3. Personalbeschaffung

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3. Personalbeschaffung
Die Personalabteilung der KÜTECH hat zur Aufgabe, drei Facheinkäufer mit guter
Ausbildung und hervorragenden Erfahrungen zu beschaffen. Neben zahlreichen anderen Überlegungen müssen die Beschaffungsinstrumente, also der Weg, über den die
KÜTECH an brauchbare Bewerber gelangen will, festgelegt werden. Außerdem sind
die Auswahlinstrumente festzulegen und vorzubereiten, über die die KÜTECH aus der
Vielzahl der Bewerbungen die wenigen gut geeigneten Kandidaten und schließlich die
drei einzustellenden Bewerber herausfiltern möchte.
Sehr schnell erkennt der Personalleiter Bodo Besser, dass es große Schwierigkeiten
bereitet, gute Bewerber für das Unternehmen zu interessieren; dabei stellt sich heraus,
dass die KÜTECH bisher wenig für die Gestaltung ihres Images am Arbeitsmarkt getan
hat.
3.1 Grundlagen der Personalbeschaffung
Die Personalbeschaffung knüpft an die Personalbedarfsplanung an und führt sie aus.
3.1.1 Personalmarketing
Personalbeschaffung wird heute als zweiseitiger Prozess gesehen, als
• Entscheidung des Unternehmens für einen Interessenten, bei der als mehr „technisch” orientiertem Vorgang Beschaffungs- und Entscheidungstechniken eingesetzt
werden,
• Entscheidung des Bewerbers für ein Unternehmen, die als sozio-psychologischer
Vorgang Überzeugungstechniken notwendig macht; gerade dies setzt aber Personalmarketing voraus.
Personalmarketing
• betrachtet den Bewerber/Mitarbeiter als „Kunden”,
• orientiert sich an dessen Bedürfnissen,
• versucht für das Problem, das der Bewerber hat und mit der Besetzung der Stelle
lösen will, eine Lösung zu bieten. Das bedeutet nicht, dass die betriebliche Lösung
den Wünschen des Bewerbers angepasst wird. Vielmehr kommt für den Fall, dass
keine ausdrückliche Lösung gefunden werden kann, eine Einstellung nicht infrage. Die
Besonderheit ergibt sich durch die Einbeziehung der Problemstellung des Bewerbers
in die Auswahlkriterien.
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3. Personalbeschaffung
Personalmarketing
Steuerung der Personalarbeit über
den externen und internen Arbeitsmarkt
Bewerber/Mitarbeiter als Kunde
Problem des
Unternehmens
Problem des
„Kunden”
Vakanz
Unzufriedenheit mit
aktueller Situation
Ansatz für Problemlösung
ja
nein
Problem wird
gelöst
Absage u. a.
Personalmarketing ist deshalb
bewerberorientiertes Denken und Handeln.
Personalleiter Besser hat also in der Personalabteilung und im gesamten Unternehmen
einen erheblichen Umdenkungsprozess herbeizuführen, denn bisher wurde Personalbeschaffung nur aus der Sicht des Unternehmens gesehen.
Personalmarketing kann nur erfolgreich sein, wenn es das Image des Unternehmens
bei den Zielgruppen positiv gestalten kann. Hierzu sind zahlreiche Werbemaßnahmen,
wie z. B.
•
•
•
•
•
Imageanzeigen,
besondere Gestaltung der Stellenanzeigen,
Firmenbroschüren,
Firmenveranstaltungen,
Presseveröffentlichungen
3.1 Grundlagen der Personalbeschaffung
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notwendig. Da das Unternehmen die eigenen Mitarbeiter halten möchte, gelten diese
Überlegungen auch für die Personalbetreuung, sodass die Formulierung in
bewerber- und mitarbeiterorientiertes Denken und Handeln
erweitert werden kann.
3.1.2 Ablauf der Personalbeschaffung
Die Personalbeschaffung läuft wie folgt ab:
Personalanforderung
Erstellung des Anforderungsprofils
Klärung von Modalitäten
Festlegung des Beschaffungspotenzials
Externe Beschaffung
Interne Beschaffung
Festlegung der Beteiligten
Bewerberauswahl
Einschaltung des Betriebsrats
Einstellung
Evaluierung
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3. Personalbeschaffung
3.1.2.1 Personalanforderung
Über die Personalanforderung setzt die Fachabteilung, in der die Vakanz zu beseitigen
ist, den Personalbeschaffungsvorgang in Gang. Sie enthält u. a. die konkrete Aufforderung zur Beschaffung, die notwendigen Genehmigungen nächsthöherer Vorgesetzter,
die wesentlichen Anforderungen, die Kostenstelle und den Termin, zu dem die Stelle
besetzt werden soll.
3.1.2.2 Anforderungsprofil
Anforderungen sind die Summe der Fähigkeiten und Belastungen, denen der Stelleninhaber gerecht werden muss; sie sind stellen- und nicht personenbezogen. Es wird
deshalb nicht dargestellt, wie der Mitarbeiter den Anforderungen mit seiner konkreten
Leistungsentfaltung nachkommt.
Das Profil enthält
• aufgabenorientierte Merkmale (gem. Stellenbeschreibung),
• persönlichkeitsorientierte Merkmale, die über Interviews mit dem Vorgesetzen, dem
Vorgänger oder mit Experten eingebracht werden.
Anforderungen können als einzelne Merkmale (Kriterien) auf einer Skala (z. B. von 1
bis 10) dargestellt werden, wobei die Merkmalsausprägung einer konkreten Aufgabenstellung auf der Skala festzulegen ist. Werden die konkreten Ausprägungen für alle
Merkmale grafisch miteinander verbunden, entsteht ein Anforderungsprofil; die folgende
Darstellung zeigt einen Ausschnitt aus einem Anforderungsprofil für einen Einkäufer:
Ausprägung
10
8
6
4
2
MarktProdukt- Sprach- PCVerhand- Team- Einsatzkenntnis kenntnis kenntnis Erfahrung lungsfähig- bereitschaft
geschick keit
Anforderungen
Eignung
Kriterien
3.1 Grundlagen der Personalbeschaffung
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Das Profil kann auch als Checkliste geführt werden, die nur die Anforderungen beinhaltet, die jeweils wesentlich sind.
Anforderungsprofile werden dann mit den Qualifikations-(Eignungs-)profilen einzelner
Kandidaten verglichen. Dabei sind nur Merkmale aufzunehmen, die auch eindeutig
erfassbar und überprüfbar sind.
3.1.2.3 Modalitäten
Es sind alle Fragen zu klären, die von Interessenten angesprochen werden könnten,
z. B.
• Ausgestaltung der Arbeit und der Stelle,
• persönliche Entwicklung,
• finanzielle Anreize.
3.1.2.4 Beschaffungspotenzial
Das Beschaffungspotenzial zeigt auf, wo interessierte Bewerber vorzufinden sind und
wie sie mobilisierbar sind. Unterschieden wird:
Beschaffungspotenzial
Herkunft
intern
Mobilisierbarkeit
extern
offen
latent
verdeckt
• offenes Beschaffungspotenzial (aktiv Interessierte, die sofort verfügbar sind, z. B.
Arbeitslose),
• latentes Beschaffungspotenzial (aktiv Suchende, die aber nicht sofort verfügbar sind,
da Bindung durch ein Arbeitsverhältnis vorliegt),
• verdecktes Beschaffungspotenzial (Beschäftigte, deren Veränderungswille erst erzeugt
oder verstärkt werden muss, z. B. durch ein günstiges Angebot).
Die Potenzialeinteilung ist wichtig im Hinblick auf den zielgruppensicheren Einsatz der
Beschaffungsinstrumente.
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3. Personalbeschaffung
3.1.2.5 Beteiligte
Die Beteiligten am Auswahlprozess müssen rechtzeitig festgelegt werden (u. a. der
künftige Vorgesetzte), ebenso ihre Rolle (z. B. wer trifft die Entscheidung?). Die Termine
sind abzusprechen. Dazu gehört auch die rechtzeitige und richtige Einschaltung der
Arbeitnehmervertreter.
Die anderen Punkte werden im Weiteren behandelt.
3.2 Innerbetriebliche Möglichkeiten der
Personalbeschaffung
Der innerbetriebliche Weg der Personalbeschaffung ist in den letzten Jahren immer
stärker in den Vordergrund getreten, und zwar nicht nur in Unternehmen mit rückläufiger
Belegschaft. So wird auch die KÜTECH zunächst versuchen, den einfacheren Weg der
innerbetrieblichen Stellenbesetzung zu gehen.
3.2.1 Möglichkeiten der internen Stellenbesetzung
Innerbetriebliche Personalbeschaffung
Mit Personalbewegung
Ohne Personalbewegung
Mehrarbeit
Urlaubsverschiebung
Interne
Stellenausschreibung
Umsetzung/
Versetzung
Systematische
Personalentwicklung
3.2.1.1 Interne Stellenausschreibung
Bei der internen Stellenausschreibung als Hauptfall werden die Mitarbeiter durch Aushänge am schwarzen Brett, Rundschreiben, Intranet u. a. auf die zu besetzenden Stellen
aufmerksam gemacht. Das Formular ist ähnlich der Stellenanzeige aufgebaut.
3.2 Innerbetriebliche Möglichkeiten der Personalbeschaffung
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Formular zur innerbetrieblichen Stellenausschreibung
Interne Stellenausschreibung Nr.
Zu besetzende Stelle:
Bereich/Abteilung:
Aufgabengebiet:
Voraussetzungen:
Eingruppierung:
Interessierte Mitarbeiter senden ihre schriftliche Kurzbewerbung bis zum ... an die Personalabteilung (Frau/Herr ...).
Datum:
Unterschrift
Personalbteilung:
Aushang bis:
Interessenten werden gebeten, sich binnen einer bestimmten Frist (meistens 2 Wochen) mit den erforderlichen Unterlagen (soweit diese nicht schon vorliegen) bei der
Personalabteilung zu bewerben. Gleichzeitig kann der Arbeitgeber die Stelle extern
ausschreiben.
Nach § 93 BetrVG kann der Betriebsrat auf einer internen Stellenausschreibung bestehen; Ausnahmen:
• Positionen für Leitende Angestellte gem. § 5 BetrVG,
• wenn ersichtlich ist, dass im Unternehmen kein geeigneter Bewerber vorhanden ist.
Kommt der Arbeitgeber der Forderung des Betriebsrats nicht nach, kann der Betriebsrat
der Einstellung eines Mitarbeiters nach § 99,2 BetrVG widersprechen. Fallen häufiger
Stellenbesetzungen an, könnte zur Regelung der internen Ausschreibung eine Betriebsvereinbarung abgeschlossen werden. Allerdings kann der Betriebsrat keine interne
Stellenbesetzung durchsetzen.
In großen Konzernen sind Clearing-Stellen eingerichtet worden, über die Stellensuchende und Stellenanbietende im Konzern zusammengeführt werden.
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3. Personalbeschaffung
3.2.1.2 Versetzung
Unter Versetzung versteht man die nicht nur vorübergehende Zuweisung eines anderen
Arbeitsplatzes. Die Versetzung kommt besonders dann zum Zuge, wenn sich die Zahl
bestimmter Stellen (z. B. eines Produktbereiches) verringert und gleichzeitig andere
Arbeitsplätze eingerichtet werden. Die Initiative geht hierbei nicht vom Mitarbeiter, sondern von der Personalabteilung aus. Anwendung findet die Versetzung auch, wenn für
einen Mitarbeiter, der aus gesundheitlichen Gründen seine Arbeit nicht mehr erledigen
kann, ein anderer Arbeitsplatz gefunden wird. Erwähnt sei, dass u. U. eine Änderungskündigung notwendig ist; dies gilt vor allem dann, wenn der Arbeitsvertrag keine andere
Einsatzmöglichkeit vorsieht bzw. wenn der neue Arbeitsplatz geringer entlohnt wird.
3.2.1.3 Systematische Personalentwicklung
Die systematische Entwicklung von Mitarbeitern ist nicht nur mit Qualifizierungslehrgängen
verbunden, sondern setzt die Konfrontation mit immer schwierigeren Aufgaben voraus.
Dies ist aber nur möglich, wenn im Zuge einer Laufbahnplanung auch entsprechende
„Bewährungsstellen“ zur Verfügung stehen.
Gerade hier ist es wichtig, dass rechtzeitige Abmachungen mit dem Betriebsrat getroffen werden, damit systematische Personalentwicklung nicht durch interne Stellenausschreibung verhindert wird. Evtl. können von vornherein bestimmte Stellen für die
Laufbahnplanung geschaffen bzw. reserviert werden.
3.2.2 Beurteilung der innerbetrieblichen
Personalbeschaffung
Vorteile der innerbetrieblichen Personalbeschaffung sind
•
•
•
•
•
•
•
•
schnellere und kostengünstigere Beschaffung,
weniger Risiko, da der Kandidat bekannt ist,
schnellere Eingliederung,
die Unternehmensverhältnisse sind bekannt,
Erhöhung der Beweglichkeit der Mitarbeiter,
Motivation der Arbeitnehmer durch Aufstiegsmöglichkeiten,
Einhaltung des Entgeltniveaus,
geringere Beschaffungskosten.
Nachteile der innerbetrieblichen Personalbeschaffung sind
• weniger Auswahlmöglichkeit,
• Betriebsblindheit,
• „Blamage”-Angst des gescheiterten Kandidaten,
• Abgangsverweigerung guter Kräfte/Fortloben schlechter Kräfte,
• häufig Ringtausch, da auch der Platz des wechselnden Mitarbeiters besetzt werden
muss,
3.3 Möglichkeiten der externen Personalbeschaffung
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• „Verkumpelung” bzw. mangelnde Akzeptanz, wenn ein ehemaliger Kollege Vorgesetzter
wird.
• Neid,
• Enttäuschung bei Kollegen bei Besetzung von Führungspositionen durch einen Mitkollegen.
3.3 Möglichkeiten der externen Personalbeschaffung
Für die externe Personalbeschaffung ergeben sich folgende Möglichkeiten:
Externe Personalbeschaffung
Arbeitsverwaltung
Private Arbeitsvermittlung
Stellenanzeige
Internet
Personalleasing
Personalberater
Auswertung
von Bewerbungen
Stellensuchanzeige
Mund-zuMundPropaganda
Kontakt zu
Bildungseinrichtungen
Aufgaben
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Fallstudien Aufgaben
1. Fallstudie
Die KÜTECH AG eröffnet ein neues Montagewerk in Norddeutschland. Ihre Aufgabe
ist es, die Personalarbeit vorzubereiten. Dazu sind folgende Angaben und Schritte zu
beachten.
a) In der Endmontage sollten auf Inseln Großküchengeräte montiert werden. Die Vorgabezeit für die Montage beträgt 60 Min. auf der Insel, 4 Personen arbeiten auf der
Insel. Gemäß Betriebsvereinbarung ist mit einem Verteilzeitzuschlag von 10 % zu
rechnen. Außerdem sind 10 % für Ausfallzeiten (Urlaub, Krankheit u. Ä.) zu berücksichtigen. Der Erfahrung entsprechend sind in den Bereichen außerhalb der Montage
25 % weitere Mitarbeiter erforderlich. Die Kapazität soll für 800 Geräte pro Tag bei
einem 8-Stunden-Arbeitstag ausgelegt sein.
Errechnen Sie den Personalbedarf.
b) Bereiten Sie die Beschaffung des notwendigen Personals vor. Erläutern Sie ausführlich die Beschaffungswege und den Auswahlvorgang.
c) Nennen Sie wesentliche Regelungen, die die Arbeitsverträge enthalten sollten.
d) Entwickeln Sie ein Konzept für die Einarbeitung und Einführung der neuen Mitarbeiter.
e) Nehmen Sie eine sinnvolle Organisation der Personalabteilung vor. Gehen Sie davon
aus, dass ein Sachbearbeiter ca. 150 Mitarbeiter betreuen kann; auch der Personalleiter hat ein Sachgebiet.
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Fallstudien
4. Fallstudie
Im Zuge der Personalplanung stehen für die KÜTECH AG verschiedene Entscheidungen an.
a) Das Unternehmen beabsichtigt, für Terminabsprachen, Reklamationen und dgl. ein
Call-Center einzurichten. Es soll 2-schichtig mit jeweils 8 Stunden am Tag arbeiten.
Erfahrungsgemäß werden die Mitarbeiter 10 Telefonate pro Stunde führen können.
Bei einer 5-Tage-Woche wird mit 4.000 Anrufen pro Woche gerechnet. Für Urlaub,
Krankheit und andere Abwesenheiten wird mit einer Quote von 10 % gerechnet. Wie
viele Mitarbeiter werden benötigt?
b) Der Vertriebsleiter äußert die Meinung, die Mitarbeiter des Call-Centers sollten möglichst aus dem Unternehmen stammen. Nennen Sie vier spezifische Argumente, die
zur Situation passen und die Meinung des Vertriebsleiters stützen.
c) Sie sind anderer Meinung. Nennen auch Sie vier Argumente zur Stützung Ihrer Ablehnung.
d) Erläutern Sie die Möglichkeiten des Betriebsrats hinsichtlich der Frage interne oder
externe Stellenbesetzung.
e) Stellen Sie dar, welche Aussagen die folgenden Bewerbungsunterlagen zulassen
und wo die jeweiligen Grenzen liegen:
- Bewerbungsschreiben
- Lebenslauf
- Arbeitszeugnisse.