTT-Anbieter verzichten gemeinhin auf Instrumente wie Mindestvertragslaufzeit oder
räumliche Preisdifferenzierung. Insbesondere Sprach- und Textkommunikationsangebote können international zu den gleichen Bedingungen genutzt werden wie im
Heimatland des Kunden, d. h. der Nutzer kann mittels OTT-Dienst auch international
kostenfrei kommunizieren. Eine Ausnahme bilden OTT-Anbieter kommerziell produzierter audiovisueller Medieninhalte. Die Produzenten dieser Inhalte vergeben
typischerweise länder- oder regionsspezifische Verwertungsrechte und setzen diese
Rechte gegenüber OTT-Anbietern durch. Abhängig von den vom OTT-Anbieter
erworbenen Verwertungsrechten können audiovisuelle OTT-Medienangebote daher
nur in Ländern konsumiert werden, für die Verbreitungsrechte erworben wurden. Dies
kann, wie im Fall des US-TV OTT Hulu, für ein vollständiges Angebot gelten, teilweise
sind aber auch einzelne Programmbestandteile wie Spitzensport-Events ansonsten
international nutzbarer OTT-Angebote nur für Nutzer eines nationalen Marktes (das
Zielkundensegment des OTT-Anbieters) sichtbar.
Innerhalb des fokussierten Marktes werden wiederum Geschäftsmodelle umgesetzt,
die eine sehr hohe inhaltliche, zeitliche und räumliche Nutzungssouveränität und
relativ höhere Attraktivität bieten, verglichen mit audiovisuellen Programmangeboten
typischerweise linearer (nicht zeitlich souveräner) und klassischer (nicht räumlich
souveräner) Rundfunkverbreitungswege.
4.2. Faktor 2: Integration in eine etablierte Transaktions
umgebung
Viele OTT-Anbieter bestehen erst seit kurzem oder befinden sich in der Gründungsphase. Dies betrifft vor allem kommunikationsorientierte OTT-Anbieter. OTT-Angebote
im audiovisuellen Medienumfeld sind dagegen meist verbunden mit der Umsetzung
neuer Geschäftsmodelle, realisiert von Anbietern aus dem gebühren- oder werbefinanzierten Fernsehmarkt. Beiden OTT-Anbietersegmenten fehlt typischerweise eine
leistungsfähige, akzeptierte und sichere Transaktionsumgebung. Das schnelle
Wachstum der Nutzerbasis von Diensten wie Viber, Whatsapp und der OTT-Angebote
etablierter Player (beispielsweise die „Now“-Angebote der Mediengruppe RTL Deutschland oder der Tagesschau App der ARD) wurde möglich, weil diese Angebote über
etablierte Transaktionsumgebungen von Ecosystemen mit Massenmarktcharakter
verbreitet und – soweit vorgesehen – auch abgerechnet werden. Diese Transaktions-
9
umgebungen geben dem Konsumenten die Sicherheit, dass vorab bezahlte Anwendungen und Inhalte in der erwarteten Qualität zuverlässig geliefert werden. Ein
vertrauenswürdiges etabliertes Zahlungssystem ist somit einer der wichtigsten
Erfolgsfaktoren von Transaktionsumgebungen.
Beispiele für vertrauenswürdige und funktional ganzheitliche Transaktionsumgebungen sind Apple iTunes Store, Google Play oder Amazon App Shop, d. h. typischerweise Teil der jeweiligen Ecosysteme, wie das Beispiel von iTunes verdeutlicht. Die
Apple ID gewährt dem Kunden über jedes Apple-Endgerät Zugang zu Inhalten
(TV-Sendungen, Filme, Musik, Zeitung, Bücher, OTT-Anwendungen bzw. Apps), mittels
ID können Bezahlvorgänge ausgelöst (die Bezahlung erfolgt über eine hinterlegte
Kreditkarte) und erworbene Inhalte oder Dienste konsumiert werden. Transaktionsumgebungen wie iTunes oder Google Play bilden die Grundlage für den Erfolg bislang
relativ unbekannter OTT-Anbieter mit fehlenden oder geringen eigenen Ressourcen für
Marktkommunikation und Distribution.
CASE: Joyn
Als Antwort auf rückläufige Umsätze im Messaging-Bereich durch OTT-Anbieter startete der Branchenverband
der Mobilfunkanbieter vor einigen Jahren die
Entwicklung des eigenen Messaging- und Videotelefonie-Services Joyn, der 2012 auf dem GSMA Mobile
World Congress vorgestellt wurde. Der Service wird
weltweit von vier Telcos (Deutsche Telekom, Telefónica/
Movistar, Vodafone Germany, Vodafone Spain und bald
auch Orange) unterstützt und startet mit den Diensten
Messaging, Dateiübertragung und Videotelefonie. Die
Tarifierung nach Leistung ist abhängig vom jeweils
gewählten Tarif und Netzbetreiber. Ob Joyn etablierten
OTT-Anbietern wirklich etwas entgegensetzen kann, ist
äußerst fraglich, weil es sich (abgesehen von Videotelefonie) um ein reines „Me-too“-Produkt handelt und weil
dem Nutzer hohe Nutzungskosten entstehen können
– bei der Deutschen Telekom soll eine Nachricht, etwa
eine SMS 19 Cent und jede Dateiübertragung als
Einheit 39 Cent kosten. Dagegen wird Joyn von
Vodafone Deutschland kostenlos angeboten und
lediglich der Datenverbrauch vom Tarifkontingent
abgezogen. Aus Telco-Sicht ist vor allem die Datensicherheit Differenzierungsmerkmal von Joyn. Der Nutzen
für den Kunden, auch (international) netzübergreifend
kostengünstig kommunizieren zu können, ist im Hinblick
auf die Abhängigkeit von wenigen Joyn-unterstützenden Netzbetreibern und die Netzbetreiber-unabhängigen OTT-Dienste zu vernachlässigen. Zusätzlich wird
Joyn zu einem Zeitpunkt eingeführt, an dem kostenlose
Dienste von der relevanten (preissensitiven) Zielgruppe
bereits angenommen wurden und die kritische Masse
überschritten haben. Wann und ob Joyn eine
Nutzerzahl erreichen wird, die die Inanspruchnahme
des Dienstes sinnvoll machen, ist gegenwärtig nicht
vorhersehbar.
10
Auf dem Herkunftsmarkt etablierte OTT-Anbieter eines entwickelten Marktumfelds mit
entsprechenden Ressourcen schaffen häufig eigene Transaktionsumgebungen oder
beteiligen sich an Betreibergesellschaften, meist in Kooperation mit Wettbewerbern
der Herkunftsmärkte. Beispiele sind die US TV-Inhalteplattform Hulu oder in Deutschland angebotene Plattformen HD+ replay, Sky Anytime oder auch die OTT-Angebote
der Kabelnetzbetreiber wie UPC On Demand in Österreich. Die Plattformen agieren
selbst als OTT-Anbieter bzw. Aggregatoren – sie verbreiten Inhalte weiter, haben aber
keine eigenen Rechte erworben. Die eigentlichen OTT-Inhalteanbieter bzw. Rechteinhaber erhalten vom Plattformbetreiber im Gegenzug typischerweise einen Anteil am
Endkundenumsatz (Revenue Share).
4.3. Faktor 3: Reichweite
Ebenso wie bei der Transaktionsumgebung partizipieren OTT-Anbieter auch bei der
Reichweite am Erfolg etablierter Ecosysteme. Reichweite heißt in diesem Zusammenhang die Zahl der innerhalb eines Ecosystems erreichbaren Endkunden bzw. Endgeräte.
Die drei großen Betreiber von Ecosystemen, Apple, Google und Amazon, verfügen über
eine von ihnen organisierte, weitgehend selbst regulierte, weltweite virtuelle Präsenz.
In Regionen oder Ländern, wo dies aus rechtlichen oder organisatorischen Gründen
erforderlich ist, gibt es nationale oder regionale Niederlassungen und an die rechtlichen Rahmenbedingungen des jeweiligen Marktes angepasste Vertriebs-, Transaktions-, Zahlungs- und Distributionsumgebungen.
OTT-Anbieter, die sich einem Ecosystem anschließen, können potenziell alle dort
registrierten Kunden erreichen und ihren Service einschließlich erforderlicher Software
vertreiben. Allein das Apple Ecosystem verfügt weltweit über mehr als 575 Millionen
iTunes-Konten (Stand 06/2013). Google Play veröffentlicht keine direkt vergleichbare
Information. Nimmt man die Zahl aktivierter Endgeräte mit dem Google-Betriebssystem Android, zu deren Aktivierung ein Google Play-Konto erforderlich ist, als
Orientierungshilfe, lagen beide Anbieter Ende 2012 fast gleichauf. Bis Mai 2013 hat
sich die Zahl der aktivierten Android-Endgeräte bereits mehr als verdoppelt und liegt
bei 900 Millionen.
Mittels etablierter Ecosysteme können OTT-Anbieter eine große Reichweite potenzieller Kunden erschließen, sofern sie sich den inhaltlichen und technischen Auflagen
der Betreiber unterwerfen. Insbesondere im Zusammenhang mit dem iTunes
Ecosystem gab es in der Vergangenheit immer wieder Fälle, in denen Inhalteanbietern
Beschränkungen hinsichtlich publizierter Informationen auferlegt wurden. Bei
OTT-Angeboten, die Sprach- und Datendienste ersetzen, sind die Vorteile eines großen
Ecosystems offensichtlicher. In diesem Umfeld erreichen OTT-Dienste relativ schneller
eine kritische Masse an Anwendern, die mit verstärkter Nutzung zur langfristig
erfolgreichen Etablierung des neuen Service beiträgt.
Verantwortlich hierfür ist insbesondere die vielfach kostenlose Kommunikation
zwischen Anwendern der gleichen App, z. B. WhatsApp oder Viber. Voraussetzung ist
die Installation der Anwendung auf dem Endgerät beider Nutzer. Je größer der
Nutzerkreis, desto offensichtlicher erscheint der Nutzen der Anwendung, die umso
schneller die vom Telekommunikationsnetzbetreiber angebotenen Dienste ersetzt.
4.4. Faktor 4: Endgeräte & Betriebssysteme
Der vierte, unseres Erachtens maßgebliche, Erfolgsfaktor von OTT-Angeboten ist das
Endgerät bzw. dessen Betriebssystem. Die Entstehung der durch Apple maßgeblich
geprägten Endgerätetypen Smartphone und Tablet, die erfolgreiche Etablierung
beider Typen als Konsumentenprodukt und die Folgestrategien relevanter Mobilfunk-Endgerätehersteller, ermöglichen den bequemen Zugang zu allen OTT-Diensten
innerhalb des Ecosystems. Da die Betriebssysteme und die den App-Programmierern
kommunizierten APIs (Application Programming Interface) hierbei wichtiger sind als
die Gerätehardware, spricht man vielfach auch von der iOS, Android und WindowsPhone-Umgebung. Erst die Öffnung der Betriebssysteme für Entwickler außerhalb der
Herstellerunternehmen ermöglichte das heute verfügbare umfassende App-Angebot.
Kommunikationsorientierte OTT-Angebote sind in einigen Fällen auf Endgeräte eines
Herstellers beschränkt, z. B. BlackBerry Messenger, Apples iMessage oder Facetime, sie
konkurrieren jedoch mit Endgeräte- und Betriebssystem-unabhängigen Apps wie
Skype oder Facebook. Werksseitig vorinstallierte Apps und OTT-Dienste Dritter sind
eine wichtige Stellgröße der Wettbewerbsstrategien der Ecosystembetreiber, da die
Entscheidung für oder gegen die Aufnahme einer App oder eines OTT-Angebots in die
Startkonfiguration eines Endgeräts erhebliche Wettbewerbskräfte entfalten kann. Die
bei der Einführung von Version 6 des iOS weit beachtete Entscheidung Apples, die in
der Werkskonfiguration der Endgeräte enthaltenen Angebote des Google-Konzerns
durch eigene Apps zu ersetzen, verdeutlicht die Bedeutung dieses Instruments im
Wettbewerb.
Davon unabhängig sind Endgeräte ein wichtiges Bindeglied zwischen Konsument und
Ecosystem. Ohne Registrierung des Endgeräts im jeweiligen Ecosystem ist die Nutzung
der vollen Funktionalität typischerweise nicht möglich. Die Registrierung generiert
zudem die bereits beschriebenen Erfolgsfaktoren: Einbindung in die Transaktionsumgebung, Zugriff auf das vollständige Dienste- und Inhalteangebot, personalisierte
Angebote auf Basis eigener Nutzungs-, Bewegungs- und Interessenprofile und nicht
zuletzt die Möglichkeit der Device- bzw. Ecosystem-proprietären Kommunikationsdienste, die die Bindung des Konsumenten an das Ecosystem verstärken.
Der Netzcharakter der Ecosysteme wird deutlich, wenn man die positiven Effekte jedes
weiteren Endgeräts auf die Absatzmöglichkeiten für OTT-Anbieter, aber auch für die
Nutzer berücksichtigt. Eine Zunahme an Endgeräten führt gleichzeitig zu einer
Zunahme von Vertriebskontakten, Interaktionsmöglichkeiten, Attraktivität des
Ecosystems für Externe und verstärkt den Nutzen für alle Beteiligten in diesem
Ecosystem. Eine erfolgreich etablierte Basis aktivierter, in das Ecosystem integrierter
Endgeräte ist entsprechend schwer wettbewerblich anzugreifen, da der Wechsel auf
ein Endgerät mit Zugang zu einem alternativen Ecosystem nur dann erfolgt, wenn
Konsumenten hiermit substanziell höhere Nutzenerwartungen verbinden. Aber selbst
dann bestehen beim Kunden weitere Wechselbarrieren, z. B. die Unübertragbarkeit
proprietärer Online-Dienste eines Ecosystems beim Umstieg auf ein anderes Endgerät
bzw. in ein anderes Ecosystem, z. B. Cloud-basierte Adressbücher, Bild- und Nachrichtenverzeichnisse im spezifischen Format eines Ecosystems oder mittels digitalem
11
CASE: T-Mobile/Spotify
T-Mobile bietet in Partnerschaft mit dem Musik-Streaming-Dienst Spotify einen Tarif an und bezieht den
OTT-Anbieter in die eigene Produkt- und Marktstrategie
ein. Bei dem preislich attraktiven Angebot erhält der
Kunde ein Telefonie-Angebot mit Netz Flat, SMS Flat
und einen Datentarif mit limitiertem Kontingent.
Zusätzlich erhält der Kunde Zugang zum Premium-Dienst von Spotify, das Musikstreaming und
Speicherung ermöglicht. Attraktiv wird das Angebot
dadurch, dass der Tarif insgesamt kostengünstiger ist
als ein vergleichbares Tarif-Angebot von T-Mobile und
dem entsprechenden Premium-Angebot von Spotify.
Zusätzlich werden alle während der datenintensiven
Nutzung von Spotify anfallenden Daten vom
Datenkontingent nicht abgerechnet. Entsprechend ist
das Angebot ein attraktives Produkt, um Kunden an
T-Mobile und Spotify zu binden (der Tarif ist auch als
Option zubuchbar) und Neukunden zu akquirieren.
T-Mobile partizipiert vom in der Zielgruppe bekannten
Image von Spotify, während selbige Zugang zu
potenziellen Neukunden gewinnt und von der
Seriosität der Marke T-Mobile profitiert.
Rechtemanagement geschützter, in der Ecosystem-Cloud gespeicherte Premium
Video-Inhalte.
Diese Wettbewerbsvorteile von Ecosystemen wirken insbesondere gegen die von
Telekommunikationsunternehmen und Inhalteanbietern verfolgten Strategien, die
häufig Dienste erfolgreicher OTT-Start-ups kopieren oder hinsichtlich bestimmter
Leistungsmerkmale verbesserte OTT-Dienste anbieten wollen, aber zuvor den Vergleich
mit den bereits im Ecosystem verfügbaren Angebote bestehen müssen.
4.5. Faktor 5: Geschäftsmodelle und Leistungsfähigkeit von
Netz-Infrastrukturen
Paradoxerweise wurde der wichtigste Erfolgsfaktor für OTT-Dienste von den Telekommunikationsnetzbetreibern selbst geschaffen, obwohl deren Wertschöpfung direkt und
intensiv von OTT-Anbietern beeinträchtigt wird. Die Leistungsfähigkeit der Infrastruktur, d. h. von Backbone-Netzen und Privathaushalten zur Verfügung stehenden
Mobil- und Festnetzanschlüssen mit bis zu 150 MBit/s Bandbreite, bildet die technische
Basis fast aller OTT-Angebote, insbesondere bei der erforderlichen Übertragung
größerer Programme oder bei Video-Inhalten in HD-Qualität.
Aber erst mit den vorteilhaften kommerziellen Rahmenbedingungen entstanden die
Voraussetzungen für heutige OTT-Massenmärkte. Hierzu zählen insbesondere der
Wechsel von zeit- und mengenbezogenen Preisplänen zu nutzungsunabhängigen
Festpreisen in Konsumentenmärkten, in hohem Maße aber auch die Fortsetzung der
auf Gegenseitigkeit beruhenden Peering-Geschäftsmodelle unter Netzbetreibern. So
erfolgen Verbreitung und Konsum von Inhalten, Programmen und Dienstleistungen
weitgehend unabhängig von Infrastrukturkosten.
Insbesondere die Verlagerung wesentlicher Kostenelemente der Verbreitung auf ISP
(Internet Service Provider) und Backbone-Betreiber blieb jedoch in weiterentwickelten
Märkten nicht ohne Reaktion der Netzbetreiber. Der US-Video-OTT Netflix muss sich
mit Klagen großer ISP auseinandersetzen, die eine Beteiligung von Netflix an den
Infrastrukturkosten fordern, die für die Durchleitung der von 29 Millionen Netflix-Abonnenten abgerufenen Spielfilme entstehen. Netflix selbst stellte auf den Servern des von
ihr beauftragten Content Delivery Network-Anbieters lediglich 10 Kopien eines Inhalts
zur Verfügung, die dann über Kabel- oder DSL-Anschluss abgerufen wurden (vgl.
Abbildung 4). Im ersten Quartal 2013 wurden laut Netflix 4 Milliarden Stunden Video
gestreamt. Die anhängigen Verfahren sind gegenwärtig noch nicht abgeschlossen.
Mittlerweile hat Netflix seine Verbreitungsstrategie geändert durch direkte
Peering-Agreements mit ISPs (Netflix Open Connect) und Serveraufbau in ISP PoPs
(Point of Presence), um die ISP-Transitkosten zu senken bei gleichzeitig besserer
Servicequalität für die Abonnenten.
12
Abbildung 4: Ursprüngliche Struktur Netflix Video-Verbreitung über das
freie Internet
300 Mbit/S
Internet Backbone
Netflix
Inhalteanbieter
1 Videokopie
$
CDN
Level(3)
10 Videokopien
Communications
$
30.000 Mbit/S
Ethernet
1
2
3–9
10
Regional
Exchange
Regional
Exchange
Regional
Exchange
Regional
Exchange
Router
Router
Router
Router
30.000 Mbit/S
Backhaul
ISP
Backhaul
Kabelkopfstation
Kabelkopfstation
DOCSIS Netz
0
n* Abrufe
= Anzahl vom ISP
verbreiteter Videokopien
Zuschauer
Die Preise für Premium-OTT-Inhalte reflektieren vielfach nur die Kosten des eigentlichen OTT-Dienstes und werden im Vergleich zu funktionsgleichen Diensten etablierter
Anbieter als günstiger wahrgenommen. Flatrate-Preispläne für den mobilen und
leitungsgebundenen Internet-Zugang entkoppeln zudem die Nutzung der für den
Konsum von OTT-Angeboten erforderlichen Netzinfrastruktur von den hierfür
bezahlten Entgelten, so dass diese subjektiv als kostenlos angesehen wird.
Die Einführung von Datenvolumenobergrenzen (viele Mobilfunk-Netzbetreiber setzen
diese bei 1 GB fest und reduzieren bei Überschreitung die zur Verfügung stehende
Bandbreite) hat zumindest in Teilen des Marktes wieder die Wahrnehmung hergestellt,
dass man eine kostenpflichtige Leistung in Anspruch nimmt. Dies betrifft aber in erster
Linie Nutzer von Online-Videotheken oder Käufer großer Anwendungen, z. B. Spiele
Apps. Konsumenten typischer OTT-Kommunikationsdienste sind weniger betroffen, da
selbst OTT-Videotelefonie nur einen geringen Bandbreitenbedarf hat und begrenztes
Datenvolumen erzeugt.
Dennoch hat die massive Umstellung des Geschäftsmodells von zeit- oder volumenabhängigen Abrechnungsmodellen auf Flatrate die breite Nutzung von OTT-Kommunikationsdiensten und den Abruf von Audio- und Videoinhalten über Internet aus Konsumentensicht ökonomisch erst sinnvoll gemacht. Der damit einhergehende Zuwachs an
verfügbarer Bandbreite erhöhte zudem die Quality of Service (QoS) der OTT-Dienste.
Höhere Qualität und sinkende Kosten für den Endkunden fördern die intensive
Nutzung von OTT-Diensten zu Lasten kostenpflichtiger Netzbetreiber-Dienste.
Telekommunikationsnetzbetreiber haben mit Flatrate-Preisplänen ihr strategisches Ziel
zwar erreicht und die Verbreitung margenstärkerer breitbandiger Internetzugänge
deutlich erhöht, zugleich aber die Voraussetzungen für eine erhebliche Senkung der
Adoptionshürden breitbandiger OTT-Dienste für Konsumenten geschaffen.
13
5. Auswirkungen von OTTs auf Wert
schöpfungsketten und Wettbewerb
5.1. Services
OTT-Dienste werden vielfach sehr kostengünstig bzw. (monetär) kostenfrei zur
Verfügung gestellt. So konnten OTT-Anbieter in kürzester Zeit Millionen von Kunden
begeistern und gleichzeitig einer über Jahre gewachsenen Branche Umsatzverluste in
Milliardenhöhe bescheren. Um genauer zu analysieren, inwieweit OTTs das Geschäftsmodell der Netzbetreiber belasten, werfen wir einen Blick auf die Wertschöpfungskette
der Netzbetreiber.
Die Wertschöpfungskette eines Telco-Anbieters und Netzbetreibers beinhaltet in erster
Linie die angebotenen Services wie Telefonie, IP-Zugang sowie SMS oder MMS. Ein
weiteres Element ist die Art und Ausprägung der Kundenbeziehung (Transaktion,
Billing, Payment) sowie das Marketing und die Präsenz/Wahrnehmung des Betreibers
aus Kundensicht. Die Netzinfrastruktur ist die Grundlage aller angebotenen Dienste
und das wichtigste Element der Wertschöpfungskette.
Dies gilt, seit Telco-Anbieter die Kontrolle über Endgeräte und deren User-Interface als
Kundenschnittstelle weitgehend an Hardwarehersteller verloren haben. Aufgrund der
wegfallenden Anpassung des Endgeräts durch Branding oder Ausstattung mit
Betreiber-spezifischer Software agiert das Telco-Unternehmen meist nur noch als
Netzwerkprovider. Durch diesen Kontrollverlust ging früheres Wertschöpfungspotenzial
verloren und beschleunigte den Siegeszug der OTT-Anbieter.
Die Wahl des Endgeräts erfolgt mittlerweile unabhängig vom Netzbetreiber und ist
somit nur ein Teil der Wertschöpfungskette, unter der Voraussetzung, dass das
Endgerät die angebotenen Dienste des Netzbetreibers unterstützt.
Abbildung 5: Veränderung der Wertschöpfung durch OTTs im Telco-Bereich1
Voice
Kundenbeziehung
IP Access Transaktion Payment
Billing
NetzInfrastruktur
Wertschöpfung Mobile Network Operator
MNO
Wertschöpfung OTT Messaging Dienst (WhatsApp, etc.)
MNO
Wertschöpfung OTT VoIP/Messaging Dienst (Viber, etc.)
MNO
Übrige Wertschöpfung MNO
MNO
MNO Wertschöpfung
wird von OTT übernommen
OTT Service Nutzung
reduziert MNO Umsatz
Endgerät
Consumer
Handset
Consumer
Produkt/Service
SMS/MMS
Face to
Consumer
MNO
MNO/OTT
OTT/MNO
MNO
MNO Wertschöpfung
Zur Verdeutlichung der Substitution von Telco-Diensten und -Umsätzen zeigt die
Wertschöpfungskette sowohl Telco-Dienste, die durch einen Messaging-Dienst (z. B.
WhatsApp) und im zweiten Schritt durch Voice over IP (VoIP) und Messaging-Dienst
(z. B. Viber, Skype etc.) substituiert werden könnten. Die Abbildung 5 zeigt, was im
Extremfall (100%ige Substitution) für den Netzbetreiber an Wertschöpfung bleibt.
Wird durch den Einsatz eines Messaging-Dienstes die SMS/MMS-Nutzung substituiert,
geht dieser Teil stark zu Lasten der Mobilfunkanbieter – Umsatzverlust 2012 geschätzt
23 Mrd. US-Dollar (2011: 13.9 Mrd. USD; 2010: 8.7 Mrd. USD) (Quelle: Ovum 2012).
Bei Ersatz der Telefonie-Dienste durch VoIP-Lösungen ist der Umsatzverlust (noch)
1
14
am Beispiel eines Mobilfunknetzbetreibers
relativ gering. Schätzungen zufolge soll dieser jedoch bereits 2020 über 479 Mrd.
US-Dollar ausmachen. Die Wertschöpfungskette für Telco-Unternehmen – sowohl im
Festnetz- als auch im Mobilfunkbereich – reduziert sich jedoch bereits heute beträchtlich und wird mit zunehmender Akzeptanz von VoIP-Diensten weiter abnehmen.
Telco-Betreiber entwickeln sich vom Full-Service-Anbieter zum Infrastrukturanbieter für
Datennetze. Im Festnetzbereich sind Anbieter besonders gefährdet – die Wertschöpfung ist bereits auf Telefonie- und IP-Dienste beschränkt, die Zahl der Festnetzanschlüsse sowie deren Umsätze sind seit Jahren rückläufig. Der Festnetzbereich ist durch
OTTs und VoIP Services gefährdet, ebenso wie durch die zunehmende Substitution der
Festnetzanschlüsse durch Mobilfunkanbieter.
Die abnehmende Nutzung der Services und die Austauschbarkeit der Netzbetreiber
beeinträchtigt langfristig die Kundenbeziehungen – somit geht ein weiterer beträchtlicher Teil der (potenziellen) Wertschöpfung durch Up-Sell, Kundenbindungsprogramme
oder personalisierte Vertrags-/Tarifangebote verloren. Langfristig übernimmt der
OTT-Anbieter die Rolle des Service-Partners.
5.2. Inhalte
Märkte für audiovisuelle Inhalte standen seit jeher im Fokus von OTT-Anbietern. Dies
galt zunächst für den Musikmarkt, auf dem Apple im Jahr 2003 die Basis seines iTunes
Ecosystems und damit den Vorläufer von Angeboten mit vergleichbarem Geschäftsmodell etablierte. Auch zehn Jahre nach Einführung ist iTunes der dominierende
Vertriebskanal für kostenpflichtige digitale Musikeinzeltitel und hält weltweit ca. zwei
Drittel des Marktes, gefolgt von AmazonMP3 mit ca. 22% (Quelle: NPD Group 2013).
Jüngere „all you can hear“ Musik-Flatrate-OTT-Angebote wie Simfy oder Spotify zeigen
die ungebrochene Innovationskraft dieses Marktsegments.
Während der Gewinn von Marktanteilen von OTT-Angeboten häufig zu Lasten der
Wertschöpfung etablierter Anbieter geht, deutet die Entwicklung im Musikmarkt
darauf hin, dass dank Musik-Download- und Streaming-OTT-Anbietern die illegale
Nutzung urheberrechtlich geschützter Musik gebremst wurde und der Umsatz mit
legalen Musikangeboten wieder zunimmt. Verlierer im Musikmarkt sind u. a. Tonträger-Produzenten und der Einzelhandel: sie werden durch digitale Distributionskanäle
langfristig ersetzt. Da diese Entwicklung jedoch eher auf technischem Fortschritt und
dadurch ausgelösten Nutzungsgewohnheiten als auf dem OTT-Angebot beruht,
werden Musikinhalte hier nicht weiter behandelt.
Profitieren bzw. partizipieren bei Audioinhalten offenbar wesentliche Akteure der
etablierten Wertschöpfungsketten am Erfolg der OTT-Angebote, so beeinflussen
Online-Video-OTT-Anbieter mit höherer Intensität die Wertschöpfung von TV-Programmveranstaltern und Betreibern von Verbreitungswegen.2 Dies gilt besonders für
die Wertschöpfungskette des Fernsehens, wie Abbildung 6 vereinfachend darstellt.
Etablierte Branchenakteure, Produzenten, Programmveranstalter, ihre Geschäftsmodelle (Gebühren, Werbung, Entgeltfinanzierung) und die Betreiber von Rundfunk-Verbreitungswegen (Kabel, Satellit, Terrestrik) werden, wenn auch in unterschiedlich
hohem Ausmaß, durch das Aufkommen von OTT-Videoangeboten beeinflusst.
2
Der Disc-basierte Verleih- und Kaufvideo-Markt wird nicht näher betrachtet, da die hier stattfindende Entwicklung dem
technischen Fortschritt geschuldet und nicht ursächlich OTT-bedingt sind.
15
Abbildung 6: Veränderung der Wertschöpfung durch OTTs im
audiovisuellen Medienmarkt
Inhalte & Services
Kundenbeziehung
Transaktion
CDN*
Produktion/
Rechteinhaber
Aggregator
„Free“-TV
(ARD, RTL …)
„Free“-TV Aggregatoren (z. B. HD+, austriasat …)
Payment
Billing
Kabel
Satellit
Terrestrik
Pay-TV/VoD (Online)
CDN
Hulu, Netflix
CDN
OTT-Programm-Aggregatoren (Zattoo, Magine)
Studios
Google Ecosystem (incl. Youtube)
CDN
iTunes Ecosystem (Online)
Wertschöpfung wird von
OTT übernommen
CDN
OTT Expansion
(z. B. in Content Produktion)
IP-Netz
betreiber
Face to
Consumer
Endgerät
TV
Aggregator
TV mit
Set-Top-Box
Pay-TV
TV, Tab,
Mobile …
TV, Tab,
Mobile …
Google TV
Device, TV …
Apple Device/
TV/PC
Consumer
Pay-TV (Broadcast)
Sub-Aggregator
(z. B. Machinima)
NetzInfrastruktur
Pay-TV
OTT-Player
Machinima
Apple
Wertschöpfung klassischer
Inhalteanbieter/Aggregatoren
* CDN (Content Delivery Network) nur bei Online Distribution
OTT-Anbieter gibt es in allen Elementen der Wertschöpfungskette des Fernsehens. Im
Bereich Inhalte & Services treten OTTs sowohl als Inhalteproduzent als auch als
Nachfrager von Auftragsproduktionen auf, wie das Beispiel Machinima mit der
erfolgreichen Weiterentwicklung eines Nischenzuschauersegments zeigt. Dieses
Unternehmen verstand sich zunächst als Aggregator von user generated content,
insbesondere inszenierter Mitschnitte populärer Videospiele, sogenannte gameplay
videos, betrieb die Professionalisierung besonders erfolgreicher Nutzer-Produzenten
und vermarktete diese auf einer Subsite des YouTube Portals. Zusätzlich zu game play
videos produziert Machinima inzwischen auch professionelle Animationsfilme, setzt
zunehmend auf nicht-animierte Serienformate und produzierte im Jahr 2012 eine
Science-Fiction-Spielfilmproduktion auf Basis des Online Spiels „Halo 4“. Dass originäre
Inhalte auch für Massenmarkt-OTT-Videoanbieter ein wichtiges Element der Kundenakquisition und Kundenbindung sind, zeigt Netflix mit seiner Strategie der original
series, d. h. für den Zuschauer nur im Rahmen eines Netflix-Abonnements verfügbarer
Auftragsproduktionen. Beide Beispiele belegen, dass OTT-Anbieter im Inhaltebereich
zwar mit Programmveranstaltern um attraktive Produktionen und Rechte konkurrieren,
Auswirkungen auf den Produzentenmarkt aber zunächst offenbar auf diesen Effekt
beschränkt sind.
Von größerer Bedeutung ist der Einfluss von OTT-Anbietern auf die Aggregatoren von
Videoinhalten. Zu dieser Wertschöpfungsstufe zählen letztendlich all jene Unternehmen, deren Geschäftsmodell auf dem Angebot eines oder mehrerer linearer
Fernsehprogramme beruht. OTT-Anbieter konkurrieren hier um das Zeitbudget des
Zuschauers, was zu einer reduzierten Nutzung werbefinanzierter TV-Programme und
damit u.U. niedrigen Werbeumsätzen führen kann. Lineare Pay-TV-Angebote werden in
erster Linie in ihrem fiktionalen Inhalteportfolio von OTT-Aktivitäten beeinflusst, da
letztere typischerweise vergleichbare oder, aufgrund der Rechte-Differenzierung,
teilweise gleiche Serien- und Spielfilm-Inhalte bieten und ihren Kunden die Wahl von
Zeitpunkt und Ort der Nutzung überlassen. Zwar haben heute alle TV-Programmveranstalter, Pay-TV-Anbieter und Kabelnetzbetreiber ebenfalls werbe- oder entgeltfinanzierte Abrufvideoangebote – der Erfolg von Netflix in Großbritannien und Irland zeigt
jedoch, dass OTT-Anbieter in gesättigten Märkten wie dem britischen Pay-TV- und
Premium Abrufvideo-Markt Kunden gewinnen können. Nach dem Start im Januar
2012 konnte Netflix innerhalb von acht Monaten mehr als eine Million Abonnenten
gewinnen und konkurriert mit den in Großbritannien marktführenden Pay-TV-Anbietern Sky und Virgin Media.
16
Der Ansatzpunkt der OTT-Anbieter zur Überwindung der Eintrittsbarrieren des
Pay-TV-Markts, der von Anbietern linearer, über Rundfunk-Netze verbreiteter Premium
TV-Bouquets beherrscht wird, liegt im veränderten Zuschauer- bzw. Medien-Konsumentenverhalten. Letzteres ist eine Folge der massenhaften Verbreitung hochleistungsfähiger mobiler und portabler Endgeräte und mit dem Internet verbundener TV-Geräte.
Zwar konsumieren TV-Zuschauer mehrheitlich lineare Programme in festen Zeitfenstern und folgen dem „Audience Flow“ der Programmveranstalter. Das Fernsehverhalten
wird jedoch zunehmend durch individualisierten Medienkonsum mittels „personal
device“ ergänzt. Dieses Zuschauersegment nutzt TV- und Videoangebote verstärkt in
einer Multi-Screen-Umgebung, d. h. Tablets und Smartphones werden parallel zum
Fernsehprogramm, zur zeit- und ortssouveränen Nutzung, unabhängig vom laufenden
Programm, eingesetzt. Zunehmend werden werbe- bzw. gebührenfinanzierte Fernsehprogramme oder Pay-TV-Bouquets durch Inhalte aus eigenen OTT-Angeboten der
Programmveranstalter substituiert, vor allem aber die Angebote der zuvor skizzierten
originären OTT-Anbieter.
Ein bedeutsames Ungleichgewicht im Wettbewerb zwischen Pay-TV- und OTT-VideoAnbietern besteht bei den Verbreitungskosten. Anbieter linearer Pay-TV-Programme
nutzen von Dritten betriebene Rundfunk-Systeme (Kabel, Satellit, IPTV) zur technischen Verbreitung und tragen die hierfür anfallenden Kosten. Beispielsweise beziffert
Sky in Großbritannien Satelliten-Verbreitungskosten auf GBP 395 Mio. in 2012 (Quelle:
Sky Annual Report 2012). OTT-Anbieter tragen lediglich die variablen Kosten für ein
sogenanntes Content Delivery Network (CDN). Laut Schätzungen wendete Netflix
2011 in den USA ca. 50 Millionen US-Dollar für CDN-Dienstleistungen auf. Aufgrund
sinkender Preise nicht nur für CDN-Leistungen liegen die Kosten mittlerweile deutlich
niedriger. Zudem hat Netflix in eine eigene CDN-Infrastruktur investiert. Diese
Investition beendet den Streit mit großen Kabel-ISPs in den USA, die Netflix vorwarfen,
technische Verbreitung zu betreiben, ohne den ISPs die entstehenden Kosten zu
ersetzen (vgl. Abbildung 4). Netflix steht mit eigenen CDN-Infrastrukturen bisher aber
noch weitgehend allein. Die überwiegende Zahl der OTT-Inhalteanbieter nutzt
weiterhin die herkömmliche Verbreitungsstrategie und übergibt ihren Datenverkehr
über eine kleine Zahl von Übergabepunkten an die ISPs.
Die beschriebene Entwicklung lässt erkennen, dass OTT-Inhalteanbieter bislang primär
durch frühe Ansprache des mobilen und portablen Markts, die Befriedigung des
Bedürfnisses nach einer selbstbestimmten Mediennutzung und Vorteile bei den
Verbreitungskosten erfolgreich sind. Offen ist jedoch, wie sich der Wettbewerb mit
etablierten Inhalteanbietern weiterentwickelt und wie sich Unterschiede zwischen
Europa und den USA auswirken. Das in den USA von einigen Analysten behauptete
massenhafte cord cutting, d. h. der Ersatz linearer Premium Kabel-TV-Programmbouquets durch OTT-Angebote, ist bislang empirisch nicht belegt, da sich Churn und
Neukundengewinnung in etwa die Waage halten und beide Werte unter einem
Prozent der ca. 100 Millionen US-TV-Haushalte liegen. Europäische Kabelnetzbetreiber
und Pay-TV-Anbieter nutzten zudem den Umstand, dass auf dem europäischen Markt
aktive Premium OTT-Angebote, wie Lovefilm, Maxdome, Videoload und sogar iTunes,
bislang noch keinen substanziellen Anteil an TV-Haushalten gewinnen konnten.
In Deutschland, Österreich und der Schweiz sind hierfür insbesondere das relativ große
Angebot an „Free-TV“, das OTT-Angebot der Programmveranstalter und die frühe
Reaktion der Pay-TV-Bouquets-Anbieter mit eigenen Premium OTT-Angeboten
verantwortlich. In diesem Marktumfeld ist es für OTT-Anbieter schwierig, überhaupt
einen Mehrwert gegenüber etablierten Playern und deren linearen und OTT-Angeboten abzubilden, da die in den USA häufig verwerteten Back-Catalogue-Rechte hier,
z. T. in vielfachen Wiederholungen im Free-TV ausgewertet werden. Außerdem
konkurrieren sie stärker um exklusive, aktuelle und deutschsprachige Streaming-
17
Rechte, um die nicht nur Pay-TV-Anbieter wie Sky, Kabelnetzbetreiber wie UPC oder
IPTV-Anbieter A1, Telekom Deutschland oder Swisscom kämpfen, sondern auch
kommerzielle und öffentlich-rechtliche Programmveranstalter. Zudem wollen große
Kabelnetzbetreiber mit substanziellen Investitionen in Streaming-Rechte Markteintrittsbarrieren errichten.
Bei der Einschätzung des Wettbewerbs um Streaming-Rechte müssen auch die
attraktiven Live-Sportrechte (insbesondere nationale und europäische Fußballwettbewerbe) berücksichtigt werden, die gerade in den Free-TV-starken Ländern hohe
Bedeutung für die Abonnentengewinnung haben. Auch hier sind die etablierten Player
gut positioniert und – wie zuletzt der harte Wettbewerb zwischen Telekom Deutschland und Sky um die DFL Live-Rechte zeigte – zu hohen Investitionen bereit.
Die beschriebene Entwicklung im audiovisuellen Inhaltemarkt zeigt, dass die Wettbewerbsposition der etablierten Akteure gegenwärtig noch robuster entwickelt sind als in
den anderen untersuchten Märkten. Höhere Markteintrittsbarrieren für den Massenmarkt für audiovisuelle Inhalte resultieren primär aus der Tatsache, dass OTT-Anbieter
und etablierte Aggregatoren um gleiche knappe Inhalte konkurrieren. Anders als bei
einem Telekommunikationsdienst, der durch einen funktional gleichen oder besseren
OTT-Dienst ersetzt werden kann, sind Inhalte nicht beliebig austauschbar. Inhalte-Produzenten und Rechteinhaber können vielfach Regeln durchsetzen, denen sich neue
und langjährige Marktteilnehmer gleichermaßen unterwerfen müssen. Hierzu gehören
u. a. die Vergabe exklusiver nationaler Verwertungsrechte, Verbreitungswege-bezogene
Rechte und nicht zuletzt von den Rechteinhabern festgesetzte release windows.
5.3. Cloud-Dienste
Bei Cloud-Diensten muss in der Wertschöpfung zwischen reinen Online-SpeicherDiensten und Software-as-a-Service (SaaS)-Anbietern differenziert werden:
Bei Online-Speicher-Diensten ist der Benutzer selbst Produzent bzw. Inhaber der
gespeicherten Daten. Entsprechend setzt sich die Wertschöpfungskette der OnlineSpeicher-Dienste aus der Aggregation der vom Nutzer produzierten Inhalte und der
Kundenbeziehungsfunktion zusammen (Transaktion, Payment, Billing). Die Netzinfrastruktur wird vom Speicher-Dienst kostenlos genutzt, bzw. der Nutzer trägt die
Zugangskosten zum IP-Dienst.
Abbildung 7: Wertschöpfung von Cloud- und SaaS-Diensten
Inhalte & Services
Consumer
Kundenbeziehung
Aggregator
Transaktion
Payment
Online-Speicher Dienst
SaaS-Dienst
Wertschöpfung eines Onlinespeicher-/SaaS-Diensteanbieters
18
Billing
Netzinfrastruktur
Endgerät
IP-Netzbetreiber
Mobile
Device/
Tablet/PC
Consumer
„Produktion“
& Inhaber
Face to
Consumer
Cloud Dienst
SaaS Dienst
Die Wertschöpfung bei einem SaaS-Dienst beginnt im Vergleich zum Online-Speicher
bereits bei der Produktion. Der SaaS-Anbieter ist sowohl Produzent bzw. Bereitsteller
der Software als auch der Rechteinhaber. Der SaaS-Dienstbetreiber aggregiert die
Dienste im Internet und zählt die Kundenbeziehung ebenfalls zu seiner Wertschöpfung
(vgl. Abbildung 7).
Die hohen Datenaufkommen, die vor allem durch Online-Speicher-Dienste anfallen,
werden mit zunehmender Nutzung und der (langfristig geplanten) vollständigen
Verlagerung der Daten vom Endgerät in die Cloud zum wachsenden Problem für die
Netzbetreiber. Dies zeigt die Ankündigung der Telekom, Flatrate-Preispläne mit einer
Volumenobergrenze (Kontingentierung) zu versehen, mit Ausnahme der eigenen
Datendienste (audiovisuelle Streaming-Angebote, Cloud-Speicher). Die angekündigten
Maßnahmen verdeutlichen, dass die Zahl der Kunden mit hohem Datenvolumen
offenbar zunimmt, während die Profitabilität der Flatrate-ISP-Produkte abnimmt. Die
Ausnahme eigener Dienste von der Anrechnung auf das Flatrate-Kontingent ist nicht
nur bei den betroffenen Kunden unpopulär, sondern auch politisch-regulatorisch
umstritten, da hierin eine Verletzung der Netzneutralität gesehen werden kann.
Aus Sicht der Telekommunikationsunternehmen sind diese Maßnahmen nicht allein
unter dem Profitabilitätsaspekt sinnvoll. Vielmehr ist mit dem fortgesetzten Erfolg der
Netzbetreiber-unabhängigen Cloud-Dienste die Gefahr eines weiteren Kundenbindungsverlusts verbunden. Ließe sich dagegen die Privilegierung eigener Services auf
dem Markt durchsetzen, ginge hiervon eine sehr hohe Wirkung auf die Kundenbindung
aus. Kunden, die auf ein Cloud-Produkt eines Wettbewerbers wechseln wollen, müssten
mit diesem Schritt schon erhebliche Mehrnutzen-Erwartungen verbinden, um den
materiellen (Verlust des Kontingent-Privilegs) und den immateriellen Aufwand des
Umstiegs (Übertragung von Inhalten auf den neuen Anbieter, Installation, Inbetriebnahme und Erlernen ggf. erforderlicher Endgeräte und Software) auszugleichen. Auf
diesem Weg könnten sowohl Wechselhürden für Konsumenten etabliert, aber auch
OTT-Anbieter im Aufbau ihrer Marktposition behindert und Markteintrittsbarrieren
errichtet werden.
CASE: „Skype-on-Three“
Der Netzbetreiber „3“ kooperiert in UK mit dem
VoIP-Dienst Skype. Die Anwendung „Skype-on-Three“
ist auf von „3“ verkauften Endgeräten vorinstalliert.
Kunden mit kompatiblen, im Einzelhandel erworbenen
Endgeräten werden zur Installation und Nutzung von
„Skype-on-Three“ motiviert. Für inkompatible Endgeräte
stellt „3“ eine nur teilweise angepasste Skype App zur
Verfügung, die allerdings nicht den kompletten
Leistungsumfang von „Skype-on-Three“ bietet. Der
wichtigste Vorteil von „Skype-on-Three“ gegenüber der
originären Skype-App besteht in der Nichtanrechnung
des Datenverkehrs auf das im Preisplan eingeschlossene Datenvolumen-Kontingent.
Die Entscheidung des Netzbetreibers „3“ mit dem
OTT-Dienst Skype zu kooperieren, erscheint auf den
ersten Blick gewagt. Skype deckt, abgesehen vom
Netzzugang, das gesamte wie Voice- und Messaging
Dienste Spektrum von „3“ ab. Die naheliegende
Befürchtung, Kunden würden Skype Diensten den
Vorzug gegenüber den „3“ Diensten geben und so die
Wertschöpfung des Netzbetreibers verringern, hat sich
in der Praxis nicht erfüllt. Zwar ermöglicht „3“ seinen
Kunden kostenfreie Anrufe bei anderen Skype-Nutzern,
Skype Chat sowie Anrufe zu Mobil- und Festnetznummern im Ausland. Letztere erfordern, zusätzlich zum
„3“-Vertrag, ein Skype-Guthaben oder Skype-Abonnement. Die unter „Skype-on-Three“ angebotenen
Dienste weisen zudem Beschränkungen auf, die der
Kannibalisierung der Netzbetreiber-Wertschöpfung
entgegenstehen. So sind Videoanrufe, das Annehmen
eingehender Anrufe an die Skype Telefonnummer, das
Versenden von SMS per Skype, sowie Anrufe zu
Mobil- und Festnetznummern im Inland nicht möglich.
Die Kooperation zwischen Netzbetreiber und
Netzbetreiber-fremden Kommunikations-OTT weist ein
ausgeglichenes Nutzen/Risiko-Verhältnis auf. Die
Kooperation führt einerseits zur Substitution der
Netzbetreiber-Dienste im Bereich Messaging und Voice.
Die eingeschränkte Nutzung von Skype-Diensten bei
„Skype-on-Three“ wird diese Substitution jedoch
andererseits begrenzen. Inwiefern durch das Angebot
von „Skype-on-Three“ durch „3“ Neukunden akquiriert
und entsprechend mehr Marktanteil gewonnen wurde,
ist nicht bekannt. Allerdings wird die Strategie, als
First-mover praktisch kostenfrei internationale
Voice-Dienste anzubieten, sicherlich für die gewünschte
Beachtung im Markt sorgen. Ob allerdings der durch
Neukunden generierte Mehrumsatz die „3“ durch
Dienste-Substitution entgangenen Umsätze ausgleicht,
kann auf Basis der vorliegenden Informationen nicht
abschließend beurteilt werden.
19
6. Handlungsoptionen für Netzbetreiber,
Service- und Inhalteanbieter
Die Analyse unterschiedlicher OTT-Anbietertypen, ihrer Erfolgsfaktoren und der
Auswirkungen ihres Auftretens auf die hier betrachteten Telekommunikations-,
Kabel- und Fernsehmärkte, verdeutlicht die Risiken einer passiven Haltung gegenüber
Chancen und Herausforderungen der durch OTT veränderten Märkte. Drohende
Umsatzverluste, sinkende Profitabilität eigener Angebote und abnehmende Kundenloyalität sind kein theoretisches Konstrukt. Marktanalysen belegen die Folgen des
halbherzig anmutenden Umgangs der „Altindustrien“ mit aggressiven neuen Wettbewerbern. Das Beispiel der Einführung von Volumenkontingenten im Festnetz der
Telekom Deutschland zeigt aber auch die Grenzen einer energischeren Gegenstrategie.
Regulierungsumfeld, Telekommunikations- und Medienpolitik und nicht zuletzt die
Kundenerwartung bilden komplexe Rahmenbedingungen, die die Entwicklung und
Umsetzung einer erfolgversprechenden Anti-OTT-Strategie erschweren.
Jedes Unternehmen muss Ressourcen und Handlungsspielräume individuell bewerten
und auf dieser Basis eine angemessene Strategie entwickeln. Die nachfolgend
skizzierten strategischen Grundrichtungen im Umgang mit OTT-Anbietern sollen eine
erste Orientierung geben. Im Einzelnen werden folgende Handlungsrichtungen
erörtert, die innerhalb des unternehmensindividuellen Strategieformulierungsprozesses
vertieft werden sollten:
•Ausschluss der OTT-Player aus Übertragungsnetzen: Hierunter verstehen wir
den Einsatz technischer Mittel durch den Netzbetreiber, um beispielsweise
die Kommunikation mittels IP-Telefonie OTT-Diensten oder den Zugang zu
Servern von Inhalte-Streaming oder Cloud-Diensten zu unterbinden. Zwar
werden Kunden kurzfristig mit erhöhter Nutzung der Netzbetreiber-eigenen
Dienste reagieren, mittelfristig jedoch zu Netzbetreibern ohne OTT-Sperre
und technische Workarounds abwandern. Die Sperrung von Inhalteangeboten ist zudem regulatorisch-politisch hochproblematisch (Beschränkung
des freien Informationszugangs). Laut unserer Einschätzung ist diese
Strategieoption eine eher theoretische Möglichkeit zum erfolgreichen
Umgang mit OTT-Anbietern.
•Aufbau eigener OTT-Services: Netzbetreiber und Inhalteanbieter können
eigene OTT-Services entwickeln, wie IP-Messaging Services, Clouddienste
oder Abrufvideo-Angebote. Im Erfolgsfall eignet sich diese Strategieoption
zum Erhalt oder zur Vertiefung der Kundenbeziehung und zur Kundenakquisition, z. B. wenn der „eigene“ OTT-Service leistungsfähiger ist oder bestehende Kernkompetenzen („Sicherheit“) auf den neuen Dienst übertragen
werden können. Viele Beispiele erfolgloser OTT-Services der Altindustrien,
wie der Messaging Dienst „Joyn“, zeigen jedoch die oftmals mangelnde
Wettbewerbsfähigkeit solcher Angebote gegenüber einem unabhängigen
OTT-Angebot. Die Umsetzung dieser Strategieoption ist dort sinnvoll, wo
schwer aufzubauende Kompetenzen der Altindustrien auf ein OTT-Angebot
übertragen oder durch horizontale Integration exklusiv aufgebaut werden
können.
•Kooperationsmodell mit OTT: Die Zusammenarbeit zwischen Netzbetreiber/
Inhalteanbieter und OTT-Anbietern ist in engen Grenzen sinnvoll. Das
Praxisbeispiel Telekom Deutschland und Spotify, dem Musikstreaming
OTT-Dienst, verdeutlicht die typische Rollenverteilung. Die Partner konzentrieren sich auf das jeweilige Kerngeschäft, der OTT-Dienst wird gegenüber
seinen Mitbewerbern privilegiert (im Falle von Spotify erfolgt keine Anrech-
20
nung des Datenverkehrs auf das Kontingent des Telekom-Kunden), der
Netzbetreiber profitiert u. a. durch Absatz profitabler Preispläne und
Imagegewinn. Kooperationsrisiken bestehen primär bei der Altindustrie. Vor
allem die Aufweichung der Kundenbeziehung (Mobilfunkvertrag des
Konsumenten, der sich jedoch separat beim OTT-Anbieter registrieren
muss) und die Kannibalisierung eigener Angebote bergen das Risiko der
Einengung möglicher Handlungsoptionen auf „Optimierung als Bitpipe“,
wenn Netzbetreiber andere Differenzierungsfaktoren aus der Hand geben.
Diese Handlungsoption eignet sich entsprechend für stark Infrastrukturund Access-Service-fokussierte Anbieter, weniger für Unternehmen mit stark
diversifiziertem Dienste-Portfolio.
•Anpassung der Preispläne für Netzzugang: Im Falle gescheiterter Kooperationsstrategien ein Risiko, ist die Konzentration auf Netzbetriebseffizienz und
profitable Datentarife eine realistische Strategieoption für Netzbetreiber,
deren Kunden überwiegend normale Datenverkehrsprofile aufweisen. In
diesem Falle können Preissanktionen gegenüber wenigen Kunden mit
extrem hohem Datenvolumen sowie geringe Anpassungen der übrigen
Preispläne den Erhalt des bisherigen Umsatzniveaus und höhere Profitabilität sichern. Diesen Vorteilen stehen jedoch Risiken gegenüber, z. B.
fehlende Kundenakzeptanz für Volumenkontingente und Einführungshürden durch die Instrumentalisierung eines wettbewerbskonformen
unternehmerischen Verhaltens im politischen Diskurs. Eine entsprechend
konzipierte Kommunikations- und Übergangsstrategie sollte diese Risiken
jedoch ausschalten und klassischen Telekommunikationsdienstleistern den
Übergang in eine vom Preiswettbewerb beherrschte Infrastrukturbetreiber-Welt ermöglichen. Abhängig von der Ausgangsposition des Netzbetreibers sind aber auch erhebliche Kosten des einer Bitpipe-Strategieumsetzung
vorausgehenden Unternehmensumbaus zu berücksichtigen.
CASE: Bobsled
Einen anderen aggressiveren Vorstoß gegen OTT-
Anbieter wagt T-Mobile in den USA. Der System- und
Endgeräte-übergreifende Dienst Bobsled bietet
Messaging, Video- und Sprachtelefoniedienste
kostenlos an. Dabei können Gespräche von einer
Vielzahl von Endgeräten ohne weitere Software (z. B.
über Facebook) geführt werden. Nachrichten und
Telefonate innerhalb von Bobsled sind kostenfrei,
ebenso wie alle Telefonate ins Fest- und Mobilfunknetz
von USA, Canada und Puerto Rico. T-Mobile plant, mit
später eingeführten Premium-Diensten Umsätze zu
generieren. Die US-amerikanischen Wettbewerber von
T-Mobile sehen den Dienst kritisch – vor allem weil
mehr als 90 % der Nutzer Kunden anderer Netzbetreiber als T-Mobile sind. Selbst wenn die Vorgehensweise gegen OTT-Dienste im Vergleich zu anderen
Alternativen aggressiv erscheint, muss sich zeigen, ob
sich diese Strategie langfristig bewährt.
Primär aus der Sicht von Netzbetreibern (xDSL-, Fttx- und Kabelnetzbetreibern),
implizit aber auch für Inhalteanbieter, wurden den vier Handlungsrichtungen die
wichtigsten strategischen Ziele, Chancen und Risiken zugeordnet. Erste eigene
Bewertungen zeigen bereits auf dieser einfachen Darstellungsebene Komplexität und
Abhängigkeit der Strategieparameter.
Unabhängig von der jeweils gewählten Grundstrategie muss sich jedes etablierte
Unternehmen auf erhebliche Veränderungen einstellen. Um die Übereinstimmung mit
den strategischen Zielen sicherzustellen, sollten Geschäftsmodellentwicklung,
Anpassungen von Organisation und Technik in ein Veränderungsprogramm integriert
sein. Nur dann werden die Interdependenzen relevanter Erfolgsfaktoren genau
ersichtlich.
Unabhängig von der gewählten Strategie sind Investitionen erforderlich, um beispielsweise den technischen Fortschritt in Netzinfrastruktur, Kundenakquisition und
-bindung abzubilden und nicht zuletzt Unternehmen an geänderte wettbewerbliche
Rahmenbedingungen anzupassen. Das Aufkommen von OTT-Anbietern und -Services
hat das Wettbewerbsumfeld der Telekommunikations- und Medienbranche so stark
verändert, dass eine erfolgreiche Reaktion etablierter Akteure nicht mehr kostenfrei
erfolgen kann.
21
Ausschluss OTT
Vorgehen & strategische Ziele
Kommunikation
•Ausschluss von OTT-Diensten aus Übertragungsnetzen
•OTT-Dienste häufig bei Telcos im Vertrag ausgeschlossen, jedoch keine Blockierung
•Rückgewinnung der durch OTT-Dienste absorbierte Wertschöpfung; (SMS/VoIP)
•Verhinderung des Aufbaus einer kritischen Nutzermasse durch OTT-Anbieter
Inhalte
•Ausschluss von OTT-Diensten aus Übertragungsnetzen
•Aufbau und Erhalt der Kundenbasis für wettbewerbsfähiges eigenes Inhalteangebot
•Ausschluss von Wettbewerbsangeboten, die Netzkapazitäten kostenlos nutzen
(keine Nutzung als reine Bitpipe)
•Profitable Nutzung der Netzressourcen
•Erhöhung der Profitabilität der Tarife
•Etwaige Bevorzugung eigener OTT-Angebote
Cloud
•Ausschluss der OTT-Dienste aus den Übertragungsnetzen
•Profitable Nutzung der Netzressourcen
•Keine Nutzung der Netze als „Bitpipe“
•Erhöhung der Profitabilität der Tarife
•Etwaige Bevorzugung eigener OTT-Angebote
Chancen
Kommunikation
Inhalte
Cloud
•Entwicklung neuer Services für das Telco-Angebot über das bestehende OTT-Angebot
hinaus
•Telcos bieten kaum OTT-ähnliche Dienste an
•Aufbau und Vermarktung eigener
Cloud-Dienste
•Vergrößerung eigener Wertschöpfung
•Profitable eigene Infrastruktur
22
•Kabler: Weitere Verbreitung eigener Angebote
•Wirksam erhöhte Kundenbindung und ARPU
•Effizienzgewinne im Netzbetrieb, sofern
proprietäres Inhalteangebot wettbewerbsfähig ist und Kunden nicht mit Churn
reagieren
Fazit
Kommunikation
•Langfristig keine tragbare Lösung
Inhalte
•Langfristig keine tragbare Lösung
•Der Vollständigkeit halber inkludiert – rein theoretisches Konstrukt
•Bei Kabelnetzbetreibern eher möglich (regionaler, wettbewerbsschwacher Markt,
eigenes Inhalte-Angebot)
•Erhebliche Negativeffekte bei Strategieumsetzung ohne nachhaltig realisierbare
Vorteile
•Unrealistische Option – Realisierungswahrscheinlichkeit der Nutzenerwartung
gering, da Risiken mit hoher Sicherheit eintreten bei negativen Auswirkungen auf
Geschäft der Netzbetreiber
Cloud
• Riskante und wenig erfolgversprechende Strategie
Risiken
Kommunikation
Inhalte
Cloud
•Eigene Dienste nicht attraktiv ➞ Kunden
Churn
•Entwicklung eines technischen Workaround
•Reduzierte Nutzung der Netze
•Nicht zuletzt kartellrechtlich, politisch und
bzgl. der Einschränkung der Meinungsfreiheit
drohen substanzielle rechtliche Konsequenzen, insbesondere aber Anbieterwechsel,
wenn attraktive Inhalte nicht verfügbar sind
•Churn
•Entwicklung technischer Workaround durch
OTT
•Wettbewerbsrechtliche Folgen (Absprachen
zwischen Betreibern erforderlich)
•Negativer Word-of-mouth
•Entwicklung technischer Workaround
•Eingriffe durch Regulierungsbehörden
•Netzneutralität
•Wenn nicht alle Netzbetreiber gleiche
Strategie verfolgen, komparativer Nachteil
gegenüber Wettbewerb ➞ massiver
Kundenverlust
23
Aufbau eigener Services
Kommunikation
•Aufbau eigener Services (Schwerpunkt Messaging/Voice/Video-Call
sowie weitere Services)
•Verdrängung der OTT-Dienste
•Etablierung eigener Dienste
•Kontrolle über Kundenbeziehung und -verhalten
•Kostenpflichtige Services generieren Umsatz
Inhalte
•Aus- bzw. Aufbau eigener Dienste und Inhalteportfolio
•Wettbewerb mit den OTT-Anbietern
•Distribution per Kabel- oder Telco-Netz
•Zusätzlicher Umsatztreiber durch Inhalteangebot
•Verdrängung fremder Services
•Aufbau von Markteintrittsbarrieren gegen OTT-Anbieter
•Entwicklung eines profitablen Geschäftsfelds
•Vertiefung der Kundenbindung
Cloud
•Bereitstellung von Cloud-Speicherlösungen
•Kundenbindung
•Zusätzliches Serviceangebot
•Erhöhte Attraktivität
•Up-selling Potenzial für höhere Service levels bzw. Datenschutz
•Vertiefung der Kundenbindung
•Aufbau von Markteintrittsbarrieren
Chancen
Kommunikation
Inhalte
Cloud
•Innovationspotenzial – Einführung
neuer Dienste und Features, um
Differenzierung von OTTs zu bewirken.
Endgeräte-Integration
•Inhalte-Integration in das Angebot der
Telco-Betreiber
•Geringe Marktsättigung birgt großes
Potenzial
•Angebot von Sicherheit für Kunden
und Daten
•Kabler: Weitere Verbreitung eigener
Angebote
•Durch wachsendes Datenvolumen
kann Telco den Kunden „einschließen“
•Attraktive Tarifmodelle (z. B. keine
Abrechnung vom Datenvolumen)
•Telco kann von seinem Image als
„vertrauenswürdiger“ Anbieter
profitieren
•Umsatzplus durch Kundenzuwachs aus
Fremdnetzen
•Extrem aggressive Positionierung kann
zur Verdrängung von Wettbewerbern
führen
•Fähigkeit, originäre Kernkompetenzen
auf ein neues Geschäftsfeld zu
übertragen (vertrauenswürdiger
Manager der digitalen Identität
mittels SIM-Karte)
24
•Vertrauenswürdige Abrechnung (z. B.
Handy-/Telefonrechnung)
•Integration in bestehende Serviceangebote
•Inhalte-Rechtestrukturen bieten
finanzstarken Anbietern gute Chancen,
um Wettbewerber vom Markt
fernzuhalten, Kunden an sich zu binden
und profitable Umsätze zu erzielen
•Attraktive Tarifmodelle (z. B. keine
Abrechnung vom Datenvolumen)
•Integration der Cloud-Lösung mit
Endgeräten
Fazit
Kommunikation
•Aufbau eigener Dienste für neue Dienstleistungen möglich e.g. „OTT“ als Banking
Hub
•Erschließung neuer profitabler Geschäftsfelder durch horizontale Integration
Inhalte
•Inhaltlich und finanziell sehr anspruchsvolle Strategie mit erheblichem obligatorischem Vorlauf
•Tendenziell geringere Umsetzungshürden für Kabelnetzbetreiber- und IPTV-Anbieter
mit etabliertem Kundenstamm und inhaltebezogenem Markenimage
Cloud
•Geringe Risiken/hohe Chancen
•Vertrieblich erklärungsbedürftiger als andere Dienste
• Unterstützung bei der Einrichtung erforderlich – wenn eingerichtet: hohe Kundenbindung
Risiken
Kommunikation
Inhalte
Cloud
•Eigener Dienst ist nicht wettbewerbsfähig (zu
hohe Kosten, irrelevante Services, schwere
Bedienbarkeit)
•Kaum wettbewerbsfähige Inhalteportfolios
der Telcos
•Heute fehlt Telcos und Kabelnetzbetreibern
ein wettbewerbsfähiges Geschäftsmodell für
Cloud-Services
•Eingeschränkte Funktion (obligatorisch im
Hinblick auf Endgerät: Interoperabilität,
Netzbetreiber-übergreifend, etc.)
•Rechte-Inhaber nicht Telco ➞ Distribution
häufig nur länderspezifisch zulässig
•Kritische Nutzermenge muss erreicht werden
(„Netzeffekt“)
•Eigener Dienst muss höheren Mehrwert
(bessere Bedingungen/besseren Service)
bieten als OTT-Dienst
•Komplexe Rechte-Situation
•Bestehende Basisangebote müssen
ausgeweitet werden
• Ausgangsbasis-abhängig erfordert der
Aufbau eines Rechteportfolios hohe
Vorabinvestitionen in erfahrenes Personal und
mit dessen Hilfe den Aufbau eines wettbewerbsfähigen Rechteportfolios
•Erhebliches Risiko von Fehlinvestitionen
•Möglicherweise bevorzugter Zugang zum
Rechtemarkt für globale Ecosysteme
25
Kooperation mit OTT
Kommunikation
•Telco geht (exklusiv) eine Kooperation mit OTT aus dem Kommunikationsbereich ein
•Nutzung des OTT-Dienstes wird bewusst durch Telco unterstützt
•Zusätzlicher Umsatz soll durch OTT generiert werden
Inhalte
•Telco/Kabler geht (exklusiv) eine Kooperation mit OTT aus dem Inhaltebereich ein
•Integration von Service und Marke in eigenes Service-Portfolio/Preisplan (ggf.
inklusive technischer Infrastruktur)
•Aufwertung des eigenen Service-Angebots mit attraktiver OTT-Marke, bzw. Aufladung eines reinen Infrastruktur-Angebots mit OTT-Services
Cloud
•Telco/Kabler geht (exklusiv) eine Kooperation mit einem Cloud-Anbieter ein
Chancen
Kommunikation
Inhalte
Cloud
•Nutzung größerer Datenmengen durch
Aufstockung von Datenkontingenten
•Gebührenerhebung (pay per use/pauschal)
für Angebot über Telco-Netz
• Gebührenerhebung (pauschal) für Angebot
über Telco-Netz
•Kooperation mit OTT-Dienst kann als USP
vom Kunden wahrgenommen werden
•OTT zahlt pro Durchleitung (ohne Kosten/
Anrechnung auf Datenvolumen des Kunden)
•OTT zahlt pro Durchleitung (ohne Kosten/
Anrechnung auf Datenvolumen des Kunden)
•Telco wird „positiv“ wahrgenommen im
Vergleich zu Wettbewerb
•Erhöhung der Kundenattraktivität/-bindung
durch Zusammenarbeit mit reichweitenstarken OTT-Anbietern
•Positiver Imagegewinn
•Positive Differenzierung gegenüber Wettbewerbern mit Anti-OTT-Strategie
•höhere Qualität kann zugesichert werden
•OTT-Nutzung steigert allgemeine TelcoDienst-Nutzung
•Umsatzpotenzial aus gemeinsam ent‑
wickelten Tarifoptionen
•Operator-Billing (Operator als unabhängige
Billing-Plattform (Vorteil für OTT))
•Kundengewinnung und Akzeptanz durch
„Freemium-Angebote“
•Differenzierung gegenüber Anbietern mit
Anti-OTT-Strategie
•Kooperation mit Telco steigert OTT-Verbreitung ➞ potenzieller „Win-win“ für beide
•Evtl. Generierung/Nutzung von Nutzerinformationen durch Telco
•Höhere Qualität kann zugesichert werden
•Telco als Payment Hub für OTT-Dienste
•Telco fungiert auch als CDN-Anbieter
•Kundengewinnung und Akzeptanz durch
„Freemium Angebote“
26
•Kooperation mit Telco steigert OTT-Verbreitung ➞ potenzieller „Win-win“ für beide
•Entwicklung der Telco als „Data-Hub“
(Endgeräte-unabhängig, single sign-on)
•Kundenakquisition/Akzeptanz durch
„Freemium-Angebote“
Fazit
Kommunikation
•Sinnvoller Strategieansatz für langfristig infrastruktur-zentrisch aufgestellte
Netzbetreiber, die OTT Brands/Services prominent im Marketing einsetzen können
und über freie Kapazitäten im Netz verfügen, um Kundenwachstum profitabel
abzubilden
Inhalte
abzubilden
•Weniger sinnvoll für Netzbetreiber mit eigenem diversifiziertem Dienstportfolio, da
der bestehende Dauerkonflikt um Marketingbudget den Mehrwert der OTT-Kooperation verringert
Cloud
abzubilden
•Weniger sinnvoll für Netzbetreiber, die einen eigenen Cloud-Dienst in ihrem Portfolio
anbieten und vorantreiben wollen, da sich der unklare strategischer Fokus u. a. in
Dauerkonflikte um Marketingbudgets und eine halbherzige Nutzung des Mehrwerts
der OTT Kooperation niederschlagen
•Der „lock-in“ Effekt, d. h. der Aufbau von Wechselhürden für Kunden, entfällt bei der
Kooperation mit einem OTT Cloud-Dienst
Risiken
Kommunikation
Inhalte
Cloud
•Kannibalisierung der eigenen Dienste durch
OTT
•Nicht wettbewerbsfähiges Preis-Angebot
durch Netzkostenbeteiligung
•Sehr hohes Datenaufkommen pro Nutzer
•Eigentliche Value Proposition geht verloren
•Kannibalisierung des eigenen Angebots (für
Kabler)
•Verlust der Kundenbindung
•Schwächung der eigenen Marke
•Telco wird zur Bitpipe, agiert weniger als
Anbieter eigener Services
•Verlust von Kunden- und Verbindungsdaten
•Außenwahrnehmung als Service-Anbieter ist
gefährdet, sofern Telco keine eigene Leistung
zur Integration des OTT-Angebots in den
Endkunden-Kontext erbringt
•Telco als reine Bitpipe
•Revenue-share ist unprofitabel: höhere
Infrastrukturkosten können Mehr-Umsatz
egalisieren
•Unvermögen zur Übertragung des OTT-Mehrwerts (i.w.S. des Brand, Kundenbeziehung
etc.) führt zur unbeabsichtigten Stärkung des
OTT-Anbieters, insbesondere bei typischen
nicht-exklusiven Verträgen)
27
Tarifanpassung (Bitpipe)
Kommunikation
•Tarifanpassung (lineares Preismodell/Schwellwertmodell/Kontingentmodell) als
Reaktion auf Anstieg der übertragenen Datenmengen
•Bei Verbrauch des inkludierten Datenvolumens: Drosselung der Geschwindigkeit/
Berechnung der zusätzlich übertragenen Datenmenge
•Preisplandifferenzierung nach Verkehrsprofil
•Servicelevel-bezogene Differenzierung
•Finanzielle Partizipation an zunehmender Datennutzung
•Fokussierung auf effizienten Netzbetrieb
•Preisführerschaft im Access
Inhalte
•Tarifanpassung soll zu finanzieller Partizipation an zunehmender Datennutzung
führen
•Telco erhält dem Datenvolumen entsprechende Bezahlung für die Durchleitung von
Inhalten bzw. entstehende Netzkosten direkt vom Nutzer
Cloud
•Tarifanpassung soll zu finanzieller Partizipation an zunehmender Datennutzung
führen
•Telco erhält dem Datenvolumen entsprechende Bezahlung für die Durchleitung von
Inhalten bzw. entstehende Netzkosten zwischen Cloud-Anbieter und Nutzer
Chancen
Kommunikation
Inhalte
Cloud
•Gleicher Umsatz bei reduzierter Nutzung
•Telcos partizipieren an Übertragung der
zunehmenden Datenmengen
•Telcos partizipieren an Übertragung der
zunehmenden Datenmengen
•Steigende Umsätze bei gleichbleibender/
höherer Auslastung der Netzkapazitäten
28
•Kabler: Stärkere Verbreitung eigener
Angebote wird attraktiver (Einpreisung der
Netzgebühr)
Fazit
Kommunikation
•Risikoreiche und schwer umsetzbare Strategie
•Nur erfolgreich umzusetzen bei starker Kostenorientierung des Netzbetreibers und
hoch-effizientem Netzbetrieb
•Eigene Dienste müssen einen hohen Qualitätsanspruch erfüllen und den SLAs von
OTTs standhalten
Inhalte
•Schwer durchsetzbare Strategie
•Vom Netzbetreiber müssen ausreichende Kapazitäten zur Verfügung gestellt werden
•Netzbetreiber muss hohe Standards und Qualität bei der Übertragung einhalten, um
die zusätzlichen Gebühren zu rechtfertigen
•Beim Angebot eigener Dienste und deren Privilegierung muss deren Angebot
attraktiv genug sein, um mit OTT-Angeboten standzuhalten – mindestens gleiche
SLAs wie beim OTT-Angebot müssen eingehalten werden
Cloud
•Schwer durchsetzbare Strategie
•Vom Netzbetreiber müssen ausreichende Kapazitäten zur Verfügung gestellt werden
•Netzbetreiber muss hohe Standards und Qualität bei der Übertragung einhalten, um
die zusätzlichen Gebühren zu rechtfertigen
•Cloud-Dienste könnten durch zusätzliche Kosten tendenziell uninteressant werden
und entsprechend das übertragene Datenvolumen sowie den Umsatz der Telcos
reduzieren
Risiken
Kommunikation
Inhalte
Cloud
•Stagnierende/sinkende Umsätze bei
geringerer Netzauslastung
•Strategie zu mehr Inhaltekonsum (bei
eigenem Angebot) und Beschränkung der
Übertragung stehen im Widerspruch
•Cloud-Dienst könnte für Kunden durch
Mehrkosten unattraktiv werden (ChurnTreiber) und langfristig geringere Umsätze
erzielen
•Kunden-Churn
•Auf Märkten mit reinem Preiswettbewerb
könnten Investitionen für Fortschritte im Netz
nicht aufgebracht werden
•Mangelnde Bereitschaft des Kunden
Mehrkosten zu tragen
•Servicelevel zur Rechfertigung der zusätz
lichen Gebühren kann nicht eingehalten
werden
•Mangelnde Bereitschaft des Kunden
Mehrkosten zu tragen
29
7. Fazit
Die Ergebnisse unserer Untersuchung von Telekommunikations- und Medienmärkten
zeigen, dass OTT-Services sich mittlerweile auf verschiedenen Stufen der Wertschöpfung dieser Branchen erfolgreich etabliert haben. Ob die aufgebaute Marktposition
der OTT-Anbieter nachhaltig ist, kann zum gegenwärtigen Zeitpunkt nicht abschließend beurteilt werden:
•Die Degeneration der Telekommunikationsnetzbetreiber zur reinen Bitpipe
Utility ist nicht der einzig mögliche Entwicklungspfad für diese Industrie –
der Wettbewerb zwischen Alt- und Neu-Anbietern hat gerade erst
begonnen.
•Telekommunikationsnetzbetreiber erlitten jedoch bereits ernsthafte
Niederlagen, wie z. B. die Übernahme der Spielregeln der Hardware-Hersteller (gleichbedeutend mit dem Verlust der Endgerätkontrolle). Die
strategisch konsequente Einführung von Flatrates erfüllte zwar den Wunsch
der Kunden nach bezahlbaren Datendiensten via Smartphone und förderte
die Nachfrage nach Smartphones und Postpaid-Verträgen, entfernte aber
letztlich eine der letzten Barrieren, die die weitgehend kostenlose Nutzung
der Netze durch OTT-Anbieter verhinderte.
•Die Hoffnung der Netzbetreiber, ihre wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und
Zuverlässigkeit im Wettbewerb einsetzen zu können, greift allenfalls noch
im Geschäftskunden-Markt. Gewisse Einschränkungen im Servicelevel
nehmen Konsumenten bei OTT-Anbietern wie WhatsApp und Viber in Kauf.
Zudem müssen Letztere mit OTT-Diensten marktmächtiger, stark diversifizierter Ecosysteme wie Apple, Google oder Microsoft konkurrieren, die mit
höherer Wettbewerbskraft und vielfältigen Einnahmequellen die technische
Qualität sowie den Fortbestand proprietärer OTT-Services nachhaltiger
sichern können als unabhängige OTT-Anbieter.
•Anders als im Telekommunikationsmarkt mussten etablierte Inhalteanbieter aufgrund audiovisueller OTT-Services bislang keine vergleichbaren
Umsatzverluste hinnehmen. OTT-Anbieter wie Netflix greifen jedoch die
Kernkompetenz klassischer Fernsehanbieter mit Eigenproduktionen und
dem Rechteerwerb immer früherer Verwertungsfenster zunehmend an.
•Ungeachtet der Erfolge der OTT-Anbieter sind die Umsätze der etablierten
Branchen weiterhin erheblich und profitabel. Immerhin wurden in Deutschland 2012, trotz OTT, 2,8 Mrd. Euro Umsatz mit SMS erzielt. Die Nutzung
von Telefonie belief sich insgesamt auf 233,2 Mrd. Minuten im Festnetz und
113,2 Mrd. Minuten im Mobilfunknetz. Die Profitabilität klassischer
Kommunikationsdienste geht jedoch nachweislich zurück.
•Trotz eindrucksvoller absoluter Werte von Smartphone-Penetration,
Textnachrichten über alternative Messaging Services oder Abonnentenzahlen von Online-Videotheken verwendeten 2012 lediglich 31 Millionen
Deutsche ein Smartphone.
Ungeachtet dieser teilweise relativierenden Sicht auf die Bedrohung durch OTT ist
gegenwärtig keiner der auf dem deutschsprachigen Markt agierenden Netzbetreiber
gegen die vom Markt erzwungenen Anpassungen gerüstet – dies wäre nur mit
erheblichem Aufwand möglich. Zu sehr sind Organisation und Strategie dieser
Unternehmen derzeit noch auf das klassische Sprach- und Datendienste-Geschäft
ausgerichtet.
30
Folglich stehen Telekommunikationsnetzbetreiber vor drei Herausforderungen:
•Extern müssen sie mit telekommunikationsund wettbewerbsrechtlich
genehmigungsfähigen Maßnahmen auf die Marktveränderungen wettbewerblich wirksam reagieren, während die Regulierung der geänderten
Marktbedingungen durch Gesetzgebung, Exekutive und Rechtsprechung
erst am Anfang steht.
•Insbesondere in Deutschland stehen Netzbetreiber vor dem schwer
lösbaren Konflikt der regulatorischen Sanktionierung der Strukturpolitik
(LTE-Ausbau in der Fläche) und der gleichzeitigen Beschneidung ihres
Spielraums, ihre Profitabilität unter Wettbewerbsbedingungen zu steuern.
Die europäische Verbraucherpolitik (u. a. Roaming Price Caps) und die
deutsche Grundrechte-Diskussion (Datenvolumen-Kontingentierung als
Eingriff in die Informationsfreiheit) greifen hier aktiv in den Markt ein.
•Intern erfordert der Unternehmensumbau weiterhin eine hohe Effizienz und
Kostenorientierung, um trotz schrumpfender Gewinnmargen in toto
profitabel zu bleiben und die Fähigkeit zur fortgesetzten Service- und
Infrastrukturinnovation zu erhalten. Beides wurde nicht allein durch das
Aufkommen von OTT-Angeboten verursacht, diese haben die Entwicklung
jedoch möglicherweise beschleunigt.
Der Veränderungsdruck auf die Anbieter audiovisueller Inhalte ist unseres Erachtens
weniger fundamental:
•Ihr Kerngeschäft bleibt stabil, die Nutzung linearer Fernsehprogramme auf
Basis von Gebührenfinanzierung oder werbe- und entgeltfinanzierten
Geschäftsmodellen ist ungebrochen hoch.
•Fernsehen bleibt das führende Massenmedium, die Programmveranstalter
haben einen hohen Markenwert aufgebaut und frühzeitig Möglichkeiten
der Online-Verwertung von Eigenproduktionen und Fremdrechten erkannt.
•Ungeachtet spektakulärer Einzelerfolge von OTT-Anbietern mit Eigenproduktionen müssen diese noch beweisen, dass sie gleichermaßen oder besser
befähigt sind als TV-Programmveranstalter, im Massenmarkt nachhaltig
erfolgreiche Fernsehformate zu entwickeln, die durch Werbeeinnahmen bzw.
Zuschauerentgelte finanzierbar sind.
•Der Erfolg der Online-Video-OTT-Anbieter Hulu und Netflix basiert zum
überwiegenden Teil auf Inhalten, die zuvor Erfolge auf dem nordamerikanischen Fernsehmarkt waren.
Anbieter audiovisueller Inhalte haben somit eine gute Ausgangsbasis, um erfolgreich
an entstehenden Möglichkeiten zur Verknüpfung linearer TV-Angebote mit vom
Zuschauer selbstbestimmt konsumierten Inhalten zu partizipieren. Bereits heute
zeichnet sich jedoch ab, dass sich Werbemärkte – sowohl innerhalb der Senderfamilien
als auch zwischen linearen und nicht-linearen Angeboten – stärker fragmentieren. Die
bessere Transparenz des Werbeerfolgs erhöht dabei gleichzeitig den Druck auf die
Nettopreise.
Die bessere Kosteneffizienz der Inhalteanbieter-Organisationen und die Erschließung
von Vermarktungspotenzial aus einer intensiveren, cross-medialen Zuschauerforschung sind die wichtigsten Voraussetzungen zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit
von Programmveranstaltern. Beide Kriterien sind dringend erforderlich, um im
intensiven Wettbewerb um hochattraktive Rechte, den der Markteintritt weiterer
OTT-Anbieter in deutschsprachige Märkte zwangsläufig nach sich ziehen wird, zu
bestehen.
31
Bei sämtlichen Alt-Anbietern wurden globale Ecosysteme und OTT-Angebote durch die
geltenden wettbewerbsrechtlichen Rahmenbedingungen und branchenspezifischen
Regulierungen bislang nur unzureichend berücksichtigt:
•Maßnahmen der EU-Kommission in Bezug auf Telekommunikationsmärkte
zielen primär auf die Preisregulierung im Mobilfunk und sind somit
überwiegend verbraucherpolitisch motiviert.
•Nationale Regulierer sehen die Gestaltung des Wettbewerbsumfelds für
Telekommunikationsunternehmen als untergeordnetes Ziel, das häufig mit
höher priorisierten struktur- und fiskalpolitischen Zielsetzungen kollidiert.
Zu wünschen bleibt, dass eine langfristig ausgerichtete Politik und Regulierung der
europäischen Telekommunikationsmärkte zu einer primär branchenorientierten
Regulierung zurückfindet und einen den Marktgegebenheiten entsprechenden
Rahmen setzt, der den Wettbewerb leistungsfähiger Telekommunikationsanbieter
untereinander und mit neuen Marktteilnehmern gewährleistet.
Ernüchternd ist auch das regulatorisch-wettbewerbliche Fazit bei audiovisuellen
Medien:
•Die EU hat erst kürzlich mit den Vorbereitungen eines entsprechenden
Grünbuchs begonnen und steht somit erst am Beginn der Diskussion
medienpolitischer Zielsetzungen.
•Mit dem Erlass zeitgemäßer, der Marktrealität entsprechenden Richtlinien
ist nicht vor 2014 oder 2015 zu rechnen, so zumindest der Tenor einer
Diskussion im Rahmen der Medienkonferenz „EuroReg 2013“.
•Auf nationaler Ebene hat insbesondere das föderal strukturierte deutsche
Regulierungsumfeld weiterhin Schwierigkeiten bei der Schaffung medienpolitischer, medienregulatorischer und wettbewerblicher Rahmenbedingungen, die es Programmveranstaltern und anderen Anbietern audiovisueller Inhalte ermöglicht, unter zumindest regulatorisch gleichen
Bedingungen mit internationalen OTT-Anbietern und Ecosystemen zu
konkurrieren.
•Strategische Entscheidungen, etwa die Beurteilung der wettbewerblichen
Zulässigkeit gemeinsamer Online-Videoplattformen, erfolgen nach Regeln
und Denkmustern traditioneller Medienmärkte. Somit verstärken sie einen
zentralen Wettbewerbsvorteil der neu in den Markt eintretenden OTT-Anbieter, deren Geschäftsmodelle, Angebote und Marktmacht weitgehend
unreguliert bleiben.
Unsere Untersuchung des Wettbewerbs unter Telekommunikations-, Medienunternehmen und OTT-Anbietern identifizierte keine eindeutigen Gewinner oder Verlierer.
Zwar verändern sich Märkte und Technologien weiterhin, schaffen aber keine gänzlich
neuen Spielregeln. Folglich sind einzelne Marktteilnehmer nicht per se von zukünftigem Entwicklungspotenzial ausgeschlossen bzw. ihre strategischen Handlungsoptionen nicht als erschöpft anzusehen. Insbesondere für Telekommunikationsnetzbetreiber haben sich potenzielle Entwicklungsrichtungen jedoch bereits substanziell
verringert. Inhalteanbieter verfügen durch tradiertes Nutzungsverhalten der Konsumenten und die bestehende Struktur der Rechtemärkte über einen noch relativ
sicheren strategischen Entwicklungsraum. Aber auch in dieser Branche könnten sich
unangepasste Marktabgrenzung und Fehleinschätzung wettbewerblicher Realität,
beispielsweise manifestiert im Verbot von Online Video-Vermarktungsplattformen, als
kontraproduktiv erweisen.
32
Unsere Untersuchung konnte weder einen einzelnen Akteur noch eine Gruppe von
Unternehmen mit einer bisher unangreifbaren Wettbewerbsposition identifizieren.
Fundamentale ökonomische Grundsätze der Industrien mit Network Economies
bestehen zweifelsohne weiterhin. Flexibilität bei der Anpassung und Weiterentwicklung
des eigenen Unternehmens an veränderte Rahmenbedingungen bleibt somit die
Kompetenz mit dem größten Einfluss auf den langfristigen Unternehmenserfolg –
unabhängig davon, ob etablierter Branchenveteran oder junger OTT-Anbieter.
To be continued …
Kontakt
Markus Laqua
Partner Communication, Media & Entertainment
+49 211 17143 6465
[email protected]
33
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: SMS/MMS Marktentwicklung Deutschland
2008–2012��5
Abbildung 2: Typische Dimensionen und Kategorien von
OTT-Angeboten��7
Abbildung 3a: OTT-Anbieterbeispiele im Typologie-Kontext��8
Abbildung 3b: Value Networks drei großer OTT-Anbieter��8
Abbildung 4: Ursprüngliche Struktur Netflix Video-Verbreitung
über das freie Internet��13
Telco-Bereich��14
audiovisuellen Medienmarkt��16
Abbildung 7: Wertschöpfung von Cloud- und SaaS-Diensten��18
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Erweiterungen und Ergänzungen, jede Veröffentlichung, Übersetzung oder gewerbliche Nutzung zu Schulungszwecken durch Dritte bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung
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Vervielfältigen auf dem Dokument selbst erhalten bleibt. WP_0858_DE
34
Wir helfen unseren Kunden,
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ihrer dringendsten und wichtigsten Aufgaben. In enger partnerschaftlicher
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Wertschöpfungskiller OTT?

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